Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Thực hiện 5S tại bộ phận sản xuất cửa nhựa công ty cổ phần Thiết kế Đầu tư Xây dựng Cửu Long

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM ***** PHẠM THỊ YÊN THỰC HIỆN 5S TẠI BỘ PHẬN SẢN XUẤT CỬA NHỰA CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT KẾ ĐẦU TƯ XÂY DỰNG CỬU LONG

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP.HCM – NĂM 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM ***** PHẠM THỊ YÊN THỰC HIỆN 5S TẠI BỘ PHẬN SẢN XUẤT CỬA NHỰA CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT KẾ ĐẦU TƯ XÂY DỰNG CỬU LONG Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh Mã ngành: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS TRẦN KIM DUNG TP.Hồ Chí Minh- Năm 2014

LỜI CAM ĐOAN Kính thưa quý thầy cô, kính thưa tất cả bạn đọc.

Tôi tên là Phạm Thị Yên, sinh ngày 26/10/1990 hiện là học viên cao học lớp

ngày 2 – K22 trường đại học Kinh Tế TPHCM, MSHV: 7701221444

Tôi xin cam đoan luận văn đề tài“Thực hiện 5S tại bộ phận sản xuất cửa nhựa

công ty Cổ Phần Thiết Kế Đầu Tư Xây Dựng Cửu Long” là luận văn do tôi viết.

Trong quá trình thực hiện luận văn, tôi có tham khảo các tài liệu trong mục tài

liệu tham khảo và các dữ liệu sơ cấp để phân tích trong phần thực trạng và ứng dụng là

do tôi thực hiện khảo sát ban lãnh đạo và cán bộ công nhân trong công ty.

Tôi cam đoan đề tài này không sao chép từ bất kỳ công trình nghiên cứu khoa

học nào trước đó.

Ngày……….tháng……….năm 2014

Học viên

Phạm Thị Yên

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

PHẦN MỞ ĐẦU .............................................................................................................. 1

1. Lý do chọn đề tài. ................................................................................................... 1

2. Mục tiêu nghiên cứu. ............................................................................................. 1

3. Phạm vi nghiên cứu. ............................................................................................... 2

4. Đối tƣợng nghiên cứu. ........................................................................................... 2

5. Phƣơng pháp nghiên cứu. ...................................................................................... 2

6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài nghiên cứu................................................................. 3

7. Cấu tr c nghiên cứu ............................................................................................... 3

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MÔ HÌNH 5S ....................................................... 4

1.1. Khái niệm và vai trò của 5S. .................................................................................. 4

1.1.1. Khái niệm về 5S. .......................................................................................... 4

1.1.2. Vai trò của 5S. ............................................................................................. 5

1.1.3. Nguyên tắc để thực hiện 5S ......................................................................... 7

1.2. Các bƣớc thực hiện 5S. .......................................................................................... 7

1.3. Mô hình 5S ứng dụng tại các doanh nghiệp. ....................................................... 13

1.3.1. Mô hình 5S ................................................................................................. 13

1.3.2. Đánh giá thực hiện 5S. ............................................................................... 14

1.4. Quy trình nghiên cứu ứng dụng 5S vào trong doanh nghiệp. .............................. 15

CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG MÔI TRƢỜNG LÀM VIỆC TẠI XƢỞNG SẢN XUẤT CỬA NHỰA- CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT KẾ ĐẦU TƢ XÂY DỰNG CỬU LONG............................................................................................. 17

2.1 Giới thiệu chung về công ty. ................................................................................ 17

2.2 Thực trạng môi trƣờng làm việc tại bộ phận sản xuất cửa nhựa - Công Ty Cổ Phần Thiết Kế Đầu Tƣ Xây Dựng Cửu Long. ............................................................ 19

2.2.1 Thực trạng bố trí mặt bằng tại công ty....................................................... 20

Phân tích môi trƣờng làm việc tại bộ phận sản xuất cửa nhựa công ty Cổ

2.2.2 Phần Thiết Kế Đầu Tƣ Xây Dựng Cửu Long. ....................................................... 25

2.3 Đánh giá thực trạng .............................................................................................. 30

2.4 . Sự cấp thiết phải ứng dụng 5S trong công ty. .................................................... 31

2.4.1 Các vấn đề mà 5S có thể khắc phục. ......................................................... 31

2.4.2 Đánh giá sự phù hợp 5S với việc giải quyết từng vấn đề của công ty. ..... 32

2.5 Đánh giá tính khả thi của việc ứng dụng 5S. ....................................................... 34

CHƢƠNG 3: QUY TRÌNH ỨNG DỤNG 5S VÀO BỘ PHẬN CỬA NHỰA CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT KẾ ĐẦU TƢ XÂY DỰNG CỬU LONG. ............................... 37

3.1 Chiến lƣợc công ty và mục tiêu quá trình thực hiện ............................................ 37

3.2 Thực hiện 5S tại công ty. ..................................................................................... 38

3.3 Các tiêu chuẩn để giá và đo lƣờng thành công sau khi thực hiện 5S .................. 60

3.4 Thực hiện 5S tại vị trí thí điểm mẫu. ................................................................... 63

KẾT LUẬN .................................................................................................................... 65

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Bảng kết quả hoạt động kinh doanh bộ phận cửa nhựa

Phụ lục 2: Bảng câu hỏi khảo sát xƣởng sản xuất.

Phụ lục 3: Bảng câu hỏi khảo sát ban giám đốc.

Phụ lục 4: Quyết định thành lập ban lãnh đạo 5S

Phụ lục 5: Sơ đồ phân công khu vực dọn vệ sinh

Phụ lục 6: Bảng mẫu sử dụng thống kê vật dụng

Phụ lục 7: Đánh giá thực hiện 5S

Phụ lục 8: Tiêu chí đánh giá cho khối sản xuất

Phụ lục 9: Bảng đánh giá kết quả 5S

Phụ lục 10: Bảng báo cáo những điểm cần khắc phục

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1 Nguyên tắc tổ chức nguyên liệu trong công ty ............................................. 10

Bảng 2.1 Thống kê số lƣợng máy bị mất trong tháng 7 và 8 năm 2013 ...................... 20

Bảng 2.2 Số lƣợng vật liệu không thể sử dụng năm 2013 ........................................... 27

Bảng 2.3 Thống kê nguyên vật liệu, thiết bị hiện tại tại công ty. ................................ 28

Bảng 3.1 Kế hoạch thực hiện chƣơng trình 5S tại công ty. ......................................... 38

Bảng 3.2 Chi phí ƣớc tính đào tạo 5S. ......................................................................... 39

Bảng 3.3 Phân chia khu vực cho từng nhóm ............................................................... 41

Bảng 3.4 Chƣơng trình đào tạo 5S cho công nhân. ..................................................... 41

Bảng 3.5 Vật dụng cần sàng lọc và sắp xếp ................................................................. 44

Bảng 3.6 Thống kê dụng cụ cần sử dụng khi thực hiện 5S. ......................................... 44

Bảng 3.7 Tiêu chuẩn gắn thẻ cho từng loại hàng. ........................................................ 45

Bảng 3.8 Bảng tiêu chuẩn các vật liệu và dụng cụ trong xƣởng ................................. 46

Bảng 3.9 Vị trí và kết quả của trang thiết bị đƣợc sắp xếp lại trong xƣởng. ............... 49

Bảng 3.10 Màu sơn tƣơng ứng cho từng khu vực. ....................................................... 53

Bảng 3.11 Kế hoạch thực hiện 5S. ............................................................................... 60

Bảng 3.12 Hành động 5S tại công ty và kết quả mong muốn ..................................... 60

Bảng 3.13 Bảng chƣơng trình đánh giá tuần 5S ......................................................... 62

Bảng 3.14 Đánh giá mức độ thực hiện 5S .................................................................. 63

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 Mẫu thẻ đỏ và thẻ vàng............................................................................. 11

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của công ty. ....................................................................... 18

Hình 2.2 Sơ đồ bố trí mặt bằng và lƣu đồ sản xuất tại công ty ............................... 21

Hình 2.3 Lƣu đồ quá trình sản xuất cửa nhựa của công ty. .................................... 22

Hình 3.1 Sơ đồ bố trí lại mặt bằng và lƣu đồ sản xuất công ty. .............................. 42

Hình 3.2 Hình ảnh trƣớc và sau khi thực hiện 5S tại vị trí thí điểm ....................... 65

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài.

Là một doanh nghiệp vừa và nhỏ trong lĩnh vực sản xuất cửa nhựa lõi thép, Cửu

Long luôn phải đối đầu với việc giải quyết các vấn đề cân đối giữa doanh thu và chi

phí. Đặc biệt trong một số công trình sản xuất cửa gần đây của công ty đang có dấu

hiệu gia tăng về chi phí. Nếu nhƣ trƣớc đây tỷ lệ chi phí/tổng doanh thu của mỗi công

trình từ 25% -30% thì bây giờ tỷ lệ này tăng lên từ 35-40%, thậm chí có công trình

tăng lên tới 50% (Theo số liệu nguồn kế toán). Đồng thời, trong quá trình làm việc,

bằng biện pháp quan sát thực tế, tác giả đã tìm ra một trong những nguyên nhân dẫn

đến tình trạng tăng chí phí và giảm hiệu quả làm việc hiện nay của công ty: nguyên vật

liệu sử dụng chƣa hiệu quả, môi trƣờng làm việc có nhiều bụi bẩn và không an toàn,

không gian làm việc bị thu hẹp do sự bố trí máy móc, thiết bị không phù hợp và đặc

biệt công ty chƣa ứng dụng một công cụ quản lý chất lƣợng chuẩn nào để cải thiện tình

hình hiện tại. Từ những vấn đề trên tác giả nhận thấy việc áp dụng một công cụ quản lý

chất lƣợng là một điều quan trọng và cấp thiết trong giai đoạn hiện nay.Tuy nhiên, để

thực hiện tốt một công cụ quản lý chất lƣợng không chỉ đòi hỏi có sự quyết tâm của

ban lãnh đạo mà còn đòi hỏi rất nhiều về chi phí và nguồn lực.Vì vậy, với một công ty

với nhiều sự hạn chế về tài chính nhƣ Cửu Long, việc lựa chọn một công cụ quản lý

đơn giản và không tốn nhiều chi phí nhƣng vẫn mang lại hiệu quả là ƣu tiên hàng đầu.

Hiện nay, trên thế giới có rất nhiều công cụ quản lý chất lƣợng nhƣng công cụ đƣợc

các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam ƣa chuộng chính là 5S.Từ những vấn đề

nêu trên tác giả chọn đề tài “Thực hiện 5S tại bộ phận sản xuất cửa nhựa – Công Ty Cổ

Phần Thiết Kế Đầu Tƣ Xây Dựng Cửu Long” đề làm cho luận văn cao học của mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu.

Ứng dụng mô hình 5S với mục đích tạo môi trƣờng làm việc an toàn cho công nhân

viên từ đó tạo động lực, tăng hiệu quả và năng suất làm việc đồng thời giảm bớt đƣợc

sự lãng phí nguyên vật liệu và thời gian.

Nghiên cứu này nhằm giải quyết các vấn đề cụ thể sau:

 Phân tích thực trạng môi trƣờng làm việc hiện tại tại công ty.

 Phân tích sự phù hợp của 5S khi ứng dụng vào công ty.

 Quy trình thực hiện 5S.

 Đánh giá và đo lƣờng kết quả đạt đƣợc.

3. Phạm vi nghiên cứu.

Nghiên cứu về thực hiện 5S tại bộ phận sản xuất cửa nhựa công ty Cổ Phần Thiết

Kế Đầu Tƣ Xây Dựng Cửu Long.

4. Đối tƣợng nghiên cứu.

Đối tƣợng nghiên cứu là thực hiện 5S tại bộ phận sản xuất cửa nhựa công ty Cổ

Phần Thiết Kế Đầu Tƣ Xây Dựng Cửu Long.

5. Phƣơng pháp nghiên cứu.

Đề tài sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu định tính kết hợp với phƣơng pháp nghiên

cứu định lƣợng.Trong đó, phƣơng pháp định lƣợng đƣợc sử dụng để phỏng vấn, khảo

sát cán bộ công nhân viên về môi trƣờng làm việc, thông qua kết quả khảo sát nhằm

tìm ra các vấn đề hiện công ty đang gặp phải từ đó đƣa ra quy trình thực hiện 5S chuẩn

để khắc phục những vấn đề trên. Đồng thời, sử dụng phƣơng pháp định tính để phỏng

vấn, thu thập ý kiến và quan điểm và mong muốn của ban lãnh đạo khi thực hiện giải

pháp.

Nghiên cứu đƣợc thực hiện qua 4 giai đoạn:

 Giai đoạn 1: Sử dụng phƣơng bảng câu hỏi đánh giá 5S đƣợc phát triển bởi

JICA (2008) để phỏng vấn 15 công nhân sản xuất trong xƣởng nhằm xác định

vấn đề trong môi trƣờng làm việc hiện tại của công ty.

 Giai đoạn 2: Phân tích những điểm phù hợp của 5S với việc giải quyết từng vấn

đề gặp phải của doanh nghiệp.

 Giai đoạn 3: Xây dựng tiến trình thực hiện 5S tại công ty dựa theo nghiên cứu

của Dario & cộng sự (2008), Tổng Cục Đo Lƣờng Thành Phố Hồ Chí Minh.

 Giai đoạn 4: Kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện 5S dựa theo tiêu chuẩn

Tổng Cụ Đo Lƣờng Thành Phố Hồ Chí Minh.

6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài nghiên cứu.

Đề tài phát triển việc ứng dụng 5S trong bộ phận sản xuất cửa nhựa Công Ty Cổ

Phần Thiết Kế Đầu Tƣ Xây Dựng Cửu Long nhằm gi p công ty có thể tăng đƣợc năng

suất, hiệu quả làm việc và giảm các chi phí ẩn trong hoạt động sản xuất.

Là cở sở để cho các doanh nghiệp sản xuất khác trong lĩnh vực sản xuất cửa nhựa

ứng dụng.

Hoàn thiện lý thuyết về 5S trong việc ứng dụng tại các doanh nghiệp Việt Nam.

7. Cấu tr c nghiên cứu

Ngoài phần mở đầu và kết luận, nghiên cứu gồm có 3 chƣơng:

Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về mô hình 5S bao gồm các khái niệm, vai trò của 5S, các

bƣớc thực hiện 5S và cách ứng dụng 5S vào sản xuất.

Chƣơng 2: Phân tích thực trạng môi trƣờng làm việc tại Công Ty Cổ Phần Thiết Kế

Đầu Tƣ Xây Dựng Cửu Long dựa vào bảng câu hỏi đánh giá 5S của JICA (2008) tìm

ra các vấn đề gặp phải và đƣa ra các giải pháp khắc phục, phân tích sự phù hợp của

việc ứng dụng 5S vào quản lý chất lƣợng tại công ty.

Chƣơng 3: Thực hiện 5S vào hoạt động quản lý chất lƣợng tại công ty. Trong chƣơng

này tác giả đƣa ra các bƣớc thực hiện và các tiêu chuẩn để đo lƣờng quá trình thực hiện

5S.

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MÔ HÌNH 5S

1.1. Khái niệm và vai trò của 5S.

1.1.1. Khái niệm về 5S.

5S đƣợc giới thiệu bởi Takashi Osada trƣớc năm 1980, đó là chữ viết tắt của 5

từ tiếng Nhật: Seiri (Sàng lọc), Seiton (Sắp xếp), seiso (Sạch sẽ), Seiketsu (Săn sóc),

Shitsuke (Sẵn sàng). Theo Tạ Thị Kiều An (2010), 5S đƣợc định nghĩa là:

Seiri (Sàng lọc): có nghĩa là sàng lọc và loại bỏ những thứ không cần thiết tại

nơi làm việc.Xác định “đ ng số lƣợng” đối với những thứ cần thiết.

Seiton (Sắp xếp): có nghĩa là sắp xếp mọi thứ ngăn nắp, trật tự, có đánh số ký

hiệu để dễ tìm, dễ thấy, dễ sử dụng. Sắp xếp đ ng vật, đ ng chỗ

Seiso (Sạch sẽ): có nghĩa là vệ sinh nơi làm việc và giữ nó luôn sạch sẽ, hạn chế

nguồn dơ bẩn, lau chùi “có ý thức”.

Seikesu (Săn sóc): săn sóc, giữ gìn vệ sinh nơi làm việc bằng cách liên tục thực

hiện Seiri, Seiton, Seiso với 3 nguyên tắc “không”: không có vật vô dụng, không bừa

bãi và không dơ bẩn.

Shitsuke (Sẵn sàng): tạo thói quen tự giác làm việc theo phƣơng pháp đ ng.

5S tập trung vào việc giữ gìn sạch sẽ và ngăn nắp nơi làm việc.5S xuất phát từ

nhu cầu đảm bảo sức khỏe, tăng sự tiện lợi và nâng cao năng suất.Tuy nhiên Hajime

Suzuki (2006) cho rằng những giải thích 5S ở trên chỉ tốt trong giai đoạn đầu thực hiện

và cần đƣợc sửa đổi để áp dụng trong thực tiễn.Ông chia việc thực hiện 5S thành 2 giai

đoạn, ở giai đoạn thứ nhất, ông thực hiện 5S giống nhƣ trên (ông gọi đây là giai đoạn

5S thông thường) để thấy đƣợc sự khác biệt khi thực hành 5S. Tuy nhiên, khi bƣớc qua

giai đoạn thứ hai (giai đoạn 5S thực tiễn) ông thực hành với suy nghĩ: “tại mỗi nơi làm

việc đều là đối tƣợng của 5S” Và ông đã đƣa ra 5S sửa đổi nhƣ sau:

Seiri (Sàng lọc): lọc ra và “di rời” những vật không cần thiết và lƣợng không

cần thiết ra khỏi những vật cần dùng. Cần phải có tiêu chuẩn rõ ràng cho từng đối

tƣợng.

Seiton (Sắp xếp): những vật này cần đƣợc sắp xếp ở điều kiện tốt và sẵn sàng

„để dùng” và “đảm bảo an toàn” (không bị dùng sai để ngăn ngừa sự cố).

Seiso (Sạch sẽ): làm sạch bằng cách „thu lƣợm rác mà không vứt lung tung” để

nơi làm việc sạch sẽ, “tẩy sạch bụi mà không gây hƣ hại sản phẩm” đối với những sản

phẩm sẵn sàng, “kiểm tra và sửa chữa những trạng thái bất thƣờng”.

Seiketsu (săn sóc): „ngăn ngừa bụi bẩn và giữ vệ sinh ở mức cao”

Shitsuke (sẵn sàng): Không sửa đổi, nhƣng với những nhà máy mới thành lập

thì những quy tắc, quy định và tiêu chuẩn công việc phải đƣợc đặt ra trƣớc.

Bổ sung thêm vào quan điểm của Hajime Suzuki (2006), J. Michalska*, D.

Szewieczek (2007) cho rằng: để thực hiện 5S cần xuất phát từ bản thân của mỗi ngƣời

công nhân, dựa trên sự hiểu biết của chính họ để thực hiện và làm đ ng 5S ngay từ đầu.

Việc phát triển một “Check List” (danh sách kiểm tra) sẽ gi p cho tổ chức thực hiện và

đánh giá chính xác nơi làm việc của mình.

1.1.2. Vai trò của 5S.

5S đƣợc ứng dụng hầu hết trong các xí nghiệp Nhật Bản nhằm làm tăng khả

năng cũng nhƣ hiệu quả làm việc của con ngƣời. Nó đƣợc tin là một công cụ có thể

gi p tổ chức nâng cao hiệu quả môi trƣờng sản xuất bao gồm cả vệ sinh, sức khỏe, an

toàn và nhiều hơn nữa (Mohd Nizam Ab Rahman, 2010). N.Khamis & cộng sự (2009)

cho rằng 5S là một kỹ thuật đƣợc sử dụng để lập nên và duy trì một môi trƣờng chất

lƣợng trong tổ chức.5S giải quyết vấn đề tâm lý, cải thiện điều kiện lao động và không

khí làm việc trong tập thể, hoàn thiện môi trƣờng làm việc.Còn theo J. Michalska*, D.

Szewieczek (2007), phƣơng pháp 5S thƣờng đƣợc mở đầu trong chu trình cải tiến, nó

là một công cụ gi p cho quá trình phân tích tiến trình đƣợc diễn ra nhanh hơn, đồng

thời tạo ra sự sáng tạo, duy trì tổ chức gọn gàng, ngăn nắp. Kết quả của nó chính là

tăng hiệu quả của tổ chức, cải thiện chất lƣợng, giảm đƣợc các lãng phí trong sản xuất.

