Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng Bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH TM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

LƯƠNG THỊ LAN HƯƠNG

ÁP DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH TM - DV HOA MAI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

LƯƠNG THỊ LAN HƯƠNG

ÁP DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH TM - DV HOA MAI

Chuyên ngành: Kế toán

Mã số: 60340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. TRẦN ANH HOA

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên Lương Thị Lan Hương, học viên cao học chuyên ngành Kế toán khóa 24

trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh. Tôi xin cam đoan đề tài luận văn “Xây dựng

Bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt động tại công ty TNHH TM - DV Hoa

Mai” là công trình nghiên cứu do tôi thực hiện với dữ liệu nghiên cứu trong luận văn

đảm bảo tính trung thực, kết quả nghiên cứu chưa được công bố trong bất kỳ công trình

nghiên cứu nào khác.

Tác giả

Lương Thị Lan Hương

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1

1. Lý do chọn đề tài ................................................................................................... 1

2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................. 2

2.1. Mu ̣c tiêu chung: ................................................................................................. 2

2.2. Mu ̣c tiêu cu ̣ thể: ................................................................................................. 3

2.3. Câu hỏi nghiên cứu ............................................................................................ 3

3. Phương pháp nghiên cứu ...................................................................................... 3

4. Những nghiên cứu liên quan đến Bảng điểm cân bằng ........................................ 4

5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu......................................................................... 7

6. Kết cấu của luận văn ............................................................................................. 7

Chương 1: Cơ sở lý luận về Bảng điểm cân bằng và thành quả hoạt động ............. 8

1.1. Tổng quan về bảng điểm cân bằng ....................................................................... 9

1.1.1. Khái niệm Bảng điểm cân bằng ..................................................................... 9

1.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển Bảng điểm cân bằng ................................. 10

1.1.3. Cấu trúc Bảng điểm cân bằng....................................................................... 12

1.1.4. Sự cần thiết ứng dụng Bảng điểm cân bằng trong doanh nghiệp ................. 14

1.2. Nội dung của Bảng điểm cân bằng ..................................................................... 15

1.2.1. Tầm nhìn và chiến lược ................................................................................ 15

1.2.2. Xây dựng bản đồ chiến lược ........................................................................ 15

1.2.2.1. Các mục tiêu chiến lược của các phương diện trong BSC ......................... 16

1.2.2.1.1. Phương diện Tài chính .................................................................................. 16

1.2.2.1.2. Phương diện Khách hàng ............................................................................. 17

1.2.2.1.3. Phương diện Quy trình kinh doanh nội bộ .............................................. 17

1.2.2.1.4. Phương diện Học hỏi và phát triển ............................................................ 19

1.2.2.2. Bản đồ chiến lược .................................................................................................. 19

1.2.3. Các thước đo của Bảng điểm cân bằng ........................................................ 21

1.2.3.1. Các thước đo ........................................................................................................... 21

1.2.3.2. Liên kết các thước đo với chiến lược của doanh nghiệp ............................. 23

1.3. Phân tầng Bảng điểm cân bằng ........................................................................... 24

Chương 2: Thiết kế nghiên cứu ................................................................................. 30

2.1. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................... 30

2.2. Phương pháp và kỹ thuật thu thập dữ liệu .......................................................... 30

2.2.1. Dữ liệu thứ cấp ............................................................................................. 30

2.2.2. Dữ liệu sơ cấp .............................................................................................. 30

2.2.2.1. Thảo luận ................................................................................................... 30

2.2.2.2 Quan sát ...................................................................................................... 31

2.2.2.3. Phiếu khảo sát ............................................................................................ 31

2.3. Phương pháp phân tích dữ liệu ........................................................................... 32

Kết luận chương 2 ....................................................................................................... 35

Chương 3: Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại công ty TNHH Thương

mại - Dịch vụ Hoa Mai ................................................................................................ 36

3.1. Tổng quan về công ty TNHH TM - DV Hoa Mai .............................................. 36

3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ................................................................... 36

3.1.2. Ngành nghề kinh doanh và sản phẩm ........................................................... 36

3.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và sản xuất kinh doanh .............................. 37

3.2. Thực trạng về đo lường thành quả hoạt động tại công ty TNHH Thương mại -

Dịch vụ Hoa Mai........................................................................................................ 38

3.2.1. Tầm nhìn và chiến lược của Công ty............................................................ 38

3.2.2. Các phương diện trong đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Hoa Mai

................................................................................................................................ 39

3.2.2.1. Phương diện Tài chính ......................................................................................... 39

3.2.2.2. Phương diện Khách hàng ..................................................................................... 42

3.2.2.3. Phương diện Quy trình kinh doanh nội bộ ...................................................... 43

3.2.2.4. Phương diện Học hỏi và phát triển .................................................................... 45

3.3. Đánh giá thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại Công ty ......................... 46

3.3.1. Tầm nhìn và chiến lược ................................................................................ 46

3.3.2. Các phương diện đo lường thành quả hoạt động tại Công ty ....................... 47

3.3.2.1. Thành công .............................................................................................................. 47

3.3.2.2. Hạn chế ..................................................................................................................... 48

3.3.2.3. Nguyên nhân ........................................................................................................... 49

Kết luận chương 3 ....................................................................................................... 51

Chương 4: Xây dựng Bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt động tại công

ty TNHH Thương mại – Dịch vụ Hoa Mai ................................................................... 52

4.1. Các quan điểm khoa học và thực tiễn được vận dụng ........................................ 52

4.2. Xây dựng BSC tại công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ Hoa Mai ................. 55

4.2.1. Quy trình xây dựng BSC tại Công ty. .......................................................... 56

4.2.2. Triển khai xây dựng BSC ............................................................................. 57

4.2.2.1. Tầm nhìn và chiến lược ........................................................................................ 58

4.2.2.2. Xây dựng Bản đồ chiến lược các mục tiêu tại Công ty ............................... 59

4.2.2.2.1. Mục tiêu của phương diện Tài chính ........................................................ 59

4.2.2.2.2. Mục tiêu của phương diện Khách hàng .................................................... 59

4.2.2.2.3. Mục tiêu của phương diện Quy trình kinh doanh nội bộ ..................... 61

4.2.2.2.4. Mục tiêu của phương diện Học hỏi và phát triển ................................... 62

4.2.2.2.5. Bản đồ chiến lược các mục tiêu tại Công ty ........................................... 63

4.2.2.3. Các thước đo cho Bảng điểm cân bằng tại Công ty...................................... 64

4.2.2.3.1. Thước đo của phương diện Tài chính ....................................................... 64

4.2.2.3.2. Thước đo của phương diện Khách hàng .................................................. 68

4.2.2.3.3. Thước đo của phương diện Quy trình kinh doanh nội bộ ................... 72

4.2.2.3.4. Thước đo của phương diện Học hỏi và phát triển ................................. 76

4.2.2.3.5. Mối liên kết giữa các thước đo ................................................................... 78

4.2.2.4. Thiết kế Bảng điểm cân bằng của Công ty ..................................................... 80

4.3. Các điều kiện để triển khai áp dụng BSC tại Công ty Hoa Mai ......................... 88

Kết luận chương 4 ....................................................................................................... 93

KẾT LUẬN .................................................................................................................. 94

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

STT Chữ viết tắt Chữ viết đầy đủ

An toàn lao động ATLĐ 1

Balanced scorecard (Bảng điểm cân bằng ) BSC 2

Công ty Hoa Mai Công ty TNHH TM – DV Hoa Mai 3

Doanh thu DT 4

Doanh thu thuần DTT 5

Economic Value Added (Giá trị kinh tế tăng thêm) EVA 6

Giá vốn GV 7

KDNB Kinh doanh nội bộ 8

Khách hàng KH 9

Performance indicator (Chỉ số đo lường hiệu suất) KP 10

Key performance indicator (Chỉ số đo lường hiệu suất cốt KPI 11

yếu) Key performance indicators (Các chỉ số đo lường hiệu suất KPIs 12

cốt yếu) Key sesult indicator (Chỉ số đo lường hiệu quả cốt yếu) KRI 13

Return On Capital Employed (Lợi nhuận trên vốn sử ROCE 14

dụng) Return On Equity (Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu) ROE 15

TM – DV Thương Mại – Dịch vụ 16

TNHH Trách nhiệm hữu hạn 17

TP. HCM Thành phố Hồ Chí Minh

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 3.1: Các tỷ số tài chính Công ty đang sử dụng

Bảng 3.2: Tỷ trọng nợ phải thu và hàng tồn kho trên tài sản ngắn hạn

Bảng 4.1: Tỷ lệ % tăng doanh thu từ khách hàng mới

Bảng 4.2: Bảng điểm cân bằng của Công ty năm 2017

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Chuyển tầm nhìn và chiến lược thành hành động trên bốn phương

diện.

Hình 1.2: Bản đồ chiến lược.

Hình 1.3: Ba loại thước đo thành quả

Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức tại công ty TNHH TM – DV Hoa Mai

Hình 4.1: Bản đồ chiến lược các mục tiêu tại công ty TNHH TM - DV Hoa Mai

Hình 4.2: Tỷ lệ % giảm chi phí giá vốn trên doanh thu thuần

Hình 4.3: Tỷ lệ % khách hàng cũ tiếp tục mua hàng

Hình 4.4: Tỷ lệ % doanh thu từ khách hàng mới trên tổng doanh thu

Hình 4.5: Mối liên kết giữa các thước đo trên Bảng điểm cân bằng năm 2017.

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Một doanh nghiệp ra đời, tồn tại và phát triển thì cần có chiến lược kinh

doanh, và để đạt được mục tiêu chiến lược với nguồn lực có hạn của mình, doanh

nghiệp cần xác định các hành động ưu tiên thực hiện. Để làm được điều này, việc

đánh giá về thành quả hoạt động là điều hết sức cần thiết.

Trong nền kinh tế thị trường với sự cạnh tranh khốc liệt, việc chỉ sử dụng

thước đo tài chính để đánh giá thành quả hoạt động là không còn phù hợp. Theo

Kaplan và Norton (2008) thước đo tài chính không cung cấp đầy đủ thông tin để

đánh giá thành quả hoạt động, không đo lường được các yếu tố định hướng cho kết

quả tài chính trong tương lai của doanh nghiệp, bỏ qua lợi ích trong dài hạn để đạt

được mục tiêu tài chính trong ngắn hạn, thông tin kế toán có thể bị bóp méo để phục

vụ cho mục đích tài chính của doanh nghiệp. Bảng điểm cân bằng ra đời đã khắc

phục được những nhược điểm này của thước đo tài chính.

Bảng điểm cân bằng là một hệ thống chuyển tầm nhìn và chiến lược thành

các mục tiêu và thước đo cụ thể, Bảng điểm cân bằng giúp đánh giá thành quả hoạt

động của doanh nghiệp trên bốn khía cạnh: Tài chính, khách hàng, quy trình kinh

doanh, học hỏi và phát triển dựa trên các thước đo tài chính và phi tài chính, từ đó

giúp doanh nghiệp có hành động đúng mang lại thành công trong hiện tại và phát

triển bền vững trong tương lai.

Công ty TNHH TM – DV Hoa Mai là một công ty có quy mô vừa, kinh

doanh trong lĩnh vực suất ăn công nghiệp. Với quá trình công nghiệp hóa, những

bữa ăn công nghiệp cũng ngày càng phổ biến hơn. Nắm bắt xu thế này, các công ty

cung cấp suất suất ăn công nghiệp cũng ngày càng xuất hiện nhiều hơn, chính vì thế

mà tính cạnh tranh trong ngành này ngày càng tăng lên, và Công ty TNHH TM -

DV Hoa Mai cũng đang đứng trước áp lực cạnh tranh lớn này, tuy nhiên hiện nay

Công ty vẫn còn vận dụng việc đo lường thành quả hoạt động bằng các thước đo tài

chính, tức là chỉ căn cứ vào các thông tin trong quá khứ, và các giá trị tài sản hữu

hình. Các tài sản vô hình như kỹ năng nhân viên, sự hài lòng của khách hàng, ...

đóng góp rất lớn cho thành công của Công ty nhưng chưa đo lường được, đây là

một điểm hạn chế để Công ty phát triển bền vững trong tương lai. Vấn đề ở đây là

Công ty cần phải xây dựng cho mình mô hình đo lường thành quả hoạt động như

thế nào để đánh giá thành quả hoạt động hữu hiệu hơn?

Theo kết quả khảo sát trên phạm vi toàn cầu gần đây của Bain&Company thì

Bảng điểm cân bằng là công cụ đứng thứ 5 trong top 10 công cụ quản trị được ứng

dụng rộng rãi nhất trên thế giới (Darrell Rigby and Barbara Bilodeau, 2013). Sự áp

dụng rộng rãi của Bảng điểm cân bằng trên toàn cầu chứng tỏ hiệu quả mà BSC

mang lại cũng như thể hiện BSC thực sự cần thiết cho các doanh nghiệp trong môi

trường cạnh tranh ngày càng tăng.

Mặc dù BSC thường được các doanh nghiệp có quy mô lớn sử dụng, tuy

nhiên các bài nghiên cứu đã chỉ ra rằng các lý thuyết quản trị chiến lược hầu hết đều

có thể sử dụng cho các doanh nghiệp với bất kể quy mô nào và chỉ cần điều chỉnh

cho phù hợp với hình thức cũng như mục tiêu kinh doanh.

Đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ, việc đầu tư phát triển các quy trình kinh

doanh nội bộ quan trọng mà công ty phải vượt trội cùng với cải thiện cơ sở hạ tầng

để tạo ra sự tăng trưởng và cải tiến lâu dài cho con người, hệ thống và cơ cấu tổ

chức cuối cùng sẽ chuyển thành khả năng cạnh tranh và mang lại lợi nhuận cho

Công ty (Chimwani et al., 2013).

Bảng điểm cân bằng sẽ là một công cụ có thể giúp Công ty cụ thể hóa tầm

nhìn và chiến lược thành mục tiêu và thước đo từ đó chuyển thành hành động phù

hợp, giúp Công ty có cách đo lường thành quả hoạt động khoa học hơn, thúc đẩy

việc phát triển cân bằng và bền vững sau này của Công ty. Do đó tác giả đã quyết

định chọn đề tài “áp dụng Bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt

động tại công ty TNHH TM - DV Hoa Mai” để làm đề tài luận văn.

2. Mục tiêu nghiên cứu

2.1. Mu ̣c tiêu chung:

Xây dựng Bảng điểm cân bằng phù hơ ̣p với thực tế đặc điểm hoạt động kinh

doanh và môi trường hoạt động kinh doanh của Công ty để đo lường thành quả hoa ̣t

đô ̣ng cho Công ty.

2.2. Mu ̣c tiêu cu ̣ thể:

- Hệ thống hóa lý thuyết về Bảng điểm cân bằng.

- Phân tích thực trạng đánh giá thành quả hoạt động của Công ty, từ đó thấy

được những thành công và hạn chế trong công tác đánh giá thành quả hoạt động

nhằm xây dựng Bảng điểm cân bằng tại Công ty.

- Đề xuất một số giải pháp để xây dựng và thực hiện Bảng điểm cân bằng tại

Công ty.

2.3. Câu hỏi nghiên cứu

- Thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại Công ty hiện nay như thế nào,

và hệ thống đo lường thành quả hoạt động hiện tại có giúp Công ty đạt được sứ

mệnh và tầm nhìn đã đề ra hay không?

- Thế mạnh của Công ty là gì, chiến lược nào phù hợp với tầm nhìn của Công

ty và cần có những mục tiêu nào để đạt được chiến lược đó?

- Cần phải có một hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động cũng như đánh giá

thành quả hoạt động của công ty như thế nào để có thể thực thi chiến lược kinh

doanh của Công ty trong từng giai đoạn phù hợp?

- Các mục tiêu của chiến lược kinh doanh, các thước đo và chỉ tiêu cụ thể

trong hệ thống đo lường này được xác định như thế nào?

- Các giải pháp nào cần được thực hiện để áp dụng thành công BSC tại Công

ty?

3. Phương pháp nghiên cứu

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu như trên tác giả sử dụng phương pháp

nghiên cứu định tính mà cụ thể là phương pháp tình huống (case study research).

Dữ liệu được sử dụng bao gồm dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp. Công cụ

chính trong thu thập dữ liệu sơ cấp được sử dụng ở phương pháp tình huống là quan

sát, thảo luận và phiếu khảo sát. Chi tiết phương pháp nghiên cứu được tác giả trình

bày tại chương 2

4. Những nghiên cứu liên quan đến Bảng điểm cân bằng

Để tiến hành nghiên cứu luận văn này, tác giả đã tham khảo một số nghiên

cứu liên quan đến BSC của các tác giả trong nước và ngoài nước. Một số đề tài

nghiên cứu ở nước ngoài liên quan đến Bảng điểm cân bằng:

- Nghiên cứu của George Giannopoulos et al. (2013), về việc sử dụng BSC

cho các công ty nhỏ (The use of Balanced Scorecard in small companies,

International Journal of Business and Management, vol. 8, number 14) Nghiên cứu

trên 500 doanh nghiệp nhỏ tại Anh và Cộng hoà Síp về khả năng áp dụng (có chủ

đích hoặc không) BSC vào chiến lược và kế hoạch hoạt động của doanh nghiệp, kết

quả cho thấy có 7,5% doanh nghiệp thực sự có áp dụng BSC để quản trị. Bài nghiên

cứu cũng chỉ ra rằng những doanh nghiệp không hề biết hoặc không sử dụng BSC

thật ra cũng sử dụng các cách tiếp cận đo lường kết quả hoạt động gần giống như

BSC, các doanh nghiệp nhỏ cũng đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh dựa trên

bốn khía cạnh giống như mô tả của BSC, sử dụng các chỉ tiêu đo lường tương tự

như BSC.

- Nghiên cứu của Chimwani et al. (2013), về việc áp dụng BSC cho các

doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa ở Kenya (Application of Strategic Performance

Measures in Small and Medium- Sized Manufacturing Enterprises in Kenya – The

used of Balanced Scorecard Perspectives, International Journal of Management,

Sciences and Business Research, vol.2, issue 6). Nghiên cứu đo lường kết quả kinh

doanh của 100 doanh nghiệp tại Kenya trên 740 doanh nghiệp vừa và nhỏ với 5

ngành nghề khác nhau để xem xét sự ảnh hưởng của 4 khía cạnh đối với doanh

nghiệp. Nghiên cứu cho rằng các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Kenya nên đầu tư

phát triển các thang đo phi tài chính bên cạnh các thang đo tài chính. Giá trị của

doanh nghiệp được tạo ra từ các quy trình kinh doanh nội bộ, sự đổi mới, học hỏi và

phát triển nên các doanh nghiệp cần kiểm tra kỹ các khía cạnh phi tài chính còn lại

và xem đó là hướng đầu tư phát triển lớn. Các nhà quản lý doanh nghiệp nên xác

định các quy trình kinh doanh nội bộ quan trọng mà công ty phải vượt trội, nên xác

định cơ sở hạ tầng mà tổ chức phải xây dựng để tạo ra sự tăng trưởng và cải tiến lâu

dài cho con người, hệ thống và cơ cấu tổ chức. Đối với các doanh nghiệp vừa và

nhỏ, điều này cuối cùng sẽ chuyển thành khả năng cạnh tranh và mang lại lợi nhuận

cho các doanh nghiệp.

- Nghiên cứu của Mohamed A. K. Basuony (2014) về đánh giá việc áp dụng

BSC giữa công ty lớn và công ty vừa và nhỏ (The Balanced Scorecard in Large

Firms and SMEs: A Critique of the Nature, Value and Application, Accounting and

Finance Research, Vol. 3, No. 2). Nghiên cứu chỉ ra rằng việc áp dụng BSC ở công

ty sẽ sử dụng được trọn vẹn chức năng của BSC, tuy nhiên nghiên cứu cũng chỉ ra

rằng các công ty nhỏ và công ty lớn đều có thể áp dụng chức năng đo lường thành

quả hoạt động của hệ thống này. Quy trình thiết kế BSC ở các doanh nghiệp vừa và

nhỏ cũng tương tự như đối với các công ty lớn.

- Nghiên cứu của Ľubica Lesáková and Katarína Dubcová (2016) về hiểu

biết và sử dụng bảng điểm cân bằng trong các doanh nghiệp tại Cộng hòa Slovak

(Knowledge and Use of the Balanced Scorecard Method in the Businesses in the

Slovak Republic, Procedia - Social and Behavioral Sciences, Vol. 230, P. 39 – 48,

may2016) đã cho thấy điều kiện tiên quyết quan trọng để áp dụng thành công BSC

là cam kết của lãnh đạo cấp cao. Bên cạnh đó, sự tham gia của các nhà quản lý cấp

thấp hơn, năng lực của các nhà quản lý và sự hiểu biết của nhân viên về thông tin cơ

bản của phương pháp cũng là yếu tố quan trọng để áp dụng BSC.

Một số đề tài nghiên cứu liên quan đến vận dụng BSC đã thực hiện tại Việt

Nam như sau:

- Nghiên cứu “Áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt

Nam” của tác giả Đặng Thị Hương (2010) đã chỉ ra một số thuận lợi và khó khăn để

đưa ra các gợi ý giúp các doanh nghiệp dịch vụ triển khai áp dụng Bảng điểm cân

bằng.

-Trần Thị Hương, 2011. Vận dụng phương pháp thẻ cân bằng điểm (balanced

scorecard) tại công ty TNHH MSC Việt Nam. Luận văn thạc sĩ kinh tế trường đại

học Kinh tế Tp. HCM. Bài nghiên cứu đề cập đến lý thuyết về bảng điểm cân bằng

nhưng chưa nói rõ đến mối liên hệ giữa các mục tiêu và chiến lược của doanh

nghiệp. Bài nghiên cứu cũng đã phân tích thực trạng thành quả tài chính để xây

dựng BSC cho Công ty và đưa ra giải pháp để triển khai áp dụng. Tuy nhiên bài

nghiên cứu chưa phân tích nguyên nhân dẫn đến thực trạng, Bảng điểm cân bằng

chỉ dừng lại ở cấp độ Công ty và chưa được phân tầng.

- Bạch Thị Hồng, 2012. Vận dụng bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành

quả hoạt động tại công ty cổ phần phần mềm quản lý doanh nghiệp – FASB. Luận

văn thạc sĩ kinh tế trường đại học Kinh tế Tp. HCM. Nghiên cứu đã tổng hợp lý

thuyết về BSC, nêu ra một số bài học kinh nghiệm về vận dụng BSC, đánh giá thực

trạng sử dụng BSC để đưa ra giải pháp hoàn thiện vận dụng BSC tại Công ty FASB.

- Nguyễn Thị Hồng Hạnh, 2013. Áp dụng bảng cân bằng điểm (BSC –

Balance scorecard) trong các doanh nghiệp Việt Nam. Luận văn thạc sĩ kinh tế

trường đại học Kinh tế Tp. HCM. Tác giả đã tổng hợp cơ sở lý luận của Bảng điểm

cân bằng, tìm hiểu thực trạng sử dụng bảng điểm cân bằng tại 20 doanh nghiệp và

rút ra những nhân tố ảnh hưởng đến việc áp dụng BSC. Nghiên cứu cũng đề xuất

một số giải pháp để việc áp dụng BSC được hiệu quả và rộng rãi hơn. Tuy nhiên

nghiên cứu không đưa ra giải pháp cụ thể khi áp dụng BSC vào từng đối tượng là

doanh nghiệp lớn, doanh nghiệp vừa và nhỏ.

- Võ Ngọc Trúc Giang, 2015. Xây dựng bảng điểm cân bằng để đo lường

thành quả hoạt động tại công ty TNHH MTV Xây Dựng và Kinh doanh nhà Phú

Nhuận. Luận văn thạc sĩ kinh tế trường đại học Kinh tế Tp. HCM. Bài nghiên cứu

đã hệ thống lý thuyết về Bảng điểm cân bằng, phân tích thực trạng để làm rõ những

thành công và hạn chế nhằm thực hiện xây dựng bảng điểm cân bằng ở cấp độ công

ty và phân tầng tới từng phòng ban. Tuy nhiên bài nghiên cứu không nêu ra những

kinh nghiệp để áp dụng thành công bảng điểm cân bằng tại Việt Nam cũng như

không đề ra các giải pháp để có thể áp dụng thành công BSC tại công ty TNHH

MTV Xây Dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận.

Khái niệm xác định doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam khá giống với

thế giới, mô hình kinh doanh và môi trường kinh doanh cũng như đặc điểm cấu trúc

nội bộ của các doanh nghiệp vừa và nhỏ giống nhau ở hầu hết các quốc gia trên thế

giới. Do đó có thể nói rằng, các kết quả nghiên cứu về BSC trên doanh nghiệp vừa

và nhỏ của thế giới cũng có thể áp dụng tại Việt Nam (Nguyễn Thị Thu Nhuần,

2017).

Trong sự hiểu biết của mình, tác giả chưa tìm được bài nghiên cứu liên quan

đến sử dụng Bảng điểm cân bằng trong lĩnh vực thức ăn công nghiệp trên các tạp

chí nước ngoài cũng như trong nước. Mặc dù các bài nghiên cứu vận dụng bảng

điểm cân bằng trong nước đã được thực hiện khá nhiều, tuy nhiên hoạt động sản

xuất kinh doanh, quy trình kinh doanh, chiến lược kinh doanh, … ở mỗi doanh

nghiệp khác nhau, do đó việc ứng dụng Bảng điểm cân bằng cũng có những đặc

điểm riêng. Vì vậy tác giả mong muốn kế thừa các công trình đã nghiên cứu nhằm

vận dụng vào việc xây dựng BSC tại công ty TNHH TM – DV Hoa Mai.

5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt

động.

- Phạm vi nghiên cứu: chủ yếu tập trung nghiên cứu và xây dựng bảng điểm

cân bằng để đo lường thành quả hoạt động toàn Công ty năm 2017, không triển khai

đến cấp độ phòng ban và từng nhân viên công ty. Dữ liệu nghiên cứu của luận văn

gồm dữ liệu trong 5 năm 2012 đến 2016.

6. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung của luận văn được thế kế gồm bốn

chương:

Chương 1. Cơ sở lý luận về Bảng điểm cân bằng

Chương 2. Thiết kế nghiên cứu

Chương 3. Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại công ty

TNHH TM - DV Hoa Mai

Chương 4. Xây dựng Bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt

động tại công ty TNHH TM - DV Hoa Mai

Chương 1: Cơ sở lý luận về Bảng điểm cân bằng và thành quả hoạt động

Trong thời đại công nghiệp với hầu hết tài sản của doanh nghiệp là tài sản

hữu hình như máy móc thiết bị, đất đai và nhà xưởng, các hệ thống kiểm soát tài

chính đã được phát triển để giám sát tình hình tài chính và phân bổ nguồn lực. Tuy

nhiên khi thời đại công nghiệp chuyển sang thời đại thông tin với sự thay đổi nhanh

chóng của nền kinh tế thế giới cũng như gia tăng về tài sản vô hình và tính cạnh

tranh giữa các doanh nghiệp. Giá trị của các doanh nghiệp lúc này gắn với các quá

trình cải tiến, các mối quan hệ khách hàng và nguồn nhân lực. Hệ thống kế toán tài

chính truyền thống không còn cung cấp đủ thông tin để đánh giá thành quả hoạt

động.

Thành quả hoạt động của một doanh nghiệp là kết quả doanh nghiệp đạt

được sau một quá trình hoạt động kinh doanh, nó phản ánh trình độ sử dụng các

nguồn lực của doanh nghiệp để đạt được mục tiêu cuối cùng là tối đa hoá lợi nhuận.

Thành quả hoạt động không chỉ là mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp mà còn là

tiêu chí dùng để so sánh với đối thủ cạnh tranh. Thành quả hoạt động có thể là

những đại lượng cụ thể có thể định lượng được cũng có thể là những đại lượng chỉ

phản ánh được mặt chất lượng có tính chất định tính như thương hiệu, uy tín, sự tín

nhiệm của khách hàng về chất lượng sản phẩm, … (Phạm Xuân Lan và Nguyễn Thị

Hoàng Mai, 2014).

Đánh giá thành quả hoạt động nhằm mục đích xem xét những gì doanh

nghiệp đạt được và chưa đạt được, từ đó tìm ra nguyên nhân và điều chỉnh hành

động của doanh nghiệp cho phù hợp hơn.

Việc đánh giá thành quả hoạt động là điều hết sức cần thiết đối với mỗi

doanh nghiệp, với những nhược điểm của hệ thống đánh giá thành quả hoạt động

bằng thước đo tài chính đòi hỏi xuất hiện một hệ thống đánh giá thành quả hoạt

động mới. Bảng điểm cân bằng lần đầu tiên được giới thiệu vào năm 1992 bởi hai

giáo sư Kaplan và Norton đã khắc phục được những nhược điểm của hệ thống đánh

giá thành quả hoạt động cũ. Cùng với thời gian, nền kinh tế ngày càng phát triển và

Bảng điểm cân bằng được thiết kế trở nên linh hoạt hơn cũng như đáp ứng nhiều

chức năng hơn so với mô hình đầu tiên.

Bài luận văn sử dụng lý thuyết nền về mô hình Bảng điểm cân bằng đầu tiên

trên thế giới với chức năng đo lường thành quả hoạt động, kết hợp với những

nghiên cứu của Kaplan và Norton năm 1996 cho thấy mối quan hệ nhân quả giữa

các các thước đo và các mục tiêu chiến lược trên bốn phương diện của BSC, nghiên

cứu của David Pamenter năm 2007 về các loại thước đo và mối quan hệ giữa thước

đo với BSC, nghiên cứu của Atkinson và các cộng sự năm 2012 về các yếu tố của

BSC và mô hình chung xây dựng bản đồ chiến lược, nghiên cứu của Niven năm

2006 về phân tầng Bảng điểm cân bằng. Bên cạnh đó, các bài nghiên cứu liên quan

đến áp dụng BSC cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ cũng như các bài nghiên cứu

vận dụng BSC để đo lường thành quả hoạt động cũng được tác giả kế thừa và vận

dụng nhằm đo lường thành quả hoạt động tại công ty Hoa Mai.

1.1. Tổng quan về bảng điểm cân bằng

1.1.1. Khái niệm Bảng điểm cân bằng

Bảng điểm cân bằ ng là mô ̣t hê ̣ thố ng nhằ m chuyển tầm nhìn và chiến lược của một tổ chức thành những mu ̣c tiêu và thướ c đo cu ̣ thể thông qua viê ̣c thiết lâ ̣p mô ̣t hê ̣ thố ng đo lườ ng thành quả hoa ̣t đô ̣ng trong mô ̣t tổ chứ c trên bố n phương diê ̣n: Tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nô ̣i bô ̣, ho ̣c hỏ i và phát triển (Kaplan and Norton, 1996).

Bảng điểm cân bằng liên quan đến viê ̣c phát triển mô ̣t chiến lươ ̣c củ a mô ̣t doanh nghiê ̣p, nó đươ ̣c thiết kế để có mô ̣t cái nhìn cân bằng ở tất cả các yếu tố kinh doanh củ a doanh nghiê ̣p qua đó xây dựng các biê ̣n pháp thực hiê ̣n phù hơ ̣p. Sự cân

bằng được thể hiện giữa những mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn, giữa các

thước đo tài chính và phi tài chính, giữa những chỉ số về kết quả và những chỉ số

thúc đẩy hiệu quả hoạt động, giữa những yếu tố bên ngoài và các yếu tố bên

trong (Kaplan and Norton, 1996).

1.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển Bảng điểm cân bằng

Trước thập kỷ 90, hầu hết các công ty dựa vào chỉ số tài chính phản ánh

những gì đã xảy ra để đo lường thành quả hoạt động. Chỉ số tài chính không cho

chúng ta biết vấn đề gì sẽ xảy ra và trong tương lai hoạt động doanh nghiệp sẽ ra

sao. Với hệ thống đo lường như vậy khiến các công ty tập trung vào mục tiêu ngắn

hạn và gặp khó khăn trong việc kết nối mục tiêu của các bộ phận, cá nhân với mục

tiêu của công ty và chiến lược kinh doanh, khó cân bằng được mục tiêu ngắn hạn và

mục tiêu dài hạn, khó phân bổ nguồn lực cho các hoạt động của công ty một cách

hiệu quả. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải quản lý dựa trên một bộ các chỉ số đo

tốt hơn và hoàn thiện hơn.

