Kinh nghiệm lần đầu làm Sếp

Chia sẻ: Qscaxzwde Qscaxzwde | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:6

Thêm vào BST

Báo xấu

82
lượt xem 7
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Hành trình từ một nhân viên xuất sắc đến một nhà quản lý giỏi thường không bằng phẳng và lắm chuyện ly kỳ. Bất chấp thành tích khi còn là nhân viên, nhiều sếp mới không bao giờ thành công trong vai trò quản lý. Việc thăng tiến lên cấp quản lý là cột mốc quan trọng trong sự nghiệp của một cá nhân và cả tổ chức.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Kinh nghiệm lần đầu làm Sếp

Kinh nghiệm lần đầu làm Sếp
Hành trình từ một nhân viên xuất sắc đến một nhà quản lý giỏi thường không bằng phẳng và lắm chuyện ly kỳ. Bất chấp thành tích khi còn là nhân viên, nhiều sếp mới không bao giờ thành công trong vai trò quản lý. Việc thăng tiến lên cấp quản lý là cột mốc quan trọng trong sự nghiệp của một cá nhân và cả tổ chức. Đó thường là phần thưởng cho những người có năng lực và đạt hiệu suất làm việc tốt, cũng là một cách đưa nhân tài tham gia vào hệ thống quản lý. Nhưng hành trình từ một nhân viên xuất sắc đến một nhà quản lý giỏi thường không bằng phẳng và đôi khi còn rơi vào cảnh thất bại trong quản trị nhất lực. Trước khi được thăng chức, họ là các nhân viên nổi trội và được biết đến như một chuyên gia. Sự đóng góp của họ mang tính chất cá nhân. Trong khi đó, một nhà quản lý phải chính thức điều hành một công ty hay một bộ phận và có trách nhiệm giám sát người khác, chứ không trực tiếp thực hiện các nhiệm vụ chuyên môn. Sự phân tách chức năng của một nhân viên và một nhà quản lý cấp cơ sở thường không rõ ràng vì những nhà quản lý ở đây cũng thực hiện các công việc chuyên môn nhất định. Vậy nên điểm khác biệt giữa nhà quản lý và một người đóng góp cá nhân nằm ở là quyền lực chính thức đối với người khác, cũng như quyền và nghĩa vụ kèm theo của vị trí quản lý đó. 1. Vai trò và trách nhiệm chính thức: Nhà quản lý mới trực tiếp chịu trách nhiệm quản lý và giám sát nhân viên trong khu vực của mình. Họ có nghĩa vụ phải đạt được các mục tiêu cụ thể. Công việc của họ bao gồm phát triển tổ chức, tạo môi trường làm việc lành mạnh, thiết lập tiêu chuẩn về hiệu suất hoạt động, đánh giá, khen thưởng và phát triển nhân viên cấp dưới, làm cầu nối giữa bộ phận do mình phụ trách và các bộ phận khác trong công ty, giải thích và thi hành chính sách đoàn thể, cũng như là đại diện cho công ty trước cộng đồng.
Quả là các nhà quản lý mới rất khó xác định vai trò của họ. Những người dày dạn kinh nghiệm và các tác giả đã viết nhiều về công tác quản lý và đề xuất vô số khái niệm khác nhau, và tất cả đều chung quan điểm rằng vai trò quản lý rất phức tạp với nhiều đòi hỏi khắt khe. Các nhà quản lý phải đối mặt với nhiều mối quan hệ đa dạng và đôi khi không cẩn thận họ bị rơi vào "cái bẫy của mạng lưới quan hệ ấy. Do vậy, nhà quả lý cần định rõ những việc cần làm và cả cách thức hành động giữa mớ hỗn tạp của những điều không chắc chắn, nhưng lại đa dạng và có mối quan hệ hữu cơ này. John Kotter, một chuyên gia về quản lý, đã mô tả lịch trình này là sản phẩm của các kế hoạch và mục tiêu được kết nối lỏng lẻo với trách nhiệm ngắn và