Phƣơng pháp 5S nhằm xây dựng ý thức cải tiến và tinh thần đồng đội của mọi

ngƣời tại nơi làm việc, gi p xây dựng và phát triển ý thức trách nhiệm và tinh thần tập

thể của các thành viên (Tạ Thị Kiều An, 2010).Tạo cho nơi làm việc đƣợc sạch sẽ,

ngăn nắp hơn, tăng cƣờng phát huy sáng kiến cải tiến của nhân viên, tạo điều kiện hỗ

trợ sẵn sàng cho công việc, gia tăng tính tự giác của nhân viên trong công ty. Thực hiện

tốt 5S góp phần vào việc thực hiện tốt các hoạt động: PQCDSM: P (Productivity) –

Tăng năng suất, Q (Quality) – Tăng chất lƣợng, C (Cost) – giảm chi phí, D (Dilivery) –

Giao hàng đ ng hẹn, S (Safety) – Đảm bảo an toàn, M (Morale) – Nâng cao tinh thần

(Hajime Suzuki, 2006).

Ngoài ra, J. Michalska*, D. Szewieczek (2007) còn chứng minh đƣợc vai trò to

lớn của việc thực hiện tốt 5S qua các giai đoạn:

Thực hiện tốt S1 (Sàng lọc): gi p tổ chức cải tiến đƣợc tiến trình bằng việc giảm

chi phí sản xuất, giảm tồn kho, sử dụng tốt hơn diện tích nơi làm việc và giảm việc làm

mất công cụ làm việc.

Thực hiện tốt S2 (Sắp xếp) gi p tổ chức cải tiến đƣợc tiến trình bằng việc tăng

hiệu suất và hiệu quả làm việc, giảm thời gian tìm kiếm công cụ cần thiết và tăng mức

độ an toàn trong lao động.

Thực hiện tốt S3 (Sạch sẽ): tăng hiệu quả làm việc của máy móc, duy trì sự sạch

sẽ và ngăn nắp, duy trì và cải tiến đƣợc hiệu suất làm việc của máy móc, duy trì nơi

làm việc sạch sẽ, dễ dàng để kiểm tra, phát hiện nhanh chóng mối đe dọa (nguồn gốc

gây ra sự nguy hiểm trong sản xuất), cải tiến môi trƣờng làm việc và đánh giá đƣợc

nguyên nhân của những tai nạn.

Thực hiện tốt S4 (Săn sóc): sẽ gia tăng sự an toàn và giảm ô nhiễm trong môi

trƣờng công nghiệp, xác định đƣợc nguyên nhân của mọi tiến trình.

Thực hiện tốt S5 (Sẵn sàng): tăng đƣợc nhận thức và tinh thần làm việc của cán

bộ công nhân viên trong tổ chức, giảm tối thiểu những lỗi về chất lƣợng, gia tăng sự

đồng lòng trong nhân viên, cải tiến tiến trình giao tiếp và mối quan hệ của toàn thể

nhân viên.

1.1.3. Nguyên tắc để thực hiện 5S

 Cam kết của lãnh đạo: ở đây chỉ sự cam kết về việc chỉ đạo thực hiện, cam kết việc

cung cấp đầy đủ nguồn nhân lực cho dự án và đặc biệt là việc cung cấp đầy đủ kinh

phí để duy trì dự án.

 Đào tạo và hƣớng dẫn cán bộ nhân viên trong công ty hiểu rõ mục tiêu, ý nghĩa

cũng nhƣ phƣơng pháp để thực hiện.

 Sự tham gia của tất cả mọi ngƣời.

 Duy trì và cải tiến không ngừng, tạo nên một nguyên tắc hoạt động trong công ty để

đảm bảo tính hiệu quả trong quản lý và kinh doanh.

1.2. Các bƣớc thực hiện 5S.

Việc thực hiện 5S là không giống nhau giữa các doanh nghiệp.Có những doanh

nghiệp chẳng hạn nhƣ công ty CNC VINA thực hiện 5S bắt đầu với yếu tố đầu tiên là

S5 (Sẵng sàng) điều này có nghĩa là doanh nghiệp tập trung vào việc đào tạo nhận thức

cho ngƣời công nhân, khi công nhân có đủ nhận thức về vai trò cũng nhƣ lợi ích mà 5S

mang lại thì mới tiến hành thực hiện các bƣớc còn lại.Cũng có những doanh nghiệp

tiến hành theo đ ng trình tự từ S1 (Sàng lọc) tới S5 (Sẵn sàng) nhƣ công ty CNCTECH

hay Traphaco CNC. Tuy nhiên, dựa theo thực trạng hoạt động của Cửu Long, tác giả

đã tiến hành thực hiện 5S dựa theo tài liệu hƣớng dẫn của Tổng Cục Đo Lƣờng

TP.HCM và sẽ chia thành 2 giai đoạn thực hiện trong đó giai đoạn 1 bao gồm các

bƣớc: chuẩn bị, thông báo và tổng vệ sinh sơ bộ và giai đoạn 2 bao gồm các bƣớc: sàng

lọc sơ bộ, thực hiện 5S và đánh giá 5S.

Giai đoạn 1:

Bước 1: Chuẩn bị

Các bộ lãnh đạo hiểu rõ nguyên lý và lợi ích của 5S. Việc tìm hiểu này nhằm

mục đích tạo cho ban lãnh đạo cái nhìn sâu sắc về 5S (công dụng cũng nhƣ những lợi

ích mà 5S mang lại).Đây là một bƣớc quan trọng có tính chất quyết định đến việc thành

công của dự án 5S tại công ty bởi vì ban lãnh đạo là ngƣời trực tiếp truyền động lực

cho những ngƣời công nhân, họ cũng chính là ngƣời bố trí nhân lực và cung cấp tài

chính để thực hiện và duy trì dự án.

Cán bộ lãnh đạo sau khi đã hiểu hết về 5S cũng nhƣ những tiềm năng và rủi ro

khi thực hiện 5S thì bƣớc tìm hiểu kinh nghiệm về hoạt động 5S là một bƣớc tiến quan

trọng của tiến trình. Ở bƣớc này ban lãnh đạo sẽ đƣợc đi tham quan các mô hình 5S

thành công, đƣợc học hỏi và chia sẻ các kinh nghiệp về quá trình thực hiện, giảm thiểu

đƣợc những rủi ro thƣờng gặp có thể xảy.

Cam kết thực hiện 5S của ban lãnh đạo là bƣớc thành công đầu tiên cho cả

tiến trình. Nó thể hiện mong muốn cải tiến tổ chức, thể hiện niềm tin của giám đốc vào

dự án đồng thời tạo động lực thực hiện cho tất cả nhân viên.

Ban chỉ đạo 5S là những ngƣời đƣợc ban giám đốc lựa chọn để trực tiếp theo

dõi, quan sát, đánh giá các hoạt động 5S thực hiện tại công ty hàng ngày, hàng tuần,

hàng tháng và hàng quý.Tiến hành đạo tạo ban chỉ đạo 5S bằng cách thuê các chuyên

gia về 5S hƣớng dẫn ban chỉ đạo cách thức soạn thảo tài liệu, cách thực hiện và cách

đánh giá 5S.

Bước 2: Thông báo chính thức của lãnh đạo:

Việc thông báo chính thức về chƣơng trình đào tạo thực hiện 5S nhƣ là bƣớc

khởi đầu để phát động phong trào cho mọi ngƣời.Mục đích của việc này nhằm làm cho

công nhân hiểu đƣợc tầm quan trọng, ý nghĩa của chƣơng trình và những lợi ích mà

chƣơng trình có thể mang lại cho tổ chức, kêu gọi sự tích cực ban đầu của tất cả các

thành viên trong công ty.

Cũng trong ngày này, ban lãnh đạo sẽ đọc quyết định việc thành lập ban chỉ đạo

5S những thành viên của ban chỉ đạo và nhiệm vụ chính của ban chỉ đạo cho toàn thể

cán bộ công nhân viên.Tiếp đến sẽ tiến hành phân chia nhóm và phân công khu vực

phụ trách cho từng nhóm.Các nhóm đƣợc phân chia sẽ có trách nhiệm thực hiện

chƣơng trình tại khu vực mà mình phụ trách, đảm bảo đƣợc những yêu cầu mà ban

lãnh đạo đã đƣa ra.Để có th c đẩy tinh thần của các công nhân viên, ban chỉ đạo cũng

nhƣ nhân viên sẽ tạo ra các biểu tƣợng, băng rôn về 5S dán lên tƣờng và những vị trí

trong xƣởng.

Việc đào tạo công nhân trong xƣởng bƣớc đầu cho công nhân thấy đƣợc những

lợi ích mà thực hiện thành công 5S có thể mang lại.Các nguyên tắc cũng nhƣ công việc

hàng ngày cần phải làm để có thể đạt đƣợc những mục đích và mục tiêu đã đề ra ban

đầu.

Bước 3: Toàn bộ nhân viên tiến hành tổng vệ sinh

Thực hiện tổng vệ sinh bƣớc đầu sẽ gi p cho cán bộ công nhân viên cảm thấy

hứng th với nội dung mới này, gia tăng nhận thức về việc cần thiết phải tạo một môi

trƣờng làm việc sạch sẽ trong công ty, xác định sơ bộ đƣợc những loại vật liệu cần thiết

phải dọn dẹp, xử lý hay tiêu hủy…Để công việc có thể tiến hành một cách thuận tiện

ban lãnh đạo sẽ cung cấp thêm các công cụ cần thiết cho công việc làm sạch đồng thời

các nhóm có thể đề xuất những công cụ để hỗ trợ thêm cho công việc của mình.

Giai đoạn 2: Thực hiện 5S.

Bước 4: Bắt đầu bằng Sàng lọc

Sau ngày tổng vệ sinh cần tiến hành sàng lọc sơ bộ dựa theo các tiêu chuẩn đã

lập ra.Tập trung vào việc phân loại những vật liệu cần thiết phải giữ lại và những vật

liệu cần loại bỏ. Hoàn thiện các tiêu chuẩn sàng lọc để thuận lợi hơn cho quá trình thực

hiện sau này.

Bước 5: Thực hiện Sàng lọc (Seiri), Sắp xếp (Seiton) và Sạch sẽ (Seiso)

Sàng lọc (S1): thực hiện sàng lọc dựa theo các tiêu chuẩn đã đƣa ra và tiến hành

phân loại các vật dụng.Tiêu chuẩn cho sàng lọc đƣợc xây dựng dựa theo nghiên cứu

của Dario &cộng sự (2008) là dựa vào tần suất sử dụng của thiết bị, dụng cụ hay các

mặt hàng trong xƣởng để đánh giá sự quan trọng hay cần thiết của nguyên vật liệu này,

từ đó bố trí cách tổ chức và thanh lý những trang thiết bị, dụng cụ này.

Bảng 1.1 Nguyên tắc tổ chức nguyên liệu trong công ty

Tần suất Miêu tả Phƣơng pháp tổ

chức

Không thể sử dụng. Bị hỏng hoặc bị lỗi không Loại bỏ

từ 1-2 Đặt ở các vị trí xa nơi làm việc. Lƣu trữ nơi làm việc Nguyên liệu

Có thể đƣợc sử dụng. thể sử dụng. Đƣợc sử dụng một năm một lần. Đƣợc sử dụng lần/tháng. Đƣợc sử dụng 1 tuần /lần sử Hiếm khi sử dụng. Thỉnh thoảng sử dụng. Thƣờng xuyên dụng.

Sử dụng hằng ngày, hàng giờ Lƣu trữ gần nơi sản xuất Lƣu trữ gần nơi sử dụng

Kết hợp với bảng nguyên tắc trên thì sử dụng thẻ thẻ đỏ và thẻ vàng vào để gắn lên

các vật dụng, nhằm xác định thời gian và cách thức xử lý với những trang thiết bị

này.Một điểm cần lƣu ý, trƣớc khi thực hiện sàng lọc, cần chụp lại tất cả các hình ảnh

của trƣớc khi sàng lọc để dùng làm tài liệu so sánh với hình ảnh sau khi sàng lọc nhằm

xác định đƣợc kết quả của thực hiện 5S.

THẺ VÀNG

THẺ ĐỎ

Tên vật dụng:………………

Trạng thái:…………………

Quyết định:………………

Lý do:……………………

Ngày kiểm tra:……………

Ngày xử lý:………………

Tên ngƣời điều tra:………

Chữ ký:…………………

Hình 1.1 Mẫu thẻ đỏ và thẻ vàng

Sắp xếp (S2): sau khi thực hiện sàng lọc, các nhóm sẽ tiến hành sắp xếp sao cho

khoa học và trật tự, dễ tìm và dễ thấy nhất, có nghĩa là đặt vật ở những vị trí mà mọi

ngƣời có thể dễ dàng tìm thấy ch ng. Các nhóm khi sắp xếp tuân thủ theo 4 nguyên tắc

của Dario (2008),

- Quyết định những vật gì nên đƣợc sắp xếp.

- Xác định nên có bao nhiêu vật đƣợc sắp xếp.

- Quyết định nên sắp xếp ở đâu.

- Xác định cách bố trí để sắp xếp.

Và sử dụng 4 nguyên tắc trên để tiến hành thực hiện sắp xếp cho ít nhất 3 loại sau:

- Không gian nhƣ tƣờng, kệ, nền nhà, lối đi.

- Nguyên vật liệu sản xuất.

- Các trang thiết bị nhƣ máy móc, công cụ, bàn, ghế, tủ...

Sắp xếp đƣợc thực hiện ở cả 3 loại trên bằng cách sử dụng điểm và dấu hiệu. Điểm

và dấu hiệu đƣợc sử dụng trên tƣờng, lối đi hay trên nền nhà. Sử dụng sơn để vẽ những

đƣờng trên nền nhà, phân biệt các khu vực với nhau đặc biệt là vị trí sắp xếp nguyên

vật liệu theo một nguyên tắc thƣờng đƣợc sử dụng để sắp xếp đó là FIFO (First in, first

out).

Sạch sẽ (S3): làm sạch nơi làm việc là một yêu cầu quan trọng trong quá trình tạo

môi trƣờng làm việc an toàn và thoải mái, sạch sẽ ở đây không chỉ là làm sạch đơn

thuần mà làm sạch một cách an toàn, không gây hƣ hại tới những thiết bị khác.Sạch sẽ

là một quan điểm đó là xem xét đánh giá sự dơ bẩn và lộn xộn tại nơi làm việc và xây

dựng một văn hóa làm sạch tại tổ chức.Theo nghiên cứu của Dario & cộng sự (2008),

có 3 cấp độ làm sạch.Ở cấp độ làm sạch thứ nhất, tức là làm sạch bằng cách quét dọn,

lau chù sạch nền nhà, các nhóm đƣợc phân công quản lý từng khu vực sẽ tự phân chia

và thực hiện hàng ngày.Ở cấp độ làm sạch thứ hai, là làm sạch máy móc, trang thiết bị

tại nơi làm việc. Ở cập độ này, các nhóm cần phải lên kế hoạch làm sạch máy móc,

không để bụi bẩn làm ảnh hƣởng tới quá trình hoạt động và năng suất của.Ở cấp độ thứ

ba là làm sạch và tìm ra nguyên nhân của sự dơ bẩn bằng việc thiết lập một bảng biểu,

liên tục kiểm tra để loại trừ những nguồn dơ bẩn này.

Bước 6: Đánh giá định kỳ

Đánh giá nhằm xem xét đƣợc hiệu quả của các hoạt động 5S.Kịp thời động viên

các cá nhân, đơn vị hoàn thành tốt công việc và nhân rộng sáng kiến cải tiến.Phát hiện

những khu vực hạn chế để có những cải tiến thích hợp.

Để công việc đánh giá đƣợc tiến hành một cách có hiệu quả thì ban chỉ đạo 5S

cần thực hiện theo những bƣớc sau:

 Bƣớc chuẩn bị

Ở bƣớc này đoàn đánh giá cần đƣợc thành lập và đƣa ra đƣợc một chƣơng trình

đánh giá.Trong giai đoạn đầu, phƣơng pháp quan sát thƣờng đƣợc sử dụng, các báo cáo

bằng hình ảnh trƣớc và sau khi thực hiện qua các giai đoạn khác nhau là tài liệu quan

trọng để đánh giá hiệu quả thực hiện.Đồng thời chuẩn bị các tài liệu liên quan: phiếu

kiểm tra, mẫu báo cáo, phiếu hỏi và một số phƣơng tiện cần thiết: máy ảnh, máy quay

phim…

 Tiến hành đánh giá

Dựa theo những kết quả thu đƣợc bằng việc quan sát và thu thập thông tin, hình

ảnh, nhóm đánh giá sẽ tiến hành đánh giá và xếp loại.Công bố kết quả đánh giá cho

toàn bộ công nhân viên.Đƣa ra hƣớng giải quyết và khắc phục cho vấn đề gặp phải,

tuyên dƣơng những nhóm có kết quả thực hiện tốt.

 Khen thƣởng

Để đạt kết quả tốt hơn và có hiệu quả về mặt tâm lý, ban tổ chức cần đƣa ra các

phƣơng pháp khen thƣởng sao cho có thể khuyến khích mà không làm nản chí các nhân

viên và các phòng ban tham gia.

1.3. Mô hình 5S ứng dụng tại các doanh nghiệp.

1.3.1. Mô hình 5S

Mô hình thực hiện 5S là cách thức thực hiện 5S tại các tổ chức nhằm đạt đƣợc

những mục tiêu đề ra.Từ nghiên cứu của Dario Prankecivius (2008) về việc thực hiện 5S

tại công ty ZadePark (Brazil) đƣa ra đƣợc mô hình thực hiện 5S tại tổ chức nhƣ sau:

SEISO (SẠCH SẼ)

SHITSUKE (SẴN SÀNG)

SEIKETSU (SĂN SÓC)

SEITON (SẮP XẾP)

VẬT DỤNG KHÔNG CẦN DÙNG

SEIRI (SÀNG LỌC)

VẬT DỤNG CẦN DÙNG

Thƣờng dùng

Có một ít giá trị bán đƣợc

Không dùng nhƣng vẫn phải giữ

Không có giá trị và để thanh lý

Thỉnh thoảng mới dùng đến

Không có giá trị nhƣng thanh lý tồn tiền

Vứt bỏ ngay lập tức

Đặt cách xa điểm dùng một ít.

Đặt riêng trong kho có nhận dạng rõ ràng

Bán cho những ai trả giá cao.

Thanh lý sao cho vừa rẻ vừa an toàn.

Đặt gần điểm sử dụng

1.3.2. Đánh giá thực hiện 5S.

Mỗi tổ chức thƣờng đƣa ra một cách đánh giá khác nhau dựa trên mục tiêu và

nguyên tắc thực hiện nhƣ đánh giá bằng hình ảnh, biểu đồ... tác giả đã đƣa ra đánh giá

cho việc thực hiện 5S bằng việc kiểm soát hình ảnh, kết hợp với quan sát, dùng bảng

đánh giá và thực hiện đánh giá theo định kỳ ít nhất 1 tháng/lần.

Mục tiêu nghiên cứu

Khảo sát công nhân viên.

Quan sát thực tế và tài liệu sẵn có

Vấn đề/giải pháp

Phỏng vấn ban giám đốc về giải pháp

Mong muốn

Tính khả thi.

Thực hiện, đo lƣờng và đánh giá kết quả.

Kết luận & kiến nghị.

1.4. Quy trình nghiên cứu ứng dụng 5S vào trong doanh nghiệp.

Dựa trên mục tiêu nghiên cứu, tác giả đã tham khảo những tài liệu sẵn có về công

ty, tiến hành quan sát thực nghiệm để tìm hiểu vấn đề, sau đó dùng bảng câu hỏi để

phỏng vấn công nhân viên tại xƣởng sản xuất để xác định cụ thể vấn đề hiện tại mà

công ty đang gặp phải, phân tích các vấn đề, đƣa ra giải pháp và quy trình thực hiện

giải pháp. Sau đó, phỏng vấn ban giám đốc về mong muốn khi thực hiện giải pháp và

đánh giá tính khả thi của giải pháp, quy trình áp dụng, cách thức đo lƣờng và đánh giá

kết quả thực hiện.

Tóm tắt chƣơng 1:

Chƣơng 1 cho thấy đƣợc tầm quan trọng của 5S trong doanh nghiệp mà cụ thể

trong việc cải thiện môi trƣờng làm việc, làm cơ sở cho việc tăng hiệu quả lao động và

chất lƣợng sản phẩm.Chƣơng này đề cập tới khái niệm về 5S, vai trò của 5S, nguyên

tắc thực hiện 5S và cách thực hiện 5S trong doanh nghiệp. Dựa vào nghiên cứu của

Dario & cộng sự (2008) tác giả đã đƣa ra đƣợc mô hình nghiên cứu để từ đó xác định

đƣợc quy trình của bài nghiên cứu.

CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG MÔI TRƢỜNG LÀM VIỆC TẠI XƢỞNG SẢN XUẤT CỬA NHỰA- CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT KẾ ĐẦU TƢ XÂY DỰNG CỬU LONG.

