Kinh doanh bền vững: Hiểu từ cách mạng công nghiệp 4.0 tới năng lực đổi mới sáng tạo doanh nghiệp

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:16

Thêm vào BST

Báo xấu

41
lượt xem 10
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài viết đi sâu phân tích về chủ thể và nội dung của năng lực đổi mới sáng tạo doanh nghiêp trong bối cảnh Cách mạng Công nghiệp 4.0 nhằm phục vụ doanh nghiệp kinh doanh bền vững. Cuối cùng, bài viết đề xuất một số gợi ý giúp doanh nghiệp phát triển năng lực đổi mới sáng tạo và kinh doanh bền vững.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Kinh doanh bền vững: Hiểu từ cách mạng công nghiệp 4.0 tới năng lực đổi mới sáng tạo doanh nghiệp

KINH DOANH BỀN VỮNG: HIỂU TỪ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0 TỚI NĂNG LỰC ĐỔI MỚI SÁNG TẠO DOANH NGHIỆP TS. Lê Ngọc Thông Đại học Kinh tế Quốc dân Dương Trọng Hạnh Đại học Hoa Lư Tóm tắt: Bằng cách sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu lý thuyết, nghiên cứu tài liệu, phân tích – tổng hợp; lịch sử - lô gic; điều tra xã hội học; phỏng vấn; ..., bài viết chủ yếu tìm hiểu lý luận chung nhất về cuộc Cách mạng Công nghiệp 4.0, năng lực đổi mới sáng tạo và bản thân việc đổi mới sang tạo của doanh nghiệp, kinh doanh bền vững và mối quan hệ giữa các vấn đề này. Từ đó, bài viết đi sâu phân tích về chủ thể và nội dung của năng lực đổi mới sáng tạo doanh nghiêp trong bối cảnh Cách mạng Công nghiệp 4.0 nhằm phục vụ doanh nghiệp kinh doanh bền vững. Cuối cùng, bài viết đề xuất một số gợi ý giúp doanh nghiệp phát triển năng lực đổi mới sáng tạo và kinh doanh bền vững. Từ khóa: Cách mạng Công nghiệp, doanh nghiệp; đổi mới sáng tạo; kinh doanh bền vững; năng lực đổi mới sáng tạo; Abstracts By using a combination of theoretical research methods, documentary research, analysis - synthesis; history - logic; sociological Investigation; interview; ..., the essay explores the general theories of the industrial revolution 4.0, the capacity for innovation and the innovation of the enterprise, the sustainable business and the relationship between the problems this. From this, the article goes into the analysis and relate to the reality of the subject and the content of enterprise innovation capacity in the context of industrial revolution 4.0 to serve the business of sustainable business. Finally, the paper proposes some suggestions to help businesses develop their capacity for innovation and sustainable business in Vietnam. Key words: business; capacity for innovation; industrial revolution, innovation; sustainable business. 1. Giới thiệu Trong bối cảnh Cách mạng Công nghiệp 4.0, đổi mới sáng tạo có ý nghĩa quan trọng đối với doanh nghiệp như một tất yếu cho sự tồn tại và kinh doanh bền vững của doanh nghiệp. Thực tế, các doanh nghiệp đã đặt ra mục tiêu kinh doanh bền vững. Nhưng kết quả chưa khả quan, thiệt hại cho doanh nghiệp và cho cả đất nước. Tìm ra và thực hiện giả pháp kinh doanh bền vững hiện nay như một trọng trách nặng nề và vinh quang của cá doanh nghiệp. Trước hết nhận diện và chủ động can thiệt tới sự tác động từ Cách mạng Công nghiệp 4.0 năng lực toàn diện, năng lực đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp. 2. Mục tiêu và phương pháp nghiên cứu Mục tiêu của bài viết là bổ sung làm rõ lý luận về cuộc Cách mạng Công nghiệp 4.0, năng lực đổi mới sáng tạo và bản thân việc đổi mới sáng tạo, kinh doanh bền vững của doanh nghiệp và mối quan hệ giữa các vấn đề. Trong đó, tìm hiểu kỹ về chủ thể và nội dung của năng lực đổi mới sang tạo của doanh nghiệp, như một yếu tố quyết định cho sự nghiệp kinh 473
doanh bền vững của doanh nghiệpy. Từ đó đề xuất một vài gợi ý cho việc phát triển năng lực đổi mới sáng tạo, cho kinh doanh bền vững của doanh nghiệp. Để đạt tới mục tiêu trên, bài viết sử dụng tổng hợp các phương pháp: phân tích – tổng hợp; lịch sử - lô gic; nghiên cứu tài liệu; điều tra xã hội học và phỏng vấn, … 3. Kết quả nghiên cứu 3.1. Lý luận về mối quan hệ giữa cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 và vấn đề kinh doanh bền vững của doanh nghiệp. 3.1.1. Lý luận về cuộc Cách mạng Công nghiệp 4.0 Hiện nay người ta đưa ra nhiều nhận định về vấn đề này, theo chúng tôi có thể thống nhất ở 1 số điểm. Cách mạng Công nghiệp 4.0 sẽ diễn ra trên 3 lĩnh vực chính gồm Công nghệ sinh học, Kỹ thuật số và Vật lý. Những yếu tố cốt lõi của Kỹ thuật số trong CMCN 4.0, theo ông Phạm Thế Trường1 (2018), đó là mô hình A - B – C – D - I. Trong đó, AI trí tuệ nhân tạo; Big Data - dữ liệu lớn; Cloud Computing - điện toán đám mây; Digital Transformation - chuyển đổi số; và Internet of Things - vạn vật kết nối. Công nghiệp 4.0 đang diễn ra tại các nước phát triển Âu, Mỹ, một phần châu Á. Từ đó xuất hiện nhiều cơ hội mới, và cả nhiều thách thức gây ra các bất bình đẳng, có thể phá vỡ thị trường lao động. Bắt đầu từ lao động văn phòng, trí thức, lao động kỹ thuật, tiếp đến là lao động giá rẻ. Tất cả đòi hỏi các doanh nghiệp thay đổi, dẫn tới sự bất ổn về kinh tế. Riêng Cách mạng Công nghiệp 4.0 sẽ đưa tới bất ổn về đời sống; bất ổn về chính trị. Đó là sự tồn tại, phát triển xã hội không bền vững, là sự chông chênh, dường như đảo lộn hệ giá trị sống, hệ giá trị con người, với phạm vi toàn cầu. Thành quả cách mạng kỹ thuật, cách thức giao tiếp trên Internet cũng đặt con người vào nhiều nguy hiểm về tài chính, sức khoẻ, an toàn bí mật cá nhân. Tập trung lại các thách thức, yêu cầu hoạtt động xã hội, cả quá trình kinh doanh phải được tiến tới tiếp cận với sự bền vững. 3.1.2. Lý luận về kinh doanh bền vững Căn cứ cho kinh doanh bền vững phải dự trên hiểu biết về phát triển bền vững Đó là "sự phát triển có thể đáp ứng được những nhu cầu hiện tại mà không ảnh hưởng, tổn hại đến những khả năng đáp ứng nhu cầu của các thế hệ tương lai..." 2. Yêu cầu của phá triển bền vững: bảo đảm có sự phát triển hiệu quả về kinh tế, công bằng cho xã hội và bảo vệ môi trường. 