dài hạn. Đối với các nhà quản lý này, dài hạn có nghĩa là 1 đến 5 năm cùng nhiều vấn đề khác như tài chính (doanh số, chi phí, thu nhập, tỷ lệ hoàn vốn đầu tư), hoạt động sản xuất kinh doanh (cải tiến sản phẩm hoặc phát triển sản phẩm mới, lượng hàng tồn đọng, thị phần) và tổ chức (cơ cấu, các chính sách quản lý nguồn nhân lực, quản lý hiệu suất l àm việc của cấp dưới). Để thực hiện các lịch trình đó, các nhà quản lý phải thiết lập mối quan hệ tương tác với những con người trong mạng lưới của họ. Việc được thăng tiến lên cấp quản lý đồng nghĩa với việc phạm vi nhiệm vụ sẽ rộng hơn, cụ thể là phải chịu trách nhiệm cao hơn về con người, tiền bạc, chức năng hoạt động, sản phẩm và thị trường. Khi đó, đóng góp của các nhà quản lý vào các mục tiêu của doanh nghiệp sẽ dựa trên sự ảnh hưởng của họ đối với toàn bộ phòng ban mà họ phụ trách, nghĩa là họ phải dùng ảnh hưởng đó để thúc đẩy nhân viên dưới quyền làm việc. Do đó, họ phải xây dựng và duy trì mạng lưới quan hệ rộng lớn và đa dạng hơn (bao gồm cả một nhóm người hoàn toàn mới: cấp dưới). Là người có thẩm quyền chính thức, họ chịu trách nhiệm liên kết các lịch trình khác nhau của nhân viên, thương thảo và lập ra lịch trình phù hợp, điều phối công việc của những người trong mạng lưới để hoàn tất lịch trình này, và nhờ đó đạt được những kết quả mà tổ chức của họ mong muốn.
2. Khối lượng công việc và nhịp độ làm việc của nhà quản lý: Khi được yêu cầu mô tả công việc, các nhà quản lý thường nói một cách chung chung về những căng thẳng khi ngồi ở cương vị mới. Việc quản lý dường như là một thế giới của hỗn loạn, quá tải, mơ hồ và đầy mâu thuẫn. Họ phải gánh vác khối lượng công việc lớn hơn với cường độ làm việc cao hơn, danh sách công việc dài một cách vô lý và quản lý là “một công việc không có điểm dừng”. Một ngày làm việc điển hình của nhà quản lý là xử lý nhiều vấn đề xảy ra cùng lúc, cả không quan trọng lẫn quan trọng, mạch tư duy liên tục bị gián đoạn, trong khi vẫn có hàng tá cuộc tiếp xúc ngắn với nhiều người. Có thể nói khối lượng công việc, sự phức tạp và mâu thuẫn là những đặc điểm cố hữu trong vai trò quản lý. Vì thế, vấn đề mà các nhà quản lý cần đối diện lúc này là khả năng chịu đựng; và phương pháp tổ chức và quản lý thời gian một cách hiệu quả. Thời gian là một trong những nguồn lực quý giá nhất. Các nhà quản lý mới bắt đầu xây dựng một phong cách quản lý riêng. Vì buộc phải hành động, phải dàn xếp mâu thuẫn với cấp dưới, nên họ từng bước hiểu rằng trách nhiệm chủ yếu và trước tiên của họ là về con người, chứ không phải nhiệm vụ. Và khi buộc phải ra những quyết định đi ngược lại mong đợi của cấp dưới, họ bắt đầu tách biệt mình với cấp dưới, nghĩa là họ bắt đầu thấy sự khác biệt giữa việc là một nhà quản lý với một người thực hiện, từ đó xác định lại thẩm quyền chính thức của họ. 3. Hướng đến một phong cách quản lý mới Trong năm đầu tiên, các nhà quản lý từng bước nhận thức được một số nguyên tắc cơ bản trong việc thi hành quyền hạn mới như: tạo dựng uy tín, làm cho cấp dưới tận tâm với công việc, và lãnh đạo nhóm. Hai nhân tố có ảnh hưởng quyết định đến khả năng tiếp thu những bài học này là trau dồi những hiểu biết về vai trò quản lý và phát huy tính tự tin. Để có thể tác động đến cấp dưới một cách hiệu quả, họ phải chấp nhận vai trò là nhà quản lý con người và phải đối mặt với sự bất an khi “phải từ bỏ bản ngã của mình, nhưng vẫn
