Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng Bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH VÕ NGỌC TRÚC GIANG XÂY DỰNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐO LƢỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV XÂY DỰNG VÀ KINH DOANH NHÀ PHÚ NHUẬN LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2015

MÃ SỐ: 60340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. ĐOÀN NGỌC QUẾ

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2015

LỜI CAM ĐOAN

“Xây dựng Bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty

TNHH MTV Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận” là công trình nghiên cứu khoa học

của tôi. Đây là Luận văn Thạc sĩ Kinh tế, chuyên ngành Kế toán – Kiểm toán. Luận văn

này chưa được công bố dưới bất cứ hình thức nào.

Tác giả

Võ Ngọc Trúc Giang

MỤC LỤC

Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục chữ viết tắt

Danh mục các bảng

Danh mục các hình vẽ

Danh mục các sơ đồ

PHẦN MỞ ĐẦU ................................................................................................................. 1

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG .............................. 6

1.1. Sự cần thiết của Bảng điểm cân bằng ............................................................................ 6

1.2. Tổng quan về Bảng điểm cân bằng ............................................................................... 7

1.2.1. Sơ lược lịch sử hình thành và phát triển của Bảng điểm cân bằng ............................ 7

1.2.2. Khái niệm Bảng điểm cân bằng ................................................................................. 8

1.3. Nội dung của Bảng điểm cân bằng ............................................................................. 10

1.3.1. Xác lập tầm nhìn và chiến lược ................................................................................ 10

1.3.2. Xây dựng bản đồ chiến lược .................................................................................... 11

1.3.2.1.1. Phương diện Tài chính ............................................................................. 11

1.3.2.1.2. Phương diện Khách hàng .......................................................................... 12

1.3.2.1.3. Phương diện Quy trình nội bộ ................................................................... 13

1.3.2.1.4. Phương diện Học hỏi và phát triển ............................................................ 15

1.3.2.2. Bản đồ chiến lược .............................................................................................. 16

1.3.3. Các thước đo của Bảng điểm cân bằng và mối quan hệ giữa các thước đo ............. 18

1.3.3.1. Các thước đo ................................................................................................. 18

1.3.3.2. Mối quan hệ giữa các thước đo .................................................................... 19

1.3.4. Phân tầng Bảng điểm cân bằng ................................................................................ 20

1.3.4.1. Khái quát về phân tầng Bảng điểm cân bằng ............................................... 20

1.3.4.2. Quy trình phân tầng Bảng điểm cân bằng .................................................... 20

KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 ................................................................................................. 25

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐO LƢỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI

CÔNG TY TNHH MTV XÂY DỰNG VÀ KINH DOANH NHÀ PHÚ NHUẬN ...... 26

2.1. Tổng quan về Công ty TNHH MTV Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận ............

........................................................................................................................... 26

2.1.1. Sơ lược lịch sử hình thành và phát triển .................................................................. 26

2.1.2. Đặc điểm hoạt động kinh doanh .............................................................................. 26

2.1.3. Ngành nghề kinh doanh và sản phẩm ...................................................................... 27

2.1.3.1. Dịch vụ inh doanh mua n căn hộ và đất nền ................................................... 27

2.1.3.2. Dịch vụ xây l p ..................................................................................................... 27

2.1.3.3. Dịch vụ cho thu ất động sản và c c dịch vụ h c ............................................. 28

2.1.4. Cơ cấu tổ chức .......................................................................................................... 29

2.2. Thực trạng về đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV Xây dựng và

Kinh doanh nhà Phú Nhuận ............................................................................................... 30

2.2.1. Tầm nhìn và chiến lược của Công ty ....................................................................... 30

2.2.2. Các phương diện trong đo lường thành quả hoạt động tại công ty .......................... 30

2.2.2.1. Phương diện tài chính ........................................................................................... 30

2.2.2.1. Phương diện khách hàng ....................................................................................... 34

2.2.2.3. Phương diện quy trình nội bộ ................................................................................ 37

2.2.2.4. Phương diện học hỏi và phát triển ........................................................................ 40

2.3. Đ nh gi thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV Xây dựng

và Kinh doanh nhà Phú Nhuận........................................................................................... 42

2.3.1. Tầm nhìn và chiến lược ............................................................................................42

2.3.2. C c phương diện trong đo lường thành quả hoạt động tại công ty ..........................42

2.3.2.1. Thành công ............................................................................................................42

2.3.2.2. Hạn chế ..................................................................................................................43

2.3.2.3. Nguyên nhân .........................................................................................................43

KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 ................................................................................................. 45

CHƢƠNG 3: XÂY DỰNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐO LƢỜNG THÀNH

QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV XÂY DỰNG VÀ KINH DOANH

NHÀ PHÚ NHUẬN .......................................................................................................... 46

3.1. Sự cần thiết của xây dựng Bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt động tại

Công ty TNHH MTV Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận ...................................... 46

3.2. Tầm nhìn và chiến lược của công ty ........................................................................... 47

3.2.1 Tầm nhìn ................................................................................................................... 47

3.2.2. Chiến lược ................................................................................................................ 47

3.3. Xây dựng Bản đồ chiến lược cho Bảng điểm cân bằng tại Công ty TNHH MTV Xây

dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận ................................................................................. 48

3.3.1. X c định các mục tiêu chiến lược tại Công ty ......................................................... 48

3.3.2. Bản đồ chiến lược các mục tiêu tại Công ty ............................................................ 52

3.3.3. Xây dựng các thước đo cho Bảng điểm cân bằng tại Công ty ................................. 53

3.3.3.1. Thước đo của phương diện tài chính ............................................................ 54

3.3.3.2. Thước đo của phương diện khách hàng ....................................................... 55

3.3.3.3. Thước đo của phương diện quy trình nội bộ ................................................ 57

3.3.3.4. Thước đo của phương diện học hỏi và phát triển ......................................... 59

3.4. X c định các chỉ ti u, hành động thực hiện và tần suất đo lường cho từng thước đo ....

........................................................................................................................... 65

3.4.1. Các chỉ tiêu ...............................................................................................................65

3.4.2. Hành động thực hiện và tần suất đo lường ..............................................................65

3.5. Triển khai áp dụng Bảng điểm cân bằng tại Công ty TNHH MTV Xây dựng và Kinh

doanh nhà Phú Nhuận ........................................................................................................ 69

3.5.1. Quy trình thực hiện ................................................................................................. 69

3.5.2. Xây dựng Bảng điểm cân bằng điểm cho Công ty TNHH MTV Xây dựng và Kinh

doanh nhà Phú Nhuận ........................................................................................................ 71

3.5.3. Phương thức tính điểm và xếp loại .......................................................................... 73

3.5.4. Vận dụng Bảng điểm cân bằng trên bảng tính Excel để đo lường thành quả hoạt

động ........................................................................................................................... 74

KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 ................................................................................................. 77

KẾT LUẬN ....................................................................................................................... 78

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT BĐS Bất động sản

BQ Bình quân

BSC Balanced Scorecard ảng điểm ân ằng

C Customer (Khách hàng)

CV Công việc

DV Dịch vụ

F Financial (Tài chính)

I Internal Process (Quy trình nội bộ)

KH Khách hàng

KPI Key Performance Indicator (Chỉ số hiệu quả cốt yếu)

L Learning and Growth (Học hỏi và phát triển)

MMTB Máy móc thiết bị

MTV Một Thành Viên

NV Nhân viên

SP Sản phẩm

TNHH Trách Nhiệm Hữu Hạn

TS Tài sản

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.5. Tỷ trọng c c phương diện và đề xuất của Norton

Bảng 2.1. Doanh thu và tỷ trọng từ hoạt động mua n căn hộ và đất nền

Bảng 2.2. Kết quả hoạt động xây l p qua c c năm

Bảng 2.3. Doanh thu hoạt động cho thuê BĐS và hoạt động khác qua c c năm

Bảng 2.5. Bảng thống kê nguồn vốn – tài sản qua c c năm

Bảng 2.6. Bảng thống kê kết quả kinh doanh qua c c năm

Bảng 2.7. Bảng chỉ số tài chính qua c c năm

Bảng 2.10. Tổng hợp kết quả khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng

Bảng 2.12. Cơ cấu nhân vi n theo trình độ, giới tính và độ tuổi năm 2014

Bảng 3.3. Bảng điểm cân bằng trên Excel

Bảng 3.4. Thang điểm tăng

Bảng 3.5. Thang điểm giảm

Bảng 3.6. Phương thức xếp loại

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1. Bốn phương diện của Bảng điểm cân bằng

Hình 1.3. Quy trình nội bộ

Hình 1.4. Bản đồ chiến lược các mục tiêu

Hình 1.6. Quy trình phân tầng

Hình 2.8. Số lượng h ch hàng qua c c năm

Hình 2.9. Cơ cấu doanh thu theo từng mảng hoạt động của Công ty năm 2014

Hình 2.11. Mức độ hài lòng của khách hàng hiện nay

Hình 3.1. Bản đồ chiến lược các mục tiêu của Công ty năm 2016

Hình 3.2. Mối quan hệ giữa c c thước đo tr n BSC năm 2016

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.2. Mối quan hệ của phương diện tài chính

Sơ đồ 2.4. Cơ cấu tổ chức của Công ty

1

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Trong quá trình hội nhập và phát triển kinh tế ngày nay, vấn đề cạnh tranh là

một thách thức đối với mọi tổ chức. Nền kinh tế thế giới đang vận hành với tốc độ

chóng mặt trong sự cạnh tranh khốc liệt; với sự hoà nhập ngày càng sâu rộng cùng

thế giới thì kinh tế Việt Nam cũng hông nằm ngoài quy luật đó. Chính qu trình

cạnh tranh đó đòi hỏi các tổ chức muốn tồn tại và phát triển tr n thương trường phải

đổi mới từ công nghệ đến các công cụ quản lý để nâng cao hiệu quả hoạt động.

Trong năm 2015, thị trường ất động sản Việt Nam đã có sự chuyển iến hi

quyền sở hữu, mua nhà ở của người nước ngoài được nới rộng, thị trường có th m

một nguồn cung mới. B n cạnh đó, Hiệp định Đối t c Kinh tế Chiến lược xuy n

Th i Bình Dương (TPP) được ý ết tạo cơ hội cho nhà đầu tư nước ngoài thâm

nhập vào thị trường Việt Nam. Với đà đi lên này, thị trường tiếp tục hướng đến c c

sản phẩm có vị trí và chất lượng tốt, tiến độ xây dựng đảm ảo và quản lý chuy n

nghiệp để dần tiệm cận với c c chuẩn mực thế giới. Chính điều này đòi hỏi các công

ty ất động sản trong nước phải củng cố về nhiều mặt như: niềm tin của h ch hàng,

chất lượng sản phẩm và tiến độ dự n nhằm cho ra c c dòng sản phẩm mới để đ p

ứng nguồn cung mới. Muốn giữ vững vị trí tr n sân nhà, c c công ty cần xây dựng

chiến lược cụ thể trong từng thời ỳ và thực hiện thành công chiến lược của mình.

Với hơn 30 inh nghiệm hoạt động trong lĩnh vực xây l p và kinh doanh bất

động sản, việc giữ vững và nâng cao vị thế tr n thương trường cũng như vượt qua sự

thách thức trong thời kỳ khủng hoảng kinh tế đã đặt ra một bài toán khó cho Công ty

TNHH MTV Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận. Đứng trước những thách

thức đó, Công ty luôn mong muốn tìm kiếm một công cụ hoạch định chiến lược kinh

doanh hiệu quả và xây dựng hệ thống đo lường, đ nh gi thành quả tốt hơn.

2

Dựa trên tình hình kinh doanh thực tế, tác giả nhận thấy Bảng điểm cân bằng

là một công cụ phù hợp trong việc chuyển tầm nhìn và chiến lược thành các mục

ti u và thước đo cụ thể. Từ đó, giúp Công ty có thể đ nh gi thành quả hoạt động

một cách toàn diện nhất. Chính sự công bằng, hợp lý và hiệu quả trong việc đo

lường thành quả hoạt động sẽ thúc đẩy các bộ phận phát triển, nâng cao thành tích

hoạt động, đồng thời, từng c nhân cũng sẽ nỗ lực hết mình, góp sức cùng hoàn

thành mục tiêu chung của Công ty. Xuất phát từ những yêu cầu cần thiết, khách

quan nêu trên, tác giả quyết định chọn đề tài: “Xây dựng Bảng điểm cân bằng để đo

lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV Xây dựng và Kinh doanh nhà

Phú Nhuận” để làm luận văn thạc sĩ inh tế chuyên ngành kế toán.

2. Những công trình nghiên cứu trong nƣớc liên quan đến Bảng điểm cân

bằng đã đƣợc công bố và điểm mới của đề tài

Bảng điểm cân bằng đóng vai trò vô cùng quan trọng trong việc diễn giải tầm

nhìn và chiến lược của tổ chức thành c c thước đo hiệu quả hoạt động. Chính vì tầm

quan trọng đó mà có h nhiều các nghiên cứu li n quan đến việc vận dụng Bảng

điểm cân bằng tại các tổ chức ở Việt Nam. Có thể liệt kê qua một số công trình

nghiên cứu trong nước đã công ố có li n quan đến việc xây dựng Bảng điểm cân

bằng tại các tổ chức kinh tế như sau:

- Nguyễn Công Vũ, 2011. Vận Dụng Bảng Cân Bằng Điểm Tại Công Ty

Chứng Khoán Ngân Hàng Đầu Tư Và Phát Triển Việt Nam. Luận văn Thạc

sĩ. Trường Đại học Kinh tế TP.HCM.

- Trần Thị Hương, 2011. Vận Dụng Phương Pháp Thẻ Cân Bằng Điểm Tại

Công Ty TNHH MSC Việt Nam. Luận văn Thạc sĩ. Trường Đại học Kinh tế

TP.HCM.

- Bạch Thị Hồng, 2012. Vận Dụng Bảng Cân Bằng Điểm Trong Quá Trình

Đánh Giá Thành Quả Hoạt Động Công Ty Cổ Phần Phần Mềm Quản Lý

Doanh Nghiệp – FAST. Luận văn Thạc sĩ. Trường Đại học Kinh tế TP.HCM.

3

- Ngô Bá Phong, 2013. Ứng Dụng Thẻ Cân Bằng Điểm Để Đánh Giá Thành

Quả Hoạt Động Tại Công Ty TNHH Kiểm Toán AS. Luận văn Thạc sĩ.

Trường Đại học Kinh tế TP.HCM.

- Ngô Thanh Thảo, 2013. Hoàn Thiện Việc Sử Dụng Bảng Cân Bằng Điểm

Trong Đánh Giá Thành Quả Hoạt Động Tại Ngân Hàng ACB. Luận văn

Thạc sĩ. Trường Đại học Kinh tế TP.HCM.

Phần lớn các công trình nghiên cứu nêu trên tập trung vào vận dụng Bảng

điểm cân bằng như là công cụ để đo lường và đ nh gi thành quả hoạt động tại

doanh nghiệp nhằm hướng đến thực hiện thành công tầm nhìn, chiến lược tại một

đơn vị cụ thể. Tuy nhiên, mỗi đơn vị có những đặc thù riêng nên việc ứng dụng

Bảng điểm cân bằng cũng có những đặc điểm riêng.

Ri ng đề tài của tác giả nghiên cứu đưa ra một số vấn đề mới so với c c đề tài

nghiên cứu trước đây như sau:

- Thứ nhất, trong luận văn này t c giả tiếp tục làm rõ cách tiếp cận lý thuyết

Bảng điểm cân bằng trong ứng dụng.

- Thứ hai, luận văn đã vận dụng cụ thể Bảng điểm cân bằng tại Công ty TNHH

MTV Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận.

3. Mục tiêu nghiên cứu

Luận văn thực hiện nhằm hướng đến 3 mục ti u như sau:

- Hệ thống lý thuyết về Bảng điểm cân bằng làm nền tảng cho việc vận dụng

để đo lường và đ nh gi thành quả hoạt động.

- Phân tích thực trạng trong việc đo lường thành quả hoạt động tại Công ty

TNHH MTV Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận. Qua đó, đưa ra

những nhận xét đ nh gi về hệ thống đo lường hiện tại, nhằm làm rõ những

hạn chế, bất cập mà Công ty đang gặp phải trong đo lường làm cơ sở để đưa

ra các giải pháp kh c phục.

4

- Xây dựng Bảng điểm cân bằng để đo lường một cách toàn diện thành quả

hoạt động nhằm hướng đến thực hiện thành công chiến lược của Công ty

TNHH MTV Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận.

4. Phƣơng pháp nghiên cứu

Trong quá trình nghiên cứu luận văn, tác giả đã sử dụng một số phương ph p

nghiên cứu tương ứng với nội dung nghiên cứu như sau:

Phương pháp phân loại và hệ thống hoá lý thuyết: nhằm thu thập thông tin

trên các tài liệu nghiên cứu để hệ thống hoá lý thuyết ở chương 1 làm cơ sở lý luận

cho việc xây dựng và phân tầng Bảng điểm cân bằng.

Phương pháp thống kê mô tả: được sử dụng để thống kê và thu thập dữ liệu

trong quá trình khảo sát. Thông qua phương ph p thống , người nghiên cứu sẽ có

được số liệu. Từ kết quả thống được sẽ dùng phương ph p tổng hợp và phân tích

để đưa ra thực trạng, ưu và nhược điểm trong quá trình đ nh gi thành quả hoạt

động tại Công ty ở chương 2.

Phương pháp chuyên gia và phỏng vấn sâu: thông qua phương ph p chuy n

gia và phỏng vấn sâu, xin ý kiến lãnh đạo đã giúp tác giả sử dụng dữ liệu thu thập

được để xác lập chiến lược một cách toàn diện hơn, xây dựng Bảng điểm cân bằng

và ứng dụng vào đ nh gi thành quả hoạt động tại Công ty trong chương 3.

5. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu là Bảng điểm cân bằng, khách thể nghiên cứu là Công

ty TNHH MTV Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận.

- Phạm vi nghiên cứu: luận văn nghi n cứu về hệ thống đ nh gi thành quả

hoạt động dựa trên chiến lược phát triển của Công ty TNHH MTV Xây dựng

và Kinh doanh nhà Phú Nhuận đến năm 2020 ở góc độ toàn Công ty và từng

phòng ban.

6. Bố cục của luận văn

Luận văn gồm phần mở đầu, phần kết luận và ba chương:

5

Chương 1: Cơ sở lý luận về Bảng điểm cân bằng.

Chương 2: Thực trạng về đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV

Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận.

Chương 3: Xây dựng Bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt động tại

Công ty TNHH MTV Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận.

6

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG

1.1 Sự cần thiết của Bảng điểm cân bằng

Trong thời đại công nghiệp, các doanh nghiệp đã xây dựng hệ thống đo lường

thành quả hoạt động nhằm kiểm so t, đ nh gi hiệu quả trong việc sử dụng tài sản

và nguồn vốn của tổ chức. Nhưng trong thời đại công nghệ thông tin bùng nổ như

hiện nay, liệu hệ thống đ nh gi thành quả hoạt động trong thời đại công nghiệp có

còn phù hợp? Có lẽ, c c phép đo này đóng vai trò là phương tiện giám sát các nguồn

vốn hơn là c ch thức định hướng cho tương lai của tổ chức. Hệ thống kiểm soát tài

chính truyền thống dần bộc lộ những hạn chế:

Không có khả năng dự báo tương lai. Những thước đo tài chính đo lường tốt

các dữ liệu trong quá khứ, nhưng nó hông đồng nghĩa với việc dự báo các kết quả

hoạt động trong tương lai. Hầu hết, những yếu tố dẫn d t hiệu suất cho tương lai

thực chất là các yếu tố phi tài chính. Kinh nghiệm của các chuyên gia phân tích cho

thấy họ sử dụng c c thước đo phi tài chính càng nhiều bao nhiêu thì sự tiên liệu cho

tương lai của họ càng chính xác bấy nhiêu.

Ngay cả những công ty lớn, được vinh danh trên trang bìa của tạp chí kinh

doanh cũng có thể trở nên phá sản vì lý do này. Nhìn vào con số thống kê 500 công

ty có tên trên tạp chí Fortune, 40 năm sau thì 2/3 trong số đó đã hông còn tồn tại

(Stewart, 1999).

Hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được mục tiêu tài chính trong ngắn

hạn. Phải đối mặt với những áp lực từ các cổ đông và chủ nợ, các nhà quản lý đã sử

dụng các biện ph p t c động đến các chỉ tiêu tài chính trong ng n hạn như c t giảm

chi phí nghiên cứu và phát triển, chi phí li n quan đến việc chăm sóc h ch hàng,

bán hoặc thanh lý tài sản, c t giảm nhân sự ... Nhưng, việc tập trung vào những lợi

ích ng n hạn bằng chi phí từ việc tạo ra giá trị dài hạn có thể dẫn đến việc sử dụng

lãng phí các nguồn lực của tổ chức. Tất cả các biện ph p này đều có ảnh hưởng tiêu

7

cực đến việc tạo ra giá trị và khả năng sinh lợi trong dài hạn của doanh nghiệp. Giáo

sư Wayne Cascio thuộc Đại học Colorado đã chứng minh rằng, việc c t giảm biên

chế không chỉ làm tổn thương c c công nhân ị nghỉ việc mà còn huỷ hoại các giá

trị trong dài hạn của doanh nghiệp (Bassi and Murrer, 2004).

Không đo lường được tài sản vô hình: Trong năm 1982 gi tài sản hữu hình

chiếm 62% giá trị thị trường của những tổ chức sản xuất. Hai mươi năm sau gi trị

tài sản hữu hình chỉ còn khoảng 10% giá trị thị trường (Baruch Lev, 2000). Điều đó

cho thấy giá trị tài sản vô hình đã tăng l n rất nhanh. Nhưng hệ thống đo lường

truyền thống dùng những thước đo tài chính n n hông đo lường được những tài sản

vô hình như: iến thức, kỹ năng và lòng trung thành của của nhân viên; mối quan hệ

với h ch hàng, cơ hội... Trong nền kinh tế tri thức hiện nay tài sản trí tuệ mới là

nhân tố chính quyết định tới sự thành công của các tổ chức.

Nhằm kh c phục những hạn chế của thước đo tài chính truyền thống, sự gia

tăng tài sản vô hình, vấn đề quản lý chiến lược, Bảng điểm cân bằng đã ra đời để

giải quyết những hó hăn tr n của doanh nghiệp và đã hẳng định được sự thành

công trên thế giới.

1.2. Tổng quan về Bảng điểm cân bằng

1.2.1. Sơ lƣợc lịch sử hình thành và phát triển của Bảng điểm cân bằng

Năm 1990, Tiến sỹ Robert S.Kaplan, một gi o sư chuy n ngành ế toán tại

trường Đại học Harvard và Tiến sỹ David P.Norton, một chuy n gia tư vấn thuộc

vùng Boston, đã tiến hành nghiên cứu 12 công ty nhằm tìm kiếm phương ph p mới

trong đo lường hiệu suất, hi mà c c thước đo tài chính đã hông còn hiệu quả trong

thời đại công nghệ thông tin bùng nổ. Nhóm nghiên cứu nhận thấy rằng sự phụ

thuộc vào c c thước đo tài chính có ảnh hưởng không nhỏ trong việc nâng cao giá trị

doanh nghiệp. Nhóm đã đưa ra nhiều giải pháp khả thi, và cuối cùng đã chốt lại ý

tưởng Bảng điểm cân bằng. Công cụ này đề cao c c thước đo hiệu suất, n m b t

8

được các hoạt động xuyên suốt của tổ chức trên 4 phương diện: mối quan tâm của cổ

đông, vấn đề về khách hàng, quy trình nghiệp vụ nội bộ và hoạt động của nhân viên.

Sau 4 năm được triển khai tại nhiều tổ chức, Bảng điểm cân bằng đã thể hiện

tính ưu việt tức thời. Kaplan và Norton đã ph t hiện ở các tổ chức này không chỉ sử

dụng Bảng điểm cân bằng để bổ sung cho c c thước đo tài chính đi èm với các yếu

tố tạo ra hiệu suất trong tương lai mà còn truyền đạt các chiến lược tới từng bộ phận

cụ thể thông qua những thước đo đã chọn. Đạt được sự quan tâm của các doanh

nghiệp trên toàn cầu từ việc minh chứng cho sự hiệu quả nhất định, năm 1996, h i

niệm về Bảng điểm cân bằng đã được Kaplan và Norton tổng kết lại trong quyển:

The Balanced Scorecard.

Từ đó, Bảng điểm cân bằng đã đươc ứng dụng tại hơn 60% doanh nghiệp

trong danh sách Fortune 1000 và không ngừng phát triển tại các doanh nghiệp thuộc

mọi quy mô, tại các tổ chức phi lợi nhuận và cả đơn vị hành chính sự nghiệp. Vì

vậy, tạp chí Harvard Business Review đã đ nh gi công cụ Bảng điểm cân bằng là

một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất của thế kỉ XX.

1.2.2. Khái niệm Bảng điểm cân bằng

Bảng điểm cân bằng là một công cụ hữu hiệu trong việc đo lường thành quả

hoạt động và hỗ trợ nhà quản lý trong quản trị chiến lược của một tổ chức (Kaplan

and Norton, 1996).

Bảng điểm cân bằng là một phương ph p lập kế hoạch, tập hợp c c thước đo

tài chính và phi tài chính được chọn lọc theo những mục ti u nhất định, nhằm đ nh

giá toàn diện các hoạt động của tổ chức trên bốn phương diện có mối quan hệ nhân

quả với nhau bao gồm: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển.

Bởi lẽ, thước đo tài chính chỉ phản ánh các chỉ số, c c t c động về mặt tài chính của

những quyết định trong hiện tại và quá khứ. Còn c c thước đo phi tài chính sẽ cải

thiện được các chỉ số về tình hình hoạt động tài chính, tạo ra sự tăng trưởng và khả

năng sinh lợi trong tương lai của công ty.

9

Bốn phương diện của Bảng điểm cân bằng giúp các nhà quản lý có một cái

nhìn cân bằng hơn, giữa:

 Mục tiêu ng n hạn và dài hạn.

 Đ nh gi n trong ảnh hưởng đến quy trình hoạt động inh doanh và đ nh gi

bên ngoài ảnh hưởng đến khách hàng, cổ đông.

 Đ nh gi chủ quan và khách quan

 Kết quả mong muốn đạt được trong tương lai và ết quả thực tế đạt được trong

quá khứ.

Hình 1.1. Bốn phƣơng diện của Bảng điểm cân bằng

10

Nguồn: Atkinson, A et al (2012). Management Accounting: Information for Decision-Making and Strategy Execution. 6th ed.New Jersey, p.20.

Hình 1.1 cho thấy bốn phương diện xuất phát từ sứ mạng, tầm nhìn và chiến

lược, đồng thời có quan hệ tương t c, thúc đẩy lẫn nhau. Các chỉ ti u tài chính là cơ

sở để xây dựng các chỉ tiêu phi tài chính. Ngược lại, các chỉ tiêu phi tài chính quyết

định kết quả đạt được các chỉ ti u tài chính trong tương lai.

1.3. Nội dung của Bảng điểm cân bằng

1.3.1. Xác lập tầm nhìn và chiến lƣợc

Tầm nhìn

Tuyên bố về tầm nhìn là một bức tranh bằng lời vẽ ra những gì mà tổ chức dự

định đạt được trong tương lai. Tầm nhìn là sự chuyển đổi quan trọng từ sứ mạng và

các giá trị cốt lõi của tổ chức thành một chiến lược cụ thể. Vì thế, một tầm nhìn rõ

ràng giúp tổ chức giữ được đường lối phát triển ổn định trong môi trường kinh

doanh đầy biến động. Sức mạnh của tầm nhìn mang lại cho mọi người trong tổ chức

một khung tinh thần mạnh mẽ cống hiến cho công việc, thúc đẩy họ hành động đúng

đ n và liên kết với nhau một cách hiệu quả dựa trên tuyên bố tầm nhìn.

Xây dựng tuyên bố tầm nhìn thông qua 2 phương ph p:

 Phương ph p phỏng vấn.

 Phương ph p soạn thảo tầm nhìn hướng về tương lai.

Chiến lược là cách mà tổ chức với những nguồn lực nội tại của mình n m b t

các cơ hội của thị trường để đạt được những mục tiêu của tổ chức. Một tổ chức nếu

muốn phát triển BSC dựa trên chiến lược thì phải hiểu rõ chiến lược của mình là gì?

(Kaplan et al, 2012).

Có hai nhóm chiến lược cạnh tranh cơ ản:

Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là chiến lược mà các doanh nghiệp cung

cấp cho các khách hàng với những tính năng nổi trội hoặc có những điểm khác biệt

với các loại sản phẩm của các doanh nghiệp khác trong ngành.

11

Chiến lược dẫn dầu về chi phí là chiến lược mà doanh nghiệp đạt được chi

phí thấp hơn so với c c đối thủ cạnh tranh thông qua việc gia tăng hiệu quả sản xuất

kinh doanh, thực hiện các biện pháp hữu hiệu để quản lý chi tiêu.

1.3.2. Xây dựng bản đồ chiến lƣợc

1.3.2.1. Các mục tiêu chiến lƣợc của bốn phƣơng diện trong Bảng

điểm cân bằng

Bảng điểm cân bằng duy trì phương diện tài chính như c i đích nh m đến;

đồng thời, kết nối với c c phương diện khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát

triển như là c c yếu tố quan trọng để thúc đẩy tổ chức đạt được c i đích đó một cách

bền vững. Bốn phương diện của BSC đều hướng đến một mục tiêu duy nhất là thực

hiện chiến lược thành công.

1.3.2.1.1. Phƣơng diện Tài chính

Phương diện tài chính là yếu tố quan trọng nhất trong Bảng điểm cân bằng, vì

thông qua việc phân tích c c thước đo thành quả hoạt động của phương diện tài

chính, nó cho biết chiến lược của doanh nghiệp có thực hiện thành công hay không.

Mục tiêu tối hậu của phương diện tài chính đối với các tổ chức kinh tế là gia tăng

giá trị tăng th m cho cổ đông. Và, hiệu suất tài chính của doanh nghiệp được cải

thiện thông qua hai phương ph p tiếp cận cơ ản là nâng cao năng suất và tăng

trưởng doanh thu.

Tăng giá trị cho cổ đông là mục tiêu tài chính tối hậu của phương diện tài

chính. Và hiệu suất tài chính của Công ty được cải thiện thông qua c c phương

ph p: tăng trưởng doanh thu, giảm chi phí trên cơ sở tăng năng suất và giảm chi phí

trên công suất sử dụng tài sản.

Năng cao năng suất thông qua hai cách: Thứ nhất, công ty có thể giảm chi

phí bằng cách giảm chi phí trực tiếp và gián tiếp. C t giảm chi phí giúp cho công ty

sản xuất ra cùng một lượng sản phẩm nhưng chi ti u ít hơn vào người, vật liệu, năng

lượng và nguồn cung cấp. Thứ hai, bằng cách cải thiện hiệu quả hoạt động của tài

12

sản hữu hình và vô hình để sản xuất thêm nhiều sản phẩm mà không phải đầu tư

thêm.

Tăng trưởng doanh thu cũng được thực hiện thông qua hai cách: Thứ nhất,

công ty có thể nâng cao các giá trị khách hàng hiện có bằng cách bán các sản phẩm

bổ sung ngoài các sản phẩm đầu tiên mà họ mua. Thứ hai, các công ty mở rộng các

cơ hội doanh thu bằng cách giới thiệu các sản phẩm mới, bán cho các khách hàng

mới, và mở rộng hoạt động sang các thị trường mới.

Sơ đồ 1.2. Mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu của phƣơng diện tài

chính

Nguồn: Atkinson, A et al (2012). Management Accounting: Information for Decision-Making and Strategy Execution. 6th ed.New Jersey, p.27.

1.3.2.1.2. Phƣơng diện Khách hàng

Thị phần là tỉ lệ phần trăm về thị trường mà một công ty n m giữ được so

với tổng quy mô thị trường. Thị phần được đo lường căn cứ vào Cơ quan thống kê

của Nhà nước hoặc nguồn số liệu thống kê của Hiệp hội nhóm, ngành.

13

Thu hút khách hàng mới bằng cách cung cấp cho khách hàng những tính

năng ưu việt của sản phẩm, dịch vụ mà đối thủ cạnh tranh không có.

Giữ chân khách hàng cũ quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp. Nó thể

hiện khả năng vượt trội của doanh nghiệp so với đối thủ, tạo ra rào cản lớn với đối

thủ, nhất là các doanh nghiệp vừa gia nhập ngành.

Thỏa mãn nhu cầu khách hàng là làm gia tăng sự hài lòng của khách trong

quá trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ. Chất lượng tốt, giá cả hợp lý, giao hàng đúng

hẹn, tư vấn và giải đ p thỏa đ ng cho h ch hàng ... là những thước đo quan trọng

dùng để đo lường mức độ thỏa mãn của h ch hàng. Điều này có thể thực hiện

thông qua việc phỏng vấn hoặc gửi phiếu khảo sát.

1.3.2.1.3. Phƣơng diện Quy trình nội bộ

Điểm khác biệt rõ rệt giữa Bảng điểm cân bằng và hệ thống đo lường hiệu

quả hoạt động truyền thống khác là:

Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động truyền thống cố g ng cải thiệm về chất

lượng, giảm chu trình thời gian, tăng năng suất và tối đa hóa năng lực xử lý đầu vào.

Nghĩa là họ cố g ng tập trung vào cải tiến những quy trình nội bộ hiện có một cách

rời rạc và kiểm soát các phòng ban chức năng ri ng lẻ. Điều này không làm lộ ra các

quy trình kinh doanh mới, nó chỉ giúp công ty tồn tại chứ không mang lại lợi thế

cạnh tranh vượt trội so với đối thủ.

Đối với Bảng điểm cân bằng, mục ti u và thước đo của phương diện quy

trình nội bộ phải xuất phát từ chiến lược và liên kết chặt chẽ với các mục tiêu và

thước đo của phương diện h ch hàng và phương diện tài chính. Đó là một quá trình

kinh doanh hợp nhất: b t đầu từ việc nhận diện nhu cầu khách hàng, tìm kiếm những

giải pháp mới và tạo ra những sản phẩm, dịch vụ mới nhằm thỏa mãn nhu cầu khách

hàng. Quy trình tuần tự này giúp công ty nhận diện ra các quy trình kinh doanh mới

dẫn đến hiệu quả hoạt động tốt hơn trong việc cung cấp chuỗi giá trị cho khách

hàng. Nói cách khác, bằng sự liên kết chặt chẽ giữa c c thước đo trong BSC, c c nhà

14

quản trị phân tích các mối quan hệ nhân quả, từ đó ph t triển những quy trình kinh

Quy trình Cải tiến

Quy trình dịch vụ sau bán hàng

Quy trình Hoạt động sản xuất và giao hàng Nhận

Phát triển sản phẩm dịch vụ

Thỏa mãn nhu cầu của khách hàng

Nhận diện thị trường

đơn đặt hàng

Phân phối sản phẩm dịchvụ

Phục vụ khách hàng

Nhu cầu của khách hàng được nhận diện

Chuỗi cung cấp

Thời gian đưa ra thị trường

doanh hoàn toàn khác biệt.

Hình 1.3. Quy trình nội bộ

Nguồn: Robert S. Kaplan & David P. Norton (2011). Thẻ điểm cân bằng – Biến

chiến lượ thành hành động. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản trẻ, trang 141.

Hình 1.3 trình bày ba quy trình kinh doanh chính: Quy trình cải tiến, quy

trình hoạt động sản xuất, giao hàng và quy trình dịch vụ sau bán hàng. Ba quy trình

này tạo thành một chuỗi giá trị đầy đủ cho quy trình kinh doanh nội bộ.

Quy trình cải tiến gồm hai giai đoạn: nhận diện thị trường và phát triển sản

phẩm, dịch vụ. Trước hết, công ty cần nghiên cứu thị trường để n m b t các thông

tin về quy mô thị trường và x c định nhu cầu khách hàng trong hiện tại và cả tương

lai; sau đó, tiến hành phát triển sản phẩm, dịch vụ mới nhằm đ p ứng nhu cầu khách

hàng. Nhiều công ty giành được lợi thế cạnh tranh trong dài hạn nhờ những dòng

sản phẩm, dịch vụ liên tục được đổi mới. Sự thành công này được quyết định bởi các

mục ti u: gia tăng hiệu quả sử dụng các nguồn lực đầu vào và phát triển sản phẩm

mới có tính năng h c iệt.

Quy trình hoạt động sản xuất và giao hàng b t đầu từ khi tiếp nhận đơn đặt

hàng đến khi hoàn tất việc giao hàng cho khách hàng. Sự ưu việt trong chu trình

15

hoạt động sản xuất và giao hàng được thể hiện thông qua các tiêu chuẩn đ nh gi :

rút ng n thời gian giao hàng, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và cải thiện chi

phí.

Quy trình dịch vụ sau bán hàng bao gồm các hoạt động hậu mãi, bảo hành,

bảo trì, xử lý hàng bán bị trả lại và quy trình thanh to n. C c công ty thường thể hiện

cung cách phục vụ khác biệt và chuyên nghiệp nhằm gia tăng mức độ thỏa mãn cho

h ch hàng. Ri ng đối với một số công ty hoạt động trong c c lĩnh vực có t c động

trực tiếp đến môi trường như ngành xây dựng, chế tạo hoá chất, sản xuất … thì quy

trình dịch vụ sau bán hàng có thể bao gồm thêm trách nhiệm đối với xã hội.

1.3.2.1.4. Phƣơng diện Học hỏi và phát triển

Đây là phương diện nền tảng để thực hiện các mục ti u đã x c định trong các

phương diện tài chính, khách hàng và quy trình nội bộ. Khi xây dựng phương diện

này, BSC đặt nặng tầm quan trọng của sự phát triển trong dài hạn, giúp công ty cải

thiện những nguồn lực li n quan đến tài sản vô hình bao gồm: nguồn nhân lực, công

nghệ thông tin, văn hóa và sự liên kết trong tổ chức.

Nâng cao năng lực nhân viên: đây là những nhân viên trực tiếp tham gia

vào quy trình nội bộ và trực tiếp tiếp xúc với khách hàng. Vì vậy, họ cần phải được

chú trọng đầu tư về kỹ năng, năng lực, khả năng tư duy, s ng tạo để đ p ứng cho

quy trình inh doanh được cải tiến liên tục và những yêu cầu ngày càng kh t khe của

h ch hàng. C c thước đo cơ ản để đ nh gi nhân vi n ao gồm: Sự hài lòng, mức

độ trung thành, động cơ và năng suất làm việc của họ.

Nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin: đóng vai trò quan trọng trong việc

hỗ trợ nhân viên cập nhật dữ liệu khách hàng, cải tiến các quy trình nội bộ, là trợ thủ

đ c lực trong việc phân tích các số liệu của BSC. Việc nâng cấp liên tục hệ thống

công nghệ thông tin là hết sức cần thiết nhằm đảm bảo tính kịp thời và chính xác

trong các khâu cung cấp thông tin tài chính, dữ liệu khách hàng và các quy trình nội

bộ; đồng thời, kết nối tốt hơn với nhà cung cấp và khách hàng.

16

Đẩy mạnh văn hóa công ty và liên kết trong tổ chức:

 Đối với văn hóa của tổ chức, cần truyền tải đến mọi cấp độ của tổ chức về

tầm nhìn, chiến lược và các giá trị văn hóa cốt lõi của công ty.

 Đối với sự liên kết mục tiêu của từng nhân viên với mục tiêu chiến lược

chung của tổ chức giúp họ nhận thức và hiểu được mức độ đóng góp của mình trong

quá trình thực thi chiến lược của công ty. Sự phân tầng thước đo từ cấp độ quản lý,

chia nhỏ xuống từng phòng an, đội, nhóm, sau cùng là từng cá thể nhân viên sẽ

hướng họ đến mục tiêu cuối cùng trong bản đồ chiến lược của tổ chức.

 Chia sẻ kiến thức về những kinh nghiệm quý báu sẽ tháo bỏ rào cản giữa các

phòng ban trong tổ chức, thực sự cần thiết đối với nỗ lực chung của tổ chức.

1.3.2.2. Bản đồ chiến lƣợc

Theo Kaplan (2012) thì bản đồ chiến lược là một bức tranh minh họa cho mối

quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu của chiến lược trên bốn phương diện của BSC.

