Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Ảnh hưởng của sự thỏa mãn trong công việc đến dự định nghỉ việc của người lao động tại Công ty cổ phần Kim Sơ

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

LÝ THỊ THU HUYỀN

ẢNH HƯỞNG CỦA SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC ĐẾN DỰ ĐỊNH NGHỈ VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KIM SƠN

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

THÁI NGUYÊN - 2016

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

LÝ THỊ THU HUYỀN

ẢNH HƯỞNG CỦA SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC ĐẾN DỰ ĐỊNH NGHỈ VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KIM SƠN Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS.TRẦN VĂN HỢI

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

THÁI NGUYÊN - 2016

i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu,

kết quả đã nêu trong luận văn có nguồn gốc rõ ràng, trung thực và chưa được

dùng để bảo vệ một học vị nào khác. Mọi sự giúp đỡ cho việc hoàn thành luận

văn đều đã được cảm ơn. Các thông tin, trích dẫn trong luận văn đều đã được

ghi rõ nguồn gốc./.

Thái Nguyên, ngày 20 tháng 11 năm 2016

Tác giả luận văn

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

Lý Thị Thu Huyền

ii

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện đề tài: "Ảnh hưởng của sự thỏa mãn trong

công việc đến dự định nghỉ việc của người lao động tại Công ty cổ phần

Kim Sơn", tôi đã nhận được sự hướng dẫn, giúp đỡ, động viên của nhiều cá

nhân và tập thể. Tôi xin được bày tỏ sự cảm ơn sâu sắc nhất tới tất cả các cá

nhân và tập thể đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong học tập và nghiên cứu.

Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu, Phòng Đào tạo, các khoa,

phòng của Trường Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh - Đa ̣i ho ̣c Thái

Nguyên đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi về mọi mặt trong quá trình học tập và

hoàn thành luận văn này.

Tôi xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ tận tình của giáo viên hướng dẫn

PGS.TS.Trần Văn Hợi.

Để hoàn thành được đề tài, tôi xin cảm ơn sự giúp đỡ và cộng tác của

Công ty Cổ phần Kim Sơn.

Tôi xin cảm ơn bạn bè đồng nghiệp và gia đình đã động viên, giúp đỡ tôi

thực hiện tốt bản luận văn này.

Tôi xin bày tỏ sự cảm ơn sâu sắc đối với mọi sự giúp đỡ quý báu đó.

Thái Nguyên, ngày 20 tháng 11 năm 2016

Tác giả luận văn

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

Lý Thị Thu Huyền

iii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

STT Ký hiệu Nguyên nghĩa

Job Descriptive Index JDI 1 (Chỉ số mô tả công việc)

MSQ Minnesota Satisfaction Questionnaire 2

JDS Job Diagnostic Survey 3

TJSQ Teacher Job Satisfaction Questionnaire 4

Tập đoàn công nghiệp Than - Khoáng sản TKV 5 Việt Nam

BHXH Bảo hiểm xã hội 6

BHYT Bảo hiểm y tế 7

TNLĐ Tai nạn lao động 8

CBCN Cán bộ công nhân 9

TNHH Trách nhiệm hữu hạn 10

Exploratory Factor Analysis EFA 11 (Phân tích nhân tố khám phá)

KMO Kaiser - Meyer - Olkin 12

VIF Variance inflation factor 13

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

Analysis of Variance ANOVA 14 (Phân tích phương sai)

iv

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN .............................................................................................. i

LỜI CẢM ƠN ................................................................................................... ii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ................................................................. iii

MỤC LỤC ........................................................................................................ iv

DANH MỤC BẢNG ....................................................................................... vii

DANH MỤC HÌNH ....................................................................................... viii

MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1

1. Tính cấp thiết của đề tài ................................................................................ 1

2. Mục tiêu nghiên cứu ...................................................................................... 3

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................. 4

4. Ý nghĩa khoa học của nghiên cứu ................................................................. 4

5. Kết cấu luận văn ............................................................................................ 5

Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ ẢNH HƯỞNG

CỦA SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC ĐẾN DỰ ĐỊNH

NGHỈ VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG ................................................ 6

1.1. Cơ sở lý luận về ảnh hưởng của sự thỏa mãn trong công việc đến

dự định nghỉ việc của người lao động ....................................................... 6

1.1.1. Sự thỏa mãn trong công việc ................................................................... 6

1.1.2. Dự định nghỉ việc của nhân viên .......................................................... 17

1.1.3. Ảnh hưởng của sự thoả mãn trong công việc đến dự định nghỉ

việc của người lao động .......................................................................... 24

1.2. Cơ sở thực tiễn về ảnh hưởng của sự thỏa mãn trong công việc đến

dự định nghỉ việc của người lao động ..................................................... 25

1.2.1. Kinh nghiệm nâng cao sự thỏa mãn trong công việc nhằm giảm dự

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

định nghỉ việc của người lao động của một số tổ chức, doanh nghiệp ...... 25

v

1.2.2. Bài học kinh nghiệm cho Công ty cổ phần Kim Sơn trong việc

nâng cao sự thỏa mãn trong công việc nhằm giảm dự định nghỉ

việc của người lao động .......................................................................... 34

Chương 2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................. 36

2.1. Câu hỏi nghiên cứu .................................................................................. 36

2.2. Phương pháp nghiên cứu .......................................................................... 36

2.2.1. Phương pháp thu thập thông tin ............................................................ 36

2.2.2. Phương pháp tổng hợp thông tin ........................................................... 39

2.2.3. Phương pháp phân tích số liệu .............................................................. 39

2.2.4. Mô hình nghiên cứu đề nghị và các giả thuyết ..................................... 43

2.2.5. Xây dựng thang đo ................................................................................ 45

Chương 3. THỰC TRẠNG ẢNH HƯỞNG CỦA SỰ THỎA MÃN

TRONG CÔNG VIỆC ĐẾN DỰ ĐỊNH NGHỈ VIỆC CỦA

NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KIM SƠN .......... 50

3.1. Tổng quan về Công ty cổ phần Kim Sơn ................................................. 50

3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Kim Sơn ....... 50

3.1.2. Đặc điểm bộ máy tổ chức của Công ty cổ phần Kim Sơn .................... 51

3.1.3. Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần

Kim Sơn .................................................................................................. 53

3.1.4. Thực trạng nghỉ việc của người lao động tại Công ty cổ phần

Kim Sơn .................................................................................................. 54

3.1.5. Những đặc điểm chi phối đến ảnh hưởng của sự thỏa mãn trong

công việc đến dự định nghỉ việc của người lao động ............................. 56

3.2. Thực trạng ảnh hưởng của sự thỏa mãn trong công việc đến dự

định nghỉ việc của người lao động tại Công ty cổ phần Kim Sơn .......... 58

3.2.1. Mô tả mẫu.............................................................................................. 58

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

3.2.2. Đánh giá sơ bộ thang đo ........................................................................ 59

vi

3.2.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis) ........ 64

3.2.4. Phân tích hồi quy ................................................................................... 67

3.2.5. Kiểm định sự khác biệt theo đối tượng điều tra .................................... 74

3.2.6. Thống kê mô tả các biến quan sát ......................................................... 78

3.3. Thảo luận kết quả ..................................................................................... 84

3.3.1. Kết quả đạt được của đề tài ................................................................... 84

3.3.2. Hạn chế của đề tài ................................................................................. 85

Chương 4. GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ THỎA MÃN TRONG

CÔNG VIỆC NHẰM GIẢM DỰ ĐỊNH NGHỈ VIỆC CHO

NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KIM SƠN .......... 87

4.1. Quan điểm, định hướng nâng cao sự thỏa mãn trong công việc

nhằm giảm dự định nghỉ việc cho người lao động tại Công ty cổ

phần Kim Sơn.......................................................................................... 87

4.2. Một số giải pháp nâng cao sự thỏa mãn trong công việc nhằm giảm

dự định nghỉ việc cho người lao động tại Công ty cổ phần Kim Sơn ........ 89

4.2.1. Nhóm giải pháp cho yếu tố thu nhập .................................................... 89

4.2.2. Nhóm giải pháp cho yếu tố đào tạo và cơ hội thăng tiến ...................... 91

4.2.3. Nhóm giải pháp cho yếu tố lãnh đạo..................................................... 92

4.2.4. Nhóm giải pháp cho yếu tố đồng nghiệp .............................................. 94

4.2.5. Nhóm giải pháp cho yếu tố tính chất công việc .................................... 95

4.2.6. Nhóm giải pháp cho yếu tố điều kiện làm việc ..................................... 97

KẾT LUẬN .................................................................................................... 99

TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................... 101

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

PHỤ LỤC ..................................................................................................... 104

vii

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1.

Tổng hợp các thành phần thỏa mãn trong công việc ........................... 15

Bảng 3.1. Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ

phần Kim Sơn giai đoạn 2013-2015 .................................................... 54

Bảng 3.2. Quy mô lao động giai đoạn 2013-2015 ............................................... 55

Bảng 3.3. Đặc điểm lao động nghỉ việc tại Công ty cổ phần Kim Sơn ............... 55

Bảng 3.4. Tỷ lệ lao động nghỉ việc trong giai đoạn 2013-2015 .......................... 56

Bảng 3.5. Thống kê đặc điểm nhân khẩu học ...................................................... 58

Bảng 3.6. Kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo sự thoả mãn trong công việc ...... 61

Bảng 3.7.

Tổng kết hệ số tin cậy của của các thành phần thang đo sự thoả mãn

trong công việc ................................................................................................. 63

Bảng 3.8. Kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo dự định nghỉ việc ................ 63

Bảng 3.9. Phân tích EFA cho thang đo sự thoả mãn trong công việc lần 2 ........ 65

Bảng 3.10. Phân tích EFA cho thang đo dự định nghỉ việc ................................... 66

Bảng 3.11. Ma trận tương quan ............................................................................. 69

Bảng 3.12. Kết quả phân tích hồi quy .................................................................... 70

Bảng 3.13. Phân tích phương sai ANOVA ............................................................ 71

Bảng 3.14. Bảng phân tích các hệ số hồi quy ........................................................ 71

Bảng 3.15. Kiểm định các giả thuyết ..................................................................... 73

Bảng 3.16. Kết quả Independent Samples T-Test thống kê nhóm theo giới tính .......... 75

Bảng 3.17. Kết quả so sánh dự định nghỉ việc theo giới tính ................................ 75

Bảng 3.18. Kiểm định sự đồng nhất của phương sai ............................................. 76

Bảng 3.19. Kết quả One -Way ANOVA so sánh dự định nghỉ việc theo học vấn ....... 76

Bảng 3.20. Bảng mô tả sự khác biệt về dự định nghỉ việc theo học vấn ............... 77

Bảng 3.21. Thống kê mô tả các biến quan sát ....................................................... 80

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

viii

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1. Mô hình nghiên cứu của March và Simson (1958) .................... 20

Hình 1.2. Quá trình ra quyết định nghỉ việc của Mobley (1977) ............... 22

Hình 1.3. Mô hình nghiên cứu của Lee và Mitchel (1994) ........................ 23

Hình 2.1. Quy trình nghiên cứu .................................................................. 39

Hình 2.2. Mô hình nghiên cứu đề nghị ....................................................... 44

Hình 3.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lý Công ty cổ phần Kim Sơn ......... 53

Hình 3.2. Mô hình hoá kết quả phân tích hồi quy và kiểm định mô hình .. 74

Hình 3.3. Đồ thị so sánh dự định nghỉ việc giữa các nhóm trình độ học

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

vấn khác nhau ............................................................................. 78

1

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Nếu như trước đây sức lao động được xem như là chi phí đầu vào, thì

giờ đây họ được xem như là tài sản, nguồn lực vô cùng quý giá quyết định sự

thành bại của tổ chức đó. Do đó tổ chức ngày càng chú trọng hơn vấn đề xây

dựng nguồn nhân lực, nhất là khâu tuyển chọn nhân tài. Tuy nhiên, chọn được

đúng người mình cần đã khó, giữ được người đó lại càng khó hơn. Điều này

đang được xem là bài toán khó giải của các tổ chức.

Theo khảo sát được của Career Builder - một website việc làm hàng đầu

thế giới đã chỉ ra rằng sự bất mãn đang tăng lên trong giới làm công. Cứ trong

bốn người thì có một người đang cảm thấy chán nản với việc làm của mình và

số người chán nản như vậy tăng trung bình 20% trong hai năm gần đây, có

sáu trong số mười người được hỏi đều đang có ý định rời bỏ công việc hiện

tại để tìm đến một bến đỗ khác trong vòng hai năm tới. Tại Việt Nam, theo

nghiên cứu của công ty IBG thực hiện trên phạm vi toàn quốc thông qua hệ

thống khảo sát trực tuyến kết thúc vào tháng 3 năm 2011 cho thấy có đến 64%

người lao động cho rằng họ sẽ tìm kiếm một công việc mới. Tương tự những

dự báo từ các chuyên gia trong chương trình hội thảo cà phê nhân sự do

JobStreet.com tổ chức trong năm 2015, khảo sát chỉ ra rằng hơn 66% lao

động sẵn sàng chuyển việc để có một cơ hội nghề nghiệp tốt hơn. Những con

số này đặt ra một câu hỏi lớn cho người sử dụng lao động: Tại sao lại có một

tỷ lệ lớn người lao động có ý định rời bỏ công việc hiện tại như vậy?

Sự “ra đi” của các nhân viên đã gây tổn thất không nhỏ cho tổ chức về

thời gian và chi phí tuyển dụng, đào tạo nhân viên mới, gia tăng các sai sót

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

(do nhân viên mới gây ra khi chưa quen với công việc mới), gây mất niềm tin

2

và tinh thần đoàn kết trong nội bộ tổ chức. Quan trọng hơn hết, sự không ổn

định này sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của tổ chức.

Công ty cổ phần Kim Sơn, một trong những công ty hoạt động trong lĩnh

vực chính là khai thác và kinh doanh khoáng sản trên địa bàn tỉnh Thái

Nguyên cũng nằm trong tình hình như trên, hiện tượng người lao động sau khi

được đào tạo và làm việc một thời gian thì lần lượt bỏ Công ty chuyển qua

những đơn vị khác đã xảy ra. Theo nhận định của của phòng hành chính nhân

sự Công ty cổ phần Kim Sơn, đã có một số lượng lớn người lao động của

Công ty xin thôi việc trong những năm gần đây, một phần do giới hạn về

chuyên môn, tuổi tác… nhưng phần lớn là họ nghỉ việc và tìm kiếm cơ hội

việc làm tại các tổ chức khác, điều đó phản ánh phần nào sự không thoả mãn

trong công việc khiến người lao động không gắn bó với công việc, không gắn

bó với Công ty cổ phần Kim Sơn. Những lao động nghỉ việc đã tạo ra lỗ hổng

trong việc bố trí nhân sự, cũng như sẽ ảnh hưởng đến hoạt động chung của

Công ty.

Thái Nguyên có tài nguyên khoáng sản phong phú về chủng loại, là một

lợi thế so sánh lớn trong việc phát triển các ngành công nghiệp luyện kim,

khai khoáng nhưng số lượng lao động có chuyên môn trong ngành không

nhiều, việc chiêu mộ nguồn lao động thay thế cho những lao động đã nghỉ

việc là không hề dễ dàng. Làm sao để ổn định nguồn lao động, làm sao để

nâng cao sự gắn kết của người lao động với tổ chức chính là bài toán cấp thiết

mà lãnh đạo các doanh nghiệp trong ngành nói chung và Công ty cổ phần

Kim Sơn nói riêng mong muốn có lời giải trong giai đoạn hiện nay.

Vậy làm thế nào để giảm tỷ lệ nghỉ việc nhằm xây dựng đội ngũ nhân

viên ổn định cho tổ chức. Nhiều nghiên cứu trong và ngoài nước cho rằng cần

tạo ra sự thỏa mãn trong công việc cho người lao động. Khi đã có được sự

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

thỏa mãn trong công việc, nhân viên sẽ có động lực làm việc tích cực hơn, từ

3

đó dẫn đến hiệu suất và hiệu quả công việc cao hơn. Đây cũng là điều mà các

nhà quản lý mong muốn đạt được từ nhân viên mình. Theo Luddy (2005),

nhân viên không có sự thỏa mãn sẽ dẫn đến năng suất lao động của họ thấp,

ảnh hưởng đến sức khỏe cả về thể chất lẫn tinh thần. Nhân viên có sự thỏa

mãn trong công việc cao sẽ ít đổi chỗ làm và ít nghỉ việc hơn những nhân viên

có sự thỏa mãn thấp.

Trước tình hình nghỉ việc ngày càng gia tăng của người lao động trong

Công ty cổ phần Kim Sơn, việc đánh giá ảnh hưởng của sự thoả mãn trong

công việc đến dự định nghỉ việc của người lao động là rất cần thiết. Việc đánh

giá này sẽ giúp doanh nghiệp phân tích được thực trạng thoả mãn trong công

việc của người lao động có tác động như thế nào đến dự định nghỉ việc, đánh

giá khách quan dựa trên cảm nhận của người lao động về các thành phần thoả

mãn trong công việc. Từ đó, đưa ra các biện pháp để người lao động thỏa mãn

hơn trong công việc nhằm giảm khả năng nghỉ việc của họ. Xuất phát từ lý do

đó, trên cơ sở nắm bắt những lý luận đã được học tập tại Nhà trường, tác giả

thực hiện đề tài nghiên cứu “Ảnh hưởng của sự thỏa mãn trong công việc

đến dự định nghỉ việc của người lao động tại Công ty cổ phần Kim Sơn”.

2. Mục tiêu nghiên cứu

2.1. Mục tiêu chung

Đánh giá sự thoả mãn các thành phần trong công việc ảnh hưởng đến

dự định nghỉ việc của người lao động tại Công ty cổ phần Kim Sơn, từ đó đưa

ra các giải pháp nâng cao sự thoả mãn trong công việc cho người lao động

nhằm giảm dự định nghỉ việc của họ.

2.2. Mục tiêu cụ thể

- Góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về sự thỏa mãn

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

trong công việc và dự định nghỉ việc của người lao động.

4

- Phân tích ảnh hưởng của sự thoả mãn các thành phần trong công việc

đến dự định nghỉ việc của người lao động tại Công ty cổ phần Kim Sơn.

- Kiểm tra có hay không sự khác nhau về dự định nghỉ việc của người

lao động về giới tính, trình độ học vấn tại Công ty cổ phần Kim Sơn.

- Đề xuất các giải pháp để nâng cao sự thỏa mãn trong công việc nhằm

giảm dự định nghỉ việc của người lao động tại Công ty cổ phần Kim Sơn.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1. Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là ảnh hưởng của sự thoả mãn trong công việc

đến dự định nghỉ việc của người lao động tại Công ty cổ phần Kim Sơn.

Khách thể nghiên cứu là người lao động đang làm việc tại Công ty cổ phần

Kim Sơn.

3.2. Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi về không gian: Đề tài được tiến hành nghiên cứu tại Công ty

cổ phần Kim Sơn.

- Phạm vi về thời gian: Các số liệu và thông tin trong luận văn được lấy

trong khoảng thời gian từ năm 2013 - 2015. Thời gian thực hiện khảo sát từ

tháng 5 năm 2016 đến tháng 8 năm 2016.

- Phạm vi về nội dung: Luận văn nghiên cứu ảnh hưởng của sự thoả mãn

các thành phần trong công việc đến dự định nghỉ việc của người lao động tại Công

ty cổ phần Kim Sơn.

4. Ý nghĩa khoa học của nghiên cứu

- Về lý luận: Đề tài hệ thống hoá và làm sáng tỏ những vấn đề lý luận

về sự thỏa mãn trong công việc và dự định nghỉ việc của người lao động. Qua

đó, nghiên cứu phân tích ảnh hưởng của sự thỏa mãn trong công việc đến dự

định nghỉ việc của người lao động tại Công ty cổ phần Kim Sơn và đề xuất

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

giải pháp nhằm nâng cao sự thỏa mãn trong công việc cho người lao động

5

trong giai đoạn tiếp theo. Kết quả nghiên cứu của đề tài có thể là nguồn tài

liệu tham khảo cho sinh viên nghiên cứu khoa học, học viên cao học.

- Về thực tiễn: Kết quả nghiên cứu của đề tài sẽ cung cấp những căn cứ

lý luận, thực tiễn để lãnh đạo Công ty cổ phần Kim Sơn áp dụng trong công

tác quản lý và sử dụng lao động có hiệu quả.

- Về phương pháp nghiên cứu: điểm mới trong nghiên cứu này là tác

giả đã trực tiếp điều tra, khảo sát thực tế để điều tra và phỏng vấn người lao

động của Công ty cổ phần Kim Sơn; Sử dụng phần mềm SPSS Version 22.0

để cập nhật thông tin và phân tích phiếu điều tra hoàn tất được sử dụng; từ đó

luận văn đã khái quát được những thành phần thoả mãn trong công việc ảnh

hưởng đến dự định nghỉ việc của người lao động, làm tăng thêm cơ sở khoa

học cho các nhận định, là sự đóng góp hữu ích cho các nhà nghiên cứu.

- Bên cạnh đó luận văn đã nêu lên được vai trò và tầm quan trọng của

việc nâng cao sự thoả mãn trong công việc của người lao động với những giải

pháp cụ thể và phù hợp với tình hình thực tế. Các giải pháp trình bày trong

luận văn sẽ được áp dụng rộng rãi trong hoạt động kinh doanh của một số

Công ty tương đồng với Công ty cổ phần Kim Sơn.

5. Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm có 4 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về ảnh hưởng của sự thỏa mãn

trong công việc đến dự định nghỉ việc của người lao động.

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu.

Chương 3: Thực trạng ảnh hưởng của sự thỏa mãn trong công việc đến

dự định nghỉ việc của người lao động tại Công ty cổ phần Kim Sơn.

Chương 4: Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn trong công việc cho người

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

lao động tại Công ty cổ phần Kim Sơn.

6

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ ẢNH HƯỞNG

CỦA SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC ĐẾN DỰ ĐỊNH NGHỈ VIỆC

CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.1. Cơ sở lý luận về ảnh hưởng của sự thỏa mãn trong công việc đến dự

định nghỉ việc của người lao động

1.1.1. Sự thỏa mãn trong công việc

1.1.1.1. Khái niệm về thỏa mãn trong công việc

Tại Việt Nam và trên thế giới đã có nhiều công trình nghiên cứu về sự

thỏa mãn và các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của người lao động tại nơi

làm việc. Sự thỏa mãn này được định nghĩa và đo lường trên cả hai khía cạnh:

thỏa mãn chung đối với công việc và thỏa mãn theo các yếu tố thành phần

trong công việc.

* Thỏa mãn chung trong công việc

Theo Vroom (1964), thỏa mãn trong công việc là trạng thái mà người

lao động có định hướng hiệu quả rõ ràng đối công việc trong tổ chức.

Weiss (1967) định nghĩa rằng thỏa mãn trong công việc là thái độ về công

việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động.

Theo Locke (1969) định nghĩa thỏa mãn đối với công là sự cảm nhận

một cách tích cực hoặc tiêu cực về công việc của họ.

Theo Schultz (1982) cho rằng thỏa mãn trong công việc là biểu hiện

tâm lý của con người đối với công việc.

Theo Siegal và Lance (1987) nói một cách đơn giản rằng sự thỏa mãn

đối với công việc là một phản ứng tình cảm thể hiện mức độ người đó yêu

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

thích công việc của họ.

7

Theo Spector (1997) sự thỏa mãn trong công việc đơn giản là việc

người ta cảm thấy thích công việc của họ và các khía cạnh công việc của họ

như thế nào Vì nó là sự đánh giá chung, nên nó là một biến về thái độ.

Theo Ellickson và Logsdon (2001) thì cho rằng sự thỏa mãn trong công

việc được định nghĩa chung là mức độ người nhân viên yêu thích công việc

của họ, đó là thái độ dựa trên sự nhận thức của người nhân viên (tích cực hay

tiêu cực) về công việc hoặc điều kiện làm việc của họ. Nói đơn giản hơn, điều

kiện làm việc càng đáp ứng được các nhu cầu, giá trị và tính cách của người

lao động thì độ thỏa mãn trong công việc càng cao.

Theo Kreitner và Kinicki (2007), sự thỏa mãn trong công việc chủ yếu

phản ánh mức độ một cá nhân yêu thích công việc của mình. Đó chính là tình

cảm hay cảm xúc của người nhân viên đó đối với công việc của mình.

Với các quan điểm về sự thỏa mãn trên, định nghĩa về sự thỏa mãn của

Weiss là đầy đủ và bao quát hơn.

* Thỏa mãn với các thành phần công việc

Theo Smith (1969), mức độ thỏa mãn với các thành phần hay khía cạnh

của công việc là thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của nhân viên về các khía

cạnh khác nhau trong công việc (tính chất công việc; cơ hội đào tạo và thăng

tiến; lãnh đạo; đồng nghiệp; tiền lương) của họ.

Theo Wezley và Yuel (1984) cho rằng thỏa mãn đối với công việc

chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố bao gồm bản chất cá nhân và tính chất của

công việc.

Theo Lofquist và Davis (1991) đã định nghĩa sự thỏa mãn đối với công

việc là một phản ứng tình cảm tích cực của cá nhân đối với môi trường làm

việc khi những nhu cầu cá nhân được thỏa mãn bởi môi trường làm việc.

Theo Schemerhon (1993, được trích dẫn bởi Luddy, 2005) định nghĩa

sự thỏa mãn trong công việc như là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc

http://www.lrc.tnu.edu.vn

đối với các khía cạnh khác nhau của công việc của nhân viên. Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

8

Mặc dù có nhiều định nghĩa khác nhau về sự thỏa mãn trong công việc

nhưng nhìn chung sự thỏa mãn trong công việc được định nghĩa theo hai khía

cạnh là sự thỏa mãn chung trong công việc và sự thỏa mãn có được khi người

lao động có cảm giác thích thú, thoải mái và thể hiện phản ứng tích cực đối

với các khía cạnh công việc của mình. Trong phạm vi luận văn chỉ chọn cách

tiếp cận thứ hai để nghiên cứu ảnh hưởng của sự thỏa mãn trong công việc

đến dự định nghỉ việc.

1.1.1.2. Sự thoả mãn các thành phần trong công việc

A. Các nghiên cứu đo lường thỏa mãn đối với công việc

Trên thế giới đã có rất nhiều nghiên cứu về thỏa mãn đối với công việc.

Các tác giả đã đưa ra các công cụ khác nhau để đo lường sự thỏa mãn đối với

các thành phần trong công việc.

* Các nghiên cứu trên thế giới

Smith, Kendall và Hulin (1969) đã đưa ra chỉ số mô tả công việc (JDI-

Job Descriptive Index) để đo lường mức độ thỏa mãn của nhân viên trong

công việc. Bảng câu hỏi gồm 72 mục hỏi ở 5 khía cạnh khác nhau là: bản chất

công việc, tiền lương, thăng tiến, đồng nghiệp và sự giám sát của cấp trên.

Nghiên cứu của Luddy (2005) đã sử dụng chỉ số mô tả công việc JDI để

tìm hiểu mức độ thỏa mãn đối với công việc của người lao động ở Viện y tế

công cộng Western Cape tại Nam Phi. Tác giả đã khảo sát sự thỏa mãn đối với

công việc ở năm khía cạnh của JDI đó là: Bản chất công việc, cơ hội thăng tiến,

thu nhập, sự giám sát của cấp trên và mối quan hệ với đồng nghiệp.

Weiss, Dawis, England và Lofquist (1967) của trường Đại học Minesota

đã ra bảng câu hỏi để đo lường thỏa mãn trong công việc (MSQ-Minnesota

Satisfaction Questionnaire). Bảng câu hỏi này đã trở thành công cụ rộng rãi để

đo lường thỏa mãn đối với công việc bởi nó rất cụ thể, dễ hiểu và dễ sử dụng.

MSQ sử dụng một trong 2 bảng đo sau: một bảng đo dài gồm 100 mục

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

(phiên bản 1977 và phiên bản 1967) với 20 khía cạnh, mỗi khía cạnh sẽ

9

được đo lường bởi 5 biến và một bảng đo ngắn hơn gồm 20 mục (ứng với 20

yếu tố) đánh giá mức độ thỏa mãn chung về mỗi khía cạnh (Schmit &

Allscheid, 1995). 20 khía cạnh trong bảng đo dài là khả năng, phúc lợi,

thành tích đạt được, hoạt động, cơ hội thăng tiến, quyền hạn, các chính sách

công ty và việc thực hiện các chính sách đó, bồi thường, mối quan hệ với

đồng nghiệp, sự sáng tạo, độc lập, giá trị đạo đức, nhận thức, trách nhiệm, an

ninh, đóng góp cho xã hội, sự công nhận của xã hội (địa vị xã hội), giám sát

của cấp trên về con người, giám sát của cấp trên về kỹ thuật, điều kiện làm

việc. (Fieds, năm 2002, trang 7).

Trong nghiên cứu của Sweeney (2000) đã sử dụng bảng câu hỏi MSQ

(phiên bản 1997) của Weiss để tìm tìm hiểu sự thỏa mãn trong công việc

trong công việc của các chuyên viên chương trình hỗ trợ nhân viên của Hiệp

hội các chuyên gia hỗ trợ nhân viên ở Mỹ.

