Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Hoạch định chiến lược phát triển thị trường các sản phẩm kỹ thuật số trên kênh Thương mại điện tử tại công ty Cổ phần bán lẻ KTS FPT giai đoạn 2013 đến 2015

Bộ Giáo Dục Và Đào Tạo TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

***

ĐỖ MẠNH TUYÊN

K H O Á

2 0 1 1 B

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CÁC SẢN PHẨM KỸ THUẬT SỐ TRÊN KÊNH THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BÁN LẺ KTS FPT GIAI ĐOẠN 2013 ĐẾN 2015

LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội, Năm 2014

Đ Ỗ M Ạ N H T U Y Ê N * Q U ¶ N T R Þ K I N H D O A N H

*

Bé GI¸O DôC Vµ §µO T¹O TR¦êNG §¹I HäC B¸CH KHOA Hµ NéI

***

ĐỖ MẠNH TUYÊN

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CÁC SẢN PHẨM KỸ THUẬT SỐ TRÊN KÊNH THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BÁN LẺ KTS FPT GIAI ĐOẠN 2013 ĐẾN 2015 Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC

Người hướng dẫn khoa học:

PGS.TS. PHAN THỊ THUẬN

Hà Nội, Năm 2014

Hoạch định chiến lược phát triển thị trường các sản phẩm kỹ thuật số trên kênh Thương mại điện tử tại công ty Cổ phần bán lẻ KTS FPT giai đoạn 2013 đến 2015

LỜI CẢM ƠN

Trước hết, tác giả xin được gửi lời cảm ơn sâu sắc tới PGS.TS Phan Thị

Thuận Viện Kinh tế, Trường Đại học Bách khoa Hà nội - người đã hướng dẫn tác

giả thực hiện luận văn này về mặt định hướng khoa học cũng như những kỹ năng

thực hiện cần thiết khác.

Tác giả xin bày tỏ long biết ơn sâu sắc tới các Thầy, các Cô tại trung tâm

Sau đại học, Viện Kinh tế, Trường Đại học Bách Khoa Hà nội đã giảng dạy những

kiến thức quan trọng của ngành quản trị kinh doanh, giúp tôi hoàn thành khóa học

niên khóa 2011-2014.

Luận văn này là thành quả của cả quá trình học tập, rèn luyện bằng sự cố

gắng nỗ lực của bản thân. Trong khuôn khổ của một luận văn và những hạn chế về

mặt kiến thức, thời gian tìm hiểu, mặc dù đã có nhiều nỗ lực cố gắng tuy nhiên vẫn

không tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Vì vậy, tác giả rất mong nhận được

những ý kiến đóng góp từ quý thầy cô và các bạn để giúp tác giả hoàn thiện hơn

Hà Nội, ngày 20 tháng 3 năm 2014

Học viên thực hiện

nữa đề tài nghiên cứu khóa luận tốt nghiệp của mình.

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên là Đỗ Mạnh Tuyên, học viên lớp cao học 2011B-QTKD1 Trường

Đại học Bách Khoa Hà nội khóa 2011-2014. Tôi xin cam đoan những nội dung

trong luận văn này là đề tài nghiên cứu của riêng tôi cùng với sự hướng dẫn của

PSG.TS Phan Thị Thuận. Về cơ sở lý thuyết có sử dụng từ những nguồn sách tài

liệu của các tác giả xuất bản. Các số liệu, tài liệu trong luận văn này là thực tế.

Tác giả

Tôi xin chịu trách nhiệm về những nội dung đã trình bày trong đề tài này.

ĐỖ MẠNH TUYÊN

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1 1. Lý do chọn đề tài..........................................................................................1 2. Mục tiêu nghiên cứu ....................................................................................2 3. Đối tượng và Phạm vi nghiên cứu ...............................................................2 4. Phương pháp nghiên cứu..............................................................................2 5. Kết cấu của luận văn ....................................................................................2 CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI .............................................................................3 1.1. KHÁI NIỆM VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC ...................................4 1.1.1. Khái niệm về chiến lược ......................................................................4 1.1.2. Khái niệm về chiến lược kinh doanh ...................................................4 1.1.3. Khái niệm về hoạch định chiến lược ...................................................6 1.2. QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC .........................................7 1.2.1. Phân tích những căn cứ để hình thành chiến lược ...............................9 1.2.2. Hình thành chiến lược........................................................................11 1.2.3. Phương pháp hình thành chiến lược theo ma trận SWOT .................11 1.3. CÁC KHÁI NIỆM VỀ THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ................................15 1.3.1. Khái niệm về thương mại điện tử ......................................................15 1.3.2. Các đặc trưng của thương mại điện tử ...............................................15 1.3.3. Điều kiện để tạo lập và phát triển hệ thống Thương mại điện tử ......17 1.3.4. Các hình thức hoạt động chủ yếu của Thương mại điện tử ...............18 1.3.5. Lợi ích của Thương mại điện tử.........................................................22 1.3.6. Các công đoạn của một giao dịch mua bán trên mạng. .....................23 1.3.7. Các hình thức hoạt động thương mại điện tử.....................................24

CHƯƠNG II:

PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC.....................26 2.1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY FPT ..........................................................27 2.1.1. Giới thiệu về tập đoàn FPT ................................................................27 2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty bán lẻ Kỹ thuật số FPT ..27 2.1.3. Giới thiệu về hoạt động bán lẻ của công ty........................................29

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

2.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TMĐT CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BÁN LẺ KỸ THUẬT SỐ FPT ......................................................................30 2.2.1. Phân tích điều kiện xã hội ảnh hưởng đến TMĐT.............................30 2.2.2. Phân tích môi trường kinh tế..............................................................32 2.2.3. Phân tích chính sách pháp lý ảnh hưởng đến kinh doanh TMĐT .....33 2.2.4. Phân tích trình độ công nghệ ảnh hưởng đến TMĐT ........................36 2.2.5. Những thách thức và ảnh hưởng của của TMĐT với doanh nghiệp .37 2.3. PHÂN TÍCH YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG NGÀNH ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TMĐT CÁC SẢN PHẨM KỸ THUẬT SỐ ....................................................................................................42 2.3.1. Phân tích môi trường kinh doanh thương mại điện tử ngành KTS....42 2.3.2. Phân tích thị trường kinh doanh Thương mại điện tử của một số ngành khác đang bán trên kênh TMĐT tại Việt Nam.............................................44 2.3.3. Phân tích một số hình thức kinh doanh thương mại điện tử thông qua các website đang phát triển tại Việt Nam ........................................................46 2.4. PHÂN TÍCH NỘI BỘ CÔNG TY BÁN LẺ FPT...................................50 2.4.1. Phân tích nguồn lực phục vụ cho hoạt động bán lẻ tại công ty .........50 2.4.2. Phân tích tình hình kinh doanh qua kênh TMĐT của công ty CP bán lẻ kỹ thuật số FPT giai đoạn 2012- 2013 .........................................................52

2.5. PHÂN TÍCH LỢI THẾ CẠNH TRANH VỀ TMĐT CỦA CÔNG TY FPT SO VỚI CÁC CÔNG TY CÙNG NGÀNH...........................................56 2.5.1.1. Lập danh mục các đối thủ cạnh tranh ............................................56 2.5.1.2. Phân tích điểm mạnh và yếu của các đối thủ cạnh tranh ...............59 2.5.1.3. Giải thích cách cho điểm theo từng tiêu chí ..................................69 2.5.1.4. Đánh giá vị thế cạnh tranh theo các tiêu chí ..................................69 2.5.2. TÓM TẮT ĐIỂM MẠNH VÀ ĐIỂM YẾU CƠ HỘI VÀ NGUY CƠ71 2.5.2.1. Tóm tắt điểm manh và điểm yếu....................................................71 2.5.2.2. Tóm tắt các cơ hội và thách thức ...................................................72 CHƯƠNG III: HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY ĐẾN NĂM 2015...................75 3.1. HÌNH THÀNH MỤC TIÊU ............................................................................76 3.1.1. Đánh giá thực trạng tình hình hoạch định chiến lược TMĐT của công ty cổ phần bán lẻ Kỹ thuật số FPT .................................................................76

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

3.1.2. Dự báo triển vọng về kinh doanh sản phẩm Kỹ thuật số trên

kênh TMĐT ........................................................................................................77

TMĐT

3.1.3. Quan điểm giải quyết vấn đề hoạch định chiến lược kinh doanh các sản phẩm Kỹ thuật số qua kênh TMĐT............................................................77 3.1.4. Mục tiêu chiến lược ...........................................................................78 3.2. MA TRẬN SWOT HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC ..............................78 3.3. CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC ĐỀ XUẤT .................79 3.3.1. Giải pháp thứ nhất: Quảng cáo và truyền thông trực tuyến...............79 3.3.2. Giải pháp thứ hai: Xây dựng chính sách bán hàng trực tuyến phù hợp ...81 3.3.3. Giải pháp thứ ba: Xây dựng mô hình kinh doanh..............................83 3.3.4. Giải pháp thứ tư: Hoàn thiện phân đoạn thị trường TMĐT mục tiêu . 87 3.3.5. Giải pháp thứ năm: hoàn thiện cơ cấu tổ chức ..................................88 3.3.6. Giải pháp thứ sáu:Hoàn thiện công tác kế hoạch hóa nguồn lực cho ........................................................................................................89 KẾT LUẬN ..............................................................................................................92

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1. 1: Ma trận SWOT điểm mạnh điểm yếu/ Cơ hội và nguy cơ......................14

Bảng 2. 1: Giới thiệu thị trường kinh doanh TMĐT tại Việt Nam ...........................47

Bảng 2. 2: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty FPT năm 2012 đến 2013.....53

Bảng 2. 3:Kết quả kinh doanh theo mặt hang trên kênh TMĐT...............................53

Bảng 2. 4: Danh mục các đối thủ cạnh tranh cùng ngành trên kênh TMĐT ............57

Bảng 2. 5: Danh mục các sản phẩm các đối thủ cạnh tranh đang kinh doanh..........61

Bảng 2. 6: Cách cho điểm theo mỗi tiêu chí .............................................................69

Bảng 2. 7: Đánh giá vị thế cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh............................70

Bảng 3. 1: Ma trận hình thanh chiến lược.................................................................79

Bảng 3. 2: Các bước thực hiện giao dịch trên kênh TMĐT......................................84

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

DANH MỤC HÌNH VẼ BIỂU ĐỒ

Hình 2. 1: Biểu đồ thống kê kết quả kinh doanh trên kênh TMĐT theo khu vực ....54

Hình 2. 2: Biểu đồ thống kê độ tuổi mua hang trên kênh TMĐT.............................55

Hình 2. 3: Biểu đồ thị phần kinh doanh trên kênh TMĐT của các đơn vị................60

Hình 2. 4: Biểu đồ quy mô thị trường bán lẻ các thiết bị di động.............................65

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

WTO Tổ chức thương mại thế giới

TMĐT Thương mại điện tử

FRT JSC Công ty cổ phần bán lẻ Kỹ thuật số FPT

FPT Shop Các cửa hàng của công ty bán lẻ FPT

CP Cổ phần

KTS Kỹ thuật số

CNTT Công nghệ thông tin

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Sự bùng nổ của Internet & CNTT, kéo theo đó là sự phát triển và lan rộng

của TMĐT trên toàn cầu đã và đang tác động mạnh mẽ đến đời sống kinh tế xã hội

của các quốc gia, trong đó có Việt Nam. Việt Nam đang trong quá trình tích cực

hội nhập vào n ề n kinh tế khu vực và thế giới, dù muốn hay không các doanh

nghiệp cũng phải đối mặt với sự cạnh tranh quyết liệt không chỉ trong nước mà

còn là cạnh tranh toàn cầu.

Xây dựng chiến lược TMĐT đòi hỏi phải vạch ra kế hoạch cẩn thận và có sự

toàn tâm toàn lực. Thương mại điện tử cần được coi là hoạt động mang tính dài hạn

chứ không phải là một cơ hội để tranh thủ lợi nhuận ngắn hạn. Vạch ra chiến lược

thương mại điện tử sẽ khẳng định liệu sự có mặt trên Internet đã là mong muốn của

công ty hay chưa và vào lúc nào làm điều đó sẽ giúp được công ty sử dụng hiệu quả

công cụ kinh doanh đầy sức mạnh này.

Các doanh nghiệp Việt Nam tiếp cận TMĐT thường không bài bản nên hiệu

quả và khả năng phát huy của nó bị hạn chế. Đa số doanh nghiệp không nhận thức

đầy đủ về TMĐT cũng như những thuận lợi và khó khăn của nó trong bối cảnh Việt

Nam. Có doanh nghiệp đã coi TMÐT đơn thuần chỉ là các tiến bộ trong công nghệ

thông tin hay xem TMÐT chỉ là làm web duới dạng catalogue điện tử, hiểu đơn giản

rằng tham gia TMĐT chỉ là việc mở trang web trên mạng, không xác định rõ ràng

mục đích, mục tiêu và chiến lược phát triển TMÐT cho doanh nghiệp.

Công ty cổ phần bán lẻ Kỹ thuật số FPT là một công ty bán kinh doanh các

sản phẩm công nghệ đã có những định hướng kinh doanh các sản phẩm kỹ thuật số

trên kênh TMĐT, nhằm góp phần vào phát triển công ty phù hợp với xu hướng

chung của toàn xã hội. Việc hoạch định chiến lược TMĐT hiệu quả phù hợp là điều

quan trọng để làm nên thành công bền vững trong kỷ nguyên số. Chính vì vậy tôi

lựa chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược phát triển thị trường các sản phẩm kỹ

thuật số trên kênh Thương mại điện tử tại công ty Cổ phần bán lẻ KTS FPT giai

đoạn 2013 đến 2015” làm luận văn tốt nghiệp nhằm vận dụng kiến thức đã học vào

phân tích và đề xuất chiến lược kinh doanh trên kênh TMĐT của công ty.

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

2. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài tập trung vào các vấn đề sau:

- Nghiên cứu các cơ sở lý luận về chiến lược và hoạch định chiến.

- Hình thành chiến lược phát triển thị trường sản phẩm kỹ thuật số trên kênh

Thương mại điện tử đến năm 2015.

3. Đối tượng và Phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu môi trường kinh doanh và thực trạng kinh doanh của công ty cổ

phần bán lẻ kỹ thuật số FPT và các đối thủ cạnh tranh trên kênh thương mại điện tử.

Các tài liệu kinh doanh của công ty phục vụ cho qúa trình nghiên cứu cập nhật trong

vòng 3 năm trở lại đây (từ năm 2010 đến 2013)

4. Phương pháp nghiên cứu

Luận văn được xây dựng và nghiên cứu theo các phương pháp sau:

(cid:131) Phương pháp phân tích nội dung và các căn cứ hình thành chiến lược của

PGS.TS Phan Thị Thuận

(cid:131) Phương pháp nghiên cứu thông qua sách báo, các trang mạng và tài liệu liên

quan

(cid:131) Phương pháp quy nạp và suy diễn

(cid:131) Phương pháp phân tích hệ thống, so sánh thông kê, tổng hợp điều tra

(cid:131) Phương pháp nghiên cứu và xây dựng các giải pháp từ thực tiễn công việc.

5. Kết cấu của luận văn

Kết cấu của luận văn gồm 3 phần chính:

CHƯƠNG I: Cơ sở lý luận của đề tài

CHƯƠNG II: Phân tích căn cứ để hình thành chiến lược

CHƯƠNG III: Hình thành chiến lược cho công ty đến năm 2015

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

CHƯƠNG I:

CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

1.1. KHÁI NIỆM VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

1.1.1. Khái niệm về chiến lược

Từ lâu thuật ngữ “chiến lược” được dùng trước tiên trong lĩnh vực quân sự.

Một xuất bản trước đây của từ điển Larouse cho rằng: Chiến lược là nghệ thuật chỉ

huy cao cấp nhằm xoay chuyển tình thế, biến đổi tình trạng so sánh lực lượng quân

sự trên chiến trường từ yếu thành mạnh, từ bị động sang chủ động để giành chiến

thắng.

Khi dung thuật ngữ “chiến lược” với chức năng là một tính từ để minh họa

tính chất của những quyết định, kế hoạch, phương tiện… là người ta muốn nói đến

tầm quan trọng đặc biệt, tác dụng lớn lao, tính lợi hại, tinh nhuệ… của những thứ

đó, và đương nhiên nó sẽ đem lại lợi thế cho một bên tham chiến làm cho cán cân

so sánh lực lượng tổng hợp nghiêng hẳn về phiá mình, đảm bảo thắng lợi cuối cùng

của cuộc chiến tranh.

Như vậy trong lĩnh vự quân sự thuật ngữ “chiến lược” nói chung được quan

niệm như một nghệ thuật chỉ huy của bộ phận tham mưu cao nhất nhằm giành

thanứg lợi trong cuộc chiến tranh, nó mang tính nghệ thuật nhiều hơn tính khoa học.

1.1.2. Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Từ giữa thế kỷ XX thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng phổ biến trong lĩnh

vực kinh tế ở cả bình diện vi mô cũng như vĩ mô.

Ở bình diện quản lý vĩ mô, chiến lược được dung để chỉ những kế hoạch phát

triển dài hạn, toàn diện, cơ bản về những định hướng của ngành, lĩnh vực hay vùng

lãnh thổ. Đó là những chiến lược thuộc quản lý vĩ mô.

Ở bình diện quản lý vi mô thì các chiến lược cũng nhằm tới sự phát triển

nhưng gắn chặt với ý nghĩa kinh doanh. Cho nên ở các doanh nghiệp, người ta

thường nói đến “ chiến lược kinh doanh” của doanh nghiệp.

Trong kinh doanh nguồn lực của doanh nghiệp bao giờ cũng hữu hạn, môi

trường kinh doanh lại luôn biến động trong lúc đó một doanh nghiệp lại phải đối

mặt với nhiều nhà cạnh tranh. Kinh doanh trên thương trường cũng không khác gì

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

chiến đấu trên chiến trường. Do đó mà nghệ thuật điều hành kinh doanh ở nhiều

khía cạnh nào đó cũng tương tự như trong quân sự.Từ đó khái niệm về” chiến lược

kinh doanh” ra đời với những quan niệm như sau:

*) Tiếp cận theo nghĩa”cạnh tranh”: một nhóm tác giả có quan điểm coi chiến

lược kinh doanh là một nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh gồm có:

- Theo Michaek E.Porter: “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng

các lợi thế cạnh tranh để phòng thủ”

- Theo K.Ohmae: “Mục đích của chiến lược là mang lại những điều thuận lợi

nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng ranh giới

của sự thỏa hiệp” và ông nhấn mạnh:” Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần

chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi bền vững

đối với đối thủ cạnh tranh.

*) Tiếp cận theo hướng khác có một nhóm tác giả cho rằng chiến lược là tập

hợp các kế hoạch làm cơ sở hướng dẫn các họat động như:

- Theo Jame B. Quinn: “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối

hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng

thể kết dính với nhau”.

- Theo William J. Guech: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất

toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của một

ngành sẽ được thực hiện”

- Theo Alfred D. Chandler đã xem chiến lược bao gồm việc xác định các mục

tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của tổ chức và thiết lập một chuỗi các hành động

cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó.

- Theo PGS.TS Phan Thị Thuận thì “Chiến lược kinh doanh của một doanh

nghiệp là sự lựa chọn tối ưu việc phối hợp giữa các biện pháp (sử dụng sức mạnh

của doanh nghiệp) với thời gian (thời cơ, thách thức), với không gian (lĩnh vực và

địa bàn họat động) theo sự phân tích môi trường kinh donh và khả năng nguồn lực

của doanh nghiệp để đạt được những mục tiêu cơ bản, lâu dài phù hợp với khuynh

hướng của doanh nghiệp.

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

1.1.3. Khái niệm về hoạch định chiến lược

Thuật ngữ “hoạch định” (plan) có nguồn gốc từ từ “planus” có nghĩa là mức

độ, cấp độ hay bề mặt của mặt phẳng trong tiếng Latin. Trong suốt thế kỷ XVII, khi

du nhập vào Anh Quốc nó có ý nghĩa liên quan đến các vật dụng như bản dodo, bản

thiết kế hay những bản vẽ cho các bề mặt của mặt phẳng. Trong chiến tranh thế giới

thứ hai, khái niệm hoạch định phát triển mạnh mẽ vào những năm 1950 trong các

ngành công nghiệp của Mỹ. Hoạt động hoạch định đã mở ra các cách thức, các khía

cạnh, phân tích họat động của tổ chức nhằm xử lý vấn đề tài chính, tăng tỷ lệ lơi

nhuận và đạt đựoc các mục tiêu tài chính khác, Khía cạnh tiếp theo là tăng cường

ngân sách hàng năm phục vụ cho các dự đoán dài hạn, các kế hoạch 5 năm của tổ

chức. Cũng giống như lập ngân sách, hoạch định trên cơ sở dự đoán( hoạch định dài

hạn) từ các xu hướng trong quá khứ. Thật ra các dự đoán này đã đựợc sử dụng từ

trước đó nhưng chỉ tới những năm 60 các kỹ thuật dự đoán cao cấp hơn( phân tích

xu hướng và các mô hình hồi quy) mới được sử dụng một cách rộng rãi. Ngày nay,

hoạch định là một chức năng căn bản và đầu tiên của nhà quản trị và là tiến trình

trong đó nhà quản trị xác định và lựa chọn mục tiêu của tổ chức và vach ra các hành

động cần thiết nhằm đạt được mục tiêu.

Trong những năm 1960, các học giả cùng với Trường kinh doanh Harvard đã

đưa ra mô hình SWOT(Strengths, Weakness, Opportunities, Threats) nôi tiếng, và

sau đó nó đã trở thành nền móng cho sự phát triển các lý thuyết về hoạch định chiến

lược. Cũng trong thời kỳ này, thuật ngữ chiến lược đã trở thành một thuật ngữ kinh

doanh.

Theo GS. Michel Porter thì “hoạch định chiến lược chẳng qua là việc lựa chọn

làm sao để một tổ chức trở nên độc đáo và phát triển hiệu quả trên lợi thế cạnh

tranh”. Nhưng để làm được điều đó thật không đơn giản, để hoạch định chiến lược

cần có thông tin đầy đủ, chính xác, kịp thời, nắm vững kỹ thuật phân tích, đnáh giá

các yếu tố của môi trường bên ngoài và bên trong, xác định đúng các cơ hội, thách

thức, điểm mạnh, điểm yếu, sự dụng thành thạo các công cụ để kết hợp và lựa chọn

chiến lược. Hoạch định chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp đạt đuợc mục

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận là điều hết sức quan trọng và cần

thiết. Mục đích của việc họach định chiến lược kinh doanh là “dự kiến tương lai

trong hiện tại”. Dựa vào chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý có thể tạo lập các

kế hoạch cho những giai đoạn, thời kỳ tiếp theo. Tuy nhiên quá trình đó phải có sự

kiểm soát chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước đi. Một chiến lược vững mạnh luôn

cần đến khả năng điều hành linh họat, sử dụng các nguồn lực vật chất, tài chính, con

người phù hợp.

Hoạch định chiến lược thực chất là hướng vào trả lời 4 câu hỏi quan trọng:

Hiện nay doanh nghiệp đang ở đâu?

Doanh nghiệp muốn đến đâu?

Doanh nghiệp muốn đến đó bằng cách nào?

Làm thế nào để kiểm soát được tiến triển của doanh nghiệp?

1.2. QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

Có nhiều quan điểm khác nhau về quy trình hoạch định chiến lược. Có tác giả

chia quy trình hoạch định chiến lược thành nhiều bước, cũng có tác giả quan niệm

quy trình hoạch định chiến lược chỉ có ít bước. Dưới đây là một số quan điểm về

quy trình hoạch định chiến lược.

Quy trình 8 bước hoạch định chiến lược kinh doanh:

- Bước 1: Phân tích và dự báo môi trường kinh doanh bên ngoài, trong đó cốt

lõi nhất là phân tích và dự báo về thị trường. Doanh nghiệp cần nhận thức rõ các

yếu tố môi trường có ảnh hưởng đến họat động kinh doanh của mình và đo lường

mức độ, chiều hướng ảnh hưởng của chúng.

- Bước 2: Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh bên

ngoài. Các thông tin tổng hợp kết quả phân tích và dự báo cần được xác định theo

hai hướng: Các thời cơ, cơ hội của môi trường và các cạm bẫy, rủi ro, đe dọa có thể

xảy ra trong môi trường kinh doanh đối với hoạt động kinh doanh của doanh

nghiệp.

- Bước 3: Phân tích và đánh giá đúng thực trạng của doanh nghiệp. Nội dung

đánh giá când đảm bảo tính toàn diện, hệ thống, song song các vấn đề cần tập trung

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

là: Hệ thống marketing, công tác nghiên cứu và phát triển, công tác tổ chức nhân sự,

tình hình tài chính của doanh nghiệp.

- Bước 4: Tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá thực trạng doanh nghiệp

theo hai hướng: Thứ nhất là xác định các điểm mạnh, lợi thế trong kinh doanh của

doanh nghiệp. Thứ hai là xác định các điểm yếu, bất lợi trong kinh doanh của doanh

nghiệp, đặc biệt là so với đối thủ cạnh tranh ở thời kỳ chiến lược, đây là căn cứ thực

tiễn quan trọng để nâng cao tính khả thi của chiến lược.

- Bước 5: Nghiên cứu các quan điểm, mong muốn… của lãnh đạo doanh

nghiệp (các nhà quản trị cấp cao)

- Bước 6: Hình thành một hay nhiều phương án chiến lược.

- Bước 7: So sánh, đánh giá toàn diện và lựa chon phương án chiến lược tối ưu

cho doanh nghiệp.

- Bước 8: Chương trình hóa phương án chiến lược đã lựa chọn với hai công tác

trọng tâm: Thứ nhất là cụ thể hóa các mục tiêu kinh doanh chiến lược thành các

chương trình, phương án, dự án; Thứ hai là xác định các chính sách kinh doanh, các

công việc quản trị nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh và phát triển doanh

nghiệp.

Quy trình 3 giai đoạn xây dựng chiến lược( theo Fred R. David):

Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào với các công cụ sử dụng là: Ma trận đánh giá

các yếu tố bên ngoài(EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận đánh giá các yếu

tố bên trong(IFE).

Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp. Giai đoạn này được thực hiện trên cơ sở áp

dụng một hoặc một số trong năm công cụ sau: Ma trận nguy cơ, cơ hội, điểm yếu,

điểm mạnh( SWOT); ma trận vị thế chiến lược và đánh giá hành động( SPACE);

ma trận nhóm tham khảo ý kiên Boston(BCG); ma trận bên trong- bên ngoài(IE);

ma trận chiến lược chính.

Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định: Giai đoạn này là giai đoạn kết hợp cho ra

hàng loạt chiến lược khả thi có thể lựa chọn. Thông thường giai đoạn này được thực

hiện bằng phương pháp chuyên gia cùng một công cụ quan tọng nữa là ma trận

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

hoạch định chiến lược có khả năng lựa chọn (QSPM).

Quy trình 6 bước hoạch định chiến lược

- Hoạch định chiến lược: xác định sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi, phân

tích chiến lược và hình thành chiến lược.

- Cụ thể hóa chiến lược, xác định mục tiêu chiến lược và các ý tưởng chủ đạo,

xác định mục tiêu và công cụ đo lường các sang kiến chiến lược.

- Lập kế hoạch: Kế hoạch cải thiện các quy trình hoạt dodọng, lập kế hoạch

bán hàng, kế hoạch năng lực nguồn tài nguyên và dự trù ngân sách.

- Triển khai thực hiên kế hoạch hoạt động các chức năng.

- Theo dõi và họp đánh giá chiến lược và công tác triển khai.

- Thử nghiệm và điều chỉnh chiến lược.

Theo PGS.TS Phan Thị Ngọc Thuận thì quy trình hoạch định chiến lược

gồm 2 bước:

- Bước 1: Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược

- Bước 2: Hình thành chiến lược cho giai đoạn hoạch định.

