Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Cải tiến hệ thống quản lý tích hợp tại Nhà máy Bia Sài Gòn Củ Chi định hướng đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tp.HCM

------------

LÊ THỊ THANH THẢO

CẢI TIẾN HỆ THỐNG QUẢN LÝ TÍCH HỢP

TẠI NHÀ MÁY BIA SÀI GÒN – CỦ CHI

ĐỊNH HƯỚNG ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tp.HCM

----------

LÊ THỊ THANH THẢO

CẢI TIẾN HỆ THỐNG QUẢN LÝ TÍCH HỢP

TẠI NHÀ MÁY BIA SÀI GÒN – CỦ CHI

ĐỊNH HƯỚNG ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. TẠ THỊ KIỀU AN

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2013

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn thạc sĩ kinh tế “Cải tiến hệ thống quản lý tích hợp

tại Nhà máy Bia Sài Gòn Củ Chi định hướng đến năm 2020” là đề tài nghiên cứu

của riêng tôi. Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này là trung thực và

chưa từng được công bố ở bất cứ công trình nghiên cứu nào khác trước đây.

Tác giả luận văn:

Lê Thị Thanh Thảo

MỤC LỤC

Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục các kí hiệu- Chữ viết tắt

Danh mục bảng biểu

Danh mục hình ảnh

MỤC LỤC ................................................................................................................... 2

Trang phụ bìa .............................................................................................................. 2

Lời cam đoan ............................................................................................................... 2

Mục lục ........................................................................................................................ 2

DANH MỤC CÁC KÍ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT ........................................................ 6

MỞ ĐẦU ..................................................................................................................... 1

1. Tính cấp thiết của đề tài ................................................................................. 1

2. Mục tiêu của đề tài ......................................................................................... 3

3. Đối tượng và phạm vi của đề tài .................................................................... 3

4. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................... 3

5. Kết cấu của luận văn ...................................................................................... 6

6. Ý nghĩa của đề tài .......................................................................................... 6

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG QUẢN LÝ TÍCH HỢP ................... 8

1.1 KHÁI NIỆM VỀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG.............................................. 8

1.1.1 Khái quát về Chất lượng: ................................................................................. 8

1.1.2 Khái quát về Quản lý Chất lượng ..................................................................... 9

1.2 KHÁI QUÁT VỀ MỘT SỐ HỆ THỐNG QUẢN LÝ THEO TIÊU CHUẨN

QUỐC TẾ .................................................................................................................... 9

1.2.1 Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9001:2008 ........... 10

1.2.2 Hệ thống quản lý môi trường theo tiêu chuẩn TCVN ISO 14001-2004 ....... 14

1.2.3 Hệ thống quản lý vệ sinh an toàn thực phẩm theo tiêu chuẩn HACCP ........ 19

1.3 TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG QUẢN LÝ TÍCH HỢP ................................... 21

1.3.1 Thế nào là Hệ thống Quản lý tích hợp ........................................................... 21

1.3.1.1. Khái niệm Hệ thống Quản lý tích hợp (HTQLTH)...................................... 21

1.3.1.2. Làm thế nào để tích hợp hệ thống? .............................................................. 22

1.3.1.3. Hiệu quả áp dụng Hệ thống Quản lý tích hợp .............................................. 23

1.3.1.4. Nội dung Hệ thống Quản lý tích hợp ........................................................... 24

1.3.1.5. Ý nghĩa của việc Áp dụng Hệ thống Quản lý tích hợp ................................ 26

1.3.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng thành công Hệ thống Quản lý Tích

hợp ........................................................................................................................ 27

1.4 TÌNH HÌNH ÁP DỤNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ TÍCH HỢP TẠI VIỆT NAM ..

..................................................................................................................... 28

Chương 2 THỰC TRẠNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ TÍCH HỢP TẠI NHÀ MÁY

BIA SÀI GÒN -CỦ CHI ........................................................................................... 30

2.1 GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ NHÀ MÁY BIA SÀI GÒN- CỦ CHI ............. 30

2.2.1 Thông tin chung : ........................................................................................... 30

2.2.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức và Nhân sự nhà máy .................................................... 32

2.2 THỰC TRẠNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ TÍCH HỢP TẠI NHÀ MÁY BIA SÀI

GÒN – CỦ CHI ......................................................................................................... 34

2.2.1 Giới thiệu chung về Hệ thống ........................................................................ 34

2.2.2 Công tác duy trì và cải tiến hệ thống .............................................................. 35

2.2.3 Phân tích thực trạng áp dụng hệ thống quản lý tích hợp tại Nhà máy Bia Sài

Gòn-Củ Chi ............................................................................................................... 36

2.2.3.1. HTQLTH và những giá trị gia tăng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh

của Nhà máy ....................................................................................................... 37

2.2.3.2. Sự phù hợp của HTQLTH với mục tiêu, định hướng phát triển của Nhà máy

....................................................................................................... 43

2.2.3.3. Sự tuân thủ các yêu cầu của các HTQL tiêu chuẩn thành phần ................... 46

2.2.3.1. Giải quyết vấn đề cốt lõi của HTQLTH ....................................................... 60

2.2.4 Tổng kết về thực trạng áp dụng Hệ Thống quản lý Tích hợp của Nhà máy Bia

Sài Gòn-Củ Chi ......................................................................................................... 61

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2: ........................................................................................ 62

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP CẢI TIẾN HỆ THỐNG QUẢN LÝ TÍCH HỢP

TẠI NHÀ MÁY BIA SÀI GÒN – CỦ CHI .............................................................. 63

3.1 CHÍNH SÁCH, MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA NHÀ MÁY ĐỊNH HƯỚNG

ĐẾN NĂM 2020 ....................................................................................................... 63

3.2 CÁC GIẢI PHÁP CẢI TIẾN HỆ THỐNG QUẢN LÝ TÍCH HỢP .................. 65

3.2.1 Giải pháp huy động mọi người cùng tham gia vào HTQLTH ....................... 65

3.2.1.1. Giải pháp thay đổi cơ cấu tổ chức quản lý ................................................... 65

3.2.1.2. Giải pháp thay đổi cơ cấu lao động .............................................................. 67

3.2.1.3. Giải pháp thay đổi nhận thức ....................................................................... 68

3.2.2 Giải pháp hoàn thiện hệ thống tài liệu ........................................................... 73

3.2.3 Giải pháp đổi mới phương pháp theo dõi, đo lường, phân tích, và cải tiến: .. 76

3.2.1 Chuẩn hóa phòng thí nghiệm theo tiêu chuẩn ISO 17025 ............................... 76

3.2.2 Chú trọng kiểm soát quá trình bằng các công cụ thống kê .............................. 78

3.2.3 Các giải pháp đo lường mục tiêu về môi trường .............................................. 79

3.2.4 Xây dựng văn hóa cải tiến bằng việc thành lập nhóm Chất lượng -An toàn

thực phẩm - Môi trường ............................................................................................ 82

3.2.4 Giải pháp giải quyết những xung đột giữa các hệ thống quản lý và giữa hệ

thống quản lý tích hợp và các yếu tố quản trị khác ................................................... 84

3.3 KIẾN NGHỊ ................................................................................................. 85

3.3.1. Kiến nghị đối với chính phủ và các cơ quan hữu quan .................................. 86

3.3.2. Kiến nghị đối với Hiệp hội Bia – Rượu- Nước giải khát Việt Nam: ............. 87

3.3.3. Kiến nghị đối với các Cơ quan Chức năng liên quan tại địa phương: ........... 88

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 .......................................................................................... 89

KẾT LUẬN ............................................................................................................... 90

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÍ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

Chữ viết tắt Tên đầy đủ tiếng Anh Tên đầy đủ Tiếng Việt

Ban Giám Ðốc BGÐ

Cán bộ công nhân viên CBCNV

Critical Control Point Điểm kiểm soát tới hạn CCP

HACCP Hazard Analysis and Critical Phân tích mối nguy và điểm

Control Points kiểm soát tới hạn

Hướng dẫn công việc HDCV

Hệ thống quản lý chất lýợng HTQLCL

Hệ thống quản lý tích hợp HTQLTH

Kế hoạch kiểm soát chất lượng KHKSCL

ISO International Standard Tổ chức Tiêu chuẩn hóa Quốc tế

Orgnization

Tổng Công ty Cổ phần Bia- SABECO

Rýợu- NGK Sài Gòn

Tiêu chuẩn Việt Nam TCVN

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Tổng hợp Kết quả hoạt động Sản xuất- Kinh doanh ................................ 38

Bảng 2.2 : Bảng tổng kết ý kiến đánh giá của khách hàng ....................................... 41

Bảng 2.3: Định mức thực hiện tiêu thụ điện, nước, dầu các năm 2010-2013 ........... 46

DANH MỤC HÌNH VẼ- SƠ ĐỒ

Hình 0.1: Quy trình lũy tiến trong phương pháp tình huống ...................................... 4

Hình 1.1 Cấu trúc của bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2008 ............................................... 11

Hình 1.2 Mô hình quá trình của HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 ......... 12

Hình 1.3: Sơ đồ quá trình áp dụng tiêu chuẩn ISO 9001:2008 trong tổ chức ........... 14

Hình 1.4. Mô hình hệ thống ISO .............................................................................. 25

Hình 1.5: Các yếu tố ảnh hưởng đến HTQLTH ........................................................ 28

Hình 2.1: Sơ đồ mối liên hệ giữa các Công ty con thuộc SABECO......................... 31

Hình 2.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Tổng Công ty Cổ phần Bia- Rượu-NGK Sài Gòn . 32

Hình 2.3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Nhà máy Bia Sài Gòn- Củ Chi ............................... 32

Hình 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn tại Nhà máy Bia Sài Gòn- Củ Chi

................................................................................................................................... 33

Hình 2.5: Biểu đồ tỉ lệ lao động tính theo thâm niên công tác- tại nhà máy Bia Sài

Gòn- Củ Chi .............................................................................................................. 34

Hình 2.6: Mô hình Hệ thống tích hợp tại Nhà máy Bia Sài Gòn –Củ Chi ............... 36

Hình 2.7: Biểu đồ thể hiện doanh thu thuần và lợi nhuận sau thuế tại Nhà máy Bia

Sài Gòn- Củ Chi giai đoạn 2010-2012 ...................................................................... 39

Hình 2.8: Thị phần sản lượng 10 sản phẩm bia dẫn đầu tại 36 thành phố 12/2010 .. 40

Hình 2.9: Thị phần sản lượng các nhà sản xuất Bia tại Việt Nam ............................ 40

Hình 2.10 : Biểu đồ kết quả đánh giá sự hài lòng của khách hàng ........................... 42

Hình 2.11: Hiệu quả của các hình thức phổ biến chính sách .................................... 48

Hình 2.12: Hiệu quả của các hình thức phổ biến mục tiêu ....................................... 48

Hình 2.13: Thái độ đóng góp của người lao động đối với mục tiêu của đơn vị ....... 49

Hình 2.14: Kết quả khảo sát về tính sẵn có của tài liệu tại Nhà máy Bia Sài Gòn- Củ

Chi ............................................................................................................................. 54

Hình 2.15: Kết quả khảo sát về tính cập nhật của tài liệu tại Nhà máy Bia Sài Gòn-

Củ Chi ....................................................................................................................... 54

Hình 2.16: Trình độ học vấn đối tượng được khảo sát ............................................. 56

Hình 2.17: Nhận xét của Cán bộ -Công nhân viên về HTTL hiện hành ................... 56

Hình 2.18: Hiểu biết của người lao động về Hệ thống quản lý đang được áp dụng tại

NM Bia Sài Gòn- Củ Chi .......................................................................................... 58

Hình 2.19: Biểu đồ tổng hợp những yếu tố tác động đến hiệu quả hệ thống quản lý

tích hợp cần cải tiến .................................................................................................. 62

Hình 3.1: Các yếu tố hình thành văn hóa Chất lượng- An toàn thực phẩm- Môi

trường ........................................................................................................................ 70

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Toàn cầu hóa mang lại cho các doanh nghiệp nhiều cơ hội nhưng cũng chứa đầy

những thách thức: môi trường kinh doanh luôn thay đổi, sự cạnh tranh gay gắt, công

nghệ thông tin phát triển kéo theo việc thông tin ngày càng minh bạch. Sự yếu kém

về quản lý sẽ dẫn đến thiệt hại nghiêm trọng về thương hiệu. Vì vậy, các doanh

nghiệp ngày nay, muốn tồn tại và phát triển bền vững không những chỉ quan tâm

đến lợi ích kinh tế mà phải có trách nhiệm đối với xã hội, tức là phải cân bằng lợi

ích các bên liên quan. Doanh nghiệp cần cố gắng hết sức để thỏa mãn nhu cầu ngày

càng cao của khách hàng, cải tiến hoạt động quản lý chất lượng. Ngoài ra doanh

nghiệp cũng cần nỗ lực trong việc áp dụng các chính sách nhằm đảm an toàn thực

phẩm, môi trường hay an toàn sức khỏe nghề nghiệp …. Theo khảo sát của Tổ chức

ISO (2008), có khoảng 983 ngàn tổ chức đã đạt chứng nhận theo tiêu chuẩn ISO

9001:2000 và 189 ngàn các tổ chức tiêu chuẩn 14001:2004 và có hàng ngàn doanh

nghiệp đã và đang áp dụng các tiêu chuẩn Quốc tế như ISO 17025, ISO 22000,

OHSAS 18001…. Việc tích hợp các hệ thống riêng lẻ vào trong một hệ thống chung

sẽ đáp ứng đầy đủ yêu cầu hoạt động của doanh nghiệp. Hệ thống này tích hợp lợi

ích của các hệ thống riêng lẻ (Zutshi & Sohal; 2005 ), tránh được sự cồng kềnh về

hệ thống tài liệu, giúp rút ngắn được thời gian trên nền tảng tiêu chuẩn ISO 9001.

Vì vậy xây dựng hệ thống quản lý tích hợp là xu hướng tất yếu và rất phổ biến hiện

nay. Cơ sở để tích hợp là các tiêu chuẩn đều được xây dựng trên nền tảng nguyên lý

Deming P.D.C.A.; các tiêu chuẩn đều có điểm chung về quy trình quản lý, mỗi tiêu

chuẩn đều có bảng tương quan với những tiêu chuẩn khác và thông thường sử dụng

ISO 9001 làm tương quan.

Tuy nhiên, việc áp dụng hệ thống tích hợp này tại các doanh nghiệp thường

không tận dụng và phát huy đầy đủ các giá trị bởi các doanh nghiệp chỉ nhận thức

một cách chung chung hệ thống quản lý như một công cụ để duy trì tình trạng hiện

tại chứ không phải là một phương tiện để quản lý sự thay đổi và thúc đẩy việc cải

tiến. Một số doanh nghiệp thì xem đây là cách để có chứng nhận phù hợp với các

tiêu chuẩn, đáp ứng nhanh đòi hỏi của thị trường, mang lại lợi thế cạnh tranh cho

doanh nghiệp, do đó việc xây dựng, duy trì hệ thống kém hiệu quả, mang tính đối

phó với cơ quan chứng nhận. Một số doanh nghiệp do nguồn lực hạn chế, hoặc

muốn giảm chi phí về tư vấn nên áp dụng hệ thống một cách rời rạc, thiếu liên kết,

chưa tận dụng hết những lợi ích mà hệ thống quản lý tích hợp mang lại.

Để một hệ thống quản lý đạt hiệu quả cao, doanh nghiệp cần hiểu rằng, hệ

thống đó phải mang lại những giá trị gia tăng đối với hoạt động kinh doanh. Chủ

yếu là bằng cách làm cho mọi hoạt động được thực hiện tốt hơn, nhanh chóng hơn

và tiết kiệm chi phí hơn. Các tiêu chuẩn phổ biến về hệ thống quản lý nhấn mạnh sự

cải tiến liên tục. Việc áp dụng, tuân thủ một hệ thống quản lý đem đến cơ hội tập

trung vào những lĩnh vực khả quan mà các nhà đầu tư và doanh nghiệp quan tâm

nhất. Doanh nghiệp không nên chỉ quan tâm duy nhất tới việc hệ thống quản lý của

mình có phù hợp hay không với yêu cầu của các tiêu chuẩn, các cơ quan chứng

nhận. Điều quan trọng là phải tìm, xác định được những cơ hội, rủi ro đang tiềm ẩn

liên quan tới hệ thống quản lý có thể làm ảnh hưởng tới mục tiêu sản xuất kinh

doanh của mình. Do vậy phải có cách nhìn hệ thống, tổng quát, rộng hơn và luôn

phải trả lời câu hỏi bạn cần phải làm gì để hệ thống quản lý thực sự giúp doanh

nghiệp đạt được mục tiêu sản xuất kinh doanh của mình.

Nắm bắt xu hướng đó, từ năm 2010, Nhà máy Bia Sài Gòn - Củ Chi, nhà máy

bia lớn và hiện đại bậc nhất Đông Nam Á, trực thuộc Tổng công ty Cổ phần Bia –

Rượu – Nước giải khát Sài Gòn đã tiến hành xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý

tích hợp ISO 9001- ISO 14001- HACCP. Hệ thống này đã góp phần cải thiện, nâng

cao hiệu quả của hoạt động quản lý, góp phần nâng cao chất lượng, ý thức về bảo vệ

môi trường và ý thức về an toàn vệ sinh thực phẩm. Tuy nhiên, trong quá trình áp

dụng hệ thống này vào thực tế sản xuất, kinh doanh, vẫn còn nhiều vấn đề còn tồn

tại, nhiều điểm không phù hợp. Nhận thức được tầm quan trọng của việc duy trì và

cải tiến liên tục hệ thống quản lý này, trong vai trò là một chuyên viên viên QA tại

Nhà máy Bia Sài Gòn -Củ Chi, tôi chọn thực hiện đề tài luận văn tốt nghiệp của

mình là “Cải tiến hệ thống quản lý tích hợp cho Nhà máy Bia Sài Gòn - Củ Chi định

hướng đến năm 2020”

2. Mục tiêu của đề tài

Mục tiêu cơ bản của đề tài là cải tiến Hệ thống quản lý tích hợp (bao gồm hệ

thống quản lý Chất lượng- Môi trường- An toàn vệ sinh thực phẩm) đang áp dụng

tại Nhà máy Bia Sài Gòn- Củ Chi, trên cơ sở:

1/ Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết liên quan đến Hệ thống quản lý tích hợp các Hệ

thống quản lý thành phần theo tiêu chuẩn ISO 9001, ISO 14001, HACCP

2/ Phân tích thực trạng áp dụng Hệ thống quản lý tích hợp tại Nhà máy Bia Sài Gòn

-Củ Chi từ tháng 1/2011 đến tháng 6/2013, xác định những điểm không phù hợp,

những điểm chưa hoàn thiện trong hệ thống, những khó khăn khi áp dụng hệ thống

này tại nhà máy Bia Sài Gòn -Củ Chi.

3/ Xác định những yếu tố chính tác động đến hiệu quả áp dụng hệ thống tích hợp

4/ Đưa ra giải pháp phù hợp với thực tiễn nhà máy theo định hướng phát triển đến

năm 2020 nhằm giúp doanh nghiệp tham khảo và ứng dụng trong thực tiễn sản xuất

kinh doanh.

3. Đối tượng và phạm vi của đề tài

Đối tượng: Hệ thống quản lý tích hợp ISO 9001- ISO 14001- HACCP và các yếu tố

ảnh hưởng.

Phạm vi: tại Nhà máy Bia Sài Gòn- Củ Chi, thuộc Tổng công ty Cổ phần Bia-

Rượu-NGK Sài Gòn, xem xét thực trạng việc áp dụng hệ thống thời gian từ 1/2011-

10/2013. Đề xuất giải pháp cải tiến HTQLTH với định hướng đến năm 2020

4. Phương pháp nghiên cứu

a. Phương pháp nghiên cứu định tính

Trong luận văn này, phương pháp được sử dụng là phương pháp tình huống

Quy trình nghiên cứu định tính theo phương pháp tình huống được mô tả trong hình

Phát hiện lý thuyết

Thu thập dữ liệu

Chọn tình huống

0.1:

Hình 0.1: Quy trình lũy tiến trong phương pháp tình huống

“Nguồn:Nguyễn Đình Thọ(2011, trang 117)”

 Áp dụng phương pháp tình huống vào đề tài này:

 Phát hiện lý thuyết: Đầu tiên, tác giả tìm hiểu về cơ sở lý thuyết các hệ thống

quản lý theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008, ISO 14001:2004, HACCP, lý thuyết về Hệ

thống Quản lý Tích hợp (HTQLTH). Sau đó dựa vào lý thuyết này, xác định những

yếu tố cơ bản của hệ thống quyết định hiệu quả việc áp dụng HTQLTH tại Nhà máy

Bia Sài Gòn – Củ Chi nhằm xác định dàn bài câu hỏi khảo sát.

 Chọn tình huống: Ở đây, chọn đối tượng phỏng vấn là các cán bộ, công nhân

viên đang làm việc chính thức tại các phòng ban khác nhau ở Nhà máy để xem xét

sự thực hiện và tuân thủ các yêu cầu của tiêu chuẩn.

 Thu thập dữ liệu:

 Chọn phương pháp thu thập dữ liệu (dữ liệu thứ cấp, phỏng vấn, quan sát,

khảo sát…): nhằm phân tích sâu hơn thông qua dữ liệu một tình huống và so sánh

dữ liệu các tình huống với nhau.

- Dữ liệu thứ cấp: Để phục vụ cho việc phân tích thực trạng hệ thống quản lý

tích hợp ISO 9000- ISO 14000- HACCP tại Nhà máy Bia Sài Gòn Củ Chi cũng như

xác định các nguyên nhân của sự không phù hợp còn tồn tại trong hệ thống quản lý

chất lượng, luận văn sử dụng các thông tin thứ cấp được thu thập từ hồ sơ xem xét

lãnh đạo, đánh giá bên ngoài từ Cơ quan chứng nhận, đánh giá nội bộ, xử lý sản

phẩm không phù hợp, khiếu nại khách hàng, khắc phục phòng ngừa, cải tiến và

các báo cáo, số liệu thống kê của công ty trong khoảng thời gian từ 01/2011 đến

tháng 6/2013.

Ngoài ra còn sử dụng các công cụ thu thập dữ liệu là quan sát và thảo luận tay

đôi với đối tượng nghiên cứu.

- Quan sát với tư cách là người tham gia: Với tư cách là một nhân viên của Nhà

máy, tôi tìm hiểu vấn đề thông qua công việc hàng ngày của mình và qua tương tác

công việc với các phòng ban khác. Tôi có thể chủ động quan sát hành vi, thái độ của

những cá nhân khác và các đối tượng này không hề biết rằng tôi đang xem xét hành

vi, thái độ của họ.

- Quan sát với tư cách là người ngoài cuộc: đối với hoạt động tại các phòng

ban khác nơi tôi không tham gia làm việc.

- Kỹ thuật phỏng vấn sâu: hay kỹ thuật thảo luận tay đôi: sử dụng dàn bài thảo

luận với các câu hỏi mở mang tính chất gợi ý và dẫn hướng quá trình thảo luận,

quan sát, phân tích cùng với các câu hỏi đào sâu tiếp. Các câu hỏi đi từ tổng quát,

dần dần thu hẹp và đi sâu vào vấn đề cần tìm hiểu. Dàn bài câu hỏi trình bày ở phụ

lục 1. Quá trình thảo luận với đối tượng mẫu tiến hành cho đến khi bão hòa (không

còn gì để đào sâu hơn nữa). (Nguyễn Hoàng Trọng, 2011). Kỹ thuật này áp dụng

cho một số lượng ít mẫu, với những đối tượng cần đào sâu thông tin như lãnh đạo

cao nhất nhà máy, đại diện lãnh đạo hay cán bộ công nhân viên khi cần tìm hiểu sâu

về một vấn đề mà bảng câu hỏi không thể hiện được.

- Kỹ thuật điều tra, khảo sát bằng bảng câu hỏi: Trong nghiên cứu này, chọn

đối tượng khảo sát là: Cán bộ công-nhân viên nhà máy ở các phòng ban. Dự kiến

phát đi 150 phiếu. Sau đó dùng kỹ thuật thống kê mô tả để xem xét ý nghĩa của các

dữ liệu thu thập được.

 Phân tích dữ liệu:

Phân tích định tính là quá trình đi tìm ý nghĩa của dữ liệu, quá trình thu thập và

phân tích ở đây gắn liền với nhau, tương tác qua lại với nhau. Sau khi phân tích, kết

nối các dữ kiện, đưa ra những khái quát chung, những nhận xét, đánh giá. So sánh

với mô hình các tiêu chuẩn ISO 9000, 14000, HACCP. Xem điểm tương đồng và

đối kháng giữa thực tế và lý thuyết. Đưa ra những nhận xét đánh giá về mức độ thực

hiện và tuân thủ, hiệu lực, hiệu quả của hệ thống tích hợp tại Nhà máy.

b. Phương pháp luận:

Dựa vào mô hình PDCA (lập kế hoạch; thực hiện; theo dõi, đo lường; hành động

khắc phục, phòng ngừa, cải tiến) của hệ thống tích hợp

Tiếp cận quá trình: Mọi hoạt động, hay tập hợp các hoạt động sử dụng các nguồn

lực để biến đầu vào thành đầu ra có thể xem như một quá trình. Việc xác định và

quản lý các quá trình được triển khai trong tổ chức và quản lý sự tương tác giữa

các quá trình đó được gọi là “cách tiếp cận quá trình“.

Tiếp cận hệ thống: Là cách tiếp cận một cách tổng thể, đặt các quá trình trong hệ

thống có mối tương tác lẫn nhau để xem xét một cách đầy đủ và toàn diện các vấn

đề của hệ thống đó.

5. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục luận văn gồm 03

chương chính sau:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về hệ thống quản lý tích hợp

- Chương 2: Thực trạng áp dụng hệ thống quản lý tích hợp tại Nhà máy Bia Sài Gòn

Củ Chi

- Chương 3: Một số giải pháp cải tiến hệ thống quản lý tích hợp tại Nhà máy Bia Sài

Gòn Củ Chi

6. Ý nghĩa của đề tài

- Ý nghĩa khoa học:

Kết quả nghiên cứu của đề tài sẽ đóng góp vào việc cải tiến, nâng cao hiệu quả việc

áp dụng HTQLTH ISO 9001:2008- ISO 14001:2004- HACCP/ ISO 22000

- Ý nghĩa thực tiễn với tổ chức:

Duy trì việc áp dụng hệ thống tích hợp, đề xuất giải pháp nhằm cải tiến liên tục hệ

thống, các hành động sửa chữa, khắc phục, hoàn thiện hệ thống tích hợp.

 Về phương diện quản lý:

- Giúp cho việc quản lý và giám sát các hệ thống được dễ dàng hơn, bao quát hơn.

- Cơ cấu tổ chức quản lý đơn giản hơn

- Hệ thống văn bản nhất quán, dễ tra cứu, dễ áp dụng. Giảm khối lượng tài liệu –

thủ tục – quy định.

- Tạo dựng văn hóa công ty trong đó người áp dụng phải quan tâm đến chất lượng,

môi trường, an toàn thực phẩm cùng mức độ.

- Giảm thiểu những rủi ro trong hoạt động của tổ chức về chất lượng, môi trường,

an toàn thực phẩm

- Giúp tổ chức kiểm soát, điều hành dễ dàng hơn. Nâng cao hiệu lực việc kiểm

soát, điều hành.

 Về chất lượng- môi trường- an toàn vệ sinh thực phẩm:

Cân bằng lợi ích doanh nghiệp (tăng sản lượng, hài lòng khách hàng) với lợi ích

cộng đồng (giảm ô nhiễm, giảm tiêu hao tài nguyên, năng lượng vốn khan hiếm và

có nguy cơ cạn kiệt)

 Về phương diện kinh tế

- Tiết kiệm được kinh phí, thời gian do hợp nhất các cuộc đánh giá chứng nhận,

đánh giá nội bộ

- Tối ưu hóa, giảm thiểu, loại bỏ các chi phí ẩn, các lãng phí trong quá trình hoạt

động của tổ chức.

- Giảm chi phí xây dựng và duy trì hoạt động các hệ thống quản lý.

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG QUẢN LÝ TÍCH HỢP

1.1 KHÁI NIỆM VỀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG

1.1.1 Khái quát về Chất lượng:

Có nhiều quan điểm khác nhau xuất phát từ các góc độ tiếp cận khác nhau từ đó

hình thành nên các khái niệm về chất lượng khác nhau.

- Cách tiếp cận từ sản phẩm cho rằng: Chất lượng sản phẩm là tập hợp những

tính chất của sản phẩm có thể được xác định bằng thông số, có thể đo được hoặc so

sánh được (Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng, 2008).

- Cách tiếp cận từ các nhà sản xuất cho rằng: Chất lượng là sự hoàn hảo và phù

hợp của sản phẩm yêu cầu hay tiêu chuẩn được xác định. Quan niệm này đáp ứng

nhu cầu của người sản xuất đến việc đạt được các yêu cầu chất lượng đặt ra, nó

không chỉ ra ý nghĩa của chất lượng sản phẩm với khách hàng, người tiêu dùng

(Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng, 2008).

- Theo cách tiếp cận theo hướng thị trường cho rằng: Chất lượng sản phẩm là sự

phù hợp của sản phẩm với nhu cầu của người tiêu dùng, với mục đích sử dụng.

(Lưu Thanh Tâm, 2003)

Đây là quan điểm được đa số tán thành vì nó giúp doanh nghiệp thỏa mãn được

khách hàng, củng cố thị trường, nó cũng phù hợp với quan điểm hướng tới thị

trường của marketing hiện đại.