Trong nghiên cứu của Worell (2004) cũng sử dụng bảng câu hỏi MSQ

phiên bản năm 1997 (bảng câu hỏi ngắn - 20 câu hỏi) để nghiên cứu sự thỏa

mãn trong công việc của các chuyên viên tâm lý trường học ở Mỹ.

Paul E. Spector (1985) đã đưa ra bảng câu hỏi (JDS-Job Diagnostic

Survey) để khảo sát sự thỏa mãn đối với công việc gồm 36 mục hỏi về 9 khía

cạnh của công việc là: tiền lương, cơ hội thăng tiến, giám sát của cấp trên,

phúc lợi, điều kiện làm việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, tính chất của công

việc, công nhận của xã hội, và phần thưởng bất ngờ. Mỗi khía cạnh được đánh

giá với bốn mục, và tổng số điểm được tính từ tất cả 36 mục. Mỗi mục hỏi

được đánh giá từ rất không đồng ý đến rất đồng ý (Fieds, năm 2002).

Ngoài những nhân tố mà JDI đưa ra thì Hackman và Oldham (1974)

cho rằng đặc điểm công việc cũng tác động đến sự thỏa mãn của nhân viên và

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

đã đề xuất các thang đo: đánh giá trực tiếp môi trường làm việc (5 yếu tố

10

“lõi”), đo lường những biểu hiện tâm lý của nhân viên, thang đo lường các

yếu tố tác động đến công việc như: (a) Mức độ thỏa mãn chung và (b) Những

khía cạnh của sự thỏa mãn trong công việc.

Trong nghiên cứu của Arunima Shrivastava và Pooja Purang về sự thỏa

mãn trong công việc của các nhân viên ngân hàng khu vực tư nhân và công ở

Ấn Độ đã sử dụng JDS của Hackman và Oldham (1975) gồm 5 khía cạnh là

tiền lương, an toàn, thăng tiến, giám sát của cấp trên, và công nhận của xã hội

với thang đo Likert 5 mức độ. Ngoài ra nghiên cứu còn sử dụng 2 câu hỏi mở

để hỏi về sự thỏa mãn và không thỏa mãn của nhân viên, nhằm hạn chế nhược

điểm của các câu hỏi đóng.

Bảng câu hỏi thỏa mãn đối với công việc của giáo viên được định nghĩa

bởi Lester (1982), là một công cụ được dành riêng để đo lường sự thỏa mãn

đối với công việc của giáo viên. TJSQ đã liên kết 66 mục hỏi trong 9 yếu tố

của công việc. Những yếu tố này được định nghĩa như là sự giám sát của lãnh

đạo, mối quan hệ với đồng nghiệp, điều kiện làm việc, tiền lương, trách nhiệm

và bảng thân công việc, cơ hội thăng tiến, mức độ an toàn và sự công nhận

của xã hội. Bộ công cụ TJSQ đã trình bày các mục hỏi và trả lời dưới dạng

thang đo của Likert 5 mức độ với 1 là không đồng ý đến 5 là rất đồng ý. Các

lý thuyết của Maslow (1954) và Herzberg (1959) là nền tảng để xây dựng và

phát triển bộ công cụ TJSQ này.

Trong nghiên cứu của Edith Elizabeth Best (2006) về sự thỏa mãn

trong công việc của giáo viên trường trung học và tiểu học Krishna tại Chapel

Hill bằng cách sử dụng bảng câu hỏi TJSQ (Teacher Job Satisfaction

Questionnaire) được định nghĩa bởi Lester (1982). Nghiên cứu khảo sát trên

đối tượng mẫu khá lớn gồm 620 giáo viên tham gia trả lời.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

* Các nghiên cứu trong nước

11

Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005), tác giả đã sử dụng chỉ số mô tả

công việc (JDI) để đo lường mức độ thỏa mãn đối với công việc trong điều

kiện của Việt Nam bằng cách khảo sát khoảng 500 nhân viên đang làm việc

toàn thời gian. Ngoài năm nhân tố trong thang đo JDI như bản chất công việc,

tiền lương, thăng tiến, đồng nghiệp và sự giám sát của cấp trên, tác giả đã đưa

thêm hai nhân tố nữa là phúc lợi công ty và điều kiện làm việc để phù hợp với

tình hình cụ thể của Việt Nam.

Trong nghiên cứu của Châu Văn Toàn (2009) về “Các nhân tố ảnh

hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên khối văn phòng ở

TP.HCM”, tác giả cũng đã sử dụng 5 nhân tố trong chỉ số mô tả công việc JDI

và bổ sung thêm 2 nhân tố từ kết quả nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005).

Các nhân tố đó gồm: thu nhập, đào tạo và cơ hội thăng tiến, cấp trên, mối

quan hệ với đồng nghiệp, đặc điểm công việc, điều kiện làm việc và phúc lợi.

Trong nghiên cứu của Nguyễn Thị Thu Thủy (2011) về “Khảo sát các yếu

tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc của giảng viên tại TPHCM” cũng

đã sử dụng 5 yếu tố trong chỉ số mô tả công việc JDI là: Tính chất công việc, cơ

hội thăng tiến và đào tạo, thu nhập, lãnh đạo, mối quan hệ với đồng nghiệp.

Trong nghiên cứu của Võ Thị Thiện Hải và Phạm Đức Kỳ (2010) đã

ứng dụng mô hình JDS của Spector (1985) để nghiên cứu thực nghiệm sự

thỏa mãn trong công việc tại Call Center của VinaPhone khu vực 2. Ngoài

việc ứng dụng các yếu tố thỏa mãn trong công việc trong JDS, nghiên cứu này

đã bổ sung thêm 3 yếu tố nữa là: sự phản hồi, đặc điểm công việc, đào tạo và

hỗ trợ trong công việc.

* Định nghĩa tổng hợp sự thoả mãn một số thành phần công việc

trong các nghiên cứu

Qua các nghiên cứu trước đó, định nghĩa về sự thoả mãn các thành

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

phần công việc được tổng hợp lại như sau:

12

Sự thoả mãn về lương (thu nhập): Một trong những định nghĩa ra đời

sớm về sự thoả mãn tiền lương đã xuất hiện trong nghiên cứu của Lawler

(1971), đó là sự hài lòng hay tương xứng giữa những gì người lao động cho

rằng họ xứng đáng được nhận và số tiền thực tế họ sẽ nhận. Mức độ không

thỏa mãn được cảm nhận khi người lao động cho rằng số tiền thực tế họ nhận

được ít hơn số tiền họ nghĩ mình xứng đáng để được trả công (Lawler và

Edward,1971). Hay sự thoả mãn về lương được định nghĩa là mức độ về cảm

giác tích cực hay tiêu cực mà mỗi cá nhân có đối với thu nhập của họ (Miceli

and Lane, 1991)

Sự thoả mãn về đào tạo và thăng tiến: là sự cảm nhận của người lao

động về việc họ được đào tạo, luân chuyển theo chiều hướng đi lên trong

cơ cấu tổ chức và được chuyển đến một vị trí với trách nhiệm cao hơn

(Dessler, 2008).

Hay theo Stanton và Croddley (2000), thoả mãn về đào tạo và cơ hội

thăng tiến là những gì liên quan đến nhận thức của nhân viên về cơ hội đào

tạo và phát triển các năng lực cá nhân và cơ hội được thăng tiến trong tổ chức.

Nhân viên mong muốn được biết những thông tin về điều kiện, cơ hội, chính

sách thăng tiến của công ty, cơ hội được đào tạo và phát triển những kỹ năng

cần thiết, định hướng nghề nghiệp cho họ.

Sự thoả mãn về lãnh đạo: được định nghĩa là thái độ, tinh thần và mức

độ thoả mãn trong công việc của nhân viên dựa vào hành vi của lãnh đạo

(Elton Mayo et al., (1927).

Roethlisberger and Dickson cũng cho rằng sự thoả mãn về công việc sẽ

thay đổi khi thay đổi lãnh đạo. Sự thoả mãn về lãnh đạo là những cảm nhận

liên quan đến các hành vi, quan hệ với lãnh đạo trong công việc tại nơi làm

việc, sự khuyến khích và hỗ trợ của lãnh đạo để có thể biết được phạm vi

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

trách nhiệm và hoàn thành công việc tốt.

13

Sự thoã mãn với lãnh đạo được mang lại từ những yếu tố sự giao tiếp

dễ dàng với cấp trên, sự hỗ trợ khi cần thiết và sự quan tâm của cấp trên

(Bellingham, 2004), sự bảo vệ nhân viên khi cần thiết, năng lực của cấp trên,

sự tự do thực hiện công việc của cấp dưới (Weiss et al, 1967), sự ghi nhận sự

đóng góp của nhân viên, sự đối xử công bằng đối với cấp dưới.

Sự thoả mãn về đồng nghiệp: là những cảm nhận liên quan đến các

hành vi, quan hệ với đồng nghiệp trong công việc tại nơi làm việc, sự phối

hợp và giúp đỡ nhau trong công việc với các đồng nghiệp. Cũng như mối

quan hệ với lãnh đạo, nhân viên cần có được sự hỗ trợ giúp đỡ của đồng

nghiệp khi cần thiết, tìm thấy sự thoải mái thân thiện khi làm việc với đồng

nghiệp. Đồng thời nhân viên phải tìm thấy đồng nghiệp của mình tận tâm với

công việc để đạt được kết quả tốt nhất. Cuối cùng, đồng nghiệp cần phải là

người đáng tin cậy (Tan Teck Hong, 2011)

Sự thoả mãn về tính chất công việc: Theo như mô hình đặc điểm công

việc của R.Hackmman và G.Oldman (1974) thì sự thoả mãn về tính chất công

việc được hiểu là một công việc sẽ mang lại sự thoả mãn chung cho người lao

động và tạo hiệu quả công việc tốt nếu nó thỏa mãn các đặc điểm như sử dụng

các kỹ năng khác nhau, nhân viên nắm rõ quy trình thực hiện công việc và

công việc có tầm quan trọng nhất định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh

của doanh nghiệp… Ngoài ra công việc phù hợp với năng lực nhất định của

người lao động.

Sự thoả mãn về điều kiện làm việc: đó là những cảm nhận của người

lao động liên quan đến vấn đề an toàn vệ sinh nơi làm việc như văn phòng

làm việc, máy móc, trang thiết bị hỗ trợ cho công việc có đảm bảo an toàn,

các yếu tố về ánh sáng, nhiệt độ, tiếng ồn…

B. Đánh giá sự thoả mãn các thành phần công việc trong các nghiên cứu

Trong các nghiên cứu, các tác giả đã sử dụng các các thành phần khác

http://www.lrc.tnu.edu.vn

nhau để đo lường sự thỏa mãn trong công việc. Tuy nhiên để phù hợp với Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

14

điều kiện, đặc điểm công việc của từng doanh nghiệp, từng khu vực và từng

nước khác nhau ở những giai đoạn khác nhau các tác giả đã điều chỉnh, bổ

sung thêm một số thành phần khác liên quan đến công việc. Bảng 1.1 tổng

hợp các thành phần thỏa mãn trong công việc.

Ngoài các thành phần thỏa mãn trong công việc tổng hợp ở Bảng 1.1,

trong một số nghiên cứu trên, các tác giả cũng đã cho thấy sự thỏa mãn của

nhân viên cũng có sự khác biệt do các yếu tố tác nhân như giới tính, độ tuổi,

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

thu nhập, thâm niên, chức vụ, tình trạng hôn nhân.

15

Bảng 1.1. Tổng hợp các thành phần thỏa mãn trong công việc

Luddy (2005)

Sweeney (2000)

Paul E. Spector (1985)

Trần Kim Dung (2005)

Châu Văn Toàn (2009)

Võ Thị Thiện Hải & Phạm Đức Kỳ (2010)

Nghiên cứu điều tra công việc (JDS)

Hackman và Oldham (1974)

Arunima Shrivastava và Pooja Purang

Edith Elizabeth Best (2006)

Smith, Kendall và Hulin (1969)

Weiss, Dawis, England và Lofquist (1967)

X X X

X X X X X

X X X X X

X

X

1 4

X

X

X X

X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

X X

Tính chất công việc Lương Thăng tiến/đào tạo Giám sát của cấp trên Đồng nghiệp Khả năng Thành tích đạt được Phúc lợi Chính sách của công ty Giám sát kỹ thuật Điều kiện làm việc Địa vị xã hội An ninh/An toàn Trách nhiệm Quyền hạn Bồi thường Độc lập Sự công nhận Giá trị đạo đức Sáng tạo Hoạt động Đóng góp cho xã hội Tổ chức và quản lý Giao tiếp Công việc nói chung

X X X X X

X X X X X

X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

X X X X X X X X X

X X X X X X X

X X X X X

X X X X X X X X X

X X X X X X X

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

Nguồn: Nghiên cứu của Trần Kim Dung và cộng sự

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

16

17

1.1.2. Dự định nghỉ việc của nhân viên

1.1.2.1. Các quan điểm về dự định nghỉ việc, nghỉ việc

* Nghỉ việc

Nghỉ việc là khi người lao động không tiếp tục thực hiện hợp đồng lao

động với tổ chức đang làm nữa . Nghỉ việc là sự di chuyển của nhân viên ra

khỏi tổ chức (Rohr và Lynh, 1995). Theo một số nghiên cứu cho rằng, nhân

viên rời bỏ tổ chức vì nhiều lý do khác nhau như về hưu, gia đình chuyển đi

nơi khác sinh sống… nhưng lý do được xem là thông thường và phổ biến nhất

là do lương quá thấp không đủ sống hoặc không phù hợp với năng lực của họ,

công việc quá nhàm chán, không được đào tạo chuyên sâu, hoặc không có cơ

hội thăng tiến…

Có rất nhiều hình thức nghỉ việc, nhưng có thể chia làm hai loại nghỉ

việc là: nghỉ việc tự nguyện và nghỉ việc không tự nguyện. Nghỉ việc tự

nguyện là khi nhân viên tự nguyện rời bỏ công việc của mình (tự nguyện

chấm dứt hợp đồng lao động) vì họ không thỏa mãn với công việc hiện tại hay

đã tìm thấy một công việc tốt hơn ở một nơi khác. Nghỉ việc không tự nguyện

là khi nhân viên bị sa thải vì hiệu quả công việc thấp hoặc làm việc sai trái,

hoặc đến tuổi nghỉ hưu, hoặc nếu người lao động chết (theo

http://en.wikipedia.org). Tuy nhiên trong phạm vi nghiên cứu này tác giả chỉ

đề cập đến các trường hợp dự định nghỉ việc tự nguyện.

* Dự định nghỉ việc

Dự định nghỉ việc của nhân viên là ý định rời khỏi môi trường hiện tại

để chuyển sang môi trường làm việc khác. Dự định ở đây có nghĩa là trước

khi thực sự rời khỏi môi trường làm việc hiện tại, những người này đã thực

hiện một quyết định có ý thức (Janet Cheng Lian Chew, 2004).

Dự định nghỉ việc của nhân viên đã được nghiên cứu rộng rãi ở nhiều

nước trên thế giới. Do nó có ảnh hưởng đến năng suất lao động và sự thành

công của tổ chức. Dự định nghỉ việc của nhân viên đang là một vấn đề lớn đối

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

với các tổ chức sản xuất.

18

Dự định nghỉ việc thường không được đo lường đầy đủ, thường xuyên

cho đến khi xảy ra nghỉ việc thực tế. Nhà quản lý cần phải nắm được dự định

nghỉ việc của nhân viên để có giải pháp hạn chế nó, bởi điều này sẽ ảnh

hưởng đến tinh thần và kết quả hoạt động của công ty.

Không giống như nghỉ việc, dự định nghỉ việc mang tính không rõ ràng

(Berndt, 1981). Nó phản ảnh tính chủ quan của một cá nhân sẽ thay đổi công

việc trong một thời gian nhất định, và nó được xem là tiền thân của quyết

định nghỉ việc (Sousa-Poza và Henneberger, 2002).

* Mối quan hệ giữa dự định nghỉ việc và nghỉ việc

Nghỉ việc và dự định nghỉ việc được đo lường một cách riêng biệt. Tuy

nhiên khi một nhân viên có dự định nghỉ việc cao, họ sẽ rời khỏi tổ chức trong

một tương lai gần (Mowday và các cộng sự, 1982). Trong nghiên cứu

Henneberger và Sousa - Poza, dự định nghỉ việc sẽ dẫn đến quyết định di

chuyển công việc (Hennberger và Sousa-Poza, 2007). Và không phải tất cả

các nhân viên có ý định thay đổi công việc đều thực hiện nghỉ việc. Ngược

lại, có những nhân viên không có dự định nghỉ việc nhưng lại có nghỉ việc,

tuy nhiên tỷ lệ này rất thấp. Từ đây có thể thấy rằng người sử dụng lao động

nên có các biện pháp để ngăn chặn thành công việc dự định nghỉ việc của

nhân viên.

1.1.2.2. Hậu quả của sự nghỉ việc

Nghỉ việc của nhân viên để lại hậu quả rất nghiêm trọng đối với tổ

chức. Mặc dù sự nghỉ việc của nhân viên có thể mang lại kết quả tích cực

trong việc tái phân bổ các nguồn lực của tổ chức. Tuy nhiên trong đề tài này

tác giả sẽ tập trung vào những hậu quả tiêu cực của việc nghỉ việc. Khi nhân

viên nghỉ việc sẽ gây ra những ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đến hoạt động

của doanh nghiệp.

* Ảnh hưởng trực tiếp

Đây là những chi phí như: Chi phí để thực hiện tiếp nhiệm vụ của vị trí

vừa mới bị bỏ trống; chi phí của cuộc phỏng vấn người nhân viên sắp nghỉ

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

việc; chi phí đào tạo mà công ty đã bỏ ra cho người nhân viên vừa nghỉ việc;

19

hay chi phí tuyển dụng và chi phí đào tạo cho nhân viên mới đảm nhận vị trí

này. Những chi phí này là khoản tổn thất không nhỏ đối với một tổ chức khi

nhân viên nghỉ việc.

* Ảnh hưởng gián tiếp

Ngoài những chi phí trực tiếp đã nêu trên, thì khi các nhân viên nghỉ

việc sẽ gây ra việc thiếu hụt nhân sự có chuyên môn và kinh nghiệm, làm gián

đoạn hoạt động sản xuất kinh doanh. Mặt khác nó còn trực tiếp ảnh hưởng

đến tâm lý những lao động khác đang làm việc tại công ty. Họ cũng sẽ có tư

tưởng tìm việc mới (tâm lý chung của người lao động trong một môi trường

có nhiều người nghỉ việc). Họ sẽ lo lắng, phân vân, so sánh và họ tìm hiểu

nguyên nhân cộng với sự hấp dẫn từ thị trường lao động bên ngoài sẽ là động

lực để tiếp tục gây nên sự biến động nhân sự trong tương lai. Bên cạnh đó,

những người nghỉ việc sẽ có cảm nhận không tốt về môi trường làm việc tại

tổ chức cũ, điều này sẽ được truyền ra bên ngoài thông qua nhiều kênh thông

tin làm giảm uy tín và thương hiệu của tổ chức cũ nhất là trong vấn đề tuyển

dụng lao động.

Một vấn đề quan trọng không kém nữa là khi một số nhân viên đặc biệt

là cấp quản lý chuyển sang làm cho đối thủ cạnh tranh trực tiếp của tổ chức

cũ. Thì khi họ ra đi mang theo những kinh nghiệm đã tích lũy, thông tin tình

hình kinh doanh cũng như những chính sách, khách hàng thân thiết của tổ

chức. Điều này sẽ ảnh hưởng xấu đến kết quả hoạt động kinh doanh của công

ty. Nhưng lại là điểm thuận lợi cho đối thủ cạnh tranh.

1.1.2.3. Các nghiên cứu về dự định nghỉ việc và nghỉ việc

Trong các năm qua đã có nhiều nghiên cứu về việc việc xác định các

yếu tố ảnh hưởng đến nghỉ việc tự nguyện, đồng thời đưa ra mô hình quan hệ

nhân quả giữa các yếu tố này và dự định nghỉ việc. Các nghiên cứu đều chỉ ra

rằng hành vi nghỉ việc là một quá trình gồm nhiều tầng bao gồm thái độ, hành

vi và và quyết định. Dưới đây là các mô hình về nghỉ việc được nghiên cứu và

ứng dụng rộng rãi.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

* Mô hình của March & Simon (1958)

20

Đây là mô hình đầu tiên nghiên cứu về vấn đề nghỉ việc của nhân viên.

Nhiều nghiên cứu về nghỉ việc sau này được phát triển từ mô hình này. Mô

hình của họ bị ảnh hưởng bởi lý thuyết cân bằng tổ chức của Barnard-Simon.

Tác giả cho rằng nghỉ việc sẽ xảy ra khi người lao động cảm nhận được sự

đóng góp của họ cho tổ chức nhiều hơn những ưu đãi mà họ nhận được từ tổ

chức đó. Mô hình này xem xét các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng

đến quyết định của nhân viên. Các yếu tố bên trong là những yếu tố làm hài

lòng nhân viên, còn các yếu tố bên ngoài như điều kiện thị trường việc làm.

Cả hai yếu tố này đều tác động đều tác động đến việc nghỉ việc của nhân viên.

Dự báo về các mối quan hệ công việc

Khả năng tương thích của công việc với nhiệm vụ khác

Sự phù hợp của công việc với hình ảnh cá nhân

Quy mô của tổ chức

Thoả mãn với công việc

Các tổ chức có thể thay thế

Cơ hội thăng tiến

Nhận thức theo phong trào

Cảm giác mong muốn theo phong trào

Nghỉ việc

Hình 1.1. Mô hình nghiên cứu của March và Simson (1958)

Nguồn: Trích theo Morrell và cộng sự, 2001

* Mô hình Mobley (1977)

Mô hình quá trình nghỉ việc của Mobley (1997) được xây dựng dựa trên

một số nghiên cứu trước đó của March & Simon (1958) và Porter & Steer

(1973). Tuy nhiên ông là người đi tiên phong trong việc giải thích một cách rộng

http://www.lrc.tnu.edu.vn

rãi quá trình tâm lý nghỉ việc. Quá trình ra quyết định nghỉ việc là một chuỗi các Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

21

giai đoạn nhận thức. Bắt đầu từ việc đánh giá công việc hiện tại, tiếp theo là cảm

giác thỏa mãn hoặc không thỏa mãn về công việc hiện tại, nếu không thỏa mãn

họ sẽ nghĩ đến việc sẽ nghỉ việc. Bước tiếp theo họ sẽ đánh giá về việc tìm kiếm

việc làm khác và chi phí phải bỏ ra. Nếu họ nhận thấy sự thay thế là có sẵn và

chi phí bỏ ra không cao, họ sẽ có ý định tìm kiếm các lựa chọn thay thế, bước

tiếp theo là thực hiện tìm kiếm. Nếu họ tìm thấy được sự thay thế, họ sẽ đánh giá

các lựa chọn thay thế này và so sánh với công việc hiện tại. Nếu sự so sánh cho

thấy rằng lựa chọn thay thế có lợi hơn thì dự định nghỉ việc sẽ được kích thích

và bước tiếp theo là quyết định nghỉ việc (Mobley, 1977).

Đánh giá công việc hiện tại

Thỏa mãn/ Không thỏa mãn

Suy nghĩ về việc nghỉ việc

Đánh giá về việc tìm kiếm việc làm mới và chi phí bỏ ra

Dự định tìm kiếm việc làm thay thế

Tìm kiếm việc làm thay thế

Đánh giá các việc làm thay thế

So sánh với công việc hiện tại

Dự định nghỉ việc hoặc không nghỉ việc

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

Nghỉ việc/ Không nghỉ việc

22

Hình 1.2. Quá trình ra quyết định nghỉ việc của Mobley (1977)

* Mô hình của Lee và Mitchel (1994)

Lee và Mitchel (1994) đưa ra mô hình mới, mô tả các con đường tâm lý

khác nhau mà người lao động trải qua trước khi rời khỏi tổ chức. Mô hình chỉ

ra rằng người lao động nghỉ việc không chỉ đơn giản là do người lao động bất

mãn với công việc mà còn do một số yếu tố khác được xác định là “cú sốc”.

Các tác giả cho rằng hầu hết mọi người rời khỏi tổ chức đều theo một trong bốn

con đường tâm lý. Các thành phần chính như: Cú sốc (như lời mời làm việc bất

ngờ từ tổ chức khác, sự sáp nhập công ty), kịch bản tham gia, hình ảnh bị vi

phạm (giá trị, mục tiêu và chiến lược của bản thân người lao động không phù

hợp với tổ chức) và sự thỏa mãn với công việc (Lee và Mitchell, 1994).

Mô hình gồm bốn con đường chính dẫn tới việc người lao động nghỉ việc.

- Con đường thứ 1: Khi người lao động gặp một cú sốc, một kịch bản

mới sẽ được ban hành. Kịch bản này đưa ra chi tiết kế hoạch hành động dựa

trên kinh nghiệm của bản thân, quan sát người khác hoặc mong đợi của xã

hội. Từ đó người lao động sẽ ra đi mà không cần xem xét đến các lựa chọn

thay thế khác, hơn nữa sự không thỏa mãn đối với công việc cũng sẽ không

phù hợp trong quá trình ra quyết định theo cong đường này.

- Con đường thứ 2: Một cú sốc xảy ra sẽ làm hình ảnh bị vi phạm và

khiến người lao động xem lại niềm tin của mình đối với tổ chức. Người lao

động sẽ ra đi mà không tìm kiếm một sự thay thế khác.

- Con đường thứ 3: Một cú sốc sẽ làm cho hình ảnh bị vi phạm. Vì vậy

người lao động sẽ tìm kiếm các lựa chọn thay thế và đánh giá với công việc

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

hiện tại trước khi rời khỏi tổ chức.

23

- Con đường số 4: Con đường này gồm 2 con đường nhỏ. (1) Con

đường 4a khi người lao động không thỏa mãn với công việc sẽ ra đi mà không

tìm kiếm hoặc xem xét các lựa chọn thay thế khác. (2) Con đường 4b ngược

lại với con đường 4a, người lao động khi không thỏa mãn với công việc sẽ

tiến hành tìm kiếm và xem xét các lựa chọn thay thế trước khi họ rời khỏi tổ

chức (Lee & Mitchell, 1999).

Sốc

Kịch bản

Con đường

Khả năng phục vụ

Hình ảnh bị vi phạm

Sự thỏa mãn

Tìm kiếm/ Hoặc đánh giá công việc hiện tại

Có*

Có*

Có

Có

1

Không

Không

Không

Có

Thấp

Có

3

Có

Không*

Không*

Không

Không* Có*

Có*

Không

Không

2

Có*

Có

Có*

4b

Không

Có

Có

Không

Không*

Không

Không*

Không

Có*

Không

4b

(*) là các tuyến đường không phân loại theo giả thuyết khác.

Hình 1.3. Mô hình nghiên cứu của Lee và Mitchel (1994)

Nguồn: Theo Lee và Mitchell, 1994

Tại Việt Nam cũng đã có nhiều nghiên cứu về dự định nghỉ việc của

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

nhân viên như:

24

Nghiên cứu của Trần Thị Trúc Linh (2007) về: “Các yếu tố ảnh hưởng

đến dự định nghỉ làm việc cho công ty TMA”. Tác giả cho rằng dự định nghỉ

việc phụ thuộc vào các yếu tố là Shock, áp lực, điều kiện làm việc, tiền lương,

thăng tiến/đào tạo/phát triển, thương hiệu công ty, quan hệ nơi làm việc,

thưởng và phúc lợi.

Nghiên cứu của Đào Thị Hải Uyên (2009) về “Các yếu tố ảnh hưởng đến

ý định chuyển công tác của người lao động Marketing tại các doanh nghiệp Bưu

Chính viễn thông khu vực phía Nam” cho thấy các yếu tố ảnh hưởng là: Niềm

tin tổ chức và Sự hài lòng với công việc và Cam kết với tổ chức.

Nghiên cứu của Võ Quốc Hưng, Cao Hào Thi (2010) về: “Các yếu tố

ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của công chức và viên chức nhà nước”. Các

tác giả cho rằng các yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của công chức và

viên chức bao gồm: sự phù hợp, hành vi lãnh đạo, quan hệ nơi làm việc, huấn

luyện, lương, thưởng, công nhận, truyền thông, sự yêu thích và điều kiện làm

việc vật lý.

Như vậy có thể thấy xu hướng nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng

đến ý định nghỉ việc thì các nhà nghiên cứu thường tập trung vào hai nhóm

nguyên nhân: các nguyên nhân về giá trị bản thân và các nguyên nhân xuất

phát từ phía doanh nghiệp để dự đoán hành vi nghỉ việc.

1.1.3. Ảnh hưởng của sự thoả mãn trong công việc đến dự định nghỉ việc

của người lao động

Một số nhà nghiên cứu đã nghiên cứu ảnh hưởng của sự thỏa mãn trong

công việc đến dự định nghỉ việc của nhân viên. Các nghiên cứu chỉ ra rằng có

mối tương quan ngược chiều nhau giữa mức độ thỏa mãn trong công việc và

dự định nghĩa việc của nhân viên.