Qua những quan điểm khác nhau trên về quy trình hoạch định chiến lược ta

nhận thấy rằng thực chất sự khác biệt về các quan niệm chỉ là ở trình tự xác định

các công việc cần tiến hành để hoạch định chiến lược. Một quan điểm để hiểu và rõ

ràng sẽ làm cho việc hoạch định chiến lược được thuận lợi và dễ dàng hơn, chính vì

thế mà tôi tán thành lựa chọn quan điểm của PGS.TS Phan Thị Thuận làm quan

điểm chính trong việc hình thành chiến lược trong bài luận văn của mình.

1.2.1. Phân tích những căn cứ để hình thành chiến lược

Trước đây người ta cho rằng quyết định chiến lược kinh doanh được thực hiện

một lần cho khoảng thời gian dài và nó là công việc quản trị cấp cao.

Ngày nay quản trị chiến lược được hiểu là một quá trình thường xuyên, liên

tục và đòi hỏi sự tham gia của tất các thành viên trong doanh nghiệp.

Hoạch định chiến lược kinh doanh, việc đầu tiên phải thực hiện đó là phân tích

môi trường kinh doanh. Việc phân tích đó nhằm tìm ra những cơ hội, đe dọa, điểm

mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Quản trị chiến lược kinh doanh là việc tận dụng

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

và phát huy các điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu trong việc khai thác các cơ hội

và né tránh các đe dọa từ phía môi trường bên ngoài. Môi trường kinh doanh của

doanh nghiệp được phân định thành môi trường bên ngoài và môi trường bên trong.

Phân tích môi trường vĩ mô: Phân tích môi trường vĩ mô cho ta thấy doanh

nghiệp đang đối diện với vấn đề gì? Đâu sẽ là cơ hội hay thách thức cho công việc

kinh doanh nằm trong chiến lược. Phân tích môi trường vĩ mô mà doanh nghiệp

trước khi vạch ra chiến lược kinh doanh gồm có:

+ Phân tích môi trường văn hoá – xã hội

+ Phân tích môi trường kinh tế

+ Phan tích ảnh hưởng của chính sách - pháp luật

+ Phân tích ảnh hưởng của yếu tố công nghệ

+ Phan tích ảnh hưởng của yếu tố chính trị

Phân tích môi trường ngành: Nếu phân tích vĩ mô nhằm mục đích xác định

từng yếu tố môi trường vĩ mô tạo cơ hội hay khó khăn cho sự phát triển của doanh

nghiệp tổ chức nào đó thì phân tích môi trường ngành nhằm xác định vị thế cạnh

tranh của doanh nghiệp, xác định các áp lực hoặc sự đe doạ hiệu quả kinh doanh, sự

tồn tại của doanh nghiệp từ phía khách hàng, nhà cung ứng, sản phẩm thay thế và

đối thủ tiềm ẩn.

Phân tích môi trường bên trong: Đó là viêc phân tích, nhận thức những

điểm mạnh, điểm yếu của bản than doanh nghiệp so với yêu cầu, nhiệm vụ hoạt

động sản xuất kinh doanh với đối thủ cạnh tranh. Thực chất của quản trị chiến lược

kinh doanh là việc tìm ra và phát triển các lợi thế cạnh tranh, do đó việc hiểu biết

môi trường nội bộ có một ý nghĩa to lớn.

Thông tin là yếu tố quan trọng để xây dựng cũng như thực hiện chiến lược.

Thông tin phong phú, được xử lý tốt, kịp thời, đảm bảo tính sát thực, khả thi cho các

mục tiêu, các phương án chiến lược.

Trên thế giới tại các nước phát triển đã hình thành thì trường thông tin, các

ngân hàng dữ liệu chuyên thu thập xử lý thông tin theo yêu cầu của khách hàng.

Trước khi hành động, một tổ chức hay một doanh nghiệp cần phải biết mình sẽ

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

đi đâu, vì thế việc xác định mục tiêu là hết sức quan trọng. Xác định mục tiêu chiến

lược tương đối rộng và có thể phân thành ba phần: Chức năng nhiệm vụ, mục đích

và mục tiêu,. Bộ phần đầu tiên và lớn nhất của mục tiêu chiến lược là chức năng

nhiệm vụ, nó thể hiện lý do cơ bản để doanh nghiệp tồn tại. Mục đích và mục tiêu là

cái đích hay kết quả cụ thể hơn mà doanh nghiệp mong muốn đạt được. Mục đích

được rút ra từ chức năng nhiệm vụ và phải nhằm vào việc thực hiện chức năng

nhiệm vụ đó. Sau khi đề ra chức năng nhiệm vụ và mục đích của doanh nghiệp mọi

người tham gia thực hiện phải biết được chính xác điều doanh nghiệp mong muốn

đạt được là gì, đó chính là mục tiêu cụ thể cần đạt được trong từng thời kỳ.

Xác định mục tiêu chiến lược cần căn cứ vào lợi ích các bên hữu quan, đó là

chủ sở hữu, lãnh đạo doanh nghiệp, nhà nước, chính quyền địa phương, ngân hàng,

khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp và người lao động.

1.2.2. Hình thành chiến lược

*) Căn cứ để hình thành chiến lược gồm:

Phân tích SWOT (phân tích môi trường và nội bộ doanh nghiệp để lập luận và

đưa ra các phương án chiến lược, các công ty trước đây đã sử dụng rất rộng rãi các

mô hình cổ điển như BCG, MC Kinsey… Hiện nay áp dụng phổ biến nhất là sử

dụng mô hình phân tích SWOT).

- Định hướng phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức.

*) Các bước hình thành chiến lược bao gồm:

• Đánh giá thực trạng, dự báo triển vọng và quan điểm về hoạch định chiến

lược của doanh nghiệp

• Hình thành mục tiêu chiến lược

• Hình thành chiến lược bộ phận bằng việc lập ma trận SWOT.

• Vạch ra giải pháp (tức hướng đi) để thực hiện chiến lược bộ phận.

• Đề xuất giải pháp hoàn thiện quy trình hoạch định chiến lược.

1.2.3. Phương pháp hình thành chiến lược theo ma trận SWOT

Do nguồn lực là phạm trù có hạn nên nhìn chung doanh nghiệp không thể có

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

đủ nguồn lực để khai thác hết cơ hội cũng như không thể sẵn sang đối phó với mọi

nguy cơ tiềm ẩn sẽ xảy ra trong thời kỳ chiến lược.

Để hình thành các ý tưởng chiến lược trên cơ sở cơ hội, nguy cơ, mạnh và yếu

cần sử dụng ma trận cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu. Đây là một ma trận

mà một trục mô tả các cơ hội, nguy cơ đối với hoạt động kinh doanh của doanh

nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định, các ô là giao điểm của các ô tương ứng

mô tả các ý tưởng chiến lược nhằm tận dụng cơ hội, khai thác điểm mạnh, hạn chế

nguy cơ cũng nhue khắc phục điểm yếu.

Cơ sở để hình thành các ý tưởng chiến lược trên cơ sở cơ hội, nguy cơ, mạnh

và yếu là ma trận thứ tự ưu tiên cơ hội, nguy cơ và tổng hợp phân tích đánh giá môi

trường bên trong doanh nghiệp. Những nhân tố được sắp xếp theo trất tự ưu tiên sẽ

được đưa vào các cột và hàng của ma trận này.

Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng giúp các nhà quản trị hình

thành bốn nhóm chiến lược sau: Chiến lược điểm manh- Cơ hội (S-O), chiến lược

điểm yếu- Cơ hội (W-O), Chiến lược điểm mạnh- Nguy cơ (S-T), Chiến lược điểm

yếu- Nguy cơ (W-T).

Các chiến lược S-O phát huy những điểm mạnh bên trong những để đón nhận

những cơ hội bên ngoài. Thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi các chiến lược W-

O, S-T, hay W-T để tổ chức có thể dịch chuyển vào vị trí giúp họ có thể áp dụng

chiến lược SO. Khi một doanh nghiệp có những điểm yếu thì nó cần phải khắc

phục, dần biến chúng thành điểm manh. Khi một tổ chức phải đối đầu với những đe

dọa nguy hiểm thì nó sẽ tìm cách né tránh chúng hoặc biến chúng thành những cơ

hội có thể tận dụng.

Các chiến lược WO nhằm khắc phục những điểm yếu bên trong để nắm bắt

những cơ hội bên ngoài. Đôi khi, những cơ hội bên ngoài đang tồn tại nhưng doanh

nghiệp do có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này.

Các chiến lược ST sử dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để né tránh hay giảm

thiểu những thiệt hại do ảnh hưởng của các mối đe dọa từ bên ngoài. Điều này

không có nghĩa một tổ chức hùng mạnh luôn có đủ khả năng né tránh hoặc vượt qua

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.

Các chiến lược W-T là những chiến lược phòng thủ, khắc phục những điểm

yếu bên trong để né tránh những mối đe dọa bên ngoài, trong khi bên trong còn tồn

tại không ít điểm yếu có thể sẽ lâm vào tình trạng sụp đổ.

Mục đích của mỗi công cụ kết hợp trong từng giai đoạn để đề ra các chiến

lược khả thi có thể lựa chọn, chứ không phải lựa chon hay quyết định chiến lược

nào tốt nhất. Do đó không phải tất cả các chiến lược được phát triển trong ma trận

SWOT đều sẽ được lựa chọn để thực hiện.

Để lập một ma trận SWOT phải trải qua 4 bước sau:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố chủ yếu của môi trường bên trong và bên ngoài lên

các ô của ma trận SWOT.

Bước 2: Đưa ra các kết hợp từng cặp các yếu tố một cách logic:

+ S-O: Cần phải sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội có được

từ môi trường bên ngoài.

+ S-T: Cần phải sử dụng mặt mạnh nào để đối phó với những nguy cơ từ bên

ngoài?

+ W-O: Có thể xuất hiện hai cách kết hợp trong việc đề xuất chiến lược: phải

tập trung khắc phục những yếu kém nào để tạo điều kiện cho việc tận dụng những

cơ hội từ môi trường bên ngoài? Hoặc: cần phải khai thác những cơ hội nào để lấp

đầy những chỗ yếu kém nội tại của doanh nghiệp?

+ W-T: phải khacứ phục những yếu kém nào để có thể né tránh hoặc giảm

thiểu thiệt hại từ các nguy cơ.

Bước 3: Đưa ra các kết hợp giữa 4 yếu tố

S+W+O+T: mục đích của sự kết hợp này là tạo ra một sự cộng hưởng giữa 4

yếu tố để hình thành một chiến lược mà qua đó có thể giúp doanh nghiệp sử

dụng mặt mạnh để khai thác tốt nhất cơ hội, khắc phục những yếu kém và giảm

bớt nguy cơ.

Đây là sự kết hợp khó khăn, thậm chí không thể có được trong nhiều trường

hợp, vì nó phụ thuộc vào những điều kiện ngẫu nhiên trong từng thời kỳ. Tuy vậy,

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

trong quá trình hoạch định chiến lược, các nhà quản trị vẫn không nên bỏ quả sự kết

hợp này nếu có thể được.

Bước 4: Tổng hợp và xem xét lại các chiến lược

Đây là bước cuối cùng trong phân tích SWOT. Trong bước này chỉ cần chí ý

2 vấn đề:

+ Phân nhóm chiến lược

+ Phối hợp chiến lược thành một hệ thống có tính hỗ trợ cho nhau và dĩ

nhiên có thể loại bớt những chiến lược không đảm bảo tính hệ thống.

Bảng 1. 1: Ma trận SWOT điểm mạnh điểm yếu/ Cơ hội và nguy cơ

Strengths Weakness

Mục tiêu TMĐT (Các điểm mạnh) (Các điểm yếu)

SO WO Opportunities

Chiến lược dựa trên khả

năng vượt qua những điểm Chiến lược dựa trên các ưu

yếu của doanh nghiệp để thế của doanh nghiệp để tận

tận dụng cơ hội dụng cơ hội (Các cơ hội)

ST WT Threats

Chiến lược dựa trên khả

năng vượt qua hoặc hạn

chế các điểm yếu của Chiến lược dựa trên các điểm

doanh nghiệp để tránh các mạnh của doanh nghiệp để

tránh các nguy cơ rủi ro. nguy cơ (Các nguy cơ)

(Nguồn: Sách giáo khoa hướng dẫn thực hành chiến lược)

*) Bên cạnh những ưu điểm thì phương pháp phân tích SWOT cũng có

những hạn chế nhất định

- Phân tích SWOT mới chỉ là công cụ chủ yếu để thực hiện một phần của quá

trình hoạch định chiến lược. SWOT mới chỉ giúp đưa ra những phác họa có tính gợi

ý về các chiến lược của doanh nghiệp, các phương án chiến lược khả thi có thể lựa

chọn, chứ chưa đưa ra chiến lược cuối cùng cho doanh nghiệp.

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

- Phân tích SWOT, đặc biệt là phần kết hợp các yếu tố bên trong với yếu tố

bên ngoài để hình thành chiến lược, vừa là khoa học, vừa là nghệ thuật, đòi hỏi nhà

quản trị chiến lược phải có chuyên môn, kinh nghiệm và khả năng phán đoán tốt thì

mới có thể đưa ra những kết hợp đúng đắn, khoa học.

- Trong một số trường hợp để hoạch định chiến lược mà chỉ sử dụng đơn

nhất ma trận SWOT thì chưa đủ, mà cần sử dụng thêm một số công cụ khác như:

ma trận SPACE, ma trận BCG, ma trận IE…

1.3. CÁC KHÁI NIỆM VỀ THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ

1.3.1. Khái niệm về thương mại điện tử

Thương mại điện tử (TMĐT) là hình thái hoạt động và trao đổi thông tin

thương mại giữa doanhnghiệp với doanh nghiệp, giữa doanh nghiệp với khách

hàng,giữa các doanh nghiệp với các cơ quan quản lí nhà nước và giữa các cơ quan

quản lí nhà nước với nhau bằng các phương pháp điện tử, diễn ra trên mạng

Internet.

Mặc dù hình thức ban đầu của TMĐT chỉ gồm các giao dịch giữa các doanh

nghiệp lớn, các ngân hàng và các tổ chức tài chính với nhau, việc dùng Internet như

là phương thức đưa TMĐT đến với từng khách hàng cá lẻ đã kéo theo việc thay đổi

quan niệm về nó. Hiện nay khách hàng cá kẻ đang kà đối tượng hướng tới đối với

TMĐT, cần phải tạo điều kiện liên quan về công nghệ, pháp lí... thuận lợi nhất để

khuyến khích khách hàng cá thể tham gia TMĐT.

1.3.2. Các đặc trưng của thương mại điện tử

So với các hoạt động Thương mại truyền thống, thương mại điện tử có một

số điện tử có một số điểm khác biệt cơ bản sau:

Các bên tiến hành giao dịch trong thương mại điện tử không tiếp xúc trực tiếp với

nhau và không đòi hỏi phải biết nhau từ trước.

Trong Thương mại truyền thống, các bên thường gặp nhau trực tiếp để tiến

hành giao dịch. Các giao dịch được thực hiện chủ yếu theo nguyên tắc vât lý như

chuyển tiền, séc hóa đơn, vận đơn, gửi báo cáo. Các phương tiện viễn thông như:

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

fax, telex... chỉ được sử dụng để trao đổi số liệu kinh doanh. Tuy nhiên, việc sử

dụng các phương tiện điện tử trong thương mại truyền thống chỉ để chuyển tải

thông tin một cách trực tiếp giữ hai đối tác của cùng một giao dịch

Thương mại điện tử cho phép mọi người cùng tham gia từ các vùng xa xôi

hẻo lánh đến các khu vực đô thị lớn, tạo điều kiện cho tất cả mọi người ở khắp nơi

đều có cơ hội ngang nhau tham gia vào thị trường giao dịch toàn cầu và không đòi

hỏi nhất thiết phải có mối quen biết với nhau.

Các giao dịch thương mại truyền thống được thực hiện với sự tồn tại của khái niệm

biên giới quốc gia, còn thương mại điện tử được thực hiện trong một thị trường

không có biên giới (thị trường thống nhất toàn cầu).

Thương mại điện tử trực tiếp tác động tới môi trường cạnh tranh toàn cầu.

Thương mại điện tử càng phát triển, thì máy tính cá nhân trở thành cửa sổ cho

doanh nghiệp hướng ra thị trường trên khắp thế giới. Với thương mại điện tử, một

doanh nhân dù mới thành lập đã có thể kinh doanh ở Nhật Bản, Đức và Chile…, mà

không hề phải bước ra khỏi nhà, một công việc trước kia phải mất nhiều năm.

Trong hoạt động giao dịch thương mại điện tử đều có sự tham gia của ít nhất

ba chủ thể, trong đó có một bên không thể thiếu được là người cung cấp dịch vụ

mạng, các cơ quan chứng thực.

Trong Thương mại điện tử, ngoài các chủ thể tham gia quan hệ giao dịch

giống như giao dịch thương mại truyền thống đã xuất hiện một bên thứ ba đó là nhà

cung cấp dịch vụ mạng, các cơ quan chứng thực… là những người tạo môi trường

cho các giao dịch thương mại điện tử. Nhà cung cấp dịch vụ mạng và cơ quan

chứng thực có nhiệm vụ chuyển đi, lưu giữ các thông tin giữa các bên tham gia giao

dịch thương mại điện tử, đồng thời họ cũng xác nhận độ tin cậy của các thông tin

trong giao dịch thương mại điện tử.

Đối với thương mại truyền thống thì mạng lưới thông tin chỉ là phương

tiện để trao đổi dữ liệu, còn đối với thương mại điện tử thì mạng lưới thông tin là

thị trường.

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

Thông qua Thương mại điện tử, nhiều loại hình kinh doanh mới được hình

thành. Ví dụ: các dịch vụ gia tăng giá trị trên mạng máy tính hình thành nên các nhà

trung gian ảo là các dịch vụ môi giới cho giới kinh doanh và tiêu dùng; các siêu thị

ảo được hình thành để cung cấp hàng hóa và dịch vụ trên mạng máy tính. Các trang

Web khá nổi tiếng như Yahoo! America Online hay Google đóng vai trò quan trọng

cung cấp thông tin trên mạng. Các trang Web này trở thành các “khu chợ” khổng lồ

trên Internet. Với mỗi lần nhấn chuột, khách hàng có khả năng truy cập vào hàng

ngàn cửa hàng ảo khác nhau và tỷ lệ khách hàng vào hàng ngàn các cửa hàng ảo

khác nhau và tỷ lệ khách hàng vào thăm rồi mua hàng là rất cao. Người tiêu dùng đã

bắt đầu mua trên mạng một số các loại hàng trước đây được coi là khó bán trên

mạng. Nhiều người sẵn sàng trả thêm một chút tiền còn hơn là phải đi tới tận cửa

hàng. Một số công ty đã mời khách may đo quần áo trên mạng, tức là khách hàng

chọn kiểu, gửi số đo theo hướng dẫn tới cửa hàng (qua Internet) rồi sau một thời

gian nhất định nhận được bộ quần áo theo đúng yêu cầu của mình. Điều tưởng như

không thể thực hiện được này cũng có rất nhiều người hưởng ứng. Các chủ cửa

hàng thông thường ngày nay cũng đang đua nhau đưa thông tin lên Web để tiến tới

khai thác mảng thị trường rộng lớn trên Web bằng cách mở cửa hàng ảo.

1.3.3. Điều kiện để tạo lập và phát triển hệ thống Thương mại điện tử

Để phát triển Thương mại điện tử cần phải có hội đủ một số cơ sở:

Hạ tầng kỹ thuật internet phải đủ nhanh, mạnh đảm bảo truyền tải các nội

dung thông tin bao gồm âm thanh, hình ảnh trung thực và sống động. Một hạ tầng

internet mạnh cho phép cung cấp các dịch vụ như xem phim, xem TV, nghe nhạc

v.v. trực tiếp. Chi phí kết nối internet phải rẻ để đảm bảo số người dùng internet

phải lớn.

Hạ tầng pháp lý: phải có luật về TMĐT công nhận tính pháp lý của các

chứng từ điện tử, các hợp đồng điện tử ký qua mạng; phải có luật bảo vệ quyền sở

hữu trí tuệ, bảo vệ sự riêng tư, bảo vệ người tiêu dùng v.v. để điều chỉnh các giao

dịch qua mạng.

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

Phải có cơ sở thanh toán điện tử an toàn bảo mật. Thanh toán điện tử qua thẻ,

qua tiền điện tử, thanh toán qua EDI. Các ngân hàng phải triển khai hệ thống thanh

toán điện tử rộng khắp

Phải có hệ thống cơ sở chuyển phát hàng nhanh chóng, kịp thời và tin cậy

Phải có hệ thống an toàn bảo mật cho các giao dịch, chống xâm nhập trái

phép, chống virus, chống thoái thác

Phải có nhân lực am hiểu kinh doanh, công nghệ thông tin, thương mại điện

tử để triển khai tiếp thị, quảng cáo, xúc tiến, bán hàng và thanh toán qua mạng

1.3.4. Các hình thức hoạt động chủ yếu của Thương mại điện tử

Thư điện tử

Các doanh nghiệp, các cơ quan Nhà nước… sử dụng thư điện tử để gửi thư

cho nhau một cách “trực tuyến” thông qua mạng, gọi là thư điện tử (electronic mail,

viết tắt là e-mail). Thông tin trong thư điện tử không phải tuân theo một cấu trúc

định trước nào.

Thanh toán điện tử

Thanh toán điện tử (electronic payment) là việc thanh toán tiền thông qua bức

thư điện tử (electronic message) ví dụ, trả lương bằng cách chuyển tiền trực tiếp vào

tài khoản, trả tiền mua hàng bằng thẻ mua hàng, thẻ tín dụng v.v.. thực chất đều là

dạng thanh toán điện tử. Ngày nay, với sự phát triển của TMĐT, thanh toán điện tử

đã mở rộng sang các lĩnh vực mới đó là:

- Trao đổi dữ liệu điện tử tài chính (Financial Electronic Data Interchange, gọi

tắt là FEDI) chuyên phục vụ cho việc thanh toán điện tử giữa các công ty giao dịch

với nhau bằng điện tử.

- Tiền lẻ điện tử (Internet Cash) là tiền mặt được mua từ một nơi phát hành

(ngân hàng hoặc một tổ chức tín dụng nào đó), sau đó được chuyển đổi tự do sang

các đồng tiền khác thông qua Internet, áp dụng trong cả phạm vi một nước cũng như

giữa các quốc gia; tất cả đều được thực hiện bằng kỹ thuật số hóa, vì thế tiền mặt

này còn có tên gọi là “tiền mặt số hóa” (digital cash. Tiền lẻ điện tử đang trên đà

phát triển nhanh, nó có ưu điểm nổi bật sau:

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

+ Dùng để thanh toán những món hàng giá trị nhỏ, thậm chí ngay cả tiền mua

báo (vì phí giao dịch mua hàng và chuyển tiền rất thấp);

+ Có thể tiến hành giữa hai con người hoặc hai công ty bất kỳ, các thanh toán

là vô danh;

+ Tiền mặt nhận được đảm bảo là tiền thật, tránh được tiền giả

- Ví điện tử (electronic purse); là nơi để tiền mặt Internet, chủ yếu là thẻ thông

minh (smart card), còn gọi là thẻ giữ tiền (stored value card), tiền được trả cho bất

kỳ ai đọc được thẻ đó; kỹ thuật của túi tiền điện tử tương tự như kỹ thuật áp dụng

cho “tiền lẻ điện tử”. Thẻ thông minh, nhìn bề ngoài như thẻ tín dụng, nhưng ở mặt

sau của thẻ, có một chíp máy tính điện tử có một bộ nhớ để lưu trữ tiền số hóa, tiền

ấy chỉ được “chi trả” khi sử dụng hoặc thư yêu cầu (như xác nhận thanh toán hóa

đơn) được xác thực là “ đúng”

- Giao dịch điện tử của ngân hàng (digital banking). Hệ thống thanh toán điện

tử của ngân hàng là một hệ thống lớn gồm nhiều hệ thống nhỏ:

- Thanh toán giữa ngân hàng với khách hàng qua điện thoại, tại các điểm bán

lẻ, các kiốt, giao dịch cá nhân tại các gia đình, giao dịch tại trụ sở khách hàng, giao

dịch qua Internet, chuyển tiền điện tử, thẻ tín dụng, thông tin hỏi đáp…,

- Thanh toán giữa ngân hàng với các đại lý thanh toán (nhà hàng, siêu thị..,)

- Thanh toán nội bộ một hệ thống ngân hàng

- Thanh toán liên ngân hàng

Trao đổi dữ liệu điện tử

Trao đổi dữ liệu điện tử (electronic data interchange, viết tắt là EDI) là việc

trao đổi các dữ liệu dưới dạng “có cấu trúc” (stuctured form), từ máy tính điện tử

này sang máy tính điện tử khác, giữa các công ty hoặc đơn vị đã thỏa thuận buôn

bán với nhau.

Theo Ủy ban liên hợp quốc về luật thương mại quốc tế (UNCITRAL), “Trao

đổi dữ liệu điện tử (EDI) là việc chuyển giao thông tin từ máy tính điện tử này sang

máy tính điện tử khác bằng phương tiện điện tử, có sử dụng một tiêu chuẩn đã được

thỏa thuận để cấu trúc thông tin”. EDI ngày càng được sử dụng rộng rãi trên toàn

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

cầu, chủ yếu phục vụ cho việc mua và phân phối hàng (gửi đơn hàng, các xác nhận,

các tài liệu gửi hàng, hóa đơn v.v…), người ta cũng dùng cho các mục đích khác,

như thanh toán tiền khám bệnh, trao đổi các kết quả xét nghiệm v.v.

Trước khi có Internet đã có EDI, khi đó người ta dùng “mạng giá trị gia tăng”

(Value Added Network, viết tắt là VAN) để liên kết các đối tác EDI với nhau; cốt

lõi của VAN là một hệ thống thư điện tử cho phép các máy tính điện tử liên lạc

được với nhau, và hoạt động như một phương tiện lưu trữ và tìm kiếm; khi nối vào

VAN, một doanh nghiệp có thể liên lạc với nhiều máy tính điện tử nằm ở nhiều

thành phố trên khắp thế giới.

Ngày nay EDI chủ yếu được thực hiện thông qua mạng Internet. Để phục vụ

cho buôn bán giữa các doanh nghiệp thuận lợi hơn với chi phí truyền thông không

quá tốn kém, người ta đã xây dựng một kiểu mạng mới gọi là “mạng riêng ảo”

(virtual private network), là mạng riêng dạng intranet của một doanh nghiệp nhưng

được thiết lập dựa trên chuẩn trang Web và truyền thông qua mạng Internet.

Công việc trao đổi EDI trong TMĐT thường gồm các nội dung sau: 1/ Giao

dịch kết nối 2/ Đặt hàng 3/ Giao dịch gửi hàng 4/Thanh toán

Vấn đề này đang được tiếp tục nghiên cứu và xử lý, đặc biệt là buôn bán giữa

các nước có quan điểm chính sách, và luật pháp thương mại khác nhau, đòi hỏi phải

có một pháp lý chung trên nền tảng thống nhất quan điểm về tự do hóa thương mại

và tự do hóa việc sử dụng mạng Internet, chỉ như vậy mới bảo đảm được tính khả

thi, tính an toàn, và tính có hiệu quả của việc trao đổi dữ liệu điện tử (EDI)

Truyền dung liệu

Dung liệu (content) là nội dung của hàng hóa số, giá trị của nó không phải

trong vật mang tin và nằm trong bản thân nội dung của nó. Hàng hóa số có thể được

giao qua mạng. Ví dụ hàng hóa số là: Tin tức, nhạc phim, các chương trình phát

thanh, truyền hình, các chương trình phần mềm, các ý kiến tư vấn, vé máy bay, vé

xem phim, xem hát, hợp đồng bảo hiểmv.v…

Trước đây, dung liệu được trao đổi dưới dạng hiện vật (physical form) bằng cách

đưa vào đĩa, vào bảng, in thành sách báo, thành văn bản, đóng góp bao bì chuyển

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

đến tay người sử dụng, hoặc đến điểm phân phối (như cửa hàng, quầy báo v.v..) để

người sử dụng mua và nhận trực tiếp. Ngày nay, dung liệu được số hóa và truyền

gửi theo mạng, gọi là “giao gửi số hóa” (digital delivery)

Các tờ báo, các tư liệu công ty, các ca-ta-lô sản phẩm lần lượt đưa lên Web,

người ta gọi là “xuất bản điện tử” (electronic publishing hoặc Web pblishing),

khoảng 2700 tờ báo đã được đưa lên Web gọi là “sách điện tử”; các chương trình

phát thanh, truyền hình, giáo dục, ca nhạc, kể chuyện v.v.. cũng được số hóa, truyền

qua Internet, người sử dụng tải xuống (download); và sử dụng thông qua màn hình

và thiết bị âm thanh của máy tính điện tử

Mua bán hàng hóa hữu hình

Đến nay, danh sách các hàng hóa bán lẻ qua mạng đã mở rộng, từ hoa tới

quần áo, ô tô và xuất hiện một loại hoạt động gọi là “mua hàng điện tử” (electronic

shopping), hay “mua hàng trên mạng”; ở một số nước, Internet bắt đầu trở thành

công cụ để cạnh tranh bán lẻ hàng hữu hình (Retail of tangible goods). Tận dụng

tính năng đa phương tiện (multimedia) của môi trường Web và Java, người bán xây

dựng trên mạng các “cửa hàng ảo” (virtual shop), gọi là ảo bởi vì, cửa hàng có thật

nhưng ta chỉ xem toàn bộ quang cảnh cửa hàng và các hàng hóa chứa trong đó trên

từng trang màn hình một.

