Luận văn: Các biện pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp nước ta hiện nay.

Chia sẻ: Nguyen Bao Ngoc | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:30

Thêm vào BST

Báo xấu

293
lượt xem 156
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Trong thời đại cách mạng khoa học-công nghệ hiện đại, tri thức khoa học và thông tin trở thành bộ phận cấu thành quan trọng hàng đầu của lực lượng sản xuất, đồng thời đóng vai trò quyết định đối với nền sản xuất vật chất trên qui mô toàn cầu. Nền kinh tế thế giới đang biến động mạnh mẽ trong cơ cấu chức năng lẫn phương thức hoạt động và sự phát triển của nó ngày càng phụ thuộc vào nhân tố tri thức-trí tuệ. Sự biến đổi này đang tạo dựng một bước ngoặt lịch sử đánh dấu kỷ nguyên hình thành nền...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn: Các biện pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp nước ta hiện nay.

Luận văn Các biện pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp nước ta hiện nay. 3
MỤC LỤC Lời nói đầu. 5 Chương I: Cơ sở lý luận của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp 7 I.Khái niệm nguồn nhân lực và các đặc điểm cơ bản của nguồn nhân trong các doanh nghiệp. 7 II.Nội dung, nguyên tắc, mục đích, tổ chức phát triển nguồn nhân lực. 8 1.Nội dung. 8 2.Nguyên tắc và mục đích. 9 3.Tổ chức phát triển nguồn nhân lực. 10 III.Quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 11 1.Xác định nhu cầu đào tạo. 11 1.1.Tại sao phải xác định nhu cầu. 11 1.2.Tiến trình đáp ứng sự thay đổi. 11 2.Tiến trình đào tạo và phát triển. 13 2.1.Mục tiêu. 13 2.2.Các phương pháp đào tạo và phát triển. 14 Chương II: Thực trạng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 17 I.Thực trạng chung nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp. 17 II.Thực trạng về công tác đào tạo nguồn nhân lực. 21 Chương III: Giải pháp và kiến nghị. 24 I.Giải pháp. 24 1.Giải pháp vĩ mô. 24 2.Giải pháp vi mô. 27 II.Kiến nghị. 30 Kết luận chung. 32 Tài liệu tham khảo. 33 4
LỜI NÓI ĐẦU Trong thời đại cách mạng khoa học-công nghệ hiện đại, tri thức khoa học và thông tin trở thành bộ phận cấu thành quan trọng hàng đầu của lực lượng sản xuất, đồng thời đóng vai trò quyết định đối với nền sản xuất vật chất trên qui mô toàn cầu. Nền kinh tế thế giới đang biến động mạnh mẽ trong cơ cấu chức năng lẫn phương thức hoạt động và sự phát triển của nó ngày càng phụ thuộc vào nhân tố tri thức-trí tuệ. Sự biến đổi này đang tạo dựng một bước ngoặt lịch sử đánh dấu kỷ nguyên hình thành nền kinh tế mới – nền kinh tế tri thức. Trong quá trình tiến hành công cuộc đổi mới đất nước theo định hướng XHCN, Đảng và Nhà nước ta luôn chú trọng vấn đề đào tạo nguồn nhân lực, coi đây là một trọng tâm trong “sự nghiệp trông người“, là chìa khoá mở cánh cửa đến tương lai phồn thịnh và hội nhập quốc tế. Có thể thấy, để hội nhập vào nền kinh tế thế giới, chúng ta không thể có sự lựa chọn nào khác là phải coi trọng xu hướng phát triển kinh tế thị trường, biến tri thức trở thành trí lực-động lực cho sự phát triển đất nước. Bởi vậy, hơn bất kỳ khi nào, vấn đề đào tạo nguồn nhân lực ở nước ta hiện nay là vấn đề cấp bách, phải thực sự đặt lên hàng đầu trong chiến lược phát triển kinh tế – xã hội. Đào tạo nguồn nhân lực trong xu hướng phát triển nền kinh tế thị trường phải trở thành nội dung then chốt trong chiến lược phát triển con người ở nước ta trong những thập niên đầu tiên của thế kỷ mới. Đội ngũ cán bộ, công chức quản lý x ã hội và kinh tế phải thực sự đi tiên phong trong việc nắm bắt xu thế phát triển kinh tế thị trường và rất cần thiết phải được nâng cao tri thức khoa học- công nghệ hiện đại. Đối với đội ngũ cán bộ hoạt động trong các cơ quan của Đảng, Nhà nước, đoàn thể và doanh nghiệp không chỉ đòi hỏi bản lĩnh chính trị vững vàng mà cần phải không ngừng bổ xung, nâng cao và cập nhật tri thức nhằm tăng cường năng lực tác nghiệp-trình độ chuyên môn, xử lí sáng tạo, hiệu quả những vấn đề đặt ra trong công tác. Trong dòng chảy tất yếu của xã hội, bất kì ai nếu không chủ động học tập- đào tạo và tự đào tạo để thích nghi tức là không đủ sinh lực tăng tốc sẽ bị gạt bỏ lại phía sau. Đây cũng là logic đặc trưng của thế kỉ XXI- thế kỷ kinh tế thị trường và điều này đã được tính đến trong chiến lược đào tạo nguồn nhân lực quốc gia tại Đại hội toàn quốc lần thứ IX. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là đề tài rộng lớn đã và đang được nhiều tác giả quan tâm, nghiên cứu. Trong phạm vi bài viết này em chỉ tập trung vào vấn đề công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay. Bài viết này được chia làm 3 chương: Chương I: Trình bày về cơ sở lí luận về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp. 5
Chương II: Tìm hiểu những vấn đề bức xúc (thực trạng) đang tồn tại trong các doanh nghiệp. Chương III :Đề cập tới những giải pháp và kiến nghị trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp. Chương I: CƠ SỞ LÍ LUẬN CỦA CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM HIỆN NAY. 6