- Khatri và Fern (2001) trong nghiên cứu: Giải thích dự định nghỉ việc

của nhân viên tại châu Á đã kết luận rằng có một mối quan hệ giữa sự thỏa

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

mãn với công việc và dự định nghỉ việc ở mức độ khiêm tốn.

25

- Tzeng (2002) trong cuộc nghiên cứu: mối quan hệ giữa stress, sự thỏa

mãn trong công việc và dự định nghỉ việc của các y tá tại các bệnh viện ở Đài

Loan đã kết luận rằng khi y tá thỏa mãn trong công việc có dự định nghỉ việc

thấp hơn.

- Brough và Frame (2004) trong nghiên cứu: Dự đoán sự thỏa mãn

trong công việc và dự định nghỉ việc của cảnh sát tại Newzeland đã kết luận

rằng: Sự thỏa mãn với công việc là một yếu tố dự báo mạnh mẽ về dự định

nghỉ việc.

- Sarminah (2006) trong cuộc nghiên cứu về cam kết với tổ chức và dự

dịnh nghỉ việc của các bác sĩ tại Klang Valey đã tìm thấy mối quan hệ giữa sự

thỏa mãn với công việc và những dự định nghỉ việc ở mức độ vừa phải.

1.2. Cơ sở thực tiễn về ảnh hưởng của sự thỏa mãn trong công việc đến

dự định nghỉ việc của người lao động

1.2.1. Kinh nghiệm nâng cao sự thỏa mãn trong công việc nhằm giảm dự

định nghỉ việc của người lao động của một số tổ chức, doanh nghiệp

*Tại tập đoàn than khoáng sản Việt Nam (TKV)

Do đặc thù nghề nghiệp của ngành khai thác mỏ phải làm việc trong

môi trường đặc biệt nặng nhọc, độc hại, tiềm ẩn rủi ro, sức thu hút nghề

nghiệp không cao, nguồn cung lao động thấp hơn cầu nhất là đối với thợ mỏ

hầm lò, do đó công tác chăm lo đời sống vật chất, tinh thần cho người lao

động luôn được các cấp ủy Đảng,Tổng giám đốc và Công đoàn Tập đoàn

quan tâm chăm lo nhằm củng cố, phát triển nguồn nhân lực để đáp ứng yêu

cầu phát triển sản xuất kinh doanh của Tập đoàn. Tập đoàn đã thực hiện nhiều

giải pháp quan tâm về tiền lương, cải thiện điều kiện làm việc, đời sống vật

chất và tinh thần cho người lao động.

Về tiền lương bình quân năm 2014 toàn Tập đoàn đạt 8,4 triệu

đồng/người/tháng, tăng 6,5% so với năm 2013. Riêng tiền lương bình quân

http://www.lrc.tnu.edu.vn

thợ lò đạt trên 14 triệu đồng/người/tháng, tăng 7% so với năm 2013 (cá biệt Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

26

có đơn vị đã đạt từ 15-17 triệu đồng như: Vàng Danh, Hầm lò II, Khe Chàm,

Mông Dương).

Tập đoàn đã ban hành quy định các đơn vị được sử dụng 8% trong tổng

quỹ tiền lương để khuyến khích tiền lương cho người lao động làm việc đạt

năng suất, chất lượng cao, đảm bảo ngày công cao đối với thợ lò, bổ sung tiền

lương cho người lao động nhân các dịp ngày lễ, tết, ngày truyền thống ngành

Than. Dịp Tết nguyên đán 2015, các đơn vị sản xuất than đã bổ sung tiền

lương cho người lao động mức từ 5 triệu đồng/người trở lên, một số đơn vị

cân đối quỹ lương để phân phối lại tháng lương 13. Cơ chế này đã tạo ra

không khí phấn khởi trong lao động sản xuất, làm cho người lao động yên tâm

công tác, gắn bó với doanh nghiệp.

Về thực hiện các chế độ đối với người lao động, TKV đã chỉ đạo các

đơn vị thực hiện nghiêm túc, không được phép không thực hiện hay cắt giảm,

cụ thể như: Đối với chế độ ăn định lượng, mặc dù việc cân đối chi phí còn

khó khăn nhưng TKV vẫn tính toán chi phí giao khoán cho các đơn vị một

cách hợp lý. Các chế độ BHXH, BHYT, TNLĐ, Bệnh nghề nghiệp và các chế

độ khác đều được các đơn vị thực hiện nghiêm túc, đóng nộp đầy đủ và giải

quyết kịp thời (không nợ đọng). Ngoài ra, các chế độ ưu đãi riêng của TKV

đối với người lao động cũng được triển khai thực hiện thành nề nếp từ nhiều

năm nay như, chăm lo về nơi ăn chốn ở, đi lại, trợ cấp khó khăn, tổ chức tốt

đời sống văn hóa tinh thần cho người lao động v.v.

Ngoài ra, Tập đoàn cũng không ngừng khắc phục những tồn tại trong

công tác quản lý nguồn nhân lực như: điều kiện làm việc trong hầm lò chậm

được cải thiện, vẫn để tình trạng gửi lương người lao động, lao động dư thừa

nên tiền lương còn thấp, văn hóa ứng xử của một số cán bộ chỉ huy sản xuất

với người lao động có nơi, có lúc còn chưa phù hợp.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

* Công ty cổ phần than Mông Dương

27

Trong nhiều năm trở lại đây, Công ty cổ phần than Mông Dương luôn

là một trong những đơn vị tiêu biểu trong ngành Than chăm lo tốt đời sống

vật chất và tinh thần cho người lao động bởi Công ty luôn xác định con người

làm nên sự thành công của một doanh nghiệp. Đặc biệt trong giai đoạn khó

khăn này, đây được xem là nhiệm vụ then chốt từ đó Công ty đã cố gắng cải

thiện điều kiện làm việc, đảm bảo việc làm đều đặn và chăm lo thật tốt đời

sống vật chất, tinh thần cho người lao động.

Cũng theo đồng chí Chủ tịch Công đoàn Công ty thì để làm được điều

đó, Công ty đã rà soát lại các diện sản xuất, quy hoạch lại hệ thống khai thác

và mạnh dạn đầu tư một cách toàn diện về công nghệ sản xuất, thiết bị khai

thác. Bên cạnh những trang thiết bị cơ bản đã được cơ giới hoá ở hầu hết các

công đoạn sản xuất và phục vụ sản xuất, Công ty còn đầu tư thêm nhiều thiết

bị phục vụ, thiết thực cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động như

mua thêm máy xúc lật hông, máy khoan; lắp đặt hệ thống tời trục chở người,

lắp đặt hệ thống hầm bơm; cơ khí hoá toàn bộ các công việc bóc xếp vận

chuyển vật liệu chống, chèn…

Cùng với việc đưa thiết bị, máy móc tối đa vào sản xuất để giảm sức

lao động, Ban lãnh đạo Công ty đã từng bước tổ chức, sắp xếp lại đội ngũ cán

bộ chủ chốt phòng ban, phân xưởng để tạo niềm tin cho công nhân. Ngoài các

giải pháp về công nghệ, mở rộng diện khai thác, công tác điều hành sản xuất

được xác lập theo trình tự hợp lý, chính xác trên cơ sở phát huy tối đa năng

lực thiết bị trong dây chuyền sản xuất, tăng năng suất lao động từ 5-7%, tiết

giảm chi phí từ 5-10%. Trong đó, kế hoạch tác nghiệp được lập một cách chặt

chẽ từ cung ứng nguyên vật liệu đến nhân lực. Không chỉ trong sản xuất, công

tác khoán quản còn được triển khai ở tất cả các khâu, kể cả phục vụ, phụ trợ

với cơ chế thưởng phạt rõ ràng, nghiêm khắc. Trên cơ sở đó, duy trì ổn định

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

và thường xuyên công ăn việc làm, Công ty đã đảm bảo thu nhập và đời sống

28

cho người lao động với mức bình quân 8 triệu đồng/người/tháng, riêng thợ lò

là 11 triệu đồng/người/tháng.

Song song với đó, Công ty đã tập trung nghiên cứu cải thiện điều kiện

làm việc cho người lao động ở mọi vị trí sản xuất, mở rộng nhà tắm giặt, cải

tạo hệ thống thông gió để giảm nhiệt độ trong phòng sấy, xây dựng nhà tắm

nữ công nhân, chuyển đổi hệ thống cấp phát bảo hộ lao động từ trực tiếp sang

gián tiếp theo quy trình khép kín…

Bên cạnh đó, các nhà ăn tập thể, được xây dựng khang trang, sạch sẽ,

được lắp đặt trang thiết bị hiện đại phục vụ chế biến thức ăn phục vụ người

lao động. Giờ đây nhà ăn Mông Dương đã trở thành một trong số nhà ăn tự

chọn hàng đầu của Vinacomin. Đồng thời, để phục vụ nhu cầu nắm bắt thông

tin văn hoá, xã hội của CBCN, các công trình như: Đài truyền thanh, thư viện

công nhân mỏ, nhà rèn luyện thể thao, nhà sinh hoạt văn hoá, công viên…

được đầu tư nâng cấp và nâng cao chất lượng phục vụ.

Mới đây nhất Công ty đã hoàn thành và đưa vào sử dụng hệ thống thẻ

từ tích hợp với tổng giá trị đầu tư gần 4 tỷ đồng. Theo đó, mỗi CBCN được

trang bị 1 chiếc thẻ từ tích hợp thay thế tất cả các loại thẻ CBCN cần có khi đi

làm, giúp CBCN có thể gửi xe, điểm danh chấm công, phiếu ăn, thẻ rút tiền…

Hệ thống thẻ từ đi vào hoạt động còn góp phần tăng cường quản lý lao động

một cách chính xác và minh bạch. Để cải thiện về điều kiện nhà ở cho CBCN,

tháng 9-2013 Công ty khởi công xây dựng 3 lô nhà tập thể 9 tầng cho CBCN.

Các lô tập thể đều được trang bị các thiết bị hiện đại, đầy đủ tiện nghi đáp ứng

nhu cầu. Dự án có tổng mức đầu tư là trên 267 tỷ đồng và giải quyết nhà ở

cho gần 1.200 CBCN.

Chính từ sự đồng hành, động viên người lao động về mọi mặt, đã tạo

được niềm tin để người lao động yên tâm lao động sản xuất, đây chính là tiền

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

đề quan trọng để Công ty cổ phần than Mông Dương tiếp tục phát triển.

29

* Tại công ty than Quang Hanh

Một trong những cố gắng của Công ty nhằm “giữ chân” người lao động

là đầu tư cơ sở vật chất, kỹ thuật để đảm bảo an toàn cũng như “giữ sức” tối

đa cho người lao động. Công ty đã đầu tư các dây chuyền, thiết bị vận chuyển

người xuống hầm mỏ bằng song loan và lên bằng tời có cơ chế hoạt động

giống như cáp treo. Như vậy, công nhân không phải đi bộ mà có thể di

chuyển nhẹ nhàng, dễ dàng hơn. Trước đó, Công ty đã mạnh dạn đầu tư một

cách toàn diện về công nghệ sản xuất, thiết bị khai thác như: Đầu tư xây dựng

hệ thống vận tải than lên mặt bằng công nghiệp, lắp đặt hệ thống sàng tuyển

than công suất lớn, sự hỗ trợ của máy đào lò COMBAIN, máy khoan

TAMROK, máy xúc lật đổ bên…

Các trang thiết bị y tế cũng là một lĩnh vực than Quang Hanh chú trọng

đầu tư. Trước đây, trạm y tế được xây dựng trên mặt bằng, nhưng để đảm bảo

có thể cấp cứu, sơ cứu nhanh nhất khi xảy ra sự cố với công nhân, Công ty đã

đặt hầm y tế xuống lò, “sát nút” phạm vi lao động của công nhân mỏ.

Trên cơ sở cải thiện điều kiện làm việc, duy trì ổn định và thường

xuyên công ăn việc làm, Công ty đã đảm bảo thu nhập và đời sống cho người

lao động với mức bình quân 8,6 triệu đồng/người/tháng (năm 2013); 9,2 triệu

đồng/người/tháng (năm 2014).

Nhận thức được nhu cầu ở gần gia đình của những người công nhân

mỏ, bên cạnh dự án 4 lô nhà ở cho công nhân mà Công ty đã dành một lô nhà

cho gia đình công nhân, Công ty còn triển khai dự án Làng công nhân được tổ

chức như nhà ở xã hội. Đồng thời tăng cường tuyển dụng nữ công nhân để tạo

công ăn việc làm cho vợ của thợ mỏ đang làm việc tại Công ty.

Về mặt đào tạo - tuyển dụng, Công ty than Quang Hanh thừa nhận đây

là một vấn đề rất khó khăn. Bởi khi lựa chọn việc làm, ngay khi chưa biết

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

công việc cụ thể như thế nào, người lao động sẽ chỉ chọn những đơn vị tốt, có

30

tiếng để làm trong khi Quang Hanh lại là một đơn vị có điều kiện khó khăn.

Vì vậy, ban lãnh đạo Công ty rất chú trọng công tác đào tạo - tuyển dụng thể

hiện ở việc tổ chức tuyên truyền và trực tiếp đi tuyển dụng công nhân. Công

ty đã phối hợp với các sở, ngành các tỉnh để đưa các lao động trẻ về thi tuyển

và đào tạo. Đặc biệt, mọi chi phí từ di chuyển, ăn học, đến lúc ra trường vào

thực tập và làm việc tại Công ty đều do Công ty chi trả 100%. Và chi phí để

đào tạo ra một công nhân mỏ chất lượng vào khoảng 40 triệu. Với việc đầu tư

như vậy, mỗi năm Công ty đã tự “kéo” về 300 - 400 công nhân và hiện tại,

Công ty có khoảng 3.450 công nhân. Đây chính là điều kiện quan trọng để

Công ty than Quang Hanh có thể hoàn thành việc tăng sản lượng theo từng

năm và phát triển lâu dài, bền vững.

* Tại công ty TNHH Whittier Wood Products Việt Nam

Cũng đã có những cuộc nghiên cứu, khảo sát chỉ ra rằng có 4 nhân tố

tác động đến mức độ thoả mãn trong công việc của người lao động việc đó là

các nhân tố lãnh đạo, bản chất công việc, đồng nghiệp và thu nhập.

Trong đó nhân tố bản chất công việc có mức tác động lớn nhất, tiếp đến

là các nhân tố thu nhập,đồng nghiệp và lãnh đạo.

Công ty đã đưa ra những giải pháp cụ thể nhằm nâng cao sự thoả mãn

trong công việc cho người lao động như:

Bản chất công việc:

Bản chất công việc là nhân tố có mức tác động lớn nhất đến sự thỏa

mãn trong công việc của người lao động tuy nhiên mức thỏa mãn trung bình

của người lao động chưa cao.

Vì vậy công ty cần phải đào tạo hướng dẫn nhân viên quy trình làm

việc của họ cũng như quy trình làm việc của cả bộ phận đề từ đó họ có thể

nắm bắt được công việc mình làm. Công việc cần được thiết kế cho phù hợp

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

sao cho nhân viên có quyền quyết định được một số công việc nằm trong

31

năng lực chuyên môn. Bảng mô tả công việc cần ghi rõ quyền hạn của nhân

viên, công việc làm xong được báo cáo cho ai. Để người lao động có thể làm

tốt công việc của mình thì ngay từ công tác tuyển dụng ban lãnh đạo cần phải

chú ý việc tuyển dụng phải đáp ứng được nhu cầu của doanh nghiệp tuyển

dụng đúng người, đúng việc.

Về thu nhập

Thu nhập là nhân tố có mức tác động lớn thứ hai đến mức độ thỏa mãn

của người lao động nhưng đây cũng là nhân tố có mức thỏa mãn thấp nhất.

Chính vì thế điều mà công ty cần làm bây giờ là phải làm sao tạo sự công

bằng trong phân phối thu nhập giữa các nhân viên có cùng đặc điểm công

việc, các nhân viên làm cùng một bộ phận. Công ty cũng cần xem xét tình

hình biến động giá cả để có thể điều chỉnh mức lương phù hợp cho người lao

động. Bên cạnh đó công ty có thể tham khảo mức lương mà các doanh nghiệp

cùng ngành nghề khác trả cho người lao động để từ đó có một mức lương hợp

lý hơn.

Chính sách thưởng, phụ cấp cũng cần phải xem xét. Công ty có thể áp

dụng các hình thức khen thưởng khác nhau phù hợp với tình hình của công ty

như thưởng theo năng suất đạt được, thưởng theo doanh thu, theo quý, năm…

Đồng nghiệp

Đồng nghiệp là nhân tố có mức tác động mạnh thứ ba ảnh hưởng đến

mức độ thỏa mãn của người lao động. Tuy nhiên trong nghiên cứu nhân tố

đồng nghiệp lại có mức thỏa mãn trung bình thấp. Vì thế công ty nên sắp xếp

công việc sao cho các nhân viên có thể phối hợp làm việc tốt với nhau,

thường xuyên tổ chức các buổi giao lưu, dã ngoại nhằm tạo mối quan hệ gắn

bó giữa các nhân viên.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

Lãnh đạo

32

Nhân tố lãnh đạo có mức thỏa mãn trung bình thấp hơn mức thỏa mãn

chung. Là nhân tố có mức tác động yếu nhất đến sự thỏa mãn. Tuy nhiên lãnh

đạo nên quan tâm đến đời sống của nhân viên, tìm hiểu những tâm tư, nguyện

vọng của họ. Lãnh đạo cũng cần đối xử công bằng giữa các nhân viên cấp

dưới của mình cũng như biểu dương kịp thời những đóng góp của họ đối sự

phát triển của công ty. Một việc làm cần thiết nữa đó là lãnh đạo có thể giúp

đỡ nhân viên của mình khi họ gặp những khó khăn trong công việc.

Về chính sách đào tạo thăng tiến cũng cần được quan tâm hơn, công ty

cần có chính sách thăng tiến rõ ràng cũng như có những chương trình đào tạo

phù hợp với yêu cầu thực tiễn của công ty.

* Tại một số ngân hàng trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh

Mức độ thỏa mãn đối với công việc bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi điều

kiện kinh tế. Khi nền kinh tế trên đà phát triển, mức độ thỏa mãn với công

việc tăng, nhưng khi nền kinh tế đi vào trì trê, suy thoái… mức độ thỏa mãn

đối với công việc dường như giảm xuống.

Sự thỏa mãn công việc là thái độ chung của một cá nhân đối với công

việc của cá nhân đó. Công việc của một nhân viên ngân hàng không chỉ đơn

giản là gặp khách hàng, thuyết phục khách hàng, giao/nhận tiền… mà luôn

đòi hỏi sự tương tác với người khác. Sự tuân thủ các qui chế, qui định, chính

sách… của ngân hàng đôi khi cũng không được như mong muốn. Điều này

nghĩa là sự đánh giá của một nhân viên về sự thoả mãn với công việc của họ

là một sự tổng hợp phức tạp của nhiều yếu tố công việc riêng biệt.

Nhân viên ngân hàng có xu hướng thích làm những công việc tạo cho

họ cơ hội sử dụng kỹ năng, năng lực, sự tự do và phản đối về công việc không

phù hợp. Đòi hỏi sự thông minh ở mức độ khó và mang tính thách thức sẽ làm

hài lòng và thỏa mãn công việc. Nhân viên trong các ngân hàng mong muốn

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

thu nhập và chính sách ưu đãi phù hợp với mong muốn của họ theo nhu cầu

33

công việc, cấp độ kỹ năng, trình độ chuyên môn, năng suất lao động… thì kết

quả là sẽ tạo ra sự thỏa mãn. Chính vì vậy một số ngân hàng trên địa bàn TP.

HCM đã tích cực triển khai những giải pháp nâng cao sự thoả mãn trong công

việc cho nhân viên như:

Cơ hội thăng tiến

Minh bạch con đường thăng tiến cho mọi người, nhân viên nào cũng

ước muốn có những bước tiến trong sự nghiệp. Vì vậy, nhà quản lý nên thiết

lập hướng thăng tiến rõ ràng cho tất cả nhân viên. Nói đến cơ hội thăng tiến là

đề cập đến mức độ hấp dẫn và thử thách của công việc, con đường thăng tiến,

cơ hội được đào tạo và phát triển của công việc đó… Tính chất công việc

khác nhau đòi hỏi những tố chất của người làm việc khác nhau.

Ngày nay, trong hệ thống ngân hàng thương mại cổ phần hầu hết các

ngân hàng đều có bảng mô tả công việc chi tiết và phân công công việc và chỉ

tiêu rõ ràng. Khi nhân viên phấn đấu đạt được thì thăng tiến còn ngược lại cấp

điều hành không hoàn thành nhiệm vụ thì chuyển sang công việc khác, như

vậy sẽ làm cho nhân viên cấp dưới luôn có động lực phấn đấu và cấp trên thì

luôn có mục tiêu và áp lực để điều hành.

Cơ hội học hỏi

Đây là yếu tố có tác động đến sự thỏa mãn chung của nhân viên ngân

hàng, thực tế một nhân viên nếu có khả năng và có định hướng rõ ràng trong

nghề nghiệp thì nhu cầu học hỏi để nâng cao kiến thức và kinh nghiệm cho

bản thân là không thể thiếu được, thực tế đó cũng là một kế hoạch rất cụ thể

trong việc tuyển người và giữ người của các ngân hàng hiện nay.

Yếu tố lãnh đạo

Để nâng cao mức độ thỏa mãn chung cũng như sự gắn kết của nhân

viên đối với ngân hàng mình, các nhà quản lý:

Một, chia sẻ và cung cấp thông tin thường xuyên cho nhân viên trong

chi nhánh. Một nhà quản lý giỏi phải biết phát huy hết năng lực và sự nhiệt

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

tình trong công việc của các nhân viên. Bên cạnh các kỹ năng chuyên môn,

34

nhà quản lý cần có uy tín trong việc thu phục nhân tâm, đồng thời biết đồng

cảm với nhân viên và nắm bắt tâm lý của họ.

Hai, đối xử công bằng với nhân viên. Sự công bằng thông qua việc

đánh giá năng lực nhân viên, khen thưởng và trả lương một cách tương xứng,

công bằng giữa các nhân viên. Lãnh đạo cần đánh giá đúng năng lực của nhân

viên và tạo điều kiện cho họ hoàn thành nhiệm vụ với hiệu quả cao.

1.2.2. Bài học kinh nghiệm cho Công ty cổ phần Kim Sơn trong việc nâng

cao sự thỏa mãn trong công việc nhằm giảm dự định nghỉ việc của người

lao động

Trên cơ sở lý thuyết về sự thỏa mãn đối với công việc, dự định nghỉ

việc, và những kinh nghiệm thực tế trong việc nâng cao sự thoả mãn đối với

công việc cho người lao động tại các tổ chức, Công ty cổ phần Kim Sơn phần

nào nhận thấy những thiếu xót trong công tác quản lý nhân sự, phần nào đã

nhìn thấy hướng đi tích cực trong công tác nâng cao sự thoả mãn trong công

việc cho người lao động tại tổ chức, từ đó rút ra những bài học thiết thực như:

Đối với mỗi doanh nghiệp, mỗi tổ chức khác nhau thì các yếu tố cũng

như cường độ tác động của các yếu tố đến sự thoả mãn trong công việc của

người lao động cũng khác nhau. Chính vì thế việc nghiên cứu, xem xét những

nhân tố đó là vô cùng cần thiết để xây dựng những giải pháp nâng cao sự thoả

mãn trong công việc cho người lao động một cách đúng đắn và phù hợp với

Công ty, từ đó làm tăng năng suất lao động và sự trung thành của nhân viên

với Công ty.

Đối với mỗi một nhân tố tác động đến sự thoả mãn trong công việc của

người lao động đều có thể có nhiều hướng tác động tuỳ thuộc vào điều kiện

thực tế của doanh nghiệp, chính vì thế khi xem xét thực hiện những kinh

nghiệm từ các doanh nghiệp khác cần phải chọn lọc những thông tin phù hợp

với điều kiện thực tế của doanh nghiệp. Có như vậy mới tránh được những sai

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

sót và thiếu hiệu quả.

35

Vấn đề quản lý nhân sự tại mỗi tổ chức là khác nhau, chính vì thế các

phương hướng và giải pháp nâng cao sự thoả mãn trong công việc cho người

lao động phụ thuộc lớn vào các cấp quản lý. Đội ngũ lãnh đạo trong Công ty

cần phải theo sát và kịp thời nhận ra những động thái tiêu cực từ phía người

lao động để xem xét đến khả năng rời xa tổ chức của nhân viên và có những

giải pháp thiết thực nhằm giữ chân người lao động.

Trong bối cảnh chung hiện nay, khi nền kinh tế phát triển khó khăn,

động lực làm việc của người lao động phần nào bị giảm sút bởi nhiều yếu tố.

Không chỉ những yếu tố xuất phát từ phía doanh nghiệp mà thậm chí có

những yếu tố xuất phát từ chính người lao động như nguyện vọng thay đổi,

tình cảm với tổ chức thay đổi... Chính vì vậy, khi Công ty tìm kiếm những

giải pháp nâng cao sự thoả mãn trong công việc nhằm giữ chân người lao

động cần nghiên cứu chính xác những nhân tố thuộc về tổ chức và nhân tố

thuộc về cá nhân, để tránh việc bỏ công sức vô ích mà hiệu quả quản lý nhân

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

sự lại không đạt được.

36

Chương 2

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1. Câu hỏi nghiên cứu

Xuất phát mục tiêu nghiên cứu của đề tài, đó là đánh giá ảnh hưởng của

sự thoả mãn trong công việc đến dự định nghỉ việc của người lao động tại

Công ty cổ phần Kim Sơn, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao sự thoả

mãn trong công việc để giảm dự định nghỉ việc của người lao động, đề tài sẽ

phải làm rõ và trả lời được các câu hỏi sau:

- Người lao động tại Công ty cổ phần Kim Sơn có cảm thấy thoả mãn

với công việc của họ hay không? Mức độ thoả mãn như thế nào?

- Có hay không sự ảnh hưởng của sự thoả mãn trong công việc đến dự

định nghỉ việc của người lao động tại Công ty cổ phần Kim Sơn?

- Có hay không sự khác nhau về dự định nghỉ việc của người lao động

về giới tính và trình độ học vấn tại Công ty cổ phần Kim Sơn?

- Có những giải pháp nào để nâng cao sự thỏa mãn trong công việc nhằm

giảm dự định nghỉ việc của người lao động tại Công ty cổ phần Kim Sơn?

2.2. Phương pháp nghiên cứu

Để tiến hành nghiên cứu đạt được những mục tiêu đề ra, phải sử dụng

nhiều phương pháp khác nhau để giải quyết các vấn đề.

Các phương pháp nghiên cứu cụ thể là:

2.2.1. Phương pháp thu thập thông tin

2.2.1.1. Thu thập số liệu thứ cấp

Đó là những thông tin số liệu có liên quan đến các kết quả điều tra được

công bố trước đây. Thu thập số liệu thứ cấp chủ yếu từ Phòng Tổ chức-Hành

chính của Công ty cổ phần Kim Sơn trong những năm gần đây; một số thông

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

tin đã được công bố trên các báo, tạp chí khoa học…

37

Phương pháp này được áp dụng trong luận văn tại một số phần như:

tổng hợp kết quả của Công ty qua các năm, tổng hợp tình hình nhân lực...

2.2.1.2. Thu thập số liệu sơ cấp

Việc khảo sát được thực hiện thực bằng cách gửi bảng câu hỏi trực tiếp

đến người lao động đang làm tại Công ty cổ phần Kim Sơn.

* Quy mô mẫu:

Để xác định cỡ mẫu, theo quy tắc kinh nghiệm thì số lượng mẫu cần

gấp 5 lần số biến quan sát trở lên, nghiên cứu được thực hiện với tổng số biến

quan sát là 34, trong đó 30 biến quan sát thuộc thang đo sự thoả mãn trong

công việc và 4 biến quan sát thuộc thang đo sự định nghỉ việc. Vì vậy, số

lượng mẫu tối thiểu cần điều tra là 34x5=170 mẫu. Trên thực tế, tổng số lao

động của Công ty cổ phần Kim Sơn tính đến thời điểm đề tài được thực hiện

là 239 lao động, vì vậy để nghiên cứu đạt được kết quả tốt nhất tác giả tiến

hành chọn mẫu tổng thể. Do đó, số mẫu điều tra của nghiên cứu là 239 mẫu.

* Thang đo:

Bảng câu hỏi khảo sát ảnh hưởng của sự thỏa mãn trong công việc đến

dự định nghỉ việc của người lao động được chia làm 2 phần:

Phần 1, đo lường thỏa mãn đối với công việc và dự định nghỉ việc của

người lao động thông qua các mục hỏi (biến) trong 6 thành phần thỏa mãn đối

với công việc gồm: thu nhập, đào tạo và cơ hội thăng tiến, lãnh đạo, đồng

nghiệp, tính chất công việc, điều kiện làm việc và một yếu tố dự định nghỉ việc.

Phần 2, mô tả các thuộc tính thuộc về nhân khẩu học, trong từng thuộc

tính tác giả căn cứ trên nguyên tắc phân tổ thống kê, đảm bảo phục vụ cho

việc đánh giá kết quả nghiên cứu và phù hợp với dữ liệu thực tế. Thông tin về

đối tượng nghiên cứu được cụ thể hóa với thang đo phù hợp như sau: biến số

giới tính với 2 thuộc tính (nam, nữ), biến số trình độ học vấn gồm 5 thuộc tính

(phổ thông, trường nghề, trung cấp, cao đẳng, đại học).

