L.E.A.D.E.R.S - Nhà lãnh đạo

Chia sẻ: Nguyễn Thị T | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:16

Thêm vào BST

Báo xấu

92
lượt xem 11
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Có người cho rằng, mỗi chữ cái trong từ các nhà lãnh đạo (L.E.A.D.E.R.S) đều có nghĩa. L là yêu quý (Love), E là mong đợi (Expectations), A là giao việc (Assignment), D là phát triển (Development), E là đánh giá (Evaluation), R là khen thưởng (Rewards) và S là tự mình (Self). Có lẽ không ít lần chúng ta nghe thấy các nhà lãnh đạo nói rằng "Tôi muốn ở vị trí quản lý vì tôi yêu quý mọi người". Chúng ta có thể cho rằng câu nói này quen thuộc và sáo rỗng, nhưng sự thật đơn giản...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: L.E.A.D.E.R.S - Nhà lãnh đạo

L.E.A.D.E.R.S
C hữ L trong từ L.E.A.D.E.R.S: "Lãnh đạo" Có người cho rằng, mỗi chữ cái trong từ các nhà lãnh đạo (L.E.A.D.E.R.S) đều có nghĩa. L là yêu quý (Love), E là mong đợi (Expectations), A là giao việc (Assignment), D là phát triển (Development), E là đánh giá (Evaluation), R là khen thưởng (Rewards) và S là tự m ình (Self). Có lẽ không ít lần chúng ta nghe thấy các nhà lãnh đ ạo nói rằng "Tôi muốn ở vị trí quản lý vì tôi yêu quý mọi người". Chúng ta có thể cho rằng câu nói này quen thuộc và sáo rỗng, nhưng sự thật đơn giản là, người nào không thực sự yêu quý những người khác thì không phù hợp làm một nhà lãnh đạo. Y êu quý mọi người cũng là đặc tính của một nhà lãnh đạo hiệu quả. Chúng ta không chỉ thích (like) nhân viên của mình, mà phải yêu m ến (love) họ. Tình yêu ở đây không ám chỉ tình ái thông thường, không phải là loại tình yêu mà bạn dành cho vợ, chồng hay người quan trọng nào khác, cũng không phải là tình cảm dành cho người trong gia đình. Tình yêu của lãnh đạo dành cho mọi người là thứ tình cảm vô điều kiện. V ới người Hawai, Aloha có nghĩa là "xin chào", một số người còn biết nó có nghĩa là "tạm biệt", tuy nhiên nghĩa thực sự của nó không phải là nghĩa nào trong hai nghĩa trên, mà là "yêu". Văn hoá Hawai sử dụng từ Aloha để chỉ một loại tình yêu chúng ta dành cho tất cả con người. Đó cũng là tình cảm mà nhà lãnh đ ạo nên dành cho nhân viên của mình. Bạn nên yêu nhân viên của mình thông qua sự quan tâm đến họ và mong muốn những điều tốt nhất đến với họ. Ở cấp độ xã hội, tình yêu của lãnh đạo
dành cho mọi người có thể là mong muốn được tự do, công bằng, và hạnh phúc. Trong tổ chức, đó là những điều bạn dành cho nhân viên của mình để họ đạt được thành công trong công việc. Nhà lãnh đạo cần hiểu, thành công của một nhân viên cũng là thành công của tập thể. V ậy tại sao nhà lãnh đạo phải yêu chứ không chỉ thích nhân viên của mình? Bởi vì, nếu vì bạn thích một nhân viên nào đó, có thể bạn sẽ bỏ qua những sai sót mà họ mắc phải, nhưng nếu bạn không thích một nhân viên khác, có thể bạn lại phớt lờ những điều mà họ làm được. Thích hay không thích có thể tạo ra sự thiên lệch trong suy nghĩ, mà trong vai trò lãnh đạo, bạn phải luôn luôn duy trì sự tập trung vào việc giúp đỡ tất cả các nhân viên của mình phát huy điểm mạnh và cải thiện những điểm yếu. Nếu không thể loại bỏ xu hướng thiên lệch, chúng ta không thể đạt hoàn thành các mục tiêu đã đặt ra. Trước đây, lãnh đạo được cho là người dẫn dắt người khác bằng đầu óc chứ không phải bằng trái tim, nhưng trên thực tế, những nhà lãnh đạo thực sự yêu quý nhân viên của mình sẽ là người được số đông tin tưởng và đi theo. C hữ E trong từ L.E.A.D.E.R.S: Mong đợi Chữ E trong từ nhà lãnh đạo (L.E.A.D.E.R.S) có nghĩa là mong đ ợi (Expectations). Đó là mong đợi hai chiều, của lãnh đạo dành cho nhân viên, và của nhân viên dành cho người mà họ đi theo. Không ít nhân viên phàn nàn rằng, họ bị sếp rầy la vì làm việc gì đó không đúng ý sếp, trong khi sếp không hề nói với họ những mong muốn của mình ngay từ đầu. Sếp chỉ giao việc và không hề hướng dẫn thêm gì cả, rồi sau đó, khi kết quả