2.1 Giới thiệu chung về công ty.

Công ty Cổ Phần Thiết Kế Đầu Tƣ Xây Dựng Cửu Long (Viết tắt là CDIC) thành

lập ngày 28/11/2008 tại địa chỉ 63 Đƣờng Trục, Q.Bình Thạnh,TP.HCM. (Webside:

cuulonggroup.com.vn)

Khi mới thành lập, công ty hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực thiết kế, đầu tƣ và xây

dựng các công trình dân dụng. Đến năm 2011, công ty mở rộng hoạt động và phát triển

sang lĩnh vực thiết kế, sản xuất, lắp đặt cửa nhựa uPVC, cửa kính, cầu thang kính, bộ

phận sản xuất cửa ra đời với cái tên Cuulongwindow.Với mục tiêu trở thành nhà cung

cấp cửa nhựa uPVc uy tín và chất lƣợng cho các công trình trong ngoài nƣớc,

Cuulongwindow không ngừng nâng cao chất lƣợng sản phẩm và mang lại giá cạnh

tranh nhất cho khách hàng.

Tầm nhìn: trở thành một công ty hàng đầu về thiết kế, xây dựng các công trình dân

dụng và công trình cửa.

Sứ mạng: mang lại cuộc sống tốt đẹp bằng những sản phẩm hoàn hảo nhất.

Chiến lƣợc kinh doanh: tạo ra sản phẩm chất lƣợng với giá cạnh tranh nhất.

Mục tiêu hoạt động: không ngừng phát triển trong các lĩnh vực kinh doanh, phát triển

thị trƣờng không chỉ trong nƣớc mà cả quốc tế, tối đa hóa lợi nhuận cổ đông và lợi ích

cho ngƣời lao động.

Thị trƣờng: các sản phẩm dịch vụ của Cửu Long hiện có mặt ở nhiều tỉnh thành trong

và ngoài nƣớc nhƣ TP.HCM, Đồng Nai, Bình Dƣơng, Kiên Giang, Đà Nẵng, Nha

Trang, Bình Thuận… và đặc biệt xuất khẩu sang Campuchia.Tuy nhiên, thị trƣờng hoạt

động chủ yếu của cửa Cửu Long vẫn là TP.HCM.

Sơ đồ tổ chức:

Hiện tại, công ty có 50 nhân viên chính thức (không kể nhân viên thời vụ và bán

Tổng Giám Đốc

BP.Cửa

Kế toán

BP. Xây Dựng

Thiết kế

Công nhân

Thi công

Văn phòng

Thủ kho

Thiết kế

CN Lắp đặt

CN Sản xuất

Thu mua

Báo giá/Sale

thời gian). Sơ đồ tổ chức của công ty nhƣ sau:

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của công ty.

Chức năng của từng bộ phận:

Tổng giám đốc: là ngƣời đại diện cho toàn công ty, có tính chất quyết định với tất

cả những vấn đề quan trọng nhất của công ty.

Bộ phận Xây Dựng: quản lý thiết kế, thi công các công trình xây dựng.

Bộ phận kế toán: chịu trách nhiệm quản lý chung về hoạt động kế toán của công ty.

Bộ phận cửa: chịu trách nhiệm về thiết kế, sản xuất và lắp đặt các công trình cửa

(bao gồm cửa nhựa uPVC, cửa sắt, nhôm, kính, cầu thang kính, lan can kính...). Trong

đó: văn phòng bao gồm các nhiệm vụ nhƣ: tiếp nhận đơn hàng, báo giá, bán hàng,

soạn thảo hợp đồng, thiết kế cửa, đặt mua vật tƣ sản xuất...bộ phận sản xuất có nhiệm

vụ chủ yếu là sản xuất, vận chuyển, lắp đặt và bảo hành cửa.

Hoạt động hiện tại của công ty:

Mặc dù mới thành lập đƣợc 4 năm nhƣng bộ phận cửa nhựa của công ty Cửu Long

đã đạt đƣợc những thành quả nhất định về doanh số và với mức giá cạnh tranh.Cửu

Long liên tục mở rộng thị trƣờng ra nhiều tỉnh thành trên cả nƣớc. Phƣơng châm hoạt

động: : “Chất lƣợng- Gía cả hợp lý- Hiệu quả thời gian” nhằm mang đến cho khách

hàng” Sự hài lòng, tiện nghi và tinh tế trong từng chi tiết”. đã đem lại lòng tin cho

khách hàng sau khi sử dụng sản phẩm. Tuy nhiên,dù đã đạt đƣợc một số thành công

nhất định trong lĩnh vực sản xuất cửa uPVC và đạt đƣợc doanh số tƣơng đối ổn định

song thời gian gần đây mức tăng trƣởng của công ty đang có xu hƣớng chững lại một

phần do ảnh hƣởng tình trạng khó khăn của thị trƣờng chung, một phần do chính sách

chất lƣợng tại công ty. Theo nguồn của phòng kế toán, một số dự án gần đây của công

ty mặc dù đảm bảo mức tăng doanh số so với cùng kỳ năm ngoái nhƣng chi phí cho

hoạt động sản xuất lại tăng quá cao có những công trình chi phí lên tới 40% so với tổng

doanh thu của công trình đó.Đồng thời trong quá trình làm việc tại bộ phận cửa, tác giả

đã tiến hành quan sát xƣởng làm việc cũng nhƣ tìm hiểu môi trƣờng làm việc tác giả đã

nhận thấy rất nhiều vấn đề liên quan đến việc sử dụng nguyên liệu sản xuất sử dụng

một cách không hiệu quả. Ở đây, rất nhiều nguyên liệu bị vứt bỏ khi còn có thể sử

dụng đƣợc, việc sắp xếp bố trí kho xƣởng và nguyên vật liệu lộn xộn gây khó khăn

trong quá trình sử dụng, môi trƣờng làm việc không đảm bảo…Vì vậy, việc đƣa ra giải

pháp để pháp khắc phục tình trạng trên nhằm mục đích giảm sự lãng phí, cải thiện môi

trƣờng làm việc một điều cần thiết và quan trọng hiện nay.

2.2 Thực trạng môi trƣờng làm việc tại bộ phận sản xuất cửa nhựa - Công

Ty Cổ Phần Thiết Kế Đầu Tƣ Xây Dựng Cửu Long.

Việc phân tích môi trƣờng làm việc nhằm tìm ra vấn đề hiện tại mà doanh nghiệp

đang gặp phải, từ đó cơ sở đó tác giả tiến hành tìm hiểu nguyên nhân và đƣa ra giải

pháp khắc phục tình trạng hiện tại của công ty.

2.2.1 Thực trạng bố trí mặt bằng tại công ty.

Diện tích mặt bằng xƣởng hiện tại của công ty không lớn khoảng 300 m2 trong đó

diện tích kho phụ kiện 36m2, diện tích phòng trƣởng xƣởng chiếm 4m2, diện tích để

nguyên vật liệu là 40m2, vị trí mỗi máy cắt, máy hàn là 2.25m2, diện tích còn lại sử

dụng để sản xuất và để bán thành phẩm và thành phẩm của công ty.Việc bố trí hiện tại

của mặt bằng có ƣu điểm đó là nguyên vật liệu và máy móc để gần nhau và gần khu

vực sản xuất nên r t ngắn đƣợc thời gian di chuyển trong quá trình sản xuất. Bên cạnh

đó còn tồn tại những nhƣợc điểm nhƣ sau:

Thứ nhất, vì diện tích sản xuất quá nhỏ nên gây ra nhiều khó khăn trong quá

trình làm việc của công nhân. Điều này đƣợc thể hiện rõ khi công ty có nhiều đơn hàng

thì diện tích chủ yếu đƣợc sử dụng chứa cửa thành phẩm, các công việc khác không

phải sử dụng nhiều tới máy móc và thiết bị nhƣ: luồn gioăng vào khe cửa hay đóng nẹp

thì đƣợc chuyển ra bãi đất trống bên ngoài xƣởng để làm nhƣờng vị trí xƣởng cho các

thao tác chính của quá trình.

Thứ hai, tủ đựng dụng cụ chƣa đƣợc giữ cẩn thận, các thiết bị trọng tủ thƣờng

xuyên bị thất lạc và mất. Số liệu thống kê số lƣợng máy bị mất trong tháng 7 và tháng

8 năm 2013 của công ty:

Bảng 2.1 Thống kê số lƣợng máy bị mất trong tháng 7 và 8 năm 2013.

Thiết bị mất/thất lạc Số lƣợng Hiện trạng Tiền mua mới

Máy hàn tay Thất lạc 2.230.000 vnđ/chiếc 2

Máy bắn keo silicon Mất tại công trình 620.000 vnđ/chiếc 1

Máy bắn vít Mất tại công trình 1.200.000 vnđ/chiếc 1

Ngoài ra, phòng giữ phụ kiện trời mƣa thƣờng bị ngấm nƣớc dẫn tới nhiều phụ

kiện bằng sắt bị hoen rỉ và không thể sử dụng.(Xem bảng 2.2 thống kê số lƣợng phụ

kiện không thể sử dụng đƣợc 2013)

Thứ ba, máy móc đƣợc bố trí chƣa hợp lý,máy cắt sắt đƣợc đặt trƣớc cửa ra vào

gây khó khăn cho việc đi lại và mất an toàn trong lao động.

Hình 2.2 Sơ đồ bố trí mặt bằng và lƣu đồ sản xuất tại công ty

Thứ tƣ, việc đặt tủ đựng dụng cụ và kho phụ kiện xa nhau sẽ gây mất thời gian

trong quá trình đi lại.

Thứ năm, kính lắp cửa sau khi đặt mua về không đƣợc bảo quản ở bên trong mà

để ở bên ngoài xƣởng nên đôi xảy ra tình trạng kính vỡ hoặc bị mất gây lãng phí cho

công ty.

Thứ sáu, chƣa có đƣờng kẻ để vạch để phân biệt lối đi và khu vực làm việc nên

việc đi lại của công nhân cũng lộn xộn.

Quy trình Nhân viên thực hiện Nhiệm vụ

Tiếp nhận đơn hàng

viên văn

Thiết kế bản vẽ

Mua nguyên vật liệu

Cắt

Nhân phòng.

Hàn

Bào

Phay

Bắn phụ kiện

Không đạt

Lắp kính, đóng nẹp

Báo giá đơn hàng, làm hợp đồng sản phẩm, chuyển đơn hàng cho nhân viên thiết kế. Thiết kế cửa theo đ ng yêu cầu của khách hàng. Mua những nguyên liệu cần thiết cho sản xuất. Sử dụng máy cắt để cắt nhựa uPVC, cắt lõi sắt và cắt nẹp.

Kiểm tra

Sử dụng máy hàn để hàn các thanh sắt và nhựa thành khung cửa. Sử dụng máy bào tay và máy bào góc để làm nhẵn các mối hàn. Sử dụng máy phay để phay lỗ thoát nƣớc. Sử dụng máy bắn phụ kiện để bắn vít, khóa…vào cửa Lắp kính vào khung cửa và đóng nẹp nhựa bao quanh kính.

Đạt

thời Kiểm tra kích thƣớc cửa, mối hàn, kính và nẹp.

Lắp đặt

Nhân viên thiết kế Thủ kho và bộ phận thu mua. Công nhân sản xuất Công nhân sản xuất. Công nhân sản xuất. Công nhân sản xuất. Công nhân sản xuất. Công nhân sản xuất. Nhân viên thiết kế làm (Đồng KCS) Công nhân lắp đặt Lắp đặt cửa lên công trình.

Hình 2.3 Lƣu đồ sản xuất cửa nhựa tại công ty

Theo hình 2.3 Lƣu đồ sản xuất cửa nhựa tại công ty, có thể thấy thanh nhựa

uPVC đƣợc mua về và đặt lên kệ. Sau đó, những nguyên vật liệu này sẽ đƣợc di

chuyển ra vị trí máy cắt để cắt theo kích thƣớc bản vẽ (đây còn đƣợc gọi là giai đoạn

cắt khung và cắt nẹp cửa).Ở công đoạn này, công việc cắt khung và cắt nẹp diễn ra

đồng thời. Một điều bất tiện khi công nhân sử dụng máy cắt khung đó là vị trí của đặt

máy cắt ngay gần cửa ra vào và cửa kho phụ kiện, gây khó khăn cho quá trình di

chuyển và hoạt động.Theo quan sát của tác giả, trong quá trình cắt nguyên vật liệu thì

hầu hết các công nhân trong xƣởng bị hạn chế qua lại, nếu thủ kho muốn vào kho phụ

kiện thì phải yêu cầu ngừng máy cắt trong ít ph t.Thông thƣờng, thời gian vào kho mất

khoảng từ 4-5 ph t và nhiều khi lên tới 15-20 ph t nếu phụ kiện bị thất lạc hoặc nằm

sâu bên trong.Trung bình, một ngày thủ kho ra vào kho nguyên vật liệu khoảng 10 lần

thì thời gian chờ bị mất trong một ngàyít nhất là 40-50 ph t làm việc của 2 công nhân

cắt nhựa và thời gian này có thể tăng lên tới hơn 1 giờ nếu phải tìm phụ kiện thất lạc

trong kho.Vì vậy,việc bố trí máy và sắp xếp kho một cách hợp lý gi p công ty có thể

giảm thiểu đƣợc thời gian chờ bị lãng phí.

Nguyên vật bị dƣ thừa sau khi cắt đƣợc dồn vào một chỗ gần ngay máy cắt và

cuối ngày, công nhân sẽ mang những nguyên liệu này bỏ vào một góc phía dƣới

kho,chờ thanh lý mà không sàng lọc lại. Để thấy đƣợc số lƣợng vật liệu bị lãng phí tác

giả đã tính nhƣ sau, mỗi thanh uPVC có chiều dài 5.8m và đƣợc cắt ra thành từng kh c

nhỏ để ghép thành khung cửa, cứ mỗi cánh cửa có chiều dài 2.2mx1m thì cần sử dụng

2 thanh dài uPVC, trong đó 1 thanh đƣợc cắt thành 2 thanh nhỏ có chiều dài 2.2m và

thanh còn lại cắt thành 2 thanh nhỏ có chiều dài 1m. Nhƣ vậy, số lƣợng uPVC dƣ ở

thanh thứ nhất là 1.4m và ở thanh thứ 2 là 3.8m và thông thƣờng với thanh 1.4m sẽ

đƣợc công nhân loại ra để vào một chỗ khi thiếu thì sẽ sử dụng, nếu không sẽ bán

thanh lý. Trung bình 1 ngày, các công nhân trong xƣởng cắt khoảng 22 cây nhựa có

chiều dài 5.8m và số lƣợng cây có chiều dài <1.4m dƣ khoảng 20 cây, và số lƣợng này

nếu bán thanh lý sẽ có giá 10.000 vnđ/kg và số tiền có đƣợc khoảng 286.400vnđ trong

khi cũng số vật liệu này nếu mua mới sẽ có giá là 39.500 vnđ.kg và số tiền phải trả là

1.131.000 vnđ đắt gấp 4 lần so với số tiền bán thanh lý.Thấy đƣợc thực trạng này, từ

đầu năm 2014 trƣởng phòng bộ phận cửa đã yêu cầu tất cả các công nhân giữ lại và sàn

lọc lại tất cả những thanh nhựa để tái sử dụng nhƣng việc này chỉ thỉnh thoảng mới

đƣợc thực hiện vì lý do việc và hàn những thanh uPVC ngắn sẽ khó và mất nhiều thời

gian hơn việc sử dụng một thanh dài, vì vậy việc sàng lọc nhựa uPVC chỉ đƣợc các

công nhân thực hiện khi có trƣởng phòng hoặc ban lãnh đạo xuống kiểm tra.

Thanh nhựa đƣợc cắt sẽ đƣợc đem đi hàn thành khung hoàn chỉnh, thời gian hàn

xong 1 cánh cửa mấy khoảng từ 15-20 ph t, sau đó đƣợc đƣa tới máy bào để bào phẳng

góc ở những mối hàn và ở những vị trí bị cong vênh, rồi đƣợc chuyển tới khu vực phay

lỗ thoát nƣớc, sau đó cửa sẽ đƣợc di chuyển về vị trí sản phẩm dở dang và chờ bắn phụ

kiện.

Sau đó cửa bán thành phẩm (dở dang) đƣợc đƣa đi bắn phụ kiện và đóng

kính.Khi bắn phụ kiện các công nhân trong xƣởng phải sử dụng nhiều công cụ và thiết

bị nhƣ máy bắn phụ kiện các loại, máy khoan tay, máy hàn tay...Các thiết bị này bình

thƣờng đƣợc thủ kho cất giữ và sẽ giao cho công nhân khi cần sử dụng. Tuy nhiên,

những khi có nhiều đơn hàng thì những thiết bị không trả lại cho thủ kho với lý do

“ngày mai còn sử dụng”, chính điều này gây ra sự mất mát và thất lạc của thiết bị,

khiến công nhân mất rất nhiều thời gian tìm kiếm.Theo thống kê của bộ phận kho

xƣởng, thời gian gần đây công ty nhận nhiều đơn hàng thì đồng nghĩa với việc tỷ lệ

thiết bị bị mất và thất lạc cũng tăng lên, trong tháng 8 mất 2 chiếc máy hàn tay và giá

trị khi mua mới là 2.230.0000 vnđ/chiếc, tháng 7 thất lạc 1 máy bắn vít giá 1.200.000

vnđ và 1 máy bắn keo silicon giá 620.000 vnđ, những con số này chỉ cho thấy những

giá trị về mặt vật chất bị mất đi do việc thiếu tổ chức, sắp xếp trong quá trình quản lý

thiết bị, còn chi phí về thời gian cho công tác tìm kiếm cũng là một điều đáng lo ngại,

giả sử một công nhân mất 20 ph t để tìm kiếm một chiếc máy cầm tay, tức là các công

đoạn phía sau nhƣ phay lỗ thoát nƣớc, lắp kính, đóng nẹp… sẽ bị dừng lại 20 ph t, cứ

nhƣ vậy sẽ ảnh hƣởng tới cả một tiến trình.Ở công đoạn tiếp theo, sản phẩm đƣợc đƣa

đi đóng kính và nẹp, kính đƣợc chuyển từ bên ngoài vào khu vực sản xuất rồi lắp vào

cửa và đƣợc đóng nẹp.Vấn đề thƣờng gặp phải và gây nhiều lãng phí trong giai đoạn

này là tình trạng kính bị vỡ và mất, nguyên nhân là do kính đƣợc đặt ở bên ngoài

xƣởng, không có mái che nên khi thời tiết quá nắng hoặc bị va chạm với các vật bên

ngoài thì sẽ bị vỡ và hƣ hỏng không thể sử dụng, có những trƣờng hợp bị mất và phải

tiến hành đặt mua lại, thời gian đặt mua lại thƣờng mất từ 3-4 ngày, điều này đồng

nghĩa với việc phải lùi thời gian lắp đặt từ 3-4 ngày, chính điều này đã làm mất niềm

tin của khách hàng với công ty.

Từ những phân tích ở trên có thể thấy sự bố trí mặt bằng không hợp lý cũng ảnh

hƣởng khá nhiều tới tình trạng hiện tại của công ty.

2.2.2 Phân tích môi trường làm việc tại bộ phận sản xuất cửa nhựa công ty Cổ

Phần Thiết Kế Đầu Tư Xây Dựng Cửu Long.

Việc phân tích rõ môi trƣờng làm việc hiện tại của công ty gi p làm rõ vấn đề, đƣa

ra các giải pháp nhằm khắc phục tình trạng hiện tại, đạt đƣợc các mục tiêu về năng

suất, chất lƣợng, tạo môi trƣờng làm việc an toàn.Để có thể làm rõ hơn vấn đề tác giả

đã tiến hành phân tích thực trạng sắp xếp và quản lý vật dụng của công ty, thực trạng

vệ sinh nơi làm việc và thực trạng về thái độ làm việc của công nhân.

 Thực trạng về cách thức sắp xếp và quản lý vật dụng.

Từ kết quả khảo sát theo bảng câu hỏi phụ lục 2, tác giả tiến hành quy đổi điểm

nhƣ sau: với những công nhân cho điểm câu hỏi lớn hơn hoặc bằng 2 điểm tƣơng

đƣơng với mức đánh giá “đồng ý” với nhận định trong câu hỏi, với những công nhân

cho điểm câu trả lời nhỏ hơn 2 điểm tƣơng đƣơng với mức đánh giá “không đồng ý”

với nhận định trong câu hỏi, từ đó tác giả đã đƣa ra đƣợc nhận xét nhƣ sau:

Với câu hỏi “tại nơi làm việc không có các vật dụng không cần thiết” có 14%

công nhân đồng ý với quan điểm này và có tới 87% là không đồng ý. Những vật dụng

không cần thiết thƣờng xuất hiện tại nơi làm việc nhƣ: vật liệu cũ, phụ kiện đem ra để

sử dụng nhƣng không sử dụng đƣợc, các loại thiết bị mƣợn trƣớc đó nhƣng không

đƣợc trả về vị trí cũ…và họ cũng cho rằng những vật này ít khi đƣợc dọn dẹp mà chỉ

để qua một bên nếu nó gây vƣớng trong quá trình đi lại. Có thể thấy, sự xuất hiện của

những vật này tại nơi làm việc có thể làm giảm không gian sản xuất, gây lộn xộn và

mất an toàn cho công nhân khi làm việc.

