Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Chiến lược Marketing cho sản phẩm tôm đông lạnh của công ty cổ phần thực phẩm BIM tại thị trường nội địa đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM

--------------------

LÊ THỊ NGA

CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO SẢN PHẨM TÔM

ĐÔNG LẠNH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM

BIM TẠI THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2012

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM

--------------------

LÊ THỊ NGA

CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO SẢN PHẨM TÔM

ĐÔNG LẠNH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM

BIM TẠI THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành

: Quản trị kinh doanh

Mã số

: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN HỒNG PHÚ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2012

LỜI CAM ĐOAN

Kính thưa Quý thầy cô, kính thưa Quý độc giả,

Tôi tên là Lê Thị Nga, là học viên Cao học khoá 18, khoa Quản trị kinh

doanh K18, Trường Đại học Kinh tế Tp. HCM.

Tôi xin cam đoan luận văn nghiên cứu sau đây là do bản thân tôi thực

hiện.

Cơ sở lý luận là tham khảo từ các tài liệu thu thập được từ sách, báo, các

nghiên cứu đã được nêu trong phần tài liệu tham khảo. Dữ liệu phân tích trong

luận văn là thông tin thu thập thông qua bảng câu hỏi đối với những phụ nữ sống

và làm việc tại TP. HCM.

Tôi cam đoan đề tài này không hề sao chép từ các công trình nghiên cứu

khoa học nào khác.

Tp.Hồ Chí Minh, ngày 27 tháng 12 năm 2012

Học viên

Lê Thị Nga

LỜI CẢM ƠN

Sau một thời gian nỗ lực, tôi đã hoàn thành đề tài “Chiến lược Marketing

cho sản phẩm tôm đông lạnh của công ty cổ phần thực phẩm BIM tại thị

trường nội địa đến năm 2020”. Trong suốt quá trình thực hiện, tôi đã nhận

được sự hướng dẫn và hỗ trợ thông tin nhiệt tình từ quý thầy cô, bạn bè, người

thân. Vì vậy, tôi xin phép được gửi lời cảm ơn sâu sắc đến :

- TS. Nguyễn Hồng Phú, là giảng viên hướng dẫn luận văn cho tôi trong

suốt quá trình thực hiện đề cương cho đến khi hoàn tất luận văn. Đề tài này sẽ

không thể hoàn thành nếu không có sự hướng dẫn nhiệt tình của thầy.

- Cảm ơn các chị đồng nghiệp tại công ty cổ phần thực phẩm BIM, các

chị làm việc tại tòa nhà Centre Point và hàng xóm của tôi đã nhiệt tình hỗ trợ và

tư vấn, giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập dữ liệu để phân tích.

- Và cuối cùng, cảm ơn chồng tôi Nguyễn Quang Hải đã động viên, ủng

hộ tinh thần và tạo mọi điều kiện tốt nhất cho tôi hoàn thành luận văn kịp thời

hạn quy định.

Tp.Hồ Chí Minh, ngày 27 tháng 12 năm 2012

Học viên

Lê Thị Nga

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Bộ NN & PTNT Bộ Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn

CFBH và QLDN Chi phí bán hàng và quản lý doanh nghiệp

Central location test – một kỹ thuật nghiên cứu định tính

CLT

Công ty cổ phần

CTCP

Giám đốc

GĐ

Hoạt động kinh doanh

HĐKD

Hội đồng quản trị

HĐQT

Headless shell on – tôm bỏ đầu, phần vỏ và đuôi để nguyên

HLSO

Head on shell on - tôm nguyên con (còn đầu, còn vỏ)

HOSO

Kiểm tra chất lượng sản phẩm hàng hóa trước khi xuất xưởng

KCS

Người tiêu dùng

NTD

Peeled and deveined – lột vỏ rút tim

PD

POSM

Point Of Sales Material - là tất cả những gì như vật dụng bán

hàng tại các điểm bán hàng, các nhãn hàng tiêu dùng, cửa

hàng, kệ, hàng tiêu dùng ...

Peeled tail on – Lột vỏ rút tim còn đuôi

PTO

Quản đốc

QĐ

Research and development – Nghiên cứu và phát triển

R & D

Reason to Believe - Để chỉ lý do nào khiến người tiêu dùng có

RTB

thể tin được là sản phẩm có sự khác biệt rõ ràng

TNHH TM – DV Trách nhiệm hữu hạn thương mại – dịch vụ

TP. HCM

Thành phố Hồ Chí Minh

Television Commercials - Phim quảng cáo

TVC

Xuất nhập khẩu

XNK

VASEP

Vietnam Association of Seafood Exporters and Producers -

Hiệp hội Chế biến và Xuất khẩu Thủy sản Việt Nam

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Kim ngạch xuất khẩu thủy sản của Việt Nam từ 2008 – 2011 .................. 20

Bảng 2.2: Kim ngạch xuất khẩu tôm đông lạnh của Việt Nam từ 2008 – 2011 ........ 21

Bảng 2.3: Diện tích, sản lượng và năng suất tôm nước lợ tại Việt Nam năm 2010-2012

......................................................................................................................................... 22

Bảng 2.4: Kết quả kinh doanh của công ty BIM qua các năm 2008 – 2011 .............. 28

Bảng 2.5: Các chỉ tiêu tài chính của công ty BIM qua các năm 2008 – 2011 ........... 30

Bảng 2.6: Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) ............................................................. 34

Bảng 2.7: Số lượng nhà hàng trên cả nước năm 2012 ................................................. 35

Bảng 2.8: Một số hệ thống cửa hàng thức ăn nhanh tại Việt Nam năm 2011 ........... 36

Bảng 2.9: Số lượng khách sạn cả nước tính đến tháng 9/2011 ................................... 36

Bảng 2.10: Tần xuất nấu ăn của người phụ nữ cho gia đình và bản thân .................. 37

Bảng 2.11: Tần xuất sử dụng tôm để chế biến các món ăn cho gia đình ................... 38

Bảng 2.12: Trọng lượng tôm người tiêu dùng thường xuyên mua (N=172 người) ... 38

Bảng 2.13: Tần suất đi siêu thị mua thực phẩm theo nghề nghiệp ............................. 39

Bảng 2.14: Mức độ tiện dụng của tôm đông lạnh so với tôm tươi ............................. 40

Bảng 2.15: Khối lượng, kim ngạch XK và vị trí trong ngành XK tôm của các đối thủ

cạnh tranh của BIM năm 2010 ...................................................................................... 42

Bảng 2.16: NTD đánh giá mức giá của sản phẩm tôm đông lạnh trên thị trường ..... 44

Bảng 2.17: Kết quả khảo sát năng lực Marketing của DNXKTS Việt Nam.............. 45

Bảng 2.18: Lạm phát và chỉ số giá tiêu dùng qua các năm như sau: .......................... 47

Bảng 2.19: Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) .......................................................... 49

Bảng 3.1: Ma trận SWOT của công ty BIM ................................................................ 53

Bảng 3.2: Ma trận QSPM với nhóm SO ....................................................................... 56

Bảng 3.3: Ma trận QSPM với nhóm ST ....................................................................... 57

Bảng 3.4: Ma trận QSPM với nhóm WO ..................................................................... 58

Bảng 3.5: Ma trận QSPM với nhóm WT ..................................................................... 59

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ VÀ BIỂU ĐỒ

I. DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của công ty BIM .................................................................... 26

Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức phòng Marketing của công ty BIM ...................................... 33

Hình 3.1: Đề xuất sơ đồ kênh phân phối mật độ cao của công ty BIM...................... 67

Hình 3.2: Đề xuất sơ đồ tổ chức phòng Marketing cho công ty BIM ........................ 75

II. DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1: Tần suất mua tôm đông lạnh của NTD TP. HCM (N = 50 người) ....... 40

Biểu đồ 2.2: Khả năng thay đổi thói quen mua tôm đông lạnh của NTD .................. 41

Mục lục

Trang

Lời cam đoan

Lời cảm ơn

Danh mục các từ viết tắt

Danh mục các bảng

Danh mục các hình vẽ và biểu đồ

Mở đầu ........................................................................................................................ 1

1. Sự cần thiết của đề tài ......................................................................................... 1

2. Mục tiêu của đề tài .............................................................................................. 2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...................................................................... 2

4. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................... 3

5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài ........................................................... 3

6. Kết cấu luận văn .................................................................................................. 4

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ MARKETING, KẾ HOẠCH VÀ

CHIẾN LƯỢC MARKETING ................................................................................... 4

1.1. Tổng quát Marketing ........................................................................................... 4

1.1.1. Những quan điểm về Marketing.................................................................. 4

1.1.2. Những định hướng phát triển của Marketing ............................................. 4

1.2. Xây dựng chiến lược Marketing ......................................................................... 5

1.2.1. Xác định sứ mạng của công ty .................................................................... 5

1.2.2. Xác định mục tiêu của hoạt động Marketing ............................................. 5

1.2.3. Phân tích môi trường Marketing ................................................................. 5

1.2.3.1. Phân tích môi trường bên trong ............................................................. 5

1.2.3.2. Phân tích môi trường bên ngoài ............................................................ 6

1.2.3.2.1. Môi trường vĩ mô ..............................................................................................................6

1.2.3.2.2. Môi trường vi mô ..............................................................................................................6

1.2.4. Chiến lược Marketing - MIX ...................................................................... 8

1.2.4.1. Chiến lược sản phẩm .............................................................................. 8

1.2.4.2. Chiến lược giá....................................................................................... 11

1.2.4.3. Chiến lược phân phối sản phẩm .......................................................... 13

1.2.4.4. Chiến lược chiêu thị ............................................................................. 15

1.2.5. Các công cụ xây dựng chiến lược Marketing ........................................... 16

1.2.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) .................................... 16

1.2.5.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ...................................... 17

1.2.5.3 Ma trận kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức (SWOT) 18

1.2.5.4 Ma trận hoạch định chiến lược (QSPM) ............................................. 18

Kết luận chương 1 .................................................................................................... 19

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG MARKETING CHO SẢN PHẨM

TÔM ĐÔNG LẠNH CỦA CÔNG TY CỔ PHẨN THỰC PHẨM BIM ............ 20

2.1. Tổng quát về ngành chế biến thủy sản và tôm đông lạnh ở Việt Nam .......... 20

2.2. Giới thiệu khái quát về công ty cổ phần thực phẩm BIM ............................... 23

2.2.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty............................................ 23

2.2.2. Cơ cấu tổ chức, chức năng và nhiệm vụ của công ty BIM ...................... 24

2.2.3. Định hướng phát triển của công ty ............................................................ 24

2.2.4. Tình hình sản xuất và kinh doanh của công ty BIM ................................ 25

2.3. Phân tích môi trường bên trong công ty BIM.................................................. 28

2.3.1. Phân tích các nguồn lực của công ty ......................................................... 28

2.3.2. Phân tích hoạt động Marketing của công ty BIM .................................... 31

2.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của công ty BIM (IFE)............... 33

2.4. Phân tích môi trường bên ngoài công ty BIM ................................................. 34

2.4.1. Phân tích môi trường vi mô ....................................................................... 34

2.4.1.1. Phân tích nhà cung cấp......................................................................... 34

2.4.1.2. Phân tích tiềm năng sử dụng tôm đông lạnh tại các nhà hàng và khách

sạn 35

2.4.1.3. Phân tích người tiêu dùng tôm đông lạnh ở thị trường nội địa.......... 37

2.4.1.4. Phân tích đối thủ cạnh tranh ................................................................ 41

2.4.2. Phân tích môi trường vĩ mô ....................................................................... 46

2.4.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của công ty BIM (EFE) ............. 49

Kết luận chương 2 .................................................................................................... 50

CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO SẢN PHẨM TÔM ĐÔNG

LẠNH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM BIM TẠI THỊ TRƯỜNG NỘI

ĐỊA ĐẾN NĂM 2020 .................................................................................................. 52

3.1. Cơ sở xây dựng các chiến lược Marketing ...................................................... 52

3.1.1. Sứ mạng và mục tiêu của công ty BIM .................................................... 52

3.1.2. Ma trận kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức (SWOT) .. 52

3.1.3. Ma trận hoạch định chiến lược (QSPM) ................................................... 55

3.2. Đề xuất các chiến lược Marketing sản phẩm tôm đông lạnh cho công ty cổ phần

thực phẩm BIM tại thị trường nội địa đến năm 2020 .............................................. 60

3.2.1. Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm ............................................................ 60

3.2.2. Chiến lược giá thấp .................................................................................... 61

3.2.3. Chiến lược kênh phân phối mật độ cao .................................................... 62

3.2.4. Chiến lược chiêu thị kết hợp kéo và đẩy .................................................. 63

3.3. Các giải pháp thực hiện các chiến lược Marketing sản phẩm tôm đông lạnh cho

công ty cổ phần thực phẩm BIM tại thị trường nội địa đến năm 2020 .................. 63

3.3.1. Giải pháp đa dạng hóa sản phẩm............................................................... 63

3.3.2. Giải pháp cho chiến lược giá thấp ............................................................. 65

3.3.3. Giái pháp kênh phân phối mật độ cao....................................................... 66

3.3.4. Giải pháp chiêu thị ..................................................................................... 69

3.3.5. Xây dựng và tổ chức phòng Marketing của công ty phù hợp ................. 74

3.4. Các kiến nghị đối với nhà nước và công ty BIM ............................................ 76

3.4.1. Kiến nghị đối với nhà nước ....................................................................... 76

3.4.2. Kiến nghị đối với công ty cổ phần thực phẩm BIM ................................ 77

Kết luận chương 3 .................................................................................................... 78

Kết luận ................................................................................................................... 80

Danh mục tài liệu tham khảo ........................................................................................ I

Phụ lục .......................................................................................................................... IV

1

MỞ ĐẦU

1. Sự cần thiết của đề tài

Việt Nam đứng thứ 4 trên thế giới về xuất khẩu thủy sản. Tôm là đối tượng rất

quan trọng của nghành thủy sản nước ta hiện nay vì nó chiếm tỷ lệ khoảng 40% tổng

kim ngạch xuất khẩu của nghành (2011). Nghề nuôi, khai thác và chế biến tôm đông

lạnh đang được phát triển để đáp ứng cho nhu cầu về xuất khẩu và một phần cho thực

phẩm trong nước. Các doanh nghiệp chế biến tôm đông lạnh Việt Nam chủ yếu xuất

khẩu nhưng hầu hết các doanh nghiệp chưa xây dựng chiến lược Marketing hiệu quả

cho cả thị trường xuất khẩu lẫn nội địa.

Hiện nay, sản lượng tôm tiêu dùng trong nước khoảng 256.000 tấn/năm nhưng

chỉ có khoảng 5.000 tấn là tôm đông lạnh. Phần lớn người tiêu dùng Việt chưa có thói

quen sử dụng đồ đông lạnh nói chung và tôm đông lạnh nói riêng. Một trong những

nguyên nhân đó là quan niệm cho rằng đồ đông lạnh thì không tươi, không ngon và

không đảm bảo giữ được dinh dưỡng vốn có của thực phẩm. Trong khi đó, việc lựa

chọn và mua sản phẩm tôm tươi rất dễ dàng ở tất cả các chợ và các siêu thị. Tuy nhiên,

xu hướng hiện nay có khá nhiều phụ nữ, đặc biệt là phụ nữ đi làm, họ đi chợ mỗi tuần

1 lần. Thực phẩm được mua 1 lúc, sơ chế và tự cấp đông trong tủ lạnh để sử dụng cho

cả tuần. Thực chất thì việc cấp đông này không đảm bảo chất lượng sản phẩm vì thời

gian cấp đông mất 4 – 5 giờ, đặc biệt thực phẩm tươi sống như tôm, cá,… không giữ

được độ tươi ngon.

Bên cạnh đó, tình hình an toàn vệ sinh thực phẩm ngày càng được người tiêu

dùng chú trọng. Trước tình trạng tôm nhiễm tạp chất, dư lượng kháng sinh làm cho

người tiêu dùng hoang mang trong việc lựa chọn thực phẩm cho gia đình mình.

BIM là công ty có quy trình sản xuất khép kín từ con tôm giống đến thành phẩm

nên sản phẩm được ưa chuộng ở nhiều quốc gia. BIM luôn chú trọng đến xuất khẩu vì

hiệu quả cao, doanh thu và lợi nhuận nhiều. Kim ngạch xuất khẩu tôm của BIM chiếm

97% tổng doanh thu bán hàng của công ty, doanh thu của thị trường nội địa không

2

đáng kể, chỉ chiếm 3% từ việc bán tôm nguyên liệu. Tuy nhiên, một quốc gia với dân

số gần 90 triệu người và thị trường tôm đông lạnh còn bị bỏ ngõ thì đây là thị trường

đầy tiềm năng. Nhằm thay đổi thói quen người tiêu dùng, xây dựng thương hiệu cho

sản phẩm tôm đông lạnh vững mạnh thâm nhập mở rộng thị trường nội địa là điều mà

BIM muốn hướng tới. Việc xây dựng chiến lược và tổ chức thực hiện các hoạt động

Marketing là nhu cầu cần thiết cho công ty trong giai đoạn hiện nay và các năm sắp tới.

Chính vì vậy tôi chọn nghiên cứu đề tài “Chiến lược Marketing cho sản phẩm tôm

đông lạnh của công ty cổ phần thực phẩm BIM tại thị trường nội địa đến năm 2020”

làm luận văn thạc sĩ kinh tế của mình.

2. Mục tiêu của đề tài

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là cung cấp một cách có hệ thống, khoa học đầy

đủ những hiểu biết về cơ sở lý luận Marketing, về thực trạng tiêu dùng tôm đông lạnh

tại thị trường nội địa, nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược Marketing. Từ

đó, đưa ra chiến lược và tổ chức các hoạt động marketing nhằm thâm nhập và đẩy

mạnh phát triển tôm đông lạnh tại thị trường nội địa hiệu quả. Nâng cao doanh thu, lợi

nhuận cũng như xây dựng thương hiệu BIM trong ngành thực phẩm tại Việt Nam góp

phần thực hiện các định hướng của công ty trong thời gian tới.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu là sản phẩm tôm đông lạnh.

- Phạm vi nghiên cứu là sản phẩm tôm đông lạnh tại thị trường nội địa. Các số

liệu nghiên cứu, điều tra và khảo sát trong luận văn này từ năm 2008 - 2012.

4. Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện công trình, luận văn đã sử dụng các phương pháp:

- Phương pháp nghiên cứu định tính dùng để phân tích các yếu tố môi trường

vĩ mô, môi trường vi mô ảnh hưởng đến chiến lược Marketing cho sản phẩm tôm đông

lạnh của công ty BIM.

- Phương pháp định lượng nhằm lượng hóa các tiêu chí trong ma trận EFE,

IFE và ma trận QSPM.

3

5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Công ty thực phẩm BIM chuyên nuôi trồng, chế biến và xuất khẩu tôm đông

lạnh sang nhiều nước như Mỹ, Nhật, Châu Âu,… nhưng sản phẩm bán tại thị trường

nội địa còn hạn chế. BIM muốn trở thành thương hiệu lớn trong ngành chế biến thực

phẩm tại Việt Nam.

Tuy nhiên, công ty chưa xây dựng chiến lược Marketing để thâm nhập và phát

triển thị trường nội địa tiềm năng, đây là đề tài đầu tiên nghiên cứu chi tiết về nhu cầu

người tiêu dùng, đối thủ cạnh tranh trong ngành và các yếu tố ảnh hưởng khác, cùng

với việc khai thác các điểm mạnh, khắc phục điểm yếu của công ty, vì vậy kết quả

nghiên cứu đề tài có ý nghĩa lớn đối với công ty trước mắt và trong tương lai.

Tôi hi vọng sẽ hoàn thành tốt đề tài nghiên cứu này, đây sẽ là tài liệu hữu ích

cho công ty cổ phần thực phẩm BIM trong quá trình hoạch định chiến lược và tổ chức

hoạt động Marketing hiệu quả đến năm 2020.

6. Kết cấu luận văn

Kết cấu của luận văn ngoài các phần mở đầu và kết luận, có thể tóm tắt nội dung

chính của luận văn gồm 3 chương như sau:

Chương 1: Những vấn đề cơ bản về marketing, kế hoạch và chiến lược Marketing

Chương 2: Phân tích môi trường Marketing cho sản phẩm tôm đông lạnh của

công ty cổ phần thực phẩm BIM

Chương 3: Chiến lược Marketing cho sản phẩm tôm đông lạnh của Công Ty Cổ

phần thực phẩm BIM tại thị trường nội địa đến năm 2020

4

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ MARKETING, KẾ HOẠCH VÀ

CHIẾN LƯỢC MARKETING

1.1. Tổng quát Marketing

1.1.1. Những quan điểm về Marketing

Có nhiều cách định nghĩa Marketing khác nhau. Marketing là quá trình tổ chức

lực lượng bán hàng nhằm bán được những hàng hóa do công ty sản xuất ra. Marketing

là quá trình quảng cáo và bán hàng. Marketing là quá trình tìm hiểu và thỏa mãn nhu

cầu của thị trường. Hay Marketing là làm thị trường, nghiên cứu thị trường để thỏa

mãn nó. Chúng ta cũng có thể hiểu rằng Marketing là các cơ chế kinh tế và xã hội mà

các tổ chức và cá nhân sử dụng nhằm thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của mình thông

qua quy trình trao đổi sản phẩm trên thị trường.

Theo Philip Kotler thì marketing được hiểu như sau: Marketing là một quá

trình quản lý mang tính xã hội, nhờ đó mà các cá nhân và tập thể có được những gì họ

cần và mong muốn thông qua việc tạo ra, chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá

trị với những người khác.

Khái niệm này của marketing dựa trên những khái niệm cốt lõi bao gồm nhu

cầu, mong muốn, yêu cầu, sản phẩm, giá trị và sự hài lòng của người tiêu dùng, trao

đổi, tiếp thị quan hệ và thị trường.

1.1.2. Những định hướng phát triển của Marketing

Quan điểm sản xuất: các lãnh đạo theo quan điểm sản xuất phải tập trung vào

việc nâng cao hiệu quả sản xuất và mở rộng phạm vi phân phối.

Quan điểm sản phẩm: thường tập trung sức lực vào việc làm ra những sản

phẩm thượng hạng và thường xuyên cải tiến chúng.

Quan điểm bán hàng: công ty cần có đầy đủ các công cụ bán hàng và khuyến

mãi để kích thích mua hàng nhiều hơn.

Quan điểm định hướng marketing: để đạt được những mục tiêu của tổ chức

phải xác định được những nhu cầu, mong muốn của các thị trường mục tiêu và đảm

bảo thoả mãn mong muốn bằng những phương thức hiệu quả so với đối thủ cạnh tranh.

5

Quan điểm marketing đạo đức – xã hội: Quan điểm này khẳng định rằng,

doanh nghiệp không những phải thoả mãn nhu cầu và đòi hỏi của khách hàng mà còn

phải giữ nguyên hay củng cố mức sung túc cho người tiêu dùng và cho toàn xã hội.

1.2. Xây dựng chiến lược Marketing

1.2.1. Xác định sứ mạng của công ty

Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích, triết lý kinh doanh,

nguyên tắc kinh doanh của doanh nghiệp, đặc điểm để phân biệt doanh nghiệp này với

doanh nghiệp khác.

Xác định sứ mạng là bước đầu tiên của quản trị chiến lược, mỗi doanh nghiệp

cần phải biết nhiệm vụ của mình là gì để nổ lực hoàn thành nhiệm vụ đó. Khi nhà quản

trị nhận ra tổ chức đang đi chệch khỏi sứ mạng của mình, họ cần phải đổi mới.

1.2.2. Xác định mục tiêu của hoạt động Marketing

Tối đa hóa mức độ tiêu dùng: Dựa trên một giả định là khi con người càng

mua sắm và tiêu dùng nhiều hơn thì họ càng cảm thấy hạnh phúc hơn.

Tối đa hóa sự thỏa mãn của người tiêu dùng: doanh nghiệp chỉ có thể thành

đạt các mục tiêu kinh doanh của mình dựa trên những nỗ lực nhằm gia tăng sự thỏa

mãn của khách hàng.

Tối đa hóa sự lựa chọn của người tiêu dùng: nhằm gia tăng sự đa dạng của

sản phẩm và khả năng lựa chọn để thỏa mãn người mua và họ cảm thấy hài lòng nhất.

Tối đa hóa chất lượng cuộc sống: lấy việc nâng cao chất lượng cuộc sống làm

mục tiêu cơ bản cho hoạt động của mình.

1.2.3. Phân tích môi trường Marketing

1.2.3.1. Phân tích môi trường bên trong

Khả năng khai thác thành công các cơ hội marketing phụ thuộc vào các nguồn

lực và khả năng khai thác nguồn lực của tổ chức. Việc phân tích bên trong cũng giúp

các nhà quản trị nhận thức rõ các điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức.

Những điểm mạnh là những gì mà công ty đang làm tốt hay các đặc tính giúp

nó nâng cao khả năng cạnh tranh, có thể tồn tại ở các dạng sau: một kỹ năng hay kinh

6

nghiệm quan trọng; các tài sản vật chất có giá trị; nguồn nhân lực có giá trị; tài sản vô

hình, v.v...

Các điểm yếu là những gì mà công ty đang thiếu, kém cỏi hay một điều kiện

đặt nó vào tình thế bất lợi, có thể biểu hiện: thiếu hụt về các kỹ năng và kinh nghiệm

cạnh tranh quan trọng; thiếu các tài sản vô hình, tài sản vật chất, tổ chức, nhân sự, quan

trọng có tính cạnh tranh,...

Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa (SWOT) có thể là phân tích nên

tảng dựa trên lập luận cho rằng các nỗ lực chiến lược phải hướng đến việc tạo ra sự

phù hợp tốt nhất giữa các khả năng nguồn lực của công ty và tình thế bên ngoài.

Lợi thế cạnh tranh: Theo Porter, lợi thế cạnh tranh đến với các công ty nào

có thể tạo ra giá trị vượt trội. Và cách thức để tạo ra giá trị vượt trội là hướng đến việc

giảm thấp chi phí kinh doanh hoặc tạo khác biệt sản phẩm. Các lợi thế cạnh tranh được

tạo ra từ bốn nhân tố là: hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng.

Năng lực cốt lõi: là sức mạnh độc đáo cho phép công ty đạt được sự vượt

trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng, do đó tạo ra giá trị vượt

trội và đạt được ưu thế cạnh tranh. Công ty có năng lực cốt lõi có thể tạo ra sự khác

biệt cho các sản phẩm của nó hoặc đạt được chi phí thấp hơn so với đối thủ.

1.2.3.2. Phân tích môi trường bên ngoài

1.2.3.2.1. Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh nhưng không nhất

thiết theo một cách nào, môi trường này bao gồm: môi trường nhân khẩu, môi trường

kinh tế, môi trường tự nhiên, môi trường công nghệ, môi trường chính trị, môi trường

văn hóa. Mỗi yếu tố của môi trường vĩ mô có thể ảnh hưởng đến tổ chức một cách độc

lập hoặc có mối liên kết với các yếu tố khác.

1.2.3.2.2. Môi trường vi mô

Những người cung ứng: là những công ty kinh doanh và những người cá thể

cung cấp cho công ty và các đối thủ cạnh tranh và các nguồn vật tư cần thiết để sản

xuất ra những mặt hàng cụ thể hay dịch vụ nhất định. Những sự kiện xảy ra trong môi

7

trường “người cung ứng” có thể ảnh hưởng nghiêm trọng đến hoạt động marketing của

công ty.

Những người môi giới marketing: là những công ty hỗ trợ cho công ty đi lên,

tiêu thụ và phổ biến hàng hóa của công ty trong giới khách hàng. Ở đây gồm có những

người môi giới thương mại, các công ty chuyên tổ chức lưu thông hàng hóa, các tổ

chức dịch vụ marketing và các tổ chức tài chính tín dụng.

Khách hàng: Công ty cần phải nghiên cứu kỹ những khách hàng của mình.

Nhìn chung có năm dạng thị trường khách hàng.

- Thị trường người tiêu dùng: những người và hộ dân mua hàng hoá và dịch

vụ để sử dụng cho cá nhân.

- Thị trường các nhà sản xuất: các tổ chức mua hàng hoá và dịch vụ để sử

dụng chúng trong quá trình sản xuất.

- Thị trường nhà bán buôn trung gian: tổ chức mua hàng và dịch vụ để sau đó

bán lại kiếm lời.

- Thị trường của các cơ quan Nhà nước: những tổ chức mua hàng và dịch vụ

để sau đó sử dụng trong lĩnh vực dịch vụ công cộng hoặc chuyển giao hàng hoá và dịch

vụ đó cho những người cần đến nó.

- Thị trường quốc tế: những người mua hàng ở ngoài nước bao gồm những

người tiêu dùng, sản xuất bán trung gian và các cơ quan Nhà nước ở ngoài nước.

Phân tích ngành và đối thủ cạnh tranh: Để chuẩn bị một chiến lược

Marketing có hiệu quả công ty phải nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh của mình cũng

như những khách hàng hiện có và tiềm ẩn của mình.

- Phân tích đối thủ cạnh tranh của công ty: Có thể phân biệt thành bốn mức

độ cạnh tranh căn cứ vào mức độ thay thế của sản phẩm: cạnh tranh nhãn hiệu, cạnh

tranh ngành, cạnh tranh công dụng, cạnh tranh chung. Cụ thể hơn ta có thể phát hiện

các đối thủ cạnh tranh của một công ty theo quan điểm ngành và quan điểm thị trường.

- Phân tích chiến lược của các đối thủ cạnh tranh: Công ty cần biết chất

lượng sản phẩm, tính năng và danh mục sản phẩm, dịch vụ phục vụ khách hàng; chính

sách giá cả; phạm vi phân phối, chiến lược về lực lượng bán hàng; quảng cáo và các

8

chương trình kích thích tiêu thụ; hoạt động nghiên cứu và phát triển, tình hình sản xuất,

cung ứng, tài chính và các chiến lược khác của từng đối thủ cạnh tranh.

- Xác định các mục tiêu của đối thủ cạnh tranh: Từng đối thủ cạnh tranh đang

tìm kiếm cái gì trên thị trường? Cái gì đã điều khiển hành vi của từng đối thủ cạnh

tranh?

- Đánh giá mặt mạnh và mặt yếu của các đối thủ cạnh tranh: công ty thu thập

những số liệu về tình hình kinh doanh của từng đối thủ cạnh tranh như mức tiêu thụ, thị

phần, lợi nhuận trên vốn đầu tư, lưu kim, đầu tư mới, và mức sử dụng năng lực. Các

công ty thường tìm hiểu những mặt mạnh và mặt yếu của các đối thủ cạnh tranh thông

qua những số liệu thứ cấp, kinh nghiệm cá nhân và lời đồn, tiến hành nghiên cứu

Marketing trực tiếp với các khách hàng, người cung ứng và đại lý của mình.

- Đánh giá cách phản ứng của đối thủ cạnh tranh: phản ứng của họ đối với

những biện pháp của công ty như tăng cường khuyến mại hay tung ra sản phẩm mới.

- Cân đối các quan điểm định hướng theo khách hàng và đối thủ cạnh tranh:

Công ty lấy đối thủ cạnh tranh làm trung tâm và công ty lấy khách hàng làm trung tâm.

Trên thực tế, các công ty phải theo dõi cả khách hàng lẫn đối thủ cạnh tranh.

Công chúng trực tiếp: là một nhóm bất kỳ tỏ ra quan tâm thực sự hay có thể sẽ

quan tâm đến những tổ chức có ảnh hưởng đến khả năng đạt tới những mục tiêu đề ra

của nó. Công chúng trực tiếp có thể hoặc là hỗ trợ hoặc là chống lại nỗ lực của công ty

nhằm phục vụ thị trường. Các loại công chúng trực tiếp của công ty thường là: Giới tài

chính, công chúng trực tiếp thuộc các phương tiện thông tin, công chúng trực tiếp

thuộc các cơ quan Nhà nước, các nhóm công dân hành động, công chúng trực tiếp địa

phương, quần chúng đông đảo và công chúng trực tiếp nội bộ.

1.2.4. Chiến lược Marketing - MIX

1.2.4.1. Chiến lược sản phẩm

Khái niệm về sản phẩm: Sản phẩm là những hàng hóa và dịch vụ với những

thuộc tính nhất định, với những ích dụng cụ thể nhằm thỏa mãn những nhu cầu đòi hỏi

của khách hàng. Sản phẩm có giá trị sử dụng và giá trị, nó có thể là hữu hình hoặc vô

hình.

9

Trong việc triển khai sản phẩm người lập kế hoạch cần suy nghĩ ở 3 mức độ:

Phần cốt lõi của sản phẩm, phần cụ thể của sản phẩm và phần phụ thêm của sản phẩm.

Tên hiệu sản phẩm: Người tiêu dùng cảm nhận tên hiệu hàng hoá như một

phần thực chất của sản phẩm. Việc đặt tên hiệu có thể làm tăng giá trị cho sản phẩm.