1 Ông Phạm Thế Trường là Tổng Giám đốc Microsoft Việt Nam 2 Trích trong Báo cáo Our Common Future của Ủy ban Môi trường và Phát triển Thế giới - WCED nay là Ủy ban Brundtland. 474
Hình 1. Mô hình phát triển bền vững3 Nguồn: Trung tâm Nghiên cứu Tài nguyên và Môi trường Đại học Quốc gia Hà Nội Phát triển bền vững là sự dung hòa kinh tế - chính trị- môi trường – an ninh quốc phòng. Từ duy trì gia tăng sự bình đẳng giữa các thế hệ và xem đó như một triết lý bền vững. Mục đích của phát triển bền vững, phục vụ con ngươi, sao cho mọi người sung túc không đói nghèo; được tiếp cận nền giáo dục phù hợp tiên tiến và sức khỏe. Muốn vậy, cần giải quyết một cách cân đối các vấn đề về môi trường và phát triển đồng thời ở mọi cơ sở hoạt động và là trách nhiệm của mọi thành viên xã hội. Các doanh nghiệp - chủ thể kinh doanh, chiến sỹ trên mặt trận kinh tế với sứ mệnh phát triển bền vững, kinh doanh bền vững doanh nghiệp - sự định hướng hoạt động xã hội. 3.1.3. Kinh doanh bền vững Trong doanh nghiệp, phát triển bền vững vừa là yêu cầu cũng là cơ hội kinh doanh Đảm bảo được sự cân bằng của ba trụ cột kinh tế - xã hội - môi trường, là đòi hỏi tất yếu đối với cộng đồng doanh nghiệp, nhằm đảm bảo quyền lợi của cổ đông và các bên liên quan. Khi đó, doanh nghiệp phải giải quyết nhiều nghĩa vụ, tốn kém. Tực chất, đó là doanhnghiệp thực hiện trách nhiễm xã hội, thay đổi công nghệ tiên tiến hơn, ít gây hại cho môi trường. Từ đó, tạo nên những lợi ích, những cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp về vốn và hệ giá trị đóng góp, gia tăng giá trị của các bên liên quan lâu dài. Kinh doanh bền vững là kết quả của nhiều động thái trách nhiệm. - Thực hiện kinh doanh vì phát triển bền vững, phát hiện và can thiệp tới các tác động lớn nhất đến công ty về rủi ro cũng như cơ hội lâu dài. - Nhận định và góp phần trong phát triển bền vững trên thế giới và trong nước. - Xây dựng và thực hiện mô hình kinh doanh, các sản phẩm mới hoặc dịch vụ có thể được điều chỉnh, chuyển đổi hoặc sắp xếp lại các chuỗi cung ứng, … Để phát triển bền vững, trước hết doanh nghiệp cần phải hiểu rõ phát triển bền vững là gì, các cấu phần của nó ra sao ở các cấp độ khác nhau: toàn cầu, quốc gia, doanh nghiệp và đối với bản thân từng cá nhân. Muốn thực hiện được cácnhiệm vụ trên, doanh nghiệp dựa trên 2 tiền đề cũng là động lực chính cho sự phát triển và kinh doanh bền vững của doanh nghiệp: phẩm chất đạo đức và năng lực đổi mới sáng tạo 3.2. Năng lực đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp. 3.2.1. Tiến trình đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp 3 Trương Quang Học - Hoàng Văn Thắng; “con đường phát triển bền vững trong bối cảnh biến đổi toàn cầu”, Đăng tải trên http://tapchimoitruong.vn/pages/article.aspx 475
Về điều này cần làm rõ các nội dung: khái niệm, quy trình, hình thức, kết quả và đo lường đổi mới sáng tạo. 3.2.1.1. Khái niệm: Đổi mới sáng tạo (innovation) của doanh nghiệp là quá trình doanh nghiệp phát triển các sản phẩm, dịch vụ, quy trình hay hệ thống quản lý mới, hình thành, điều chỉnh các mối quan hệ mới nhằm đáp ứng các yêu cầu mới của quá trình kinh doanh, của xã hội. 3.2.1.2. Quy trình đổi mới sáng tạo: Nghiên cứu Æ lập kế hoạch Æ tìm kiếm các giải pháp kỹ thuật Æ thương mại hóa. Kết quả của tiến trình đổi mới sáng tạo: biến một phát minh thành sản phẩm, dịch vụ mới được thị trường chấp thuận (thực hiện được giá trị), doanh nghiệp thu được lợi nhuận. Trong quá trình kinh doanh, cũng cần quan tâm tới ba yếu tố cạnh tranh cơ bản: giá cả, chất lượng và dịch vụ. Tóm lại, đổi mới sáng tạo là quá trình bắt đầu từ một ý tưởng và kết thúc bằng việc triển khai thị trường thương mại thành công. Ý tưởng sáng tạo thường xuất hiện từ nhu cầu cạnh tranh thị trường tốt hơn, có thể đến từ bên trong hoặc bên ngoài doanh nghiệp. Khi đó, doanh nghiệp phải giải bài toán cân đối, tối ưu giữa nguồn lực của doanh nghiệp và của đối thủ cạnh tranh trong môi trường kinh doanh vừa đã biết, vừa chưa biết, từ đó đánh giá cơ hội thành công trên thị trường. Hiện nay môi trường kinh doanh mới được phủ bằng làn sóng công nghiệp 4.0 và sự can thiệp, bảo trợ, hỗ trợ từ chính phủ. Đồng thời, làn sóng đó cũng tham gia vào phía đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp. Do vậy, đổi mới sáng tạo hàm ẩn rất nhiều rủi ro với hai hướng chiến lược đổi mới sáng tạo: (i) Doanh nghiệp xây dựng các