Chúng ta phát triển bản đồ chiến lược theo một tiến trình logic. Đầu ti n, x c định

các mục tiêu tài chính dài hạn, đích đến cuối cùng của chiến lược. Sau đó, trong

phương diện khách hàng, lựa chọn phân khúc khách hàng mục tiêu sẽ tạo ra doanh

thu cho chiến lược mới và đề xuất giá trị sẽ cung cấp cho khách hàng nhằm thu hút,

duy trì và phát triển kinh doanh với những khách hàng mục ti u này. Trong phương

diện quy trình nội bộ, lựa chọn các mục tiêu tạo ra và cung cấp những giải pháp có

giá trị cho h ch hàng, đồng thời nâng cao năng suất và hiệu quả để cải thiện các

thước đo hiệu suất tài chính. Cuối cùng, x c định các kỹ năng của nhân viên, nhu

cầu thông tin, văn hóa và sự liên kết công ty sẽ thúc đẩy sự cải tiến trong các quy

trình nội bộ quan trọng. (Kaplan et al, 2012).

Bản mẫu chung cho việc xây dựng bản đồ chiến lược được thể hiện ở Hình

1.4. Chúng ta sẽ làm việc theo tuần tự thông qua bốn phương diện của Bảng điểm

cân bằng b t đầu với phương diện tài chính và kết thúc với các mục tiêu của phương

diện học hỏi và phát triển làm nền tảng.

17

Hình 1.4. Bản đồ chiến lƣợc các mục tiêu

Nguồn: Atkinson, A et al (2012). Management Accounting: Information for Decision-Making and Strategy Execution. 6th ed.New Jersey, p.26.

18

1.3.3. Các thƣớc đo của Bảng điểm cân bằng và mối quan hệ giữa các thƣớc đo

1.3.3.1. Các thƣớc đo

Một công ty b t đầu việc xây dựng BSC bằng cách phát triển các từ ngữ của

mục tiêu chiến lược, mô tả những gì mà công ty đang cố g ng để thực hiện được

chiến lược của mình. Khi các công ty lựa chọn và x c định mục tiêu cho bốn

phương diện của BSC, công ty có thể chọn thước đo cho từng mục ti u. C c thước

đo đại diện cho một chỉ số định lượng, cho thấy hiệu suất trên một mục tiêu chiến

lược sẽ được đ nh gi như thế nào. Các thước đo tương ứng với từng mục tiêu trong

mỗi phương diện thường được viết là cụm danh từ. C c thước đo sẽ chỉ ra việc đạt

được mục ti u được x c định như thế nào. Như Kaplan & Norton đã nói: “Bạn

không thể quản lý những gì bạn hông đo lường được”.

Theo David Parmenter (2007) có 3 loại thước đo như sau:

Chỉ số kết quả cốt yếu (Key Result Indicators – KRIs): Cho biết bạn đã làm

được gì với một chỉ tiêu.

Đặc điểm chung của các chỉ số đo lường này nằm ở chỗ chúng là kết quả của

nhiều hoạt động, cho thấy rõ bạn có đi đúng hướng hay không. Tuy nhiên, các chỉ số

này lại không cho bạn biết cần phải làm gì để cải thiện những kết quả đã đạt được.

Chỉ số hiệu quả hoạt động (Performance Indicators – PIs): Cho biết bạn

cần làm gì và g n với từng c nhân. Đây là những thước đo phi tài chính được quyết

định bởi các cấp quản lý cơ sở.

Chỉ số hiệu quả cốt yếu (Key Performance Indicators – KPIs): Cho biết bạn

cần phải làm gì để tăng hiệu quả lên một c ch đ ng ể. KPI đóng vai trò quan trọng

đối với qu trình đo lường trong tổ chức, vì KPI sẽ ảnh hưởng và t c động đến nhiều

chỉ số hiệu quả hoạt động.

“KPI iểu thị một tập hợp c c thước đo tập trung vào c c phương diện hoạt động

của tổ chức, đều đóng vai trò quan trọng cho thành công hiện tại và tương lai của tổ

chức” (Parmenter, 2007, trang 3). KPI có đặc điểm là các chỉ số được đ nh gi

19

thường xuyên, chịu t c động của đội ngũ quản trị cấp cao, g n trách nhiệm cho từng

cá nhân hoặc từng nhóm, có t c động lớn và t c động một cách tích cực lên tất cả

các chỉ số đo lường kết quả khác.

Vì thước đo hiệu suất đóng vai trò quan trọng như vậy, công ty n n được lựa

chọn một cách cẩn thận. BSC cho phép các nhà quản lý lựa chọn thước đo xuất phát

từ chiến lược công ty, được liên kết với nhau trong một chuỗi các mối quan hệ nhân-

quả.

Minh hoạ một số mục ti u và thước đo 4 phương diện của BSC Đính kèm

Phụ lục 01).

1.3.3.2. Mối quan hệ giữa các thƣớc đo

Điểm khác biệt rõ rệt giữa Bảng điểm cân bằng và những hệ thống quản lý

hiệu suất khác là mối quan hệ nhân quả. Một nguyên nhân có thể cho nhiều kết quả

và ngược lại, một kết quả được tạo bởi nhiều nguyên nhân.

Những thước đo trong Bảng điểm cân bằng cần được liên kết nhau bằng một

chuỗi quan hệ nhân quả đi từ các yếu tố dẫn d t hiệu quả trong phương diện học hỏi

và phát triển đến các kết quả tài chính được cải thiện trong phương diện tài chính.

Sự liên kết của c c thước đo dựa trên các chuỗi nguyên nhân – kết quả thể hiện

bằng một loạt mệnh đề “nếu – thì”: Nếu tăng cường đào tạo đội ngũ nhân công thì

chất lượng thi công hiện tại cũng gia tăng. Nếu chất lượng công trình công ty thi

công được cải thiện thì lòng trung thành của h ch hàng tăng l n. Nếu lòng trung

thành h ch hàng tăng thì doanh thu từ hoạt động xây l p sẽ tăng ...

Nhưng tr n thực tế, không hẳn cứ tăng cường đào tạo nguồn nhân lực thì chất

lượng sản phẩm sẽ gia tăng. Đây là lý do tại sao công ty nên cân nh c khi kết hợp

các yếu tố để xây dựng c c thước đo và x c định tầm quan trọng của c c thước đo

trong việc thực thi chiến lược.

20

1.3.4. Phân tầng Bảng điểm cân bằng

1.3.4.1. Khái quát về phân tầng Bảng điểm cân bằng

Theo Niven (2006) phân tầng là một quy trình phát triển các BSC ở từng cấp

độ tổ chức. Những BSC này liên hệ chặt chẽ với Bảng điểm cấp cao bằng c ch đồng

nhất các mục tiêu chiến lược và thước đo mà những phòng ban và nhóm cấp dưới sẽ

sử dụng để theo dõi qu trình đóng góp vào c c mục ti u chung. Thông thường các

mục ti u và thước đo có thể giống nhau trong toàn bộ tổ chức.

1.3.4.2. Quy trình phân tầng Bảng điểm cân bằng

Cho dù các tổ chức sử dụng hệ thống Bảng điểm cân bằng như một hệ thống

đo lường, một hệ thống quản lý chiến lược hay một công cụ truyền đạt đi nữa thì

BSC vẫn tạo ra những lợi ích to lớn cho đơn vị sử dụng. Nhưng đơn vị sẽ đạt được

hiệu quả tối ưu nếu biết cách áp dụng hiệu quả việc phân tầng Bảng điểm cân bằng

(Niven, 2006). Các phòng ban, nhân viên sẽ hiểu được chiến lược của tổ chức và cần

làm những việc gì để đạt được thành công cho tổ chức mình.

Trước khi phân tầng Bảng điểm cân bằng có một quá trình quan trọng đó là

phân bổ tỷ trọng cho c c phương diện và thước đo.

Phân bổ tỷ trọng cho từng phương diện

Phân bổ tỷ trọng là phân chia tỷ trọng cho từng phương diện của Bảng điểm

cân bằng. Tuỳ vào mỗi giai đoạn khác nhau, mỗi doanh nghiệp sẽ xem xét tầm quan

trọng và quyết định đưa ra tỷ trọng cho từng phương diện để có những biện pháp

đầu tư, hành động thực hiện. Bốn phương diện của Bảng điểm cân bằng luôn đảm

bảo tổng tỷ trọng bằng 100%.

Theo một nghiên cứu của Norton đăng tr n tạp chí Harvard Business Review,

năm 2000, Norton đã hảo sát ở 4 doanh nghiệp đang triển khai Bảng điểm cân bằng

về tỷ trọng các doanh nghiệp đang thực hiện và đưa ra đề xuất về tỷ trọng các

phương diện như sau:

Bảng 1.5. Tỷ trọng các phƣơng diện và đề xuất của Norton

21

Phƣơng diện Phƣơng diện Phƣơng diện Phƣơng diện Công ty Quy trình học hỏi và tài chính khách hàng nội bộ phát triển

33% 24% 19% 24% Brown & Root

34% 22% 22% 22% Chemical Bank

35% 22% 26% 17% Cigna P&C

59% 13% 16% 22% Mobil USM&R

34% 22% 22% 22% Đề xuất Norton

Nguồn: Norton, D.P., “Beware: The Unbalanced Scorecard”, Harvard Business

Review, 2000.

Việc x c định tỷ trọng cho từng phương diện sẽ thực hiện dựa tr n phương

pháp chuyên gia. Tức là các thành viên cán bộ cấp cao – những người có sự am hiểu

sâu về BSC, sẽ dự một buổi họp thảo luận để quyết định về tỷ trọng c c phương

diện, mỗi thành viên sẽ đưa ra một tỷ trọng cho từng phương diện và giải thích lý do

chọn tỷ trọng đó. Điều quan trọng là các thành viên có sự thảo luận trước hi đưa ra

ý kiến cá nhân và biết được kết quả của những người trong nhóm. Sau đó, thư ý sẽ

ghi lại tất cả các kết quả, tính toán ra kết quả trung bình và chọn ra tỷ trọng cho các

phương diện.

Việc phân bổ tỷ trọng được thực hiện trên Bảng điểm cân bằng cấp cao, cấp

Phòng ban và cấp cá nhân. Mỗi phòng sẽ x c định mỗi tỷ trọng khác nhau phụ thuộc

vào chức năng, nhiệm vụ riêng của từng phòng.

Phân bổ tỷ lệ cho các thước đo và tính tỷ trọng các thước đo

Mỗi mục tiêu sẽ có một hoặc nhiều thước đo, nếu một mục tiêu chỉ có một

thước đo thì tỷ lệ của thước đo luôn bằng 100%. Nhưng đối với những trường hợp,

một mục ti u nhưng có nhiều thước đo thì cần x c định tỷ lệ cho mỗi thước đo với

mục đích x c định mức độ quan trọng của từng thước đo, nhiệm vụ để thực hiện.

22

Sau khi phân bổ tỷ lệ c c thước đo trong một mục tiêu sẽ tính ra tỷ trọng các

thước đo trong tổng tỷ trọng của tổ chức là 100%. Tỷ trọng KPIs được tính dựa vào

tỷ trọng của phương diện nhân với % KPI. Tổng tỷ trọng của KPIs luôn bằng 100%.

Đây cũng chính là cách tính trên excel sẽ được áp dụng xây dựng Bảng điểm cân

bằng được tác giả trình bày ở chương 3.

Xây dựng Bảng điểm cân bằng cấp công ty: Đây là Bảng điểm cân bằng đại

diện cho tổ chức. Bảng điểm cân bằng này sẽ đ nh gi hiệu quả của tổ chức và cũng

là điểm b t đầu của quá trình phân tầng. Đầu tiên xây dựng những mục ti u, thước

đo, hành động cho Bảng điểm cấp công ty và chúng sẽ quyết định đến sự thành bại

của việc triển khai Bảng điểm cân bằng. Đảm bảo rằng tất cả các nhân viên trong tổ

chức hiểu được mục ti u và thước đo tr n Bảng điểm cấp công ty.

Phân tầng Bảng điểm cân bằng xuống cấp phòng ban và đội, nhóm: Tùy

thuộc vào cấu trúc tổ chức mà cấp độ tiếp theo của quy trình phân tầng có thể là

phòng an hay đội nhóm (Niven, 2006). Mỗi tổ chức có thể sử dụng một hệ thống

thuật ngữ h c nhau để mô tả những cấp bậc trong tổ chức đó. Nhưng vẫn giữ một

nguy n lý đó là “sự ảnh hưởng”. C c Bảng điểm cân bằng cấp phòng ban và đội,

nhóm sẽ dựa tr n cơ sở của cấp công ty.

Theo Niven (2008) thì c c thước đo của Bảng điểm cân bằng phòng ban hay

đội, nhóm có thể hoàn toàn giống hoặc có những thay đổi nhưng chúng phải nhất

quán với nhau. Ở các Bảng điểm cân bằng cấp thấp hơn sẽ l p đầy các chi tiết cần

thiết để đạt được những chỉ ti u và thước đo.

Bảng điểm cân bằng cá nhân: việc phân tầng xuống đến từng c nhân được

thực hiện như đối với c c phòng an và đội, nhóm. Phân tầng cho từng cá nhân sẽ

đưa đến những lợi ích như sau (Niven, 2006):

- Xây dựng nhận thức về Bảng điểm cân bằng cho các nhân viên.

- Tạo ra sự liên kết rõ ràng giữa mục ti u nhân vi n đến chiến lược tổ chức.

- Hỗ trợ cho quy trình thiết lập mục tiêu.

23

Quy trình phân tầng được thực hiện giống như từ Bảng điểm cân bằng cấp

công ty xuống các cấp phòng ban và đội, nhóm. Các mục ti u, thước đo ở Bảng

điểm cân bằng cá nhân giống với các Bảng điểm cân bằng cấp cao hơn. C c chỉ tiêu

và tỷ trọng ở Bảng điểm cá nhân sẽ được những giám sát viên hoặc trưởng phòng,

nhóm giao và giám sát việc thực hiện.

Trong quá trình thực hiện quy trình phân tầng sẽ có những sự sáng tạo nhất

định, chứ đừng xem là một nguyên t c. Trong phạm vi của đề tài, tác giả không

phân tầng xuống đến các nhân viên mà chỉ phân tầng xuống Phòng ban.

24

Hình 1.6. Quy trình phân tầng Nguồn: Paul R. Niven, 2006, Balanced Scorecard step by step: Maximizing performance and maintaining results, 2nd

edition, New Jersey: John Wiley & Sons)

25

KẾT LUẬN CHƢƠNG 1

Bảng điểm cân bằng là một trong những công trình nghiên cứu vĩ đại của

gi o sư Ro ert S. Kaplan và David D. Norton vào những năm đầu thập niên 1990.

Bảng điểm cân bằng được thiết lập nhằm chuyển tầm nhìn, sứ mạng và chiến lược

của tổ chức thành các mục ti u và thước đo cụ thể thông qua bốn phương diện: tài

chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Việc thiết kế một Bảng

điểm cân bằng có sự kết hợp hợp lý giữa c c thước đo ết quả và c c thước đo hiệu

quả, các mục ti u và thước đo có mối quan hệ nhân quả, g n kết chặt chẽ với mục

tiêu tài chính sẽ giúp tổ chức triển khai chiến lược thành công.

Bên cạnh đó, qu trình phân tầng BSC đã góp phần cho việc chuyển tải thành

công chiến lược xuống các cá nhân. Nó giúp cho các thành viên trong tổ chức hiểu

rõ hơn về chiến lược và mục tiêu chung của tổ chức; đồng thời, ứng dụng hiệu quả

BSC trong việc đo lường và đ nh gi thành quả hoạt động.

Trong chương 1, t c giả đã h i qu t cơ sở lý luận về BSC. Chương 1 là căn

cứ để tác giả tiếp cận khảo sát thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại Công ty

TNHH MTV Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận và đưa ra những nhận xét,

đ nh gi về tình hình xây dựng BSC trong qu trình đo lường thành quả hoạt động

tại công ty trong chương 2.

26

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐO LƢỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI

CÔNG TY TNHH MTV XÂY DỰNG VÀ KINH DOANH NHÀ PHÚ NHUẬN

2.1. Tổng quan về Công ty TNHH MTV Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú

Nhuận

2.1.1. Sơ lƣợc lịch sử hình thành và phát triển

Công ty TNHH MTV Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận tiền thân là

Xí nghiệp Xây dựng và Sửa chữa nhà Quận Phú Nhuận theo quyết định số 123/QĐ-

UB ngày 02 th ng 8 năm 1983 của Uỷ ban Nhân dân Thành phố với chức năng an

đầu là cải tạo và nâng cấp nhà ở.

Ngày 27 th ng 10 năm 1995, Uỷ ban Nhân dân Thành phố ký Quyết định số

7389/QĐ-UB-NCVX đổi tên thành Công ty TNHH MTV Xây dựng và Kinh doanh

nhà Phú Nhuận. Là doanh nghiệp kinh tế Đảng trực thuộc Văn phòng Thành ủy

Thành phố Hồ Chí Minh với vốn kinh doanh an đầu chỉ vỏn vẹn 26,8 tỷ đồng.

Trong giai đoạn này, Công ty thực hiện các chủ trương di dời các hộ dân sống ven

kênh rạch, khu nhà ổ chuột, góp phần cải tạo và phát triển văn minh đô thị. Các dự

án Công ty làm chủ đầu tư tập trung chủ yếu tại địa bàn thành phố Hồ Chí Minh,

khu vực quận Phú Nhuận và quận 2.

Chiến lược trong giai đoạn đầu của Công ty là xây dựng và không ngừng phát

triển các hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm tối đa hóa lợi nhuận, làm tròn nghĩa

vụ đối với Ngân s ch Nhà nước.

2.1.2. Đặc điểm hoạt động kinh doanh

Công ty TNHH MTV Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận hoạt động

nhiều năm trong lĩnh vực xây l p và kinh doanh bất động sản, với các chức năng cụ

thể sau đây:

 Dịch vụ xây l p:

- Xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, nhà ở nhân dân.

- Xây dựng kết cấu hạ tầng kỹ thuật c c hu dân cư, hu công nghiệp.

27

- Giám sát thi công xây dựng công trình dân dụng và công nghiệp.

 Dịch vụ kinh doanh bất động sản:

- Kinh doanh mua, bán nhà đất.

- Kinh doanh cho thuê nhà ở, văn phòng, ho ãi.

- Kinh doanh dịch vụ cho thuê hộ nhà ở, văn phòng, ho ãi.

- Kinh doanh kết cấu hạ tầng các khu công nghiệp.

2.1.3. Ngành nghề kinh doanh và sản phẩm

2.1.3.1. Dịch vụ kinh doanh mua bán căn hộ và đất nền

Hoạt động inh doanh mua n căn hộ và đất nền là hoạt động đem lại doanh

thu và lợi nhuận chính của công ty. Tổng quan trong 5 năm 2010-2014, doanh thu từ

hoạt động inh doanh này có xu hướng tăng mạnh, ình quân 18,98 %/năm.

Bảng 2.1. Doanh thu và tỷ trọng t hoạt động mua bán căn hộ và đất nền qua các năm Đơn v t đ ng

Năm 2010 2011 2012 2013 2014

Doanh thu 65,59 57,44 124,45 100,17 131,44

Tỷ trọng 62% 62% 81% 77%

78% (Ngu n: Báo cáo nội bộ của Công ty qua á năm

Hiện nay, Công ty đang triển hai và dự iến triển hai c c dự n xây dựng

và ph t triển hu dân cư có tiềm năng rất lớn.