- Tên hiệu (Brand Name) là tên gọi nhằm xác định hàng hoá hay dịch vụ của

người bán và phân biệt với hàng hoá của những doanh nghiệp khác

- Dấu hiệu (Brand Mark) là những biểu tượng, mẫu vẽ đặc trưng cho một hãng

hoặc một sản phẩm.

- Nhãn hiệu (Trade Mark) là tên hiệu thương mại đã được đăng ký và được luật

pháp bảo vệ tránh hiện tượng làm giả.

Những quyết định về bao bì sản phẩm

Bao bì có vai trò rất quan trọng và gồm 3 lớp: Bao bì lớp đầu là cái trực tiếp

chứa sản phẩm. Bao bì lớp nhì bảo vệ bao bì lớp đầu và sẽ bỏ đi khi ta dùng sản phẩm

đó. Bao bì vận chuyển là lớp bao bì cần thiết cho việc lưu kho và vận chuyển.

Bao bì là một công cụ marketing quan trọng, nó thu hút khách hàng, mô tả được

ích dụng của sản phẩm, tạo niềm tin và ấn tượng tốt đẹp về sản phẩm.

Những quyết định về nhãn hiệu trên bao bì: Nhãn hiệu trên bao bì có thể mô tả

vài điều về sản phẩm. Ai sản xuất, sản xuất ở đâu, khi nào, chứa cái gì, sử dụng như

thế nào? Và sử dụng sao cho an toàn. Nhãn có thể quảng cáo cho sản phẩm nhờ những

hình vẽ hấp dẫn của nó.

Chu kỳ sống của sản phẩm và các chiến lược marketing

 Giai đoạn tung ra thị trường: Giai đoạn tung ra thị trường bắt đầu khi một

sản phẩm mới được đem ra bán trên thị trường.

Các chiến lược Marketing trong giai đoạn tung ra thị trường:

- Chiến lược hớt váng chớp nhoáng là tung sản phẩm mới ra thị trường với giá

cao và mức khuyến mại cao.

- Chiến lược hớt váng từ từ: là tung sản phẩm mới ra thị trường cao và mức

khuyến mãi thấp.

10

- Chiến lược xâm nhập chớp nhoáng là tung sản phẩm ra thị trường với giá

thấp và chi phí nhiều cho khuyến mãi.

- Chiến lược xâm nhập từ từ là tung sản phẩm mới ra thị trường với giá thấp

và mức khuyến mãi thấp.

 Giai đoạn phát triển: được đánh dấu bằng mức tiêu thụ tăng nhanh và những

người tiêu dùng đến sớm bắt đầu mua sản phẩm đó. Các đối thủ cạnh tranh xâm nhập

thị trường và họ tung ra những tính chất mới của sản phẩm và phát triển thêm các cửa

hàng phân phối.

Chiến lược Marketing trong giai đoạn phát triển: công ty sử dụng một số chiến lược để

kéo dài mức tăng trưởng nhanh của thị trường càng lâu càng tốt như:

- Nâng cao chất lượng sản phẩm, bổ sung thêm những tính chất mới cho sản

phẩm và cải tiến kiểu dáng.

- Bổ sung những mẫu mã mới và những sản phẩm che sườn.

- Xâm nhập các khúc thị trường mới.

- Mở rộng phạm vi phân bố của mình và tham giá các kênh phân phối mới.

- Chuyển từ quảng cáo mức độ nhận biết đến mức độ ưa thích sản phẩm.

- Giảm giá để thu hút số người mua nhạy cảm với giá tiếp sau.

 Giai đoạn chín muồi (sung mãn): là giai đoạn nhịp độ tăng trưởng mức tiêu

thụ sản phẩm sẽ chững lại. Giai đoạn tăng trưởng kéo dài hơn so với các giai đoạn

trước và nó đặt ra những giai đoạn ghê gớm đối với việc quản trị Marketing.

Chiến lược Marketing trong giai đoạn sung mãn:

Cải biến thị trường: Công ty cố gắng mở rộng thị trường cho những nhãn hiệu

sung mãn của mình bằng cách sử dụng hai yếu tố hợp thành khối lượng tiêu thụ:

- Công ty có thể cố gắng tăng số người sử dụng nhãn hiệu theo ba cách: Thay

đổi thái độ của người không sử dụng, xâm nhập những khúc thị trường mới và giành

khách hàng của các đối thủ cạnh tranh

- Khối lượng cũng có thể tăng được bằng cách thuyết phục những người hiện

đang sử dụng nhãn hiệu đó tăng mức sử dụng hàng năm của mình lên. Sau đây là ba

11

chiến lược: Sử dụng thường xuyên hơn, tăng mức sử dụng mỗi lần và những công dụng

mới và phong phú hơn

Cải biến sản phẩm: Những nhà quản trị cũng cố gắng kích thích tiêu thụ bằng

cách cải biến đặc điểm của sản phẩm. Cách làm này có thể có mấy hình thức.

- Chiến lược cải biến chất lượng nhằm nâng cao tính năng của sản phẩm, như

độ bền, độ tin cậy, tốc độ, hương vị.

- Chiến lược cải tiến tính chất nhằm bổ sung thêm tính chất mới (như kích cỡ,

trọng lượng, vật liệu, chất phụ gia, phụ tùng kèm theo) làm tăng thêm công dụng, mức

độ an toàn hay sự thuận tiện của sản phẩm.

- Chiếc lược cải tiến các tính chất có một số ưu điểm. Những tính chất mới tạo

hình ảnh và tinh thần đổi mới công ty.

- Chiến lược cải tiến kiểu dáng nhằm làm tăng tính hấp dẫn về thẩm mỹ của sản

phẩm.

Cải biến Marketing mix: Những nhà quản trị sản phẩm có thể cố gắng kích thích

tiêu thụ bằng cách cải biến một hay nhiều yếu tố trong Marketing mix.

 Giai đoạn suy thoái: là giai đoạn mà mức tiêu thụ của hầu hết các dạng sản

phẩm và nhãn hiệu đều suy thoái. Giai đoạn này công ty cần cử ra một ban rà soát lại

sản phẩm gồm đại diện của các phòng Marketing, nghiên cứu và phát triển, sản xuất và

tài chính. Ban này xây dựng một hệ thống để phát hiện những sản phẩm yếu kém. Sau

đó, xác định chiến lược Marketing và quyết định loại bỏ sản phẩm.

1.2.4.2. Chiến lược giá

Trước khi công ty đưa ra các quyết định về giá thì cần xem xét giá chịu ảnh

hưởng của một số yếu tố nội tại của công ty và của một số yếu tố bên ngoài.

 Những yếu tố nội tại ảnh hưởng đến các quyết định về giá

- Mục tiêu marketing: công ty phải quyết định xem với sản phẩm đó thì cần

phải đạt được điều gì.

- Chiến lược phối thức marketing: Các quyết định về giá phải được phối hợp

với những quyết định về mẫu mã, phân phối, cổ động cho sản phẩm để hình thành một

chương trình marketing nhất quán và có hiệu quả.

12

- Chi phí: Chi phí tạo nền cho việc định giá sản phẩm.

- Tổ chức định giá: Cấp lãnh đạo công ty phải xem ai là người chịu trách

nhiệm định giá.

 Những yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến các quyết định về định giá:

- Thị trường và nhu cầu: trước khi định giá, nhà marketing phải hiểu được mối

quan hệ giữa giá cả và mức cầu đối với sản phẩm của mình.

- Cạnh tranh: Giá cả của đối thủ cạnh tranh và phản ứng của họ về giá ảnh

hưởng không nhỏ đến việc định giá của công ty.

- Các yếu tố bên ngoài khác: Như tình hình kinh tế như lạm phát, tăng trưởng

hay suy thoái và lãi suất, những người bán lại, chính quyền.

Phương pháp tiếp cận tổng quát về định giá: Các công ty giải quyết việc

định giá bằng cách chọn một lối tiếp cận tổng quát dựa trên cơ sở của đối thủ cạnh

tranh, cùng những yếu tố bên trong và bên ngoài khác như định giá dựa trên chi phí,

định giá dựa trên người mua và định giá dựa vào cạnh tranh (Định giá theo thời giá

hoặc định giá đấu thầu)

Các chiến lược định giá sản phẩm mới.

- Định giá chắt với thị trường: Công ty có phát minh được sản phẩm mới đã

định giá cao ban đầu để thu được tỷ suất lợi nhuận lớn trên mỗi đơn vị sản phẩm.

- Định giá nhằm thâm nhập thị trường: Một số công ty định giá sản phẩm

tương đối thấp, hi vọng rằng sẽ thu hút được một lượng khách mua lớn và đạt được

một thị phần lớn.

- Định giá một sản phẩm mới do mô phỏng: Khi công ty có kế hoạch triển

khai một sản phẩm mới do mô phỏng sẽ phải xác định vị trí sản phẩm của mình (định

vị sản phẩm). Công ty phải quyết định vị trí chất lượng và giá cả của sản phẩm ấy.

Các chiến lược định giá phức hợp sản phẩm

- Định giá mặt hàng: Các nhà marketing phải quyết định các bậc giá cho

những loại sản phẩm khác nhau ấy.

- Định giá sản phẩm tùy chọn: Việc định giá những bộ phẩm tùy chọn thêm

cùng với sản phẩm chính là một vấn đề không đơn giản.

13

- Định giá sản phẩm kèm theo: Các nhà sản xuất những sản phẩm chính

thường định giá chúng thấp và dồn mức lời cao cho những sản phẩm đi kèm.

- Định giá sản phẩm phụ: giảm được giá bán sản phẩm chính do chi phí thấp

khiến thị trường tiêu thụ cho các sản phẩm phụ nó có sức cạnh tranh cao hơn.

Các chiến lược điều khiển giá cả

- Định giá chiết khấu: Chiết khấu tiền mặt, chiết khấu số lượng, chiết khấu

chức năng, chiết khấu theo mùa.

- Định giá phân biệt: Các công ty thường thay đổi mức giá tùy theo đối tượng

mua, hoặc tùy loại bao bì, cách phục vụ, chỗ ngồi, theo ngày hay giờ phục vụ.

- Định giá tâm lý: ở đây người bán không chỉ lưu tâm đến vấn đề kinh tế mà

còn để ý đến khía cạnh tâm lý học của giá cả nữa.

- Định giá để quảng cáo: Do những hòan cảnh nào đó, các công ty sẽ tạm thời

định giá sản phẩm thấp hơn giá niêm yết và thậm chí có lúc thấp hơn cả giá thành.

- Định giá theo địa dư: Công ty nên định giá cao đối với khách hàng ở xa để

trang trải chi phí vận chuyển cao hay nên tính cùng một giá cho khách hàng bất kể ở

đâu.

Những thay đổi về giá

- Chủ động giảm giá: khi quá thừa năng lực, công ty cần thêm khách hàng

nhưng không đạt dược bằng các biện pháp khác hoặc thị phần giảm đáng kể do cạnh

tranh khốc liệt về giá hoặc giảm giá để chi phối thị trường thông qua giảm chi phí.

- Chủ động tăng giá: khi công ty muốn tăng lợi nhuận, mức cầu tăng nhanh

1.2.4.3. Chiến lược phân phối sản phẩm

Bản chất và chức năng của các kênh marketing

Kênh phân phối, qua những tiếp xúc, kinh nghiệm, sự chuyên môn hóa và quy

mô hoạt động của họ đã đem lại cho nhà sản xuất nhiều điều lợi hơn so với việc nhà

sản xuất tự phân phối.

Các loại kênh marketing: Kênh trực tiếp là nhà sản xuất bán hàng thẳng cho

người tiêu dùng, kênh 1 cấp chỉ có người bán lẻ, đó là người môi giới hay đại diện bán

14

hàng, kênh 2 cấp thường là nhà bán sỉ và bán lẻ và kênh 3 cấp có tổng đại lý hay đại lý

bán buôn-người bán sỉ và người bán lẻ.

Các chức năng của kênh marketing: Điều nghiên; cổ động; tiếp xúc; phân

chia, đóng gói, phân loại hàng hóa; thương lượng; tài trợ và chịu may rủi.

Tổ chức và hoạt động của kênh

Hoạt động của kênh phân phối: Một kênh phân phối là một sự liên kết các cơ

sở khác nhau lại vì lợi ích chung. Mỗi thành viên trong đường dây đều dựa vào những

thành viên khác. Bằng sự hợp tác, họ có thể nắm bắt, cung ứng và thỏa mãn thị trường

mục tiêu tốt hơn.

Các loại hình tổ chức kênh phân phối: Kênh phân phối thông thường và kênh

phân phối dọc.

Hoạch định và quyết định kênh phân phối

Thiết lập các mục tiêu và các ràng buộc: Các mục tiêu là mức phục vụ khách

hàng tới đâu và các trung gian phải hoạt động như thế nào? Những ràng buộc của kênh

bao gồm: đặc điểm của người tiêu thụ, đặc điểm về sản phẩm, đặc điểm của giới trung

gian, đặc điểm của môi trường và đặc điểm của công ty.

Tuyển chọn thành viên của kênh: Công ty phải biết thu hút các trung gian có

chất lượng cho kênh dự định. Những trung gian tốt cần có khả năng am hiểu và quan

hệ tốt đối với khách hàng, thâm niên và kinh nghiệm, khả năng hợp tác, hiệu quả và uy

tín trong kinh doanh.

Kích thích thành viên của kênh: Giới trung gian phải được thường xuyên kích

thích để làm việc tốt hơn. Có 3 kiểu tiếp cận với giới trung gian: hợp tác, hùn hạp và

lập chương trình phân phối.

Đánh giá các thành viên của kênh: Nhà sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt

động của người trung gian theo những tiêu chuẩn như định mức doanh số đạt được,

mức độ lưu kho trung bình, thời gian giao hàng cho khách, cách xử lý hàng hóa thất

thoát hoặc hư hỏng, mức hợp tác trong các chương trình quảng cáo và huấn luyện của

công ty và những dịch vụ họ phải làm cho khách.

15

1.2.4.4. Chiến lược chiêu thị

Khái niệm về xúc tiến hỗn hợp: Hoạt động xúc tiến hỗn hợp trong marketing

là sự kết hợp tổng hợp các hoạt động sau: Quảng cáo, khuyến mại, chào hàng hay bán

hàng cá nhân và tuyên truyền. Các hoạt động xúc tiến hỗn hợp chịu ảnh hưởng mạnh

mẽ của việc công ty chọn chiến lược đẩy hay chiến lược kéo để tiêu thụ sản phẩm của

mình.

Quảng cáo: là một trong những công cụ quan trọng nhất của hoạt động chiêu

thị. Quảng cáo chuyển các thông tin có sức thuyết phục đến các khách hàng mục tiêu

của công ty. Chi phí cho quảng cáo rất lớn.

Mục đích của quảng cáo là để thu hút sự chú ý của khách hàng, thuyết phục họ

về những lợi ích, sự hấp dẫn của sản phẩm nhằm thay đổi hoặc củng cố thái độ và lòng

tin tưởng của người tiêu thụ về sản phẩm, tăng lòng ham muốn mua hàng của họ và đi

đến hành động mua hàng.

Những quyết định chủ yếu trong hoạt động quảng cáo bao gồm:

- Quyết định về mục tiêu quảng cáo: Mục tiêu quảng cáo phải xuất phát từ các

mục tiêu trong kinh doanh của công ty và các mục tiêu marketing.

- Quyết định về ngân sách quảng cáo: Có 4 phương pháp để xác định ngân

sách: Phương pháp tùy khả năng, phương pháp tính theo phần trăm doanh số, phương

pháp cân bằng cạnh tranh và phương pháp mục tiêu và công việc.

- Quyết định về lời rao quảng cáo: Quyết định về lời rao quảng cáo thường

gồm 3 bước: tạo ra lời rao, đánh giá và tuyển chọn lời rao, thực hiện lời rao.

- Quyết định về phương tiện quảng cáo: Các loại phương tiện quảng cáo

thường được sử dụng: báo chí, radio, tivi, phim ảnh quảng cáo, quảng cáo bằng thư gửi

qua bưu điện, bằng pano, áp phích,...

Đánh giá hiệu quả của quảng cáo: Hiệu quả phụ thuộc vào hai yếu tố: hiệu

quả của tin tức của lời rao quảng cáo và hiệu quả của phương tiện quảng cáo. Quảng

cáo còn mang lại hiệu quả là nâng cao uy tín và gấy tiếng tăm cho doanh nghiệp, tạo

điều kiện thuận lợi trong cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường.

16

Khuyến mại: bao gồm rất nhiều công cụ cổ động nhằm kích thích thị trường

đáp ứng nhanh và mạnh hơn đối với sản phẩm và dịch vụ của công ty.

Các quyết định chủ yếu trong khuyến mại bao gồm:

- Mục tiêu khuyến mại: rút ra từ mục tiêu marketing cơ bản đối với mỗi sản

phẩm. Những mục tiêu riêng của khuyến mại sẽ thay đổi tùy theo loại thị trường.

- Chọn công cụ khuyến mại: Có nhiều công cụ khuyến mại khác nhau nhằm

đạt những mục tiêu khuyến mại khác nhau tùy theo thị trường, sản phẩm và điều kiện

cạnh tranh. Sau đây là một số công cụ chính: Hàng mẫu, quà tặng và gói hàng chung.

- Triển khai chương trình khuyến mại: Nhà marketing cần phải đưa ra những

quyết định để triển khai chương trình khuyến mại như: quy mô khích lệ, điều kiện

tham gia và thời hạn.

Tuyên truyền: là một công cụ tuy chưa được xem trọng đúng mức trong

hoạt động marketing nhưng đôi khi lại có tác dụng mạnh, đạt hiệu quả cao nhất lại tốn

kém ít hơn quảng cáo. Tuyên truyền là một phần của khái niệm lớn hơn, đó là những

quan hệ quần chúng (Public Relations).

1.2.5. Các công cụ xây dựng chiến lược Marketing

1.2.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội

và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của

doanh nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng

của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố

tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty. Để xây dựng được ma trận

này cần thực hiện 05 bước sau:

Bước 1: Lập một danh mục từ 10-20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có thể

ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh.

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (Không quan trọng)

đến 1.0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào

mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực mà doanh nghiệp đang sản xuất/ kinh

doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0.

17

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố

tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt

nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu.

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định

điểm số của các yếu tố.

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận.

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố

có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1. Nếu tổng số điểm là 4 thì

công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ. Nếu tổng số điểm là 2,5 công

ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ. Nếu tổng số điểm là 1, công

ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ.

1.2.5.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và

các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ, nhà quản

trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng năng phản ứng và

nhìn nhận những điểm mạnh, yếu. Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đã điểm mạnh

để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương

thức cải tiến điểm yếu này. Để hình thành một ma trận IEF cần thực hiện 5 bước sau:

Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố, gồm những điểm mạnh, điểm yếu cơ

bản ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra.

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ

ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số

tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.

Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4, trong đó

4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu.

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định

số điểm của các yếu tố.

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận.

18

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 4, sẽ

không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận. Nếu tổng số điểm

dưới 2,5 điểm, công ty yếu về những yếu tố nội bộ. Nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm

công ty mạnh về các yếu tố nội bộ.

1.2.5.3 Ma trận kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức (SWOT)

Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra

quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. Viết tắt của 4

chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats

(nguy cơ)...

Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản: (1) SO: các chiến lược dựa

trên ưu thế của công ty để tận dụng các cơ hội thị trường. (2) WO: các chiến lược dựa

trên khả năng vượt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường. (3) ST:

các chiến lược dựa trên ưu thế của của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường. (4)

WT: các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của

công ty để tránh các nguy cơ của thị trường.

1.2.5.4 Ma trận hoạch định chiến lược (QSPM)

Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các bước hình

thành ma trận IFE và EFE để giúp các chiến lược gia quyết định khách quan chiến lược

nào trong số các chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất và xứng

đáng để DN theo đuổi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của mình. Tiến trình

phát triển ma trận QSPM gồm 6 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yếu

quantrọng bên trong vào cột (1) của ma trận. Các yếu tố này được lấy trực tiếp từ các

matrận EFE và IFE.

Bước 2: Trong cột (2) của ma trận điền các con số tương ứng với từng yếu tố

trong cột phân loại của các ma trận EFE và IFE.

Bước 3: Nghiên cứu các ma trận SWOT và xác định các chiến lược có thể thay

thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện, ghi lại các chiến lược này vào hàng trên cùng

của ma trận QSPM. Các chiến lược được xếp thành các nhóm riêng biệt nhau (nếu có).

19

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS): Rất không hấp dẫn = 1, ít hấp dẫn = 2,

hấpdẫn = 3, khá hấp dẫn = 3, rất hấp dẫn = 4. Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương

đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm các chiến lược

có thể thay thế.

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) của mỗi chiến lược xét riêng đối với

từng yếu tố thành công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với số

điểm hấp dẫn trong mỗi hàng.

Bước 6: Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của

mỗi chiến lược. Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càng thích hợp và càng đáng

được lựa chọn để thực hiện.

Kết luận chương 1

Trong chương này, chủ yếu tóm tắt lại cơ sở lý luận cơ bản về Marketing, chiến

lược và kế hoạch Marketing nói chung, các chiến lược Marketing – Mix, quản lý và tổ

chức hoạt động Marketing. Bên cạnh đó, đề cập đến việc phân tích các yếu tố bên

ngoài như môi trường vĩ mô và vi mô, trong đó đặc biệt chú trọng đến người tiêu dùng

và đối thủ cạnh tranh. Cùng với việc phân tích các yếu tố bên trong của doanh nghiệp

để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội và thách thức để từ đó có cơ sở đề xuất

các chiến lược Marketing phù hợp, quản lý và tổ chức các hoạt động Marketing hiệu

quả.

Dựa trên nền tảng của cơ sở lý luận, phân tích tình hình thực tế của công ty cổ

phần thực phẩm BIM và các yếu tố có liên quan, từ đó đề xuất chiến lược Marketing

phù hợp để xâm nhập thị trường nội địa đến năm 2020.

20

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG MARKETING CHO SẢN PHẨM TÔM ĐÔNG LẠNH CỦA CÔNG TY CỔ PHẨN THỰC PHẨM BIM

2.1. Tổng quát về ngành chế biến thủy sản và tôm đông lạnh ở Việt Nam

Nghề nuôi thủy sản Việt Nam bao gồm nuôi thủy sản nước ngọt, nước mặn và

nước lợ chủ yếu như tôm càng xanh, tôm sú, tôm thẻ chân trắng và các loại cá. Nhờ

đầu tư mạnh và đúng trọng tâm, ngành nuôi thủy sản đã tăng trưởng vượt bậc trong 10

năm qua. Tổng sản lượng năm 2009 đạt 2.569 ngàn tấn, tăng gấp 4 lần so với năm

2000. Ngoài nuôi thủy sản, Việt Nam còn có tiềm năng lớn về nguồn lợi thủy sản tự

nhiên. Trong giai đoạn 2000–2009, sản lượng thủy sản đánh bắt của Việt Nam tăng

28,5% (đạt 2,28 triệu tấn năm 2009), sản lượng khai thác thủy sản nước ngọt đạt

197.000 tấn. Đến hết năm 2009, cả nước có khoảng 600 DN chế biến thủy sản đông

lạnh, trong đó trên 450 DN với công suất cấp đông 6.000 tấn/ngày.

Về xuất khẩu, thủy sản là mặt hàng xuất khẩu chủ lực của Việt Nam, kim ngạch

xuất khẩu năm 2009 chỉ đứng sau dầu thô, dệt may và da giày, đưa Việt Nam trở thành

một trong mười quốc gia xuất khẩu thủy sản lớn nhất thế giới. Thủy sản Việt Nam đã

có mặt ở 170 nước và vùng lãnh thổ. Năm 2011, Việt Nam xuất khẩu đạt kim ngạch

6.1 tỷ USD, so với năm 2000 tăng 21.5%.

Bảng 2.1: Kim ngạch xuất khẩu thủy sản của Việt Nam từ 2008 – 2011

Năm

2008

2009

2010

2011

-

Sản lượng (1.000 tấn)

1.236

1.216

1.353

Kim ngạch xuất khẩu (tỉ USD)

4,51

4,25

6,11

5,03

Nguồn: Tổng cục hải quan Việt Nam 23

Tôm Việt Nam được xuất khẩu sang 82 thị trường, 3 thị trường dẫn đầu trong

năm 2011 gồm EU 27, Nhật Bản, Mỹ chiếm trên 57% kim ngạch. Xuất khẩu tôm năm

2011 đạt 250 ngàn tấn, đạt kim ngạch 2.396 triệu USD, chiếm 39,2 % tổng kim ngạch

xuất khẩu thủy sản Việt Nam.

Năm 2009, Việt Nam có trên 300 doanh nghiệp xuất khẩu tôm, trong đó 60%

doanh nghiệp dẫn đầu chiếm 80% tổng kim ngạch. Hiện nay có 100 doanh nghiệp đạt

21

kim ngạch xuất khẩu hơn 1 triệu USD. Minh Phú Seafood Corp. là doanh nghiệp xuất

khẩu tôm lớn nhất, với khối lượng xuất khẩu đạt kim ngạch 14 triệu USD năm 2011.

Bảng 2.2: Kim ngạch xuất khẩu tôm đông lạnh của Việt Nam từ 2008 – 2011 2011 2008

Năm

2009

2010

Sản lượng (1.000 tấn)

192

210

240

250

Kim ngạch xuất khẩu (triệu USD)

1.621

1.670

2.107

2.396

Nguồn: Tổng cục hải quan Việt Nam 23

Chất lượng tôm xuất khẩu của Việt Nam được đánh giá cao. Tuy nhiên, ở thị

trường Nhật Bản và EU, một số lô hàng của một số doanh nghiệp đã bị cảnh báo hoặc

trả hàng về do dư lượng kháng sinh vượt tiêu chuẩn. Năm 2011, Nhật Bản đã đưa ra

tổng cộng 117 cảnh báo đối với lô hàng thủy sản Việt Nam nói chung, trong đó chủ

yếu là tôm đông lạnh. Và ngày 09/06/2011, Nhật Bản đã chính thức tăng tần suất kiểm

tra dư lượng Enrofloxacin lên mức 100% với các lô tôm nhập khẩu từ Việt Nam. Tại

thị trường EU, năm 2011 Việt Nam cũng có 61 lô hàng thủy sản bị cảnh báo, từ chối

tại cửa khẩu hoặc thu hồi do dư lượng kháng sinh vượt chuẩn.

Theo báo cáo của Vasep thì BIM đứng vị thứ 40 trong xuất khẩu tôm đông lạnh

của Việt Nam năm 2010, với kim ngạch khoảng 11.8 triệu USD, chiếm tỉ trọng 0,62%

so với tổng kim ngạch xuất khẩu tôm của cả nước.

Tình hình nuôi tôm và chất lượng nguồn nguyên liệu tôm tại Việt Nam

Nghề nuôi, khai thác và chế biến tôm đông lạnh đang được phát triển để đáp

ứng cho nhu cầu về xuất khẩu và trong nước. Năm 2011, Việt Nam có khoảng 70 loài

tôm phân bố ở các vùng biển xa bờ, vùng biển ven bờ, và các thủy vực trong nội địa.

Các loài tôm được nuôi chủ yếu là: tôm sú, tôm thẻ chân trắng, tôm rảo,… Sản lượng

tôm nuôi nước lợ (tôm sú và tôm thẻ chân trắng) đạt 435.000 tấn năm 2011, tăng 5,3%

so với năm 2010 và diện tích được mở rộng từ 641 ngàn ha năm 2010 lên 658 ngàn ha

vào năm 2011. Và theo dự báo của bộ NNPTNT thì năm 2012 sản lượng tôm sẽ tăng

so với năm 2011 nhưng không đáng kể do diện tích giảm.

22

Bảng 2.3: Diện tích, sản lượng và năng suất tôm nước lợ tại Việt Nam năm 2010-2012

Năm

2010

2011

Chỉ tiêu

2012 (dự báo)

Diện tích (ha)

Sản lượng (tấn)

Năng suất (tấn/ha)

Loại tôm Tôm sú Tôm thẻ chân trắng Tổng Tôm sú Tôm thẻ chân trắng Tổng Tôm sú Tôm thẻ chân trắng

615.360 25.640 641.000 292.832 120.168 413.000 0.48 4.69

624.872 33.128 658.000 280.143 154.857 435.000 0.45 4.67

614.900 45.100 660.000 319.770 190.230 510.000 0.52 4.22

Nguồn: Bộ Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn 2

Tôm thẻ chân trắng là một trong 3 đối tượng nuôi quan trọng nhất của nghề nuôi

tôm trên thế giới hiện nay (cùng với tôm sú, tôm he), là đối tượng có giá trị kinh tế, khả

năng thích nghi cao, khả năng kháng bệnh tốt hơn tôm sú, thời gian sinh trưởng ngắn

(2,5 - 3 tháng); năng suất cao (trên 4 tấn/ha), thâm canh có thể đạt tới 20 tấn/ha.

Hiện nay, phần lớn diện tích đối với tôm chân trắng là nuôi thâm canh. Tuy

nhiên, vẫn có nhiều trường hợp nuôi tôm thẻ chân trắng quảng canh, điều này gây nên

những hậu quả về môi trường và không mang lại hiệu quả kinh tế cao như mong đợi,

nguy cơ lây lan dịch bệnh cao do mật độ nuôi thả dày và người nuôi nhỏ lẻ chưa trang

bị kỹ thuật đầy đủ, có thể gây hại đến hoạt động sản xuất trên diện rộng.

Về chất lượng nguồn nguyên liệu tôm, theo số liệu thống kê cho thấy lượng tôm

nhiễm khuẩn Samonella, Ecoli ngày càng tăng mạnh. Bên cạnh đó, tình trạng bơm tạp

chất vào tôm nguyên liệu ngày càng gia tăng, đặc biệt các sản phẩm bán tại các quán

ăn, nhà hàng. Điều này không chỉ gây mất ATVSTP mà tệ hơn, nó còn khiến thịt tôm

dập nát, giảm chất lượng. Ngoài hóa chất, kháng sinh cũng được dùng để bảo quản

tôm. Kháng sinh làm tôm ít bị biến đổi về màu sắc và mùi vị, tuy nhiên kháng sinh khó

bị phân hủy và tồn tại trong thực phẩm, người thường xuyên ăn có khả năng bị ảnh

hưởng đến sức khỏe.

Chi phí đầu vào của việc nuôi tôm và giá nguyên liệu: Trong năm 2011,

chất lượng thức ăn giảm sút và người nuôi phải sử dụng lượng thức ăn nhiều hơn để

sản xuất. Việt Nam vẫn phải nhập khẩu phần lớn nguyên liệu để sản xuất thức ăn, tiếp

23

tục khiến giá thức ăn nội địa chịu ảnh hưởng lớn của biến đống giá nguyên liệu thế

giới. Điều này đẩy chi phí nuôi tăng cao. Giá tôm nguyên liệu trong 3 năm trở lại đây

tăng ổn định và duy trì ở mức cao do sự thiếu hút nguồn cung tôm nguyên liệu nghiêm

trọng.

2.2. Giới thiệu khái quát về công ty cổ phần thực phẩm BIM

2.2.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty

Phân tích môi trường Marketing cho sản phẩm tôm đông lạnh của công ty cổ

phần thực phẩm BIM BIM Group là tập đoàn dẫn đầu trong rất nhiều lĩnh vực ở Việt

Nam như phát triển bất động sản, phát triển cơ sở hạ tầng, du lịch vận tải, sản xuất

muối và thủy sản. Có trụ sở chính tại thành phố Hạ Long, tỉnh Quảng Ninh, được thành

lập bởi ông Đoàn Quốc Việt, một doanh nhân sở hữu và điều hành chuỗi khách sạn,

nhà hàng và hoạt động kinh doanh thương mại ở Ba Lan trước khi đầu tư về Việt Nam

vào năm 1994.

Công ty BIM là một trong những công ty con trực thuộc tập đoàn BIM Group,

được thành lập năm 2007. Hiện nay, BIM là nhà nuôi trồng tôm lớn hàng đầu tại Việt

Nam, đang quản lý và phát triển khoảng 2.000 ha nuôi tôm cùng với hệ thống đầm tôm

và máy móc chế biến hiện đại. Công ty sở hữu hệ thống trại giống sạch bệnh, nhà máy

chế biến thủy sản. Khu nuôi tôm của công ty được quy hoạch tốt đảm bảo việc nuôi

bền vững theo mô hình biosecurity. BIM là một trong những công ty đầu tiên ở Việt

Nam sử dụng công nghệ vi sinh tự nhiên trong nuôi tôm. Nhờ đó mà chất lượng tôm

được nâng cao đáp ứng những tiêu chuẩn xuất khẩu khắt khe nhất của Nhật, Châu Âu

và Mỹ.

Hệ thống quản lý chất lượng đạt các chứng nhận như HACCP, ISO 9001:2000,

ISO 22000, tiêu chuẩn BRC về an toàn vệ sinh thực phẩm và quy trình nuôi trồng khép

kín từ con giống – nuôi tôm – chế biến. BIM luôn đảm bảo mang đến cho khách hàng

những sản phẩm tốt nhất, an toàn nhất.

