Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng Bảng cân bằng điểm trong đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

------------------

NGUYỄN THỊ THU NGA

XÂY DỰNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY LIÊN DOANH LÀNG BIỆT THỰ SÀI GÒN LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

-------------------

NGUYỄN THỊ THU NGA

XÂY DỰNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY LIÊN DOANH LÀNG BIỆT THỰ SÀI GÒN

Chuyên ngành: Kế toán Mã số: 60340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. ĐOÀN NGỌC QUẾ

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2014

LỜI CAM ĐOAN

“Xây dựng Bảng cân bằng điểm trong đo lường thành quả hoạt động tại công

ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn” là công trình nghiên cứu khoa học, độc lập

của tôi. Đây là đề tài của luận văn Thạc sĩ kinh tế, chuyên ngành kế toán. Luận văn

này chưa được ai công bố dưới bất kỳ hình thức nào.

Tác giả

Nguyễn Thị Thu Nga

MỤC LỤC

Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục các chữ viết tắt

Danh mục các bảng

Danh mục các hình vẽ Trang

MỞ ĐẦU ................................................................................................................ 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM ....................... 8

1.1. Tổng quan về bảng cân bằng điểm ................................................................. 8

1.1.1. Khái niệm ............................................................................................... 8

1.1.2. Sự cần thiết của bảng cân bằng điểm ....................................................... 9

1.1.3. Vai trò của bảng cân bằng điểm............................................................. 11

1.2. Nội dung của bảng cân bằng điểm ............................................................... 12

1.2.1. Tầm nhìn và chiến lược ......................................................................... 12

1.2.2. Bốn phương diện của bảng cân bằng điểm ............................................ 13

1.2.2.1. Phương diện tài chính ..................................................................... 13

1.2.2.2. Phương diện khách hàng ................................................................. 15

1.2.2.3. Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ ........................................ 18

1.2.2.4. Phương diện học hỏi và phát triển ................................................... 21

1.2.3. Bản đồ chiến lược của bảng cân bằng điểm ........................................... 22

1.2.4. Mối quan hệ giữa các thước đo trong bảng cân bằng điểm .................... 24

1.3. Chỉ số đo lường việc thực hiện công việc theo các mục tiêu thực hiện chiến lược (KPI) ................................................................................................. 26

1.3.1. Khái niệm ............................................................................................. 26

1.3.2. Hệ thống các chỉ số ............................................................................... 26

1.3.3. Điều kiện thiết lập các chỉ số ................................................................. 27

1.4. Quy trình xây dựng và triển khai bảng cân bằng điểm trong một tổ chức ..... 28

1.5. Bài học kinh nghiệm trong xây dựng và triển khai bảng cân bằng điểm ....... 31

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 .................................................................................... 33

THỰC TRẠNG VỀ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT

CHƯƠNG 2: ĐỘNG TẠI CÔNG TY LIÊN DOANH LÀNG BIỆT THỰ SÀI GÒN ............. 34

2.1. Giới thiệu công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn ................................. 34

2.1.1. Đặc điểm kinh doanh của công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn ... 34

2.1.2. Cơ cấu tổ chức của công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn ............. 34

2.1.3. Công tác tổ chức kế toán của công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài

Gòn ....................................................................................................... 37

2.2. Thực trạng về đo lường thành quả hoạt động tại công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn ................................................................................................. 39

2.2.1. Tầm nhìn, các mục tiêu của công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài

Gòn ....................................................................................................... 39

2.2.2. Thực trạng về đo lường thành quả hoạt động ở phương diện tài chính ... 40

2.2.3. Thực trạng về đo lường thành quả hoạt động ở phương diện khách

hàng....................................................................................................... 43

2.2.4. Thực trạng về đo lường thành quả hoạt động ở phương diện quy trình

hoạt động kinh doanh nội bộ .................................................................. 47

2.2.5. Thực trạng về đo lường thành quả hoạt động ở phương diện học hỏi

và phát triển ........................................................................................... 49

2.3. Đánh giá thực trạng về đo lường thành quả hoạt động tại công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn ............................................................................. 51

2.3.1. Ưu điểm ................................................................................................ 51

2.3.2. Hạn chế ................................................................................................. 52

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 .................................................................................... 56

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY LIÊN DOANH LÀNG BIỆT THỰ SÀI GÒN .............................................................................. 57

3.1. Quan điểm xây dựng bảng cân bằng điểm ................................................... 57

3.2. Quy trình xây dựng và triển khai bảng cân bằng điểm tại Công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn ............................................................................. 57

3.3. Tầm nhìn và chiến lược của công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn ...... 59

3.4. Xây dựng bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt động tại công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn ................................................................. 61

3.4.1. Xác định các mục tiêu và bản đồ chiến lược của bảng cân bằng điểm.... 61

3.4.1.1. Mục tiêu của phương diện tài chính ................................................ 61

3.4.1.2. Mục tiêu của phương diện khách hàng ............................................ 62

3.4.1.3. Mục tiêu của phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội

bộ ................................................................................................... 64

3.4.1.4. Mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển .............................. 67

3.4.1.5. Bản đồ chiến lược các mục tiêu của Bảng cân bằng điểm ................ 69

3.4.2. Xác định các thước đo và chỉ tiêu để đo lường thành quả hoạt động ...... 70

3.4.2.1. Thước đo, chỉ tiêu của phương diện tài chính .................................. 71

3.4.2.2. Thước đo, chỉ tiêu của phương diện khách hàng .............................. 74

3.4.2.3. Thước đo, chỉ tiêu của phương diện quy trình hoạt động kinh

doanh nội bộ ................................................................................... 77

3.4.2.4. Thước đo, chỉ tiêu của phương diện học hỏi và phát triển................ 82

3.4.2.5. Mối quan hệ nhân quả của các thước đo trên bốn phương diện

của bảng cân bằng điểm .................................................................. 85

3.5. Một số điều kiện để xây dựng bảng cân bằng điểm thành công tại Công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn ..................................................................... 87

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 .................................................................................... 88

KẾT LUẬN .......................................................................................................... 89

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Phụ lục

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BSC : Bảng cân bằng điểm

CCDC : Công cụ, dụng cụ

: Chi phí CP

: Khách hàng KH

: Lợi nhuận LN

: Số lượng SL

: Số thứ tự STT

SVC : Công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn

TP. HCM : Thành phố Hồ Chí Minh

TSCĐ : Tài sản cố định

VNR500 : Bảng xếp hạng 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam

DANH MỤC CÁC BẢNG

Trang

Bảng 1.1: Các mục tiêu và thước đo của phương diện tài chính ............................. 14

Bảng 1.2: Sự kết hợp giữa khả năng sinh lời và phân khúc thị trường .................... 17

Bảng 1.3: Các mục tiêu và thước đo của phương diện khách hàng ......................... 17

Bảng 1.4: Các mục tiêu và thước đo của phương diện quy trình kinh doanh nội bộ 19

Bảng 1.5: Các mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động của phương diện

học hỏi và phát triển .............................................................................................. 21

Bảng 2.1: Khả năng thanh toán và tỷ suất sinh lời của công ty năm 2012 và năm

2013 của công ty SVC ........................................................................................... 42

Bảng 2.2: Doanh thu cho thuê nhà tháng 01/2013 .................................................. 44

Bảng 2.3: Báo cáo doanh thu tháng 01/2013 .......................................................... 45

Bảng 2.4: Công suất căn hộ năm 2013 ................................................................... 49

Bảng 2.5: Công suất căn hộ qua các năm ............................................................... 49

Bảng 2.6: Doanh thu trung bình một nhân viên và thu nhập bình quân một nhân

viên năm 2012 và năm 2013 .................................................................................. 50

Bảng 2.7: Cơ cấu lao động năm 2013 .................................................................... 51

Bảng 3.1: Tỷ lệ lượt khách quốc tế qua các năm 2012, 2013.................................. 76

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Trang

Hình 1.1: Mô hình Balanced Scorecard ................................................................... 8

Hình 1.2: Mối quan hệ của các mục tiêu trong phương diện khách hàng ................ 16

Hình 1.3: Các quy trình trong phương diện quy trình kinh doanh nội bộ ................ 18

Hình 1.4: Bản đồ chiến lược mô tả cách một tổ chức tạo ra giá trị cho cổ đông và

khách hàng ............................................................................................................ 23

Hình 1.5: Mối quan hệ của ba loại chỉ số ............................................................... 26

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty .................................................................... 35

Hình 2.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức phòng kế toán tại công ty SVC ............................. 38

Hình 3.1: Bản đồ chiến lược các mục tiêu cho Công ty Liên doanh Làng Biệt thự

Sài Gòn năm 2014 ................................................................................................. 70

Hình 3.2: Mối quan hệ nhân quả của các thước đo trên bốn phương diện của bảng

cân bằng điểm năm 2014 ....................................................................................... 86

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Trong thời đại công nghiệp, các thước đo tài chính được sử dụng để đo lường

thành quả hoạt động của doanh nghiệp thông qua các số liệu của báo cáo tài chính.

Tuy nhiên, trong thời công nghệ thông tin, doanh nghiệp không thể chỉ dựa vào việc

quản lý tốt tài sản hữu hình để tạo ra lợi thế cạnh tranh, mà cần phải tập trung vào

khai thác các tài sản vô hình: sự hài lòng của khách hàng, chất lượng dịch vụ của

công ty, năng lực của nhân viên… Các thước đo tài chính cũ đã bộc lộ những hạn

chế như: không cung cấp đầy đủ thông tin để đo lường thành quả hoạt động (thiếu

thông tin phi tài chính đo lường các tài sản vô hình của công ty), không đo lường

được các yếu tố định hướng cho kết quả tài chính trong tương lai, bỏ qua lợi ích

trong dài hạn để đạt được mục tiêu trong ngắn hạn… Bên cạnh đó, các thước đo

phi tài chính đo lường các tài sản vô hình của công ty định hướng cho kết quả tài

chính trong tương lai nên việc đo lường thành quả hoạt động phải có sự kết hợp

giữa các thước đo tài chính và các thước đo phi tài chính nhằm đo lường thành quả

hoạt động một cách toàn diện. Do đó, Kaplan và Norton đã cho ra đời một hệ thống

đo lường mới bao gồm các thước đo tài chính và các thước đo phi tài chính với tên

gọi là Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard). Các thước đo tài chính và các

thước đo phi tài chính không phải được kết hợp một cách ngẫu nhiên, mà có mối

quan hệ nhân quả với nhau xuất phát từ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức.

Sự cạnh tranh trong ngành kinh doanh dịch vụ khách sạn ngày càng khốc liệt.

Lĩnh vực này thu hút các thành phần kinh tế khác nhau đầu tư rất nhiều như công ty

tư nhân, liên doanh, nhà nước.... Điều này sẽ đặc biệt gây sự khó khăn cho các công

ty kinh doanh cho thuê biệt thự cao cấp như công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài

Gòn. Hiện nay, công ty SVC đang chủ yếu đo lường thành quả hoạt động trong

ngắn hạn với các thước đo tài chính mà không đo lường thành quả hoạt động trong

dài hạn.

Để nâng cao năng lực cạnh tranh, việc xây dựng hệ thống đo lường thành quả

hoạt động phù hợp cho công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn là một nhu cầu

thiết yếu hiện nay. Bảng cân bằng điểm là công cụ đo lường thành quả hoạt động

toàn diện cho công ty SVC giúp công ty khai thác và nâng cao giá trị tài sản vô hình

thuộc về trí tuệ, từ đó tạo ra được lợi thế cạnh tranh trong ngắn hạn và dài hạn.

Chính vì lẽ đó, tác giả tiến hành nghiên cứu vấn đề: “XÂY DỰNG BẢNG CÂN

BẰNG ĐIỂM TRONG ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG

TY LIÊN DOANH LÀNG BIỆT THỰ SÀI GÒN”.

2. Các công trình khoa học đã được công bố liên quan đến đề tài

2.1. Các công trình khoa học ngoài nước

Nigel Evans (2005) đã nghiên cứu về khả năng ứng dụng mô hình BSC trong

lĩnh vực khách sạn tại Anh. Tác giả đã dùng bảng câu hỏi để khảo sát, phỏng vấn.

Đối tượng là các khách sạn thuộc loại trung và cao cấp từ 3 sao trở lên ở Đông Bắc

Anh có quy mô khách sạn từ 30 đến 200 phòng. Kết quả nghiên cứu cho thấy hầu

hết các khách sạn rất quan tâm đến doanh số hoạt động hàng ngày và hàng tuần, so

sánh chi phí thực tế so với kế hoạch theo tuần và theo tháng. Trong phương diện

khách hàng, các khách sạn đều xem xét đến các thước đo liên quan đến sự hài lòng

của khách hàng, số lượng khách hàng khiếu nại với tần suất ít nhất là một tháng một

lần. Trong phương diện quy trình kinh doanh nội bộ, thước đo về thời gian giải

quyết phản hồi của khách hàng được đặc biệt quan tâm và đánh giá theo tháng.

Trong phương diện học hỏi và phát triển, các thước đo chủ yếu sử dụng là: % nhân

viên đạt được mục tiêu đề ra, số khóa đào tạo/nhân viên, số lượng sáng kiến được

ghi nhận. Kết quả của nghiên cứu chỉ dừng lại ở việc thống kê, mô tả chưa đi sâu

nghiên cứu về bản chất là mô hình BSC có được áp dụng một cách hiệu quả trong

lĩnh vực khách sạn hay không.

Trong nghiên cứu “Developing a new hotel performance measurement system:

application of the Balanced Scorecard and Fuzzy Analytic Hierarchy Process

Model”, Kim và Lee (2007) cho rằng nhiều công ty cố gắng áp dụng BSC nhưng

các thước đo phi tài chính rất khó xác định và định lượng. Kết quả của nghiên cứu

cho thấy tầm quan trọng của các thước đo trong 4 phương diện: các thước đo tài

chính là quan trọng nhất chiếm 36%, tiếp theo là các thước đo trong phương diện

khách hàng là 31%, phương diện học hỏi và phát triển là 18%, phương diện quy

trình kinh doanh nội bộ là 15%. Nghiên cứu này cũng cho thấy các chỉ số thực hiện

chính được sử dụng nhất trong bốn phương diện là: ROI (phương diện tài chính), tỷ

lệ % khách hàng được giữ lại (phương diện khách hàng), công suất phòng (phương

diện quy trình kinh doanh nội bộ) và tỷ lệ % nhân viên hài lòng về công ty (phương

diện học hỏi và phát triển).

2.2. Các công trình khoa học trong nước

Bảng cân bằng điểm là một công cụ hữu hiệu và hiệu quả trong việc quản trị

chiến lược nên đã được ứng dụng rộng rãi vào các tổ chức trên thế giới nói chung và

tại Việt Nam nói riêng. Vì thế, việc nghiên cứu ứng dụng bảng cân bằng điểm tại

Việt Nam được thực hiện khá nhiều. Một số các đề tài nghiên cứu liên quan đến

việc vận dụng BSC đã công bố tại Việt Nam được thống kê theo nhóm như sau:

 Nhóm đề tài nghiên cứu ứng dụng tổng thể chung cho các doanh

nghiệp Việt Nam:

- Luận án tiến sỹ của Trần Quốc Việt (2012) “Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ

chấp nhận mô hình bảng điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại các doanh

nghiệp Việt Nam” đưa ra 6 yếu tố chính yếu tác động đến mức độ chấp nhận BSC

trong quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp Việt Nam là (1) mức độ tham gia của

lãnh đạo cấp cao, (2) mức độ tập trung hóa, (3) quyền lực của bộ phận tài chính, (4)

sự chuẩn hóa, (5) truyền thông nội bộ, (6) sự năng động của sản phẩm - thị trường.

Mức độ tác động của mỗi yếu tố là khác nhau. Mức độ tham gia của lãnh đạo cấp

cao, quyền lực của bộ phận tài chính, truyền thông nội bộ và sự năng động của sản

phẩm - thị trường có tác động tích cực (thuận chiều). Trong khi đó, 2 yếu tố tác

động tiêu cực (ngược chiều) là mức độ tập trung hóa và sự chuẩn hóa.

- Ngoài ra, nghiên cứu liên quan BSC trong nước còn có bài viết của Đặng Thị

Hương (2010) “Áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt

Nam”. Sau khi tiến hành khảo sát thông qua phỏng vấn một số cán bộ quản lý tại 3

doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ (Tập đoàn GAMI - doanh nghiệp đang áp dụng

Thẻ điểm cân bằng và 2 doanh nghiệp chưa áp dụng: Công ty cổ phần công nghệ

ViteqVN và Công ty Cổ phần Kỹ thương CSC), so sánh những yếu tố liên quan đến

điều kiện và quá trình áp dụng Thẻ điểm, bài viết đã phân tích và rút ra một số

thuận lợi và khó khăn khi áp dụng BSC tại các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ

Việt Nam. Một số thuận lợi và khó khăn mà bài viết đưa ra là những gợi ý giúp các

doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam nghiên cứu, tìm hiểu, triển khai áp dụng BSC rộng

rãi.

 Nhóm đề tài nghiên cứu ứng dụng cụ thể tại một doanh nghiệp:

Nhóm đề tài nghiên cứu này tiến hành xây dựng hệ thống bảng cân bằng điểm

cho doanh nghiệp hoặc hoàn thiện bảng cân bằng điểm trên nền tảng bảng cân bằng

điểm có sẵn nhằm giúp doanh nghiệp có công cụ hữu ích trong việc đánh giá thành

quả hoạt động của doanh nghiệp nghiên cứu. Các đề tài nghiện cứu đã công bố có

liên quan đến ứng dụng BSC tại một doanh nghiệp cụ thể trong các ngành nghề

kinh doanh khác nhau: Trường học, Kinh doanh Ô tô, Sản xuất phần mềm, Dịch vụ

vận tải, Kinh doanh bất động sản (xây dựng các dự án và bán), Dịch vụ chứng

khoán, Dịch vụ kiểm toán theo Phụ lục 1. Phần lớn các đề tài ứng dụng BSC để

đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức dựa trên chiến lược cạnh tranh của tổ

chức

Các đề tài nghiên cứu về BSC tại Việt Nam ở trên cho thấy chưa có đề tài

nào nghiên cứu về xây dựng bảng cân bằng điểm tại các Công ty hoạt động kinh

doanh dịch vụ khách sạn. Trong khi đó, công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn

hoạt động kinh doanh dịch vụ khách sạn đang rơi vào tình trạng khó khăn: trước kia

công suất cho thuê căn hộ có thể lên đến 90% và hiện nay chỉ còn khoảng 60%. Do

đó, với khoảng 20 năm hoạt động cho thuê biệt thự cao cấp theo tiêu chuẩn quốc tế,

công ty SVC rất cần một công cụ giúp đo lường và đánh giá thành quả hoạt động

thật hữu hiệu để vượt qua giai đoạn khó khăn hiện tại và định hướng phát triển

trong tương lai. Khách hàng chủ yếu của công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn

là khách quốc tế và họ rất coi trọng chất lượng dịch vụ khách sạn. Từ trước đến nay,

công ty SVC chưa đo lường về chất lượng dịch vụ khách sạn cung cấp cho khách

hàng của mình. Nếu chúng ta không đo lường được điều gì thì chúng ta không thể

quản lý điều đó (Kaplan and Norton, 1996b). Vì vậy, việc nâng cao chất lượng dịch

vụ khách sạn có mối liên hệ khá chặt chẽ đến việc đo lường thành quả hoạt động.

Xuất phát từ vấn đề đó, tác giả nhận thấy việc xây dựng bảng cân bằng điểm để đo

lường thành quả hoạt động là vô cùng quan trọng đối với Công ty Liên doanh Làng

Biệt thự Sài Gòn.

3. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu chung của luận văn là: Xây dựng bảng cân bằng điểm

tại Công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn để đo lường thành quả hoạt động một

cách toàn diện.

Các mục tiêu cụ thể là:

- Giới thiệu cơ sở lý luận về Bảng cân bằng điểm trong đo lường thành quả

hoạt động của tổ chức kinh tế, từ đó làm nền tảng lý thuyết cho việc phân tích thực

trạng và đề ra giải pháp cho việc xây dựng bảng cân bằng điểm để đo lường thành

quả hoạt động tại tổ chức.

- Phân tích thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Liên doanh

Làng Biệt thự Sài Gòn, từ đó thấy được những ưu điểm và hạn chế trong việc đo

lường thành quả hoạt động hiện tại tại Công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn.

- Xây dựng được bảng cân bằng điểm cấp độ toàn Công ty Liên doanh Làng

Biệt thự Sài Gòn để đo lường thành quả hoạt động một cách toàn diện.

4. Phạm vi nghiên cứu

- Đề tài tiến hành xây dựng bảng cân bằng điểm cấp độ toàn công ty Liên

doanh Làng Biệt thự Sài Gòn. Do thời gian nghiên cứu có giới hạn nên tác giả

không phân tầng bảng cân bằng điểm xuống các phòng ban.

- Tác giả sử dụng các dữ liệu từ năm 2009 đến năm 2013 và dựa vào định

hướng phát triển của công ty từ năm 2014 đến năm 2020 để xây dựng BSC cho năm

2014 nhằm đo lường thành quả hoạt động tại công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài

Gòn.

5. Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện việc nghiên cứu đề tài, tác giả sử dụng tổng hợp các phương

pháp nghiên cứu: quan sát, phỏng vấn, khảo sát, thống kê, so sánh, tổng hợp, phân

tích và đánh giá; cụ thể như sau:

Đối với mục tiêu nghiên cứu 1: Tác giả sử dụng phương pháp tổng hợp các

cơ sở lý luận về Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) của Robert Kaplan và

David Norton làm nổi bật lên những điểm chính của hệ thống này dựa trên bốn

phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và học hỏi-phát

triển. Từ đó, tác giả sẽ đưa ra mối liên hệ, cũng như cách thức liên kết giữa chiến

lược và tầm nhìn của doanh nghiệp với bốn phương diện nêu trên.

Đối với mục tiêu nghiên cứu 2: Tác giả sử dụng các phương pháp: quan sát,

phỏng vấn, thống kê, tổng hợp các cách thức đo lường thành quả hoạt động tại

Công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn. Từ đó, tiến hành đánh giá, phân tích các

ưu, nhược điểm mà Công ty đang gặp phải; khảo sát sự hài lòng của khách hàng để

làm cơ sở đề ra các giải pháp giúp khắc phục và hoàn thiện hệ thống đo lường thành

quả hoạt động tại Công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn.

Đối với mục tiêu nghiên cứu 3: Tác giả tiến hành so sánh giữa lý thuyết và

thực tế đã thực hiện để tiến hành triển khai xây dựng bảng cân bằng điểm tại Công

ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn. Đồng thời, tác giả cũng tiến hành phỏng vấn,

tham khảo ý kiến Ban Tổng Giám Đốc và các trưởng phòng ban-bộ phận; thống kê,

mô tả, phân tích, tổng hợp trong quá trình triển khai xây dựng bảng cân bằng điểm

cho năm 2014 ở cấp độ toàn công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn.

6. Đóng góp của đề tài

Kết quả nghiên cứu của đề tài vừa hệ thống hóa cơ sở lý luận của bảng cân

bằng điểm vừa giải quyết được vấn đề đo lường thành quả hoạt động của công ty

Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn nhằm giúp công ty SVC có một hệ thống đo

lường thành quả hoạt động một cách toàn diện.

7. Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được chia làm ba chương như sau:

• Chương 1: Cơ sở lý luận về Bảng cân bằng điểm

• Chương 2: Thực trạng về đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Liên

doanh Làng Biệt thự Sài Gòn

• Chương 3: Xây dựng bảng cân bằng điểm trong đo lường thành quả hoạt

động tại Công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn

CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM

1.1. Tổng quan về bảng cân bằng điểm

1.1.1. Khái niệm

Bảng cân bằng điểm cung cấp một hệ thống đo lường và quản lý toàn diện các

hoạt động dựa trên tầm nhìn và chiến lược của tổ chức (Kaplan and Norton, 1996b).

Bảng cân bằng điểm cân bằng các thước đo tài chính và các thước đo phi tài

chính. Các tổ chức không chỉ giữ lại những thước đo kết quả tài chính mà còn giám

sát cả những thước đo phi tài chính có liên quan đến khách hàng, quy trình hoạt

động, nhân viên và hệ thống hướng đến mục tiêu tạo ra khả năng sinh lợi và tăng

trưởng trong tương lai. Các thước đo tài chính chỉ là những chỉ số theo sau của

chiến lược, có tác động đến mặt tài chính của các quyết định trong quá khứ và hiện

tại. Các thước đo phi tài chính đóng vai trò là các chỉ số dẫn đầu, đo lường các yếu

tố định hướng cho kết quả tài chính trong tương lai (Kaplan et al, 2012).

Hình 1.1: Mô hình Balanced Scorecard (Nguồn: Kaplan and Norton, 1996b, trang 9)

Bảng cân bằng điểm đo lường thành quả hoạt động của tổ chức trên 4 phương

diện có sự liên kết với nhau bao gồm: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động

kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển. Mỗi phương diện trong Bảng cân bằng

điểm bao gồm: các mục tiêu, các thước đo, các chỉ tiêu và các hành động như hình

1.1 (Kaplan et al, 2012).

1.1.2. Sự cần thiết của bảng cân bằng điểm

Một bằng chứng về sự hiện hữu khắp nơi của bảng cân bằng điểm được cung

cấp bởi tập đoàn Hackett cho thấy rằng, trong một nghiên cứu được tổ chức này

thực hiện vào năm 2002, 96% trong số gần 2000 công ty toàn cầu được điều tra đã

thực thi hoặc lên kế hoạch thực thi công cụ này (Niven, 2006, trang 2). BSC xếp thứ

6 trong 10 công cụ quản lý được sử dụng phổ biến nhất (Rigby and Bilodeau, 2009).

Việc ngày càng nhiều các tổ chức trên thế giới áp dụng bảng cân bằng điểm một

phần vì những lợi ích to lớn mà nó đem lại và cũng một phần vì những hạn chế vốn

có của các thước đo tài chính truyền thống. Có hai nguyên nhân chủ yếu giải thích

cho sự cần thiết của việc sử dụng bảng cân bằng điểm, đó là:

- Hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống

- Sự gia tăng của tài sản vô hình

Thứ nhất, thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các

thông tin để đánh giá thành quả hoạt động. Nếu doanh nghiệp chỉ sử dụng các

thước đo tài chính thì không giải thích được tại sao doanh nghiệp lại thành công.

Các thước đo tài chính hầu hết tính toán dựa trên giá trị các tài sản hữu hình. Trong

khi các hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức ngày nay không những gắn với tài sản

hữu hình mà còn gắn với tài sản vô hình của tổ chức, thậm chí giá trị tạo ra từ tài

sản vô hình rất lớn. Theo nghiên cứu của Viện Brookings, sự chuyển đổi trong việc

tạo ra giá trị từ tài sản hữu hình sang tài sản vô hình thuộc về trí tuệ thể hiện rõ như

sau: tài sản vô hình chỉ chiếm 38% nguồn giá trị của tổ chức (năm 1982) thì đến

năm 1992 con số này đã là 62% và đến những năm đầu thế kỷ 21 con số này là

75%. Tuy nhiên, các nguồn tài sản vô hình này lại không được ghi nhận trong báo

cáo sổ sách của các tổ chức (Niven, 2006). Do đó, để đánh giá thành quả hoạt động

toàn diện thì tổ chức ngoài việc sử dụng các thước đo tài chính còn phải quan tâm

đến các thước đo phi tài chính liên quan đến: mối quan hệ với khách hàng, chất

lượng dịch vụ của công ty, trình độ nhân viên, văn hóa doanh nghiệp…

Thứ hai, các thước đo tài chính không đo lường được các yếu tố định

hướng cho sự thành công trong tương lai. Các thước đo tài chính cung cấp thông

tin về những sự kiện và kết quả trong quá khứ của tổ chức. Tuy nhiên, chúng không

có giá trị dự báo cho tương lai. Như chúng ta đều biết, các kết quả tài chính xuất sắc

trong năm nay không thể chắc chắn trong năm sau tổ chức cũng gặt hái thành công

về tài chính như thế. Bằng chứng là 2/3 trong danh sách 500 công ty có tên trên tạp

chí Fortune xếp hạng vào năm 1954 đã biến mất khỏi danh sách.

Thứ ba, bỏ qua lợi ích trong dài hạn để đạt được mục tiêu tài chính trong

ngắn hạn. Các lợi ích trong dài hạn của tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi các mục

tiêu tài chính ngắn hạn như tối thiểu hóa chi phí. Tuy nhiên, những nỗ lực cắt giảm

chi phí lại thường tập trung vào các hoạt động tạo ra giá trị dài hạn cho tổ chức như

vấn đề nghiên cứu và phát triển, cắt giảm nhân sự, quản lý quan hệ khách hàng.

Ngoài ra, sự tập trung vào những lợi ích ngắn hạn làm ảnh hưởng lợi ích trong dài

hạn có thể dẫn đến việc sử dụng lãng phí nguồn lực của tổ chức.

Thứ tư, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục

đích tài chính trong ngắn hạn. Nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chờ phân bổ chi

phí để tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong các khoản phải thu để

đạt mức tăng trưởng mong muốn trong báo cáo. Vì việc đánh giá thành quả hoạt

động của tổ chức chỉ dựa vào các kết quả tài chính thể hiện trên các báo cáo tài

chính nên tình trạng các chỉ số tài chính bị “chế biến” theo mục đích của người

đứng đầu tổ chức thường xuyên xảy ra. Thông tin cung cấp cho bên ngoài không

còn khách quan và hoàn toàn khác so với thông tin nội bộ của tổ chức.

Mặc dù các thước đo tài chính có các hạn chế nhưng chúng vẫn được giữ lại

trong BSC và kết hợp với các thước đo phi tài chính để trở thành công cụ đo lường

thành quả hoạt động toàn diện. Bởi vì các thước đo tài chính cho biết liệu những cải

thiện về sự hài lòng của khách hàng, chất lượng sản phẩm, kỹ năng của nhân viên…

có dẫn đến sự cải thiện trong kết quả tài chính nhằm mang lại giá trị cho cổ đông

hay không (Niven, 2006).

1.1.3. Vai trò của bảng cân bằng điểm

 BSC là một hệ thống đo lường, đánh giá thành quả hoạt động doanh

nghiệp

Được giới thiệu đầu tiên vào năm 1992, BSC là một hệ thống đo lường mới

được cấu thành từ bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh

doanh nội bộ, học hỏi và phát triển. Một số công ty bắt đầu áp dụng BSC nhưng

phần lớn không kết nối những thước đo với chiến lược của tổ chức. Sau đó Kaplan

và Norton miêu tả tầm quan trọng của việc chọn các thước đo dựa vào chiến lược

trong một bài báo thứ hai trên tờ Havard Business Review vào năm 1993 với tựa đề

“Putting the Balanced Scorecard to Work” (Áp dụng mô hình BSC trong thực tiễn)

(Kaplan and Norton, 1993).

Theo Kaplan và Norton, “việc đo lường thực sự quan trọng, nếu bạn không đo

lường được điều gì, bạn sẽ không quản lý được điều dó. Một hệ thống đo lường của

tổ chức ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành vi mọi người ở cả trong và ngoài tổ chức”.

Những thước đo tài chính đo lường thành quả hoạt động của tổ chức trong quá khứ,

nhưng không đo lường được giá trị của tài sản vô hình như mối quan hệ với khách

hàng hay trình độ, kĩ năng của nhân viên…Bảng cân bằng điểm ngoài những thước

đo tài chính còn bổ sung những thước đo giá trị tài sản vô hình hướng tới thành

công của tổ chức trong tương lai. Những thước đo này xuất phát từ chiến lược của

tổ chức. Sử dụng thước đo để đo lường là điều rất quan trọng khi tổ chức muốn đạt

được chiến lược (Kaplan and Norton, 1996b).