80% ngƣời đƣợc phỏng vấn trả lời không có sự phân biệt rõ ràng giữa lối đi và

khu vực làm việc nên họ sẽ đi tới khu vực làm việc bằng cách nào nhanh nhất, 20%

còn lại cho rằng có xác định đƣợc lối đi nhƣng không đi theo lối đó vì bất tiện và mất

thời gian.Mặc dù, có thể phân biệt đƣợc lối đi và vị trí làm việc song hiện tại công ty

không có đƣờng kẻ vạch hay dấu hiệu để phân biệt 2 vị trí này.

Đồng thời, 100% công nhân cho rằng, tại xƣởng sản xuất có rất nhiều vật dụng

không cần thiết và đa phần trong số đó là nằm trong kho phụ kiện.Nguyên nhân của

vấn đề này là do kho phụ kiện rất ít khi đƣợc kiểm tra và sàng lọc, các phụ kiện hỏng

không sử dụng đƣợc tại công trình đều đƣợc cho vào kho lại, không có nhãn phân biệt,

nguyên vật liệu sử dụng sản xuất không lấy theo nguyên tắc FIFO (First In, First Out)

nên tình trạng vật liệu hết hạn xảy ra thƣờng xuyên dẫn tới lãng phí cho công ty. Bảng

thống kê nguyên vật liệu không thể sử dụng năm 2013 thấy rõ điều này.

Với các vật lạ xuất hiện tại nơi làm việc thì 93% công nhân cho rằng họ không

quan tâm tới sự xuất hiện của các vật lạ nên họ cũng không quan tâm tới lý do tại sao

có vật lạ xuất hiện tại đó.

Và 93% công nhân đồng ý cho rằng tin tức sẽ đƣợc cập nhật mới khi có sự thay

đổi trên bộ phận văn phòng và đa phần họ đều nắm bắt đƣợc những thông tin này vì nó

ảnh hƣởng trực tiếp tới công việc hàng ngày của họ.

Bảng 2.2 Số lƣợng vật liệu không thể sử dụng năm 2013

Tên nguyên vật Gía thành Số lƣợng Tổng chi phí Ghi ch

liệu (vnđ/chiếc/ống) hƣ hỏng

Foam bắn cửa 31.000 120 3.720.000 Hết hạn sử dụng

20 Thanh khóa lấy gà 420.000 8.400.000 Bị hoen rỉ và gãy.

10 Ổ khóa cửa 20.000 200.000 Bị hoen rỉ

Thanh nhựa CP6 28.000 200 5.600.000 Chầy xƣớc do để lâu

20 Thanh nhựa CP90 189.000 3.780.000 Chầy xƣớc do để lâu

15 Thanh khóa cửa đi 180.000 2.700.000 Bị gãy thanh chốt.

10 Vít inox 55.000 550.000 Không sử dụng đƣợc

202 Bản lề chữ 2D 31.000 6.262.000 Không sử dụng nữa

84 Khóa bán nguyệt 24.000 2.016.000 Bị chầy

Tổng 681 33.228.000

Nguồn: Kế toán công ty.

Từ những phân tích ở trên tác giả r t ra những kết luận thứ nhất: công việc dọn

dẹp và sàng lọc lại nơi làm việc không đƣợc các công nhân ở đây quan tâm tới nên dẫn

đến tình trạng thƣờng xuyên xuất hiện những vật dƣ thừa tại nơi làm việc, gây ảnh

hƣớng tới quá trình sản xuất của công nhân.

Để có thể hiểu rõ hơn hiện trạng sắp xếp nguyên vật liệu tại xƣởng tác giả

đã tiến hành thống kê lại những vật dụng và thiết bị hiện tại tại công ty đồng thời nếu

lên hiện trạng của thiết bị dựa theo những quan sát thực tế của tác giả. Dựa vào bảng

2.2: thống kê nguyên vật liệu, thiết bị hiện tại tại công ty tác giả tiếp tục sử dụng bảng

khảo sát các yếu tốt trong vấn đề sắp xếp hiện tại tại xƣởng sản xuất.

Bảng 2.3 Thống kê nguyên vật liệu, thiết bị hiện tại tại công ty.

Vị trí Phân loại Hiện trạng Tên thiết bị/NVL

Máy móc sản xuất Bị dính nhiều bụi bẩn do chƣa đƣợc vệ sinh. Khu vực xƣởng sản xuất máy cắt sắt, máy hàn, máy cắt nẹp, máy phay, máy bào

Tủ thiết bị Máy hàn Các thiết bị để chung với nhau, không dán nhãn phân biệt

tay, máy bắn phụ kiện, phụ kiện mẫu Nhựa uPVC Nguyên vật liệu thô

Lõi sắt

Kính

thành Cửa dở dang

thành Bán phẩm Thành phẩm Cửa phẩm

kiện Kho phụ kiện Phụ sản xuất Sắp xếp trên kệ và trên trần nhà, một số thanh mới nằm bên trên, bên dƣới những thanh nhựa bị dinh bụi bẩn và chầy xƣớc, không có nhãn dãn phân biệt các thanh uPVC khác nhau. Để dƣới nền đất và để lẫn lộn các loại sắt cùng với nhau, nhiều cây sắt bị hoen rỉ. Đặt bên ngoài xƣởng, không có mái che và không có vật bảo quản, có dãn nhãn phân biệt kính của từng công trình. Đặt dựa vào kệ đựng thanh nhựa, không đƣợc bảo quản chầy xƣớc. Đặt dựa vào tƣờng, cửa thành phẩm bị hỏng đặt bên trong, bên ngoài là những sản phẩm mới chuẩn bị đƣợc đƣa đi lắp đặt. Đặt trên kệ cùng với các thanh bị hỏng, không có vật bảo vệ bên ngoài, một số thanh bị rỉ vì ngấm nƣớc.

Thanh chuyển quay, động trƣợt, thanh chống gió. Bản lề, con lăn, vít, gioăng, thanh, ổ khóa, tay nắm,nêm kính, silicon… Đặt dƣới nền đất, một số đƣợc đựng bằng thùng cát tông, một số đựng bằng tuí ni lông, không có nhãn dán phân biệt các t i phụ kiện với nhau và không có chỗ rành riêng cho phụ kiện hƣ hỏng.

Thứ nhất, về vấn đề xác định rõ vị trí để vật liệu, dụng cụ hoặc phụ tùng thì

100% ý kiến cho rằng không có vị trí rõ ràng cho những vật này. Vì xƣởng sản xuất

nhỏ nên chỗ nào thấy trống sẽ bố trí chỗ đó để để vật dụng.Chẳng hạn nhƣ, thanh

uPVC mua về đƣợc đặt lên kệ bằng sắt, nếu kệ sắt quá đầy thì những vật liệu này sẽ

đƣợc gác lên mái nhà để giữ thay vì để trên kệ hay những phụ kiện hỏng đƣợc mang từ

công trình về có thể giữ ở trong kho nhƣng đôi khi lại cất trong tủ thiết bị…

Thứ hai, việc giữ gìn ngăn nắp nơi làm việc vẫn chƣa đƣợc công nhân quan tâm

93% công nhân nhận định rằng họ thỉnh thoảng mới dọn dẹp lại nơi làm việc vì việc

này không bắt buộc nên họ chỉ dọn dẹp khi thực sự rảnh rỗi. 40% công nhân cho rằng

họ thƣờng quên không trả lại các thiết bị đ ng vị trí sau khi sử dụng và 60% có nhớ trả

nhƣng lại đặt không đ ng vị trí hoặc đƣa cho thủ kho cất giữ gi p.

Từ trên tác giả r t tiếp ra kết luận thứ hai: công tác sắp xếp của công nhân chủ

yếu dựa trên ý thức của cá nhân mà chƣa có sự chỉ đạo từ cấp trên nên công việc này

chƣa thực sự có hiệu quả. Nguyên vật liệu, thiết bị không đƣợc sắp xếp cẩn thận, không

tuân theo nguyên tắc FIFO do đó thƣờng xuyên bị thất lạc, mất mát hoặc hƣ hỏng.

 Thực trạng về về vệ sinh nơi làm việc tại xưởng sản xuất cửa nhựa.

Hiện tại công ty vẫn chƣa có một tiêu chuẩn về làm sạch nơi làm việc vì vậy

việc làm sạch máy móc, cửa sổ, nền nhà đều hoàn toàn xuất phát từ ý thức tự giác của

công nhân.Đặc biệt, khi tiến hành khảo sát có 60% công nhân cho rằng nền nhà và các

vị trí khác là tƣơng đối sạch, 40% còn lại thì đánh giá là chƣa sạch nhƣng có thể chấp

nhận đƣợc.Chính thái độ hài lòng với tình hình hiện tại, cộng với công việc làm sạch là

không bắt buộc đã làm giảm đi tinh thần tự giác làm sạch của các công nhân.

Máy móc bị dính rất nhiều bụi nhựa đã làm giảm đáng kể tuổi thọ trung bình

của máy, hơn nữa việc bảo trì máy lại không đƣợc diễn ra thƣờng xuyên, trung bình

công ty bảo hành 6 tháng/lần trong khi khảo sát các xƣởng sản xuất khác trong khu vực

có tần suất bảo hành là 3 tháng/lần. Điều này đã gây ảnh hƣởng rất nhiều đến sản xuất

của công ty.Cụ thể, trong tháng 6 vừa qua, 1 chiếc máy hàn nhựa đã bị hỏng khiến các

công nhân không thể hàn cánh cửa và phải dừng công việc và sửa chữa trong vòng 2

ngày, công ty đã phải tốn gần 20 triệu cho việc sửa chữa này và nguyên nhân chính

đƣợc ngƣời sửa chữa cho rằng do quá nhiều bụi bẩn báo vào nhớt dầu làm tắc trục quay

và làm cháy mạch điện, đồng thời công ty phải lùi thời gian lắp đặt cho khách hàng mất

2 ngày.

Từ trên có thể r t ra kết luận thứ 3: công tác làm sạch đã không đƣợc thực hiện

một cách nghiêm t c từ ban giám đốc tới nhân viên nên gây ra nhiều lãng phí về tiền

bạc, nhân lực và thời gian.

 Thực trạng về thái độ làm việc của công nhân.

Theo kết quả khảo sát 100% công nhân cho rằng họ có mối quan hệ rất tốt với

nhau, giữa các thành viên không bao giờ xảy ra mâu thuẫn hay mất đoàn kết, họ

thƣờng xuyên đi làm đ ng giờ và mặc đ ng đồng phục, đồng thời luôn cập nhật liên

tục thông tin từ ban giám đốc.Điều này cho thấy những công nhân ở đây là những

ngƣời có ý thức và có tính kỉ luật tƣơng đối tốt, đây chính là một dấu hiệu đáng mừng

nếu nhƣ công ty có ý định thực hiện một công cụ quản lý chất lƣợng thì việc sẽ ít mắc

phải sự chống đối từ nhân viên.

2.3 Đánh giá thực trạng

Từ những phân tích thực trạng ở trên ta có thể thấy những ƣu điểm hiện tại của

công ty nhƣ sau:

Công nhân là những ngƣời có ý thức, luôn cố gắng thực hiện tốt nội quy và

quy định của công ty.Theo nguồn văn phòng của bộ phận cửa, 33% công nhân trong

xƣởng làm việc trên 3 năm, 46% công nhân làm việc từ 1-3 năm và 21% số công nhân

trong xƣởng làm việc dƣới 1 năm và hầu hết công nhân ở đây đều cho rằng môi trƣờng

làm việc ở đây rất tốt, mọi ngƣời đoàn kết, ban lãnh đạo quan tâm tới đời sống của

nhân viên. Chính điều này tạo nên sự trung thành của công nhân với công ty và lòng tin

của họ với ban lãnh đạo. Đó cũng chính là một điểm thuận lợi khi công ty áp dụng một

chính sách mới sẽ dễ dàng nhận đƣợc sự đồng tình của công nhân.

Bên cạnh ƣu điểm ở trên công ty hiện còn một số tồn tại cần công ty phải

giải quyết trong thời gian tới nhƣ sau:

Thứ nhất, mặt bằng bố trí chƣa hợp lý nên gây ra nhiều lãng phí về thời

gian,ảnh hƣởng tới hoạt động sản xuất của công nhân.Đồng thời gây hƣ hỏng tới các

sản phẩm và nguyên vật liệu.Bố trí lại mặt bằng là bƣớc đầu tiên để khắc phục tình

trạng trên.

Thứ hai, công nhân chƣa quan tâm tới việc sàng lọc, dọn dẹp và sắp xếp nơi

làm việc của mình nên gây ra nhiều tình trạng lãng phí về nguyên vật liệu, hƣ hỏng và

thất lạc thiết bị làm việc.

Thứ ba,việc làm sạch nơi làm việc chƣa đƣợc ban lãnh đạo và công nhân

quan tâm. Với công nhân môi trƣờng làm việc không đƣợc làm sạch dẫn tới có rất

nhiều bụi bẩn gây ảnh hƣởng nghiêm trọng tới sức khỏe.Với máy móc, việc bảo trì và

làm sạch định kỳ không đƣợc ch ý nên dẫn tới tình trạng máy thƣờng xuyên hƣ hỏng

và phải sửa chữa tốn nhiều chi phí và ảnh hƣởng tới quy trình sản xuất của công

nhân.Với nguyên vật liệu, việc không làm sạch môi trƣờng làm cho các thiết bị bị dính

bụi, hoen rỉ dẫn tới không thể sử dụng đƣợc.

2.4 . Sự cấp thiết phải ứng dụng 5S trong công ty.

2.4.1 Các vấn đề mà 5S có thể khắc phục.

Thực hiện 5S gi p doanh nghiệp khắc phục đƣợc tình trạng lộn xộn do vật liệu

không đƣợc sắp xếp một cách hợp lý và khoa học.

Thực hiện 5S có thể khắc ph c đƣợc bụi bẩn, giảm thiểu đƣợc sự lãng phí về thời

gian và nguyên vật liệu, tạo môi trƣờng làm việc an toàn và sạch sẽ.

Thực hiện 5S khắc phục đƣợc tình trạng mất mát và hỏng hóc ở thiết bị, tăng tuổi

thọ của máy móc bằng việc th c đẩy làm sạch và bảo trì thƣờng xuyên.

Thực hiện 5S làm tăng tinh thần tự giác và tăng tính kỷ luật của nhân viên, tăng

lòng trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp.

2.4.2 Đánh giá sự phù hợp 5S với việc giải quyết từng vấn đề của công ty.

Nhƣ đã đề cập trong phần đánh giá thực trạng những vấn đề hiện tại của công ty

đang gặp phải có thể sử dụng 5S để khắc phục:

Thứ nhất, về con ngƣời: Ban giám đốc chƣa ý thức đƣợc tầm quan trọng của việc

làm gọn và làm sạch môi trƣờng làm việc đồng thời công nhân cũng chƣa tự giác trong

việc vệ sinh khu vực sản xuất và máy móc. Thực hiện 5S sẽ gi p ban giám đốc có cái

nhìn đ ng đắn về ý nghĩa của việc làm sạch nhà xƣởng và môi trƣờng làm việc từ đó

tạo động lực và là tăng tính dự giác của công nhân.

Thứ hai, về trang thiết bị và nguyên vật liệu.Hiện tại, các vật dụng tại xƣởng chƣa

đƣợc sàng lọc, sắp xếp và cất giữ cẩn thận do vậy thƣờng xuyên xảy ra hƣ hỏng, mất

mát ở các vật dụng này gây ra rất nhiều lãng phí cho công ty.Thực hiện 5S gi p công ty

có thể sắp xếp vật dụng một cách ngăn nắp và khoa học, giảm thiểu đƣợc sự mất mát

và lãng phí.

Thứ ba, về thời gian, trong quá trình sản xuất hiện tại của công ty có nhiều công

đoạn thừa gây lãng phí về thời gian,thực hiện 5S bằng việc bố trí lại mặt bằng sẽ r t

ngắn đƣợc thời gian và làm tăng đƣợc năng suất lao động của công nhân.

Thứ năm, về môi trƣờng làm việc trong công ty đang có nhiều bụi bẩn gây ảnh

hƣởng nhiều tới sức khỏe cũng nhƣ năng suất làm việc của công nhân.Thực hiện 5S

gi p công ty tạo đƣợc một môi trƣờng an toàn và sạch sẽ hơn.

Thứ sáu, trong quá trình phỏng vấn ban giám đốc về mong muốn khi thực hiện giải

pháp nhằm giải quyết các vấn đề thực trạng nêu trên thì cả 3 thành viên trong ban giám

đốc đều mong muốn khi thực hiện giải pháp sẽ đem lại một môi trƣờng sạch sẽ, giảm

bớt lãng phí trong sản xuất, tránh mất mát hay hƣ hỏng trang thiết bị, tăng lòng trung

thành và tính đoàn kết của công nhân. Đồng thời giải pháp đƣa ra phải đơn giản, dễ

hiểu và dễ thực hiện bởi công nhân trong xƣởng hầu hết là những ngƣời có trình độ học

vấn không cao nên việc thực hiện một giải pháp quá phức tạp sẽ gây nhiều khó khăn và

dễ dẫn tới sự chống đối. Kết hợp những điều trên có thể thấy 5S là giải pháp không

những phù hợp với tình trạng tài chính của công ty mà còn có thể thỏa mãn đƣợc mong

muốn của ban giám đốc.

Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào khi thực hiện 5S đều thành công và ƣớc

tính chỉ khoảng 1% trong tổng số các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam hiện nay

thực hiện thành công 5S (Nguyễn Đăng Minh& cộng sự, 2013).Từ thực trạng kết hợp

với nghiên cứu của Nguyễn Đăng Minh& cộng sự (2013) về ứng dụng 5S trong các

doanh nghiệp vừa và nhỏ để xác định nguyên nhân hiện tại công ty chƣa thực hiện 5S

và thực hiện chƣa thành công 5S đó là:

Thứ nhất, do thiếu sự cam kết của ban lãnh đạo khi thực hiện 5S. Ngƣời lãnh đạo là

ngƣời có tầm ảnh hƣởng quan trọng tới việc thành công khi thực hiện 5S trong công ty.

Ngƣời lãnh đạo cũng chính là ngƣời tạo động lực, truyền cảm hứng và định hƣớng

chiến lƣợc cho nhân viên. Vì vậy, khi lãnh đạo cam kết và quyết tâm thực hiện 5S tới

cùng thì có thể khẳng định 5S đã thành công một phần.

Thứ hai, sự tuyên truyền về lợi ích của 5S là chƣa hiệu quả. Điều này dẫn tới hầu

hết các doanh nghiệp sẽ không mặn mà với việc thực hiện thêm 5S. Họ sẽ cho rằng,

việc thực hiện thêm một hoạt động mới sẽ ảnh hƣởng tới nội bộ và tốn kém chi phí

trong khi lợi ích thì không có, đó cũng chính nguyên nhân làm cho các doanh nghiệp

không muốn áp dụng bất cứ một công cụ quản lý chất lƣợng nào vào trong doanh

nghiệp mình.

Thứ ba, chƣa đƣợc đào tạo 5S một cách bài bản là một nguyên nhân dẫn tới các

doanh nghiệp chán nản trong việc thực hiện 5S. 5S tƣởng nhƣ là một công cụ rất đơn

giản nhƣng để thực hiện đƣợc thì bắt buộc các doanh nghiệp cần phải hiểu rõ, nắm

vững các bƣớc thực hiện bằng việc đào tạo một cách bài bản để tránh hiểu sai về bản

chất của 5S. Đây cũng đƣợc xem là một nguyên nhân quan trọng dẫn tới sự thành bại

của 5S tại doanh nghiệp.

Thứ tƣ, chƣa có sự kiểm tra chặt chẽ khi thực hiện 5S. Hiện tại, trong các doanh

nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam hầu hết các nhân công là những ngƣời có trình độ học

vấn không cao,ý thức thực hiện cũng chƣa thực sự tốt nên việc kiểm soát không chặt

chẽ sẽ dẫn tới việc hời hợt trong quá trình thực hiện, làm qua loa dẫn tới 5S không

mang lại kết quả cho doanh nghiệp.

Vì vậy, để đảm bảo 5S thành công trong quá trình thực hiện điều kiện tiên quyết là

công ty cần cam kết thực hiện tốt 5 điều kiện ở bên trên

2.5 Đánh giá tính khả thi của việc ứng dụng 5S.

Về khía cạnh ban lãnh đạo:nắm bắt đƣợc những lợi ích của 5S mang lại ban lãnh

đạo quyết tâm thực hiện 5S đến cùng với mục đích mang lại lợi ích không chỉ cho công

ty mà còn cho tất cả các công nhân viên.

Về khía cạnh công nhân viên: thực hiện 5S tốt có thể mang lại cho họ một môi

trƣờng làm việc trong sạch, an toàn và hiệu quả. Vì những lợi ích này nên hầu hết công

nhân bƣớc đầu có thể sẽ dễ dàng tiếp nhận một công cụ quản lý chất lƣợng mới. Hơn

nữa, những công nhân ở đây mặc dù có trình độ học vấn không cao nhƣng có ý thức và

tinh thần làm việc khá tốt, lại là những ngƣời làm lâu năm trong công ty nên khá tin

tƣởng vào ban lãnh đạo và chiến lƣợc mà ban lãnh đạo đƣa ra. Đây chính là những

điểm thuận lợi đầu tiên để th c đẩy việc áp dụng 5S vào trong công ty.