 Dự n Khu đô thị phát triển An Phú, quận 2

 Dự án Khu biệt thự Thạnh Mỹ Lợi 3 -4, quận 2

 Dự án Khu nhà ở t i định cư, phường Thạnh Mỹ Lợi, quận 2

 Dự n chung cư Thới An 1, phường Thới An, quận 12

 Dự n Khu dân cư Bình Trưng Đông – C t L i, quận 2

 Dự n xây dựng Khu nhà ở Rạch Lào, phường 15, quận 8

2.1.3.2. Dịch vụ ây lắp

28

Bảng 2.2. Kết quả hoạt động xây lắp qua các năm Đơn v t đ ng

Năm 2010 2011 2012 2013 2014

Doanh thu 8.64 0.93 4.38 15.81 14.08

Gi vốn 7.41 0.74 4.02 18.16 12.21

% Gi vốn/Doanh thu 86% 80% 92% 115% 87 %

(Ngu n: Báo cáo nội bộ của Công ty qua á năm

Trong c c năm trở lại đây, Công ty đã nhận thấy tầm quan trọng của hoạt động

xây l p trong chiến lược ph t triển dài hạn của công ty. Do đó, Công ty đã thực hiện

nhiều iện ph p đầu tư nhằm thúc đẩy hoạt động trong lĩnh vực xây l p như đầu tư

vào trang thiết ị phục vụ cho công t c xây l p; đào tạo đội ngũ nhân vi n lành

nghề, s ng tạo; tích cực trong hoạt động đấu thầu, nhận dự n trong và ngoài đơn vị.

Tuy nhi n, dựa tr n c c số liệu o c o và nhận định từ phía Ban Gi m đốc,

hoạt động xây l p của Công ty hiện nay vẫn gói gọn trong xây l p nội ộ, chủ yếu

thi công c c công trình, dự n của Công ty. Do đó, Công ty đang chú trọng hơn vào

hiệu quả hoạt động trong lĩnh vực xây l p, hông ngừng nâng cao hả năng quản lý,

tiết iệm chi phí, tính s ng tạo trong công việc.

2.1.3.3. Dịch vụ cho thuê bất động sản và các dịch vụ khác

Hoạt động cho thu ất động sản và c c dịch vụ inh doanh h c đóng góp

đ ng ể vào tổng doanh thu của Công ty. Tuy nhi n, từ năm 2010 đến năm 2013,

doanh thu từ c c hoạt động này có xu hướng giảm do sự iến động của tình hình

inh tế vĩ mô, nhu cầu của thị trường, ình quân giảm 7,8 %/năm.

Bảng 2.3. Doanh thu hoạt động cho thuê bất động sản và hoạt động khác qua các năm Đơn v t đ ng

Năm 2010 2011 2012 2013 2014

Doanh thu 31.20 34.04 24.13 14.03 22.55

29

Tỷ trọng 11% 30% 16% 37%

13% (Ngu n: Báo cáo nội bộ của Công ty qua á năm

Về trung và dài hạn, Công ty đang thực hiện ế hoạch đẩy mạnh mảng doanh

thu ở lĩnh vực cho thu ất động sản. Sản phẩm hình thành từ c c dự n ất động sản

đang thực hiện hiện tại và tương lai sẽ để lại một phần sử dụng làm tài sản cho thu ,

tạo nguồn thu ổn định và lâu dài cho Công ty. C c ất động sản Công ty hiện đang kinh doanh, hàng năm tạo ra tổng cộng 1.128 m2 diện tích phục vụ cho nhiều mục

đích thu .

2.1.4. Cơ cấu tổ chức

Sơ đồ 2.4. Cơ cấu tổ chức của Công ty

(Ngu n: Báo cáo nội bộ của Công ty)

30

2.2. Thực trạng về đo lƣờng thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV

Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận

2.2.1. Tầm nhìn và chiến lƣợc của Công ty

- Tầm nhìn: Công ty TNHH MTV Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận

sẽ phát triển bền vững dựa trên ba loại hình inh doanh: đầu tư BĐS, thi công xây

l p và inh doanh thương mại, dịch vụ BĐS, góp phần mang lại cuộc sống hạnh

phúc và thịnh vượng cho người dân Việt Nam.

- Chiến lược: Công ty sẽ tập trung vào khai thác các dự n đang triển khai

nhằm nâng cao năng lực xây l p và hình thành tài sản cố định cho thu trong tương

lai nhằm đ p ứng nhu cầu nhà ở tại thành thị và nhu cầu về văn phòng cho thu

không ngừng tăng cao trong c c năm tới.

2.2.2. Các phƣơng diện trong đo lƣờng thành quả hoạt động tại công ty

2.2.2.1. Phƣơng diện tài chính

Định kỳ hàng năm, Kế to n trưởng tổng hợp số liệu từ các phòng: Hợp tác

đầu tư, Quản lý dự án, Hành chánh tổ chức để lập báo cáo về tình hình tài chính.

Phương diện tài chính tại công ty được đo lường thông qua các chỉ tiêu tài

chính cơ ản trên các báo cáo sau: Bảng cân đối kế to n, B o c o tài chính…

- Bảng cân đối kế toán: cung cấp thông tin về tình trạng tài chính của doanh

nghiệp tại một thời điểm, giúp nhà quản lý đ nh gi được liệu công ty có đang thực

hiện theo chiến lược đề ra không.

Bảng 2.5. Bảng thống kê nguồn vốn – tài sản qua các năm Đơn v : T đ ng

2010 2011 2012 2013 2014

Tổng tài sản 1.569 2.235 2.217 2.334 2.301

Tài sản ng n hạn 996 2.036 2.015 1.991 1.956

Tài sản dài hạn 573 199 202 343 345

31

Tổng nợ 1.177 1.825 1.800 1.791 1.746

Nợ ng n hạn 1.160 1.807 1.798 1.786 1.741

Nợ dài hạn 17 18 2 5 5

Vốn chủ sở hữu 391 543 417

410 555 (Ngu n: Bảng ân đối kế toán Công ty á năm

Qua thống kê nguồn vốn – tài sản của Công ty có thể thấy, tổng tài sản của

Công ty có xu hướng tăng qua c c năm, trung ình giai đoạn 2010 – 2014 tăng

trưởng 9,34%/năm. Vốn chủ sở hữu tăng qua c c năm, trung ình tăng 8,33%/năm.

- B o c o tài chính: có ý nghĩa rất quan trọng đối với công tác quản lý doanh

nghiệp, giúp chủ sở hữu đề ra các quyết định về quản lý, điều hành doanh nghiệp.

Bảng 2.6. Bảng thống kê kết quả kinh doanh 5 năm gần nhất 2010 - 2014 Đơn v : T đ ng

2010 2011 2012 2013 2014

Doanh thu 105,43 87,53 152,96 130,01 168,07

Lợi nhuận gộp 59,85 50,62 57,90 34,96 53,78

Lợi nhuận trước thuế 70,04 69,14 70,91 40,10 42,43

Lợi nhuận sau thuế 56,47 54,80 56,27 30,93 33,57

(Ngu n: Báo cáo tài chính Công ty á năm

Với nỗ lực duy trì ổn định hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty, doanh

thu của Công ty nhìn chung là xu hướng tăng trưởng, với mức tăng 11,88%/năm

trong giai đoạn 2010 – 2014. Tuy nhiên, mức tăng giảm hông đồng bộ giữa các

năm, trong năm 2010 – 2011 doanh thu giảm hơn 12% và 2012 – 2013 doanh thu bị

giảm đến 15%/năm. Bởi vì đặc thù của ngành phụ thuộc vào các dự n, trong hi đó

thị trường chung của nền kinh tế và ngành đã có nhiều biến động trong thời kỳ này,

do đó, hông những đầu ra của ngành gặp nhiều hó hăn, mà chi phí đầu vào mà

32

công ty phải chi trả cũng ị tăng l n rất nhiều. Theo đó, qua hình 2 cho thấy xu

hướng lợi nhuận sau thuế của công ty giai đoạn 2010 – 2014 trung bình giảm

khoảng 8%/năm, dù năm 2014 lợi nhuận sau thuế của công ty đã tăng lại 8,55% (so

với năm 2013).

Bảng 2.7. Bảng chỉ số tài chính qua các năm

2010 2011 2012 2013 2014

57% 55% 38% 27% 32%

Lợi nhuận gộp/Doanh thu n hàng dịch vụ Lợi nhuận trước thuế/ Tổng doanh thu 44% 62% 41% 29% 25%

Lợi nhuận sau thuế/Tổng doanh thu 36% 49% 32% 22% 20%

ROA 4% 3% 4% 2% 2%

(Ngu n: áo áo tài hính Công ty qua á năm)

Mặc dù, các chỉ số tài chính được tính to n như ảng 2.7 bên trên chỉ ra rằng,

hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty đã ị ảnh hưởng rất nhiều từ tình hình

kinh tế vĩ mô và c c hó hăn mà ngành ất động sản gặp phải. Tuy nhiên, mức tỷ

suất lợi nhuận gộp/doanh thu thấp nhất vẫn đạt 27%, tỷ suất lợi nhuận trước

thuế/doanh thu thấp nhất ở mức 29%, đây là c c mốc tỷ suất cao so với trung bình

ngành trong khoảng thời gian 2010 – 2014.

Ngoài ra, hàng năm Công ty thực hiện đ nh gi hiệu quả hoạt động theo

Thông tư Li n tịch của Bộ Lao động – Thương inh và Xã hội và Bộ Tài chính số

23/2005/TTLT-BLĐTBXH – BTC ngày 31/8/2005.

Bảng 2.8. Bảng tính điểm và xếp loại công ty

33

Thực hiện năm 2013

STT

Chỉ ti u

ĐVT

Khung điểm chuẩn

Gi trị trượt giá

Tổng số điểm

Giá trị hoặc số lượng

Giá trị trượt giá

Thực hiện năm 2014 Giá trị hoặc số lượng 6

Thực hiện năm 2015 Giá trị hoặc số lượng 9

ĐỘ PHỨC TẠP QUẢN LÝ

I

Vốn

366.00 15.00 375.00 15.00 369.00 15.00

15

Doanh thu và thu nhập h c

tỷ đồng tỷ đồng

150.00 58.30 4.17 172.00 64.23 4.28 173.00 64.07 4.28

10

Đầu mối quản lý

Lao động

Người

0.00 5 10 292.42

0.00 0.00 6.40 226.33 0.00 0.00 5.58 227.42 0.00 5.59

II HIỆU QUẢ SẢN XUẤT KINH DOANH

Nộp ngân s ch Nhà nước

27.85 10.40 16.92 27.00 10.00 16.40

20

Lợi nhuận

tỷ đồng tỷ đồng

25

Tỷ suất lợi nhuận tr n vốn

TỔNG CỘNG(I+II)

15 100

27.70 10.76 17.39 40.10 15.58 25.00 15.26 15.00 82.96 42.43 15.84 25.00 14.96 13.97 80.75 43.67 16.17 25.00 15.35 15.00 81.27

III

ĐÁNH GIÁ XẾP LOẠI HÀNG NĂM CỦA CHỦ SỞ HỮU

Đạt doanh nghiệp tương dương hạng A

2

Tổng cộng điểm

102

Thuộc hung điểm

Đạt hạng

2 84.96 65 ≤ 90 2 82.75 65 ≤ 90 2 83.27 65 ≤ 90

II II II

34

2.2.2.1. Phƣơng diện khách hàng

- Về phương diện h ch hàng, hàng năm Phòng Kinh doanh tiến hành lập Báo cáo

thống kê số lượng khách hàng mua sản phẩm. Báo cáo này thể hiện % lượng khách

hàng tiếp tục mua sản phẩm, đồng thời phản nh độ trung thành của h ch hàng đối

với công ty.

Hình 2.9. Thống kê số lƣợng khách hàng qua các năm

(Ngu n: Báo cáo nội bộ của Công ty năm 2014

35

Hình 2.10. Cơ cấu doanh thu theo t ng mảng hoạt động của Công ty năm 2014

(Ngu n: Báo cáo nội bộ của Công ty năm 2014

Trong cơ cấu doanh thu của Công ty, tính tại thời điểm cuối năm 2014, phần

lớn tỷ trọng doanh thu đến từ mảng hoạt động chuyển nhượng đất nền/nhà của Công

ty (chiếm 79%). Tuy nhiên, do quỹ đất là tài sản có giới hạn, đặc biệt là các quỹ đất

có vị trí tốt, do vậy mảng hoạt động này có xu hướng giảm dần qua thời gian, thay

vào đó là Công ty sẽ đi theo lộ trình tăng doanh thu đến từ mảng xây l p (hiện tại

chiếm 8%) và mảng cho thuê BĐS (hiện tại chiếm khoảng 13%).

- Quy trình đo lường: để đ nh gi thực trạng của phương diện khách hàng và

để đo lường mức độ hài lòng của h ch hàng đối với các sản phẩm mà Công ty cung

cấp thì vào thời điểm cuối năm, Phòng Kinh doanh đã tiến hành khảo sát 150 khách

hàng dựa trên các tiêu chí về: chất lượng, thời gian, gi thành, th i độ nhân viên

(Bảng khảo sát xem tại Phụ lục 02).

Qua quá trình thu thập và xử lý số liệu có được kết quả về mức độ hài lòng

của h ch hàng như sau:

Bảng 2.11. Tổng hợp kết quả khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng

36

Nội Các phát biểu Ý nghĩa dung

1.1 Vị trí thuận tiện Đo lường mức độ hài

lòng của khách hàng về 1.2 Thiết kế đẹp và tiện nghi

chất lượng công trình 1.3 Hạ tầng kỹ thuật tốt Chất

thi công. lượng 1.4 Chất lượng hoàn thiện

1.5 Nội thất hoàn hảo

1.6 Diện tích căn hộ phù hợp nhu cầu sử dụng

2.1 Tiến độ thi công theo thoả thuận hợp đồng Cung cấp những ý kiến Thời phản hồi về sự hài lòng 2.2 Bàn giao đúng hạn gian trong tiến độ thi công.

3.1 Giá cả hợp lý Giữ chân h ch hàng cũ Giá thông qua chiến lược 3.2 Giá bán phù hợp với người thu nhập thấp thành chi phí thấp

4.1 Có th i độ lịch sự, thân thiện với khách Thông qua đội ngũ nhân

vi n để nhận ra nhu cầu hàng

khách hàng, từ đó có 4.2 Có kỹ năng giao tiếp tốt

những hành động để 4.3 Giải đ p th c m c của khách hàng thoả

làm hài lòng phân khúc đ ng Nhân

khách hàng hiện tại. viên 4.4 Tư vấn nhiệt tình cho KH có nhu cầu mua

nhà

4.5 Thường xuyên liên lạc thăm hỏi KH

4.6 Có kiến thức sâu về nghiệp vụ

4.7 Có khả năng giải quyết khiếu nại

Ngu n: Tác giả

37

Hình 2.12. Mức độ hài lòng của Khách hàng hiện nay

Ngu n: Tác giả

2.2.2.3. Phƣơng diện quy trình nội bộ

Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây l p và kinh doanh BĐS

thì quy trình nội bộ là một điểm nhấn để khẳng định chất lượng công trình, uy tín

công ty và trách nhiệm đối với xã hội. Trong những năm vừa qua, Công ty đã hông

ngừng đẩy mạnh quy trình này với mong muốn cung cấp cho khách hàng những sản

phẩm căn hộ, công trình thi công với chất lượng tốt nhất.

Các quy trình nội bộ của Công ty được thiết lập theo từng phòng ban. Mỗi

phòng ban sẽ có những quy trình hoạt động thuộc lĩnh vực chuyên môn của phòng

an đó. Cụ thể như sau:

Bộ phận Kinh doanh nhà đất

 Quy trình kinh doanh bất động sản.

 Quy trình bồi thường giải phóng mặt bằng.

 Quy trình cho thuê bất động sản.

38

Bộ phận Quản lý dự án

 Quy trình lập dự n đầu tư.

 Quy trình triển khai các dự n đầu tư.

Bộ phận Quản lý chất lượng

 Quy trình kiểm soát chất lượng hoạt động thi công.

 Quy trình nghiệm thu công việc – l p đặt thiết bị tĩnh.

 Quy trình nghiệm thu hoàn thành giai đoạn xây dựng.

 Quy trình nghiệm thu bàn giao hạn mức công trình.

 Quy trình trách nhiệm xã hội.

Bộ phận Kế hoạch

 Quy trình đ nh gi lựa chọn nhà cung cấp.

 Quy trình mua hàng.

Bộ phận Kế toán

 Quy trình lập và lưu chuyển chứng từ.

 Quy trình tạm ứng.

 Quy trình thanh toán.

 Quy trình xử lý nợ bên ngoài.

Bộ phận Hành chánh – Tổ chức

 Quy trình tuyển dụng nhân sự.

 Quy trình đào tạo, bồi dưỡng nhân viên.

 Quy trình đ nh gi , hen thưởng nhân viên.

Trách nhiệm xã hội

Công tác tổ chức thi công các công trình xây dựng hiện nay đang gây ra một

số vấn đề t c động đến môi trường và xã hội. Điển hình là các vụ việc người dân

bức xúc vì bụi do c c đơn vị thi công gây ra đã chặn đường hông cho xe, m y đơn

vị thi công làm chậm trễ tiến độ; thậm chí tiêu cực đến mức đã đập phá trụ sở làm

39

việc của đơn vị thi công. Vì thế, trong quy trình này Công ty luôn đặt nặng vấn đề

trách nhiệm xã hội đối với mỗi công trình thi công.

Đa phần các dự án của Công ty đều là nơi tập trung nhiều công trình công

cộng, trung tâm sinh hoạt văn ho và có mật độ giao thông dày đặc. Vì thế, việc tiến

hành lập đề n phân tích và đ nh gi t c động của các nguồn thải, chất thải t c động

đến môi trường là việc làm hết sức cần thiết.

Biện pháp xử lý đối với các nguồn gây t c động môi trường:

- Tiến hành thu gom và phân loại rác, chất thải nguy hại được chứa trong thùng

rác có dán nhãn cảnh báo chất nguy hại và r c được vận chuyển hàng ngày.

- Bố trí nhà vệ sinh lưu động cho công nhân. Đối với lượng nước mưa chảy

tràn trên khu vực dự án có thể t ch ri ng đường thoát nước mưa ra hỏi nước thải và

cho xả thẳng ra cống tho t nước mưa, sau hi cho nước mưa qua hệ thống hố ga có

song ch n r c để giữ lại cặn r c có ích thước lớn.

- Khí thải từ c c phương tiện giao thông vận tải: giảm lượng phương tiện vận

tải chở hàng tham gia lưu thông tr n tuyến đường vào giờ cao điểm. Đồng thời, có

kế hoạch phun ẩm tr n đường nhằm làm giảm lượng bụi bị lôi cuốn trên tuyến

đường.

Biện pháp xử lý đối với các vấn đề môi trường, vấn đề kinh tế - xã hội không

li n quan đến chất thải:

- Sự cố cháy nổ: treo bảng quy định như: cấm hút thuốc, cấm lửa … tại

những nơi có hả năng xảy ra cháy nổ, trang bị các thiết bị chữa ch y an đầu và

bình chữa cháy.

- Vệ sinh và an toàn lao động: trang bị các dụng cụ và thiết bị y tế cần thiết để

xự lý khi sự cố xảy ra. Và tổ chức khám sức khoẻ định kỳ và có chế độ bảo hiểm

cho công nhân hàng năm.

- Đối với nguồn tiếng ồn: tránh vận hành cùng lúc nhiều thiết bị gây ồn, các

loại xe chở hàng đến công trường phải chở đúng tải trọng thiết kế.

40

Sau hi phân tích, đ nh gi và đề ra các biện pháp kh c phục, xử lý thì hầu

hết c c đề n đ nh gi t c động môi trường của Công ty lập đều được Sở Tài nguyên

và Môi trường xét duyệt và đảm bảo các hoạt động thi công không gây ảnh hưởng

nghiêm trọng đến môi trường.

- Thực trạng đo lường về phương diện quy trình tập trung vào 2 quy trình:

Về quy trình kiểm soát chất lượng hoạt động thi công

Khi giấy phép xây dựng đã được cấp, Công ty ký kết hợp đồng đấu thầu về

các hạng mục như: hảo s t địa hình, địa chất, lập tổng dự toán xây dựng công trình

và hạ tầng kỹ thuật. Sau hi thi công đấu thầu hoàn tất, bộ phận Thi công sẽ giao

quyết định thi công các hạng mục cho từng đội. Trong quá trình xây dựng, c c ĩ sư

sẽ kiểm soát chất lượng từng hạng mục cho đến khi hoàn tất thì nghiệm thu cả công

trình.

Về quy trình kinh doanh bất động sản

Nhân viên kinh doanh thu thập nguồn dữ liệu khách hàng có nhu cầu mua

nhà, tiếp cận khách hàng qua hình thức gọi điện thoại chào n và thương lượng

phương thức thanh toán. Sau khi chấp nhận, 2 bên tiến hành ký kết hợp đồng.