 BSC là một hệ thống quản lý chiến lược

Trong quá trình áp dụng BSC, các nhà quản lý tổ chức đã phát triển công cụ

này từ hệ thống đo lường thành một hệ thống quản lý chiến lược. Họ sử dụng BSC

trong các quá trình quản lý quan trọng: đặt ra mục tiêu nhóm và cá nhân, phân bổ

nguồn lực, dự toán ngân sách, lập kế hoạch cũng như phản hồi chiến lược. Kaplan

và Norton đã tóm lược trong một bài viết thứ ba trên báo Havard Business Review

với tựa đề “Using the balanced scorecard as a strategic management system” (Sử

dụng BSC như một hệ thống quản lý chiến lược) và quyển sách đầu tiên “The

Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” (BSC: Biến chiến lược thành

hành động) vào năm 1996. Quyển sách đưa ra cách sử dụng BSC như một hệ thống

đo lường và BSC như một hệ thống quản lý chiến lược (Kaplan and Norton, 1996a

& 1996b).

 BSC là một công cụ trao đổi thông tin

Bảng cân bằng điểm cung cấp một cơ cấu tổ chức, một ngôn ngữ truyền đạt sứ

mệnh và chiến lược. Bảng cân bằng điểm là công cụ trao đổi thông tin hai chiều: từ

nhà quản lý tới người lao động và ngược lại, từ người lao động đến nhà quản lý.

Thông qua bảng cân bằng điểm, các nhân viên hiểu được tầm nhìn, chiến lược và

biết mình phải làm gì để đạt được mục tiêu của tổ chức. Kết quả khảo sát cho thấy,

trước khi áp dụng bảng cân bằng điểm, chưa tới 50% nhân viên hiểu được chiến

lược của công ty mình là gì; một năm sau khi áp dụng bảng cân bằng điểm, con số

này là 87%. Từ đó, nhà quản lý có thể khai thác, hướng những sức mạnh, khả năng,

tiềm năng và những hiểu biết cụ thể của mọi thành viên trong doanh nghiệp vào

những công việc cần làm nhằm thực thi chiến lược (Niven, 2006).

1.2. Nội dung của bảng cân bằng điểm

1.2.1. Tầm nhìn và chiến lược

Một tuyên bố tầm nhìn xác định các mục tiêu trung và dài hạn (từ 3 đến 10

năm) của một tổ chức. Tầm nhìn nên định hướng thị trường và thể hiện mong muốn

thế giới nhìn nhận tổ chức như thế nào. Ví dụ: “Đạt được một triệu khách hàng giao

dịch trực tuyến vào cuối thế kỷ này” (Kaplan and Norton, 2008, trang 40). Tuyên bố

tầm nhìn không nên trừu tượng: nó phải thể hiện càng cụ thể càng tốt về tương lai

của tổ chức và tạo dựng cơ sở cho việc hình thành chiến lược (Niven, 2006).

Chiến lược của một doanh nghiệp là cách mà doanh nghiệp với những nguồn

lực nội tại của mình nắm bắt những cơ hội của thị trường để đạt những mục tiêu của

doanh nghiệp. Nói cách khác, chiến lược mô tả cách một tổ chức có thể tạo ra giá trị

cho khách hàng của mình mà khác với đối thủ cạnh tranh của nó (Horngren, C.T. et

al, 2012, trang 467).

Chiến lược có hai thành phần cơ bản sau:

- Lợi thế (Advantage): công ty làm gì để khác, tốt hơn hoặc độc đáo so với các

đối thủ cạnh tranh

- Phạm vi (Scope): nơi mà công ty có dự định cạnh tranh mạnh mẽ nhất: phân

khúc khách hàng mục tiêu, công nghệ được áp dụng, vị trí địa lý phục vụ và

mở rộng dòng sản phẩm.

Ví dụ: Tuyên bố về lợi thế và phạm vi của hãng hàng không Southwest

Airlines

- Lợi thế: Cung cấp sự vận chuyển nhanh chóng của máy bay với giá, tần suất

và độ tin cậy như xe hơi, xe buýt và tàu lửa…

- Phạm vi: cho các hành khách nhạy cảm về giá và đánh giá sự thuận tiện của

chuyến bay (Kaplan et al, 2012, trang 23).

Các học giả có những khuôn mẫu về chiến lược rất khác nhau. Michael Porter

đưa ra hai nhóm chiến lược cơ bản: Chiến lược dẫn đầu về chi phí (low-cost) Chiến

lược sản phẩm khác biệt (differentiation). Michael Treacy và Fred Wiersema đưa ra

ba loại chiến lược: hoạt động xuất sắc (operational excellence) – giống chiến lược

dẫn đầu về chi phí của Porter, và hai chiến lược khác là dẫn đầu về sản phẩm

(product leadership) và giải pháp hoàn chỉnh cho khách hàng (customer intimacy;

complete customer solutions) (Kaplan and Norton, 2004, trang 320).

1.2.2. Bốn phương diện của bảng cân bằng điểm

1.2.2.1. Phương diện tài chính

Các thước đo tài chính có những hạn chế như đã phân tích ở trên nhưng vẫn

được giữ lại trong bảng cân bằng điểm. Có hai lý do cho việc mở rộng các thước đo

tài chính. Thứ nhất, các thước đo tài chính liên quan trực tiếp đến các mục tiêu dài

hạn của tổ chức. Thứ hai, việc sử dụng phù hợp các thước đo tài chính sẽ cung cấp

cái nhìn tổng thể về hiệu quả hoạt động của tổ chức (Kaplan and Atkinson, 1998,

trang 442). Phương diện tài chính của bảng cân bằng điểm bao gồm các mục tiêu và

các thước đo thể hiện sự thành công của các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh vì

lợi nhuận (Kaplan et al, 2012, trang 26).

Mục tiêu cơ bản của phương diện tài chính đối với các tổ chức kinh tế là gia

tăng giá trị tăng thêm cho cổ đông. Các mục tiêu tài chính thường liên quan đến đo

lường lợi nhuận như ROI (tỷ suất sinh lợi trên vốn đầu tư), lợi nhuận hoạt động,

ROCE (tỷ suất sinh lợi trên vốn dài hạn), EVA (giá trị kinh tế tăng thêm)…. Về cơ

bản, công ty có thể có được lợi nhuận nhiều hơn bằng cách: tăng doanh thu và giảm

chi phí.

Tăng doanh thu có thể được thực hiện bằng cách: Cải thiện mối quan hệ với

khách hàng hiện có để bán được nhiều hơn các sản phẩm, phát triển những sản

phẩm mới, hướng đến phân khúc khách hàng mới và mở rộng vào các thị trường

mới. Những hành động này thường mất nhiều thời gian, cho nên nó thuộc về các

chiến lược dài hạn.

Giảm chi phí thông qua việc sử dụng có hiệu quả các nguồn lực đầu vào (tăng

năng suất), cụ thể như: Sản xuất cùng số lượng sản phẩm, dịch vụ nhưng chi phí ít

hơn hoặc cải thiện hiệu quả sử dụng tài sản hữu hình và vô hình để sản xuất nhiều

sản phẩm, dịch vụ hơn mà không cần phải đầu tư thêm. Những hoạt động này

thường thực hiện dễ dàng và ít tốn thời gian hơn nên nó thuộc về các chiến lược

ngắn hạn.

Do áp lực thể hiện kết quả tài chính nên các công ty thường ưu tiên mục tiêu

ngắn hạn (giảm chi phí), tuy nhiên cũng rất cần phải duy trì sự tăng trưởng doanh

thu trong tương lai. Cân bằng đồng thời hai mục tiêu này trong phương diện tài

chính là khuôn khổ để triển khai các phương diện còn lại của Bảng cân bằng điểm

(Kaplan and Norton, 2004).

Một số mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động của phương diện

tài chính:

Bảng 1.1: Các mục tiêu và thước đo của phương diện tài chính Thước đo

- Chỉ số thu nhập trên vốn sử dụng (ROCE)

Mục tiêu Tăng thêm giá trị cho cổ đông Giảm chi phí - Giá trị kinh tế tăng thêm (EVA) - Hệ số Giá ghi sổ trên Giá thị trường - Chi phí cho mỗi đơn vị, cải thiện hoạt động để cạnh

Tăng hiệu quả sử dụng tài sản Nâng cao giá trị khách hàng hiện tại Mở rộng doanh thu tranh - Chi phí bán hàng, quản lý doanh nghiệp cho mỗi đơn vị đầu ra hoặc % doanh số - Hệ số doanh số bán hàng/tài sản - Hệ số vòng quay hàng tồn kho - % năng suất sử dụng - % tăng trưởng trong kinh doanh từ khách hàng hiện tại - % tăng trưởng doanh thu - % doanh thu từ sản phẩm mới - % doanh thu từ khách hàng mới (Nguồn: Kaplan et al, 2012, trang 28)

1.2.2.2. Phương diện khách hàng

Phương diện khách hàng cho biết cách thức một tổ chức thu hút, giữ chân và

mở rộng mối quan hệ với khách hàng mục tiêu nhằm tạo ra sự khác biệt với các đối

thủ cạnh tranh. Phương diện khách hàng phản ánh chiến lược của công ty. Phương

diện này thể hiện phạm vi (scope) của chiến lược thông qua khách hàng mục tiêu

mà tổ chức đang hướng đến. Nó cũng đại diện cho lợi thế (advantage) của chiến

lược thông qua tập hợp giá trị mà tổ chức lựa chọn để làm thỏa mãn khách hàng tốt

hơn đối thủ cạnh tranh. Thành công trong phương diện khách hàng sẽ dẫn đến sự

cải thiện trong mục tiêu tăng doanh thu của phương diện tài chính (Kaplan et al,

2012, trang 27).

Mỗi tổ chức có một số mục tiêu riêng nhưng nhìn chung thì các tổ chức đều

hướng đến một số mục tiêu sau:

(cid:0) Gia tăng thị phần

(cid:0) Cố gắng duy trì khách hàng hiện hữu, lòng trung thành của khách hàng

(cid:0) Tăng cường thu hút khách hàng mới

(cid:0) Gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng

(cid:0) Tăng lợi nhuận từ khách hàng

Năm mục tiêu quan trọng trên là chung nhất cho tất cả các loại hình tổ chức.

Chúng có mối quan hệ nhân quả theo hình 1.2.

Hình 1.2: Mối quan hệ của các mục tiêu trong phương diện khách hàng (Nguồn: Kaplan and Atkinson, 1998, trang 370)

Thị phần là phần thị trường tiêu thụ mà doanh nghiệp chiếm lĩnh, được đo

lường, đánh giá bằng số lượng khách hàng hay doanh số bán hàng hoặc số lượng

hàng bán ra so với tổng doanh số, sản phẩm, khách hàng của thị trường. Với bộ

phận khách hàng mục tiêu, thước đo này thể hiện khả năng thâm nhập thị trường

mục tiêu của tổ chức.

Duy trì khách hàng cũ và lòng trung thành của khách hàng: Được đo

lường một cách tuyệt đối hay tương đối tỷ lệ duy trì và cải thiện mối quan hệ

thường xuyên với khách hàng. Giữ được khách hàng cũ là cách để duy trì hoặc gia

tăng thị phần của tổ chức.

Thu hút khách hàng mới đo lường một cách tương đối hay tuyết đối tỷ lệ

khách hàng mà tổ chức thu hút được các khách hàng mới. Những tổ chức đang tìm

kiếm cơ hội để phát triển hoạt động của họ nói chung đều đặt ra mục tiêu tăng

cường thu hút khách hàng mới. Nhiều tổ chức thu hút khách hàng mới thông qua

những nổ lực tiếp thị rộng rãi và tốn kém (Kaplan and Norton, 1996b).

Sự hài lòng của khách hàng: đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng theo

những thuộc tính cụ thể trong một tập hợp giá trị để giữ chân lại khách hàng hiện

hữu, thu hút được khách hàng mới và gia tăng thị phần. Tập hợp giá trị thể hiện các

thuộc tính mà công ty mong muốn thực hiện cho khách hàng mục tiêu tốt hơn và

khác biệt hơn so với đối thủ cạnh tranh. Những thuộc tính này bao gồm 3 nhóm

chính: Thuộc tính của sản phẩm hoặc dịch vụ (tính độc đáo, tính năng, chất lượng,

giá cả và thời gian của sản phẩm hoặc dịch vụ), mối quan hệ với khách hàng, hình

ảnh công ty.

Lợi nhuận từ khách hàng: được đo lường thông qua thước đo lợi nhuận từ

một khách hàng hay một phân khúc thị trường. Đo lường lợi nhuận từ khách hàng

giúp tổ chức có những quyết định phù hợp đối với từng khách hàng, từng phân khúc

thị trường. Đối với bộ phận khách hàng mục tiêu nếu có thể sinh lời thì tổ chức vẫn

duy trì, còn nếu không có khả năng sinh lời thì có thể chuyển đổi sang bộ phận

khách hàng ngoài mục tiêu. Còn với bộ phận khách hàng không phải là khách hàng

mục tiêu thì nếu không sinh lời sẽ bị loại bỏ hoặc sẽ giữ lại để theo dõi trong tương

lai nếu có khả năng sinh lời. Bảng 1.2 minh họa sự kết hợp giữa khả năng sinh lời

và phân khúc thị trường trong một tổ chức.

Bảng 1.2: Sự kết hợp giữa khả năng sinh lời và phân khúc thị trường Khách hàng Sinh lời Không sinh lời

Mục tiêu Duy trì Chuyển đổi

Ngoài mục tiêu Theo dõi Loại bỏ

(Nguồn: Kaplan and Norton, 1996b, trang 72)

Một số mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động của phương diện

khách hàng:

Bảng 1.3: Các mục tiêu và thước đo của phương diện khách hàng

Mục tiêu Thước đo

Đạt được sự thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng

Thu hút khách hàng mới

- Mức độ hài lòng của khách hàng mục tiêu qua khảo sát - % khách hàng quay lại - % tăng trưởng trong doanh thu từ khách hàng hiện tại - Sự sẵn sàng giới thiệu - % khách hàng mới kiếm được - Chi phí cho mỗi khách hàng mới kiếm được - % doanh số từ khách hàng mới

Nâng cao thị phần Cải thiện lợi nhuận thu được từ khách hàng - Thị phần khách hàng mục tiêu - Số lượng hoặc tỷ lệ phần trăm khách hàng không có lợi nhuận. (Nguồn: Kaplan et al, 2012, trang 28)

1.2.2.3. Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ

Trong phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, các nhà quản trị

cần xác định những quy trình quan trọng nhất để đạt được mục tiêu trong phương

diện khách hàng và phương diện tài chính:

- Cung cấp tập hợp giá trị cho khách hàng nhằm làm tăng sự hài lòng của

khách hàng, giữ chân khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới, từ đó tăng

thị phần khách hàng và tăng doanh thu.

- Đạt được mục tiêu giảm chi phí (tăng năng suất) trong phương diện tài

chính (Kaplan et al, 2012)

Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ bao gồm bốn nhóm quy

trình: quy trình quản trị hoạt động, quy trình quản trị khách hàng, quy trình cải tiến,

quy trình pháp lý và xã hội theo hình 1.3 (Kaplan and Norton, 2004).

Các quy trình cải tiến Các quy trình pháp lý và xã hội - Xác định cơ hội - Môi trường

- An toàn và sức khỏe - Chính sách nhân viên - Đầu tư vào cộng đồng Các quy trình quản trị hoạt động - Phát triển và duy trì mối quan hệ với nhà cung cấp - Sản xuất sản phẩm và dịch vụ - Phân phối sản phẩm và dịch vụ - Quản lý rủi ro Các quy trình quản trị khách hàng - Xác định phân khúc khách hàng - Thu hút khách hàng mới - Giữ chân khách hàng cũ - Phát triển khách hàng - Quản lý danh mục nghiên cứu và phát triển - Thiết kế và phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới - Đưa sản phẩm và dịch vụ mới ra thị trường

Hình 1.3: Các quy trình trong phương diện quy trình kinh doanh nội bộ (Nguồn: Kaplan and Noton, 2004, trang 66)

 Quy trình quản trị hoạt động: là quy trình cơ bản hằng ngày để cung cấp

các sản phẩm, dịch vụ đến cho khách hàng. Một số mục tiêu điển hình cho

quy trình quản trị hoạt đông bao gồm:

- Đạt được nhà cung cấp có năng lực cao

- Cải thiện chi phí, chất lượng và thời gian của chu trình sản xuất

- Nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản

- Phân phối sản phẩm và dịch vụ đáp ứng khách hàng.

 Quy trình quản trị khách hàng: giúp mở rộng mối quan hệ với khách

hàng mục tiêu. Các mục tiêu cơ bản trong quy trình quản trị khách hàng

bao gồm:

- Thu hút khách hàng mới

- Làm hài lòng và giữ chân khách hàng hiện tại

- Tạo ra sự tăng trưởng với khách hàng.

 Quy trình cải tiến: giúp phát triển sản phẩm, các quy trình và dịch vụ mới

giúp tổ chức có thể xâm nhập vào thị trường mới và phân khúc khách hàng

mới. Các mục tiêu cơ bản trong quy trình cải tiến bao gồm:

- Phát triển những sản phẩm và dịch vụ mới

- Đạt được sự vượt trội trong quá trình nghiên cứu và phát triển.

 Quy trình pháp lý và xã hội: giúp tổ chức hiểu rõ hơn về các cộng đồng

và các quốc gia khi sản xuất và phân phối sản phẩm, dịch vụ tại địa điểm

đó. Để tránh những vụ kiện tụng liên quan đến những quy định tại các quốc

gia này, các tổ chức phải tìm hiểu các hoạt động gây ảnh hưởng đến môi

trường, sức khỏe an toàn của người lao động, việc thuê mướn nhân công.

Các mục tiêu của quy trình pháp lý và xã hội bao gồm:

- Cải thiện môi trường, sức khỏe và an toàn lao động

- Nâng cao danh tiếng công ty

Một số mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động của phương diện

quy trình kinh doanh nội bộ:

Bảng 1.4: Các mục tiêu và thước đo của phương diện quy trình kinh doanh nội bộ Mục tiêu Thước đo

Quy trình quản trị hoạt động Cải thiện chi phí, chất lượng và thời gian chu kỳ quy trình sản xuất - Chi phí cho mỗi đơn vị đầu ra - Tỷ lệ sản phẩm lỗi

- Thời gian chu kỳ sản xuất - % công suất sử dụng của tài sản

Cải thiện hiệu quả sử dụng tài sản Quy trình quản trị khách hàng Thu hút khách hàng mới

Làm hài lòng và giữ chân khách hàng hiện tại

Tạo ra sự tăng trưởng với khách hàng

- Chi phí trên mỗi khách hàng mới thu hút được - Thời gian giải quyết các mối quan tâm hoặc khiếu nại của khách hàng - % khách hàng sẵn sàng giới thiệu - % sản phẩm hoặc dịch vụ trên mỗi khách hàng - Doanh thu, lợi nhuận từ dịch vụ sau bán hàng

Quy trình cải tiến Phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới Đạt được sự vượt trội trong quá trình nghiên cứu và phát triển

- Số lượng (%) các ý tưởng cơ bản mới được đưa vào phát triển sản phẩm - Số lượng (%) bằng sáng chế phát minh và ứng dụng - Tổng thời gian phát triển sản phẩm: từ ý tưởng cho đến khi đưa ra thị trường - Chi phí và ngân sách phát triển sản phẩm mới

Quy trình pháp lý và xã hội Cải thiện môi trường, sức khỏe và an toàn lao động

Nâng cao danh tiếng công ty

- Số lần (%) sự cố về môi trường và an toàn lao động - Số ngày nghỉ làm việc của nhân viên - Chỉ số về sự đa dạng trong nhân viên - % nhân viên đến từ cộng đồng có hoàn cảnh khó khăn (Nguồn: Kaplan et al, 2012, trang 34)

Các nhà quản lý phải tập trung đặc biệt vào các quy trình có ý nghĩa quan

trọng nhất đối với chiến lược của công ty vì những quy trình đó tạo ra sự khác biệt

của chiến lược. Các công ty theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí sẽ chú trọng

các quy trình quản trị hoạt động. Công ty theo đuổi chiến lược dẫn đầu về sản phẩm

sẽ tập trung vào quy trình cải tiến. Công ty theo đuổi chiến lược giải pháp hoàn

chỉnh cho khách hàng sẽ tập trung vào quy trình quản trị khách hàng (Kaplan et al,

2012).

1.2.2.4. Phương diện học hỏi và phát triển

Phương diện học hỏi và phát triển là phương diện nền tảng của bảng cân bằng

điểm. Trong phương diện này, công ty cải thiện hiệu quả của các nguồn lực liên

quan đến tài sản vô hình của tổ chức bao gồm: nguồn nhân lực, công nghệ thông tin

và văn hóa và sự gắn kết trong tổ chức. Công ty xác định các mục tiêu và thước đo

của phương diện học hỏi và phát triển nhằm thúc đẩy việc cải thiện các mục tiêu và

thước đo trong phương diện quy trình kinh doanh nội bộ (Kaplan et al, 2012).

Nguồn nhân lực: Các nhân viên của công ty phải biết kết hợp các kỹ năng,

năng lực và cách thức hoạt động để có thể hoàn thành công việc theo chiến lược của

tổ chức đã đề ra.

Công nghệ thông tin: Hệ thống thông tin của công ty đóng góp vào việc thực

hiện chiến lược một cách hiệu quả thông qua việc cải tiến quy trình và kết nối tốt

hơn đến các nhà cung cấp và khách hàng.

Văn hóa và sự gắn kết trong tổ chức:

- Văn hóa của tổ chức: Các nhân viên trong tổ chức đều nhận thức và hiểu rõ

về tầm nhìn, chiến lược và các giá trị văn hóa cần thiết để chiến lược của tổ chức

được thực hiện tốt.

- Gắn kết mục tiêu: Các mục tiêu của nhân viên cần được khuyến khích gắn

kết với chiến lược ở mọi cấp độ của tổ chức.

- Chia sẻ kiến thức: các nhân viên và các nhóm cùng chia sẻ về những kinh

nghiệm và kiến thức liên quan đến chiến lược giúp vượt qua ranh giới giữa các

phòng ban và tổ chức.

Một số mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động của phương diện

học hỏi và phát triển:

Bảng 1.5: Các mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động của phương diện học hỏi và phát triển Thước đo Mục tiêu

- % nhân viên có khả năng và kỹ năng cần thiết

Nguồn nhân lực Phát triển các năng lực chiến lược Thu hút và giữ chân các nhân - Sự hài lòng của nhân viên

- Vòng quay của các nhân sự chủ chốt

- Mức độ cập nhật thông tin chiến lược: % các quá trình quan trọng được hỗ trợ các ứng dụng hệ thống - % mức độ sẵn có của thông tin khách hàng (hệ thống CRM, dữ liệu khách hàng)

- Khảo sát văn hóa nhân viên

viên xuất sắc Công nghệ thông tin Cung cấp các ứng dụng hỗ trợ chiến lược Phát triển hệ thống dữ liệu khách hàng Văn hóa và sự gắn kết trong tổ chức Tạo ra văn hóa đặt trọng tâm vào khách hàng Liên kết các mục tiêu cá nhân với tổ chức Chia sẻ kiến thức về các kỹ năng tốt nhất - Tỷ lệ % nhân viên liên kết mục tiêu cá nhân với thành quả hoạt động của tổ chức - Số lượng các kỹ năng mới được chia sẻ và áp dụng (Nguồn: Kaplan et al, 2012, trang 36)

1.2.3. Bản đồ chiến lược của bảng cân bằng điểm

Bảng cân bằng điểm đã phát triển liên tục từ kể từ khi xuất hiện vào năm 1992

đến nay. Lần đầu tiên có sự quá độ từ hệ thống đo lường sang hệ thống quản lý

chiến lược thông qua mối liên kết giữa Bảng cân bằng điểm và những hoạt động

quản lý quan trọng như phân bổ ngân sách, chế độ đãi ngộ và đánh giá kết quả.

Kiến thức về đo lường cũng đã được mở rộng đáng kể qua sự tồn tại của các công

cụ đo lường, với những thước đo tinh tế trong BSC. Tuy nhiên, có lẽ bước đột phá

mạnh mẽ nhất của BSC là khả năng truyền tải chiến lược một cách rõ ràng và ngắn

gọn của tổ chức thông qua Bản đồ chiến lược (Niven, 2006).

Bản đồ chiến lược là một bức tranh mà các tổ chức sử dụng để minh họa

những mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu của chiến lược thông qua bốn

phương diện của bảng cân bằng điểm (Kaplan et al, 2012).

Phương diện tài chính

Tăng năng suất

Tăng doanh thu

Giá trị cho cổ đông

Thuộc tính của sản phẩm/dịch vụ

Giá

Chất lượng

Tính năng

Dịch vụ

Thời gian

Phương diện khách hàng

Quy trình quản trị khách hàng

Quy trình cải tiến

Quy trình pháp lý và xã hội

Quy trình quản trị hoạt động

Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ

Nguồn nhân lực

Công nghệ thông tin

Văn hóa và sự gắn kết trong tổ chức

Phương diện học hỏi và phát triển

Hình 1.4: Bản đồ chiến lược mô tả cách một tổ chức tạo ra giá trị cho cổ

đông và khách hàng

(Nguồn: Kaplan et al, 2012, trang 26)

Chúng ta vẽ bản đồ chiến lược theo một quá trình logic theo cách tốt nhất là từ

trên xuống. Các tổ chức tư nhân sẽ có khung bản đồ chiến lược như hình 1.4. Các

công ty tư nhân, bất kể trong ngành nào, đều xuất phát từ lợi nhuận tức là phương

diện tài chính ở trên cùng. Các mục tiêu trong phương diện tài chính nhằm tăng

thêm giá trị cho cổ đông. Trong phương diện khách hàng, công ty lựa chọn tập hợp

giá trị cung cấp cho khách hàng mà phân biệt với đối thủ cạnh tranh. Các mục tiêu

trong phương diện khách hàng giúp tổ chức đạt được mục tiêu tăng doanh thu trong

phương diện tài chính và cho biết công ty cần phải cải thiện các quy trình kinh

doanh nào trong phương diện quy trình kinh doanh nội bộ. Trong phương diện quy

trình kinh doanh nội bộ, công ty cần xác định được các quy trình quan trọng cần

được cải thiện trong các nhóm quy trình: quy trình quản trị hoạt động, quy trình

quản trị khách hàng, quy trình cải tiến, quy trình pháp lý và xã hội. Phương diện học

hỏi và phát triển là phương diện nền tảng của bảng cân bằng điểm ở dưới cùng.

Việc tăng cường và gắn kết các tài sản vô hình của phương diện học hỏi và phát

triển dẫn đến các quy trình then chốt trong phương diện quy trình hoạt động kinh

doanh nội bộ được cải thiện tốt hơn. Từ đó đem đến thành công cho 2 phương diện

kết quả là: phương diện khách hàng và phương diện tài chính (Kaplan and Norton,

2004).

1.2.4. Mối quan hệ giữa các thước đo trong bảng cân bằng điểm

Một bảng cân bằng điểm không phải là một tập hợp ngẫu nhiên các thước đo

tài chính và phi tài chính. Chúng được tạo ra từ một quá trình từ trên xuống (top-

down) xuất phát từ chiến lược của tổ chức. BSC được xây dựng thành công khi nó

truyền đạt được một chiến lược thông qua một tập hợp các thước đo tài chính và phi

tài chính liên kết với nhau. Kết nối các thước đo trong BSC với chiến lược có ba

nguyên tắc sau:

- Mối quan hệ nhân quả

- Các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động

- Mối liên kết với mục tiêu tài chính (Kaplan and Norton, 1996b)

 Đối với mối quan hệ nhân quả:

Các mối quan hệ nhân quả có thể được thể hiện bằng một chuỗi các mệnh đề

“nếu - thì”. Chẳng hạn, có thể thiết lập một mối liên hệ giữa việc cải thiện chất

lượng huấn luyện bán hàng cho nhân viên và mức doanh thu cao hơn theo một

chuỗi nhân quả: Nếu chúng ta tăng cường huấn luyện nhân viên về sản phẩm thì họ

sẽ hiểu biết hơn về toàn bộ chủng loại sản phẩm bán ra. Nếu nhân viên hiểu biết

nhiều hơn về sản phẩm thì hiệu quả bán hàng của họ sẽ được cải thiện. Nếu hiệu

quả bán hàng của họ sẽ được cải thiện thì số lượng sản phẩm bán được sẽ tăng lên.

Nếu số lượng sản phẩm bán tăng lên thì doanh thu sẽ tăng lên.

Một BSC được xây dựng hợp lý cần phải thể hiện chiến lược của đơn vị kinh

doanh qua những chuỗi quan hệ nhân quả như vậy. Hệ thống đo lường phải đưa các

mối quan hệ vào trong các thước đo thuộc các phương diện khác nhau một cách rõ

ràng để có thể quản lý được chúng. Như vậy, một thước đo được lựa chọn phải là

một mắt xích trong một chuỗi các mối quan hệ nhân quả cho phép truyền đạt ý

nghĩa trong chiến lược kinh doanh của tổ chức (Kaplan and Norton, 1996b, trang

149).

 Đối với các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động:

Mọi BSC đều sử dụng một số thước đo chung (generic measures). Những

thước đo này thường là những thước đo cơ bản đánh giá kết quả, phản ánh những

mục tiêu chung của nhiều chiến lược, cũng như cơ cấu tương tự nhau trong các

ngành công nghiệp và các loại hình doanh nghiệp. Những thước đo này thường là

các thước đo kết quả như khả năng sinh lời, thị phần, mức độ hài lòng của khách

hàng. Trong khi đó, các thước đo thể hiện các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động

là những thước đo đặc thù cho một đơn vị kinh doanh cụ thể nhằm thúc đẩy các

thước đo kết quả như thời gian chu trình, tỷ lệ sản phẩm hỏng tính theo phần triệu…

Hệ thống thước đo của BSC phải có sự kết hợp cân bằng những thước đo kết

quả và những thước đo thể hiện các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động. Đo lường

kết quả và không có các thước đo thể hiện các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động

sẽ không đưa ra được thông tin bằng cách nào mà tổ chức đạt được những kết quả

đó. Ngược lại, đo lường các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động mà không có

những thước đo kết quả có thể làm cho tổ chức đạt được những tiến bộ về năng lực

hoạt động có dẫn đến sự cải thiện trong việc mở rộng hoạt động kinh doanh với

những khách hàng hiện có cũng như khách hàng mới, và cuối cùng là tăng hiệu quả

hoạt động tài chính (Kaplan and Norton, 1996b, trang 149).

 Đối với mối liên kết với mục tiêu tài chính

Một BSC phải chú trọng nhấn mạnh đến kết quả, đặc biệt là kết quả tài chính

như ROCE hay EVA. Nhiều tổ chức thực hiện các chương trình cải tiến như quản lý

chất lượng toàn diện, giảm thời gian chu kỳ, cải tiến công nghệ và giao quyền cho

nhân viên nhằm tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh. Nhưng trong nhiều tổ chức,

các chương trình cải tiến đã bị nhìn nhận một cách sai lầm như mục đích cuối cùng.

Nhiều nhà quản lý đã thất bại trong việc liên kết các chương trình cải tiến với các

kết quả có ảnh hưởng trực tiếp đến khách hàng và cuối cùng tạo ra kết quả tài chính

trong tương lai. Kết quả không tránh khỏi là những tổ chức này đều thất vọng khi

không thu được kết quả rõ ràng nào từ các chương trình cải tiến. Do đó, quan hệ

nhân quả từ mọi thước đo của BSC cần phải được liên kết với các mục tiêu tài chính

(Kaplan and Norton, 1996b, trang 150).

1.3. Chỉ số đo lường việc thực hiện công việc theo các mục tiêu thực hiện

chiến lược (KPI)

1.3.1. Khái niệm

Chỉ số đo lường việc thực hiện công việc theo các mục tiêu thực hiện chiến

lược (KPI) là các chỉ số định lượng phản ánh những yếu tố thể hiện thành công của

một tổ chức.

1.3.2. Hệ thống các chỉ số

David Parmenter (2007) đã phân loại các chỉ số đo lường thành quả hoạt động

thành ba loại chỉ số có mối quan hệ như hình 1.5 (dùng phương pháp loại suy theo

lối bóc củ hành).