kiến thức và năng lực có ưu thế hơn đối thủ cạnh tranh từ sử dụng công nghệ hay liên kết khách hàng – tạm gọi là lướt sóng công nghệ 4.0; (ii) Tạo ra các rào cản hợp pháp với đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn dựa vào vào công nghệ mới và tối đa hóa lợi nhuận – tạm gọi là đẩy sào, tách sóng. Theo Schumpeter (1934), trong doanh nghiệp, đổi mới sáng tạo gồm 5 nhóm chính4: (1) cung cấp sản phẩm mới hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm đang có; (2) tthực hiện phương pháp, quy trình, chất liệu sản xuất mới; (3) tìm kiếm, phát triển thị trường mới; (4) tạo ra và phát triển nguồn cung ứng mới; (5) đổi mới tổ chức. Với OECD (2005), đổi mới sáng tạo được quy về hai hướng chính5: (i) đổi mới sáng tạo về bản thân sản phẩm, dịch vụ (với chức năng và giá cả mới tiến bộ hơn); (ii) đổi mới sáng tạo về cách tạo ra và thực hiện giá trị sản phẩm (ở cả 4 khâu của quá trình tái sản xuất: sản xuất, phân phói, trao đổi và tiêu dùng). Dù bằng cách nào, muốn đổi mới sáng tạo, doanh nghiệp cần đầu tư (nghĩa rộng) rất lớn vào nguồn vốn và R&D. Đổi mới sáng tạo không chỉ dừng lại ở nghiên cứu, sáng chế ra sản phẩm mới, mà phải hướng đến khai thác được nhu cầu lớn nhất trên thị trường. Doanh nghiệp đổi mới sáng tạo biểu hiện qua việc liên tục tạo ra giá trị mới để thu hút khách hàng tiêu dùng hàng hóa, sử dụng dịch vụ ngày một nhiều hơn, sẵn lòng trả với giá cao hơn. Đo lường hiệu quả của đổi mới sáng tạo: (i) qua doanh thu từ sản phẩm, dịch vụ; (ii) số phát minh, sáng chế, song một phát minh sáng chế là kết quả của nhiều năm đầu tư cho R&D. 4 Shumpeter, J. (1934), The Theory of Economic Development, Harvard University Press. 5 OECD (2005), Manuel d'Oslo. 476
Lưu ý: Không chỉ căn cứ vào doanh thu hoặc lợi nhuận từ sản phẩm mới để đánh giá năng lực đổi mới sáng tạo, sản phẩm mới chỉ ở giai đoạn bắt đầu trong chu kỳ dòng đời sản phẩm. Đổi mới sáng tạo cần tuân thủ nguyên tắc nhất quán là tìm ra cách thức, giải pháp nhằm khai thác nhu cầu lớn nhất. 3.2.1.3. Các yếu tố ảnh hưởng chi phối tiến trình đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp Thực tế, nảy sinh rất nhiều yếu tố can thiệp, ảnh hưởng tới sự đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp. Mối quan hệ đó được thể hiện qua mô hình sau: Hình 2. Các yếu tố chi phối sự đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp6 (Nguồn: Tổng hợp từ Romijn & Albaladejo (2002); Wan & cộng sự (2005); Darroch(2005); Schulze & Hoegl (2008); Nguyễn Quốc Duy (2015)) Trong đó, con người là nhân tố chính – chủ thể của đổi mới sáng tạo + doanh nghiệp có cấu trúc tổ chức linh hoạt, hữu cơ + đào tạo và phát triển nhân sự + văn hóa doanh nghiệp + Tính tất yếu trong đổi mới sáng tạo của DN Trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu hiện nay, doanh nghiệp đứng trước lựa chọn đổi mới sáng tạo, nghiên cứu phát triển hay là phá sản. 3.2.1.4. Con đường đổi mới sáng tạo Đổi mới sáng tạo được thực hiện bằng nhiều con đường (1) Từ hợp tác quốc tế, thay thế công nghệ lạc hậu, việc hợp tác với các quốc gia, doanh nghiệp các quốc gia, tổ chức quốc tế có nền khoa học công nghệ phát triển là hoạt động quan trọng, hữu hiệu. Chương trình đối tác Đổi mới sáng tạo Việt Nam – Phần Lan (IPP). CT này được thực hiện từ tháng 8/2009 – 2/2014 với nguồn hỗ trợ không hoàn lại của Chính phủ Phần Lan, thông qua IPP, Kết quả: xây dựng hệ thống chính sách khoa học công nghệ gồm Luật Khoa học Công nghệ và các chính sách phát triển khác, đồng thời hỗ trợ một số tổ chức khoa học công nghệ, viện nghiên cứu, các trường đại học ở Việt Nam tiến hành đổi mới sáng tạo, đưa kết quả nghiên cứu vào sản xuất kinh doanh. 6 Trần Thị Hồng Việt (2016), “Nhân tố tác động đến năng lực đổi mới sáng tạo của cá doanh nghiệp da giày Hà Nội”, tạp chí Quản lý kinh tế số 74 (1+2/2016) 477
Bước đầu xây dựng một số doanh nghiệp khoa học công nghệ khoa học công nghệ đóng vai trò hạt nhân trong các doanh nghiệp, đưa khoa học công nghệ vào sản xuất kinh doanh, tạo sản phẩm mới phục vụ sản xuất và đời sống. Nhận được nhiều kinh nghiệm quý báu từ Phần Lan và các quốc gia phát triển khác là làm thế nào để nâng cao chất lượng các dự án, đề tài nghiên cứu, đưa kết quả nghiên cứu vào cuộc sống. (1) Tháo gỡ ách tắc về chính sách Doanh nghiệp Việt chưa đổi mới, sáng tạo, phát triển khoa học công nghệ do nhiều nguyên nhân. Trong đó có nguyên nhân từ chính sách của Nhà nước bất hợp lý, thủ tục hành chính phiền phức; sự quan liêu của bộ máy hành chính. Nhà nước chưa tạo ra được môi trường kết hợp giữa thị trường và khoa học công nghệ. Dẫn tới, nhiều đề tài, dự án hay, xuất sắc không được sử dụng, doanh nghiệp thiếu giải giải pháp, công nghệ mới. Tổng thể, việc xây dựng và sử dụng Quỹ phát triển khoa học công nghệ của doanh nghiệp chưa hiệu quả. Do vậy, cần nhiều, rất nhiều chính sách hỗ trợ doanh nghiệp đổi mới sáng tạo thông qua Quỹ đổi mới khoa học công nghệ quốc gia, Chương trình Sản phẩm quốc gia, quỹ đầu tư mạo hiểm… nhằm hình thành các nguồn lực phục vụ đổi mới sáng tạo, triển khai các tiến bộ khoa học công nghệ vào sản xuất, kinh doanh. Ở đó, doanh nghiệp là yếu tố quyết định, cộng với sự hỗ trợ tích