Phổ quát lại, tổ chức tiêu chuẩn thế giới International Standard Organization

(ISO) đưa ra định nghĩa chung về chất lượng được chấp nhận rộng rãi. Theo TCVN

ISO 9000:2000: “Chất lượng là mức độ của một tập hợp các đặc tính vốn có của

một sản phẩm, hệ thống hoặc quá trình thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng và

các bên có liên quan”. Theo quan điểm mới, chất lượng không chỉ nằm trong bản

thân sản phẩm, mà nó còn nằm trong các yếu tố giá cả và dịch vụ sau khi bán, vấn

đề giao hàng đúng lúc, bảo hành, hướng dẫn sử dụng, bảo dưỡng kỹ thuật định kỳ

và các dịch vụ phụ trợ khác đó là những yếu tố thuộc về yêu cầu của khách hàng đối

với sản phẩm. Khái niệm chất lượng vượt ra ngoài phạm vi của sản phẩm, hàng hóa,

trở thành chất lượng của hệ thống, chất lượng hoạt động…

1.1.2 Khái quát về Quản lý Chất lượng

Tùy thuộc vào quan điểm nhìn nhận khác nhau của các nhà nghiên cứu, tùy thuộc

vào đặc trưng của nền kinh tế mà người ta đưa ra những khái niệm khác nhau về

quản lý chất lượng.

Theo TCVN ISO 9000:2000 và TCVN ISO 9000:2007: “ Quản lý chất lượng là

các hoạt động có phối hợp để định hướng và kiểm soát một tổ chức về mặt chất

lượng”

Như vậy, quản lý chất lượng chính là chất lượng của hoạt động quản lý chứ

không đơn thuần là chất lượng của hoạt động kỹ thuật. Mục tiêu của quản lý chất

lượng là nâng cao mức độ thỏa mãn, nâng cao chất lượng trên cơ sở tối ưu hóa chi

phí. Đối tượng của quản lý chất lượng là các quá trình sản phẩm và dịch vụ.

Chức năng cơ bản của quản lý chất lượng ( theo vòng tròn PDCA)

 Lập kế hoạch chất lượng

 Tổ chức thực hiện

 Kiểm tra và kiểm soát chất lượng

 Điều chỉnh và cải tiến chất lượng

1.2 KHÁI QUÁT VỀ MỘT SỐ HỆ THỐNG QUẢN LÝ THEO TIÊU CHUẨN

QUỐC TẾ

Có nhiều hệ thống quản lý chất lượng khác nhau hiện đang tồn tại phổ biến trên

thế giới cũng như ở Việt Nam. Mỗi loại hệ thống có những nét đặc thù riêng biệt

tùy theo mục tiêu chất lượng, đặc thù kinh tế - kỹ thuật của ngành, mức độ công

nghệ, trình độ quản lý của của từng doanh nghiệp mà được chọn lựa để áp dụng.

Tiêu biểu có các hệ thống như: Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008; Hệ

thống TQM (Total Quality Management); Hệ thống quản lý chất lượng GMP (Good

Manufacturing Practices) ; HACCP (Hazard Analysis Critical Control Points) ; SQF

(Safe Quality Food)… Sau đây tác giả xin trình bày khái quát về một số Hệ thống

quản lý Chất lượng theo tiêu chuẩn Quốc tế hiện đang được áp dụng tại Nhà máy

Bia Sài Gòn- Củ Chi.

1.2.1 Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9001:2008

a) Lịch sử hình thành

Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 do tổ chức hóa quốc tế ISO ban hành với mục đích

là thiết lập một bộ tiêu chuẩn duy nhất cho hệ thống quản lý chất lượng sao cho có

thể áp dụng được vào nhiều lĩnh vực: sản xuất, kinh doanh, dịch vụ. Bản đầu tiên

xuất bản năm 1987, với tên gọi ISO 9000 và sau đó được tu chỉnh, ban hành phiên

bản thứ 2 năm 1994, để phù hợp tình hình kinh tế giai đoạn này. Đến năm 2000, bộ

tiêu chuẩn ISO 9000 được soát xét, sửa chữa phiên bản thứ 2 và ban hành phiên bản

thứ 3. Phiên bản năm 2000 kế thừa và nâng cao toàn bộ các yêu cầu về đảm bảo

chất lượng nêu trong phiên bản năm 1994, đồng thời phiên bản năm 2000 có nhiều

cải tiến về cấu trúc, định hướng vào quá trình, nội dung và sắp xếp hợp lý hơn, nhấn

mạnh đến quá trình cải tiến liên tục. Phiên bản lần thứ 4 được ban hành năm 2008,

không đưa ra yêu cầu mới so với phiên bản năm 2000 đã bị thay thế, mà chỉ làm

sáng tỏ các yêu cầu hiện có của bộ tiêu chuẩn năm 2000.

b) Cấu trúc của bộ tiêu chuẩn ISO 9000 ( xem hình 1.1)

Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 hiện hành gồm các tiêu chuẩn chính sau:

ISO 9000:2005- Hệ thống quản lý chất lượng – Cở sở từ vựng -

- ISO 9001:2008 - Hệ thống quản lý chất lượng – Các yêu cầu

- ISO 9004:2009 - Quản lý thành công lâu dài của tổ chức – Phương pháp

tiếp cận quản lý chất lượng

- ISO 19011:2002 - Hướng dẫn đánh giá HTQLCL/ môi trường

ISO 19011:2002, hướng dẫn đánh giá các

hệ thống QLCL và quản lý môi trường

ISO 9004:2009 Quản lý Tổ chức để

ISO 9001:2008 (HTQLCL – Các

thành công bền vững

yêu cầu)

ISO 9000:2005, các tiêu chuẩn trong quản

lý. 8 nguyên tắc trong quản lý và hướng

dẫn áp dụng

Hình 1.1 Cấu trúc của bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2008

Nguồn: (Tạ Thị Kiều An và các đồng sự,2010; Nguyễn Kim Định, 2010)

Trong bộ tiêu chuẩn ISO 9000 hiện hành, chỉ có tiêu chuẩn ISO 9001 là bộ tiêu

chuẩn được dùng để chứng minh năng lực quản lý đối với khách hàng bên ngoài,

mà tổ chức có thể xây dựng và xin chứng nhận. Khác với phiên bản cũ, tiêu chuẩn

ISO 9001:2008 coi trọng cải tiến chất lượng, công tác quản lý nhằm thỏa mãn hơn

nữa những mong muốn của khách hàng. HTQLCL với phiên bản mới này chủ yếu

vận dụng nguyên tắc của chu trình Deming PDCA (xem hình 1.2)

Bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2008 hoạt động với các yêu cầu và nguyên tắc sau:

Các yêu cầu của HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008

Tổ chức phải xây dựng, lập văn bản, thực hiện duy trì HTQLCL và cải tiến liên tục

hệ thống theo các yêu cầu của tiêu chuẩn này:

- Yêu cầu 1: Xác định các quá trình cần thiết trong HTQLCL và áp dụng chúng

trong toàn bộ tổ chức,

- Yêu cầu 2: Xác định trình tự và mối tương tác của các quá trình này.

- Yêu cầu 3: Xác định các chuẩn mực và phương pháp cần thiết để đảm bảo vận

hành và kiểm soát các quá trình này có hiệu lực.

- Yêu cầu 4: Đảm bảo sẵn có các nguồn lực và thông tin cần thiết để hỗ trợ việc

vận hành và theo dõi các quá trình này.

- Yêu cầu 5: Theo dõi, đo lường khi thích hợp và phân tích các quá trình này.

Cải tiến liên tục HTQLCL

Trách nhiệm của lãnh đạo

KHÁCH HÀNG

Quản lý các nguồn lực

Đo lường, cải tiến, phân tích

Thực hiện/ tạo

Đầu vào

Sự thỏa mãn

Yêu câù

Đầu ra

sản phẩm

- Yêu cầu 6: Thực hiện các hành động cần thiết để đạt được kết quả dự định và cải tiến liên tục các quá trình này.

Những hoạt động tạo giá trị gia tăng

Luồng thông tin

Hình 1.2 Mô hình quá trình của HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008

Nguồn: Tạ Thị Kiều An và các đồng sự (2010, trang 330)

Các nguyên tắc QLCL của tiêu chuẩn ISO 9001:2008

Để lãnh đạo và điều hành thành công một tổ chức, định hướng kiểm soát tổ

chức một cách hệ thống và rõ ràng, và có thể đạt thành công trong việc áp dụng và

duy trì HTQLCL thì doanh nghiệp và lãnh đạo cần nhận biết các nguyên tắc của

HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008. Có như vậy lãnh đạo cao nhất có thể sử

dụng và dẫn dắt tổ chức đạt kết quả hoạt động cao hơn

- Nguyên tắc 1: Hướng vào khách hàng

Mọi tổ chức đều phụ thuộc vào khách hàng của mình và vì thế cần hiểu các nhu cầu

hiện tại và tương lai của khách hàng, cần đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và cố

gắng vượt cao hơn sự mong đợi của họ.

- Nguyên tắc 2: Sự lãnh đạo

Lãnh đạo thiết lập sự thống nhất giữa mục đích và phương hướng của tổ chức. Lãnh

đạo cần tạo ra và duy trì môi trường nội bộ để có thể hoàn toàn lôi cuốn mọi người

tham gia cùng hoàn thành mục tiêu của tổ chức.

- Nguyên tắc 3: Sự tham gia của mọi thành viên

Mọi người ở tất cả các cấp là yếu tố của một tổ chức và việc huy động họ tham gia

đầy đủ sẽ giúp cho việc sử dụng được năng lực của họ vì lợi ích của tổ chức

- Nguyên tắc 4: Phương pháp quá trình

Kết quả mong muốn sẽ đạt được một cách hiệu quả khi các nguồn lực và các hoạt

động có liên quan được quản lý như một quá trình.

- Nguyên tắc 5: Cách tiếp cận theo hệ thống đối với quản lý

Việc xác định, hiểu và quản lý các quá trình có liên quan lẫn nhau như một hệ thống

sẽ đem lại hiệu lực và hiệu quả của tổ chức nhằm đạt được các mục tiêu đề ra.

- Nguyên tắc 6: Cải tiến liên tục

Cải tiến liên tục các kết quả thực hiện phải là mục tiêu thường trực của tổ chức

- Nguyên tắc 7: Quyết định dựa trên sự kiện

Mọi quyết định và hành động của hệ thống quản lý hoạt động kinh doanh muốn có

hiệu quả phải được xây dựng trên việc phân tích dữ liệu và thông tin.

- Nguyên tắc 8: Phát triển quan hệ hợp tác

Tổ chức và người cung ứng phụ thuộc lẫn nhau và mối quan hệ cùng có lợi sẽ nâng

cao năng lực của hai bên để tạo ra giá trị.

Sơ đồ tổng quát quá trình áp dụng tiêu chuẩn ISO 9001:2008 trong doanh nghiệp

Tùy thuộc vào tính chất của công ty và tư vấn viên, từng công ty có những

cách thức áp dụng khác nhau. Tuy nhiên cơ bản quá trình áp dụng tiêu chuẩn ISO

9001:2008 trong doanh nghiệp theo trình tự các bước minh họa theo (Xem hình 1.3)

Cam kết của lãnh đạo

Bổ nhiệm Giám

Đốc chất lượng Đào tạo ISO 9001:2008

nhóm ISO

Xây dựng Xây dựng chính sách Xác định trách nhiệm

chất lượng của mọi người

Sự tham gia Lập lưu đồ, viết thủ Sổ tay chất lượng của mọi người tục

Thiết lập HTCL

Đăng ký xin đánh giá chứng

nhận Hình 1.3: Sơ đồ quá trình áp dụng tiêu chuẩn ISO 9001:2008 trong tổ chức

Nguồn: Lưu Thanh Tâm (2003)

Tóm lại, Chất lượng và HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 có những tác

động và một số lợi ích đối với doanh nghiệp, hay tổ chức. Việc vận dụng HTQLCL

theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 vào những tổ chức, doanh nghiệp khác nhau sẽ

khác nhau tùy thuộc vào tính chất và tình hình thực tế tại đơn vị áp dụng, nhưng tất

cả phải tuân thủ theo những yêu cầu, nguyên tắc và những điều khoản qui định

trong tiêu chuẩn ISO 9001:2008.

1.2.2 Hệ thống quản lý môi trường theo tiêu chuẩn TCVN ISO 14001-2004

ISO 14000 là một bộ các tiêu chuẩn quốc tế về quản lý môi trường, trong đó ISO

14001 là các yêu cầu đối với hệ thống, còn ISO 14004 là các văn bản hướng dẫn

xây dựng hệ thống theo các yêu cầu đó.

Có cấu trúc tương tự như Tiêu chuẩn về hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000, ISO

14000 có thể được áp dụng trong mọi loại hình tổ chức, bất kể với quy mô nào.

Các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 14001:2004

- Chính sách môi trường:

Một hệ thống quản lý môi trường có cơ cấu chắc chắn hay không phụ thuộc rất

nhiều vào việc đưa ra chính sách môi trường của lãnh đạo cao nhất. Chính sách môi

trường phải bao gồm các cam kết của lãnh đạo cao nhất. Các cam kết đó là cam kết

cải tiến liên tục, cam kết phòng ngừa ô nhiễm và cam kết tuân thủ các yêu cầu của

pháp luật.

- Khía cạnh môi trường:

Tiếp sau việc đưa ra chính sách môi trường là quá trình lập kế hoạch, bắt đầu với

việc xác định các khía cạnh môi trường và các khía cạnh môi trường có ý nghĩa (các

khía cạnh môi trường quan trọng). “Khía cạnh môi trường” theo tiêu chuẩn được

định nghĩa là các yếu tố của các hoạt động, sản phẩm hay dịch vụ của tổ chức có thể

có các tương tác với môi trường. Khía cạnh môi trường có ý nghĩa là các khía cạnh

gây ra các tác động đáng kể tới môi trường, trong đó các tác động môi trường là

những thay đổi về môi trường một cách toàn bộ hay từng phần (cả có hại và có lợi)

gây bởi các hoạt động, sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp.

- Yêu cầu pháp luật và các yêu cầu khác:

Việc xác định các yêu cầu của pháp luật về môi trường và các yêu cầu khác về môi

trường có liên quan tới doanh nghiệp là một yếu tố bắt buộc của hệ thống QLMT.

Cùng với cam kết phòng ngừa ô nhiễm và cải tiến liên tục, tiêu chuẩn ISO 14001

còn buộc doanh nghiệp phải thể hiện rõ cam kết tuân thủ các yêu cầu về môi trường

của các bên liên quan trong chính sách môi trường của doanh nghiệp. Các bên liên

quan ngoài cơ quan nhà nước về quản lý môi trường (Bộ Tài nguyên và Môi trường,

đại diện là Cục Môi trường, Sở Tài nguyên và Môi trường các tỉnh / thành) còn có

thể là Ban quản lý khu công nghiệp, khách hàng (đặc biệt là khách hàng Châu Âu

hay Nhật bản...)

- Mục tiêu và chỉ tiêu:

Sau khi đã xác định được các khía cạnh môi trường và các tác động tới môi trường

liên quan, xác định được các quy định, tiêu chuẩn cần tuân thủ, doanh nghiệp cần

phải đề ra các mục tiêu và chỉ tiêu để định hướng cho việc thực hiện và làm cơ sở

đánh giá hiệu quả của hệ thống quản lý môi trường. Tuy nhiên từ một mục tiêu có

thể đề ra nhiều chỉ tiêu (và ngược lại) và được chia ra các giai đoạn thực hiện khác

nhau. Việc đề ra nhiều chỉ tiêu với các mức độ cao dần giúp cho việc đạt được

chúng trở nên khả thi hơn.

- Chương trình quản lý môi trường:

Tiêu chuẩn ISO 14001 yêu cầu doanh nghiệp phải thiết lập và duy trì chương trình

quản lý môi trường nhằm đạt được các mục tiêu, chỉ tiêu đã được thiết lập. Chương

trình quản lý môi trường được thiết kế tốt sẽ giúp các mục tiêu và chỉ tiêu trở nên

khả thi. Yếu tố cốt lõi của chương trình là phải chỉ rõ nhân tố con người, thời gian

và biện pháp cần phải có để đạt được mục tiêu đề ra.

- Cơ cấu và trách nhiệm:

Đây là bước đầu tiên của quá trình thực hiện và điều hành. Bởi vậy việc phân công,

chỉ định những nguồn lực cho việc thực hiện và kiểm soát hệ thống QLMT là công

việc rất quan trọng và cần thiết. Một vị trí quan trọng cần được bổ nhiệm là người

đại diện cho lãnh đạo về môi trường (EMR). Trách nhiệm của EMR là thay mặt

lãnh đạo, giúp lãnh đạo điều hành hệ thống QLMT một cách có hiệu quả. Bởi vậy

EMR phải là người có tiếng nói trong doanh nghiệp, có được sự tín nhiệm của mọi

người và là một người có khả năng quản lý.

- Đào tạo, nhận thức và năng lực:

Doanh nghiệp phải thiết lập các thủ tục nhằm đảm bảo mọi nhân viên nhận thức

được hành động và vai trò của mình trong việc đảm bảo sự hoạt động của hệ thống

QLMT. Vì thế, doanh nghiệp phải có thủ tục để xác định nhu cầu về đào tạo cho

nhân viên của mình. Mọi nhân viên mà hoạt động có thể gây ra các tác động môi

trường đáng kể đều phải được đào tạo những kiến thức và kỹ năng nhất định. Đó có

thể là các kỹ năng về vận hành máy an toàn, các kiến thức cần thiết để ứng phó khi

xảy ra sự cố về môi trường do các hoạt động của mình. Ngoài ra mọi nhân viên

trong doanh nghiệp phải nắm được chính sách môi trường của công ty mình, nắm

được các yêu cầu của hệ thống QLMT.

- Thông tin liên lạc:

Thông tin liên lạc là một yêu cầu quan trọng của tiêu chuẩn ISO 14001, trong đó đề

cập tới cả thông tin liên lạc nội bộ giữa các cấp và bộ phận chức năng khác nhau

của doanh nghiệp và thông tin bên ngoài giữa doanh nghiệp với các bên liên quan

khác.

- Tài liệu của hệ thống QLMT:

Hệ thống QLMT theo ISO 14001 được xác định dựa trên cơ sở cấp bậc của tài liệu

hệ thống QLMT. Những tài liệu này phải mô tả các yếu tố cốt lõi của hệ thống

QLMT và các mối quan hệ của nó. Những tài liệu chủ yếu của hệ thống QLMT là

Sổ tay môi trường và các thủ tục (quy trình) chung.

- Kiểm soát tài liệu:

Tài liệu của hệ thống QLMT trong doanh nghiệp rất đa dạng và phong phú. Chúng

là Sổ tay môi trường, các qui trình, biểu mẫu, hướng dẫn công việc... bởi vậy cần có

cách thức quản lý khác nhau đối với mỗi loại tài liệu khác nhau. Các tài liệu như

biểu mẫu, quy trình, sổ tay và các tài liệu khác mô tả các hoạt động của hệ thống.

Một khi các yếu tố cơ bản của hệ thống QLMT đã được xác định, cùng với các tài

liệu liên quan với chúng thì những tài liệu đó cần phải được kiểm soát. Việc kiểm

soát tài liệu rất cần thiết để đảm bảo các tài liệu quan trọng được cập nhật và có

ngay khi cần. Đây là một bước quan trọng nhằm đảm bảo mọi người làm đúng công

việc của mình.

- Kiểm soát điều hành:

Kiểm soát điều hành là một yêu cầu quan trọng của tiêu chuẩn ISO 14001. Với yêu

cầu này, doanh nghiệp sẽ phải xác định các thủ tục kiểm soát cần thiết để đảm bảo

rằng chính sách môi trường được theo sát và đạt được các mục tiêu đề ra. Đây chính

là khâu quan trọng và cần dành thời gian nhiều nhất để lập nên hệ thống tài liệu của

doanh nghiệp. Mục đích của kiểm soát điều hành là chỉ ra những tác động đáng kể

nhất dựa trên chính sách và các mục tiêu của doanh nghiệp. Việc thực hiện kiểm

soát điều hành sẽ giúp cải thiện môi trường và hoạt động kinh doanh của doanh

nghiệp.

- Sự sẵn sàng và đáp ứng các tình trạng khẩn cấp:

Doanh nghiệp phải thiết lập và duy trì các thủ tục nhằm xác định khả năng và ứng

phó với các tai nạn và tình huống khẩn cấp xảy ra cũng như phòng ngừa và giảm

thiểu các tác động gây bởi chúng. Doanh nghiệp cũng phải thường xuyên xem xét

và điều chỉnh các thủ tục chuẩn bị ứng phó cho hợp lý, phải thường xuyên diễn tập

tình huống khẩn cấp.

- Giám sát và đo lường:

Muốn biết hệ thống QLMT của doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả không hay còn

vấn đề gì cần giải quyết thì phải có các thông số chỉ thị cho các hoạt động đó. Để có

kết quả của các thông số đó thì phải có quá trình đo đạc. Việc đo đạc sẽ dựa trên các

chỉ số và các số liệu này cần được ghi lại và lưu giữ. Yêu cầu này của tiêu chuẩn

nhằm giám sát, đo đạc tính hiệu quả của hệ thống xem hệ thống hoạt động có hiệu

quả không. Kết quả của quá trình này là bằng chứng cho sự hoạt động của hệ thống,

đồng thời chỉ ra điểm không phù hợp cần chú ý tập trung giải quyết

- Sự không phù hợp và hành động khắc phục phòng ngừa:

Doanh nghiệp thiết lập và duy trì các thủ tục nhằm xác định trách nhiệm và quyền

hạn trong việc xử lý và điều tra sự không phù hợp, đưa ra những hành động nhằm

giảm thiểu mọi tác động môi trường và đưa ra các hành động khắc phục, phòng

ngừa thích hợp. Tiêu chuẩn cũng yêu cầu tổ chức phải có những thay đổi các thủ tục

nếu cần thiết nhằm đảm bảo sự phù hợp, và đó cũng được coi là kết quả của hành

động khắc phục, phòng ngừa. Một yêu cầu quan trọng đối với doanh nghiệp là phải

thực hiện và ghi lại bất kỳ sự thay đổi nào do kết quả của hành động khắc phục và

phòng ngừa tạo ra vào trong các thủ tục đã được lập thành văn bản.

- Hồ sơ:

Việc quản lý hồ sơ rất cần thiết cho tổ chức để chứng minh họ đã thực hiện hệ thống

QLMT như đã đề ra. Cũng giống như ở các phần khác, đối với việc quản lý hồ sơ,

tiêu chuẩn ISO 14001 cũng yêu cầu tổ chức phải thiết lập và duy trì các thủ tục để

xác định, duy trì và loại bỏ hồ sơ. Hồ sơ của hệ thống QLMT của doanh nghiệp phải

gồm có cả hồ sơ đào tạo và kết quả của quá trình đánh giá hệ thống QLMT và việc

xem xét lại của lãnh đạo.

- Đánh giá hệ thống QLMT:

Tiêu chuẩn ISO 14001 yêu cầu việc đánh giá hệ thống QLMT nhằm xác định xem

liệu hệ thống có được thực hiện theo kế hoạch đề ra hay không, xem có phù hợp với

tiêu chuẩn ISO 14001, có được thực hiện và duy trì một cách thích hợp hay không.

Tiêu chuẩn cũng yêu cầu tổ chức phải thiết lập và duy trì các thủ tục và chương

trình cho việc đánh giá hệ thống QLMT

- Xem xét của lãnh đạo:

Yếu tố cuối cùng của tiêu chuẩn ISO 14001 là việc xem xét lại của lãnh đạo. Quá

trình xem xét của lãnh đạo là chìa khoá cho cải tiến liên tục và bảo đảm hệ thống

QLMT sẽ tiếp tục thoả mãn được các nhu cầu của doanh nghiệp theo thời gian và

tạo ra những cơ hội tốt giúp hệ thống QLMT có hiệu suất và hiệu quả về chi phí.

Lợi ích của việc áp dụng ISO 14000

- Ngăn ngừa ô nhiễm

- Tiết kiệm chi phí đầu vào

- Chứng minh sự tuân thủ luật pháp

- Thoả mãn nhu cầu của khách hàng nước ngoài

- Gia tăng thị phần

- Xây dựng niềm tin cho các bên liên quan

1.2.3 Hệ thống quản lý vệ sinh an toàn thực phẩm theo tiêu chuẩn HACCP

Hệ thống phân tích mối nguy và điểm kiểm soát tới hạn HACCP là gì?

HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Point) là hệ thống phân tích mối

nguy và điểm kiểm soát tới hạn, nhằm xác định các mối nguy hại tiềm ẩn về an toàn

thực phẩm và đưa ra biện pháp phòng ngừa để đảm bảo tính an toàn của thực phẩm

trong toàn bộ quá trình sản xuất, chế biến.

Nội dung của HACCP

Một doanh nghiệp muốn triển khai áp dụng đầy đủ kế hoạch HACCP cần thực hiện

12 bước và 7 nguyên tắc.

1. Thành lập đội HACCP

2. Mô tả sản phẩm

3. Xác định mục đích sử dụng

4. Xác định dây chuyền sản xuất

5. Thẩm định thực tế dây chuyền sản xuất

6. Liệt kê, phân tích các mối nguy hại, đề ra các biện pháp kiểm soát

7. Xác định các điểm CCP

8. Thiết lập các ngưỡng tới hạn cho mỗi CCP

9. Thiết lập hệ thống giám sát cho mỗi điểm CCP

10. Thiết lập các hoạt động khắc phục

11. Thiết lập các thủ tục thẩm tra

12. Tập hợp tài liệu của chương trình HACCP, Lập hồ sơ của quá trình áp dụng hệ

thống HACCP

Trong đó bước 1-5 là bước chuẩn bị. Bước 6-12 tương ứng với 7 nguyên tắc.

Bên cạnh đó, để được chứng nhận HACCP, doanh nghiệp cần phải đáp ứng

các yêu cầu thực hành sản xuất tốt (GMP) và thực hành vệ sinh tốt (SSOP).

Tại nhiều quốc gia trên thế giới, tiêu chuẩn HACCP bắt buộc áp dụng đối với tất cả

các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh thực phẩm. Ở Việt Nam, HACCP bắt buộc

cho các doanh nghiệp kinh doanh, sản xuất, chế biến các sản phẩm thực phẩm nguy

cơ cao (theo Quyết định 149/2007/QĐ-TTg ngày 10 tháng 9 năm của Thủ tướng

Chính phủ). Đến năm 2010, 100% các doanh nghiệp thực phẩm nguy cơ cao phải áp

dụng HACCP trong hoạt động quản lý an toàn thực phẩm.

Lợi ích của việc áp dụng HACCP:

- Doanh nghiệp khi triển khai áp dụng Hệ thống phân tích mối nguy và điểm

kiểm soát tới hạn HACCP sẽ đạt được nhiều lợi ích như:

- Giảm tối đa các nguy cơ ngộ độc, kiện cáo, phàn nàn của khách hàng

- Giảm chi phí bán hàng

- Cải tiến phương pháp quản lý cũng như tổng thể hoạt động sản xuất của

doanh nghiệp

- Nâng cao độ tin tưởng của khách hàng và hình ảnh của công ty

- Tạo lợi thế cạnh tranh so với những công ty không được chứng nhận

- Đáp ứng yêu cầu VSATTP của cơ quan chức năng thẩm quyền

- Tạo điều kiện tiên quyết để xuất khẩu vào các thị trường quốc tế

1.3 TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG QUẢN LÝ TÍCH HỢP

1.3.1 Thế nào là Hệ thống Quản lý tích hợp

1.3.1.1. Khái niệm Hệ thống Quản lý tích hợp (HTQLTH)

Hiện nay, có nhiều hệ thống quản lý có thể được triển khai áp dụng trong một

Doanh nghiệp như: quản lý chất lượng (ISO 9000), quản lý môi trường (ISO

14000), quản lý an sinh xã hội (SA 8000, OHSAS 18001) hay kiểm soát điểm tới

hạn HACCP. Tuy nhiên, nếu một doanh nghiệp áp dụng đồng thời nhiều hệ thống

chắc chắn sẽ gặp rất nhiều khó khăn. Đó là sự trùng lặp giữa các hệ thống tài liệu,

nhất là sự trùng lặp các thủ tục kiểm soát quá trình, đo lường, đánh giá, đảm bảo

nguồn lực và trách nhiệm lãnh đạo… Do vậy, để phù hợp nhất cho các đặc trưng

riêng biệt của ngành nghề sản xuất và kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp, mục tiêu

kinh doanh, chiến lược phát triển, giới hạn nguồn lực… mỗi doanh nghiệp tự thiết

lập cho mình một mô hình quản lý riêng, phù hợp nhất với các điều kiện hiện tại.

Hệ thống quản lý này có thể tận dụng triệt để ưu điểm và hạn chế tối đa nhược điểm

của các hệ thống thành phần, đó không phải là áp dụng trọn vẹn một hệ thống quản

lý nào mà là sự kết hợp các yếu tố cần thiết của các hệ thống với nhau. Hệ thống

như trên chính là một hệ thống quản lý tích hợp.

Vậy thế nào là Hệ thống quản trị tích hợp? Thực tế chưa có một khái niệm nào nói

rõ về tích hợp, song có thể hiểu về tích hợp như sau:

“Hệ thống quản lý tích hợp (IMS) là một hệ thống quản lý (HTQL) kết hợp tất cả

các HTQL thành phần của tổ chức vào một hệ thống chung duy nhất thỏa mãn tất

cả yêu cầu của các HTQL đó để đạt được mục tiêu và nhiệm vụ của mình”.

(Zutshi, A. & Sohal, A.S. , 2005)

Với mục đích này, IMS là sự thống nhất của hệ thống quản lý về chất lượng, môi

trường, sức khỏe, và an toàn…( ISO 9001, HACCP, GMC…)

PDCA và cách tiếp cận quá trình trong hệ thống quản lý tích hợp:

Chu trình Deming miêu tả các bước nối tiếp: Lập kế hoạch – Thực hiện – Kiểm

tra – Khắc phục để nhận diện và kiểm soát một cách hệ thống các quá trình trong tổ

chức đặc biệt là sự liên hệ và tác động qua lại của các quá trình.