Bảng câu hỏi được thiết kế dưới dạng câu hỏi đóng sử dụng thang đo

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

Likert 5 bậc từ nhỏ đến lớn với số càng lớn là càng đồng ý với phát biểu:

38

(1) Rất không đồng ý

(2) Không đồng ý

(3) Bình thường

(4) Đồng ý

(5) Rất đồng ý

Ngoài ra các yếu tố về đặc điểm cá nhân sử dụng một số thang đo định

danh như: giới tính, trình độ học vấn.

* Quy trình nghiên cứu

Xác định mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu

Nghiên cứu lý thuyết

Nghiên cứu định tính

Đưa ra mô hình nghiên cứu

- Thiết kế lần 1

- Thiết kế lần …

Thiết kế bảng câu hỏi

- Hoàn chỉnh bảng câu hỏi

Khảo sát chính thức

Nhập số liệu vào SPSS

Nội dung xử lý số liệu

- Kiểm định thang đo

Nghiên cứu định lượng

Kiểm định thang đo và mô

- Phân tích EFA

hình hồi quy

- Phân tích hồi quy

Phân tích hồi quy

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

Kết luận và kiến nghị

39

Hình 2.1. Quy trình nghiên cứu

2.2.2. Phương pháp tổng hợp thông tin

Các tài liệu sau khi thu thập được chọn lọc, tính toán các chỉ tiêu phù

hợp cho việc phân tích. Các công cụ, kỹ thuật phân tích được xử lý trên Excel,

kết hợp phương pháp mô tả để phản ánh thực trạng nghỉ việc của người lao

động tại Công ty cổ phần Kim Sơn.

2.2.3. Phương pháp phân tích số liệu

2.2.3.1. Làm sạch số liệu

Trước khi xử lý - phân tích dữ liệu, các bảng câu hỏi được kiểm tra để

loại bỏ những phiếu trả lời sót, phiếu trả lời mâu thuẫn. Số liệu sau khi nhập

vào máy tính được kiểm tra lỗi nhập dữ liệu (sai, sót, thừa), loại bỏ những

quan sát có điểm số bất thường bằng các phép kiểm định thống kê mô tả

(bảng tần số, bảng kết hợp).

2.2.3.2. Kiểm định thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha

Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha chỉ cho biết các đo lường có liên kết với

nhau hay không; nhưng không cho biết biến quan sát nào cần bỏ đi và biến

quan sát nào cần giữ lại. Khi đó, việc tính toán hệ số tương quan giữa biến-tổng

sẽ giúp loại ra những biến quan sát nào không đóng góp nhiều cho sự mô tả của

khái niệm cần đo (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005).

Các tiêu chí được sử dụng khi thực hiện đánh giá độ tin cậy thang đo:

- Loại các biến quan sát có hệ số tương quan biến-tổng nhỏ (nhỏ hơn

0,3); tiêu chuẩn chọn thang đo khi có độ tin cậy Alpha lớn hơn 0,6 (Alpha

càng lớn thì độ tin cậy nhất quán nội tại càng cao) (Nunally & Burnstein

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

1994; dẫn theo Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2009).

40

- Các mức giá trị của Alpha: lớn hơn 0,8 là thang đo lường tốt; từ 0,7

đến 0,8 là sử dụng được; từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng trong trường hợp

khái niệm nghiên cứu là mới hoặc là mới trong bối cảnh nghiên cứu (Nunally,

1978; Peterson, 1994; Slater, 1995; dẫn theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn

Mộng Ngọc, 2005).

- Các biến quan sát có tương quan biến-tổng nhỏ (nhỏ hơn 0,4) được

xem là biến rác thì sẽ được loại ra và thang đo được chấp nhận khi hệ số tin

cậy Alpha đạt yêu cầu (lớn hơn 0,7).

Dựa theo thông tin trên, nghiên cứu thực hiện đánh giá thang đo dựa

theo tiêu chí:

- Loại các biến quan sát có hệ số tương quan biến-tổng nhỏ hơn 0,3

(đây là những biến không đóng góp nhiều cho sự mô tả của khái niệm cần đo

và nhiều nghiên cứu trước đây đã sử dụng tiêu chí này).

- Chọn thang đo có độ tin cậy Alpha lớn hơn 0,7

2.2.3.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis)

Sau khi đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach alpha và

loại bỏ các biến không đảm bảo độ tin cậy. Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

là phương pháp được sử dụng nhằm thu nhỏ và tóm tắt các dữ liệu. Trong

phân tích này sử dụng phương pháp principal components với phép quay

varimax. Trong quá trình phân tích EFA các nhân tố, thang đo không đạt yêu

cầu sẽ bị loại. Tiêu chuẩn chọn là:

- Các nhân tố phải có hệ số tải nhân tố (factor loading) > 0,4;

- Tổng phương sai trích ≥ 50% (Trần Thị Kim Loan, 2009);

- Hệ số của phép thử KMO (Kaiser-Meyer-Olkin of Sampling

Adeqacy) > 0,5;

- Phép thử Bartlett (Bartlett Test of Sphericity) có mức ý nghĩa <0,05

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

(Hair và cộng sự, 2006 dẫn theo Lê Văn Huy, 2009).

41

2.2.3.4. Kiểm định hệ số tương quan và phân tích hồi quy

Để kiểm định mối quan hệ thỏa mãn đối với công việc và dự định nghỉ

việc của người lao động trong mô hình nghiên cứu, sử dụng phương pháp

tương quan với hệ số tương quan Pearson (r). Nếu r > 0 thể hiện tương quan

đồng biến, ngược lại, r < 0 thể hiện tương quan nghịch biến. Giá trị r = 0 chỉ

ra rằng hai biến không có mối liên hệ tuyến tính.

│r│  1: quan hệ giữa hai biến càng chặt

│r│  0: quan hệ giữa hai biến càng yếu

Mức ý nghĩa “sig” của hệ số tương quan như sau:

- < 5%: mối tương quan khá chặt chẽ

- < 1%: mối tương quan rất chặt chẽ

- >5%: có tương quan ít

- > 10%: không có mối tương quan.

Sau khi kiểm định mối tương quan, đề tài tiếp tục sử dụng phương pháp

hồi quy bội để dự đoán cường độ tác động của sự thỏa mãn trong công việc

đến dự định nghỉ việc của người lao động. Mô hình dự đoán có thể là:

Yi = β0 + β1X1i + β2X2i + β3X3i + … + βkXki + i

Trong đó:

Yi: biến phụ thuộc

Xk: các biến độc lập

β0: hằng số

βk: các hệ số hồi quy

εi: thành phần ngẫu nhiên hay yếu tố nhiễu

Các điều kiện phân tích hồi quy tuyến tính bội:

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

- Hệ số R2 và R2 điều chỉnh để đánh giá độ phù hợp của mô hình. Chấp nhận giá trị: R2 ≥ 0,5 (mô hình hồi quy tuyến tính đã xây dựng phù hợp với tập dữ liệu đến mức ≥ 50%).

42

- Kiểm định độ phù hợp của mô hình hồi quy ở mức ý nghĩa 5%:

+ Giả thuyết Ho: β1 = β2 = β3 = β4 = 0

+ Phát biểu Ho: tất cả các hệ số hồi quy của các biến độc lập đều bằng

không (ngoại trừ hằng số).

+ Trị thống kê F có mức ý nghĩa ≤ 0,05, có thể bác bỏ giả thuyết Ho

một cách an toàn, nghĩa là các hệ số hồi quy khác không, mô hình hồi quy

tuyến tính bội phù hợp với tập dữ liệu và có thể được sử dụng.

- Ý nghĩa của hệ số hồi quy riêng từng phần: βk đo lường sự thay đổi

giá trị trung bình Y khi Xk thay đổi một đơn vị, các biến độc lập còn lại

không thay đổi.

- Hiện tượng đa cộng tuyến: sử dụng công cụ Variance inflation factor -

VIF để kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến. Điều kiện VIF <10: không có hiện

tượng đa cộng tuyến.

2.2.3.5. Phân tích phương sai ANOVA, Independent sample T-Test

Phân tích phương sai ANOVA, Independent sample T-Test để kiểm

định giả thuyết có hay không sự khác nhau về dự định nghỉ việc của người lao

động giữa nam và nữ, và giữa các nhóm có trình độ học vấn khác nhau.

Trước khi tiến hành phân tích ANOVA, tiêu chuẩn Levence được tiến

hành để kiểm tra giả thuyết bằng nhau của phương sai trong các nhóm với xác

suất ý nghĩa Sig. (Significance) là 5%. Trong phép kiểm định này, nếu xác suất ý

nghĩa lớn hơn 5% thì chấp nhận tính bằng nhau của các phương sai nhóm.

Tiêu chuẩn Fisher F trong phép phân tích phương sai ANOVA với mốc

để so sánh các xác suất ý nghĩa Sig. là 5% được áp dụng. Trong phép kiểm

định này, nếu xác suất ý nghĩa nhỏ hơn 5% thì ta có quyền bác bỏ giả thuyết:

không có sự khác nhau về dự định nghỉ việc của người lao động theo giới tính

hay trình độ học vấn.

2.2.3.6. Thống kê mô tả

Thống kê mô tả cho phép các nhà nghiên cứu trình bày các dữ liệu thu

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

được dưới hình thức cơ cấu và tổng kết (Huysamen, 1990). Các thống kê mô

43

tả sử dụng trong nghiên cứu này để để biết điểm trung bình của các thành

phần trong thang đo sự thỏa mãn trong công việc và dự định nghỉ việc của

người lao động.

2.2.4. Mô hình nghiên cứu đề nghị và các giả thuyết

2.2.4.1. Mô hình nghiên cứu đề nghị và các giả thuyết

Để xác định ảnh hưởng của sự thoả mãn trong công việc đến dự định

nghỉ việc của người lao động tại Công ty cổ phần Kim Sơn, từ cơ sở lý thuyết

những nghiên cứu đã trình bày ở trên đây, mô hình nghiên cứu được tác giả

đề xuất gồm một biến phụ thuộc là dự định nghỉ việc của người lao động tại

Công ty cổ phần Kim Sơn, và sáu biến độc lập gồm sự thoả mãn về các thành

phần công việc là:

1. Thoả mãn về thu nhập

2. Thoả mãn về đào tạo và cơ hội thăng tiến

3. Thoả mãn về lãnh đạo

4. Thoả mãn về đồng nghiệp

5. Thoả mãn về tính chất công việc

6. Thoả mãn về điều kiện làm việc

Năm biến độc lập đầu tiên là: Thoả mãn về thu nhập; Thoả mãn về đào

tạo và cơ hội thăng tiến; Thoả mãn về lãnh đạo; Thoả mãn về đồng nghiệp; và

Thoả mãn về tính chất công việc được lấy từ mô hình chỉ số mô tả công việc

(JDI), mặc dù tên gọi không giống nhau nhưng về nội dung thì khá tương

đồng. Biến thoả mãn về điều kiện làm việc được lấy từ mô hình nghiên cứu

H1

của Trần Kim Dung (2005).

Thoả mãn về thu nhập

H2

Thoả mãn về đào tạo và cơ hội

thăng tiến

Dự định nghỉ việc

H3 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

Thoả mãn về lãnh đạo

H4

Thoả mãn về đồng nghiệp

H5

44

Hình 2.2. Mô hình nghiên cứu đề nghị

Với mô hình nghiên cứu như trên, các giả thuyết được xây dựng khi

tiến hành nghiên cứu như sau:

Giả thuyết H1: Sự thoả mãn về thu nhập của người lao động càng cao

thì dự định nghỉ việc của họ càng thấp. Hay nói cách khác sự thỏa mãn về thu

nhập có ảnh hưởng ngược chiều đến dự định nghỉ việc của người lao động.

Giả thuyết H2: Sự thoả mãn về đào tạo và cơ hội thăng tiến của người

lao động càng cao thì dự định nghỉ việc của họ càng thấp. Hay nói cách khác

sự thỏa mãn về đào tạo và cơ hội thăng tiến có ảnh hưởng ngược chiều đến dự

định nghỉ việc của người lao động.

Giả thuyết H3: Sự thoả mãn về lãnh đạo của người lao động càng cao thì

dự định nghỉ việc của họ càng thấp. Hay nói cách khác sự thỏa mãn về lãnh đạo

có ảnh hưởng ngược chiều đến dự định nghỉ việc của người lao động.

Giả thuyết H4: Sự thoả mãn về đồng nghiệp của người lao động càng cao

thì dự định nghỉ việc của họ càng thấp. Hay nói cách khác sự thỏa mãn về đồng

nghiệp có ảnh hưởng ngược chiều đến dự định nghỉ việc của người lao động.

Giả thuyết H5: Sự thoả mãn về tính chất công việc của người lao động

càng cao thì dự định nghỉ việc của họ càng thấp. Hay nói cách khác sự thỏa

mãn về tính chất công việc có ảnh hưởng ngược chiều đến dự định nghỉ việc

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

của người lao động.

45

Giả thuyết H6: Sự thoả mãn về điều kiện làm việc của người lao động

càng cao thì dự định nghỉ việc của họ càng thấp. Hay nói cách khác sự thỏa

mãn về điều kiện làm việc có ảnh hưởng ngược chiều đến dự định nghỉ việc

của người lao động.

2.2.5. Xây dựng thang đo

2.2.5.1. Thang đo sự thỏa mãn trong công việc

Từ các nghiên cứu đo lường sự thoả mãn trong công việc bằng mô

hình chỉ số miêu tả công việc JDI và mô hình của Trần Kim Dung trước đó,

tác giả kết hợp với những tiêu chí đánh giá phù hợp với thực trạng của Công

ty cổ phần Kim Sơn, tác giả đưa ra thang đo đánh giá sự thỏa mãn trong công

việc bao gồm 6 thành phần thoả mãn công việc với các biến quan sát như sau:

- Thành phần 1: Thoả mãn về thu nhập (ký hiệu: PAY) bao gồm 4 biến

quan sát đo lường mức độ thoả mãn của người lao động về yếu tố thu nhập

Ký hiệu biến Phát biểu

PAY1 Anh/chị thoả mãn với mức thu nhập của mình từ công ty

PAY2 Anh/chị hài lòng với cơ chế trả lương trong công ty

PAY3 Anh/chị thấy thu nhập tương xứng với kết quả làm việc

của mình

PAY4 Anh/chị hài lòng với tính cạnh tranh về thu nhập của công ty

- Thành phần 2: Thoả mãn về đào tạo và cơ hội thăng tiến (ký hiệu:

PRO) bao gồm 7 biến quan sát đo lường mức độ thoả mãn của người lao động

về yếu tố đào tạo và cơ hội thăng tiến

Ký hiệu biến Phát biểu

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

PRO1 Anh/chị thấy các chương trình đào tạo của công ty rất thiết thực

46

PRO2 Anh/chị hài lòng vì thường xuyên được nâng cao trình độ

PRO3 Anh/chị được hỗ trợ kinh phí, thời gian để tham gia các

chương trình đào tạo

PRO4 Anh/chị hài lòng với chất lượng của các chương trình đào tạo

của công ty

PRO5 Anh/chị thoả mãn vì có nhiều cơ hội phát triển cá nhân

PRO6 Anh/chị hài lòng với cơ hội thăng tiến trong công ty

PRO7 Anh/chị thoả mãn với tính công bằng trong chính sách thăng

tiến của công ty

- Thành phần 3: Thoả mãn về lãnh đạo (ký hiệu: SUP) bao gồm 7 biến

quan sát đo lường mức độ thoả mãn của người lao động về yếu tố lãnh đạo.

Ký hiệu biến Phát biểu

SUP1 Anh/chị thoả mãn về sự gương mẫu của lãnh đạo

SUP2 Anh/chị hài lòng về năng lực của lãnh đạo

SUP3 Anh/chị thấy tin tưởng ở ban lãnh đạo công ty

SUP4 Anh/chị thoả mãn về sự hỗ trợ của lãnh đạo khi cần thiết

SUP5 Anh/chị hài lòng về phong cách lãnh đạo

SUP6 Anh/chị hài lòng vì được lãnh đạo tôn trọng và tin cậy trong

công việc

SUP7 Anh/chị hài lòng vì lãnh đạo đối xử công bằng, không phân biệt

- Thành phần 4: Thoả mãn về đồng nghiệp (ký hiệu: COW) bao

gồm 4 biến quan sát đo lường mức độ thoả mãn của người lao động về yếu

tố đồng nghiệp.

Ký hiệu biến Phát biểu

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

COW1 Anh/chị thoả mãn về sự thân thiện và hòa đồng của đồng nghiệp

47

COW2 Anh/chị hài lòng về sự tận tâm trong công việc của đồng nghiệp

COW3 Anh/chị được đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ khi cần thiết

COW4 Anh/chị cảm thấy đồng nghiệp đáng tin cậy

- Thành phần 5: Thoả mãn về tính chất công việc (ký hiệu: WORK)

bao gồm 4 biến quan sát đo lường mức độ thoả mãn của người lao động về

yếu tố tính chất công việc.

Ký hiệu biến Phát biểu

WORK1 Anh/chị thoả mãn vì công việc cho phép anh/chị sử dụng tốt

các năng lực cá nhân

WORK2 Anh/chị hài lòng vì công việc đòi hỏi sự tìm tòi, sáng tạo

WORK3 Công việc của anh/chị việc có nhiều thách thức, thú vị

WORK4 Anh/chị yêu thích công việc đang làm

- Thành phần 6: Thoả mãn về điều kiện làm việc (ký hiệu: INV)

bao gồm 4 biến quan sát đo lường mức độ thoả mãn của người lao động về

yếu tố điều kiện làm việc

Ký hiệu biến Phát biểu

INV1 Anh/chị hài lòng về tính đầy đủ, hiện đại của cơ sở vật chất

INV2 Anh/chị thoả mãn về thời gian làm việc hiện tại

INV3 Anh/chị hài lòng về tính an toàn và tiện nghi ở nơi làm việc

INV4 Anh/chị thoả mãn về tính đầy đủ và đảm bảo tiêu chuẩn của

phương tiện và dụng cụ làm việc

2.2.5.2. Thang đo dự định nghỉ việc

Thang đo dự định nghỉ việc, ký hiệu là QUIT, bao gồm 4 biến quan sát

Ký hiệu biến Phát biểu

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

QUIT1 Anh/chị đang tìm việc làm khác bên ngoài công ty

48

QUIT2 Anh/chị đã có suy nghĩ sẽ rời bỏ công việc hiện tại

QUIT3 Anh/chị không có dự định gắn bó với công ty lâu dài

QUIT4 Anh/chị sẽ nghỉ việc ở công ty khi kiếm được việc làm khác

tốt hơn.

2.2.5.3. Chỉ tiêu đánh giá sự thoả mãn trong công việc của người lao động tại

Công ty cổ phần Kim Sơn

Như đã trình bày ở trên, nghiên cứu sử dụng thang đo Likert 5 bậc để đánh

giá sự thoả mãn trong công việc của người lao động. Nghiên cứu lựa chọn chỉ

tiêu đánh giá sự thoả mãn trong công việc của người lao động như sau:

- Nếu giá trị trung bình về thoả mãn thành phần công việc đạt từ 1,0 đến

1,8 là Rất kém, có nghĩa người lao động cảm thấy rất không thoả mãn về

thành phần công việc đó.

- Nếu giá trị trung bình về thoả mãn thành phần công việc đạt từ 1,8 đến

2,6 là Kém, có nghĩa người lao động cảm thấy không thoả mãn về thành phần

công việc đó.

- Nếu giá trị trung bình về thoả mãn thành phần công việc đạt từ 2,6 đến

3,4 là Trung bình, có nghĩa người lao động cảm thấy chưa thực sự thoả mãn

về thành phần công việc đó.

- Nếu giá trị trung bình về thoả mãn thành phần công việc đạt từ 3,4 đến

4,2 là Khá, có nghĩa người lao động cảm thấy có sự thoả mãn về thành phần

công việc đó.

- Nếu giá trị trung bình về thoả mãn thành phần công việc đạt từ 4,2 đến

5,0 là Tốt, có nghĩa người lao động cảm thấy rất thoả mãn về thành phần công

việc đó.

2.2.5.4. Chỉ tiêu đánh giá thực trạng nghỉ việc của người lao động tại Công ty

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

cổ phần Kim Sơn

49

- Quy mô lao động trong giai đoạn 2013-2015.

- Số lượng lao động nghỉ việc trong giai đoạn 2013-2015.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

- Đặc điểm lao động nghỉ việc trong giai đoạn 2013-2015.

50

Chương 3

THỰC TRẠNG ẢNH HƯỞNG CỦA SỰ THỎA MÃN

TRONG CÔNG VIỆC ĐẾN DỰ ĐỊNH NGHỈ VIỆC

CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KIM SƠN

3.1. Tổng quan về Công ty cổ phần Kim Sơn

3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Kim Sơn

Công ty cổ phần Kim Sơn là doanh nghiệp thuộc khu vực kinh tế ngoài

Nhà nước, giấy phép kinh doanh số 4600364172 cấp ngày 23/11/2004, Công

ty hoạt động đa ngành nghề nhưng được biết đến trên lĩnh vực Khai thác chế

biến khoáng sản là chính, có trụ sở đặt tại tổ 15 phường Thịnh Đán thành phố

Thái Nguyên và các chi nhánh Mỏ sắt cây thị, huyện Đồng Hỷ, Thái Nguyên

và chi nhánh Mỏ than Minh Tiến, huyện Đại Từ, Thái Nguyên.

Được thành lập và chính thức đi vào hoạt động từ năm 2004. Trong suốt

quá trình hoạt động, không thể kể hết những khó khăn chồng chất cũng như

những trở ngại không lường mà tập thể cán bộ công nhân viên Công ty phải

vượt qua từ những ngày tháng khởi nghiệp, đổi lại đến nay công ty đã khẳng

định được uy tín, vị thế, thương hiệu của mình trong lĩnh vực khai thác chế

biến khoáng sản và vận tải. Để tồn tại trên thị trường cạnh tranh ngày càng

khốc liệt và đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của thị trường cũng như sự

phát triển không ngừng của đất nước, Công ty đã xây dựng chiến lược cho

riêng mình, trong đó trọng tâm là đầu tư vào nguồn nhân lực chất lượng cao,

bồi dưỡng, nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân viên; Công ty không

ngừng đổi mới công nghệ, trang bị máy móc, thiết bị thi công hiện đại, ứng

dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào đổi mới biện pháp thi công theo hướng

hiện đại và tiên tiến. Qua đó, đã tạo được uy tín với các chủ đầu tư, đồng thời

tạo được nền móng vững chắc để Công ty phát triển trong điều kiện mới.

Với hơn 10 năm hoạt động cũng là một quá trình Công ty cổ phần Kim

Sơn không ngừng hoàn thiện bộ máy quản lý, lực lượng lao động, hiện nay

http://www.lrc.tnu.edu.vn

Công ty có trên 230 cán bộ, công nhân viên, trong đó có nhiều kỹ sư, công Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

51

nhân kỹ thuật có tay nghề cao, doanh số thu năm 2015 đạt trên 39 tỉ đồng,

đảm bảo thu nhập bình quân của người lao động đạt 5 triệu đồng/người/tháng.

Với đội ngũ kỹ sư và người lao động được đào tạo chuyên sâu, chuyên

trách từng khâu hoạt động, Công ty cổ phần Kim Sơn mong muốn đem đến

cho khách hàng sự hài lòng, tin tưởng, thương mại đa dạng, đáp ứng tốt nhu

cầu ngày càng cao của khách hàng và phát triển nguồn tài nguyên khoáng sản

phong phú.

3.1.2. Đặc điểm bộ máy tổ chức của Công ty cổ phần Kim Sơn

Đại hội đồng cổ đông: gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ

quan thẩm quyền cao nhất của Công ty. Đại hội đồng cổ đông quyết định

những vấn đề được luật pháp và điều lệ Công ty quy định. Đặc biệt các cổ

đông sẽ thông qua những báo cáo tài chính hàng năm của Công ty và kế

hoạch tài chính cho những năm tiếp theo.

Hội đồng quản trị: là cơ quan quản lý của Công ty, có toàn quyền nhân

danh Công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi

của Công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của đại hội đồng cổ đông.

Hội đồng quản trị có trách nhiệm giám sát giám đốc điều hành và những

người quản lý khác. Quyền và nghĩa vụ của hội đồng quản trị do luật pháp

và điều lệ Công ty, các quy chế nội bộ Công ty và nghị quyết đại hội đồng

cổ đông quy định.

Ban kiểm soát: là cơ quan trực thuộc đại hội đồng cổ đông, do đại hội

đồng cổ đông bầu ra. Ban kiểm soát có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp lý, hợp

pháp trong điều hành hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính của Công ty.

Ban kiểm soát hoạt động độc lập với Hội đồng quản trị và Ban giám đốc.

Bộ máy quản lý của Công ty được tổ chức chặt chẽ dưới sự lãnh đạo của

Ban giám đốc, mỗi phòng ban có một chức năng, nhiệm vụ riêng, hàng tháng

đều có sự đánh giá và báo cáo lên Ban giám đốc.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

* Ban giám đốc của Công ty gồm 3 người:

52

Tổng giám đốc: là người đứng đầu của Công ty chịu trách nhiệm về mọi

hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Chỉ đạo xây dựng và thực hiện kế

hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty. Quản lý và sử dụng có hiệu quả tài

sản, vật tư, vốn, phân phối tiền lương lao động, tiền thưởng và các chế độ

chính sách với Nhà nước và công nhân viên.

Phó tổng giám đốc thường trực và Phó tổng giám đốc kỹ thuật: tham

mưu giúp Tổng giám đốc quản lý và điều hành sản xuất kinh doanh. Mỗi phó

tổng giám đốc phụ trách một lĩnh vực, phó tổng giám đốc ra chỉ thị cho các

phòng ban theo giới hạn về quyền của mình.

* Các phòng ban trong Công ty:

- Phòng tài chính kế toán: Có chức năng quản lý tài chính, giám sát mọi

hoạt động kinh tế, tài chính trong Công ty, tổ chức, chỉ đạo thực hiện công các

kế toán, thống kê kinh tế và hoạch toán kinh tế của Công ty theo cơ chế quản

lý mới.

- Phòng tổ chức hành chính: Chức năng quản lý, tổ chức, đào tạo lao

động, pháp chế, tiền lương và các chế độ chính sách đối với người lao động

nhằm phục vụ sản xuất kinh doah đạt hiệu quả cao nhất. Đề xuất với Giám

đốc về lĩnh vực tổ chức kết cấu bộ máy làm việc và bố trí nhân sự trong Công

ty, đảm bảo đúng người đúng việc.

- Phòng kỹ thuật: Quản lý chuyên sâu về cả kỹ thuật mỏ và kỹ thuật sản

xuất, chỉ đạo công tác nghiệp vụ, kỹ thuật đối với các xưởng mỏ và khai thác,

nhằm nâng cao hiệu quả khai thác. Lập kế hoạch khai thác, sửa chữa thiết bị,

lập đơn hàng vật tư để phục vụ cho việc khai thác. Tham mưu cho Ban giám

đốc Công ty về các tiến bộ khoa học, xây dựng các đề tài nghiên cứu ứng

dụng khoa học vào sản xuất. Chỉ đạo các đơn vị có liên quan về lĩnh vực công

nghệ phân tích hoá, lý xác định các thành phần hoá học có trong nguyên liệu

để tính toán phối liệu nhằm đáp ứng theo yêu cầu sản xuất đề ra.

- Phòng kinh doanh: Thực hiện các công tác liên quan đến tiêu thụ, bán sản

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

phẩm, dịch vụ do Công ty sản xuất, có trách nhiệm chính trong việc giúp Giám

53

đốc Công ty hoạch định chính sách tiêu thụ và cung ứng cho các nhà phân phối.

Chỉ đạo về mặt nghiệp vụ đối với các nhà phân phối, các đại diện tiêu thụ, tiếp

thị, thu nhận thông tin, dự báo khả năng và năng lực thị trường qua từng thời

gian kế hoạch nhằm tiêu thụ sản phẩm cao nhất và mở rộng thị trường.

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

Ban kiểm soát

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

Tổng giám đốc

Phó tổng giám đốc

Phó tổng giám đốc thường trực

kỹ thuật

Phòng tổ chức hành chính

Phòng tài chính kế toán

Phòng kỹ thuật

Phòng kinh doanh

Hình 3.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lý Công ty cổ phần Kim Sơn

Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính

3.1.3. Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Kim Sơn

Trong những năm gần đây, trong bối cảnh chung của nền kinh tế nước

nhà, ngành khai thác và kinh doanh khoáng sản cũng gặp không ít khó khăn.

Công ty cổ phần Kim Sơn với lĩnh vực hoạt động chính là khai thác và kinh

doanh khoáng sản cũng đã mở rộng quy mô sản xuất với nhiều hoạt động bán

http://www.lrc.tnu.edu.vn

hàng và cung cấp dịch vụ khác như vận tải, công trình xây dựng…tuy nhiên Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

54

tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty chưa thực sự ổn định và

đối mặt với nhiều thách thức khó khăn và sự tăng trưởng chậm.