2.2.2.4. Phƣơng diện học hỏi và phát triển

Công ty chưa xây dựng được thước đo đo lường sự hài lòng của tập thể nhân

viên và sự trung thành của họ với Công ty.

Quy trình đo lường: Phòng Hành chánh – Tổ chức tiến hành đ nh gi nhân

viên thông qua B o c o đ nh gi nhân sự (Xem thêm trong Phụ lục 03) và báo cáo

cơ cấu nhân sự.

- B o c o đ nh gi nhân sự: Các nhân viên sẽ tự đ nh gi trong o c o nhân

sự, rồi gửi bản báo cáo về cho trưởng phòng đ nh gi . Trưởng phòng sẽ căn cứ vào

kết quả tự đ nh gi của nhân vi n để đ nh gi lại, sau đó gửi về cho Ban Gi m đốc

xem xét. B o c o đ nh gi nhân sự làm căn cứ để Ban Gi m đốc đ nh gi năng suất

lao động của nhân viên. Việc đ nh gi thành quả lao động luôn đi đôi với việc phân

41

phối thành quả lao động và th i độ làm việc của nhân viên nên việc xây dựng chỉ

ti u đ nh gi nhân vi n mang ý nghĩa rất quan trọng. Cạnh tranh trong tình hình hiện

nay là cạnh tranh bằng chất lượng nguồn nhân lực, bởi vậy công ty cần có những

thước đo phù hợp trong việc đ nh giá nhân viên và chế độ đãi ngộ xứng đ ng trong

thời gian tới, có như vậy mới có thể giữ chân nhân viên làm việc lâu dài.

- Báo cáo cơ cấu nhân sự: phân loại trình độ, giới tính và độ tuổi của nhân

vi n trong công ty. Ban lãnh đạo có thể phân tích được trình độ của lực lượng nhân

viên nòng cốt để có kế hoạch đào tạo, huấn luyện.

Bảng 2.13. Cơ cấu nhân viên theo trình độ, giới tính và độ tuổi năm 2014

Phân theo Phân theo trình độ Phân theo độ tuổi giới tính Stt Trình độ/ Số Tỷ lệ ≤ 25 ≤ 30 ≤ 35 > 35 Nam Nữ Năng lực ngƣời (%) tuổi tuổi tuổi tuổi

1 Thạc sĩ 4 3% 4 2 1 1 0 0

2 Đại học 16 11% 8 1 5 8 8 1

3 Kiến trúc sư 2 2% 0 0 0 2 2 0

4 Kĩ sư 22 16% 21 2 5 15 1 0

5 Dưới đại học 9 7% 6 3 2 4 3 0

Công nhân có

2 0 6 năng lực kinh 92 61% 90 0 50 42

nghiệm bậc thợ

Tổng 145 100% 89% 11% 1% 6% 44% 49%

(Ngu n: Báo cáo nội bộ của Công ty năm 2014

Ban Gi m đốc rất chú trọng đến việc phát triển nguồn nhân lực trong Công

ty. Trong suốt quá trình hoạt động, Công ty luôn hướng các nhân viên làm việc theo

42

phương châm là không ngừng học hỏi, trau dồi, nâng cao nghiệp vụ chuyên môn

nhằm đ p ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng.

Các giá trị cốt lõi mà toàn thể nhân viên trong Công ty TNHH Một Thành

Viên Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận phải luôn cố g ng nỗ lực để đạt được

là:

 Am hiểu chuyên môn nghiệp vụ.

 Có tinh thần trách nhiệm cao trong công việc.

 Đạt hiệu quả công việc cao.

 Kỹ năng làm việc chuyên nghiệp.

 Được h ch hàng tin tưởng và đ nh gi cao.

2.3. Đánh giá thực trạng đo lƣờng thành quả hoạt động tại Công ty TNHH

MTV Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận

2.3.1. Tầm nhìn và chiến lƣợc

Về cơ ản, công ty đã x c lập được tầm nhìn và chiến lược. Tuy nhiên, tầm

nhìn tại công ty chưa được xây dựng một cách rõ ràng và cụ thể. Tầm nhìn chưa

được cụ thể hoá thành các mục tiêu chiến lược dài hạn, dẫn đến nhân viên không

biết được công việc hằng ngày của họ có đóng góp vào sự thành công của chiến lược

hay không.

2.3.2. Các phƣơng diện trong đo lƣờng thành quả hoạt động tại công ty

Nhìn chung, Công ty cũng đã quan tâm đến việc đo lường thành quả hoạt

động tại đơn vị. Tuy nhiên, việc thiết lập cách thức cũng như c c chỉ ti u đ nh gi

của Công ty chưa thực sự hữu hiệu. Đồng thời, các chỉ ti u mà Công ty đang sử

dụng hầu như chỉ được sử dụng làm căn cứ để Ban Giám đốc xem xét một cách

chung chung tình hình hoạt động của Công ty mà chưa tiến hành phân tích và đ nh

giá chi tiết kết quả thực hiện. Cụ thể như sau:

2.3.2.1. Thành công

43

- Công ty có tiến hành đ nh gi thành quả hoạt động qua c c năm, phục vụ

kịp thời theo yêu cầu của cấp quản lý.

- Công ty không ngừng đào tạo để nâng cao tay nghề, chuy n môn cho đội

ngũ ĩ sư và lực lượng thi công, đ p ứng kịp thời nhu cầu trau dồi kiến thức của lực

lượng nhân viên.

2.3.2.2. Hạn chế

- Hiện tại, phòng Kế toán chỉ có thể cung cấp các số liệu trong quá khứ, vẫn

chưa thể hoạch định được mục tiêu tài chính cụ thể cho sự phát triển trong tương lai.

- Công ty chưa có mục ti u tài chính được cụ thể hoá từ chiến lược phát triển

và chưa thiết lập được c c thước đo, chỉ tiêu đo lường thành quả hoạt động trong

phương diện tài chính.

- Công ty chưa thiết lập được các mục ti u và thước đo cụ thể g n với phân

khúc khách hàng mục tiêu. Công tác khảo sát thu thập ý kiến khách hàng vẫn còn

mang tính hình thức, dẫn đến thực trạng con số chỉ mang tính thống kê, tham khảo.

Công ty chưa sử dụng kết quả khảo s t h ch hàng để phục vụ cho việc cải tiến các

giá trị mang lại cho khách hàng và lập kế hoạch cải tiến sản phẩm trong tương lai.

- Công ty chưa đề ra các mục ti u và thước đo cho việc đầu tư ph t triển dự

án mới s p triển khai và đo lường về tiến độ thi công, cũng như đo lường trách

nhiệm đối với các hoạt động môi trường và an toàn lao động.

2.3.2.3. Nguyên nhân

- Khách hàng là yếu tố quan trọng quyết định sự tồn tại của Công ty nhưng

Công ty chưa đo lường về mức độ hài lòng của h ch hàng để đ nh gi sự trung

thành của khách hàng với Công ty, đây là một bất cập rất lớn.

- Việc tư vấn cho khách hàng thực hiện tốt nhưng vẫn chưa chủ động trong

khâu tìm kiếm khách hàng. Công ty cần tổ chức quảng bá hình ảnh qua các sự kiện

để thu hút nhiều hơn lượng khách hàng mới.

44

- Hàng năm, Công ty hông có hảo sát mức độ hài lòng của nhân viên với

môi trường làm việc. Các cấp lãnh đạo đang đ nh gi nhân vi n theo 1 chiều từ trên

xuống, chưa có sự tương t c 2 chiều giữa các cấp. Điều này sẽ làm cho việc ban

hành các chế độ đãi ngộ hông được thực hiện triệt để mà chỉ dùng để đối phó, dẫn

đến sự liên kết trong tổ chức sẽ không cao và chiến lược Công ty đề ra rất hó để

hoàn thành.

45

KẾT LUẬN CHƢƠNG 2

Trải qua hơn 30 năm hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh bất động sản, với

tiền thân là Xí nghiệp Xây dựng và Sửa chữa nhà Quận Phú Nhuận. Mặc dù gặp

nhiều hó hăn về vốn cũng như hó hăn trong việc tiếp cận khách hàng vào buổi

đầu sơ hai, nhưng đến nay, Công ty đã lớn mạnh với số vốn điều lệ tăng l n 460 tỷ

đồng và lượng h ch hàng đã vượt mốc 3.000 h ch. Đây được xem là sự phát triển

mạnh của Công ty nhưng với sự tồn tại h lâu tr n thương trường thì đó là sự phát

triển tương đối chậm so với tiềm lực của Công ty.

Hiện nay, Ban Gi m đốc Công ty đang tập trung vào các chỉ số tài chính để

đ nh gi tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty. Theo đó, c c yếu tố phi tài

chính b t đầu được Công ty quan tâm như: sự hài lòng của khách hàng về tiến độ

thực hiện dự án, sự hài lòng của nhân viên về môi trường làm việc … Mặc dù, cách

thức đ nh gi thành quả hoạt động hiện tại của Công ty chưa thực sự hữu hiệu

nhưng Công ty đang cố g ng xây dựng và nỗ lực hoàn thiện các yếu tố trên 4

phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển.

Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt giữa các công ty bất động sản như

hiện nay, một yêu cầu được đặt ra cho Công ty là phải xây dựng hệ thống đo lường

hiệu quả đi theo tầm nhìn, sứ mạng và chiến lược của Công ty. Điều này góp phần

thúc đẩy sự phát triển bền vững trong tương lai, hẳng định vị thế của Công ty trong

lòng khách hàng.

46

CHƢƠNG 3: XÂY DỰNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐO LƢỜNG

THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV XÂY DỰNG VÀ

KINH DOANH NHÀ PHÚ NHUẬN

3.1. Sự cần thiết của ây dựng Bảng điểm cân bằng để đo lƣờng thành quả

hoạt động tại Công ty TNHH MTV Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận

Tăng trưởng kinh tế là một trong những động lực chính thúc đẩy sự phát triển

của thị trường bất động sản thông qua sự gia tăng nhu cầu về văn phòng, hu công

nghiệp và mặt bằng bán lẻ của khu vực công và tư nhân. Bên cạnh đó, pháp luật

cũng được xem là yếu tố tác động quan trọng đến sự hình thành và phát triển của thị

trường bất động sản biểu hiện qua những quy định pháp luật về quyền mua, bán, cho

thuê, thế chấp, góp vốn li n doanh… ằng bất động sản.

Qua các dấu hiệu của nền kinh tế vĩ mô, có thể thấy trong dài hạn, thị trường

bất động sản có nhiều thuận lợi để phục hồi và phát triển nhờ sự gia tăng nhu cầu

thực tế của người dân mua nhà để ở và nhu cầu thuê bất động sản để kinh doanh,

cũng như nhận được nhiều hỗ trợ từ các chính sách. Tuy nhiên, các doanh nghiệp

gặp hông ít hó hăn trong việc thích ứng với những thay đổi, điều chỉnh của các

quy định trong chính sách, pháp luật.

Trước sự cạnh tranh đầy biến động, xu hướng tất yếu của các doanh nghiệp

rất cần xây dựng một công cụ để đ nh gi năng lực nội tại và định hướng cho sự

phát triển bền vững trong tương lai. Đo lường thành quả hoạt động là một việc làm

rất quan trọng ở mọi tổ chức. Như Kaplan & Norton (2004) đã ph t iểu: “Bạn

không thể quản lý những gì bạn không thể đo lường được và bạn không thể đo

lường những gì bạn không thể mô tả được”.

Từ những vấn đề nêu trên, tác giả nhận thấy BSC là một giải pháp cho Công

ty có thể x c định rõ tầm nhìn, sứ mạng và chiến lược của mình. Đồng thời, thông

qua công cụ mới này, dựa vào các mục tiêu và chiến lược cụ thể, Công ty sẽ xây

47

dựng được c c thước đo hữu hiệu để có thể đ nh gi một c ch x c đ ng thành quả

hoạt động của Công ty.

Công ty ngày càng nhận thức rõ vai trò của việc x c định tầm nhìn và chiến

lược nhằm tăng cường tốc độ tăng trưởng và hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh

doanh, cũng như hông ngừng tích lũy tổng tài sản cho Công ty. Đây là tiền đề cốt

lõi cho việc triển khai xây dựng BSC để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty.

Vì thế, việc xây dựng BSC tại Công ty để đo lường thành quả hoạt động trở

nên hết sức cấp thiết. Từ kết quả đo lường được, Công ty có thể quản lý tốt hơn và

thực hiện thành công chiến lược đề ra. Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn, t c

giả chỉ xây dựng BSC để đo lường thành quả hoạt động ở cấp độ Ban Gi m đốc và

việc phân tầng dừng lại tại các Phòng ban, không phân tầng xuống từng cá nhân

trong Công ty.

3.2. Tầm nhìn và chiến lƣợc của công ty

3.2.1. Tầm nhìn

Công ty TNHH MTV Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận đặt ra tầm

nhìn:

- Phát triển bền vững đến năm 2020.

- Trở thành một trong 20 nhà đầu tư inh doanh ất động sản phân khúc thị

trường thu nhập thấp hàng đầu tại địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh.

- Góp phần mang lại cuộc sống thịnh vượng và tạo nên giá trị sống gia tăng

bền vững cho xã hội.

3.2.2. Chiến lƣợc

Là một đơn vị Nhà nước, rất hó để cạnh tranh về sự sáng tạo so với các

doanh nghiệp tư nhân kinh doanh trong lĩnh vực đầu tư ất động sản nên Công ty sẽ

theo đuổi là chiến lược dẫn đầu về chi phí. Do đó, Công ty lựa chọn phân khúc nhà

thu nhập thấp nhằm hướng đến các khách hàng mục ti u là đối tượng có thu nhập

trung bình, thấp.

48

Chiến lược phát triển của Công ty Phú Nhuận giai đoạn 2016 – 2020 như sau:

- Doanh thu đạt 250 tỷ, gia tăng lợi nhuận cho chủ sở hữu với tỷ suất lợi nhuận

trên vốn chủ sở hữu là 20%, được cụ thể hóa từ tầm nhìn “trở thành 20 nhà

đầu tư kinh doanh ất động sản phân khúc th trường thu nhập thấp hàng đầu

tại đ a bàn Thành phố H Chí Minh” (diễn giải cho phương diện Tài chính).

- Là doanh nghiệp cung cấp và thoả mãn ba giá trị mà h ch hàng mong đợi về

chất lượng sản phẩm tốt, giá cả hợp lý và àn giao đúng hạn với thị phần

chiếm lĩnh là 10% tr n phân húc thị trường thu nhập trung bình, thấp, được

cụ thể hóa từ tầm nhìn: “Góp phần mang lại cuộc sống th nh vượng và tạo

nên giá tr sống gia tăng ền vững cho xã hội” (diễn giải cho phương diện

Khách hàng).

- Trở thành doanh nghiệp chuyên nghiệp về phát triển và quản lý dự án, được

cụ thể hóa từ tầm nhìn “Phát triển bền vững đến năm 2020” (diễn giải cho

phương diện Nội bộ).

- Tạo ra một môi trường làm việc mà tại đó nhân vi n có thể phát huy tốt nhất

khả năng của mình, đóng góp vào thành tựu chung và trở thành một trong các

doanh nghiệp hàng đầu mà nhân vi n đ nh gi là lý tưởng để làm việc, được

cụ thể hóa từ tầm nhìn “Phát triển bền vững đến năm 2020” (diễn giải cho

phương diện Học hỏi và phát triển).

3.3. Xây dựng Bản đồ chiến lƣợc cho Bảng điểm cân bằng tại Công ty TNHH

MTV Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận

3.3.1. Xác định các mục tiêu chiến lƣợc tại Công ty

Xuất phát từ tầm nhìn và chiến lược của Công ty, tác giả tiến hành phân tích

và xây dựng BSC nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu cụ thể

dựa trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát

triển. Các mục tiêu của bốn phương diện được xây dựng có mối quan hệ nhân quả

với nhau.

49

Căn cứ vào chiến lược của Công ty, các mục tiêu thể hiện ở c c phương diện

như sau:

Phƣơng diện tài chính có 4 mục tiêu sau:

 Gia tăng lợi nhuận cho chủ sở hữu: xuất phát từ chiến lược, đây là mục tiêu

tài chính tối hậu của phương diện tài chính. Và hiệu suất tài chính của Công ty được

cải thiện thông qua c c phương ph p: tăng trưởng doanh thu, giảm chi phí tr n cơ sở

tăng năng suất và giảm chi phí trên công suất sử dụng tài sản.

 Tăng trưởng doanh thu: Hiện tại, Công ty tạo ra doanh thu từ 3 hoạt động

chính:

- Doanh thu xây l p: là doanh thu từ những hợp đồng nhận thầu thi công cho các

dự án lớn hoặc nhà phố.

- Doanh thu inh doanh BĐS: là doanh thu từ hợp đồng chuyển nhượng đất nền,

căn hộ chung cư. Doanh thu này chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tổng doanh thu

Công ty.

- Doanh thu cho thu BĐS: là doanh thu từ việc cho thuê tài sản thuộc sở hữu

Công ty như c c mặt bằng, khu biệt thự …

Công ty phải nỗ lực tăng doanh thu tr n 3 lĩnh vực kinh doanh chính nhằm

hướng đến mục ti u gia tăng lợi nhuận cho chủ sở hữu. Công ty đang hướng đến

phân khúc khách hàng có thu nhập thấp.

 Giảm chi phí trên cơ sở tăng năng suất: Đi đôi với việc tăng doanh thu thì

công việc không kém phần quan trọng là nâng cao năng suất hoạt động. Giảm chi

phí tr n cơ sở tăng năng suất như giảm định mức tiêu hao nhiên liệu … nhằm mục

đích tăng hiệu quả hoạt động.

 Giảm chi phí trên công suất sử dụng tài sản: Công ty sẽ tiến hành c t giảm

chi phí tr n cơ sở sử dụng hết công suất của c c m y thi công để đẩy nhanh tiến độ

thi công nhằm cải thiện đ ng ể năng suất hoạt động.

Phƣơng diện khách hàng có 4 mục tiêu sau:

50

 Tăng trưởng thị phần khách hàng mục tiêu: Thị phần là chỉ ti u đ nh gi

quy mô hoạt động của Công ty. Để tăng trưởng thị phần này, Công ty cần tập trung

vào 3 giá trị mà khách hàng mong đợi là: chất lượng tốt, giá thành thấp và bàn giao

đúng hạn để thu hút khách hàng mục ti u và gia tăng thị phần của phân khúc này.

 Thu hút khách hàng mới: Đây là mục tiêu quan trọng của các doanh nghiệp.

Khi mục tiêu này thực hiện tốt sẽ góp phần thúc đẩy mục ti u tăng doanh thu của

phương diện tài chính tăng theo. Đạt được mục tiêu này sẽ góp phần vào việc thực

hiện thành công chiến lược nh m vào phân khúc khách hàng mới – đối tượng có thu

nhập trung bình, thấp.

 Giữ chân khách hàng cũ: Trong inh doanh, để lôi kéo và giữ chân một

khách hàng là một việc làm hết sức hó hăn và quan trọng đối với bất kỳ doanh

nghiệp nào. Tuy nhiên, để có được một khách hàng mới đã hó, nhưng giữ chân một

h ch hàng cũ còn hó hơn. Qua thực tế những năm gần đây, lòng trung thành của

h ch hàng đã sụt giảm, vì thế thước đo này rất cần thiết cho qu trình đ nh gi của

Công ty.

 Nâng cao sự hài lòng của khách hàng: Công ty cần tiếp thu những ý kiến

đóng góp của khách hàng qua từng lần khảo sát. Từ kết quả khảo sát, Công ty sẽ tiến

hành lập kế hoạch cải tiến trong phương diện quy trình nội bộ để gia tăng sự hài

lòng cho khách hàng.

Phƣơng diện quy trình nội bộ có 5 mục tiêu sau:

 Đầu tư phát triển dự án mới: Mục tiêu này sẽ góp phần thu hút nhóm khách

hàng mới thông qua các sự kiện quảng bá cho dự án mới đang và s p triển khai của

công ty.

 Đẩy nhanh tiến độ công trình: Thời gian là một trong những yếu tố quyết

định sự thành công của dự án. Thời gian thực hiện hợp đồng thi công bao gồm: thời

gian lập thủ tục pháp lý, thời gian thực tế thi công, thời gian kiểm tra, thời gian di

chuyển và thời gian bàn giao. Trong đó, chỉ có thời gian thực tế thi công là tạo ra giá

51

tăng th m cho dự án. Mục tiêu này giúp kiểm soát, rút ng n thời lượng thi công của

công trình và giảm chi phí .