Bên cạnh đó, BIM cũng là thành viên của hiệp hội chế biến thủy sản Việt Nam –

VASEP. Các cơ sở sản xuất và CN nhánh của BIM bao gồm trại giống Phú Quốc –

24

Kiên Giang, khu nuôi Đồng Hòa – Kiên Giang, Khu nuôi Minh Thành – Quảng Ninh,

nhà máy chế biến Tắc Cậu – Kiên Giang, chi nhánh hoạt động khác của công ty tại

Kiên Giang, TP. HCM và Hà Nội.

2.2.2. Cơ cấu tổ chức, chức năng và nhiệm vụ của công ty BIM

Cơ cấu tổ chức (xem sơ đồ trang kế tiếp)

Chức năng của công ty:

- Nuôi trồng con giống, tôm nguyên liệu và chế biến tôm thẻ chân trắng.

- Xuất khẩu tôm sơ chế, tôm giá trị gia tăng đông lạnh ra thị trường nước ngoài.

- Phân phối sản phẩm tôm nguyên liệu, tôm đông lạnh, muối và gạo tại thị

trường nội địa.

Nhiệm vụ của công ty:

- Lập kế hoạch kinh doanh ngắn hạn và dài hạn để không ngừng củng cố và phát

triển quy mô hoạt động phù hợp với chức năng và nội dung kinh tế của công ty.

- Sản xuất kinh doanh thu lợi nhuận, góp phần gia tăng thu nhập quốc dân, tăng

nguồn thu cho ngân sách nhà nước và đẩy nhanh tốc độ phát triển của công ty.

- Tạo công ăn việc làm và tăng thu nhập cho hàng ngàn lao động, góp phần giải

quyết tình trạng thất nghiệp, nâng cao hiệu quả kinh tế và xã hội.

- Chấp hành các chính sách, quy định và luật lệ liên quan đến quá trình hoạt

động của doanh nghiệp, hoàn thành các hợp đồng kinh tế, hợp đồng mua bán ngoại

thương và các văn bản đã kí kết.

2.2.3. Định hướng phát triển của công ty

- Ngoài thị trường xuất khẩu ngày càng được mở rộng và phát triển, BIM tham

gia ngành thực phẩm thị trường nội địa với 3 ngành hàng: muối, gạo và tôm  đây là 3

ngành hàng cơ bản mà hầu như 100% dân số đều có nhu cầu sử dụng và sử dụng

thường xuyên hàng ngày, liên tục. Tuy vậy, đây lại là những ngành hầu như trống về

mặt thương hiệu mà thị trường hiện nay chỉ xuất hiện những sản phẩm có nhãn hiệu

hoặc không có nhãn hiệu. Chính vì thế, BIM sẽ được xem là “người đầu tiên” đặt chân

xây dựng thương hiệu vào các ngành hàng này.

25

- Định hướng trở thành một trong số những thương hiệu hàng đầu Việt Nam; có

sức cạnh tranh cao với các tập đoàn kinh tế trong lĩnh vực thương mại và dịch vụ;

- Hướng tới một tập đoàn kinh tế đa ngành; có tiềm lực mạnh về tài chính và

nguồn nhân lực; lên sàn chứng khoán vào năm 2015.

- Tốc độ tăng trưởng hằng năm từ 30 – 50% trong 3 năm đầu (2013 – 2015) và 25

– 30% cho các năm sau (2015 – 2020).

- Với mục tiêu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài, luận văn này tập

trung nghiên cứu, phân tích về sản phẩm tôm và tôm đông lạnh.

2.2.4. Tình hình sản xuất và kinh doanh của công ty BIM

Công nghệ và năng lực sản xuất: Công ty có quy trình sản xuất khép kín từ

khâu sản xuất con giống đến chế biến thành phẩm với công nghệ hiện đại nhất. Trại

giống, đầm tôm và nhà máy đạt tiêu chuẩn quốc tế và chứng nhận ACC.

Trại giống Phú Quốc – Kiên Giang: Là khu sản xuất con giống, đặt tại đảo

Phú Quốc, cách vùng biển miền Nam 200 km. Tôm bố mẹ được nhập từ Singapore,

được kiểm nghiệm và chứng nhận tôm sạch, khỏe và không bị bệnh. Với số lượng công

nhân khoảng 500 người, đây là khu cung cấp tôm con giống cho khu nuôi Đồng Hòa,

đảm bảo chất lượng tôm sạch bệnh và nguồn gốc an toàn. Áp dụng kỹ thuật nuôi hiện

đại nhất. Không sử dụng con giống bên ngoài nên kiểm soát được chất lượng đầu vào.

Khu nuôi Đồng Hòa – Kiên Giang: Đặt tại tỉnh Kiên Giang với 1.700 ha gồm 1.484 ao nuôi, diện tích mỗi ao từ 5.000 m2 – 15.000 m2, công suất mà đầm tôm đạt

được khoảng 20.000 tấn/năm. Đây là khu nuôi tôm lớn nhất tại Việt Nam. Là nguồn

cung cấp tôm cho nhà máy Tắc Cậu và bán tôm nguyên liệu tại thị trường nội địa. Tôm

được nuôi khép kín, kiểm tra thường xuyên bởi các chuyên gia nên đảm bảo chất

lượng, không nhiễm kháng sinh và dịch bệnh từ các nơi. Tại đầm tôm, áp dụng kỹ

thuật nuôi trồng thâm canh nên BIM chủ động được size nguyên liệu từ nhỏ đến lớn.

Hơn nữa, kinh nghiệm và công nghệ tốt nên công ty nuôi được tôm size lớn, mang lại

giá trị kinh tế cao.

26

CHỦ TỊCH HĐQT

TỔNG GIÁM ĐỐC

BAN KIỂM SOÁT

GĐ NHÂN SỰ

GĐ MARKETING

GĐ PHÒNG THU MUA

GĐ SẢN XUẤT

GĐ CN TP. HCM, HÀ NỘI

GĐ TÀI CHÍNH

Trưởng phòng Marketing

Trưởng phòng logistics

Phòng vật tư

Ban tài chính

Phòng hành chính

Phòng kế toán

QĐ trại giống Phú Quốc

Kho

Phòng kế toán

Nhân viên Marketing

QĐ đầm tôm Đồng Hòa

Phòng vật tư

Phòng ISO

Vận tải

QĐ nhà máy Tắc Cậu

Nhân viên R & D

Phòng pháp lý

Phòng pháp lý

KCS

Phòng chất lượng

Nhân viên thiết kế

Phòng thống kê

Phòng kế toán

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của công ty BIM Nguồn: Công ty cổ phần thực phẩm BIM

27 - -

Khu nuôi Minh Thành – Quảng Ninh: Đặt tại tỉnh Quảng Ninh với diện

tích khoảng 251 ha. Khu nuôi chủ yếu cung cấp nguyên liệu tôm nguyên con cho

các nhà hàng, khách sạn ở khu vực phía Bắc. Số lượng công nhân khoảng 150

người.

Nhà máy Tắc Cậu – Kiên Giang: Được xây dựng tại khu công nghiệp cảng

cá Tắc Cậu, Kiên Giang. Nguồn nguyên liệu chế biến lấy hoàn toàn từ đầm tôm

Đồng Hòa. Hệ thống máy móc hiện đại, được quản lý theo tiêu chuẩn quốc tế nên

sản phẩm làm ra đáp ứng được yêu cầu khắt khe từ các thị trường nhập khẩu như

Mỹ, Châu Âu, Nhật Bản,… Công suất khoảng 15.000 tấn/năm. Số lượng công nhân

khoảng 1,000 người. Nhà máy chế biến Kiên Giang với hệ thống dây chuyền đảm

bảo tất cả các kiểu đông lạnh theo yêu cầu của khách như đông IQF, đông block,

đông semi – IQF, semi – block.

Sản phẩm: Đối với thị trường nội địa, BIM bán tôm thẻ chân trắng

nguyên liệu cho các đầu nậu thu gom tôm cho các nhà máy chế biến tôm xuất khẩu

khu vực miền Nam và một ít tại khu vực miền Trung. Bán tôm tươi sục oxy cho các

nhà hàng phía Bắc từ đầm tôm Minh Thành – Quảng Ninh. Sản phẩm của công ty

chủ yếu xuất khẩu sang các thị trường lớn như Mỹ, Châu Âu, Nhật, Hàn Quốc,…

Vì vậy, sản phẩm của công ty đạt các yêu cầu:

- Sản phẩm đạt tiêu chuẩn xuất khẩu sang các thị trường lớn và khó tính.

- Sản phẩm phong phú, đa dạng về mẫu mã, quy cách, đóng gói, kích

cỡ,… Có hầu hết các size thỏa mãn nhiều nhu cầu của thị trường như 21/25, 26/30,

31/40/ 41/50, 51/60, 61/70, 71/90, 91/120, 100/200, 200/300, 300/500.

- Sản phẩm được các công ty nhập khẩu nước ngoài đánh giá cao về chất

lượng, đặc biệt đảm bảo không nhiễm kháng sinh, tạp chất, các chỉ tiêu vi sinh theo

yêu cầu khó tính của thị trường.

- Giá sản phẩm cạnh tranh so với các công ty xuất khẩu tôm trong nước do

chủ động nguồn và giá thành của nguyên liệu.

Thị trường và kết quả kinh doanh

Từ 2007 đến nay (2012) công ty BIM chủ yếu xuất khẩu tôm đông lạnh ở

các nước Mỹ, Châu Âu, Nhật,… chiếm 97% tổng doanh thu trong khi đó, bán tôm

28 - -

nguyên liệu tại thị trường nội địa chiếm 3% tổng doanh thu. Kết quả kinh doanh từ

2009 – 2011 như bảng sau đây.

Bảng 2.4: Kết quả kinh doanh của công ty BIM qua các năm 2008 – 2011 Đơn vị tính: 1.000.000 đồng

Chỉ tiêu 2008 2009 2010 2011

Doanh thu nội địa Doanh thu xuất khẩu Tổng doanh thu Các khoản giảm trừ 5.165 140.848 146.013 158 6.198 197.188 203.386 221 7.128 276.063 283.191 307 8.553 331.275 339.829 369

Giá vốn hàng bán 87.608 122.031 169.914 203.897

Lợi nhuận gộp 58.405 81.354 113.276 135.931

Doanh thu tài chính

Chi phí tài chính 396 1.575 552 2.194 768 3.055 922 3.665

CFBH và QLDN 17.296 24.093 33.546 40.256

Lợi nhuận từ HĐKD

Thu nhập khác Lợi nhuận trước thuế Thuế lợi tức nộp 39.930 187 40.117 10.029 55.619 261 55.880 13.970 77.443 364 77.807 19.452 92.932 436 93.368 23.342

Lợi nhuận sau thuế 30.088 41.910 70.026

58.355 Nguồn: Công ty cổ phần thực phẩm BIM

Thị trường nội địa chủ yếu là các đầu nậu thu gom tôm nguyên liệu bán lại

cho các công ty chế biến tôm đông lạnh xuất khẩu cung cấp cho nhóm khách hàng

của BIM từ miền Trung trở vào đến Cà Mau. Còn các nhà hàng mua tôm tươi của

BIM chủ yếu ở miền Bắc và đầm tôm Minh Thành đáp ứng nhu cầu này.

2.3. Phân tích môi trường bên trong công ty BIM

2.3.1. Phân tích các nguồn lực của công ty

Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực của công ty tương đối ổn định 2,000 –

2,300 người. Đội ngũ quản lý của công ty tốt, được đào tạo bài bản. Hằng năm công

ty tổ chức tuyển dụng và đào tạo tay nghề cho đội ngũ kế thừa sẵn sàng đáp ứng

công việc. Đội ngũ nhân viên trẻ, có trình độ cao. Cán bộ quản lý được trang bị các

kiến thức về ISO, kiến thức quản trị điều hành, thường xuyên được đào tạo nhằm

29 - -

đáp ứng yêu cầu phát triển trong giai đoạn đổi mới. Luôn luôn chú trọng tuyên

truyền ý thức nâng cao chất lượng sản phẩm, xây dựng hình ảnh công ty,

- Quản trị viên cấp cao: Gồm ban giám đốc và các trưởng phó phòng ban

có trình độ quản lý cao, có nhiều kinh nghiệm kinh doanh trên thương trường, có

khả năng đánh giá và quan hệ đối ngoại tốt nên công ty sẽ có sức cạnh tranh cao.

- Quản trị viên cấp trung gian: Đây là đội ngũ trực tiếp quản lý phân

xưởng sản xuất sản phẩm đòi hỏi phải có có kinh nghiệm công tác, khả năng ra

quyết định và diều hành công tác.

- Đội ngũ quản trị viên cấp cơ sở: Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

phần nào cũng chịu sự chi phối của đội ngũ này thông qua các yếu tố như: năng

suất lao động, trình độ tay nghề, ý thức trách nhiệm, kỷ luật lao động và sự sáng tạo

của họ... bởi vì các yếu tố này chi phối việc nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá

thành sản phẩm cũng như tạo thêm tính ưu việt, độc đáo mới lạ của sản phẩm.

Công ty luôn xem nguồn nhân lực là vốn quý nhất nên hàng năm đầu tư

nhiều vào công tác đào tạo, bao gồm cả đào tạo nội bộ và gởi nhân viên đào tạo dài

hạn. công tác chăm sóc sức khỏe được quan tâm đúng mực, hằng năm người lao

động được khám sức khỏe định kỳ đầy đủ.

Nguồn lực tài chính: Trong những năm gần đây, tình hình xuất khẩu tôm

đông lạnh của công ty phát triển khá tốt nên nguồn lực tài chính khá dồi dào và ổn

định. Bên cạnh đó, công ty còn góp phần vốn vào các công ty con của tập đoàn

BIM nên phát huy tối đa khả năng sinh lời từ lợi nhuận giữ lại.

Hệ số thanh khoản hiện thời của công ty luôn duy trì ở mức tương đối an

toàn và khá hợp lý. Việc duy trì tài khoản lưu động không quá cao cũng không quá

thấp đã đảm bảo khả năng chi trả vừa đảm bảo việc sử dụng vốn hiệu quả. Trong

năm 2008 và 2009 khoản nợ ngắn hạn tăng lên do nợ dài hạn đến hạn phải trả

chuyển sang, nên hệ số thanh toán hiện thời giảm, gây áp lực lên tình hình thanh

toán nợ của công ty. Tuy nhiên vẫn đảm bảo ở mức an toàn.

Hệ số thanh toán nhanh: thanh toán tiền mặt cũng được duy trì ở an toàn,

những năm gần đây giảm xuống do công ty đầu tư vào nhiều lĩnh vực khác và một

phần do các khoản nợ dài hạn tới kỳ phải trả.

30 - -

Bảng 2.5: Các chỉ tiêu tài chính của công ty BIM qua các năm 2008 – 2011

STT Chỉ tiêu ĐVT 2008 2009 2010 2011

I Chỉ số thanh toán nhanh

1 Chỉ số thanh toán hiện thời Lần 1,54 1,46 0,84 0,99

2 Hệ số thanh toán nhanh Lần 1,21 1,26 0,68 0,65

3 Hệ số thanh khoản tiền mặt Lần 1,01 1,12 0,49 0,35

4 Vòng quay các khoản phải thu Lần 9,40 15,72 14,03 13,25

5 Ngày thu tiền bình quân Lần 39 25 24 2

6 Vòng quay hàng tồn kho Lần 6,12 5,64 7,50 6,70

7 Số ngày bình quân hàng tồn kho Ngày 59 64 48 64

8 Vòng quay các khoản phải trả Lần 7,87 3,91 3,84 4,13

9 Số ngày bình quân các khoản phải trả Ngày 63 78 79 82

II Chỉ số hoạt động

1 Biên lợi nhuận hoạt động 32,27 32,60 24,00 27,60 %

2 Biên lợi nhuận trước thuế 36,18 35,57 27,95 27,86 %

3 Biên lợi nhuận thuần (ROS) 26,01 25,32 20,01 20,30 %

4 Tỷ suất EBIT/TS 31,35 32,25 26,03 20,13 %

5 Tỷ suất LN ròng/TS (ROA) 24,42 21,24 16,12 13,21 %

6 Tỷ suất LN ròng/vốn CSH 36,09 51,23 35,25 27,43 %

7 Vòng quay vốn CSH Lần 1,61 2,14 1,97

1,23 Nguồn: Công ty cổ phần thực phẩm BIM

Chỉ số hoạt động vòng quay các khoản phải thu có xu hướng tăng lên nên

số ngày thu tiền bình quân giảm xuống. Năm 2010 là 24 và năm 2011 là 23 ngày.

Vòng quay tồn kho qua các năm ít biến động, số ngày hoạt động từ 48 – 64 ngày

điều này phản ánh tình hình hoạt động của công ty là khá ổn định.

Chỉ số sinh lời trong những năm qua cho thấy tình hình kinh doanh của

công ty luôn đạt hiệu quả cao, các chỉ tiêu này luôn ở mức cao hơn so với trung

bình ngành. Chỉ tiêu biên lợi nhuận hoạt động và lợi nhuận trước thuế đạt ở

mức cao. Cụ thể là đối với biên lợi nhuận hoạt động năm 2011 là 27,60%, lợi nhuận

trước thuế năm 2011 là 27,86%. Chỉ tiêu lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE)

và chỉ tiêu lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA) phản ánh tính hiệu quả trong việc

sử dụng vốn của công ty. Qua các năm chỉ tiêu này đạt được ở mức khá, cho thấy

31 - -

công ty hoạt động có hiệu quả. Chỉ số ROA qua các năm 2010, 2011 là 16,12% và

13,21%.

Nhìn chung tình hình tài chính của công ty khá tốt vào ổn định. Đây là điều

kiện thuận lợi cho công ty trong việc phát triển và đầu tư trong hoạt động

Marketing trong thời gian sắp tới.

2.3.2. Phân tích hoạt động Marketing của công ty BIM

Từ năm 2007 đến năm 2011, BIM chú trọng vào thị trường xuất khẩu nên

mọi hoạt động Marketing, bán hàng của công ty cũng chỉ mục đích phục vụ cho thị

trường này. Tuy nhiên, hoạt động Marketing của công ty tập trung chủ yếu vào

nâng cao chất lượng sản phẩm, giá cạnh tranh, bán hàng thông qua các nhà nhập

khẩu lớn và tìm kiếm khách hàng qua các hội chợ thủy sản quốc tế. Các hội chợ

công ty tham gia như hội chợ thủy sản tại Mỹ, Brussels – Bỉ, Hàn Quốc và Nhật

Bản. Trong nước công ty tham gia hội chợ Vietfish. Bên cạnh đó, là hội viên của

hiệp hội VASEP nên BIM cũng được nhiều khách hàng biết đến thông qua hiệp hội

này. Đối với thị trường xuất khẩu, đối thủ cạnh tranh mạnh nhất của BIM là các

công ty thủy sản hàng đầu Việt Nam và các công ty xuất khẩu của Thái Lan,

Inđônêxia và Ấn Độ.

Hiện tại BIM chưa có website riêng, thông tin của BIM được giới thiệu sơ

lược trên website của tập đoàn BIM GROUP. Tuy nhiên, thông tin được đăng tải rất

hạn chế, chỉ giới thiệu về ngành hàng. Các thông tin như sản phẩm, chất lượng, tin

tức, quy mô, các hoạt động và các thông tin cần thiết khác không được đăng tải.

Khách hàng chỉ có thể biết về sản phẩm, nhà máy qua cuốn catalogue của công ty

được cập nhật, in mới 2 năm một lần.

BIM không có hoạt động xúc tiến quảng bá nào ở thị trường xuất khẩu. BIM

chỉ thực hiện một phóng sự dài khoảng 15 phút, nội dung giới thiệu về nhà máy

BIM và các cơ sở sản xuất khác nhưng phóng sự này chỉ sử dụng trình chiếu tại các

hội chợ nước ngoài. Tuy nhiên, phóng sự này cũng khá sơ sài, chưa làm nổi bật

được lợi thế của BIM trong nuôi trồng, chế biến và xuất khẩu tôm đông lạnh.

Còn các hoạt động Marketing khác, kể cả hoạt động nghiên cứu nhu cầu

người tiêu dùng nước ngoài hầu như không được chú tâm và thực hiện. BIM bán

32 - -

hàng thông qua các nhà nhập khẩu với thương hiệu của họ nên BIM cũng chưa có

được thương hiệu ở thị trường nước ngoài đối với người tiêu dùng.

Nói chung, hoạt động Marketing ở thị trường xuất khẩu của BIM rất yếu do

chưa được chú trọng đầu tư. Hơn nữa, không có nguồn nhân lực cho công việc này

cũng thiếu, nếu có thì trình độ cũng chưa đáp ứng được nhu cầu.

Còn đối với thị trường nội địa, vì công ty chưa khai thác nên hoạt động

Marketing cũng chưa được thực hiện. Tuy nhiên, BIM đánh giá đây là thị trường

tiềm năng. có thể phát triển với nhiều sản phẩm và nhiều cơ hội được người tiêu

dùng chấp nhận. Tuy nhiên, hiện tại chưa có thương hiệu nào mạnh cũng như mức

độ phát triển sản phẩm còn ở mức cơ bản, chưa có nhiều giá trị gia tăng và khác

biệt. Hơn nữa, mức độ hài lòng của NTD hiện nay chưa cao với những sản phẩm

hiện tại cũng như chi phí sẵn lòng chi cho sản phẩm cũng chỉ ở mức trung bình

thấp.Vì thế, BIM quyết định thâm nhập vào thị trường từ năm 2013 và xác định

được vai trò của Marketing trong ngành kinh doanh thực phẩm nội địa khác biệt so

với thị trường xuất khẩu. Từ đó, công ty đã nhanh chóng thành lập phòng

Marketing và mở rộng phòng bán hàng để đáp ứng nhu cầu của thị trường.

Việc nắm giữ nguồn nguyên liệu ưu việt, cơ sở sản xuất mạnh, tiên tiến và

lớn của BIM là nền tảng cho việc phát triển sản phẩm và xây dựng vị thế cạnh

tranh. Đa dạng hóa sản phẩm giúp đa dạng hóa việc tiếp cận đến các nhu cầu khác

nhau, phân khúc khác nhau và định vị khác nhau của sản phẩm trong cùng ngành.

BIM xác định, khách hàng mục tiêu là phụ nữ nấu ăn trong gia đình sống ở các

thành phố và các nhà hàng, quán ăn từ trung cấp đến cao cấp.

Công ty có kế hoạch nghiên cứu chuyên sâu về hai đối tượng này bằng các

phương pháp như phương pháp Focus Group và CLT. Các nghiên cứu này sẽ được

thực hiện cùng với các công ty nghiên cứu và tư vấn về Marketing – những người

kinh nghiệm trong hoạt động nghiên cứu.

Hiện tại, công ty mới xây dựng phòng Marketing riêng biệt nhưng tổ chức

khá đơn giản theo sơ đồ sau:

33 - -

Giám đốc Marketing

Trưởng phòng Marketing

1 quản lý nhãn hàng muối 1 nhân viên R & D 1 quản lý nhãn hàng tôm 1 quản lý nhãn hàng gạo

Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức phòng Marketing của công ty BIM Giám đốc Marketing: điều hành và thiết kế tổ chức lực lượng marketing;

làm việc tốt với tổng giám đốc và đáp ứng kỳ vọng tăng trưởng và lợi nhuận. Các

nhiệm vụ cụ thể là: tuyển đủ nhân viên; đưa ra các mục tiêu tốt cho tiếp thị; cải

thiện các kỹ năng tiếp thị cho nhân viên; làm cho mọi người trong tổ chức thấu hiểu

mục tiêu của tiếp thị, hiểu vai trò của mỗi cá nhân, bộ phận với chức năng của tiếp

thị; định hướng, kết hợp hoạt động với các bộ phận khác để đưa lại giá trị lớn nhất

cho khách hàng.

Trưởng phòng Marketing: là cầu nối giữa Giám đốc Marketing với các

nhân viên khác. Chịu trách nhiệm trước giám đốc Marketing, triển khai và giám sát

công việc của các nhân viên khác.

Quản lý nhãn hàng: Triển khai chiến lược cạnh tranh cho sản phẩm, cộng

tác với các cơ sở quảng cáo để triển khai các chiến lược quảng cáo, khích lệ lực

lượng bán hàng và các nhà phân phối ủng hộ sản phẩm, phân tích thành tích và đề

xuất những sự cải tiến sản phẩm để đáp ứng những nhu cầu đang thay đổi của thị

trường

R và D: nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, cải tiến sản phẩm cũ.

2.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của công ty BIM (IFE)

Sau khi phân tích các yếu tố bên trong, tác giả đã xây dựng 2 bảng câu hỏi

gồm bảng câu hỏi mức độ quan trọng của từng yếu tố đối với chiến lược Marketing

cho sản phẩm tôm đông lạnh của công ty BIM tại thị trường nội địa và bảng phân

loại cho mỗi yếu tố (Chi tiết ở phụ lục 1) gởi cho các chuyên gia và sau đó xử lý số

liệu. Từ kết quả này, tác giả đã tổng hợp nên ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

công ty BIM.

34 - -

Bảng 2.6: Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)

STT Các yếu tố bên trong Phân loại Mức quan trọng Điểm quan trọng

1 Mục tiêu công ty thâm nhập thị trường nội địa 0,07 3 0,22

2 Năng lực sản xuất dư thừa 0,07 3 0,22

3 Quy trình sản xuất khép kín 0,08 4 0,33

4 Công nghệ hiện đại, trình độ ứng dụng cao 0,05 3 0,16

5 0,07 3 0,21 Sản phẩm đạt nhiều chứng nhận tiêu chuẩn chất lượng

6 Chủ động nguồn nguyên liệu 0,07 4 0,28

7 Công nhân lành nghề mặt hàng sơ chế 0,06 3 0,19

8 Năng lực tài chính tốt 0,06 3 0,18

9 Tổ chức giữa các phòng ban khá tốt 0,04 2 0,07

10 Đội ngũ quản lý trình độ cao 0,06 2 0,12

11 Mối quan hệ tốt với nhiều nhà cung cấp 0,06 3 0,17

12 Sản phẩm hạn chế về chủng loại 0,07 2 0,14

13 Chưa có phòng R&D, lab tại cơ sở sản xuất 0,05 3 0,16

14 Chưa có hệ thống phân phối 0,05 3 0,15

15 Chưa có thương hiệu trên thị trường nội địa 0,07 3 0,20

16 Chưa có website riêng 0,06 3 0,19

2,99 Tổng cộng: 1,00

Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả

Từ kết quả của ma trận đánh giá môi trường bên trong cho thấy, công ty BIM đang

ở vị trí khá mạnh với tổng điểm quan trọng là 2,99 cao hơn mức trung bình 2,5.

2.4. Phân tích môi trường bên ngoài công ty BIM

2.4.1. Phân tích môi trường vi mô

2.4.1.1. Phân tích nhà cung cấp

Nhà cung cấp cho công ty BIM rất đa dạng từ các loại phục vụ cho sản xuất

tôm nguyên liệu như tôm bố mẹ, thức ăn cho tôm, hóa chất xử lý ao nuôi,.. hay chế

biến như hóa chất ngâm tôm, …các trang thiết bị phục vụ khác như máy móc, xe

vận tải, đồ bảo hộ lao động,… các dịch vụ vận chuyển, khoa học kỹ thuật, thông tin

liên lạc, logistics có nhiều nhà cung cấp giá cả cạnh tranh và ổn định. Tuy nhiên,

35 - -

công ty không ngừng tìm kiếm các nhà cung cấp mới để chủ động hơn trong việc

đàm phán giá cả và ổn định đầu vào trong hoạt động Marketing của mình.

Đối với nguồn giống tôm bố mẹ, thức ăn nuôi tôm và máy móc chế biến tôm

công ty đều nhập khẩu. Tuy nhiên, các nhà cung cấp này có mối quan hệ làm ăn lâu

dài với công ty nên cũng tạo điều kiện, phối hợp với công ty trong những giai đoạn

khó khăn. Luôn đảm bảo được đầu vào cho công ty.

2.4.1.2. Phân tích tiềm năng sử dụng tôm đông lạnh tại các nhà hàng và

khách sạn

Đời sống của người dân Việt ngày càng được nâng cao, vì thế nhiều thói

quen đã thay đổi. Trước đây, khi kinh tế còn khó khăn, rất ít người Việt có điều kiện

ăn uống tại các quán ăn, nhà hàng. Còn hiện nay, thói quen này thay đổi rất nhiều,

việc ăn uống ở bên ngoài trở nên phổ biến. Điều này thể hiện rõ ở thực tế ngày càng

nhiều quán ăn, nhà hàng mọc lên như nấm. Theo Ông David Elworth, Giám đốc kế

hoạch Công ty Ogilvy & Mather, phát biểu tại cuộc hội thảo "Những xáo trộn về

thói quen ăn uống" được tổ chức tại TP. HCM ngày 4/12/2012: Do thời gian công

việc quá bận rộn, người tiêu dùng thường tìm đến những quán xá bán thức ăn.

Trong các cuộc phỏng vấn gần 400 NTD Việt Nam, có đến 35% người ăn tại quán

hơn 3 lần/tuần (TP HCM: 51,4%).

Bảng 2.7: Số lượng nhà hàng trên cả nước năm 2012

Hà Nội Huế

Cả nước Số lượng (nhà hàng) 2.365 Tp. HCM 1.262 271 Vũng Tàu 214 Đà Nẵng 186 50 Bình Dương 50

Nguồn: Niên giám trang vàng Việt Nam năm 2012 31 Với số lượng nhà hàng lớn cả nước 2.365 nhà hàng, trong đó đứng đầu là TP.

HCM có 1.262 nhà hàng, chiếm 53% tổng số nhà hàng cả nước, theo sau là Hà Nội,

Vũng Tàu, Đà Nẵng,.. Với hệ thống nhà hàng lớn như thế này, đây là nơi tiêu thụ

lượng thực phẩm lớn bao gồm tôm và tôm đông lạnh.

Bên cạnh nhà hàng, cửa hàng đồ ăn nhanh cũng là lựa chọn của nhiều người

Việt hiện nay. NTD ở mọi lứa tuổi cũng thường gọi đồ ăn nhanh về nhà khi lỡ bữa,

hoặc trong những dịp tiệc tùng nhỏ, vì nhanh, tiện, không phải nấu nướng dọn dẹp.

Thời gian gần đây, nhiều thương hiệu thức ăn nhanh nước ngoài mở rộng hoạt động

như KFC, Lotteria, Jollibee, Pizza Hut, Pizza Inn và Subway khiến thị trường đồ ăn

36 - -

nhanh của Việt Nam ngày càng đa dạng và nhiều lựa chọn. Vì vậy, thói quen và thị

hiếu của người tiêu dùng cũng sẽ thay đổi.

Bảng 2.8: Một số hệ thống cửa hàng thức ăn nhanh tại Việt Nam năm 2011

Hệ thống KFC Lotteria Jollibee Subway

Số lượng (cái) Cả nước 116 86 25 Pizza Hut 22 Pizza Inn 10 10

TP. HCM 46 41 15 7 3

11 Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả Hầu hết các cửa hàng thức ăn nhanh vẫn tập trung nhiều nhất ở TP.HCM, kế

đến là Hà Nội, Cần Thơ, Bà Rịa - Vũng Tàu, Biên Hòa, Huế, Hải Phòng.

Hệ thống khách sạn ở Việt Nam cũng ngày càng phát triển. Tính đến tháng 9

năm 2011, cả nước có 12.500 khách sạn, trong đó TP. HCM có tới 1.425 khách sạn

và là nơi có số lượng khách sạn nhiều nhất nước. Với mặt hàng tôm đông lạnh giá

trị cao, BIM nhắm tới các dạng khách sạn cao cấp từ 3 sao trở lên.

Bảng 2.9: Số lượng khách sạn cả nước tính đến tháng 9/2011

Số lượng (cái) Khách sạn 5 sao Khách sạn 4 sao Khách sạn 3 sao

Cả nước 12.500 53 127 271

TP. HCM 1.425 14 13 49

Nguồn: Tổng cục du lịch Việt Nam 22 Tôm là một nguyên liệu phổ biến trong nhiều món ăn của các nhà hàng,

khách sạn của Việt Nam. Các món ăn của tôm cũng khá phong phú, từ món ăn Tây,

Tàu đến món ăn Việt. Theo các chuyên gia nấu ăn thì trong các nhà hàng và khách

sạn, tôm đông lạnh sử dụng nhiều trong các món ăn như gỏi, tôm tẩm bột, súp, các

món canh, xào,… Nguyên liệu tôm đông lạnh được sử dụng cho các món ăn này

thường là tôm PD, PTO, Nobashi có ngâm hóa chất và kích cỡ tôm đa dạng tùy

thuộc vào món ăn.

Còn các cửa hàng thức ăn nhanh, tôm được sử dụng trong hambuger tôm,

tôm tẩm bột tempura, tôm tẩm bột xù, món salad hải sản, pizza hải sản,…

Chính vì thế, các nhà hàng, cửa hàng thức ăn nhanh và khách sạn là thị

trường lớn cho mặt hàng tôm đông lạnh của BIM. Trong đó, BIM tập trung vào thị

trường này tại các thành phố lớn, đặc biệt là TP. HCM.

