Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Chuỗi cung ứng của Công ty thực phẩm xuất nhập khẩu Lam Sơn, thực trạng và giải pháp

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

NGUYỄN THÀNH TÍN

CHUỖI CUNG ỨNG CỦA CÔNG TY THỰC PHẨM XUẤT NHẬP KHẨU LAM SƠN, THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2011

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

NGUYỄN THÀNH TÍN

CHUỖI CUNG ỨNG CỦA CÔNG TY THỰC PHẨM XUẤT NHẬP KHẨU LAM SƠN, THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS TS. HỒ TIẾN DŨNG

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2011

MỤC LỤC

Trang

MỞ ĐẦU

.......................................................................................................................01

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn liên quan đến hoạt động quản trị chuỗi

cung ứng ............................................................................................................... 4

1.1. Khái quát về chuỗi cung ứng ................................................................................... 4

1.1.1. Khái niệm chuỗi cung ứng ................................................................................ 4

1.1.2. Phân biệt chuỗi cung ứng với kênh phân phối, Quản trị nhu cầu, logistics......... 5

1.1.2.1.Phân biệt chuỗi cung ứng với kênh phân phối......................................... 5

1.1.2.2.Phân biệt chuỗi cung ứng với quản trị nhu cầu........................................ 5

1.1.2.3.Phân biệt chuỗi cung ứng với quản trị logistics....................................... 5

1.1.3. Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng...................................................................... 6

1.2. Lịch sử phát triễn chuỗi cung ứng .......................................................................... 6

1.2.1. Chuỗi cung ứng khi chưa có công nghệ thông tin ............................................... 6

1.2.2. Sự phát triển vượt bậc của quản trị chuỗi cung ứng nhờ những thành tựu của

công nghệ thông tin ................................................................................................... 7

1.2.3. Xu hướng phát triển của chuỗi cung ứng trong tương lai. .................................... 8

1.3. Nội dung hoạt động của chuỗi cung ứng ................................................................ 8

1.3.1. Kế hoạch................................................................................................................ 8

1.3.2. Cung ứng các nguyên vật liệu............................................................................... 9

1.3.3. Sản xuất.............................................................................................................. 10

1.3.4. Giao hàng ............................................................................................................ 10

1.3.5. Tối ưu hóa tổ chức trong nội bộ doanh nghiệp ................................................... 10

1.3.6. Kế hoạch giảm chi phí......................................................................................... 10

1.3.7. Dịch vụ khách hàng............................................................................................. 11

1.4. Các tiêu chuẩn đo lường hiệu quả thực hiện chuỗi cung ứng ................................ 11

1.4.1. Tiêu chuẩn “ Giao hàng”..................................................................................... 11

1.4.2. Tiêu chuẩn “ Chất lượng” ................................................................................... 11

1.4.3. Tiêu chuẩn “ Thời gian”...................................................................................... 12

1.4.4. Tiêu chuẩn “ Chi Phí” ......................................................................................... 13

1.5 Một số bài học kinh nghiệm hoạt động chuỗi cung ứng ở một số công ty trong

và ngoài nước. .............................................................................................................. 13

1.5.1 Bài học kinh nghiệm của công ty ngoài nước điển hình công ty DELL. ........... 13

1.5.1.1 Giới thiệu sơ lược về DELL.............................................................................. 13

1.5.1.2 Hoạt động chuỗi cung ứng của công ty DELL ................................................ 14

1.5.1.3 Lợi ích mang lại từ việc áp dụng chuỗi cung ứng của DELL........................... 16

1.5.1.4. Bài học kinh nghiệm ........................................................................................ 17

1.5.2. Bài học kinh nghiệm của công ty trong nước điển hình công ty Holcim Việt

Nam .............................................................................................................. 18

1.5.2.1. Giới thiệu sơ lược về Holcim Việt Nam .......................................................... 18

1.5.2.2. Hoạt động chuỗi cung ứng của Holcim Việt Nam........................................... 19

1.5.2.3. Lợi ích mang lại từ việc áp dụng chuỗi cung ứng của Holcim Việt Nam. ...... 20

1.5.2.4. Bài học kinh nghiệm ........................................................................................ 21

1.5.3. Bài học kinh nghiệm cho Công ty Thực phẩm Xuất Nhập khẩu Lam Sơn. ....... 22

Tóm tắt chương 1. ......................................................................................................... 22

Chương 2: Phân tích thực trạng hoạt động chuỗi cung ứng tại Công ty Thực

phẩm Xuất Nhập khẩu Lam Sơn............................................................................... 24

2.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty ..................................................... 24

2.1.1. Quá trình hình thành............................................................................................ 24

2.1.2. Sự phát triển của công ty..................................................................................... 24

2.2.Tổ chức bộ máy quản lý của công ty ...................................................................... 25

2.3. Hiện trạng hoạt động chuỗi cung ứng tại Công ty Thực phẩm Xuất Nhập khẩu

Lam Sơn .............................................................................................................. 27

2.3.1. Hiện trạng về nội dung hoạt động chuỗi cung ứng tại Công ty Thực phẩm

Xuất Nhập khẩu Lam Sơn............................................................................................. 27

2.3.1.1. Kế hoạch........................................................................................................... 28

2.3.1.2. Cung ứng các nguyên vật liệu.......................................................................... 29

2.3.1.3. Sản xuất............................................................................................................ 32

2.3.1.4. Giao hàng ......................................................................................................... 34

2.3.1.5. Tối ưu hóa tổ chức trong nội bộ doanh nghiệp. ............................................... 35

2.3.1.6. Kế hoạch giảm chi phí..................................................................................... 37

2.3.1.7. Dịch vụ khách hàng......................................................................................... 38

2.3.2. Phân tích các tiêu chuẩn đo lường hiệu quả thực hiện chuỗi cung ứng.............. 38

2.3.2.1. Tiêu chuẩn “ Giao hàng”.................................................................................. 38

2.3.2.2. Tiêu chuẩn “ Chất lượng” ................................................................................ 39

2.3.2.3. Tiêu chuẩn “ Thời gian”................................................................................... 40

2.3.2.4. Tiêu chuẩn “ Chi Phí” ...................................................................................... 41

2.4. Kết quả điều tra ..................................................................................................... 41

2.5. Đánh giá chung ...................................................................................................... 45

2.5.1. Ưu điểm .............................................................................................................. 45

2.5.1.1. Nội dung hoạt động chuỗi cung ứng tại Công ty TP XNK Lam Sơn .............. 45

2.5.1.2. Về các tiêu chuẩn đo lường hiệu quả thực hiện chuỗi cung ứng tại

Công ty TP XNK Lam Sơn .......................................................................................... 49

2.5.2 Hạn chế .............................................................................................................. 49

2.5.2.1. Nội dung hoạt động chuỗi cung ứng tại Công ty TP XNK Lam Sơn .............. 49

2.5.2.2. Về các tiêu chuẩn đo lường hiệu quả thực hiện chuỗi cung ứng tại

Công ty TP XNK Lam Sơn .......................................................................................... 52

Tóm tắt chương 2. ......................................................................................................... 53

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng tại Công ty Thực

phẩm Xuất Nhập khẩu Lam Sơn............................................................................... 54

3.1. Căn cứ và định hướng hoàn thiện họat động chuỗi cung ứng tại Công ty

Thực phẩm Xuất Nhập khẩu Lam Sơn.......................................................................... 54

3.1.1. Căn cứ để hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng tại Công ty Thực phẩm Xuất

Nhập khẩu Lam Sơn...................................................................................................... 54

3.1.2. Định hướng hoàn thiện chuỗi cung ứng tại Công ty Thực phẩm Xuất Nhập

khẩu Lam Sơn .............................................................................................................. 55

3.2. Nhóm giải pháp hoàn thiện nội dung hoạt động chuỗi cung ứng tại Công ty

Thực phẩm Xuất Nhập khẩu Lam Sơn.......................................................................... 56

3.2.1. Nhóm giải pháp 1: Hoàn thiện về việc lập kế hoạch .......................................... 56

3.2.2. Nhóm giải pháp 2: Hoàn thiện về cung ứng các nguyên vật liệu ....................... 58

3.2.3. Nhóm giải pháp 3: Hoàn thiện về sản xuất. ........................................................ 64

3.2.4. Nhóm giải pháp 4: Hoàn thiện về giao hàng....................................................... 65

3.2.5. Nhóm giải pháp 5: Hoàn thiện về tối ưu hóa tổ chức trong nội bộ doanh

nghiệp .............................................................................................................. 68

3.2.6. Nhóm giải pháp 6: Hoàn thiện về kế hoạch giảm chi phí................................... 70

3.2.7. Nhóm giải pháp 7: Hoàn thiện về dịch vụ khách hàng. ...................................... 71

3.3. Hiệu quả đem lại sau khi thực hiện các giải pháp.................................................. 72

3.3.1. Tiêu chuẩn “ Giao hàng”..................................................................................... 72

3.3.2. Tiêu chuẩn “ Chất lượng” ................................................................................... 73

3.3.3. Tiêu chuẩn “ Thời gian”...................................................................................... 74

3.3.4. Tiêu chuẩn “ Chi Phí” ......................................................................................... 74

3.4. Lợi ích từ giải pháp hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng .................................. 75

Tóm tắt chương 3. ......................................................................................................... 78

Kết luận .............................................................................................................. 80

Tài liệu tham khảo

Phục lục

DANH MỤC CÁC BẢNG VÀ CÁC HÌNH

Trang

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Số nguyên liệu thu mua qua các tháng / năm .............................................. 29

Bảng 2.2:Thäúng kã nàng læûc saín xuáút mäüt säú cäng ty (khu væûc tènh Bçnh Âënh ) ....... 30

Bảng 2.3:Cung æïng nguyãn liãûu qua caïc nàm .............................................................. 31

Bảng 2.4: Số lượng nguyên liệu sơ chế tồn kho qua các tháng/năm ........................... 32

Bảng 2.5: Tình hình sử dụng máy móc thiết bị của công ty ........................................ 33

Bảng 2.6: Cơ cấu nguồn nhân lực của công ty ............................................................. 36

Bảng 2.7: Tần suất theo giới tính ................................................................................. 44

Bảng 2.8: Tần suất theo tuổi tác.................................................................................... 44

Bảng 2.9: Tần suất theo đơn vị công tác....................................................................... 45

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Mô hình chuỗi cung ứng điển hình ................................................................. 5

Hình 1.2: Chuỗi cung ứng của DELL ........................................................................... 14

Hình 1.3: Chuỗi cung ứng của công ty Holcim Việt Nam........................................... 19

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty .......................................................................... 25

Hình 2.2: Quy trình dự báo nhu cầu.............................................................................. 28

Hình 2.3: Mô hình tổ chức thu mua tại công ty ............................................................ 29

Hình 2.4: Hệ thống phân phối sản phẩm của công ty ................................................... 34

Hình 3.1: Quy trình dự báo nhu cầu.............................................................................. 56

Hình 3.2: Mô hình tổ chức và quản lý kênh cung cấp nguyên liệu .............................. 59

Hình 3.3: Kênh phân phối trực tiếp ............................................................................. 66

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

SC

: Chuỗi cung ứng

SCM : Quản trị chuỗi cung ứng

Công ty TPXNK Lam Sơn: Công ty Thực phẩm xuất nhập khẩu Lam Sơn

EDI : Electric Data Interchange – Hệ thống trao đổi dữ liệu điện tử.

ERP : Enterpriece Resouce Planning – Hoạch định quản trị tài nguyên cho DN

MRP : Material Requirement Planning – Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu

RFID : Radio Frequency Identification – Hệ thống định dạng bằng sóng radio

TC : Tổng cộng

1

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Việt Nam có đường bờ biển dài hơn 3.200 km và hệ thống sông ngòi, đầm phá

dày đặc. Vị trí địa lý và điều kiện tự nhiên thuận lợi giúp Việt Nam có nhiều thế

mạnh nổi trội để phát triển ngành công nghiệp thủy sản. Từ lâu Việt Nam đã trở

thành quốc gia sản xuất và xuất khẩu thủy sản hàng đầu khu vực, cùng với

Indonesia và Thái Lan. Xuất khẩu thủy sản trở thành một trong những lĩnh vực quan

trọng của nền kinh tế.

Năm 2009, sản lượng khai thác đã đạt trên 4,8 triệu tấn, nuôi trồng tăng mạnh

đạt trên 2,5 triệu tấn. Hàng thủy sản Việt Nam đã có mặt ở 160 quốc gia và vùng

lãnh thổ trên thế giới, kim ngạch xuất khẩu đạt trên 4,2 tỷ USD, trở thành ngành có

kim ngạch xuất khẩu lớn thứ 3 của Việt Nam, đưa Việt Nam trở thành 1 trong 6

nước xuất khẩu thủy sản hàng đầu thế giới, tiềm năng phát triển thủy sản của Việt

Nam còn rất lớn cả về khai thác hải sản và nuôi trồng.

Công ty TP XNK Lam Sơn là một công ty xuất khẩu thủy sản hàng đầu của tỉnh

Bình Định, tuy nhiên Công ty không ngừng nỗ lực củng cố và phát triễn để trở

thành một Công ty thủy sản hàng đầu của Việt Nam. Mục tiêu của Công ty luôn

hướng đến sự hoàn thiện trong sản xuất kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh

nhằm thỏa mãn yêu cầu cao nhất của khách hàng. Để làm được điều này, Công ty

cần phải hoàn thiện chuỗi cung ứng để nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh trong

giai đoạn hội nhập và phát triển đất nước, chính vì vậy tác giả đã chọn đề tài

“Chuỗi cung ứng của Công ty Thực phẩm Xuất Nhập khẩu Lam Sơn, thực

trạng và giải pháp ” làm đề tài viết luận văn thạc sĩ kinh tế.

Xuất phát từ yêu cầu khách quan trên, việc nghiên cứu đề tài của luận văn có ý

nghĩa khoa học, mang tính thực tiễn nhằm mục tiêu hoàn thiện chuỗi cung ứng tại

Công ty để từ đó kiểm soát chi phí, nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng thị phần và

tối đa hoá lợi nhuận. Đồng thời đây cũng là tài liệu góp phần nghiên cứu các giải

pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng của ngành Thủy sản Việt Nam.

2

2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Đề tài có ba mục tiêu nghiên cứu cơ bản sau:

- Xác định cơ sở lý thuyết chuỗi cung ứng của Công ty Thực phẩm Xuất Nhập

khẩu Lam Sơn.

- Xác định và đánh giá thực trạng hoạt động chuỗi cung ứng của Công ty Thực

phẩm Xuất Nhập khẩu Lam Sơn.

- Đề xuất giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng của Công ty Thực phẩm Xuất

Nhập khẩu Lam Sơn.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Hoạt động chuỗi cung ứng của Công ty Thực phẩm Xuất Nhập khẩu Lam Sơn

và các khách hàng của Công ty.

4. Phương pháp nghiên cứu và thu thập số liệu

Nghiên cứu định tính: Thông qua thảo luận nhóm với các cán bộ công nhân

viên hiện đang làm việc tại Công ty Thực phẩm Xuất Nhập khẩu Lam Sơn để khám

phá các yếu tố hoạt động chuỗi cung ứng của Công ty và của ngành Thủy sản.

Nghiên cứu định lượng: Sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp, khảo sát

khách hàng tiêu thụ sản phẩm của Công ty, xử lý dữ liệu trên Excel để kiểm định và

đánh giá chuỗi cung ứng của Công ty, từ đó rút ra những ưu điểm và hạn chế hoạt

động chuỗi cung ứng của Công ty, đồng thời vận dụng những cơ sở khoa học về

chuỗi cung ứng để đưa ra các giải pháp phù hợp.

Thu thập số liệu: Các số liệu và thông tin thu thập từ các nguồn sau:

- Thực trạng chung về tình hình sản xuất và kinh doanh của Công ty Thực

phẩm Xuất Nhập khẩu Lam Sơn trong thời gian vừa qua.

- Các thông tin liên quan đến ngành Thủy sản và thị trường Thủy sản thế giới.

- Các hoạt động chuỗi cung ứng của Công ty Thực phẩm Xuất Nhập khẩu Lam

Sơn.

- Các thông tin khác có liên quan đến hoạt động của ngành Thủy sản.

- Báo cáo phân tích tình hình sản xuất kinh doanh của ngành Thủy sản năm

2009 của Hiệp hội Chế biến và Xuất khẩu Thuỷ sản Việt Nam.

3

- Báo cáo tình hình hoạt động Công ty Thực phẩm Xuất Nhập khẩu Lam Sơn

năm 2007 – 2009.

- Các thông tin về ngành Thủy sản trên báo chí, tạp chí, internet....

Phương pháp thu thập thông tin: theo phương pháp chuyên gia, phỏng vấn lấy

ý kiến, sử dụng bảng câu hỏi và thực hiện phỏng vấn qua bảng câu hỏi đến khách

hàng của Công ty Thực phẩm Xuất Nhập khẩu Lam Sơn.

Phương pháp xử lý thông tin: Dữ liệu sau khi đã thu thập được hiệu chỉnh,

phân tích và xử lý bằng Excel tạo ra kết quả phục vụ mục tiêu nghiên cứu đề tài.

5. Kết cấu của luận văn.

Luận văn bao gồm ba phần: mở đầu, nội dung chính bao gồm ba chương và

phần kết luận như sau:

Mở đầu.

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn liên quan đến hoạt động chuỗi cung ứng

của Doanh nghiệp.

Chương 2: Phân tích thực trạng hoạt động chuỗi cung ứng tại Công ty Thực

phẩm Xuất Nhập khẩu Lam Sơn.

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng tại Công ty Thực

phẩm Xuất Nhập khẩu Lam Sơn.

Kết luận.

4

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN LIÊN QUAN ĐẾN HOẠT

ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Khái quát về chuỗi cung ứng

1.1.1 Khái niệm chuỗi cung ứng

Chuỗi cung ứng là một tổng thể giữa hàng loạt các nhà cung ứng và khách hàng

được kết nối với nhau, trong đó mỗi khách hàng đến lượt mình lại là nhà cung ứng

cho tổ chức tiếp theo cho đến khi thành phẩm tới tay người tiêu dùng. Chuỗi này

được bắt đầu từ việc khai thác các nguyên liệu nguyên thủy và người tiêu dùng là

mắc xích cuối cùng của chuỗi.

Thuật ngữ “ chuỗi cung ứng ” xuất hiện cuối những năm 80 và trở nên phổ biến

trong những năm 90. Dưới đây là một vài định nghĩa về chuỗi cung ứng:

- Chuỗi cung ứng là sự liên kết các công ty nhằm đưa sản phẩm hay dịch vụ vào

thị trường. “Nguồn: Lambert, Stock and Ellram (1998), Fundaments of Logistics

Management, Boston MA: Iwin/McGraw-Hill, c.14” [10]

- Chuỗi cung ứng bao gồm mọi công đoạn có liên quan trực tiếp hay gián tiếp,

đến việc đáp ứng nhu cầu khách hàng. Chuỗi cung ứng không chỉ gồm nhà sản xuất

và nhà cung cấp, mà còn nhà vận chuyển, kho, người bán lẻ và bản thân khách

hàng. “Nguồn: Chopra Sunil and Pter Meindl (2001), Supplychain management :

strategy, planning and operation, Upper Saddle Riverm NI: Prentice Hall c.1” [8]

- Chuỗi cung ứng là một mạng lưới các lựa chọn sản xuất và phân phối nhằm

thực hiện các chức năng thu mua nguyên liệu, chuyển đổi nguyên liệu thành bán

thành phẩm, thành phẩm và phân phối chúng cho khách hàng.“Nguồn: Ganesham,

Ran and Terry P.Harrison (1995), An introduction to supply chain management ”[11]

Từ các định nghĩa trên có thể rút ra một định nghĩa về chuỗi cung ứng:

Chuỗi cung ứng là chuỗi thông tin và các quá trình kinh doanh cung cấp một

sản phẩm hay một dịch vụ cho khách hàng từ khâu sản xuất và phân phối đến người

tiêu dùng cuối cùng. “Nguồn: PGS TS. Hồ Tiến Dũng ( 2009), Quản trị điều

hành.trang 381” [5].

5

Mô hình của chuỗi cung ứng như sau:

Nhà bán lẻ Khách hàng Các nhà kho Các nhà máy Các nhà cung cấp

Hình 1.1: Mô hình chuỗi cung ứng điển hình

“Nguồn: PGS TS. Hồ Tiến Dũng ( 2009), Quản trị điều hành.trang 381” [5]

1.1.2 Phân biệt chuỗi cung ứng với kênh phân phối, Quản trị nhu cầu, logistics

1.1.2.1 Phân biệt chuỗi cung ứng với kênh phân phối

Kênh phân phối là một thuật ngữ thường được sử dụng trong marketing, kênh

phân phối là quá trình từ nhà sản xuất đến khách hàng thông qua nhà phân phối, nó

chỉ là một bộ phận của chuỗi cung ứng – là một phần của chuỗi cung ứng từ nhà sản

xuất đến khách hàng. Như vậy nói đến kênh phân phối là nói tới hệ thống bán hàng

hóa, dịch vụ cho người tiêu dùng cuối cùng.

1.1.2.2 Phân biệt chuỗi cung ứng với quản trị nhu cầu

Quản trị nhu cầu là quản lý nhu cầu về hàng hóa và dịch vụ theo chuỗi cung

ứng. Nhu cầu có thể được quản lý thông qua cơ chế như là sản phẩm, giá cả, khuyến

mại và phân phối, nhìn chung đây là những nhiệm vụ chủ yếu thuộc về Marketing.

Quản trị nhu cầu thì khá quan trọng nhưng thường hay bị bỏ sót trong quá trình

quản trị chuỗi cung ứng. Nó thật sự là một bộ phận nhỏ trong quản trị chuỗi cung

ứng và nó cần thiết cho việc kiểm soát các mức nhu cầu của hệ thống. Chúng ta

phải xem xét quản trị nhu cầu có vai trò quan trọng như quản trị luồng nguyên vật

liệu và dịch vụ trong quản trị chuỗi cung ứng.

1.1.2.3 Phân biệt chuỗi cung ứng với quản trị logistics

Quản trị logistics được hiểu theo nghĩa rộng thì nó là quản trị chuỗi cung ứng.

Một số nhà quản trị định nghĩa logistics theo nghĩa hẹp khi chỉ liên hệ đến vận

chuyển bên trong và phân phối ra bên ngoài, trong trường hợp này thì nó chỉ là một

bộ phận của quản trị chuỗi cung ứng.

6

Logistics là một lĩnh vực đang ở giai đoạn có nhiều sự quan tâm một cách mới

mẻ đến nhà quản trị chuỗi cung ứng. Logistics xuất hiện từ những năm thập niên 60,

khi mà ý tưởng về Logistics hiện đại cùng theo với các chủ đề tương tự như môn

động lực học công nghiệp đã nêu bật lên những tác động giữa các bộ phận của

chuỗi cung ứng và chúng có thể ảnh hưởng đến quyết định của các bộ phận khác

như trong quy trình sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp.

1.1.3 Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng

Quản trị chuỗi cung ứng là hoạch định, thiết kế và kiểm soát luồng thông tin và

nguyên vật liệu theo chuỗi cung ứng nhằm đạt được các yêu cầu của khách hàng

một cách có hiệu quả ở thời điểm hiện tại và trong tương lai.

Có 3 điểm chính về tính năng động của chuỗi cung ứng:

- Chuỗi cung ứng là một hệ thống có tính tương tác rất cao. Các quyết định ở

mỗi bộ phận của chuỗi cung ứng ảnh hưởng đến các bộ phận khác.

- Chuỗi cung ứng có sự ảnh hưởng rất lớn đến sự thay đổi của nhu cầu. Kho và

nhà máy phải đảm bảo để đáp ứng đầy đủ đối với các đơn hàng lớn. Thậm chí nếu

các thông tin hoàn hảo tại tất cả các kênh sẽ có một phản ứng nhanh trong chuỗi

cung ứng từ thời gian bổ sung.

- Cách tốt nhất để cải thiện chuỗi cung ứng là rút ngắn thời gian bổ sung và cung

cấp thông tin về nhu cầu thực tế đến tất cả các kênh phân phối. Thời gian trong

chuỗi cung ứng chỉ dùng để tạo sự thay đổi trong các đơn đặt hàng và hàng tồn kho.

Dự đoán của sự thay đổi nhu cầu cũng có thể làm giảm ảnh hưởng của những thay

đổi thực tế và quản trị nhu cầu có thể làm ổn thỏa những thay đổi của nhu cầu.

1.2 Lịch sử phát triển chuỗi cung ứng

1.2.1 Chuỗi cung ứng khi chưa có công nghệ thông tin

Trước chiến tranh thế giới thứ II, các công ty hoạt động nhờ vào chuỗi liên

kết đơn giản, một chiều từ nhà sản xuất đến kho, tới nhà phân phối sỉ, lẻ và cuối

cùng là người tiêu dùng. Chuỗi liên kết này hoạt động thông qua các bảng biểu, mỗi

người của mỗi bộ phận của chuỗi liên kết, làm việc với người kia thông qua giấy tờ.

7

Chuỗi liên kết này hoạt động ở dạng sơ đẳng nhất của quy trình mua xác định, dự

báo nhu cầu, quản lý tồn kho và vận chuyển không được rõ ràng.

1.2.2 Sự phát triển vượt bậc của chuỗi cung ứng nhờ những thành tựu của

công nghệ thông tin

Đầu năm 1960, năm mà bùng nổ quản lý chi phí, từ dây xuất hiện sự chuyển

đổi từ hoạt động đơn lẻ sang hợp nhất các hoạt động của hệ thống. Năm này cũng là

năm đánh dấu sự ra đời của phần mềm quản lý kho đầu tiên, việc quản lí bước sang

một trình độ cao hơn, không còn thủ công bằng giấy tờ.

Năm 1970 hệ thống cung ứng được bổ sung thêm hệ thống quản lý MRP –

Materia Requirement Planning – hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu. Hệ thống này

cho phép các nhà sản xuất theo dõi được dòng luân chuyển của nguyên vật liệu từ

nguyên vật liệu thô đến nguyên vật liệu chờ sản xuất. Hệ thống MRP, giải quyết

được phần lớn về quản lý sản xuất, mối quan tâm của các nhà sản xuất bây giờ tập

trung vào khách hàng. Do đó Logistics cũng phát triễn theo, để đảm bảo phân phối

tới người tiêu dùng đúng nơi, đúng lúc.

Năm 1980, cùng với sự xuất hiện của hệ thống MRP II – Manufacturing

Resource Planning – hoạch định nguồn lực sản xuất – Logistics phát triển vượt bậc,

trở thành chìa khóa để tạo sự khác biệt giữa hai công ty. MRP II cho phép doanh

nghiệp kiểm soát và liên kết các hoạt động của doanh nghiệp từ kế hoạch nguyên

vật liệu, kế hoạch tài chính tới kế hoạch sản xuất chính. Chính sự phát triễn này đã

đánh dấu sự ra đời của chuỗi cung ứng.

Năm 1990, cùng với sự phát triển của internet đã trở thành công cụ hữu hiệu

của chuỗi cung ứng và đánh dấu sự phát triển vượt bậc của chuỗi cung ứng. Thông

qua hệ thống trao đổi thông tin điện tử EDI- Electronic Data Interchange và giải

pháp quản trị tài nguyên cho doanh nghiệp, hệ thống ERP – Enterprice Resouce

Planning đã cải tiến vượt bậc cho việc truyền thông trong chuỗi cung ứng, trong

thương mại điện tử và mua hàng đấu thầu trên mạng.

Từ năm 2000 đến nay, chuỗi cung ứng hướng tới khách hàng, dòng luân

chuyển của nguyên vật liệu, sự liền mạch và thông suốt của dòng thông tin, nhưng

8

quan trọng nhất vẫn là cung ứng và sự hợp nhất của các nhà cung ứng.

1.2.3 Xu hướng phát triển của chuỗi cung ứng trong tương lai

Xuất hiện chuỗi cung ứng mới: Với sự phát triển của chuỗi cung ứng như

hiện nay, nhiều chuỗi cung ứng sẽ ra đời và sẽ được ứng dụng rộng rãi trong thực

tế. Các công ty sẽ có nhiều mô hình để lựa chọn sao phù hợp với tình hình hoạt

động và tài chính của công ty mình.

Hợp nhất các chuỗi cung ứng: Sự hợp nhất các chuỗi cung ứng cũng là hiện

tượng nổi trội, ba yếu tố chính sau sẽ tác động trực tiếp tới sự thay đổi cấu trúc để

làm sao các công ty duy trì hoạt động của chuỗi cung ứng đó. Các công ty sẽ liên

kết chuỗi cung ứng với các chuỗi cung ứng của đối tác và hợp nhất hoạt động với

nhau, công nghệ và internet là chìa khoá cải thiện chiến lược chuỗi cung ứng và tái

cơ cấu hoạt động chuỗi cung ứng để đạt được mục tiêu của công ty.

Công nghệ RFID sẽ phát triễn nổi trội: Công nghệ RFID sẽ phát triển và

được ứng dụng rộng rãi trong chuỗi cung ứng, đặc biệt là trong ngành hàng tiêu

dùng. Công nghệ này giúp định dạng sản phẩm, vận chuyển và kiểm soát tồn kho,

tránh hàng hoá trong kho không đủ phục vụ nhu cầu của thị trường đồng thời giảm

thời gian hàng hoá, nguyên vật liệu bị lưu kho chờ sản xuất hay xuất xưởng đưa ra

phân phối trên thị trường.

1.3 Nội dung hoạt động của chuỗi cung ứng

Nội dung hoạt động của chuỗi cung ứng bao gồm 7 vấn đề chính. Những vấn

đề này được sắp xếp trình tự thể hiện quy trình hoạt động của chuỗi cung ứng: Kế

hoạch, cung ứng các nguyên vật liệu, sản xuất, giao hàng, tối ưu hóa trong nội bộ

doanh nghiệp, kế hoạch giảm chi phí và dịch vụ khách hàng.

1.3.1 Kế hoạch

Kế hoạch là một phần quan trọng và là phần khởi đầu trong chuỗi cung ứng.

Để có được các hoạt động tiếp theo của chuỗi thì cần phải có một kế hoạch xuyên

suốt quá trình hoạt động của chuỗi cung ứng. Dựa vào kế hoạch này, các nhà quản

trị chuỗi cung ứng cân đối nhu cầu nguyên vật liệu, kế hoạch sản xuất sao cho tối

ưu với chi phí thấp nhất để sản xuất sản phẩm với chất lượng cao và giao hàng đúng

hạn cho khách hàng.

9

Kế hoạch có 2 loại: kế hoạch theo yêu cầu từ khách hàng và kế hoạch với sự

hợp tác từ khách hàng.

• Kế hoạch theo yêu cầu từ khách hàng

Một công ty dù lớn hay nhỏ cũng đều phải ước lượng và dự báo trước các

nhu cầu về hàng hóa và dịch vụ của mình để lập kế hoạch cần sản xuất nhằm phục

vụ và thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng, giảm tối thiểu tồn kho và chi phí hoạt động.

Để xác định được nhu cầu, công ty cần phải thu thập dữ liệu, phân tích dữ liệu.

Mỗi khâu trong chuỗi cung ứng cần phải có dự báo trước về nhu cầu tương lai và kế

hoạch của khâu này sẽ là dữ liệu cho các khâu tiếp theo của chuỗi để lập kế hoạch cho

bộ phận của mình. Thông thường thông tin dự báo nhu cầu của thị trường trong thời

gian 6 tháng hay 1 năm được thu thập từ bộ phận nghiên cứu thị trường, bộ phận bán

hàng. Bộ phận này sẽ dự báo, phân tích về nhu cầu thị trường, thị hiếu của người tiêu

dùng, xu hướng tiêu dùng trong tương lai để đưa ra những con số và xu hướng tiêu

dùng. Thông tin này được chuyển tới các bộ phận để dựa vào đó lập kế hoạch cho các

khâu tiếp theo, sản xuất ra sản phẩm phục vụ cho nhu cầu tiêu dùng.

• Kế hoạch với sự hợp tác từ khách hàng

Ngoài cách dự báo nhu cầu và sắp xếp kế hoạch sản xuất dựa trên những dự

báo, phân tích về nhu cầu của thị trường, thị hiếu của người tiêu dùng, xu hướng

tiêu dùng trong tương lai gần, công ty còn có thể đưa ra các dự báo chính xác hơn

nhờ sự hợp tác của khách hàng. Khách hàng cung cấp số lượng dự báo sẽ đặt hàng

trong 1 khoảng thời gian nào đó, có thể là 1 tháng, 6 tháng hay 1 năm…. Điều này

giúp giảm được các khâu thu thập số liệu, phân tích số liệu để có được kết quả dự

báo đồng thời tăng mức độ chính xác của kế hoạch. Cho dù những dự báo này đưa

ra và khách hàng không phải chịu trách nhiệm tài chính trên dự báo đó thì nó cũng

rất hữu ích cho công ty cho việc dự báo xu hướng và nhu cầu trong tương lai.

1.3.2 Cung ứng các nguyên vật liệu

Khâu cung ứng nguyên vật liệu trong chuỗi cung ứng đảm trách nhiệm vụ

cung cấp nguyên liệu phục vụ cho sản xuất, sản xuất ra sản phẩm đáp ứng nhu cầu

khách hàng. Cung ứng nguyên vật liệu bao gồm 2 nhiệm vụ chính là lựa chọn nhà

cung cấp và quản lý tồn kho.

Các nhà quản trị cung ứng phải chọn lựa nhà cung cấp nguyên vật liệu phục

10

vụ cho sản xuất. Một nhà cung cấp tốt sẽ đáp ứng được nhu cầu về chất lượng, giá

cả, thời gian giao hàng, điều kiện thanh toán, dịch vụ tốt cho từng loại nguyên vật

liệu phục vụ cho sản xuất.

Quản lý tồn kho cũng là một khâu quan trọng trong cung ứng nguyên vật liệu

phục vụ cho sản xuất. Quản lý tồn kho được coi là hiệu quả khi nguyên vật liệu

phục vụ trong sản xuất được cung cấp đúng lịch, đúng chất lượng đồng thời đảm

bảo nguyên vật liệu tồn kho ở mức quy định của công ty.

1.3.3 Sản xuất

Sản xuất là việc tạo ra sản phẩm đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Để tạo ra

sản phẩm tốt và giao hàng đúng hạn, đúng số lượng cho khách hàng cần phải có một

kế hoạch sản xuất hợp lý. Kế hoạch sản xuất đó cần phải cân đối nguồn lực về nhân

công , máy móc, nguyên vật liệu, các yêu cầu về chất lượng, số lượng, năng suất sản

phẩm… hơn nữa kế hoạch sản xuất cần phải có yếu tố linh động trong đó, tức cần

phải có kế hoạch phụ đi kèm khi kế hoạch chính không thực hiện được.

1.3.4 Giao hàng

Thành phẩm sau khi sản xuất được vận chuyển tới kho lưu trữ và chờ phân

phối tới tay người tiêu dùng cuối cùng thông qua hệ thống phân phối của công ty. Ở

một số công ty việc này thường do bộ phận logistics thực hiện và đôi khi nó được

thực hiện bởi bên thứ 3 khi công ty không có chuyên môn và kinh nghiệm trong

lĩnh vực này.

1.3.5 Tối ưu hóa tổ chức trong nội bộ doanh nghiệp

Tối ưu hóa tổ chức nội bộ doanh nghiệp là việc sử dụng các công cụ quản lý

để ngăn ngừa sự thất bại của hệ thống hoạt động nhằm tối ưu hóa hiệu quả hoạt

động của hệ thống thông qua việc giảm chi phí hoạt động và chi phí vốn.

Chuỗi cung ứng đưa ra các nhà quản lý cái nhìn tổng quan và cách tiếp cận

toàn bộ hoạt động của hệ thống, thông qua phân tích và thu thập dữ liệu của chuỗi

cung ứng để tìm ra nguyên nhân và hiện tượng của vấn đề trong hoạt động của

doanh nghiệp, giảm bớt các khâu, các hoạt động thừa của chuỗi cung ứng.

1.3.6 Kế hoạch giảm chi phí

Giảm chi phí vừa là mục tiêu vừa là nhiệm vụ của chuỗi cung ứng. Chi phí trong

chuỗi cung ứng cần phải được đánh giá, lập kế hoạch, kiểm soát và định lượng.

11

Chi phí cho chuỗi cung ứng không chỉ có nguồn gốc từ nguyên vật liệu, hoạt

động trong chuỗi mà còn phát sinh từ chính các mối quan hệ trong chuỗi. Nếu các

mắc xích quan hệ trong chuỗi cung ứng mạnh khỏe và trôi chảy thì không có chi phí

phát sinh nhưng nếu một trong các mắc xích đó có vấn đề thì chi phí của chuỗi sẽ

tăng do một mắc xích bị ngưng lại thì các mắc xích khác sẽ bị ảnh hưởng theo. Do

đó mục tiêu của các nhà quản trị chuỗi cung ứng là duy trì hoạt động của chuỗi tốt.

1.3.7 Dịch vụ khách hàng

Khi nhu cầu của người tiêu dùng ngày càng tăng, các công ty cũng phải tìm

cách để đáp ứng nhu cầu đó nhằm nâng cao tính cạnh tranh cho doanh nghiệp. Đây

là quá trình cung cấp các lợi ích gia tăng cho chuỗi cung ứng của công ty với chi phí

thấp và hiệu quả cao, vì do đây là quá trình tiếp xúc làm hài lòng của khách hàng

sau khi đã mua sản phẩm của công ty, giữ khách hàng cũ lôi kéo khách hàng mới.

Dịch vụ khách hàng được thực hiện không chỉ sau khi giao hàng tới khách

hàng mà còn phải thực hiện ngay cả trước và trong khi giao dịch với khách hàng.

1.4 Các tiêu chuẩn đo lường hiệu quả thực hiện chuỗi cung ứng

Đo lường hiệu quả chuỗi cung ứng là công việc rất cần thiết nhằm hướng đến

việc cải tiến và đặt mục tiêu cho việc cải tiến chuỗi cung ứng, có 4 tiêu chuẩn đánh

giá hiệu quả thực hiện chuỗi cung ứng, đó là: giao hàng, chất lượng, thời gian và chi

phí.

1.4.1 Tiêu chuẩn “ Giao hàng”

Tiêu chuẩn này đề cập đến giao hàng đúng hạn được biểu hiện bằng tỉ lệ

phần trăm của các đơn hàng được giao đầy đủ về số lượng và đúng ngày khách hàng

yêu cầu trong tổng số đơn hàng. Chú ý rằng các đơn hàng không được tính là giao

hàng đúng hạn khi chỉ có một phần đơn hàng được thực hiện và khi khách hàng

không có hàng đúng thời gian yêu cầu. Đây là một tiêu thức rất chặt chẽ, khắc khe

và khó nhưng nó đo lường hiệu quả thực hiện trong việc giao toàn bộ đơn hàng cho

khách hàng khi họ yêu cầu.

1.4.2 Tiêu chuẩn “ Chất lượng”

Chất lượng được đánh giá ở mức độ hài lòng của khách hàng hay là sự thỏa

mãn của khách hàng về sản phẩm. Đầu tiên chất lượng có thể được đo lường thông

12

qua những điều mà khách hàng mong đợi.

Để đo lường được sự thỏa mãn của khách hàng mong đợi về sản phẩm ta

thiết kế bảng câu hỏi trong đó biến độc lập từ sự hài lòng của khách hàng. Ví dụ

một công ty hỏi khách hàng của mình: Chúng tôi đã đáp ứng nhu cầu của quý khách

tốt đến mức nào? Những câu trả lời được đánh giá bằng thang đo Likert 5 điểm: (5)

vô cùng hài lòng, (4) rất hài lòng, (3) hài lòng, (2) chưa hài lòng lắm, (1) thất vọng.

Nếu các câu trả lời (4), (5) điểm chiếm tỷ lệ cao trong tổng các câu trả lời, như thế

cho thấy công ty đã đáp ứng hơn mong đợi của khách hàng.

Một cách khác, để đo lường sự hài lòng của khách hàng là hỏi khách hàng về một

hay nhiều câu hỏi dưới đây:

- Quý khách hài lòng như thế nào về tất cả các sản phẩm quý khách đã sử

dụng?

- Quý khách đã giới thiệu bạn bè mua hàng của chúng tôi như thế nào?

- Quý khách còn có thể mua lại sản phẩm của chúng tôi lần nữa khi cần?

Những câu hỏi này có thể đánh giá được bằng thang đo 5 điểm và điểm trung

bình hoặc tỷ lệ phần trăm của các câu trả lời sẽ được tính toán. Một tiêu chuẩn đánh

giá liên quan mật thiết với chất lượng là lòng trung thành của khách hàng, tiêu

chuẩn này có thể đo lường bằng tỷ lệ phần trăm khách hàng vẫn mua hàng sau khi

đã mua ít nhất một lần. Ví dụ số lượng khách hàng sử dụng sản phẩm dầu gội đầu

Clear trong tháng 11/2009 là 1000 khách hàng, sang tháng 12/2009 số lượng khách

hàng sử dụng lại là 800 khách hàng, như vậy ta có thể đo lường được lòng trung

thành của khách hàng cho sản phẩm Clear là 80%, thông thường người ta đánh giá

chỉ tiểu trên theo yếu tố thời gian và độ bền của sản phẩm hay nhu cầu sử dụng lại

của hàng hoá dịch vụ….

1.4.3 Tiêu chuẩn “ Thời gian”

Tổng thời gian bổ sung hàng có thể tính từ một cách trực tiếp từ mức độ tồn

kho. Nếu chúng ta có một mức sử dụng cố định lượng hàng tồn kho này, thì thời

gian tồn kho bằng mức độ tồn kho chia mức sử dụng. Ví dụ, nếu mức tồn kho là 10

triệu đồng, và chúng ta bán lượng hàng tương đương 100.000 đồng một ngày, chúng

13

ta có 100 ngày tồn kho. Nói cách khác, một sản phẩm sẽ nằm trong kho trung bình

khoảng 100 ngày từ ngày nhập kho cho đến ngày xuất kho. Thời gian tồn kho sẽ

được tính cho mỗi mắc xích trong chuỗi cung ứng (nhà cung cấp, nhà sản xuất,

người bản sỉ, bán lẻ) và cộng hết lại để có thời gian bổ sung hàng lại.

Một trong những chỉ tiêu quan trọng nữa là phải xem xét đến thời gian thu

hồi công nợ, nó đảm bảo cho công ty có lượng tiền để mua sản phẩm và bán sản

phẩm tạo ra vòng luân chuyển hàng hóa, thời hạn thu nợ phải được cộng thêm cho

toàn hệ thống chuỗi cung ứng như là một chỉ tiêu thời hạn thanh toán. Số ngày tồn

kho cộng số ngày chưa thu tiền nợ bằng tổng thời gian của một chu kỳ kinh doanh

để tạo ra sản phẩm và nhận được tiền.

Chu kỳ kinh doanh = số ngày tồn kho + số ngày công nợ

1.4.4 Tiêu chuẩn “ Chi phí”

Có hai cách để đo lường chi phí:

Công ty đo lường tổng chi phí bao gồm chi phí sản xuất, phân phối, chi phí

tồn kho và chi phí công nợ, thường những chi phí riêng biệt này thuộc trách nhiệm

của những nhà quản lý khác nhau và vì vậy không giảm được tối đa tổng chi phí.

Tính chi phí cho cả hệ thống chuỗi cung ứng để đánh giá hiệu quả giá trị gia

tăng và năng suất sản xuất. Phương pháp đo lường hiệu quả như sau:

Hiệu quả = (doanh số- chi phí nguyên vật liệu)/(chi phí lao động + chi phí quản lý)

“Nguồn: PGS TS. Hồ Tiến Dũng ( 2009), Quản trị điều hành.trang 385-388” [5]

1.5 Một số bài học kinh nghiệm hoạt động chuỗi cung ứng ở một số công ty

trong và ngoài nước

Chuỗi cung ứng đã được nhiều nước trên thế giới thực hiện thành công và

phát triển mạnh mẽ, nhưng ở Việt Nam thì còn rất mới mẽ. Sau đây là hai Công ty

điển hình thực hiện thành công việc sử dụng chuỗi cung ứng tại doanh nghiệp.

1.5.1 Bài học kinh nghiệm của công ty ngoài nước điển hình công ty DELL

1.5.1.1 Giới thiệu sơ lược về DELL

Dell Inc là một công ty chuyên sản xuất phần cứng máy tính có trụ sở tại

Round Rock, Texas, Hoa Kỳ. Dell được thành lập năm 1984 do Michael Dell. Đây

14

là công ty có thu nhập lớn thứ 28 tại Hoa Kỳ.

Dell là tập đoàn lớn thứ hai trên toàn cầu về lĩnh vực thiết kế, sản xuất và

phân phối phần cứng máy tính, với thị phần toàn cầu là 13.1%. Dell kinh doanh các

phần cứng máy tính và các thiết bị số như Laptop, Server, PC, Workstations, Thiết

• Khách hàng cá nhân: với các mặt hàng như laptop, PC, thiết bị lưu trữ …

• Khách hàng doanh nghiệp: với các mặt hàng như Server, Workstations, …

bị lưu trữ, LCD Monitors … Khách hàng của Dell gồm:

Từ năm 1996, Dell thực hiện bán hàng trực tuyến (trực tiếp) cho khách hàng cá

nhân thông qua Website www.dell.com. Ở đây, khách hàng được cung cấp catalog

về sản phẩm mà dell cung cấp, tùy chỉnh sản phẩm theo ý muốn và đặt hàng. Dell sẽ

lắp ráp sản phẩm và vận chuyển đến cho khách hàng sản phẩm đúng như khách

hàng yêu cầu.

1.5.1.2 Hoạt động chuỗi cung ứng của Công ty Dell

Hình 1.2: Chuỗi cung ứng của DELL

15

Khách hàng vào website của Dell để xây dựng máy tính với cấu hình tùy

chỉnh. Sau khi, khách hàng ưng ý với máy tính mà mình xây dựng thì cơ sở dữ liệu

khách hàng của Dell sẽ ghi lại thông tin cấu hình máy. Hệ thống sẽ phân tích các

linh kiện cần thiết rồi gửi các thông tin này tới nhà sản xuất các linh kiện tương

ứng. Theo đó, các nhà sản xuất luôn trong tình trạng sẵn sàng chấp nhận các yêu

cầu của Dell và sẽ tiến hành giao sản phẩm cho Dell theo số lượng đã yêu cầu. Đối

với khách hàng doanh nghiệp, có hai phương thức để mua hàng trên Dell:

Một là, thực hiện thông qua Premier Pages của Dell tại địa chỉ

http://premier.dell.com. Dell có trên 500.000 tài khoản Premier Page của các doanh

nghiệp và công ty nhỏ và vừa trên toàn thế giới. Hoạt động đặt hàng tiến hành

tương tự như của khách hàng cá nhân.

Hai là, tích hợp với hệ thống của Dell. Khi mua hàng trên Dell sẽ có khách đôi

chút ở khâu đặt hàng. Thay vì đặt hàng qua website như thông thường, hệ thống của

Dell cho phép các doanh nghiệp có thể sử dụng các ứng dụng đặt hàng từ hệ thống

ERP (ERP Procurement Application) của họ để đặt hàng. Dell có sự kết hợp với

trên 20 nhà cung cấp giải pháp ERP để đảm bảo tất cả các dữ liệu giao dịch điện tử

từ các hệ thống ERP đều được Dell chấp nhận.

Các nhà cung ứng của Dell từ các tập đoàn sản xuất máy tính và linh kiện

như Intel, AMD, Seagate, Maxtor, Quantum … Trong mối quan hệ giữa Dell và các

nhà cung cấp, Dell đã xây dựng cho mình các sự tích hợp ảo (Virtual Intergration)

với nhà cung cấp qua hệ thống SCM. Mỗi khi Dell tiếp nhận 1 đơn hàng, hệ thống

xử lý sẽ bóc tách đơn hàng thành từng phần nhỏ, tập hợp lại rồi tự động chuyển đến

cho nhà cung ứng thích hợp. Công việc được thực hiện tự động bằng hệ thống SCM

của hệ thống ERP của Dell đã được tích hợp trực tiếp tới các hệ thống ERP của các

nhà cung ứng dưới hình thức trao đổi dữ liệu điện tử (EDI).

Dell sử dụng hệ thống SCM của i2 Technologies. Hệ thống cho phép, mỗi 20

giây, sẽ tiến hành tổng hợp đơn hàng, phân tích thành phần đơn hàng cần thiết, kiểm

tra tình trạng tồn kho của Dell và các nhà cung ứng, sau đó sẽ tự động tạo hóa đơn

16

đặt hàng các linh kiện cần thiết tới cho nhà cung ứng thích hợp. Còn hệ thống tiếp

nhận đơn hàng của nhà cung ứng sẽ tự động cập nhật 2 giờ một lần. Sở dĩ, hệ thống

có thể làm việc như vậy nhờ hệ thống này có thể liên kết thẳng tới hệ thống ứng

dụng trên nền tảng ERP của nhà cung ứng. Như vậy, nhờ sự liên kết cực kì khăng

khít này, thay vì phải dự báo nhu cầu đặt hàng, thì Dell chỉ cần chú trọng vào việc

đặt hàng tức thời. Thêm vào đó, tồn kho đầu vào luôn ở mức tối thiểu và các thành

phẩm lưu kho ở con số 0 do đơn hàng của khách hàng được thực hiện ngay khi

được hoàn thành.

1.5.1.2 Lợi ích mang lại từ việc áp dụng chuỗi cung ứng của DELL

• Đối với doanh nghiệp

Nâng cao hiệu suất của các dòng sản phẩm thông qua việc kết hợp giữa các

nhà cung cấp với nhau. Công ty có thể mở rộng thị trường, tìm kiếm, tiếp cận nhà

cung cấp, khách hàng và đối tác trên khắp thế giới.

Nâng cao dịch vụ khách hàng và củng cố quan hệ khách hàng: thông qua việc

giao tiếp thuận tiện qua mạng, quan hệ với trung gian và khách hàng được củng cố

dễ dàng hơn. Đồng thời việc cá biệt hóa sản phẩm, dịch vụ cũng góp phần thắt chặt

quan hệ với khách hàng và củng cố lòng trung thành.

Giảm tồn kho tối đa, chi phí lưu kho sản phẩm của doanh nghiệp, chi phí giá

thành mỗi sản phẩm, thời gian sản xuất, lắp ráp và nâng cao lợi nhuận đến mức tối

ưu.

Giảm chi phí không cần thiết cho doanh nghiệp như giảm chi phí giấy tờ, chi

phí thông tin, chi phí in ấn, gửi văn bản truyền thống, chi phí giao dịch, chi phí quản

lý hành chính và nâng cao sức cạnh tranh cho các công ty. Thiết lập chuỗi cung ứng

giữa các đối tác truyền thống với nhau.

• Đối với khách hàng

Vượt giới hạn về không gian và thời gian: khách hàng mua sắm mọi nơi, mọi

lúc trên khắp thế giới, khách hàng có nhiều lựa chọn về sản phẩm và tiếp cận được

nhiều sản phẩm cung cấp hơn.

17

Giá thấp hơn: Do thông tin thuận tiện, dễ dàng và phong phú hơn nên khách

hàng có thể so sánh giá cả giữa các nhà cung cấp thuận tiện hơn và từ đó tìm được

mức giá phù hợp nhất.

Thông tin phong phú, thuận tiện và chất lượng cao hơn: khách hàng có thể dễ

dàng tìm được thông tin nhanh chóng và dễ dàng thông qua các công cụ tìm kiếm

(search engines), đồng thời các thông tin đa phương tiện (âm thanh, hình ảnh).

• Đối với nhà cung cấp

Các nhà cung cấp của Dell luôn có khả năng cạnh tranh chi phí, công nghệ,

khả năng dự báo cung và cũng như dịch vụ được ghi nhận hàng ngày. Các nhà cung

cấp phải luôn tăng khả năng linh hoạt và thích nghi với nhu cầu thay đổi.

Các nhà cung cấp có mối quan hệ chặt chẽ với công ty cho phép công ty biết

những gì chúng ta phải có khả năng cung cấp trong thời gian thực, sau đó rất nhanh

chóng và chính xác đáp ứng nhu cầu trong khi duy trì hàng tồn kho thấp.

1.5.1.4 Bài học kinh nghiệm

Dell đã thay thế tồn kho bằng thông tin, điều đó giúp công ty này trở thành

một tổ chức nhanh nhất và siêu hiệu quả nhất trên hành tinh. Hầu hết các chuyên gia

đều đánh giá chuỗi cung ứng của Dell là một trong những chuỗi cung ứng chất

lượng hàng đầu bất chấp việc công ty máy tính này đang phải đối mặt với sự cạnh

tranh ngày càng tăng. Thay vì thiết kế các hệ thống máy tính căn cứ vào những dự

báo về doanh thu rồi để cho các công ty khác thực hiện việc bán hàng, Dell bán trực

tiếp sản phẩm của mình thông qua trang web và các trung tâm bán lẻ của mình và

sau đó thiết kế các hệ thống máy tính theo đơn đặt hàng. Cách này không chỉ loại bỏ

các nhà phân phối và bán lẻ ra khỏi chuỗi cung ứng mà còn thu trực tiếp tiền bán

hàng ngay từ đầu. Dell chỉ đặt hàng các linh kiện máy tính khi bản thân đã nhận

được đơn hàng.

Xác định chuỗi cung ứng là một trong những lợi thế cạnh tranh và yếu

tố cơ bản để cạnh tranh ngày nay trong các công ty hàng đầu là sở hữu được một

chuỗi cung ứng trội hơn hẳn đối thủ. Nói cách khác thì quản trị chuỗi cung ứng

18

không còn là một chức năng mang tính hoạt động của các công ty hàng đầu mà trở

thành một bộ phận chiến lược của công ty.

1.5.2 Bài học kinh nghiệm của công ty trong nước và điển hình công ty

Holcim Việt Nam

1.5.2.1 Giới thiệu sơ lược về Holcim Việt Nam

Holcim Việt Nam, tiền thân là Công Ty Xi Măng Sao Mai được thành lập vào

tháng 2 năm 1994 là công ty liên doanh giữa tập đoàn Holcim của Thụy Sĩ và Tổng

Công ty Xi măng Việt Nam, nay là Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam.

Tháng 8 năm 2008, Holcim Việt Nam đã tái đăng ký theo qui định của Luật Doanh

Nghiệp như là một công ty trách nhiệm hữu hạn với 2 thành viên là Tổng Công ty

Công nghiệp Xi Măng Việt Nam và Tập đoàn Holcim với tỉ lệ vốn điều lệ là 35%

và 65%.

Sản phẩm của Holcim Việt Nam chủ yếu là các loại xi măng, trong đó bao

gồm xi măng đa dụng ( dạng bao 50kg ) và xi măng bền Sunfat ( dạng xá) là phổ

biến nhất.

Holcim Việt Nam có 3 nhà máy phân bố tại Cát Lái, Hòn Chông và trạm

nghiền Thị Vải. Nhà máy Hòn Chông có năng suất lớn nhất vì gần nguồn nguyên

liệu.

Điểm phân phối hàng: Có 2 điểm phân phối hàng là kho Cần Thơ và Mỹ Thới.

Các điểm phân phối này nhận hàng từ Hòn Chông và Thị Vải cung cấp cho khách

hàng tại các điểm phân phối hàng. Chỉ một lượng nhỏ xi măng được lưu kho, đa

phần được lưu trên xà lan và được bốc dỡ trực tiếp trên phương tiện của khách

hàng.

Điểm giao hàng: có 3 điểm giao hàng là Bình Chánh, Đồng Nai và Bến Tranh.

Các điểm giao hàng này có vai trò giảm áp lực giao hàng tại Cát Lái và có thể điều

tiết nhu cầu trong mùa cao điểm. Hệ thống chuỗi cung ứng của Holcim đã được áp

dụng trên toàn cầu, Holcim Việt Nam cũng áp dụng hệ thống này.

19

1.5.2.2 Hoạt động chuỗi cung ứng của Holcim Việt Nam

Nhà cung cấp Nhà máy Trạm nghiền Trạm trung chuyển Kho Khách hàng

Nội bộ Ghi chú:

Vận chuyển nội bộ Phân phối tới khách hàng

Sản xuất nội bộ Phân phối nội bộ

Hình 1.3: Chuỗi cung ứng của công ty Holcim Việt Nam

Holcim Việt Nam sản xuất theo phương thức Assemble to stock – ATO tức xi

măng được sản xuất và tồn trữ trong Silo. Khi nhận được đơn hàng của khách hàng,

bộ phận bán hàng sẽ làm mã số và chuyển cho bộ phận hậu cần, căn cứ vào mã số

giao hàng, bộ phận hậu cần sẽ xuất hàng. Nếu khách hàng yêu cầu tự lấy hàng thì

bộ phận hậu cần sẽ đối chiếu mã số trước đó với mã số của khách hàng và xuất hàng

trực tiếp lên phương tiện của khách hàng.

Cơ chế vận hành của chuỗi cung ứng như sau:

Dự báo nhu cầu được thực hiện hàng năm, hàng tháng và được cập nhật hàng

tuần qua cuộc họp “ Stock meeting”. Mô hình được sử dụng trong cuộc họp này là “

Stock Model”. Đây là mô hình mô phỏng lại dòng chảy của nguyên liệu giữa các

nhà máy, kế hoạch bán hàng, phân phối, sản xuất và nhập khẩu. Bộ phận bán hàng

đưa ra dự báo về nhu cầu, bộ phận cung ứng lên kế hoạch xuất hàng và nhập

20

nguyên liệu. Bộ phận sản xuất căn cứ vào số lượng xi măng xuất tại các nhà máy để

lập kế hoạch sản xuất.

Kế hoạch vật tư được hoạch định dựa trên “ Stock Model”. Bộ phận cung ứng sẽ

chuyển các nhu cầu về nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất tới các nhà cung cấp

thông qua hệ thống đấu thầu hoặc trực tiếp.

Khi nhận được nguyên vật liệu cho sản xuất, các nhà máy tiến hành sản xuất

sau đó chuyển sản phẩm tới trạm trung chuyển hay tới kho lưu trữ.

Khi nhận được đơn hàng trực tiếp từ đại lý hay khách hàng hay qua hệ thống

thương mại điện tử, xi măng được đóng bao và vận chuyển tới đại lý từ đó phân

phối tới người tiêu dùng. Trong trường hợp đơn hàng phục vụ cho các công trình

lớn thì xi măng mới được chuyển trực tiếp tới công trình. Riêng clinker không vận

chuyển tới các đại lý mà tới các nhà máy khác để sản xuất ra xi măng hoàn tất.

Bộ phận hậu mãi hay các đại lý là nơi tiếp nhận thông tin phản hồi về sản

phẩm, dịch vụ từ khách hàng.

1.5.2.3 Lợi ích mang lại từ việc áp dụng chuỗi cung ứng của Holcim Việt Nam

• Đối với công ty

Hệ thống thương mại điện tử cho phép Holcim tổ chức các cuộc đấu giá cho

các nhà cung cấp để mua được các nguyên vật liệu ( than, cát, đá pzzolan… ) với

giá cạnh tranh, tiết kiệm chi phí đồng thời không mất thời gian để tìm kiếm nhà

cung cấp. Hệ thống này dễ truy cập và thông tin được cập nhật hàng ngày cho nên

ngày càng có nhiều khách hàng tìm tới Holcim Việt Nam.

Hệ thống kho nổi của Holcim Việt Nam giúp giảm chi phí rất nhiều trong quản

lý kho. Do đặc tính của sản phẩm xi măng có trọng lượng khá nặng nên công tác

bốc xếp, trung chuyển luôn tốn nhiều chi phí. Hệ thống kho nổi được thuê các

phương tiện của các nhà vận tải. Xi măng khi xuất khỏi kho nhà máy sản xuất, lưu

trữ trên hệ thống kho nổi và giao trực tiếp lên phương tiện cho các đại lý. Tất cả các

chi phí của kho nổi đã được tính trong chi phí vận chuyển.

Hệ thống định vị toàn cầu ( GPS – Global Position System ) đang được triễn

khai tại Holcim Việt Nam nhằm tối ưu quãng đường vận chuyển, định vị nhu cầu

khách hàng để hoạch định vị trí của các điểm giao hàng, các kho nổi…

21

Hệ thống chuỗi cung ứng vận hành tốt tạo điều kiện thuận lợi cho Holcim Việt

Nam trong thời gian cao điểm của thị trường, cung cấp đủ nhu cầu cho thị trường,

đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng và tiết kiệm chi phí.

• Đối với nhà cung cấp

Holcim Việt Nam cam kết tạo ra những quan hệ bền vững với các nhà cung

cấp, các nhà thầu phụ hiện tại và tiềm năng thông qua các hoạt động cung ứng ở

quy mô toàn cầu, khu vực và trong nước. Mối quan hệ hợp tác với các nhà cung cấp

là một trong những yếu tố đảm bảo sản phẩm cũng như dịch vụ của công ty với chất

lượng cao nhất. Đồng thời, các nhà cung cấp và công ty có thể cùng nhau tối ưu hoá

quy trình cung ứng bằng các hợp đồng dài hạn với các tiêu chuẩn rõ ràng.

Hệ thống thương mại điện tử cho phép Holcim Việt Nam tổ chức các cuộc đấu

giá cho các nhà cung cấp, thông tin rõ ràng, minh bạch thuận tiện cho các nhà cung

cấp tự lượng sức mình để quyết định có tham gia đấu thầu hay không.

• Đối với khách hàng

Holcim Việt Nam đã có hệ thống thương mại điện tử. Đây là một sáng kiến

của Holcim Việt Nam, ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại và ưu việt nhất để

nâng chất lượng phục vụ khách hàng cao hơn, hiệu quả hơn và nhanh hơn với một

hệ thống ổn định và an toàn. Hệ thống này đem lại cho khách hàng các lợi ích sau:

- Đặt hàng liên tục.

- Kiểm tra, truy xuất các thông tin về đơn hàng và tình trạng giao hàng

- Kiểm tra các thông tin về công nợ của khách hàng.

- Gia tăng tốc độ xử lý qui trình đặt hàng – giao hàng.

- Liên lạc với Holcim Việt Nam nhanh chóng

1.5.2.4 Bài học kinh nghiệm

Với phương châm đồng hành cùng nhau phát triển, Holcim Việt Nam cam kết

luôn tạo môi trường năng động cho tất cả nhân viên, nhà thầu phụ và mang lại lợi

ích cho cổ đông, khách hàng và cộng đồng xã hội. Với những chủ trương này,

Holcim Việt Nam đã và liên tục cải tiến nhằm đưa ra những chính sách, hoạt động

tối ưu nhất. Để thực hiện được vai trò quan trọng này, chuỗi cung ứng của Holcim

Việt Nam đã được tổ chức hợp lý và những nhân tố sau đã được ứng dụng triệt để:

22

- Tạo một môi trường làm việc linh động, luôn xem con người là nhân tố quyết

định.

- Ứng dụng mạnh mẽ công nghệ thông tin vào công tác quản lý, các chương

trình như Stock Model, Mapinfo,… được xem là công cụ chủ đạo trong công tác mô

phỏng, lập kế hoạch và đánh giá kế hoạch.

- Quan hệ công tác chặt chẽ: thông tin từ các bộ phận bán hàng, sản xuất hay

từ ban lãnh đạo được cập nhật và xử lý nhanh chóng.

- Tiết kiệm thời gian: tất cả các hoạt động của chuỗi được thực hiện trên một

hệ thống dữ liệu đồng nhất, công việc của nhân viên các bộ phận không bị trùng lắp,

giúp tiết kiệm nhân lực và thời gian, đồng thời rút ngắn thời gian sản xuất.

- Tiết kiệm chi phí: cải tiến việc tồn kho thành hệ thống kho nổi đã tiết kiệm

nhiều chi phí lưu kho và bốc xếp.

1.5.3 Bài học kinh nghiệm cho Công ty Thực phẩm Xuất Nhập khẩu Lam

Sơn

Việc thực hiện thành công hoạt động chuỗi cung ứng tại hai công ty là Dell và

Holcim Việt Nam. Do đó dựa vào các kinh nghiệm từ hoạt động chuỗi cung ứng

của hai công ty trên để rút ra bài học kinh nghiệm cho Công ty Thực phẩm Xuất

Nhập khẩu Lam Sơn khi hoàn thiện chuỗi cung ứng sẽ cải tiến các hoạt động sản

xuất kinh doanh, quản lý chi phí để giảm giá thành sản xuất, nâng cao hiệu suất của

các dòng sản phẩm thông qua việc kết hợp giữa các nhà cung cấp với nhau, nâng

cao dịch vụ khách hàng và giảm tồn kho tối đa, giảm chi phí lưu kho sản phẩm, chi

phí giá thành mỗi sản phẩm, các chi phí không cần thiết, thiết lập chuỗi cung ứng

giữa các đối tác truyền thống với nhau, đáp ứng nhanh chóng với sự thay đổi của thị

trường, giảm các yếu tố các loại tác động đến khách hàng, nâng cao lợi nhuận đến

mức tối ưu và định hướng cho công ty nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triễn

bền vững hơn.

Tóm tắt chương 1

Chương 1 trình bày tất cả nội dung lý thuyết có liên quan sẽ được áp dụng làm

cơ sở lý thuyết. Các nội dung chính trong chương này bao gồm: trình bày các khái

23

niệm về chuỗi cung ứng, quản trị chuỗi cung ứng, nội dung hoạt động chuỗi cung

ứng, các tiêu chuẩn đo lường hiệu quả thực hiện chuỗi cung ứng, một số bài học

kinh nghiệm về chuỗi cung ứng ở một số công ty trong và ngoài nước từ đó rút ra

bài học kinh nghiệm cho chuỗi cung ứng của Công ty Thực phẩm Xuất Nhập khẩu

Lam Sơn. Những nội dung trên sẽ được vận dụng để từng bước phân tích hoạt động

chuỗi cung ứng của Công ty. Từ đó rút ra ưu điểm và hạn chế về tình hình hoạt

động chuỗi cung ứng hiện tại. Đồng thời những kiến thức cơ bản này cũng làm nền

tảng để dựa vào đó đưa ra giải pháp hoàn thiện họat động chuỗi cung ứng của

Công ty.

24

Chương 2

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG

TẠI CÔNG TY THỰC PHẨM XUẤT NHẬP KHẨU LAM SƠN

2.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty

2.1.1 Quá trình hình thành

Ngày 07/12/1993 UBND tỉnh Bình Định đã kí quyết định số 4137/ QĐ-UB

thành lập doanh nghiệp với tên gọi là Công ty Thực phẩm XNK Lam Sơn. Với tên

giao dịch quốc tế là: LAM SƠN IMPORT - EXPORT FOODSTUFF

CORPORATION. Viết tắt là: Lam Sơn FIMEXCO

Ngành nghề kinh doanh: Chế biến thực phẩm và xuất nhập khẩu

Xuất khẩu: Hải sản, súc sản, nông lâm sản, vật liệu xây dựng

Nhập khẩu : Máy móc thiết bị, vật tư phục vụ sản xuất, vật liệu xây dựng trang

trí nội thất, hàng tiêu dùng thiết yếu...

Công ty gồm có: Xí nghiệp khai thác chế biến Nông Lâm Khoáng sản xuất

khẩu tại An Nhơn và Phân xưởng chế biến Thủy sản - Súc sản với trang thiết bị theo

dây chuyền công nghệ hiện đại của Nhật Bản đảm bảo điều kiện sản xuất hàng xuất

khẩu theo tiêu chuẩn quốc tế.

2.1.2 Sự phát triển của công ty

Ban đầu khi mới vào hoạt động, công ty còn gặp nhiều khó khăn ở khâu thu

mua nguyên liệu, chế biến sản phẩm và thị trường tiêu thụ. Nhưng đến nay công ty

đã phần nào đứng vững trên thị trường, chiếm lĩnh được thị phần lớn trong các thị

trường trong và ngoài nước. Hiện nay, công ty đang sản xuất chế biến tôm, cá, các

loại theo qui cách của khách hàng trong và ngoài nước. Hàng năm, công ty đã sản

xuất chế biến từ 1500 đến 2500 tấn thành phẩm xuất khẩu sang nước Bỉ, Úc, Nhật

Bản, Đài Loan... Đồng thời nhập khẩu vật tư, máy móc thiết bị, các loại xe và hàng

tiêu dùng thiết yếu phục vụ cho đời sống của nhân dân.

Nhìn chung, sau gần 17 năm hoạt động, trải qua nhiều biến cố thăng trầm với

sự chỉ đạo sáng suốt của văn phòng Tỉnh Ủy Bình Định, sự lãnh đạo trực tiếp của

công ty và sự quan tâm của tập thể cán bộ công nhân viên, công ty đã vượt qua khó

25

khăn, đứng vững trên thị trường, trở thành doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả và

là doanh nghiệp kinh doanh hàng đầu của tỉnh Bình Định, tạo công ăn việc làm ổn

định cho gần 500 lao động, thu nhập của cán bộ công nhân viên từng bước ổn định

và nâng cao hơn, có đóng góp đáng kể cho ngân sách nhà nước. Hiện nay công ty

đã tạo được uy tín trên thị trường trong và ngoài nước về sản xuất và chế biến hàng

hải sản đông lạnh xuất khẩu. Công ty sản xuất kinh doanh thực sự có hiệu quả và

ngày càng phát triển, doanh nghiệp được xếp hạng: DOANH NGHIỆP HẠNG II

2.2 Tổ chức bộ máy quản lý của công ty

Công ty có cơ cấu quản lý theo kiểu trực tuyến tham mưu. Một mặt đảm bảo

Giám đốc toàn quyền quản lý công ty, mặt khác có thể phát huy chuyên môn của

cán bộ cấp dưới.

Giám đốc

Phó giám đốc

Phòng TCHC Phòng TCKT VP PXSX Phòng KD- XNK Phòng QLCL Phòng KT- Cơ điện

Phân xưởng CBTS Xí nghiệp KT CB Nông Lâm Khoáng sản

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty

Theo kiểu tổ chức này nhà quản trị cấp cao phát huy được khả năng sáng tạo

và tư duy của các cấp quản trị trung gian, đồng thời cũng quản lí được công việc

của mỗi bộ phận chức năng một cách chặt chẽ, để kịp thời chỉ đạo và ra quyết định

quản trị

26

Mô hình tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng phù hợp đối với những doanh

nghiệp có quy mô vừa và nhỏ, công việc có tính tập trung tại một địa điểm nhất

định, dễ kiểm soát.

Chức năng nhiệm vụ của các tổ, phòng ban

Giám đốc: là người trực tiếp điều hành mọi hoạt động của công ty, chỉ đạo

trực tiếp hoạt động của từng bộ phận chức năng. Qua đó, Giám đốc nhận biết được

mặt mạnh, mặt yếu của từng bộ phận để từ đó có những giải pháp hợp lý nhằm

khuyến khích các nhân viên trong Công ty nâng cao trình độ nghiệp vụ chuyên

môn.

Phó giám đốc: là người giúp Giám đốc khi đi vắng và được Giám đốc phân

công phụ trách chỉ đạo công tác sản xuất ở đơn vị có quyền quyết định những lĩnh

vực Giám đốc giao phó.

Phòng tổ chức hành chính: Phòng tổ chức hành chính có nhiệm vụ tham mưu

cho Giám đốc về công tác tổ chức, quản lý cán bộ công nhân viên, thực hiện những

chủ trương, biện pháp thuộc lĩnh vực công tác tổ chức cán bộ đào tạo, khen thưởng,

thanh tra, bảo vệ các chính sách chế độ về lao động tiền lương, BHXH, chế độ khác

đối với người lao động ( như chế độ về bảo hộ lao động, chế độ tuyển dụng lao

động, chế độ cho thôi việc...)

Phòng kế toán tài vụ: Có chức năng giúp cho Giám đốc, quản lý công tác tài

chính, hạch toán kế toán đúng chế độ nhà nước quy định bảo toàn phát triển vốn.

Phối hợp với các phòng nghiệp vụ liên quan để xây dựng kế hoạch tài chính cho

công ty, kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch kinh doanh, tổ chức kiểm tra hướng

dẫn nghiệp vụ kế toán, báo cáo tài chính, bảo đảm chính xác, kịp thời qui định.

Định kỳ tiến hành phân tích hoạt động tài chính kinh doanh nhằm đánh giá đúng

hiệu quả kinh doanh của công ty và có kiến nghị đề xuất phương thức kinh doanh

tối ưu nhất.

Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu: Lập kế hoạch sản xuất từ khâu thu mua

nguyên liệu đến khâu tiêu thụ thành phẩm, xây dựng các phương án kinh doanh

xuất nhập khẩu, xây dựng các định mức kinh tế, kỹ thuật, xây dựng giá thành cho

các mặt hàng sản xuất, tính toán hiệu quả công việc sản xuất kinh doanh hàng ngày

27

để báo cáo Giám đốc, soạn thảo các hợp đồng kinh tế, làm thủ tục nhập khẩu xuất

khẩu hàng hoá, lập kế hoạch vận chuyển hàng hoá, thực hiện chỉ đạo của Giám đốc

về giá cả trong quá trình mua bán hàng hoá tại công ty.

Phòng kỷ thuật cơ điện lạnh: Chịu trách nhiệm về công tác vận hành, bảo quản

và bảo dưỡng hệ thống trang thiết bị, máy móc của công ty. Quản lý tốt hệ thống

điện, nước để đáp ứng phục vụ tốt cho nhu cầu sản xuất của đơn vị

Phòng quản lý chất lượng : Giúp Ban Giám đốc ban hành qui trình, kỹ thuật và

quy phạm sản xuất, có nhiệm vụ kiểm tra kiểm soát chất lượng từ khâu nguyên liệu

đến khâu thành phẩm, giám sát việc bảo quản thành phẩm từ lúc nhập kho đến khi

xuất kho, chịu trách nhiệm về mặt kỹ thuật các qui trình sản xuất chế biến hàng hải

sản về vệ sinh trong công việc chế biến tham mưu cho Giám đốc về tổ chức quản lý

chất lượng, tiêu chuẩn của sản phẩm nhằm gia tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh

của công ty.

Văn phòng phân xưởng sản xuất: Có nhiệm vụ tổ chức quản lý, điều động lực

lượng công nhân tại phân xưởng sản xuất để tiến hành gia công chế biến sản phẩm.

Quản lý vật tư, nguyên liệu sử dụng hàng ngày để báo cáo lãnh đạo của công ty,

theo dõi nguyên liệu nhập và thành phẩm nhập kho cũng như phụ phẩm sản xuất

hàng ngày để cuối tháng đối chiếu với thủ kho, kế toán kho lập bảng thành phẩm

nhập kho để tính toán tiền lương, tiền ăn ca cho công nhân. Ngoài ra phân xưởng

sản xuất còn là nơi đảm nhận công việc dạy nghề cho công nhân mới vào.

2.3 Hiện trạng hoạt động chuỗi cung ứng tại Công ty TP XNK Lam Sơn

Hiện trạng hoạt động chuỗi cung ứng sẽ được trình bày hai nội dung là: hiện

trạng về nội dung hoạt động chuỗi cung ứng và phân tích các tiêu chuẩn đo lường

hiệu quả thực hiện chuỗi cung ứng tại Công ty TP XNK Lam Sơn trong thời gian

gần đây.

2.3.1 Hiện trạng về nội dung hoạt động chuỗi cung ứng tại Công ty TP XNK

Lam Sơn

Đánh giá hiện trạng về nội dung họat động chuỗi cung ứng tại công ty bao

gồm 7 vấn đề chính là: Kế hoạch, cung ứng các nguyên vật liệu, sản xuất, giao

28

hàng, tối ưu hóa trong nội bộ doanh nghiệp, kế hoạch giảm chi phí và dịch vụ khách

hàng. Sau đây sẽ phân tích hiện trạng từng nội dung.

2.3.1.1 Kế hoạch

Để lập kế hoạch công ty phải dự đoán được khả năng có thể xảy ra trong tương

lai. Hiện tại việc dự báo của nhân viên kế hoạch chỉ dựa vào thông tin về thị trường,

báo chí và hiệp hội…, nhu cầu của thị trường trong thời gian qua và khả năng sản

xuất của công ty.

Sản lượng sản xuất năm trước

Nhu cầu thị trường năm trước

Sản lượng dự báo Kế hoạch sản xuất

Thông tin thị trường, dự báo của báo chí, hiệp hội

Năng lực sản xuất của công ty

Hình 2.2: Quy trình dự báo nhu cầu

Thông thường thì kế hoạch năm sau luôn luôn tăng 10% so với năm trước.

Khi có đơn hàng từ khách hàng thì nhân viên kế hoạch sẽ thông tin cho bộ

phận sản xuất về hợp đồng, mã hàng, số lượng và ngày nguyên vật liệu sẵn sàng cho

sản xuất. Nhân viên kế hoạch sản xuất sẽ xếp và cân đối kế hoạch sản xuất dựa trên

thông tin từ khách hàng để xếp kế hoạch sản xuất. Sau khi sắp xếp đủ công suất

công ty sản xuất nếu lượng hàng dư ra sẽ chuyển tới các đơn vị gia công.

Kế hoạch chính này sẽ được chuyển tới phân xưởng của công ty để theo dõi và

thực hiện. Kế hoạch này sẽ thay đổi nếu như phòng Kinh doanh chuyển thông tin

thay đổi về ngày cấp nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất hoặc năng suất thực tế

không đạt như năng suất yêu cầu ban đầu…

29

2.3.1.2. Cung ứng các nguyên vật liệu

Hiện nay công ty tổ chức thu mua nguyên liệu tập trung tại nhà máy, các nhà

cung cấp từ các khu vực mua được với số lượng nhất định trong ngày chuyển về

nhà máy được bộ phận thu mua tiến hành tiếp nhận nguyên liệu.

Loại bỏ tạp chất Nhà cung cấp

Nhà máy Tiếp nhận Đánh giá nguyên li ệ u Nhà cung cấp

Nhà cung cấp Rửa sạch Áp dụng mua

Hệ thống SX

Hình 2.3: Mô hình tổ chức thu mua tại công ty

Khi các nhà cung cấp vận chuyển nguyên liệu đến công ty, bộ phận tiếp nhận

thu mua tiến hành đánh giá nguyên liệu bằng cách phân loại nguyên liệu tức là đếm

số con/1 kg (chỉ đánh giá 1 lần) và áp giá thu mua đã được định trước để thanh toán

cho nhà cung cấp. Sau khi đánh giá nguyên liệu xong thì nguyên liệu được rửa sạch

và loại bỏ tap chất sau đó cân và đưa vào hệ thống sản xuất.

Bảng 2.1: Số nguyên liệu thu mua qua các tháng / năm

ĐVT:Tấn

3 Năm 1 2 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TC

2007 64 86 140 184 277 280 334 275 234 208 150 60 2.312

2008 75 108 156 196 291 301 362 299 252 239 99 43 2.688

2009 93 124 186 243 321 339 395 406 399 246 115 86 2.953

( Nguồn: Báo cáo của Công ty Thực phẩm Xuất Nhập khẩu Lam Sơn )

Qua số liệu ta thấy, vào vụ thu hoạch từ tháng 4 đến tháng 10 lượng nguyên

liệu thu mua được với số lượng lớn nhất trong năm, nhằm đủ lượng nguyên liệu sản

xuất và dự trữ trong những tháng trái vụ khi nguồn nguyên liệu khan hiếm.

30

Mua nguyãn liãûu hiãûn nay cuía cäng ty TP- XNK Lam Sån thæûc hiãûn caïch thæïc

mua qua náûu væûa vaì âæåüc chia ra tæìng khu væûc troüng âiãøm nhæ taûi Quy Nhån

Sa Huìynh (tènh Quảng Ngaîi), Säng Cáöu (tènh Phuï Yãn), Âaûi Laînh (tènh Khaïnh

Hoìa). Caïc khu væûc naìy coï chênh saïch thu mua khaïc nhau vaì giaï cả cuîng khaïc nhau

do yãúu täú váûn chuyãøn vaì sæû caûnh tranh cuía caïc nhaì maïy khaïc, bãn caûnh viãûc aïp duûng

caïc biãûn phaïp vaì phæång thæïc thu mua âãø baío âaím phuûc vuû cho saín xuáút thç nguäön

nguyãn liãûu taûi âëa phæång cuîng bë caïc tæ thæång tènh khaïc tçm âãún vaì ngay caí caïc

nhaì maïy trãn âëa phæång cuîng tranh mua âãø coï nguyãn liãûu cho saín xuáút. Do âoï,

cäng ty phaíi coï nhæîng chênh saïch häù tråü håüp lyï, xáy dæûng hãû thäúng kiãøu chán rãút.

Hiãûn nay taûi khu væûc tènh Bçnh Âënh maì táûp trung chuí yãúu taûi Thaình phäú Quy

Nhån âaî coï 3 âån vë chãú biãún täm âäng laûnh xuáút kháøu theo quy trçnh vaì thë træåìng

khaïc nhau, nãn viãûc caûnh tranh thu mua âãø baío âaím cho viãûc saín xuáút diãùn ra gay

gàõt.

Bảng 2.2:Thäúng kã nàng læûc saín xuáút mäüt säú cäng ty (khu væûc tènh Bçnh Âënh )

ÂVT:Táún

Tãn âån vë 2007 2008 2009

1.Cäng Ty TP XNK Lam Sån 2.312 2.688 2.953

2.Nhaì maïy Âäng laûnh Quy Nhån 2.287 1.828 1.950

3.Cäng Ty Cäø pháön Thuíy saín Bçnh Âënh 289 215 256

( Nguồn: Báo cáo của Công ty Thực phẩm Xuất Nhập khẩu Lam Sơn )

Mäüt trong nhæîng thuáûn låüi cuía Cäng ty TP XNK Lam Sån trong viãûc täø chæïc

thu mua nguyãn liãûu laì háöu hãút caïc chuí náûu væûa âãöu coï khaí nàng väún låïn hoü âáöu tæ

cho tæìng ngæ dán âi khai thaïc vaì nuäi träöng nãn viãûc raìng buäüc vaì quan hãû máût thiãút

trong viãûc thanh toaïn vaì cung æïng træåïc âãø âáöu tæ âáöu vuû. Do âoï Cäng ty gàûp thuáûn

31

Bảng 2.3:Cung æïng nguyãn liãûu qua caïc nàm

ÂVT:Táún

Täøng cäüng Täm Suï Täm SàõtTäm Chç Nàm Haíi saín khaïc

9,8 194,2 451,0 1657,0 2007 2.312

78,5 140,1 436,6 2.032,8 2008 2.688

29,3 279.2 399,5 2.245,0 2009 2.953

( Nguồn: Báo cáo của Công ty Thực phẩm Xuất Nhập khẩu Lam Sơn )

• Quản trị tồn kho

Hầu hết các xí nghiệp chế biến đông lạnh đều thực hiện việc sản xuất kinh

doanh mặt hàng đông lạnh xuất khẩu theo đơn đặt hàng của các nhà nhập khẩu trên

các thị trường, ngoài những đơn đặt hàng có sẵn và dự đoán khả năng của mỗi thị

trường, các doanh nghiệp đều tập trung chọn lựa nguồn nguyên liệu phù hợp để tiến

hành sản xuất theo kế hoạch đã được xác định, tuy nhiên muốn giữ được khách

hàng cả đầu ra (xuất khẩu) , đầu vào (nhà cung cấp) là việc rất quan trọng đối với

các nhà sản xuất hiện nay và đặc biệt đối với công tác quản trị hàng tồn kho, hiện

nay muốn giữ được sự cung cấp ổn định mang tính quyết định cho sản lượng thì

việc các nhà máy phải mua hết lượng nguyên liệu mà các nhà cung cấp huy động

được, tuy nhiên việc đánh giá cho loại cỡ nào, giá bao nhiêu thì hoàn toàn phụ thuộc

vào thị trường đầu ra, tuy vậy trong sản xuất luôn luôn tồn kho một lượng hàng hoá

không có khách hàng tiêu thụ mà phải chờ cơ hội hay tìm kiếm một thị trường khác

hoặc sản xuất ra loại sản phẩm không mang tính phổ biến để giải quyết tồn kho.

32

Đặc điểm của các sản phẩm đông lạnh quy định sản phẩm lưu kho tốt nhất là

trong vòng 6 tháng. Tuy nhiên vào mùa vụ, lượng nguyên liệu vào nhiều và tùy

từng mặt hàng mà quy định thời gian lưu kho. Nếu đối với tôm lưu kho 1 năm trong điều kiện bảo quản tốt, nhiệt độ trong kho -180C đến - 200C, bao bì tôm kín, đóng

gói chắc chắn thì không ảnh hưởng gì đến chất lượng tôm. Hiện nay, tại công ty khả

năng dự trữ kho lạnh là hữu hạn với sức chứa tối đa là 500 tấn, như vậy công tác

quản lý tồn kho là rất quan trọng để bảo đảm hiệu quả sản xuất kinh doanh.

Bảng 2.4: Số lượng nguyên liệu sơ chế tồn kho qua các tháng/năm

ĐVT :Tấn

Năm 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TC

2009 10 8 9 20 18 16 15 21 22 15 13 11 178

( Nguồn: Báo cáo của Công ty Thực phẩm Xuất Nhập khẩu Lam Sơn )

Qua số liệu ta thấy vào các tháng từ tháng 4 đến tháng 10, thời điểm này

lượng nguyên liệu Công ty mua được với sản lượng cao nhất, nên lượng hàng tồn

kho nhiều, Công ty cần có kế hoạch dự trữ để đảm bảo đủ năng lực sản xuất, đảm

bảo sản xuất liên tục và sẵn sàng giao hàng theo đơn hàng trong những tháng trái vụ

khi thị trường có nhu cầu.

2.3.1.3 Sản xuất

Căn cứ vào số lượng đơn đặt hàng, nhân viên phòng Kinh doanh sẽ lập kế

hoạch, thực hiện theo yêu cầu của đơn hàng và kế hoạch này được chuyển xuống

Phân xưởng chế biến để theo dõi thực hiện đơn hàng.

Khi Phân xưởng chế biến tiếp nhận kế hoạch sản xuất theo đơn hàng thì sẽ

triển khai đến các bộ phận trong phân xưởng để thực hiện. Hàng ngày các bộ phận

sẽ báo cáo lại sản lượng sản xuất được trong ngày cho kế toán phân xưởng. Kế toán

phân xưởng sẽ tổng hợp lại tổng sản lượng sản xuất trong ngày trình cho Ban Quản

đốc phân xưởng và nhân viên kế hoạch phòng kinh doanh để theo dõi sản xuất và

đảm bảo đúng thời gian giao hàng.

Tình hình sử dụng công nghệ và máy móc thiết bị được xem là yếu tố quan

trọng nhất. Máy móc thiết bị có hiện đại và phù hợp thì mới đảm bảo năng suất cao,

33

chất lượng sản phẩm tốt, đáp ứng nhu cầu tiêu dùng, đồng thời làm giảm được chi

phí sản xuất. Vì vậy việc đầu tư nâng cấp nhà xưởng, đầu tư trang thiết bị máy móc

đảm bảo phục vụ cho nhu cầu chế biến hàng thủy sản đã thực sự đem lại hiệu quả

thiết thực, chất lượng hàng hoá của công ty đã được tín nhiệm cao trên thương

trường quốc tế.

Bảng 2.5: Tình hình sử dụng máy móc thiết bị của công ty

Công suất Máy móc thiết bị SL

Thiết kế Thực tế sử dụng

1. Tủ cấp đông Block 03

Hiệu MISS JAPAN 01 1000 kg/mẻ 980 kg/mẻ

MISSUI lớn 01 700kg/ca 680 kg/ca

MISSUI nhỏ 01 300kg/ca 250 kg/ca

2. Hầm cấp đông Block 01

MISUBISHI JAPAN 3000 tấn/ca 2800 tấn /ca

3. Cấp đông IQF 01

Băng chuyền cấp đông rời 250Kg/giờ 240 Kg/giờ

4. Máy rà kim loại 02 60 m/giờ 60 m/giờ

5. Máy ép túi thông thường 02 40 m/giờ 40 m/giờ

6. Máy đá vảy 02

7. Trạm bơm nước 01 5 tấn/ ngày 150 m3/ ngày 5 tấn/ngày 150m3/ngày

8. Trạm biến áp 01 560 kva 550kva

9. Máy phát điện 01 160 kw/ h 150kw/h

10. Máy phân cỡ 01 500kg/h 470kg/h

11. Kho lạnh 05 500 tấn4 50 tấn

( Nguồn: Báo cáo của Công ty Thực phẩm Xuất Nhập khẩu Lam Sơn )

Với năng lực thiết bị hiện có, Công ty có thể đáp ứng nhu cầu sản xuất 17,8

tấn thành phẩm/ngày so với mức sản xuất hiện nay là 8,5 tấn /ngày. Trang thiết bị

được trang bị tốt, trong đó tủ cấp đông là chủ lực được trang bị với nhiều công suất

34

khác nhau để đảm bảo sử dụng hợp lý ở các khâu sản xuất trước đó, không phải chờ

đợi, do đặc điểm của Công ty là sản xuất theo từng chủng loại và kích cỡ của đơn

đặt hàng, vả lại các đơn hàng này không đều nhau nên ảnh hưởng đến thiết bị máy

móc, dẫn đến sự lãng phí trong sản xuất. Vì vậy cần phải có chế độ sản xuất hợp lý

để đem lại lợi nhuận cao.

2.3.1.4. Giao hàng

Giao hàng là nhiệm vụ của phòng kinh doanh xuất nhập khẩu thực hiện. Sau

khi phân xưởng chế biến báo cáo đã sản xuất hoàn thành đơn hàng thì nhân viên kế

hoạch sẽ chuyển kế hoạch xuất hàng cho nhân viên xuất nhập khẩu. Nhân viên xuất

nhập khẩu sẽ hoàn thành hồ sơ xuất hàng và báo cáo lãnh đạo phòng xin lệnh xuất

hàng.

Kênh phân phối tới khách hàng: Hiện tại công ty có hai thị trường đó là thị

trường trong nước phân phối cho các doanh nghiệp cùng ngành, các tổ chức….. và

thị trường nước ngoài phân phối trực tiếp tới các nhà nhập khẩu Hàn Quốc, Nhật

Bản, Úc, Pháp,….

Hệ thống phân phối thông qua 3 kênh:

(1)

Nhà nhập khẩu

(2)

Những tổ chức cùng ngành Công ty

Nhà cung cấp nguyên liệu (3) Người tiêu dùng Kênh phân phối Nhà nhập khẩu

Đại diện thương mại trong và ngoài nước

Hình 2.4: Hệ thống phân phối sản phẩm của công ty

35

Kênh (1) là kênh mà sự hoạt động của sản phẩm đem lại hiệu quả cao nhất,

bởi lẽ sản phẩm được bán trực tiếp cho các nhà nhập khẩu. Ở kênh này dễ dàng thỏa

thuận sau khi nhà nhập khẩu đưa ra yêu cầu về mẫu mã, chất lượng và số lượng sản

phẩm của đơn đặt hàng cũng như phương thức thanh toán, ở kênh này trách nhiệm

của công ty và người nhập khẩu có quan hệ trực tiếp với nhau trong việc theo dõi

tiến độ sản xuất, kiểm tra chất lượng sản phẩm từ khâu sản xuất đến khâu bao bì

đóng gói, vận chuyển và tập hợp sản phẩm đúng thời gian, địa điểm, hạn chế những

rủi ro có thể xảy ra.

Kênh (2,3) là những kênh mà sự vận động của sản phẩm trải qua cấp trung

gian thứ hai. Họ là những tổ chức sản xuất kinh doanh cùng ngành. Hiệu quả của

kênh này thường thấp hơn kênh(1), vì phải trải qua trung gian nên làm giá bán cao.

Để tồn tại và phát triển, củng cố uy tín sản phẩm, mở rộng thị trường thì những

kênh này có tầm quan trọng đặc biệt đáp ứng được mục tiêu chiến lược của công ty

trong tương lai, mang tính giới thiệu sản phẩm một cách rộng rãi hơn.

2.3.1.5. Tối ưu hóa tổ chức trong nội bộ doanh nghiệp

Hình thöùc toå chöùc saûn xuaát vaø keát caáu saûn xuaát cuûa coâng ty được trình bày

trong phục lục 2

Bố trí hệ thống sản xuất: Công ty TP XNK Lam Sơn có một Phân xưởng sản

xuất chính bên cạnh Phân xưởng sản xuất chính được hỗ trợ bởi các phòng chức

năng như phòng Quản lý chất lượng và phòng Kỷ thuật cơ điện được xem như các

bộ phận phụ trợ cho việc sản xuất của phân xưởng.

Phân xưởng sản xuất chính: Được bố trí một bộ phận quản lý phân xưởng

gồm một quản đốc phân xưởng, hai phó quản đốc phân xưởng, hai cán bộ kỷ thuật

và ba kế toán phân xưởng, các bộ phận này được bố trí theo ca. Lực lượng lao động

trực tiếp sản xuất phần lớn là ở Phân xưởng sản xuất, trong quá trình làm việc tại

phân xưởng trình tự qua các công đoạn sản xuất từ đơn giản đến phức tạp đòi hỏi có

tay nghề cao được bố trí thành các tổ chế biến để thực hiện các công đoạn trên quy

trình sản xuất.

36

Phòng quản lý chất lượng: là một bộ phận hỗ trợ và quyết định cho chất

lượng sản phẩm, xuyên suốt quy trình sản xuất từ khâu tiếp nhận nguyên liệu đến

hàng hoá được đóng gói hoàn chỉnh luôn luôn được giám sát, xử lý sai sót và hướng

dẫn công nhân lao động và thực hiện đúng quy trình quy phạm đã được quy định.

Phòng kỹ thuật cơ điện: Ngoài chức năng kiểm tra và vận hành toàn bộ các

thiết bị và thực hiện việc bảo trì bảo dưỡng còn sửa chữa nhỏ công cụ dụng cụ và

thay thế và hướng dẫn việc vận hành các thiết bị được trang bị cho phân xưởng sản

xuất chính

Cơ cấu lao động của công ty: Do đặc điểm của các sản phẩm kinh doanh là

các mặt hàng tôm nên công nhân chủ yếu của công ty là công nhân nữ. Về cơ cấu

lao động của công ty phân loại theo lao động trực tiếp và lao động gián tiếp, chia

theo giới tính và độ tuổi.

Bảng 2.6: Cơ cấu nguồn nhân lực của công ty

Nội dung Năm 2008 Năm 2009 So sánh

Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Chênh Tỷ lệ

(người) (%) (người) (%) lệch (%)

Tổng số lao động 450 100 559 100 109 24,2

Lao động gián tiếp 11,55 61 10,91 9 17,3 52

Đại học 5,11 29 5,18 6 26 23

Trung cấp 3,11 17 3,04 3 21,4 14

Sơ cấp 3,34 15 2,69 0 0 15

Lao động trực tiếp 88,45 498 89,09 100 25,12 398

Công nhân SXC 84 475 84,97 97 25,6 378

Công nhân SXP 4,45 23 4,12 3 15 20

Tuổi bình quân 30 32

Bậc thợ bình quân 3/6 3/6

Nam 33,3 186 33,3 36 24 150

Nữ 66,7 373 66,7 73 24,3 300

( Nguồn: Báo cáo của Công ty Thực phẩm Xuất Nhập khẩu Lam Sơn )

37

Qua số liệu ta thấy năm 2009 so với năm 2008, lao động tăng 109 người

tương ứng tỷ lệ 24%. Số lao động tăng này chủ yếu là lao động trực tiếp, lao động

gián tiếp tăng ít chỉ tăng 17,3 %. Điều này cho thấy sự quản lý tốt của công ty, thể

hiện được trình độ quản lý của lãnh đạo. Vì đặc điểm của ngành chế biến thuỷ sản

nên lao động của công ty chủ yếu là lao động nữ chiếm đa số.

Bên cạnh nguồn nhân lực có khả năng ứng dụng khoa học kỹ thuật và năng

lực quản lí, công ty cần tuyển dụng hay đào tạo tại chỗ để tăng lực lượng lao động

này nhằm đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh trong thời gian tới, đồng thời

thường xuyên tổ chức đào tạo tay nghề và thi thợ giỏi cho người lao động để nâng

cao năng suất cho đội ngũ công nhân trực tiếp sản xuất

2.3.1.6. Kế hoạch giảm chi phí

Taûi cäng ty hoaûch toaïn vaì phán bäø chi phê saín xuáút theo phæång phaïp kã khai

thæåìng xuyãn. Nhæîng chi phê phaït sinh trong thaïng âæåüc táûp håüp theo tæìng näüi dung

chi phê, âãún cuäúi thaïng kãú toaïn täøng håüp thaình 3 khoaín muûc:

Chi phê nguyãn váût liãûu træûc tiãúp: Nguyãn váût liãûu cho quaï trçnh saín xuáút laì

caïc loaûi haíi saín tæåi säúng âæåüc thu mua theo nhæîng chuíng loaûi khaïc nhau. Trong khi

thu mua nguyãn váût liãûu kãú toaïn kiãøm tra kỹ vãö cháút læåüng, säú læåüng vaì kêch cåî

nguyãn liãûu âãø tçm càn cæï tênh giaï mua.

Chi phê nhán cäng træûc tiãúp: laì nhæîng khoaín læång cuía cäng nhán træûc tiãúp

saín xuáút åí caïc täø, phuûc vuû tiãúp nháûn vaì chãú biãún. Tiãön læång bao gäöm læång chênh,

læång phuû cáúp vaì caïc khoaín trêch theo læång nhæ : BHXH, BHYT,...

Chi phê saín xuáút chung: laì nhæîng khoaín tiãön læång vaì caïc khoaín trêch theo

læång cuía nhán viãn phán xæåíng, chi phê cäng cuû duûng cuû, chi phê kháúu hao taìi saín

cäú âënh, chi phê dëch vuû mua ngoaìi, chi phê váût liãûu ( váût tæ ) bao bç vaì chi phê bàòng

tiãön khaïc.

38

Giảm chi phí vừa là mục tiêu vừa là nhiệm vụ toàn bộ tập thể công ty cần

phải phấn đấu. Các phòng Ban trong công ty luôn được đánh giá, lập kế hoạch,

kiểm soát và định lượng chi phí và tìm cách làm giảm tối thiểu chi phí cho công ty.

2.3.1.7. Dịch vụ khách hàng

Dịch vụ khách hàng được thực hiện không chỉ sau khi giao hàng tới khách

hàng mà còn phải thực hiện ngay cả trước và trong khi giao dịch với khách hàng.

Công ty cam kết thực hiện giao hàng đến khách hàng nhanh nhất sau khi có

đơn hàng. Để thực hiện được điều này, công ty có những quy định rõ ràng thực hiện

cho từng khâu. Sau khi có đơn hàng thì phòng Kinh doanh gửi trực tiếp cho các bộ

phận phòng Quản lý chất lượng, phòng Cơ điện, Phân xưởng sản xuất về số lượng

sản phẩm, kích cở size trong đơn hàng và thời gian xuất hàng dự kiến. Trong quá

trình thực hiện đơn hàng phòng Kinh doanh có nhiệm vụ thông báo tiến độ làm

hàng cho khách hàng và thời gian chính thức xuất hàng cho khách hàng. Nếu trong

quá trình thực hiện đơn hàng có phát sinh các vấn đề như thiếu kích cỡ size, nguồn

nguyên liệu đầu vào bị thiếu… thì phòng Kinh doanh sẽ liên hệ trực tiếp với khách

hàng điều chỉnh lại đơn hàng.

Tất cả các khiếu nại của khách hàng đều được lập hồ sơ và báo cáo lại Ban

Giám đốc. Ban Giám đốc sẽ họp lại các phòng Ban chấn chỉnh lại các sai sót.

Nhiệm vụ của các phòng Ban là tìm nguyên nhân, cách phòng ngừa các sai sót đó

và biện pháp khắc phục. Sau đó giải trình cho Ban Giám đốc về khiếu nại đó và

phòng Kinh doanh sẽ phúc đáp lại cho khách hàng bằng văn bản cụ thể.

2.3.2 Phân tích các tiêu chuẩn đo lường hiệu quả thực hiện chuỗi cung ứng

Đo lường hiệu quả chuỗi cung ứng của Công ty gồm có 4 tiêu chuẩn đánh

giá đó là: giao hàng, chất lượng, thời gian và chi phí.

2.3.2.1. Tiêu chuẩn “ Giao hàng”

Công ty giao hàng theo đơn đặt hàng của khách hàng. Công ty thường xuyên

giao hàng không đúng hạn như các đơn hàng gấp của khách hàng, cơ cấu các size

của sản phẩm trong lô hàng bị thiếu, cơ cấu nguyên liệu trong quá trình thu mua bị

thiếu… Việc này càng ngày càng khó kiểm soát do khi vào mùa vụ thì số lượng các

39

đơn hàng ngày càng nhiều, công cụ kiểm soát còn thủ công, thi công không được

cập nhật đầy đủ. Điều này ảnh hưởng rất nhiều đến khách hàng và công ty.

Phòng Kinh doanh cung cấp 50 đơn hàng khách hàng đặt trong tháng 5 đến

tháng 8 năm 2010. Chỉ có 40 đơn hàng giao hàng đúng hạn. Vậy việc giao hàng

đúng hạn của công ty = (40/50)x100% = 80%.

( Nguồn: Báo cáo Công ty Thực phẩm Xuất Nhập khẩu Lam Sơn )

2. 3.2.2. Tiêu chuẩn “ Chất lượng”

Hệ thống quản lý chất lượng đang áp dụng tại công ty: Không chỉ các thị

trường tiêu thụ thủy sản lớn như Mỹ, Nhật Bản, EU... luôn đặt vấn đề an toàn thực

phẩm lên hàng đầu, mà cả người tiêu dùng trong nước cũng rất quan tâm đến vấn đề

này. Tóm lại, an toàn thực phẩm là vấn đề thời sự mà người tiêu dùng toàn cầu đang

rất quan tâm. Ý thức được điều này, Công ty đã không ngừng nâng cao chất lượng

sản phẩm của mình, xem vấn đề an toàn vệ sinh thực phẩm là tiêu chuẩn hàng đầu,

xem chất lượng sản phẩm là yếu tố quan trọng để thành công. Trong quá trình hoạt

động sản xuất, Công ty thường xuyên quan tâm và chủ động trong việc thực hiện

các chương trình quản lý chất lượng đã đạt được như:

- Hệ thống phân tích mối nguy và kiểm soát các điểm kiểm soát tới hạn

(HACCP).

- Hệ thống quản lý quy phạm sản xuất tốt ( GMP )

- Hệ thống vệ sinh chuẩn ( SSOP )

Các hệ thống quản lý chất lượng trên được hầu hết các nước trên thế giới chấp

nhận và xem nó như là phương pháp xác định chất lượng sản phẩm của nhà sản

xuất.

Bộ phận kiểm tra chất lượng của Công ty: Bên cạnh việc quan tâm thực hiện

các chương trình quản lý chất lượng nói trên, Công ty cũng rất quan tâm đến việc

kiểm tra chất lượng nguyên liệu. Công ty đã thiết lập Phòng Quản lý chất lượng

chịu trách nhiệm về chất lượng của sản phẩm. Bộ phận này có chức năng tổ chức

giám sát chất lượng sản phẩm trong quá trình sản xuất, giám sát về mẫu mã, về quy

cách, thực hiện kiểm tra vi sinh, thực hiện và giám sát việc thực hiện các hệ thống

40

quản lý chất lượng đang áp dụng. Đây cũng là yếu tố hết sức cơ bản để Công ty giữ

vững được uy tín sản phẩm, thương hiệu của mình.

Chất lượng sản phẩm: Nhờ nhận thức mới về chất lượng, Công ty đã kiểm soát

được nguyên vật liệu đầu vào. Đồng thời, Công ty đã tiếp thu nhiều nhiều ý kiến

của khách hàng, cải thiện máy móc thiết bị, hình thành nề nếp tiên tiến, trách nhiệm

rõ ràng, không chồng chéo lên nhau. Công ty đã hiểu rõ thị trường, đối thủ cạnh

tranh. Nhờ đó sản phẩm của Công ty không ngừng cải thiện. Chất lượng sản phẩm

ngày càng được nâng cao, mẫu mã đa dạng, giá cả ngày càng giảm phù hợp với

người tiêu dùng. Bộ phận bán hàng làm việc tận tình, chu đáo làm cho mức độ thõa

mãn của khách hàng ngày càng tăng. Nhờ thế sản lượng tiêu thụ của công ty ngày

càng tăng giúp Công ty ngày càng đứng vững trên thị trường trong và ngoài nước.

Theo kết quả điều tra sự đánh giá của khách hàng đối với sản phẩm của công

ty thì sự hài lòng của khách hàng đối với các sản phẩm: 9,7% kém, 90,3% trung

bình cho thấy sản phẩm của công ty chưa thật sự làm cho khách hàng tin tưởng.

2. 3.2.3. Tiêu chuẩn “ Thời gian”

Trong quá trình sản xuất thì tồn kho luôn luôn không tránh khỏi, công ty tồn

kho do việc sản xuất của công ty theo đơn đặt hàng. Thông thường khi bắt đầu nhận

đơn hàng từ phòng Kinh doanh thì Phân xưởng sản xuất bắt đầu thực hiện sản xuất

đơn hàng.

Mức tồn kho của Công ty : 4.542.528.394 đồng

Doanh thu năm 2009 : 259.610.000.000 đồng

Cho nên Công ty bán lượng hàng/ngày = 259.610.000.000/365 =

711.260.273 đồng/ngày

Vậy số ngày tồn kho = Mức tồn kho/ lượng bán hàng mỗi ngày

= 4.542.528.394 / 711.260.273 = 6.4 ngày.

Thời gian bắt đầu xuất hàng ra khỏi kho đến ngày nhận được tiền thanh toán

từ khách hàng trung bình khoảng 20 ngày.

( Nguồn: Báo cáo Công ty Thực phẩm Xuất Nhập khẩu Lam Sơn )

41

Chu kỳ kinh doanh = Số ngày tồn kho + Số ngày công nợ

= 6,4 + 20 = 26,4 ngày

2. 3.2.4. Tiêu chuẩn “ Chi Phí”

Việc đo lường tổng chi phí của công ty thì công ty chưa thực hiện tốt nhưng

trong quá trình sản xuất thì từng bộ phận các phòng Ban luôn luôn tìm cách để giảm

chi phí tối thiểu nhất từng công đoạn trong quá trình sản xuất.

Tính chi phí cho cả hệ thống chuỗi cung ứng để đánh giá hiệu quả giá trị gia

tăng và năng suất sản xuất. Công ty đo lường tổng chi phí bao gồm chi phí sản xuất,

phân phối, chi phí tồn kho và chi phí công nợ.

Tổng chi phí =chi phí sản xuất +chi phí phân phối +chi phí tồn kho +chi phí công nợ

= chi phí sản xuất+ chi phí tồn kho+ chi phí phân phối+ chi phí công nợ

= chi phí s ản xuất+ chi phí tồn kho + 1.1% chi phí bán hàng

= 251.946.000.000+ 4.542.528.394 + 1.1% x1.012.000.000

= 251.946.000.000+ 4.542.528.394 + 11.132.000

= 256.499.660.394 đồng

( Nguồn: Báo cáo Công ty Thực phẩm Xuất Nhập khẩu Lam Sơn )

2.4 Kết quả điều tra

Nội dung khảo sát từ sự đánh giá của khách hàng đối với nội dung hoạt động

chuỗi cung ứng tại Công ty Thực phẩm Xuất Nhập khẩu Lam Sơn được trình bày

như sau:

Dựa vào kết quả điều tra trong 7 nhân tố đánh giá nội dung hoạt động chuỗi

cung ứng của Công ty Thực Phẩm Xuất Nhập khẩu Lam Sơn thì nhân tố kế hoạch là

có kết quả kém nhất và các kết quả của các nhân tố còn lại tương đối trung bình chỉ

có một số nội dung cần đưa ra các giải pháp hoàn thiện để họat động chuỗi cung

ứng của Công ty tốt hơn.

Nhân tố kế hoạch: Công ty thực hiện tốt kế hoạch giao hàng hàng năm cho

khách hàng 61,3% kém, 38,7% trung bình. Kế họach từ khi đặt hàng đến giao hàng

có thời gian ngắn 54,8% kém, 45,2% trung bình. Vậy yếu tố kế hoạch được khách

42

hàng đánh giá là kém, chủ yếu là do việc dự báo không tốt nên việc lập kế hoạch

không sát với tình hình thực tế tại Công ty.

Nhân tố cung ứng các nguyên vật liệu: Chất lượng nguyên liệu cung cấp cho

công ty đúng tiêu chuẩn 80,6% trung bình, 19,4% tốt. Bảo quản nguyên liệu khi vận

chuyển đến công ty đảm bảo 96,8% trung bình, 3,2% tốt. Cơ sở vật chất và dụng cụ

giao nhận của nhà cung cấp tốt 22,6% kém, 67,8% trung bình, 9,6% tốt. Thời gian

tiếp nhận và bộ phận nhân viên giao hàng tốt 6,5% rất kém, 67,7% kém, 25,8%

trung bình. Các nhà cung cấp nguyên liệu cho công ty có năng lực về tài chính, uy

tín, cơ sở vật chất, trình độ bảo quản và chất lượng nguyên liệu 90,3% trung bình,

9,7% tốt. Lượng tồn kho của công ty thấp 41,9% kém, 58,1% trung bình. Nhìn

chung nhân tố cung ứng các nguyên vật liệu được khách hàng đánh giá trung bình

chỉ có hai yếu tố thời gian tiếp nhận và bộ phận nhân viên giao hàng và lượng tồn

kho là kém. Do đó công ty nên khắc phục trước hai yếu tố trên tốt hơn.

Nhân tố sản xuất: Công ty được công nhận chương trình quản lý chất lượng

HACCP 19,4% trung bình, 71,0% tốt, 9,6% rất tốt. Quy trình quản lý sản xuất theo

các tiêu chuẩn, quy phạm về sản xuất chế biến hàng thủy sản xuất khẩu 22,6% trung

bình, 74,2% tốt, 3,2% rất tốt. Đội ngũ công nhân lành nghề, cơ sở vật chất sản xuất

đầy đủ và được trang bị khá hiện đại 51,6% trung bình, 48,4% tốt. Máy móc thiết

bị trang bị của Công ty rất hiện đại 12,9% kém, 19,4% trung bình, 67,7% tốt. Công

tác quản lý và điều hành sản xuất kinh doanh hợp lý 6,5% kém, 93,5% trung bình.

Công tác thực hành tiết kiệm, chống lãng phí phát động ở cán bộ công nhân viên

38,7% kém, 61,3% trung bình. Như kết quả trên thì nhân tố sản xuất được khách

hàng đánh giá tương đối tốt chỉ có công tác thực hành tiết kiệm, chống lãng phí phát

động ở cán bộ công nhân viên còn kém cần tập trung hơn để hoàn thiện tốt hơn.

Nhân tố giao hàng: Nhân viên công ty rất chuyên nghiệp trong lĩnh vực giao

nhận hàng hoá 45,2% trung bình, 54,8% tốt. Công ty có các kênh phân phối hiệu

quả 19,4% kém, 80,6% trung bình. Công ty giao hàng đúng hẹn 29% kém, 71%

trung bình. Việc giao hàng của công ty luôn đáp ứng theo yêu cầu của khách hàng

9,7% kém, 90,3% trung bình. Từ kết quả trên cho thấy nhân tố giao hàng được

43

khách hàng đánh giá kém. Công ty cần thực hiện một số giải pháp nhằm cải thiện

lại nhân tố giao hàng cho tốt hơn.

Nhân tố tối ưu hóa tổ chức trong nội bộ doanh nghiệp: Bộ máy tổ chức ổn định,

ban lãnh đạo, đội ngũ cán bộ công nhân viên có năng lực, kinh nghiệm 77,4% trung

bình, 22,6% tốt. Công ty luôn coi trọng công tác đào tạo nhằm nâng cao tay nghề

cho người lao động 83,9% trung bình, 16,1% tốt. Nhân tố tối ưu hóa tổ chức trong

nội bộ doanh nghiệp được khách hàng đánh giá tương đối tốt so với các nhân tố

khác. Vì vậy chỉ cần tập trung vào một số công việc về đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực, về đãi ngộ lao động và bố trí lao động và xây dựng môi trường làm việc

cho cán bộ nhân viên cho thật tốt.

Nhân tố kế hoạch giảm chi phí: Mức chi phí sản xuất của Công ty thấp 3,2%

kém, 96,8% trung bình. Công ty tiết kiệm các khoản chi phí nguyên vật liệu, dịch

vụ mua ngoài, chi phí bằng tiền khác …25,8% kém, 74,2% trung bình. Dựa vào kết

quả thì nhân tố kế hoạch giảm chi phí được khách hàng đánh giá tương đối kém,

cho nên công ty cần có những chính sách tiết kiệm tất cả các khoản chi phí.

Nhân tố dịch vụ khách hàng: Công ty luôn xem trọng chính sách hậu mãi, quan

tâm chăm sóc khách hàng 32,2% kém, 67,8% trung bình. Sản phẩm của Công ty đã

được khách hàng tín nhiệm và rất ưa thích ở hầu hết các thị trường 12,9% kém,

87,1% trung bình. Công ty có khả năng tổ chức chế biến, tiêu thụ các sản phẩm tinh

chế cao cấp đáp ứng được hầu hết các yêu cầu khách hàng 41,9% kém, 58,1% trung

bình. Nhân viên công ty lịch sự, thân thiện và uy tín với khách hàng 38,7% trung

bình, 61,3% tốt. Nhân viên công ty nhanh chóng giải đáp các thắc mắc và khiếu nại

của khách hàng 48,4% trung bình, 51,6% tốt. Công ty có nhiều chính sách giá linh

họat theo điều kiện thanh toán 61,3% trung bình, 38,7% tốt. Sự hài lòng của khách

hàng đối với các sản phẩm 9,7% kém, 90,3% trung bình. Chất lượng sản phẩm của

công ty đảm bảo chất lượng, phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng 19,4% kém,

67,7% trung bình, 12,9% tốt. Như kết quả trên thì nhân tố dịch vụ khách hàng được

khách hàng đánh giá tương đối trung bình, tuy nhiên còn một số yếu tố được đánh

44

giá kém thì công ty sẽ khắc phục để thực hiện cho tốt đáp ứng yêu cầu của khách

hàng.

Bảng 2.7: Tần suất theo giới tính

Phần trăm hợp Lũy kế phần Thành phần Tần số Phần trăm (%) lệ (%) trăm (%)

80,6 80,6 80,6 Nam 25

19,4 19,4 100,0 Nữ 6

Tổng cộng 100,0 100,0 31

Về giới tính: Nam giới có 25 người trả lời khảo sát (80,6%) và nữ giới có 6

người trả lời khảo sát (19,4%)

Bảng 2.8: Tần suất theo tuổi tác

Phần trăm hợp Lũy kế phần Tuổi Tần số Phần trăm (%) lệ (%) trăm (%)

Từ 18 - 30 1 3,2 3,2 3,2

Từ 31 - 45 25 80,6 80,6 83,8

Từ 45 - 60 4 13,0 13,0 96,8

Từ 60 trở lên 1 3,2 3,2 100,0

Tổng cộng 31 100,0 100,0

Về tuổi tác: tuổi từ 18 đến 30 có 1 người (3,2%), tuổi từ 30 đến 45 có 25

người (80,6%), tuổi từ 45 đến 60 có 4 người (13,0%) và tuổi trên 60 có 1 người

(3,2%).

45

Phần trăm

Lũy kế phần

Ngành nghề T

ần số Phần trăm (%)

hợp lệ (%)

trăm (%)

Công ty CBTS

Bảng 2.9: Tần suất theo đơn vị công tác

Văn phòng đại diện khách

19 61,3 61,3 61,3

hàng trong và ngoài nước

Khách hàng tiêu thụ sản

phẩm

thủy sản

trong và

2 6,4 6,4 67,7

ngoài nước

Các lĩnh vực liên quan đến

3 9,7 9,7 77,4

thủy sản

Tổng cộng

7 22,6 22,6 100,0

31 100,0 100,0

Về lĩnh vực công tác: Có 19 người trả lời phỏng vấn là các người đang làm

việc tại các công ty chế biến thủy sản (61,3%), có 2 người trả lời phỏng vấn là các

người đang làm việc tại các văn phòng đại diện khách hàng trong và ngoài nước

(6,4%), có 3 người trả lời phỏng vấn là các khách hàng tiêu thụ sản phẩm thủy sản

trong và ngoài nước (9,7%) và có 7 người trả lời phỏng vấn là các người đang làm

việc tại các lĩnh vực liên quan đến thủy sản (22,6%).

2.5 Đánh giá chung

Dựa vào hiện trạng của công ty và kết quả điều tra sự đánh giá của khách

hàng rút ra của ưu điểm và hạn chế như sau:

2.5.1 Ưu điểm

2.5.1.1 Nội dung hoạt động chuỗi cung ứng tại Công ty TP XNK Lam Sơn

• Kế hoạch

Công ty cũng đã có kế hoạch chi tiết hàng năm cho từng chủng loại sản phẩm,

định mức chế biến nguyên liệu, … Từng phòng Ban cũng dựa theo nhu cầu sản xuất

hàng năm để đưa ra kế hoạch chi tiết trong năm cho phòng và từng thành viên trong

46

phòng sắp đặt kế hoạch cho từng người. Việc lập kế hoạch cũng dựa vào các thông

tin thị trường, sản lượng bán hàng năm trước, báo chí, hiệp hội chế biến thủy sản…

để đưa ra kế hoạch cụ thể cho công ty.

• Cung ứng các nguyên vật liệu

Bên cạnh những khách hàng truyền thống công ty cũng có những nhà cung

ứng truyền thống. Việc lựa chọn các nhà cung ứng thì công ty cũng đánh giá các

nhà cung ứng dựa vào tài chính, uy tín, cơ sở vật chất, trình độ bảo quản, chất lượng

nguyên liệu,…Công ty luôn làm việc dựa trên phương châm có lợi cho cả hai nên

đã giữ được mối quan hệ lâu dài các nhà cung ứng, đồng thời thương lượng được

những điều khoản thanh toán có lợi cho công ty. Với nguồn nguyên liệu cung cấp

cho công ty tại các vùng trong địa phương rất dồi dào và phong phú, nên việc cung

ứng nguyên liệu cho công ty cũng tương đối dễ dàng. Công ty đã đào tạo được đội

ngũ cán bộ kiểm tra, kiểm soát chất lượng nguyên liệu cung cấp cho công ty và

thường xuyên kiểm tra điều kiện an toàn vệ sinh thực phẩm tại các cơ sở của các

nhà cung ứng.

• Sản xuất

Công ty là doanh nghiệp đầu tiên tại tỉnh Bình Định có mô hình sản xuất kinh

doanh khá hoàn chỉnh. Quy trình sản xuất của công ty là một quy trình khép kín từ

công đoạn nhận nguyên vật liệu đến công đoạn xuất hàng. Công ty có quy trình

quản lý sản xuất theo các tiêu chuẩn, quy phạm về sản xuất chế biến hàng thủy sản

xuất khẩu. Chất lượng sản phẩm của Công ty đã được khách hàng tín nhiệm ở hầu

hết các thị trường. Ở mỗi công đoạn trong quy trình sản xuất đều có cán bộ quản lý

chất lượng kiểm tra chất lượng đảm bảo sản phẩm sản xuất ra đúng chất lượng và

tốn ít chi phí cho những sản phẩm sai hỏng qua mỗi công đoạn. Đội ngũ quản lý

chất lượng gồm những cán bộ có nhiều kinh nghiệm và được tổ chức đào tạo do

NAFIQAVED và SEAQIP giảng dạy và cấp chứng chỉ quản lý chất lượng.

Công ty có một đội ngũ công nhân lành nghề và gắn bó lâu dài nên các công

đoạn đòi hỏi tay nghề cao thì việc điều động công nhân rất dễ dàng giảm bớt sản

phẩm hỏng, cơ sở vật chất sản xuất đầy đủ và được trang bị tương đối hiện đại. Máy

47

móc thiết bị trang bị cho Công ty là thiết bị hiện đại hiện nay, phần lớn được trang

bị từ các nước Mỹ và Nhật.

• Giao hàng

Với mục tiêu của công ty là sản xuất và ưu tiên cho xuất nhập khẩu cho nên bộ

phận xuất nhập khẩu đã quen với các thủ tục xuất nhập khẩu và các dạng giao hàng

tới khách hàng.

Công ty có đội ngủ lái xe lạnh và bộ phận xuất nhập khẩu hàng rất chuyên

nghiệp trong lĩnh vực giao nhận hàng hoá và thông hiểu thủ tục xuất nhập khẩu,

thuế quan của Việt Nam và các nước nhập khẩu, việc tính toán giảm chi phí vận

chuyển hay việc phối hợp với các phương thức vận chuyển thì công ty tính toán rất

tốt.

• Tối ưu hóa tổ chức trong nội bộ doanh nghiệp

Bộ máy tổ chức ổn định, ban lãnh đạo có năng lực, kinh nghiệm đồng thời đã

chú trọng quy hoạch, đào tạo đội ngũ kế thừa đảm bảo hoạt động ổn định liên tục.

Đội ngũ cán bộ chủ chốt của Công ty đều được chú ý, tuyển chọn và đào tạo đảm

bảo cho sự phát triển nguồn nhân lực lâu dài của Công ty.

Công ty luôn coi trọng công tác đào tạo nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho

người lao động nâng cao tay nghề, hiểu được tầm quan trọng của mình đối với công

việc, ý thức được công việc của mình làm từ đó tránh được những sai sót, tăng hiệu

quả cho doanh nghiệp. Ngoài ra, Công ty cũng còn chú ý đào tạo cho người lao

động về ý thức bảo vệ môi trường, tài nguyên...

Công ty cũng thường xuyên tổ chức các chương trình đào tạo như: phổ biến

nội quy quy định của Công ty, đào tạo tay nghề, đào tạo nội dung các hệ thống quản

lý chất lượng như: HACCP, GMP, SSOP... Ngoài ra, Công ty còn thuê các chuyên

gia đến Công ty trực tiếp đào tạo, hay Công ty gởi công nhân đi tham dự các khóa

học chuyên ngành...

Công ty trả lương các bộ phận công nhân theo sản phẩm làm ra, không người

lao động nào có thể dựa dẫm hoặc ăn theo người khác, từ đó tạo “đòn bẩy” về mặt

kinh tế thúc đẩy sự hăng say trong công việc của mọi người lao động.

48

• Kế hoạch giảm chi phí

Công ty cũng đã dùng nhiều biện pháp để làm giảm các loại chi phí phát sinh

trong quá trình sản xuất, chi phí lưu thông, chi phí trong phân phối sản phẩm và cả

chi phí trong việc xúc tiến bán hàng, từ khâu đầu tiên là việc mua nguyên vật liệu

cũng được nghiên cứu kỹ để mua tận gốc, mua ở những khu vực gần, phương thức

vận chuyển dễ dàng thuận lợi để giảm được chi phí lưu thông. Chính nhờ chiến lược

giá cả linh động, phù hợp với từng thời kỳ, từng hoàn cảnh mà sản phẩm của Công

ty đã được thị trường chấp nhận và công ty bảo đảm được mục đích kinh doanh của

mình đó là: phuc vụ vụ tốt khách hàng và đem lại lợi nhuận cho công ty

Mức chi phí sản xuất của Công ty so với các doanh nghiệp cùng ngành nằm

ở mức trung bình thấp vì công ty đang trong quá trình điều chỉnh bộ máy quản lý

nhằm phát huy năng lực của mỗi cán bộ công nhân viên cũng như năng lực hiệu quả

hoạt động của Công ty, giảm thiểu chi phí, tối đa hóa lợi nhuận. Công ty luôn luôn

tăng khối lượng sản phẩm sản xuất ra để giảm chi phí cố định. Mặt khác phải đảm

bảo nguyên liệu chế biến phải thường xuyên để giảm chi phí cho công ty.

• Dịch vụ khách hàng

Công ty tiếp tục mở rộng thị trường thông qua các hoạt động xúc tiến thương

mại như: tìm hiểu thị trường, tham dự các hội chợ thủy sản trong nước cũng như

quốc tế. Khách hàng của Công ty là những nhà nhập khẩu, phân phối lớn, năng lực

tiêu thụ lớn và có tính ổn định lâu dài.

Công ty có khả năng tổ chức chế biến, tiêu thụ các sản phẩm tôm tinh chế cao

cấp đáp ứng được hầu hết các yêu cầu ở các thị trường lớn như: Nhật Bản, Hàn Quốc,

Pháp, Mỹ… Công ty từng bước tạo dựng uy tín và lòng tin của khách hàng, trước tiên

thực hiện ở các nhà nhập khẩu, các hệ thống phân phối thủy sản lớn trên thế giới...

Sản phẩm của Công ty đã được khách hàng tín nhiệm và rất ưa thích ở hầu

hết các thị trường vì :

+ Chất lượng và vệ sinh thực phẩm đạt tiêu chuẩn cao.

+ Mẫu mã đẹp và thường xuyên được đổi mới cho phù hợp với thị hiếu.

+ Đặc biệt giá rẻ hơn loại tương đương của công ty khác.

49

2.5.1.2 Về các tiêu chuẩn đo lường hiệu quả thực hiện chuỗi cung ứng tại Công

ty TP XNK Lam Sơn

Việc giao hàng của công ty luôn đáp ứng theo yêu cầu của khách hàng nếu lô

hàng xuất khách hàng cần điều chỉnh lại cơ cấu. Chất lượng sản phẩm của tất cả các

sản phẩm của công ty đã khá thành công trong công việc đảm bảo chất lượng, phù

hợp với thị hiếu của khách hàng và đủ sức cạnh tranh với các loại sản phẩm cùng

loại trong và ngoài nước. Các sản phẩm của công ty có chất lượng cao, mẫu mã bao

bì và giá thành phù hợp nên thuận lợi cho việc xâm nhập vào thị trường thế giới.

Công ty chủ yếu là xuất khẩu nên việc thanh toán của khách hàng cũng tương

đối tốt so với các doanh nghiệp thuỷ sản trong nước. Công ty cũng đã rất chú trong

đến định mức nguyên vật liệu, lao động và bao bì nhằm mục đích giảm chi phí.

2.5.2 Hạn chế

2.5.2.1 Nội dung hoạt động chuỗi cung ứng tại Công ty TP XNK Lam Sơn

• Kế hoạch

Việc thu thập các thông tin về nhu cầu của thị trường, báo chí và hiệp hội…

còn rất ít nên khi đưa ra kế hoạch sản xuất hàng năm chưa sát với thực tế. Kế hoạch

được đưa ra chỉ dựa vào một nhân viên của phòng kế hoạch lập nên mang tính chất

chủ quan là rất lớn. Việc lập kế hoạch sản xuất trong năm cũng ảnh hưởng rất nhiều

vào việc chỉ đạo của các Lãnh đạo cấp cao nên chưa mang tính thiết thực.

Khi có đơn hàng từ khách hàng thì nhân viên kế hoạch sẽ thông tin cho bộ

phận sản xuất về hợp đồng, mã hàng, số lượng và ngày nguyên vật liệu sẵn sàng cho

sản xuất. Nhân viên kế hoạch sản xuất sẽ được chuyển tới phân xưởng của công ty

để theo dõi và thực hiện. Phân xưởng lại không lên kế hoạch cụ thể hàng ngày phải

sản xuất bao nhiêu cỡ size cho đơn hàng đó mà cứ làm tới đâu hay tới đó, vì vậy

một số đơn hàng giao chậm cho khách hàng.

• Cung ứng các nguyên vật liệu

Hệ thống thu mua chưa được tổ chức chặt chẽ, thiếu khả năng đánh giá thị

trường và phân tích đối thủ cạnh tranh. Mối quan hệ giữa người nuôi trồng với

doanh nghiệp không có, nên việc thông qua nhà cung cấp rất khó kiểm soát.

50

Phương pháp đánh giá kiểm cỡ nguyên liệu đơn giản, mẫu kiểm cỡ với kích

thước nhỏ dẫn đến độ lệch lớn. Chưa có chính sách thu mua mềm dẻo và chưa có sự

đầu tư nghiên cứu trong bảo quản dự trữ nguyên liệu để sản xuất ổn định.

Bên cạnh đó, chất lượng nguyên liệu đầu vào chưa được đảm bảo do còn tình

trạng bơm chích, dư lượng kháng sinh... sản lượng nguyên liệu chưa ổn định do ảnh

hưởng mùa vụ và dịch bệnh...

• Sản xuất

Vẫn còn tư tưởng chủ quan trong công tác quản lý và điều hành sản xuất

kinh doanh ở một số vị trí làm ảnh hưởng đến kết quả hoạt động chung của toàn

Công ty. Công tác thực hành tiết kiệm, chống lãng phí tuy được hưởng ứng nhưng

vẫn còn xảy ra tình trạng hô hào, phát động nhưng không đưa ra được những chỉ

tiêu cụ thể cũng không đánh giá được mức tiết kiệm.

• Giao hàng

Số lượng hàng xuất được đăng ký một ngày trước khi xuất hàng nhưng cũng

xảy ra trường hợp xuất không được và phải hủy tờ khai hải quan xuất hàng do lượng

hàng xuất không đủ, thừa size này nhưng lại thiếu size khác,…

Khi hàng sản xuất quá nhiều thì vận chuyển vào gửi kho tại thành phố Hồ

Chí Minh vì vậy sẽ tăng chi phí vận chuyển.

• Tối ưu hóa tổ chức trong nội bộ doanh nghiệp.

Trình độ học vấn của lao động phổ thông thấp ảnh hưởng đến tốc độ đào tạo

và tính kỷ luật và tính thời vụ của nguyên liệu khá lớn, do vậy có khoảng thời gian

lao động thiếu việc làm.

Chính sách khen thưởng và xử phạt của Công ty chưa thực sự tốt còn thiên

về tình cảm rất nhiều nên chưa tạo ra động lực sáng tạo trong công việc. Chính sách

khen thưởng của Công ty là theo bình bầu xếp loại A, B, C theo tổ không quan tâm

đến từng cá nhân trong tổ.

Công ty thực hiện chính sách đối với người lao động theo quy định của Luật

lao động, ký kết hợp đồng lao động cho cán bộ công nhân viên, mua bảo hiểm xã

51

hội, bảo hiểm y tế. Nhưng đối với các công nhân làm việc chưa đủ 1 năm vẫn chưa

ký kết hợp đồng lao động tạo hoang mang đối với người lao động.

Căn tin của công ty không phục vụ nhu cầu ăn uống cho cán bộ công nhân

viên làm việc xuyên suốt từ 19 giờ tối đến 6 giờ sáng (ca 3) khi vào mùa vụ nên ảnh

hưởng rất nhiều đến sức khoẻ của cán bộ công nhân viên.

• Kế hoạch giảm chi phí

Công ty chưa tăng cường thu mua nguyên liệu luôn luôn đảm bảo điều kiện

sản xuất tốt và hạn chế việc công nhân phải nghĩ việc vì không có nguyên liệu, sẽ

ảnh hưởng đến chi phí đào tạo, chi phí ăn ở,..

Công ty chưa tiết kiệm các khoản chi phí dịch vụ mua ngoài và chi phí bằng

tiền khác, không có hình thức xử phạt khi vượt định mức tiêu hao vật tư, bao bì.

Chi phí về điện, nước, điện thoại… chưa tiết kiệm tốt khi ý thức một số cán

bộ công nhân viên không tốt, song bên cạnh đó cũng chưa có quy định sử dụng cụ

thể.

Chưa quan tâm đến phế liệu thu hồi để tăng doanh thu, giảm chi phí.

• Dịch vụ khách hàng.

Công ty không có phòng marketing riêng biệt chỉ do một nhân viên phòng

Kinh doanh kiêm nhiệm nên việc chăm sóc và quan tâm đến khách hàng chưa thật

sự hiệu quả.

Việc giám sát chất lượng sản phẩm ở khâu vệ sinh an toàn sản phẩm còn yếu

kém, hiện tại trong năm 2010 trả lại một lô hàng ở thị trường Úc vì nhiễm vi sinh

vật làm cho khách hàng mất lòng tin vào sản phẩm của công ty. Một số saûn phaåm

cuûa coâng ty coù maãu maõ chưa ñeïp, chaát löôïng đóng gói chưa đạt neân vẫn bị khách

hàng khiếu nại về sản phẩm.

Coâng taùc nghieân cöùu thò tröôøng, xuùc tieán baùn haøng vaø caùc dòch vuï keøm

theo chöa ñöôïc Coâng ty ñaàu tö ñuùng möùc. Ñoái vôùi Coâng ty trong nhöõng naêm qua

vieäc tieâu thuï saûn phaåm chæ nhôø vaøo khaùch haøng truyeàn thoáng. Do ñoù vieäc laäp

keá hoạch saûn xuaát kinh doanh cuûa Coâng ty chöa coù caên cöù xaùc thöïc, caên cöù vaøo

52

nhu caàu cuûa thò tröôøng maø chæ döïa vaøo keát quaû veà khoái löôïng vaø doanh thu tieâu

thuï cuûa caùc naêm tröôùc.

Maët duø Coâng ty ñang hoaøn thieän heä thoáng phaân phoái saûn phaåm taêng

cöôøng ñaàu tö cho caùc hoïat ñoäng xuùc tieán baùn haøng. Hieän nay Coâng ty xuaát khaåu

nhöõng saûn phaåm coøn qua trung gian, hieäu quaû ñaït chöa cao.

Giaù caû saûn phaåm chöa oån ñònh, hieän taïi coøn cao neân möùc caïnh tranh một

soá saûn phaåm cuøng loaïi coøn haïn cheá. Maët khaùc coâng taùc nghieân cöùu khaûo saùt thò

tröôøng coøn yeáu chöa phuø hôïp vôùi thôøi ñieåm cuï theå.

Veà quaûng caùo coâng taùc tieáp thò chaøo haøng coøn nhieàu haïn cheá, Coâng ty

chöa aùp duïng quaûng caùo roäng raõi neân ngöôøi tieâu duøng chöa bieát ñeán saûn phaåm

cuõng nhö teân tuoåi cuûa Coâng ty treân thöông tröôøng.

2.5.2.2 Về các tiêu chuẩn đo lường hiệu quả thực hiện chuỗi cung ứng tại Công

ty TP XNK Lam Sơn

Tiêu chuẩn giao hàng của công ty cũng tương đối cao so với mặt bằng chung

của các doanh nghiệp thủy sản trong nước. Công tác kiểm tra và ngăn chặn kháng

sinh và vi sinh còn rất kém nên một số lô hàng bị nhiễm kháng sinh và vi sinh đã bị

khách hàng trả về. Điều này làm ảnh hưởng tới uy tín của công ty và lòng tin của

khách hàng.

Việc tồn kho trong ngành chế biến thủy sản là nhu cầu cần thiết để đảm bảo

sản xuất ổn định và giải quyết việc làm thường xuyên cho người lao động trong

những tháng trái vụ. Công tác tồn kho hiện nay Công ty đang sử dụng là rất cao vì

Công ty không có dự đoán và đưa ra kế hoạch sản xuất ở những tháng trái vụ. Có

những mặt hàng tồn kho quá lâu buộc phải bán thanh lý.

Nếu tồn kho quá mức sẽ làm tăng chi phí về vốn, chi phí lưu kho bãi, chi phí

cho nhân viên quản lý, khả năng hàng giảm phẩm chất, chi phí cho rủi ro về giá cả

có thể giảm. Bên cạnh đó việc dự trữ tồn kho cũng tạo ra những chi phí giảm như:

chi phí đặt hàng, chi phí tìm kiếm thị trường, chi phí cho việc sắp xếp lại hệ thống

sản xuất, chi phí cơ hội của việc cạn dự trữ. Vậy việc tồn kho để dự trữ cho sản xuất

53

thời gian là bao nhiêu với số lượng là bao nhiêu để đảm bảo có hiệu quả là vấn đề

mà công ty cần phải tính toán cụ thể. Chi phí sản xuất cho 1 kg thành phẩm ở công

ty ở mức độ cao đối với các doanh nghiệp chế biến thuỷ sản.

Tóm tắt chương 2.

Chương 2 trình bày tất cả hiện trạng nội dung hoạt động chuỗi cung ứng của

Công ty TP XNK Lam Sơn và các ưu điểm và hạn chế của các hoạt động này. Các

hoạt động của chuỗi cung ứng của Công ty đã và đang chứng tỏ hiệu quả của nó

đối với các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Tuy nhiên, SCM không thể

phát huy hiệu quả nếu không có định hướng và sự phối hợp toàn diện giữa các bộ

phận có liên quan, trong đó điều cần thiết là phải có cách tổ chức hợp lý, hiệu quả

và đồng thời phải có những chiến lược hoạt động tổng thể để hoàn thiện hoạt động

chuỗi cung ứng của Công ty ngày càng tốt hơn nhằm phát triển và nâng cao năng

lực cạnh tranh trên thị trường thế giới.

54

Chương 3

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG TẠI

CÔNG TY THỰC PHẨM XUẤT NHẬP KHẨU LAM SƠN

3.1. Căn cứ và định hướng hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng tại Công ty

TP XNK Lam Sơn

3.1.1. Căn cứ để hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng tại Công ty TP XNK

Lam Sơn

Xác định phạm vi hoạt động của chuỗi cung ứng: Chuỗi cung ứng của Công

ty Thực phẩm Xuất Nhập khẩu Lam Sơn sẽ hoạt động trong công ty chủ yếu là

Phân xưởng chế biến Thủy sản. Thời gian ban đầu chỉ hoạt động trong Phân xưởng

chế biến Thủy sản do toàn bộ các phòng Ban nòng cốt hoạt động của chuỗi tại đây.

Sau khi triển khai hệ thống chuỗi cung ứng hoạt động hoàn hảo tại Phân xưởng chế

biến Thủy sản hoàn hảo thì sẽ triển khai tại Xí nghiệp khai thác chế biến Nông Lâm

Khoáng sản xuất khẩu tại An Nhơn.

Dựa vào các điểm ưu điểm và hạn chế của hoạt động chuỗi cung ứng hiện tại

để phân tích và đề xuất các giải pháp thích hợp: Căn cứ vào ưu điểm và hạn chế đã

phân tích trong chương 2 để hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng thích hợp. Các

giải pháp này sẽ phát huy lợi thế các ưu điểm và loại bỏ hay có biện pháp khắc phục

các hạn chế của chuỗi cung ứng hiện tại.

Xu hướng phát triển của hoạt động chuỗi cung ứng trên thế giới: Vấn đề về

chuỗi cung ứng hiện nay không còn mới với các công ty đa quốc gia trên thế giới,

do đó chuỗi cung ứng cũng như kinh nghiệm về hoạt động chuỗi cung ứng đã bắt

đầu trở thành vấn đề nghiên cứu của nhiều công ty, tổ chức. Chuỗi cung ứng trong

tương lai bắt đầu phát triển mạnh mẽ theo xu hướng liên kết và hợp nhất. Tức hệ

thống các chuỗi cung ứng công ty ở từng quốc gia hợp nhất với nhau trên một hệ

thống và chuỗi cung ứng của công ty liên kết, nối mạng với hệ thống các chuỗi cung

ứng của nhà cung cấp và khách hàng.

55

3.1.2. Định hướng hoàn thiện họat động chuỗi cung ứng tại Công ty TP XNK

Lam Sơn

Đề xuất các giai đoạn hoàn thiện chuỗi cung ứng: Việc hoàn thiện hoạt động

chuỗi cung ứng không phải là thay thế hệ thống quản lý hiện tại của công ty mà dựa

trên sự hoạt động của hệ thống hiện tại, từng bước cải thiện và hoàn thiện hệ thống

đó. Tập trung từng bước cải thiện toàn bộ các hoạt động của hệ thống tốt hơn là chỉ

tập trung vào một bộ phận nào đó. Cải thiện và tối ưu hoá hoạt động của hệ thống

hiện tại bằng cách loại bỏ những công đoạn sản xuất không cần thiết, lãng phí hay

những nguyên vật liệu không cần thiết cho sản xuất… Do đó để hoàn thiện hoạt

động chuỗi cung ứng cho công ty cần có các bước cơ bản sau:

- Giai đoạn đầu: Hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng dựa trên sự hoạt động của

hệ thống hiện tại, loại bỏ các khâu không cần thiết nhằm tối ưu hoá hoạt động của

hệ thống.

- Giai đoạn hai: Điện toán hoá các hoạt động của hệ thống. Khi hoạt động của hệ

thống hoạt động đi vào khuôn khổ, khối lượng công việc ngày càng nhiều, việc thừa

hưởng các thông tin giữa các bộ phận đóng vai trò quan trọng cho thành công của

hệ thống. Để làm tốt việc này, điện toán hoá các hoạt động của hệ thống trong một

phần mềm hay dữ liệu đồng nhất rất quan trọng.

- Giai đoạn ba: Hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng tại Phân xưởng chế biến

thủy sản hoạt động hiệu quả.

- Giai đoạn cuối: Triển khai toàn bộ chuỗi cung ứng trong hệ thống công ty.

Xây dựng chuỗi cung ứng làm nền tảng cho phát triển chuỗi cung ứng quốc tế:

Xu hướng phát triển của chuỗi cung ứng trên thế giới không chỉ gói gọn trong công

ty và quốc gia nữa, mà nó được liên kết hợp nhất với các chuỗi cung ứng của các

công ty khác. Do đó khi hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng hiện tại phải nghĩ tới

hướng phát triển tiếp theo trong tương lai của chuỗi cung ứng này, tức thiết lập để

làm sao cho chuỗi cung ứng này sẽ làm nền tảng cho chuỗi cung ứng quốc tế khi

hoạt động của công ty phát triển mạnh hơn sau này.

56

3.2. Nhóm giải pháp hoàn thiện nội dung hoạt động chuỗi cung ứng tại Công ty

Thực phẩm Xuất Nhập khẩu Lam Sơn

Trong điều kiện môi trường kinh doanh không ngừng thay đổi và cạnh tranh

ngày càng gay gắt như hiện nay, đòi hỏi các doanh nghiệp phải luôn tìm mọi cách

hợp lý hóa hoạt động sản xuất kinh doanh, tiết giảm chi phí và nâng cao năng lực

cạnh tranh. Mặc dù đã có một số lợi thế nhất định, nhưng những lợi thế đó sẽ không

tồn tại mãi mãi với Công ty nếu chúng ta không tạo ra được những cơ chế, chính

sách phù hợp để nuôi dưỡng và phát triển những lợi thế đó.

Trên cơ sở phân tích hiện trạng và đánh giá chung chuỗi cung ứng tại công

ty, theo tôi có nhóm giải pháp có thể giúp Công ty nâng cao hiệu quả hoạt động của

chuỗi cung ứng như sau:

3.2.1. Nhóm giải pháp 1: Hoàn thiện về việc lập kế hoạch

Công ty cần lập kế hoạch sản xuất trung và dài hạn một cách chính xác hơn.

Nên việc công ty cần trang bị thêm phần mềm dự báo để việc lập kế hoạch được

nhanh chóng, tiện lợi và chính xác hơn. Đối với kế hoạch dài hạn 1 năm đến 3 năm.

Sản lượng sản bán hàng các năm trước

Nhu cầu thị trường các năm trước

Sản lượng dự báo Phần mềm tính toán Kế hoạch sản xuất Thông tin thị trường, dự báo của báo chí, hiệp hội

Tác động của các hoạt động marketing

Năng lực sản xuất của công ty

Hình 3.1: Quy trình dự báo nhu cầu

57

Khi khách hàng đã lựa chọn chủng loại, kích cỡ, quy cách và thống nhất giá

cả, đơn hàng chính thức sẽ được gởi tới phòng Kinh doanh. Phòng Kinh doanh kiểm

tra năng lực sản xuất có đủ để sản xuất đơn hàng mới nhận hay không, nếu không

thì thương lượng ngày giao hàng với khách hàng. Nếu năng lực còn đủ để đáp ứng

ngày giao hàng theo yêu cầu của khách hàng (tương ứng với thời gian sản xuất đơn

hàng đã chào hàng ban đầu) thì phòng Kinh doanh tiến hành nhận hồ sơ bàn giao

thông tin về sản phẩm và lập các kế hoạch để triển khai thực hiện đơn hàng. Các kế

hoạch này sẽ được cập nhật tình hình thực hiện thực tế hàng ngày của sản phẩm sản

xuất được tại Phân xưởng sản xuất. Nếu có thay đổi phòng Kinh doanh sẽ thay đổi

lại kế hoạch sao cho bảo đảm ngày giao hàng cho khách hàng.

Lập kế hoạch sản xuất khi phòng Kinh doanh nhận được đơn hàng từ khách

hàng. Sau khi nhận được hợp đồng từ khách hàng, phòng Kinh doanh sẽ tiến hành

lập kế hoạch cho các khâu tiếp theo của chuỗi cung ứng như kế hoạch mua và nhập

nguyên vật liệu, kế hoạch sản xuất, kế hoạch tài chính ... Đây là khâu đầu tiên trong

chuỗi cung ứng cho nên kế hoạch cần phải đầy đủ và chính xác.

Chuyển kế hoạch thực hiện đơn hàng cho bộ phận liên quan :

Phòng Kinh doanh sẽ lập kế hoạch tổng quát và chuyển cho các bộ phận liên

quan để theo dõi thực hiện đơn hàng theo từng mục tiêu. Kế hoạch này được chuyển

trong vòng 1 ngày sau khi nhận đơn hàng từ khách hàng và được cập nhật thông tin

khi có bất kỳ một yếu tố nào thay đổi gây ảnh hưởng tới hoạt động của chuỗi cung

ứng .

Kế hoạch mua nguyên vật liệu: Kế hoạch này chuyển tới cho nhân viên mua

hàng để mua nguyên vật liệu với số lượng và ngày giao hàng kế hoạch cho từng loại

nguyên vật liệu .

Kế hoạch nguyên vật liệu và hồ sơ kỹ thuật: Để đơn hàng được xếp kế hoạch

sản xuất thì phòng Kinh doanh phải chuyển thông tin về số lượng, ngày nguyên vật

liệu và hồ sơ kỹ thuật sẵn sàng cho sản xuất để Phân xưởng sản xuất xếp kế hoạch.

Mẫu chuẩn để chuyển giao thông tin hiện nay đã có và đã đầy đủ thông tin cần thiết,

không cần phải thay đổi hay tạo mới.

58

Kế hoạch này được chuyển tới Phân xưởng sản xuất và phòng Quản lý chất

lượng quy đinh thông số về sản phẩm như chủng loại, kích cỡ, … đã được chấp

nhận bởi khách hàng. Phân xưởng sản xuất sắp xếp kế hoạch bắt đầu sản xuất.

Kế hoạch tài chính cho nguyên vật liệu: Dựa vào kế hoạch này, Bộ phận kế

toán sẽ chuẩn bị tài chính để bảo đảm thanh toán đầy đủ và đúng hạn cho nhà cung

cấp.

Kế hoạch nhập và kiểm tra nguyên vật liệu: Nhân viên mua hàng sẽ chuyển

kế hoạch nhập nguyên vật liệu cho Phân xưởng sản xuất và phòng Quản lý chất

lượng. Dựa vào đây Phân xưởng sản xuất và phòng Quản lý chất lượng sẽ sắp xếp

kế hoạch về nhân lực và thời gian để đảm bảo nguyên vật liệu đầy đủ và đúng lịch

cho sản xuất.

Kế hoạch xuất hàng. Bộ phận xuất nhập khẩu sẽ dựa trên kế hoạch này để

chuẩn bị nhân lực và phương tiện vận chuyển bảo đảm giao hàng đúng hạn cho

khách hàng.

Cập nhật về kế hoạch thực tế: Dựa vào kế hoạch chính từ phòng Kinh doanh

các bộ phận tiến hành thực hiện và thông báo cho các bộ phận liên quan về kế

hoạch thực tế thực hiện, các kế hoạch này được thực hiện hàng tuần.

3.2.2. Nhóm giải pháp 2: Hoàn thiện về cung ứng các nguyên vật liệu

Để tính toán được kế hoạch mua nguyên vật liệu, nhân viên kế hoạch của

phòng Kinh doanh phải cân đối nhu cầu cho đơn hàng mới nhận với số hàng tồn

kho. Để lập bảng dự tính nhu cầu nguyên vật liệu, nhân viên mua hàng sẽ dựa vào

đó để so sánh các điều kiện về giá, điều kiện thanh toán, thời gian sản xuất, chất

lượng và dịch vụ ... để quyết định đặt hàng tại các nhà cung cấp. Các nhà cung cấp

sẽ là nhà cung cấp tốt nhất thỏa tất cả hay một số các điều kiện yêu cầu của đơn

hàng. Nhân viên mua hàng sẽ tiến hành lập đơn hàng và chuyển tới nhà cung cấp,

theo dõi tiến độ thực hiện đơn hàng của nhà cung cấp. Phòng Quản lý chất lượng và

Phân xưởng sản xuất tiến hành theo dõi, kiểm tra và cập nhật thực tế chủng loại, số

lượng, kích cỡ và chất lượng nguyên vật liệu hàng ngày báo cáo số liệu lại cho

phòng Kinh doanh và phòng Kế toán. Mục tiêu ngày giao nguyên vật liệu và mua

59

hàng có thể theo dõi thông tin hàng ngày về tình hình nguyên vật liệu nhập kho để

phản ứng kịp thời nếu có vấn đề xảy ra và nguyên vật liệu không đưa vào sản xuất

đúng kế hoạch.

• Tổ chức hệ thống thu mua nguyên liệu

Chất lượng Chính sách trợ giá

Số lượng Công ty Nhân viên thu mua của công ty Vùng nguyên liệu Quyết định mua

Giá cả Các đại lý của công ty

Hình 3.2: Mô hình tổ chức và quản lý kênh cung cấp nguyên liệu

Trong thực tế những năm qua, công ty tổ chức thu mua nguyên liệu tập trung

tại nhà máy, được các nhà cung cấp mua với số lượng nhất định chuyển về nhà máy,

trong điều kiện phạm vi hoạt động của công ty tương đối rộng nên cần phải xác

định mỗi khu vực có một hoặc hai đại lý để có thể kiểm soát được giá của khu vực,

kiểm soát được lượng nguyên liệu cần thiết, vậy công ty nên hình thành các cụm

như sau:

Sa Huỳnh (Quảng Ngãi); Sông Cầu, Đại Lãnh(Phú Yên), Quy Nhơn. Mỗi

khu vực xây dựng hệ thống cung cấp, thông qua hệ thống này giá cả của công ty có

tác động mạnh mẽ đến các tổ chức cá nhân khai thác hay nuôi trồng, mang lại lợi

ích cho người làm dịch vụ bằng phương thức hưởng hoa hồng môi giới để tạo cho

họ có khả năng tìm kiếm càng nhiều các nguồn cung cấp để có được nguồn thu từ

hoạt động môi giới mang lại, bên cạnh việc tổ chức như vậy sẽ tạo cho người khai

thác hoặc nuôi trồng nhận thức được giá bán của họ là tối ưu ( Vì quan niệm là bán

tận ngọn), công ty phải có chính sách giá và thông qua các đại lý môi giới để thu

60

thập thông tin về đối thủ cạnh tranh theo từng khu vực để có quyết định giá bảo đảm

lợi ích cho người khai thác hoặc hộ nuôi trồng được thỏa đáng. Giá mua bảo đảm đủ

chi phí và có tích lũy sẽ tạo được khả năng tái đầu tư mở rộng quy mô, đổi mới

vùng nuôi và thúc đẩy kinh tế phát triển trong khu vực, vai trò của giá cả trong thu

mua là rất quan trọng và còn có tác dụng tạo được sự gần gũi của người nuôi trồng

và khai thác đối với công ty thông qua các đại lý môi giới.

Nhìn chung đời sống của phần lớn ngư dân còn lệ thuộc vào sản lượng thu

hoạch, sản lượng khai thác được, chính ở điểm này công ty nên có chính sách hỗ trợ

khi thời điểm không khai thác được hay bị mất mùa do thiên tai, bệnh tật để thu hút

họ tập trung chú ý đến chính sách và tạo mối quan hệ thân thiện và thể hiện sự quan

tâm đối với họ.

• Tổ chức lại bộ phận tiếp nhận

Công tác tiếp nhân nguyên liệu là công việc đòi hỏi ở người cán bộ làm công

việc này phải trung thực, phản ảnh đúng cỡ loại của nguyên liệu, nếu trong công tác

quản lý không chặt chẽ ở khâu này dễ dẫn đến sự móc ngoặc với người cung cấp,

đánh giá sai kích cỡ dẫn đến tổn thất cho công ty. Hiện nay, công ty đang sử dụng

một cán bộ để đảm nhiệm công việc, trong điều kiện nguồn nguyên liệu vào với số

lượng lớn và liên tục, với khả năng có hạn một người không thể đảm nhận được với

độ chính xác cao. Hơn nữa, trong thực tế việc đánh giá cỡ loại và chất lượng tôm

theo phương pháp xác suất nên có thể dẫn đến thiệt hại cho công ty hoặc cho người

cung cấp là điều nhất định sẽ xảy ra bởi khả năng lấy mẫu là rất nhỏ so với khối

lượng lớn thì độ sai lệch lớn.

Bởi vậy ta nên tổ chức lại bộ phận tiếp nhận đánh giá tỷ lệ nguyên liệu như

sau: Hầu hết nguyên liệu được đưa đến nhà máy, người cung cấp phân loại theo cỡ

nguyên liệu có nghĩa là mỗi thùng đựng nguyên liệu từ 30- 35kg /thùng, mỗi một

thùng cho một cỡ, tuy vậy trọng lượng mỗi con trong đó cũng không đồng nhất.

Ví dụ: Cỡ 40 con nguyên liệu /1kg có nghĩa là trọng lượng mỗi con 25gr nếu

kiểm tra cho tất cả số lượng trong thùng đó là:

40 con x 35kg/thùng =1400con/ thùng

61

Nếu tiếp nhận như vậy thì công ty không đủ thời gian và công sức để thực

hiện . Nhưng bằng phương pháp lấy mẫu ngẫu nhiên trong một thùng với số mẫu đủ

lớn bằng cách trộn đều số nguyên liệu trong thùng rồi bốc 1 lần 3kg, xong ta trộn

đều bốc 3kg tiếp theo, và lần thứ 3 tương tự, ta có số mẫu là 9kg = 25%

Giả thiết ta có kết quả như sau:

- lần 1 3kg = 128 con

- lần 2 3kg = 125 con

- lần 3 3kg = 126 con

Vậy cỡ nguyên liệu trong thùng này là:

128 + 125 +126 ≈ 42 con/kg

9

Như vậy thùng hàng này mua với giá theo cỡ là 42 con/kg

Trong thực tế giá mua tôm sú là theo cỡ con trên ký.

Ví dụ giá hiện nay của công ty mua là:

40c giá 74.000; 41c giá 72.000; 42c giá 70.000; 43c giá 68.000; 44c giá

66.000; 45c giá 64.000; 46 con giá 62.000....

Qua số liệu ta thấy số tôm càng lớn thì số tiền càng cao, cho thấy sự cần

thiết phải tổ chức lại bộ phận tiếp nhận, thu mua nguyên liệu để tăng độ chính xác

trong quá trình phân loại nguyên liệu.

• Xây dựng chính sách thu mua nguyên liệu

Hiện nay công ty đang tiến hành công tác nghiên cứu thị trường bằng cách

thông qua các đại lý ở các khu vực, trên cơ sở khung giá của công ty đã được

phòng Kinh doanh tính toán để thông báo giá mua nhưng chưa được quan tâm đến

khung giá do công ty đưa ra có phù hợp với giá cả thị trường lúc đó hay không, nếu

mức giá công ty đưa ra như thế thì số lượng nguyên liệu thu mua được là bao nhiêu.

Đây chính là vấn đề cần đặt ra trong việc tổ chức bộ phận nghiên cứu thị trường để

công ty có chính sách giá cho phù hợp.

Ngoài việc thu thập thông tin giá cả qua các đại lý tiếp nhận, công ty nên tổ

chức mỗi đại lý nên có một cán bộ thu mua đứng chân ngoài để đánh giá khả năng

62

cung ứng của ngư dân. Bên cạnh đó còn tìm được những đối thủ cạnh tranh trên thị

trường sức mua là bao nhiêu, loại gì, các đối thủ cạnh tranh đang xúc tiến việc mua

nguyên liệu trên thị trường mỗi khu vực như thế nào.

Tổ chức như vậy giúp cho công ty có chính sách giá hợp lý hơn, tránh tình

trạng chạy theo giá dẫn đến thua lỗ, mặt khác kiểm tra được độ tin cậy vào các đại

lý thu mua để xác lập hệ thống cung ứng đáng tin cậy và hoàn chỉnh hơn.

• Kiểm soát nhà cung cấp

Để quản lý tốt nhà cung cấp, nhân viên mua hàng phối hợp với phòng Quản

lý chất lượng tiến hành đánh giá nhà cung cấp 3 tháng/lần. Cách đánh giá dựa trên

tình hình thực tế trong thương mại để đánh giá về chất lượng, giao hàng, thiết bị vận

chuyển… các bảng đánh giá này được gửi tới phòng Kinh doanh và Phân xưởng sản

xuất tham khảo và có hướng trong việc thu mua nguyên liệu. Nếu nhà cung cấp có

chất lượng và dịch vụ kém, dần dần thay thế các nhà cung cấp này. Và cũng từ các

đánh giá trên, tìm ra nhà cung cấp có chất lượng tốt để duy trì mối quan hệ, hay nhà

cung cấp có tiềm năng để giúp họ hiểu cách làm việc và tiêu chuẩn chất lượng của

công ty để cải thiện chất lượng và dịch vụ tốt hơn, trở thành nhà cung cấp lâu dài

trong tương lai.

Hiện nay, việc quản lý giao hàng của nhà cung cấp chưa tốt, thông qua đội

ngũ thu mua, yêu cầu các nhà cung cấp chuyển thông tin hàng tuần về những đơn

hàng sẽ xuất trong tuần tới. Ngoài thông tin về số lượng của từng đơn hàng, nhà

cung cấp còn phải cung cấp thêm thông tin về khu vực thu mua và khai thác để từ

đó Phân xưởng sản xuất chuẩn bị thiết bị thu mua, bảo quản và công nhân tiếp nhận

hợp lý.

• Tồn kho

Xác định quy mô đặt hàng hiệu quả: Quy mô đặt hàng tăng trước hết làm tăng

lượng tồn kho sau đó làm tăng mức tồn kho bình quân. Kết quả là, sẽ làm tăng chi

phí tồn kho. Mặt khác, với giả thiết nhu cầu hàng năm đã xác định, việc tăng quy

mô đặt hàng sẽ giảm số lần đặt hàng, do đó giảm các chi phí đặt hàng và một số chi

phí khác có liên quan đến đơn hàng. Như vậy quy mô đặt hàng ảnh hưởng đến chi

63

phí theo hai hướng trái ngược nhau. Tổng chi phí theo quy mô đặt hàng có thể biểu

hiện trên hai loại chi phí đó là chi phí tồn kho và chi phí đặt hàng .

Mục tiêu của mô hình lượng đặt hàng kinh tế cơ bản (EOQ) là tìm quy mô đặt

hàng tối ưu. Như thế, mô hình sẽ nhằm vào tìm một mức đặt hàng tối ưu mà tại đó

các chi phí liên quan đến quy mô đơn đặt hàng năm đạt cực tiểu.

- D là nhu cầu tiêu thụ một năm.

- Q là sản lượng đơn hàng tối ưu cho mỗi đơn hàng

- S là chi phí đặt đơn hàng cho mỗi đơn hàng.

- H là chi phí tồn trữ tính cho một đơn vị sản phẩm trong một năm.

- C là tổng chi phí tồn kho tối thiểu

Mục tiêu của chúng ta là C Min.

Sản lượng đơn hàng tối ưu cho mỗi đơn hàng

Q = 2 DS / H

Thực tế công ty có lượng bán hàng năm 2009 là 2953 tấn thành phẩm, chi phí

đặt đơn hàng: (phụ thuộc vào từng hợp đồng, qui định về kích cỡ, chất lượng, giá,

phương thức giao hàng, phương thức thanh toán, thời gian giao hàng...) Ở đây chỉ

tính chi phí cho 1 lần đặt hàng tôm sú là 97213949 đ. Chi phí tồn kho 1 đơn vị sản

phẩm trong một năm là 31503187 đ. Với số liệu trên, ta xác định quy mô đặt hàng

hiệu quả như sau:

- Nhu cầu tiêu thụ 1 năm: D = 2953 tấn thành phẩm

- Chi phí đặt đơn hàng cho mỗi đơn hàng : S = 97213949 đ

- Chi phí tồn trữ tính cho một đơn vị sản phẩm trong một năm: H = 31503187đ

Sản lượng đơn hàng tối ưu cho mỗi đơn hàng là:

Q = 2 x 2953 x 97213949

31503187

= 135 tấn

64

Tổng chi phí tồn kho tối thiểu là:

C = (2953/135)x97213949 + (135/2)x31503187 = 4.252.930.266 đồng

Đối với công ty thực phẩm XNK Lam Sơn, việc xác định quy mô đặt hàng

hiệu quả giúp công ty chỉ ra mức đặt hàng tối ưu trên cơ sở cực tiểu chi phí tồn kho.

3.2.3. Nhóm giải pháp 3: Hoàn thiện về sản xuất.

Trong quá trình sản xuất, kế hoạch sản xuất được cập nhật hàng ngày về năng

suất và sản lượng thực tế cũng như những trở ngại về nguyên vật liệu, chất lượng

sản phẩm ... của từng lô hàng. Tất cả các lô hàng có sự cố nào xảy ra không đúng

theo kế hoạch ban đầu sẽ được hệ thống lập bảng báo cáo tình hình thực tế. Các bộ

phận có thể theo dõi tiến độ thực hiện đơn hàng hàng ngày.

Nguyên nhân chính của yếu điểm trong sản xuất tại công ty là không có kế

hoạch sản xuất dài hạn và ngắn hạn hiệu quả cho công ty. Đồng thời chế độ kiểm

soát kế hoạch không chặt chẽ và thường xuyên nên không phát hiện trước được

những trở ngại về chất lượng và tiến độ giao hàng. Do đó, cần phải thực hiện các

chế độ kiểm soát sản xuất sau :

+ Dự báo số lượng trước 06 tháng để chuẩn bị năng lực và nguồn lực cho sản

xuất. Khi thấy hợp đồng 6 tháng tiếp theo sẽ nhận nhiều hơn năng lực hiện có thì

phân xưởng sản xuất sẽ phải có kế hoạch để gia tăng năng suất, tăng máy móc, công

nhân hoặc tìm kiếm các gia công mới. Kế hoạch dự báo này được cập nhật hàng

tháng và tổng kết bởi phòng Kinh doanh, vì liên lạc trực tiếp với khách hàng để bán

hàng và có kiến thức, tầm nhìn tổng quát về thị trường tương lai.

+ Kiểm tra năng lực sản xuất khi nhận hợp đồng hay đơn hàng. Khi nhận hợp

đồng hay đơn hàng mới, phòng Kinh doanh phải kết hợp với bộ phận sản xuất để

kiểm tra năng lực sản xuất để kiểm tra năng lực sản xuất, nếu tại thời điểm nhận

hợp đồng hay đơn hàng năng lực sản xuất đã hết thì chuyển kế hoạch sản xuất đơn

hàng mới nhận trễ hơn kế hoạch một thời gian đồng thời thương lượng với khách

hàng ngày giao hàng. Nếu khách hàng không đồng ý thì tìm giải pháp ngay tại thời

điểm đó trước khi xác nhận ngày giao hàng chính thức cho khách hàng. Điều này

giúp giảm tình trạng thắt cổ chai trong sản xuất, nhận đơn hàng nhiều nhưng không

65

xuất được bao nhiêu do không đủ năng lực và dẫn tới giao hàng trễ cho khách hàng,

dẫn tới bị phạt và mất uy tín với khách hàng.

+ Nâng cao năng suất của công ty: Bằng cách đầu tư thiết bị hiện đại để thay

thế lao động thủ công và thay thế máy móc thiết bị cũ ở một số công đoạn sản xuất

quan trọng để tăng năng lực sản xuất, tăng độ chính xác về kích cỡ, rút ngắn thời

gian cấp đông, giảm sự thất thoát nước sau cấp đông, nâng cao chất lượng sản

phẩm, tiết kiệm chi phí và hạ giá thành sản xuất và đảm bảo vệ sinh an toàn lao

động.

+ Đồng nhất hóa chất lượng sản phẩm của công ty thông qua việc sản xuất các

đơn hàng hiện tại, nâng cao chất lượng quản lý và chất lượng sản phẩm. Áp dụng

các chế độ kiểm tra chất lượng và tiến độ theo từng chặng của kế hoạch sản xuất

đồng nhất. Từ đó, công ty có thể sản xuất các sản phẩm yêu cầu kỹ thuật và các đơn

hàng yêu cầu trình độ quản lý sản xuất cao để giao hàng trong thời gian ngắn.

+ Thực hiện các chế độ báo cáo hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng về năng

suất, chất lượng, tiến độ sản xuất, các trở ngại phát sinh và hướng giải quyết các trở

ngại đó. Từ các bảng báo cáo này, nhà quản trị sản xuất sẽ phân tích và có hướng

giải quyết kịp thời các trở ngại phát sinh chưa giải quyết được đồng thời phát hiện

ra những trở ngại tiềm ẩn để phòng tránh và có hướng xử lý trước.

+ Những thông tin thay đổi kế hoạch sản xuất, kế hoạch giao hàng cần được

kiểm soát, cập nhật tại phòng kinh doanh và bộ phận xuất nhập khẩu để sắp xếp lại

kế hoạch cho phù hợp với thực tế, tìm hướng giải quyết tốt nhất cho đơn hàng.

3.2.4. Nhóm giải pháp 4: Hoàn thiện về giao hàng

Sản phẩm sau khi sản xuất được đóng gói theo quy định của từng loại và đăng

ký xuất hàng để phân phối tới khách hàng. Hàng tuần kế hoạch xuất hàng được

phòng Kinh doanh chuyển cho Phân xưởng sản xuất để chuẩn bị đóng gói theo quy

định của từng loại và đăng ký xuất hàng để phân phối tới khách hàng. Phòng Kinh

doanh chuẩn bị hồ sơ hải quan và đăng ký xuất hàng. Đơn hàng sản xuất tại công

ty sẽ được vận chuyển tới cảng tại thành phố Hồ Chí Minh để xuất hàng. Nếu

trường hợp đơn hàng chưa đủ hoặc bổ sung thêm hàng trong lô hàng xuất thì tập

66

kết hàng tại kho thành phẩm Bình Dương sau đó đủ hàng mới tiến hành xuất hàng.

Tất cả các thông tin về giao hàng đều phải báo cáo với nhân viên theo dõi đơn

hàng.

Hoaøn thieän coâng taùc môû roäng keânh phaân phoái: Thieát keá keânh phaân phoái

phuø hôïp ñeå ñaït hieäu quaû cao laø moät trong nhöõng theá maïnh ñeå thaâm nhaäp vaø môû

roäng thò tröôøng nhaèm thuùc ñaåy ñaùp öùng vaøo thò tröôøng EU vaø ñaåy maïnh hoaït

ñoäng xuaát khaåu cuûa coâng ty.

Do ñaëc ñieåm rieâng cuûa haøng thuyû saûn ñoâng laïnh điều kieän saûn xuaát taøi chính

vaø muïc tieâu kinh doanh cuûa Coâng ty, Coâng ty neân ñaùnh giaù vaø löïa choïn keânh

phaân phoái coù theå thaâm nhaäp vaø môû roäng thò tröôøng xuaát khaåu.

• Một số kênh phân phối

Sieâu thò

Coâng Ty Lam Sôn

Nhaø NK baùn sæ ñaïi lyù

Moâi giôùi nöôùc ngoaøi

Ngöôøi TD

Nhaø taùi cheá

Keânh 1

Sieâu thò

Nhaø NK b ù

Coâng Ty Lam Sôn

Nhaø taùi cheá

Ngöôøi TD

Keânh 2

Sieâu thò

Nhaø NK

Coâng Ty Lam Sôn

Nhaø taùi cheá

baùn sæ

Ngöôøi TD

Keânh 3

Hình 3.3: Keânh phaân phoái tröïc tieáp

67

Keânh 1: Haøng haûi saûn cuûa coâng ty ñöôïc phaân phoái tröïc tieáp ñeán caùc khaùch

• Ñaùnh giaù caùc keânh phaân phoái :

haøng laø ngöôøi tieâu duøng vaø caùc sieâu thò taïi thò tröôøng EU thoâng qua trung gian laø

ngöôøi moâi giôùi. Hoï laø ngöôøi giuùp cho coâng ty tieâu thuï ñöôïc moät khoái löôïng haøng

lôùn vaø môû roäng ñöôïc quan heä ñöôïc vôùi nhieàu khaùch haøng. Tuy nhieân, vieäc aùp

duïng keânh phaân phoái naøy coâng ty seõ maát moät khoaûng lôïi nhuaän ñeå chi traû cho

ngöôøi moâi giôùi, đoàng thôøi theå hieän khaû naêng cuûa coâng ty trong quan heä thöông

maïi khoâng toát vaø seõ khoù naém baét ñöôïc söï thay ñoåi cuûa nhu caàu thò tröôøng.

Keânh 2: Coâng ty tröïc tieáp baùn haøng cho nhaø nhaäp khaåu hoaëc nhaø taùi cheá.

Vieäc aùp duïng keânh naøy coâng ty seõ khoâng bò chia seû lôïi nhuaän cho nhaø moâi giôùi.

AÙp duïng keânh naøy coâng ty seõ môû roäng ñöôïc khaû naêng cung caáp saûn phaåm coù

chaát löôïng cao cuûa mình ñeán ngöôøi tieâu duøng vaø coù theå cung caáp saûn phaåm sô

cheá cho nhaø taùi cheá nöôùc ngoaøi.

Keânh 3: Coâng ty chæ quan heä vôùi nhaø taùi cheá. Vieäc aùp duïng keânh naøy coâng

ty chæ coù theå xuaát khaåu phaàn lôùn saûn phaåm ôû daïng sô cheá, gaây neân söï haïn cheá

khaû naêng cung caáp cuûa coâng ty vaø aûnh höôûng ñeán chính saùch saûn phaåm cuûa coâng

ty. AÙp duïng keânh naøy coù theå deã daøng nhaän bieát vaø kieåm soaùt ñöôïc söï thay ñoåi

treân thò tröôøng, qua ñoù coù bieän phaùp khaéc phuïc .

Toùm laïi moãi keânh ñeàu coù ñöôïc öu vaø nhöôïc ñieåm rieâng, phuø hôïp vôùi caùc

ñieàu kieän khaùc nhau cuûa thò tröôøng. Ñeå ñaûm baûo hieäu quaû kinh doanh, phaùt huy

ñöôïc khaû naêng hieän coù cuûa coâng ty, coâng ty neân aùp duïng keânh phaân phoái 1 vaø

keânh 2.

Ñoái vôùi keânh phaân phoái 1 aùp duïng cho vieäc thaâm nhaäp vaøo thò tröôøng EU

bôûi vì saûn phaåm cuûa coâng ty laàn ñaàu tieân thaâm nhaäp vaøo thò tröôøng naøy.

Ñoái keânh phaân phoái 2 aùp duïng vaøo vieäc môû roäng thò tröôøng 1 soá nöôùc trong

EU maø coâng ty coù theå gia taêng soá löôïng khaùch haøng vaø khoái löôïng xuaát khaåu.

68

Caùc keânh phaân phoái: Vieäc xaùc ñònh keânh phaân phoái cho phuø hôïp laø ñieàu

quan troïng, nhöng vieäc söû duïng phöông thöùc phaân phoái gì ñeå môû roäng thò tröôøng

laø moät vaán ñeà raát khoù giaûi quyeát. Do ñaëc ñieåm cuûa haøng haûi saûn Vieät Nam cuõng

nhö uy tín vaø khaû naêng chính cuûa mình coâng ty coù theå löïa choïn hai phöông höôùng

sau :

Phaân phoái roäng raõi: Trong phöông thöùc naøy coâng ty coù theå tìm moät soá löôïng

lôùn trung gian phaân phoái coù khaû naêng vaø mong muoán baùn haøng cuûa Coâng ty,

thöôøng laø nhöõng nhaø kinh hoaëc moâi giôùi, kinh doanh toång hôïp coù uy tín vaø coù

khaû naêng aùp duïng vaø môû roäng thò tröôøng haûi saûn ñoâng laïnh cuûa coâng ty. AÙp duïng

bieän phaùp naøy coâng ty coù theå ruùt ngaén thôøi gian thu hoài voán, chieám choã saûn

phaåm cuûa caùc ñoái thuû caïnh tranh khaùc, giaûm bôùt chi phí baûo quaûn vaø nhaân coâng.

Phaân phoái coù choïn loïc: Trong phöông thöùc naøy coâng ty seõ choïn loïc nhöõng

nhaø phaân phoái coù khaû naêng baùn haøng cuûa hoï taïi thò tröôøng EU nhöng khoâng coù

ñoäc quyeàn veà vuøng laõnh thoå. Thoâng thöôøng laø nhöõng nhaø phaân phoái am hieåu veà

thò tröôøng haûi saûn nhö caùc nhaø taùi cheá, caùc doanh nghieäp thöôøng chuyeån kinh

doanh haøng haûi saûn coù khaû naêng vaø uy tín treân thò tröôøng EU. AÙp duïng phöông

phaùp naøy cho pheùp coâng ty ñaït ñöôïc veà quy moâ thò tröôøng, kieåm soaùt ñöôïc chaët

cheõ hôn, ít toán keùm hôn phöông thöùc roäng raõi. Nhöng ngöôïc laïi noù ñoøi hoûi khaû

naêng giao tieáp cao vaø uy tín treân thò tröôøng.

3.2.5. Nhóm giải pháp 5: Hoàn thiện về tối ưu hóa tổ chức trong nội bộ doanh

nghiệp.

Để nâng cao chất lượng đội ngũ nhân sự, đáp ứng nhu cầu phát triển lên tầm

mức mới trong tương lai, Công ty cần thực hiện các công việc sau :

Về tuyển dụng và hoạch định nguồn nhân lực

Thay đổi hình thức tuyển dụng: việc tuyển dụng do phòng Nhân sự thực

hiện, phải dựa trên các tiêu chí: cạnh tranh bình đẳng và công khai trên cơ sở năng

lực chuyên môn, đoạn tuyệt với thói quen tuyển dụng nhờ mối quan hệ quen biết.

69

Các thông tin tuyển dụng cần được công bố trên website của công ty, các website

chuyên ngành thuỷ sản, các báo và tạp chí thông dụng, truyền thanh, truyền hình,

trung tâm xúc tiến việc làm ...

Chuẩn bị trước kế hoạch tuyển dụng, đào tạo và huấn luyện nhân viên để đón

đầu nhu cầu thị trường, tránh cách làm như hiện nay, chỉ tuyển, gởi đi đào tạo khi

rất cần thiết, vừa bị động, kết quả lại không đạt yêu cầu.

Tuyển dụng mới nhân viên có kinh nghiệm cho một số bộ phận: kinh doanh

quốc tế, marketing, nhân sự, chăm sóc khách hàng và quan hệ công chúng, tin học

và nghiên cứu phát triển .

Thu hút và trọng dụng các chuyên gia chế biến và có tay nghề cao từ các nơi

về với mức thu nhập cao cùng một số ưu đãi khác để phục vụ cho chiến lược phát

triển sản phẩm mà ta đã chọn .

Về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Cứ một số vị trí lãnh đạo cấp trung và cao chưa đáp ứng tốt yêu cầu công

việc tham gia các khóa tập huấn của VASEP, SEAQIP được mở thường xuyên tại

Đà Nẵng và TP.Hồ Chí Minh .

Đào tạo kiến thức quản lý kinh doanh, marketing và chăm sóc khách hàng

cho các thành viên trong Ban Giám đốc vì họ chỉ mạnh về khoa học, kỹ thuật. Đổi

mới phương pháp và nội dung đào tạo, gắn yêu cầu đào tạo với đối tượng cụ thể,

tranh thủ đào tạo vào mùa sản xuất ít (quý 1 và 4).

Về đãi ngộ lao động

Cần có cải tiến mạnh về chế độ đãi ngộ để giữ chân người lao động trong

tình hình các công ty khác tăng cường thu hút lao động có kinh nghiệm .

Điều chỉnh cơ cấp lương hợp lý, cân đối giữa trình độ, năng lực, kết quả

hoàn thành công việc và thâm niên, tạo động lực để nhân viên làm việc .

Xây dựng chế độ lương, hoa hồng bán hàng và thưởng vượt chỉ tiêu đối với

bộ phận marketing và kinh doanh để gắn thu nhập nhân viên với thành tích .

Có nhiều hình thức khen thưởng trong sản xuất gắn với kết quả tăng năng

suất, giảm định mức, khuyến khích nhân viên tích cực làm việc .

70

Có chế độ đãi ngộ thỏa đáng cho nhân viên giỏi và có nhiệt tình cống hiến để

họ trở thành những đầu tàu để nâng cao tinh thần làm việc của cả Công ty.

Quan tâm hơn đến việc ổn định cuộc sống của người lao động: xây dựng

nhà tập thể cho nhân viên thuê, xây dựng nhà giá rẻ bán trả góp cho nhân viên có

nhu cầu về chỗ ở (phối hợp với UBND tỉnh).

Về bố trí lao động và xây dựng môi trường làm việc

Mạnh tay thuyên chuyển các nhân viên có năng lực không đáp ứng yêu cầu

công việc hoặc không nhiệt tình làm việc. Nếu cần, có thể giải quyết cho họ nghỉ

việc để tuyển người mới có nhiệt tình và chuyên môn cao hơn .

Quan tâm giải quyết mối bất hòa vì nó là nguyên nhân chính làm nhiều nhân

viên nghỉ việc trong thời gian qua, xây dựng môi trường làm việc thân thiện và hợp

tác để nâng cao hiệu quả làm việc và lòng trung thành của nhân viên.

3.2.6. Nhóm giải pháp 6: Hoàn thiện về kế hoạch giảm chi phí

Công ty cần thiết lập kế hoạch giảm chi phí ở tất cả mọi bộ phận, quy trình,

công đoạn … và quan tâm hơn nữa đến vấn đề tồn tại để giá trị thực của tất cả các

chi phí được phản ảnh chính xác hơn và công tác kinh doanh sẽ bảo đảm hiệu quả

hơn.

Công ty cáön tàng khäúi læåüng saín pháøm saín xuáút ra âãø giaím chi phê cäú âënh.

Màût khaïc, phaíi âaím baío nguyãn liãûu chãú biãún thæåìng xuyãn vaì tàng cæåìng thu mua

nguyãn liãûu âãø coï điãöu kiãûn saín xuáút täút. Doanh nghiãûp cáön phaíi tàng cæåìng viãûc thu

mua nguyãn liãûu âãø coï âiãöu kiãûn saín xuáút täút vaì haûn chãú âæåüc viãûc cäng nhán phaíi

nghé viãûc vç khäng coï nguyãn liãûu.

Giaï mua nguyãn liãûu coï thãø haû tháúp trong âiãöu kiãûn nguyãn liãûu khan hiãúm cho

nãn saín xuáút chè coï thãø tiãút kiãûm âënh mæïc tiãu hao nguyãn liãûu, âæa vaìo chãú biãún

phaíi tàng saín pháøm täút, âäöng thåìi giaím saín pháøm hoíng laì biãûn phaïp chuí yãúu âãø haû

tháúp chi phê

71

Luôn luôn bồi dưỡng về ý thức tiết kiệm của công nhân tổ chức sản xuất gắn

liền với việc khuyến khích, khen thưởng và xử phạt đối với công nhân không chấp

hành tốt tiết kiệm như làm tăng định mức sản phẩm, lãng phí đá, điện, nước…

Viãûc tiãút kiãûm chi phê nguyãn liãûu liãn quan máût thiãút våïi cäng taïc tênh giaï

thaình saín pháøm. Vç khäúi læåüng tiãu hao êt, khäúi læåüng saín pháøm saín xuáút ra nhiãöu,

chi phê nguyãn liãûu tháúp thç viãûc haû tháúp giaï thaình saín pháøm âæåüc thæûc hiãûn täút. Tiãút

kiãûm caïc khoaín chi phê dëch vuû mua ngoaìi vaì chi phê bàòng tiãön khaïc, bàõt bäöi thæåìng

âãø giaím chi phê khi væåüt âënh mæïc tiãu hao váût tæ, bao bç.

Chi phê vãö âiãûn, næåïc, âiãûn thoaûi ... âãø tiãút kiãûm täút khi yï thæïc lao âäüng täút,

song bãn caûnh âoï phaíi coï mäüt säú quy âënh âãø laìm giåïi haûn khi sæí duûng caïc phæång

tiãûn trãn. Cuäúi ca saín xuáút bäü pháûn kyí thuáût cuía phán xæåíng phaíi ghi âiãûn, næåïc âãø

këp thåìi âiãöu chènh, traïnh laîng phê.

Chi häüi nghë, chi tiãúp khaïch cuîng phaíi âæåüc quy âënh cho mäùi ngæåìi dæû häüi

nghë, mäùi ngæåìi khaïch. Nãúu væåüt khoaín chi phê âoï thç ban täø chæïc häüi nghë tiãúp

khaïch tæû thanh toaïn.

3.2.7. Nhóm giải pháp 7: Hoàn thiện về dịch vụ khách hàng

Phòng kinh doanh thành lập một bộ phận chăm sóc khách hàng đảm trách việc

tư vấn sử dụng sản phẩm, giải quyết thắc mắc, khiếu nại của khách hàng, phối hợp

với các cơ quan truyền thông tổ chức các sự kiện tuyên truyền (ví dụ như hội thảo

khách hàng, giới thiệu sản phẩm mới ...)

Lập đường dây điện thoại tư vấn và chăm sóc khách hàng miễn phí. Khách

hàng gọi điện thoại đến sẽ được giải quyết các vấn đề liên quan đến công ty và sản

phẩm của Công ty như: hướng dẫn cách chế biến sản phẩm đúng cách và ngon, giải

đáp thắc mắc về sản phẩm, giải quyết các khiếu nại... Trước mắt, áp dụng đối với

thị trường nội địa, khi điều kiện thích hợp sẽ áp dụng cho thị trường xuất khẩu.

Khi khách hàng có bất kỳ thông tin phản hồi về sản phẩm, về chất lượng dịch

vụ, bộ phận chăm sóc khách hàng sẽ là nơi tiếp nhận thông tin và xử lý các thông

72

tin phàn nàn của khách hàng phát sinh từ khâu nào trong chuỗi cung ứng nên họ biết

vấn đề phàn nàn của khách hàng phát sinh từ khâu nào trong chuỗi cung ứng để

phối hợp làm việc với bộ phận đó để cải thiện làm cho hoạt động của chuỗi cung

ứng ngày càng hiệu quả hơn.

Bộ phận Chăm sóc khách hàng cần thường xuyên tiến hành các hoạt động sau :

+ Thu nhập thông tin đầy đủ và cập nhật về khách hàng, chuyển cho bộ phận

thông tin lập cơ sở sữ liệu về khách hàng .

+ Liên lạc với khách hàng để ghi nhận các ý kiến phản hồi của họ (cả khen lẫn

chê) về các lĩnh vực: sản phẩm, phân phối, giá cả, chất lượng ...

+ Đề xuất hướng xử lý thích hợp khi khách hàng không hài lòng .

+ Kết hợp với các công ty nghiên cứu thị trường để điều tra khách hàng, phân

tích, đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng, làm cơ sở cho việc đánh giá, xếp

hạng các sản phẩm ưu tiên phát triển .

Phát huy vai trò của các Công ty con và văn phòng đại diện của Công ty tại

thành phố Hồ Chí Minh để việc chăm sóc khách hàng tốt hơn.

3.3. Hiệu quả đem lại sau khi thực hiện các giải pháp

Sau khi thực hiện nhóm giải pháp hoàn thiện nội dung hoạt động chuỗi cung

ứng tại Công ty Thực phẩm Xuất Nhập khẩu Lam Sơn. Các tiêu chuẩn đo lường

hiệu quả thực hiện chuỗi cung ứng được tính toán thể hiện lại như sau:

3.3.1. Tiêu chuẩn “ Giao hàng”

Họat động giao hàng của công ty còn nhiều bất cập, chưa tốt. để cải tiến tình hình giao hàng cần phải có chế độ kiểm soát chặt chẽ, kể cả khi đã giao cho các công ty trong nước cũng cần phải kiểm soát các công ty trong nước về tiến độ giao hàng. Để đạt được mục tiêu thông tin được cập nhật nhanh chóng, chính xác và truy cập dễ dàng đồng thời dễ dàng kiểm soát. Phòng kinh doanh nên lập kế hoạch sản xuất và xuất hàng một cách hiệu quả nhất để tăng tiêu chuẩn giao hàng của công ty nhằm đáp ứng yêu cầu và tạo niềm tin cho khách hàng. Bộ phận xuất nhập khẩu lập bảng báo cáo giao hàng cập nhật hàng ngày, thông tin cho bộ phận kinh doanh để thông tin cho khách hàng tình trạng giao hàng khi cần .Yêu cầu khách hàng thông tin về kế hoạch giao hàng theo từng chặn ngay khi đăng ký xuất hàng và cập nhật

73

thông tin hàng ngày về thực tế thực hiện kế hoạch đó kể từ khi giao hàng tới kho, tàu chạy, ngày đến cảng nước nhập khẩu ... Vì vậy, việc thực hiện tốt việc giao hàng thì trong 50 đơn hàng khách hàng đặt thì chỉ có ít nhất 45 đơn hàng sẽ đúng hạn.

Do đó việc giao hàng đúng hạn của công ty = (45/50)x100% = 90%

3.3.2. Tiêu chuẩn “ Chất lượng”

Theo điều tra thì sự hài lòng của khách hàng đối với các sản phẩm: 9,7% kém, 90,3% trung bình cho thấy sản phẩm của công ty chưa thật sự làm cho khách hàng tin tưởng. Nên Phòng kinh doanh thường xuyên liên lạc với khách hàng để ghi nhận các ý kiến phản hồi của họ (cả khen lẫn chê) về các lĩnh vực: sản phẩm, phân phối, giá cả, chất lượng ... và đề xuất hướng xử lý thích hợp khi khách hàng không hài lòng . Kết hợp với các công ty nghiên cứu thị trường để điều tra khách hàng, phân tích, đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng, làm cơ sở cho việc đánh giá, xếp hạng các sản phẩm ưu tiên phát triển .

Hình thành vùng nuôi thuỷ sản sạch: con giống sạch bệnh, quá trình nuôi không sử dụng kháng sinh để điều trị bệnh cho tôm, môi trường nước luôn đảm bảo và phối hợp với Chi cục thuỷ sản và các cơ quan chuyên môn tập huấn kỹ thuật nuôi cho ngư dân .

Ghi mã số, mã hiệu trên bao bì và lưu trữ hồ sơ để tăng cường trách nhiệm của các cá nhân và tập thể có liên quan đến lô hàng sản xuất, hoàn chỉnh hệ thống quản lý truy xuất nguồn gốc lô hàng và đầu tư một số máy móc thiết bị kiểm tra dư lượng kháng sinh, vi sinh. Đây là yêu cầu sống còn để công ty có thể tiếp tục xuất hàng vào EU, Mỹ và Nhật Bản.

Đầu tư lại hệ thống xử lý nước thải cho công ty: địa điểm nằm trong khuôn viên công ty, sử dụng phương pháp bùn hoạt tính để tạo những dòng vi khuẩn ăn những chất dơ từ nguồn thải; dùng hồ sinh học, trồng các loài cây thuỷ sinh để phân huỷ và hấp thụ những chất dơ từ nguồn thải .

Vì vậy, Công ty cần thực hiện tốt các công việc trên thì sự hài lòng của khách hàng đối với các sản phẩm sẽ tăng lên ít nhất 90% trung bình và 10% tốt. Công ty sẽ tăng uy tín và lòng tin của khách hàng

74

3.3.3. Tiêu chuẩn “ Thời gian”

Phòng Kinh doanh và Phân xưởng sản xuất cần phải phối hợp tính toán lại

lượng hàng tồn kho, lập kế hoạch sản xuất và vận dụng mô hình tồn kho hợp lý sẽ

làm giảm tối đa số lượng hàng dự trữ.

Phòng Kinh doanh nên hợp đồng chặt chẽ với khách hàng xác nhận đúng về

chủng loại, kích cỡ, bao bì,… , thời điểm giao hàng và mô hình lượng đặt hàng kinh

tế hợp lý để tránh tồn kho.

Công ty thực hiện lượng đặt hàng kinh tế hợp lý thì mức tồn kho của công ty

sẽ giảm còn 4.252.930.266 đồng

Doanh thu năm 2009 : 259.610.000.000 đồng

Cho nên Công ty bán lượng hàng/ngày = 259.610.000.000/365 = 711.260.273

đồng/ngày

Vậy số ngày tồn kho = Mức tồn kho/ lượng bán hàng mỗi ngày

= 4.252.930.266 / 711.260.273 = 6 ngày.

Thời gian bắt đầu xuất hàng ra khỏi kho đến ngày nhận được tiền thanh toán từ

khách hàng thì phòng Kế toán có thể thương lượng lại với khách hàng giảm thời

gian thanh toán trung bình xuống khoảng 18 ngày.

Chu kỳ kinh doanh = Số ngày tồn kho + Số ngày công nợ

= 6 + 18 = 24 ngày

3.3.4. Tiêu chuẩn “ Chi Phí”

Tiết kiệm chi phí là việc làm hết sức cần thiết góp phần nâng cao hiệu quả hoạt

động kinh doanh của Công ty. Để làm được điều này Công ty cần tổ chức phương

án kinh doanh tối thiểu hóa chi phí sản xuất, chi phí phân phối, chi phí tồn kho và

chi phí công nợ cách lựa chọn phương án phù hợp. Nếu sự gia tăng các chi phí sẽ

ảnh hưởng xấu đến lợi nhuận từ hoạt động sản xuất kinh doanh. Công ty thực hiện

tốt việc chọn kênh phân phối và quản lý giao hàng thì sẽ tiết kiệm được chi phí phân

phối và chi phí công nợ xuống còn 1% chi phí bán hàng. Thực hiện chọn quy mô

đặt hàng hiệu quả sẽ giảm được chi phí tồn kho. Vì vậy nếu trong năm đến Công ty

75

kiểm soát tốt các chi phí này thì sẽ góp phần nâng cao lợi nhuận hơn nữa. Từ đó,

góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty.

Tổng chi phí = chi phí sản xuất + chi phí phân phối + chi phí tồn kho + chi phí công

nợ

= chi phí sản xuất + chi phí tồn kho + chi phí phân phối+ chi phí công

nợ

= chi phí s ản xuất+ chi phí tồn kho + 1.0% chi phí bán hàng

= 251.946.000.000+ 4.252.930.266 + 1.0% x1.012.000.000

= 251.946.000.000+ 4.252.930.266 + 10.120.000

= 256.209.050.266 đồng.

3.4 Lợi ích từ giải pháp hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng

• Lợi ích đối với nhà cung cấp

Thông tin rõ ràng, minh bạch: Do các tiêu chuẩn về chất lượng nguyên vật

liệu, về quy trình sản xuất, về điều kiện thương mại đã được thống nhất và thỏa

thuận giữa 2 bên cho nên nhà cung cấp chỉ việc dựa trên các tiêu chuẩn và quy trình

đó để sản xuất. Khi gặp vấn đề trở ngại vế chất lượng của nguyên vật liệu thì nhà

cung cấp có thể tự quyết định dựa trên các tiêu chuẩn và điều kiện đã thống nhất

không cần phải mất thời gian gửi mẫu cho công ty kiểm tra và xác nhận cho sản

xuất.

Thông tin về thanh toán, khấu trừ cũng như những tiến độ của đơn hàng ... tất

cả đều được lưu trữ trên hệ thống cho nên khi có vấn đề gì không thống nhất giữa

hai bên thì các thông tin này rất hữu ích để giải quyết các bất đồng này.

Rút ngắn thời gian nhận đơn hàng, giảm chi phí: Với các hợp đồng dài hạn và

hợp đồng dự báo giao hàng theo từng tháng, tuần với số lượng nhất định cho các

loại nguyên vật liệu và số lượng giúp nhà cung cấp có thể tối đa hóa quy trình thu

mua, tiết kiệm cho chi phí và chủ động trong việc lập kế hoạch thu mua.

• Lợi ích đối với khách hàng

Nhận được hàng đúng phẩm chất, chất lượng, thời hạn: Với những tiêu chuẩn

đã được thiết lập cho nguyên vật liệu, cho sản phẩm và với thực tế tham quan nhà

76

máy của công ty để đánh giá môi trường làm việc, khách hàng sẽ yên tâm hơn khi

giao việc quản lý chất lượng sản phẩm cho công ty tự quyết định. Công ty sẽ là nhà

máy thực hiện sản xuất còn khách hàng chỉ quan tâm phát triển lĩnh vực Marketing,

nắm bắt thị trường, thị hiếu người tiêu dùng để bán được nhiều hàng hơn, thu lợi

nhuận cao hơn. Đồng thời với hệ thống chuỗi cung ứng và công cụ quản lý hiện đại,

các hợp đồng sẽ được quản lý chi tiết và hoàn thiện hơn cho nên công ty sẽ giao

hàng đúng hạn giúp khách hàng có hàng để bán đúng thời điểm. Điều này rất quan

trọng đối với khách hàng vì sản phẩm tung ra thị trường đúng thời điểm góp phần

thành công lớn cho doanh số của khách hàng .

Nhận được thông tin về đơn hàng của mình nhanh chóng: Do tất cả các bộ

phận đã cập nhật tiến độ thực hiện hợp đồng trên 1 hệ thống dự liệu cho nên thông

tin minh bạch và chính xác. Khi khách hàng cần cập nhật thông tin về tình trạng của

hợp đồng, nhân viên phòng Kinh doanh có thể truy cập hệ thống để lấy thông tin và

trả lời cho khách hàng nhanh chóng, không cần phải đợi thông tin trả lời từ các bộ

phận. Như vậy, Công ty giúp khách hàng thỏa mãn do được cung cấp dịch vụ tốt.

Khách hàng ngày nay đánh giá rất cao về cấp độ dịch vụ. Để có dịch vụ tốt và thỏa

mãn khách hàng, các Công ty cố gắng cung cấp thông tin nhanh chóng và giảm tối

đa thời việc giao hàng trễ và số ngày giao hàng trễ.

Thời gian sản xuất ngắn hơn : Với hoạt động của hệ thống chuỗi cung ứng,

thời gian sản xuất của hợp đồng sẽ rút ngắn từ 1-3 tuần do tiết kiệm được thời gian

lập kế hoạch thực hiện hợp đồng, cân đối nguyên vật liệu,...

Hệ thống chuỗi cung ứng sẽ dễ dàng tính toán ra số lượng cần đặt hàng do

nguyên vật liệu tồn kho đã có trong hệ thống và hệ thống cũng chỉ ra được số lượng

tồn đó đã có kế hoạch dùng bao nhiều, còn bao nhiêu trên đường vận chuyển, trong

số đó sẽ sử dụng bao nhiêu, còn tồn bao nhiêu cho hợp đồng mới có thể sử dụng

được. Hệ thống cũng có thể chỉ ra được loại nguyên vật liệu này còn đang lưu trữ tại

kho của nhà cung cấp bao nhiêu chưa sử dụng. Vấn đề cân đối nguyên vật liệu và

đặt hàng không còn là gánh nặng của nhân viên. Thời gian sản xuất ngắn giúp cho

khách hàng có phản ứng nhanh chóng với thị trường. Nếu sản phẩm bán tốt trên thị

77

trường, khách hàng sẽ đặt hàng tiếp tục để đáp ứng nhu cầu thị trường, lúc này sản

xuất càng nhanh càng tốt, thỏa mãn khách hàng, thỏa mãn thị trường.

• Lợi ích đối với Công ty

Giảm chi phí: Một trong các mục tiêu của chuỗi cung ứng là giảm chi phí.

Chuỗi cung ứng của Công ty cũng đảm nhận trách nhiệm này. Chi phí giảm do:

+ Giảm luân chuyển kho của nguyên vật liệu do nguyên vật liệu không bị lưu

kho lâu. Với hệ thống chuỗi cung ứng mới, việc quản lý chặt chẽ hơn, khi có vấn đề

về nguyên vật liệu thì các dữ liệu về nguyên vật liệu khác của hệ thống giúp nhân

viên kế hoạch ra quyết định nhanh và chính xác. Nếu nguyên vật liệu bị hư hỏng

không về kho kịp tiến độ sản xuất thì sẽ thu thập thông tin về các loại nguyên vật

liệu khác của hợp đồng này để thông báo nhà cung cấp dời ngày giao hàng xa hơn.

+ Duy trì mức tồn kho thấp do nguyên vật liệu tồn kho được cân đối cho các

hợp đồng mới, không bị bỏ xót hay không biết trong kho còn tồn lại nguyên vật liệu

đó như hiện tại .

+ Với các thông tin về ngày giao hàng nguyên vật liệu, ngày giao hàng cho

khách hàng, hệ thống sẽ đưa ra các bảng báo cáo tổng kết và phối hợp các phương

án vận chuyển để tìm ra phương án tối ưu nhất với chi phí thấp nhất .

+ Hoạt động của chuỗi cung ứng được tối ưu cũng giúp giảm chi phí cho Công

ty, chi phí nhân công do nhân viên không bị mất thời gian làm các công việc lặp lại.

Rút ngắn thời gian sản xuất, tăng năng suất, tăng khả năng cạnh tranh cho sản

phẩm của công ty.

Một trong các mục tiêu của chuỗi cung ứng là tối ưu hóa và duy trì hoạt động

của chuỗi hiệu quả, như vậy các quy trình sản xuất thừa và lặp lại giữa các bộ phận

sẽ bị loại bỏ. Đồng thời với việc đăng ký trước với nhà cung cấp một số loại nguyên

vật liệu căn bản, khi cần nhà cung cấp có thể giao hàng liền đã rút ngắn thời gian

chờ đợi. Do đó, thời gian sản xuất giảm, tăng năng suất của Công ty.

Chuỗi cung ứng đã được tối ưu hóa hoạt động, thời gian sản xuất ngắn hơn,

Công ty sẽ chào hàng cho khách hàng với thời gian sản xuất ngắn hơn, có thể sản

78

xuất những đơn hàng giao nhanh. Điều này góp phần thành công rất lớn khi bán

hàng đồng thời tăng khả năng cạnh tranh cho sản phẩm trên thị trường quốc tế.

Quản lý hoạt động của chuỗi cung ứng dễ dàng: Việc quản lý nguyên vật liệu

chiếm thời gian rất lớn trong hoạt động của chuỗi cung ứng, nếu nguyên vật liệu

không được quản lý tốt từ khâu đầu tiên tới khi đưa vào sản xuất thì sẽ xảy ra nhiều

sự cố và gây trễ kế hoạch sản xuất và trễ giao hàng cho khách hàng. Do đó, truy cập

các thông tin tổng hợp các thông tin liên quan để kiểm soát đã dễ dàng hơn do hệ

thống thông tin đồng nhất, công cụ quản lý hiện đại. Điều này giúp nhân viên quản

lý công việc dễ dàng, đồng thời áp lực công việc cũng được giảm bớt.

Chuỗi cung ứng sẽ giúp hệ thống quản lý sản xuất thuận tiện hơn, kế hoạch sản

xuất và năng suất thực tế được cập nhật hàng ngày. Tất cả các dữ liệu thực tế này

đều được so sánh với kế hoạch ban đầu, nếu thực tế thực hiện không đúng kế hoạch

thì hệ thống sẽ báo động cho phòng Kinh doanh biết. Với công cụ quản lý tốt hơn

giúp cho Công ty kiểm soát được công việc hiện tại và có thời gian để chuẩn bị kế

hoạch thực hiện cho các hợp đồng sau, kế hoạch sản xuất của tháng sau .

Có thêm khách hàng: Với sự hài lòng của khách hàng về hệ thống hoạt động,

về tiêu chuẩn chất lượng từ nguyên vật liệu tới sản phẩm đồng thời được cung cấp

dịch vụ với chất lượng cao đã tạo uy tín cho Công ty trên thị trường thế giới. Như

vậy chắc chắn công ty sẽ có nhiều khách hàng tìm đến hơn với các lợi thế mà chuỗi

cung ứng đem lại như thời gian sản xuất ngắn, hệ thống tiêu chuẩn chất lượng rõ

ràng, cung cấp dịch vụ tốt, giá cạnh tranh .

Tóm tắt chương 3.

Chương 3 trình bày tất cả giải pháp hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng

của Công ty TP XNK Lam Sơn. Các giải pháp thực hiện được đưa ra dựa trên phân

tích thực trạng hiện tại nhằm nâng cao hiệu quả SCM tại Công ty. Các giải pháp

phải được thực hiện đồng bộ, đúng đối tượng và các dự báo phải được thường

xuyên theo dõi và điều chỉnh sao cho sát với hoàn cảnh cụ thể của từng năm. Với

những giải pháp trên hy vọng Công ty có thể xem xét, áp dụng nhằm xây dựng một

79

cơ cấu tổ chức tốt hơn, tiết kiệm chi phí và mang lại nhiều lợi ích hơn cho khách

hàng của Công ty.

80

KẾT LUẬN

Trong nền kinh tế thị trường, một yêu cầu đặt ra cho các nhà quản trị doanh

nghiệp vô cùng lớn với trách nhiệm nặng nề. Muốn doanh nghiệp luôn được tăng

trưởng và phát triển, mọi mối quan hệ từ đầu vào đến hệ thống sản xuất và đầu ra là

chuỗi mắc xích hoàn chỉnh mới đảm bảo việc sản xuất liên tục và duy trì sự sống

cho doanh nghiệp. Quy luật kinh tế thị trường là sự đào thải, phá sản, giải thể... đối

với các đơn vị làm ăn kém hiệu quả. Với mong muốn của bất kỳ một nhà quản trị

doanh nghiệp nào thì doanh nghiệp của mình ngày càng được mở rộng với thương

hiệu có uy tín trên thương trường.

Chuỗi cung ứng có vai trò rất quan trọng trong hoạt động sản xuất và điều

hành, nó ảnh hưởng đến năng suất, chất lượng, chi phí sản phẩm hàng hoá và dịch

vụ của công ty.

Vì vậy, đối với Công ty TP XNK Lam Sơn là một công ty chuyên chế biến

hàng đông lạnh xuất khẩu chủ yếu là tôm, cá... thì hoạt động chuỗi cung ứng là rất

cần thiết, nó giúp cho công ty có kế hoạnh mua sắm, tiếp nhận, bảo quản..... sản

xuất như thế nào để đạt hiệu quả cao nhất.

Đề tài " Chuỗi cung ứng của Công ty TP XNK Lam Sơn, thực trạng và giải

pháp " đã từng bước tìm hiểu về lý thuyết chuỗi cung ứng, nghiên cứu và phân tích

tình hình hiện tại của Công ty TP XNK Lam Sơn để dựa vào đó thiết lập chuỗi cung

ứng cho công ty. Chuỗi cung ứng này sẽ góp phần tối ưu hoá sản xuất, tối thiểu hoá

chi phí và rút ngắn thời gian sản xuất làm hài lòng khách hàng hiện tại và là hứa hẹn

nhiều khách hàng trong tương lai. Với khả năng phân tích còn hạn chế, chưa phân

tích hết kết quả cuối cùng của hoạt động chuỗi cung ứng tại Công ty. Tôi mong

muốn góp phần làm cho Công ty phát triển mạnh mẽ, ổn định trong thời gian tới và

đóng góp vào sự đi lên của ngành thủy sản Việt Nam thật vững mạnh và tăng sức

cạnh tranh.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt

1. Bộ Thủy sản (1999), Kinh tế kỹ thuật ứng dụng cho ngành thủy sản.

Nxb Nông nghiệp, Hà Nội.

2. Bộ Thủy sản (2000), Tiêu chuẩn ngành thủy sản Việt Nam. Nxb Nông

nghiệp, Hà Nội.

3. PGS. TS. Đoàn Thị Hồng Vân (2006), Quản trị logistics. Nxb Thống

kê, Hà Nội.

4. PGS. TS. Đoàn Thị Hồng Vân (2002), Quản trị cung ứng. Nxb Thống

kê, Hà Nội.

5. TS. Hồ Tiến Dũng ( 2009), Quản trị điều hành. Nxb Lao Động.

6. ThS. Nguyễn Công Bình (2008), Quản lý chuỗi cung ứng. Nxb Thống

kê.

7. ThS. Nguyễn Kim Anh (2006), Tài liệu hướng dẫn học tập Quản lý

chuỗi cung ứng. Trường Đại học Mở TP Hồ Chí Minh.

Tiếng Anh

8. Chopra Sunil and Pter Meindl (2001), Supplychain management :

strategy, planning and operation, Upper Saddle Riverm NI.

9. Hanfield & Nichols (1999), Introduction to Supply Chain.

10. Lambert, Stock and Ellram (1998), Fundaments of Logistics

Management. Boston MA.

11. Ganesham, Ran and Terry P.Harrison (1995), An introduction to

supply chain management,

12. Shoshanah Cohen & Joseph Roussel, Quản lý chiến lược chuỗi cung

ứng. Nxb Thống kê

13. Sunil Chopra & Peter Meindl (2004), Supply Chain Management,

Pearson Prentice Hall.

Các Website

Website www.supply-chain.org

Website www.holcim.com.vn

Website www.dell.com

PHỤ LỤC 1

1. Nghiên cứu thang đo và kết quả nghiên cứu

1.1 Nghiên cứu định tính

• Cách nghiên cứu

Nghiên cứu định tính nhằm khám phá các biến quan sát dùng để đo lường

quy trình hoạt động chuỗi cung ứng tại Công ty Thực phẩm Xuất Nhập khẩu Lam

Sơn.

Nghiên cứu định tính sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm với thành phần gồm

10 người được thực hiện bằng biện pháp phân tích dữ liệu thứ cấp gồm các dữ liệu

phân tích ngành Thủy sản Việt Nam trong những năm gân đây, dữ liệu của Công ty

Thực phẩm Xuất Nhập khẩu Lam Sơn: qui trình sản xuất, các dữ liệu sản lượng sản

xuất, tiêu thụ, doanh thu, lợi nhuận… thành phần tham dự nhóm thảo luận gồm 10

người hiện đang công tác tại các phòng ban Công ty Thực phẩm Xuất Nhập khẩu

Lam Sơn như sau: Phòng Quản lý chất lượng: 4 người, Phòng tổ chức – hành chính:

1 người, Văn phòng phân xưởng chế biến: 2 người, Phòng Kinh doanh xuất nhập

khẩu: 1 người, Phòng Kỹ thuật cơ điện lạnh: 2 người.

Nghiên cứu này được thực hiện vào tháng 05/2010, dàn thảo luận được trình

bày trong dàn bài phỏng vấn thảo luận nhóm.

• Kết quả nghiên cứu định tính

Qua nghiên cứu định tính bằng phương pháp thảo luận nhóm, chúng tôi xác

định có 29 chỉ tiêu cần thiết để xây dựng bảng câu hỏi chính thức dùng cho nghiên

cứu định lượng chính thức. Nội dung cần khảo sát được trình bày trong bảng câu

hỏi khảo sát.

1.2 Nghiên cứu định lượng

• Đo lường cảm nhận của khách hàng về chuỗi cung ứng

Nhằm đánh giá đúng các yếu tố hoạt động chuỗi cung ứng và đánh giá năng

lực cạnh tranh của Công ty Thực phẩm Xuất Nhập khẩu Lam Sơn, tác giả thiết lập

bảng câu hỏi khảo sát khách hàng. Bảng câu hỏi được đo lường bằng 33 biến quan

sát.

Thang đo: Nghiên cứu sử dụng thang đo 5 bậc: bậc 1 tương ứng với mức độ

rất kém và bậc 5 tương ứng với mức độ rất tốt.

Mẫu nghiên cứu:

- Thông tin mẫu: mẫu được chọn theo phương pháp thuận tiện

- Kích thước mẫu: Hiện tại Công ty có 40 khách hàng nên sẽ có 40 phiếu điều

tra được phát cho các khách hàng là các Công ty Chế biến Thủy sản, Hiệp

hội Thủy sản, Văn phòng đại diện nước ngoài tại Việt Nam và một số đối

tượng am hiểu về lĩnh vực Thủy sản.

- Sau khi phỏng vấn và thu hồi bảng khảo sát, tác giả loại các bảng câu hỏi

không hợp lệ, còn lại đưa và xử lý, phân tích dữ liệu trên phần mềm xử lý dữ

liệu Excel.

- Phân tích kết quả nghiên cứu

Phân tích mẫu khảo sát. Có 40 thư được gởi cho khách hàng của Công ty và

thông tin phản hồi có 33 thư phản hồi, sau khi loại bỏ 2 phiếu không hợp lệ do bỏ

trống nhiều hoặc đánh không chính xác, còn lại 31 phiếu đạt yêu cầu được làm sạch

và đưa vào phân tích dữ liệu thông qua phần mềm Excel.

DÀN BÀI PHỎNG VẤN ĐỊNH TÍNH

Xin kính chào Anh/Chị! Tôi là Nguyễn Thành Tín, hiện tôi đang thực hiện

đề tài chuỗi cung ứng tại Công ty Thực phẩm Xuất Nhập khẩu Lam Sơn, thực trạng

và giải pháp. Xin Anh/Chị vui lòng cho biết ý kiến của mình về quy trình hoạt động

chuỗi cung ứng và các tiêu chuẩn đo lường hiệu quả thực hiện chuỗi cung ứng của

Công ty qua cảm nhận của khách hàng.

• Quy trình hoạt động chuỗi cung ứng

1. Kế hoạch là yếu tố tạo nên hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng của Công ty?

2. Cung ứng các nguyên vật liệu là yếu tố tạo nên hoàn thiện hoạt động chuỗi cung

ứng của Công ty?

3. Sản xuất là yếu tố tạo nên hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng của Công ty?

4. Giao hàng là yếu tố tạo nên hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng của Công ty?

5. Tối ưu hóa tổ chức trong nội bộ doanh nghiệp là yếu tố tạo nên hoàn thiện hoạt

động chuỗi cung ứng của Công ty?

6. Kế hoạch giảm chi phí là yếu tố tạo nên hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng của

Công ty?

7. Dịch vụ khách hàng là yếu tố tạo nên hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng của

Công ty?

BẢNG CÂU HỎI DÀNH CHO KHÁCH HÀNG

Kính chào qúy Ông/Bà, tôi là học viên của Trường Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh. Tôi

thực hiện một nghiên cứu về luận văn “Chuỗi cung ứng tại Công ty Thực phẩm Xuất Nhập khẩu

Lam Sơn, thực trạng và giải pháp”. Kính mong qúy ông/bà dành chút thời gian để trả lời một số

câu hỏi sau đây, tất cả những thông tin hồi đáp của qúy ông/bà rất quan trọng đối với luận văn của

tôi. Xin chân thành cảm ơn qúy ông/bà.

Phần 1: THÔNG TIN CÁC YẾU TỐ NÂNG CAO HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG

Xin Ông/Bà vui lòng cho biết đánh giá của ông/bà với các phát biểu dưới dây về các mức độ

quan trọng của từng tiêu chí ảnh hưởng đến hoạt động chuỗi cung ứng. Ông/Bà hãy khoanh

tròn vào các con số trong bảng thể hiện mức độ đồng ý của ông/bà theo các mức sau:

1: Rất kém

2: Kém

3: Trung bình 4: Tốt

5: Rất tốt

STT

Nội dung

Điểm số thể hiện mức độ đồng ý

(xin khoanh tròn điểm số)

1

2

3

4

5

1

Công ty thực hiện tốt kế hoạch giao hàng hàng năm cho khách hàng

Thời gian đặt hàng đến khi giao hàng ngắn

1

2

3

4

5

2

1

2

3

4

5

3

1

2

3

4

5

4

Chất lượng nguyên liệu cung cấp cho công ty đúng tiêu chuẩn Bảo quản nguyên liệu khi vận chuyển đến công ty đảm bảo

Cơ sở vật chất và dụng cụ giao nhận của nhà cung cấp tốt

1

2

3

4

5

5

Thời gian tiếp nhận và bộ phận nhân viên giao hàng tốt

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

Các nhà cung cấp nguyên liệu cho công ty có năng lực về tài chính, uy tín, cơ sở vật chất, trình độ bảo quản và chất lượng nguyên liệu

1

2

3

4

5

8

Lượng tồn kho của công ty thấp

9

1

2

3

4

5

Công ty được công nhận chương trình quản lý chất lượng HACCP

10 Quy trình quản lý sản xuất theo các tiêu chuẩn, quy phạm

1

2

3

4

5

về sản xuất chế biến hàng thủy sản xuất khẩu

11 Đội ngũ công nhân lành nghề, cơ sở vật chất sản xuất đầy

1

2

3

4

5

đủ và được trang bị khá hiện đại

1

2

3

4

5

12 Máy móc thiết bị trang bị của Công ty rất hiện đại

2

3

4

5

1

13 Công tác quản lý và điều hành sản xuất kinh doanh hợp lý

2

3

4

5

1

14

Công tác thực hành tiết kiệm, chống lãng phí phát động ở cán bộ công nhân viên

2

3

4

5

1

15

Nhân viên công ty rất chuyên nghiệp trong lĩnh vực giao nhận hàng hoá.

2

3

4

5

1

16 Công ty có các kênh phân phối hiệu quả

2

3

4

5

1

17 Công ty giao hàng đúng hẹn

2

3

4

5

1

18

Việc giao hàng của công ty luôn đáp ứng theo yêu cầu của khách hàng

2

3

4

5

1

19

Bộ máy tổ chức ổn định, ban lãnh đạo, đội ngũ cán bộ công nhân viên có năng lực, kinh nghiệm .

2

3

4

5

1

20

Công ty luôn coi trọng công tác đào tạo nhằm nâng cao tay nghề cho người lao động

2

3

4

5

1

21 Mức chi phí sản xuất của Công ty thấp

2

3

4

5

1

22

Công ty tiết kiệm các khoản chi phí nguyên vật liệu, dịch vụ mua ngoài, chi phí bằng tiền khác …

2

3

4

5

1

23

Công ty luôn xem trọng chính sách hậu mãi, quan tâm chăm sóc khách hàng.

2

3

4

5

1

24

Sản phẩm của Công ty đã được khách hàng tín nhiệm và rất ưa thích ở hầu hết các thị trường

2

3

4

5

1

25

Công ty có khả năng tổ chức chế biến, tiêu thụ các sản phẩm tinh chế cao cấp đáp ứng được hầu hết các yêu cầu khách hàng

Nhân viên công ty lịch sự, thân thiện và uy tín với khách

1

2

3

4

5

26

hàng

Nhân viên công ty nhanh chóng giải đáp các thắc mắc và

1

2

3

4

5

27

khiếu nại của khách hàng

2

3

4

5

1

28

Công ty có nhiều chính sách giá linh họat theo điều kiện thanh toán

2

3

4

5

1

29

Sự hài lòng của khách hàng đối với các sản phẩm

2

3

4

5

1

30

Chất lượng sản phẩm của công ty đảm bảo chất lượng, phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng

Phần 2: THÔNG TIN CÁ NHÂN

Cuối cùng xin qúy ông/bà vui lòng cung cấp một số thông tin cá nhân. Các thông tin này sẽ được mã hóa nhằm mục đích thống kê số liệu. Chúng tôi cam kết giữ bí mật của qúy ông/bà.

1. Độ tuổi của ông/bà:

18 – 30

31 – 45

46 – 60

Từ 60 trở lên

4. Giới tính:

Nam

Nữ

5. Ông/bà hiện đang làm trong lĩnh vực:

Công ty CBTS Văn phòng đại diện khách hàng trong và ngoài nước Khách hàng tiêu thụ sản phẩm thủy sản trong và ngoài nước Các lĩnh vực liên quan đến thủy sản

Qúy khách hàng còn có những ý kiến khác ............................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................... ...............................................................................................................................................................

Xin cảm ơn qúy ông/bà đã dành thời gian trả lời các câu hỏi của chúng tôi, sau cùng xin

kính chúc ông/bà cùng gia đình sức khỏe, hạnh phúc và thành đạt.

BẢNG TỔNG HỢP KẾT QUẢ ĐIỀU TRA

Tỷ lệ %

TC

STT

Nội dung

Rất

Trung

Rất

(%)

Kém

Tốt

kém

bình

tốt

A. Nhân tố kế hoạch

61,3

38,7

100

1

Công ty thực hiện tốt kế hoạch giao hàng hàng năm cho khách hàng

54,8

45,2

100

Thời gian đặt hàng đến khi giao hàng ngắn

2

B

Nhân tố cung ứng các nguyên vật liệu

80,6

19,4

100

3

96,8

3,2

100

4

22,6

67,8

9,6

100

5

6,5

67,7

25,8

100

6

Chất lượng nguyên liệu cung cấp cho công ty đúng tiêu chuẩn Bảo quản nguyên liệu khi vận chuyển đến công ty đảm bảo Cơ sở vật chất và dụng cụ giao nhận của nhà cung cấp tốt Thời gian tiếp nhận và bộ phận nhân viên giao hàng tốt

90,3

9,7

100

7

Các nhà cung cấp nguyên liệu cho công ty có năng lực về tài chính, uy tín, cơ sở vật chất, trình độ bảo quản và chất lượng nguyên liệu

100

41,9

58,1

8

Lượng tồn kho của công ty thấp

C

Nhân tố sản xuất

19,4

71,0

9,6

100

9

Công ty được công nhận chương trình quản lý chất lượng HACCP

22,6

74,2

3,2

100

10

Quy trình quản lý sản xuất theo các tiêu chuẩn, quy phạm về sản xuất chế biến hàng thủy sản xuất khẩu

51,6

48,4

100

11

Đội ngũ công nhân lành nghề, cơ sở vật chất sản xuất đầy đủ và được trang bị khá hiện đại

12,9

19,4

67,7

100

12

Máy móc thiết bị trang bị của Công ty rất hiện đại

6,5

93,5

100

13

Công tác quản lý và điều hành sản xuất kinh doanh hợp lý

38,7

61,3

100

14

Công tác thực hành tiết kiệm, chống lãng phí phát động ở cán bộ công nhân viên

D

Nhân tố giao hàng

45,2

54,8

100

15

Nhân viên công ty rất chuyên nghiệp trong lĩnh vực giao nhận hàng hoá.

19,4

80,6

100

Công ty có các kênh phân phối hiệu quả

16

29

71

100

17

Công ty giao hàng đúng hẹn

9,7

90,3

100

18

Việc giao hàng của công ty luôn đáp ứng theo yêu cầu của khách hàng

Nhân tố tối ưu hóa tổ chức trong nội bộ

E

doanh nghiệp

77,4

22,6

100

19

Bộ máy tổ chức ổn định, ban lãnh đạo, đội ngũ cán bộ công nhân viên có năng lực, kinh nghiệm .

83,9

16,1

100

20

Công ty luôn coi trọng công tác đào tạo nhằm nâng cao tay nghề cho người lao động

F

Nhân tố kế hoạch giảm chi phí

3,2

96,8

100

21 Mức chi phí sản xuất của Công ty thấp

25,8

74,2

100

22

Công ty tiết kiệm các khoản chi phí nguyên vật liệu, dịch vụ mua ngoài, chi phí bằng tiền khác …

G

Nhân tố dịch vụ khách hàng

32,2

67,8

100

23

Công ty luôn xem trọng chính sách hậu mãi, quan tâm chăm sóc khách hàng.

12,9

87,1

100

24

Sản phẩm của Công ty đã được khách hàng tín nhiệm và rất ưa thích ở hầu hết các thị trường

41,9

58,1

100

25

Công ty có khả năng tổ chức chế biến, tiêu thụ các sản phẩm tinh chế cao cấp đáp ứng được hầu hết các yêu cầu khách hàng

Nhân viên công ty lịch sự, thân thiện và uy

38,7

61,3

100

26

tín với khách hàng

Nhân viên công ty nhanh chóng giải đáp

48,4

51,6

100

27

các thắc mắc và khiếu nại của khách hàng

61,3

38,7

100

28

Công ty có nhiều chính sách giá linh họat theo điều kiện thanh toán

9,7

90,3

100

29

Sự hài lòng của khách hàng đối với các sản phẩm

19,4

67,7

12,9

100

30

Chất lượng sản phẩm của công ty đảm bảo chất lượng, phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng

PHỤ LỤC 2

HÌNH THÖÙC TOÅ CHÖÙC SAÛN XUAÁT VAØ KEÁT CAÁU SAÛN XUAÁT

CUÛA COÂNG TY

COÂNG TY THÖÏC PHAÅM-XNK LAM SÔN

Phaân xöôûng saûn xuaát chính

Caùc boä phaän phuï trôï

Cheá bieán

Phaân côõ

Caáp ñoâng

Ñoùng goùi

Phuïc vuï SX

Cô ñieän

Quaûn lyù chaát löôïng

Tieáp nhaän nguyeân lieäu

Toå SX ñaù laïnh

Söûa chöõa

Phuïc vuï nôi SX

Heä thoáng kho baûo quaûn

Toå vaän taûi

Toå vaän haønh maùy

( Nguồn: Công ty Thực phẩm Xuất Nhập khẩu Lam Sơn )

PHỤ LỤC 3

QUY TRÌNH SẢN XUẤT

1. Quy trình chế biến tôm sú vỏ lặt đầu cấp đông Block:

Nguyên liệu Tiếp nhận Xử lý Lặt đầu

Tiền đông Xếp khuôn Cân tịnh Cấp đông Phân loại, ỡ

Ra đông Bảo quản Xuất hàng Đóng gói Vận chuyển

SƠ ĐỒ QUY TRÌNH CHẾ BIẾN TÔM SÚ VỎ LẶT ĐẦU CẤP ĐÔNG BLOCK.

*Diễn giải quy trình:

- Nguyên liệu:

Các nhà cung cấp nguyên liệu chuyển nguyên liệu đến Công ty sau khi đã qua kiểm tra cảnh quan, yêu cầu nguyên liệu có màu sắc độ trong tự nhiên, không có mùi lạ bảo đảm độ tươi, không có tạp chất bám vào.

- Tiếp nhận:

Nguyên liệu được chuyển bằng cầu trượt từ trên xe xuống khu tiếp nhận của Công ty cho vào sọt và dùng nước dội sạch và tiếp nhận theo cơ cấu đã được tỷ lệ ( số con / ký)

- Xử lý:

Sau khi tiếp nhận số lượng nguyên liệu được đưa vào thùng có chứa clorin để

khử trùng và được chuyển vào khu chế biến.

- Lặt đầu:

Bắt đầu cho công đoạn chế biến là lặt đầu tôm, yêu cầu người công nhân phải thao tác nhanh và chính xác vị trí, để tránh hao hụt (tăng định mức), đặc biệt phần dưới của đầu tôm gọi là (lưỡi gà) phải còn nguyên vẹn. Trong quá trình thao tác người công nhân còn phải kiểm tra những con không đạt để loại ra làm theo quy

trình tôm thịt. Trong công đoạn này, tôm luôn được trộn đều với đá lạnh để bảo quản.

- Phân cỡ:

Đây là khâu đòi hỏi người công nhân có tay nghề cao và có thời gian làm việc tại bộ phận này ít nhất là 6 tháng để làm quen với kích cỡ của con tôm, để đảm bảo độ chính xác, đồng thời phân cỡ người công nhân phân ra thành ba màu cơ bản: màu nâu, màu xanh, màu đen và được bảo quản ở nhiệt độ 50 C±1 .

- Cân tịnh:

Trên cơ sở đã thực hiện ở khâu trước, người công nhân tiến hành cân tịnh cho mỗi khay (block) là 1,89 kg để sau khi cấp đông dự trữ đến lúc khách hàng kiểm tra lại, trong lượng phải đảm bảo ≥1,8 kg.

- Xếp khuôn:

Tuỳ theo cỡ tôm và yêu cầu của người mua, công nhân phải xếp trình tự tôm vào khay, phần đầu của tôm xếp ra phía ngoài theo chiều dài của khay, phần đuôi quay về phía trong, cứ xếp như thế đến hết số lượng đã được cân tịnh vào một khay.

- Tiền đông:

Sau khi hoàn thành công đoạn xếp khuôn, khuôn tôm được chiêm nước đá

vào đến mức cho phép và được đưa cào tủ tiền đông, nhiệt độ ở đây là 50C

- Cấp đông:

Tiền đông là khâu bảo quản để đảm bảo chất lượng hàng để chờ cho đủ số lượng khay cần thiết cho mỗi tủ, và sẵn sàng phục vụ thì số khay ở tiền đông được chuyển vào tủ cấp, các khay được đậy nắp cẩn thận, một mặt là để tiếp xúc với các ben làm lạnh, mặt khác giữ được mặt phẳng của block hàng vì nhiệt độ giảm sẽ làm cho nước nở ra và tạo thành hình cong trên bề mặt. Thời gian cấp đông từ 2- 3 giờ, tuỳ thuộc vào công suất máy và số lượng cho mỗi lần cấp.

- Ra đông:

Trong thời gian quy định cho mỗi lần cấp đông, cán bộ quản lý chất lượng kiểm tra mỗi khay ở vị trí trong tôm đạt từ -300C đến - 350C thì tiến hành tắt máy cho ra đông.

- Đóng gói:

Số lượng hàng chuyển từ tủ cấp đông qua một thiết bị tách khuôn, người công nhân kiểm tra những block hàng và cho vào túi PE hàng kín miệng cho vào thùng.

- Bảo quản:

Các thùng hàng đã đai nẹp đóng gói được chuyển đến kho dự trữ, nhiệt độ ở

trong kho cho phép -200C ±2.

- Vận chuyển:

Khi có lệnh xuất hàng, số lượng hàng theo yêu cầu của đơn hàng được

chuyển vào xe chuyên dùng ( xe lạnh) nhiệt độ trong xe cho phép -200C ±2.

Xuất hàng:

Xe vận chuyển đến nơi quy định, hàng được đóng vào container hoặc vào hầm tôm lạnh, nhiệt độ ở đây phải đạt -200C ±2. Trường hợp hàng đóng container, công nhân cảng có nhiệm vụ cẩu container này qua lang cang tàu và xếp vào vị trí của con tàu đã được xác định trước.

2. Quy trình chế biến tôm sú vỏ lặt đầu cấp đông IQF:

Nguyên liệu Xử lý Lặt đầu Phân loại Tiếp nhận

Cân tịnh Đóng gói Cấp đông Tái đông Mạ băng

Vận chuyển Xuất khẩu Bảo quản

HÌNH: SƠ ĐỒ QUY TRÌNH CHẾ BIẾN TÔM SÚ VỎ LẶT ĐẦU CẤP ĐÔNG IQF * Diễn giải quy trình:

- Nguyên liệu:

Các nhà cung cấp nguyên liệu chuyển nguyên liệu đến công ty sau khi đã qua kiểm tra cảnh quan, yêu cầu nguyên liệu có màu sắc độ trong tự nhiên, không có mùi lạ bảo đảm độ tươi, không có tạp chất bám vào.

- Tiếp nhận:

Nguyên liệu được chuyển bằng cầu trượt từ trên xe xuống khu tiếp nhận của công ty cho vào sọt và dùng nước dội sạch và tiếp nhận theo cơ cấu đã được tỷ lệ( số con / ký)

- Xử lý:

Sau khi tiếp nhận số lượng nguyên liệu được đưa vào thùng có chứa clorin để

khử trùng và được chuyển vào khu chế biến.

- Lặt đầu:

Bắt đầu cho công đoạn chế biến là lặt đầu tôm, yêu cầu người công nhân phải thao tác nhanh và chính xác vị trí, để tránh hao hụt (tăng định mức), đặc biệt phần dưới của đầu tôm gọi là(lưỡi gà) phải còn nguyên vẹn. Trong quá trình thao tác người công nhân còn phải kiểm tra những con không đạt để loại ra làm theo quy trình tôm thịt. Trong công đoạn này, tôm luôn được trộn đều với đá lạnh để bảo quản.

- Phân cỡ:

Đây là khâu đòi hỏi người công nhân có tay nghề cao và có thời gian làm việc tại bộ phận này ít nhất là 6 tháng để làm quen với kích cỡ của con tôm, để đảm bảo độ chính xác, đồng thời phân cỡ người công nhân phân ra thành ba màu cơ bản: màu nâu, màu xanh, màu đen và được bảo quản ở nhiệt độ 50 C±1 .

- Cân tịnh:

Trên cơ sở đã thực hiện ở khâu trước, người công nhân tiến hành cân tịnh cho mỗi khay (block) là 1,89 kg để sau khi cấp đông dự trữ đến lúc khách hàng kiểm tra lại, trong lượng phải đảm bảo ≥1,8 kg.

- Xếp khuôn:

Tuỳ theo cỡ tôm và yêu cầu của người mua, công nhân phải xếp trình tự tôm vào khay, phần đầu của tôm xếp ra phía ngoài theo chiều dài của khay, phần đuôi quay về phía trong, cứ xếp như thế đến hết số lượng đã được cân tịnh vào một khay.

- Tiền đông:

Sau khi hoàn thành công đoạn xếp khuôn, khuôn tôm được chiêm nước đá

vào đến mức cho phép và được đưa cào tủ tiền đông, nhiệt độ ở đây là 50C

- Cấp đông:

Từ công đoạn phân loại tôm được chuyển đến hệ thống tủ cấp đông gió, tôm được người công nhân sắp xếp theo từng cỡ tôm trên băng tải bằng nhựa, băng tải

này có nhiệm vụ dịch chuyển tôm đã được sắp xếp vào tủ cấp trong một thời gian nhất định tuỳ theo cỡ tôm lớn hay nhỏ để điều chỉnh tốc độ băng tải nhanh hay chậm cho phù hợp với công suất của máy, sau khi qua hệ thống này tôm đạt ở nhiệt độ - 250 C.

- Mạ băng:

Tôm sau khi đã được cấp đông làm cho bề mặt bị khô lại nên qua mạ băng sẽ

làm cho màu sắc tự nhiên hơn và tạo một lớp đá bên ngoài để bảo quản chất lượng.

- Tái đông:

Tương tự như hệ thống cấp đông, tái đông lại lần nữa làm cho lớp nước vừa mạ băng bám chắt vào thân tôm, ở công đoạn này nhiệt độ của thân tôm đạt -250C ±1.

- Cân tịnh:

Tùy theo màu sắc và kích cỡ tôm, công nhân tiến hành cân tịnh trọng lượng cho vào mỗi túi PE và có một lượng phụ trội (tăng thêm) nhất định tuỳ thuộc vào kích cỡ và yêu cầu theo đợn đặt hàng để tịnh trọng lượng cho mỗi túi .

- Đóng gói:

Số lượng hàng chuyển từ tủ cấp đông qua một thiết bị tách khuôn, người công nhân kiểm tra những block hàng và cho vào túi PE hàng kín miệng cho vào thùng.

- Bảo quản:

Các thùng hàng đã đai nẹp đóng gói được chuyển đến kho dự trữ, nhiệt độ ở

trong kho cho phép -200C ±2.

- Vận chuyển:

Khi có lệnh xuất hàng, số lượng hàng theo yêu cầu của đơn hàng được

chuyển vào xe chuyên dùng ( xe lạnh) nhiệt độ trong xe cho phép -200C ±2.

- Xuất hàng:

Xe vận chuyển đến nơi quy định, hàng được đóng vào container hoặc vào hầm tôm lạnh, nhiệt độ ở đây phải đạt -200C ±2. Trường hợp hàng đóng container, công nhân cảng có nhiệm vụ cẩu container này qua lang cang tàu và xếp vào vị trí của con tàu đã được xác định trước