Để có thể mua – bán hàng, khách hàng tìm trang Web của cửa hàng, xem

hàng hóa hiển thị trên màn hình, xác nhận mua và trả tiền bằng thanh toán điện tử.

Lúc đầu (giai đoạn một), việc mua bán như vậy còn ở dạng sơ khai: người mua

chọn hàng rồi đặt hàng thông qua mẫu đơn (form) cũng đặt ngay trên Web. Nhưng

có trường hợp muốn lựa chọn giữa nhiều loại hàng ở các trang Web khác nhau (của

cùng một cửa hàng) th́ hàng hóa miêu tả nằm ở một trang, đơn đặt hàng lại nằm ở

trang khác, gây ra nhiều phiền toái. Để khắc phục, giai đoạn hai, xuất hiện loại phần

mềm mới, cùng với hàng hóa của cửa hàng trên màn hình đã có thêm phần “ xe mua

hàng” (shopping cart, shopping trolley), giỏ mua hàng (shopping basket, shopping

bag) giống như giỏ mua hàng hay xe mua hàng thật mà người mua thường dùng khi

vào cửa hàng siêu thị. Xe và giỏ mua hàng này đi theo người mua suốt quá trình

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

chuyển từ trang Web này đến trang Web khác để chọn hàng, khi tìm được hàng vừa

ý, người mua ấn phím “ Hãy bỏ vào giỏ” ( Put in into shopping bag); các xe hay giỏ

mua hàng này có nhiệm vụ tự động tính tiền (kể cả thuế, cước vận chuyển) để thanh

toán với khách mua. Vì hàng hóa là hữu hình, nên tất yếu sau đó cửa hàng phải

dùng tới các phương tiện gửi hàng theo kiểu truyền thống để đưa hàng đến tay

người tiêu dùng.

1.3.5. Lợi ích của Thương mại điện tử

Thu thập được nhiều thông tin

Thương mại điện tử giúp người ta tham gia thu được nhiều thông tin về thị

trường, đối tác, giảm chi phí tiếp thị và giao dịch, rút ngắn thời gian sản xuất, tạo

dựng và củng cố quan hệ bạn hàng. Các doanh nghiệp nắm được thông tin phong

phú về kinh tế thị trường, nhờ đó có thể xây dựng được chiến lược sản xuất và kinh

doanh thích hợp với xu thế phát triển của thị trường trong nước, khu vực và quốc tế.

Điều này đặc biệt có ý nghĩa đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, hiện nay đang

được nhiều nước quan tâm, coi là một trong những động lực phát triển kinh tế

Giảm chi phí sản xuất

Thương mại điện tử giúp giảm chi phí sản xuất, trước hết là chi phí văn

phòng. Các văn phòng không giấy tờ (paperless office) chiếm diện tích nhỏ hơn rất

nhiều, chi phí tìm kiếm chuyển giao tài liệu giảm nhiều lần (trong đó khâu in ấn hầu

như được bỏ hẳn); theo số liệu của hãng General Electricity của Mỹ, tiết kiệm trên

hướng này đạt tới 30%. Điều quan trọng hơn, với góc độ chiến lược, là các nhân

viên có năng lực được giải phóng khỏi nhiều công đoạn có thể tập trung vào nghiên

cứu phát triển, sẽ đưa đến những lợi ích to lớn lâu

Giảm chi phí bán hàng, tiếp thị và giao dịch

TMĐT giúp giảm thấp chi bán hàng và chi phí tiếp thị. Bằng phương tiện

Internet/Web, một nhân viên bán hàng có thể giao dịch được với rất nhiều khách

hàng, catalogue điện tử (electronic catalogue) trên Web phong phú hơn nhiều và

thường xuyên cập nhật so với catalogue in ấn chỉ có khuôn khổ giới hạn và luôn

luôn lỗi thời. Theo số liệu của hãng máy bay Boeing của Mỹ, đã có tới 50% khách

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

hàng đặt mua 9% phụ tùng qua Internet (và nhiều các đơn hàng về lao vụ kỹ thuật),

và mỗi ngày giảm bán được 600 cuộc gọi điện thoại.

TMĐT qua Internet/Web giúp người tiêu thụ và các doanh nghiệp giảm đáng

kể thời gian và chi phí giao dịch (giao dịch được hiểu là từ quá trình quảng cáo, tiếp

xúc ban đầu, giao dịch đặt hàng, giao dịch thanh toán). Thời gian giao dịch qua

Internet chỉ bằng 7% thời gian giao dịch qua Fax, và bằng khoảng 0.5 phần nghìn

thời gian giao dịch qua bưu điện chuyển phát nhanh, chi phí thanh toán điện tử qua

Internet chỉ bằng từ 10% đến 20% chi phí thanh toán theo lối thông thường.

Tổng hợp tất cả các lợi ích trên, chu trình sản xuất (cycle time) được rút ngắn, nhờ

đó sản phẩm mới xuất hiện nhanh và hoàn thiện hơn.

1.3.6. Các công đoạn của một giao dịch mua bán trên mạng.

Gồm có 6 công đoạn sau:

Bước 1: Khách hàng, từ một máy tính tại một nơi nào đó, điền những thông tin

thanh toán và điạ chỉ liên hệ vào đơn đặt hàng (Order Form) của Website bán hàng

(còn gọi là Website thương mại điện tử). Doanh nghiệp nhận được yêu cầu mua

hàng hoá hay dịch vụ của khách hàng và phản hồi xác nhận tóm tắt lại những thông

tin cần thiết nh mặt hàng đã chọn, địa chỉ giao nhận và số phiếu đặt hàng...

Bước 2: Khách hàng kiểm tra lại các thông tin và kích (click) vào nút (button) "đặt

hàng", từ bàn phím hay chuột (mouse) của máy tính, để gởi thông tin trả về cho

doanh nghiệp.

Bước 3: Doanh nghiệp nhận và lưu trữ thông tin đặt hàng đồng thời chuyển tiếp

thông tin thanh toán (số thẻ tín dụng, ngày đáo hạn, chủ thẻ ...) đã được mã hoá đến

máy chủ (Server, thiết bị xử lý dữ liệu) của Trung tâm cung cấp dịch vụ xử lý thẻ

trên mạng Internet. Với quá trình mã hóa các thông tin thanh toán của khách hàng

được bảo mật an toàn nhằm chống gian lận trong các giao dịch (chẳng hạn doanh

nghiệp sẽ không biết được thông tin về thẻ tín dụng của khách hàng).

Bước 4: Khi Trung tâm Xử lý thẻ tín dụng nhận được thông tin thanh toán, sẽ giải

mã thông tin và xử lý giao dịch đằng sau bức tường lửa (FireWall) và tách rời mạng

Internet (off the Internet), nhằm mục đích bảo mật tuyệt đối cho các giao dịch

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

thương mại, định dạng lại giao dịch và chuyển tiếp thông tin thanh toán đến ngân

hàng của doanh nghiệp (Acquirer) theo một đường dây thuê bao riêng (một đường

truyền số liệu riêng biệt).

Bước 5: Ngân hàng của doanh nghiệp gởi thông điệp điện tử yêu cầu thanh toán

(authorization request) đến ngân hàng hoặc công ty cung cấp thẻ tín dụng của khách

hàng (Issuer). Và tổ chức tài chính này sẽ phản hồi là đồng ý hoặc từ chối thanh

toán đến trung tâm xử lý thẻ tín dụng trên mạng Internet.

Bước 7: Trung tâm xử lý thẻ tín dụng trên Internet sẽ tiếp tục chuyển tiếp những

thông tin phản hồi trên đến doanh nghiệp, và tùy theo đó doanh nghiệp thông báo

cho khách hàng được rõ là đơn đặt hàng sẽ đưm ợc thực hiện hay không.

1.3.7. Các hình thức hoạt động thương mại điện tử

Mọi tổ chức hay bất kỳ cá nhân nào đều có thể tham gia thương mại điện tử

nếu sử dụng thiết bị đầu cuối có thể kết nối mạng. Tuy nhiên, nếu phân loại các

thành phần tham gia thương mại điện tử có thể chia làm 3 thành phần cơ bản tham

gia: người tiêu dùng, doanh nghiệp và các cơ quan chính phủ.

Người tiêu dùng là chủ thể quan trọng nhất, có vai trò quyết định đến sự phát

triển của thương mại điện tử. Là điểm cuối trong chuỗi tiêu thụ hàng hóa và các

dịch vụ, mục tiêu và đối tượng để doanh nghiệp và cơ quan chính phủ phục vụ

nhằm thỏa mãn ngày càng cao các nhu cầu chính đáng của cá nhân hoặc cộng đồng.

Doanh nghiệp là các tổ chức kinh doanh hàng hóa hoặc tạo ra các sản phẩm

hàng hóa cũng như dịch vụ phục vụ nhu cầu của người tiêu dùng và cộng đồng.

Doanh nghiệp giữ vai trò chủ động tiên phong trong tham gia thương mại điện tử.

Các cơ quan chính phủ vừa là người tiêu thụ hàng hóa, vừa là người cung

cấp hàng hóa là dịch vụ công trong thương mại điện tử cũng là người quản lý điều

chỉnh các hoạt động thương mại điện tử thông qua hệ thống pháp luật.

Dưới đây là mối quan hệ tác động giữa các chủ thể với nhau trong môi

trường mạng máy tính hình thành các phạm trù giao dịch khác nhau trong thương

mại điện tử:

- Giao dịch giữa doanh nghiệp và doanh nghiệp (B2B)

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

- Giao dịch giữa doanh nghiệp và người tiêu dùng (B2C)

- Giao dịch giữa doanh nghiệp và cơ quan chính phủ (B2G)

- Các giao dịch người tiêu dùng (công dân) với chính phủ (C2G

- Giao dịch giữa người tiêu dùng với người tiêu dùng (C2C)

- Giao dịch giữa các cơ quan chính phủ (G2G)

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

CHƯƠNG II:

PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ

ĐỂ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

2.1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY FPT

2.1.1. Giới thiệu về tập đoàn FPT

Tên đầy đủ: CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN ĐẦU TƯ CÔNG NGHỆ FPT

Tên giao dịch tiếng Anh: The Corporation for Financing and Promoting

Technology

Tên viết tắt: FPT CorpNăm 2006

Trụ sở chính: Số 89 Láng Hạ, Phường Láng Hạ, Quận Đống Đa, Hà Nội

Website: www.fpt.com.vn

Được thành lập vào ngày 13/9/1988 với tên gọi là Công ty Công nghệ Thực

phẩm (tên tiếng Anh là The Food Processing Technology Company). Ngày

27/10/1990, Công ty đã đổi tên thành Công ty Phát triển Đầu tư Công nghệ FPT với

tên giao dịch quốc tế là The Corporation for Financing and Promoting Technology.

Tháng 03/2002, Công ty cổ phần hóa, tên Công ty được thay đổi thành Công ty Cổ

phần Phát triển Đầu tư Công nghệ FPT (tên tiếng Anh vẫn giữ nguyên).

Với phương châm hoạt động “Giải pháp tổng thể - Dịch vụ hoàn hảo” và

khẩu hiệu "Cùng đi tới thành công", với mục tiêu chất lượng “FPT nỗ lực làm khách

hàng hài lòng trên cơ sở hiểu biết sâu sắc và đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu của

họ với lòng tận tụy và năng lực không ngừng được nâng cao”, FPT đã được đông

đảo khách hàng đánh giá cao không chỉ đối với năng lực cung cấp thiết bị mà còn

đối với các giải pháp, năng lực công nghệ và thái độ tận tụy phục vụ khách hàng.

2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty bán lẻ Kỹ thuật số FPT

Công ty TNHH bán lẻ FPT (FPT Retail) có tiền thân là chuỗi bán lẻ IN được

thành lập từ tháng 8 năm 2007. Đây là mô hình chuỗi các cửa hàng trên phạm vi

toàn quốc, đồng dạng về hình thức và chất lượng dịch vụ, nhằm mang tới cho người

tiêu dùng sự thoải mái và tiện ích trong việc mua sắm các sản phẩm công nghệ

Sau một thời gian hoạt động, nhận thấy được tiềm năng của thị trường và năng

lực hoạt động của công ty bán lẻ. FPT quyết định thành lập Công ty Cổ Phần bán

lẻ Kỹ thuật số FPT là thành viên của tập đoàn FPT. Công ty cổ phần bán lẻ Kỹ

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

thuật số FPT chính thức đi vào hoạt động với các hoạt động chính là bán lẻ kỹ thuật

số vào tháng 3 năm 2012. Từ năm 2012 đến nay, công ty đã không ngừng đề ra

những chiến lược hoạt động đúng đắn nhằm tăng thị phần cũng như đạt mức lợi

nhuận tối đa, đem lại sự hài lòng tốt nhất cho khách hàng của FPT.

Thông tin doanh nghiệp

Dưới đây là một số thông tin cơ bản của công ty cổ phần bán lẻ kỹ thuật số

FPT:1

Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN BÁN LẺ KỸ THUẬT SỐ FPT

Tên giao dịch: FRT JSC

Địa chỉ: 261-263 Khánh Hội, Phường 05, Quận 4, Thành Phố Hồ Chí Minh

Giám đốc/Đại diện pháp luật: Nguyễn Bạch Điệp

Giấy phép kinh doanh: 0311609355 /Ngày cấp: 08/03/2012

Ngày chính thức hoạt động: 30/03/2012

Giờ hoạt động: 8:00 - 22:00 cả thứ 7 và CN, ngày lễ

Mã số thuế: 0311609355

Ngành nghề kinh doanh

Hoạt động kinh doanh chính: Bán lẻ máy vi tính, thiết bị ngoại vi, phần mềm

và thiết bị viễn thông trong các cửa hàng chuyên doanh.

Hiện nay, FRT JSC cung cấp các sản phẩm và dịch vụ thuộc các danh mục

ngành nghề kinh doanh dưới đây:

- Bán lẻ máy vi tính, thiết bị ngoại vi, phần mềm và thiết bị viễn thông trong

các cửa hàng chuyên doanh.

- Bán buôn đồ dùng khác cho gia đình.

- Sửa chữa máy móc, thiết bị

- Đại lý, môi giới, đấu giá

- Bán buôn máy vi tính, thiết bị ngoại vi và phần mềm

- Bán buôn thiết bị và linh kiện điện tử, viễn thông

1 Tổng hợp thong tin từ trang thongtincongty.com.vn

- Bán buôn vật liệu, thiết bị lắp đặt khác trong xây dựng

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

- Quảng cáo

- Bán phụ tùng và các bộ phận phụ trợ của ô tô và xe có động cơ khác

2.1.3. Giới thiệu về hoạt động bán lẻ của công ty

Một trong những lĩnh vực hoạt động chính tại công ty CP bán lẻ kỹ thuật số

FPT là hoạt động bán lẻ. Đây là hoạt động đem lại doanh thu khá cao tại công ty và

là hoạt động không thể thiếu trong toàn bộ hệ thống FPT nói chung.

Đề tài sẽ tập trung làm rõ về hoạt động bán lẻ trên phương diện phân tích

những nội dung liên quan đến doanh số, thị phần, nguồn lực, tài nguyên sẵn có, các

mặt ngành hàng và hệ thống các cửa hàng trên toàn quốc.

Các ngành hàng trong hoạt động bán lẻ tại công ty

Hệ thống FPTShop phân phối các sản phẩm thuộc các ngành hàng sau:

- Điện thoại: Điện thoại di động phổ thong, trung cấp, cao cấp, siêu cấp, cảm

ứng, đa sim với các nhà sản xuất uy tín như: CallBar, Acer, Alcatel, Apple (iPhone),

Asus, BlackBerry, Dell, FPT, Gionee, HTC, Huawei, KingCom, Lenovo, LG,

Mobell, MobiiStar, Nokia, Q-Mobile, Samsung, Sharp, Sony

- Máy tính bảng: Hệ điều hành Android, iOS, Windows

- Máy tính xách tay: Phổ thong, Trung cấp, Cao cấp, Siêu cấp, Ultrabook,

Notebook, Netbook

- Máy tính để bàn: Màn hình LCD, Máy Bộ Asus, Apple, HP, Lenovo, Dell,

FPT Elead

- Kỹ thuật số: Máy ảnh Canon, Nikon, Sony, Samsung…Đa phương tiện: Máy

nghe nhạc MP3, Máy xem phim MP4…..Nhà sản xuất: Apple (iPod), Canon,

Samsung, Sony…

- Phụ kiện: Apple, điện thoại di động, laptop, máy ảnh…

Hệ thống cửa hàng phục vụ cho hoạt động bán lẻ tại công ty

FRT JSC hiện nay mở rộng chuỗi cửa hàng ở 63 tỉnh thành phố với hơn 100

cửa hàng lớn nhỏ khác nhau ở hầu hết các tỉnh thành trải dài khắp đất nước Việt

Nam: Hà Nội, Hải Phòng, Thái Bình, Đà Nẵng, Bình Thuận, Đồng Nai, Bình

Dương, Hồ Chí Minh... Danh sách hệ thống cửa hàng luôn được FPT cập nhật

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

thường xuyên trên trang web chính thức của FPT để khách hàng theo dõi.

Trong giai đoạn tới, công ty đặt ra mục tiêu chiến lược mở rộng thêm nhiều

chi nhánh để phủ rộng hơn 180 shop trên toàn quốc. Đây là mục tiêu tới năm 2015

và hứa hẹn công ty CP bán lẻ kỹ thuật số FPT sẽ là hệ thống bán lẻ các sản phẩm

Viễn thông Kỹ thuật số hàng đầu Việt Nam với chất lượng hàng hóa, chất lượng

dịch vụ, chế độ hậu mãi hấp dẫn với người tiêu dùng cả nuớc.

Với mục tiêu và những chiến lược đề ra cho giai đoạn tới của toàn tập đoàn,

FRT JSC hứa hẹn sẽ là đơn vị có nhiều đổi mới tích cực trong thời gian tới nhằm

góp phần đem lại lợi nhuận cao nhất cho FPT.

2.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TMĐT CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BÁN LẺ

KỸ THUẬT SỐ FPT

Để xây dựng được một chiến lược phát triển thương mại điện tử hiệu quả,

trước hết, các doanh nghiệp cần phân tích môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến hoạt

động Thương mại điện tử, để từ đó tìm ra cơ hội và những thách thức của doanh

nghiệp. Đối với môi trường vĩ mô ta cần tập trung vào phân tích các vấn đề ảnh

hưởng đến Thương mại điện tử. Trong phạm vi ảnh hưởng của ngành bán lẻ Kỹ

thuật số, trong luận văn tôi chỉ giới hạn phân tích một số điều kiện là: Điều kiện xã

hội, Điều kiên kinh tế, chính sách pháp luật và điều kiện công nghệ có ảnh hưởng

nhiều đến kinh doanh của công ty.

2.2.1. Phân tích điều kiện xã hội ảnh hưởng đến TMĐT

Trong quá trình xây dựng và thực hiện thương mại điện tử cần phải xem xét

đến yếu tố văn hoá xã hội theo phạm vi rộng nhằm tìm ra những cơ hội, cũng như

đe doạ tiềm tàng cho sự phát triển của thương mại điện tử. Mỗi một sự thay đổi các

yếu tố văn hoá xã hội đều có thể ảnh hưởng đến môi trường phát triển thương mại

điện tử. Những yếu tố văn hóa thường thay đổi hoặc tiến triển chậm chạp làm cho

chúng đôi khi khó nhận ra, xong ảnh hưởng không kém phần sâu sắc đến môi

trường kinh doanh. Sự xung đột về văn hoá xã hội, lợi ích trong quá trình mở cửa và

hội nhập kinh tế đã làm cho các yếu tố văn hoá xã hội có vị trị đặc biệt quan trọng

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

trong chiến lược phát triển kinh tế xã hội xúc tiến thương mại điện tử trong giai

đoạn hiện nay. Thực tế các vấn đề về tập tục văn hoá, phong tục tập quán, thói

quen, lối sống, trình độ dân trí, tôn giáo, tín ngưỡng ... có ảnh hưởng mạnh mẽ đến

cơ cấu, nhu cầu thị trường. Sự khác biệt về quan điểm kinh doanh, về trình độ về

dân tộc... có thể tạo ra những cản trở hoặc thuận lợi khi thực hiện sự dung hoà về lợi

ích kinh tế giữa các bên, cũng như cần phải nghiên cứu thấu đáo, đầy đủ, những nội

dung những nội chủ yếu của môi trường văn hoá xã hội sau đây:

Dân số và sự biến động về dân số: Dân số thể hiện rõ số người có trên thị trường,

điều đó sẽ ảnh hưởng đến dung lượng thị trường. Thông thường, dân số càng lớn thì

nhu cầu về nhóm sản phẩm càng nhiều, khối lượng tiêu thụ sản phẩm càng tăng,

mối quan hệ giao dịch thương mại điện tử càng lớn. Cùng với số lượng dân số, cơ

cấu dân số và xu hướng vận đông của nó cũng ảnh hưởng đến cơ câu tiêu dùng, thói

quen tiêu dùng, phương thức tiêu dùng, phương tiện giao dịch, thông tin nói chung

và Thương mại điện tử nói riêng. Mặt khác sự dịch chuyển dân cư theo khu vực địa

lý cũng ảnh hưởng đến sự hình thành và mức độ tập trung dân cư trên từng vùng.

Điều này ảnh hưởng đến sự xuất hiện cơ hội mới hoặc làm mất đi cơ hội hiện tại

trong hoạt động Thưong mại điện tử. Việt Nam là một nước là một nước có độ tuổi

trung bình trẻ, việc tiếp cận với công nghệ của dân số trong độ tuổi lao động là khá

phổ biến. Như vậy với một đất nước có dân số trẻ như ở Việt Nam, việc kinh

doanh mặt hàng kỹ thuật số và phát triển kênh thương mại điện tử là một cơ

hội lớn.

Nghề nghiệp và tầng lớp xã hội: Nghề nghiệp và vị trí xã hội của dân cư sẽ ảnh

hưởng đến quan điểm và phương thức ứng xử của họ đối với thương mại điện tử.

Do đó cần phải thoả mãn nhu cầu theo nhóm xã hội một cách tương xứng và phải

được xem xét khi xây dựng chiến lược phát triển thương mại điện tử.

Dân tộc, chủng tộc, sắc tộc, tôn giáo và nền văn hoá: Cũng như vị trí nghề nghiệp

và tầng lớp xã hội, bản sắc văn hoá các dân tộc chủng tộc, tôn giáo có sự khác nhau,

điều này dẫn tới quan điểm và cách ứng xử đối với thương mại điện tử mang tính đa

dạng và phong phú.

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

2.2.2. Phân tích môi trường kinh tế

Trong môi trường hoạt đông thương mại, các yếu tố kinh tế dù ở cấp độ nào

cũng có vai trò quan trọng và quyết định hàng đầu. Bởi lẽ sự hình thành tổ chức

quản lý và các thể chế của hệ thống đó ảnh hưởng trực tiếp và quyết định đến chiều

hướng và các hoạt động kinh tế trong nền kinh tế nói chung và Thương mại điện tử

nói riêng. Yếu tố kinh tế chủ yếu có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động thương mại

điện tử bao gồm:

Tiềm năng của nền kinh tế: Đây là yếu tố tổng quát, phản ánh các nguôn lực

có thể huy động được vào phát triển nền kinh tế. Yếu tố này liên quan đến các định

hướng lớn về phát triển thương mại, do đó ảnh hưởng đến thương mại điện tử và

các cơ hội kinh doanh.

Tốc độ tăng trưởng kinh tế và sự thay đổi cơ cấu của nền kinh tế quốc dân: Yếu tố

này liên quan trực tiếp đến sự tăng trưởng hoặc thu hẹp quy mô phát triển cũng như

cơ cấu phát triển của ngành Thương mại điện tử thể hiện ở tổng mức lưu chuyển và

cơ cấu hàng hoá lưu chuyển trên thị trường.

Lạm phát và khả năng kiềm chế lạm phát của nền kinh tế quốc dân: Yếu tố này ảnh

hưởng trực tiếp đến xu hướng đầu tư, xu hướng tiêu dùng, đến thu nhập, tích luỹ và

khả năng cân đối tiền hàng trong thương mại.

Tỷ giá hối đoái và khả năng chuyển đổi đồng tiền: Yếu tố này chứng tỏ sự ổn định

của đồng tiền nội địa cũng như việc lựa chọn ngoại tệ trong giao dịch thương mại sẽ

ảnh hưởng rất lớn đến khả năng thực thị của chiến lược phát triển thương mại và

thương mại điện tử.

Cơ sở hạ tầng kỹ thuật của nền kinh tế: Yếu tố này tạo điệu kiện phục vụ cho các

hoạt động sản xuất, kinh doanh thương mại trong việc khai thác cơ sở hạ tầng sẵn

có của nền kinh tế. Cũng chính yếu tố này tạo điều kiện vật chất cần thiết cho

thương mại điện tử phát triển.

Khả năng nghiên cứu ứng dụng khoa học kỹ thuật trong nền kinh tế: Yếu tố này

phản ảnh tiềm năng phát triển và đổi mới công nghệ sản xuất , công nghệ quản lý,

công nghệ thông tin ... Điều đó ảnh hưởng trực tiếp đến mẫu mã sản phẩm, vòng đời

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

của sản phẩm. Đặc biệt ảnh hưởng đến sự phát triển các phương thức giao dịch

thương mại điện tử trên thương trường.

Thu nhập và phân bổ thu nhập của dân cư: Thu nhập là lượng tiền mà người tiêu

dùng có thể thoả mãn nhu cầu các nhân của họ trong một khoảng thời gian nhất

định. Lượng tiền thu được của dân cư sẽ trang trải cho những nhu cầu khác nhau

với những tỷ lệ khác nhau, mức độ ưu tiên khác nhau. Điều này ảnh hưởng đến khả

năng thanh toán và tạo điều kiện cơ sở vật chất cho phát triển thương mại điện tử.

Tình hình kinh tế sau khủng hoảng vẫn chưa được hồi phục toàn diện, năm

2013 đánh dấu sự hồi phục chậm từ nền kinh tế, tuy nhiên đã có những dấu

hiệu khả quan cho thấy kinh tế đang dần hồi phục trở lại và đó chính là điều

kiện thuận lợi về môi trường kinh tế giúp cho hoạt động thương mại điện tử

được phát triển tốt hơn tại công ty CP bán lẻ kỹ thuật số FPT nói riêng và cho

hoạt động thương mại điện tử nói chung.