Bảng 3.1. Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ

phần Kim Sơn giai đoạn 2013-2015

(ĐVT: VNĐ)

Chỉ tiêu

Năm 2013

Năm 2014

Năm 2015

Doanh thu

12.616.794.906

33.002.659.808

39.812.269.755

Giá vốn hàng bán

11.860.146.868

35.488.601.622

30.884.992.509

Lợi nhuận gộp

756.648.038

(2.485.941.814)

8.927.277.246

Chi phí tài chính

419.028.921

2.104.296.001

4.158.845.134

Chi phí quản lý

1.315.262.406

2.480.767.676

3.984.617.672

Lợi nhuận thuần từ hoạt

(948.793.024)

(6.334.954.737)

705.033.656

động kinh doanh

Lợi nhuận khác

5.057.991

829.232.550

125.578.100

Tổng lợi nhuận trước thuế

(943.735.033)

(5.505.722.187)

830.611.756

Tổng lợi nhuận sau thuế thu

(943.735.033)

(5.606.647.507)

830.611.756

nhập doanh nghiệp

Nguồn: Phòng tài chính kế toán

Qua bảng thống kê báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của

Công ty, ta nhận thấy rằng mặc dù doanh thu từ hoạt động sản xuất kinh

doanh và cung cấp dịch vụ có sự tăng trưởng nhanh qua các năm, doanh thu

năm 2014 tăng gấp 2,6 lần doanh thu năm 2013, doanh thu năm 2015 tăng

20,63% so với năm 2014, tuy nhiên tổng lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh

nghiệp không cao (thậm chí âm) là do giá vốn hàng bán và các chi phí tài

chính, chi phí quản lý doanh nghiệp quá cao. Đây cũng chính là một trong

những khó khăn của Công ty trong giai đoạn này.

3.1.4. Thực trạng nghỉ việc của người lao động tại Công ty cổ phần Kim Sơn Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

55

Số lượng lao động của Công ty cổ phần Kim Sơn trong nhưng năm gần

đây có xu hướng giảm rõ rệt, thể hiện qua bảng 3.2.

Bảng 3.2. Quy mô lao động giai đoạn 2013-2015

(ĐVT: người)

Năm 2014 Năm 2015

Chỉ tiêu Số lao động

Giới tính

Học vấn

Nam Nữ Phổ thông Trường nghề Trung cấp Cao đẳng Đại học Năm 2013 264 192 72 27 37 67 67 66 255 185 70 27 35 62 65 66 243 173 70 25 32 59 61 66

Nguồn: Phòng tổ chức hành chính

Mặc dù hàng năm công ty vẫn có những đợt tuyển dụng bổ sung nguồn

lao động thiếu hụt nhưng điều này là không dễ dàng vì đối tượng lao động nghỉ

việc đa số là có học vấn trung bình và thấp, những vị trí công việc đó không thu

hút người có trình độ học vấn cao, do đó công ty vẫn phải lựa chọn tuyển dụng

đối tượng học vấn trung bình và thấp. Việc tuyển dụng này đòi hỏi công ty cần

phải lựa chọn kĩ càng và nghiêm túc vì nếu không ổn định được lực lượng lao

động mới này thì sẽ khiến cho công ty tốn kém về thời gian và chi phí cho công

tác tuyển dụng và đào tạo mới. Đặc điểm của lao động nghỉ việc trong giai

đoạn 2013-2015 được thể hiện qua bảng 3.3 dưới đây.

Bảng 3.3. Đặc điểm lao động nghỉ việc tại Công ty cổ phần Kim Sơn

(ĐVT: người)

Năm 2014 Năm 2015

Giới tính

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

Học vấn Chỉ tiêu Số lao động nghỉ việc Nam Nữ Phổ thông Trường nghề Năm 2013 9 7 2 0 2 12 12 0 2 3 4 3 1 0 2

56

5 2 0 Trung cấp Cao đẳng Đại học 3 4 0 0 3 0

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Qua bảng trên ta có thể thấy rằng so với tổng số lao động hiện tại của

Công ty là 239 người thì tổng số lao động nghỉ việc trong giai đoạn 2013-

2015 chiếm 10,46%. Năm 2014 số lao động nghỉ việc tăng 33,33% so với

năm 2013, năm 2015 số lao động nghỉ việc giảm 2,25 lần so với năm 2013.

Tỷ lệ lao động nghỉ việc so với tổng lao động theo từng đặc điểm về giới tính

và trình độ học vấn trong từng năm được thể hiện trong bảng 3.4 dưới đây.

Bảng 3.4. Tỷ lệ lao động nghỉ việc trong giai đoạn 2013-2015

Chỉ tiêu Năm 2013 (ĐVT: %) Năm 2014 Năm 2015

Số lao động nghỉ việc 3,41 4,70 1,65

Nam 3,65 6,49 1,73 Giới tính Nữ 2,78 0 1,43

Phổ thông 0 7,41 0

Trường nghề 5,40 8,57 6,25

Học vấn Trung cấp 7,46 4,84 0

Cao đẳng 2,98 6,15 4,92

Đại học 0 0 0

Nguồn: Tác giả tổng hợp

3.1.5. Những đặc điểm chi phối đến ảnh hưởng của sự thỏa mãn trong

công việc đến dự định nghỉ việc của người lao động

Rõ ràng sự thoả mãn trong công việc có ảnh hưởng nhất định đến dự

định nghỉ việc của người lao động tại Công ty cổ phần Kim Sơn, bên cạnh đó

các mức độ ảnh hưởng còn bị tác động, chi phối bởi những đặc điểm của

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

Công ty cổ phần Kim Sơn như:

57

Công ty cổ phần Kim Sơn là doanh nghiệp thành lập và hoạt động theo

Luật pháp, chính vì thế mọi công tác quản lý nhân sự cũng được thực hiện

theo những quy định chung của Luật nhân sự. Mỗi cá nhân người lao động

khi được tiếp nhận vào làm việc đều phải kí kết hợp đồng lao động. Tuỳ vị trí

việc làm mà có những hợp đồng lao động kí kết tối thiểu là 1 năm, 3 năm,

hoặc thời vụ… Khi chưa hết thời hạn hợp đồng, bất kì người lao động nào

nếu tự ý nghỉ việc khi chưa được sự thoả thuận, đồng ý của Ban giám đốc thì

đều bị ràng buộc bởi những điều khoản trong hợp đồng lao động. Chính vì

thế, dù đã có dự định nghỉ việc thì người lao động vẫn cần đảm bảo tuân thủ

đúng những kí kết trong hợp đồng và cần phải có sự thông báo trước cho đơn

vị mà mình đang hoạt động.

Công ty cổ phần Kim Sơn có hoạt động chính là khai thác và kinh doanh

khoáng sản, chính vì thế người lao động trong Công ty phần lớn là đối tượng

lao động trẻ, họ là những người nhanh nhẹn, có sức khoẻ, có khả năng chịu

được áp lực công việc. Tuy nhiên, chính vì là đối tượng lao động trẻ nên họ

có những mục tiêu, dự định nghề nghiệp chưa ổn định, họ dễ dàng bị lung lay

bởi những vị trí việc làm mới, đơn vị mới mà họ cảm thấy có hứng thú hơn.

Hơn nữa, thái độ và nhận thức về công việc của đối tượng lao động trẻ cũng

khác, họ nhạy cảm và quyết liệt hơn, nếu có sự bất mãn trong công việc xảy

ra họ sẵn sàng thể hiện cái tôi và đòi quyền lợi đến cùng. Chính vì thế, việc

đảm bảo nhân sự hay giữ chân người tài của Công ty càng trở nên khó khăn

và nhạy cảm hơn.

Công ty cổ phần Kim Sơn có văn phòng đại diện và cơ sở sản xuất cách

xa nhau, chính vì thế việc tiếp cận trực tiếp của công nhân với lãnh đạo là khó

khăn. Công nhân làm việc trực tiếp tại các xưởng, mỏ thì chỉ trực tiếp làm

việc với cán bộ quản lý cấp trung, những người chịu trách nhiệm quản lý, điều

hành trực tiếp ở đó. Vì vậy, những thắc mắc, khó khăn mà công nhân gặp phải

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

chưa chắc đã được giải đáp trọn vẹn và đầy đủ khi mà khoảng cách giữa công

58

nhân và Ban lãnh đạo còn tồn tại. Việc công nhân thoả mãn hay không thoả

mãn với điều kiện và môi trường làm việc chủ yếu là được phản ánh thông

qua các tổ trưởng, trưởng phòng kỹ thuật…Và chắc chắn, những đòi hỏi hay

sự bất mãn của người lao động có được đáp ứng đầy đủ hay không còn phụ

thuộc vào nhận thức và thái độ của những người quản lý trực tiếp được công

nhân, người lao động phản ánh.

3.2. Thực trạng ảnh hưởng của sự thỏa mãn trong công việc đến dự định

nghỉ việc của người lao động tại Công ty cổ phần Kim Sơn

3.2.1. Mô tả mẫu

Để đạt được kích thước mẫu nghiên cứu như đã trình bày trong chương 2

là 239 mẫu, nghiên cứu thực hiện khảo sát với tổng số phiếu khảo sát phát ra

là 239 phiếu và thu về 239 phiếu đạt yêu cầu, đạt tỷ lệ 100%.

Trong 239 người lao động trả lời khảo sát, tỷ lệ nam nữ chênh lệch nhau

khá lớn, có 170 người trả lời là nam (chiếm tỷ lệ 71,13%) và 69 người trả lời

là nữ (chiếm tỷ lệ 28,87%). Điều này cũng một phần phản ánh được đặc thù

hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đối tượng người lao động

chủ yếu là nam giới. Xét về trình độ học vấn, có 25 người ở trình độ phổ

thông (chiếm tỷ lệ 10,46%); có 30 người tốt nghiệp trường nghề (chiếm tỷ lệ

12,55%); có 60 người tốt nghiệp trung cấp (chiếm tỷ lệ 25,10%); có 58 người

tốt nghiệp cao đẳng (chiếm tỷ lệ 24,27%) và có 66 người tốt nghiệp đại học

(chiếm tỷ lệ 27,62%).

Bảng 3.5. Thống kê đặc điểm nhân khẩu học

Số lượng Đặc điểm Tỷ lệ % người lao động

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

Nam 170 71,13 Giới tính Nữ 69 28,87

59

Phổ thông 25 10,46

Nghề 30 12,55

Trình độ học vấn Trung cấp 60 25,10

Cao đẳng 58 24,27

Đại học 66 27,62

Tổng 239 100

Nguồn: Tác giả tổng hợp

3.2.2. Đánh giá sơ bộ thang đo

Thang đo ảnh hưởng của sự thỏa mãn trong công việc đến dự định nghỉ

việc được đánh giá độ tin cậy thông qua công cụ là Cronbach’s Alpha.

Việc tính toán độ tin cậy cho các thang đo bằng hệ số alpha với thủ tục

loại bỏ biến cho phép chúng ta đánh giá được độ tốt của các thang đo bước

đầu, cũng như đánh giá sự đóng góp của từng chỉ báo vào thang đo lường đó

là có đáng kể hay không.

Hệ số Cronbach’s Alpha: thang đo được chấp nhận khi hệ số Cronbach’s

Alpha đạt từ 0,7 trở lên.

Hệ số tương quan biến - tổng: các mục hỏi được chấp nhận khi hệ số này

phải đạt từ 0,3 trở lên.

3.2.2.1. Thang đo sự thỏa mãn trong công việc

Thang đo sự thoả mãn trong công việc được xây dựng dựa trên 6 thành

phần thoả mãn công việc: Thoả mãn về thu nhập được đo bằng 4 biến kí hiệu

PAY1, PAY2, PAY3,PAY4; Thoả mãn về đào tạo và cơ hội thăng tiến được

đo bằng 7 biến kí hiệu PRO1, PRO2, PRO3, PRO4, PRO5, PRO6, PRO7;

Thoả mãn về lãnh đạo được đo bằng 7 biến quan sát kí hiệu SUP1, SUP2,

SUP3, SUP4, SUP5, SUP6, SUP7; Thoả mãn về đồng nghiệp được đo bằng 4

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

biến quan sát kí hiệu COW1, COW2, COW3, COW4; Thoả mãn về tính chất

60

công việc được đo bằng 4 biến quan sát kí hiệu WORK1,WORK2, WORK3,

WORK4; Thoả mãn về điều kiện làm việc được đo bằng 4 biến kí hiệu INV1,

INV2, INV3, INV4.

Kết quả đánh giá thang đo sự thỏa mãn trong công việc dựa trên việc

phân tích hệ số Cronbach’s Alpha được trình bày trong bảng 3.6 ngoài ra có

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

thể xem thêm phụ lục 2 kết quả Cronbach’s Alpha.

61

Biến

Tương quan biến-tổng

Bảng 3.6. Kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo sự thoả mãn trong công việc Phương sai thang đo nếu loại biến

Trung bình thang đo nếu loại biến

Cronbach’s Alpha nếu loại biến

Thu nhập: Cronbach’s Alpha = 0,819

4,456 4,502 4,244 4,451

0,654 0,605 0,654 0,650

PAY1 PAY2 PAY3 PAY4

7,82 7,79 7,79 7,78

0,766 0,789 0,766 0,768

Đào tạo và cơ hội thăng tiến: Cronbach’s Alpha = 0,804

7,067 7,243 7,412 7,081 7,263 6,453

0,612 0,586 0,540 0,618 0,397 0,658

PRO1 PRO2 PRO3 PRO4 PRO5 PRO6

17,09 17,18 17,17 17,17 16,81 16,23

0,762 0,768 0,778 0,761 0,817 0,749

Lãnh đạo: Cronbach’s Alpha = 0,827

7,952 8,258 8,513 8,009 8,422 7,090

0,636 0,601 0,581 0,651 0,449 0,689

SUP2 SUP3 SUP4 SUP5 SUP6 SUP7

17,43 17,40 17,42 17,42 16,95 16,54

0,791 0,799 0,804 0,789 0,831 0,779

Đồng nghiệp: Cronbach’s Alpha = 0,730

0,475 0,555 0,542 0,520

2,618 2,175 2,138 2,186

COW1 COW2 COW3 COW4

0,697 0,647 0,656 0,670

0,681 0,703 0,686 0,683

WORK1 WORK2 WORK3 WORK4

3,795 3,860 3,760 4,011

0,811 0,802 0,809 0,811

9,71 9,90 9,93 9,95 Tính chất công việc: Cronbach’s Alpha = 0,849 7,19 7,16 7,25 7,19 Điều kiện làm việc: Cronbach’s Alpha = 0,736 9,69 9,72 9,69 9,71

INV1 INV2 INV3 INV4

2,325 2,421 2,376 2,536

0,565 0,501 0,544 0,498

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

0,653 0,691 0,666 0,692 http://www.lrc.tnu.edu.vn

62

Nguồn: Kết quả phân tích hệ số Cronbach’s Alpha

Bảng trên được tổng hợp dựa trên việc kiểm định thang đo và loại bỏ

những biến không phù hợp:

Thành phần thoả mãn về thu nhập có 4 biến quan sát PAY1,PAY2,

PAY3, PAY4 cả 4 biến này có hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0,3,

thấp nhất là 0,605 và có hệ số Cronbach’s Alpha là 0,819 (lớn hơn 0,7). Như

vậy các biến đo lường thành phần này đạt được độ tin cậy và độ giá trị.

Thành phần thoả mãn về đào tạo và cơ hội thăng tiến có 7 biến là PRO1,

PRO2, PRO3, PRO4, PRO5, PRO6, PRO7 có hệ số Cronbach’s Alpha là 0,728

(lớn hơn 0,7) và các hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0,3, ngoại trừ biến

PRO7 có hệ số tương quan biến tổng là 0,081 (nhỏ hơn 0,3). Như vậy loại biến

PRO7 ra khỏi thang đo. Sau khi chạy lại kết quả với 6 biến còn lại ta được hệ

số Cronbach’s Alpha là 0,804 (lớn hơn 0,7) và các hệ số tương quan biến tổng

của 6 biến đều lớn hơn 0,3. Như vậy 6 biến này đo lường thành phần thoả mãn

về đào tạo và cơ hội thăng tiến đạt được độ tin cậy và độ giá trị.

Thành phần thoả mãn về lãnh đạo với 7 biến quan sát có hệ số

Cronbach’s Alpha là 0,774 (lớn hơn 0,7). Ngoài biến SUP1 có hệ số tương

quan biến tổng là 0,139 (nhỏ hơn 0,3) thì 6 biến còn lại đều có hệ số tương

quan biến tổng lớn hơn 0,3. Vì vậy ta tiến hành loại biến SUP1 ra khỏi thang

đo. Chạy lại kết quả phân tích thành phần thoả mãn về lãnh đạo ta được hệ số

Cronbach’s Alpha là 0,827 (lớn hơn 0,7), các biến có hệ số tương quan biến

tổng đều lớn hơn 0,3. Như vậy các biến SUP2, SUP3, SUP4, SUP5, SUP6,

SUP7 đo lường thành phần này đạt được độ tin cậy và độ giá trị.

Thành phần thoả mãn về đồng nghiệp gồm 4 biến quan sát COW1,

COW2, COW3, COW4 có hệ số Cronbach’s Alpha là 0,730 (lớn hơn 0,7) và

các hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0,3, thấp nhất là 0,475. Như vậy

thang đo thành phần này đạt được độ tin cậy và độ giá trị.

Thành phần thoả mãn về tính chất công việc với 4 biến quan sát có hệ số

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

Cronbach’s Alpha là 0,849 (lớn hơn 0,7), các biến quan sát có hệ số tương

63

quan biến tổng đều lớn hơn 0,3; thấp nhất là 0,681 . Như vậy thang đo thành

phần này đạt được độ tin cậy và độ giá trị.

Thành phần thoả mãn về điều kiện làm việc với 4 biến quan sát có hệ số

Cronbach’s Alpha là 0,736 (lớn hơn 0,7) trong đó tất các biến đều có hệ số

tương quan biến tổng lớn hơn 0,3; thấp nhất là 0,498. Như vậy thang đo thành

phần này đạt được độ tin cậy và độ giá trị.

Bảng 3.7. Tổng kết hệ số tin cậy của của các thành phần thang đo sự thoả

mãn trong công việc

STT Thành phần Cronbach’s Alpha Số biến quan sát

1 Thoả mãn về thu nhập 4 0,819

2 6 0,804 Thoả mãn về đào tạo và cơ hội thăng tiến

3 Thoả mãn về lãnh đạo 6 0,827

4 Thoả mãn về đồng nghiệp 4 0,730

5 Thoả mãn về tính chất công việc 4 0,849

6 Thoả mãn về điều kiện làm việc 4 0,736

Nguồn: Tác giả tổng hợp

3.2.2.2. Thang đo dự định nghỉ việc

Thang đo dự định nghỉ việc được đo bằng 4 biến quan sát QUIT1,

QUIT2, QUIT3, QUIT4. Kết quả đánh giá thang đo này dựa trên việc phân

tích hệ số Cronbach’s Alpha được trình bày trong bảng 3.8 ngoài ra có thể

xem thêm phụ lục 2.

Bảng 3.8. Kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo dự định nghỉ việc

Biến

Tương quan biến- tổng

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Cronbach’s Alpha nếu loại biến

Dự định nghỉ việc: Cronbach’s Alpha = 0,740

QUIT1

10,34

1,393

0,496

0,702

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

64

1,358

QUIT2

10,46

0,543

0,676

1,290

QUIT3

10,45

0,614

0,634

1,405

QUIT4

10,38

0,482

0,710

Nguồn: Kết quả phân tích hệ số Cronbach’s Alpha

Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo dự định nghỉ việc với 4 biến quan

sát là 0,740 (lớn hơn 0,7). Các biến QUIT1, QUIT2, QUIT3, QUIT4 đều có

hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0,3; thấp nhất là 0,482. Như vậy thang đo

thành phần này đạt được độ tin cậy và độ giá trị.

3.2.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis)

3.2.3.1. Kiểm định thang đo đo lường sự thoả mãn trong công việc bằng EFA

Thành phần thang đo sự thỏa mãn trong công việc của người lao động

được đo bằng 30 biến quan sát. Sau khi kiểm tra mức độ tin cậy bằng

Cronbach’s Alpha, thì 28 biến đảm bảo độ tin cậy. Phân tích nhân tố khám

phá EFA được sử dụng để đánh giá lại mức độ hội tụ của các biến quan sát

theo các thành phần.

Kết quả kiểm định KMO và Bartlett trong phân tích nhân tố khám phá

EFA (Phụ lục 3) cho thấy hệ số KMO bằng 0,756 (lớn hơn 0,5), giá trị kiểm

định Bartlett có mức ý nghĩa (Sig. = 0,000 nhỏ hơn 0,05) cho thấy phân tích

nhân tố khám phá EFA rất thích hợp.

Tại các mức giá trị Eigenvalues lớn hơn 1, với phương pháp rút trích

principal components và phép quay varimax, phân tích nhân tố đã trích được

7 nhân tố từ 28 biến quan sát và với tổng phương sai trích là 63,193% (lớn

hơn 50%) đạt yêu cầu.

Dựa trên phân tích của bảng Rotated Component Matrix (Phụ lục 3), các

biến quan sát có hệ số tải nhân tố đều lớn hơn 0,4 là đạt yêu cầu. Tuy nhiên,

có biến COW1 có hệ số tải lên hai nhân tố lần lượt là 0,522 và 0,583 ta tiến

hành loại biến COW1 vì biến có trọng số không đạt độ phân biệt cao giữa các

nhân tố, cụ thể là nhỏ hơn 0,3. Biến này thuộc thành phần “Thoả mãn về đồng

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

nghiệp”. Và biến PRO5 cũng bị loại do chỉ đứng một mình, không thuộc nhân

65

tố nào (Trong nghiên cứu không tồn tại nhân tố chỉ gồm 1 biến quan sát, ít

nhất phải từ 2 biến quan sát trở lên mới hình thành nhân tố), biến PRO5 thuộc

thành phần “Thoả mãn về đào tạo và cơ hội thăng tiến”.

Sau khi loại biến không đạt yêu cầu trong thành phần thỏa mãn với công

việc còn 26 biến quan sát. Kết quả phân tích nhân tố lần 2 (phụ lục 3) cho thấy

hệ số KMO bằng 0,764 (lớn hơn 0,5); tổng phương sai trích dựa trên 6 nhân tố

có Eigenvanlues lớn hơn 1 là bằng 61,068% (lớn hơn 50%) đạt yêu cầu.

Bảng 3.9. Phân tích EFA cho thang đo sự thoả mãn trong công việc lần 2

Ma trận xoay

Nhân tố

5 6 1 2 4 3

0,792 0,789 0,778 0,739 0,730 0,563

0,793 0,785 0,738 0,736 0,716

0,840 0,828 0,810 0,798

0,811 0,810 0,810 0,773

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

SUP7 SUP5 SUP2 SUP3 SUP4 SUP6 PRO6 PRO1 PRO4 PRO2 PRO3 WORK2 WORK1 WORK3 WORK4 PAY4 PAY1 PAY3 PAY2 INV3 INV1 0,775 0,765

66

0,724 0,708

INV2 INV4 COW3 COW4 COW2 0,829 0,779 0,742

Nguồn: Kết quả phân tích nhân tố khám phá

3.2.3.2. Kiểm định thang đo đo lường dự định nghỉ việc bằng EFA

Thang đo Dự định nghỉ việc của người lao động được đo bằng 4 biến

quan sát. Kết quả kiểm định KMO và Bartlett (phụ lục 3) trong phân tích

nhân tố cho thấy hệ số KMO là bằng 0,750 (lớn hơn 0,5), giá trị kiểm định

Bartlett có mức ý nghĩa (Sig. = 0,000 < 0,05) cho thấy phân tích nhân tố

EFA rất thích hợp.

Tại các mức giá trị Eigenvalues lớn hơn 1, phương pháp rút trích

principal components và phép quay varimax, phân tích nhân tố đã trích được

1 nhân tố từ 4 biến quan sát và với phương sai trích là 56,379% (lớn hơn

50%) đạt yêu cầu.

Dựa trên phân tích của bảng Component Matrix (phụ lục 3) các biến có

hệ số tải nhân tố đều lớn hơn 0,5 (thấp nhất là 0,703). Vì vậy cả 4 chỉ báo này

đều được giữ lại cho các bước phân tích tiếp theo.

Bảng 3.10. Phân tích EFA cho thang đo dự định nghỉ việc

Nhân tố

1

QUIT3 0,815

QUIT2 0,763

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

QUIT1 0,717

67

0,703 QUIT4

Nguồn: Kết quả phân tích nhân tố khám phá

3.2.4. Phân tích hồi quy

3.2.4.1. Hệ số tương quan

Sau khi kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha và

phân tích nhân tố EFA, mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu

cần phải được kiểm định bằng phương pháp phân tích hồi quy. Phương pháp

thực hiện hồi quy là phương pháp đưa vào lần lượt (Enter). Phân tích hồi

quy sẽ được thực hiện với 6 biến độc lập: PAY (Thoả mãn về thu nhập),

PRO (Thoả mãn về đào tạo và cơ hội thăng tiến), SUP (Thoả mãn về lãnh

đạo), COW (Thoả mãn về đồng nghiệp), WORK (Thoả mãn về tính chất

công việc), INV (Thoả mãn về điều kiện làm việc); và 1 biến phụ thuộc:

QUIT (Dự định nghỉ việc).

Giá trị nhân tố PAY, PRO, SUP, COW, WORK, INV và QUIT là trung

bình của các biến quan sát thành phần thuộc nhóm đó. Kết quả của phân tích

hồi quy được dùng để kiểm định các giả thuyết của nghiên cứu.

Trước khi tiến hành phân tích hồi quy tuyến tính ta xem xét qua các mối

tương quan tuyến tính giữa các biến độc lập và phụ thuộc, xem xét tổng quát

mối quan hệ giữa từng biến độc lập với biến phụ thuộc và giữa các biến độc

lập với nhau.

Qua kết quả phân tích hệ số tương quan được thể hiện ở bảng 3.11 (xem

thêm phụ lục 4) cho thấy giữa các biến độc lập và phụ thuộc đều có tương quan

với nhau, điều này chứng tỏ giữa chúng có mối quan hệ tuyến tính với nhau. Cụ

thể, hệ số tương quan giữa sự thỏa mãn đối với lãnh đạo và dự định nghỉ việc có

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

giá trị cao nhất 0,551, điều đó chứng tỏ chúng có mối quan hệ chặt chẽ nhất , hệ

68

số tương quan giữa sự thỏa mãn đối với điều kiện làm việc và dự định nghỉ việc

có giá trị thấp nhất 0,129 , điều đó chứng tỏ chúng có mối quan hệ kém chặt chẽ

nhất. Và tất cả các nhân tố đều có tương quan nghịch đối với dự định nghỉ việc

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

của người lao động (hệ số tương quan pearson < 0).

69

QUIT

SUP

PRO WORK

PAY

INV

COW

QUIT

Tương quan

1 -0,551** -0,197** -0,211**

-0,457**

-0,129*

-0,194**

Pearson

Mức ý nghĩa

0,000

0,002

0,001

0,000

0,046

0,003

239

239

239

239

239

239

239

N

SUP

Tương quan

-0,551**

1

-0,028

0,019

0,088

-0,091

0,067

Pearson

Mức ý nghĩa

0,000

0,669

0,770

0,175

0,161

0,301

239

239

239

239

239

239

239

N

PRO

Tương quan

-0,197**

-0,028

1 -0,231**

0,013

-0,058

0,103

Pearson

Mức ý nghĩa

0,002

0,669

0,000

0,841

0,371

0,112

239

239

239

239

239

239

239

N

WORK Tương quan

-0,211**

0,019 -0,231**

1

0,082

-0,053

-0,018

Pearson

Mức ý nghĩa

0,001

0,770

0,000

0,206

0,412

0,782

239

239

239

239

239

239

239

N

PAY

Tương quan

-0,457**

0,088

0,013

0,082

1

0,003

0,042

Pearson

Mức ý nghĩa

0,000

0,175

0,841

0,206

0,969

0,517

239

239

239

239

239

239

239

N

INV

Tương quan

-0,129*

-0,091

-0,058

-0,053

0,003

1

-0,016

Pearson

Mức ý nghĩa

0,046

0,161

0,371

0,412

0,969

0,800

239

239

239

239

239

239

239

N

COW

Tương quan

-0,194**

0,067

0,103

-0,018

0,042

-0,016

1

Pearson

Mức ý nghĩa

0,003

0,301

0,112

0,782

0,517

0,800

239

239

239

239

239

239

239

N

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

Bảng 3.11. Ma trận tương quan

70

Nguồn: Kết quả phân tích tương quan Pearson

3.2.4.2. Xây dựng mô hình hồi quy

Để xác định, đo lường và đánh giá mức độ ảnh hưởng của các nhân tố

đến dự định nghỉ việc của người lao động, sử dụng phương pháp hồi quy

tuyến tính bội giữa 6 nhân tố ảnh hưởng thu được từ phần phân tích nhân tố

khám phá ở trên bao gồm: (1) Thoả mãn về thu nhập; (2) Thoả mãn về đào

tạo và cơ hội thăng tiến; (3) Thoả mãn về lãnh đạo; (4) Thoả mãn về đồng

nghiệp, (5) Thoả mãn về tính chất công việc, (6) Thoả mãn về điều kiện làm

việc, với biến phụ thuộc là dự định nghỉ việc của người lao động tại Công ty

cổ phần Kim Sơn. Mô hình hồi quy tuyến tính bội được chọn là:

Dự định nghỉ việc = β0 + β1 * Thoả mãn về thu nhập + β2 * Thoả mãn về

đào tạo và cơ hội thăng tiến + β3*Thoả mãn về lãnh đạo + β4* Thoả mãn

về đồng nghiệp + β5 * Thoả mãn về tính chất công việc + β6 * Thoả mãn

về điều kiện làm việc

Theo kết quả hồi quy Enter, ta thu được kết quả hồi quy theo bảng sau:

Bảng 3.12. Kết quả phân tích hồi quy

Sai số chuẩn Durbin- Mô hình R R2 R2 hiệu chỉnh của ước lượng Watson

1 0,787a 0,620 0,610 0,23301 1,989

Nguồn: Kết quả phân tích hồi quy

a. Dự báo: (Constant), INV, PAY, COW, WORK, SUP, PRO

b. Biến phụ thuộc: QUIT

Kết quả bảng Model Summary trong phân tích hồi quy bội (phụ lục 5) có

hệ số xác định R2 = 0,620 và hệ số xác định điều chỉnh là 0,610. Điều này cho

biết rằng độ thích hợp của mô hình là 62% hay nói cách khác là 62% độ biến

thiên của dự định nghỉ việc của người lao động được giải thích bởi các biến

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

độc lập trong mô hình.