Đầu tiên, phải xem xét các quá trình, xác định yêu cầu đầu ra, đầu vào, đánh giá

rủi ro, cơ hội, các giải pháp thực hiện. Sự kết hợp vòng tròn PDCA và cách tiếp cận

quá trình giúp tổ chức kiểm soát và hoàn thiện các hoạt động.

Hiện nay chưa có một tiêu chuẩn chung nào cho việc kết hợp các HTQT. Tuy

nhiên, mỗi lĩnh vực quản lý đều có các hệ thống tiêu chuẩn riêng, đối với các tổ

chức, kết hợp hay tích hợp các HTQT có nghĩa là sáp nhập các hệ thống riêng lẻ

vào thành hệ thống duy nhất dựa trên các tiêu chuẩn vốn có của nó. Vậy, các doanh

nghiệp tùy vào lĩnh vực hoạt động kinh doanh, quy mô, chức năng nhiệm vụ, mục

tiêu mà chọn lựa đúng đắn hợp lý các tiêu chuẩn để dễ dàng cho việc nhận diện,

đánh giá các mặt trọng yếu, rủi ro và cơ hội, xác định điểm mấu chốt có ảnh hưởng

đến lĩnh vực quản lý của mình.

Khi đã lựa chọn ra các tiêu chuẩn phù hợp, doanh nghiệp có thể tiến hành các

bước chung sau đây để kiểm soát cơ hội và rủi ro:

- Xác định các khía cạnh và rủi ro mấu chốt

- Đánh giá và xếp hạng rủi ro

- Xác định yêu cầu cần đáp ứng

- Xác định và áp dụng các cơ chế kiểm soát

Điểm mấu chốt cần chú ý trong quản lý tích hợp là sự liên quan chặt chẽ đến sản

phẩm và quá trình của tổ chức, cũng như liên quan đến hàng mua, nhân viên của tổ

chức, sự thỏa mãn khách hàng…

1.3.1.2. Làm thế nào để tích hợp hệ thống?

Điều kiện để tích hợp hệ thống: Để thực hiện được tích hợp các HTQL cần có

những điều kiện nhất định, cụ thể là:

- DN đang áp dụng ít nhất hai hệ thống quản lý

- Các HTQL đang áp dụng cùng hướng tới mục tiêu chung của doanh nghiệp

- Các HTQL phải có sự tương thích.

- Một đội ngũ cán bộ có chuyên môn cao, am hiểu về chất lượng

Làm thế nào để tích hợp hệ thống:

Theo hướng dẫn của ISO 72:2001, năm yếu tố chính để một Tổ chức tiến hành

Tích hợp hệ thống là:

- Chính sách, mục tiêu, hoạch định

- Nguồn lực

- Thực hiện và điều hành

- Theo dõi- Đo lường- Đánh giá kết quả thực hiện

- Xem xét lãnh đạo và cải tiến

Khi tích hợp bộ tiêu chuẩn ISO 14000, HACCP và ISO 9000, cần cân bằng giữa:

-Lợi ích doanh nghiệp (tăng sản lượng, hài lòng khách hàng)

- Lợi ích khách hàng (vệ sinh an toàn thực phẩm)

- Lợi ích cộng đồng (giảm ô nhiễm, giảm tiêu hao năng lượng, tài nguyên vốn khan

hiếm và có nguy cơ cạn kiệt)

(Pavel Castka, Christopher J. Bamber, David J. Bamber, John M. Sharp, 2004)

Khi tiến hành triển khai tích hợp hệ thống, cần so sánh sự tương đồng và khác biệt

của các hê thống, từ đó xây dựng một hệ thống chung thỏa mãn các yêu cầu của

chúng, đồng thời xây dựng một hệ thống chung hướng đến mục tiêu của tổ chức.

1.3.1.3. Hiệu quả áp dụng Hệ thống Quản lý tích hợp

Hiệu quả là phép so sánh dùng để chỉ mối quan hệ giữa kết quả thực hiện các mục

tiêu hoạt động của chủ thể và chi phí mà chủ thể bỏ ra để có kết quả đó trong những

điều kiện nhất định.

Như vậy, bản chất của hiệu quả áp dụng HTQLTH là phản ánh mặt chất lượng của

các hoạt động quản lý HTQLTH, phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực (lao

động, thiết bị máy móc, nguyên nhiên vật liệu và tiền vốn) để đạt được mục tiêu

chung của hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Như vậy, tiêu chí để đánh giá hiệu quả HTQLTH dựa vào việc so sánh chi phí

nguồn lực, thời gian áp dụng và những kết quả đạt được khi áp dụng, những kết quả

này bao gồm: (1) Các giá trị gia tăng mà HTQLTH mang lai cho doanh nghiệp; (2)

Sự phù hợp của chính sách, mục tiêu của HTQLTH với mục tiêu chung của tổ chức;

(3) HTQLTH hiện tại có phù hợp với các yêu cầu của các HTQL tiêu chuẩn thành

phần; (4) HTQLTH có giải quyết được những vấn đề phát sinh khi tích hợp

1.3.1.4. Nội dung Hệ thống Quản lý tích hợp

Nội dung tích hợp hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008, ISO 14001:2010

HACCP được thể hiện ở hình 1.4

Cải tiến liên tục HTQLTH

Xem xét của lãnh đạo Hoạt động gia tăng giá trị

Quản lý hệ thống - CS, mục tiêu - Kiểm soát tài liệu. - Khía

Dòng thông tin

cạnh môi trường - Kiểm soát hồ sơ. - Chương trình quản lý

MT- Trao đổi thông tin liên lạc – Điểm tới hạn và kiễm soát

điểm tới hạn

Theo dõi, đo lường, phân tích

Quản lý nguồn lực

cải tiến

- Đào

tạo và

tuyển dụng

- Đánh giá sự thoả mãn của khách hàng

CBCNV

- Đánh giá nội bộ

- Theo dõi, đo lường quá trình

- Duy trì cơ sở hạ tầng, môi trường và phương tiện làm việc

- Đo lường thông số ATTP và môi

trường

G N À H H C Á H K

- Kiểm soát thiết bị sản xuất, phương tiện vận chuyển, bảo dưỡng sửa chữa(PRP)

- Phân tích dữ liệu

G N À H H C Á H K

- Kiểm tra nguyên vật liệu, thành phẩm và bán thành phẩm

- Kiểm soát thiết bị đo lường, giám sát, kiểm định, hiệu chuẩn.

Tạo sản phẩm - Lập KH chất lượng, KH sản xuất, KH sử dụng nguyên

vật liệu, vật tư.

- Xem xét hợp đồng, đơn hàng

- Mua hàng, đánh giá theo dõi nhà cung ứng

Sản

- Kiểm soát quá trình sản xuất: nấu, lên men, lọc, chiết

phẩm

- Nhận biết và xác định nguồn gốc sản phẩm

u ầ c u ê Y

n ã m a ỏ h t ự S

- Bảo toàn sản phẩm- Bán hàng, quản lý hệ thống mạng

Hoạt động gia tăng giá trị

Dòng thông tin

Hình 1.4. Mô hình hệ thống ISO

Nguồn: (Tạ Thị Kiều An và các đồng sự, 2010)

1.3.1.5. Ý nghĩa của việc Áp dụng Hệ thống Quản lý tích hợp

 Đối với bất kỳ một HTQL theo tiêu chuẩn nào chăng nữa, dù là ISO 9001;

ISO 14001; ISO 22000; OHSAS 18001 hay SA8000... thì mục tiêu hướng tới các

lợi ích của khách hàng và lợi ích của công ty bao giờ cũng được đặt lên hàng đầu,

đồng thời phải thoả mãn các yêu cầu khác của các bên hữu quan. Tuy nhiên, với

mỗi tiêu chuẩn áp dụng khác nhau thì vấn đề lại được nhìn dưới các góc độ khác

nhau. Vấn đề là ở chỗ, khi có nhiều hệ thống cùng xem xét về những vấn đề giống

nhau (khách hàng chẳng hạn) nhưng lại từ các góc độ khác nhau thì tất nhiên sẽ nảy

sinh các mâu thuẫn. Chính vì vậy, việc tích hợp các hệ thống cho phép doanh

nghiệp xem xét các mục tiêu, chính sách của mình trên phương diện tổng thể, dưới

nhiều góc độ khác nhau của các bên hữu quan. Như vậy, sau khi tích hợp, doanh

nghiệp sẽ có một hệ thống, một chính sách và mục tiêu trong đó đề cập đầy đủ các

yêu cầu của các bên liên quan ( một hệ thống tích hợp sẽ dễ dàng quản lý và kiểm

soát hơn.

 Đơn giản hóa các thủ tục, quy trình kiểm soát đồng thời các hoạt động khác

nhau của doanh nghiệp, tránh được sự chồng chéo về hệ thống tài liệu và các quy

trình kiểm soát. Về phương diện người sử dụng, nếu chỉ có một hệ thống văn bản,

các quy trình, hướng dẫn công việc sẽ nhất quán, dễ dàng tìm kiếm, tra cứu, áp

dụng. Đây là yếu tố rất quan trọng trong việc đảm bảo tính hiệu lực và hiệu quả của

hệ thống.

 Sử dụng hiệu quả nguồn tài nguyên. Sự kết hợp giữa các hệ thống sẽ thống

nhất được các điểm chung nên tiết kiệm được chi phí quản lý cho doanh nghiệp, đáp

ứng sự mong đợi của khách hàng và các tổ chức có liên quan.

 Giảm thời gian và chi phí cho các lần đánh giá.

 Tăng cường nhận thức cho tất cả các thành viên trong tổ chức từ nhân viên

đến các nhà lãnh đạo. Toàn tổ chức sẽ hoạt động trong một hệ thống thống nhất.

1.3.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng thành công Hệ thống Quản lý

Tích hợp

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng HTQLTH. Có thể chia thành hai nhóm

yếu tố: nhóm yếu tố bên ngoài và nhóm yếu tố bên trong (Tạ Thị Kiều An và các

đồng sự, 2010)

Nhóm yếu tố bên ngoài:

Các yếu tố vĩ mô:

- Các chính sách kinh tế (chính sách giá cả, chính sách đầu tư, chính sách phát

triển ngành, chính sách thuế, các quy định xuất nhập khẩu…): Giúp nhà sản xuất

xác định trình độ, cơ cấu sản xuất, cũng như xây dựng chiến lược phù hợp với

đường lối chung của xã hội.

- Các điều kiện kinh tế xã hội (trình độ phát triển nền kinh tế; những yếu tố về

văn hóa, truyền thống, thói quen): Nhà sản xuất phải xác định được nhu cầu của xã

hội, của khách hàng, khả năng thanh toán của người tiêu dùng; phải nắm bắt trình

độ khoa học kỹ thuật, công nghệ và nền văn hóa của từng thị trường cụ thể để đáp

ứng, thỏa mãn tốt nhất những nhu cầu của thị trường

Các yếu tố vi mô bao gồm: Đối thủ cạnh tranh ( xem xét tiềm năng, khả năng

cạnh tranh và mức độ cạnh tranh của đối thủ để định ra chiến lược riêng cho doanh

nghiệp); người cung cấp (yếu tố quan trọng quyết định đầu vào của doanh nghiệp:

họ có thể quyết định giá cả, chất lượng, phương thức sản xuất và cung cấp,…);

khách hàng là yếu tố quan trọng nhất, khách hàng quyết định giá cả, đưa ra yêu cầu

đối với doanh nghiệp; các đối tác; các cơ quan quản lý.

-Nhóm yếu tố bên trong:

Con người: Bao gồm người lãnh đạo, nhân viên, người tiêu dùng. Sự hiểu biết và

tinh thần của con người trong tổ chức sẽ quyết định hiệu quả của hệ thống quản lý.

Phương pháp: Phương pháp sản xuất, phương pháp quản lý, cách thức điều hành,

quản trị, những chiến lược, chiến thuật của doanh nghiệp… đóng vai trò quan trọng

trong việc đảm bảo chất lượng, sự an toàn, sự tin cậy đối với doanh nghiệp

Công nghệ và trình độ của tổ chức: Quyết định khả năng tiếp thu và trình độ áp

dụng của doanh nghiệp với các hệ thống quản lý.

Những yếu tố trên có ảnh hưởng ở những mức độ khác nhau đối với từng doanh

nghiệp, từng tổ chức. Do đó khi xây dựng hệ thống quản lý, cần nghiên cứu đầy đủ

những yếu tố trên để có những quyết định phù hợp.

Các chính

Điều kiện

Thị

Sự phát triển

sách

KT-XH

Trường

của KHKT

Luật pháp

HỆ

THỐNG

Quá trình tạo sản phẩm+ Các nguồn lực (4M)

QUẢNLÝ

TÍCH HỢP

Đối thủ

Người

Khách

Các

Các cơ quan

cạnh tranh

cung cấp

Hàng

đối tác

quản lý

Hình 1.5: Các yếu tố ảnh hưởng đến HTQLTH

“ Nguồn : TS. Nguyễn Kim Định(2010, trang 50)”

1.4 TÌNH HÌNH ÁP DỤNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ TÍCH HỢP TẠI VIỆT

NAM

Theo khảo sát của Tổ chức ISO, đến năm 2012, có 1 101 272 doanh nghiệp

được cấp chứng chỉ ISO 9001; 285 844 doanh nghiệp được cấp chứng chỉ ISO

14001; 23 231 doanh nghiệp được cấp chứng chỉ ISO 22000…

Hiện nay, rất nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam áp dụng thành công hệ thống

quản lý tích hợp. Ví dụ: TNT áp dụng tích hợp ISO 9001, ISO 14001, SA 8000,

OHSAS 18001; DHL áp dụng tích hợp ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001;

Petrolimex áp dụng hệ thống tích hợp ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, ISO

17025, 5S; PINACO áp dụng tích hợp ISO 9001, ISO 14001, ISO 16949, ISO

17025, 5S và rất nhiều doanh nghiệp áp dụng hệ thống tích hợp ISO 9001, ISO

14001 như Loteco, Asuzac, Oken, Senko, Ajinomoto…

Mặc dù chưa có một thống kê cụ thể, nhưng nhìn chung, đây là một xu hướng

tất yếu của các doanh nghiệp Việt Nam. Những lợi ích mà hệ thống tích hợp mang

lại thì đã thấy rõ nhưng mục đích và mức độ thành công của các doanh nghiệp thì

khác nhau. Việc tích hợp các hệ thống không còn là vấn đề khó khăn hoặc mới mẻ.

Bước đầu hệ thống đã làm thay đổi nhiều về nhận thức, quan niệm và phương pháp

quản lý mới trong các doanh nghiệp của Việt Nam. Tuy nhiên, nhiều người, nhiều

doanh nghiệp vẫn chưa nhận thức được vai trò, tầm quan trọng và lợi ích của hệ

thống quản lý tích hợp mang lại. Vì vậy, để đạt được những thành công trong cạnh

tranh, để giải bài toán quản lý hệ thống tối ưu, duy trì sự tồn tại và phát triển bền

vững của doanh nghiệp, hệ thống quản lý tích hợp là một phương thức hữu hiệu mà

các doanh nghiệp Việt Nam cần hướng tới lựa chọn.

Chương 2

THỰC TRẠNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ TÍCH HỢP

TẠI NHÀ MÁY BIA SÀI GÒN -CỦ CHI

2.1 GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ NHÀ MÁY BIA SÀI GÒN- CỦ CHI

2.2.1 Thông tin chung :

 Địa chỉ: Nhà máy Bia Sài Gòn Củ Chi

Lô C1, Đường D3, Khu CN Tây Bắc Củ Chi, Thị trấn Củ Chi, Huyện Củ Chi,

Tp. HCM

 Điện thoại: (08)37925160

 Lịch sử hình thành và phát triển:

Nhà máy Bia Sài Gòn - Củ Chi được xây dựng trên diện tích 50 ha, do Tổng

Công ty Cổ phần Bia- Rượu- NGK Sài Gòn đầu tư xây dựng mới 100%, đây là nhà

máy Bia hiện đại bậc nhất Đông Nam Á.

Tháng 9/2007, Nhà máy Bia Sài Gòn - Củ Chi chính thức đi vào sản xuất với 2

loại bia chai Saigon 355 và bia chai Saigon 450. Từ sản lượng sản xuất năm 2007 là

25 triệu lít bia. Đến tháng 8/2007 sản lượng là 100 triệu lít. Đến tháng 4/2008 nâng

công suất lên 200 triệu lít/ năm. Năm 2009 sản xuất đạt 204 triệu lít/năm. Năm 2010

sản xuất vượt mức với công suất 226 triệu lít/ năm. Để đáp ứng nhu cầu nâng cao

năng lực sản xuất của các nhà máy chính trong hệ thống sản xuất Bia Sài Gòn, ngày

9/12/2010, Tổng công ty đã khởi công nâng công suất nhà máy lên 264 triệu

lít/năm. Đến năm 2011 nhà máy đã đạt sản lượng bia 249 triệu lít/năm, đạt doanh

thu 2.439 tỷ đồng. Các sản phẩm bia của nhà máy luôn đạt chất lượng cao, ổn định

và đạt tiêu chuẩn Bia Sài Gòn. Tính đến 31/7/2012, nhà máy đã sản xuất được 1.024

triệu lít bia Sài Gòn các loại, tiêu thụ 1.022 triệu lít; doanh thu đạt 9.540,6 tỷ đồng,

nộp ngân sách: 3.648,7 tỷ đồng; lợi nhuận xuất xưởng trước thuế đạt: 1.411 tỷ đồng,

khấu hao 670,78 tỷ đồng. Đến đầu tháng 08/2012, Nhà máy nhận nhiệm vụ sản xuất

thêm sản phẩm bia chai Saigon Special 330. Đầu năm 2013, nhà máy sản xuất thêm

bia chai Sài Gòn 333.

 Chức năng, nhiệm vụ:

Chuyên sản xuất các loại mặt hàng bia chai như: Sản phẩm Bia chai Sài Gòn 333 (

Tên thương hiệu: 333 PREMIUM); Sản phẩm Bia chai Sài Gòn 355 (Tên thương

hiệu: SAIGON EXPORT); Sản phẩm bia chai Sài Gòn 450 (Tên thương hiệu:

Saigon Larger Beer); Sản phẩm bia chai Sài Gòn 330 (Thương hiệu: SAIGON

SPECIAL)

Là một trong hai nhà máy sản xuất trực thuộc Công ty mẹ SABECO (Tổng Công ty

Cổ phần Bia-Rượu-NGK Sài Gòn), chuyên cung cấp các sản phẩm bia tiêu thụ

trong nước và xuất khẩu sang các thị trường: Anh, Úc, Pháp, Mỹ, Hồng Kông,

Canada, Nhật,Singapor, Đài Loan…… Chức năng và mối quan hệ tương tác của

Nhà máy Bia Sài Gòn-Củ Chi với các bộ phận khác trực thuộc SABECO thể hiện

trong sơ đồ hình 2.1.

Hình 2.1: Sơ đồ mối liên hệ giữa các Công ty con thuộc SABECO

Nguồn: Sổ tay Điều hành Hệ thống Chất lượng-An toàn thực phẩm- Môi trường

SABECO

- Năng suất: 249 triệu lít/năm. Đầu năm 2014 sẽ nâng công suất lên 500 triệu

lít/năm

2.2.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức và Nhân sự nhà máy

Sơ đồ cơ cấu tổ chức Tổng Công ty Cổ phần Bia- Rượu-NGK Sài Gòn thể hiện

trong hình 2.2:

Hình 2.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Tổng Công ty Cổ phần Bia- Rượu-NGK Sài Gòn

Nguồn: Sổ tay Điều hành Hệ thống Chất lượng-An toàn Thực phẩm- Môi trường

Theo sơ đồ, Nhà máy Bia Sài Gòn- Củ Chi là một trong hai Nhà máy sản xuất trực

thuộc Công ty mẹ SABECO. Chịu sự giám sát, điều hành của Tổng Giám đốc. Tại

Nhà máy Bia Sài Gòn Củ Chi, cơ cấu tổ chức được bố trí như hình 2.3:

GIÁM ĐỐC NHÀ MÁY

PHÓ GIÁM ĐỐC KỸ THUẬT

PHÓ GIÁM ĐỐC TỔ CHỨC

Xưởng Nấu-Lên men-Lọc

Xưởng Chiết- Đóng gói

Phòng Hành Chính NS

Phòng Kiểm Nghiệm CL

Xưởng Cơ- Điện- Động lực

Phòng Kế Toán -Tài chính

Phòng Kế Hoạch- cung tiêu

Hình 2.3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Nhà máy Bia Sài Gòn- Củ Chi

Nguồn: P. Hành chính- Nhân sự Nhà máy Bia Sài Gòn- Củ Chi

Nhân lực: Nhà máy có 400 lao động.(“Nguồn: Phòng hành chính –Nhân sự Nhà

máy Bia Sài Gòn-Củ Chi”) .

Trong đó, số lượng lao động tại các phòng, ban tương ứng là:

- Ban Giám đốc: 3 - Phòng Kế Hoạch CT: 79

- Phòng Kế Toán TK: 6 - Xưởng Nấu LM: 42

- Phòng Hành Chính NS:62 - Xưởng Chiết ĐG: 151

- Phòng Kiểm Nghiệm CL:21 - Xưởng Cơ Điện ĐL: 36

 Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn theo hình 2.4

Chart Title

DAI HOC 18%

TREN DAI HOC 2%

DUOI PHO THONG 32%

CAO DANG 4%

PHO THONG- TRUNG CAP 44%

Hình 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn tại Nhà máy Bia Sài Gòn- Củ Chi

"Nguồn: P. Hành chính- Nhân sự Nhà máy cung cấp”

Nhận xét: Lực lượng lao động chủ yếu có trình độ phổ thông và trung cấp. Lao

động có trình độ dưới phổ thông cao, chủ yếu làm các công việc như lái xe, bốc xếp,

vệ sinh… Lao động có trình độ đại học cũng tương đối lớn, chủ yếu là Kỹ sư, Kỹ

thuật viên và cán bộ chức danh của nhà máy. Lực lượng có trình độ đại học tương

đối trẻ. Đây sẽ là nguồn lực phát triển lâu dài của Nhà máy.

Tỉ lệ lao động tính theo thâm niên lao động thể hiện trong hình 2.5: chủ yếu là

những cán bộ- công nhân viên có thâm niên cao trên 20 năm (chiếm 56%)- đây là

lực lượng lao động giàu kinh nghiệm tuy nhiên đây cũng là một thử thách với Nhà

máy khi áp dụng thiết bị mới, hiện đại, công nghệ tiên tiến và các hệ thống quản lý

mới. Những người lớn tuổi thường sẽ khó thay đổi, thích ứng với những cái mới,

khả năng tiếp thu, học hỏi cũng hạn chế; năng suất lao động thấp hơn. Ngoài ra

người có thâm niên từ 10-20 năm chiếm 22%, một tỉ trọng khá lớn. Lao động trẻ

làm việc 5-10 năm chiếm 4% và ít hơn 5 năm chiếm 18%, đây chủ yếu là lực lượng

lao động trẻ, có trình độ cao của nhà máy.

Chart Title

60%

50%

40%

<=5 năm

30%

5- 10 năm

20%

10-20 năm

10%

>=20 năm

<=5 năm 5- 10 năm 10-20 năm

Hình 2.5: Biểu đồ tỉ lệ lao động tính theo thâm niên công tác- tại nhà máy Bia

Sài Gòn- Củ Chi

Nguồn: P. Hành chính Nhân sự Nhà máy cung cấp

2.2 THỰC TRẠNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ TÍCH HỢP TẠI NHÀ MÁY BIA

SÀI GÒN – CỦ CHI

2.2.1 Giới thiệu chung về Hệ thống

Với mục tiêu thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng, Nhà máy đã sớm triển khai

xây dựng Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008, ISO14001:2004, HACCP

(RvA) từ năm 2010 phù hợp với quy mô, loại hình, lĩnh vực hoạt động kinh doanh.

Đến tháng 12 năm 2011, Nhà máy được công nhận Hệ thống quản lý tích hợp bởi

Trung tâm chứng nhận Bureau Veritas Certification Việt Nam. Đến nay gần được 3

năm, những lợi ích mà hệ thống mang lại là không thể phủ nhận: một hệ thống chặt

chẽ, tinh gọn, khoa học, một công cụ đắc lực hỗ trợ hiệu quả công tác quản lý; cũng

nhờ đó mà ý thức của cán bộ, công nhân viên về chất lượng, an toàn thực phẩm,

môi trường được nâng cao; đáp ứng tốt hơn sự hài lòng của khách hàng.

Mô hình hệ thống quản lý tích hợp tại Nhà máy thể hiện trong hình 2.9

Loại trừ: Nhà máy không áp dụng các điều khoản sau của tiêu chuẩn ISO

9001:2008

 Điều khoản 7.5.2: lý do: “Không có quá trình đặc biệt”, tất cả các quá trình sản

xuất đều đo lường được.

 Điều khoản 7.5.4: Lý do: Nhà máy không quản lý tài sản khách hàng

 Điều khoản 7.3: Thiết kế sản phẩm mới: Nhà máy có hoạt động này, trách

nhiệm này triển khai đã được xác định theo Quy chế Điều hành. Tuy nhiên, hoạt

động này chưa phát sinh nên chưa viết ra tài liệu liên quan, khi có nhu cầu tài

liệu sẽ được biên soạn và áp dụng.

2.2.2 Công tác duy trì và cải tiến hệ thống

Sau khi xây dựng thành công Hệ thống quản lý tích hợp, Ban lãnh đạo Nhà máy

luôn quan tâm làm sao để Hệ thống đi vào vận hành hiệu quả. Nhà máy tổ chức đào

tạo cho Cán bộ công nhân viên trong Nhà máy 1 lần/năm về hệ thống. Ngoài việc

kiểm tra, giám sát, đôn đốc, Ban lãnh đạo còn tổ chức các cuộc đánh giá, xem xét

nội bộ (2 lần/ năm); đánh giá từ bên ngoài (1 lần/ năm). Tuy nhiên qua thực tế tại

nhà máy, còn nhiều bất cập xảy ra. Hệ thống vẫn vận hành trong thực tế và trên giấy

tờ, tuy nhiên hiệu quả không cao. Các cuộc đánh giá đều có kế hoạch sẵn nên có sự

chuẩn bị từ trước. Hầu hết công tác duy trì được thực hiện tốt, còn cải tiến vẫn chỉ

dừng lại ở khắc phục, phòng ngừa những điểm chưa phù hợp, bởi vậy mà hiệu quả

của HTQLTH chưa cao. Điều này chúng ta sẽ làm rõ hơn ở phần tiếp theo.

HỆ THỐNG QUẢN LÝ TÍCH HỢP

Chính sách, mục tiêu(tích hợp)

Sổ tay Hệ thống tích hợp

Các thủ tục quản lý chung (kiểm soát hồ sơ, tài liệu, đào tạo, mua hàng...)

Quy trình sản xuất chung các sản phẩm mang thương hiệu SABECO

CÁC TÀI LIỆU QUẢN LÝ ĐẶC THÙ PHẦN MÔI TRƯỜNG

CÁC TÀI LIỆU QUẢN LÝ ĐẶC THÙ PHẦN AN TOÀN THỰC PHẨM

CÁC TÀI LIỆU QUẢN LÝ ĐẶC THÙ PHẦN CHẤT LƯỢNG

HỆ THỐNG QUẢN LÝ TÍCH HỢP

Thủ tục đánh giá nội bộ

Phân tích dữ liệu

Thủ tục hành động khắc phục và phòng ngừa

Thủ tục xem xét của lãnh đạo Cải tiến và cập nhật Hệ thống

Thủ

Hình 2.6: Mô hình Hệ thống tích hợp tại Nhà máy Bia Sài Gòn –Củ Chi

Nguồn: Sổ tay điều hành Hệ thống quản lý Chất lượng- An toàn thực phẩm- Môi

trường SABECO

2.2.3 Phân tích thực trạng áp dụng hệ thống quản lý tích hợp tại Nhà máy Bia

Sài Gòn-Củ Chi

Trong luận văn này, tác giả phân tích thực trạng áp dụng hệ thống tích hợp ISO

9001:2008, ISO 14001:2004, HACCP dựa trên nền tảng tiêu chí đánh giá hiệu quả

HTQLTH, ở đây tác giả phân tích trên những kết quả mà HTQLTH mang lại trong

việc thực hiện mục tiêu chung của tổ chức. trong phần thực trạng này, tác giả phải

trả lời bốn câu hỏi sau: (1) HTQLTH có mang lại những giá trị gia tăng đối với

doanh nghiệp?; (2) Chính sách, mục tiêu của HTQLTH có phù hợp với mục tiêu

chung của tổ chức?; (3) HTQLTH có phù hợp với các yêu cầu của các HTQL tiêu

chuẩn thành phần?; (4) HTQLTH có giải quyết được những vấn đề phát sinh khi

tích hợp như sự trùng lắp và những xung đột về lợi ích giữa các HTQL thành phần?

2.2.3.1. HTQLTH và những giá trị gia tăng đối với hoạt động sản xuất kinh

doanh của Nhà máy

Những giá trị gia tăng này tác giả xem xét thông qua hai khía cạnh là kết quả

hoạt động sản xuất kinh doanh và chỉ số hài lòng khách hàng

- Kết quả hoạt động sản xuất - kinh doanh của Nhà máy qua các năm

Năm 2012, Nhà máy đã hoàn thành vượt mức chỉ tiêu kế hoạch đề ra với sản

lượng sản xuất đạt 274. 370. 076 lít bia. Trong đó, bia 450 ml: 70. 169. 598 lít; bia

355 ml: 194. 447.941 lít; bia special 330 ml: 8.378.667 lít; bia 333 ml: 1.373.869 lít.