37 - -

2.4.1.3. Phân tích người tiêu dùng tôm đông lạnh ở thị trường nội địa

Bữa cơm gia đình và vai trò của nấu ăn của người tiêu dùng Việt

Những người nội trợ dành rất nhiều quan tâm cho sức khỏe và dinh dưỡng

cho gia đình nên bữa ăn đóng vai trò quan trọng trong việc giữ gìn và xây dựng tổ

ấm của họ. Họ quan tâm tỉ mỉ đến các bữa ăn, cân nhắc chọn lọc thực phẩm tươi

ngon và gia vị để mang đến từng món ngon và bổ dưỡng, mà hợp vệ sinh an toàn

thực phẩm và tiết kiệm. Bên cạnh đó, tần suất nấu bữa cơm gia đình ngày nay cao,

đa số mọi người được khảo sát nấu ăn hàng ngày cho gia đình, chiếm gần 80% tổng

số người được hỏi.

Bảng 2.10: Tần xuất nấu ăn của người phụ nữ cho gia đình và bản thân

Tổng

Số người trả lời Tỉ lệ (%) Hằng ngày 137 79.7 5 – 6 ngày/ tuần 11 6.4 2 – 3 ngày/ tuần 13 7.6 4 ngày/ tuần 9 5.2 172 100

1 ngày/ tuần hoặc ít hơn 2 1.2 Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả Các bà nội trợ thường tìm mua thực phẩm và gia vị phục vụ cho nấu nướng

tại các chợ (166/172 người được hỏi, chiếm 97% tổng số người được hỏi), siêu thị

(147/172 người được hỏi) và cửa hàng tiện ích/ tạp hóa (71/172 câu trả lời).

Họ thường tìm hiểu thông tin thông qua các kênh Ti vi - chương trình quảng

cáo, chương trình dạy nấu ăn, báo - Phụ Nữ, Tiếp Thị Gia Đình, Tuổi Trẻ,… và

Internet - được xem là công cụ hỗ trợ khi muốn tìm công thức nấu ăn của món mới

mà chưa biết cách nấu.

Rõ ràng là nội trợ thuần túy có tần suất nấu ăn cao hơn phụ nữ đi làm, điều

này đơn giản vì nội trợ thuần túy thì có nhiều thời gian hơn để tập trung vào chăm

nom bữa ăn gia đình, ngày thường họ nấu khoảng 2-3 lần/ngày, trong khi phụ nữ đi

làm nấu ăn trung bình 1 lần/ngày.

Cách dùng và hiểu biết về tôm của người tiêu dùng Việt

Ngày nay, tôm được dùng khá nhiều trong các bữa cơm gia đình (100%

người được hỏi cho rằng họ sử dụng tôm cho bữa ăn) nhờ mức độ nhận biết về dinh

dưỡng của tôm khá cao. Tôm còn tươi được tin là sẽ chứa nhiều chất dinh dưỡng và

mang lại sự ngon cho bữa cơm gia đình.

38 - -

Để lại ấn tượng nhất với NTD là khả năng “làm ngọt nước” của tôm, bên

cạnh đó, tôm chứa nhiều Canxi, ăn không ngán, dễ ăn và chế biến được nhiều món.

Vì thế, tôm không những đóng vai trò mang lại dinh dưỡng cho bữa ăn mà còn rất

then chốt trong việc làm “ngọt” cho các món canh/lẩu. Chính vì vậy, dù là tôm đông

lạnh hay tôm tươi thì nó cũng phải đáp ứng yêu cầu trước hết về tính chất “tươi”

của tôm để từ đó mang lại dinh dưỡng và ngon cho bữa cơm. Có thể nói, cả tôm

đông lạnh và tôm tươi đều được đánh giá cao về những thế mạnh riêng. Một vài

nhận biết phổ biến của NTD dành cho tôm đông lạnh là tôm đông lạnh không phải

là tôm cũ và tôm đông lạnh không tươi bằng tôm tươi.

Để khai thác dinh dưỡng và sự ngon của tôm, hiện nay, tôm được dùng với

tần suất khoảng 1 – 2 lần/tuần (kể cả người độc thân lẫn người có gia đình) trong

các chế biến như món ăn như hấp/luộc, rim, món canh, xào (thường ngày), lăn bột,

nấu lẩu và nướng (khi có dịp/ lễ/ tiệc tùng).

Tổng

Bảng 2.11: Tần xuất sử dụng tôm để chế biến các món ăn cho gia đình 1 lần/ tháng và ít hơn 1 8 9 1 – 2 lần/tuần và nhiều hơn 37 78 115 Độc thân Đang có gia đình Tổng 2 lần/ tháng 1 9 10 3 lần/ tháng 11 27 38 50 122 172

Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả

Mỗi lần mua như thế, họ chỉ mua từ 200 – 500 g tôm, chiếm 54% trong tổng

số 172 người mà tác giả khảo sát. Lượng tôm này được họ sử dụng trong thời gian

rất ngắn vì bản thân những người này không thích trữ đồ đông lạnh.

Bảng 2.12: Trọng lượng tôm người tiêu dùng thường xuyên mua (N=172 người)

Lượng tôm 1 lần mua 100 - 200 g 501 - 750g 751 g - 1 kg >1 kg 201 - 500g

Số người trả lời 9 49 15 6 93

Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả Tiêu chí khi chọn tôm ngon: Với vai trò về dinh dưỡng và làm ngọt

nước của tôm thì tiêu chí “ngon” luôn được đưa lên hàng đầu, và đối tôm đông lạnh

và tôm tươi thì tiêu chí “ngon” được nhận biết như sau: (1) Đối với tôm đông lạnh:

Màu sắc tôm chín là màu đỏ hồng tươi, thịt trong, không bủng, không hàn the/chất

bảo quản, hạn sử dụng trong thời gian ngắn và công ty sản xuất uy tín cũng tạo nên

39 - -

sự an tâm và tin tưởng thể hiện sản phẩm tôm ngon. (2) Đối với tôm tươi: Tôm còn

sống, nhảy đành đạch hoặc tôm ngộp nhưng thịt còn trong và tươi. Mình tôm không

mềm, đầu dính vào thân, màu tôm sáng không tái mét. Tôm chắc, nhìn vệ sinh và

sạch sẽ.

Thói quen sử dụng tôm đông lạnh của người Việt

Người tiêu dùng thường hay mua tươi chứ không thích tôm đông lạnh vì

nghĩ tôm đông lạnh là tôm cũ, không còn tươi nên không còn đầy đủ chất dinh

dưỡng. Tôm đông lạnh nhìn màu sắc không hấp dẫn, màu bị tái, nhìn không tươi

ngon nên họ nghĩ ăn sẽ bị bã, không ngọt, không còn độ giòn sật và thơm như tôm

tươi, không còn gạch nên sẽ giảm vị béo của tôm. Hơn nữa, độ giòn của tôm đông

lạnh được NTD cho rằng sản phẩm có sử dụng hàn the. Theo kết quả khảo sát của

tác giả, trong 172 người trả lời chỉ có 50 người mua tôm đông lạnh chiếm 29%.

Ngày nay, nhiều người phụ nữ đi chợ hoặc siêu thị với tần suất ít hơn vì họ

muốn tiết kiệm thời gian, đặc biệt là phụ nữ đi làm. Rất nhiều người đi chợ 1

lần/tuần (71/147 người trả lời, chiếm 48%), họ mua thực phẩm tôm, cá, thịt,… rồi

sơ chế bảo quản trong ngăn đông tủ lạnh để lưu trữ cả tuần.

Bảng 2.13: Tần suất đi siêu thị mua thực phẩm theo nghề nghiệp

1 lần/ tuần Tổng

Quản lý Nhân viên Nghề chuyên môn Buôn bán nhỏ Công việc tự do Không đi làm Tổng 17 42 8 1 1 2 71 2 lần/ tháng 0 14 1 0 0 0 15 1 lần/ tháng và ít hơn 0 3 0 0 0 2 5 Nhiều hơn 1 lần/ tuần 5 11 3 4 6 5 34 3 lần/ tháng 5 12 1 0 3 1 22

27 82 13 5 10 10 147 Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả Các phụ nữ ở TP. HCM hay mua tôm đông lạnh 2 – 3 lần/tháng hoặc 1

lần/tuần. Vì hầu hết họ thường mua tôm tươi ngoài chợ cho bữa ăn của gia đình.

40 - -

3 tháng/ lần hoặc ít hơn 2% 4%

2 tháng/ lần 12% 20%

1 lần/ tháng 16%

2-3 lần/tháng

46% 1 lần/tuần

Nhiều hơn 1 lần/tuần

Biểu đồ 2.1: Tần suất mua tôm đông lạnh của NTD TP. HCM (N = 50 người) Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả

Cũng trong kết quả nghiên cứu này, người tiêu dùng sử dụng tôm chủ yếu

trong các bữa ăn hằng ngày hoặc khi gia đình có tiệc. Trong tổng số 50 người sử

dụng tôm đông lạnh thì 50/50 người cho rằng họ sử dụng tôm cho bữa ăn hàng ngày

và 35/50 người sử dụng khi gia đình có tiệc.

Còn về tính tiện ích của tôm đông lạnh thì NTD có nhận thấy được sự tiện

dụng của sản phẩm tôm đông lạnh so với tôm tươi. Tuy nhiên, họ chưa cảm nhận

được sự khác biệt về sự tiện lợi nhiều lắm. Trong số 50 người sử dụng tôm đông

lạnh, chỉ có 27 người cho rằng tôm đông lạnh tiện dụng hơn rất nhiều so với tôm

tươi, 33 người (chiếm 66%) cho rằng tiện dụng hơn một ít, còn 8 người cho rằng

không tiện dụng hơn so với tôm tươi.

Như nhau Tổng

Bảng 2.14: Mức độ tiện dụng của tôm đông lạnh so với tôm tươi Tiện lợi hơn nhiều 9 18% Tiện lợi hơn một chút 33 66% Số người trả lời Tỉ lệ % 8 16% 50 100%

Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả Hiện nay người tiêu dùng chủ yếu sử dụng 95% tôm tươi và chỉ có 5% tôm

đông lạnh. Việc này dẫn đến khó khăn là khó dịch chuyển thói quen của người dùng

từ tôm tươi sang tôm đông lạnh. Bên cạnh đó, những người đã từng sử dụng tôm

đông lạnh cũng không có ý sẽ mua thường xuyên hơn 12/50 người trả lời và hơn

nữa số người trả lời là sẽ duy trì thói quen của họ. Tuy nhiên, để tạo sản lượng lớn

thì nhất thiết phải lôi kéo họ. Việc này đòi hỏi đầu tư nhiều chi phí quảng bá để tạo

sự “dịch chuyển”. BIM cần lấy thị trường lớn vì nguồn sản xuất của BIM lớn.

41 - -

9

Tôi sẽ mua tôm đông lạnh thường xuyên hơn

Không thay đổi thói quen của tôi

29

Tôi sẽ mua tôm đông lạnh ít thường xuyên hơn

12

Biểu đồ 2.2: Khả năng thay đổi thói quen mua tôm đông lạnh của NTD Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả

Theo xu thế phát triển của phong cách sống hiện đại, mọi người ngày càng

bận rộn và dần quen với việc sử dụng các sản phẩm đông lạnh vì lý do tiện dụng,

nhanh chóng trong khâu sơ chế. Do đó, sản lượng tôm đông lạnh sẽ ngày càng gia

tăng trong nội địa. Ước đoán tăng từ 10% đến 15% hàng năm một cách tự nhiên.

Tuy nhiên, nếu có sự tác động mạnh của một nhà sản xuất bằng việc đầu tư

quảng bá khuyến khích việc sử dụng tôm đông lạnh, đưa ra các sản phẩm chất

lượng cao, phù hợp với nhu cầu người dùng thì sản lượng chung của ngành tôm

đông lạnh có thể đạt mức tăng 20% trở lên.

Về nhà sản xuất tôm đông lạnh, người dùng chưa thực sự trung thành với

nhãn hiệu nào, sẵn sàng thay đổi khi có nhãn hiệu khác. Vì vậy, không tốn nhiều

“lực” để lôi kéo. Hơn nữa, chưa có nhãn hiệu nào đầu tư xây dựng thương hiệu nên

BIM sẽ là người đi đầu. Tuy nhiên, hiện nay có nhiều đối thủ tại kênh siêu thị nên

cần ngăn chặn sự phát triển “dựa hơi” của họ.

Người dùng sử dụng sản phẩm tôm thường xuyên, hàng ngày nhưng mức độ

quan tâm đến sản phẩm không cao và với mức chi phí tương đối thấp. Vì thế, mức

độ gắn kết với sản phẩm không cao, dễ thay đổi nên cũng dễ thâm nhập thương hiệu

mới.

Người dùng chưa có khái niệm về “giá trị cộng thêm”. Đây là một sự thuận

lợi khi đưa “giá trị cộng thêm” mà dễ thuyết phục.

2.4.1.4. Phân tích đối thủ cạnh tranh

Các DN Việt Nam chế biến tôm đông lạnh chủ yếu để xuất khẩu. Trong

những năm qua, các DN này nói riêng và công ty chế biến thủy sản nói chung

không ngừng lớn mạnh cả về số lượng, quy mô và năng lực. Công nghệ được đổi

mới theo hướng hiện đại, chất lượng nguồn nhân lực được cải thiện, nguồn vốn

42 - -

được tích lũy, năng lực nghiên cứu gia tăng. Nhiều DN đã xây dựng được thương

hiệu ở các nước nhập khẩu. Tuy nhiên, hầu như các DN này bỏ ngõ thị trường nội

địa, chỉ số ít tham gia nhưng chưa tập trung, đầu tư mạnh về sản phẩm, bao bì, phân

phối và chiêu thị.

Việt Nam đứng thứ 4 trên thế giới về xuất khẩu tôm với nhiều DN. Vì vậy,

đối thủ của BIM là vô cùng lớn về số lượng. Tuy nhiên, ở thị trường nội địa thì

chưa được các DN đầu tư nhiều. Nhưng trong tương lai, khi thị trường này phát

triển và đặc biệt được công ty như BIM bắt đầu thay đổi thói quen và nhận thức tiêu

dùng của NTD thì tình trạng thâm nhập thị trường ồ ạt của các DN sẽ xảy ra.

Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Hiện nay, đối thủ cạnh tranh trực tiếp về sản

phẩm tôm đông lạnh là tôm sơ chế và tôm GTGT. Số lượng các công ty có sản

phẩm tại các siêu thị còn ít.

Những công ty xuất khẩu thủy sản hàng đầu Việt Nam, trong đó xuất khẩu

tôm trên 1 triệu USD. Kim ngạch xuất khẩu tôm năm 2010 của các công ty như sau:

Bảng 2.15: Khối lượng, kim ngạch XK và vị trí trong ngành XK tôm của các

đối thủ cạnh tranh của BIM năm 2010

Vị trí Khối lượng (tấn) Kim ngạch (USD) % so với cả nước

Camimex 5 6,283 70,465,169 3.71

Cadovimex 14 3,321 33,646,239 1.77

Phú Cường 19 3,137 28,471,539 1.50

BIM 40 1,675 11,780,945 0.62

Nigico 45 1,299 9,340,707 0.49

Incomfish 46 1,103 8,910,876 0.47

Cholimex 63 455 5,743,295 0.30

Seajoco 76 497 3,457,347 0.18

Seagifood 86 315 2,635,557 0.14

Trung Sơn 99 209 1,985,928 0.10

Nguồn: Bản tin tuần Thương mại thuỷ sản số 1-2011 10

Trong các đối thủ hiện tại, Camimex, Cadovimex và Phú Cường là 3 công ty

lớn về mặt qui mô và hàng hóa có mặt hầu hết ở các siêu thị trên toàn quốc.

43 - -

Theo kinh nghiệm của một số chuyên gia kinh doanh trong ngành thủy sản

thì nhiều công ty bán hàng ở thị trường nội địa với mục đích tiêu thụ hàng không

đạt tiêu chuẩn xuất khẩu; mở rộng thị trường nội địa để giải quyết những vấn đề khó

khăn như công việc cho lao động, duy trì sản xuất, tạo doanh thu; xây dựng thương

hiệu; …

Đối thủ cạnh tranh tương lai: Các công ty xuất khẩu tôm của Việt Nam

khả năng các doanh nghiệp này thâm nhập và cạnh tranh mạnh mẽ ở thị trường nội

địa rất cao khi thị trường này thay đổi thói quen tiêu dùng và tăng nhu cầu sử dụng

tôm đông lạnh.

Điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh

Điểm mạnh: Các công ty có quy mô, năng lực sản xuất lớn, hệ thống máy

móc thiết bị hiện đại, đội ngũ công nhân lành nghề, nhiều kinh nghiệm trong ngành

sản xuất, chế biến và xuất khẩu tôm đông lạnh. Trong những năm qua, các công ty

đã từng bước khẳng định vị trí của mình trên thị trường, đặc biệt trong lĩnh vực chế

biến xuất khẩu. Tạo được uy tín lớn trên thị trường thực phẩm tươi sống và chế

biến, là một trong những đơn vị chế biến thực phẩm hàng đầu trên cả nước.

Đã có hàng hóa trên thị trường từ lâu nên phần nào hiểu được thị trường, nhu

cầu của NTD, dự báo được sản lượng,… Đối với các siêu thị đi gia công các sản

phẩm ở các công ty xuất khẩu thì họ có lợi thế nắm bắt được nhu cầu thị trường, thị

hiếu NTD và kiểm soát được lượng hàng bán, hàng tồn kho, ưu tiên vị trí trưng bày

trong siêu thị và có các chiến lược nhanh chóng và phù hợp nhất.

Sản phẩm của các công ty này trên thị trường phong phú và đa dạng. Bên

cạnh tôm đông lạnh có nhiều mặt hàng sơ chế gồm PD, PTO (tươi và hấp) và tôm

giá trị gia tăng gồm tôm tẩm bột, tôm cuộn khoai tây/môn, tôm tẩm cốm tươi, chạo

tôm,…, Hình thức bao bì đóng gói phong phú gồm túi nilon có in, hộp màu, khay

xốp. Nhiều trọng lượng đơn vị sản phẩm như 200g, 250g, 300g, 350g, 500g, 950g,

1kg. Tạo ra được nhiều sự lựa chọn, đáp ứng được nhiều nhu cầu của khách hàng.

Sản phẩm đạt tiêu chuẩn xuất khẩu, quản lý chất lượng sản phẩm theo HACCP,

ISO, Global Gap, GMP, SSOP, và BRC,…

Mặt hàng giá trị gia tăng được người tiêu dùng thích như dễ dàng chế biến,

nhanh, thích hợp khi có tiệc, cho trẻ con và những người thích ăn đồ chiên. NTD

44 - -

đánh giá sản phẩm tôm cuộn khoai tây/ khoai môn nhìn đẹp mắt, tiện lợi và đây là

sản phẩm mà họ không thể thực hiện ở nhà.

Còn mức giá khá tốt so với giá thành của sản phẩm và được NTD chấp nhận

với 86% trong tổng số người được hỏi.

Bảng 2.16: NTD đánh giá mức giá của sản phẩm tôm đông lạnh trên thị trường

Số người trả lời % Giá rẻ 15 30 Giá vừa phải 28 56 Giá đắt 7 14 Tổng 50 100

Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả

Chiến lược giá thấp để thu hút lượng tiêu dùng. Khuyến mãi giá chỉ diễn ra ở

một số công ty khi lượng hàng bán ra ít. Đối với mặt hàng tôm GTGT thì giá cả khá

phù hợp với NTD vì sự thuận tiện của nó.

Các công ty có hệ thống phân phối trên toàn quốc với kênh phân phối hiện

đại: hệ thống siêu thị Metro, Big C, Coopmart, Fivimart, Citimart, Starmart,

Maximark, Lottemart, Intimex, Fivimex, Bài thơ Đà Nẵng – Hạ Long, Vinacomex,

hệ thống các cửa hàng giới thiệu sản phẩm Vissan,… Ngoài ra, một số công ty còn

bán hàng cho các nhà hàng, khách sạn như công ty Seajoco (Lotteria, Pizza Hut,

Seoul Garden,…), công ty Trung Sơn bán hàng cho các khách sạn 5 sao,…

Đặc biệt, Đại Thuận và Cholimex đã và đang thiết lập một hệ thống phân

phối bán sỉ và bán lẻ trên toàn quốc để các sản phẩm đến tay NTD một cách tiện lợi.

Hệ thống bán lẻ là cửa hàng tiện ích Amart (Đại Thuận), Cholimex. Đây là nơi

không những bán và giới thiệu các sản phẩm tôm đông lạnh mà còn nhiều thực

phẩm khác, là một địa điểm tiện lợi, hấp dẫn và tin cậy đối với khách.

Về hoạt động xúc tiến thương mại, một số công ty tham gia tích cực các hội

chợ tiêu dùng trong nước như Hải Lộc, Trung Sơn, Cholimex nhằm giới thiệu sản

phẩm đến NTD. Hơn nữa, công ty Hải Lộc và Digico thường xuyên tổ chức các

chương trình khuyến mại tại các siêu thị như tặng quà, giảm giá sản phẩm,… nhằm

khuyến khích khách hàng mua hàng.

Điểm yếu: Đối với thị trường xuất khẩu, NTD nước ngoài không biết nhiều

bởi sản phẩm được đóng gói theo bao bì của nhà nhập khẩu hoặc nhà phân phối.

Còn tại thị trường nội địa, sản phẩm được đóng gói theo tên hiệu của các công ty

nhưng chưa có một thương hiệu nào thật sự được xây dựng trong tâm trí NTD. Theo

45 - -

kết quả khảo sát của tác giả, trong 50 người sử dụng tôm đông lạnh, 92% người trả

lời là không nhớ nhãn hiệu nào cả, chỉ có 4 người nhớ tên trên bao bì gồm

Camimex (1 người), Hải Lộc (1 người) và Horeca (2 người).

Năng lực Marketing của các công ty thủy sản Việt Nam nói chung và đối thủ

của BIM nói riêng còn yếu. Theo kết quả khảo sát nghiên cứu của TS.Trần Thế

Hoàng, điểm số bình quân năng lực Marketing của DN XK thủy sản Việt Nam do

chuyên gia đánh giá là 2.70, phản ánh năng lực cạnh tranh của yếu tố Marketing còn

thấp.

Bảng 2.17: Kết quả khảo sát năng lực Marketing của DNXKTS Việt Nam

Tiêu chí Điểm trung bình

Theo sát động thái của đối thủ cạnh tranh 2.8742

Quảng cáo hiệu quả 2.8019

Hệ thống phân phối rộng 2.7390

Quan hệ công chúng tốt 2.6730

Chiến lược giá phù hợp 2.6698

Khuyến mãi tốt 2.667

Hiểu nhu cầu khách hàng 2.6069

Có chiến lược Marketing tốt 2.6069

Xác định thị trường mục tiêu phù hợp 2.6038

Có đội ngũ Marketing tốt 2.5409

Có hệ thống thông tin Marketing tốt 2.2107

Nguồn: Kết quả khảo sát của TS. Trần Thế Hoàng 21

Rất không đồng ý: 1, Không đồng ý: 2, Trung dung: 3, Đồng ý: 4, Rất đồng ý: 5

Đối với sản phẩm tôm sơ chế, các công ty này chế biến nhiều sản phẩm

nhưng tại thị trường nội địa số lượng mặt hàng còn hạn chế như PD hoặc PTO dạng

tươi hoặc hấp, nguyên liệu chủ yếu là tôm sú, chỉ có Nigico bán sản phẩm tôm thẻ.

Bao bì cho mặt hàng này chưa được đầu tư nhiều, sản phẩm chủ yếu đựng trong

khay xốp, bên ngoài là túi nilon trắng và dán decal. Thông tin trên bao bì ít, chủ yếu

các thông tin cơ bản, không chuyển tải được ý tưởng nổi bật gì của sản phẩm.

Theo khảo sát của tác giả, NTD đánh giá không cao lắm về chất lượng sản

phẩm hiện tại trên thị trường bởi sản phẩm ít còn giữ được độ ngọt vốn có của tôm,

46 - -

hơi mặn và hơi giòn. Bên cạnh đó, màu sắc tôm không đồng đều, màu hơi nhạt, sau

khi nấu chín có màu đỏ không tươi, mùi vị tôm không đậm đà như tôm tươi. Kích

cỡ tôm không đều, con to con nhỏ. Tôm sau khi rã đông nhỏ hơn nhiều so với trước

khi rã đông, vụn đá nhiều (do tỉ lệ mạ băng cao 18 – 20%) và tôm hay gẫy đuôi.

(xem phụ lục 2 kết quả chi tiết hơn)

Còn đối với tôm GTGT, sản phẩm được đóng trong khay xốp và có hộp

màu nhưng đóng gói chưa hợp lý nên nhiều sản phẩm như tôm tẩm bột, tôm tẩm

cốm,… bị bong bột, nhìn không đẹp mắt. Theo NTD, sản phẩm tôm tẩm cốm tươi

ăn dễ bị dính răng, rơi hạt cốm khi chiên và sau khi nhiều bài báo về cốm tươi sử

dụng phẩm công nghiệp thì họ không dám ăn nữa. Chạo tôm thì bột nhiều, không

còn vị tôm. Tôm tẩm bột thì hút dầu nhiều nên béo quá.

Bên cạnh đó, nguồn nguyên liệu không ổn định về chất lượng. Tình trạng

hàng không đạt chỉ tiêu về kháng sinh, tạp chất ngày càng nhiều. Không kiểm soát

được chất lượng đầu vào. Sản phẩm bên trong được tăng trọng tối đa bằng hóa chất

và tỉ lệ mạ băng cao (18%). Việc này giúp tăng trọng lượng tổng của đơn vị sản

phẩm. Tuy nhiên, nhìn cảm quan thấy nhiều đá vụn, không bắt mắt.

Năng lực cạnh tranh về giá thấp vì giá nguồn nguyên liệu đầu vào khá bấp

bênh, có những giai đoạn khan hiếm nguồn nguyên liệu đẩy giá lên cao. Đến nay,

doanh nghiệp và nhà cung ứng nguyên liệu đầu vào chưa thể ký hợp đồng bao tiêu

sản phẩm, cung – cầu chưa gặp nhau.

Các công ty chủ yếu nhắm đến hệ thống phân phối là các siêu thị lớn, còn

các cửa hàng tiện lợi, tạp hóa bị các công ty chưa chú trọng. Hầu như không có sản

phẩm tôm đông lạnh nào được tìm thấy ở các cửa hàng này.

Chiến lược chiêu thị: Hầu như các công ty không có thực hiện hình thức

chiêu thị, quảng cáo. Ngoại trừ giảm giá hàng bán khi lượng tiêu thụ quá chậm,

hàng tồn kho quá nhiều và có nguy cơ bị siêu thị trả hàng về.

2.4.2. Phân tích môi trường vĩ mô

Môi trường nhân khẩu: Việt Nam dân số đông gần 88 triệu người tính

hết năm 2011 (Tổng cục thống kê). Trong đó, tổng số người dân sống ở thành thị

gần 28 triệu người, chiếm 31,8 % tổng số dân cả nước. Số người trong độ tuổi 25 –

49 xấp xỉ 17 triệu người, chiếm 61% tổng dân số thành thị. Đây là khách hàng mục

47 - -

tiêu cho sản phẩm tôm đông lạnh của công ty. Vì thế, thị trường nội địa được đánh

giá rất tiềm năng với số lượng người tiêu dùng nhiều.

Môi trường kinh tế: Lạm phát và chỉ số giá tiêu dùng: giá xăng tăng kéo

theo giá cả tiêu dùng, các mặt hàng thực phẩm tăng. Điều này ảnh hưởng đến hành

vi mua hàng của người tiêu dùng. Hiện nay, người tiêu dùng tiết kiệm chi tiêu.

Bảng 2.18: Lạm phát và chỉ số giá tiêu dùng qua các năm như sau: 2010 2012 (Quốc hội phê duyệt) Năm 2011 2009

Chỉ số giá tiêu dùng (%) 6.88 11.75 18.12 9

Nguồn: Tổng cục thống kê 24

Thực tế, theo nghiên cứu của TNS thì có đến 30% cho rằng mức sống sẽ xấu

đi, 33% sẽ không được cải thiện và chỉ 37% sẽ được cải thiện tốt hơn. Tiêu dùng

trong năm 2012 sẽ tiếp tục suy giảm về số lượng nhưng nhu cầu về chất lượng sẽ

tăng cao khi có 90% chấp nhận chi tiêu ít đi để mua sản phẩm có chất lượng tốt, có

thương hiệu.

Theo nghiên cứu của Nielsen thì lạm phát như hiện nay ở Việt Nam ảnh

hưởng nghiêm trọng đến tiêu dùng. Chỉ có 7% NTD cho biết lạm phát không ảnh

hưởng đến hành vi mua sắm của họ. Tuy nhiên, có đến 54% người dân cắt giảm chi

tiêu và chỉ mua những đồ dùng thiết yếu, 42% chủ động tìm mua sản phẩm khuyến

mãi, giảm giá; 34% lượng mua hàng ít hơn và 24% chuyển sang mua hàng giá rẻ.

Một số chuyên gia kinh tế khuyến cáo doanh nghiệp cần tích cực cải thiện

niềm tin của người tiêu dùng vào giá bán sản phẩm thông qua cắt giảm chi phí trung

gian, vận chuyển, tăng cường tiết kiệm, giảm lợi nhuận. Trong khi đó, Nielsen lại

lưu ý các doanh nghiệp cần chú trọng hơn vào nắm bắt nhu cầu tiêu dùng ở thị

trường này, đưa ra các hình thức khuyến mãi liên quan đến giá,…

Về phía công ty BIM, trên lộ trình khép kín hoạt động sản xuất từ đầu vào

sản xuất con giống – nuôi tôm – thu hoạch – chế biến – tiêu thị thì nhu cầu vốn hiện

rất lớn, đặc biệt vốn đầu tư nuôi tôm thẻ cao gấp 2,5 lần so với tôm sú. Lãi suất

không ổn định nên ảnh hưởng đến nguồn vốn đầu tư của doanh nghiệp. Bên cạnh

đó, tỉ giá hoái đối cao nên ảnh hưởng đến chi phí nuôi tôm vì nguồn thức ăn thủy

sản Việt Nam chủ yếu được nhập khẩu từ nước ngoài. Điều này dẫn đến giá thành

tôm đông lạnh cao.

48 - -

Môi trường tự nhiên: Thời tiết không ổn định, những cơn mưa trái mùa

xảy ra vào đầu vụ đã làm nhiệt độ thấp kéo dài, dễ phát sinh dịch bệnh đốm trắng,

bệnh đầu vàng và hội chứng Taura dẫn đến chất lượng tôm giống kém. Đặc biệt, khi

trời mưa, giọt nước mưa rơi xuống mặt nước ao gây ra tiếng động ảnh hưởng đến

tôm, khiến cho tôm giảm ăn. Ngoài ra tôm sẽ tập trung ở đáy ao, nơi mà có hàm

lượng khí độc cao và hàm lượng oxy rất thấp. Một số tôm bị kích thích lột xác bởi

pH thấp. Đó là lý do thường sau những cơn mưa một số tôm chết mềm vỏ. Bên

cạnh đó, thời tiết không ổn định, nhiệt độ thay đổi thường xuyên làm cho hệ số thức

ăn nuôi tôm cao, điều này đẩy giá thành sản phẩm lên cao.

Môi trường nước bị ô nhiễm dễ sinh bệnh cho tôm, chi phí xử lý nước cao và

hiệu quả nuôi trồng thấp, chất lượng tôm kém. Nhiều giai đoạn tôm dịch bệnh chết

hàng loạt gây nên tình trạng thua lỗ.

Môi trường công nghệ: công nghệ chế biến thủy sản đông lạnh nói

chung và tôm đông lạnh nói riêng ngày càng được phát triển theo hướng công suất

lớn hơn và hiện đại hơn. Công ty BIM đã đầu tư hàng chục triệu USD cho các thiết

bị đông lạnh, hầm lạnh, kho lạnh, dây chuyền cấp đông, máy làm đá, máy hút chân

không, máy đóng gói và xe tải lạnh. Nhờ vậy, BIM đã đạt trình độ công nghệ tương

đương với các nước trong khu vực và tiệm cận trình độ công nghệ thế giới. Đầu tư

công nghệ chế biến hiện đại có thể nâng cao năng suất, tăng chất lượng sản phẩm và

giảm chi phí.