Hình 1.5: Mối quan hệ của ba loại chỉ số (Nguồn: David Parmenter (2007))

Chỉ số kết quả chủ yếu (Key Result Indicator-KRI): Cho biết bạn đã làm gì

với một chỉ tiêu, là kết quả của nhiều hoạt động. Nó cho thấy tổ chức có đi đứng

hướng hay không, nhưng không cho thấy cần phải làm gì để cải thiện kết quả đạt

được. KRI cung cấp thông tin hữu ích cho Hội đồng quản trị và được theo dõi định

kỳ hằng tháng hoặc hằng quý. Ví dụ doanh thu, thị phần…

Chỉ số đo lường thực hiện công việc (Key Performance Indicator-KPI): KPI

cho biết bạn phải làm gì để làm tăng hiệu suất một cách đáng kể. KPI đóng vai trò

hết sức quan trọng đối với sự thành công trong hiện tại cũng như tương lai của tổ

chức, nhưng cũng rất khó xác định. KPI là các chỉ số phi tài chính (không biểu thị

bằng các đơn vị tiền tệ), gắn trách nhiệm cho từng bộ phận hoặc từng cá nhân, vì

vậy nó đòi hỏi nhân viên phải hiểu rõ thước đo và có hành động điều chỉnh phù hợp.

KPI chịu tác động trực tiếp bởi Giám đốc điều hành và được đánh giá thường xuyên

hằng ngày, hằng tuần. Ví dụ như thời gian dành cho khách hàng, sự vắng mặt của

nhân viên…

Chỉ số hiệu suất hoạt động (Performance Indicator-PI): Cho biết bạn cần

phải làm gì để đạt được mục tiêu. Giữa chỉ số kết quả chủ yếu và chỉ số đánh giá

thực hiện công việc tồn tại nhiều chỉ số hiệu suất hoạt động. Các chỉ số hiệu suất

hoạt động nằm dưới các chỉ số kết quả chủ yếu. Ví dụ: lợi nhuận thu được từ 10%

khách hàng quan trọng nhất, tỷ lệ % gia tăng doanh số từ 10% khách hàng quan

trọng nhất, số nhân viên tham gia vào kế hoạch đề xuất…

Một bảng Cân bằng điểm hiệu quả phải bao gồm cả ba loại chỉ số trên: Không

có chỉ số hiệu quả hoạt động, chúng ta không biết phải làm gì để đạt được mục tiêu

chung. Ngược lại, không có chỉ số kết quả chủ yếu, chúng ta không biết đã đóng

góp vào thành quả chung như thế nào.

1.3.3. Điều kiện thiết lập các chỉ số

Theo David Parmenter (2007), việc phát triển và ứng dụng thành công các chỉ

số đo lường việc thực hiện công việc theo các mục tiêu thực hiện chiến lược (KPI)

trong một tổ chức phụ thuộc vào bốn điều kiện sau:

1. Mối quan hệ với nhân viên, các đoàn thể, các nhà phân phối và những khách

hàng chủ chốt

2. Trao quyền cho đội ngũ nhân viên

3. Kết hợp các biện pháp đo lường báo cáo và tăng cường hiệu suất hoàn thành

công việc

4. Mối liên kết giữa các chỉ số đo lường thành quả hoạt động với định hướng

chiến lược của tổ chức

1.4. Quy trình xây dựng và triển khai bảng cân bằng điểm trong một tổ

chức

Quá trình xây dựng và triển khai bảng cân bằng điểm trải qua tám bước như sau

(Nguồn: Robert S.Kaplan and David P.Norton, Putting The Balanced Scorecard to

work, Hardvard Business Review, tháng 9-10 năm 1993).

Bước 1: Chuẩn bị:

Đầu tiên, tổ chức cần thành lập “nhóm BSC” phụ trách xây dựng bảng cân bằng

điểm. Nhóm BSC thường bao gồm các nhà quản lý của tổ chức. Trong nhóm BSC,

bầu ra một người đóng vai trò trung tâm trong quá trình xây dựng bảng cân bằng

điểm - gọi là người thiết kế. Người thiết kế sẽ hướng dẫn quá trình xây dựng bảng

cân bằng điểm, giám sát việc lên lịch cho các cuộc họp & phỏng vấn, đảm bảo tài

liệu sẵn sàng và đầy đủ cho cuộc họp, giữ đúng phương hướng và tiến độ xây dựng

bảng cân bằng điểm. Người thiết kế phải có những kỹ năng, kiến thức cần thiết để

biến những diễn đạt chung chung về tầm nhìn, chiến lược thành các mục tiêu rõ

ràng

có thể đo lường được. Một số tổ chức sẽ thuê chuyên gia tư vấn bên ngoài giúp đỡ

cho việc xây dựng và triển khai bảng cân bằng điểm.

Tiếp theo, tổ chức phải xác định đối tượng cần xây dựng bảng cân bằng điểm.

Bảng cân bằng điểm xây dựng cho công ty, tập đoàn hay cho các công ty riêng rẽ

của tập đoàn …Nếu tập đoàn có nhiều công ty với các lĩnh vực kinh doanh khác

nhau thì bắt đầu xây dựng bảng cân bằng điểm cho từng công ty sẽ hợp lý hơn xây

dựng bảng cân bằng điểm cho cả tập đoàn.

Bước 2: Phỏng vấn lần đầu tiên:

Người thiết kế chuẩn bị những tài liệu cơ bản giới thiệu về Bảng cân bằng điểm

cũng như tài liệu nội bộ về tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược của công ty cung cấp cho

những nhà quản lý cấp cao; tiến hành trao đổi, phỏng vấn từng nhà quản lý để thu

thập ý kiến về chiến lược của công ty, đề xuất những mục tiêu và thước đo dự

kiến của bảng cân bằng điểm được chuyển hóa từ chiến lược. Ngoài việc phỏng

vấn các nhà quản lý thì việc phỏng vấn cũng có thể thực hiện với các cổ đông lớn để

tìm hiểu mong đợi của họ về tình hình tài chính của công ty, cũng như phỏng vấn

một số khách hàng quan trọng để tìm hiểu kì vọng của họ với nhà cung cấp.

Kết thúc cuộc phỏng vấn vòng đầu tiên, nhóm BSC tổng hợp, liệt kê và sắp xếp thứ

tự ưu tiên các mục tiêu trong bốn phương diện của bảng cân bằng điểm. Nhóm BSC

xác định xem các mục tiêu này có mối quan hệ với nhau không và đã đại diện được

cho chiến lược kinh doanh chưa. Thứ tự ưu tiên của các mục tiêu, mối quan hệ giữa

các mục tiêu, chiến lược kinh doanh chuyển hóa thành mục tiêu như thế có hợp lý

chưa: những vấn đề này sẽ được thảo luận trong cuộc hội thảo lần đầu tiên.

Bước 3: Hội thảo lần đầu tiên:

Người thiết kế lên lịch và tổ chức cuộc hội thảo đầu tiên với sự tham dự của các nhà

quản lý cấp cao nhằm tiến hành phát triển bảng cân bằng điểm. Hội thảo tranh luận

cho đến khi đạt được sự đồng thuận về tầm nhìn và chiến lược. Sau khi thống nhất,

các nhà quản lý tiến tới trả lời câu hỏi: “Nếu tầm nhìn và chiến lược của công ty

thành công, ta sẽ mang đến điều khác biệt gì cho các cổ đông; khách hàng; quy trình

hoạt động kinh doanh nội bộ; cũng như khả năng học hỏi và phát triển?”

Trong cuộc hội thảo, người thiết kế nên nêu lên kết quả cuộc phỏng vấn với cổ đông

lớn và khách hàng quan trọng để cho thấy mong đợi từ cổ đông và khách hàng đối

với công ty..

Kết quả của cuộc hội thảo lần đầu tiên là bảng cân bằng bằng điểm sơ bộ với các

mục tiêu và thước đo cho từng phương diện. Xác định mối quan hệ nhân - quả

giữa các mục tiêu. Mỗi phương diện của bảng cân bằng điểm có thể có nhiều hơn 4

đến 5 thước đo, và chưa cần thiết phải chọn ra những thước đo tiêu biểu.

Bước 4: Phỏng vấn lần thứ hai:

Sau khi nhóm BSC tổng hợp các ý kiến từ cuộc hội thảo đầu tiên, người thiết kế tiến

hành phỏng vấn mỗi nhà điều hành cấp cao về bảng cân bằng điểm dự kiến và tìm

các biện pháp thực hiện mục tiêu chiến lược của bảng cân bằng điểm.

Bước 5: Hội thảo lần thứ hai:

Cuộc hội thảo lần thứ hai tiến hành với sự tham gia của các nhà quản lý cấp cao, trợ

lý, và các nhà quản lý cấp trung thảo luận về tầm nhìn, chiến lược và bảng cân bằng

điểm dự kiến; nhận xét về những thước đo đề xuất; xác định thước đo sẽ sử dụng

để đo lường; nguồn thông tin cần thiết cho thước đo; cách thức thu thập nguồn

thông tin này; và tiến hành thảo luận kế hoạch thực hiện bảng cân bằng điểm.

Bước 6: Hội thảo lần thứ ba:

Cuộc hội thảo lần thứ ba tiến hành với sự tham gia của các nhà quản lý cấp cao, đi

tới sự đồng thuận cuối cùng về tầm nhìn, mục tiêu và thước đo thảo luận trong hai

cuộc hội thảo đầu; xác định chỉ tiêu kế hoạch của các thước đo, xác định biện

pháp thực hiện sơ bộ nhằm đạt được mục tiêu.

Cuộc hội thảo cũng thống nhất kế hoạch thực hiện bảng cân bằng điểm bao gồm

việc triển khai truyền đạt bảng cân bằng điểm đến mọi nhân viên, biến bảng cân

bằng điểm thành một công cụ quản lý và phát triển hệ thống công nghệ thông tin hỗ

trợ cho việc thực hiện bảng cân bằng điểm.

Bước 7: Thực hiện:

Thành lập một nhóm BSC mới triển khai kế hoạch thực hiện Bảng cân bằng

điểm: nhóm sẽ xác định nguồn dữ liệu-thông tin cho các thước đo, truyền đạt bảng

cân bằng điểm trong toàn bộ tổ chức, triển khai Bảng cân bằng điểm thứ cấp (chẳng

hạn từ BSC cấp độ công ty triển khai xuống BSC cấp độ phòng ban).

Bước 8: Đánh giá:

Định kỳ mỗi tháng/quý/năm, tình tình thực hiện mục tiêu và thước đo bảng cân

bằng điểm sẽ được đánh giá và báo cáo cho ban lãnh đạo công ty.

Hằng năm, bảng cân bằng điểm có thể thay đổi phù hợp với kế hoạch chiến lược,

nguồn lực phân bổ của công ty.

1.5. Bài học kinh nghiệm trong xây dựng và triển khai bảng cân bằng

điểm

Theo Đặng Thị Hương (2010), những thuận lợi và khó khăn khi áp dụng bảng

cân bằng điểm tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam bao gồm:

 Về mặt thuận lợi:

- Sự chủ động trong đổi mới, tiếp cận các mô hình quản lý hiện đại và khả

năng tự điều chỉnh để thích ứng với môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp

dịch vụ Việt Nam.

- Các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ ngày càng nhận thức được về vai trò

của chiến lược và thực thi chiến lược đối với hoạt động của doanh nghiệp.

- Lực lượng lao động Việt Nam được đánh giá là khá thông minh và cần cù.

- Sự phát triển của công nghệ thông tin hiện nay

 Về mặt khó khăn:

- Sự thiếu nhận thức và sự cam kết từ phía các nhà lãnh đạo.

- Trình độ văn hóa, năng lực và khả năng lãnh đạo của các nhà quản lý, điều

hành doanh nghiệp Việt Nam còn hạn chế.

- Văn hóa doanh nghiệp chưa được chú trọng.

- Nguồn tài chính bị hạn chế.

Trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ khách sạn, một điển hình tổ chức áp dụng

thành công BSC là tập đoàn Hilton. Tập đoàn khách sạn sạn Hilton đã áp dụng BCS

từ năm 1997 và họ coi đây là nền tảng để chuyển từ tầm nhìn và chiến lược của

công ty sang chiến lược marketing, quản lý thương hiệu và quá trình hoạt động và

cả khách sử dụng dịch vụ, các cổ đông và các nhân viên của Hilton. Hilton đã kết

nối tầm nhìn và chiến lược với marketing, hệ thống điều hành và tài chính. Chiến

lược của công ty được kiểm tra về khả năng có thể mang đến lợi ích cho tầm nhìn

hay không. Sau đó chiến thuật marketing được phát triển tạo ra những chỉ số thể

hiện kết quả hoạt động cụ thể và các mục tiêu hợp thành BSC. Công ty không

ngừng cải thiện liên tục BSC để đạt kết quả tốt nhất. Mặc dù đã có thương hiệu nổi

tiếng nhưng Hilton vẫn rất quan tâm đến thu hút khách hàng, tạo sự trung thành của

khách hàng. Hilton đã tăng 3% lợi nhuận so với những khách sạn cung cấp dịch vụ

đầy đủ khác. Trong những năm 2000 – 2002, kết quả này đã chuyển thành gia tăng

100% trên giá cổ phiếu của tập đoàn. Bài học kinh nghiệm trong áp dụng BSC là:

Tập đoàn Hilton chuyển chiến lược chung của công ty thành những chiến cụ thể và

cải tiến liên tục BSC để ngày càng phù hợp, hiệu quả hơn. Nhất là công ty rất quan

tâm đến sự hài lòng của khách hàng để tạo sự trung thành của khách hàng (Nguồn:

http://tuanvietnam.vietnamnet.vn/robert-skaplan-cha-de-cua-balanced-scorecard-va-

bai-hoc-thanh-cong).

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Để khắc phục hạn chế của các thước đo tài chính cũng như sự gia tăng của tài

sản vô hình, bảng cân bằng điểm là công cụ cần thiết để chuyển tầm nhìn và chiến

lược của một tổ chức thành các mục tiêu, thước đo cụ thể trong bốn phương diện:

tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và đào tạo và phát triển. Được

đánh giá là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất thế kỷ XX, BSC đang được

nhiều tổ chức trên thế giới áp dụng (Niven, 2006).

Trong những năm gần đây, các tổ chức của Việt Nam cũng bắt đầu nghiên

cứu, ứng dụng lý thuyết này. Ở Việt Nam, theo bản khảo sát nhanh của Vietnam

Report đối với 500 doanh nghiệp tham gia lễ công bố VNR500 năm 2009, có 7%

doanh nghiệp đang áp dụng, 36% đang có dự định áp dụng và 57% chưa áp dụng

(Ban tổ chức chương trình VNR500, 2009).

Trên thế giới, tổ chức đã áp dụng BSC và gặt hái nhiều thành công điển hình

trong lĩnh vực khách sạn là tập đoàn Hilton và Marriott (McPhail et al., 2007). Nên

BSC cũng có thể áp dụng tại Công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn. Đầu tiên

tác giả tìm hiểu thực trạng việc đo lường thành quả hoạt động trong chương 2. Sau

đó sẽ tiến hành xây dựng BSC trên cơ sở thực trạng hiện có của công ty.

CHƯƠNG 2:

THỰC TRẠNG VỀ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ

HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY LIÊN DOANH LÀNG BIỆT

THỰ SÀI GÒN

2.1. Giới thiệu công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn

2.1.1. Đặc điểm kinh doanh của công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn

Công ty Liên doanh Làng biệt thự Sài Gòn là doanh nghiệp liên doanh có vốn

đầu tư nước ngoài được thành lập theo Giấy phép đầu tư số 525/GP ngày 08 tháng

02 năm 1993 do Ủy ban Nhà nước về Hợp tác và Đầu tư (nay là Bộ Kế hoạch và

Đầu tư) cấp.

USD 3,008,750.00 Vốn pháp định

Trong đó: Bên Việt Nam USD 1,203,500.00, chiếm tỷ lệ 40%

Bên nước ngoài USD 1,805,250.00, chiếm tỷ lệ 60%

Trụ sở hoạt động

Địa chỉ : số 523 Tô Hiến Thành, quận 10, TP. Hồ Chí Minh

Điện thoại : (84-8) 38.650.249 Fax : (84-8) 38.657.247

Mã số thuế : 0300536458

Hoạt động chính của Công ty là cho thuê các biệt thự và các căn hộ đạt tiêu

chuẩn quốc tế. Các biệt thự và căn hộ có các loại: 1 phòng ngủ, 2 phòng ngủ, 3

phòng ngủ và 4 phòng ngủ.

2.1.2. Cơ cấu tổ chức của công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn

Cơ cấu tổ chức của công ty được tổ chức như hình 2.1.

Hội đồng quản trị

Phòng bảo trì

Nhà hàng

Bảo vệ

Phòng hành chính

Phục vụ phòng

Phòng kế toán

Trung tâm kinh doanh

Ban Tổng Giám đốc

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty (Nguồn: Phòng Kế toán của công ty)

Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý Công ty, có toàn quyền nhân danh Công

ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến hoạt động của Công ty. Hội đồng quản trị

có trách nhiệm giám sát Ban Tổng Giám đốc.

Ban Tổng Giám đốc chịu trách nhiệm về việc lên kế hoạch, điều hành và

quản lý hoạt động của công ty và định hướng sắp xếp bộ máy hoạt động, liên hệ

chịu trách nhiệm trực tiếp với Hội đồng quản trị.

Bộ phận nhà hàng

• Phục vụ đa dạng ẩm thực với các món ăn châu Á và châu Âu theo yêu cầu của

khách hàng

• Phục vụ các bữa ăn cho nhân viên công ty, lập bảng kế hoạch thực đơn hàng tuần

• Quản lý kho thực phẩm dùng để chế biến món ăn và lập báo cáo kho hàng tuần

Bộ phận bảo vệ đảm bảo an ninh 24/24 cho khu biệt thự

Phòng bảo trì

• Chịu trách nhiệm liên quan đến điện, nước sinh hoạt cho khách, cuối tháng theo

dõi các chỉ số điện, nước của các biệt thự, căn hộ nhằm kiểm soát chi phí này;

• Kiểm tra và sửa chữa nhỏ các thiết bị bị hư như máy lạnh, máy giặt, ấm nước, bàn

ghế…

• Lập kế hoạch bảo trì hoặc thay mới các bộ phận và các thiết bị của các biệt thự và

căn hộ hằng tháng cho Ban Tổng Giám đốc

• Quản lý kho các thiết bị của các biệt thự và các căn hộ

• Vệ sinh sạch sẽ hồ bơi đảm bảo hồ bơi luôn trong trạng thái sẵn sàng sử dụng

• Cung cấp nước uống cho các biệt thự và căn hộ

Bộ phận phục vụ phòng

• Vệ sinh sạch sẽ các biệt thự và các căn hộ bao gồm giặt giũ, quét dọn sân vườn

xung quanh, lau chùi các thiết bị trong biệt thự như bàn ghế, tủ lạnh, máy giặt…

Trung tâm kinh doanh

• Chịu trách nhiệm kiểm tra thông tin khách hàng khi khách check-in như photo hộ

chiếu, chứng minh thư

• Tiếp nhận các nhu cầu phát sinh của khách hàng trong quá trình thuê

• Phối hợp với các bộ phận khác để giải quyết các nhu cầu của khách hàng

• Nhận các booking của khách qua email, điện thoại…

• Thực hiện quy trình check out của khách

• Chịu trách nhiệm quảng bá thương hiệu Saigon Village, liên hệ các trang Web để

khách booking qua mạng

• Đăng ký tạm trú cho khách lưu trú tại SVC

Phòng kế toán

• Tổ chức thu thập, xử lý thông tin, ghi chép số liệu và hạch toán kế toán theo đúng

chuẩn mực, chế độ kế toán Việt Nam.

• Tổng hợp, lập báo cáo tài chính cho Ban Tổng giám đốc và các cơ quan nhà nước.

• Thực hiện tổng hợp, lập các báo cáo nội bộ theo yêu cầu của Ban Tổng giám đốc.

• Tổ chức kiểm tra giám sát tình hình thu chi, quản lý sử dụng vốn và tài sản trong

công ty.

• Kết hợp với trung tâm kinh doanh để phân tích đánh giá kết quả hoạt đông kinh

doanh và tình hình tài chính của công ty cho Ban Tổng giám đốc.

• Tham mưu đề xuất các giải pháp sử dụng vốn có hiệu quả, cung cấp và phân tích

các thông tin tài chính giúp lãnh đạo công ty đưa ra những quyết định về chính sách

kinh tế tài chính phù hợp với điều kiện kinh doanh và định hướng phát triển của

công ty.

Phòng hành chính

• Quản lý, tổ chức tuyển dụng nhân sự.

• Quản lý thực hiện và phổ biến các quy định trong công ty.

• Lập kế hoạch tổ chức đào tạo cho nhân viên.

• Thực hiện theo dõi việc thi đua, khen thưởng trong công ty.

• Báo cáo tình hình nhân sự trong công ty cho Ban Tổng giám đốc.

2.1.3. Công tác tổ chức kế toán của công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn

- Chế độ, chính sách kế toán áp dụng tại công ty SVC:

• Công ty áp dụng Chế độ Kế toán Doanh nghiệp Việt Nam được ban hành

theo Quyết định số 15/2006/QĐ–BTC ngày 20 tháng 3 năm 2006 của Bộ trưởng Bộ

Tài chính và các thông tư hướng dẫn thực hiện chuẩn mực và chế độ kế toán của Bộ

Tài chính.

• Niên độ kế toán bắt đầu từ ngày 01/01 và kết thúc vào ngày 31/12 hàng năm.

• Đơn vị tiền tệ sử dụng trong lập báo cáo tài chính gửi cho cơ quan thuế, cơ

quan thống kê là Việt Nam đồng. Khi lập các báo cáo quản trị, công ty sử dụng đơn

vị tính là đô la Mỹ (USD) do đặc thù của công ty là công ty liên doanh hợp tác có

yếu tố nước ngoài.

• Phương pháp tính khấu hao tài sản cố định: Tài sản cố định được khấu hao

theo phương pháp đường thẳng dựa trên thời gian hữu dụng ước tính.

• Giá gốc hàng tồn kho được tính theo phương pháp nhập trước, xuất trước và

được hạch toán theo phương pháp kiểm kê định kỳ.

• Công ty áp dụng hình thức kế toán: nhật ký chung trên máy vi tính và sử

dụng phần mềm kế toán EFFECT.

- Cơ cấu tổ chức phòng kế toán tại công ty SVC:

Bộ phận kế toán của công ty bao gồm: kế toán trưởng, kế toán thu, kế toán chi,

kế toán tài sản cố định – công cụ dụng cụ và thủ quỹ.

Kế toán trưởng

Kế toán thu

Thủ quỹ

Kế toán chi

Kế toán TSCĐ - CCDC

Hình 2.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức phòng kế toán tại công ty SVC

Kế toán trưởng:

• Lập báo cáo tài chính và báo cáo phân tích tình hình kinh doanh của công ty

• Đảm bảo công tác kế toán theo đúng chuẩn mực, chế độ kế toán Việt Nam.

• Tham mưu đề xuất các giải pháp sử dụng vốn có hiệu quả, cung cấp và phân

tích các thông tin tài chính giúp lãnh đạo công ty đưa ra những quyết định về chính

sách kinh tế tài chính phù hợp với điều kiện kinh doanh và định hướng phát triển

của công ty.

Kế toán thu:

• Theo dõi các khoản doanh thu phát sinh trong công ty như doanh thu cho

thuê biệt thự, doanh thu giặt ủi, doanh thu nước uống, doanh thu điện-nước, doanh

thu nhà hàng….

• Liên hệ đặt in hóa đơn và xuất hóa đơn thuế giá trị gia tăng cho khách hàng

• Theo dõi các khoản công nợ phải thu của công ty

• Lập báo cáo thuế giá trị gia tăng đầu ra, tình hình sử dụng hóa đơn, báo cáo

điện-nước, báo cáo tiền đặt cọc của khách, báo cáo phân tích tình hình doanh thu

tháng.

Kế toán chi:

• Thanh toán các khoản phải trả phát sinh của công ty

• Tính lương cho nhân viên công ty

• Lập các báo cáo thuế còn lại ngoài báo cáo thuế giá trị gia tăng đầu vào, báo

cáo kho, báo cáo chi phí…

Kế toán TSCĐ – CCDC:

• Theo dõi TSCĐ và CCDC cả về số lượng và giá trị ở từng căn hộ, biệt thự và

văn phòng.

Thủ quỹ: quản lý tiền mặt tại công ty 2.2. Thực trạng về đo lường thành quả hoạt động tại công ty Liên doanh

Làng Biệt thự Sài Gòn

2.2.1. Tầm nhìn, các mục tiêu của công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn

Tầm nhìn của công ty là là trở thành một nơi nghỉ ngơi mà khách muốn đến

nhất ở thành phố Hồ Chí Minh vào năm 2020.

Hiện nay, khách hàng chủ yếu của công ty vẫn là các khách hàng nước ngoài

đi công tác và du lịch tại thành phố Hồ Chí Minh. Các khách hàng này từ châu Âu

và châu Á, cụ thể phần lớn là các nước Pháp, Đức, Anh, Nga, Hàn Quốc, Trung

Quốc...

Công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn hoạt động với mục tiêu sau:

- Tập trung vào phân khúc khách hàng nước ngoài

- Từng bước nâng cao doanh thu.

- Tiết kiệm chi phí hợp lý

- Đảm bảo tuyệt đối an toàn an ninh cho công ty và khách lưu trú.

- Nâng cao tính chuyên nghiệp và đời sống cán bộ công nhân viên.

Để đạt được các mục tiêu trên, công ty đưa ra các biện pháp thực hiện:

a. Nâng cao doanh thu:

- Thực hiện chính sách chăm sóc khách hàng: giải quyết tốt các mối quan tâm

của khách hàng, booking dễ dàng…

- Duy trì cảnh quan xanh, sạch

- Quảng cáo SVC trên tạp chí, internet, phát triển tiếp thị qua thư ký văn

phòng

- Từng bước nâng cao giá thuê nhà

b. Tiết kiệm chi phí:

- Rà soát định mức mua sắm hàng hoá định kỳ hàng tháng

- Lên kế hoạch mua sắm hợp lý

- Sử dụng nguồn nhân lực sẵn có để : bảo trì, xây dựng, sửa chữa căn hộ

- Phân loại trang thiết bị đã hỏng và còn sử dụng được để sửa chữa và thay thế

dần

c. An toàn an ninh:

- Thực hiện nghiêm chỉnh các quy định phòng cháy chữa cháy

- Lắp đặt đầy đủ hệ thống báo cháy trong nhà khách và văn phòng

- Kiểm tra thường xuyên hệ thống camera

- Thực hiện công tác tuần tra thường xuyên

- Theo dõi cập nhật đăng ký tạm trú cho khách lưu trú và bạn bè của khách kịp

thời

d. Nâng cao tính chuyên nghiệp và đời sống cho nhân viên.

- Làm việc theo kế hoạch, theo quy trình

- Tự học hỏi để nâng cao nghiệp vụ, tăng cường việc tìm hiểu kinh nghiệm

- Nâng cao chất lượng bữa ăn cho nhân viên

- Tạo điều kiện cho nhân viên nghỉ ngơi, tham quan du lịch

- Thực hiện đầy đủ các quyền lợi cho nhân viên dựa theo thỏa ước lao động

tập thể và Luật lao động

2.2.2. Thực trạng về đo lường thành quả hoạt động ở phương diện tài chính

Tổ chức công tác kế toán hiện nay tại phòng kế toán của Công ty Liên doanh

Làng Biệt thự Sài Gòn chủ yếu thực hiện việc hạch toán kế toán, quản lý tài chính

và kiểm tra giám sát thực hiện công việc kế toán. Công tác kế toán chủ yếu là công

tác kế toán tài chính. Riêng về công tác kế toán quản trị thì công ty chưa có tổ chức

thành một bộ phận kế toán quản trị riêng biệt mà chỉ dừng ở việc theo dõi doanh

thu, chi phí, lợi nhuận, … thông qua các thước đo tài chính. Cuối năm khi cần báo

cáo cho Ban Tổng Giám đốc và Hội đồng quản trị thì kế toán trưởng sẽ kiêm nhiệm

luôn việc đo lường thành quả hoạt động về phương diện tài chính.

Theo các Báo cáo tổng kết năm trước và phương hướng năm sau trong giai

đoạn năm 2010 – 2014 và kết quả của bảng khảo sát về đo lường thành quả hoạt

động của Công ty về phương diện tài chính (xem mẫu bảng khảo sát tại phụ lục 2 và

kết quả khảo sát tại phụ lục 3), công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn đặt ra

mục tiêu tài chính là “tăng doanh thu, tiết kiệm chi phí và tối đa hóa lợi nhuận cho

công ty đồng thời đảm bảo khả năng thanh toán”. Các chỉ tiêu tài chính được kế

toán sử dụng để đo lường thành quả hoạt động của Công ty SVC bao gồm:

- Liên quan đến mục tiêu tăng doanh thu:

+ Sự thay đổi của doanh thu thực tế kỳ này so với doanh thu kỳ kế hoạch; Kỳ ở

đây là tháng và năm

+ Sự thay đổi của doanh thu thực tế kỳ này so với doanh thu thực tế kỳ trước

- Liên quan đến mục tiêu tiết kiệm chi phí

+ Sự thay đổi của chi phí thực tế kỳ này so với chi phí kỳ kế hoạch

+ Sự thay đổi của chi phí thực tế kỳ này so với chi phí thực tế kỳ trước

- Liên quan đến mục tiêu đảm bảo khả năng thanh toán:

+ Hệ số thanh toán nợ ngắn hạn (Tài sản ngắn hạn/ Nợ ngắn hạn)

- Liên quan đến mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận cho công ty:

+ Sự thay đổi của lợi nhuận trước lãi vay và khấu hao (EBITDA) thực tế kỳ này

so với EBITDA kỳ kế hoạch

+ Sự thay đổi của EBITDA thực tế kỳ này so với EBITDA thực tế kỳ trước

+ Sự thay đổi của lợi nhuận sau thuế thực tế kỳ này so với lợi nhuận sau thuế

thu nhập doanh nghiệp kỳ kế hoạch

+ Sự thay đổi của lợi nhuận sau thuế thực tế kỳ này so với lợi nhuận sau thuế

thực tế kỳ trước

+ Tỷ suất lợi nhuận trước thuế và lãi vay trên doanh thu

+ Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên tổng tài sản

+ Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên vốn chủ sở hữu

Để đo lường các chỉ tiêu tài chính trên, kế toán tiến hành thực hiện các công

việc như sau:

- Đầu năm, Kế toán trưởng lập dự toán kết quả kinh doanh từng tháng và cả

năm theo phụ lục 4 trên Excel để đo lường sự thay đổi của doanh thu, chi

phí, EBITDA và lợi nhuận sau thuế định kỳ, Ban Tổng Giám đốc sẽ xem

xét và duyệt.

- Hàng tháng và cả năm, các khoản doanh thu và chi phí phát sinh thực tế sẽ

được tổng hợp trong một bảng Báo cáo kết quả kinh doanh phát sinh thực tế

từng tháng và cả năm theo phụ lục 5 để đo lường sự thay đổi của doanh thu,

chi phí, EBITDA và lợi nhuận sau thuế định kỳ trên Excel được lấy số liệu

từ phần mềm Kế toán EFFECT.

- Cuối tháng và cuối năm, phòng Kế toán lập Bảng Kết quả thực hiện các chỉ

tiêu hoạt động kinh doanh để đo lường sự thay đổi của doanh thu, chi phí,

EBITDA và lợi nhuận sau thuế như Phụ lục 14 trên Excel dựa trên số liệu

thực tế kỳ này và kỳ trước, số liệu kỳ kế hoạch đã có ở phụ lục 4 và phụ lục

- Việc đo lường hệ số thanh toán ngắn hạn và các tỷ suất lợi nhuận trên

doanh thu, tài sản, vốn chủ sở hữu cho biết khả năng thanh toán các khoản

nợ ngắn hạn và khả năng sinh lời của công ty. Các chỉ số này được tính từ

Bảng cân đối kế toán và Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của năm

như Bảng 2.1 (Bảng này được lập trên phần mềm Excel).

Tác giả lấy dữ liệu năm 2012 và năm 2013 để minh họa cho các chỉ tiêu tài

chính trên. Vì SVC là công ty liên doanh có yếu tố nước ngoài nên các báo cáo

quản trị trong nội bộ đều sử dụng đơn vị tính là USD. Do đó các số liệu mà tác giả

trình bày cũng sử dụng đơn vị tính là USD theo Bảng 2.1 và Phụ lục 14.

Bảng 2.1: Khả năng thanh toán và tỷ suất sinh lời của công ty năm 2012 và năm 2013 của công ty SVC

CHỈ TIÊU

Đơn vị tính

Năm 2012

1. Khả năng thanh toán

Năm 2013

Lần

3,28

1,18

31,19

29,62

1.1. Hệ số thanh toán nợ ngắn hạn 2. Khả năng sinh lời 2.1. Tỷ suất lợi nhuận trước thuế và lãi vay (EBITDA) trên doanh thu 2.2. Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên tổng tài sản

0,06

0,05

2.3. Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên vốn chủ sở hữu

0,39

0,37

(Nguồn: Báo cáo nội bộ công ty) Trên cơ sở báo cáo ở Phụ lục 14, Ban Tổng Giám đốc công ty SVC đánh giá

kết quả thực hiện các chỉ tiêu hoạt động kinh doanh: các khoản doanh thu, chi phí,

lợi nhuận trước thuế và lãi vay, lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp có sự

thay đổi như thế nào giữa kỳ thực tế và kỳ kế hoạch, giữa kỳ này và kỳ trước. Nếu

các sự thay đổi đó có giá trị lớn thì chúng phát sinh từ khoản mục doanh thu, chi phí

cụ thể nào. Từ đó, công ty tìm ra nguyên nhân và giải quyết trong kỳ kế tiếp để cải

thiện tốt hơn các chỉ tiêu hoạt động kinh doanh. Trên cơ sở báo cáo ở Bảng 2.1, Ban

Tổng Giám đốc công ty SVC đánh giá về khả năng thanh toán và khả năng sinh lời

của công ty của năm nay có cải thiện hơn so với năm trước hay không để đo lường

thành quả hoạt động về phương diện tài chính.

2.2.3. Thực trạng về đo lường thành quả hoạt động ở phương diện khách hàng

Ở phương diện khách hàng, công tác kế toán hiện tại của công ty theo dõi tổ

chức chứng từ, tài khoản, sổ sách kế toán, qua đó theo dõi chi tiết doanh thu và

công nợ theo từng khách hàng thông qua thước đo tài chính. Trong phương diện

này, kế toán chưa đo lường các thước đo phi tài chính quan trọng như thị phần, sự

trung thành của khách hàng, sự thu hút khách hàng, sự hài lòng của khách hàng.

Theo kết quả của bảng khảo sát về đo lường thành quả hoạt động của Công ty

về phương diện khách hàng (xem mẫu bảng khảo sát tại phụ lục 2 và kết quả khảo

sát tại phụ lục 3), công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn đặt ra mục tiêu liên

quan đến khách hàng là:

- Tăng các loại doanh thu theo từng khách hàng: doanh thu cho thuê nhà, nhà

hàng, tiện ích (điện nước), BC (tennis, nước uống,…), điện thoại, xe ô tô.

- Tăng mức độ đóng góp của doanh thu cho thuê dài hạn cao hơn doanh thu

cho thuê ngắn hạn. Doanh thu cho thuê dài hạn là doanh thu tính cho các khách thuê

theo tháng với thời gian thuê trên 1 tháng. Doanh thu cho thuê ngắn hạn là doanh

thu tính cho các khách thuê theo đêm với thời gian thuê dưới 1 tháng. Nếu mức độ

đóng góp của doanh thu cho thuê dài hạn cao hơn doanh thu cho thuê ngắn hạn thì

công ty đang hoạt động ổn định.

Hàng tháng và hàng năm, Kế toán trưởng lập báo cáo cho Ban Tổng Giám đốc

và Hội đồng quản trị liên quan đến các chỉ tiêu tài chính sau:

- Doanh thu cho thuê nhà dài hạn

- Doanh thu cho thuê nhà ngắn hạn

- Tổng doanh thu cho thuê nhà, nhà hàng, tiện ích (điện nước), BC (tennis,

nước uống,…), điện thoại, xe của từng khách hàng.

Theo sự quan sát của tác giả, kế toán tiến hành thực hiện các công việc như

sau: Cuối tháng, Kế toán trưởng lập báo cáo doanh thu cho thuê nhà theo mẫu Bảng

2.2, báo cáo tổng doanh thu theo mẫu Bảng 2.3. Các số liệu được lấy từ phần mềm

kế toán EFFECT; trong đó doanh thu được phân loại thành doanh thu ngắn hạn và

doanh thu dài hạn. Báo cáo cuối năm sẽ dựa trên tổng hợp số liệu của các tháng

trong năm.

Để minh họa cho các thước đo trong phương diện khách hàng, tác giả sử dụng

số liệu tháng 01 năm 2013 theo bảng 2.2 và bảng 2.3.

Bảng 2.2: Doanh thu cho thuê nhà tháng 01/2013

Villas

Check-in

Check-out

Long term

Short term

Amarylis FF - Mr. Moon Kwak Amarylis GF - Mr. Chen Ti Apt.09 - Mr. Hieu Frangipani FF - Mr. YB Kim Helianthus - Mr. Ray Soren Heliconia - Mrs. Hao Iris FF - Mr. Lim Orchid FF - Mr. Jimmy Papyrus FF - Ms. Anna Maria Papyrus GF - Mr. Markus Buerkli Russelia - Mr. Teak

Nights in month 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31

2.000,00 3.300,00 1.400,00 2.500,00 1.760,00 3.200,00 2.500,00 3.700,00 1.900,00 3.300,00 3.300,00 ……… ………..

……………………………

18/09/2009 01/08/2010 11/11/2010 07/05/2007 22/05/2011 06/12/2010 25/09/2008 22/12/2011 23/05/2011 05/11/2009 01/07/2010 …………

17/09/2014 28/02/2015 10/11/2015 06/05/2014 21/05/2015 05/11/2016 24/09/2014 21/12/2014 22/05/2016 04/11/2015 30/06/2015 ………

…

Anthurium FF - Ms. Anne Salminen Apt.02 - Mr. Harald Tschakert Apt.03 - Mr. Gustafsson Margret

11-Jan 08-Jan 15-Jan

13-Jan 09-Jan 18-Jan

2 1 3

180,00 80,00 180,00

01-Jan

12-Jan

660,00

01-Jan 04-Jan 28-Jan 02-Jan 25-Jan 27-Jan 01-Jan 14-Jan 01-Jan 09-Jan 01-Jan 11-Jan 23-Jan 01-Jan

04-Jan 19-Jan 29-Jan 03-Jan 28-Jan 28-Jan 04-Jan 16-Jan 03-Jan 11-Jan 06-Jan 16-Jan 24-Jan 06-Jan

180,00 900,00 60,00 80,00 240,00 150,00 338,00 300,00 150,00 120,00 650,00 640,00 220,00 840,00

3 15 1 1 3 1 3 2 2 2 5 5 1 5

05-Jan 03-Jan 01-Jan 01-Jan 01-Jan

10-Jan 08-Jan 02-Jan 03-Jan 02-Jan

Apt.03 - Mr. Juhani Partnen Apt.04 - Mr. Pham Nang Duy Thong Apt.04 - Mr. Thong Apt.04 - Mr. Thong Apt.05 - Mr. Geissler Apt.05 - Mr. Rambousek Damir Apt.07 - Mr. Jilly Pleiter Apt.07 - Mr. Malene Schmidt Apt.07 - Mrs. Lam Ba Apt.08 - Mr. Jeongha Baek Apt.10 - Mr. Maija Heinilae Ficus FF - Mr. Irene Ficus FF - Mr. Irene Gisler Garcia Ficus GF - Mr. Tristan Laszok Ficus GF - Ms. Christian Fresard Frangipani GF - Mr. Anil Melwani Hibiscus FF - Mr. Koto Okayasu Iris GF - Ms. Nguyet Tran Lotus FF - Mr. Jeongha Baek Orchid GF - Mr. Richard Azevedo Total

5 5 1 2 1 522

1.100,00 300,00 340,00 260,00 272,40 38.860,00 18.240,40

Bảng 2.3: Báo cáo doanh thu tháng 01/2013

REVENUES REPORT IN 01/2013

Rent

Tenant

Villa

Tel.

Utility

TOTAL

Restaura nt

Long term

Short term

MI NI BU S

2.000,00

52,3

2,49

0 2.054,79

Mr. Moon Kwak

Mr. Chen Ti

3.300,00

71,73

0 3.371,73

Mr. Hieu

1.400,00

3,93

5,1

3,76

0 1.412,79

Mr. YB Kim

2.500,00

0 2.500,00

Amarylis FF Amarylis GF Apt.09 Frangipani FF

Helianthus

1.760,00

0 1.760,00

Mr. Ray Soren Mrs. Hao

0 3.424,65

Heliconia

3.200,00

2,43

222,22

Mr. Lim

Iris FF

2.500,00

0 2.510,00

3.700,00

0 3.700,00

1.900,00

23,76

0 1.923,76

Mr. Jimmy Ms. Anna Maria

Orchid FF Papyrus FF

14,47

3.300,00

0 3.314,47

Mr. Markus Buerkli Mr. Teak

Papyrus GF Russelia

3.300,00

13,21

4,28

11,29

0 3.328,78

……….

………

CUSTOM

0 2.211,93

18.240,40

36,61

0 8.331,55

………. CUSTOME R ( OTHERS ) SHORT TERM

SHORT TERM

TOTAL

38.860,00 18.240,40 156,71

305,82

15,05

2.211,93

59.789,9 1

(Nguồn: Báo cáo nội bộ công ty) Trước năm 2011, công ty chỉ cho thuê theo tháng (thời gian thuê ít nhất là một

tháng). Từ năm 2011, chính sách đó bị bỏ và công ty áp dụng chính sách mới là vừa

cho thuê theo tháng và vừa cho thuê theo đêm. Vì lượng khách thuê dài hạn giảm

nhiều do khách quốc tế công tác tại Tp. HCM hết thời gian hợp đồng làm việc hoặc

họ lựa chọn một nơi khác để thuê. Theo Ban Tổng Giám đốc, việc phân biệt doanh

thu cho thuê ngắn hạn và doanh thu cho thuê dài hạn báo hiệu mức độ ổn định của

hoạt động kinh doanh. Nếu doanh thu cho thuê dài hạn lớn hơn doanh thu cho thuê

ngắn hạn thì công ty có mức độ hoạt động kinh doanh ổn định. Tuy nhiên, nếu

doanh thu dài hạn giảm xuống mà tương quan giữa doanh thu dài hạn và doanh thu

ngắn hạn không thay đổi thì báo hiệu tình hình bất ổn trong hoạt động kinh doanh.

Để đưa ra giải pháp trong chương 3, tác giả đã thực hiện khảo sát thực trạng

hiện nay về sự hài lòng của khách hàng đối với công ty SVC theo Phụ lục 6 - Phiếu

khảo sát sự hài lòng của khách hàng. Vì công ty SVC là công ty kinh doanh trong

lĩnh vực dịch vụ khách sạn nên khách hàng của công ty sẽ quan tâm đến chất lượng

dịch vụ và giá cả. Vì vậy, Bảng khảo sát bao gồm 5 nhóm yếu tố: Nhân viên, Môi

trường nơi ở, Chất lượng của căn hộ, Ăn uống, Giá cả. Trong đó, bốn nhóm yếu tố

Nhân viên, Môi trường nơi ở, Chất lượng của căn hộ, Ăn uống phản ánh chất lượng

dịch vụ của công ty SVC. Các chỉ tiêu trong Bảng khảo sát được đánh giá theo 5

mức độ: rất không đồng ý (1 điểm), không đồng ý (2 điểm), trung bình (3 điểm),

đồng ý (4 điểm), rất đồng ý (5 điểm). Tác giả đưa ra các yếu tố chính này dựa trên

các Website đặt phòng trực tuyến trên mạng phổ biến như www.agoda.com,

www.booking.com, www.hotels.com. Đối tượng khách hàng mà công ty khảo sát là

khách quốc tế, vì đây là đối tượng khách hàng mục tiêu. Với sự hỗ trợ của trung tâm

kinh doanh, tác giả luận văn đã tiến hành lấy phiếu thăm dò 40 khách hàng trong

phân khúc khách hàng mục tiêu (khách quốc tế) vào tháng 03/2014 (Phụ lục 7-

Danh sách khách hàng khảo sát).

Qua quá trình xử lý trên Excel cho ra kết quả khảo sát ở Phụ lục 8: tỷ lệ khách

hàng quan tâm đến chất lượng dịch vụ hơn giá cả là 87%, trong khi tỷ lệ khách hàng

quan tâm giá cả hơn chất lượng dịch vụ là 13%. Điều này cho thấy chất lượng dịch

vụ là yếu tố trọng tâm quyết định việc làm hài lòng khách hàng. Khảo sát sự hài

lòng của khách hàng để công ty biết được cần phải cải thiện quy trình nào trong

phương diện quy trình kinh doanh nội bộ để làm tăng sự hài lòng khách hàng. Vì

điểm trung bình của chất lượng dịch vụ (trung bình cộng của 4 nhóm yếu tố Nhân

viên, Môi trường nơi ở, Chất lượng của căn hộ, Ăn uống) là 4,0 nên công ty SVC

cần phải cải thiện các quy trình kinh doanh nội bộ liên quan đến các yếu tố có điểm

từ 4,0 trở xuống để tăng sự hài lòng của khách hàng.

2.2.4. Thực trạng về đo lường thành quả hoạt động ở phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ

Theo kết quả của bảng khảo sát về đo lường thành quả hoạt động của Công ty

về phương diện khách hàng (xem mẫu bảng khảo sát tại phụ lục 2 và kết quả khảo

sát tại phụ lục 3), công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn đặt ra mục tiêu liên

quan đến các quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ là:

- Hoàn thiện các quy trình theo các phòng ban, bộ phận

- Tăng hiệu quả sử dụng các căn hộ cho thuê

Trong phương diện quy trình kinh doanh nội bộ, Ban Tổng Giám đốc chỉ sử

dụng thước đo phi tài chính duy nhất là Công suất cho thuê căn hộ: được tính bằng

cách lấy tổng số đêm mà công ty bán được chia cho tổng số đêm của các căn hộ khả

dụng trong kỳ. Đối với mục tiêu Hoàn thiện các quy trình theo các phòng ban, bộ

phận: Công ty chỉ dừng ở việc có các quy trình làm việc cho các nhân viên, chứ

không có thước đo đo lường.

Các quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ của công ty được thiết lập theo các

phòng, bộ phận. Mỗi phòng, bộ phận sẽ có một quy trình hoạt động thuộc lĩnh vực

chuyên môn của mình. Cụ thể như sau:

Bộ phận nhà hàng

• Quy trình quản lý kho thực phẩm

• Quy trình phục vụ ẩm thực ở nhà hàng

Bộ phận bảo vệ

• Quy trình thực hiện an ninh, phòng cháy chữa cháy

Bộ phận bảo trì

• Quy trình quản lý kho thiết bị

• Quy trình bảo trì nhà và các thiết bị

• Quy trình vệ sinh hồ bơi và quang cảnh xung quanh

Bộ phận phục vụ phòng

• Quy trình phục vụ phòng

Trung tâm kinh doanh

• Quy trình check-in và check-out

• Quy trình giải quyết các mối quan tâm của khách

• Quy trình thực hiện Marketing

Phòng kế toán

• Quy trình kế toán thu

• Quy trình kế toán chi

• Quy trình quản lý TSCĐ – CCDC

Phòng hành chính

• Quy trình tác nghiệp và quản lý máy chấm công

• Quy trình kiểm soát văn bản

• Quy trình tuyển dụng, đánh giá, khen thưởng nhân viên

Như vậy các quy trình tập trung vào các quy trình quản lý hoạt động và quy

trình quản lý khách hàng.

Theo sự quan sát của tác giả, kế toán tiến hành tiến hành đo lường thước đo

phi tài chính công suất cho thuê căn hộ trong phương diện quy trình kinh doanh nội

bộ như sau: Từ Bảng 2.2 - Doanh thu cho thuê nhà theo tháng ở phương diện khách

hàng, kế toán có được tổng số đêm mà công ty bán được (ví dụ tháng 1/2013 là 522

đêm). Sau đó lấy số đó chia cho tổng số đêm của các căn hộ khả dụng trong tháng,

ta sẽ có được công suất căn hộ theo tháng như trong bảng 2.4.

Công ty SVC có 2 báo cáo liên quan là: công suất căn hộ năm (trong đó theo

dõi theo từng tháng) và công suất căn hộ qua năm.

Tác giả lấy số liệu năm 2013 để minh họa cho thước đo Công suất cho thuê

căn hộ trong phương diện quy trình kinh doanh nội bộ theo Bảng 2.4 và Bảng 2.5.

…

No.

Items

Jan-13

Feb-13

Oct-13 Nov-13 Dec-13 Total

…

Total number of room nights sold (nights)

522

641

653

698

615

Bảng 2.4: Công suất căn hộ năm 2013

7.781

…

Total number of room nights available (nights)

1.054

952

1.054

1.020

1.054 12.648

…

3 Occupancy rate (%)

49,53

67,33

61,95

68,43

58,35

61,52

Bảng 2.5: Công suất căn hộ qua các năm Năm 2010 2011 2012 2013

Công suất căn hộ 77,19% 77,69% 61,5% 61,52%

(Nguồn: Báo cáo nội bộ công ty)

Ta thấy công suất cho thuê căn hộ của công ty SVC qua các năm 2010 đến

năm 2013 có xu hướng giảm. Như vậy, tài sản hữu hình của công ty đang bị lãng

phí do đó hiệu quả hoạt động chưa cao.

2.2.5. Thực trạng về đo lường thành quả hoạt động ở phương diện học hỏi và phát triển

Theo kết quả của bảng khảo sát về đo lường thành quả hoạt động của Công ty

về phương diện học hỏi và phát triển (xem mẫu bảng khảo sát tại phụ lục 2 và kết

quả khảo sát tại phụ lục 3), công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn đặt ra mục

tiêu chủ yếu liên quan đến nguồn nhân lực:

- Nâng cao năng suất làm việc của nhân viên

- Nâng cao đời sống cho nhân viên.

- Tăng tính chuyên nghiệp của nhân viên

Để đạt được các mục tiêu trong phương diện học hỏi và phát triển trên, công ty

SVC sử dụng các thước đo sau:

- Doanh thu tính trung bình cho một nhân viên: lấy tổng doanh thu chia cho số

nhân viên bình quân cả năm. Số nhân viên bình quân cả năm được tính bằng

cách lấy trung bình cộng số nhân viên trong các Bảng lương cả năm.

- Thu nhập bình quân của nhân viên: lấy tổng lương chia cho số nhân viên

- Cơ cấu nhân viên công ty theo trình độ, giới tính và thâm niên công tác.

Theo sự quan sát của tác giả, kế toán trưởng và trưởng phòng hành chính tiến

hành thực hiện các công việc như sau:

- Cuối năm, Kế toán trưởng lập báo cáo Doanh thu trung bình một nhân viên

và thu nhập bình quân một nhân viên qua các năm theo mẫu ở Bảng 2.6.

trong đó, doanh thu lấy từ báo cáo tổng doanh thu cả năm theo mẫu Bảng

2.3, tổng lương và số nhân viên bình quân cả năm được tính từ các Bảng

lương trong năm.

- Trưởng phòng hành chính lập báo cáo cơ cấu nhân viên theo mẫu ở bảng 2.7

dựa theo các hợp đồng lao động.

Để minh họa cho các thước đo trong phương diện quy trình học hỏi và phát

triển, tác giả sử dụng số liệu năm 2012 và 2013:

Bảng 2.6: Doanh thu trung bình một nhân viên và thu nhập bình quân một

nhân viên năm 2012 và năm 2013

Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013

Tổng doanh thu (USD) 699.908,93 739.299,73

Tổng lương (USD) 197.605,55 209.787,02

Số nhân viên công ty (người) 52 52

Doanh thu tính trung bình cho một nhân 13.459,79 14.217,30 viên (USD/người)

Thu nhập bình quân của nhân viên 3.800,11 4.034,37 (USD/người)

Bảng 2.7: Cơ cấu lao động năm 2013

Phân theo trình độ

Thời hạn hợp đồng

Phân theo giới tính

STT

Trình độ

Số

Tỷ lệ

Nam

Nữ

<1 năm

≤ 3 năm

>3 năm

Trên đại học

3,85%

2 Đại học

19,23%

42,31%

Cao đẳng, Trung cấp

34,62%

Sơ cấp, lao động phổ thông

Tổng

52

30

22

4

18

30 100% (Nguồn: Báo cáo nội bộ công ty)

Ta thấy doanh thu tính trung bình cho một nhân viên có xu hướng tăng, thu

nhập bình quân của nhân viên có xu hướng tăng. Cơ cấu lao động có hợp đồng lao

động trên 3 năm chiếm số lượng nhiều. Điều này chứng tỏ người lao động gắn kết

lâu dài với công ty, am hiểu rõ về tình hình hoạt động kinh doanh.

2.3. Đánh giá thực trạng về đo lường thành quả hoạt động tại công ty

Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn

2.3.1. Ưu điểm

Công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn đã xác định được tầm nhìn đến

năm 2020 và có các ưu điểm trong thực trạng đo lường thành quả hoạt động theo

các phương diện sau:

 Phương diện tài chính

- Công ty SVC đã xác định được mục tiêu chung của phương diện tài chính là

“tăng doanh thu, tiết kiệm chi phí và tối đa hóa lợi nhuận cho công ty”.

- Công ty đã thiết lập được các thước đo tài chính để kiểm soát hoạt động hàng

tháng và hàng năm. Nếu ban quản lý đợi đến cuối năm mới tính toán và phân

tích thì kết quả đã có và công ty không thể giải quyết các vấn đề kịp thời và

cải thiện các chỉ số tài chính.

- Một ưu điểm nữa của việc đo lường thành quả hoạt động ở phương diện tài

chính là công ty đã xây dựng được chỉ tiêu kế hoạch để có thể so sánh với số

liệu thực tế từng tháng và cả năm. Việc phát hiện các sai lệch sẽ giúp công ty

phát hiện nguyên nhân quan trọng từ khoản mục nào và từ đó đưa ra giải

pháp hợp lý.

 Phương diện khách hàng

- Công ty chỉ theo dõi tổng doanh thu theo định kỳ hàng tháng và hàng năm để

xem xét các biến động doanh thu nhằm tìm hiểu công ty có quy mô hoạt

động có được mở rộng hay không.

- Ngoài ra, tổng doanh thu còn được chia nhỏ ra các thành phần doanh thu cho

thuê nhà, doanh thu điện nước, doanh thu nhà hàng, … để dễ dàng kiểm soát

các mức tăng giảm doanh thu định kỳ hàng tháng và hàng năm.

 Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ

- Trong phương diện quy trình kinh doanh nội bộ, công ty chỉ mới xây dựng

được các quy trình làm việc của các phòng ban, bộ phận.

- Phần lớn không có thước đo cụ thể để kiểm soát các quy trình đó. “Công suất

căn hộ” là thước đo duy nhất mà công ty theo dõi về tình hình sử dụng tài

sản.

 Phương diện học hỏi và phát triển

- Công ty chỉ có các thước đo đo lường thành quả hoạt động liên quan đến

nguồn nhân lực: năng suất làm việc của nhân viên, thu nhập của nhân viên,

cơ cấu lao động theo thời hạn hợp đồng nhằm tìm hiểu năng lực của nhân

viên công ty SVC.

2.3.2. Hạn chế

Công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn chưa xây dựng chiến lược cạnh

tranh cho tổ chức. Nhìn chung, công ty đang chủ yếu sử dụng các thước đo tài chính

(doanh thu, chi phí, lợi nhuận,…) và chỉ sử dụng một số ít các thước đo phi tài

chính như công suất cho thuê căn hộ, cơ cấu lao động của nhân viên để đo lường

thành quả hoạt động. Các thước đo tài chính là các thước đo thể hiện kết quả trong

quá khứ, còn các thước đo phi tài chính thể hiện các yếu tố định hướng cho kết quả

tài chính trong tương lai Nếu công ty sử dụng nhiều thước đo tài chính và quá ít các

thước đo phi tài chính (một hệ thống đo lường thành quả không cân bằng) thì công

ty không xác định đầy đủ các yếu tố định hướng cho kết quả tài chính trong tương

lai. Do đó, các thước đo đo lường thành quả hoạt động hiện nay của công ty SVC

chỉ hướng đến mục tiêu trong ngắn hạn mà không quan tâm đến mục tiêu dài hạn.

Để xây dựng một hệ thống đánh giá thành quả hoạt động một cách toàn diện

trong chương 3, tác giả nêu ra các hạn chế trong thực trạng đo lường thành quả hoạt

động theo các phương diện sau:

 Phương diện tài chính

- Công ty SVC đã xác định được mục tiêu chung của phương diện tài chính là

“tăng doanh thu, tiết kiệm chi phí và tối đa hóa lợi nhuận cho công ty”.

Nhưng các thước đo đưa ra gắn với số tổng cộng. Mục tiêu tiết kiệm chi phí

phải theo dõi ở thước đo chi phí hoạt động/ 1 đêm cho thuê sẽ hợp lý hơn.

Ngoài ra thành quả hoạt động cuối cùng “tối đa hóa lợi nhuận” phải có thêm

thước đo có thể so sánh với ngành kinh doanh của công ty. Vì công ty có lợi

nhuận nhưng lợi nhuận công ty mang lại quá thấp so với bình quân ngành thì

công ty cũng đang hoạt động không hiệu quả.

 Phương diện khách hàng

- Công ty không đo lường việc giữ chân khách hàng cũ và thu hút khách hàng

mới và thị phần. Vì chúng thể hiện kết quả mà công ty thành công trong

phương diện khách hàng nên công ty cần phải thiết lập thêm các mục tiêu và

thước đo này.

- Mặc dù Ban Tổng Giám đốc coi trọng “khách hàng là thượng đế” nhưng từ

trước đến nay chưa có bất kỳ cuộc khảo sát sự hài lòng của khách hàng. Đây

là yếu tố cực kỳ quan trọng để tìm hiểu xem khách hàng hài lòng và không

hài lòng ở điểm nào. Từ đây công ty xác định những quy trình quan trọng

cần được cải tiến trong phương diện quy trình kinh doanh nội bộ để làm tăng

hài lòng khách hàng, giữ chân khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới và gia

tăng thị phần.

- Công ty chỉ dừng lại xây dựng các quy trình hoạt động của các phòng ban và

 Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ

“Công suất căn hộ” là thước đo duy nhất trong phương diện quy trình kinh

doanh nội bộ thể hiện mục tiêu tăng hiệu quả sử dụng tài sản. Nhu cầu xây

dựng các mục tiêu và thước đo cụ thể trong phương diện này là rất cần thiết

- Bên cạnh mục tiêu tăng hiệu quả sử dụng tài sản, công ty SVC cần phải xây

để tăng hiệu quả hoạt động của các quy trình.

dựng thêm mục tiêu cải thiện chi phí trong quá trình hoạt động nhằm thúc

đẩy mục tiêu giảm chi phí trong phương diện tài chính. Để nhận biết cần phải

cải thiện loại chi phí nào, tác giả lập Bảng phân tích biến động các chi phí

dựa vào số liệu các loại chi phí thực tế của năm 2012, năm 2013; số đêm cho

thuê năm 2012 là 7.497 đêm và năm 2013 là 7.781 đêm (xem Phụ lục 15). Vì

công ty không xây dựng định mức chi phí nên tác giả sử dụng số liệu thực tế

năm 2012 để so sánh với số liệu năm 2013. Qua Bảng phân tích biến động

các chi phí này, công ty cần phải cải thiện 2 khoản mục chi phí có biến động

lớn và chiếm tỷ trọng lớn trong tổng chi phí hoạt động là: chi phí bảo trì

(0,78 USD/đêm cho thuê, chiếm tỷ trọng 8,74%) và chi phí lương (0,92

USD/đêm cho thuê, chiếm tỷ trọng 19,93%) thuộc nhóm Giá vốn hàng bán

(chi phí lương của các bộ phận liên quan trực tiếp đến hoạt động cho thuê

nhà và các dịch vụ khác: bảo trì, phục vụ phòng, nhà hàng, tiếp tân).

 Phương diện học hỏi và phát triển

- Công ty chỉ mới tìm hiểu kỹ năng làm việc của nhân viên. Công ty cần phải

đo lường thêm mức độ hài lòng của nhân viên để tìm hiểu hơn về động cơ

làm việc của họ. Và nâng cao năng lực của nhân viên bằng cách tăng kỹ năng

làm việc của nhân viên và tăng động cơ làm việc của họ. Nếu nhân viên có

kỹ năng làm việc tốt nhưng không có động cơ làm việc thì kết quả có được

trong phương diện quy trình kinh doanh nội bộ không cao. Nếu nhân viên có

động lực làm việc tốt nhưng có kỹ năng thấp thì kết quả có được trong

phương diện quy trình kinh doanh nội bộ cũng không cao. Do đó, năng lực

của nhân viên phải có sự kết hợp giữa kỹ năng làm việc và động cơ làm việc

của họ.

- Về công nghệ thông tin, văn hóa và sự gắn kết trong tổ chức, công ty cũng

chưa xây dựng các mục tiêu và thước đo để đánh giá liên quan 2 nguồn lực

này. Mà chúng ta đã biết nhân viên trong công ty có năng lực làm việc tốt

nhưng không có sự hỗ trợ của công nghệ thông tin và sự gắn kết giữa các

nhân viên cũng như chia sẻ kinh nghiệm làm việc thì sẽ không đạt hiệu quả

cao.

Như vậy, công ty cần phải thiết lập các mục tiêu và thước đo thích hợp cho

phương diện học hỏi và phát triển. Con người cùng với nguồn lực thông tin

và nguồn vốn văn hóa sẽ tạo ra kết quả vượt trội cho các phương diện quy

trình kinh doanh nội bộ, khách hàng và tài chính.

Nguyên nhân của những hạn chế trên là các nhà quản lý của công ty Liên

doanh Làng Biệt thự Sài Gòn chỉ chú trọng vào các thước đo tài chính để đo lường

thành quả hoạt động, không quan tâm đến các thước đo đo lường tài sản vô hình cùa

công ty: sự trung thành của khách hàng, các quy trình kinh doanh nội bộ then

chốt…

Tóm lại, thực trạng về đo lường thành quả hoạt động hiện nay của công ty có

rất nhiều vấn đề cần phải thay đổi. Công ty chưa có chiến lược cụ thể. Các mục tiêu

và thước đo đưa ra ở từng phương diện không gắn kết với nhau để thấy được mối

quan hệ nhân quả. Đặc biệt phương diện kinh doanh nội bộ chỉ có một thước đo mà

phương diện kinh doanh nội bộ là phương diện tạo ra kết quả cho 2 phương diện

khách hàng và phương diện tài chính.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Hiện nay, công ty chú trọng vào các thước đo tài chính, việc xây dựng thước

đo phi tài chính vẫn là vấn đề cần phải giải quyết. Việc đo lường thành quả hoạt

động của công ty chủ yếu dựa vào báo cáo với những con số chỉ phản ánh quá khứ,

mang tính chung chung như việc hoàn thành nhiệm vụ được giao, thiếu thước đo cụ

thể. Các phương diện tài chính, khách hàng, học hỏi và phát triển có các thước đo

nhưng các thước đo này rời rạc, mang tính chủ quan và chưa hướng đến chiến lược

của công ty. Đặc biệt phương diện quy trình học hỏi và phát triển, công ty chưa xây

dựng được các thước đo mà chỉ dừng lại ở các quy trình để nhân viên làm việc theo

quy trình.

Những thay đổi của nền kinh tế Việt Nam hiện nay đã đưa đến cho Công ty

những cơ hội và thách thức, đòi hỏi Công ty phải xây dựng chiến lược hoạt động

hợp lý, xây dựng hệ thống đo lường thành quả hoạt động để từng bước giúp Công ty

khẳng định được vị trí vai trò trong ngành dịch vụ khách sạn.

CHƯƠNG 3:

XÂY DỰNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG

ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY

LIÊN DOANH LÀNG BIỆT THỰ SÀI GÒN

3.1. Quan điểm xây dựng bảng cân bằng điểm

Tác giả vận dụng BSC trong đo lường thành quả hoạt động chung của cả công

ty, không phân tầng xuống các phòng ban, nhóm và nhân viên. Xây dựng Bảng cân

bằng điểm để đo lường thành quả hoạt động tại công ty Liên doanh Làng Biệt thự

Sài Gòn bao gồm:

- Xác định tầm nhìn, chiến lược để tạo nền tảng cơ sở xây dựng công cụ đo lường

thành quả hoạt động tại Công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn.

- Xác lập các mục tiêu và xây dựng bản đồ chiến lược các mục tiêu của bảng cân

bằng điểm xuất phát từ tầm nhìn, chiến lược của Công ty.

- Xác định các thước đo thích hợp với từng mục tiêu trong từng phương diện tài

chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển, làm cơ sở

để đo lường việc thực hiện các mục tiêu đã đề ra trong bản đồ chiến lược.

- Tính toán các chỉ tiêu cho các thước đo của bốn phương diện, dùng làm cơ sơ

sở cho việc đo lường và đánh giá việc thực hiện các chỉ tiêu, đồng thời xác định

các hành động cần thực hiện để đạt được các chỉ tiêu được đề ra.

3.2. Quy trình xây dựng và triển khai bảng cân bằng điểm tại Công ty

Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn

Bước 1: Chuẩn bị:

Công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn cần thành lập bộ phận chuyên trách về

bảng cân bằng điểm, gọi là “nhóm BSC”. Nhóm BSC nên bao gồm: thành viên Ban

Tổng Giám Đốc, kế toán trưởng, phụ trách các phòng ban, chuyên gia tư vấn (nếu

có). Trong nhóm BSC, bầu ra người thiết kế, có vai trò trung tâm trong quá trình

xây dựng bảng cân bằng điểm. Người thiết kế nên là kế toán vì bảng cân bằng điểm

là một công cụ kế toán quản trị nên đòi hỏi phải có một người am hiểu về kế toán và

hệ thống các thước đo đo lường thành quả hoạt động.

Bước 2: Phỏng vấn từng nhà quản lý để thu thập các ý kiến về tầm nhìn và chiến

lược của Công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn, những mục tiêu và thước đo

dự kiến của bảng cân bằng điểm tại Công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn.

Sau khi cung cấp các tài liệu sơ bộ về tầm nhìn, chiến lược, và giới thiệu về bảng

cân bằng điểm, người thiết kế phỏng vấn từng nhà quản lý cấp cao của SVC nhằm

thu thập các ý kiến về chiến lược của công ty, các mục tiêu và thước đo dự kiến.

Việc xây dựng các mục tiêu, thước đo luôn được chú trọng sao cho phù hợp với tình

hình hoạt động hiện tại và quá khứ tại Công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn,

tình hình thị trường, quy định của pháp luật…

Bước 3: Thiết lập các mục tiêu và thước đo sơ bộ từng phương diện, xác định mối

quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu - trên cơ sở đó thành lập bản đồ chiến lược các

mục tiêu.

Nhóm BSC tiến hành tổng hợp các mục tiêu và thước đo dự kiến sau khi phỏng vấn

riêng rẽ các nhà quản lý của Công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn. Tổ chức

cuộc hội thảo giữa các nhà quản lý nhằm thống nhất bảng cân bằng điểm sơ bộ với

mục tiêu và thước đo cụ thể cho từng phương diện. Xác định mối quan hệ nhân–quả

giữa các mục tiêu - trên cơ sở đó thành lập bản đồ chiến lược các mục tiêu.

Mỗi phương diện của bảng cân bằng điểm có thể có nhiều hơn 4 đến 5 thước đo, và

chưa cần thiết phải chọn ra những thước đo tiêu biểu.

Bước 4: Nhóm BSC tiến hành phỏng vấn mỗi nhà điều hành cấp cao về bảng cân

bằng điểm dự kiến tại Công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn và tìm các biện

pháp thực hiện mục tiêu chiến lược bảng cân bằng điểm.

Bước 5: Tiến hành cuộc hội thảo giữa các nhà quản lý cấp cao và cấp trung SVC

nhằm xác định thước đo sẽ sử dụng để đo lường; nguồn thông tin cần thiết cho

thước đo; cách thức thu thập nguồn thông tin này; và tiến hành thảo luận kế hoạch

thực hiện bảng cân bằng điểm.

Bước 6: Thống nhất kế hoạch thực hiện bảng cân bằng điểm bao gồm việc triển

khai truyền đạt bảng cân bằng điểm đến mọi nhân viên, biến bảng cân bằng điểm

thành một công cụ quản lý và phát triển hệ thống công nghệ thông tin hỗ trợ cho

việc thực hiện bảng cân bằng điểm.

Bước 7: Thực hiện:

Công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn cần phổ biến chiến lược và công cụ

bảng cân bằng điểm đến toàn thể cán bộ người lao động trong công ty, nhóm BSC

phải đảm bảo chiến lược phát triển của công ty được cán bộ người lao động hiểu

thông suốt và những thắc mắc về bảng cân bằng điểm cần được giải đáp thỏa đáng.

Bên cạnh đó, công ty Cổ phần Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn cần cải tiến phần

mềm công nghệ thông tin hay thiết lập các bảng biểu cần thiết phục vụ cho việc

thống kê các số liệu chi tiết, nhằm tính toán các thước đo được nhanh chóng và dễ

dàng.

Từng bộ phận trong Công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn sẽ được phân công

đảm nhiệm việc thu thập và nhập số liệu đúng và chính xác để tính toán các thước

đo kịp thời.

Việc dự trù kinh phí cho việc thực hiện bảng cân bằng điểm- như chi phí nhân sự,

chi phí tư vấn (nếu có), chi phí đầu tư về công nghệ thông tin…cũng là điều cần

thiết để việc áp dụng bảng cân bằng điểm tại SVC đạt hiệu quả cao.

Bước 8: Đánh giá

Định kì mỗi tháng hoặc quý, tình tình thực hiện mục tiêu và thước đo bảng cân bằng

điểm sẽ được đánh giá và báo cáo cho ban lãnh đạo công ty. Cuối mỗi kì, mỗi năm,

Ban Tổng Giám Đốc cũng cần tổng kết đánh giá tình hình triển khai thực hiện chiến

lược và bảng cân bằng điểm đến toàn thể cán bộ người lao động trong công ty; từ đó

mọi người trong công ty có thể chia sẻ cách thức thực hiện thành công và hiệu quả

của mình, rút kinh nghiệm và cải tiến những mặt chưa đạt; đồng thời công ty cũng

nên tuyên dương và khen thưởng những cá nhân thực hiện tốt công việc được giao.

3.3. Tầm nhìn và chiến lược của công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài

Gòn

Tầm nhìn của Công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn hiện nay được xác

định là “trở thành một nơi nghỉ ngơi mà khách muốn đến nhất ở thành phố Hồ Chí

Minh vào năm 2020”. Tuy nhiên, tầm nhìn này lại chưa thể định hướng hoạt động

rõ ràng cho Công ty trong tương lai. Dựa vào khảo sát Ban Tổng Giám đốc về Bảng

cân bằng điểm (xem Phụ lục 11), công ty SVC là công ty cho thuê căn hộ nên công

suất cho thuê căn hộ trên 90% thể hiện việc trở thành một nơi nghỉ ngơi mà khách

muốn đến nhất ở thành phố Hồ Chí Minh. Do đó, tầm nhìn của Công ty SVC nên

được xây dựng là “trở thành một nơi nghỉ ngơi mà khách muốn đến nhất ở

thành phố Hồ Chí Minh vào năm 2020 với công suất cho thuê căn hộ trên

90%”.

Như đánh giá trong mục 2.3.2. Hạn chế, công ty Liên doanh Làng Biệt thự

Sài Gòn chưa xây dựng chiến lược cạnh tranh nên việc xây dựng chiến lược cạnh

tranh là cấp thiết trong việc xây dựng Bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả

hoạt động. Vì công ty hoạt động trong lĩnh vực khách sạn cho thuê theo tiêu chuẩn

quốc tế nên chất lượng dịch vụ phải đặt lên hàng đầu. Mặc khác, cạnh tranh trong

ngành kinh doanh dịch vụ khách sạn hiện nay rất lớn nên yếu tố giá cả cũng ảnh

hưởng rất lớn đến đến sự lựa chọn thuê nơi ở của khách hàng. Căn cứ vào khảo sát

Ban Tổng Giám đốc về Bảng cân bằng điểm (xem Phụ lục 11), công ty Liên doanh

Làng Biệt thự Sài Gòn nên xây dựng chiến lược là : “Cung cấp chất lượng dịch vụ

khách sạn tốt nhất cho khách hàng với giá cả hợp lý”. Để đạt được tầm nhìn

trên, chiến lược của Công ty cụ thể trong giai đoạn từ năm 2014 đến năm 2020 như

- Tăng doanh thu, giảm chi phí và gia tăng giá trị cho cổ đông công ty

- Cung cấp dịch vụ khách sạn tốt nhất cho phân khúc khách hàng mục tiêu là

khách quốc tế nhằm mở rộng thị phần mục tiêu. Công ty cần chú trọng công tác

chăm sóc khách hàng: khảo sát sự hài lòng của khách hàng để phục vụ khách

hàng tốt hơn, kịp thời giải quyết các mối quan tâm của khách hàng

- Nâng cao năng lực quản lý, cải tiến các quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ

nhằm cung cấp dịch vụ tốt nhất với giá cả hợp lý

- Đầu tư nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và hệ thống thông tin, tăng cường

sự chia sẻ kiến thức trong công ty

3.4. Xây dựng bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt động tại

công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn

Từ tầm nhìn và chiến lược phát triển của SVC, tác giả tiến hành vận dụng

Bảng cân bằng điểm để chuyển tầm nhìn và chiến lược phát triển của công ty thành

những mục tiêu và thước đo cụ thể trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng,

quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển.

3.4.1. Xác định các mục tiêu và bản đồ chiến lược của bảng cân bằng điểm 3.4.1.1. Mục tiêu của phương diện tài chính

Thành quả trong phương diện tài chính cung cấp kết quả cuối cùng về sự

thành công của chiến lược của một công ty kinh doanh vì lợi nhuận nói chung và

công ty Liên doanh Làng Biệt thư Sài Gòn nói riêng. Các thành quả có được trong

các phương diện khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển chỉ

có ý nghĩa khi chúng đưa đến kết quả trong phương diện tài chính.

Công ty đưa ra 3 mục tiêu trong phương diện tài chính:

- Tăng trưởng doanh thu: Bất kỳ công ty nào muốn phát triển công việc kinh

doanh của mình cũng đều đặt ra mục tiêu là tăng trưởng doanh thu trong phương

diện tài chính. Do đó, công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn cũng không phải

ngoại lệ. Việc cung cấp chất lượng dịch vụ khách tốt nhất cho khách hàng của công

ty SVC sẽ giữ chân khách hàng cũ và thu hút khách hàng mới. Doanh thu tăng lên

dẫn đến tăng lợi nhuận của công ty.

- Giảm chi phí: Để công ty có thể thực hiện được chiến lược cung cấp cho

khách hàng dịch vụ tốt nhất với giá cả hợp lý, đòi hỏi công ty phải đặt ra mục tiêu

giảm chi phí, trên cơ sở đó công ty SVC mới có thể đưa ra được một mức giá cạnh

tranh hơn nhằm thu hút khách hàng. Do đó, mục tiêu giảm cho phí trong phương tài

chính là cần thiết. Đồng thời, việc giảm chi phí cũng giúp công ty gia tăng được giá

trị tăng thêm cho cổ đông. Do đặc thù của Công ty SVC là công ty kinh doanh cho

thuê căn hộ nên kết quả đầu ra đồng nhất với đơn vị tính là số đêm cho thuê. Do đó,

việc hạ thấp chi phí tại Công ty được thực hiện bằng cách giảm chi phí hoạt động

tính cho 1 đêm cho thuê.

- Gia tăng giá trị cho cổ đông: Đây là mục tiêu cốt lõi mang yếu tố dài hạn

trong phương diện tài chính. Mục tiêu gia tăng giá trị cho cổ đông được thúc đẩy từ

2 mục tiêu: giảm chi phí và tăng trưởng doanh thu. Để thành công về phương diện

tài chính, các công ty hoạt động theo hình thức cổ phần nói chung và Công ty Liên

doanh Làng Biệt thự Sài Gòn nói riêng đều phải hướng đến mục tiêu gia tăng giá trị

cho cổ đông.

Các mục tiêu của phương diện tài chính do tác giả đề xuất ở trên, đã được tác

giả thực hiện khảo sát lấy ý kiến từ các thành viên Hội Đồng Quản Trị, Ban Tổng

Giám Đốc, và đã thu được kết quả khảo sát với tỷ lệ % ý kiến đồng ý trên tổng mẫu

khảo sát là 100% (xem phụ lục 11).

3.4.1.2. Mục tiêu của phương diện khách hàng

Xuất phát từ chiến lược đã lựa chọn, công ty tập trung vào cạnh tranh ở phân

khúc khách hàng mục tiêu là khách quốc tế. Tập hợp giá trị mà công ty xác định là

chất lượng tốt nhất với giá cả hợp lý cho khách hàng nhằm làm tăng sự hài lòng của

khách hàng, giữ chân khách hàng cũ và thu hút khách hàng mới. Phương diện khách

hàng bao gồm các mục tiêu có tác động trực tiếp đến mục tiêu tăng trưởng doanh

thu của phương diện tài chính và có 4 mục tiêu sau:

- Tăng sự hài lòng khách hàng: Trước hết là công ty phải tiến hành khảo sát

khách hàng mục tiêu để xác định những yếu tố giá trị mà khách hành mong đợi.

Việc tiến hành khảo sát khách hàng mục tiêu để có thông tin phản hồi về những yếu

tố giá trị mà công ty đã cung cấp cho khách hàng, làm cơ sở cho việc dự đoán thị

phần (phương diện khách hàng) và tăng trưởng doanh thu (phương diện tài chính)

trong tương lai, đồng thời là thông tin cần thiết giúp công ty tiến hành cải thiện quy

trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển. Như đã đề cập trong mục 2.3.2. Hạn

chế, qua khảo sát khách quốc tế, hai yếu tố giá trị mà khách hàng mong đợi công ty

SVC cung cấp là chất lượng dịch vụ và giá cả. Trong đó, chất lượng dịch vụ là yếu

tố trọng tâm quyết định việc làm hài lòng khách hàng. Công ty SVC phải cải thiện

các quy trình kinh doanh nội bộ liên quan đến các yếu tố có chỉ số điểm thấp thông

qua khảo sát: Ăn uống (3,6), Hồ bơi sạch sẽ (4,0), Giải quyết các mối quan tâm của

khách nhanh chóng (4,0), Nhân viên giao tiếp bằng ngoại ngữ thành thạo (4,0),

Check-in và check-out dễ dàng và nhanh chóng (4,0) để cung cấp chất lượng dịch

vụ tốt hơn và tăng sự hài lòng của khách hàng.

- Giữ chân khách hàng cũ: Mục tiêu tăng sự hài lòng của khách hàng thúc đẩy

mục tiêu giữ chân khách hàng cũ. Nhằm duy trì hoặc tăng thị phần khách hàng mục

tiêu, tổ chức sẽ bắt đầu bằng việc giữ chân khách hàng cũ trong phân khúc này. Nếu

công ty không giữ chân được khách hàng cũ thì thị phần khách hàng mục tiêu đã

mất đi một lượng khách có thể mang lại doanh thu và tạo ra lợi nhuận cho công ty.

Mục tiêu này giúp thúc đẩy thực hiện thành công mục tiêu thị phần trong phương

diện khách hàng

- Thu hút khách hàng mới: Mục tiêu tăng sự hài lòng của khách hàng thúc đẩy

mục tiêu thu hút khách hàng mới. Để gia tăng thị phần khách hàng mục tiêu, việc

thu hút khách hàng mới cũng rất quan trọng vì SVC là công ty kinh doanh trong

ngành dịch vụ khách sạn nên khách hàng thay đổi liên tục. Trước năm 2011, lượng

khách của công ty ổn định do chủ yếu là khách nước ngoài thuê để làm việc lâu dài

tại TP.HCM. Nhưng từ năm 2011 lượng khách hàng thuê dài hạn giảm xuống nhiều.

Do khách nước ngoài làm việc tại TP.HCM phải về nước hoặc khách có nhiều sự

lựa chọn ở nơi khác như các căn hộ ở quận 2 hoặc quận 7. Thu hút khách hàng mới

bao gồm 2 đối tượng chính là khách đi công tác và đi du lịch tại TP.HCM sẽ làm

tăng thị phần và từ đó tăng doanh thu. Mục tiêu này giúp thúc đẩy thực hiện thành

công mục tiêu thị phần trong phương diện khách hàng.

- Mở rộng thị phần khách hàng mục tiêu: Đây là mục tiêu thể hiện quy mô

hoạt động của công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn. Mục tiêu “Mở rộng thị

phần khách hàng mục tiêu” được thúc đẩy từ 3 mục tiêu: “Giữ chân khách hàng cũ”,

“Thu hút khách hàng mới” và “Tăng sự hài lòng của khách hàng”. Vì công ty Liên

doanh Làng Biệt thự Sài Gòn ở TP.HCM và khách hàng mục tiêu của công ty SVC

là khách quốc tế nên thị phần khách hàng mục tiêu của công ty được xác định dựa

vào thị trường khách quốc tế ở TP.HCM.

Các mục tiêu của phương diện khách hàng do tác giả đề xuất ở trên, đã được

tác giả thực hiện khảo sát lấy ý kiến từ các thành viên Hội Đồng Quản Trị, Ban

Tổng Giám Đốc, và đã thu được kết quả khảo sát với tỷ lệ % ý kiến đồng ý trên

tổng mẫu khảo sát là 100% (xem phụ lục 11).

3.4.1.3. Mục tiêu của phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ

Vì chiến lược của công ty SVC là “Cung cấp chất lượng dịch vụ khách sạn

tốt nhất cho khách hàng với giá cả hợp lý” nên trong phương diện quy trình kinh

doanh nội bộ công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn cần xác định những quy

trình cần phải cải tiến để đạt được mục tiêu trong phương diện khách hàng và

phương diện tài chính:

- Cung cấp chất lượng dịch vụ tốt để làm tăng sự hài lòng của khách hàng

trong phương diện khách hàng

- Giảm chi phí, từ đó công ty đưa ra một mức giá hợp lý cho khách hàng

Căn cứ vào khảo sát sự hài lòng của khách hàng đã trình này ở Phụ lục 11,

khách hàng chọn yếu tố giá trị quan trọng nhất là chất lượng dịch vụ chiếm tỷ lệ rất

cao (87%), yếu tố giá cả chỉ chiếm tỷ lệ thấp (13%). Do đó, công ty SVC phải ưu

tiên cải tiến các quy trình hoạt động nhằm làm tăng chất lượng dịch vụ.

Như trình bày trong phần 2.3.2 về các hạn chế của phương diện quy trình kinh

doanh nội bộ, công ty phải cải thiện các quy trình kinh doanh nội bộ liên quan đến

các yếu tố có chỉ số điểm thấp thông qua khảo sát: Ăn uống (3,6), Hồ bơi sạch sẽ

(4,0), Giải quyết các mối quan tâm của khách nhanh chóng (4,0), Nhân viên giao

tiếp bằng ngoại ngữ thành thạo (4,0), Check-in và check-out dễ dàng và nhanh

chóng (4,0) để cung cấp chất lượng dịch vụ tốt hơn và tăng sự hài lòng của khách

hàng. Do đó, công ty SVC xác định các mục tiêu trong phương diện quy trình kinh

doanh nội bộ để thúc đẩy mục tiêu “Tăng sự hài lòng của khách hàng” trong

phương diện khách hàng như sau:

- Nâng cao hiệu quả quy trình phục vụ ẩm thực ở nhà hàng: Đây là mục tiêu

quan trọng đầu tiên trong phương diện quy trình kinh doanh nội bộ. Theo kết quả

khảo sát, chỉ số điểm của yếu tố Ăn uống quá thấp (3,6). Khách của ngành kinh

doanh dịch vụ khách sạn nói chung và công ty SVC nói riêng rất coi trọng ẩm thực

tại nơi họ nghỉ ngơi. Nếu điều kiện ở tốt mà dịch vụ ăn uống quá kém thì khách sẽ

không đến lần sau.

- Nâng cao hiệu quả quy trình vệ sinh hồ bơi: Theo kết quả khảo sát, chỉ số

điểm đánh giá yếu tố Hồ bơi sạch sẽ chỉ là 4,0 nên công ty SVC cần phải đưa ra

mục tiêu Nâng cao hiệu quả quy trình vệ sinh hồ bơi. Dịch vụ ở hồ bơi là dịch vụ

phụ nhưng công ty SVC không được xem nhẹ. Vì chiến lược của công ty là cung

cấp dịch vụ khách sạn đạt tiêu chuẩn quốc tế thật tốt cho khách hàng nên các dịch

vụ cung cấp cho khách phải hoàn hảo càng tốt, trong đó có dịch vụ hồ bơi.

- Nâng cao hiệu quả quy trình giải quyết các mối quan tâm của khách: Theo

kết quả khảo sát, chỉ số điểm đánh giá yếu tố Giải quyết các mối quan tâm của

khách nhanh chóng là 4,0 và yếu tố Nhân viên giao tiếp bằng ngoại ngữ thành thạo

là 4,0 nên công ty SVC cần phải đưa ra mục tiêu Nâng cao hiệu quả quy trình giải

quyết các mối quan tâm của khách. Vì phân khúc khách hàng mục tiêu của công ty

là khách quốc tế nên khả năng giao tiếp của nhân viên bằng nhiều ngoại ngữ khác

nhau rất quan trọng. Nếu nhân viên giỏi giao tiếp nhiều ngoại ngữ thì các mối quan

tâm của khách sẽ được giải quyết nhanh chóng. Nếu các mối quan tâm của khách

hàng được giải quyết nhanh chóng thì sẽ làm tăng sự hài lòng của khách hàng. Hiện

nay, nhân viên của công ty chủ yếu thông thạo tiếng Anh, tiếng Pháp. Còn khách

quốc tế thì rất đa dạng về ngôn ngữ. Nên ngoại ngữ mà nhân viên công ty cần phải

trao dồi thêm là tiếng Trung Quốc và tiếng Nga. Vì lượng khách đến từ 2 nước này

thời gian gần đây tăng cao.

- Nâng cao hiệu quả quy trình check-in và check-out: Theo kết quả khảo sát,

chỉ số điểm đánh giá yếu tố Check-in và check-out dễ dàng và nhanh chóng chỉ là

4,0 nên công ty SVC cần phải đưa ra mục tiêu Nâng cao hiệu quả quy trình check-in

và check-out. Công ty SVC cần phải tạo ấn tượng tốt với khách hàng ở ngay lần đầu

tiên khi đến và khi kết thúc quá trình ở nhằm tăng hình ảnh của thương hiệu SVC.

Bên cạnh các mục tiêu thúc đẩy mục tiêu “Tăng sự hài lòng của khách hàng”

trên, công ty cần xác định các mục tiêu trong phương diện quy trình kinh doanh nội

bộ thúc đẩy mục tiêu “Giảm chi phí” trong phương diện tài chính:

- Nâng cao hiệu quả quy trình bảo trì: Như đã đề cập trong mục 2.3.2. Hạn chế

về phương diện quy trình kinh doanh nội bộ, công ty cần phải cải thiện chi phí bảo

trì do chi phí bảo trì có biến động khá lớn (0,78 USD/đêm cho thuê). Do đó, công ty

SVC cần phải xác định mục tiêu “Nâng cao hiệu quả quy trình bảo trì”. Công ty cần

hoàn thiện quy trình bảo trì và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực sẵn có của bộ phận

bảo trì để: bảo trì, sửa chữa căn hộ thay vì thuê ngoài nhằm làm giảm chi phí bảo

trì.

- Tăng năng suất lao động: Như đã đề cập trong mục 2.3.2. Hạn chế về phương

diện quy trình kinh doanh nội bộ, công ty cần phải cải thiện chi phí lương do chi phí

lương có biến động rất lớn (0,92 USD/đêm cho thuê). Do đó, công ty SVC cần phải

xác định mục tiêu “Tăng năng suất lao động”. Khi năng suất lao động tăng lên thì

chi phí lương có thể được cắt giảm. Ví dụ: nhân viên phục vụ phòng vệ sinh 1 căn

hộ trung bình giảm từ 40 phút xuống còn 35 phút mà vẫn đảm bảo sự sạch sẽ của

căn hộ thì công ty không phải trả tiền lương làm thêm giờ hoặc thậm chí công ty có

thể sa thải bớt nhân viên…

- Nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản: Vì hiện nay công ty chưa sử dụng hiệu

quả công suất của các căn hộ cho thuê (chỉ khoảng 60%) nên công ty phải đặt ra

mục tiêu Nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản nhằm giảm chi phí phân bổ cho 1 đêm

cho thuê . Vì chi phí khấu hao và chi phí thuê đất hiện nay rất lớn: chiếm khoảng

37% tổng chi phí hoạt động.

Các mục tiêu của phương diện quy trình kinh doanh nội bộ do tác giả đề xuất

ở trên, đã được tác giả thực hiện khảo sát lấy ý kiến từ các thành viên Hội Đồng

Quản Trị, Ban Tổng Giám Đốc, và đã thu được kết quả khảo sát với tỷ lệ % ý kiến

đồng ý trên tổng mẫu khảo sát là 100% (xem phụ lục 11).

3.4.1.4. Mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển

Phương diện học hỏi và phát triển là phương diện nền tảng của bảng cân bằng

điểm của công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn. Các mục tiêu phương diện này

tác động trực tiếp đến các mục tiêu phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội

bộ. Dựa vào chiến lược của công ty SVC, mục tiêu của phương diện quy trình kinh

doanh nội bộ và phương diện khách hàng, phương diện quy trình hoạt động kinh

doanh nội bộ có 4 mục tiêu sau:

- Phát triển kỹ năng nhân viên: Công ty SVC cần xác định mục tiêu “Phát triển

kỹ năng nhân viên” để thúc đẩy các mục tiêu trong phương diện quy trình hoạt động

kinh doanh nội bộ: Nâng cao hiệu quả quy trình phục vụ ẩm thực ở nhà hàng, Nâng

cao hiệu quả quy trình vệ sinh hồ bơi, Nâng cao hiệu quả quy trình giải quyết các

mối quan tâm của khách, Nâng cao hiệu quả quy trình check-in và check-out, Nâng

cao hiệu quả quy trình bảo trì, Tăng năng suất lao động. Từ đó thúc đẩy mục tiêu

gia tăng sự hài lòng của khách hàng trong phương diện khách hàng và mục tiêu

giảm chi phí trong phương diện tài chính.

- Nâng cao sự hài lòng của nhân viên: Công ty SVC cần xác định mục tiêu

“Nâng cao sự hài lòng của nhân viên” để thúc đẩy các mục tiêu trong phương diện

quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ: Nâng cao hiệu quả quy trình phục vụ ẩm

thực ở nhà hàng, Nâng cao hiệu quả quy trình vệ sinh hồ bơi, Nâng cao hiệu quả

quy trình giải quyết các mối quan tâm của khách, Nâng cao hiệu quả quy trình

check-in và check-out, Nâng cao hiệu quả quy trình bảo trì, Tăng năng suất lao

động. Từ đó thúc đẩy mục tiêu gia tăng sự hài lòng của khách hàng trong phương

diện khách hàng và mục tiêu giảm chi phí trong phương diện tài chính. Sự hài lòng

của nhân viên về công ty sẽ thúc đẩy họ thực hiện công việc hiệu quả hơn, chất

lượng dịch vụ được cung cấp cho khách hàng tốt hơn. Nhưng cho đến nay, các nhà

quản lý tại công ty SVC vẫn chưa chú trọng đến mục tiêu này trong đo lường thành

quả hoạt động. Nếu nhân viên có kỹ năng làm việc tốt nhưng mức độ hài lòng của

nhân viên về công ty thấp thì kết quả có được trong phương diện quy trình kinh

doanh nội bộ không cao. Do đó, tăng kỹ năng làm việc của nhân viên phải kết hợp

với nâng cao sự hài lòng của nhân viên để nguồn nhân lực của công ty SVC được sử

dụng hiệu quả.

- Nâng cao sự sẵn sàng của thông tin trên Website: Để thúc đẩy mục tiêu

“Nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản” trong phương diện quy trình hoạt động kinh

doanh nội bộ, công ty SVC cần xác định mục tiêu “Nâng cao sự sẵn sàng của thông

tin trên Website”. Với SVC hoạt động trong dịch vụ khách sạn, lượng khách đặt chỗ

qua mạng ngày càng nhiều nên thông tin về công ty, tiện ích cung cấp cho khách

hàng, giá, căn hộ trống… trên Website để khách đặt chỗ là rất quan trọng. Nếu

thông tin trên Website đặt chỗ là có loại căn hộ 2 phòng ngủ sẵn sàng cho thuê,

nhưng khi khách liên hệ với công ty và lễ tân thông báo hết loại phòng này thì

khách hàng tiềm năng này sẽ không thuê lần sau. Điều này gây sự khó chịu cho

khách hàng tiềm năng vì công ty không chuyên nghiệp. Do đó, hiệu quả sử dụng tài

sản trong tương lai sẽ thấp.

- Tăng sự chia sẻ kinh nghiệm giữa các nhân viên: Các nhân viên trong công

ty sẽ có năng lực làm việc cao thấp khác nhau. Do đó, các nhân viên phải chia sẻ

kinh nghiệm với nhau để huy động được sức mạnh tập thể. Khi các nhân viên chia

sẻ kinh nghiệm với nhau thì kỹ năng làm việc của tất cả nhân viên sẽ được nâng lên.

Khi đó, họ dễ dàng hợp tác làm việc với nhau và tăng hiệu quả công việc liên quan

đến các quy trình trong phương diện quy trình kinh doanh nội bộ. Do đó, mục tiêu

“Tăng sự chia sẻ kinh nghiệm giữa các nhân viên” thúc đẩy các mục tiêu trong

phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ: Nâng cao hiệu quả quy trình

phục vụ ẩm thực ở nhà hàng, Nâng cao hiệu quả quy trình vệ sinh hồ bơi, Nâng cao

hiệu quả quy trình giải quyết các mối quan tâm của khách, Nâng cao hiệu quả quy

trình check-in và check-out, Nâng cao hiệu quả quy trình bảo trì, Tăng năng suất lao

động.

Các mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển do tác giả đề xuất ở trên,

đã được tác giả thực hiện khảo sát lấy ý kiến từ các thành viên Hội Đồng Quản Trị,

Ban Tổng Giám Đốc, và đã thu được kết quả khảo sát với tỷ lệ % ý kiến đồng ý trên

tổng mẫu khảo sát là 100% (xem phụ lục 11).

3.4.1.5. Bản đồ chiến lược các mục tiêu của Bảng cân bằng điểm

Bản đồ chiến lược là công cụ truyền bá, báo hiệu cho mọi người biết về các

mục tiêu chính cần thiết để thực hiện chiến lược của Công ty. Nó không chỉ phản

ánh chiến lược mà còn cả văn hóa, giá trị và những điểm khác biệt riêng có của

Công ty so với đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, Bản đồ chiến lược này chỉ là những

định hướng mục tiêu cơ bản, nó có thể điều chỉnh và tùy biến sao cho phù hợp với

tình hình thực tế của Công ty trong từng giai đoạn khác nhau.

Căn cứ vào mục tiêu của 4 phương diện đã xác định ở trên, tác giả xây dựng

Bản đồ chiến lược các mục tiêu cho Công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn năm

2014 như hình 3.1.

Gia tăng giá trị cho cổ đông

Giảm chi phí

Tăng trưởng doanh thu

Phương diện tài chính

Mở rộng thị phần khách hàng mục tiêu

Thu hút KH mới

Giữ chân KH cũ

Phương diện khách hàng

Tăng sự hài lòng của KH

Phương diện kinh doanh nội bộ

Tăng năng suất lao động

Nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản

Nâng cao hiệu quả quy trình bảo trì

Nâng cao hiệu quả quy trình vệ sinh hồ bơi

Nâng cao hiệu quả quy trình giải quyết các mối quan tâm của khách

Nâng cao hiệu quả quy trình phục vụ ẩm thực ở nhà hàng

Nâng cao hiệu quả quy trình check-in và check- out

Nâng cao sự hài lòng của nhân viên

Phát triển kỹ năng nhân viên

Phương diện học hỏi và phát triển

Tăng sự chia sẻ kinh nghiệm giữa các nhân viên

Nâng cao sự sẵn sàng của thông tin trên Website

Hình 3.1: Bản đồ chiến lược các mục tiêu cho Công ty Liên doanh Làng

Biệt thự Sài Gòn năm 2014

3.4.2. Xác định các thước đo và chỉ tiêu để đo lường thành quả hoạt động

Mỗi mục tiêu trong từng phương diện sẽ có các thước đo khác nhau. Công ty

phải chọn các thước đo phù hợp nhất với mỗi mục tiêu dựa vào đặc điểm hoạt động

kinh doanh và chiến lược của tổ chức.

3.4.2.1. Thước đo, chỉ tiêu của phương diện tài chính

Để đạt được các mục tiêu trong phương diện tài chính, công ty SVC sử dụng

các thước đo sau: - Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu:

+ Thước đo này được sử dụng nhằm hướng đến mục tiêu Tăng trưởng doanh thu

trong phương diện tài chính. Công thức tính của thước đo này như sau:

Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu = X 100% Doanh thu năm nay – Doanh thu năm trước Doanh thu năm trước

+ Để tính được chỉ tiêu của thước đo Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu, ta thực hiện như

 Dựa vào Dự toán kết quả hoạt động kinh doanh năm 2014 (Phụ lục 10), tổng

doanh thu dự kiến trong năm 2014 là 813.229,70 USD.

 Dựa vào Kết quả thực hiện các chỉ tiêu hoạt động kinh doanh trong năm 2012,

năm 2013 của công ty SVC (xem Phụ lục 14), tổng doanh thu phát sinh thực tế

trong năm 2013 là 739.299,73 USD.

Theo công tính trên, ta có tỷ lệ tăng trưởng doanh thu cho năm 2014 là 10%.

- Tốc độ giảm chi phí hoạt động/1 đêm cho thuê:

+ Thước đo này được sử dụng nhằm hướng đến mục tiêu Giảm chi phí trong

phương diện tài chính. Công thức tính của thước đo này như sau:

= X 100% Tổng chi phí hoạt động Tổng số đêm cho thuê CP hoạt động/1 đêm cho thuê

= X 100% Tốc độ giảm chi phí hoạt động/1 đêm cho thuê CP hoạt động /1 đêm cho thuê năm nay - CP hoạt động /1 đêm cho thuê năm trước CP hoạt động /1 đêm cho thuê năm trước Đối với công ty SVC, chi phí hoạt động bao gồm chi phí liên quan đến cho

thuê (điện thoại, điện, nước, giặt ủi, chi phí thuê đất, bảo trì, truyền hình cáp,

Internet…), chi phí lương, chi phí quản lý doanh nghiệp, chi phí khấu hao.

+ Để tính được chỉ tiêu của thước đo Tốc độ giảm chi phí hoạt động/1 đêm cho

thuê, ta thực hiện như sau:

 Dựa vào Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh các tháng và cả năm theo mẫu

ở Phụ lục 7, công ty tính được tổng chi phí hoạt động thực tế phát sinh năm

nay và năm trước.

 Dựa vào Báo cáo Công suất căn hộ năm theo mẫu Bảng 2.4, ta tính được tổng

số đêm cho thuê của năm nay và năm trước.

 Từ các số liệu tổng chi phí thực tế phát sinh năm nay và năm trước, tổng số

đêm cho thuê của năm nay và năm trước, công ty tính % CP/1 đêm cho thuê

giảm được so với năm trước theo công thức trên.

Theo cách tính trên, ta có % CP hoạt động/1 đêm cho thuê giảm được so với

năm trước thực tế qua 2 năm 2012 và 2013 lần lượt là 1,81% và 0,51%. Do đó, Ban

Tổng Giám đốc dự kiến % CP hoạt động/1 đêm cho thuê giảm được so với năm

trước cho năm 2014 là -2%.

- Tỷ suất lợi nhuận/vốn chủ sở hữu (ROE):

+ Thước đo này được sử dụng cho mục tiêu gia tăng giá trị cổ đông, cho biết lợi

nhuận sau thuế Công ty đạt được bao nhiêu trên vốn chủ sở hữu được sử dụng. Đây

cũng là thước đo rất cần thiết đối với các Công ty hoạt động theo hình thức cổ phần

như Công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn. Công thức tính của thước đo này

như sau:

= X 100% Lợi nhuận sau thuế Vốn chủ sở hữu Tỷ suất lợi nhuận /vốn chủ sở hữu (ROE)

+ Để tính được chỉ tiêu của thước đo Tỷ suất lợi nhuận /vốn chủ sở hữu (ROE), ta

thực hiện như sau:

 Dựa vào Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh cả năm (Phụ lục 5), ta có số

liệu lợi nhuận sau thuế của năm

 Dựa vào Bảng cân đối kế toán của công ty, ta có số liệu vốn chủ sở hữu.

Theo công thức tính trên, Tỷ suất lợi nhuận /vốn chủ sở hữu (ROE) thực tế qua

2 năm 2012 và 2013 lần lượt là 0,37% và 0,39%. Do đó, Tỷ suất lợi nhuận/vốn chủ

sở hữu (ROE) dự kiến cho năm 2014 là 0,41%.

- Tỷ lệ EBITDA trên doanh thu so với ngành:

+ Thước đo này được sử dụng nhằm hướng đến mục tiêu Gia tăng giá trị cho nhà cổ

đông trong phương diện tài chính. EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes,

Depreciation, and Amortization) là lợi nhuận trước lãi vay, thuế và khấu hao. Trong

Báo cáo Khảo sát Ngành dịch vụ Khách sạn Việt Nam thực hiện bởi Grant

Thornton Việt Nam (công ty có uy tín trong Khảo sát Ngành dịch vụ Khách sạn

thực hiện khảo sát các khách sạn và khu nghỉ dưỡng tập trung chủ yếu ở TP. Hà Nội

và TP.HCM), chỉ số Tỷ lệ EBITDA trên doanh thu được sử dụng để so sánh hợp lý

hiệu quả hoạt động tài chính giữa các khách sạn. Vì EBITDA loại bỏ ảnh hưởng của

cơ cấu vốn (chi phí lãi vay), chính sách tính khấu hao tài sản cố định (chi phí khấu

hao) và chính sách thuế giữa các công ty (chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp). Mặc

dù công ty SVC đạt được thành quả trong chỉ tiêu Tỷ suất lợi nhuận/vốn chủ sở hữu

(ROE) nhưng Tỷ lệ EBITDA trên doanh thu của công ty thấp hơn Tỷ lệ EBITDA

trên doanh thu của ngành thì công ty SVC đang hoạt động không hiệu quả trên thị

trường và ngược lại. Do đó, bên cạnh việc sử dụng thước đo ROE, công ty nên có

thêm thước đo Tỷ lệ EBITDA trên doanh thu so với ngành để thúc đẩy mục tiêu

“Gia tăng giá trị cho cổ đông” nhằm đo lường hiệu quả hoạt động tài chính một

cách toàn diện. Công thức tính của thước đo này như sau:

Tỷ lệ EBITDA trên doanh thu = X 100% EBITDA Doanh thu Tỷ lệ EBITDA trên doanh thu so với ngành được tính bằng cách lấy Tỷ lệ EBITDA

trên doanh thu của công ty trừ đi Tỷ lệ EBITDA trên doanh thu của ngành.

 Nếu Tỷ lệ EBITDA trên doanh thu so với ngành là một số âm: công ty đang

hoạt động không hiệu quả trên thị trường

 Nếu Tỷ lệ EBITDA trên doanh thu so với ngành lớn hơn hoặc bằng 0: công ty

đang hoạt động hiệu quả trên thị trường

+ Để tính được chỉ tiêu của thước đo Tỷ lệ EBITDA trên doanh thu so với ngành, ta

thực hiện như sau:

 Dựa vào Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh cả năm (Phụ lục 5), ta tính

được Tỷ lệ EBITDA trên doanh thu của công ty

 Dựa vào Báo cáo Khảo sát Ngành dịch vụ Khách sạn Việt Nam thực hiện bởi

Grant Thornton Việt Nam trên website http://www.gt.com.vn/vn/, ta có số liệu

Tỷ lệ EBITDA trên doanh thu của ngành.

Theo cách tính trên, ta tính được Tỷ lệ EBITDA trên doanh thu so với ngành.

Nếu Tỷ lệ EBITDA trên doanh thu so với ngành lớn hơn hoặc bằng 0 thì công ty

đang hoạt động hiệu quả trên thị trường. Do đó, Tỷ lệ EBITDA trên doanh thu so với

ngành trong năm 2014 nên lớn hơn 0.

Các thước đo và chỉ tiêu của phương diện tài chính do tác giả đề xuất ở trên,

đã được tác giả thực hiện khảo sát lấy ý kiến từ các thành viên Hội Đồng Quản Trị,

Ban Tổng Giám Đốc, và đã thu được kết quả khảo sát với tỷ lệ % ý kiến đồng ý trên

tổng mẫu khảo sát là 100% (xem phụ lục 12).

Các biện pháp thực hiện tác giả đề xuất để đạt được chỉ tiêu của từng thước đo

cụ thể trong phương diện tài chính của bảng cân bằng điểm Công ty Liên doanh

Làng Biệt thự Sài Gòn được nêu trong phụ lục 13.

3.4.2.2. Thước đo, chỉ tiêu của phương diện khách hàng

Để đạt được các mục tiêu trong phương diện khách hàng, công ty SVC sử

dụng các thước đo sau: - Mức độ hài lòng của khách hàng qua khảo sát:

+ Thước đo này được sử dụng nhằm đạt được mục tiêu Tăng sự hài lòng của khách

hàng trong phương diện khách hàng. Vì công ty SVC hoạt động trong ngành dịch

vụ khách sạn nên khách hàng của công ty có mối quan tâm hàng đầu đến chất lượng

dịch vụ và giá cả. Do đó, Công ty SVC tiến hành khảo sát sự hài lòng của khách

hàng liên quan đến chất lượng dịch vụ và giá cả chia ra 5 nhóm yếu tố: Nhân viên,

Môi trường nơi ở, Chất lượng của căn hộ, Ăn uống, Giá cả. Trong đó, bốn nhóm

yếu tố Nhân viên, Môi trường nơi ở, Chất lượng của căn hộ, Ăn uống phản ánh chất

lượng dịch vụ của công ty SVC. Đối tượng mà công ty tiến hành khảo sát là khách

quốc tế (thuộc phân khúc khách hàng mục tiêu). Các chỉ tiêu trong Bảng khảo sát

được đánh giá theo 5 mức độ: rất không đồng ý (1 điểm), không đồng ý (2 điểm),

trung bình (3 điểm), đồng ý (4 điểm), rất đồng ý (5 điểm). Mức độ hài lòng của

khách hàng qua khảo sát được tính là: số trung bình cộng của 5 nhóm yếu tố khảo

sát.

+ Công ty thu thập Bảng khảo sát sự hài lòng của khách hàng qua 2 cách:

 Lễ tên đưa Bảng khảo sát cho khách khi khách check-in và khách sẽ trả lại sau

khi check-out sau khi điền tất cả các thông tin khảo sát.

 Trong trường hợp khách không trả lại Bảng khảo sát này sau khi check-out, lễ

tân có thể xin địa chỉ email của khách để nhờ họ làm Bảng khảo sát sự hài

lòng của khách hàng.

Theo phân tích ở Phụ lục 8: Kết quả khảo sát sự hài lòng của khách hàng, chỉ

số hài lòng của khách hàng là 4,0 nên chỉ tiêu của mức độ hài lòng của khách hàng

qua khảo sát dự kiến trong năm 2014 là 4,1.

- Tỷ lệ % số lượng khách hàng cũ ở lại:

+ Thước đo này được sử dụng nhằm đạt được mục tiêu Giữ chân khách hàng cũ

trong phương diện khách hàng. Khi khách hàng hài lòng sẽ giữ chân được khách

hàng cũ nên thước đo mức độ hài lòng của khách hàng qua khảo sát thúc đẩy thước

đo Tỷ lệ ở lại của khách hàng cũ. Do đặc thù của công ty SVC là công ty kinh

doanh dịch vụ khách sạn nên khách có thể du lịch theo các đợt khác nhau. Ví dụ:

năm nay khách du lịch đến ở nhưng năm sau họ có thể du lịch địa điểm khác, và

năm sau nữa họ có thể quay lại du lịch tại TP.HCM và ở tại công ty SVC. Vì vậy,

Tỷ lệ ở lại của khách hàng cũ được tính dựa vào số khách hàng trong vòng ba năm.

Công thức tính của thước đo này như sau:

Số khách hàng ở lại Tỷ lệ % số lượng khách hàng cũ ở lại = X 100%

Tổng số khách hàng trong 3 năm trước + Chỉ tiêu: Căn cứ vào số liệu của trung tâm kinh doanh cung cấp, tác giả tính Tỷ lệ

% số lượng khách hàng cũ ở lại qua 2 năm 2012, 2013 lần lượt là 1,49%, 1,45%.

Nên dự kiến Tỷ lệ % số lượng khách hàng cũ ở lại năm 2014 là 1,5%.

- Tỷ lệ tăng trưởng số lượng khách hàng mới:

+ Thước đo này được sử dụng nhằm hướng đến mục tiêu thu hút khách hàng mới

trong phương diện khách hàng. Khi khách hàng hài lòng sẽ giữ chân được khách

hàng cũ và thu hút khách hàng mới nên thước đo mức độ hài lòng của khách hàng

qua khảo sát thúc đẩy thước đo Tỷ lệ tăng trưởng khách hàng mới. Công thức tính

của thước đo này như sau:

Tỷ lệ tăng trưởng số lượng khách hàng mới = X 100% Số khách mới năm nay – Số khách mới năm trước Số khách mới năm trước + Chỉ tiêu: Dựa vào số lượng khách hàng mới trong năm 2011, 2012, 2013 do trung

tâm kinh doanh cung cấp, tỷ lệ tăng trưởng số lượng khách hàng mới qua các năm

2012, 2013 lần lượt là 5,2% và 6,4%. Nên dự kiến tỷ lệ tăng trưởng số lượng khách

hàng mới năm 2014 là 8%.

- Thị phần khách hàng mục tiêu:

+ Thước đo này được sử dụng nhằm hướng đến mục tiêu mở rộng thị phần khách

hàng mục tiêu trong phương diện khách hàng. Việc giữ chân khách hàng cũ và thu

hút thêm khách hàng mới sẽ làm tăng thị phần khách hàng mục tiêu. Do đó các

thước đo Tỷ lệ % số lượng khách hàng cũ ở lại và Tỷ lệ tăng trưởng số lượng khách

hàng mới thúc đẩy thước đo Thị phần khách hàng mục tiêu. Công ty tính dựa trên

số lượt khách đến thành phố Hồ Chí Minh. Thước đo này càng cao thì khả năng

mang lại doanh thu cho công ty càng lớn. Thước đo Thị phần khách hàng mục tiêu

trong phương diện khách hàng sẽ thúc đẩy thước đo Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu

trong phương diện tài chính. Công thức tính của thước đo này như sau:

Thị phần khách hàng mục tiêu =

Lượt khách quốc tế thuê X 100% Tổng lượt khách quốc tế đến TP.HCM + Chỉ tiêu:

Bảng 3.1: Tỷ lệ lượt khách quốc tế qua các năm 2012, 2013 Năm 2013 2012

Lượt khách SVC 826 805

Lượt khách TP.HCM 4.109.000 3.800.000

Thị phần khách hàng mục tiêu 0,020% 0,022%

(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ số liệu công ty và số liệu của Sở Văn hóa, thể

thao và Du lịch TP.HCM).

Vì Thị phần khách hàng mục tiêu qua các năm 2012, 2013 lần lượt là 0,020%

và 0,022% nên Thị phần khách hàng mục tiêu dự kiến cho năm 2014 là 0,025%.

Các thước đo và chỉ tiêu của phương diện khách hàng do tác giả đề xuất ở

trên, đã được tác giả thực hiện khảo sát lấy ý kiến từ các thành viên Hội Đồng Quản

Trị, Ban Tổng Giám Đốc, và đã thu được kết quả khảo sát với tỷ lệ % ý kiến đồng ý

trên tổng mẫu khảo sát là 100% (xem phụ lục 12).

Các biện pháp thực hiện tác giả đề xuất để đạt được chỉ tiêu của từng thước đo

cụ thể trong phương diện khách hàng của bảng cân bằng điểm Công ty Liên doanh

Làng Biệt thự Sài Gòn được nêu trong phụ lục 13.

3.4.2.3. Thước đo, chỉ tiêu của phương diện quy trình hoạt động kinh

doanh nội bộ

Để đạt được các mục tiêu trong phương diện quy trình kinh doanh nội bộ,

công ty SVC sử dụng các thước đo sau: - Số lần khách hàng phàn nàn về ăn uống trung bình một ngày:

+ Thước đo này được sử dụng nhằm hướng đến mục tiêu Nâng cao hiệu quả quy

trình phục vụ ẩm thực ở nhà hàng trong phương diện quy trình hoạt động kinh

doanh nội bộ. Thước đo Số lần khách hàng phàn nàn về ăn uống trung bình một

ngày thúc đẩy thước đo Mức độ hài lòng của khách hàng qua khảo sát trong

phương diện khách hàng.

+ Đây là thước đo hoàn toàn mới của công ty SVC nên công ty có thể đo lường theo

cách sau: Hàng ngày, khách gọi dịch vụ ăn uống thì nhân viên nhà hàng sẽ ghi 1

phiếu Captian Order bao gồm các thức ăn và thức uống. Sau khi phục vụ xong, nhân

viên nhà hàng hỏi khách có hài lòng về thức ăn và thức uống hay không. Nếu khách

có phàn nàn thì nhân viên nhà hàng ghi vào sau Captain Order đó. Cuối ngày, bộ

phận nhà hàng phải tổng hợp số lần phàn nàn theo số Captain Order vào 1 file theo

dõi khách hàng. Cuối tháng và cuối năm, bộ phận nhà hàng phải thống kê Số lần

khách hàng phàn nàn về ăn uống trung bình một ngày trong tháng rồi báo cáo kết

quả cho Ban Tổng Giám đốc.

+ Chỉ tiêu: Thước đo này chưa được sử dụng trong năm 2013. Chính vì vậy, theo

khảo sát thực tế thành viên Hội Đồng Quản Trị và Ban Tổng Giám Đốc (Phụ lục

12), các nhà quản lý đồng ý Số lần khách hàng phàn nàn về ăn uống trung bình một

ngày trong năm 2014 là 1 lần.

- Số lần vệ sinh hồ bơi trên một ngày:

+ Thước đo này được sử dụng nhằm hướng đến mục tiêu Nâng cao hiệu quả quy

trình vệ sinh hồ bơi trong phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ.

Thước đo Số lần vệ sinh hồ bơi trên một ngày thúc đẩy thước đẩy thước đo Mức độ

hài lòng của khách hàng qua khảo sát trong phương diện khách hàng.

+ Đây là thước đo hoàn toàn mới của công ty SVC nên công ty có thể đo lường theo

cách sau: Hàng ngày, nhân viên phục vụ hồ bơi phải ghi thông tin vệ sinh hồ bơi vào

thời gian nào. Và trưởng bộ phận bảo trì phải có trách nhiệm quản lý vấn đề sạch sẽ

của hồ bơi. Cuối tháng và cuối năm trưởng bộ phận bảo trì dựa vào sổ ghi thông tin

vệ sinh hồ bơi để báo cáo với Ban Tổng Giám đốc.

+ Chỉ tiêu: Thước đo này chưa được sử dụng trong năm 2013. Chính vì vậy, theo

khảo sát thực tế thành viên Hội Đồng Quản Trị và Ban Tổng Giám Đốc (Phụ lục

12), các nhà quản lý đồng ý Số lần vệ sinh hồ bơi trên một ngày trong năm 2014 là

1 lần.

- Thời gian giải quyết các mối quan tâm của khách:

+ Thước đo này được sử dụng nhằm hướng đến mục tiêu Nâng cao hiệu quả quy

trình giải quyết các mối quan tâm của khách trong phương diện quy trình hoạt động

kinh doanh nội bộ. Thước đo Thời gian giải quyết các mối quan tâm của khách thúc

đẩy thước đo Mức độ hài lòng của khách hàng qua khảo sát trong phương diện

khách hàng. Mọi nhu cầu của khách đều được hồi đáp nhưng thời gian giải quyết

quá lâu thì sự hài lòng của khách hàng cũng bị ảnh hưởng rất nhiều.

+ Đây là thước đo hoàn toàn mới của công ty SVC nên công ty có thể đo lường theo

cách sau: Hàng ngày, khách có vấn đề phát sinh trong quá trình ở như căn hộ của

khách bị ngắt điện, tủ lạnh không hoạt động, cần dịch vụ giặt ủi, cần gọi taxi… thì

lễ tân phải ghi các thông tin đó vào sổ thông tin khách hàng hằng ngày bao gồm

thông tin: ngày và giờ phát sinh, nội dung yêu cầu, bộ phận giải quyết. Sau đó, lễ

tân phải thông tin đến các bộ phận liên quan để giải quyết vấn đề của khách (thông

thường là bộ phận bảo trì, vệ sinh phòng, bảo vệ). Lễ tân yêu cầu các bộ phận liên

quan báo cáo lại ngay khi các vấn đề của khách đã giải quyết xong. Lúc này, lễ tân

sẽ ghi thêm vào sổ thông tin khách hàng hằng ngày thông tin: giờ hoàn thành và

thời gian giải quyết vấn đề của khách. Cuối tháng và cuối năm, lễ tân phải có trách

nhiệm tổng hợp thông tin Thời gian giải quyết trung bình các vấn đề của khách

bằng cách lấy tổng số thời gian giải quyết vấn đề của khách chia cho số lần yêu cầu

của khách.

+ Chỉ tiêu: Thước đo này chưa được sử dụng trong năm 2013. Chính vì vậy, theo

khảo sát thực tế thành viên Hội Đồng Quản Trị và Ban Tổng Giám Đốc (Phụ lục

12), các nhà quản lý đồng ý Thời gian giải quyết các mối quan tâm của khách trong

năm 2014 là 1 giờ.

- Số ngoại ngữ lễ tân sử dụng:

+ Thước đo này được sử dụng nhằm hướng đến mục tiêu Nâng cao hiệu quả quy

trình giải quyết các mối quan tâm của khách trong phương diện quy trình hoạt động

kinh doanh nội bộ. Nếu nhân viên giỏi giao tiếp nhiều ngoại ngữ thì các mối quan

tâm của khách sẽ được giải quyết nhanh chóng. Nếu các mối quan tâm của khách

hàng được giải quyết nhanh chóng thì sẽ làm tăng sự hài lòng của khách hàng.

Thước đo Số ngoại ngữ lễ tân sử dụng thúc đẩy thước đo Mức độ hài lòng của

khách hàng qua khảo sát trong phương diện khách hàng. Vì lễ tân là người trực tiếp

giao dịch với khách hàng, mà khách của công ty SVC chủ yếu là khách quốc tế đến

từ rất nhiều nước nên số ngoại ngữ lễ tân có khả năng sử dụng càng nhiều càng tốt.

+ Hiện nay, lễ tân của công ty có thể sử dụng 2 loại ngoại ngữ là tiếng Pháp và tiếng

Anh. Ban Tổng Giám đốc đang có chính sách hỗ trợ chi phí đi học tiếng Trung

Quốc cho lễ tân nên số ngoại ngữ lễ tân sử dụng trong năm 2014 là 3.

- Thời gian check-in, check-out

+ Thước đo này được sử dụng nhằm hướng đến mục tiêu Nâng cao hiệu quả quy

trình check-in và check-out trong phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội

bộ. Thước đo Thời gian trung bình check-in, check-out thúc đẩy thước đo Mức độ

hài lòng của khách hàng qua khảo sát trong phương diện khách hàng.

+ Đây là thước đo hoàn toàn mới của công ty SVC nên công ty có thể đo lường theo

cách sau: Hàng ngày, khi khách check-in và check-out, lễ tân công ty phải ghi thông

tin vào sổ check-in và check-out liên quan đến các thông tin: tên khách, căn hộ, thời

gian check-in hay check-out. Cuối tháng và cuối năm, lễ tân báo cáo cho Ban Tổng

Giám đốc thời gian trung bình check-in và check-out trung bình cho một lượt khách

bằng cách lấy tổng thời gian Thời gian check-in, check-out chia cho số lượt khách

check-in và check-out.

+ Chỉ tiêu: Thước đo này chưa được sử dụng trong năm 2013. Chính vì vậy, theo

khảo sát thực tế thành viên Hội Đồng Quản Trị và Ban Tổng Giám Đốc (Phụ lục

12), các nhà quản lý đồng ý Thời gian giải quyết các mối quan tâm của khách trong

năm 2014 là 4 phút.

- Mức giảm chi phí bảo trì trên 1 đêm cho thuê

+ Thước đo này được sử dụng nhằm hướng đến mục tiêu Nâng cao hiệu quả quy

trình bảo trì trong phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ. Thước đo

Mức giảm chi phí bảo trì trên 1 đêm cho thuê thúc đẩy thước đo Tốc độ giảm chi

phí hoạt động/1 đêm cho thuê trong phương diện khách hàng. Công thức tính của

thước đo này như sau:

= CP bảo trì trên 1 đêm cho thuê Chi phí bảo trì Tổng số đêm cho thuê

= - Mức giảm chi phí bảo trì trên 1 đêm cho thuê Chi phí bảo trì trên 1 đêm cho thuê năm nay Chi phí bảo trì trên 1 đêm cho thuê năm trước

+ Để tính được chỉ tiêu của thước đo Mức giảm chi phí bảo trì trên 1 đêm cho thuê,

ta thực hiện như sau:

 Dựa vào Bảng Kết quả thực hiện các chỉ tiêu hoạt động kinh doanh (Phụ lục

14), ta có số liệu chi phí bảo trì của năm

 Dựa vào Bảng công suất căn hộ (xem Bảng 2.4), ta có số đêm cho thuê của

năm

Theo công tính trên, mức giảm chi phí bảo trì trên 1 đêm cho thuê năm 2012 là

0,81 USD/đêm cho thuê, năm 2013 là 0,78 USD/đêm cho thuê. Do đó, chỉ tiêu của

mức giảm chi phí bảo trì trên 1 đêm cho thuê năm 2014 là 0,74 USD/đêm cho thuê.

- Mức giảm chi phí lương trên 1 đêm cho thuê

+ Thước đo này được sử dụng nhằm hướng đến mục tiêu Tăng năng suất lao động

trong phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ. Thước đo Mức giảm chi

phí lương trên 1 đêm cho thuê thúc đẩy thước đo Tốc độ giảm chi phí hoạt động/1

đêm cho thuê trong phương diện khách hàng. Công thức tính của thước đo này như

= CP lương trên 1 đêm cho thuê Chi phí lương Tổng số đêm cho thuê

= - Mức giảm chi phí lương trên 1 đêm cho thuê Chi phí lương trên 1 đêm cho thuê năm trước

Chi phí lương trên 1 đêm cho thuê năm nay + Để tính được chỉ tiêu của thước đo Mức giảm chi phí lương trên 1 đêm cho thuê,

ta thực hiện như sau:

 Dựa vào Bảng Kết quả thực hiện các chỉ tiêu hoạt động kinh doanh (Phụ lục

14), ta có số liệu chi phí lương của năm

 Dựa vào Bảng công suất căn hộ (xem Bảng 2.4), ta có số đêm cho thuê của

năm

Theo công tính trên, mức giảm chi phí lương trên 1 đêm cho thuê năm 2012 là

0,94 USD/đêm cho thuê, năm 2013 là 0,92 USD/đêm cho thuê. Do đó, chỉ tiêu của

mức giảm chi phí lương trên 1 đêm cho thuê năm 2014 là 0,90 USD/đêm cho thuê.

- Công suất căn hộ:

+ Thước đo này được sử dụng nhằm hướng đến mục tiêu Nâng cao hiệu quả sử

dụng tài sản trong phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ. Công suất

căn hộ càng cao thể hiện hiệu quả sử dụng tài sản càng cao.

Thước đo Công suất căn hộ thúc đẩy thước đo Tốc độ giảm chi phí hoạt

động/1 đêm cho thuê trong phương diện tài chính. Công ty có công suất căn hộ càng

lớn thì chi phí khấu hao, chi phí thuê đất và các khoản định phí khác phân bổ cho 1

đêm cho thuê cảng giảm. Ví chi phí khấu hao và chi phí thuê đất hiện nay rất lớn:

chiếm khoảng 37% tổng chi phí hoạt động.

Công suất căn hộ = X 100% Tổng số đêm mà công ty bán được Tổng số đêm của các căn hộ khả dụng + Chỉ tiêu: Theo Bảng 2.5: Công suất căn hộ qua các năm, công suất căn hộ qua

các năm 2010, 2011, 2012, 2013 lần lượt là 77,19%, 77,69%, 61,5%, 61,52%. Từ

tầm nhìn của công ty, công suất căn hộ vào năm 2020 đạt trên 90%. Như vậy, hàng

năm công suất căn hộ tăng thêm 5%. Do đó, chỉ tiêu vào năm 2014 là 65%.

Các thước đo và chỉ tiêu của phương diện quy trình kinh doanh nội bộ do tác

giả đề xuất ở trên, đã được tác giả thực hiện khảo sát lấy ý kiến từ các thành viên

Hội Đồng Quản Trị, Ban Tổng Giám Đốc, và đã thu được kết quả khảo sát với tỷ lệ

% ý kiến đồng ý trên tổng mẫu khảo sát là 100% (xem phụ lục 12).

Các biện pháp thực hiện tác giả đề xuất để đạt được chỉ tiêu của từng thước đo

cụ thể trong phương diện quy trình kinh doanh nội bộ của bảng cân bằng điểm Công

ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn được nêu trong phụ lục 13.

3.4.2.4. Thước đo, chỉ tiêu của phương diện học hỏi và phát triển

Để đạt được các mục tiêu trong phương diện học hỏi và phát triển, công ty

SVC sử dụng các thước đo sau: - Tỷ lệ phần trăm nhân viên được đào tạo, huấn luyện kỹ năng:

+ Thước đo này được sử dụng nhằm hướng đến mục tiêu Phát triển kỹ năng nhân

viên trong phương diện học hỏi và phát triển. Thước đo Tỷ lệ phần trăm nhân viên

được đào tạo, huấn luyện kỹ năng thúc đẩy các thước đo trong phương diện quy

trình kinh doanh nội bộ: Số lần khách hàng phàn nàn về ăn uống trung bình một

ngày, Thời gian giải quyết các mối quan tâm của khách, Số ngoại ngữ lễ tân sử

dụng, Thời gian check-in, check-out, Mức giảm chi phí bảo trì trên 1 đêm cho thuê,

Mức giảm chi phí lương trên 1 đêm cho thuê. Nhân viên có kỹ năng và kiến thức

đảm bảo các quy trình hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả cao. Công thức tính của

thước đo này như sau:

Tỷ lệ phần trăm nhân viên được đào tạo = X 100% Số nhân viên được đào tạo Tổng số nhân viên + Chỉ tiêu: Để nâng cao năng lực của nhân viên và phục vụ nhu cầu khách hàng tốt

hơn trong phương diện quy trình kinh doanh nội bộ, công ty tập trung tổ chức đào

tạo, huấn luyện kỹ năng cho các bộ phận nhà hàng, bảo trì, lễ tân, vệ sinh phòng,

bảo vệ. Nên Tỷ lệ phần trăm nhân viên được đào tạo trong năm 2014 là 93% (Số

nhân viên các bộ phận nhà hàng, bảo trì, lễ tân, vệ sinh phòng, bảo vệ chia cho tổng

số nhân viên).