Sản lượng bia xuất bán trong năm 2012 là 274.366.094 lít

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh bia của Nhà máy Bia Sài Gòn- Củ Chi

các năm 2010-2011-2012 thể hiện trong bảng 2.1 và hình 2.6

- So sánh kết quả kinh doanh năm 2010, 2011, 2012 và 6 tháng đầu năm 2013

Doanh thu thuần năm 2011 tăng so với năm 2012, tuy nhiên lợi nhuận sau

thuế lại giảm. Nguyên nhân: Năm 2010 lại có yếu tố thuận lợi như:

Giá nguyên vật liệu chính sản xuất bia giảm từ 10-20%; giá ngoại tệ USD ổn định;

Chính sách thuế tiêu thụ đặc biệt giảm từ 75% xuống còn 45%. Do đó, trong năm

2010, doanh nghiệp đạt được lợi nhuận cao, các dự án đầu tư tiếp cận được với

nguồn vốn vay với lãi suất hợp lý đã tạo điều kiện đẩy nhanh tiến độ cho các dự án

đầu tư mới như nâng công suất nhà máy lên 264 triệu lít/năm vào năm 2011. Cũng

trong năm này, Tổng công ty tuyên bố “ Tầm nhìn, sứ mạng, An toàn vệ sinh thực

phẩm và Bảo vệ môi trường, các giá trị cốt lõi và những nguyên tắc cơ bản”.

Nhà máy cũng triển khai dự án áp dụng HTQL Chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế

ISO 9001:2008, ISO 14000, HACCP.

Về thị trường tiêu thụ bia năm 2010, theo số liệu thống kê khảo sát thị trường bia

của SABECO:

- Bia Saigon Export 355 ( Sài Gòn Đỏ) và Bia lon 333 là hai sản phẩm có sản lượng

dẫn đầu thị trường Việt nam. Trong đó, Saigon Export 355 chiếm 28,1% thị phần tại

36 Thành phố lớn và 42% tại Thị trường TP. HCM. Bia lon 333 chiếm16 % thị

phần tại 36 Thành phố lớn và 20,2% tại Thị trường TP. HCM . SABECO là đơn vị

đứng đầu thị trường, chiếm 51,4% thị phần sản lượng các nhà sản xuất Bia tại Việt

Nam (xem hình 2.7; 2.8)

Bảng 2.1: Tổng hợp Kết quả hoạt động Sản xuất- Kinh doanh

Nhà máy Bia Sài Gòn- Củ Chi

Chỉ tiêu

2010

2011

2012

2011/2010 (%)

2012/2011 (%)

Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ

2.213

2.479

2.792

112,05

112,62

Các khoản giảm trừ doanh thu

-284

-336

-371

117,98

110,54

Doanh thu thuần

1.928

2.144

2.421

111,18

112,94

116,59

110,86

-1.451

-1.692

-1.875

Giá vốn hàng bán và dịch vụ cung cấp

94,74

120,71

477

452

546

Lợi nhuận gộp

130,67

109,34

Doanh thu hoạt động tài chính

97,71

104,71

Chi phí tài chính

262,67

90,32

Trong đó: Chi phí lãi vay

127,65

122,88

119

146

Chi phí bán hàng

156,27

105,00

Chi phí quản lý doanh nghiệp

85,21

121,98

359

306

374

Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh

182,08

195,45

Thu nhập khác

120,83

133,14

-4

-5

-6

Chi phí khác

-46,84

796,17

-1

Lợi nhuận (lỗ)khác

124,52

85,26

Phần lợi nhuận từ các công ty liên kết, liên doanh

391

333

405

85,16

121,75

Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế

-84

-77

-94

91,58

122,44

Chi phí thuế TNDN hiện hành

( Chi phí) thu nhập thuế TNDN hoàn lại

-2

704,88

-50,48

84,59%

308

260

310

118,83 Lợi nhuận sau thuế TNDN Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh thường niên -P. Kế toán-

Thống kê

Chart Title

3,000

2,500

2,000

Lợi nhuận sau thuế TNDN

1,500

e l t i T s i x A

Doanh thu thuần

1,000

500

2010

2011

2012

Hình 2.7: Biểu đồ thể hiện doanh thu thuần và lợi nhuận sau thuế tại Nhà máy

Bia Sài Gòn- Củ Chi giai đoạn 2010-2012

Năm 2011, mặc dù dự án nâng công suất được triển khai thực hiện hiệu quả

nhưng năm 2011 là một năm khó khăn nói riêng với Nhà máy, và với toàn cảnh

kinh tế Thế giới nói chung. Kinh tế thế giới suy thoái, đồng đô la mất giá,… điều

này ảnh hưởng không nhỏ đến các doanh nghiệp trong nước. Lãi suất ngân hàng

cao, khả năng tiếp cận vốn vay hạn chế, giá dầu, giá điện, giá vật tư tăng, làm tăng

đáng kể các chi phí đầu vào. Khó khăn chung của nền kinh tế làm sức mua giảm

mạnh. Do đó tốc độ tăng trưởng tiêu thụ bia không cao. Cạnh tranh thị trường ngày

càng gay gắt. Năm 2011 cũng là năm hoàn thành dự án áp dụng hệ thống quản lý

chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2008, ISO 14000 và HACCP và chính

thức nhận chứng nhận hệ thống tích hợp vào tháng 12/2011. Năm 2012, doanh thu

thuần tăng 12%, lợi nhận sau thuế tăng 18% so với năm 2011.

Hình 2.8: Thị phần sản lượng 10 sản phẩm bia dẫn đầu tại 36 thành phố 12/2010

Nguồn: Dữ liệu Dự án nghiên cứu thị trường Bia-NGK năm 2010 của SABECO

Hình 2.9: Thị phần sản lượng các nhà sản xuất Bia tại Việt Nam

Nguồn: Dữ liệu Dự án nghiên cứu thị trường Bia-NGK năm 2010 của SABECO

Năm 2012, tình hình kinh tế thế giới và trong nước vẫn còn nhiều khó khăn,

bất ổn ảnh hưởng đến sức mua của người tiêu dùng, giá cả nguyên vật liệu biến

động liên tục. Cạnh tranh trong ngành bia ngày càng khốc liệt, tác động lớn đến

mức tiêu thụ sản phẩm. Tổng công ty gặp nhiều khó khăn về tổ chức nhân sự, cơ

chế chính sách, marketing, bán hàng. Công tác vận tải chưa đáp ứng được yêu cầu

phát triển mạnh mẽ về thị trường, thị phần (chiếm 22% tổng sản lượng và 38% tổng

chi phí). Mặc dù đứng trước những khó khăn đó nhưng với sự đồng thuận của tập

thể lãnh đạo và cán bộ Công nhân viên, Nhà máy đã hoàn thành vượt mức kế hoạch

được giao, với sản lượng sản xuất là 274 triệu lít/năm. Về công tác vận tải, Tổng

công ty đã góp phần điều phối hợp lý về vận chuyển, giao nhận, đáp ứng yêu cầu

phát triển; kiểm soát được chi phí, hợp lý hóa thông qua đa dạng hóa phương tiện,

phương thức vận tải. Nhà máy duy trì việc áp dụng hệ thống quản lý tích hợp, tiến

hành đánh giá nội bộ 2 lần/ năm và đánh giá bên ngoài từ cơ quan chứng nhận 1

lần/năm. Tung ra sản phẩm mới Bia chai 333 premium đáp ứng mong đợi của người

tiêu dùng. Nhà máy mở rộng dự án kho chứa nguyên vật liệu cho Tổng Công ty,

khởi công vào tháng 9/2012.

Năm 2013, theo báo cáo 6 tháng đầu năm 2013, sản lượng sản xuất lũy kế 6

tháng là 158.455.567 triệu lít, đạt 56% kế hoạch năm, tăng 14% so với cùng kỳ. Sản

lượng tiêu thụ 6 tháng là 158.453.238 triệu lít, đạt 55% kế hoạch năm, tăng 7% so

với cùng kỳ. Tuy nhiên, tình hình kinh tế xã hội năm 2013 có những cải biến nhưng

chưa thật sự khả quan, tiêu dùng cá nhân tăng trưởng chậm. Cạnh tranh trong thị

trường bia ngày càng khốc liệt, các hãng bia nước ngoài tăng cường đầu tư, sản xuất

và truyền thông, xuất hiện sự tham gia của nhiều hãng bia mới. Nhà nước có chính

sách tăng thuế tiêu thụ đặc biệt, đang có các quy định hạn chế sử dụng Bia-Rượu.

Bởi vậy Nhà máy cần có những nổ lực hơn trong cải tiến về quản lý, chính sách và

mục tiêu.

Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng:

Sự hài lòng của khách hàng được tạo thành từ bốn yếu tố: Chất lượng cao,

giá cả phù hợp, thương hiệu uy tín, tiện lợi khi sử dụng. Công ty gửi phiếu thăm dò

tới ít nhất 70% khách hàng để lấy ý kiến đánh giá về sự hài lòng đối với sản phẩm.

Do đó có thể sử dụng dữ liệu này như một tiêu chí đánh giá hệ thống quản lý ở Nhà

máy:

Bảng 2.2 : Bảng tổng kết ý kiến đánh giá của khách hàng

Rất hài lòng Ít hài lòng Không hài lòng

2010 70,08% 29,81% 0,11%

2011 76,11% 23,82% 0,07%

2012 83,64% 16,34% 0,02%

Nguồn: Phòng Kinh doanh Tổng Công ty Bia- Rượu- NGK Sài Gòn

90.00%

83.64%

76.11%

80.00%

70.08%

70.00%

60.00%

50.00%

40.00%

29.81%

2010 2011 2012

30.00%

23.82%

16.34%

20.00%

10.00%

0.11%

0.07%

0.02%

0.00%

Rất hài lòng

Ít hài lòng

Không hài lòng

“Nguồn: Báo cáo nghiên cứu thị trường Bia Sài Gòn-Củ Chi

- P. Kinh doanh – Tổng Công ty Bia –Rượu-Nước Giải Khát Sài Gòn”

Hình 2.10 : Biểu đồ kết quả đánh giá sự hài lòng của khách hàng

Nhà máy áp dụng hệ thống quản lý tích hợp từ năm 2011 và được cấp chứng nhận

vào tháng 12 năm 2011. Hệ thống quản lý tích hợp được vận hành đã tạo ra sự cải

tiến rõ nét về chất lượng sản phẩm. Mức độ hài lòng của khách hàng với sản phẩm

của công ty đã tăng lên đáng kể, đặc biệt là trong năm 2012, khi hệ thống đã hoạt

động ổn định và bắt đầu phát huy vai trò của nó trong hoạt động sản xuất, làm ăn

bài bản của công ty. Như vậy có thể kết luận là hệ thống quản lý tích hợp theo tiêu

chuẩn quốc tế ISO 9001:2008, HACCP đã có tác dụng tích cực đến chất lượng sản

phẩm của Nhà máy.

Thông qua kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh các năm, và chỉ số hài lòng khách

hàng, có thể thấy được rằng, mặc dù trong điều kiện kinh tế khó khăn, doanh nghiệp

phải đối mặt với nhiều nguy cơ, tuy nhiên thương hiệu Bia Sài Gòn vẫn đứng vững

trên thị trường và được sự tín nhiệm của khách hàng trong và ngoài nước. Đặc biệt

là từ sau khi áp dụng HTQLTH, các chỉ số thể hiện có sự cải thiện đáng kể trong kết

quả hoạt động sản xuất - kinh doanh, điều này chứng tỏ hệ thống phần nào đã phát

huy được tác dụng và sức mạnh của nó.

2.2.3.2. Sự phù hợp của HTQLTH với mục tiêu, định hướng phát triển của Nhà

máy

a. Về Chính sách

 Chính sách Chất lượng-An toàn thực phẩm-Môi trường của Nhà máy được ban

hành vào tháng 8, năm 2011 và được duy trì từ đó đến nay ("Nguồn: Tài liệu: BSG-

VP-TH-PL-1A”)

 Nâng cao chất lượng cuộc sống thông qua việc cung cấp các sản phẩm chất

lượng cao, an toàn và bổ dưỡng

 Luôn cải tiến nâng cao chất lượng, đảm bảo sản phẩm đáp ứng tất cả chỉ tiêu

nghiêm ngặt nhất

 Cam kết bảo vệ môi trường, giảm thiểu ô nhiễm, xây dựng một môi trường

Xanh- Sạch- Đẹp gắn liền với mọi hoạt động hàng ngày. Đó là trách nhiệm của

chúng tôi với thế hệ tương lai.

Nghiêm túc tuân thủ các yêu cầu luật định, các định chế về chất lượng, an toàn thực

phẩm và các khía cạnh môi trường có liên quan đến sản xuất và cung cấp đồ uống

mang thương hiệu Sabeco đến người tiêu dùng.

b. Về mục tiêu:

Mục tiêu năm 2013 của Nhà máy Bia Sài Gòn- Củ Chi (“ Nguồn: tài liệu:CC-

KNCL-TH-PL-01”)

- Tỉ lệ khách hàng không hài lòng trong năm ≤ 0.001%

- Tổng số khiếu nại của khách hàng trong năm ≤ 50 khiếu nại/năm

Trong đó: Khiếu nại về chất lượng ≤ 40 khiếu nại/năm

Khiếu nại liên quan đến an toàn thực phẩm ≤ 10 khiếu nại/ năm

- Số Bia chai thương hiệu SABECO sản xuất tại nhà máy Bia Sài Gòn – Củ Chi thu

hồi vì lí do chất lượng- an toàn thực phẩm ≤ 50 chai/năm

Giải quyết sự cố:

- Chất lượng an toàn thực phẩm: Nếu sản phẩm còn trong Nhà máy thì cô lập lô

không đạt CL-ATTP và xử lý theo các quy định hiện hành trong vòng 8 giờ

- Môi trường: Giải quyết các sự cố về môi trường như khí thải, bụi bẩn, tràn nước

các bể của hệ thống xử lý nước thải, tràn đổ hóa chất… theo các quy định hiện hành

trong vòng 8 giờ.

 Kiểm soát hao phí trong sản xuất

- Giảm mức tiêu thụ dần FO so với năm 2012: 0,5%

- Giảm mức tiêu thụ nước so với năm 2012: 0,24%

 Nước thải:

- Vận hành hệ thống nước thải đúng quy định

- Chất lượng hệ thống nước thải đạt loại A

Chính sách Chất lượng-An toàn thực phẩm- Môi trường, đã thể hiện rõ quan điểm

của lãnh đạo với HTQLTH. Những khía cạnh đề ra hoàn toàn phù hợp với định

hướng của Nhà máy tại thời điểm 2008. Nó là thông điệp mà Ban lãnh đạo muốn

gửi tới CB –CNV Nhà máy, kêu gọi mọi người ý thức về trách nhiệm của mình.

Ngoài ra, dựa vào định hướng chung của tổ chức, lãnh đạo cao nhất đã đưa ra

những mục tiêu chung của hệ thống. Mục tiêu này thay đổi qua các năm, tùy thuộc

vào kế hoạch sản xuất và những nỗ lực cải tiến quá trình. Nói chung, tổ chức luôn

phấn đấu để mục tiêu năm sau luôn cao hơn năm trước. Mục tiêu này gắn với nhiệm

vụ của từng phòng ban trong tổ chức và có thể đo lường được, đa số mục tiêu đưa ra

là tương đối khả thi và phù hợp với chính sách của Nhà máy trong giai đoạn đầu.

Tại Đại hội Cổ đông thường niên SABECO 2013, Ban lãnh đạo Tổng công ty

đã xác định tầm nhìn đến năm 2020 là: “Phát triển SABECO trở thành tập đoàn

công nghiệp đồ uống hàng đầu quốc gia, có vị thế trong khu vực và quốc tế”. Sứ

mạng là: “Phát triển ngành đồ uống Việt Nam ngang tầm thế giới; đề cao văn hóa

ẩm thực của người Việt Nam; nâng cao chất lượng cuộc sống thông qua việc cung

cấp sản phẩm đồ uống chất lượng cao, an toàn, bổ dưỡng; mang lại lợi ích thiết thực

cho cổ đông, khách hàng và các đối tác, người lao động và xã hội”. Điều này cho

thấy, những chính sách này chưa thể hiện đầy đủ phương hướng chiến lược của Nhà

máy trong giai đoạn sắp tới 2014-2020. Mặt khác, chính sách cũng chỉ là những

cam kết, chưa đủ để thực hiện những ý đồ của doanh nghiệp, chưa thể hiện rõ cách

thức huy động nguồn lực để thực hiện mục tiêu chiến lược. Vì vậy, trong chính sách

của mình, lãnh đạo của doanh nghiệp phải để cập đến việc huy động các nguồn lực

của tổ chức như thế nào (đặc biệt là nguồn nhân lực).

Ngoài ra, mục tiêu của HTQLTH là mục tiêu ngắn hạn hàng năm, thiếu các mục

tiêu trung và dài hạn. Các mục tiêu này cũng chưa được triển khai từ mục tiêu

chung của tổ chức và chưa có lộ trình thực hiện với các mốc thời gian cụ thể nên sẽ

khó huy động nguồn lực để triển khai thự hiện, thiếu tính thuyết phục. Các mục tiêu

ngắn hạn hàng năm cũng chưa thực sự khả thi. Ví dụ, năm 2011, nhà máy có 11

trường hợp khiếu nại của khách hàng (trong đó có 6 trường hợp không đủ dung tích,

2 trường hợp có vật lạ, 2 trường hợp bị cặn, 1 trường hợp không có nắp); năm 2012

có 7 trường hợp khiếu nại do 4 trường hợp không đủ dung tích, 2 trường hợp có vật

lạ, 1 trường hợp bia chua do hết hạn sử dụng. Năm 2013, 6 tháng đầu năm có 2

trường hợp khiếu nại: 1 trường hợp bia không đủ dung tích, 1 trường hợp bia chua.

Nhà máy không có trường hợp thu hồi bia nào, tuy nhiên sự cố về cô lập bia tại Nhà

máy vẫn xảy ra do những vấn đề về chất lượng như chỉ tiêu vi sinh không đạt, keo

hoặc nhãn dán không đạt, mức bia trong chai không đạt. Thời gian sản phẩm bị lưu

lại tại nhà máy có khi lên đến 3-5 ngày.

Về định mức tiêu thụ điện, nước, dầu được tổng hợp ở bảng 2.3

Năm 2011, năm 2012 các định mức đều không đạt định mức, nguyên nhân được xác

định là: Mục tiêu định mức năng lượng đề ra không bám sát kế hoạch sản xuất: năm

2011 và năm 2012 Nhà máy tiến hành các nghiên cứu thử nghiệm lớn nên phát sinh

nhiều quá trình như: CIP, chạy các tank thử nghiệm, … Ngoài ra, nhà máy còn nhận

thêm các nhiệm vụ mới từ Tổng công ty giao xuống như vệ sinh bock men sau khi

nhập và cấp men cho các đơn vị. Quá trình vệ sinh bằng máy tiêu tốn rất nhiều nước

và năng lượng điện. Năm 2012, Nhà máy bắt đầu đi vào hoạt động tương đối ổn

định hơn. Nhà máy chủ động trong việc hoạch định kế hoạch sản xuất nên mục tiêu

đưa ra cũng sát với thực tế.

Nhiên liệu

Định

So sánh

mức

định mức

định mức 6

Thực

thực

2011/ 2010

2012/ 2011

tháng đầu

2013/ 2012

hiện

hiện 6

2010

2011

2012

tháng

đầu

2013

Điện

116,2 113,3 113,5 112,8 Giảm 2,5%

Tăng 0,2%

Giảm 0,6%

Kwh/1000lít tp

(đạt)

( không đạt)

( đạt)

Dầu FO

26,52 27,27 27,07 26,79 Tăng 2.82%

Giảm 0,7%

Giảm 1,0%

Kg/1000 lit tp

(không đạt)

( đạt)

Nước sản xuất

6,25

6,27

6,25

6,12

Tăng0.32 %

Giảm 0,3%

Giảm 2,8%

M3/1000lit tp

(không đạt)

( đạt)

Bảng 2.3: Định mức thực hiện tiêu thụ điện, nước, dầu các năm 2010-2013

“Nguồn: Tổng hợp báo cáo thực hiện mục tiêu năng lượng các năm 2010-2013

của Xưởng Cơ- Điện- Động lực”

2.2.3.3. Sự tuân thủ các yêu cầu của các HTQL tiêu chuẩn thành phần

a. Yêu cầu về trách nhiệm của lãnh đạo

Từ bài học quản lý chất lượng từ các nước Mỹ, Nhật, và phương Tây là:

Phạm trù chất lượng không dừng lại ở sản phẩm tốt hơn mà phải đồng đều, có chi

phí hợp lý, an toàn cho con người và môi trường. Vì vậy, muốn nâng cao chất

lượng, trước hết phải nâng cao chất lượng của hoạt động quản lý, điều hành trong tổ

chức.

Trách nhiệm về chất lượng trước hết, phụ thuộc vào nhận thức và trình độ của nhà

quản lý. Giám đốc là người phải có những quan điểm đúng đắn về chất lượng. Họ là

người chịu trách nhiệm cao nhất về chất lượng.

- Yêu cầu về trách nhiệm của lãnh đạo trong việc phổ biến chính sách, mục tiêu

của Hệ thống:

Qua quá trình làm việc ở Nhà máy, qua quá trình quan sát thực tế tại các phòng ban

khác và qua điều tra phỏng vấn đào sâu, phỏng vấn trắc nghiệm CB-CNV Nhà máy,

tác giả thấy được những thực tế sau: Sau khi ban bố Chính sách Chất lượng-An toàn

thực phẩm- Môi trường, Ban lãnh đạo đã phổ biến đến CB-CNV bằng bảng treo tại

các bộ phận theo quy định tại tài liệu (BSG-VP-PL-1A); ngoài ra còn ban bố trong

Sổ tay điều hành Hệ thống Chất lượng-An toàn thực phẩm-Môi trường. Theo kết

quả cuộc đánh giá vào ngày 11/10/2013 của BVC, vẫn còn một số phòng ban không

thực hiện điều này, ví dụ Xưởng Chiết- Đóng gói. Việc treo bảng cũng được thực

hiện như một thủ tục. CB-CNV không thấy được tầm quan trọng của nó, không

quan tâm nó viết gì, không thấy được mối liên hệ giữa công việc và những chính

sách. Ngoài ra, tác giả còn sử dụng phương pháp phỏng vấn đào sâu đối với lãnh

đạo cao nhất nhà máy, một số thành viên trong ban lãnh đạo và một vài nhân viên

đang làm việc trong nhà máy để làm rõ những vấn đề mà bảng câu hỏi chưa thể làm

rõ. Ngoài ra tác giả còn gửi đi 150 bảng câu hỏi điều tra, khảo sát (tham khảo bảng

câu hỏi ở phụ lục 1) và thu về được 133 bảng hợp lệ. Khi được phỏng vấn, lãnh đạo

cao nhất của Nhà máy cho rằng, chính sách là những cam kết và là tâm huyết của

Ban lãnh đạo về định hướng phát triển Nhà máy Bia Sài Gòn- Củ Chi. Mục tiêu là

cụ thể hóa những cam kết đó. Những mục tiêu này được đưa ra dựa vào những quy

định hiện hành của pháp luật, kinh nghiệm của cán bộ quản lý, tính toán từ thực tế

những năm trước và tham vấn các chuyên gia. Tuy nhiên, những nỗ lực để đưa

chính sách này đến với mỗi cán bộ công nhân viên chưa thực sự hiệu quả. Do văn

hóa trao đổi thông tin giữa cấp quản lý và cấp dưới, do khả năng nhận thức của

người lao động, do việc tổ chức thực hiện chưa chặt chẽ… Khi phỏng vấn đào sâu

10 nhân viên, hầu hết họ cho rằng, việc biết mục tiêu, chính sách của Nhà máy là

một điều rất cần thiết. Tuy nhiên mục tiêu của đơn vị mình công tác không phải lúc

nào cũng có thể biết được, bởi vì hầu như người quản lý trực tiếp không quan tâm

đến việc cho nhân viên biết. Nhân viên cũng không quan tâm đến các con số đó.

Mối quan hệ giữa người quản lý và nhân viên là giao việc, và hoàn thành công việc.

80.00%

80%

70.00%

70%

60.00%

60%

50.00%

50%

40.00%

40%

30.00%

30%

20.00%

20%

10.00%

10%

0.00%

Bảng treo Đào tạo Tài liệu

Bảng treo Đào tạo

Tài liệu

Từ cấp quản lý

Hình 2.11: Hiệu quả của các hình thức Hình 2.12: Hiệu quả của các hình thức

“Nguồn:Số liệu sơ cấp do tác giả thực hiện khảo

sát tại NM Bia SG-CC từ tháng 7/2013- 9/2013”

“Nguồn:Số liệu sơ cấp do tác giả thực hiện khảo sát tại NM Bia SG-CC từ tháng 7/2013- 9/2013”

phổ biến chính sách phổ biến mục tiêu

- Qua điều tra trắc nghiệm và phỏng vấn trực tiếp công – nhân viên làm việc tại

các phòng ban: có 6% trả lời là không biết về chính sách Chất lượng – An toàn thực

phẩm- Môi trường của Nhà máy, 94 % công nhân viên khẳng định là đã được phổ

biến chính sách Chất lượng– An toàn thực phẩm- Môi trường. Có 73% trả lời là

không biết về mục tiêu chất lượng – An toàn thực phẩm- Môi trường của Nhà máy,

27 % công nhân viên khẳng định là đã được phổ biến mục tiêu chất lượng. Các hình

thức phổ biến chính sách, mục tiêu mà người lao động tiếp thu được thể hiện thông

qua biểu đồ hình 2.11; 2.12.

Qua đây chứng tỏ, chính sách của Nhà máy phổ biến tương đối hiệu quả, và hình

thức bảng treo tại nơi làm việc được nhiều người biết đến nhất. Còn mục tiêu của

đơn vị và nhà máy thì rất ít người biết, hầu hết là người quản lý các bộ phận thông

qua họp, và tài liệu tiếp nhận thông tin từ cấp trên. Có 74% người quan tâm đến

mục tiêu mà đơn vị, mình phải đạt được còn 26% không quan tâm. Có 11% cho

rằng, cần nỗ lực cải tiến để đóng góp vào việc hoàn thành mục tiêu tổ chức, 72% cố

gắng hoàn thành công việc, 17% có thái độ mặc kệ - đó là chuyện của lãnh đạo

( hình 2.13). Qua đó thấy rằng, công nhân viên khá hời hợt với những chính sách

trên, và không thấy được mối liên hệ giữa chính sách với công việc của bản thân.

Do đó, việc huy động, thu hút người lao động cùng tham gia còn kém hiệu quả.

Nỗ lực, cải tiến 11%

Đạt hay không là việc của cấp trên 17%

Hoàn thành công việc 72%

Việc thay đổi nhận thức ở nhân viên là điều cần phải được làm.

“Nguồn:Số liệu sơ cấp do tác giả thực hiện khảo sát tại NM Bia SG-CC từ tháng 7/2013- 9/2013”

Hình 2.13: Thái độ đóng góp của người lao động đối với mục tiêu của đơn vị

Tổng kết: Việc áp dụng và duy trì thực hiện chính sách, mục tiêu Chất lượng-

Vệ sinh thực phẩm- Môi trường đã góp phần cải thiện đáng kể kết quả hoạt động

sản xuất kinh doanh và sự hài lòng của khách hàng các năm 2011, 2012, 2013. Tuy

nhiên các vấn đề còn tồn tại:

- Nhà máy trực thuộc Tổng công ty và Ban Kiểm soát, nên có nhiều phát sinh

trong kế hoạch sản xuất và thử nghiệm. Do đó việc thiết lập các mục tiêu chưa sát

với thực tế sản xuất nên chưa khả thi. Qua khảo sát thực tế, nhận thấy, mục tiêu

chưa được truyền đạt cho tất cả cán bộ, công nhân viên nhà máy. Người lao động

chưa nắm được mục tiêu của đơn vị mình, không thấy được mối liên hệ giữa vai trò

của của cá nhân với việc đạt được mục tiêu của tổ chức. Do đó, chưa có được sự nỗ

lực, ý thức cao trong mỗi hành vi, mỗi hoạt động thực hiện công việc hàng ngày (Ví

dụ: để xảy ra sai lỗi, xảy ra tai nạn lao động, xài điện, nước lãng phí….). Lãnh đạo

các phòng ban cũng nhìn nhận lại về nhược điểm của hoạt động trao đổi thông tin

giữa cấp dưới và cấp trên. Ngoài ra, các mục tiêu cần được thiết lập tốt hơn, cách

đo, cách đạt được, …tránh nêu nhiệm vụ. Mặt khác, mục tiêu các năm đều lặp lại

với chỉ các mục tiêu về tỷ lệ sản phẩm /dịch vụ sai lỗi,…. Trong trường hợp này,

điều dễ nhận thấy là sự hạn chế về mặt nhận thức của tổ chức đối với các khía cạnh

và cách thức mà hệ thống quản lý có thể tác động đến hoạt động sản xuất kinh

doanh nói chung. Do đó, chúng ta cần làm rõ phạm vi tác động của chất lượng, an

toàn thực phẩm, môi trường, mối quan hệ của chúng với hiệu quả sản xuất kinh

doanh chung của tổ chức để các mục tiêu chất lượng được thiết lập đầy đủ và có tác

động sâu rộng đến hiệu quả hoạt động của tổ chức.