cực từ khung khổ pháp lý khoa học công nghệ; các chính sách hỗ trợ của Nhà nước và nguồn lực từ hợp tác quốc tế là những yếu tố quan trọng trong hành trang của doanh nghiệp trên con đường đổi mới sáng tạo. 3.2.2. Năng lực đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp. Theo Tâm lý học7, năng lực là tổ hợp các thuộc tính độc đác của cá nhân phù hợp với những yêu cầu của một hoạt động nhất định, đảm bảo cho hoạt động đó có kết quả. Căn cứ vào mức độ phát triển của năng lực có thể chia năng lực thành hai loại: năng lực sáng tạo thể hiện ở những cá nhân có thể đem lại những giá trị mới, những sản phẩm mới quý giá cho xã hội; năng lực học tập nghiên cứu thể hiện ở chỗ cá nhân nắm vững nhanh chóng và vững chắc kỹ năng, kỹ xảo, tri thức theo một chương trình học tập nào đó. Các mức độ của năng lực: năng lực; tài năng; thiên tài. Vậy, năng lực là một yếu tố thành phần của nhân cách, nên các yếu tố ảnh hưởng tới sự hình thành và phát triển nhân cách cũng là các yếu tố ảnh hưởng tới sự hình thành và phát triển năng lực. Các yếu tố chi phối năng lực: (1) Yếu tố bẩm sinh, di truyền; (2) Yếu tố môi trường: gia đình, nhà trường, xã hội; (3) Sự hoạt động thực tiễn và giao tiếp: cá nhân và tập thể Năng lực được hiểu theo hai nghĩa, thứ nhất, “khả năng, điều kiện chủ quan hoặc tự nhiên sẵn có để thực hiện một hoạt động nào đó”; thứ hai, “phẩm chất tâm lý và sinh lý tạo cho con người khả năng hoàn thành một loại hoạt động nào đó với chất lượng cao” [64, tr.656]. Vận dụng lý luận trên trong nghiên cứu năng lực đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp, nhằm khẳng định nội dung và chủ thể năng lực đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp. 3.2.2.1. Nội dung năng lực đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp. a. Tiền đề ban đầu cho việc nghiên cứu là sự khẳng định với 2 điểm: * Năng lực đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp là năng lực thực hiện sự đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp. 7 ThS. Dương Thị Kim Oanh (ĐH Bách khoa Hà Nội, kho Sư phạm kỹ thuật), Bài giảng “Tâm lý học đại cương” 478
* Năng lực đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp vừa là yêu cầu, vừa là tất yếu cho sự tồn tại của doanh nghiệp b. Nguồn gốc của năng lực đổi mới sáng tạo doanh nghiệp Năng lực đổi mới sáng tạo doanh nghiệp là sản phẩm của sự thống nhất giữa các yếu tố khách quan và nhân tố chủ quan trong doanh nghiệp hướng tới sự đổi mới sáng tạo doanh nghiệp. Tại đây, các yếu tố khách quan giữ vai trò quyết định nội dung năng lực đổi mới sáng tạo; thông qua lăng kính chủ quan (một phần của chủ thể) sẽ hình thành nên năng lực đổi mới sáng tạo về tính chất, mục tiêu, đối tượng phục vụ. Lưu ý: trong chủ thể của năng lực đổi mới sáng tạo bao hàm cả yếu tố khách quan và cả một số nhân tố chủ quan trong quan hệ nguồn gốc của năng lực đổi mới sáng tạo. Quan hệ giữa các thành tố đó được thể hiện bằng mô hình sau: Hình 3. Nguồn gốc hình thành năng lực đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp Nguồn: Tác giả tự xây dựng c. Nội dung (thành tố) của năng lực đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp Xuất phát từ Tâm lý học, năng lực đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp gồm nhiều thành tố, mỗi thành tố có vai trò riêng tương ứng. * Cách thường dùng để xét nội dung đó bằng việc phương thứcthực hiện. Với cách này năng lực đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp gồm 2 thành tố chính: năng lực đổi mới sáng tạo trong nhận thức và năng lực đổi mới sáng tạo trong hoạt động thực tiễn về kinh doanh của doanh nghiệp. Thành phần thứ nhất được biểu hiện ở khuynh hướng nhận thức và hành động, ở kết quả xử lý thông tin và nhất là kết quả hoạt động; là khả năng vận dụng, huy động tri thức kinh doanh đáp ứng mục tiêu doanh nghiệp. Xã hội đổi mới hiện nay đòi hỏi các thành viên của tổ chức phải có các năng lực tốt nhất, phù hợp nhất được kế thừa từ truyền thống tổ chức đó; đồng thời cần phải có những năng lực mới từ mô hình tổ chức, hoạt động và điều kiện mới. Thành phần thứ 2, năng lực thực hành đổi mới sáng tạo gồm kiến thức và kỹ năng thực hiện sự đổi mới sáng tạo gồm: (1) Năng lực thực thi công vụ một cách khoa học, cần mẫn, trách nhiệm và đổi mới, sáng tạo. Nhóm năng lực này bảo đảm công chức lao động có hiệu lực với năng suất, chất lượng và hiệu quả đáp ứng yêu cầu đặt ra và đem lại sự hài lòng đối với đối tượng được phục vụ. 479
