Lãnh đạo và tư duy tổng hợp (phần 2)

Chia sẻ: Vũ Đỗ Hồng Nhung | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:7

Thêm vào BST

Báo xấu

93
lượt xem 11
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Theo tác giả Roger Martin, những người tư duy thông thường tìm kiếm sự đơn giản và thường bị bắt buộc phải đưa ra một lựa chọn. Đối lập lại, những người tư duy tổng hợp chào đón sự phức tạp và điều này cho phép họ đưa ra các giải pháp tiến bộ.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Lãnh đạo và tư duy tổng hợp (phần 2)

Lãnh đạo và tư duy tổng hợp (phần 2) Theo tác giả Roger Martin, những người tư duy thông thường tìm kiếm sự đơn giản và thường bị bắt buộc phải đưa ra một lựa chọn. Đối lập lại, những người tư duy tổng hợp chào đón sự phức tạp và điều này cho phép họ đưa ra các giải pháp tiến bộ. Tư duy tổng hợp khác với tư duy thông thường 3. Mường 2. Phân 1. Tìm tượng ra 4. Giành tích nét nổi cấu trúc được giải nguyên bật quyết pháp nhân định Tư Tập Xem xét Tách các Đưa ra duy trung vào các mối vấn đề lựa chọn thông những quan hệ thành các cái này thường đặc điểm một phần nhỏ hoặc cái
rõ ràng chiều, và làm kia theo việc với đường từng phần thẳng, trong đó nhiều A sẽ sản sinh ra nhiều B. Xem các vấn đề ở Giải tổng thể, quyết Xem xét kiểm tra Tìm một cách các mối xem các Tư kiếm các sáng tạo quan hệ phần phù duy nhân tố ít giữa các không hợp với tổng rõ ràng ý tưởng theo nhau như hợp nhưng đối lập, đường thế nào và thích hợp đưa ra kết thẳng. mỗi quyết quả tiến định ảnh bộ hơn. hưởng đến nhau
như thế nào. 4 bước của quá trình ra quyết định Quá trình tư duy tổng hợp sẽ như thế nào? Điều phân biệt những nhà tư duy tổng hợp là cách họ tiếp cận với những bước này. Tìm nét nổi bật Bước đầu tiên là chỉ ra nhân tố nào đáng để lưu ý. Cách tiếp cận thông thường là loại bỏ càng nhiều càng có thể. Để giảm sự phức tạp, chúng ta thường lọc ra các đặc điểm nổi trội khi xem xét một vấn đề. Chúng ta cũng làm điều này bởi vì cách cấu trúc của hầu hết các tổ chức. Mỗi bộ phận có một chức năng riêng. Bộ phận tài chính không xem các yếu tố cảm xúc là điều nổi bật, tương tự như vậy, các bộ phận quan tâm đến hành vi tổ chức thường phớt lờ các câu hỏi về số lượng. Các nhà quản lý gây áp lực cho nhân viên để giới hạn quan điểm của họ về điều gì nổi bật và phù hợp với bộ phận của mình. Nếu đưa ra một quyết định tồi, sau đó, chúng ta sẽ nhận ra rằng mình đã thất bại trong việc xem xét các nhân tố quan trọng. Chúng ta tự nhủ "Lẽ ra mình nên nghĩ về các chương trình sửa chữa đường trước khi chọn một công trường cho trung tâm phân phối". Ngược lại, những người tư
duy tổng hợp tìm kiếm một cách chủ động các nhân tố ít rõ ràng hơn nhưng vẫn hợp lý. Càng nhiều đặc điểm nổi bật, vấn đề càng lộn xộn hơn, nhưng những người tư duy tổng hợp không cảm thấy phiền toái vì sự lộn xộn. Thực tế, họ nắm lấy nó, họ không loại bỏ bất cứ cái gì mà có thể chứng tỏ vấn đề ở tổng thể. Họ chào đón sự phức tạp, bởi vì đó là nơi xuất hiện các câu trả lời tốt nhất. Họ tự tin rằng họ sẽ tìm ra cách thông qua nó và làm nổi bật mặt khác với một cách giải quyết rõ ràng. Phân tích nguyên nhân Trong bước thứ hai của quá trình ra quyết định, chúng ta phân tích các nhân tố nổi bật đó có liên quan với nhau như thế nào. Những người tư duy thông thường có xu