Năm 1992, Kaplan và Norton giớ i thiê ̣u khái niê ̣m về Bảng điểm cân bằng

dựa trên một dự án nghiên cứu liên quan đến 12 công ty để đánh giá hiệu quả kinh

doanh. Kaplan và Norton cho rằng hệ thống đo lường của tổ chức ảnh hưởng đến

hành vi của các nhà quản lý và nhân viên. Phép đo tài chính truyền thống (ví dụ, lợi

nhuận trên vố n đầu tư và thu nhập trên mỗi cổ phiếu) có thể cung cấp tín hiệu sai

lệch, không giải thích đươ ̣c tác động của tài sản vô hình. Một số phép đo thay thế đã

được đề xuất dựa trên chỉ số hoạt động phi tài chính như thời gian chu kỳ và tỷ lệ

khuyết tật. Tuy nhiên, nhiều nhà quản lý cấp cao nhận ra rằng không có phép đo

duy nhất có thể cung cấp đủ thông tin về các lĩnh vực quan trọng của doanh

nghiệp. Do đó, một bộ cân bằng của phép đo là cần thiết và khái niê ̣m Bảng điểm cân bằng đã ra đờ i (Kaplan and Norton, 1992).

Bảng điểm cân bằng là một bộ cân bằng của thước đo tài chính và phi tài

chính liên quan đến mục tiêu chiến lược cụ thể trên bốn phương diện chính là Bảng

điểm cân bằng thế hệ thứ nhất. Nó tồn tại một số hạn chế như không đề cập đến

cách lựa chọn mục tiêu và thước đo cũng như mối quan hệ nhân quả giữa các thước

đo trên bốn phương diện của BSC (Gavin Lawrie and Ian Cobbold, 2004).

Sau mô ̣t thờ i gian quan sát triển khai thực hiê ̣n Bảng điểm cân bằng ta ̣i các tổ chứ c, Kaplan và Norton nhâ ̣n thấy các nhà quản trị sử dụng Bảng điểm cân bằng

không chỉ để làm rõ và truyền đạt chiến lược, mà còn để quản lý chiến lược. Bảng

điểm cân bằng đã phát triển từ một hệ thống đo lường để cải thiện hệ thống quản lý

cốt lõi (Kaplan and Norton, 1996).

Theo Gavin Lawrie and Ian Cobbold (2004) thì BSC với chức năng là một hệ

thống quản lý cốt lõi chính là thế hệ thứ hai của Bảng điểm cân bằng, với hai cải

tiến quan trọng so với thế hệ trước đó chính là: Các thước đo được lựa chọn liên

quan đến các mục tiêu chiến lược cụ thể, mục tiêu chiến lược liên quan đến một

hoặc nhiều thước đo và được phân cho một trong bốn phương diện của BSC; ghi

nhận các mối quan hệ nhân quả quan trọng giữa các mục tiêu chiến lược, đưa ra mối

quan hệ nhân quả trong một bản đồ chiến lược.

Gavin Lawrie and Ian Cobbold (2004) cũng đưa ra mô hình Bảng điểm cân

bằng thế hệ thứ ba dựa trên việc sàng lọc thiết kế thế hệ thứ hai, với các tính năng

mới nhằm cung cấp chức năng tốt hơn và liên quan nhiều hơn đến chiến lược.

Nguồn gốc của những phát triển này bắt nguồn từ những vấn đề liên quan đến việc

lựa chọn mục tiêu chiến lược và thiết lập mục tiêu. Bảng điểm cân bằng thế hệ thứ

ba với 2 cải tiến chính so với thế hệ trước là:

- Báo cáo đích (Destination statement): Một mô tả chi tiết định lượng về

những gì mà tổ chức (hoặc một phần của tổ chức do những người sử dụng bảng

điểm cân bằng quản lý) đạt được trong tương lai.

- Mô hình liên kết chiến lược với phương diện "hoạt động" và phương diện

"kết quả". Một mô hình đơn giản hóa với phương diện “kết quả” thay thế phương

diện khách hàng và tài chính; phương diện "hoạt động" thay thế cho phương diện

học hỏi và phát triển, phương diện quy trình kinh doanh nội bộ.

So với mô hình ban đầu, trong thực tế đã có những thay đổi khi thiết kế Bảng

điểm cân bằng sử dụng trong các tổ chức. Chẳng hạn như Figge et al. (2002) đưa ra

mô hình BSC trong đó lồng ghép các khía cạnh môi trường và xã hội vào việc thực

hiện thành công các chiến lược "thông thường" của công ty và các chiến lược bền

vững của công ty.

Như vậy, có thể khái quát lại về Bảng điểm cân bằng như sau: BSC là một

phương pháp quản lý và thực thi chiến lược kinh doanh gồm một hệ thống các chỉ

tiêu đo lường hiệu suất hoạt động theo các phương diện hoạt động cơ bản của công

ty xuất phát từ tầm nhìn và sứ mệnh hoạt động của công ty.

Có thể nhận thấy hệ thống Bảng điểm cân bằng khi được triển khai trọn vẹn

sẽ đáp ứng được 3 chức năng cơ bản:

- Là một hệ thống đo lường hiệu suất hoạt động của tất cả các cấp độ quản lý

và cá nhân.

- Là một công cụ truyền thông hiệu quả trong việc diễn đạt chiến lược kinh

doanh của công ty một cách dễ hiểu, ngắn gọn đến tất cả các cấp độ quản lý và cá

nhân.

- Là một phương pháp quản trị chiến lược kinh doanh hữu hiệu của công ty.

1.1.3. Cấu trúc Bảng điểm cân bằng

Bảng điểm cân bằng đo lườ ng hoa ̣t đô ̣ng củ a công ty thông qua mô ̣t sự cân bằng trên bố n lĩnh vực: Tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nô ̣i bô ̣, ho ̣c hỏ i và phát triển. Các mu ̣c tiêu và thướ c đo củ a bố n phương diê ̣n này phải xuất phát từ

tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp, đồng thời chúng phải có mố i quan hê ̣

nhân quả vớ i nhau.

- Phương diê ̣n tài chính: chính là đích đến cuối cùng củ a chiến lươ ̣c, phương diện này chứa đựng các mục tiêu và thước đo mà khi phân tích chúng, ta có thể biết

chiến lược của công ty có thành công hay không. Sự thành công của chiến lược

chính là gia tăng giá trị cho cổ đông (Atkinson et al, 2012).

- Phương diê ̣n khách hàng: là tâm điểm củ a chiến lươ ̣c, cho biết phương thức

tạo ra giá trị tăng thêm cho khách hàng mục tiêu để tạo ta ̣o lơ ̣i thế ca ̣nh tranh.

Phương diện này cho biết doanh nghiệp cần cải tiến quy trình nào. Sự thành công

của phương diện này dẫn đến cải thiện mục tiêu và thước đo của phương diê ̣n tài chính (Atkinson et al, 2012).

- Quy trình kinh doanh nô ̣i bô ̣: phương pháp Bảng điểm cân bằ ng sẽ xác đi ̣nh các quy trình kinh doanh quan trọng mà mô ̣t tổ chứ c phải vượt trội để thỏ a mãn

khách hàng và cổ đông (Atkinson et al, 2012).

- Ho ̣c hỏ i và phát triển: ở phương diện này, cần xác đi ̣nh cơ sở ha ̣ tầng mà các tổ chứ c phải xây dựng để ta ̣o sự tăng trưở ng và cải thiê ̣n lâu dài. Các doanh nghiê ̣p không thể đáp ứ ng mu ̣c tiêu dài ha ̣n củ a ho ̣ cho khách hàng và các quy trình nô ̣ bô ̣ bằng cách sử du ̣ng công nghê ̣ và khả năng hiê ̣n ta ̣i. Thêm vào đó , sự ca ̣nh

tranh toàn cầu khố c liê ̣t đò i hỏ i các công ty phải liên tu ̣c cải thiê ̣n khả năng củ a mình để cung cấp giá tri ̣ cho khách hàng và cổ đông (Atkinson et al, 2012).

TÀI CHÍNH

Mục tiêu

Thước đo

Kế hoạch

Hành động

Để thành công về tài cần chính thể hiện như thế nào với cổ đông?

KHÁCH HÀNG

QUY TRÌNH KDNB

Thước đo

Kế hoạch

Hành động

Mục tiêu

Thước đo

Kế hoạch

Hành động

Tầm nhìn và chiến lược

Để đạt được tầm nhìn cần đáp ứng như thế nào với khách hàng?

Để thỏa mãn cổ đông và KH cần vượt trội ở quy trình KDNB nào?

Mục tiêu

HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN

Mục tiêu

Thước đo

Kế hoạch

Hành động

Để đạt được tầm nhìn cần duy trì khả năng thay đổi và cải tiến như thế nào?

Hình 1.1: Chuyển tầm nhìn và chiến lược thành hành động trên bốn phương diện

Nguồn: R.S. Kaplan and D.P. Norton, The Balanced Scorecard: Translating

Strategy into Action, 1996, p9

1.1.4. Sự cần thiết ứng dụng Bảng điểm cân bằng trong doanh nghiệp

Thướ c đo tài chính đã đươ ̣c sử du ̣ng và mang la ̣i những hiê ̣u quả nhất đi ̣nh trong đánh giá hoa ̣t đô ̣ng củ a các tổ chứ c. Tuy nhiên, khi thờ i đa ̣i công nghiê ̣p chuyển sang thờ i đa ̣i công nghê ̣ thông tin, khi môi trườ ng ca ̣nh tranh ngày càng tăng, để tồ n ta ̣i và phát triển thì các doanh nghiê ̣p cần sáng ta ̣o ra sản phẩm mớ i để ta ̣o lơ ̣i thế cạnh tranh. Muố n vâ ̣y, các doanh nghiê ̣p cần tâ ̣p trung từ tài sản hữu hình sang khai thác tài sản vô hình. Các tài sản vô hình mô ̣t doanh nghiê ̣p sở hữu không đươ ̣c phản ánh lên báo cáo tài chính nhưng chú ng la ̣i đó ng gó p to lớ n cho thành công củ a mô ̣t doanh nghiê ̣p (Kaplan and Norton, 1996).

Với sự gia tăng của các tài sản vô hình, chúng ta còn thiếu các công cụ thích

hợp để mô tả chúng và các giá trị mà chúng tạo ra. Thướ c đo tài chính bô ̣c lô ̣ những nhươ ̣c điểm củ a mình như: chú ng không cung cấp đủ thông tin để đánh giá thành quả hoa ̣t đô ̣ng; chú ng chỉ cung cấp những thông tin quá khứ và không đưa ra đươ ̣c những hướ ng dẫn cho các hoa ̣t đô ̣ng cần thực hiê ̣n ở hiê ̣n ta ̣i để ta ̣o ra giá tri ̣ tài chính trong tương lai cho doanh nghiê ̣p; các doanh nghiê ̣p có thể bỏ qua các lơ ̣i ích trong dài ha ̣n để tâ ̣p trung vào các mu ̣c tiêu tài chính trong ngắn ha ̣n; thông tin kế toán có thể bi ̣ bó p méo để phu ̣c vu ̣ cho mu ̣c đích tài chính của doanh nghiê ̣p (Kaplan and Norton, 1996).

Mă ̣c dù kết quả ho ̣at đô ̣ng trong quá khứ là chỉ số tố t về kết quả trong tương lai, nhưng nó không thể là cơ sở duy nhất để đo lườ ng. Thêm vào đó , khó khăn chính là giá trị của tài sản vô hình phụ thuộc vào bối cảnh tổ chức và chiến lược của

doanh nghiê ̣p; hê ̣ thố ng đo lườ ng củ a tổ chứ c ảnh hưở ng đến hành vi củ a những

ngườ i bên trong và bên ngoài doanh nghiê ̣p, nó phải hỗ trơ ̣ cho nhà quản tri ̣ chiến lươ ̣c và hoa ̣t đô ̣ng củ a doanh nghiê ̣p. Bảng điểm cân bằng là hê ̣ thố ng đo lườ ng quản lý bắt nguồ n từ chiến lươ ̣c và khả năng củ a mình, có thể đo lườ ng và thâ ̣m chí quản lý sử du ̣ng các tài sản vô hình để tạo ra giá trị. Bảng điểm cân bằng ra đờ i đã khắc phu ̣c những khó khăn gă ̣p phải khi sử du ̣ng hê ̣ thố ng kiểm soát tài chính trong thờ i đa ̣i công nghệ thông tin (Kaplan and Norton, 1996).

1.2. Nội dung của Bảng điểm cân bằng

1.2.1. Tầm nhìn và chiến lược

Tầm nhìn và chiến lược của một tổ chức phải được phản ánh trong Bảng điểm cân bằng. Các doanh nghiệp phải sắp xếp nguồn lực vật chất và tài chính của

mình để phù hợp với chiến lược.

Theo Kaplan and Norton (2008), “Tầm nhìn là mô ̣t tuyên bố ngắn go ̣n về mu ̣c tiêu trung và dài ha ̣n củ a tổ chứ c. Tầm nhìn nên hướ ng ngoa ̣i, có đi ̣nh hướ ng thi ̣ trườ ng và nên rõ ràng”.

Chiến lược của doanh nghiệp là cách mà doanh nghiệp với những nguồn lực

nội tại của mình nắm bắt những cơ hội của thị trường để đạt mục tiêu của doanh

nghiệp. Hay nói rõ hơn, một chiến lược phải tạo ra một lợi thế cạnh tranh bằng cách

định vị doanh nghiê ̣p trong môi trường bên ngoài, nơi nguồn nội lực và khả năng

của nó cung cấp một cái gì đó tốt hơn cho khách hàng hoặc khác với đối thủ cạnh

tranh của nó. Một chiến lược phải cung cấp hướng dẫn rõ ràng về phân bổ nguồ n

lực nô ̣i bô ̣, cho phép tất cả các phò ng ban và nhân viên đưa ra quyết định và thực

hiện chính sách cho phù hợp với việc đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh của

doanh nghiê ̣p trên thị trường (Atkinson et al., 2012).

Có hai loa ̣i chiến lươ ̣c ca ̣nh tranh chính: - Chiến lươ ̣c sản phẩm khác biê ̣t hay cò n go ̣i là chiến lược định vị sản phẩm

là chiến lược làm khác biệt các sản phẩm của doanh nghiê ̣p, tạo ra điểm độc đáo

riêng so vớ i các sản phẩm mà đố i thủ ca ̣nh tranh cung cấp.

- Chiến lươ ̣c dẫn đầu về chi phí là chiến lươ ̣c nhằ m đa ̣t đươ ̣c chi phí thấp hơn so vớ i đố i thủ ca ̣nh tranh thông qua viê ̣c quản lý chi phí và sử du ̣ng tài sản hiê ̣u quả.

1.2.2. Xây dựng bản đồ chiến lược

Các doanh nghiê ̣p sử dụng bản đồ chiến lược để minh họa cho các mối quan

hệ nhân quả giữa các mục tiêu chiến lược trên bốn phương diê ̣n củ a Bảng điểm cân

bằng. Hay nó i cách khác, Bản đồ chiến lươ ̣c trình bày về những viê ̣c phải làm tố t

trong từ ng phương diê ̣n để mang la ̣i thành công đố i vớ i chiến lươ ̣c mà doanh nghiê ̣p

đưa ra.

1.2.2.1. Các mục tiêu chiến lược của các phương diện trong BSC

Mu ̣c tiêu là những trình bày ngắn go ̣n về những gì doanh nghiê ̣p mong đơ ̣i sẽ đa ̣t đươ ̣c trong khoảng thời gian nhất định. Mỗi phương diện của Bảng điểm cân

bằng có những mục tiêu khác nhau và có mố i quan hê ̣ nhân quả với nhau.

1.2.2.1.1. Phương diện Tài chính

Phương diê ̣n Tài chính là phương diê ̣n quan tro ̣ng nhất củ a Bảng điểm cân bằng vì nó là cơ sở đo lườ ng củ a các phương diê ̣n cò n la ̣i. Các mục tiêu tài chính được sử dụng để đại diện cho các mục tiêu dài hạn của một tổ chức. Thông thường,

một sự thay đổi trong quan điểm tài chính sẽ dẫn đến những thay đổi trong các lĩnh

vực khác vì những mối quan hệ nhân - quả (Kaplan and Norton, 1996).

Khi bắt đầu phát triển các quan điểm Tài chính cho Bảng điểm cân bằng,

giám đốc điều hành bộ phận kinh doanh phải xác định số liệu tài chính phù hợp với

chiến lược của họ. Mục tiêu và các thướ c đo tài chính phải đồng thời xác định kết

quả kinh doanh dự kiến từ chiến lược và là mục tiêu cuối cùng cho các mục tiêu và

thướ c đo của tất cả các phương diện khác của Bảng điểm cân bằng (Kaplan and

Norton, 1996).

Phương diện Tài chính chứa đựng các mục tiêu và biện pháp cuối cùng để

các công ty tìm kiếm lợi nhuận. Phân tích các thướ c đo củ a phương diê ̣n Tài chính sẽ cho biết chiến lươ ̣c củ a doanh nghiê ̣p có thành công hay không. Xây dựng một

bản đồ chiến lược bắt đầu với một chiến lược tài chính để tăng giá trị cổ đông. Kết

quả tài chính của công ty được cải thiện thông qua hai phương pháp tiếp cận cơ bản:

nâng cao năng suất và tăng trưởng doanh thu (Atkinson et al., 2012).

- Tăng trưở ng doanh thu gồ m hai cách: mở rô ̣ng cơ hô ̣i tăng doanh thu bằng

cách bán sản phẩm mới, bán cho khách hàng mới, mở rộng hoạt động sang các thị

trường mới; tăng doanh thu từ khách hàng hiện có bằng cách bán các sản phẩm và

dịch vụ bổ sung ngoài các sản phẩm hay dịch vụ đầu tiên mà họ đã mua (Atkinson

et al., 2012).

- Tăng năng suất có thể thực hiê ̣n bằng cách: cải thiện chi phí công ty bằng

cách sản xuất cùng một lượng sản phẩm đầu ra nhưng sử dụng ít chi phí đầu vào

hơn; sử dụng tài sản hiệu quả hơn (Atkinson et al., 2012).

Chiến lược nâng cao năng suất thườ ng mang la ̣i kết quả nhanh hơn so với

chiến lược tăng trưở ng doanh thu. Đóng góp chính của bản đồ chiến lược là nêu bật

các cơ hội để tăng cường hiệu quả tài chính thông qua tăng trưởng doanh thu chứ

không chỉ bằng cách giảm chi phí và cải thiện việc sử dụng tài sản. Ngoài ra, cân

bằng giữa hai chiến lược giúp đảm bảo rằng việc giảm chi phí và tài sản không làm

giảm cơ hội phát triển của công ty với khách hàng (Kaplan and Norton, 2000).

1.2.2.1.2. Phương diện Khách hàng

Phương diê ̣n Khách hàng phản ánh tâm điểm củ a chiến lươ ̣c, nó cho biết doanh nghiê ̣p cần cải tiến quy trình nào, sự thành công củ a phương diê ̣n này dẫn đến cải thiê ̣n mu ̣c tiêu và thướ c đo củ a phương diê ̣n Tài chính.

Phương diê ̣n Khách hàng đươ ̣c thiết kế để đo lườ ng công ty đáp ứ ng nhu cầu củ a khách hàng và phân khú c thi ̣ trườ ng củ a mình như thế nào. Phương diê ̣n Khách hàng đó ng vai trò quan tro ̣ng nhất cho sự thành công củ a mô ̣t doanh nghiê ̣p nhưng

la ̣i bi ̣ bỏ qua bở i các biê ̣n pháp đo lườ ng truyền thố ng. Mu ̣c tiêu củ a phương diê ̣n này là để cung cấp cho khách hàng những gì ho ̣ muố n bằng cách đo lườ ng sự hài lò ng củ a khách hàng, lò ng trung thành củ a khách hàng, gia tăng khách hàng mớ i,

tăng thị phần, tăng cường khả năng sinh lợi của khách hàng (Kaplan and Norton,

1996).

1.2.2.1.3. Phương diện Quy trình kinh doanh nội bộ

Phương diện này thường được hình thành sau các phương diện Tài chính và

Khách hàng. Điều này cho phép một doanh nghiệp tập trung vào các Quy trình kinh

doanh nội bộ để thực hiện mục tiêu của khách hàng và cổ đông. Cách tiếp cận nên

tập trung vào việc tìm kiếm các giải pháp hoàn toàn khác nhau chứ không phải là

cải thiện những cái hiện có (Kaplan and Norton, 1996).

Theo Alkinson et al. (2012) phương diê ̣n Quy trình kinh doanh nội bộ xác định các hoạt động quản lý quan trọng, quản lý khách hàng, đổi mới, quá trình điều

tiết và xã hội mà doanh nghiệp phải vượt trội để đạt thỏa mãn khách hàng, tăng

trưởng doanh thu và lợi nhuận của nó.

- Quy trình quả n lý hoạt động là cơ bản, quy trình sản xuất các sản phẩm và dịch vụ hàng ngày để cung cấp cho khách hàng. Một số mục tiêu tiêu biểu cho quy trình này bao gồm:

+ Đạt được khả năng cung cấp vượt trội.

+ Cải thiện các chi phí, chất lượng, và thờ i gian chu kỳ của quy trình sản

xuất.

+ Cải thiện việc sử dụng tài sản.

+ Cung cấp hàng hóa và dịch vụ đáp ứng cho khách hàng.

- Quy trình quản lý khách hàng mở rộng và làm sâu sắc thêm mối quan hệ

với khách hàng mục tiêu. Có ba mục tiêu cho các quy trình quản lý khách hàng của

công ty:

+ Có được khách hàng mới.

+ Làm hài lò ng và giữ chân khách hàng hiện có.

+ Tạo ra sự phát triển với khách hàng.

- Quy trình đổi mới phát triển sản phẩm mới, quy trình và dịch vụ thường xuyên tạo điều kiện cho các công ty để thâm nhập thị trường mới và phân khúc

khách hàng. Đổi mới thành công để thu hú t khách hàng mớ i, đa ̣t đươ ̣c lòng trung

thành củ a khách hàng và tăng trưởng dẫn đến tăng lợi nhuận hoạt động của nó. Có hai mục tiêu quan tro ̣ng trong quy trình đổ i mớ i:

+ Phát triển các sản phẩm và dịch vụ sáng tạo.

+ Đạt được sự tố i ưu trong quá trình nghiên cứu và phát triển.

- Quy trình liên quan đến xã hô ̣i và phá p lý tâ ̣p trung vào các hoạt động môi trường, sứ c khỏ e và sự an toàn, các hoạt động việc làm, đầu tư cho cộng đồng

vớ i các mu ̣c tiêu:

+ Cải thiê ̣n môi trườ ng, sứ c khỏ e nhân viên và an toàn lao đô ̣ng. + Nâng cao uy tín, tạo lập danh tiếng là nhà tuyển dụng tốt.

1.2.2.1.4. Phương diện Học hỏi và phát triển

Phương diê ̣n Học hỏi và phát triển đến từ ba nguồ n chính: con ngườ i, công nghê ̣ thông tin, văn hó a và sự gắn kết trong tổ chứ c. Đây là nền tảng để xây dựng các mục tiêu của phương diê ̣n Tài chính, Khách hàng và Quy trình kinh doanh nô ̣i bô ̣ trong Bảng điểm cân bằng.

Phương diê ̣n Ho ̣c hỏ i và phát triển giú p công ty cải thiê ̣n nguồ n lực liên quan đến tài sản vô hình. Theo Atkinson et al. (2012) các mu ̣c tiêu tiêu biểu cho các thành phần củ a phương diê ̣n Ho ̣c hỏ i và phát triển bao gồm:

- Nguồ n lực con ngườ i: mu ̣c tiêu phát triển kỹ năng chiến lươ ̣c, thu hú t và

giữ chân nhân tài hàng đầu.

- Công nghê ̣ thông tin: mu ̣c tiêu cung cấp các ứng dụng hỗ trợ chiến lược,

phát triển dữ liệu khách hàng và hệ thống thông tin.

- Văn hó a và sự gắn kết trong tổ chứ c: mu ̣c tiêu tạo ra văn hóa tổ chứ c, liên

kết mục tiêu của nhân viên với tổ chức, chia sẻ kiến thức tố t nhất về thực hành và

khách hàng.

1.2.2.2. Bản đồ chiến lược

Cách tốt nhất để xây dựng một bản đồ chiến lược là từ trên xuống dưới. Đầu

tiên giám đốc điều hành của công ty nên xem xét lại tuyên bố nhiệm vụ của họ, giá

trị cốt lõi, và mục tiêu để có thể phát triển một tầm nhìn chiến lược. Tầm nhìn đó

phải tạo ra một chiến lược hay mục tiêu rõ ràng và xác định một cách hợp lý làm thế

nào để đạt được mục tiêu (Kaplan and Norton, 2000).

Tiến trình xây dựng một bản đồ chiến lược hợp lý đươ ̣c thực hiê ̣n tuần tự

như sau: trướ c tiên xác định các mục tiêu tài chính dài hạn và cũng là điểm đến cuối

cùng cho chiến lược; Tiếp theo, trong phương diê ̣n khách hàng, lựa chọn phân khú c khách hàng mục tiêu sẽ tạo ra doanh thu cho chiến lược mới và đề xuất giá trị mà

khách hàng mu ̣c tiêu mong đơ ̣i; Trong phương diê ̣n quy trình kinh doanh nô ̣i bô ̣, chọn mục tiêu tạo ra và cung cấp những giải pháp có giá trị cho khách hàng, đồ ng

thờ i nâng cao năng suất và hiệu quả để cải thiện các thướ c đo hiê ̣u quả tài chính.

Cuối cùng, xác định các kỹ năng của nhân viên, nhu cầu thông tin, văn hóa công ty

và liên kết nô ̣i bô ̣ sẽ thúc đẩy sự cải tiến những quy trình kinh doanh quan trọng

(Atkinson et al., 2012).

Một mẫu chung để xây dựng bản đồ chiến lược được trình bày ở hình 1.2 sau

đây:

Phương diện tài chính

Giá trị lâu dài của cổ đông Năng suất

Tăng trưởng doanh thu

Mối quan hệ

Phương diện khách hàng

Sản phẩm / thái độ phục vụ

Dịch vụ Giá cả Chất lượng Thời gian Chức năng

Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ

Quy trình đổi mới

Quy trình quản lý hoạt động Quy trình quản lý khách hàng Quy trình pháp lý và xã hội

Phương diện học hỏi và phát triển

Nguồn lực con người

Công nghệ thông tin

Văn hóa công ty và sự gắn kết trong tổ chứ c

Hình 1.2: Bản đồ chiến lược

Nguồn: Atkinson et al., (2012) Management accounting: information for decision making and strategy execution, 6th ed. New Jersey, p26

1.2.3. Các thước đo của Bảng điểm cân bằng

1.2.3.1. Các thước đo

Kaplan and Norton (1996, Trang 21) phát biểu rằng “Bạn không thể quản lý

những gì bạn không đo lường được”. Các mu ̣c tiêu trong Bản đồ chiến lươ ̣c cần

diễn giải ra thành các thướ c đo nhằ m xác đi ̣nh xem liê ̣u doanh nghiê ̣p có đa ̣t đươ ̣c

mu ̣c tiêu và thực thi thành công chiến lươ ̣c hay không.

David Parmenter đã đề cập đến liên kết giữa mô hình Bảng điểm cân bằng

của Kaplan và Norton với thực tế của việc áp dụng đo lường thành quả hoạt động

trong một tổ chức. Theo David Parmenter (2007), có ba loại thước đo:

- KRI (Key result indicator): Chỉ số đo lường kết quả cốt yếu, nó cho biết

cần phải hoàn thành những gì trong mỗi phương diện.

- KP (Performance indicator) Chỉ số đo lường hiệu suất, nó cho biết chúng ta

phải làm gì.

- KPI (Key performance indicator): Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu, nó

cho biết phải làm gì để tăng hiệu quả đáng kể.

KPIs (Key performance ondicators) là tập hợp các thước đo tập trung vào

những khía cạnh quan trọng nhất của hoạt động của tổ chức để mang lại sự thành

công trong hiện tại và tương lai của tổ chức (David Parmenter, 2007).

Các chỉ số KPI mang tính định lượng cao và có thể đo lường. Việc sử dụng

các chỉ số KPI trong đánh giá thực hiện công việc nhằm đảm bảo cho người lao

động thực hiện đúng các trách nhiệm trong bảng mô tả công việc, góp phần cho việc

đánh giá thực hiện công việc trở nên minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng và hiệu

quả hơn, giúp nâng cao hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc.

KRI

KPI

Hình 1.3. Ba loại thước đo thành quả

Nguồn: David Parmenter, Key performance indicators, 2007, p2

Các chỉ số KPI là cầu nối giữa chiến lược có tính chất trừu tượng với những

hoạt động rõ ràng cụ thể hàng ngày của doanh nghiệp, chúng phải phản ánh được

mục tiêu và tầm nhìn của doanh nghiệp. Các chỉ số đo lường này ở bốn phương diện

của BSC có mối quan hệ nhân quả với nhau.

Tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp sẽ được triển khai một cách thích

hợp đến từng bộ phận và cá nhân bằng một hệ thống các chỉ tiêu đo lường (KPIs).

Từ đây nhà quản trị sẽ đánh giá hiệu quả công việc của cấp dưới dựa trên kết quả

đạt được so với các chỉ tiêu đề ra.

Sự kết hợp giữa BSC và KPI giúp doanh nghiệp chuyển đổi tầm nhìn và

chiến lược thành mục tiêu, chỉ tiêu đánh giá thành quả hoạt động. Phương pháp

BSC và KPI cho phép gắn kết mục tiêu hoạt động các cấp với tầm nhìn và chiến

lược của toàn công ty; tập trung vào các yếu tố then chốt và phân bổ nguồn lực một

cách hợp lý; cho toàn bộ nhân viên thấy rõ họ có đóng góp như thế nào vào thành

công của tổ chức đồng thời đảm bảo tính khách quan công bằng trong đánh giá.

Mô ̣t số thướ c đo đươ ̣c xây dựng ứ ng vớ i mu ̣c tiêu củ a từ ng phương diê ̣n của

Bảng điểm cân bằng được tác giả trình bày tại phụ lục 1.

Có rất nhiều thướ c đo, tuy nhiên mỗi doanh nghiê ̣p nên lựa cho ̣n các thướ c đo phù hơ ̣p có thể diễn giải đươ ̣c những mu ̣c tiêu xuất hiê ̣n trên Bản đồ chiến lươ ̣c mô ̣t cách chính xác nhất. Sau khi mu ̣c tiêu đã đươ ̣c chuyển thành các thướ c đo, các nhà quản lý sẽ tiến hành thiết lâ ̣p các chỉ tiêu cho từ ng thướ c đo. Các chỉ tiêu thiết

lâ ̣p mứ c đô ̣ cần đa ̣t đươ ̣c củ a thành quả hoa ̣t đô ̣ng hoă ̣c tỷ lê ̣ cải thiê ̣n cần thiết cho từ ng thướ c đo để ta ̣o ra giá tri ̣ khác biê ̣t cho khách hàng và cổ đông.

1.2.3.2. Liên kết các thước đo với chiến lược của doanh nghiệp

Một Bảng điểm cân bằng thành công khi nó cho biết một chiến lược thông

qua một tập hợp các thướ c đo tài chính và phi tài chính. Các thước đo này liên kết

vớ i chiến lươ ̣c củ a doanh nghiê ̣p theo ba nguyên tắc như sau:

- Mố i quan hê ̣ nhân quả

- Các nhân tố thú c đẩy hiê ̣u quả hoa ̣t đô ̣ng - Mố i liên kết vớ i mu ̣c tiêu tài chính Một Bảng điểm cân bằng nên thể hiê ̣n chiến lược kinh doanh của đơn vị

thông qua một trình tự như mối quan hệ nhân - quả. Mố i quan hê ̣ nhân quả có thể được biểu diễn bằng một chuỗi các mê ̣nh đề nếu - thì. Mỗi thướ c đo được lựa chọn nên là một phần tử của một chuỗi các mối quan hệ nhân - quả nhằ m truyền đạt ý

nghĩa trong chiến lược kinh doanh của tổ chức (Kaplan and Norton, 1996).

Bảng điểm cân bằng chuyển tầm nhìn, chiến lươ ̣c thành các mu ̣c tiêu và biê ̣n pháp bằng cách nhấn ma ̣nh đến kết quả tổ chứ c mong muố n và các nhân tố thú c đẩ y hiê ̣u quả hoa ̣t đô ̣ng. Nếu không có các thướ c đo thể hiê ̣n các nhân tố thú c đẩy hiê ̣u quả hoa ̣t đô ̣ng thì không giải thích đươ ̣c bằng cách nào tổ chứ c đã đạt được kết quả đó . Nếu chỉ sử du ̣ng các nhân tố thú c đẩy hiê ̣u quả hoa ̣t đô ̣ng thì không chỉ ra đươ ̣c những cải tiến về năng lực trong ngắn ha ̣n có chuyển tải đến khách hàng, các hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh mở rô ̣ng và có hiê ̣u quả hoa ̣t đô ̣ng tài chính hay không. Do đó nên có một sự pha trộn thích hợp giữa các thướ c đo kết quả và các nhân tố thú c đẩy hiệu

quả hoa ̣t đô ̣ng đã được điều chỉnh phù hợp với chiến lược kinh doanh của đơn vị

(Kaplan and Norton, 1996).

