Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp hoàn thiện hoạt động tuyển dụng và đào tạo phát triển nhằm nâng cao sự cam kết của nhân viên tại Công ty cổ phần Xi măng Hà Tiên 1 năm 2013-2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ SAU ĐẠO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM

TRẦN LÊ THỊ KIỀU OANH

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO

PHÁT TRIỂN NHẰM NÂNG CAO SỰ CAM KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG HÀ TIÊN 1 NĂM 2013-2015

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH, THÁNG 04/2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐẠO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM

TRẦN LÊ THỊ KIỀU OANH

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO

PHÁT TRIỂN NHẰM NÂNG CAO SỰ CAM KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG HÀ TIÊN 1 NĂM 2013-2015

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh (Hướng ứng dụng)

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học:

TS. NGUYỄN ĐÌNH HÒA

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH, THÁNG 04/ 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi và được sự

hướng dẫn khoa học của Tiến sĩ Nguyễn Đình Hòa. Các nội dung nghiên cứu, kết

quả trong đề tài này là trung thực và chưa công bố bất kỳ hình thức nào trước đây.

Những số liệu trong các bảng biểu phục vụ cho việc phân tích, nhận xét, đánh giá

được chính tác giả thu thập từ các nguồn khác nhau có ghi rõ trong phần tài liệu

tham khảo.

Ngoài ra, trong luận văn còn sử dụng một số nhận xét, đánh giá cũng như số

liệu của các tác giả khác, cơ quan tổ chức khác đều có trích dẫn và chú thích nguồn

gốc.

Nếu phát hiện có bất kỳ sự gian lận nào tôi xin hoàn toàn chịu trách

nhiệm về nội dung luận văn của mình.

TP. Hồ Chí Minh, ngày 15 tháng 11 năm 2016

Tác giả

Trần Lê Thị Kiều Oanh

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÍ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH

MỞ ĐẦU ............................................................................................................................... 1

CHƯƠNG 1 .......................................................................................................................... 6

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN .................... 6

1.1.1. Tuyển dụng ...................................................................................................... 6 1.1.2. Đào tạo và phát triển ........................................................................................ 8 1.1.3. Lý thuyết về sự cam kết tình cảm nhân viên với tổ chức ................................ 9 Khái niệm sự cam kết ......................................................................................... 9

1.1.3.1.

1.1.3.2.

Các yếu tố của sự cam kết tình cảm của nhân viên đối với tổ chức ....... 10

1.1. Khái niệm tuyển dụng và đào tạo phát triển ............................................ 6

1.2. Mối quan hệ giữa tuyển dụng, đào tạo phát triển và sự cam kết của

nhân viên với tổ chức .......................................................................................... 12

1.2.1. Mối quan hệ giữa tuyển dụng và sự cam kết tình cảm .................................. 12 1.2.2. Mối quan hệ giữa đào tạo phát triển và sự cam kết tình cảm ........................ 13 CHƯƠNG 2 ........................................................................................................................ 16

TÌNH TRẠNG TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN, TẠI CÔNG TY CỔ

PHẦN XI MĂNG HÀ TIÊN 1 NĂM 2013-2015 ............................................................ 16

2.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Xi măng Hà Tiên 1 ................................ 16

2.2. Phân tích cơ cấu nguồn nhân lực ............................................................. 18

2.2.1. Phân Loại Lao Động Theo giới tính .............................................................. 19 2.2.2. Cơ cấu nguồn nhân lực phân loại theo trình độ và bậc thầy lao động ............... 21 2.3. Phân tích thực trạng tuyển dụng ............................................................. 22

2.3.1. Phân tích tình hình tuyển dụng năm 2013-2015 ............................................ 22 2.3.2. Phân tích quy trình tuyển dụng ...................................................................... 24

2.3.3. Phân tích phối hợp tuyển dụng ...................................................................... 27 2.3.4. Phân tích tiêu chuẩn tuyển dụng .................................................................... 29 2.3.5. Phân tích thi tuyển tuyển dụng ...................................................................... 32 2.3.6. Đơn vị tuyển dụng người công bằng và khách quan ..................................... 33 2.3.7. Phân tích tuyển dụng người phù hợp công việc ............................................. 35 2.4. Phân tích đào tạo và phát triển ................................................................ 37

2.4.1. Phân tích tình hình đào tạo qua các năm 2013-1015 ..................................... 37 2.4.2. Phân tích sự quan tâm đào tạo của đơn vị. .................................................... 38 2.4.3. Phân tích việc xác định nhu cầu đào tạo ........................................................ 40 2.4.4. Phân tích chất lượng của đào tạo ................................................................... 42 2.4.5. Phân tích đào tạo cung cấp kiến thức, kĩ năng cần thiết cho công việc ................ 44 2.4.6. Phân tích tổ chức đào tạo thường xuyên ........................................................ 46 2.4.7. Phân tích đào tạo cung cấp kiến thức mới cho nhân viên .............................. 47 2.5. Tổng hợp ưu, nhược điểm hoạt động tuyển dụng, đào tạo phát triển ...... 48

2.5.1. Tuyển dụng .................................................................................................... 48 2.5.2. Đào tạo và phát triển ...................................................................................... 49 CHƯƠNG 3 ........................................................................................................................ 50

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO PHÁT

TRIỂN NHẰM NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT VỚI TỔ CHỨC ...................................... 50

3.1. Những quan điểm, định hướng và mục tiêu phát triển của Công ty Cổ

3.1.1. Định hướng phát triển công tác quản trị nguồn nhân lực .............................. 50 3.1.2. Mục tiêu tổng quát ......................................................................................... 50 3.1.3. Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực ............................................................... 51

phần Xi măng Hà Tiên 1 giai đoạn 2017-2020 .................................................. 50

3.2. Một số giải pháp hoàn thiện tuyển dụng và đào tào phát triển nhằm

3.2.1. Hoàn thiện công tác tuyển dụng .................................................................... 53 Giải pháp quy trình tuyển dụng........................................................................ 53

3.2.1.1.

3.2.1.2.

Giải pháp phối hợp các phòng ban .................................................................. 54

3.2.1.3.

Giải pháp tiêu chuẩn tuyển dụng ..................................................................... 56

3.2.1.4.

Giải pháp thi tuyển tuyển dụng ........................................................................ 57

3.2.1.5.

Giải pháp tuyển dụng công bằng và khách quan ............................................. 58

3.2.1.6.

Giải pháp tuyển dụng người phù hợp công việc .............................................. 59

3.2.2. Hoàn thiện đào tạo và phát triển .................................................................... 59 Giải pháp sự quan tâm của đơn vị ................................................................... 59

3.2.2.1.

3.2.2.2.

Giải pháp xác định nhu cầu đào tạo ................................................................ 61

3.2.2.3.

Giải pháp chất lượng của đào tạo .................................................................... 62

3.2.2.4.

Giải pháp đào tạo cung cấp kiến thức, kĩ năng cần thiết cho công việc ............... 62

nâng cao sự gắn kết tình cảm của nhân viên tại công ty .................................. 53

3.2.2.5.

Giải pháp tổ chức đào tạo thường xuyên ......................................................... 63

3.2.2.6.

Giải pháp đào tạo định kì cung cấp kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên .... 63

KẾT LUẬN ......................................................................................................................... 64

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT

QTNNL: Quản trị nguồn nhân lực

Sig.: Significance of Testing (p – value )

Mức ý nghĩa của phép kiểm định

SPSS:

Statistical Package for the Social Sciences

CBCNV Phần mềm phục vụ cho thống kê khoa học xã hội

Cán bộ công nhân viên

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.2: Các nội dung liên quan đến đào tạo và phát triển ........................................... 8

Bảng 2.1: Tình hình nhân sự năm 2013 đến năm 2015 .................................................. 18

Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực của VICEM Hà Tiên theo độ tuổi và giới tính ...... 19

Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực của VICEM Hà Tiên theo trình độ và bậc thầy lao động ............ 21

Bảng 2.6: Thống kê các chỉ tiêu tuyển dụng qua 3 năm 2013 -2015 ............................. 23

Bảng 2.7: Chi phí tuyển dụng tại công ty VINCEM Hà Tiên (Đơn vị: đồng) .............. 23

Bảng 2.8: Kết quả nghiên cứu định lượng về tuyển dụng .............................................. 24

Bảng 2.9: Nhiệm vụ của các phòng ban hỗ trợ và quản lý tại VINCEM Hà Tiên ........ 27

Bảng 2.10: So sánh tiêu chuẩn tuyển chọn nhân viên kế toán tổng hợp ngân sách .......... 30

Bảng 2.11: Thống kê nhân viên mới năm 2015 ............................................................... 35

Bảng 2.12: Tổng hợp công tác đào tạo năm 2013 - 2015 ................................................ 37

Bảng 2.13: Chi phí đào tạo năm 2013– 2015 ................................................................... 37

Bảng 2.14: Kết quả giá trị trung bình khảo sát nhân viên đánh giá về đào tạo và phát

triển ..................................................................................................................................... 38

Bảng 2.15: Nội dung đào tạo cho nhân viên kế toán tổng hợp ngân sách ................... 45

Bảng 2.16: Tổng hợp chi phí bình quân và số lượt đào tạo bình quân đào tạo của mỗi

người trong năm 2013-2015 .............................................................................................. 46

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của VICEM HÀ TIÊN ........................................................... 18

Hình 2.2: Biểu đồ số lượng lao động từ năm 2013 đến 2015 .......................................... 19

Hình 2.3: Biểu đổ cơ cấu nguồn nhân lực phân theo giới tính ...................................... 20

Hình 2.4: Biểu đồ cơ cấu nguồn nhân lực phân theo độ tuổi ......................................... 20

Hình 2.5: Biểu đồ cơ cấu nguồn nhân lực phân theo trình độ và bậc thầy lao động ... 21

Hình 2.7: Sơ đồ tuyển dụng Công ty Cổ phần Xi măng Hà Tiên 1 ............................... 25

Hình 2.8: Kết quả khảo sát nhân viên về “Quy trình tuyển dụng của đơn vị khoa học

và chặt chẽ” ........................................................................................................................ 26

Hình 2.9: Kết quả khảo sát nhân viên về “Cấp quản lý của các phòng ban và phòng

nhân sự cùng tham gia vào công tác tuyển dụng” .......................................................... 29

Hình 2.10: Kết quả khảo sát nhân viên về “Đơn vị xác định tiêu chuẩn tuyển dụng với

những yêu cầu về kỹ năng và kiến thức phù hợp với chức danh cần tuyển” ............... 32

Hình 2.11: Kết quả khảo sát nhân viên về “Đơn vị sử dụng các đề thi có giá trị để

đánh giá kỹ năng và kiến thức của ứng viên” ................................................................. 33

Hình 2.12: Kết quả khảo sát nhân viên về “Đơn vị tuyển dụng người một các khách

quan, công bằng” ............................................................................................................... 35

Hình 2.13: Kết quả khảo sát nhân viên về “Đơn vị quan tâm tuyển người có kiến thức

và kỹ năng phù hợp với công việc” .................................................................................. 36

Hình 2.14: Quy trình đào tạo của VICEM Hà Tiên ....................................................... 39

Hình 2.15: Kết quả khảo sát nhân viên về “Đơn vị quan tâm cho Anh/Chị đầy đủ kỹ

năng, kiến thức để thực hiện công việc” .......................................................................... 40

Hình 2.16: Kết quả khảo sát nhân viên về “Nhu cầu đào tạo ở đơn vị được xác định

dựa vào kết quả làm việc của nhân viên” ........................................................................ 42

Hình 2.17: Kết quả khảo sát nhân viên về “Đơn vị tổ chức các khóa đào tạo có chất

lượng cao” ........................................................................................................................... 44

Hình 2.18: Kết quả khảo sát nhân viên về “Các khóa đào tạo của Đơn vị cung cấp

kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc” ................................................................ 46

Hình 2.19: Kết quả khảo sát nhân viên về “Đơn vị thường xuyên tổ chức đào tạo để

cung cấp kỹ năng, kiến thức thực hiện công việc” .......................................................... 47

Hình 2.20: Kết quả khảo sát nhân viên về “Các khóa học đào tạo cung cấp kỹ năng,

kiến thức mới cho nhân viên được tổ chức định kỳ” ...................................................... 48

Hình 3.1: Quy trình tuyển dụng ....................................................................................... 54

MỞ ĐẦU

1. Lý do thực hiện đề tài

Trong nền kinh tế hội nhập như hiện nay, các doanh nghiệp trong và ngoài

nước ngày càng chú trọng đến thực tiễn quản trị nguồn nhân lực. Họ cho rằng nhân

lực là nguồn lực quan trọng nhất, là tài sản quý giá cho sự phát triển của doanh

nghiệp. Làm thế nào để ứng dụng thực tiễn quản trị nguồn nhân lực một cách hiệu

quả trong công tác điều hành là thách thức lớn đối với doanh nghiệp Việt Nam.

Quản trị nguồn nhân lực bao gồm 3 chức năng chính: thu hút nguồn nhân

lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, duy trì nguồn nhân lực. Thu hút nguồn

nhân lực nhằm giúp cho các tổ chức có thể tuyển đúng người cho đúng việc. Đào

tạo và phát triển nguồn nhân lực tích cực góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh

của doanh nghiệp, tổ chức. Duy trì nguồn nhân lực nhằm kích thích, động viên nhân

viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.

Theo lời bình của Burstiner trong quyển “The Small Business handbook”: Tuyển

dụng đúng người - đào tạo họ tốt - thường có nghĩa là sự khác biệt trong việc xóa

nhòa sự nghèo nàn của phương kế sinh nhai và tăng trưởng kinh doanh bền vững...

Những vấn đề nhân sự không phân biệt giữa doanh nghiệp nhỏ hay lớn. Bạn tìm

thấy chúng trong tất cả doanh nghiệp, bất kể quy mô” (Burstiner, 1988, tr.125).

Đào tạo và tuyển dụng là hai thành phần quan trọng của thực tiễn quản trị nguồn

nhân lực và có ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với công ty. Tuyển

dụng đóng vai trò rất quan trọng bởi vì nó góp phần xây dựng cho công ty đội ngũ

nhân sự vững mạnh, có năng lực và phù hợp với công việc của công ty. Đào tạo

được thực hiện nhằm cung cấp cho người lao động những kiến thức và kỹ năng cần

thiết cho công việc hiện tại của họ vởi vì ít người đến với công việc với đầy đủ kiến

thức và kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc được giao phó. Thực tế, nhiều

tổ chức kinh doanh ngày nay ngày càng ý thức rõ ràng bằng việc đầu tư vào tuyển

dụng và đào tạo phát triển để có thể cải thiện kết quả hoạt động cũng như sự gắn kết

lâu dài với công ty, đặc biệt sự gắn kết về mặt tình cảm.

Trên thế giới, đã có rất nhiều nghiên cứu sự tác động thực tiễn quản trị

nguồn nhân lực tác động đến sự cam kết của nhân viên trong tổ chức như Meyer &

Allen (1990) [9]; Meyer & Smith (2000) [17]; McElroy (2001) [16]...Và theo

nghiên cứu của McElroy (2001) [16] cho rằng các yếu tố của thực tiễn quản trị

nguồn nhân lực trong đó có tuyển dụng, đào tạo phát triển có tác động đến sự gắn

kết của nhân viên, có tác động đến sự gắn kết về tình cảm, cam kết đạo đức hơn so

cam kết về duy trì.

Công ty Cổ phần Xi măng Hà Tiên 1 là doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh

vực sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng và được thành lập 1964. Tổng số lao

động của Công ty hiện nay là 2.839 người, số lượng lao động ngày càng giảm, nếu

năm 2013, có 2889 lao động thì đến cuối năm 2015 là 2.839 người (nguồn từ Phòng

tổ chức hành chính). Công tác quản trị nguồn nhân lực còn những hạn chế nhất định

như công tác tuyển dụng nhân sự chưa đáp ứng được nhu cầu thực tế và luôn thấp

so với kế hoạch tuyển dụng đề ra, sự phối hợp giữa các phòng ban vẫn chưa chặt

chẽ và nhanh chóng, nhiều chức danh vẫn chưa có bảng mô tả công việc, còn công

tác đào tạo và phát triển chưa đáp ứng được nhu cầu phát triển của đơn vị, một số

lớp đào tạo chỉ thực hiện đạt số lượng chưa đạt về chất lượng, công tác đánh giá

tuyển dụng và sau đào tạo chỉ mang tính hình thức chưa thực sự mang lại hiệu quả.

Khi xác định nhu cầu đạo tạo, công ty chỉ dựa vào cảm tính và chưa có biện pháp

thẩm định lại nhu cầu đào tạo của các phòng ban là hợp lý hay không? Công ty hiện

chưa có chuyên gia đào tạo nội bộ, những người có chuyên môn giảng dạy chưa qua

nghiệp vụ sư phạm nên khó truyền đạt kiến thức. Bên cạnh đó tuyển dụng và đào

tạo đã tốn nhiều thời gian và tiền bạc của công ty nhưng tình hình nghỉ việc ở công

ty có xu hướng tăng trong các năm qua. Do đó nếu theo định hướng phát triển,

Công ty cần phải có những kế hoạch tuyển dụng, đào tạo phát triển thu hút người

lao động có trình độ cao, đáp ứng việc xây dựng đội ngũ lao động có chất lượng

theo yêu cầu phát triển của công ty. Công ty cần phải có những thay đổi để làm sao

để nhân viên có sự cam kết lâu dài với công ty của mình. Có rất nhiều yếu tố của

thực tiễn QTNNL ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên nhưng vì thời gian có

hạn, tôi nghiên cứu giải pháp hoàn thiện hoạt động tuyển dụng và đào tạo của thực

tiễn QTNNL (QTNNL) tại công ty nhằm tăng sự cam kết của nhân viên. Đó là lý do

hình thành đề tài: “Giải pháp hoàn thiện hoạt động tuyển dụng và đào tạo phát

triển nhằm nâng cao sự cam kết của nhân viên tại Công ty Cổ phần Xi măng

Hà Tiên 1 năm 2013-2015 ” để từ đó tôi hoàn thiện các giải pháp, đóng góp cho sự

phát triển của công ty.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu hoàn thiện tuyển dụng và đào tạo phát triển nhằm tăng sự

cam kết với tổ chức của nhân viên tại Công ty Cổ phần Xi măng Hà Tiên 1 với các

mục tiêu cụ thể như sau:

- Thứ nhất, xác định các thành phần thang đo tuyển dụng, đào tạo và sự cam

kết tình cảm.

- Thứ hai, phân tích hoạt động tuyển dụng, đào tạo, xác định những hạn chế

còn tồn tại và sự cam kết tình cảm của nhân viên tại Công ty Cổ phần Xi măng Hà

Tiên 1.

- Cuối cùng, đề xuất giải pháp đối với tuyển dụng và đào tạo phát triển nhằm

nâng cao sự cam kết tình cảm nhân viên với Công ty Cổ phần Xi măng Hà Tiên 1.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: giải pháp hoàn thiện hoạt động tuyển dụng và đào tạo

phát triển nhằm nâng sự cam kết tình cảm của nhân viên.

Đối tượng khảo sát: nhân viên làm việc tại Công ty Cổ phần Xi măng Hà

Tiên 1.

Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu này được thực hiện tại Công ty Cổ phần Xi

măng Hà Tiên 1. Thời gian thực hiện nghiên cứu từ tháng 04/2016 đến tháng

010/2016.

4. Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện thông qua phương pháp nghiên cứu định tính và

phương pháp nghiên cứu định lượng.

Nghiên cứu định tính: nghiên cứu định tính được sử dụng nhằm hiệu chỉnh

thang đo thành phần tuyển dụng, đào tạo phát triển và cam kết tình cảm. Tác giả

dựa trên cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu liên quan trước đây để đề xuất thang đo

tuyển dụng, đào tạo phát triển và cam kết tình cảm. Sau đó, tác giả tiến hành thảo

luận nhóm với 04 nhân viên đang làm việc tại Công ty Cổ phần Xi măng Hà Tiên 1

để hiệu chỉnh thang đo thành phần tuyển dụng, đào tạo phát triển và cam kết tình

cảm nhằm xây dựng bảng câu hỏi thu thập dữ liệu cho nghiên cứu định lượng.

- Nghiên cứu định lượng: nghiên cứu định lượng được sử dụng để phân tích

thực trạng của tuyển dụng, đào tạo phát triển và sự cam kết. Dữ liệu được sử dụng

nghiên cứu gồm: sơ cấp và thứ cấp. Nguồn dữ liệu thứ cấp để nghiên cứu gồm các

báo cáo đánh giá tổng kết hàng năm về tuyển dụng, đào tạo, đánh giá kết quả làm

việc và thù lao lao động của ngành. Để có dữ liệu sơ cấp tác giả sử dụng phương

pháp lấy mẫu thuận tiện để thu thập dữ liệu bằng bảng câu hỏi với mẫu nghiên cứu

300 nhân viên tại Công ty Cổ phần Xi măng Hà Tiên 1. Tác giả sử dụng phần mềm

SPSS 20.0 để phân tích dữ liệu với các phân tích thống kê gồm: phân tích độ tin cậy

của các thang đo với kiểm định Cronbach’s Alpha, phân tích tần số và trung bình để

phân tích thực trạng tuyển dụng, đào tạo phát triển và sự cam kết để đưa ra giải

pháp phù hợp với công ty.

5. Ý nghĩa của đề tài

Với mục tiêu đặt ra thì kết quả của nghiên cứu sẽ làm cơ sở khoa học, mang

tính khách quan để các nhà lãnh đạo tại Công ty Cổ phần Xi măng Hà Tiên 1 hiểu

rõ hơn về thực trạng tuyển dụng, đào tạo phát triển, và cam kết của nhân viên. Từ

đó tác giả để xuất các giải pháp mang tính gợi ý, điều chỉnh liên quan giúp cho các

nhà lãnh đạo, các cấp quản lý, phòng hành chính nhân sự của công ty hiểu thêm về

tuyển dụng, đào tạo phát triển nhằm nâng cao sự cam kết tình cảm của nhân viên

với tổ chức.

6. Kết cấu của của báo cáo nghiên cứu

Nghiên cứu gồm 3 chương

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về tuyển dụng và đào tạo phát triển

Chương 2: Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng, đào tạo của nhân viên

tại Công ty Cổ phần Xi măng Hà Tiên 1 năm 2013-2015

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo phát

nhằm nâng sự cam kết của nhân viên tại Công ty Cổ Phần Xi măng Hà Tiên 1

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN

1.1. Khái niệm tuyển dụng và đào tạo phát triển

1.1.1. Tuyển dụng

Tuyển dụng là quá trình sàn lọc các ứng viên có được sau quá trình chiêu mộ

theo các tiêu chuẩn cụ thể, phù hợp với yêu cầu công việc của công ty và quyết định

sử dụng họ. Yêu cầu công việc được xác định cụ thể qua quá trình phân tích công

việc và được thể hiện thông qua bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.

Việc tuyển dụng có thể thực hiện bên trong hoặc bên ngoài doanh nghiệp.

Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp thường

được tiến hành theo 10 bước: (1) chuẩn bị tuyển dụng; (2) thông báo tuyển dụng;

(3) thu nhận và nghiên cứu hồ sơ; (4) phỏng vấn sơ bộ; (5) kiểm tra, trắc nghiệm;

(6) phỏng vấn lần hai; (7) xác minh, điều tra; (8) khám sức khỏe; (9) ra quyết định

tuyển dụng; (10) bố trí công việc, Trần Kim Dung (2011) [2].

