Lãnh đạo và tư duy
tổng hợp (phần 1)
Trong bài báo đăng trên số mới nhất của tạp chí Havard Business
Review, tác giả Roger Martin - hiệu trưởng trường quản lý Rotman
thuộc Đại học Toronto, Canada phát hiện ra rằng, các nhà lãnh đạo
thành công là những người có khả năng giữ trong đầu hai ý tưởng
trái ngược cùng một lúc và có thể tổng hợp chúng thành một ý
tưởng cao cấp hơn.
Chúng ta bị cuốn vào các câu chuyện của các nhà lãnh đạo hiệu quả
trong hành động. Sự quyết đoán của họ tiếp thêm sinh lực cho chúng
ta. Có lẽ, quan trọng nhất, chúng ta để ý đến tính xác thực của những bài
học mà chúng ta có thể áp dụng trong sự nghiệp riêng.
Nhiều cuốn sách cam đoan rằng chúng ta có thể giành được thành công
như củaJack Welch nếu chúng ta học cách tích cực noi theo những hành
động của ông ta.
Nhưng sự tập trung vào điều một nhà lãnh đạo làm thường bị đặt nhầm
chỗ. Vì hiệu quả trong hoàn cảnh này lại không được hiểu trong hoàn
cảnh khác, thậm chí trong cùng một công ty hoặc trong kinh nghiệm của
một nhà lãnh đạo.
Chẳng hạn, ban đầu sự nghiệp ở GE, Jack Welch yêu cầu mỗi bộ phận
của GE phải đứng số một hoặc số hai trong thị phần của ngành nghề đó;
nhiều năm sau, ông yêu cầu rằng những bộ phận tương tự xác định thị
trường của họ để cổ phiếu không lớn hơn 10%, do đó thúc ép các nhà
quản lý tìm kiếm cơ hội vượt qua sự hạn chế của thị trường.
Những cố gắng để học từ những điều Jack Welch đã làm chỉ gợi ra sự
hỗn loạn và không mạch lạc, bởi vì ông đã theo đuổi một cách khôn
ngoan ở các thời điểm khác nhau trong sự nghiệp và trong lịch sử của
GE.
Chúng ta tìm kiếm những bài học này ở đâu? Một cách tiếp cận hiệu quả
hơn, cho dù khó khăn hơn, là tập trung vào cách các nhà lãnh đạo suy
nghĩ - đó là để kiểm tra xuất xứ của việc làm, hoặc cách làm cho quá
trình nhận thức của nhà lãnh đạo sản sinh ra hành động của họ.
Tôi đã dành 15 năm qua, lúc đầu là một nhà tư vấn quản lý, và hiện nay
là hiệu trưởng của một trường kinh doanh, để nghiên cứu các nhà lãnh
đạo. Khoảng 6 tháng qua, tôi đã phỏng vấn hơn 50 nhà lãnh đạo như
vậy, một vài người khoảng 8 giờ đồng hồ, và phát hiện ra rằng hầu hết
trong số họ có chung một đặc điểm bất thường: Họ có khả năng để giữ
trong đầu họ hai quan điểm trái ngược cùng một lúc. Và sau đó, họ có
khả năng giải quyết một cách sáng tạo sự căng thẳng giữa hai ý tưởng
bằng việc tạo nên một ý tưởng mới bao gồm các thành phần của cả hai ý
tưởng trước đó nhưng cao cấp hơn cả hai.
Quy trình xem xét và tổng hợp có thể được gọi là tư duy hệ thống.
Nguyên tắc này, không phải chiến lược cao siêu hay việc thực thi không
có sai sót - là đặc điểm xác định của các tổ chức xuất sắc và của những
người điều hành chúng.
Tôi không tự cho rằng đây là một ý tưởng hay. Hơn 60 năm trước, F.