71

Để kiểm định hiện tượng tự tương quan của mô hình hồi quy tổng thể ta

xem xét đến giá trị Durbin-Watson từ bảng kết quả phân tích hồi quy (phụ lục

5). Vì số quan sát tổng thể là 239 mẫu với số biến độc lập là 6 biến nên ta có

giá trị dL=1,613 và du=1,735, do đó với giá trị Durbin-Watson là 1,989 sẽ

nằm trong khoảng giữa của {du=1,735; 4-du=2,265} nên có thể kết luận là

mô hình hồi quy không vi phạm hiện tượng tự tương quan.

Để kiểm định độ phù hợp của mô hình hồi quy tổng thể ta xem xét đến

giá trị F từ bảng phân tích phương sai ANOVA.

Bảng 3.13. Phân tích phương sai ANOVA

Tổng bình

Bình phương

Mô hình

phương

Df

trung bình

Sig.

1

Hồi quy

20,544

6

F 3,424 63,066 0,000b

Số dư

12,596

232

0,054

Tổng

33,140

238

Nguồn: Kết quả phân tích hồi quy

a. Biến phụ thuộc: QUIT

b. Dự báo: (Constant), INV, PAY, COW, WORK, SUP, PRO

Có thể thấy rằng giá trị F = 63,066 và giá trị sig = 0,000 rất nhỏ cho thấy mô

hình hồi quy tuyến tính bội phù hợp với tập dữ liệu và có thể sử dụng được.

Để kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến, ta xem xét giá trị VIF trong

bảng sau:

Hệ số chưa

Hệ số

Thống kê đa

chuẩn hoá

chuẩn hoá

cộng tuyến

Mô hình

T

Sig.

B

Sai số chuẩn

Beta

Tolerance VIF

1 Hằng số

6,963

0,214

32,560

0,000

PAY

-0,209

0,022

-0,381

-9,327

0,000

0,983 1,017

PRO

-0,182

0,029

-0,262

-6,250

0,000

0,930 1,076

SUP

-0,355

0,027

-0,531

-12,973

0,000

0,978 1,022

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

Bảng 3.14. Bảng phân tích các hệ số hồi quy

COW

-0,085

0,028

-0,123

-3,020

0,003

0,983 1,017

WORK

-0,142

0,024

-0,243

-5,807

0,000

0,935 1,070

INV

-0,155

0,031

-0,207

-5,060

0,000

0,983 1,017

72

Nguồn: Kết quả phân tích hồi quy

Dựa vào bảng số liệu trên, có thể kết luận rằng hệ số phóng đại phương

sai (VIF) của từng nhân tố có giá trị nhỏ hơn 10 (quy tắc là khi VIF vượt quá

10 thì đó là dấu hiệu của đa cộng tuyến - Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng

Ngọc, 2008, tập 1, tr.252) chứng tỏ mô hình hồi quy không vi phạm hiện

tượng đa cộng tuyến giữa các biến độc lập.

Cũng dựa vào kết quả Bảng 3.14 (xem thêm phụ lục 5), cho thấy cả 6 nhân

tố thuộc mô hình có Sig.< 0,05, vì vậy kết luận rằng các biến độc lập này đều

ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của người lao động, ngoài ra các hệ số hồi quy

B đều nhỏ hơn 0 do đó tất cả các nhân tố thuộc mô hình đều có ý nghĩa và có

tương quan ngược chiều với dự định nghỉ việc của người lao động.

Theo bảng kết quả trên, ta xác định được phương trình hồi quy bội như sau:

Dự định nghỉ việc = 6,963 -0,209*PAY -0,182*PRO -0,355*SUP-

0,085*COW -0,142*WORK -0,155*INV

3.2.4.3. Kiểm định các giả thuyết

Căn cứ vào mô hình hồi quy đa biến, có thể thấy rằng khi tăng tác động

vào các biến độc lập tương ứng thì giá trị dự định nghỉ việc của người lao

động sẽ giảm và ngược lại, do đó giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc có

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

mối quan hệ ngược chiều.

73

Bảng 3.15. Kiểm định các giả thuyết

Giả thuyết Kết luận

Giả thuyết H1: Sự thoả mãn về thu nhập của người lao động

càng cao thì dự định nghỉ việc của họ càng thấp. Hay nói cách Chấp nhận khác sự thỏa mãn về thu nhập có ảnh hưởng ngược chiều đến

dự định nghỉ việc của người lao động.

Giả thuyết H2: Sự thoả mãn về đào tạo và cơ hội thăng tiến

của người lao động càng cao thì dự định nghỉ việc của họ càng

thấp. Hay nói cách khác sự thỏa mãn về đào tạo và cơ hội Chấp nhận

thăng tiến có ảnh hưởng ngược chiều đến dự định nghỉ việc

của người lao động.

Giả thuyết H3: Sự thoả mãn về lãnh đạo của người lao động

càng cao thì dự định nghỉ việc của họ càng thấp. Hay nói cách Chấp nhận khác sự thỏa mãn về lãnh đạo có ảnh hưởng ngược chiều đến

dự định nghỉ việc của người lao động.

Chấp nhận

Giả thuyết H4: Sự thoả mãn về đồng nghiệp của người lao động càng cao thì dự định nghỉ việc của họ càng thấp. Hay nói cách khác sự thỏa mãn về đồng nghiệp có ảnh hưởng ngược chiều đến dự định nghỉ việc của người lao động.

Giả thuyết H5: Sự thoả mãn về tính chất công việc của người

lao động càng cao thì dự định nghỉ việc của họ càng thấp. Hay Chấp nhận nói cách khác sự thỏa mãn về tính chất công việc có ảnh

hưởng ngược chiều đến dự định nghỉ việc của người lao động.

Giả thuyết H6: Sự thoả mãn về điều kiện làm việc của người

lao động càng cao thì dự định nghỉ việc của họ càng thấp. Hay Chấp nhận nói cách khác sự thỏa mãn về điều kiện làm việc có ảnh hưởng

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

ngược chiều đến dự định nghỉ việc của người lao động.

74

Từ những phân tích trên đây, có thể kết luận rằng mô hình hồi quy đa

biến là hợp lý và đáp ứng được các giả thuyết đặt ra. Do vậy, có thể mô hình

_

hóa như sau:

Thoả mãn về thu nhập

_

Thoả mãn về đào tạo và cơ hội

thăng tiến

_

Dự định nghỉ việc

Thoả mãn về lãnh đạo

_

Thoả mãn về đồng nghiệp

_

Thoả mãn về tính chất công việc

_

Thoả mãn về điều kiện làm việc

Hình 3.2. Mô hình hoá kết quả phân tích hồi quy và kiểm định mô hình

3.2.5. Kiểm định sự khác biệt theo đối tượng điều tra

Như đã đề cập trong mô hình nghiên cứu ảnh hưởng của sự thoả mãn

trong công việc đến dự định nghỉ việc của người lao động tại Công ty cổ phần

Kim Sơn, giữa các nhóm đặc điểm người lao động như giới tính, trình độ học

vấn có sự khác biệt giữa các nhóm với nhau hay không ảnh hưởng đến dự

định nghỉ việc của người lao động tác giả sử dụng các kỹ thuật kiểm định về

trị trung bình của 2 tổng thể - mẫu độc lập (Independent-Sample T-test) và

kiểm định phương sai một yếu tố (One-Way ANOVA) để làm rõ vấn đề này.

3.2.5.1. Kiểm định sự khác biệt theo giới tính

Trong kiểm định Independent-samples T-test, ta cần dựa vào kết quả

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

kiểm định sự bằng nhau của 2 phương sai tổng thể (kiểm định Levene).

75

Phương sai diễn tả mức độ đồng đều hoặc không đồng đều (độ phân tán) của

dữ liệu quan sát.

Nếu giá trị Sig. trong kiểm định Levene < 0,05 thì phương sai của 2 tổng

thể khác nhau.

Nếu Sig. trong kiểm định Levene ≥ 0,05 thì phương sai của 2 tổng thể

bằng nhau.

Bảng 3.16. Kết quả Independent Samples T-Test thống kê nhóm

theo giới tính

Giới tính N Trung bình Độ lệch chuẩn Sai số chuẩn

QUIT Nữ 69 3,3949 0,35461 0,04269

Nam 170 3,4985 0,37733 0,02894

Nguồn: Kết quả kiểm định Independent Samples T-Test

Nhìn vào kết quả so sánh dự định nghỉ việc của người lao động theo giới

tính trong bảng 3.17 (xem thêm phụ lục 7) ta thấy giá trị Sig. trong kiểm định

Levene là 0,343 > 0,05 do đó phương sai của hai nhóm người lao động là nam

và nữ bằng nhau. Ta xét tiếp giả định phương sai bằng nhau trong kiểm định

T-test có mức ý nghĩa bằng 0,052 (lớn hơn 0,05) chứng tỏ không có sự khác

nhau về dự định nghỉ việc giữa người lao động nam và nữ.

Kiểm định

Levene về sự

Kiểm định sự bằng nhau của trung bình (T-test)

bằng nhau của

phương sai

Độ tin cậy 95%

F

Sig.

t

Df

Khác biệt trung bình

Thấp hơn Cao hơn

Sig. (2- tailed)

Khác biệt độ lệch chuẩn

- Giả định phương 0,904 0,343 -1,957

237 0,052

-0,10360 0,05295 -0,20792 0,00071

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

Bảng 3.17. Kết quả so sánh dự định nghỉ việc theo giới tính

sai bằng nhau

- Giả định phương

-2,009 133,517 0,047

-0,10360 0,05157 -0,20561 -0,00159

sai khác nhau

76

Nguồn: Kết quả kiểm định Independent Samples T-Test

3.2.5.2. Kiểm định sự khác biệt theo trình độ học vấn

Để kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm trình độ học vấn khác nhau của

người lao động tác giả sử dụng kiểm định ANOVA, theo đó nếu giá trị sig ở

bảng này > 0,05 kết luận không có sự khác biệt giữa các nhóm biến định tính,

còn nếu sig ở bảng này < = 0,05 thì kết luận có sự khác biệt giữa các nhóm

biến định tính. Khi có sự khác biệt giữa các nhóm của biến định tính với định

lượng thì tiếp tục theo dõi giá trị Trung bình ở bảng Thống kê mô tả và kết

luận: Nếu nhóm nào có giá trị Trung bình cao hơn thì kết luận nhóm đó tác

động nhiều hơn với biến định lượng.

Bảng 3.18. Kiểm định sự đồng nhất của phương sai

Dự định nghỉ việc

Thống kê Levene df1 df2 Sig.

0,252 4 234 0,908

Nguồn: Kết quả kiểm định One -Way ANOVA

Nhìn vào bảng 3.18 ta thấy kiểm định Levene có Sig. là 0,908 lớn hơn

0,05 do đó nhận xét rằng phương sai giữa các nhóm biến định tính là đồng

nhất, đủ điều kiện để tiếp tục phân tích ANOVA.

Bảng 3.19. Kết quả One -Way ANOVA so sánh dự định nghỉ việc

theo học vấn

Dự định nghỉ việc

Tổng bình

Trung bình

df

F

Sig.

phương

bình phương

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

77

Giữa các nhóm

2,244

4

0,561

4,249

0,002

Trong cùng nhóm

30,895

234

0,132

Tổng

33,140

238

Nguồn: Kết quả kiểm định One -Way ANOVA

Bảng 3.19 cho thấy rằng giữa các nhóm trình độ học vấn có mức ý nghĩa

là 0,002 (nhỏ hơn 0,05) nên ta kết luận rằng có sự khác biệt giữa các nhóm

người lao động có trình độ học vấn khác nhau về dự định nghỉ việc.

Độ tin cậy 95%

Trung

Độ lệch

Sai số

N

Cận

Cận

Nhỏ

Lớn

chuẩn

chuẩn

bình

dưới

trên

nhất

nhất

Phổ thông

25 3,7000 0,38188 0,07638

3,5424 3,8576

3,00

4,00

Trường nghề

30 3,5167 0,35920 0,06558

3,3825 3,6508

3,00

4,00

Trung cấp

60 3,4708 0,37420 0,04831

3,3742 3,5675

3,00

4,00

Cao đẳng

58 3,4698 0,33468 0,04395

3,3818 3,5578

3,00

4,00

Đại học

66 3,3561 0,37226 0,04582

3,2645 3,4476

3,00

4,00

Tổng

239 3,4686 0,37315 0,02414

3,4211 3,5162

3,00

4,00

Bảng 3.20. Bảng mô tả sự khác biệt về dự định nghỉ việc theo học vấn

Nguồn: Kết quả kiểm định One -Way ANOVA

Theo kết quả mô tả trong bảng 3.20 ta nhận thấy người lao động có trình

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

độ học vấn càng cao lại càng ít có dự định nghỉ việc, cụ thể đối tượng người

78

lao động có trình độ phổ thông có dự định nghỉ việc cao nhất (Vì trung bình =

3,7000 là lớn nhất), tiếp đến lần lượt là trình độ trường nghề (trung bình =

3,5167), trình độ trung cấp (trung bình = 3,4708), trình độ cao đẳng (trung

bình = 3,4698) và có dự định nghỉ việc thấp nhất là trình độ đại học (trung

bình = 3,3561).

Hình 3.3. Đồ thị so sánh dự định nghỉ việc giữa các nhóm trình độ học

vấn khác nhau

3.2.6. Thống kê mô tả các biến quan sát

Để đo lường sự thỏa mãn đối với công việc của người lao động theo từng

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

thành phần công việc và dự định nghỉ việc của họ. Phương pháp thống kê mô

79

tả với giá trị trung bình kết hợp với độ lệch chuẩn được sử dụng để đánh giá,

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

kết quả được trình bày trong bảng 3.21 dưới đây:

80

Bảng 3.21. Thống kê mô tả các biến quan sát

N Nhỏ nhất Lớn nhất Trung bình Độ lệch chuẩn

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 2 2 2 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2,57 2,60 2,61 2,62 3,24 3,15 3,16 3,16 4,10 3,21 3,23 3,21 3,21 3,68 4,09 3,26 3,23 3,22 2,41 2,44 2,35 2,41 3,25 3,21 3,25 3,23 3,54 3,42 3,43 3,49 0,821 0,848 0,882 0,827 0,696 0,673 0,667 0,688 0,811 0,747 0,705 0,661 0,722 0,810 0,898 0,669 0,693 0,688 0,793 0,758 0,800 0,727 0,675 0,680 0,669 0,634 0,500 0,494 0,496 0,501 PAY1 PAY2 PAY3 PAY4 PRO1 PRO2 PRO3 PRO4 PRO6 SUP2 SUP3 SUP4 SUP5 SUP6 SUP7 COW2 COW3 COW4 WORK1 WORK2 WORK3 WORK4 INV1 INV2 INV3 INV4 QUIT1 QUIT2 QUIT3 QUIT4 239 239 239 239 239 239 239 239 239 239 239 239 239 239 239 239 239 239 239 239 239 239 239 239 239 239 239 239 239 239

81

Nguồn: Kết quả phân tích thống kê mô tả

Trước hết, đối với thành phần Thoả mãn về thu nhập giá trị trung bình

của các biến quan sát này dao động từ 2,57 đến 2,62 cho thấy hầu hết người

lao động cảm thấy không thoả mãn về thu nhập của họ. Trong thang đo này,

mức trung bình thấp nhất là 2,57 với độ lệch chuẩn 0,821 là biến PAY1

(Anh/chị thoả mãn với mức thu nhập của mình từ công ty), điều này phản

ánh thực tế với mức thu nhập hiện tại người lao động rất khó khăn để lo toan

cho cuộc sống hàng ngày. Điều này gợi lên cho các nhà quản lý và lãnh đạo

cần quan tâm hơn về đời sống người lao động, cần có những biện pháp cải

thiện thu nhập cho người lao động, để họ yên tâm công tác và cống hiến sức

mình cho Công ty.

Đối với thành phần Thoả mãn về đào tạo và cơ hội thăng tiến giá trị

trung bình của các biến quan sát này dao động từ 3,15 đến 4,10 tập trung chủ

yếu là các biến quan sát đo lường các chương trình đào tạo của Công ty.

Người lao động chưa thực sự thoả mãn về các chương trình đào tạo của công

ty. Ngoại trừ biến PRO6 đạt giá trị trung bình là 4,10 (các biến khác chỉ đạt

trung bình từ 3,15-3,24) cho thấy người lao động mới chỉ hài lòng về cơ hội

thăng tiến trong công ty. Người lao động cần những chương trình đào tạo hiệu

quả và thực sự đem lại cho họ những kiến thức cần thiết cho công việc và họ

mong muốn các chương trình đào tạo được tổ chức thường xuyên hơn nữa.

Mặc dù Công ty đã tạo cho người lao động nhiều cơ hội phát triển cá nhân

nhưng để có thể nắm bắt được những cơ hội thăng tiến đó thì người lao động

đòi hỏi được đầu tư nâng cao chuyên môn và kỹ năng thông qua các chương

trình đào tạo. Đây là điều mà các nhà quản lý nên quan tâm hơn nữa.

Đối với thành phần Thoả mãn về lãnh đạo, giá trị trung bình của các biến

quan sát SUP2, SUP3, SUP4, SUP5 dao động từ 3,21 đến 3,23 cho thấy người

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

lao động chưa thực sự thoả mãn về năng lực, phong cách lãnh đạo cũng như

82

sự hỗ trợ của lãnh đạo trong công việc, chính vì thế người lao động chưa có

đủ sự tin tưởng vào cấp trên của mình. Hai biến SUP6, SUP7 đạt giá trị trung

bình lần lượt là 3,68 và 4,09 cho thấy người lao động tại công ty được lãnh

đạo tôn trọng, tin cậy và đối xử công bằng, chính điều này đã mang lại cho họ

sự hài lòng về lãnh đạo. Qua phân tích đó gợi lên cho các nhà quản lý và lãnh

đạo của Công ty cần có những thay đổi trong việc nâng cao năng lực quản lý,

phong cách lãnh đạo và tăng cường hỗ trợ và bàn bạc trao đổi công việc với

người lao động để họ thấu hiểu và tin tưởng hơn ở ban lãnh đạo Công ty.

Đối với thành phần Thoả mãn về đồng nghiệp, giá trị trung bình của các

biến quan sát này dao động từ 3,22 đến 3,26 cho thấy người lao động chưa

thực sự thoả mãn về mối quan hệ với đồng nghiệp. Trong công việc, hầu như

sự gắn kết giữa họ không nhiều, điều này cũng dễ hiểu do tính chất công việc

và chuyên môn khác nhau cho nên điều mà các nhà quản lý cần làm đó là gắn

kết hơn mối quan hệ đồng nghiệp giữa các đối tượng người lao động để họ có

thể hỗ trợ và tin tưởng nhau hơn trong công việc riêng của từng người, điều

đó sẽ thúc đẩy nâng cao chất lượng công việc chung của tổ chức.

Đối với thành phần Thoả mãn về tính chất công việc, giá trị trung bình

của các biến quan sát dao động từ 2,35 đến 2,41 là kém cho thấy người lao

động không thoả mãn về Tính chất công việc, điều này cũng ảnh hưởng lớn

đến dự định nghỉ việc của họ. Với biến quan sát WORK3 có giá trị trung bình

thấp nhất (2,35) cho thấy người lao động cảm thấy công việc không có nhiều

thách thức, thú vị, đó cũng là một trong những khó khăn đối với các nhà quản

lý khi mà hoạt động khai thác mỏ đòi hỏi đúng và chuẩn những nguyên tắc và

kỹ thuật nhất định. Người lao động khó có khả năng sáng tạo vì chính những

nguyên tắc và kỹ thuật đó là điều kiện đảm bảo việc khai thác an toàn và hiệu

quả cho người lao động. Hay như đối với người lao động làm văn phòng cũng

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

vậy, do đặc thù hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là khai thác

83

và kinh doanh khoáng sản cho nên thị trường hoạt động cũng nhất định, thiếu

tính mới mẻ và biến động cho nên điều mà các nhà quản lý cần làm là tìm

cách làm mới và kích thích tư duy, khả năng sáng tạo của người lao động.

Đối với thành phần Thoả mãn về điều kiện làm việc, giá trị trung bình

của các biến quan sát dao động từ 3,21 đến 3,25 đạt ở mức trung bình cho

thấy người lao động chưa thực sự thoả mãn với môi trường làm việc. Việc

khai thác và kinh doanh khoáng sản nhìn chung là có nhiều khó khăn, nguy

hiểm cũng như rủi ro, chính vì thế việc đảm bảo cho người lao động có điều

kiện làm việc tốt, đạt tiêu chuẩn là vấn đề vô cùng quan trọng, đây cũng là

một trong những gợi ý cho các nhà quản lý và lãnh đạo Công ty nâng cao hơn

nữa chất lượng môi trường làm việc của người lao động.

Cũng theo bảng thống kê 3.21, Dự định nghỉ việc của người lao động đạt

giá trị trung bình từ 3,42 đến 3,54 (cao trên mức trung bình) cho thấy khả

năng nghỉ việc của họ là khá lớn, điều này hợp lý với thực tế mà tác giả cũng

như Công ty cổ phần Kim Sơn đang quan tâm. Số lượng người lao động có dự

định nghỉ việc trong những năm gần đây vẫn có dấu hiệu tăng, điều này một

phần được giải thích bởi:

Thứ nhất, đa số người lao động chính thực hiện công việc khai thác khoáng

sản lại có trình độ học vấn thấp và là lao động trẻ, họ thiếu sự định hướng nghề

nghiệp, thiếu mong muốn ổn định nghề, và ngay cả giới hạn chịu đựng khó khăn

vất vả cũng kém hơn so với những người đã có kinh nghiệm trong nghề, vì thế

bất cứ khi nào họ nhận thấy môi trường làm việc mới hấp dẫn hơn là sẵn sàng có

dự định nghỉ việc. Họ không ngại tìm những cơ hội mới.

Thứ hai, ngành khai thác và kinh doanh khoáng sản trong những năm

gần đây trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên nói riêng cũng gặp rất nhiều khó khăn,

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

trữ lượng khai thác ngày một cạn kiệt, quy mô sản xuất không mở rộng thậm

84

chí nhiều mỏ có nguy cơ đóng cửa, ngừng khai thác, chính vì thế tâm lý người

lao động cũng hoang mang, mong muốn tìm những cơ hội việc làm khác.

Đặc thù ngành khai thác và kinh doanh khoáng sản phụ thuộc lớn vào trữ

lượng khai thác, sự biến động chung của thị trường, khi mà trữ lượng khai

thác ngày một cạn kiệt hay giá khoáng sản ngày một giảm thì tất yếu thu nhập

của người lao động cũng không thể cải thiện. Mặt khác, tính chất công việc

vất vả, nhiều rủi ro, thiếu mới mẻ, thú vị nên động lực làm việc của người lao

động cũng không cao. Đây cũng là những gì nghiên cứu này đã nhận ra.

3.3. Thảo luận kết quả

3.3.1. Kết quả đạt được của đề tài

Đề tài nghiên cứu ảnh hưởng của sự thoả mãn trong công việc đến dự

định nghỉ việc của người lao động tại Công ty cổ phần Kim Sơn, qua quá

trình nghiên cứu phân tích được 6 nhóm nhân tố đo lường sự thoả mãn trong

công việc có ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của người lao động bao gồm

Thoả mãn về Thu nhập, Thoả mãn về đào tạo và cơ hội thăng tiến, Thoả mãn

về lãnh đạo, Thoả mãn về đồng nghiệp, Thoả mãn về tính chất công việc và

Thoả mãn về điều kiện làm việc. Qua quá trình kiểm định mô hình và các giả

thuyết cho thấy cả 6 nhân tố đo lường sự thoả mãn trong công việc đều có

mối quan hệ tuyến tính với dự định nghỉ việc của người lao động, đó là mối

tương quan ngược chiều. Rõ ràng khi sự thoả mãn về công việc càng tăng, họ

càng hài lòng về các thành phần công việc thì dự định nghỉ việc của người lao

động càng giảm và họ sẽ gắn bó với tổ chức hơn.

Qua bảng thống kê mô tả, có thể nhận thấy tại thời điểm nghiên cứu

người lao động không thoả mãn về yếu tố thu nhập và tính chất công việc,

chưa thực sự hài lòng về các chương trình đào tạo, về năng lực, phong cách

lãnh đạo và sự hỗ trợ của cấp trên, về mối quan hệ với đồng nghiệp, và về

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

điều kiện làm việc. Người lao động mới chỉ thoã mãn vì được công ty tạo cho

85

họ nhiều cơ hội thăng tiến, được lãnh đạo công ty đối xử công bằng, tin tưởng

và tôn trọng họ. Như vậy, để tạo sự thỏa mãn cao hơn trong công việc đối với

người lao động, trong chính sách nhân sự lãnh đạo Công ty cần có những giải

pháp thiết thực để nâng cao sự thoả mãn trong công việc để giảm dự định

nghỉ việc của người lao động.

Qua sự so sánh dự định nghỉ việc giữa các nhóm đối tượng người lao

động khác nhau có thể nhận thấy rằng dự định nghỉ việc của người lao động

không khác biệt giữa giới tính nam và nữ nhưng có sự khác biệt giữa các

nhóm đối tượng có trình độ học vấn khác nhau. Càng có trình độ học vấn cao

người lao động lại càng có tính ổn định nghề hơn. Do đó cũng gợi lên cho

lãnh đạo Công ty cổ phần Kim Sơn những hướng nâng cao chất lượng việc

quản lý nhân sự từ khâu tuyển dụng, đào tạo đến giữ chân người lao động.

Qua quá trình phân tích cũng chỉ ra rằng người lao động của Công ty cổ

phần Kim Sơn vẫn có dự định nghỉ việc cao (thông qua giá trị trung bình

trong bảng thống kê mô tả), đây là một thực tại mà lãnh đạo Công ty hiện nay

rất quan tâm nhưng chưa có những giải pháp thiết thực để giải quyết tình

trạng này. Chính vì vậy tác giả cũng mong muốn qua việc nghiên cứu cũng sẽ

đưa ra những gợi ý giải pháp cho lãnh đạo Công ty trong việc nâng cao sự

thoả mãn trong công việc cho người lao động nhằm giảm dự định nghỉ việc

của họ.

3.3.2. Hạn chế của đề tài

Do điều kiện chủ quan về thời gian, sức khoẻ của cá nhân tác giả nên

việc khảo sát điều tra mới chỉ tập trung vào những khái niệm về nhân tố đo

lường sự thoả mãn trong công việc đã từng được nghiên cứu và chỉ ra trước

đó mà chưa có những phát hiện những nhân tố mới trong điều kiện hoàn cảnh

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

của Công ty cổ phần Kim Sơn.

86

Do tính chất công việc của người lao động tại Công ty cổ phần Kim Sơn

có phần khắt khe về giờ giấc và điều kiện đi lại nên tác giả cũng chỉ tiếp xúc

với người lao động trong khoảng thời gian ngắn và chủ yếu là thông qua sự

giúp đỡ của ban lãnh đạo Công ty gửi đến họ những phiếu điều tra, cho nên

không tránh khỏi việc người lao động có thể hiểu sai, hiểu chưa hết hoặc thậm

chí trả lời giống nhau những câu hỏi trong phiếu điều tra.

Đề tài nghiên cứu được tiến hành điều tra vào khoảng gần cuối năm khi

mà Công ty cổ phần Kim Sơn đang trong giai đoạn tập trung khai thác và xúc

tiến kinh doanh nên ban lãnh đạo cũng như người lao động không thể hợp tác

với tác giả một cách tốt nhất, chính vì thế đề tài còn hạn chế về những thông

tin thứ cấp bổ sung cho kết quả nghiên cứu và tác giả cũng chưa thực hiện

được cuộc nghiên cứu sơ bộ bằng cách thảo luận nhóm với người lao động để

đưa ra thang đo đo lường các thành phần một cách khách quan, mà hoàn toàn

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

được xây dựng theo chủ quan của tác giả.