Về khía cạnh nhà nước: hiện nay, việc áp dụng các công cụ quản lý chất lƣợng

nhằm làm tăng chất lƣợng sản phẩm và tăng sự cạnh tranh của sản phẩm trong nƣớc

với những sản phẩm nhập khẩu đang đƣợc nhà nƣớc rất quan tâm. Hầu hết các doanh

nghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ đều nhận đƣợc rất nhiều sự hỗ trợ từ

phía nhà nƣớc nếu ứng dụng các công cụ quản lý chất lƣợng này.Một ví dụ điển hình

đó là mới đây trong dự án “Nâng cao năng suất và chất lƣợng sản phẩm, hàng hóa của

doanh nghiệp nhỏ và vừa tỉnh Bến Tre giai đoạn 2013 – 2020”. đã đƣa ra quy định cho

việc hỗ trợ các doanh nghiệp khi áp dụng các công cụ quản lý chất lƣợng cụ thể “hỗ trợ

kinh phí đào tạo, tƣ vấn cho doanh nghiệp áp dụng các công cụ cải tiến năng suất và

chất lƣợng nhƣ: 5S, Kaizen, TPM, Lean 6 Sigma hoặc các công cụ cải tiến năng suất

và chất lƣợng khác. Mức hỗ trợ bao gồm 50% kinh phí đào tạo, tƣ vấn áp dụng các

công cụ cải tiến năng suất và chất lƣợng cho doanh nghiệp, nhƣng không quá 25 triệu

đồng cho một công cụ. Mỗi doanh nghiệp đƣợc hỗ trợ tối đa hai công cụ/năm. Đối với

doanh nghiệp đƣợc chọn làm mô hình điểm để nhân rộng việc áp dụng công cụ cải tiến

năng suất và chất lƣợng, là nơi để thực hành cho lớp đào tạo chuyên gia tƣ vấn về năng

suất và chất lƣợng của tỉnh: Hỗ trợ 100% kinh phí đào tạo, tƣ vấn áp dụng công cụ cải

tiến năng suất và chất lƣợng, nhƣng không quá 50 triệu đồng cho một công cụ. Mỗi

doanh nghiệp đƣợc hỗ trợ tối đa hai công cụ” hay “dự án hỗ trợ kinh phí đào tạo, tƣ

vấn xây dựng và chứng nhận lần đầu các hệ thống quản lý chất lƣợng tiên tiến nhƣ:

ISO 9001, ISO 22000, SQF, HACCP, GMP, GAP hoặc các hệ thống khác. Mức hỗ trợ

50% kinh phí đào tạo, tƣ vấn và chứng nhận lần đầu nhƣng không quá 40 triệu đồng

cho một hệ thống. Mỗi doanh nghiệp đƣợc hỗ trợ tối đa hai hệ thống/năm”.Còn tại

TPHCM, theo thông báo về việc hỗ trợ doanh nghiệp năm 2014, những doanh nghiệp

khi thực hiện áp dụng các công cụ quản lý chất lƣợng có thể nhận đƣợc sự hỗ trợ từ

phía nhà nƣớc nhƣ: đào tạo về quản lý chất lƣợng, phổ biến luật về tiêu chuẩn chất

lƣợng, hỗ trợ việc thực hiện công cụ quản lý chất lƣợng…Đây chính là điều kiện thuận

lợi để khuyến khích doanh nghiệp tích cực tham gia ứng dụng các công cụ quản lý chất

lƣợng vào sản xuất.

Tóm lại, từ việc phân tích thực trạng tác giả đã đƣa ra những vẫn đề hiện còn tồn

tại tại công ty đó là:nhân viên bị ảnh hƣởng bởi môi trƣờng làm việc không sạch sẽ,

lãng phí nguyên vật liệu trong sản xuất, chƣa ứng dụng các công cụ quản lý chất lƣợng,

chƣa có danh sách kiểm tra các tiêu chuẩn chất lƣợng, chƣa phát động phong trào làm

vệ sinh hàng ngày tại vị trí làm việc, đào tạo công nhân, tăng nhận thức của công nhân

về tầm quan trọng của việc dọn dẹp nơi làm việc ngăn nắp, sạch sẽ, các hình thức động

viên nhân viên khi tham gia làm sạch nơi làm việc, công tác bảo trì, bảo dƣỡng máy

móc chƣa đƣợc quan tâm, hiệu suất hoạt động của máy móc giảm, chi phí sửa chữa

ngày càng tăng, chƣa có sự phân biệt rõ ràng lối đi và vị trí làm việc và quy định về

mƣợn và trả thiết bị sản xuất.Từ đó tác giả đã đề xuất ra giải pháp thực hiện 5S vào giải

quyết các vấn đề hiện đang tồn tại tại công ty. Tiếp đến tác giả phỏng vấn ban giám

đốc về mong muốn và xác định tính khả thi của giải pháp. Sau khi đánh giá tính khả thi

tác giả nhận thấy sự phù hợp của 5S cả về việc giải quyết vấn đề tồn tại và mong muốn

của ban giám đốc nên việc thực hiện 5S tại công ty là hoàn toàn phù hợp.

CHƢƠNG 3: QUY TRÌNH ỨNG DỤNG 5S VÀO BỘ PHẬN CỬA NHỰA

CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT KẾ ĐẦU TƢ XÂY DỰNG CỬU LONG.

3.1 Chiến lƣợc công ty và mục tiêu quá trình thực hiện

 Chiến lƣợc của công ty:

Bộ phận sản xuất cửa nhựa hiện tại đóng góp vào khoảng 40% tổng doanh thu toàn

công ty.Trong 2 năm trở lại đây, mặc dù có sự tăng trƣởng về doanh số song sự tăng

của chi phí đã làm giảm đáng kể lợi nhuận ròng hiện tại của công ty.Với phƣơng châm

hoạt động “Chất lƣợng- Giá cả hợp lý- Hiệu quả thời gian”, công ty đã đƣa ra các chiến

lƣợc nhằm tập trung làm tăng chất lƣợng sản phẩm với mức giá cạnh tranh và thời gian

nhanh nhất.

Chiến lược về chất lượng, giá cả và hiệu quả thời gian:

Nâng cao tay nghề cho công nhân, tập trung đào tạo tay nghề bằng cách cử đi thực

tế, tham quan sản xuất tại các công ty cửa nhựa có quy mô lớn nhƣ: Eurowindow,

winsorwindow…

Chọn lựa nhà cung cấp nguyên vật liệu uy tín trên thị trƣờng để đặt mua những

nguyên liệu tốt nhất và mua với số lƣợng lớn để tiết kiệm chi phí nhất, lấy phần lợi ích

này bù qua cho khách hàng, mang lại cho khách hàng những sản phẩm với mức giá

cạnh tranh.

Tạo môi trƣờng làm việc an toàn, sạch sẽ và ngăn nắp gi p công nhân có thể thoải

mái làm việc và sáng tạo, tăng hiệu quả công việc.

Công tác bảo trì, bảo dƣỡng máy móc đƣợc ch trọng để hạn chế tối đa việc hƣ

hỏng, gi p công nhân có thể tập trung vào công việc.

Loại bỏ những rác thải và bụi bẩn trong và bên ngoài xƣởng, sắp xếp lại nguyên vật

liệu nhằm tránh lãng phí về thời gian tìm kiếm, tạo môi trƣờng làm việc ngăn nắp gi p

công nhân có thể thoải mái sáng tạo, tăng hiệu quả công việc, đạt đƣợc mục tiêu hiệu

quả về thời gian.

 Mục tiêu thực hiện 5S

Thực hiện 5S vào bộ phận sản xuất cửa nhựa nhằm thực hiện chiến lƣợc chung của

công ty, giải quyết các vấn đề hiện tại công ty đang gặp phải, gi p công ty có thể đạt

đƣợc mục tiêu về tăng trƣởng và lợi nhuận.

3.2 . Thực hiện 5S tại công ty.

Bảng kế hoạch chi tiết về quy trình thực hiện và thời gian thực hiện cụ thể của từng

công việc trong quá trình thực hiện 5S đƣợc thể hiện ở bảng bên dƣới:

Bảng 3.1 Kế hoạch thực hiện chƣơng trình 5S tại công ty.

Nội dung công việc Ngƣời thực hiện Ghi ch . Giai đoạn

Thời gian thực hiện 11/2014

5/12 Ban giám đốc

6/12 -12/12 Chuyên gia tƣ

1. Lập kế hoạch về thực hiện 5S 2.Quyết định thực hành 5S mẫu tại xƣởng sản xuất cửa nhựa của công ty 3.Đào tạo nhận thức và thực hành cho ban 5S. 4.Tham quan khu vực mẫu vấn 13/12-14/12 Chuyên gia, ban lãnh đạo, ban chỉ đạo 5S.

14/12-15/12 Các nhóm thực

hiện

CHUẨN BỊ & PHÁT ĐỘNG 16/12-20/12 Ban chỉ đạo 5S. Các thành 5.Chuẩn bị công tác tuyên truyền, băng rôn, biểu ngữ 6.Đào tạo cho toàn bộ công nhân trong xƣởng viên trong

quyết định

(phụ lục 4).

28/12 1.Ban lãnh đạo tuyên bố thực hiện 5S.

THỰC HIỆN 5S 2.Thực hiện sàng lọc, 29/12-4/1 Ban lãnh đạo, ban chỉ đạo 5S, công nhân. Công nhân

xƣởng.

4/1 Ban chỉ đạo 5S.

khen hiện Ban chỉ đạo 5S. sắp xếp, sạch sẽ, săn sóc, sẵn sàng. 3.Đánh giá công tác thực hiện 5S 4.Thực thƣởng

 Giai đoạn 1: Chuẩn bị và phát động.

Sau khi đƣa ra các vấn đề hiện tại công ty đang gặp phải và phân tích sự phù hợp

của 5S khi áp dụng giải quyết vấn đề, tác giả đã nhận đƣợc sự đồng tình của trong ban

giám đốc, song để có thể thực hiện thành công 5S không chỉ là sự đồng ý ở bƣớc đầu

mà nó đòi hỏi ban lãnh đạo thực sự hiểu về 5S về những nguyên lý của 5S và những lợi

ích thực sự mà 5S có thể mang lại cho doanh nghiệp, điều này rất quan trọng vì khi đó

họ cũng sẽ chính là những ngƣời truyền động lực cho nhân viên thực hiện hoạt động

5S. Bƣớc tiếp theo sẽ là thành lập ban chỉ đạo 5S– Ban chỉ đạo đƣợc thành lập dựa theo

quyết định của tổng giám đốc (phụ lục 4) và ông Nguyễn Kiên Trung đƣợc ban giám

đốc cử làm ngƣời chịu trách nhiệm chính cho hoạt động 5S của công ty. Các thành viên

trong ban chỉ đạo 5S là những ngƣời hiểu rõ vai trò trách nhiệm của mình, hiểu rõ các

nguyên tắc 5S và là ngƣời có uy tín và sự ảnh hƣởng đối với công nhân. Vì vậy, vấn đề

đào tạo kỹ năng nghiệp vụ và thực hành 5S cho ban chỉ đạo là một điều hết sức quan

trọng, thời gian đào tạo nghiệp vụ ƣớc tính từ 7-10 ngày, chi phí ƣớc tính khoảng 35

triệu đồng cho vấn đề đạo tạo, cụ thể nhƣ sau:

Bảng 3.2 Chi phí ƣớc tính đào tạo 5S.

Stt Hạng mục công việc Ghi ch

TG đào tạo (Ngày) Chi phí (triệu VND)

1 5 1 Lập kế hoạch chi tiết, tổ chức và phân công Gồm chi phí tài liệu, chuyên gia tƣ vấn

1 5

3 Hƣớng dẫn soạn thảo tài liệu và thực hành S1, S2, S3 Gồm chi chuyên gia tƣ vấn, hƣớng dẫn soạn và sửa chữa tài liệu.

3 15 4 Hƣớng dẫn đánh giá và cải tiến S1, S2, S3 Gồm chi phí chuyên gia hƣớng dẫn thực hiện, viết báo cáo và cải tiến

1 5 5 Hƣớng dẫn soạn thảo tài liệu và thực hành S4, S5 Gồm chi phí chuyên gia hƣớng dẫn soạn và sửa tài liệu

1 5 6 Hƣớng dẫn đánh giá và cải tiến S4, S5 Gồm chi phí chuyên gia hƣớng dẫn thực hiện, viết báo cáo và cải tiến

7 35 triệu

Số ngày làm việc/ chi phí thực hiện

Những thành viên trong ban chỉ đạo sẽ có chuyến đi thực tế thăm quan

những nhà máy mẫu đã thực hiện thành công 5S để học hỏi kinh nghiệm thực hiện 5S

để giảm thiểu sự sai hỏng ngay từ đầu.Tham quan khu vực mẫu dự kiến sẽ đi trong 2

ngày 13 và 14/12 tại 4 công ty.

Để chuẩn bị cho 5S ban lãnh đạo thông báo về chƣơng trình thực hiện 5S

cho toàn thể công nhân viên và phân chia khu vực quản lý cụ thể cho từng nhóm (phụ

lục 5) nhƣ sau:

Bảng 3.3 Phân chia khu vực cho từng nhóm

Khu vực chịu trách nhiệm Nhóm Nhóm 1 Máy bào, máy phay, máy cắt nẹp và tủ dụng cụ. Thành viên nhóm Thảo, Luân, Hòa, T , Hùng, Trƣờng Ghi ch Thảo – Nhóm trƣởng

Nhóm 2 Khu vực sản xuất, máy hàn và cửa thành phẩm. Trí, Quang, Minh, Nhân, Sơn, Cƣờng, Duy, Trợ. Trí – Nhóm trƣởng

– Nhóm 3 Khu vực máy cắt sắt, sản phẩm dở dang, nguyên vật Phƣợng, Thanh, Long, Nam, Phát, Hoàng, Trung, Phƣợng Nhóm trƣởng

liệu uPVC và lõi thép. Hải.

Nhóm 4 Khu vực kho phụ kiện. Vân Anh, Thành, Thiện, Hiệp, Nhất. Vân Anh – Nhóm trƣởng

Ngoài việc phụ trách khu vực đƣợc phân chia, mỗi nhóm phải chịu trách nhiệm

thiết kế 1 băng rôn và 1 khẩu hiệu về 5S vừa nhằm mục đích tuyên truyền, vừa tạo

động lực cho công nhân khi thực hiện 5S.

Vấn đề tổ chức đào tạo là một khâu quan trọng nhất quyết định tới sự thành công

của cả quá trình.Việc này cần đƣợc tiến hành ngay từ những buổi đầu để gi p công

nhân hiểu thật rõ ý đồ cũng nhƣ mong muốn của ban lãnh đạo đối với công việc thực

hiện 5S này, đồng thời làm giảm tối thiểu sự chống đối của công nhân khi phải làm

một công việc mới mà họ cho rằng công việc đó chỉ gây lãng phí và không liên quan

tới công việc hiện tại của họ. Chƣơng trình đào tạo công nhân đƣợc thực hiện theo nội

dung sau:

Bảng 3.4: Chƣơng trình đào tạo 5S cho công nhân.

Nội dung đào tạo Ngƣời đào tạo Thời gian (Ngày)

1 Ban chỉ đạo 5S

Tìm hiểu về 5S (nguồn gốc, ý nghĩa, tầm quan trọng, sự cần thiết…) Cách thực hiện 5S 1 Ban chỉ đạo 5S

1 Ban chỉ đạo 5S Thực hành 5S

1 Ban chỉ đạo 5S Cách đánh giá

Khen thƣởng

Chƣơng trình dự kiến sẽ diễn ra vào từ ngày 16 đến ngày 20/12, các nội dung trong

quá trình đạo tạo đƣợc ban chỉ đạo 5S hƣớng dẫn và có sự cố vấn của chuyên gia khi

có yêu cầu, vì vậy mọi vấn đề thắc mắc cuả công nhân về việc thực hiện 5S đều đƣợc

giải đáp một cách chi tiết nhằm mục đích gi p họ thực sự tin tƣởng vào 5S và lợi ích

mà 5S đem lại.Đồng thời,nhằm động viên và tạo động lực phấn đấu cho công nhân

cách đánh giá khen thƣởng cũng đƣợc đƣa vào trong quá trình đào tạo.

5S sau khi đã đƣợc phổ biến đến toàn bộ công nhân viên thì việc tiến hành

thực hiện 5S để giải quyết các vấn đề hiện tại của công ty.

 Giai đoạn 2: Thực hiện 5S để giải quyết các vấn đề hiện tại của công ty.

Thứ nhất, vấn đề về mặt bằng của công ty đang bị thu hẹp do sự bố trí máy

móc và nguyên vật liệu chƣa hợp lý, đồng thời cách bố trí này cũng gây ra nhiều sự

lãng phí về thời gian trong quá trình đi lại của công nhân và gây hƣ hỏng nguyên vật

liệu do không đƣợc bảo quản cẩn thận.Bố trí lại mặt bằng là bƣớc đầu tiên cần giải

VL dƣ thừa

NVL

quyết trong việc cải tạo môi trƣờng làm việc của công ty.

1.Cắt

2.Hàn

6.Lắp kính, đóng nẹp

3.Bào

4.Phay

5.Bắn phụ kiện

1.Cắt

Cửa ra vào

Hình 3.1 Sơ đồ bố trí lại mặt bằng và lƣu đồ sản xuất công ty.

Hình 3.1 là sơ đồ bố trí lại mặt bằng và lƣu đồ sản xuất tại công ty.Mặt bằng này có

những điểm thuận lợi hơn so với mặt bằng l c trƣớc đó là:

Vị trí đặt máy cắt gần ngay máy hàn nên giảm đƣợc thời gian di chuyển, đồng thời

không gây trở ngại cho quá trình di chuyển của công nhân.Tủ đựng dụng cụ đƣợc thiết

kế đặt ngay gần kho phụ kiện, thuận lợi cho việc lấy thiết bị và phụ kiện, không mất

nhiều thời gian di chuyển từ vị trí này qua vị trí khác.Kính cửa đƣợc bố trí đƣa vào

trong xƣởng nhằm mục đích giảm vỡ do va chạm với bên ngoài và bị mất. Khu vực

chứa cửa dở dang ngay cạnh với khu vực chứa kính cửa vì đây chính là hai công đoạn

cuối cùng của quá trình sản xuất, thuận tiện cho việc đi lại để sản xuất của công

nhân.Và cuối cùng khu vực để kính, nhựa uPVC, lõi sắt và cửa thành phẩm đƣợc đặt

gần cửa ra vào thuận tiện cho việc vận chuyển lên và xuống xe tải khi đƣa ra công

trình. Để hoàn thành việc bố trí mặt bằng này công ty cần tốn những chi phí sau:

Chi phí cho 7 công nhân di chuyển máy móc và nguyên vật liệu trong nữa ngày,

tiền công mỗi công nhân 1 ngày 220.000 vnđ, số tiền cần chi trả công nhân: 220.000 x

0.5 (ngày) x 7 = 770.000 vnđ.

Vì W.C nằm ở vị trí cũ gây rất nhiều bất tiện cho công nhân vì vậy đề xuất di

chuyển W.C vị trí khác thuận lợi hơn đã đƣợc ban giám đốc chấp nhận và chi phí đầu

tƣ cho việc này là mất 2 ngày sửa chữa với chi phí thuê ngoài 2 công nhân sửa chữa,

giá nhân công 1 ngày/ngƣời là 250.000 vnđ, chi phí vật liệu bao gồm xi măng, gạch,

vữa hết khoảng 2.100.000 vnđ, tổng chi phí hết khoảng 3.100.000 vnđ.

Nhƣ vậy, tổng chi phí cho việc sửa chữa, di chuyển và bố trí lại mặt bằng vào

khoảng 3.870.000 vnđ.

Việc bố trí lại mặt bằng này đem lại lợi ích cho công ty nhƣ sau: r t ngắn đƣợc thời

gian di chuyển của công nhân, tăng đƣợc năng suất lao động lên 10%, năng suất này

đƣợc tính bằng cách nếu thời gian trung bình 1 ngày 15 công nhân trong xƣởng có thể

sản xuất đƣợc 32 bộ cửa các loại thì bây giờ đã tăng lên 35 bộ. Giảm tối đa đƣợc lƣợng

kính vỡ do không đƣợc bảo quản, trung bình mỗi ngày xƣởng có khoảng 2 tấm kính bị

vỡ do va chạm hoặc do bị mất, việc bố trí này đã hoàn toàn khắc phục đƣợc tình trạng

trên gi p công ty tiết kiệm đƣợc khoảng tiền 175.000 vnđ cho mỗi tấm kính vỡ (Tùy

kích thƣớc mà số tiền có thể thay đổi)

Thứ hai, sử dụng 5S để giải quyết vấn đề sàng lọc và sắp xếp hiện tại gây ra rất

nhiều sự lãng phí, bằng cách thống kê vật dụng cần sàng lọc và các công cụ cần thiết

để thực hiện sàng lọc và đề xuất các dụng cụ cần thiết cần sử dụng cho công việc này.