- Yêu cầu về cam kết của lãnh đạo và xem xét đánh giá của lãnh đạo

Thông qua chính sách- mục tiêu Chất lượng- An toàn thực phẩm- Môi trường,

lãnh đạo đã thể hiện được quan điểm, thái độ của mình đối với vấn đề Chất lượng-

An toàn thực phẩm-Môi trường. Qua đó, thể hiện được trách nhiệm của doanh

nghiệp với khách hàng, với cộng đồng. Đây là điều kiện tiên quyết để doanh nghiệp

có thể tồn tại và phát triển lâu dài. Qua quá trình áp dụng gần 3 năm, cho thấy lãnh

đạo Nhà máy luôn ưu tiên, hưởng ứng và tạo điều kiện huy động mọi nguồn lực có

thể cho những hoạt động quản lý chất lượng- an toàn thực phẩm- môi trường. Việc

xem xét của lãnh đạo được thực hiện thông qua các cuộc họp giao ban hàng tuần,

hàng tháng, hàng quý. Nhà máy cũng tổ chức đánh giá nội bộ 2 lần/năm vào tháng 3

và tháng 9. Đánh giá từ bên ngoài HACCP vào tháng 4, và hệ thống tích hợp vào

tháng 10. Sau các cuộc đánh giá, ban lãnh đạo họp xem xét, xác định các vấn đề

chưa phù hợp. Xác định nguyên nhân, hành động khắc phục/ phòng ngừa, cải tiến.

Hạn chế: Công ty Bia Sài Gòn xuất thân là một công ty Nhà nước, mặc dù qua một

quá trình nỗ lực thay đổi, đổi mới về mô hình nhưng hệ tư tưởng, mối quan hệ giữa

người quản lý và nhân viên vẫn chưa cải thiện đáng kể. Cơ cấu thứ bậc, dành uy

quyền cho các quản trị cấp cao. Quan hệ nhân sự dựa trên cơ sở chức vụ, địa vị.

Cách thức ra quyết định dựa trên kinh nghiệm, quản lý và cách làm việc cổ truyền,

cảm tính. Cơ chế quản lý là tiến hành kiểm tra, kiểm soát nhân viên. Về thông tin,

nhà quản lý giữ thông tin bí mật cho riêng mình và chỉ thông báo các thông tin cần

thiết. Chính điều này nên sự hợp tác, huy động mọi người kể cả nhà quản lý cấp

cao, cấp trung, giám sát viên và công nhân viên cùng tham gia thực hiện mục tiêu là

kém hiệu quả. Đó cũng là nguyên nhân tại sao nhân viên chưa nắm được và chưa

thấu hiểu Chính sách và mục tiêu chất lượng. Trong công tác đánh giá nội bộ, Tổ

chức hoạch định chương trình tương đối tốt, tuy nhiên, do việc chọn đánh giá viên

là người nội bộ, nên phần nào đó giới hạn tính khách quan và công bằng. Cũng có

những trường hợp đánh giá viên không hướng đến mục tiêu là khắc phục, cải tiến

giúp quá trình tốt hơn mà có tâm lý bới lông tìm vết nên tạo tâm lý lo sợ, đối phó.

Do đó bằng chứng có được thiếu tính trung thực, khách quan

Kết luận: Vấn đề đặt ra là mối quan hệ giữa người quản lý và nhân viên cần

được cải thiện, cần thay đổi nhận thức của người quản lý trong việc giao việc, kiểm

soát, động viên, thu hút người lao động nỗ lực vì mục tiêu của tổ chức… Cần xem

lại vấn đề đánh giá nội bộ và những bất cập của nó để tìm ra giải pháp cải tiến.

b. Yêu cầu về Hệ thống tài liệu

Nhà máy đã xây dựng được một hệ thống tài liệu dạng văn bản tuân thủ theo

đúng quy định của ba hệ thống chất lượng được tích hợp (Xem phụ lục: Danh sách

tài liệu do Nhà máy Bia Sài Gòn Củ Chi và Tổng công ty Cổ phần Bia – Rượu-

Nước Giải Khát Sài Gòn ban hành). Trong đó, chính sách chất lượng – môi trường

– an toàn thực phẩm, mục tiêu chất lượng của Nhà máy đã được soạn thảo kỹ lưỡng,

ban hành, phổ biến rộng rãi đến toàn thể công nhân viên trong Nhà máy và được

thực hiện một cách nghiêm túc. Hệ thống biểu mẫu, hướng dẫn, qui chế, qui định,

biểu mẫu được thiết kế cụ thể ở từng phòng ban giúp qui định cách thức thực hiện

một công việc hoặc nhóm công việc cụ thể trong các hoạt động của Nhà máy. Nhờ

vậy, tất cả hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà máy đều được thực hiện theo quy

trình, đảm bảo tính đồng bộ và thống nhất, phối hợp nhịp nhàng giữa các khâu công

trong toàn hệ thống. Nhà máy rất coi trọng công tác lưu trữ hồ sơ bao gồm các hồ sơ

của hoạt động sản xuất kinh doanh đến hồ sơ của các bên liên quan như nhà cung

ứng, khách hàng,…để làm chứng từ khi cần thiết.

Nhìn chung, thông qua các tài liệu thứ cấp có thể nhận thấy Hệ thống quản lý tích

hợp tại Nhà máy được thực hiện theo đúng yêu cầu tiêu chuẩn gốc, đẩy đủ các hồ sơ

tài liệu.

Hạn chế:

 Thông qua kết quả cuộc đánh giá mới nhất từ Bureau Veritas Certification

Vietnam (BVC), Nhà máy vẫn có những điểm chưa phù hợp sau (trích: “Báo cáo

nhận xét của BVC đợt đánh giá ngày 11.10.2013”)

 Cần rà soát việc kiểm soát, phân phối tài liệu tại xưởng chiết, tại thời điểm đánh

giá, thông số kiểm soát công đoạn rửa chai trong hướng dẫn công việc 01, trong hồ

sơ theo dõi F1 và trong kế hoạch kiểm soát chất lượng sản phẩm Bia SG không

thống nhất ở một số chỉ tiêu như: nhiệt độ soude; áp lực nước phun rửa chai; độ

dẫn/ nồng độ soda sử dụng. Nguyên nhân: Chưa hiệu chỉnh tài liệu giữa HDCV

kiểm soát rửa chai và KHKSCL.

 Căn cứ quy định tại kế hoạch kiểm soát chất lượng CC-KNCL-TH-PL-03 ban

hành ngày 7/10/2013, Tại thời điểm đánh giá thiếu hồ sơ kiểm tra nước nha của mẻ

2088 ngày 21/9/2013 theo quy định kiểm tra nước mẻ/ lần (độ đục, tinh bột còn sót,

độ màu, pH, độ hòa tan plato).

 Danh mục hồ sơ cần cập nhật thêm các hồ sơ đánh giá về môi trường ví dụ như

sổ chủ nguồn thải

 Cần cải tiến công tác đào tạo, cập nhật kế hoạch HACCP cho các nhân viên tại

xưởng chiết, ví dụ về CCP đóng nắp chai. Nguyên nhân: Phổ biến tài liệu (kế hoạch

HACCP nhà máy ban hành lần 2 ngày 1/8/2012) chưa cập nhật nội dung được hiệu

chỉnh.

 Quy định thông số áp lực phun nước rửa chai không thống nhất giữa Kế hoạch

kiểm soát chất lượng và tài liệu hướng dẫn công việc. Cụ thể: Kế hoạch kiểm soát

chất lượng quy định: 2 -3 bar, Hướng dẫn công việc quy định: 1.5 - 3 bar. Thực tế

trên hồ sơ ghi nhận một số ngày, thông số áp lực nước rữa < 2 bar, chưa phù hợp

với kế hoạch kiểm soát chất lượng. Nguyên nhân: Kế hoạch KSCL cũ được Giám

đốc điều hành kỹ thuật xem xét và Tổng Giám Đốc phê duyệt vào tháng 3/2011

không quy định áp lực phun nước rửa chai. Do tài liệu TCT ban hành ngày

09/7/2012, tài liệu nhà máy lại ban hành vào ngày 15/7/2012. Vì vậy thiếu sót trong

quá trình điều chỉnh tài liệu.

 Cập nhật yêu cầu pháp luật chính xác hơn, ví dụ về chỉ tiêu Chì trong chai rỗng

theo tài liệu BSG-BKSCL-TH-YCKT-21 ban hành ngày 30/09/2011 cần bổ sung

thêm theo QD946/2007/QĐ-BYT ngày 19/12/2007

 Nên thực hiện lưu trữ tài liệu đào tạo bên ngoài như là hồ sơ đào tạo để có thể

sử dụng như tài liệu giảng dạy nội bộ sau này

 Nhà máy không có bằng chứng công bố hợp quy cho các sản phẩm bia chai

theo nghị định 38/2013/ND-CP hiệu lực từ ngày 01/06/2013. Hiện tại nhà máy đã

có các chứng nhận tiêu chuẩn sản phẩm tương ứng.

 Quyết định 214/2013 cục An toàn thực phẩm ngày 12/7/2013 đã có chỉ định tổ

chức chứng nhận hợp quy và danh mục sản phẩm được chứng nhận hợp quy bao

gồm " đồ uống có cồn" theo QCVN 6-3:2010/BYT

 Chưa có bằng chứng đo kiểm các chỉ tiêu nước thải sinh hoạt (QCVN 14:2008)

và điều kiện môi trường nơi làm việc (theo QĐ 3733/2001/BYT)

 Không có bằng chứng diễn tập thu hồi theo BSG-MAR-CL-TT-02 - (diễn tập

thu hồi được thực hiện mỗi năm một lần)

 Đối với quy trình tuyển dụng và đào tạo: trong quy trình được trình bày chỉ xác

định những vấn đề cơ bản, các bước và phương pháp thực hiện, đối với mỗi vị trí bộ

phận khác nhau sẽ có các yêu cầu tuyển dụng và đào tạo khác nhau nhưng trong tài

liệu không đề cập cụ thể. Nội dung đào tạo không xác định rõ kế hoạch đào tạo,

mục tiêu đào tạo cho các nhân viên về ISO 9001:2000 cũng như HACCP.

Kết quả phỏng vấn đào sâu và điều tra khảo sát bằng phiếu trắc nghiệm:

Khi phỏng vấn 133 nhân viên, 57% khẳng định tài liệu luôn có sẵn nơi làm việc và

dễ dàng sử dụng, 36% có nhưng không thuận tiện,7% cho rằng không sẵn có (Xem

Không sẵn có 7%

có nhưng không thuận tiện sử dụng 36%

sẵn có , dễ dàng sử dụng 57%

hình 2.14).

Hình 2.14: Kết quả khảo sát về tính sẵn có của tài liệu tại Nhà máy Bia Sài

“Nguồn:Số liệu sơ cấp do tác giả thực hiện khảo sát tại NM Bia SG-CC từ tháng 7/2013- 9/2013”

Gòn- Củ Chi

Về tính cập nhật của tài liệu, 35% khẳng định khi có sự thay đổi, tài liệu được cập

nhật ngay, 51% cho rằng sẽ cập nhật bằng hình thức thông báo trước, sửa đổi tài

Cập nhật khi có đoàn đánh giá 14%

Cập nhật ngay 35%

Thông báo trước, cập nhật theo định kỳ 51%

liệu sẽ tiến hành theo định kỳ; 14% cập nhật khi có đoàn đánh giá (Xem hình 2.15).

Hình 2.15: Kết quả khảo sát về tính cập nhật của tài liệu tại Nhà máy Bia Sài

“Nguồn:Số liệu sơ cấp do tác giả thực hiện khảo sát tại NM Bia SG-CC từ tháng 7/2013- 9/2013”

Gòn- Củ Chi

Về tài liệu lỗi thời: 58 % nhân viên trả lời sẽ lưu kho theo đúng quy định,

34%: cho rằng lưu lại không cần nữa thì bỏ đi, 8% cho rằng tài liệu đã được loại bỏ

ngay khi lỗi thời. Như vậy, thực tế tại các phòng ban, việc kiểm soát tài liệu, hồ sơ

chưa đúng quy định, còn mang tính đối phó với cơ quan đánh giá. Cần đào tạo lại

thủ tục kiểm soát hồ sơ để thực hiện đúng.

Ngoài ra, khi phỏng vấn CB-CNV nhận xét của họ về hệ thống tài liệu hiện

hành, có 41,35% cho rằng tài liệu mang tính hệ thống cao, dễ sử dụng; 50,83% cho

rằng phức tạp, khó áp dụng, 8,27% cho rằng nhiều thủ tục, mất thời gian (hình

2.17). Điều này phải xem xét về năng lực nhận thức của người lao động. Qua phân

tích cơ cấu người lao động tại Nhà máy: tỉ lệ người có trình độ trung cấp, phổ thông

trung học và dưới phổ thông trung học chiếm tỉ lệ cao (hình 2.17), người làm việc

lâu năm, tuổi cao cũng chiếm tỉ lệ cao nên việc tiếp thu cái mới chậm chạp và khó

khăn. Do đó vấn đề về cơ cấu người lao động cũng được đặt ra ở đây.

Kết luận:

 Đối với hệ thống hồ sơ tài liệu cụ thể là ở quy trình kiểm soát hồ sơ tài liệu.

Trong suốt quá trình sản xuất kinh doanh, có rất nhiều biến động, doanh nghiệp phải

thay đổi không ngừng do đó hệ thống tài liệu hồ sơ cũng có những biến động nhất

định. Ở Nhà máy Bia Sài Gòn- Củ Chi, các hồ sơ tài liệu được cập nhật 6 tháng một

lần, như vậy có một số tài liệu mới không được bổ sung hay cập nhật kịp thời, còn

có các hồ sơ được sửa chữa cũng không công bố rộng rãi và cập nhật ngay vào hệ

thống hồ sơ tài liệu mà chỉ phổ biến cho các bên có liên quan, gây rất nhiều bất tiện

cho người sử dụng… Có sự thiếu nhất quán, thiếu hiệu lực của hoạch định, thực

hiện và kiểm soát các quá trình, do đó cần bổ sung thêm tài liệu hoặc tiến hành đào

tạo, giám sát

 Đối với các tài liệu có nguồn gốc từ bên ngoài ví dụ các yêu cầu luật định còn

thiếu, cần tìm hiểu và bổ sung đầy đủ.

 Mặt khác, nhận thức của người lao động về hồ sơ, tài liệu còn thấp. Qua phỏng vấn trực tiếp sở dĩ có kết quả trên là do thói quen làm việc, các công việc quy trình đã đi vào nề nếp và thứ tự, chỉ việc thế mà làm không cần biết nó từ đâu, tại sao lại như thế. Người thực hiện không quan tâm tài liệu viết gì, chỉ làm theo hướng dẫn

80.00% 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00%

Đại học, cao học

Cao đẳng

Dưới PT, PT, Trung cấp

của người đi trước hoặc ban lãnh đạo. Do nhận thức của công nhân viên về Chất lượng- An toàn thực phẩm- Môi trường còn thấp nên có hiện tượng hoàn tất hồ sơ để đối phó, hành động này thực sự rất nguy hiểm, không phản ánh đúng bản chất nên việc truy vết và phân tích không có ý nghĩa, nên không có biện pháp khắc phục, cải tiến phù hợp, kịp thời khi sai lỗi xảy ra. Độ tin cậy của hồ sơ không cao. Đây là vấn đề mà người lãnh đạo cần xem lại, tìm nguyên nhân, tìm cách thay đổi nhận thức nhân viên, và tăng cường giám sát, kiểm tra việc thực hiện.

Nguồn:Số liệu sơ cấp do tác giả thực hiện khảo sát tại NM Bia SG-CC từ tháng 7/2013- 9/2013”

60.00%

50.00%

40.00%

30.00%

20.00%

10.00%

0.00%

tính hệ thống, dễ sử dụng

phức tạp, khó áp dụng

nhiều thủ tục không cần thiết, mất thời gian

Hình 2.16: Trình độ học vấn đối tượng được khảo sát

“Nguồn:Số liệu sơ cấp do tác giả thực hiện khảo sát tại NM Bia SG-CC từ tháng 7/2013-

9/2013”

Hình 2.17: Nhận xét của Cán bộ -Công nhân viên về HTTL hiện hành

c. Yêu cầu về quản lý nguồn nhân lực

Ưu điểm: Nhà máy Bia Sài Gòn Củ Chi là một nhà máy hiện đại, với những ưu đãi

lớn về đầu tư trang thiết bị, cơ sở hạ tầng, môi trường làm việc, với những nguồn

lực có sẵn đó là một thuận lợi rất lớn để xây dựng và duy trì hệ thống quản lý tích

hợp. Trong cơ cấu lao động của nhà máy, thâm niên khá cao do chủ yếu công nhân

được tiếp nhận từ nhà máy Nguyễn Chí Thanh. Với lực lượng công nhân này, điểm

mạnh là họ có kinh nghiệm lâu năm nên chi phí đào tạo thấp.

Hạn chế: Do tuổi cao nên việc nắm bắt công nghệ mới chậm chạp, khó khăn; khả

năng nhận thức, tìm kiếm, tiếp nhận cái mới rất hạn chế; việc tiếp nhận hệ tư tưởng,

cách thức làm việc theo kiểu mới cũng rất khó khăn. Đây chính là một thách thức

lớn khi nhà máy áp dụng hệ thống quản lý chất lượng-An toàn thực phẩm-Môi

trường. Mặt khác, Nhà máy áp dụng kiểu trả lương theo thâm niên làm việc nên chi

phí trả cho lực lượng lao động này rất lớn mà hiệu quả làm việc lại thấp. Nên đây là

vấn đề lớn cần tìm giải pháp cải tiến.

Kết quả phỏng vấn đào sâu và điều tra khảo sát bằng phiếu trắc nghiệm:

Chỉ có 57,14 % CB-CNV biết Nhà máy đang áp dụng tích hợp đồng thời 3 hệ thống

quản lý, số còn lại hầu như cho rằng nhà máy áp dụng HTQL Chất lượng ISO 9001-

2008; có 2,25% không biết Nhà máy đang áp dụng Hệ thống tiêu chuẩn gì. Khi hỏi

về mức độ am hiểu của CB-CNV về hệ thống thì có 5,26% trả lời chưa nghe bao

giờ. Lý do chủ yếu không tham gia lớp đào tạo, nhờ người đi học giúp, một số tham

gia lớp đào tạo nhưng làm việc khác, không biết thầy dạy gì, kiểm tra cũng đánh

trắc nghiệm đối phó theo người khác mà không biết nội dung bài kiểm tra.

Theo các câu hỏi điều tra về nhận thức về chính sách, mục tiêu, hệ thống tài liệu,

cũng thấy được hiểu biết và nhận thức của công nhân viên chưa cao. Hầu hết không

quan tâm nó là cái gì, quản lý giao việc gì làm việc đó, không thấy được mối liên hệ

giữa công việc bản thân và nỗ lực đạt được mục tiêu của tổ chức.

60.00%

50.00%

40.00%

30.00%

20.00%

10.00%

0.00%

Hình 2.18: Hiểu biết của người lao động về Hệ thống quản lý đang được áp

“Nguồn:Số liệu sơ cấp do tác giả thực hiện khảo sát tại NM Bia SG-CC từ tháng 7/2013- 9/2013”

dụng tại NM Bia Sài Gòn- Củ Chi

Kết luận: Về nguồn lực, vấn đề đặt ra là cơ cấu lao động với thanh phần lao động

lớn tuổi, và lao động có trình độ thấp với tỉ trọng quá lớn, ảnh hưởng đến năng lực

nhận thức của người lao động, với một nhà máy hiện đại như Bia Sài Gòn Củ Chi,

đây là vấn đề cần sớm tìm ra giải pháp. Nhận thức của người lao động về hệ thống

quản lý tích hợp còn khá mơ hồ, không định hình được nên ý thức thực hiện thấp,

do đó hiệu quả chưa cao.

d. Yêu cầu về công tác đo lường – phân tích và cải tiến hệ thống

Ưu điểm:

- Theo dõi và đo lường sự thỏa mãn của khách hàng: Do sản phẩm của Nhà máy Bia

Sài Gòn sản xuất được Công ty Thương mại 1 thành viên của SABECO xuất ra thị

trường. Việc khảo sát, nghiên cứu, đánh giá sự thỏa mãn của khách hàng sẽ do

Phòng kinh doanh thuộc Tổng Công ty thực hiện và cung cấp dữ liệu. Nhà máy sẽ

được cung cấp các số liệu khảo sát thị trường và định hướng phát triển sản phẩm từ

phía Tổng Công ty.

- Đánh giá nội bộ: Tại Nhà máy, công tác đánh giá nội bộ được thực hiện định kỳ 2

lần/ năm, vào tháng 3 và tháng 9 để xem xét hệ thống quản lý đang phù hợp với các

yêu cầu của tiêu chuẩn không, có được thực hiện và duy trì một cách hiệu lực

không. Từ đó có các biện pháp khắc phục, phòng ngừa và cải tiến kịp thời. Điều này

giúp duy trì hiệu lực của hệ thống, đồng thời giúp các phòng ban điều chỉnh hoạt

động của mình phù hợp với các yêu cầu của hệ thống.

Hạn chế:

- Việc theo dõi sự hài lòng của khách hàng được P. Kinh doanh của Tổng Công ty

thực hiện và báo cáo dữ liệu khảo sát cho Nhà máy nên tính tin cậy của các con số

chưa cao.

- Đánh giá nội bộ và đánh giá từ bên ngoài: Nhược điểm của đánh giá nội bộ đã

được nêu trong phần trách nhiệm của lãnh đạo. Việc đánh giá là điều nên làm. Tuy

nhiên cần thực hiện một cách khách quan hơn, nghiêm túc hơn vì mục đích phát

triển liên tục của tổ chức chứ không phải vì chứng nhận.

- Thiết bị đo lường: Do điều kiện nên có những thiết bị Nhà máy không tiến hành

hiệu chuẩn được, phải chờ chuyên gia nước ngoài định kỳ sang kiểm tra và hiệu

chuẩn, do đó, khi xảy ra sai lỗi hoặc hư hỏng, Nhà máy bị động phải ngưng lại chờ.

- Phương pháp đo lường: Hiện tại, do Nhà máy phát triển trên nên tảng Nhà máy

Bia Sài Gòn Nguyễn Chí Thanh nên việc kiểm soát, đo lường theo kinh nghiệm,

viết thành các quy định nội bộ, chủ yếu là các phương pháp không tiêu chuẩn. Khi

công nghệ, khoa học, kỹ thuật trên thế giới phát triển với tốc độ chóng mặt, nhiều

phương pháp mới ra đời với tính chính xác cao, tiết kiệm thời gian, sức lao động

của con người và chi phí hoạt động… Do đó, với mục tiêu phát triển phòng Kiểm

nghiệm theo chuẩn quốc tế thì Nhà máy cần chú trọng vào việc cập nhật các

phương pháp đo lường tiêu chuẩn, gửi cán bộ đến các nước có nền công nghiệp bia

phát triển cao học hỏi thêm.

- Khi đặt ra các mục tiêu như giảm lượng khí thải, giảm mức độ độc hại… Nhà

máy chưa có phương pháp kiểm tra chính xác để đưa ra mục tiêu cụ thể mà chỉ nói

chung chung như là một mục đích nỗ lực phấn đấu. Do đó cần áp dụng các phương

pháp kiểm tra theo đúng tiêu chuẩn.

- Để kiểm soát các quá trình: Hầu như Nhà máy đang dùng những công cụ thống kê

thô sơ, đơn giản như phiếu kiểm tra, kiểm tra tần số, biểu đồ kiểm soát.

- Việc cải tiến chỉ dừng lại là khắc phục và phòng ngừa điểm không phù hợp. Cán

bộ, công nhân viên làm việc với sức ỳ lớn, theo những gì đã chỉ sẵn; chưa có sự linh

hoạt sáng tạo, động não. Cần tạo ra một văn hóa cải tiến: huy động tất cả mọi người

cùng tham gia, cải tiến trong mọi hoạt động, mọi lúc, mọi nơi có thể.

2.2.3.1. Giải quyết vấn đề cốt lõi ủa HTQLTH

Các tiêu chuẩn về HTQL đưa ra các yêu cầu tạo thành một khuôn khổ hiệu quả

cho việc quản lý lĩnh vực mục tiêu (như chất lượng, môi trường, an toàn, an toàn

thực phẩm, …) mà không phải là mô hình cho một hệ thống quản trị doanh nghiệp.

Chính vì thế, khi triển khai bất kỳ HTQL cũng sẽ phát sinh ra những đối tượng/quá

trình hoặc bộ phận trong phạm vi của HTQL và ngoài phạm vi của HTQL. Thách

thức khi đó đối với việc xây dựng HTQL là phải đảm bảo các biện pháp/yêu cầu

kiểm soát được đưa ra để quản lý lĩnh vực mục tiêu phải liên kết và nhất quán với

các biện pháp/yêu cầu quản lý của các lĩnh vực khác; như vậy mới có thể vừa tránh

được sự chống chéo, phát sinh thêm thủ tục giấy tờ, vừa giảm thiểu những mâu

thuẫn trong quản lý tác nghiệp. Và như vậy, bất kỳ HTQL nào được xây dựng phải

là một phần nhất quán của Hệ thống quản lý tích hợp của tổ chức. Trên thực tế, ở

mức độ nhiều hay ít, phần lớn các chương trình xây dựng HTQL không đáp ứng

được yêu cầu về sự liên kết và nhất quán này. Hai vấn đề phát sinh đó là: thứ nhất:

có sự trùng lắp về tài liệu và quy trình, thủ tục kiểm soát các yêu cầu. Thứ 2: Do

nhập chung trách nhiệm nên mỗi cá nhân hay bộ phận sẽ đảm trách công việc liên

quan đến nhiều hệ thống, yêu cầu khác nhau điều này sẽ dẫn đến sự phức tạp, rối

rắm trong vấn đề thủ tục kiểm soát. Thứ 3: Có sự xung đột về lợi ích giữa các bên

liên quan. Ví dụ: để bảo vệ môi trường, năm 2013, công ty quyết tâm giảm lượng

nước rửa chai, giảm lượng hóa chất ( axit, xút, oxonia…), giảm lượng dầu DO sử

dụng. Tuy nhiên, để an toàn vệ sinh cho sản phẩm, cần tăng số lần rửa chai và tăng

nhiệt độ hấp bia. Mặt khác, để đáp ứng yêu cầu khách hàng cần tăng sản lượng sản

xuất bia, đồng thời cần giảm nhiệt độ hấp bia để giữ được hương vị bia. Ngoài ra,

để đáp ứng nhu cầu phát triển Nhà máy theo định hướng của Tổng công ty, Nhà

máy Bia Sài Gòn – Củ Chi sẽ là nơi thực hiện các hoạt động thử nghiệm, các hoạt

động này được thực hiện theo kế hoạch của Ban kiểm soát của Tổng. Do đó có sự

mâu thuẫn về mục tiêu của các yếu tố thành phần bên trong hệ thống quản lý và

mâu thuẫn giữa hệ thống quản lý và yếu tố tác động từ bên ngoài. Khi có sự mâu

thuẫn giữa yêu cầu trong HTQL và yêu cầu trong quản trị doanh nghiệp (chính thức

hay không chính thức) thì các yêu cầu của HTQL thường sẽ bị bỏ qua và tại đó bắt

đầu chuỗi không tuân thủ, suy giảm hiệu lực và hiệu quả của HTQL đã được xây

dựng. Cần có một giải pháp để giải quyết vấn này để hệ thống được nhất quán,

thống nhất, và hiệu quả cao hơn.

2.2.4 Tổng kết về thực trạng áp dụng Hệ Thống quản lý Tích hợp của Nhà

máy Bia Sài Gòn-Củ Chi

Qua phân tích ở trên, xét trên phương diện các yêu cầu của hệ thống tích hợp, ta

thấy, các vấn đề cốt lõi cần cải tiến, bao gồm:

- Về Chính sách- mục tiêu Chất lượng- An toàn Thực phẩm – Môi trường cần soạn

thảo, ban hành lại theo định hướng phát triển của Nhà máy trong giai đoạn mới

2014-2020. Bổ sung các mục tiêu trung và dài hạn.

- Vấn đề huy động mọi người cùng tham gia thông qua thay đổi cơ cấu quản lý, thay

đổi cơ cấu lao động; thay đổi nhận thức của ban lãnh đạo, nhận thức của cán bộ

Công nhân viên

- Xem xét lại Hệ thống tài liệu hiện hành và phương pháp kiểm soát tài liệu về khả

năng trùng lắp, tính sẵn có, tính cập nhật, cách thức xử lý tài liệu lỗi thời, đồng thời

xem xét khả năng mà cán bộ công nhân viên có thể áp dụng nó dễ dàng trong công

việc. Ngoài ra, cũng cần xem lại việc lập hồ sơ sổ sách có trung thực không hay chỉ

mang tính đối phó với cơ quan chứng nhận.

_ Về đo lường- phân tích -cải tiến: Những vấn đề Nhà máy đang gặp phải là thiết bị

đo lường, phương pháp đo lường… Cần phải được chuẩn hóa theo những tiêu chuẩn

quốc gia và quốc tế.

_ Giải pháp để tăng tính nhất quán, liên kết giữa các hệ thống quản lý thành phần,

tránh mâu thuẫn, xung đột giữa các yếu tố bên trong và bên ngoài hệ thống.

Hình 2.19: Biểu đồ tổng hợp những yếu tố tác động đến hiệu quả hệ thống

quản lý tích hợp cần cải tiến

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2:

Trên cơ sở nguồn tài liệu thứ cấp và sơ cấp được thu thập, xử lý theo các

phương pháp thống kê mô tả, phương pháp phân tích, tác giả đi từ phân tích chính

sách, mục tiêu Chất lượng- An toàn thực phẩm- Môi trường của Nhà máy, sau đó

phân tích các khía cạnh, các yếu tố của hệ thống, những thành công và hạn chế

trong các hoạt động của hệ thống nhằm tạo cơ sở cho việc hoạch định các giải pháp

phát triển và đề xuất những kiến nghị cần thiết. Hệ thống đang áp dụng đã đem lại

những lợi ích nhất định như: nâng cao uy tín cho thương hiệu Bia Sài Gòn, khẳng

định thương hiệu tại thị trường bia nội địa, mở ra nhiều cơ hội và khả năng để Bia

Sài Gòn mở rộng thị trường quốc tế, hoàn thiện công tác quản lý, nâng cao chất

lượng sản phẩm, góp phần bảo vệ môi trường…Tuy nhiên, quá trình áp dụng và duy

trì HTQLTH còn gặp nhiều khó khăn, trở ngại và tồn tại nhiều bất cập. Điều này đòi

hỏi Nhà máy Bia Sài Gòn- Củ Chi cần phải có những giải pháp cải tiến thích hợp để

hệ thống vận hành có hiệu lực, hiệu quả hơn.