không như mong muốn sếp lại càu nhàu: "Sao ngay lúc đầu cậu không hỏi tôi?", dù trên thực tế, có hỏi sếp cũng bảo: "Cậu nên tự biết phải làm thế nào". Đ ây là một thiếu sót mà rất nhiều lãnh đạo các tổ chức gặp phải. Một nhà lãnh đạo thực sự sẽ mong đợi những điều tốt đẹp nhất cho nhân viên và từ chính nhân viên của mình. Ngay từ bước tuyển dụng, lãnh đạo các tổ chức đã đòi hỏi các phẩm chất và khả năng làm việc tốt từ các ứng viên. Những mong đợi này giúp họ xác định và lựa chọn những người có thể đáp ứng một cách đầy đủ nhất đòi hỏi của công việc. Trong quá trình làm việc, lãnh đạo đặt ra các mục tiêu, kết quả và yêu cầu mà họ mong đợi nhân viên sẽ thực hiện. Đó phải là những mong đợi tích cực và thực tế, nghĩa là nhân viên phải có khả năng giành được. Đặt ra các mong đợi viển vông, quá tầm với không khó, cái khó là đặt ra mong đợi phù hợp. Nhà lãnh đ ạo có những mong đợi tích cực ở nhân viên là người có niềm tin vào những giá trị và khả năng của họ. Những mong đợi tích cực này có vai trò đặc biệt quan trọng trong việc động viên và khích lệ nhân viên. Nhân viên sẽ thấy lãnh đ ạo coi trọng và đánh giá cao họ và họ sẽ nỗ lực làm việc hơn. Không chỉ thế, những mong đợi tích cực này còn giúp lãnh đạo chỉ bảo và ra lời khuyên cho nhân viên khi cần. Đ ể phát triển những mong đợi tích cực, người lãnh đạo cần: * Tập trung vào và dựa trên những điểm mạnh và điểm yếu của một người. * Thể hiện những mong đợi của mình vào khả năng của người đó. * Lắng nghe và chú ý tới họ, đồng thời nhấn mạnh các giá trị của họ. * Tin tưởng mình có thể giúp người đó giải quyết vấn đề khó khăn khi cần. N hững mong đợi tích cực phải đi kèm với tính thực tế. Nhân viên sẽ đạt được
năng suất cao nếu họ thấy họ có thể giành được các mong đợi của lãnh đ ạo. N ếu bạn đặt ra các mục tiêu quá xa so với tầm với của nhân viên, sẽ chẳng mấy chốc họ từ bỏ việc cố gắng thực hiện mong đợi đó. Thậm chí sau đó, do áp lực về tâm lý, họ còn làm việc kém hiệu quả hơn so với khả năng thực sự của họ. N hững mong đợi thực tế cũng làm cho việc xác định những vật cản dễ dàng hơn nhiều so với những mong đợi mơ hồ và viển vông. Mong đợi sẽ ảnh hưởng đến b iểu hiện. Nếu bạn chẳng mong đợi gì ở nhân viên, bạn sẽ không thể che dấu được sự thờ ơ, thiếu quan tâm, không coi trọng họ. Trong trường hợp đó, thái độ của nhân viên với bạn cũng không thể khá hơn được. Họ cũng sẽ chỉ làm việc cho đủ thời gian, đủ chỉ tiêu mà thôi. Truyền đạt những mong đợi của mình một cách rõ ràng và đảm bảo rằng nhân viên hiểu đúng và đ ầy đủ là một đòi hỏi không thể thiếu. Nếu có thể, lãnh đạo cần hướng dẫn nhân viên những bước cơ bản cần thực hiện. Sau đó, giám sát xem nhân viên thực hiện những điều đó đến đâu, khi nào cần sự hỗ trợ của cấp trên, khi nào đến hạn phải ho àn thành. Tất nhiên, mong đợi không chỉ một chiều. Lãnh đ ạo mong đợi ở nhân viên về thái độ và khả năng làm việc, thì nhân viên cũng mong đợi người dẫn dắt họ có đủ phẩm chất và kỹ năng lãnh đạo. Nhân viên thường mong đợi người lãnh đạo của mình phải là tấm gương cho mọi người và được mọi người yêu quý và tin cậy. Dù vậy, họ cũng luôn ghi nhớ rằng, lãnh đ ạo cũng là một người bình thường, và giống như tất cả mọi người, lãnh đạo cũng có điểm mạnh và điểm yếu. Họ có cảm xúc và cũng có thể mắc phải sai lầm như bất cứ ai.