I.KHÁI NIỆM, ĐẶC ĐIỂM NGUỒN NHÂN LỰC: 1.Khái niệm: Nguồn nhân lực doanh nghiệp là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp. Hay nói cách khác nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp là tất cả cọi cá nhân tham gia vào hoạt động của doanh nghiệp. Việc khai thác và sử dụng nguồn tài nguyên này có tính chất quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp. 2.Đặc điểm: Nguồn nhân lực của doanh nghiệp có các đặc điểm sau: 1.Nguồn nhân lực tạo ra sức mạnh vật chất và sức mạnh tinh thần của doanh nghiệp. Bằng sức lao động và cùng với các hoạt động nhận thức, tình cảm, ý trí và hành động... Các thành viên trong doanh nghiệp sở dụng công cụ lao động và các yếu tố khác để tác động vào đối tượng lao động, tạo ra các sản phẩm, hàng hoá dịch vụ. Điều này thể hiện sức mạnh vật chất của nguồn nhân lực. Mặt khác, doanh nghiệp hoạt động như một cơ thể sống, nghĩa là còn có “phần hồn”, phản ánh sức sống tinh thần thông qua văn hoá doanh nghiệp, được tạo ra bởi triết lí và đạo đức kinh doanh, truyền thống, lễ nghi và nghệ thuật ứng xử trong tập thể lao động và giữa các thành viên của nó. Như vậy sức mạnh tinh thần của doanh nghiệp cũng được hình thành từ nguồn nhân lực. 2.Nguồn nhân lực được xem xét và đánh giá trên phương diện số lượng, chất lượng, cơ cấu và tính năng lao động, phản ánh thông qua số lượng lao động, trình độ chuyên môn, tay nghề, kinh nghiệm, ý thức làm việc, tinh thần tự giác, kết quả công việc, tuổi tác, giới tính, sự biến động, sự thay đổi về các phương diện trên sao cho phù hợp với các yêu cầu hoạt động của doanh nghiệp trong mỗi thời kỳ. 3.Cũng như các nguồn lực khác, nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cũng bị hao phí và hao mòn trong quá trình khai thác và sử dụng. Sự khôi phục, củng cố và phát triển nguồn lực này được coi là yếu tố sống còn của doanh nghiệp. 4.Sức mạnh vật chất và tinh thần của nguồn nhân lực có nguồn gốc từ cá nhân (người lao động). Nó phát sinh từ động cơ và động lực thúc đẩy cá nhân. Nói cách khác, chỉ có thể phát huy và sử dụng nguồn lực này trên cơ sở khai thác các động cơ cá nhân, kết hợp các động cơ này để tạo nên động lực thúc đẩy chung cho cả doanh nghiệp. 5.Không giống như các nguồn lực khác, nguồn nhân lực luôn bị chi phối bởi nhiều yếu tố khách quan và chủ quan, bên trong và bên ngoài doanh nghiệp như quan hệ sản xuất và phương thức sản xuất xã hội, các thể chế, các quan hệ xã hội, trình độ, tổ chức và quản lý nhân sự trong doanh nghiệp, đặc điểm tâm sinh lý, nhu cầu và động cơ cá nhân, hoàn cảnh và môi trường làm việc... 6.Việc khai thác và sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp phải đ ược xem xét trên hai mặt: hiệu quả kinh tế và hiệu quả xã hội. Nghĩa là, việc sử dụng nguồn lực này phải đem lại lợi ích kinh tế- xã hội cho doanh nghiệp. Vấn đề khai 7
thác, sử dụng, củng cố và phát triển nguồn nhân lực không phải chỉ là vấn đề riêng của mỗi doanh nghiệp mà còn là vấn đề của xã hội. 7.Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp không phải tự nhiên mà có, cũng không phải tự thân nó đáp ứng đầy đủ mọi nhu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh mà phải trải qua một qua trình tuyển chọn, đào tạo và phát triển. II. NỘI DUNG, NGUYÊN TẮC, TỔ CHỨC CỦA CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP. 1.Nội dung: 1.1Khái niệm: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một loại hoạt động có tổ chức, được điều khiển trong một thời gian xác định và nhằm đem đến sự thay đổi nhân cách. Theo định nghĩa này ta có 3 loại hoạt động khác nhau đó là: đào tạo, giáo dục và phát triển. Đào tạo: là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện chức năng nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ. Giáo dục: là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai, có thể cho người đó chuyển tới một công việc mới trong một thời gian thích hợp. Phát triển: là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân những công việc mới dựa rên những định hướng tương lai của tổ chức. Ba bộ phận hợp thành của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển tiềm năng của con người. 1.2.Vì sao các doanh nghiệp tiến hành phát triển và đào tạo nguồn nhân lực: Có ba lí do sau: Thứ nhất: Để chuẩn bị và bù đắp vào những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống. Sự bù đắp và bổ sung này diễn ra thường xuyên nhằm làm cho doanh nghiệp hoạt động trôi chảy. Thứ hai: Để chuẩn bị cho những người lao động thực hiện được những trách nhiệm và nhiệm vụ mới do có sự thay đổi trong mục tiêu, cơ cấu, những thay đổi về luật pháp, chính sách và kỹ thuật công nghệ mới tạo ra. Thứ ba: Để hoạn thiện khả năng của người lao động (thực hiện những nhiệm vụ hiện tại cũng như trong tương lai một cách hiệu quả hơn). 1.3.Tác dụng của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực. Thứ nhất: Giảm bớt được sự giám sát vì đối người lao động được đào tạo họ là người có thể tự giám sát. Thứ hai: Giảm bớt những tai nạn vì nhiều tai nạn xảy ra là do những hạn chế của con người hơn là những hạn chế của trang thiết bị hay những hạn chế về điều kiện làm việc. 8