Bảng 3.5 Vật dụng cần sàng lọc và sắp xếp.

Vị trí Thiết bị

Phụ kiện sản xuất

Phụ kiện lắp đặt

Nhà kho Ốc, vít, gioăng

Kệ đựng phụ kiện

Kệ để phụ kiện mẫu

Tủ đựng thiết bị

Máy móc Máy cắt, máy hàn, máy bào, máy phay lỗ, máy khoan tay…

Không gian Không gian làm việc

Không gian nghỉ ngơi.

Bảng 3.6 Thống kê dụng cụ cần sử dụng khi thực hiện 5S.

Dụng cụ Số lƣợng Thành tiền

Chổi 8 chiếc 160.000 Đơn giá (vnđ) 20.000

Dẻ lau Dụng cụ hốt rác Hộp đựng ốc vít 10 chiếc 5 chiếc 4 chiếc 50.000 120.000 200.000 5.000 24.000 50.000

6 hộp 4 chiếc 500.000 1.000.000 3.200.000 2.315.000 Sơn màu Kệ ghỗ đựng phụ kiện Các vật dụng khác (đinh, kệ gỗ nhỏ…)

Sau khi đã có đủ các công cụ ban chỉ đạo 5S sẻ chỉ đạo cho công nhân thực hiện

sàng lọc và sắp xếp nhằm giải quyết vấn đề lãng phí nguyên vật liệu và mất mát thiết bị

trong sản xuất.

Thực hiện sàng lọc:

Quá trình sàng lọc đƣợc diễn ra theo thứ tự nhƣ sau:

1. Xây dựng tiêu chuẩn cho sàng lọc 2.Dọn dẹp các vật dụng không cần thiết 3.Đánh giá các vật dụng không cần thiết 4.Loại bỏ các vật dụng không cần thiết.

Ở bƣớc xây dựng tiêu chuẩn sàng lọc, tác giả đã dựa theo các tiêu chuẩn của Dario

& cộng sự (2008) tức là sàng lọc theo tần suất sử dụng của thiết bị, dụng cụ và lập

thành bảng tiêu chuẩn cho các vật liệu sau đó tiến hành dánh nhãn đỏ và nhãn vàng để

phân loại với tiêu chuẩn gắn thẻ nhƣ sau:

Bảng 3.7 Tiêu chuẩn gắn thẻ cho từng loại hàng.

Phân loại Thời gian Thẻ

Đỏ

Phụ kiện không sử dụng trong vòng 1 năm và phụ kiện không có kế hoạch sử dụng. Hơn 3 tháng không sử dụng và có kế hoạch tái sử dụng.

Phụ kiện sản xuất cửa. Cửa dở dang Không có kế hoạch sử dụng trong vòng 3 tháng

Vàng Đỏ Vàng

Đỏ Vàng Đỏ

Không có kế hoạch sử dụng trong vòng 1tháng và có kế hoạch tái sử dụng Không sử dụng hơn 1 năm Không sử dụng hơn 1 tháng và có kế hoạch tái sử dụng Thanh nhựa dài trên 1m và không sử dụng trong vòng 3 tháng Cửa thành phẩm Nguyên vật liệu thô

(nhựa uPVC) Thanh nhựa dài trên 1m và sử dụng trong vòng 3 tháng

Máy móc và dụng cụ

Vàng

Vàng Đỏ Thanh nhựa dƣới 1m Máy móc và dụng cụ đã không sử dụng trong vòng 1 năm Đỏ Máy móc và dụng cụ đã không sử dụng trong vòng 3 tháng Vàng Đỏ Máy móc và dụng hƣ hỏng đã không sửa chữa trong vòng 1 năm Máy móc và dụng hƣ hỏng đã không sửa chữa trong vòng 3 tháng

Bảng 3.8 Bảng tiêu chuẩn các vật liệu và dụng cụ trong xƣởng.

Tên vật dụng SL Thẻ Cách Vị trí Tần suất sử dụng Trạng thái Thời gian xử lý thức xử lý

Loại vật dụng Bản lề chữ A Đỏ Bán 35 Không sử dụng

Bản lề chữ A Hoen rỉ, hƣ hỏng 176 Hàng ngày Còn tốt

Bản lề 2D Hàng cũ thanh lý Sắp xếp lại Đỏ Vứt bỏ 202 Không sử dụng

Bản lề 3D 98 Hàng ngày Hàng tốt

Phân loại lại Đỏ Vứt bỏ Bản lề 3D 12 Không sử dụng Bị chầy và vỡ

400 Hàng ngày Còn tốt Sắp xếp lại Kho phụ kiện Phụ kiện cửa Bị gãy Đỏ Bán

25 Không sử dụng 1 tháng/lần Còn tốt 48

thanh lý Sắp xếp lại 1 tuần sau kiểm tra 2 ngày sau kiểm tra 1 tuần sau kiểm tra 2 ngày sau kiểm tra 1 tuần sau kiểm tra 2 ngày sau kiểm tra 1 tuần sau kiểm tra 2 ngày sau kiểm tra Bị hoen rỉ Đỏ

5 Không sử dụng 1 Tuần/lần Còn tốt 58

12 Cũ

48 Còn tốt Vàn g Vàn g Đánh giá lại Đánh giá lại 5 ngày sau kiểm tra 5 ngày sau kiểm tra Thanh chuyển động quay Thanh chuyển động quay Thanh chuyển động trƣợt Thanh chuyển động trƣợt Chốt cánh phụ Chốt cánh phụ Tay nắm cửa sổ trƣợt 2-3 tháng/lần 3 tháng chƣa sử dụng

198 Hàng ngày Còn tốt Sắp xếp lại 2 ngày sau kiểm tra Tay nắm cửa sổ quay

12 1 tháng/lần Còn tốt

15 Hàng ngày Còn tốt Tay nắm mở cài Nêm kính

5 Đã cũ Nêm kính Sắp xếp lại Sắp xếp lại Đỏ Vứt bỏ 2 ngày sau kiểm tra 2 ngày sau kiểm tra 1 tuần sau kiểm tra

3 5 tháng chƣa sử dùng 3 Ngày/lần Còn tốt Gioăng

Đã cũ Gioăng Sắp xếp lại Đỏ Vứt bỏ 2 ngày sau kiểm tra 1 tuần sau kiểm tra 0.5 5 tháng chƣa sử dụng

Keo bọt Đỏ Vứt Hết hạn sử dụng 1 tuần sau kiểm tra 15 6 tháng chƣa sử dụng

Silicon 102 Hàng tuần Còn tốt

369 Hàng tuần Còn tốt

Bị chầy 35 Thỉnh thoảng

bỏ/bán thanh lý Sắp xếp lại Sắp xếp lại Đánh Vàn g giá lại Đỏ Vứt bỏ 12 Không sử dụng Bị chầy nhiều

13 Hàng ngày Còn tốt Khóa bán nguyệt Khóa bán nguyệt Khóa bán nguyệt Vít Sắp xếp lại

Vít inox Còn tốt Đỏ Bán 4 Không sử dụng

Ổ khóa 150 Sử dụng Còn tốt thanh lý Sắp xếp lại

Ổ khóa Bị hỏng Đỏ Bán

Tốt hàng ngày 20 Không sử dụng 55 Đang sử dụng thanh lý Sắp xếp lại 2 ngày sau kiểm tra 2 ngày sau kiểm tra 5 ngày sau kiểm tra 1 tuần sau kiểm tra 2 ngày sau kiểm tra 1 tuần sau kiểm tra 2 ngày sau kiểm tra 1 tuần sau kiểm tra 2 ngày sau kiểm tra

Tốt Cửa dở dang 8 Không sử dụng Vàn g 1 tuần sau kiểm tra Khu vực xƣở ng sản xuất Tháo gỡ tận dụng vật liệu

Đã cũ Đỏ Bán 2 Không sử dụng 1 tuần sau kiểm tra thanh lý Cửa không kính và phụ kiện Cửa không kính và phụ kiện Cửa chƣa lắp đặt kính và phụ kiện

47 Lắp đặt Tốt hàng ngày Sắp xếp lại 2 ngày sau kiểm tra Cửa thành phẩm

Còn tốt 2 bộ Không sử dụng Vàn g 1 tuần sau kiểm tra

600 Sử dụng Còn tốt NVL thô hàng ngày Tháo gỡ lấy vật liệu Sắp xếp lại 2 ngày sau kiểm tra

Đã cũ Đỏ Bán thanh lý

Còn tốt Đỏ Bán

Còn tốt 5 thanh lý Bố trí lại vị trí 1 tuần sau kiểm tra 1 tuần sau kiểm tra 2 ngày sau kiểm tra 76 Không sử dụng 125 Không sử dụng Sử dụng hàng ngày

Bị hỏng Đỏ Bán Máy móc và dụng cụ

Còn tốt 3 thanh lý Sắp xếp lại

Cửa đã lắp đặt kính và phụ kiện Cửa đã lắp đặt kính và phụ kiện Thanh nhựa uPVC dài hơn 1 m Thanh nhựa dài hơn 1m Thanh nhựa uPVC Máy hàn, máy bào, máy phay, máy cắt Máy khoan tay Máy khoan tay Máy bắn vít Bị hỏng Đỏ Bán

Máy bắn vít Còn tốt 3

Máy bào tay Bị hỏng 1 thanh lý Sắp xếp lại Chờ sửa chữa 1 tuần sau kiểm tra 2 ngày sau kiểm tra 1 tuần sau kiểm tra 2 ngày sau kiểm tra 1 tuần sau kiểm tra Vàn g 2 Không sử dụng Sử dụng hàng ngày 1 Không sử dụng Sử dụng hàn ngày 3 tháng không sử dụng

Bảng tiêu chuẩn chung đƣợc xây dựng và phổ biến cho tất cả các công nhân

biết.Buổi sàng lọc đầu tiên sẽ thực hành bằng cách dán nhãn phân loại lên những vật

dụng, thống kê các loại vật dụng cần thiết và không cần thiết, xác định thời gian và

cách thức xử lý với những vật dụng đƣợc dán nhãn.

Thực hiện sắp xếp:

Sau khi thực hiện sàng lọc, các nhóm sẽ tiến hành sắp xếp sao cho khoa học và trật

tự, dễ tìm và dễ thấy nhất.Cũng dựa theo nguyên tắc thực hiện sắp xếp của Dario &

cộng sự (2008), tác giả đã lập bảng thống kê các nguyên vật liệu cần đƣợc sắp xếp lại

nhƣ sau:

Bảng 3.9 Vị trí và kết quả của trang thiết bị đƣợc sắp xếp lại trong xƣởng.

Loại Vật liệu Ban đầu Sắp xếp lại

Kết quả

sơn Vị trí Không có vị trí rõ ràng Không gian Lối đi, nền nhà Tƣờng sơn

xác Không định đƣợc lối đi và vị trí cất giữ đồ vật chính xác Kệ sơn

lề Bản chữ A

Bị hoen rỉ do nƣớc, thấm lộn với các phụ kiện khác Vị trí Sử dụng màu Sử dụng màu Sử dụng màu Đặt trên kệ gỗ sơn màu xanh trong kho vật liệu.

NVL, thành phẩm và bán thành phẩm

Thanh chuyển động quay

Kết quả Dễ dàng nhận biết lối đi Xác định rõ hƣớng đi Xác định vị trí để đồ vật dễ dàng. Đặt trên cao nên thấm bị không nƣớc, dễ dàng nhận diện khi cần, không bị lẫn lộn với phụ kiện khác. Không bị lẫn lộn giữa thanh cũ và thanh mới, dễ dàng lấy sử dụng và không mất thời gian tìm kiếm Đặt nền đất, không đựng trong thùng, để cùng với các phụ kiện khác. Đặt trên kệ cùng với các loại chuyển động khác và các thanh chuyển động bị hỏng

Thanh chuyển động trƣợt

Đặt cung vị trí với thanh chuyển động quay và các thanh bị hỏng. Không bị lẫn lộn giữa thanh cũ và thanh mới, dễ dàng lấy sử dụng và không mất thời gian tìm kiếm

Tay nắm cửa sổ quay Đặt dƣới nền đất và bỏ vào trong lẫn Nhầm thanh giữa quay và thanh khó trƣợt, khăn trong quá trình tìm kiếm thanh chuyển động còn sử dụng đƣợc lẫn Nhầm thanh giữa quay và thanh khó trƣợt, khăn trong quá trình tìm kiếm thanh chuyển động còn sử dụng đƣợc Các tay nắm không đƣợc bọc kín nên Thanh quay bị hỏng hoặc đang chờ thanh lý bó lại và để vào trong, thanh còn sử dụng đƣợc để riêng ra ngoài và đánh dấu màu xanh vào đầu mỗi thanh Thanh trƣợt bị hỏng hoặc đang chờ thanh lý bó lại và để vào bên trong, thanh còn sử dụng đƣợc để riêng ra ngoài và đánh dấu màu vàng vào đầu mỗi thanh Tay nắm quấn giấy báo bên ngoài và xếp vào Tay nắm đƣợc bảo vệ bằng lớp giấy nên không bị chầy

t i ni lông.

xƣớc và dễ dàng nhận diện vị trí khi lấy hàng.

Tay nắm mở cài

Tay nắm đƣợc bảo vệ bằng lớp giấy nên không bị chầy xƣớc và dễ dàng nhận diện vị trí khi lấy hàng. va chạm vào bị chầy xƣớc, bị hoen rỉ lớp sắt bên trong. Do không có lớp bảo vệ nên nhiều tay nắm va vào nhau bị chầy và rỉ lớp bên trong. Đựng vào bao ni lông và đặt dƣới nhà, nền có không lớp ngoài bảo vệ

Chƣa có vị trí cố định. Nêm kính Dễ dàng tìm thấy khi có nhu cầu sử dụng. Đựng vào bao ni lông và đặt dƣới nền nhà.

Đặt gần kế với nêm.

Gioăng Đừng vào bì lớn, khó khăn khi lấy hàng. Gioang dễ lấy sử dụng và dễ dàng trong nhận diện kho.

sản Giảm đƣợc phẩm hƣ hỏng do ẩm ƣớt và hết đát sử dụng, dễ dàng nhận sản diện phẩm khi cần Silicon Đựng trong cát thùng dƣới tông nhà, nền không sắp xếp theo đát sản phẩm.

thùng Nhiều bị ƣớt do ngấm nƣớc, hƣởng ảnh chất đến lƣợng bên trong của sản phẩm, một số bị hết hạn sử dụng.

thùng cát tông để lên kệ gỗ và sơn xanh vị trí đặt Tay nắm quấn giấy báo bên ngoài và xếp vào thùng cát tông để lên kệ gỗ và sơn đỏ vị trí đặt liên kề với tay nắm mở quay. Đóng vào thùng và đặt dƣới nền nhà có vẽ vị trí cụ thể và kê ván tránh tiếp x c trực tiếp với nền dễ bị ẩm ƣớt. Tháo khỏi bì bỏ nhựa vào rổ dùng, chuyên đặt vào vị trí đƣợc vẽ trên nên nhà Đặt dƣới nền nhà có vẽ vị trí và kê tấm ván để tiếp x c tránh trực tiếp với mặt đất, vẽ vị trí để silicon và sắp xếp theo thứ tự, sản phẩm mua sau vào đặt trong, sản phẩm mua trƣớc đặt ra ngoài sử để dụng trƣớc.

Khóa Đựng vào Do không có Tay nắm quấn Tay nắm đƣợc bảo

bán nguyệt

lớp bảo vệ nên nhiều tay nắm va vào nhau bị chầy. vệ bằng lớp giấy nên không bị chầy xƣớc và dễ dàng nhận diện khi lấy hàng. bao ni lông và đặt dƣới nhà, nền không có lớp ngoài bảo vệ

Vít Dễ dàng trong việc tìm kiếm.

trong và bao băng giấy Đặt thùng đƣợc bọc lớp bóng. Sản phẩm sử tốt dụng nhƣng chƣa có nhãn phân biệt nên khó nhận biết các loại.

Ổ khóa Đƣợc

Sản phẩm bị ẩm ƣớt do cát ngấm tông nƣớc. bị đặt trong thùng cát tông và đặt dƣới nền đất. Dễ dàng trong việc tìm chất kiếm, lƣợng sản phẩm không ảnh hƣởng.

trong tiện Thuận quá trình sản xuất.

Gây khó khăn trong việc di chuyển khi sản xuất. Cửa chƣa lắp đặt kính và phụ kiện Đặt bên dựa và kệ đựng thanh nhựa uPVC và lõi thép.

Đặt gần ngay cửa ra vào

Cửa đã lắp đặt kính và phụ kiện Thanh nhựa uPVC dài hơn Đặt trên kệ, thanh mới mua về đặt trên lên Thanh mới sử dụng trƣớc, cũ sử dụng sau nên nhiều giấy báo bên ngoài và xếp vào thùng cát tông để lên kệ gỗ và sơn vàng vị trí, đặt liên kề với tay nắm mở quay. Vẽ vị trí đặt ví trên kệ, đặt ngay kề với vị trí đặt tay nắm cửa, đánh dấu tên loại vít lên bao bì sản phẩm dễ nhận diện. Thay thùng cát tông và đặt ổ lên bên khóa tấm ván trên tránh tiếp x c trực tiếp với nền ở vị trí đƣợc chia và sơn màu đỏ. Chuyển vị trí đặt cửa sang bên trái và cho dựa sản phẩm dựa vào tƣờng giống nhƣ trong mặt bằng đƣợc bố trí lại. Chuyển vị trí giống nhƣ sơ đồ mặt bằng bố trí lại. Phân khu vực cụ thể từng cho loại, trong mỗi loại chia 2 ngăn Dễ dàng nhận diện loại thanh nhựa và không xảy ra tình trạng chầy xƣớc do

1 m để lâu ngày.

thanh cũ, không phân loại rõ ràng.

Máy móc và thiết bị Giảm hƣ hỏng và thuận lợi cho việc di chuyển sản xuất của công nhân.

nhỏ, ngăn thứ nhất đựng hàng cũ, ngăn thứ 2 đựng hàng mới. Di chuyển máy theo mặt bằng bố trí mới, tăng thời gian bảo trì vào bảo dƣỡng máy móc. Máy hàn, máy bào, máy phay, máy cắt Vị trí đặt giống sơ đồ mặt bằng ban đầu, ít bảo đƣợc dƣỡng và bảo trì.

Máy khoan tay Vẽ vị trí riêng để đặt máy trong tủ.

Các thiết bị có vị trí riêng nên không bị chiếm chỗ, tủ thiết bị gọn gàng và dễ lấy hơn.

Máy bắn vít Vẽ vị trí riêng để đặt máy trong tủ.

Các thiết bị có vị trí riêng nên không bị chiếm chỗ, tủ thiết bị gọn gàng và dễ lấy hơn. Đặt trong tủ thiết bị nhƣng không có nhãn dãn và vị trí cụ thể. Đặt trong tủ thiết bị nhƣng không có nhãn dãn và vị trí cụ thể. thanh bị chầy xƣớc không thể sử tái dụng đƣợc. Gây khó khăn quá trong trình di chuyển và sản xuất, mất an toàn lao động, máy móc bị hỏng hƣ nhiều. Để không đ ng chỗ sau khi sử dụng xong, làm lộn xộn thiết tủ bị. Để không đ ng chỗ sau khi sử dụng xong, làm lộn xộn thiết tủ bị.

Các vật ở trên đƣợc sắp xếp bằng cách dựa trên các dấu hiệu trên nền nhà, trên

tƣờng.Tƣơng ứng với mỗi màu sơn khác nhau là vị trí khác nhau của từng loại phụ kiện

nhằm đảm bảo việc sắp xếp dựa theo nguyên tắc FIFO.

Bảng 3.10 Màu sơn tƣơng ứng cho từng khu vực.

LOẠI VỊ TRÍ MÀU SẮC

Màu sơn trên nền nhà trong Khu vực làm việc. Xanh lá cây

phạm vi khu vực làm việc để chỉ Khu vực nghỉ ngơi. Xanh da trời

ra chức năng của từng khu vực. Lối đi. Vàng.

Đƣờng sơn trên nền nhà trong Lối đi chính Vẽ mũi tên màu vàng.

phạm vi khu vực để chỉ ra chức Nơi sản xuất Vẽ đƣờng liền màu trắng.

năng của từng khu vực. Nơi đặt những vật bị lỗi. Vẽ đƣờng liền màu đỏ.

Khu vực nguy hiểm Đƣờng vằn màu vàng đen

Đƣờng sơn trên nền nhà giữa các Biên giới của khu vực Đƣờng kín màu vàng

khu vực làm việc chỉ sự phần làm việc.

chia chức năng của các bộ phận. Lối vào và lối thoát của Đƣờng đứt màu vàng.

khu vực làm việc.