C hữ A trong từ L.E.A.D.E.R.S: Giao việc G iao việc là một trong những hoạt động thường ngày của các sếp, nhưng không ít người vẫn mắc phải sai lầm. Có sếp cứ thấy người là giao việc, chẳng cần quan tâm xem có đúng khả năng của người đó hay không. Rồi sau đó mới nhận ra, giao việc (Assignment) không thể tuỳ tiện được. Thông thường, các sếp thường giao việc cho một cá nhân hoặc một nhóm khi họ có quá nhiều việc phải làm và không đủ thời gian để dành cho những việc quan trọng hơn. Đôi khi vì họ thấy nhân viên có đủ khả năng cần thiết để thực hiện hoặc tạo cơ hội để nhân viên phát triển, nhất là nhân viên mới. Nhiều vị sếp trẻ thường ngại giao việc cho cấp dưới khi cấp dưới là người lớn tuổi hơn. Tuy nhiên, trong trường hợp này họ chỉ cần nhớ mình là sếp và giữ thái độ nhẹ nhàng nhưng cứng rắn trong lời nói là được. K hi giao việc cho một nhóm, cần giao cho một người chịu trách nhiệm chính. N gười này sẽ quán xuyến to àn bộ công việc và báo cáo lại với sếp. Bạn sẽ cảm thấy dễ dàng hơn trong việc kiểm soát và theo dõi tiến độ thực hiện, đồng thời dễ quy trách nhiệm khi xảy ra sự cố để tránh tình trạng "cha chung không ai khóc". K hi giao việc kể cả cho cá nhân hay cho nhóm, cũng nhớ tạo cho họ cả sự linh hoạt, sáng tạo và chủ động trong công việc. Bạn phải giải thích qua về công việc nhưng không cần chỉ rõ phải làm từng bước cụ thể như thế nào. Tất nhiên phải thể hiện thái độ sẵn sàng giải đáp mọi thắc mắc của họ, hướng dẫn cũng như hỗ trợ họ khi cần thiết.