CHƯƠNG 3

MỘT SỐ GIẢI PHÁP CẢI TIẾN HỆ THỐNG QUẢN LÝ

TÍCH HỢP TẠI NHÀ MÁY BIA SÀI GÒN – CỦ CHI

3.1 CHÍNH SÁCH, MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA NHÀ MÁY ĐỊNH

HƯỚNG ĐẾN NĂM 2020

Nhà máy Bia Sài Gòn Củ Chi là Nhà máy trực thuộc công ty mẹ SABECO, là

nơi sản xuất chính, có sản lượng cao nhất. Đây là Nhà máy được xây dựng theo mô

hình tiên tiến: Nhà máy- Công viên. Là nhà máy sản xuất kiểu mẫu, niềm tự hào của

SABECO. Do đó, việc thiết lập chính sách, mục tiêu của Nhà máy Bia Sài Gòn- Củ

Chi rất quan trọng, góp phần lớn vào sự thành công trong việc hoàn thành sứ mạng

của SABECO. Tại Đại hội Cổ đông thường niên SABECO 2013, Ban lãnh đạo

Tổng công ty đã xác định tầm nhìn đến năm 2025 là: “Phát triển SABECO trở thành

tập đoàn công nghiệp đồ uống hàng đầu quốc gia, có vị thế trong khu vực và quốc

tế”. Sứ mạng là: “Phát triển ngành đồ uống Việt Nam ngang tầm thế giới; đề cao

văn hóa ẩm thực của người Việt Nam; nâng cao chất lượng cuộc sống thông qua

việc cung cấp sản phẩm đồ uống chất lượng cao, an toàn, bổ dưỡng; mang lại lợi ích

thiết thực cho cổ đông, khách hàng và các đối tác, người lao động và xã hội”

Căn cứ vào tầm nhìn, sứ mạng của SABECO, nhu cầu phát triển kinh doanh

trong giai đoạn mới, cùng với việc phân tích quá trình kinh doanh và sản xuất của

nhà máy trong 6 năm vừa qua, phân tích quá trình áp dụng Hệ thống quản lý tích

hợp tại Nhà máy từ 2011-2013, tôi đề xuất chính sách của Nhà máy giai đoạn 2014-

2020, với định hướng phát triển đến năm 2020

 Thỏa mãn ngày càng cao mọi yêu cầu của khách hàng trong và ngoài nước, thông

qua việc cung cấp các sản phẩm chất lượng cao, an toàn và bổ dưỡng, không ngừng

cải tiến và đa dạng hóa sản phẩm để mở rộng thị trường.

 Xây dựng chiến lược phát triển bền vững thông qua:

+ Đầu tư theo chiều sâu: Nâng cấp thiết bị theo hướng hiện đại, đồng bộ; đẩy mạnh

công tác nghiên cứu ứng dụng khoa học công nghệ tiên tiến trên thế giới nhằm cải

tiến quy trình sản xuất, cho ra các sản phẩm Bia cao cấp; đầu tư nâng cấp phòng

KNCL thành phòng Kiểm nghiệm chuẩn mực, ngang tầm khu vực; huy động mọi

nguồn lực của nhà máy, đặc biệt là nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đào tạo cán

bộ chuyên sâu trong và ngoài nước.

+ Xây dựng một Nhà máy kiểu mẫu theo mô hình nhà máy-công viên với cam kết

bảo vệ môi trường thông qua giảm thiểu ô nhiễm, tiết kiệm năng lượng, cải thiện

môi trường Xanh-Sạch-Đẹp gắn liền với mọi hoạt động hàng ngày.

 Toàn thể Cán bộ Công nhân viên Nhà máy cam kết cùng tham gia áp dụng, duy

trì và liên tục cải tiến hệ thống quản lý Chất lượng-An toàn thực phẩm-Môi trường .

 Nghiêm túc tuân thủ các yêu cầu luật định, các định chế về chất lượng, an toàn

thực phẩm và các khía cạnh môi trường có liên quan đến sản xuất và cung cấp đồ

uống mang thương hiệu Sabeco đến người tiêu dùng.

Mục tiêu định hướng phát triển:

Đề xuất Mục tiêu phát triển của Nhà máy Bia Sài Gòn- Củ Chi trong giai đoạn mới

(2014-2020).

Các mục tiêu ngắn hạn về chất lượng, môi trường, an toàn vệ sinh được thiết lập

theo từng năm, căn cứ vào thực tế của năm trước đó, và kế hoạch của năm tiếp theo.

Ở đây tác giả xin đề xuất mục tiêu 2014 như sau:

- Tỉ lệ khách hàng không hài lòng trong năm ≤ 0.001%

- Tổng số khiếu nại của khách hàng trong năm ≤ 20 khiếu nại/năm

Trong đó: Khiếu nại về chất lượng ≤10 khiếu nại/năm

Khiếu nại liên quan đến an toàn thực phẩm ≤ 10 khiếu nại/ năm

- Số Bia chai thương hiệu SABECO sản xuất tại nhà máy Bia Sài Gòn – Củ Chi thu

hồi vì lí do chất lượng- an toàn thực phẩm ≤ 20 chai/năm

 Kiểm soát hao phí trong sản xuất

- Giảm mức tiêu thụ dần FO so với năm 2013: 0,5%

- Giảm mức tiêu thụ nước so với năm 2013: 0,5%

Căn cứ vào tầm nhìn, sứ mệnh của SABECO và định hướng phát triển Nhà máy Bia

Sài Gòn Củ Chi đến năm 2020, tác giả đề xuất các mục tiêu trung và dài hạn giai

đoạn 2014-2020 như sau:

- Xây dựng phòng thí nghiệm chuẩn theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 17025, hoàn thành

tháng 12/2014

- Nâng công suất nhà máy lên 500 triệu lít/ năm hoàn thành vào tháng 5 năm 2015

- Hoàn thành sáng kiến ứng dụng đề tài khoa học Shefl life vào thực tế sản xuất đầu

năm 2016. Triển khai nghiên cứu các đề tài khoa học mới về chủng men, phương án

công nghệ sản xuất Bia Cao cấp giai đoạn 2014-2016

- Tăng cường sức mạnh nguồn nhân lực bằng cách trẻ hóa lực lượng lao động, tăng

tỉ lệ lao động có tay nghề và trình độ. Mục tiêu đến năm 2020, lực lượng lao động

dưới 40 tuổi chiếm 75% cơ cấu lao động của Nhà máy

- Lựa chọn và đào tạo cán bộ nguồn, cán bộ nòng cốt đào tạo trong nước và gửi đi

nước ngoài học chuyên sâu về bia.( kế hoạch đào tạo giai đoạn 2015-2020)

- Quy hoạch, xây dựng Nhà máy Xanh-Sạch- Đẹp với mô hình Nhà máy-Công viên

kiểu mẫu. (dự án đang thực hiện, đã hoàn tất giai đoạn một: xây dựng hệ thống xử

lý nước thải đạt tiêu chuẩn, giai đoạn xử lý nước thải thành hồ nuôi cá, xây dựng

các khu cảnh quan nhỏ, vườn cây, ao cá …; giai đoạn 2: xây dựng công viên cây

xanh trên khuôn viên nhà máy, mục tiêu hoàn thành cuối năm 2016)

3.2 CÁC GIẢI PHÁP CẢI TIẾN HỆ THỐNG QUẢN LÝ TÍCH HỢP

3.2.1 Giải pháp huy động mọi người cùng tham gia vào HTQLTH

3.2.1.1. Giải pháp thay đổi cơ cấu tổ chức quản lý

 Sự cần thiết của giải pháp: Qua những phân tích ở chương 2, cho thấy: Không

có sự tự giác tham gia cùng hành động của người lao động trong HTQL Chất lượng-

An toàn thực phẩm- Môi trường. Quan hệ giữa người quản lý và nhân viên khá cách

biệt. Người lãnh đạo chưa thể hiện tốt vai trò truyền đạt, động viên, tạo cảm hứng,

kêu gọi mọi cá nhân cùng tham gia….

Nguyên nhân sâu xa nằm ở mô hình cơ cấu tổ chức của nhà máy và quan điểm

lãnh đạo truyền thống. Do đó, luận văn đề xuất các giải pháp nhằm làm rõ trách

nhiệm của Người lãnh đạo trong HTQLTH.

 Nội dung thực hiện:

Cải tiến mô hình tổ chức theo quan điểm mới ( theo lý thuyết quản lý chất lượng

đồng bộ của Deming): Cần thiết lập một cơ cấu quản lý mỏng, cải tiến hệ thống

thông tin và chia sẻ quyền uy ( ủy quyền); quan hệ nhân sự thân mật, phát huy tinh

thần sáng tạo của con người. Nhà quản lý ra quyết định dựa trên cơ sở khoa học các

dữ kiện, các phương pháp phân tích định lượng, các giải pháp mang tính tập thể.

Nhân viên làm việc trong các đội tự quản, tự kiểm soát. Nhà quản lý chia sẻ mọi

thông tin với nhân viên một cách công khai.

- Các thành viên trong Ban lãnh đạo Nhà máy, Ban ISO của Nhà máy phải tăng

cường học tập, nghiên cứu hệ thống quản lý chất lượng - môi trường - an toàn thực

phẩm của các công ty. Học hỏi kinh nghiệm từ các công ty đã từng áp dụng

HTQLTH, sau đó nghiên cứu ứng dụng cho phù hợp với điều kiện của công ty

mình. Các thành viên trong Ban lãnh đạo Nhà máy phải tích cực truyền đạt các kiến

thức về hệ thống quản lý chất lượng - môi trường - an toàn thực phẩm cho toàn thể

CBCNV bằng nhiều hình thức như: thông qua công việc hàng ngày, qua các khóa

đào tạo ISO, các cuộc họp, các tài liệu, văn bản hướng dẫn nhằm phổ biến được

nhiều nhất có thể và phù hợp những nội dung của hệ thống quản lý chất lượng - môi

trường - an toàn thực phẩm cho các CBCNV, giúp CBCNV hiểu được tầm quan

trọng của việc hoàn thành mục tiêu và vai trò của bản thân đối với việc hoàn thành

mục tiêu, từ đó giúp thống nhất trong việc thực hiện các mục tiêu, chính sách chất

lượng - môi trường - an toàn thực phẩm. Nâng cao ý thức tự giác, tự kiểm soát để

đạt được kết quả tốt nhất. Ngoài ra, cần tuyên truyền, phổ biến ISO thông qua mạng

thông tin nội bộ.

- Đánh giá viên nội bộ cân phải có cái nhìn tổng quát đối với hệ thống, khách

quan, trung thực. Có thể mời thêm một chuyên gia đánh giá từ bên ngoài về để tăng

tính chuyên nghiệp. Ngoài ra, các đoàn đánh giá viên nội bộ từ các Các Nhà máy

thành viên có thể đánh giá lẫn nhau để khắc phục các nhược điểm trên, giúp cho các

nhà máy học tập, chia sẽ kinh nghiệm lẫn nhau.

Khuyến nghị đối với Nhà máy khi áp dụng giải pháp trên: Nếu Lãnh đạo quyết tâm

thực hiện thì hệ thống sẽ trở thành công cụ quản lý đắc lực. Tuy nhiên, nhà quản lý

đã quen với phong cách lãnh đạo kiểu cũ: phân quyền, cách biệt với cấp dưới. Việc

thay đổi nhận thức, từ đó thay đổi hành vi ứng xử với cấp dưới theo kiểu mới: thân

thiện, tôn trọng, cởi mở, tin tưởng giao việc là không dễ, bởi vậy rất cần sự cam kết

nỗ lực của lãnh đạo. Nhà máy cũng cần mở các khóa đào tạo ngắn hoặc gửi cán bộ

đi đào tạo về kỹ năng quản lý và phong cách lãnh đạo cho Nhà quản lý nhằm thay

đổi lối tư duy cũ, không còn phù hợp.

3.2.1.2. Giải pháp thay đổi cơ cấu lao động

Sự cần thiết của giải pháp: Với mục tiêu vượt qua khó khăn trước mắt về kinh tế và

phát triển bền vững, Nhà máy Bia Sài Gòn – Củ Chi nên chủ động xây dựng, đào

tạo, tạo thêm cơ hội, điều kiện để nhân sự phát huy hết năng lực nghề nghiệp của

mình. Rào cản lớn đối với tham vọng phát triển của Nhà máy là cơ cấu lao động với

độ tuổi trung bình cao. Vì vậy việc tinh giản, trẻ hóa nguồn nhân lực nhằm tiết kiệm

chi phí, sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, tạo bước nhảy lớn trong tái cấu trúc nhân

sự nhà máy là một vấn để cần được thực thi. Người trẻ năng động, ham học hỏi và

đặc biệt ở họ luôn có nhiều tham vọng và nhiệt huyết.

Nội dung thực hiện:

-Do cơ cấu lao động già nên hàng năm sẽ có một lực lượng lao động sẽ về hưu, Nhà

máy lên kế hoạch tuyển dụng đào tạo lực lượng lao động trẻ, có tay nghề và trình độ

phù hợp.

- Ở những vị trí mà những người gần đến tuổi về hưu không đảm nhận tốt công việc

có thể động viên, và có chính sách hỗ trợ cho về hưu sớm để tuyển lực lượng lao

động mới

- Những người lao động lớn tuổi, không đáp ứng công việc có thể luân chuyển sang

các công việc nhẹ nhàng hơn, không đòi hỏi nhiều về trình độ hay sức khỏe nhưng

vẫn đảm bảo chế độ đãi ngộ công bằng, tránh tạo ra làn sóng bất mãn, ảnh hưởng

đến tâm lý người lao động, chán nản và làm việc thiếu hiệu quả.

- Với những công việc lao động cố hữu làm việc không năng suất, có thể cắt giảm

nhân sự và thuê các công ty bên ngoài theo giờ hoặc khoán công.

Khuyến nghị đối với Nhà máy khi áp dụng giải pháp: Theo các chuyên gia, tái cấu

trúc nhân sự là điều quan trọng cho sự phát triển của Doanh nghiệp nhưng nó cũng

cần phải được thực hiện khéo léo bởi nếu không sẽ gây ra những bất hòa trong quan

hệ giữa người sử dụng lao động và người lao động. Chẳng hạn việc cắt giảm nhân

sự có thể ảnh hưởng tâm lý, gây sự hoang mang, chán nản cho người ở lại nhưng

bên cạnh đó có thể tạo “động lực” hay áp lực cho những nhân viên khác làm việc tốt

hơn dẫn đến cải thiện hiệu quả công việc. Bởi vậy, ban lãnh đạo cần cân nhắc, thăm

dò ý kiến công nhân viên trước khi đưa ra những quyết định về chính sách Nhân sự

của Nhà máy.

3.2.1.3. Giải pháp thay đổi nhận thức

 Sự cần thiết của giải pháp: Như phân tích trong chương 2, do nhận thức của

người lao động còn hạn chế nên gây ra những vấn đề như: Tính tự giác kém; ý thức

tuân thủ thấp; hạn chế trong khả năng sáng tạo và hoạt động cải tiến… Bởi vậy,

thay đổi nhận thức của người lao động là giải pháp hết sức cấp thiết và cũng rất khó

khăn, không thể thực hiện ngày một ngày hai mà là cả một quá trình cố gắng của

Ban lãnh đạo. Theo tác giả, việc thay đổi nhận thức không thể thực hiện ngay mà

giải pháp phải mang tính mưa dầm thấm lâu, thông qua đào tạo, tuyên truyền, tạo

dựng một bản sắc văn hóa riêng cho Nhà máy.

 Nội dung thực hiện:

a. Thay đổi nhận thức thông qua việc tạo dựng văn hóa chất lượng- an toàn thực

phẩm- môi trường

Thông thường, văn hóa doanh nghiệp được nhìn nhận như là một tập hợp các

giá trị và chuẩn mực mà những người trong doanh nghiệp đó chia sẻ, chúng tham

gia điều chỉnh cách thức các cá nhân trong tổ chức tương tác với các cá nhân khác

và với những đối tượng bên ngoài tổ chức. Về mặt lý thuyết, văn hóa doanh nghiệp

bao gồm các yếu tố như tâm lý, thái độ, kinh nghiệm, các niềm tin và giá trị của

doanh nghiệp. Nói một cách đơn giản, khái niệm này bao gồm có hai thành phần:

những biểu hiện bên ngoài và các giá trị/niềm tin bên trong. Trong phạm vị hẹp, văn

hóa chất lượng cũng có hai thành phần là các biểu hiện bên ngoài của quản lý chất

lượng và những giá trị/niềm tin bên trong của chất lượng.

Chúng ta chỉ có thể nhìn nhận đúng về văn hóa của một doanh nghiệp khi đã

xem xét đến cả hai nhóm yếu tố này.Vấn đề đầu tiên cần nhận thấy, không có doanh

nghiệp nào không có văn hóa chất lượng. Chỉ có điều là những yếu tố văn hóa của

mỗi doanh nghiệp có tích cực hay không, có đóng góp vào sự phát triển bền vững

của doanh nghiệp hay không. Nhiệm vụ quan trọng của các nhà lãnh đạo và quản lý

là làm thế nào để xác định được các đặc trưng văn hóa chất lượng –an toàn thực

phẩm - môi trường mà doanh nghiệp hướng tới, rồi tìm cách hình thành và củng cố

chúng.

- Thứ nhất, với các nhà lãnh đạo phải thiết lập những giá trị chia sẻ chung và niềm

tin chung cho doanh nghiệp, và đối với họ yếu tố này cần được hình thành trước.

- Thứ hai, với đội ngũ quản lý, các giá trị chia sẻ chung, niềm tin chung được xác

lập sẽ là đầu vào cho hoạt động quản lý điều hành của họ. Để triển khai và củng cố

yếu tố cốt lõi của văn hóa chất lượng – an toàn thực phẩm - môi trường các nhà

quản lý sử dụng những công cụ quản trị để hiện thực hóa, đưa vào cuộc sống và

củng cố những tiêu chuẩn về hành vi, cách thức, thái độ,...trong hoạt động hằng

ngày. Hình minh họa bên cạnh cho thấy một số yếu tố trong quản lý doanh nghiệp

giúp cho thể hiện, triển khai và củng cố văn hóa chất lượng –an toàn thực phẩm -

môi trường của doanh nghiệp. Hãy lấy văn hóa hướng vào khách hàng làm một ví

dụ để phân tích. Việc hình thành và củng cố niềm tin rằng sự thỏa mãn của khách

hàng mang lại sự phát triển của doanh nghiệp là một trong những điều kiện cần và

bước đầu tiên để hình thành đặc trưng văn hóa này. Tuy vậy, niềm tin này còn quá

chung chung và chưa được cụ thể hóa vào công việc của từng người, từng công

đoạn – và vì vậy chưa thể thực hiện được. Khi đó, các nhà quản lý cần phải thiết lập

cho được các quy trình cần thiết cho việc điều tra, tiếp nhận, xem xét và giải quyết

các yêu cầu khách hàng, những tiêu chuẩn sản phẩm/dịch vụ tương ứng với các yêu

cầu đã xác định, những quy trình về giao hàng/dịch vụ, các tiêu chuẩn về hành vi,

thái độ giao tiếp với khách hàng, quy trình điều tra thỏa mãn và giải quyết phản hồi

khách hàng, những quy định về khen thưởng, kỷ luật tương ứng với các quy định

trên, các quy định về giáo dục nhận thức và đào tạo kỹ năng, kiến thức cho nhân

viên ở các cấp và bộ phận. Như thế, với các nhà quản lý thì yếu tố giá trị, niềm tin

và nhận thức cũng cần được hình thành trước.

Hình 3.1: Các yếu tố hình thành văn hóa Chất lượng- An toàn thực phẩm- Môi trường

- Thứ ba, với phần lớn các nhân viên còn lại trong tổ chức, văn hóa chất lượng –an

toàn thực phẩm - môi trường là một quá trình hình thành lâu dài cùng với việc thiết

lập thói quen và tăng cường nhận thức. Một mặt, họ cần thực hiện các quy định về

tiêu chuẩn hành vi, cách thức thực hiện, quan hệ trong công việc, ... Việc thực hiện

này đi từ các phản xạ có điều kiện (do được yêu cầu, bị giám sát, gắn với các quy

định về khen thưởng, kỷ luật) đến các phản xạ vô điều kiện. Mặt khác, các nhân

viên quản lý thường xuyên thực hiện các hoạt động giáo dục, nhắc nhở, động viên,

khuyến khích để củng cố các phản xạ vô điều kiện (tích cực) này. Khi đó, với nhóm

đối tượng thứ ba này, hai nhóm yếu tố cần được hình thành, triển khai song song để

hỗ trợ và củng cố lẫn nhau.

b. Tiếp tục đổi mới và nâng cao nhận thức về hệ thống quản lý chất lượng - môi

trường - an toàn thực phẩm thông qua đào tạo

Sự cần thiết của giải pháp: Đào tạo được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng

các mục tiêu, chiến lược của tổ chức. Chất lượng nguồn nhân lực trở thành lợi thế

cạnh tranh quan trọng nhất của các doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp giải quyết

được các vấn đề về tổ chức, chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận,

và giúp cho doanh nghiệp thích ứng kịp thời với sự thay đổi của xã hội. Với một

Nhà máy đang trên đà phát triển và phát triển theo hướng hiện đại hóa thì việc đào

tạo lực lượng quản lý kế cận là một nhu cầu cấp thiết. Quá trình đào tạo, phát triển

nguồn nhân lực thành công sẽ mang lại những lợi ích sau:

 Cải tiến về năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc.

 Giảm bớt được sự giám sát, vì khi người lao động được đào tạo, trang bị đầy

đủ những kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ cần thiết họ có thể tự giám sát

được.

 Tạo thái độ tán thành và hợp tác trong lao động.

 Đạt được yêu cầu trong công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực.

 Giảm bớt được tai nạn lao động

Sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên, chúng đảm bảo giữ vững hiệu

quả hoạt động của doanh nghiệp ngay cả khi thiếu những người chủ chốt do có

nguồn đào tạo dự trữ để thay thế.

+ Đối với người lao động:

Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không chỉ đem lại nhiều lợi ích cho

tổ chức mà nó còn giúp chop người lao động cập nhật các kiến thức, kỹ năng mới,

áp dụng thành công các thay đổi về công nghệ, kỹ thuật. Nhờ có đào tạo và phát

triển mà người lao động tránh được sự đào tahỉ trong quá trình phát triển của tổ

chức, xã hội. Và nó còn góp phần làm thoả mãn nhu cầu phát triển cho người lao

động. Ngoài ra, cần đào tạo về nhận thức cho cán bộ công nhân viên về Chất lượng-

An toàn thực phẩm –M ôi trường. Có những buổi nói chuyện, trao đổi giữa lãnh đạo

và cán bộ công nhân viên về tầm quan trọng của việc đảm bảo Chất lượng -An toàn

thực phẩm -Môi trường; về chính sách, mục tiêu của Nhà máy và các đơn vị và giải

thích vai trò, nhiệm vụ của các cá nhân, sự đóng góp của họ với sự thành công của

hệ thống. Khuyến khích, kêu gọi mọi người tự giác, tích cực, tham gia. Động viên,

khen thưởng đối với mọi cá nhân phát hiện sự không phù hợp, có hành động khắc

phục, phòng ngừa và cải tiến; phê bình, kỉ luật với những cá nhân không tuân thủ

các yêu cầu, quy định.

 Nội dung giải pháp:

Để triển khai, đẩy mạnh đào tạo đảm bảo những mục tiêu đề ra thì Nhà máy tiến

hành:

+ Đào tạo nhận thức về hệ thống quản lý Chất lượng – An toàn vệ sinh thực phẩm-

Môi trường

+ Đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý các cấp các kỹ năng quản lý: Lãnh đạo, thông tin,

kỹ thuật sản xuất, tài chính, kinh doanh, nhân lực, kế hoạch, các kỹ năng kiểm soát

các quy trình, quá trình…Như vậy cán bộ cần đào tạo sẽ gồm: Cán bộ quản lý cấp

cao, cán bộ quản lý cấp trung, cán bộ quản lý cấp cơ sở.

+ Đào tạo đội ngũ kỹ sư, cử nhân chuyên môn, nghiệp vụ có đủ khả năng chuyên

môn và quản lý ở các khu vực: Đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ, về hệ thống sản

xuất và các quá trình liên quan, đối với đội ngũ này cần đặc biệt chú trọng đến đào

tạo sử dụng các công cụ thống kê.

+ Đào tạo đội ngũ kỹ thuật viên, công nhân về việc thực hiện các quy trình công

nghệ, vận hành thiết bị, an toàn, cách thức ghi chép các thông số cơ bản trong quá

trình vận hành thiết bị…

+ Đào tạo nâng cao và chuyên sâu đối với những cán bộ nguồn về các kỹ năng,

chuyên môn, nghiệp vụ

+ Gửi cán bộ cấp cao đi đào tạo ở nước ngoài để học hỏi, tiếp thu những công nghệ,

kỹ thuật hiện đại để ứng dụng vào thực tế sản xuất.

+ Mời các chuyên gia nước ngoài về đào tạo vận hành, bảo trì thiết bị tại Nhà máy;

tư vấn về công nghệ mới…

Khuyến nghị đối với Nhà máy: Lãnh đạo Nhà máy cần hướng Nhân viên đến các giá

trị cốt lõi thông qua các hoạt động đào tạo tăng cường nhận thức. Tuyên truyền

thông qua các cuộc thi về Chất lượng- An toàn Thực phẩm- Môi trường; tổ chức các

ngày hội về Chất lượng- An toàn thực phẩm- Môi trường trong Nhà máy. Khen

thưởng các cá nhân có ý thức chấp hành nghiêm túc. Với tình hình cụ thể của Nhà

máy, công nhân viên đông, lực lượng lao động lớn tuổi chiếm tỷ lệ cao, trình độ học

vấn của công nhân tương đối thấp nên việc thay đổi, tiếp nhận cái mới, tạo dựng

văn hóa Chất lượng- An toàn thực phẩm- Môi trường là vấn đề hết sức khó khăn.

Đòi hỏi sự kiên trì, nỗ lực và một chính sách đột phá về nhân sự của Ban lãnh đạo

Nhà máy. Chính sách này sẽ được đề cập trong phần tiếp theo. Ban ISO của Nhà

máy phải chủ động kết hợp với phòng hành chính nhân sự xây dựng chiến lược đào

tạo phát triển nguồn nhân lực. Chiến lược này phải căn cứ vào nhiệm vụ sản xuất

kinh doanh, vào chính sách chất lượng mà Nhà máy theo đuổi, và những đòi hỏi

đảm bảo nâng cao chất lượng trong thực hiện nhiệm vụ chiến lược của Nhà máy.

Chiến lược đào tạo phát triển nguồn nhân lực phải được xây dựng cho cả ngắn hạn,

trung hạn và dài hạn. Đảm bảo sự phối hợp giữa các bộ phận chức năng, lấy ý kiến

của người lao động và những tư tưởng chỉ đạo của ban lãnh đạo trong xây dựng

chính sách, mục tiêu, kế hoạch chất lượng, tránh tình trạng đào tạo theo kiểu áp đặt

hoặc áp dụng rập khuôn máy móc như hiện nay các các công ty đang áp dụng. Dành

nguồn kinh phí cân thiết và sự quan tâm thực sự của Ban lãnh đạo đến công tác đào

tạo. Đồng thời phải chuẩn bị đầy đủ các tài liệu hướng dẫn phù hợp, dễ hiểu để mọi

cán bộ công nhân viên trong Công ty có thể học tập, nắm bắt và thực hiện một cách

thuận lợi và hiệu quả nhất. Ban nhân sự của Nhà máy cần chú trọng hơn đến chất

lượng đào tạo, kiểm tra hiệu quả sau đào tạo, nghiêm khắc hơn trong vấn đề tham

gia đào tạo của cán bộ Công nhân viên.

3.2.2 Giải pháp hoàn thiện hệ thống tài liệu

 Sự cần thiết của giải pháp: Do thực trạng việc đáp ứng yêu cầu về hệ thống tài

liệu tại Nhà máy đang có nhiều bất cập như đã đề cập ở chương 2 nên hiệu quả áp

dụng chưa cao, bởi vậy tác giả đề xuất một vài giải pháp kiểm soát hồ sơ và tài liệu

một cách khoa học và hệ thống hơn giúp dễ dàng tiếp cận, sử dụng và quản lý.