Tuyển dụng là hoạt động của một tổ chức tác động đến số lượng và các loại

ứng viên nộp đơn xin việc và các ứng viên đó có đồng ý công việc được giao hay

không?. Do đó tuyển dụng liên quan trực tiếp đến việc lên kế hoạch và lựa chọn

nguồn nhân lực. Thêm vào đó, tuyển dụng cũng chính là bước tiếp xúc đầu tiên giữa

các tổ chức và các ứng viên có tiềm năng. Vì thế cần phải chuẩn bị kỹ lưỡng để tạo

ấn tượng tốt với các ứng viên đến xin việc.

Quá trình tuyển dụng bắt đầu bằng nổ lực tìm người có các khả năng

và thái độ phù hợp với công việc. Việc các ứng viên cóđáp ứng các yêu cầu tuyển

dụng hay không là phụ thuộc vào thái độ của họ đối với những công tác, nhiệm vụ

có trong công việc mới và những kinh nghiệm nghiệp vụ và xã hội mà họ đã có

trước đócóđáp ứng yêu cầu của Doanh nghiệp mới không. Nhận thức của các ứng

viên về công việc cũng sẽ bị ảnh hưởng bởi môi trường làm việc trong tổ chức đó.

Nội dung, trình tự của tiến trình tuyển dụng:

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng

Trong bước chuẩn bị tuyển dụng cần thiết phải:

Thành lập hội đồng tuyển dụng, qui định rõ về số lượng, thành phần và

quyền hạn của hội đồng tuyển dụng.

Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, quy định của Nhà nước và tổ chức, doanh

nghiệp liên quan đến tuyển dụng.

Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn: Cần được hiểu ở 3 khía cạnh: Tiêu chuẩn

đối với tổ chức, doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở, tiêu

chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc đây là những tiêu chuẩn liệt kê trong

bảng tiêu chuẩn công việc.

Bước 2: Thông báo tuyển dụng

Thông báo nên ngắn gọn nhưng rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin

cơ bản cho ứng viên như yêu cầu về trình độ, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và đặc

điểm cá nhân.

Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

Tất cả mọi hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc, có phân loại chi tiết để

tiện cho việc sử dụng này. Để có thể chuyên nghiệp hoá hoạt động tuyển dụng, mỗi

tổ chức, doanh nghiệp nên có bộ mẫu hồ sơ riêng cho từng loạiứng viên vào các

chức vụ, công việc khác nhau.

Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu vềứng viên, có thể loại

bớt một sốứng viên hoàn toàn không đápứng các tiêu chuẩn công việc, không cần

phải làm tiếp các thủ tục khác trong tuyển dụng, do đó, có thể giảm bớt chi phí

tuyển dụng cho doanh nghiệp.

Bước 4: Phỏng vấn

Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giáứng viên về nhiều phương

diện như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như tính cách, khí chất, khả

năng hoà đồng và những phẩm chất cá nhân thích hợp cho tổ chức, doanh nghiệp.

Bước 5: Ra quyết định tuyển dụng

Mọi bước trong quá trình tuyển chọn đều quan trọng, nhưng bước quan trọng

nhất vẫn là ra quyết định tuyển chọn hoặc loại bỏ ứng viên. Để nâng cao mức độ

chính xác của các quyết định tuyển chọn, cần xem xét một hệ thống các thông tin về

ứng viên, phát triển bảng tóm tắt về ứng viên.

1.1.2. Đào tạo và phát triển

Đào tạo và phát triển là sử dụng các phương pháp nhằm tác động lên quá

trình học tập để nâng cao các kiến thức, kỹ năng thực hành. Tuy nhiên đào tạo có

định hướng cho hiện tại, chú trọng vào công việc hiện thời của cá nhân, giúp các cá

nhân có ngay kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc hiện tại. Còn phát triển

nhằm chú trọng lên các công việc tương lai trong tổ chức, doanh nghiệp. Khi một

người được thăng tiến lên những chức vụ mới, họ cần có những kiến thức, kỹ năng

mới theo yêu cầu mới của công việc. Công tác phát triển nhân viên sẽ giúp cá nhân

chẩn bị sẵn các kiến thức, kỹ năng cần thiết đó.

Bảng 1.2: Các nội dung liên quan đến đào tạo và phát triển

Khía cạnh

Câu hỏi

Mục đích Đánh giá Trách nhiệm

Trả lời

chọn

người

Tuyển tham gia đào tạo

Nguồn kinh phí

Hệ thống thông tin

Tuyển chọn nhà cung ứng dịch vụ đào tạo

Mục đích đào tạo là gì? Đánh giá kết quả, chất lượng đào tạo như thế nào Ai chịu trách nhiệm đào tạo và chi phí đào tạo? Ai có thẩm quyền quyết định đào tạo và chi phí cho đào tạo? Nguyên tắc, tiêu chí tuyển chọn cán bộ nhân viên tham gia đào tạo? Các thủ tục cạnh tranh công bằng để tuyển dụng người cho đào tạo là gì? Quy định của công ty Cung cấp kinh phí đào tạo và chỉ rõ khi nào nguồn kinh phí này được sử dụng? Chỉ rõ thủ tục để được cấp kinh phí, điều chỉnh kinh phí và các hoạt động khác? Các thủ tục bảo vệ quyền lợi của công ty khi nhân viên không hoàn thành khoá học hoặc nghỉ việc Công ty có lưu giữ thông tin về các nội dung: + Chi phí cho các khoản: Học phí, đi lại, lưu trú...cho từng học viên. + Thời gian, nội dung đào tạo + Kết quả đào tạo Ai tham gia tuyển chọn, ai có quyền quyết định? Quy trình tuyển chọn? Tiêu chí tuyển chon? Thời gian tổ chức

Tổ chức khoá đào tạo

Đánh giá kết quả đào tạo

Người chịu trách nhiệm về các dịch vụ hậu cần (liên hệ giảng viên, tài liệu khoá học, nước uống, ăn ở (nếu có)) Tiêu chí đánh giá Cách thức thực hiện đánh giá

(Nguồn : Quản trị nguồn nhân lực của Trần Thị Kim Dung, 2013)

Huấn luyện đào tạo, phát triển là quá trình giúp con người tiếp thu những

kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao

khả năng thực hiện công việc cá nhân, Trần Kim Dung (2011) [2].

Guest (1997) [12] cho rằng đào tạo và phát triển là một trong những chính

sách quan trọng cần để đạt tới một mức văn hóa mới, mà mức văn hóa này có thể là

một yếu tố trong mức cam kết cam bó cao của nhân viên. McElroy (2001) [16] thì

cho rằng các tổ chức mà có các hoạt động đào tạo mở rộng sẽ tạo ra danh tiếng cho

nhân viên về giá trị và sự phát triển, điểu này thu hút nhân viên phù hợp với quan

điểm của tổ chức. Ông cũng cho rằng việc gia nâng cao giá trị bản thân và tầm quan

trọng cho các nhân viên thông qua cơ chế đào tạo có thể dự đoán đến mức gia nâng

cao trong sự cam kết với tổ chức của nhân viên. Vì tổ chức mà đầu tư cho đào tạo sẽ

gửi một thông điệp rõ ràng tới nhân viên là tổ chức cam kết cho sự phát triển của

nhân viên. Nhân viên cũng buộc phải đáp lại điều này bằng việc chỉ ra sẽ cam kết

gắn bó với tổ chức, đây là một dạng của gắn bó tình cảm.

1.1.3. Lý thuyết về sự cam kết tình cảm nhân viên với tổ chức

1.1.3.1. Khái niệm sự cam kết

Sự gắn kết của nhân viên hiện nay đang được sử dụng rộng rãi và phổ biến.

Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhân tố chính ảnh hưởng đến quá trình và kết quả

làm việc của nhân viên chính là sự gắn kết với tổ chức. Tuy nhiên, do không có sự

nhất trị giữa các nghiên cứu trong định nghĩa cũng như đo lường sự gắn kết với tổ

chức vì vậy có nhiều ý kiến khác biệt về định nghĩa sự gắn kết với tổ chức.

Berg.Kallebert và Applebaum (2003) [20] cho rằng sự cam kết với tổ chức là

sự quyết tâm của một cá nhân tham gia tích cực trong một tổ chức cụ thể.

Theo nghiên cứu của Ilies và Judge (2003) [23] thì sự cam kết được định

nghĩa như là sự sẵn sàng nỗ lực hết mình vì sự phát triển của tổ chức, đồng nhất

mục tiêu của tổ chức với mục tiêu của chính mình.

Theo Mowday và cộng sự (1979) [24] đưa ra định nghĩa sự cam kết với tổ

chức là sức mạnh tương đối về sự đồng nhất của nhân viên với tổ chức và sự tham

gia tích cực của nhân viên trong một tổ chức nhất định.

Còn theo Allen và Meyer (1990) [9] thì sự cam kết của nhân viên với tổ chức

là một trạng thái tâm lý buộc cá nhân với tổ chức, liên hệ mật thiết đến quyết định

có tiếp tục là thành viên của tổ chức hay không.

Như vậy, tùy vào cách tiếp cận mà thuật ngữ sự gắn kết của nhân viên được

định nghĩa khác nhau và rất đa dạng.

1.1.3.2. Các yếu tố của sự cam kết tình cảm của nhân viên đối với tổ chức

Trong nhiều định nghĩa về sự cam kết với tổ chức, định nghĩa của Mowday

và cộng sự (1979) [24] và Allen và Meyer (1990) [9] là hai khái niệm được chấp

nhận và được sử dụng rộng rãi trong các nghiên cứu hiện nay. Nghiên cứu của

Meyer và Allen (1991) chỉ ra rằng: những nhân viên gắn kết bằng tình cảm với tổ

chức thường sẽ ở lại với tổ chức vì họ muốn như vậy, những nhân viên gắn kết trên

cơ sở tính toán cân nhắc lợi ích của các nhân với tổ chức sẽ ở lại với tổ chức vì họ

cần như vậy và những nhân viên gắn bó vì trách nhiệm sẽ ở lại tổ chức vì họ cảm

thấy họ phải làm như vậy. Như vậy sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức được

thể hiện ở 3 kiểu tâm lý khác nhau. Trong số các kiểu tâm lý gắn kết với tổ chức, sự

gắn kết bằng tình cảm được tổ chức mong muốn nhiều nhất và sự gắn kết này mang

lại nhiều lợi ích nhất.

Nghiên cứu của Mathieu và Zajac (1990) cho rằng tiền đề để nhân viên gắn

với tổ chức bằng tình cảm thường được phân loại thành các đặc điểm cá nhân, công

việc, kinh nghiệm làm việc và đặc điểm tổ chức. Đặc điểm cá nhân đề cập đến giới

tính, tuổi tác, giáo dục, tình trạng hôn nhân, mức độ công việc và thời gian công tác.

Đặc điểm công việc tập trung vào sự đa dạng trong các loại kỹ năng làm việc, tính

tự chủ trong nhiệm vụ, thách thức công việc và phạm vi công việc. Đặc điểm tổ

chức bao gồm các chính sách tổ chức, tính hỗ trợ, thông tin và trao đổi, sự công

nhận. Trong những năm qua, các kết quả nghiên cứu cho thấy, trong số các loại đặc

điểm này, đặc điểm tổ chức có khả năng dự đoán dự gắn kết tình cảm mạnh nhất.

Sự cam kết của nhân viên với tổ chức theo quan điểm của Allen và Meyer

(1990) [9] như sau:

Cam kết về tình cảm (Affective Commitment)

Allen và Meyer (1990) [9] nói đến cam kết tình cảm như là cảm xúc của

nhân viên buộc chặt, hòa nhập và để hết tâm trí vào tổ chức. Theo khái niệm này thì

cam kết tình cảm gồm 3 yếu tố: (1) gắn bó về cảm xúc với tổ chức, (2) hòa nhập

vào tổ chức, (3) cống hiến hết mình để duy trì là thành viên của tổ chức. Allen và

Meyer (1990) [9] cũng tranh luận rằng sự gắn bó về mặt cảm xúc của một cá nhân

càng lớn thì họ sẽ đồng thuận với mục tiêu của tổ chức và sẵn lòng cống hiến cho tổ

chức để đạt được các mục tiêu này.

Sự gắn bó tình cảm với tổ chức sẽ giữ những nhân viên này làm việc tại tổ

chức lâu hơn và ít có khả năng họ sẽ rời bỏ tổ chức. Một nhân viên có sự gắn kết

tình cảm với tổ chức càng cao thì khả năng nhân viên xin thôi việc càng giảm, sợi

dây liên kết giữa hình ảnh của công ty và hình ảnh cá nhân người lao động khi họ

cảm thấy muốn ràng buộc với công ty đó. Nếu không có sự gắn kết giữa người lao

động và nơi làm việc thì người lao động sẽ có cảm giác xa lạ và thường có xu

hướng rời bỏ để tìm một nơi thích hợp hơn.

Có thể nói, một tổ chức có sự gắn kết của người lao động càng cao nhất là sự

gắn kết tình cảm thì tổ chức đó càng tạo ra được lợi thế cạnh tranh cao. Một lực

lượng lao động tham gia với năng lượng, sự tập trung và sự cam kết là rất quan

trọng cho sự sống còn của tổ chức. Ngày nay, đứng trước sự chảy máu chất xám,

canh tranh về nguồn nhân lực giỏi hết sức gay gắt ở thị trường lao động thì sự gắn

kết người lao động trong tổ chức là yếu tố quan trọng giúp giảm tỷ lệ nhân viên rời

bỏ tổ chức, thu hút và giữ chân người tài.

1.2. Mối quan hệ giữa tuyển dụng, đào tạo phát triển và sự cam kết

của nhân viên với tổ chức

1.2.1. Mối quan hệ giữa tuyển dụng và sự cam kết tình cảm

Tuy không nhiều nhưng có một số nghiên cứu cho thấy mối liên hệ giữa

tuyển dụng và sự gắn kết tình cảm với tổ chức. Gaertner và Nollen (1989) tìm thấy

sự gắn kết với tổ chức của nhân viên có liên quan đến công tác QTNNL.

McElroy (2001) [16] cho rằng thực tiễn QTNNL tác động sự cam kết là điều

đương nhiên vì chúng đều liên quan đến quản trị nhân lực. Nghiên cứu của ông

cũng cho thấy các yếu tố của thực tiễn QTNNL (Đảm bảo việc làm, tuyển dụng,

trao quyền quyết định, các khoản thù lao, đào tạo và phát triển, giảm khoảng cách

và các rào cản, chia sẻ thông tin) có tác động đến sự cam kết của nhân viên. Trong

đó, đảm bảo việc làm, trao quyền quyết định, giảm khoảng cách và các rào cản đều

có tác động tích đến sự cam kết về tình cảm, cam kết về duy trì, cam kết về đạo đức.

Tuyển dụng, đào tạo toàn diện và chia sẻ thông tin có tác động đến sự cam kết về

tình cảm và cam và đạo đức nhiều hơn so với cam kết về duy trì. Còn các khoản thù

lao có tác động đến sự cam kết về tình cảm và cam kết về duy trì nhiều hơn so với

cam kết về đạo đức. Ông chỉ ra các tổ chức mà không chọn đúng nhân viên ngay từ

ban đầu thì sẽ không giữ chân họ tới cùng, vì tinh thần làm việc kém sẽ nâng cao

dần do công việc không phù hợp. Ông cũng cho rằng các tổ chức mà không tạo điều

kiện cho nhân viên mới hòa nhập với công việc và tổ chức thì không hình thành

được lòng trung thành và cam kết với tổ chức của họ.

Nghiên cứu của Meyer & Smith (2000) [17], nghiên cứu được tiến hành để

kiểm tra các mối quan hệ quan sát giữa thực tiễn QTNNL và sự cam kết của nhân

viên. Phân tích mô hình phương trình cấu trúc chỉ ra rằng mối quan hệ giữa đánh

giá của thực tiễn QTNNL và sự cam kết tình cảm, duy trì và đạo đức của nhân viên

trong tổ chức. Phát hiện của chúng tôi cho thấy rằng sự nhận thức về hỗ trợ tổ chức,

đặc biệt, có thể đóng một vai trò trung gian quan trọng. Kết quả chúng tôi phát hiện,

kết hợp với những kết quả thu được trong nghiên cứu trước đó, cho thấy rằng các

thành phần thực tiễn QTNNL có mối tương quan chặt chẽ với sự cam kết tình cảm,

cam kết về đạo đức so với cam kết về duy trì của người lao động trong tổ chức. Một

hướng quan trọng cho các nghiên cứu trong tương lai, do đó, là để khám phá những

yếu tố góp phần vào nhận thức của người lao động trong tổ chức. Một hướng quan

trọng cho các nghiên cứu trong tương lai, do đó, là để khám phá những yếu tố góp

phần vào nhận thức của người lao động của động cơ quản lý cho sự ra đời của chính

sách (ví dụ tự quan tâm so với mối quan tâm đối với nhân viên).

Shore và Wayne (1993) cho rằng sự gắn kết vì tình cảm và đạo đức có

mối quan hệ cao hơn với thực tiễn QTNNL so với sự găn kết về lợi ích.

Nguyễn Khắc Hoàn (2010) nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực

làm việc và sự gắn bó của nhân viên cũng chỉ ra rằng: tổ chức muốn giữ chân nhân

viên cần tập trung vào các yếu tố môi trường làm việc, cách thức tuyển dụng và bổ

nhiệm công việc, lương bổng và phúc lợi, trả công lao động, triển vọng phát triển.

1.2.2. Mối quan hệ giữa đào tạo phát triển và sự cam kết tình cảm

Nghiên cứu Trần Kim Dung [6] khảo sát trên 448 nhân viên đã đo lường

mức độ gắn kết của nhân viên đối với công việc. Kết quả cho thấy tầm quan trọng

của tiền lương, đào tạo và thăng tiến cao. Yếu tố đào tạo, cơ hội thăng tiến và lãnh

đạo có ý nghĩa đến sự gắn kết, giữ nhân viên giỏi trong doanh nghiệp.

Theo nghiên cứu Shruti & Nirmala Choudhary (2013) [25] nghiên cứu về

tác động thực tiễn QTNNL đến sự cam kết của nhân viên trong tổ chức được nghiên

cứu trong những lĩnh vực khác nhau tại Ấn Độ cho thấy rằng các thành phần thực

tiễn QTNNL như: đền bù, đào tạo và phát triển nhân viên đóng vai trò quan trọng

trong sự cam kết nhân viên trong tổ chức trong ngành Ngân hàng. Trong lĩnh vực

học thuật, đào tạo và phát triển tác động đáng kể đến sự cam kết trong tổ chức.

Nhân viên từ công nghiệp phần mềm công nghệ thông tin đang chịu ảnh hưởng của

các chính sách quản lý nhân sự như đào tạo, phát triển nghề nghiệp và môi trường

làm việc thân thiện. Trong ngành công nghiệp công nghệ cao, cam kết tình cảm có

vai trò then chốt.

Nghiên cứu của Paul (2004) [22] nghiên cứu về ảnh hưởng của thực tiễn

QTNNL về sự cam kết với tổ chức một nghiên cứu trong lĩnh vực phần mềm tại Ấn

Độ. Một nghiên cứu ở Ấn Độ cho thấy rằng các thành phần thực tiễn QTNNL như

môi trường làm việc thân thiện, phát triển nghề nghiệp, định hướng phát triển và

đào tạo toàn diện cho thấy một mối quan hệ tích cực với cam kết của tổ chức. Thực

tiễn QTNNL như môi trường làm việc, nhân viên thân thiện, phát triển sự nghiệp,

thẩm định định hướng phát triển và đào tạo toàn diện cho thấy mối quan hệ tích cực

rất cao với sự cam kết với tổ chức.

Một nghiên cứu khác của Laka-Mathebula (2004) [15] nghiên cứu về mô

hình quan hệ giữa cam kết với tổ chức và thực tiễn QTNNL như: đảm bảo việc làm,

tuyển dụng, mức độ đãi ngộ, đào tạo và phát triển, chia sẻ thông tin, thu hút nhân

viên tham gia, phát triển nghề nghiệp, đánh giá kết quả công việc và sự cam kết

trong tổ chức trong một môi trường học tập. Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng các

yếu tố thức tiễn QTNNL bao gồm chia sẻ thông tin, cơ hội nghề nghiệp, đào tạo

toàn diện, đánh giá kết quả công việc và các khoản thù lao có ảnh hưởng quan trọng

đến cam kết. Nhiều nghiên cứu cũng đã quan tâm đến mô hình ảnh hưởng của thực

tiễn QTNNL đến sự cam kết của nhân viên. Meyer & Allen (1990) [9]; Meyer &

Smith (2000) [17]; McElroy (2001) [16]… Các nhà nghiên cứu này đã chỉ ra rằng

riêng thực tiễn QTNNL cũng gợi ra những dạng khác nhau của sự cam kết hướng

tới các mục tiêu của tổ chức. Nghiên cứu của Greatner & Nollen (1992) cho thấy

rằng các cá nhân mà nhận thức được tổ chức của họ quan tâm đến các vấn đề của

thực tiễn QTNNL như bảo đảm việc làm, luân chuyển công việc nội bộ đào tạo và

phát triển thì sẽ cam kết với tổ chức. Một nghiên cứu khác trong nước của Hồ Huy

Tựu và Phạm Hồng Liêm (2012) [4] khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam bó

của nhân viên với Công ty Du lịch Khánh Hòa. Qua đó, sự cam kết cũng bị ảnh

hưởng mạnh bởi những yếu tố của thực tiễn QTNNL; khuyến thưởng vật chất và

tinh thần, sự trao quyền, sự hỗ trợ của tổ chức, trong đó, nhân viên sẽ trung thành

hơn khi họ nhận được sự hỗ trợ của công ty, đào tạo, huấn luyện các kỹ năng, kiến

thức cần thiết cho công việc.

Văn Mỹ Lý (2006) đánh giá ảnh hưởng của QTNNL đến sự gắn kết của nhân

viên với doanh nghiệp nhỏ và vừa tại TP. HCM. Nghiên cứu kế thừa thang đó của

Singh (2004) cho thấy mối quan hệ chặt chẽ giữa đào tạo, đánh giá nhân viên, đãi

ngộ lương thưởng, cơ hội thăng tiến với sự gắn kết vì lợi ích và tình cảm. Vì vậy,

doanh nghiệp cần đầu tư cho đào tạo và chế độ đãi ngộ, cơ hội thăng tiến, tạo cơ chế

làm việc linh hoạt, chủ động để thu hút và giữ nhân viên giỏi.

Dựa vào nghiên cứu trước đây, có thể nhận thấy thực tiễn QTNNL có mối

tương quan với sự cam kết của nhân viên với tổ chức. Vì thời gian có hạn, tôi không

thể nghiên cứu tất cả các thành phần của thực tiễn QTNNL, ở để tại này tôi hai

thành phần tuyển dụng và đào tạo phát triển có mối tương quan với sự cam kết tình

cảm thực tiễn QTNNL nhằm nâng cao mức độ cam kết của nhân viên tại Công ty

Cổ phần Xi măng Hà Tiên 1.