Thứ ba: Sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên, chúng đảm bảo hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp ngay cả khi thiếu những người chủ chốt do có nguồn đào tạo dự trữ để thay thế. 2.Nguyên tắc và mục đích của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực. 2.1 Nguyên tắc: Thứ nhất: Con người sống hoàn toàn có năng lực để phát triển. Mọi người trong một tổ chức đều có khả năng để phát triển và sẽ cố gắng thường xuyên phát triển để giữ vững sự tăng trưởng của doanh nghiệp cũng như của cá nhân họ. Thứ hai: Mỗi người đều có giá trị riêng. Vì vậy, mỗi người là một con người cụ thể, khác với những người khác và đều có khả năng đóng góp những sáng kiến. Thứ ba: Lợi ích của người lao động và những mục tiêu của tổ chức có thẻ kết hợp được với nhau. Những mục tiêu của tổ chức về phát triển nguồn nhân lực bao gồm: -Động viên, khuyến khích mọi thành viên cố gắng tăng cường sự đóng góp của họ cho tổ chức. -Thu hút và sử dụng những người có đủ năng lực, trình độ. -Đạt được giá trị lớn nhất, thông qua những sản phẩm của người lao động làm ra để bù lại những chi phí bỏ ra cho đào tạo và phát triển họ. Mặt khác những mong đợi của người lao động qua đào tạo và phát triển là: -Ổn định để phát triển. -Có những cơ hội tiến bộ, thăng chức. -Cố những vị trí làm việc thuận lợi mà ở đó có thể đóng góp, cống hiến được nhiều nhất. -Được cung cấp những thông tin về đào tạo có liên quan đến họ. Thứ tư: Phát triển nguồn nhân lực và đào tạo người lao động là một sự đầu tư sẽ sinh lợi đáng kể vì phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là những phương tiện để đạt được sự phát triển tổ chức có hiệu quả nhất. 2.2 Mục tiêu của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực: Sử dụng tối đa nguồn nhân lực là mục đích chính của phát triển các nguồn lực- đào tạo người lao động là để chuẩn bị cho con người thực hiện chức năng, nhiệm vụ một cách tự giác và tốt hơn và có những am hiểu hơn về công việc của họ, phát triển một thái độ hợp tác tự nguyện giữa những người lao động và bộ phận quản lý. Nó cũng phát triển những kỹ năng và những hiểu biết nhất định trong quản lý để có thể bảo đảm một sự hiệp tác đầy đủ từ mỗi bộ phận khác nhau và các cấp dưới của họ. Mục tiêu cơ bản của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp gồm các mục tiêu sau: Thứ nhất: Xây dựng và thực hiện một kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của toàn doanh nghiệp bằng những hoạt động, phát triển và đào tạo có tổ chức 9
của những nhóm khác nhau, thực hiện phân tích, đánh giá nhu cầu đ ào tạo của người lao động ở mọi trình độ. Thứ hai: Chuẩn bị chuyên gia để quản lý, điều khiển và đánh giá những chương trình phát triển và đào tạo. Thứ ba: Xây dựng một phương án nghề nghiệp và một kế hoạch phát triển từng thời kỳ nhất định, phù hợp với tiềm năng của doanh nghiệp, sắp xếp theo thứ tự những nghề chủ yếu. Thứ tư: Nghiên cứu về nhân lực, chuẩn bị những số liệu về cơ cấu lao động và lĩnh vực có liên quan. Thứ năm: Tạo thuận tiện cho thông tin nội bộ giữa các bộ phận quản lý và người lao động. Thông tin ngược có liên quan đến bộ phận, động cơ của người lao động và tương tự. 3.Tổ chức phát triển và đào tạo nguồn nhân lực. Bất kì kiểu cơ cấu nào về tổ chức, phát triển nguồn nhân lực, tiêu chuẩn chính phải thoả mãn là phải góp phần một cách hiệu quả vào quá trình kinh doanh của doanh nghiệp. Việc phát triển nguồn nhân lực thực ra không phải vì họ chỉ có vai trò người giúp việc thuộc về bộ phận quản lý nhân lực. Quản lý theo kiểu mệnh lệnh- hành chính khác với quản lý theo kiểu phát triển các nguồn nhân lực. Kiểu quản lý mệnh lệnh – hành chính gắn với tệ quan liêu thù địch, xét xử và cố chấp về giờ giấc trong làm việc. Còn chiến lược phát triển nguồn nhân lực là vấn đề con người, giáo dục hoạt động và lợi ích của người lao động và cả bộ phận quản lý. Nhiều tổ chức sử dụng những người quản lý nhân lực, đồng thời cũng có một phòng phát triển nguồn nhân lực, tồn tại độc lập. Loại cơ cấu này thường có trong các doanh nghiệp loại trung bình và trong một số tổ chức lớn, nơi mà chức năng đào tạo có tầm quan trọng. Bộ phận này liên hệ trực tiếp với phó giám đốc quản trị hay quản trị trưởng của doanh nghiệp, vì vậy phát triển và đào tạo nguồn nhân lực được tách ra từ chức năng quản trị nhân lực. Những chuyên gia về phát triển nguồn nhân lực được gọi là: Người quản lý nguồn nhân lực, người quản lý phát triển sức lao động, người đào tạo, nhân viên đào tạo, chuyên gia đào tạo hay giám đốc đào tạo, phải đảm nhận những vai trò khác nhau phối hợp với môi trường làm việc của họ. Để đạt được hiệu quả họ phải là những người có kiến thức, sáng tạo, suy nghĩ rộng, biết phối hợp hành động, ham hiểu biết và thông minh, họ là người giỏi về quan hệ với con người, có tinh thần tập thể, có đầy đủ khả năng về quản lý, về kỹ thuật, về phân tích và xây dựng các quan niệm. Về kiến thức, chuyên gia về phát triển nguồn nhân lực nên có kiến thức về những môn khoa học xã hội hay hành vi cư xử như tâm lý học, tâm lý xã hội học, giáo dục học... Cũng là hoàn toàn có ích cho người chuyên gia phát triển nguồn nhân lực, nếu họ có kiến thức về những môn như qui hoạch tuyến tính, lý thuyết hệ thống, kỹ thuật, công nghệ thông tin, marketing, sản xuất... 10
Mục đích toàn bộ của việc kết hợp những môn học là đưa đến kiến thức rộng và xa hơn ngoài chuyên môn hẹp của họ. Nếu chỉ có chuyên môn hẹp sẽ gặp khó khăn. Chuyên gia về phát triển nguồn nhân lực và bộ phận đào tạo cần phải có kiến thức rộng và kỹ năng cao để đảm đương được vai trò quan trọng của nó. III. QUÁ TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC. 1.Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: 1.1: Tại sao cần phải đào tạo và phát triển ? Đó là một câu hỏi mà hầu như ai cũng có thể giải đáp được. Đối với một công ty mới thành lập thì nhu cầu đào tạo nhân viên là một nhiệm vụ cấp bách và quan trọng nhất. Bởi vì cho dù chúng ta có lắp đặt cả một hệ thống máy móc tinh vi mà không có người biết điều khiển cũng trở nên vô ích. Đó là chưa kể các nghiệp vụ có tính cách vô hình như các kỹ năng quản trị. Đối với một công ty lâu đời thì nhu cầu đào tạo huấn luyện và giáo dục lại là vấn đề khác. Họ biết rõ nhân viên mới còn thiếu các kỹ năng nào, dù lâu hay mau thì người mới tuyển phải qua một thời kỳ đào tạo. Chúng ta đang sống trong thời đại mà nhịp độ thay đổi diễn ra với một tốc độ chóng mặt - đó là thời đại bùng nổ công nghệ, bùng nổ thông tin. Những “bùng nổ” này đã tác động mạnh đến dây chuyền sản xuất, đến cung cách quản lý, đến nếp sống của mọi người trong doanh nghiệp. Và cũng chính sự bùng nổ này mà các cấp lãnh đạo thấy cần phải trang bị cho mọi người các kiến thức và kỹ năng mới để theo kịp với sự thay đổi. Nhu cầu đào tạo và phát triển trở nên cấp bách hơn bao giờ hết. 1.2: Tiến trình đáp ứng với sự thay đổi. Sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức nhân sự là điều tất yếu phải xảy ra. Tổ chức nào thích ứng một cách năng động với những thay đổi, tổ chức đó dễ thành công nhất. 11
Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong Thấy được nhu cầu cần thay Lựa chọn PP đào tạo- phát triển thích Giảm bớt sự đối kháng với thay Thực hiên sự thay đổi Triển khai chức vụ Đánh giá Tiến iệình thayủaổi ào tạotổ chức. Hình 1: sự h tr u quả c đ đ trong -phát Hình 1: Tiến trình thay đổi trong tổ chức. Nguồn: R. Wayne Mondy and Robert M. Noe, Op. Cit, p.265. Hình trên cho thấy tiến trình diễn ra trong 6 giai đoạn. Giai đoạn đầu là rất quan trọng vì nó là tiền đề cho mọi vấn đề. Nếu cấp lãnh đạo không thấy, không ý thức hay không chấp nhận nhu cầu thay đổi thì doanh nghiệp đang trên bờ phá sản. Đây là vấn đề mấu chốt của các doanh nghiệp tại Việt Nam hiện nay. Đó là xự đối kháng giữa tư tưởng bảo thủ và tư tưởng đổi mới tại Việt Nam hiện nay. Sự đổi mới hay thay đổi nhân sự trong một tổ chức không bao giờ diễn ra một cách êm ái, phẳng lặng. Khi cấp lãnh đạo dã ý thức được các nhu cầu thay đổi và lựa chọn các phương pháp đào tạo và phát triển thích hợp, tức thì trong tổ chức sẽ nảy sinh một lực lượng đối kháng- lực của những người sợ thay đổi, đây là điều “tự nhiên”. Sự chống đối này không nên qui cho cá tính nội tại của nhân viên nhưng nên giải thích dưới khía cạnh những kì vọng và kinh nghiệm trong quá khứ. Để giảm bớt sự đối kháng này, cần phải: -Tạo sự tin tưởng nơi công nhân vào cấp quản trị liên hệ trực tiếp đến kinh nghiệm trong quá khứ của họ. Nếu trước kia sự thay đổi đã làm cho họ điêu đứng thì bây giờ chắc chắn họ tránh những thay đổi. Khi cấp quản trị trước đây bóp 12
méo những kết quả của những thay đổi thì bây giờ chắc chắn bây giờ sự đối kháng sẽ mạnh mẽ hơn nhiều. Ngược lại nếu cấp quản trị theo tinh thần khách quan, thẳng thắn thì công nhân viên sẽ tin tưởng hơn. Mức độ tin tưởng của công nhân viên không thể được xây dựng một sớm một chiều được. Đó là cả một quá trình lâu dài. -Cấp quản trị nên công khai hóa công việc đổi mới. Ngược lại, cấp quản trị sẽ tạo ra sự sợ hãi và mất tin tưởng thì hậu quả là những lời bàn tán, xì xào và cứ lan rộng mãi tạo cho công ty một bầu không khí làm việc căng thẳng. -Tích cực hơn nữa, kinh nghiệm cho thấy nếu chúng ta cho công nhân viên tham gia vào các buổi thảo luận về thay đổi hay đổi mới một cách công khai, sự phản kháng có thể sẽ giảm đi và đôi khi không còn nữa. Chỉ khi nào chúng ta giải quyết vấn đề đối kháng này thì các chương trình đào tạo và phát triển mới đạt kết quả tốt. Và chỉ khi đó chúng ta mới tiến hành sự thay đổi. Và sau cùng, vấn đề cốt lõi là cấp quản trị cao nhất phải ủng hộ và tạo điều kiện cho chương trình đào tạo và phát triển. 2.Tiến trình đào tạo và phát triển: 2.1 Mục tiêu: Mục tiêu tổng quát của chức năng đ ào tạo huấn luyện được phản ánh qua 3 thành tố sau: Đào tạo, giáo dục, phát triển. Khi xác định rõ từng thành tố của chức năng đào tạo, huấn luyện thì chúng ta sẽ nghiên cứu tiến trình đào tạo và phát triển. Tiến trình này bắt đầu bằng giai đoạn xác định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển, giai đoạn kế tiếp là ấn định các mục tiêu cụ thể. Hai câu hỏi chủ yếu cần phải nêu ra đó là: “Các nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp là nhu cầu nào?” và “Doanh nghiệp muốn thực hiện mục tiêu gì qua các nỗ lực đào tạo và phát triển?”. Các mục tiêu đó có thể rất hạn hẹp, giới hạn vào khả năng của một chức vụ nào đó và mục tiêu đó cũng có thể rộng rãi, dàn trải như nâng kỹ năng quản trị của tất cả các cấp quản trị tuyến thứ nhất (gồm quản đốc, đốc công, kiểm soát viên). Đào tạo và phát triển là cả một tiến trình liên tục không bao giờ dứt. Nhà quản trị giỏi phải thường xuyên kiểm tra và đánh giá xem chương trình đã đáp ứng với các nhu cầu và mục tiêu đề ra chưa. Đi xa hơn nữa, cần phải đánh giá hiệu quả kinh tế của chương trình này. Bất cứ chương trình đào tạo và phát triển nào cũng cần phải năng động và tiếp diễn không ngừng. 13
Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển Hình : Tiến trình đào tạo và phát triển. Ấn định các mục tiêu cụ thể Lựa chọn các PP thích Lựa chọn phương tiện thích Thực hiện chương trình đào tạo và phát Đánh giá chương trình đào tạo-phát Hình 1: Tiến trình đào tạo và phát triển. Nguồn: R. Wayne Mondy and Robert M. Noe, Op. Cit, p.272. 2.2 Các phương pháp đào tạo và phát triển. Hiện nay trên thế giới có rất nhiều phương pháp đào tạo và phát triển nhưng trong phạm vi bài viết này em chỉ trình bày các phương pháp có thể áp dụng tại Việt Nam trong giai đoạn trước mắt cũng như tương lai. Các phương pháp đào tạo rất đa dạng và phù hợp với từng đối tượng từ sinh viên thực tập, công nhân trực tiếp sản xuất, cấp quản trị tuyến thứ nhất, đến cấp quản trị trung cấp và cao cấp. Các phương pháp đào tạo và phát triển sẽ được trình bày theo 2 đối tượng đó là cấp quản trị và công nhân trực tiếp sản xuất. 2.2.1 Các phương pháp phát triển cấp quản trị: Bao gồm: phương pháp dạy kèm, phương pháp trò chơi kinh doanh, phương pháp hội nghị, phương pháp mô hình ứng xử, kỹ thuật nghe nhìn, thực tập sinh, 14