Môi trường chính trị: Hiện nay có khá nhiều đạo luật điều chỉnh hoạt

động kinh doanh, gây cản trở đến hoạt động kinh doanh. Có nhiều quy định để bảo

vệ lợi ích người tiêu dùng liên quan đến chất lượng sản phẩm, quảng cáo,… Nhiều

cơ quan đã xác định hành vi gian lận trong kinh doanh và ngăn chặn những hành vi

gian dối đối với người tiêu dùng. Hiện nay, có một số luật đang được sửa đổi như

luật về quảng cáo, luật bảo vệ người tiêu dùng,…

Môi trường văn hóa: Hầu hết các phụ nữ như phụ nữ nội trợ thuần túy,

công nhân viên chức, hoặc làm chủ (kinh doanh) mặc dù có đôi chút khác nhau

trong công việc nhưng họ đều có điểm chung của người phụ nữ Á Đông: chăm lo

cho gia đình và chồng con. Đó không những thể hiện tình yêu thương mà còn là nét

đẹp tự hào của người phụ nữ thuần Việt. Chăm lo cho gia đình thể hiện qua việc

49 - -

chăm sóc từng bữa cơm, giấc ngủ, vệ sinh chung cho gia đình. Vì dành rất nhiều

quan tâm cho sức khỏe và dinh dưỡng nên bữa ăn gia đình đóng vai trò quan trọng,

đó không chỉ là bữa ăn đơn thuần mà là tất cả sự quan tâm tỉ mỉ, cân nhắc chọn lọc

thực phẩm và gia vị để mang đến từng món ngon và bổ dưỡng, và hợp vệ sinh an

toàn thực phẩm, mà tiết kiệm.

2.4.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của công ty BIM (EFE)

Sau khi phân tích các yếu tố bên ngoài công ty BIM, tác giả đã xây dựng 2

bảng câu hỏi gồm bảng câu hỏi mức độ quan trọng của từng yếu tố đối với chiến

lược Marketing cho sản phẩm tôm đông lạnh của công ty BIM tại thị trường nội

địa và bảng phân loại cho mỗi yếu tố (Chi tiết ở phụ lục 1) gởi cho các chuyên gia

và sau đó xử lý số liệu. Từ kết quả này, tác giả đã tổng hợp nên ma trận đánh giá

các yếu tố bên ngoài công ty BIM.

Bảng 2.19: Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

STT Các yếu tố bên ngoài Phân loại

Mức quan trọng 0,08 Điểm quan trọng 0,23 1 3

2 0,06 2 0,13

3 4 0,07 0,05 4 2 0,29 0,10

5 0,07 4 0,30

6 7 8 9 0,06 0,08 0,05 0,06 2 3 2 2 0,13 0,23 0,11 0,12

10 0,06 3 0,18

11 0,08 3 0,23

12 0,05 2 0,11 Thị trường tôm đông lạnh lớn và tiềm năng Ít công ty đủ điều kiện nuôi tôm trong quy trình khép kín Tôm tươi trên thị trường không đảm bảo ATVSTP NTD sử dụng mạng điện tử ngày càng phổ biến NTD chưa trung thành với nhãn hiệu trên thị trường Số lượng lớn nhà hàng và khách sạn Nhu cầu của NTD chưa được đáp ứng Các siêu thị lớn nhỏ đều có tủ đông, kho lạnh Chỉ số giá tiêu dùng cao, NTD nhạy cảm về giá Thị trường ngày càng yêu cầu khắt khe về ATVSTP NTD có thói quen sử dụng tôm tươi, không thích tôm đông lạnh Thị trường phong phú sản phẩm tôm giá trị gia tăng

Sản phẩm mới khó vào hệ thống siêu thị lớn

13 Giá tôm đông lạnh trên thị trường thấp 14 Nhiều đối thủ cạnh tranh có hệ thống phân phối 15 16 Các cửa hàng tiện ích/tạp hóa không có tủ đông 0,21 0,09 0,10 0,10 2,66 Tổng cộng: 3 2 2 2

0,07 0,05 0,05 0,05 1,00 Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả

50 - -

Từ kết quả của ma trận đánh giá môi trường bên trong cho thấy, công ty BIM

có tổng điểm quan trọng là 2,66 cao hơn mức trung bình là 2,5. Điều này chứng tỏ

công ty đang phản ứng tốt với môi trường bên ngoài.

Kết luận chương 2

Ở chương này, tập trung phân tích tình hình nuôi và chế biến tôm của Việt

Nam nói chung, của BIM và các công ty khác nói riêng để thấy được thế mạnh cạnh

tranh của công ty so với các đối thủ cạnh tranh trong thị trường nội địa.

Phân tích sâu về công ty BIM từ giai đoạn hình thành đến phát triển, các định

hướng hoạt động và mục tiêu của công ty, đặc biệt tập trung các yếu tố bên trong

của công ty như sản xuất, kinh doanh, tình hình tài chính, hoạt động Marketing,…

từ đó có cái nhìn tổng thể và sâu sắc về công ty BIM. Chính những phân tích này

giúp đánh giá được điểm mạnh và điểm yếu của công ty để tạo nền tảng hoạch định

các chiến lược Marketing phù hợp.

Bên cạnh đó, phân tích các yếu tố bên ngoài như môi trường vĩ mô, môi

trường vi mô. Trong đó tập trung phân tích yếu tố người tiêu dùng và đối thủ cạnh

tranh hiện tại và tiềm ẩn của công ty để đánh giá các cơ hội cũng như thách thức

của thị trường nội địa. Từ đó, kết hợp đưa ra các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và

thách thức như sau:

Các điểm mạnh:

- Mục tiêu công ty thâm nhập thị trường nội địa

- Năng lực sản xuất dư thừa

- Quy trình sản xuất khép kín

- Công nghệ hiện đại, trình độ ứng dụng cao

- Sản phẩm đạt nhiều chứng nhận tiêu chuẩn chất lượng

- Chủ động nguồn nguyên liệu

- Công nhân lành nghề mặt hàng sơ chế

- Năng lực tài chính tốt

- Tổ chức giữa các phòng ban khá tốt

- Đội ngũ quản lý trình độ cao

- Mối quan hệ tốt với nhiều nhà cung cấp

51 - -

Các điểm yếu:

- Sản phẩm hạn chế về chủng loại

- Chưa có phòng R&D, lab tại cơ sở sản xuất

- Chưa có hệ thống phân phối

- Chưa có thương hiệu trên thị trường nội địa

- Chưa có website riêng

Các cơ hội:

- Thị trường tôm đông lạnh lớn và tiềm năng

- Ít công ty đủ điều kiện nuôi tôm trong quy trình khép kín

- Tôm tươi trên thị trường không đảm bảo ATVSTP

- NTD sử dụng mạng điện tử ngày càng phổ biến

- NTD chưa trung thành với nhãn hiệu trên thị trường

- Số lượng lớn nhà hàng và khách sạn

- Nhu cầu của NTD chưa được đáp ứng

- Các siêu thị lớn nhỏ đều có tủ đông, kho lạnh

Các nguy cơ:

- Chỉ số giá tiêu dùng cao, NTD nhạy cảm về giá

- Thị trường ngày càng yêu cầu khắt khe về ATVSTP

- NTD có thói quen sử dụng tôm tươi, không thích tôm đông lạnh

- Thị trường phong phú sản phẩm tôm giá trị gia tăng

- Giá tôm đông lạnh trên thị trường thấp

- Nhiều đối thủ cạnh tranh có hệ thống phân phối

- Sản phẩm mới khó vào hệ thống siêu thị lớn

- Các cửa hàng tiện ích/tạp hóa không có tủ đông

Các yếu tố này làm cơ sở xây dựng ma trận SWOT đề xuất các chiến lược

cho công ty và ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược trong chương 3.

52 - -

CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO SẢN PHẨM TÔM ĐÔNG LẠNH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM BIM TẠI THỊ TRƯỜNG

NỘI ĐỊA ĐẾN NĂM 2020

3.1. Cơ sở xây dựng các chiến lược Marketing

3.1.1. Sứ mạng và mục tiêu của công ty BIM

Sứ mạng của công ty

Sứ mạng của công ty BIM không chỉ đơn thuần là xây dựng một thương hiệu

mà thông qua đó công ty mong muốn chia sẻ với cộng đồng những giá trị thành

công thực sự của mình cũng như góp phần vào sự phát triển của một đất nước Việt

Nam đang ngày càng lớn mạnh. Tầm nhìn của công ty là BIM trở thành tập đoàn

hàng đầu tại Việt Nam, đầu tư đa lĩnh vực ở trong và ngoài nước.

Mục tiêu của công ty

- Mở rộng và phát triển thị trường xuất khẩu tôm đông lạnh, đặc biệt là thị

trường Mỹ, Châu Âu và Nhật Bản.

- Phát triển hoàn thiện trung tâm sản xuất và nghiên cứu giống tôm Phú Quốc.

- Nâng cấp cơ sở hạ tầng tại các khu nuôi tôm Đồng Hòa, Minh Thành. Mở

rộng diện tích nuôi tôm tạo nguồn nguyên liệu ổn định và chất lượng.

- Đầu tư thêm máy móc chế biến hàng giá trị gia tăng tại nhà máy chế biến

tôm.

- Mức độ tăng trưởng hàng năm của BIM khoảng 30% – 50% trong 3 năm

đầu, 15 – 20% cho các năm kế tiếp đến năm 2020.

- Xây dựng thương hiệu BIM trong ngành thực phẩm.

- Tập trung quảng bá vào thương hiệu để tạo độ nhận biết thương hiệu cao.

- BIM chiếm 30% thị phần tôm đông lạnh cả nước.

Khách hàng mục tiêu của công ty: Phụ nữ 25 – 49 tuổi, tầng lớp trung

và cao cấp, phụ trách chính việc nội trợ và mua sắm thực phẩm cho gia đình, đi siêu

thị mua thực phẩm ít nhất 1 lần/ tuần, nấu ăn ít nhất 4 ngày/tuần và có nấu món tôm

cho gia đình và bản thân ăn ít nhất 3 lần/ tháng.

3.1.2. Ma trận kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức (SWOT)

Đối tượng phân tích SWOT là lựa chọn chiến lược Marketing cho sản phẩm

tôm đông lạnh tại thị trường nội địa.

53 - -

Bảng 3.1: Ma trận SWOT của công ty BIM

Cơ hội (O) Thách thức (T)

O1: Thị trường tôm đông T1: Chỉ số giá tiêu dùng

lạnh lớn và tiềm năng cao, NTD nhạy cảm về

O2: Ít công ty đủ điều kiện giá

nuôi tôm trong quy trình khép T2: Thị trường ngày càng

kín yêu cầu khắt khe về

O3: Tôm tươi trên thị trường ATVSTP

không đảm bảo ATVSTP T3: NTD có thói quen sử

O4: NTD sử dụng mạng điện dụng tôm tươi, không

tử ngày càng phổ biến thích tôm đông lạnh

O5: NTD chưa trung thành T4: Thị trường phong

với nhãn hiệu trên thị trường phú sản phẩm tôm giá trị

O6: Số lượng lớn nhà hàng gia tăng

và khách sạn T5: Giá tôm đông lạnh

O7: Nhu cầu của NTD chưa trên thị trường thấp

được đáp ứng T6: Nhiều đối thủ cạnh

O8: Các siêu thị lớn nhỏ đều tranh có hệ thống phân

có tủ đông, kho lạnh phối

T7: Sản phẩm mới khó

vào hệ thống siêu thị lớn

T8: Các cửa hàng tiện

ích/tạp hóa không có tủ

đông

Điểm mạnh (S) Kết hợp SO Kết hợp ST

S1: Mục tiêu công ty thâm S1S4S5S6S8O1 => Chiến S1S2S3S6S7S11T1T4T

nhập thị trường nội địa lược đa dạng hóa sản phẩm 6 => Chiến lược giá thấp

S2: Năng lực sản xuất dư thừa bằng nhiều chủng loại sản S1S8S9S10S11T8T9 =>

S3: Quy trình sản xuất khép phẩm, nhiều bao bì đóng gói, Chiến lược phân phối

nhiều chất lượng, size cỡ,… rộng khắp vào các siêu kín

S4: Công nghệ hiện đại, trình S1S2S6S8S11O1O6O8 => thị lớn nhỏ, cửa hàng tiện

54 - -

độ ứng dụng cao Chiến lược kênh phân phối ích/tạp hóa và các nhà

S5: Sản phẩm đạt nhiều chứng mật độ cao trên phạm vi toàn hàng khách sạn trên toàn

nhận tiêu chuẩn chất lượng quốc. Bên cạnh các kênh quốc

S6: Chủ động nguồn nguyên phân phối như siêu thị, cửa S1S8S10T2T3T4 =>

liệu hàng tiện ích/tạp hóa, nhà Chiến lược chiêu thị kéo

S7: Công nhân lành nghề mặt hàng, khách sạn, BIM còn tập trung các hoạt động

hàng sơ chế mở rộng các cửa hàng thương xúc tiến hỗn hợp vào

S8: Năng lực tài chính tốt hiệu BIM giống hình thức người tiêu dùng

S9: Tổ chức giữa các phòng của Vissan và Cholimex

ban khá tốt S4S5S8O1O3O4O5O7O8

S10: Đội ngũ quản lý trình độ => Chiến lược chiêu thị kết

cao hợp đẩy và kéo tập trung vào

S11: Mối quan hệ tốt với cả người tiêu dùng và kênh

nhiều nhà cung cấp phân phối.

Điểm yếu (W) Kết hợp WO Kết hợp WT

W1: Sản phẩm hạn chế về W1W2O1O3O5O7 => W1W2T2T3T4 =>

chủng loại Chiến lược sản phẩm cơ bản Chiến lược sản phẩm cơ

W2: Chưa có phòng R&D, lab chất lượng trung bình, chỉ bản chất lượng cao bằng

tại cơ sở sản xuất đưa ra thị trường sản phẩm sản phẩm tôm sơ chế.

W3: Chưa có hệ thống phân tôm sơ chế với chất lượng W3W4W5T1T3T4T6

phối trung bình nhưng vẫn đạt tiêu => Chiến lược giá thấp

W4: Chưa có thương hiệu trên chuẩn chất lượng cần thiết. hơn đối thủ cạnh tranh:

thị trường nội địa W4W5O6O8 => Chiến lược nhằm hạn chế đối thủ

W5: Chưa có website riêng chiêu thị đẩy tập trung các tiềm ẩn thâm nhập ngành

hoạt động xúc tiến hỗn hợp và tăng thị phần.

vào kênh phân phối. W3T3T4T6 => Chiến

lược kênh phân phối

chọn lọc là các siêu thị

lớn ở các thành phố lớn.

55 - -

3.1.3. Ma trận hoạch định chiến lược (QSPM)

- Điểm phân loại của ma trận QSPM được lấy từ các ma trận EFE và IFE.

- Ma trận SWOT cho chúng ta các chiến lược có khả năng được lựa chọn,

Việc lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM bằng cách:

- Xem xét mỗi yếu tố bên trong và bên ngoài, từng yếu tố một, đặt câu hỏi “Có phải các yếu tố này ảnh hưởng đến sự lựa chọn của các chiến lược đánh giá?”.

từ đây chúng ta các khung chiến lược để lựa chọn như SO, ST, WO và WT.

Số điểm hấp dẫn (AS) theo từng yếu tố, điểm được đánh giá từ 1 đến 4, với 1:

không hấp dẫn, 2: hấp dẫn một ít, 3: khá hấp dẫn, 4: rất hấp dẫn. Nếu trả lời câu hỏi

- Sau đó tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) theo từng hàng bằng cách nhân

trên là “không phải” nghĩa là không ảnh hưởng thì không chấm điểm.

số điểm phân loại với số điểm AS.

56 - -

Bảng 3.2: Ma trận QSPM với nhóm SO

Chiến lược có khả năng thay thế

Các yếu tố quan trọng Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm Chiến lược kênh phân phối mật độ cao Chiến lược chiêu thị kết hợp đẩy và kéo

AS AS TAS AS TAS Phân loại TA S

3 3 9 3 9 3 9

3 4 1. Các yếu tố điểm mạnh bên trong (S) Mục tiêu công ty thâm nhập thị trường nội địa Năng lực sản xuất dư thừa Quy trình sản xuất khép kín 3 4 9 16 2 2 6 8 2 3 6 12

3 Công nghệ hiện đại, trình độ ứng dụng cao 3 9 2 6 4 12

3 3 9 2 6 4 12 Sản phẩm đạt nhiều chứng nhận tiêu chuẩn chất lượng

4 Chủ động nguồn nguyên liệu 4 16 1 4 2 8

3 3 2 Công nhân lành nghề mặt hàng sơ chế Năng lực tài chính tốt Tổ chức giữa các phòng ban khá tốt 3 3 2 9 9 4 0 4 3 0 12 6 2 3 2 6 9 4

2 Đội ngũ quản lý trình độ cao 2 4 2 4 2 4

3 Mối quan hệ tốt với nhiều nhà cung cấp 3 9 3 9 3 9

3 3 9 3 9 4 12

2 0 0 1 2 2 4

4 3 12 3 12 3 12

2 1 2 2 4 3 6

4 4 16 4 16 4 16

2 3 2 3 4 9 3 3 6 9 2 3 4 9

2 0 0 4 8 3 6 2. Các yếu tố cơ hội bên ngoài (O) Thị trường tôm đông lạnh lớn và tiềm năng Ít công ty đủ điều kiện nuôi tôm trong quy trình khép kín Tôm tươi trên thị trường không đảm bảo ATVSTP NTD sử dụng mạng điện tử ngày càng phổ biến NTD chưa trung thành với nhãn hiệu trên thị trường Số lượng lớn nhà hàng và khách sạn Nhu cầu của NTD chưa được đáp ứng Các siêu thị lớn nhỏ đều có tủ đông, kho lạnh

Tổng cộng: 155 136 160

Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả

57 - -

Bảng 3.3: Ma trận QSPM với nhóm ST

Chiến lược có khả năng thay thế

Các yếu tố quan trọng

Chiến lược giá thấp

Chiến lược chiêu thị kéo

Chiến lược phân phối rộng khắp

AS TAS AS TAS AS TAS

Phân loại

1. Các yếu tố điểm mạnh bên trong (S)

3

9

3

9

9

3

3

Mục tiêu công ty thâm nhập thị trường nội địa

Năng lực sản xuất dư thừa

4

12

2

6

3

1

3

3 4

12 12

2 2

8 6

8 9

2 3

4 3

2

6

3

9

9

3

3

Quy trình sản xuất khép kín Công nghệ hiện đại, trình độ ứng dụng cao Sản phẩm đạt nhiều chứng nhận tiêu chuẩn chất lượng Chủ động nguồn nguyên liệu

2

8

2

8

8

2

4

Công nhân lành nghề mặt hàng sơ chế

3

9

1

3

6

2

3

Năng lực tài chính tốt

3

9

3

9

12

4

3

Tổ chức giữa các phòng ban khá tốt Đội ngũ quản lý trình độ cao Mối quan hệ tốt với nhiều nhà cung cấp

2 3 3

4 6 9

3 3 2

6 6 6

6 6 9

3 3 3

2 2 3

3

6

2

4

4

2

2

2

6

1

3

9

3

3

3

9

3

9

12

4

3

2

4

2

4

6

3

2

4

12

0

0

9

3

3

2

4

4

8

6

3

2

1

2

4

8

4

2

2

1

2

3

6

4

2

2

2. Các yếu tố đe dọa bên ngoài (T) Chỉ số giá tiêu dùng cao, NTD nhạy cảm về giá Thị trường ngày càng yêu cầu khắt khe về ATVSTP NTD có thói quen sử dụng tôm tươi, không thích tôm đông lạnh Thị trường phong phú sản phẩm tôm giá trị gia tăng Giá tôm đông lạnh trên thị trường thấp Nhiều đối thủ cạnh tranh có hệ thống phân phối Sản phẩm mới khó vào hệ thống siêu thị lớn Các cửa hàng tiện ích/tạp hóa không có tủ đông

Tổng cộng:

141

118

139

Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả

58 - -

Bảng 3.4: Ma trận QSPM với nhóm WO

Chiến lược có khả năng thay thế

Các yếu tố quan trọng Chiến lược chiêu thị đẩy

Chiến lược sản phẩm cơ bản chất lượng trung bình

AS TAS AS TAS Phân loại

Các yếu tố bên trong Sản phẩm hạn chế về chủng loại 4 8 2 4 2

Chưa có phòng R&D, lab tại cơ sở sản xuất Chưa có hệ thống phân phối 3 2 9 6 2 2 6 6 3 3

Chưa có thương hiệu trên thị trường nội địa 3 9 3 9 3

0 3 3

3 0 0 9 3 9 0 9 3

3 6 1 2 2

4 16 3 12 4

2 4 1 2 2

3 12 3 12 4

Chưa có website riêng Các yếu tố bên ngoài Thị trường tôm đông lạnh lớn và tiềm năng Ít công ty đủ điều kiện nuôi tôm trong quy trình khép kín Tôm tươi trên thị trường không đảm bảo ATVSTP NTD sử dụng mạng điện tử ngày càng phổ biến NTD chưa trung thành với nhãn hiệu trên thị trường Số lượng lớn nhà hàng và khách sạn Nhu cầu của NTD chưa được đáp ứng Các siêu thị lớn nhỏ đều có tủ đông, kho lạnh 2 3 1 3 3 1 2 3 2

4 9 2 94 6 9 2 88 Tổng cộng:

Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả

59 - -

Bảng 3.5: Ma trận QSPM với nhóm WT

Chiến lược có khả năng thay thế

Các yếu tố quan trọng Chiến lược giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh Chiến lược kênh phân phối chọn lọc Chiến lược sản phẩm cơ bản chất lượng cao

AS TAS AS TAS AS TAS Phân loại

Các yếu tố bên trong

2 8 4 2 4 2 4

3 9 3 2 6 2 6

3 6 2 2 6 4 12

3 9 3 3 9 3 9

3 Sản phẩm hạn chế về chủng loại Chưa có phòng R&D, lab tại cơ sở sản xuất Chưa có hệ thống phân phối Chưa có thương hiệu trên thị trường nội địa Chưa có website riêng 6 2 2 6 3 9

0 0 0

4 8 4 2 2 4 2

12 9 9 3 4 3 3

12 9 9 3 4 3 3

6 6 4 2 3 3 2

6 12 6 3 2 4 2

4 6 8 2 2 3 4

6 4 6 2 3 2 3

4 2 6 2 Các yếu tố bên ngoài Chỉ số giá tiêu dùng cao, NTD nhạy cảm về giá Thị trường ngày càng yêu cầu khắt khe về ATVSTP NTD có thói quen sử dụng tôm tươi, không thích tôm đông lạnh Thị trường phong phú sản phẩm tôm giá trị gia tăng Giá tôm đông lạnh trên thị trường thấp Nhiều đối thủ cạnh tranh có hệ thống phân phối Sản phẩm mới khó vào hệ thống siêu thị lớn Các cửa hàng tiện ích/tạp hóa không có tủ đông 2 1 3

Tổng cộng: 92 87 92

Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả

60 - -

Từ các ma trận QSPM, lựa chọn chiến lược như bảng sau:

Chiến lược thay thế Điểm Nhóm chiến lược

Chiến lược lựa chọn Chọn 155 155

94 Chiến lược sản phẩm

92

Chọn 141

Chiến lược giá 87

lược

Chiến phân phối

lược Chiến chiêu thị Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm Chiến lược đa dạng hóa thương hiệu Chiến lược sản phẩm cơ bản chất lượng trung bình Chiến lược sản phẩm cơ bản chất lượng cao Chiến lược giá thấp Chiến lược giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh Chiến lược kênh phân phối chọn lọc Chiến lược kênh phân phối rộng khắp Chiến lược kênh phân phối mật độ cao Chiến lược kéo Chiến lược đẩy Chiến lược kết hợp kéo và đẩy Chọn Chọn 92 118 136 139 88 160

3.2. Đề xuất các chiến lược Marketing sản phẩm tôm đông lạnh cho

công ty cổ phần thực phẩm BIM tại thị trường nội địa đến năm 2020

3.2.1. Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm

Đối với chủng loại sản phẩm tôm đông lạnh tính chuyên biệt hóa không đòi

hỏi cao độ về chuyên môn, kỹ thuật. Tuy nhiên, về lâu dài, nếu BIM không có sự

cam kết đầu tư nghiêm túc trong việc liên tục “đổi mới” sản phẩm để thỏa mãn

khách hàng và làm giàu lợi thế cạnh tranh thì sẽ bị những thương hiệu có tính tập

trung cao độ hơn (không dàn trải) đánh vào điểm yếu và lấn chiếm thị phần. Vì vậy,

BIM cần nghiên cứu và phát triển nhằm đa dạng hóa sản phẩm đáp ứng nhu cầu

phong phú của người tiêu dùng. Ngoài những yêu cầu về sản phẩm như ở giai đoạn

thâm nhập thị trường thì BIM cần:

- Cải tiến nâng cao tính chất, chất lượng sản phẩm như thêm các loại sản phẩm

ngâm tẩm, thêm chất phụ gia,…

- Phát triển thêm nhiều hình thức bao bì sản phẩm như các túi nilon in, các loại

khay, hình dáng túi (hình vuông, hình chữ nhật), các dạng hộp màu,… Bên cạnh đó,

đa dạng các loại trọng lượng của đơn vị sản phẩm như trọng lượng 1kg, 1.5 kg,…

61 - -

- Phát triển những sản phẩm có nhiều giá trị cộng thêm như thuận tiện, ít sơ

chế, dễ dàng chế biến, thời gian chế biến nhanh,… Như có món nướng thì chỉ cần

bỏ lên bếp nướng, món luộc/hấp thì sản phẩm được nấu chín chỉ cần cho vào lò vi

sóng rã đông và hâm nóng (mất khoảng 15’),… Hơn nữa, phát triển và giới thiệu

thêm các sản phẩm mà được thị trường nước ngoài ưa chuộng.

3.2.2. Chiến lược giá thấp

Thị trường nội địa là thị trường tiêu thụ lớn nhưng NTD chưa biết đến sản

phẩm của công ty BIM. Hơn nữa, NTD chưa có thói quen sử dụng tôm đông lạnh

và nhạy cảm đối với giá cả, thị trường tiềm ẩn khả năng cạnh tranh gay gắt. Chính

vì vậy, để lôi kéo NTD trong giai đoạn đầu, BIM cần định giá thấp để thu hút khách

hàng mới và đạt được một thị phần lớn. Dần dần do cải tiến, tích lũy kinh nghiệm,

chi phí sản xuất sẽ hạ thấp hơn nữa và lợi nhuận sẽ tăng lên. Kết hợp với chiến lược

này là chiến lược giới thiệu sản phẩm cơ bản nhằm thâm nhập thị trường.

Với chiến lược này, giá sản phẩm BIM cao hơn giá tôm tươi khoảng 20 –

30%. Tuy nhiên, vẫn phải so sánh giá của đối thủ trên thị trường để cân nhắc đưa

mức giá phù hợp nhất. Giá của BIM có thể thấp hơn hoặc cao so với sản phẩm của

đối thủ hiện tại trên thị trường. Tuy nhiên, mức cao hơn không nhiều, không tạo nên

sự khác biệt về giá vì NTD đang chấp nhận mức giá của đối thủ cạnh tranh và với

mức giá thấp thì giảm bớt được cạnh tranh thực tế và tiềm tàng vì đối thủ không

thấy hấp dẫn khi lợi nhuận ít. Tuy nhiên, BIM cũng chấp nhận là lợi nhuận sẽ

không cao, có khi còn thua lỗ trong giai đoạn đầu. Tùy vào tình hình thực tế mà

công ty sẽ linh hoạt chính sách định giá này cho phù hợp với tình trạng công ty và

thị trường. Công ty nên duy trì chính sách này khi đón nhận được sự chấp nhận của

NTD. Thị phần đạt khoảng 10% tương đương sản lượng khoảng 500 tấn/năm.

Giai đoạn sung mãn của chu kỳ sản phẩm là lúc nhịp độ tăng trưởng doanh

số chậm lại tạo ra tình trạng dư thừa năng lực sản xuất trong ngành và làm cho cạnh

tranh ngày càng gay gắt. Các đối thủ cạnh tranh rất thường dùng cách bán giảm giá.

Giá cả của đối thủ cạnh tranh và phản ứng của họ về giá ảnh hưởng không nhỏ đến

việc định giá của công ty. NTD đánh giá về giá trị và giá cả của một sản phẩm dựa

trên những giá cả và giá trị của sản phẩm tương đương. Khi NTD đã biết đến sản

phẩm của BIM, sản lượng hàng bán của BIM tăng, có thị phần cao thì công ty sẽ

62 - -

thay đổi chiến lược định giá. BIM cần cân nhắc những khả năng có thể giảm giá bán

để thu hút khách hàng mới và khách hàng của các hãng cạnh tranh. Lúc này sự thâm

nhập càng nhiều của đối thủ cạnh tranh bởi lợi nhuận nhiều. Vì thế, cần thiết để duy

trì thị phần thì BIM có thể áp dụng mức giá theo đối thủ hoặc tốt hơn. Để áp dụng

chiến lược này, BIM cần nâng cao chất lượng sản phẩm, quản lý chi phí sản xuất

hiệu quả hơn để có mức giá thành tốt hơn.

3.2.3. Chiến lược kênh phân phối mật độ cao

BIM cần lựa chọn các nhà bán lẻ tại các khu vực khác nhau để tiết kiệm chi

phí phân phối do quy mô trung gian phù hợp. Hiện nay, người tiêu dùng có thói

quen mua thực phẩm tại các chợ và siêu thị, trong đó họ mua tôm đông lạnh ở siêu

thị. Sản phẩm tôm đông lạnh của BIM chưa có trên thị trường, tuy nhiên, sản phẩm

này đã tồn tại kênh phân phối. Tại các siêu thị, đã có không ít sản phẩm tôm đông

lạnh của các đối thủ cạnh tranh, còn ở các cửa hàng tiện ích hay cửa hàng tạp hóa

thì hầu như chưa có sản phẩm nào. Chính vì vậy, BIM sẽ tận dụng kênh phân phối

hiện có, đồng thời mở rộng để độ bao phủ thị trường lớn hơn. Kênh quan trọng nhất

và đầu tiên nhất phải bao phủ hoàn toàn là kênh siêu thị với các dạng siêu thị lớn

như Big C, Metro, Coopmart, Lotte mart,… tại thành phố TP. HCM.

BIM lựa chọn trung tâm phân phối là các kho lạnh có hệ thống xe tải lạnh.

Trong giai đoạn đầu, để giảm chi phí và tìm hiểu thị trường thì BIM sẽ làm việc với

các kho lạnh tại các trung tâm lớn. Việc đầu tư kho lạnh và hệ thống xem lạnh sẽ

xem xét đầu tư sau. Tuy nhiên, giai đoạn đầu BIM có thể hỗ trợ xe tải lạnh.

Nhịp độ tăng trưởng doanh số chậm lại tạo ra tình trạng dư thừa năng lực sản

xuất trong ngành và làm cho cạnh tranh ngày càng gay gắt. Các đối thủ cạnh tranh

rất thường dùng cách tăng cường quan hệ với các trung gian phân phối và khách

hàng. Tuy nhiên, những công việc này sẽ làm cho lợi nhuận sụt giảm. Một số đối

thủ cạnh tranh yếu bắt đầu rút khỏi thị trường. Trong ngành chỉ còn lại những doanh

nghiệp vững chắc mà xu thế chủ yếu của họ là cố gắng giành ưu thế cạnh tranh.

BIM cần tìm cách tranh thủ được sự hỗ trợ sản phẩm và khả năng trưng bày

nhiều hơn ở các trung gian bán lẻ, hay có thể hướng sang những kênh phân phối

quy mô lớn, nhất là những trung gian phân phối cực lớn, nếu kênh phân phối đó

đang phát triển. Để thực hiện chiến lược này, BIM cần sử dụng rộng rãi các trung

63 - -

gian là các nhà bán lẻ ở nhiều địa bàn khác nhau. Nhằm phục vụ mục tiêu đáp ứng

nhu cầu mua sản phẩm tôm đông lạnh rộng rãi của người tiêu dùng. Do vậy cần

phải đưa sản phẩm tôm đông lạnh đến càng nhiều bán lẻ càng tốt. Với độ phủ rộng

khắp nước từ siêu thị lớn nhỏ đến các cửa hàng tiện ích, tạp hóa, BIM tiếp tục xây

dựng kênh phân phối với mật độ cao hơn bởi hệ thống cửa hàng của chính công ty.

Đây là mô hình giống Vissan và Cholimex.

3.2.4. Chiến lược chiêu thị kết hợp kéo và đẩy

Chiến lược đẩy đòi hỏi công ty quảng cáo, khuyến mại tốt đối với giới buôn

bán để đẩy sản phẩm đi qua các trung gian phân phối. Nhà sản xuất quảng cáo sản

phẩm một cách năng động đến các nhà bán sỉ, các nhà bán sỉ quảng cáo năng động

đến các nhà bán lẻ, các nhà bán lẻ quảng cáo năng động đến người tiêu dùng để đẩy

hàng hóa đến với họ.

Chiến lược kéo đòi hỏi chi phí chiêu thị nhiều và hoạt động chiêu thị năng

động đối với người tiêu dùng để tạo nên nhu cầu tiêu thụ. Nếu có hiệu quả, người

tiêu dùng sẽ hỏi mua sản phẩm ở các nhà bán lẻ, các nhà bán lẻ sẽ hỏi mua ở các

nhà bán sỉ, các nhà bán sỉ sẽ hỏi mua ở các nhà sản xuất.