CHƯƠNG 2

TÌNH TRẠNG TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN, TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG HÀ TIÊN 1 NĂM 2013-2015

2.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Xi măng Hà Tiên 1

Công ty Cổ phần Xi măng VICEM Hà Tiên trước đây là Công Ty Xi măng

Hà Tiên, là đơn vị chủ lực của Tổng công ty công nghiệp xi măng Việt Nam tại

miền Nam. Tiền thân công ty là doanh nghiệp nhà nước được thành lập tại Việt

Nam theo quyết định thành lập số 441/BXD-TCLD do Bộ Xây Dựng cấp ngày 30

tháng 9 năm 1993. Giấy chứng nhận đăng kí kinh doanh đầu tiên của công ty số

102955 do Ban Trọng tài Kinh tế cấp ngày 9 tháng 10 năm 1993 sau đó được sửa

dổi bằng GCNĐKKD số 4106000289 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phồ Hồ Chí

Minh cấp ngày 6 tháng 9 năm 2006 với vốn điều lệ 1.980 tỷ đồng. Công ty được cổ

phần hóa vào ngày 22 tháng 12 năm 2006 theo Quyết định số 1774/QĐ-BXD do Bộ

Xây dựng cấp.

- Tên tiếng Việt : CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG HÀ TIÊN 1

- Tên tiếng Anh : VICEM HATIEN JOINT STOCK COMPANY

- Tên viết tắt: VICEM HATIEN J.S.Co

- Logo Công ty:

Trụ sở Công ty

Văn phòng chính: 360 Bến Chương Dương, Phường Cầu Kho, Quận 1, Tp

Hồ Chí Minh, Việt Nam

Điện thoại: 08.38368363 / 08.38367195. Fax: 08.38361278

Website: http://www.vicemhatien.com.vn hoặc http://hatien1.com.vn

Email: hatien1@hatien1.com.vn

Các chi nhánh trực thuộc: trạm nghiền Thủ Đức, trạm nghiền Phú Hữu, trạm

nghiền Long An, trạm nghiền Cam Ranh, nhà máy xi măng Bình Phước, nhà máy xi

măng Kiên Lương, xn tiêu thụ & dịch vụ VICEM Hà Tiên.

Sơ đồ tổ chức, nhiệm vụ của các phòng ban

VICEM Hà Tiên xây dựng sơ đồ tổ chức hoạt động theo mô hình ma trận

trực tuyến chức năng, tránh được sự chỉ đạo chồng chéo giữa các phòng ban, phân

xưởng có thể thích ứng được yêu cầu đặt ra hiện nay tại công ty vừa sản xuất kinh

doanh vừa mở rộng đầu tư các lĩnh vực. Giữa người lãnh đạo với người thừa hành

có mối quan hệ trực tiếp. Các phòng ban có nhiệm vụ hoạt động theo chức năng

nhiệm vụ đã được phân công đồng thời hỗ trợ các đơn vị thuộc khối dự án, tất cả

các đơn vụ hoạt động theo chức năng nhiệm vụ của đơn vị mình, điều hành theo

mục tiêu, ngân sách đã được xây dựng hàng năm và phối hợp kiểm soát lẫn nhau

theo các quy chế và quy trình được ban hành, tham mưu cho ban lãnh đạo công ty

và hệ thống quản lý. Loại hình này đảm bảo hiệu quả và hiệu lực nhanh của các

quyết định quản trị,cho phép ban lãnh đạo công ty luôn nắm được tình hình công ty

thông qua kiểm soát mục tiêu và ngân sách của các đơn vị, báo cáo của các phòng

ban chức năng và của phân xưởng.

Mặt khác, cơ cấu tổ chức theo mô hình ma trận vừa kết hợp sự chỉ đạo trực

tuyến của cấp trên vừa liên kết, phối hợp giữa các phòng ban, khối phòng ban với

Ban quản lý dự án để quá trình giải ngân và vay vốn diễn ra nhanh chóng, dễ dàng

hơn. Đồng thời, ngân sách của từng phòng ban trong công ty mang tính tự chủ,

riêng biệt. Do đó, có thể hỗ trợ cho các phòng ban phối hợp nghiệp vụ mà không

cần phải xin ý kiến, giúp giảm thiểu các công đoạn cồng kềnh mà trước đây công ty

đã mắc phải.

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của VICEM HÀ TIÊN

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính VICEM Hà Tiên)

2.2. Phân tích cơ cấu nguồn nhân lực

Đội ngũ Cán bộ công nhân viên tại VICEM Hà Tiên ngày càng phát triển

vững mạnh và tiến bộ trong suốt 50 năm qua. Số nhân viên đã tăng từ 1484 lao

động năm 2008 lên đến 2892 lao động năm 2015.

Bảng 2.1: Tình hình nhân sự năm 2013 đến năm 2015

Năm

Năm 2013

Năm 2014

Năm 2015

2870

2889

Số lượng lao động (người)

2839 (Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính VICEM Hà Tiên)

Hình 2.2: Biểu đồ số lượng lao động từ năm 2013 đến 2015

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính VICEM Hà Tiên)

Số lao động của VICEM Hà Tiên những năm gần đây giảm dần. Năm 2014 giảm 19

lao động so với năm 2013, năm 2015 giảm 31 lao động so với năm 2014.

2.2.1. Phân Loại Lao Động Theo giới tính

Cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Xi măng Hà Tiên 1 được phân

loại theo giới tính, độ tuổi thể hiện ở bảng 2.2 :

Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực của VICEM Hà Tiên theo độ tuổi và giới tính

Năm 2013

Năm 2014

Năm 2015

STT Chỉ tiêu phân loại

Số lượng

Tỷ lệ

Số lượng

Tỷ lệ

Số lượng

Tỷ lệ

(người)

(%)

(người)

(%)

(người)

(%)

100

2870

100

2839

2889

100

Phân theo giới tính

Nam

2456

85,02 2426

84,53 2385

84,01

Nữ

433

14,98 444

15,47 454

15,99

2889

100

2870

100

2839

Phân theo độ tuổi

Dưới 30 tuổi

1062

36,76 1079

38,02 1070

37,69

Từ 30-50 tuổi

1290

44,65 1283

44,39 1259

44,35

Trên 50 tuổi

537

18,59 508

17,59 510

17,96

( Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính VICEM Hà Tiên)

Hình 2.3: Biểu đổ cơ cấu nguồn nhân lực phân theo giới tính

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính VICEM Hà Tiên)

Theo hình 2.3, cơ cấu lao động theo giới tính và độ tuổi cho thấy tại Công ty

Cổ phần Xi măng Hà Tiên 1 lao động nam gấp 5 lần số lao động nữ. Sự mất cân đối

này là do tính chất đặc thù của công việc cũng như đặc thù hoạt động sản xuất kinh

doanh. Tính chất công việc nặng nhọc và tiếp xúc với môi trường nhiều bụi bặm.

Lực lượng lao động nữ chủ yếu là làm các công việc ở bộ phận văn phòng, bộ phận

may bao, trạm cân.

Hình 2.4: Biểu đồ cơ cấu nguồn nhân lực phân theo độ tuổi

|(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính VICEM Hà Tiên)

Lao động trong độ tuổi từ 30 – 50 chiếm tỷ lệ cao hơn 44%, đây là độ tuổi có

nhiều kinh nghiệm trong công tác, thường kinh nghiệm từ 10 năm trở lên, tuy nhiên

về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ trong độ tuổi này chưa đồng đều. Lao động

trong độ tuổi dưới 30 tuổi chỉ chiếm gần 36-38%, những lao động trong độ tuổi này

là nguồn lao động rất cần thiết và nguồn lao động cần được duy trì và phát triển vì

đây thường là những lao động được đào tạo bài bản, có chuyên môn, nghiệp vụ tốt

và nhiệt tình năng nổ trong công việc. Qua tỷ lệ trong cơ cấu này cho thấy lực lượng

lao động công ty đa phần trẻ, điều này là một thuận lợi cho sự phát triển nguồn nhân

lực của công ty, giúp công ty xây dựng được đội ngũ lao động kế thừa chất lượng,

tạo ra nguồn động lực to lớn cho sự phát triển trong giai đoạn sắp tới. Công ty cũng

cần tranh thủ sự đóng góp của lực lượng trên 50 tuổi (chiếm xấp xỉ 18%) cũng như

có kế hoạch để họ có thể truyền đạt kinh nghiệm cho thế hệ sau, đồng thời cũng phải

có chiến lược về nguồn nhân lực để sẵn sàng bổ sung khi thế hệ này hết tuổi lao động.

2.2.2. Cơ cấu nguồn nhân lực phân loại theo trình độ và bậc thầy lao động

Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực của VICEM Hà Tiên theo trình độ và bậc thầy lao động

Chỉ tiêu phân loại

Năm 2013 Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Năm 2014 Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Năm 2015 Số lượng (người) Tỷ lệ (%)

2889 42 2870 43 2839 47

Phân theo trình độ Trên đại học Đại học Cao đẳng Trung cấp Công nhân kỹ thuật Lao động phổ thông 100 1,38 700 24,23 73 2,53 7,37 213 1667 57,70 6,72 194 100 1,5 724 25,24 114 3,97 971 33,84 886 30,88 4,6 132 100 1,66 740 26,07 123 4,33 823 28,99 1078 37,97 0,99 28

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính VICEM Hà Tiên)

Hình 2.5: Biểu đồ cơ cấu nguồn nhân lực phân theo trình độ và

bậc thầy lao động

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính VICEM Hà Tiên)

Bảng 2.5 cho thấy đa số lao động là công nhân kỹ thuật trong tổng số lao động.

Tỷ lệ lao động có trình độ và chuyên môn cao không ngừng tăng trong các năm qua,

tỷ lệ đại học chiếm tỷ lệ cao 24-25% qua các năm, điều này phù hợp với đặc thù của

ngành sản xuất xi măng, sử dựng các thiết bị hiện đại, công nghệ mới nên cần lực

lượng lao động có trình độ, tay nghề tuy nhiên lực lượng lao động sau đại học

chiểm tỉ lệ không cao, trong tương lai sẽ thiếu, vì công nghệ ngày một thay đổi, xã

hội ngày càng phát triển đòi hỏi trình độ quản lý phải cao hơn, chuyên môn sâu hơn.

Có như vậy mới phục vụ tốt công tác quản lý điều hành, đáp ứng nhu cầu phát triển

kinh doanh, cải tiến công nghệ. Lực lượng lao động có trình độ trung cấp và công

nhân kỹ thuật chiếm tỷ trọng cao, đây là lực lượng lao động trực tiếp sản xuất ra sản

phẩm cho công ty, lực lượng này cần được quan tâm và tạo điều kiện tham gia đào

tạo nhằm nâng cao tay nghề. Lực lượng lao động phổ thông chiểm tỉ lệ nhỏ, số lao

động này chủ yếu làm các công việc tạp vụ trong công ty.

2.3. Phân tích thực trạng tuyển dụng

Dựa vào các nghiên cứu trước đây nghiên cứu của Gaertner và Nollen

(1989), McElroy (2001) [16], Meyer & Smith (2000) [17] tuyển dụng ảnh hưởng

đến sự cam kết của nhân viên. Và như đã phân tích ở trên, mức độ cam kết của nhân

viên chưa cao. Việc phân tích thực trạng tuyển dụng ở dưới đây để tác giả có thể

đưa ra những giải pháp khả thi hoàn thiện công tác tuyển dụng nhằm nâng cao sự

cam kết tại công ty Cổ phần Xi măng Hà Tiên 1.

2.3.1. Phân tích tình hình tuyển dụng năm 2013-2015

Trong 3 năm qua năm 2013 đến 2015 mỗi năm VICEM Hà Tiên đều tổ chức

mỗi quý một đợt tuyển dụng thông qua hình thức thi tuyển. Hằng năm nhu cầu

tuyển dụng của công ty là khá cao, năm 2013 cần tuyển 70 người, năm 2014 cần

tuyển 162 người, và năm 2015 cần tuyển 165 người. Nhưng thực thực tế số lượng

trúng tuyển năm 2013 là 50 người, so với nhu cầu chỉ đạt 71,42%, năm 2014 tuyển

được 111 người so với nhu cầu chỉ đạt 68,51%, năm 2015 tuyển được 111 người, so

với nhu cầu chỉ đạt 62,27%. Điều này cho thấy công tác tuyển dụng trong 3 năm

vừa qua tuyển dụng chưa đạt như yêu cầu kế hoạch đã đề ra, mức độ hoàn thành kế

hoạch tuyển dụng vẫn chưa cao. Mặc dù số lượng hồ sơ nhân viên tham dự tuyển

đạt yêu cầu, nhiều gấp gần 10 lần số lượng cần tuyển nhưng số lượng trúng tuyển

luôn không đáp ứng nhu cầu cần tuyển dụng qua các năm.

Bảng 2.6: Thống kê các chỉ tiêu tuyển dụng qua 3 năm 2013 -2015

lượng dự lượng trúng Năm trúng tuyển Số lượng cần tuyển (người) Số tuyển (người) Số tuyển (người) lệ Tỷ tuyển/cần (%)

2013 2014 2015 70 162 165 750 860 827 50 111 111 71,43 68,51 67,27

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính VICEM Hà Tiên)

Ngoài ra, công tác tuyển dụng 3 năm qua cũng gặp những tình trạng khác

như chất lượng hồ sơ dự tuyển không cao. Số lượng hồ sơ dự tuyển là 750 hồ sơ,

nhưng khi duyệt hồ sơ thì chỉ có khoảng 40% hồ sơ là đạt yêu cầu để vào thi tuyển.

Thêm vào đó, nhiều đợt tuyển dụng, đã đến thời điểm giao người cho các đơn vị

nhưng vẫn chưa tuyển được người, và vì thế bị trễ hạn. Ví dụ như vào tháng 4 năm

2015, công ty cần tuyển chuyên viên PR-Marketing, nhưng đến tháng 5 thì mới có

ứng viên phù hợp được tuyển vào.

Mặt khác về chi phí tuyển dụng thực tế luôn cao hơn so với kế hoạch đề ra,

nhưng vẫn không đáp ứng đúng nhu cầu cần tuyển theo kế hoạch, ta có thể thấy

điều đó qua bảng 2.7.

Bảng 2.7: Chi phí tuyển dụng tại công ty VINCEM Hà Tiên (Đơn vị: đồng)

Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Chi phí tuyển dụng

90.233.200 138.356.342 156.865.948 Kế hoạch

98.340.492 150.938.394 170.039.049 Thực tế

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính VICEM Hà Tiên)

Thực tế tình trạng tuyển dụng của công ty cũng thể hiện qua kết quả khảo sát

256 nhân viên. Điểm trung bình của các yếu tố quan sát nhóm tuyển dụng thể hiện ở

bảng 2.8:

Bảng 2.8: Kết quả nghiên cứu định lượng về tuyển dụng

Câu hỏi Ký hiệu Điểm trung bình

Tuyển dụng

3,08 TD1 Quy trình tuyển dụng của đơn vị khoa học và chặt chẽ

3,11 TD2 Cấp quản lý của các phòng ban và phòng nhân sự cùng tham gia vào công tác tuyển dụng

3,25

TD3 Đơn vị xác định tiêu chuẩn tuyển dụng với những yêu cầu về kỹ năng và kiến thức phù hợp với chức danh cần tuyển

3,26 TD4 Đơn vị sử dụng các đề thi có giá trị để đánh giá kỹ năng và kiến thức của ứng viên

3,17 TD5 Đơn vị tuyển dụng người một cách khách quan, công bằng

3,18 TD6 Đơn vị quan tâm tuyển người có kiến thức và kỹ năng phù hợp với công việc

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Bảng tổng hợp kết quả khảo sát về những tiêu chí đánh giá hoạt động tuyển

dụng của công ty thời gian vừa qua cho thấy mức độ đánh giá của nhân viên về hoạt

động tuyển dụng chỉ ở mức độ trung bình, chưa cao. Những phân tích dưới đây sẽ

cho thấy rõ hơn về.

2.3.2. Phân tích quy trình tuyển dụng

Hiện nay quy trình tuyển dụng tại VICEM được ban hành bằng văn bản

hướng dẫn cụ thể kèm theo quyết nghị số: 07/09/HT1-HĐQT, ngày 11 tháng 09

năm 2007 và có liệt kê những bộ phận liên quan phụ trách công việc với nhiều loại

biểu mẫu thống nhất áp dụng cho từng bước tuyển dụng, tạo điều kiện cho việc

đánh giá, dễ dàng kiểm soát và mang tính hệ thống như : phiếu đề xuất nhân sự,

bảng đánh giá khả năng ứng viên, bảng tổng hợp nhu cầu tuyển dụng, quyết định

tuyển dụng thử việc, đánh giá quá trình thử việc tạo ra một bức tranh tổng quát về

quy trình tuyển dụng tại Công ty. Quy trình tuyển dụng tại VICEM Hà Tiên đã phổ

biến cho các đơn vị, phòng ban có liên quan, bao gồm 8 bước được thể hiện qua sơ

đồ hình 2.7 :

Hình 2.7: Sơ đồ tuyển dụng Công ty Cổ phần Xi măng Hà Tiên 1

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính VICEM Hà Tiên)

Đối chiếu với quy trình chuẩn của lý thuyết, tác giả nhận thấy có một số vấn

đề còn tồn tại như sau: Vẫn chưa rõ ràng, cụ thể như ở bước tiến hành tuyển dụng

quá khái quát, chung chung và rộng, chưa chỉ ra cụ thể trong quá trình này phải làm

những công việc cụ thể nào. Tuy trong văn bản có hướng dẫn diễn giải cụ thể các

bước trong tuyển dụng cần làm như thế nào nhưng trên lưu đồ quy trình truyển

dụng vẫn chưa được thể hiện dẫn đến nhìn vào lưu đồ họ vẫn chưa biết phải làm thế

nào. Cho nên ở bước này cần chia ra thành 3 bước cụ thể như: Thông báo tuyển

dụng, tiếp nhận hồ sơ, thi tuyển và phỏng vấn. Thêm vào đó, bước thử việc và ký

hợp đồng thử việc không nên tách ra làm 2 bước, khi bắt đầu thử việc thì chắc chắn

sẽ ký hợp đồng thử việc. Ngoài ra trên quy trình này vẫn còn thiếu bước đào tạo hội

nhập cho nhân viên mới sau khi thử việc.

Hiện nay thực hiện quy trình này, có một vài bước vẫn chưa thực hiện tốt.

Ví dụ như ở bước xác định nhu cầu tuyển dụng, tiến hành tuyển dụng. Điều này sẽ

được làm rõ hơn ở những phần phân tích tiếp theo.

Và thực tế điều này cũng thể hiện qua kết quả khảo sát 256 nhân viên tại đơn

vị với câu hỏi “Quy trình tuyển dụng của công ty khoa học và chặt chẽ” có đến 107

người trả lời ở mức trung lập chiếm 41,8%, có 27 chọn trả lời ở mức 1 (rất không

đồng ý), 28 người chọn trả lời ở mức 2 (không đồng ý) chiếm 21,4% tổng số người.

Hình 2.8: Kết quả khảo sát nhân viên về “Quy trình tuyển dụng

của đơn vị khoa học và chặt chẽ”

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

2.3.3. Phân tích phối hợp tuyển dụng

Hiện nay quy trình đã xác định tương đối rõ trách nhiệm các phòng ban

chuyên môn và phòng nhân sự có những trách nhiệm trong hoạt động tuyển dụng đã

xác định tương đối rõ. Cụ thể phòng nhân sự và các phòng ban chuyên môn hợp tác

như bảng 2.9:

Bảng 2.9: Nhiệm vụ của các phòng ban hỗ trợ và quản lý tại VINCEM Hà Tiên

STT Phòng/ban 1

Trưởng/thủ các đơn vị và Phòng hành chính nhân sự của các Trạm/Nhà Máy/Xí Nghiệp,

2 Phòng TCHC

Nhiệm vụ - Vào quý 4 hàng năm, căn cứ vào định biên và tình hình nhân sự của đơn vị mình đề xác định nhu cầu bổ sung nhân sự của năm tiếp theo - Tổng hợp nhu cầu tuyển dụng của Trạm/Nhà máy/Xí nghiệp gửi phòng TCHC - Cứ người đại diện tham gia phỏng vấn - Phối hợp với phòng HCNS phối hợp với các Ban ISO-STMT hoặc phòng Nghiên cứu triển khai - Môi trường các đơn vị (Nếu có) tổ chức huấn luyện đào tạo cho nhân viên mới tại các đơn vị. - Sau khi tổ chức huấn luyện đào tạo, hồ sơ lưu tại các đơn vị - Trường/ Thủ trưởng các đơn vị đánh giá kết quả của nhân viên thử việc. - Nếu đồng ý ký hợp đồng lao động, gửi bảng đánh giá sau thời gian thử việc về phòng TCHC trước ngày kết thúc thử việc ít nhất 5 ngày làm viêc. - Nếu không đồng ý ký hợp đồng lao động: thông báo chấm dứt thời gian thử việc đối với nhân viên không đạt yêu cầu bằng văn bản và báo về phòng TCHC trước ngày kết thức ít nhất 5 ngày. - Tập hợp nhu cầu bổ sung nhân sự của toàn Công ty. - Căn cứ nhu cầu tuyển dụng và đối chiếu với định biên nhân sự đã được duyệt của các đơn vị, lập kế hoạch tuyển dụng trình Tổng Giám đốc phê duyệt. Nếu các trường hợp nằm ngoài định biên nhân sự, phòng TCHC sẽ có phản hồi về các đơn vị. + Thông báo tuyển dụng, có thể áp dụng một

hoặc các hình thức sau: + Thông báo nội bộ trong Công ty. + Thông báo rộng rãi trên các phương tiện thông tin đại chúng. +Thông báo tại các trường đại học. + Qua các công ty chuyên cung ứng - Tiếp nhận hồ sơ: Phối hợp với tư vấn (nếu có) tiếp nhận hồ sơ và phân loại hồ sơ. - Thi tuyển và phỏng vấn: Lập danh sách ứng viên đạt yêu cầu và mời tham dự thi tuyển, phỏng vấn sơ bộ - Tiến hành liên hệ ứng viên để thỏa thuận ký hợp đồng thử việc - Phối với với Ban ISO-ATMT, tổ chức huấn luyện đào tạo cho nhân viên tạo Văn phòng chính. - Trong thời gian thử việc, đối chiếu bằng cấp, kiểm tra năng lực, sức khỏe của nhân viên mới. - Cập nhập và lưu trữ hồ sơ

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính VICEM Hà Tiên)

Tuy nhiên các trưởng đơn vị hay đề xuất nhu cầu tuyển dụng chậm trễ trong

khi đơn vị đang thiếu nhân lực trầm trọng, vì gửi yêu cầu đề xuất lên chậm trễ, lại

qua nhiều công đoạn làm chậm công tác tuyển dụng (từ phiếu đề xuất nhân sự của

các phòng ban, chuyển lên phòng nhân sự nhà máy, rồi chuyển lên phòng nhân sự

của Tổng công ty) lúc này Tổng công ty mới bắt đầu thực hiện thông báo tuyển

dụng dẫn đến một số nhân viên phải làm việc của 2, 3 người, gây áp lực cho nhân

viên dẫn đến một số nhân viên phải ra đi. Và nhiều khi đơn vị đề xuất tuyển dụng

người có chuyên môn kỹ thuật riêng, nhưng lại không cử người đại diện tham gia

phỏng vấn, khi tiến hành tổ chức tuyển dụng những vị trí thiếu cho công ty, phòng

nhân sự trực tiếp phỏng vấn ở các vị trí mà không có nhân viên chuyên môn ở

phòng đó hay cán bộ kỹ thuật có trình độ, kinh nghiệm trực tiếp tuyển dẫn đến chọn

người không phù hợp rồi phải tuyển dụng lại làm mất thời gian chi phí tiền bạc của

công ty.