 Nội dung thực hiện:

- Phân loại tài liệu:

Để kiểm soát thích hợp mỗi tài liệu, tổ chức cần phân loại tài liệu theo một số

đặc điểm để xác định mục đích và các rủi ro tương ứng. Việc phân loại có thể theo

phương pháp sau:

Ở phương diện nguồn gốc, tài liệu được chia thành hai loại là tài liệu nội bộ (do

tổ chức xây dựng và ban hành), và tài liệu có nguồn gốc từ bên ngoài (do đơn vị bên

ngoài – khách hàng, nhà cung cấp, cơ quan quản lý...- ban hành nhưng cần cho

hoạch định, thực hiện và kiểm soát hệ thống). Thông thường, rủi ro với tài liệu nội

bộ là sự đáng tin cậy (về nội dung), trong khi đó rủi ro với tài liệu có nguồn gốc từ

bên ngoài thường là sự sẵn có và sự đáng tin cậy (về cập nhật tài liệu mới). Theo

hình thức phê duyệt, tài liệu được chia thành hai loại là tài liệu chính thức (như quy

trình, hướng dẫn, tiêu chuẩn) và các tài liệu không chính thức (như biên bản làm

việc, memo, email, thông báo...). Trong khi việc kiểm soát các tài liệu chính thức

tương đối rõ ràng và dễ thực hiện thì việc kiểm soát các tài liệu không chính thức

thường có những khó khăn nhất định và dễ ảnh hưởng đến hiệu lực của hoạt động

chất lượng. Theo mục đích sử dụng, tài liệu được chia thành ba loại là tài liệu

truyền thông (chính sách, mục tiêu và kết quả thực hiện), tài liệu quy trình (các quy

trình) và tài liệu hướng dẫn công việc (bản vẽ, tiêu chuẩn thao tác, hướng dẫn công

việc, bảng kiểm tra...). Mỗi loại tài liệu này có các mục đích sử dụng khác nhau và

cần sự kiểm soát khác nhau để đảm bảo “sẵn có tại nơi sử dụng” và đọc được. Các

tài liệu truyền thông thường được bố trí ở những chỗ nhân viên qua lại nhiều, vị trí

thuận tiện quan sát, kích thước đủ lớn để có thể đọc được cả khi di chuyển (như với

chính sách) hoặc dễ đàng đọc được khi không cần quá chú ý (như với mục tiêu và

kết quả). Các tài liệu quy trình có thể không cần khi nào cũng phải trưng ra trước

mặt người làm việc (người thực hiện công việc thường không cần vừa làm vừa xem

quy trình). Các tài liệu hướng dẫn thường cần nhân viên tham khảo khi thực hiện

công việc nên thường phải đảm bảo sẵn có tại vị trí làm việc và nhân viên có thể

tham khảo được mà không cần phải di chuyển hoặc quá tập trung để đọc.

- Sắp xếp, bảo quản hồ sơ :

Hồ sơ cần được lưu trong các cặp (file), trên các cặp phải có thông tin để nhận

biết, thông tin này nên bao gồm:

- Tên hồ sơ

- Mã số (nếu có)

Mỗi cặp file có thể chứa nhiều hồ sơ, mỗi hồ sơ nên cho vào một túi nilong và được

mã hóa. Nếu một cặp file có nhiều hồ sơ thì cần phải lập danh mục hồ sơ (list) có

trong cặp file đó để dễ quản lý. Hồ sơ nên được sắp xếp theo từng đối tượng công

việc, không nên để hồ sơ phân tán.

Tùy theo từng loại hồ sơ mà việc sắp xếp trong cặp hồ sơ có thể theo trình tự thời

gian, theo quá trình giải quyết công việc hoặc theo vần chữ cái (a, b, c); hoặc theo

tính chất công việc. Từng đơn vị phải xác định cách sắp xếp cho hợp lý để đảm bảo

nguyên tắc hồ sơ dễ thấy, dễ lấy khi cần thiết. Các cặp hồ sơ cần có tủ hoặc giá để

lưu trữ, cần có biện pháp bảo quản để đảm bảo hồ sơ không bị hư hỏng, mất mát.

Hồ sơ cho mượn phải có sổ theo dõi.

- Huỷ bỏ hồ sơ: Các hồ sơ sau khi hết thời gian lưu trữ như qui định từng tài liệu

(Qui trình, hướng dẫn,…) tương ứng sẽ được xem xét huỷ bỏ. Việc rà soát, huỷ bỏ

hồ sơ được tiến hành vào tháng 12 hàng năm. Phụ trách đơn vị phải chịu trách

nhiệm quyết định thêm thời gian lưu trữ các hồ sơ đã hết hạn lưu trữ nếu thấy cần

thiết. Phụ trách đơn vị xem xét, phân loại các hồ sơ đã hết hạn cần huỷ bỏ và ghi

vào biên bản huỷ hồ sơ chất lượng. Đơn vị/Cá nhân được giao có nhiệm vụ tiến

hành hủy các hồ sơ theo biên bản hủy hồ sơ đã được duyệt.

Để đảm bảo kiểm soát tài liệu một cách có hiệu quả, đặc biệt là trong đảm bảo

sự đầy đủ và cập nhật, việc phân công chịu trách nhiệm cho mỗi tài liệu là một yếu

tố quan trọng. Tổ chức cần trả lời các câu hỏi như: “Ai là người chịu trách nhiệm

xem xét, tiếp nhận & triển khai các tài liệu có nguồn gốc từ bên ngoài?”, “Ai là

người chị trách nhiệm xây dựng, xem xét chỉnh sửa một tài liệu nội bộ?”

- Đảm bảo tính trung thực của hồ sơ:

Cần đào tạo nhận thức của nhân viên về việc thực hiện và lưu trữ hồ sơ, để loại trừ

khả năng nhân viên lập hồ sơ đối phó hoặc số liệu không trung thực, lãnh đạo cần

kiểm tra, giám sát thường xuyên. Số liệu được cập nhật hàng ngày trên máy tính và

hệ thống mạng nội bộ. Khi có chỉnh sửa về số liệu cần có chữ ký của người thay đổi

và ghi nguyên nhân có sự thay đổi này.

 Khuyến nghị với Nhà máy khi áp dụng: Để các giải pháp nêu ra được áp dụng

hiệu quả, cần tổ chức lớp hướng dẫn cách thức quản lý tài liệu, hồ sơ hiệu quả cho

các cán bộ quản lý, ngoài ra cần tăng cường giám sát, kiểm tra việc thực hiện. Mỗi

nhân viên phải chịu trách nhiệm về những sai sót trong công việc của mình.

3.2.3 Giải pháp đổi mới phương pháp theo dõi, đo lường, phân tích, và cải

tiến:

3.2.1 Chuẩn hóa phòng thí nghiệm theo tiêu chuẩn ISO 17025

 Sự cần thiết của giải pháp: ISO/IEC 17025 là tiêu chuẩn quốc tế qui định các

yêu cầu nhằm đảm bảo năng lực của phòng thử nghiệm và hiệu chuẩn (gọi tắt là

 Nâng cao năng lực kỹ thuật và quản lý của phòng thử nghiệm

 Đảm bảo tính chính xác, độ tin cậy của kết quả thử nghiệm/hiệu chuẩn

 Tạo điều kiện thừa nhận kết quả thử nghiệm/hiệu chuẩn

 Hoà nhập hoạt động công nhận phòng thử nghiệm của Việt Nam và các nước

PTN). Những lợi ích thu được khi Nhà máy áp dụng tiêu chuẩn ISO 17025 là:

trong khu vực và quốc tế.

Với định hướng phát triển trong gian đoạn mới, Nhà máy nỗ lực khẳng định vị trí số

1 trong nước, tìm kiếm thị trường và định vị thương hiệu trong khu vực và quốc tế.

Để làm được điều đó, các sản phẩm bia của Nhà máy phải được kiểm định chất

lượng theo tiêu chuẩn quốc tế. Đó là yếu tố tạo lòng tin cho đối tác, nhà phân phối

và khách hàng. Vì vậy, việc xây dựng một phòng thí nghiệm chuẩn mực theo tiêu

chuẩn quốc tế là nhu cầu tất yếu và mang tính cấp thiết.

 Nội dung thực hiện giải pháp: Tiêu chuẩn đưa ra các yêu cầu mà các Phòng thí

nghiệm phải đáp ứng nếu muốn chứng minh rằng phòng thử nghiệm: Đang áp dụng

một hệ thống chất lượng; Có năng lực kỹ thuật, và có thể đưa ra các kết quả thử

nghiệm hoặc hiệu chuẩn có giá trị kỹ thuật. Nội dung tiêu chuẩn bao quát tất cả các

điều của ISO 9001 đồng thời bổ sung các yêu cầu kỹ thuật mà một Phòng thí

nghiệm phải đáp ứng.

Các bước thực hiện:

1. Thiết lập nhóm thực hiện dự án

2. Đào tạo khái niệm chung về công nhận Phòng thí nghiệm theo

ISO/IEC 17025. Lợi ích của việc thực hiện ISO/IEC 17025, các yếu tố cơ bản của

Hệ thống quản lý Phòng thí nghiệm theo ISO/IEC 17025. Cách thức tiến hành xây

dựng hệ thống văn bản theo tiêu chuẩn ISO/IEC 17025.

3. Đánh giá thực trạng Phòng thí nghiệm: Việc đánh giá thực trạng Phòng

thí nghiệm nhằm: tìm hiểu hoạt động của Phòng thí nghiệm, tình trạng thiết bị thử

nghiệm, điều kiện môi trường, con người, phương pháp thử …; Kết quả đánh giá

thực trạng làm cơ sở quyết định các chỉ tiêu thử nghiệm có thể đủ điều kiện xin

công nhận và/hoặc những thay đổi (về thiết bị, điều kiện đảm bảo môi trường thử

nghiệm …) mà Phòng thí nghiệm phải thực hiện để được công nhận các chỉ tiêu

chọn lựa;

4. Xây dựng Hệ thống quản lý Phòng thí nghiệm: Cùng với các cán bộ

được phân công của tiến hành xây dựng và ban hành Sổ tay quản lý Phòng thí

nghiệm, các thủ tục, phương pháp, hướng dẫn công việc và biểu mẫu…;

 Khuyến nghị đối với Nhà máy:

Khi xây dựng Phòng thí nghiệm theo tiêu chuẩn này, những lợi ích thu được thì

rất lớn, tuy nhiên, chi phí đào tạo, tư vấn, thực hiện áp dụng nó rất cao vì đòi hỏi

phải có phương pháp chuẩn, chất chuẩn, thiết kế phòng thí nghiệm chuẩn… Bởi

vậy, Nhà máy cần cân nhắc về kinh phí thực hiện và khả năng đáp ứng để tiến hành

tiêu chuẩn hóa từng bước một. Do đây là một tiêu chuẩn khá mới với các phòng thí

nghiệm Việt Nam nên cần tìm Nhà tư vấn am hiểu trong lĩnh vực này.

3.2.2 Chú trọng kiểm soát quá trình bằng các công cụ thống kê

 Sự cần thiết của giải pháp: Áp dụng các công cụ thống kê vào kiểm soát chất

lượng sản phẩm trong các doanh nghiệp đã được giáo sư Shewart khởi xướng và áp

dụng tại Mỹ từ năm 1920. Từ đó đến nay việc sử dụng các công cụ thống kê không

ngừng được hoàn thiện, bổ sung và đưa vào áp dụng tại hầu hết các doanh nghiệp

trên thế giới. Ngày nay, trong quản lý chất lượng việc sử dụng các công cụ thống kê

là một yếu tố quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả của việc mở rộng và áp dụng

hệ thống quản lý chất lượng - môi trường - an toàn thực phẩm cho toàn doanh

nghiệp. Hiện nay có 7 công cụ thống kê được áp dụng phổ biến là:

- Sơ đồ lưu trình

- Sơ đồ xương cá (biểu đồ nhân quả)

- Biểu đồ Pareto

- Biểu đồ phân bố mật độ

- Biểu đồ kiểm soát

- Biểu đồ phân tán

- Phiếu kiểm tra chất lượng.

Hiện nay tại TCT Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn, mặc dù các công cụ

thống kê này được đề cập đến trong quy trình quản lý chất lượng nhưng chưa được

công ty áp dụng một cách rộng rãi. Có thể nói hầu hết người lao động sản xuất trực

tiếp không biết cách đọc các biểu đồ kiểm soát, cách dùng các biểu đồ này để tự

đánh giá, kiểm soát các thao tác hoạt động của mình. Hiện nay ở Nhà máy các số

liệu được cán bộ công nhân viên ở các vị trí thu thập rất nhiều, nhưng đó là những

con số chưa có ý nghĩa bời vì số liệu thu thập xong không được xử lý.

 Nội dung thực hiện giải pháp:

Để áp dụng các công cụ thống kê vào hoạt động quản lý chất lượng của Nhà

máy cần phải tiến hành các công việc:

- Trước tiên Nhà máy nên tập trung vào một số công cụ cơ bản như biểu đồ nhân

quả, biểu đồ Pareto, biểu đồ kiểm soát. Đây là các biểu đồ giúp Nhà máy xác định

được các nguyên nhân tác động lên quá trình, những nguyên nhân chính cần phải

giải quyết ngay, quá trình sản xuất có đạt yêu cầu hay không.

- Để việc áp dụng đạt hiệu quả thì các biểu đồ phải được xây dựng thật chi tiết, cụ

thể, tránh bỏ sót nguyên nhân dù là nguyên nhân nhỏ. Việc xây dựng đó đòi hỏi

phải có sự tham gia của mọi người liên quan. Phải phân tích trực tiếp tại từng vị trí,

quá trình và lắng nghe ý kiến của công nhân trực tiếp sản xuất, bởi chính họ là

người chịu trách nhiệm trực tiếp về sản phẩm làm ra.

 Khuyến nghị đối với Nhà máy khi áp dụng giải pháp: Đứng ở góc độ

doanh nghiệp, để đưa được các công cụ thống kê vào trong quản lý chất lượng - môi

trường - an toàn thực phẩm, Nhà máy cần phải tiến hành đào tạo lại từ đội ngũ cán

bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật cho đến người lao động trực tiếp sản xuất để học có khả

năng đọc, xây dựng các biểu đồ thống kê. Riêng đối với đội ngũ cán bộ kỹ thuật thì

phải đào tạo thêm về phương pháp phân tích và các yêu cầu trong sử dụng các công

cụ thống kê có liên quan.

3.2.3 Các giải pháp đo lường mục tiêu về môi trường

a. Kiểm toán chất thải

 Sự cần thiết của giải pháp: Cùng với sản xuất sạch hơn, kiểm toán chất thải là

công cụ quản lý môi trường nhằm giảm thiểu và ngăn ngừa ô nhiễm ngay từ quá

trình sản xuất tại cơ sở công nghiệp. Bao gồm việc rà soát, kiểm tra các quá trình

sản xuất, xác định nguồn thải và khối lượng chất thải, tính toán cân bằng vật chất,

xác định các vấn đề trong vận hành sản xuất, để từ đó đề ra các giải pháp để giảm

thiểu phát sinh chất thải ra môi trường. (Lê Thị Hồng Trân, 2008)

Kiểm toán chất thải mang lại lợi ích:

 Giảm chất thải phát sinh, từ đó giảm chi phí xử lý chất thải

 Giảm suất tiêu thụ nguyên liệu thô ( nguyên liệu, hóa chất, năng lượng…) và

nhằm giảm chi phí nguyên vật liệu, giảm các nguy cơ tiềm ẩn do sản xuất

gây ra đối với môi trường

 Giảm trách nhiệm pháp lý mà đơn vị phải gánh chịu trong tương lai

 Bảo vệ sức khỏe của cộng đồng dân cư xung quanh

 Nội dung giải pháp: Quy trình kiểm toán chất thải thường được thực hiện với các

bước sau: Khảo sát quá trình, thu thập số liệu về đầu vào, đầu ra của các công đoạn

sản xuất như nguyên liệu, năng lượng, nước và sản phẩm; Xác định loại hình,

nguồn, khối lượng chất thải; Nghiên cứu tính toán cân bằng vật chất; Xác định các

nguyên nhân gây gia tăng chất thải; Nghiên cứu, đề xuất và xác định hiệu quả kinh

tế của các giải pháp giảm thiểu chất thải; Thực hiện các giải pháp giảm thiểu phát

sinh chất thải.

Kiểm toán chất thải có thể do một nhóm kiểm toán độc lập hoặc cũng có thể do

chính bản thân doanh nghiệp thực hiện, với sự tham gia của một đơn vị quan trắc,

phân tích môi trường. Các yếu tố cần thiết cho việc thực hiện thành công Kiểm toán

chất thải tại cơ sở công nghiệp bao gồm: Sự cam kết hợp tác, quyết tâm cải thiện ô

nhiễm môi trường của doanh nghiệp; Xác định được quy mô, trọng tâm của kiểm

toán; Đề xuất được các giải pháp khả thi, đảm bảo tính kinh tế khi thực hiện.

 Khuyến nghị đối với Nhà máy khi thực hiện giải pháp: Khi thực hiện kiểm toán

chất thải, cần xác định chủ nguồn thải, từ đó xác định nguồn gốc chất thải, đối với

mỗi chất thải cần có biện pháp gì để giảm thiểu lượng chất thải. Do đó mục tiêu

giảm lượng chất thải cần đặt ra cụ thể cho từng chủ nguồn thải để tránh đùn đẩy

trách nhiệm cho nhau.

b. Kiểm toán năng lượng

 Sự cần thiết của giải pháp:Kiểm toán năng lượng là hoạt động nhằm đánh giá

thực trạng hoạt động của hệ thống năng lượng của Doanh nghiệp, từ đó xác định

những khu vực sử dụng năng lượng lãng phí hoặc chưa hiệu quả và tìm ra các cơ

hội tiết kiệm năng lượng từ đó đề xuất các giải pháp tiết kiệm năng lượng.

Kiểm toán năng lượng giúp chúng ta xác định được khuynh hướng tiêu thụ năng

lượng và tiềm năng tiết kiệm năng lượng của các loại thiết bị khác nhau như: Động

cơ, máy bơm, hệ thống thông gió, điều hoà không khí, hệ thống hơi, nhiệt, hệ thống

sử dụng dầu FO... (Nguyễn Thị Hồng Trân, 2008)

Kiểm toán năng lượng giúp chúng ta tìm ra các cơ hội để:

 Xác định được tiềm năng tiết kiệm năng lượng và mức độ ưu tiên của từng giải

pháp.

 Đánh giá được ảnh hưởng của giải pháp tiết kiệm năng lượng tới các hoạt động

sản xuất, kinh doanh của Doanh nghiệp trong tương lai.

 Tăng cường nhận thức về sử dụng năng lượng của lãnh đạo và nhân viên trong

Doanh nghiệp.

 Nội dung thực hiện giải pháp

Các hoạt động cơ bản của kiểm toán năng lượng:

 Khảo sát các quy trình công nghệ và dây truyền sản xuất của Doanh nghiệp.

 Thu thập thông tin về sản lượng, sản phẩm, năng lượng và nguyên vật liệu để

tính toán cân bằng năng lượng.

 Thu thập thông tin về bảo trì thiết bị, cách tổ chức, năng lực/ kỹ năng vận hành.

 Thu thập các thông tin về khả năng nâng cấp và mở rộng dây truyền sản xuất.

 Xây dựng kế hoạch và tiến hành lắp đặt thiết bị đo.

 Đánh giá tiềm năng tiết kiệm và sắp xếp thứ tự ưu tiên của từng giải pháp.

 Kết hợp kiểm toán năng lượng với sản xuất sạch hơn: thay đổi thiết bị, lắp đặt

thêm thiết bị mới tiết kiệm điện, thực hiện kiểm soát nội vi

 Khuyến nghị đối với Nhà máy khi thực hiện giải pháp: Việc kiểm toán năng

lượng giúp Nhà máy tiết kiệm năng lượng ở những khu vực, hoặc những lúc không

cần thiết. Tuy nhiên, luôn phải đảm bảo điều kiện làm việc theo quy định. Việc

kiểm toán năng lượng đi đôi với mục tiêu tiết kiệm năng lượng của từng bộ phận, và

có thể thực hiện nó thông qua đánh giá thi đua hàng tháng giữa các đơn vị để nâng

cao ý thức của người lao động.

c. Sản xuất sạch hơn:

 Sự cần thiết của giải pháp: Mục tiêu của sản xuất sạch hơn là tránh ô nhiễm

bằng cách sử dụng tài nguyên, nguyên vật liệu và năng lượng một cách có hiệu quả

nhất. Điều này có nghĩa là thay vì bị thải bỏ sẽ có thêm một tỷ lệ nguyên vật liệu

nữa được chuyển vào thành phẩm. Để đạt được điều này cần phải phân tích một

cách chi tiết và hệ thống trình tự vận hành cũng như thiết bị sản xuất.

 Nội dung thực hiện giải pháp:

Giải pháp cho sản xuất sạch hơn:

 Tránh các rò rỉ, rơi vãi trong quá trình vận chuyển và sản xuất, hay còn gọi là

kiểm soát nội vi;

 Đảm bảo các điều kiện sản xuất tối ưu từ quan điểm chất lượng sản phẩm, sản

lượng, tiêu thụ tài nguyên và lượng chất thải tạo ra;

 Tránh sử dụng các nguyên vật liệu độc hại bằng cách dùng các nguyên liệu thay

thế khác;

 Cải tiến thiết bị để cải thiện quá trình sản xuất;

 Lắp đặt thiết bị sản xuất có hiệu quả

 Thiết kế lại sản phẩm để có thể giảm thiểu lượng tài nguyên tiêu thụ.

 Khuyến nghị đối với Nhà máy khi áp dụng giải pháp: Việc áp dụng giải pháp này

có thể đơn giản, xuất phát từ các hoạt động hàng ngày trong Nhà máy: Như việc

tắt bóng đèn, tắt quạt khi không cần thiết, tăng nhiệt độ máy điều hòa, tiết kiệm

lượng nước sử dụng, giải pháp tái tuần hoàn nước thải đã qua xử lý dùng cho

mục đích vệ sinh. Vì vậy một khuyến nghị là Nhà máy nên đặt những bảng ghi

chú, nhắc nhở người lao động tại những vị trí cần thiết.

3.2.4 Xây dựng văn hóa cải tiến bằng việc thành lập nhóm Chất lượng -An

toàn thực phẩm - Môi trường

 Sự cần thiết của giải pháp: Sự hợp tác nhóm trong sản xuất kinh doanh có ý

nghĩa to lớn đối với công tác quản lý chất lượng. Sự cố gắng vượt bậc của một cá

nhân khó có thể đạt được sự hoàn chỉnh so với sự kết hợp của nhiều người. Do đó

hình thức hợp tác nhóm sẽ mang lại hiệu quả cao hơn trong hoạt động cải tiến. Để

làm được điều này tổ chức phải tạo điều kiện cho mọi thành viên thấy được trách

nhiệm của mình, của nhóm bằng cách trao cho họ quyền tự quyết, phải thừa những

những ý kiến đóng góp hay những cố gắng ban đầu của họ. Chính điều này nảy sinh

lòng tự hào, hài lòng với công việc và làm việc tốt hơn. Sự hợp tác nhóm hình thành

dựa trên sự tin cậy, tự do trao đổi ý kiến, sự thông hiểu công việc của các thành viên

đối với mục tiêu của tổ chức.

 Nội dung giải pháp:

Nhóm chất lượng thường tập hợp một số người cùng làm việc ở một bộ phận

chuyên môn nào đó, có thể tồn tại lâu dài hoặc thành lập để giải quyết một vấn đề,

chương trình ngắn hạn. Mỗi thành viên trong tổ chức phải tham gia ít nhất một tổ

hay nhóm. Mục tiêu hoạt động của các nhóm này là tập trung vào các vấn đề cụ thể,

qua sự phân tích, thảo luận, hiến kế sẽ đi đến thống nhất giải pháp tối ưu nhất.

Các nguyên tắc mà tổ chức cần thực hiện để kích thích nhóm chất lượng:

 Ban lãnh đạo cần tạo ra một “bầu không khí” sáng tạo thuận lợi, kích thích

toàn thể nhân viên tham gia.

 Động viên nhân viên nói lên và đóng góp ý kiến của mình hoặc xây dựng cho

các đồng nghiệp khác

 Cần ủng họ các nhóm khi họ có sáng kiến, dù là nhỏ

 Đối với những sáng kiến được chấp nhận, dù hiệu quả kinh tế không lớn lắm

nhưng tổ chức cần có hình thức khen thưởng kịp thời.

Trên mỗi dây chuyền sản xuất nên có hai đến ba nhóm chất lượng. các nhóm này

có nhiệm vụ nghiên cứu cải tiến những vấn đề xảy ra hàng ngày, ngay trên dây

chuyền sản xuất, sau đó cùng nghiên cứu những vấn đề liên quan đến công nghệ,

chất lượng. Các trưởng nhóm chất lượng phải được đào tạo về tất cả các lĩnh vực

(kỹ năng quản lý, công cụ thống kê…)

Đây sẽ là nguồn lực đầy tiềm năng, đem đến cho doanh nghiệp nhiều ý tưởng

mới, nhanh chóng, tiết kiệm để cải tiến chất lượng.

 Khuyến nghị đối với Nhà máy khi áp dụng giải pháp:

Sự hỗ trợ của Ban lãnh đạo Nhà máy có ý nghĩa rất quan trọng đối với kết quả hoạt

động của nhóm chất lượng: hỗ trợ về tổ chức khi thừa nhận các nhóm, hỗ trợ về thời

gian khi tạo điều kiện cho các nhóm gặp nhau trong giờ làm việc, hỗ trợ về tài chính

khi cung cấp tài chính cho các dự án của các nhóm này, hỗ trợ về tinh thần khi động

viên, khuyến khích các nhóm làm việc.

 Các thành viên trong nhóm phải có tinh thần tự giác và tự nguyện cao.

 Nhà máy phải tạo nên thói quen hội ý thảo luận, trao đổi kinh nghiệm để cùng

nhau nhìn nhận vấn đề và đưa ra cách giải quyết.

 Việc tổ chức Nhóm Chất lượng cần phải được coi như một nét đẹp văn hóa của

tổ chức, nền văn hóa tăng cường sự hợp tác giữa các thành viên, các kết quả đạt

được là dựa vào nền tảng của sự đoàn kết này.

3.2.4 Giải pháp giải quyết những xung đột lợi ích và mâu thuẫn giữa các hệ

thống quản lý và giữa hệ thống quản lý tích hợp và các yếu tố quản trị khác

Giải pháp: Đề xuất mô hình quản lý Chất lượng – An toàn thực phẩm- Môi trường

dựa trên hai nguyên tắc cơ bản: mô hình tổ chức để triển khai một chức năng quản

lý gồm hai yếu tố là cơ cấu tổ chức (thể hiện qua sơ đồ tổ chức/sơ đồ nhân sự) và

phương thức hoạt động (thể hiện qua cách thức mà các hoạt động chất lượng được

thực hiện thông qua sự phối kết hợp).

Nguyên tắc thứ nhất, doanh nghiệp phải xác định đầy đủ phạm vi của khái niệm

chất lượng, môi trường, an toàn thực phẩm và quản lý hệ thống chất lượng, môi

trường, an toàn thực phẩm để định rõ được chức năng quản lý hệ thống mà mô hình

tổ chức hướng tới phải triển khai. Với đặc điểm này, bộ phận quản lý hệ thống này

thường là một đơn vị cấp hai, chịu quản lý trực tiếp của lãnh đạo cấp cao trong

doanh nghiệp, và như vậy, việc giao chức năng này cho bộ phận KCS thuộc nhà

máy sản xuất là một mô hình tổ chức không thích hợp.

Nguyên tắc thứ hai, quản lý hệ thống tích hợp phải được coi là một trong những

năng lực cốt lõi của doanh nghiệp, là một nhân tố hình thành và củng cố lợi thế

cạnh tranh bền vững trên thị trường. Như vậy có nghĩa năng lực nhân sự và sự ưu

việt trong kết quả đạt được trong quản lý hệ thống chất lượng-an toàn thực phẩm-

môi trường luôn phải được đẩy lên vị trí tương xứng với định vị trong chiến lược

cạnh tranh của nhà máy. Việc “dậm chân tại chỗ” chắc chắn sẽ khiến nhà máy

không duy trì được lợi thế cạnh tranh này. Nếu nhà máy chỉ có bộ phận đảm bảo

chất lượng tập trung vào giải quyết các vấn đề phát sinh và hành động khắc phục thì

có rất nhiều khả năng sẽ không đạt được điều này

Nguyên tắc thứ ba, đặc điểm “liên chức năng” phải là một yếu tố quan trọng cần

được thỏa mãn trong mô hình tổ chức quản lý hệ thống chất lượng- an toàn thực

phẩm- môi trường. Mô hình tổ chức theo phương thức “đẩy” đơn chức năng cần

được xem xét thay thế bằng mô hình theo phương thức “kéo” mà ở đó hoạt động

của quản lý thực sự tập trung vào chức năng định hướng và kiểm soát về mặt chất

lượng- an toàn thực phẩm- môi trường . Điều này cần đi liền với việc phân cấp triệt

để trách nhiệm (và sự chịu trách nhiệm) đến các cấp quản lý, bởi đơn giản là cơ chế

“kéo” chỉ có thể được thực hiện khi các nhân viên quản lý nhận thấy nhu cầu và biết

được có thể “kéo” cái gì và như thế nào. Ngoài ra, các doanh nghiệp có thể kết hợp

cơ cấu tổ chức “cứng” để triển khai các hoạt động tác nghiệp quản lý chất lượng với

mô hình tổ chức “mềm” như “nhóm làm việc”, “nhóm dự án”... để triển khai các

chương trình/dự án thay đổi, cải tiến.