87

Chương 4

GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC

NHẰM GIẢM DỰ ĐỊNH NGHỈ VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KIM SƠN

4.1. Quan điểm, định hướng nâng cao sự thỏa mãn trong công việc nhằm

giảm dự định nghỉ việc cho người lao động tại Công ty cổ phần Kim Sơn

Khi nền kinh tế ngày càng khó khăn, không lúc nào cuộc chiến nhân tài

lại khốc liệt như hiện nay. Cuộc chiến nhân tài không chỉ giữa các doanh

nghiệp cùng ngành với nhau mà nó còn ngay trong các ngành khác nhau, đặc

biệt là những nhóm công việc chuyên môn dễ dàng nhảy việc. Chính vì thế,

ban lãnh đạo Công ty cổ phần Kim Sơn nhận thức cao tầm quan trọng của

việc nâng cao sự thoả mãn trong công việc cho người lao động nhằm giảm dự

định nghỉ việc của họ.

Sự thỏa mãn trong công việc là quan trọng không chỉ vì nó thúc đẩy hiệu

suất công việc mà nó còn làm tăng chất lượng cuộc sống của người lao động.

Nếu người lao động được thoả mãn trong công việc thì họ sẽ làm việc hiệu

quả hơn và gắn bó với Công ty hơn.

Để duy trì và phát triển trên thị trường, không chỉ Công ty cổ phần Kim

Sơn mà tất cả các doanh nghiệp cần duy trì và tăng cường sức mạnh để có lợi

thế hơn các doanh nghiệp khác và bất kì đối thủ cạnh tranh để khẳng định vị

thế của mình. Những thay đổi trong lĩnh vực kinh doanh phải chấp nhận rằng

lợi thế duy nhất cũng như các lợi thế bền vững nhất chính là yếu tố con người.

Đánh giá sự thoả mãn trong công việc của người lao động là nhiệm vụ quan

trọng đối với Công ty cổ phần Kim Sơn để phát triển một nguồn nhân lực bền

vững. Nhiệm vụ này phải được thực hiện trên một số tiêu chí cho các vị trí

công việc khác nhau, những nhóm đối tượng người lao động khác nhau và

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

phải được thực hiện định kỳ.

88

Sự thoả mãn trong công việc của người lao động là một sự tổng hợp

phức tạp của nhiều yếu tố công việc riêng biệt. Chính vì thế Công ty cổ phần

Kim Sơn cũng nhận thức được những đặc điểm chung cơ bản về sự thoả mãn

trong công việc của người lao động và định hướng thực hiện để nâng cao sự

thoả mãn như là:

- Người lao động có xu hướng thích làm những công việc tạo cho họ cơ

hội sử dụng kỹ năng, năng lực, sự tự do và phản đối về công việc không phù

hợp. Đòi hỏi sự thông minh ở mức độ khó và mang tính thách thức sẽ làm hài

lòng và thỏa mãn công việc.

- Người lao động trong Công ty mong muốn thu nhập và chính sách ưu

đãi phù hợp với mong muốn của họ theo nhu cầu công việc, cấp độ kỹ năng,

trình độ chuyên môn, năng suất lao động …thì kết quả là sẽ tạo ra sự thỏa

mãn. Tất nhiên, không phải tất cả mọi người đều theo đuổi việc kiếm tiền

nhưng có người thích làm việc gần nhà, thích công việc phù hợp, thích sự tự

do, thích công ty với thương hiệu lớn…

- Môi trường làm việc luôn được quan tâm bởi vì môi trường làm việc liên

quan tới sự thuận tiện cá nhân, thói quen, nếp sống… song nó đồng thời là nhân

tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ. Họ có xu hướng không thích làm việc ở

những môi trường bất lợi, nguy hiểm, sự rủi ro cao… Họ thích môi trường làm

việc chuyên nghiệp, hiện đại, dễ thăng tiến và phát triển nghề nghiệp.

- Người lao động nhận được nhiều thứ từ công việc, chứ không chỉ có

tiền và các thành tựu thấy được. Đôi khi họ cũng thõa mãn nhu cầu được đi

nhiều, biết nhiều, được nhiều người biết đến cũng làm tăng tính hưng phấn

trong công việc. Và đôi khi họ chờ đợi ở người lãnh đạo sự hiểu biết, thân

thiện, biết đưa ra lời khen ngợi khi họ thực hiện tốt công việc, biết lắng nghe

http://www.lrc.tnu.edu.vn

ý kiến và biết quan tâm đến lợi ích của nhân viên. Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

89

4.2. Một số giải pháp nâng cao sự thỏa mãn trong công việc nhằm giảm

dự định nghỉ việc cho người lao động tại Công ty cổ phần Kim Sơn

Kết quả phân tích của nghiên cứu đã xác định được các yếu tố thành phần

thoả mãn trong công việc ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của người lao động

tại Công ty cổ phần Kim Sơn bao gồm Thoả mãn về thu nhập, Thoả mãn về đào

tạo và cơ hội thăng tiến, Thoả mãn về lãnh đạo, Thoả mãn về đồng nghiệp, Thoả

mãn về tính chất công việc, Thoả mãn về điều kiện làm việc.

Để nâng cao sự thỏa mãn trong công việc nhằm giảm dự định nghỉ việc

cho người lao động cần tập trung ưu tiên vào nhóm giải pháp liên quan đến

thực trạng của Công ty hiện nay.

4.2.1. Nhóm giải pháp cho yếu tố thu nhập

Thu nhập giữ vai trò quan trọng trong việc thu hút và giữ chân người

lao động trong Công ty, vì vậy để nâng cao mức độ thỏa mãn trong công

việc nhằm giảm dự định nghỉ việc cho người lao động các nhà lãnh đạo cần

phải xây dựng một chính sách tiền lương công bằng và hợp lý. Để làm được

điều này, trước tiên Công ty cần có những biện pháp cải tiến hệ thống lương

cho phù hợp để hướng đến mục tiêu công bằng và cạnh tranh. Tiền lương

phải công bằng và cạnh tranh mới thu hút người lao động ở lại làm việc với

tổ chức. Một số giải pháp đề nghị dùng để cải tiến hệ thống tiền lương của

Công ty:

- Thực hiện phân tích và mô tả công việc

- Phân hạng các nhóm chức danh, thiết kế lại thang bảng lương, phản

ánh đúng trách nhiệm và mức độ phức tạp công việc, đảm bảo tính công bằng

trong nội bộ doanh nghiệp.

- Xây dựng và cải tiến cơ chế đánh giá thành tích người lao động trên

cơ sở lựa chọn phương pháp tiếp cận thích hợp (theo mục tiêu công việc hay

theo năng lực). Với bản mô tả công việc, mục tiêu công việc rõ ràng, thành

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

tích của mỗi nhân viên được theo dõi, đánh giá toàn diện không chỉ ở kết

90

quả công việc hoàn thành mà còn ở năng lực, hành vi và thái độ trong quá

trình làm việc.

Trong tình hình kinh tế khó khăn, Công ty cổ phần Kim Sơn cần chú trọng

hướng giải pháp đảm bảo việc làm và thu nhập cho người lao động bằng cách:

- Linh hoạt đổi mới công tác điều hành sản xuất theo hướng bám sát thực

tế, điều hành theo kế hoạch ngày, tuần, tháo gỡ kịp thời các ách tắc khó khăn

ngay tại công trường sản xuất; tiết giảm chi phí hợp lý; sắp xếp bố trí lại nhân

lực; tập trung đầu tư công nghệ nâng cao năng suất, giảm giá thành…

- Nhằm tiết giảm tối đa chi phí, Công ty tiếp tục nghiên cứu, đổi mới

phương pháp giao, quản lý định mức khoán và quản lý chi phí trong đơn vị

theo hướng nâng cao tính tự chủ của các phân xưởng; quản lý chặt chẽ việc

thực hiện các định mức khoán ở các đơn vị; nâng cao trách nhiệm và chất

lượng công tác nghiệm thu, thanh quyết toán các công trình mỏ; có các chế tài

nghiêm khắc đối với những tập thể, cá nhân vì thiếu trách nhiệm hoặc quản lý

yếu kém gây thất thoát, lãng phí dẫn đến vượt định mức khoán; đồng thời

thực hiện chế độ khuyến khích đối với các đơn vị, cá nhân có tinh thần trách

nhiệm cao, có thành tích trong việc thực hành tiết kiệm, chống lãng phí, giảm

chi phí sản xuất.

- Khoán cả quỹ lương đối với bộ máy quản lý, phòng ban, các đơn vị

không làm ra sản phẩm. Các đơn vị phải giao khoán tiền lương cho từng

phòng ban, phân xưởng trên cơ sở định biên lao động từng đơn vị, nếu tiết

kiệm được lao động thì được hưởng nguyên tổng tiền lương khoán. Đối với

các đơn vị sản xuất chính làm ra sản phẩm đơn vị xây dựng hệ thống định

mức lao động phù hợp với điều kiện thực tế để các đơn vị phát huy hết khả

năng đạt năng suất lao động cao nhất.

- Xây dựng cơ chế trả lương theo vị trí công việc và gắn với năng suất,

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

chất lượng công việc, không phân phối tiền lương dàn trải làm mất động lực

91

lao động; Thực hiện lộ trình tăng lương, tiến tới tiền lương của người lao

động có thể đảm bảo không những nuôi được bản thân mà còn nuôi được vợ,

con ăn học, có tích lũy để xây nhà riêng….

4.2.2. Nhóm giải pháp cho yếu tố đào tạo và cơ hội thăng tiến

Đào tạo đem lại cho người lao động những kiến thức cơ bản, những kỹ

năng và kỹ xảo cho người lao động từ đó người lao động sẽ cảm thấy thoả

mãn hơn trong công việc, tăng lòng tự hào bản thân và có cơ hội thăng tiến.

Do vậy để nâng cao mức độ thỏa mãn trong công việc nhằm giảm dự định

nghỉ việc cho người lao động, các nhà lãnh đạo cần chú trọng đến công tác

đào tạo và thăng tiến nghề nghiệp cho người lao động. Bởi lẽ, khi được đào

tạo người lao động sẽ cảm thấy mình được quan tâm tin tưởng và đó chính là

động lực để họ ngày càng gắn bó hơn với Công ty. Trong công tác đào tạo, để

hoạt động đào tạo mang lại kết quả tốt và hiệu quả, Công ty cần:

- Đánh giá lại nhu cầu đào tạo, nhu cầu đào tạo chỉ tồn tại khi người lao

động thực sự thiếu kiến thức và kỹ năng làm việc.

Tìm hiểu mục tiêu chung của doanh nghiệp và mục tiêu đặt ra cho từng

phòng ban trong doanh nghiệp. Tiếp theo phải xác định khoảng cách giữa kết

quả công việc mong muốn và kết quả thực tế mà nhân viên đạt được để tìm

hiểu nguyên nhân người lao động thiếu những kĩ năng gì.

- Phân tích nhu cầu đào tạo theo từng cấp:

+ Nhu cầu của doanh nghiệp: liên quan đến việc xác định tính phù hợp

của hoạt động đào tạo phát triển với chiến lược kinh doanh của tổ chức, xác

định các nguồn lực có sẵn, sự đồng tình- ủng hộ của các cấp lãnh đạo, của

đồng nghiệp với các hoạt động đào tạo.

+ Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp: bao gồm mục tiêu ngắn hạn và

dài hạn, thông qua phân tích hoàn cảnh bên ngoài như sự biến đổi kinh tế kỹ

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

thuật ảnh hưởng đến nhu cầu đào tạo, phân tích tình hình doanh nghiệp và các

92

bộ phận trên đường đạt đến mục tiêu dự kiến, thấy rõ nhu cầu đào tạo ngắn

hạn và dài hạn của doanh nghiệp đối với người lao động.

+ Phân tích công việc: để đào tạo đúng người, đúng việc phải hiểu rõ yêu

cầu và quy phạm chức danh của từng vị trí, hiểu rõ công nhân viên muốn

hoàn thành công việc có hiệu quả thì cần những điều kiện gì để có sự bồi

dưỡng tương ứng.

+ Nhu cầu của người lao động: điều này sẽ giúp cho việc xác định ai là

người cần được đào tạo.

- Lên kế hoạch và lựa chọn hình thức đào tạo, hình thức và nội dung đào

tạo phải phù hợp với thực tế công việc. Các hình thức đào tạo như sau:

+ Đào tạo tại chỗ: nhằm đáp ứng nghiệp vụ chuyên môn theo yêu cầu

nhiệm vụ của đơn vị.

+ Đào tạo thường xuyên: áp dụng cho tất cả người lao động của Công ty,

đào tạo ngay khi người lao động người lao động mới gia nhập vào Công ty.

+ Đào tạo ngắn hạn: từ 5 đến 10 ngày, áp dụng để trau dồi nghiệp vụ

chuyên môn cho người lao động.

+ Đào tạo dài hạn: các khóa tập trung đào tạo cho cán bộ quản lý, cán bộ

cấp trung trở lên.

Đối với hoạt động khai thác và kinh doanh khoáng sản thì hình thức đào

tạo tại chỗ sẽ phù hợp hơn bời lẽ hoạt động đào tạo tại chỗ chi phí đào tạo

thấp và mang lại hiệu quả cao.

- Chỉ đạo các đơn vị, bộ phận xây dựng bảng định mức về nhu cầu nhân

lực của mình, trực tiếp phối hợp với các đơn vị đào tạo và bố trí kinh phí đào

tạo. Trong đó, Công ty sẽ hỗ trợ 100% kinh phí đào tạo…

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

4.2.3. Nhóm giải pháp cho yếu tố lãnh đạo

93

Để nâng cao năng lực, phong cách lãnh đạo nhằm nâng cao sự tin

tưởng và mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động, các nhà lãnh

đạo cần:

- Duy trì, đẩy mạnh việc bồi dưỡng, nâng cao năng lực chỉ đạo của các

phó quản đốc, lò trưởng, gương trưởng; quản lý tốt công tác kỹ thuật cơ bản,

vệ sinh công nghiệp; nghiệm thu sản phẩm phải đảm bảo chất lượng tránh

việc làm đi sửa lại ảnh hưởng đến năng suất lao động

- Giúp người lao động cảm thấy họ đang làm những việc có ý nghĩa:

cách đầu tiên để khuyến khích nhân viên của bạn là làm cho họ cảm thấy rằng

họ đang làm một điều gì đó có ý nghĩa. Xây dựng tầm nhìn và mục tiêu của

công ty, đặc biệt kéo theo sự tham gia của nhân viên trong việc tạo lập chúng

- sẽ thúc đẩy họ đạt được những mục tiêu và giúp họ cảm thấy rằng họ đang

làm một cái gì đó có ý nghĩa.

- Giao tiếp hiệu quả và chia sẻ thông tin: khi người lao động nhận được

sự hỗ trợ về thông tin của cấp trên họ sẽ cảm thấy mình được chia sẻ những

khó khăn của đơn vị, cảm thấy được tôn trọng và chính điều đó sẽ mang lại

hiệu quả làm việc cao hơn. Tổ chức những phiên họp để lấy ý kiến đóng góp

của nhân viên khi có sự thay đổi trong các chính sách chế độ và điều kiện sản

xuất kinh doanh. Lãnh đạo cần ghi nhận những ý kiến đóng góp của nhân

viên, những đề xuất nào hợp lý ta có thể dùng để góp ý với các cấp lãnh đạo

của ngành.Với cách chia sẻ này nhân viên sẽ có điều kiện được đóng góp ý

kiến và chia sẻ những khó khăn của doanh nghiệp và ngày càng nâng cao

được kiến thức trong lĩnh vực ngành, còn đối với doanh nghiệp thì ngày càng

có được nhiều giải pháp hay từ nhân viên.

- Đối xử công bằng với người lao động: sự công bằng thông qua việc

đánh giá năng lực nhân viên, khen thưởng và trả lương một cách tương xứng.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

Lãnh đạo cần đánh giá đúng năng lực của nhân viên và tạo điều kiện cho họ

94

hoàn thành nhiệm vụ với hiệu quả cao. Đánh giá năng lực thực hiện công việc

là việc quan trọng cần làm, khi đánh giá đúng về năng lực thực hiện công việc

của nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp tăng năng suất. Nhân viên khi được đánh

giá đúng về năng lực của mình họ sẽ hài lòng vì được công nhận và từ đó làm

việc hăng say hơn, hiệu quả cao hơn. Tuy nhiên việc đánh giá năng lực nhân

viên là một việc làm khá nhạy cảm vì kết luận của việc đánh giá sẽ ảnh hưởng

đến quyền lợi của nhân viên trong việc xét tăng lương, thưởng và cơ hội được

đào tạo thăng tiến, do vậy trong quá trình đánh giá các nhà lãnh đạo phải đánh

giá đúng năng lực của nhân viên không được đánh giá sai bởi vì nếu đánh giá

sai nhân viên sẽ bất mãn và nguy cơ thay đổi chỗ làm là tất yếu xảy ra.

- Với mục đích tạo sự gắn kết giữa người lao động với người sử dụng lao

động, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, góp phần cải thiện đời

sống người lao động, lãnh đạo Công ty cần tổ chức gặp mặt, toạ đàm với công

nhân khối sản xuất hầm lò. Trong không khí cởi mở, trao đổi thẳng thắn, lãnh

đạo Công ty cần lắng nghe những ý kiến, kiến nghị của người lao động, ghi

nhận để làm cơ sở chỉ đạo các đơn vị liên quan triển khai thực hiện...

4.2.4. Nhóm giải pháp cho yếu tố đồng nghiệp

Để người lao động có được mối quan hệ tốt với đồng nghiệp thì các

nhà lãnh đạo cần xây dựng một môi trường làm việc lý tưởng cho người lao

động, môi trường làm việc lý tưởng được hiểu là môi trường mà mọi người

luôn có sự quan tâm chia sẽ, giúp đỡ nhau cùng hướng đến mục tiêu chung

của tổ chức.

Bên cạnh đó, lãnh đạo Công ty cần quan tâm nhiều hơn đến việc giao

tiếp nội bộ bởi lẽ giao tiếp nội bộ đóng vai trò rất quan trọng, nó sẽ giúp cho

doanh nghiệp hạn chế những xung đột xảy ra trong tổ chức và góp phần gia

tăng tinh thần đồng đội. Khi giao tiếp nội bộ trong công ty kém sẽ tạo khoảng

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

cách giữa các nhân viên với nhau, lúc này nhân viên sẽ cảm thấy khó khăn khi

95

giao tiếp với các thành viên trong tổ chức và điều này ảnh hưởng không nhỏ

đến hiệu quả công việc.

- Công ty nên có các chương trình kết hợp vừa du lịch vừa đào tạo và tạo

cơ hội giao lưu trao đổi công việc. Đây là chương trình mang lại hiệu quả

đáng kể trong việc tạo mối quan hệ gắn bó tốt đẹp giữa các nhân viên với

nhau. Công ty cần tổ chức theo từng đợt, có thể chia thành từng phòng ban

hoặc từng nhóm để không làm gián đoạn hoạt động sản xuất kinh doanh. Sau

chương trình mọi người sẽ đoàn kết gắn bó và làm việc hiệu quả với nhau.

- Khuyến khích việc tổ chức làm việc theo nhó m, phân viê ̣c theo dự án

tạo điều kiện cho nhân viên phối hơ ̣p vớ i đồ ng nghiê ̣p, và các cơ hô ̣i tương

tác xã hội cả trong và ngoài công việc.

- Trong quá trình xây dựng và phát triển Công ty phải đảm bảo tính

thống nhất, đề cao trách nhiệm cá nhân với tinh thần đoàn kết, hợp tác, chia

sẻ, nhằm giải quyết công việc chất lượng, hiệu quả. Chức năng quản trị doanh

nghiệp cơ bản là làm sao để các thành viên kết hợp với nhau nhằm đạt mục

tiêu chung, với sự đồng thuận của lãnh đạo, cán bộ quản lý, người lao động

cùng chung sức đồng lòng vượt qua thách thức nhằm xây dựng thành công

của doanh nghiệp.

4.2.5. Nhóm giải pháp cho yếu tố tính chất công việc

Lãnh đạo Công ty cần quan tâm đến công việc của người lao động sao

cho phù hợp với năng lực của từng đối tượng và vị trí việc làm. Năng lực cá

nhân là khả năng con người có thể thực hiện một loại hoạt động nào đó và đó

chính là một thuộc tính cá nhân giúp cho cá nhân có thể hoàn thành tốt các

hoạt động của mình. Năng lực cá nhân bao gồm tri thức, tư duy, kỹ xảo, sức

khỏe, kinh nghiệm... mỗi loại công việc sẽ thích hợp với từng nhóm người

nhất định do vậy lãnh đạo của Công ty cần biết nhóm người nào có những

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

năng lực cá nhân nào phù hợp với công việc để từ đó có thể giao việc phù

96

hợp. Cần mạnh dạn hoán đổi vị trí công việc khi phát hiện người lao động

không còn phù hợp với vị trí công việc đang làm, nếu người lao động có yêu

cầu xin được thay đổi vị trí cho phù hợp với năng lực cá nhân lãnh đạo cũng

cần xem xét giải quyết để mang lại hiệu quả làm việc cao. Ngoài ra Công ty

cũng nên giải quyết tốt những vấn đề sau:

- Tăng sự sáng tạo, thú vị trong công việc: tạo điều kiện cho người lao

động có những chính kiến và quan điểm riêng, kích thích sự phát triển cá

nhân khiến họ có đam mê tìm hiểu và tìm những cách tối ưu để hoàn thành

công việc.

Để cổ vũ phong trào thi đua sáng tạo trong lao động sản xuất, mỗi sáng

kiến cách làm hay được đề xuất, áp dụng có hiệu quả trong thực tế của người

lao động đều sẽ được Công ty kịp thời ghi nhận, động viên, khen thưởng.

- Công đoàn tham gia, phối hợp với chuyên môn triển khai tổ chức các

phong trào thi đua, tạo môi trường thuận lợi để đoàn viên, người lao động

đóng góp trí lực, phát huy tinh thần làm chủ, động viên tinh thần sáng tạo,

dám nghĩ, dám làm, nâng cao trách nhiệm trong mọi công việc được giao, đây

là nền tảng làm nên sự đồng thuận. Để làm được điều đó tổ chức công đoàn

vận động đoàn viên và người lao động tích cực tham gia các phong trào cải

thiện điều kiện làm việc, phong trào thi đua như “Lao động giỏi - Lao động

sáng tạo”, “Quản lý giỏi”, phong trào “Ôn lý thuyết - Luyện tay nghề - Thi

thợ giỏi”, “Tham mưu giỏi - Phục vụ tốt”, “ Xanh - Sạch- Đẹp, Bảo đảm an

toàn vệ sinh lao động”…. phù hợp với đặc thù hoạt động của doanh nghiệp để

triển khai thực hiện hiệu quả gắn với từng nhiệm vụ cụ thể. Ban Chấp hành

công đoàn phối hợp, tham gia với lãnh đạo chuyên môn tổ chức hội nghị, hội

thảo chuyên đề bàn các giải pháp, hiến kế tháo gỡ khó khăn; động viên cán bộ

đoàn viên, người lao động phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa

sản xuất, tiết kiệm các chi phí để tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và nâng

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

cao đời sống cho người lao động. Cùng với đó là động viên khen thưởng kịp

97

thời các tập thể và cá nhân tiên tiến nhằm khích lệ phong trào thi đua và nhân

rộng các điển hình, mô hình hay cách làm tốt của tập thể, cá nhân để tạo sức

mạnh lan tỏa nhằm xây dựng văn hóa doanh nghiệp để mỗi người lao động

tăng thêm lòng tự hào và ý thức trách nhiệm và yêu thích đối với công việc.

- Tạo thách thức trong công việc: có thể được tạo ra bằng cách luân

phiên trong công việc hay luân chuyển vị trí công tác - liên quan đến việc đào

tạo chéo, nghĩa là hướng dẫn người lao động thực hiện công việc của nhau.

Những nhiệm vụ hay trách nhiệm mới lạ thường mang tính thách thức cao và,

xét từ góc độ tâm lý, nhân viên bao giờ cũng muốn cố gắng hoàn thành tốt để

khẳng định bản thân. Với việc mở rộng kiến thức và khả năng như vậy, người

lao động sẽ cảm thấy mình thật sự thành công. Một lợi ích khác của việc đào

tạo chéo là người lao động có thể làm thay công việc của đồng nghiệp khi họ

vắng mặt vì một lý do nào đó (đau ốm, nghỉ phép…)

- Tiếp tục quan tâm nâng cao đời sống vật chất tinh thần cho người lao

động. Ngoài việc duy trì thực hiện trả lương cho người lao động đầy đủ, đúng

quy định, Công ty còn đảm bảo các chế độ đãi ngộ người lao động kịp thời,

giúp họ yên tâm công tác…Bên cạnh đó, càng trong những thời điểm khó

khăn, các quyền lợi của người lao động càng được công ty quan tâm đảm bảo.

Công tác phục vụ đời sống, ăn bồi dưỡng, ăn ca, khám sức khỏe, điều dưỡng,

nghỉ mát cho người được duy trì tốt.

4.2.6. Nhóm giải pháp cho yếu tố điều kiện làm việc

Đảm bảo an toàn trong lao động sản xuất, cải thiện điều kiện làm việc

không chỉ là trách nhiệm của người sử dụng lao động, mà còn là nghĩa vụ và

quyền lợi của người lao động. Bởi vậy, xây dựng và thực hiện nghiêm túc các

quy trình kỹ thuật an toàn trong quá trình lao động sản xuất đều nhằm mục

đích bảo vệ sức khỏe, tính mạng của người lao động và tài sản cho doanh

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

nghiệp. Tăng cường các biện pháp như:

98

- Xây dựng văn hóa an toàn trong lao động tại nơi làm việc. Nâng cao

trách nhiệm của cả người sử dụng lao động và người lao động trong thực hiện

an toàn - vệ sinh lao động. Đẩy mạnh giáo dục, nâng cao nhận thức và năng

lực hành vi ứng xử an toàn cho công nhân, lao động trong doanh nghiệp để

dần trở thành nếp sống văn hóa về an toàn - vệ sinh lao động.

- Kết hợp với cơ quan ban ngành tổ chức các buổi huấn luyện an toàn lao động

- Tích cực tuyên truyền, vận động, tổ chức kiểm tra chéo giữa các bộ

phận. Việc này sẽ giúp giám sát tình trạng lao động, tuân thủ nghiêm ngặt các

quy trình kỹ thuật an toàn; sử dụng đúng và đầy đủ các phương tiện bảo vệ cá

nhân được trang bị.

- Đồng thời, tổ chức và tham gia hội thi ở các cấp, cũng như liên đoàn

lao động địa phương với nhiều hình thức sống động, mang lại hiệu ứng tốt

trong nâng cao nhận thức của người lao động về an toàn lao động.

- Ban hành các tiêu chuẩn, quy phạm, quy chế về an toàn - vệ sinh lao

động trong điều kiện mới; phát triển hệ thống bảo hiểm rủi ro nghề nghiệp; cơ

chế tự kiểm tra giám sát an toàn tại nơi làm việc… Đổi mới công nghệ khai

thác than, trang bị máy móc, phương tiện hiện đại cho khai thác than lộ thiên,

cơ giới hóa khai thác hầm lò và đi lại của công nhân trong hầm lò.

- Ngoài ra, công tác cải thiện môi trường làm việc tại Công ty cổ phần

Kim Sơn cũng cần được chú trọng. Nên bổ sung các công trình cải tạo môi

trường làm việc như trang bị hệ thống quạt thông gió tại các đơn vị sản xuất;

xây dựng hệ thống hút khói bụi, thu hồi rác thải và bể xử lý nước thải…

- Khắc phục điều kiện làm việc nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm do đặc

thù nghề nghiệp bằng cách đầu tư thiết bị hỗ trợ vận chuyển người từ cửa lò

vào gần vị trí làm việc và vận chuyển vật liệu, thiết bị thi công tới gần vị trí

làm việc để giảm mức độ nặng nhọc cho người lao động.

Đồng thời, tăng cường công tác thông gió, quản lý khí, chống bụi, khắc

http://www.lrc.tnu.edu.vn

phục sự lầy lội, làm tốt vệ sinh công nghiệp trong hầm lò để đảm bảo môi Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

99

trường lao động trong các mỏ than hầm lò, tạo cảnh quan xanh - sạch - đẹp ở

nhà giao ca, mặt bằng sân công nghiệp để thợ lò mới không có cảm giác sợ

hãi, chán nản khi lần đầu tiếp xúc với thực tế.