2.2.3. Phân tích chính sách pháp lý ảnh hưởng đến kinh doanh TMĐT

Trước năm 2000, thương mại điện tử còn là thuật ngữ pháp lý mới. Hệ thống

pháp luật Việt Nam có quy định nhưng chưa thể hiện được bản chất và tầm quan

trọng của thương mại điện tử. Luật Thương mại năm 1997 nhắc tới hình thức hợp

đồng bằng phương tiện điện tử như fax, telex, thư điện tử và coi chúng làvăn bản

(Điều 49). Quy định này chỉ mang tính hình thức và chưa cụ thể hoá các khía cạnh

kỹ thuật đủ cho việc áp dụng một cách có hiệu quả. Một số vụ án kinh tế liên quan

tới giá trị chứng cứ của thư điện tử, bản fax trong giao dịch hợp đồng, nhưng các

quy định pháp lý chưa đủ để giải quyết.

Trong giai đoạn 2000-2003, một số văn bản pháp lý chuyên ngành đã có

những quy định khá cụ thể về giao dịch điện tử, như Bộ luật Hình sự năm 2000,

Luật Hải quan năm 2001, Pháp lệnh Quảng cáo năm 2001, những văn bản dưới luật

trong lĩnh vực ngân hàng. Tuy nhiên, do nhận thức chưa toàn diện về thương mại

điện tử, các chế định pháp lý trên còn thiếu cơ sở cụ thể, vì vậy dẫn tới việc khó áp

dụng trên thực tế.

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

Tháng 1-2002, Chính phủ đã giao Bộ Thương mại chủ trì xây dựng Pháp

lệnh Thương mại điện tử nhằm hình thành cơ sở pháp lý toàn diện cho thương mại

điện tử. Sau gần hai năm xây dựng, tới cuối năm 2003, Bộ Thương mại đã hoàn

thành Dự thảo 6 của Pháp lệnh và chuẩn bị trình Chính phủ. Tuy nhiên, do tầm quan

trọng của giao dịch điện tử đối với mọi mặt của kinh tế xã hội nên Quốc hội đã

quyết định xây dựng Luật Giao dịch điện tử bao trùm nội dung của Pháp lệnh

Thương mại điện tử nhằm tạo cơ sở pháp lý cho các giao dịch điện tử trong lĩnh vực

dân sự, thương mại và hành chính. Dự luật này đề cập một khía cạnh quan trọng

trong pháp luật về thương mại điện tử, đó là thừa nhận giá trị pháp lý của hình thức

giao dịch bằng thông điệp dữ liệu. Đồng thời, một số văn bản pháp lý chuyên ngành

cũng lồng những quy định thừa nhận các giao dịch điện tử như Luật Kế toán với nội

dung thừa nhận giá trị pháp lý của chứng từ điện tử, Luật Thương mại (sửa đổi)

thừa nhận giá trị pháp lý của thông điệp dữ liệu trong các hoạt động thương mại,

Luật Dân sự (sửa đổi) có những quy định về hình thức hợp đồng điện tử trong các

giao dịch dân sự. Hai văn bản quan trọng khác quy định cơ sở kỹ thuật giúp thừa

nhận giá trị pháp lý của các giao dịch điện tử cũng đang được xây dựng là Nghị

định về chữ ký số và dịch vụ chứng thực điện tử, và Nghị định về mật mã trong lĩnh

vực dân sự, kinh tế.

Nhìn chung, những văn bản được coi là quan trọng nhất nhằm hình thành

khung khổ pháp lý đầy đủ cho ứng dụng và phát triển thương mại điện tử đều được

khởi động xây dựng trong năm 2004, dự kiến các văn bản này sẽ được ban hành

trong năm 2005, tạo cơ sở hình thành các văn bản pháp lý chi tiết hơn về những vấn

đề như bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng, quyền sở hữu trí tuệ, thông tin cá nhân

trong thương mại điện tử, cơ chế điều chỉnh các hình thức ứng dụng thương mại

điện tử cụ thể, cơ chế xác định chứng cứ và giải quyết tranh chấp.

Song song với việc xây dựng nhóm văn bản điều chỉnh thương mại điện tử,

từ cuối năm 2004, Bộ Thương mại đã chuẩn bị dự thảo Kế hoạch tổng thể phát triển

thương mại điện tử giai đoạn 2006 – 2010 nhằm xác định mục tiêu và lộ trình cụ thể

xây dựng các chính sách thúc đẩy phát triển thương mại điện tử đến năm 2010. Hai

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

văn bản quan trọng khác cũng được Bộ Bưu chính Viễn thông soạn thảo là Chiến

lược phát triển Công nghệ thông tin và truyền thông tới năm 2010 và định hướng tới

năm 2020 và Kế hoạch tổng thể phát triển Chính phủ điện tử đến năm 2010, hình

thành những chính sách khung hỗ trợ ứng dụng công nghệ thông tin, trong đó có

thương mại điện tử. Theo kế hoạch, ba văn bản trên sẽ lần lượt được trình Thủ

tướng Chính phủ thông qua trong năm 2005.

Chính sách phát triển chung

Thương mại điện tử đã được nhắc tới trong những văn kiện quan trọng của

Đảng và Chính phủ, thể hiện chủ trương phát triển thương mại điện tử như một

phương thức quan trọng thúc đẩy kinh tế trong nước và hội nhập với thế giới.

Tháng 10-2000, Bộ Chính trị đã ban hành Chỉ thị số 58-CT/TW về việc đẩy

mạnh ứng dụng và phát triển công nghệ thông tin phục vụ sự nghiệp công nghiệp

hoá, hiện đại hoá, trong đó yêu cầu tập trung phát triển các dịch vụ điện tử trong các

lĩnh vực dịch vụ và thương mại.

Tháng 4-2001, tại Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ IX, thương mại điện tử đã

được nhắc tới như một yếu tố thị trường quan trọng cần phát triển nhằm hỗ trợ các

ngành thương mại, dịch vụ khác, thể hiện trong văn kiện về định hướng phát

triểnkinh tế, xác định tư tưởng chỉ đạo của Đảng đối với thương mại điện tử.

Tháng 5-2001, Thủ tướng Chính phủ ban hành Quyết định số 81/2001/QĐ-

TTg phê duyệt Chương trình hành động, triển khai Chỉ thị số 58-CT/TW. Văn bản

này đặt mục tiêu, đề xuất các biện pháp, chương trình, kế hoạch, xác định trách

nhiệm các bộ, ngành trong việc ứng dụng và phát triển công nghệ thông tin, trong

đó bao gồm việc phát triển thương mại điện tử.

Ngày 25-7-2002, Thủ tướng Chính phủ đã ban hành Quyết định

95/2002/QĐ-TTg phê duyệt Kế hoạch tổng thể về ứng dụng và phát triển công nghệ

thông tin ở Việt Nam đến năm 2005.

Ngày 06-10-2005, Thủ tướng Chính phủ phê duyệt Chiến lược phát triển

công nghệ thông tin và truyền thông Việt Nam đến năm 2010 và định hướng đến

năm 2020 (246/2005/QĐ-TTg)

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

Tháng 1/2002, Bộ Thương mại chủ trì xây dựng Pháp lệnh TMĐT nhằm

hình thành cơ sở pháp lý toàn diện cho thương mại điện tử.

Ngày 15-9-2005, Thủ tướng Chính phủ đã ký “Quyết định phê duyệt Kế hoạch

tổng thể phát triển thương mại điện tử giai đoạn 2006-2010” (222/2005/QĐ-TTg).

“Luật Giao dịch điện tử” được Quốc hội khóa XI, kỳ họp thứ 8 thông qua

ngày 29/11/2005

Ngày 9-6-2006 Thủ tướng Chính phủ đã ký ban hành “Nghị định về thương

mại điện tử” (57/2006/NĐ-CP).

Ba văn bản cụ thể hoá chủ trương, đường lối phát triển các ứng dụng công

nghệ thông tin và thương mại điện tử đang được xây dựng là Chiến lược phát triển

Công nghệ thông tin và Truyền thông, Kế hoạch tổng thể phát triển Chính phủ điện

tử tới năm 2010 và Kế hoạch tổng thể phát triển Thương mại điện tử giai đoạn

2006-2010.

Nhìn chung việc phát triển TMĐT ở Việt Nam còn mang tính tự phát,

mặc dù Chính phủ đã có những chính sách và tỏ rõ sự quan tâm đến định

hướng. Chính sách của nhà nước và các quy định của pháp luật mang lại

những thuận lợi rõ ràng và cũng có những khó khăn nhất định.

2.2.4. Phân tích trình độ công nghệ ảnh hưởng đến TMĐT

Thương mại điện tử tại Việt Nam ngày càng được phát triển về cả số lượng và

chất lượng. Trình độ công nghệ thương mại điện tử ngày càng được chú trọng và

nâng cao, những biểu hiện cụ thể như sau:

Nguồn nhân lực về thương mại điện tử tại Việt Nam phát triển mạnh: 65%

doanh nghiệp phân công nhân sự phụ trách lĩnh vực thương mại điện tử cho thấy

tầm quan trọng và vị thế của lĩnh vực này nói chung, cao hơn hẳn tỷ lệ 51% của

năm 2012. Những lĩnh vực kinh doanh có tỷ lệ lao động chuyên trách về thương

mại điện tử cao nhất là giải trí (80%), tài chính và bất động sản (80%) và giáo dục

đào tạo (79%). Tỷ lệ lao động sử dụng email trong công việc tiếp tục tăng nhanh.

Năm 2013 có 27% doanh nghiệp cho biết có từ 21% tới 50% nhân viên thường

xuyên sử dụng email trong công việc, tỷ lệ này năm 2012 là 16%.

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

Dự kiến, trong thời gian sắp tới tại Việt Nam sẽ xuất hiện và phát triển nhiều

xu hướng thương mại điện tử mới mẻ và hiệu quả như: Lĩnh vực đào tạo chính quy

thương mại điện tử tại các trường đại học, cao đẳng tiếp tục phát triển, Bảo vệ thông

tin cá nhân trong giao dịch trực tuyến được chú trọng, Dịch vụ chuyển phát nổi lên

như một trở ngại lớn cho mua sắm trực tuyến, Kinh doanh trên mạng xã hội phát

triển( Cuối năm 2013 Việt Nam đứng trong nhóm 15 nước dẫn đầu trên thế giới về

số lượng truy cập Facebook và theo Trung tâm Internet Việt Nam chỉ riêng tháng 9

năm 2013 số lượt truy vấn vào Facebook là 23 triệu, Twitter là 8,4 triệu, Youtube là

7,4 triệu), Thương mại di động chiếm thị phần ngày càng tăng, Vai trò quản lý nhà

nước trong lĩnh vực thương mại điện tử được tăng cường.

Như vậy, có thể thấy thương mại điện tử ngày càng được chú trọng tại Việt

Nam và hứa hẹn sẽ còn nhiều đổi thay tích cực trong thời gian tới.

Với việc hội nhập công nghệ, thế giới hiện tại trở thành thế giới phẳng,

việc áp dụng công nghệ, coi thiết bị công nghệ là công cụ nhằm tiết kiệm thời

gian, như dùng công nghệ để mua sắm, giải trí. Tuy nhiên đây sẽ là thách thức

cho việc phát triển TMĐT cho các doanh nghiệp tại Việt Nam.

2.2.5. Những thách thức và ảnh hưởng của của TMĐT với doanh nghiệp

Do sự phổ cập tạo nên tốc độ toàn cầu hóa nhanh chóng, việc áp dụng thương

mại điện tử không còn là điều tùy chọn mà là lựa chọn duy nhất lien quan tới sự

phát triển của nhiều doanh nghiệp. Thách thức lớn nhất mang yếu tố quyết định tới

sự phát triển thương mại điện tử ở Việt Nam là việc Chính phủ ứng dụng thương

mại điện tử như thế nào dưới các quy định về luật pháp do chính mình đặt ra, ngoài

một số các rào cản tạo nên những thách thức đối với sự phát triển thương mại điện

tử ở Việt Nam. Những thách thức ngoài chính sách, pháp luật còn là độ tin cậy của

hệ thống bao gồm nhà cung cấp ứng dụng, cung cấp đường truyền, khả năng chất

lượng của thiết bị đầu cuối... điều này là nhân tố quan trọng trong vấn đề cảm nhận

độ an toàn hay mức độ rủi ro mà xã hội chấp nhận được.

Thứ hai là các vấn đề liên quan tới nhân lực và trình độ nhân lực, các nhà quản

lý lập trình hệ thống để đưa ra những sản phẩm thương mại dễ sử dụng, tương tác

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

tố, an toàn và phòng ngừa rủi ro tới mức thấp nhất. Vấn đề nhân sự còn thể hiện ở

việc xã hội hóa đào tạo và tự đào tạo trong môi trường công nghệ nói riêng, điều

này sẽ được đề cập rõ hơn trong phần thực trạng và giải pháp.

Thứ ba là, về văn hóa đôi khi xã hội thiếu sự tin tưởng vào một vấn đề khi

chưa có kiểm chứng thực tế thói quen tiêu dùng, sự e ngại trong tiếp cận công

nghệ mới, sự lo lắng rủi ro và khả năng kiểm soát rủi ro khiến một bộ phận

trong xã hội còn dè dặt trong sử dụng thương mại điện tử. Điều này được củng

cố và chứng thực bởi các gian lận thương mại qua môi trường điện tử ngày càng

tăng về số lượng cũng như giá trị. Đây là vấn đề nhạy cảm cần có khung pháp lý

và chế tài răn đe đủ mạnh để tạo sự tin tưởng của xã hội trong vấn đề thương

mại điện tử.

Thứ tư là, chúng ta còn gặp nhiều vướng mắc bởi các rào cản thương mại quốc

tế, các rào cản về thuế quan trong thương mại truyền thống, nhưng trong thương

mại điện tử có thực tế là một số trang web không chấp nhận các truy cập có

xuất xứ từ Việt Nam do lo ngại tính thanh khoản hay lừa đảo. Tất nhiên, mấu

chốt của vấn đề là việc xây dựng mối quan hệ giữa bên cung cấp hàng hóa và bên

tiêu thụ hàng hóa, trong thương mại điện tử, mối quan hệ này thường diễn ra trên

trang Web của doanh nghiệp với những nội dung và có thể tìm kiếm một cách thuận

tiện. Nội dung trang Web của daonh nghiệp luôn phải được cập nhật, chăm sóc và

có nhiều bài viết mang tính chuyên nghiệp nhằm thu hút độc giả để tự quảng bá

hình ảnh người thăm quan Web. Điều này ngoài một số doanh nghiệp lớn trong lĩnh

vực tài chính, văn phòng luật, báo chí... thì đa phần doanh nghiệp vừa và nhỏ

không chú trọng, chýa quan tâm tới nội dung, hình thức, cập nhật và ðặc

biệt chýa có nhân viên chuyên nghiệp trong lĩnh vực này. Ðiều ðó khiến cho

một bộ phận lớn khách hàng tiềm nãng tìm kiếm thị trýờng từ các tổ chức,

cá nhân khác.

Thách thức cho sự phát triển thương mại điện tử ở Việt Nam trong khu vực

các doanh nghiệp vừa và nhỏ, nơi mà ở đó sử dụng tới 60-70% lực lượng lao động

của xã hội. Chính các doanh nghiệp thuộc nhóm này có khả năng thay đổi công

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

nghệ mới nhanh hơn các công ty lớn, tính linh động cao nên cạnh tranh tốt và có

nhu cầu phát triển để tồn tại. Đầu những năm 2000, các chuyên gia hay đề cập tới

những điểm hạn chế của thương mại điện tử gồm vấn đề an ninh, mức độ rủi ro,

trình độ khai thác, mô hình kinh doanh, rào cản văn hóa, sự hạn hẹp về đối tượng,

gian lận thương mại...nhưng quan trọng nhất vẫn là chính sách chưa đồng bộ, chưa

có được những chuẩn mực quốc tế. Tuy nhiên, ngày nay các chuyên gia nhận diện

nhu cầu phát triển thương mại điện tử dưới những thách thức khác. Trước hết là

năng lực tiếp cận của mỗi doanh nghiệp, thứ hai là vai trò tiên phong của chính phủ

trong việc ứng dụng thương mại điện tử trong lĩnh vực công, cuối cùng là kỹ năng

xây dựng chiến lược phát triển thương mại điện tử hợp lý cho mỗi doanh nghiệp

dựa trên những điểm đặc thù. Cả ba thách thức này phải được giải quyết thì mới đạt

được kết quả tốt nhất. Không phải tất cả các doanh nghiệp hay ngành kinh tế có

cùng năng lực tiếp nhận thương mại điện tử giống nhau vào cùng thời điểm và với

cùng phương cách như nhau. Thực tế cho thấy rằng các ngành có mối quan hệ mật

thiết với thông tin và công nghệ thông tin có điều kiện triển khai thương mại điện tử

dễ dàng hơn. Đó là các lĩnh vực tài chính, ngân hàng, giáo dục, tư vấn và nhất là

dịch vụ công từ hành chính đến thuế vụ, từ đấu thầu đến mua sắm công. Trong lĩnh

vực sản xuất, các nhà máy công nghiệp nặng và các nhà sản xuất hàng hóa dễ vỡ

hay dễ thay đổi giá lại tập trung thương mại điện tử vào dây chuyền tiếp liệu và hệ

thống phân phối, song song với việc sẵn sàng điều chỉnh chất lượng và kiểu dáng

đáp ứng nhu cầu cạnh tranh.

Nền tảng của môi trường kinh doanh là tập quán văn hóa, thói quen thương

mại và hệ thống pháp luật nhà nước. Hiện nay, Chính Phủ nhận thấy rằng phát huy

thương mại điện tử là nhu cầu của mỗi quốc gia nhằm góp phần vào sự tăng trưởng

kinh tế bền vững và sự ổn định của thị trường chống lại các biến động giá đột ngột

do thiếu thông tin hoặc bị đầu cơ. Thách thức hiện tại là chính phủ có điều chỉnh hệ

thống luật kịp thời để đáp ứng yêu cầu môi trường kinh doanh của xã hội cũng như

các dịch vụ mà Chính phủ cung cấp qua phát triển chính phủ điện tử. Sự thách thức

này căn bản dựa trên ba luận điểm: Chính Phủ là người mua sắm lớn nhất, là nhà

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

cung cấp dịch vụ nhiều nhất và là người có quyền thay đổi các luật lệ thương mại.

Trong thập kỷ trước các chính phủ Romania, Philippines, Chile, Nga… đã đi đầu

trong vai trò ứng dụng thương mại điện tử. Một số Chính Phủ khác tập trung vào cải

cách hành chính để thực hiện chính phủ điện tử song song với việc thúc đẩy thương

mại điện tử . Thành công nhất trong các nước lân cận Việt Nam là Nhật Bản, Hàn

Quốc và Singapore. Ở đó mọi việc mua sắm công và các dịch vụ công đều được

thực hiện trực tuyến. Chữ ký số không chỉ được khuyến khích mà còn là quy định

trong mọi giao dịch nhà nước.

Ảnh hưởng của thương mại điện tử đối với doanh nghiệp

Một là, sự tác động đến hoạt động marketing. Một mặt thương mại điện tử

hoàn thiện, nâng cao hiệu quả các hoạt động nghiên cứu thị trường truyền thống,

một mặt tạo ra các hoạt động mới giúp nghiên cứu thị trường hiệu quả hơn. Các

hoạt động như phỏng vấn theo nhóm, phỏng vấn sâu được thực hiện trực tuyến

thông qua Internet, điều tra bằng bảng câu hỏi được thực hiện nhanh và chính

xác hơn. Hành vi khách hàng trong thương mại điện tử thay đổi nhiều so với trong

thương mại truyền thống do đặc thù của môi trường kinh doanh mới. Các giai đoạn

xác định nhu cầu, tìm kiếm thông tin, đánh giá lựa chọn, hành động mua và phản

ứng sau khi mua hàng đều bị tác động bởi Internet và Web. Các tiêu chí để lựa chọn

thị trường mục tiêu dựa vào tuổi tác, giới tính, giáo dục, thu nhập, vùng địa lý…

được bổ sung thêm bởi các tiêu chí đặc biệt khác của thương mại điện tử như mức

độ sử dụng Internet, thư điện tử, dịch vụ trên web…Bên cạnh các tiêu chí để định vị

sản phẩm như giá rẻ nhất, chất lượng cao nhất, dịch vụ tốt nhất, phân phối nhanh

nhất, việc định vị sản phẩm ngày nay còn được bổ sung thêm những tiêu chí riêng

của thương mại điện tử như nhiều sản phẩm nhất, đáp ứng nhu cầu của cá nhân và

doanh nghiệp nhanh nhất. Bốn chính sách của marketing là sản phẩm, giá, phân

phối, xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh cũng bị tác động của thương mại điện tử. Việc

thiết kế sản phẩm mới hiệu quả hơn, nhanh hơn, nhiều ý tưởng mới hơn nhờ sự phối

hợp và chia sẻ thông tin giữa nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà cung cấp và khách

hàng.Việc định giá cũng chịu tác động của thương mại điện tử khi doanh nghiệp

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

tiếp cận được thị trường toàn cầu, đồng thời đối thủ cạnh tranh và khách hàng cũng

tiếp cận được nguồn thông tin toàn cầu đòi hỏi chính sách giá toàn cầu và nội địa

cần thay đổi để có sự thống nhất và phù hợp giữa các thị trường. Việc phân phối

đối với hàng hóa hữu hình và vô hình được thực hiện nhanh hơn hẳn so với

thương mại truyền thống. Đặc biệt hoạt động xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh có sự

tiến bộ vượt bậc với các hoạt động mới như quảng cáo trên website, quảng cáo bằng

e-mail, diễn đàn cho khách hàng trên mạng, dịch vụ hỗ trợ khách hàng 24/7,v.v…

Hai là, tác động đến mô hình và hoạt động sản xuất, kinh doanh. Việc xuất

hiện thương mại điện tử đã dẫn đến trào lưu hàng loạt doanh nghiệp phát triển

các mô hình kinh doanh từ truyền thống sang mô hình kinh doanh thương mại

điện tử. Bên cạnh đó cũng đã hình thành các sàn giao dịch điện tử dạng B2B. Việc

áp dụng thương mại điện tử vào các hoạt động sản xuất kinh doanh đã giúp

công ty giảm lượng hàng lưu kho và độ trễ trong phân phối hàng hoá. Hệ

thống cửa hàng giới thiệu sản phẩm được thay thế hoặc hỗ trợ bởi các

showroom trên mạng, tiết kiệm được rất nhiều chi phí từ giảm chi phí lưu kho.

Với mô hình của của doanh nghiệp bán hàng trên Internet, mua hàng theo nhóm hay

đấu giá sản phẩm qua mạng đến các sàn giao dịch B2B là điển hình của những

thành công từ việc tạo ra các lợi thế và giá trị mới cho khách hàng bằng thương mại

điện tử. Các hãng sản xuất lớn nhờ ứng dụng thương mại điện tử có thể giảm chi phí

sản xuất đáng kể, một số mô hình phát huy rõ hiệu quả của thương mại điện tử

trong sản xuất. Hàng loạt các dịch vụ ngân hàng điện tử được hình thành và phát

triển mở ra cơ hội mới cho cả các ngân hàng và khách hàng như Internet banking,

thanh toán thẻ tín dụng trực tuyến, thanh toán bằng thẻ thông minh, mobile banking,

v.v… Do đặc thù của Internet là rộng lớn trên toàn cầu, rất phù hợp với các giao

dịch thương mại quốc tế. Mọi hoạt động trong quy trình kinh doanh thương mại

quốc tế đều chịu tác động và ảnh hưởng sâu sắc của thương mại điện tử.

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

2.3. PHÂN TÍCH YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG NGÀNH ẢNH HƯỞNG ĐẾN

HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TMĐT CÁC SẢN PHẨM KỸ THUẬT SỐ

2.3.1. Phân tích môi trường kinh doanh thương mại điện tử ngành KTS

Ngành sản phẩm kỹ thuật số là những sản phẩm công nghệ gồm có những nhóm

mặt hàng chính sau:

(cid:131) Điện thoại, điện thoại thông minh (smartphone)

(cid:131) Máy tính xách tay (laptop), máy tính để bàn

(cid:131) Máy tính bảng

(cid:131) Máy ảnh, máy quay..

(cid:131) Trong phạm vi luận văn tôi đi phân tích

Trong phạm vi luận văn tác giả tập trung phân tích những sản phẩm thông dụng

để thây được thị trường hiện nay thị trường đang phát triển ở mức độ nào.

(cid:153) Phân tích thị trường Thương mại điện tử của sản phẩm Điện thoại

Điện thoại là một trong những sản phẩm được mua bán phổ biến trên các trang

thương mại điện tử tại Việt Nam hiện nay. Đặc trưng của sản phẩm này là cần được

bảo hành và có uy tín cao về chất lượng, việc mua bán qua mạng sẽ gặp nhiều khó

khăn về mức độ tin tưởng vào sản phẩm. Dưới đây là những điểm mạnh, yếu trên

thị trường thương mại điện tử của ngành điện thoại.

Điểm mạnh:

- Các sản phẩm điện thoại đa dạng và phong phú về chủng loại, có đầy đủ các

dạng điện thoại cũ, mới, rẻ, đắt khác nhau với chất lượng khác nhau.

- Các hãng mua bán và phân phối điện thoại lớn đều có trang web thương mại

điện tử riêng và hầu như các trang web TMĐT ở Việt Nam đều có danh mục sản

phẩm điện thoại ở trong đó.

- Số lượng giao dịch xuất phát từ kênh thương mại điện tử rất cao, người tiêu

dùng tìm kiếm đến các kênh này để tìm hiểu về sản phẩm trước khi đến cửa hàng,

showroom xem xét sản phẩm.

Điểm yếu:

- Đây là sản phẩm có yêu cầu cao về chất lượng sản phẩm, chính vì vậy, việc

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

mua bán trực tuyến dẫn đến nhiều hạn chế về e ngại chất lượng sản phẩm kém và

không chính hãng. Đặc biệt, đối với các sản phẩm có giá thành cao như Iphone của

Apple, Samsung,.. đòi hỏi phải có mức độ uy tín cao về chất lượng gây nên nhiều lo

ngại cho người tiêu dùng khi lựa chọn sản phẩm qua các kênh thương mại điện tử.

- Chế độ bảo mật cũng như chất lượng bài viết, sản phẩm vẫn chưa được các

trang web thương mại điện tử quy định và quản lý chặt chẽ.

(cid:153) Phân tích thị trường Thương mại điện tử của sản phẩm máy tính xách

tay (laptop):

Sản phẩm laptop cũng tương tự như ngành hàng điện thoại. Với các kênh

thương mại điện tử mua bán trực tuyến, mặt hàng này cũng có những điểm mạnh,

yếu tương tự như trên thị trường điện thoại nói riêng và các thị trường điện tử, điện

lạnh nói chung.

Theo báo cáo mà IHS công bố ngày 30/10/2013, lượng laptop tiêu thụ đã tăng

6% trong quý III/2013 so với quý II/2012, nhưng vẫn giảm 9% so với cùng kỳ năm

2012. Cụ thể: 47,9 triệu laptop đã được bán ra thị trường trong quý III/2013, tăng

6% so với quý II/2013. Đây là mức tăng lớn nhất kể từ khi đạt mức tăng 7% trong

quý III/2011. Những con số trên cho ta thấy số lượng laptop được bán ra thị trường

vẫn tiếp tục tăng khá mạnh những tháng cuối năm 2013, tuy nhiên, đây vẫn chưa thể

coi là dấu hiệu tốt nhất bởi so với cùng kỳ năm 2012, lượng laptop tiêu thụ tiếp tục

giảm 9%. Với quý giảm thứ 5 liên tiếp này, HIS cho rằng năm 2013 sẽ là năm thứ

hai liên tiếp chứng kiến sự tụt dốc của thị trường laptop.

Theo thông kê từ các trang web thương mại điện tử, mặt hàng laptop được

giao dịch sơ khai và được người tiêu dùng tìm kiếm thông tin ban đầu chủ yếu từ

các trang thương mại điện tử.

Với những thương hiệu phân phối chính thức mặt hàng laptop, họ đã có uy tín

sẵn trên thị trường và việc khách hàng tìm kiếm thông tin trên các trang web thương

mại điện tử của chính những hãng này đang được phát triển rất mạnh . Riêng hệ

thống thương mại điện tử của Thế giới di động hiện nay đã được phát triển rất

mạnh, khách hàng có thể đặt hàng online, việc giao hàng và quản lý về chất lượng

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

sản phẩm được Thế giới di động thực hiện rất tốt.