Về phòng nhân sự tổ chức tuyển dụng trễ nên để đáp ứng kịp thời nhu cầu

nhân sự từ các phòng ban, và áp lực từ Ban Giám đốc đôi khi phòng nhân sự cũng

đã bỏ qua một số bước cần thiết trong quy trình tuyển dụng hoặc chỉ phỏng vấn qua

loa mà không phỏng vấn sâu. Phòng nhân sự cũng chưa thực hiện tốt phản biện đề

thi của phòng ban chuyên môn.

Việc phối hợp giữa các phòng ban chưa tốt, thường bị chậm trễ, vẫn chưa

thực hiện chặt chẽ và nhanh chóng. Mặc dù phòng nhân sự đã xây dựng được quy

trình tuyển dụng riêng nhưng trên thực tế các phòng ban lại không tuân thủ chặt chẽ

theo quy trình này. Khi phỏng vấn chuyên gia chuyên gia Nguyễn Thanh Duy,

phòng hành chính nhân sự nhà máy Bình Phước cũng nhận xét rằng: “Việc phối hợp

giữa các phòng ban chưa tốt, thường bị chậm trễ”.

Điều này cũng thể hiện qua kết quả khảo sát với 256 nhân viên tại VICEM với

câu hỏi “Các quản lý của các phòng ban và phòng nhân sự cùng tham gia vào công

tác tuyển dụng” có 96 người chọn trà lời ở mức trung lập, 16 người chọn trà lời ở

mức 1 (rất không đồng ý) và 46 người trả lời ở mức 2 (không đồng ý) chiếm 24,3%

tổng số người được khảo sát.

Hình 2.9: Kết quả khảo sát nhân viên về “Cấp quản lý của các

phòng ban và phòng nhân sự cùng tham gia vào công tác tuyển dụng”

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

2.3.4. Phân tích tiêu chuẩn tuyển dụng

Hiện nay, công ty có khoảng hơn 210 vị trí chức danh nhưng công ty chỉ có

khoảng 147 vị trí có bản mô tả công việc chiếm 70% các chức danh hiện có ở công

ty, còn lại khoảng 30% vị trí chưa có bản mô tả công việc. Công ty cũng đã có tiêu

chuẩn tuyển chọn cho 70% các chức danh có bảng mô tả công việc trên. Tuy nhiên

các tiêu chuẩn tuyển chọn được xác định này vẫn chưa có tính khoa học. Vì bảng

mô tả công việc hiện nay của công ty được lập ra dựa vào kinh nghiệm của các bộ

phận, chứ chưa dựa vào phương pháp phân tích công việc như phỏng vấn, quan sát

nhân viên, cùng làm việc với nhân viên để lập ra bảng mô tả công việc và chưa

thẩm tra lại tính phù hợp của bảng mô tả công việc với cấp quản lý bộ phận. Công

ty cũng chưa phân tích các nhiệm vụ để nhận diện các kỹ năng, năng lực nhân viên

cần có dẫn đến xác định tiêu chuẩn tuyển chọn chưa chính xác, hợp lý. Điều này thể

hiện qua ví dụ tiểu chuẩn tuyển chọn kế toán tổng hợp ngân sách của công ty so với tiêu

chuẩn tuyển chọn dựa vào phân tích bảng mô tả công việc (Phụ lục5) như bảng 2.10

Bảng 2.10: So sánh tiêu chuẩn tuyển chọn nhân viên kế toán tổng hợp ngân sách

Tiêu chuẩn tuyển chọn của Tiêu chuẩn tuyển chọn dựa vào phân tích bảng

công ty mô tả công việc

- Kiến thức văn hóa chuyên - Kiến thức văn hóa chuyên môn: Tốt nghiệp đại

môn: Tốt nghiệp đại học học ngành kế toán kiểm toán, có kiến thức chuyên

ngành kế toá kiểm toán, có sâu công việc kế toán, hiểu biết về hệ thống

kiến thức chuyên sâukế toán, OHSAS 18001, ISO 14100, biết ngoại ngữ, sử dụng

biết ngoại ngữ, sử dụng máy máy tính thành thạo, hiểu biết về ngành xi măng.

tính thành thạo. - Kỹ năng làm việc với con người: Biết hợp tác,

- Phẩm chất các nhân: Cận phối hợp, hỗ trợ theo yêu cầu công việc. Kỹ năng

thẩn từng chi tiết nhỏ trong giao tiếp, ứng xử khéo léo.

suốt quá trình làm việc. Sức -Kỹ năng giải quyết vấn đề, quản lý công việc, lưu

khỏe tốt, năng động sáng tạo. trữ hồ sơ, xử dụng phần mềm kế toán

. - Kỹ năng làm việc với dữ liệu: Khả năng quan sát,

phân tích, tổng hợp để kiểm soát chứng từ chi phí,

hồ sơ thanh toán cho nhà cung cấp theo quy định,

hạch toán theo đúng quy định và đúng khoản mục

chi phí. Biết cách lập báo cáo quyết toán tài chính.

Biết kiểm tra, rà soát ngân sách đơn vị.

- Phẩm chất cá nhân: Cận thẩn từng chi tiết nhỏ

trong suốt quá trình làm việc. Sức khỏe tốt, năng

động sáng tạo.

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Theo bảng 2.10, ta thấy bảng tiêu chọn do công ty vẫn còn thiếu nhiều các

tiêu chuẩn đã đề ra trong bảng mô tả công việc. Như nhân viên kế toán tổng hợp cần

phải có các kỹ năng làm việc với dữ liệu, kỹ năng làm việc với con người, kỹ năng

giải quyết vấn đề nhưng bảng tiêu chuẩn của công ty chưa nhận diện đầy đủ các

kiến thức, kỹ năng cho nhân viên. Từ đó công ty sẽ đưa ra những đề thi, câu hỏi

phỏng vấn đạt yêu cầu, vì thế sẽ phỏng vấn thiếu những kỹ năng, năng lực mà nhân

viên cần có, do vậy dẫn đến tình trạng nhân sự mới tuyển dụng dù đáp ứng được

một số yêu cầu về bằng cấp nhưng về trình độ chuyên môn thì chưa phù hợp với

yêu cầu công việc.

Bên cạnh đó công ty cũng chưa tuyển người đúng với yêu cầu chức danh, có

khoảng 40 trường hợp tuyển trái chuyên môn. Ví dụ như tuyển kế toán, vẫn tuyển

người tốt nghiệp quản trị kinh doanh và tài chính, tuyển nhân viên vật tư, yêu cầu

tốt nghiệp chuỗi cung ứng nhưng vẫn tuyển chọn nhân viên kỹ thuật vào làm.

Thực tế điều này cũng thể hiện qua kết quả khảo sát 256 nhân viên tại đơn vị

với câu hỏi “Đơn vị xác định tiêu chuẩn tuyển dụng với những yêu cầu về kỹ năng

và kiến thức phù hợp với chức năng cần tuyển” có 95 người chọn trả lời ở mức

trung lập, 14 người chọn trả lời ở mức 1 (rất không đồng ý) và 37 người chọn trả lời

ở mức 2 (đồng ý) chiếm 20% tổng số người được khảo sát cho rằng đơn vị xác định

tiêu chuẩn tuyển dụng với những yêu cầu về kỹ năng và kiến thức chưa phù hợp với

chức năng cần tuyển.

Hình 2.10: Kết quả khảo sát nhân viên về “Đơn vị xác định tiêu

chuẩn tuyển dụng với những yêu cầu về kỹ năng và kiến thức phù hợp

với chức danh cần tuyển”

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

2.3.5. Phân tích thi tuyển tuyển dụng

Quy trình đề thi hiện nay của công ty đề thi gồm 2 bước: Lựa chọn đề thi, tổ

chức thi. Như vậy hiện tại công ty chưa xây dựng đề thi theo bảng mô tả công việc

để xem công việc có đòi hỏi những kiến thức kỹ năng gì từ đó soạn ra đề thi và câu

hỏi phỏng vấn kiểm tra xem những kiến thức, kỹ năng đó theo bảng tiêu chuẩn công

việc. Hiện nay, các trưởng bộ phận chuyên môn xây dựng đề thi cho công ty. Tuy

nhiên các trưởng bộ phận chỉ có kiến thức chuyên môn nhưng chưa có kiến thức

tuyển dụng nên quy trình xây dựng đề thi chưa đảm bảo. Công ty chưa xây dựng đề

thi qua phân tích bảng mô tả công việc, nhận diện những kiến thức kĩ năng cần đó

để làm việc cần tuyển, xây dựng đề thi và đề ra đáp án dẫn đến đề thì chưa có chất

lượng tốt. Ví dụ như đề thi kế toán ngân sách tổng hợp (Phụ lục 6). Với những tiêu

chuẩn đã phân tích ở bảng 2.10 nhưng so với đề thi chưa hướng vào đo lường

những tiêu chuẩn được phân tích từ bảng mô tả công việc. Lẽ ra khi thi tuyển công

ty nên kết hợp kiểm tra có phần kiểm tra những kỹ năng kỹ năng giải quyết vấn đề,

quản lý công việc, lưu trữ hồ sơ, xử dụng phần mềm kế toán, kỹ năng làm việc với

dữ liệu, khả năng quan sát, phân tích, tổng hợp, những phẩm chất cá nhân mà chỉ

kiểm tra những kiến thức chuyên môn chứ chưa kiểm tra những kỹ năng cụ thể.

Nội dung thi tuyển đối với việc tuyển dụng lao động gián tiếp khá sơ sài, khó

đánh giá ứng về khả năng chuyên môn và những kỹ năng cần thiết cho công việc.

Công ty cũng chưa thật sự quan tâm đến việc khám phá cách yếu tố về tính cách, sở

thích của ứng viên nên trong quy trình tuyển dụng đã bỏ qua, không nghiên cứu kỹ

một số phương pháp hỗ trợ cần thiết cho công tác tuyển dụng như trắc nghiệm và kỹ

năng phỏng vấn. Công ty chưa khai thác hết ưu điểm của phương pháp trắc nghiệm

trong công tác tuyển dụng và đó là một trong số những nguyên nhân dẫn đến sai

lầm trong quyết định tuyển dụng. Bên cạnh đó, khi nhờ các công ty nguồn tư vấn

bên ngoài, công ty cũng chưa cung cấp những yêu cầu của vị trí cần tuyển một cách

chi tiết, dẫn đến họ cho ứng viên thi tuyển và phỏng vấn không phù hợp với công ty.

Thực tế điều này cũng thể hiện qua kết quả khảo sát 256 nhân viên tại đơn vị

với câu hỏi “Đơn vị sử dụng các đề thi có giá trị để đánh giá kỹ năng và kiến thức

của ứng viên” có đến 76 người chọn trả lời ở mức trung lập, 18 người chọn trả lời ở

mức 1 (rất không đồng ý) và 42 người chọn trả lời mức 2 (không đồng ý) chiếm tỷ

lệ 23,4 % trên tổng số người được khảo sát.

Hình 2.11: Kết quả khảo sát nhân viên về “Đơn vị sử dụng các đề

thi có giá trị để đánh giá kỹ năng và kiến thức của ứng viên”

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

2.3.6. Đơn vị tuyển dụng người công bằng và khách quan

Đề thi hiện nay chưa có thang điểm đánh giá rõ ràng, chưa quy đổi ra tổng

điểm để dựa so sánh tuyển dụng, vẫn còn cảm tính, công ty dựa vào trên kết quả thi

và phỏng vấn để lựa chọn ứng viên. Tuy nhiên, chuyên viên phỏng vấn chưa chuyên

nghiệp, các các bộ quản lý chưa được đào tạo bài bản để có đủ kỹ năng, kinh

nghiệm cũng như nghệ thuật phỏng vấn nhằm dễ dàng ứng phó từng tình huống

trong lúc phỏng vấn cũng như đảm bảo việc đánh giá kết quả, tuyển chọn ứng viên

một cách khách quan, chính xác nhất. Công ty vẫn chưa định lượng kết quả thi và

phỏng vấn bằng điểm số để có thể so sánh các ứng viên với nhau, việc đánh giá ứng

viên vẫn còn mang cảm tính, điều đó dẫn đến công ty dễ mắc sai lầm loại bỏ những

ứng viên giỏi do đánh giá khả năng của ứng viên thấp hơn thực tế. Có thể vì một

biểu hiện sơ suất nào đó của ứng viên, đôi khi hoàn toàn không liên quan đến khả

năng, kiến thức chuyên môn, ứng viên cũng có thể bị loại một cách oan uổng do

định kiến chủ quan của một trong số phỏng vấn viên còn thiếu kinh nghiệm. Thu

nhận vào công ty những ứng viên không phù hợp, nhà tuyển dụng đánh giá khả

năng ứng viên quá cao so với thực tế.

Hiện nay công ty vẫn còn chính sách tuyển dụng người trong ngành, hiện

tượng người thân, người quen gửi gắm tạo cho những nhân viên khác, không tuyển

dụng theo quy trình tuyển dụng và ưu ái hơn so với các ứng viên khác dẫn đến kết

quả đánh giá có thể thiếu công bằng, khách quan. Thực tế có một số người không

cần phải tham dự bất kì cuộc phỏng vấn hay thi tuyển nào cũng được vào làm việc.

Điều này thể hiện qua kết quả khảo sát với có đến 104 người chọn trả lời ở

mức trung lập và 16 người chọn trả lời ở mức 1 (rất không đồng ý) và 36 người trả

lời ở mức 2 (không đồng ý) chiếm tỷ lệ 20,4% trên tổng số người được khảo sát trả

lời cho câu hỏi: “Đơn vị tuyển dụng người một cách khách quan, công bằng”.

Hình 2.12: Kết quả khảo sát nhân viên về “Đơn vị tuyển dụng

người một các khách quan, công bằng”

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

2.3.7. Phân tích tuyển dụng người phù hợp công việc

Nếu công ty tuyển người phù hợp thì tỷ lệ nghỉ việc sẽ thấp và hiệu quả kết

quả làm việc cao. Tuy nhiên thời gian vừa qua thì việc tuyển người phù hợp vẫn

chưa thực hiện tốt. Điều đó thể hiện tỷ lệ nghỉ việc 3 năm qua 2013-2015 như bảng

2.5 và tỷ lệ bỏ việc khi thử việc như bảng 2.11:

Bảng 2.11: Thống kê nhân viên mới năm 2015

Chỉ tiêu Số lượng Tỷ lệ %

1. Tổng nhân viên mới thử việc 153 100%

2. Nhân viên mới tự thôi việc trong thời gian thử việc 22 14,38%

3. Nhân viên mới buộc thôi việc trong thời gian thử việc 19 12,42%

4. Nhân viên mới được chính thức ký HĐLĐ sau thời gian thử việc 111 72,55%

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính VICEM Hà Tiên)

Nhân viên tự thôi việc trong thời gian thử việc chiếm 14,38%. Nhân viên

buộc thôi việc trong thời gian thử việc thì có 12,42% người bỏ việc. Điều này chứng

tỏ bảng mô tả công việc chưa rõ ràng cho nên nhiều nhân viên khi vào làm việc, họ

thấy không phù hợp nên họ tự thôi việc. Đó là vì công ty chưa phân tích công việc

dựa trên bảng mô tả công việc để ra đề thi nên cùng với những hạn chế về mặt

nghiệp vụ của mình, công ty đã tuyển chọn những người không phù hợp với công

việc hoặc đã loại bỏ những ứng viên giỏi do đánh giá khả năng của ứng viên thấp

hơn thực tế.

Ngoài ra hiệu quả của nhân viên mới khi vào làm việc chính thức cũng chưa

cao. Thực tế là trong 111 nhân viên được ký hợp đồng làm việc thì chỉ có 80% nhân

viên hoàn thành công việc đã đề ra. Ví dụ như công nhân vận hành máy nghiền với

chỉ tiêu đánh giá kiểm tra nguồn nguyên liệu cung cấp cho máy nghiền phù hợp với

yêu cầu về chất lượng xi măng, yêu cầu hực hiện hàng ngày 15% nhưng nhân viên

mới chỉ thực hiện được 10% mỗi ngày. Do đặc thù công ty là nhà nước nên kết quả

làm việc của nhân viên 3 năm qua là tương đối cao, tuy nhiên khi so với chất lượng

công việc chung của công ty, những chỉ tiêu công việc quan trọng vẫn chưa được

hoàn thành.

Mặt khác nhiều ứng viên được tuyển dụng thông qua sự giới thiệu của bạn

bè, người thân trong công ty nên chất lượng ứng viên nguồn này không được đảm

bảo về kiến thức kỹ năng và kiến thức phù hợp với công việc.

Điều này cũng thể hiện thể hiện qua kết quả khảo sát 256 nhân viên tại đơn

vị với câu hỏi “Đơn vị quan tâm tuyển người có kiến thức và kỹ năng phù hợp với

công việc” có đến 91 người chọn trả lời ở mức trung lập, 24 người chọn trả lời ở

mức 1 (rất không đồng ý) và 37 người chọn trả lời ở mức 2 chiếm tỷ lệ 23,9% trên

tổng số người được khảo sát.

Hình 2.13: Kết quả khảo sát nhân viên về “Đơn vị quan tâm tuyển

người có kiến thức và kỹ năng phù hợp với công việc”

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

2.4. Phân tích đào tạo và phát triển

2.4.1. Phân tích tình hình đào tạo qua các năm 2013-1015

Đào tạo nguồn nhân lực là mối quan tâm hàng đầu của Ban lãnh đạo

VINCEM Hà Tiên. Các chương trình đào tạo do Công ty tổ chức theo kế hoạch

được thống kê như bảng 2.12:

Bảng 2.12: Tổng hợp công tác đào tạo năm 2013 - 2015

STT Nội dung

chương trình đào tạo Năm 2013 Số lớp Năm 2014 Số lớp Năm 2015 Số lớp Số lượng (lượt người) Số lượng (lượt người)

1 2 Kế hoạch Thực tế 140 1800 135 1606 218 190 Số lượng (lượt người) 2670 2562 347 6902 320 6630

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính VICEM Hà Tiên)

Như vậy, có thể thấy hàng năm công ty chưa hoàn thành với kế hoạch đào

tạo đã đề ra. Năm 2013 dự định tổ chức 140 lớp học với 1800 lượt người nhưng

thực tế chỉ tổ chức được 135 lớp học với 1606 lượt người. Năm 2014 dự định tổ

chức 218 lớp học với 2670 lượt người nhưng thực tế chỉ tổ chức được 2562 lượt người.

Năm 2015 dự định tổ chức 347 lớp với 6902 lượt người nhưng thực tế chỉ mở được

320 lớp học với 6620 lượt người. Có nhiều lớp học công ty vẫn chưa hoàn thành về

mặt thời gian như kế hoạch đề ra. Nhiều lớp tổ chức trễ hơn, vài lớp tổ chức sớm hơn.

Công ty đã chi rất nhiều chi phí cho công tác đào tạo trong các năm 2013-2015. Tuy

nhiên chi phí vẫn nhiều hơn kế hoạch đã đề ra điều này thể hiện qua bảng 2.13:

Bảng 2.13: Chi phí đào tạo năm 2013– 2015

Chi phí đào tạo Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015

Kế hoạch 4 tỷ 5,7 tỷ 7,4 tỷ

Thực tế 4,7 tỷ 6,3 tỷ 8,2 tỷ

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính VICEM Hà Tiên)

Như vậy tình hình đào tạo trong 3 năm qua vẫn còn một số hạn chế tồn tại,

điều này cũng thể hiện qua kết quả khảo sát 256 nhân viên trong công ty, giá trị

trung bình của các yếu tố quan sát thuộc nhóm Đào tạo chỉ trên trung bình, chứng tỏ

công tác đào tạo chưa được đánh giá cao.

Bảng 2.14: Kết quả giá trị trung bình khảo sát nhân viên đánh giá về đào tạo

và phát triển

Câu hỏi Ký hiệu Điểm trung bình

Tuyển dụng

DT1 3,24 Đơn vị quan tâm đào tạo cho Anh/chị đầy đủ kỹ năng kiến thức để thực hiện công việc

DT2 Đơn vị tổ chức các khóa đào tạo có chất lượng 3,29

DT3 3,21 Các khóa đào tạo của đơn vị cung cấp kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc

DT4 3,31 Đơn vị thường xuyên tổ chức đào tạo để cung cấp kỹ năng, kiến thức thực hiện công việc

DT5 3,32 Các khóa đào tạo cấp kiến thức mới cho nhân viên được tổ chức định kỳ

DT6 3,14 Nhu cầu đào tạo ở đơn vị được xác định dựa vào kết quả làm việc của nhân viên

(Nguồn: Kết quả tổng hợp và xử lý số liệu do tác giả thực hiện)

2.4.2. Phân tích sự quan tâm đào tạo của đơn vị.

Hiện nay qui trình đào tạo của VICEM đã được ban hành thành văn bản

hướng dẫn cụ thể do Chủ tịch Hội Đồng Quản Trị ký quyết định và quy định rõ

trách nhiệm ở các khâu thực hiện cho từng phòng ban. Quy trình đào tạo và trách

nhiệm ở các khâu thực hiện công việc được quy định theo sơ đồ hình 2.14:

Hình 2.14: Quy trình đào tạo của VICEM Hà Tiên

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính VICEM Hà Tiên)

Quy trình đào tạo hiện nay tại công ty đang thực hiện gồm 9 bước. Nhìn

chung đào tạo có quy trình khoa học, chặt chẽ và khách quan. Tuy nhiên ở bước

đánh giá đào tạo vẫn chưa thực hiện tốt. Với đào tạo nội bộ, nhân viên phụ trách

đào tạo theo dõi tổng kết bảng điểm danh và tổ chức kiểm tra cho các học viên, ai

thi đạt điểm yêu cầu sẽ được cấp giấy chứng nhận. Với đào tạo bên ngoài, các ứng

viên nộp lại giấy chứng nhận về cho Phòng Tổ chức hành chính. Công ty chưa có

phương pháp đánh giá sau đào tạo hiệu quả.

Theo như phân tích tình hình đào tạo của công ty qua 3 năm 2013-2015, ta

nhận thấy công ty có kế hoạch và ngân sách dành cho đào tạo hàng năm với chi phí

rất là lớn điều đó thể hiện qua bảng 2.12 và bảng 2.13. Tuy nhiên vẫn có nhiều số

lãnh đạo xem đào tạo là thứ yếu, là chi phí tốn kém. Họ có quan tâm nhưng chưa

xem đào tạo như là một con đường nâng cao trình độ, năng lực cho CBCNV với

những kế hoạch đào tạo phát triển có chủ đích.

Điều này cũng thể hiện qua kết quả khảo sát 256 nhân viên với câu hỏi “Đơn

vị quan tâm đào tạo cho Anh/Chị đầy đủ kỹ năng, kiến thức để thực hiện công việc”

có 113 người chọn trả lời ở mức trung hòa và 17 người chọn trả lời ở mức 1 (rất

không đồng ý) và 20 người trả lời ở mức 2 (không đồng ý) chiếm tỷ lệ 14.4 % trên

tổng số người được khảo sát.

Hình 2.15: Kết quả khảo sát nhân viên về “Đơn vị quan tâm cho

Anh/Chị đầy đủ kỹ năng, kiến thức để thực hiện công việc”

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

2.4.3. Phân tích việc xác định nhu cầu đào tạo

Hiện nay việc xác định nhu cầu đào tạo hàng năm là do phòng Tổ chức hành

chính và và phòng Hành Chính nhân sự các đơn vị xác định nhu cầu đào tao. Ở cấp

công ty, họ căn cứ vào chiến lược, mục tiêu phát triển ngắn hạn và dài hạn của

Công ty, kế hoạch nhân sự, quy hoạch cán bộ và ngân sách. Khi có những chiến

lược mới, hay áp dụng công nghệ mới, công ty liền xác định nhu cầu đào tạo và

triển khai.

