Làm thế nào để duy trì và phát triển cơ sở cạnh tranh?

Chia sẻ: Hong Nhung | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:5

Thêm vào BST

Báo xấu

166
lượt xem 18
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Rất nhiều công ty hiệu quả kém hoặc trung bình bởi họ cố gắng đặt ra những nguyên tắc cứng nhắc cho quản lý chiến lược. Những công ty đạt hiệu quả cao, thành công lâu dài, thường tiếp cận chiến lược từ nhiều hướng và giữ cho quá trình này không trở thành khô cứng. Trước hết, nói về cơ sở cạnh tranh, lãnh đạo các doanh nghiệp cần hiểu những đường biên của thị trường và tổ chức. Đây là một quy trình chiến lược cần được duy trì liên tục không ngừng....

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Làm thế nào để duy trì và phát triển cơ sở cạnh tranh?

Làm thế nào để duy trì và phát triển cơ sở cạnh tranh? Rất nhiều công ty hiệu quả kém hoặc trung bình bởi họ cố gắng đặt ra những nguyên tắc cứng nhắc cho quản lý chiến lược. Những công ty đạt hiệu quả cao, thành công lâu dài, thường tiếp cận chiến lược từ nhiều hướng và giữ cho quá trình này không trở thành khô cứng. Trước hết, nói về cơ sở cạnh tranh, lãnh đạo các doanh nghiệp cần hiểu những đường biên của thị trường và tổ chức. Đây là một quy trình chiến lược cần được duy trì liên tục không ngừng.
Các doanh nghiệp cần hiểu rõ về thị trường và tổ chức để duy trì và phát triển cơ sở cạnh tranh Quản lý đường biên thị trường Đường biên thị trường là ranh giới giữa những trị trường hiện tại và thị trường có tiềm năng trong tương lai. Ngay từ khi thị trường hiện tại của doanh nghiệp còn đang phát triển, lãnh đạo doanh nghiệp cần luôn theo dõi và phát hiện những thị trường tiềm năng mới. Chúng tôi xin đưa ra một ví dụ với Novo Nordisk, một công ty cung cấp những dịch vụ chăm sóc bệnh nhân tiểu đường với 87 năm trên thị trường, với gần 30 000 nhân viên tại 76 đất nước, với sản phẩm và dịch vụ được tiêu thụ tại 179 quốc gia. Novo Nordisk đã sớm nhận thấy rằng không thể chỉ giới hạn dịch vụ ở lĩnh vực sức khỏe thể chất. Công ty này đưa ra một chương trình nghiên cứu đặt bệnh nhân - chứ không phải bản thân căn bệnh, là trung tâm của
dịch vụ. Chương trình được phát triển với sự tham gia của hàng ngàn y tá, bác sỹ, bệnh nhân, và các tổ chức y tế quốc tế. Thông qua chương trình này, Novo Nordisk đã nhận thấy rất nhiều nhu cầu tâm lý cũng như xã hội của các bệnh nhân. Ví dụ, 40% bệnh nhân có những vấn đề tâm lý, 15% thường bị trầm cảm. Từ những phát hiện này, công ty đã sớm tự chuyển đổi mình, chuyển hướng tập trung từ sản xuất thuốc sang phát triển các phương pháp phòng bệnh và điều trị. Bằng cách đó, công ty hướng hoạt động của mình đến bệnh nhân nhiều hơn. Quản lý đường biên tổ chức Đường biên tổ chức chính là những nhân viên trực tiếp làm việc với khách hàng (front-line employeees) hay trực tiếp tham gia vào sản xuất sản phẩm, những quản lý bậc trung. Chính họ là những người mấu chốt có khả năng nhìn nhận sự chuyển biến của thị trường. Lãnh đạo các doanh nghiệp thành công luôn biết cách tham khảo ý kiến những nhân viên này trong quá trình hoạch định chiến lược.
Lãnh đạo ở Best Buy, một chuỗi cửa hàng bán lẻ hoạt động trên rất nhiều quốc gia từ giữa thập kỷ 60 thế kỷ trước, luôn lắng nghe và tập hợp ý kiến từ những nhân viên bán hàng cũng như quản lý cửa hàng từ những nơi rất xa tổng công ty. Với Reckitt Benckiser, một tập đoàn đa ngành gần 200 tuổi, một trong những sản phẩm thành công nhất, bình nước thơm tự động Air Wick Freshmatic, bắt nguồn từ ý tưởng của một nhân viên Hàn Quốc. Ý tưởng này ban đầu không được nội bộ trong công ty hoan nghênh, vì nó đòi hỏi công ty phải tích hợp điện tử, một điều công ty chưa từng làm trước đó. Mặc dù vậy, CEO Bart Becht đã quyết định thử nghiệm với sản phẩm bất chấp sự bi quan của số đông. Bạn rất khó đưa ra một quy trình rõ ràng để quản lý đường biên tổ chức và nhân sự. Rất nhiều công ty hiệu quả kém hoặc trung bình bởi họ cố gắng đặt ra những nguyên tắc cứng nhắc cho quản lý chiến lược. Những công ty đạt hiệu quả cao, thành công lâu dài, thường tiếp cận chiến lược từ nhiều hướng và giữ cho quá trình này không trở thành khô cứng.
Trong phần tiếp theo của bài viết, chúng tôi sẽ đề cập đến những cách thức lãnh đạo các doanh nghiệp có thể áp dụng để quản lý đường cong ẩn thứ hai: Năng lực khác biệt. Theo Vef