 Tăng chất lượng công trình: Chất lượng công trình là yếu tố hàng đầu để

khách hàng quyết định chọn mua dự án của Công ty và cũng là yếu tố để chủ đầu tư

chọn Công ty làm nhà đầu tư thi công công trình. Xuất phát từ chiến lược, mục tiêu

này giúp Công ty thực hiện được công tác giám sát, quản lý hiệu quả mảng thi công

xây l p. Đây là 1 trong 3 gi trị mà khách hàng mục ti u mong đợi.

 Cải thiện các hoạt động liên quan đến môi trường: Nhận ra việc duy trì tốt

các mối quan hệ xã hội và cộng đồng có thể là một mục tiêu chiến lược để hưởng

một đặc quyền kinh doanh tiếp tục duy trì hoạt động, Công ty ngày càng quan tâm

đến việc xây dựng mục tiêu về hiệu quả hoạt động thân thiện với môi trường.

 Cải thiện sức khoẻ công nhân và an toàn lao động: Mục tiêu này cho thấy

Công ty đặc biệt quan tâm đến nhân viên, chỉ hi nhân vi n được làm việc trong moi

trường tốt thì họ mới đóng góp hết khả năng và hướng động cơ c nhân vào thành

tựu chung của Công ty.

Phƣơng diện học hỏi và phát triển có 3 mục tiêu sau:

 Nâng cao kỹ năng nhân viên: Mục ti u này hướng đến việc đ nh gi ết quả

của công t c đào tạo, nâng cao năng lực nhân viên. Mục tiêu này sẽ t c động đến

việc cải tiến chất lượng thi công xây l p, nâng cao chất lượng công trình, đ p ứng

nhu cầu ngày càng đa dạng của nhiều phân khúc khách hàng mới.

 Nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin: Sự phát triển của hệ thống công

nghệ thông tin đóng vai trò hết sức quan trọng trong thời đại hiện nay. Việc nâng

cao hệ thống công nghệ thông tin, cải tiến các phần mềm sẽ giúp cho Công ty hỗ trợ

xử lý nhanh công việc, nâng cao hiệu quả của các quy trình nội bộ.

 Đẩy mạnh văn hoá công ty và liên kết tổ chức: Văn ho đã trở thành một tài

sản vô hình to lớn của nhiều tổ chức, nó có sức mạnh rất lớn vào sự phát triển của

đơn vị. Khi văn hóa tổ chức đã hình thành thì mọi công việc được chấp hành tốt và

52

thực hiện với hiệu quả cao. Đồng thời đẩy mạnh liên kết tổ chức để đảm bảo cho

mọi chiến lược sẽ được nhân viên hiểu và thực hiện tốt.

3.3.2. Bản đồ chiến lƣợc các mục tiêu tại Công ty

Theo Kaplan (2012) thì bản đồ chiến lược là một bức tranh minh họa cho mối

quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu của chiến lược trên bốn phương diện của BSC.

Chúng ta phát triển bản đồ chiến lược theo một tiến trình logic. Đầu tiên, xác

định các mục tiêu tài chính dài hạn, đích đến cuối cùng của chiến lược. Sau đó,

trong phương diện khách hàng, lựa chọn phân khúc khách hàng mục tiêu sẽ tạo ra

doanh thu cho chiến lược mới và đề xuất giá trị sẽ cung cấp cho khách hàng nhằm

thu hút, duy trì và phát triển kinh doanh với những khách hàng mục tiêu này. Trong

phương diện quy trình nội bộ, lựa chọn các mục tiêu tạo ra và cung cấp những giải

pháp có giá trị cho h ch hàng, đồng thời nâng cao năng suất và hiệu quả để cải

thiện c c thước đo hiệu suất tài chính. Cuối cùng, x c định các kỹ năng của nhân

viên, nhu cầu thông tin, văn hóa và sự liên kết công ty sẽ thúc đẩy sự cải tiến trong

các quy trình nội bộ quan trọng. (Kaplan et al, 2012).

Chúng ta sẽ làm việc theo tuần tự thông qua bốn phương diện của Bảng điểm

cân bằng b t đầu với phương diện tài chính và kết thúc với các mục tiêu của phương

diện học hỏi và phát triển làm nền tảng.

53

Hình 3.1. Bản đồ chiến lƣợc các mục tiêu của Công ty trong năm 2016

Ngu n: Tác giả

3.3.3. Xây dựng các thƣớc đo cho Bảng điểm cân bằng tại Công ty

Việc lựa chọn số lượng thước đo trong mỗi phương diện tùy thuộc vào mục

đích của từng đơn vị, nhưng cần những thước đo để thực hiện và có sự phù hợp với

đối tượng cần đo lường. Thước đo là yếu tố rất quan trọng quyết định đến sự thành

54

công của BSC. Lựa chọn c c thước đo cần phải có sự liên kết với nhau. C c thước

đo phải có mối quan hệ nhân quả với nhau.

3.3.3.1. Thƣớc đo của phƣơng diện tài chính

Phương diện tài chính có 4 mục tiêu, tương ứng với các mục tiêu tác giả sử

dụng c c thước đo cụ thể như sau:

 Mục ti u gia tăng lợi nhuận cho chủ sở hữu có 1 thước đo:

- ROE: là tỷ số phản nh năng lực sử dụng đồng vốn của doanh nghiệp để sinh

lời như thế nào. ROE là tỷ số quan trọng đối với chủ sở hữu, giúp họ theo dõi

xem 1 đồng vốn họ bỏ ra đã tích luỹ được ao nhi u đồng lời. Tỷ lệ ROE càng

cao càng tốt vì điều đó chứng tỏ rằng Công ty sử dụng hiệu quả đồng vốn của

chủ sở hữu.

ROE = Lợi nhuận ròng/Vốn chủ sở hữu

Tầm nhìn của Công ty vào năm 2020 sẽ là 1 trong 20 nhà đầu tư BĐS về thị

trường thu nhập thấp với mục tiêu thị phần chiếm lĩnh là 10% và ROE phải đạt

được là 20%. Xuất phát từ tầm nhìn chiến lược phát triển công ty, mục tiêu tài

chính sẽ được phân bổ xuống mục tiêu ng n hạn của từng năm một. Khi các chỉ

tiêu trong từng năm hoàn thành sẽ thành công trong mục tiêu dài hạn của công

ty.

 Mục ti u tăng trưởng doanh thu có 3 thước đo:

- Tốc độ tăng doanh thu kinh doanh BĐS: Theo định hướng chiến lược, cơ cấu

doanh thu từ kinh doanh BĐS sẽ chiếm 60% trong tổng doanh thu. Thước đo này thể

hiện sự lớn mạnh về quy mô dự án của Công ty trên thị trường. Doanh thu kinh

doanh BĐS thu được từ hoạt động chuyển nhượng căn hộ chung cư và đất nền.

- Tốc độ tăng doanh thu hoạt động xây lắp: Thước đo này phản ánh uy tín của

Công ty với các chủ đầu tư thông qua doanh thu từ việc nhận các hợp đồng thầu thi

công.

55

- Tốc độ tăng doanh thu cho thuê BĐS: Thước đo này cho thấy được nguồn thu

tăng l n từ các tài sản được uỷ thác quản lý bởi chủ sở hữu.

 Mục tiêu giảm chi phí tr n cơ sở tăng năng suất có 1 thước đo: - % chi phí xây dựng trung bình/m2: Thước đo này đo lường lượng chi phí đơn vị giảm trên mỗi m2 đất xây dựng của từng công trình. Thước đo này nhằm hướng

đến chiến lược dẫn đầu về chi phí mà Công ty đang theo đuổi. Theo đơn gi thị trường, chi phí xây dựng bình quân cho nhà ở thu nhập thấp là 6 triệu đồng/m2.

Công ty cần xem xét, cân đối chi phí để không ảnh hưởng đến chất lượng công trình.

 Mục tiêu giảm chi phí trên công suất sử dụng tài sản có 1 thước đo:

- % công suất sử dụng máy thi công: Thước đo này đo lường % công suất sử

dụng của các máy móc thi công tại công trường. Thước đo này phải đạt chỉ tiêu

100% nhằm sử dụng hết công suất của máy thi công bằng cách luân chuyển máy

móc kịp thời đến từng dự án để giảm chi phí khấu hao máy và cải thiện năng suất

hoạt động.

3.3.3.2. Thƣớc đo của phƣơng diện khách hàng

Phương diện khách hàng có 4 mục ti u, tương ứng với các mục tiêu tác giả sử

dụng c c thước đo cụ thể như sau:

 Mục ti u tăng trưởng thị phần có 1 thước đo:

- Thị phần khách hàng mục tiêu: Thước đo này thể hiện tỷ lệ % thị phần

Công ty đang n m giữ trên thị trường. Công ty hướng đến phân khúc khách hàng thu

nhập thấp. Hiện nay, Nhà nước đang nới lỏng c c quy định cho vay gói tín dụng

30.000 tỷ đồng cho đối tượng có thu nhập thấp. Vì vậy, Công ty có thể thiết lập chỉ

tiêu thực hiện cao hơn so với những năm trước.

 Mục tiêu thu hút khách hàng mới có 1 thước đo:

- Tỷ lệ khách hàng tăng thêm qua các năm: Đây là thước đo thể hiện quy mô

khách hàng của Công ty tăng l n qua từng năm. Thị trường BĐS đã ị đóng ăng

kéo dài từ năm 2010 đến năm 2014 làm tỷ lệ khách hàng mua nhà của Công ty tăng

56

chậm. Nhưng từ cuối năm 2014, thị trường đã t đầu ấm lên nhờ gói vay tín dụng

30.000 tỷ đồng. Chớp lấy cơ hội cơn sốt BĐS hiện nay, Công ty nên mạnh dạn đề ra

chỉ tiêu tương đối cao cho thước đo này.

 Mục tiêu giữ chân h ch hàng cũ có 1 thước đo:

- Tỷ lệ khách hàng tiếp tục mua sản phẩm: Thu hút khách hàng mới đã hó,

việc giữ chân lượng khách hàng hiện tại còn hó hơn. Hơn nữa, đối tượng khách

hàng mục tiêu Công ty hướng đến là đối tượng có thu nhập thấp nên chỉ ti u đặt ra

là 0.5%, chủ yếu tập trung vào đối tượng nhân vi n được hưởng chính s ch ưu đãi,

trả góp của Công ty.

 Mục tiêu nâng cao sự hài lòng của h ch hàng có 1 thước đo:

- Mức độ hài lòng của khách hàng: Công ty nên sử dụng kết quả khảo sát

h ch hàng hàng năm để lập kế hoạch cải tiến sản phẩm trong tương lai. Kết quả của

từng chỉ tiêu khảo s t n n đưa về cho các phòng ban liên quan chịu trách nhiệm.

Hầu hết các chỉ ti u đều được h ch hàng đ nh giá là hài lòng. Tuy vậy, Công ty

vẫn phải lên kế hoạch nâng cao mức độ hài lòng bằng cách:

 Về th i độ của tư vấn vi n, c c nhân vi n tư vấn cần chủ động gọi điện thoại

thăm hỏi h ch hàng định kỳ hàng quý/năm. Đối với h ch hàng có lượng

mua cao, nên gửi lời chúc, tặng hoa, quà vào ngày sinh nhật của họ. Khi

Công ty triển khai các dự án mới, c c tư vấn viên nên chào hàng bằng các

hình thức: gửi thư điện tử, nh n tin…

 Về tiến độ thực hiện dự án, phòng Thi công nên kiểm tra lại tất cả các hạng

mục thi công để rút ng n khoảng thời gian chờ không tạo ra giá trị tăng th m

cho dự án, áp dụng các biện pháp thi công mới, sử dụng hết công suất máy thi

công và luân chuyển kịp thời đến các dự n…

 Về chất lượng sản phẩm, Công ty phải tiếp tục giữ mối liên hệ tốt với nhà

cung ứng vật tư công trình kết hợp với việc kiểm tra thường xuyên chất lượng

vật tư ph t sinh nhằm đảm bảo chất lượng công trình.

57

 Về thiết kế sản phẩm, các kiến trúc sư phải được học c c ho đào tạo để liên

tục cập nhật c c xu hướng thiết kế mới cho căn hộ chung cư nhằm đ p ứng

thị hiếu ngày càng cao của h ch hàng như: xu hướng môi trường xanh, thiết

kế thông minh cho những căn hộ diện tích nhỏ, giảm năng lượng nhà kính,

nâng cao tiện nghi căn hộ…

 Về giá thành sản phẩm, Công ty nên tập trung vào 2 yếu tố: giảm phí tr n cơ

sở tăng năng suất như tiết kiệm định mức tiêu hao nhiên liệu và giảm phí trên

công suất sử dụng máy thi công để đạt được mục tiêu chiến lược dẫn đầu về

chi phí.

 Về hoạt động bảo trì, chất lượng công trình tốt vẫn chưa đủ, đội ngũ sửa chữa

phải định kỳ kiểm tra và lên kế hoạch sửa chữa kịp thời hi căn hộ có sự cố

về: hệ thống điện, các chốt cửa, chống thấm …

Tuy nhi n, Công ty đang hướng đến 3 giá trị cung cấp cho nhóm khách hàng

mục tiêu là: chất lượng tốt, giá thành thấp và àn giao đúng hạn. Vì vậy, 3 chỉ tiêu:

chất lượng sản phẩm, giá thành sản phẩm và tiến độ thực hiện dự n n n được ưu

ti n hàng đầu.

3.3.3.3. Thƣớc đo của phƣơng diện quy trình nội bộ

Phương diện quy trình nội bộ có 5 mục ti u, tương ứng với các mục tiêu tác

giả sử dụng c c thước đo cụ thể như sau:

 Mục ti u đầu tư ph t triển dự án mới có 1 thước đo:

- Số lượng sự kiện quảng bá cho dự án mới: Thước đo này góp phần thu hút sự

quan tâm của h ch hàng đến các dự án mới Công ty s p và đang triển hai, đồng

thời, t c động mạnh đến doanh thu kinh doanh BĐS từ việc bán nền đất, căn hộ của

Công ty, đảm bảo cho chiến lược cạnh tranh trong ng n hạn của Công ty. Trong

năm, Công ty n n tổ chức 6 lần sự kiện vào các thời điểm người dân thật sự có nhu

cầu mua nhà: trước và sau Tết với chương trình rút thăm trúng thưởng …

 Mục ti u đẩy nhanh tiến độ thi công có 2 thước đo:

58

- Thời gian di chuyển: Thời gian thi công bao gồm: thời gian lập thủ tục pháp

lý, thời gian thực tế thi công, thời gian kiểm tra, thời gian di chuyển và thời gian bàn

giao. Trong đó, chỉ có thời gian thực tế thi công là tạo ra gi tăng th m cho dự án.

Thời gian thực tế thi công và thời gian kiểm tra cần được thực hiện theo đúng quy

trình để đảm bảo chất lượng thi công. Song, thời gian lập thủ tục pháp lý và thời

gian bàn giao li n quan đến cơ chế và nguyên t c quản lý của Nhà nước n n cũng

không thể rút ng n khoảng thời gian này. Vậy để đẩy nhanh tiến độ, Công ty chỉ có

thể rút ng n thời gian di chuyển các máy móc thi công, nguyên vật liệu, đảm bảo

tính kịp thời và không phát sinh thời gian chết trong các khâu thi công. Khoảng thời

gian di chuyển càng nhỏ thì tiến độ thi công càng được rút ng n, khoảng thời gian di

chuyển cho phép là dưới 20 ngày.

- Tốc độ thi công: Thước đo này phản ánh công tác xây l p có theo đúng tiến độ

thi công hay hông, giúp Công ty đẩy nhanh tiến độ để đảm bảo àn giao đúng thời

gian thoả thuận trong hợp đồng. Tốc độ thi công bằng tổng diện tích xây dựng chia

cho thời gian xây dựng. Căn cứ vào các dự n đã thi công, tốc độ thi công bình quân

của các dự án là 25 tháng.

 Mục ti u tăng chất lượng công trình có 1 thước đo:

- Số lần phàn nàn của khách hàng: Thước đo này phản ánh những vấn đề mà

khách hàng không hài lòng về chất lượng phục vụ của c c đội thi công, phòng ban

trong Công ty. Từ kết quả khảo sát khách hàng, những ý kiến đ nh gi hông hài

lòng sẽ được phân về các phòng ban liên quan chịu trách nhiệm giải quyết để kịp

thời giải đ p những vướng m c của khách hàng. Chỉ ti u đề xuất cho thước đo này

không nên quá 15 lần/năm.

 Mục tiêu cải thiện các hoạt động li n quan đến môi trường có 1 thước đo:

- Số lượng sự cố về môi trường: Công ty xây l p là một trong những doanh

nghiệp có t c động chính đến môi trường như: tạo ra tiếng ồn, độ rung trong quá

trình thi công và nguồn rác thải, phế liệu thải ra môi trường. Vì vậy, để thể hiện

59

trách nhiệm của Công ty trong việc bảo vệ môi trường, Công ty luôn lập đề án bảo

vệ môi trường trước khi triển khai dự án mới và nghiêm ngặt tuân theo để đạt chỉ

tiêu là hoàn toàn không có sự cố môi trường.

 Mục tiêu cải thiện sức khoẻ công nhân và an toàn lao động có 2 thước đo:

- Số ngày nghỉ ốm của công nhân: định kỳ, công nhân đều được tổ chức khám

tổng qu t để theo dõi tình hình sức khoẻ. Bên cạnh đó, Công ty n n thiết lập thước

đo này để biết được môi trường làm việc của nhân viên có thực sự tốt, để từ đó có

biện pháp cải thiện.

- Số lượng tai nạn an toàn lao động: thước đo này rất quan trọng khi phản ánh

số vụ tai nạn xảy ra tại công trường. Với phương châm “An toàn là tr n hết”, n n chỉ

tiêu không vụ tai nạn là con số Công ty phải đạt được.

3.3.3.4. Thƣớc đo của phƣơng diện học hỏi và phát triển

Phương diện học hỏi và phát triển có 3 mục ti u, tương ứng với các mục tiêu

tác giả sử dụng c c thước đo cụ thể như sau:

 Mục tiêu nâng cao kỹ năng cho nhân viên có 1 thước đo:

- Số lần huấn luyện nhân viên: nhằm đẩy mạnh chất lượng công trình và làm

việc của nhân viên thì một trong những vấn đề quan trọng là các nhân viên cần được

đào tạo và huấn luyện những kỹ năng, iến thức mà họ đang thiếu. Thước đo này

cần được thực hiện dựa trên việc khảo s t, đ nh gi xem nhân vi n đang thiếu những

kỹ năng gì, hông n n đi theo hình thức là cứ tổ chức huấn luyện mà không mang lại

giá trị gì cho nhân viên. Chỉ tiêu nên đề xuất hàng năm là 7 khoá học, cụ thể là:

 Khoá kỹ năng lãnh đạo cho nhà quản trị cấp cao nhằm g n kết nhân

viên trong tổ chức.

 Khoá huấn luyện cho nhà quản trị cấp trung nhằm nâng cao kiến thức

và kỹ năng để họ huấn luyện lại cho nhân viên của mình.

60

 Khoá kỹ năng n hàng chuy n nghiệp để đội ngũ inh doanh hiểu

biết rõ hơn về phương thức tiếp cận khách hàng từ đó mang lại doanh

thu nhiều hơn cho Công ty.

 Khoá kỹ năng chăm sóc h ch hàng nhằm nâng cao sự hài lòng cho

khách hàng thông qua các câu hỏi khảo s t để đ p ứng đúng nhu cầu

của họ, hoặc cách giải đ p thuyết phục khi có khiếu nại mà khách

hàng vẫn tiếp tục ủng hộ sản phẩm của Công ty.

 Khoá kỹ năng gi m s t cho c c ĩ sư giúp hâu nghiệm thu công trình

nghiêm ngặt hơn thì vấn đề chất lượng công trình sẽ được th t chặt.

 Khoá học dành cho các kiến trúc sư để thiết kế ra các bản vẽ theo xu

hướng hiện đại đ p ứng thị hiếu ngày càng cao của khách hàng.