Sau khi kẻ màu và xác định đƣợc vị trí sắp xếp, công nhân trong xƣởng sẽ tiến hành

sắp xếp các vật dụng vừa đảm bảo một cách khoa học và dễ sử dụng nhất.

Sau quá trình thực hiện sàng lọc và sắp xếp tác giả thực hiện phép so sánh giữa lợi

ích thu đƣợc và chi phí bỏ ra nhƣ sau:

Chi phí Lợi ích

Chi phí dụng cụ dọn 6.045.000 vnđ - Tăng diện tích trống của xƣởng lên

dẹp và sơn. 15% do loại bỏ đƣợc vật liệu dƣ thừa.

- Tái sử dụng đƣợc 25 cây uPVC có giá Chi phí 15 nhân công 15 x 2 x 220.000

trị 2.550.000 vnđ. không sản xuất trong (vnđ/ngày/ngƣời) =

- Bán thanh lý dụng cụ bị hỏng và nhựa 2 ngày dọn dẹp 6.600.000 vnđ

dƣ thừa trong xƣởng thu về 1.345.000

vnđ.

- Đánh xác định vị trí rõ ràng cụ thể cho

từng vật liệu, tuân thủ để lấy hàng sản

xuất theo đ ng nguyên tắc FIFO gi p

công ty có thể tiết kiệm khoảng gần

30.000.000 vnđ/năm (Số nguyên vật liệu

bị hƣ hỏng không thể sử dụng 2013)

Thứ ba, vấn đề công nhân cũng nhƣ ban lãnh đạo công ty chƣa nhận thức đƣợc vai

trò làm sạch môi trƣờng làm việc.Đây là vấn đề gặp phải trƣớc khi ban lãnh đạo biết tới

5S. Còn khi ban lãnh đạo đã quyết tâm thực hiện 5S thì nhận thức về việc làm sạch môi

trƣờng cũng đã thay đổi, lý do vì bản chất của 5S chính là làm sạch để tạo một môi

trƣờng làm việc an toàn từ đó làm tăng sáng tạo và hiệu quả làm việc của nhân viên.

Nhƣ vậy, vấn đề còn lại là làm tăng nhận thức của công nhân cũng nhƣ hƣớng dẫn

công nhân cách làm sạch để th c đẩy hoạt động 5S thành công thì ban lãnh đạo cần tạo

nhiệt huyết và động lực cho công nhân.Về mặt tinh thần, giao lƣu, nói chuyện để gi p

công nhân hiểu rõ về lợi ích cũng việc làm sạch, về mặt thể chất đƣa ra quy tắc thực

hiện làm sạch.

Thực hiện sạch sẽ

Sạch sẽ ở đây sẽ tiến hành theo 3 cấp độ:

Ở cấp độ làm sạch thứ nhất là làm sạch ở cấp độ quét dọn và lau chùi nền nhà.Tiến

hành tạo một thời gian biểu hợp lý, phân chia công việc cho từng thành viên trong

xƣởng sản xuất theo lịch trình bên dƣới:

DANH SÁCH PHÂN CÔNG DỌN DẸP

Nhóm thực hiện: Nhóm 1

Thứ Khu vực Ngƣời thực hiện Dụng Thời Tần suất

cụ gian Trƣờng Hòa T Hùng Luân

Sàn nhà x Chổi 17 h 1 lần/ngày

2 Trần nhà x 17 h 17 h 1 lần/ngày

Tủ x Dẻ lau 17 h 1 lần/ngày

3 Sàn nhà x Chổi 17 h 1 lần/ngày

Trần nhà x Dẻ lau 17 h 1 lần/ngày

Tủ x Dẻ lau 17 h 1 lần/ngày

Sàn nhà x Chổi 17 h 1 lần/ngày

3 Trần nhà x x Dẻ lau 17 h 1 lần/ngày

Dẻ lau 17 h 1 lần/ngày Tủ

x Chổi 17 h 1 lần/ngày Sàn nhà

4 x Dẻ lau 17 h 1 lần/ngày Trần nhà

x Dẻ lau 17 h 1 lần/ngày Tủ

Chổi 17 h 1 lần/ngày Sàn nhà x

5 x Dẻ lau 17 h 1 lần/ngày Trần nhà

x Dẻ lau 17 h 1 lần/ngày Tủ

x Chổi 17 h 1 lần/ngày Sàn nhà

6 x Dẻ lau 17 h 1 lần/ngày Trần nhà

Tủ x Dẻ lau 17 h 1 lần/ngày

Ở cấp độ làm sạch thứ hai, là làm sạch máy móc, trang thiết bị tại nơi làm việc.

Ở cập độ này, các nhóm cần phải lên kế hoạch làm sạch máy móc, không để bụi bẩn

làm ảnh hƣởng tới quá trình hoạt động của máy, giảm năng suất và hiệu quả hoạt

động.Cũng nhƣ cấp độ trên, ở cấp độ thứ hai cũng cần thiết lập một danh sách phân

công công việc cho từng cá nhân và thực hiện hàng ngày những công việc này.

DANH SÁCH PHÂN CÔNG DỌN DẸP

Nhóm thực hiện: Nhóm 2

Thứ Khu vực Ngƣời thực hiện Dụng TG Tần suất

cụ Trƣờng Hòa T Hùng Luân

Máy hàn x Dẻ lau 17h05 1 lần/ngày

2 Máy phay x x Dẻ lau 17h05 1 lần/ngày

Máy cắt x Dẻ lau 17h05 1 lần/ngày

Máy hàn x Dẻ lau 17h05 1 lần/ngày

3 Máy phay Dẻ lau 17h05 1 lần/ngày x

x Dẻ lau 17h05 1 lần/ngày Máy cắt

Dẻ lau 17h05 1 lần/ngày Máy hàn

4 Dẻ lau 17h05 1 lần/ngày Máy phay x

x Dẻ lau 17h05 1 lần/ngày Máy cắt

x Dẻ lau 17h05 1 lần/ngày Máy hàn

5 Dẻ lau 17h05 1 lần/ngày Máy phay

Dẻ lau 17h05 1 lần/ngày Máy cắt x

x Dẻ lau 17h05 1 lần/ngày Máy hàn

6 x Dẻ lau 17h05 1 lần/ngày Máy phay

Dẻ lau 17h05 1 lần/ngày Máy cắt x

Ở cấp độ thứ ba tác giả đã thiết lập một bảng biểu và liên tục kiểm tra để xác

định nguồn dơ bẩn và tìm cách loại trừ những nguồn dơ bẩn này.

NGUỒN GỐC

VẬT DỤNG MÁY MÓC CON NGƢỜI

NGUỒN Rác Dầu nhớt Tàn thuốc

RÁC THẢI Bụi nhựa Phế liệu Vỏ bánh, kẹo

Giấy bóng

Nguyên vật liệu dƣ thừa

Sau khi dọn sạch các vị trí trong xƣởng, công việc lập kế hoạch bảo trì và thời gian

bảo trì cho máy móc.Trung bình 6 tháng công ty sẽ tiến hành bảo trì máy một lần, thì

bây giờ thời gian bảo trì máy giảm xuống còn 3 tháng/lần, tiến hành khắc phục sự cố

ngay khi mới có dấu hiệu để giảm thiểu đƣợc chi phí sửa chữa sau này.

Để hiểu rõ đƣợc tác dụng của việc làm sạch, tác giả lập bảng cân đối về chi phí và

lợi ích của làm sạch nhƣ sau:

Lợi ích Chi phí

-Giảm 40% số lần hƣ hỏng của máy, tiết - Chi phí bảo trì tăng 50% so với ban đầu.

kiệm đƣợc 50% tổng chi phí sửa chữa. Chi phí một lần bảo trì (bao gồm kiểm tra

- Tăng năng suất và tuổi thọ của máy. bo mạch, ốc vít và hiệu suất máy):

- Công nhân đƣợc làm việc trong một 1.200.000 vnđ/lần (Mỗi lần kiểm tra nếu

môi trƣờng an toàn và sạch sẽ từ đó làm có hƣ hỏng phát sinh sẽ tiến hành sửa

tăng tính sáng tạo và hiệu quả làm việc chữa và tính thêm chi phí)

của công nhân.  Chi phí tăng cơ bản của bảo trì:

2.400.0000 vnđ

-Chi phí thời gian và nhân công thực hiện

công việc làm sạch hàng ngày.

Thực hiện săn sóc:

Đƣợc phát triển dựa trên việc thực hành tốt nhất 3S đầu tiên (Sàn lọc, sắp xếp, sạch

sẽ).Nếu xem “săn sóc” là giai đoạn thực hiện (Act) trong vòng xoay PDCA thì 3S đầu

tiên chính là kế hoạch (Plan) của việc thực hiện vong xoay.

Săn sóc đƣợc xem nhƣ là cấp độ hai.Ở cấp độ 1 là việc tạo ra thói quen và hành vi

tích cực cho nhân viên tại nơi làm việc và ở cấp độ 2 là sự thực hành các chính sách

nhằm làm cho tổ chức đƣợc ngăn nắp, gọn gàng hơn.

Để thực hiện tốt săn sóc thì các tiêu chuẩn ở các cấp độ làm sạch ở bƣớc 3 phải

đƣợc thực hiện hàng ngày và có sự giám sát của ban 5S. Cụ thể:

Các nhóm trƣởng chịu trách nhiệm chỉ đạo nhóm mình dọn dẹp ở những vị trí mà

nhóm đã đƣợc phân chia hàng ngày theo lịch đƣợc phân công theo sơ đồ (xem phụ

lục).

Thời gian thực hiện của các nhóm từ 8 giờ tới 8 giờ 5ph t mỗi buổi sáng và từ 17

giờ đến 17 giờ 10 ph t mỗi buổi chiều.

Ban chỉ đạo 5S sẽ trực tiếp kiểm tra và chụp hình trƣớc và sau khi dọn dẹp, so sánh

hình ảnh thực hiện đƣợc của hôm qua và hôm nay.

Dán ảnh thực hiện lên bảng tin về 5S nhằm cho các công nhân thấy đƣợc kết quả

mà họ thực hiện và những lợi ích họ đạt đƣợc sau quá trình thực hiện 5S.

Kết quả thực hiện sẽ đƣợc ban lãnh đạo 5S ghi nhận hàng ngày và tổng hợp theo

tuần, theo tháng và theo quý và có phần thƣởng 5S tƣơng ứng cho những nhóm đạt kết

quả thực hiện 5S cao.

Săn sóc muốn thành công thì nên gắn 3S đầu tiên vào những tiêu chí cụ thể để buộc

những ngƣời công nhân phải thực hiện 3S hàng ngày.Từ đó, tác giả đã đƣa ra hƣớng đề

nghị thêm 3S vào KPI của ngƣời công nhân để đánh giá hiệu quả làm việc của.Trọng

số của KPI 3S có thể là 20% trong tổng KPI.Nếu công nhân hoàn thành xuất sắc 3S

ngoài việc đạt sẽ hoàn thành KPI về 3S và đƣợc cộng điểm thƣởng tích lũy, nếu không

đạt sẽ bị trừ điểm KPI và trừ điểm tích lũy và điểm tích lũy này sẽ ảnh hƣởng trực tiếp

tới tiền thƣởng cuối năm của công nhân.Việc gắn lợi ích của ngƣời công nhân với việc

thực hiện 5S sẽ tạo đƣợc động lực cho họ thực hiện 5S tốt hơn.

Thực hiện sẵn sàng:

Sẵn sàng là tạo nên thói quen thực hành 4S ở trên. Đào tạo và quản lý là những

công cụ cẩn thiết để tạo ra môi trƣờng th c đẩy việc thực hiện săn sóc tại nơi làm việc.

Ngoài ra, một yếu tố quan trọng là ngƣời quản lý cần có đủ can đảm để đƣa 5S vào với

công việc hàng ngày của nhân viên. Tạo động lực cho nhân viên gi p nhân viên hiểu

đƣợc rằng việc thực hiện 5S sẽ mang lại cho nhân viên một môi trƣờng làm việc an

toàn và trong sạch nhất.

Một kế hoạch chi tiết cho việc thực hiện là một yếu tố quan trọng gi p công ty có

thể thực hiện thành công S5, kế hoạch có thể đƣợc xây dựng với nội dung nhƣ sau:

Nội dung hoạt động Bảng 3.11 Kế hoạch thực hiện 5S. Tần suất thực hiện Ngƣời chỉ đạo.

2 lần/ngày Trƣởng nhóm 5 ph t 5S

Hàng ngày Trƣởng nhóm Họp 5S

Hàng quý Ban chỉ đạo 5S Tuần 5S

2 lần/năm Ban chỉ đạo 5S Tháng 5S

4 lần/năm Ban lãnh đạo 5S Hội thảo 5S

2 lần/năm Ban chỉ đạo 5S Thi 5S

Hàng tháng Trƣởng ban Ảnh 5S

Nhận định đƣợc ý nghĩa của công việc với kết quả mà công việc đó mang lại sẽ

gi p cho ngƣời công nhân ý thức đƣợc những việc mình làm, tăng tinh thần tự giác và

tăng tính kỷ luật trong tổ chức.

Bảng 3.12 Hành động 5S tại công ty và kết quả mong muốn

Hành động Kết quả mong muốn

Nhãn đỏ Di chuyển khỏi nhà kho những phụ kiện, thiết bị bị hƣ hỏng,

nguyên liệu hết hạn sử dụng, nguyên vật liệu thô bị chầy

xƣớc không thể tái sử dụng.

Sơn những điểm màu Bằng việc sơn những điểm màu trên nền nhà và tạo ra bản

nền nhà kho và trên đồ của nhà kho, với mỗi loại vật liệu tạo màu sắc khác biệt

tƣờng mong muốn dễ dàng nhận biết các khu vực và giảm thiểu

thời gian lãng phí do di chuyển,

Quét dọn bụi bẩn và Tạo môi trƣờng làm việc trong sạch, gi p cải thiện tinh thần

tăng tần suất bảo trì và hiệu quả làm việc, giảm thiểu việc hƣ hỏng của máy móc

máy móc do bụi bẩn gây ra.

Thiết kế một khu vực Gi p cho việc tìm kiếm các thiết bị và công cụ dễ dàng hơn,

cách biệt cho các công Giảm sự mất mát và hƣ hỏng của phụ kiện.

cụ và phụ tùng thay

thế cho mày móc.

3.3 . Các tiêu chuẩn để giá và đo lƣờng thành công sau khi thực hiện 5S

 Mục đích của việc đánh giá.

- Xem xét hiệu quả thực hiện 5S tại công ty.

- Đánh giá khía cạnh tích cực khi thực hiện.

- Phát huy sáng kiến của những cá nhân và nhóm thực hiện.

- Hoàn chỉnh hơn công tác thực hiện 5S của công ty.

 Nội dung đánh giá:

Nội dung đánh giá đƣợc xây dựng dựa trên nội dung đánh giá của chi cục tiêu chuẩn

đo lƣờng TP.HCM bao gồm việc: xây dựng chƣơng trình đánh giá, tiêu chuẩn đánh giá và

khen thƣởng.

Chuẩn bị đánh giá:

Con người: thành lập đoàn đánh giá bao gồm 2 thành viên trong ban chỉ đạo 5S của

công ty: ông Nguyễn Kiên Trung (Trƣởng ban) và bà Đào Thị Thanh Nhàn (Phó ban)

Nội dung đánh giá: xây dựng một chƣơng trình đánh giá bao gồm thời gian đánh giá,

nội dung đánh giá và nhận xét về quá trình thực hiện.

Bảng 3.13 Bảng chƣơng trình đánh giá tuần 5S

Tuần Ngƣời đánh giá Nhận xét

Ngày đánh giá Thời gian đánh giá 8h-10h Nguyễn Kiên Trung Tuần 1

Nội dung đánh giá Sàn lọc Sắp xếp Sạch sẽ An toàn

8h-10h Đào Thị Thanh Nhàn Tuần 2

Sàn lọc Sắp xếp Sạch sẽ An toàn

8h-10h Nguyễn Kiên Trung Tuần 3

Sàn lọc Sắp xếp Sạch sẽ An toàn

8h-10h Đào Thị Thanh Nhàn Tuần 4

Sàn lọc Sắp xếp Sạch sẽ An toàn

Dụng cụ: thiết bị quan trọng nhất trong quá trình đánh giá là máy ảnh, kèm theo

một số công cụ khác nhƣ các bảng biểu mẫu và bảng đánh giá.

Xây dựng các tiêu chuẩn để đánh giá là một việc quan trọng trong quá trình đánh

giá.Dựa vào bảng tiêu chuẩn đánh giá dành cho xƣởng sản xuất của chi cụ đo lƣờng

TP.HCM tác giả đã đƣa ra các tiêu chuẩn để đo lƣờng kết quả thực hiện của xƣởng sản

xuất công ty Cửu Long. (Xem phụ lục 8)

 Tiến hành đánh giá:

Công tác đánh giá đƣợc diễn ra công khai, công ty sẽ lên kế hoạch đánh giá tổng thể

vào ngày thứ 7 hàng tuần, nội dung và tiêu chuẩn đánh giá có thể đƣợc chỉnh sửa và bổ

sung trong những lần đánh giá tiếp theo.Kết quả đánh giá sẽ xác định đƣợc các nội

dung sau:

Thứ nhất, thực hiện 5S mang lại hiệu quả nhƣ thế nào so với trƣớc khi thực hiện

bằng việc đánh giá qua hình ảnh và bằng quan sát.

Thứ hai, việc duy trì 5S qua các tuần đã mang lại kết quả nhƣ thế nào đối với sản

xuất.

Thứ ba, những vấn đề còn tồn tại chƣa giải quyết đƣợc khi thực hiện 5S.

Thứ tƣ, những ý tƣởng hay đƣợc áp dụng trong quá trình thực hiện 5S.

Thứ năm, phát triển ý tƣởng mới trong những lần thực hiện tiếp theo.

Tổng hợp tất cả các nội dung và vấn đề vào bảng đánh giá kết quả 5S (Xem phụ lục

9) và xác định các nội dung cần cải tiến, lên kế hoach và thời gian để cải tiến khắc phục

vấn đề.(Phụ lục 10)

 Khen thưởng:

Khen thƣởng là môt hình thức để động viên tinh thần làm việc của công nhân trong

xƣởng, khen thƣởng còn có tác dụng th c đẩy những công nhân thực hiện 5S thƣờng

xuyên và sáng tạo hơn. Chƣơng trình khen thƣởng của 5S của công ty dựa theo kết quả

thực hiện 5S hàng ngày của các nhóm. Các nhóm thực hiện tốt 5S sẽ đƣợc những điểm

thƣởng tích lũy và số điểm thƣởng này sẽ là những yếu tố cộng vào kết quả lao động cả

năm của công nhân.

Bảng 3.14 Đánh giá mức độ thực hiện 5S

Giải thƣởng Điểm trung bình Xếp loại

Điểm thƣởng 1 Điểm thƣởng tích lũy (=X) X>=42 Xuất sắc

2 30=

5 18=

“Thƣởng nóng” Trung bình Nhóm thực hiện tốt nhất tuần Nhóm thực hiện tốt nhất tháng Nhóm thực hiện tốt nhất quý Nhóm thực hiện sáng tạo

Có điểm thực hiện cao nhất tuần Có điểm thực hiện cao nhất tháng Có điểm thực hiện cao nhất quý Có những ý tƣởng mới trong quá trình thực hiện

Cơ cấu giải thƣởng và số tiền thƣởng sẽ đƣợc quy từ số điểm tích lũy đƣợc của

công nhân.Đồng thời điểm tích lũy sẽ bị âm khi công nhân thực hiện chƣa tốt các hoạt

động 5S hàng ngày

Nội dung Điểm trừ

Không thực hiện 5S 1 ngày -0.5 điểm

3.4 Thực hiện 5S tại vị trí thí điểm mẫu.

Để có thể triển khai 5S thành công trƣớc hết 5S cần phải thành công ở một vị trí thí

điểm mẫu, khi đó 5S sẽ càng tạo động lực, niềm tin cho ban lãnh đạo và công nhân

viên trong xƣởng. Tại công ty Cửu Long, ứng dụng 5S đang đƣợc ban lãnh đạo công ty

cân nhắc để thực hiện, do vậy trƣớc khi thực hiện tác giả đã tiến hành thí điểm 5S tại

kho phụ kiện – Nơi mà phụ kiện cửa bị xếp lấn lộn không tuân theo quy luật đã gây ra

nhiều sự lãng phí do hƣ hỏng và chầy xƣớc.

Các bƣớc tiến hành 5S cũng giống nhƣ những bƣớc ở mục 3.2, thời gian thực hiện

hàng ngày và liên tục trong vòng 1 tuần, nhóm đƣợc chọn thí điểm trong khu vực này

là nhóm 4 và kết quả sau 1 tuần thí điểm với sự chỉ đạo trực tiếp của ban lãnh đạo và

sự giám sát, kiểm tra chặt chẽ của ban lãnh đạo 5S, kết quả thu đƣợc nhƣ sau:

Các vị trí để đồ vật đƣợc phân chia khu vực rõ ràng.

Có nhãn dán phân biệt các thùng đựng phụ kiện với nhau.