Nhu cầu đào tạo theo cấp độ đơn vị sẽ căn cứ vào kế hoạch sản xuất – kinh

doanh và đầu tư hàng năm và định hướng phát triển của Công ty, căn cứ vào năng

lực (kiến thức-kỹ năng- thái độ) và đánh giá hiệu quả làm việc của cá nhân (dựa

trên đánh giá KPIs) để có chương trình đào tạo phù hợp. Tuy nhiên khi xác định

nhu cầu, công ty không so sánh những kiến thức kĩ năng yêu cầu bảng mô tả công

việc với những kiến thức kĩ năng với nhân viên hiện có, chưa dựa trên kết quả làm

việc, quan sát nhân viên làm việc, phỏng vấn ý kiến của nhân viên, hoặc cho bài

kiểm tra mà chỉ dựa vào cảm tính, nghĩ rằng ai cần đào tạo thì cho đi đào tạo,

không dựa vào cơ sở khoa học để xác định nhu cầu.

Phòng tổ chức hành chánh hợp nhu cầu đào tạo của toàn Công ty, phân loaị

và xác địṇh thứ tư ̣ ưu tiên, số lượng chương trình đào tạo và thời gian cần thiết chứ

công ty chưa có biện pháp xác định những nhu cầu đào tạo mà các phòng ban đưa ra

là có thật hay không? Công ty chưa có phương pháp thẩm định là nhu cầu đào tạo

trong quy trình đào tạo.

Trong phiếu xác định nhu cầu đào tạo, chỉ dựa vào ý kiến của Trưởng phòng

của phòng ban đó chứ chưa biết được mong muốn của người được đào tạo. Công ty

chưa có biện pháp phân tích, tìm hiểu nguyên nhân của khoảng cách giữa kết quả

thực hiện và mục tiêu đề ra, để từ đó đưa ra những giải pháp khác ngoài đào tạo

nhưng vẫn giúp cải thiện kết quả công việc.

Nhân viên ít được thảo luận về nhu cầu đào tạo, các nhóm trưởng cũng ít khi

trao đổi với nhân viên về vấn đề đào tạo kỹ năng nghề, hay yêu cầu công việc tại vị

trí của mình hoặc vị trí mong muốn trong tương lai. Và khi nhân viên có nhu cầu

được đào tạo, họ sẽ điền vào phiếu đơn xin đào tạo, tuy nhiên không có phần nêu lý

do để giãi bày.

Thực tế điều này cũng thể hiện qua kết quả khảo sát 256 nhân viên với câu

hỏi “Nhu cầu đào tạo ở đơn vị được xác định dựa vào kết quả làm việc của nhân

viên” có đến 126 người chọn trả lời ở mức trung lập, 17 người chọn trả lời ở mức 1

(rất không đồng ý) và 31 người trả lời ở mức 2 (không đồng ý) chiếm tỷ lệ 18,7%

tổng số người được khảo sát.

Hình 2.16: Kết quả khảo sát nhân viên về “Nhu cầu đào tạo ở đơn

vị được xác định dựa vào kết quả làm việc của nhân viên”

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

2.4.4. Phân tích chất lượng của đào tạo

Công ty hiện tại chưa có chuyên gia đào tạo nội bộ, khi đào tạo nội bộ phòng

Tổ chức hành chính mới phối hợp với các cán bộ chuyên môn tổ chức cứ người làm

giảng viên đào tạo. Bộ phận phụ trách nguồn nhân lực còn hạn chế về năng lực,

chưa đủ khả năng để thực hiện, những người có chuyên môn để giảng dạy thì chưa

qua qua nghiệp vụ sư phạm nên khó truyền đạt kiến thức một cách hiệu quả nhất.

Công ty cũng chưa xây dựng được tài liệu đào tạo nội bộ, khi nào cần đào tạo,

phòng Tổ chức hành chính mới bắt đầu kết hợp với các cán bộ chuyên môn tổ chức

biên soạn giáo trình, giáo án. Cơ sở vật chất của công ty không đầy đủ và thiếu

phương tiện về phòng ốc, trang thiết bị nên khó khăn cho việc tổ chức các chương

trình đào tạo tại chỗ, tự tổ chức. Khi đào tạo không sử dụng các phương pháp thực

hành.

Hình thức đào tạo phổ biến tại VICEM Hà Tiên là Công ty cử người đi học ở

các trường chính quy, phối hợp với các tổ chức đào tạo bên ngoài nhiều hơn các lớp

tổ chức tại doanh nghiệp. Các tổ chức đào tạo bên ngoài, đa số là những tổ uy tín

nên chi phí đào tạo cao, người học nếu tự đăng kí học thì cũng phải chi một khoảng

tiền rất lớn so với thu nhập.

Trong chương trình đào tạo, VICEM Hà Tiên vẫn còn những chương trình

học không cần thiết, lạc hậu, kỹ năng học được không thích ứng với thiết bị, quy

trình hay phương thức làm việc hiện hành trong công ty, chưa sử dụng các phương

pháp tình huống, nhập vai để giải quyết. Các lớp học còn gặp phải khó khăn là trình

độ các học viên không đồng đều. Thời lượng khóa học ngắn nên người dạy chỉ có

thể truyền đạt những gì sơ đẳng nhất, chỉ mang tính chất trao đổi kinh nghiệm và

trau dồi thêm kiến thức về một số lĩnh vực. Điều này làm cho các học viên giàu

kinh nghiệm cảm thấy học không học được gì. Sau một thời gian ngắn sau khi đào

tạo mọi việc trở lại tình trạng y như trước đào tạo. Có những tình huống thường xảy

ra với người học là họ thấy mình nắm bắt một kỹ năng mới nào đó tốt trong khoá

học nhưng khi quay về làm việc thì không thực hiện tốt bằng. Môi trường làm việc

có những hạn chế gây ảnh hưởng không nhỏ đến việc áp dụng cái mới.

Đối mới nhân viên mới, trong thời gian thử việc họ được đào tạo tại chỗ do

người có thâm niên và kinh nghiệm tại đơn vị hướng dẫn quy trình làm việc và tính

chất công việc thực hiện và có lớp định hướng. Mặc dù họ vẫn hoàn thành công việc

theo hướng dẫn những về bản chất công việc họ vẫn chưa nắm rõ do người hướng

dẫn không đủ thời gian để diễn đạt một cách chi tiết, rõ ràng, chỉ tùy thuộc vào nhận

thức của mỗi nhân viên mới tự tìm tòi, học hỏi. Còn các nhân viên cũ thì các khóa

học chưa chuyên sâu để đáp ứng nhu cầu nâng cao kiến thức.

Từ những hạn chế trên ta thấy chất lượng đào tạo của VICEM hiện nay còn

có nhiều nhược điểm, còn nhiều vấn đề cần được xem xét lại và cải thiện tốt hơn.

Thực tế điều này cũng thể hiện qua kết quả khảo sát 256 nhân viên tại đơn vị với

câu hỏi “Đơn vị tổ chức các khóa học đào tạo có chất lượng” chỉ có 94 người

chọn trả lời ở mức trung lập, 16 người chọn trả lời ở mức 1 (rất không đồng ý), 32

người trả lời ở mức 2, chiếm 18,8% tổng số người được khảo sát.

Hình 2.17: Kết quả khảo sát nhân viên về “Đơn vị tổ chức các

khóa đào tạo có chất lượng cao”

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

2.4.5. Phân tích đào tạo cung cấp kiến thức, kĩ năng cần thiết cho công việc

Chương trình đào tạo và đào tạo lại đã phát triển theo chiều rộng, nhìn chung

một số chương trình đào tạo phù hợp và mang lại kết quả khá tốt. Các nhân viên

mới được tham gia đào tạo, và những nhân viên cũ vẫn cập nhật được các kiến thức

cần thiết. Tuy vậy, các khóa đào tạo với các đối tác bên ngoài thực sự chưa mang lại

hiệu quả tốt, mức độ phối hợp giữa hai bên chưa chặt chẽ. Đơn vị đào tạo chỉ đào

tạo những cái họ có, trong đơn vị có nhu cầu chưa thực sự đánh giá chi tiết các nhu

cầu của mình cũng như năng lực thực sự cần có là gì. Ví dụ như nội dung đào tạo

cho nhân viên kế toán tổng hợp ngân sách. Các khóa đào tạo chưa hướng vào những

tiêu chuẩn trong bảng mô tả công việc. Sự phối hợp với các trường, các đơn vị trong

việc đào tạo, tuy nhiên chưa đồng bộ, thiếu sự linh động trong trao đổi, chính mối

liên kết chưa chặt chẽ này dẫn đến việc những khóa đào tạo không đáp ứng được

thực tế của doanh nghiệp. Ngoài ra, việc giao hẳn cho đơn vị đào tạo trong việc xây

dựng chương trình, giảng dạy, quản lý học viên mà không xây dựng quy chế phối

hợp với công ty để việc hợp tác để cung cấp những kiến thức, kĩ năng sát với thực tế

công việc, mang lại hiệu quả cao hơn và vì thế chất lượng đào tạo thiếu chiều sâu,

nhiều nội dung không cần thiết, không phù hợp, trong khi những kỹ năng, kiến thức

cần thiết lại thiếu. Chưa tạo môi trường thuận lợi cho nhân viên có cơ hội áp dụng

những kiến thức và kỹ năng đã học được vào công việc.

Bảng 2.15: Nội dung đào tạo cho nhân viên kế toán tổng hợp ngân sách

Nội dung đào tạo

Kiến thức: Cử nhân Kế toán được trang bị hệ thống kiến thức cơ bản về kinh tế, quản lý và quản trị kinh doanh; có hiểu biết về chính trị, xã hội và nhân văn; có kiến thức chuyên sâu và hiện đại về kế toán trong các loại hình đơn vị kế toán (doanh nghiệp, đơn vị dự toán, tổ chức tài chính trung gian, công ty dịch vụ kế toán, …); có khả năng học tập nâng cao cũng như học tiếp các chứng chỉ nghề nghiệp kế toán, kiểm toán. Kỹ năng: Kỹ năng lập, phân loại, tổng hợp chứng từ kế toán; ghi sổ kế toán chi tiết, sổ kế toán tổng hợp; kỹ năng sử dụng thành thạo các phần mềm văn phòng thông dụng và khai thác thông tin trên internet; kỹ năng làm việc theo nhóm; kỹ năng giao tiếp, thuyết trình; kỹ năng sử dụng tiếng Anh.

Công việc Kế toán

Những tiêu chuẩn trong bảng mô tả công việc - Kiến thức văn hóa chuyên môn: Tốt nghiệp đại học ngành kế toán kiểm toán, có kiến thức chuyên sâu công việc kế toán, hiểu biết về hệ thống OHSAS 18001, ISO 14100, biết ngoại ngữ, sử dụng máy tính thành thạo, hiểu biết về ngành xi măng. - Kỹ năng làm việc với con người: Biết hợp tác, phối hợp, hỗ trợ theo yêu cầu công việc. Kỹ năng giao tiếp, ứng xử khéo léo. -Kỹ năng giải quyết vấn đề, quản lý công việc, lưu trữ hồ sơ, xử dụng phần mềm kế toán - Kỹ năng làm việc với dữ liệu: Khả năng quan sát, phân tích, tổng hợp để kiểm soát chứng từ chi phí, hồ sơ thanh toán cho nhà cung cấp theo quy định, hạch toán theo đúng quy định và đúng khoản mục chi phí. Biết cách lập báo cáo quyết toán tài chính. Biết kiểm tra, rà soát ngân sách đơn vị. -Kỹ năng tư vấn cho lãnh đạo doanh nghiệp về lĩnh vực kế toán và tham gia xây dựng mô hình chung về tổ chức hạch toán ở doanh nghiệp - Phẩm chất cá nhân: Cận thẩn từng chi tiết nhỏ trong suốt quá trình làm việc. Sức khỏe tốt, năng động sáng tạo

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính VICEM Hà Tiên)

Thực tế điều này cũng thể hiện qua kết quả khảo sát 256 nhân viên tại đơn

vị với câu hỏi “Các khóa đào tạo của Đơn vị cung cấp kiến thức và kỹ năng cần

thiết cho công việc” chỉ có 140 người chọn trả lời ở mức trung lập, 9 người chọn trả



lời ở mức1 (rất không đồng ý) và 18 người trả lời ở mức 2 (đồng ý) chiếm 10,5%

tổng số người được khảo sát.

Hình 2.18: Kết quả khảo sát nhân viên về “Các khóa đào tạo của

Đơn vị cung cấp kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc”

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

2.4.6. Phân tích tổ chức đào tạo thường xuyên

Theo như bảng 2.16, số tiền chi cho đào tạo mỗi người tăng hàng năm. Năm

2013 chỉ chi 1,6 triệu/ người, năm 2014 chi 2,3 triệu/người, năm 2015 chi 2,9 triệu/

người. Năm 2013, tỷ số tổng lao động/ tổng số lượt là 0,6 điều đó chứng tỏ có nhiều

người vẫn chưa được đào tạo, đến năm 2015 thì con số này đã tăng lên 2,4, như vậy

một người có thể tham gia 2 đến 3 lớp đào tạo. Trung bình mỗi tháng công ty tổ

chức năm 2013 là 11 lớp, năm 2014 là 16 lớp và năm 2015 là 26 lớp.

Bảng 2.16: Tổng hợp chi phí bình quân và số lượt đào tạo bình quân đào tạo

của mỗi người trong năm 2013-2015

Tổng số lao động Năm 2013 2889 người Năm 2014 2870 người Năm 2015 2839 người

Chi phí 4,7 tỷ 6,3 tỷ 8,2 tỷ

Bình quân mỗi người 1,6 triệu/người 2,2 triệu/người 2,9 triệu/người

Số lượt lao động 1606 lượt 2562 lượt 6902 lượt

Tỷ số tổng số lao động/ Tổng số lượt 0.6 0,9 2,4

Trung bình mỗi tháng có 11 lớp 16 lớp 26 lớp

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính VICEM Hà Tiên)

Tuy nhiên thực tế, có nhiều nhân viên được đào tạo nhiều lớp, những cũng

có nhiều người chưa được tham gia vào một lớp đào tạo nào. Có nhiều lớp đào tạo

vì không đủ số lượng học viên, phải dời sang thời gian khác nhưng lúc đó người

nhân viên tham gia đào tạo lại bận vào việc khác nên lại không tham gia đào tạo

được. Có nhiều lớp đào tạo lai dồn vào một tháng, có những tháng lại không có lớp

đào tạo nào.

Nhìn chung, công ty cần phải tổ chức lớp học đào tạo thương xuyên và theo

đúng kế hoạch, tạo điều kiện cho nhiều nhân viên tham gia hơn nữa. Điều này cũng

thể hiện qua kết quả khảo sát 256 nhân viên với câu hỏi: “Đơn vị thường xuyên tổ

chức đào tạo để cung cấp kỹ năng, kiến thức thực hiện công việc” có đến 124 người

chọn trả lời ở mức trung lập (đồng ý), 13 người chọn trả lời ở mức 1 (rất không

đồng ý) và 16 người chọn trả lời ở mức 2(không đồng ý) chiếm tỷ lệ 11,4% trên

tổng số người được khảo sát.

Hình 2.19: Kết quả khảo sát nhân viên về “Đơn vị thường xuyên

tổ chức đào tạo để cung cấp kỹ năng, kiến thức thực hiện công việc”

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

2.4.7. Phân tích đào tạo cung cấp kiến thức mới cho nhân viên

Khi công ty có nhưng đổi mới về chiến lược mới, công nghệ mới công ty chỉ

mới đào tạo cho vài cán bộ quản lý, chưa đào tạo hết cho toàn nhân viên tham gia

trực tiếp sử dụng công nghệ mới đó.

Công ty vẫn chưa có chính sách mở những lớp tổ chức hướng đi nghề

nghiệp, tổ chức những lớp học ở những vị trí khác cho nhân viên mở ra cơ hội phát

triển nghề nghiệp cho nhân viên. Những lớp này sẽ hỏi nhân viên họ yêu thích

những công việc gì, và đào tạo giúp cho họ có sự phát triển nghề nghiệp sau này.

Sau này công ty cần những công việc đó thì chuyển họ qua làm những công việc mà

vị trí đó còn trống.

Thực tế công ty vẫn chưa chú trọng cung cấp kiến thức mới cho nhân viên,

điều này cũng minh chứng qua kết quả khảo sát 256 nhân viên tại công ty với câu

hỏi “Các khóa đào tạo cung cấp kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên được tổ chức

định kỳ” có đến 93 người chọn trả lời ở mức trung lập và 17 người chọn trả lời ở

mức 1 (rất không và đồng ý) và 29 người trả lời ở mức 2 (đồng ý) chiếm tỷ lệ

17,9% trên tổng số người được khảo sát.

Hình 2.20: Kết quả khảo sát nhân viên về “Các khóa học đào tạo

cung cấp kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên được tổ chức định kỳ”

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả) 2.5. Tổng hợp ưu, nhược điểm hoạt động tuyển dụng, đào tạo phát triển

2.5.1. Tuyển dụng

Ưu điểm:

Công ty đã xây dựng quy trình tuyển dụng với những liệt kê những bộ phận

phụ trách công việc và những biểu mẫu liên quan và có sự tham gia của tất cả các

bộ phận chuyên môn có liên quan. Công ty có bản mô tả công việc nhiều chức danh.

Nhược điểm

Quy trình tuyển dụng vẫn có một số bước chưa thể hiện rõ trên lưu đồ như ở

bước 3 tiến trình tuyển dụng, ngoài ra bước thử việc và kí hợp đồng tách ra làm 2 làm

cho quy trình dài dòng, không cần thiết và thêm nữa là chưa đưa bước hội nhập đào

tạo lên quy trình để quy trình được rõ ràng và chặt chẽ. Còn về sự phối hợp giữa các

phòng ban vẫn chưa chặt chẽ và nhanh chóng. Trong công ty nhiều chức danh vẫn

chưa có bảng mô tả công việc. Các tiêu chuẩn cho các chức danh đã có cũng chưa

có tính khoa học. Quy trình ra đề thi chưa đảm bảo tính chặt chẽ, hợp lý. Công ty

chưa xây dựng đề thi theo bảng mô tả công việc. Hiện nay, công ty chưa có thang

điểm đánh giá đề thi rõ ràng, chỉ đánh giá theo ý kiến chủ quan và cảm tính.Và với

chính sách tuyển dụng người quen đã tuyển chọn không theo quy trình. Và công ty

vẫn chưa phân tích công việc dựa vào bảng mô tả công việc nên tuyển dụng người

không phù hợp.

2.5.2. Đào tạo và phát triển

Ưu điểm

Có quy trình đào tạo khoa học, chặt chẽ và khách quan. Công ty tổ chưc

nhiều lớp học, và đào tạo thương xuyên cho nhân viên. Ban lãnh đạo có quan tâm

đến đào tạo.

Nhược điểm

Đánh giá đào tạo vẫn chưa thực hiện tốt. Khi xác định nhu cầu đạo tạo, công ty chỉ

dựa vào cảm tính và chưa có biện pháp thẩm định lại nhu cầu đào tạo của các phòng

ban là hợp lý hay không? Nhân viên ít được hỏi ý kiến về vấn đề đào tạo. Công ty

hiện chưa có chuyên gia đào tạo nội bộ, những người có chuyên môn giảng dạy

chưa qua nghiệp vụ sư phạm nên khó truyền đạt kiến thức. Vẫn chưa có tài liệu đào

tạo nội bộ, cơ sở vật chất vẫn còn thiếu thốn. Vẫn còn những chương trình đào tạo

không cần thiết, lạc hậu. Các khóa đào tạo bên ngoài chưa phối hợp chặt chẽ với

công ty để có nội dung đào tạo thực tế và phù hợp. Khi có sự thay đổi về chiến lược

hoặc công nghệ vẫn chưa đào kịp thời cho nhân viên nhữung kiến thức mới cũng

như chưa có mở những lớp hướng đi nghề nghiệp đề tạo cơ hội cho nhân viên phát

triển.

CHƯƠNG 3

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG VÀ

ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NHẰM NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT

VỚI TỔ CHỨC

3.1. Những quan điểm, định hướng và mục tiêu phát triển của Công ty

Cổ phần Xi măng Hà Tiên 1 giai đoạn 2017-2020

3.1.1. Định hướng phát triển công tác quản trị nguồn nhân lực

Để phát triển nguồn nhân lực của VICEM Hà Tiên trong thời gian tới, cần có

một số chủ trương và chính sách sau:

Có chính sách ưu đãi, thu hút các nhà khoa học nước ngoài có uy tín và kinh

nghiệm, các trí thức Việt kiều tham gia đào tạo nguồn nhân lực của VICEM.

Mọi cán bộ công nhân viên trong Công ty đều được trang bị kiến thức, ý thức

về an toàn, sức khỏe nghề nghiệp, môi trường và năng lượng; được đào tạo kỹ năng

nghiệp vụ phù hợp thông qua các khóa đào tạo ở các cấp

Xác định các chương trình đào tạo cần thiết, đào tạo nâng cao trình độ cán bộ

công nhân viên với mục tiêu ngang tầm quốc tế, cái thiện môi trường làm việc và

phát triển các chương trình để giữ cán bộ quản lý giỏi.Tăng cường công tác đào tạo,

đào tạo lại, bồi dưỡng kiến thức chuyên sâu theo từng chức năng quản lý, dạng hóa

các hình thức đào tạo.

Đáp ứng và tuân thủ nghiêm ngặt các yêu cầu của Hệ thống quản lý ISO theo

OHSAS 18001, ISO 9001, ISO 14001, ISO/IEC 17025 và ISO 50001 thông qua

việc xây dựng mục tiêu các cấp, theo dõi việc thực hiện các mục tiêu – chỉ tiêu liên

quan. Đánh giá, xem xét và cải tiến liên tục hệ thống quản lý ISO.

3.1.2. Mục tiêu tổng quát

Mục tiêu chiến lược năm 2017 của Công Ty Cổ phần Xi măng được khẳng

định trong Tài liệu hội nghị đại biểu người lao động năm 2016:

Chiếm thị phần khống chế 45% tại khu vực Đông Nam Bộ. -

Duy trì xây dựng thương hiệu Hà Tiên 1 là một thương hiệu dẫn đầu ngành -

xi măng phía Nam và thương hiệu của các vật liệu mới từ xi măng.

Tạo mối liên kết chặt chẽ giữa Công ty và hệ thống phân phối, tạo mối quan -

hệ khăng khít và tin tưởng với khách hàng.

Xây dựng nguồn nhân lực trình độ cao chuyên nghiệp. -

Công ty Cổ phần Xi măng Hà Tiên 1 phấn đấu ngăn ngừa và bảo đảm không -

thiệt hại về con người –tài sản-môi trường, sử dụng năng lượng tiết kiệm-hiệu quả

trong hoạt động sản xuất – kinh doanh, sẵn sang đáp ứng mọi nhu cầu hợp lý của

khách hàng và vì khách hàng.

3.1.3. Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực

Nhu cầu nhân lực cho ngành công nghiệp xi măng Việt Nam và VICEM hiện

nay rất cao. Nhằm chuẩn bị nguồn nhân lực cho nhu cầu trước mắt và các giai đoan

tiếp theo, các doanh nghiệp cần quan tâm đến nguồn nhân lực. Với xu thế hiên nay,

chất lượng nguồn nhân lực trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng

nhất của doanh nghiệp. Thực tế cho thấy, đầu tư vào nguồn nhân lực có thể mang

lại hiệu quả cao so với việc đầu tư đổi mới trang thiết bị kỹ thuật và các yếu tố khác

của quá trình sản xuất-kinh doanh. Do đó, để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực,

cụ thể là nâng cao chất lượng lao động của các nhân viên đang và sẽ làm việc lâu

dài tại VICEM Hà Tiên cần quan tâm một số vấn đề sau:

- Các doanh nghiệp dựa vào khả năng tài chính và mục tiêu của mình để xác

định nhu cầu, lĩnh vực cần đào tạo cho người lao động, nhằm đáp ứng yêu cầu công

việc của doanh nghiệp.

- Đối với các vị trí chủ chốt, doanh nghiệp cần xây dựng và thực hiện kế

hoạch đào tạo dài hạn như: đào tạo sau đại học, đào tạo Giám đốc điều hành, Giám

đốc tài chính, kỹ năng lãnh đạo, các khóa học bồi dưỡng ở nước ngoài,...nhằm tạo

ra đội ngũ quản lý có đầy đủ trình độ và bản lĩnh, đáp ứng kịp thời nhu cầu phát

triển- sản xuất- kinh doanh của doanh nghiệp, ứng phó tốt với những biến động

phức tạp của môi trường.

- Đối với các lao động phổ thông, doanh nghiệp có thể đào tạo bằng hình

thức cử người lao động tham gia các khóa học đào tạo ngắn hạn, các khóa tập huấn

kỹ năng hoặc có thể đào tạo lao động bằng cách kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ

- Tiếp tục hoàn thiện các quy chế, quy phạm của công ty cho phù hợp với độ

phát triển của công ty trong thực tại và tương lai. Vì công ty có quy mô lớn nên các

quy phạm phải mang tính chặt chẽ, nghiêm ngặt, rõ ràng để có thể thống nhất hoạt

động trong toàn công ty nói chung và các đơn vị trực thuộc nói riêng.

- Sắp xếp lại số lượng và cấp bậc lao động quản lý trong nhóm lao động kĩ

thuật và sản xuất trực tiếp. Thực hiện phân quyền hợp lý và thể hiện rõ ràng trong

bản mô tả công việc, tránh việc áp lực công việc quá nhiều trong các phòng ban

này. Phân quyền các cấp quản lý để giảm bớt gánh nặng cho các nhà quản lý cấp

cao và có thể phản xạ nhanh với sự thay đổi của môi trường xung quanh cũng như

có thể ra quyết định kịp thời, chính xác mà không vượt quá quyền hạn.

- Tiếp tục thực hiện việc vận hành theo tiêu ISO 9001-2008, điều này sẽ giúp

cho công ty đi kịp với thời đại, gia tăng sức cạnh tranh trên thị trường trong nước và

quốc tế. tThực hiện công tác quy hoạch, luân chuyển cán bộ kết hợp đào tạo và đào

tạo lại để củng cố và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, củng cố năng lực của

đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ chuyên.

Như vậy, để hoàn thành mục tiêu phát triển, VICEM Hà Tiên đã đứa ra các

định hướng, chính sách, mục tiêu cụ thể và rõ ràng, trong đó hoạt động trọng tâm

công ty quan tâm là yếu tố con người. Điều này cho thấy công ty xem việc hoàn

thiện người lao động là yếu tố quyết đinh để VICEM Hà Tiên hoàn thành mục tiêu

chiến lược đã đặt ra.

Với phân tích thực trạng công tác tuyển dụng, đào tạo và cam kết của nhân

viên ở chương 2 ta đã thấy khoảng cách giữa thực trạng mà mục tiêu,VICEM Hà

Tiên cần có giải pháp hoàn thiện tuyển dụng và đào tạo phát triển nhằm cải thiện và

nâng cao sự gắn kết của nhân viên.

3.2. Một số giải pháp hoàn thiện tuyển dụng và đào tào phát triển

nhằm nâng cao sự gắn kết tình cảm của nhân viên tại công ty

3.2.1. Hoàn thiện công tác tuyển dụng

3.2.1.1. Giải pháp quy trình tuyển dụng

Theo như phân tích ở chương 2, tác giả đề xuất quy trình tuyển dụng ở bước

tiến hành tuyển dụng cần vẽ rõ ra 3 bước nhỏ: thông báo tuyển dụng, tiếp nhận hồ

sơ, thi tuyển và phỏng vấn. Đồng thời ở bước thử việc và ký hợp đồng thử việc hợp

lại thành một và đưa thêm bước hội nhập đào tạo lên quy trình tuyển dụng. Quy

trình tuyển dụng được ban lại theo hình 3.1:

Trách nhiệm

Tiến trình

Mô tả/ biểu mẫu

Xác định nhu cầu tuyển dụng

Tổng hợp nhu cầu tuyển dụng của toàn Công ty

(-)

Duyệt

(+)

Tiến hành tuyển dụng

Tiếp nhận hồ sơ

Thi tuyển, phỏng vấn

(-)

Thông báo tuyển dụng

(-)

Thử việc

(+)

Đào tạo hội nhập

Ký HĐLĐ

-Trưởng/Thủ trưởng đơn vị -Phòng TCHC -Trưởng/Thủ trưởng các đơn vị -Tổng Giám đốc -Phòng TCHC -Thủ trưởng các đơn vị và trung tâm tư vấn (nếu có), phòng TCHC -Tổng Giám đốc, Phòng TCHC -Tổng Giám đốc, Phòng TCHC, các thủ trưởng đơn vị. -Tổng Giám đốc, phòng TCHC -Phòng TCHC

5.2.1 BM-XMHT-TCHC-01-01 5.2.2 BM-XMHT-TCHC-01-02 5.4.4 BM-XMHT-TCHC-01-03 5.5 BM-XMHT-TCHC-01-04 5.7 BM-XMHT-TCHC-01-05

Lưu hồ sơ

Hình 3.1: Quy trình tuyển dụng

(Nguồn: Tác giả xây dựng)

3.2.1.2. Giải pháp phối hợp các phòng ban

Đề đảm bảo chất lượng công tác tuyển dụng, quy trình tuyển dụng này cần

phải được phổ biến rộng rãi và hướng dẫn cụ thể đến để các phòng ban hợp tác và

thực thi tốt. Các phòng ban cần phải đưa nhu cầu tuyển dụng đúng hạn và thực hiện

đúng các bước như quy trình tuyển dụng đã quy định. Phòng nhân sự sau khi nhận

đề nghị bổ sung nhân sự từ khác phòng ban khác, trong vòng từ 15 đến 30 ngày

phải đáp ứng nhu cầu này tùy theo mức độ quan trọng của vị trí tuyển dụng. Khi

nhận yêu cầu tuyển dụng bắt buộc trưởng bộ phận, các phòng ban khác phải cung

cấp đồng thời thông tin về bản mô tả chi tiết công việc cho phòng nhân sự vì đây sẽ

là căn cứ giúp bộ phận tuyển dụng thực hiện hiệu quả các bước tiếp theo trong quy

trình.

Hiểu rõ về công việc và các điều kiện cần thiết để có thể hoàn thành tốt công

việc là yếu tố cực kỳ quan trọng trong quy trình này do vậy bộ phận tuyển dụng cần

đọc thật kỹ bản mô tả công việc và nếu như phát hiện có những điểm nào chưa được

rõ ràng thì cần ngồi lại với người sẽ quản lý trực tiếp nhân viên sau này để lấy thêm

đầy đủ thông tin. Một khi mà những yêu cầu của công việc đã trở nên rõ ràng, trách

nhiệm cũng như là công việc của người giữ vị trí đó đã được mô tả chi tiết thì xác

xuất tìm ứng viên phù hợp sẽ cao hơn rất nhiều.

Đối với nhu cầu tuyển dụng theo kế hoạch hàng năm. Bộ phận TCHC sẽ

thông báo cho các trưởng bộ phận biết sau khi kế hoạch được duyệt. Căn cứ vào đó,

các trưởng đơn vị sẽ lập phiếu bổ sung nhân sự kèm theo bản mô tả công việc, tiêu

chuẩn công việc hoặc phiếu điều chuyển nhân sự rồi gởi về phòng TCHC. Kể từ lúc

nhận phiếu yêu cầu tuyển dụng, cán bộ phụ trách tuyển dụng có trách nhiệm đáp

ứng đủ người trong thời gian như sau:

- Lao động phổ thông, công nhân: 10-20 ngày

- Nhân viên: 20-30 ngày

- Quản lý cấp trung: 30 – 45 ngày

- Quản lý cấp cao: 45-60 ngày

Phòng nhân sự cần tính toán và đưa ra tỷ lệ sàng lọc cho các bước tuyển

dụng để thu nhận hồ sơ hợp lý. Và Trong phiếu đề xuất nhân sự của các phòng ban

cần có phần nêu “lý do”, đây là phần quan trọng để hình thành một văn bản có sức

thuyết phục.

Khi tiến hành tổ chức tuyển dụng những vị trí thiếu cho công ty, cần phải có

nhân viên chuyên môn ở phòng đó hay cán bộ kỹ thuật có trình độ, kinh nghiệm

trực tiếp tuyển dụng phối hợp giữa các phòng ban đến tuyển dụng để đảm bảo chọn

người đúng chuyên môn.

3.2.1.3. Giải pháp tiêu chuẩn tuyển dụng

Công ty cần bổ sung bảng mô tả công việc cho những chức danh còn lại. Và

cần phải có một hệ thống phân tích công việc để xác định những tiêu chuẩn tuyển

chọn mang tính khoa học, tiến hành quản trị nguồn nhân lực một cách có hiệu quả

hơn. Để tiến hành phân tích công việc được tốt các phương pháp phân tích công

việc cần phải có sự phối hợp với các giám đốc, trưởng bộ phận và cả chính nhân

viên đang đảm nhân vị trí chức vụ đó. Trước hết, các nhân viên phòng nhân sự sẽ

làm việc với các giám đốc, trưởng bộ phận nhằm lấy được thông tin về các vị trí

chức danh bằng phương pháp phỏng vấn, quan sát nhân viên, cùng làm việc với

nhân viên để lập bảng mô tả công việc. Sau khi có bảng mô tả công việc, công ty

cần phải thẩm định lại tính phù hợp của bảng mô tả công việc. Tác giả đề nghị công

ty nên xây dựng các bản mô tả công việc cho các vị trí hiện còn đang thiếu và cập

nhật kịp thời các thông tin, cơ sỡ dữ liệu cho các bản mô tả công việc này. Việc

cập nhật các thông tin có phép biết được sự thay đổi nhiệm vụ chức năng của

công việc do sự thay đổi về thời gian, con người đảm trách vị trí khác nhau và do

các nhân tố môi trường thay đổi. Ngoài ra, bản mô tả công việc cần phải xác định rõ

quyền hành, tiêu chuẩn hoàn thành công tác, điều kiện rủi ro trong khi thực hiện

công việc, các mối liên hệ trong công việc, các máy móc thiết bị của người nắm giữ

vị trí chức danh. Về tiêu chuẩn công việc phải nêu lên được các yếu tố: bản chất của

công việc, mức lương công việc, điều khoản đào tạo huấn luyện, các cơ hội thăng

thưởng và các tiêu chuẩn của nhân viên như trình độ văn hoá, kỷ năng chuyên môn,

kinh nghiệm, tuổi tác, thể lực, đặc điểm cá nhân. Để có các bản mô tả công việc thể

hiện đầy đủ những yếu tố trên thì việc phân tích công việc phải chính xác và được

thực hiện một cách thường xuyên theo quy trình sau:

Bước 1: Phân tích công việc bằng phương pháp phỏng vấn, quan sát

Bước 2: Thẩm tra lại bảng mô tả công việc với cấp quản lý

Bước 3: Dựa vào bảng phân tích bảng mô tả công việc, nhận diện những yêu

cầu, kỹ năng cần thiết.

Bước 4: Phân tích lại bang mô tả công việc, và điều chỉnh lại bảng mô tả

công việc.

Để rõ ràng, tác giả lấy ví dụ chức vụ lái xe văn phòng, hiện tại chưa có bảng

mô tả công việc. Tác giả phân tích và đưa ra bảng mô tả công việc ở phụ lục 7.

3.2.1.4. Giải pháp thi tuyển tuyển dụng

Để có những đề thi, bài trắc nghiệm có giá trị, đáng tin cậy, đánh giá đúng

vấn đề cần tìm hiểu ở ứng viên và đánh giá chính xác ứng viên, tác giả đề nghị công

ty cần xây dựng các bài kiểm tra trắc nghiệm theo nội dung, trình tự sau:

Bước 1: Phân tích công việc

Phân tích công việc để xây dựng bảng mô tả và bảng tiêu chuẩn công việc.

Căn cứ vào bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc để dự đoán những

đặc điểm cá nhân và những kỹ năng nghề nghiệp ứng viên cần có để thực hiện tốt

công việc.

Bước 2: Lựa chọn đề thi

Lựa chọn các đề thi có các nội dung yêu cầu đánh giá nhân viên theo dự

đoán là phù hợp và quan trọng nhất đối với thực hiện công việc. Việc lựa chọn này

phải dựa trên cơ sở kinh nghiệm thực tế, các nghiên cứu và những dự đoán tốt nhất.

Bước 3: Tổ chức thực hiện đề thi

Sau khi ứng viên đạt được kết quả tốt trong, ứng viên thử việc một thời gian.

Khi đó, đối chiếu kết quả trắc nghiệm với kết quả thực hiện công việc, rút ra những

kết luận cần thiết cho đề thi.

Bước 4: Rút kinh nghiệm, hoàn chỉnh

Trước khi đưa đề thi vào áp dụng để tuyển ứng viên, cần áp dụng thử như

trong bước ba, từ đó, rút kinh nghiệm để điều chỉnh, sửa đổi cho hợp lý, đáng tin

cậy.

Công ty nên kết hợp các loại trắc nghiệm tâm lý để khám phá các thuộc tính

tâm lý cá nhân chẳng hạn như tính khí, năng lực, sở thích nghề nghiệp…trong buổi

phỏng vấn sơ bộ sẽ hạn chế được xác xuất sai lầm trong quyết định tuyển dụng, góp

phần củng cố tính độ tin cậy trong công tác tuyển dụng nhân sự tại VICEM Hà

Tiên. Tuy nhiên cần lưu ý rằng phương pháp trắc nghiệm sẽ trở nên vô hiệu nếu

công ty chỉ biết áp dụng nó một cách máy móc và vô ý thức. Trong điều kiện khi

mà kiến thức chuyên môn của bộ phận tuyển dụng còn hạn chế thì trước mắt đối với

những vị trí quan trọng cần nhờ sự hỗ trợ của các công ty tư vấn nguồn nhân lực có

uy tín vì họ là những người giàu kinh nghiệm trong lĩnh vực này. Khi gởi ứng viên

qua cho họ, chúng ta nên cho họ biết các yêu cầu cho vị trí mà chúng ta cần tuyển,

họ sẽ nghiên cứu và cho ứng viên làm các đề thi để khám phá những nhân tố phù

hợp giữa những điều kiện mà ứng viên có với những nhu cầu mà công ty cần. Kết

quả họ phân tích sẽ tương đối chính xác. Tuy nhiên, về lâu dài bộ phận tuyển dụng

cần nghiên cứu, được đào tạo và huấn luyện nhiều về vấn đề này vì như thế không

những nâng cao tính chủ động, tiết kiệm chi phí mà đôi khi kết quả tuyển dụng sẽ

chính xác hơn vì trong thực tế đã có không ít các công ty tư vấn nguồn nhân lực vì

mục đích lợi nhuận đã làm sai lệch kết quả đề thi, cố tình đánh giá sai lầm về ứng

viên.

3.2.1.5. Giải pháp tuyển dụng công bằng và khách quan

Công ty nên dựa trên kết quả thi và phỏng vấn bằng thang điểm cụ thể và rõ

ràng để đánh giá và lựa chọn nhân viên. Trong quy trình phỏng vấn, thi tuyển, công

ty nên xây dựng hệ thống thang điểm đánh giá các câu trả lời. Kỹ năng phỏng vấn là

một yếu tố quan trọng góp phần đánh giá ứng viên một cách toàn diện và chính xác

nhất. Vì vậy, trước khi tham gia vào quá trình phỏng vấn cán bộ tuyển dụng cần

được bồi dưỡng kỹ năng phỏng vấn để tránh những sai lầm không đáng có trong

quá trình phỏng vấn mà chọn sai người. Phỏng vấn viên cần tránh những sai lầm

như phỏng vấn cảm tính, thiếu mục tiêu, phán đoán dựa vào những ấn tượng ban

đầu với một số ứng viên nào đó. Tránh việc so sánh giữa các ứng viên mà lại không

để ý đến những tiêu chuẩn ban đầu đưa ra, không áp đặt định kiến cá nhân để phán

đoán cho kết quả đánh giá. Khi tuyển người trong ngành cũng cần phải theo quy

trình tuyển dụng một cách công bằng và khách quan với mọi ứng viên.

3.2.1.6. Giải pháp tuyển dụng người phù hợp công việc

Công ty cần xây dựng bảng tiêu chuẩn công việc và bảng mô tả công việc.

Xem xét kĩ hồ sơ của ứng viên, các điểm trắc nghiệm, các thông tin về ứng

viên.Ttrước khi tham gia vào quá trình phỏng vấn cán bộ tuyển dụng cần được bồi

dưỡng kỹ năng phỏng vấn để tránh những sai lầm không đáng có trong quá trình

phỏng vấn mà chọn sai người.

Khi hỏi sử dụng các câu hỏi hiệu quả. Trong quá trình phỏng vấn, cần ghi lại

các dữ liệu, thông tin thực tế và các đánh giá suy luận của các phóng viên. Tránh

các thiên kiến, định kiến về tuổi đời, giới tính, dung mạo của ứng viên. Nhà tuyển

dụng nên tập trung đánh giá những nét chính của ứng viên như khả năng hòa hợp

với mọi người, động cơ làm việc, kinh nghiệm thực tế, mức độ hiểu biết công việc.

Không vội vã, đánh giá xem xét kĩ lưỡng các thông tin trước khi quyết định để lựa

chọn người phù hợp.

3.2.2. Hoàn thiện đào tạo và phát triển

3.2.2.1. Giải pháp sự quan tâm của đơn vị

Công ty cần thực hiện tốt các bước quy trình đào tạo. Quy trình đào tạo, huấn

luyện phải có phối hợp chặt chẽ với các đơn vị, từ khâu xác định nhu cầu đào tạo,

lên kế hoạch và chuẩn bị đào tạo, thực hiện đào tạo và đánh giá hiệu quả đào tạo.

Quy trình này thực hiện hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực một cách

bài bản, tiết kiệm thời gian và xác định rõ trách nhiệm của các thành phần có liên

quan trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Ở bước đánh giá hiệuq quả đào

tạo nên dùng các phương pháp theo Kurt Patrick như sau:

- Reaction: Đánh giá phản ứng của học viiên đối với khóa học. Thu thập

phản ứng vủa học viên đối với người hướng dẫn khóa học rồi ghi nhận những ý kiến

của họ. Như vậy sẽ cung cấp những thông tin định tính cho công ty. Phương pháp

thực hiện có thể dùng bảng câu hỏi liên quan đến khóa học, nội dung khóa học,

phương pháp truyền thông được sử dụng , phong cách người lãnh đạo, cơ sở vât

chất, tài liệu được sử dụng trong khóa học. Sau khi xác định được những tiêu chuẩn

đánh giá, công ty tiến hành các biện pháp theo dõi thích hợp.

- Learning: Đánh giá mức độ kỹ năng, kiến thức và thái độ mà học viên có

thể đạt được. Phương thức thực hiện để đo lương có thể là phỏng vấn, khảo sát, các

bài test/post-test: dùng để so sánh trình độ của học viên trước và sau khi tham gia

vào khóa học, quan sát trực tiếp,....Cách thức thực hiện: công ty có thể sử dụng

“Control group” ( Nhóm này không tham gia vào khóa đào tạo nếu khả thi so sánh

với nhóm thực nghiệm “ Experimental group” ( nhóm này tham gia vào khóa đào

tạo) và so sánh sự khác nhau rồi đánh giá kết quả của khóa đào tạo. Công ty có thể

đánh giá kiến thức, kỹ năng và thái độ của học viên trước và sau khi tham gia khoác

đào tạo.

- Behavior: Đo lường xem học viên có áp dụng những kiến thức, kỹ năng và

thái độ học vào môi trường thực tế hay không? Phương pháp thực hiện: Đo lường

hiệu suất công việc, quan sát người thực hiện, khảo sát ý kiến của những người trực

tiếp giám sát các cá nhân thực hiện, dùng bảng liệt kê những mục cần kiểm tra,

bảng câu hỏi phỏng vấn, phỏng vấn trực tiếp hoặc kết hợp tất cả các phương pháp

lại với nhau.

- Result: Đo lường những kết qưuả có thể đạt được và có tác động tích cực.

Cách thức thực hiện: Dùng “control group”.

Công ty cần có kế hoạch và ngân sách dành cho đào tạo hàng năm. Nội dung

cần đưa vào trong kế hoạch đó là: chương trình đào tạo, đối tượng đào tạo, số lượng

đào tạo, thời gian dự kiến thực hiện, thời gian khoá học, giảng viên, phương pháp

đào tạo và phát triển, kinh phí thực hiện, cấp quản lý. Cần tăng thêm nhiều khóa học

đào tạo, và có những chính sách đông viên nhân viên tham gia đào tạo.

3.2.2.2. Giải pháp xác định nhu cầu đào tạo

Để đảm bảo đào tạo và phát triển đúng người lao động, cán bộ chuyên trách

về nguồn nhân lực của doanh nghiệp cần phối hợp với các trưởng bộ phận, để đánh

giá đúng nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp. Để việc

đánh giá nhu cầu đào tạo sát với thực tế thì việc thu thập thông tin đóng vai trò chủ

đạo. Thông tin có được cần khách quan, nguồn thông tin đầy đủ và phù hợp.

Thu thập thông tin đánh giá nhu cầu tiến hành theo bao chức năng sau:

Đối với phân tích tổ chức: phải có được thông tin về mục đích, mục tiêu

của doanh nghiệp cũng như kinh phí mà doanh nghiệp có được. Đây là cơ sở cung

cấp về hướng, điều mong đợi, từ đó tìm ra được những trệch hướng và những vấn

đề về kết quả thực hiện. Phải có được thông tin thống kê về nguồn lao động, hiện

trạng kỹ năng của người lao động, chất lượng nơi làm việc, áp lực công việc, năng

suất lao động, thái độ người lao động, phàn nàn từ khách hàng.

Phân tích công việc: việc phân tích dựa trên bản mô tả công việc, những

nhiệm vụ chính của từng công việc, xác định sự khác biệt về kết quả thực hiện công

việc. Sau khi xác định những nhiệm vụ chính của từng công việc, thông qua bản mô

tả công việc, các tiêu chuẩn thực hiện công việc làm cơ sở để đánh giá những kiến

thức và kỹ năng yêu cầu đối với các vị trí công việc khác nhau.

Phân tích con người: đây là nhiệm vụ phân tích đánh giá được điểm mạnh,

điểm yếu về năng lực, kỹ năng nghiệp vụ của người lao động. Có thể thông qua mẫu

quan sát, phỏng vấn để tiếp cận hành vi của nhân viên và kết quả của các hành vi

đó. Đó là cơ sở để xác định mức độ “cần học” của người lao động. Thông qua

phỏng vấn sẽ biết được phần nào bản thân người lao động về nhu cầu được đào tạo,

được bổ sung kiến thức nào, kỹ năng nào.