K hi giao việc cũng cần phân chia công việc đồng đều. Chẳng hạn, bạn thấy nhân viên A làm việc tốt, vậy là lần nào bạn cũng chỉ giao cho người đó, không quan tâm xem họ đang làm dở việc gì, có quá tải không. Trong khi đó, nhân viên B, C thì chẳng phải làm gì cả. Làm thế này, bạn chỉ khiến nhân viên A thêm áp lực, căng thẳng và ghen tị với những nhân viên nhàn nhã kia. Còn nhân viên B, C thì cũng chẳng vui vẻ gì, họ nghĩ mình chẳng đ ược sếp trọng dụng và dễ sa sút tinh thần. Cả hai phía đều cảm thấy không phục sếp. Sau khi giao việc, các sếp cần đặt ra thời hạn và xem xét tiến độ. Thời hạn hoàn thành có thể thay đổi khi có lí do phù hợp. Nếu công việc đ ược hoàn tất, cần đánh giá và khen ngợi nếu nhân viên làm tốt. Còn nếu công việc không như ý muốn, cũng cần thảo luận để rút kinh nghiệm cho cá nhân người đó và cho cả nhóm. Sai lầm các sếp dễ mắc phải khi giao việc là nghi ngờ và thiếu tin tưởng vào năng lực của nhân viên. Có sếp thì việc gì cũng giao cho nhân viên. Lại có sếp, dù b ận trăm công ngàn việc nhưng vẫn nghĩ giao việc mình đang làm cho nhân viên sẽ chỉ phí phạm thời gian. Họ nghĩ tự mình làm lấy sẽ nhanh hơn, vừa đỡ mất công giải thích vừa đảm bảo ít sai sót. Nhưng họ chẳng nghĩ rằng, nếu cứ ôm khư khư việc vào mình, thì dù một ngày có hơn 24 giờ, họ cũng không làm xong việc. Do vậy, đừng quên giao việc vừa có lợi cho bạn, vừa có lợi cho nhân viên. Bạn sẽ có thêm thời gian cho những việc quan trọng hơn, còn nhân viên sẽ được thử thách mình, tự tin hơn khi được bạn tin tưởng và trau d ồi thêm được nhiều kỹ năng mới.
C hữ D trong từ L.E.A.D.E.R.S: Phát triển Ai cũng có các phẩm chất và khả năng lãnh đ ạo, nhưng sự khác biệt nằm ở việc mỗi người lựa chọn và phát triển chúng như như thế nào. Kể cả những người có "gen lãnh đạo", muốn trở thành nhà lãnh đạo hiệu quả cũng phải có con đường phát triển của riêng mình. Có thể bạn là người xuất sắc nhất trong lĩnh vực nào đó, nhưng bạn vẫn phải đối mặt với vô vàn vấn đề và tình huống đòi hỏi phải tìm các chiến lược mới để giải quyết chúng. Nhà lãnh đạo phải nhìn vấn đề bằng con mắt của hiện tại và tương lai. Mỗi người có thể tự phát hiện và phát triển khả năng lãnh đ ạo tiềm ẩn của mình. * Biết rõ mục đích, mục tiêu của mình. Mỗi người có một mục đích riêng trong cuộc đời. Mọi người thường mong ước những điều mà cuộc đời mang lại cho họ hơn là tạo ra "cuộc đời" cho những mong ước của mình. Nếu bạn có cái nhìn rõ ràng về mục đích của mình, hãy hướng theo mục đích đó. Cho dù hoàn cảnh hiện tại có thế nào đi nữa cũng luôn có lối thoát. Các mục tiêu
có thể trở thành "bản đồ chỉ dẫn" cho bạn thực thi các kế hoạch. * Quản lý danh tiếng. Danh tiếng là tài sản quý giá. Việc quản lý danh tiếng hiệu quả đòi hỏi bạn phải hiểu mình đã gây dựng danh tiếng đó như thế nào và cách nào duy trì cũng như nâng cao nó. Nhà lãnh đ ạo hiệu quả là tấm gương cho mọi người đi theo và ngược lại, điều này cũng đóng góp cho danh tiếng của riêng họ. Danh tiếng của bạn có thể mang lại nhiều lợi ích trong quá trình phát triển khi nó được quản lý và sử dụng một cách khôn ngoan. * Mở rộng đầu óc. Các nhà lãnh đ ạo biết rằng họ không biết tất cả mọi câu trả lời cho các câu hỏi của cuộc sống. Trong cuốn sách "Từ giỏi tới vĩ đại", tác giả Jim Collín cho rằng phẩm chất đầu tiên chứng tỏ một nhà lãnh đạo thành công đó là sự