(2) Năng lực huy động sức mạnh của công dân, tập thể và cộng đồng. Nhóm năng lực này bảo đảm công chức thực hành dân chủ cơ sở, tạo dựng được niềm tin, góp phần tăng cường sự đồng thuận xã hội, đoàn kết xã hội và kiến tạo, phát triển. * Căn cứ vào sự biểu hiện có thể nhận diện được, nội dung năng lực đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp gồm 4 khả năng (hay 4 năng lực thành phần) (1) Khả năng tạo ra sự khác biệt ở sản phẩm, dịch vụ có tiềm năng mang về lợi nhuận vượt trội cũng như khả năng thích ứng với thị trường. (2) Khả năng thực hiện sự quan tâm của lãnh đạo, và khả năng nắm bắt và xử lý thông tin, và sự đầu tư cho đổi mới sáng tạo của cácthành viên trong doanh nghiệp (3) Khả năng đầu tư nguôn lực cho đổi mới sáng tạo (4) Khả năng tạo ra bầu không khí sáng tạo trong doanh nghiệp, các thành viên doanh nghiêp ủng hộ và mạnh dạn đề đạt sáng kiến, tôn trọng và hỗ trợ triển khai các đề xuất và có quy tắc rõ ràng hỗ trợ cho sáng tạo. (5) Khả năng nghiên cứu và phát triển (R&D) Từ các nội dung đó, việc nghiên cứu năng lực đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp có thể dựa vào mô hình sau: Hình 4. Khung năng lực đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp8 Nguồn: Tác giả tự xây dựng Các nội dung đó, có thể vận động đồng thuận hay nghich nhau, tùy điều kiện trực tiếp của chúng, nhưng suy cho cùng, chúng tác động và tăng cường năng lực đổi mới sáng tạo của DN. Một vài biểu hiện hay gặp: sản phẩm mới luôn khó đáp ứng nhu cầu thị trường và tiềm ẩn nhiều rủi ro, kể cả khả năng thất bại; có giải pháp kỹ thuật để tạo ra sản phẩm mới, nhưng sản phẩm đó được phần đông khách hàng chấp nhận hay không;.. Cần kết hợp kết quả sáng tạo từ năng lực thích ứng với R&D để xác định đầy đủ các giải pháp, dự án đổi mới sáng tạo. Có được giải pháp, dự án mới chỉ là bước khởi đầu, quan trọng là sự quyết tâm đầu tư nguồn lực để thực hiện. Cần phân tích mối quan hệ giữa các dự án với nhau để tích hợp thành những chương trình đổi mới sáng tạo cốt lõi nhất, tránh việc đầu tư dàn trải, phân tán nguồn lực. Đồng thời phải xác định được thời điểm hợp lý để thông 8 TS. Huỳnh Thanh Điền ”Phát triển năng lực sáng tạo cho doanh nghiệp”, 16/5/2018 trên web https://doanhnhansaigon.vn/goc-nha-quan-tri/phat-trien-nang-luc-sang-tao-cho-doanh-nghiep-1085653.html 480
báo kết quả đổi mới sáng tạo. Khi doanh thu của sản phẩm truyền thống chững lại, nhu cầu về sản phẩm mới của khách hàng lộ rõ thì mới là thời điểm thích hợp để tung ra sản phẩm mới. 3.2.2.2. Chủ thể của năng lực đổi mới sáng tạo doanh nghiệp Căn cứ vào các luận điểm đã phân tích ở trên, năng lực thuộc lĩnh vực tinh thần của con người, chủ thể của năng lực là con người. Do vậy chủ thể năng lực đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp là tập hợp cá thành viên tham gia hoạt động trong doanh nghiệp đó. Trong đó có 2 thành phần chính là người quản lý và người lao động. a. Mối quan hệ giữa người lãnh đạo - quản lý và năng lực đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp. Lãnh đạo – quản lý đóng vai trò vô cùng quan trọng đối với thành công của doanh nghiệp. Vai trò: thiết lập mục tiêu, chiến lược doanh nghiệp; tập hợp và thúc đẩy cá nguuồn lực doanh nghiệp thực hiện mục tiêu đổi mới sáng tạo doanh nghiệp. Chìa khóa để lãnh đạo – quản lý thành công là khả năng làm chủ được các kỹ năng quan trọng, từ việc triển khai và quản lý các quá trình hoạt động đến việc truyền cảm hứng vươn tới sự tiến bộ cho các thành viên trong doanh nghiệp. Với bộ phận lãnh đạo – quản lý, Richard L. Hughes (2000) và các đồng sự nói tới năng lực sáng tạo bằng khái niệm “trí thông minh sáng tạo” – thuộc sáu khối năng lực, kỹ năng lãnh đạo.9 Hình 5. Năng lực, kỹ năng lãnh đạo Nguồn: Tác giả tự xây dựng Trong đó, có năng lực lãnh đạo đổi mới sáng tạo là sự liên kết thống nhất từ nhiều yếu tố, được thể hiện qua mô hình sau: Hình 6. Năng lực đổi mới sáng tạo của người lãnh đạo – quản lý doanh nghiệp 9 Lược dịch Richard L. Hughes (2000) đăng tải trên www.askmen.com 481
Nguồn: Tác giả tự xây dựng Do vậy, trí thông minh sáng tạo hay năng lực sáng tạo được tạo gồm: khả năng tổng hợp, phân tích, giải quyết vấn đề thực tiễn, cách tư duy, các đặc điểm tính cách, động lực bên trong và những yếu tố bên ngoài. Vậy, năng lực đổi mới sáng tạo được xét trong quan hệ với con người sáng tạo và xã hội sáng tạo. Trong bối cảnh cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, yêu cầu các thành viên trong doanh nghiệp cần có khả năng nhận thức và hành động theo xu hướng của cuộc cuộc cách mạng. Theo ông Phạm Thế Trường10 (2018), cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 đang hiện hữu trong đời sống sinh hoạt và trong kinh doanh, quản lý. Nếu không muốn bỏ lại phía sau, doanh nghiệp cần sớm nắm bắt những đặc điểm, cũng là các điểm nhấn ưu việt của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, với mô hình A - B – C – D - I. Trong đó, AI trí tuệ nhân tạo; Big Data - dữ liệu lớn; Cloud Computing - điện toán đám mây; Digital Transformation - chuyển đổi số; và Internet of Things - vạn vật kết nối. b. Mối quan hệ giữa năng lực đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp với người lao động trong donh nghiệp - Phát huy năng lực sáng tạo của người lao động11 Lao động trong doanh nghiệp rất đa dạng về trình độ, kỹ năng chuyên môn, văn hóa. Năng lực (kiến thức, kỹ năng, và thái độ) của người lao động được hình thành từ học tập, và củng cố, phát triển trong quá trình làm việc. Theo Van de Ven (1986), sự sáng tạo của người lao động có tác dụng to lớn thúc đẩy sự thành công của doanh nghiệp. Hành vi sáng tạo của họ là một yếu tố tạo nên sự đổi mới; còn Amabile (1988) lại cho răng, sự sáng tạo của cá nhân là khi cá nhân (hoặc nhóm) nảy sinh ý tưởng mới hoặc hữu ích hay đề xuất các cơ chế, quy trình mới để thực hiện các nhiệm vụ, hoặc xác định các sản phẩm, dịch vụ để đáp ứng tốt hơn các nhu cầu của khách hàng. Sự sáng tạo có liên quan đến một thuộc tính cố hữu doanh nghiệp – thuộc tính tương tác. Trong đó, sự sáng tạo của nhân viên là nền tảng cho những nỗ lực của công ty nhằm đổi mới doanh nghiệp. Scott & Bruce (1994) cho rằng, hành vi đổi mới có quy trình thực hiện: Nhận diện các vấn đề phát sinh Æ hình thành nên những ý tưởng hoặc giải pháp mới và hữu ích Æ chuẩn bị nguồn lực và lên kế hoạch thực hiện Æ ứng dụng ý tưởng vào thực tế. Điều đó được thể hiện qua mô hình sau: 10 Ông Phạm Thế Trường là Tổng Giám đốc Microsoft Việt Nam 11 Dựa vào 1 số nội dung của ThS. Phạm Hồng Liêm (Khoa Du lịch, Trường Đại học Khánh Hòa), “Phát huy năng lực sáng tạo của người lao động 482