- Mức độ hài lòng của nhân viên qua khảo sát:

+ Thước đo này được sử dụng nhằm hướng đến mục tiêu Nâng cao sự hài lòng của

nhân viên. Thước đo này sẽ thúc đẩy tất cả các thước đo trong phương diện quy

trình kinh doanh nội bộ: Số lần khách hàng phàn nàn về ăn uống trung bình một

ngày, Thời gian giải quyết các mối quan tâm của khách, Số ngoại ngữ lễ tân sử

dụng, Thời gian check-in, check-out, Mức giảm chi phí bảo trì trên 1 đêm cho thuê,

Mức giảm chi phí lương trên 1 đêm cho thuê.

Mức độ hài lòng của nhân viên quan khảo sát được đánh giá dựa trên 4 nội

dung chính: Mức độ hài lòng với công việc, lương bổng và phúc lợi, chính sách và

quy trình làm việc, đào tạo và phát triển (xem phụ lục Phụ lục 9: Bảng khảo sát sự

hài lòng của nhân viên). Các yếu tố trong Bảng khảo sát được đánh giá theo 5 mức

độ: rất không đồng ý (1 điểm), không đồng ý (2 điểm), trung bình (3 điểm), đồng ý

(4 điểm), rất đồng ý (5 điểm). Kết quả Mức độ hài lòng của nhân viên quan khảo

sát là số trung bình cộng của các phát biểu trong Bảng khảo sát. Phòng hành chính

sẽ khảo sát toàn bộ nhân viên của công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn.

+ Chỉ tiêu: Với mong muốn nhân viên hài lòng về công ty SVC, các yếu tố trong

Bảng khảo sát sự hài lòng của nhân viên nên đạt ở mức đồng ý (4 điểm), rất đồng ý

(5 điểm). Do đó, chỉ tiêu của thước đo Mức độ hài lòng của nhân viên quan khảo

sát tối thiểu phải là 4 điểm trở lên.

- Tỷ lệ cập nhật thông tin trên website:

+ Thước đo này được sử dụng nhằm hướng đến mục tiêu Nâng cao sự sẵn sàng của

thông tin trên Website trong phương diện học hỏi và phát triển. Với SVC hoạt động

trong dịch vụ khách sạn, lượng khách đặt chỗ qua mạng ngày càng nhiều nên thông

tin về công ty, tiện ích cung cấp cho khách hàng, giá, căn hộ trống… trên Website

để khách đặt chỗ là rất quan trọng. Nếu thông tin trên Website đặt chỗ là có loại căn

hộ 2 phòng ngủ sẵn sàng cho thuê, nhưng khi khách liên hệ với công ty và lễ tân

thông báo hết loại phòng này thì khách hàng tiềm năng này sẽ không thuê lần sau.

Điều này gây sự khó chịu cho khách hàng tiềm năng vì công ty không chuyên

nghiệp; từ đó, công suất cho thuê các căn hộ trong tương lai sẽ thấp. Do đó, thước

đo Tỷ lệ cập nhật thông tin trên website thúc đẩy thước đo Công suất căn hộ trong

phương diện quy trình kinh doanh nội bộ.

+ Chỉ tiêu: Việc cập nhật kịp thời các thông tin trên website làm tăng hiệu quả hoạt

động cho thuê căn hộ trong tương lai. Do vậy, tỷ lệ cập nhật thông tin trên website

phải là 100%.

- Số lượng kinh nghiệm mới được chia sẻ giữa các nhân viên:

+ Thước đo này được sử dụng nhằm hướng đến mục tiêu Tăng sự chia sẻ kinh

nghiệm giữa các nhân viên trong phương diện học hỏi và phát triển. Thước đo số

lượng kinh nghiệm mới được chia sẻ giữa các nhân viên sẽ thúc đẩy các thước đo

trong phương diện quy trình kinh doanh nội bộ: Số lần khách hàng phàn nàn về ăn

uống trung bình một ngày, Thời gian giải quyết các mối quan tâm của khách, Thời

gian check-in, check-out, Mức giảm chi phí bảo trì trên 1 đêm cho thuê, Mức giảm

chi phí lương trên 1 đêm cho thuê.

+ Chỉ tiêu: Vì nhân viên các bộ phận nhà hàng, bảo trì, lễ tân, vệ sinh phòng, bảo

vệ cần nâng cao kỹ năng làm việc để thực hiện tốt các quy trình trong phương diện

quy trình kinh doanh nội bộ nên mỗi bộ phận nhà hàng, bảo trì, lễ tân, vệ sinh

phòng, bảo vệ cần có ít nhất 1 kinh nghiệm mới được chia sẻ. Do đó, số lượng kinh

nghiệm mới được chia sẻ giữa các nhân viên trong năm 2014 ít nhất là 5.

Các thước đo và chỉ tiêu của phương diện học hỏi và phát triển do tác giả đề

xuất ở trên, đã được tác giả thực hiện khảo sát lấy ý kiến từ các thành viên Hội

Đồng Quản Trị, Ban Tổng Giám Đốc, và đã thu được kết quả khảo sát với tỷ lệ % ý

kiến đồng ý trên tổng mẫu khảo sát là 100% (xem phụ lục 12).

Các biện pháp thực hiện tác giả đề xuất để đạt được chỉ tiêu của từng thước đo

cụ thể trong phương diện học hỏi và phát triển của bảng cân bằng điểm Công ty

Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn được nêu trong phụ lục 13.

3.4.2.5. Mối quan hệ nhân quả của các thước đo trên bốn phương diện

của bảng cân bằng điểm

Từ các thước đo trong từng phương diện, mối quan hệ nhân quả của các thước

đo trên bốn phương diện của bảng cân bằng điểm năm 2014 của công ty Liên doanh

Làng Biệt thự Sài Gòn như sau:

Tỷ suất lợi nhuận /vốn chủ sở hữu (ROE); Tỷ lệ EBITDA trên doanh thu so với ngành

Phương diện tài chính

Tốc độ giảm chi phí hoạt động/1 đêm cho thuê

Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu

Thị phần KH mục tiêu

Tỷ lệ tăng trưởng số lượng KH mới

Tỷ lệ % số lượng KH cũ ở lại

Phương diện khách hàng

Mức độ hài lòng của khách hàng qua khảo sát

Công suất căn hộ

Thời gian check-in, check-out

Số lần vệ sinh hồ bơi trên một ngày

Mức giảm CP bảo trì trên 1 đêm cho thuê

Số lần KH phàn nàn về ăn uống trung bình một ngày

Phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ

Mức giảm CP lương trên 1 đêm cho thuê

Thời gian giải quyết các mối quan tâm của KH

Số ngoại ngữ lễ tân sử dụng

Tỷ lệ cập nhật thông tin trên website

Phương diện học hỏi và phát triển

Tỷ lệ phần trăm nhân viên được đào tạo, huấn luyện kỹ năng

Số lượng kinh nghiệm mới được chia sẻ giữa các nhân viên

Mức độ hài lòng của nhân viên qua khảo sát

Hình 3.2: Mối quan hệ nhân quả của các thước đo trên bốn phương diện của bảng cân bằng điểm năm 2014

3.5. Một số điều kiện để xây dựng bảng cân bằng điểm thành công tại

Công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn

1. Mong muốn và quyết tâm của Ban Tổng Giám Đốc Công ty Liên doanh Làng

Biệt thự Sài Gòn:

Ban Giám Đốc Công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn phải xác định được

mong muốn và quyết tâm xây dựng bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt

động tại công ty một cách toàn diện. Quá trình xây dựng BSC có sự tham gia của

quản lý ở tất các các bộ phận, xí nghiệp, chi nhánh. Tuy nhiên, các nhà quản lý

thường có xu hướng xem xây dựng BSC là nhiệm vụ thứ yếu, đứng sau công việc.

Do đó, khi Ban Giám Đốc Công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn thực sự quan

tâm và cam kết thực hiện đến cùng không chỉ trong quá trình xây dựng mà còn

trong quá trình triển khai áp dụng BSC tại Công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài

Gòn thì mới có thể xây dựng và vận dụng BSC thành công.

2. Kiến thức về BSC:

Bảng cân bằng điểm ở mỗi công ty với đặc trưng riêng của công ty, trong bối cảnh

khác nhau sẽ khác nhau. Ban Giám Đốc, các trưởng bộ phận trong nhóm BSC của

Công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn xây dựng bảng cân bằng điểm cho SVC

cần vận dụng kiến thức về BSC của mình để xây dựng nên BSC phù hợp với SVC,

mang lại thành công cho công ty. Kiến thức về BSC sẽ giúp bảng cân bằng điểm

của SVC có các mục tiêu và thước đo tập trung vào các ưu tiên chiến lược. Ngoài

ra, với sự hiểu biết về BSC cũng như lợi ích của BSC cũng giúp cho lãnh đạo dự án

quyết tâm xây dựng và triển khai BSC, đem lại hiệu quả cao cho dự án xây dựng

BSC tại Công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn.

3.Hệ thống công nghệ thông tin:

Trong quá trình xây dựng BSC tại Công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn, các

số liệu cần thu thập để xây dựng chỉ tiêu kế hoạch cho các thước đo cần chính xác,

làm mục tiêu phấn đấu đạt được. Do đó, sự hỗ trợ của hệ thống công nghệ thông tin

là rất cần thiết.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

Thời đại hội nhập kinh tế quốc tế, tính cạnh tranh và nhu cầu xã hội ngày càng

đa dạng, phức tạp và sự thay đổi của kinh tế thế giới là những yếu tố khách quan tác

động đến sự tồn tại và phát triển của Công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn.

Trước những thách thức của môi trường cạnh tranh để tiếp tục hoạt động và phát

triển, Công ty cần sử dụng BSC để cải thiện hoạt động sản xuất kinh doanh và mang

lại giá trị gia tăng cho nhà đầu tư.

Chiến lược phát triển của công ty là chiến lược cung cấp chất lượng dịch vụ

khách sạn tốt nhất với giá cả hợp lý. Tác giả vận dụng BSC trong đo lường thành

quả hoạt động của công ty bằng việc thiết lập các mục tiêu và thước đo đo lường

các mục tiêu trên bốn phương diện tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học

hỏi và phát triển trong năm 2014.

Những mục tiêu và thước đo này không phải là bất biến. Để thực hiện thành

công BSC cũng có nghĩa là thành công trong chiến lược phát triển, Công ty cần có

sự đồng thuận cũng như kết hợp của tất cả các bộ phận, tất cả nhân viên để đạt được

sự thành công về chiến lược.

KẾT LUẬN

Hội nhập kinh tế quốc tế và những thay đổi của môi trường hoạt động từ thời

đại công nghiệp chuyển sang thời đại thông tin đã đạt ra yêu cầu cho các tổ chức

phải thiết lập các mục tiêu từ chiến lược và đo lường việc thực hiện các mục tiêu đó

để có thể tồn tại và phát triển.

Balance Scorecard là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất thế kỷ XX của

hai tác giả Robert S.Kaplan và David P. Norton nhằm giúp các tổ chức chuyển tầm

nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể trong bốn phương diện tài

chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và đào tạo nhân viên.

Vận dụng Balance Scorecard để xây dựng các mục tiêu và thước đo cho công

ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn là một nhu cầu cần thiết giúp cho công ty vượt

qua những khó khăn hiện tại trong việc huy động nguồn lực để thực hiện các mục

tiêu và đánh giá thành quả hoạt động theo những mục tiêu đã được cụ thể hóa. Luận

văn đã xây dựng BSC trong đo lường thành quả hoạt động cho năm 2014. Đây là cơ

sở để công ty có thể xây dựng BSC trong đo lường thành quả hoạt động của công ty

cho các năm sau.

Tác giả hy vọng tương lai công ty sẽ gặt hái được nhiều thành công nhờ phát

triển hệ thống BSC để đo lường thành quả hoạt động. Mặc dù đã cố gắng nhưng với

thời gian và khả năng nghiên cứu có hạn, đề tài không thể tránh khỏi những thiếu

sót. Kính mong Thầy, Cô cùng các bạn đóng góp ý kiến và chỉ dẫn để luận văn

được hoàn thiện và phong phú hơn.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Danh mục tài liệu tham khảo tiếng Việt Ban tổ chức chương trình VNR500, 2009. Một số kết quả khảo sát tại Diễn đàn

VNR500 - Doanh nghiệp lớn và triển vọng kinh tế Việt Nam 2009.

doanh-nghiep-lon-va-trien-vong-kinh-te-viet-nam-200>. [Ngày truy cập: 07 tháng

07 năm 2014].

Báo cáo nội bộ của công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn

Công ty TNHH Grant Thornton. Các báo cáo tóm tắt Khảo sát Ngành Dịch vụ

khách sạn các năm. . [Ngày truy cập: 07 tháng 07

năm 2014].

Đặng Thị Hương, 2010. Áp Dụng Thẻ Điểm Cân Bằng Tại Các Doanh Nghiệp

Dịch Vụ Việt Nam. Tạp chí khoa học Kinh tế và Kinh doanh, số 26, trang 94-104.

Parmenter, D., 2007. KPI: Các chỉ số đo lường hiệu suất. Dịch từ tiếng Anh.

Người dịch Nguyễn Thị Kim Thương, 2009. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Tổng

hợp Thành phố Hồ Chí Minh.

Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch thành phố Hồ Chí Minh. Các báo cáo Kết quả

hoạt động du lịch thành phố Hồ Chí Minh các năm.

. [Ngày truy cập: 07 tháng 07 năm

2014].

Trần Quốc Việt, 2012. Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ chấp nhận mô hình thẻ

điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp Việt Nam. Luận

văn Tiến sĩ. Trường Đại học Kinh tế Quốc Dân.

http://tuanvietnam.vietnamnet.vn/robert-skaplan-cha-de-cua-balanced-scorecard-

va-bai-hoc-thanh-cong

Danh mục tài liệu tham khảo tiếng Anh

Evans N., 2005. Assessing the balanced scorecard as a management tool for

hotels. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 17:

376-390.

Horngren, C.T. et al, 2012. Cost Accounting: A Managerial Emphasis.

Fourteenth. New Jersey: Prentice Hall.

McPhail et al., 2007. Human resource managers’ perceptions of applications

merit of the balanced scorecard in hotels. International Journal of Hospitality

Management, 27: 623–631.

Kaplan, R.S., 2010. Conceptual Foundations of the Balanced Scorecard,

[online] Available at: [Accessed 07 July

2014].

Kaplan, R.S. and Atkinson, A.A., 1998. Advanced Management Accounting.

Third Edition. New Jersey: Prentice Hall.

Kaplan, R.S. et al, 2012. Management Accounting – Information For Decision

And Strategy Execution. Sixth Edition. New Jersey: Prentice Hall.

Kaplan, R.S and Norton, D.P., 1993. Putting the Balanced Scorecard to Work.

Harvard Business Review, 71: 134–147.

Kaplan, R.S. and Norton, D.P., 1996a. Using the balanced scorecard as a

strategic management system. Harvard Business Review, 74: 75-85.

Kaplan, R.S. and Norton, D.P., 1996b. The Balanced Scorecard: Translating

Strategy into Action. Boston: Havard Business School Press.

Kaplan, R.S and Norton, D.P, 2001. Transforming the Balanced Scorecard from

Performance Measurement to Strategic Management: Part 1. Accounting

Horizons, 15: 87-104.

Kaplan, R.S and Norton, D.P, 2004. Strategy Maps: Converting Intangible

Assets into Tangible Outcomes. Boston: Havard Business School Press.

Kaplan, R.S and Norton, D.P, 2008. The Execution Premium: Linking Strategy

to Operations for Competitive Advantage. Boston: Havard Business School

Press.

Kim, W., G. and Lee, S., 2007. Developing a new hotel performance

measurement system: application of the Balanced Scorecard and Fuzzy Analytic

Hierarchy Process Model. Proceedings of the First Hospitality and Leisure:

Business advances and applied research conference, [online] Available at:

industry/bsc-in-hospitality-102.html> [Accessed 07 July 2014].

Rigby D. and Bilodeau B., 2009. Management Tools and Trends 2009, [online]

Available at:

and-trends-2009.aspx> [Accessed 07 July 2014].

Niven, P.R., 2006. Balanced Scordcard Step By Step – Maximizing Performance

And Maintaining Results. Second Edition. New Jersey: John Wiley & Sons.

Phụ lục 1: Một số đề tài luận văn thạc sỹ liên quan đến nghiên cứu BSC

Lĩnh vực Tên đề tài

Trường học Lý Nguyễn Thu Ngọc, 2010. Vận Dụng Bảng Cân Bằng

Điểm Trong Đánh Giá Thành Quả Hoạt Động Tại Trường Cao

Đẳng Sự Phạm Trung Ương Thành Phố Hồ Chí Minh. Luận

văn Thạc sĩ. Trường Đại học Kinh tế TP. HCM

Huỳnh Thị Thanh Trang, 2012. Vận Dụng Bảng Cân Bằng

Điểm (BSC) Tại Trường Đại Học Quang Trung. Luận văn

Thạc sĩ. Trường Đại học Kinh tế TP.HCM

Kinh doanh Ô tô Đỗ Thị Lan Chi, 2010. Vận Dụng Bảng Cân Bằng Điểm

(BSC) Để Hoàn Thiện Hệ Thống Kế Toán Quản Trị Tại Công

Ty TNHH Một Thành Viên Chuyên Kinh Doanh Ôtô Sài Gòn.

Luận văn Thạc sĩ. Trường Đại học Kinh tế TP. HCM

Sản xuất phần Bạch Thị Hồng, 2012. Vận Dụng Bảng Cân Bằng Điểm

mềm Trong Quá Trình Đánh Giá Thành Quả Hoạt Động Công Ty

Cổ Phần Phần Mềm Quản Lý Doanh Nghiệp – FAST. Luận

văn Thạc sĩ. Trường Đại học Kinh tế TP. HCM.

Dịch vụ vận tải Trần Thị Hương, 2011. Vận Dụng Phương Pháp Thẻ Cân

Bằng Điểm Tại Công Ty TNHH MSC Việt Nam. Luận văn Thạc

sĩ. Trường Đại học Kinh tế TP. HCM.

Kinh doanh bất Trần Thị Thu, 2011. Vận Dụng Giải Pháp Đánh Giá Thành

động sản (xây Quả BSC Tại Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Nhà Khang Điền.

dựng các dự án và Luận văn Thạc sĩ. Trường Đại học Kinh tế TP.HCM

bán)

Dịch vụ chứng Nguyễn Công Vũ, 2011. Vận Dụng Bảng Cân Bằng Điểm

khoán Tại Công Ty Chứng Khoán Ngân Hàng Đầu Tư Và Phát Triển

Việt Nam. Luận văn Thạc sĩ. Trường Đại học Kinh tế TP.HCM.

Dịch vụ kiểm toán Ngô Bá Phong, 2013. Ứng dụng thẻ cân bằng điểm để đánh

giá thành quả hoạt động tại công ty TNHH Kiểm toán AS.

Luận văn Thạc sĩ. Trường Đại học Kinh tế TP.HCM.

iii

Phụ lục 2: Bảng khảo sát thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại

SVC

Để xây dựng Bảng cân bằng điểm trong đo lường thành quả hoạt động tại

công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn, tôi tiến hành khảo sát thực trạng đo

lường thành quả hoạt động tại Quý công ty hiện nay. Ông/bà vui lòng đưa ra ý kiến

đồng ý hay không đồng ý với các phát biểu sau bằng cách đánh dấu “X” vào ô

tương ứng.

Ý kiến

STT Phát biểu Đồng ý Không

đồng ý

Phương diện tài chính

1 Công ty đặt ra mục tiêu tài chính chung là “tăng doanh

thu, tiết kiệm chi phí và tối đa hóa lợi nhuận cho công

ty đồng thời đảm bảo khả năng thanh toán”

2 Công ty theo dõi “Sự thay đổi của doanh thu thực tế so

với doanh thu kế hoạch, so với doanh thu năm trước”

hàng tháng và hàng năm.

3 Công ty theo dõi “Sự thay đổi của các loại chi phí thực

tế so với chi phí kế hoạch, so với chi phí năm trước”

hàng tháng và hàng năm.

4 Công ty theo dõi “Sự thay đổi của lợi nhuận trước lãi

vay và khấu hao” hàng tháng và hàng năm.

5 Công ty theo dõi “Sự thay đổi của lợi nhuận sau lãi vay

và khấu hao” hàng tháng và hàng năm.

8 Công ty tính toán khả năng thanh toán: Hệ số thanh

toán nợ ngắn hạn (Tài sản ngắn hạn/ Nợ ngắn hạn) vào

cuối năm.

9 Công ty tính toán tỷ suất sinh lời: Tỷ suất lợi nhuận

trước thuế và lãi vay trên doanh thu, Tỷ suất lợi nhuận

sau thuế trên tổng tài sản, Tỷ suất lợi nhuận sau thuế

trên vốn chủ sở hữu vào cuối năm.

Phương diện khách hàng

10 Công ty đặt ra mục tiêu trong phương diện khách hàng

là:

- Tăng các loại doanh thu theo từng khách hàng: doanh

thu cho thuê nhà, nhà hàng, tiện ích (điện nước), BC

(tennis, nước uống,…), điện thoại, xe ô tô.

- Tăng mức độ đóng góp của doanh thu cho thuê dài

hạn cao hơn doanh thu cho thuê ngắn hạn.

11 Công ty theo dõi “Doanh thu cho thuê nhà ngắn hạn”

hàng tháng và hàng năm

12 Công ty theo dõi “Doanh thu cho thuê nhà dài hạn”

hàng tháng và hàng năm

13 Công ty theo dõi doanh thu của từng khách hàng: theo

doanh thu cho thuê nhà, nhà hàng, tiện ích (điện nước),

BC (giặt ủi, nước uống,…), điện thoại.

Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ

14 Công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn đặt ra mục

tiêu liên quan đến các quy trình hoạt động kinh doanh

nội bộ là:

- Hoàn thiện các quy trình theo các phòng ban, bộ phận

- Tăng hiệu quả sử dụng các căn hộ cho thuê

15 Công ty có tính toán công suất phòng hàng tháng và

hàng năm

16 Công ty xây dựng các quy trình làm việc theo phòng

ban, bộ phận

Phương diện học hỏi và phát triển

17 Công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn đặt ra mục

tiêu chủ yếu liên quan đến nguồn nhân lực:

- Nâng cao năng suất làm việc của nhân viên

- Nâng cao đời sống cho nhân viên.

- Tăng tính chuyên nghiệp của nhân viên

18 Công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn không có

mục tiêu liên quan đến nguồn lực công nghệ thông tin,

văn hóa và sự gắn kết trong tổ chức.

19 Công ty có tính toán “Doanh thu tính trung bình cho

một nhân viên” hàng năm

20 Công ty có tính toán “Thu nhập bình quân của nhân

viên” hàng năm

21 Công ty có tính toán “Cơ cấu nhân viên công ty theo

trình độ” hàng năm

22 Công ty có tính toán “Cơ cấu nhân viên công ty giới

tính” hàng năm

23 Công ty có tính toán “Cơ cấu nhân viên công ty theo

thâm niên công tác” hàng năm

Nếu các chỉ tiêu đo lường trên chưa được liệt kê đủ trong từng phương diện trên,

Ông/Bà vui lòng đưa ra các chỉ tiêu còn thiếu:

......................................................................................................................................

Họ và tên của Ông/Bà:

Chức vụ:

Xin chân thành cảm ơn!

Phụ lục 3: Kết quả khảo sát thực trạng đo lường thành quả hoạt động

tại SVC

Nhằm trình bày đầy đủ các chỉ tiêu đo lường ở các phương diện tài chính,

khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển, tác giả đã tiến hành

khảo sát thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại SVC theo phụ lục 2. Tác giả

lấy phiếu khảo sát từ các thành viên trong Hội đồng quản trị và Ban Tổng Giám đốc

công ty.

Kết quả khảo sát thu được: Mức độ đồng ý với các mục tiêu và chỉ tiêu đo

lường trong Phụ lục 2 là 100%.

vii

Phụ lục 4: Dự toán kết quả hoạt động kinh doanh các tháng và cả năm

SAIGON VILLAGE COMPANY OPERATION STATEMENT -PROFIT AND LOSS ACCOUNT/ BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG NĂM Budget for the year 2013 / Năm 2013

ITEMS/ CHỈ TIÊU

Total

Jan- 13

Feb- 13

Mar- 13

Apr- 13

May- 13

Jun- 13

Jul- 13

Aug- 13

Sep- 13

Oct- 13

Nov- 13

Dec- 13

RENT & SERVICES OF APARTMENT & VILLAS

1A. REVENUE / DOANH THU

Rent / Cho thuê căn hộ

Other services / Dịch vụ khác

Credit offer to tenants

Sub-total

1B. COST OF SALES/ GIÁ VỐN HÀNG BÁN

Electricity, water supply, telephone exp./Chi phí điện, nước, điện thoại

Laundry exp./ chi phí giặt ủi

Land lease fee/ Chi phí thuê đất

Housekeeping services / Phục vụ phòng Club, swimming, gym services / Hồ bơi,thể dục thể thao

Maintenance services / bảo trì Garden, satellite services / Kênh truyền hình, cây kiểng Other related rent expenses / Chi phí liên quan khác

Marketing & consulting fees / Tiếp thị và tư vấn

F&B expenses / Chi phí thực phẩm

Minibus expenses / Chi phí liên quan ô tô

viii

Sub-total

PAYROLL &RELATED EXPENSES/ CHI PHÍ LIÊN QUAN ĐẾN LƯƠNG

1C.

Vietnamese staff / Nhân viên Việt Nam

Foreigner staff / Nhân viên nước ngoài

Sub-total

GROSS PROFIT FROM RENT & OTHER SERVICES/ LN GỘP TỪ CHO THUÊ VÀ DỊCH VỤ KHÁC (1A-1B- 1C)

OVERHEAD MANAGEMENT COST/CHI PHÍ QUẢN LÝ PAYROLL & RELATED EXPENSES/CHI PHÍ LIÊN QUAN ĐẾN LƯƠNG

2A.

B.O.M & B.O.D / HĐQT & BGĐ

Foreigner staff / Nhân viên nước ngoài

Vietnamese staff / Nhân viên Việt Nam

Sub-total -2A

ADMIN. & GENERAL EXP./ CHI PHÍ QUẢN LÝ CHUNG

2B.

Electricty, water supply / Tiện ích văn phòng

Telephone & mobilephone / Điện thoại

Advertising, marketing / Quảng cáo tiếp thị

Insurance / Bảo hiểm

Professional & audit / Kiểm toán

Admin & general exp. / Quản lý chung B.I/ B.C/ Extra Income/ Extra Exp. / Phí N.H, T.N khác, C.P khác

Sub-total -4B

TOTAL OVERHEAD MANAGEMENT COST (2) / TỔNG CHI PHÍ QUẢN LÝ NET PROFIT AFTER OVERHEAD EXP. (1-2) / LN SAU CP QUẢN LÝ

LOAN INTEREST Exp. / CHI PHÍ LÃI VAY

DEPRECIATION & AMORTIZATION Exp. / CHI PHÍ KHẤU HAO

Sub total (3) & (4)

NET PROFIT BEFORE TAX/LN TRƯỚC THUẾ TNDN (1-2-3-4)

PAYABLE ENTERPRISE INCOME TAX/ THUẾ TNDN

PROFIT AFTER TAX/ LN SAU THUẾ

Phụ lục 5: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh các tháng và cả năm

SAIGON VILLAGE COMPANY OPERATION STATEMENT -PROFIT AND LOSS ACCOUNT/ BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG NĂM For the year 2013 / Năm 2013

ITEMS/ CHỈ TIÊU

Total

Jan- 13

Feb- 13

Mar- 13

Apr- 13

May- 13

Jun- 13

Jul- 13

Aug- 13

Sep- 13

Oct- 13

Nov- 13

Dec- 13

RENT & SERVICES OF APARTMENT & VILLAS

1A. REVENUE / DOANH THU

Rent / Cho thuê căn hộ

Other services / Dịch vụ khác

Credit offer to tenants

Sub-total

1B. COST OF SALES/ GIÁ VỐN HÀNG BÁN

Electricity, water supply, telephone exp./Chi phí điện, nước, điện thoại

Laundry exp./ chi phí giặt ủi

Land lease fee/ Chi phí thuê đất

Housekeeping services / Phục vụ phòng Club, swimming, gym services / Hồ bơi,thể dục thể thao

Maintenance services / bảo trì Garden, satellite services / Kênh truyền hình, cây kiểng Other related rent expenses / Chi phí liên quan khác

Marketing & consulting fees / Tiếp thị và tư vấn

F&B expenses / Chi phí thực phẩm

Minibus expenses / Chi phí liên quan ô tô

Sub-total

PAYROLL &RELATED EXPENSES/ CHI PHÍ LIÊN QUAN ĐẾN LƯƠNG

1C.

Vietnamese staff / Nhân viên Việt Nam

Foreigner staff / Nhân viên nước ngoài

Sub-total

GROSS PROFIT FROM RENT & OTHER SERVICES/ LN GỘP TỪ CHO THUÊ VÀ DỊCH VỤ KHÁC (1A-1B- 1C)

OVERHEAD MANAGEMENT COST/CHI PHÍ QUẢN LÝ PAYROLL & RELATED EXPENSES/CHI PHÍ LIÊN QUAN ĐẾN LƯƠNG

2A.

B.O.M & B.O.D / HĐQT & BGĐ

Foreigner staff / Nhân viên nước ngoài

Vietnamese staff / Nhân viên Việt Nam

Sub-total -2A

ADMIN. & GENERAL EXP./ CHI PHÍ QUẢN LÝ CHUNG

2B.

Electricty, water supply / Tiện ích văn phòng

Telephone & mobilephone / Điện thoại

Advertising, marketing / Quảng cáo tiếp thị

Insurance / Bảo hiểm

Professional & audit / Kiểm toán

Admin & general exp. / Quản lý chung B.I/ B.C/ Extra Income/ Extra Exp. / Phí N.H, T.N khác, C.P khác

Sub-total -4B

TOTAL OVERHEAD MANAGEMENT COST (2) / TỔNG CHI PHÍ QUẢN LÝ NET PROFIT AFTER OVERHEAD EXP. (1-2) / LN SAU CP QUẢN LÝ

LOAN INTEREST Exp. / CHI PHÍ LÃI VAY

xii

DEPRECIATION & AMORTIZATION Exp. / CHI PHÍ KHẤU HAO

Sub total (3) & (4)

NET PROFIT BEFORE TAX/LN TRƯỚC THUẾ TNDN (1-2-3-4)

PAYABLE ENTERPRISE INCOME TAX/ THUẾ TNDN

PROFIT AFTER TAX/ LN SAU THUẾ

xiii

Phụ lục 6: Phiếu khảo sát sự hài lòng của khách hàng

Customer Satisfaction Survey

Dear Sir or Madam,

We are delighted to have you with us and hope you are pleased with our facilities

and services. It is our aim to create and maintain a courteous and friendly

atmosphere for you to enjoy, recognizable as typically Saigon Village.

We are always looking for guest feedback and would appreciate if you could take

some time to fill in this survey. For each of the following statements, please tell us

to what extent you agree with it: 1. Strongly disagree; 2. Disagree; 3. Neutral; 4.

Agree; 5. Strongly agree.

Note: Please mark your answers clearly with a cross [X] only for each statement.

Information To what extent you

content agree No. Statements

1 2 3 4 5

1 Service at check-in and check-out was prompt Staff and courteous

2 Your questions would be explained

thoughtfully

Staff speaks foreign language fluently 3

Staff is willing to help you if you 4

need anything

Staff are professional working behavior 5

All the issues would be solved immediately 6

7 Village The peaceful atmosphere is suitable for

xiv

environment relaxing.

8 This village is very secure with security guard

24/24

9 Swimming pool is clean.

10 The gym area meets guest’s demands

11 The tennis court meets guest’s demands

12 Restaurant is nice and tidy

Apartment 13 Facilities in the apartments are available and

quality enough.

14 The apartment is beautifully designed

15 All rooms in the apartment are clean

16 All rooms in the apartment are spaceful.

Catering 17 Foods and drinks are delicious foods

service 18 There are diversified foods with Asian and

European cuisine

The rental fee and additional services fee are Price reasonable

Which would you choose the important factor between service quality and price?