Các phụ kiện dễ bị hoen rỉ đƣợc đặt lên bên trên để tránh tiếp x c trực tiếp x c trực

tiếp với nền đất ẩm ƣớt.

Vị trí để phụ kiện thuận tiện, dễ lấy và dễ sử dụng.

Một số hình ảnh minh họa của quá trình thực hiện:

TRƢỚC KHI THỰC HIỆN 5S SAU KHI THỰC HIỆN 5S

Hình 3.2 Hình ảnh trƣớc và sau khi thực hiện 5S tại vị trí thí điểm

KẾT LUẬN

Một môi trƣờng làm việc an toàn, sạch sẽ và ngăn nắp là những yếu tố quan

trọng làm tăng hiệu quả lao động của ngƣời công nhân. Tuy nhiên, tác giả chƣa nhận

thấy điều đó tại xƣởng sản xuất cửa nhựa công ty CỔ PHẦN TK ĐT XD Cửu Long.

Đề tài “ Thực hiện 5S tại bộ phận sản xuất cửa nhựa – Cty CỔ PHẦN TK ĐT XD Cửu

Long” đã xác định đƣợc các vấn đề hiện tại công ty đang gặp phải đó là sự lãng phí về

nguyên vật liệu sản xuất, sự lãng phí về thời gian và sự lãng phí về nguồn nhân

lực…trong đó sự lãng phí về thời gian và vật liệu sản xuất đã gây ra nhiều vấn đề ảnh

hƣởng không những tới kết quả lao động mà còn ảnh hƣởng tới cả chất lƣợng thực sự

của sản phẩm. Từ những vấn đề này, tác giả đã phân tích và tìm ra nguyên nhân là do

sự sàn lọc nguyên vật liệu không hợp lý, sự sắp xếp, bố trí xƣởng chƣa thuận tiện và

đƣa ra giải pháp “ứng dụng 5S vào bộ phận sản xuất cửa” tại công ty. Giải pháp đƣa ra

bằng việc tiến hành bố trí lại mặt bằng, sắp xếp, phân loại lại nguyên vật liệu, thiết bị,

phân chia và đánh dấu vị trí để đồ vật…giải pháp đã khắc phục đƣợc rất nhiều vấn đề

cụ thể: giảm thiểu đƣợc sự lãng phí nguyên vật liệu trong quá trình sàng lọc, giảm thiểu

thời gian tìm kiếm dụng cụ trong quá trình sản xuất, tạo môi trƣờng ngăn nắp sạch sẽ

và động lực làm việc cho tất cả công nhân.

Tuy nhiên, đề tài hiện còn một vài hạn chế do chƣa áp dụng vào tất cả các bộ

phận của công ty nên đề tài chƣa đánh giá chính xác đƣợc kết quả thực hiện, đồng thời

đề tài mới chỉ dừng lại ở việc tạo môi trƣờng làm việc sạch sẽ, ngăn nắp nhằm hạn chế

sự lãng phí chứ chƣa đi sâu vào việc phân tích những công dụng khác của 5S.

Mặc dù đã nỗ lực nhƣng đề tài cũng không tránh khỏi những sai sót. Tác giả

kính mong nhận đƣợc sự đóng góp ý kiến quý báu của thầy cô.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt

1. Chi cục đo lường Tp.HCM, Thực hành 5S, Website:

2/9.pdf>

2. Công Ty Cổ Phần Thiết Kế Đầu Tư Xây Dựng Cửu Long, 2014. Báo cáo tài

chính năm 2013 và quý 3 năm 2014.

3. Công Ty Cổ Phần Thiết Kế Đầu Tư Xây Dựng Cửu Long. Số liệu thống kê

nguyên vật liệu hư hỏng năm 2012, 2013, 2014.

4. Hajime Suzuki, 2006. Hội thảo chia sẻ kinh nghiệm tháng 11/2006: Năng

suất và 5S – Bí mật thành công tại Nhật Bản, VJCC Hà Nội, tháng 11 năm 2006.

5. JICA, 2008. The Project for Human Resource Development of Technicians

at Ha Noi University of Industry. Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội.

6. Nguyễn Đăng Minh*,Đỗ Thị Cúc, Tạ Thị Hương Giang, Hoàng Thị Thu Hà,

2013. Áp dụng 5S ở doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa tại Việt Nam – Thực trạng

và kiến nghị. Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Số 1 (2013), trang 23.

7. Tạ Thị Kiều An, 2010. Quản Lý Chất Lượng. Tp HCM: Nhà Xuất Bản

Thống Kê.

Tiếng Anh

1. Dario Pranckevicius, 2008. A lean six sigma case study: an application of the

“5S” techniques. Journal of advances in management research, 5:63- 79.

2. Ho, S.K.M. and Fung C.K.H , 1994. Developing a TQM excellence

model. TQM Mag., 6: 24-30.

3. J. Michalska*, D. Szewieczek, 2007. The 5S methodology as a tool for

improving the organization. Journal of Achievements in Materials and

Manufacturing Engineering, 24:211-214.

4. Mohd Nizam Ab Rahman, 2010. Implementation of 5S Practices in the

ManufacturingCompanies: A Case Study.American Journal of Applied Sciences, 7:

1182-1189.

5. N. Khamis, M. N. Ab Rahman, K.R. Jamaludin, A.R. Ismail, J.A. Ghani, R.

Zulkifli, 2009.Development of 5S Practice Checklist for Manufacturing

Industry.Proceedings of the World Congress on Engineering 2009, 1: 978 – 988

PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Bản kết quả hoạt động kinh doanh bộ phận cửa

Đvt: Vnđ

NĂM DOANH THU

2012 2.567.154.780

2013 3.875.560.000

Q3/2014 3.256.000.000

Phụ lục 2: Bảng câu hỏi khảo sát xưởng sản xuất.

CÂU HỎI ĐIỂM TIÊU CHÍ S tt 4 3 2 1 0

1 Tại nơi làm việc không có các vật không cần thiết.

2 Taị nơi làm việc, tất cả mọi người đều dễ dàng nhận SEIRI (SÀNG LỌC) biết phần lối đi và vị trí làm việc.

3 Không có các vật liệu hoặc dụng cụ không cần thiết

(hoặc dư thừa)

4 Nếu có vật lạ, mọi người đều biết lý do tại sao vật đó lại ở nơi làm việc.

5 Không có các tin tức thông báo lỗi thời trên tường hoặc trên bảng thông báo.

1 Xác định rõ vị trí để vật liệu hoặc phụ tùng.

2 Tất cả các thành viên giữ gìn ngăn nắp nơi làm việc SEITON (SẮP XẾP)

3 Các vật liệu, phụ tùng, dụng cụ được trả đúng vị trí.

4 Nơi làm việc được sắp xếp, tổ chức tốt.

5 Các giá, bàn, dụng cụ làm vệ sinh được tổ chức và sắp

xếp tốt.

1 Cửa sổ được giữ sạch sẽ.

2 Máy móc, trang thiết bị được bảo trì tốt. SEISO (SẠCH SẼ)

3 Sàn nhà sạch.

4 Mọi người đều biết nhiệm vụ lau dọn của mình.

5 Phân loại đúng các chai, can rỗng và các loại rác khác.

1 Nơi làm việc có nhiệt độ thích hợp.

2 Nơi làm việc được duy trì sạch sẽ mọi lúc SEIKET SU (SĂN SÓC)

3 Các máy móc, thiết bị được bảo trì hàng ngày hoặc theo chu trình.

4 Các máy móc thiết bị được giữ sạch.

5 Có và duy trì đường phân chia trên sàn nhà

1 Mọi người luôn cố gắng để xây dựng mối quan hệ tốt hơn.

2 Mọi người mặc đúng đồng phục, biển tên, mũ và SHITSU KE (SẴN SÀNG) giàybảo hộ

3 Khu vực hút thuốc, khu nghỉ, khu ăn uống được giữsạch.

4 Các tài liệu được cập nhật các thông tin cần thiết

6 Mọi người luôn luôn đúng giờ

Phụ lục 3: Bảng câu hỏi phỏng vấn ban giám đốc.

1. Anh/Chị đánh giá như thế nào về tình trạng tổ chức, sắp xếp thiết bị, dụng cụ

sản xuất tại xưởng sản xuất của anh/chị?

.......................................................................................................................................

..........

2. Anh/chị có nghĩ sẽ khắc phục các tình trạng trên bằng việc ứng dụng một

tiêu chuẩn quản lý chất lượng?

.......................................................................................................................................

..........

3. Anh/chị đánh giá như thế nào về việc ứng dụng 5S để giải quyết các vấn đề

tại công ty anh/chị?

.......................................................................................................................................

..........

4. Anh/chị mong muốn gì ở giải pháp này?

.......................................................................................................................................

..........

5. Điều kiện gì của giải pháp mà anh/chị có thể chấp nhận khi thực hiện?

.......................................................................................................................................

..........

6. Anh/chị có tin tưởng vào giải pháp và sẽ quyết tâm thực hiện cho đến khi đạt

được kết quả không?

.......................................................................................................................................

................................................................

CTY CP TK ĐT XD CỬU LONG Số: 001 /QĐ/TGĐ

CỘNG HÕA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc. Thành Phố Hồ Chí Minh, ngày….tháng….năm 2014

Phụ lục 4: Quyết định thành lập ban lãnh đạo 5S

QUYẾT ĐỊNH (V/v thành lập Ban chỉ đạo thực hiện 5S xưởng sản xuất cửa nhựa) TỔNG GIÁM ĐỐC CÔNG TY CP TK ĐT XÂY DỰNG CỬU LONG

Căn cứ điều lệ công ty; Căn cứ vào nhu cầu thực tế của công ty; Thực hiện nhiệm vụ, kế hoạch phát triển của công ty;

QUYẾT ĐỊNH

Điều 1.Nay thành lập Ban chỉ đạo thực hiện 5S gồm có các ông (bà) có tên sau:

STT

HỌ & TÊN

CHỨC VỤ

BAN 5S

GHI CHÖ

Nguyễn Kiên Trung

GĐ P.Cửa

Trưởng ban

Đào Thị Thanh Nhàn

TP.Kế Toán

Phó ban

Lê Văn Thảo

Xưởng Trưởng

Uỷ viên

Nguyễn Thị Kim Phượng Nhân viên kế hoạch

Uỷ viên

Nguyễn Minh Trí

Nhân viên thiết kế

Uỷ viên

Trần Thị Vân Anh

Thủ quỹ

Uỷ viên

Điều 2: Chức năng nhiệm vụ của Ban chỉ đạo thực hiện 5S:

- Phối hợp xây dựng kế hoạch đào tạo nhận thức về 5S và hướng dẫn triển khai thực hiện

chương trình 5S tại công ty.

- Tổ chức thực hiện nội dung thi đua giữa các các công nhân trong xưởng. - Theo dõi, đôn đốc, nhắc nhở, kiểm tra đánh giá định kỳ kết quả tình hình thực hiện

chương trình 5S và báo cáo lên cấp trên theo quy định. Điều 3: Các bộ phận chức năng có liên quan của công ty và ông (bà) có tên ở điều 1

căn cứ quyết định thi hành.

NƠI NHẬN

TỔNG GIÁM ĐỐC (Đã ký)

- Xưởng sản xuất cửa, - Ông/bà ở trên.

Trần Quang Vũ

Phụ lục 5: Sơ đồ phân công khu vực dọn vệ sinh

Phụ lục 6: Bảng mẫu sử dụng để thống kê vật dụng.

PHỤ LỤC 6.1:

BẢNG THỐNG KÊ CÁC VẬT DỤNG CẦN THIẾT TRONG XƯỞNG

Tên vật dụng

Tần suất sử dụng

Trạng thái

Ghi chú.

PHỤ LỤC 6.2.

BẢNG THỐNG KÊ CÁC VẬT DỤNG KHÔNG CẦN THIẾT TRONG XƯỞNG

Tên vật

Tần suất

Trạng thái

Thẻ

Số thẻ

Quyết

Ngày

dụng

sử dụng

định

Kiểm tra Xử lý

Bảng đánh giá thực hiện 5S

Phụ lục 7:

Nhận xét Tuần Người đánh giá

Ngày đánh giá Thời gian đánh giá 8h-10h Nguyễn Kiên Trung Tuần 1

8h-10h Đào Thị Thanh Nhàn Tuần 2

Nội dung đánh giá Sàn lọc Sắp xếp Sạch sẽ An toàn Sàn lọc Sắp xếp Sạch sẽ An toàn

8h-10h Nguyễn Kiên Trung Tuần 3

Sàn lọc Sắp xếp Sạch sẽ An toàn

8h-10h Đào Thị Thanh Nhàn Tuần 4

Sàn lọc Sắp xếp Sạch sẽ An toàn

Tiêu chí đánh giá dành cho khối sản xuất.

Phụ lục 8: Tên người đánh giá: …………………………..

Ngày ……….tháng……….năm……………..

(Khoanh tròn vào ô điểm đánh giá được lựa chọn, mỗi ô chọn một điểm)

Stt Nội dung Câu hỏi Điểm

1 NVL/Phụ kiện Có đặt ở vị trí thuận tiện và được dán nhãn không? 0 1 2 3 4

2 Bán thành phẩm

và thành phẩm 3 NVL/Phụ kiện loại bỏ

4 Máy móc/ thiết bị

5 NVL/Phụ kiện Có được sắp xếp thuận tiện, dễ nhận diện, dễ xếp dỡ hay không? Có được dán nhãn rõ ràng để cách ly với NVL/Phụ kiện tốt không? Có được vệ sinh, an toàn, bảo dưỡng và thuận tiện cho sản xuất không? Có được đặt đúng vị trí được phân chia không?

Tủ đựng thiết bị Có phân chia vị trí rõ ràng cho các thiết bị không? 6

Tường/ trần Có sạch sẽ, có mạng nhện không 7

8 Quần áo/ giầy Có được công nhân sử dụng khi sản xuất không?

9 Sàn nhà, nền nhà có sạch sẽ không bảo hộ Sàn nhà/Nền nhà

10 Không gian

11 Dụng cụ vệ Lối đi có được xác định rõ không? Vị trí các khu vực có được phân chia rõ ràng không? Có được đặt đúng nơi quy định không? sinh/ rác thải

12 Thông tin

13 Thiết bị

Mọi người có thường xuyên cập nhật thông tin 5S không? Thiết bị sau khi sử dụng được trả về đúng nơi quy định không? Khuyến nghị:….

TỔNG ĐIỂM Điểm trung bình= Tổng điểm/số câu.

Điểm thưởng:……………………………

Lý do cho điểm thưởng:…………………

Người đánh giá:……….

Bảng đánh giá kết quả 5S

Phụ lục 9:

Ngày đánh giá:……………………………………………………………

Người đánh giá:……………………………………………………………

Điểm trung bình Điểm thưởng Tổng số điểm Xếp loại

Khuyến nghị:……………………………………………..

Bảng báo cáo những điểm cần khắc phục.

Phụ lục 10:

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Thực hiện 5S tại bộ phận sản xuất cửa nhựa công ty cổ phần Thiết kế Đầu tư Xây dựng Cửu Long

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

THẺ VÀNG

THẺ ĐỎ

Thƣờng dùng

1.Cắt

2.Hàn

6.Lắp kính, đóng nẹp

3.Bào

4.Phay

5.Bắn phụ kiện

1.Cắt

QUYẾT ĐỊNH (V/v thành lập Ban chỉ đạo thực hiện 5S xưởng sản xuất cửa nhựa) TỔNG GIÁM ĐỐC CÔNG TY CP TK ĐT XÂY DỰNG CỬU LONG

PHỤ LỤC 6.1:

BẢNG THỐNG KÊ CÁC VẬT DỤNG CẦN THIẾT TRONG XƯỞNG

Tên vật dụng

Tần suất sử dụng

Trạng thái

Ghi chú.

PHỤ LỤC 6.2.

BẢNG THỐNG KÊ CÁC VẬT DỤNG KHÔNG CẦN THIẾT TRONG XƯỞNG

Tên vật

Tần suất

Trạng thái

Thẻ

Số thẻ

Quyết

Ngày

dụng

sử dụng

định

CẢI TIẾN

KẾT QUẢ

VẤN ĐỀ GẶP PHẢI

THỜI GIAN THỰC HIỆN

NGƯỜI THỰC HIỆN

Có thể bạn quan tâm

Bài giảng Chính sách hàng hóa xuất nhập khẩu

Luận văn Thạc sĩ: Quản lý hoạt động phát triển nhận thức cho trẻ mẫu giáo ở các trường mầm non, huyện Hoàng Su Phì, tỉnh Hà Giang

Luận án Tiến sĩ: Nâng cao chất lượng cơ sở vật chất các trường đại học tư thục trên địa bàn thành Hà Nội

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng tới sự thành công trong khởi sự kinh doanh của phụ nữ khu vực miền Bắc

Luận án Tiến sĩ: Kiểm soát nội bộ tại Tập đoàn xăng dầu Việt Nam

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn tỉnh Phú Thọ

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Ảnh hưởng của chính sách thuế đến phát triển bền vững doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định sử dụng dịch vụ logistics chuỗi lạnh: trường hợp doanh nghiệp nông sản tại vùng Đông Nam Bộ

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng tới sự thành công trong khởi sự kinh doanh của phụ nữ khu vực miền Bắc

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Quản trị rủi ro trong đào tạo nghề tại các trường cao đẳng thuộc Bộ Công thương

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu nâng cao năng lực quản trị ở doanh nghiệp lữ hành tại thành phố Hà Nội

Bài giảng Điều tra và dự báo logistics - TS. Nguyễn Thị Thanh Hương

Bài tập lớn: Quản trị công nghệ

Giải pháp tăng cường hoạt động marketing dịch vụ giáo dục đại học tại trường Đại học Thành Đông

Phân tích trắc lượng thư mục yếu tố nội sinh thúc đẩy năng lực đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp và một số hàm ý cho doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam

Bài giảng Bán lẻ điện tử

Các yếu tố tác động đến sự sẵn sàng khởi nghiệp của phụ nữ Việt Nam: Vai trò điều tiết của Đề án Chính phủ về “Hỗ trợ phụ nữ khởi nghiệp giai đoạn 2017- 2025”

Tác động của nỗi sợ đánh cắp định danh cá nhân và niềm tin thương hiệu đến ý định sử dụng Apple Pay và Samsung Pay của Gen Z tại Việt Nam

Bài giảng Phát triển sản phẩm: Chương 1 - Giới thiệu chung về phát triển sản phẩm

Bài giảng Phát triển sản phẩm: Chương 2 - Các yếu tố ảnh hưởng sự thành công và thất bại trong phát triển sản phẩm

Tài liêu mới

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu xây dựng thuật toán thích nghi và học tăng cường cấu trúc Actor - Critic điều khiển bám quỹ đạo cho robot di động đa hướng mecanum

Luận án Tiến sĩ: Cơ cấu bệnh tim mạch và chất lượng cuộc sống của người cao tuổi mắc suy tim, rung nhĩ điều trị tại Bệnh viện Thống Nhất, thành phố Hồ Chí Minh

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu hiện tượng nứt dăm đê sông vùng đồng bằng sông Hồng và dự báo khả năng bị nứt của một số đoạn đê

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu xây dựng giải pháp đảm bảo an toàn thông tin cho quá trình học liên kết dựa trên mật mã

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Phát triển năng lực đánh giá công nghệ cho học sinh trong dạy học môn Công nghệ 11 ở trường trung học phổ thông

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu phân loại chi cầu diệp – Bulbophyllum Thouars (Orchidaceae) ở vùng Tây Nguyên bằng phương pháp hình thái và phân tử

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu đặc điểm phân bố và dinh dưỡng của các loài lưỡng cư ở Vườn Quốc gia Bến En và Khu bảo tồn thiên nhiên Pù Luông, tỉnh Thanh Hóa

Luận án Tiến sĩ: Tổng hợp luật dẫn và điều khiển cho một lớp tên lửa đối hải trên cơ sở ứng dụng mạng nơ ron và hệ mờ

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu tổng hợp hệ điều khiển góc Pitch tua bin gió trong điều kiện có nhiễu tác động

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu hóa học lipid của hai loài san hô thủy tức Millepora dichotoma và Millepora platyphylla ở Việt Nam

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu kiểm soát phân phối công suất kéo trên cầu chủ động của ô tô con bằng ABS

Luận án Tiến sĩ: Ứng dụng phản ứng Domino vào tổng hợp các dẫn xuất Podophyllotoxin, Pyrimidine và đánh giá hoạt tính sinh học của các chất tổng hợp được

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu thành phần hóa học và một số hoạt tính sinh học của cây chùm ngây (Moringa oleifera)

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu thành phần hóa học và ứng dụng ức chế ăn mòn cho thép của cao chiết xuất từ cây Lộc vừng thuộc họ Lecythidaceae

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu hiện tượng nứt dăm đê sông vùng đồng bằng sông Hồng và dự báo khả năng bị nứt của một số đoạn đê

AI tóm tắt

Giới thiệu tài liệu

Đối tượng sử dụng

Từ khoá chính

Nội dung tóm tắt

Giới thiệu

Về chúng tôi