Nhiều nhà quản lý không liên kết các chương trình như quản lý chất lượng,

giảm thời gian chu kỳ, cải tiến công nghê ̣, trao quyền cho nhân viên vớ i các kết quả

có ảnh hưở ng đến khách hàng và cuối cùng ta ̣o ra kết quả tài chính trong tương lai. Các tổ chức như vậy cuối cùng sẽ không đa ̣t đươ ̣c kết quả cu ̣ thể từ các chương

trình cải tiến của họ. Do đó quan hê ̣ nhân quả từ tất cả các thướ c đo trên một Bảng

điểm phải được liên kết đến các mục tiêu tài chính (Kaplan and Norton, 1996).

1.3. Phân tầng Bảng điểm cân bằng

Phân tầng là một quy trình phát triển BSC ở từng cấp độ tổ chức. Các BSC

này có liên hệ chặt chẽ với BSC ở cấp độ toàn công ty bằng cách xác định mục tiêu

chiến lược và thước đo mà các cấp dưới sẽ sử dụng để theo dõi quá trình đóng góp

vào các mục tiêu tổng thể. Trong hầu hết các trường hợp thì các mục tiêu và thước

đo có thể giống nhau trong toàn tổ chức (Niven, 2006).

Cho dù BSC được sử dụng với vai trò nào thì việc phân tầng BSC sẽ giúp

doanh nghiệp đạt được hiệu quả tối ưu nhất. Các mục tiêu, thước đo, chương trình

hành động cấp công ty được phân bổ xuống các cấp thấp hơn sẽ giúp các phòng ban

và nhân viên hiểu rõ những việc hàng ngày mình làm có đóng góp như thế nào vào

mục tiêu chung của tổ chức, giúp tạo động lực và tinh thần làm việc tập thể tốt hơn

cho nhân viên.

1.4. Thực tế áp dụng Bảng điểm cân bằng trên thế giới, tại Việt Nam và

bài học kinh nghiệm.

Kể từ khi đươ ̣c giớ i thiê ̣u vào năm 1992, Bảng điểm cân bằng đã đươ ̣c áp du ̣ng rô ̣ng rãi ta ̣i nhiều quố c gia ở châu Mỹ, châu Âu và châu Á . Bảng điểm cân bằng đươ ̣c áp du ̣ng trong mo ̣i doanh nghiê ̣p, mo ̣i tổ chứ c hoa ̣t đô ̣ng trong các lĩnh vực vớ i quy mô khác nhau.

Không phải tất cả các công ty đều thành công với phát triển và ứng dụng

Bảng điểm cân bằng. Một số công ty sử dụng quá ít thướ c đo trong Bảng điểm của

họ. Một Bảng điểm cân bằng với quá ít các thướ c đo sẽ không miêu tả đầy đủ chiến

lược của công ty cũng như không đại diện cho một sự cân bằng giữa các kết quả

mong muốn và các nhân tố thú c đẩy hiê ̣u quả hoa ̣t đô ̣ng. Ngược lại, một số công ty

sử du ̣ng quá nhiều thướ c đo do đó làm khuyếch tán sự chú ý của nhà quản lý và họ

không quan tâm đú ng mứ c đến những thướ c đo có thể gây ảnh hưởng lớn nhất

(Atkinson et al., 2012).

Theo Atkinson et al. (2012), có ít nhất bốn rào cản khi xây dựng BSC và để

xây dựng thành công BSC thì cần vượt qua chúng:

- Quản lý cấp cao không cam kết thực hiện đến cùng Bảng điểm cân bằng.

- Các mu ̣c tiêu chiến lươ ̣c và bảng chấm điểm không đươ ̣c phổ biến trong toàn doanh nghiệp, đảm bảo các nhân viên công ty đều hiểu chiến lươ ̣c và gó p phần

dẫn tớ i thành công củ a chiến lươ ̣c.

- Không khởi động BSC khi nó chưa hoàn hảo.

- BSC được đối xử như một dự án hệ thống chứ không phải một dự án quản

lý.

Theo Đặng Thị Hương (2010), thực tế cho thấy trên thế giớ i các doanh nghiê ̣p di ̣ch vu ̣ sử du ̣ng Bảng điểm cân bằng nhiều hơn ở khu vực sản xuất bở i ho ̣

có sự liên hê ̣ trực tiếp vớ i khách hàng. Cò n ta ̣i Viê ̣t Nam Bảng điểm cân bằng vẫn cò n khá mớ i mẻ đố i vớ i hầu hết các doanh nghiê ̣p và tổ chứ c.

Các công ty áp dụng thành công Bảng điểm cân bằng trên thế giới phần đa là

các công ty lớn. Ở Việt Nam, Bảng điểm cân bằng đã và đang được áp dụng tại các

các công ty lớn như công ty FPT, tập đoàn Phú Thái, tập đoàn Gami, công ty

Searefico, …

Bài học từ thành công của Searefico: Công ty cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh

Searefico đã và đang áp dụng Bảng điểm cân bằng và mang lại nhiều thành công.

Năm 2006 công ty Searefico bắt đầu cho áp dụng Bảng điểm cân bằng ở cấp tổng

giám đốc và các giám đốc bộ phận, nhưng tới năm 2007 Searefico mới thật sự triển

khai Bảng cân bằng điểm xuống đến cấp trưởng phòng. Theo Ông Lê Tấn Phước,

Tổng giám đốc Công ty cổ phần Kỹ nghệ lạnh Searefico, chia sẻ trên Thời báo Kinh

Tế Sài Gòn, Việc ứng dụng BSC ở Searefico cũng đã trải qua không ít khó khăn,

những khó khăn này bắt nguồn hai nguyên nhân chính: việc không ăn khớp trong

gắn kết giữa mục tiêu của các bộ phận và mục tiêu công ty; nhân viên chưa thông

thuộc cách thực hiện.

Kinh nghiệm triển khai thành công BSC tại Searefico được chia sẻ bởi ông

Lê Tấn Phước cho thấy rằng phải thống nhất một công thức tính chỉ tiêu thì mới dẫn

đến sự đồng nhất “thành tích” từ các phòng ban, từ đó mục tiêu chung của công ty

mới đạt được. Thêm vào đó, một cách tính BSC càng chi tiết từ tổng giám đốc

xuống các cấp thấp hơn, kết hợp với hành động cụ thể hàng tháng, hàng quý, tiến độ

công việc triển khai và kiểm soát công việc triển khai thì càng nhanh có kết quả cụ

thể.

Bài học từ thành công của FPT: Theo Ông Bùi Quang Ngọc, Tổng Giám

đốc công ty FPT cho biết việc triển khai BSC tại một tập đoàn lớn như FPT cũng

gặp nhiều chông gai, trong đó phần lớn thuộc về nhận thức, đã có rất nhiều câu hỏi

như tại sao phải áp dụng BSC, áp dụng để làm gì… được Hội đồng quản trị, cổ

đông, nhân viên trong công ty đặt ra. Trong thời gian đầu triển khai khai áp dụng

BSC công ty FPT cũng gặp khó khăn trong lựa chọn các chỉ số đo lường hiệu quả,

chỉ tiêu và nhiều hoạt động thì chưa lượng hóa được. Để đi đến thành công trong

ứng dụng BSC, phải kể đến sự kiên quyết thực hiện đến cùng của các nhà lãnh đạo,

bên cạnh đó FPT là một trong số ít công ty đã tạo được nền văn hóa riêng, giàu bản

sắc, và không thể trộn lẫn.

Bài học từ thành công của Gami: Theo Trần Quốc Việt (2012), từ tình

huống áp dụng thành thành công BSC tại công ty Gami có thể rút ra một số điểm

chính: khó khăn trong thời gian đầu áp dụng BSC do mức độ hiểu biết của những

người thực thi về BSC chưa sâu, nhân viên phản ứng do bị giám sát và đánh giá

thành tích; Áp dụng thành công BSC thì lãnh đạo phải là người khởi xướng, ủng hộ

và thúc đẩy quá trình triển khai BSC, áp dụng hiệu quả các công cụ truyền thông.

Theo Ngô Quý Nhâm (2011) - Trưởng bộ môn Quản trị và Nguồn nhân lực

Trường Đại học Ngoại thương, Giám đốc Dịch vụ Tư vấn Chiến lược của công ty

OCD, các kinh nghiệm khi áp dụng BSC tại Việt Nam có thể kể đến là:

- Sự cam kết và quyết tâm đến cùng của lãnh đạo cấp cao là điều kiện tiên

quyết để có thể triển khai thành công của dự án BSC.

- Triển khai BSC cần bắt đầu từ chiến lược kinh doanh.

- Phát triển kế hoạch, ngân sách thực hiện các mục tiêu, các mục tiêu sẽ

không thực hiện được nếu doanh nghiệp không xác định được các chương trình đầu

tư và hành động cũng như kế hoạch phân bổ nguồn lực cần thiết.

- Chỉ phát triển một số ít các mục tiêu và chỉ số đo lường hiệu quả hoạt động

nhưng tối quan trọng để doanh nghiệp có thể tập trung vào các mục tiêu và hoạt

động trọng yếu giúp doanh nghiệp tiến lên.

- Xây dựng hệ thống theo dõi và cập nhật kết quả thực hiện các chỉ tiêu KPI.

- Hệ thống lương, thưởng dựa trên thành tích.

Kết luận chương 1

Bảng điểm cân bằng đươ ̣c giớ i thiê ̣u vào năm 1992 bở i giáo sư Robert S.

Kaplan và David P. Norton. Bảng điểm cân bằng được hơn một nửa doanh nghiệp

trong danh sách Fortune 1000 ứng dụng kể từ năm 1996 và BSC được tạp chí

Harvard Business Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có sức ảnh hưởng nhất

thế kỷ 20 (Niven, 2006).

Bảng điểm cân bằng giú p chuyển chiến lươ ̣c củ a các doanh nghiê ̣p và tổ chứ c thành những mu ̣c tiêu và thướ c đo cu ̣ thể trên bố n phương diê ̣n: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh, ho ̣c hỏ i và phát triển. Bảng điểm cân bằ ng đã khắc phu ̣c những hạn chế của các thước đo tài chính là mang tính ngắn hạn và phản

ánh kết quả quá khứ bằng việc bổ sung các thước đo là động lực phát triển doanh

nghiệp trong tương lai.

Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, nhiều công ty đã gặp thất

bại trong hoạt động kinh doanh. Theo Mohamed A. K. Basuony (2014), thất bại của

công ty có thể bắt nguồn từ nhiều yếu tố, cả nội sinh và ngoại sinh. Các yếu tố bên

trong liên quan đến việc thiếu nhận thức về quy trình và công cụ quản lý, thiếu hụt

tài chính, sự mong đợi và năng lực của chủ sở hữu. Các yếu tố bên ngoài như điều

kiện của môi trường kinh doanh bên ngoài phức tạp, không chắc chắn hoặc không

thể dự đoán được hành động của đối thủ cạnh tranh, trạng thái suy thoái và dự báo

nhu cầu trong nền kinh tế. Vậy liệu với những ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài

ko dự báo được, các phòng ban chỉ vì lợi ích và mục tiêu của bộ phận mình hay tình

trạng nhân viên không hài lòng diễn biến theo chiều hướng xấu hơn, thì với mô hình

quản trị hiện nay liệu rằng Công ty sẽ vẫn tiếp tục hoạt động và đạt mục tiêu phát

triển bền vững khi có biến động xấu xảy ra hay không?

Để giải quyết những vấn đề rào cản, làm ảnh hưởng đến thất bại của doanh

nghiệp thì BSC chính là một giải pháp. Bởi theo Mohamed A. K. Basuony (2014),

Bốn phương diện của BSC có thể giúp vượt qua các yếu tố thất bại bằng cách giải

quyết các yếu tố bên trong đồng thời kết nối chúng với Quy trình kinh doanh nội bộ,

phương diện Học hỏi và phát triển. Các yếu tố bên ngoài có thể được giải quyết và

phù hợp với phương diện Khách hàng và Tài chính và sau đó chuyển thành các biện

pháp kết nối chúng với quá trình hoạt động.

BSC đã được áp dụng rộng rãi trên thế giới và mang lại lợi ích rất lớn cho

doanh nghiệp. Theo thống kê từ tạp chí Fortune, BSC đã được ứng dụng thành công

với tỷ lệ hơn 80% tập đoàn trong Top Fortune 500. Theo kết quả khảo sát toàn cầu

về các công cụ quản lý của hãng tư vấn Bain & company công bố năm 2013, BSC

đứng ở vị trí thứ 5 trong top 10 công cụ quản lý được sử dụng rộng rãi nhất trên thế

giới.

Theo nhận định của tác giả, áp dụng mô hình BSC để đánh giá thành quả

họat động là giải pháp phù hợp với tình huống tại Công ty. Tác giả đã khái quát cơ sở lý luâ ̣n về Bảng điểm cân bằng trong chương 1, đây cũng là căn cứ để tác giả

thực hiê ̣n khảo sát và đánh giá thực tra ̣ng đo lườ ng thành quả hoạt động tại công ty

Hoa Mai ở chương 3.

Chương 2: Thiết kế nghiên cứu

2.1. Phương pháp nghiên cứu

Trong bài luận văn của mình, tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định

tính, mà cụ thể là phương pháp tình huống (case study) làm phương pháp nghiên

cứu.

Phương pháp nghiên cứu tình huống: Phân tích bối cảnh thực tế của công ty

Hoa Mai; xác định vấn đề, thiết kế nghiên cứu, thu thập dữ liệu, phân tích dữ liệu và

trình bày kết quả; Thiết kế bảng điểm cân bằng cho công ty Hoa Mai; Đưa ra một số

điều kiện để triển khai áp dụng BSC tại công ty Hoa Mai.

2.2. Phương pháp và kỹ thuật thu thập dữ liệu

2.2.1. Dữ liệu thứ cấp

Dữ liệu thứ cấp bao gồm các tài liệu như sách, bài báo, các công trình nghiên

cứu của các nhà nghiên cứu trong và ngoài nước. Từ các cơ sở dữ liệu này tác giả

tổng hợp để trình bày cơ sở lý luận về BSC ở chương 1 và vận dụng thiết kế Bảng

điểm cân bằng ở chương 4. Bên cạnh đó dữ liệu thứ cấp còn bao gồm báo cáo tài

chính và các báo cáo nội bộ của công ty Hoa mai từ năm 2012 đến năm 2016. Tác

giả sử dụng dữ liệu này phục vụ cho phân tích thực trạng đo lường thành quả hoạt

động công ty Hoa Mai ở chương 3 và xây dựng Bảng điểm cân bằng cho Công ty ở

chương 4.

2.2.2. Dữ liệu sơ cấp

Việc thu thập dữ liệu sơ cấp được thực hiện thông qua phương pháp thảo

luận, quan sát và phiếu khảo sát.

2.2.2.1. Thảo luận

- Thảo luận tay đôi: Do tính chất công việc của chức vụ Giám đốc, các

trưởng phòng ban và mong muốn đào sâu dữ liệu của tác giả, phương pháp thảo

luận tay đôi được tác giả áp dụng với Giám đốc công ty và các trưởng phòng ban.

- Thảo luận nhóm: phương pháp thảo luận nhóm được áp dụng với các nhân

viên Công ty. Tác giả chọn ra từ mỗi phòng ban một nhóm có từ 3 đến 5 nhân viên.

Thành viên trong mỗi nhóm được lựa chọn theo các tiêu chí chuyên môn (các nhân

viên làm công việc khác nhau trong một phòng ban), thời gian làm việc tại Công ty

(dưới 1 năm, trên 3 năm nhưng không quá 10 năm, trên 10 năm), trình độ (đại học,

cao đẳng, trung cấp).

- Câu hỏi: Các câu hỏi được sử dụng để thảo luận bao gồm các nội dung về

tầm nhìn, chiến lược kinh doanh hiện nay của Công ty, khái quát về tình hình kinh

doanh và quản lý của Công ty, các quy trình kinh doanh, bản mô tả công việc, chế

độ lương thưởng, phúc lợi cho nhân viên, môi trường làm việc và tình hình nhân sự

của Công ty cũng như thế mạnh và điểm yếu của Công ty, sự hỗ trợ giữa các phòng

ban và nhân viên với nhau để đạt mục tiêu chung của công ty. Các câu hỏi về thực

trạng đo lường thành quả hoạt động Công ty hiên nay và nhu cầu đối với hệ thống

đo lường mới (BSC) cũng được tác giả sử dụng.

2.2.2.2. Quan sát

Tác giả thực hiện đi thực tế và quan sát trực tiếp (trên cơ sở ghi chép lại) tại

Công ty về các nội dung: Tổ chức hệ thống thông tin kế toán, văn hóa Công ty, mức

độ áp dụng công nghệ thông tin, thái độ và tinh thần làm việc của nhân viên.

2.2.2.3. Phiếu khảo sát

Phiếu khảo sát (phụ lục 3 và phụ lục 4) được tác giả thực hiện nhằm thống

nhất lại với Giám đốc và các trưởng phòng ban về thông tin có được từ phương

pháp thảo luận và quan sát.

Phiếu khảo sát được thiết kế với mục đích xác định cụ thể các thang đo được

sử dụng, tính hiệu quả của việc đo lường thành quả hoạt động hiện nay và thu thập

ý kiến về sử dụng công cụ mới trong đo lường thành quả hoạt động của Công ty

(phụ lục 3). Phiếu khảo sát cũng được thiết kế nhằm thống nhất lại một lần nữa về

bộ các mục tiêu, thang đo và chỉ tiêu tương ứng với từng mục tiêu được sử dụng ở

mỗi phương diện (phụ lục 4).

Với mục tiêu ban đầu là xây dựng Bảng điểm cân bằng cho toàn Công ty, và

phiếu khảo sát nhằm xác nhận lại các thông tin đã thu thập được, do đó tác giả chỉ

gửi các phiếu khảo sát này tới Giám đốc và các Trưởng phòng ban.

2.3. Phương pháp phân tích dữ liệu

- Thông tin thu được từ phương pháp thảo luận

Quá trình thu thập và phân tích dữ liệu định tính không tách rời nhau. Đó là

quá trình tương tác qua lại với nhau: Nhà nghiên cứu thảo luận với đối tượng nghiên

cứu để thu thập và phân tích dữ liệu, tiếp tục thảo luận và tìm hiểu ý nghĩa của nó

(Nguyễn Đình Thọ, 2013).

Trong quá trình thảo luận với lãnh đạo, các trưởng phòng ban cũng như với

nhân viên Công ty, tác giả tiến hành thu thập đồng thời xử lý dữ liệu cùng với

những ghi chú cần thiết. Kết quả thảo luận cho thấy ngoài Giám đốc công ty, có 2

trên 6 trưởng phòng (trưởng phòng Kinh doanh, trưởng phòng 3Q - 6S) biết đến tầm

nhìn của Công ty, có 3 trên 6 trưởng phòng (Trưởng phòng kinh doanh, trưởng

phòng 3Q - 6S và trưởng phòng kế toán) biết đến chiến lược kinh doanh của Công

ty.

Kết quả thảo luận với 27 nhân viên tại 6 Phòng ban (trên tổng số 56 nhân

viên văn phòng) trong Công ty cho thấy 24/27 người hài lòng với môi trường làm

việc và chế độ phúc lợi của Công ty, tuy nhiên 27/27 người không biết đến tầm nhìn

và chiến lược của công ty, 27/27 người trả lời không biết đến bảng mô tả công việc

cụ thể của mình và chỉ làm theo những công việc được cấp trên giao, 19/27 người

cho rằng cấp trên của họ chưa thực sự lắng nghe ý kiến của cấp dưới và có 14/27

người trong đó 5/6 nhân viên phòng kinh doanh được phỏng vấn đều có câu trả lời

không hài lòng về chế độ lương thưởng hiện nay.

Điểm mạnh của Công ty được đánh giá là sử dụng quy trình sản xuất theo lối

công nghiệp nhằm tạo sự đều vị, số lượng thức ăn trong mỗi phần ăn nhiều hơn so

với phần ăn của các Công ty khác, áp dụng quy định nghiêm ngặt về vệ sinh theo

tiêu chuẩn của Nhật Bản trong quy trình sản xuất và kinh doanh nên tạo được lòng

trung thành của khách hàng là các công ty Nhật Bản và công ty liên doanh với Nhật

Bản.

Điểm yếu của Công ty theo đánh giá của Giám đốc là về nhân sự, nhân sự

làm việc tại bếp ăn phần đa là lao động phổ thông và không có sự gắn kết lâu dài

với Công ty, tình trạng thiếu nhân viên phục vụ tại những thời điểm Công ty tăng

công suất hoạt động vẫn diễn ra. Theo đánh giá của các Trưởng phòng, điểm yếu

của Công ty là chế độ lương thưởng chưa phù hợp nên không tạo được sự hài lòng

và nỗ lực làm việc của nhân viên. Thêm vào đó là thiếu hỗ trợ lẫn nhau giữa các

phòng ban, chẳng hạn các chứng từ của bộ phận kinh doanh chuyển qua không đầy

đủ và hợp lý hợp lệ theo chính sách thuế có thể gây khó khăn cho bộ phận kế toán.

Các nhà quản trị đều biết đến các thước đo đo lường thành quả hoạt động mà

Công ty đang sử dụng. Các thước đo ở phương diện tài chính được đánh giá là quan

tâm sử dụng nhiều hơn các thước đo ở phương diện khác.

- Thông tin thu được từ phiếu khảo sát

Về phiếu khảo sát nhằm đánh giá thực trạng đo lường thành quả hoạt động

tại Công ty (phụ lục 3): Có 7 phiếu khảo sát được gửi tới Giám đốc, trưởng các

phòng ban trong Công ty và thu về 7 phiếu. Gửi 50 phiếu khảo sát tới bếp trưởng tại

50 bếp ăn của Công ty và thu về 29 phiếu.

Đối với phiếu khảo sát nhằm thiết kế Bảng điểm cân bằng tại Công ty (phụ

lục 4): Có 7 phiếu được phát ra cho Giám đốc và 6 Trưởng phòng, số phiếu thu về

là 7 phiếu với kết quả 7/7 phiếu đồng ý.

Các phiếu khảo sát sau khi thu thập được kiểm tra độ tin cậy trong quá trình

ghi chép, bổ sung những thông tin còn thiếu sót, sau đó tổng hợp thông tin.

- Tổng hợp thông tin thu được

Tác giả đã tổng hợp toàn bộ các thông tin từ các nguồn thảo luận, quan sát,

phiếu khảo sát. Trên cơ sở này, tác giả đánh giá thực trạng đo lường thành quả hoạt

động tại Công ty Hoa Mai và trình bày ở chương 3, đồng thời kết hợp với lý thuyết

về Bảng điểm cân bằng đã trình bày ở chương 1 để vận dụng thiết kế Bảng điểm

cân bằng cho Công ty ở chương 4 cũng như đưa ra một số điều kiện để Công ty có

thể triển khai áp dụng BSC.

Tác giả sử dụng phương pháp thống kê mô tả (sử dụng số tuyệt đối, số tương

đối, đồ thị) để phân tích, trình bày các thông tin thu thập được.

Kết luận chương 2

Phương pháp nghiên cứu định tính mà cụ thể là phương pháp nghiên cứu tình

huống được áp dụng để thực hiện bài luận văn này. Với dữ liệu được sử dụng là dữ

liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp thu thập từ phương pháp thảo luận, quan sát và phiếu

khảo sát.

Các thông tin thu thập được tác giả sử dụng để đánh giá thực trạng đo lường

thành quả hoạt động Công ty Hoa Mai ở chương 3 và thiết kế Bảng điểm cân bằng

cho Công ty, đồng thời là cơ sở để vận dụng lý thuyết BSC đưa ra các điều kiện áp

dụng Bảng điểm cân bằng cho Công ty ở chương 4.

Chương 3: Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại công ty TNHH

Thương mại - Dịch vụ Hoa Mai

3.1. Tổng quan về công ty TNHH TM - DV Hoa Mai

3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty TNHH TM - DV Hoa Mai đươ ̣c thành lâ ̣p vào tháng 11 năm 2002

vớ i số vố n điều lê ̣ ban đầu là 3,1 tỷ đồng, sau hơn 10 năm hoa ̣t đô ̣ng số vốn hiê ̣n

nay củ a Công ty là 21 tỷ đồ ng và có tới hơn 1.800 nhân viên cung cấp hơn 150.000

suất ăn cho các nhà máy cũng như các chuyên gia cao cấp mỗi ngày.

Mô ̣t số thành tích Công ty đã đa ̣t đươ ̣c trong thờ i gian qua như sau: - Chứng chỉ ISO 22000:2005 chứng nhận Quản lý an toàn Thực phẩm trong

toàn hệ thống căn tin công ty Hoa Mai

- Huy chương vàng thực phẩm chất lượng an toàn vì sức khoẻ cộng đồng

- Cú p vàng thương hiê ̣u An toàn vì sức khoẻ cộng đồng.

- Giấy chứng nhận bếp đạt tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm cho toàn bộ

các căn tin công ty Hoa Mai đang phục vụ.

- Giấy khen thành tích thực hiện tốt chính sách thuế trong nhiều năm liền.

Được biết đến như một công ty tiên phong trong việc hoàn thiện, nâng cao và

sáng tạo bữa ăn cho công nhân viên lao động, Công ty luôn không ngừng học hỏi để

đáp ứng được những nhu cầu của khách hàng trong mọi thời điểm. Bằng ý thức

trách nhiệm và lương tâm nghề nghiệp, Công ty cam kết về chất lượng sản phẩm tốt

nhất, phong cách phục vụ chuyên nghiệp nhất, đội ngũ lao động lành nghề, hệ thống

quản lý chuẩn theo ISO 22000:2005 sẽ đem lại sự an tâm tin tưởng và hài lòng cho

khách hàng khi sử dụng dịch vụ của Công ty.

3.1.2. Ngành nghề kinh doanh và sản phẩm

Công ty TNHH TM - DV Hoa Mai là một trong những công ty cung cấp suất

ăn công nghiệp hàng đầu Việt Nam theo tiêu chuẩn giám sát nghiêm ngă ̣t Nhâ ̣t Bản.

Khách hàng của công ty chủ yếu là các công ty nước ngoài đang hoạt động tại Việt

Nam, trong đó 85% khách hàng là Nhật Bản, 10% là Đài loan, Hàn quốc, còn lại là

các khách hàng trong nước và Châu Âu…

Thấu hiểu được sự lo lắng của lãnh đạo các công ty khách hàng luôn mong

muốn nhân viên của mình có được sức khoẻ tốt để làm việc, vì vậy Công ty tâm

niệm "Chăm sóc bữa ăn cho khách hàng chính là bảo vệ sức khoẻ cho mọi người".

3.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và sản xuất kinh doanh

Hiện tại Công ty có 6 phòng ban tại trụ sở chính và 50 Bếp tại trụ sở của

khách hàng. Các Phòng và Bếp đều chịu sự quản lí trực tiếp của Giám đốc công ty.

Sơ đồ tổ chức tại Công ty được trình bày tại hình 2.1 sau đây:

Giám đốc

Kế toán

Sản xuất

Bộ phận bếp

Nhân sự

Kinh doanh

Tổng vụ

3Q - 6S

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức tại công ty TNHH TM - DV Hoa Mai

- Phòng 3Q - 6S: Phụ trách các vấn đề vệ sinh, an toàn thực phẩm, kỷ luật,

tác phong của nhân viên trong toàn Công ty, giải quyết các khiếu nại liên quan trực

tiếp sản phẩm như vệ sinh an toàn thực phẩm, chất lượng sản phẩm, vị của phần

cơm, khẩu phần mỗi phần cơm, …

- Phòng Kế toán: chịu trách nhiệm về nghiệp vụ kế toán và thuế, lập các báo

cáo nộp cho cơ quan nhà nước theo quy định, lập báo cáo quản trị cho Giám đốc

theo định kỳ và đột xuất, tham mưu cho Giám đốc trong hoạt động tài chính của

Công ty.

- Phòng Nhân sự: có trách nhiệm quản lý, tuyển dụng nhân sự toàn Công ty;

lập kế hoạch đào tạo nhân viên; tính lương và theo dõi khen thưởng cho nhân viên

toàn công ty.

- Phòng Kinh doanh: quản lý dữ liệu khách hàng, tìm kiếm khách hàng mới,

chịu trách nhiệm mua hàng, giải quyết khiếu nại của khách hàng liên quan đến các

vấn đề chung như thời gian giao hàng, số lượng phần cơm, ….

- Phòng Sản xuất: tạo thực đơn hàng ngày, nấu thử thực đơn mới và tính toán

định mức chung cho các Bếp trong toàn Công ty.

- Phòng Tổng vụ: phụ trách vấn đề về máy móc, thiết bị.

Với bối cảnh công ty Hoa Mai đang đứng trước áp lực cạnh tranh và sự

không hài lòng của nhân viên Công ty cũng như các phòng ban chỉ quan tâm tới

việc hoàn thành mục tiêu cho bộ phận của mình dẫn đến kết quả hoạt động kinh

doanh về mặt lợi nhuận năm 2016 giảm so với các năm trước. Chính vì vậy tác giả

tiến hành khảo sát thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại công ty Hoa Mai

nhằm tìm ra vấn đề, nguyên nhân cụ thể và đưa ra giải pháp ở chương 4. Kết quả

khảo sát thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại Công ty được trình bày cụ thể

tại mục 3.2 sau đây.

3.2. Thực trạng về đo lường thành quả hoạt động tại công ty TNHH

Thương mại - Dịch vụ Hoa Mai

3.2.1. Tầm nhìn và chiến lược của Công ty

Công ty hoạt động với phương châm lấy uy tín và chất lươ ̣ng làm mục tiêu

tồ n ta ̣i và phát triển. Công ty luôn sẵn sàng nắm bắt những cơ hội hơ ̣p tác kinh

doanh nhằm đem lại lợi ích cho tất cả các bên tham gia trên tinh thần xây dựng sự

hợp tác thành công, lâu dài và bền vững.

Tầm nhìn của Công ty là trở thành công ty số mô ̣t trong các lĩnh vực mà

công ty đầu tư ta ̣i thi ̣ trườ ng Viê ̣t Nam và duy trì sự phát triền bền vững, lâu dài.

Để đa ̣t đươ ̣c mu ̣c tiêu trên, Công ty thực hiê ̣n chiến lươ ̣c khác biê ̣t hó a sản phẩm với giá cạnh tranh. Cu ̣ thể là Công ty cung cấp những phần ăn chất lượng và đảm bảo an toàn vê ̣ sinh thực phẩm, phong cách phục vụ chuyên nghiệp, quy trình sản xuất đươ ̣c kiểm duyê ̣t kỹ càng, lươ ̣ng ở mỗi phần ăn nhiều và thực đơn không trù ng lắp trong tháng nhằm tránh nhàm chán trong khẩu vị, giúp cân bằng dinh

dưỡng trong khẩu phần ăn của mỗi nhân viên. Bên cạnh đó, Công ty tiết kiệm chi

phí đầu vào thông qua qua việc tìm nhà cung cấp nguyên liệu uy tín có giá rẻ nhất.

3.2.2. Các phương diện trong đo lường thành quả hoạt động tại Công ty

Hoa Mai

3.2.2.1. Phương diện Tài chính

Các thướ c đo tài chính Công ty đang sử du ̣ng để đo lườ ng thành quả hoa ̣t đô ̣ng củ a mình hiê ̣n nay gồ m tỷ số thanh toán nhanh, khả năng thanh toán hiê ̣n hành, số vò ng quay nơ ̣ phải thu, số vò ng quay hàng tồ n kho, tỷ suất lơ ̣i nhuâ ̣n

gô ̣p/doanh thu thu thuần.

Đi ̣nh kỳ hàng tháng, quý, năm và khi có yêu cầu đô ̣t xuất, Kế toán trưở ng sẽ lâ ̣p báo cáo cung cấp những tỷ số tài chính này cho Giám đố c công ty xem xét đưa ra quyết định. Từ báo cáo tài chính năm 2012 đến năm 2016, tác giả tính toán và tổ ng hơ ̣p các tỷ số tài chính mà Công ty hiê ̣n đang sử du ̣ng vào bảng 2.1.

Do đă ̣c điểm ngành nghề kinh doanh củ a Công ty, hầu hết nguyên vâ ̣t liê ̣u đươ ̣c nhâ ̣p hàng ngày để đảm bảo tươi mớ i và an toàn vê ̣ sinh thực phẩm, hàng tồ n

kho chủ yếu là gia vi ̣ và thủ y sản đông la ̣nh. Công ty thực hiê ̣n ký kết hơ ̣p đồ ng mua phần lớ n nguyên liê ̣u đầu vào vớ i các đố i tác lớ n và uy tín, vấn đề nguyên liê ̣u để sản xuất luôn đươ ̣c đảm bảo cung cấp ki ̣p thờ i và đầy đủ , do đó Công ty xác đi ̣nh số

nguyên liê ̣u tồ n kho luôn ở mứ c thấp và số vò ng quay hàng tồ n kho lớ n.