(cid:153) Phân tích thị trường TMĐT của sản phẩm máy tính bảng

Thị trường TMĐT của ngành hàng máy tính bảng hiện nay có những đặc trưng

- Các hãng máy tính bảng lớn như Samsung, Apple...., các đại lý phân phối

đều có những trang web thương mại điện tử riêng và là kênh online các khách hàng

thường xuyên tìm tới.

- Các hãng máy tính bảng giá rẻ và các máy tính bảng xuất phát từ Hồng

Kong, Trung Quốc,... liên tục được cập nhật trên các trang mua bán trực tuyến tại

Việt Nam với chủng loại sản phẩm đa dạng.

- Về thị phần, cuộc chiến trên thị trường máy tính bảng đang diễn ra rất khốc

liệt, và những công ty như Apple, Samsung đang là những người chiến thắng.

Những tên tuổi khác dường như không còn cơ hội. Theo báo cáo mới được

DigiTimes công bố, một số hãng sản xuất thiết bị cầm tay dường như mất hy vọng

khi thị trường máy tính bảng chỉ còn là cuộc đua của Apple và Samsung. Những

công ty này sẵn sàng rút khỏi thị trường máy tính bảng. Như vậy, có thể thấy, theo

tình hình chung, trên thị trường máy tính bảng nói chung, các sản phẩm của Apple

và Samsung đang chiếm đa số.

- Trên thị trường thương mại điện tử, các sản phẩm máy tính bảng vẫn chưa

được giao dịch phổ biến trên các trang mua bán. Kênh Online giao dịch chủ yếu là

các trang thương mại điện tử của các thương hiệu uy tín như thế giới di động.

2.3.2. Phân tích thị trường kinh doanh Thương mại điện tử của một số

ngành khác đang bán trên kênh TMĐT tại Việt Nam

(cid:153) Phân tích thị trường TMĐT của ngành máy lọc nước R.O

Theo thống kê vào những tháng cuối năm 2013, thị trường máy lọc nước tại

Việt Nam đã tăng trưởng vượt 500%/năm trong vòng 5 năm qua. Với sự bùng nổ

dân số, tốc độ công nghiệp hóa, đô thị hóa chóng mặt, ô nhiễm nguồn nước đang lên

mức báo động, thị trường máy lọc nước công nghệ cao lại sôi động hơn bao giờ hết.

Theo số liệu của Tổng cục Dân số - Kế hoạch hóa gia đình về số liệu dân số, sự

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

bùng nổ về dân số và tốc độ đô thị hóa sẽ làm cho vấn đề ô nhiễm nguồn nước sinh

hoạt trở nên cấp bách. Lúc này, thị trường giao dịch các máy lọc nước, trong đó có

máy lọc nước R.O sẽ phát triển rất mạnh. Một trong số các kênh giao dịch và tìm

hiểu thông tin sản phẩm chính là các kênh thương mại điện tử.

Nhìn chung, thị trường thương mại điện tử của ngành máy lọc nước R.O hiện

nay vẫn chưa được phát triển đúng mức. Các trang web thương mại điện tử vẫn

đưa máy lọc nước R.O vào danh mục sản phẩm khác. Các công ty phân phối

chính thức dòng sản phẩm này thì lập sẵn một trang web riêng để giới thiệu sản

phẩm đến người tiêu dùng, tuy nhiên không phải ai cũng biết đến các trang web

này vì độ phủ sóng khá hạn chế. Điều này dẫn đến những hạn chế trên thị trường

thương mại điện tử của ngành máy lọc nước.

(cid:153) Phân tích thị trường TMĐT của ngành đồ nội thất

Về thị trường thương mại điện tử của ngành hàng đồ nội thất, tình hình tiêu

thụ cũng như thị phần các thương hiệu có các đặc điểm sau:

- Ngành hàng đồ nội thất chưa được chú trọng đúng mức trên thị trường

thương mại điện tử. Các sản phẩm đồ nội thất vẫn chưa có những danh mục riêng

trên các trang thương mại điện tử. Hầu hết các sản phẩm nội thất đều được người

tiêu dùng lựa chọn thông qua các cửa hàng, showroom là chủ yếu, các kênh thương

mại điện tử hầu như chưa được chú trọng.

- Các sản phẩm đồ nội thất rất đa dạng , từ bàn, ghế, giường, tủ đến các vật

dụng rất nhỏ trong phòng, nội thất của gia đình. Chính vì vậy, danh mục sản phẩm

sẽ rất đa dạng. Hiện nay, nhiều phần giới thiệu về đồ nội thất lại được đưa vào

mục đồ linh tinh hoặc vật dụng khác.

Nhìn chung, thị trường thương mại điện tử của ngành đồ nội thất hiện nay

chưa được phát triển đúng mức, cần có những phương án phát triển mạnh hơn nữa

về thị trường này.

(cid:153) Phân tích thị trường TMĐT của ngành thời trang quần áo

Thời trang, quần áo là những thứ không thể thiếu trong đời sống con người,

đặc biệt, đời sống con người ngày càng cao, xã hội ngày càng hiện đại dẫn đến

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

nhu cầu về thời trang ngày càng cao và đòi hỏi nhiều về chất lượng và các kênh

giao dịch.

Nhìn chung, thị trường thương mại điện tử của ngành thời trang quần áo

là một trong những thị trường phát triển mạnh mẽ nhất thời gian qua trong

ngành thương mại điện tử. Dưới đây là một số đặc trưng về thị trường TMĐT của

ngành thời trang quần áo nói chung:

- Danh mục sản phẩm đa dạng và phong phú, từ loại hình, giá cả đến chất

lượng sản phẩm.

- Các thương hiệu thời trang lớn nhỏ đều đã và đang xây dựng kênh thương

mại điện tử riêng và tìm mọi cách để kênh mua sắm trực tuyến đến với người tiêu

dùng.

- Ngành hàng quần áo có số lượng giao dịch qua các kênh thương mại điện tử

cao nhất trong số các ngành còn lại. Các trang web thương mại điện tử lớn tại

Việt Nam hiện nay đều có danh mục quần áo, thời trang với những phân mục

nhỏ trong đó.

Việt Nam là thị trường rất tiềm năng. Tuy đây mới là những ngày đầu của

thương mại điện tử nhưng lại là thời điểm thích hợp để các đơn vị đầu tư. Việt Nam

có dân số trẻ, yêu thích điều mới mẻ và mức thu nhập đang tăng trưởng mạnh. Dân

số 90 triệu người, đông thứ 13 trên thế giới nên hứa hẹn các cơ hội trong tương lai,

đặc biệt từ các nhu cầu thiết yếu về ăn uống, giải trí và làm đẹp. Với những đặc

điểm trên, thị trường thương mại điện tử trong ngành hàng thời trang sẽ còn phát

triển mạnh trong thời gian sắp tới.

2.3.3. Phân tích một số hình thức kinh doanh thương mại điện tử thông

qua các website đang phát triển tại Việt Nam

Để phân tích thị trường kinh doanh Thương mại điện tử của một số ngành

đang phát triển tại Việt Nam, ta xét bảng sau:

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

Bảng 2. 1: Giới thiệu thị trường kinh doanh TMĐT tại Việt Nam

STT Địa chỉ website Thông tin sơ lược

1 http://www.vatgia.com

2 http://www.5giay.vn

tại khu vực các

ty sở hữu

3 http://www.muare.vn

4 http://www.nhommua.com đời tháng

quỹ đầu của tư

5 http://www.muachung.vn tháng đời

của Công hữu

6 http://www.enbac.com

7 http://www.rongbay.com trang rao về

Nam Việt

Công ty cổ phần Vật giá Việt Nam là đơn vị sở hữu. Xây dựng các gian hàng kinh doanh trực tuyến 5giay.vn là một diễn đàn mua bán trực tuyến sôi tỉnh miền Nam. động Công là Nhật Nguyệt. Có gần 700.000 thành viên với số lượng bài viết triệu. 70 gần Rao vặt quảng cáo Muare.vn là một diễn đàn mua bán trực tuyến sôi động tại khu vực các tỉnh miền Bắc. Sở hữu của công ty CP truyền thông Việt Nam. Có hơn 10.000 thành viên online thường xuyên. Ra 10/2010 Sở hữu của DiaDiem.com và Rebate Networks Đức. –thuộc Là một những các website về Groupon khá thành công tại thị trường việt nam. 11/2010 Ra Sở ty VC Corp Các sản phẩm Deal: ăn uống, giải trí (chiếm 70%), các sản phẩm tiêu dùng như: điện thoại, USB, lò sưởi… (10%) và dịch vụ chăm sóc sức khỏe. Enbac.com là thế giới phong phú của thời trang với đa dạng sản phẩm từ giá rẻ đến hàng hiệu. Các sản phẩm: Thời trang nam, thời trang nữ, mỹ phẩm, phụ kiện... vặt. Chuyên Thuộc sở hữu của Công ty cổ phần truyền (VCCorp). thông Phương châm hoạt động: “Rao nhanh, tìm dễ”.

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

8 http://chodientu.vn

thuần CNTT

tử tiêu biểu điện

9 http://www.muaban.net

10 http://www.123mua.vn ty Vinagame

thoại thẻ

Xây dựng trên nền tảng công nghệ E4Portal. Được VINASA và Bộ Bưu chính – Viễn thông (MPT) đánh giá và xét gắn 1 trong 3 biểu tượng 5 sao khẳng định đẳng cấp quốc tế của một giải Việt. pháp Các giải thưởng đã đạt được: Giải pháp TMĐT tiêu biểu Nhất 2006, cúp “Sao Khuê”, Sao Vàng Đất Việt”, nằm trong top website thương mại do www.trustvn.gov.vn bình chọn… Chính thức hoạt động vào tháng 4/2006. Hiện có gần 2.000.000 lượt truy cập mỗi tháng. Thuộc sở hữu của công . Các sản phẩm: Kim khí điện máy, Thời trang, Hoa – quà tặng, Sách – Báo chí – Đĩa, Thẻ cào điện game.. và Điểm mạnh: thanh toán trực tuyến 100% trên mạng, tiện ích 123mua ePlaza – cho phép khách hàng thuê gian hàng trực tuyến.

(Nguồn:www.itcnews.com.vn ITC News)

Để nhìn nhận sâu hơn về các website thương mại điện tử trên đây, đề tài sẽ đi

vào phân tích loại hình thương mại điện tử của từng Website riêng biệt cùng với

định hướng phát triển của từng website. Cụ thể như sau:

Thứ nhất, trang website vatgia.com là website thương mại điện tử hoạt động

dựa trên hình thức B2C giao dịch giữa doanh nghiệp với người tiêu dùng. Các hàng

hóa sẽ được giao dịch thông qua hệ thống gian hàng trên vatgia.com. Định hướng

phát triển trong thời gian tới của website là đa dạng hóa hơn danh mục sản phẩm,

đem lại nhiều hơn sự thoải mái cho người tiêu dùng, xây dựng trang web trở thành

một trong những trang web thương mại điện tử lớn nhất tại Việt Nam.

Thứ hai, trang web 5giay.vn và muare.vn là hai website thương mại điện tử

hoạt động dựa trên hình thức B2C và C2C, tức là có những giao dịch giữa doanh

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

nghiệp với người tiêu dùng và giữa người tiêu dùng với người tiêu dùng. Định

hướng phát triển của hai website này là trở thành một trong những website thương

mại điện tử có hình thức giao dịch đa dạng, không chỉ có B2C, C2C mà còn có

những hình thức giao dịch khác như B2B, C2G, B2G...Muare.vn hoạt động mạnh ở

thị trường miền Bắc, trong khi đó 5giay.vn hoạt động mạnh ở thị trường miền Nam.

Trong thời gian tới, hai website này vẫn sẽ phát huy những thế mạnh từ thị trường

mạnh nhất hiện tại, đồng thời khai thác thêm thị trường thương mại điện tử tiềm

năng khác.

Thứ ba, các website dạng nhommua.com và muachung.vn thuộc cùng một

hình thức thương mại điện tử là B2C. Bộ phận kinh doanh website sẽ tìm kiếm

những deal từ các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh để tìm ra những sản phẩm,

dịch vụ tốt nhất mang đến cho người tiêu dùng. Định hướng phát triển của hai

website này là trở thành chuyên trang về deal, giao dịch những sản phẩm, dịch vụ

đa dạng hơn cả về số lượng lẫn chất lượng, đồng thời phát triển mảng thương mại

điện tử C2C mạnh mẽ trong thời gian tới.

Thứ tư, website enbac.com là website mạnh về thời trang, hoạt động theo hình

thức B2C và C2C, giao dịch những mặt hàng về quần áo, phụ kiện, mỹ

phẩm....Định hướng trong thời gian tới, website vẫn sẽ hoạt động mạnh trên hai

hình thức thương mại điện tử B2C, C2C, đồng thời bổ sung vào danh mục sản phẩm

giao dịch thêm nhiều những sản phẩm khác mới mẻ hơn.

Thứ năm, website rongbay.com là website thương mại điện tử hoạt động theo

hình thức B2C và C2C. Hiện nay, rongbay.com gặp nhiều vấn đề trong vấn đề

quảng bá sản phẩm và thương hiệu . Định hướng trong thời gian sắp tới,

rongbay.com sẽ phát huy những điểm mạnh về uy tín của thương hiệu để nâng cao

uy tín và phát triển mạnh hơn nữa hình thức thương mại điện tử B2B.

Thứ sáu, website chodientu.vn là sàn giao dịch TMĐT theo mô hình C2C,

B2C được nhắc đến như eBay của Việt Nam. Đây là sàn giao dịch thương mại điện

tử nhận được những vinh dự và khen thưởng từ phía Nhà nước và Chính phủ về

việc cung cấp giải pháp công nghệ thông tin tốt cho người tiêu dùng. Định hướng

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

trong thời gian tới, chodientu.vn sẽ phát triển hơn nữa các loại hình thương mại điện

tử khác như các giao dịch B2G, C2G...

Thứ bảy, website muaban.net là website thương mại điện tử theo hình thức

C2C và B2C khá phát triển tại Việt Nam. Các giao dịch trên muaban.net hiện nay

đã rất đa dạng và đầy đủ về chủng loại mặt hàng, hình thức giao dịch... Định hướng

trong thời gian sắp tới, muaban.net sẽ phát triển mạnh hơn nữa hai loại hình C2C và

B2C, chú trọng phát triển về chất lượng loại hình thay vì số lượng.

Thứ tám, website 123mua.vn là một trong những website thương mại điện tử

được đánh giá là tốt nhất tại Việt Nam. Hình thức hoạt động của website này là C2C

và B2C. Dự kiến, trong thời gian tới, website vẫn sẽ nhấn mạnh hai hình thức này,

chú trọng việc tăng thêm danh mục các sản phẩm đến với người tiêu dùng, đồng

thời tập trung mở rộng thêm hình thức B2B.

Các sản phẩm trên các trang web thương mại điện tử rất đa dạng và phong phú

về chủng loại từ thời trang, điện tử, điện lạnh đến các dịch vụ ăn uống, giải trí…

2.4. PHÂN TÍCH NỘI BỘ CÔNG TY BÁN LẺ FPT

2.4.1. Phân tích nguồn lực phục vụ cho hoạt động bán lẻ tại công ty

Nguồn lực doanh nghiệp được hiểu là khả năng cung cấp các yếu tố cần thiết

cho quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Các nguồn lực và tài nguyên

phục vụ cho hoạt động bán lẻ tại công ty cổ phần bán lẻ kỹ thuật số FPT bao gồm:

Tài chính, nguồn nhân lực, thiết bị máy móc, tài sản cố định, Khách hàng, nhà cung

cấp, năng lực quản lý, quy trình công nghệ, năng lực kinh doanh, thương hiệu, uy

tín của sản phẩm, dịch vụ.

Tiềm lực tài chính

Một phần lớn nguồn tài chính phục vụ cho công tác hoạt động bán lẻ đến từ

nguồn vốn của doanh thu, phần tài chính từ doanh thu trong giai đoạn 2012-2013 rất ít.

Theo tình hình hoạt động chung, công ty CP bán lẻ kỹ thuật số có hai nguồn

doanh thu chính là doanh thu từ hoạt động tài chính và doanh thu từ hoạt động kinh

doanh và tiêu thụ các sản phẩm kỹ thuật số của FPT. Lợi nhuận từ hoạt động kinh

doanh giảm năm 2012 là 92,728.2 triệu VNĐ, và 3 quý đầu năm 2013 mới chỉ đạt

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

mức 46,652.4 triệu VNĐ, tương đương mức giảm là 49,7%. Quý cuối cùng của năm

2013, công ty đã phải cố gắng rất nhiều để có thể vực lại mức lợi nhuận của năm

2012 và tăng cao hơn nữa mức này. Tổng doanh thu hoạt động tài chính của công ty

năm 2012 là 25,460.72 triệu VNĐ, tuy nhiên 3 quý đầu năm 2013 mức doanh thu từ

hoạt động tài chính chỉ mới đạt mức 8,072.64, tức giảm gần 70% so với cả năm

2012. Điều này gây nhiều khó khăn cho công ty trong việc vực dậy con số tăng

trưởng trong doanh thu từ hoạt động tài chính của công ty. Như vậy, Nhìn chung,

doanh thu giảm trong giai đoạn 2012-2013. Điều này là do công ty áp dụng chưa

đúng các chiến lược tiêu thụ sản phẩm ra thị trường trong thời kỳ đầu mới gia nhập.

Hoạt động bán lẻ tại công ty CP bán lẻ kỹ thuật số FPT chưa được chú trọng về mặt

lên kế hoạch, chiến lược và những phương án hiệu quả nhằm đẩy mạnh tiêu thụ sản

phẩm ra thị trường.

Chất lượng nhân sự

Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực phục vụ tốt trong hoạt động

bán lẻ tại công ty. Cán bộ nhân viên của công ty đa số là những nhân viên trẻ, được

tuyển chọn một cách kỹ lưỡng, nhân viên tại công ty đều được đào tạo bài bản về

kiến thức sản phẩm, kỹ năng, góp phần phát triển hoạt động bán lẻ.

Thiết bị máy móc và tài sản cố định tại công ty

Thiết bị máy móc và tài sản cố định tại công ty được đầu tư phát triển qua mỗi

giai đoạn. Theo thống kê từ công ty, tài sản ngắn hạn năm 2012 là 92,9951.8 năm

2012, mức này của 3 quý đầu năm 2013 là 295,0045 triệu VNĐ, tăng khoảng 10%.

Như vậy, tài sản ngắn hạn của công ty có dấu hiệu tăng trong giai đoạn 2012-2013.

Theo thống kê từ các số liệu trên, chỉ 3 quý đầu năm 2013, mức tài sản ngắn hạn đã

hơn hẳn tài sản ngắn hạn của cả năm 2012. Điều này chỉ ra rằng, công ty đang trong

giai đoạn đầu tư thêm trang thiết bị và nhiều tài sản cần thiết cho quá trình gia nhập

thị trường bán lẻ kỹ thuật số toàn quốc. Tài sản dài hạn giai đoạn 2012-2013 tại

công ty nhìn chung tăng 11,5%, đều qua 2 năm. Tổng tài sản toàn công ty năm 2012

là 1291744 triệu VNĐ, tuy nhiên mới chỉ 3 quý đầu năm 2013, mức này là 4117407

triệu VNĐ, tương đương với mức tăng 10,5%. Nhìn chung, tài sản công ty có xu

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

hướng tăng lên do đầu tư thêm nhiều trang thiết bị mới phục vụ cho hoạt động của

công ty.

Như vậy, công ty CP bán lẻ kỹ thuật số FPT luôn chú trọng đến vấn đề phát

triển, đầu tư trang thiết bị phục vụ cho hoạt động bán lẻ tại công ty.

Năng lực quản lý và năng lực kinh doanh:

Năng lực quản lý và năng lực kinh doanh của đội ngũ nhân viên tại FPTShop

giúp cho công ty có nền tảng về nhân sự tốt, phục vụ tốt cho hoạt động bán lẻ tại

công ty. Với công ty FPT nói chung

Năng lực quản lý và năng lực kinh doanh của đội ngũ nhân viên tại FPTShop

giúp cho công ty có nền tảng về nhân sự tốt, phục vụ tốt cho hoạt động bán lẻ tại

công ty.

Thương hiệu công ty

Thương hiệu và uy tín của các sản phẩm, dịch vụ là điều tạo nên lợi thế cạnh

tranh cho công ty. Hiện nay, các sản phẩm do FRT JSC cung cấp bao gồm nhiều

loại hình và dòng sản phẩm khác nhau. Các sản phẩm tại đây đều được đảm bảo về

chất lượng hành chính hãng. Các dòng sản phẩm bao gồm: Sony, Nokia, Samsung,

Dell, Acer, Lenovo, HP, Toshiba… với giá thành cạnh tranh. Sự đa dạng về chủng

loại, đảm bảo về chất lượng sản phẩm cũng như sự phục vụ tận tình từ đội ngũ nhân

viên đã làm nên thương hiệu và uy tín của FPT trên thị trường.

2.4.2. Phân tích tình hình kinh doanh qua kênh TMĐT của công ty CP

bán lẻ kỹ thuật số FPT giai đoạn 2012- 2013

Ta có bảng kết quả tình hình kinh doanh giữa kênh bán hàng truyền

thống và kênh Thương mại điện tử của công ty bán lẻ KTS năm 2012 và 2013

như sau:

2.4.2.1.1. Báo cáo kết quả kinh doanh chung giai đoạn 2012 – 2013

Kết quả kinh doanh năm 2013 của toàn công ty bán lẻ FPT đạt 1,035 tỷ, chiếm

4% tổng doanh số của tập đoàn FPT. Theo Bảng 2.2 Doanh số bán hàng trên kênh

TMĐT tuy không lớn nhưng cũng mang lại 7-8% doanh thu cho công ty bán lẻ.

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

Bảng 2. 2: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty FPT năm 2012 đến 2013

Năm 2012 Năm 2013

Kênh Tổng DS Loại Tổng DS Kênh TMĐT Tỷ lệ Tỷ lệ TMĐT (nghìn) mặt hàng (nghìn) (nghìn) (nghìn)

Máy tính 292,693,230 17,188,361 5.9% 339,981,545 26,309,106 7.7%

Máy tính bảng 270,225,587 19,029,971 7.0% 345,243,366 22,065,702 6.4%

Điện thoại 257,702,639 22,713,191 8.8% 279,385,733 32,249,872 11.5%

Máy ảnh 34,253,948 1,841,610 5.4% 50,920,850 3,394,723 6.7%

Phụ kiên 16,820,039 613,870 3.6% 19,859,132 848,681 4.3%

Tổng DS 871,695,443 61,387,003 7.0% 1,035,390,626 84,868,084 8.2%

(Nguồn: Phòng kế toán tài chính của công ty)

Về mặt lợi nhuận, do chi phí bán hàng qua kênh Thương mại điện tử giảm

được chi phí nên lợi nhuận cao gấp đôi so với kinh doanh thông thường. So với năm

2012, năm 2013 doanh số bán hàng qua kênh TMĐT tăng từ 7% đến 8.2%. Ở đây

cho ta thấy, xu thế mua hàng qua kênh thương mại điện tử tăng.

Ta có bảng kết quả kinh doanh theo ngành hàng dưới đây:

2.4.2.1.2. Phân tích kết quả kinh doanh trên kênh TMĐT theo ngành hàng

Bảng 2. 3:Kết quả kinh doanh theo mặt hang trên kênh TMĐT

2012 2013

Loại mặt hàng Doanh số Tỷ trọng Doanh số Tỷ trọng

Máy tính 17,188,361,000 28.0% 26,309,106,000 31.0%

Máy tính bảng 19,029,971,000 31.0% 22,065,702,000 26.0%

Điện thoại 22,713,191,000 37.0% 32,249,872,000 38.0%

Máy ảnh, camera 1,841,610,000 3.0% 3,394,723,000 4.0%

Phụ kiên 613,870,000 1.0% 848,681,000 1.0%

Tổng 61,387,003,000 100% 84,868,084,000 100%

(Nguồn: Phòng kế toán tài chính của công ty)

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

Từ Bảng 2.3 trên ta thấy, khách hàng đặt mua điện thoại qua kênh Thương mại

điện tử là nhiều nhất. Nguyên nhân là do việc mua hàng, kiểm tra hàng và khâu vận

chuyển dễ dành hơn. Khách hàng nhận sản phẩm cũng không mất quá nhiều thời

gian để kiểm tra sản, không phải cài đặt, chỉ việc mở ra và sử dụng. Báo cáo này

phù hợp với nhu cầu tiêu dùng của thị trường, trong phân tích theo độ tuổi ta sẽ thấy

được, đối tượng mua hàng là những người trẻ tuổi, nhu cầu tiếp cận công nghệ mới,

sản phẩm mới nhiều. Từ đó sẽ có các chính sách bán hàng hợp lý để đẩy mạnh các

sản phẩm có khả năng bán được trên kênh TMĐT hơn nữa.

2.4.2.1.3. Phân tích kết quả kinh doanh theo khu vực

Từ biểu đồ ta thấy, hai thành phố lớn là Hà nội và Hồ Chí Minh, tuy là hai khu

vực tập trung phần lớn các trung tâm siêu thị điện máy và các cửa hàng. Nhưng

lượng khách mua hàng qua kênh Thương mại điện tử rất lớn. Ở đây ta thấy được

các thành phố lớn dần tiếp cận được cách mua hàng thông minh, tiết kiệm được thời

gian đi lại. Với Hồ Chí Minh, nơi có số dân đông đúc, mật độ dân cư đông, việc

khác hàng lựa chọn hình thức mua hàng qua kênh TMĐT sẽ làm giảm những ảnh

hưởng gián tiếp vào môi trường, xã hội.

Hình 2. 1: Biểu đồ thống kê kết quả kinh doanh trên kênh TMĐT theo khu vực

(Nguồn: Thống kê từ dữ liệu phòng kế toán của công ty)

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

Qua biểu đồ, cũng cho ta thấy, đặc tính vùng miền cũng ảnh hưởng đến việc

kinh doanh Thương mại điện tử, như tại Thanh Hóa, số dân sống tại thành phố cũng

khá đông, nhưng người dân ở đây không ưu tiên cho Phương án mua hàng qua kênh

Thương mại điện tử như các thành phố khác.

Từ kết quả này (Hình 2.1), sẽ giúp người lập chiến lược có các Phương án cụ

thể để phát triển Thương mại điện tử một cách hiệu quả, làm sao có thể thay đổi

được thói quen tiêu dùng, tạo được lòng tin cho khách hàng, sẽ mang lại kết qua cao

trong kinh doanh Thương mại điện tử

2.4.2.1.4. Phân tích kết quả kinh doanh theo độ tuổi

Theo biểu đồ ta thấy phần lớn giao dịch thành công ở độ tuổi từ 20-30 tuổi.

Đây là tỉ lệ hợp lý phù hợp với xu thế tiêu dùng trên internet của giới trẻ. Những

người trẻ tuổi thường có cái nhìn thoáng hơn, có cách tiếp cận tốt hơn về công nghệ

nên việc mua một món hàng là sản phẩm kỹ thuật số trên kênh bán hàng trực tuyến

là chuyện rất đơn giản.

Hình 2. 2: Biểu đồ thống kê độ tuổi mua hang trên kênh TMĐT

(Nguồn: Thống kê từ dữ liệu phòng kế toán của công ty)

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

Từ biểu đồ này (Hình 2.2) cho ta thấy được, trong quá trình xây dựng chiến

lược, cần có những chính sách phù hợp để tăng số lượng đơn hàng theo từng độ

tuổi. Nó cũng phản ánh việc người lớn tuổi thường không tin tưởng lắm vào sản

phẩm chưa nhìn thấy.

2.5. PHÂN TÍCH LỢI THẾ CẠNH TRANH VỀ TMĐT CỦA CÔNG TY FPT

SO VỚI CÁC CÔNG TY CÙNG NGÀNH

Phân tích và đánh giá lợi thế cạnh tranh về TMĐT trong ngành kỹ thuật số là

quá trình đánh giá điểm yếu và điểm mạnh của các đối thủ hiện tại và tiềm tàng như

đã nếu ở trên. Những phân tích này cung cấp cho công ty CP bán lẻ kỹ thuật số FPT

bức tranh về chiến lược tấn công và phòng ngự, qua đó họ có thể xác định những cơ

hội và thách thức. Định hình rõ đối thủ là quá trình thu thập tất cả các nguồn thông

tin phân tích về đối thủ vào một hệ thống, nhằm hỗ trợ quá trình hình thành, triển

khai và điều chỉnh chiến lược một cách hiệu quả nhất. Để tiến phân tích đánh giá

đối thủ cạnh tranh, trong luận văn thực hiện đánh giá dựa theo các bước sau:

Bước 1: Lập danh mục các đối thủ cạnh tranh ngang sức

Bước 2: Chọn các tiêu chí đánh giá khả năng cạnh tranh

Bước 3: Nêu điểm mạnh yếu của từng đối thủ theo các tiêu chí đã chọn

Bước 4: Lập bảng đánh giá vị thế cạnh tramh đối với mỗi tiêu chí của từng

đối thủ.

Dưới đây đề tài sẽ tiến hành từng bước cụ thể để đánh giá năng lực và vị thế

cạnh tranh của từng đối thủ.

2.5.1.1. Lập danh mục các đối thủ cạnh tranh

Trước tiên, ta xác định các đối thủ cạnh tranh trên thị trường là các công ty

cùng ngành, kinh doanh các sản phẩm kỹ thuật số hoặc các sản phẩm tương tự.

Trong phạm vi đề tài sẽ lựa chọn 4 công ty có mặt trên thị trường bán lẻ có các điều

kiện cạnh trang với công ty bán lẻ Kỹ thuật số FPT về sản phẩm, thị trường, để

đánh giá vị thế cạnh tranh của công ty bán lẻ FPT với các công ty này.

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

Bảng 2. 4: Danh mục các đối thủ cạnh tranh cùng ngành trên kênh TMĐT

Thông tin sơ lược STT

Tên doanh nghiệp CP Thế giới di động

Siêu thị điện máy Trần Anh

Siêu thị điện máy Nguyễn Kim

Năm thành lập: 2005 Trụ sở chính: HCM Địa chỉ trang web: www.thegioididong.com.vn Sản phẩm chính: Ban đầu công ty kinh doanh chủ đạo là các mặt hàng Điện thoại di động. Đến nay, toàn bộ các mặt hàng Điện thoại, Laptop, máy tính bảng, máy ảnh….đều được khai thác kinh doanh Năm thành lập: 2005 Trụ sở chính: Hà nội Địa chỉ trang web: www.tranhanh.vn Sản phẩm kinh doanh: Máy tính để bàn, máy tính xách tay, máy in, đồ gia dụng Năm thành lập: 2006 Trụ sở chính: HCM Địa chỉ trang web: www.nguyenkim.com Sản phẩm kinh doanh: Máy ảnh, máy in, máy tính xách tay, tivi, tủ lạnh…

Công ty TNHH TM&DV Kỹ thuật Nhật Cường

Công ty cổ phần bán lẻ Kỹ thuật số FPT

Năm thành lập: 2007 Trụ sở chính: Hà nội Địa chỉ trang web: www.nhatcuong.com.vn Sản phẩm kinh doanh: Thị trường của công ty Nhật Cường chủ yếu là hàng xách tay Năm thành lập: 2008 Trụ sở chính: HCM Địa chỉ trang web: www.fptshop.com.vn Sản phẩm kinh doanh: Máy tính, điện thoại, máy tính bảng, máy ảnh, phụ kiện …

(Nguồn: website các sở kế hoạch và đầu tư)

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

Đối với mỗi công ty đều có một chiến lược về kinh doanh nhằm mang lại thế

mạnh riêng mang lại doanh thu và lợi nhuận theo kế hoạch đề ra. Với mục tiêu của

đề tài là hoạch định chiến lược bán hàng trên kênh Thương mại điện tử, tôi chọn ra

các tiêu chí có ảnh hưởng nhất đến phát triển bán hàng trên kênh Thương mại điện

tử để tìm ra được điểm manh, điểm yếu của công ty cùng ngành.

1) Doanh số bán hàng trên kênh TMĐT

Doanh thu bán hàng qua kênh TMĐT tăng là mục tiêu hướng tới của công ty.

Tiêu chí doanh thu đánh giá được ưu thế của công ty trên kênh bán hàng trực tuyến.

Đối với công ty có tỉ lệ doanh thu lớn trên kênh TMĐT là một ưu thế cạnh tranh

trong những năm tới.

2) Chủng loại mặt hàng KTS đang kinh doanh

Chủng loại mặt hàng mà công ty đang kinh doanh có là những sản phẩm tương

tự những sản phẩm mà FPT đang kinh doanh và có phù hợp với việc kinh doanh

trên kênh TMĐT hay không?

3) Cấu trúc giá thành của sản phẩm

Đối với kinh doanh TMĐT, doanh nghiệp có thể cắt giảm phần lớn các chi phí

như thuê mặt bằng, vị trí cửa hàng … cho nên việc đưa ra giá sản phẩm cạnh tranh

là một thế mạnh để phát triển kinh doanh trực tuyến.

4) Chất lượng sản phẩm

Khách hàng khi mua hàng trên kênh TMĐT quan tâm nhất đến chất lượng sản

phẩm. Doanh nghiệp nào đảm bảo được chất lượng sản phẩm tốt sẽ mang lại lợi thế

trong việc tạo long tin đến với người mua hàng.

5) Các hình thức tiếp thị (Các hoạt động marketing)

Để nhiều người biết đến kênh bán hàng trực tuyến của doanh nghiệp thì hoạt

động marketing quản bá là một yếu tố không thể thiếu

6) Kênh phân phối, giao hàng

Kinh doanh theo kênh Thương mại điện tử, tuy không cần cửa hàng để phát

triển kinh doanh nhưng kênh phân phối giao hàng phải được bố trí tốt tại những nơi

có tiềm năng phát triển khách hàng qua kênh TMĐT. Việc bố trí mạng lưới phân

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

phối tốt sẽ giảm chi phí vận chuyển và hàng hóa sẽ được đảm bảo hơn trong quá

trình vận chuyển, nhất là đối với các mặt hàng kỹ thuật số.

7) Chính sách bán hàng

So với bán hàng thông thường, các mặt hàng Kỹ thuật số bán trên kênh TMĐT

cần phải có chính sách bán hàng hợp lý cả về giá cả lẫn các chương trình khuyến

mại, ngoài ra còn phải đảm bảo độ tin cậy cao đối với người mua hàng như đổi mới

hàng trong một thời gian quy định. Chính sách bán hàng trên kênh Thương mại điện

tử tốt sẽ tìm kiếm được nhiều khách hàng tiềm năng đến với doanh nghiệp.

8) Chính sách bảo hành sản phẩm

Liên quan đến chính sách bảo hành sản phẩm là sản phẩm được bảo hành theo

tiêu chuẩn của hãng. Các mặt hàng KTS thông thường được hãng đưa ra chính sách

bảo hành toàn quốc, ngoài ra xu thế hiện nay các sản phẩm này thường được bảo

hành toàn cầu. Các đơn vị cam kết kinh doanh hàng chính hãng được đánh giá ở

mức điểm cao hơn các đơn vị kinh doanh hàng xách tay. Ngoài chính sách bảo hành

của hãng, mỗi đơn vị thường có chính sách bảo hành riêng đối với mỗi dòng sản

phẩm.

9) Số lượng thành viên

Đối với việc kinh doanh TMĐT, việc thu hút được các thành viên nhằm gia

tăng giá doanh số bán hàng. Các thành viên thường được hưởng các ưu đãi về bán

hàng, giới thiệu sản phẩm. Các thành viên trong kinh doanh Thương mại điện tử là

cầu nối của doanh nghiệp với khách hàng tiềm năng.

10) Thương hiệu

Thương hiệu đảm bảo sự tin cậy cho việc phát triển Thương mại điện tử, đối với

một Thương hiệu tốt mang đến cho khách hàng sự tự tin khi quyết định giao dịch

trên kênh Thương mại điện tử.

2.5.1.2. Phân tích điểm mạnh và yếu của các đối thủ cạnh tranh

Dựa vào các tiêu chí đã lựa chọn ở trên, đề tài sẽ đi vào phân tích cụ thể điểm

mạnh và yếu của từng đối thủ, từ đó sẽ có cái nhìn tổng quan về điểm mạnh và điểm

yếu của công ty bán lẻ FPT.

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

3.1.1.1.1. Phân tích điểm mạnh yếu theo các tiêu chí đã chọn

Doanh số bán hàng trên kênh TMĐT: Để có một cái nhìn tổng quan về

doanh số bán hàng của các đối thủ cạnh tranh, đề tài phân tích dựa vào dữ liệu mới

nhất về thị phần kinh doanh trên kênh Thương mại điện tử của ngành các công ty

cùng ngành.

(Nguồn: website itcnews.com.vn)

Hình 2. 3: Biểu đồ thị phần kinh doanh trên kênh TMĐT của các đơn vị

Nhìn vào biểu đồ (Hình 2.3), thị phần của 5 công ty bao gồm 4 đối thủ cạnh

tranh và công ty bán lẻ FPT chiếm 58% trên phần trên kênh Thương mại điện tử. Số

liệu này cho chúng ta thấy được, việc lựa chọn đối thủ cạnh tranh ở đây là phù hợp

để đánh giá vị thế cạnh tranh trong thời gian tới. Cũng theo biểu đồ này (Hình 2.3),

ta thấy rõ hiện tại vị thế của Thế giới di động trên bán hàng trên kênh Thương mại

điện tử là rất lớn. Đối với Thế giới di động, là đơn vị tiên phong trong lĩnh vực kinh

doanh qua kênh bán hàng trực tuyến. FPT tuy là một đơn vị đi sau trong ngành bán

lẻ các sản phẩm kỹ thuật số, tuy nhiên cũng thấy rõ được khả năng cạnh tranh cao

so với các đơn vị cùng ngành. Ta có thể nhìn thấy FPT và Thế giới di động chiếm

thị phần lớn là do, hai đơn vị này hiện tại có kênh phân phối, giao hàng ở hầu hết

các tỉnh trên toàn quốc, với mỗi tỉnh đều có ít nhất 1 cửa hàng kinh doanh. Với Trần

Anh chỉ tập trung chủ yếu tại Hà nội và Nguyên Kim thì tập trung phần lớn các cửa

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

hàng tại Thành Phố Hồ chí Minh. Như vậy, việc phát triển kênh phân phối rộng

khắp là lợi thế đầu tiên để phát triển bán hàng qua kênh Thương mại điện tử.

Chủng loại mặt hàng KTS đang kinh doanh: Để phân tích điểm mạnh yếu

về chủng loại mặt hàng của đối thủ cạnh tranh, ta dựa trên Bảng 2.5 liệu về các mặt

hàng các công ty đang tập trung kinh doanh.

Bảng 2. 5: Danh mục các sản phẩm các đối thủ cạnh tranh đang kinh doanh

Chủng loại

Điện thoại Phụ kiện Máy tính xách tay Máy tính bảng Máy ảnh KTS Công ty

Có FPT

Sony Canon Samsung Nikon

Apple Samsung Asus FPT

Apple Samsung Nokia Sony FPT

Apple Sony vio Dell Asus HP Acer Samsung Toshiba Lenovo

Có Thế giới di động Sony Vio

Samsung Sony

Samsung Asus

Samsung Nokia Sony

Không Nguyễn Kim

Samsung Nokia Sony Samsung Asus Dell

Sony Canon Samsung Nikon

Sony Có Dell Asus HP Acer Samsung Toshiba Lenovo Dell Asus HP Acer Samsung Toshiba Lenovo Sony vio Trần Anh

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

Canon Samsung

Dell Asus HP Acer Samsung Toshiba Lenovo Nhật Cường Có

Apple Samsung Nokia

Apple Samsung (Nguồn: Tại website của các công ty)

Từ Bảng 2.5 trên, ta thấy có hai mặt hàng là thế mạnh mà FPT đang là đại diện

phân phối và bán lẻ trên thị trường Việt Nam đó là các sản phẩm của Apple và sản

phẩm của FPT sản xuất. Đối với sản phẩm Apple, FPT là đối tác duy nhất được bán

các sản phẩm trên thị trường Việt Nam. Các sản phẩm Apple do Nhật Cường bán ra

chủ yếu là hàng xách tay. Các siêu thị Nguyễn Kim ngoài các mặt hàng Kỹ thuật số

thì doanh nghiệp này tập trung vào các sản phẩm gia dụng như lò vi sóng, tivi, tủ

lạnh... Trần anh tập trung vào thị trường máy in, những mặt hàng không có ưu thế

trong việc phát triển kinh doanh trên kênh Thương mai điện tử.

Cấu trúc giá thành của sản phẩm: Đối với giá thành của sản phẩm, những

mặt hàng chính hãng thường được hãng đưa ra một giới hạn về giá bán lẻ. Ngoài

việc hưởng chênh lệch về giá bán và giá nhập, các đơn vị còn được hưởng phần

trăm theo doanh thu bán ra. Chính vì vậy, các đối thủ thường cạnh tranh về số lượng

sản phẩm bán ra. Thế giới di động thường đưa ra giá bán thấp hơn các đối thủ,

nhằm tiêu thụ được nhiều sản phẩm hơn để hưởng phần lợi nhuận lớn từ doanh thu

bán hàng. Khác với Thế giới di động, Giá của FPT đưa ra thường là giá để các đơn

vị khác tham chiếu. Do người tiêu dùng luôn hiểu, FPT là đơn vị bán hàng chính

hãng. Về thiết lập giá bán trên kênh TMĐT, Thế giới di động thường đưa thiết lập

và công bố giá trên kênh trực tuyến giảm theo số tiền nào đó tùy theo mỗi sản

phẩm. FPT thì thiết lập giá bán trực tuyến giảm theo tỉ lệ % của từng sản phẩm.

Thông thường, FPT giảm các sản phẩm bán trên kênh bán hàng trực tuyến là 3% so

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

với giá niêm yết tại cửa hàng. Có thể nói việc thiết lập giá bán trên kênh TMĐT của

các đối thủ cũng không có nhiều ưu thế, do chính sách giá của hãng khống chế. Về

ưu thế, FPT là đơn vị không có ưu thế cạnh tranh về giá do các sản phẩm của FPT

thường được niêm yết giá cao hơn.

Chất lượng sản phẩm: Đối với sản phẩm kỹ thuật số, nếu là sản phẩm được

nhập từ nhà phân phối thì sản phẩm đều có xuất xứ rõ ràng, cùng được sản xuất tại

một nơi sản xuất. Nên các đối thủ lớn sẽ có cùng ưu thế về chất lượng sản phẩm.

Trong 4 đối thủ cạnh tranh chỉ có Nhật Cường là cung cấp các sản phẩm là hàng

xách tay nên việc bảo đảm chất lượng sản phẩm sẽ thấp hơn so với các đối thủ khác.

Các hoạt động truyền thông, tiếp thị (Marketing): FPT dựa trên ưu thế là

một tập đoàn về công nghệ, có các công ty khác nhau hỗ trợ cho nhau về hoạt động

marketing. Ngoài trang tin tức Vnexpress.net, ngoisao.net là hai trang có lượng

người truy cập đứng đầu việt nam, FPT còn có trang chuyên cung cấp các thông tin

về sản phẩm kỹ thuật số sohoa.net. Đây là trang uy tín cung cấp thông tin về các sản

phẩm mới nhất sắp có mặt trên thị trường cũng như đánh giá các sản phẩm trên thị

trường. Công ty bán lẻ FPT sẽ dựa vào các ưu thế và tài nguyên sẵn có của công ty

mẹ FPT quảng bá và tiếp thị hình ảnh một cách tốt nhất. Do vậy đây là một ưu thế

vượt trội mà các đối thủ không có, nó mang lại một lợi thế lớn trong việc quảng cáo

sản phẩm và giới thiệu các sản phẩm của hãng. Đối với Nguyên kim, việc quảng bá

nhằm vào các kênh quảng cáo trên truyền hình, phát tờ rơi. Riêng Thế giới di động,

việc tiếp thị và quảng bá hình ảnh thông qua việc tài trợ GameShow (truyền hình

thực tế) được quảng bá rộng dãi như chương trình Giọng hát việt hay sao mai

điểm hẹn...

Kênh phân phối giao hàng: Như đã phân tích ở trên, doanh số bán hàng trên

kênh TMĐT tăng cao một phần nhờ có kênh phân phối, giao hàng rộng khắp toàn

quốc. Với một yêu cầu mua hàng tại bất kỳ đâu, thì việc khách hàng nhận được

hàng sớm, hàng hoá được bảo đảm an toàn trong quá trình vận chuyển. Công ty

FPT hiện nay ðã mở rộng gần 100 cửa hàng tại hầu hết các tỉnh thành phố, tại các

trung tâm của thành phố thị xã. Số lượng cửa hàng chỉ ít hơn so với Thế giới di

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

động do đơn vị này hình thành sớm hơn.

Chính sách bán hàng: Đối với việc kinh doanh sản phẩm công nghệ, là

những sản phẩm đắt tiền nên doanh nghiệp cần phải có chính sách bán hàng phù

hợp để mang lại ưu thế cạnh tranh. Đối với công ty bán lẻ FPT, trong chính sách

bán hàng qua kênh bán hàng trực tuyến, luôn có một chính sách bán hàng tốt nhất

mà các đơn vị khác không có. Chính sách đổi hàng sau 1 tuần áp dụng cho những

người mua hàng qua kênh thương mại điện tử. FPT cũng chấp nhận việc khách hàng

không nhận hàng bằng bất kỳ lý do gì khi không muốn qua khi hàng đã chuyển đến.

Đây là một điểm mà trong luật thương mại điện tử, người mua hàng đã vi phạm

những quy định về giao dịch. Ngoài chính sách về sản phẩm, FPT còn có đội ngũ kỹ

thuật luôn đáp ứng tốt yêu cầu của khách hàng như cài đặt, hướng dẫn sử dụng.....

Chính sách bảo hành sản phẩm: Do các công ty đều kinh doanh các mặt

hàng chính hãng, việc bảo hành do hãng quy định về thơi gian và điều kiện bảo

hành nên các công ty thường áp dụng theo chính sách của hãng. Tuy nhiên mỗi

công ty cũng có chính sách bảo hành riêng đối với mỗi dòng sản phẩm, thường là

chăm sóc bảo trì lại các sản phẩm mà khách hàng đang sử dụng để tuổi thọ của sản

phẩm tốt hơn. FPT thường đưa ra những chương trình và chính sách bảo hành cho

mỗi sản phẩm như, vệ sinh máy ảnh, cài đặt virus, cài đặt các phần mềm tiên ích...

Số lượng thành viên: Một yếu tố ảnh ảnh hưởng rất nhiều đến kinh doanh

thương mại điện tử. Kể cả, không phải kinh doanh thương mại điện tử thì các doanh

nghiệp thường gắn khách hàng khi mua hàng trở thành thành viên. Đối với Nguyễn

Kim có một chính sách thu hút thành viên tốt nhất, đó là việc cấp thẻ giảm giá. Mỗi

khi khách mua hàng sẽ được giảm giá thông qua thẻ. Thẻ được phát hành cho mỗi

lần mua hàng đầu tiên. Công ty FPT hiện nay chưa rõ ràng về việc thu hút thành

viên, do thời điểm này, các yếu tố khác mang lại mang lại khách hàng tiềm năng.

Đây là điểm yếu nhất của FPT khi phát triển bán hàng qua kênh thương mại điện tử.

Thương hiệu: Đây có thể nói là ưu thế mạnh nhất của công ty bán lẻ FPT.

Khi thành lập công ty bán lẻ, đơn vị này không mất nhiều chi phí để xây dựng

thương hiệu, do sử dụng thương hiệu FPT đã có sẵn. FPT là một công ty hàng đầu

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

về công nghệ tại Việt Nam. Có thể nói, 70% người dân khi nói đến FPT là nhắc đến

một sản phẩm nào đó về công nghệ. Thương hiệu mang lại sự tin cậy khi khách

hàng thực hiện giao dịch qua kênh thương mại điện tử. Công ty bán lẻ FPT đang

chiếm ưu thế cạnh tranh mạnh nhất so với các đối thủ về thương hiệu.

3.1.1.1.2. Phân tích các điểm mạnh và điểm yếu của công ty bán lẻ kỹ thuật số

FPT so với các đối thủ cạnh tranh

Để nhận định và đánh giá về các đối thủ cạnh tranh, đề tài sẽ đi vào nhận định

lại về các ngành hàng, thị phần, lợi thế cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh trên thị

trường di động nói chung.

Thứ nhất, về ngành hàng, siêu thị Nguyễn Kim được coi là đối thủ có lợi thế

cạnh tranh cao nhất. Ngành hàng kinh doanh của Nguyễn Kim đa dạng về chủng

loại từ điện thoại, máy tính bàn, laptop đến đồ gia dụng cho tới các mặt hàng điện

máy, tất cả đều có tại Nguyễn Kim. Sau đó là Trần Anh với chủng loại mặt hàng

cũng đa dạng không kém. Thế giới di động chủ yếu hoạt động mạnh với các mặt

hàng điện thoại, kỹ thuật số, laptop, không có các ngành hàng về điện lạnh, điện

máy. Nhật Cường cũng hạn chế về ngành hàng so với ba đối thủ cạnh tranh còn lại.

Riêng đối với FPTShop, đây là đơn vị chuyên các ngành hàng tương tự như Thế

giới di động và Nhật Cường, chưa mở rộng ở các ngành hàng điện lạnh, điện máy

hay đồ gia dụng.

Hình 2. 4: Biểu đồ quy mô thị trường bán lẻ các thiết bị di động

(Nguồn: itcnews.com.vn)

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

Thứ hai, về thị phần, lợi thế cạnh tranh và vị thế trên bản đồ kinh doanh của

các đơn vị đối thủ cạnh tranh với FPTShop, ta có biểu đồ 2.4,

Hiện tại, ngành bán lẻ thiết bị di động được chia thành 3 nhóm quy mô kinh

doanh: lớn, vừa và nhỏ.

Các đơn vị quy mô lớn như: Viễn Thông A, Thế Giới Di Động, Phước Lập

Mobile, Viettel, FPT đang nằm ở mức thị phần cao nhất, nắm giữ hơn 30% thị phần

với quy mô từ 10 trung tâm trở lên. Petrosetco và Nguyễn Kim cũng nằm trong

nhóm này, đây là hai nhà phân phối hàng điện máy gia dụng lớn có kinh doanh

thêm mảng bán lẻ thiết bị di động. Các nhà bán lẻ này chủ yếu phân phối hàng

chính hãng.

Các đơn vị quy mô vừa như: Mai Nguyen Mobiado (4 cửa hàng ở TP.HCM),

Nhật Cường Mobile (4 cửa hàng ở Hà Nội) chiếm 10% thị phần.

Các đơn vị quy mô nhỏ hay là các cửa hàng bán lẻ thiết bị di động với quy mô

rất nhỏ, không thương hiệu mọc lên khắp nơi, mang tính tự phát và liên tục rút khỏi

thị trường không kèn không trống do cạnh tranh quá gay gắt trong chính phân khúc

này. Vì thế, không thể thống kê số lượng chính xác. Các cửa hàng này phân phối

100% hàng xách tay, với mức chênh lệch giá so với hàng chính hãng lên đến hơn

50%, nên thu hút khá đông người tiêu dùng.

Những phân tích cụ thể dưới đây về từng đối thủ cạnh tranh sẽ giúp ta hình

dung tốt hơn về lợi thế và điểm yếu của từng đối thủ trên thị trường kỹ thuật số nói

chung.

*)So với công ty CP Thế giới di động

Đối với công ty CP Thế giới di động, đây là đơn vị có thương hiệu và uy tín

lớn trên thị trường với đầy đủ các sản phẩm được đảm bảo về chất lượng sản phẩm.

Khách hàng của thế giới di động có mức độ trung thành cao và chế độ bảo hành

cũng như đội ngũ nhân viên luôn được công ty chú trọng phát triển. Tuy nhiên, xét

về lợi thế cạnh tranh của công ty CP bán lẻ kỹ thuật số FPT so với Công ty CP Thế

giới di động, ta vẫn thấy những điểm mạnh mà FRT JSC hơn so với Thế giới di

động, cụ thể như sau:

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

- FPT vốn là tập đoàn mạnh về kỹ thuật số với các mặt hàng đa dạng, trong khi

đó Thế giới di động chỉ tập trung ở phần các sản phẩm di động, điện thoại, máy tính

bảng, Laptop là chủ yếu.

- Đội ngũ nhân viên của FPT được đào tạo bài bản và đặt mục tiêu sự hài lòng

của KH lên hàng đầu. Quy trình tuyển chọn của FPT đang được phát triển và hoàn

thiện trong tương lai để đảm bảo nhân sự của FPT là những người trẻ, hoạt động

hiệu quả và đem đến sự hài lòng cho khách hàng cao nhất.

- Kênh thương mại điện tử của tập đoàn FPT nói chung và FRT JSC nói riêng

là một trong những mục tiêu lớn phát triển trong thời gian sắp tới, các kế hoạch đều

đã được lên kế hoạch tỉ mỉ nhằm phát triển kênh này hiệu quả nhất.

*) So với siêu thị điện máy Trần Anh

So với siêu thị điện máy Trần Anh, công ty CP bán lẻ kỹ thuật số FPT có

những lợi thế cạnh tranh hơn hẳn, cụ thể như sau:

- Thương hiệu và uy tín của tập đoàn FPT tạo lập nên số lượng khách hàng

trung thành và mức độ tin tưởng của khách hàng cao hơn.

- Trần Anh tập trung ở thị trường miền Bắc, Hà Nội, các khu vực khác vẫn

chưa được chú trọng. Trong khi đó, FRT JSC tập trung phát triển mạng lưới ở tất cả

các khu vực trên toàn quốc, từ Bắc đến Trung, Nam. Đây chính là lợi thế cạnh tranh

mà công ty hơn hẳn so với siêu thị điện máy Trần Anh.

- Các sản phẩm của công ty tập trung ở phần thiết bị di động, kỹ thuật số và là

đơn vị phân phối chính thức của các hãng lớn như Apple, Samsung, LG... nên mức

độ tin tưởng của KH sẽ cao hơn.

- Kênh thương mại điện tử của Trần Anh vẫn chưa được chú trọng phát triển

đúng mức, trong khi đó FPT đặt mục tiêu phát triển kênh thương mại điện tử là mục

tiêu lâu dài trong tương lai của công ty.

*) So với siêu thị điện máy Nguyễn Kim

So với siêu thị điện máy Nguyễn Kim, ta thấy những lợi thế của công ty CP

bán lẻ kỹ thuật số FPT như sau:

- Nguyễn Kim tập trung ở thị trường HCM là chủ yếu, trong khi đó công ty CP

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

bán lẻ kỹ thuật số FPT tập trung phát triển mạng lưới rộng lớn trên toàn quốc, tập

trung ở HCM và Hà Nội, các thành phố lớn. Điều này tạo nên độ phủ rộng và thu

hút nhiều khách hàng hơn so với Nguyễn Kim.

- Quy mô phát triển của công ty CP bán lẻ kỹ thuật số FPT rộng hơn siêu thị

điện máy Nguyễn Kim

- Các sản phẩm của công ty có sự tập trung, không đại trà phân phối nhiều sản

phẩm đủ mọi thể loại nên phân khúc khách hàng cũng vì vậy mà được cải thiện. Các

khách hàng mong muốn tìm kiếm những sản phẩm chính hãng và có thương hiệu

thường sẽ tìm tới công ty trước tiên.

- Hệ thống cửa hàng, khu trưng bày thông thoáng và trình bày đẹp, không tập

trung đại trà một lúc nên việc làm hài ḷng khách hàng sẽ trở nên dễ dàng hơn.

- Trang web của siêu thị Nguyễn Kim được xây dựng, tuy nhiên chưa có chiến

lược phát triển cụ thể. Mặt khác, công ty CP bán lẻ kỹ thuật số FPT lại chú trọng

phát triển rất mạnh về mảng website, mua sắm trực tuyến cũng như các kênh

thương mại điện tử. Điều này tạo nên lợi thế cạnh tranh cao của công ty CP bán lẻ

kỹ thuật số FPT.

*) So với Công ty TNHH TM&DV Kỹ thuật Nhật Cường

So với công ty TNHH TM và DV kỹ thuật Nhật Cường, đây là đơn vị có uy

tín cao trên thị trường Hà Nội cũng như chế độ bảo hành tốt, tuy nhiên công ty CP

bán lẻ kỹ thuật số FPT vẫn có những lợi thế cạnh tranh như sau:

- Nhật Cường tập trung phát triển ở thị trường Hà Nội và chưa có những chi

nhánh ở HCM và các tỉnh thành, trong khi đó FRT JSC tập trung phát triển hệ thống

rộng khắp trên toàn quốc, đem đến số lượng khách hàng nhiều hơn.

- Nhật Cường là đơn vị ra đời và phát triển từ đầu những năm 1997 nên hiện nay

có những kỹ thuật cũng như chiến lược phát triển đã lỗi thời. Điều này ở công ty CP

bán lẻ kỹ thuật số FPT cải thiện bởi đội ngũ nhân viên trẻ, sáng tạo và nhiệt tình.

Về lợi thế cạnh tranh thương mại điện tử, FPT đặt mục tiêu phát triển TMĐT

trở thành kênh bán hàng hữu hiệu , điều này sẽ là điểm mạnh so với công ty TNHH

Nhật Cường.

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

2.5.1.3. Giải thích cách cho điểm theo từng tiêu chí

Theo những phân tích ở trên, mỗi tiêu chí đánh giá có thể được đánh giá bằng

điểm số như giải thích ở bảng dưới đây.

Bảng 2. 6: Cách cho điểm theo mỗi tiêu chí

STT Tên tiêu chí Phương pháp tính điểm

2 loại mặt hàng

4 Doanh số bán hàng trên kênh TMĐT Chủng KTS đang kinh doanh Cấu trúc giá thành của đối thủ cạnh tranh Chất lượng sản phẩm

Các hình thức tiếp thị (Các hoạt động marketing)

7 Kênh phân phối, giao hàng Chính sách bán hàng

9 Chính sách bảo hành sản phẩm Số lượng thành viên

10 Thương hiệu

Điểm =1: Có doanh số chiếm thị phần >10 % Điểm = 0: Có doanh số chiếm thị phần < 10% Điểm = 1 : Có đủ chủng loại mặt hàng Điểm = 0 : Có ít hơn 1 chủng loại Điểm = 1 : Có giá cạnh tranh thấp Điểm = 0 : Có giá cạnh tranh cao Điểm = 1 Kinh doanh các mặt hàng chính hãnh Điểm = 0 Kinh doanh mặt hàng không rõ nguồn gốc Điểm = 2 (Tốt) Các phương tiện truyền thông hình ảnh Điểm =1 (khá) Có phương tiện truyền thông online Điểm = 0 Không chú trọng đến tiếp thị truyền thông Điểm = 1 Đủ kênh phân phối trên toàn quốc Điểm = 0 không đủ kênh phân phối trên toàn quốc Điểm = 1Có chính sách bán hàng tốt Điểm = 0: Chính sách bán hàng không ổn định Điểm = 1: Chính sách bảo hành tốt Điểm = 0 : Chính sách bảo hành không tốt Điểm = 1: Có số lượng thành viên > 1 triệu Điểm = 0: Có số lượng thành viên < 1 triệu Điểm = 1: Thương hiệu mạnh Điểm = 0: Thương hiệu chưa mạnh

(Nguồn: Tác giả)

2.5.1.4. Đánh giá vị thế cạnh tranh theo các tiêu chí

Cùng với việc phân tích đối thủ cạnh tranh qua những phân tích ở trên, trong

quá trình xây khảo sát thực tế các tiêu chí đánh giá đối với từng đối thủ cạnh tranh ở

trên và ta xây dựng bảng đánh giá vị thế cạnh tranh của các đối thủ dưới đây.

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

Bảng 2. 7: Đánh giá vị thế cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh

Tiêu chí đánh giá FPT Thế giới di động Đối thủ cạnh tranh Trần Anh Nhật Cường Nguyên Kim

1 1 1 0 0 1 Doanh số bán hàng trên kênh TMĐT

2 0 0 0 0 1 Chủng loại mặt hàng KTS đang kinh doanh

3 1 1 1 1 0

Cấu trúc giá thành của đối thủ cạnh tranh

4 Chất lượng sản phẩm 1 1 1 0 1

5 2 1 1 0 1

6 1 0 0 0 1 Các hình thức tiếp thị (Các hoạt động marketing) Kênh phân phối, giao hàng

7 Chính sách bán hàng 1 1 1 0 1

8 1 1 1 1 1 Chính sách bảo hành sản phẩm

Số lượng thành viên

9 10 Thương hiệu

Tổng điểm Xếp hạng 1 1 10 1 0 1 8 2 1 0 7 3 0 0 5 4

0 0 2 5 (Nguồn: Tác giả) Thông qua Bảng 2.7 đánh giá các tiêu chí, ta thấy được, đối với các mặt hàng

Kỹ thuật số, các đối thủ cạnh tranh cũng không nhiều. Ngoài Thế giới di động là đối

thủ lớn nhất trong việc phát triển kênh Thương mại điện tử, do đơn vị này có xuất

phát điểm là đơn vị phát triển từ kênh bán hàng trực tuyến sau đó được đầu tư lớn

để mở rộng thị trường cũng như có các chủng loại mặt hàng kinh doanh tương tự

với công ty cổ phần bán lẻ kỹ thuật số FPT. Công ty bán lẻ FPT có thế mạnh là một

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

Thương hiệu lớn, là đối tác của nhiều Thương hiệu lớn trên thế giới. Có lượng khác

hàng tiềm năng trên toàn bộ lãnh thổ. Có đội ngũ nhân viên được đạo tạo bài bản,

có một văn hóa đặc trưng của doanh nghiệp. Công ty còn được hỗ trợ nhiều nguồn

lực của công ty mẹ (Công ty cổ phần FPT). Chính vì vây, hiện nay, công ty đang có

lợi thế rất lớn để mở rộng và phát triển bán các mặt hàng kỹ thuật số trên kênh

Thương mại điện tử.

2.5.2. TÓM TẮT ĐIỂM MẠNH VÀ ĐIỂM YẾU CƠ HỘI VÀ NGUY CƠ

2.5.2.1. Tóm tắt điểm mạnh và điểm yếu

Từ những phân tích ở trên có thể tóm tắt lại các điểm mạnh điểm yếu như sau:

(cid:153) Điểm mạnh:

Chất lượng sản phẩm: FPT là một công ty có uy tín trong việc cung cấp các

sản phẩm chính hãng. Ngoài chức năng bán lẻ, FPT còn có công ty phân phối, là đại

diện của các hãng cung cấp các sản phẩm KTS có uy tín trên thị trường quốc tế và

Việt Nam.

Nguồn lực về công nghệ: FPT là một tập đoàn lớn về công nghệ thông tin và

viễn thông, nên luôn có ưu thế về nguồn lực công nghệ. Có hệ thống các phần mềm

quản lý đạt tiêu chuẩn. Đội ngũ nhân viên được đào tạo bài bản về kỹ năng và kiến

thức.

Kênh phân phối, giao hàng: Với mỗi cửa hàng của FPT hiện nay, đều nằm ở

vị trí đẹp trên các phố chính, và ở các trung tâm các thành phố khác trên toàn quốc.

Kênh phân phối sẽ đảm bảo hàng hoá tối ưu nhất.

Chính sách bảo hành tốt: Hầu như các khách hàng mua hàng của FPT đều

yên tâm về chính sách bảo hành.

Thương hiệu công ty: Là một điểm mạnh trong việc mở rộng các ngành nghề

kinh doanh. Công ty bán lẻ KTS FPT tuy ra đời muộn nhưng dựa vào Thương hiệu

FPT đã trở thành một công ty bán lẻ KTS hàng đầu Việt Nam trong vòng 5 năm.

Nhận thức của lãnh đạo về tầm quan trọng: Với định hướng sớm về xã hội

hoá CNTT, các lãnh đạo của FPT luôn đề cao giá trị của TMĐT mang lại.

Năng lực quản lý và năng lực kinh doanh: Năng lực quản lý và năng lực

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

kinh doanh của đội ngũ nhân viên tại FPTShop giúp cho công ty có nền tảng về

nhân sự tốt, phục vụ tốt cho hoạt động bán lẻ tại công ty.

Chủng loại mặt hàng: Hiện nay trên hệ thống bán lẻ của FPT, hầu hết các mặt

hàng chủ đạo đã được công ty đưa vào danh mục kinh doanh.

(cid:153) Điểm yếu:

Giá bán của sản phẩm: Một trong nhưng điểm yếu của công ty là giá bán của

các sản phẩm luôn cao hơn so với đối thủ cạnh tranh. Do dựa vào uy tín và thương

hiệu nên không ảnh hưởng nhiều đến doanh số hiện tại. Tuy nhiên về lâu dài, giá

của sản phẩm cần phải được công ty có chiến lược cụ thể hơn.

Các hoạt động tiếp thị: Trong thời gian qua, công ty chưa chú trọng nhiều đến

các hoạt động tiếp thị, chưa quan tâm đúng mực đến việc tiếp thị trên kênh Internet

E-Marketing.

Số lượng thành viên: Chưa thíết lập được hệ thống chăm sóc khách hàng cụ

thể do chưa chú trọng đến cơ sở dữ liệu khách hàng. Một phần không thể thiếu khi

tham gia hoạt động TMĐT.

Chưa có bộ phận hoạt động TMĐT riêng biệt: Công ty chưa có một bộ phận

hoạt động liên quan đến TMĐT riêng biệt, vẫn phụ thuộc nhiều vào yếu tố tự phát,

và tài nguyên sẵn có của công ty.

Hệ thống giao hàng: Chưa hình thành được một hệ thống giao hàng tối ưu,

khách hàng vẫn phải mất nhiều thời gian hơn trong giao dịch, thời hoàn thành một

giao dịch trung bình khoảng 2 ngày đối với khách hàng ở thành phố, 4 đến 5 ngày

đối với khách hàng ở khu vực nông thôn.

Hệ thống thanh toán: Hiện nay thanh toán chủ yếu vẫn là hình thức giao hàng

nhận tiền, việc thanh toán như vậy mang lại nhiều rủ do cho giao dịch.

2.5.2.2. Tóm tắt các cơ hội và thách thức

Từ phân tích môi trường vĩ mô và môi trường ngành, tôi tóm tắt cơ hội

và nguy cơ như sau:

(cid:153) Cơ hội

Thị trường tiềm năng: Việt Nam có 55 triệu người dùng internet, 25triệu

người truy cập vào các website thương mại, và số hoạt động thường xuyên ước

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

chừng 15% trong số đó, tức là có khoảng 2,3 triệu người có hoạt động mua bán

trao đổi online. Vẫn đang là một cơ hội lớn cho doanh nghiệp đầu tư vào phát

triển TMĐT

Nền kinh tế phục hồi: Kinh tế thế giới đang phục hồi và ảnh hưởng đến tăng

trưởng của Việt Nam. Khi nền kinh tế phục hồi th́ nhu cầu mua sắm các sản phẩm

công nghệ sẽ tăng.

Khuyến khích của chính phủ: Chính phủ đã đưa ra các chính sách khuyến

khích giao dịch không dùng tiền mặt, các cơ quan quản lý nhà nước hiện nay cũng

mở ra các cổng thông tin điện tử nhằm giảm thời gian và chi phí cho các doanh

nghiệp. Tạo điều kiện thuận lợi cho việc phát triển kinh doanh TMĐT.

Hội nhập thế giới: Chính phủ đang có những lộ trình để tiến tới hội nhập hoàn

toàn với thế giới. Đây sẽ là cơ hội mở rộng thị trường ra phạm vi ngoài lãnh thổ.

Giảm chi phí bán hàng: TMĐT giúp cho công ty giảm được chi phí thuê cửa

hàng, nơi trưng bày sản phẩm , tạo cơ hội cho người mua hàng ở những nơi xa cũng

có thể mua được hàng chính hãng với giá bằng với giá ở các trung tâm mà không

phải đi lại.

Cắt giảm được chi phí quảng cáo: với thương mại điện tử, không phải tốn

kém nhiều cho việc thuê cửa hàng, mặt bằng, đông đảo nhân viên phục vụ, cũng

không cần phải đầu tư nhiều cho kho chứa... Thương mại điện tử được xem là một

công cụ hỗ trợ thương mại truyền thống

Maketing toàn cầu với chi phí cực kì thấp: Chỉ với chi phí cực kì nhỏ ta có thể

đưa thông tin quảng cáo của bạn đến với hàng trăm triệu người xem từ khắp nơi trên

thế giới. Đây là điều mà chỉ có Thương Mại Điện Tử làm được cho doanh nghiệp.

Mang đến dịch vụ tốt hơn cho khách hàng: với Thương Mại Điện Tử, ta có

thể cung cấp catalogue, brochure, thông tin, bảng báo giá cho đối tượng khách hàng

một cách cực kỳ nhanh chóng, bạn có thể tạo điều kiện cho khách hàng mua hàng

trực tiếp từ trên mạng v.v…

Tạo ưu thế cạnh tranh cao: Việc kinh doanh trên mạng là một “sân chơi” cho

sự sáng tạo, nơi đây, có thể áp dụng những ý tưởng hay nhất, mới nhất về dịch vụ

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

hỗ trợ, chiến lược tiếp thị v.v… Và một khi tất cả các đối thủ cạnh tranh của bạn

đều áp dụng Thương Mại Điện Tử, thì phần thắng sẽ thuộc về ai sáng tạo hay nhất

để tạo ra nét đặc trưng cho doanh nghiệp, sản phẩm, dịch vụ của mình để có thể thu

hút và giữ được khách hàng.

(cid:153) Thách thức

Thói quen mua sắm: Thói quen của người tiêu dùng khi mua một sản phẩm

công nghệ thường muốn được trải nghiệm về sản phẩm trước khu quyết định mua.

Sự tin cậy đối với TMĐT: Sự tin cậy đối với môi trường kinh doanh không

giấy tờ, không tiếp xúc trực tiếp, giao dịch điện tử cần thời gian

Thiếu lòng tin: Người mua và người bán hàng trong TMĐT do không được

gặp trực tiếp. Nhiều người tiêu dùng ở một mức độ nào đó vẫn e ngại việc gửi số

thẻ tín dụng trên Internet, có một số người tiêu dùng khác đơn giản thường hơn có

thể thích hợp được với sự thay đổi và cảm thấy không thoải mái trong việc xem các

hàng hoá trên màn hình máy tính hơn là xem trực tiếp.

Sự gia tăng cạnh tranh trong ngành: Mỗi công ty sẽ có những chiến lược

phù hợp với những điểm mạnh và cơ hội. Do vậy sẽ có những cạnh tranh rất khốc

liệt trong quá trình tạo dựng.

Hội nhập thế giới: Ngoài cơ hội nêu trên, việc hội nhập sẽ tạo điều kiện cho

cac nhà bán lẻ lớn, có nhiều kinh nghiệm và nguồn lực trong việc phát triển TMĐT

tham gia cạnh tranh. Đây là một thách thức cực kỳ khó khăn trong thời gian tới.

Các vấn đề về chính sách pháp luật: Nhiều vấn đề về luật, chính sách, thuế

chưa được làm rõ. Số lượng gian lận ngày càng tăng do đặc thù của TMĐT

Hệ thống hạ tầng Internet: Cần có các máy chủ thương mại điện tử đặc biệt

(công suất, an toàn) đòi hỏi thêm chi phí đầu tư. Tốc độ đường truyền Internet vẫn

chưa đáp ứng được yêu cầu của người dùng, nhất là trong Thương mại điện tử Thực

hiện các đơn đặt hàng trong thương mại điện tử B2C đòi hỏi hệ thống kho hàng tự

động lớn cũng là một thách thức lớn cần có giải pháp tốt để thực hiện.

Từ những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ được tóm tắt ở trên, đây là

cơ sở đề xuât chiến lược ở chương 3.

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

CHƯƠNG III:

HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY

ĐẾN NĂM 2015

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

3.1. HÌNH THÀNH MỤC TIÊU

3.1.1. Đánh giá thực trạng tình hình hoạch định chiến lược TMĐT của

công ty cổ phần bán lẻ Kỹ thuật số FPT

Mặc dù chưa tiến hành hoạch định một cách bài bản, tuy nhiên công ty cũng

đã triển khai được một số bước theo như mô hình quy trình hoạch định chiến lược

TMĐT

Thứ nhất, về phân tích tình thế chiến lược TMĐT, công ty cũng đã bước đầu

nhận dạng được các yếu tố điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức ảnh hưởng

đến hoạt động ứng dụng Internet & CNTT và triển khai ứng dụng TMĐT trong công

ty. Trong đó thế mạnh lớn nhất được công ty xác định đó chính là thương hiệu FPT

trải qua hơn 24 năm phát triển đã khẳng định được uy tín trên thị trường ngành Kỹ

thuật số và sự nhận thức sâu sắc của ban lãnh đạo về tầm quan trọng của việc ứng

dụng TMĐT. Những điểm mạnh đó sẽ là nền tảng, là động lực để công ty có thể hội

nhập thành công vào kinh doanh điện tử. Bên cạnh những lợi thế, điểm mạnh, công

ty cũng đã thẳng thắn nhìn nhận những hạn chế, điểm yếu của mình để tìm cách khắc

phục, đó là kinh nghiệm về kinh doanh bán lẻ, chưa chú trọng nhiều đến hoạt động

kinh doanh TMĐT và nguồn nhân lực chuyên trách về TMĐT khiến cho hoạt động

kinh doanh ứng dụng Internet chưa thực sự mang lại hiệu quả. Ngoài ra, ban lãnh đạo

công ty cũng đã nhạy bén phát hiện ra những cơ hội và những thách thức, đe dọa đến

từ môi trường bên ngoài để có phương án phản ứng phù hợp. Việc phân tích tình thế

môi trường chiến lược TMĐT sẽ giúp công ty đề ra những quyết định đúng đắn trong

việc triển khai ứng dụng TMĐT vào hoạt động kinh doanh của mình.

Thứ hai, công ty cũng đã hoạch định được một số mục tiêu chiến lược

TMĐT. Trong đó mục tiêu mở rộng thị trường, mở rộng kênh tiếp xúc với khách

hàng và tăng doanh thu từ các đơn hàng sử dụng kênh thông tin website được

công ty đặt lên hàng đầu.

Thứ ba, công ty cũng bắt đầu quan tâm đầu tư phát triển nguồn lực TMĐT. Về

cơ sở hạ tầng CNTT & Internet, công ty cũng đã cho xây dựng lại hệ thống website

phù hợp với xu thế hiện tại. Công ty cũng đã tuyển vị trí chủ chốt có kiến thức sâu

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

rộng về thương mại điện tử nhằm khảo sát và có kế hoạch phát triển TMĐT trong

thời gian tới.

3.1.2. Dự báo triển vọng về kinh doanh sản phẩm Kỹ thuật số trên kênh

TMÐT

Thị trường các sản phẩm Kỹ thuật số ngày càng phong phú, và đa dạng, tăng

dần theo xu thế hội nhập và phát triển của nền kinh tế. Hiện nay, thị trường các sản

phẩm Kỹ thuật số được xem là thị trường tốt. Các nhà sản xuất và nghiên cứu luôn

đưa ra các sản phẩm đáp ứng kịp với công nghệ và thị hiếu người tiêu dùng. Đối với

TMĐT, vẫn đang là thị trường tiềm năng, trình độ nhận thức và thói quen tiêu dùng

dần thay đổi, đối tượng ở xa các trung tâm đô thị cũng mong muốn được tiếp cận

sớm với các sản phẩm công nghệ mà không phải mất thời gian để tìm hiểu và giao

dịch. Điều này mang lại cho thị trường bán lẻ các sản phẩm Kỹ thuật số một kênh

bán hàng khác ngoài kênh bán hàng thông thường

3.1.3. Quan điểm giải quyết vấn đề hoạch định chiến lược kinh doanh các

sản phẩm Kỹ thuật số qua kênh TMĐT

Hoạch định chiến lược TMĐT là việc thiết lập một bản kế hoạch chi tiết cho

chiến lược TMĐT về hình thức và cách thức thực hiện. Bản kế hoạch chi tiết định

rõ việc doanh nghiệp sẽ ứng dụng Internet & CNTT ở mức độ nào, mô hình kinh

doanh ra sao, nhận dạng & đánh giá các điều kiện ràng buộc, mục tiêu chiến lược

TMĐT là gì, đâu là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp và doanh nghiệp sẽ hoạch

định nguồn lực cho TMĐT như thế nào. Ứng dụng TMĐT theo lộ trình và bước đi

thích hợp, phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp và linh hoạt với những biến đổi

của môi trường là vấn đề rất quan trọng.

Do vậy, quan điểm giải quyết các vấn đề vấn đề hoạch định chiến lược

TMĐT bán các sản phẩm Kỹ thuật số của công ty CP bán lẻ KTS FPT là đưa ra các

gói giải pháp mang tính chất đồng bộ, có hệ thống, mang tầm chiến lược dài hạn,

tập trung chủ yếu vào hoàn thiện nội dung quy trình hoạch định chiến lược TMĐT,

trên cơ sở tiếp tục phát huy những ưu điểm, thành tựu đã đạt được và giải quyết tận

gốc rễ các vấn đề, hạn chế còn tồn tại.

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

3.1.4. Mục tiêu chiến lược

Căn cứ vào phân tích đánh giá ở chương 2 và những quan điểm định hướng

phát triển của công ty bán lẻ Kỹ thuật số FPT, thông qua ma trận SWOT. Tôi đề

xuất mục tiêu chiến lược đến năm 2015 như sau:

(cid:153) Mục tiêu về doanh số

Từ kết quả kinh doanh năm 2013 đạt 1,035 tỉ, trong đó doanh số bán hàng

trên kênh TMĐT chiếm 7-8% doanh thu cho công ty bán lẻ. So với năm 2012, năm

2013 doanh số bán hàng qua kênh TMĐT tăng từ 7% đến 8.2%.

Mục tiêu doanh số năm 2014 đạt 1.400 tỉ, trong đó doanh số trên kênh

TMĐT đạt 10% tổng doanh số.

Mục tiêu doanh số năm 2015 đạt 2.000 tỷ, trong đó doanh số trên kênh

TMĐT đạt 15% tổng doanh số.

(cid:153) Mục tiêu thị trường

Xây dựng một thương hiệu bán lẻ tốt nhất, có hệ thống kinh doanh Thương

mại điện tử hàng đầu Việt Nam với thị trường rộng khắp cả nước và mở đường

vươn ra thị trường quốc tế.

3.2. MA TRẬN SWOT HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC

Để hoàn thiện tình thế chiến lược TMĐT của công ty CP bán lẻ KTS FPT,

tác giả xin đề xuất vận dụng công cụ phân tích ma trận TOWS đánh giá tác động

của các nhân tố môi trường bên ngoài và bên trong, nhận dạng các cơ hội, thách

thức, điểm mạnh, điểm yếu có ảnh hưởng tới việc ứng dụng TMĐT của công ty, từ

đó giúp công ty thiết lập các giải pháp chiến lược TMĐT phù hợp.

Từ ma trận SWOT ở trên (Bảng 3.1) tôi đề xuất các chiến lược như sau:

Chiến lược S-O kết hợp giữa điểm mạnh và và cơ hội có tên gọi Chiến lược

phát triển thị trường.

Chiến lược W-O kết hợp giữa điểm yếu và cơ hội có tên gọi Chiến lược

Marketing

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

Bảng 3.1: Ma trận hình thanh chiến lược

Cơ hội (Opportunities) Thị trường tiềm năng Nền kinh tế phục hồi Khuyến khích của chính phủ nhập Hội thế

giới 5. Maketing toàn cầu với chi phí cực kì thấp

Nguy cơ (Threats) Thói quen mua sắm Thiếu lòng tin Sự gia tăng cạnh tranh trong ngành Hệ thống hạ tầng internet Các vấn đề về chính sách pháp luật

Điểm mạnh (Strengths) Chiến lược kết hợp S-O Chiến lược kết hợp S-T

Chiến lược phát triển thị trường

Chất lượng sản phẩm Nguồn lực về công nghệ Kênh phân phối, giao hàng Thương hiệu công ty Nhận thức của lãnh đạo về tầm quan trọng

Chiến lược kết hợp W-O Chiến lược kết hợp W-T

Chiến lược Marketing

Điểm yếu (Weaknesess) Giá bán của sản phẩm Các hoạt động tiếp thị Số lượng thành viên Chưa có bộ phận hoạt động TMĐT riêng biệt Hệ thống giao hang và hệ thống thanh toán không ổn định

(Nguồn: Tác giả)

3.3. CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC ĐỀ XUẤT

3.3.1. Giải pháp thứ nhất: Quảng cáo và truyền thông trực tuyến

Trong môi trường cạnh tranh internet hiện nay rất khốc liệt, mỗi sản phẩm

đưa ra, các đối thủ đều tập trung vào công cụ tìm kiếm google để quảng cáo sản

phẩm, chỉ dẫn và đưa người mua tìm kiếm đến trang website để tìm hiểu sản phẩm

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

cần mua. Do đó, để khách hàng tìm kiếm được website của mình đòi hỏi phải tăng

thứ hạng của website sao cho việc tìm kiếm sản phẩm sẽ đưa website của công ty

lên trang nhất của các phương tiện tìm kiếm.

Lý do đề xuất giải pháp: Thực hiện truyền thống trực tuyến để nâng thứ

hạng của website, tăng số lượng người truy cập vào website để tăng doanh số

bán hàng.

Phát tờ rơi: Đặc thù của ngành sản phẩm kỹ thuật số là những sản phẩm đưa

ra được thiết kế tương đối đẹp. Ta tiến hành in tờ rơi có hình ảnh các sản phẩm nổi

bật. Hệ thống tờ rơi được để tại các cửa hàng. Trên tờ rơi in nổi bật thông tin của

website chính thức của công ty, số điện thoại đường dây nóng. mỗi khi khách đến

của hàng xem sản phẩm nhân viên tại shop chuyển tờ rơi đến tay khách hàng. Mục

đích nhắc lại cho khách hàng biết thông tin chính thức của website, nếu khách hàng

muốn tham khao thêm về sản phẩm sau khi ra về,sẽ truy cập vào website hoặc gọi

điện để được tư vấn.

Tờ rơi được in màu, có ảnh sản phẩm HOT nổi bật hoặc có chương trình

giảm giá đặc biệt.

Quảng cáo trên Internet: Đối với kinh doanh TMDT thì việc quảng cáo trên

internet là không thể thiếu. Có các dạng quảng cáo khác nhau như đặt banner trên

các trang tin tức, trang thông tin công nghệ, viết bài truyền thống về sản phẩm. Ở

đây dựa vào lợi thế của công ty hiện nay có các website đang đứng đầu Việt Nam

như Vnexpress.net, ngoisao.net, sohoa.net, ion.net, gamthu.net... là những trang do

công ty Cổ phần Trực tuyến FPT là chủ quản. Như vậy, dựa vào ưu thế của công ty

FPT, sẽ được hỗ trợ và tác động đến việc truyền thông quảng cáo.

Hai hình thức cần thực hiện là thường xuyên viết các bài truyền thông và đặt

banner hình ảnh sản phẩm trên các trang mạng.

Mua từ khoá tìm kiếm trên Google: Cuộc chiến từ khoá là cuộc chiến khốc

liệt trong quá trình kinh doanh TMDT, khách hàng truy cập vào website nào thường

dựa vào từ khoá tìm kiếm. Với website uy tín, từ khoá tìm kiếm sẽ đưa trang web

của công ty lên các trang đầu của trang tìm kiếm.

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

Ví dụ: Khách vào tìm kiếm từ khoá “laptop chính hãng” Nếu là website tuy

tín, website của công ty có thể sẽ đứng đầu trên thứ hạng tìm kiếm.

Để có được điều đó, có nhiều yếu tố tác động, như lượng truy cập thường

xuyên, cập nhật nội dung thường xuyên....

Hệ thống tìm kiếm google cũng chia sẻ dịch vụ từ khoá, người dùng có thể

mua một số các từ khoá tìm kiếm, google sẽ hỗ trợ cho website của công ty lên

trang đầu mỗi khi tìm kiếm.

Việc lựa chọn từ khoá dựa vào độ nóng của sản phẩm, từ khoá có ý nghĩa.

Kết luận: Biện pháp này là tiền đề cho việc phát triển TMDT của doanh

nghiệp, nó mang lại hiệu quả cao, tăng số lượng người truy cập một cách nhanh

chóng và hiệu quả, không tốn nhiều chi phí.

3.3.2. Giải pháp thứ hai: Xây dựng chính sách bán hàng trực tuyến phù hợp

Việc kinh doanh thương mại điện tử đòi hỏi phải có một chính sách bán hàng

phù hợp, ở đây dựa vào điểm yếu của công ty là chính sách về giá và chính sách vận

chuyển .

Chính sách về giá: Với công ty cổ phần bán lẻ FPT, thương hiệu là yếu tố

mạnh để phát triển, tuy nhiên, đối với TMDT, yếu tố giá là yếu tố quan trọng. Do

người dùng internet tuy ngồi một chỗ nhưng có thể tìm kiếm sản phẩm của nhiều

công ty khác nhau, họ sẽ đưa ra các so sánh về sản phẩm. Đối với sản phẩm cùng

nhà sản xuất thì giá là yếu tố quan trọng để khách hàng quyết định đặt mua.

Vì chi phí bán hàng thay đổi so với bán hàng truyền thống, nên cần phải xây

dựng lại hệ thống giá thành phù hợp, nhằm khuyến khích được người mua hàng trên

kênh thương mại điện tử với giá thấp nhất. Tác giả đề xuất, sử dụng các chi phí bán

hàng không sử dụng trong hoạt động Thương mại điện tử để điều chỉnh giá cho phù

hợp. Khoảng cách điều chỉnh khoảng 3-4% so với giá trên hệ thống các cửa hàng.

Việc có được giá tốt sẽ thu hút lượng người đặt hàng trên kênh Thương mại điện tử

nhiều hơn.

Vận chuyển và giao hàng (Logistics): Điều khách hàng mong muốn là sau

khi đặt hàng, khách hàng không muốn phải chờ đợi lâu để nhận được sản phẩm

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

mình mong muốn. Chính vì vậy, cần có được hệ thống phân phối giao hàng phù

hợp. Để giải quyết vấn đề này, cần phải tuyển thêm nhân viên vận chuyển tại thị

trường có số lượng đơn hàng lớn.

Đề xuất, tại mỗi cửa hàng, sẽ có ít nhất một nhân viên giao hàng, nhân viên

giao hàng phải được học về sản phẩm nhằm tư vấn cho khách trong quá trình giao

hàng.

Ngoài ra, tại các tỉnh, lựa chọn đơn vị vận chuyển có uy tín, đảm bảo việc

giao hàng an toàn. Trong trường hợp khách không nhận hàng, đảm bảo trả lại hàng

về nơi nhận hàng theo thỏa thuận.

Hiệu quả mang lại: Sẽ thu hút được phần lớn khách hàng đã tin tưởng vào

hệ thống các cửa hàng FPT Shop, tạo thói quen mua hàng trên kênh Thương mại

điện tử, tạo ra những giá trị về mặt kinh tế giữa khách hàng và doanh nghiệp.

Thương mại điện tử giúp cho doanh nghiệp có điều kiện tốt để chăm sóc

khách hàng thường xuyên. Có thể sử dụng nhiều cách thức để chăm sóc khách hàng,

cũng như tận dụng hệ thống TMĐT để giới thiệu sản phẩm mới, thông báo các

thông tin về sản phẩm.

Chăm sóc khách hàng qua điện thoại: Sử dụng điện thoại là kênh giao tiếp

thường xuyên với khách hàng. Mỗi đơn hàng được khách lưu lại email, số điện

thoại để thực hiện liên lạc. Công ty cần phải xây dựng một bộ phận chăm sóc khách

hàng thường xuyên (Bộ phận CallCenter đề xuất ở phần cấu trúc và nguồn lực) ở

đây tác giả cụ thể vấn đề về việc chăm sóc khách hàng qua điện thoại như sau.

Chăm sóc trong quá trình mua hàng, gọi điện thông báo cho khách hàng về

sản phẩm, mô ta về kỹ thuật tính năng để khách hàng quyết định mua hay không.

Tư vấn cho khách hàng để khách hàng yên tâm khi mua sản phẩm.

Chăm sóc sau bán hàng, sau khi khách hàng đã mua hàng việc cần thiết của nhóm

chãm sóc khách hàng là gọi ðiện trao ðổi với khách về sản phẩm, xem sản phẩm có

gặp vấn ðề gì trong quá trình sử dụng hay không. Hỏi xem khách hàng có hài long

về sản phẩm đã mua hay không.

Email Marketing (Thư điện tử): Là một phần không thể thiếu được trong

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

quá trình phát triển TMĐT, Email marketing là một giải pháp marketing hiệu quả

nhất và tốn ít chi phí nhất.

Điều kiện cần thiết để thực hiện email marketing là, phải có một cơ sở dữ

liệu về khách hàng (bao gồm, tên, tuổi, địa chỉ, email…). Các hình thức email

marketing hay được sử dụng là:

+ Giới thiệu sản phẩm mới, khi có một sản phẩm mới sắp được bán, việc

email sẽ giúp doanh nghiệp thông báo tới khách hàng sản phẩm mới sẽ bán, thông

tin cụ thể về sản phẩm, chính sách khuyến mại….

+ Chúc mừng những ngày kỷ niệm của khách hàng, là ngày sinh nhật, ngày

cưới, ngày lễ, biện pháp email marketing sẽ giúp doanh nghiệp quan tâm tới khách

hàng một cách nhanh nhất. Gửi thư chúc mừng, gửi gói sản phẩm có thể khách quan

tâm nhân dịp kỷ niệm….

+ Thông báo về thông tin sản phẩm, sản phẩm đến hạn bảo hành, đã hết hạn

bảo hành của hãng, những nâng cấp và hướng dẫn các chính sách bảo hành cũng

được sử dụng.

Hiệu quả mang lại: Khách hàng cảm thấy yên tâm và tin tưởng với chính

sách bán hàng. Sẽ giới thiệu bạn bè người thân sử dụng cách mua hàng trên kênh

TMĐT của công ty mà không cần đế cửa hàng.

3.3.3. Giải pháp thứ ba: Xây dựng mô hình kinh doanh

(cid:153) Xác định mô hình kinh doanh

Theo như lý thuyết về các mô hình thương mại điện tử thì công ty cần xác

định và tập trung vào một mô hình nhất định. Tuy nhiên, để tạo ra sự khác biệt, tác

gỉa đề xuất hệ thống bán lẻ của công ty kinh doanh trên kênh TMĐT có mô hình

kinh doanh B2B2C (Bussines to Bussines to Customer). Mô hình này là sự kết hợp

giữa hai kênh. Bán hàng thông qua đối tác và bán hàng trực tiếp.

Việc bán hàng trực tiếp được xác định là khách hàng sẽ trực tiếp mua hàng

qua các kênh, website của công ty, gọi điện đặt hàng

Bán hàng thông qua đối tác, tác giả đề xuất phương án này là sử dụng nguồn

lực là cộng tác viên tham gia bán hàng. Đội ngũ công tác viên cũng chính là khách

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

hàng của công ty. Cộng tác viên đóng vai trò là người bán hàng online trên hệ

thống, trực tiếp tìm kiếm khách hàng và hưởng hoa hồng trên doanh thu.

(cid:153) Hoàn thiện quy trình bán hàng theo mô hình thương mại điện tử

Trước tiên, để hệ thống kinh doanh TMĐT hoạt động ổn định, ta phải xây

dựng cho hệ thống một quy trình bán hàng thông suốt, để từ đó có thể đưa ra các

giải pháp cụ thể trong từng bước. Từ đó sẽ rà soát các bước chưa được quan quan

tâm đúng mực nhằm củng cố để hoàn thiện hệ thống

Bảng 3. 2: Các bước thực hiện giao dịch trên kênh TMĐT

Các bước thực hiện Người bán Khách hàng

1 Tiếp thị sản phẩm Tìm kiếm và tiếp nhận thông tin thông qua các kênh tiếp thị quảng cáo.

2 Giới thiệu sản phẩm Xem thông tin sản phẩm trên website

3 Tư vấn bán hàng Cần được tư vấn về sản phẩm

4 Đặt hàng

5 Xác nhận đơn hàng

6 Thanh toán

Dùng các kênh trên internet để tiếp thị quảng bá sản phẩm, chỉ dẫn người mua đến kênh bán hàng trực tuyến. Được cập nhật lên website với đầy đủ thông tin, cấu hình sản phẩm, xuất xứ hàng hóa, giá cả Online thường xuyên trên website để trả lời những thắc mắc của khách hàng Tiếp nhận đơn đặt hàng thông qua, website, điện thoại mua hàng Gọi điện cho khách hàng xác nhận lại đơn hàng, tên sản phẩm, chủng loại sản phẩm, số lượng, địa chỉ Thiết lập cơ chế thanh toán thông qua các ngân hàng trực tuyến, hoặc nhận tiền khi giao hàng Đặt hàng trên hệ thống website hoặc thông qua điện thoại Xác nhận thông tin về hàng hóa, số lượng, nơi nhận hàng, thời gian nhận hàng Có thể thực hiện thanh toán bằng các hình thức thanh toán đảm bảo hoặc nhận hàng và thanh toán

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

7 Giao hàng Giao hàng cho khách đến địa chỉ khách yêu cầu. Nhận hàng thanh toán và xác nhận về sản phẩm

8 Trả hàng Tuân thủ theo chính sách mua hàng và trả hàng

9 Xác nhận đơn hàng thành công Xác nhận đã nhận hàng thành công Nhận hàng trả lại từ khách nếu khách không muốn mua vì một lý do nào đó. Ghi nhận đơn hàng thành công khi đã giao hàng cho khách.

(Nguồn: Tác giả)

Các bước mua hàng được thực hiện như sau:

Tiếp thị sản phẩm

Để khách hàng biết đến các sản phẩm được bán trên kênh bán hàng trực tuyến,

thông qua internet hoặc các kênh truyền thông bao gồm:

+ Quảng cáo đặt banner trên các website nhiều người truy cập

+ Quảng cáo thông qua email marketing

+ Kết hợp quảng cáo qua các tờ rơi

Giới thiệu sản phẩm

Đối với mỗi kênh quảng cáo tiếp thị, sản phẩm phải được giới thiệu chi tiết

thông tin cụ thể về xuất xứ hàng hóa, cấu hình sản phẩm, chính sách bán hàng, giá

cả.

Tư vấn bán hàng

Khi có khách hàng quan tâm và muốn mua sản phẩm qua kênh bán hàng trực

tuyến, đội ngũ tư vấn bán hàng cần phải nắm rõ được thông tin sản phẩm nhằm tư

vấn cho khách hàng đưa ra quyết định mua sản phẩm hay không.

Đặt hàng

Khách hàng có thể đặt hàng qua các kênh, đặt hàng trên trang website chính

thức hoặc gọi điện đến số điện thoại dùng để bán hàng.

Xác nhận đơn hàng

Sau khi nhận được thông tin đơn hàng, nhân viên bán hàng sẽ gọi điện theo số

điện thoại người mua xác nhận đơn hàng. Thông tin cần thiết xác định đơn hàng bao

gồm: Sản phẩm đặt mua, số lượng hàng hóa, sản phẩm khuyến mại, giá sản phẩm,

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

tổng số tiền mua, địa chỉ nơi nhận hàng, hình thức thanh toán. Đây là bước quan để

hoàn thành việc bán một sản phẩm trên kênh bán hàng trực tuyến.

Thanh toán

Người bán và người mua thỏa thuận hình thức thanh toán tại bước “Xác nhận

đơn hàng” Các kênh thanh toán được công ty chấp thuận và được đảm bảo bởi

cổng thanh toán như Nganluong, Baokim, Onpay.. và kênh thanh toán quốc tế

Paypal, Visa và các thẻ tín dụng khác.

Ngoài ra, hình thức thanh toán bảo đảm và hay sử dụng nhất tại Việt Nam đó

là giao hàng nhận tiền (nhận hàng giao tiền đối với khách).

Giao hàng

Việc giao hàng được xác nhận tại bước 5, người mua hàng thỏa thuận thời

gian nhận hàng trong thời gian có thể của bên bán. Trong quá trình nhận hàng,

người mua có thể cùng kiểm tra hàng hóa với nhân viên giao hàng, xác nhận hàng

hóa như cam kết (hang mới, chính hãng…) Trong bước này, nhân viên giao hàng

phải được đào tạo về sản phẩm để hướng dẫn người mua cách sử dụng cơ bản và chỉ

dẫn cho người mua giống như nhân viên bán hàng tại cửa hàng.

Trả hàng

Người mua có thể vì một lý do nào đó mà không mua nữa như hàng không

đúng tiêu chuẩn, không còn mới 100% như đã cam kết. Người mua có thể trả hàng

và xác nhận các thông tin về lý do không mua nữa. Trường hợp hàng không đúng

tiêu chuẩn sẽ ảnh hưởng nhiều đến uy tín của công ty, do vậy nếu công ty cố tình

bán hàng không đúng tiêu chuẩn sẽ khó có thể cạnh tranh trên kênh bán hàng này

được. Ngoài những lý do về sản phẩm, người mua cũng có thể từ trối mua hàng,

như vậy phía công ty sẽ chịu rủ do về chi phí bán hàng. Đây cũng là bước khó khăn

nhất và chịu nhiều rủ ro nhất cho việc kinh doanh Thương mại điện tử.

Xác nhận đơn hàng thành công

Bước cuối cùng là xác nhận lại đơn hàng sau khi giao dịch hoàn thành. Người

giao hàng chuyển thông tin về trung tâm để xác nhận thông tin về đơn hàng, đã

được giao hoặc hàng trả về. Sau khi tiếp nhận thông tin, nhân viên tư vấn gọi điện

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

lại cho khách hàng để ghi nhận lại những thông tin phản hồi sau khi mua và sử dụng

thiết bị.

3.3.4. Giải pháp thứ tý: Hoàn thiện phân ðoạn thị trýờng TMÐT mục tiêu

Theo kết quả thống kê và phân tích, cho thấy tập khách hàng chủ yếu giao

dịch trên kênh TMĐT có độ tuổi từ 20 đến 30, là đối tượng khách hàng trẻ, các sản

phẩm được giao dịch nhiều là Điện thoại. Tuy nhiên, theo tác giả, công ty cần tiến

hành phân đoạn thị trường điện tử mục tiêu cho website. Tác giả cũng xin đề xuất

tập khách hàng mục tiêu hệ thống TMĐT là đối tượng sinh viên học sinh và người

mới đi làm. Đây là đối tượng có nhận thức mới thường sử dụng công cụ internet

làm phương tiện để giao dịch và có thói quen mua sắm trên kênh thương mại

điện tử.

Song song với đó, chiến lược phát triển thị trường sẽ là:

+ Tập trung khai thác thị trường hiện có, đó là các thành phố.

+ Sử dụng đội ngũ cộng tác viên tuyên truyền và bán hàng qua những mối

quan hệ tại các địa phương.

+ Tăng thêm các dịch vụ liên hỗ trợ tài chính: Liên kết với các ngân hàng và

các đơn vị tài chính hỗ trợ mua hàng trả góp. Hệ thống TMĐT sẽ là công cụ chính

cung cấp thông tin và tư vấn cho dịch vụ này.

+ Đa dạng hóa sản phẩm: Bổ sung thêm các mặt hàng dễ bán trên kênh

TMĐT như phụ kiện, sách điện tử, Games, ứng dụng di động ....

Hệ thống kinh doanh TMĐT của FPT xác định lợi thế cạnh tranh dựa trên sự

khác biệt hoá.

+ Khác biệt hoá về mô tả nội dung sản phẩm: Do đặc thù của sản phẩm kỹ

thuật số, người dùng ngoài việc phải nắm rõ các thông số của sản phẩm. Việc mô tả

sản phẩm phải được cụ thể hơn như sử dụng các đoạn video clip mô tả các tính năng

và hướng dẫn người dùng.

+ Khác biệt hoá về giao tiếp trên hệ thống: Khách hàng vào xem sản phẩm sẽ

được hệ thống ghi lại để nắm rõ thông tin khách nào quan tâm đến sản phẩm gì, từ

đó hệ thống sẽ đưa ra những gợi ý về sản phẩm tương tự, sản phẩm mà khách có thể

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

quan tâm.

+ Tương tác người dùng: Tạo ra một hệ thống website có độ tương tác gần

giống với một cửa hàng thực, người dùng có thể trao đổi trực tiếp với nhân viên tư

vấn về mọi vấn đề. Tư vấn một cách tốt nhất qua đó đem lại cho khách hàng những

lợi ích mà chính khách hàng đang mong muốn nhận được, cung cấp tối đa lợi ích

cho khách hàng như: tạo luồng thông tin liền mạch, nhất quán và chính xác giữa

người mua & người bán, tối ưu hóa công cụ tìm kiếm giúp khách hàng tìm kiếm

thông tin nhanh chóng.

+ Nhận diện người dùng: Hệ thống hỗ trợ nhận diện khách hàng, với bất kỳ

khách hàng nào theo dõi, cần hỗ trợ, hệ thống sẽ ghi lại để có thể trực tiếp hỗ trợ

khách hàng những lần sau.

+ Mở rộng hệ thống cộng tác viên: Với việc xây dựng hệ thống website có

thể sử dụng khách hàng là người bán hàng. Hệ thống sẽ xây dựng và tạo điều kiện

cho mọi khách hàng có thể trở thành người bán. Mỗi sản phẩm bán được, khách

hàng sẽ được nhận hoa hồng bán hàng bằng một mã bán hàng. Như vậy đội ngũ

cộng tác viên này sẽ là đội ngũ tuyên truyền tin cậy nhất cho hệ thống của công ty.

Ngoài ra, đội ngũ cộng tác viên ở các tỉnh cũng có thể giúp những người không am

hiểu và quen sử dụng internet có thể mua được hàng trên hệ thống.

3.3.5. Giải pháp thứ năm: hoàn thiện cơ cấu tổ chức

+ Hiện tại bộ phận kinh doanh TMĐT của công ty đang hoạt động chung với

bộ phận Marketing truyền thông của công ty. Với vai trò hỗ trợ marketing và tư vấn

bán hàng. Do vậy bộ phận này chưa chịu trách nhiệm về việc lập kế hoạch và thực

hiện theo kế hoạch độc lập. Do công ty mới phát triển dựa trên cơ cấu tổ chức cũ.

Do vậy, việc kinh doanh TMĐT chưa theo đúng các bước theo quy trình do thiếu

nhân sự phụ trách.

+ Tái cấu trúc: Tách nhóm hoạt động kinh doanh TMĐT thành một bộ phận riêng,

có kế hoạch kinh doanh rõ ràng, chịu trách nhiệm tuyển dụng những nhân tố có

trình độ hiểu biết về kinh doanh trên kênh TMĐT. Chịu trách nhiệm về những kế

hoạch về nguồn lực, doanh sô, lợi nhuận theo định hướng của công ty.

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

Với đề xuất về cấu trúc, bộ phận TMĐT sẽ bao gồm các thành phần như sau:

- Người đứng đầu là trưởng bộ phận: có quyền quyết định về chính sách giá bán.

Phối hợp với các bộ phận hỗ trợ quản lý thông tin khách hàng cho toàn công ty.

Đưa ra các hình thức tiếp thị phù hợp với môi trường kinh doanh.

- Nhóm cập nhật nội dung: Có nhiệm vụ cập nhật thông tin hình ảnh sản phẩm lên

hệ thống website. Yêu cầu phải hiểu biết về sản phẩm, có có nghiệp vụ về thiết kế

và mô phỏng để thực hiện việc mô phỏng sản phẩm lên hệ thống một cách dễ hiễu

nhất.

- Nhóm truyền thông marketing trực tuyến: Có nhiệm vụ truyền thông, tăng thứ

hạng cho hệ thống website, lôi kéo các thành viên tham gia hệ thống cộng tác viên

bán hàng.

- Nhóm tư vấn và bán hàng qua điện thoại: Nhóm này có nhiệm vụ tư vấn cho

khách hàng, trả lời các vấn đề khách hàng thắc mắc. Gọi điện cho khách hàng tiềm

năng để bán hàng, chăm sóc khách hàng của hệ thống.

- Nhóm vận chuyển giao hàng: Có nhiệm vụ chuyển hàng đến cho khách mỗi khi

khách hàng có yêu cầu.

3.3.6. Giải pháp thứ sáu: Hoàn thiện công tác kế hoạch hóa nguồn lực

cho TMĐT

3.3.6.1. Nguồn lực hạ tầng CNTT & viễn thông

+ Kết hợp với các công ty thành viên, công ty Viễn Thông FPT sử dụng tài

nguyên hiện đang có như đường truyền, hệ thống máy chủ để có được hạ tầng tốt

nhất phục vụ cho TMĐT.

+ Hệ thống CallCenter: Là hệ thống gọi, nhận cuộc gọi và ghi lại thông tin

người gọi để đảm bảo cho khách hàng được

+ Phần mềm: Tích hợp hệ thống ERP của tập đoàn, sử dụng các ứng dụng

trong hệ thống ERP như hệ thống quản lý thông tin khách hàng

+ Đường truyền: Để vận hành tốt hệ thống TMĐT, doanh nghiệp phải có

đường truyền kết nối Internet tốc độ cao. Doanh nghiệp có thể tận dụng đường

truyền tốc độ cao của nhà cung cấp dịch vụ máy chủ.

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

+ Website: Muốn triển khai chiến lược TMĐT và quảng bá website hiệu quả

thì việc làm tiên quyết hiện nay của công ty là hoàn thiện tốt giao diện, tính năng

website sao cho tăng khả năng tương tác và hướng tới khách hàng.

Hệ thống bảo trì: Website cần phải có một đội ngũ phát triển phần mềm bảo

trì, giải quyết các vấn đề marketing sớm nhất để hệ thống được duy trì ổn định.

Ngoài ra, phải đáp ứng được nhu cầu thay đổi nhanh nhất mà hệ thống TMĐT yêu

cầu. Do đó cần xây dựng một trung tâm phần mềm hỗ trợ cho hệ thống TMĐT hoạt

động thông suốt.

3.3.6.2. Nguồn nhân lực TMĐT

Tìm kiếm người quản lý chuyên trách: Với đề xuất tái cấu trúc ở trên, thì hệ

thống kinh doanh TMĐT cần có một người cho chuyên môn và kinh nghiệm về

TMĐT. Đủ năng lực để nhìn nhận các vấn đề cần thiết để phát triển.

Tuyển nhân viên giỏi về chuyên môn về marketing trực tuyến thực hiện

nhiệm vụ truyền thông, đưa các thông tin của website đến với khách hàng nhanh

nhất.

Tuyển các nhân viên chăm sóc khách hàng có giọng nói hay để tư vấn cho

khách hàng.

3.3.6.3. Nguồn lực tài chính triển khai TMĐT

+ Huy động: Từ các cổ đông, nguồn vốn của công ty mẹ, lợi nhuận sau thuế,

các khoản vay…

- Trích doanh thu từ doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ chủ yếu để phục

vụ cho hoạt động phát triển thị trường các sản phẩm kỹ thuật số trên kênh TMĐT

giai đoạn 2013-2015.

- Các doanh thu từ hoạt động tài chính giảm thiểu sử dụng để dùng trong

những trường hợp dự phòng rủi ro.

- Đầu tư các khoản chi phí trong vấn đề đào tạo kỹ năng về thương mại điện tử

cho nhân viên.

- Mức trích doanh thu cho hoạt động phát triển thị trường các sản phẩm kỹ

thuật số trên kênh TMĐT giai đoạn 2013-2015 của công ty sẽ nằm trong khoảng 25

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

đến 35%, tập trung phát triển mảng thương mại điện tử , phấn đấu trở thành website

thương mại điện tử lớn và có quy mô phủ khắp tương đương hoặc lớn hơn Thế giới

di động( Website TMĐT lớn nhất Việt Nam hiện nay).

+ Phân bổ sử dụng và quản lý ngân sách hợp lý dựa trên các yếu tố chính sau:

• Xác định mục tiêu, nhiệm vụ cần đạt được của chương trình (số lượng truy

nhập, giá trị giao dịch, mối quan hệ với đối tác, khách hàng) từ đó đưa ra mức ngân

sách thích hợp.

• Xác định các công nghệ, phần mềm ứng dụng, nhân sự cần thiết để triển khai

các hoạt động TMĐT trên website.

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

KẾT LUẬN

Hiện nay, Thương mại điện tử đang diễn ra và cạnh tranh vô cùng khốc liệt

đối với toàn bộ các doanh nghiệp ở các lĩnh vực khác nhau. Tuy nhiên, những khái

niệm về TMĐT hiện nay vẫn còn mơ hồ. Đối với mỗi doanh nghiệp, muốn ứng

dụng thành công TMĐT cần phải hoạch định được một chiến lược TMĐT rõ ràng,

logic và bài bản. Từ trước đến nay, hầu hết các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt

Nam ứng dụng TMĐT một cách tự phát, theo phong trào, thậm chí không hề xây

dựng bản kế hoạch chi tiết cho chiến lược TMĐT, dẫn đến sự thất bại hoặc gặp

nhiều trở ngại trong quá trình triển khai. Do đó việc hoạch định chiến lược TMĐT

là rất cần thiết và quan trọng. Nó quyết định đến sự thành công của chiến lược.

Dưới sự hướng dẫn tận tình của GS.TS Phan Thị Thuận – Khoa Kinh tế -

Trường Đại học Bách Khoa Hà nội cộng với sự nỗ lực của bản thân, luận văn đã

được hoàn thành đúng thời hạn và đã đạt được mục tiêu nghiên cứu đề ra:

Hệ thống hóa các cơ sở lý luận cơ bản về chiến lược TMĐT, hoạch định chiến

lược TMĐT và xây dựng một khung lý thuyết chuẩn về quy trình hoạch định chiến

lược TMĐT của doanh nghiệp.

Căn cứ vào khung lý thuyết chuẩn đó, tiến hành khảo sát và đánh giá thực trạng

công tác hoạch định chiến lược TMĐT tại công ty Cổ phần bán lẻ Kỹ thuật số FPT.

Từ đó rút ra nhận xét về những thành công cũng như những vấn đề còn tồn tại, hạn

chế trong công tác hoạch định chiến lược TMĐT của Công ty và tìm ra nguyên

nhân của những tồn tại, hạn chế đó.

Đỗ Mạnh Tuyên

Luận văn Thạc sỹ QTKD

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. PGS.TS Phan Thị Ngọc Thuận (2008), “Hướng dẫn thực hành hoạch định chiến

lược và phân tích cạnh tranh”.

2. Bộ Môn Quản trị Chiến lược, Khoa Thương Mại Điện Tử, Trường ĐH Thương

Mại, “Bài giảng Môi trường và Chiến lược Thương Mại Điện Tử”, 2009

3. Bộ Công Thương, “Báo Cáo Thương Mại Điện Tử Việt Nam 2009”

4. Nguyễn Đăng Hậu, “Kiến thức Thương Mại Điện Tử”, Viện Đào Tạo Công

nghệ và Quản lý quốc tế, 2004

5. Nguyễn Bách Khoa, “Marketing Thương mại điện tử”, NXB Thống Kê, Hà Nội,

2003

6. Stephen Chen, “Strategic Management of E-Business”, John Wiley & Son, 2001

7. Tawkik Jelassi, Albrecht Enders, “Strategies for e-Business- Creating value

though Electronic and Mobile Commerce”, Prentice Hall, 2005

8. July McKay, Strategic management of e-Business, Mc Graw-Hill, 2004

Một số website:

1. www.thegioididong.com.vn

2. www.trananh.vn

3. www.nhatcuong.com.vn

4. www.fptshop.com.vn

5. www.fpt.com.vn

6. www.gso.gov.vn

7. www.vatgia.com

8. www.chodientu.vn

9. www.itcnews.com.vn

10. www.itcnews.vn