phải giữ được tính tự tin”. Nói chung, họ có nhiều điều phải học về cách thi h ành quyền hạn và gây ảnh hưởng tới những người xung quanh. Họ phải thực hiện đúng những nguyên tắc quản lý sơ đẳng mà không được dựa dẫm quá nhiều vào quyền lực chính thức. Đây cũng là thách thức đối với các nhà quản lý lão luyện. Các nhà quản lý cần đánh giá cao sự cần thiết của việc xây dựng và củng cố các mối quan hệ với cấp dưới, cũng như trở nên nhạy cảm hơn với tâm tư của người khác. Nguồn quyền lực và chiến lược để tạo ảnh hưởng rất phong phú. Vị trí và những thành tích làm việc trước đây trở thành nguồn gốc quyền lực của nhà quản lý mới. Việc gây dựng uy tín và tạo lòng tin đối với cấp dưới là “lá bài” giúp họ có thể chi phối cấp dưới. Tính quyết đoán (như trong việc sử dụng sự khích lệ và áp lực) chỉ là một trong số nhiều chiến lược gây ảnh hưởng. Chính sự khuyến khích, động viên, chứ không chỉ đơn thuần là giám sát hay kiểm tra, sẽ thúc đẩy cấp dưới tận tâm và hăng say làm việc. Các nhà quản lý nên bắt đầu bổ sung chiến lược “đẩy” (một người gây áp lực lên người khác, làm họ phải thay đổi theo một hướng nào đó) vào chiến lược “kéo” (một người thu hút người khác, làm cho họ thay đổi theo một hướng nào đó). Và nỗ lực để bắc những chiếc cầu nối (các mối quan hệ với cấp dưới), để thúc đẩy hay truyền cảm hứng giúp họ theo đuổi những mục tiêu chung. Có thể nói, các nhà quản lý mới có rất nhiều điều phải học hỏi. Họ chưa thật sự tiến bộ trên nấc thang lãnh đạo theo hướng từ “sếp là trung tâm” đến “nhân viên là trung tâm” theo sự mô tả của hai giáo sư Trường Kinh doanh Harvard, Tannenbaum và Schmidt, về những phương pháp này. Hai tác giả đã mô tả một hình mẫu quản lý dựa trên mức độ quyền hạn của sếp và mức độ tự chủ của nhân viên trong việc ra quyết định: một mặt, các nhà quản lý ra quyết định và công bố những quyết định đó; mặt khác các nhà quản lý để cho cấp dưới làm việc trong giới hạn cho phép do cấp trên xác định.
Hầu hết các nhà quản lý đều cho rằng họ là người đề xướng và quyết định hoạt động của cấp dưới. Cấp dưới được hoan nghênh khi đóng góp tất cả những gì mình có, còn quyền quyết định hoàn toàn ở trong tay nhà quản lý. Cũng có thể nói rằng các nhà quản lý không quan tâm đến sự lựa chọn của cấp dưới trong việc thi hành quyền hạn và khả năng kiểm soát. Rõ ràng nên bổ sung nhiều công cụ thi hành quyền lực hơn vào những công cụ đã có của các nhà quản lý, kể cả những công cụ lãnh đạo. Mặc dù hầu hết các nhà quản lý đều hiểu tầm quan trọng của kỹ năng lãnh đạo, nhưng họ vẫn chưa biết yếu tố, hành động hay cách cư xử nào được xem là cần thiết để thực hiện chức năng này. Trong một cuốn sách của mình, John Kotter đã viết rằng hầu hết các công ty đều kiểm soát cấp dưới quá chặt chẽ, nhưng lại tỏ ra yếu kém trong các kỹ năng lãnh đạo. Thực tế cho thấy, kỹ năng lãnh đạo là yếu tố không thể thiếu để làm nên thành công trong một thế giới có nhiều thay đổi như ngày nay, đồng thời có thể làm tăng khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp.