Luận văn “Quản trị hoạt động bán hàng cá nhân đối với mặt hàng ôtô ISUZU trên thị trường miền Trung của Công ty Cơ khí Ôtô và Thiết bị Điện Đà Nẵng”

Chia sẻ: Nguyễn Nhi | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:43

Thêm vào BST

Báo xấu

303
lượt xem 106
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Để đưa một món hàng đến tay người nhận sẽ có rất nhiều cách, và bán hàng cá nhân là một trong những cách đ ưa sản phẩm đến tiếp cận với ngư ời có nhu cầu về nó một cách hiệu quả nhất. Và trong ngày nay bán hàng cá nhân trở th ành một hoạt động vô cùng quan trọng..

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn “Quản trị hoạt động bán hàng cá nhân đối với mặt hàng ôtô ISUZU trên thị trường miền Trung của Công ty Cơ khí Ôtô và Thiết bị Điện Đà Nẵng”

ĐỀ ÁN Quản trị hoạt động bán hàng cá nhân đối với mặt hàng ôtô ISUZU trên thị trường miền Trung của Công ty Cơ khí Ôtô và Thiết bị Điện Đà Nẵng
Lời nói đầu “ Thuật ngữ đại diện bán hàng “ đã bao trùm rất nhiều chức vụ khác nhau của nền kinh tế , khi nói đến nó là nói đến những con ngư ời đại diện cho một Doanh Nghiệp một tổ chức n ào đó, đ ến để giao tiếp, để “Bán những cái đã được sản xuất và bán những cái khách hàng cần”. Để đưa một món hàng đến tay người nhận sẽ có rất nhiều cách, và bán hàng cá nhân là một trong những cách đ ưa sản phẩm đến tiếp cận với ngư ời có nhu cầu về nó một cách hiệu quả nhất. Và trong ngày nay bán hàng cá nhân trở th ành một hoạt động vô cùng quan trọng, nó giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu kinh doanh của m ình. Tuy m ỗi người có một cách khác nhau để bán được sản phẩm của m ình nhưng nó vẫn được đi theo một quy trình cụ thể, dù dưới hình thức này hay hình thức khác, đó chính là các nguyên tắc để quản trị bán h àng cá nhân một cách có hiệu quả. Thông qua “Quản trị bán hàng cá nhân” nó sẽ giúp doanh nghiệp quản lý tốt được lực lượng bán h àng của mình đồng thời có thể bán đư ợc các sản phẩm của doanh nghiệp một cách nhanh nhất, và nhiều nhất. Vì vậy có thể khẳng định rằng Marketing là một hoạt động không thể thiếu của các doanh nghiệp. Qua thời gian thực tập tại Công ty Cơ khí Ôtô và Thiết bị Điện Đà Nẵng mà cụ thể là bộ phận đại lý ôtô ISUZU DAMEFA tôi nhận thấy rằng cần phải có một số các giải pháp nhằm giúp cho hoạt động bán hàng và công tác quản trị nó có thể hoạt động một cách tốt hơn , khai thác tiềm năng của thị trường một cách hiệu quả. Chính vì xuất phát từ yêu cầu đó mà phần đề tài của tôi được hình thành: Đề tài: “Quản trị hoạt động bán hàng cá nhân đối với mặt hàng ôtô ISUZU trên thị trường miền Trung của Công ty Cơ khí Ôtô và Thiết bị Điện Đà Nẵng” Nội dung đề tài gồm: Phần I: Cơ sở lý luận về quản trị bán h àng cá nhân. Phần II: Tình hình kinh doanh và thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng cá nhân của Công ty. Phần III: Một số giải pháp và qu ản trị lực lượng bán hàng cá nhân, đối với mặt hàng ôtô ISUZU. Hoàn thành phần đề tài này là do sự hướng dẫn tận tình của thầy Phan Trọng Phức đồng thời cùng với sự giúp đỡ của các anh chị trong phòng kinh doanh và bộ phận đại lý ôtô ISUZU. Mặt dù có nhiều cố gắng nhưng do thời gian thực tập có hạn nên chuyên đề này không thể không tránh khỏi những thiếu sót. Kính mong sự đóng góp ý kiến của thầy cô giáo để phần chuyên đề này được ho àn thiện hơn.
Chương I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG I. MARKETING VÀ BÁN HÀNG CÁ NHÂN TRONG MARKETING: 1. Marketing và vai trò của Marketing trong hoạt động kinh doanh: 1.1. Khái niệm về Marketing: Bất kỳ tồn tại trong nền kinh tế nào thì hoạt động sản xuất kinh doanh cũng phải vận dụng và tuân thủ đúng theo những quy luật kinh tế của nền sản xuất hàng hóa, đồng thời việc rút ngắn chu kỳ, vòng đ ời của quá trình tái sản xuất để đẩy mạnh vòng thu hồi vốn, tạo sự liên tục, mở rộng cho hoạt động sản xuất và thu được lợi nhuận là vấn đề hết sức cần thiết và quan trọng. Trong hoạt động kinh doanh ngày nay khi mà việc cạnh tranh diễn ra ngày càng khốc liệt và gay gắt thì hoạt động Marketing lại giữ một vị trí vô cùng quan trọng, quyết định sự tồn tại và làm yếu tố thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp. Hoạt động Marketing là cần thiết và phổ biến, nó ảnh h ưởng rất lớn trong nền sản xuất hàng hóa nói chung và cả trong xã hội phát triển theo định hướng tiêu dùng. Marketing có ảnh hưởng cả đối với người sản xuất, người tiêu dùng và không một cá thể nào có thể tồn tại biệt lập với nền sản xuất hiện hành và cả đối với xã hội mà họ đang sống. Người sản xuất thì muốn tạo ra nhiều lợi nhuận, người bán cũng muốn có đ ược nhiều lợi ích, người tiêu dùng thì muốn mua được những sản phẩm, dịch vụ hợp với nhu cầu và khả năng thanh tóan của mình, và ngay cả nhà chính trị cũng muốn tập hợp những người ủng hộ mình... Như vậy khi muốn tồn tại tất cả mọi người đều sử dụng những cách thức nào đó để thực hiện mục tiêu của mình, điều đó có nghĩa là họ đã thực hành hay tiếp xúc với Marketing Riêng trong kinh doanh, hoạt động Marketing sẽ cung cấp những thông tin cần thiết cho sản xuất, giúp đỡ một cách chắc chắn cho quyết định chọn sản xuất loại sản phẩm nào và tìm ra cách bán sản phẩm đó đến người tiêu dùng một cách nhanh hơn, nhiều h ơn. Quá trình này liên hệ mật thiết với quá trình sản xuất và cùng với quá trình sản xuất đó thì marketing đáp ứng 5 tiêu chuẩn kinh tế có biểu thị độ thỏa mãn của nhu cầu người tiêu dùng: dạng thức, thời gian , địa điểm, tài sản có ích và thông tin. Như vậy, trong kinh doanh: “Marketing là tập hợp các hoạt động của doanh nghiệp nhằm thỏa mãn nhu cầu của thị trường mục tiêu thông qua quá trình trao đổi, giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận“. Tuy nhiên dưới mỗi góc độ nhìn nhận khác nhau thì sẽ có những nhận định khác nhau về marketing, rất nhiều người thường cho rằng marketing chỉ là bán hàng và quảng cáo hay tiêu thụ và kích thích tiêu thụ. Đó thực sự là các phần việc của marketing, nhưng marketing có phạm vi rộng lớn hơn. Nó bao gồm những hoạt động được tiến hành trước khi sản xuất, trong quá trình sản xuất,
trong khâu tiêu thụ và ngay cả trong giai đoạn sau khi bán. Về thực chất marketing là các hoạt động kinh doanh nhằm hướng luồng hàng hóa và dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng và thông qua quá trình này, các doanh nghiệp thành công sẽ thu được lợi nhuận. Xong để đạt được mục đích đó thì hoạt động marketing phải thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng hay marketing là hướng việc điều chỉnh sản xuất kinh doanh sao cho phù hợp với nhu cầu. Như vậy marketing là gì? Khi bàn về marketing thì đã có rất nhiều nhận định được đưa ra để khái niệm vấn đề này: - Theo Hiệp hội Marketing Mỹ: Marketing là quá trình kế hoạch hóa và thực hiện các vấn đề về sản phẩm, định giá, xúc tiến và phân phối cho sản phẩm, dịch vụ và tư tưởng để tạo ra sự trao đổi nhằm thỏa mãn các mục tiêu của các cá nhân và tổ chức. - Theo góc độ tổ chức: chức năng Marketing được hiểu là chức năng quản trị Công ty về mặt tổ chức và quản lý toàn bộ các hoạt động kinh doanh từ việc phát hiện ra và chuyển hóa sức mua của người tiêu dùng, thành nhu cầu thực sự về một mặt hàng cụ thể, dẫn đến việc lựa chọn hàng hóa của người tiêu dùng, cuối cùng nhằm đảm bảo cho Công ty thu về được lợi nhuận như dự kiến. - Theo khái niệm của Trường Đại học Geonge Town - Mỹ: th ì marketing bao gồm những hoạt động kinh doanh liên quan trực tiếp đến việc xác định thị trường mục tiêu, chuẩn bị thông đạt và thỏa mãn thị trường đó. - Theo Phillip Kotler thì: marketing là hoạt động của con người h ướng tới sự thỏa mãn nhu cầu và ước muốn thông qua các tiến trình trao đổi. Mỗi khái niệm trên tuy khác nhau ở quan điểm, góc độ nhìn nhận về marketing nhưng tất cả các định nghĩa đều đúng, các định nghĩa cũng chỉ ra được marketing cũng được ứng dụng cho các hoạt động của tổ chức phi kinh doanh, cả về nguyên lý, quan điểm và kỹ thuật marketing, marketing được ứng dụng rộng rãi trong các lĩnh vực chính trị, xã hội, văn hóa, thể thao... nhưng lĩnh vực mà chúng ta nghiên cứu ở đây là marketing trong kinh doanh của các doanh nghiệp. Các định nghĩa marketing đều nhấn mạnh đến tầm quan trọng của sự trao đổi, lợi ích, qua đó thỏa mãn được các mục tiêu của người mua lẫn người bán cho dù họ là các cá nhân hay tổ chức. Những khái niệm trên về marketing đã phản ánh được tư tưởng cơ bản của marketing kinh doanh hiện đại, nh ưng tùy theo góc độ tiếp cận và chú đích khác nhau thì sẽ có những hình thức thể hiện khác nhau. Tóm lại, có thể nói rằng: “Marketing là quá trình quản lý mang tính xã hội mà nhờ đó mà các cá nhân và tập thể có được những gì họ cần và mong muốn, thông qua việc tạo ra, chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị với những người khác”. Vậy, các sản phẩm đều có những đặc tính riêng của nó và thông qua các giao dịch diễn ra trên thị trường với một mức chi phí nào đó, có thể sẽ làm thỏa mãn mong muốn nhu cầu của những người tham gia trao đổi trên thị trường và
chính vì thế mà marketing là một quá trình quản lý, thúc đẩy một cách tốt hơn lĩnh vực này. 1.2 . Vai trò c ủa marketing trong hoạt động kinh doanh: 1.2.1. Vai trò c ủa marketing đối với doanh nghiệp: Nếu hiểu theo nghĩa rộng: toàn b ộ các hoạt động kinh doanh là hoạt động marketing từ lúc hình thành ý tưởng sản xuất của một loại hàng hóa, đến khi triển khai sản xuất và tiêu thụ để hàng hóa đó thực sự được đưa ra thị trường, thì việc quảng cáo, xúc tiến bán, định giá và phân phối được xem là những chức năng cơ bản để tiêu thụ hàng hóa đó. Chính vì vậy mà các doanh nghiệp phải làm marketing nếu muốn kinh doanh thực sự trong cơ chế thị trường, qua đó ta thấy được vai trò của marketing trong kinh doanh của doanh nghiệp. - Thứ nhất: Marketing có vai trò giúp cho doanh nghiệp tồn tại lâu dài và vững chắc trên thị trường, nó cung cấp khả năng thích ứng với những thay đổi của thị trường và môi trường bên ngoài. Do đó sự thành công của doanh nghiệp sẽ phụ thuộc vào việc họ có cung cấp cho thị trường đúng cái mà thị trường cần, phù hợp với mong muốn và khả năng của người tiêu dùng hay không. - Thứ hai: Marketing tạo sự kết nối các hoạt động sản xuất của doanh nghiệp với thị trường trong tất cả các giai đoạn của quá trình tái sản xuất. Marketing cung cấp các hoạt động tìm kiếm thông tin từ thị trường và truyền tin về cho doanh nghiệp để doanh nghiệp nghiên c ứu phát triển sản phẩm mới, tiêu thụ sản phẩm, và cung cấp dịch vụ cho khách hàng một cách phù hợp. - Thứ ba: Marketing được coi là chức năng quản trị quan trọng nhất của doanh nghiệp. Marketing có vai trò kết nối hoạt động của các chức năng khác với thị trường. Nó định hường hoạt động cho các chức năng khác, như là: sản xuất, nhân sự, tài chính ... theo những chiến lược đã định. Tất nhiên hoạt động marketing cũng chỉ có thể hoạt động tốt nếu có sự phối hợp và ủ ng hộ của các bộ phận chức năng khác. Như vậy việc kết nối hoạt động của các chức năng khác với thị trường và sự phối hợp giữa các chức năng sẽ tạo ra sức mạnh tổng hợp trên thị trường và điều này sẽ giúp cho doanh nghiệp phát triển. 1.2.2. Vai trò c ủa marketing đối với người tiêu dùng: Theo quan điểm marketing hiện đại: hoạt động marketing không chỉ có lợi cho các doanh nghiệp kinh doanh, mà còn có lợi cho cả người tiêu dùng. Và một tổ chức kinh doanh, hoặc tổ chức xã hội chỉ có thể tồn tại và phát triển chừng nào nó còn cung cấp được lợi ích về mặt kinh tế cho khách hàng của nó. Do đó, đối với người tiêu dùng thì marketing đóng vai trò: “Cung cấp cho khách hàng nhận được giá trị cao hơn chi phí mà họ bỏ ra để mua hàng hóa đó, ngh ĩa là: một sản phẩm thỏa mãn người mua là sản phẩm cung cấp nhiều tính hữu ích hơn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh”. Cụ thể: - Lợi ích về sản phẩm: marketing giúp khâu sản xuất tạo ra những sản phẩm với hình th ức và đặc tính phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng.
- Lợi ích về địa điểm: marketing đảm bảo cho sản phẩm có mặt đún g nơi mà người mua muốn mua sản phẩm. - Lợi ích về thời gian: marketing giúp cho việc dự trữ sản phẩm để tạo tính sẵn có ngay khi người tiêu dùng cần. - Lợi ích về mặt sở hữu: lợi ích này xuất hiện sau khi kết thúc hành vi mua bán vf khi đó người mua sẽ có toàn quyền sở hữu và sử dụng sản phẩm. - Lợi ích về mặt thông tin: marketing cung cấp cho người mua những thông tin về sản phẩm, về nơi chốn, về giá cả, và qua đó có thể giúp cho họ mua được những sản phẩm mong muốn ở những địa điểm thuận tiện với mức giá phù hợp. Đó chính là những lợi ích mà hoạt động marketing đem lại cho người tiêu dùng. 2. Chính sách khuyến mãi (cổ động) 2.1. Khuyến mãi là gì ? Marketing hiện đại đòi hỏi nhiều hoạt động hơn chứ không chỉ có sự phát triển, định giá để tạo ra sức hấp dẫn và tạo điều kiện cho khách hàng mục tiêu tiếp cận được với sản phẩm, mà ngoài ra nhà sản xuất còn phải thông tin cho khách hàng hiện có và tiềm năng. Như vậy mỗi Công ty sẽ phải đóng vai trò là người truyền thông, người khuyến mãi. Và hoạt động khuyến mãi (cổ động) được khái niệm như sau: “Cổ động là những hoạt động thông đạt những giá trị của sản phẩm và hoạt động đó có tác dụng làm thay đổi lượng cầu, dựa trên những tác động trực tiếp hoặc gián tiếp lên tâm lý và thị hiếu của khách hàng”. 2.2. Các hình thức cổ động: (Nội dung của chính sách khuyến mãi) - Qu ảng cáo: là hoạt động truyền thông phi trực tiếp giữa người và ngư ời mà người muốn truyền thông phải trả tiền cho các phương tiện truyền thông đại chúng để đưa thông tin đến thuyết phục hay tác động đến người nhận thông tin. - Marketing trực tiếp: là hình thức sử dụng thư, điện thoại và nh ững công vụ gián tiếp khác để thông tin cho những khách hàng hiện có và khách hàng triển vọng hay yêu cầu họ có phản ứng đáp lại. - Xúc tiến bán: là những khích lệ ngắn gọn, là sự mời chào hay là hình thức thưởng trong một thời gian ngắn để kích thích khách hàng hướng nhanh tới việc mua hàng và sử dụng hàng. - Tuyên truyền: là hoạt động bao gồm các chương trình khích khởi những nhu cầu phi cá nhân cho sản phẩm, cho Công ty thông qua việc khuyếch trương những tin tức có ý nghĩa thương mại về chúng. - Bán hàng trực tiếp: là sự giao tiếp trực tiếp với khách hàng triển vọng nhằm mục đích đẩymạnh mua hàng. 3. Bán hàng cá nhân:
3.1. Bán hàng cá nhân là gì? “Bán hàng cá nhân là quá trình người bán tiếp xúc trực tiếp với khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng với mục đích bán cho họ những hàng hóa, dịch vụ mà họ cần” Như vậy cả người mua và người bán đều có lợi trong quá trình mua bán, trao đổi này. Và những người trong lực lượng bán hàng có thể có những chức vụ, danh vị khác nhau nhưng họ đều là những người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và có trách nhiệm trực tiếp về việc bán các sản phẩm, dịch vụ của Công ty, đơn vị họ. 3.2. Quy trình bán hàng: 3.2.1. Sơ đồ quy trình bán hàng: Thăm dò, đánh giá và thiết Tạo niềm tin Phát hiện nhu lập các mối quan h ệ và cảm tình cầu của KH Trình bày các đặc tính và lợi Phục vụ Kết thúc một ích của sản phẩm, kh ắc phục cu ộc bán khách hàng các ý kiến phản đối hàng 3.2.2. Nội dung của quy trình bán hàng: Bán hàng cá nhân là một “nghệ thuật” hơn là một khoa học và mỗi nhân viên bán hàng sẽ có những cách thể hiện khác nhau, tuy nhiên dù bán đư ợc nhiều hơn hau ít hơn thì để bán được những sản phẩm đó bắt buộc các nhân viên bán hàng đều phải trải qua 6 b ước trong quy trình bán hàng: a. Thăm dò, đánh giá và thiết lập mối quan hệ với khách hàng: - Thăm dò: là bước đầu tiên trong quá trình bán hàng nhằm mục đích xác địng những khách hàng triển vọng có nhu cầu với sản phẩm. - Đánh giá khách hàng tiềm năng: là quá trình mà người bán hàng tìm hiểu về khách hàng tiềm năng: khả năng tài chính, khối lượng kinh doanh, vị trí và khả năng kinh doanh ... để xác định phân loại khách hàng, xác định khả năn g theo đuổi. - Tiếp cận khách hàng tiềm năng: nhân viên bán hàng phải thu thập thông tin về khách hàng, xem xét cách tiếp cận nào, với thời gian nào là phù hợp và hiệu quả nhằm tiếp xúc với người mua hay người ra quyết định mua. b. Tạo niềm tin và tình cảm với khách hàng: là cách thức mà nhân viên bán hàng gặp gỡ và chào hỏi người mua để tạo mối quan hệ tốt ban đầu.