Bảng 3.1: Các tỷ số tài chính Công ty đang sử dụng

Đơn Năm Năm Năm Năm Năm Cá ch tính

2012 2014 2015 2016 2013 vi ̣ Tỷ số tài chính

tính

0,80 0,76 0,70 0,81 1,07 Lần

Tỷ số thanh toán nhanh (Tài sản ngắ n ha ̣n – hàng tồ n kho)/Nơ ̣ ngắn ha ̣n

0,83 0,79 0,74 0,83 1,22 Lần

Tài sản ngắ n ha ̣n / Nơ ̣ ngắn ha ̣n Khả năng thanh toán hiê ̣n hành

10,88 9,18 9,11 8,97 8,83 Lần

Doanh thu / bình quân các khoản phải thu Số vò ng quay nơ ̣ phải thu

140,17 157,66 146,51 160,87 76,01 Lần

Số vò ng quay hàng tồ n kho

% 2,77 3,55 4,71 7,55 7,21 Tỷ lê ̣ lãi gô ̣p Giá vố n hàng bán/Trung bình hàng tồ n kho trong kì Lơ ̣i nhuâ ̣n gô ̣p/doanh thu thu thuần

Nguồn: Báo cáo tài chính của Công ty các năm

Tỷ trọng hàng tồn kho trong tổng tài sài sản ngắn hạn tương đối nhỏ, điều

này dẫn đến tỷ số khả năng thanh toán nhanh và khả năng thanh toán hiện hành của

Công ty xấp xỉ nhau. Ngoại trừ tỷ số khả năng thanh toán nhanh của Công ty năm

2016 lớn hơn 1, tỷ số này của các năm 2012 - 2015 chỉ nằm ở mức từ 0,7 đến 0,81.

Mặc dù tỷ số khả năng thanh toán nhanh của Công ty ở mức dưới 1, nhưng tỷ số

này ở mức chấp nhận được, vì lý do như sau:

+ Đối với nợ phải trả ngắn hạn, Công ty không vay nơ ̣ từ các ngân hàng và tổ

chức tín dụng, toàn bô ̣ khoản nơ ̣ phải trả ngắn hạn củ a Công ty phát sinh từ năm

2012 đến năm 2015 là khoản phải trả cho đơn vi ̣ cung cấp nguyên vâ ̣t liê ̣u cho Công

ty. Các khoản phải trả nhà cung cấp này có thời hạn trả theo từng hợp đồng kinh tế

ký kết giữa Công ty với đối tác và thời hạn thanh toán của các khoản nợ này thường

sau thời hạn thu của các khoản nợ phải thu.

Bảng 3.2: Tỷ trọng nợ phải thu và hàng tồn kho trên tài sản ngắn hạn

Đơn vị tính: ngàn đồng

Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016

68.416.493 65.517.625 59.025.522 73.696.981 79.730.378 Chỉ tiêu Tài sản ngắn hạn

16.289.695 11.300.733 2.804.923 16.401.382 10.607.598

49.382.795 51.086.513 52.956.511 54.419.050 59.146.651 Tiền và các khoản tương đương tiền Các khoản phải thu ngắn hạn

Hàng tồn kho 2.744.003 2.897.850 3.264.089 2.271.579 9.976.128

- 232.529 - 604.970 -

72% 78% 90% 74% 74%

4% 4% 6% 3% 13% Tài sản ngắn hạn khác Tỷ trọng nợ phải thu/TSNH Tỷ trọng Hàng tồn kho/TSNH

Nguồn: Báo cáo tài chính của Công ty các năm

+ Trong tài sản ngắn hạn của Công ty, nợ phải thu ngắn hạn chiếm tỷ trọng

lớn nhất. Công ty chưa từng gặp vấn đề về nợ phải thu khó đòi. Theo đánh giá của Công ty, khách hàng lựa cho ̣n sử du ̣ng sản phẩm củ a Công ty dựa vào chất lươ ̣ng sản phẩm và uy tín mà Công ty đã xây dựng trong nhiều năm nay, viê ̣c kết thú c hơ ̣p đồ ng vớ i khách hàng trướ c thờ i ha ̣n chưa từ ng xảy ra, thêm vào đó là khách hàng thanh toán công nơ ̣ cho Công ty rất đú ng ha ̣n nên Công ty có thể thanh toán các khoản nơ ̣ phải trả của mình ki ̣p thờ i.

Chính vì thế các tỷ số thanh toán nhanh, khả năng thanh toán hiê ̣n hành đươ ̣c Công ty xác đi ̣nh ở mứ c chấp nhâ ̣n đươ ̣c (từ 0,7 đến 0,8 ở các năm 2012-2015) và

số vò ng quay nơ ̣ phải thu ở mứ c cao.

Tỷ số chính đươ ̣c Công ty sử du ̣ng để đánh giá hiê ̣u quả hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh ở phương diê ̣n tài chính là tỷ số lơ ̣i nhuâ ̣n gô ̣p/doanh thu thuần. Từ bảng 3.1 có thể thấy tỷ lê ̣ lơ ̣i lãi gô ̣p củ a Công ty đều tăng trong các năm 2012 – 2015 và

giảm nhẹ trong năm 2016. Mặc dù tỷ lệ lãi gộp/doanh thu thuần năm 2016 có giảm

xuống, nhưng so với các công ty cùng ngành thì tỷ lệ này vẫn ở mức khá cao.

3.2.2.2. Phương diện Khách hàng

Khách hàng của công ty bao gồm khách hàng doanh nghiệp và khách hàng là

các hộ kinh doanh, cá nhân. Khách hàng là hộ kinh doanh chủ yếu có địa điểm kinh

doanh ở gần các Bếp của của Công ty nên tự tìm đến Công ty để mua hàng, khách

hàng cá nhân chủ yếu là những người quản lý khu công nghiệp, các công nhân của

các nhà máy khác gần khách hàng của Công ty, …, doanh thu từ đối tượng khách

hàng này chiếm tỷ trọng rất nhỏ trong tổng doanh thu của Công ty và đây không

phải là đối tượng khách hàng được Công ty chú trọng đến.

Khách hàng doanh nghiệp của Công ty là các doanh nghiệp nước ngoài đang

hoạt động kinh doanh tại Việt Nam và rải khắp từ Bắc vào vào Nam. Điều này

cũng thể hiện được sự tin tưởng của khách hàng đối với Công ty. Một số khách

hàng mang lại doanh thu lớn như tập đoàn Foster, Công ty Furukawa, tập đoàn

Nidec, công ty Eins Vina, công ty Esquel Garmen, …, Khách hàng mục tiêu của

Công ty là các công ty Nhật Bản và công ty liên doanh với Nhật Bản đang hoạt

động, kinh doanh tại Viê ̣t Nam.

Nhằm tạo sự gắn kết và tri ân đến các khách hàng sử dụng sản phẩm, Công

ty luôn quan tâm và có phần quà gửi tới khách hàng của mình nhân dịp đặc biệt như

ngày thành lập công ty khách hàng, Tết trung thu, Tết cổ truyền, ngày quốc tế phụ

nữ, hỗ trợ hoạt động vui chơi của công ty khách hàng, lập sổ nhật ký phục vụ, sổ

góp ý hàng ngày.

Để đo lườ ng thành quả hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh ta ̣i Công ty về phương diê ̣n

khách hàng, hiê ̣n nay công ty sử du ̣ng thướ c đo doanh thu thuần và tỷ lê ̣ lãi gô ̣p củ a

từ ng khách hàng.

Khi kết thú c hơ ̣p đồ ng kinh tế vớ i mỗi khách hàng Giám đố c Công ty sẽ dựa

vào tỷ lệ lãi gộp của từng khách hàng để đề nghi ̣ đơn giá mớ i vớ i từ ng khách hàng

và ký la ̣i hơ ̣p đồ ng kinh tế vớ i thờ i ha ̣n mô ̣t năm tiếp theo nếu đa ̣t đươ ̣c thỏ a thuâ ̣n

về đơn giá.

Theo thống kê của Công ty, từ năm 2012 đến năm 2016 tỷ lệ khách hàng cũ

tiếp tục sử dụng sản phẩm của Công ty là từ 95% trở lên. Các khách hàng không

tiếp tục sử dụng sản phẩm của Công ty chủ yếu là các khách hàng có doanh thu nhỏ

và khách hàng không mang lại lợi nhuận mong muốn, việc chấm dứt hợp đồng kinh

tế là do Công ty chủ động đề nghị dựa trên phân tích tỷ lệ lãi gộp của từng khách

hàng.

3.2.2.3. Phương diện Quy trình kinh doanh nội bộ

Hoạt động trong lĩnh vực ăn uống, là lĩnh vực liên quan đến sức khỏe của

khách hàng, do đó Công ty rất chú trọng đến quy trình chế biến và kiểm soát chất

lượng:

- Quy trình chế biến: Công ty sử dụng những phương tiện trang thiết bị hiện

đại, phương pháp làm việc khoa học dựa trên những tiêu chuẩn ISO 22000:2005,

xây dựng “hệ thống chế biến một chiều” nhằm đảm bảo thực phẩm phải được chế

biến hoàn chỉnh trong từng công đoạn trước khi chuyển sang công đoạn khác. Thực

đơn sẽ được lập và gửi trước 1 tuần cho khách hàng. Thực đơn sẽ luôn được thay

đổi và không trùng lặp trong vòng 30 ngày nhằm tránh nhàm chán trong khẩu vị,

giúp cân bằng dinh dưỡng trong khẩu phần ăn của mỗi nhân viên.

- Quy trình kiểm soát chất lượng: Công ty xây dựng những tiêu chuẩn kiểm

tra nghiêm ngă ̣t nhằm giám sát chặt chẽ hoạt động bếp ăn giúp đáp ứ ng yêu cầu từ

phía khách hàng. Công ty luôn cù ng vớ i khách hàng thường xuyên theo dõi, kiểm

tra định kỳ và đột xuất để đảm bảo quy trình chế biến, đảm bảo chất lượng bữa ăn.

Vớ i đă ̣c điểm chế biến phần ăn theo lố i sản xuất công nghiê ̣p, tất cả các mó n ăn đươ ̣c sản xuất đều có đi ̣nh mứ c cu ̣ thể từ nguyên liê ̣u chính cho tớ i những nguyên liê ̣u phu ̣ như hành khô, ớ t, tỏ i, gia vi ̣, … Chính vì vâ ̣y mà các mó n ăn đươ ̣c chế biến ta ̣i các bếp ăn củ a Công ty trên các đi ̣a bàn khác nhau đều có chung mô ̣t hương vi ̣ chuẩn do phò ng Sản xuất xây dựng ban đầu. Đi ̣nh mứ c mỗi phần ăn đươ ̣c

xây dựng hàng tuần cù ng vớ i thực đơn mớ i.

Mă ̣c dù đã xây dựng đi ̣nh mứ c chuẩn chung cho các phần ăn, nhưng thành phẩm cò n phu ̣ thuô ̣c vào sự tuân thủ đi ̣nh mứ c và tay nghề mỗi đầu bếp khi thực

hiê ̣n. Bên ca ̣nh đó khẩu vi ̣ củ a mỗi ngườ i sẽ khác nhau nên không tránh khỏ i viê ̣c không hài từ phía khách hàng. Do đó ở phương diê ̣n quy trình kinh doanh nô ̣i bô ̣ các thướ c đo hiê ̣n nay đươ ̣c Công ty quan tâm đến là:

- Tỷ lê ̣ phần ăn đảm bảo đúng yêu cầu đơn đă ̣t hàng - Tỷ lê ̣ phần ăn đảm bảo an toàn vê ̣ sinh thực phẩm - Số lần khiếu na ̣i củ a khách hàng

- Thờ i gian giải quyết khiếu na ̣i củ a khách hàng - Chi phí mỗi phần ăn theo đi ̣nh mứ c Hàng tuần, bô ̣ phâ ̣n Sản xuất sẽ xây dựng thực đơn cho tuần mớ i và gử i đến bô ̣ phâ ̣n kinh doanh để mua nguyên liệu và nấu thử . Sau đó bô ̣ phâ ̣n Sản xuất sẽ tính đi ̣nh mứ c tiêu hao cho mỗi phần ăn (quy đổ i từ tro ̣ng lươ ̣ng và chi phí củ a nguyên liê ̣u ban đầu sang tro ̣ng lươ ̣ng và chi phí củ a thành phẩm) gử i phò ng Kế toán tính giá thành, gử i phò ng Kinh doanh mua hàng theo đơn đă ̣t hàng, gử i các Bếp để thực

hiê ̣n nấu các phần ăn theo đơn đă ̣t hàng đú ng vớ i đi ̣nh mứ c.

Khách hàng mu ̣c tiêu củ a Công ty là các công ty củ a Nhâ ̣t Bản, do đó Công

ty đã tiến hành sử du ̣ng công cu ̣ quản lý chất lươ ̣ng 3Q6S theo xu hướ ng củ a các công ty Nhâ ̣t Bản đang áp du ̣ng. Phò ng 3Q - 6S đươ ̣c Công ty thành lâ ̣p chủ yếu để

quản lý vấn đề vê ̣ sinh, kỷ luâ ̣t ta ̣i Công ty. Ngoài viê ̣c theo dõi và quản lý hàng ngày, khi có sự cố về an toàn vê ̣ sinh thực phẩm, khiếu na ̣i củ a khách hàng liên quan đến sản phẩm, chi phí sản xuất thực tế cao hơn so vớ i chi phí đi ̣nh mứ c, bô ̣ phâ ̣n này chi ̣u trách nhiê ̣m tìm hiểu nguyên nhân và báo cáo cho Giám đố c công ty ra quyết đi ̣nh xử lý.

Xác đi ̣nh chi phí sản xuất cao hơn đi ̣nh mứ c dựa vào số liê ̣u do phò ng Kế toán cung cấp. Đi ̣nh kỳ hàng tuần hoă ̣c đô ̣t xuất theo yêu cầu củ a Giám đố c, phò ng Kế toán thực hiê ̣n đố i chiếu chi phí sản xuất thực tế và chi phí sản xuất theo đi ̣nh mứ c ta ̣i từ ng Bếp và báo vớ i Giám đố c nếu chi phí thực tế có chênh lê ̣ch so vớ i chi phí đi ̣nh mứ c. Theo kết quả phỏ ng vấn vớ i Trưở ng phò ng kế toán, từ năm 2012 đến năm 2016 chi phí sản xuất thực tế chủ yếu chênh lê ̣ch cao hơn so vớ i chi phí đi ̣nh mứ c. Kết quả báo cáo củ a bô ̣ phâ ̣n 3Q - 6S cho thấy nguyên nhân mô ̣t phần từ bếp

trưở ng không thực hiê ̣n đú ng đi ̣nh mứ c đưa ra, mô ̣t phần do nhân viên ta ̣i các Bếp trô ̣m các loa ̣i gia vi ̣ như bô ̣t ngo ̣t, đườ ng, dầu ăn, … Tình tra ̣ng bi ̣ mất vâ ̣t liê ̣u phu ̣ này tuy có xu hướ ng giảm xuố ng nhưng đến nay vẫn cò n xảy ra.

Mo ̣i khiếu na ̣i, phàn nàn từ khách hàng sẽ đươ ̣c gử i về bô ̣ phâ ̣n kinh doanh, Trưở ng phò ng kinh doanh chi ̣u trách nhiê ̣m tổ ng hơ ̣p mo ̣i khiếu na ̣i, phàn nàn củ a khách hàng và báo cho Giám đố c. Công ty quy đi ̣nh các khiếu na ̣i, phàn nàn củ a khách hàng đều đươ ̣c xử lý trong thờ i gian nhanh nhất có thể. Theo thố ng kê củ a

Công ty, từ năm 2012 đến năm 2016, số lần khiếu na ̣i củ a khách hàng không có xu

hướ ng giảm. Mă ̣c dù các tháng giữa năm số lần khiếu na ̣i giảm và có tháng bằng

không, tuy nhiên các tháng cuố i năm và đầu năm số lần khiếu na ̣i la ̣i tăng lên, trung bình số lần khiếu na ̣i củ a khách hàng các tháng cuố i năm và đầu năm khoảng 4 lần trong một tháng.

3.2.2.4. Phương diện Học hỏi và phát triển

Định kỳ, Công ty tổ chức các buổi tập huấn cho bếp trưởng, quản lý nhằm

nâng cao tay nghề, nghiê ̣p vu ̣ để luôn luôn đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của

khách hàng, thực hiện chương trình hoán đổi bếp trưởng để thay đổi khẩu vi ̣ cho

khách hàng. Công ty có chính sách cho Bếp trưởng được tham gia các lớp đạo tạo

tại các trường ẩm thực có uy tín trong Thành phố.

Công ty khá chú tro ̣ng đến đờ i số ng củ a nhân viên, điều này thể hiê ̣n qua viê ̣c xây dựng một khu lưu trú gần 2000m2 gồ m 76 phòng tại tỉnh Bình Dương, mô ̣t khu lưu trú gồ m 12 phò ng ta ̣i Quâ ̣n 2, thành phố Hồ Chí Minh cho nhân viên ở các tỉnh có điều kiê ̣n khó khăn về làm viê ̣c và chưa tìm đươ ̣c chỗ ở . Khu lưu trú được thiết kế từng phòng khép kín như những căn hộ mini cho một gia đình đông đúc có

thể ở. Khu lưu trú có bãi đậu xe rộng, có bảo vệ kiểm tra và canh gác 24/24, có khu

nhà giữ trẻ cho các cặp gia đình có con nhỏ, có sân chơi rộng rãi thoáng mát cho các

hộ gia đình tổ chức tiệc khi có nhu cầu, …. Ngoài ra Công ty còn cung cấp cho mỗi

hộ gia đình những vật dụng trong nhà như giường tầng, mùng, mền, chiếu, gối hay

đến những bánh xà phòng trong sinh hoạt.

Nhân viên Công ty đều đươ ̣c tham gia bảo hiểm xã hô ̣i và bảo hiểm y tế đầy

đủ . Mă ̣c dù mứ c lương ta ̣i Công ty theo đánh giá củ a phò ng Nhân sự là ở mứ c trung bình so vớ i các công ty cù ng ngành khác, nhưng bù la ̣i là chế đô ̣ phú c lơ ̣i dành cho nhân viên Công ty tương đố i tố t. Công ty có chính sách hỗ trơ ̣ tiền tàu xe cho nhân viên ở xa về quê ăn tết, hỗ trơ ̣ tiền ăn tết và chỗ ở cho các nhân viên làm viê ̣c xa nhà

không có điều kiê ̣n về quê.

Các thướ c đo để đo lườ ng thành quả hoa ̣t đô ̣ng đươ ̣c Công ty sử du ̣ng ta ̣i

phương diê ̣n Ho ̣c hỏ i và phát triển theo kết quả khảo sát bao gồ m:

- Thờ i gian đào ta ̣o nhân viên mớ i mỗi năm - Số lần tâ ̣p huấn an toàn vê ̣ sinh thực phẩm trong năm - % nhân viên tham gia chương trình đào ta ̣i ta ̣i các trườ ng ẩm thực có uy tín

mỗi năm.

- Chi phí khen thưở ng trong năm Nhân viên mớ i đươ ̣c nhâ ̣n vào Công ty sẽ đươ ̣c đào ta ̣o la ̣i, thờ i gian đào ta ̣o tù y thuô ̣c vào kinh nghiê ̣m và vi ̣ trí viê ̣c làm củ a nhân viên mớ i. Chẳng ha ̣n, vớ i nhân viên phu ̣ bếp sẽ đươ ̣c đào ta ̣o trong vò ng mô ̣t đến hai tuần, bếp trưở ng sẽ đươ ̣c

đào ta ̣o từ hai tuần đến mô ̣t tháng. Công ty sẽ mời cán bộ làm viê ̣c ta ̣i trung tâm y tế dự phòng tập huấn kiến thức vê ̣ sinh an toàn thực phẩm cho toàn thể nhân viên tố i thiểu mỗi năm mô ̣t lần. Các bếp trưở ng đươ ̣c xét để tham gia chương trình đào ta ̣o ta ̣i các trườ ng ẩm thực có uy tín nhằ m nâng cao tay nghề và câ ̣p nhâ ̣t các kiến thứ c mớ i, trung bình mỗi năm có 20% bếp trưở ng đươ ̣c Công ty cấp kinh phí đi ho ̣c các khó a ho ̣c ta ̣i các trườ ng do Công ty chỉ đi ̣nh.

Toàn bô ̣ nhân viên sẽ đươ ̣c thưở ng cuố i năm tù y theo tình hình hoa ̣t đô ̣ng củ a Công ty, thưở ng thâm niên làm viê ̣c trên 10 năm, ngoài ra sẽ đươ ̣c thưở ng đô ̣t

xuất đố i vớ i đầu bếp nấu đươ ̣c trên 1.000 phần ăn mô ̣t ngày.

3.3. Đánh giá thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại Công ty

3.3.1. Tầm nhìn và chiến lược

Tầm nhìn của Công ty chưa đưa ra mốc thời gian cụ thể để đạt được đích đến

là trở thành công ty số mô ̣t trong các lĩnh vực mà công ty đầu tư ta ̣i thi ̣ trườ ng Viê ̣t Nam.

Mă ̣c dù theo đánh giá của Phòng kinh doanh thì Công ty đã tạo được lòng

trung thành của đối tượng khách hàng mục tiêu là doanh nghiệp Nhật Bản, tỷ lệ lãi

gộp liên tục tăng. Tuy nhiên qua kết quả khảo sát, tác giả nhận thấy Công ty xây

dựng tầm nhìn và chiến lược chưa rõ ràng, cụ thể. Hầu hết nhân viên trong Công ty

không biết tầm nhìn và chiến lược của Công ty là gì, họ không hình dung được

mình đang đóng góp gì cho sự thành công của chiến lược Công ty.

3.3.2. Các phương diện đo lường thành quả hoạt động tại Công ty

3.3.2.1. Thành công

Sử du ̣ng các tỷ số tài chính cùng với việc báo cáo kết quả hoạt động thường

xuyên đã gó p phần vào thành công trong kinh doanh củ a Công ty trong suố t những

năm qua, bằng chứ ng là tỷ lê ̣ lãi gô ̣p trên doanh thu củ a Công ty liên tu ̣c tăng từ

năm 2012 đến năm 2015 và giảm nhẹ nhưng vẫn ở mức cao trong năm 2016.

Công ty đã xác định được phân khúc khách hàng mục tiêu và tập trung vào

đối tượng khách hàng này. Với phong cách kinh doanh luôn giữ uy tín, chuyên

nghiệp và nhiệt tình với khách hàng, tạo ra các sản phẩm chất lượng đúng với hợp

đồng kinh tế đã ký, Công ty đã tạo được lòng trung thành từ khách hàng, chính vì

vậy trong các năm qua không những không có khách hàng lớn nào rời bỏ Công ty

mà Công ty còn được các khách hàng cũ của mình giới thiệu thêm khách hàng mới.

Là công ty kinh doanh trong lĩnh vực ăn uống, Công ty đã thực hiện tốt các

yêu cầu về an toàn thực phẩm theo quy đinh của Pháp luật, đồng thời thực hiện theo

các quy định nghiêm ngặt về vệ sinh theo tiêu chuẩn của Nhật Bản để đáp ứng yêu

cầu của khách hàng mục tiêu. Công ty thực hiện xây dựng các thực đơn chuẩn với

công thức chi tiết của món ăn tạo nên hương vị chung cho món ăn được nấu tại các

bếp khác nhau trên nhiều tỉnh thành.

Công ty chú trọng chăm lo đời sống của nhân viên và coi trọng việc bồi

dưỡng nâng cao tay nghề cho các bếp trưởng. Các nhân viên cấp cao đều gắn bó

làm việc với Công ty trong thời gian dài.

3.3.2.2. Hạn chế

- Phương diện tài chính: Công ty không xây dựng các mục tiêu tài chính cụ

thể mà chỉ dựa vào một số tỷ số tài chính để đánh giá hiệu quả hoạt động, chưa chú

trọng đến tăng tưởng doanh thu mà chỉ quan tâm đến tỷ lệ lãi gộp hàng năm, các

thước đo hiện nay sử dụng chưa đánh giá được việc Công ty có đạt được mục tiêu

chiến lược hay không.

- Phương diện khách hàng: Công ty đã tạo được lòng trung thành của khách

hàng hiện tại, tuy nhiên theo kết quả khảo sát ở phần trên thì việc khách hàng khiếu

nại vẫn thường xuyên xảy ra. Qua phỏng vấn các nhà quản lý, nhận thấy Công ty

không chủ động trong khâu tìm kiếm khách hàng mới cũng như không có thước đo

nào để đo lường mục tiêu tăng doanh thu từ khách hàng mới, đây là một hạn chế lớn

khi tầm nhìn của Công ty là trở thành công ty hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực

mà Công ty đầu tư.

- Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ: Chi phí sản xuất vượt định mức

và tình trạng nguyên vật liệu phụ mất cắp tại kho vẫn thường xuyên xảy ra. Thước

đo số lần khiếu nại và thời gian khiếu nại của khách hàng chỉ mang tính hình thức vì

Công ty không dựa vào thước đo để có hành động điều chỉnh nhằm giảm số lần

khiếu nại và tăng mức độ hài lòng của khách hàng. Công ty chưa quan tâm đến

thước đo của mục tiêu phát triển thực đơn mới.

- Phương diện học hỏi và phát triển: Chưa tạo được sự hài lòng đối với chính

sách tiền lương, thưởng cho phần lớn nhân viên. Cơ hội học tại các trường ẩm thực

chỉ dành cho các bếp trưởng. Không có sự liên kết giữa mục tiêu của Công ty và

mục tiêu của nhân viên.

- Mặc dù mỗi phòng ban và Trưởng phòng được quy định chức năng nhiệm

vụ, quyền hạn và trách nhiệm cụ thể. Nhưng cũng như nhiều công ty khác ở Việt

Nam, Công ty coi bản mô tả công việc của nhân viên chỉ đơn giản như là một bản

liệt kê các công việc cần làm và không chỉ ra mục tiêu công việc, chức năng nhiệm

vụ hay quyền hạn và trách nhiệm của nhân viên. Điều này làm nhân viên không

hiểu được vị trí của mình tồn tại trong công ty với mục đích gì, họ chỉ biết mình

phải làm gì nhưng lại không được hướng dẫn phải làm như thế nào và có trách

nhiệm quyền hạn ra sao.

- Công ty không xây dựng kế hoạch làm việc hàng ngày mà chỉ xây dựng kế

hoạch làm việc hàng tuần, tháng, quý và năm đối với phòng kinh doanh, các phòng

ban khác không có kế hoạch làm việc trước mà làm việc theo các nhiệm vụ đã được

giao và thực hiện theo chỉ đạo trực tiếp của Giám đốc. Không lập kế hoạch làm việc

sẽ gây khó khăn trong việc đạt được mục tiêu đề ra.

- Ngoại trừ thước đo ở phương diện tài chính được quan tâm theo dõi, các

thước đo ở các phương diện còn lại chỉ mang tính hình thức và chưa được chú trọng

đến.

- Chính sách thưởng phạt được quy định nhưng chưa thật rõ ràng, cụ thể và

hợp lý. Chính sách thưởng đối với những nhân viên kinh doanh mang lại doanh số

vượt chỉ tiêu không đạt được sự hài lòng của nhân viên kinh doanh. Việc tăng ca

của nhân viên văn phòng (chẳng hạn nhân viên phòng kế toán tăng ca chuẩn bị hồ

sơ để cơ quan Thuế thanh tra hay tăng ca khi doanh số tăng và chứng từ của phòng

kinh doanh chuyển qua nhiều, nhân viên phòng tổng vụ tăng ca để sửa thiết bị, …)

không được tính tiền tăng ca và thưởng đã không tạo động lực cho nhân viên nỗ lực

làm việc. Quy định phạt đối với nhân viên trộm cắp nguyên liệu phụ tại bếp ăn cũng

chỉ mang tính hình thức.

- Tầm nhìn chưa đươ ̣c xây dựng mô ̣t cách rõ ràng, các mu ̣c tiêu hoa ̣t đô ̣ng

3.3.2.3. Nguyên nhân

chính vì vâ ̣y mà cũng không được xác định một cách cụ thể.

- Chưa có trao đổi thông tin hai chiều tích cực trong Công ty, nhân viên cấp

thấp chủ yếu làm theo mệnh lệnh cấp trên.

- Công ty không khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên, chưa có chính sách

khen thưởng hợp lý dẫn đến tình trạng nhân viên phòng kinh doanh không tích cực

tìm kiếm khách hàng mới, nhân viên các phòng ban khác cũng cùng chung tâm lý

không muốn có thêm khách hàng mới.

- Điều hành, quản lý chưa thực sự hiệu quả nên với lượng khách hàng hiện

tại, Công ty đã gặp khó khăn trong việc quản lý nhân viên và lơ là trong việc tìm

kiếm khách hàng mới.

Kết luận chương 3

Sau hơn 10 năm hoa ̣t đô ̣ng, Công ty TNHH TM - DV Hoa Mai đã đạt được

những thành công nhất định và từng bước phát triển. Việc đo lường thành quả hoạt

động tại Công ty hiện nay chủ yếu dựa vào các thước đo tài chính. Các thước đo phi

tài chính chưa được Công ty chú trọng đúng mức để hoàn thành mục tiêu và chiến

lược đề ra.

Việc khảo sát, phân tích thực trạng ở chương 3 đã cho thấy những ưu điểm

và nhược điểm của mô hình đánh giá thành quả kinh doanh hiện nay của Công ty.

Với tính cạnh tranh cao trong lĩnh vực ăn uống ở thời đại công nghệ thông tin, Công

ty cần xây dựng hệ thống đánh giá thành quả hoạt động dựa trên tầm nhìn và chiến

lược. Kết quả của Chương 3 là cơ sở để xây dựng Bảng điểm cân bằng để đo lường

thành quả hoạt động tại Công ty ở chương 4.

Chương 4: Xây dựng Bảng điểm cân bằng để đo lường

thành quả hoạt động tại công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ Hoa Mai

4.1. Các quan điểm khoa học và thực tiễn được vận dụng

- Quan điểm kế thừa và vận dụng phù hợp:

Được hình thành và phát triển trải qua gần ba thập niên, lý thuyết BSC đã

được nhìn nhận và được chứng minh là một công cụ quản trị chiến lược hiệu quả,

một kỹ thuật đo lường hiệu suất công việc hữu hiệu ở các công ty có quy mô lớn.

Theo thống kê từ tạp chí Fortune, BSC đã được ứng dụng thành công với tỷ lệ hơn

80% tập đoàn trong Top Fortune 500 (theo BSV- một tổ chức đại diện của Viện

BSC Hoa kỳ - chuyên tư vấn đào tạo, tổ chức thực hiện giải pháp BSC cho các

doanh nghiệp Việt Nam, Lào và Campuchia). BSC được xem là một trong 75 phát

minh về lĩnh vực quản trị tổ chức trong thế kỷ 20, theo kết quả khảo sát toàn cầu về

các công cụ quản lý của hãng tư vấn Bain & company công bố năm 2011, BSC

đứng ở vị trí thứ 6 trong top 10 công cụ quản lý được sử dụng rộng rãi nhất trên thế

giới và đã tăng lên vị trí thứ 5 vào năm 2013.Vì vậy, để thực hiện đề tài, tác giả đã

hệ thống hóa lý thuyết về mô hình Bảng điểm cân bằng của các nhà nghiên cứu R.S

Kaplan, D.P Norton, Niven, Atkinson và cộng sự, làm cơ sở lý luận cho việc xây

dựng Bảng điểm cân bằng. Trên cơ sở ứng dụng lý thuyết của các chuyên gia này

đồng thời với việc kế thừa, chọn lọc, đúc rút các kinh nghiệm tổ chức hệ thống BSC

thành công tại các tập đoàn có quy mô lớn trên thế giới và tại Việt Nam dựa trên các

bài nghiên cứu được liệt kê trong danh mục tài liệu tham khảo, tác giả mạnh dạn

vận dụng các kiến thức này vào tổ chức hệ thống BSC phù hợp với đặc thù về quy

mô và lĩnh vực hoạt động tại Công ty.

Theo Nguyễn Thị Thu Nhuần (2017), việc thiếu hụt các nghiên cứu mang

tính phổ quát về BSC đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ không thể là nguyên nhân

để đánh giá BSC chỉ phù hợp để sử dụng cho doanh nghiệp lớn. Những nguyên tắc

của lý thuyết quản trị chiến lược hầu hết đều có thể áp dụng ở tất cả các doanh

nghiệp cho dù với quy mô nào, và chỉ cần điều chỉnh cho phù hợp với quy mô và

đặc thù hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp để đạt mục tiêu kinh doanh. Tác giả

này khẳng định việc áp dụng BSC cho doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam là

hoàn toàn khả thi. Cũng theo tác giả này, hai đặc điểm khác biệt nổi bật cần chú ý

điều chỉnh cho phù hợp khi so sánh việc tổ chức BSC trong các công ty lớn và

doanh nghiệp vừa và nhỏ chính là sự khác biệt trong cấu trúc tổ chức và quy trình

quản trị. Với các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ, đặc biệt siêu nhỏ có cấu trúc

tổ chức đơn giản, việc phân tầng quản lý cũng gọn nhẹ. Giám đốc điều hành cũng

có thể vừa kiêm nhiệm nhà sáng lập hoặc đồng sở hữu doanh nghiệp sẽ làm việc,

điều hành trực tiếp với các bộ phận hoạt động mà không qua các nhà quản lý cấp

trung gian.

Theo Mohamed A. K. Basuony (2014) BSC được tổ chức trong các doanh

nghiệp có quy mô vừa và nhỏ cũng có quy trình tương tự như các công ty có quy

mô lớn, chỉ khác chăng là thời gian thực hiện cho mỗi quy trình.

Mặt khác, sự tương thích trong mối quan hệ cân bằng giữa tất cả các phương

diện hoạt động, các thước đo thực hiện để đạt được mục tiêu chiến lược trên con

đường đi đến tầm nhìn của doanh nghiệp không nhất thiết phải bắt buộc được thiết

lập xuyên suốt theo cấu trúc tổ chức đến từng cá nhân người lao động như lý thuyết

mà có thể được khoanh vùng, chọn lọc hợp lý theo từng phạm vi bộ phận, phòng

ban thậm chí theo từng dự án.

Theo ông Alan Fell, một chuyên gia giàu kinh nghiệm trong lĩnh vực BSC,

phát biểu tại hội thảo “Balanced Scorecard cho phát triển bền vững - ứng dụng cho

doanh nghiệp nhỏ và vừa” do Viện Marketing và Quản trị Việt Nam (VMI) tổ chức

tại TP. HCM vào năm 2011, các doanh nghiệp nhỏ và vừa nên thiết lập BSC toàn

công ty trước, sau đó mới xem xét triển khai xuống các cấp thấp hơn. Thực tế tại

Việt Nam, bài học kinh nghiệm từ triển khai áp dụng thành công BSC tại công ty

Cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh Searefico đã được ông Lê Tấn Phước - Tổng giám đốc

Công ty chia sẻ trên Thời báo Kinh tế Sài Gòn năm 2008, theo đó Searefico bắt đầu

cho áp dụng thử nghiệm BSC ở cấp tổng giám đốc và các giám đốc bộ phận vào

năm 2005, một năm sau đó mới triển khai BSC xuống đến cấp trưởng phòng.

Trên quan điểm này, với đặc điểm của Công ty là quy mô vừa và nhỏ, giám

đốc điều hành cũng đồng thời là chủ sở hữu Công ty và cấu trúc tổ chức đơn giản,

tác giả thực hiện luận văn tập trung vào việc tổ chức hệ thống BSC cho toàn Công

ty mà chưa phần tầng xuống các cấp thấp hơn.

- Quan điểm cân đối giữa lợi ích và chi phí: Quan điểm này buộc doanh

nghiệp phải tính toán cân đối giữa lợi ích mang lại và chi phí từ việc tổ chức hệ

thống BSC. Tuy nhiên, trên thực tế, thật khó đo lường một cách rõ ràng và chính

xác chi phí và lợi ích mang lại từ việc tổ chức BSC trong một khoảng thời gian

ngắn hạn. Fernandes et al, (2006) cho rằng lợi ích thu được từ từ nhưng các chi phí

tích luỹ nhanh trong quá trình thực hiện BSC.

Vì vậy, dưới giác độ doanh nghiệp cần nhận thức và nhận diện rõ ràng lợi ích

từ việc ứng dụng BSC cũng như các bất lợi khi ứng dụng BSC tại tổ chức mình trên

cơ sở tận dụng, phát huy các nguồn lực và hạ tầng thông tin hiện có. Việc điều hành

chủ yếu thực hiện thông qua việc hướng dẫn hoặc giám sát trực tiếp, giảm thiểu

được các nhu cầu thực hiện chuẩn hóa qua quy trình quản lý từ các bước lập kế

hoạch và quản lý thực hiện kế hoạch, mà vẫn đảm bảo duy trì tính năng động, tính

thích nghi và có chi phí quản lý thấp có thể được xem là thế mạnh của Công ty. Với

lợi thế nhân sự được Công ty tuyển chọn và đào tạo kỹ lưỡng, cấp độ trưởng phòng

có 2/6 người có trình độ thạc sĩ, trên cơ sở kế thừa hệ thống thông tin và hệ thống

đánh giá thành quả hoạt động kinh doanh hiện tại, tác giả tin tưởng rằng lợi ích

Công ty đạt được khi triển khai ứng dụng BSC sẽ lớn hơn chi phí bỏ ra.

Triển khai thành công BSC sẽ giúp Công ty phát triển bền vững trong nền

kinh tế với sự cạnh tranh khốc liệt ngày nay. Tại hội thảo “Balanced Scorecard cho

phát triển bền vững” do VMI (Viện Marketing và Quản trị Việt Nam) tổ chức vào

tháng 5/2011, ông Alan Fell, chuyên gia BSC được Viện BSC quốc tế công nhận,

đã đưa ra kết quả nghiên cứu về hiệu quả áp dụng BSC với các doanh nghiệp trên

thế giới. Có 70% số doanh nghiệp áp dụng BSC đạt “kết quả đột phá” hoặc “tốt hơn

những công ty cùng nhóm”, trong khi 43% doanh nghiệp không áp dụng Bảng điểm

cân bằng “đạt kết quả kém hơn công ty cùng nhóm” hoặc “hiệu quả kinh doanh

không bền vững”. Chuyên gia này cũng nhận định một môi trường kinh doanh ủng

hộ “sự thay đổi, cải tiến” sẽ hỗ trợ tốt cho các doanh nghiệp ứng dụng BSC. Vì

“thay đổi” để có được hiệu quả cao hơn chính là động lực quan trọng để doanh

nghiệp áp dụng Bảng điểm cân bằng.

Trên quan điểm này, tác giả nhận định rằng điều kiện tiền đề tổ chức BSC tại

doanh nghiệp đã có, vấn đề lớn nhất là công tác truyền thông trong doanh nghiệp để

mọi người vượt qua các rào cản trong nhận thức về văn hóa BSC của mọi cá nhân

từ lãnh đạo đến nhân viên. Bởi lẽ, theo Frank Buytendijk- một chuyên gia quản trị

hoạt động doanh nghiệp, BSC là một khái niệm về quản lý có cách tiếp cận tương tự

như Thiền trong Phật giáo, với nguyên tắc nhắc nhở mọi người rằng hành trình cũng

chính là đích đến và công tác quản trị năng suất phải là một quá trình liên tục không

ngừng. Vì thế, mục tiêu cần hướng đến của doanh nghiệp khi tổ chức BSC là gióng

lên một hồi chuông kêu gọi sự đoàn kết, thảo luận thẳng thắn để cuối cùng thiết lập

được một quy trình quản lý và thực thi chiến lược hiệu quả trong việc thực thi sứ

mạng của mình để đạt đến tầm nhìn và mang lại giá trị doanh nghiệp ngày càng cao

hơn trong kỷ nguyên thông tin, khi mà giá trị của doanh nghiệp sẽ gắn với các tài

sản vô hình về thương hiệu, về mối quan hệ khách hàng, và nguồn nhân lực.

4.2. Xây dựng BSC tại công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ Hoa Mai

George Giannopoulos et al. (2013) chỉ ra rằng những các doanh nghiệp nhỏ

không hề biết hoặc không sử dụng BSC thật ra cũng sử dụng các cách tiếp cận đo

lường kết quả hoạt động gần giống như BSC, cũng đánh giá kết quả hoạt động kinh

doanh dựa trên bốn khía cạnh và sử dụng các chỉ tiêu đo lường tương tự như BSC.

Qua kết khảo sát được trình bày tại chương 2, tác giả nhận thấy thực trạng đo

lường thành quả hoạt động hiện nay của Công ty Hoa Mai giống với kết quả từ bài

nghiên cứu của George Giannopoulos et al. (2013). Có nghĩa là trong thực tế Công

ty chưa áp dụng BSC, tuy nhiên hiện nay Công ty đã sử dụng các thước đo thành

quả hoạt động trên cả bốn phương diện, mặc dù các thước đo phi tài chính chưa

được chú trọng sử dụng đúng mức.

Thực trạng này cũng giống với tình trạng của các doanh nghiệp vừa và nhỏ

mà Nguyễn Thị Thu Nhuần (2017) đã chỉ ra đó là hiện nay hầu hết các doanh

nghiệp vừa và nhỏ đều nhận ra được tầm quan trọng của bốn khía cạnh (BSC)

nhưng hầu như chỉ tập trung mục tiêu đánh giá vào các chỉ tiêu Tài chính, do đó,

chủ yếu nhìn nhận thành quả hoạt động và phát triển chiến lược kinh doanh dựa trên

phương diện Tài chính.

Như vậy, để chiến lược phát triển của doanh nghiệp hoàn thiện hơn, các

doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể tăng cường nghiên cứu và phát triển các chỉ tiêu

trong các phương diện phi tài chính (Khách hàng, Quy trình kinh doanh nội bộ, Học

hỏi và phát triển), đặc biệt là phương điện Khách hàng vì phương diện này sẽ thúc

đẩy các phương diện còn lại phát triển bền vững (Nguyễn Thị Thu Nhuần 2017).

Với các đặc điểm nguồn lực con người được đào tạo kỹ càng, hệ thống thông

tin đảm bảo cho yêu cầu cung cấp thông tin kịp thời và chính xác cho nhà quản trị

cấp cao, bộ máy quản lý đảm bảo duy trì tính năng động, Giám đốc là người ủng hộ

sự đổi mới để phát triển là các lợi thế khi triển khai áp dụng BSC tại Công ty.

4.2.1. Quy trình xây dựng BSC tại Công ty.

Bảng điểm cân bằng được xây dựng dựa trên tầm nhìn và chiến lược của

công ty. Việc triển khai ứng dụng BSC cần phải có thời gian và trải qua nhiều giai

đoạn khác nhau. Trong quá trình triển khai, các nhà quản trị có thể điều chỉnh để

Bảng điểm cân bằng phù hợp hơn với thực tế tại Công ty. Quy trình xây dựng BSC

tại Công ty trải qua các bước như sau:

- Bước 1: Xác định tầm nhìn và chiến lược kinh doanh của công ty trong mối

quan hệ với Bảng điểm cân bằng.

- Bước 2: Xác định các mục tiêu chiến lược trên bốn phương diện của Bảng

điểm cân bằng tương ứng với chiến lược kinh doanh đã được chọn. Các mục tiêu

chiến lược có mối quan hệ nhân quả với nhau, từ liên kết giữa các mục tiêu này sẽ

xây dựng bản đồ chiến lược các mục tiêu cấp Công ty.

- Bước 3: Xác định thước đo, chỉ tiêu đo lường tương ứng từng mục tiêu và

xây dựng chương trình hành động để đạt mục tiêu đề ra trong mỗi phương diện của

Bảng điểm cân bằng.

- Bước 4: Phân tầng bảng điểm cân bằng tới từng cấp độ trong Công ty.

Sau khi Bảng điểm cân bằng cấp Công ty được xây dựng, các mục tiêu trên

bản đồ chiến lược cấp công ty và các hành động thực hiện được phân bổ xuống các

cấp thấp hơn, từ phòng ban đến cá nhân với trách nhiệm, thời hạn thực hiện cụ thể

và có kế hoạch ngân sách để thực hiện các mục tiêu.

Như đã trình bày ở quan điểm kế thừa và vận dụng phù hợp, tác giả chỉ thực

hiện xây dựng bảng điểm cân bằng ở cấp độ toàn Công ty mà chưa phân tầng xuống

các cấp thấp hơn.

4.2.2. Triển khai xây dựng BSC

Việc lập kế hoạch và xây dựng chiếu lược của Công ty cũng giống với tình

trạng chung của các doanh nghiệp khác mà Đặng thị Hương (2010) đã chỉ ra. Tức là

công ty chỉ lập kế hoạch vận hành ngắn hạn, chủ yếu là kế hoạch sản xuất kinh

doanh theo tháng, quý. Xây dựng kế hoạch, chiến lược năm sau bằng cách phân tích

điểm mạnh, điểm yếu của năm trước và lấy kết quả kinh doanh năm trước cộng

thêm một tỷ lệ nhất định, chứ chưa xây dựng được một chiến lược kinh doanh chặt

chẽ, rõ ràng và dài hạn.

Bảng điểm cân bằng là một hệ thống các thước đo tài chính và phi tài chính

nhằm đo lường kết quả hoạt động dựa trên chiến lược và tầm nhìn của doanh

nghiệp. Như vậy, với tình hình xây dựng chiến lược của Công ty như đã trình bày ở

chương 3 thì để xây dựng BSC trước tiên cần xây dựng tầm nhìn và chiến lược kinh

doanh cụ thể, rõ ràng. Tầm nhìn và chiến lược kinh doanh của Công ty được tác giả

trình bày tại mục 4.2.2.1.

BSC cụ thể hóa chiến lược thành hệ thống mục tiêu và chỉ số đo lường thành

quả hoạt động. Các chỉ tiêu, thước đo, mục tiêu trong bốn phương diện của Bảng

điểm cân bằng được xây dựng phù hợp với chiến lược đã chọn. Tác giả vận dụng

các mục tiêu, thước đo KPI do Atkinson et al. (2012) đề cập trong sách

Management accounting: information for decision making and strategy execution

để xác định bộ thang đo áp dụng cho Công ty Hoa Mai. Để phù hợp với ngành nghề

kinh doanh là dịch vụ cung cấp suất ăn công nghiệp và đặc điểm kinh doanh của

Công ty, tác giả không sử dụng toàn bộ các mục tiêu, thước đo Atkinson đề xuất ở

mỗi phương diện của BSC mà chỉ sử dụng một số mục tiêu, thước đo và có sự điều

chỉnh.

Chẳng hạn ở phương diện tài chính, tác giả sử dụng các mục tiêu giống

Atkinson đề xuất là tăng doanh thu, giảm chi phí, gia tăng giá trị cho chủ sở hữu bởi

mục tiêu hoạt động kinh doanh cuối cùng của mọi doanh nghiệp hướng đến đều là

tăng lợi nhuận, tăng giá trị cho chủ sở hữu. Tuy nhiên, vận dụng vào Công ty Hoa

Mai, để đạt mục tiêu tăng doanh thu tác giả không sử dụng thước đo % tăng doanh

thu từ khách hàng hiện tại mà chỉ sử dụng thước đo % tăng doanh thu từ khách hàng

mới. Đối với mục tiêu giảm chi phí, tác giả đề xuất thước đo doanh thu trên nhân

viên, bởi công ty hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ, khi doanh thu trên nhân viên

tăng lên nghĩa là năng suất công ty đã tăng trên cơ sở giảm được chi phí.

Hay ở phương diện quy trình kinh doanh nội bộ, tác giả đề xuất mục tiêu

phát triển thực đơn mới và thước đo là số lượng thực đơn mới nhận được sự hài

lòng từ khách hàng để phù hợp với đặc điểm kinh doanh trong lĩnh vực cung cấp

suất suất ăn công nghiệp của Công ty.

Chi tiết về việc lựa chọn các mục tiêu, thước đo cũng như các chỉ tiêu và

hành động thực hiện tương ứng với từng mục tiêu trên bốn phương diện của BSC,

mối quan hệ nhân quả giữa chúng được tác giả trình bày tại mục 4.2.2.2 và 4.2.2.

4.2.2.1. Tầm nhìn và chiến lược

Tầm nhìn của Công ty là tới năm 2030 trở thành công ty số mô ̣t trong lĩnh vực mà công ty đầu tư ta ̣i thi ̣ trườ ng Viê ̣t Nam và duy trì sự phát triền bền vững, lâu dài.

Để đạt được tầm nhìn như trên thì Công ty sẽ thực hiện chiến lược “cung cấp

cho khách hàng sản phẩm tốt nhất với mức giá thấp nhất” thông qua các việc:

- Luôn cung cấp những phần ăn chất lượng và đảm bảo an toàn vê ̣ sinh thực phẩm được sản xuất bởi quy trình đã kiểm duyệt kỹ càng với phong cách phục vụ

chuyên nghiệp, uy tín.

- Nâng cao năng lực quản lý, cải tiến quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ

nhằm đáp ứng yêu cầu cung cấp dịch vụ với khối lượng lớn hơn.

- Cần chú trọng đến chăm sóc khách hàng hơn, duy trì sự tin tưởng của

khách hàng đối với sản phẩm của Công ty và chủ động trong khâu tìm kiếm khách

hàng mới.

- Tập trung vào phát triển khách hàng mục tiêu là các công ty Nhật Bản,

đồng thời mở rộng thị phần khách hàng là các công ty nước khác.

- Tăng cường trao đổi thông tin hai chiều trong Công ty.

4.2.2.2. Xây dựng Bản đồ chiến lược các mục tiêu tại Công ty

4.2.2.2.1. Mục tiêu của phương diện Tài chính

Phương diện Tài chính thể hiện kết quả của việc xây dựng Bảng điểm cân

bằng để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty, Các mục tiêu ở phương diện này

được xây dựng như sau:

- Tăng trưởng doanh thu: Để mở rộng thị phần, trở thành công ty hàng đầu

tại Việt Nam trong lĩnh vực cung cấp suất ăn công nghiệp thì mục tiêu tăng trưởng

doanh thu là quan trọng.

- Giảm chi phí: Với chiến lược tăng trưởng doanh thu thì mục tiêu giảm chi

phí trên cơ sở tăng năng suất cần được thực hiện.

- Gia tăng giá trị cho chủ sở hữu: khi đạt được mục tiêu tăng doanh thu, giảm

chi phí sẽ làm gia tăng giá trị cho chủ sở hữu.

4.2.2.2.2. Mục tiêu của phương diện Khách hàng

Các mục tiêu của phương diện Khách hàng tập trung đo lường hiệu quả hoạt

động của Công ty trên thị trường khách hàng mục tiêu là các công ty Nhật bản hoạt

động kinh doanh tại Việt Nam và cung cấp những giá trị đáp ứng nhu cầu cho đối

tượng khách hàng này.

Phương diện Khách hàng tác động trực tiếp đến phương diện tài chính thông

qua việc mang lại doanh thu cho Công ty. Các mục tiêu của phương diện Khách

hàng như sau:

- Tăng sự hài lòng của khách hàng: Tạo được sự hài lòng của khách hàng sẽ

giúp giữ chân khách hàng cũ, góp phần thu hút khách hàng mới nhằm đạt mục tiêu

tăng trưởng doanh thu của Công ty.

Đặc điểm của khách hàng Nhật Bản là sự uy tín và đoàn kết, khi có được sự

hài lòng của khách hàng và đã đạt được sự tin tưởng của đối tác Nhật Bản thì sẽ có

quan hệ hợp tác kinh doanh lâu dài, đồng thời sẽ được họ giới thiệu thêm nhiều

khách hàng mới cho Công ty. Chính vì vậy, mục tiêu tăng sự hài lòng của khách

hàng là hết sức quan trọng.

- Duy trì lòng trung thành của khách hàng: Khách hàng cũ mang lại nguồn

doanh thu lớn cho Công ty, duy trì mối quan hệ với khách hàng cũ nhằm duy trì

được nguồn doanh thu hiện có để từ đó Công ty có điều kiện đạt mục tiêu mở rộng

thị phần ở phương diện khách hàng và tăng trưởng doanh thu ở phương diện tài

chính. Mặt khác, duy trì quan hệ kinh doanh tốt với khách hàng cũ sẽ giúp Công ty

tiết kiệm các chi phí phát sinh khi tìm kiếm khách hàng mới thay thế và giảm một

số chi phí khi bước đầu hợp tác kinh doanh với khách hàng mới thay thế. Hơn nữa,

cơ hội bán hàng cho khách hàng hiện có sẽ lớn hơn rất nhiều so với cơ hội bán hàng

cho khách hàng mới, vì vậy cần có mục tiêu duy trì lòng trung thành của khách

hàng.

- Thu hút khách hàng mới: có thêm khách hàng mới sẽ giúp đạt mục tiêu mở

rộng thị phần khách hàng mục tiêu và tăng lợi nhuận từ khách hàng ở phương diên

khách hàng, tăng trưởng doanh thu ở phương diện tài chính.

- Nâng cao lợi nhuận từ khách hàng: Công ty kinh doanh nhằm mục đích lợi

nhuận, chính vì vậy Công ty cần từ bỏ các khách hàng không có khả năng sinh lợi.

Trong trường hợp Công ty thành công trong việc giữ chân khách hàng cũ, thu hút

khách hàng mới, đem đến sự thỏa mãn cho khách hàng, đạt được thị phần cao

nhưng không mang lại lợi nhuận cho Công ty thì sẽ khó mà đạt được thành công

trong thực hiện chiến lược. Nâng cao lợi nhuận từ khách hàng sẽ giúp tăng giá trị

của chủ sở hữu.

- Mở rộng thị phần khách hàng mục tiêu: Bốn mục tiêu tăng sự hài lòng của

khách hàng, giữ chân khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới sẽ giúp mở rộng thị

phần khách hàng mục tiêu, tiến tới đạt mục tiêu tăng trưởng doanh thu.

4.2.2.2.3. Mục tiêu của phương diện Quy trình kinh doanh nội bộ

Xây dựng Quy trình kinh doanh nội bộ hiệu quả nhằm giữ chân khách hàng

cũ, thu hút khách hàng mới, thỏa mãn khách hàng trong thị phần khách hàng mục

tiêu, thỏa mãn mong đợi của chủ sở hữu về tình hình tài chính của doanh nghiệp.

Mục tiêu của phương diện Quy trình kinh doanh nội bộ cần đáp ứng mục tiêu

ở phương diện khách hàng và phương diện tài chính. Mục tiêu của phương diện

Quy trình kinh doanh nội bộ tại Công ty được xác định như sau:

- Phát triển thực đơn mới: nhằm tránh sự nhàm chán và bảo đảm cân bằng

dinh dưỡng trong khẩu phần ăn của mỗi nhân viên để tăng sự hài lòng của khách

hàng.

- Cải thiện chất lượng sản phẩm và chi phí sản xuất: mục tiêu này thúc đẩy

hoàn thành mục tiêu tăng sự hài lòng của khách hàng ở phương diện khách hàng và

giảm chi phí ở phương diện tài chính, tăng khả năng sinh lợi từ khách hàng.

- Làm hài lòng và giữ chân khách hàng hiện tại để góp phần đạt mục tiêu

tăng sự hài lòng của khách hàng ở phương diện khách hàng.

- Cải thiện tình hình sức khỏe nhân viên và an toàn lao động: Sức khỏe của

nhân viên và an toàn lao động là vấn đề quan trọng trong mỗi công ty, công ty

TNHH TM – DV Hoa Mai cũng không ngoại lệ. Đối với công ty cung cấp suất ăn

công nghiệp thì tình trạng sức khỏe của nhân viên làm việc tại bếp ảnh hưởng trực

tiếp tới sức khỏe của khách hàng thông qua việc chế biến sản phẩm không đạt yêu

cầu chất lượng hay tệ hơn là làm lây nhiễm bệnh, vấn đề sức khỏe nhân viên ảnh

hưởng trực tiếp tới sự hài lòng của khách hàng. Bên cạnh đó, mục tiêu cải thiện tình

hình sức khỏe nhân viên và an toàn lao động cũng giúp giảm chi phí cho Công ty.

Những ngày nghỉ ốm của nhân viên chính là gánh nặng cho Công ty, cũng như việc

để xảy ra sự cố về an toàn lao động sẽ lấy đi của Công ty một khoản chi phí đáng

kể. Cải thiện sức khỏe nhân viên và an toàn lao động sẽ giúp giảm chi phí cho Công

ty.

4.2.2.2.4. Mục tiêu của phương diện Học hỏi và phát triển

Phương diện Học hỏi và phát triển chính là nền tảng để mang lại thành công

cho chiến lược Công ty. Thực hiện tốt mục tiêu ở phương diện này sẽ thúc đẩy cải

thiện mục tiêu các phương diện quy trình kinh doanh nội bộ và phương diện khách

hàng.

- Nhân viên chính là những người sẽ giúp Công ty đạt được những mục tiêu

kinh doanh, phương diện Học hỏi và phát triển chính là nền tảng của Bảng điểm cân

bằng. Do đó Công ty sẽ chú trọng đến các mục tiêu

+ Đạt được sự hài lòng của nhân viên,

+ Phát triển kỹ năng của nhân viên.

- Công nghệ thông tin là yếu tố không thể thiếu để đem lại thành công cho

Công ty trong bối cảnh cạnh tranh kinh doanh như hiện nay, một hệ thống dữ liệu

khách hàng tốt sẽ cung cấp thông tin cho nhà quản trị ra quyết định kịp thời. Vì vậy

mục tiêu Công ty đề ra là cần phát triển hệ thống dữ liệu khách hàng.

- Khi mục tiêu của Công ty được liên kết xuống dưới sẽ giúp nhân viên hiểu

vai trò của họ trong thành công của Công ty, giúp họ thấy hài lòng và trung thành

với Công ty. Những kinh nghiệm thực tế tốt được chia sẻ lẫn nhau sẽ giúp nâng cao

trình độ, kỹ năng cho nhân viên toàn Công ty. Khi nhân viên hài lòng và có kỹ năng

tốt sẽ làm việc với hiệu quả cao, qua đó làm tăng hài lòng của khách hàng. Vì vậy,

mục tiêu được đưa ra là liên kết mục tiêu của nhân viên với tổ chức và chia sẻ kiến

thức về những kinh nghiệm tốt nhất.

4.2.2.2.5. Bản đồ chiến lược các mục tiêu tại Công ty

Từ những mục tiêu đã đề ra ở phần trên, Bản đồ chiến lược các mục tiêu tại

Công ty TNHH TM - DV Hoa Mai như sau:

Hình 4.1: Bản đồ chiến lược các mục tiêu tại công ty TNHH TM - DV

Hoa Mai

Nguồn: Tác giả

Bản đồ chiến lược thể hiện mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu trên bốn

phương diện. Các mục tiêu ở phương diện Học hỏi và phát triển thúc đẩy cải thiện

các mục tiêu ở phương diện Quy trình kinh doanh nội bộ và phương diện Khách

hàng, cuối cùng tác động đến các mục tiêu ở phương diện Tài chính.

4.2.2.3. Các thước đo cho Bảng điểm cân bằng tại Công ty

Từ lý thuyết nền đã nêu ở chương 1, thực trạng ở chương 3, dữ liệu thứ cấp

là tài liệu nội bộ Công ty về kế hoạch năm 2017, báo cáo tài chính các năm 2012

đến năm 2016 và quá trình trao đổi thông tin, khảo sát các nhà quản trị của Công ty.

Tác giả đề xuất các thước đo và chỉ tiêu tương ứng với mỗi thước đo của mỗi mục

tiêu trên từng phương diện.

4.2.2.3.1. Thước đo của phương diện Tài chính

- Mục tiêu tăng doanh thu sử dụng thước đo là tốc độ tăng doanh thu từ

khách hàng mới. Thước đo này sử dụng cho mục tiêu tăng trưởng doanh thu và góp

phần thúc đẩy mục tiêu gia tăng giá trị cho chủ sở hữu.

Sản phẩm chính của Công ty là suất ăn công nghiệp, dịch vụ kèm theo là

cung cấp và lắp đặt thiết bị nhà bếp và cung cấp nước uống đóng chai các loại kèm

theo bữa ăn trong thời gian qua mang lại lợi nhuận không đáng kể cho Công ty.

Doanh thu từ khách hàng hiện tại của Công ty phụ thuộc phần lớn vào tình hình

hoạt động kinh doanh của khách hàng, trường hợp khách hàng giảm quy mô hoạt

động, số công nhân giảm xuống, số phần cơm khách hàng cần cung cấp sẽ giảm

xuống và doanh thu của Công ty đối với khách hàng cũ cũng từ đó mà giảm theo.

Do đó để đạt mục tiêu tăng doanh thu thì cần duy trì lòng trung thành của khách

hàng hiện có và tăng doanh thu từ khách hàng mới, bởi vậy tác giả đề xuất sử dụng

thước đo Tốc độ tăng doanh thu từ khách hàng mới mà không sử dụng thước đo tỷ

lệ % tăng doanh thu từ khách hàng hiện tại.

Thước đo này hiện nay chưa được sử dụng tại Công ty, từ dữ liệu bán hàng

của Công ty tác giả đã tính toán lại tốc độ tăng trưởng doanh thu từ khách hàng mới

trong các năm 2012 đến năm 2016, kết hợp với kế hoạch tài chính năm 2017 và

thảo luận với các nhà quản trị cấp cao của Công ty để đưa ra chỉ tiêu của thước đo

này trong năm 2017.

- DT từ khách hàng mới năm nay DT từ khách hàng mới năm trước = x 100% % tăng DT từ khách hàng mới DT từ khách hàng mới năm trước

Bảng 4.1: Tỷ lệ % tăng doanh thu từ khách hàng mới

Năm 2016 2012 2013 2014 2015 Chỉ tiêu

DT từ khách hàng mới 7.552 12.896 13.445 9.547 17.853 (triệu đồng)

% tăng DT từ khách hàng 71% 4% -29% 87% mới

Nguồn: Báo cáo nội bộ Công ty

Như đã phân tích ở phần thực trạng, Công ty chưa chú trọng đến tìm kiếm

khách hàng mới, đó là lý do vì sao % tăng doanh thu từ khách hàng mới các năm

qua ở mức thấp. Với khả năng cung cấp số phần cơm như hiện nay và mục tiêu

trăng trưởng doanh thu, thêm vào đó là thay đổi trong chính sách lương thưởng của

Công ty theo chiều hướng khuyến khích nhân viên kinh doanh tìm kiếm khách hàng

mới hơn, tác giả đề xuất chỉ tiêu doanh thu từ khách hàng mới năm 2017 là 20 tỷ

đồng, tỷ lệ % tăng DT từ khách hàng mới năm 2017 là 12%.

Để đạt chỉ tiêu này, Công ty cần tận dụng mối quan hệ với khách hàng hiện

có để tăng số lượng khách hàng mới, thay đổi chính sách khen thưởng nhằm khuyến

khích nhân viên kinh doanh tìm kiếm khách hàng mới, đẩy mạnh hoạt động

marketing và cải thiện hình ảnh thương hiệu Công ty.

- Mục tiêu giảm chi phí: Ở giai đoạn phát triển doanh thu, để gia tăng giá trị

cho chủ sở hữu thì cần giảm chi phí trên cơ sở tăng năng suất. Do tỷ lệ chi phí bán

hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp trên doanh thu thực tế trong các năm qua đều

nhỏ hơn 10%, tỷ lệ này của Công ty thấp hơn nhiều so với các công ty cùng ngành,

do đó để đạt mục tiêu giảm chi phí chỉ sử dụng hai thước đo là doanh thu/nhân viên

và tỷ lệ % giảm giá vốn/doanh thu thuần.

+ Thước đo doanh thu trên nhân viên:

= x 100% Doanh thu/nhân viên Doanh thu năm 2017 Tổng số nhân viên kinh doanh năm 2017

Doanh thu dự kiến năm 2017 là 514 tỷ 322 triệu đồng, số nhân viên phòng

kinh doanh năm 2016 là 11 người và dự kiến không thay đổi về số lượng trong năm

2017, như vậy chỉ tiêu của thước đo này được xác định là 46 tỷ 757 triệu đồng. Để

đạt được chỉ tiêu này, Công ty cần có sự hài lòng của nhân viên, phát triển kỹ năng

bán hàng cho nhân viên cũng như có chính sách quy định về xử phạt khi không đạt

doanh số đề ra.

+ Thước đo tỷ lệ % giảm giá vốn/doanh thu thuần: Giảm giá thành sản phẩm

không có nghĩa là sử dụng nguyên liệu đầu vào kém chất lượng với giá thấp hay

giảm bớt số lượng thức ăn trong mỗi phần ăn. Giảm giá thành sản phẩm ở đây dựa

vào nâng cao hiệu suất sử dụng tài sản, cụ thể là giảm thiểu chi phí nguyên liệu sản

xuất bị hư hỏng, giảm thiểu số lượng thành phẩm bị hỏng, giảm chi phí nguyên liệu

bị mất cắp. Giảm tối đa các chi phí như chi phí gas, điện, nước bằng cách không sử

dụng lãng phí, không để bếp đỏ lửa không đun nấu quá lâu, không bật thiết bị điện

khi không sử dụng, … Bên cạnh đó, giảm giá thành sản phẩm còn dựa vào tìm kiếm

các nhà cung cấp nguyên liệu đảm bảo về chất lượng với số lượng lớn để được

hưởng ưu đãi về giá.

- Chi phí GV năm nay/DTT năm nay Chi phí GV năm trước/DTT năm trước = x 100% Chi phí GV năm trước/DTT năm trước % giảm chi phí giá vốn/DTT

Chi phí giá vốn trên doanh thu thuần năm 2015 đã giảm 2,99% so với chi phí

giá vốn trên doanh thu thuần năm 2014, đây là mức giảm lớn nhất từ năm 2012 đến

năm 2015, tuy nhiên tỷ lệ chi phí giá vốn trên doanh thu thuần năm 2016 lại tăng

0,38% so với năm 2015. Với chiến lược kinh doanh là cung cấp phần cơm đảm bảo

chất lượng dinh dưỡng và số lượng khẩu phần nhằm chăm sóc sức khỏe khách hàng

tốt nhất, Công ty xác định chi phí giá vốn trên doanh thu của khá cao so với các

công ty khác cùng ngành.

% giảm chi phí giá vốn/DTT

004%

003%

002%

1,31%

002%

001%

000%

2013

2014

2015

2016

2017 (kế hoạch)

-001%

Hình 4.2: Tỷ lệ % giảm chi phí giá vốn trên doanh thu thuần

Nguồn: Báo cáo tài chính Công ty các năm

Với tình trạng giá thực phẩm tăng trong các năm qua, Công ty dự báo giá

thực phẩm sẽ không giảm trong năm 2017, xây dựng kế hoạch tỷ lệ chi phí giá vốn

trên doanh thu năm 2017 là 91,57% và giảm 1,31% so với tỷ lệ chi phí giá vốn trên

doanh thu năm 2016.

- Mục tiêu gia tăng giá trị cho chủ sở hữu: thước đo được sử dụng là ROE.

+ Tỷ suất lợi nhuận/vốn chủ sở hữu (ROE):

Lợi nhuận sau thuế ROE = x 100% Vốn chủ sở hữu

Từ lợi nhuận sau thuế theo kế hoạch năm 2017 là 5,88 tỷ đồng, vốn chủ sở

hữu năm 2017 là 27 tỷ đồng, ROE năm 2017 được đề xuất là 22%.

4.2.2.3.2. Thước đo của phương diện Khách hàng

- Mục tiêu duy trì lòng trung thành của khách hàng:

Thước đo % khách hàng cũ tiếp tục mua hàng được tính theo công thức:

x 100% = % khách hàng cũ tiếp tục mua hàng Số khách hàng cũ tiếp tục mua hàng năm nay Tổng số khách hàng năm trước

Tỷ lệ % khách hàng cũ là doanh nghiệp tiếp tục mua hàng trong các năm

được trình bày tại hình 4.3.

101%

100%

99%

98%

97%

96%

95%

94%

93%

92%

2013

2014

2015

2016

% khách hàng cũ tiếp tục mua hàng

Hình 4.3: Tỷ lệ % khách hàng cũ tiếp tục mua hàng

Nguồn: Báo cáo nội bộ Công ty

Từ tính toán ở bảng trên và thảo luận với Trưởng phòng kinh doanh, tác giả

đề xuất số khách hàng cũ tiếp tục mua hàng trong năm 2017 là 50 khách hàng, tổng

số khách hàng năm 2017 là 52 khách hàng, như vậy chỉ tiêu % khách hàng cũ tiếp

tục mua hàng năm 2017 được đề xuất là 100%. Để đạt được chỉ tiêu này, Công ty

cần tăng sự hài lòng của khách hàng hiện có, nâng cao hiệu quả quy trình sản xuất

và quy trình sau bán hàng, cải thiện dịch vụ chăm sóc khách hàng.

- Mục tiêu thu hút khách hàng mới: thước đo được sử dụng là % doanh thu

từ khách hàng mới trên tổng doanh thu

x 100% = Doanh thu từ khách hàng mới năm nay Tổng doanh thu năm nay % doanh thu từ khách hàng mới trên tổng doanh thu

005%

004%

3.9%

004%

3.6%

2.8%

003%

2.8%

003%

002%

1.6%

001%

000%

2012

2013

2014

2015

2016

2017

% doanh thu từ khách hàng mới trên tổng doanh thu

Hình 4.4: Tỷ lệ % doanh thu từ khách hàng mới trên tổng doanh thu

Nguồn: Báo cáo nội bộ Công ty

Thước đo này chưa được sử dụng tại Công ty, cũng như chỉ tiêu về doanh thu

từ khách hàng mới chưa được áp dụng cho nhân viên phòng Kinh doanh. Trung

bình từ năm 2012 đến năm 2016 tăng chỉ tiêu doanh thu từ khách hàng mới trên

tổng doanh thu là 3,2%, kết hợp với dự báo của phòng Kinh doanh, tác giả đề nghị

chỉ tiêu % doanh thu từ khách hàng mới trên tổng doanh thu năm 2017 và nhận

được sự đồng ý của các nhà quản trị là 3,9%.

Để đạt được chỉ tiêu 3,9% ở thước đo này, Công ty tăng doanh thu từ khách

hàng mới bằng cách:

+ Tận dụng mối quan hệ với khách hàng hiện tại và uy tín của Công ty để

tăng khách hàng mới thông qua sự giới thiệu của khách hàng hiện có.

+ Áp dụng quy định mức doanh số bán hàng cho khách hàng mới tới mỗi

nhân viên phòng kinh doanh, đồng thời có chính sách khen thưởng để tạo động lực

cho nhân viên phòng Kinh doanh đạt doanh số cao hơn.

+ Thay vì lơ là hoạt động marketing như hiện nay, Công ty cần đẩy mạnh

hoạt động marketing và chú trọng hơn đến marketing online.

- Mục tiêu gia tăng sự hài lòng của khách hàng: thước đo được sử dụng ở

mục tiêu này là mức độ hài lòng của khách hàng qua khảo sát.

Khách hàng chính là ông chủ lớn nhất của mỗi doanh nghiệp, khi hài lòng họ

có thể làm công ty tăng trưởng tốt hơn hoặc lúc không hài lòng sẽ làm công ty trở

nên yếu kém thông qua hành động mua hàng hay không mua hàng của công ty. Vì

vậy công ty cần hiểu được những mong muốn của khách hàng thông qua khảo sát

để gia tăng mức độ hài lòng của các ông chủ của mình.

Bảng khảo sát do tác giả đề xuất bao gồm các nội dung về chất lượng sản

phẩm, thời gian giao hàng, dịch vụ chăm sóc khách hàng, … (Xem phụ lục 6). Mức

độ hài lòng của khách hàng qua khảo sát được sự đồng ý của các nhà quản trị Công

ty là 4 điểm (trên thang điểm là 5 điểm).

Từ thực trạng của Công ty, các vấn đề còn hạn chế ở phương diện Khách

hàng làm ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của khách hàng cần được khắc phục để

đạt mục tiêu gia tăng sự hài lòng của khách hàng:

+ Theo thống kê của Công ty, sự phàn nàn của khách hàng đến từ những

người quản lý là người Việt Nam, và phần lớn phàn nàn là về khẩu vị món ăn (phần

cơm của các chuyên gia nước ngoài không có phàn nàn về lượng và khẩu vị) do đó

Công ty sẽ chú trọng hơn đến việc làm hài lòng khẩu vị của nhân sự người Việt

Nam trong công ty khách hàng. Công ty phải luôn tôn trọng sự phản hồi của khách

hàng và tỏ thái độ kiên trì với những khách hàng có khiếu nại.

+ Với thực đơn thường xuyên thay đổi và tiếp tục phát huy áp dụng quy trình

sản xuất theo lối công nghiệp nhằm tạo sự đều vị, đảm bảo về số lượng nguyên liệu

trong mỗi phần ăn đúng với hợp đồng đã ký kết, thêm vào đó là phối hợp thường

xuyên giữa bộ phận kinh doanh và bộ phận bếp nhằm điều chỉnh vị của món ăn kịp

thời cho phù hợp với yêu cầu của mỗi khách hàng doanh nghiệp.

+ Giờ làm việc và nghỉ giữa ca tại các công ty nước ngoài là hết sức nghiêm

ngặt, vì vậy việc cung cấp đúng giờ các bữa ăn cũng cần được chú trọng để tạo sự

hài lòng cho khách hàng.

+ Sử dụng thước đo mức độ hài lòng của khách hàng trở thành một phần của

đánh giá hiệu suất làm việc để nhân viên Công ty luôn cố gắng cung cấp cho khách

hàng những dịch vụ, sản phẩm tốt nhất.

+ Bên cạnh khả năng chuyên môn thì các kỹ năng giao tiếp với khách hàng

cũng là yếu tố tác động đến mức độ hài lòng của khách hàng, do đó Công ty sẽ chú

trọng đến đào tạo nâng cao kỹ năng cho nhân viên cả về chuyên môn và giao tiếp.

+ Phòng kinh doanh thường xuyên chủ động gọi điện, gửi email hỏi khách

hàng về cảm nhận đối với chất lượng dịch vụ và sản phẩm của Công ty cung cấp

nhằm có thay đổi để phục vụ tốt hơn. Không để bất kỳ cuộc gọi hay email nào của

khách hàng không được trả lời.

- Mục tiêu nâng cao lợi nhuận từ khách hàng: Thước đo được sử dụng là

tỷ lệ % khách hàng không có lợi nhuận. Như đã trình bày ở phần trên, dựa vào tỷ lệ

lãi gộp trên doanh thu của từng khách hàng, Công ty sẽ chủ động kết thúc hợp đồng

với khách hàng nếu không mang lại lợi nhuận và không đạt được thỏa thuận mới.

Tỷ lệ khách hàng không mang lại lợi nhuận năm 2017 được xác định là nhỏ hơn

hoặc bằng 2%. Để giảm tỷ lệ này xống mức thấp nhất, Công ty thực hiện:

+ Nghiên cứu các điều khoản hợp đồng trước khi ký và cố gắng đạt được

thỏa thuận tốt nhất. Chẳng hạn cần khảo sát địa điểm cung cấp dịch vụ suất ăn có

thuận tiện trong việc nhập nguyên liệu tươi sống hàng ngày không, với mức giá

khách hàng yêu cầu có đảm bảo cung cấp phần ăn đủ về số lượng và chất lượng để

giữ uy tín Công ty trên thị trường không, trường hợp giá nguyên liệu biến động tăng

trong thời gian ký hợp đồng thì giá cả sẽ điều chỉnh như thế nào, …

+ Công ty thường xuyên đánh giá lợi nhuận của từng khách hàng để có

những thỏa thuận bổ sung hợp đồng kinh tế đã ký.

+ Cải thiện chi phí sản xuất để tăng lợi nhuận từ khách hàng.

- Mục tiêu tăng thị phần khách hàng mục tiêu: từ kết quả đánh giá thị

phần khách hàng mục tiêu của Công ty trong các năm 2013, 2014, 2015, 2016

tương ứng là 3,3%, 3,9%, 4%, 5,1% và dự báo tình hình kinh doanh năm 2017, chỉ

tiêu % tăng trưởng thị phần khách hàng mục tiêu năm 2017 được Công ty xác định

là tăng 1%.

4.2.2.3.3. Thước đo của phương diện Quy trình kinh doanh nội bộ

Ở phương diện Quy trình kinh doanh nội bộ, các thước đo chỉ tập trung vào

vào các Quy trình kinh doanh nội bộ có ảnh hưởng lớn nhất tới sự hài lòng của

khách hàng và mục tiêu tài chính của Công ty.

- Mục tiêu cải thiện chất lượng sản phẩm và chi phí sản xuất: Với định

mức đã xây dựng ở phòng Sản xuất (đã bao gồm hao hụt), tùy thuộc vào tay nghề

của đầu bếp sẽ cho ra số lượng sản phẩm khác nhau. Định mức xây dựng với món

ăn sẽ chi tiết tới trọng lượng từng loại gia vị khi nêm nếm và có điều chỉnh theo yêu

cầu về vị của từng khách hàng, nhưng trong quá trình nấu một số đầu bếp sẽ ước

lượng sai lệch so với định mức và làm ảnh hưởng đến vị của sản phẩm. Giảm được

số lượng thành phẩm không đạt chất lượng sẽ giảm được chi phí sản xuất trên đơn

vị sản phẩm, góp phần đạt mục tiêu giảm chi phí ở phương diện tài chính, giảm

được số bữa ăn nấu không đều vị sẽ làm tăng mức độ hài lòng khách hàng ở phương

diện khách hàng.

Thước đo được sử dụng ở mục tiêu này là tỷ lệ bữa ăn nấu đúng định mức

xây dựng. Qua khảo sát, kết quả khảo sát chỉ tiêu của thước đo này năm 2017 được

xác định là 100%.

Để đạt được chỉ tiêu này, đội ngũ nhân viên làm việc trực tiếp tại bếp nấu

gồm đầu bếp và phụ bếp sẽ được học tập nâng cao kỹ năng, trau dồi kinh nghiệm

nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi phí sản xuất.

- Mục tiêu phát triển thực đơn mới: Thước đo được sử dụng là số lượng

thực đơn mới nhận được sự hài lòng từ khách hàng, chỉ tiêu này trong năm 2017

được xác định là 12 thực đơn hay 1 thực đơn mỗi tháng.

Bữa cơm với thực đơn thay đổi hàng tuần nhưng chỉ tráo đổi các món ăn

trong thực đơn và không có tính sáng tạo trong món ăn sẽ gây nhàm chán cho khách

hàng. Chính vì vậy phòng Sản xuất của Công ty sẽ phụ trách nghiên cứu thực đơn

mới hàng tuần và đảm bảo thực đơn không bị trùng lắp trong vòng 30 ngày. Điều

này không có nghĩa là xây dựng thực đơn cho 30 ngày và sử dụng lặp lại cho các

tháng trong năm. Thực đơn sẽ luôn được làm mới với những món ăn mới và đảm

bảo cân bằng dinh dưỡng trong khẩu phần ăn của mỗi nhân viên.

Đồng thời với việc liên lạc với khách hàng để nắm bắt về tâm tư, nguyện

vọng của khách hàng, phòng Kinh doanh sẽ khảo sát nhận xét của khách hàng về

thực đơn trong tháng, từ đó có tổng hợp đánh giá thực đơn được khách hàng hài

lòng và báo Giám đốc, những thực đơn nhận được sự hài lòng của 95% khách hàng

sẽ khen thưởng đối với phòng Sản xuất.

- Mục tiêu làm hài lòng và giữ chân khách hàng hiện tại: được đo bằng

thước đo số lần khiếu nại được giải quyết ngay lần đầu tiên và số lần khiếu nại của

khách hàng.

+ Thời gian giải quyết khiếu nại sẽ linh hoạt tùy thuộc vào nguyên nhân

khiếu nại, mặt khác khi chưa giải quyết kịp thời thì khách hàng sẽ tiếp tục khiếu nại,

do đó thay vì chọn thước đo thời gian giải quyết khiếu nại của khách hàng, tác giả

đề xuất sử dụng thước đo tỷ lệ số khiếu nại được giải quyết ngay lần đầu tiên.

x 100% = Số khiếu nại được giải quyết ngay lần đầu tiên Tổng số khiếu nại Tỷ lệ % số khiếu nại được quyết giải ngay lần đầu tiên

Chính sách kinh doanh của công ty quy định tỷ lệ số khiếu nại được giải

quyết ngay lần đầu tiên là 100%, theo báo cáo của phòng Kinh doanh, các năm

2012 đến 2016 tỷ lệ này đạt tương ứng là 99%, 98%, 99%, 100%, 100%, do đó tỷ lệ

% số khiếu nại được giải quyết ngay lần đầu tiên của năm 2017 được đề xuất là

100%.

+ Vì nguyên nhân khiếu nại khác nhau sẽ có ảnh hưởng đến hoạt động kinh

doanh của Công ty với mức độ khác nhau, đối với Công ty hoạt động trong lĩnh vực

ăn uống thì vấn đề vệ sinh an toàn thực phẩm là quan trọng nhất, do đó thước đo số

lần khiếu nại của khách hàng sẽ được chia thành: Số lần khiếu nại của khách hàng

liên quan đến vấn đề vệ sinh an toàn thực phẩm, Số lần khiếu nại của khách hàng

liên quan đến vấn đề khác.

Do Công ty thực hiện nghiêm ngặt các quy định về vệ sinh an toàn thực

phẩm nên từ năm 2012 đến năm 2016 không có khiếu nại liên quan đến vấn đề này.

Chính vì vậy, Số lần khiếu nại của khách hàng liên quan đến vấn đề vệ sinh an toàn

thực phẩm được xác định là 0 lần.

Các khiếu nại trong năm 2012 đến 2016 chủ yếu đến từ nguyên nhân vị của

món ăn (cơm khô, cơm ướt, món ăn bị mặn hay nhạt, ...). Số lần khiếu nại trung

bình mỗi năm là 25 lần và không có xu hướng giảm trong các năm này, các khiếu

nại tập trung vào các tháng cuối năm khi các công ty khách hàng tăng ca nhiều và

cần số phần cơm lớn hơn bình thường, lúc này các Bếp hoạt động liên tục và Công

ty không tuyển dụng thêm đầu bếp.

Tuy nhiên do khẩu vị của mỗi vùng miền, mỗi người sẽ khác nhau, qua so

sánh, đánh giá các phần cơm tại các bếp bị khiếu nại với phần cơm tại các bếp khác,

có nhiều trường hợp không khác nhau về chất lượng và vị, do đó thước đo số lần

khiếu nại của khách hàng liên quan đến vấn đề khác năm 2017 được xác định là 18

lần.

Để giảm khiếu nại liên quan đến vị của sản phẩm, Công ty thực hiện đào tạo

nâng cao tay nghề cho các phụ bếp, xem xét cho một số phụ bếp giỏi được học các

khóa đào tạo đầu bếp và luân phiên đứng nấu chính trong năm nhằm có đủ đầu bếp

nấu chính khi cần cung cấp số lượng sản phẩm lớn hơn vào cuối năm mà không

phải tuyển thêm đầu bếp mới. Khi thay đổi thực đơn mới vào mỗi tuần, phòng Kinh

doanh chủ động liên lạc với khách hàng để đánh giá cảm nhận của khách hàng và

báo bộ phận Bếp ăn có liên quan điều chỉnh kịp thời.

Công ty nên nâng cao hiệu quả quy trình chăm sóc khách hàng và giải quyết

khiếu nại. Các khiếu nại của khách hàng sẽ được phân cấp theo mức độ nặng nhẹ và

tính chất của khiếu nại để có thời gian xử lý thích hợp.

+ Để tránh tình trạng hiện nay là Giám đốc đưa ra mọi quyết định nên giải

quyết công việc chưa được linh hoạt và có thể sẽ rơi vào tình trạng khủng hoảng khi

mở rộng quy mô trong tương lai. Công ty thực hiện phân quyền cho các Trưởng

phòng, giải quyết khiếu nại sẽ do Trưởng phòng kinh doanh và Trưởng phòng 3Q -

6S phụ trách. Những khiếu nại được gửi đến từ phòng kinh doanh của khách hàng

liên quan đến sản phẩm như khẩu vị, thực đơn, … sẽ do Trưởng phòng 3Q - 6S ra

quyết định, các khiếu nại liên quan đến vấn đề khác như thời gian giao hàng, số

lượng phần cơm, … sẽ được phân quyền cho Trưởng phòng kinh doanh của Công ty

trực tiếp quyết định. Khiếu nại của khách hàng phải được phản hồi lại cho khách

hàng sau đó tổng hợp và cáo lại cho Giám đốc Công ty vào cuối mỗi tuần.

+ Những khiếu nại có tính chất phức tạp hơn như các vấn đề về vệ sinh an

toàn thực phẩm (thường sẽ được gửi đến từ Trưởng phòng kinh doanh hoặc Giám

đốc kinh doanh của Khách hàng) sẽ được Phòng 3Q - 6S phụ trách kiểm tra nguyên

nhân và chuyển đến Giám đốc Công ty để ra quyết định xử lý và phản hồi lại cho

khách hàng trong thời gian hợp lý nhất.

Việc giải quyết khiếu nại cho khách hàng sẽ được Công ty xử lý linh hoạt tùy

vào từng trường hợp cụ thể, không theo một chính sách chung cứng nhắc nào. Các

khiếu nại liên quan đến lượng và vị của phần cơm sẽ được phòng 3Q - 6S chuyển

đến bộ phận bếp có liên quan điều chỉnh cho phù hợp.

- Mục tiêu cải thiện sức khỏe công nhân và an toàn lao động: Có hai

thước đo được sử dụng là: Số ngày nghỉ ốm của nhân viên và số lượng tai nạn an

toàn lao động.

+ Số ngày nghỉ ốm của nhân viên phản ánh về sức khỏe của nhân viên Công

ty, chỉ tiêu của thước đo này được xác định là 6 ngày trong một năm. Để đảm bảo

sức khỏe cho nhân viên, Công ty tổ chức khám sức khỏe định kỳ hàng năm cho

nhân viên, bố trí lịch làm tăng ca phù hợp.

+ Số lượng tai nạn an toàn lao động xác định là 0 lần trong một năm. Các sự

cố trong bếp có thể đến từ các nguyên nhân như dụng cụ nấu ăn bị hư hỏng, thức ăn

rơi vãi làm trơn trượt, sử dụng lò gas không đúng yêu cầu, để vật liệu dễ cháy gần

bếp lửa, … Để tránh các sự cố về an toàn lao động, Công ty thực hiện nghiêm các

quy định về vệ sinh bếp ăn, quy định phòng cháy chữa cháy, thường xuyên kiểm tra

chất lượng của dụng cụ nấu ăn, …

4.2.2.3.4. Thước đo của phương diện Học hỏi và phát triển

- Mục tiêu đạt được sự hài lòng của nhân viên: Thước đo được sử dụng là

mức độ hài lòng của nhân viên qua khảo sát. Kết quả khảo sát sẽ giúp Công ty nhận

biết được những mặt cần thay đổi để đạt được mức độ hài lòng của nhân viên cao

hơn. Bảng khảo sát bao gồm các nội dung liên quan đến môi trường làm việc, sự

phù hợp trong công việc, mối quan hệ giữa các nhân viên, chính sách đào tạo, chế

độ khen thưởng và phúc lợi, sự quan tâm của lãnh đạo (xem phụ lục 7). Chỉ tiêu của

mức độ hài lòng của nhân viên được đề nghị là từ 4 điểm trở lên. Để đạt được chỉ

tiêu này, Công ty sẽ tạo môi trường làm việc tốt, tạo văn hóa đoàn kết và giúp đỡ

lẫn nhau giữa các nhân viên trong công ty, có chế độ khen thưởng và phúc lợi phù

hợp với tình hình kinh doanh của Công ty và mong muốn của của nhân viên, có sự

phân công công việc phù hợp với trình độ và năng lực của nhân viên, có luồng

thông tin hai chiều và chú trọng đến chiều thông tin từ cấp dưới lên cấp trên.

- Mục tiêu phát triển kỹ năng của nhân viên: Mục tiêu này có hai thước

đo được sử dụng là số lần đào tạo trong năm và tỷ lệ % nhân viên đầu bếp và phụ

bếp được cho đi học hàng năm tại các trường ẩm thực có uy tín.

Đào tạo nghiệp vụ ban đầu và tái đào tạo định kỳ hàng năm là yêu cầu bắt

buộc cho mọi nhân viên của Công ty. Các kỹ năng Công ty đào tạo cho nhân viên

bao gồm: Kỹ năng phục vụ, kỹ năng chế biến; An toàn vệ sinh thực phẩm; Kiến

thức dinh dưỡng; Tuân thủ chu trình ISO; Kỹ năng phòng cháy chữa cháy. Kỹ năng

phục vụ và kỹ năng chế biến được Công ty tự đào tạo cho nhân viên mỗi năm một

lần, các kỹ năng còn lại được đào tạo cho 100% nhân viên mỗi năm một lần bởi các

tổ chức có chuyên môn và thẩm quyền. Chỉ tiêu của thước đo số lần đào tạo trong

năm được xác định là 1 lần.

Đối tượng trực tiếp tạo ra sản phẩm của Công ty là các đầu bếp làm việc tại

phòng Sản xuất và các nhân viên trực tiếp làm việc tại bếp (bao đầu bếp và các phụ

bếp). Năng lực của các nhân viên này ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng sản phẩm

của công ty, vì vậy sử dụng thước đo tỷ lệ % nhân viên là đầu bếp và phụ bếp được

đào tạo, huấn luyện kỹ năng cho mục tiêu phát triển kỹ năng nhân viên. Các nhân

viên là đầu bếp và phụ bếp được Công ty luân phiên cho đi học nâng cao tay nghề

hàng năm, thời gian học là các tháng giữa năm, khi số lượng phần ăn cần cung cấp

là thấp nhất trong năm. Tỷ lệ % nhân viên đầu bếp và phụ bếp được cho đi học hàng

năm tại các trường ẩm thực có uy tín được xác định tối thiểu đạt 5%.

- Mục tiêu phát triển hệ thống dữ liệu khách hàng: thước đo được sử

dụng là mức độ sẵn có của thông tin về khách hàng doanh nghiệp. Dữ liệu về khách

hàng là tập hợp toàn bộ số liệu về khách hàng hiện có và khách hàng tiềm năng

trong tương lai, bao gồm thông tin về đơn hàng như số lượng sản phẩm và thời gian

giao hàng, thông tin về địa chỉ, số điện thoại, tài khoản khách hàng, ngày sinh nhật

hay dịp đặc biệt của khách hàng, … Dữ liệu về khách hàng hết sức quan trọng trong

việc tạo sự hài lòng cho khách hàng, từ đó giúp tăng doanh thu và giảm chi phí, vì

vậy mức độ sẵn có của thông tin về khách hàng doanh nghiệp qua khảo sát được xác

định là 100%.

- Mục tiêu liên kết mục tiêu của nhân viên với tổ chức: thước đo được sử

dụng là tỷ lệ % nhân viên viên có mục tiêu cá nhân kết nối với thành quả hoạt động

của tổ chức, chỉ tiêu của thước đo này được xác định qua khảo sát là 100%. Để liên

kết mục tiêu của nhân viên với tổ chức cần cho nhân viên được tham gia thiết lập

mục tiêu và lựa chọn chương trình hành động, đồng thời thay đổi chính sách khen

thưởng để khuyến khích nhân viên hoàn thành mục tiêu của mình.

- Mục tiêu chia sẻ kiến thức về những kinh nghiệm tốt nhất: Thước đo

được sử dụng là số lượng kinh nghiệm mới được chia sẻ và áp dụng. Hàng năm

Công ty có tổ chức các buổi trao đổi kinh nghiệm giữa các đầu bếp trong công ty.

Công ty có tổng cộng 50 bếp và 7 đầu bếp làm việc tại phòng Sản xuất về xây dựng

thực đơn. Tại buổi trao đổi kinh nghiệm hàng năm, mỗi bếp và phòng Sản xuất sẽ

đưa ra một kinh nghiệm, vì vậy số kinh nghiệm mới được chia sẻ và áp dụng được

đề xuất là lớn hơn hoặc bằng 28, tương ứng với một nửa số kinh nghiệm được chia

sẻ.

Việc chia sẻ kinh nghiệm hàng năm là yêu cầu bắt buộc của Công ty, tuy

nhiên để khuyến khích những kinh nghiệm hay và có tính sáng tạo được chia sẻ thì

Công ty có chế độ khen thưởng thích hợp để tạo động lực cho nhân viên. Căn cứ

vào tình hình kinh doanh thực tế và quỹ khen thưởng mỗi năm, thưởng cho mỗi

kinh nghiệm mới chia sẻ và được áp dụng từ 5 đến 10 triệu đồng tùy theo mức độ

sáng tạo và tính hữu ích.

4.2.2.3.5. Mối liên kết giữa các thước đo

Mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo trên bốn phương diện Bảng điểm

cân bằng tại Công ty được tác giả xác định như trình bày tại hình 4.5 sau đây.

Hình 4.5: Mối liên kết giữa các thước đo trên Bảng điểm cân bằng năm

2017.

Nguồn: Tác giả

4.2.2.4. Thiết kế Bảng điểm cân bằng của Công ty

Theo nghiên cứu của Norton đăng trên tạp chí Havard Business Review năm

2000, Ông đã khảo sát 4 doanh nghiệp ứng dụng Bảng điểm cân bằng và đề xuất tỷ

trọng của phương diện tài chính là 22%, tỷ trọng của phương diện khách hàng là

22%, tỷ trọng phương diện quy trình kinh doanh nội bộ là 34 %, tỷ trọng của

phương diện học hỏi và phát triển là 22%.

Với quy mô của Công ty là vừa và nhỏ, bước đầu triển khai áp dụng BSC,

thêm vào đó phương diện quy trình kinh doanh nội bộ được Công ty xác định là

quan trọng vì với nguồn nhân lực đã được Công ty đào tạo ban đầu và tái đào tạo

định kỳ thì các quy trình kinh doanh tốt sẽ tác động mạnh mẽ tới toàn bộ hoạt động

ở các phương diện khác. Với đặc điểm ngành nghề kinh doanh suất cơm công

nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến vấn đề sức khỏe của khách hàng, việc đảm bảo các

phần cơm được sản xuất đúng quy trình đã kiểm định nghiêm ngặt là vấn đề được

Công ty quan tâm chú trọng đến. Mặt khác, tỷ trọng từng phương diện có thể thay

đổi linh hoạt theo từng giai đoạn kinh doanh của Công ty, Công ty có thể từng bước

điều chỉnh trong quá trình triển khai áp dụng BSC để phù hợp hơn với chiến lược

kinh doanh. Do đó tác giả đề xuất áp dụng tỷ trọng các phương diện tại Công ty

theo nghiên cứu của Norton.

Việc phân bổ tỷ trọng cho các phương diện sẽ giúp Công ty xác định được

mức độ quan trọng của mỗi phương diện trong Bảng điểm cân bằng tương ứng với

từng thời kì khác nhau để có chương trình hành động và phân bổ nguồn lực hợp lý.

Sau khi phân bổ tỷ trọng tới các phương diện của BSC, tiếp tục thực hiên

phân bổ tỷ trọng tới từng mục tiêu. Tổng tỷ trọng của các mục tiêu trong mỗi

phương diện phải bằng 100%. Phân bổ tỷ trọng các mục tiêu giúp xác định mục tiêu

chiến lược cần được ưu tiên thực hiện nhằm mang lại thành công cho chiến lược của

Công ty.

Mỗi mục tiêu có thể có một hoặc nhiều thước đo, tổng tỷ lệ các thước đo

trong mỗi mục tiêu là 100% và tổng tỷ trọng các thước đo trong Bảng điểm cân

bằng của Công ty phải bằng 100%. Tỷ trọng các thước đo trong Bảng điểm cân

bằng được tính bằng cách lấy tỷ trọng của phương diện nhân với tỷ trọng mục tiêu

trong mỗi phương diện và nhân với tỷ trọng thước đo tương ứng từng mục tiêu.

Giám đốc và các Trưởng phòng ban sẽ thảo luận với nhau để quyết định tỷ

trọng của mỗi phương diện, mỗi mục tiêu và mỗi thước đo. Công ty có thể xin ý

kiến của các chuyên gia trong lĩnh vực BSC để đưa ra tỷ trọng hợp lý hơn. Dựa vào

thực trạng tình hình hoạt động kinh doanh tại Công ty, tác giả đề xuất tỷ trọng các

mục tiêu trong mỗi phương diện và tỷ trọng các thước đo trong mỗi mục tiêu như

trình bày tại phụ lục 5.

Với mỗi mục tiêu sẽ có các thước đo để đo lường và các hành động hướng

dẫn các công việc cần thực hiện để đạt mục tiêu đề ra. Các mục tiêu, thước đo, chỉ

tiêu và hành động để đạt mục tiêu đã được tác giả trình bày ở mục 4.2, sau đây sẽ

tổng hợp lại thành Bảng điểm cân bằng của Công ty năm 2017.

Bảng 4.2: Bảng điểm cân bằng của Công ty năm 2017

Mục tiêu Thước đo Hành động % Chỉ

KPI tiêu

Phương diện tài chính: 22%

Gia tăng giá trị Tỷ suất lợi 5,5% 22% - Hành động phù hợp

cho chủ sở hữu nhuận/vốn chủ sở để tăng doanh thu.

hữu (ROE) - Hành động phù hợp

để giảm chi phí.

Tăng doanh thu Tỷ lệ % tăng doanh 11% 12% - Thu hút khách hàng

thu từ khách hàng mới thông qua mối

mới quan hệ với khách

hàng hiện tại

- Thay đổi chính sách

khen thưởng đối với

phòng kinh doanh nói

riêng và với toàn công

ty nói chung

- Quy định doanh thu

từ khách hàng mới tới

từng nhân viên kinh

doanh

- Đẩy mạnh hoạt động

marketing, cải thiện

hình ảnh thương hiệu

công ty.