3.3. Các giải pháp thực hiện các chiến lược Marketing sản phẩm tôm

đông lạnh cho công ty cổ phần thực phẩm BIM tại thị trường nội địa đến

năm 2020

3.3.1. Giải pháp đa dạng hóa sản phẩm

Để đáp ứng nhu cầu của NTD hiện tại và tương lai, BIM cung cấp cho thị

trường những sản phẩm phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng với chất lượng cao,

đồng đều, đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm, không nhiễm kháng sinh, vi sinh và

các tạp chất khác đáp ứng theo tiêu chuẩn xuất khẩu và đăng ký công bố chất lượng

tại cục an toàn vệ sinh thực phẩm của sở Y Tế TP. HCM. Đồng thời liên tục cải tiến

để nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Tùy vào từng giai đoạn phát triển của

thị trường và mục tiêu mà công ty BIM đưa ra các chiến lược sản phẩm phù hợp.

Sản phẩm tôm đông lạnh chất lượng cao phải giữ được độ ngọt, độ mặn, độ

tươi, độ dai của tôm. Màu sắc tươi như tôm tươi, đầy đặn và săn chắc. Đặc biệt là

màu tôm sau khi chế biến phải đỏ hồng, không nhợt nhạt. Vì vậy, để đảm bảo độ

giòn vừa phải và thịt tôm như yêu cầu thì BIM nên chọn loại tôm ngâm hóa chất ít

64 - -

muối (tỉ lệ muối 1%) và thời gian ít hơn (khoảng 2 tiếng) so với sản phẩm trên thị

trường (ngâm từ 15 – 18 tiếng). Bên cạnh đó, để giảm khả năng sản phẩm bị đá vụn

thì sản phẩm được đông IQF với tỉ lệ mạ băng ít khoảng 12%.

 Các mặt hàng, đóng gói mà công ty nên đưa ra thị trường bao gồm:

- Mặt hàng tôm sơ chế: (1) Tôm sử dụng cho món hấp/luộc, lầu và

nướng: Tôm HOSO với kích cỡ tương đối lớn 30/40 và 50/60 con/kg. (2) Tôm sử

dụng cho món rim, nấu canh hoặc xào: tôm PD, PTO với nhiều kích cỡ để người

tiêu dùng dễ lựa chọn. Tôm xiên vào que, tẩm gia vị sẵn, không cần sơ chế thêm mà

có thể nướng ăn ngay. Tôm vòng ring (tôm được bóc hết vỏ và hấp sẵn, được đóng

gói trong khay hình tròn như chiếc nhẫn), sản phẩm này chỉ cần cho vào lò vi sóng

để rã đông và hâm nóng, phù hợp với những gia đình bận rộn hoặc có tiệc, có khách

đột xuất. Tôm Nobashi (tôm được bóc vỏ và duỗi thẳng), tôm này được sử dụng

làm món tôm tẩm bột chiên (chỉ cần lăn qua bột và chiên). Đóng gói túi nilon in

nhưng có khoảng trong để nhìn thấy sản phẩm, túi có zipper để dễ dàng sử dụng

nhiều lần, trọng lượng đơn vị sản phẩm là 350g và 700g.

- Mặt hàng tôm giá trị gia tăng: Tôm cuộn khoai tây/khoai môn và tôm

tẩm bột với kích cỡ vừa, khoảng 10 con/250g. Đóng gói trong hộp màu có cửa sổ để

nhìn thấy sản phẩm bên trong, chất liệu giấy có độ dầy phù hợp, trọng lượng sản

phẩm là 250g và 500g, sản phẩm được bỏ vào khay xốp và túi nilon hút chân không

trước khi cho vào hộp để giúp cố định sản phẩm, tránh tình trạng bong bột (đối với

tôm tẩm bột) do va chạm nhiều. Tôm hambuger, đây là sản phẩm mà tôm được xay

và làm thành miếng sử dụng cho làm hambuger bằng cách chiên. Sản phẩm này phù

hợp với các gia đình có trẻ em thích ăn đồ ăn nhanh, dùng ăn sáng hoặc khi gia đình

có tiệc.

Đối với khách hàng là các nhà hàng và cửa hàng đồ ăn nhanh, BIM cho ra

các sản phẩm như tôm PD, PTO, Nobashi phù hợp với các món tôm tẩm bột, gỏi,

xào, làm pizza,… các món cần sơ chế tôm lột vỏ, bỏ đầu, rút tim hoặc. Sản phẩm

đóng gói trong túi nilon 5 kg và 10 kg.

 Bao bì sản phẩm cần chuyển tải được các thông điệp sau:

- Tôm của công ty BIM sẽ thay thế cho tôm tươi vì nó tươi như tôm tươi. BIM

là chuyên gia trong thực phẩm và dinh dưỡng. Tạo được sự tin cậy, niềm tin, uy tín.

65 - -

- Tôm được vớt ngay tại đầm tôm của công ty BIM tại Kiên Giang. Quá trình chế biến, được cấp đông -350C trong vòng vài phút. Hệ thống lưu trữ đông lạnh từ

nhà máy đến các cửa hàng, siêu thị.

- Thông tin trên bao bì phải phù hợp với nghị định NĐ 89/2006/NĐ-CP về quy

định về ghi nhãn mác, đặc biệt cần thêm các thông tin như sau: “Không hàn the”,

“Không chất bảo quản”, “Không tạp chất”, “Không chất kháng sinh”, “Không

kim loại nặng” và “Không mùi nhân tạo”. Logo, bao bì cần đăng ký nhãn hiệu bao

gồm tên và hình ảnh tại cục sở hữu trí tuệ.

3.3.2. Giải pháp cho chiến lược giá thấp

Mục tiêu việc định giá: Mục tiêu định giá của BIM gắn liền với mục tiêu

chiến lược tổng thể của công ty. Vì thế, mục tiêu định giá của BIM cũng sẽ nhắm

vào:

- Tăng trưởng doanh số và tăng trưởng thị phần, thâm nhập thị trường mới khi

chưa ai biết đến BIM và sản phẩm của công ty.

- Tối đa hóa lợi nhuận, đạt lợi nhuận mục tiêu khi công ty đã có thị trường và

thị phần, NTD biết nhiều và đã sử dụng sản phẩm của BIM.

- Loại bỏ bớt đối thủ hiện tại và ngăn cản đối thủ mới thâm nhập thị trường,

đặc biệt khi BIM đã thay đổi được thói quen tiêu dùng tôm đông lạnh của NTD.

Phương pháp định giá:

BIM định giá dựa trên chi phí, nhu cầu và tình hình cạnh tranh tại mỗi giai

đoạn mà đưa ra mức giá phù hợp với mục tiêu. Cơ cấu giá thành sẽ bao gồm:

- Chi phí sản xuất sản phẩm: định phí (tiền lương, khấu hao,…) và biến phí

(nguyên vật liệu, bao bì, lương công nhân, các yếu tố tạo nên sản phẩm,…)

- Bên cạnh đó, tính thêm các khoản chi phí sau theo tỉ lệ giá bán cho người

tiêu dùng cuối cùng như sau: (1) Chiết khấu nhà bán lẻ/siêu thị 20%. (2) Chiết khấu

nhà phân phối: 8%. (3) Chi phí bán hàng: 3%. (4) Chi phí marketing: 10%. (5)

Trading promotion: 5%. (6) Chi phí logistics: 2.5%. (7) Chi phí quản lý: 1.5%. (8)

Chiết khấu chi phí vận chuyển 2 – 3%.

Giá bán sẽ bao gồm tất cả chi phí ở trên cộng với một khoản gọi là lợi nhuận,

mà khoản lợi nhuận này có thể âm hoặc dương, hơn nữa dựa vào nhu cầu và cạnh

tranh mà xác định giá bán với chiến lược giá từng thời điểm phù hợp. Dựa vào tổng

66 - -

chi phí BIM xác định giá sàn của sản phẩm. Nếu chi phí sản phẩm giúp BIM xác

định được giá sàn thì mức độ nhu cầu sẽ thiết lập ra những giới hạn trên của giá.

Chính sách chiết khẩu: Chiết khấu tiền mặt cho nhà cung cấp là các siêu

thị, các cửa hàng tiện ích, cửa hàng tạp hóa và các nhà hàng, khách sạn để cải thiện

thanh khoản của người bán và bớt chi phí tổn thu nợ cũng như nợ khó đòi. Công nợ

thông thường cho các siêu thị là 30 ngày. Vì thế BIM có thể áp dụng “0.5/20 net

30”, tức giảm 0.5% khi thanh toán trong vòng 10 ngày.

Bên cạnh đó, BIM cũng sẽ áp dụng chính sách chiết khấu theo số lượng theo

doanh số cam kết, chiến lược này chỉ áp dụng cho các hệ thống siêu thị lớn như

Coopmart, BigC, Metro,... Cụ thể là: (1) Doanh số cam kết: 1 tỉ/tháng, (2) Chiết

khấu đạt chỉ tiêu bậc 1 (1 – 1.5 tỉ/tháng): 1%. (3) Chiết khấu đạt chỉ tiêu bậc 2 (trên

1.5 tỉ/tháng): 1.5%. (4) Chiết khấu theo chi phí vận chuyển (từ trung tâm đến chi

nhánh): 1%. (5) Hỗ trợ chương trình khuyến mãi khai trương siêu thị mới: 10% đơn

hàng đầu tiên, tối đa 100 triệu.

3.3.3. Giải pháp kênh phân phối mật độ cao

Mục tiêu của giải pháp phân phối:

- “Tạo dòng chảy” hiệu quả cho sản phẩm tôm đông lạnh của BIM từ nhà máy

đến tay NTD. Đảm bảo chất lượng hàng hoá, giao hàng nhanh chóng và kịp thời.

- Độ phủ của hàng hóa là toàn quốc với các thành phố lớn. Sản phẩm tôm

đông lạnh của BIM sẽ xuất hiện tại các cửa hàng của BIM, các siêu thị và các cửa

hàng tiện lợi – và những nơi có máy móc trữ đông được.

Giải pháp kênh phân phối mật độ cao

Khi sản phẩm mới của BIM đáp ứng được sự mong đợi của thị trường, doanh

số sẽ bắt đầu tăng lên nhanh chóng. Những người hưởng ứng sớm nhất sẽ tiếp tục

mua thêm, các khách hàng khác sẽ bắt đầu mua theo, nhất là khi họ nghe được

những lời khen ngợi sản phẩm đó. Những đối thủ cạnh tranh mới sẽ thâm nhập vào

thị trường để tìm kiếm cơ hội sản xuất và thu lợi nhuận cao. Số người cạnh tranh

tăng cũng làm tăng số đầu mối bán lẻ và sản lượng của doanh nghiệp cũng phải tăng

vọt theo để mong cung cấp đủ hàng. Vì thế BIM tiếp tục mở rộng kênh phân phối

67 - -

rộng mật độ cao với toàn bộ các cửa hàng tiện ích và tạp hóa có trang bị tủ đông

sẵn.

Với hệ thống các siêu thị và cửa hàng tiện ích (danh sách xem phụ lục số 3)

thì hàng hóa của BIM phân phối rộng khắp. Đối với các hệ thống siêu thị hay cửa

hàng, nhà hàng, BIM áp dụng chính sách chiết khấu (2 – 3% giá trị đơn hàng) vận

chuyển vì nếu BIM tự vận chuyển đến từng siêu thị sẽ đẩy chi phí lên cao, các hệ

thống này có thể kết hợp vận chuyển nhiều hàng hóa thuận tiện hơn.

Mở rộng tiếp cận các cửa hàng tiện ích, đầu tư dạng tủ đông nhỏ để phù hợp

diện tích cũng như chi phí đầu tư. Tối ưu là sử dụng tủ đông có sẵn tại cửa hàng và

tài trợ chi phí điện. Hơn nữa, BIM lựa chọn tổ chức trung gian theo loại hình phân

phối hàng loạt. Như thế, công ty đảm bảo được độ phủ với diện rộng giúp tiếp cận

nhiều khách hàng nhất vì với phương pháp này hầu như tất cả các cửa hàng phù hợp

trong hệ thống phân phối đều có trữ sản phẩm sẵn sàng bán khi có nhu cầu.

BIM

Trung tâm phân phối

Siêu thị CH BIM CH tiện ích, tạp hóa Cửa hàng đồ ăn nhanh Nhà hàng, khách sạn

Người tiêu dùng

Hình 3.1: Đề xuất sơ đồ kênh phân phối mật độ cao của công ty BIM

Các tiêu chí đánh giá triển vọng các siêu thị, cửa hàng tiện ích, cửa

hàng tạp hóa của BIM bao gồm: Đang kinh doanh trong thị trường mà công ty

nhắm đến, có chi nhánh ở các địa phương, đủ điều kiện bao phủ thị trường, kho lạnh

lưu trữ lượng hàng cần thiết. Khả năng tài chính đủ mạnh. Có uy tín và hình ảnh

trên thị trường mà họ đang phân phối. Có đầy đủ lực lượng nhân viên bán hàng và

68 - -

được huấn luyện. Chính sách sản phẩm, chính sách xúc tiến thương mại phù hợp

với chính sách của công ty. Có đủ khả năng và kỹ năng thực hiện việc quảng bá và

trưng bày sản phẩm của công ty.

Các cửa hàng của BIM được đầu tư xây dựng với các tiêu chí: (1) Vị

trí, diện tích và trang trí: nơi đông dân cư, không gần các siêu thị và cửa hàng

thực phẩm, thuận tiện cho người mua khi mua các sản phẩm thực phẩm. Diện tích

giống hệ thống cửa hàng thực phẩm của Vissan và Coopfood. Thể hiện được hình

ảnh của công ty trong cách trang trí. Đầu tư: Tủ đông, kệ và các vật dụng cần thiết

khác. (2) Hàng hóa: các sản phẩm của BIM bao gồm muối, gạo và tôm đông lạnh.

Bên cạnh đó, bán các sản phẩm thực phẩm khác như rau sạch, gia vị cần thiết như

dầu ăn, nước mắm, đồ hộp,… (3) Nhân sự: từ 3 – 5 nhân viên, tùy vào diện tích và

khu vực mà bố trí số lượng nhân sự phù hợp, thỏa mãn được nhu cầu của NTD và

mang lại dịch vụ tốt nhất.

Quản lý kênh phân phối: Để quản lý hiệu quả kênh phân phối, BIM cần

phải thực hiện các chiến lược phù hợp, đồng thời cần phải:

- Giảm thiểu tối đa mâu thuẩn giữa các hệ thống siêu thị, đặc biệt liên quan

đến giá cả, công nợ và chương trình chiêu thị.

- Quản lý tốt dự báo nhu cầu, xử lý đơn hàng nhanh, quản lý hàng lưu kho đủ

dự phòng để đáp ứng biến động trong cung cầu do dự báo không chính xác.

- Xây đội ngũ nhân sự quản lý và triển khai chuyên nghiệp và hiệu quả.

- Cần kiểm soát và đánh giá chính xác hệ thống kênh phân phối như: Lập các

báo cáo thị trường về kênh để có hướng cải tiến khắc phục, điều chỉnh ở từng khâu,

từng qui trình vận hành. Đánh giá mức độ hài lòng của các thành viên trên kênh và

cả người dùng. Đánh giá tiềm năng, khó khăn, thuận lợi trong từng dạng kênh từ đó

lựa chọn kênh và xây dựng chỉ tiêu, chính sách cho từng kênh.

- Quản lý tốt nguồn tài chính đầu tư cho hệ thống kênh phân phối bao gồm:

Chính sách bán hàng trên kênh, chương trình hỗ trợ bán hàng trên kênh – trade

marketing, lương và thưởng cho nhân sự triển khai, chi phí quản lý, giám sát, thu

thập thông tin, phân tích, đánh giá, lựa chọn và loại bỏ những kênh không hiệu quả.

69 - -

3.3.4. Giải pháp chiêu thị

Mục tiêu của giải pháp chiêu thị

- Tuyên truyền về tính chất “tươi” của sản phẩm đông lạnh giúp vượt qua rào

cản định kiến hiện nay là “sản phẩm đông lạnh thì không tươi”. Từ đó, thay đổi

nhận thức người tiêu dùng, khuyến khích họ lựa chọn tôm đông lạnh chất lượng cao

cho những bữa ăn gia đình và tạo sự gắn kết với khách hàng trong thời gian lâu.

- Xây dựng hình ảnh công ty với người tiêu dùng và nhà phân phối, nhận biết

thương hiệu và niềm tin. Khách hàng xem BIM là một chuyên gia về dinh dưỡng.

Kích hoạt thị trường, tăng trưởng doanh số và thị phần.

Các giải pháp chiêu thị của công ty BIM

 Quảng cáo: Ý tưởng quảng cáo mà BIM sẽ tập trung vào là “tươi như

tôm tươi”. Tiếp cận với khách hàng là những bà nội trợ quan tâm đến sự an toàn và

dinh dưỡng, nguồn gốc của thực phẩm để thuyết phục họ rằng sản phẩm tôm đông

lạnh của BIM là những giải pháp an toàn với nhiều giá trị cộng thêm, làm cho bữa

ăn ngon, sức khỏe và tươi mới, nuôi nấng bữa ăn Việt. Với lý do là quy trình sản

xuất khép kín từ nguồn giống được lựa chọn kỹ càng đến nguyên liệu tươi ngon và

quy trình chế biến và bảo quản hiện đại, đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm, giữ

được dinh dưỡng của tôm tươi.

BIM sử dụng các phương tiện quảng cáo bao gồm: chương trình phim tài

liệu, phóng sự, truyền hình, báo chí, website, facebook, chương trình dùng thử sản

phẩm (sampling), tham gia các hội chợ và các vật phẩm quảng cáo POSM.

Chương trình phim tài liệu, phóng sự: Một phóng sự khoảng 15 – 20 phút

nhằm xây dựng sự nhận biết và tin tưởng của khách hàng vào công ty BIM và sản

phẩm tôm đông lạnh. Từ những cánh đồng tôm đến tủ đông tại nơi bán hàng, BIM

cung cấp những sản phẩm tôm tươi nhất từ nguồn gốc tốt nhất tới thẳng đến bàn ăn

của gia đình với những bữa ăn chất lượng cao mà ngon miệng, dinh dưỡng và tươi

mới. Bộ phim cung cấp các hình ảnh các cơ sở sản xuất của BIM với toàn bộ quy

trình sản xuất khép kín. Đặc biệt, bộ phim nổi bật lên việc đảm bảo an toàn vệ sinh

thực phẩm, kiểm soát chất lượng sản phẩm từ nguồn nguyên liệu đến thành phẩm

70 - -

của tôm đông lạnh. Phim tài liệu này được sử dụng trên truyền hình, website, các

chương trình dùng thử sản phẩm,…

Truyền hình: Quảng cáo tính năng của sản phẩm để thay đổi thái độ hay

cảm giác của khách hàng về sản phẩm. Thực hiện clip quảng cáo 30 giây và 10 giây

trên các kênh truyền hình của TP. HCM như HTV7, HTV9, truyền hình quốc gia

(VTV3), truyền hình Hà Nội, Cần Thơ (VTV Cần Thơ), Bình Dương (BTV), Đồng

Nai (DNRTV), Đà Nẵng (DNT), truyền hình Huế,… Bên cạnh quảng cáo TVC,

BIM hợp tác với đài truyền hình TP. HCM thực hiện chương trình TV show như

dạy nấu ăn – chú trọng các món ăn sử dụng nguyên liệu tôm đông lạnh, chương

trình tư vấn sử dụng thực phẩm,…

Sử dụng chiến lược quảng cáo trên truyền hình theo kiểu ngắt quãng. Những

giai đoạn thực hiện quảng cáo TVC như mới tung sản phẩm ra thị trường, dịp tết,

dịp 30/4 – 1/5, 2/9,… những dịp mà NTD sử dụng tôm đông lạnh nhiều cho các bữa

tiệc cùng gia đình và bạn bè.

Báo chí: Bao gồm báo ngày và tạp chí. Diễn tả đầy đủ tính năng của sản

phẩm tôm đông lạnh, đồng thời sẽ thích hợp cho những quảng cáo mang tính so

sánh, cho phép cung cấp các thông tin chi tiết như: giá, kích cỡ tôm, chất lượng, lỗi

kỹ thuật,… để khách hàng tham khảo. Dựa vào kết quả khảo sát số lượng người đọc

báo và loại báo (phụ lục số 4), tác giả đưa ra các loại báo nên đăng bài như sau:

Tuổi Trẻ, Thanh Niên, Phụ Nữ TP. HCM, Tiếp Thị Gia Đình, Đất Mũi Cuối Tuần

và Hạnh Phúc Gia Đình.

Website: Xây dựng và thiết kế tốt trang web của công ty. Nên thuê các

chuyên gia thiết kế khoa học và ấn tượng. Đây là phương tiện tốt chuyển tải thông

tin toàn diện về công ty BIM và sản phẩm tôm đông lạnh. Hơn nữa, là trung tâm

chia sẻ những bữa ăn gia đình với ý nghĩa giá trị đơn giản như nguồn sức khỏe vô

tận, sự thú vị cũng như sự gắn kết cho tất cả người Việt. Vì thế, nội dung mà người

tiêu dùng có thể tìm thấy trên website bao gồm: thông tin về công ty BIM, sản phẩm

tôm đông lạnh, diễn đàn trao đổi kinh nghiệm của các bà nội trợ và các chuyên gia

ẩm thực, các bí quyết trong nấu ăn, các công thức nấu ăn sử dụng tôm đông lạnh,

nơi chia sẻ những câu chuyện về bữa ăn gia đình, các cuộc thi dành cho các bà nội

71 - -

trợ và gia đình,… Những lời khuyên mà BIM truyền cảm hứng cho các bà nội trợ

làm mới, thay đổi và mang lại nhiều niềm vui và sự ấm áp đến những trải nghiệm

trong gian bếp và bữa ăn gia đình.

Facebook: Để tạo lập nên trang facebook hiệu quả để quảng cáo cho công ty

cũng như sản phẩm của công ty, BIM cần phải: (1) Khuyến khích khách hàng nhấn

“like” bằng những phần thưởng nho nhỏ như coupon, mẫu thử cho những người đầu

tiên “like”, người thứ 1.000, 2.000 “like”,… (2) Cần khai thác các chủ đề như thông

tin các sự kiện do BIM tổ chức, các sự kiện khác có liên quan đến sản phẩm, dịch

vụ của công ty. Chia sẻ các clip nấu ăn, công thức nấu ăn sử dụng tôm đông lạnh.

Đặt ra những câu hỏi hay xoay quanh hiểu biết của các fan về công ty BIM, sản

phẩm tôm đông lạnh,… (3) Minh bạch thông tin, luôn cập nhật thông tin đi kèm với

hình ảnh về hoạt động của công ty BIM. Đưa ra nhiều hoạt động, tổ chức sự kiện

online thú vị, sáng tạo vào các dịp kỷ niệm để kích thích fans tìm hiểu và xây dựng

sự tín nhiệm và nhu cầu đối với sản phẩm tôm đông lạnh. Tung ra các hoạt động lôi

kéo fans vào ngày thứ 6 hàng tuần như tổ chức các cuộc thi ảnh về các bữa ăn gia

đình, bình chọn công thức các món ăn ngon,… (4) Sử dụng chức năng “Sponsor

Stories” để quảng cáo về công ty, sản phẩm tôm đông lạnh, thông tin đến cho bạn

bè của người đã “like”. (5) Thực hiện đều đặn việc đo lường hiệu quả của hoạt động

marketing trên Facebook giúp công ty hiểu rõ fans của mình và có chiến lược tốt

hơn cho hoạt động tiếp theo. Sử dụng hiệu quả các dữ liệu thu thập được nhằm thúc

đẩy được họ mua hàng, sử dụng sản phẩm tôm đông lạnh mà công ty cung cấp. Bên

cạnh đó, công ty tiếp nhận các phản hồi ngay lập tức từ khách hàng để bật ra ý

tưởng về sản phẩm mới, tính toán việc làm tiếp thị tốt hơn và nắm được nhu cầu

khách hàng.

Chương trình dùng thử sản phẩm (sampling)

Mục tiêu chương trình: (1) Tăng độ nhận biết thương hiệu: Giới thiệu đến

NTD sản phẩm tôm đông lạnh và nâng cao sự nhận biết của nhãn hàng trong mắt

họ. (2) Tăng sự trải nghiệm sản phẩm: Tổ chức cho NTD dùng thử và trải nghiệm

sản phẩm tại chỗ. Tạo nên hình thức truyền miệng giữa các bà nội trợ để tăng cường

niềm tin của NTD và gặt hái được những ý kiến khuyến cáo của họ. (3) Kích thích

72 - -

lượng tiêu thụ và tăng doanh số thông qua việc bán hàng tại chỗ thêm quà kèm theo

hoặc thông qua hotline giao hàng miễn phí.

Cách thức thực hiện: Chương trình được thực hiện tại các siêu thị, chợ và

khu dân cư đông đúc của các thành phố lớn như Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng,…

Thời gian thì tùy vào từng thời điểm phủ hàng của công ty. Phục vụ những món ăn

mà thành phần chính là tôm đông lạnh của BIM. Các hoạt động chính như sau:

- Thu hút khách hàng từ xa bởi âm thanh sôi động từ quầy hàng với một PG

trang phục duyên dáng vui vẻ bước tới phát tờ rơi và nhiệt tình mời khách hàng tới

để tham gia chương trình. Vị trí tiếp cận là cổng chợ, cổng siêu thị hoặc bãi giữ xe.

- Truyền đạt thông tin sản phẩm – Qua bài MC Script: giới thiệu thông điệp

của BIM và giới thiệu về sản phẩm tôm đông lạnh.

- Nấu các món tôm, hướng dẫn cách rã đông tôm đúng để giữ được chất dinh

dưỡng của sản phẩm và cách nấu phù hợp để món ăn ngon. Cho NTD dùng thử sản

phẩm và trả lời các thắc mắc của họ về tôm đông lạnh, cách nấu, cách rã đông,…

Nhân viên tư vấn khách hàng về giá cả, thời gian khuyến mãi, kênh phân phối,…

- Trong lúc khách dùng thử sản phẩm, nhân viên đi phát tờ rơi giới thiệu về

công ty và các sản phẩm tôm đông lạnh. Đồng thời, phát TVC, phim tài liệu.

- Tổ chức trò chơi bằng hình thức trả lời bảng câu hỏi nhận được giải

thưởng. Các câu hỏi xoay quanh về BIM, về quy trình sản xuất, chất lượng sản

phẩm, các loại sản phẩm,… liên quan đến sản phẩm tôm đông lạnh và thương hiệu

BIM. Phần quà là sản phẩm tôm đông lạnh của BIM.

BIM tích cực tham gia các hội chợ dành cho người tiêu dùng nội địa.

BIM nên chọn những hội chợ có lượng khách tham quan lớn, tổ chức tại các thành

phố lớn và sản phẩm trưng bày phù hợp với sản phẩm của BIM. Bên cạnh đó, BIM

nên tham gia những hội chợ tiêu dùng trước tết, mang tính bình ổn giá và chuẩn bị

cho dịp tết. Gian hàng trang trí sử dụng hình ảnh chủ đạo của BIM nói chung và cho

sản phẩm tôm nói riêng để giới thiệu cũng như nhắc nhớ người tiêu dùng thương

hiệu BIM. Công ty sẽ trưng bày hết tất cả các sản phẩm của mình trong tủ đông.

Bên cạnh những mặt hàng nội địa, BIM sẽ trưng bày thêm những mẫu xuất đi nước

73 - -

ngoài mà đại diện được cho khả năng sản xuất của mình về loại sản phẩm, chất

lượng, kiểu dáng, bao bì, loại hàng,...

Tại hội chợ, thực hiện chương trình dùng thử sản phẩm; tiếp khách và giới

thiệu tất cả các mặt hàng và cung cấp cho họ các thông tin cần thiết; kết hợp bán

hàng kèm khuyến mãi; lấy ý kiến của khách hàng sau khi xem và dùng thử tôm

đông lạnh của BIM về sản phẩm, bao bì, đóng gói, giá cả, kênh phân phối,...

Sau hội chợ, thống kê và phân tích nhận định của người tiêu dùng khi xem và

dùng thử sản phẩm tôm đông lạnh của BIM. Xem xét lại danh sách những khách là

các nhà hàng, khách sạn và công ty thực phẩm, sau đó chuyển thông tin cho phòng

bán hàng để phân công nhân viên phòng kinh doanh liên hệ với khách hàng.

Phương tiện vật phẩm quảng cáo POSM: Bố trí dù, banner, bảng hiệu, tờ

rơi, con nhảy (wobbler) cho khu vực hàng thực phẩm tại các siêu thị, các cửa tiệm

tạp hóa, cửa hàng tiện ích. Đồng phục áo, nón, tập hồ sơ, viết thiết kế riêng hình ảnh

BIM cho đội sales và các nhân viên PG, các nhân viên trong các hoạt động khác

như chương trình dùng thử hàng mẫu, khuyến mãi, chương trình từ thiện,…

 Chiến lược khuyến mại: BIM nên áp dụng nhiều công cụ khuyến mãi

khác nhau tùy vào từng thời điểm, từng thị trường, sản phẩm và điều kiện cạnh

tranh. Như hàng mẫu phát tại những cuộc thi nhỏ do công ty tổ chức. Hay quà là

phiếu giảm giá tại các nhà hàng mà các món ăn liên quan đến sản phẩm tôm đông

lạnh. Gói hàng chung tặng kèm theo sản phẩm bán tại các siêu thị, cửa hàng tiện

ích,… Các sản phẩm kèm theo nên có cách sử dụng chung với tôm đông lạnh như

gói bột chiên tôm, hạt nêm, …

Quy mô triển khai chương trình khuyến mại của mỗi đợt nên tổ chức tại một

hệ thống siêu thị để có thể phối hợp tốt và rút kinh nghiệm cho những đợt tiếp theo.

Tuy nhiên, vào những dịp mà lượng khách hàng mua hàng nhiều như lễ, tết,… thì

nên tổ chức tại tất cả các siêu thị. Đặc biệt tham dự cùng với những chương trình

lớn của các siêu thị như kỷ niệm ngày thành lập, …

Đối với từng thời điểm và dịp khác nhau nên chọn những thời gian khác

nhau. Dịp tết thì khoảng 10 ngày đến 2 tuần trước khi đến tết. Các dịp lễ khác thì

nên tổ chức trong vòng 1 tuần.

74 - -

 Chiến lược tuyên truyền

Chiến lược PR: Nhấn mạnh vào sự quan tâm hiện có của khách hàng vào an

toàn thực phẩm của sản phẩm tôm đông lạnh và nhu cầu đối với sản phẩm an toàn

và đáng tin cậy trên thị trường. Công ty BIM tập trung vào thế mạnh vốn có của

mình để trả lời cho sự quan tâm của người tiêu dùng, từ đó tạo niềm tin của họ vào

công ty. BIM với thế mạnh độc nhất, dây chuyền sản xuất khép kín và cam kết

mang những sản phẩm tôm đông lạnh an toàn với giá trị cộng thêm cho người tiêu

dùng Việt.

Tôm đông lạnh là giải pháp của công ty BIM để có những bữa ăn có lợi cho

sức khỏe hơn và thú vị hơn. Khẳng định tôm đông lạnh của BIM là thành phần tốt

tạo nên những bữa ăn hằng ngày thú vị. Tôm đông lạnh vẫn tươi như tôm tươi nhờ

quy trình chế biến hiện đại và cách bảo quản tốt. Bên cạnh đó, tôm đông lạnh tươi

được chứng nhận bởi các chuyên gia và những phát biểu, cảm nhận tốt về sản phẩm

của người tiêu dùng.

Chiến dịch trách nhiệm của doanh nghiệp đối với xã hội (CSR

campaign): Mục tiêu để nâng cao thông điệp của BIM đến với gia đình Việt thông

qua chiến dịch CSR. Chiến dịch thực hiện vào ngày gia đình Việt Nam hằng năm.

Trải qua thời gian quý báo với gia đình của một ai đó là một giáo lý trung tâm của

giá trị người Việt. Không có sự sắp đặt nào tốt hơn những ví dụ điển hình mà quan

niệm hơn bữa ăn Việt nơi mà những thế hệ khác nhau của gia đình tập trung để chia

sẻ việc ăn uống và nhấn mạnh sự kết nối gia đình. BIM vận động những gia đình

Việt trên khắp đất nước tham gia giúp những trẻ em mồ côi trải nghiệm ngày gia

đình để chia sẻ những bữa ăn ý nghĩa với một gia đình thật.

3.3.5. Xây dựng và tổ chức phòng Marketing của công ty phù hợp

Xây dựng tổ chức phòng Marketing hiệu quả: Với mô hình dưới đây,

tùy vào tình hình thực tế mà cơ cấu và số lượng nhân sự của phòng Marketing thay

đổi phù hợp và hiệu quả.