khiêm nhường. Các nhà lãnh đ ạo khiêm nhường luôn cởi mở tiếp nhận các đóng góp và biết rằng thành công của họ phụ thuộc vào nỗ lực tập thể. Để giành được thành công, phải biết nắm bắt mọi khả năng có thể. * Liên tục ho àn thiện. Các nhà lãnh đạo ở trong một vòng quay vô tận của việc hoàn thiện chính mình và cải thiện những gì họ gặp. Họ tìm hiểu những tài liệu, thông tin mới nhất trong lĩnh vực của mình để mở rộng phạm vi và cách thức mà họ lãnh đ ạo. Họ cung cấp một nguồn thông tin phong phú cho những người khác, họ tự học và tìm các cơ hội để mở rộng chân trời của mình. * Hợp tác để cùng phát triển. Hai cái đầu bao giờ cũng hơn một cái đầu. Nếu cùng một thành công như vậy, nhưng nếu đó là nỗ lực hợp tác của cả tổ chức, thì thành công ấy sẽ đáng giá hơn nhiều so với việc lãnh đạo thuê những
người giỏi ở bên ngoài về giải quyết. Hợp tác có thể giải quyết được nhiều vấn đề và tạo ra nhiều cơ hội phát triển. * Lãnh đạo phát triển lãnh đạo. Cách tốt nhất để phát triển kỹ năng lãnh đạo là giúp người khác trở thành lãnh đạo. Vì bận bịu, bạn rất dễ sa vào các hoạt động thường ngày và quên mất sự phát triển cho riêng bạn và cho cấp dưới. N hưng khi lãnh đ ạo bắt đầu phát triển những người lãnh đ ạo tiềm năng khác, họ sẽ có nhiều thay đổi trong nhận thức. Khi đó, làm xong việc không đủ mà phải nhận thức đầy đủ về kết quả nữa. * Phát triển từ những sai lầm: Là một nhà lãnh đạo, mọi người sẽ nhìn bạn để mong có sự chỉ đạo. Bạn phải sử dụng triệt để các nguồn kiến thức và thông tin mình có đ ể ra được quyết định tốt nhất. Có thể bạn sẽ mắc phải những sai lầm nhưng hãy nhớ rằng, có nhiều giá trị từ chính những sai lầm ấy nếu bạn dành thời gian để học và rút kinh nghiệm từ chúng. Lãnh đạo luôn chịu trách nhiệm vì những sai lầm mà họ mắc phải. Nếu bạn mắc phải sai lầm nghiêm trọng, dành thời gian cần thiết để xác định nguyên nhân gốc rễ mà đã tạo điều kiện cho những sau lầm ấy. Bạn phải biến những sai lầm đáng giá thành những mỏ vàng tiềm năng. Đó cũng là cách để phát triển. C hữ R trong từ L.E.A.D.E.R.S: Khen thưởng Mọi tổ chức đều cần một hệ thống khen thưởng chiến lược cho nhân viên bao gồm bốn phần: đền b ù, phúc lợi, thừa nhận và đánh giá cao. Nhưng họ gặp phải hai vấn đề trong hệ thống khen thưởng của mình, đó là họ thiếu một hoặc
hơn những thành phần này (thường là thừa nhận và/hoặc đánh giá cao), và các thành phần này không tương quan với các chiến lược khác của tổ chức. Một hệ thống khen thưởng hiệu quả sẽ thừa nhận hai loại hoạt động chính của nhân viên, là cách làm việc và hành vi. Cách làm việc là điều dễ xem xét thông qua mối liên hệ trực tiếp giữa những mục tiêu ban đầu bạn thiết lập và kết quả đạt được cuối cùng. Ví dụ, bạn có thể thực thi một kế hoạch khen thưởng những nhân viên bán hàng của mình vì họ giành được những mục tiêu đặt ra theo định kỳ, như đạt được hoặc vượt mức số lượng sản phẩm đề ra trong một quý. Khen thưởng các hành vi cụ thể mà tạo ra sự khác biệt với tổ chức là một thách thức khó khăn hơn nhiều so với việc khen thưởng cho cách làm việc. Tuy nhiên, bạn có thể vượt qua những trở ngại này bằng việc hỏi: "Tôi đang thưởng cho nhân viên vì điều gì" và "Hành vi nào tôi muốn khen thưởng?". Ví dụ, liệu bạn có muốn thưởng cho nhân viên vì người đó ngày nào cũng đến sớm, về muộn, và vì lượng thời gian mà họ ngồi ở bàn làm việc hay