Luận văn Thạc sĩ: Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

--------------------------

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM

TRẦN NGA MI

ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU KỸ THUẬT ĐỒNG PHÚ

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số ngành: : 60340102

TP. HỒ CHÍ MINH, Năm 2017.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

--------------------------

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM

TRẦN NGA MI

ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU KỸ THUẬT ĐỒNG PHÚ

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số ngành: : 60340102

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. NGUYỄN ĐÌNH LUẬN

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 09 năm 2017.

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS.NGUYỄN ĐÌNH LUẬN

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

Luận văn thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại Học Công Nghệ TP.HCM

ngày….tháng….năm 2017

Thành phần hội đồng đánh giá luận văn Thạc sĩ gồm:

TT Họ và tên Chức danh Hội đồng

TS. Trương Quang Dũng 1 Chủ tịch

TS. Nguyễn Quyết Thắng 2 Phản biện 1

TS. Lê Tấn Phước 3 Phản biện 2

TS. Hoàng Trung Kiên 4 Ủy viên

5 TS. Nguyễn Hải Quang Ủy viên, Thư ký

Xác nhận của Chủ tịch hội đồng đánh giá Luận văn đã được chỉnh sữa (nếu có)

CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG ĐÁNH GIÁ LV

TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP.HCM

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

TP.HCM, ngày….tháng….năm 20….

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: Trần Nga Mi Giới tính: Nữ

Ngày, tháng, năm sinh: 21/10/1983 Nơi sinh: Bình Phước

Chuyên Ngành: Quản trị kinh doanh MSHV: 1541820204

I-TÊN ĐỀ TÀI:

Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại

công ty CP Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú

II-NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

Đề tài nghiên cứu về công tác tạo động lực làm việc của nhân viên tại Công

ty Cổ phần Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú, phân tích thực trạng và đưa ra giải pháp

nhằm khuyến khích, động viên làm việc, phát huy năng lực làm việc của họ.

III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: Ngày 24 tháng 01 năm 2017

IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: Ngày…. Tháng….năm 20….

V- NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS.Nguyễn Đình Luận

HƯỚNG DẪN KHOA HỌ KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

PGS.TS.Nguyễn Đình Luận

(Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký)

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các thông tin,

lý thuyết trích dẫn đều có trích dẫn, nguồn số liệu sử dụng trong nghiên cứu đều do

tôi thu nhập thông qua việc phát và thu hồi các bảng khảo sát từ nhân viên thuộc

Công ty Cổ phần Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú

Toàn bộ quá trình phân tích do tôi thực hiện và trực tiếp viết lại kết quả

nghiên cứu thành luận văn này. Kết quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa

từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Học viên thực hiện Luận văn

Trần Nga Mi

LỜI CÁM ƠN

Tôi xin gửi lời cảm ơn đến thầy PGS.TS.Nguyễn Đình Luận đã nhiệt tình định

hướng, hướng dẫn và góp ý trong suốt quá trình thực hiện nghiên cứu này.

Xin cảm ơn Công ty Cổ phần Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú đã cho phép tìm

hiểu, thu thập, báo cáo thông tin liên quan đến việc nghiên cứu.

Tôi xin chân thành cảm ơn đến các giảng viên đào tạo sau đại học Khoa

Quản trị kinh doanh của trường Đại học Kỹ Thuật Công Nghệ TPHCM - HUTECH

đã đào tạo tận tình, truyền đạt kiến thức, tạo điều kiện cho tôi và các học viên khác

hoàn thành khóa học.

Trân trọng cám ơn.

Bình Phước, ngày….tháng…năm 2017

Học viên thực hiện

Trần Nga Mi

iii

TÓM TẮT

Trước sự xuất hiện ngày càng nhiều các đối thủ mới, công ty Cổ phần Cao

Su Kỹ Thuật Đồng Phú cần xây dựng các chính sách quản trị nguồn nhân lực hiệu

quả hơn nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên, phát huy hết năng lực làm việc

của họ, góp phần nâng cao năng suất lao động, từ đó sẽ nâng cao năng lực cạnh

tranh của Công ty.

Bài nghiên cứu đã tiến hành thực hiện được những điều sau: dựa trên cơ sở

lý luận về động lực làm việc và công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên, các

yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên….Từ đó đưa ra các giải pháp

nhằm hoàn thiện một số chính sách như: lương và phúc lợi, điều kiện làm việc,

quan hệ làm việc, đặc điểm công việc, khen thưởng, chính sách đào tạo và phát

triển,….để khuyến khích, động viên nhân viên làm việc tốt hơn, nâng cao lòng trung

thành của nhân viên đối với Công ty.

ABSTRACT

We are faced with the appearance of more and more new competitors , Dong

Phu Technical Rubber Joint Stock company needs to develop the human resource

management policies more effectively to motivate our staff and promote all of

their capacity to work and contribute to improve labor productivity , which in turn

will enhance the competitiveness of the company .

The study was carried out were the following: a rationale based on

motivational work and work to motivate employees, the factors affecting the

motivation of staff... Since then offer a number of policies to complete solutions,

such as wages and benefits, working conditions, working relationships, job

characteristics, rewards, training and policy development.... Toencourage,

motivate employees better, improve employee loyalty to the company.

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ..................................................................................................... i

LỜI CÁM ƠN .......................................................................................................... ii

TÓM TẮT ............................................................................................................... iii

ABSTRACT ............................................................................................................ iv

MỤC LỤC ................................................................................................................ v

DANH MỤC CÁC BẢNG ...................................................................................... ix

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH ............................... x

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU ..................................... 1

1.1. Lý do chọn đề tài. .............................................................................................. 1

1.2. Mục tiêu nghiên cứu. ......................................................................................... 2

1.2.1. Mục tiêu chung. ................................................................................... 2

1.2.2. Mục tiêu cụ thể. ................................................................................... 2

1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. .................................................................... 2

1.4. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu. ............................................... 2

1.5. Bố cục nghiên cứu. ............................................................................................ 3

1.6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu. ...................................... 3

Tóm tắt chương 1 ..................................................................................................... 4

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU .......................... 5

2.1 Lý luận về động lực làm việc của người lao động. ............................................ 5

2.1.1 Khái niệm về động lực làm việc. ......................................................... 5

2.1.2 Các học thuyết về nâng cao động lực làm việc cho người lao động. 6

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên ................................... 16

2.2 Lý luận về công tác nâng cao động lực cho người lao động. ........................... 19

2.2.1 Mục đích của công tác nâng cao động lực cho người lao động. ........ 19

2.2.2 Vai trò của công tác nâng cao động lực. ............................................ 19

2.2.3 Vai trò người quản lý trong nâng cao động lực người lao động. ....... 20

2.3 Những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và công tác nâng cao động lực

cho người lao động. ................................................................................................ 22

2.3.1 Cá nhân người lao động. .................................................................... 23

2.3.2 Công việc. .......................................................................................... 26

2.3.3 Doanh nghiệp. .................................................................................... 29

2.4 Một số nghiên cứu trước đây. .......................................................................... 33

2.5 Mô hình nghiên cứu. ........................................................................................ 34

Tóm tắt chương 2. .................................................................................................. 35

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU. .................................................. 36

3.1. Phương pháp nghiên cứu xây dựng thang đo động lực làm việc cho người lao

động tại công ty CP Cao su Kỹ Thuật Đồng Phú. .................................................. 36

3.1.1. Thiết kế nghiên cứu. .......................................................................... 36

3.1.2 Nghiên cứu định tính. ......................................................................... 37

3.1.3 Nghiên cứu định lượng. ..................................................................... 40

3.2 Xây dựng thang đo. .......................................................................................... 42

3.3 Kết quả phân tích dữ liệu sơ bộ. ....................................................................... 43

3.3.1 Phân tích nhân tố khám phá EFA. ..................................................... 43

3.3.2 Kết quả phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha (sơ bộ) ............... 43

3.4 Kết quả phân tích dữ liệu thang đo chính thức ................................................ 44

3.4.1 Phân tích các nhân tố nghiên cứu....................................................... 44

3.4.2 Đánh giá độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach alpha ................. 45

3..5 Phân tích tương quan và hồi quy. .................................................................... 49

3.5.1 Phân tích tương quan. ........................................................................ 49

3.5.2 Phân tích hồi quy. ............................................................................... 50

3.6 Phân tích Anova. .............................................................................................. 57

Tóm tắt chương 3 ................................................................................................... 60

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN ............................... 61

4.1 Giới thiệu thực trạng Công ty Cổ phần Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú. ............. 61

4.1.1 Lịch sử hình thành, chức năng nhiệm vụ, tầm nhìn sứ mệnh của Công

Ty CP Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú. ...................................................................... 61

4..1.2 Cơ cấu tổ chức................................................................................... 63

4.1.3 Các sản phẩm, dịch vụ. ...................................................................... 64

4.1.4 Tình hình nhân sự tại Công ty. ........................................................... 64

vii

4.1.5 Tình hình kinh doanh của Công Ty CP Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú.65

4.2 Thực trạng công tác nâng cao động lực làm việc cho người lao động công ty CP

Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú. .................................................................................. 66

4.2.1 Điều kiện và môi trường làm việc...................................................... 66

4.2.2 Nội dung và tính chất công việc. ....................................................... 67

4.2.3 Công tác tiền lương. ........................................................................... 67

4.2.4 Phúc lợi xã hội. .................................................................................. 68

4.2.5 Công tác khen thưởng - kỷ luật. ......................................................... 70

4.2.6 Công tác tuyển dụng, đào tạo lao động. ............................................. 71

4.2.7 Đánh giá năng lực làm việc của nhân viên. ....................................... 71

4.2.8 Quan hệ làm việc. ............................................................................... 73

4.3 Nhận xét thực trạng về tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty CP

Cao su Kỹ Thuật Đồng Phú. .................................................................................. 74

4.3.1 Những điểm mạnh. ............................................................................. 74

4.3.2 Điểm yếu. ........................................................................................... 74

4.4 Định hướng phát triển của công ty Cổ phần Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú đối với

tạo động lực lao động. ............................................................................................ 75

4.5 Đề xuất hàm ý quản trị nhằm nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại

công ty Cổ phần Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú. ...................................................... 75

4.5.1. Hoàn thiện chính sách lương, phúc lợi. ............................................ 75

4.5.2 Hoàn thiện chính sách khen thưởng. .................................................. 78

4.5.3 Hoàn thiện về đặc điểm công việc. .................................................... 81

4.5.4 Hoàn thiện chính sách đào tạo và thăng tiến. ..................................... 83

4.5.5 Nâng cao mối quan hệ làm việc. ........................................................ 87

Tóm tắt chương 4 ................................................................................................... 89

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ......................................................... 90

5.1 Kết luận. ........................................................................................................... 90

5.2 Kiến nghị. ......................................................................................................... 91

5.2.1 Đối với công ty. ................................................................................. 91

5.2.2 Đối với chính quyền địa phương........................................................ 91

viii

5.3 Những hạn chế và định hướng nghiên cứu tiếp theo. ...................................... 91

5.3.1 Những hạn chế ................................................................................... 91

5.3.2 Định hướng nghiên cứu tiếp theo. ...................................................... 92

TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................... 93

PHỤ LỤC ...................................................................................................................

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Nguồn gốc các nhân tố trong mô hình nghiên cứu đề xuất. ................... ..33

Bảng 3.1: Nội dung nghiên cứu ................................................................................ 36

Bảng 3.2 Thống kê mẫu nghiên cứu ......................................................................... 44

Bảng 3.3: Kết quả kiểm tra thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha ........................... 46

Bảng 3.4: Kết quả phân tích nhân tốt khám phá cho các nhân tố tác động .............. 47

Bảng 3.5: Kết quản phân tích nhân tốt khám phá cho các nhân tố bị tác động. ....... 49

Bảng 3.6: Thang đo Lãnh đạo-Thăng tiến. ............................................................... 55

Bảng 3. 7: Thang đo mối quan hệ đồng nghiệp. ....................................................... 56

Bảng 3. 8: Thang đo chế độ lương thưởng. ............................................................... 56

Bảng 3. 9: Thang đo đặc điểm công việc. ................................................................. 56

Bảng 3. 10: Thang đo về sự hài lòng. ....................................................................... 57

Bảng 4. 1: Sản lượng sản xuất, doanh thu hàng năm: ............................................... 65

Bảng 4. 2: Tài sản cố định và tải sản lưu động từ 2014-2016 .................................. 66

Bảng 4. 3: Chế độ phúc lợi của công ty. ................................................................... 69

Bảng 4. 4: Khung lương cho nhân viên tại công ty CP Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú.

................................................................................................................................... 77

Bảng 4. 5 Bảng mô tả vị trí công việc. ..................................................................... 83

Bảng 4.6: Bảng đề xuất về nội dung đào tạo và đối tượng đào tạo. ......................... 85

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH

Hình 2.1: Sơ đồ hệ thống phân cấp nhu cầu con người của Maslow ........................ 10

Hình 2.2 Lý thuyết ERG của Alderfer ...................................................................... 12

Hình 2.3: Lý thuyết thành tựu của McClelland......................................................... 13

Hình 2.4: Thuyết công bằng John Stacy Adams ....................................................... 13

Hình 2. 5: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham .......................... 18

Hình 2. 6: Nhu cầu và động cơ.................................................................................. 23

Hình 2. 7: Chuỗi mắc xích nhu cầu – mong muốn – thỏa mãn ................................. 24

Hình 2. 8: Cơ cấu tiền lương. .................................................................................... 30

Hình 3. 1: Quy trình nghiên cứu xây dựng thang đo ................................................ 36

Hình 3. 2: Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc tại Công

ty. ............................................................................................................................... 39

Hình 3. 3:Kiểm tra phân phối chuẩn phần dư. .......................................................... 53

Hình 3. 4: Biểu đồ P-P. ............................................................................................. 54

Hình 3. 5: Biểu đồ Scatter ......................................................................................... 54

Hình 3. 6: Mô hình nghiên cứu đã hiệu chỉnh........................................................... 59

Hình 4. 1: Sơ đồ tổ chức của công ty. ....................................................................... 63

Hình 4. 2: Biểu đồ phân bố lực lượng lao động. ....................................................... 64

Hình 4. 3: Quy trình khen thưởng hiện tại ở công ty ................................................ 70

Hình 4. 5: Quy trình chi trả lương tại công ty Cổ phần Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú.

................................................................................................................................... 76

Hình 4. 6: Qui trình khen thưởng mới....................................................................... 79

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

1.1. Lý do chọn đề tài.

Nguồn nhân lực luôn là một yếu tố quyết định đối với sự phát triển kinh tế -

xã hội của mỗi quốc gia. Do đó, để thực hiện thắng lợi mục tiêu chiến lược của sự

nghiệp, công nghiệp hóa hiện đại hóa, chúng ta cần những nhận thức sâu sắc, đầy đủ

những giá trị to lớn và có ý nghĩ quyết định của nhân tố con người. Nguồn lực từ

con người là yếu tố bền vững và khó thay đổi nhất trong một tổ chức. Ngày nay,

chất lượng nguồn nhân lực có ý nghĩa rất quan trọng đối với sự phát triển. Khi nền

kinh tế thế giới bước vào giai đoạn hội nhập toàn cầu, vấn đề cạnh tranh ngày càng

trở nên gay gắt thì yêu tố con người luôn được chú trọng.

Để doanh nghiệp mình tồn tại và phát triển cùng với nền kinh tế thị trường

như hiện nay, đòi hỏi nhà quản lý phải biết khai thác và sử dụng hợp lý nguồn nhân

lực của doanh nghiệp mình. Muốn khai thác và sử dụng nguồn nhân lực hợp lý và

có hiệu quả thì cần thỏa mãn các nhu cầu về lợi ích về vật chất, lợi ích tinh thần cho

người lao động. Hay nói cách khác, cần phải có biện pháp tạo động lực cho người

lao động trong lao động. Nhằm thu hút, giữ chân nhân tài và kích thích về mặt vật

chất, tinh thần cho người lao động có thể phát huy được hết nội lực của bản thân

mình trong lao động và đem lại lợi nhuận cao nhất cho doanh nghiệp. Công ty CP

Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú tuy đã có những chính sách khen thưởng kỷ luật nhằm

khuyến khích, động viên nhân viên làm việc, tuy nhiên vẫn chưa được thành công

như mong đợi.

Để góp phần vào mục tiêu chung trong công việc nâng cao hiệu quả quản trị

nguồn nhân lực của công ty, tạo động lực làm việc cho nhân viên em xin chọn đề tài

luận văn là : “ Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân

viên tại công ty CP Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú” với mục đích sẽ tìm hiểu được

thực trạng công tác tạo động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm

việc của người lao động tại công ty. Từ đó có thể đóng góp giải pháp để nhân viên

có thể phát huy hết năng lực, hoạt động tích cực hơn.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu.

1.2.1. Mục tiêu chung.

Khái quát về Công ty CP Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú; Phân tích thực trạng về

việc tạo động lực làm việc cho nhân viên; Khảo sát các chính sách tạo động lực làm

việc của người lao động tại công ty CP Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú, từ đó tìm ra

nguyên nhân làm giảm động lực làm việc của họ; Thông qua việc nghiên cứu và

phân tích thực tế, luận văn sẽ đề ra những hàm ý quản trị giải pháp nhằm tạo động

lực làm việc cho người lao động tại Công ty.

1.2.2. Mục tiêu cụ thể.

- Nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên

- Đánh giá sự tác động của các yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên tại

công ty Cp Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú.

- Đề xuất hàm ý quản trị để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại công

ty CP Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú.

1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.

Đề tài nghiên cứu về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động trên

cơ sở khảo sát thực tế về động lực làm việc của nhân viên tại Công ty, phân tích

thực trạng và đưa ra giải pháp nhằm khuyến khích, động viên làm việc, phát huy

năng lực làm việc của họ.

1.4. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu.

Đề tài sử dụng đồng thời các phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu

định lượng.

Phương pháp nghiên cứu định tính: phương pháp chuyên gia, phương pháp

phỏng vấn nhóm chuyên đề nhằm mục tiêu khám phá các nhân tố ảnh hưởng đến

động lực làm việc của tổ chức, điều chỉnh mô hình nghiên cứu và các thành phần

của thang đo, hoàn thiện bảng câu hỏi điều tra. Tiến hành theo 2 bước:

 Tổ chức khảo sát, thu thập dữ liệu sơ cấp từ nguồn nhân lực tại Công ty để

phục vụ cho việc phân tích thực trạng, nhận xét và đánh giá.

 Nghiên cứu và tổng hợp các tài liệu lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực

nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động

 Phương pháp nghiên cứu định lượng: sử dụng kỹ thuật xử lý dữ liệu bằng

phần mềm SPSS, tiến hành kiểm định thông qua 2 bước:

 Thứ nhất, đánh giá sơ bộ thang đo và độ tin cậy của biến đo lường bằng hệ số

Cronbach Alpha và độ giá trị (factor loading) bằng phân tích nhân tố khám phá EFA

(Exploratory Factor Analysis).

 Thứ hai, sử dụng phương pháp thống kê mô tả phân tích tổng hợp, suy luận

logic, phương pháp so sánh đối chiếu, mô hình hồi qui kiểm định giả thuyết sự phù

hợp của các yếu tố để tìm ra yếu tố nào là yếu tố gây ảnh hưởng lên biến phụ thuộc.

1.5. Bố cục nghiên cứu.

Gồm 5 chương:

Chương 1: Tổng quan về đề tàı nghıên cứu

Chương 2: Cơ sở lý luận và mô hình nghıên cứu

Chương 3: Phương pháp nghıên cứu.

Chương 4: Kết quả nghıên cứu và thảo luận

Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị

1.6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu.

- Hình ảnh mô hình động lực làm việc cho người lao động tại Công ty

- Phân tích mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố trong mô hình, để nhận định

được thực trạng của Công ty làm nền tảng cho các giải pháp.

- Đề xuất một số giải pháp nâng cao động lực cho người lao động đang công tác

tại Công ty.

- Tạo được uy tính thương hiệu và lợi thế cạnh tranh với các đơn vị cùng ngành

về sự thu hút nhân tài trong tương lai.

Tóm tắt chương 1

Chương 1 tác giả đã giới thiệu lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu và đối

tượng nghiên cứu của đề tài: “ Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm

việc của nhân viên tại công ty CP Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú”

Đề tài sử dụng đồng thời các phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu

định lượng.

Bố cục Gồm 5 chương: Chương 1: Tổng quan về đề tàı nghıên cứu, Chương 2:

Cơ sở lý luận và mô hình nghıên cứu, Chương 3: Phương pháp nghıên cứu, Chương

4: Kết quả nghıên cứu và thảo luận, Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị.

Tiếp theo chương 2 tác giả sẽ giới thiệu cơ sở lý thuyết về động lực và các

nhân tố tác động đến dộng lực làm việc của nhân viên tại công ty CP Cao Su Kỹ

Thuật Đồng Phú. Từ đó đưa ra mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm

việc của nhân viên tại công ty CP Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú.

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1 Lý luận về động lực làm việc của người lao động.

2.1.1 Khái niệm về động lực làm việc.

Một tổ chức chỉ có thể đạt năng suất cao khi có những nhân viên làm việc tích

cực và sáng tạo. Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà những nhà

quản lý sử dụng để tạo động lực lao động cho nhân viên.

Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng

cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức. Động lực cá nhân

là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người, trong môi

trường sống và làm việc của họ.

Như mỗi hoạt động con người đều hướng vào mục đích nhất định. Khi người

lao động tham gia vào quá trình sản xuất có nghĩa là họ muốn được thỏa mãn những

nhu cầu, những đòi hỏi, mong muốn mà họ đã có nhưng chưa đủ. Sự thỏa mãn đó có

thể là vật chất hay tinh thần.

Con người không chỉ khác nhau về khả năng hành động mà còn khác nhau về

ý chí hành động hay sự thúc đẩy. Sự thúc đẩy con người làm việc phụ thuộc vào sức

mạnh của động cơ. Động cơ đôi khi được xác định như nhu cầu, ý muốn, nghị lực

hay là sự thôi thúc cá nhân, động cơ hướng tới mục đích.

Nếu động cơ là yếu tố bên trong quyết định thì động lực là yếu tố biểu hiện ra

bên ngoài nhằm thực hiện động cơ lao động đó. “Động lực làm việc là một động lực

có ý thức hay vô thức khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt được một mục tiêu

mong đợi”. Động lực được hiểu là sự khao khát và tự nguyện của con người nhằm

nâng cao mọi nỗ lực để đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó.

Động lực làm việc là sự thôi thúc khiến người ta hành động vì thế nó có một

ảnh hưởng rất mạnh, ảnh hưởng này có thể tốt hoặc xấu. Một yếu tố tạo động lực sẽ

khơi dậy và định hướng hành động. Điều này có nghĩa là khi một người được tạo

động lực, họ sẽ bị thôi thúc và hành động theo một cách thức nào đó.

Động lực làm việc có thể ở dạng có ý thức hay vô thức, vì vậy không phải lúc

nào chúng ta cũng biết rõ điều gì đã tạo động lực cho mình. Như vậy động lực xuất

phát từ mỗi bản thân con người.

Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau

sẽ có mục tiêu mong muốn khác nhau. Chính vì những đặc điểm này nên động lực

của mỗi con người là khác nhau vì vậy nhà quản lý cần có những cách tác động

khác nhau đến mỗi người lao động.

Trong nghiên cứu này tác giả ủng hộ quan điểm của Herzberg (1959) cho rằng

động lực làm việc là “ sự kết hợp giữa nhân tố phát triển và nhân tố duy trì” dẫn đến

sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới

việc đạt các mục tiêu của tổ chức.

2.1.2 Các học thuyết về nâng cao động lực làm việc cho người lao động.

2.1.2 .1 Các thuyết về bản chất con người.

Quản lý con người là nghệ thuật làm việc với người khác và hướng đến việc

đạt được sự thành công thông qua nỗ lực của họ. Vì vậy, việc tìm hiểu để biết bản

chất của con người là điều rất cần thiết để bắt đầu cho sự lãnh đạo hiệu quả. Có

nhiều quan niệm khác nhau giải thích về bản chất của con người. Các quan niệm này

tuy có những khác biệt nhất định nhưng không nhằm triệt tiêu, loại bỏ lẫn nhau mà

bổ sung, hỗ trợ cho nhau để có cái nhìn đầy đủ hơn về bản chất của con người.

Thuyết X và thuyết Y của Douglas McGregor(1960).

McGregor là một nhà tâm lý xã hội. Năm 1960, ông cho xuất bản cuốn “The

Human Side of Enterprise” và trở nên nổi tiếng với lý thuyết “cây gậy và củ cà rốt”.

Ông đặt ra 2 lý thuyết: Thuyết X gồm những người chưa trưởng thành và thuyết Y

gồm những người trưởng thành. Lý thuyết này được rất nhiều lý thuyết gia khoa

quản trị học hiện đại nhắc đến trong tác phẩm của mình.

Ông cho rằng chiến lược quản lý chịu ảnh hưởng rất lớn bởi quan điểm về bản

chất con người, với giả định rằng:

+ Con người về bản chất là không thích làm việc và luôn trốn tránh khi có thể.

+ Họ làm việc khi có sự ép buộc, trừng phạt để hướng họp phải cố gắng để đạt

được mục tiêu của tổ chức.

+ Rất ít người muốn làm công việc đòi hỏi tính sáng tạo, tự quản, sáng kiến

hoặc kiểm tra. Do đó, họ thích bị kiểm soát và chỉ dẫn

 Nếu bị kiểm soát mới làm việc tốt.

 Họ thụ động, trốn tránh trách nhiệm khi trốn tránh được.

+ Họ ích kỷ, nghĩ về mình trước, không có hoài bão, ước vọng tiến lên và

thường nghĩ “cái họ làm không quan trọng bằng cái mà họ kiếm được”.

McGregor đặt tên cho nhóm giả định này là thuyết X. Coi con người vốn dĩ là

tiêu cực nhưng nó đưa ra phương pháp quản lý chặt chẽ theo giả định này là: “Cần

phải thưởng nếu muốn họ làm việc và trừng phạt khi họ không làm việc”.

Các nhà quản lý theo Thuyết X hay có cách hành xử tiêu cực và cực đoan. Khi

xảy ra một vấn đề nào đó, việc đầu tiên họ sẽ làm là quy trách nhiệm hoặc đổ lỗi cho

người lao động vì họ chỉ làm việc vì bản thân và chỉ bị tác động bởi tiền. Các

nguyên nhân thuộc về khách quan như lỗi hệ thống, chính sách, do thiếu đào tạo...

đều bị bỏ qua hay xử lý không đúng mức cần thiết.

Ứng dụng thuyết X:

Mặc dù là lý thuyết máy móc và thiên hướng tiêu cực về con người và hành vi

con người nhưng thuyết X vẫn đúng trong nhiều trường hợp.

Đối với nhóm người này các nhà quản trị cần tạo động lực làm việc cho họ

bằng cách động viên họ thông qua các hình thức như sau:

 Có những kỷ luật đi kèm để kiểm tra, giám sát chặt chẽ cấp dưới và người

lao động, làm cho họ cảm thấy sợ hãi và lo lắng.

 Cung cấp cho họ những nhu cầu an toàn trong tương lai (đảm bảo công việc

lâu dài, phúc lợi, khen thưởng …) để khuyến khích họ.

 Phân chia các công việc thành những phần nhỏ dễ làm, dễ thực hiện, lặp đi

lặp lại nhiều lần các thao tác, chủ yếu lạm dụng sức khỏe, tổn hại thể lực, thiếu tính

sáng tạo, và họ có thể chấp nhận được cả những việc nặng nhọc và vất vả, đơn điệu

miễn là họ được trả công xứng đáng và cảm giác người chủ công bằng.

Tuy nhiên, McGregor cho rằng trong thực tế, tại nơi làm việc, con người có thể

ứng xử khác xa so với những gì nêu ra trong thuyết X. Ông đã hoàn chỉnh nhận xét

này và đặt tên cho chúng là thuyết Y.

Thuyết Y cho rằng con người luôn có khát vọng, có khả năng tự khích lệ bản

thân, có khả năng nhận những bổn phận lớn hơn, có khả năng tự chủ, tự trị. Thuyết

này cũng tin rằng con người thích thực hiện nhiệm vụ một cách tự giác.

Các nhà quản lý theo thuyết này cho rằng nếu tạo cơ hội, người lao động sẽ hết

sức sáng tạo và tiến bộ trong công việc. Nếu cho người lao động quyền tự do thể

hiện khả năng tốt nhất của mình mà không bị ràng buộc bởi các hướng dẫn, luật lệ

quá chặt chẽ, họ sẽ có khả năng làm gia tăng năng suất lao động đáng kể.

Nhà quản lý theo Thuyết Y cũng tin rằng việc tạo ra những điều kiện làm việc

tốt, gây cho người lao động hứng thú với công việc thì họ sẽ có những cống hiến

tuyệt vời. Do vậy các nhà quản lý cố làm hết sức để giải phóng người lao động khỏi

các hàng rào ngăn cản sự thể hiện khả năng bản thân họ.

Tóm lại Thuyết Y coi bản chất con người là tích cực, cho rằng:

 Con người bản chất thích làm việc và coi việc làm là nhu cầu, họ sẽ gắn bó

với công việc khi thích thú và đạt được sự thỏa mãn các nhân từ công việc.

 Họ có ý thức tự kiểm tra, tự rèn luyện, tự điều chỉnh khi được giao việc rõ

ràng, họ muốn tự định hướng và làm chủ mình hơn là chờ sự điều khiển từ cấp

trên.

 Dù là người bình thường, cũng có ý thức trách nhiệm, có lòng tự trọng, biết

nhận trách nhiệm trong công việc.

 Sự thông minh và óc sáng tạo luôn tìm ẩn trong mỗi con người nhưng nhìn

chung chưa được khai thác đúng mức.

Ứng dụng thuyết Y

Phương thức quản lý và động viên theo quan điểm Y là tin vào con người, khơi

dậy nội lực, sự tự giác của con người, cụ thể là:

 Tin tưởng mở rộng trách nhiệm, nghĩa vụ của các thành viên trong tổ chức.

 Phát huy sự tự quản, tự chủ của nhóm công tác.

 Phân quyền hợp lý để nhóm công tác chủ động công việc, biết tự đánh giá, tự

kiểm soát, phát huy kết quả công việc.

 Tạo ra các hình thức hoạt động giúp mọi người làm việc gắn bó và sáng tạo.

Đại đa số mọi người hoan nghênh Thuyết Y và mong các nhà quản lý cải thiện

điều kiện làm việc theo hướng này. Thuyết Y đúng trong nhiều trường hợp. Các

công ty sử dụng người lao động có trình độ cao và làm công việc có nhiều tính sáng

tạo như Apple, Microsoft, Google... đều theo thuyết này và cố gắng tạo ra những

môi trường làm việc tự do và lý tưởng nhất trong mức có thể.

Tuy nhiên, trong thực tế, không có con người hoàn toàn là X hoặc hoàn toàn là

Y. Trong mỗi con người chúng ta, hai hình thái X, Y đan xen, lẫn lộn nhau tùy

thuộc vào tình trạng sức khỏe, tâm sinh lý và phần nào cũng phụ thuộc vào cách ứng

xử của các nhà quản trị trực tiếp đối với họ. Do đó,không thể có tính đúng đắn tuyệt

đối Thuyết X, hay Thuyết Y, và nếu ta biết sử dụng kết hợp sẽ đem lại hiệu quả cao.

Tóm lại, con người là nguồn lực quý nhất mà mỗi tổ chức có được. Vì vậy họ

phải được tôn trọng và đối xử một cách xứng đáng. Một tổ chức muốn thành công

trước hết phải biết khơi dậy sự cống hiến hết mình của mỗi nhân viên vì sự nghiệp

chung. Có đối xử đúng mực với họ, tổ chức mới có cơ hội nhận được sự tận tụy của

mỗi nhân viên nhằm hoàn thành tốt nhất mục tiêu của tổ chức.

2.1.2 .2 Một số lý thuyết về động cơ thúc đẩy.

 Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1954).

Năm 1943, Abraham Maslow đã đưa ra quan điểm về nhu cầu của con

người và nhu cầu này được sắp xếp theo các thứ bậc khác nhau. Học thuyết của

ông được dựa trên những con người khỏe mạnh, sáng tạo, những người sử dụng

tất cả tài năng, tiềm năng và năng lực trong công việc. Vào thời điểm đó,

phương pháp này khác biệt với các công trình nghiên cứu tâm lý con người

khác được dựa trên việc quan sát con người bị chi phối bởi các phiền muộn là

chủ yếu. Có hai nhóm nhu cầu chính của con người: Nhu cầu cơ bản (basic

needs) và Nhu cầu bậc cao (meta needs).

Cấu trúc Tháp nhu cầu Maslow có 5 tầng, trong đó những nhu cầu con

người được liệt kê theo một trật tự thứ bậc hình tháp kiểu kim tự tháp. Những

nhu cầu cơ bản ở phía đáy tháp phải được thỏa mãn trước khi nghĩ đến các nhu

cầu cao hơn. Các nhu cầu bậc cao sẽ nảy sinh và mong muốn được thỏa mãn

ngày càng mãnh liệt khi tất cả các nhu cầu cơ bản ở dưới (phía đáy tháp) đã

được đáp ứng đầy đủ.

5 tầng trong Tháp nhu cầu của Maslow:

- Tầng thứ nhất: bao gồm toàn bộ các nhu cầu căn bản nhất thuộc "thể

lý"(physiological) - thức ăn, nước uống, nơi trú ngụ, tình dục, bài tiết, thở, nghỉ

ngơi.

- Tầng thứ hai: nhu cầu an toàn (safety) - cần có cảm giác yên tâm về an

toàn thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản được đảm bảo.

- Tầng thứ ba: nhu cầu được giao lưu tình cảm và được trực thuộc

(love/belonging) - muốn được trong một nhóm cộng đồng nào đó, muốn có gia

đình yên ấm, bạn bè thân hữu tin cậy.

- Tầng thứ tư: nhu cầu được quý trọng, kính mến (esteem) - cần có cảm

giác được tôn trọng, kính mến, được tin tưởng.

- Tầng thứ năm: nhu cầu về tự thể hiện bản thân (self-actualization) -

muốn sáng tạo, được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân, trình diễn mình, có

được và được công nhận là thành đạt.

Hình 2.1: Sơ đồ hệ thống phân cấp nhu cầu con người của Maslow

(Nguồn: PGS.TS Lê Thanh Hà (2009), Giáo trình quản trị nhân lực tập

II, NXB Lao động– xã hội, Hà Nội, tr.158)

Nhu cầu của con người có thể được phân thành những cấp độ nhu cầu cơ bản sau:

Nhu cầu sinh học: là các nhu cầu của cơ thể hoặc nhu cầu sinh lý bao gồm các

nhu cầu cõ bản của con ngýời nhý ãn, uống, không khí ðể thở, các nhu cầu làm con

người thoải mái…Ðây là những nhu cầu cõ bản nhất và mạnh nhất của con người.

Bậc này là bậc thấp nhất: bậc cõ bản nhất.

 Nhu cầu an toàn: Khi con người đã được đáp ứng những nhu cầu cơ bản,

tức là những nhu cầu này không còn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa,

khi đó các nhu cầu về an toàn, an ninh sẽ bắt đầu được xuất hiện. Nhu cầu an toàn

thể hiện trong cả vật chất lẫn tinh thần. Con người mong muốn có sự bảo vệ cho sự

sống còn của mình trong các trường hợp khẩn cấp, nguy khốn đến tình mạng. Nhu

cầu này thường được khẳng định thông qua các mong muốn về sự ổn định cuộc

sống.

 Nhu cầu xã hội: đó là nhu cầu mong muốn là thành viên của một tập thể,

một tổ chức nào đó hoặc nhu cầu về tình cảm tình thương tức là việc mong muốn

được liên kết và chấp nhận. Nhu cầu này thể hiện qua quá trình giao tiếp như việc

tìm kiếm, kết bạn, lập gia đình, tham gia cộng đồng, đi làm việc, tham gia câu lạc

bộ, làm việc nhóm…

 Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận

và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình. Nó bao gồm những nhu cầu như

sự khen thưởng, phần thưởng trong công việc hay xă hội, sự thăng tiến…. Khác với

nhu cầu trên thi nhu cầu được tôn trọng không chỉ là sự hài long bên trong mà nó

còn phụ thuộc vào những thông tin phản hồi từ bên ngoài. Những nhu cầu này khó

được thỏa mãn vì nó phụ thuộc nhiều vào không chỉ ý kiến của những người xung

quanh mà còn vào khả năng truyền đạt những ý kiến đó đối với những nỗ lực của cá

nhân khi thực hiện tốt một công việc nào đó.

 Nhu cầu tự khẳng định: đây là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất

trong thang đo bậc Maslow, bao gồm nhu cầu được phát triển cá nhân và tự hoàn

thiện, được biến những năng lực của mình thành hiện thực và sử dụng hết khả năng

để khẳng định mình, hoặc nhu cầu đạt được những thành tích mới và có ý nghĩa,

nhu cầu sáng tạo, tạo ra quyền lực.

 Lý thuyết E.R.G của Clayton P. Alderfer (1969).

Mô hình này được xây dựng trên cơ sở tháp nhu cầu của Maslow và là một sự

bổ trợ tốt cho mô hình tháp này. Lý thuyết ERG của Alderfer xác định những tác

động đến nhu cầu ảnh hưởng đến hành vi của người lao động. Lý thuyết này được

phân loại thành 3 nhóm nhu cầu:

Hình 2.2 Lý thuyết ERG của Alderfer

Giống như lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow,lý thuyết này có ba cấp độ

nhu cầu khác nhau nhưng những nhu cầu của người lao động lại có thể xuất hiện ở

cả ba cấp độ cùng lúc, đồng thời nhu cầu này có thể bù đắp đắp cho nhu cầu kia nếu

nhu cầu đó chưa thỏa mãn người lao động. Chẳng hạn, một người lao động không

thỏa mãn về mức độ khó khăn của công việc mà họ đang làm nhưng ngược lại họ

được bù đắp trong việc nhận tiền lương và phúc lợi tương xứng.

Alderfer đã giảm số bậc nhu cầu chỉ còn 3 cấp và cho rằng càng chuyển dịch

lên nhu cầu ở bậc cao hơn thì càng phức tạp hơn và một sự thất bại trong việc đáp

ứng nhu cầu cấp cao sẽ tạo ra sự sụt giảm đối với nhu cầu cấp thấp đã được thảo

mãn. Vì thế một nhân viên khi không thể thỏa mãn cho nhu cầu phát triển cá nhân

thì anh ta sẽ quay lại tìm cách thỏa mãn những nhu cầu ở bậc thấp hơn và hướng đến

việc kiếm được nhiều tiền. Vì vậy, mô hình E.R.G trở nên ít cứng nhắc hơn so với

hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow tức là mỗi cá nhân có thể linh hoạt trong

việc lựa chọn sự thỏa mãn nhu cầu tùy thuộc vào khả năng của mình.

 Lý thuyết thành tựu của McClelland (1961).

Lý thuyết thành tựu của McClelland tập trung tạo động lực làm việc và cải

thiện quá trình thực hiện công việc do đem lại sự thỏa mãn nhu cầu thành tựu của

con người. Ông sử dụng phương pháp TAT (Thematic Appreciation Test) để đo

lường nhu cầu con người và đã tìm ra con người có ba nhu cầu cơ bản:

Hình 2.3: Lý thuyết thành tựu của McClelland

Lý thuyết thành tựu của McClelland được ứng dụng trong thỏa mãn nhu cầu

của người lao động nhằm tạo động lực làm việc. Nhu cầu thành tựu có mật độ phân

phối càng lớn thì mức độ tạo động lực đem lại hiệu quả công việc của người lao

động càng cao, động viên người lao động làm việc tốt hơn so với nhu cầu quyền lực

và nhu cầu liên minh.

 Thuyết công bằng của J.Stacy Adams (1963).

John Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ

được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Giả thiết cơ bản của học thuyết là

mọi người đều muốn được đối xử công bằng; các cá nhân trong tổ chức có xu hướng

so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và các

quyền lợi của những người khác.

Hình 2.4: Thuyết công bằng John Stacy Adams

Tư tưởng đó được biểu diễn như sau:

Do đó, để tạo động lực, người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cần bằng giữa sự

đóng góp cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng.

 Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959).

Thuyết hai nhân tố (Two Factor Theory hoặc Herzberg's Boby Motivation-

Hygiene Theory) được đưa ra bởi Frederick Herzberg. Thuyết này chủ yếu dựa trên

các kết quả điều tra và phân tích điều tra được thực hiện ở Pittsburgh, Pennsylvania.

Các nghiên cứu của Herzberg đã cung cấp dữ liệu để ông đã đề xuất mô hình

hai nhân tố:

Nhân tố không hài lòng (demotivate factor): là tác nhân của sự không hài lòng

của nhân viên trong công việc tại một tổ chức bất kỳ, có thể là do:

- Chế độ, chính sách của tổ chức đó

- Sự giám sát trong công việc không thích hợp

- Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên

- Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân

tố không công bằng

- Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề"

- Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng.

Nhân tố hài lòng (motivator factor): là tác nhân của sự hài lòng trong công

việc:

-Đạt kết quả mong muốn (achievement)

- Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo, của đồng nghiệp (recognition)

-Trách nhiệm (responsibility)

-Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp (advancement)

-Sự tăng trưởng như mong muốn (growth).

Herzberg có nhận xét rằng, nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội

dung công việc, còn nguyên nhân gây sự bất mãn nằm ở môi trường làm việc. Học

thuyết Herzberg đã và đang được phổ biến rộng rãi và hầu như không có nhà quản

lý nào xa lạ với những khuyến nghị mà ông đưa ra. Trong trường hợp này, phần

nhiều sự nhiệt tình ban đầu với việc phát triển công việc theo chiều dọc cho phép

nhân viên chịu trách nhiệm hơn nữa trong việc hoạch định và kiểm soát công việc

của mình. Tuy nhiên, học thuyết có một số hạn

chế sau:

+ Phương thức mà ông sử dụng có những hạn chế về mặt phương pháp luận.

+ Độ tin cậy trong phương pháp luận của ông là điều còn phải bàn luận.

+ Không có một thước đo tổng thể để đo sự thỏa mãn.

+ Herzberg đưa ra giả thuyết về mối quan hệ giữa sự thỏa mãn và năngsuất,

nhưng phương pháp luận mà ông sử dụng chỉ xem xét đến sự thỏa mãn công việc,

chứ không xem xét đến năng suất

 Học thuyết về sự tăng cường tích cực của B.F.Skinner (1904-1990).

Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B.F.Skinner, hướng

vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường.

Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại còn

những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp

lại. Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm

thường/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu.Sự

nhận mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiểu quả cao hơn sự nhấn mạnh các

hình thức phạt.

Có 3 loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện:

- Bằng sự khen thưởng một nhân viên (tăng cường dương tính hay tăng cường

tích cực), nhà quản trị khuyên khích người nhân viên đó lặp lại những gì anh ta đã

làm trước đây. Phần thưởng có thể được dùng bằng tiền, quyết định đề bạt hay

những lời khen ngợi.

- Bằng hình phạt (tăng cường âm tính), nhà quản trị quở trách người nhân viên

về lỗi lầm anh ta đã mắc phải. Người nhân viên sẽ biết những gì không được làm

nhưng anh ta không thể biết đâu là công việc đúng để làm. Tuy phạt có tác dụng loại

trừ những hành vi ngoài ý muốn người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả

tiêu cực, do đó đem lại ít hiểu quả hơn so với thưởng.

- Sự lựa chọn thứ ba mà nhà quản trị có thể thực hiện là làm lơ, coi như không

biết việc làm sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ có thể thực hợp khi nhà quản trị

nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là tạm thời hay nó không nghiệm trọng đến mức

phải áp dụng hình phạt.

 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom(1964).

Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân

sự, bổ sung cho lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow.

Thuyết kỳ vọng do Victor Vroom - giáo sư Trường Quản trị Kinh doanh Yale

và học vị Tiến sĩ khoa học tại Trường đại học Michigan đưa ra, cho rằng một cá

nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết

quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân. Mô hình này do V. Vroom

đưa ra vào năm 1964.

Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

1- Hấp lực (phần thưởng): sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng

cho tôi là gì?)

2- Mong đợi (thực hiện công việc): niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực

làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như

thế nào để đạt mục tiêu?)

3- Phương tiện (niềm tin): niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận

được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá

những nỗ lực của tôi?)

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh

mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra.

Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực

cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng

tiến độ... sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi

cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các

nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề

bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp

và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.

Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả.

Mô hình của V. Vroom sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người

khác, bao gồm cả các học giả Porter và Lawler (1968)thành Thuyết kỳ vọng với

điểm chính là: Trong quá trình hình thành và thúc đẩy động lực làm việc, có bốn

yếu tố cơ bản, đó là: động viên, nổ lực, hiệu quả và khen thưởng. Người quản lý

luôn kỳ vọng rằng chu trình trên luôn diễn ra liên tục và không muốn xảy ra bất kỳ

một biến cố nào khiến chu trình trên bị cắt đứt.

Học thuyết này đã đưa ra một số vấn đề cần lưu ý trong tạo động lực cho

người lao động. Lý thuyết hành vi nhấn mạnh đến sự trả công, phần thưởng mà

người lao động nhận được, nhấn mạnh hành vi kỳ vọng của nhân viên và cũng quan

tâm đến những kỳ vọng của cá nhân. Thuyết này cung cấp thông tin nhiều hơn để

giúp giải thích bản chất của hành vi con người trong công việc cụ thể và nhận thấy

những vấn đề của tạo động lực và thực hiện công việc. Hạn chế của học thuyết này

là nó không dễ để hiểu và ứng dụng.

 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1975).

Bản thân công việc có những đặc trưng thiết yếu của nó. Những đặc trưng đó

có thể sẽ làm cho bản thân công việc đó tồn tại một động lực nội tại, và người lao

động sẽ được kích thích tăng năng suất làm việc tùy theo bản thân mỗi công việc. Vì

vậy, để làm tăng ý nghĩa của công việc, cần phải:

+ Làm tăng sự đa dạng của công việc và nâng cao tầm quan trọng của công

việc.

+ Biến nhiệm vụ thành cơ hội cho người lao động.

+ Trao quyền tự chủ cho người lao động.

+ Cơ chế thông tin phản hồi nhanh chóng và trực tiếp cho người lao động.

Hình 2. 5: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham Hình 2.5: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham

(Nguồn: (http://toc.123doc.org)

 Học thuyết đặt mục tiêu (1960).

Vào cuối những năm 1960, các nghiên cứu của Edwin Locke chỉ ra rằng: các mục

tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn. Edwin Locke

cho rằng ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao

động. Do đó, để tạo động lực lao động, cần phải có mục tiêu cụ thể và mang tính

thách thức cũng như cần phải thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu.

Kết luận:

Qua nghiên cứu các học thuyết ta thấy chúng đều có thế mạnh riêng. Và động

lực lao động là kết quả tổng hòa của nhiều yếu tố tác động đến con người lao động.

Các học thuyết đều tồn tại những hạn chế, những nhược điểm cần khắc phục. Nhưng

điều quan trọng ở đây là nhà quản lý phải thấy được ưu điểm để học tập và nhược

điểm để tránh khi ứng dụng vào thực tiễn.

Nhận thức về các học thuyết sẽ giúp cho người quản lý có các phương hướng

và biện pháp hợp lý để tạo động lực cho người lao động trên cả 3 lĩnh vực: xác định

nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên; tạo điều kiện thuận lợi

để người lao động hoàn thành nhiệm vụ; kích thích lao động.

Như đã đề cập ở trên, nhu cầu con người là vô hạn nhưng việc thỏa mãn những

nhu cầu đó lại nằm trong giới hạn nhất định do những giới hạn về nguồn lực. Vì

vậy, lựa chọn và sắp xếp những nhu cầu cấp thiết để thỏa mãn theo trật tự từ thấp

đến cao mới đem lại hiệu quả to lớn cho mỗi cá nhân cũng như tổ chức.

2.2 Lý luận về công tác nâng cao động lực cho người lao động.

2.2.1 Mục đích của công tác nâng cao động lực cho người lao động.

- Tạo điều kiện, khuyến khích, động viện người lao động hăng hái nỗ lực hơn

trong công việc, nhiệt tình làm việc, đem tất cả tài năng, sức lực để phục vụ cho

mục tiêu chung của tổ chức, đồng thời thỏa mãn nhu cầu và mục tiêu của mình

- Nâng cao sức sáng tạo và phát huy tích cực cống hiến của nhân viên.

- Nâng cao năng suất lao động, phấn đấu đạt được mục tiêu chung của doanh

nghiệp.

- Kết hợp hài hòa giữa mục tiêu mong muốn của cá nhân với mục tiêu của doanh

nghiệp.

- Thu hút và giữ chân người lao động, góp phần thúc đẩy, nâng cao năng suất lao

động của doanh nghiệp.

- Tạo ưu thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

2.2.2 Vai trò của công tác nâng cao động lực.

Qua nghiên cứu một số học thuyết, quan điểm quản trị trên ta thấy được động

lực có vai trò quan trọng trong việc quyết định hành vi người lao động.

- Người lao động sẽ có những hành vi tích cực trong việc hoàn thiện mình

thông qua công việc.

- Động lực thúc đẩy hành vi của hai góc độ trái ngược nhau đó là tích cực và

tiêu cực. Người lao động có động lực tích cực thì sẽ tạo ra được một tâm lý làm việc

tốt, lành mạnh đồng thời cũng góp phần làm cho doanh nghiệp ngày càng vững

mạnh hơn.

Tạo động lực luôn là vấn đề đặt ra đối với mỗi nhà quản lý. Chính sách tiền

lương, tiền thưởng có phù hợp hay không? Bố trí công việc có hợp lý hay không?

Côn việc có làm thỏa mãn được nhu cầu của người lao động hay không? . . . Tất cả

những yếu tố này quyết định đến việc hăng hái làm việc hay trì trệ bất mãn dẫn đến

từ bỏ doanh nghiệp mà đi của người lao động.