75 - -

Giám đốc Marketing

Trưởng phòng mua hàng

Trưởng phòng Marketing

Bộ phận kiểm tra Marketing

Trưởng phòng Logistic

Bộ phận mua hàng

Bộ phận điều phối giao hàng

Bộ phận quản lý nhãn hàng

KCS

Bộ phận R & D

Bộ phận phụ trách sản xuất, gia công

Bộ phận thiết kế

Quản lý kho

Giao hàng

Bộ phận quảng cáo và khuyến mại

Bộ phận PR

Bộ phận quản lý website và facebook

Hình 3.2: Đề xuất sơ đồ tổ chức phòng Marketing cho công ty BIM Xây dựng đội ngũ Marketing ngang tầm nhiệm vụ: Trong công tác

tuyển dụng, giám đốc Marketing là chức danh quan trọng nhất trong hệ thống tổ

chức Marketing. Ngoài những phẩm chất cơ bản của một nhà quản trị, còn phải

năng động, nhạy bén và có khả năng giao tiếp tốt, có kiến thức Marketing vững

vàng. Tuyển nhân viên Marketing phải có quy trình chuẩn và thử việc tốt. Nhân

viên Marketing phải đạt chuẩn, không chỉ về bằng cấp mà phải thực sự có kiến thức

Marketing vững, kỹ năng tin học tốt.

Số lượng nhân sự phát triển theo giai đoạn tung hàng và độ phủ sản phẩm

của công ty. Chất lượng nhân sự phải phù hợp với từng bộ phận, từng chức năng

công việc và nhiệm vụ. Việc tuyển dụng đến đâu cũng không đáp ứng được yêu cầu

nguồn nhân lực, mà cần phải được bổ sung bằng công tác đào tạo. Công ty thường

xuyên tổ chức đào tạo và tập huấn để nâng cao kỹ năng của nhân sự phòng

Marketing, trao dồi kinh nghiệm giữa các bộ phận. Tổ chức cho nhân viên

Marketing đi học các khóa ngắn hạn về kỹ năng quan hệ công chúng, quảng cáo,

nghiên cứu Marketing.

76 - -

Thiết lập bầu không khí quản trị tốt và nền văn hóa của công ty:

Phong cách quản trị và nền văn hóa của BIM đã có từ lâu, vì vậy, các chiến lược

Marketing phải phù hợp với văn hóa của BIM thì khả năng thực thi một cách thành

công. Giám đốc Marketing là người dẫn đầu cho việc thiết lập bầu không khí chung

với toàn công ty. Tuy nhiên, trong nội bộ phòng Marketing có thể thiết lập nên bầu

không khí quản trị tốt cho riêng phòng để có thể kiểm soát được công việc, phát huy

được năng lực của nhân viên và thường xuyên động viên khuyến khích để họ yêu

công việc, cống hiến hết mình cho công ty.

3.4. Các kiến nghị đối với nhà nước và công ty BIM

3.4.1. Kiến nghị đối với nhà nước

Kiềm chế lạm phát và kích cầu người tiêu dùng: Hiện nay, tình trạng

tăng giá của xăng dầu, điện, nước đã kéo theo giá của các sản phẩm, dịch vụ khác

tăng theo. Trong đó, giá của thực phẩm tăng lên đáng kể. Điều này dẫn đến sự hạn

chế tiêu dùng của người dân. Vì vậy, nhà nước cần có những chính sách kiềm chế

lạm phát, chỉ số giá tiêu dùng và chính sách kích cầu giúp các doanh nghiệp tăng

sản lượng hàng hóa.

Quản lý tốt giá và chất lượng thức ăn nuôi tôm: Tập trung vào quản lý

giá và chất lượng thức ăn, thuốc, hóa chất, thực hiện nghiêm việc cấm sử dụng một

số loại thuốc, hóa chất gây hại trong nuôi trồng và chế biến tôm đông lạnh.

Cơ quan chức năng Trung ương cần có sự quan tâm, đầu tư, hỗ trợ địa

phương có giải pháp kiểm soát giá các nguyên, vật liệu đầu vào nuôi tôm, tránh tình

trạng liên tục tăng giá như trong thời gian qua, đặc biệt có biện pháp phát huy hiệu

quả chính sách bình ổn giá thức ăn nuôi tôm.

Kiện toàn hệ thống thú y thủy sản từ trung ương đến địa phương,

kiểm soát ô nhiễm môi trường trong quá trình nuôi tôm tại các địa phương:

Tăng cường công tác kiểm tra, kiểm soát, giám sát cộng đồng để quản lý môi

trường và áp dụng các hình thức xử phạt nghiêm đối với các cơ sở sản xuất không

tuân thủ quy định của luật bảo vệ môi trường nhằm giảm thiểu tình trạng xả thải tùy

tiện. Đầu tư hoàn thiện hệ thống cơ sở hạ tầng phục vụ sản xuất, đẩy mạnh áp dụng

77 - -

các công nghệ mới, tiên tiến, thân thiện với môi trường, đặc biệt là xử lý chất thải

và nước thải trong quá trình sản xuất chế biến tôm.

Ngành nông nghiệp và các địa phương cần tăng cường giám sát vùng nuôi,

ngăn ngừa và có biện pháp xử lý thích hợp đối với các trường hợp thả nuôi trước

lịch mùa vụ. Công tác giám sát môi trường và bệnh trên tôm nuôi để kịp thời thông

báo và hướng dẫn cho người nuôi áp dụng các biện pháp kỹ thuật hạn chế bệnh lây

lan cần được tổ chức thường xuyên và kịp thời hơn.

Đào tạo nguồn nhân lực thủy sản cho các doanh nghiệp: Đào tạo, phát

triển nguồn nhân lực thủy sản phù hợp với nhu cầu phát triển sản xuất. Xây dựng

trường đại học thủy sản và các cơ sở dạy nghề thủy sản tại vùng Đồng bằng sông

Cửu Long. Ban hành chính sách khuyến khích các cơ sở nghiên cứu, đào tạo gắn

kết với các doanh nghiệp, trang trại và cơ sở sản xuất để đưa nhanh tiến bộ kỹ thuật

và công nghệ mới vào sản xuất.

Tăng cường hợp tác với các nước trong khu vực và trên thế giới về

khoa học công nghệ và kỹ thuật trong nuôi tôm. Có biện pháp thiết thực và phù

hợp, tạo điều kiện để giữa các kỹ sư của các quốc gia và Việt Nam chia sẻ kinh

nghiệm, học hỏi và cùng nghiên cứu trong công tác nuôi tôm.

3.4.2. Kiến nghị đối với công ty cổ phần thực phẩm BIM

Nâng cao vai trò và tạo sự phối hợp hiệu quả giữa các phòng ban

Về phía ban lãnh đạo, cần có định hướng rõ ràng trong hoạt động sản xuất,

kinh doanh, Marketing,… Quyết định nhanh các chiến lược, kế hoạch Marketing để

phòng Marketing triển khai tốt các hoạt động. Nên xem xét lại về cơ chế nhân sự

cho phòng Marketing, Phòng kinh doanh; quản lý chất lượng sản phẩm; tạo ra một

môi trường làm việc chuyên nghiệp mang tính cạnh tranh lành mạnh để phát triển.

Phòng Marketing: tổ chức hiệu quả hoạt động Marketing, phối hợp với các

phòng ban khác để có thể ra quyết định kịp thời cho các chương trình của mình.

Xây dựng thương hiệu cho công ty BIM và cho sản phẩm tôm đông lạnh.

Các phòng ban khác như phòng bán hàng, phòng logistics, phòng hành chính

nhân sự, phòng tài chính, kế toán và các cơ sở sản xuất phối hợp với phòng

Marketing hoàn thành tốt công việc, nhiệm vụ của phòng ban mình.

78 - -

Sẵn sàng đầu tư trong hoạt động sản xuất, kinh doanh:

Đầu tư máy móc, trang thiết bị làm sản phẩm giá trị gia tăng, bao gồm:

Nobashi, sushi, tôm tẩm bột, tôm cuộn khoai tây và một số hàng chế biến khác.

Ngoài ra, phòng thí nghiệm tại nhà máy cũng cần được đầu tư. Để phục vụ

cho kế hoạch sản xuất hàng giá trị gia tăng, phòng thí nghiệm phải được hoàn thành

trong quý 2/2013. Phòng thí nghiệm cần được trang bị các thiết bị máy móc nhằm

phục vụ cho việc kiểm tất cả các loại vi sinh như: E-coli, Coliform, Samonela,

Stapilococus…. Và một số loại kháng sinh cơ bản: Cloramphenicol, Nitrofural,…

Quản lý chặt chẽ quy trình sản xuất, nuôi trồng và chế biến tôm đông

lạnh: Áp dụng chặt chẽ hệ thống quản lý chất lượng toàn diện (TQM) và xem đây là

nền tảng tạo nên lợi thế cạnh tranh. Thiết lập hệ thống kiểm soát chất lượng chặt chẽ

từ trại giống, khu nuôi và nhà máy chế biến.

Thiết lập hệ thống thông tin hiệu quả: Hệ thống thông tin nhằm đảm bảo

các yếu tố sau: Đảm bảo đặt hàng nhanh, kiểm soát được tồn kho, giao tiếp khách

hàng, hệ thống phân phối xuyên suốt, thanh toán nhanh, quản lý đơn hàng chặt chẽ,

giảm thời gian trình và phê duyệt và bán hàng qua mạng thuận lợi.

Tích cực tham gia các hoạt động xã hội như từ thiện, đền ơn đáp nghĩa,…

Đây là những hoạt động vừa mang tính nhân đạo lại tạo nên hiệu ứng tốt trong tâm

trí khách hàng về hình ảnh của công ty. Ngày nay, rất nhiều công ty đã tổ chức tốt

và mang lại hiệu quả cao trong lòng khách hàng như chiến dịch hỗ trợ trẻ em bị

bệnh khi mua từng gói mì của Gấu Đỏ, mua nước Vfresh nhận cây xanh,…Vì thế,

các hoạt động của BIM nhắm tới tính nhân đạo, bảo vệ môi trường,…

Kết luận chương 3

Thị trường tôm đông lạnh tại Việt Nam tiềm năng nhưng chưa được các

doanh nghiệp quan tâm đúng mức. Vì vậy, nhu cầu của người tiêu dùng chưa được

thỏa mãn, còn một khoảng trống rất lớn và cơ hội cho công ty BIM đầu tư thâm

nhập và phát triển thị trường.

Chính vì thế, sau khi nghiên cứu nhu cầu của người tiêu dùng, các đối thủ

cạnh tranh, các yếu tố của môi trường tác động và đặc biệt phân tích các yếu tố bên

79 - -

trong của BIM, với ma trận SWOT, tác giả đề xuất các chiến lược Marketing phù

hợp để công ty thâm nhập và phát triển thị trường tiềm năng này bao gồm: Chiến

lược đa dạng hóa sản phẩm, Chiến lược giá thấp, Chiến lược kênh phân phối mật độ

cao, Chiến lược chiêu thị kết hợp kéo và đẩy.

Cùng với các chiến lược, tác giả đưa ra các giải pháp để tạo điều kiện cho

các chiến lược được thực thi hiệu quả bao gồm giải pháp đa dạng hóa sản phẩm,

giải pháp giá thấp, giải pháp kênh phân phối mật độ cao, giải pháp chiêu thị và xây

dựng và tổ chức phòng Marketing của công ty phù hợp.

Bên cạnh đó, các kiến nghị đối với nhà nước nhằm tháo gỡ những khó khăn

BIM gặp phải nói riêng và các doanh nghiệp thủy sản Việt Nam nói chung để công

ty có cơ hội phát triển trong sản xuất và kinh doanh mặt hàng tôm đông lạnh.

Đồng thời luận văn cũng kiến nghị bản thân trong nội bộ công ty BIM cũng

cần có những thay đổi, cải tiến toàn diện để hoàn thành mục tiêu của mình hiệu quả

nhất, đặc biệt là: nâng cao vai trò và tạo sự phối hợp hiệu quả giữa các phòng ban,

sẵn sàng đầu tư trong hoạt động sản xuất, kinh doanh; quản lý chặt chẽ quy trình

sản xuất, nuôi trồng và chế biến tôm đông lạnh; nâng cao chất lượng nguồn nhân

lực; thiết lập hệ thống thông tin hiệu quả và tích cực tham gia các hoạt động xã hội.

80 - -

Kết luận

Tôm là một trong những thực phẩm giàu dinh dưỡng và dễ sử dụng trong

nhiều món ăn của người Việt Nam. Trong những bữa ăn hàng ngày hay tiệc tùng,

mọi người đều có thể nhận thấy được thành phần của tôm trong các món ăn từ đơn

giản như tôm rang thịt, canh tôm mùng tơi,… hay đến món ăn phức tạp hơn, đòi hỏi

sự khéo léo như tôm tẩm bột, tôm cuộn khoai tây,…

Với điều kiện sống ngày càng được nâng cao, người tiêu dùng chăm chút bữa

ăn hơn vì dinh dưỡng và sức khỏe của người thân, nên chất lượng của thực phẩm

tạo nên những bữa ăn gia đình cũng được chú trọng hơn. Đối với tôm, họ quan tâm

đến độ tươi ngon, ngọt và đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm. Tuy nhiên, thực

trạng tôm hiện nay nhiễm kháng sinh, bị tiêm tạp chất,… đã làm cho người tiêu

dùng hoang mang và lo ngại. Thế nhưng, trên thị trường hiện nay chưa có công ty

chế biến tôm đông lạnh nào thực sự quan tâm nhiều đến điều đó.

Chính vì thế, công ty BIM nhận thấy đây là một thị trường đầy tiềm năng mà

chưa được quan tâm và khai thác hiệu quả. Với lợi thế quy trình khép kín từ nuôi

trồng, chế biến đến phân phối tôm đông lạnh theo tiêu chuẩn quốc tế, BIM hướng

đến mục đích thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng Việt với sản phẩm tôm đông

lạnh chất lượng cao, đảm bảo độ ngọt, tươi ngon vốn có của tôm và vấn đề vệ sinh

an toàn thực phẩm được kiểm soát chặt chẽ đến tận tay người tiêu dùng. Tuy nhiên,

thói quen sử dụng tôm đông lạnh của người Việt chưa có, chỉ 5% (khoảng 5.000

tấn) trong tổng lượng tôm tiêu thụ hằng năm là tôm đông lạnh. Vì vậy, đây cũng là

một thử thách không nhỏ đối với công ty BIM.

Cùng với những yếu tố trên, việc phân tích thêm các yếu tố khác như đối thủ

cạnh tranh, môi trường vĩ mô,… tác giả đã xây dựng được các chiến lược Marketing

hợp lý để thâm nhập và phát triển thị trường nội địa. Hơn nữa, tác giả cũng đề xuất

các giải pháp Marketing, các kiến nghị đối với nhà nước và công ty BIM để các

hoạt động Marketing mang lại hiệu quả cao nhất.

Với nghiên cứu này, tác giả mong đóng góp vào việc xây dựng thương hiệu

BIM tại thị trường nội địa và phát triển việc sản xuất, kinh doanh của công ty trong

thời gian sắp tới. Phần nào giúp công ty BIM đạt được mục tiêu của mình là trở

thành một công ty hàng đầu Việt Nam trong ngành thực phẩm.

LXXXI

Danh mục tài liệu tham khảo

1. Bảo Châu, 2008. Lập chiến lược quảng cáo. Tp. Hồ Chí Minh: Nhà xuất

bản lao động – xã hội.

2. Bộ Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn: http://www.agroviet.gov.vn/ 3. Bộ Y Tế, Quyết định số 42/2005/QĐ-BYT ngày 08 tháng 12 năm 2005 của

về việc ban hành "Quy chế về công bố tiêu chuẩn sản phẩm thực phẩm".

4. Charles D. Schewe và Alexander Watson Hiam, 2011. MBA trong tầm tay chủ đề Marketing. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Huỳnh Minh Em. TP. Hồ Chí

Minh: Nhà xuất bản Tổng hợp TP. HCM.

5. Chính phủ, 2003. Nghị định 24/2003/NĐ-CP ngày 13 tháng 03 năm 2003

quy định chi tiết thi hành pháp lệnh quảng cáo

6. Chính phủ, 2006. Nghị định 89/2006/NĐ-CP ngày 30/8/2006 của thủ tướng

chính phủ về nhãn hàng hoá.

7. Công ty truyền thông Đất Việt, Bảng xếp loại các báo và tạp chí ở Việt

Nam.

8. Dupont, 2009. 1001 ý tưởng đột phá trong quảng cáo. Dịch từ tiếng Anh.

Người dịch Minh Trúc. TP. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Trẻ.

9. Hiệp hội Vasep: http://www.vasep.com.vn 10. Hiệp hội chế biến và xuất khẩu thủy sản Việt Nam, Bản tin tuần Thương

mại thuỷ sản số 1-2011.

11. Hồ Đức Hùng, 2011. Bài giảng về Marketing. Đại học Kinh tế Thành phố

Hồ Chí Minh.

12. Nguyễn Đức Lợi, Hiểu đúng về thực phẩm đông lạnh.

lanh.html>

13. Peter Doyle, 2009. Marketing dựa trên giá trị. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Tường Vân và Cam Thảo. TP. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản tổng hợp TP.

HCM.

14. Philip Kotler, 2007. Marketing căn bản. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch TS.

Phan Thăng và cộng sự. Hà Nội: Nhà xuất bản Lao động & xã hội,.

15. Philip Kotler & Gary Armstrong, 2004. Những nguyên lý tiếp thị. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Trần Văn Chánh và Huỳnh Văn Thanh. Tp. HCM: Nhà xuất bản Thống kê.

LXXXII

16. Philip Kotler, 2007. Marketing mới cho thời đại mới, hội thảo quốc tế về

Marketing. Tp. HCM, 2007. Tổ hợp giáo dục PACE đăng cai tổ chức.

17. Quốc hội nước cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam (2010), Luật an toàn

thực phẩm, Quốc hội khoá XII, kỳ họp thứ 7 thông qua ngày 17 tháng 6 năm 2010. 18. Thủ tướng chính phủ Nguyễn Tấn Dũng, 2010. Quyết định số 1690/QĐ-

TTg phê duyệt Chiến lược phát triển thủy sản Việt Nam đến năm 2020.

19. Tiêu chuẩn Việt Nam TCVN 4380 – 1992, yêu cầu kỹ thuật tôm thịt đông

lạnh

20. Trần Thế Hoàng, 2011. Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp xuất khẩu thủy sản Việt Nam đến năm 2020. Luận án tiến sĩ. Đại học Kinh tế Thành

phố Hồ Chí Minh. 21. Tổng cục du lịch, 2012. Số liệu thống kê năm 2012.

http://www.vietnamtourism.gov.vn/index.php?cat=202037.

22. Tổng cục hải quan Việt Nam. Số liệu thống kê.

http://www.customs.gov.vn/

23. Tổng cục thống kê. Số liệu thống kê các năm.

http://www.gso.gov.vn/Default.aspx?tabid=706&ItemID=13412.

24. Trung tâm thông tin PTNNNT, 2012. Báo cáo thường niên ngành hàng

Việt Nam, Thị trường thủy sản năm 2011 và triển vọng 2012.

25. Chiêu thức Marketing hiệu quả trên facebook .

pr/2011/08/1056979/13-chieu-thuc-marketing-hieu-qua-tren-facebook/>.

26. Chọn nhà phân phối .

e&id=1330:chon-nha-phan-phoi&catid=180:ky-nang-marketing&Itemid=718>.

27. Lạm phát hãm tiêu dùng. < http://www.thoibaonganhang.vn/tin-tuc/5-lam-

phat-ham-tieu-dung-1422.html>

28. Các hiểu biết cơ bản về ngành quảng cáo. < http://www.mait.vn/tin-

tuc/tin-kinh-te/242-cac-hieu-biet-co-ban-ve-nganh-quang-cao>

29. 20 lý do để bạn thiết lập website cho doanh nghiệp của mình.

http://www.marketingvietnam.net/content/view/36/16/. 30. Năm bước lập kế hoạch Marketing hiệu quả .

.

LXXXIII

31. Nên hay không nên nuôi tôm thẻ chân trắng? Các điều lợi và hại giữa tôm

thẻ chân trắng và con tôm sú truyền thống. < http://www.vietlinh.com.vn>

32. http://www.slideshare.net/nusantara99/marketing-strategy 33. http://www.slideshare.net/michaelcloke/pricing-strategies-6597917 34. 35. Philip Kotler & partners, 1999. Principles of marketing. Second European Edition by Prentice Hall Europe. Printed and bound in Italy by Rotolito Lombards, Milan.

LXXXIV

PHỤ LỤC 1: Bảng câu hỏi tham khảo ý kiến chuyên gia

Nhằm đánh giá một cách khách quan mức độ quan trọng, điểm phân loại của

các yếu tố môi trường bên trong, môi trường bên ngoài của công ty BIM. Tôi đã

tiến hành phỏng vấn các chuyên gia bằng hình thức gởi email.

Kết quả khảo sát: Tổng số bảng câu hỏi nhận được là 40 bảng, trong đó có 4 bảng không đạt yêu cầu. Tôi đã sử dụng 36 bảng để làm dữ liệu tính toán và phân tích.

LXXXV

BẢNG CÂU HỎI THAM KHẢO Ý KIẾN CHUYÊN GIA

Kính chào quý anh/chị,

Tôi tên là Lê Thị Nga, học viên cao học khoa Quản trị kinh doanh, trường Đại học

Kinh tế TP. HCM, đang thu thập các thông tin từ người tiêu dùng về việc sử dụng

tôm đông lạnh để thực hiện đề tài “Chiến lược Marketing cho sản phẩm tôm

đông lạnh của công ty cổ phần thực phẩm BIM vào thị trường nội địa đến năm

2020”.

Rất mong sự hỗ trợ của các cô/chị, những ý kiến đóng góp của quý Cô/ chị là tư liệu

quý báu giúp tôi hoàn thành tốt đề tài.

1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Xin anh/chị cho biết mức độ quan trọng của các yếu tố sau ảnh hưởng như

thế nào đến chiến lược Marketing của công ty BIM:

Ghi chú: Thang điểm được chia theo phương pháp Likert:

1 điểm – Không quan trọng;

2 điểm – Hơi quan trọn – Quan trọng ở mức độ yếu;

3 điểm – Quan trọng – Quan trọng ở mức độ trung bình;

4 điểm – Khá quan trọng – Quan trọng ở mức độ khá;

5 điểm – Rất quan trọng – Quan trọng ở mức độ cao;

(Anh/chị chọn câu mức độ quan trọng nào xin vui lòng đánh dấu “X” vào ô đó)

STT Các yếu tố bên trong

Sản phẩm đạt nhiều chứng nhận tiêu chuẩn chất lượng

Tổ chức giữa các phòng ban khá tốt

1 Mục tiêu công ty thâm nhập thị trường nội địa 2 Năng lực sản xuất dư thừa 3 Quy trình sản xuất khép kín 4 Công nghệ hiện đại, trình độ ứng dụng cao 5 6 Chủ động nguồn nguyên liệu 7 Công nhân lành nghề mặt hàng sơ chế 8 Năng lực tài chính tốt 9 10 Đội ngũ quản lý trình độ cao 11 Mối quan hệ tốt với nhiều nhà cung cấp 12 Sản phẩm hạn chế về chủng loại 13 Chưa có phòng R&D, lab tại cơ sở sản xuất 14 Chưa có hệ thống phân phối 15 Chưa có thương hiệu trên thị trường nội địa Mức quan trọng 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

LXXXVI

16 Chưa có website riêng 1 2 3 4 5

Xin anh/chị đánh giá các yếu tố sau tại công ty BIM mức độ từ yếu đến mạnh:

Ghi chú: Điểm phân loại như sau:

1 điểm – Yếu nhiều nhất;

2 điểm – Yếu ít nhất; 3 điểm – Mạnh ít nhất;

4 điểm – Mạnh nhiều nhất;

(Anh/chị chọn điểm phân loại nào xin vui lòng đánh dấu “X” vào ô đó)

STT Các yếu tố bên trong

Công nghệ hiện đại, trình độ ứng dụng cao Sản phẩm đạt nhiều chứng nhận tiêu chuẩn chất lượng Chủ động nguồn nguyên liệu Công nhân lành nghề mặt hàng sơ chế

Tổ chức giữa các phòng ban khá tốt

1 Mục tiêu công ty thâm nhập thị trường nội địa 2 Năng lực sản xuất dư thừa 3 Quy trình sản xuất khép kín 4 5 6 7 8 Năng lực tài chính tốt 9 10 Đội ngũ quản lý trình độ cao 11 Mối quan hệ tốt với nhiều nhà cung cấp 12 Sản phẩm hạn chế về chủng loại 13 Chưa có phòng R&D, lab tại cơ sở sản xuất 14 Chưa có hệ thống phân phối 15 Chưa có thương hiệu trên thị trường nội địa 16 Chưa có website riêng Điểm phân loại 4 1 4 1 4 1 4 1 4 1 4 1 4 1 4 1 4 1 4 1 4 1 4 1 4 1 4 1 4 1 4 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Xin anh/chị cho biết mức độ quan trọng của các yếu tố sau ảnh hưởng như

thế nào đến chiến lược Marketing của công ty BIM:

Ghi chú: Thang điểm được chia theo phương pháp Likert: 1 điểm – Không quan trọng; 2 điểm – Hơi quan trọn – Quan trọng ở mức độ yếu; 3 điểm – Quan trọng – Quan trọng ở mức độ trung bình; 4 điểm – Khá quan trọng – Quan trọng ở mức độ khá; 5 điểm – Rất quan trọng – Quan trọng ở mức độ cao;

(Anh/chị chọn câu mức độ quan trọng nào xin vui lòng đánh dấu “X” vào ô đó)

LXXXVII

Các yếu tố bên ngoài

STT 1 Mức quan trọng 3 4 2 5 1

2 1 2 3 4 5

Thị trường tôm đông lạnh lớn và tiềm năng Ít công ty đủ điều kiện nuôi tôm trong quy trình khép kín Tôm tươi trên thị trường không đảm bảo ATVSTP

Số lượng lớn nhà hàng và khách sạn

3 4 NTD sử dụng mạng điện tử ngày càng phổ biến 5 NTD chưa trung thành với nhãn hiệu trên thị trường 6 7 Nhu cầu của NTD chưa được đáp ứng 8 Các siêu thị lớn nhỏ đều có tủ đông, kho lạnh 9 Chỉ số giá tiêu dùng cao, NTD nhạy cảm về giá 10 Thị trường ngày càng yêu cầu khắt khe về ATVSTP 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5

11 1 2 3 4 5 NTD có thói quen sử dụng tôm tươi, không thích tôm đông lạnh

12 Thị trường phong phú sản phẩm tôm giá trị gia tăng 13 Giá tôm đông lạnh trên thị trường thấp 14 Nhiều đối thủ cạnh tranh có hệ thống phân phối 15 Sản phẩm mới khó vào hệ thống siêu thị lớn 16 Các cửa hàng tiện ích/tạp hóa không có tủ đông 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5

Xin anh/chị đánh giá mức độ phản ứng của công ty BIM đối với sự tác

động của các yếu tố sau (mức độ từ yếu đến mạnh):

Ghi chú: Điểm phân loại như sau:

1 điểm – Yếu nhiều nhất;

2 điểm – Yếu ít nhất;

3 điểm – Mạnh ít nhất;

4 điểm – Mạnh nhiều nhất;

(Anh/chị chọn điểm phân loại nào xin vui lòng đánh dấu “X” vào ô đó)

Các yếu tố bên ngoài

Thị trường tôm đông lạnh lớn và tiềm năng Ít công ty đủ điều kiện nuôi tôm trong quy trình khép kín Tôm tươi trên thị trường không đảm bảo ATVSTP

Số lượng lớn nhà hàng và khách sạn

Điểm phân loại STT 4 1 1 4 1 2 4 1 3 4 1 4 NTD sử dụng mạng điện tử ngày càng phổ biến 4 1 5 NTD chưa trung thành với nhãn hiệu trên thị trường 4 1 6 4 1 7 Nhu cầu của NTD chưa được đáp ứng 4 1 8 Các siêu thị lớn nhỏ đều có tủ đông, kho lạnh 4 1 9 Chỉ số giá tiêu dùng cao, NTD nhạy cảm về giá 4 10 Thị trường ngày càng yêu cầu khắt khe về ATVSTP 1 4 11 NTD có thói quen sử dụng tôm tươi, không thích tôm đông 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

LXXXVIII

lạnh

3 3 3 3 3 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 4 4 4 4 4

12 Thị trường phong phú sản phẩm tôm giá trị gia tăng 13 Giá tôm đông lạnh trên thị trường thấp 14 Nhiều đối thủ cạnh tranh có hệ thống phân phối 15 Sản phẩm mới khó vào hệ thống siêu thị lớn 16 Các cửa hàng tiện ích/tạp hóa không có tủ đông 4. Nếu anh/chị thấy yếu tố nào còn thiếu hoặc chưa đúng xin vui lòng góp ý, tôi xin chân thành cảm ơn.

...........................................................................................................................................

...........................................................................................................................................

...........................................................................................................................................

Xin Anh/Chị vui lòng cho biết thông tin cá nhân:

Họ và tên: .........................................................................................................................

Chức vụ hiện nay: ............................................................................................................

Số năm công tác trong ngành thủy sản: ..........................................................................

Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của Anh/Chị!

LXXXIX

Phụ lục 2: Kết quả khảo sát bảng câu hỏi tham khảo ý kiến chuyên gia

(cid:2924) (cid:2919)(cid:2880)(cid:2869)

1. Tính mức độ quan trọng (trọng số) gồm các bước: Điểm của mỗi yếu tố =

∑ (Tổng số người chọn điểm mức độ quan trọng x điểm mức độ quan trọng) Mức độ quan trọng = Điểm của mỗi yếu tố/Điểm tổng cộng tất cả các yếu tố

(làm tròn đến 2 chữ số lẻ).

2. Tính điểm phân loại: Điểm phân loại của mỗi yếu tố =

(cid:2924) ∑ (Tổng số người chọn điểm phân loại x điểm phân loại) (cid:2919)(cid:2880)(cid:2869) lời.