- Phát triển kỹ năng

bán hàng cho nhân

viên kinh doanh Doanh thu/nhân 46,757 3,3% - Có chính sách thưởng viên tỷ đồng và xử phạt phù hợp khi

đạt doanh số không đạt

doanh số

Giảm chi phí

- Giảm chi phí nguyên

vật liệu bị hư hỏng,

mất trộm. % giảm chi phí giá 2,2% 1,31% - Lựa chọn nhà cung vốn/DTT cấp uy tín với chất

lượng tốt và giá thành

cạnh tranh.

- Giảm chi phí sản xuất

sản phẩm vượt định

mức.

- Sử dụng hiệu quả các

chi phí gas, điện, nước.

Phương diện khách hàng: 22%

Tăng thị phần % tăng thị phần 4,4% 1% Duy trì lòng trung

thành của khách hàng khách hàng mục khách hàng mục tiêu

cũ và thu hút khách tiêu

hàng mới.

Duy trì lòng Tỷ lệ % khách hàng 2,2% 100% - Gia tăng sự hài lòng

của khách hàng; Nâng trung thành của cũ tiếp tục mua hàng

cao hiệu quả quy trình khách hàng

sản xuất, quy trình sau

bán hàng; Cung cấp

sản phẩm với chất

lượng tốt; Cải thiện

dịch vụ chăm sóc

khách hàng

Thu hút khách Tỷ lệ % doanh thu 6,6% 3,9% Thu hút khách hàng

mới thông qua mối hàng mới từ khách hàng mới

quan hệ với khách trên tổng doanh thu

hàng hiện có; Sửa đổi

quy trình kinh doanh

và chính sách khen

thưởng; Quy định

doanh thu từ khách

hàng mới tới từng nhân

viên kinh doanh; Đẩy

mạnh hoạt động

marketing, cải thiện

hình ảnh thương hiệu

công ty.

Gia tăng sự hài Mức độ hài lòng của 5,5% 4 điểm - Nâng cao chất lượng

lòng của khách khách hàng qua sản phẩm, đa dạng về

hàng khảo sát thực đơn, uy tín về thời

gian giao hàng.

- Cải tiến quy trình

kinh doanh, giải quyết

khiếu nại kịp thời và

hợp lý.

- Chủ động liên lạc với

khách hàng nhằm nắm

bắt những nhận xét,

yêu cầu, góp ý của

khách hàng để thay đổi

theo hướng tích cực

hơn.

- Đào tạo nâng cao kỹ

năng của nhân viên.

- Sử dụng thước đo

mức độ hài lòng của

khách hàng trở thành

một phần của đánh giá

hiệu suất làm việc.

Nâng cao lợi % khách hàng 3,3% ≤ 2% - Nghiên cứu, đề ra và

nhuận từ khách không có lợi nhuận đạt được những điều

hàng khoản hợp lý khi ký

hợp đồng.

- Đánh giá tỷ lệ lợi

nhuận theo từng khách

hàng, đề nghị những

điều khoản bổ sung

hợp đồng đã ký.

- Cải thiện chi phí sản

xuất

Quy trình kinh doanh nội bộ: 34%

Phát triển thực Số lượng thực đơn 13,6% 12 thực - Tạo thực đơn mới

đơn mới mới nhận được sự đơn mỗi tuần và đảm bảo

hài lòng từ khách không trùng lắp trong

hàng. vòng 30 ngày.

- Khen thưởng Phòng

Sản xuất khi có thực

đơn mới nhận được sự

hài lòng từ 95% khách

hàng trở lên.

- Đào tạo nâng cao kỹ

năng của nhân viên.

Cải thiện chất Tỷ lệ bữa ăn nấu 6,8% 100% - Lựa chọn nhà cung

lượng và chi phí đúng định mức cấp nguyên liệu uy tín

- Đào tạo nâng cao tay

nghề cho đội ngũ nhân

viên làm việc trực tiếp

tại bếp nấu gồm đầu

bếp và phụ bếp

- Phân quyền và giải Tỷ lệ % số khiếu nại

quyết khiếu nại một được giải quyết 4,25% 100%

cách linh hoạt ngay lần đầu tiên

- Áp dụng công cụ Số lần khiếu nại của quản lý chất lượng 3Q khách hàng liên - 6S quan đến vấn đề vệ 1,7% 0 lần Làm hài lòng và - Thực hiện đúng các sinh an toàn thực giữ chân khách quy trình theo tiêu phẩm hàng hiện tại chuẩn iso

- Đào tạo nâng cao tay Số lần khiếu nại của

nghề cho các phụ bếp khách hàng liên 2,55% 18 lần và có chính sách luân quan đến vấn đề

chuyển đầu bếp đứng khác

nấu chính.

Cải thiện tình - Tổ chức khám định kì

hình sức khỏe hàng năm cho nhân

Số ngày nghỉ ốm công nhân và an viên. 2,55% 6 ngày của nhân viên toàn lao động - Bố trí lịch tăng ca

phù hợp.

- Đảm bảo thực hiện

Số lượng tai nạn an đúng quy trình nấu an

toàn lao động toàn trong bếp, đảm

2,55% 0 lần bảo tuân thủ các yêu

cầu về phòng cháy

chữa cháy

Học hỏi và phát triển: 22%

Đạt được sự hài Mức độ hài lòng của 4,4 ≥ 4 Tạo môi trường làm

lòng của nhân nhân viên qua khảo điểm việc tốt; Chú trọng đến

viên sát chiều thông tin từ cấp

dưới lên cấp trên; Phân

công công việc và có

chế độ khen thưởng

hợp lý

Tỷ lệ % đầu bếp và 2,75% ≥ 5% Luân phiên cho đầu

bếp và phụ bếp phụ phụ bếp được đi học

Phát triển kỹ bếp được đi học tại các tại các trường ẩm

năng của nhân trường ẩm thực có uy thực có uy tín

viên tín

Số lần đào tạo trong 2,75% 1 lần Tự đào tạo và mời cơ

năm quan chuyên môn có

thẩm quyền để đào tạo

Phát triển hệ Tỷ lệ % mức độ sẵn 2,2% 100% Duy trì đầu tư và phát

thống dữ liệu có của thông tin về triển chương trình

khách hàng khách hàng doanh quản lý quan hệ khách

nghiệp hàng CRM

Liên kết mục % nhân viên có mục 5,5% 100% - Nhân viên được tham

tiêu của nhân tiêu cá nhân kết nối gia thiết lập mục tiêu

viên với tổ chức với thành quả hoạt và lựa chọn chương

động của tổ chức trình hành động

- Thiết lập chế độ khen

thưởng phù hợp

Chia sẻ kiến Số lượng kinh 4,4% 28 kinh - Tổ chức buổi trao đổi

thức về những nghiệm mới được nghiệm kinh nghiệm hàng năm

kinh nghiệm tốt chia sẻ và áp dụng - Thiết lập chế độ khen

nhất thưởng phù hợp

4.3. Các điều kiện để triển khai áp dụng BSC tại Công ty Hoa Mai

Áp dụng thành công Bảng điểm cân bằng sẽ đem lại lợi ích rất lớn, tuy nhiên

không phải mọi doanh nghiệp khi áp dụng BSC đều mang lại thành công. Dù triển

khai áp dụng BSC tại các doanh nghiệp lớn hay doanh nghiệp vừa và nhỏ đều có

những khó khăn nhất định. Sau đây là một số điều kiện để triển khai áp dụng BSC

tại công ty Hoa Mai:

- Chiến lược và hệ thống thông tin.

Theo Trần Quốc Việt (2012), hai khó khăn lớn khi triển khai BSC đối với

doanh nghiệp vừa và nhỏ đó là không có một chiến lược rõ ràng và thiếu dữ liệu cần

thiết. Doanh nghiệp vừa và nhỏ dành quá ít nguồn lực và trí tuệ để xây dựng chiến

lược cho mình. Việc ứng dụng BSC đòi hỏi nguồn dữ liệu phong phú từ bên trong

và cả bên ngoài doanh nghiệp.

BSC là công cụ diễn giải chiến lược rõ ràng và mạnh mẽ, Thẻ điểm cân bằng

được xây dựng dựa trên chiến lược doanh nghiệp. Bởi vậy, khả năng lập kế hoạch

chiến lược của doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng trực tiếp lên việc điều hành và phát triển

Bảng điểm cân bằng (Đặng Thị Hương, 2010).

Do đó để chuẩn bị cho việc ứng dụng BSC và KPI đòi hỏi Công ty cần phải

kiện toàn bộ máy xây dựng chiến lược và kế hoạch kinh doanh cũng như cải thiện

hệ thống thông tin của Công ty để đáp ứng được các yêu cầu về thu thập và thống

kê thông tin kịp thời và chính xác.

- Cam kết và quyết tâm thực hiện đến cùng của của Giám đốc Công ty

Theo Nguyễn Thị Thu Nhuần (2017) việc triển khai BSC tại các doanh

nghiệp vừa và nhỏ là khả thi với điều kiện nhà quản lý phải có kiến thức cụ thể về

BSC và khả năng tuỳ biến BSC vào doanh nghiệp, đặc biệt là việc xây dựng và phát

triển các chỉ tiêu thuộc khía cạnh phi tài chính. Đối với trường hợp Công ty Hoa

Mai, lãnh đạo Công ty chưa có kinh nghiệm áp dụng BSC do đó Giám đốc nên

tham gia vào quá trình xây dựng và ứng dụng BSC ban đầu.

Trần Quốc Việt (2012) cũng khẳng định đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ thì

lãnh đạo cấp cao trong công ty đóng vai trò rất quan trọng trong việc thúc đẩy quá

trình đổi mới và chấp nhận mô hình BSC.

Cam kết và quyết tâm thực hiện đến cùng của của Giám đốc Công ty là một

yếu tố cực kỳ quan trọng bởi vì Giám đốc chính là người đề ra chiến lược và có

quyết định cuối cùng. Sự cam kết của Giám đốc công ty phải xuất phát từ lý do hiểu

được vì sao cần Bảng điểm cân bằng và lường trước những thuận lợi cũng như

những khó khăn phải đối mặt. Theo Đặng Thị Hương (2010) khi lãnh đạo chưa có

nhận thức đầy đủ về Bảng điểm cân bằng thì họ sẽ không quan tâm, không quyết

tâm thực hiện, cũng như không thể hướng nhân viên vào việc nghiên cứu và tìm

hiểu áp dụng BSC. Hiểu rõ BSC sẽ giúp Công ty tránh khỏi sự kỳ vọng vọng quá

mức vào kết quả do BSC mang lại và hạn chế từ bỏ áp dụng BSC giữa chừng.

- Nguồn nhân lực

Theo Fernandes et al, (2006) việc thiếu nhân lực quan trọng hơn là vấn đề về

tài chính, nó là một trong những rào cản lớn nhất trong việc thực hiện BSC trong

các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Ľubica Lesáková and Katarína Dubcová (2016) cũng

chứng minh năng lực của các nhà quản lý và sự hiểu biết của nhân viên về thông tin

cơ bản của phương pháp là yếu tố quan trọng để áp dụng BSC.

Nguồn nhân lực làm việc có trình độ cao, chuyên nghiệp, giàu kinh nghiệm

chính là thuận lợi cho việc áp dụng BSC. Đội ngũ Trưởng phòng của Công ty cần

phải có năng lực trong thực thi dự án, kỹ năng giải quyết vấn đề, tính kỷ luật và sự

linh hoạt trong phương thức triển khai cũng như kỹ năng động viên nhân viên.

McAdam (2000) cho rằng thiếu sự đào tạo và phát triển có hệ thống của nhân

viên để họ có thể đóng góp đầy đủ cho quá trình cải tiến kinh doanh chính là rào cản

để triển khai thành công BSC.

Với quy mô doanh nghiệp vừa và nhỏ, để giảm chi phí khi triển khai BSC

nhưng vẫn đáp ứng yêu cầu về sự hiểu biết của nhân viên với Bảng điểm cân bằng,

Công ty Hoa Mai có thể tập trung đào tạo các Trưởng phòng, sau đó các nhà quản

trị này sẽ đào tạo lại cho nhân viên của mình về cách triển khai thực hiện BSC, như

vậy sẽ vừa đảm bảo được sự hiểu biết của nhân viên với BSC vừa giúp tiết kiệm chi

phí.

- Truyền thông nội bộ

Các vấn đề như thái độ và hành vi của nhân viên, sự hài lòng của nhân viên

có thể là những rào cản để thực hiện BSC (Fernandes et al, 2006). Công cụ truyền

thông nội bộ sẽ giúp nhân viên hiểu được vai trò của mình trong thành công của

Công ty để từ đó định hướng nhận thức và hành động hàng ngày theo chiến lược

của Công ty.

Việc triển khai áp dụng Bảng điểm cân bằng đòi hỏi sự tham gia của tất cả

các bộ phận trong Công ty chứ không phải chỉ bộ phận phụ trách Bảng điểm cân

bằng hay phòng nhân sự tham gia là đủ. Công ty cần có nhiều công cụ truyền thông

nội bộ khác nhau để khẳng định cam kết của lãnh đạo, giúp tạo sự nhiệt tình tham

gia và đồng lòng cho tất cả nhân viên bên dưới.

Các biện pháp truyền thông nội bộ phải được thực hiện một cách liên tục và

thường xuyên nhằm chỉ ra nhu cầu thiết yếu cũng như những thành quả mà mô hình

mang lại (Trần Quốc Việt, 2012).

- Văn hóa doanh nghiệp

Nghiên cứu của Jackie Deem et al. (2010) đã chứng minh rằng văn hóa

doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến sự thành công của các công cụ quản lý, trong

đó có BSC.

Văn hóa doanh nghiệp là một trong các yếu tố chi phối cách thức quản lý và

làm việc của một con người, một tổ chức. Một doanh nghiệp có văn hóa mạnh thì

một chủ trương, đường lối mới sẽ được mọi thành viên ủng hộ, do đó mà việc đổi

mới, cải tiến hoạt động sẽ thuận lợi hơn. BSC là một công cụ đòi hỏi sự ủng hộ của

mọi thành viên, văn hóa mạnh sẽ tạo môi trường thuận lợi cho việc áp dụng Bảng

điểm cân bằng trong doanh nghiệp (Đặng Thị Hương, 2010). Một trong những

nguyên nhân nhân thành công khi áp dụng BSC của FPT cũng chính là FPT đã xây

dụng được văn hóa riêng không trộn lẫn.

Công ty cần tạo được văn hóa tổ chức hướng đến kết quả, bởi nếu BSC chưa

được hiểu rõ và phương thức truyền thông nội bộ không hiệu quả, sẽ dẫn đến hệ quả

những hiểu biết sai lầm về công cụ này tạo cho nhân viên cảm giác BSC giống như

công cụ khuôn khổ cứng nhắc, buộc họ phải tuân theo và trói buộc họ lại. Nếu tạo

được môi trường làm việc có tính kỷ luật nhưng không kém phần đoàn đoàn kết,

năng động, vui vẻ để nhân viên có thể phát huy tính sáng tạo, kỹ năng chuyên

chuyên môn sẽ giúp triển khai thành công BSC.

- Hệ thống lương thưởng dựa trên thành tích.

Kết quả đánh giá KPI cần được gắn kết với hệ thống lương thưởng, đãi ngộ

và thăng tiến. Dựa trên mức độ hoàn thành mục tiêu cá nhân và phòng ban để trả

lương, thưởng và có chế độ đãi ngộ, thăng tiến thích hợp. Điều này cho nhân viên

thấy được những nỗ lực cải thiện và gia tăng hiệu suất làm việc của mỗi cá nhân

trong tổ chức sẽ được đền đáp bằng những phần thưởng xứng đáng. Nhân viên sẽ nỗ

lực làm việc để mang lại thành quả kinh doanh tốt hơn cho Công ty, từ đó Công ty

sẽ đạt được mục tiêu đề ra và phát triển bền vững.

- Phạm vi áp dụng

Nên triển khai BSC từng bước, bắt đầu từ phạm vi nhỏ và có nhiều thuận lợi

để BSC được vận hành thông suốt và hiệu quả trước khi triển khai trong toàn công

ty (Trần Quốc Việt, 2012).

Ông Alan Fell, một chuyên gia giàu kinh nghiệm trong lĩnh vực BSC nhận

định các doanh nghiệp nhỏ và vừa nên thiết lập BSC toàn công ty trước, sau đó mới

xem xét triển khai xuống các cấp thấp hơn. Trong thực tế, Searefico bắt đầu cho áp

dụng thử nghiệm BSC ở cấp tổng giám đốc và các giám đốc bộ phận trước sau đó

mới triển khai BSC xuống đến cấp trưởng phòng.

Với quy mô Công ty là vừa và nhỏ, Công ty Hoa Mai có thể thực hiện áp

dụng BSC xuống cấp dưới theo trình tự lần lượt. Chẳng hạn, đầu tiên Công ty thực

hiện BSC đối với phòng Kinh doanh, phòng Sản xuất, sau đó áp dụng tới các phòng

ban khác như phòng 3Q - 6S, phòng Kế toán, phòng Nhân sự.

Kết luận chương 4

Để trở thành công ty số mô ̣t trong lĩnh vực mà Công ty đầu tư ta ̣i thi ̣ trườ ng Viê ̣t Nam vào năm 2030 và duy trì sự phát triền bền vững, lâu dài, công ty thực hiện chiến lược “cung cấp cho khách hàng sản phẩm tốt nhất với mức giá thấp nhất”.

Từ tầm nhìn và chiến lược đã xây dựng, các mục tiêu và thước đo và chỉ tiêu

tư ứng từng thước đo của bốn phương diện Tài chính, Khách hàng, Quy trình kinh

doanh nội bộ, Học hỏi và phát triển được thiết lập và có mối quan hệ nhân quả thúc

đẩy nhau.

Để áp dụng Bảng điểm cân bằng tại Công ty được thành công tác giả đã để

xuất một số giải pháp. Trong đó các giải phải pháp quan trọng phải kể đến là cam

kết và quyết tâm thực hiện đến cùng của của các nhà lãnh đạo cấp cao, có sự tham

gia của tất cả các bộ phận trong Công ty, cùng với hành động đã xây dựng để đạt

mục tiêu cần có kế hoạch ngân sách để thực hiện. Việc đánh giá và rà soát định kỳ

các chỉ tiêu đo lường trong quá trình khiển khai là không thể thiếu nhằm giúp đưa ra

những điều chỉnh kịp thời.

KẾT LUẬN

Bảng điểm cân bằng lần đầu tiên được giới thiệu vào năm 1992 bởi hai giáo

sư RS. Kaplan và DP. Norton với mục đích thúc đẩy và đo lường hoạt động kinh

doanh. Bảng điểm cân bằng có bốn phương diện: Tài chính, khách hàng, quy trình

kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển giúp các nhà quản trị có được cái nhìn tổng

quát về hiệu quả hoạt động hiện tại và nhân tố tác động tăng trưởng trong tương lai.

Trong thời đại công nghệ thông tin hiện nay và việc cạnh tranh giữa các đối

thủ kinh doanh là rất lớn. Bảng điểm cân bằng với tập hợp các thước đo tài chính và

phi tài chính theo từng mục tiêu giúp cung cấp thông tin cho doanh nghiệp đo lường

thành quả hoạt động một cách hiệu quả. Bảng điểm cân bằng giúp doanh nghiệp

hoạch định và triển khai chiến lược, đồng thời giúp đánh giá thành quả hoạt động và

quản trị sự thay đổi. Bảng điểm cân bằng không chỉ giúp doanh nghiệp phát triển

mạnh mẽ mà còn phát triển bền vững, không chỉ áp dụng cho các doanh nghiệp lớn

mà còn hữu hiệu với các doanh nghiệp vừa nhỏ.

Từ những lý luận cơ bản về Bảng điểm cân bằng cũng như phân tích thực

trạng của Công ty, tác giả đã đề xuất một số mục tiêu và thước đo, chỉ tiêu tương

ứng với từng phương diện của BSC.

Mặc dù đã rất cố gắng nhưng bài nghiên cứu vẫn còn những hạn chế như: tác

giả chưa thực hiện phân tầng BSC xuống các phòng ban và các nhân. Thang đo và

tỷ trọng thang đo được đề xuất dựa trên quan điểm cá nhân của tác giả, chưa được

tham khảo ý kiến của các chuyên gia nên còn mang tính chủ quan. Mặc dù vậy, tác

giả hi vọng đề tài này sẽ góp ích cho việc đo lường thành quả hoạt động tại Công ty

và là tiền đề cho việc ứng dụng BSC tại Công ty.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tài liệu tham khảo tiếng Việt

1. Bạch Thị Hồng, 2012. Vận dụng bảng cân bằng điểm trong đánh giá

thành quả hoạt động tại công ty cổ phần phần mềm quản lý doanh nghiệp – FASB.

Luận văn thạc sĩ kinh tế. Trường đại học Kinh tế Tp. HCM

2. Đặng Thị Hương, 2010, Á p du ̣ng thẻ điểm cân bằng ta ̣i các doanh nghiê ̣p

di ̣ch vu ̣ Viê ̣t Nam, Tạp chí Khoa học Kinh tế và Kinh doanh, số 26, trang 94-104.

3. Nguyễn Đình Thọ, 2013. Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh

doanh. Tp Hồ Chí Minh: NXB Lao động Xã hội.

4. Nguyễn Thị Hồng Hạnh, 2013. Áp dụng bảng cân bằng điểm (BSC –

Balance score card) trong các doanh nghiệp Việt Nam. Luận văn thạc sĩ kinh tế.

Trường đại học Kinh tế Tp. HCM.

5. Nguyễn Thị Thu Nhuần, 2017. Áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh

nghiệp vừ và nhỏ - nhìn từ kinh nghiệm của thế giới. Tạp chí Kinh tế Kỹ thuật Bình

Dương, số 17, trang 35 – 38.

6. Phạm Xuân Lan và Nguyễn Thị Hoàng Mai, 2014. Tác động của định

hướng thị trường đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp thương mại dịch vụ tại

TP. Hồ Chí Minh, Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật Bình Dương, số 7, trang 64-76.

7. Trần Quốc Việt, 2012. Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ chấp nhận mô

hình thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp Việt Nam.

Luận án tiến sĩ kinh doanh và quản lý. Trường đại học Kinh tế Quốc Dân.

8. Trần Thị Hương, 2011. Vận dụng phương pháp thẻ cân bằng điểm

(balanced scorecard) tại công ty TNHH MSC Việt Nam. Luận văn thạc sĩ kinh tế.

Trường đại học Kinh tế Tp. HCM.

9. Võ Ngọc Trúc Giang, 2015. Xây dựng bảng điểm cân bằng để đo lường

thành quả hoạt động tại công ty TNHH MTV Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú

Nhuận. Luận văn thạc sĩ kinh tế. Trường đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

Tài liệu tham khảo tiếng Anh

1. Atkinson, A.A, et al, 2012. Management Accounting: Information for

Decision-Making and Strategy Execution. 6th ed. New Jersey: Pearson Education.

2. Ayesha Farooq and Zareen Hussain, 2011, Balanced scorecard perspective

on change and performance: a study of selected Indian companies, Procedia Social

and Behavioral Sciences, 24: 754–768.

3. Chimwani et al (2013), Application of Strategic Performance Measures in

Small and Medium- Sized Manufacturing Enterprises in Kenya – The used of

Balanced Scorecard Perspectives, International Journal of Management Sciences

and Business Research, vol.2, issue 6.

4. Darrell Rigby and Barbara Bilodeau, 2013. Management Tool and Trends

2013, Bain & Company.

5. Fernandes, K. J, et al, 2006, Lessons from Implementing the Balanced

Scorecard in a Small and Medium Size Manufacturing Organization, Technovation,

vol.26, isues 5-6.

6. Figge, F, et al (2002), The sustainbility balanced scorcard – linking

sustainability management to business strategy, Wiley InterScience, 11, 269–284.

7. Gavin Lawrie and Ian Cobbold (2004), Third-generation balanced

scorecard evolution of an effective strategic control tool, International Journal of

Productivity and Performance Management, Vol. 53, Number 7.

8. George Giannopoulos, et al, 2013, The use of Balanced Scorecard in small

companies, International Journal of Business and Management, vol 8, number 14.

9. Jackie W. Deem, et al., 2010. The Relationship of Organizational Culture

to Balanced Scorecard Effectiveness, SAM Advanced Management Journal, vol. 75,

issue 4.

10. Kaplan, R.S. & Norton, DP., 2008. Developing the strategy: Vision,

value gaps, and analysis. Harvard Business school, vol 10, number 1.

11. Kaplan, RS and Norton, DP., 1996. The Balance scorcard: Tranlating

Strategy into Action. Boston: Harvard Business School Press.

12. Kaplan, RS and Norton, DP., 2000, Having Trouble with Your Strategy?

Then Map It, Harvard Business school, September – October: 167-176.

13. Ľubica Lesáková and Katarína Dubcová 2016, Knowledge and Use of the

Balanced Scorecard Method in the Businesses in the Slovak Republic, Procedia -

Social and Behavioral Sciences, 230: 39 – 48.

14. McAdam, R. (2000). Quality Models in an SME Context, International

Journal of Quality and Reliability Management, Vol. 17, Issue 3.

15. Mohamed A. K. Basuony, 2014, The Balanced Scorecard in Large Firms

and SMEs: A Critique of the Nature, Value and Application, Accounting and

Finance Research, Vol. 3, Number 2.

16. Niven P.R., 2006, Balanced Scorecard – Step by Step: Maximizing

performance and maintaining results. New York: John Wiley & Sons.

17. Norton, D.P., 2000, “Bewared: the unbalanced scorcard”, Harvard

business review, 2000.

18. Parmenter, D. 2007. Key Performance Indicators: developing,

implementing, and using Winning KPIs. New Jersey: John Wiley & Sons.

Các tài liệu trên internet

1. Balanced Scorecard Việt Nam (BSV). Tổng quan về BSV

[Truy cập ngày

20/8/2016].

2. Chúng ta, 2012. Đi lên nhờ thẻ điểm cân bằng.

tuc/onefpt/2012/10/di-len-nho-the-diem-can-bang/> [Truy cập ngày 6/8/2017].

3. Chúng ta, 2012. Phải nghĩ khác khi áp dụng BSC.

tuc/onefpt/2012/12/phai-nghi-khac-khi-ap-dung-bsc/> [Truy cập ngày 6/8/2017].

4. Doanh nhân Sài Gòn, 2011. Balanced scorecard cho doanh nghiệp nhỏ và

vừa

scorecard-cho-doanh-nghiep-nho-va-vua/> [Truy cập ngày 2/8/2016].

5. Frank Buytendijk, Thiền và nghệ thuật của mô hình Balanced Scorecard

(BSC)

mo-hinh-balanced-scorecard-bsc?term_taxonomy_id=31> [Truy cập ngày

17/2/2017].

6. Ngô Quý Nhâm, 2011. Kinh nghiệm triển khai hệ thống bảng điểm cân

bằng (BSC) ở Việt Nam < http://ocd.vn/index.php/news/trithuc-quanly/511-bsc>

[Truy cập ngày 20/8/2016].

7. Tạp chí công nghệ thông tin, 2011, BSC trong Doanh nghiệp vừa và nhỏ:

Cam kết thay đổi để phát triển

doanh/quan-tri/2011/08/1226020/bsc-trong-doanh-nghiep-vua-va-nho-cam-ket-

thay-doi-de-phat-trien/> [Truy cập ngày 23/8/2016].

8. Thời báo Kinh tế Sài Gòn, 2008. BSC - công cụ đánh giá năng lực nhân

viên [Truy cập ngày

19/8/2016].

Phụ lục 1.

CÁC MỤC TIÊU VÀ THƯỚC ĐO

Thướ c đo Mu ̣c tiêu

Phương diện Tài chính

- Lơ ̣i nhuâ ̣n trên vố n sử du ̣ng Tăng giá tri ̣ cổ đông

(ROCE)

- Giá tri ̣ kinh tế tăng thêm (EVA)

- Tỷ lê ̣ giá thi ̣ trườ ng trên giá sổ sách

Giảm chi phí trên cơ sở tăng năng

suất - Chi phí đơn vi ̣ sản phẩm, cải thiê ̣n hoa ̣t đô ̣ng ca ̣nh tranh

- Chi phí bán hàng hoă ̣c quản lý cho mỗi đơn vi ̣ đầu ra hoă ̣c % so vớ i

doanh thu

Gia tăng hiê ̣u quả sử du ̣ng tài sản - Số vò ng quay tài sản

- Số vò ng quay hàng tồ n kho

- % công suất sử du ̣ng tài sản

Nâng cao giá tri ̣ khách hàng hiê ̣n ta ̣i - % tăng doanh thu từ khách hàng

hiê ̣n ta ̣i

- % tăng doanh thu

Mở rô ̣ng cơ hô ̣i tăng doanh thu - % tăng doanh thu từ các sản phẩm

mớ i

- % tăng doanh thu từ khách hàng

mớ i

Phương diện Khách hàng

Đạt được sự hài lòng và lòng trung - Mứ c đô ̣ hài lò ng củ a khách hàng

thành của khách hàng mu ̣c tiêu qua khảo sát

- % Khách hàng cũ tiếp tu ̣c mua hàng

- % Tăng tưở ng doanh thu củ a khách

hàng hiê ̣n ta ̣i

- Sự sẵn sàng giớ i thiê ̣u

Thu hú t khách hàng mớ i - % khách hàng mớ i thu hú t đươ ̣c

trong thi ̣ phần khách hàng mu ̣c tiêu

- Chi phí mỗi khách hàng mớ i thu hú t đươ ̣c

- % doanh thu từ khách hàng mớ i

Cải thiê ̣n thi ̣ phần - Thi ̣ phần củ a khách hàng mu ̣c tiêu

Nâng cao khả năng sinh lơ ̣i củ a - Số lươ ̣ng hoă ̣c % khách hàng không

mang la ̣i lơ ̣i nhuâ ̣n khách hàng

Phương diện Quy trình kinh doanh nội bộ

Quy trình quả n lý hoa ̣t đô ̣ng

- Bảng đánh giá nhà cung cấp: chất lươ ̣ng, phân phố i, chi phí

Cải thiê ̣n chi phí, chất lươ ̣ng và thờ i gian quy trình củ a quy trình hoa ̣t đô ̣ng - Chi phí mỗi đơn vi ̣ đầu ra

- Tỷ lê ̣ sản phẩm lỗi

- Thờ i gian chu kỳ sản xuất

Nâng cao viê ̣c sử du ̣ng tài sản - Thờ i gian từ khi đă ̣t hàng đến giao

hàng

- % công suất sử du ̣ng củ a tài sản

- Đô ̣ tin câ ̣y củ a thiết bi ̣, % tiê ̣n lơ ̣i

Quy trình quả n lý khá ch hàng

Thu hú t khách hàng mớ i

- % Khách hàng tiềm năng chuyển đổ i

- Chi phí mỗi khách hàng thu hú t đươ ̣c

Thỏ a mãn và giữ chân khách hàng - Thờ i gian giải quyết khiếu na ̣i củ a

hiê ̣n ta ̣i khách hàng

Ta ̣o ra sự tăng trưở ng vớ i khách

hàng - % Sản phẩm và di ̣ch vu ̣ trên mỗi khách hàng

- Doanh thu hoă ̣c lơ ̣i nhuâ ̣n từ di ̣ch

vu ̣ sau bán hàng

Quy trình đổ i mớ i

Phát triển sản phẩm và di ̣ch vu ̣ mớ i

- % ý tưở ng cơ bản mớ i đưa vào phát triển sản phẩm

- % bằng phát minh sáng chế hoă ̣c

Đa ̣t đươ ̣c sự vươ ̣t trô ̣i trong quy trình nghiên cứ u và phát triển ứ ng du ̣ng đươ ̣c đăng ký bản quyền

- Tổ ng thờ i gian phát triển sản phẩm:

từ khi có ý tưở ng đến khi hoàn thiê ̣n

và đưa ra thi ̣ trườ ng

- Chi phí và ngân sách phát triển sản phẩm mớ i

Quy trình phá p lý và xã hô ̣i

Cải thiê ̣n môi trườ ng, sứ c khỏ e và an - % sự cố về môi trườ ng và an toàn

lao đô ̣ng toàn lao đô ̣ng

- Số ngày nghỉ làm viê ̣c củ a nhân

viên

Nâng cao danh tiếng là nhà tuyển - Chỉ số đa da ̣ng nhân viên

du ̣ng tố t - % nhân viên đến từ cô ̣ng đồ ng có

hoàn cảnh khó khăn

Phương diện Học hỏi và phát triển

Nguồn lực con ngườ i

Phát triển những năng lực chiến lươ ̣c - % Nhân viên có kỹ năng và năng

lực đáp ứ ng yêu cầu

Thu hú t và giữ chân nhân tài - Mứ c đô ̣ thỏ a mãn củ a nhân viên

qua khảo sát

- Vò ng quay củ a nhân viên chủ chố t

Công nghê ̣ thông tin

Cung cấp những ứ ng du ̣ng hỗ trơ ̣

chiến lươ ̣c - % những quy trình quan tro ̣ng đươ ̣c hỗ trơ ̣ vớ i những ứ ng du ̣ng hê ̣ thố ng

đầy đủ

Phát triển hê ̣ thố ng dữ liê ̣u khách - % mứ c đô ̣ sẵn có củ a thông tin

hàng khách hàng

Văn hó a công ty và sự gắ n kết trong tổ chứ c

Ta ̣o ra văn hó a vớ i khách hàng - Khảo sát trình đô ̣ văn hó a nhân viên

- % nhân viên có mu ̣c tiêu cá nhân

Kết nố i mu ̣c tiêu cá nhân để thành công

kết nố i vớ i thành quả hoa ̣t đô ̣ng củ a tổ chứ c

- % những kinh nghiê ̣m tố t nhất đươ ̣c Chia sẻ kiến thứ c về những kinh

nghiê ̣m tố t nhất chia sẻ và áp du ̣ng

Nguồ n: Atkinson et al., 2012. Management accounting: information for

decision making and strategy execution, 6th ed. New Jersey, p 28-36

Phụ lục 2.