Xác định nhu cầu đào tạo gắn liền với nhu cầu, điều kiện thực tế trong công

ty, đồng thời phản ánh vai trò của việc xác định nhu cầu đào tạo với tiến trình chung

của quá trình chung của công tác đào tạo và phát triển NNL trong công ty hết sức

quan trọng. Phòng tổ chức hành chính cần có biện pháp thẩm định lại những nhu

cầu đào tạo của các phòng ban là hợp lý chưa? Trong phiếu xác định nhu cầu đào

tạo, nên đưa thêm mục ý kiến của ứng viên đào tạo. Các ban quản lý, nhóm trưởng

cần trao đổi với nhân viên về vấn đề đào tạo hay để họ nói lên những vị trị mà họ

mong muốn.

3.2.2.3. Giải pháp chất lượng của đào tạo

Theo phân tích ở chương 2 thì công ty cần lâọ ra chuyên gia đào tạo nội

bộ, bồi dưỡng cho bộ phận phụ trách đào tạo nguồn nhân lực, những người có

chuyên môn để giảng dạy một lớp học sư phạm để họ có thể truyền đạt những

kiến thức hữu ích cho nhân viên làm tăng chất lượng giảng dạy. Xây dựng tài

liệu đào tạo nội bộ một cách khoa học. Và công ty nên đầu tư cơ sở vật chất đầy

đủ với những thiết bị hiện đại, sử dụng những phương pháp thực hành để đào

tạo nhân viên. Ngoài những phương pháp giảng bài, thuyết trình, công ty có thế

dùng các phương pháp đào tạo như động não, học tập bằng cách giảng dạy, phân

tích tình huống, trò chơi quản trị, phương pháp hội thảo, đóng vai, mô phỏng,

huấn luyện theo mô hình hành vi mẫu, học tập bằng phương pháp giải quyết vấn

đề.

Bên cạnh đó hỗ trợ, khuyến khích nhân viên tự học như tiền thưởng, học

bổng, hỗ trựo kinh phí để nhân viên có động lực tìm tòi, học hỏi nâng cao trình

độ chuyên môn. Sau khi đào tạo cần tạo điều kiện khuyến khích, động viên, tạo

cơ hội cho CBCNV áp dụng những kiến thức đã học vào công việc thực tế.

3.2.2.4. Giải pháp đào tạo cung cấp kiến thức, kĩ năng cần thiết cho công việc

Cải tiến mạnh mẽ một số nội dung đào tạo. Các khóa đào tạo với các đối tác

chức, cá nhân cung cấp dịch vụ đào tạo uy tín, chất lương. Tiếp theo cần phối kết hợp

với giáo viên trong việc xây dựng chương trình đào tạo có mục tiêu học tập phù

hợp.Đưa cho họ bảng tiêu chuẩn công việc, mô tả công việc để đơn vị đào tạo cung

bên ngoài cần phải kết hợp chặt chẽ, nâng cao hiệu quả đào tạo. Ttìm kiếm các tổ

cấp những kiến thức, kĩ năng sát với thực tế, mang lại hiệu quả. Hạn chế những nội

dung không cần thiết, không phù hợp. Và sau khi đào tạo, công ty cần tạo môi

trường thuận lợi để nhân viên có cơ hội áp dụng những kiến thứcvà kỹ năng đã học

vào công việc.

3.2.2.5. Giải pháp tổ chức đào tạo thường xuyên

Kinh phí là điều kiện quan trọng, là giải pháp tích cực trong việc nâng cao

khai hình thức đào tạo và phát triển. Nếu ngân sách dồi dào, doanh nghiệp nên đầu tư

phát triển nội dung đào tạo, mời các chuyên gia về giảng dạy cho công nhân hay cử cán

bộ lãnh đạo, quản lý tham dự những khoá học có uy tín, có chất lượng. Nếu ngân sách

hạn chế thì doanh nghiệp có thể sử dụng hình thức đào tạo trong công việc, sử dụng

nguồn lực có sẵn trong công ty để triển khai thực hiện. Công ty tạo điều kiện cho nhiều

nhân viên tham gia nhiều khóa đào tạo. Và nên ra chỉ tiêu mỗi nhân viên hàng năm cần

phải đào tạo 3 đến 4 lớp.

chất lượng và hiệu quả công tác đào tạo. Công ty có kế hoạch lập chi phí để triển

3.2.2.6. Giải pháp đào tạo định kì cung cấp kỹ năng, kiến thức mới cho

nhân viên

Khi có những chiến lược và công nghệ mới, công ty cần có kế hoạch đào tạo

cho tất cả những nhân viên có liên quan . Và công ty nên có những lớp đào tạo ở

những vị trí công việc khác cho nhân viên để họ có cơ hội phát triển nghề nghiệp.

KẾT LUẬN

Trong các nguồn lực để một tổ chức có thể tồn tại và phát triển, nguồn nhân

lực là nhân tố quyết định đến sự thành công của tổ chức. Ở bất cứ hoàn cảnh nào,

giai đoạn nào, quản trị con người luôn phức tạp hơn việc quản trị các nguồn lực

khác, do yếu tố khác biệt về tâm sinh lý của con người. Trong xu thế toàn cầu hóa

như hiện nay, việc hiện đại hóa, sự cạnh trạnh về nguồn nhân lực, khi nguồn lực

thay đổi sẽ tạo ra khó khăn cho nhà quản trị trong việc kiểm soát và điều hành. Vì

vậy việc duy trì nhân viên là quá trình lâu dài đòi hỏi sự nỗ lực lớn của công ty, nhất

là trong giai đoạn Việt Nam tham gia Hiệp Định Đối tác xuyên Thái Bình Dương

(TTP) thì công tác này đang được đưa lên hàng đầu.

Công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần Xi Măng Hà

Tiên 1 thời gian qua cũng góp phần hoàn thành nhiệm vụ, tuy nhiên Công tác tuyển

dụng, đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại Công ty vẫn còn rất nhiều hạn chế, thiếu

sót cần phải khắc phục trong thời gian tới để đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực,

nâng cao sự cam kết của nhân viên nhất là sự cam kết về tình cảm để phục vụ cho

sự phát triển của đơn vị nói riêng và toàn ngành nói chung. Do đó việc hoàn thiện

tuyển dụng và đào tạo phát triển là một đòi hỏi, yêu cầu tất yếu cho sự hoàn thiện

phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Xi măng Hà Tiên 1 nhằm nâng cao

sự cam kết của nhân viên với Công ty.

Luận văn “Giải pháp hoàn thiện tuyển dụng và đào tạo phát triển

nhằm nâng cao sự cam kết tại Công ty Cổ Phần Xi Măng Hà Tiên 1” hoàn thành với

các nội dung sau:

+ Hệ thống hóa các cơ sở lý thuyết về tuyển dụng và đào tạo phát

triển, làm cơ sở để đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty

Cổ phần Xi măng Hà Tiên 1.

+ Đánh giá thực trạng công tuyển dụng, đào tạo phát triển và sự cam

kết tại Công ty Cổ phần Xi măng Hà Tiên 1 nhằm xác định những ưu điềm, khuyết

điểm của đơn vị trong công tác quản trị nguồn nhân lực.

+ Xây dựng, đề xuất các giải pháp, xác định thứ tự ưu tiên thực hiện

các giải pháp nhằm hoàn thiện tuyển dụng và đào tạo phát triển nhằm nâng cao sự

cam kết của nhân viên tại Công ty Cổ Phần Xi măng Hà Tiên 1.

Trong các giải pháp được trình bày ở chương 3 của luận văn, tác giả

đã nêu có những giải pháp áp dụng riêng cho Công ty Cổ Phần Xi măng Hà Tiên 1.

Tác giả hi vọng những giải pháp được trình bày trong luận văn sẽ giúp Công ty Cổ

phần Xi măng Hà Tiên 1 nhằm nâng cao sự cam kết của nhân viên tại công ty, góp

phần thực hiện thắng lợi các chỉ tiêu, nhiệm vụ của đơn vị, đóng góp vào sự phát

triển kinh tế - xã hội của tổng Công ty.

Tuy nhiên do thời gian nghiên cứu có hạn và trình độ tác giả còn hạn

chế, phần giải pháp tác giả chỉ đưa ra các giải pháp ở mức độ cao chứ chưa đi sâu

vào chi tiết thực hiện từng giải pháp. Nếu cso điều kiện phát triển tiếp luận văn

trong tương lai, tác giả sẽ đưa ra chương trình cụ thể cho các giải pháp, đồng thời

thực hiện thêm khảo sát để lấy số liệu nhiều hơn nữa. Mặc dù đã cố gằng nhưng

chắc chắn luận văn sẽ còn nhiều khiếm khuyết. Tác giả rất mong được sự góp ý của

Quý Thầy, Cô và của những ai quan tâm đến vấn đề tuyển dụng, đào tạo phát triển

nhằm nâng cao sự cam kết của nhân viên để Luận văn càng trở nên hoàn thiện và có

thể áp dụng một các hiệu quả nhất vào Công ty Cổ phần Xi măng Hà Tiên 1.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt

1. Đỗ Phú Trần Tình, Nguyễn Văn Nên và Nguyễn Thị Diệu Hiền (2012), “Phân

tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự cam bó lâu dài của nhân viên trẻ với doanh

nghiệp”, Tạp chí Phát Triển và Hội nhập, 30(7), tr. 50-67.

2. Hồ Huy Tựu và Phạm Hồng Liêm (2012), “Sự cam bó của nhân viên đối với

công ty du lịch Khánh Hòa”, Tạp chí Phát Triển Kinh Tế, 75(264), tr. 35–54.

3. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Thống kê ứng dụng trong

kinh tế - xã hội, NXB Thống Kê, TP. Hồ Chí Minh.

4. Nguyễn Đình Thọ (2011), Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh

doanh, Nhà xuất bản lao động xã hội, TP. Hồ Chí Minh.

5. Nguyễn Khắc Hoàn (2010). “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của

nhân viên. Nghiên cứu trường hợp Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu –

Chi nhánh Huế”, Tạp chí khoa học, (60), tr. 35

6. Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013), “QTNNL và sự cam kết của

người lao động với doanh nghiệp”, Tạp chí khoa học, 29(4), tr. 24-34.

7. Trần Kim Dung & Văn Mỹ Lý (2006), “Ảnh hưởng của thực tiễn QTNNL đến

kết quả hoạt động của doanh nghiệp vừa và nhỏ”, Tạp chí Kinh Tế Phát Triển,

45(189), tr. 25–46.

8. Trần Kim Dung (2011), QTNNL, Nhà xuất bản Tổng hợp TP Hồ Chí Minh, TP.

Hồ Chí Minh.

Tiếng Anh

1. A.K.Paul & R.N.Anantharaman (2004), “Influence of HRM Practices on

Organizational Commitment: A Study Among Software Professionals in India”

Human Resource Development Quarterly, 15(1), pp. 72-89.

2. Allen, N.J, & Mayer, J.P., (1990), “The measurement and antecedents of

affective, Continuance, and normative commitment to the organization”

Journal of Occupational Psychology, 63, pp. 1-18.

3. Bansal H.S et al, (2001), “The impact of internal marketing activitives on

external maketing outcomes”, Journal of Quality Management, 6(1), pp. 61-76.

4. Berg, P, Kallebert, A.L, & Appelbaum, E. (2003). “Balancing work and

family: the role of high - commitment environments”. Industrial Relations, 42,

pp. 168-188.

5. Boselie P et al, (2001), “.Employee perception on commitment oriented work

systems: effects on trust and perceived job security”, ERIM Report Series

Research In Management, 5(9), pp. 245-255.

6. Burstiner (1997), The small business handbook, Fireside, Canada.

7. Guest D.E, (1997), “Human Resource Management and Performance: A

review and research agenda”, International Journal of Human Resource

Management, 8(3), pp. 263-276.

8. Huselid, M.A, Jackson, S.E., & Schuler, R.S. (1997), “Technical and stategic

human resource management effectiveness as determinants of film

performance”, Academy of Management Journal, 40, pp. 171-188.

9. Ilies, R., & Judge, T.A. (2003), “On the heritability of job satisfaction: The

meditating role of personality”, Journal of Applied Psychology, 88, pp. 750-

759.

10. Jeffrey Pfeffer & John F Veiga (1999), “Putting people first for organizational

success”, The Academy of Management Executive 13(2), pp. 37-48.

11. Jeffrey Pfeffer (1998), “Seven Pratices of Successful Organization”, California

Management Review, 40(2), pp. 96-124.

12. Kuldeep Singh, (2004), “Impact of HR practices on perceived firm

performance in Indian”, Aisa Pacific Journal of Human Resources, 42(3), pp.

301-317.

13. Laka-Mathebula MR, (2004) “Modelling the relationship between organizational

commitment, leadership, style, human resources management pratices and

organization trust”, Submitted in pratical fulfilment of requirement for the degree,

17(4), pp. 319-332.

14. McElroy J.C, (2001) “Managing workplace commitment by putting people

first” Humann Resource Management Review, 11(8), pp. 327-325.

15. Meyer, J.P. and Smith, C.A, (2000), “HRM pratices and organizational

commitment test of a medication model”, Canadian Journal of Administrative

Sciences, 17(4), pp. 319-332.

16. Mowday, R.T., Steers, R. and Porter, L.W., (1979), “The measurement of

organizational commitment”, Journal of Vocational Behavior, 14, pp. 224-

247.

17. Randall, D.M & Cote, J.A (1991) “.Interrelationships of work commitmenr

constructs” ,Work and Occupation, 18 (3), pp. 194-211.

18. Shore, L.M., & Wayne, S.I. (1993), “Commitment and employee behavior.

Comparison of affective and continuance commitment with perceived

organizational support”, Journall of Applied Psychology, 78, pp.774-780.

19. Shruti Lamba & Nirmala Choudhary (2013), Impact of HRM practices

organizational commitment of employees”, International Journal of

Advancements in Research & Technology, 2(4), pp. 407- 423.

PHỤ LỤC 1

NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH

Cuộc phỏng vấn kéo dài 40-60 phút.

Nội dung: Thảo luận các yếu tố ảnh hưởng của thực tiễn QTNNL tác động đến sự

cam kết tình cảm của nhân viên tại Công ty Cổ phần Xi măng Hà Tiên 1.

Phần 1: Xác định các thành phần của tuyển dụng và đào tạo phát triển của

thực tiễn QTNNL ảnh hưởng đến sự cam kết tình cảm của nhân viên tại Cty

Công ty Cổ phần Xi măng Hà Tiên 1.

Phần 1: Xác định các biến quan sát cho từng thành phần trong nghiên cứu:

Câu 1: Theo anh / chị để phân tích Tuyển dụng có ảnh hưởng đến sự cam kết tình

cảm của nhân viên thì có thể dựa vào những tiêu chí nào?

TD1: Hệ thống tuyển dụng của tổ chức có khoa học và chặt chẽ.

TD2: Cấp quản lý và phòng nhân sự tham gia vào công tác tuyển dụng.

TD3: Tổ chức chọn những người có kiến thức, kỹ năng phù hợp.

TD4: Tổ chức sử dụng các bài kiểm tra có giá trị và chuẩn hóa trong quá trình tuyển

dụng.

Kết quả:

TD1: Chuyển thành quy trình tuyển dụng của Công ty khoa học và chặt chẽ.

TD2: Đồng ý

TD3: Công ty xác định tiêu chuẩn tuyển dụng với những yêu cầu về kỹ năng và

kiến thức phù hợp với chức danh cần tuyển.

TD4: Công ty sử dụng các đề thi có giá trị để đánh giá kỹ năng và kiến thức của

ứng viên

Thêm biến quan sát:

TD5: Công ty tuyển dụng người một cách khách quan, công bằng

TD6: Công ty quan tâm tuyển người có kiến thức và kỹ năng phù hợp với công việc

Câu 2: Theo anh / chị để Đào tạo và phát triển có ảnh hưởng đến sự cam kết tình

cảm của nhân viên thì có thể dựa vào những tiêu chí nào?

DT1: Đào tạo cho nhân viên đầy đủ kỹ năng, kiến thức để thực hiện công việc.

DT2: Tổ chức các khóa đào tạo có chất lượng cao.

DT3: Cung cấp kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc.

DT4: Tổ chức đào tạo để cung cấp kỹ năng, kiến thức thực hiện công việc.

DT5: Nhu cầu đào tạo được xác định dựa vào kết quả làm việc của nhân viên

Kết quả:

DT1: Công ty quan tâm đào tạo cho Anh/Chị đầy đủ kỹ năng, kiến thức để thực

hiện công việc

DT2: Công ty tổ chức các khóa đào tạo có chất lượng cao.

DT3: Các khóa đào tạo của Công ty cung cấp kiến thức và kỹ năng cần thiết cho

công việc.

DT4: Công ty thường xuyên tổ chức đào tạo để cung cấp kỹ năng, kiến thức thực

hiện công việc.

DT5: Các khóa đào tạo cung cấp kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên được tổ

chức định kỳ.

DT6: Nhu cầu đào tạo ở công ty được xác định dựa vào kết quả làm việc của nhân

viên.

Câu 3: Theo Anh/Chị dựa vào các thành phần nào có thể biết nhân viên Cam kết về

tình cảm với Công ty hay không?

TC1: Nhân viên có ý định làm việc lâu dài với tổ chức.

TC2: Nhân viên tự hào khi nói về tổ chức cũng là của chính mình.

TC3: Tổ chức rất có ý nghĩa với nhân viên.

TC4: Nhân viên cảm thấy gắn bó với tổ chức.

TC5: Nhân viên cảm nhận mình là một thành viên của tổ chức.

Kết quả:

TC1: Anh/Chị có ý định làm việc lâu dài với.

TC2: Anh/chị tự hào khi nói về công ty.

TC3: Công ty rất có ý nghĩa với Anh/Chị

TC5: Anh/Chị cảm nhận mình là một thành viên của tổ chức.

Biến được thêm vào:

“Anh/Chị nhận thấy các khó khăn của công ty cũng là các khó khăn của chính

mình” và “ Nhân viên cảm thấy công ty như là ngôi nhà thứ hai của mình.”

PHỤ LỤC 2

BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT

Xin chào Anh/ Chị,

Tôi là Trần Lê Thị Kiều Oanh, tôi đang thực hiện đề tài “ Giải pháp hoàn thiện

hoạt động tuyển dụng và đào tạo phát triển nhằm nâng cao sự cam kết của nhân

viên tại Công ty Cổ phần xi măng Hà Tiên 1.”

Rất mong Anh/ Chị dành chút thời gian để trả lời các câu hỏi dưới đây, các ý kiến

của Anh/Chị sẽ không có ý kiến nào đúng hay sai, mọi ý kiến đều có giá trị cho

nghiên cứu.

Tôi xin cam đoan các dữ liệu cá nhân của anh/chị sẽ được bảo mật và các dữ liệu

thu nhập chỉ phục vụ cho mục đích nghiên cứu chứ không sử dụng vào mục đích

thương mại.

Xin chân thành cảm ơn các Anh/Chị.

Phần 1 : Anh/chị vui lòng cho biết mức độ đồng ý với các phát biểu dưới đây, bằng

cách đánh dấu chọn vào số với tương ứng từ 1 đến 5, với quy ước sau đây:

1 2 3 4 5

Rất không Không đồng ý Trung hòa Đồng ý Rất đồng ý

đồng ý

Mức độ Nội dung

Mã Tuyển dụng

TD1 Quy trình tuyển dụng của công ty khoa học và chặt 1 2 3 4 5

chẽ

TD2 Cấp quản lý của các phòng ban và phòng nhân sự 1 2 3 4 5

cùng tham gia vào công tác tuyển dụng.

TD3 Công ty xác định tiêu chuẩn tuyển dụng với những 1 2 3 4 5

yêu cầu về kỹ năng và kiến thức phù hợp với chức

danh cần tuyển.

TD4 Công ty sử dụng các đề thi có giá trị để đánh giá kỹ 1 2 3 4 5

năng và kiến thức của ứng viên.

TD5 Công ty tuyển dụng người một cách khách 1 2 3 4 5

TD6 Công ty quan tâm tuyển người có kiến thức và kỹ 1 2 3 4 5

năng phù hợp với công việc

Đào tạo và phát triển

DT1 Công ty quan tâm đào tạo cho Anh/Chị đầy đủ kỹ 1 2 3 4 5

năng, kiến thức để thực hiện công việc.

DT2 Công ty tổ chức các khóa đào tạo có chất. 1 2 3 4 5

DT3 Các khóa đào tạo của Công ty cung cấp kiến thức và 1 2 3 4 5

kỹ năng cần thiết cho công việc

DT4 Công ty thường xuyên tổ chức đào tạo để cung cấp 1 2 3 4 5

kỹ năng, kiến thức thực hiện công việc.

DT5 Các khóa đào tạo cung cấp kỹ năng, kiến thức mới 1 2 3 4 5

cho nhân viên được tổ chức định kỳ.

DT6 Nhu cầu đào tạo ở đơn vị được xác định dựa vào kết 1 2 3 4 5

quả làm việc của nhân viên

Sự cam kết về tình cảm

TC1 Anh/Chị có ý định làm việc lâu dài với. 1 2 3 4 5

TC2 Anh/chị tự hào khi nói về công ty.. 1 2 3 4 5

TC3 Anh/Chị nhận thấy các khó khăn của công ty cũng là 1 2 3 4 5

các khó khăn của chính mình.

TC4 Công ty rất có ý nghĩa với Anh/Chị. 1 2 3 4 5

TC5 Anh/Chị cảm nhận mình là một thành viên. 1 2 3 4 5

TC6 Anh/Chị cảm thấy công ty như là ngôi nhà của mình. 1 2 3 4 5

Phần 2 : Anh/chị vui lòng cho biết một số thông tin cá nhân bằng cách đánh dấu vào ô phù hợp:

Giới tính :

□ Nam □ Nữ

□ Từ 30 đến dưới 40 tuổi Độ tuổi :

□ Từ 40 đến dưới 50 □ Dưới 20-25 tuổi

□ Từ 50 đến dưới 60 □ Từ 25 đến dưới 30 tuổi

Về tình trạng hôn nhân

□ Chưa có gia đình

□ Đã lập gia đình chưa có con

□ Đã lập gia đình và có con

□ Đã ly hôn.

Trình độ:

□ LĐPT

□ PTTH

□ CNKT

□ Cao đẳng

□ Đại học

□ Trên đại học.

Thời gian làm việc:

□ Dưới 1 năm

□ Từ 1 năm đến dưới 3 năm

□ Từ 3 năm đến dưới 5 năm

□ Từ 5 năm đến 10 năm

□ Từ 10 năm trở lên

Thu Nhập

□ Dưới 10 triệu

□ 10-15 triệu

□ Trên 15 tri

PHỤ LỤC 3 KIỂM ĐỊNH THANG ĐO BẰNG HỆ SỐ CRONBACH ANPHA Thang đo Cam kết về tình cảm (TC)

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

,849

Item-Total Statistics

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Scale Mean if Item Deleted

15,57

14,215

,545

,841

15,62

13,022

,733

,803

15,65

13,820

,695

,812

15,69

14,184

,553

,839

15,63

14,681

,621

,827

15,52

13,678

,659

,818

TC1:Anh/Chi co y dinh lam viec lau dai voi cong ty TC2: Anh/Chi tu hao khi noi ve cong ty TC3: Anh/Chi nhan thay cac kho khan cua cong ty cung la kho khan cua chinh minh TC4: Cong ty rat co y nghia voi Anh/Chi TC5: Anh/Chi cam nhan minh la mot thanh vien cua cong ty TC6: Anh/Chi cam thay cong ty nhu la ngoi nha thu hai

Thang đo tuyển dụng (TD)

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

,899

Scale Mean if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation

Item-Total Statistics Scale Variance if Item Deleted

Cronbach's Alpha if Item Deleted

15,96 16,999 ,762 ,876

15,94 17,585 ,736 ,880

15,79 16,886 ,796 ,871

15,79 16,609 ,750 ,878

15,88 17,879 ,694 ,886

15,87 17,281 ,636 ,897

TD1: Quy trinh tuyen dung cua don vi khoa hoc va chat che TD2: Cap quan ly cua cac phong ban va phong nhan su cung tham gia vao cong tac tuyen dung TD3: Don vi xac dinh tieu chuan tuyen dung voi nhung yeu cau ve ky nang va kien thuc phu hop voi chuc danh can tuyen TD4: Don vi su dung cac de thi co gia tri de danh gia ky nang va kien thuc cua ung vien TD5: Don vi tuyen dung nguoi mot cach khach quan, cong bang TD6: Don vi quan tam tuyen nguoi co kien thuc va ky nang phu hop voi cong viec

Thang đo đào tạo và phát triển (DT)

Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items

,885 6

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation

Scale Variance if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

16,41 13,913 ,667 ,870

16,36 13,266 ,672 ,871

16,44 14,600 ,743 ,863

16,34 13,424 ,768 ,854

16,18 13,013 ,726 ,861

16,50 13,631 ,655 ,873

DT1: Don vi quan tam dao tao cho Anh/Chi day du ky nang, kien thuc de thuc hien cong viec DT2: Don vi to chuc cac khoa dao tao co chat luong cao DT3: Cac khoa dao tao cua Don vi cung cap kien thuc va ky nang can thiet cho cong viec DT4: Don vi thuong xuyen to chuc dao tao de cung cap ky nang, kien thuc thuc hien cong viec DT5: Cac khoa dao tao cung cap ky nang, kien thuc moi cho nhan vien duoc to chuc dinh ky DT6: Nhu cau dao tao o don vi duoc xac dinh dua vao ket qua lam viec cua nhan vien

PHỤ LỤC 4

THỐNG KÊ MÔ TẢ MẪU

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent 76.6 100.0

Valid

76.6 23.4 100.0

Nam Nu Total

196 60 256

Gioi tinh

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent 22.3

22.3

55.9

33.6

81.3

25.4

Valid

94.1 100.0

Tu 20 den duoi 25 tuoi Tu 25 den duoi tuoi 30 tuoi Tu 30 den duoi tuoi 40 tuoi tu 40 den duoi 50 tuoi tu 50 den duoi 60 tuoi Total

33 15 256

12.9 5.9 100.0

Do tuoi

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Valid

Percent 67.2 89.8 100.0

Duoi 10 trieu 172 10-15 trieu 58 Tren 15 trieu 26 256 Total

67.2 22.7 10.2 100.0

Muc do thu nhap

Frequency

Percent

Valid Percent

Valid

Cumulative Percent 31.3 57.8 98.8 100.0

Chua co gia dinh Da lap gia dinh chua co con Da lap gia dinh va co con Da ly hon Total

80 68 105 3 256

31.3 26.6 41.0 1.2 100.0

Tinh trang hon nhan

Trinh do

Frequency

Percent

Valid Percent Cumulative

Valid

LDPT PTTH

5 8

2.0 3.1

Percent 2.0 5.1

55.5 63.7 68.8 98.0 100.0

CNKT TC CD DH Tren DH Total

129 21 13 75 5 256

50.4 8.2 5.1 29.3 2.0 100.0

Thoi gian lam viec

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Valid

Percent 23.0 60.5 87.5 91.8 100.0

Duoi 1 nam 59 Tu 1 nam den duoi 3 nam 96 Tu 3 nam den duoi 5 nam 69 11 Tu 5 nam den 10 anm 21 Tu 10 nam tro len 256 Total

23.0 37.5 27.0 4.3 8.2 100.0

TC1:Anh/Chi co y dinh lam viec lau dai voi cong ty

TC2: Anh/Chi tu hao khi noi ve cong ty

TC4: Cong ty rat co y nghia voi Anh/Chi

TC6: Anh/Chi cam thay cong ty nhu la ngoi nha thu hai

TC5: Anh/Chi cam nhan minh la mot thanh vien cua cong ty

Statistics TC3: Anh/Chi nhan thay cac kho khan cua cong ty cung la kho khan cua chinh minh

N Valid

Missing

Mean

256 0 3,17

256 0 3,12

256 0 3,08

256 0 3,05

256 0 3,11

256 0 3,21

TC1:Anh/Chi co y dinh lam viec lau dai voi cong ty

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

7,4

Valid

21,1 64,1 90,6 100,0

Rat khong dong y Khong dong y Trung hoa Dong y Rat dong y Total

35 110 68 24 256

13,7 43,0 26,6 9,4 100,0

TC2: Anh/Chi tu hao khi noi ve cong ty

Valid

9,4 20,3 66,4 92,2 100,0

Rat khong dong y Khong dong y Trung hoa Dong y Rat dong y Total

Frequency 24 28 118 66 20 256

Percent Valid Percent Cumulative Percent 9,4 10,9 46,1 25,8 7,8 100,0

9,4 10,9 46,1 25,8 7,8 100,0

Valid

TC3: Anh/Chi nhan thay cac kho khan cua cong ty cung la kho khan cua chinh minh Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent 6,3 21,5 69,1 94,9 100,0

Rat khong dong y Khong dong y Trung hoa Dong y Rat dong y Total

6,3 15,2 47,7 25,8 5,1 100,0

16 39 122 66 13 256

TC4: Cong ty rat co y nghia voi Anh/Chi

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

Valid Rat khong dong y

Khong dong y Trung hoa Dong y Rat dong y Total

25 33 122 57 19 256

9,8 12,9 47,7 22,3 7,4 100,0

9,8 22,7 70,3 92,6 100,0

Cumulative Percent

Frequency Percent Valid Percent

6,6

6,6 6,6

17,6

10,9 10,9

Valid

66,0 99,2 100,0

124 85 2

Rat khong dong y Khong dong y Trung hoa Dong y Rat dong y Total

48,4 48,4 33,2 33,2 ,8 256 100,0 100,0

TC5: Anh/Chi cam nhan minh la mot thanh vien cua cong ty

TC6: Anh/Chi cam thay cong ty nhu la ngoi nha thu hai

Frequency

Valid

9,8 15,6 58,2 94,9 100,0

Rat khong dong y Khong dong y Trung hoa Dong y Rat dong y Total

Percent Valid Percent Cumulative Percent 9,8 5,9 42,6 36,7 5,1 100,0

9,8 5,9 42,6 36,7 5,1 100,0

25 15 109 94 13 256

Tuyển dụng

TD6: Don vi quan tam tuyen nguoi co kien thuc va ky nang phu hop voi cong viec

TD2: Cap quan ly cua cac phong ban va phong nhan su cung tham gia vao cong tac tuyen dung Statistics TD3: Don vi xac dinh tieu chuan tuyen dung voi nhung yeu cau ve ky nang va kien thuc phu hop voi chuc danh can tuyen TD4: Don vi su dung cac de thi co gia tri de danh gia ky nang va kien thuc cua ung vien TD5: Don vi tuyen dung nguoi mot cach khach quan, cong bang

TD1: Quy trinh tuyen dung cua don vi khoa hoc va chat che

N Valid Missing

Mean 256 0 3,08 256 0 3,11 256 0 3,25 256 0 3,26 256 0 3,17 256 0 3,18

TD1: Quy trinh tuyen dung cua don vi khoa hoc va chat che

Frequency Percent

Cumulative Percent

Valid

10,5 21,5 63,3 96,5 100,0

Rat khong dong y Khong dong y Trung hoa Dong y Rat dong y Total 10,5 10,9 41,8 33,2 3,5 100,0 Valid Percent 10,5 10,9 41,8 33,2 3,5 100,0

27 28 107 85 9 256 TD2: Cap quan ly cua cac phong ban va phong nhan su cung tham gia vao cong tac tuyen dung

Frequency Percent

Valid Percent Cumulative Percent

16 6,3 6,3 6,3

Valid

24,2 61,7 97,3 100,0

Rat khong dong y Khong dong y Trung hoa Dong y Rat dong y Total 46 96 91 7 256 18,0 37,5 35,5 2,7 100,0 18,0 37,5 35,5 2,7 100,0

TD3: Don vi xac dinh tieu chuan tuyen dung voi nhung yeu cau ve ky nang va kien thuc phu hop voi chuc danh can tuyen

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

Valid

5,5 19,9 57,0 92,2 100,0

Rat khong dong y Khong dong y Trung hoa Dong y Rat dong y Total 14 37 95 90 20 256 5,5 14,5 37,1 35,2 7,8 100,0 5,5 14,5 37,1 35,2 7,8 100,0

TD4: Don vi su dung cac de thi co gia tri de danh gia ky nang va kien thuc cua ung vien

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

Valid

7,0 23,4 53,1 90,2 100,0

7,0 16,4 29,7 37,1 9,8 100,0 7,0 16,4 29,7 37,1 9,8 100,0 18 42 76 95 25 256

Rat khong dong y Khong dong y Trung hoa Dong y Rat dong y Total TD5: Don vi tuyen dung nguoi mot cach khach quan, cong bang

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid

6,3 20,3 60,9 95,7 100,0

16 36 104 89 11 256 6,3 14,1 40,6 34,8 4,3 100,0 6,3 14,1 40,6 34,8 4,3 100,0 Rat khong dong y Khong dong y Trung hoa Dong y Rat dong y Total

TD6: Don vi quan tam tuyen nguoi co kien thuc va ky nang phu hop voi cong viec

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

Valid

9,4 23,8 59,4 89,8 9,4 14,5 35,5 30,5 Rat khong dong y Khong dong y Trung hoa Dong y 24 37 91 78 9,4 14,5 35,5 30,5

100,0

Rat dong y Total 26 256 10,2 100,0 10,2 100,0

DT1: Don vi quan tam dao tao cho Anh/Chi day du ky nang, kien thuc de thuc hien cong viec

DT2: Don vi to chuc cac khoa dao tao co chat luong cao

Đào tạo và phát triển Statistics DT3: Cac khoa dao tao cua Don vi cung cap kien thuc va ky nang can thiet cho cong viec

DT4: Don vi thuong xuyen to chuc dao tao de cung cap ky nang, kien thuc thuc hien cong viec

DT5: Cac khoa dao tao cung cap ky nang, kien thuc moi cho nhan vien duoc to chuc dinh ky DT6: Nhu cau dao tao o don vi duoc xac dinh dua vao ket qua lam viec cua nhan vien

N Valid Missing

Mean 256 0 3,24 256 0 3,29 256 0 3,21 256 0 3,31 256 0 3,32 256 0 3,14

DT1: Don vi quan tam dao tao cho Anh/Chi day du ky nang, kien thuc de thuc hien cong viec Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid

6,6 14,5 58,6 96,5 100,0

Rat khong dong y Khong dong y Trung hoa Dong y Rat dong y Total 17 20 113 97 9 256 6,6 7,8 44,1 37,9 3,5 100,0 6,6 7,8 44,1 37,9 3,5 100,0

DT2: Don vi to chuc cac khoa dao tao co chat luong cao

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

Valid

6,3 18,8 55,5 91,0 100,0

Rat khong dong y Khong dong y Trung hoa Dong y Rat dong y Total 16 32 94 91 23 256 6,3 12,5 36,7 35,5 9,0 100,0 6,3 12,5 36,7 35,5 9,0 100,0

DT3: Cac khoa dao tao cua Don vi cung cap kien thuc va ky nang can thiet cho cong viec

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

Valid

3,5 10,5 65,2 100,0

Rat khong dong y Khong dong y Trung hoa Dong y Total 9 18 140 89 256 3,5 7,0 54,7 34,8 100,0 3,5 7,0 54,7 34,8 100,0

DT4: Don vi thuong xuyen to chuc dao tao de cung cap ky nang, kien thuc thuc hien cong viec

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

Valid

5,1 11,3 59,8 93,0 100,0

Rat khong dong y Khong dong y Trung hoa Dong y Rat dong y Total 13 16 124 85 18 256 5,1 6,3 48,4 33,2 7,0 100,0 5,1 6,3 48,4 33,2 7,0 100,0

DT5: Cac khoa dao tao cung cap ky nang, kien thuc moi cho nhan vien duoc to chuc dinh ky

Frequency Percent

Valid Percent Cumulative Percent

17 6,6 6,6 6,6

Valid

18,0 54,3 88,7 100,0

Rat khong dong y Khong dong y Trung hoa Dong y Rat dong y Total 29 93 88 29 256 11,3 36,3 34,4 11,3 100,0 11,3 36,3 34,4 11,3 100,0

DT6: Nhu cau dao tao o don vi duoc xac dinh dua vao ket qua lam viec cua nhan vien Percent Frequency

Valid Percent Cumulative Percent

17 6,6 6,6 6,6 Valid

Rat khong dong y Khong dong y 31 12,1 12,1 18,8

68,0 92,2 100,0

Trung hoa Dong y Rat dong y Total 126 62 20 256 49,2 24,2 7,8 100,0 49,2 24,2 7,8 100,0

PHỤ LỤC 5

BẢNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN KẾ TOÁN TỔNG HỢP

I. Chức năng (h) TT

Nội dung

Ghi chú

- Thực hiện các công việc kế toán, quyết toán của Nhà Máy, theo dõi và kiểm tra công tác kế toán các phần hành chi tiết. - Theo dõi và quản lý ngân sách nhà máy

Tần suất (j) Nội dung (i) Trọng số (%) (k) II. Nhiệm vụ TT

4,4 giờ/ngày

45 1

2 ngày / tháng 14 2

tuần/ lần

23 3

hàng ngày Kiểm soát chứng từ chi phí, hồ sơ thanh toán cho nhà cung cấp theo đúng quy định, đảm bảo hạch toán đúng quy định và đúng khoản mục chi phí Lập báo cáo quyết toán tài chính hàng tháng chính xác và đúng thời gian quy định -Kiểm tra, rà soát và thông báo/báo cáo kết quả thực hiện ngân sách đơn vị và toàn NM, đảm bảo việc thực hiện NS đúng quy định Đảm bảo không xảy ra tai nạn lao động nặng, vi pham môi trường và duy trì hệ thống OHSAS 18001, ISO 9 4

14100 - Đảm bảo hợp tác, phối hợp, hỗ trợ theo yêu cầu công việc và thực hiện các công việc theo sự phân công của Trưởng Phòng Theo yêu cầu 5

100

Cộng - Chủ động thực hiện và phối hợp xử lý công việc trong phạm vi được phân công

III. Quyền hạn Phạm vi quyền hạn trong công việc (l)

- Thực hiện các công việc của P.Kế toán (theo dõi ngân sách,..)

- Tham dự các cuộc họp khi Trưởng Phòng đi vắng hoặc có yêu cầu.

- Được quyền ký duyệt các văn bản/chứng từ trong phạm vi Ủy quyền của trưởng phòng

  

Nhóm/tổ/ca Phòng/ban/xưở NM/TN/XN/VPC Phạm vi quyền hạn về tài chánh (m) IV. Phạm vi mối quan hệ trong công việc (n)

Nhà cung cấp hàng ng/ trung tâm Tất cả các hóa, dịch vụ

NM/TN/XN, phòng ban, xưởng trong Công ty

Nhà đầu tư Cơ quan Nhà nước

Toàn Công ty nhưng không phải tất cả các NM/TN/XN, phòng ban, xưởng Khách hàng (NPP, CHVLXD,…)

      Văn  Văn phòng Xưởng Văn phòng V. Điều kiện và môi trường làm việc 1. Vị trí làm việc (o)

phòng Công ty NM/TN/XN/B QL  Dây chuyền sản xuất/công trường Phòng Thí nghiệm Hiện Phòng trung tâm vận hành sản xuất Địa bàn tiêu 

thụ sản phẩm trường mỏ   

  Bình  Nóng và ồn  Bụi và ồn 2. Môi trường làm việc (p)

Hóa chất  thường Nóng, ồn và bụi      

   Ca kíp  Theo yêu cầu công việc 3. Thời gian làm việc (q) Giờ hành chính   

  Công cụ, dụng   Khác 4. Trang thiết bị làm việc (r) cụ

Trang thiết bị văn phòng  

        Chuyên dùng Đồng 5. Bảo hộ lao động (s) Bảo hộ lao động phục văn phòng   Bình thường   

     Đào tạo CNKT/nghiệp   Đào tạo 6T vụ

Cao đẳng nghề  Cao đẳng chuyên VI. Yêu cầu trình độ và kỹ năng 1. Chuyên môn (t) Không yêu cầu qua đào tạo Trung cấp Đại học Đại học & nghiệp  Trên đại học

Trên đại  khóa đào tạo/bồi dưỡng chuyên ngành 

học & khóa đào tạo/bồi dưỡng chuyên ngành 

       Không yêu cầu

  Anh văn Pháp văn     2 Ngoại ngữ (u) 2.1 Ngoại ngữ 2.2 Trình độ Trình độ Trình độ B    Trình độ C A   Trình độ khác 

     4. Tin học (v) Trình độ     Trình độ C Trình độ B A   Trình độ khác      

< 1 năm Từ 1 đến 2  Từ 2 đến 4 năm 5. Kinh nghiệm công việc tương ứng (w) năm Từ 6 đến 10  Từ 10 đến 14 năm năm Trên 18 năm 

Từ 4 đến 6 năm Từ 14 đến 18 năm

  6. Sức khỏe (x) Bình   Chuyên biệt    thường 

 

7. Kỹ năng (y) Đàm phán  Soạn thảo văn bản  Quản lý hồ sơ    Giao tiếp Thuyết trình Làm việc nhóm Phân tích Tổ chức công  Giao việc việc

Giải quyết vấn  Đánh giá nhân viên Tổ chức hội họp đề Lãnh đạo Phỏng vấn  An toàn, môi trường và PCCN

8. Kỹ năng đặc biệt khác: (z)………………………………………………………………………………….… …..

-----oooOooo-----

PHỤ LỤC 6

ĐỀ THI TUYỂN KẾ TOÁN TỔNG HỢP

PHỤ LỤC 7

Người Viết

I. Chức năng (h) TT

Ghi chú

Nội dung Quản lý , chăm sóc sức khỏe của CB-CNV trong Nhà máy, tổ chức thực hiện sơ cấp cứu Khám và điều trị các bệnh thông thường, điều hành hoạt động tổ Y tế. Kiểm tra giám sát ATVSTP và phòng chống dịch bệnh tại Nhà máy.

II. Nhiệm vụ

Tần suất (j) Trọng số (%) (k) TT

2 ngày/tuần 36 1

1 ngày/tuần 18 2

2 ngày/tháng 9 3 Nội dung (i) Quản lý tổ Y tế theo phân công, Tổ chức quản lý và chăm sóc sức khỏe cho CB- CNV Tổ chức phòng bệnh, phòng dịch,kiểm tra giám sát ATVSTP tại Nhà máy Phân công quản lý thuốc và y dụng cụ thuộc Tổ Y tế, đào tạo chuyên môn cho Y

sỹ

2 ngày/ tháng 9 4

2 ngày/tháng 9 5

1 ngày/tháng 5 6

Theo yêu cầu 5 7

Theo yêu cầu 9 8 Kiểm tra giám sát an toàn lao động, vệ sinh môi trường tại khu vực y tế Kiểm tra đánh giá năng lực, hiệu quả công tác của nhân viên Y tế. Xây dựng kế hoạch, quản lý sử dụng ngân sách Tổ Y tế hiệu quả Quan hệ giao dịch trong và ngoài Nhà máy khi được phân công Thực hiện công tác khác theo sự phân công

Cộng 100

III. Quyền hạn Phạm vi quyền hạn trong công việc (l)

Quyền quyết định các vấn đề thuộc lĩnh vực Y tế theo phân công, nhưng phải đúng quy định của BYT Trực tiếp khám những ca nặng và có hướng xử lý các trường hợp vượt quá chuyên môn và quyền hạn . Phân công công việc choTổ y tế nhằm đảm bảo 24/24. Báo cáo trực tiếp cho TP.TH Đề xuất thực hiện ngân sách được duyệt Không - - - - -

Phạm vi quyền hạn về tài chánh (m)

  

Nhóm/tổ/ca  Phòng/ban/xưở IV. Phạm vi mối quan hệ trong công việc (n)  NM/TN/XN/ VPC

ng/ trung tâm  Tất cả các Toàn Công ty

 Nhà cung cấp hàng hóa, dịch vụ

NM/TN/XN, phòng ban, xưởng trong Công ty nhưng không phải tất cả các NM/TN/XN, phòng ban, xưởng  Nhà đầu tư  Cơ quan Nhà nước Khách hàng (NPP, CHVLXD,…)

V. Điều kiện và môi trường làm việc

  

  Văn   Văn phòng Xưởng Văn phòng 1. Vị trí làm việc (o)

phòng Công ty NM/TN/XN/BQ L  Dây chuyền sản xuất/công trường Phòng Thí nghiệm Phòng trung tâm vận hành sản xuất Hiện  Địa bàn tiêu thụ sản phẩm trường mỏ

  

   Bình  Bụi và ồn Nóng và ồn 2. Môi trường làm việc (p)

Hóa chất 

thường Nóng, ồn và bụi     

   Ca kíp  Theo yêu cầu công  3. Thời gian làm việc (q) Giờ hành chính việc

  

   Công cụ, dụng  Khác cụ

4. Trang thiết bị làm việc (r) Trang thiết bị văn phòng  

  

   Đồng Bảo hộ lao động  Chuyên dùng  5. Bảo hộ lao động (s)

phục văn phòng  Bình 

thường   

  VI. Yêu cầu trình độ và kỹ năng 1. Chuyên môn 

    Đào tạo (t) Đào tạo 6T CNKT/nghiệp vụ

Cao đẳng nghề  Cao đẳng chuyên Không yêu cầu qua đào tạo Trung cấp nghiệp

Đại học  Trên đại học

Đại học & khóa đào tạo/bồi dưỡng chuyên ngành  

Trên đại học & khóa đào tạo/bồi dưỡng chuyên ngành

    

  

 2 Ngoại ngữ (u) 2.1 Ngoại ngữ Anh văn Pháp văn  Không yêu cầu

  

   2.2 Trình độ Trình độ B  Trình độ C

  Trình độ A Trình độ khác  

   

   4. Tin học (v) Trình độ B  Trình độ C

  Trình độ A Trình độ khác      

5. Kinh nghiệm công việc tương

ứng (w)

< 1 năm Từ 1 đến 2 năm Từ 2 đến 4 năm

Từ 6 đến 10  Từ 10 đến 14 năm năm Trên 18 năm 

Từ 4 đến 6 năm Từ 14 đến 18 năm

  6. Sức khỏe (x)   Bình    Chuyên biệt

thường  7. Kỹ năng (y)     

Giao tiếp Thuyết trình  Soạn thảo văn bản

Đàm phán  Quản lý hồ sơ

Làm việc nhóm Phân tích Tổ chức công  Giao việc việc Giải quyết vấn  Đánh giá nhân viên đề Tổ chức hội họp Lãnh đạo Phỏng vấn  An toàn, môi trường và PCCN

8. Kỹ năng đặc biệt khác: (z)………………………………………………………………………………….… …..