/Tổng số người trả

3. Tính tổng điểm phân loại: - Tổng điểm quan trọng của mỗi yếu tố = Mức độ quan trọng x Phân loại

(cid:2924) - Tổng điểm quan trọng = ∑ Tổng điểm quan trọng của mỗi yếu tố (cid:2919)(cid:2880)(cid:2869) 4. Bảng số liệu thu thập và kết quả tính toán như sau:

4.1. Tính ma trận các yếu tố bên trong (IFE)

Bảng 1: Bảng tính tầm quan trọng các yếu tố bên trong

STT

1 2 3 4 5 Các yếu tố bên trong Tổng điểm Làm tròn

Mức độ quan trọng Tổng số người trả lời

tiêu công

1 1 3 4 14 14 36 145 0,07 0,07

2 0 2 5 20 9 36 144 0,07 0,07

3 0 1 3 7 25 36 164 0,08 0,08

4 2 8 17 6 3 36 108 0,05 0,05

5 1 3 9 13 10 36 136 0,07 0,07

6 0 2 8 18 8 36 140 0,07 0,07

ty Mục thâm nhập thị trường nội địa Năng lực sản xuất dư thừa Quy trình sản xuất khép kín Công nghệ hiện đại, trình độ ứng dụng cao Sản phẩm đạt nhiều chứng nhận tiêu chuẩn chất lượng Chủ động nguồn nguyên liệu Công nhân 7 lành 1 3 17 10 5 36 123 0,06 0,06

XC

8 1 4 20 7 117 0,06 0,06 4 36

9 16 10 6 3 71 0,04 0,04 1 36

10 2 8 8 12 120 0,06 0,06 6 36

11 2 9 11 8 115 0,06 0,06 6 36

12 1 3 7 16 137 0,07 0,07 9 36

13 1 4 27 2 2 36 108 0,05 0,05

14 9 8 10 4 5 36 96 0,05 0,05

15 2 5 9 10 10 36 129 0,07 0,07

16 0 7 10 12 7 36 127 0,06 0,06 nghề mặt hàng sơ chế Năng lực tài chính tốt Tổ chức giữa các phòng ban khá tốt Đội ngũ quản lý trình độ cao Mối quan hệ tốt với nhiều nhà cung cấp Sản phẩm hạn chế về chủng loại Chưa phòng có R&D, lab tại cơ sở sản xuất Chưa có hệ thống phân phối Chưa có thương hiệu trên thị trường nội địa Chưa có website riêng

Tổng cộng: 1.988 1,00 1,00

Bảng 2 : Bảng tính điểm phân loại các yếu tố bên trong

STT Các yếu tố bên trong 1 2 3 4 Tổng điểm Làm tròn Điểm trung bình Tổng số người trả lời

1 2 7 10 17 36 114 3,17 3 Mục tiêu công ty thâm nhập thị trường nội địa

2 Năng lực sản xuất dư thừa 3 Quy trình sản xuất khép kín 3 1 5 18 10 8 25 2 36 36 107 129 2,97 3,58 3 4

4 3 6 17 10 36 106 2,94 3

5 2 3 14 17 36 118 3,28 3

6 1 3 7 25 36 128 3,56 4

7 1 4 16 15 36 117 3,25 3 Công nghệ hiện đại, trình độ ứng dụng cao Sản phẩm đạt nhiều chứng nhận tiêu chuẩn chất lượng Chủ động nguồn nguyên liệu Công nhân lành nghề mặt hàng sơ chế

XCI

8 Năng lực tài chính tốt 5 3 15 13 108 3,00 36 3

9 9 8 12 7 89 2,47 36 2

10 8 15 9 4 81 2,25 36 2

11 5 6 9 16 36 108 3,00 3

12 10 10 9 7 85 2,36 36 2

13 7 9 12 8 93 2,58 36 3 Tổ chức giữa các phòng ban khá tốt Đội ngũ quản lý trình độ cao Mối quan hệ tốt với nhiều nhà cung cấp Sản phẩm hạn chế về chủng loại Chưa có phòng R&D, lab tại cơ sở sản xuất

14 Chưa có hệ thống phân phối 5 11 12 8 95 2,64 36 3

15 9 8 10 9 91 2,53 36 3

Chưa có thương hiệu trên thị trường nội địa 16 Chưa có website riêng 10 8 8 10 90 2,50 36 3

Bảng 3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

STT Các yếu tố bên trong Phân loại

Mức quan trọng 0,07 0,07 0,08 0,05 1 Mục tiêu công ty thâm nhập thị trường nội địa 2 3 4 3 3 4 3 Điểm quan trọng 0,22 0,22 0,33 0,16

5 0,07 3 0,21

Năng lực sản xuất dư thừa Quy trình sản xuất khép kín Công nghệ hiện đại, trình độ ứng dụng cao Sản phẩm đạt nhiều chứng nhận tiêu chuẩn chất lượng Chủ động nguồn nguyên liệu Công nhân lành nghề mặt hàng sơ chế Năng lực tài chính tốt Tổ chức giữa các phòng ban khá tốt

6 7 8 9 10 Đội ngũ quản lý trình độ cao 11 Mối quan hệ tốt với nhiều nhà cung cấp Sản phẩm hạn chế về chủng loại 12 13 Chưa có phòng R&D, lab tại cơ sở sản xuất 14 Chưa có hệ thống phân phối 15 Chưa có thương hiệu trên thị trường nội địa 16 Chưa có website riêng

4 3 3 2 2 3 2 3 3 3 3 0,28 0,19 0,18 0,07 0,12 0,17 0,14 0,16 0,15 0,20 0,19 2,99 0,07 0,06 0,06 0,04 0,06 0,06 0,07 0,05 0,05 0,07 0,06 Tổng cộng: 1,00

XCII

4.2. Tính ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

Bảng 4: Bảng tính tầm quan trọng các yếu tố bên ngoài

Các yếu tố bên trong 1 2 3 4 5

ST T

Tổng điểm Làm tròn Mức độ quan trọng Tổng số người trả lời

1 1 6 10 18 36 151 0,08 0,08 1

2 3 12 13 6 36 126 0,06 0,06 2

1 3 5 10 17 36 147 0,07 0,07 3

7 9 10 5 5 36 100 0,05 0,05 4

0 2 8 10 16 36 148 0,07 0,07 5

4 3 10 7 12 36 128 0,06 0,06 6

0 2 14 17 36 154 0,08 0,08 3 7

9 5 36 107 0,05 0,05 9 7 6 8

10 9 36 119 0,06 0,06 7 7 3 9

10 7 36 119 0,06 0,06 9 3 7 10

0 3 5 9 19 36 152 0,08 0,08 11

5 7 36 105 0,05 0,05 9 7 8 12

9 15 36 139 0,07 0,07 6 2 4 13

9 8 10 93 0,05 0,05 7 2 36 14

5 8 36 104 0,05 0,05 7 9 7 15

7 7 36 102 0,05 0,05 5 7 16 Thị trường tôm đông lạnh lớn và tiềm năng Ít công ty đủ điều kiện nuôi tôm trong quy trình khép kín Tôm tươi trên thị trường không đảm bảo ATVSTP NTD sử dụng mạng điện tử ngày càng phổ biến NTD chưa trung thành với nhãn hiệu trên thị trường Số lượng lớn nhà hàng và khách sạn Nhu cầu của NTD chưa được đáp ứng Các siêu thị lớn nhỏ đều có tủ đông, kho lạnh Chỉ số giá tiêu dùng cao, NTD nhạy cảm về giá Thị trường ngày càng yêu cầu khắt khe về ATVSTP NTD có thói quen sử tươi, không tôm dụng thích tôm đông lạnh Thị trường phong phú sản phẩm tôm giá trị gia tăng Giá tôm đông lạnh trên thị trường thấp Nhiều đối thủ cạnh tranh có hệ thống phân phối Sản phẩm mới khó vào hệ thống siêu thị lớn Các cửa hàng tiện ích/tạp hóa không có tủ đông

1,00 1,00 1 0 Tổng cộng: 1.994

XCIII

Bảng 5: Bảng tính điểm phân loại các yếu tố bên ngoài

STT Các yếu tố bên trong 1 2 3 4 Tổng điểm Làm tròn Điểm trung bình Tổng số người trả lời

3 8 9 16 36 110 3,06 3 1

12 9 7 36 82 2,28 8 2 2

1 3 27 36 130 3,61 5 4 3

9 12 6 36 84 2,33 9 2 4

1 2 28 36 132 3,67 5 4 5

8 11 10 7 36 88 2,44 2 6

5 7 15 36 106 2,94 9 3 7

11 10 6 36 82 2,28 9 2 8

9 12 6 36 84 2,33 9 2 9

5 6 10 15 36 107 2,97 3 10

4 8 9 15 36 107 2,97 3 11

7 12 6 34 82 2,41 9 2 12

5 7 15 36 106 2,94 9 3 13

10 12 6 36 82 2,28 8 2 14

6 15 6 36 87 2,42 9 2 15

9 12 6 36 84 2,33 9 2 16 Thị trường tôm đông lạnh lớn và tiềm năng Ít công ty đủ điều kiện nuôi tôm trong quy trình khép kín Tôm tươi trên thị trường không đảm bảo ATVSTP NTD sử dụng mạng điện tử ngày càng phổ biến NTD chưa trung thành với nhãn hiệu trên thị trường Số lượng lớn nhà hàng và khách sạn Nhu cầu của NTD chưa được đáp ứng Các siêu thị lớn nhỏ đều có tủ đông, kho lạnh Chỉ số giá tiêu dùng cao, NTD nhạy cảm về giá Thị trường ngày càng yêu cầu khắt khe về ATVSTP NTD có thói quen sử dụng tôm tươi, không thích tôm đông lạnh Thị trường phong phú sản phẩm tôm giá trị gia tăng Giá tôm đông lạnh trên thị trường thấp Nhiều đối thủ cạnh tranh có hệ thống phân phối Sản phẩm mới khó vào hệ thống siêu thị lớn Các cửa hàng tiện ích/tạp hóa không có tủ đông

XCIV

Bảng 6: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

STT Các yếu tố bên trong Phân loại

Mức quan trọng 0,08 Điểm quan trọng 0,23 3 1

0,06 0,13 2 2

4 0,07 0,29 3

2 0,05 0,10 4

4 0,07 0,30 5

2 3 2 0,06 0,08 0,05 0,13 0,23 0,11 6 7 8

2 0,06 0,12 9

3 0,06 0,18 10

3 0,08 0,23 11

2 0,05 0,11 12 Thị trường tôm đông lạnh lớn và tiềm năng Ít công ty đủ điều kiện nuôi tôm trong quy trình khép kín Tôm tươi trên thị trường không đảm bảo ATVSTP NTD sử dụng mạng điện tử ngày càng phổ biến NTD chưa trung thành với nhãn hiệu trên thị trường Số lượng lớn nhà hàng và khách sạn Nhu cầu của NTD chưa được đáp ứng Các siêu thị lớn nhỏ đều có tủ đông, kho lạnh Chỉ số giá tiêu dùng cao, NTD nhạy cảm về giá Thị trường ngày càng yêu cầu khắt khe về ATVSTP NTD có thói quen sử dụng tôm tươi, không thích tôm đông lạnh Thị trường phong phú sản phẩm tôm giá trị gia tăng

13 Giá tôm đông lạnh trên thị trường thấp 3 0,07 0,21

2 0,05 0,09 14

2 0,05 0,10 15

2 0,05 0,10 16 Nhiều đối thủ cạnh tranh có hệ thống phân phối Sản phẩm mới khó vào hệ thống siêu thị lớn Các cửa hàng tiện ích/tạp hóa không có tủ đông

Tổng cộng: 1,00 2,66

XCV

PHỤ LỤC 2: Bảng tham khảo ý kiến người tiêu dùng và kết quả

Để có thông tin về thói quen nấu ăn, thói quen sử dụng tôm và tôm đông lạnh

của người tiêu dùng, tôi đã tiến hành phỏng vấn người tiêu dùng TP. HCM bằng

hình thức gởi thư qua email và bảng câu hỏi trực tiếp. Các kết quả thu được là cơ sở

đánh giá nhu cầu về việc sử dụng tôm đông lạnh của người tiêu dùng hiện tại, từ đó

có những chiến lược Marketing phù hợp cho công ty BIM để tham nhập và phát

triển thị trường tôm đông lạnh nội địa.

Đối tượng mà tác giả đã khảo sát là phụ nữ, sống và làm việc tại TP. HCM.

Kết quả khảo sát: Tổng số bảng câu hỏi nhận được là 198 bảng, trong đó có 26 bảng không đạt yêu cầu. Tôi đã sử dụng 172 bảng để làm dữ liệu tính toán và phân tích.

XCVI

BẢNG CÂU HỎI THAM KHẢO Ý KIẾN NGƯỜI TIÊU DÙNG

Kính chào quý cô/chị,

Tôi tên là Lê Thị Nga, học viên cao học khoa Quản trị kinh doanh, trường Đại học

Kinh tế TP. HCM, đang thu thập các thông tin từ người tiêu dùng về việc sử dụng

tôm đông lạnh để thực hiện đề tài “Chiến lược Marketing cho sản phẩm tôm

đông lạnh của công ty cổ phần thực phẩm BIM vào thị trường nội địa đến năm

2020”.

Rất mong sự hỗ trợ của các cô/chị, những ý kiến đóng góp của quý Cô/ chị là tư liệu

quý báu giúp tôi hoàn thành tốt đề tài.

Xin quý Cô/chị bớt chút thời gian trả lời các câu hỏi sau:

Phần I: Thói quen nấu ăn, mua sắm thực phẩm và sử dụng tôm

1. Trong gia đình cô/chị, ai là người phụ trách nội trợ và mua sắm thực phẩm?

(cid:0) Chính cô/chị

(cid:0) Người khác

Nếu câu trả lời của cô/chị là “Người khác” thì vui lòng chuyển sang phần III.

2. Cô/chị thường mua thực phẩm cho gia đình ở đâu?

(cid:0) Chợ

(cid:0) Siêu thị

(cid:0) Cửa hàng tiện ích/ tạp hoá

(cid:0) Gánh hàng rong

3. Cô/chị có thường xuyên đi siêu thị/ cửa hàng tiện ích/ tạp hóa để mua sắm thực

phẩm cho gia đình không?

(cid:0) 1 lần/tuần và nhiều hơn

(cid:0) 3 lần/ tháng

(cid:0) 2 lần/ tháng

(cid:0) 1 lần/ tháng và ít hơn

XCVII

4. Cô/chị có thường xuyên nấu ăn cho gia đình và bản thân không?

(cid:0) Hàng ngày

(cid:0) 5 - 6 ngày/ tuần

(cid:0) 4 ngày/ tuần

(cid:0) 2 - 3 ngày/ tuần

(cid:0) 1 ngày/ tuần và ít hơn

5. Cô/chị có dùng tôm để nấu ăn cho gia đình và bản thân không?

(cid:0) Có

(cid:0) Không

Nếu câu trả lời của cô/chị là “Không” thì vui lòng chuyển sang phần III.

6. Cô/chị thường dùng tôm để nấu món gì? Vui lòng chọn 3 trong số các món dưới

đây:

(cid:0) Món xào

(cid:0) Món hấp/ luộc

(cid:0) Món nướng

(cid:0) Món canh

(cid:0) Món lẩu

(cid:0) Món rim

(cid:0) Kho

(cid:0) Khác: ...........................................................................................................................

7. Mỗi lần đi mua tôm, trọng lượng Cô/chị mua thường xuyên nhất là bao nhiêu?

(cid:0) Ít hơn 100g

(cid:0) 100 - 200g

(cid:0) 201 - 500g

(cid:0) 501 - 750g

(cid:0) 751g - 1kg

(cid:0) Nhiều hơn 1kg

XCVIII

8. Cô/chị thường xuyên nấu món tôm cho gia đình và bản thân ăn không?

(cid:0) 1 lần/tuần và nhiều hơn

(cid:0) 3 lần/ tháng

(cid:0) 2 lần/ tháng

(cid:0) 1 lần/ tháng và ít hơn

Phần II: Sử dụng tôm đông lạnh

9. Cô/chị thường xuyên mua tôm đông lạnh không?

(cid:0) Chưa bao giờ (cid:0) 3 tháng/ lần hoặc ít hơn (cid:0) 2 tháng/ lần (cid:0) 1 lần/ tháng (cid:0) 2-3 lần/tháng (cid:0) 1 lần/tuần

(cid:0) Nhiều hơn 1 lần/tuần

Nếu câu trả lời của cô/chị là “Chưa bao giờ” thì vui lòng chuyển phần III.

10. Cô/chị thường mua tôm đông lạnh trong những dịp nào?

(cid:0) Dùng để nấu cho bữa ăn hàng ngày (cid:0) Dùng khi có tiệc (cid:0) Làm quà biếu tặng (cid:0) Dùng cho người bệnh (cid:0) Khác: ...........................................................................................................................

11. Câu nào sau đây mô tả đúng nhất ý kiến của Cô/chị về mức độ tiện dụng của

tôm đông lạnh so với tôm tươi bán tại chợ?

(cid:0) Ít tiện dụng hơn rất nhiều (cid:0) Ít tiện dụng hơn một chút (cid:0) Như nhau (cid:0) Tiện dụng hơn một chút (cid:0) Tiện dụng hơn rất nhiều

XCIX

12. Cô/chị thường mua loại tôm đông lạnh nào sau đây: (được chọn nhiều loại)

(cid:0) Tôm tươi bóc vỏ còn hoặc không còn đuôi (cid:0) Tươi hấp bóc vỏ còn hoặc không còn đuôi (cid:0) Tôm tẩm bột (cid:0) Tôm cuộn khoai tây/khoai môn (cid:0) Tôm tổ chim (cid:0) Tôm tẩm cốm tươi (cid:0) Chạo tôm (cid:0) Khác:

13. Bạn đánh giá thế nào về độ tươi thịt tôm của sản phẩm tôm đông lạnh trên thị

trường?

(cid:0) Hoàn toàn không tươi (cid:0) Không tươi lắm (cid:0) Tươi (cid:0) Rất tươi

14. Bạn đánh giá thế nào về độ ngọt thịt tôm của sản phẩm tôm đông lạnh trên thị

trường?

(cid:0) Quá ít ngọt (cid:0) Ít ngọt (cid:0) Ngọt vừa phải (cid:0) Hơi ngọt (cid:0) Quá ngọt

15. Bạn đánh giá thế nào về độ mặn thịt tôm của sản phẩm tôm đông lạnh trên thị

trường?

(cid:0) Quá ít mặn (cid:0) Ít mặn (cid:0) Mặn vừa phải (cid:0) Hơi mặn (cid:0) Quá mặn

C

16. Bạn đánh giá thế nào về độ giòn thịt tôm của sản phẩm tôm đông lạnh trên thị

trường?

(cid:0) Quá ít giòn

(cid:0) Ít giòn

(cid:0) Giòn vừa phải

(cid:0) Hơi giòn

(cid:0) Quá giòn

17. Cô/chị thích điểm nào của sản phẩm tôm đông lạnh trên thị trường? (Về thịt

tôm, màu sắc, mùi vị, kích cỡ, hình thức con tôm, bao bì,…)

.....................................................................................................................................................

.....................................................................................................................................................

.....................................................................................................................................................

.....................................................................................................................................................

.....................................................................................................................................................

.....................................................................................................................................................

18. Cô/chị không thích điểm nào của sản phẩm tôm đông lạnh trên thị trường? (Về

thịt tôm, màu sắc, mùi vị, kích cỡ, hình thức con tôm, bao bì,…)

.....................................................................................................................................................

.....................................................................................................................................................

.....................................................................................................................................................

.....................................................................................................................................................

.....................................................................................................................................................

.....................................................................................................................................................

19. Cô/chị nghĩ gì về giá của sản phẩm tôm đông lạnh trên thị trường hiện nay?

(cid:0) Rẻ

(cid:0) Vừa phải

(cid:0) Đắt

(cid:0) Quá đắt

CI

20. Cô/chị có nhớ nhãn hiệu nào của tôm đông lạnh không?

(cid:0) Có. Nhãn hiệu:............................................................................................................

(cid:0) Không

21. Theo cô/chị thì yếu tố nào quan trọng nhất để lựa chọn sản phẩm tôm đông

lạnh?

(cid:0) Thương hiệu uy tín

(cid:0) Chất lượng sản phẩm

(cid:0) Hình thức sản phẩm, bao bì bắt mắt

(cid:0) Giá cả hợp lý

(cid:0) Chương trình khuyến mãi

(cid:0) Tiện dụng/ tiết kiệm thời gian

(cid:0) Khác: ...........................................................................................................................

22. Trong tương lai, cô/chị nghĩ cô/chị sẽ mua tôm đông lạnh như thế nào?

(cid:0) Tôi sẽ mua tôm đông lạnh ít thường xuyên hơn

(cid:0) Không thay đổi thói quen mua tôm đông lạnh hiện giờ của tôi

(cid:0) Tôi sẽ mua tôm đông lạnh thường xuyên hơn

Phần III: Thông tin cá nhân

23. Vui lòng cho biết cô/chị thuộc nhóm tuổi nào sau đây:

(cid:0) Từ 18 – 24 tuổi

(cid:0) Từ 25 – 35 tuổi

(cid:0) Từ 36 – 45 tuổi

(cid:0) Trên 45 tuổi

24. Vui lòng cho biết tình trạng hôn nhân của cô/chị:

(cid:0) Độc thân

(cid:0) Đang có gia đình

(cid:0) Góa chồng

(cid:0) Ly hôn/ ly dị

CII

25. Vui lòng cho biết công việc hiện tại của cô/chị:

(cid:0) Quản lý từ cấp trưởng phòng trở lên

(cid:0) Nhân viên

(cid:0) Nghề chuyên môn (kiến trúc sư, kỹ sư, bác sĩ,…)

(cid:0) Buôn bán nhỏ

(cid:0) Công việc tự do

(cid:0) Không đi làm (Nghỉ hưu, nội trợ, sinh viên,…)

(cid:0) Công việc khác: ..........................................................................................................

26. Vui lòng cho biết thu nhập hiện tại của gia đình cô/chị (đ/tháng):

(cid:0) Dưới 5 triệu

(cid:0) 5 triệu – 10 triệu

(cid:0) 10 triệu – 20 triệu

(cid:0) Trên 20 triệu

Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của các quý Cô/ chị!

CIII

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Sau khi thu thập dữ liệu từ các bảng trả lời câu hỏi, tôi đã chọn lọc ra 172 bảng câu hỏi hợp lệ để phân tích bằng phần mềm thống kê SPSS.

1. Thói quen nấu ăn của người tiêu dùng

Nơi phụ nữ thường mua thực phẩm cho gia đình

Count Column Total N %

C2 Cho 166 96.5%

Sieu thi 147 85.5%

71 41.3%

Cac cua hang tien ich/ tap hoa

Ganh hang rong 15 8.7%

Muc do thuong xuyen nguoi phu nu di sieu thi de mua sam thuc pham cho gia dinh va ban than * Nghe nghiep Crosstabulation

Muc do thuong xuyen nguoi phu nu di sieu thi de mua sam thuc pham cho gia dinh va ban than

Nhieu hon 1 lan/ tuan 1 lan/ tuan 3 lan/ thang 2 lan/ thang 1 lan/ thang va it hon Total

5 17 5 0 0 27

Nghe nghiep Quan ly tu truong phong tro len

Nhan vien van phong 11 42 12 14 3 82

Nghe chuyen mon 3 8 1 1 0 13

Buon ban nho 4 1 0 0 0 5

Cong viec tu do 6 1 3 0 0 10

Khong di lam

Total 2 71 0 15 1 22 2 10 5 147

5 34 Muc do thuong xuyen phu nu nau an cho gia dinh va ban than

Valid

Hang ngay 5-6 ngay/ tuan 4 ngay/ tuan 2-3 ngay/ tuan 1 ngay/ tuan va it hon Total

2

172 1.2 100.0

Frequency Percent Cumulative Percent 137 79.7 79.7 11 6.4 86.0 9 5.2 91.3 13 7.6 98.8 100.0

CIV

2. Thói quen sử dụng tôm

Tần suất người phụ nữ dùng tôm để nấu ăn cho gia đình và bản thân

Dung tom dong de nau an cho gia dinh va ban than

Cumulative Percent Frequency Percent Valid Percent

Valid Có 172 100.0 100.0 100.0

Các món ăn thường sử dụng tôm

Count Column Total N %

C6 Mon xao 23.8% 45

Mon hap- luoc 54.5% 103

Mon nuong 29.6% 56

Mon canh 48.1% 91

Mon lau 43.4% 82

Mon rim 49.7% 94

Mon kho 19.0% 36

Tam bot chien .0% 0

.5% 1 Cuon cha gio chien

Lam goi 3.7% 7

Trọng lượng tôm mua thường xuyên

Trong luong tom mua thuong xuyen

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

5.2 Valid 100 - 200g 9 5.2 5.2

54.1 201 - 500g 93 54.1 59.3

28.5 501 - 750g 49 28.5 87.8

8.7 751g - 1kg 15 8.7 96.5

3.5 Nhieu hon 1kg 6 3.5 100.0

Total 172 100.0 100.0

CV

Muc do thuong xuyen nau an cho gia dinh va ban than * Do tuoi Crosstabulation

Count

Muc do thuong xuyen nau an cho gia dinh va ban than

1 – 2 lan/tuan va nhieu hon 3 lan- thang 2 lan- thang 1 lan- thang va it hon Total

Duoi 25 tuoi 3 4 0 2 9 Do tuoi 25 - 35 64 27 6 4 101

36 - 45 42 7 4 3 56

Tren 45 tuoi

Total 6 115 0 38 0 10 0 9 6 172

Muc do thuong xuyen nau an cho gia dinh va ban than * Tinh trang hon nhan Crosstabulation

Count

Tinh trang hon nhan

Doc than Dang co gia dinh Total

1 lan-tuan va nhieu hon 37 78 115

3 lan- thang 11 27 38

2 lan- thang 1 9 10 Muc do thuong xuyen nau an cho gia dinh va ban than 1 lan- thang va it hon

Total 1 50 8 122 9 172

Muc do thuong xuyen nau an cho gia dinh va ban than * Nghe nghiep Crosstabulation

Nghe nghiep

Total

Quan ly Khong di lam Nhan vien van phong Nghe chuyen mon Buon ban nho Cong viec tu do

20 56 13 9 10 7 115 1 lan-tuan va nhieu hon

3 lan- thang 0 24 0 1 6 7 38

2 lan- thang 6 4 0 0 0 0 10

Muc do thuong xuyen nau an cho gia dinh va ban than 1 8 0 0 0 0 9 1 lan- thang va it hon

Total 27 92 13 10 16 14 172

CVI

Mức độ thường xuyên nấu ăn của phụ nữ cho gia đình và bản thân theo thu nhập hộ gia đình

Muc do thuong xuyen nau an cho gia dinh va ban than * Thu nhap ho gia dinh Crosstabulation

Count

Thu nhap ho gia dinh

Total

Duoi 5 trieu 5 trieu - 10 trieu 10 trieu - 20 trieu Tren 20 trieu

18 61 27 9 115 1 lan-tuan va nhieu hon

3 lan- thang 13 16 7 2 38

2 lan- thang 1 3 5 1 10

Muc do thuong xuyen nau an cho gia dinh va ban than 1 6 2 0 9 1 lan- thang va it hon

Total 33 86 41 12 172

Thói quen sử dụng tôm đông lạnh

Mức độ thường xuyên mua tôm đông lạnh

Muc do thuong xuyen mua tom dong lanh

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Chua bao gio 122 70.9 70.9 70.9

2 1.2 1.2 72.1 3 thang- lan hoac it hon

2 thang- lan 6 3.5 3.5 75.6

1 lan- thang 8 4.7 4.7 80.2 Valid

2-3 lan-thang 23 13.4 13.4 93.6

1 lan-tuan 10 5.8 5.8 99.4

Nhieu hon 1 lan-tuan 1 .6 .6 100.0

Total 172 100.0 100.0

CVII

Muc do thuong xuyen mua tom dong lanh * Do tuoi Crosstabulation

Do tuoi

Duoi 25 tuoi 25 - 35 36 - 45 Tren 45 tuoi Total

3 thang- lan hoac it hon 1 1 0 0 2

2 thang- lan 1 2 0 3 6

1 lan- thang 0 7 1 0 8

2-3 lan-thang Muc do thuong xuyen mua tom dong lanh 1 7 15 0 23

1 lan-tuan 0 8 2 0 10

Nhieu hon 1 lan-tuan

Total 0 3 1 26 0 18 0 3 1 50

Muc do thuong xuyen mua tom dong lanh * Thu nhap ho gia dinh Crosstabulation

Thu nhap ho gia dinh

5 trieu - 10 trieu 10 trieu - 20 trieu Tren 20 trieu Total

3 thang- lan hoac it hon 0 2 0 2

2 thang- lan 2 2 2 6

1 lan- thang 3 4 1 8

Muc do thuong xuyen mua tom dong lanh 2-3 lan-thang 5 16 2 23

1 lan-tuan 1 6 3 10

Nhieu hon 1 lan-tuan

Total 0 11 0 30 1 9 1 50

Muc do thuong xuyen mua tom dong lanh * Tinh trang hon nhan Crosstabulation

Tinh trang hon nhan

Doc than Dang co gia dinh Total

3 thang- lan hoac it hon 1 1 2

2 thang- lan 3 3 6 Muc do thuong xuyen mua tom dong lanh 1 lan- thang 1 7 8

2-3 lan-thang 4 19 23

1 lan-tuan 2 8 10

Nhieu hon 1 lan-tuan

Total 0 11 1 39 1 50

CVIII

Mức độ thường xuyên mua tôm đông lạnh theo nghề nghiệp

Muc do thuong xuyen mua tom dong lanh * Nghe nghiep Crosstabulation Count

Nghe nghiep

Nhan vien van phong Nghe chuyen mon Cong viec tu do Quan ly Khong di lam Total

0 0 0 0 2 2 3 thang- lan hoac it hon

2 thang- lan 0 3 0 0 3 6

1 lan- thang 2 3 2 1 0 8

Muc do thuong xuyen mua tom dong lanh 2 1 0 23 2-3 lan-thang 10 10

1 lan-tuan 4 4 1 1 0 10

1 0 0 0 0 1

Nhieu hon 1 lan-tuan

5 3 5 50 Total 17 20

Những dịp mua tôm đông lạnh

Count Column Valid N %

C10 Dung de nau cho bua an hang ngay 50 100.0%

Dung khi co tiec 35 70.0%

Lam qua bieu tang 1 2.0%

Dung cho nguoi benh 1 2.0%

Mức độ tiện dụng của tôm đông lạnh so với tôm tươi bán tại chợ

Muc do tien dung cua tom dong lanh so voi tom tuoi ban tai cho

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

8 16.0 16.0 16.0 Valid Nhu nhau

Tien dung hon mot chut 33 66.0 66.0 82.0

Tien dung hon rat nhieu 9 18.0 18.0 100.0

50 100.0 100.0

Total

CIX

Các loại tôm trên thị trường hay mua

Count Column Valid N %

C12 Tom tuoi boc vo con hoac khong con duoi 28 56.0%

Tom hap boc vo con hoac khong con duoi 8 16.0%

Tom tam bot 31 62.0%

Tom cuon khoai tay/khoai mon 33 66.0%

Tom to chim 4 8.0%

Tom tam com tuoi 4 8.0%

Chao tom 3 6.0%

Khac 0 .0%

Do tuoi cua thit tom

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid Hoan toan khong tuoi 3 6.0 6.0 6.0

Khong tuoi lam 15 30.0 30.0 36.0

Tuoi 32 64.0 64.0 100.0

Total 50 100.0

100.0 Do ngot cua thit tom

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid Qua it ngot 3 6.0 6.0 6.0

Hoi it ngot 31 62.0 68.0 62.0

Ngot vua phai 16 32.0 100.0 32.0

Total 50 100.0 100.0

Do man cua thit tom

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid Qua it man 3 6.0 6.0 6.0

Hoi it man 7 14.0 14.0 20.0

Man vua phai 18 36.0 36.0 56.0

Hoi man 21 42.0 42.0 98.0

Qua man 1 2.0 2.0 100.0

CX

Do gion cua thit tom

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

10.0 5 10.0 10.0 Valid Hoi it gion

34.0 17 34.0 44.0 Gion vua phai

56.0 28 56.0 100.0 Hoi gion

100.0 50 100.0 Total

Gia cua san pham tom dong lanh tren thi truong

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

30.0 15 30.0 30.0 Valid Re

56.0 28 56.0 86.0 Vua phai

14.0 7 14.0 100.0 Dat

100.0 50 100.0 Total

Nhan hieu tom dong lanh co duoc ghi nho?

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

2.0 1 2.0 2.0 Valid Camimex

2.0 1 2.0 4.0 Hai Loc

4.0 2 4.0 8.0 Horeca

92.0 46 92.0 100.0 Khong

100.0 50 100.0 Total

Yeu to quan trong de lua chon mua tom dong lanh

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

12.0 Valid Thuong hieu uy tin 6 12.0 12.0

54.0 Chat luong san pham 21 42.0 42.0

60.0 3 6.0 6.0 Hinh thuc san pham, bao bi bat mat

78.0 Gia ca hop ly 9 18.0 18.0

88.0 Chuong trinh khuyen mai 5 10.0 10.0

100.0 Tien dung/ tiet kiem thoi gian 6 12.0 12.0

Total 50 100.0 100.0

CXI

Muc do mua tom dong lanh trong tuong lai

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid Toi se mua tom dong lanh it 12 24.0 24.0 24.0 thuong xuyen hon

29 58.0 58.0 82.0

Khong thay doi thoi quen mua tom dong lanh hien gio cua toi

9 18.0 18.0 100.0 Toi se mua tom dong lanh thuong xuyen hon

Total 50 100.0 100.0

CXII

Phụ lục 3: Hệ thống các siêu thị và cửa hàng tiện lợi BIM sẽ phân phối hàng

Tên siêu thị Tổng cộng Miền Bắc Miền Trung Tây Nguyên Khu vực Tây Nam Bộ Đông Nam Bộ TP. HCM

Hệ thống siêu thị lớn

11 12 Coopmart 6 3 3 24 59

3 2 Coopfood Big C Metro Maximark Vinatex Lottemart Giant Citimart Fivimart Foodcomart Intimex 9 3 11 4 14 10 3 5 2 4 1 4 1 2 8 2 40 5 3 3 11 2 12 19 50 1 1 1 8 1 40 19 17 6 44 2 12 27 14 50 14

Hệ thống, chuỗi siêu thị vừa, nhỏ và cửa hàng tiện lợi

16 G7 Ministop Familymart Satra Phạm Hùng Home mark Văn Lang Starmart Khác Tổng cộng 149 206 10 32 24 7 19 1 3 1 1 73 275 11 27

7 19 1 3 1 1 236 580 Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả

CXIII

Phụ lục 4: Bảng xếp hạng các loại báo

Khảo sát ở 4 thành phố vào tháng 4 năm 2012. Nhóm mục tiêu là phụ nữ từ 20 – 49 tuổi. Tổng số người khảo sát là 250 người.

Số người đọc % so với mẫu Loại báo

Total 250 100

Cong An TP. HCM Newspaper 124 49

Tiep Thi & Gia Dinh Magazine 106 42.1

Tuoi Tre TP. HCM Newspaper 68 26.5

Phu Nu TP. HCM Newspaper 46 16.8

Thanh Nien Newspaper 42 16.6

Hanh Phuc Gia Dinh Magazine 27 10.4

The Gioi Van Hoa Magazine 17 6

Dat Mui Cuoi Tuan Magazine 17 5.6

Phu Nu Viet Nam Newspaper 12 5.1

Thoi Trang Tre Magazine 10 3.9

Tuoi Tre Cuoi Magazine 9 3.7

An Ninh The Gioi Newspaper 10 3.5

Nguồn: Công ty truyền thông Đất Việt 7