phương pháp đào tạo tại bàn giấy, phương pháp đóng kịch, phương pháp luân phiên công tác giảng dạy, phương pháp giảng dạy nhờ máy tính hỗ trợ, bài thyết trình trong lớp và các phương pháp khác. Tuy nhiên chúng ta ch ỉ trình bày một số phương pháp sau: *Phương pháp dạy kèm. Là một phương pháp đào tạo tại trỗ để phát triển cấp quản trị trên cơ sở dạy một kèm một. Để đạt được kết quả, các cấp quản trị dạy kèm này phải có một kiến thức toàn diện về công việc liên hệ với các mục tiêu của cơ quan. Họ phải là người mong muốn chia sẻ thông tin với cấp dưới và sẵn lòng mất thời gian đáng kể để thực hiện công việc huấn luyện này. Mối quan hệ này phải dựa trên lòng tin tưởng lẫn nhau. *Phương pháp đào tạo tại bàn giấy. Là một phương pháp mô phỏng trong đó thành viên được cấp trên giao cho một số hồ sơ giấy tờ kinh doanh, các loại hồ sơ giấy tờ này đưa qua bàn giấy của một quản trị gia. Các hồ sơ này không được sắp xếp theo một thứ tự đặc biệt nào và cần phải sắp xếp phân loại từng loại cần xử lý khẩn cấp tới loại cần xử lý bình thường. Học viên được yêu cầu xem các thông tin và sắp xếp theo thứ tự ưu tiên. Đây là phương pháp hữu hiệu giúp cho nhà quản trị giải quyết các vấn đề có tính chất thủ tục một cách nhanh gọn đồng thời giúp cho nhà quản trị biết cách làm việc một cách khoa học. *Phương pháp đóng kịch (role playing). Đây là một kỹ thuật đưa ra một số vấn đề nan giải nào đó rồi sau đó vấn đề được phân vai một cách tự nhiên. Các thành viên có thể đóng một vai trò nào đó trong cơ cấu tổ chức trong một tình huống nhất định nào đó và sau đó nhập đúng vai trò đó. Phương pháp này giúp cho sự thấu cảm, thông cảm và phẩm chất mà một nhà quản trị cần phải có. *Phương pháp luân phiên công tác(Job rotation). Là phương pháp chuyên công nhân viên ho ặc cấp quản trị từ công tác này sang công tác khác nhằm mục đích cung cấp cho họ những kinh nghiệm rộng hơn. Kiến thức thu hoạch được qua quá trình này rất cần thiết để cho họ sau này đảm nhận những công việc cao hơn. *Phương pháp giảng dạy theo thứ tự từng chương trình. Theo phương pháp này thì công cụ giảng dạy là một cuốn sách giáo khoa, hoặc là một loại máy móc nào đó. Phương pháp này gồm 3 chức năng: -Đưa ra các câu hỏi, các sự kiện hoặc các vấn đề. -Cho phép học viên trả lời. -Thông tin phản hồi dựa đúng vào câu trả lời của học viên. Là phương pháp giảng dạy không cần sự can thiệp của giảng viên. Học viên đọc một đoạn sách hay xem hoặc nghe một đoạn băng sau đó trả lời ngay các câu hỏi. Nếu trả lời đúng học viên học tiếp chương trình kế tiếp, nếu trả lời sai học viên tiếp tục làm lại. 15
*Giảng dạy nhờ máy tính hỗ trợ. Theo phương pháp này học viên học ngay trên máy vi tính và được giải đáp ngay trên máy tính. Máy sẽ trả lời mọi thắc mắc của người sử dụng cũng như kiểm tra kiến thức của người sử dụng, đồng thời còn hướng dẫn người sử dụng còn thiếu kiến thức nào, cần tham khảo thêm tài liệu gì. 2.2.2 Phương pháp đào tạo công nhân. Có bốn phương pháp sau: a.Đào tạo tại chỗ: Công nhân được phân công làm việc chung với một người thợ có kinh nghiệm hơn. Công nhân này vừa học vừa làm bằng cách quan sát, nghe những lời chỉ dẫn và làm theo. Phương pháp này chỉ có kết quả nếu hội tụ đủ 3 điều kiện sau: -Đòi hỏi sự nỗ lực của cả cấp trên lẫn cấp dưới. -Cấp trên chịu trách nhiệmtạo một bầu không khí tin tưởng. -Cấp trên phải là một người biết lắng nghe. b.Đào tạo học nghề: Là phương pháp phối hợp giữa lớp học lý thuyết với phương pháp đào tạo tại chỗ. Thời gian huấn lyện có thể từ 1 đến 6 năm tùy theo từng loại nghề. Huấn luyện viên thường là các công nhân có tay nghề cao, đặc biệt là các công nhân giỏi đã về hưu. c.Phương pháp sử dụng công cụ mô phỏng. Các dụng cụ mô phỏng là các dụng cụ thuộc đủ loại mô phỏng giống hệt như trong thực tế. Dụng cụ có thể đơn giản là các mô hình giấy cho tới dụng cụ được computer hoá. Các chuyên viên đào tạo và phát triển phải chuẩn bị các quầy bán hàng, các xe hơi, máy bay... mô phỏng để học viên thực tập. d. Đào tạo xa nơi làm việc. Phương pháp này giống như phương pháp sử dụng công cụ mô phỏng nhưng dụng cụ gần như giống hệt máy móc tại nơi đang sản xuất. Thông thường các huấn luyện viên là các công nhân dày dạn kinh nghiệm, đặc biệt là các công nhân có tay nghề cao đã về nghỉ hưu được mời ở lại để huấn luyện lớp trẻ. 16
Chương II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM HIỆN NAY. I.THỰC TRẠNG CHUNG NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM. 1.Trong quá trình chuyển sang nền kinh tế thị trường và hội nhập vào nền kinh tế thế giới, môi trường kinh doanh nước ta chịu sự tác động rất mạnh của môi trường kinh doanh chung. Đã đến lúc các doanh nghiệp phải nhìn nhận các vấn đề cho đúng đắn và xây dựng cho mình một chiến lược về nguồn nhân lực. Tuy nhiên việc xây dựng đội nhũ lao động đủ mạnh về số lượng và chất lượng không chỉ phụ thuộc vào các nỗ lực của doanh nghiệp mà còn phụ thuộc rất lớn vào phương thức, chất lượng hoạt động của các cơ sở đào tạo và giáo dục trong xã hội, sự điều tiết vĩ mô của nhà nước... Do đó chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp phải bao gồm những phương hướng có liên quan tới yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. 