DANH SÁCH PHỎNG VẤN

Đơn vị làm việc: Công ty TNHH TM – DV Hoa Mai

Địa chỉ: Số 9 đường 34A , Phường An Phú, Quận 2, TP. Hồ Chí Minh

Số điện thoại: 862813383

Email: info@kizuna.com.vn

STT Họ và tên Chức vụ

1 Võ Quang Bảo Giám đốc

2 Chế Thanh Tâm Trưởng phòng 3Q - 6S

3 Lê Thị Mỹ Trinh Trưởng phòng kế toán

4 Lương Vĩnh Tuấn Trưởng phòng kinh doanh

5 Nguyễn Thu Thủy Trưởng phòng nhân sự

6 Võ Hoàng Phi Trưởng phòng sản xuất

7 Trương Văn Luyện Trưởng phòng tổng vụ

8 Nguyễn Phi Tín Nhân viên 3Q - 6S

9 Lê Đức Dũng Nhân viên 3Q - 6S

10 Lê Văn Trường Nhân viên 3Q - 6S

11 Phạm Ngọc Ninh Nhân viên kế toán

12 Nguyễn Thị Bích Thảo Nhân viên kế toán

13 Hoàng Thị Hoa Nhân viên kế toán

14 Nguyễn Phạm Kim Thoa Nhân viên kế toán

15 Nguyễn Thị Bích Dung Nhân viên kế toán

16 Lê Mỹ Minh Nhân viên kinh doanh

17 Nguyễn Kim Hằng Nhân viên kinh doanh

18 Bùi Văn Thành Nhân viên kinh doanh

19 Trần Quốc Khiếu Nhân viên kinh doanh

20 Nguyễn Tuấn Hùng Nhân viên kinh doanh

21 Lê Thị Lụa Nhân viên kinh doanh

22 Vũ Thị Hiền Nhân viên nhân sự

23 Lê Thị Ngọc Dung Nhân viên nhân sự

24 Nguyễn Văn Hà Nhân viên nhân sự

25 Bùi Thị Duyên Nhân viên nhân sự

26 Nguyễn Trọng Khang Nhân viên nhân sự

27 Trần Thị Ngọc Loan Nhân viên sản xuất

28 Lê Thị Dân Nhân viên sản xuất

29 Nguyễn Minh Cường Nhân viên sản xuất

30 Phạm Thị Kim Anh Nhân viên sản xuất

31 Nguyễn Minh Tùng Nhân viên sản xuất

32 Nguyễn Văn Trực Nhân viên tổng vụ

33 Nguyễn Thanh Phong Nhân viên tổng vụ

34 Nguyễn Văn Khánh Nhân viên tổng vụ

Phụ lục 3.

BẢNG KHẢ O SÁ T VỀ TẦ M NHÌN, CHIẾ N LƯỢC VÀ THỰC TRẠNG

ĐO LƯỜ NG THÀ NH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI

CÔNG TY TNHH TM - DV HOA MAI

Kính gử i quý Ông/Bà! Tôi tên là Lương Thi ̣ Lan Hương – Hiê ̣n là ho ̣c viên cao ho ̣c ngành Kế toán ta ̣i trườ ng Đa ̣i ho ̣c Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh. Tôi đang thực hiê ̣n đề tài “ Xây dựng Bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt động tại công ty TNHH TM - DV

Hoa Mai” vớ i mu ̣c đích ho ̣c tâ ̣p hoàn thành luâ ̣n văn tố t nghiê ̣p. Tôi hi vo ̣ng nhâ ̣n đươ ̣c sự giú p đỡ củ a quý Ông/Bà thông qua viê ̣c trả lờ i bảng câu hỏ i khảo sát này.

Kết quả khảo sát nhằ m phu ̣c vu ̣ cho mu ̣c đích nghiên cứ u khoa ho ̣c, tôi cam kết không sử du ̣ng bảng khảo sát này vào bất kì mu ̣c đích nào khác và sẽ bảo mâ ̣t thông tin.

Kính mong quý Ông/Bà dành chú t thờ i gian đo ̣c và hoàn chỉnh bảng câu hỏ i

khảo sát vớ i các thông tin đề nghi ̣ sau đây:

I. Thông tin về ngườ i đươ ̣c khả o sá t

Ho ̣ và tên: ....................................................................................................................

Chứ c vu ̣: ......................................................................................................................

Đơn vi ̣ công tác: ..........................................................................................................

II. Tầm nhìn và chiến lươ ̣c củ a Công ty hiê ̣n nay

1. Tầm nhìn củ a Công ty hiê ̣n nay là gì?

Quý ông/bà vui lò ng đánh dấu “x” vào ô “có ” hoă ̣c “không”

Không Có Tầm nhìn/chiế n lươ ̣c

Tới năm 2030 trở thành công ty số mô ̣t trong lĩnh vực mà công ty đầu tư ta ̣i thi ̣ trườ ng Viê ̣t Nam và duy trì sự phát triền bền vững, lâu dài.

Cung cấp cho khách hàng sản phẩm tốt nhất với mức giá

thấp nhất

2. Thờ i gian để hoàn thành tầm nhìn củ a Công ty?

........................................................................................................................

III. Cá c thướ c đo đo lườ ng thành quả hoa ̣t đô ̣ng ta ̣i Công ty 1. Quý ông/bà vui lò ng đánh dấu “x” vào ô “có ” hoă ̣c “không đố i vớ i các thướ c đo đang sử du ̣ng để đo lườ ng thành quả hoa ̣t đô ̣ng ta ̣i Công ty.

Không Phương diê ̣n Thướ c đo Có

Tỷ lê ̣ giảm chi phí hoa ̣t đô ̣ng / doanh thu thuần

% doanh thu tăng thêm từ khách

hàng mớ i

% doanh thu tăng thêm từ khách

hàng cũ

Khả năng thanh toán nhanh

Khả năng thanh toán hiê ̣n hành Tài Chính

Số vò ng quay nơ ̣ phải thu

Số vò ng quay hàng tồ n kho

Tỷ suất lơ ̣i nhuâ ̣n gô ̣p/doanh thu

thuần

Tỷ suất lơ ̣i nhuâ ̣n/doanh thu

thuần

Tỷ suất lơ ̣i nhuâ ̣n/vố n chủ sở hữu

Sự hài lò ng củ a khách hàng mu ̣c Khá ch hàng tiêu

% khách hàng tiếp tu ̣c sử du ̣ng sản phẩm củ a công ty

% tăng trưở ng doanh thu củ a

khách hàng hiê ̣n ta ̣i

Sự sẵn sàng giớ i thiê ̣u về sản phẩm củ a công ty củ a khách hàng

hiê ̣n ta ̣i

% khách hàng mớ i thu hú t đươ ̣c

Chi phí mỗi khách hàng mớ i thu hú t đươ ̣c

% doanh số củ a khách hàng mớ i

Thi ̣ phần củ a khách hàng mu ̣c

tiêu

% khách hàng không mang la ̣i lơ ̣i

nhuâ ̣n

Doanh thu thuần mỗi khách hàng

Tỷ lệ lãi gộp mỗi khách hàng

Chi phí mỗi phần cơm

Quy trình kinh doanh nô ̣i bô ̣ Thờ i gian giao hàng

% khách hàng sẵn sàng giớ i thiê ̣u

% hó a đơn lâ ̣p sai

% Chi phí quản lý trong kỳ/doanh thu

% Chi phí bán hàng trong kỳ/doanh thu

% sự cố về an toàn thực phẩm

Chỉ số đa da ̣ng nhân viên

Tỷ lê ̣ phần ăn đảm bảo đúng yêu

cầu đơn đă ̣t hàng

Tỷ lê ̣ phần ăn đảm bảo an toàn vê ̣ sinh thực phẩm

Số lần khiếu na ̣i củ a khách hàng

Thờ i gian giải quyết khiếu na ̣i củ a

khách hàng

% nhân viên có kỹ năng và năng

lực đáp ứ ng đươ ̣c yêu cầu công Ho ̣c hỏ i và phá t triển

viê ̣c

Mứ c đô ̣ hài lò ng củ a nhân viên

Chi phí đào ta ̣o nhân viên trong năm

Tỷ lê ̣ % nhân viên đươ ̣c đào ta ̣o

Số lần đào ta ̣o nhân viên trong

năm

Thờ i gian đào ta ̣o bình quân/nhân viên mớ i

% nhân viên đươ ̣c nâng bâ ̣c

lương

Chi phí khen thưở ng nhân viên trong năm

% nhân viên đươ ̣c khen thưở ng

% khiếu na ̣i củ a khách hàng đươ ̣c

phản hồ i trực tuyến

Số lần tâ ̣p huấn an toàn vê ̣ sinh thực phẩm trong năm

% nhân viên tham gia chương

trình đào ta ̣i ta ̣i các trườ ng ẩm thực có uy tín mỗi năm.

Sự sẵn có về thông tin củ a khách

hàng

% những kinh nghiê ̣m tố t đươ ̣c

chia sẻ

2. Thướ c đo đo lườ ng thành quả hoa ̣t đô ̣ng khác chưa bao gồ m trong bảng

khảo sát mà Công ty đang sử du ̣ng? (nếu Công ty đang sử dụng thướ c đo khá c chưa bao gồm trong bả ng khả o sá t thì ghi tên thướ c đo, nếu Công ty đang sử dụng thướ c đo khá c đã bao gồm trong bả ng khả o sá t ghi “không

có ”)

......................................................................................................................

3. Ý kiến về tình hình đo lườ ng thành quả hoa ̣t đô ̣ng ta ̣i Công ty

(Quý Ông/Bà vui lò ng đá nh dấu “x” và o ô “Có ”,“Không” trong từ ng

phương diê ̣n đối vớ i từ ng câu hỏi sau)

3.1. Các thướ c đo hiê ̣n nay đang sử du ̣ng có mang la ̣i hiê ̣u quả cho viê ̣c

đo lườ ng thành quả hoa ̣t đô ̣ng ta ̣i Công ty không?

Không Phương diê ̣n Có

Tài chính

Khách hàng

Kinh doanh nô ̣i bô ̣

Ho ̣c hỏ i và phát triển

3.2. Công ty có cần công cu ̣ mớ i để đo lườ ng thành quả hoa ̣t đô ̣ng tố t

hơn không?

Không Phương diê ̣n Có

Tài chính

Khách hàng

Kinh doanh nô ̣i bô ̣

Ho ̣c hỏ i và phát triển

Chân thành cảm ơn quý Ông/Bà đã hoàn thành bảng khảo sát. Kính chú c quý Ông/Bà nhiều sứ c khỏ e, ha ̣nh phú c và thành công.

Phụ lục 4

PHIẾ U KHẢ O SÁ T

Số phiếu:…..

CÁ C MỤC TIÊU, THƯỚ C ĐO VÀ CHỈ TIÊU Á P DỤNG TRONG BẢ NG ĐIỂ M CÂN BẰ NG TẠI CÔNG TY TNHH TM - DV HOA MAI

Hoa Mai” vớ i mu ̣c đích ho ̣c tâ ̣p hoàn thành luâ ̣n văn tố t nghiê ̣p.

Qua quá trình trao đổi thông tin, xin ý kiến Giám đốc và các Trưởng phòng,

tôi đã tổng hợp lại các mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu tương ứng được đề xuất sử

dụng trong Bảng điểm cân bằng tại Công ty năm 2017 trong Mục II của bảng khảo

sát. Bảng khảo sát được gửi tới quý Ông/Bà nhằm xác nhận lại ý kiến của quý

Ông/Bà về các yếu tố được sử dụng tại BSC của công ty năm 2017. Tôi hi vo ̣ng

nhâ ̣n đươ ̣c sự giú p đỡ củ a quý Ông/Bà thông qua viê ̣c trả lờ i bảng câu hỏ i khảo sát

này.

Kết quả khảo sát nhằ m phu ̣c vu ̣ cho mu ̣c đích nghiên cứ u ho ̣c thuâ ̣t đơn thuần, tôi cam kết không sử du ̣ng bảng khảo sát này vào bất kì mu ̣c đích nào khác và sẽ bảo mâ ̣t thông tin.

Kính mong quý Ông/Bà dành chú t thờ i gian đo ̣c và hoàn chỉnh bảng câu hỏ i

khảo sát vớ i các thông tin đề nghi ̣ sau đây:

I. Thông tin về ngườ i đươ ̣c khả o sá t

Ho ̣ và tên: ...........................................................................................................

Chứ c vu ̣: .............................................................................................................

Đơn vi ̣ công tác: .................................................................................................

II. Cá c mu ̣c tiêu chiế n lươ ̣c, thang đo và chỉ tiêu kế hoa ̣ch năm 2017

Mục tiêu Thước đo Chỉ tiêu Đồng ý Không Ý kiến

đồng ý khác

Phương diện tài chính

Gia tăng giá Tỷ suất lợi nhuận/vốn 22%

trị cho chủ chủ sở hữu (ROE)

sở hữu

Tăng doanh % tăng doanh thu từ 12%

thu khách hàng mới

Giảm chi Doanh thu/nhân viên 46,757

phí tỷ đồng

% giảm chi phí giá 1,31%

vốn/DTT

Phương diện khách hàng

Tăng thị % tăng thị phần khách 1%

phần khách hàng mục tiêu

hàng mục

tiêu

Duy trì lòng Tỷ lệ % khách hàng 100%

trung thành cũ là doanh nghiệp

của khách Nhật Bản tiếp tục mua

hàng hàng

Thu hút Tỷ lệ % doanh thu từ 3,9%

khách hàng khách hàng mới trên

mới tổng doanh thu

Gia tăng sự Mức độ hài lòng của 4 điểm

hài lòng của khách hàng qua khảo

khách hàng sát

Nâng cao lợi % khách hàng không ≤ 2%

nhuận từ có lợi nhuận

khách hàng

Quy trình kinh doanh nội bộ

Phát triển Số lượng thực đơn 12 thực

đơn mới nhận được sự hài đơn thực

mới lòng từ khách hàng.

Cải thiện Tỷ lệ bữa ăn nấu đúng 100%

chất lượng định mức

và chi phí

Làm hài - Tỷ lệ % số khiếu nại 100%

lòng và giữ được giải quyết ngay

chân khách lần đầu tiên

hàng hiện tại - Số lần khiếu nại của 0 lần khách hàng liên quan

đến vấn đề vệ sinh an

toàn thực phẩm

- Số lần khiếu nại của

khách hàng liên quan 18 lần

đến vấn đề khác

thiện - Số ngày nghỉ ốm 6 ngày Cải

hình của nhân viên tình

sức khỏe

công nhân - Số lượng tai nạn an 0 lần và an toàn toàn lao động lao động

Học hỏi và phát triển

Đạt được sự Mức độ hài lòng của ≥ 4 điểm

hài lòng của nhân viên qua khảo

nhân viên sát

Phát triển kỹ % đầu bếp và phụ bếp ≥5%

năng của được đi học tại các

nhân viên trường ẩm thực có uy

tín

Số lần đào tạo trong 1 lần

năm

Phát triển hệ % mức độ sẵn có của 100%

thống dữ thông tin về khách

liệu khách hàng doanh nghiệp

hàng

Liên kết % nhân viên có mục 100%

mục tiêu của tiêu cá nhân kết nối

nhân viên với thành quả hoạt

với tổ chức động của tổ chức

Chia sẻ kiến Số lượng kinh nghiệm 28 kinh

thức về mới được chia sẻ và nghiệm

những kinh áp dụng

nghiệm tốt

nhất

Chân thành cảm ơn quý Ông/Bà đã hoàn thành bảng khảo sát. Kính chú c quý Ông/Bà nhiều sứ c khỏ e, ha ̣nh phú c và thành công.

Phụ lục 5.

TỶ TRỌNG MỤC TIÊU VÀ THƯỚC ĐO

Mục tiêu Thước đo Tỷ trọng Tỷ trọng

mục tiêu thước đo

trong mỗi trong

phương mỗi mục

diện tiêu

Phương diện tài chính

Gia tăng giá trị cho chủ Tỷ suất lợi nhuận/vốn chủ sở 25% 100%

sở hữu hữu (ROE)

Tăng doanh thu Tỷ lệ % tăng doanh thu từ 50% 100%

khách hàng mới

Doanh thu/nhân viên 60%

25% Giảm chi phí

% giảm chi phí giá vốn/DTT 40%

Phương diện khách hàng

Tăng thị phần khách % tăng thị phần khách hàng 20% 100%

hàng mục tiêu mục tiêu

Duy trì lòng trung Tỷ lệ % khách hàng cũ tiếp 10% 100%

thành của khách hàng tục mua hàng

Thu hút khách hàng Tỷ lệ % doanh thu từ khách 30% 100%

mới hàng mới trên tổng doanh thu

Gia tăng sự hài lòng Mức độ hài lòng của khách 25% 100%

của khách hàng hàng qua khảo sát

Nâng cao lợi nhuận từ % khách hàng không có lợi 15% 100%

khách hàng nhuận

Quy trình kinh doanh nội bộ

Phát triển thực đơn mới Số lượng thực đơn mới nhận 40% 100%

được sự hài lòng từ khách

hàng.

Cải thiện chất lượng và Tỷ lệ bữa ăn nấu đúng định 20% 100%

chi phí mức

Tỷ lệ % số khiếu nại được 50% giải quyết ngay lần đầu tiên

Số lần khiếu nại của khách Làm hài lòng và giữ

hàng liên quan đến vấn đề vệ 20% chân khách hàng hiện 25%

sinh an toàn thực phẩm tại

Số lần khiếu nại của khách

hàng liên quan đến vấn đề 30%

khác

Số ngày nghỉ ốm của nhân 50% Cải thiện tình hình sức viên

khỏe công nhân và an 15%

Số lượng tai nạn an toàn lao toàn lao động 50% động

Học hỏi và phát triển

Đạt được sự hài lòng Mức độ hài lòng của nhân 20% 100%

của nhân viên viên qua khảo sát

Tỷ lệ % đầu bếp và phụ bếp 50%

được đi học tại các trường ẩm Phát triển kỹ năng của 25% thực có uy tín nhân viên

Số lần đào tạo trong năm 50%

Phát triển hệ thống dữ Tỷ lệ % mức độ sẵn có của 10% 100%

liệu khách hàng thông tin về khách hàng

doanh nghiệp

Liên kết mục tiêu của % nhân viên có mục tiêu cá 25% 100%

nhân viên với tổ chức nhân kết nối với thành quả

hoạt động của tổ chức

Chia sẻ kiến thức về Số lượng kinh nghiệm mới 20% 100%

những kinh nghiệm tốt được chia sẻ và áp dụng

nhất

Phụ lục 6.

KHẢO SÁT MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA KHÁCH HÀNG

Công ty TNHH TM - DV Hoa Mai chân thành cảm ơn quý khách hàng đã tin

tưởng và sử dụng sản phẩm của công ty chúng tôi. Nhằm nâng cao chất lượng phục

vụ cũng như đáp ứng nhu cầu của quý khách hàng ngày càng tốt hơn. Công ty

TNHH TM - DV Hoa Mai rất mong quý khách hàng có thể giành chút thời gian

hoàn thành bảng khảo sát bên dưới.

Mọi thông tin trong phiếu khảo sát này sẽ được giữ bí mật và chỉ dùng cho

mục đích nghiên cứu cải thiện chất lượng dịch vụ và sản phẩm.

I. Thông tin khách hàng:

Công ty: ..............................................................................................................

Địa chỉ: ...............................................................................................................

Số điện thoại: .....................................................................................................

Email: .................................................................................................................

II. Đánh giá mức độ hài lòng

Quý khách hàng vui lòng cho biết mức độ đồng ý của mình trong các phát

biểu dưới đây:

Vui lòng đánh dấu “x” vào lựa chọn của quý khách hàng, mỗi câu chỉ có một

lựa chọn. các số từ 1 đến 5 là mức độ hài lòng của quý công ty: rất không hài lòng

(1 điểm), không hài lòng (2 điểm), trung bình (3 điểm), hài lòng (4 điểm), rất hài

lòng (5 điểm).

Nội dung Tiêu chí 1 2 3 4 5

Thời gian giao hàng Thời gian

Thời gian dọn dẹp

Vệ sinh Vệ sinh tại khu vực chế biến

Vệ sinh tại bếp nấu

Vệ sinh tại khu vực ăn

Chất lượng phần cơm chuyên gia

Chất lượng phần cơm nhân viên Chất lượng

Độ đa dạng của thực đơn

Hài hòa giữa các món ăn trong thực đơn

Giải quyết khiếu nại

Dịch vụ Thái độ phục vụ của nhân viên bếp ăn

Thái độ phục vụ của nhân viên văn phòng

Ý kiến khác: ...............................................................................................................

.....................................................................................................................................

Chân thành cảm ơn quý Công ty đã hoàn thành bảng khảo sát. Kính chú c quý Công thành công và phát triển hơn nữa.

Phụ lục 7.

KHẢO SÁT MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN

I. Thông tin nhân viên:

Họ tên người được khảo sát: ..............................................................................

Chức vụ: .............................................................................................................

Phòng ban: ..........................................................................................................

Ngày bắt đầu làm: ..............................................................................................

II. Đánh giá mức độ hài lòng

Anh/chị vui lòng cho biết mức độ hài lòng của mình trong các phát biểu dưới

đây:

Vui lòng đánh dấu “x” vào lựa chọn của anh/chị, mỗi câu chỉ có một lựa

chọn. Các số từ 1 đến 5 là mức độ hài lòng của anh/chị: rất không hài lòng (1 điểm),

không hài lòng (2 điểm), trung bình (3 điểm), hài lòng (4 điểm), rất hài lòng (5

điểm).

Nội dung Tiêu chí 1 2 3 4 5

Phù hợp chuyên môn

Công việc Phù hợp với năng lực

Áp lực công việc

Mức lương

Chính sách tăng lương

Quy định về khen thưởng Chế độ đãi

Mức thưởng ngộ

Chế độ nghỉ phép

Chăm sóc sức khỏe và đời sống nhân viên

Phúc lợi khác

Đồng nghiệp hòa đồng

Đồng nghiệp giúp đỡ lẫn nhau Đồng

Có sự chia sẻ kinh nghiệm nghiệp

Năng lực quản lý của cấp trên

Sự lắng nghe và tiếp thu ý kiến của cấp trên

Chính sách Các khóa học và tập huấn

đào tạo Quy định về chính sách đào tạo

Thời gian đào tạo

Ý kiến khác: ...............................................................................................................

.....................................................................................................................................

Chân thành cảm ơn anh/chị đã hoàn thành bảng khảo sát. Kính chú c anh/chị nhiều sứ c khỏ e, ha ̣nh phú c và thành công.

Phụ lục 8: Một số chỉ tiêu tài chính

Tỷ lệ % giảm chi phí giá vốn trên doanh thu thuần

Đơn vị tính: Triệu đồng

2017 (kế Năm 2012 2013 2014 2015 2016 hoạch) Chỉ tiêu

Chi phí giá 464.327 444.741 451.404 445.259 465.445 470.970 vốn

Doanh thu 477.560 461.122 473.710 481.634 501.618 514.322 thuần

% Chi phí 97,23 96,45 95,29 92,44 92,79 91,57 giá vốn/DTT

% giảm chi

0,80 1,20 2,99 -0,38 1,31 phí giá

vốn/DTT

Nguồn: Báo cáo tài chính Công ty các năm

Tỷ lệ % khách hàng cũ tiếp tục mua hàng

Năm

2016 2012 2013 2014 2015

Chỉ tiêu

Số khách hàng cũ 35 38 45 46 47 tiếp tục mua hàng

40 45 46 48 50 Tổng số khách hàng

% khách hàng cũ 95,00 100,00 100,00 97,92 tiếp tục mua hàng

Nguồn: Báo cáo tài chính Công ty các năm

Tỷ lệ % doanh thu từ khách hàng mới trên tổng doanh thu

Đơn vị tính: Triệu đồng

Năm 2017 2012 2013 2014 2015 2016 Chỉ tiêu

Doanh thu từ 7.552 12.896 13.445 9.547 17.853 20.000 khách hàng mới

477.560 461.122 473.710 481.634 501.618 514.322 Tổng doanh thu

% doanh thu từ

khách hàng mới 1,6% 2,8% 2,8% 2,0% 3,6% 3,9% trên tổng doanh

thu

Nguồn: Báo cáo tài chính Công ty các năm

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng Bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH TM - DV Hoa Mai

LƯƠNG THỊ LAN HƯƠNG

ÁP DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH TM - DV HOA MAI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

LƯƠNG THỊ LAN HƯƠNG

ÁP DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH TM - DV HOA MAI

Chuyên ngành: Kế toán

Mã số: 60340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. TRẦN ANH HOA

TÀI CHÍNH

KHÁCH HÀNG

QUY TRÌNH KDNB

Tầm nhìn và chiến lược

HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN

% giảm chi phí giá vốn/DTT

Hình 4.5: Mối liên kết giữa các thước đo trên Bảng điểm cân bằng năm

Phụ lục 4

PHIẾ U KHẢ O SÁ T

Số phiếu:…..

CÁ C MỤC TIÊU, THƯỚ C ĐO VÀ CHỈ TIÊU Á P DỤNG TRONG BẢ NG ĐIỂ M CÂN BẰ NG TẠI CÔNG TY TNHH TM - DV HOA MAI

Chân thành cảm ơn quý Ông/Bà đã hoàn thành bảng khảo sát. Kính chú c quý Ông/Bà nhiều sứ c khỏ e, ha ̣nh phú c và thành công.

Có thể bạn quan tâm

Luận văn Thạc sĩ: Chế tạo và nghiên cứu tính chất điện, từ của vật liệu multiferroic Ba₀.₇Ca₀.₃TiO₃/ NiFe₂O₄

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu vật liệu biến hóa dạng chuỗi một chiều chế tạo từ kim loại đồng trên đế FR-4 hoạt động tại tần số MHz ứng dụng trong truyền năng lượng không dây

Luận văn Thạc sĩ: Đánh giá khả năng tác động tới môi trường biển của việc xả nước thải từ sự cố nhà máy điện hạt nhân Fukushima sử dụng công cụ ERICA

Luận văn Thạc sĩ: Xây dựng mô hình đầu dò nơtron và gamma sử dụng nhấp nháy EJ-276 ghép nối với mảng nhân quang silicon

Luận văn Thạc sĩ: Đánh giá khả năng ảnh hưởng của bức xạ ion hóa đến sức khỏe cư dân khu vực mỏ đất hiếm Đông Pao, xã Bản Hon, huyện Tam Đường, tỉnh Lai Châu

Luận văn Thạc sĩ: Sử dụng phương pháp nhiễu xạ neutron khảo sát cấu trúc tinh thể và pha trật tự từ trong vật liệu Pr2FeCrO6

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu phân lập, xác định cấu trúc và hoạt tính ức chế NO của các hợp chất thứ cấp từ chủng vi nấm biển Aspergillus sp. CL251

Luận văn Thạc sĩ: Phân tích một số hợp chất bisphenol thôi nhiễm từ bao bì nhựa lên một số mẫu thực phẩm nền tinh bột

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu thành phần hóa học và đánh giá hoạt tính kháng khuẩn, kháng nấm của loài hoa mộc (Osmanthus fragrans (Thunb.) Lour.) ở Việt Nam

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu thành phần hóa học và đánh giá tác dụng kháng viêm của loài côi Turpinia montana (Blume) Kurz

Luận văn Thạc sĩ: Tổng hợp và đặc trưng tính chất vật liệu composite có cấu trúc nano chitosan–cyclodextrin/TiO₂–Ag

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu chế tạo và khảo sát một số tính chất của màng phủ trên cơ sở nhựa epoxy gốc nước và khung cơ kim - ZIF

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu tổng hợp một số dẫn xuất napthoquinone chứa nguyên tố flo bằng phản ứng đa thành phần

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu điều chế vật liệu Bioglass và tổ hợp lai với polymer ALG-F127 định hướng ứng dụng trong điều trị nội nha

Luận văn Thạc sĩ: Khảo sát thành phần hóa học và hoạt tính ức chế enzyme α-glucosidase trên một số hợp chất phân lập từ thịt quả bình bát nước (Annona glabra L.).

Luận văn Thạc sĩ: Tổng hợp và đánh giá hoạt tính chống ung thư của hợp chất lai chứa khung tetrahydro-β-carboline và imidazo[1,5-a]pyridine

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu tổng hợp một số dẫn xuất của benzazole

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu chiết tách lignin từ vỏ sầu riêng Ri6 (Durio zibethinus Murr.) và tổng hợp vật liệu biocomposite định hướng ứng dụng trong bảo quản sau thu hoạch

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu tổng hợp hạt nano bạc phủ acid hyaluronic mang doxorubicin định hướng ứng dụng trong điều trị ung thư

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu thành phần hóa học và hoạt tính kháng viêm của loài rau dừa nước (Ludwigia adscendens)

Tài liêu mới

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu xây dựng thuật toán thích nghi và học tăng cường cấu trúc Actor - Critic điều khiển bám quỹ đạo cho robot di động đa hướng mecanum

Luận án Tiến sĩ: Cơ cấu bệnh tim mạch và chất lượng cuộc sống của người cao tuổi mắc suy tim, rung nhĩ điều trị tại Bệnh viện Thống Nhất, thành phố Hồ Chí Minh

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu hiện tượng nứt dăm đê sông vùng đồng bằng sông Hồng và dự báo khả năng bị nứt của một số đoạn đê

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu xây dựng giải pháp đảm bảo an toàn thông tin cho quá trình học liên kết dựa trên mật mã

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Phát triển năng lực đánh giá công nghệ cho học sinh trong dạy học môn Công nghệ 11 ở trường trung học phổ thông

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu phân loại chi cầu diệp – Bulbophyllum Thouars (Orchidaceae) ở vùng Tây Nguyên bằng phương pháp hình thái và phân tử

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu đặc điểm phân bố và dinh dưỡng của các loài lưỡng cư ở Vườn Quốc gia Bến En và Khu bảo tồn thiên nhiên Pù Luông, tỉnh Thanh Hóa

Luận án Tiến sĩ: Tổng hợp luật dẫn và điều khiển cho một lớp tên lửa đối hải trên cơ sở ứng dụng mạng nơ ron và hệ mờ

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu tổng hợp hệ điều khiển góc Pitch tua bin gió trong điều kiện có nhiễu tác động

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu hóa học lipid của hai loài san hô thủy tức Millepora dichotoma và Millepora platyphylla ở Việt Nam

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu kiểm soát phân phối công suất kéo trên cầu chủ động của ô tô con bằng ABS

Luận án Tiến sĩ: Ứng dụng phản ứng Domino vào tổng hợp các dẫn xuất Podophyllotoxin, Pyrimidine và đánh giá hoạt tính sinh học của các chất tổng hợp được

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu thành phần hóa học và một số hoạt tính sinh học của cây chùm ngây (Moringa oleifera)

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu thành phần hóa học và ứng dụng ức chế ăn mòn cho thép của cao chiết xuất từ cây Lộc vừng thuộc họ Lecythidaceae

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu hiện tượng nứt dăm đê sông vùng đồng bằng sông Hồng và dự báo khả năng bị nứt của một số đoạn đê

AI tóm tắt

Giới thiệu tài liệu

Đối tượng sử dụng

Từ khoá chính

Nội dung tóm tắt

Giới thiệu

Về chúng tôi

Việc làm

Quảng cáo

Liên hệ

Chính sách

Thoả thuận sử dụng

Chính sách bảo mật

Chính sách hoàn tiền

DMCA

Hỗ trợ

Hướng dẫn sử dụng

Đăng ký tài khoản VIP

093 303 0098

support@tailieu.vn