(cid:0) Service quality

(cid:0) Price

Suggestion (if any): ............................................................................................

....................................................................................................................................

Your name (please print)……………………………………………………..

Apartment ……………….

Thank you for your kind assistance.

Phụ lục 7: Danh sách khách hàng khảo sát

Tác giả luận văn đã tiến hành lấy phiếu thăm dò 40 khách hàng tại công ty

Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn (xem phụ lục 6 – Phiếu khảo sát sự hài lòng của

khách hàng).

Danh sách khách hàng khảo sát trong tháng 03/2014

Số thứ tự Tên khách hàng Căn hộ

MR. SUNDARAVARADHAN VENKATESH Apt.5 1

Apt.1 MR. SHUBH GAHARANA 2

Ficus FF MRS. JANET BAMPTON 3

MS. CAWS MAXINE ANNA MARIA Papyrus FF 4

Russelia MRS. TAN SEANG TEAK 5

Apt.5 MR. KENJI YABE 6

Iris FF MR. MARKUS LANGSCH 7

MR. TAKAMITSU ETO Hibiscus FF 8

MR. THOMAS MONTGOMERY Orchid GF 9

Lotus FF MR. RAVI PRATAP 10

Ficus GF MS. ZHANG JING JING 11

Apt.3 MR. SHOBHIT SAXENA 12

Apt.4 MR. AKASH SHARMA 13

Apt.8 MR. INGMARIE EKBERG 14

Apt.6 MR. JOHN NGUYEN 15

MR. INGOLF DANZ Helianthus 16

Apt.7 MRS. LAURA IPACS 17

Apt.5 MR. SHEN HAO 18

MR. NOPPOL Frangipani GF 19

MR. ROBERT DEAN HOUGHTON Anthurium FF 20

MR. SUMIT BHATTACHARJEE Apt.10 21

MR. ROBERT KOOPMANS Lotus FF 22

xvi

23 MR. DICK MENTING Iris GF

24 MR. JIMMY THAI Apt.8

25 MR. DMITRY DEMENTIEV Orchid GF

26 MR. FRANCINE ROUSSEAU Orchid FF

27 MR. LINE HOLTET Gardenia

28 MR. ERICK RUUD OLSEN Begonia

29 MS. SUSANNE OGSTRUP Apt.1

30 MR. ANTHONY COLLIER Apt.2

31 MR. RENE Ficus FF

32 MR. JENS HOLTET Hibiscus GF

33 MR. LEONTEV DENIS Apt.3

34 MS. ANASTASIA MIRONENKO Adenium

35 MR. NOMURA TATSUO Apt.7

36 MR. TIBOR URBNEK Apt.3

37 MS. SARAH HISCO Begonia

38 MR. JOYCE GEITENBEEK Gardenia

39 MRS. KIM H MANUEL Hibiscus FF

40 MR. IRINA ORLOVA Apt.5

xvii

Phụ lục 8: Kết quả khảo sát sự hài lòng của khách hàng

Tác giả đã xử lý số liệu trên Excel và thu được kết quả hài lòng của khách

hàng về các tiêu chí như sau:

Thang điểm 5

Điểm Điểm

trung Nội dung Thứ Các phát biểu bình

tự theo

từng

nội

dung

Nhân viên Check-in và check-out dễ dàng và nhanh 1 4,1 4,0 chóng

4,1 Giải thích chu đáo khi khách hàng thắc mắc 2

4,0 Nhân viên giao tiếp bằng ngoại ngữ thành thạo 3

4,2 Nhân viên luôn sẵn sàng giúp đỡ khách 4

4,1 Có tác phong làm việc chuyên nghiệp 5

Giải quyết các mối quan tâm của khách nhanh 6 4,0 chóng

Môi trường 7 Không gian yên tĩnh, thoải mái phù hợp cho 4,3 4,6 nơi ở việc nghỉ ngơi

4,5 An ninh được đảm bảo 24/24 8

4,0 Hồ bơi sạch sẽ 9

10 Phòng tập thể dục đáp ứng tốt nhu cầu khách 4,3 hàng

4,1 Sân tennis đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng 11

4,4 Nhà hàng đẹp, sạch sẽ 12

4,3 Chất lượng 13 Tiện nghi trong phòng đầy đủ và sử dụng 4,2

xviii

của căn hộ được

Căn hộ được thiết kế đẹp 14 4,2

Căn hộ được vệ sinh sạch sẽ 15 4,1

Các phòng trong căn hộ rộng rãi 16 4,2

17 Ăn uống Thức ăn và thức uống ngon 3,5 3,6

18 Thức ăn đa dạng với các món châu Á và châu 3,7 Âu

19 Giá cho thuê căn hộ và các dịch vụ đi kèm 3,9 Giá cả 3,9 đang áp dụng rất hợp lý

Bạn đánh giá yếu tố nào quan trọng nhất giữa chất lượng dịch vụ và giá cả?

(cid:0) Chất lượng dịch vụ: 87%

(cid:0) Giá cả: 13%

Chỉ số sự hài lòng của khách hàng là trung bình cộng của 6 nội dung trên cho ra kết

quả là 4,0.

xix

Phụ lục 9: Bảng khảo sát sự hài lòng của nhân viên

Nhằm đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên đối với công ty Liên doanh

Làng Biệt thự Sài Gòn, phòng hành chính thực hiện Bảng khảo sát sự hài lòng của

nhân viên. Xin các anh/chị đưa ra mức độ đồng ý của mình đối với các phát biểu

sau đây về Công ty. Mức độ đồng ý sẽ được thể hiện theo thang điểm từ 1 đến 5

như sau:

1. Rất không đồng ý; 2. Không đồng ý; 3. Không có ý kiến; 4. Đồng ý; 5.Rất

đồng ý

Mức độ đồng ý STT Các phát biểu 1 2 3 4 5

MỨC ĐỘ HÀI LÒNG VỚI CÔNG VIỆC

Tôi hiểu rõ yêu cầu công việc của mình 1

Bản thân tôi rất hài lòng với công việc của mình 2

Tôi rất tự hào khi nói với người khác về công ty tôi đang 3

làm việc

Khối lượng công việc của tôi là chấp nhận được 4

Công việc của tôi có nhiều thử thách thú vị 5

LƯƠNG BỔNG VÀ PHÚC LỢI

Tôi tin rằng mức lương của tôi rất cạnh tranh so với thị 6

trường lao động trong nước

Tôi được trả lương xứng đáng cho trách nhiệm và chất 7

lượng công việc

Tôi nhận được phúc lợi tốt ngoài tiền lương (ví dụ chi phí 8

đi lại, ăn uống, nghỉ mát…)

Tôi cảm thấy phúc lợi tôi nhận được từ công ty hấp dẫn 9

hơn so với bạn đồng nghiệp ở những công ty khác

10 Tôi rất hài lòng với cách quy định chế độ tăng lương và các

phúc lợi khác của công ty

CHÍNH SÁCH VÀ QUY TRÌNH LÀM VIỆC

11 Tôi được giới thiệu và định hướng công việc rõ ràng trong

ngày làm việc đầu tiên

12 Sự thăng tiến và chuyển đổi công việc trong công ty được

thực hiện công bằng

13 Tôi cảm thấy rằng các chính sách của công ty đối với nhân

viên là tốt

14 Nếu tôi không hài lòng với mức lương hoặc chế độ phúc

lợi, tôi có thể thảo luận với cấp trên hoặc phòng nhân sự

15 Tôi hiểu rõ nên làm gì và gặp ai nếu có thắc mắc về công

việc

ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

16 Tôi được tham gia các khóa đào tạo cần thiết để làm việc

hiệu quả

17 Tôi được cung cấp đầy đủ tài liệu và chương trình huấn

luyện để phát triển kỹ năng làm việc

18 Tôi rất lạc quan về tiềm năng phát triển và thành công của

mình trong công ty

19 Công việc của tôi tạo nhiều cơ hội để tôi chuẩn bị cho sự

thăng tiến của mình

20 Tôi tin kỹ năng làm việc của mình ngày một tăng lên

Họ và tên:……………………………………………………

Bộ phận:……………………………………………………..

Xin chân thành cảm ơn!

xxi

Phụ lục 10: Dự toán kết quả hoạt động kinh doanh năm 2014

ITEMS/ CHỈ TIÊU

Budget / dự kiến 2014

RENT & SERVICES OF APARTMENT & VILLAS

1. 1A. REVENUE / DOANH THU Rent / Cho thuê căn hộ Other services / Dịch vụ khác Credit offer to tenants Sub-total 1B. COST OF SALES/ GIÁ VỐN HÀNG BÁN

773.613,54 39.616,16 813.229,70

Electricity, water supply, telephone exp./Chi phí điện, nước, điện thoại Laundry exp./ chi phí giặt ủi Land lease fee/ Chi phí thuê đất Housekeeping services / Phục vụ phòng Club, swimming, gym services / Hồ bơi,thể dục thể thao Maintenance services / bảo trì Garden, satellite services / Kênh truyền hình, cây kiểng Other related rent expenses / Chi phí liên quan khác Marketing & consulting fees / Tiếp thị và tư vấn F&B expenses / Chi phí thực phẩm Minibus expenses / Chi phí liên quan ô tô Sub-total

66.531,70 928,72 61.331,20 3.130,96 5.870,00 68.890,70 4.263,57 32.310,29 11.806,16 9.012,61 15.534,41 279.610,30

PAYROLL &RELATED EXPENSES/ CHI PHÍ LIÊN QUAN ĐẾN LƯƠNG

Vietnamese staff / Nhân viên Việt Nam Foreigner staff / Nhân viên nước ngoài Sub-total

157.125,91 157.125,91

1C. GROSS PROFIT FROM RENT & OTHER SERVICES/ LN GỘP TỪ CHO THUÊ VÀ DỊCH VỤ KHÁC (1A-1B-1C) 2

376.493,49

OVERHEAD MANAGEMENT COST/CHI PHÍ QUẢN LÝ PAYROLL & RELATED EXPENSES/CHI PHÍ LIÊN QUAN ĐẾN LƯƠNG

B.O.M & B.O.D / HĐQT & BGĐ Foreigner staff / Nhân viên nước ngoài Vietnamese staff / Nhân viên Việt Nam Sub-total -2A

2A. 2B. ADMIN. & GENERAL EXP./ CHI PHÍ QUẢN LÝ CHUNG Electricty, water supply / Tiện ích văn phòng Telephone & mobilephone / Điện thoại Advertising, marketing / Quảng cáo tiếp thị Insurance / Bảo hiểm Professional & audit / Kiểm toán Admin & general exp. / Quản lý chung B.I/ B.C/ Extra Income/ Extra Exp. / Phí N.H, T.N khác, C.P khác

72.000,00 15.991,81 87.991,81 3.279,17 4.979,35 1.114,04 4.926,47 4.148,65 11.581,30 4.292,77

Sub-total -4B

34.321,74

TOTAL OVERHEAD MANAGEMENT COST (2) / TỔNG CHI PHÍ QUẢN LÝ

122.313,55

xxii

LOAN INTEREST Exp. / CHI PHÍ LÃI VAY DEPRECIATION & AMORTIZATION Exp. / CHI PHÍ KHẤU HAO

NET PROFIT AFTER OVERHEAD EXP. (1-2) / LN SAU CP QUẢN LÝ 3. 4.

Sub total (3) & (4)

254.179,93 8.021,68 206.040,59 214.062,27

NET PROFIT BEFORE TAX/LN TRƯỚC THUẾ TNDN (1-2-3-4)

40.117,66

PAYABLE ENTERPRISE INCOME TAX/ THUẾ TNDN

10.029,42

PROFIT AFTER TAX/ LN SAU THUẾ

30.088,25

xxiii

Phụ lục 11: Khảo sát về tầm nhìn, chiến lược và mục tiêu của 4 phương

diện trong bảng cân bằng điểm 2014

Để xây dựng Bảng cân bằng điểm trong đo lường thành quả hoạt động tại

công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn năm 2014, tôi tiến hành khảo sát về tầm

nhìn, chiến lược và các mục tiêu của 4 phương diện của Bảng cân bằng điểm sẽ áp

dụng tại Quý công ty. Ông/bà vui lòng đưa ra ý kiến đồng ý hay không đồng ý với

các phát biểu về tầm nhìn, chiến lược công ty và các mục tiêu của 4 phương diện

của Bảng cân bằng điểm bằng cách đánh dấu “X” vào ô tương ứng.

Ý kiến

Nội dung

Đồng

Không

đồng ý

ý

Tầm nhìn

Tầm nhìn của công ty là trở thành một nơi nghỉ ngơi mà khách muốn

đến nhất ở thành phố Hồ Chí Minh vào năm 2020 với công suất cho

thuê căn hộ trên 90%.

Chiến lược

Chiến lược của công ty là Cung cấp chất lượng dịch vụ khách sạn tốt

nhất cho khách hàng với giá cả hợp lý.

Mục tiêu của phương diện tài chính

Tăng trưởng doanh thu

Giảm chi phí

Gia tăng giá trị cho cổ đông

Mục tiêu của phương diện khách hàng

Tăng sự hài lòng của khách hàng

Giữ chân khách hàng cũ

Thu hút khách hàng mới

xxiv

Mở rộng thị phần khách hàng mục tiêu

Mục tiêu của phương diện quy trình kinh doanh nội bộ

Nâng cao hiệu quả quy trình phục vụ ẩm thực ở nhà hàng

Nâng cao hiệu quả quy trình vệ sinh hồ bơi

Nâng cao hiệu quả quy trình giải quyết các mối quan tâm của khách

Nâng cao hiệu quả quy trình check-in và check-out

Nâng cao hiệu quả quy trình bảo trì

Tăng năng suất lao động

Nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản

Mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển

Phát triển kỹ năng nhân viên

Nâng cao sự hài lòng của nhân viên

Nâng cao sự sẵn sàng của thông tin trên Website

Tăng sự chia sẻ kinh nghiệm giữa các nhân viên

Ý kiến khác: ..................................................................................................................

......................................................................................................................................

Họ và tên của Ông/Bà:

Chức vụ:

Xin chân thành cảm ơn!

xxv

Phụ lục 12: Khảo sát về các thước đo và chỉ tiêu của 4 phương diện

trong bảng cân bằng điểm 2014

Để xây dựng Bảng cân bằng điểm trong đo lường thành quả hoạt động tại công

ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn năm 2014, tôi tiến hành khảo sát về các thước

đo và chỉ tiêu của 4 phương diện của Bảng cân bằng điểm sẽ áp dụng tại Quý công

ty. Ông/bà vui lòng đưa ra ý kiến đồng ý hay không đồng ý với các thước đo và chỉ

tiêu của 4 phương diện của Bảng cân bằng điểm bằng cách đánh dấu “X” vào ô

tương ứng. Nếu Ông/bà không đồng ý với chỉ tiêu đã có, xin Ông/bà vui lòng điền

vào một chỉ tiêu hợp lý khác.

Ý kiến

Thước đo

Chỉ tiêu

Đồng

Không

khác

ý

đồng ý

Phương diện tài chính

Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu

10%

Tốc độ giảm chi phí hoạt

-2%

động/1 đêm cho thuê

Tỷ suất lợi nhuận /vốn chủ sở

0,41%

hữu (ROE)

Tỷ lệ EBITDA trên doanh thu

so với ngành

Phương diện khách hàng

Mức độ hài lòng của khách

4,1

hàng qua khảo sát

Tỷ lệ % số lượng khách hàng cũ

1,50%

ở lại

Tỷ lệ tăng trưởng số lượng

khách hàng mới

Thị phần khách hàng mục tiêu

0,03%

Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ

xxvi

Số lần khách hàng phàn nàn về

1 lần

ăn uống trung bình một ngày

Số lần vệ sinh hồ bơi trên một

1 lần

ngày

Thời gian giải quyết các mối

1 giờ

quan tâm của khách

Số ngoại ngữ lễ tân sử dụng

Thời gian check-in, check-out

4 phút

Mức giảm chi phí bảo trì trên 1

0,74 USD/đêm

cho thuê

đêm cho thuê

Mức giảm chi phí lương trên 1

0,90 USD/đêm

cho thuê

đêm cho thuê

65%

Công suất căn hộ

Phương diện học hỏi và phát triển

Tỷ lệ phần trăm nhân viên được

93%

đào tạo, huấn luyện kỹ năng

Mức độ hài lòng của nhân viên

qua khảo sát

Tỷ lệ cập nhật thông tin trên

100%

website

Số

lượng kinh nghiệm mới

≥5

được chia sẻ giữa các nhân viên

Ý kiến khác: ..................................................................................................................

......................................................................................................................................

Họ và tên của Ông/Bà:

Chức vụ:

Xin chân thành cảm ơn!

xxvii

Phụ lục 13: Bảng cân bằng điểm năm 2014 của công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn

Mục tiêu Thước đo Hành động Chỉ tiêu Thực tế

Phương diện tài chính

• Tăng cường hoạt động marketing quảng bá dịch vụ khách sạn của SVC Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu 10% Tăng trưởng doanh thu • Gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng

• Nâng cao chất lượng dịch vụ khách sạn

• Tận dụng hiệu quả sử dụng các tài sản hiện có

• Tăng năng suất lao động Giảm chi phí -2% Tốc độ giảm chi phí hoạt động/1 đêm cho thuê

• Hoàn thiện quy trình bảo trì và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực sẵn có để bảo trì, sửa chữa căn hộ

0,41% Tỷ suất lợi nhuận /vốn chủ sở hữu (ROE) • Tăng doanh thu • Giảm chi phí

Gia tăng giá trị cho cổ đông >0 Tỷ lệ EBITDA trên doanh thu • Tăng doanh thu

xxviii

so với ngành • Giảm chi phí

Phương diện khách hàng

• Nâng cao chất lượng dịch vụ khách sạn

4,1 Tăng sự hài lòng của khách hàng Mức độ hài lòng của khách hàng qua khảo sát

• Phân tích các nguyên nhân ở nội dung nêu trong bảng câu hỏi khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng và khắc phục những nội dung khách hàng chưa hài lòng một cách nhanh nhất

1,50% Giữ chân khách hàng cũ Tỷ lệ % số lượng khách hàng cũ ở lại • Đào tạo nhân viên với châm ngôn “khách hàng là thượng đế” để giữ chân khách hàng. • Giải quyết các vấn đề phát sinh của khách hàng nhanh chóng và hiệu quả.

8% • Có chiến lược marketing về giá, chất lượng dịch vụ để thu hút khách hàng vì tính cạnh tranh ngày càng tăng trong môi trường hoạt động kinh doanh Thu hút khách hàng mới Tỷ lệ tăng trưởng số lượng khách hàng mới

• Cập nhật thông tin kịp thời thông tin về công ty trên các Website

xxix

• Thực hiện chính sách chăm sóc khách hàng

• Duy trì cảnh quan xanh, sạch Thị phần khách hàng mục tiêu 0,03% Mở rộng thị phần khách hàng mục tiêu

• Đảm bảo an ninh trong làng biệt thự • Quảng cáo SVC trên tạp chí, internet, phát triển tiếp thị qua thư ký văn phòng

Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ

Số lần khách hàng phàn nàn về ăn uống trung bình một ngày • Tăng đào tạo kỹ năng làm việc cho bộ phận nhà hàng và nhà bếp 1 lần Nâng cao hiệu quả quy trình phục vụ ẩm thực ở nhà hàng

Tăng đào tạo kỹ năng làm việc cho nhân viên hồ bơi 1 lần Số lần vệ sinh hồ bơi trên một ngày Nâng cao hiệu quả quy trình vệ sinh hồ bơi

trì, vệ sinh phòng, lễ 1 giờ Thời gian giải quyết các mối quan tâm của khách • Tăng đào tạo kỹ năng làm việc cho bộ phận tân, bảo vệ bảo • Nhân viên làm việc theo quy trình đã có

Nâng cao hiệu quả quy trình giải quyết các mối quan tâm của khách • Hỗ trợ chi phí cho lễ tân học thêm ngoại ngữ Số ngoại ngữ lễ tân sử dụng 3

Thời gian check-in, check-out • Tăng đào tạo kỹ năng làm việc cho bộ phận lễ tân 4 phút Nâng cao hiệu quả quy trình check-in và check-out

xxx

Nâng cao hiệu quả quy trình bảo trì Mức giảm chi phí bảo trì trên 1 đêm cho thuê • Hoàn thiện quy trình bảo trì và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực sẵn có để bảo trì, sửa chữa căn hộ 0,74 USD/đêm cho thuê

• Tăng năng suất lao động

Tăng năng suất lao động Mức giảm chi phí lương trên 1 đêm cho thuê 0,90 USD/đêm cho thuê

Công suất căn hộ 65% Nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản • Quảng cáo SVC trên tạp chí, internet, phát triển tiếp thị qua thư ký văn phòng

Phương diện học hỏi và phát triển

93% Phát triển kỹ năng nhân viên Tỷ lệ phần trăm nhân viên được đào tạo, huấn luyện kỹ năng • Khuyến khích nhân viên tự học hỏi nâng cao trình độ, trang bị đầy đủ các thiết bị hịên đại phục vụ công tác chuyên môn cho nhân viên, tổ chức các buổi tập huấn, đào tạo lại tay nghề cho nhân viên

• Có chính sách trợ cấp và lương bổng hợp lý • Điều kiện làm việc an toàn >4 Nâng cao sự hài lòng của nhân viên Mức độ hài lòng của nhân viên qua khảo sát

• Thường xuyên kiểm tra thông tin trên Website 100% Tỷ lệ cập nhật thông tin trên website Nâng cao sự sẵn sàng của thông tin trên Website

xxxi

• Phát huy tinh thần tập thể của công ty ≥5 Tăng sự chia sẻ kinh nghiệm giữa các nhân viên Số lượng kinh nghiệm mới được chia sẻ giữa các nhân viên

xxxii

Phụ lục 14: Kết quả thực hiện các chỉ tiêu hoạt động kinh doanh trong năm 2012, năm 2013 của công ty

SVC

Actual 2013 vs. Actual 2012

Actual 2013 vs. Budget 2013

ITEMS/ CHỈ TIÊU

Budget / dự kiến 2013

Actual / Thực tế 2013

%

USD

%

USD

Actual / Thực tế 2012

RENT & SERVICES OF APARTMENT & VILLAS

1. 1A. REVENUE / DOANH THU

Rent / Cho thuê căn hộ

675.362,84

742.899,12

703.285,04 104,13%

27.922,20

94,67%

(39.614,08)

Other services / Dịch vụ khác Credit offer to tenants

36.014,69 146,72%

24.546,09

27.000,70

11.468,60 133,38%

9.013,99

Sub-total

1B. COST OF SALES/ GIÁ VỐN HÀNG BÁN

96,03%

699.908,93

769.899,82

739.299,73 105,63%

39.390,80

(30.600,09)

Electricity, water supply, telephone exp./Chi phí điện, nước, điện thoại

55.969,13

61.566,04

59.483,36 106,28%

3.514,23

96,62%

(2.082,68)

Laundry exp./ chi phí giặt ủi

608,07

679,87

164,42

844,29 138,85%

Land lease fee/ Chi phí thuê đất

61.331,20

61.331,20 100,00%

0,00

236,22 124,18% - 100,00%

Housekeeping services / Phục vụ phòng

2.456,74

2.702,41

2.846,33 115,86%

143,92

389,59 105,33%

Club, swimming, gym services / Hồ bơi,thể dục thể thao

7.197,82

7.917,60

5.336,36

74,14%

(1.861,46)

67,40%

(2.581,24)

Maintenance services / bảo trì

54.530,77

59.983,85

62.627,91 114,85%

8.097,14 104,41%

2.644,06

Garden, satellite services / Kênh truyền hình, cây kiểng

4.461,12

4.907,23

3.875,97

86,88%

(585,15)

78,98%

(1.031,26)

Other related rent expenses / Chi phí liên quan khác

26.776,09

29.453,70

27.372,99 102,23%

596,90

92,94%

(2.080,71)

Marketing & consulting fees / Tiếp thị và tư vấn

6.862,98

7.549,28

8.732,87 127,25%

1.869,89 115,68%

1.183,59

xxxiii

F&B expenses / Chi phí thực phẩm

3.838,55

5.222,41

5.193,28 135,29%

1.354,73

99,44%

(29,13)

Minibus expenses / Chi phí liên quan ô tô

12.057,96

13.263,76

858,43

2.064,23 106,47%

Sub-total

236.090,43

254.577,34

14.122,19 117,12% 251.766,75 106,64%

15.676,32

98,90%

(2.810,59)

PAYROLL &RELATED EXPENSES/ CHI PHÍ LIÊN QUAN ĐẾN LƯƠNG

1C.

Vietnamese staff / Nhân viên Việt Nam Foreigner staff / Nhân viên nước ngoài

99,36%

130.696,11

143.765,72

12.145,63

(923,98)

Sub-total

130.696,11

143.765,72

12.145,63

99,36%

(923,98)

GROSS PROFIT FROM RENT & OTHER SERVICES/ LN GỘP TỪ CHO THUÊ VÀ DỊCH VỤ KHÁC (1A-1B-1C) 2

333.122,39

371.556,76

142.841,74 109,29% 142.841,74 109,29% 344.691,24 103,47%

11.568,85 92,77%

(26.865,52)

OVERHEAD MANAGEMENT COST/CHI PHÍ QUẢN LÝ PAYROLL & RELATED EXPENSES/CHI PHÍ LIÊN QUAN ĐẾN LƯƠNG

2A.

B.O.M & B.O.D / HĐQT & BGĐ

72.002,55

72.000,00

71.946,01

99,92%

(56,54)

99,93%

(53,99)

Foreigner staff / Nhân viên nước ngoài

Vietnamese staff / Nhân viên Việt Nam

14.667,45

15.000,00

14.538,01

99,12%

(129,44)

96,92%

(461,99)

Sub-total -2A

2B. ADMIN. & GENERAL EXP./ CHI PHÍ QUẢN LÝ CHUNG

99,79%

99,41%

(515,98)

86.670,00

87.000,00

86.484,02

(185,98)

105,82

Electricty, water supply / Tiện ích văn phòng

2.738,32

2.875,24

2.981,06 108,86%

242,74 103,68%

94,48

Telephone & mobilephone / Điện thoại

4.221,14

4.432,20

4.526,68 107,24%

305,54 102,13%

31,29

Advertising, marketing / Quảng cáo tiếp thị

817,89

981,47

1.012,76 123,83%

194,87 103,19%

Insurance / Bảo hiểm

4.423,62

4.644,80

4.478,61 101,24%

54,99

96,42%

(166,19)

Professional & audit / Kiểm toán

2.565,00

3.700,00

2.771,50 108,05%

206,50

74,91%

(928,50)

Admin & general exp. / Quản lý chung

9.031,96

9.483,56

10.528,45 116,57%

1.496,49 111,02%

1.044,89

xxxiv

B.I/ B.C/ Extra Income/ Extra Exp. / Phí N.H, T.N khác, C.P khác

4.364,51

4.582,74

3.902,52

89,41%

(461,99)

85,16%

(680,22)

Sub-total -4B

28.162,44

30.700,00

2.039,14

98,38%

(498,41)

114.832,44

117.700,00

1.853,16

99,14%

(1.014,39)

TOTAL OVERHEAD MANAGEMENT COST (2) / TỔNG CHI PHÍ QUẢN LÝ NET PROFIT AFTER OVERHEAD EXP. (1-2) / LN SAU CP QUẢN LÝ

218.289,95

253.856,77

30.201,58 107,24% 116.685,60 101,61% 228.005,64 104,45%

9.715,69 89,82%

(25.851,13)

8.069,20

8.021,68

99,41%

LOAN INTEREST Exp. / CHI PHÍ LÃI VAY DEPRECIATION & AMORTIZATION Exp. / CHI PHÍ KHẤU HAO

205.424,32

205.424,32 100,00%

Sub total (3) & (4)

213.493,52

213.446,00

99,98%

(47,52) 100,00% - 100,00% (47,52) 100,00%

- - -

14.559,64 303,55%

36,03%

(25.851,13)

NET PROFIT BEFORE TAX/LN TRƯỚC THUẾ TNDN (1-2-3-4)

4.796,43

40.410,77

PAYABLE ENTERPRISE INCOME TAX/ THUẾ TNDN

3.639,91 303,55%

36,03%

1.199,11

10.102,69

(6.462,78)

PROFIT AFTER TAX/ LN SAU THUẾ

3.597,32

30.308,08

10.919,73 303,55%

2.440,80 7.322,40 36,03%

(19.388,35)

(Nguồn: Báo cáo nội bộ công ty)

xxxv

Phụ lục 15: Phân tích biến động các chi phí hoạt động của công ty SVC

Từ Phụ lục 14, số đêm cho thuê năm 2012 là 7.497 đêm và năm 2013 là 7.781 đêm, ta có bảng phân tích biến động các chi phí hoạt động của công ty SVC:

Chêch lệch (USD/đêm)

CP thực tế năm 2012 (USD)

CP thực tế năm 2013 (USD)

ITEMS/ CHỈ TIÊU

(1)

(2)

CP thực tế năm 2012/1 đêm cho thuê (USD/đêm) (3)

CP thực tế năm 2013/1 đêm cho thuê (USD/đêm) (4)

Tỷ trọng chi phí trong năm 2013

(5) = (4)- (3)

1. COST OF SALES/ GIÁ VỐN HÀNG BÁN

8,30%

Electricity, water supply, telephone exp./Chi phí điện, nước, điện thoại

55.969,13

59.483,36

0,18

7,47

7,64

Laundry exp./ chi phí giặt ủi

608,07

844,29

0,03

0,12%

0,08

0,11

Land lease fee/ Chi phí thuê đất

61.331,20

(0,30)

8,56%

8,18

7,88

Housekeeping services / Phục vụ phòng

2.456,74

2.846,33

0,04

0,40%

0,33

0,37

(0,27)

0,74%

0,96

0,69

Club, swimming, gym services / Hồ bơi,thể dục thể thao

7.197,82

5.336,36

0,78

8,74%

7,27

8,05

Maintenance services / bảo trì

54.530,77

62.627,91

(0,10)

0,54%

0,60

0,50

Garden, satellite services / Kênh truyền hình, cây kiểng

4.461,12

3.875,97

(0,05)

3,82%

3,57

3,52

Other related rent expenses / Chi phí liên quan khác

26.776,09

27.372,99

6.862,98

8.732,87

0,21

1,22%

0,92

1,12

Marketing & consulting fees / Tiếp thị và tư vấn

3.838,55

5.193,28

0,16

0,72%

0,51

0,67

F&B expenses / Chi phí thực phẩm

12.057,96

14.122,19

0,21

1,97%

1,61

1,81

Minibus expenses / Chi phí liên quan ô tô

xxxvi

Payroll&Related expenses/Chi phí liên quan đến lương

0,92 19,93%

2 OVERHEAD MANAGEMENT COST/CHI PHÍ QUẢN LÝ CHUNG

130.696,11

142.841,74

17,43

18,36

Electricty, water supply / Tiện ích văn phòng

0,02

0,42%

2.738,32

2.981,06

0,37

0,38

Telephone & mobilephone / Điện thoại

0,02

0,63%

4.221,14

4.526,68

0,56

0,58

Advertising, marketing / Quảng cáo tiếp thị

0,02

0,14%

817,89

1.012,76

0,11

0,13

Insurance / Bảo hiểm

(0,01)

0,62%

4.423,62

4.478,61

0,59

0,58

Professional & audit / Kiểm toán

0,01

0,39%

2.565,00

2.771,50

0,34

0,36

Admin & general exp. / Quản lý chung

0,15

1,47%

9.031,96

10.528,45

1,20

1,35

(0,08)

0,54%

0,58

0,50

B.I/ B.C/ Extra Income/ Extra Exp. / Phí N.H, T.N khác, C.P khác

4.364,51

3.902,52

86.670,00

86.484,02

11,56

11,11

(0,45)

0,42%

Payroll&Related expenses/Chi phí liên quan đến lương

3. DEPRECIATION & AMORTIZATION Exp. / CHI PHÍ KHẤU HAO

205.424,32

27,40

26,40

(1,00)

28,66%