c. Phát hiện nhu cầu của khách hàng: qua tiếp xúc, nhân viên bán hàng thảo luận để khách hàng bộc lộ thái độ và nhu cầu của mình trên c ơ sở đó nhân viên bán hàng xác định được khách hàng có nhu cầu về loại sản phẩm nào. d. Trình bày đặc tính và lợi ích của sản phẩm, khắc phục các ý kiến phản đối. - Trình bày đặc tính và lợi ích sản phẩm: trình bày và giới thiệu về sản phẩm mà khách hàng có nhu cầu và chứng tỏ sản phẩm đó thỏa mãn được nhu cầu của họ. Để giới thiệu có hiệu quả nhân viên bán hàng phải là ngư ời am hiểu thông tin đầy đủ về sản phẩm và dự đoán những câu hỏi có thể xảy ra. - Xử lý các phản bác: người mua thường có những ý kiến phản bác về sản phẩm và người bán phải xử lý những ý kiến này một cách tích cực và nghiêm túc. e. Kết thúc một cuộc bán hàng: nhân viên bán hàng phải nhận biết và xác định được khi nào thì khách hàng sẽ mua và có thể yêu cầu họ đặt hàng. Ngư ời bán (nhân viên bán hàng) biết cách đưa ra những chiêu dụ đặc biệt để kích thích người mua kết thúc cuộc bán hàng, chẳng hạn: nói giá, tặng quà ... f. Phục vụ khách hàng: đây là điều rất cần thiết, là giai đoạn thắt chặt mối quan hệ với người mua. Trong giai đoạn này nhân viên bán hàng phải hoàn chỉnh mọi chi tiết cần thiết của việc bán hàng và giải quyết những vấn đề phát sinh, tạo mối quan hệ lâu dài hướng đến nhu cầu của khách hàng trong tương lai. 3.3. Chức năng và nhiệm vụ của nhân viên bán hàng: Có thể chia lực lượng bán hàng thành 4 nhóm chức năng sau: bán hàng, quản lý điều hành, tài chính và nhiệm vụ marketing. 3.3.1. Bán hàng: Với chức năng này thì trách nhiệm chủ yếu của nhân viên bán hàng là bán các sản phẩm của Công ty mình, qua công vi ệc này nhân viên bán hàng sẽ thể hiện được khả năng của mình đồng thời góp phần cống hiến sự thành công của Công ty. 3.3.2. Quản lý điều hành: a. Lập kế hoạch: nhân viên bán hàng phải biết lập kế hoạch về thời gian và điểm để tiếp xúc với khách hàng. b. Lập dự báo: dự báo số lượng sản phẩm có thể bán trong vùng lãnh thổ được phân công. c. Hướng dẫn, đào tạo nhân viên bán hàng mới: Nhân viên bán hàng lâu năm, giàu kinh nghiệm sẽ hướng dẫn, chỉ bào cho nhân viên mới hiểu biết về kỹ năng chung, về chính sách, chương trình bán hàng của Công ty về hoạt động của khu vực.
d. Giải quyết những vấn đề của khách hàng: nhân viên bán hàng hướng dẫn giúp đỡ những vấn đề của khách hàng cho dù có bán được hàng hay không vì như vậy sẽ giúp duy trì và tăng tính thắt chặt mối quan hệ với khách hàng. e. Khả năng đánh giá: Nhân viên bán hàng cần có khả năng nhận xét, đánh giá về thị trường mà mình đang hoạt động, về khách hàng hiện tại, khách hàng tiềm năng, sản phẩm mới và cả nhân viên mới dựa trên kinh nghiệm và kiến thức của mình. 3.3.3. Trách nhiệm về tài chính: Nghiệp vụ đơn giản nhất đó là quản lý các khoản phải thu, quản lý tồn kho trong khu vực được phân công. 3.3.4. Nhiệm vụ marketing: a. Thi hành các chương trình tiếp thị: nhân viên bán hàng giúp cho người mua sử dụng trọng vẹn các tính năng của sản phẩm để tạo sự thỏa mãn tối đa, tích cực thi hành các chương trình tiếp thị của Công ty đưa ra. b. Thu thập thông tin: nhân viên bán hàng là người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, do đó ngoài nhiệm vụ truyền đạt các thông tin về sản phẩm, về các chương trình khuyến mãi đến cho khách hàng, thì nhân viên bán hàng còn phải thu nhận những thông tin phản hồi từ khách hàng về cho Công ty. II. VAI TRÒ VÀ NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ BÁN HÀNG CÁ NHÂN: 1. Quản trị bán hàng cá nhân: 1.1. Khái niệm về quản trị bán hàng: “Quản trị bán hàng là một bộ phận trong quản trị sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm phân tích hoạch định, thực hiện và kiểm soát các hoạt động của lực lượng bán hàng”. Người quản trị lực lượng bán hàng không ch ỉ giao tiếp với nhân viên trong lực lượng bán, các bộ phận trong tổ chức mà còn phải thiết lập những mối quan hệ bên ngoài tổ chức của mình mà còn quan trọng là với khách hàng. 1.2. Vai trò c ủa quản trị bán hàng cá nhân: Qu ản trị bán hàng đóng một vai trò hết sức quan trọng trong việc tổ chức tiếp thị và bán hàng. Nếu việc quản trị có hiệu quả th ì nó sẽ giúp cho doanh nghiệp thực hiện tốt được công việc truyền thông tin về các sản phẩm của mình cũng như thu nhận được các nguồn tin phản hồi một cách hiệu quả giúp cho doanh nghiệp giảm bớt rủi ro trong việc mua bán, kinh doanh. Quản trị bán hàng cá nhân còn là một nhân tốt quan trọng trong phối thức khuyếch tr ương, nó sẽ giúp làm tăng sự khác biệt sản phẩm của Công ty tại các điểm bán. Điều đặc biệt quan trọng hơn đó là việc quản trị bán hàng cá nhân sẽ dễ dàng thiết lập, duy trì được mối quan hệ giữa khách hàng với Công ty, và cuối cùng là công việc quản
trị bán hàng sẽ là thành tố quan trọng trong việc đẩy mạnh và làm tăng khả năng tiêu thụ của sản phẩm, để thu lợi nhuận. 2. Nội dung của quản trị lực lượng bán hàng: Ho ạt động quản trị lực lượng bán hàng bao gồm những nội dung chủ yếu sau: 2.1. Tổ chức lực lượng bán hàng: Trong khâu này nhà quản trị lực lượng bán hàng phải: thiết lập mục tiêu cho lực lượng bán hàng, lựa chọn cơ cấu tổ chức, quy mô của lực lượng bán hàng. 2.1.1. Xác lập mục tiêu của lực lượng bán hàng: Việc xác lập mục tiêu căn cứ vào tính chất của thị trường mục tiêu và vị trí mong muốn của Công ty trên thị trường đó. Nó xoay quanh các vấn đề: tìm kiếm gây dựng khách hàng mới, lựa chọn quyết định phân bổ thời gian cho khách hàng triển vọng và hiện có, cung cấp thông tin về sản phẩm, dịch vụ của Công ty và thu thập các thông tin marketing, quyết định phân bổ sản phẩm ... 2.1.2. Thiết kế cơ cấu lực lượng bán hàng: Việc thiết kế cơ cấu tổ chức cho lực lượng bán hàng phụ thuộc vào tính chất sản phẩm, đặc điểm khách hàng bao gồm các loại cơ cấu sau: a. Lực lượng bán hàng có cơ cấu theo lãnh thổ: Đây là kiểu cấu trúc đơn giản nhất, mỗi đại diện bán hàng được phân công phụ trách một địa bàn riêng và được quyền giới thiệu toàn bộ chủng loại sản phẩm của Công ty, đồng thời phải chịu trách nhiệm về mọi hoạt động trên lãnh thổ đó. b. Lực lượng bán hàng có cơ cấu theo sản phẩm: Theo cơ cấu này thì nhân viên bán hàng được phân công theo từng khu vực địa lý với số lượng nhân viên bán hàng nhiều và mỗi người phụ trách tiêu thụ một nhóm loại sản phẩm khác nhau. c. Lực lượng bán hàng có cơ cấu theo thị trường: Lực lượng bán hàng được chuyên môn hóa theo ngành hay theo loại khách hàng. Cơ cấu này phù hợp cho việc chú trọng giải quyết nhu cầu của một hoặc vài nhóm khách hàng lại có nhu cầu khác nhau. d. Lực lượng bán hàng có cơ cấu hỗn hợp: Các đại diện bán hàng có thể chuyên môn hóa theo lãnh thổ - sản phẩm, thị trường - lãnh thổ, sản phẩm - th ị trường ... Một đại diện bán hàng có thể trực thuộc một hay nhiều người quản lý chủng loại sản phẩm và quản lý nhân viên. 2.1.3. Xác đ ịnh quy mô lực lượng bán hàng: Là việc xác định số lượng nhân viên bán hàng cần thiết của lực lượng bán hàng của Công ty.
Các phương pháp xác định: a. Theo khối lượng công việc: Phương pháp này phân tích các hoạt động của một nhân viên bán hàng thực hiện trong một khoảng thời gian nào đó rồi đem chia cho tất cả nổ lực cần thiết của Công ty để phục vụ thị trường cho khối lượng công việc của một nhân viên bán hàng, sau đó xác đ ịnh được số lượng nhân viên bán hàng cần thiết để phục vụ thị trường của Công ty. Trình tự: - Xác định lượng thời gian hoạt động của một nhân viên bán hàng hàng năm. - Ước lượng phần trăm thời gian của nhân viên bán hàng để bán hàng so với thời gian để đi lại và làm các nhiệm vụ khác. - Xác định số giờ hoạt động dànhcho bán hàng của một nhân viên bán hàng. - Nhóm hộp (phân loại) khách hàng theo mức độ nổ lực bán hàng cần thiết hàng năm. - Xác định độ dài thời gian và số lần viếng thăm hoặc giao dịch của từng nhóm khách hàng. - Thời gian cần thiết hàng năm (tổng khối lượng công việc) phục vụ khách hàng hiện có và triển vọng. - Xác định lượng nhân viên: tổng số giờ hàng năm cần thiết cho nổ lực bán hàng chia cho số giờ hoạt động dành cho bán hàng của một nhân viên. b. Phương pháp phân bổ: Lấy lượng hàng bán tiềm năng của Công ty trong toàn thị trường chia cho lượng hàng tối thiểu của một nhân viên bán hàng của Công ty. c. Phương pháp ngân sách: Lấy ngân sách bán hàng trực tiếp chia cho toàn bộ chi phí trả cho nhân viên bán hàng. 2.2. Chính sách thù lao c ủa Công ty cho lực lượng bán hàng: Để thu hút các đại diện bán hàng, Công ty phải xây dựng chính sách thù lao hấp dẫn. Mức thù lao phải gắn với “giá thị trường hiện hành” đối với loại hình công việc và năng lực cần thiết, nó định hướng được nhân viên bán hàng đạt được mục tiêu mà Công ty đề ra cho lực lượng bán. 2.2.1. Các khoản bù đắp tài chính: gồm có lương trực tiếp, lương gián tiếp, tiền hoa hồng và tiền thưởng. a. Trả lương theo doanh số bán hàng: tiền lương được trả theo số lượng hàng hóa bán ra.
Người bán sẽ nhận rõ ý thức về hiệu quả bán hàng của mình và họ luôn nổ lực để đạt hiệu quả cao nhất có thể có, tuy nhiên họ thường quan tâm đến lợi ích trước mắt hơn là phát và giữ khách hàng lâu dài. b. Trả lương theo doanh số kèm với tiền lương thời gian: Người bán đ ược trả lương định mức theo tuần hoặc tháng và được trả thêm một tỷ lệ % dựa vào doanh thu bán hàng từng kỳ. Các h trả lương này vừa đảm bảo sự an toàn về thu nhập cho người bán hàng vừa tác động tích cực đến việc thực hiện công việc bán hàng. c. Trả lương theo thời gian cộng với tiền th ưởng: Người bán được trả đều đặn từng kỳ (tuần, tháng) 6 tháng hoặc 1 năm. Doanh số bán hàng được thống kê lại và được một số tiền thưởng theo doanh số bán hàng này. d. Trả lương theo th ời gian: Người bán được trả lương đều đặn hàng tuần, tháng, không kể số lượng hàng hóa bán ra là bao nhiêu. e. Trả lương theo thời gian cộng với tiền hoa hồng: Người bán được trả lương đều đặn cố định hàng tuần, hàng tháng (mức lương cơ bản) đồng thời được hưởng thêm một tỷ lệ % hoa hồng khi bán được một sản phẩm. 2.2.2. Các khoản bù đắp không mang tính tài chính: Ngoài khoản bù đắp thể hiện giá trị tài chính thì khoản bù đắp không mang tính tài chính như: sự thừa nhận, sự tôn trọng, cơ hội phát triển cá nhân (thăng tiến) và an toàn trong nghề nghiệp sẽ thúc đẩy mạnh hơn những nổ lực của lực lượng bán hàng. Bao gồm: - Khen thưởng: việc công nhận thành tích của nhân viên bán hàng trên cơ sở thâm niên, thông báo các thành tích cá nhân đ ạt được, biểu dương, khen thưởng, phong danh hiệu cho các cá nhân đó trong các cuộc họp, hội nghị khách hàng hoặc đăng trên các tạp chí hàng tháng hàng năm của Công ty sẽ tác động mạnh mẽ và có hiệu quả thúc đẩy nổ lực làm việc của nhân viên bán hàng. - Thi đua: Công ty đưa ra các hình thức thi đua chẳng hạn: phần trăm tăng lên của doanh số bán ... làm tiêu chuẩn thi đua giữa các cá nhân sẽ làm động lực thúc đẩy nhân viên bán hàng vì họ có cơ hội “chiến thắng”. - Cơ h ội thăng tiến: việc thăng tiến trong công việc luôn là mơ ước của mọi người, vì vậy sự động viên trong công việc là rất lớn, do đó người quản lý cấp cao (Ban Giám đốc) giải thích rõ và thông báo về cơ hội thăng tiến cho nhân viên đư ợc biết. 2.3. Tuyển dụng và đào tạo:
Là một chuỗi các hoạt động được tạo ra để sắp xếp những người phù hợp với yêu cầu của Công ty và được đào tạo để có thể trở thành đội ngũ nhân viên bán hàng có khả năng làm việc đem lại những kế t quả nổi bật thực hiện được mục tiêu mà Công ty đề ra cho đội ngũ bán hàng. 2.3.1. Tuyển dụng: Mục tiêu của tuyển dụng là phát triển nhóm người dự tuyến có xu hướng chuyên môn hóa càng rộng càng tốt. a. Nguồn tuyển dụng: có nhiều nguồn tuyển dụng khác nh au, được tập hợp vào bốn loại: Công ty, các định chế giáo dục, nền công nghiệp và hỗn hợp. b. Quá trình tuyển dụng: b.1. Tuyển dụng chính thức: Tìm kiếm một lượng nhân viên để bù đắp nhân viên thiếu hụt trong lĩnh vực nào đó. Tuyển dụng tại các trường đại học, tiến hành tư vấn, phỏng vấn để tìm đ ược người dự tuyển thích hợp, nâng cao chất lượng tuyển dụng. b.2. Tuyển dụng không chính thức: Được tiến hàng thường xuyên, không ngừng với sự giúp đỡ của nhân viên giỏi hàng đầu trong vùng, quá trình này không có gắn chặt với những quy định thực nh ư tuyển dụng chính thức. 2.3.2. Lựa chọn: Quá trình lựa chọn được xem nh ư một quá trình có thời kỳ. Công việc này thông qua quá trìn sàn lọc hồ sơ xin việc, qua các buổi kiểm tra, các cuộc phỏng vấn trực tiếp, rồi sau đó quyết định lựa chọn. 2.3.3. Đào tạo huấn luyện: Việc lựa chọn các chương trình và giai đoạn người bán hàng trong chu kỳ nghề nghiệp làm thay đổi các yếu tố của chương trình huấn luyện. Chương trình huấn luyện không chỉ dành cho nhân viên mới mà có cả chương trình đào tạo huấn luyện nhân viên cũ. 2.3.3.1. Yêu cầu huấn luyện đào tạo: a. Lực lượng bán hàng hiện có: ch ương trình huấn luyện chia làm 2 loại: - Chương trình huấn luyện để chuẩn bị cho nhân viên bán hàng của tổ ch ức chuyển từ vị trí này sang vị trí khác. - Chương trình huấn luyện cho nhân viên có nội dung dựa trên sự biểu lộ năng suất và hiệu quả bán hàng thực tế. (Ví dụ: sự xuống cấp của nhân viên do những vội vã và vắng vẻ ở thị trường, các phương pháp kinh doanh mới Công ty có sản phẩm mới ...)
b. Lực lượng bán hàng mới: Nh ững người mới tuyển thì cần được huấn luyện để thích hợp các thói quen làm việc. Mục đích đáp ứng 2 yêu cầu cơ bản: tăng cường kiến thức - kinh nghiệm, chuẩn bị tính xã hội hóa. 2.3.3.2. Các chương trình huấn luyện: a. Cách chìm hoặc nổi: Nhân viên mới lập tức được nhà quản trị hoặc người huấn luyện bán hàng giao một khu vực bán hàng, sau khi đư ợc huấn luyện làm quen với sản phẩm, và sau đó d ựa trên khả năng làm việc mà họ giữ lại (lựa chọn). b. Các chương trình thiết kế: Là các chương trình huấn luyện chính thức giới thiệu, nghiên cứu về sản phẩm của Công ty, các kỹ năng bán hàng cần thiết, các thông tin về khách hàng... cho nhân viên mới tuyển, để phục vụ cho lần giao việc đầu tiên. c. Các chương trình tổng hợp: Chương trình này: sắp xếp các nhân viên mới bên cạnh các nhân viên có trình độ và kinh nghiệm. Nhân viên mới được đi cùng với mỗi nhân viên cũ trong khoảng thời gian một tuần, sau đó được đánh giá về thái độ và quan điểm làm việc, nếu có năng lực thì c ử đến trung tâm đào tạo để đào tạo chính thức các kỹ năng bán hàng và kiến thức sản phẩm. 2.4. Kiểm sóat và đánh giá: Mục đích đánh giá kết quả hoạt động, thái độ và hành vi cư xử của nhân viên bán hàng nhằm phân tích lợi ích do lực lượng này mang lại trong từng th ời kỳ. 2.4.1. Giám sát các hoạt động của lực lượng bán hàng: a. Giám sát trực tiếp: + Nh ững người bán hàng được trả lương theo thời gfian và ch ịu sự giám sát trực tiếp. + Các biện pháp giám sát: - Xác định số lần đi chào hàng, thăm viếng những khách hàng quen hiện có. - Xác định số lần đi chào hàng những khách hàng triển vọng. - Hướng dẫn nhân viên xây dựng kế hoạch sử dụng thời gian. b. Giám sát gián tiếp: + Thường được áp dụng với hình thức trả lương theo doanh số bán. + Biện pháp giám sát:
- Căn cứ vào tình hình bán hàng thời gian trước, số liệu nghiên cứu thị trường, ý kiến của nhân viên bán hàng. - Tạo điều kiện thuận lợi trong quan hệ giữa lực lượng bán hàng với tổ ch ức Công ty. 2.4.2. Đánh giá kết quả hoạt động của lực lượng bán hàng: * Các tiêu chuẩn đánh giá: + Giá trị số lượng hàng hóa bán được so với chỉ tiêu. + Số lượng thời giam làm việc trong kỳ. + Phong cách cá nhân: y phuvc, đầu tóc, sự tươm tất lịch sự ... + Số lần đi chào hàng trong kỳ. + Số khách hàng mới phát triển đ ược. + Trình độ nghề nghiệp chuyên môn và khả năng thăm dò. + Ý th ức mối quan hệ trong nội bộ, khả năng giải quyết v à mối quan hệ với khách hàng. Thông qua các chỉ tiêu đánh gia để đánh giá lực lượng bán hàng của ctt, từ các kết quả đánh giá mà nhà quản trị có thể có h ình thức thưởng, điều chỉnh hành vi của nhân viên hoặc có quyết định thải hồi nhân viên bán hàng yếu kém.
Chương II: TÌNH HÌNH KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY VỀ MẶT HÀNG ÔTÔ ISUZU I. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CƠ KHÍ ÔYÔ VÀ THIẾT BỊ ĐIỆN ĐÀ NẴNG : 1. Giới thiệu tổng quan về Công ty: a. Quá trình hình thành và phát triển: Công ty Cơ khí Ôtô và Thiết bị Điện Đà Nẵng là một doanh nghiệp Nhà nước, có trụ sở chính đóng tại: 128 Ông Ích Khiêm - Quận Thanh Khê - Thành phố Đà Nẵng. Ngoài ra Công ty còn có tên giao d ịch quốc tế là: “DANANG AOTOMOBILE MECHANICAL AND ELECTRICAL EQUIPMENT COMPANY” được viết tắc là : DAMECO. Trước đây, n ơi này nguyên là xưởng quân cụ chuyên sửa chữa nhỏ các phương tiện và vũ khí chiến tranh của Mỹ Ngụy và được ta tiếp quản sau ngày 30/4/1975. Cơ sở vật chất còn lại lúc đó là không đáng kế, mặt bằng thì b ị hư hỏng do sự tàn phá của chiến tranh. Tháng 5/1975 tỉnh Quảng Nam Đà Nẵng quyết định thành lập nơi đây xưởng sửa chửa ôtôvà lấy tên là xưởng sửa chữa ôtô Đà Nẵn g. Xưởng với chức năng nhiệm vụ ban đầu là : Sửa chửa,tu bổ lại ôtô cũ. Ban đầu thì mọi thứ đều yếu kém cả về nhân lực lẫn vật lực. Sau 3 năm đi vào hoạt động, đến ngày 12 tháng 7 năm 1978 UBND tỉnh Qu ảng Nam Đà Nẵng lại ra quyết định nâng cấp xưởng này thành Nhà máy Cơ khí ôtô Đà Nẵng. Nhà máy trực thuộc Sở Giao thông Vận tải nay là Sở Giao thông Công chính Thành phố Đà Nẵng. Cùng với sự nâng cấp của Nhà máy là sự thay đổi mở rộng về cơ cấu tổ ch ức bộ máy quản lý và sản xuất kinh doanh cả về chiều rộng lẫn chiều sâu. Nhà máy không ch ỉ sửa chữa ôtô mà còn trung tu, đại tu đóng mới xe ca, xe cứu thương, sau này trong quá trình phát triển nhà máy còn sản xuất cả những sản phẩm tiêu dùng bằng Inox và cả những thiết bị phục vụ cho y tế ... Từ những bước đi chập chứng trong thời kỳ đầu xây dựng kinh tế đất nước, Nhà máy đã gặp không ít những khó khăn, bế tắc nhất là vào thời kỳ nền kinh tế chuyển từ cơ chế tập trung bao cấp sang cơ chế thị trường. Trải qua hơn 20 năm h ình thành và phát triển, Nhà máy cũng đã tạo cho mình một thế đứng tương đối vững trên thị trường và trong xã hội. Nhà máy cũng đã gặt hái được nhiều thành tích đáng kể thể hiện quá trình nổ lực phấn đấu và phát triển của Nhà máy, đó là: Nhà máy được Nhà nước trao tặng: - Huân chương lao động hạng ba - năm 1988.
- Huân chương lao động hạng nhì - năm 1990. - Huân chương lao động hạng nhất - năm 1995. - Huân chương lao động hạng ba - năm 2000. Cho đến nay, Nhà máy c ũng đang nổ lực đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh của mình để đưa Nhà máy đi lên hòa theo nh ịp đập của nền kinh tế đất nước mà quan trọng hơn nữa là khả năng hội nhập kinh tế thế giới và cụ thể trước mắt là hội nhập AFTA trong 3 năm tới. Để chuẩn bị cho quá trình hội nhập đó , ngày 16 tháng 12 năm 2003 - UBND Thành ph ố Đà Nẵng chính thức ra quyết định hợp nhất cả hai Nhà máy: + Nhà máy Cơ khí Ôtô Đà Nẵng. + Công ty Cơ khí Thiết bị Điện Đà Nẵng. Thành: Công ty Cơ khí Ôtô và Thiết bị Điện Đà Nẵng có trụ sở chính đóng tại 128 Ông Ích Khiêm - Thành phố Đà Nẵng, và đây là tên gọi chính thức hiện nay của Công ty. b. Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của Công ty: Công ty có chức năng, nhiệm vụ là: sản xuất, lắp ráp các loại xe chở khách, xe tải, xe cứu thương, xe du lịch, xe và thiết bị nông dụng, đại tu sửa ch ữa ôtô các loại, đóng mới vỏ xe khách và xe du lịch. Gia công cơ khí, chế tạo, sản xuất phụ tùng xe đạp, khuôn mẫu, cấu kiện kim loại, các thiết bị phục vụ các ngành công nghiệp, nông nghiệp và tiêu dùng, sản xuất ống Inox, trang thiết bị y tế và gia dụng. Sản xuất các loại máy cái và thiết bị đồng bộ, sản xuất và lắp ráp động cơ máy động lực các loại. Cán thép nóng, sản xuất kinh doanh đồ điên, quạt điện, động cơ điện, đồ điện gia đình, sản xuất gốm mỹ nghệ. Kinh doanh vận tải hành khách, hàng hóa, hàng nông - lâm - hải sản, lương thực - thực phẩm, hàng thủ công mỹ nghệ, giày dép, hàng tiêu dùng, phương tiện vận tải, vật tư giao thông, ôtô xe máy. Xuất nhập khẩu các loại phương tiện, tư vấn thiết kế và kiểm định các loại xe ôtô... Riêng về ôtô, phương tiện vận chuyển ngoài những sản phẩm xe buýt, xe ca do Công ty sản xuất, lắp ráp, chế tạo thì còn có mặt hàng ôtô ISUZU là sản phẩm của Công ty ôtô ISUZU VIỆT NAM do Công ty Cơ khí Ôtô và Thiết bị Điện Đà Nẵng nhận làm đại lý chịu trách nhiệm phân phối và tiêu thụ trên toàn thị trường miền Trung từ năm 2001 đến nay. 2. Cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt động của Công ty: a. Sơ đồ mô hình tổ chức tại Công ty: a.1. Tổ chức bộ máy và nhân sự: a.1.1. Bộ phận lãnh đạo Công ty: - 1 Giám đốc - 3 Phó Giám đốc a.1.2. Kinh tế trưởng
a.1.3. Bộ phận tham mưu nghiệp vụ: - Phòng tiếp thị kinh doanh tổng hợp. - Phòng kế hoạch thị trường và xuất nhập khẩu. - Phòng vật tư - Phòng tổ chức hành chính - Phòng kế tóan tài chính - Phòng kỹ thuật - KCS a.1.4. Bộ phận sản xuất: Gồm 6 đơn vị thành viên trực thuộc Công ty, bước đầu là những đơn vị có tư cách pháp nhân không đầy đủ, có con dấu riêng để giao dịch, hạch tóan nội bộ báo số. Trong quá trình phát triển sản xuất kinh doanh sẽ điều chỉnh về công tác tài chính sau: - Nhà máy Cơ khí Ôtô Đà Nẵng. - Nhà máy Cơ khí Đà Nẵng. - Nhà máy Điện cơ Đà Nẵng. - Xí nghiệp vận tải, bảo dưỡng và đại lý ôtô. - Trugn tâm đà otạo tư vấn thiết kế ôtô, dự án đầu tư và chuyển giao công nghệ. - Trung tâm kinh doanh dịch vụ tổng hợp. a.2. Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý và sản xuất kinh doanh của Công ty: Hiện nay Công ty đang thực hiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và sản xuất kinh doanh theo mô h ình trực tuyến - tham mưu. Mô hình này sẽ giúp cho các nhà lãnh đạo quản lý toàn diện và có quyền quyết định những vấn đề chủ chốt trọng tâm liên quan đến sản xuất kinh doanh của Công ty, đồng thời theo mô hình này nó sẽ phát huy đ ược khả năng của các phòng ban chức năng, các đơn vị cơ sở, các xí nghiệp, trung tâm, Nhà máy trực thuộc Công ty có sự chủ động trong hoạt động. Sơ đồ minh họa: Chú thích: Quan hệ trực tuyến (chỉ huy) Quan hệ chức năng (tham mưu) Quan hệ phối hợp (nghiệp vụ) (TRang ngang)
b. Phân công trách nhiệm quyền hạn trong bộ máy quản lý và sản xuất kinh doanh của Công ty: b.1. Phân công trong ban lãnh đạo: b.1.1. Giám đốc Công ty: Là người đứng đầu trong hệ thống chỉ đạo trực tuyến, chịu trách nhiệm hoàn toàn về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Giám đốc chỉ giải quyết những vấn đề mang tính chất chiến lược, định hướng phát triển lâu dài trong sản xuất kinh doanh, c òn những vấn đề khác mà khả năng cấp d ưới có thể đảm nhận được thì Giám đốc sẽ ủy quyền cho các Phó Giám đốc, Trưởng phòng hoặc Giám đốc các đơn vị trực thuộc Công ty. Quyết định điều chỉnh, định hướng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, quyết định xác vấn đề đối nội, đối ngoại, thực hiện hoặc hủy bỏ các hợp đồng kinh tế. Trực tiếp chỉ đạo công tác Tài chính - Kế toán, công tác tổ chức cán bộ , kế hoạch đầu tư phát triển sản xuất, đồng thời trực tiếp chỉ đạo các Nhà máy Cơ khí Ôtô Đà Nẵng, Nhà máy Cơ khí Đà Nẵng, Nhà máy Điện cơ trực thuộc Công ty. b.1.2. Phó Giám đốc thường trực kế hoạch - vật tư: Là người giúp việc cho Giám đốc, được ủy quyền thay thế Giám đốc quản lý điều hành sản xuất kinh doanh khi Giám đốc đi vắng, trực tiếp phụ trách chỉ đạo công tác kế hoạch, vật tư và trung tâm tư vấn thiết kế chế tạo cơ khí ôtô chuyển giao công nghệ và d ự án đầu tư. Được quyền ký và chịu trách nhiệm trước Giám đốc Công ty những phần công việc đ ược ủy quyền. b.1.3. Phó Giám đốc phụ trách kế hoạch kinh doanh tiếp thị: Là người giúp việc cho Giám đốc Công ty, được ủy quyền của Giám đốc phụ trách công tác kế hoạch kinh doanh tiếp thị của Công ty, trực tiếp điều h ành xí nghiệp vận tải, sửa chữa bảo dưỡng và Trung tâm kinh doanh dịch vụ tổng hợp, được quyền ký và chịu trách nhiệm trước Giám đốc Công ty về những phần công việc được ủy quyền. b.1.4. Phó Giám đốc phụ trách nội chính - sản xuất, xây dựng cơ bản: Là người giúp việc cho Giám đốc Công ty, phụ trách công tác nội chính - sản xuất, xây dựng cơ bản và công tác an toàn lao động vệ sinh môi trường của Công ty, có quyền ký và chịu trách nhiệm về những phần công việc đ ược ủy quyền trước Giám đốc. b.1.5. Các Giám đốc nhà máy, xí nghiệp, trung tâm trực thuộc Công ty: Là người chịu trách nhiệm trước Giám đốc Công ty về mặt hoạt động sản xuất kinh doanh theo kế hoạch hằng năm. Là người điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh tại Nhà máy, Xí nghiệp, Trung tâm mà họ phụ trách. Chủ động khai thác việc làm và tiêu thụ sản phẩm, nhưng phải tuân thủ quyết định chung của Công ty. Xây dựng kế hoạch công tác hoạt động sản xuất kinh doanh và các d ịch vụ khác hằng năm của Nhà máy, Xí nghiệp, Trung tâm. Quản lý và sử dụng hiệu quả các nguồn lực do Giám
đốc Công ty phân cấp quản lý. Phối hợp chặt chẽ với các đ ơn vị trong Công ty, nâng lương, nâng bậc cho CBCNV - LĐ của đơn vị mình quản lý. b.2. Phân công trách nhiệm, quyền hạn trong các ph òng ban nghiệp vụ: b.2.1. Phòng tiếp thị kinh doanh tổng hợp: Có chức năng lập kế hoạch khai thác việc làm, tiêu thụ sản phẩm và khai thác sản phẩm mới, tổ chức thực hiện kế hoạch kiểm tra và đôn đốc việc thực hiện kế hoạch, tham mưu, xây dựng giá thành, quan hệ ký kết các hợp đồng kinh tế, và ch ịu trách nhiệm thanh lý hợp đồng. Đồng thời phối hợp với ph òng kế hoạch, tài vụ, kỹ thuật, xây dựng phương án trả lương theo các sản phẩm của Công ty và xây d ựng kế hoạch kinh doanh cho các sản phẩm đó. b.2.2. Phòng kế hoạch thị trường xuất nhập khẩu: Do Phó Giám đốc kinh doanh tiếp thị trực tiếp chỉ đạo, chịu trách nhiệm lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty và các đơn vị trực thuộc. Tổ chức thực hiện và kiểm tra đôn đốc việc thực hiện kế hoạch đã lập ra, kinh doanh xuất nhập khẩu các thiết bị phụ tùng, đồng thời nghiên cứu thị trường, định hướng sản phẩm và xây dựng các đề án sản xuất kinh doanh. Có nhiệm vụ lập kế hoạch và đề án kinh doanh cho thị trường trong và ngoài nước, giải quyết các thủ tục xuất nhập khẩu các thiết bị vật tư phục vụ sản xuất, xây dựng kế hoạch sản xuất, giá thành sản phẩm. Báo cáo sơ kết, tổng kết công tác kế hoạch sản xuất kinh doanh và phối hợp với các phòng tiếp thị, kỹ thuật, tài vụ để xây dựng các định mức kế hoạch tiền lương, đề xuất ký hợp đồng và thanh lý hợp đồng. b.2.3. Phòng vật tư: Do Phó Giám đốc thường trực kế hoạch vật tư trực tiếp chỉ đạo. Có chức năng lập kế hoạch khai thác, quản lý và cung ứng vật tư cho Công ty, có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch khai thác tìm nguồn vật tư, phụ tùng ổn định và lâu dài để đáp ứng yêu cầu sản xuất cho Công ty, phải theo dõi điều tra và điều chỉnh định mức vật t ư, Quản lý vật tư và sản phẩm hoàn thành cấp phát bàn giao theo th ủ tục, định mức kết hợp với phòng Tài vụ để kiểm kê các kho vật tư đề xuất khai thác và sử dụng vật tư, giải quyết vật tư ứ đọng trình Giám đốc thanh lý. b.2.4. Phòng tổ chức hành chính: Do Phó Giám đ ốc nội chính - Sản xuất trực tiếp chỉ đạo với chức năng: tuyển dụng, bố trí, quản lý và kiểm tra lao động. Giải quyết các chế độ chính sách cho người lao động của Công ty. Quản lý chất lượng đội ngũ CBCNV, đề xuất nâng lương, khen thưởng thi đua cũng như kỷ luật, phụ trách công tác thi đua, y tế và đ ời sống cho nhân viên. b.2.5. Phòng kế toán tài chính: Do Phó Giám đốc thường trực kế hoạch vật tư trực tiếp chỉ đạo, với chức năng quản lý về tài chính, thống kê kế toán, tổ chức các hoạt động hạch tóan, thống kê nội bộ, tham mưu cho Giám đốc quản lý tài chính, giải quyết các vấn đề phát sinh trong hợp đồng, kiểm tra chứng từ thu chi các khoản phục vụ sản