hướng xem tất cả các mối quan hệ theo đường thẳng. Bao nhiêu lần cấp trên rầy la bạn vì làm cho một vấn đề phức tạp hơn nó vốn thế? Bạn cãi lại rằng bạn không cố gắng để làm phức tạp mọi thứ, bạn chỉ muốn thấy vấn đề đúng với bản chất của nó. Ông chủ nói bạn gắn với công việc của bạn, và các mối quan hệ phức tạp trở thành một mối quan hệ theo đường thẳng mà có nhiều A hơn sẽ sản sinh ra nhiều B. Khi chúng ta đưa ra một quyết định tồi, đôi khi nó bởi vì chúng ta sai lầm khi nhận mối liên hệ nhân quả giữa các đặc điểm nổi bật. Chúng ta
có thể đúng về định hướng của một mối quan hệ nhưng sai về tầm quan trọng. Hoặc chúng ta có thể có định hướng sai về mối quan hệ. Những người tư duy tổng hợp không e ngại nghi ngờ sự chắc chắn của các mối liên hệ hoặc xem xét các mối quan hệ đa hướng và không theo đường thẳng. Ví dụ, tư duy đơn giản là: "Việc giảm giá của đối thủ cạnh tranh làm tổn hại những điều mấu chốt của chúng ta" trong khi tư duy tổng hợp có thể kết luận: "Việc giới thiệu sản phẩm của chúng ta thực sự làm buồn lòng đối thủ cạnh tranh. Hiện nay họ đang giảm giá để đáp trả lại, và lợi nhuận của chúng ta đang bị tổn hại". Mường tượng ra cấu trúc quyết định Với một cách giải quyết mối quan hệ nhân quả giữa các đặc điểm nổi bật, bạn sẵn sàng để chuyển thành quyết định. Thậm chí câu hỏi đơn giản, "liệu tối nay có đi xem phim hay không" cũng liên quan đến việc quyết định, ít nhất là sẽ xem phim nào, ở rạp nào. Sự sắp đặt trong đó bạn đưa ra các quyết định này sẽ ảnh hưởng đến kết quả. Ví dụ, bạn có thể sẽ xem bộ phim bạn thích hơn nếu bạn đã quyết định bạn cần quay trở lại kịp giờ để thay ca cho người giữ trẻ vì người đó đã có kế hoạch cho buổi tối. Khi bạn đang cố gắng để đầu tư một mô hình kinh doanh mới, nhiều biến số quá trình ra quyết định phát sinh. Những người tư duy tổng hợp không tách vấn đề thành các phần độc lập và làm việc một cách riêng biệt trong một trật tự chắc chắn. Họ thấy
toàn bộ cấu trúc của vấn đề - cách các phần hoà hợp với nhau, cách một quyết định sẽ ảnh hưởng đến nhau. Quan trọng là họ giữ tất cả các phần trong đầu óc cùng lúc. Họ không chia thành từng phần để xem xét sau khi những thứ khác đã được quyết định. Một kỹ sư không đề nghị đồng nghiệp của mình thiết kế một phòng tắm hoàn hảo và phòng khách hoàn hảo và cái bếp hoàn hảo, và sau đó hy vọng rằng các phần của ngôi nhà sẽ kết hợp với nhau một cách hoàn hảo. Một nhà điều hành tổ chức không thiết kế một sản phẩm trước khi xem xét chi phí sản xuất nó. Giành được giải pháp Tất cả các bước trên, xác định điều gì là nổi bật, phân tích mối quan hệ nhân quả giữa các nhân tố nổi bật, kiểm tra cấu trúc của vấn đề, dẫn tới một kết quả. Thường thì chúng ta chấp nhận một sự kết hợp không hài lòng với ít lời phàn nàn, vì nó dường như trở thành sự lựa chọn tốt nhất. Đó là vì thời điểm mà chúng ta tiến đến bước này, mong muốn về sự đơn giản đã dẫn chúng ta tới việc phớt lờ các cơ hội trong 3 bước trước đây. Người tư duy thông thường thường nhún vai và tự hỏi: "Tôi có thể làm gì khác không?". "Rất nhiều điều khác" - người tư duy tổng hợp nói. Một nhà lãnh đạo
nhấn mạnh vào tầm quan trọng của tổng thể hơn tư duy bộ phận có thể giải quyết một cách sáng tạo sự căng thẳng trong quá trình ra quyết định. Roger Martin Havard Business Review Châu Giang (biên dịch)