không? Đó rõ ràng là sự khác biệt lớn giữa hai phần. Bước đầu tiên, tất nhiên là xác định các hành vi mà bạn cho là thực sự quan trọng với tổ chức, chẳng hạn như việc nâng cao mối quan hệ với khách hàng, hoặc giúp nhân viên mở rộng kỹ năng quản lý... Khi lãnh đạo các tổ chức nghĩ về hệ thống khen thưởng, họ thường đặt việc đền bù lên đầu danh sách. Không có gì sai cả vì chỉ một vài người sẵn sàng hoặc có thể làm việc không công. Nhưng chiến lược đúng nên bao gồm một kế hoạch đền bù mà trực tiếp gắn tới mục tiêu của tổ chức trong thời kỳ đó. Bạn có thể thiết lập hệ thống khen thưởng của tổ chức mình bao gồm cả một
số hình thức khen thưởng dài hạn cho các cá nhân chủ chốt trong tổ chức. Phúc lợi là loại khen thưởng khác trong hệ thống khen thưởng chiến lược, và nhân viên của bạn chắc chắn sẽ quan tâm đến các loại lợi ích mà bạn cung cấp. Các tổ chức không nắm bắt được hoặc mở rộng mức độ lợi ích của các đối thủ cạnh tranh sẽ gặp khó khăn trong việc thu hút và giữ chân những nhân viên giỏi. Tuy nhiên, bạn không thể loại bỏ tầm quan trọng của việc thừa nhận và đánh giá - hai thành phần tạo nên thành công của hệ thống khen thưởng chiến lược. H ai thành phần này hiếm khi được lãnh đạo các tổ chức chú ý, mặc dù chúng là các thành phần chi phí thấp nhưng lại mang lại hiệu quả cao. Nhân viên muốn biết liệu họ đang làm tốt, xấu hoặc trung bình, do đó, sẽ rất quan trọng là bạn nói cho họ biết. Thừa nhận nghĩa là bạn nhận biết ai đó trước đồng nghiệp của họ vì họ giành được những thành tích đặc biệt, cách làm việc hoặc thái độ biểu hiện thông qua hành vi. Đ ánh giá cao - nghĩa là bạn tập trung vào việc diễn tả sự biết ơn với hành động của anh ta/ cô ta. Thể hiện sự đánh giá cao với nhân viên bằng việc thừa nhận những biểu hiện xuất sắc và các loại hành vi mà b ạn muốn khuyến khích. Bạn có thể làm được việc này chỉ thông qua lời nói và các biểu hiện đơn giản. V í dụ, bạn có thể gửi một bản nhận xét cá nhân hoặc lại gần bàn làm việc của nhân viên để thể hiện sự đánh giá cao của mình. Có thể biểu hiện của nó đơn giàn là nói cảm ơn công khai người đó trước các đồng nghiệp của anh ta hoặc trước cả nhóm, rồi nêu những việc cụ thể mà anh ta đã làm và có tác động tích cực đến tổ chức.
K hi bạn đã biết chiến lược khen thưởng bao gồm những phần nào, đ ã đ ến lúc bạn xem lại chiến lược khen thưởng của mình. Nó có bao gồm các phần bù đắp, phúc lợi, thừa nhận và đánh giá cao? Nó có gắn với chiến lược tổng thể của tổ chức? Nó có hướng tới các hành vi đúng đắn và các mục tiêu cho tổ chức? Nếu cần phải điều chỉnh gì, thì đừng chờ đợi gì nữa. Hệ thống khen thưởng có thể tạo ra sự khác biệt giữa thành công và thất bại của một tổ chức. C hữ S trong từ L.E.A.D.E.R.S: Tự lãnh đạo Có câu nói rằng, nếu bạn không biết cách tự lãnh đạo chính mình thì người khác sẽ thay bạn làm điều đó. Nhưng kể cả khi bạn đã là lãnh đ ạo của người khác, thì việc tự lãnh đạo vẫn là một đòi hỏi tất yếu. Các định nghĩa về việc lãnh đ ạo thường xem đó là quá trình tạo ra ảnh hưởng. Tuy nhiên, việc lãnh đạo không chỉ là quá trình tác động ra bên ngoài mà nó còn được xem là quá trình tự lãnh đạo bản thân. Tự lãnh đ ạo là gì? Nó được định nghĩa là quá trình tự gây ảnh hưởng và tự phát triển các động cơ cần thiết. Tự lãnh đạo không chỉ đơn giản là những nguyên tắc của bản thân mà nó là các chiến lược