Để giảm tai nạn lao động và thu hút lao động vào mỏ than hầm lò làm

việc, Công ty cần chú trọng đầu tư thiết bị và duy trì công tác khoan thăm dò

nước, khoan tháo khí và duy trì, nâng cấp các hệ thống cảnh báo khí mê tan

để phát hiện nguy cơ, ngăn chặn hiểm họa về tai nạn, sự cố. Bên cạnh đó, xử

lý nghiêm khắc các hành vi vi phạm quy phạm an toàn và quy trình kỹ thuật,

vận động mọi người tự giác làm tốt công việc được giao ngay cả khi không có

người giám sát, chỉ đạo…

KẾT LUẬN

Nghiên cứu đã đưa ra các quan điểm về nghỉ việc, dự định nghỉ việc,

mối quan hệ giữa dự định nghỉ việc; khái niệm về sự thỏa mãn trong công

việc, các mô hình và nghiên cứu đo lường thỏa mãn đối với công việc; mối

quan hệ giữa thỏa mãn đối với công việc và dự định nghỉ việc.

Trên cơ sở lý thuyết về sự thỏa mãn đối với công việc, dự định nghỉ

việc, các nghiên cứu trước đây và nghiên cứu định tính của tác giả, tác giả đề

xuất mô hình và các giả thuyết nghiên cứu ảnh hưởng của sự thỏa mãn trong

công việc đến dự định nghỉ việc của người lao động tại Công ty cổ phần Kim

Sơn. Mô hình nghiên cứu gồm 6 yếu tố: Thoả mãn về thu nhập, Thoả mãn về

đào tạo và cơ hội thăng tiến, Thoả mãn về lãnh đạo, Thoả mãn về đồng

nghiệp, Thoả mãn về tính chất công việc và Thoả mãn về điều kiện làm việc.

Từ 6 yếu tố này tác giả cũng đã đưa ra các giả thuyết cho mô hình.

Khảo sát được thực hiện bằng cách phát phiếu điều tra cho 239 lao

động thuộc Công ty cổ phần Kim Sơn thông qua bảng câu hỏi gồm 34 mục

hỏi. Trong từng mục hỏi, thang đo Likert 5 mức độ từ (1) Rất không đồng ý

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

đến (5) Rất đồng ý được sử dụng. Dữ liệu thu thập được xử lý bởi phần mềm

100

SPSS 22.0. Đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s

Alpha. Phân tích nhân tố sẽ được sử dụng để kiểm định sự hội tụ của các biến

thành phần khái niệm. Kiểm định mô hình lý thuyết. Phân tích hồi quy. Thống

kê mô tả mức độ thỏa mãn của người lao động ở công ty. Phân tích phương

sai ANOVA, Independent Sample T-test để kiểm định giả thiết có hay không

sự khác nhau về dự định nghỉ việc của người lao động về giới tính, trình độ

học vấn tại Công ty cổ phần Kim Sơn.

Về hệ thống thang đo, bằng hệ số Cronbach’s Alpha tác giả đã loại bỏ 2

biến không đạt yêu cầu đó là PRO7 (thuộc thành phần Thoả mãn về đào tạo

và cơ hội thăng tiến) và SUP1 (thuộc thành phần Thoả mãn về lãnh đạo), còn

lại các biến quan sát khác đều đạt được giá trị và độ tin cậy cao.

Phân tích nhân tố khám phá EFA: Sau khi phân tích rút trích còn 6

nhân tố với 26 biến quan sát (loại tiếp 2 biến không đạt yêu cầu là PRO5 và

COW1).

Phân tích hồi quy và kiểm định mô hình: Phân tích hồi quy cho thấy cả

6 yếu tố đo lường sự thoả mãn trong công việc có ảnh hưởng ngược chiều đến

dự định nghỉ việc của người lao động.

Về so sánh mức độ dự định nghỉ việc giữa các đối tượng người lao

động theo các đặc điểm nhân khẩu học, dựa trên kết quả phân tích phương sai

một yếu tố (One-Way ANOVA), phép kiểm định Independent Sample T-test

cho thấy với độ tin cậy 95% không có sự khác nhau về dự định nghỉ việc giữa

lao động nam và nữ, nhưng có sự khác nhau về dự định nghỉ việc của người

lao động giữa trình độ học vấn khác nhau.

Thống kê mô tả cho thấy người lao động không thoả mãn về yếu tố thu

nhập và tính chất công việc, chưa thực sự hài lòng về các chương trình đào

tạo, về năng lực, phong cách lãnh đạo và sự hỗ trợ của cấp trên, về mối quan

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

hệ với đồng nghiệp, và về điều kiện làm việc. Người lao động mới chỉ thoã

101

mãn vì được công ty tạo cho họ nhiều cơ hội thăng tiến, được lãnh đạo công

ty đối xử công bằng, tin tưởng và tôn trọng họ.

Nghiên cứu cũng đã đưa ra được những gợi ý giải pháp cho Công ty cổ

phần Kim Sơn để nâng cao mức độ thỏa mãn trong công việc nhằm giảm dự

định nghỉ việc của người lao động.

Mặc dù đã có cố gắng đạt được mục tiêu của nghiên cứu, tuy nhiên, với

trình độ và thời gian có hạn, tác giả không thể tránh khỏi các thiếu sót, hạn

chế. Tác giả hi vọng nhân được sự đóng góp hơn nữa từ phía các thầy cô giáo,

các bạn bè và đồng nghiệp để nội dung luận văn có thể hoàn thiện hơn.

Xin chân thành cảm ơn!

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tài liệu tiếng việt

1. Trần Kim Dung (2005), "Đo lường mức độ thỏa mãn trong công việc

trong điều kiện của Việt Nam", Tạp chí phát triển khoa học và Công nghệ,

tập 8, số Q12.

2. Võ Quốc Hưng, Cao Hào Thi (2010), "Các yếu tố ảnh hưởng đến dự

định nghỉ việc của Công chức, viên chức nhà nước", Tạp chí phát triển

khoa học và Công nghệ, tập 13, Số Q1, 2010.

3. Nguyễn Hữu Lam (2009), Hành vi tổ chức, Trường Đại học Kinh tế TP. HCM.

4. Trần Thị Trúc Linh (2007), Các yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ làm

việc cho công ty tin học TMA, Luận văn thạc sĩ.

5. Hoàng Trọng - Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), Phân tích dữ liệu

nghiên cứu với SPSS, Nhà xuất bản Thống Kê.

Tài liệu tiếng Anh

6. Alfonso Sousa-Poza / Fred Henneberge (2002), Analỹing Jobmobility

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

With Job Turnover intention: An intetional Comparative Study.

102

7. Bruno Stafelbach (2008), Turnover Intent, University of Zurich,

Diploma thesis.

8. Dua’a Abdun Rahim Mohammad Issa (2010), The Efect Of

Satisfactionon Turnover Intention Among The Sales Representative

Worker Pharmacuetial Retailing Stores In Amman, Thesis.

9. Fauziah Noordin- Kamaruzaman Jusoff (2009) Levels of Job

Satisfaction amongst Malaysian Academic Staff.

10. Fields, D. (2002), Taking Measure of Work: A Guide to Validated

Scales for Organizational Research and Diagnosis. Thousand Oaks, CA.

SAGE Publications.

11. Lee T.W. & Mitchell T.R, Holtom B.B.C, MCDaniel L.S & Hill.J.W

(1999) An Alternative Approach: The Unfolding Model of Voluntary

Employee Turnover, A Replication Extension Academy of Management

Journal 42, 450- 462.

12. Khatri, N., Fern, C. T., & Budhwar, P. (2001). Explaining Employee

Turnover in an Asian Context. Human Resource Management Journal,

11(1), 54-74.

13. Janet Cheng Lian Chew (2004), The influence of Human Resource

Management Practice on the Retention of Core Employees of Australian

organisations, An Empirical Study, Murdoch University.

14. Mobley, W.H. (1977), Intermediate Linkages in the Relationship

between Job Satisfaction and Employee Turnover, Journal of Applied

Psychology 62, 237- 240.

15. Morell, K., Loan Clarke, J.&Wilkinson (2001), Unwearing Leaving: The

use of Models in the Management of Employee Turrnover. Bussiness

Shool Research Series, 1-65

16. Mylene Perez (2008), Turnover Intent, Diploma thesis.

17. Ting Yuan (1997), Determinants of Job Satisfaction of Federal

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

Government Employees.

103

18. Tom W. Smith (2007), Job Satisfaction in the United States,

NORC/University of Chicago, USA.

19. Vroom, V.H. (1964), “Work and Motivation”, John Wiley, New York,

NY, USA.

20. Weiss, D.J., Dawis, R.V., England, G.W. and Lofquist, L.H. (1967),

Manual for the Minnesota Satisfaction Questionnaire: “Minnesota

studies in vocational rehabilitations”. Minneapolis: Industrial Relations

Center, University of Minnesota.

Tài liệu internet 21. http://en.wikipedia.org/wiki/Turnover_(employment)

22. http://en.wikipedia.org/wiki/Job_satisfaction

23. http://psycnet.apa.org/journals/apl/67/1/53/

24. http://tuyendung.com.vn/huongnghiep/4516-giai-phap-khi-quyet-dinh-

nghi- viec.aspx

25. http://careerbuilder.vn/vi/nha-tuyen-dung/cam-nang/vi-sao-nhan-vien-

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

cua- ban-xin-nghi-viec.35A4ECD9.html

104

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1: Bảng câu hỏi khảo sát

Kính gửi các anh/chị,

Tôi là Lý Thị Thu Huyền, học viên cao học trường ĐH Kinh Tế & QTKD Thái

Nguyên. Hiện nay tôi đang thực hiện luận văn tốt nghiệp với đề tài nghiên cứu: “Ảnh

hưởng của sự thỏa mãn trong công việc đến dự định nghỉ việc của người lao động tại

Công ty cổ phần Kim Sơn”. Rất mong anh chị dành ít thời gian để điền vào bảng câu

hỏi khảo sát dưới đây. Những thông tin mà anh/chị cung cấp sẽ có ý nghĩa quan trọng

cho kết quả nghiên cứu của đề tài này. Tất cả những câu trả lời và ý kiến của anh/chị

chỉ nhằm mục đích sử dụng cho đề tài nghiên cứu này và không công khai.

I. HƯỚNG DẪN TRẢ LỜI

Anh/chị vui lòng đánh giá mức độ đồng ý của anh/chị bằng cách khoanh tròn vào

số điểm đối với mỗi phát biểu sau đây. Với quy ước về điểm của thang đo như sau:

1: Rất không đồng ý

2: Không đồng ý

3: Bình thường

4: Đồng ý

5: Rất đồng ý

II. BẢNG KHẢO SÁT

A: SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC

Stt

Mục hỏi

Mức đồng ý

I. Thoả mãn về thu nhập

1 Anh/chị thoả mãn với mức thu nhập của mình từ công ty 1

2 3 4 5

2 Anh/chị hài lòng với cơ chế trả lương trong công ty

2 3 4 5

1

3 Anh/chị thấy thu nhập tương xứng với kết quả làm việc

2 3 4 5

1

của mình

4 Anh/chị hài lòng với tính cạnh tranh về thu nhập của

1

2 3 4 5

công ty

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

105

II. Thoả mãn về đào tạo và cơ hội thăng tiến

1 Anh/chị thấy các chương trình đào tạo của công ty rất

1

2 3 4 5

thiết thực

2 Anh/chị hài lòng vì thường xuyên được nâng cao trình độ 1

2 3 4 5

3 Anh/chị được hỗ trợ kinh phí, thời gian để tham gia các

1

2 3 4 5

chương trình đào tạo

4 Anh/chị hài lòng với chất lượng của các chương trình

1

2 3 4 5

đào tạo của công ty

1

5 Anh/chị thoả mãn vì có nhiều cơ hội phát triển cá nhân

2 3 4 5

1

6 Anh/chị hài lòng với cơ hội thăng tiến trong công ty

2 3 4 5

7 Anh/chị thoả mãn với tính công bằng trong chính sách

1

2 3 4 5

thăng tiến của công ty

III. Thoả mãn về lãnh đạo

1

1 Anh/chị thoả mãn về sự gương mẫu của lãnh đạo

2 3 4 5

1

2 Anh/chị hài lòng về năng lực của lãnh đạo

2 3 4 5

1

3 Anh/chị thấy tin tưởng ở ban lãnh đạo công ty

2 3 4 5

4 Anh/chị thoả mãn về sự hỗ trợ của lãnh đạo khi cần thiết 1

2 3 4 5

5 Anh/chị hài lòng về phong cách lãnh đạo

1

2 3 4 5

6 Anh/chị hài lòng vì được lãnh đạo tôn trọng và tin cậy

1

2 3 4 5

trong công việc

7 Anh/chị hài lòng vì lãnh đạo đối xử công bằng, không

1

2 3 4 5

phân biệt

IV. Thoả mãn về đồng nghiệp

1 Anh/chị thoả mãn về sự thân thiện và hòa đồng của đồng

1

2 3 4 5

nghiệp

2 Anh/chị hài lòng về sự tận tâm trong công việc của đồng

1

2 3 4 5

nghiệp

3 Anh/chị được đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ khi cần thiết 1

2 3 4 5

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

106

4 Anh/chị cảm thấy đồng nghiệp đáng tin cậy

1

2 3 4 5

V. Thoả mãn về tính chất công việc

1 Anh/chị thoả mãn vì công việc cho phép anh/chị sử dụng

1

2 3 4 5

tốt các năng lực cá nhân

2 Anh/chị hài lòng vì công việc đòi hỏi sự tìm tòi, sáng tạo 1

2 3 4 5

3 Công việc của anh/chị việc có nhiều thách thức, thú vị

2 3 4 5

1

4 Anh/chị yêu thích công việc đang làm

2 3 4 5

1

VI. Thoả mãn về điều kiện làm việc

1 Anh/chị hài lòng về tính đầy đủ, hiện đại của cơ sở vật chất

2 3 4 5

1

2 Anh/chị thoả mãn về thời gian làm việc hiện tại

2 3 4 5

1

3 Anh/chị hài lòng về tính an toàn và tiện nghi ở nơi làm việc 1

2 3 4 5

4 Anh/chị thoả mãn về tính đầy đủ và đảm bảo tiêu chuẩn

1

2 3 4 5

của phương tiện và dụng cụ làm việc

B. DỰ ĐỊNH NGHỈ VIỆC

VII. Dự định nghỉ việc

1 Anh/chị đang tìm việc làm khác bên ngoài công ty

1 2 3 4 5

2 Anh/chị đã có suy nghĩ sẽ rời bỏ công việc hiện tại

1 2 3 4 5

3 Anh/chị không có dự định gắn bó với công ty lâu dài

1 2 3 4 5

4 Anh/chị sẽ nghỉ việc ở công ty khi kiếm được việc làm

1 2 3 4 5

khác tốt hơn.

III - THÔNG TIN CÁ NHÂN

Anh/chị vui lòng cho biết các thông tin cá nhân sau:

1. Giới tính: Nam Nữ

2. Trình độ học vấn: Phổ thông

Trường nghề

Trung cấp

Cao đẳng

Đại học

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

107

Xin chân thành cảm ơn!

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

108

PHỤ LỤC 2: Kết quả phân tích hệ số Cronbach’s Alpha

N of Items 4

Reliability Statistics Cronbach's Alpha .819

Item-Total Statistics

if

Scale Mean Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted 4.456 4.502 4.244 4.451

Corrected Item- Total Correlation .654 .605 .654 .650

Cronbach's Alpha if Item Deleted .766 .789 .766 .768

N of Items 7

PAY1 7.82 PAY2 7.79 PAY3 7.79 PAY4 7.78 Reliability Statistics Cronbach's Alpha .728

Item-Total Statistics

if

Scale Mean Item Deleted 20.67 20.76 20.74 20.74 20.38 19.80 20.33

Scale Variance if Item Deleted 8.324 8.630 8.779 8.680 8.851 7.917 9.819

Corrected Item- Total Correlation .632 .573 .537 .541 .348 .608 .081

Cronbach's Alpha if Item Deleted .655 .670 .678 .676 .721 .654 .804

PRO1 PRO2 PRO3 PRO4 PRO5 PRO6 PRO7

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

109

N of Items 6

Reliability Statistics Cronbach's Alpha .804

Item-Total Statistics

if

Scale Variance if Item Deleted 7.067 7.243 7.412 7.081 7.263 6.453

Item- Corrected Total Correlation .612 .586 .540 .618 .397 .658

Cronbach's Alpha if Item Deleted .762 .768 .778 .761 .817 .749

Scale Mean Item Deleted 17.09 17.18 17.17 17.17 16.81 16.23

N of Items 7

PRO1 PRO2 PRO3 PRO4 PRO5 PRO6 Reliability Statistics Cronbach's Alpha .774

Item-Total Statistics

if

Scale Variance if Item Deleted 11.192 9.466 9.878 10.172 9.634 9.962 8.686

Item- Corrected Total Correlation .139 .631 .576 .550 .618 .452 .649

Cronbach's Alpha if Item Deleted .827 .720 .732 .739 .723 .755 .711

Scale Mean Item Deleted 20.63 21.03 21.00 21.02 21.02 20.56 20.14

SUP1 SUP2 SUP3 SUP4 SUP5 SUP6 SUP7 Reliability Statistics Cronbach's Alpha .827

N of Items 6

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

110

Item-Total Statistics

if

Scale Variance if Item Deleted 7.952 8.258 8.513 8.009 8.422 7.090

Corrected Item- Total Correlation .636 .601 .581 .651 .449 .689

Cronbach's Alpha if Item Deleted .791 .799 .804 .789 .831 .779

Scale Mean Item Deleted 17.43 17.40 17.42 17.42 16.95 16.54

N of Items 4

SUP2 SUP3 SUP4 SUP5 SUP6 SUP7 Reliability Statistics Cronbach's Alpha .730

Item-Total Statistics

if

Scale Variance if Item Deleted 2.618 2.175 2.138 2.186

Corrected Item- Total Correlation .475 .555 .542 .520

Cronbach's Alpha if Item Deleted .697 .647 .656 .670

Scale Mean Item Deleted 9.71 9.90 9.93 9.95

N of Items 4

COW1 COW2 COW3 COW4 Reliability Statistics Cronbach's Alpha .849

Item-Total Statistics

Item

if

Scale Mean Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted 3.795 3.860 3.760 4.011

Corrected Item- Total Correlation .681 .703 .686 .683

Cronbach's Alpha if Deleted .811 .802 .809 .811

WORK1 7.19 WORK2 7.16 WORK3 7.25 WORK4 7.19 Reliability Statistics

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

111

N of Items 4

Cronbach's Alpha .736

Item-Total Statistics

if

Scale Variance if Item Deleted 2.325 2.421 2.376 2.536

Corrected Item- Total Correlation .565 .501 .544 .498

Cronbach's Alpha if Item Deleted .653 .691 .666 .692

Scale Mean Item Deleted 9.69 9.72 9.69 9.71

N of Items 4

INV1 INV2 INV3 INV4 Reliability Statistics Cronbach's Alpha .740

Item-Total Statistics

if

Scale Mean Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted 1.393 1.358 1.290 1.405

Corrected Item- Total Correlation .496 .543 .614 .482

Cronbach's Alpha if Item Deleted .702 .676 .634 .710

QUIT1 10.34 QUIT2 10.46 QUIT3 10.45 QUIT4 10.38

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

112

.756

Test

of

PHỤ LỤC 3: Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Sphericity

Approx. Chi-Square 2363.236 Df Sig.

378 .000

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues

Component

Total

Total

Total

Extraction Sums of Squared Loadings % of Variance

Rotation Sums of Squared Loadings % of Variance

% of Variance

3.846 13.736 3.773 13.475 2.663 9.509 2.379 8.497 2.114 7.549 1.899 6.782 1.020 3.644 .867 3.095 .757 2.704 .720 2.571 .701 2.504 .627 2.238 .592 2.113 .562 2.006 .535 1.912 .522 1.864 .507 1.810 .467 1.668 .456 1.630 .444 1.587 .419 1.496 .374 1.337 .366 1.308 .341 1.217 .308 1.102 .974 .273 .881 .247 .789 .221

3.846 13.736 3.773 13.475 2.663 9.509 2.379 8.497 2.114 7.549 1.899 6.782 1.020 3.644

Cumulative % 13.736 27.211 36.720 45.218 52.767 59.549 63.193 66.288 68.992 71.563 74.067 76.305 78.418 80.424 82.336 84.200 86.010 87.678 89.308 90.895 92.391 93.729 95.037 96.254 97.356 98.330 99.211 100.000

Cumulative % 13.736 27.211 36.720 45.218 52.767 59.549 63.193

3.521 12.574 3.062 10.935 2.839 10.141 2.647 9.453 2.279 8.139 2.208 7.885 1.139 4.066

Cumulative % 12.574 23.509 33.650 43.103 51.242 59.127 63.193

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 Extraction Method: Principal Component Analysis.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

113

Rotated Component Matrixa

Component 5 4 .820 .813 .809 .766 .772 .754 .740 .705

2 .784 .777 .738 .731 .703

3 .841 .825 .811 .799

6 .789 .766 .757 .583

7 -.498 .670

1 .774 SUP5 .768 SUP7 .760 SUP2 .758 SUP4 .754 SUP3 .529 SUP6 PRO1 PRO6 PRO3 PRO2 PRO4 WORK2 WORK1 WORK3 WORK4 PAY4 PAY1 PAY3 PAY2 INV3 INV1 INV2 INV4 COW3 COW4 COW2 .522 COW1 PRO5 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.a a. Rotation converged in 5 iterations.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

114

.764

Test

of

KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Sphericity

Approx. Chi-Square 2083.629 Df Sig.

325 .000

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues

Component

Total

Total

Total

Extraction Sums of Squared Loadings % of Variance

Rotation Sums of Squared Loadings % of Variance

% of Variance

3.641 14.003 3.388 13.031 2.653 10.203 2.374 9.130 2.012 7.740 1.810 6.962 .926 3.561 .767 2.950 .712 2.739 .671 2.581 .645 2.481 .583 2.242 .561 2.159 .545 2.098 .528 2.030 .501 1.927 .469 1.804 .454 1.747 .443 1.704 .407 1.567 .373 1.435 .361 1.387 .343 1.319 .312 1.199 .263 1.011 .992 .258

Cumulative % 14.003 27.033 37.236 46.366 54.106 61.068 64.629 67.579 70.318 72.898 75.379 77.621 79.780 81.877 83.907 85.835 87.639 89.386 91.090 92.657 94.092 95.479 96.798 97.997 99.008 100.000

Cumulative % 14.003 27.033 37.236 46.366 54.106 61.068

3.314 12.745 2.932 11.275 2.814 10.823 2.640 10.155 2.267 8.720 1.911 7.350

Cumulative % 12.745 24.020 34.843 44.998 53.718 61.068

3.641 14.003 1 3.388 13.031 2 2.653 10.203 3 2.374 9.130 4 2.012 7.740 5 1.810 6.962 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 Extraction Method: Principal Component Analysis.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

115

Rotated Component Matrixa

2 .793 .785 .738 .736 .716

Component 4 .811 .810 .810 .773

5 .775 .765 .724 .708

3 .840 .828 .810 .798

6 .829 .779 .742

1 .792 SUP7 .789 SUP5 .778 SUP2 .739 SUP3 .730 SUP4 .563 SUP6 PRO6 PRO1 PRO4 PRO2 PRO3 WORK2 WORK1 WORK3 WORK4 PAY4 PAY1 PAY3 PAY2 INV3 INV1 INV2 INV4 COW3 COW4 COW2 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.a a. Rotation converged in 5 iterations.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

116

.750

Test

of

KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Sphericity

Approx. Chi-Square 202.051 Df Sig.

6 .000

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues

Component

Total

Total

% of Variance

% of Variance

Cumulative % 56.379 73.051 88.791 100.000

Extraction Sums of Squared Loadings Cumulative % 56.379

56.379

2.255

2.255 .667 .630 .448

56.379 1 16.672 2 15.740 3 11.209 4 Extraction Method: Principal Component Analysis. Component Matrixa

Component 1 .815 .763 .717 .703

QUIT3 QUIT2 QUIT1 QUIT4

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

117

PHỤ LỤC 4: Kết quả phân tích tương quan Pearson

Correlations

QUIT SUP PRO WORK PAY

INV COW

QUIT Pearson

1

-.551** -.197** -.211** -.457** -.129* -.194**

239

.000 239

.002 239

.001 239

.000 239

.046 239

.003 239

SUP

-.551** 1

-.028

.019

.088

-.091 .067

.000 239

239

.669 239

.770 239

.175 239

.161 239

.301 239

Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N PRO Pearson

-.197** -.028 1

-.231** .013

-.058 .103

.002 239

.669 239

239

.000 239

.841 239

.371 239

.112 239

Correlation Sig. (2-tailed) N WORK Pearson

-.211** .019

-.231** 1

.082

-.053 -.018

.001 239

.770 239

.000 239

239

.206 239

.412 239

.782 239

Correlation Sig. (2-tailed) N PAY Pearson

-.457** .088

.013

.082

1

.003

.042

.000 239

.175 239

.841 239

.206 239

239

.969 239

.517 239

INV

-.129* -.091

-.058

-.053

.003

1

-.016

.046 239

.161 239

.371 239

.412 239

.969 239

239

.800 239

Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N COW Pearson

-.194** .067

.103

-.018

.042

-.016 1

Correlation Sig. (2-tailed) N

.301 239

.003 239

.112 239

.517 239

.800 239

239

.782 239 **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

118

PHỤ LỤC 5: Kết quả phân tích hồi quy

Model

R

R Square

Model Summaryb Adjusted R Square

Durbin- Watson

Std. Error of the Estimate .23301

.787a

.620

1.989

.610

1 a. Predictors: (Constant), INV, PAY, COW, WORK, SUP, PRO b. Dependent Variable: QUIT

ANOVAa

Model

Df Mean Square

F

Sig.

Sum of Squares

1

Regression 20.544 12.596 Residual 33.140 Total

6 232 238

3.424 .054

63.066

.000b

a. Dependent Variable: QUIT b. Predictors: (Constant), INV, PAY, COW, WORK, SUP, PRO

Model

T

Sig.

Coefficientsa Standardized Coefficients Beta

Collinearity Statistics Tolerance VIF

1

Unstandardized Coefficients B Std. Error .214 -.381 .022 -.262 .029 -.531 .027 -.123 .028 -.243 .024 -.207 .031

(Constant) 6.963 -.209 PAY -.182 PRO -.355 SUP -.085 COW -.142 WORK -.155 INV

32.560 .000 .000 -9.327 -6.250 .000 -12.973 .000 .003 -3.020 .000 -5.807 .000 -5.060

.983 .930 .978 .983 .935 .983

1.017 1.076 1.022 1.017 1.070 1.017

a. Dependent Variable: QUIT

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

119

PHỤ LỤC 6: Kết quả thống kê mô tả

Descriptive Statistics

N

239 239 239 239 239 239 239 239 239 239 239 239 239 239 239 239 239 239 239 239 239 239 239 239 239 239 239 239 239 239

Minimum Maximum Mean 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 2 2 2 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3

2.57 2.60 2.61 2.62 3.24 3.15 3.16 3.16 4.10 3.21 3.23 3.21 3.21 3.68 4.09 3.26 3.23 3.22 2.41 2.44 2.35 2.41 3.25 3.21 3.25 3.23 3.54 3.42 3.43 3.49

4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

Std. Deviation .821 .848 .882 .827 .696 .673 .667 .688 .811 .747 .705 .661 .722 .810 .898 .669 .693 .688 .793 .758 .800 .727 .675 .680 .669 .634 .500 .494 .496 .501

PAY1 PAY2 PAY3 PAY4 PRO1 PRO2 PRO3 PRO4 PRO6 SUP2 SUP3 SUP4 SUP5 SUP6 SUP7 COW2 COW3 COW4 WORK1 WORK2 WORK3 WORK4 INV1 INV2 INV3 INV4 QUIT1 QUIT2 QUIT3 QUIT4 Valid N (listwise)

239

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

120

PHỤ LỤC 7: Kết quả kiểm định Independent-Sample T-test

Group Statistics

Gioitinh

N

Mean

Std. Deviation

Std. Error Mean

QUIT Nữ

Nam

69 170

3.3949 3.4985

.35461 .37733

.04269 .02894

Independent Samples Test

t-test for Equality of Means

Levene's Test for Equality of Variances

F

Sig.

t

Df

Sig. (2- tailed)

Mean Difference

Std. Error Difference

95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper

.904

.343 -1.957 237

.052

-.10360

.05295

-.20792 .00071

-2.009 133.517 .047

-.10360

.05157

-.20561 -.00159

QUIT Equal variances assumed Equal variances not assumed

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

121

PHỤ LỤC 8: Kết quả kiểm định One-Way ANOVA Test of Homogeneity of Variances QUIT

df1

df2

Sig.

Levene Statistic

4

234

.908

.252

ANOVA

QUIT

Df Mean Square

F

Sig.

Sum of Squares

2.244

4

.561

4.249

.002

234 238

.132

Between Groups Within Groups 30.895 33.140 Total

Descriptives

QUIT

N Mean

Std. Deviation

Std. Error

95% Confidence Interval for Mean Upper Lower Bound Bound

.07638 3.5424 .06558 3.3825 .04831 3.3742 .04395 3.3818 .04582 3.2645 .02414 3.4211

3.8576 3.6508 3.5675 3.5578 3.4476 3.5162

Minimum Maximum 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00

4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00

Phổ thông 25 3.7000 .38188 Trường nghề 30 3.5167 .35920 60 3.4708 .37420 Trung cấp 58 3.4698 .33468 Cao đẳng 66 3.3561 .37226 Đại học 239 3.4686 .37315 Total

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn