BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM
---------------------------
PHÙNG NGỌC HIỂN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ 3G CỦA CÔNG TY THÔNG TIN DI ĐỘNG (VMS- MOBIFONE) GIAI ĐOẠN 2012-2015, TẦM NHÌN ĐẾN 2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số ngành: 60340102
CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM
Cán bộ hướng dẫn khoa học : TS. PHAN NGỌC TRUNG (Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)
Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Kỹ thuật Công nghệ
TP. HCM ngày 01 tháng 02 năm 2013
Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)
1. TS. Lưu Thanh Tâm - Chủ tịch hội đồng
2. TS. Tạ Thị Kiều An - Phản biện 1 3. TS. Phạm Thị Hà - Phản biện 2 4. TS. Nguyễn Hải Quang - Ủy viên 5. TS. Nguyễn Đình Luận - Ủy viên, Thư ký
Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được
sửa chữa (nếu có).
Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV
TRƯỜNG ĐH KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM PHÒNG QLKH - ĐTSĐH
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập - Tự do - Hạnh phúc
TP. HCM, ngày..… tháng….. năm 20..…
NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ tên học viên: Phùng Ngọc Hiển Giới tính:Nam
Ngày, tháng, năm sinh: 10/12/1980 Nơi sinh: Quảng Ngãi
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV: 1184011058
I- TÊN ĐỀ TÀI: CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ 3G CỦA CÔNG TY
THÔNG TIN DI ĐỘNG (VMS-MOBIFONE) GIAI ĐOẠN 2012-2015, TẦM
NHÌN ĐẾN 2020
II- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:
- Nhiệm vụ:
Xây dựng chiến lược kinh doanh để phát triển dịch vụ 3G của VMS-Mobifone
trong giai đoạn 2012-2015 và định hướng cho các năm sau
- Nội dung: gồm 3 các phần như sau:
Phần mở đầu
Chương 1: Tổng quan về chiến lược kinh doanh
Chương 2: Thực trạng kinh doanh dịch vụ 3G của công ty
Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ 3G
Kết luận
III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 24/06/2012
IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 31/12/2012
V- CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: TS. PHAN NGỌC TRUNG
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH
(Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký)
- i -
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết
quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ
công trình nào khác.
Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã
được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.
Học viên thực hiện Luận văn
Phùng Ngọc Hiển
- ii -
LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện luận văn, tôi đã nhận được rất nhiều sự quan tâm giúp
đỡ của quý thầy cô, bạn bè và đồng nghiệp.
Xin trân trọng cảm ơn TS. Phan Ngọc Trung, người hướng dẫn khoa học của luận
văn, đã nhiệt tình giúp đỡ, hướng dẫn và chỉ bảo để em hoàn thành luận văn này
Xin trân trọng cảm ơn quý thầy cô và bạn bè trường Đại học KTCN Tp.HCM đã
trao đổi chia sẽ đóng góp kinh nghiệm và kiến thức để tôi hoàn thiện luận văn.
Xin trân trọng cảm ơn các anh lãnh đạo, bạn bè đồng nghiệp trong công ty
MobiFone đã nhiệt tình hỗ trợ, góp ý và chia sẻ thông tin để luận văn được hoàn thiện.
Tác giả Luận văn
Phùng Ngọc Hiển
- iii -
TÓM TẮT
Công nghệ 3G đã được các nhà cung cấp dịch vụ thông tin di động lớn tại
Việt Nam triển khai từ năm 2009, đến nay đã gần tròn 3 năm nhưng sự phát triển
thuê bao và dịch vụ vẫn chưa như kỳ vọng, chưa đúng với tiềm năng của thị trường.
Do đó, việc xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ 3G của công ty VMS-MobiFone
đến năm 2015 và tầm nhìn đến 2020 thật sự cần thiết trong thời điểm hiện nay.
Luận văn đã cung cấp được những thông tin, lý luận và phân tích các phương
hướng cho Mobifone hướng đến mục tiêu đưa Mobifone trở thành nhà cung cấp
dịch vụ 3G hàng đầu tại Việt Nam, với các nội dung chính như sau:
- Hệ thống hóa lại các cơ sở lý luận cơ bản của chiến lược kinh doanh thông
qua việc tổng hợp từ các nguồn tài liệu của các nhà kinh tế học
- Phân tích các yếu tố môi trường bên trong, môi trường bên ngoài tác động
đến doanh nghiệp thông qua các số liệu thứ cấp thu thập được từ thực trạng
của doanh nghiệp, từ môi trường kinh tế vi mô, vĩ mô, môi trường ngành.
Trên cơ sở đó, tác giả xây dựng các ma trận IFE, EFE, IE, cạnh tranh,
SWOT, SPACE để có những phân tích chi tiết và cụ thể hơn cho việc lựa
chọn chiến lược cho MobiFone.
- Thực hiện khảo sát ý kiến các chuyên gia, nhà quản lý, khách hàng. Sau đó
đưa vào phân tích các kết quả khảo sát định lượng bằng phần mềm SPSS để
có được những thông tin, các mối tương quan về nhu cầu, sở thích, sự hài
lòng của khách hàng, cũng như những nhận định, dự báo của các chuyên gia,
nhà quản lý về thị trường đến năm 2015.
- Trên cơ sở phân tích đã đưa ra, tác giả xây dựng các ma trận lựa chọn chiến
lược QSPM theo từng nhóm chiến lược để từ đó đưa ra các định hướng chiến
lược, các giải pháp nhằm triển khai chiến lược đã chọn.
- iv -
Kết quả phân tích các ma trận lựa chọn chiến lược chỉ ra rằng Mobifone nên
chú trọng vào nhóm các chiến lược: chiến lược sản phẩm, chiến lược khác biệt hóa,
chiến lược thâm nhập thị trường và chiến lược phát triển thị trường.
Tác giả đưa ra một số giải pháp có tính chất định hướng phù hợp với mô hình
hoạt động và nguồn lực của MobiFone.
Trong đó, các giải pháp cần phải triển khai thực hiện ngay là:
- Phát triển các sản phẩm và dịch vụ có tính khác biệt nhằm tạo lợi thế canh
tranh
- Tập trung vào công tác chăm sóc khách hàng
- Nâng cao chất lượng mạng, vùng phủ sóng
- Có chính sách giá cả phù hợp với từng đối tượng khách hàng, từng thời điểm
Các giải pháp tiếp theo là:
- Cải tiến công tác phân phối sản phẩm
- Nâng cao hiệu quả công tác marketing, truyền thông, quảng cáo
Đề tài đã nêu bật được những đặc điểm cơ bản nhất của một chiến lược kinh
doanh. Quá trình phân tích môi trường kinh doanh, phân tích hiện trạng của doanh
nghiệp cho ta thấy được những đặc thù và cơ hội cho thị trường. Thông qua đó, các
giải pháp và kết quả phân tích sẽ giúp các nhà làm chiến lược của MobiFone nói
riêng và các công ty thông tin di động khác hiểu rõ hơn về thị trường, về khách
hàng và vị trí của doanh nghiệp trong điều kiện của Việt Nam từ nay đến năm 2015,
định hướng đến năm 2020.
- v -
ABSTRACT
3G technology has been deployed by service providers of mobile
communication of Vietnam since 2009. Up to now, almost 3 years old but
subscriber growth and service was not as expected, not true market potential.
Therefore, the construction of the strategic development of 3G service for VMS-
MobiFone up to 2015 and vision to 2020 clearly needed during this time.
This thesis has provided the information, theory and analysis of the trends for
Mobifone aims to become the leading provider of 3G services in Vietnam, with the
following main content:
- The system of the basic rationale of the strategy through the synthesis from
the resources of the economist
- Analysis of internal environmental factors, external environmental factors
affecting business through the secondary data collected from the state of the
business, from the microeconomic environment, economic macro and
competitive environment in the field. On the basis of that analysis, the
authors build the IFE, EFE, IE, competition, SWOT, SPACE matrix to have
more detailed and specific analysis for the selection of strategies for
MobiFone.
- Implementation of survey professionals, managers and customers. Then put
into the analysis of the quantitative results of the survey by SPSS software to
get the information, the correlation of the needs, preferences, customer
satisfaction, as well as the assessment and forecast experts, managers of the
market by 2015.
- On the basis of the analysis made, the authors build the QSPM matrix by
each group of strategies from which to make strategic orientation, the
solution to implement the chosen strategy.
The matrix analysis results indicate that strategic choice Mobifone should
focus on group strategy: product strategy, differentiation strategy, market entry
strategy and market development strategies.
- vi -
The authors offer a number of solutions have properties consistent with the
model oriented activities and resources of MobiFone.
In particular, the solutions need to be implemented immediately:
- Development of products and services distinct from others in order to create
competitive advantage
- Focus on the customer
- Improve the quality of network coverage
- Have appropriate pricing policies with every customer, every time
The next solution is:
Improve product delivery -
- Improve the effectiveness of marketing, communications, advertising
Threads have highlighted the most basic characteristics of a business
strategy. The process of analyzing the business environment, analyzing the current
state of the business shows the characteristics and market opportunities. By doing
so, solutions and results analysis will help MobiFone particular strategy and other
mobile communication companies to better understand the market, customer and
business locations in the conditions of Vietnam from now to 2015, to 2020.
- vii -
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ......................................................................... x
DANH MỤC BẢNG BIỂU .................................................................................... xi
DANH MỤC HÌNH .............................................................................................. xii
PHẦN MỞ ĐẦU ..................................................................................................... 1
1. Giới thiệu đề tài nghiên cứu ................................................................................. 1
1.1. Đặt vấn đề ..................................................................................................... 1
1.2. Tính cấp thiết của đề tài ................................................................................. 1
2. Mục tiêu, nội dung và phương pháp nghiên cứu................................................... 2
2.1. Mục tiêu của đề tài ........................................................................................ 2
2.2. Nội dung nghiên cứu ..................................................................................... 2
2.3. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu.............................................. 3
3. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài nghiên cứu ............................................................... 4
4. Kết cấu luận văn .................................................................................................. 4
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ............................ 5
1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp ...................................... 5
1.1.1. Các định nghĩa ............................................................................................ 5
1.1.2. Nội dung chủ yếu của chiến lược kinh doanh .............................................. 7
1.2. Sự cần thiết và vai trò của chiến lược kinh doanh ............................................. 7
1.2.1. Sự cần thiết phải xác định và thực hiện chiến lược kinh doanh ................... 7
1.2.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh .............................................................. 8
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược kinh doanh .............................. 9
1.3.1. Môi trường bên ngoài ................................................................................. 9
1.3.2. Môi trường bên trong doanh nghiệp .......................................................... 13
1.4. Các loại chiến lược kinh doanh ....................................................................... 13
1.4.1. Phân biệt chiến lược kinh doanh với các cấp chiến lược khác ................... 13
1.4.2. Các loại chiến lược kinh doanh đặc trưng ................................................. 14
1.4.3. Quan điểm của Michael Porter về các chiến lược cạnh tranh cơ bản ......... 20
1.5. Quy trình xây dựng chiến lược ........................................................................ 20
- viii -
1.6. Các công cụ xây dựng chiến lược ................................................................... 22
1.6.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE .............................................. 22
1.6.2. Ma trận các yếu tố nội bộ IFE ................................................................... 23
1.6.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh ..................................................................... 24
1.6.4. Ma trận SWOT ......................................................................................... 24
1.6.5. Ma trận QSPM ......................................................................................... 25
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY VMS ................ 27
2.1. Tổng quan về Công ty thông tin di động (VMS) ............................................. 27
2.1.1. Thông tin chung ....................................................................................... 27
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển ................................................................ 27
2.1.3. Cơ cấu tổ chức và nhân sự của VMS ........................................................ 28
2.1.4. Các sản phẩm và dịch vụ hiện đang khai thác ........................................... 32
2.1.5. Tình hình kinh doanh của Mobifone trong những năm gần đây ................ 33
2.2. Thực trạng kinh doanh dịch vụ 3G của công ty VMS ...................................... 36
2.2.1. Sự phát triển của dịch vụ 3G tại Việt Nam ................................................ 36
2.2.2. Tình hình triển khai và kinh doanh dịch vụ 3G của VMS ......................... 37
2.2.3. Một số ưu điểm và hạn chế của chiến lược kinh doanh 3G thời gian qua .. 39
2.3. Kết quả khảo sát định lượng ........................................................................... 40
2.3.1. Đặc điểm mẫu khảo sát ............................................................................. 40
2.3.2. Kết quả phân tích mẫu khảo sát khách hàng.............................................. 41
2.3.3. Kết quả khảo sát chuyên gia và nhà quản lý .............................................. 43
2.4. Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của công ty ............................... 43
2.4.1. Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp ........................................... 43
2.4.2. Phân tích môi trường bên ngoài ................................................................ 46
CHƯƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ 3G ........... 55
3.1. Dự báo nhu cầu và sự phát triển của công nghệ 3G ......................................... 55
3.1.1. Dự báo đến năm 2015 ............................................................................... 55
3.1.2. Dự báo đến 2020 ...................................................................................... 56
3.2. Xác định mục tiêu phát triển dịch vụ 3G ........................................................... 56
- ix -
3.2.1. Mục tiêu chung ......................................................................................... 56
3.2.2. Mục tiêu cụ thể ......................................................................................... 57
3.3. Các ma trận lựa chọn chiến lược ..................................................................... 59
3.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE ................................................ 60
3.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE .............................................. 61
3.3.3. Phân tích ma trận SWOT .......................................................................... 62
3.3.4. Phân tích ma trận yếu tố bên trong bên ngoài IE ....................................... 65
3.3.5. Ma trận SPACE ........................................................................................ 65
3.3.6. Ma trận hình ảnh cạnh tranh ..................................................................... 66
3.4. Chọn lựa chiến lược ........................................................................................ 67
3.4.1. Nhóm chiến lược trung tâm ...................................................................... 67
3.4.2. Nhóm chiến lược cạnh tranh ..................................................................... 70
3.5. Các giải pháp chiến lược ................................................................................. 72
3.5.1. Phát triển thị trường .................................................................................. 72
3.5.2. Thâm nhập thị trường ............................................................................... 73
3.5.3. Phát triển sản phẩm dịch vụ ...................................................................... 73
3.5.4. Giải pháp giá cả ........................................................................................ 77
3.5.5. Phát triển kênh phân phối ......................................................................... 78
3.5.6. Tiếp thị, quảng cáo và bán hàng ............................................................... 80
3.5.7. Các giải pháp chiến lược bổ trợ khác: CNTT, chất lượng mạng lưới, ........ 82
3.6. Cơ chế kiểm soát chiến lược ........................................................................... 84
3.7. Các kiến nghị .................................................................................................. 85
KẾT LUẬN ........................................................................................................... 87
TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................... 88
PHỤ LỤC .................................................................................................................
- x -
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
VMS 2G 3G ADSL ARPU Bộ TTTT BTS CDMA CLKD
Dịch vụ 3G
Công ty thông tin di động Công nghệ truyền thông thế hệ thứ 2 Công nghệ truyền thông thế hệ thứ 3 Công nghệ kỹ thuật số truyền thông băng rộng Doanh thu bình quân trên 1 thuê bao Bộ Thông tin Truyền thông Trạm phát sóng di động 2G Đa truy cập phân chia theo mã số (2G) Chiến lược kinh doanh Các sản phẩm và dịch vụ mà nhà mạng cung cấp cho khách hàng sử dụng dựa trên nền công nghệ 3G. Cước truy cập tính trên lưu lượng data (MB) Ma trận các yếu tố bên ngoài Công nghệ 3G chuẩn CDMA Hệ thống thông tin di động toàn cầu thế hệ thứ 2 ( 2G) Công nghệ 3.5G Ma trận các yếu tố trong ngoài Ma trận các yếu tố bên trong Công nghệ truyền thông thế hệ thứ 4 (4G) Trạm phát sóng di động 3G Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng Ma trận không gian Ma trận các điểm mạnh- điểm yếu, cơ hội- thách thức Thông tin di động Tiêu chuẩn 3G
EFE EVDO GSM HSPA IE IFE LTE Node B QSPM SPACE SWOT TTDĐ UMTS W-CDMA Công nghệ 3G nâng cấp từ chuẩn GSM
- xi -
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp ................................................. 14 Bảng 1.2: So sánh việc chọn lựa yếu tố của các loại chiến lược ............................. 19 Bảng 1.3: Mô hình lập kế hoạch chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp .......... 21 Bảng 2.1: Phân bố nhân sự tại các đơn vị của công ty ............................................ 31 Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty VMS năm 2009-2012 ......... 34 Bảng 2.3: Biểu đồ so sánh ARPU các năm ........................................................... 35 Bảng 2.4: Các chỉ số 3G phát triển qua các năm .................................................... 38 Bảng 2.5: Đặc điểm mẫu khảo sát khách hàng ....................................................... 40 Bảng 2.6: Tóm tắc điểm mạnh và điểm yếu nói chung của MobiFone .................. 46 Bảng 2.7: Tóm tắc các cơ hội và nguy cơ chung của MobiFone............................ 51 Bảng 2.8: Tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu của Viettel .......................................... 53 Bảng 2.9: Tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu của Vinaphone ................................... 54 Bảng 3.1: Mục tiêu phát triển 3G của MobiFone đến 2015 .................................... 57 Bảng 3.2: Mục tiêu phát triển 3G của MobiFone đến 2020 .................................... 58 Bảng 3. 3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE ........................................... 60 Bảng 3. 4: Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE ........................................................ 61 Bảng 3. 5: Ma trận SWOT ..................................................................................... 62 Bảng 3. 6: Ma trận các yếu tố bên trong, bên ngoài ............................................... 65 Bảng 3. 7: Ma trận SPACE .................................................................................... 65 Bảng 3. 8: Ma trận hình ảnh canh tranh ................................................................. 67 Bảng 3.9: Ma trận QSPM nhóm chiến lược trung tâm ........................................... 68 Bảng 3. 10: Ma trận QSPM nhóm chiến lược cạnh tranh ....................................... 70 Bảng 3. 11: Tổng hợp điểm số các chiến lược........................................................ 72
- xii -
DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Mô hình các yếu tố tác động đến chiến lược kinh doanh .......................... 9 Hình 1.2: Mô hình 5 tác động cạnh tranh của M. Porter ......................................... 12 Hình 1.3: Mô hình quản lý chiến lược toàn diện của Fred R.David ........................ 21
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty VMS-Mobifone .......................................... 29 Hình 2.2:Cơ cấu tổ chức của trung tâm TTDĐ khu vực ......................................... 30 Hình 2.3: Tỷ lệ cán cân doanh thu giữa các trung tâm năm 2011 ........................... 32 Hình 2.4 :Doanh thu tiêu dùng qua các năm .......................................................... 34 Hình 2.5: Sự phát triển thuê bao qua các năm 2009-2012 ...................................... 35 Hình 2.6: Thị phần 3G tính đến cuối năm 2011 theo sách trắng Việt Nam ............. 37 Hình 2.7: Số lượng trạm 3G và lưu lượng data phát triển qua các năm .................. 39 Hình 2.8: Thuê bao 3G phát triển qua các năm ...................................................... 39 Hình 2.9: Thị phần của thuê bao di động đến cuối năm 2011 ................................. 52
Hình 3. 1: Mục tiêu doanh thu và lợi nhuận đến 2015 ............................................ 58 Hình 3. 2: Mục tiêu doanh thu và lợi nhuận đến 2020 ............................................ 59 Hình 3. 3: Mục tiêu thuê bao 3G của Mobifone đến 2020 ...................................... 59 Hình 3. 4: Biểu đồ vectơ phân tích bằng ma trận SPACE ...................................... 66
- 1 -
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Giới thiệu đề tài nghiên cứu
1.1. Đặt vấn đề
Trong những năm vừa qua, thị trường viễn thông di động thế giới cũng như
Việt Nam đã có những bước chuyển mình rất sôi động. Sự phát triển mạnh mẽ của
công nghệ kéo theo sự phát triển của ngành viễn thông, đặc biệt sự phát triển mạnh
mẽ của viễn thông di động với những công nghệ như: GSM, CDMA (công nghệ
2G). Tuy nhiên, các công nghệ này mới chỉ đáp ứng nhu cầu của con người ở mức
có giới hạn như nghe, gọi, nhắn tin, truy cập internet còn chậm… Chính vì vậy mà
sự ra đời của công nghệ 3G là một kết quả tất yếu của việc đáp ứng nhu cầu thông tin liên lạc ngày càng đa dạng của con người trong thế giới thông tin di động.
Công nghệ 3G đã phát triển trên thế giới từ 2006 tại một số quốc gia, còn tại
Việt Nam, năm 2009 đánh dấu sự ra đời của công nghệ 3G bằng việc triển khai ồ ạt
của 3 nhà mạng lớn là MobiFone, Vinaphone và Viettel. Đây là một công nghệ mới
mẻ đang thu hút được sự quan tâm đặc biệt của người tiêu dùng với nhiều tiện ích
vượt trội hơn hẳn công nghệ 2G. Tuy nhiên, sau hơn 2 năm triển khai công nghệ
3G, số lượng thuê bao thật sự trải nghiệm 3G thường xuyên tại thị trường Việt Nam
chỉ khoảng 10 triệu thuê bao. Đây là một con số chưa đạt được như kỳ vọng của các
nhà mạng và tiềm năng của thị trường Việt Nam.
Với đề tài: “ Chiến lược phát triển dịch vụ 3G của Công ty VMS-Mobifone
giai đoạn 2012-2015 và tầm nhìn đến năm 2020”, tôi hi vọng sẽ góp phần vào
việc thảo luận và rút ra một số kiến nghị, phương hướng nhằm phát triển chiến lược
kinh doanh dịch vụ 3G của công ty VMS.
1.2. Tính cấp thiết của đề tài
Việc đầu tư cho mạng 3G ban đầu rất lớn, cộng với việc doanh thu data của
các thuê bao 3G hiện tại là tương đối thấp cho nên các doanh nghiệp viễn thông cần
phải tính đến chuyện tập trung phát triển dịch vụ data dựa trên nền công nghệ 3G.
Hơn nữa, thị trường thông tin di động đã bước vào giai đoạn bảo hòa, việc phát triển
thuê bao đang chựng lại, doanh thu bình quân trên thuê bao (ARPU) ngày càng
- 2 -
giảm trong khi các nhà mạng đang cạnh tranh quyết liệt với nhau để phát triển thị
phần. Trước các khó khăn và thách thức như vậy, việc phát triển dịch vụ 3G là một
giải pháp tối ưu để các nhà mạng tăng thị phần và doanh thu như mong muốn.
Các thiết bị đầu cuối có hỗ trợ 3G như smartphone, máy tính bảng, laptop,
modem có tích hợp gắn SIM,… phát triển nhanh chóng và ngày càng hoàn thiện,
giá cả phải chăng phù hợp với túi tiền của đại đa số người dân dự báo sẽ có một sự
đột phá về số lượng người dùng 3G như đã xảy ra với số lượng thuê bao 2G tăng
theo cấp số năm cách đây 3 năm. Chính vì vậy việc xây dựng đề tài này là hết sức
cần thiết, nó sẽ góp phần định hình được hướng phát triển, cũng như đánh giá được
thị trường và khả năng nội tại của doanh nghiệp để có những chiến lược kinh doanh
hợp lý trong thời gian tới.
2. Mục tiêu, nội dung và phương pháp nghiên cứu
2.1. Mục tiêu của đề tài
- Phân tích đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh dịch vụ 3G của công ty
MobiFone giai đoạn từ lúc bắt đầu triển khai (cuối năm 2009) đến thời điểm hiện
tại.
- Xây dựng chiến lược kinh doanh để phát triển dịch vụ 3G của VMS-
Mobifone trong giai đoạn 2012-2015 và định hướng cho các năm sau.
2.2. Nội dung nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Trong phân khúc thông tin di động có rất nhiều dịch
vụ, tuy nhiên trong giới hạn đề tài này tác giả chỉ đề cập đến các dịch vụ ứng dụng
công nghệ 3G (gọi tắc là dịch vụ 3G). Tác giả sẽ đi sâu tìm hiểu về hoạt động kinh
doanh dịch vụ 3G dựa trên các đặc thù của công nghệ, sản phẩm và người dùng đối
với các dịch vụ 3G
- Phạm vi nghiên cứu: Sản phẩm, dịch vụ 3G của công ty VMS. Các số liệu
nghiên cứu lấy trong giai đoạn cuối 2009 đến 2012 làm cơ sở cho việc xây dựng
chiến lược kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2012-2015 và định hướng đến
2020
- 3 -
- Đối tượng khách hàng thực hiện khảo sát là khách hàng tại khu vực trọng
điểm Tp.HCM và các tỉnh Đông Nam Bộ, nơi chiếm 65% thị phần của toàn công ty.
2.3. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu
2.3.1. Phương pháp luận
Phương pháp chung là sử dụng phương pháp nghiên cứu mô tả trong nghiên
cứu ứng dụng trong kinh doanh. Đó là mô tả hiện tượng, đo lường và phát hiện xu
hướng, cụ thể như sau:
- Sử dụng phương pháp hệ thống và phương pháp tổng hợp để nghiên cứu
tình hình thực tế của doanh nghiệp.
- Khảo sát khách hàng để đo lường nhu cầu, sự hài lòng thông qua phân
tích bằng phầm mềm SPSS.
Tiếp cận xu hướng công nghệ trên thế giới kết hợp nhu cầu và thị hiếu của
người Việt Nam để đưa ra xu hướng chung cho thị trường Việt Nam. Trên cơ sở đó
sẽ hình thành nên chiến lược cho doanh nghiệp trong thời gian tới
2.3.2. Phương pháp nghiên cứu
Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp định lượng:
Định tính:
Lấy số liệu thứ cấp từ công ty VMS, công ty thông tin di động khác, cục
thống kê, bộ TTTT, nguồn trên mạng internet, ý kiến của các nhà lãnh đạo doanh
nghiệp thông tin di động, dự báo của các chuyên gia trong lĩnh vực thông tin di
động.
Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính để phân tích và mô tả
thực trạng của doanh nghiệp, thực trạng phát triển của ngành và xu hướng phát
triển, thay đổi của công nghệ. Từ đó tác giả đưa ra quyết định lựa chọn những chiến
lược cụ thể cho doanh nghiệp
Định lượng:
Thực hiện khảo sát nhu cầu, sự hài lòng người dùng điện thoại di động bằng
phương pháp phỏng vấn với công cụ là bảng câu hỏi.
- 4 -
Thực hiện khảo sát lấy ý kiến các chuyên gia, nhà quản lý trong ngành về dự
báo sự phát triển của dịch vụ 3G bằng bảng câu hỏi
Tác giả sử dụng kết hợp phương pháp định lượng làm cơ sở để đưa ra các dự
đoán về nhu cầu, sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm dịch vụ 3G và
thương hiệu MobiFone, dự báo xu hướng phát triển của dịch vụ 3G, từ đó xây dựng
chiến lược cho công ty một cách chính xác và hợp lý hơn.
3. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài nghiên cứu
Luận văn này mang lại một số ý nghĩa về mặt lý thuyết và thực tiễn cho các
nhà quản lý trong lĩnh vực thông tin di động nói chung và cho chính công ty
MobiFone nói riêng, cụ thể như sau:
- Giúp cho các nhà quản trị có cái nhìn tổng thể hơn về chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay
- Luận văn cung cấp cho công ty VMS một nguồn tham khảo quan trọng thông qua
các phân tích về môi trường bên trong bên ngoài để triển khai chiến lược phát triển
dịch vụ 3G trong giai đoạn tới
- Thông qua khảo sát định lượng trong luận văn, các nhà quản lý nắm bắt được phần
nào nhu cầu, sở thích và sự hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ 3G đang cung
cấp. Từ đó, có cơ sở xây dựng và phát triển các sản phẩm dịch vụ đáp ứng được nhu
cầu ngày càng cao của khách hàng.
4. Kết cấu luận văn
Bố cục của luận văn gồm các phần như sau:
Phần mở đầu
Chương 1: Tổng quan về chiến lược kinh doanh
Chương 2: Thực trạng kinh doanh dịch vụ 3G của công ty VMS
Chương 3: Chiến lược phát triển dịch vụ 3G
Kết luận
- 5 -
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
1.1.1. Các định nghĩa
Khái niệm “chiến lược” xuất hiện từ rất sớm trong các nghiên cứu vì mục
đích chiến tranh trong lịch sử. Theo nghĩa thông thường, chiến lược là một thuật
ngữ quân sự ám chỉ việc lập kế hoạch và bố trí lực lượng với mục tiêu đánh bại kẻ
thù. Carl von Clausewitz – tác giả nghệ thuật tác chiến trong thế kỷ 19 – đã coi
chiến lược là “lập kế hoạch tác chiến và thực hiện kế hoạch”
Cho tới giữa thế kỷ 20, nghiên cứu và phát triển chiến lược trong kinh doanh
mới thực sự manh nha. Từ các học giả như Drucker, Chandler, Ansoff, Andrew,..
những người đã nghiên cứu sự phát triển đại thành công của các tập đoàn kinh tế tại
Mỹ trước và sau Thế chiến 2, tới các nhà quản lý, kinh tế ngày nay như Michael
E.Porter, Fred R.David, Rudolf Grunig, Richard Kuhn…đã có rất nhiều cách nhìn
nhận khách nhau đối với vấn đề quản lý chiến lược trong kinh doanh.
Theo Wikipedia, quản lý chiến lược là một bộ môn khoa học và nghệ thuật,
chiến lược nhằm phát triển định hướng và mục tiêu kinh doanh, triển khai thực hiện
các kế hoạch ngắn và dài hạn dựa trên các nguồn lực sẵn có, giúp mỗi tổ chức có
thể đạt được các mục tiêu dài hạn của mình.
Một số định nghĩa khác nhau về chiến lược:
- “Chiến lược là yếu tố quyết định mục tiêu dài hạn của tổ chức” – Chandler
(1962).
- “Chiến lược là phối kết hợp các nguồn lực giữa các tổ chức và môi trường:
sự nhất quán hệ thống giữa quyết định của tổ chức và môi trường” –
Mintzberg (1979).
- “Chiến lược là mô hình về các mục tiêu, chủ đích và các kế hoạch để đạt các
mục tiêu đó” (GS. Kenneth L. Andrews, 1965)
- 6 -
- “Chiến lược là sự khác biệt. Điều đó có nghĩa là cách lựa chọn tính toán
nhiều hành động khách nhau để tạo ra những giá trị đồng nhất” – Michael
E.Porter (1996).
- “Chiến lược là các phương tiện để đạt được các mục tiêu dài hạn” – Fred R.
David (2003)
- “Chiến lược là việc định hướng quản lý dài hạn và đảm bảo hoành thành các
mục tiêu dài hạn, các mục đích chính của công ty” – Rudolf Grunig và
Richard Kuhn (2003).
Từ lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lược được sử dụng rộng rãi ra lĩnh vực
kinh tế vĩ mô và vi mô như chiến lược phát triển kinh tế xã hội, chiến lược phát
triển các ngành, chiến lược phát triển công ty hay chiến lược các bộ phận như
marketing, bán hàng,… Đối với cấp doanh nghiệp có nhiều cách tiếp cận chiến
lược, mỗi tổ chức cũng như mỗi nhà kinh tế học lại tiếp cận chiến lược theo những
cách khác nhau.
Theo BCG, Boston Consulting Group, một công ty tư vấn kinh tế nổi tiếng
trên toàn thế giới, cho rằng, chiến lược kinh doanh là việc sử dụng phương tiện sẵn
có nhằm làm mất thế cân bằng cạnh tranh và chuyển lợi thế cạnh tranh về phía
doanh nghiệp.
Theo M. Porter, giáo sư đại học Harvard Mỹ, người đóng góp rất nhiều trong
việc hệ thống và truyền bá chiến lược kinh doanh, cho rằng, chiến lược kinh doanh
để đương đầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa mục tiêu cần đạt tới và những
phương tiện cần tìm để đạt mục tiêu.
Từ những cách tiếp cận trên có thể nhận thấy, chiến lược kinh doanh là một
định hướng có tính tổng quát, dài hạn để vươn tới mục tiêu kinh doanh nhất định; là
sự hoạch định quản lý dài hạn của doanh nghiệp; là đường lối kinh doanh, là một
bản phác thảo con đường đi tới tương lai của doanh nghiệp, bao gồm:
- Các mục tiêu mà doanh nghiệp phải đạt được
- Các phương tiện cần thiết để thực hiện mục tiêu
- Xác định sản phẩm/dịch vụ nào DN sẽ cung cấp cho thị trường
- 7 -
- Xác định phương thức tổ chức kinh doanh
1.1.2. Nội dung chủ yếu của chiến lược kinh doanh
- Xác định phạm vi dòng sản phẩm hoặc dịch vụ mà doanh nghiệp sẽ lựa chọn
để tham gia thị trường (tức là phải xác định cho được là mình sẽ sản xuất ra
sản phẩm/dịch vụ gì để cung ứng cho thị trường).
- Phạm vi địa lý mà doanh nghiệp xác định sẽ cố gắng để phục vụ (tức là phải
xác định sản phẩm/dịch vụ của mình sẽ bán/cung cấp ở đâu, cho ai?).
- Các hoạt động mang tính cạnh tranh và mức độ mà doanh nghiệp sẽ huy
động và sử dụng các hoạt động đó (trả lời câu hỏi như thế nào?).
- Các nguồn lực sẽ được huy động, sử dụng (chuyển giao) cho các hoạt động
khác nhau của doanh nghiệp và hiệu quả thực hiện các mục tiêu đối với các
vấn đề như giành thị phần, sự tăng trưởng và khả năng tạo ra lợi nhuận,…
(trả lời câu hỏi như thế nào và mục tiêu cần đạt được là gì?).
- Các hoạt động xã hội mà doanh nghiệp cam kết sẽ tham gia.
1.2. Sự cần thiết và vai trò của chiến lược kinh doanh
1.2.1. Sự cần thiết phải xác định và thực hiện chiến lược kinh doanh
Thứ nhất, môi trường kinh doanh thay đổi liên tục đòi hỏi theo đó là phải đổi
mới tổ chức quản lý doanh nghiệp cả về nội dung cũng như phương thức. Khoa học
nói chung và khoa học kinh tế nói riêng phát triển rất nhanh chóng và nhiều thành
tựu mới ra đời tạo ra rất nhiều mặt hàng cũng như phương thức kinh doanh mới. Cơ
hội thách thức từ hội nhập kinh tế thế giới đối với doanh nghiệp là rất lớn.
Thứ hai, doanh nghiệp muốn tồn tại phải luôn luôn đổi mới tư duy, tìm kiếm
phương thức sản xuất kinh doanh mới do phải chịu sự cạnh tranh của các doanh
nghiệp khác trong nền kinh tế. Chính vì phải cạnh tranh, doanh nghiệp mới cần có
chiến lược.
Thứ ba, trên thế giới tư tưởng quản trị kinh doanh theo chiến lược đã có từ
lâu và được khẳng định là quy trình tất yếu của quản trị doanh nghiệp.
- 8 -
Thứ tư, theo các công trình nghiên cứu lớn trên thế giới cho thấy các công ty
vận dụng chiến lược thường đạt kết quả kinh doanh tốt hơn trước đó và tốt hơn các
doanh nghiệp cùng loại không vận dụng quản trị chiến lược
1.2.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh
Thứ nhất, chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và
hướng đi của doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh. Từ đó, doanh nghiệp sẽ
biết cần tổ chức bộ máy theo hướng nào, làm gì để thành công và bao lâu để có
được thành công đó. Việc xác định mục đích hướng đi là yếu tố quan trọng giúp
doanh nghiệp tiết kiệm thời gian tiền bạc và đạt được đúng mục đích mong muốn
không bị chệch hướng cũng như lãng phí thời gian, nguồn lực vốn đã là giới hạn.
Thứ hai, trong điều kiện môi trường kinh doanh biến đổi nhanh chóng, tạo
muôn vàn cơ hội tìm kiếm thuận lợi nhưng cũng đầy cạm bẫy rủi ro. Có chiến lược
sẽ giúp doanh nghiệp chủ động tận dụng tối đa các cơ hội kinh doanh khi chúng vừa
xuất hiện đồng thời giảm bớt rủi ro trên thương trường. Điều này có được là do
muốn quản trị kinh doanh theo chiến lược các nhà quản lý buộc phải phân tích, dự
báo các điều kiện của môi trường kinh doanh trong tương lai gần cũng như xa, từ đó
tập trung vào những cơ hội tốt nhất đồng thời có tỷ lệ rủi ro thấp nhất.
Thứ ba, nhờ có chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết
định đề ra với điều kiện môi trường, giúp cân đối giữa tài nguyên, nguồn lực, mục
tiêu với các cơ hội đảm bảo thực hiện tốt mục tiêu. Nếu không có chiến lược rõ ràng
và quản lý theo chiến lược các doanh nghiệp thường bị rơi vào bị động sau các đợt
biến động thị trường.
Thứ tư, trong môi trường cạnh tranh gay gắt, thông qua phân tích đầy đủ
toàn diện các yếu tố môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp giúp doanh nghiệp
xác định rõ đối thủ cạnh tranh, trên cơ sở đó đưa ra biện pháp tổng thể nâng cao
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Tránh trường hợp không nhận
diện được đối thủ dẫn đến chủ quan coi thường hoặc gây lãng phí nguồn lực để
cạnh tranh với những đối thủ không cần thiết,…
- 9 -
Tuy nhiên, chiến lược kinh doanh muốn xây dựng và thực hiện cần nhiều
thời gian và chi phí nghiên cứu, tính đúng đắn lại phụ thuộc nhiều vào khả năng dự
báo dài hạn về môi trường kinh doanh, trong quá trình thực hiện nếu không linh
hoạt sẽ dễ dẫn đến kém hiệu quả và không phù hợp với sự thay đổi của môi trường
nhưng chiến lược cũng yêu cầu doanh nghiệp phải theo đuổi đến cùng. Vì thế muốn
có một chiến lược tốt hiệu quả mang lại thành công trong doanh nghiệp thì yêu cầu
đặt ra là khi xây dựng chiến lược phải có sự phân tích kĩ lưỡng do các cán bộ có
kinh nghiệm cũng như hiểu biết về thị trường đảm nhận, khi thực hiện cần linh hoạt
với những biến động bất thường của thị trường nhưng vẫn phải kiên trì thực hiện
tránh xa rời chiến lược vì những lợi ích trước mắt.
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược kinh doanh
Hình 1.1: Mô hình các yếu tố tác động đến chiến lược kinh doanh
1.3.1. Môi trường bên ngoài
1.3.1.1. Môi trường vĩ mô
Môi trường bên ngoài là tất cả các nhân tố bên ngoài mà các giám đốc không
thể kiểm soát, tác động lớn tới sự phát triển và khả năng lợi nhuận của mỗi công ty.
- 10 -
Phân tích môi trường bên ngoài là liên quan tới việc phân tích môi trường vĩ mô và
môi trường vi mô. Phân tích các yếu tố này giúp doanh nghiệp xác định được vị trí
của mình và đặc điểm của môi trường, và nắm bắt được tác động của môi trường
đối với doanh nghiệp để đưa ra quyết định phù hợp trong việc lập kế hoạch chiến
lược.
Sự thay đổi trong môi trường vĩ mô có thể ảnh hưởng trực tiếp tới mọi nguồn
lực trong ngành, dẫn đến sự thay đổi các tương hỗ giữa các nguồn lực và tính hấp
dẫn của ngành. Môi trường vĩ mô gồm 6 phần, đó là kinh tế, văn hóa xã hội, nhân
khẩu học, luật chính trị, công nghệ và toàn cầu.
- Nhân tố kinh tế
Đây là những nhân tố có vai trò quan trọng hàng đầu và ảnh hưởng có tính
quyết định đến hoạt động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Các nhân tố kinh tế
ảnh hưởng mạnh nhất đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thường là các
giai đoạn phát triển trong chu kỳ kinh tế, nguồn cung cấp tiền, xu hướng GNP, tỷ lệ
lạm phát, lãi suất ngân hàng, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, kiểm soát giá,
cán cân thanh toán,… vì các yếu tố này tương đối rộng nên các doanh nghiệp cần
chọn lọc để nhận biết các tác động của nó là cơ hội hay nguy cơ đối với doanh
nghiệp.
- Nhân tố văn hóa xã hội
Văn hóa xã hội ảnh hưởng một cách chậm chạp, song cũng rất sâu sắc đến
hoạt động quản trị và kinh doanh của mọi doanh nghiệp. Các vấn đề về mức sống,
phong cách sống, ước vọng về nghề nghiệp, tính tích cực về tiêu dùng, xu hướng
nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí,… có ảnh hưởng sâu sắc đến cơ cấu của
cầu trên thị trường Các nhân tố xã hội sẽ chia cộng đồng ra là các nhóm khách hàng
khác nhau với những đặc điểm, tâm lý, thu nhập…khác nhau
- Các nhân tố nhân khẩu học
Các nhân tố nhân khẩu học chỉ cơ cấu dân số, cơ cấu độ tuổi, phân bổ, dân
tộc thiểu số và phân bố thu nhập.
- Các nhân tố chính trị, luật pháp
- 11 -
Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không hoàn toàn phụ
thuộc vào yếu tố pháp luật và nền chính trị của nước đó. Các quy định về chống độc
quyền, các luật về bảo vệ môi trường, các sắc luật về thuế, các chế độ đãi ngộ đặc
biệt, các quy định trong lĩnh vực ngoại thương, quy định về thuê mướn và khuyến
mãi, mức độ ổn định của Chính phủ sẽ tạo ra sự ưu tiên hay kiềm hãm sự phát triển
của từng ngành, từng vùng kinh tế cụ thể, do đó sẽ tác động trực tiếp đến kết quả và
hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp thuộc các ngành, vùng kinh tế nhất định.
Yếu tố luật pháp chính trị bao gồm:
+ Sự ổn định chính trị
+ Chính sách thuế
+ Luật pháp và chính sách thương mại liên quan.
- Nhân tố kỹ thuật
Nhân tố kỹ thuật là các phương pháp sản xuất mới, nguyên vật liệu mới, thiết
bi sản xuất, cách thức sản xuất, phát minh, phần mềm ứng dụng…
Trong phạm vi môi trường kinh doanh, nhân tố kỹ thuật – công nghệ cũng
đóng góp vai trò quan trọng, mang tính chất quyết định đối với hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên xu thế ảnh hưởng của nhân tố này đối với
các ngành, các doanh nghiệp khác nhau là khác nhau nên phải phân tích tác động
trực tiếp của nó đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thuộc ngành cụ thể
nhất
- Nhân tố toàn cầu hóa
Quá trình hội nhập và toàn cầu hóa đòi hỏi doanh nghiêp xem xét đến các
yếu tố quốc tế trong quá trình lập kế hoạch để có thể đưa ra các chiến lược dài hạn
với cơ hội hội nhập và mở rộng cao xét trên khía cạnh địa lý và chính trị.
1.3.1.2. Môi trường vi mô (Môi trường ngành)
Theo Michael Porter, có 5 tác động cạnh tranh trong ngành bao gồm:
(1) Đối thủ tiềm năng;
(2) Cạnh tranh giữa các công ty hiện có;
(3) Nhà cung cấp;
- 12 -
(4) Khách hàng;
(5) Mối đe dọa từ các sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế.
Hình 1.2: Mô hình 5 tác động cạnh tranh của M. Porter
Áp lực cạnh tranh từ nhà cung cấp
- Số lượng và quy mô của các nhà cung cấp;
- Khả năng thay thế sản phẩm của các nhà cung cấp
- Thông tin về các nhà cung cấp
Áp lực cạnh tranh từ khách hàng
Khách hàng được chia ra làm 2 nhóm bao gồm khách hàng bán lẻ và các nhà
phân phối. Hai nhóm khách hàng này cả hai đều có thể gây áp lực cho doanh nghiệp
xét theo khía cạnh giá sản phẩm, chất lượng sản phẩm cũng như các dịch vụ kèm
theo. Họ có thể kiểm soát sự cạnh tranh trong ngành bằng việc quyết định mua hàng
hóa và dịch vụ.
Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ tiềm năng
Theo M-Porter, các đối thủ tiềm tàng đối với doanh nghiệp không xuất hiện
trên thị trường nhưng sẽ tạo ảnh hưởng trong tương lai.
Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế
- 13 -
Các sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm có thể thỏa mãn nhu
cầu của khách hàng. Khách hàng sẵn sàng thay đối thói quen tiêu dùng nếu thấy
thỏa mãn với sản phẩm thay thế.
Áp lực cạnh tranh trong ngành
Các doanh nghiệp trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau để tạo ra áp
lực trong ngành và tạo ra mức độ cạnh tranh khốc liệt. Các nhân tố trong ngành
đang có sẽ làm gia tăng áp lực cho các đối thủ cạnh tranh đó là:
- Hiện trạng của ngành
- Cơ cấu ngành.
1.3.2. Môi trường bên trong doanh nghiệp
Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp là phân tích hàng loạt các yếu
tố liên quan đến “sức khỏe” của doanh nghiệp như:
Nguồn nhân lực
Vấn đề nghiên cứu phát triển (R&D)
Sản xuất
Công tác tài chính - kế toán
Công tác marketing
Truyền thống của doanh nghiệp (văn hoá doanh nghiệp)
Trên cơ sở đó, doanh nghiệp sẽ xác định được điểm mạnh, điểm yếu của
doanh nghiệp:
Xác định những yếu tố thành công quan trọng nhất của tổ chức
Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu bằng cách so sánh với đối thủ cạnh tranh
Xác định điểm mạnh, điểm yếu gắn với mỗi đơn vị trong tổ chức
Phân tích môi trường nội bộ là một trong những phần quan trọng và thiết yếu
của việc quản lý chiến lược. Nếu như không thực hiện tốt quy trình phân tích này
thì sẽ không xác định đúng được điểm mạnh và yếu, và không thể có được một
chiến lược hoàn hảo.
1.4. Các loại chiến lược kinh doanh
1.4.1. Phân biệt chiến lược kinh doanh với các cấp chiến lược khác
- 14 -
Trong doanh nghiệp thông thường có ba cấp chiến lược theo phạm vi giảm dần.
Đó là chiến lược cấp công ty; cấp kinh doanh; cấp phòng ban chức năng, đơn vị
trực thuộc. Trong đề tài này, tác giả sẽ tập trung vào chiến lược kinh doanh.
Bảng 1.1: Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp
Cấp Liên quan đến Trả lời câu hỏi
Cạnh tranh ở đâu Tổng thể các lĩnh vực kinh doanh Công ty – Corporate strategy
Liên quan đến các lĩnh vực cụ thể Cạnh tranh như thế nào, bằng cách gì Kinh doanh – Business strategy
Liên quan đến từng chức năng của doanh nghiệp Mỗi chức năng sẽ hỗ trợ cạnh tranh như thế nào Chức năng – Funtional strategy
1.4.2. Các loại chiến lược kinh doanh đặc trưng
Theo Fred R.David, có thể chia chiến lược kinh doanh ra làm 14 loại đặc
trưng và xếp vào 4 nhóm như sau:
1.4.2.1. Nhóm chiến lược tích hợp
Là chiến lược phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết lập và mở rộng mối quan hệ
liên kết với các nhà cung cấp, các nhà trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm,
hoặc đối thủ cạnh tranh. Sự liên doanh và hội nhập này sẽ tạo ra một cấp độ quy mô
mới, cho phép doanh nghiệp chủ động kinh doanh từ khâu đầu đến khâu tiêu thụ
hoặc tạo vị thế trên thương trường. Chiến lược hội nhập có thể triển khai theo 3
hướng:
- Tích hợp dọc cùng chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách
nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với những trung gian phân
phối và nhà tiêu thụ. Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược này khi hệ thống
phân phối hiện nay chưa hiệu quả hoặc các nhà phân phối đang có ưu thế và
gây áp lực cạnh tranh với doanh nghiệp làm giảm lợi nhuận của doanh
nghiệp. Các doanh nghiệp hiện đang sản xuất nguyên liệu rất mong muốn
phát triển theo hướng này, bởi vì họ có thể chủ động tạo ra các nguyên liệu
- 15 -
đặc thù để có thể chế tạo những sản phẩm độc đáo, làm tăng sức cạnh tranh
của sản phẩm;
- Tích hợp dọc ngược chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách
nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với các nguồn cung ứng
nguyên liệu. Chiến lược này nên áp dụng khi giá các nhà cung cấp còn quá
cao hoặc các nhà cung cấp không đủ khả năng thoả mãn những đòi hỏi của
doanh nghiệp hoặc doanh nghiệp có yêu cầu đặc thù về nguyên liệu đầu vào.
Tuy nhiên chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp có đủ vốn và nhân lực cần
thiết để đảm đương các hoạt động kinh doanh đa dạng trên nhiều chức năng.
- Tích hợp ngang: là chiến lược hướng đến sự liên kết ngang hoặc tăng sự
kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh, chiến lược này tạo cho doanh
nghiệp gia tăng vị thế cạnh tranh hoặc tính độc quyền, từ đó có thể nâng cao
thị phần và kiểm soát thị trường. Mặt khác, sự gia tăng quy mô có thể tạo nên
sự gia tăng lợi nhuận do giảm chi phí cận biên. Tuy nhiên, để sở hữu hoặc
kiểm soát được đối thủ cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải có tiềm lực về
tài chính và thị trường có khả năng quản lý thành công một tổ chức được mở
rộng. Đồng thời sự gia tăng quy mô nếu tập trung vào một ngành hoặc một
lĩnh vực sẽ đi cùng với sự gia tăng rủi ro.
Ưu và nhược điểm của chiến lược tích hợp:
+ Ưu điểm:
Tiết kiệm được chi phí tổng cho các hoạt động trên các cấp độ ngành khác
nhau; Giảm được chi phí Marketing: rõ ràng nếu hội nhập sẽ giảm được chi phí mua
hàng và bán hàng; Bảo vệ được những bí mật công nghệ, duy trì được lâu dài những
giá trị tài sản vô hình; Kiểm soát chất lượng tốt hơn.
+ Nhược điểm:
Chiến lược hội nhập làm cho doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn phức tạp
trong công tác quản lý vì công tác quản lý sẽ phức tạp hơn trước rất nhiều, phải thay
đổi cơ cấu tổ chức quản lý, phải thực hiện một số chức năng mới. Tuy nhiên nếu
- 16 -
vượt qua những khó khăn trên doanh nghiệp sẽ có cơ hội chuyển hướng hoạt động
của mình sang một lĩnh vực mới có khả năng sinh lợi cao hơn.
1.4.2.2. Nhóm chiến lược trung tâm
Là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải thiện các sản phẩm,
dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác. Khi theo
đuổi chiến lược này doanh nghiệp cần hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội có
được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc các thị trường hiện đang tiêu thụ
bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành. Lợi thế của chiến
lược này là cho phép doanh nghiệp tập hợp mọi nguồn lực vào các hoạt động sở
trường và truyền thống của mình để khai thác điểm mạnh. Chiến lược trung tâm có
thể triển khai theo 3 hướng sau:
- Thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện đang sản
xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ và công nghệ
hiện đại. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải thông qua các nỗ lực
mạnh mẽ về marketing như chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách
khuyến mãi nhằm tăng sức mua của khách hàng hiện có và tăng thêm khách
hàng mới. Tuy nhiên, chiến lược này chỉ áp dụng đạt kết quả khi thị trường
hiện tại chưa bão hoà, thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút và
doanh nghiệp hiện đang có một lợi thế cạnh tranh nhất định, đồng thời tốc độ
của doanh thu phải cao hơn tốc độ tăng chi phí tối thiểu. Với chiến lược này
có thể giúp doanh nghiệp tăng sức mua sản phẩm của khách hàng hoặc lôi
kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh;
- Phát triển thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập
vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất tại doanh
nghiệp. Hướng chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh
phân phối năng động và hiệu quả, đặc biệt là phải có đầy đủ nguồn lực để
đẩy mạnh hoạt động này như vốn, nhân lực, đồng thời doanh nghiệp cũng
phải có năng lực sản xuất để đáp ứng nhu cầu của thị trường mới;
- 17 -
- Phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua phát triển các sản
phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động,
các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo
hợp đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc
mua lại mô hình của một hãng khác. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp
phải có khả năng mạnh về nghiên cứu và phát triển. Trong thời đại ngày nay,
với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật, các sản phẩm thường có
chu kỳ ngắn do sản phẩm mới nhanh chóng xuất hiện, do vậy hướng chiến
lược này cho phép doanh nghiệp tạo ra thị trường mới ngay trong thị trường
hiện tại.
Ưu và nhược điểm của chiến lược:
Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là tập trung nguồn lực của
doanh nghiệp vào các hoạt động sở trường của mình. Khai thác các điểm mạnh,
phát triển quy mô trên nguyên tắc chuyên môn hóa tuyệt đối do đó rất có hiệu quả
và cải thiện được vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp đối với sản phẩm, dịch vụ của
doanh nghiệp trên thị trường hiện có. Tuy nhiên, nếu chỉ sử dụng một cách đơn độc
chiến lược này thì chưa tận dụng hết các cơ hội để phát triển toàn diện nếu còn
nhiều nguồn lực về vốn và con người.
1.4.2.3. Nhóm chiến lược mở rộng
Là chiến lược tăng trưởng dựa trên sự thay đổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh
vực kinh doanh nhằm tạo những cặp sản phẩm-thị trường mới cho doanh nghiệp.
Chiến lược đa dạng hóa không những hạn chế rủi ro kinh doanh của doanh nghiệp
vì lĩnh vực hoạt động mở rộng mà còn giúp tăng thêm lợi nhuận từ những ngành
nghề khác. Các doanh nghiệp sử dụng chiến lược này có thể đa dạng hóa theo các
hướng:
- Đa dạng hóa đồng tâm: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch
vụ mới hướng đến những khách hàng thị trường mới nhưng những sản phẩm
mới này có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất và hệ thống
Marketing hiện có của doanh nghiệp. Thông thường những sản phẩm mới
- 18 -
này có khả năng hỗ trợ cho những sản phẩm hiện tại, khi sản phẩm hiện tại
bắt đầu bước vào thời kỳ bão hòa hoặc suy thoái. Nói cách khác, những sản
phẩm của doanh nghiệp có tính thời vụ và bằng cách đa dạng hóa này tạo cho
doanh nghiệp tính ổn định và liên tục trong sản xuất kinh doanh;
- Đa dạng hóa theo chiều ngang: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm
mới hoàn toàn khác với những sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, nhưng
vẫn cùng lĩnh vực kinh doanh và hệ thống phân phối Marketing hiện có. Với
chiến lược này, doanh nghiệp vẫn giữ được khách hàng hiện có của mình và
hướng họ vào tiêu thụ những sản phẩm mới. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp
phải có hệ thống kênh phân phối và Marketing hiệu quả;
- Đa dạng hóa hỗn hợp: là việc đầu tư phát triển những sản phẩm hoàn toàn
mới cả về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh cũng như thị trường
khách hàng. Chiến lược này thường được sử dụng để tăng quy mô và thị
phần của doanh nghiệp trong khi thị trường hiện tại sẽ bão hòa, doanh số
đang giảm sút hoặc doanh nghiệp đang nắm bắt những cơ hội kinh doanh
mới. Tuy nhiên chiến lược này thường có rủi ro cao vì chi phí lớn và sự thay
đổi cơ bản trong kết quả của doanh nghiệp.
Chiến lược đa dạng hóa đòi hỏi doanh nghiệp phải có đội ngũ quản trị năng
động nhạy bén trong kinh doanh, doanh nghiệp phải sẵn sàng tiềm lực tài chính cho
việc đầu tư phát triển. Nhiều doanh nghiệp thường có xu hướng đánh giá quá cao
những lợi ích mà đa dạng hóa có thể tạo nên. Chẳng hạn doanh nghiệp có thể nhận
thấy sự tăng trưởng trong khi đa dạng hóa nhưng lại quên mất rằng tăng trưởng phải
là hệ quả chứ không phải là mục tiêu của chiến lược đa dạng hóa.
- 19 -
Bảng 1.2: So sánh việc chọn lựa yếu tố của các loại chiến lược
Sản phẩm Thị trường CHIẾN LƯỢC Cấp độ ngành Công nghệ
Mới Mới Mới Mới Mới
Hiện tại X X X
CÁC YẾU TỐ LỰA CHỌN Ngành sản xuất Hiện tại X X X Hiện tại X X X Hiện tại X X Hiện tại X X X X 1. Nhóm CL trung tâm - Thâm nhập thị trường - Phát triển thị trường - Phát triển sản phẩm
X X X X X X X X X X X X X X X 2. Nhóm CL tích hợp - Tích hợp dọc ngược chiều - Tích hợp dọc thuận chiều - Tích hợp ngang
X
X X X X X
X X X X X X X X X X X X X 3. Nhóm CL mở rộng - Đa dạng hóa đồng tâm - Đa dạng hóa ngang - Đa dạng hóa hỗn hợp
1.4.2.4. Nhóm chiến lược khác
- Cổ phần: hai hoặc nhiều hơn các công ty kết hợp thành một công ty độc lập
vì các mục đích hợp tác;
- Thu nhỏ hoạt động là sự củng cố thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản
nhằm tiết kiệm các khoản doanh thu và lợi nhuận rơi vãi;
- 20 -
- Cắt giảm hoạt động là việc bán một chi nhánh hoặc một phần của công ty;
- Thanh khoản là việc bán tất cả các tài sản với giá trị tài sản cố định;
- Kết hợp là tập hợp của hai hoặc nhiều chiến lược cùng một lúc.
1.4.3. Quan điểm của Michael Porter về các chiến lược cạnh tranh cơ bản
Theo Porter, các chiến lược cơ bản giúp cho công ty dành được lợi thế cạnh
tranh ở 3 khía cạnh khác nhau:
- Chiến lược dẫn đầu về chi phí (chiến lược chi phí thấp): mục đích của công
ty là hoạt động tốt hơn( có lợi thế hơn) các đối thủ cạnh tranh bằng việc làm
mọi thứ để có thể sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ ở chi phí thấp hơn các đối
thủ.
- Chiến lược khác biệt hóa: mục đích của chiến lược này là để đạt được lợi
thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm - hàng hóa hoặc dịch vụ - mà được
người tiêu dùng nhận thức là độc đáo nhất theo nhận xét của họ.
- Chiến lược trọng tâm hóa: khác với hai chiến lược kia, chủ yếu vì nó định
hướng phục vụ nhu cầu của một nhóm hữu hạn người tiêu dùng hoặc phân
khúc thị trường. Công ty theo đuổi chiến lược trọng tâm hóa chú trọng vào
việc phục vụ một phân khúc thị trường cụ thể, phân khúc đó có thể được xác
định theo tiêu thức địa lý, loại khách hàng, hoặc một nhánh của dòng sản
phẩm.
1.5. Quy trình xây dựng chiến lược
Theo Fred R.David, mô hình quản lý chiến lược toàn diện gồm 3 giai đoạn:
Lập kế hoạch chiến lược; Thực hiện chiến lược; Đánh giá chiến lược
Trong giới hạn đề tài nghiên cứu này, tác giả tập trung vào giai đoạn lập kế
hoạch chiến lược. Giai đoạn này gồm các bước: Xác định tầm chiến lược, nhiệm vụ,
mục tiêu, sau đó tiến hành phân tích các nhân tố môi trường bên ngoài để xác định
cơ hội và rủi ro, phân tích môi trường bên trong để làm rõ điểm mạnh và yếu của
công ty, từ đó quyết định mục tiêu kinh doanh và thiết lập các mục tiêu dài hạn
cũng như chọn chiến lược thực hiện.
Thiết lập các mục tiêu dài hạn
Thiết lập các mục tiêu hàng năm
Phân tích môi trường bên ngoài, xác định rủi ro cơ hội
Tái xác định các mục tiêu kinh doanh
Phân bổ các nguồn lực
Đánh giá việc thực hiện chiến lược
Tầm nhìn, nhiệm vụ, các mục tiêu chiến lược
Đề xuất chính sách
Lựa chọn các chiến lược thực hiện
Phân tích nguồn lực bên trong, xác định điểm mạnh/yếu
Lập kế hoạch chiến lược Thực hiện chiến lược Đánh giá CL
- 21 -
Hình 1.3: Mô hình quản lý chiến lược toàn diện của Fred R.David
Bước lập kế hoạch chiến lược có thể tóm tắc theo 3 giai đoạn:
Bảng 1.3: Mô hình lập kế hoạch chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
Đánh giá tác động bên ngoài (EFE) Hệ thống đánh giá tác động bên trong (IFE) Giai đoạn 1: Thâm nhập Hệ thống bức tranh cạnh tranh (Ma trận hình ảnh canh tranh) Giai đoạn 2: Kết hợp
Nhóm cố vấn (BCG) Hệ thống trong- ngoài (I.E) Hệ thống chiến lược tổng thể Điểm mạnh- điểm yếu-Cơ hội- Thách thức (SWOT) Đánh giá các điểm chiến lược và hành động (SPACE)
Giai đoạn 3: Quyết định Hệ thống lập kế hoạch tuyến tính (QSPM)
- 22 -
1.6. Các công cụ xây dựng chiến lược
1.6.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE
Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắc những cơ
hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động
của doanh nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ
phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định
về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty. Để xây
dựng được ma trận này, cần thực hiện 05 bước sau:
Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà
bạn cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp
trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 ( Không quan
trọng) đến 1.0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi
yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành
nghề mà doanh nghiệp bạn đang sản xuất/ kinh doanh. Tổng điểm số tầm
quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0.
Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu
tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là
phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1
là phản ứng yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác
định điểm số của các yếu tố
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma
trận.
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có
trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1
Tổng số điểm= 4: công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ.
Tổng số điểm= 2,5: công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và
nguy cơ
- 23 -
Tổng số điểm=1: công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy
cơ
Mẫu ma trận EFE
Các nhân tố ảnh hưởng Trọng số Mức quan trọng Số điểm
0,20 2 0,4 1- Nhân tố 1
0,25 3 0,75 2- Nhân tố 2
0,30 1 0,3 n- Nhân tố n
1,00 3,15 TỔNG CỘNG
1.6.2. Ma trận các yếu tố nội bộ IFE
Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và
các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ , nhà
quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng phản ứng
và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu. Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa điểm
mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những
phương thức cải tiến điểm yếu này. Để hình thành một ma trận IEF cần thực hiện
Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố , bao gồm những điểm mạnh, yếu
qua 5 bước như ma trận EFE
cơ bản có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanh
Các bước 2,3,4,5 giống như ma trận EFE
nghiệp đã đề ra.
Mẫu ma trận IFE
Các yếu tố bên trong Trọng số Số điểm
0,1
1- Nhân tố 1: Năng lực Marketing 2- Nhân tố 2: Chất lượng sản phẩm 0,15 3- Nhân tố 3: Năng lực tài chính …… 0,2 … Mức quan trọng 2 3 1 4 0,2 0,45 0,2 …
TỔNG CỘNG 1 VD=3,25
- 24 -
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 4, sẽ
không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận
Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm , công ty yếu về những yếu tố nội bộ
Nếu tổng số diểm trên 2,5 điểm công ty mạnh về các yếu tố nội bộ.
1.6.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Thiết lập ma trận này nhằm đưa ra những đánh giá so sánh công ty với các đối
thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh hưởng
đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Qua đó nó cho nhà Quản trị nhìn
nhận được những điểm mạnh và điểm yếu của công ty với đối thủ cạnh tranh, xác
định lợi thế cạnh tranh cho công ty và những điểm yếu cần được khắc phục. Để xây
Bước 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng
dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 05 bước:
Bước 2,3,4,5: Giống như 2 ma trận IFE và EFE
đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành
Đánh giá : So sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu
trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty
Mẫu ma trận hình ảnh cạnh tranh
Công ty A Công ty B Công ty C
tố TT Các yếu thành công Trọng số Điểm quan trọng Điểm quan trọng Điểm quan trọng Mức độ quan trọng Mức độ quan trọng Mức độ quan trọng
lực 1 2 3 4 … Thương hiệu Chất lượng sp Năng lực Mark Năng tài chính…
TỔNG CỘNG 1,0
1.6.4. Ma trận SWOT
- 25 -
Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng nhằm phát triểm 4 loại
hình chiến lược như sau:
Chiến lược S.O: Tận dụng điểm mạnh để nắm bắt cơ hội;
Chiến lược S.T: Tận dụng điểm mạnh để né tránh nguy cơ;
Chiến lược W.O: Khắc phục các điểm yếu để nắm bắt cơ hội;
Chiến lược W.T: Khắc phục các điểm yếu để né tránh nguy cơ;
Mẫu ma trận SWOT
ĐIỂM MẠNH ĐIỂM YẾU
(S) (W)
CHIẾN LƯỢC S.O CHIẾN LƯỢC W.O CƠ HỘI (O)
CHIẾN LƯỢC S.T CHIẾN LƯỢC W.T NGUY CƠ (T)
1.6.5. Ma trận QSPM
QSPM (Ma trận lựa chọn chiến lược có định lượng) mục đích là đánh giá và
xếp loại các chiến lược được lựa chọn để có thể tạo nền tảng xác định chiến lược tốt
nhất dành cho doanh nghiệp.
Mẫu ma trận QSPM
Các chiến lược lựa chọn
Các yếu tố quan trọng chủ yếu Phân loại Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3
A B A B A B sở Cơ của số điểm hấp dẫn Các yếu tố bên trong 1. 2. … Các yếu tố bên ngoài 1. 2. … Tổng số
- 26 -
Ma trận này tận dụng tốt các thông tin, dữ liệu của các ma trận được đề cập ở
trên gồm: EFE, hình ảnh cạnh tranh, IFE, SWOT, IE và hệ thống chiến lược tổng
hợp. Đây là công cụ để thực hiện việc đánh giá khách quan các chiến lược, đầu tiên
dựa vào các nhân tố nền tảng trong ngoài để thu được thành công.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Chương 1 trình bày tổng quan về chiến lược kinh doanh. Tác giả đã hệ thống
lại các khái niệm cơ bản, các bước và quy trình xây dựng một chiến lược kinh
doanh cho doanh nghiệp. Trong đó, nội dung trình bày nêu bật vai trò của chiến
lược cấp kinh doanh, phân loại các loại chiến lược và các bước thực hiện chiến lược
thông qua việc xây dựng các ma trận chiến lược.
Các vấn đề nêu ra trong chương 1 là cơ sở lý luận để tiến hành thực hiện
chương 2 của luận văn.
- 27 -
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY VMS 2.1 . Tổng quan về Công ty thông tin di động (VMS)
2.1.1 Thông tin chung
- Tên giao dịch Tiếng Việt: CÔNG TY THÔNG DI ĐỘNG
- Tên giao dịch quốc tế: VIETNAM MOBILE TELECOM SERVICES COMPANY
- Tên viết tắc: VMS
- Tên thường gọi: VMS-MobiFone hoặc MobiFone
- Trụ sở: Tòa nhà Mobifone, VP1, Khu đô thị Yên hòa, Cầu Giấy, Hà Nội
- Website: http://www.mobifone.com.vn
- Ngày thành lập: 16/4/1993
- Logo và thương hiệu:
- Slogan: mọi lúc, mọi nơi
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty thông tin di động (tên viết tắc là VMS) là Doanh nghiệp Nhà nước
trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt nam (VNPT). VMS được thành lập
vào ngày 16 tháng 04 năm 1993, trở thành doanh nghiệp đầu tiên khai thác dịch vụ
thông tin di động GMS 900/1800 với thương hiệu MobiFone, đánh dấu cho sự khởi
đầu của ngành thông tin di động Việt Nam.
Lĩnh vực hoạt động của MobiFone là tổ chức thiết kế xây dựng, phát triển
mạng lưới và triển khai cung cấp dịch vụ thông tin di động.
Quá trình hình thành và phát triển qua các mốc thời gian như sau:
1993: Thành lập Công ty Thông tin di động.
1994: Thành lập Trung tâm Thông tin di động Khu vực I tại Hà Nội & II tại
Tp.HCM.
1995: Công ty Thông tin di động ký Hợp đồng hợp tác kinh doanh (BCC)
với Tập đoàn Comvik (Thụy Điển). Thành lập Trung tâm Thông tin di động
Khu vực III tại Đà Nẵng
- 28 -
2005: Công ty Thông tin di động ký thanh lý Hợp đồng hợp tác kinh doanh
(BCC) với Tập đoàn Comvik.
2006: Thành lập Trung tâm thông tin di động Khu vực IV tại Cần Thơ
2008: Thành lập Trung tâm thông tin di động Khu vực V tại Hải Phòng.
Thành lập Trung tâm Dịch vụ Giá trị Gia tăng.
2009: Nhận giải Mạng di động xuất sắc nhất năm 2008 do Bộ Thông tin và
Truyền thông trao tặng; VMS - MobiFone chính thức cung cấp dịch vụ 3G;
Thành lập Trung tâm Tính cước và Thanh khoản.
7/2010: Chuyển đổi thành Công ty TNHH 1 thành viên do Nhà nước làm chủ
sở hữu.
12/2010: Thành lập thêm Trung tâm thông tin di động Khu vực VI tại Biên
Hòa.
Năm 2011: Công ty chính thức được phong tặng danh hiệu Anh hùng Lao
động của Chủ tịch nước ngày 15/7/2011, do đã có nhiều đóng góp nổi bật trong việc
tạo công ăn việc làm, sáng tạo, đóng góp vào sự phát triển chung của ngành và của
quốc gia.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức và nhân sự của VMS
- Văn phòng Công ty: Tòa nhà MobiFone - Khu VP1, Phường Yên Hòa, Quận Cầu
Giấy, Thành phố Hà Nội. Bao gồm khối văn phòng và các phòng ban chức năng
- Trung tâm Thông tin di động khu vực I có trụ sở chính tại Hà Nội, chịu trách
nhiệm kinh doanh và khai thác mạng thông tin di động khu vực miền Bắc (các tỉnh
phía Bắc đến Hà Tĩnh)
- Trung tâm Thông tin di động khu vực II có trụ sở chính tại TP. Hồ Chí Minh,
chịu trách nhiệm kinh doanh và khai thác mạng thông tin di động khu vực TP Hồ
Chí Minh
- Trung tâm Thông tin di động khu vực III có trụ sở chính tại Ðà Nẵng, chịu
trách nhiệm kinh doanh và khai thác mạng thông tin di động khu vực miền Trung và
Cao Nguyên (từ tỉnh Quảng Bình đến tỉnh Khánh Hoà và 4 tỉnh Cao Nguyên
- 29 -
- Trung tâm Thông tin di động khu vực IV có trụ sở chính tại Cần Thơ, chịu
trách nhiệm kinh doanh và khai thác mạng TTDĐ khu vực 10 tỉnh miền Tây
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty VMS-Mobifone
- 30 -
CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÁC TRUNG TÂM TTDĐ KHU VỰC
GIÁM ĐỐC
CÁC PHÓ GIÁM ĐỐC
PHÒNG KẾ HOẠCH KINH DOANH
PHÒNG KỸ THUẬT KHAI THÁC
PHÒNG KẾ TOÁN, THỐNG KÊ TÀI CHÍNH
PHÒNG TỔ CHỨC HÀNH CHÍNH
PHÒNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG
ĐÀI ĐIỀU HÀNH KHU VỰC
PHÒNG CNTT
ĐÀI HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG 1080
CÁC ĐÀI VIỄN THÔNG
CÁC CHI NHÁNH TỈNH
PHÒNG ĐẦU TƯ, XÂY DỰNG
TỔ XÉT THẦU
Hình 2.2:Cơ cấu tổ chức của trung tâm TTDĐ khu vực
- Trung tâm Thông tin di động khu vực IV có trụ sở chính tại Cần Thơ, chịu
trách nhiệm kinh doanh và khai thác mạng thông tin di động khu vực 10 tỉnh miền
Tây Nam Bộ
- Trung tâm Thông tin di động khu vực V có trụ sở chính tại Hải Phòng, chịu
trách nhiệm kinh doanh và khai thác mạng thông tin di động khu vực tại 14 tỉnh,
thành phố phía Bắc Trung Bộ
- 31 -
- Trung tâm Thông tin di động khu vực VI có trụ sở chính tại TP.Biên Hòa tỉnh
Đồng Nai, chịu trách nhiệm kinh doanh và khai thác mạng thông tin di động tại 09
tỉnh thuộc khu vực miền Đông Nam Bộ
- Trung tâm Dịch vụ Giá trị gia tăng được thành lập ngày 06/10/2008 có trụ sở
chính tại Thành phố Hà nội, có chức năng phát triển, quản lý, khai thác và kinh
doanh các dịch vụ giá trị gia tăng trên mạng thông tin di động (bao gồm dịch vụ
SMS, dịch vụ trên nền SMS, trên nền GPRS, 3G và dịch vụ chuyển vùng quốc gia,
quốc tế).
- Xí nghiệp thiết kế có trụ sở tại Hà Nội với nhiệm vụ tư vấn, khảo sát, thiết kế xây
dựng các công trình thông tin di động.
- Trung tâm Tính cước và Thanh khoản có trụ sở chính tại Thành phố Hà Nội, có
nhiệm vụ quản lý, vận hành, khai thác hệ thống Tính cước và quản lý khách hàng
tập trung, hệ thống Đối soát cước tập trung, hệ thống IN và các hệ thống thanh toán
điện tử đảm bảo phục vụ yêu cầu SXKD; Đối soát và thanh khoản cước với các
mạng trong nước, Quốc tế; Nghiên cứu, phát triển hệ thống Tính cước và Quản lý
khách hàng, hệ thống Đối soát cước, hệ thống IN, các hệ thống thanh toán điện tử
phục vụ SXKD của Công ty thông tin di động.
Phân bố nhân sự tại công ty như sau:
Bảng 2.1: Phân bố nhân sự tại các đơn vị của công ty
Số lượng lao động 320 249 328 251 236 176 233 15 75
65
Đơn vị VP Công ty Trung tâm 1 Trung tâm 2 Trung tâm 3 Trung tâm 4 Trung tâm 5 Trung tâm 6 XNTK Trung tâm VAS Trung tâm tính cước và thanh khoản Tổng 1948 người
- 32 -
Với quy mô gần 2.000 nhân viên trên toàn quốc, trong đó 83,2% có trình độ
đại học hoặc trên đại học và tuổi trung bình là 32 tuổi, nhân sự của công ty VMS
được đánh giá là lực lượng lao động trẻ, năng động và luôn làm việc đầy nhiệt huyết
vì sự phát triển bền vững của công ty.
Tỉ lệ cán cân doanh thu và thị phần tại các Trung tâm như sau:
Hình 2.3: Tỷ lệ cán cân doanh thu giữa các trung tâm năm 2011
Biểu đồ trên cho thấy, Trung tâm 2 tại Tp.HCM chiếm tỉ lệ khác cao 36% trên tổng doanh thu và thị phần toàn công ty. Do đó thị trườngTp.HCM được xem là thị trường cực kỳ quan trọng đối với MobiFone. Bên cạnh đó thị trường Đông Nam bộ (Trung tâm 6) chiếm 17%, đứng sau Trung tâm 2 là một thị trường năng động vào giàu tiêm năng cần được chú trọng phát triển.
2.1.4. Các sản phẩm và dịch vụ hiện đang khai thác
2.1.4.1. Sản phẩm
Thuê bao trả sau: Sản phẩm truyền thống, bổ sung nhiều giá trị phù hợp với
khách hàng có nhu cầu sử dụng cao. Chiếm khoảng 10% số lượng thuê bao
- 33 -
Thuê bao trả trước: Có thể sử dụng cho các khách hàng có nhiều nhu cầu
với 7 loại thuê bao gồm: Mobicard, Mobi4U, Mobi-Q, Q-teen, Q-student,
Mobi365, MobiZone. Ra sau nhưng chiếm đến 90% số thuê bao trên mạng
Thiết bị kết nối internet cho máy tính: Fast connect
2.1.4.2. Dịch vụ
Mobifone cung cấp hơn 50 dịch vụ giá trị gia tăng, những dịch vụ 3G cơ bản gồm:
Video call: Hiển thị hình ảnh trên điện thoại di động qua cuộc gọi. Dịch vụ
này giúp khách hàng của Mobifone có thể thấy được hình ảnh của người đàm
thoại bằng camera trên điện thoại.
Internet di động: Internet di động cho phép khách hàng kết nối internet trên
điện thoại di động qua GPRS/EDGE/3G của nhà mạng MobiFone.
Mobile TV: Mobile TV cho phép khách hàng của MobiFone xem các
chương trình truyền hình trực tuyến trong nước và quốc tế và/hoặc theo nhu
cầu (các chương trình truyền hình, video clips, fim, nhạc) và/hoặc gửi các
nội dung tới thuê bao di động khác.
Wap Portal: 3G Wap Portal cung cấp cho người dùng một thế giới thông tin
về thể thao, kinh doanh và giải trí như Mobile TV, nhạc, chat với các ngôi
sao. Ngoài ra, khách hàng có thể tra từ điểm và sử dụng các dịch vụ tiện ích
trực tuyến.
Fast connect: Fast Connect cho phép khách hàng truy cập internet băng rộng
di động và gửi các tin nhắn đa phương tiện qua hệ thống MobiFone qua các
thiết bị kết nối internet 3G
2.1.5. Tình hình kinh doanh của Mobifone trong những năm gần đây
Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty VMS trong giai đoạn 2009-2012
được tóm tắc qua bảng sau:
- 34 -
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty VMS năm 2009-2012
STT Mục Đơn vị 2009 2010 2011 2012(DK)
Doanh thu tiêu dùng Tỷ VND 18,043 24,055 28,200 28,707 1 (Doanh thu thực)
Lợi nhuận Tỷ VND 5,528 5,586 6,450 6,700 2
Thuê bao Triệu 30.00 34.00 42.19 46.00 3
Doanh thu data (3G) Tỷ VND 72 457 791 1500 4
Hình 2.4 :Doanh thu tiêu dùng qua các năm
- 35 -
Hình 2.5: Sự phát triển thuê bao qua các năm 2009-2012
Sự phát triển củaVMS ARPU 1994 VMS ARPU Development 1994 - 2008
-
2008
2.800.000
2.400.000
2.000.000
ARPU hỗn hợp Trả trước Trả sau
1.600.000
1.200.000
400.000
0 1994 1995
1996 1997 1998 1999
2000 2001 2002 2003 2004 2005
2006 2007 2008
Nguồn: VMS
Bảng 2.3: Biểu đồ so sánh ARPU các năm (Nguồn: công ty VMS) Mặc dù số lượng thuê bao tăng vọt nhưng ARPU giảm đáng kể theo từng
năm, từ đó dẫn đến doanh thu tăng không tương ứng với kỳ vọng của công ty.
Chính vì vậy mà dịch vụ 3G được xem như một giải pháp để cải thiện ARPU của
các thuê bao MobiFone .
- 36 -
2.2. Thực trạng kinh doanh dịch vụ 3G của công ty VMS
2.2.1. Sự phát triển của dịch vụ 3G tại Việt Nam
Ngày 2/4/2009, Bộ Thông tin và Truyền thông công bố 4 giấy phép 3G là:
Viettel, Vinaphone, MobiFone và liên danh EVN + Vietnam mobile
Như vậy, Việt Nam nằm trong số những quốc gia bắt đầu ứng dụng 3G và có
nhiều lợi thế như: không phải mò mẫm dò đường, công nghệ cũng không còn quá
mới mẻ và giá thiết bị phần cứng, phần mềm cũng đã dễ chịu hơn. Sau ba năm xây
dựng cơ sở hạ tầng mạng 3G, số thuê bao 3G đã không phát triển như kỳ vọng của
các nhà mạng. Tính đến thời điểm cuối năm 2011, tổng số thuê bao 3G của Việt
Nam đạt 12,8 triệu. Tốc độ trung bình truy cập dịch vụ 3G đạt từ 2,5Mb/s đến 3,072
Mb/s
Tuy nhiên, tình hình đã trở nên triển vọng hơn khi hiện nay thuê bao 3G tại
Việt Nam đã bắt đầu phát triển một cách mạnh mẽ. Phải mất gần 22 tháng từ khi các
nhà mạng đưa vào khai thác (10/2009 đến tháng 7/2011) cả nước mới chỉ có khoảng
hơn 8 triệu thuê bao, thì đến tháng 4/2012 đã có 12,8 triệu thuê bao. Theo đánh giá
của các chuyên gia, việc thuê bao 3G tăng trưởng mạnh có sự “đóng góp” của việc
giảm giá dịch vụ kết nối 3G qua điện thoại di động và sự phát triển mạnh mẽ của
dòng điện thoại di động thông minh (smartphone).
Lý giải cho sự nóng lên nhanh chóng của dịch vụ Mobile internet, các
chuyên gia cho rằng, đó là do sự thúc đẩy từ các cuộc cạnh tranh giảm giá và
khuyến mãi cước 3G của các nhà mạng. Ông Hoàng Sơn - Giám đốc Công ty Viễn
thông Viettel, cho biết: “Một trong những lý do khiến 3G chưa thực sự “bùng nổ” ở
Việt Nam là do tâm lý của người dùng cho rằng sử dụng dịch vụ 3G rất đắt đỏ. Tuy
nhiên, trên thực tế với các chính sách kích thích tiêu dùng của các doanh nghiệp
cung cấp dịch vụ, hiện nay cước 3G đã thấp hơn 2G”.
Kết quả khảo sát của Công ty IDC cho thấy, năm 2011 thị trường
smartphone Việt Nam đạt mức tăng trưởng 44% và trong năm 2012 sẽ vượt lên mức
51%. Cùng với đó, các nhà mạng Viettel, MobiFone, VinaPhone đang “chạy đua”
- 37 -
giảm cước dữ liệu 3G đã giúp người dùng giảm được nhiều chi phí hàng tháng nên
smartphone và tablet sẽ ngày càng phổ biến.
Thống kê mới nhất cho thấy tổng số thuê bao 3G đạt khoảng 12,8 triệu,
chiếm 14,71% dân số Việt Nam. Thông tin này được Cục Viễn thông (Bộ TT&TT)
đưa ra tại buổi họp giao ban với các doanh nghiệp hạ tầng viễn thông ngày 19/4.
Đây là mức tăng rất mạnh, đạt trên 150% so với tổng số 8 triệu thuê bao 3G được
Bộ TT&TT công bố hồi cuối tháng 7/2011
Hình 2.6: Thị phần 3G tính đến cuối năm 2011 theo sách trắng Việt Nam
2.2.2. Tình hình triển khai và kinh doanh dịch vụ 3G của VMS
Sau Vinaphone, MobiFone là mạng di động thứ 2 chính thức khai trương mạng
3G vào ngày 15/12/2009. MobiFone cung cấp 5 dịch vụ chính gồm: Video Call,
Mobile Internet, Mobile TV, Fast Connect (truy cập Internet băng rộng di động) và
WAP Portal. Thời điểm ban đầu, mạng 3G của MobiFone cho phép khách hàng
truy cập Internet, thư điện tử hay nhận các dịch vụ nội dung số với tốc độ lên tới 7,2
Mbps. Ngoài ra, MobiFone đã ký thỏa thuận roaming quốc tế mạng 3G với hơn 50
mạng 3G khác trên thế giới tại thời điểm khai trương dịch vụ.
Về chất lượng mạng 3G, một trong những điểm nhấn quan trọng của
MobiFone là nhà mạng này đã xử lý rất tốt vấn đề chuyển đổi giữa mạng 2G và 3G,
- 38 -
nhờ vậy, khách hàng luôn giữ được liên lạc thông suốt khi di chuyển giữa vùng phủ
sóng 2G và 3G.
Đến thời điểm này, Mobifone đã có gần 5 triệu khách hàng đăng ký và sử dụng
dịch vụ Mobile Internet, gần 2.050.000 khách hàng sử dụng các gói Mobile TV và
các dịch vụ khác. Để đáp ứng tốt hơn nhu cầu sử dụng của khách hàng, Mobifone
đã chính thức nâng cấp lên HSPA+ với tốc độ download lên đến 21Mbps và upload
đạt 5,76 Mbps theo tiêu chuẩn 3,5G.
Đây là một tiền đề quan trọng để tiến đến mạng 4G LTE trong tương lai gần,
khi nhu cầu của khách hàng ngày càng cao.
Bảng 2.4: Các chỉ số 3G phát triển qua các năm
Số trạm Lưu lượng data Số lượng thuê bao Năm 3G (GB) 3G (triệu)
2010 3.414 1.320 1,1
2011 6.276 7.623 2, 2
8/2012 8.009 28.826 5,6
Dự kiến cuối năm 6 8.009 32.000 2012
- 39 -
Hình 2.7: Số lượng trạm 3G và lưu lượng data phát triển qua các năm
Hình 2.8: Thuê bao 3G phát triển qua các năm
2.2.3. Một số ưu điểm và hạn chế của chiến lược kinh doanh 3G thời gian qua Ưu điểm:
- Ứng dụng thành công công nghệ 3G tiên tiến nhất để phục vụ khách hàng. Chất lượng dịch vụ ngày càng được cải thiện, tốc độ truy cập ngày càng tăng đáp ứng nhu cầu của các tầng lớp nhân dân
- Truyền thông được dịch vụ 3G đến với các vùng thành thị và một số vùng nông thôn, người dân đã bắt đầu nhận biết được các dịch vụ 3G của Mobifone
- Hợp tác với các nhà cung cấp dịch vụ nội dung số, cung cấp một số dịch vụ
và sản phẩm đến khách hàng
Nhược điểm:
- Tính toán hiệu quả của dịch vụ 3G chưa đạt. Các mục tiêu cho dịch vụ 3G chưa tính đến tình hình khó khăn chung của nền kinh tế và nhu cầu của khách hàng dẫn đến số lượng thuê bao chưa đạt được như kỳ vọng
- Chính sách về giá cả dịch vụ 3G chưa rõ ràng, thiếu tính chủ động trong chiến lược giá, bị động chạy theo xu hướng giảm giá của thị trường và các đối thủ cạnh tranh
- 40 -
- Chưa truyền thông tốt các gói cước và dịch vụ 3G. Mặc dù giá dịch vụ 3G đã giảm rất thấp nhưng vẫn chưa thay đổi được tâm lý dịch vụ giá cao của người tiêu dùng.
- Việc phân phối thiết bị đầu cuối như smatphone hay USB 3G còn kém. Chưa tìm được nguồn hàng hay đối tác để hợp tác chiến lược lâu dài, đây là hạn chế lớn nhất của MobiFone so với các nhà mạng khác
2.3. Kết quả khảo sát định lượng
2.3.1. Đặc điểm mẫu khảo sát
Để tiến hành khảo sát, tác giả sử dụng thang đo Linkert 5 cấp độ với 2 nhóm
đối tượng khảo sát:
- Khảo sát ý kiến khách hàng: gồm 34 câu hỏi bao gồm các nhóm: Thói
quen sử dụng các dịch vụ 3G; Sự hài lòng khi sử dụng dịch vụ; đánh giá
về thị hiếu tiêu dùng của khách hàng, nhóm câu hỏi về các thông tin cá
nhân.
- Khảo sát ý kiến và nhận định của các chuyên gia, nhà quản lý về sự phát
triển của thị trường di động 3G đến 2015. Bảng câu hỏi gồm 5 câu hỏi
liên quan đến việc nhận định và dự báo tương lai của thị trường.
Cách thức thực hiện: Xây dựng bảng câu hỏi dựa trên ý kiến của các chuyên
gia và lãnh đạo của MobiFone sau đó thực hiện khảo sát trực tuyến trên google docs
đối với bảng câu hỏi dành cho khách hàng và thực hiện phát phiếu câu hỏi đối với
bảng câu hỏi dành cho chuyên gia, nhà quản lý. Tổng số mẫu thu thập được là 115
mẫu, sau khi sàn lọc đưa vào chạy SPSS với 112 mẫu.
Một vài đặc điểm cơ bản của mẫu khảo sát khách hàng như sau:
Bảng 2.5: Đặc điểm mẫu khảo sát khách hàng
Cơ cấu về tuổi của đối tượng khảo sát
Độ tuổi Tần suất Tỉ lệ Phần trăm quan sát hợp lệ Phần trăm tích lũy
18-29 47 42.0 42.0 42.0
30-37 61 54.5 54.5 96.4
38-45 4 3.6 3.6 100.0
- 41 -
Cơ cấu về tuổi của đối tượng khảo sát
Độ tuổi Tần suất Tỉ lệ Phần trăm quan sát hợp lệ Phần trăm tích lũy
18-29 47 42.0 42.0 42.0
96.4 100.0 30-37 38-45 Total 61 4 112 54.5 3.6 100.0 54.5 3.6 100.0
Cơ cấu về mạng di động khách hàng được khảo sát đang sử dụng
Nhà mạng Tần suất Tỉ lệ Phần trăm quan sát hợp lệ Phần trăm tích lũy
MobiFone 85 75.9 75.9 75.9
11 Viettel Vinaphone 16 9.8 14.3 9.8 14.3
85.7 100.0 Total 112 100.0 100.0
(Nguồn: Số liệu phân tích định lượng bằng SPSS)
Đối tượng khách hàng được khảo sát đa số là khách hàng của MobiFone
(75.9%), cho nên các ý kiến được xem là phù hợp cho việc tham khảo để xây dựng
chiến lược cho MobiFone.
Độ tuổi của khách hàng được khảo sát chủ yếu là < 37 tuổi, cho nên kết quả
khảo sát phán ánh phù hợp với lứa tuổi mà dịch vụ 3G của nhà mạng đang hướng
tới.
2.3.2. Kết quả phân tích mẫu khảo sát khách hàng
Trong giới hạn đề tài nghiên cứu này, mục đích của việc khảo sát là bổ sung
thêm thông tin định lượng cho công tác dự báo và đánh giá rõ hơn nhu cầu thực của
khách hàng đối với dịch vụ 3G, xem như là một nguồn tham khảo bổ sung để có số
liệu cho việc xây dựng chiến lược. Trong đó, tác giả thực hiện phân tích trên SPSS
một vài tham số cơ bản như: Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố EFA và phân tích
hồi quy tuyến tính đa biến cho các nhóm yếu tố:
- Thói quen tiêu dùng
- Sự hài lòng
- 42 -
- Nhận định của các nhà quản trị và chuyên gia đối với thị trường đến 2015
2.3.2.1. Thói quen tiêu dùng
Thói quen tiêu dùng của khách hàng được phân làm 4 nhóm yếu tố: công
việc, học tập nghiên cứu, giải trí, thương mại. Kết quả phân tích hồi qui cho kết quả
như sau:
Thói quen sử dụng dịch vụ 3G = 0,29 + 0,238 * giải trí + 0,306* công việc
+ 0,262* học tập nghiên cứu + 0,110 * thương mại
Trong 4 yếu tố thì yếu tố công việc ảnh hưởng đến biến phụ thuộc là thói
quen sử dụng dịch vụ nhiều nhất với hệ số 0,306. Từ kết quả trên cho thấy khách
hàng sử dụng thường xuyên dịch vụ 3G cho mục đích công việc nhiều hơn mục
đích học tập , nghiên cứu hay thương mại. Đây được xem là yếu tố mà MobiFone
nên nhắm đến để kích cầu và tạo sự khác biệt để thành công trong việc gia tăng thị
phần.
2.3.2.2. Sự hài lòng của khách hàng
Đối với thang đo sự hài lòng, bảng câu hỏi khảo sát chia làm 2 yếu tố chính:
Các biến độc lập:
Chất lượng dịch vụ bao gồm các biến: tốc độ truy cập, chất lượng sóng, -
nội dung
- Chính sách bán hàng bao gồm các biến: giá cước, chương trình khuyến
mãi, công tác chăm sóc khách hàng
Biến phụ thuộc: Sự hài lòng của khách hàng
Kết quả phân tích hồi qui như sau:
Sự hài lòng = 0,578 * chất lượng dịch vụ + 0,441 * chính sách bán hàng
Như vậy, tuy có sự ảnh hưởng gần bằng nhau nhưng chất lượng dịch vụ có
tác động mạnh đến sự hài lòng của khách hàng nhiều hơn chính sách bán hàng. Đây
là một cơ sở giúp MobiFone đưa ra giải pháp thích hợp trong từng thời điểm để đáp
ứng sự hài lòng của khách hàng.
- 43 -
2.3.3. Kết quả khảo sát chuyên gia và nhà quản lý
Đặc điểm mẫu: Tiến hành khảo sát bằng bảng câu hỏi đối với các cấp quản lý
trong công ty từ trưởng phó phòng trở lên. Quan hệ giữa các yếu tố liên quan đến sự
phát triển của dịch vụ 3G theo kết quả khảo sát có thể được tóm tắc như sau:
Sự phát triển dịch vụ 3G = 0,194 * Công nghệ + 0,347 * Thiết bị đầu cuối +
0,308 * Thuê bao + 0,159 * Đối thủ cạnh tranh mới
Từ kết quả trên ta thấy, các biến độc lập đều đồng biến với biến phụ thuộc là
sự phát triển của dịch vụ. Theo kết quả này thì yếu tố thiết bị đầu cuối được các nhà
quản lý dự báo sẽ phát triển mạnh và đến 2015 thì thị phần thiết bị đầu cuối 3G sẽ
vượt điện thoại 2G thông thường, đi kèm sẽ là sự phát triển manh của thuê bao 3G.
2.4. Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của công ty
2.4.1. Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp
2.4.1.1.Nhân lực
Với quy mô hơn 4.500 nhân viên trên toàn quốc, trong đó 83,2% có trình độ
đại học hoặc trên đại học và tuổi trung bình là 32 tuổi, được đánh giá là lực lượng
lao động trẻ, năng động và luôn làm việc đầy nhiệt huyết vì sự phát triển bền vững
của công ty.
Là doanh nghiệp tiên phong trong lĩnh vực di động, VMS đã qui tụ một đội
ngũ chuyên gia dày dạn kinh nghiệm cùng với đội ngũ nhân viên, quản lý trẻ, năng
động đã góp phần đáng kể vào việc ứng dụng và đưa các công nghệ mới vào sử
dụng.
Công tác tuyển dụng được sàng lọc kỹ, đầu vào là những cử nhân tốt nghiệp
từ loại khá trở lên tại các trường Đại học có uy tín, công tác đào tạo chuyên môn
nghiệp vụ được cập nhật liên tục, nhiều nhân viên được cử đi đào tạo về công nghệ
và bán hàng trong và ngoài nước.
Đội ngũ kinh doanh tuy năng động nhưng vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu
của một thị trường cạnh tranh khốc liệt hiện tại. Tư tưởng chủ quan, chậm thay đổi,
thiếu sự nhạy bén ở một số cá nhân và cán bộ quản lý đã ít nhiều ảnh hưởng đến
hiệu quả kinh doanh và sự phát triển của Mobifone trong thời gian qua.
- 44 -
2.4.1.2.Văn hóa doanh nghiệp
Mobifone đề ra nét văn hóa giao tiếp với khách hàng với các mục tiêu, nhiệm
vụ và tầm nhìn phù hợp với chiến lược của công ty: Dịch vụ chất lượng cao; Lịch
sự và nồng ấm; Sáng suốt và hợp tác; Nhanh chóng và chính xác; Tận tình và sáng
tạo
Nét văn hóa trên đã thâm nhập vào mỗi nhân viên công ty, nhân viên liên hệ
với khách hàng, nhân viên chăm sóc khách hàng và nhân viên trả lời khách hàng ...
Hàng năm, Công ty đều thực hiện kiểm tra văn hóa doanh nghiệp và cam kết cho
mỗi khách hàng của MobiFone.
Tuy nhiên, các vấn đề khác như tính minh bạch trong công tác nhân sự, tác
phong làm việc,… cũng chưa có tính thống nhất cao, chưa có một đặc trưng riêng
xem như truyền thống của doanh nghiệp. Ở đâu đó trong MobiFone vẫn tồn tại một
nửa phong cách của cơ chế quản lý cũ, một vài nét của doanh nghiệp hiện đại và
một vài nét chuyên nghiệp của doanh nghiệp nước ngoài. Chính vì vậy, mặc dù đã
ra đời và phát triển được 18 năm nhưng MobiFone vẫn chưa tạo được một điểm
nhấn văn hóa đặc trưng nào để đi sâu vào lòng mỗi cán bộ CNV, hay bất cứ một
khách hàng nào như: màu xanh Mai Linh, Người Viettel, …
2.4.1.3. Cở sở hạ tầng mạng lưới
Với số lượng trạm BTS 2G là 18.000 trạm, số lượng node B (trạm 3G) là
8.000 trạm, mạng Mobifone đã phủ sóng đến 97% trên lãnh thổ Việt Nam. Bên
cạnh đó là hàng loạt các dự án đã đang triển khi nhằm tối ưu hóa vùng phủ, đem
sóng di động ra đến dàn khoan, biển đảo xa xôi đã góp phần đưa sóng di động đến
những vòng lỏm nhất, xa xôi nhất của tổ quốc.
Việc đi đầu trong công tác triển khai phủ sóng inbuilding các tòa nhà cao
tầng đã góp phần làm hài lòng những khách hàng VIP khó tính nhất, giúp cho hình
ảnh MobiFone ngày càng có thiện cảm với người tiêu dùng.
Tuy nhiên, nhược điểm lớn của MobiFone là CSHT thuê ngoài chiếm số
lượng lớn (hơn 70% CSHT nhà trạm và tổng Đài thuê của đối tác bên ngoài). Ngoài
ra, đường truyền chủ yếu sử dụng viba và thuê của các đơn vị thành viên VNPT,
- 45 -
Viettel làm đội chi phí đầu vào, chất lượng không đảm bảo, khó khăn khi nâng cấp
hay mở rộng dung lượng. Đây là khó khăn lớn nhất trong suốt chặng đường phát
triển của VMS-MobiFone, cho đến thời điểm này tình hình còn bị động hơn khi tập
đoàn chủ quản VNPT yêu cầu phải thuê lại CSHT, và đường truyền từ các đơn vị
thành viên.
2.4.1.4. Hệ thống phân phối, bán hàng và chăm sóc khách hàng
Từ khẩu hiệu "các cơ quan mạnh mẽ hỗ trợ cho MobiFone phát triển mạnh
mẽ", mạng lưới phân phối của MobiFone được thành lập trên cơ sở của ba kênh
phân phối chính bao gồm các cửa hàng MobiFone, mạng lưới bán hàng trực tiếp và
hệ thống đại lý MobiFone.
Tuy nhiên hệ thống cửa hàng chính thức của MobiFone đến tuyến huyện
chưa đầy đủ, chỉ có rải sát tại một vài quận huyện lớn và phục vụ luôn các quận
huyện kế cận là một điểm yếu so với đối thủ tại các vùng xa. Hơn nữa, tại các huyện
này thì công tác phát triển thuê bao và bán hàng chủ yếu giao cho đối tác là các đại
lý và cửa hàng nên chưa thực sự đúng trọng tâm và đạt như mong muốn của
MobiFone.
2.4.1.5. Nguồn lực tài chính
Với bề dày 18 năm phát triển, doanh thu và lợi nhuận luôn đạt ở mức cao,
cho nên nguồn lực tài chính cho đầu tư và phát triển của MobiFone được đánh giá là
tương đối mạnh, suốt một thời gian dài MobiFone đầu tư bằng chính nguồn vốn nội
tại của mình, không phụ thuộc vào nguồn vốn vay như hầu hết các doanh nghiệp
khác.
2.4.1.6. Công tác quản trị
Công ty đã phát triển và ứng dụng thành công hệ thống quản lý chất lượng
ISO 9001:2008 do TUV Nord Việt Nam đánh giá và duy trì từ năm 2008.
Công tác quản trị tập trung với qui mô quá lớn, chưa phân cấp mạnh đến các
trung tâm khu vực và chi nhánh đã hạn chế phần nào trong việc phát triển thương
hiệu, bán hàng và đảm bảo chất lượng mạng lưới.
Đánh giá chung: Chưa quyết liệt và thiếu tính đột phá
- 46 -
2.4.1.7. Sản phẩm dịch vụ
Với hơn 10 sản phẩm và 50 dịch vụ, sản phẩm và dịch vụ của MobiFone rất
đa dạng, hướng cụ thể cho từng phân khúc khách hàng, với từng gói dịch vụ cụ thể,
ưu đãi, phù hợp, đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Tuy nhiên về lâu dài nhằm tạo sự phát triển bền vững thì MobiFone vẫn chưa
có một chiến lược sản phẩm cụ thể, các sản phẩm dịch vụ ra đời chỉ mang tính chất
ngắn hạn, không có sự khác biệt và thường chạy theo sau đối thủ
Bảng 2.6: Tóm tắc điểm mạnh và điểm yếu nói chung của MobiFone
Điểm mạnh Điểm yếu
Nguồn lực tài chính sâu sắc, mạnh; Kênh bán lẻ yếu, phí trung gian;
Hình ảnh mạnh mẽ, có thương hiệu; Hệ thống cửa hàng còn thiếu, phụ
Các nhân viên trẻ có trình độ, được thuộc vào mạng lưới phân phối của
đào tạo, năng động; một số đại lý lớn;
Đa dạng về sản phẩm để đáp ứng nhu Cơ chế, chính sách, quy mô quản lý
cầu của các loại khách hàng khác theo cơ chế nhà nước ít nhiều làm trì
nhau; trệ, không thể đột phá so với đối thủ;
Chi phí thấp, hiệu quả cao giúp gia Chi phí truyền thông còn hạn chế;
tăng tính cạnh tranh; đội ngũ PR chưa thật sự chuyên
Khách hàng là doanh nhân, nhà quản nghiệp;
lý chiếm số lượng lớn, có mức chi tiêu Cơ sở hạ tầng phụ thuộc nhiều vào
đối tác, đặc biệt là hệ thống truyền cao;
Thị phần cao tại thị trường lớn nhất dẫn;
nước: thành phố Hồ Chí Minh. Công tác quản trị tập trung với qui
mô quá lớn, chưa phân cấp mạnh;
2.4.2. Phân tích môi trường bên ngoài
2.4.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô
(1) Hoàn cảnh kinh tế trong nước
Lạm phát trong năm 2011 tăng cao đã phần nào chựng lại trong 6 tháng đầu
năm 2012, theo dự báo thì sẽ giữ vững ổn định ở mức thấp trong thời gian tới. Tuy
- 47 -
nhiên, suy thoái kinh tế theo dự báo sẽ tiếp diễn đến hết năm 2013, dẫn đến sức mua
ngày càng yếu, tiêu dùng trong dân ngày càng sụt giảm, báo hiệu một thời kỳ khó
khăn của nền kinh tế chưa đến hồi kết thúc.
Với tình hình kinh tế khó khăn hiện tại, VMS phải thực hiện cắt giảm chi
phí, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, phát triển bền vững và lâu dài trong
môi trường kinh doanh ngày càng khó khăn và khốc liệt hơn. Đây là thách thức thực
sự cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể xem là một cơ hội để bản thân doanh
nghiệp tự sàn lọc, đánh giá lại năng lực nội tại của mình, để từ đó có chính sách
thích hợp để đón đầu xu hướng sau khi nên kinh tế được phục hồi.
(2) Dân cư, Giới tính, độ tuổi
Theo thống kê chung: dân số Việt Nam đến năm 2010 có tỷ lệ dân số trẻ cao
từ 10-20 tuổi (18,5%), 20-40 (33%), xu hướng này đã không thay đổi nhiều trong
giai đoạn 2012-2015. Đây là một lực lượng thanh niên năng động, là lực lượng lao
động chính trong xã hội. Giới trẻ có xu hướng di chuyển đến các thành phố lớn,
chẳng hạn như thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội và khu vực xung quanh để kiếm cơ
hội việc làm và phát triển sự nghiệp.
Đây là cơ hội cho VMS, bởi vì:
- Khu vực đô thị lớn là những khu vực mà VMS đã khẳng định được thương hiệu và
uy tín, chiếm thị phần lớn từ rất lâu.
- Nhóm tuổi trẻ sẽ trở thành mục tiêu khách hàng tiềm năng của MobiFone trong
vòng 5 năm tới.
Tuy nhiên, đây cũng là thách thức lớn cho VMS:
- Khách hàng trẻ tuổi năng động thích sự thay đổi, hầu hết các nhà mạng đều tập
trung phát triển thuê bao mới vào phân khúc này, nên việc giữ chân khách hàng này
rất khó khăn.
- Tầng lớp người trẻ tuổi chưa thật sự có tài chính để trải nghiệm các dịch vụ công
nghệ cao.
(3) Tình hình văn hóa – xã hội
- 48 -
Giai đoạn 2012 - 2020 sẽ được xem là sẽ đạt được tốc độ cao trong lĩnh vực
công nghiệp hóa, toàn cầu hóa, cải thiện trong đời sống nhân dân, trong đó sẽ thu
hút người dân từ nông thôn di chuyển đến các khu vực đô thị, khu công nghiệp, kết
quả làm tăng cao trong dân số của khu vực đô thị. Song song với công nghiệp hóa,
toàn cầu hóa, nhu cầu CNTT và truyền thông cũng sẽ tăng. Do đó, tiềm năng của
doanh nghiệp viễn thông vẫn còn cao, đòi hỏi có cách tiếp cận mạnh mẽ với loại
hình truyền thông mới như các dịch vụ dữ liệu 3G.
(4) Tình hình khoa học, công nghệ
Trong khía cạnh truyền thông, đặc biệt là thông tin di động, 3G sẽ phát triển
mạnh mẽ, sẽ thay thế dịch vụ thông tin di động truyền thống 2G; trong tương lai gần
thì công nghệ 4G cũng sẽ được triển khai. Hơn nữa, thương mại điện tử sẽ phát triển
là điều tất yếu, giúp cho việc truy cập internet di động trở thành một nhu cầu ngày
càng cấp thiết. Các loại hình dịch vụ dựa trên 3G sẽ tồn tại bao gồm các dịch vụ
thoại và phi thoại. Để đáp ứng được nhu cầu này, các nhà khai thác điện thoại di
động phải đảm bảo năng lực của mạng và truyền tải dữ liệu kể từ khi 3G là đòn bẩy
hiệu quả cho sự phát triển của dịch vụ di động băng rộng.
Đây là cơ hội cho MobiFone trong việc phát triển sản phẩm & dịch vụ dữ
liệu dựa trên cơ sở hạ tầng 3G để tăng thị phần và doanh thu, lĩnh chiếm thị trường
dữ liệu.
(5) Toàn cầu hóa
Nhu cầu thông tin liên lạc được dự báo tăng mạnh mẽ, đó là cơ hội cho
ngành truyền thông và thông tin liên lạc trong nước hợp tác với các đối tác trên toàn
thế giới. Đó là việc gia nhập các hiệp hội, tổ chức về thông tin di động, chính sách
roaming quốc tế, chia sẻ tài nguyên giữa các nhà mạng của các quốc gia, đó là hợp
tác đầu tư ra nước ngoài. Đây là những cơ hội cho những nhà mạng có xu hướng
quốc tế hóa, cập nhật và trao đổi thông tin với các đối tác một cách tích cực như
MobiFone để tăng doanh thu và thuê bao/ ARPU.
(6) Tình hình chính trị, pháp luật
- 49 -
Môi trường chính trị và pháp lý của Việt Nam trong giai đoạn 2012 - 2015
được coi là ổn định và cải thiện phù hợp với xu hướng:
- Giữ vững ổn định chính trị;
- Tiếp tục cải cách thủ tục hành chính để thu hút đầu tư;
Trong lĩnh vực viễn thông, Bộ Thông tin và Truyền thông ban hành các quy
định nghiêm ngặt về quản lý phát triển cơ sở hạ tầng mạng di động, thông tin của
người sử dụng điện thoại di động.
Một khi các quy chuẩn về chất lượng, giá cước, dịch vụ được quy định rõ
ràng và hợp lý thì việc cạnh tranh sẽ tập trung chủ yếu vào chất lượng dịch vụ,
chiến lược bán hàng, quảng bá. Đây là cơ hội cũng là thách thức cho MobiFone
trong việc giữ vững và mở rộng thị phần các dịch vụ 3G.
2.4.2.2. Phân tích môi trường ngành (Môi trường vi mô)
Phân tích môi trường ngành theo mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của
Michael Porter như sau:
- Các mối đe doạ của các công ty mới và nhà cung cấp mạng:
+ Sự xuất hiện của các nhà cung cấp mạng ảo sẽ được coi là đối thủ mới, tuy nhiên,
Bộ Thông tin và Truyền thông sẽ hạn chế giấy phép để mở rộng mô hình này. Hơn
nữa, việc hợp tác với các nhà mạng lớn vẫn còn rất khó khăn, do đó, điều này không
phải là một mối đe dọa cho MobiFone;
- Quyền năng nhà cung cấp:
Quyền năng của các nhà cung cấp sẽ ảnh hưởng trực tiếp MobiFone như sau:
+ Thiết bị, công nghệ: phụ thuộc vào hệ thống cơ sở hạ tầng cũ, gặp khó khăn trong
việc thay thế, nâng cấp do chi phí cao;
+ Vật liệu: SIM, thẻ, và các hàng hoá khác phục vụ việc bán hàng hiện nay phải
được nhập khẩu từ các nước khác và phụ thuộc vào công nghệ nước ngoài;
- Quyền năng của khách hàng:
+ Nhà phân phối: kênh phân phối mạnh mẽ, có thể áp đặt các công ty trong chính
sách phân phối để hưởng lợi chứ không phải là khách hàng;
- 50 -
+ Khách hàng: Khách hàng rất dễ dàng lựa chọn nhà cung cấp khác, thay đổi số, đổi
mạng với chi phí thay đổi sản phẩm thấp. Hơn nữa, họ thích khuyến mãi và chạy
theo các chương trình khuyến mãi, sẵn sàng sử dụng SIM khuyến mãi và bỏ số cũ
thay thế cho thẻ cào nạp tiền.
- Nguy cơ của sản phẩm thay thế:
+ ADSL thường được sử dụng truy nhập internet phổ biến. Tuy nhiên, với xu hướng
của thế giới công nghệ, đặc biệt là tính linh hoạt và di động của các mạng di động
3G, băng thông di động rộng được dự báo sẽ dần dần thay thế ADSL, do đó, mối đe
dọa không phải là lớn;
+ Wimax là một công nghệ mới được dự đoán sẽ cạnh tranh trực tiếp với công nghệ
3G trong tương lai. Xu thế phát triển của mạng di động 3G là công nghệ LTE. Để
tăng cường sức mạnh, đòi hỏi các doanh nghiệp đề xuất kế hoạch để tiếp cận công
nghệ này. MobiFone được cấp giấy phép thử nghiệm LTE, tuy nhiên, các chuyên
gia dự đoán rằng thời gian cho LTE và WiMAX phát triển là từ năm 2015 trở đi;
+ Wifi (Mạng không dây) là dịch vụ cạnh tranh trực tiếp với một số dịch vụ Internet
di động 3G của MobiFone (Mobile Broadband), nhưng theo chính sách quản lý thì
trong thời gian tới cục viễn thông sẽ kiểm soát các dịch vụ này, sẽ không còn
chuyện Wifi miễn phí tràn lan nữa. Tất cả các điểm phát wifi đều phải trả phí mới
được cấp phép.
- Mức độ cạnh tranh trong ngành:
Năm 2011 là một năm cạnh tranh, khuyến mãi và chạy đua bán hàng khắc
nghiệt. Tuy nhiên, xu hướng của năm 2012 trở đi sẽ giảm việc khuyến mãi tràn lan
do chính sách thắt chặt việc đăng ký thông tin cá nhân và phát triển thuê bao mới trả
trước của Bộ Thông tin và Truyền thông được áp dụng từ 1/7/2012.
Đối thủ lớn là Viettel có vùng phủ sóng rộng, đang chiếm lĩnh khu vực nông
thôn và đang tìm cách phát triển khu vực thành thị bằng những chiến lược hết sức
táo bạo.
- 51 -
Bảng 2.7: Tóm tắc các cơ hội và nguy cơ chung của MobiFone
Cơ hội Nguy cơ
- Xu hướng tiêu dùng của người dân tăng - Áp lực cạnh tranh ngày càng cao;
lên khi nền kinh tế phát triển ngày càng - Các nhà cung cấp dịch vụ từ nước
năng động; ngoài muốn xâm nhập thị trường
Việt Nam; - Dân số trẻ, năng động, yêu thích công
nghệ là một lợi thế để phát triển 3G - Phụ thuộc nhiều vào công nghệ
và kỹ thuật nước ngoài khi xây - Thị trường đầu cuối smartphone, máy
tính bản phát triển mạnh mẽ tạo cơ hội dựng mạng.
phát triển các dịch vụ dựa trên dịch vụ - Chính sách quản lý của các cơ
3G; quan nhà nước chưa thật sự rõ
ràng và ổn định; - Thị trường 3G tại Việt Nam là một thị
trường tiềm năng, năng động và luôn - Định hướng của nhà nước về mô
tiếp nhận các công nghệ mới. hình phát triển, cũng như tiến
trình cổ phần hóa cho MobiFone - Khách hàng luôn có mong muốn chi trả
nhiều hơn cho các dịch vụ chất lượng chưa rõ ràng.
cao, quan tâm nhiều đến chất lượng hơn - Đóng vai trò quá quan trọng trong
là vấn đề giá cả. tập đoàn VNPT dẫn đến có thể bị
đơn vị chủ quản làm cho sự phát - Đối tác luôn xem MobiFone là một đối
tác mạnh đáng tin cậy, luôn sẵn sàng triển trở nên trì trệ.
hợp tác
2.4.3. Phân tích các đối thủ
Hiện nay, MobiFone, Vinaphone và Viettel đang thống lĩnh thị trường và
chiếm khoảng 96% thị phần thị trường điện thoại di động trong cả nước. Thị phần
của nhà cung cấp dịch vụ di động vào cuối năm 2011 được thể hiện trong biểu đồ
dưới đây:
- 52 -
Hình 2.9: Thị phần của thuê bao di động đến cuối năm 2011
(Nguồn: Tài liệu nội bộ của MobiFone _ báo cáo tầm nhìn di động của Nielsen năm 2011)
Thông qua đồ thị, chúng ta có thể thấy rằng đối thủ chính của MobiFone là Viettel và Vinaphone. Chúng tôi sẽ phân tích tổng quan sơ qua từng đối thủ chính của VMS.
Viettel
Viettel là nhà cung cấp dịch vụ viễn thông tích hợp đầy đủ băng thông rộng
cố định, thoại, điện thoại di động và dịch vụ quốc tế với các lĩnh vực di động dẫn
đầu thị trường. Mặc dù ra đời sau, Viettel đã phát triển mạng điện thoại di động
nhanh nhất, quyết định đến tính cạnh tranh và tăng trưởng của thị trường điện thoại
di động tại Việt Nam. Thành công của Viettel được dựa trên lợi thế về vốn và phát
triển mạng lưới một cách nhanh chóng với chiến lược kỹ thuật đi trước kinh doanh
Sau một thời gian thử nghiệm, vào ngày 25/03/2010 Viettel đã chính thức khai
trương mạng 3G tại 63 tỉnh, thành phố với thông điệp “ Sắc màu cuộc sống”. Vẫn
với triết lý “ mạng lưới đi trước, kinh doanh theo sau”, quan điểm mạng 3G phải tốt
và rộng khắp như mạng 2G. Tại thời điểm khai trương, Viettel đã hoàn thành 8.000
- 53 -
trạm, gấp 1,5 lần so với cam kết với Bộ TTTT, phủ sóng tới tận trung tâm huyện và
các xã lân cận của 63 tỉnh, thành phố trên cả nước. Bên cạnh vùng phủ sóng rộng,
Viettel còn quan tâm đầu tư để có một mạng di động 3G có tốc độ cao nhất.
Sau 3 năm triển khai, số trạm 3G của Viettel đã đạt 17.000 trạm, phủ sóng đến
95% dân số Việt Nam. Viettel đã triển khai HSPA trên toàn mạng với tốc độ tải dữ
liệu trên lý thuyết lên tới 14,4 Mbps dowload và upload lên tới 5,7 Mbps sẵn sàng
cho HSPA+ với tốc độ tải dữ liệu lên đến 21 Mbps.
Bảng 2.8: Tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu của Viettel
Điểm mạnh Điểm yếu
- Mạng lưới truyền dẫn cáp quang - Hình ảnh thương hiệu còn mờ nhạt ở
tốt những thành phố lớn
- Vùng phủ sóng rộng khắp - Đầu tư nước ngoài quá mức dẫn đến
khó khăn về tài chính. - Chính sách bán hàng linh động
- Nhân sự không ổn định - Công tác quản trị tốt, có tính thống
nhất cao - Mạng lưới tập trung nhiều cho số lượng,
chất lượng chưa được cải thiện - Thị phần ở nông thôn cao
Vinaphone
Vinaphone là nhà khai thác mạng di động thuộc tập đòan VNPT . Đã từng là
mạng lớn nhất tại Việt Nam liên quan đến thuê bao và vùng phủ sóng, sau này bị
mất vị trí số 1 vào tay MobiFone, rồi đến Viettel do chính sách quản lý và chiến
lược thiếu sự linh hoạt, bị ảnh hưởng nặng bởi cơ chế của Bưu Điện cũ. Chiến lược
gần đây của Vinaphone đã được tập trung vào việc xây dựng lại hình ảnh, thương
hiệu mạng.
Ngày 12/10/2009 tại Hà Nội, Vinaphone đã chính thức khai trương mạng
Vinaphone 3G và trở thành mạng di động tiên phong ở Việt Nam cung cấp cho
khách hàng các dịch vụ thông tin di động trên nền công nghệ 3G. Tại thời điểm
khai trương mạng 3G, Vinaphone cung cấp ngay cho khách hàng 6 dịch vụ mới,
bao gồm: dịch vụ Internet di động tốc độ cao như: Mobile Internet (truy cập
- 54 -
Internet tốc độ cao trực tiếp từ điện thoại), Mobile Broadband (truy cập Internet tốc
độ cao từ máy tính thông qua sóng di động); các dịch vụ có tính đột phá như:
Mobile Camera (xem trực tiếp hình ảnh tình trạng các nút giao thông); các dịch vụ
giải trí cao cấp như Mobile TV (xem trực tiếp 15 kênh truyền hình trên máy di
động), 3G Portal (thế giới thông tin và giải trí trên điện thoại di động).
Sau 3 năm triển khai, số trạm 3G của Vinaphone đã đạt 9.000 trạm, phủ sóng
đến 95% dân số Việt Nam. Vinaphone đã triển khai HSPA trên toàn mạng với tốc
độ tải dữ liệu trên lý thuyết lên tới 14,4 Mbps download và upload lên tới 5,7 Mbps
sẵn sàng cho HSPA+ với tốc độ tải dữ liệu lên đến 21 Mbps.
Bảng 2.9: Tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu của Vinaphone
Điểm mạnh Điểm yếu
- Phủ sóng rộng đến vùng nông thôn - Cơ chế cồng kềnh, thủ tục nặng nề
- Được hỗ trợ mạnh mẽ từ VNPT trong - Công tác quản trị chưa tốt
mạng lưới kênh phân phối và cơ sở hạ - Chậm thay đổi dẫn đến trì trệ
tầng. - Còn ảnh hưởng nhiều phong cách
- Quan hệ tốt với địa phương thông qua của thời kỳ Bưu Điện độc quyền
VNPT và Bưu Điện tỉnh thành nên công tác bán hàng và chăm
sóc khách hàng còn nhiều hạn chế - Thương hiệu gắn liền với truyền thống
ngành bưu điện
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Chương 2 trình bày đầy đủ thực trạng của doanh nghiệp thông qua việc giới thiệu sơ lược về công ty VMS. Phân tích tình hình kinh doanh của công ty trong thời gian qua nói chung và dịch vụ 3G nói riêng, từ đó rút ra được các ưu điểm và hạn chế của chiến lược kinh doanh dịch vụ 3G từ khi triển khai đến nay. Tác giả cũng phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Nội dung chương 2 là cơ sở để xây dựng chiến lược trong chương 3
- 55 -
CHƯƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ 3G
3.1. Dự báo nhu cầu và sự phát triển của công nghệ 3G
3.1.1. Dự báo đến năm 2015
Từ nay đến 2015 là giai đoạn các nhà cung cấp dịch vụ di động sẽ cạnh tranh
quyết liệt phát triển các dịch vụ 3G tạo tiền đề cho việc triển khai mạng 4G để đáp
ứng nhu cầu sử dụng data của khách hàng.
Hiện tại, tăng trưởng thuê bao 3G ở Việt Nam vẫn còn chậm, tổng số thuê
bao 3G của tất cả các mạng hiện khoảng 16 triệu – theo số liệu của Bộ TT&TT, tuy
nhiên người dùng dịch vụ 3G vẫn chủ yếu truy cập Internet để đọc tin tức, email, rất
ít thuê bao sử dụng các dịch vụ cao cấp hơn như truyền hình di động, thoại video…,
do đó doanh thu từ dịch vụ này còn thấp. Thị trường đang ở trạng thái tiềm năng rất
cao, nếu các nhà mạng tập trung cho việc phát triển 3G và đạt con số như kỳ vọng
là tăng trưởng thuê bao trên 200%/năm thì đến năm 2015 số lượng người dùng 3G
sẽ chiếm trên 50% dân số Việt Nam.
Theo dự báo của Hiệp hội viễn thông quốc tế (ITU) năm 2015 số lượng thuê
bao di động tại Việt Nam sẽ là 233.942 triệu. BMI (Tổ chức giám sát doanh nghiệp
quốc tế) đã sửa lại các đánh giá trước đó sau khi MIC đưa ra công bố về các con số
trong cuốn sách trắng 2010 (MIC: Bộ thông tin và truyền thông), đồng thời BMI
cũng đã tiến hành chỉnh sửa lại dự báo về 3G cho năm năm tiếp theo. BMI dự tính
rằng có khoảng 8 triệu thuê bao 3G vào cuối năm 2010, và con số này tăng lên 12
triệu vào cuối năm 2011. Con số này chiếm 6.5% trên tổng nền công nghiệp di động
và BMI kỳ vọng rằng nó sẽ tăng lên đến 20.5% trước năm 2015, với con số 48 triệu
thuê bao 3G.
Các dự báo cũng chỉ ra rằng mạng 3G sẽ phát triển nhanh chóng và thậm chí
sẽ xuất hiện hầu hết mọi nơi trong 4 năm nữa. Tại Việt Nam khoảng 37% dân số sẽ
truy cập các dịch vụ di động băng rộng. Năm 2014, toàn cầu sẽ có khoảng 2,78 tỷ
- 56 -
người sử dụng 3G, chiếm khoảng 43% dân số. Theo đánh giá của các chuyên gia về
di động thì, "3G sẽ là chìa khóa thành công của Internet di động ".
Bằng việc phổ cập hóa dòng điện thoại thông minh bằng cách cung cấp các
dịch vụ dữ liệu ngày cảng rẻ hơn và thông dụng hơn, thì xu thế sử dụng điện thoại
thông minh để truy cập Internet là điều đương nhiên xảy ra. Internet di động của 3G
cộng thêm các dịch vụ cơ bản như truy cập Internet di động, các dịch vụ ứng dụng
cụ thể như lưu trữ dữ liệu, mua vé, đặt vé máy bay, biểu đồ theo dõi sức khỏe hay
khai báo và chi trả thuế, thủ tục hải quan, dụng cụ kiểm soát điện tử, dụng cụ an
ninh tại nhà, tại cơ quan…cũng có thể thực hiện bằng hệ thống di động 3G.
Do đó, có thể nhận định chung thị trường 3G tại Việt Nam từ nay đến 2015
sẽ có những phát triển vượt bật. Nhu cầu của người dân sẽ bắt kịp theo sự phát triển
công nghệ của thế giới. Cuộc cạnh tranh giữa các nhà mạng sẽ rất quyết liệt, và tất
nhiên khách hàng sẽ được hưởng lợi rất nhiều trong cuộc cạnh tranh này. Các yếu tố
công nghệ, chất lượng dịch vụ, uy tín của nhà mạng, chính sách chăm sóc khách
hàng sẽ là những yếu tố góp phần quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp
thông tin di động trong tương lai.
3.1.2. Dự báo đến 2020
Quy hoạch phát triển viễn thông quốc gia đến năm 2020 đã được Thủ tướng
Chính phủ phê duyệt tại Quyết định số 32 ngày 27/7/2012. Theo đó, tỷ lệ thuê bao
Internet băng rộng cố định 15 - 20 thuê bao/100 dân, tỷ lệ thuê bao băng rộng di
động 35 - 40 thuê bao/100 dân. Với mỗi người sở hữu 2 thiết bị truy cập băng rộng
di động mới đủ đáp ứng nhu cầu thì số thuê bao sử dụng data 3G sẽ là 70-80% dân
số, số lượng thuê bao 3G ước tính sẽ trên 60 triệu. Nếu nhu cầu cao thì các nhà
mạng sẽ bắt đầu triển khai LTE vào năm 2016. Lúc này công nghệ 3G sẽ chuyển
sang một giai đoạn mới với vai trò hết sức quan trọng trong cuộc sống, tất cả sẽ dịch
vụ tiện ích của cuộc sống sẽ được tích hợp trên các thiết bị truy cập data di động.
3.2. Xác định mục tiêu phát triển dịch vụ 3G
3.2.1. Mục tiêu chung
- 57 -
Chiến lược đầu tư 3G của MobiFone theo hướng lấy hiệu quả là tiêu chí dẫn
đầu, đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng với sản phẩm chất lượng cao. MobiFone
sẽ ưu tiên vùng phủ sóng ở khu đô thị thật tốt rồi tiến dần ra vùng nông thôn vì thực
tế nhu cầu 3G chủ yếu tập trung ở các vùng thành thị. MobiFone xác định cuộc
chiến để phát triển sắp tới là 3G, bởi lưu lượng thoại 2G không tăng được nhiều và
giá cước ngày càng giảm.
Mục tiêu của MobiFone là duy trì tăng thị phần ở các thị trường trọng điểm
để làm nền tản phát triển thuê bao và tăng thị phần ở các vùng khác trên nguyên tắc
- Có chất lượng sóng tốt, phủ sóng rộng
- Dịch vụ chất lượng cao
- Giá cước hợp lý và nội dung đa dạng để thu hút khách hàng
- Chính sóc chăm sóc khách hàng tốt nhất
lấy hiệu quả làm đầu. Do đó, mạng MobiFone phải đảm bảo:
- Thuê bao 3G tăng trung bình 30%/ năm. Năm 2014, 2015 sẽ là năm bản lề về
3.2.2. Mục tiêu cụ thể
- Doanh thu 3G đến 2015 sẽ khoảng gấp 5 lần hiện tại
- Là mạng di động dẫn đầu trong việc ứng dụng công nghệ hiện đại, phát triển
tăng trưởng 3G. Đến 2015 số lượng thuê bao 3G khoảng gấp 3 lần hiện tại
dịch vụ đáp ứng nhu cầu cao nhất của khách hàng
Bảng 3.1: Mục tiêu phát triển 3G của MobiFone đến 2015
STT Chỉ số Đơn vị tính 2012 2013 2014 2015
Tỷ đồng 32.720 36.973 41.410 45.551 1 Doanh thu chung
Lợi nhuận Tỷ đồng 7.198 7.764 8.282 9.000 2
Tỷ đồng 1.636 2.588 5.727 8.011 3 Doanh thu dữ liệu (3G)
Thuê bao 3G 6.000 8.000 12.000 16.000 4 Thuê bao(.000)
- 58 -
Hình 3. 1: Mục tiêu doanh thu và lợi nhuận đến 2015
Mục tiêu định hướng đến 2020:
Bảng 3.2: Mục tiêu phát triển 3G của MobiFone đến 2020
2016 2018 2020 STT Chỉ số Đơn vị tính
Tỷ đồng 47.000 53.000 60.000 1 Doanh thu chung
Lợi nhuận Tỷ đồng 12.000 15.000 22.000 2
Tỷ đồng 10.000 15.000 20.000 3 Doanh thu dữ liệu (3G)
Thuê bao 3G 18.000 20.000 22.000 4 Thuê bao(.000)
- 59 -
Hình 3. 2: Mục tiêu doanh thu và lợi nhuận đến 2020
Hình 3. 3: Mục tiêu thuê bao 3G của Mobifone đến 2020
3.3. Các ma trận lựa chọn chiến lược
Việc xây dựng các ma trận đánh giá và lựa chọn chiến lược là cơ sở quan
trọng để đưa ra chiến lược hợp lý và đảm bảo có tính khả thi cao. Khó khăn nhất
của việc xây dựng các ma trận là xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố và tính
- 60 -
điểm xếp loại cho từng yếu tố. Do đó, để tránh nhận định một cách chủ quan dẫn
đến thiếu tính chuẩn xác, tác giả đã dựa vào nhiều nguồn thông tin khác nhau để
chọn lọc và cân nhắc. Các nguồn đó là:
- Tham khảo ý kiến của các chuyên gia và lãnh đạo doanh nghiệp trong ngành
- Dựa vào thông tin phân tích các yếu tố môi trường ở 3 cấp độ
- Nguồn thông tin nội bộ, nơi tác giả đang công tác
- Nguồn thông tin công bố, thống kê của các doanh nghiệp trong ngành
- Kết quả khảo sát lấy ý kiến khách hàng tác giả thực hiện
3.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE
Bảng 3. 3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE
STT Yếu tố chính bên trong Điểm
Khả năng tài chính Công tác quản trị Thương hiệu Thị phần Đa dạng hóa sản phẩm Chất lượng dịch vụ-sản phẩm Chính sách chăm sóc khách hàng Văn hóa công ty Nghiên cứu và phát triển Nguồn nhân lực Vùng phủ sóng, cơ sở hạ tầng Kênh phân phối bán lẻ Tổng Ảnh hưởng 0,08 0,08 0,07 0,07 0,09 0,1 0,1 0,06 0,07 0,08 0,13 0,07 1 Xếp loại 3 3 4 3 3 4 3 2 2 4 2 2 0,32 0,24 0,28 0,21 0,27 0,4 0,3 0,12 0,14 0,24 0,26 0,14 2,92 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Nhận xét:
Tổng số điểm là 2.92 so với điểm trung bình là 2.5. Trong đó, thế mạnh về
nhân lực, thương hiệu mạnh là cơ sở tạo nên sức mạnh cho chất lượng dịch vụ-sản
phẩm và dịch vụ chăm sóc khách hàng vốn là hai thế mạnh của MobiFone so với
các đối thủ trong những năm gần đây.
Trong chiến lược phát triển dịch vụ và sản phẩm 3G, MobiFone phải lựa
chọn chiến lược để đẩy mạnh thế mạnh nội bộ đặc biệt là chất lượng dịch vụ- sản
phẩm, chính sách chăm sóc khách hàng và đa dạng hóa sản phẩm.
- 61 -
3.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE
Bảng 3. 4: Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE
Điểm
STT Yếu tố bên ngoài 1 Ảnh hưởng 0,12 Xếp loại 3 0,36
2 0,48 0,12 4
3 0,1 2 0,2
4 0,05 2 0,1
5 0,1 3 0,3
6 0,06 3 0,18
7 0,08 3 0,24
8 0,1 4 0,4 Nền kinh tế trong nước đang gặp khó khăn Xu thế tiêu dùng của nhân dân ngày càng tăng cao Nhân khẩu học (dân số trẻ, thu nhập bình quân có xu hướng tăng,…) Các điều kiện VH-XH ngày càng phát triển, dân trí càng được nâng cao Đô thị hóa, di cư từ vùng nông thôn tới vùng thành thị ngày càng đông Môi trường chính trị ổn định Chính sách phát triển ngành thông tin và truyền thông của Chính phủ ngày càng chặt chẽ và qui cũ Phát triển, ứng dụng công nghệ
9 0,1 3 0,3
10 0,05 3 0,15 Thị trường thiết bị đầu cuối có ứng dụng 3G ngày càng phát triển mạnh theo hướng da dạng công nghệ và giá thành càng giảm Toàn cầu hóa, hội nhập quốc tế ngày càng hoàn thiện cả chiều rộng và chiều sâu
3 0,36 11 Môi trường cạnh tranh trong ngành ngày càng 0,12
1 3,07 khốc liệt và khó khăn hơn Tổng Nhận xét:
Tổng số điểm là 3.07 so với số điểm trung bình là 2.5. Ảnh hưởng của môi
trường cạnh tranh trong ngành, sự phát triển công nghệ, các xu thế tiêu dùng, tình
hình kinh tế có tác động lớn đến kế hoạch kinh doanh của Công ty. Điều này chứng
tỏ rằng MobiFone có khả năng phản ứng tốt trước các cơ hội và thách thức từ môi
trường bên ngoài. Chiến lược phát triển dịch vụ-sản phẩm phải được duy trì và phát
triển theo mục đích này, đặc biệt là tác động của sự phát triển công nghệ và xu
hướng tiêu dùng của khách hàng.
- 62 -
3.3.3. Phân tích ma trận SWOT
Bảng 3. 5: Ma trận SWOT
Điểm mạnh (S)
Điểm yếu (W)
1. Nguồn lực tài chính sâu sắc, mạnh;
1. Kênh bán lẻ còn yếu, chi phí trung gian
2. Hình ảnh mạnh mẽ, có thương hiệu;
cao; Hệ thống cửa hàng còn thiếu, phụ
3. Nguồn nhân lực trẻ có trình độ, được đào
thuộc vào mạng lưới phân phối của một số
tạo bài bản, năng động;
đại lý lớn;
4. Sản phẩm, dịch vụ đa dạng có thể đáp ứng
2. Cơ chế, chính sách, quy mô quản lý theo
nhu cầu của các phân khúc khách hàng khác
cơ chế nhà nước phụ thuộc nhiều vào tập
đoàn VNPT, ít nhiều làm trì trệ, không thể
nhau;
SWOT
5. Chi phí thấp, hiệu quả cao giúp gia tăng tính
đột phá so với đối thủ;
3. Cơ sở hạ tầng phụ thuộc nhiều vào đối tác,
cạnh tranh;
6. Khách hàng là giới doanh nhân, nhà quản lý
đặc biệt là hệ thống truyền dẫn;
chiếm số lượng lớn, có mức chi tiêu cao;
4. Công tác quản trị tập trung với qui mô quá
lớn, chưa phân cấp mạnh;
7. Chiếm thị phần cao (58%) tại thị trường lớn
nhất nước: TP.Hồ Chí Minh.
Chiến lược S.O
Các chiến lược W.O
Cơ hội (O)
1. Xu hướng tiêu dùng của người dân tăng lên
CL1:
(S1-S2-S3-S4-S5-S6-O2-O3-O5) khai
CL4:
W1-W3-W5-O1-O2-O3-O4-O5
khi nền kinh tế phát triển ngày càng năng
động;
thác thế mạnh và xu thế thị trường hiện tại trong
Chiến lược phát triển kênh phân phối, quảng
2. Dân số trẻ, năng động, yêu thích công nghệ
công nghệ 3G, cơ hội cho công ty trong phát
cáo, tiếp thị bán hàng (phát triển và thâm nhập
thị trường)
là một lợi thế để phát triển 3G
triển các dịch vụ-sản phẩm 3G mới nhằm gia
tăng thị phần.
3. Thị trường đầu cuối smartphone, máy tính
CL5: W2-W4-W5-O2-O6 phát triển CSHT
bản phát triển mạnh mẽ tạo cơ hội phát triển
Chiến lược phát triển thị trường;
tăng vùng phủ sóng 3G, ứng dụng công nghệ
các dịch vụ dựa trên dịch vụ 3G;
mới cho các dịch vụ 3G cung cấp
4. Thị trường 3G tại Việt Nam là một thị
CL 2: (S1-S2-S3-O2-O6) tận dụng thế mạnh về
trường tiềm năng, năng động và luôn tiếp
nguồn lực, thương hiệu hiện có kết hợp yếu tố
nhận các công nghệ mới.
về dân số trẻ, có nhiều đối tác tin cậy hợp tác
5. Khách hàng có xu hướng chi trả nhiều hơn
phát triển và ứng dụng công nghệ, tạo ra sự
cho các dịch vụ chất lượng cao, quan tâm
khác biệt trong sản phẩm dịch vụ. Chiến lược
nhiều đến chất lượng hơn là vấn đề giá cả.
khác biệt hóa sản phẩm 3G để tạo đột phá
6. Đối tác luôn xem MobiFone là một đối tác
Chiến lược phát triển sản phẩm
mạnh đáng tin cậy, luôn sẵn sàng hợp tác
CL 3: S4-S6-S7-O3-O4-O5 tập trung vào phân
khúc khách hàng VIP để gia tăng doanh thu 3G
với các dịch vụ chất lượng cao, đa dạng và
phong phú chiến lược thâm nhập thị trường
- 63 -
Các chiến lược S.T
Các chiến lược W.T
Nguy cơ (T)
1. Nền kinh tế trong giai đoạn suy thoái, dự
Chiến lược 4: (S1-S5-S7-T1-T2) Các chiến
Chiến lược 5: (W1-W2-T1-T3) kết hợp với
báo kéo dài đến hết năm 2013;
lược cần tiết kiệm chi phí và đảm bảo giữ vững
một lượng lớn các đại lý như góp vốn nhằm
2. Áp lực cạnh tranh ngày càng cao;
3. Các nhà cung cấp dịch vụ từ nước ngoài
thị trường lớn để gia tăng tính cạnh tranh đảm
tăng kiểm soát, giảm chi phí, tăng hiệu quả
phân phối sản phẩm ra thị trường.
muốn xâm nhập thị trường Việt Nam;
bảo tăng trưởng trong giai đoạn kinh tế suy
thoái.
4. Phụ thuộc nhiều vào công nghệ và kỹ thuật
Chiến lược tích hợp tiến
nước ngoài khi xây dựng mạng.
Chiến lược giá cả
5. Chính sách quản lý nhà nước trong lĩnh vực
CL: (W2-W3-W4-T3-T4-T5-T6-T7) thay đổi
viễn thông chưa thật sự rõ ràng và ổn định;
(S1-S2-S3-S4-S6-T4-T5-T6-T7) xây dựng một
cách quản trị và đầu tư để hạn chế những rủi
6. Định hướng của nhà nước về mô hình phát
hình ảnh MobiFone mạnh về nội lực, có chiều
ro do thay đổi chính sách, mô hình công ty
triển, cũng như tiến trình cổ phần hóa cho
trong tương lai
sâu để có thể thích nghi với mọi sự thay đổi về
MobiFone chưa rõ ràng.
công nghệ, chính sách và mô hình phát triển.
7. Đóng vai trò quá quan trọng trong tập đoàn
VNPT dẫn đến có thể bị đơn vị chủ quản
làm cho trì trệ.
- 64 -
- 65 -
3.3.4. Phân tích ma trận yếu tố bên trong bên ngoài IE
Dựa trên EFE (EFE =3.07); IFE (IFE=2.92), tác giả đưa ra ma trận IE để xác
định vị trí của MobiFone trong môi trường kinh doanh hiện tại như sau:
Bảng 3. 6: Ma trận các yếu tố bên trong, bên ngoài
Tổng số điểm ma trận IFE Trung bình Mạnh 2.0 – 2.99 3.0 -4.0 Thấp 1.0 – 1.99
I III Cao 3.0 – 4.0 II MobiFone
IV V VI Trung bình 2.0 – 2.99
IX VII VIII Tổng số điểm ma trận EFE Thấp 1.0 – 1.99
MobiFone tại vị trí II, nên thực hiện chiến lược “phát triển và xây dựng”.
3.3.5. Ma trận SPACE
Bảng 3. 7: Ma trận SPACE
Sức mạnh tài chính (FS) Điểm Điểm
Sự ổn định của môi trường (ES) -2 Thay đổi công nghệ -3 Tỷ lệ lạm phát -4 Áp lực cạnh tranh Sự biến đổi của nhu cầu -3 Giá sản phẩm cạnh tranh -2
Lợi nhuận đầu tư Khả năng chi trả Doanh thu vốn Rủi ro trong kinh doanh Điểm trung bình 5 4 5 1 3,75 Điểm trung bình -2,8 Vị trí 0,95
Lợi thế cạnh tranh (CA)
-1 Sức mạnh của ngành (IS) Phát triển tiềm năng 4
-1 Lợi nhuận tiềm năng 5
-3 -1 Ổn định tài chính Bí quyết công nghệ 6 5
-2 Qui mô vốn 5
Chất lượng sản phẩm, dịch vụ Chính sách chăm sóc khách hàng Thị phần Thương hiệu Lòng trung thành của khách hàng Điểm trung bình 5 -1,6 Điểm trung bình 3,4
- 66 -
Vị trí của công ty trong biểu đồ véc-tơ (3.40;0.95)
Sức mạnh tài chính (FS)
Chiến lược cần được áp dụng: -Xâm nhập thị trường -Phát triển thị trường -Phát triển sản phẩm
Tấn công Cạnh tranh
Sức mạnh của ngành (IS)
Lợi thế cạnh tranh (CA)
3.40
Thận trọng Phòng thủ
Sự ổn định của môi trường (ES)
Hình 3. 4: Biểu đồ vectơ phân tích bằng ma trận SPACE
Ma trận SPACE cho thấy các cơ hội và thách thức của môi trường cạnh tranh
và của ngành mà công ty đang kinh doanh đồng thời cũng cho thấy tính thích ứng
của công ty đối với các yếu tố trên. MobiFone tại vị trí góc “tấn công”; do vậy,
MobiFone phải dựa vào các lợi thế về sức mạnh nội tại; tận dụng các cơ hội và tiềm
năng phát triển; vượt qua các áp lực cạnh tranh; và sẵn sàng đối mặt với các nguy
cơ trong môi trường kinh doanh.
3.3.6. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
- 67 -
Bảng 3. 8: Ma trận hình ảnh canh tranh
STT MobiFone Viettel Vinaphone Các yếu tố cạnh tranh
Ảnh hưởng
A
2
Xếp loại 3 Điểm số 4=3*2 Xếp loại 5 Điểm số 6=5*2 Xếp loại 7 Điểm số 8=7*2
1 0,15 0,45 3 3 0,45 3 0,45
2 0,15 3 0,45 3 0,45 3 0,45
3 0,12 4 0,48 3 0,36 3 0,36
1 Chất lượng sản phẩm, dịch vụ Dịch vụ chăm sóc khách hàng Mức nhận biết về thương hiệu CSHT, vùng phủ sóng Thế mạnh thương mại Chi phí trung gian Hệ thống phân phối Nguồn nhân lực Công tác quản trị
4 5 6 7 8 9 Tổng 0,14 0,08 0,08 0,08 0,1 0,1 1 3 3 2 2 4 3 0,42 0,24 0,16 0,16 0,4 0,3 3,06 4 3 3 3 3 4 0,56 0,24 0,24 0,24 0,3 0,4 3,24 3 3 2 4 3 2 0,42 0,24 0,16 0,32 0,3 0,2 2,9
Kết quả phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh cho thấy Mobifone xếp sau Viettel và trên Vinaphone. Khoảng cách so với Viettel khá xa, trong khi Vinaphone xếp sát bên MobiFone cho thấy năng lực cạnh tranh so với đối thủ số một là cả một vấn đề, trong khi vị trí thứ 2 luôn bị Vinaphone đe dọa. Đây được xem là một thách thức lớn cho MobiFone trong quá trình phát triển dịch vụ 3G trong thời gian sắp tới. 3.4. Chọn lựa chiến lược
Trên cơ sở các ma trận đã phân tích, bao gồm các ma trận IFE, EFE, I.E,
SPACE, SWOT, Ma trận hình ảnh canh tranh. Lựa chọn chiến lược 3G chính của
MobiFone gồm các nhóm chiến lược như sau:
- Nhóm chiến lược trung tâm
- Nhóm chiến lược tích hợp
- Nhóm chiến lược cạnh tranh
Trên cơ sở đó, tác giả xây dựng các ma trận QSPM như sau:
3.4.1. Nhóm chiến lược trung tâm
- 68 -
Bảng 3.9: Ma trận QSPM nhóm chiến lược trung tâm
Chiến lược lựa chọn
Xếp Phát triển Phát triển Thâm nhập Các nhân tố chính hạng thị trường sản phẩm thị trường
AS TAS AS TAS AS TAS
3=1*2 4 5=1*4 6 7=1*6 2 A 1
Nhân tố chính bên ngoài
Nền kinh tế trong nước đang 12 3 9 3 9 4 3 gặp khó khăn
Xu thế tiêu dùng của nhân dân 3 12 4 16 4 16 4 ngày càng tăng cao
Nhân khẩu học (dân số trẻ, thu
nhập bình quân có xu hướng 2 3 6 3 6 3 6
tăng,…)
Các điều kiện VH-XH ngày
càng phát triển, dân trí càng 2 3 6 4 8 3 6
được nâng cao
Đô thị hóa, di cư từ vùng nông
thôn tới vùng thành thị ngày 3 3 9 2 6 3 9
càng đông
Môi trường chính trị ổn định 3 1 3 1 3 1 3
Chính sách phát triển ngành
thông tin và truyền thông của 3 2 6 3 9 3 9 Chính phủ ngày càng chặt chẽ
và qui cũ
Phát triển, ứng dụng công nghệ- 4 2 8 4 16 3 12 KHKT
- 69 -
Thị trường thiết bị đầu cuối có
ứng dụng 3G ngày càng phát
triển mạnh theo hướng da dạng 3 3 9 4 12 3 9
công nghệ và giá thành càng
giảm
Toàn cầu hóa, hội nhập quốc tế
ngày càng hoàn thiện cả chiều 3 2 6 2 6 2 6
rộng và chiều sâu
Môi trường cạnh tranh trong
ngành ngày càng khốc liệt và 3 2 6 2 6 2 6
khó khăn hơn
Các yếu tố chính bên trong
Khả năng tài chính 3 12 4 12 4 12 4
Công tác quản trị 3 9 3 9 3 9 3
Thương hiệu 4 12 3 12 3 8 2
Thị phần 3 6 2 9 3 9 3
Đa dạng hóa sản phẩm 3 9 3 9 3 9 3
Chất lượng dịch vụ-sản phẩm 4 12 3 16 4 12 3
Chính sách chăm sóc khách 3 9 3 12 4 12 4 hàng
Văn hóa công ty 2 4 2 4 2 4 2
Nghiên cứu và phát triển 2 4 2 8 4 4 2
Nguồn nhân lực 4 12 3 12 3 12 3
Vùng phủ sóng, cơ sở hạ tầng 2 8 4 6 3 6 3
Kênh phân phối bán lẻ 2 6 3 6 3 8 4
Tổng 186 212 196
Từ ma trận trên ta thấy chiến lược phát triển sản phẩm có điểm số TAS=212
là cao nhất, cho nên trong nhóm chiến lược trung tâm thì ưu tiên hàng đầu là chiến
- 70 -
lược phát triển sản phẩm. Kế đến là chiến lược thâm nhập thị trường để tạo tiền đề
cho cho chiến lược phát triển thị trường một cách bền vững.
3.4.2. Nhóm chiến lược cạnh tranh
Bảng 3. 10: Ma trận QSPM nhóm chiến lược cạnh tranh
Chiến lược lựa chọn
Xếp
Các nhân tố chính
Khác biệt Chi phí
Trọng tâm
hạng
AS TAS AS TAS AS TAS
A
1
1*2
4
1*4
1*6
2
6
Nhân tố chính bên ngoài
Nền kinh tế trong nước đang gặp khó 3 3 9 4 12 3 9 khăn
Xu thế tiêu dùng của nhân dân ngày 4 4 16 2 8 3 12 càng tăng cao
Nhân khẩu học (dân số trẻ, thu nhập 2 3 6 3 6 3 6 bình quân có xu hướng tăng,…)
Các điều kiện VH-XH ngày càng 2 3 6 3 6 2 4 phát triển, dân trí càng được nâng cao
Đô thị hóa, di cư từ vùng nông thôn 3 4 12 3 9 4 12 tới vùng thành thị ngày càng đông
3 Môi trường chính trị ổn định 1 3 1 3 1 3
Chính sách phát triển ngành thông tin
và truyền thông của Chính phủ ngày 3 2 6 2 6 2 6
càng chặt chẽ và qui cũ
Phát triển, ứng dụng công nghệ- 4 3 12 3 12 3 12 KHKT
Thị trường thiết bị đầu cuối có ứng
dụng 3G ngày càng phát triển mạnh 3 3 9 3 9 3 9 theo hướng da dạng công nghệ và giá
thành càng giảm
- 71 -
Toàn cầu hóa, hội nhập quốc tế ngày
càng hoàn thiện cả chiều rộng và 3 2 6 2 6 2 6
chiều sâu
Môi trường cạnh tranh trong ngành 3 4 12 4 12 3 9 ngày càng khốc liệt và khó khăn hơn
Các yếu tố chính bên trong
Khả năng tài chính 3 3 9 9 3 6 2
Công tác quản trị 3 3 9 9 3 9 3
Thương hiệu 4 3 12 8 2 12 3
Thị phần 3 2 6 6 2 6 2
Đa dạng hóa sản phẩm 3 3 9 9 3 12 4
4 4 3 12 3 Chất lượng dịch vụ-sản phẩm 16 12
Chính sách chăm sóc khách hàng 3 3 9 9 3 12 4
Văn hóa công ty 2 2 4 4 2 4 2
Nghiên cứu và phát triển 2 4 8 4 2 4 2
Nguồn nhân lực 4 3 12 8 2 8 2
Vùng phủ sóng, cơ sở hạ tầng 2 4 8 6 3 6 3
Kênh phân phối bán lẻ 2 3 6 4 2 6 3
Tổng 205 177 185
Đối với nhóm chiến lược cạnh tranh, chiến lược khác biệt hóa có điểm số
TAS=205, vượt trội so với 2 chiến lược còn lại
Riêng đối với nhóm chiến lược tích hợp. Do đặc thù của MobiFone là nguồn
nguyên liệu (CSHT, đường truyền, thiết bị,...) không có nhiều lưa chọn do tập đoàn
VNPT đã có chủ trương định hướng sửa dụng CSHT, đường truyền của VNPT các
tỉnh, thành phố nên không thể có lựa chọn khác trừ khi mô hình MobiFone có thay
đổi. Do đó, trong nhóm chiến lược này MobiFone chỉ có thể tập trung cho chiến
lược tích hợp tiến nhằm tăng năng lực phân phối và giảm các chi phí trung gian.
- 72 -
Tóm tắt thứ tự ưu tiên các chiến lược, dựa trên kế quả phân tích ma trận
QSPM của tác giả như sau:
Bảng 3. 11: Tổng hợp điểm số các chiến lược
Chiến lược Điểm số TAS Thứ tự ưu tiên
Phát triển sản phẩm 212 1
Khác biệt 205 2
Thâm nhập thị trường 196 3
Phát triển thị trường 186 4
Trọng tâm 185 5
Chi phí 177 6
3.5. Các giải pháp chiến lược
3.5.1. Phát triển thị trường
3.5.1.1. Lựa chọn thị trường dịch vụ 3G của MobiFone
Thị trường 3G mục tiêu của MobiFone trong giai đoạn hiện nay chính là
những khách hàng hiện tại đang sử dụng dịch vụ 2G của MobiFone. Tuy nhiên cần
có sự phân khúc thị trường cho nhóm khách hàng này, MobiFone cần chú trọng tập
trung vào 02 phân khúc chính: một là nhóm khách hàng doanh nhân, những người
có thu nhập cao; hai là nhóm khách hàng trẻ có độ tuổi từ 15-35.
Thị trường tiềm năng: đây là mảng thị trường Mobifone cũng cần hướng đến
bên cạnh thị trường mục tiêu. Khách hàng tiềm năng là những khách hàng chưa sử
dụng các dịch vụ di động, khách hàng hiện tại của các nhà mạng khác.
3.5.1.2. Các định hướng thực hiện
Rà soát, phân loại toàn bộ dữ liệu khách hàng hiện tại theo các tiêu thức: độ
tuổi, giới tính, khách hàng doanh nhân, khách hàng VIP, nhu cầu sử dụng
dịch vụ,… để cung cấp các gói cước, dịch vụ phù hợp với từng đối tượng
khách hàng;
Có cách thức tiếp cận riêng đối với từng phân đoạn, phân khúc thị trường;
- 73 -
Thường xuyên tổ chức các hoạt động nghiên cứu thị trường để biết được nhu
cầu và sở thích của khách hàng.
Sớm triển khai mở rộng mạng lưới ra nước ngoài, tăng cường hợp tác quốc tế
để quảng bá và đón đầu xu hướng công nghệ nhằm tạo lập thế ngang bằng
với đối thủ chính là Viettel.
3.5.2. Thâm nhập thị trường
Thâm nhập thị trường để gia tăng thị phần tại các thị trường đã có bằng cách
kích thích tiêu dùng nhằm tăng ARPU, thu hút khách hàng từ nhà mạng khác
chuyển qua. Đối thủ chính là Viettel đang chiếm lĩnh thị phần tại khác khu vực tỉnh
thành xa, và đang tìm cách gia tăng thị phần tại các khu vực đô thị. Trong khi
MobiFone đang chiếm thị phần lớn tại các đô thị nhưng thị trường nông thôn thì
đang bỏ ngõ. Chính vì vậy việc hoạch định chiến lược để dịch vụ 3G có thể góp
phần gia tăng thị phần tại các khu vực nông thôn là điều hết sức cần thiết trong tình
hình thị trường 2G đã bảo hòa như hiện nay.
- Hoàn thiện các chính sách về giá cả, các gói cước phù hợp với từng phân
Các giải pháp có thể tiến hành:
- Nâng cao năng lực marketing và cách tiếp cận khách hàng, tạo hình ảnh mới
khúc khách hàng
lạ có sức cuống hút và phù hợp với từng khu vực vùng miền, độ tuổi, giới
- Các chính sách về chăm sóc khách hàng, bán hàng phát triển thuê bao, giá cả
tính,...
phải đồng bộ và có tính chất hỗ trợ tương tác nhau để chiếm cảm tình khách
- Có đội ngũ chuyên nghiên cứu về tâm lý, sở thích của các khách hàng, nhu
hàng so với các đối thủ
cầu của các thuê bao từ đối thủ cũng như mức lan tỏa từ các chương trình
quảng bá, marketing, chính sách mới của đối thủ để lựa chọn cách tiếp cận
và thu hút chuyển sang sử dụng dịch vụ 3G của MobiFone
3.5.3. Phát triển sản phẩm dịch vụ
3.5.3.1. Nâng cao chất lượng các sản phẩm và dịch vụ 3G được cung cấp
- 74 -
a. Truy cập Internet di động
Các sản phẩm cho phép các khách hàng truy cập Internet thông qua công
nghệ 3G băng rộng hoặc liên kết với mạng LAN của công ty bằng cách sử dụng Thẻ
dữ liệu hoặc Modem. Những Thẻ dữ liệu này được cung cấp cho các khách hàng là
các doanh nghiệp và khách hàng là các cá nhân với các gói khác nhau.
Dịch vụ Thẻ dữ liệu di động được cung cấp ra thị trường bằng việc kết hợp
các giải pháp thích hợp cho các nhóm khách hàng sau:
- Khách hàng là doanh nghiệp: Truy cập mạng LAN di động/mạng LAN mở
rộng/Truy cập Internet di động;
- Khách hàng cá nhân: Truy cập Internet di động.
b. Mạng cá nhân ảo (VPN)
Các khách hàng là doanh nghiệp có thể áp dụng VPN để truyền tất cả các
cuộc gọi ngắn giữa các thành viên. Sau đó, các cuộc gọi giữa các thành viên được
tính cước thấp nhưng nâng cao được hiệu quả sử dụng dịch vụ di động của các
khách hàng.
- Tin nhắn: MMS, tin nhắn Video, Mua bán bằng SMS và MMS, Push Mail.
- Thoại Video và thoại hội nghị Video
- Giải trí: Các dịch vụ giải trí bao gồm xem trực tuyến hoặc tải trực tuyến nội
Các dịch vụ tích hợp vào mạng cá nhân ảo bao gồm:
dung thoại và hình ảnh như Mobile TV, Video Clip, nhạc, nhạc chuông và
trò chơi. Do vậy, các dịch vụ giải trí có thể chia thành các loại hình như
Video, Nhạc, Trò chơi và các dịch vụ mà khách hàng có quyền lựa chọn.
c. Ứng dụng và dịch vụ mới:
- Thanh toán qua điện thoại di động/Ví di động;
- Các dịch vụ định vị;
- Tiếp thị di động.
- Gói cước với chi phí cạnh tranh: Dung lượng không hạn chế và Truy cập
nhanh giờ thấp điểm, Truy cập nhanh cho sinh viên, Internet di động dung
lượng không hạn chế
- 75 -
- Dịch vụ lưu trữ;
- Các ứng dụng tiếng Việt cho Điện thoại thông minh
- Thêm nội dung cho wapsite: thông tin thị trường chứng khoán, các mục rao
vặt trên báo, tuyển dụng,…
- Dịch vụ dữ liệu di động dành cho quản lý Doanh nghiệp
Bên cạnh đó, chất lượng các dịch vụ cần được quan tâm hơn, đặc biệt là chất
lượng dịch vụ giá trị gia tăng. Đối với các dịch vụ mới, phải đảm bảo chất lượng
cam kết, sau đó mới đưa vào hoạt động, tránh vội vàng để cung cấp cho khách hàng
với các dịch vụ chất lượng không tốt, ảnh hưởng đến uy tín của doanh nghiệp.
3.5.3.2. Đa dạng hóa dịch vụ đưa ra thị trường
Có thể thấy, MobiFone đã thành công trong phân khúc khách hàng trẻ, khách
hàng lâu dài (khách hàng có điều kiện kinh tế và sử dụng dịch vụ từ khi bắt đầu-
những năm 90). Dịch vụ gồm các dịch vụ cơ bản và dịch vụ giá trị gia tăng đối với
các khách hàng trong phân khúc khách hàng trẻ của MobiFone, trong sự thành công
của mình, ngày càng nhiều khách hàng trong phân khúc này sử dụng các dịch vụ
của MobiFone. Trong tương lai gần, MobiFone sẽ tiếp tục tập trung vào các phân
khúc khác, đặc biệt là phân khúc người lớn tuổi và nhỏ tuổi để tăng doanh thu, trong
khi nâng cao loại hình dịch vụ trọn gói kết hợp giữa các dịch vụ cơ bản và dịch vụ
giá trị gia tăng.
Đặc biệt, tại Tp HCM, một thị trường năng động nhất Việt Nam, với thị phần
vượt trội của 2G (52%) và phân khúc khách hàng có thu nhập trung bình và cao
thường sử dụng mạng Mobifone; các yếu tố trên là nền tảng để phát triển Dịch vụ
3G tại Tp HCM.
- Bộ sản phẩm trọn gói dành cho khách hàng là những người già. MobiFone sẽ
Chẳng hạn, MobiFone có thể triển khai các dịch vụ cung cấp như:
kết hợp với các nhà cung cấp đầu cuối để cung cấp bộ sản phẩm trọn gói cho
người già gồm: điện thoại và SIM được cài đặt gói dịch vụ cho người già, đi
kèm là các dịch vụ data cơ bản như lướt web, đọc báo, tìm đường, thông tin
tư vấn cho người cao tuổi... Trên điện thoại, được thiết kế đơn giản, dễ sử
- 76 -
dụng, có thể tích hợp dịch vụ định vị toàn cầu GPS nhằm giúp người thân
đăng ký dịch vụ trước khi có thể xác nhận vị trí người sử dụng bộ sản phẩm
ở bất cứ nơi đâu vào bất cứ thời gian nào để tìm hoạt động của người đang sử
- Gói sản phẩm trọn gói cho khách hàng là trẻ em: Tương tự gói sản phẩm
dụng bộ sản phẩm.
dành cho người lớn tuổi, MobiFone sẽ kết hợp với các nhà cung cấp đầu cuối
cung cấp bộ sản phẩm cho khách hàng là trẻ em từ 3-12 tuổi gồm: điện thoại
và sim được cài đặt gói dịch vụ cho trẻ em. Trên điện thoại, được thiết kế
đơn giản, cài đặt các số cơ bản cần thiết, tích hợp các dịch vụ data cơ bản,
các game ứng dụng vui học, dịch vụ GPS tìm đường vá xác định vi trí khi
cha mẹ có nhu cầu. Cha mẹ có thể kiểm soát các cuộc gọi hoặc nơi gọi mà
- Loại gói dịch vụ cho người du lịch: Hằng năm có khoảng 5 triệu lượt khách
con cái đang sử dụng ở.
quốc tế đến Việt Nam. Nắm bắt phân khúc khách hàng này, dựa trên xu
hướng đẩy mạnh phát triển ngành du lịch nhằm quảng bá với bạn bè trên thế
giới và đặc trưng của chi phí điện thoại chuyển vùng quốc tế cao, MobiFone
có thể kết hợp với công ty du lịch cung cấp dịch vụ cho khách du lịch tới
Việt Nam. Những thuê bao này sẽ được sử dụng một thời gian ngắn, áp dụng
mức cước quốc tế ưu đãi. Đi kèm là các dịch vụ hỗ trợ cho khách hàng bằng
tiếng Anh, tốc độ truy cập 3G được ưu tiên ở mức tối đa và tương thích với
Mobile Internet, Bộ định vị GPS để phục vụ nhu cầu lướt trang web, cập
nhật thông tin giới thiệu các điểm du lịch, lịch sử văn hóa Việt, cũng như nhu
cầu tìm nhà hàng, siêu thị, ngân hàng...của khách du lịch.
3.5.3.3. Thúc đẩy nhận thức và nâng cao sử dụng dịch vụ giá trị gia tăng
Ngoài việc tiếp tục nghiên cứu để giới thiệu đến khách hàng các dịch vụ giá
trị gia tăng mới, MobiFone sẽ xem xét tính hiệu quả của các dịch vụ. Theo đó,
MobiFone sẽ chỉ cung cấp dịch vụ mà khách hàng cần, tập trung vào các dịch vụ
đem lại lợi nhuận cao và phân phối tại các chi nhánh của mình. Ngoài ra, để nâng
- 77 -
cao dịch vụ đa năng cho khách hàng và khuyến khích khách hàng sử dụng dịch vụ
- Xem xét lại tên của dịch vụ, nên sử dụng tên dễ nhớ và tránh dịch vụ tên
3G, MobiFone cần:
- Thay đổi cách quảng cáo và sử dụng thông tin hiệu quả hơn làm nổi bật yếu
ghép bằng tiếng Anh như hiện nay.
tố tâm lý như hình ảnh và dịch vụ “sáng tạo”, “đúng mốt” đối với giá trị
- Cung cấp đầy đủ thông tin cho khách hàng về các dịch vụ, đơn giản hóa các
khách hàng chi trả.
thủ tục đăng ký để khách hàng có thể tiếp cận dịch vụ một cách thuận lợi và
- Tiếp tục tư vấn, hỗ trợ, hướng dẫn khách hàng, người sử dụng dịch vụ đầu
nhanh chóng nhất.
cuối và dịch vụ giá trị gia tăng: xây dựng số điện thoại hỗ trợ cho đội ngũ
nhân viên chuyên trách, huấn luyện cho giao dịch viên tại các nơi trưng bày,
cửa hàng và người bán lẻ sẵn sàng giúp đỡ khách hàng khi cần.
3.5.3.4. Đơn giản hóa thủ tục và tiêu chuẩn hóa quá trình cung cấp dịch vụ
MobiFone nên tiếp tục thúc đẩy cung cấp dịch vụ của mình theo hướng thủ
tục đơn giản hóa, thủ tục hoạt động tiêu chuẩn hóa để có thể rút ngắn thời gian cung
cấp dịch vụ cho khách hàng tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng. Ngoài ra, để
nghiên cứu thiết lập các quy định về các hoạt động đăng ký, sử dụng dịch vụ giá trị
gia tăng đơn giản hơn, đặc biệt:
+ Giảm thiểu tối đa thời gian truy nhập sản phẩm và dịch vụ đối với khách hàng
mới bằng thay đổi cơ bản mẫu kết nối như hiện nay.
+ Thay đổi cách ứng xử khi giao dịch với từng thuê bao VIP, thuê bao thường sử
dụng dịch vụ gọi quốc tế, vùng di động quốc tế và có lịch sử chi trả tốt, khi muốn sử
dụng cuộc gọi quốc tế, dịch vụ di động... tạo điều kiện thuận lợi tốt nhất cho khách
hàng có nhu cầu sử dụng dịch vụ thường xuyên.
3.5.4. Giải pháp giá cả
Giá cả là một yếu tố quan trọng mà mỗi doanh nghiệp cần phải quan tâm khi
xây dựng chiến lược kinh doanh. Khách hàng luôn muốn dùng sản phẩm, dịch vụ
- 78 -
với giá rẻ nhưng vẫn phải đảm bảo chất lượng. Chính vì vậy, MobiFone cần xây
dựng mức giá dịch vụ hợp lý, hiệu quả để có thể kinh doanh thành công 3G.
Các sản phẩm, dịch vụ 3G MobiFone cung cấp luôn luôn có giá tốt nhất.
Chính sách về giá phải được xây dựng phù hợp với khả năng thanh toán và nhu cầu
sử dụng của khách hàng; đảm bảo tính linh hoạt và khả năng cạnh tranh. Mục tiêu
giá các dịch vụ 3G tương đương, thậm chí có thể rẻ hơn 2G.
MobiFone cần chú trọng một số giải pháp sau khi xây dựng giá cho sản phẩm
dịch vụ của mình:
Tối ưu hoá mạng lưới, thực hiện chính sách tiết kiệm chi phí sản xuất kinh
doanh để giảm tối đa giá thành dịch vụ, đem lại cho khách hàng các sản
phẩm, dịch vụ với giá rẻ nhất.
Xây dựng giá các gói cước theo từng sản phẩm và từng đối tượng khách
hàng, chính sách giá phải linh hoạt, điều chỉnh kịp thời theo giá cả thị
trường.
Thường xuyên có các chương trình khuyến mãi, tri ân khách hàng
Hỗ trợ cho khách hàng các thiết bị đầu cuối với giá ưu đãi hoặc hình thức trả
góp, cam kết sử dụng dịch vụ như các nước tiến tiến đang áp dụng.
3.5.5. Phát triển kênh phân phối
3.5.5.1. Tiếp tục phát triển và hoàn thiện hệ thống các kênh phân phối
Phục vụ chiến lược duy trì thị phần quan trọng hiện có, thị phần ở khu vực
tỉnh, khắc phục điểm yếu của MobiFone về hệ thống phân phối, tạo ra một mạng
lưới phân phối “thịnh hành và tốt hơn” là bản chất cơ bản đối với MobiFone hiện
nay. Theo đó, Mobifone nên tập trung phát triển hệ thống phân phối thẻ khuyến mãi
bởi vì hơn 90% thuê bao hiện nay là trả trước và hình thức nạp tiền của những
người thuê bao này là nạp thẻ khuyến mãi truyền thống. Để làm đều này, ngoài các
kênh phân phối truyền thống, cần tìm ra các kênh phân phối mới cũng như nghiên
cứu mục tiêu phát triển của các đại lý.
Một vài phương pháp MobiFone có thể áp dụng ngay như:
- 79 -
+ Cải tiến chính sách ủy thác, lãi xuất chiết khấu và đảm bảo các kênh phân phối
phát triển bền vững khi tham gia hoạt động phân phối hàng hóa mở rộng cho
MobiFone.
+ Phát triển các kênh thông tin của mình để ghi nhận thông tin phản hồi, khuyến
khích các ý tưởng phân phối tích cực của các thành phần kênh phân phối, bởi vì có
nhiều nhà đại diện cho MobiFone chủ động liên hệ và phục vụ khách hàng trực tiếp.
+ Các chính sách khuyến khích, thưởng cho bán hàng đối với các kênh phân phối
và đội ngũ nhân viên phải được triển khai cả về phương diện vật chất và tinh thần
và có sức cuốn hút trong việc thúc đẩy tăng trưởng bán hàng, thị phần…
+ Tăng cường hỗ trợ cho việc trang trí, trưng bày cho đại lý buôn bán và giám sát
định kỳ cũng như sửa chữa thường xuyên các trang thiết bị nhằm nâng cao hình ảnh
của các văn phòng giao MobiFone.
+ Ngoài ra, đối với các phòng trưng bày, cửa hàng trực tiếp của MobiFone nên tăng
tối đa thời gian làm việc để phục vụ khách hàng theo cách tốt nhất. Bởi vì những
nơi này là nơi được trang bị tốt nhất, đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp nhất có thể
cung cấp dịch vụ tốt nhất và phục vụ khách hàng tốt nhất, nâng cao hình ảnh của
MobiFone trong tâm trí khách hàng.
3.5.5.2. Nâng cao các dịch vụ cung cấp trực tiếp cho khách hàng
Hiện nay, các dịch vụ cung cấp trực tiếp được khách hàng quan tâm và
MobiFone đang rất thành công với việc triển khai việc thu cước theo địa chỉ khách
hàng và chăm sóc khách hàng trực tiếp đối với các khách hàng lớn. Tuy nhiên, lực
lượng bán hàng trực tiếp hoạt động đã lâu nhưng sự gắn kết với các khách hàng này
rất hạn chế. Vì thế, để nâng cao hình thức cung cấp dịch vụ trực tiếp cho khách
hàng cũng như nâng cao vai trò của đội ngũ bán hàng trực tiếp, MobiFone nên cung
cấp thông tin về điều lệ, quy định, quá trình kinh doanh và các hình thức liên quan
cũng như số điện thoại liên hệ với đội ngũ bán hàng trực tiếp, đội ngũ chăm sóc
khách hàng trực tiếp trên website theo từng khu vực đến tuyến quận huyện của tỉnh
thành. Thay đổi hình thức và phương thức bán hàng trực tiếp hiện nay để gia tăng
hiệu quả của phương thức bán hàng này.
- 80 -
3.5.5.3. Nâng cao hiệu quả của việc truyền thông
Như đã đề cập, MobiFone có một hệ thống kênh cung cấp thông tin hoàn
toàn đa dạng, gồm các hình thức trực tiếp và gián tiếp. Tuy nhiên, việc cung cấp
thông tin này thực sự không hoàn toàn hiệu quả khi vẫn còn một số khách hàng
chưa bao giờ biết hay nghe hoặc thấy cuộc gọi của nhà hỗ trợ khách hàng, hoặc
khách hàng vẫn cảm thấy khó khăn khi muốn tìm thông tin như yêu cầu hoặc khách
hàng xem quảng cáo nhưng hầu như không vồ vập với thông tin chính mà nhà cung
cấp dịch vụ muốn truyền tải…
Vì thế, MobiFone cần xem xét và thay đổi các kênh thông tin tốt hơn. Ví dụ,
MobiFone có thể làm như sau:
+ Gửi một tin nhắn giới thiệu về nhà hỗ trợ khách hàng của Mobifone, quyền khi
khách hàng kích hoạt sử dụng thuê.
+ Cải tiến website bằng việc bổ sung sửa đổi cách thức trình bày khoa học hơn để
giúp khách hàng dễ dàng tìm được thông tin và nội dung cập nhật đúng để đảm bảo
thông tin luôn đúng, hoàn thiện và đúng thời gian.
+ Nội dung quảng cáo cần phân cấp trong các lĩnh vực phụ thuộc và chủ thể của
mỗi nhóm đối tượng theo vùng miền nhưng tất cả phải để lại ấn tượng với khách
hàng và diễn giải thông điệp chính mà MobiFone muốn gửi tới khách hàng.
+ Chuẩn hóa số điện thoại khi gửi thông điệp thông báo hoặc quảng cáo hay các
dịch vụ khuyến mãi của khách hàng, đồng thời xây dựng chức năng cho phép khách
hàng từ chối việc nhận tin của mỗi loại thông tin.
3.5.5.4. Hợp tác với các nhà cung cấp máy điện thoại trong phân phối
Xây dựng các kênh bán điện thoại, thiết bị kết nối 3G kèm gói cước trọn gói
để phục vụ khách hàng. Đặc biệt là việc cung cấp dích vụ 3G, nhu cầu mua điện
thoại kèm gói cước rất được khách hàng quan tâm
3.5.6. Tiếp thị, quảng cáo và bán hàng
3.5.6.1. Giải pháp đối với truyền thông, quảng cáo và chăm sóc khách hàng
- 81 -
Các chiến dịch quảng cáo Dịch vụ 3G sẽ kết hợp thêm kế hoạch truyền thông
của VMS. Có 3 mục tiêu nhắm đến để phát triển và thực hiện các chiến dịch truyền
- Về sản phẩm: Các sản phẩm và dịch vụ 3G sẽ được cung cấp cho thị trường
thông:
- Về cảm xúc: Gắn kết dịch vụ 3G với thông điệp “3G cho mọi người”
- Về hình ảnh: thông điệp quảng cáo chỉ ra rằng VMS-MobiFone là nhà cung
cùng với việc giới thiệu các lợi ích
cấp tiên phong của dịch vụ 3G và cam kết cung cấp các dịch vụ mới với chất
lượng đảm bảo.
Sự lan tỏa nhanh chóng của sản phẩm và dịch vụ trên thông tin đại chúng
như TV, đài phát thanh, internet hay báo chí là mục tiêu tại các phân khúc thị
trường trong tương lai.
Ngày nay, nhiều người sử dụng chưa nhận ra tầm quan trọng và nhu cầu đối
với họ khi sử dụng dịch vụ data 3G trên điện thoại. Vì thế, Mobifone có thể đầu tư
một số chương trình/hoạt động nhằm tăng việc nhận biết cũng như giới thiệu tính
năng tiện lợi mà dịch vụ 3G mang lại trên điện thoại nhằm tăng số người sử dụng
dịch vụ.
- Ti vi: Kênh TV là mối lợi cao nhất đối với thị trường lớn là Tp.HCM, và các
Theo khảo sát của Công ty Nielsen, quảng cáo nên tập trung vào các kênh:
tỉnh Đông Nam bộ: HTV7 (73%); HTV9 (56%); VTV3 (44%) ; VTV2
- Báo chí: Báo Tuổi trẻ, Thanh niên và Cong An Tp HCM được coi là lựa
(25%); VTV1(14%)
chọn tốt nhất cho việc gia tăng nhận biết về thông tin chi nhánh hay việc
- Mạng xã hội: Với tốc độ tác động và lan truyền nhanh của mạng xã hội- dẫn
quảng cáo: Tuổi trẻ: 82%, Thanh niên : 49%, Công an: 63%
đầu là Facebook, là một kênh mới nhưng là kênh hứa hẹn nhắm tới tới thế hệ
trẻ. Facebook (64%), Zing (59%), Yahoo 360o (24%), Twitter (11%)
- Website: Google đang duy trì lựa chọn tốt nhất và thường xuất hiện đầu tiên
- 82 -
trong danh sách khi khách hàng nghiên cứu thông tin trên mạng di động.
Google (83%), 24h.vn (36%), Vnexpress.net (26%)
3.5.6.2. Cải thiện hiệu quả quảng cáo, chương trình chăm sóc khách hàng
Trước đây, thị trường chứng kiến một khối lượng quảng cáo lớn của các
mạng di động. Không nằm ngoài xu hướng này, MobiFone đã thực hiện hàng loạt
quảng cáo đa dạng nhằm thu hút sự quan tâm của khách hàng. Tuy nhiên, dễ nhận
thấy thực tế rằng quảng cáo quá lớn trong xu hướng này không cần thiết vì cách này
chỉ là cách chính để thu hút thêm khách hàng chỉ sử dụng một dịch vụ, mà không đề
cập tới nhà cung cấp mạng. Tương tự, đối với chính sách, chương trình chăm sóc
khách hàng ngày nay, MobiFone đã thực hiện vài chương trình trực tiếp chăm sóc
cho nhiều đối tượng khách hàng, nhưng hiệu quả không cao, nhiều chương trình
không được khách hàng biết tới nhiều.
Vì thế, cần xem xét ngưng một vài chương trình quảng cáo, chăm sóc khách
hàng không hiệu quả để tập trung cho các chương trình mục tiêu quan trọng, phù
hợp mà khách hàng ưa thích hơn. Tránh làm những chương trình không phù hợp và
tốn chi phí, thời gian và nhân lực mà hiệu quả không cao.
Nên triển khai các chương trình quảng cáo, chăm sóc khách hàng mới hướng
tới xây dựng các khách hàng trung thành, các chương trình cụ thể cho những thuê
bao trả trước khi các nhóm khách hàng này mang tới doanh thu lớn, chi tiêu thêm và
khả năng giới thiệu người khác cao hơn nếu họ được quan tâm tốt.
Ngoài ra, nên chú ý tới việc đưa thông tin về quảng cáo, chăm sóc khách
hàng, trả lời câu hỏi phàn nàn của khách hàng trong quá trình sử dụng dịch vụ của
MobiFone. Để thúc đẩy tính hiệu quả của chương trình, nên thực hiện truyền thông
tới khách hàng tốt hơn, nhiều thông tin cụ thể hơn, có kết hợp các lợi ích để cho
khách hàng biết. Việc giới thiệu thông tin nên thực hiện với các hoạt động PR trước,
trong và sau chương trình.
3.5.7. Các giải pháp chiến lược bổ trợ khác: CNTT, chất lượng mạng lưới,
3.5.7.1. Phát triển mạng lưới để cải thiện vùng phủ sóng 3G
- 83 -
Các phương pháp thực hiện:
- Xây dựng chiến lược tổng thể về sử dụng chung CSHT 2G và 3G sẽ giúp gia
tăng tối đa vùng phủ sóng, rút ngắn thời gian cung cấp 3G, dịch vụ dữ liệu ra
thị trường;
- Hợp tác và thắt chặt mối quan hệ với nhà cung cấp dịch vụ để đảm bảo thiết
bị 3G sẽ được cung cấp như kế hoạch.
- Bổ sung các tính năng công nghệ mới hỗ trợ khách hàng và tăng tốc độ dữ
liệu lên 21 Mb/s. Hiện nay là : 14.4Mb/s
- Sử dụng công cụ kỹ thuật nhằm cải tiến đối tác hỗ trợ khách hàng, như:
o Thực hiện KPI đối với chất lượng dịch vụ theo phân khúc khách hàng.
o Nhiều thuê bao/ tài khoản chia sẻ một tài khoản.
o Nạp nội dung và Vùng, qúa giờ, QoS ...
Nâng cao vùng phủ và chất lượng dịch vụ:
Vùng phủ sóng và chất lượng dịch vụ cũng là một yếu tố quan trọng quyết
định sự lựa chọn sử dụng dịch vụ của khách hàng. Vùng phủ sóng và chất lượng
dịch vụ là một thế mạnh của MobiFone tại các khu vực đô thị, trong khi ở khu vực
nông thôn, đây là nhược điểm của MobiFone so với các đối thủ cạnh tranh như
Viettel và VinaPhone. Vì vậy, để tăng trưởng thị phần ở các tỉnh, MobiFone cần
tăng cường đầu tư để cải thiện vùng phủ sóng (2G và 3G), cải thiện chất lượng dịch
vụ. Điều này đòi hỏi phải có kế hoạch dài hạn và cụ thể cho vấn đề này.
Tuy nhiên, với thực tế là phạm vi phủ sóng ở một số vùng sâu, vùng xa gặp
khó khăn, MobiFone có thể sửa lỗi này bằng cách nhanh chóng ổn định việc triển
khai và cung cấp các dịch vụ chuyển vùng trong nước với mạng VinaPhone cho tất
cả các thuê bao của mình. Hiện tại, 2 nhà mạng đã triển khai hầu hết các tỉnh, thành
phố (trừ thành phố Hà Nội), nhưng công việc thực hiện phối hợp này cần phải được
chú trọng hơn nữa. Điều này có thể được coi như là một giải pháp tình thế khá đầy
đủ với MobiFone nhằm đảm bảo hiệu quả đầu tư mạng lưới trong khi tất cả các thuê
bao của MobiFone có thể được kết nối thông suốt trong bất kỳ khu vực nào trong
nước.
- 84 -
Một số giải pháp bổ trợ khác:
- Trang bị đồng bộ hóa mạng lưới và mức lưu trữ cao: sử dụng nhà cung cấp
trang bị để đồng bộ hóa mọi thiết bị đối với mạng 2G để đảm bảo chất lượng
mạng-QoS
- Ký hợp đồng hỗ trợ kỹ thuật đầy đủ để hỗ trợ hoạt động mạng lưới của
VMS, sửa chữa phần cứng và bảo trì phần mềm cho thiết bị, luôn cập nhật
phiên bản mềm mới nhất cho mạng Mobifone;
- Tập trung tối ưu hóa mạng lưới để nâng cao chất lượng mạng;
- Tổ chức vận hành mạng lưới với trình độ chuyên nghiệp cao 24/7 để thực
hiện kiểm soát và giám sát mạng;
- Tổ chức đánh giá kiểm soát chất lượng mạng, thường xuyên phục vụ để bảo
dưỡng và nâng cao chất lượng mạng;
- Thiết lập trung tâm dịch vụ gia tăng để cung cấp giá trị gia tăng và chất
lượng cho khách hàng;
- Cung cấp KPI để đánh giá chất lượng dịch vụ;
3.6. Cơ chế kiểm soát chiến lược
Thị trường luôn luôn phát triển và biến động không ngừng, sự phát triển nhanh
chóng của khoa học công nghệ cho ra đời ngày càng nhiều các sản phẩm, dịch vụ
mới mang tính đột phá. Chu kỳ sản phẩm và dịch vụ sẽ ngày càng rút ngắn đòi hỏi
các nhà mạng phải luôn thay đổi để thích nghi và tồn tại. Do đó, việc xây dựng
chiến lược cần phải linh động và phù hợp với tình hình mới. Muốn vậy cần phải có
cơ chế kiểm soát chiến lược để tránh lệch hướng và đạt được các mục tiêu đề ra.
- Thứ nhất, đối với chiến lược xâm nhập thị trường và phát triển thị trường cần
thường xuyên có các báo cáo nghiên cứu, phân tích thị trường, phân tích đối thủ,
phân tích nhu cầu của khách hàng để có sự điều chỉnh kịp thời.
- Thứ hai, đối với chiến lược phát triển sản phẩm cần thử nghiệm kỹ chất
lượng dịch vụ, khảo sát đánh giá nhu cầu của khách hàng trước khi cung cấp ra thị
trường.
- 85 -
- Thứ ba, đối với chiến lược giá cần phải kiểm soát được cơ cấu giá thành của
dịch vụ, để phát hiện được những công đoạn chưa hiệu quả, chi phí cao nhằm có
những điều chỉnh kịp thời. Ngoài ra, khi thị trường cạnh tranh khốc liệt, hiện tượng
bán phá giá rất có nguy cơ xảy ra. Vì vậy doanh nghiệp cũng cần phải lường trước
vấn đề này khi xây dựng giá nhằm tăng khả năng cạnh tranh nhưng vẫn không làm
giảm lợi nhuận của mình.
- Thứ tư, đối với chiến lược phát triển kênh phân phối cần tập trung mạnh
vào những kênh phân phối có hiệu quả, loại bỏ những kênh phân phối không có
hiệu quả. Xây dựng những cửa hàng, siêu thị kiểu mẫu để nhân rộng điển hình ra
toàn quốc.
- Thứ năm, đối với chiến lược quảng cáo, tiếp thị, xúc tiến bàn hàng cần có
nghiên cứu đánh giá hiệu quả của các hoạt động truyền thông, quảng cáo. Xây dựng
các kênh truyền thông, quảng cáo có hiệu quả.
- Thứ sáu, tất cả các hoạt động sản xuất, kinh doanh dịch vụ 3G cần phải được
kiểm tra, đánh giá thường xuyên và có những điều chỉnh quyết liệt, kịp thời.
3.7. Các kiến nghị
Đối với cấp quản lý trực tiếp là tập đoàn VNPT
VMS là đơn vị đem đến 40% doanh thu và 60% lợi nhuận hàng năm cho tập
đoàn, để đảm bảo cho sự tăng trưởng của VNPT nói chung và VMS nói riêng, lãnh
đạo tập đoàn cần có cơ chế đặc thù cho VMS trong các kế hoạch đầu tư, chi phí và
cơ chế quản lý.
Lãnh đạo tập đoàn chỉ đạo các VNPT tỉnh thành tích cực hợp tác với VMS
nhằm tạo điều kiện triển khai phát triển mạng lưới nhanh chóng, tăng cường công
tác xử lý thông tin nhằm đảm bảo chất lượng truyền dẫn, CSHT
Đối với các cơ quan quản lý nhà nước
VMS MobiFone đã được phê duyệt chủ trương cổ phần hóa từ năm 2008.
Tuy nhiên đến nay thì vẫn chưa có quyết định sẽ cổ phần hóa hay không, mô hình
của công ty sẽ như thế nào từ phía chính phủ. Điều này làm ảnh hưởng đến tâm lý
của lãnh đạo cũng như toàn bộ CB CNV của công ty, ảnh hưởng đến việc hợp tác
- 86 -
kinh doanh đối với đối tác quốc tế. Chính phủ nên có quyết định sớm về tương lai
của MobiFone để thúc đẩy sự phát triển của công ty.
Các chính sách về mạng không dây Wifi chưa quy chuẩn, dẫn đến các nhà
hàng, khách sạn, tụ điểm kinh doanh,… cung cấp wifi miễn phí tràn lan, chất lượng
không kiểm soát, ảnh hưởng đến an toàn an ninh hệ thống mạng. Điều này góp phần
làm kìm hãm sự phát triển của dịch vụ internet 3G, gây thất thu thuế cho nhà nước.
Kiến nghị cơ quản quản lý nhà nước, chính phủ nên quy hoạch lại công tác quản lý
wifi có thu phí nhằm bảo đảm sự công bằng cho dịch vụ internet 3G.
Chính phủ nên xem xét lại cơ cấu giá cho thuê của tần số vô tuyến, kênh
nhằm giúp các doanh nghiệp viễn thông cân đối nguồn chi phí, xem xét hạ giá thành
phục vụ khách hàng được tốt hơn.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
Trên cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh trong chương 1, thực trạng kinh
doanh của doanh nghiệp trong chương 2, nội dung chương 3 đã xây dựng các ma
trận chiến lược, nêu ra các dự báo, mục tiêu và giải pháp thực hiện các mục tiêu đã
chọn. Thông qua ma trận QSPM, tác giả có sự so sánh và lựa chọn những chiến
lược thích hợp, được xem là quan trọng nhất cho Mobifone để tiến hành đưa ra
nhóm giải pháp phù hợp cho công ty trong từng giai đoạn.
- 87 -
KẾT LUẬN
Thông qua luận văn, tác giả đã xây dựng được một bức tranh tổng quan về môi
trường kinh doanh, về các yếu tố ảnh hưởng đến doanh nghiệp trong ngành thông
tin di động, cụ thể là công ty Mobifone. Luận văn cũng đã áp dụng và đưa vào phân
tích các ma trận chiến lược IFE, EFE, IE, SPACE, SWOT, ma trận hình ảnh canh
tranh của ngành, QSPM cho riêng công ty MobiFone bằng các thông tin thu thập
được thông qua phân tích đánh giá các yếu tố ảnh hưởng của môi trường tác động
đến ngành thông tin di động nói chung và MobiFone nói riêng. Qua đó, luận văn
đưa ra các giải pháp thực hiện chiến lược cho công ty MobiFone, giúp các nhà quản
lý doanh nghiệp có cơ sở để triển khai chiến lược ở các cấp nhằm nâng cao năng lực
cạnh tranh và thị phần trên thị trường.
Hạn chế của luận văn:
Đề tài được thực hiện trong giai đoạn thị trường dịch vụ thông tin di động đang
ở thế cạnh tranh rất khốc liệt. Các doanh nghiệp đều không muốn tiết lộ những
thông tin nội bộ quá nhiều. Ngay cả cách tính và thống kê của các cơ quan nhà nước
cũng chưa thật sự qui chuẩn và đúng đắn nên việc tập hợp thông tin và số liệu thứ
cấp khá khó khăn. Do đó, các số liệu thu thập được mặc dù từ rất nhiều nguồn và
được sàn lọc kỹ nhưng chưa thật sự chính xác. Hơn nữa, do thời gian và kiến thức
có hạn nên việc trình bày và phân tích trong luận văn không tránh khỏi sai sót. Vì
vậy tác giả rất mong nhận được ý kiến đóng góp của quý thầy cô, bạn bè và đồng
nghiệp để luận văn được hoàn chỉnh hơn và có tính khả thi trong thực tế.
Hướng phát triển tiếp theo của đề tài:
Đề tài được tác giả xây dựng riêng cho MobiFone, tuy nhiên đây là doanh
nghiệp lớn, thị phần chiếm trên 30% và doanh thu khoảng 50% thị trường cho nên
có tầm ảnh hưởng đến thị trường chung. Do đó, hướng phát triển của đề tài này là
có thể mở rộng ra cho toàn ngành thông tin di động ở Việt Nam thông qua việc
phân tích thêm các doanh nghiệp Viettel, Vinaphone,…, thực hiện khảo sát mở rộng
cho mọi đối tượng khách hàng và phân tích thêm các chủ trương chính sách của nhà
nước.
- 88 -
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. 3gamaricas report (2009). Global Cellular Technology Forecast (2009 - 2014).
October 2009
2. Anh Minh (2009). Cảnh báo cuộc chiến giá 3G [online] view 23/07/2012, from
http://www.ictnews.vn/home/Vien-thong/5/Canh-bao-cuoc-chien-gia-
3G/21276/index.ict
3. Fred R.David (2006). Khái luận về quản trị chiến lược. Nhà xuất bản thống kê,
Hà Nội.
4. Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (eds) (2008). Phân tích dữ liệu nghiên
cứu với SPSS. Nhà xuất bản Hồng Đức, TP.HCM
5. Informa Telecom & Media (2009) , Technology Growth and Forecasts
6. Juniper Reaserch (2009). Mobile Coupons & NFC Smart Posters: Strategies,
Applications & Forecasts 2009-2014. 2009
7. Michael E.Porter (2009). Chiến lược cạnh tranh. Nhà xuất bản Trẻ, TP. Hồ Chí
Minh.
8. Philip Kotler (2001). Quản trị Marketing. Nhà xuất bản thống kê, Hà Nội.
9. Tài liệu nội bộ của Công ty MobiFone
10. TS. Trần Đình Hiền (2012). Tài liệu giảng dạy môn “Chiến lược và chính sách
kinh doanh”
11. TS. Trương Quang Dũng (2012). Bài giảng “Phương pháp nghiên cứu khoa học”
12. VTI (2012). Dự báo xu hướng phát triển viễn thông đến năm 2014 [online] view
20/06/2012, 2012, from: http://megavnn.com.vn/chi-tiet/du-bao-xu-huong-phat-
trien-vien-thong-den-nam-2014/529.html
PHỤ LỤC 1
Dự báo sự phát triển thuê bao 3G toàn cầu giai đoạn 2009-2014
(Nguồn: Infomar & 3gamericas)
Dự báo sự phát triển của thuê bao di động toàn cầu đến năm 2014
(Nguồn: Informa & 3gamericas)
Dự báo về số lượng thuê bao di động tại Việt Nam đến năm 2015
Dự báo về số lượng thuê bao 2G & 3G tại Việt Nam tới năm 2015
(Nguồn: Liên minh viễn thông thế giới ITU, BMI)
PHỤ LỤC 2
BẢNG CÂU HỎI NGHIÊN CỨU NHU CẦU SỬ DỤNG VÀ THÁI ĐỘ
KHÁCH HÀNG ĐỐI VỚI DỊCH VỤ 3G
Kính chào anh/chị !
Tôi thuộc nhóm nghiên cứu Đại học KTCN Tp.HCM (HUTECH). Hiện tại tôi
đang tiến hành cuộc khảo sát về nhu cầu và thái độ của khách hàng đối với các dịch
vụ thông tin di động dựa trên nền công nghệ 3G. Rất mong anh/chị dành chút thời
gian quý báu của mình (khoảng 5 phút) giúp đỡ tôi bằng cách trả lời bảng câu hỏi
dưới đây. Xin lưu ý rằng không có câu trả lời nào là đúng hoặc sai. Anh/chị trả lời theo 5
cấp độ tương ứng. Tất cả các câu trả lời đều có giá trị đối với nghiên cứu của tôi.
PHẦN CÂU HỎI CHÍNH
1. Mức độ thường xuyên sử dụng dịch vụ:
1. Chưa bao giờ
2. Ít khi (vài lần 1tuần/tháng)
3. Có, vừa phải (vài lần 1ngày)
4. Thường xuyên (nhiều lần 1ngày)
5. Rất thường xuyên (liên tục trong ngày)
4 3 2 1 5
1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5
Truy cập internet Thường xuyên truy cập internet bằng sóng 3G Thường xuyên sử dụng thiết bị sau đây để truy cập internet bằng sóng 3G Điện thoại di động Laptop Máy tính bảng Máy để bàn có cắm USB 3G Modem 3G Wifi cho nhà/văn phòng Thường xuyên sử dụng các dịch vụ sau đây Dowload dữ liệu/tài liệu phục vụ cho học tập nghiên cứu Truyền hình trực tuyến Nghe nhạc, xem phim online Lướt web đọc tin tức, đọc sách truyện trên mạng Thanh toán trực tuyến, thương mại di động Gởi nhận email 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5
1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4 5 5 5 5
Chơi game Ứng dụng bản đồ số, tìm đường, GPS Mạng xã hội Các ứng dụng khác Thường xuyên sử dụng các dịch vụ 3G vào mục đích gì sau đây: Công việc Giải trí Học tập Nghiên cứu Thương mại 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5
2. Mức độ hài lòng của anh/chị với dịch vụ 3G đang sử dụng:
1. Rất không hài lòng.
2. Không hài lòng
3. Bình thường
4. Hài lòng
5. Rất hài lòng
Tốc độ truy cập 1 2 3 4 5
Chất lượng sóng 1 2 3 4 5
Giá cước, gói cước 1 2 3 4 5
Nội dung 1 2 3 4 5
Các chương trình khuyến mãi 1 2 3 4 5
Công tác chăm sóc khách hàng 1 2 3 4 5
3. Chi tiêu cho việc sử dụng dịch vụ
1. Không đồng ý chi thêm
2. Sẵn nàng chi thêm ở mức 50.000 đ/tháng
3. Chi tiêu vửa phải < 100.000 đ/tháng
4. Sẵn sàng trả thêm ở mức < 200.000 đ/tháng
5. Rất sẵn sàng ở mức > 200.000 đ/tháng
Sẵn sàng chi thêm tiền để sử dụng những dịch vụ tốt hơn 1 2 3 4 5
4. Anh/chị đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố sau trong việc thu hút
người sử dụng dịch vụ 3G:
1. Hoàn toàn không quan trọng.
2. Không quan trọng
3. Bình thường.
4. Quan trọng
5. Rất quan trọng
Tốc độ truy cập 1 2 3 4 5
Chất lượng ổn định, không rớt mạng 1 2 3 4 5
Giá cước thấp 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 Nội dung phong phú, đa dạng Tính linh động cao, sử dụng mọi lúc, mọi nơi nên cần vùng phủ sóng rộng Dùng nhiều có khuyến mãi
PHẦN THÔNG TIN CÁ NHÂN
Xin anh/chị vui lòng cho biết một vài thông tin cá nhân
1. Nhóm tuổi
□ dưới 18 □ 18-29 □ 30-37 □ 38-45 □ >45 tuổi
2. Nơi anh/chị hiện đang cư trú?
□ Thành phố lớn □ Tỉnh □ Nông thôn □ Vùng sâu, vùng xa
3. Nghề nghiệp
□ Nhà quản lý, doanh nhân □ Học sinh - Sinh viên
□ Công việc liên quan đến Kinh doanh □ Nghề tự do
□ Công việc liên quan đến Kỹ thuật □ Đang tìm việc làm
□ Cán bộ công viên chức □ Hưu trí
□ Nhân viên văn phòng □ Khác….
4. Mức chi tiêu của anh/chị dành cho sử dụng điện thoại di động mỗi tháng
□ Dưới 100.000 đồng
□ Từ 100.000 – dưới 200.000 đồng
□ Từ 200.000 – dưới 300.000 đồng
□ Từ 300.000 – dưới 500.000 đồng
□ Từ 500.000 – dưới 1.000.000 đồng
□ Trên 1.000.000 đồng
5. Hiện tại anh/chị đang sử dụng thuê bao của mạng di động nào?
□ MobiFone
□ Viettel
□ VinaPhone
□ Mạng khác : Sfone, Gtel, Vietnammobile
6. Lý do anh/chị lựa chọn mạng di động để sử dụng:
□ Giá cước thấp.
□ Uy tín nhà cung cấp dịch vụ.
□ Vùng phủ sóng rộng.
□ Chất lượng ổn định, ít nghẽn mạng.
□ Dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt.
□ khuyến mãi hấp dẫn
□ khác …………………..
XIN CHÂN THÀNH CẢM ƠN SỰ HỢP TÁC CỦA QUÝ ANH/CHỊ!
BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT Ý KIẾN CHUYÊN GIA, NHÀ QUẢN LÝ DỰ BÁO VỀ SỰ PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ 3G
Kính chào anh/chị !
Tôi thuộc nhóm nghiên cứu Đại học KTCN Tp.HCM (HUTECH). Hiện tại tôi
đang tiến hành cuộc khảo sát ý kiến các chuyên gia, nhà quản lý trong lĩnh vực
thông tin di động đối với các dịch vụ data dựa trên nền công nghệ 3G. Rất mong
anh/chị dành chút thời gian quý báu của mình (khoảng 5 phút) giúp đỡ tôi bằng
cách trả lời bảng câu hỏi dưới đây. Tất cả các câu trả lời đều có giá trị đối với nghiên
cứu của tôi.
PHẦN CÂU HỎI
ý g n ồ đ g n ô h k
n à o t n à o H
g n ồ đ g n ô h K
m ắ l ý
g n ờ ư h t h n ì B
n à o t n à o H
ý g n ồ đ
ý g n ồ Đ
S T T CÂU HỎI
1 Thị trường 3G sẽ phát triển mạnh nhất vào năm 1 2 3 4 5 2015 2 Thời điểm thích hợp để triển khai 4G (LTE) tại 1 2 3 4 5 Việt Nam bắt đầu từ năm 2015 3 Thị phần điện thoại sử dụng 3G sẽ vượt điện 1 2 3 4 5 thoại 2G thông thường vào năm 2015 4 Đến 2015, số lượng thuê bao sử dụng dịch vụ 1 2 3 4 5 data 3G sẽ đạt 50% dân số Việt Nam 5 Sẽ có thêm nhà cung cấp mạng mới tham gia thị 1 2 3 4 5 trường
PHẦN THÔNG TIN CÁ NHÂN
Xin anh/chị vui lòng cho biết một vài thông tin cá nhân
5. Đơn vị công tác…………………………
6. Chức vụ…………………………………
XIN CHÂN THÀNH CẢM ƠN SỰ HỢP TÁC CỦA QUÝ ANH/CHỊ!
PHỤ LỤC 3
Một số bảng kết quả phân tích định lượng bằng phầm mềm SPSS
1. Thang đo mục đích, thói quen sử dụng dịch vụ 3G của khách hàng
a. Kiểm định thang đo
- Nhân tố thói quen tiêu dùng (gồm 4 biến)
Thói quen tiêu dùng của khách hàng được phân làm 4 nhóm yếu tố: công
việc, học tập nghiên cứu, giải trí, thương mại
Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance if Item Deleted
Corrected Item- Total Correlation
Cronbach's Alpha if Item Deleted
10.50
16.036
.686
.851
10.68
16.977
.595
.872
11.04
14.800
.839
.813
11.29
14.624
.807
.821
11.62
16.921
.594
.873
Su dung dich vu 3G cho muc dich cong viec Su dung dich vu 3G cho muc dich giai tri Su dung dich vu 3G cho muc dich hoc tap Su dung dich vu 3G cho muc dich nghien cuu Su dung dich vu 3G cho muc dich thuong mai
Nhân tố thói quen tiêu dùng, hệ số Cronbach’s alpha = 0.874
(Nguồn: Số liệu phân tích định lượng bằng SPSS)
Hệ số Alpha=0,874, ta chấp nhận kết quả và các biến để tiến hành đưa vào phân tích
tiếp thang đo
- Nhân tố nhóm các yếu tố công việc (gồm 3 biến)
Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance if Item Deleted
Corrected Item- Total Correlation
Cronbach's Alpha if Item Deleted
4.88
4.471
.487
.759
Su dung dich vu 3G de goi nhan email
Yếu tố nhóm yếu tố công việc, hệ số Cronbach’s alpha = 0.743
6.25
4.477
.578
.650
6.11
4.151
.652
.561
Su dung dich vu 3G de ung dung ban do so tim duong, GPS Su dung dich vu 3G de vao cac ung dung khac
(Nguồn: Số liệu phân tích định lượng bằng SPSS)
Hệ số Alpha=0,743, ta chấp nhận kết quả và các biến để tiến hành đưa vào phân tích
tiếp thang đo
- Nhân tố nhóm các yếu tố giải trí (gồm 5 biến)
Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance if Item Deleted
Corrected Item-Total Correlation
Cronbach's Alpha if Item Deleted
11.35
14.679
.449
.800
10.65
11.941
.629
.748
9.46
12.611
.631
.749
10.99
12.820
.561
.770
10.12
10.950
.663
.738
Su dung dich vu 3G de xem truyen hinh truc tuyen Su dung dich vu 3G de nghe nhac xem phim online Su dung dich vu 3G de doc tin tuc, doc sach tren mang Su dung dich vu 3G de choi game Su dung dich vu 3G de vao mang xa hoi
Thang đo nhóm yếu tố giải trí, hệ số Cronbach’s alpha = 0.801
(Nguồn: Số liệu phân tích định lượng bằng SPSS)
Hệ số Alpha=0,801, ta chấp nhận kết quả và các biến để tiến hành đưa vào phân tích
tiếp thang đo
Riêng 2 nhân tố học tập nghiên cứu và thương mại có 1 biến đại diện, không thực
hiện phân tích Alpha.
b. Phân tích hồi qui
Phân tích hồi qui đa biến về thói quen sử dụng dịch vụ 3G với độ tin cậy 95%
Confidence
Unstandardized Coefficients
Standardized Coefficients
t
Sig.
Std. Error
B
Beta
95% Interval for B Lower Bound
Upper Bound
Model
.290 .238 .306
.178 .098 .091
.211 .307
1.629 .106 2.430 .017 3.353 .001
-.063 .044 .125
.643 .433 .487
.262
.057
.339
4.601 .000
.149
.376
.110
.053
.131
2.082 .040
.005
.215
1 (Constant) Giai tri Cong viec Hoc tap nghien cuu Thuong mai di dong
a. Dependent Variable: Thoi quen su dung dich vu 3G
(Nguồn: Số liệu phân tích định lượng bằng SPSS)
Kết quả phân tích hồi qui cho kết quả như sau:
Thói quen sử dụng dịch vụ 3G = 0,29 + 0,238 * giải trí + 0,306* công việc +
0,262* học tập nghiên cứu + 0,110 * thương mại
2. Thang đo sự hài lòng của khách hàng
Đối với thang đo sự hài lòng, bảng câu hỏi khảo sát chia làm 2 yếu tố chính:
Các biến độc lập:
Chất lượng dịch vụ bao gồm các biến: tốc độ truy cập, chất lượng sóng, -
nội dung
- Chính sách bán hàng bao gồm các biến: giá cước, chương trình khuyến
mãi, công tác chăm sóc khách hàng
Biến phụ thuộc: Sự hài lòng của khách hàng
if
Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance Item Deleted
Corrected Item-Total Correlation
Cronbach's Alpha if Item Deleted
Toc do truy cap
6.08
1.858
.742
.676
Chat luong song
6.13
1.894
.706
.715
Noi dung
6.10
2.306
.576
.841
Thang đo nhân tố chất lượng dịch vụ, Cronbach’s alpha = 0.819
(Nguồn: Số liệu phân tích định lượng bằng SPSS)
Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha > 0,8 và hệ số tương quan tổng đều > 0,4 nên thang đo có ý nghĩa và tiếp tục được sử dụng để nghiên cứu tiếp theo.
Thang đo nhân tố chính sách bán hàng, Cronbach’s alpha = 0.846
if
Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance Item Deleted
Corrected Item-Total Correlation
Cronbach's Alpha if Item Deleted
Gia cuoc, goi cuoc
5.90
2.342
.675
.828
trinh khuyen
6.13
2.399
.774
.730
Chuong mai
Cong tac CSKH
6.17
.698
.800
2.502 (Nguồn: Số liệu phân tích định lượng bằng SPSS)
Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha 2 nhóm yếu tố đều có hệ số Alpha > 0,8
và hệ số tương quan tổng > 0,4 nên thang đo có ý nghĩa và tiếp tục được sử dụng để
nghiên cứu tiếp theo.
Kết quả phân tích hồi qui:
Phân tích hồi qui thang đo sự hài lòng của khách hàng
Phân tích hồi qui đa biến đối với thang đo sự hài lòng của khách hàng
Confidence
Unstandardized Coefficients
Standardized Coefficients
95% Interval for B
Model
B
t
Sig.
Std. Error
Lower Bound
Upper Bound
Beta
1 (Constant) -.014
.258
-.052
.958
-.526
.499
.455
CLDV
.578
.105
5.520
.000
.371
.786
.382
CSBH
.441
.095
4.635
.000
.253
.630
a. Dependent Variable: Hai long voi dich vu 3G dang su dung
(Nguồn: Số liệu phân tích định lượng bằng SPSS)
Sự hài lòng = 0,578 * chất lượng dịch vụ + 0,441 * chính sách bán hàng
3.Kết quả khảo sát chuyên gia và nhà quản lý
Đặc điểm mẫu: Tiến hành khảo sát bằng bảng câu hỏi đối với các cấp quản lý
trong công ty từ trưởng phó phòng trở lên.
Bảng câu hỏi gồm 5 câu hỏi chính dưới dạng thang đo Linkert 5 mức độ.
Tổng số mẫu khảo sát được là 15 mẫu, bao gồm: 5 phó phòng, 6 trưởng phòng, 3
Giám đốc chi nhánh và 2 Phó Giám đốc Trung tâm
Thang đo khảo sát chuyên gia, hệ số Cronbach’s alpha = 0.878
if
Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance Item Deleted
Corrected Item-Total Correlation
Squared Multiple Correlation
Cronbach's Alpha if Item Deleted
CG2 13.20
15.029
.700
.528
.853
CG3 12.87
13.552
.833
.795
.819
CG4 13.00
14.571
.766
.734
.837
CG5 12.87
16.410
.459
.242
.908
CG1 13.13
13.695
.809
.668
.825
Thang đo khao sát chuyên gia về sữ phát triển của dịch vụ 3G, hệ số Cronbach’s alpha = 0.878
Hệ số Alpha= 0.878 và hệ số tương quan tổng của các biến đều > 0.3 nên các
biến có giá trị nghiên cứu. Tiếp tục đưa vào phân tích hồi qui đa biến nhằm xác định
mức độ ảnh hưởng của các biến độc lập CG 2,3,4,5 vào biến phụ thuộc CG1 với
mức ý nghĩa 0.05
Phân tích hồi qui các nhận định của chuyên gia, nhà quản lý
Phân tích hồi qui các nhận định của chuyên gia, nhà quản lý
Standardized Coefficients
Model 1
Unstandardized Coefficients B -.189 .194
Std. Error Beta .815 .279
.180
t -.231 .695
Sig. .822 .503
.347
.388
.894
.392
.346
.308
.369
.835
.423
.285
.158
.159
.204
.780
.453
(Constant) Công nghệ Thiết bị đầu cuối Số lượng thuê bao Đối thủ cạnh tranh mới
a. Dependent Variable: Phát triển của dịch vụ 3G