Hình 7. Bề nổi của năng lực đổi mới sang tạo doanh nghiệp Nguồn: Tác giả tự xây dựng Trong dịch vụ, hành vi đổi mới của nhân viên là kết quả của sự tương tác với khách hàng (Micheal & cộng sự, 2011). Năng lực sáng tạo cá nhân được biểu hiện phong phú: năng lực học hỏi trau dồi nghề nghiệp và vốn tâm lý; ... (i) Học hỏi trong công việc là sự học hỏi được đặc trưng bởi việc tiếp thu và ứng dụng các kiến thức và kỹ năng mới (Elliott & Dweck, 1988); sinh tồn: là những cảm xúc tích cực, cùng với một tinh thần hăng say và đầy đủ năng lượng (Bernstein, 2004). Khi đó, người lao động sẽ trưởng thành hơn và làm việc hiệu quả hơn và khả năng nhận thức của họ cũng được tăng cường; định hướng hành động thích hợp, tự tin hơn, tạo sự bứt phá, và tiếp cận với những cái mới; hình thành trạng thái tâm lý – tinh thhần tích cực - yếu tố quan trọng giúp người lao động lệch chuẩn, để có sáng tạo trong suy nghĩ và hành động Nói cách khácvà cũng là kết luận thứ nhất: học hỏi trong công việc có ảnh hưởng tích cực đến sự sáng tạo và năng lực sáng tạo của người lao động. (ii) Vốn tâm lý Theo Luthans & Youssef (2004), vốn tâm lý “là trạng thái tích cực của các biểu hiện tâm lý” bao gồm: (i) sự tự tin (self-efficacy) là năng lực hoàn thành nhiệm vụ, khả năng đương đầu với thử thách, và ý chí để thành công, (ii) sự lạc quan (optimism) làm cho mọi việc trở nên tích cực, và duy trì thái độ tích cực trong tương lai, (iii) sự kiên cường (resiliency) là khả năng phục hồi nhanh, thậm chí là thay đổi và trưởng thành hơn sau những trở ngại, thất bại, và (iv) sự hy vọng (hope) có động lực tích cực để đạt được các mục tiêu thông qua nhiều phương tiện. Theo Avey & cộng sự (2011), vốn tâm lý có sự tác động đáng kể đến thái độ, hành động, và hiệu quả làm việc, cho sự lớn mạnh trong công việc của nhân viên. Nói cách khác, kết luận thứ hai: Vốn tâm lý có ảnh hưởng tích cực đến sự học hỏi trong công việc của người lao động. Nói cách khác và cũng là kết luận thứ ba: Vốn tâm lý có ảnh hưởng tích cực đến sự sáng tạo và năng lực sáng tạo của người lao động. Mối quan hệ giữa 3 giả thuyết – 3 kết luận trên, được thành lập dựa trên các cơ sở lý thuyết đã trình bày, và một mô hình lý thuyết cho sự sáng tạo của người lao động được đề xuất. Sự sáng tạo của nhân viên là chìa khóa để đổi mới sáng tạo doanh nghiệp. Trong quan hệ với các thành phần khác trong doanh nghiệp, năng lực đổi mới sángtạo của người lao độngchỉ biến thành hiện thực và mưccs độ hiên thực đó như thế nào, cần được diễn ra qua tương tác với bộ phận lãnh đạo - quản lý. Nói khác đi, người lãnh đạo – quản lý vừa là yếu tố tác động và là tiền đề, điều kiện hình thành, thực hiện năng lực đổi mới sáng tạo của người lao động. Điều đó, được thể hiện bằng mô hình sau: 483
Hình 8. Năng lực sáng tạo của người lao động12 Nguồn: Tác giả tự xây dựng Như vậy, người lao động là yếu tố then chốt cho sự thành công trong chiến lược phát triển bền vững của doanh nghiệp. Mô hình trên đã phản ánh về sáng tạo của người lao động trong mối liên kết với vốn tâm lý và vai trò của sự học hỏi trong công việc của người lao động và với sự can thiệp của người lãnh đạo – quản lý. 3.3. Tham chiếu thực tế về đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp Việt Nam 3.3.1. Thực tế về các yếu tố ảnh hưởng chi phối tiến trình đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp VN Trong tiến trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, các doanh nghiệp đã có nhiều cố gắng phát huy thế mạnh bản thân và sử dụng các lợi thế hoàn cảnh thông qua các yếu tố chi phối nhằm tăng cường năng lực đổi mới sáng tạo như một điều kiện tiên quyết cho sự tồn tại và hưng thịnh của doanh nghiêp. Với các nhân tố bên trong, một số doanh nghiệp chưa thực sự quan tâm chú trọng tới chính sách đổi mới sáng tạo. Gần ¾ số doanh nghiệp được tìm hiểu chưa có chính sách nguồn nhân lực cho đổi mới sáng tạo và chính sách đầu tư tài chính cho đổi mới sáng tạo; “gần 80% chưa có chính sách hợp tác và phát triển đối tác phục vụ đổi mới sáng tạo”13. Mặt khác, phần nhiều ít quan tâm hoặc chưa có phương pháp đúng nhận diện khả năng đổi mới sáng tạo khi tuyển dụng và thu hút nguồn lực bên ngoài cho quá trình đó. Tỷ lệ doanh nghiệp có bộ phận R&D còn khá khiêm tốn. Riêng với yếu tố văn hóa, một số doanh nghiệp Việt Nam chưa tạo nền tảng, môi trường hoạt động cho sáng tạo và đổi mới. Hơn 50% số doanh nghiệp thừa nhận ở mức độ 12 Dựa vào 1 số nội dung của ThS. Phạm Hồng Liêm (Khoa Du lịch, Trường Đại học Khánh Hòa), “Phát huy năng lực sáng tạo của người lao động 13 Theo Phùng Xuân Nhạ, Lê Quân, “Đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp Việt Nam”, Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh, Tập 29, Số 4 (2013) 1-11 6 484