1.1Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp: -Các yếu tố xã hội, dân cư và tự nhiên gồm: truyền thống tập quán, thói quen và nghệ thuật ứng xử, các qui phạm tư tưởng đạo đức... Các yếu tố này tạo nên lối sống văn hoá và môi trường hoạt động xã hội của con người nói chung và người lao động trong doanh nghiệp nói riêng, góp phần hình thành và làm thay đổi cả về số lượng, chất lượng cơ cấu nguồn nhân lực của doanh nghiệp. -Các yếu tố về cơ cấu lao động xã hội thể hiện qua tuổi tác, giới tính, trình độ dân trí, trình độ hiểu biết và chuyên môn tay nghề. Có ảnh hưởng trực tiếp đến số lượng, chất lượng và cơ cấu nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Hiện nay các doanh nghiệp nước ta luôn có khả năng đáp ứng đầy đủ nhu cầu về số lượngvà cơ cấu theo tuổi tác, giới tính người lao động. Tuy nhiên trình độ lao động còn thấp nhất là lao động đòi hỏi tay nghề cao, số lượng người trong độ tuổi lao động tăng ngày một cao. -Các yếu tố chính trị gồm mục tiêu, đường lối chính trị và đối ngoại của Nhà nước trong mỗi thời kỳ nhất định. Đây là những điều kiện rất quan trọng để các doanh nghiệp phát huy hết tiềm năng của mình trong quá trình hội nhập quốc tế. Tuy vậy đây cũng là thách thức lớn cho các doanh nghiệp Việt Nam khi phải cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài. -Các yếu tố kinh tế: Có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp tới nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp. Hiện nay tốc độ tăng trưởng kinh tế nước ta có xu 17
hướng chậm lại làm cho các doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn trong việc thu hút, tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. -Các yếu tố thuộc về hệ thống đào tạo của xã hội: Gồm số lượng, chất lượng và cơ cấu hệ thống đào tạo, các hình thức và phương pháp đào tạo, chi phí đào tạo cà sử dụng kết quả của đào tạo xét trên góc độ xã hội. -Môi trường pháp lý: Là nhân tố cần thiết làm cơ sở pháp lý cho các doanh nghiệp giải quyết tốt mối quan hệ giũa người lao động và người sử dụng lao động, là tiền đề cho doanh nghiệp xây dựng các tiêu chuẩn pháp lý khi hình thành, củng cố và phát triển nguồn nhân lực. -Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật là yếu tố khách quan ảnh hưởng mạnh mẽ đến nguồn nhân lực, cho phép các doanh nghiệp lựa chọn chính sách sử dụng nhiều hay ít lao động, từ đó ảnh hưởng tới qui mô, chất lượng và cơ cấu lao động, ảnh hưởng đến những đòi hỏi về mặt chất của nguồn nhân sự. -Nội dung, phạm vi và hình thức hoạt động của thị trường lao động: Yếu tố này ảnh hưởng tới khả năng cung cấp lao động, lụa chọ n nguồn cung cấp lao động, hình thành số lượng, chất lượng và cơ cấu lao động của các doanh nghiệp. 1.2.Các yếu tố bên trong doanh nghiệp: -Năng lực của đội ngũ lao động: Bao gồm các yếu tố số lượng, chất lượng và cơ cấu lao động trong doanh nghiệp. Đây là các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp và mạnh mẽ nhất đến nguồn nhân lực. Trong các doanh nghiệp ở Việt Nam, số lượng lao động luôn đáp ứng được nhu câù song chất lượng và cơ cấu lao động còn nhiều bất cập, trình độ chuyên môn học vấn, kiến thức và kinh nghiệm chưa đáp ứng được những đòi hỏi của sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trường. Do phải lấy “lượng bù chất” nên cơ cấu lao động không hợp lý cả về trình độ, giới tính tuổi tác cũng như giũa các bộ phận bên trong doanh nghiệp... ý thức, tinh thần và thái độ làm việc của người lao động chưa cao, thậm chí thiếu tinh thần trách nhiệm trong lao động. -Tổ chức hoạt động kinh doanh và hoạt động nhân sự trong doanh nghiệp: Gồm các yếu tố như hình thức tổ chức doanh nghiệp, sự phân công, phân quyền trong nội bộ doanh nghiệp, tầm hạn quản lý, tổ chức phòng nhân sự... Trong phần lớn các doanh nghiệp ở nước ta hiện nay, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý chưa đáp ứng được yêu cầu của môi trường kinh doanh bên ngoài, chủ yếu sử dụng mô hình tổ chức theo quan điểm hướng nội, lấy việc tiết kiệm chi phí và các nguồn lực bên trong, nhất là nguồn nhân lực làm cơ sở tăng hiệu quả, chưa hướng tới việc phục vụ kịp thời của thị trường và khách hàng. Bộ phận nhân sự còn mang nặng cung cách quản lý hành chính nhân viên, chưa quan tâm đến việc sử dụng họ như một nguồn lực quan trọng của doanh nghiệp. -Quản trị nguồn nhân lực với chính sách v à kế hoạch cụ thể để thực hiện các hoạt động như tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự, đánh giá thực hiện công việc và đãi ngộ nhân sự... cho phép lựa chọn một cơ cấu lao động hợp lý, đội ngũ 18
lao động đầy đủ và số lượng, đảm bảo về chất lượng và quan trọng hơn là phát huy cao nhất tiềm năng của nguồn nhân lực này trong doanh nghiệp. -Tinh thần doanh nghiệp và bản sắc văn hoá nhân văn của doanh nghiệp: các yếu tố này ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng nguồn nhân lực vì chúng tạo nên sức mạnh tinh thần thông qua sự hình thành môi trường văn hoá nhân văn của doanh nghiệp. Đối với các doanh nghiệp ở nước ta hiện nay các giá trị tinh thần này chưa được phát huy đầy đủ do các doanh nghiệp chưa tạo được bản sắc riêng của mình. Đội ngũ lãnh đạo còn chưa thực sự quan tâm đến sức mạnh tinh thần của doanh nghiệp, chưa có biện pháp cụ thể để hình thầnh và khai thácyếu tố này trong công tác quản trị kinh doanh và quản trị nhân sự. 2. Hiện nay giữa thực trạng đào tạo nguồn nhân lực so với các yêu cầu đặt ra ở nước ta còn một khoảng cách khá xa. Ta hãy xét thực trạng đào tạo nguồn