Scott Fitzgerald - người được xem một trong những nhà văn lớn của thế
kỷ 20, đã thấy rằng: "Khả năng để nắm giữ hai quan điểm đối lập trong
đầu óc cùng một lúc và vẫn giữ khả năng để thực hiện chức năng" là dấu
hiệu của một cá nhân thông minh thực sự. Và chắc chắn không phải mọi
nhà lãnh đạo giỏi đều bộc lộ khả năng này, nó cũng không phải là nguồn
gốc đơn độc cho thành công của những người có khả năng này. Nhưng
rõ ràng rằng tư duy tổng hợp cải thiện sự đối lập của con ngư
ời một cách
kỳ lạ.
Quan điểm này dễ dàng bị bỏ qua, bởi vì các cuộc tranh luận quản lý
trong những năm gần đây không thiên về việc tư duy mà hướng tới hành
động. Nhiều người suy nghĩ tổng hợp không nhận thức được khả năng
đặc biệt của họ và do đó, không luyện tập khả năng này một cách có ý
thức.
Jack Welch, rõ ràng là một người tư duy tổng hợp, nhưng b
ạn không bao
giờ biết được điều đó khi đọc những cuốn sách của ông ấy.
Thực ra, mục đích của bài viết này là tái thiết và mô tả một khả năng mà
dường như đến một cách tự nhiên với nhiều nhà lãnh đạo thành công. Đ
ể
chứng tỏ quan điểm, tôi sẽ tập trung vào một nhà điều hành mà tôi đã
nói chuyện rất lâu: Bob Young, người đồng sáng lập và cựu CEO của
Red Hat, hãng phân phối phần mềm mã nguồn mở Linux. Quan điểm
nằm trong lời giải thích của tôi về tư duy tổng hợp của ông ấy và những
người khác là: "Đó không phải là một khả năng thiên bẩm, sinh ra đã có,
mà đó là thứ bạn có thể mài sắc".
Khoảng giữa những năm 1990, Red Hat đối mặt với hai con đường phát
triển khác nhau. Cùng lúc, công ty bán phiên bản phầm mềm mã nguồn
mở Linux, phần lớn cho các kỹ sư máy tính, một phiên bản mới gồm
những cập nhật mới nhất từ vô số những người phát triển độc lập. Vì
Red Hat trông đợi vượt qua 1 triệu đô la bán hàng hàng năm, nó có thể
chọn một trong hai mô hình cơ bản trong ngành công nghiệp phần mềm.
Một là mô hình phần mềm độc quyền sở hữu cổ điển, được các hãng lớn
như Microsoft, Oracle, and SAP sử dụng, bán cho khách hàng phần
mềm điều hành nhưng không có mã nguồn. Những công ty này đầu tư
vào việc nghiên cứu và phát triển, bảo vệ tài sản trí tuệ của họ, bán với
giá cao và thích thú với lợi nhuận lớn vì khách hàng của họ thiếu cách
tiếp cận với mã nguồn, buộc phải mua phần mềm nâng cấp thường
xuyên.
Hay cách khác, được nhiều công ty nhỏ sử dụng, bao gồm chính Red
Hat, được gọi là mô hình phần mềm tự do, mà các nhà cung cấp bán
CD-ROMs với cả phần mềm và mã nguồn. Sản phẩm phần mềm thực tế
không miễn phí, nhưng giá lại khiêm tốn - 15 đô cho một phiên bản điều
hành hoạt động của Linux - so với hơn 200 đô của Microsoft Windows.
Các nhà cung cấp kiếm tiền mỗi khi họ đưa ra một phiên bản mới từ
nhiều lần cập nhật tự do bởi các nhà phát triển độc lập, nhưng lợi nhuận
thấp hơn và thu nhập không ổn định. Khách hàng công ty đã thận trọng
không chỉ với phần mềm không quen thuộc mà cả các nhà cung cấp nhỏ
nữa.
Bob Young - một người kỳ cục trong ngành nghề đầy ắp những người
kỳ cục, người thể hiện sự gắn bó của mình với công ty bằng việc thường
xuyên mang tất đỏ và mũ đỏ - không thích cả hai mô hình này. Mô hình
quyền sở hữu đối lập với triết lý tổng thể của Linux và phong trào mã
nguồn mở. Nhưng mô hình phần mềm tự do nghĩa là có được lợi nhuận
từ việc phân phối, có thể tạo ra sự quay vòng hợp lý ngắn hạn nhưng