 Khoá nâng cao tay nghề bậc thợ cho những đội trưởng và công nhân.

 Mục tiêu nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin có 1 thước đo:

- Số lượng các quy trình quan trọng được ứng dụng công nghệ thông tin: Hiện

tại, công nghệ thông tin chỉ mới được ứng dụng vào quy trình của phòng Kế toán.

Phương diện Quy trình nội bộ của Công ty đang tập trung vào 2 quy trình quan trọng

là: quy trình inh doanh BĐS và quy trình kiểm soát chất lượng hoạt động thi công.

Với sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin và những ứng dụng rất hiệu quả

trong quản lý khách hàng và kiểm soát chất lượng xây dựng, tác giả mong muốn

trong tương lai, hai quy trình này sẽ được ứng dụng công nghệ thông tin để giúp cho

Công ty có thể xây dựng những quy trình quản lý tốt hơn và hiệu quả hơn.

 Mục ti u đẩy mạnh văn ho công ty và li n ết tổ chức có 2 thước đo:

- Mức độ hài lòng của nhân viên: Thước đo này được thực hiện thông qua các

câu hỏi khảo s t nhân vi n hàng năm theo thang đo từ 1 đến 5 với mức độ hài lòng

tăng dần.

1 2 3

Hoàn toàn Không hài 4 Tương đối hài Hài lòng 5 Hoàn toàn hài

61

không hài lòng lòng lòng lòng

Nội Các phát biểu Mức độ hài lòng dung

1.1 Công việc phù hợp với hả năng, chuy n môn 1 2 3 4 5

1.2 Công việc thú vị, có nhiều th ch thức 1 2 3 4 5

1.3 Khối lượng công việc vừa sức 1 2 3 4 5

Công 1.4 Công việc hông ị p lực cao 1 2 3 4 5

việc 1.5 Công việc hông đòi hỏi phải làm ngoài giờ 1 2 3 4 5

1.6 Công việc có quyền hạn và tr ch nhiệm phù hợp 1 2 3 4 5

1.7 Luôn hết lòng với công việc 1 2 3 4 5

1.8 Luôn cảm thấy thích thú với công việc 1 2 3 4 5

2.1 Thu nhập phù hợp với vị trí làm việc 1 2 3 4 5

2.2 Chính s ch xét thưởng hệ số thành tích cuối năm

rất tốt 1 2 3 4 5 Thu 2.3 Chế độ tiền lương, tiền thưởng công ằng 1 2 3 4 5 nhập 2.4 Có hen thưởng đột xuất nếu hoàn thành tốt công

việc 1 2 3 4 5

2.5 Thường được tăng lương 1 2 3 4 5

3.1 Có chế độ phúc lợi tốt 1 2 3 4 5 Chế 3.2 Có chế độ BHXH tốt 1 2 3 4 5 độ 3.3 Có chế độ BHYT tốt 1 2 3 4 5 làm 3.4 Có c c hoạt động của tổ chức công đoàn tốt 1 2 3 4 5 việc 3.5 Có quan tâm tốt đến hoàn cảnh gia đình của NV 1 2 3 4 5

Môi 4.1 Trang thiết bị nơi làm việc an toàn, sạch sẽ, hiện

trường đại 1 2 3 4 5

62

làm 4.2 Công việc ổn định, không phải lo l ng về mất

việc việc 1 2 3 4 5

4.3 Đồng nghiệp thân thiện, vui vẻ, hòa đồng 1 2 3 4 5

4.4 Có thể học hỏi chuy n môn được nhiều từ đồng

nghiệp 1 2 3 4 5

4.5 Cùng c c đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt 1 2 3 4 5

4.6 Đồng nghiệp luôn động vi n, chia sẻ trong CV 1 2 3 4 5

4.7 Môi trường làm việc cạnh tranh công bằng 1 2 3 4 5

4.8 Có nhiều cơ hội học tập và đào tạo 1 2 3 4 5

5.1 Có nhiều điều iện để thăng tiến 1 2 3 4 5

5.2 Được cung cấp iến thức, ỹ năng cần thiết cho

1 2 3 4 5 CV Sự

thăng 5.3 Có ế hoạch rõ ràng trong đào tạo, ph t triển nghề

tiến nghiệp c nhân 1 2 3 4 5

5.4 Có nhiều cơ hội ph t triển năng lực c nhân 1 2 3 4 5

5.5 Chính s ch thăng tiến công ằng 1 2 3 4 5

6.1 Cấp tr n hòa đồng, luôn quan tâm, giúp đỡ NV 1 2 3 4 5

6.2 NV được tôn trọng và tin cậy trong công việc 1 2 3 4 5

6.3 Cấp tr n huyến hích NV tham gia ý iến vào

những quyết định quan trọng 1 2 3 4 5 Quan

6.4 Cấp tr n luôn hiểu được những hó hăn của NV 1 2 3 4 5 hệ với

cấp 6.5 Cấp tr n luôn quan tâm đến quyền lợi của NV 1 2 3 4 5

trên 6.6 NV được đối xử công ằng, hông phân iệt 1 2 3 4 5

6.7 Lãnh đạo có t c phong lịch sự, hòa nhã 1 2 3 4 5

6.8 Được cấp tr n hen thưởng ịp thời đối với thành

tích tốt 1 2 3 4 5

63

6.9 Biết được nhận xét của cấp tr n về mức độ hoàn

thành công việc 1 2 3 4 5

7.1 Có ý định ở lại lâu dài cùng công ty 1 2 3 4 5 Lòng 7.2 Vẫn tiếp tục ở lại công ty, Nếu có công ty h c trung mời với mức lương hấp dẫn hơn 1 2 3 4 5 thành 7.3 Coi công ty như m i nhà thứ 2 của mình 1 2 3 4 5

Thang đo chuẩn đ nh gi mức độ hài lòng của nhân vi n được tính toán bằng

cách cộng dọc tổng số điểm theo từng mức độ hài lòng của bảng câu hỏi trên rồi

chia bình quân cho số nhân viên thực hiện khảo sát.

Mức độ hài lòng của nhân viên được đ nh gi ằng thang điểm sau:

- Dưới hoặc bằng 1 Hoàn toàn không hài lòng :

- Từ 1,1 đến 2 : Không hài lòng

- Từ 2,1 đến 3 : Tương đối hài lòng

- Từ 3,1 đến 4 : Hài lòng

- Từ 4,1 đến 5 : Hoàn toàn hài lòng.

Sau khi tổng hợp các kết quả khảo sát, Công ty xem xét các phát biểu có các

đ nh gi là hông hài lòng và rất không hài lòng chiếm tỷ cao để phân tích. Từ đó có

những biện pháp khuyến khích nhân viên nhằm gia tăng sự hài lòng của họ.

Thước đo này mang tính định hướng giúp Công ty nhận biết mức độ hài lòng

của toàn thể nhân viên, từ đó có những thay đổi phù hợp.

- Tỷ lệ nhân viên có mục tiêu cá nhân gắn kết với thành quả của tổ chức: Đây

là thước đo thể hiện được những mục tiêu, thành tích cá nhân g n liền với mục tiêu

và thành quả tổ chức. Tỷ lệ này n n đạt được 90% vì khi nhân viên hiểu được các

mục tiêu chiến lược của Công ty, nhân viên sẽ đặt ra những mục tiêu cá nhân và nỗ

lực thực hiện nhằm đóng góp vào thành công chung của tổ chức.

64

Hình 3.2. Mối quan hệ giữa các thƣớc đo trên BSC năm 2016 Ngu n: Tác giả

65

3.4. Xác định các chỉ tiêu, hành động thực hiện và tần suất đo lƣờng cho t ng

thƣớc đo

3.4.1. Các chỉ tiêu

Các mục tiêu trong BSC đã được cụ thể hóa bằng việc lựa chọn c c thước đo.

Nhưng để đo lường một cách có hiệu quả thì phải có những chỉ ti u đặt ra sau đó,

cần hướng dẫn về hành động thực hiện và cuối cùng là phải có tần suất đo lường của

những thước đo.

Chỉ tiêu: Một hi thước đo đã được thiết lập, nhà quản lý sẽ lựa chọn các chỉ

tiêu cho từng thước đo. Chỉ tiêu thiết lập nên mức độ thực hiện hoặc tỷ lệ cải thiện

cần thiết cho c c thước đo. Đó là những con số định lượng được đặt ra, có đơn vị

tính cụ thể, có thể là tài chính hoặc phi tài chính. Các chỉ ti u được các cấp quản lý

xây dựng và giao xuống cho cấp trung và cấp thấp thực hiện. Các chỉ tiêu kế hoạch

là kỳ vọng mà tổ chức hướng đến và cũng là nhiệm vụ của toàn thể nhân viên;

phòng, ban và cả tổ chức phải hướng đến. Bằng cách so sánh hiệu suất hiện tại với

chỉ tiêu kế hoạch, các nhân viên và nhà quản lý có thể đ nh gi tỷ lệ hoàn thành

trong việc đ nh gi thành quả hoạt động.

Công việc xây dựng chỉ tiêu và giao chỉ tiêu rất quan trọng. Các chỉ tiêu phải

truyền tải được các mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời cũng phải phù hợp với các

những thành viên thực hiện. Những chỉ ti u đưa ra cần được nghiên cứu thực sự kỹ

lưỡng dựa trên mục tiêu chiến lược, kết quả đạt được trong quá khứ, hiểu biết về

nhiệm vụ công việc, năng lực nhân vi n để đạt được sự thành công.

Sau khi xây dựng các chỉ tiêu cho Công ty thì Ban Gi m đốc sẽ giao chỉ tiêu

xuống cho các phòng, ban. Từ đó, triển khai xuống từng nhân vi n để thực hiện.

Nhân viên hoặc các nhóm là những người trực tiếp thực hiện những chỉ tiêu. Trong

luận văn, do phạm vi nghiên cứu chỉ phân tầng xuống các phòng, ban nên việc giao

chỉ tiêu chỉ dừng lại ở cấp độ phòng ban, không xuống các nhân viên.

3.4.2. Hành động thực hiện và tần suất đo lƣờng

66

Hành động thực hiện: công việc cần thiết sẽ làm để đạt được hoặc vượt mức

những chỉ ti u đề ra. Đây là ảng hướng dẫn để mọi người trong một tổ chức nỗ lực

làm và đạt được kết quả tốt nhất.

Tần suất đo lường: là thời gian định kỳ đo lường kết quả đạt được. Đây là

việc rất cần thiết vì hi x c định được tần suất đo lường thì sẽ biết được kết quả thực

hiện và có những điều chỉnh hợp lý để đạt được những mục ti u đưa ra. Kết quả trên

BSC sẽ giúp tổ chức có nhìn nhận đúng về khả năng thực hiện, từ đó tập trung

những nguồn lực giúp cho chỉ ti u được hoàn thành.

Các mục ti u, thước đo, chỉ ti u, hành động thực hiện, tần suất đo lường ở

bốn phương diện tạo nên BSC của Công ty.

67

Bảng 3.3. Bảng điểm cân bằng

Mục tiêu Thƣớc đo Hành động thực hiện Phƣơng diện Chỉ tiêu Tần suất đo lƣờng

ROE 16% Năm Gia tăng lợi nhuận cho chủ sở hữu Tăng doanh thu và giảm chi phí để gia tăng lợi nhuận

82 tỷ Quý

Tăng trưởng doanh thu 40 tỷ Quý

Đẩy mạnh hâu mar eting và n hàng; nâng cao tay nghề đội ngũ lao động và chất lượng công trình 24 tỷ Quý Tài chính 22% Tốc độ tăng doanh thu từ inh doanh BĐS Tốc độ tăng doanh thu hoạt động xây l p Tốc độ tăng doanh thu từ cho thu BĐS

% chi phí xây dựng trung ình/m2 8% Quý

Tiết iệm c c hoản chi phí ph t sinh hông cần thiết % công suất sử dụng m y thi công 100% Quý

Giảm chi phí tr n cơ sở tăng năng suất Giảm chi phí tr n công suất sử dụng m y thi công Tăng tưởng thị phẩn 5% Năm

Thu hút h ch hàng mới 10% Năm

Giữ chân h ch hàng cũ 1% Năm Thị phần h ch hàng mục ti u Tỷ lệ h ch hàng tăng th m qua c c năm Số lượng h ch hàng tiếp tục mua sản phẩm Khách hàng 22%

Thoả mãn nhu cầu của h ch hàng thông qua dịch vụ ảo trì, hậu mãi sau hi àn giao Duy trì mối quan hệ với h ch hàng Mức độ hài lòng của h ch hàng Quý Nâng cao sự hài lòng của khách hàng 4 điểm

68

6 Năm Đầu tư ph t triển dự n mới Số lượng sự iện quảng cho dự n mới Đẩy mạnh công t c tiếp thị, quảng c o cho c c dự n s p triển hai

Thời gian di chuyển Dự n

Đẩy nhanh tiến độ thi công Tốc độ thi công Dự n Đẩy nhanh tiến độ, rút ng n thời gian thi công, chất lượng công trình đảm ảo

Số lần phàn nàn của h ch hàng Năm Nội ộ 34% 20 ngày 25 tháng 15 lần

Số lượng sự cố về môi trường 0 Năm Tăng chất lượng công trình Cải thiện c c hoạt động vì môi trường

Số ngày nghỉ ốm của công nhân Năm 5 ngày Đ nh gi t c động môi trường và đề ra giải ph p trước hi triển hai dự n Cải thiện sức hoẻ công nhân và an toàn lao động 0 Năm Số lượng tai nạn lao động tại công trường

Số lần huấn luyện nhân vi n Năm

Năm Nâng cao ỹ năng nhân viên Nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin Số lượng quy trình quan trọng được ứng dụng CNTT Đẩy mạnh đào tạo những ỹ năng cần thiết cho nhân viên Đầu tư vào hệ thống công nghệ thông tin

Mức độ hài lòng của nhân vi n Năm 7 khoá 2 ứng dụng 4 điểm Học hỏi và phát triển 22% Đẩy mạnh văn ho công ty và li n ết tổ chức Truyền đạt văn ho đến mọi thành vi n và tạo sự g n ết giữa c c c nhân trong công ty 90% 6 tháng Tỷ lệ nhân vi n có mục ti u c nhân g n ết với thành quả tổ chức

69

3.5. Triển khai áp dụng Bảng điểm cân bằng tại Công ty TNHH MTV Xây

dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận

3.5.1. Quy trình thực hiện

Bằng việc đưa ra những hướng dẫn cụ thể kỹ thuật xử lý trên Excel thì quá

trình xây dựng và ứng dụng BSC sẽ dễ dàng hơn. Đây là một quy trình theo tính

chất mô tả, không phải theo tính nguyên t c. Vì vậy, nếu vận dụng ở những môi

trường khác nhau sẽ có những sự thay đổi linh hoạt và phù hợp hơn.

Trong quy trình thực hiện như sau:

Bước 1: Tập hợp nguồn dữ liệu trên các sheet (bảng tính)

Đây là ảng tính bao gồm các dữ liệu về phân bổ tỷ trọng phương diện, tỷ lệ

các thước đo. Đồng thời, trong sheet Dữ liệu này có các công thức về cách tính

điểm, xếp loại được thực hiện trên BSC.

- Để quá trình tính toán bằng công thức dễ dàng trên bảng tính excel thì tác

giả đã mã hóa c c mục ti u và thước đo ằng các kí hiệu. Việc làm này sẽ giúp cho

việc tính toán trên excel sẽ thực hiện đơn giản hơn. C c phương diện được b t đầu

bằng kí hiệu: F (Tài chính), C (Khách hàng), I (Quy trình nội bộ), L (Học hỏi và

phát triển) cho mỗi phương diện. Sau đó là í hiệu của mục tiêu hoặc thước đo. Ví

dụ: F01: Tăng doanh thu (mục tiêu); F01K01: Doanh thu từ hoạt động kinh doanh

BĐS (thước đo).

- Các sheet còn lại là các BSC của Ban Giám đốc và các Phòng, và một sheet

cuối cùng là sheet tính điểm và đ nh gi c c Phòng. Trong quá trình xây dựng trên

Excel có nhiều cột chứa các nội dung nhưng do số lượng cột quá nhiều gây khó

hăn hi trình ày trong luận văn cho n n t c giả chỉ trình bày những nội dung quan

trọng trong bảng Excel.

Bước 2: Phân bổ tỷ trọng các phương diện và thước đo

70

- Phân bổ tỷ trọng các phương diện: Đối với các doanh nghiệp thì theo đề

xuất của Norton là tỷ trọng c c phương diện như sau: Tài chính (22%), Kh ch hàng

(22%), Quy trình nội bộ (34%), Học hỏi và phát triển (22%).

Tỷ trọng ở từng phương diện được x c định tùy vào từng giai đoạn, thời kỳ

khác nhau. Tỷ trọng c c phương diện ở Ban Gi m đốc là đại diện cho tỷ trọng của

Bảng điểm cân bằng của Công ty Đính kèm Phụ lục 04).

- Phân bổ tỷ lệ và tính tỷ trọng cho các thước đo: C ch tính đã được tác giả

trình bày trong mục 1.3.4.2 về quy trình phân tầng.

C c phương diện, mục ti u, thước đo sẽ được đưa xuống c c phòng an. Để

xây dựng c c BSC cho c c đơn vị này.

Quy trình phân bổ tỷ trọng c c phương diện ở c c đơn vị này sẽ được thực

hiện theo phương ph p chuy n gia. C c trưởng phòng sẽ căn cứ vào chức năng,

nhiệm vụ của đơn vị mình đề xuất các tỷ trọng và thảo luận với c c lãnh đạo để đưa

ra tỷ trọng cho từng phương diện. Tỷ trọng các mục ti u cũng sẽ được thực hiện

theo phương ph p chuy n gia. Sau qu trình chuyển giao các mục ti u, thước đo thì

Ban gi m đốc sẽ giao chỉ ti u cho c c đơn vị cấp dưới.

Việc lựa chọn các mục tiêu và phân bổ tỷ trọng là rất cần thiết và quan trọng,

vì sẽ ảnh hưởng đến sự thành công của chiến lược Công ty đề ra. Các mục tiêu và tỷ

trọng sẽ được thay đổi theo thời gian để phù hợp với chiến lược trong từng giai đoạn

của Công ty. Mỗi năm, BSC sẽ được xem xét và điều chỉnh.

Bước 3: Phân tầng xuống cấp phòng ban

Trong quá trình xây dựng BSC với sự giới hạn về thời gian và nhân lực cho

nên quá trình phân tầng chỉ từ Bảng điểm cân bằng cấp cao – Ban Gi m đốc – xuống

cấp phòng, ban. Ở đây việc phân tầng chưa thực hiện đến các cá nhân trong Công ty.

Vì sự hó hăn về thời gian và quy mô khảo s t n n đề tài chỉ thực hiện phân

tầng xuống các phòng ban, còn việc phân tầng xuống cấp độ cá nhân sẽ do các

Trưởng phòng thực hiện.

71

Minh hoạ về phân tầng BSC cho một số Phòng Đính kèm Phụ lục 05, 06).

3.5.2. Xây dựng Bảng điểm cân bằng điểm cho Công ty TNHH MTV

Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận

Việc xây dựng Bảng điểm cân bằng cấp cao sẽ dựa vào những tỷ trọng, mục

ti u, thước đo để thực hiện. Trên Bảng excel để quá trình tính toán và in ra file giấy

dễ dàng thì các một số cột không quan trọng sẽ được ẩn đi. Dưới đây là BSC của

Ban Gi m đốc và cũng là BSC của Công ty. Đây là ảng rút gọn, trên bảng tính

Excel thì số cột và nội dung được thể hiện một cách chi tiết hơn.

Tỷ trọng KPIs bằng tỷ trọng của phương diện nhân với % KPI, cột (6) = cột

(1) x cột (5). Ví dụ tỷ trọng thước đo Tốc độ tăng doanh thu từ hoạt động kinh

doanh BĐS trong phương diện tài chính là 4.4% = 22%*20%.

Bảng 3.4. Bảng điểm cân bằng trên Excel

Mục tiêu chiến lƣợc

Thƣớc đo (KPIs)

% KPI

Chỉ tiêu

Mã thƣớc đo

Đơn vị tính

Tỷ trọng phƣơng diện

Tỷ trọng KPIs (%)

(1)

(2)

(6)

(5)

(7)

(8)

(3)

(4) Tài chính

22%

25% 5.50%

F01K01 ROE

20% 4.40%

82,000

F02K01

Gia tăng lợi nhuận cho chủ sở hữu Tăng trưởng doanh thu

Tốc độ tăng doanh thu KD BĐS

Triệu đồng

20% 4.40%

40,000

F02K02

Tăng trưởng doanh thu

Tốc độ tăng doanh thu xây l p

Triệu đồng

22%

15% 3.30%

24,000

F02K03

Tăng trưởng doanh thu

Tốc độ tăng doanh thu từ cho thu BĐS

Triệu đồng

10% 2.20%

F03K01

Giảm CP tr n cơ sở tăng năng suất

% chi phí xây dựng trung bình/m2

10% 2.20%

100

F04K01

% công suất sử dụng máy thi công

Giảm CP tr n công suất sử dụng TS

Khách hàng

22%

72

30% 6.60%

C01K01

Tăng trưởng thị phần KH mục ti u

Thị phần KH mục tiêu

30% 6.60%

C02K01

Thu hút khách hàng mới

Tỷ lệ KH tăng th m qua c c năm

22%

Giữ chân KH cũ

10% 2.20%

0.5

C03K01

Số lượng KH tiếp tục mua sản phẩm

30% 6.60%

Điểm

C04K01

Mức độ hài lòng của khách hàng

Nội bộ

34%

Nâng cao sự hài lòng của KH

10% 3.40%

Lần

I01K01

Đầu tư ph t triển dự n mới

Số lượng sự iện quảng cho dự n mới

30% 10.20%

Ngày

I02K01 Thời gian di chuyển

Đẩy nhanh tiến độ thi công

30% 10.20%

Tháng

I02K02 Tốc độ thi công

Đẩy nhanh tiến độ thi công

15% 5.10%

Lần

I03K01

Số lần phàn nàn của khách hàng

Tăng chất lượng công trình

34%

1.70%

Vụ

I04K01

Số lượng sự cố về môi trường

1.70%

Ngày

I05K01

Số ngày nghỉ ốm của công nhân

Vụ

1.70%

I05K02

Số lượng tai nạn lao động tại công trường

22%

Khoá

40% 8.80%

L01K01

10% 2.20%

L02K01

Ứng dụng

Học hỏi phát triển Số lần huấn luyện NV Số lượng c c quy trình quan trọng được ứng dụng CNTT

Cải thiện c c hoạt động li n quan đến môi trường Cải thiện sức hoẻ công nhân và ATLĐ Cải thiện sức hoẻ công nhân và ATLĐ Nâng cao ỹ năng NV Nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin

22%

30% 6.60%

Điểm

L03K01

Mức độ hài lòng của nhân viên

Đẩy mạnh văn ho công ty và li n ết tổ chức

20% 4.40%

L03K02

Tỷ lệ NV có mục ti u c nhân g n ết với thành quả tổ chức

Đẩy mạnh văn ho công ty và li n ết tổ chức

73

100% Ngu n Tá giả

3.5.3. Phƣơng thức tính điểm và ếp loại

Phương thức tính điểm:

Muốn đ nh gi thành quả hoạt động thì việc đầu tiên phải chọn ra phương

thức tính điểm nhằm phục vụ cho qu trình đ nh gi và tính điểm. Có 2 cách tính

điểm đó là:

- Thang điểm tăng: Đây là thang điểm mà đối tượng được đ nh gi sẽ có

thành tích càng tốt hi điểm càng cao. Trong qu trình đ nh gi thành quả hoạt động

trong đề tài này, tác giả đưa ra thang điểm tính là 5.

Bảng 3.7 cho thấy nếu tỷ lệ hoàn thành càng cao thì thang điểm càng lớn và

xếp loại càng tốt. Tỷ lệ hoàn thành bao nhiêu phần trăm để xếp loại là kết quả đưa ra

của sự thảo luận trong tổ chức để có được kết quả này.

Bảng 3.5. Thang điểm tăng

Tỷ lệ hoàn thành Thang điểm tăng Diễn giải

Không đạt 1 x ≤ 80%

Đạt một phần 2 80% < x < 100%

Đạt 3 x = 100%

Vượt 4 100% < x ≤ 120%

- Thang điểm giảm: Đối với thang điểm này thì điểm tối đa cũng là 5. Nhưng

Vượt ngoài mong đợi 5 x > 120%

với một ý nghĩa hoàn toàn h c. Nghĩa là càng được điểm cao thì càng vi phạm

nhiều.

Bảng 3.6. Thang điểm giảm

Tỷ lệ hoàn thành Thang điểm giảm Diễn giải

74

Vượt ngoài mong đợi 5 ≤ 80%

Vượt 4 80% < x <100%

Đạt 3 x = 100%

Đạt một phần 2 100% < x ≤ 120%

Không đạt 1 x > 120%

Đối với thang điểm này thường dùng để đo lường c c thước đo về lỗi vi phạm

hoặc c c thước đo về khiếu nại, tố cáo. Thể hiện là càng vi phạm nhiều thì điểm

càng giảm xuống và hông đạt theo yêu cầu.

Phương thức xếp loại:

Khi đã hoàn thành việc tính điểm cho từng đối tượng thì sẽ quy đổi điểm

thành các mức độ hoàn thành tương đương. Việc xếp loại cũng với mức điểm 5 là

cao nhất và với 5 mức xếp loại được đưa ra ở Bảng 3.5.

Bảng 3.7. Phƣơng thức xếp loại

Điểm Đánh giá ếp loại

x < 1.5 Kém

1.5 ≤ < 2.5 Yếu

2.5 ≤ < 3.5 Khá

3.5 ≤ < 4.5 Giỏi

4.5 ≤ Xuất sắc

Phương thức xếp loại sẽ được thực hiện dựa trên hệ thống tự chấm, bộ phận

tự chấm và cấp trên chấm điểm. Việc chấm điểm dựa tr n 3 cơ sở như vậy sẽ đảm

bảo được sự khách quan khi vừa được chấm tự động trên máy tính, cá nhân và cấp

trên. Kết quả để x c định xếp loại là dựa vào cấp trên.

3.5.4. Vận dụng Bảng điểm cân bằng trên bảng tính E cel để đo lƣờng

thành quả hoạt động

Xây dựng Bảng điểm cân bằng của Ban giám đốc:

75

Đây là Bảng điểm cân bằng đại diện cho Công ty, việc thiết kế trên bảng tính

Excel được thực hiện dựa trên các công thức để thuận tiện cho việc tính to n, đ nh

giá các kết quả.

- Tỷ trọng KPI sẽ được tính dựa vào tỷ trọng của phương diện nhân với % KPI.

Về nguyên t c chung thì tổng tỷ trọng c c KPI trong 4 phương diện luôn luôn

bằng 100%.

- Các chỉ tiêu sẽ được Ban Giám đốc đưa ra và các chỉ ti u này được thể hiện

bằng những con số và đơn vị tính rõ ràng.

- Thời gian thực hiện sẽ được thể hiện trên các cột đó là c c th ng hoặc quý.

Trong mỗi tháng hoặc quý này thì những cá nhân hoặc bộ phận thực hiện

BSC sẽ nhập kết quả vào. Dựa vào các công thức đã được thiết lập sẵn thì sẽ

tính được tỷ lệ hoàn thành.

Trong phần hệ thống tính điểm để đảm bảo tính khách quan và phù hợp với

thực tế thì tác giả xây dựng c ch tính điểm gồm có: Hệ thống chấm điểm, tự chấm,

cấp trên chấm.

- Hệ thống chấm điểm sẽ tự tính ra kết quả khi nhập các dữ liệu vào.

- Tự chấm điểm: Mỗi bộ phận khi thực hiện sẽ có những đ nh gi h c với hệ

thống trên máy tính thì có thể tự chấm điểm và giải trình với cán bộ trực tiếp

phụ trách về kết quả của bộ phận.

- Cấp trên chấm điểm: Sau khi xem xét kết quả của hệ thống chấm điểm và bộ

phận, cá nhân chấm điểm thì cấp trên sẽ đưa ra ết luận cuối cùng và đây là

kết quả để đ nh giá, xếp loại.

Kết quả ở đây là phần xếp loại. Xếp loại sẽ dựa vào điểm của cấp trên chấm,

mức xếp loại theo bảng 3.7. Điểm quy đổi sẽ tính tổng, đ nh gi và đưa ra mức xếp

loại về việc thực hiện BSC.

Dựa vào các chỉ ti u đưa ra c c ết quả đạt được trên BSC và cách chấm

điểm thì hệ thống sẽ tính ra được mức độ hoàn thành ở các chỉ tiêu. Các chỉ tiêu này

76

sẽ được xếp loại dựa vào phương thức tính điểm. Từ c ch đ nh gi c c ết quả đạt

được thì Công ty sẽ biết được các chỉ ti u nào đạt ở mức độ nào để từ đó đưa ra các

biện ph p điều chỉnh hành động kịp thời.

Không những đ nh gi ri ng c c chỉ tiêu, hệ thống còn đ nh gi điểm của

từng phương diện và từ đó đ nh gi toàn ộ BSC. Việc đ nh gi từ những mục tiêu,

phương diện đến tổng thể sẽ giúp nhà quản lý n m rõ được tình hình hoạt động của

Công ty.

Trên bảng tính Excel thiết lập một sheet ri ng để đ nh gi xếp loại của Ban

giám đốc và các bộ phận trong Công ty. Việc đ nh gi có một thuận lợi rất lớn là

nhờ quy trình được tự động hóa người sử dụng chỉ cần nhập dữ liệu vào ô kết quả

phần còn lại thì sẽ được tự động tính to n và đ nh gi .

Một số BSC dùng cho vi c đo lường thành quả hoạt động được trình bày

Đính kèm Phụ lục 07, 08, 09).

77

KẾT LUẬN CHƢƠNG 3

Trong thời buổi kinh tế hó hăn như hiện nay, sự canh tranh giữa các công

ty bất động sản ngày càng trở nên gay g t, c c h ch hàng đặt ra yêu cầu ngày càng

cao đối với chất lượng sản phẩm bán ra. Vì thế, việc x c định được tầm nhìn và

chiến lược cụ thể của Công ty đóng vai trò rất quan trọng cho sự tồn tại và phát triển

hiện nay.

Sau hi x c định được tầm nhìn và chiến lược phát triển, Công ty sẽ tiến hành

phân tích để thiết lập các mục ti u và thước đo cụ thể trong bốn phương diện trong

BSC để đ nh gi thành quả hoạt động tại Công ty. Đồng thời, Công ty cũng cần xác

định các chỉ tiêu kế hoạch cụ thể trong từng phương diện để có thể so s nh, đ nh giá

với tình hình thực tế. Các mục ti u và thước đo trong ốn phương diện sẽ được xây

dựng theo mối quan hệ nhân – quả. Trong đó, phương diện tài chính sẽ là phương

diện kết quả và a phương diện còn lại là phương diện nguyên nhân.

Tuy nhiên, việc xây dựng BSC để đ nh gi thành quả hoạt động của Công ty

là một quá trình gồm nhiều ước theo một quy trình nhất định. Việc triển khai BSC

đòi hỏi sự mong muốn và quyết tâm thực hiện của Ban Gi m đốc phải được xác

định rõ ràng thì mới có thể thực hiện thành công được. Trong quá trình thực hiện,

cần phải thiết lập một cơ chế giám sát, kiểm tra để kịp thời điều chỉnh những sai sót,

những yếu kém còn tồn đọng để đảm bảo BSC phù hợp với mục tiêu, chiến lược và

tình hình thực tế tại Công ty.

78

KẾT LUẬN

Bảng điểm cân bằng là một trong 75 ý tưởng xuất s c của thế kỷ XX, được

sáng tạo bởi gi o sư Ro ert S.Kaplan và David P.Norton. BSC cung cấp một cơ cấu

cho việc lựa chọn các chỉ số đ nh gi hiệu suất quan trọng, bổ sung cho các công cụ

đo lường truyền thống, giúp các nhà quản trị quản lý và đ nh gi hiệu quả thực thi

chiến lược của một tổ chức một các toàn diện và đầy đủ, đồng thời liên kết được các

hoạt động kiểm soát ng n hạn với chiến lược và tầm nhìn dài hạn của doanh nghiệp.

Qua thực tế quan s t và đ nh gi , t c giả nhận thấy BSC thật sự là một công

cụ quản lý hữu hiệu để Công ty TNHH MTV Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú

Nhuận áp dụng trong việc đ nh gi thành quả hoạt động tại công ty. Công cụ này

giúp cho Ban Gi m đốc x c định rõ tầm nhìn, sứ mạng, chiến lược phát triển của

công ty trong ng n hạn và dài hạn. Từ đó, thiết lập các mục ti u và thước đo cụ thể

trong bốn phương diện để đ nh gi thành quả hoạt động hiện tại của công ty. Thông

qua đó, t c giả cũng đưa ra những yếu kém cần kh c phục trong công tác quản trị

đ nh gi hoạt động hiện nay tại công ty, giúp công ty định hướng hoạt động để đạt

được mục ti u mà công ty đã đặt ra.

Những mục ti u, thước đo trong ốn phương diện của BSC mà tác giả đã đề

xuất trong luận văn chỉ là gợi ý an đầu cho việc ứng dụng BSC vào việc đ nh gi

thành quả hoạt động tại công ty. Trong quá trình thực hiện, Ban Gi m đốc cần tiến

hành rà soát, kiểm tra để có thể kh c phục những sai sót chưa phù hợp với thực trạng

hiện tại. Từ đó, giúp BSC hoàn thiện hơn và gặt h i được nhiều thành công từ việc

xây dựng công cụ này tại công ty.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tài liệu tiếng Việt

Công ty TNHH MTV Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận, 2014. Chiến

lược phát triển giai đoạn 2015 – 2025.

Kaplan, R.S. & Norton, D.P., 1996. Thẻ điểm cân bằng: Biến chiến lược

thành hành động, Dịch từ tiếng Anh. Người dịch L Đình Chi và Trịnh Thanh Thúy,

2011. Hồ Chí Minh: Nhà xuất Trẻ TP. Hồ Chí Minh.

Kaplan, R.S. & Norton, D.P, 2003. Bản đ chiến lược: Biến tài sản vô hình

thành kết quả hữu hình, Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Phan Thị Công Minh và Võ

Minh Tú, 2011. Hồ Chí Minh: Nhà xuất Bản Trẻ TP. Hồ Chí Minh.

Nguyễn Đình Trường, 2014. Xây dựng Bảng cân bằng điểm (Balanced

S ore ard để đo lường thành quả hoạt động tại Trường Cao Đẳng Kinh tế - Kỹ

thuật Vinatex TP. H Chí Minh. Luận văn Thạc sĩ. Trường Đại học Kinh tế

TP.HCM.

Niven, P.R., 2006. Thẻ điểm cân bằng, Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Dương

Thị Thu Hiền, 2009. Hồ Chí Minh: Nhà xuất Bản Tổng Hợp TP. Hồ Chí Minh.

Parmenter, D., 2007. Các chỉ số đo lường hiệu suất, Dịch từ tiếng Anh.

Người dịch Nguyễn Thị Kim Thương, 2009. Hồ Chí Minh: Nhà xuất Bản Tổng Hợp

TP. Hồ Chí Minh.

Tài liệu tiếng Anh

Kaplan, R.S. et al, 2012. Management Accounting: Information for Decision-

Making and Strategy Execution. 6th ed. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.

Kaplan, R.S. & D.P. Norton. 1996. Using the Balanced Scorecard as a

Strategic Management System."Harvard Business Review January–February:75–85.

Lauri Bassi and Daniel McMurrer, “Are Emloyee S ills a Cost or an Asset?”,

Business Ethics (2004).

Norton, D.P., “Bewared: The Un alanced Scorecard”, Harvard Business

Review, 2000.

Thomas A. Stewart, Intellectual Capital (New York: Currency, 1999), p. xxi.

Thomas O. Davenport, Human Capital (San Fransico: Jossey – Bass, 1999),

p.7.

PHỤ LỤC

Phụ lục 01:

Minh hoạ một số mục ti u và thước đo 4 phương diện của BSC

Mục tiêu Thƣớc đo

Phương diện Tài chính

Gia tăng gi trị cho cổ đông

Nâng cao hiệu quả sử dụng MMTB

Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI) Lợi nhuận hoạt động do tăng năng suất Lợi nhuận ròng % công suất sử dụng Tỷ lệ doanh thu/MMTB Doanh thu từ các sản phẩm

Tăng trưởng doanh thu

Doanh thu từ khách hàng truyền thống Doanh thu từ khách hàng mục tiêu

Phương diện Khách hàng

Gia tăng thị phần

Thu hút khách hàng mới Giữ chân h ch hàng cũ

Gia tăng sự hài lòng của khách hàng

Thị phần khách hàng mục tiêu Thị phần tổng thể Số lượng khách hàng mới Tỷ lệ % h ch hàng cũ tiếp tục mua hàng Thời gian trung bình xử lý khiếu nại từ phía khách hàng Số lần tư vấn cho khách hàng

Phương diện Quy trình nội bộ

Phát triển sản phẩm mới

Tăng chất lượng sản phẩm

Chi phí nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới Tỷ lệ sản phẩm mới trên tổng số SP Tỷ lệ hàng bán bị trả lại Số lần cải tiến sản phẩm Số lần giao hàng đúng hẹn MCE Rút ng n tổng thời gian cung cấp sản phẩm cho khách hàng

Phương diện Học hỏi và Phát triển

Đạt được sự hài lòng của nhân viên

Phát triển năng lực nhân viên Mức độ hài lòng của NV qua khảo sát % nhân viên có khả năng và ỹ năng cần thiết

Thu hút và giữ được nhân tài

Phát triển hệ thống dữ liệu khách hàng

Liên kết mục tiêu nhân viên với tổ chức Vòng quay của các nhân viên chủ chốt % mức độ sẵn có của cơ sở dữ liệu về khách hàng % nhân viên có mục tiêu cá nhân kết nối với thành quả hoạt động của tổ chức

Phụ lục 02:

CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN XÂY DỰNG VÀ KINH DOANH NHÀ PHÚ NHUẬN

PHIẾU KHẢO SÁT Ý KIẾN KHÁCH HÀNG

Công ty TNHH MTV Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận chân thành

cảm ơn Quý Kh ch hàng đã tin tưởng sử dụng dịch vụ và mua sản phẩm của Công

ty chúng tôi. Nhằm nâng cao chất lượng phục vụ cũng như đ p ứng nhu cầu của Quý

Khách hàng ngày càng tốt hơn, Trung tâm Phục vụ Khách hàng rất mong Quý

Khách hàng có thể dành chút thời gian góp ý cho chúng tôi bằng c ch điền vào Bảng

khảo s t n dưới. Là một khách hàng quan trọng, đ nh giá của Quý Khách hàng về

Công ty sẽ là những thông tin quý giá nhất đối với chúng tôi. Tất cả những thông tin

trong Phiếu khảo sát này tuyệt đối được bảo mật, chỉ dùng trong việc thống kê và cải

thiện chất lượng phục vụ.

I. THÔNG TIN CÁ NHÂN

Họ và tên Quý Khách hàng: .................................................................................................

Địa chỉ liên lạc: ....................................................................................................................

Số điện thoại: ........................................................................................................................

Email: ...................................................................................................................................

II. ĐÁNH GIÁ CHẤT LƢỢNG PHỤC VỤ

Câu số 1: Quý Khách Hàng biết đến Công ty thông qua kênh thông tin nào?

□ B o, đài, TV □ Internet □ Môi giới □ Người quen giới thiệu □ Kh c

Câu số 2: Quý Khách Hàng lựa chọn sản phẩm và dịch vụ thông qua kênh thông tin

nào?

□ B o, đài, TV □ Internet □ Môi giới □ Người quen giới thiệu □ Kh c

Câu số 3: Mục đích mua sản phẩm của Quý Khách hàng là gì?

□ Sử dụng □ Đầu tư □ Kh c

Câu số 4: Khi liên hệ với Công ty, Quý Khách hàng có nhận được sự tư vấn hoặc

được giới thiệu đến người có nhiệm vụ tư vấn khách hàng không?

□ Có □ Không

Câu số 5: Mức độ hài lòng của Quý Khách hàng về th i độ của tư vấn viên khi giải

đ p c c th c m c của Khách hàng?