nhân lực ở nước ta hiện nay trên hai giác độ: 2.1. Xét trên bình diện vĩ mô: Tỷ lệ lao động được đào tạo về chuyên môn kỹ thuật còn rất thấp trong tổng số lực lượng lao động. Năm 1997, tỷ lệ lao động qua đào tạo chiếm 12,2% trong lực lượng lao động. Năm 1998, tỷ lệ lao động qua đào tạo đã nâng lên 13,3%. Trong số lực lượng đã qua đào tạo, theo điều tra năm 1997, tỷ lệ công nhân kỹ thuật và người có trình độ sơ cấp chỉ chiếm 5,9%, người có trình độ trung học chuyên nghiệp chiếm 5,9%, người có trình độ cao đẳng, đại học là 2,5%, sau đại học 0,04%. Theo kết quả của tổng điều tra dân số và nhà ở ngày 1/4/1999, trong tổng số lao động có bằng cấp, công nhân kỹ thuật v à nhân viên nghiệp vụ chiếm 30,3%, lao động có trình độ trung học chuyên nghiệp chiếm 36,8%, lao động có trình độ cao đẳng và đại học chiếm 31,6%, trên đại học là 1,3%. Tỷ lệ trên cho thấy về cơ cấu lao động kỹ thuật ở nước ta năm 1999, cứ một lao động có trình độ cao đẳng và đại học có 0,95 công nhân kỹ thuật, nhân viên nghiệp vụ, có 1,16 lao động có trình độ trung học chuyên nghiệp, điều đó cho chúng ta thấy hiện tượng “thầy nhiều hơn thợ”. Trong lực lượng lao động, tỷ lệ lao động kỹ thuật thấp lại phân bổ không đều giữa các vùng, các ngành và các thành phần kinh tế. Rất nhiều lao động kỹ thuật tập trung ở các đô thị, thành phố, các cơ quan trung ương. Ở các vùng nông thôn, hải đảo, vùng sâu vùng xa, các thành phần kinh tế tập thể, tư nhân, cá thể còn thiếu nhiều lao động kỹ thuật. Không những vậy, có lao động sau khi được đào tạo đã làm việc không đúng với ngành nghề đã học, cá biệt có người làm công việc của lao động giản đơn. 2.2.Xét trên giác độ doanh nghiệp: Ta thể đánh giá tóm tắt nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp hiện nay như sau: 19
Thứ nhất: Đội ngũ cán bộ kỹ thuật và công nhân lành nghề còn rất thiếu so với nhu cầu và đang tồn tại sự mất cân đối nghiêm trọng về tỷ lệ giữa các loại lao động kỹ thuật (tỷ lệ thực tế là 1 kỹ sư/1,6 trung cấp và 3 nhân, trong đó ở các nước phát triển tỷ lệ này là 1 kỹ sư/3 trung cấp và 10 công nhân). Việc hình thành các khu công nghiệp và khu chế xuất ngày càng tăng thêm tình trạng đó. Thứ hai: Trình độ tay nghề nói chung còn thấp, chưa đáp ứng được yêu cầu của việc vận hành máy móc, kỹ thuật hiện đại để có thể cho ra các sản phẩm có khả năng cạnh tranh trên thị trường thế giới. Số công nhân bậc một, bậc hai chiếm 51% so với tổng công nhân, số công nhân cũng chưa có tay nghề thực tế tương xứng với cấp bậc. Thứ ba: Thái độ chấp hành kỷ luật lao động của công nhân còn kém, công nhân chưa quen với tác phong công nghiệp đặc biệt ở nhiều doanh nghiệp công nhân có tâm lý không muốn nâng bậc vì muốn nâng bậc phải làm công việc bậc cao hơn sẽ không đảm bảo năng suất, thu nhập sẽ bị giảm. Thứ tư: Đội ngũ lao động quản lý tuy không thấp về trình độ sản xuất nhưng năng lực thực tế cũng chưa tương xưng, chưa đáp ứng được yêu cầu của công việc hiện tại, chưa được trang bị các kiến thức quản lý kinh tế, quản trị kinh doanh trong điều kiện kinh tế thị trường, chưa được đào tạo để có được những kỹ năng quản lý hiện đại, tác phong làm việc về cơ bản là chưa thay đổi. Thứ năm: Đội ngũ quản lý cấp cao của doanh nghiệp chưa thực sự hướng tới đổi mới, một phần lớn (49%) còn chưa qua đào tạo nghiệp vụ quản lý. Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam: Mặc dù các doanh nghiệp vừa và nhỏ chiếm hơn 90% số doanh nghiệp ngoài quốc doanh và hơn 80% số doanh nghiệp Nhà nước ở nước ta, đây là lực lượng chủ yếu cung cấp hàng tiêu dùng, dịch vụ cho dân cư và nhiều loại tư liệu sản xuất, hàng hoá cho thị trường trong nước và xuất khẩu. Song thực tế hiện nay các doanh nghiệp vừa và nhỏ đang gặp nhiều khó khăn về đào tạo và sử dụng lao động có trình độ cao, bao gồm cả lao động chuyên môn và lao động quản lý. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ của nước ta hiện nay chưa có đầy đủ trang thiết bị lao động cần thiết, công việc không ổn định, thường phải luân chuyển nhiều công việc khác nhau, mức độ chuyên môn hoá thấp, lương thưởng cũng thường thấp hơn các doanh nghiệp lớn và không ổn định. Do vậy, các doanh nghiệp vừa và nhỏ thường rất khó tuyển dụng được lao động giỏi, thậm chí trong nhiều trường hợp một số lao động trưởng thành từ doanh nghiệp vừa và nhỏ cũng bỏ sang các doanh nghiệp lớn khác. Mặt khác trong nền kinh tế thị trường như hiện nay các doanh nghiệp vừa và nhỏ rất cần đội ngũ lao động có tay nghề cao, trung thành và tâm huyết với sự nghiệp của doanh nghiệp. Song các doanh nghiệp này không đủ lực để lôi kéo và giữ đội ngũ lao động giỏi này, họ phải sử dụng lại những người đã phải ra khỏi các doanh nghiệp lớn vì những lí do nào đó họ tự phải xoay sở lâý. Do đó, các doanh nghiệp vừa và nhỏ sẽ khó lớn lên nếu không có sự trợ giúp của Nhà nước và xã hội. 20
Đặc biệt, các cán bộ quản lý lành nghề ở các doanh nghiệp tư nhân mà hầu hết là các doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện rất thiếu và yếu. Đa phần các doanh nghiệp vừa và nhỏ này sử dụng ngay chủ sở hữu và gia đình họ vào bộ máy quản lý. Theo số liệu điều tra của đề tài KX-07-14 thì 30% chủ doanh nghiệp ngoài quốc doanh là công nhân, viên chức thuộc khu vực kinh tế Nhà nước chuyên ra dưới dạng giảm biên chế, về hưu hoặc bộ đội xuất ngũ, 60% là những người có nghề truyền thống của gia đình hoặc đã từng hoạt động cá thể một thời gian, 10% còn lại là học sinh tốt nghiệp phổ thông trung học, các trường trung học chuyên nghiệp và đại học. Đa số họ không có kiến thức quản trị kinh doanh và kiến thức kinh doanh trong nền kinh tế thị trường hiện đại nên họ thiên về các ngành kinh doanh mang lại lợi nhuận trước mắt, ít chú ý đến xây dựng chiến lược lâu dài. Số cán bộ quản lý này rất cần được đào tạo và đào tạo lại song họ không có thời gian đi học tập trung, cũng không có kinh phí để thuê người kèm cặp trực tiếp. Đây là nguyên nhân chính kìm hãm sự phát triển của các doanh nghiệp tư nhân ở Việt Nam. Như vậy, Nhà nước cần phải có sự hỗ trợ nhất định để giúp cho doanh nghiệp vừa và nhỏ có được đội ngũ lao động phù hợp với yêu cầu của họ, trong tình hình lao động phổ thông của Việt Nam đang dư nhiều như hiện nay. Mặt khác ngay tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ phải có chính sách hỗ trợ, đầu tư trực tiếp cho việc đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp của m ình đặc biệt là đào tạo cán bộ lãnh đạo quản lý cấp cao của doanh nghiệp. Nhưng hỗ trợ như thế nào cho có hiệu quả nhất? Những giải pháp nào đưa ra là thực thi nhất? Điều này sẽ được đề cập đến trong một số giải pháp hỗ trợ doanh nghiệp vừa và nhỏ trong lĩnh vực đào tạo nguồn nhân lực ở chương 3 (giải pháp và kiến nghị). II.THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN Ở CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp trong các năm qua rất ít được quan tâm. Chỉ có một số ít doanh nghiệp nhận thức được vai trò đào tạo và phát triển, còn hầu hết các doanh nghiệp bỏ lơi công tác này. Tình hình phổ biến ở nhiều nơi là cắt giảm chi phí đào tạo, hình thức đào tạo nghèo nàn, công tác thi nâng bậc ít được thực hiện. Việc cử người đi học ở các trường lớp chính qui còn nặng về hình thức, bằng cấp mà chưa thực sự có hiệu quả về sử dụng cán bộ. Chưa tạo ra động lực về vật chất để thúc đẩy người lao động tham ra đào tạo. Trong các doanh nghiệp ở nước ta hiện nay, do qua trình đầu tư cho tiến bộ khoa học kỹ thuật, các công nghệ kinh doanh và cơ sở vật chất còn diễn ra chậm, không đồng bộ và thiếu hiệu quả nên lượng lao động sống còn chiếm tỷ trọng khá cao trong giá thành sản phẩm và dịch vụ, số lượng lao động sử dụng còn nhiều nhất là lao động đơn giản, làm cho hiệu quả sử dụng lao động không cao. Thực tế trong các doanh nghiệp hiên nay, công tác quản trị nhân sự đang dần đổi mới và hoàn thiện nhưng còn thiên về quản lý hành chính, chưa chú trọng đến hiệu quả quản trị nhân sự, quan điểm và tư tưởng quản lý nguồn nhân lực chưa phù 21
hợp với tình hình mới, không nhất quán trong hệ thống quản trị doanh nghiệp... Việc tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự còn bị chi phối bởi các yếu tố chủ quan, cảm tính, thiếu cơ sở khoa học, chỉ quan tâm đến kết quả và bỏ qua hiệu quả kinh tế của hoạt động này. Công tác đãi ngộ nhân sự và các chính sách tiền lương, tiền thưởng... hiện nay chưa tạo ra tâm lý ổn định trong công việc của nhân viên, chưa động viên, khuyến khích họ cả về khía cạnh vật chất lẫn tinh thần, việc đánh giá năng lực thực hiện công việc, làm cơ sở cho các hoạt động quản trị nhân sự khác còn mang nặng tính hình thức, đơn giản, khái quát, qua loa... Xét trên giác độ vĩ mô, ngay từ thời kì bao cấp, nước ta đã có một hệ thống đào tạo khá toàn diện và phong phú với các cấp đào tạo khác nhau, theo các lĩnh vực hoạt động và chuyên môn khác nhau để đáp ứng nhu cầu lao động của nền kinh tế quốc dân. Các hình thức và phương pháp đào tạo cũng rất đa dạng và phong phú như tập chung, tại chức, bồi dưỡng ngắn hạn, chính qui, trong nước, ngoài nước... Tuy vậy hệ thống đào tạo trước đây và hiện nay vẫn còn nhiều hạn chế nhất là mặt chất lượng và đầu tư để nâng cao chất lượng đào tạo. Các hình thức và phương pháp đào tạo chưa thay đổi theo hướng hiện đại hoá, nhiều hình thức và phương pháp vẫn còn lạc hậu so với thế giới. Ở một số lĩnh vực đào tạo, kiến thức cơ sở lý luận chưa theo kịp hoặc vượt quá xa so với thực tiễn tạo khoảng cách giũa lý thuyết và thực hành trong hoạt động đào tạo. Trong những năm qua số trường đại học (cả công lập lẫn dân lập) đã gia tăng rất nhiều trong khi các trường đào tạo và dạy nghề càng ít dần. Chất lượng dạy nghề cũng rất kém do chất lượng của giáo viên và sự thiếu thốn về cơ sở vật chất. Do đó, công nhân kỹ thuật khi ra nghề chưa đáp ứng được yêu cầu của công việc về hiểu biết và sự thành thạo. Về công tác đào tạo ở các trường đại học cũng còn rất nhiều vấn đề phải bàn: Một là: Do tâm lý “sính” đai học của dân chúng, do các cơ sở dạy nghề còn quá ít và chất lượng kém nên nhu cầu đại học rất lớn. Đồng thời do thiếu sự điều tiết vĩ mô về cơ cấu và qui mô các ngành đào tạo nên có tình trạng đào tạo ồ ạt, trùng lặp giữa các trường, quá tải về giảng đường, kí túc xá và giáo viên cũng phải làm việc qua tải. Hai là: Việc đổi mới nội dung giảng dạy chưa được đồng đều giữa các trường. Ở khối kinh tế, việc này đã được làm khá tốt, hầu hết các môn học đã được đổi mới, phù hợp với yêu cầu của nền kinh tế thị trường. Song ở khối kỹ thuật, quá trình đổi mới còn chậm, có những chuyên ngành những giáo trình quá lạc hậu. Ba là: Cơ sở vật chất của trường có thể được bổ xung thêm, góp phần cải thiện điều kiện sống và làm việc cảu giáo viên và sinh viên nhưng các phương tiện giảng dạy thì hầu như không thay đổi. Bốn là: Công tác phục vụ cho giảng dạy và học tập cũng chưa được đổi mới đặc biệt là hệ thống thư viện nên chưa tạo được điều kiện để đổi mới phương pháp giảng dạy và nâng cao chất lượng đào tạo. Trong khi đội ngũ giáo viên được quan 22