Nguyên tắc thứ tư, mối quan hệ hữu cơ giữa quản lý chất lượng và các lĩnh vực

khác trong quản trị doanh nghiệp cần được tôn trọng trong quá trình hình thành bộ

máy tổ chức quản lý chất lượng. Ở phương diện này, mô hình tổ chức hoạt động

chất lượng không chỉ thể hiện qua Sơ đồ tổ chức được vẽ ra trên giấy, mà quan

trọng hơn, nó được thể hiện thông quan phương thức thực hiện quản lý chất lượng,

sự phối kết hợp giữa chức năng quản lý chất lượng với các chức năng khác

3.3 KIẾN NGHỊ

Qua nghiên cứu, tìm hiểu cho thấy ngoài các tác nhân chính của quá trình, gồm:

Ban lãnh đạo, nhân viên, khách hàng…. để cho hệ thống quản lý Chất lượng- An

toàn thực phẩm- Môi trường của Nhà máy hoạt động hiệu quả rất cần sự hỗ trợ của

Chính phủ, các Bộ ngành liên quan, Hiệp hội Bia – Rượu- Nước giải khát Việt Nam

và các Cơ quan chức năng tại địa phương. Nguyên nhân là do các chính sách của

Chính phủ có ảnh hưởng nhất định đến mức độ tuân thủ của doanh nghiệp áp dụng

các Hệ thống quản lý. Hiệp hội Đồ uống Việt Nam với năng lực và vai trò của mình

sẽ thực sự trở thành diễn đàn để các doanh nghiệp sẵn sàng tham gia trao đổi chia sẻ

thông tin về kỹ thuật sản xuất, về tình hình thị trường, về các vấn đề về quản lý

Chất lượng, Môi trường, …Hiệp hội phải thực sự là cầu nối giữa doanh nghiệp và

Chính phủ, giữa các doanh nghiệp trong ngành với nhau. Ngoài ra, trong quá trình

hoạt động tại địa phương, Nhà máy luôn có mối liên hệ mật thiết với các cơ quan

chức năng tại đây như: Sở tài nguyên – Môi trường; Sở Y tế; Cục vệ sinh an toàn

thực phẩm…Sự hỗ trợ của các cơ quan này là rất cần thiết và góp phần để Hệ thống

quản lý tích hợp tại Nhà máy hoạt động hiệu quả hơn. Do đó, kiến nghị của luận

văn là:

3.3.1. Kiến nghị đối với chính phủ và các cơ quan hữu quan

Hội nhập với Khu vực và Quốc tế trong hoạt động quản lý Chất lượng- An

toàn Thực phẩm- Môi trường: Nghiên cứu hài hòa các tiêu chuẩn quốc gia và quốc

tế, thừa nhận lẫn nhau để tạo ra một chuẩn mực chung trong quan hệ thương mại

Khu vực và quốc tế nhằm xóa bỏ hàng rào phi thuế quan, giảm chi phí, thời gian và

những trở ngại về lưu thông do kiểm tra, kiểm định 2 lần. Nhanh chóng đưa các sản

phẩm quốc gia tham gia vào thị trường quốc tế. Để làm được điều này, Nhà nước

cần minh bạch, công bằng hơn trong công tác thanh tra- kiểm tra việc đánh giá, cấp

chứng nhận.

Xây dựng kiện toàn cơ sở hạ tầng quản lý Chất lượng- An toàn thực phẩm- Môi

trường bao gồm việc xây dựng, hoàn thiện các tổ chức sau:(1) Cơ quan công nhận

Quốc gia: Thực hiện việc công nhận đối với các Tổ chức chứng nhận sản phẩm,

chứng nhận chuyên gia đánh giá, chứng nhận hệ thống; (2) Các tổ chức chứng nhận:

Ngoài Quacert (tổ chức chứng nhận trực thuộc Bộ KH-CN-MT) cần xây dựng thêm

các trung tâm chứng nhận uy tín và hiệu quả; (3) Tổ chức dịch vụ thử nghiệm quốc

gia: Cung cấp các dịch vụ thử nghiệm có uy tín theo tiêu chuẩn quốc tế đối với tứng

loại sản phẩm; (4) Phòng hiệu chuẩn đo lường quốc gia: Nằm trong hệ thống đo

lường quốc gia và được công nhận trong hệ thống quốc tế nhằm đảm bảo hàng hóa

được trao đổi trên cơ sở đáng tin cậy và tránh kiểm tra nhiều lần.

3.3.2. Kiến nghị đối với Hiệp hội Bia – Rượu- Nước giải khát Việt Nam:

Hiệp hội Bia - Rượu - Nước giải khát Việt Nam là tổ chức tự nguyện phi

chính phủ của các doanh nghiệp trong ngành Bia - Rượu - Nước giải khát Việt

Nam. Thực tế hiện nay đang tồn tại tình trạng Hiệp hội ở các địa phương và trung

ương thực sự không có quyền lực vì họ không phải là cơ quan ban hành và giám sát

việc thực thi của doanh nghiệp. Điều này dẫn đến hệ quả là một số doanh nghiệp

không mặn mà trong việc tham gia vào Hiệp hội bởi vì theo họ khi tham gia vào đây

tốn phí nhưng chưa thực sự mang lại những lợi ích mà họ kỳ vọng .Như vậy để các

Hiệp hội có được sức hấp dẫn đối với doanh nghiệp, trước hết bản thân các Hiệp hội

phải tự nâng cao uy tín và thương hiệu của mình qua các công việc mà Hiệp hội có

thể làm, bao gồm:

- Góp phần vào công tác tuyên truyền đến hội viên những hiểu biết về pháp luật,

hiểu biết về Chất lượng, Môi trường, An toàn thực phẩm… Đại diện và bảo vệ

quyền lợi hợp pháp cho nhân viên

- Hỗ trợ tư vấn, tổ chức các hội nghị, hội thảo khoa học, xuất bản tập san, các tài

liệu phổ biến khoa học kỹ thuật để trao đổi kinh nghiệm, phổ biến và ứng dụng các

thành tựu khoa học và công nghệ mới khuyến khích hợp tác, liên kết các hội viên để

cùng tồn tại và phát triển. Tiến hành các hoạt động xúc tiến thương mại trong và

ngoài nước theo quy định của pháp luật.

- Hiệp hội sẽ thực sự trở thành diễn đàn để các doanh nghiệp chia sẻ thông tin lẫn

nhau cũng như nhận được thông tin nhằm gắn kết với nhau, tạo nền tảng để các

doanh nghiệp tăng sự hợp tác để cùng nhau phát triển. Đồng thời Hiệp hội cũng

thực sự trở thành cầu nối tin yêu của doanh nghiệp, mang những trăn trở của họ để

phản ánh kịp thời đến các cơ quan quản lý của Chính phủ như việc triển khai thực

hiện TT40/NNPTNT ban hành 15/8/2012.

Để làm được như vậy, Hiệp hội phải có nguồn kinh phí đủ mạnh, hiện nguồn

kinh phí này chủ yếu thu từ sự đóng góp của các doanh nghiệp hội viên. Tác giả cho

rằng Chính phủ nên rà soát và củng cố cơ chế thuận lợi để các Hiệp hội dễ dàng tiếp

cận với các nguồn viện trợ từ các tổ chức Chính phủ và phi Chính phủ như ITTO,

GIZ, JICA, Ford Foundation Fund… Đây là các tổ chức chuyên hỗ trợ kinh phí

nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, chuyển giao công nghệ, cung cấp thông

tin về thị trường và hoạt động xúc tiến thương mại…

* Tóm lại: Một khi đủ mạnh, Hiệp hội chắc chắn sẽ là sân chơi không thể thiếu

của bất kỳ doanh nghiệp nào trong ngành cho dù qui mô của họ như thế nào.

3.3.3. Kiến nghị đối với các Cơ quan Chức năng liên quan tại địa phương:

Các cơ quan chức năng địa phương bao gồm: Sở tài nguyên – Môi trường; Sở

Khoa học – Công nghệ; Sở y tế; Cục Vệ sinh – An toàn thực phẩm; Cục cảnh sát

phòng cháy, chữa cháy; Cục an toàn bức xạ… với các kiến nghị sau:

- Giúp đỡ, tạo điều kiện cho doanh nghiệp để các thủ tục đơn giản, nhanh gọn,

đúng quy trình pháp luật ban hành; tránh phiền hà, mất thời gian.

- Đồng thời đổi mới, tăng cường hoạt động thanh - kiểm tra về Chất lượng- An

toàn thực phẩm – Môi trường: Hoạt động này phải được thực hiện thường xuyên,

liên tục. Các đơn vị cần rà soát chính sách, pháp luật có liên quan để đẩy mạnh triển

khai các hoạt động thanh tra, kiểm tra các doanh nghiệp có tiêu chuẩn, chất lượng

không đáp ứng yêu cầu, nguy cơ gây hại đến sức khỏe cộng đồng, môi trường, kịp

thời phát hiện, xử lý hàng hóa kém chất lượng, góp phần bình ổn thị trường trong

nước.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

Căn cứ vào thực trạng áp dụng trong chương 2 và định hướng phát triển của

Nhà máy đến năm 2020, tác giả đã đề xuất Mục tiêu năm 2014, các kế hoạch trung

và dài hạn đến năm 2020; đưa ra 4 nhóm giải pháp cho Nhà máy và 3 kiến nghị đối

với Chính phủ, Hiệp hội, Cơ quan chức năng tại địa phương. 4 nhóm giải pháp gồm:

Giải pháp hoàn thiện hệ thống tài liệu; Giải pháp về trách nhiệm của lãnh đạo; Giải

pháp về nguồn nhân lực; Giải pháp đổi mới phương pháp đo lường, phân tích, cải

tiến. Trong mỗi nhóm giải pháp có nhiều giải pháp nhỏ được trình bày theo bố cục

gồm 3 phần: sự cần thiết của giải pháp, biện pháp thực hiện và một số khuyến nghị

đối với Nhà máy khi triển khai biện pháp. Các giải pháp được đưa ra dựa trên sự am

hiểu của tác giả về thực trạng của Hệ thống, tiếp thu kinh nghiệm của các doanh

nghiệp đã áp dụng thành công hệ thống, tham vấn các chuyên gia về quản trị Chất

lượng và những hiểu biết nhất định của tác giả. Những giải pháp này là nỗ lực tìm

tòi của cá nhân tác giả với mong muốn đóng góp để cải tiến hệ thống quản lý Chất

lượng- An toàn thực phẩm- Môi trường tại Nhà máy Bia Sài Gòn- Củ Chi.

KẾT LUẬN

Áp dụng HTQLTH là xu hướng tất yếu của nhiều doanh nghiệp trong nước

và thế giới. Nhà máy Bia Sài Gòn Củ Chi với định hướng chiếm lĩnh thị trường

trong nước và mở rộng thị trường tại các nước Châu Âu, Châu Á… thì việc áp dụng

các HTQL theo tiêu chuẩn quốc tế là một hướng đi đúng đắn và phù hợp. Với 3

năm áp dụng HTQLTH, đã đem lại những chuyển biến tích cực trong công tác quản

lý, góp phần nâng cao chất lượng, uy tín và hiệu quả sản xuất. Tuy nhiên, khách

quan nhìn nhận thì hoạt động của HTQLTH còn nhiều vấn đề bất cập. Trước hết đó

là việc thiếu kinh nghiệm, thiếu chiến lược phát triển trung, dài hạn. Bên cạnh đó

còn là những bất cập về nhận thức, về kỹ năng và trình độ áp dụng, về nguồn nhân

lực và công cụ hỗ trợ… Xuất phát từ yêu cầu bức thiết trên, việc đưa ra những giải

pháp cải tiến hệ thống là hết sức cần thiết, do đó đề tài “ Cải tiến Hệ thống quản lý

tích hợp tại Nhà máy Bia Sài Gòn – Củ Chi” mang tính thực tiễn, ứng dụng cao.

Trên cơ sở nguồn tài liệu thứ cấp và sơ cấp được thu thập, xử lý theo các phương

pháp thống kê mô tả, phương pháp phân tích giúp cho việc phân tích và đánh giá

thực trạng, lượng hóa các mục tiêu được khách quan và sâu sát hơn. Ngoài ra, tác

giả còn tham khảo các bài học kinh nghiệm thực tiễn tại các công ty đã và đang áp

dụng thành công HTQLTH. Trong phân tích đánh giá hiện trạng, tác giả đã đi từ

chính sách, mục tiêu Chất lượng- An toàn thực phẩm- Môi trường của Nhà máy, sau

đó phân tích các khía cạnh, các yếu tố của hệ thống, những thành công và hạn chế

trong các hoạt động của hệ thống nhằm tạo cơ sở cho việc hoạch định các giải pháp

phát triển và đề xuất những kiến nghị cần thiết. Trong nội dung giải pháp được chia

thành 3 phần: Chính sách- Mục tiêu- Định hướng phát triển của Nhà máy đến năm

2010, Nhóm các giải pháp cải tiến hệ thống quản lý Chất lượng- An toàn Thực

phẩm- Môi trường tại Nhà máy; Nhóm các kiến nghị đối với các cấp liên quan như

với Chính phủ, các Bộ - Ngành liên quan.

Tác giả rất mong muốn nhận được những ý kiến đóng góp để luận văn được

hoàn thiện hơn.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC TÀI LIỆU TIẾNG VIỆT

Bureau Veritas Certification. Báo cáo đánh giá Hệ thống quản lý tích hợp tại Nhà máy Bia Sài Gòn Củ Chi các năm từ 2010-2013. Thành phố Hồ Chí Minh.

Lê Thị Hồng Thắm, 2012. Nghiên cứu đề xuất hệ thống quản lý môi trường theo tiêu chuẩn ISO 14001 cho các doanh nghiệp sản xuất bia của Tổng công ty cổ phần bia rượu và nước giải khát Sài Gòn (Sabeco). Luận văn Thạc sĩ. Trường Đại học Khoa học Tự nhiên Thành phố Hồ Chí Minh.

Lưu Thanh Tâm, 2003. Quản trị chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế. NXB Đại học Quốc Gia TP.HCM

Nguyễn Đình Thọ, 2011. Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh. NXB Lao động Xã hội

Nguyễn Kim Định, 2010. Quản trị chất lượng. Thành phố Hồ Chí Minh: NXB Tài chính

Nguyễn Thị Nhung, Lê Thị Hồng Trân, Trần Mẫn Khanh, 2010. Nghiên cứu cải tiến Hê thống quản lý môi trường theo tiêu chuẩn ISO14001: 2004 và tích hợp Hệ thống Quản lý An toàn Sức khỏe nghề nghiệp OHSAS 18001:2007: trường hợp cụ thể cho Ajinomoto Việt Nam. Tạp chí phát triển KH&CN, Tập 13, số M1-2010

Nhà máy Bia Sài Gòn – Củ Chi. Báo cáo Kết quả hoạt động Sản xuất- Kinh Doanh các năm 2010, 2011, 2012, 2013. Thành phố Hồ Chí Minh

Nhà máy Bia Sài Gòn – Củ Chi. Tài liệu và Sổ tay Hệ thống Quản lý Chất lượng- An toàn Thực phẩm- Môi trường. Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2013

Nhà máy Bia Sài Gòn- Củ Chi. Báo cáo đánh giá nội bộ các kỳ từ năm 2010-2013. Thành phố Hồ Chí Minh

Tạ Thị Kiều An, Ngô Thị Ánh, Nguyễn Thị Ngọc Diệp, Nguyễn Văn Hóa, Nguyễn Hoàng Kiệt, Đinh Phượng Vương. Quản lý chất lượng trong các tổ chức. NXB Thống Kê, Tháng 9/2004

Tổng công ty Cổ phần Bia- Rượu- Nước Giải Khát Sài Gòn. Tài liệu Đại hội Cổ đông thường niên 2010-2013. Thành phố Hồ Chí Minh

Tổng cục đo lường chất lượng, Quản lý chất lượng – Những vấn đề cơ bản, Hà Nội, 1999

Tổng cục đo lường chất lượng, 2008. Tiêu chuẩn ISO 9001:2008- Hệ thống quản lý chất lượng – Các yêu cầu. Hà Nội

Tổng cục đo lường chất lượng, 2000. Tiêu chuẩn ISO 9004:2000- Hệ thống quản lý chất lượng – Các hướng dẫn cải tiến. Hà Nội

Tổng cục đo lường chất lượng, 2010. Tiêu chuẩn ISO 14001:2010- Hệ thống quản lý môi trường – Các yêu cầu và hướng dẫn sử dụng. Hà Nội

DANH MỤC TÀI LIỆU TIẾNG ANH

International organization for standardization, 2009. Environmental management The ISO 1400 family of International Standards.

Jörgensen, T. H. & Remmen, A. & Mellado, M. D., (2006). Integrated management systems – three differrent levels of integration. Journal of Cleaner Production. 14, 713-722.

Pavel Castka, Christopher J. Bamber, David J. Bamber, John M. Sharp, (2004). Integrating corporate social responsibility (CSR) into ISO management systems – in search of a feasible CSR management system framework. The TQM Magazine, Vol. 16 Iss: 3, pp.216 – 224

Pheng, Low Sui, Kwang, Goh Kim. ISO 9001, ISO 14001 and ISO 22000 management systems: integration, costc, benefits for construction companies. Architectural Science Review, 2005.

Tine H. Jorgensen. Arne Remmen, and M. Dolores Mellado. Intergated management systems - Three different levels of intergation, University Aalborg. Department of Development and Planning, Denmark and University Cordoba, Rabanales School, Spain, 2005

The National Board of Experts – HACCP, 2006 . Requirement for a HACCP based Food Safety system. The Netherlands

Zutshi, A. & Sohal, A.S. , 2005. Integrated management system – The experience of three Australian organisations. Journal of Manufacturing Technology Management, 16(2): 211-232.

DANH MỤC TÀI LIỆU INTERNET

http://www.iso.org/iso/home/standards/certification/iso-survey.htm

PHỤ LỤC 1

PHIẾU KHẢO SÁT THỰC TRẠNG ÁP DỤNG HỆ

THỐNG QUẢN LÝ TÍCH HỢP TẠI NHÀ MÁY BIA

SÀI GÒN-CỦ CHI

Đề tài: Đề xuất giải pháp cải tiến Hệ thống Quản lý Tích hợp tại Nhà máy Bia Sài Gòn-Củ Chi

PHẦN I: NHỮNG THÔNG TIN CHUNG

Câu 1: Anh (Chị) vui lòng cho biết một số thông tin chung sau?

1.1

1.2.

1.3.

1.4

1.5 Đơn vị công tác

Độ tuổi

Trình độ

Thâm niên làm việc

Chức danh

học vấn

1=P.HCNS 

1= dưới cấp 3 

1=Dưới 1 năm 

1= Công-Nhân viên 

1=18-30 

2= Quản lý ( từ tổ

2=P. Kế toán-Tài chính 

2= cấp 3+ TC1 

2=>1-5 năm 

trưởng trở lên) 

2=31-45 

3=P.Kế hoạch-cung tiêu 

3= CĐ2 

3=>5-10 năm 

3= trên 45 

4=P. KNCL 

4= ĐH3 

4= trên 10 năm 

5= Trên ĐH 

5= X. Cơ điện-Động lực 

6= X. Nấu-Lên men 

7= X. Chiết- Đóng gói 

1 TC = Trung cấp chuyên nghiệp 2 CĐ= Cao đẳng 3 ĐH = Đại học

PHẦN II: ĐIỀU TRA CHUYÊN SÂU

Câu 2: Anh chị cho biết hiện nay Nhà máy Bia Sài Gòn -Củ Chi đang áp dụng

hệ thống quản lý nào sau đây:

1  Chất lượng 3  HACCP

2  Môi trường 4  Tích hợp cả ba hệ thống trên

Câu 3: Cho biết mức độ hiểu biết của anh chị về HTQL Tích hợp (tức là hệ

thống ISO-HACCP- Môi trường)

1  Chưa bao giờ nghe ………………………………………………………..

trả lời tiếp câu 4)

2  Có nghe qua, nhưng không biết áp dụng ………………………………..

trả lời tiếp câu 5)

3  Đã áp dụng nó trong công việc nhưng không hiểu

4  áp dụng và hiểu

Câu 3 nếu chọn đáp án 1 thì trả lời tiếp câu 4

Câu 4: Nhà máy hàng năm có tổ chức đào tạo và cho tất cả cán bộ Công nhân

viên, tại sao anh chị chưa bao giờ nghe

1  Tôi không tham gia lớp học và nhờ người khác làm bài giúp

2  Tôi có đi học nhưng không để ý, chỉ đến để điểm danh

3  Tôi không nhớ rõ mình đã học gì

 Chính sách- Mục tiêu Chất lượng- An toàn Vệ sinh thực phẩm- Môi trường Câu 5: Anh chị có biết chính sách Chất lượng- An toàn thực phẩm- Môi

trường của Nhà máy không?

1  Có ( trả lời câu số 6)

2  Không ( tiếp tục câu số 8)

Câu 6: Anh chị biết về Chính sách Chất lượng- An toàn thực phẩm- Môi

trường của Nhà máy thông qua hình thức nào?

1  Bảng treo

2  Đào tạo

3  Tài liệu

4  Hình thức khác :……….

Câu 7: Anh chị cho biết mức độ hiểu biết của mình về Chính sách Chất lượng-

An toàn thực phẩm- Môi trường của Nhà máy?

1  Không nhớ

2  Nắm được nội dung

3  Thấu hiểu các mục trong chính sách

Câu 8: Anh chị có biết mục tiêu Chất lượng- An toàn thực phẩm- Môi trường

của Nhà máy không?

1  Có ( trả lời câu số 9)

2  Không ( tiếp tục câu số 10)

Câu 9: Anh chị biết về Mục tiêu Chất lượng- An toàn thực phẩm- Môi trường

của Nhà máy thông qua hình thức nào?

1  Bảng treo

2  Đào tạo

3  Tài liệu

4  Hình thức khác :……….

Câu 10: Mỗi bộ phận nơi anh chị làm việc có mục tiêu Chất lượng- An toàn

thực phẩm- Môi trường không?

1  Có

2  Không

Câu 11: Anh chị có quan tâm đến mục tiêu mà Đơn vị mình cần đạt được

không?

1  Có

2  Không

Câu 12: Anh chị làm gì để đóng góp hoàn thành mục tiêu đó

1  Nỗ lực, cải tiến

2  Hoàn thành công việc

3  Đạt hay không là việc của cấp trên

Câu 13: Theo anh chị, để mọi người cùng tham gia vào hoàn thành mục tiêu

của Tổ chức, lãnh đạo cần làm gì ( có thể chọn nhiều đáp án)

1  Truyền đạt mục tiêu

2  Hỗ trợ nguồn lực

3  Phân công trách nhiệm

4 Khen thưởng hoặc kỷ luật

5  Kiểm tra, giám sát

6  Khuyến khích, đề cao cải tiến

 Yêu cầu về hệ thống tài liệu Câu 14: Tại đơn vị anh chị làm việc, tài liệu luôn

1  sẵn có, dễ dàng sử dụng

2  có nhưng không thuận tiện sử dụng

3  Không sẵn có

Câu 15: Anh chị có nhận xét gì hệ thống tài liệu theo tiêu chuẩn ISO

1  tính hệ thống, dễ sử dụng

2  phức tạp, khó áp dụng

3  nhiều thủ tục không cần thiết, mất thời gian

Câu 16: Khi có sự thay đổi về nội dung, tài liệu sẽ được:

1  Cập nhật ngay

2  Cập nhật bằng các thông báo trước, tài liệu sẽ cập nhật theo định kỳ

3  Cập nhật khi có đoàn đánh giá

Câu 17: Với tài liệu, hồ sơ lỗi thời, được xử lý như sau:

1  Loại bỏ ngay

2  Lưu lại khi nào không cần nữa thì bỏ

3  Lưu kho theo quy định và có dấu hiệu nhận biết riêng

 Trách nhiệm của lãnh đạo Câu 18: Việc xem xét, đánh giá của lãnh đạo tiến hành

1  Hàng tuần

2  Hàng tháng

3  Hàng quý

3  Trước và sau các đợt đánh giá

Câu 19: Cải tiến là nhiệm vụ của ai

1  Lãnh đạo

2  Người quản lý

3  Của mọi cá nhân

 Đo lường, phân tích và cải tiến Câu 20: Thiết bị tại nhà máy có được hiệu chỉnh định kỳ không

1  có, theo quy định

2  Không

3  Tùy điều kiện

Câu 21: Khi phát hiện điểm không phù hợp, anh chị sẽ làm gì

1  Báo ngay với cấp trên để tìm cách khắc phục

2  Tự cân chỉnh cho phù hợp, tránh phiền hà

3  Cấp trên không sát sao nên mặc kệ nó

Từ danh sách dưới đây xin chọn 5 yếu tố gây trở ngại nhất với hiệu quả của việc

áp dụng HTQLTH và xếp hạng chúng theo thứ hạng (1-ít trở ngại nhất đến 5-

trở ngại nhất)

1. Chính sách mục tiêu không rõ ràng 2. Lãnh đạo không quan tâm 3. Thiếu nguồn lực tài chính 4. Cơ sở hạ tầng không đáp ứng 5. Tài liệu quá nhiều và phức tạp 6. Nhận thức về Chất lượng, An toàn thực phẩm, Môi trường của cá nhân kém

7. Không có công cụ để đo lường, thống kê chính xác 8. Không có đồng lòng sự tham gia của tất cả mọi người

PHỤ LỤC 2: Sự tương đồng giữa ISO 14001:2004 và ISO 9001:2000

ISO 14001:2004 ISO 9001:2000

Các yêu cầu chung 4.1 4.1 Các yêu cầu chung

Chính sách môi trường 4.2 5.1 Cam kết của lãnh đạo

5.3 Chính sách chất lượng

8.5.1 Cải tiến liên tục

Lập kế hoạch (chỉ có tiêu đề) 4.3 5.4 Lập kế hoạch (chỉ có tiêu đề)

Khía cạnh môi trường 4.3.1 5.2 Định hướng khách hàng

7.2.1 Xác định các yêu cầu liên quan

đến sản phẩm

7.2.2 Xem xét các yêu cầu liên quan

đến sản phẩm

Yêu cầu luật pháp và yêu cầu 4.3.2 5.2 Định hướng khách hàng

7.2.1 Xác định các yêu cầu liên quan khác

đến sản phẩm

Mục tiêu, chỉ tiêu và chương 4.3.3 5.4.1 Mục tiêu chất lượng

5.4.2 Hoạch định hệ thống QLCL trình

8.5.1 Cải tiến liên tục

Thực hiện và điều hành (chỉ có 4.4 7 Tạo sản phẩm (chỉ có tiêu đề)

tiêu đề

Nguồn lực, vai trò, trách nhiệm 4.4.1 5.1 Cam kết của lãnh đạo

và quyền hạn 5.5.1 Trách nhiệm và quyền hạn

5.5.2 Đại diện lãnh đạo

6.1 Cung cấp nguồn lực

6.3 Cơ sở hạ tầng

Năng lực, đào tạo và nhận thức 4.4.2 6.2.1 Khái quát (nguồn nhân lực)

6.2.2 Năng lực, nhận thức và đào tạo

Trao đổi thông tin 4.4.3 5.5.3 Thông tin nội bộ

7.2.3 Trao đổi thông tin với khách

hàng

Tài liệu 4.4.4 4.2.1 Khái quát (yêu cầu về tài liệu)

Kiểm soát tài liệu 4.4.5 4.2.3 Kiểm soát tài liệu

Kiểm soát điều hành 4.4.6 7.1 Hoạch định việc tạo sản phẩm

7.2.1 Xác định yêu cầu liên quan đến

sản phẩm

7.2.2 Xem xét yêu cầu liên quan đến

sản phẩm

7.3.1 Hoạch định thiết kế và phát triển

7.3.2 Đầu vào của thiết kế và phát

triển

7.3.3

7.3.4 Đầu ra của thiết kế và phát triển

7.3.5 Xem xét thiết kế và phát triển

Kiểm tra xác nhận thiết kế và

7.3.6 phát triển

Xác nhận giá trị sử dụng của

7.3.7 thiết kế và phát triển

Kiểm soát thay đổi thiết kế và

7.4.1 phát triển

7.4.2 Quá trình mua hàng

7.4.3 Thông tin mua hàng

Kiểm tra xác nhận sản phẩm

7.5.1 mua vào

Kiểm soát hoạt động sản xuất và

7.5.2 cung cấp dịch vụ

Xác nhận giá trị sử dụng của quá

7.5.5 trình

PHỤ LỤC 3: Sự khác biệt giữa ISO 9001- ISO 14001

ISO14001 ISO 9001

4 điều khoản chính 8 điều khoản chính

Quan tâm đến đầu vào( tiêu thụ), đầu ra Quan tâm đến sản phẩm cho khách

(chất thải, ô nhiễm) của các quá trình hàng

Luật định đối với môi trường, đa số không Luật định cho sản phẩm

liên quan đến sản phẩm

Các bên hữu quan Chỉ quan tâm đến khách hàng và yêu

cầu của khách hàng về sản phẩm

Yêu cần chuẩn bị và ứng phó với tình Không yêu cần chuẩn bị và ứng phó với

huống khẩn cấp tình huống khẩn cấp

PHỤ LỤC 4: Tương ứng giữa ISO 22000:2005/ HACCP và ISO 9001:2005

ISO 22000: 2005/ HACCP ISO 9001: 2000

Lời giới thiệu 0 Lời giới thiệu

Phạm vi 1 Phạm vi 1

Tiêu chuẩn trích dẫn 2 Tiêu chuẩn trích dẫn 2

Thuật ngữ và định nghĩa 3 Thuật ngữ và định nghĩa 3

Hệ thống quản lý an toàn thực phẩm 4 Hệ thống quản lý chất lượng 4

Trách nhiệm lãng đạo 5 Trách nhiệm lãnh đạo 5

Quản lý nguồn lực 6 Quản lý nguồn lực 6

Hoạch định và tạo sản phảm an toàn 7 Tạo sản phẩm 7

Xác nhận giá trị sử dụng, kiểm tra 8 Đo lường, phân tích và cải tiến 8

xác nhận và cải tiến hệ thống quản lý

ATTP

PHỤ LỤC 5: Khác biệt giữa ISO 22000:2005/HACCP và ISO 9001:2005

HACCP ISO 9001: 2000

Dựa trên phân tích mối nguy và các dữ Dựa trên các yêu cầu và mong muốn

liệu thâm định

An toàn cho người sử dụng kể cả khi Hài lòng khách hàng

họ không phải là người mua hàng

Yêu cầu chuẩn bị và ứng phó với tình Không yêu cầu chuẩn bị và ứng phó

huống khẩn cấp với tình huống khẩn cấp