tốt cho việc hoàn thiện cá nhân. Khi chúng ta nói về việc tự lãnh đạo, điều đó không có nghĩa là chúng ta loại bỏ sự đóng góp của các chương trình phát triển lãnh đạo thông thường. Chúng ta thừa nhận rằng, mọi người có thể bị ảnh hưởng bằng rất nhiều phương pháp khác nhau, nhưng chìa khoá để phát triển cá nhân nằm trong việc thực hành một phương pháp để tự lãnh đ ạo. Chúng ta chính là người tạo ra thói quen, nhưng không khó đ ể hình thành và duy trì thói quen. Thói quen nào cũng có ưu điểm và nhược điểm. Ví dụ,
chúng ta luôn tiến hành các việc một cách có tổ chức, tỉ mỉ nhưng có thể chính điều đó khiến chúng ta gặp khó khăn khi muốn giải quyết việc gì đó một cách nhanh chóng. Chúng ta phải thừa nhận rằng chúng ta cần phát triển tính tự giác và linh hoạt, khuynh hướng tự nhiên của chúng ta là bị hút về phía phong cách chúng ta thích hơn. Tuy nhiên, nếu chúng ta cam kết nghiêm túc với việc tự lãnh đạo có mục đích, chúng ta cũng có khả năng to lớn để thay đổi. N hững gợi ý sau có thể giúp ích cho một người muốn phát triển khả năng tự lãnh đ ạo: * Luyện tập việc tự quan sát. Nhận thức sẽ điều khiển hành vi. Nền tảng cho những thay đổi cá nhân nằm trong việc phát triển nhận thức. Sẽ rất quan trọng khi xác định khi nào, tại sao và dưới điều kiện nào, chúng ta sử dụng các hành vi đó. * Thiết lập mục đích: Cần thiết lập cả các mục tiêu dài hạn cũng như ngắn hạn. Các mục tiêu nên có tính thách thức nhưng phải có khả năng giành được. Sử dụng kỹ thuật SMART trong việc thiết lập mục tiêu, làm cho m ục tiêu trở nên cụ thể (Specific), có thể đo lường được (Measurable), thiên về hành động (Action-oriented); thực tế và có thời hạn (Realistic and Time-bound). Nên lựa chọn một hoặc hai mục tiêu chính để tập trung vào. * Để nhiều người biết về mục tiêu của mình. Nếu chúng ta dự định cải thiện
một hành vi nào đó, nếu nhiều người biết, chúng ta sẽ cảm thấy có một áp lực xã hội gắn với mục tiêu đó. Khi những người khác biết chúng ta đang làm gì, họ có thể làm cho chúng ta nhận thức rõ hơn hành động của chúng ta hoặc có thể hỗ trợ chúng ta trong việc giành những mục tiêu đó. * Sắp xếp lại môi trường xung quanh: Chiến lược này liên quan đến việc tạo ra thay đổi trong môi trường hiện tại để thúc đẩy những hành vi chúng ta mong muốn. Những thay đổi này có thể đơn giản nhưng lại có thể tạo ra sự khác biệt thực sự. * Sử dụng những mẫu hình tích cực và tiêu cực. Bất cứ khi nào có thể, chúng ta nên hợp tác với những người khuyến khích những hành vi đáng mơ ước. Chúng ta có thể xem họ như những mẫu hình để học theo. Chúng ta có thể tạo ra nỗ lực để di dời những vật ngáng trở chúng ta hoặc thúc đẩy các hành vi tiêu cực. * Tự khen thưởng và tự trừng phạt. Sẽ rất quan trọng để phát triển thói quen quản lý việc tự khen thưởng và tự trừng phạt. Theo tâm lý thông thường, chúng ta có xu hướng tăng cường các hành vi được khen ngợi. Cũng nên xác định các hành vi và hoạt động mà chúng ta tìm cách khen ngợi đặc biệt - chẳng hạn đi ăn tối ở ngo ài, hoặc đơn giản nghỉ ngơi một chút. Cũng phải tạo thói quen tự phạt chính mình khi chúng ta xác định được các hậu quả làm chính chúng ta và những người liên quan không hài lòng. * Điều khiển các suy nghĩ. Nếu chúng ta càng thường xuyên nghĩ về các cách tự nâng cao thì khả năng tạo ra các hành vi như mong muốn của chúng ta
cũng sẽ tăng lên.