vừa phải dối với các sai lầm và thất bại trong việc đổi mới sáng tạo. Bên cạnh đó, 65% cho rằng doanh nghiệp chưa tạo thuận lợi cho việc chia sẻ tri thức và phát huy văn hóa học tập14. 3.3.2. Kết quả đổi mới sáng tạo của các doanh nghiệp Việt Nam. Từ thực trạng trên, dẫn tới kết quả đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp Việt Nam đáng khích lệ. Các doanh nghiệp có xu hướng mở rộng thị trường, trong đó khoảng 70% đã chào bán sản phẩm mới tới khách hàng với kết quả đạt được còn khiêm tốn. Các sản phẩm được cải tiến đã mang về 11-20% doanh thu cho phần lớn các doanh nghiệp. Điều này cho thấy sự thành công của hoạt động đổi mới sáng tạo. Đặc biệt, lĩnh vực công nghệ sinh học và vật liệu xây dựng, công nghệ môi trường có doanh thu đến từ sản phẩm mới lớn nhất15. Trong khi đó, số lượng phát minh sáng chế của doanh nghiệp Việt Nam chưa tương xứng với tiềm năng hiện có. 4. Bàn luận và sự đề xuất 4.1. Sự bàn luận – tạo nền tảng cho các đề xuất Từ kết quả nghiên cứu trên cho tthấy giữa năng lực đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp và chính sách hướng tới nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, nâng cao năng lực đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp. (1) Nên chăng tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực, cụ thể là chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Trước hết, tác động tới vốn tâm lý và sự đào tạo qua và bằng quá trình lao động sản xuất. Mặt khác, mọi năng lực các nhân phụ thuộc lớn vào nền văn hóa của môi trường họ đang sống và làm việc. Do vậy, doanh nghiệp nên tạo ra môi trường văn hóa trong việc sẻ chia tri thức, cơ hội học hỏi cho người lao động và thiết lập các quan hệ tích cực, tạo hưng phấn trong lao động. (2) Người lãnh đạo – quản lý doanh nghiệp tồn tại trong quanhệ với người lao động. Do vậy, quan tâm đến yếu tố tâm lý cá nhân người lao động là một yêu cầu cần thiết để hình thành, nuôi dưỡng, phát triển, và đánh giá thành viên trong doanh nghiệp. Đồng thời, việc xây dựng môi trường kinh doanh phù hợp hướng đến khách hàng, đáp ứng yêu cầu cách mạng công nghiệp 4.0, sẽ bao hàm cả môi trường làm việc hướng về người lao động. Môi trường kinh doanh tổng thể và bộ phận tương ứng với từng cá nhân người lao động phải thể hiện được sự thuận theo làn sóng công nghệ 4.0 với các đặc điểm cụ thể. 4.2. Một số đề xuất của cá nhân nhằm phát triển năng lực đổi mới sáng tạo doanh nghiệp Năng lực đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp có nội dung trọng yếu là năngg lực đổi mới sáng tạo quản trị nguồn lực trong sự phù hợp và sử dụng thành quả của cách mạng công nghệ 4.0. Do vậy, chúng tôi đề xuất một vài gợi ý sau: 4.2.1. Đề xuất thứ nhất: Sử dụng phần mềm quản trị nguồn lực của doanh nghiệp ERP (Enterprise Resource Planning). ERP là mô hình quản trị doanh nghiệp dựa trên phân tích hệ thống tổng thể nguồn lực của doanh nghiệp, giúp người điều hành quản lý và sử dụng nguồn lực ấy có hiệu quả tối đa. Nguồn lực của doanh nghiệp bao gồm: nguồn nhân lực, tài chính, thiết bị máy móc, quy trình 14 Như trên 15 Như trên 485
công nghệ và sản xuất,thông tin, khách hàng và nhà cung cấp,... Nếu quy về đối tượng kế toán, thì xem đó gồm: vốn chủ sở hữu và vốn vay. Tính tất yếu của việc chuyên môn hoá sản xuất và triển khai ERP. Hệ thống ERP thực hiện các chức năng sau: (1) Tích hợp thông tin tài chính tạo ra một hệ thống chung duy nhất giữa các bộ phận kinh doanh trong toàn doanh nghiệp. (2) Tích hợp thông tin về đơn đặt hàng: các đơn đặt hàng ở nhiều lĩnh vực được kết nối. (3) Chuẩn hoá và cải tiến và tự động hoá quá trình và phương thức sản xuất nhằm tiết kiệm thời gian và nâng cao năng suất lao động. (4) ERP giảm bớt hoá đơn thông giúp người sử dụng lập kế hoạch phân phối sản phẩm tốt hơn (5) Chuẩn hoá thông tin nhân sự giúp quản lý nhân sự hiệu quả và tiết kiệm. Những chức năng tiến bộ đó và vai trò của công nghệ thông tin chưa được phát huy có hiệu lực trong nền kinh tế quốc dân. Thực tế đã có sự thất bại của các dự án công nghệ thông tin (khoảng 80%), do sai sót trong triển khai làm cho hệ thống công nghệ thông tin mới không xâm nhập được vào quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Nên đổi mới sáng tạo cần đầu tư cho nghiên cứu và triển khai ERP. Một vài điểm lưu ý về lý thuyết trong triển khai ERP tại Việt Nam. Tham gia vào việc triển khai ERP gồm các thành phần sau: (1) Hãng PM - Nhà cung cấp hệ thống (software vendor) và tạo ra sản phẩm ERP (ví dụ: Oracle, Exact, SAP... (2) Hệ thống phân phối sản phẩm ERP cho hãng PM, nghiên cứu yêu cầu, tình trạng thực tế của khách hàng và tư vấn về ERP (3) Nhà tư vấn triển khai (Implementer), trực tiếp triển khai ERP cho khách hàng và cung cấp dịch vụ hỗ trợ sau triển khai. Họ có quan hệ chặt chẽ và chịu sự kiểm tra với hãng PM. Xu hướng của thế giới hiện nay là chuyên môn hóa (cộng sinh) giữa hãng PM và VAR. Điều đó thể hiện như sau: các hãng PM (nhà tư bản công nghiệp) tập trung phát triển sản phẩm và hoàn toàn dựa vào VAR (nhà tư bản thương nghiệp) để bám sát và đưa ra các giải pháp phù hợp cho khách hàng. Còn VAR không cần đầu tư phát triển ERP mà chú trọng thự hiện dịch vụ tư vấn lựa chọn, triển khai, đào tạo, trợ giúp và hưởng hỏa hồng từ hãng PM. Tình hình phân phối, triền khai ERP tại Việt Nam còn tụt hậu quá xa trong tổ chức, phân phối và triển khai ERP với giá trị dịch vụ nhỏ (từ vài ngàn đến vài triệu USD – theo TGVT - PCW B số tháng 11/2003). chưa hãng phần mềm ERP nào xây dựng được một hệ thống VAR mạnh và chuyên nghiệp. Các hãng PM Viêt Nam mang nặng tính chất “tự cấp tự túc”, trong một phạm vi hẹp. 4.2.2. Đề xuất thứ 2: Phát triển năng lực đổi mới công nghệ trong doanh nghiệp: lợi ích và rào cản16 16 Theo Thông tin Tài chính “Đổi mới công nghệ doanh nghiệp: Song hành lợi ích và rào cản”, đăng tải ngày 04/12/2015 trên http://tapchitaichinh.vn/tai-chinh-kinh-doanh/tai-chinh-doanh-nghiep/doi-moi-cong-nghe- doanh-nghiep-song-hanh-loi-ich-va-rao-can-73207.html 486
Đây là giải pháp hàng đầu giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất, hiệu quả, khả năng cạnh tranh, tạo được vị thế bền vững trên thị trường. Nhiều doanh nghiệp vươn tới thành công nhờ công nghệ: Công ty cổ phần Sữa Việt Nam; Công ty cổ phần Bảo vệ thực vật An Giang; Công ty TNHH Gốm sứ Quang Vinh (Quảng Ninh);... Nhưng một thực tế tại Việt Nam, trình độ công nghệ khá tiên tiến chủ yếu thuộc các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Khối doanh nghiệp trong nước có trình độ công nghệ lạc hậu; Đầu tư cho đổi mới công nghệ rất thấp (khoảng 0,4% doanh thu hàng năm trong khi tại Hàn Quốc là 10%) chủ yếu là do thiếu nguồn lực tài chính, quy mô nhỏ. Về phía Nhà nước, các chính sách liên quan đến thúc đẩy hoạt động khoa học và công nghệ đến nay cơ bản mới tác động theo hướng khuyến khích mà chưa có những yêu cầu hoặc chế tài buộc doanh nghiệp phải dành nguồn lực nghiên cứu, đổi mới công nghệ. Các tổ chức khoa học và công nghệ trong nước chỉ đáp ứng được một phần nhỏ nhu cầu công nghệ của doanh nghiệp. Để chính sách hỗ trợ doanh nghiệp đổi mới công nghệ, nên chăng phải xóa bỏ cơ chế xin - cho, đổi mới quy trình xét duyệt, tuyển chọn và ban hành các cơ chế tài chính linh hoạt trong hoạt động nghiên cứu, ứng dụng. 4.2.3. Đề xuất thứ 3: Phát triển năng lực đổi mới sáng tạo doanh nghiệp qua đổi mới phương thức hoạt động, đổi mới chiến lược kinh doanh. Thực tế hoạt động của các doanh nghiệp, nên chăng đầu tư vào ngành sản xuất thay cho bất động sản, nên tăng cường quỹ hỗ trợ doanh nghiệp. Đồng thời, xây dựng, hòn thiện chế độ hỗ trợ Nhà nước cho doanh nghiệp phát triển năng lực đổi mới sáng tạo. 4.2.4. Đề xuất thứ 4. Tích cực xây dựng văn hóa doanh nghiệp phục vụ cho phát triển năng lực đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp. Trong đó thực sự chú trọng tới yếu tố chiến lược sáng tạo và chính sách doanh nghiệp giành cho các thành viên dũng cảm đổi mới sáng tạo, trên phương châm tôn trọng và yêu cầu cao đối với con người. KẾT LUẬN Từ tác động của Cách mạng Công nghiệp 4.0, khối sản phẩm hiện hữu, luồng quan hệ kinh doanh đã đi qua được nhiều vòng đời của chúng, dần rơi vào trạng thái suy thoái, nguy cơ tiềm ẩn sự mất bền vững. Mọi cải tiến không còn tác dụng, không thể cứu vãn được tình thế; chỉ có đổi sáng tạo sản phẩm mới, quan hệ mới thay thế cho các hạng mục cũ mới có thể giúp doanh nghiệp trường tồn, góp phần duy trì gia tăng sự tiến bộ xã hội. Quá trình đó, chỉ hiệu quả khi được thực hiện trong năng lực tương ứng. Do vậy phát triển năng lực đổi mới sáng tạo doanh nghiệp là nhiệm vụ cũng là một tất yếu lịch sử trong thực hiện trọng trách phát triển bền vững và kinh doanh bền vững trong doanh nghiệp và cả xã hội . 487
TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Baumgarten, D., Geishecker, I. & Görg, H. (2010), “Ofshoring, tasks, and the skill-wage pat-tern”, CEGE Discussion Paper, 98. Retrieved from http://ssrn.com/abstract=1574784. doi:10.2139/ssrn.1574784. YES 2. Bharadwaj, S. & Menon, A. (2000). “Making innovation happen in organizations: Individual creativity mechanisms, organizational creativity mechanisms or both?”, Journal of Product Innovation Management, 17, 424–434. 3. Farr, J. & Ford, C. (1990). “Individual innovation”. In M. West, & J. Farr (eds), Innovation & Creativity at Work (pp. Psychological & Organisational Strategies (63-80)). Wiley: Chichester, 1990. 4. Gong, Y., Huang, J.C. & Farh, J.L. (2009), “Employee learning orientation, transformational leadership, and employee creativity: The mediating role of employee creative self-efficacy”, Academy of Management Journal,52, 765-778. 5. Michael, L.A.H., Hou, S.T. & Fan, H.L. (2011), “Creative self-efficacy and innovative behavior in a service setting: Optimism as a moderator”, The Journal of Creative Behavior, 45(4), 258-272. 6. Preiss, K.J., & Spooner, K. (2003), “Innovation creation and diffusion in the Australian economiy”, International Journal of Entrerpreneurship and Innovation Management, 3, 197-210. . 488