Việc đưa ra các chính sách không chưa đủ, mà làm sao để các chính sách đó

được áp dụng và thực thi có hiệu quả để tạo được động lực làm việc cho người lao

động, đây là một vấn đề quan trọng phụ thuộc rất nhiều vào khả năng quản lý của

nhà lãnh đạo. Một trong những nhân tố quan trọng giúp động viên, khích lệ nhân

viên làm việc.

2.2.3 Vai trò người quản lý trong nâng cao động lực người lao động.

Trong vai trò lãnh đạo, người lãnh đạo phải luôn có gắng đảm bảo rằng mỗi

nhân viên có thể làm việc hiệu quả nhất. Nhiệm vụ quan trọng nhất của người lãnh

đạo là giúp nhân viên có động cơ để làm việc tốt, hoàn thành tốt nhiệm được giao.

Để có thể đạt được điều đó, người quản lý cần phải thực hiện một số việc như sau:

Thứ nhất, phân công việc một cách rõ ràng, hợp lý và công bằng

Sự không công bằng trong phân công việc sẽ dễ gây ra sự bất mãn, đố kỵ giữa

các nhân viên. Người này bất bình, người kia phật ý, tạo thành những làn song bất

hợp tác, dù âm ỉ nhưng cũng đủ ảnh hưởng tới hiệu quả công việc, làm giảm rất lớn

động lực làm việc của nhân viên.

 Tạo môi trường, điều kiện làm việc hợp lý, thuận lợi.

Môi trường làm việc của một doanh nghiệp được xác định bởi các chính sách

quản lý và thái độ của mỗi nhân viên. Người lãnh đạo luôn có ảnh hưởng nhất định

đối với môi trường làm việc của nhóm hay bộ phận mà họ trực tiếp phụ trách.

Có môi trường làm việc tốt thì mỗi cán bộ, công chức chính là “được làm việc,

được trân trọng, ghi nhận và quan trọng hơn là công hiến”.

 Công bằng trong công tác khen thưởng.

Có rất nhiều cách thức khen thưởng nhân viên như: Khen thưởng, cảm ơn, ghi

nhận những nỗ lực đặc biệt, trao trách nhiệm cao hơn, thăng chức…Dù là với hình

thức nào thì công tác khen thưởng cũng phải đảm bảo công bằng, xứng đáng.

 Nâng cao giá trị thực của công việc.

Chúng ta biết rằng tầm quan trọng của công việc là một yếu tố quan trọng tạo

ra động lực làm việc cao.Một trong những chức năng của người lãnh đạo là chỉ cho

nhân viên thấy được giá trị hiện hữu của công việc họ đang cũng như kết quả công

việc của họ sẽ ảnh hưởng đến những người khác như thế nào.

 Làm cho công việc trở nên vui nhộn hơn là sự căng thẳng.

Không khí làm việc không nhất thiết lúc nào cũng phải nghiêm túc, căng

thẳng, tập trung cao độ mà cần phải có những thời gian thư giãn, vui vẻ giữa các

nhân viên nhằm khích lệ mọi người cùng làm việc.

 Sự rõ ràng trong mục tiêu và nhiệm vụ.

Người quản lý phải luôn định hướng, nhắc nhở nhân viên của mình về mục

tiêu công việc. Mục đích làm việc càng rõ ràng thì động cơ làm việc càng cao.

 Không để nhân viên cảm thấy lo lắng về sự ổn định trong công việc.

Không một ai có thể làm việc tốt với tâm trạng lo lắng, không biết khi nào

mình sẽ bị sa thải hay chuyển công tác. Điều này sẽ ảnh hưởng rất lớn đến động lực

làm việc.

 Luôn lắng nghe nhân viên trình bày trước khi đưa ra kết luận.

Nghe kể là một nghệ thuật.Khi nhân viên lâm vào một tình thế nào đó, cách tốt

nhất là triệu tập một cuộc họp và lắng nghe ý kiến của họ.Hãy nghe các thành viên

giải thích nguyên nhân thất bại, biện pháp đối phó. Cuộc họp mang tính chất là một

cuộc trao đổi, giải toả ức chế cho nhân viên bởi trong quá trình trao đổi làm việc tập

thể, những người thông minh và giàu kinh nghiệm sẽ phát hiện ra nhược điểm và

thiếu sót trong quá trình làm việc và tất nhiên, họ sẽ nhanh chóng tìm được cách

khắc phục. Hãy đặt mình vào vị trí của nhân viên để nhìn nhận vấn đề, và tìm cách

dung hòa quyết định của mình với quan điểm của người khác, đừng tỏ ra nóng vội

bất đồng.

 Sẵn sàng hỗ trợ nhân viên khi gặp khó khăn.

Luôn giúp đỡ nhân viên khi họ gặp khó khăn. Một nhân viên đang gặp một

cơn khủng hoảng nào đó, hãy hỗ trợ nhân viên ngay trong giai đoạn cấp thiết này

hơn hay là quở trách hay phê phán họ. Hãy thông cảm và khoan dung, cả hai tính

này đều thể hiện sự hỗ trợ đối với nhân viên, giúp họ có thêm sức mạnh để vượt qua

khó khăn.

2.3 Những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và công tác nâng cao động

lực cho người lao động.

Tạo động lực làm việc cho người lao động không phải là một công việc đơn

giản, mỗi người có một tâm lý, nhu cầu khác nhau, do đó các yếu tố tác động đến

động lực làm việc của họ cũng khác nhau. Nhìn chung, khen thưởng là biện pháp tốt

nhất để khuyến khích, đông viên người lao động làm việc.

Bên cạnh đó các chính sách nhân sự khác nhau như: chính sách đào tạo và phát

triển, chính sách lương, phúc lợi, môi trường làm việc…tuy không trực tiếp tạo

động lực cho người lao động nhưng đây là các yếu tố ảnh hưởng rất nhiều đến động

lực làm việc của họ, đồng thời làm tăng tính hiệu quả của công việc khen thưởng.Ví

dụ như khen thưởng cho nhân viên được tham gia vào các khóa đào tạo, tuy nhiên

chất lượng khóa đào tạo không tốt, việc ứng dụng các kỹ năng mới học vào thực tiễn

không được chú trọng thì điều này cũng không tạo được động lực làm việc cho nhân

viên, như vậy việc khen thưởng đó cũng không mang lại hiệu quả. Do đó để tạo

động lực làm việc cho người lao động doanh nghiệp không chỉ chú trọng đến các

công tác khen thưởng mà phải còn quan tâm đến các yếu tố tác động đến động lực

làm việc của họ.

Ngoài các chính sách của doanh nghiệp ra thì người quản lý cũng có một vai

trò rất quan trọng trong việc khuyến khích, động viên nhân viên làm việc.Để có thể

đưa ra một quyết định đúng đắn nhà quản lý cần phải nghiên cứu các yếu tố ảnh

hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.Để đánh giá các yếu tố tác động đến

động lực thì có nhiều cách phân chia khác nhau tùy thuộc vào góc độ nhìn nhận vấn

đề của từng người vào từng hoàn cảnh cụ thể.

Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực đều xoay quanh 3 yếu tố sau đây:

+ Cá nhân người lao động

+ Công việc đảm nhận

+ Môi trường tổ chức

2.3.1 Cá nhân người lao động.

2.3.1.1 Nhu cầu của người lao động.

Nhu cầu là một số tình trạng bên trong mà những tình trạng này làm cho

những kết cục nào đó thể hiện là hấp dẫn. Nhu cầu chưa được thỏa mãn tạo nên sự

căng thẳng, sự căng thẳng tạo ra các áp lực hoặc các động lực thúc đẩy trong các cá

nhân. Những áp lực này tạo ra việc tìm kiếm các hành vi để tìm đến những mục tiêu

cụ thể mà nếu đạt tới các mục tiêu cụ thể này sẽ dẫn đến sự giảm căng thẳng. Nhu

cầu ở mỗi người khác nhau về cường độ, mức độ, đồng thời các loại nhu cầu chiếm

ưu thế cũng khác nhau ở mỗi người.

Con người ở một khoảng không gian nhất định luôn có nhiều nhu cầu khác

nhau, trong những nhu cầu đó nhu cầu nào đã chín muồi sẽ là động cơ mạnh nhất

quyết định hành vi của họ. Một nhu cầu muốn trở thành động cơ thì nó phải có sự

kết hợp giữa ba yếu tố: (1) Sự mong muốn đạt được; (2) Tính khả thi hay nhu cầu có

khả năng thực hiện; (3) Điều kiện môi trường xung quanh cho phép. Động cơ phản

ánh những mong muốn, những nhu cầu con người và nó là lý do của hành vi.

Hình 2. 6: Nhu cầu và động cơ

[Nguồn: Mai Văn Bưu & Phan Kim Chiến, 1991]

Như vậy, nhu cầu hay động cơ là một tổ chức cơ động, hướng dẫn và thúc đẩy

hành vi. Đơn vị cơ sở của hành vi là một hành động. Toàn bộ hành vi là một chuỗi

hành động.

Hình 2. 7: Chuỗi mắc xích nhu cầu – mong muốn – thỏa mãn

[Nguồn: Harold Koontz và cộng sự, 1999]

Qua sơ đồ trên ta thấy, việc nhu cầu được thỏa mãn và được thỏa mãn tối đa là

mục đích hành động của con người. Đây là khát vọng và nỗ lực đạt được mong

muốn. Theo đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu

cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người.Như vậy có thể nói rằng động cơ

mạnh nhất của một cá nhân là hướng tới việc đạt được mục đích đã tạo ra hành vi,

hành vi này là hành động hướng đích. Với các nhà quản lý, quá trình diễn ra giữa

hành động hướng đích và hành động thực hiện mục đích theo chu kỳ trở thành thách

đố.

Con người ở những vị trí xã hội khác nhau, những điều kiện kinh tế khác nhau

thì họ sẽ nảy sinh những nhu cầu khác nhau. Người lao động làm việc trong tổ chức

đều có những mối quan tâm và mong muốn riêng. Việc thỏa mãn những nhu cầu và

mong muốn của người lao động sẽ tạo động lực và tinh thần để người lao động gắn

bó với công việc và làm việc tốt hơn.

Các nhà quản lý doanh nghiệp cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của

nhân viên và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết thỏa mãn nhu

cầu của nhân viên một cách hợp lý trong phạm vi có thể mà vẫn mang lại hiệu quả

cao nhất cho doanh nghiệp.

2.3.1.2 Giá trị cá nhân.

Giá trị cá nhân ở đây có thể hiểu là trình độ, hình ảnh của người đó trong tổ

chức hay xã hội. Tùy theo quan điểm giá trị khác nhau của mỗi cá nhân mà họ sẽ có

những hành vi khác nhau, khi người lao động ở những vị trí khác nhau trong tổ chức

thì thang bậc giá trị cá nhân của họ cũng thay đổi dù ít hay nhiều.

Ví dụ, khi ta xem xét những người nhiều ý chí, giàu tham vọng và có lòng tự

trọng cao thì việc xây dựng cho mình một hình ảnh đẹp là rất quan trọng bởi vì họ

luôn muốn khẳng định mình qua công việc.

2.3.1.3 Đặc điểm tính cách.

Tính cách con người là sự kết hợp các thuộc tính tâm lý cơ bản và bền vững

của con người. Nó được biểu thị thành thái độ, hành vi của con người đối với bản

thân, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và đối với cả xã hội nói chung. Như vậy tính

cách không phải là do di truyền mà nó chính là hiệu quả tác động của sự giáo dục,

rèn luyện của bản thân và sự tác động gián tiếp của môi trường mà người đó được

sống và làm việc trong đó. Các nhà quản trị khi biết được tính cách của mỗi người

lao động trong doanh nghiệp mình thì nó sẽ là cơ sở để họ tìm ra cách đối xử và sử

dụng tốt hơn.

Tính cách gồm hai đặc điểm cơ bản là đạo đức và ý chí:

 Về đạo đức: đó chính là tính đồng loại, lòng vị tha hay tính ích kỷ, tính trung

thực hay dối trá, cẩn thận hay cẩu thả, chăm chỉ hay lười biếng…

 Về ý chí: đó là tính cương quyết hay nhu nhược, dám chịu trách nhiệm hay

đùn đẩy trách nhiệm, có tính độc lập hay phụ thuộc…

Tính cách con người cũng là yếu tố cơ bản tác động đến hành vi hay ứng xử

của người nào đó. Ví dụ, khi gặp khó khăn hay trở ngại trong công việc thì người có

tính độc lập và giám chịu trách nhiệm sẽ xem đó là một động lực để quyết tâm làm

việc tốt hơn còn nếu là người không giám đối diện với trách nhiệm, sống phụ thuộc

vào người khác thì họ sẽ run sợ trước sự khó khăn này và họ có thể sẽ bỏ dở chừng

công việc hoặc đi tìm một người dám đứng ra chịu trách nhiệm hộ họ.

2.3.1.4 Khả năng, năng lực của mỗi người.

Khả năng là những thuộc tính cá nhân giúp con người có thể lĩnh hội một công

việc, một kỹ năng hay một loại kiến thức nào đó được dễ dàng và khi họ được hoạt

động ở lĩnh vực đó thì khả năng của họ sẽ được phát huy tối đa, kết quả thu được sẽ

cao hơn những người khác.

Năng lực vừa là yếu tố di truyền vừa là kết quả của sự rèn luyện. Năng lực là

cơ sở để tạo ra khả năng của con người. Năng lực được thực hiện và trưởng thành

chủ yếu trong thực tế. Trong các loại năng lực của con người, quan trọng nhất là

năng lực tổ chức và năng lực chuyên môn.

Người lao động có thể có một trình độ chuyên môn rất tốt nếu họ chỉ được sắp

xếp để làm những công việc ngang bằng với trình độ hiện có thì năng lực của họ

cũng chưa được phát huy hết sức vì người lao động là con người mà con người thì

họ luôn muốn tìm tòi, học hỏi để nâng cao tầm hiểu biết của mình lên. Vì vậy, trong

thực tế quá trình lao động nhà quản trị luôn phải thiết kế công việc, bố trí nhân lực

người lao động có điều kiện để duy trì và phát triển năng lực chuyên môn của mình

Đánh giá đúng năng lực nhân viên là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhất

nhân viên trong doanh nghiệp. Một người lao động sẽ thoải mái hơn khi họ được

giao những công việc phù hợp với khả năng và năng lực của họ vì họ biết được chắc

chắn rằng họ sẽ hoàn thành được công việc đó ở mức tốt nhất. Ngược lại khi phải

đảm nhận những công việc ngoài khả năng hoặc những công việc mà họ biết chắc

rằng nếu họ cố gắng cũng không thực hiện công việc ấy được tốt thì sẽ rất dễ gây

nên tâm lý bất mãn của người lao động với tổ chức, doanh nghiệp.

2.3.2 Công việc.

2.3.2.1 Phân tích công việc.

Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ

thống các thông tin quan trọng có liên quan đến công việc cụ thể trong tổ chức nhằm

làm rõ bản chất của từng công việc. (Giáo trình quản trị nhân lực trường đại học

kinh tế quốc dân – Năm 2004 – NXB lao động - Xã hội)

Phân tích công việc có ý nghĩa rất lớn trong tạo động lực cho người lao động

nhờ có phân tích công việc mà người quản lý có thể xác định được kỳ vọng của

mình đối với công việc đó. Nhờ có phân tích công việc rõ ràng mà người lao động

có thể hiểu được nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm cụ thể của mình.

Phân tích công việc có ảnh hưởng rất lớn tới động lực lao động. Phân tích công

việc rõ ràng, chi tiết sẽ giúp doanh nghiệp tuyển chọn đúng người, có cơ sở để đánh

giá khen thưởng và kỉ luật…Đối với người lao động, phân tích công việc rõ ràng chi

tiết giúp người lao động hiểu rõ ràng về công việc của họ, họ biết được các hoạt

động mà mình phải làm. Dựa vào bản phân tích công việc họ biết được khi nào họ bị

kỷ luật, khi nào họ được khen thưởng.

Tóm lại, trong một doanh nghiệp cần phải có bản phân tích đối với từng công

việc cụ thể. Bản phân tích công việc là cơ sở để đánh giá quá trình làm việc của

người lao động. Từ cơ sở đó người lao động luôn quan tâm xem doanh nghiệp công

nhận thành tích của họ như thế nào thông qua kết quả đánh giá của doanh nghiệp.

2.3.2.2 Tính hấp dẫn của công việc.

Những vấn đề ảnh hưởng đến năng suất lao động, hiệu quả làm việc của người

lao động vì vậy nhà quản trị cần quan tâm đến nhu cầu, khả năng của người lao

động vừa tạo điều kiện cho người lao động phát huy khả năng của họ vừa tạo ra

được sự thỏa mãn đối với người lao động.

Tính hấp dẫn của công việc tạo nên sự thỏa mãn đối với công việc của người

lao động. Đây là một khái niệm khá rộng , đối với người lao động nó không chỉ là

một công việc như mong muốn mà nó còn là sự kiểm soát đối với công việc, sự ủng

hộ lãnh đạo trong quá trình làm việc, những phần thưởng, trợ cấp đối với công

việc…

Khi người lao động nhận được công việc phù hợp với khả năng, sở trường của

họ thì họ sẽ phát huy năng lực làm việc của họ một cách tối đa. Nhà quản trị cần dựa

vào những đặc điểm tâm lý cá nhân, tích cách của người lao động để sắp xếp công

việc cho phù hợp với họ. Người lao động trong doanh nghiệp sẽ cảm thấy thỏa mãn,

và thỏa mãn hơn khi chính sách doanh nghiệp như lương, thưởng, trợ cấp, phúc lợi

phù hợp với nhu cầu của họ. Tuy nhiên không phải nhu cầu vật chất tồn tại ở tất cả

mọi người lao động, có người thích tiền nhưng có người lại không phải là như vậy

có thể nhu cầu của họ sẽ là sự tự do trong công việc, mong muốn được đi nhiều…

Nhà quản lý phải dựa vào đặc điểm này để thiết kế lên một công việc phù hợp nhất.

2.3.2.3 Khả năng thăng tiến.

Một nhân viên giỏi thường có tinh thần cầu tiến. Họ luôn khao khát tìm kiếm

cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp của mình. Nắm bắt nhu cầu này, doanh

nghiệp vạch ra những nấc thang vị trí nhảy vọt kế tiếp cho họ, đồng thời lên kế

hoạch đào tạo phù hợp đi kèm.

Như vậy thăng tiến cũng là một nhu cầu thiết thực của người lao động vì sự

thăng tiến tạo cơ hội cho sự phát triển cá nhân, tăng địa vị, uy tín cũng như quyền

lực của người lao động. Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong công việc hoàn

thiện cá nhân người lao động đồng thời đối với doanh nghiệp nó là cơ sở để giữ gìn

và phát huy lao động giỏi và thu hút lao động khác đến với doanh nghiệp.

2.3.2.4 Quan hệ trong công việc.

Đây chính là nhu cầu xã hội của người lao động trong quá trình làm việc, môi

trường làm việc trong doanh nghiệp luôn được các cá nhân trong doanh nghiệp quan

tâm và để ý vì môi trường làm việc là yếu tố chủ yếu liên quan đến sự thuận tiện cá

nhân và nó cũng là nhân tố giúp người lao động hoàn thiện tốt nhiệm vụ của họ.

Môi trường làm việc bao gồm các điều kiện vật chất kỹ thuật và những người

lao động xung quanh môi trường đó. Điều kiện vật chất kỹ thuật bao gồm những yếu

tố như: điều kiện làm việc, vấn đề về tổ chức nơi làm việc, máy móc trang thiết bị

kỹ thuật trong doanh nghiệp…

Người lao động trong tổ chức luôn muốn có được mối quan hệ tốt với mọi

người trong cùng một tổ chức đó. Vì vậy, thông thường họ mong muốn được là

thành viên của một nhóm xã hội nào đó, có thể là chính thức hoặc phi chính thức.

Nếu nhà quản lý chủ động hoặc khuyến khích cho nhân viên tạo được bằng

không khí làm việc thân thiện trong công ty, chẳng hạn có món quà bất ngờ trong

ngày sinh nhật nhân viên, thỉnh thoảng tổ chức đi chơi dã ngoại,…thì đây cũng là

giải pháp đem lại hiệu quả không ngờ.

2.3.2.5 Sự công nhận của cấp trên.

Việc xác nhận công trạng và vị thế của nhân viên mới là yếu tố kích thích thực

sự có thể gia tăng thành quả làm việc. Khi những gắng sức của nhân viên được đền

đáp đúng mức, họ sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất làm việc sẽ cao hơn.

Chẳng hạn, với một nhân viên bán hàng xuất sắc, việc nhận được một quà

thưởng chắc khác gì một khoản tiền hoa hồng được cấp trên sẻ chia, nhưng một lời

khen từ cấp trên và tán thưởng từ mọi người chung quanh, cả đồng nghiệp lẫn khách

hàng, sẽ hoàn toàn khác.

2.3.3 Doanh nghiệp.

2.3.3.1 Chính sách quản lý của doanh nghiệp.

Hệ thống chính sách trong tổ chức bao gồm các nội quy, quy định, các chính

sách thi đua, khen thưởng, kỷ luật… được xây dựng chặt chẽ, chi tiết, công bằng,

rành mạch sẽ củng cố được lòng tin của người lao động đối với tổ chức. Nếu như

chính trong những chính sách của công ty có sự phân biệt giới tính, phân biệt người

lao động giàu, người lao động nghèo, phân biệt “con ông cháu cha”,….sẽ không có

tác dụng lớn trong việc tạo động lực cho người lao động trong công ty.Chính sách

quản lý của doanh nghiệp phải bao gồm nhiều biện pháp khác nhau. Bởi vì một

chính sách quản lý của doanh nghiệp tác động rất nhiều đến thái độ, hành vi của

người lao động.

Một hệ thống chính sách phù hợp đòi hỏi quá trình thực hiện phải chính xác,

phải chặt chẽ và phải công bằng. Tránh tình trạng “Chính sách một đường thực hiện

một nẻo” như thế không những tạo động lực lao động cho người lao động mà ngược

lại gây những phản ứng bất bình, chán nản cho người lao động. Do vậy việc thực

hiện đúng đắn các chính sách là một yếu tố có tác động mạnh đến động lực làm việc

của người lao động.

Những người trong bộ máy quản lý, đặc biệt là những người quản lý trực tiếp

có tác động không nhỏ đến động lực làm việc của người lao động. Người quản lý

giỏi, biết quan tâm đến đồng nghiệp, thường xuyên quan tâm, chia sẻ, động viên

nhân viên chu đáo chắc chắn sẽ tạo động lực làm việc mạnh mẽ đối với nhân viên.

Ngược lại một người quản lý không tốt sẽ gây phản cảm trong lòng nhân viên, họ

không muốn làm việc trong môi trường như vậy và rất có thể ngày ra đi của họ sẽ

không xa.

2.3.3.2 Hệ thống chính sách đãi ngộ trong doanh nghiệp.

 Lương bổng, phúc lợi xă hội.

Có ba yếu tố cơ bản để xét thang lương, đó là chức vụ, năng lực, và mức độ

hoàn thành công việc.

Công thức cơ cấu tiền lương thưởng là:

Thưởng

Lương Phúc lợi

Tiền lương

Hình 2. 8: Cơ cấu tiền lương. Hình 2.8: Cơ cấu tiền lương.

Đối với người lao động, tiền lương là khoản thu nhập chính trong hệ thống thù

lao mà họ nhận được. Khoản tiền lương, tiền công này sẽ giúp cho người lao động

tái sản xuất sức lao động của mình, nó có ảnh hưởng trực tiếp đến cuộc sống của

người lao động cũng như cuộc sống gia đình họ. Nếu tiền lương xứng đáng với

những gì người lao động đóng góp cho doanh nghiệp thì đó sẽ là nguồn động lực

lớn giúp người lao động nâng cao hiệu quả làm việc của mình.

Đối với doanh nghiệp thì tiền lương, tiền công lại là khoản chi phí của doanh

nghiệp. Tuy nhiên doanh nghiệp phải biết tận dụng tối đa chức năng của tiền công

tiền lương nhằm tạo động lực mạnh nhất cho người lao động trong tổ chức.

Tiền lương chỉ trở thành động lực khi nó đáp ứng nhu cầu vật chất cho người

lao động, tạo cho họ yên tâm về khoản thu nhập của m nh. Chế độ lương không rạch

ròi, việc khen thưởng tùy tiện… thì trước sau gì dẫn đến chuyện bất mãn ở nhân

viên. Điều này ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc của người lao động.

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống

cho người lao động. Việc được hưởng các chính sách phúc lợi xã hội đầy đủ, kịp

thời sẽ khiến cho người lao động yên tâm công tác, nâng cao sự trung thành, tư

tưởng đối với công ty.

Phúc lợi xã hội thường bao gồm: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm tai

nạn, bảo hiểm thất nghiệp, hưu trí…

 Chính sách khen thưởng.

Khen thưởng là động lực, là đòn bẩy thúc đẩy khả năng, sự cống hiến hết mình

của mỗi người.Đây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ

đối với nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần nhân viên.

Tiền thưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhân viên đồng thời cổ

vũ cho toàn nhân viên trong doanh nghiệp phấn đấu đạt được thành tích cao.

Các hình thức khen thưởng chủ yếu:

-Nhân dịp Lễ Tết, ngày thành lập doanh nghiệp…

-Cán bộ công nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ, chỉ tiêu được giao

-Thưởng “nóng” cho những người trung thành, tận tụy với doanh nghiệp

- Cá nhân có những sáng kiến, phát minh sáng tạo góp phần nâng cao năng

suất lao động và hiệu quả làm việc

Việc khen thưởng một cách đúng đắn và có tổ chức có thể củng cố các nỗ lực

dẫn tới sự thành công của công ty nhờ việc khen thưởng những người đã có công

đóng góp công sức cụ thể cho công ty. Việc khen thưởng không thỏa đáng sẽ gây

bất mãn cho những người đang mong chờ được khen thưởng và họ có thể cảm thấy

thất vọng với những gì mà họ nhận được

 Đào tạo, phát triển.

Việc lựa chọn người lao động nào được đi đào tạo nhằm tăng cơ hội thăng tiến,

phát triển trình độ, năng lực cá nhân không những có ảnh hưởng tới động lực làm

việc của người lao động đó mà còn ảnh hưởng rất lớn tới động lực lao động của

những người lao động khác.

Nếu doanh nghiệp chọn đúng người có khả năng, có thành tích xứng đáng cử

đi đào tạo không những sẽ mang lại lợi ích lớn cho công ty mà còn tạo cho người

lao động đó một động lực làm việc rất lớn. Không những thế những người lao động

khác cũng sẽ nỗ lực phấn đấu theo gương người đó để đạt được kết quả làm việc tốt

hơn. Chính sách đào tạo và thăng tiến càng rõ ràng, càng hấp dẫn thì càng kích thích

được người lao động làm việc hiệu quả, nâng cao năng suất lao động.

 Điều kiện làm việc.

Quá trình lao động bao giờ cũng được diễn ra trong một môi trường sản xuất

nhất định. Môi trường sản xuất khác nhau sẽ có các điều kiện khác nhau tác động

đến người lao động như:

Điều kiện tâm sinh lý lao động: Đó là các vấn đề về sức tập trung tinh thần,

nhịp độ, tính đơn điệu của công việc. Điều kiện này tác động đến sức khỏe và sự

hứng thú của người lao động.

Điều kiện thẩm mĩ: Việc bố trí và trang trí không gian làm việc làm ảnh hưởng

tới tâm lý thoải mái hay không thoải mái của người lao động.

Điều kiện tâm lý xã hội: Điều kiện này liên quan đến bầu không khí của nhóm

hay cả doanh nghiệp, không những thế nó còn tác động đến việc phát huy sáng kiến,

các phong trào thi đua trong doanh nghiệp. Tác phong lãnh đạo của các nhà quản trị

trong doanh nghiệp cũng ảnh hưởng nhiều đến điều kiện này.

Điều kiện về chế độ làm việc, nghỉ ngơi. Xây dựng tốt chế độ làm việc và nghỉ

ngơi hợp lý sẽ đảm bảo cho việc tái sản xuất sức lao động, là điều kiện để giảm tai

nạn lao đông, tăng năng suất và chất lượng lao động.

Do nhu cầu của mỗi nhân viên khác nhau, chính sách đãi ngộ của doanh

nghiệp cần phải kết hợp các giải pháp giữa đãi ngộ tài chính và phi tài chính để đáp

ứng nhu cầu của nhân viên.

2.4 Một số nghiên cứu trước đây.

Bảng 2.1: Nguồn gốc các nhân tố trong mô hình nghiên cứu đề xuất.

Các Forem Spector Smith, Maslow Herzberg Trần Lê Nguyễn

nghiên an (1985) Kendal (1943) (1959) Kim Văn Thị Kim

cứu Facts l và Dung Nhanh Ánh

(1946) Hulin (2005) (2011) (2010)

(1969)

Yếu tố

Bản chất x x x x x x x công việc

Thu x x x x x x x x nhập

Cơ hội

đào tạo x x x x x x x x và thăng

tiến

Lãnh x x x x x x x đạo

Đồng x x x x x x x x nghiệp

Điều

x x x x x x x kiện làm

việc

x x x x x x Phúclợi

Đánh giá

x x x x x x thực hiện

công việc

2.5 Mô hình nghiên cứu.

Thông qua các nghiên cứu trong và ngoài nước tác giả đề xuất mô hình

nghiên cứu như sau:

Bản chất công việc Khen thưởng

Tiền lương, phúc lợi,

Mô hình động lực làm

việc của người lao

động tại công ty Cơ hội đào tạo và thăng

tiến.

Các đặc điểm cá nhân: Quan hệ làm việc, đồng - Giới tính nghiệp

- Tuổi

- Tình trạng hôn nhân Lãnh đạo

- Trình độ học vấn

- Vị trí làm việc

- Thời giàn làm việc

Điều kiện làm việc - Thu nhập

Tóm tắt chương 2.

Trong chương này tác giả khái quát các vấn đề cơ bản về cơ sở lý thuyết liên

quan động lực, một số học thuyết về tạo động lực trong lao động, các kết quả nghiên

cứu của các tác giả trong và ngoài nước, đề xuất mô hình nghiên cứu về các yếu tố

ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty CP Cao Su Kỹ Thuật

Đồng Phú gồm 7 yếu tố: (1) Bản chất công việc; (2) Tiền lương, phúc lợi; (3) Cơ

hội đào tạo và thăng tiến; (4) Quan hệ làm việc đồng nghiệp; (5) lãnh đạo; (6) Ðiều

kiện làm việc; (7) Ðánh giá thực hiện công việc và khen thưởng.

Để chứng minh mô hình nghiên cứu lý thuyết đề xuất, chương 3 tác giả sẽ

tiến hành xây dựng, đánh giá thang đo lường và các khái niệm nghiên cứu, đồng

thời kiểm định mô hình lý thuyết nhằm khẳng định các yếu tố ảnh hưởng đến động

lực làm việc của nhân viên tại công ty CP Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU.

3.1. Phương pháp nghiên cứu xây dựng thang đo động lực làm việc cho người

lao động tại công ty CP Cao su Kỹ Thuật Đồng Phú.

3.1.1. Thiết kế nghiên cứu. Đề tài nghiên cứu được thực hiện qua hai bước chính: nghiên cứu sơ bộ sử

dụng phương pháp định tính và nghiên cứu chính thức sử dụng phương pháp định

lượng.

Bảng 3.1: Nội dung nghiên cứu

Giai đoạn Trình tự thực hiện

Xây dựng dàn bài thảo luận NGHIÊN CỨU Tiến hành thảo luận nhóm và thảo luận tay đôi ĐỊNH TÍNH Tổng hợp thông tin thu nhập

Xây dựng bảng câu hỏi đánh giá chất lượng

Xác định mẫu và thực hiện khảo sát nhân viên NGHIÊN CỨU

Tổng hợp, xử lý sơ bộ dữ liệu ĐỊNH LƯỢNG

Phân tích dữ liệu bằng trương trình SPSS 16.0

Hình 3. 1: Quy trình nghiên cứu xây dựng thang đo

[Nguồn: https://googlegroups.com/group/Nhom-MBA-6/.../chuong3_new.doc?]

3.1.2 Nghiên cứu định tính.

Mục đích của bước nghiên cứu định tính này là nhằm mục đích khám phá sự

thỏa mãn và mong muốn của nhân viên thông qua khám phá các nhân tố tác động

đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty CP Cao su Kỹ Thuật Đồng Phú,

đồng thời xác định thêm một số biến cần thiết để tiến hành điều tra định lượng.

Qua nghiên cứu cơ sở lý thuyết sự hài lòng công việc và tạo động lực cho

người lao động cùng với các mô hình nghiên cứu liên quan. Nghiên cứu này đưa ra

mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 8 nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của

người lao động tại Công ty CP Cao su Kỹ Thuật Đồng Phú. Trong đó, biến phụ

thuộc là “Động lực làm việc”, còn biến độc lập là các biến sau:

1) Bản chất công việc (kế thừa từ Smith, Kendall và Hulin (1969); Herzberg

(1959); Trần Kim Dung (2005); Nguyễn Thị Kim Ánh (2010)).

2) Thu nhập (kế thừa từ Nguyễn Thị Kim Ánh (2010); Lê Văn Nhanh (2011)).

3) Cơ hội đào tạo và thăng tiến (kế thừa từ Foreman Facts (1946); Smith,

Kendall và Hulin (1969); Herzberg (1959); Trần Kim Dung (2005); Lê Văn

Nhanh (2011); Nguyễn Thị Kim Ánh (2010)).

4) Lãnh đạo (kế thừa từ Smith, Kendall và Hulin (1969); Trần Kim Dung

(2005); Nguyễn Thị Kim Ánh (2010)).

5) Đồng nghiệp (kế thừa từ Spector (1985); Smith, Kendall và Hulin (1969);

Herzberg (1959); Trần Kim Dung (2005); Lê Văn Nhanh (2011); Nguyễn Thị

Kim Ánh (2010)).

6) Điều kiện làm việc (kế thừa từ Foreman Facts (1946); Spector (1985);

Herzberg (1959); Lê Văn Nhanh (2011)).

7) Phúc lợi (kế thừa từ Spector (1985); Trần Kim Dung (2005); Lê Văn Nhanh

(2011); Nguyễn Thị Kim Ánh (2010)).

8) Đánh giá thực hiện công việc (kế thừa từ Foreman Facts (1946); Nguyễn Thị

Kim Ánh (2010)).

Trước hết, để có định hướng cho việc đề xuất mô hình nghiên cứu, tác giả đã

nghiên cứu các đề tài liên quan và dựa trên đó để viết ra kịch bản thảo luận thang đo

nháp lần 1và nhờ 2 người hiệu chỉnh (tác giả và 2 đồng nghiệp đến từ 2 mảng hành

chính và sản xuất) và đồng thời tiến hành tham gia thảo luận nhóm lại lần 2 hình

thành thang đo sơ bộ.

Cùng với mục đích này, các phần tử của mẫu được lựa chọn chi tiết đảm bảo

thỏa mãn được đặc tính của nghiên cứu. Nghiên cứu định tính được thực hiện thông

qua kỹ thuật thảo luận nhóm và thảo luận tay đôi dựa theo một dàn bài thảo luận

gồm những câu hỏi gợi ý cho cuộc thảo luận... Đối với cuộc nghiên cứu này thì đối

tượng được chọn nghiên cứu gồm có: có 1 phòng Tổ chức hành chính, 3 chuyên

viên phòng CN _QLCL, 1 nhân viên phòng kỹ thuật, 9 nhân viên phòng Kinh doanh

và 10 nhân viên bộ phận sản xuất, 6 nhân viên bảo trì..

Kích thước mẫu được chọn là 30 người.

Sau khi loại trừ một số thành phần mang tính trùng lặp, xem xét sự đơn giản,

thích hợp cho việc đo lường và tính rõ ràng, phù hợp của các khái niệm đối với đối

tượng nghiên cứu, tôi đã đúc kết lại và đưa ra 31 yếu tố (biến quan sát) thuộc 6

thành phần mà nhân viên quan tâm nhiều nhất và có ảnh hưởng lớn đến động lực

làm việc. Cụ thể như sau:

Lương, phúc lợi: được thể hiện qua các đặc điểm như: mức lương và phụ cấp,

chính sách trợ cấp phù hợp, các hoạt động tham quan du lịch nghỉ dưỡng, chế độ

bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, Công đoàn…

Điều kiện làm việc: thành phần điều kiện làm việc được gọi là tốt khi đáp ứng

được các yêu cầu như: có đầy đủ trang thiết bị, máy móc, dụng cụ làm việc; ca làm

việc được phân chia rõ ràng, vấn đề an ninh…

Bản chất công việc: sự phù hợp với trình độ chuyên môn, công việc có thú vị,

nhiều thách thức hay có nhiều áp lực hay không.

Đào tạo, thăng tiến: bao gồm các yếu tố như: hình thức, chất lượng các khóa

đào tạo, cơ hội thăng tiến hay những thông tin về vấn đề tuyển dụng nội bộ,

Khen thưởng: thành phần này đáp ứng được nhu cầu và mong đợi của nhân

viên khi có các đặc điểm sau: sự khích lệ về tinh thân, vật chất; hình thức và mức độ

khen thưởng phù hợp, thỏa đáng.

Quan hệ làm việc: Bao gồm mối quan hệ giữa nhân viên với các đồng nghiệp

Lãnh đạo: Với cấp quản lý trực tiếp, đồng thời là sự đánh giá của cấp trên đối

với hiệu quả làm việc của nhân viên, và có các chính sách sáng suốt tạo động lực

cho nhân viên.

Bản chất công việc Khen thưởng

Tiền lương, phúc lợi,

Mô hình động lực làm

việc của người lao

động tại công ty Cơ hội đào tạo và thăng

tiến.

Các đặc điểm cá nhân: Quan hệ làm việc, đồng

- Giới tính nghiệp

- Tuổi

- Tình trạng hôn nhân Lãnh đạo - Trình độ học vấn

- Vị trí làm việc

- Thời giàn làm việc

- Thu nhập Điều kiện làm việc

Hình 3. 2: Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc tại Công ty.

Các giả thiết cho mô hình nghiên cứu:

 H1: cảm nhận của nhân viên về các yếu tố “Bản chất công việc” cùng chiều

thì sự thỏa mãn của nhân viên với động lực làm việc tại công ty CP Cao su

Kỹ Thuật Đồng Phú và ngược lại.

 H2: cảm nhận của nhân viên về các yếu tố “Tiền lương, phúc lợi” cùng chiều

thì sự thỏa mãn của nhân viên với động lực làm việc tại công ty Cao su Kỹ

Thuật Đồng Phú và ngược lại

 H3: cảm nhận của nhân viên về các yếu tố “Cõ hội đào tạo và thãng tiến”

cùng chiều thì sự thỏa mãn của nhân viên với động lực làm việc tại công ty

CP Cao su Kỹ Thuật Đồng Phú và ngược lại.

 H4: cảm nhận của nhân viên về các yếu tố “Quan hệ làm việc đồng nghiệp”

cùng chiều thì sự thỏa mãn của nhân viên với động lực làm việc tại công ty

CP Cao su Kỹ Thuật Đồng Phú và ngược lại.

 H5: cảm nhận của nhân viên về các yếu tố “lãnh đạo” cùng chiều thì sự thỏa

mãn của nhân viên với động lực làm việc tại công ty CP Cao su Kỹ Thuật

Đồng Phú và ngược lại.

 H6: cảm nhận của nhân viên về các yếu tố “Ðiều kiện làm việc” cùng chiều

thì sự thỏa mãn của nhân viên với động lực làm việc tại công ty CP Cao su

Kỹ Thuật Đồng Phú và ngược lại

 H7: cảm nhận của nhân viên về các yếu tố “Ðánh giá thực hiện công việc và

khen thưởng” cùng chiều thì sự thỏa mãn của nhân viên với động lực làm

việc tại công ty CP Cao su Kỹ Thuật Đồng Phú và ngược lại

3.1.3 Nghiên cứu định lượng.

Kiểm định mô hình lý thuyết đã đặt ra, đo lường các nhân tố tác động nhằm

xác định cụ thể mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến động lực làm việc của nhân

viên thông qua các chỉ tiêu đã được mô phỏng trong bảng câu hỏi phỏng vấn có

được từ nghiên cứu định tính

Phương pháp khảo sát được sử dụng là phương pháp điều tra chọn mẫu.

Đối với khảo sát, đơn vị khảo sát:

+ Đối tượng khảo sát: Chỉ khảo sát với lao động chính thức, trong đó đối

tượng khảo sát là quản lý bậc thấp và nhân viên.

+ Đơn vị khảo sát: Một số đơn vị, phòng ban tại công ty CP Cao su Kỹ Thuật

Đồng Phú.

Thu thập thông tin:

Tiến hành thu thập thông tin bằng 2 phương pháp:

+ Phương pháp phỏng vấn trực tiếp cá nhân và tự ghi chép lại.

+ Gửi bảng câu hỏi cho đơn vị, hướng dẫn cách ghi và sau đó thu thập lại

Phương pháp chọn mẫu: Trong nghiên cứu này tác giả chọn mẫu theo

phương pháp thuận tiện. Việc phát bảng câu hỏi nghiên cứu chính thức và thảo luận

với người lao động được thực hiện bởi chính tác giả và sự hỗ trợ công ty.

Phương pháp phân tích dữ liệu: chủ yếu được sử dụng trong nghiên cứu này

là: Đánh giá độ tin cậy thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha, phân tích nhân

tố khám phá EFA, thống kê mô tả, kiểm định hồi quy tuyến tính, kiểm định Anova

bằng phần mềm SPSS 16.0

Kích thước mẫu:

+ Theo lý thuyết: Hair (1998) cho rằng kích thước mẫu tối thiểu phải từ 100

đến 150. Theo Guilford (1954) cho rằng kích thước mẫu phải là 200. Norusis (2005)

cho rằng kích thước mẫu phải là 300. Trong khi Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng

Ngọc (2008) cho rằng kích thước mẫu ít nhất phải bằng 4 hay 5 lần số biến trong

phân tích nhân tố. Trong nghiên cứu này có 35 quan sát, vì vậy số lượng mẫu tối

thiểu cần thiết là 35 x 5 = 175.

Trong nghiên cứu thống kê, kích thước mẫu càng lớn thì tính đại diện càng

cao, độ tin cậy càng lớn. Trong phạm vi đề tài, với số lượng nhân viên của công ty

100 người, kích thước mẫu ban đầu dự kiến là 96 người. Bản câu hỏi được phát

trực tiếp cho nhân viên và để họ trả lời và gửi lại cho tác giả sau khoảng 1 tuần. Đáp

viên không cần để lại danh tính trên bản câu hỏi, đảm bảo rằng các câu trả lời là

thẳng thắn, khách quan và có độ tin cậy cao.

3.2 Xây dựng thang đo.

Mỗi biến quan sát được đo lường bằng thang đo với 5 mức độ

1. Rất không đồng ý

2. Không đồng ý

3. Tạm đồng ý

4. Đồng ý

5. Rất đồng ý

Thang đo các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên được điều

chỉnh thông qua hai kỹ thuật chính:

o Phương pháp phân tích yếu tố khám phá EFA: phương pháp này dùng để thu

nhỏ và tóm tắt dữ liệu. Trong nghiên cứu, chúng ta thu thập được lượng biến

khá lớn nhưng các biến có liên hệ với nhau nên chúng ta gom chúng thành

các nhóm biến có liên hệ để xem xét và trình bày dưới dạng một số ít nhân tố

cơ bản có tác động đến mức độ hài lòng của nhân viên.

o Phương pháp trích hệ số được sử dụng là phân tích thành phần chủ yếu với

phép xoay Varimax và điểm dừng khi trích các yếu tố có giá trị riêng là 1.

Các biến quan sát có hệ số tải nhân tố có giá trị nhỏ hơn 0.5 (Tabachnik &

Fidell, 1989, Using Multivariate Statistics, Northridge, USA: HarperCollins

Publishers) sẽ bị loại. Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích

bằng hoặc lớn hơn 0.5.

Trong phân tích nhân tố, yêu cầu cần thiết là hệ số KMO (Kaiser - Meyer –

Olkin) phải có giá trị lớn (0.5<= KMO=<1) thể hiện phân tích nhân tố là thích hợp,

còn nếu hệ số KMO <0.5 Thì phân tích nhân tố có khả năng không thích hợp với các

dữ liệu. Kaiser (1974) để nghị KMO>=0.9 rất tốt, KMO>= 0.8 tốt, KMO>= 0.7

được, KMO>=0.6 tạm được, KMO>=0.5 xấu và KMO<0.5 là không thể chấp nhận

được.

Phương pháp hệ số tin cậy Cronbach Alpha: phương pháp này được thực

hiện sau khi phân tích nhân tố khám phá. Công cụ Cronbach’s Alpha để kiểm định

mối tương quan giữa các biến (Reliability Analysis). Nếu biến nào mà sự tồn tại của

nó giảm Cronbach’s Alpha thì sẽ được loại bỏ để Cronbach’s Alpha tăng lên, các

biến còn lại giải thích rõ hơn về bản chất của khái niệm chung đó.

Sau khi phân tích nhân tố và kiểm định hệ số tin cậy, thang đo được đưa vào

phân tích hồi quy tuyến tính bội với đầu vào là các nhân tố đã được xác định nhằm

xem xét mức độ ảnh hưởng của các nhân tố này đối với động lực làm việc của nhân

viên tại công ty.

3.3 Kết quả phân tích dữ liệu sơ bộ.

3.3.1 Phân tích nhân tố khám phá EFA. Thông qua kiểm định ta thấy được hệ số KMO=0.642 >0.5 và giá trị sig = 0

<0.05. Điều này chứng tỏ các biến có mối tương quan với nhau. Giá trị riêng =

1.611> 1, 35 biến được phân thành 7 nhóm trên có thể giải thích mức độ ảnh hưởng

của 35 biến là 69.085% Mức ý nghĩa Sig. = 0,000 chứng tỏ khi bác bỏ giả thuyết các

nhân tố không có tương quan là thích hợp. (PHỤ LỤC 03)

Phương pháp rút ra: phân tích thành phần chủ yếu.

Phương pháp xoay: chuẩn hóa Varimax với Kaiser .

Chỉ số trọng số nhân tố các biến tốt (đều lớn hơn 0.50) do đó người thực hiện

nghiên cứu giữ thang đo này thực hiện nghiên cứu chính thức. Các yếu tố được phần

thành 7 nhóm: Lương, phúc lợi; Điều kiện làm việc; Đặc điểm công việc; Đào tạo

và thăng tiến; Khen thưởng; Lãnh đạo, Đồng nghiệp.

3.3.2 Kết quả phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha (sơ bộ)

(Tham khảo phụ lục 4 )

Vì các hệ số Cronbach Alpha của nhóm yếu tố trên đều lớn hơn 0.6. Cho nên

ta có thể giữ lại để tiếp tục cho thang đo chính thức

3.4 Kết quả phân tích dữ liệu thang đo chính thức

3.4.1 Phân tích các nhân tố nghiên cứu

Bảng 3.2 Thống kê mẫu nghiên cứu

Tiêu chí phân bổ Số lượng Tỷ trọng (%)

78 81.25 Nam Giới tính 18 18.75 Nữ

39 40.62 < 30

50 52.09 Độ tuổi 30 - 50

7 7.29 >= 50

65 67.71 Có gia đình Tình trạng

31 32.29 gia đình Chưa có gia đình

50 52.08 Lao động PT

19 19.79 Cao đẳng Trình độ

24 25.00 học vấn Đại học

3 3.13 Trên Đại học

40 41.67 < 5 Thâm niên 39 40.63 (5 - 10) (năm) 17 17.70 >= 10

Qua khảo sát, ta nhận thấy mẫu nghiên cứu có độ tuổi tương đối trẻ, tập trung

chủ yếu mức 30 -50 tuổi. Trong đó, nhóm tuổi 30-50 chiếm tỉ lệ cao nhất với 50

phiếu (tương đương 52.1% ); kế đến là độ tuổi dưới 30 có 39 phiếu ( chiếm tỷ lệ

40.6%) .

Công việc của nhân viên tại công ty thường yêu cầu những người trẻ trung,

năng động nhưng không thiếu phần có kinh nghiệm, tay nghề cao, tâm lý ổn định

phù hợp chính sách công ty “vừa làm việc đồng thời khả năng đào tạo đội ngũ trẻ bổ

sung cho công ty” do đó độ tuổi 30-50 chiếm tỉ lệ lớn và kế đến là dưới 30, còn lại

là nhóm tuổi trên 50 chiếm tỉ lệ không đáng kể (chỉ 7.29%).

Nhìn chung, công việc tại công ty thiên về sản xuất và kinh doanh nên số nam có

phần chênh lệch cao so với nữ. Nhân viên nữ chủ yếu thuộc khối hành chánh, chăm

sóc khách hàng và tại các showroom Ngoài ra, ta thấy ở mục thâm niên. Các nhân

viên làm việc ở nhóm từ 5-10 năm và nhóm dưới 5 năm có tỉ lệ gần ngang nhau,

trên 10 năm (17.7%)

 Tỷ lệ mẫu khảo sát có thâm niên làm việc tương đối lâu năm. Như vậy sẽ

tạo thuận lợi cho việc khảo sát các yếu tố ảnh hưởng động lực làm việc của người

lao động tại công ty có tính chính xác hơn.

3.4.2 Đánh giá độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach alpha

Bản thân những biến bị loại sẽ mang lại hệ số Cronbach alpha cho toàn bộ các

biến còn lại của nhân tố có giá trị cao hơn, làm thang đo phù hợp hơn.

Vì mẫu trong nghiên cứu có cỡ nhỏ, nên việc loại bớt biến ra khỏi mô hình

cũng làm giảm áp lực về cỡ mẫu cho người nghiên cứu.

Như vậy mô hình nghiên cứu hiện tại còn các biến: A1, A2, A4 - đo lường

nhân tố “tính chất công việc”; B1, B2, B3 - đo lường nhân tố “Khen thưởng”; C2,

C3 đo lường nhân tố “ đào tạo và thăng tiến”; E1, E2, E3, E4, E5 - đo lường nhân tố

“quan điểm và thái độ của lãnh đạo”; F1, F2, F3, F4 - đo lường nhân tố “mối quan

hệ với đồng nghiệp”; G2, G3 - đo lường nhân tố “lương và phúc lợi”; H1, H2- đo

lường nhân tố “điều kiện làm việc”; K2, K3, K4 - đo lường nhân tố “mức độ thỏa

mãn chung tạo động lực” (tất cả 24 biến), cho những bước phân tích tiếp theo (Bảng

3.17).

Bảng 3.3: Kết quả kiểm tra thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha

Nhân tố Cronbach Alpha

0.731 Tính chất công việc Sau khi loại biến A3 và A5

Khen thưởng 0.893

0.807 Cơ hội thăng tiến Sau khi loại biến D1

0.915 Quan hệ và thái độ của lãnh đạo Sau khi loại biến E6 và E7

Mối quan hệ với đồng nghiệp 0.869

0.811 Lương và phúc lợi Sau khi loại biến G1 và G4

0.959 Điều kiện làm việc Sau khi loại biến H3 và H4

0.885 Mức độ thỏa mãn chung Sau khi loại K1

3.4.3 Phân tích nhân tố khám phá – EFA.

Phương án phân tích được người nghiên cứu lựa chọn là thực hiện phân tích

nhân tố khám phá (EFA) cho các biến tiềm ẩn - nhân tố theo mô hình lý thuyết.

Trình tự phân tích được thực hiện như sau:

Bước 1: Phân tích nhân tố khám phá thực hiện cho các nhân tố tác động.

Phân tích nhân tố: hệ số KMO không xác định được, thể hiện dữ liệu không

phù hợp cho phân tích nhân tố khám phá. Quan sát bảng hệ số tải nhân tố sau khi

xoay người nghiên cứu phát hiện biến C2 (công ty rất chú trọng đào tạo và thường

cập nhật kiến thức liên quan) có hệ số tải nhân tố có giá trị thấp hơn 0.5 và các giá

trị này không có sự khác biệt mấy giữa các nhân tố, cần loại biến này ra khỏi mô

hình (Nguyễn Đình Thọ 2011).

Các nhân tố tác động phải qua 2 lần phân tích nhân tố khám phá - EFA mới có

kết quả như sau:

Bảng 3.4: Kết quả phân tích nhân tốt khám phá cho các nhân tố tác động

Kiểm tra của KMO và Bartlett

Kaiser-Meyer-Olkin đo lường mức độ lấy mẫu. .829

Khoảng.Chi-Square 1422.215

Kiểm tra Bartlett về tính cầu df 190

Sig. .000

Ký Hệ số tải Nhân tố Chỉ báo hiệu nhân tố

1) Công việc có phù hợp với năng lực và sở A1 0.853 trường cũng như trình độ chuyên môn của mình Tính 2) Khối lượng công việc vừa phải, chấp nhận chất được, quyền chủ động và tự chịu trách nhiệm A2 0.601 công công việc việc 3) Công việc chịu nhiều áp lực (thường xuyên FAC4-1 nhận lời phê bình, không được chỉ dẫn cặn kẽ việc A4 0.732

phải làm…)

4) Nhận được khích lệ khi hoàn thành tốt công B1 0.539 việc

5) Hình thức khen thưởng phù hợp với mức độ Sự công hoàn thành công việc cũng như mức độ khen B2 0.532 nhận và thưởng thỏa mãn nhu cầu người lao động. chế độ 6) Tùy theo mức độ vi phạm mà có hình thức kỷ B3 0.641 lương luật theo qui định công ty thưởng 7) Anh/chị nhận được mức lương tương xứng với FAC3-1 G2 0.833 kết quả làm việc của mình

8) Anh/chị có hài lòng với chính sách lương, G3 0.819 thưởng, phụ cấp, trợ cấp, chế độ BHXH,BHYT,

BHTN,… của công ty

7) Công ty có nhiều cơ hội thăng tiến tương xứng C3 0.525 với năng lực của các anh/chị

8) Lãnh đạo là người có năng lực, tầm nhìn ra, E1 0.815 điều hành tốt, khuyến khích nhân viên làm việc Thăng 9) Lãnh đạo luôn biết lắng nghe quan điểm, suy E2 0.766 tiến và nghĩ của nhân viên thái độ 10) Anh/chị dễ dàng giao tiếp, trao đổi với cấp E3 0.819 của lãnh trên của mình đạo 11) Anh/chị nhận được sự đối xử công bằng từ FAC1-1 lãnh đạo, luôn ghi nhận những ý kiến đóng góp E4 0.838

của nhân viên.

12) Có được nhiều sự hỗ trợ từ cấp trên khi làm 0.712 E5 việc

13) Đồng nghiệp luôn là người khuyến khích bạn F1 0.883 Mối làm việc tốt hơn

quan hệ F2 0.845 14) Học hỏi được nhiều từ đồng nghiệp

với đồng 15) Đồng nghiệp của anh/chị là người thân thiện F3 0.808 nghiệp cởi mở

FAC2-1 16) Được sự hỗ trợ và phối hợp tốt từ đồng nghiệp F4 0.682

Điều kiện làm việc tốt (nơi làm việc của anh/chị Điều

sạch sẽ, cơ sở vật chất được trang bị hiện đại và H1 0.960 kiện chỗ

tiện nghi). làm việc

FAC5-1 Điều kiện làm việc thoải mái (Ca làm việc được

phân chia rõ ràng và hợp lý, môi trường làm việc H2 0.957

chuyên nghiệp…)

Kết quả cho thấy phân tích nhân tố khá phù hợp với dữ liệu điều tra, hệ số

KMO = 0.829 - đạt yêu cầu; tổng phương sai trích 74.722% - đạt chuẩn, đồng thời

kết quả thể hiện các nhân tố được rút trích hoàn toàn phù hợp.

Bước 2: Phân tích nhân tố cho nhân tố bị tác động.

Kết quả phân tích nhân tố cho nhân tố bị tác động thể hiện qua bảng 3.19

Bảng 3.5: Kết quản phân tích nhân tốt khám phá cho các nhân tố bị tác động.

Kiểm tra của KMO và Bartlett

Kaiser-Meyer-Olkin đo lường mức độ lấy mẫu. .745

Approx. Chi-Square 156.769

Kiểm tra Bartlett về tính cầu df 3

Sig. .000

Hệ số tải Chỉ báo Ký hiệu Nhân tố nhân tố

Sự hài 1) Anh/chị không có ý định đổi việc 0.906 K2

lòng 2) Anh/chị có tự hào về công việc hiện tại 0.911 K3 chung

công việc 3) Thỏa mãn mỗi trường làm việc hiện tại 0.892 K4 FAC1-2

Kết quả (bảng 3.18) cho thấy nhân tố mức độ thỏa mãn chung còn 3 chỉ báo

(K2, K3, K4) và nhóm thành một nhân tố duy nhất với hệ số KMO có giá trị 0.745,

số liệu này cho thấy dữ liệu phù hợp cho phân tích nhân tố và tổng phương sai trích

81.529% là đạt yêu cầu đặt ra.

3..5 Phân tích tương quan và hồi quy.

3.5.1 Phân tích tương quan. Dữ liệu dùng trong phân tích hồi quy tương quan được người nghiên cứu lựa

chọn là dữ liệu chuẩn hóa (được suất ra từ phần mềm SPSS sau quá t nh phân tích

nhân tố khám phá). Để xác định mối quan hệ nhân quả giữa các biến trong mô hình,

bước đầu tiên ta cần phân tích tương quan giữa các biến xem thử có mối liên hệ

tuyến tính giữa biến độc lập và biến phụ thuộc hay không. Kết quả của phần phân

tích này dù không xác định được mối quan hệ nhân quả giữa biến phụ thuộc và biến

độc lập nhưng nó đóng vai trò làm cơ sở cho phân tích hồi qui. Các biến phụ thuộc

và biến độc lập có tương quan cao với nhau báo hiệu sự tồn tại của mối quan hệ

tiềm ẩn giữa hai biến. Đồng thời, việc phân tích tương quan còn làm cơ sở để dò tìm

sự vi phạm giả định của phân tích hồi qui tuyến tính: các biến độc lập có tương quan

cao với nhau hay hiện tượng đa cộng tuyến.

Qua (Phụ lục 05) bảng hệ số tương quan trên chúng ta nhận thấy các hệ số

tương quan đều có giá trị khá cao nhưng vẫn đủ để kết luận hoàn toàn không có dấu

hiệu đa cộng tuyến giữa các biến độc lập, dữ liệu hoàn toàn phù hợp cho phân tích

hồi quy. Đặc biệt, các hệ số tương quan giữa mỗi biến độc lập (FAC1-1; FAC2-1;

FAC3-1; FAC4-1,FAC5-1) với biến phụ thuộc (FAC1-2) có giá trị lớn hơn hẳn các

giá trị khác và đều có ý nghĩa thống kê ở mức 1%, cho thấy có sự tương quan giữa

mỗi biến độc lập với biến phụ thuộc.

3.5.2 Phân tích hồi quy.

Nhìn vào cột VIF trong phụ lục 05 của bảng ta thấy rằng tất cả các giá trị của

hệ số phóng đại phương sai (yếu tố VIF-Variance Inflation) có giá trị gần bằng 1

(nhỏ hơn 10) chứng tỏ không có hiện tượng đa cộng tuyến.

Kết quả hồi quy trình bày trong bảng trên cho thấy tồn tại 5 nhân tố tác động

đến mức độ thỏa mãn chung về công việc tạo động lực làm việc ở công ty CP Cao

su Kỹ Thuật Đồng Phú, được sắp xếp theo thứ tự giảm dần về cường độ tác động: (i)

Mối quan hệ với thăng tiến và lãnh đạo quan điểm của lãnh đạo; (ii Mối quan hệ với

đồng nghiệp; (iii) Sự công nhận và chế độ lương thưởng; và (iv) tính chất công việc

(v) Điều kiện làm việc- các nhân tố đều tác động thuận chiều. Tất cả các sự tác động

❖ Nhóm những giá trị Beta khác 0 có ý nghĩa thống kê (kiểm định 2 phía,

này đều có ý nghĩa thống kê, đồng thời mô hình giải thích được 59% sự biến thiên của dữ liệu (điều chỉnh R2).

p<0.05), kết quả có 4 nhân tố được ghi nhận lần lượt theo hệ số hồi quy chuẩn hóa

(P) là:

 Thăng tiến và thái độ của lãnh đạo (FAC1_1):B=0.469

 Đồng nghiệp (FAC2_1):B = 0.347

 Sự công nhận và chế độ lương thưởng (FAC3_1):B = 0.319

❖ Những giá trị Beta khác 0 không có ý nghĩa thống kê (kiểm định 2 phía,

 Tính chất công việc (FAC4_1):B = 0.406

p>0.05), có 1 yếu tố (FAC5_1) B=0.082.

Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính cho thấy, các hệ số B đều khác 0 và

Sig<0.05, chứng tỏ các nhân tố trên đều tham gia vào tạo động lực của người lao

động đối với công việc. So sánh giá trị (độ lớn) của B ta thấy: Thăng tiến và thái độ

của lãnh đạo là vấn đề được người lao động quan tâm nhất, tác động lớn nhất đến sự

hài lòng của người lao động đối với công việc có B =0.469. Có nghĩa là mỗi một

đơn vị (chuẩn hóa) thay đổi của cơ hội đào tạo và thăng tiến thì mức độ hài lòng của

người lao động đối với công việc thay đổi 0.469 đơn vị, vượt trội hơn so với mức độ

ảnh hưởng của các nhân tố khác: Bản chất công việc (B =0.406); Đồng nghiệp (B

=0.347; Sự công nhận và chế độ lương thưởng (B =0.319)

Từ kết quả trên, phương trình thể hiện động lực của người lao động đối với

công việc tại công ty.

DL=0.319*(Khen thưởng-Lương phúc lợi)+0.347*(Đồng nghiệp) +

0.406*(Bản chất công việc) +0.469*(Lãnh đạo-Thăng tiến)

Kiểm định giải thuyết của mô hình hồi qui

Sau khi phân tích EFA, 4 nhân tố được đưa vào mô hình để tiến hành phân tích

hồi quy tuyến tính là: (1) Bản chất công viêc, (2) Lãnh đạo_thăng tiến, (3) Đồng

nghiệp, (4) Tiền lương-thưởng. Sau khi phân tích hồi quy tuyến tính các nhân tố đều

có Sig<0.05, nên các giả thuyết H1, H2, H3, H4, H5, H7 được chấp nhận với mức ý

- Kết quả phân tích hồi quy cho thấy “Lãnh đạo_thăng tiến” là nhân tố có ảnh

nghĩa thống kê là 5%. Cụ thể như sau:

hưởng lớn nhất đến mức độ hài lòng của người lao động đối với công việc tại Công

ty (có hệ số hồi quy lớn nhất). Hệ số Beta >0 cũng cho thấy mối quan hệ giữa yếu tố

“Lãnh đạo_thăng tiến” và “Tạo động lực chung đối với công việc” là mối quan hệ tỷ

lệ thuận. Kết quả hồi quy có B=0.469, với mức ý nghĩa là 0.000<0.05 (tức là độ tin

- Nhân tố thứ hai ảnh hưởng đến tạo động lực đối với công việc tại công ty là

cậy cao). Vậy giả thuyết H5, H3 được chấp nhận.

“Bản chất công việc”. Kết quả hồi quy có B=0.406, với mức ý nghĩa là 0.000<0.05,

dấu dương của hệ số Beta có nghĩa là mối quan hệ giữa nhân tố “Bản chất công

việc” và “Tạo động lực chung đối với công việc” là mối quan hệ tỷ lệ thuận. Vậy

- Nhân tố thứ ba là “Đồng nghiệp”. Kết quả hồi quy có B=0.347, với mức ý

giả thuyết H1 được chấp nhận.

nghĩa là 0.000<0.05, dấu dương của hệ số Beta có nghĩa là mối quan hệ là mối quan

- Nhân tố “Lương-Khen thưởng” có B=0.319, với mức ý nghĩa là 0.000<0.05,

hệ tỷ lệ thuận.. Vậy giả thuyết H4 được chấp nhận.

có nghĩa là nhân tốcó mối quan hệ tỷ lệ thuận. Vậy giả thuyết H2, H7 được chấp

nhận.

Ngoài ra, Mô hình hồi qui tuyến tính bội được xây dựng trên các giả thiết sau

1. Có mối quan hệ tuyến tính giữa biến phụ thuộc với các biến độc lập

2. Các biến độc lập không có tương quan chặt chẽ với nhau hay không có

[Hoàng Trọng & Mộng Ngọc, 2008):

3. Giả định phân phối chuẩn của phần dư

4. Giả định phương sai của sai số không đổi

5. Giả định về tính độc lập của các phần dư (vì dữ liệu thu thập không phải là

hiện tượng đa cộng tuyến.

dữ liệu chuỗi thời gian, nên giả định này khó bị vi phạm).

Nếu các giả thiết trên vi phạm, thì kết quả ước lượng sẽ không có chính xác

nữa. Kiểm tra sự vi phạm giả thiết được thực hiện như sau:

Mối quan hệ tuyến tính giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập: kiểm tra

thông qua phân tích hệ số tương quan giữa các biến. Kết quả kiểm định cho thấy có

mối liên hệ tuyến tính giữa các cặp biến này. Phân tích đồ thị phân tán (Scatter)

cũng cho thấy các quan sát phân tán đều theo đường thẳng thể hiện mối quan hệ

tuyến tính giữa biến độc lập và biến phụ thuộc.

Kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến: Hệ số phóng đại phương sai phóng đại

(yếu tố VIF-Variance Inflation) nhỏ hơn 2 chứng tỏ không vi phạm giả định đa cộng

tuyến

Kiểm tra phân phối chuẩn của phần dư: Phần dư có thể không tuân theo phân

phối chuẩn vì những lý do sau: Sử dụng mô hình không đúng, phương sai không đổi

là hằng số, số lượng các phần dư không đủ nhiều để phân tích. Do vậy, ta sử dụng

nhiều cách khảo sát khác nhau để đảm bảo tính xác đáng của kiểm định (Trọng &

Ngọc, 2008, 228). Trong nghiên cứu này ta sẽ sử dụng cách xây dựng biểu đồ tần số

Histogram và biểu đồ P-P plot để khảo sát phân phối của phần dư.

Thông qua biểu đồ phân phối của phần dư và P - P (Hình 3.7) cho thấy phần

dư có phân phối chuẩn: trị trung bình gần bằng 0 -1.91E-16) và độ lệch chuẩn gần

bằng 1 (0,973)

Hình 3.3: Kiểm tra phân phối chuẩn phần dư.

Nhìn vào hình trên ta thấy rằng một đường cong phân phối chuẩn được đặt

chồng lên biểu đồ tần số. Như vậy, phân phối phần dư xấp xỉ chuẩn. Do đó, có thể

kết luận rằng giả thiết phân phối chuẩn không bị vi phạm.

Hình 3. 4: Biểu đồ P-P.

Nhìn vào hình 3.8 cho ta thấy rằng các điểm quan sát không phân tán quá xa

đường thẳng kỳ vọng nên có thể kết luận rằng giả thiết phân phối chuẩn không bị vi

phạm.

Kiểm tra giả định phương sai của sai số không đổi, hay phần dư không tương

quan với các biến độc lập trong mô hình. Nếu độ lớn của phần dư tăng hay giảm

cùng với giá trị dự đoán thì giả định này bị vi phạm. Qua đồ thị Scatter thể hiện mối

quan hệ giữa giá trị dự đoán và phần dư, ta thấy các quan sát phân tán ngẫu nhiên.

Đồng thời, bằng phương pháp phân tích tương quan hạng Spearman giữa phần dư

với các biến độc lập cho thấy giả thiết này không bị vi phạm (.sig >0.05).

Hình 3.5: Biểu đồ Scatter

Đồ thị phân tán ở trên cho ta thấy phần dư phân tán ngẫu nhiên xung quanh

đường đi qua tung độ 0 chứ không tạo nên hình dạng nào. Như vậy, giả định về

phương sai không đổi của mô hình không bị vi phạm.

Kiểm định giả thiết về tính độc lập của phần dư: Kiểm định Durbin - Watson

Với n=96, sai số alpha =5%, k=5 tra bảng Durbin Watson ta có dL=1.557 và

dU =1.778d=1.779 kết luận không tự tương quan. Như vậy, các giả thiết của phân

tích hồi qui tuyến tính không bị vi phạm. Kết quả phân tích hồi qui là đáng tin cậy.

Mẫu R R2 Điều chỉnh R2 Std. lỗi ước tính Số thống kê

1 .783a .613 .592 .63895276 1.779

Và R2< R nằm trong vùng an toàn. Mô hình không thổi phòng mức độ phù hợp

của mô hình

Anova

Mẫu Tổng bình phương df Trung bình bình phương F Sig.

5 11.651 28.539 .000b Giữa nhóm 58.257

1 Trong nhóm 36.743 90 .408

Tổng cộng 95.000 95

Ta thấy F=28.539 >F0(df1=5,df2 =95)= 2,315689=> Bác bỏ H0 chấp nhận H1

3.5.3 Thông kê mô tả thang điểm Likert các nhân tố được rút ra từ kết quả

phân tích hồi quy.

Bảng 3.6: Thang đo Lãnh đạo-Thăng tiến.

C3 E1 E2 E3 E4 E5

Giá trị 96 96 96 96 96 96 N Khuyết 0 0 0 0 0 0

Trung bình 4.3854 4.1250 4.1979 4.2292 4.2604 3.9792

Std. độ lệch .62188 .83666 .77622 .68793 .61976 .90588

Kết quả khảo sát cho thấy, điểm trung bình khá tốt chủ yếu từ (3.9792 đi lên)

cho thấy nhân viên có mối quan tâm và động lực làm việc khao khát tìm kiếm vị trí

cấp cao hơn hoặc chuyên sâu về tay nghề. Trong đó E5 khá thấp cần tăng cường sự

hỗ trợ từ phía cấp trên khi nhân viên làm việc.

Bảng 3. 7: Thang đo mối quan hệ đồng nghiệp.

F1 F2 F3 F4

Giá trị 96 96 96 96 N Khuyết 0 0 0 0

Trung bình 4.1250 4.0313 4.0833 3.9688

Độ lệch .58490 .62329 .57430 .60616

Các biến F1, F2, F3, F4 đều ở vị trí trung bình cao từ 3.9688, cao nhất là

F1.Qua đó ta thấy mối quan hệ làm việc của nhân viên là tương đối. Do đó công ty

cần tạo mối quan hệ tốt bằng cách tổ chức các buổi giao lưu giữ các phòng ban, giúp

cho sự phối hợp giữa các nhân viên ngày càng tốt hơn.

Bảng 3. 8: Thang đo chế độ lương thưởng.

B1 B2 B3 G2 G3

Giá trị 96 96 96 96 96 N Khuyết 0 0 0 0 0

Trung bình 3.7083 3.8750 3.6667 3.2396 3.6146

Độ lệch .90515 .71451 .91383 .90315 .85063

Các biến đều ở mức 3, cho thấy nhân viên cảm thấy chế độ lương thưởng khá

tốt, công nhân cảm thấy mình được trả công xứng đáng cùng với các chế độ phúc lợi

thích hợp, chi có G2 tương đối thấp, nên cần cố các biện pháp cải thiển giúp người

lao động gia tăng sự cảm giác công bằng và xứng đáng khi họ được trả lương với

công sức mình bỏ ra.

Bảng 3. 9: Thang đo đặc điểm công việc.

A2 A4 A1

Giá trị 96 96 96 N Khuyết 0 0 0

Trung bình 3.7813 4.0417 3.8854

Độ lệch .79741 .73866 .96103

Cả 6 biến đều có điểm ở trung bình khá. Hầu hết các nhân viên công tác tại

công ty đều có sự yêu thích đối với công việc hiện tại của mình. Đa số mọi người

đều cảm thấy công việc thú vị, nhiều áp lực và nhiều thách thức. Tuy nhiên đa số

mẫu khảo sát lại khá dài dòng vì mức độ công việc hiện tại của nhân viên đang làm

có ý nghĩa và cảm thấy hạnh phúc khi giúp đỡ được mọi người

Bảng 3. 10: Thang đo về sự hài lòng.

FAC4_1 FAC3_1 FAC1_1 FAC2_1

Giá trị 288 480 576 384 N Khuyết 288 96 0 192

Trung bình 3.9028 3.6208 4.1962 4.0521

Độ lệch .84160 .88243 .75623 .59799

Qua kết quả phân tích điểm trung bình của các thang đo, ta có thể nhận xét như

Sự hài lòng của các nhân viên về công tác động lực tại công ty về lương-phúc

lợi-khen thưởng, tính chất công việc, Lãnh đạo-đào tạo thăng tiến, quan hệ làm việc

với đồng nghiệp chênh lệch không nhiều và các cảm nhận về Lãnh đạo-đào tạo

thăng tiến, quan hệ đồng nghiệp đang ở mức tốt nhất.

Bên cạnh đó các mức độ trung bình lương-thưởng và phúc lợi cũng như đặc

tính công việc đều ở mức trung bình (thấp nhất là thang đo Lương - thưởng). Công

ty cần có những ghi nhận kịp thời để có biện pháp khắc phục tình trạng hiện tại,

khiến nhân viên có thể an tâm công tác, có như vậy thì năng suất lao động mới cao,

công việc hiệu quả, sẽ đem lại thuận lợi cho công ty nhiều hơn.

Nhìn chung, kết quả nghiên cứu cho thấy có 4 yếu tố ảnh hưởng đến sự cảm

nhận của người lao động đang làm việc tại công ty. Tuy nhiên, so với thang đo 5

mức độ thì các giá trị này cần phải được nâng cao hơn nữa thì mới nhận được sự

thỏa mãn của người lao động và từ đó mới có thể duy trì lòng trung thành của người

lao động đối với công ty.

3.6 Phân tích Anova.

Trên đây là kết quả từ công cụ phân tích dữ liệu chủ chốt trong nghiên cứu,

bên cạnh nhằm khai thác triệt để dữ liệu đã thu thập và phản ánh sự tác động của

nhân tố “nhân khẩu học” trong mô hình lý thuyết đã xây dựng, tác giả sử dụng công

cụ phân tích ANOVA để phân tích phụ trợ thêm cho các bước phân tích chính đã

thực hiện. Các biến nguyên nhân bao gồm: (i) Giới tính; (ii) độ tuổi, (iii) tình trạng

gia đình, (iv) học vị, (v) thâm niên, (vi) đơn vị công tác và (vii) chức vụ đang đảm

nhận, biến phụ thuộc được dùng để phân tích là sự thỏa mãn chung về công việc

(giá trị trung bình từ 3 biến quan sát: K2, K3, K4). Kết quả bảng sau:

Tức là ta đi kiểm về mức độ hài lòng các giải pháp tạo động lực đối với từng

cá nhân ở công ty.

Có 5 đặc điểm cá nhân bao gồm Tuổi, Giới tính, Hôn nhân, Năm công tác, trình độ

học vấn.

 Kiểm định về sự khác biệt giới tính.

Để kiểm định xem sự hài lòng công việc giữa nam và nữ có khác nhau hay

không, kiểm định theo phương pháp kiểm định t mẫu độc lập. Với phương pháp

Independent samples t-Test, kiểm định về sự bằng nhau của phương sai bằng

Levene Test được thực hiện trước khi phân tích Anova.

Kiểm tra của Levene về phương sai

bằng nhau

F Sig.

.266 FAC1_2 Giả định phương sai bằng nhau 1.254

Giả định phương sai không bằng nhau

Kết quả kiểm định One-Way Anova được trình bày trong bảng dưới cho thấy

rằng giới tính có mức ý nghĩa Sig=0.66(>0.05) nên ta có đủ căn cứ để kết luận

không có sự khác biệt về mức độ hài lòng chung về công việc của người lao động

nam và nữ.

FAC1_2

df Tổng bình phương Trung bình bình phương F Sig.

Giữa nhóm 3.377 1 3.377 3.465 .066

Trong nhóm 91.623 94 .975

Tổng 95.000 95

Tương tự cho các biến còn lại đựợc chú thích phụ lục Thống kê Anova

Sau khi khảo sát các yếu tố hài lòng cá nhân cùng với kiểm định về phương

trình hồi qui, ta đưa ra mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh.

Bản chất công việc

Tiền lương, phúc lợi,

khen thưởng

Mô hình động lực làm

việc của người lao

động tại công ty

Cơ hội đào tạo và thăng

tiến. lãnh đạo

Quan hệ làm việc, đồng

nghiệp

Hình 3. 6: Mô hình nghiên cứu đã hiệu chỉnh.

Tóm tắt chương 3

Chương này đã giới thiệu các kết quả nghiên cứu có được từ việc xử lý và

phân tích số liệu thu thập được. Trước tiên, dữ liệu đã được sàng lọc, làm sạch và

mã hóa trước khi có thể cho tiến hành xử lý. Phần mô tả mẫu đã giúp chúng ta có cái

nhìn tổng quát về mẫu nghiên cứu theo giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn. Việc xác

định hệ số Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố đã giúp ta khẳng định được 8

nhân tố từ trong thành phần thang đo có độ tin cậy trong việc đo lường các yếu tố

ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty CP Cao Su Kỹ Thuật

Đồng Phú. Cuối cùng, phân tích hồi quy tuyến tính được tiến hành với phương pháp

bình phương bé nhất thông thường đã giúp ta có được phương trình hồi quy tuyến

tính cũng như cường độ ảnh hưởng của các nhân tố đến động lực làm việc. Kết quả

phân tích hồi quy cho thấy có 4 nhân tố có mức độ ảnh hưởng mạnh động lực làm

việc của nhân viên tại công ty CP Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú về lương-phúc lợi-

khen thưởng, tính chất công việc, Lãnh đạo-đào tạo thăng tiến, quan hệ làm việc

với đồng nghiệp chênh lệch không nhiều.

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN

4.1 Giới thiệu thực trạng Công ty Cổ phần Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú.

4.1.1 Lịch sử hình thành, chức năng nhiệm vụ, tầm nhìn sứ mệnh của

Công Ty CP Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú.

Công ty Cổ phần Cao su Đồng Phú (DORUCO) được thành lập vào ngày

21/5/1981 với tiền thân là đồn điền Thuận Lợi của Công ty Michelin – Pháp. Với

lịch sử hơn 100 năm hình thành và phát triển trên vùng đất Bình Phước giàu truyền

thống, công ty đã tạo ra những sản phẩm nguyên liệu cao su phong phú như SVR3L,

SVR5, SVR10, SVR20, SVR CV50, SVR CV60, LATEX (HA, LA)... Được kết

tinh từ những cánh rừng cao su trải rộng trên diện tích đến 10.000 ha, hàng chục

ngàn tấn nguyên liệu xuất phát từ dây chuyền sản xuất của hai nhà máy trực thuộc

DORUCO là nhà máy chế biến Tân Lập và Thuận phú sản xuất đã có mặt tại rất

nhiều thị trường lớn như Châu Âu, Hàn Quốc, Singapore, Đài Loan, Trung Quốc,

Úc, New Zealand, Canada, Mỹ…

Tháng 8/2008, Công ty Cổ phần Cao su Đồng Phú đã đầu tư dây chuyền công

nghệ mới để sản xuất các sản phẩm chất lượng từ nguồn nguyên liệu mủ cao su sẵn

có, thành lập nên Công ty Cổ Phần Cao su Kỹ thuật Đồng Phú. Trên dây chuyền

máy móc hiện đại của Đức, công nghệ sản xuất của Malaysia, Công ty Cổ phần Cao

su Kỹ thuật Đồng Phú đã cho ra đời những sản phẩm nệm, gối cao su thương hiệu

DORUFOAM đạt chất lượng cao. Sản phẩm DORUFOAM tiêu chuẩn MS679:1999

dành cho sản phẩm nệm – gối cao su do Bộ Cao su Malaysia (LGM) và Viện

Nghiên cứu Cao su Malaysia (RRIMCORP) chứng nhận, được trung tâm Quacert

chứng nhận sản phẩm theo hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008; hệ thống

quản lý môi trường ISO 14001:2004; hệ thống quản lý sức khỏe và an toàn nghề

nghiệp OHS 18001:2007. Với sản lượng và chất lượng ngày càng được nâng cao,

DORUCO đã trở thành đối tác của rất nhiều công ty trong nước và nước ngoài như

Michelin, Saficalcan (Pháp), Tea Young (Hàn Quốc).

Với ưu thế nguồn nguyên liệu cao su, công nghệ sản xuất tiên tiến, những sản

phẩm nệm, gối và sofa mang thương hiệu DORUFOAM không chỉ có chất lượng ổn

định, giá cả hợp lý mà còn tạo ra cảm giác hoàn toàn tự nhiên, dễ chịu cho người sử

dụng. Đó cũng chính là niềm tự hào và động lực để DORUFOAM không ngừng đẩy

mạnh việc sản xuất để chinh phục mọi đối tượng khách hàng trong nước và quốc tế.

 Chức năng nhiệm vụ.

Với nhiệm vụ chủ yếu nêu trên và thực hiện theo chính sách chất lượng của Lãnh

đạo và toàn thể CBCNV Công ty cam kết:

- Không ngừng cải tiến và nâng cao chất lượng để phục vụ khách hàng.

- Đa dạng hóa sản phẩm để phù hợp với người tiêu dùng.

- Phát triển bền vững đi đôi với bảo vệ môi trường thông qua các biện pháp

giảm thải và ngăn ngừa ô nhiểm.

- Xây dựng thương hiệu Dorufoam – Nệm Đồng Phú trở thành thương hiệu

Hàng Việt Nam chất lượng cao có uy tín trên phạm vị toàn cầu.

- Đảm bảo an toàn về sức khỏe nghề nghiệp cho cán bộ công nhân viên trong

toàn công ty.

- Thực hiện và duy trì hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008; hệ thống

quản lý Môi trường ISO 14001:2004; hệ thống quản lý sức khỏe, an toàn nghề

nghiệp OHSAS 18001:2007 và các yêu cầu pháp luật khác.

- Khách hàng: chất lượng sản phẩm ổn định và luôn được nâng cao, luôn đa

dạng hóa các chủng loại sản phẩm, có các chính sách hỗ trợ về hoa hồng, chiết khấu,

khuyến mãi, quảng bá thương hiệu….

- Nhân viên: tạo mọi điều kiện cho nhân viên học tập, thăng tiến nghề nghiệp.

Đảm bảo cho toàn thể CBCNV có đời sống vật chất cũng như tinh thần ngày càng

nâng cao.

- Cộng đồng: Đảm bảo môi trường hoạt động sạch và xanh, Công ty định kỳ

1 năm một lần kiểm tra vệ sinh an toàn lao động, phòng chống cháy nổ để qua đó

giúp cho môi trường sạch, an toàn trong lao động, tham gia vào các chương trình từ

thiện, ủng hộ người nghèo, khuyến học, xây nhà tình nghĩa tình thương …, góp

phần cùng địa phương và xã hội chia xẻ khó khăn.

- Nhà cung cấp: quan hệ trên cở sở đôi bên cùng có lợi và lâu dài. Là một

doanh nghiệp trực thuộc nhà nước, Công ty luôn chấp hành tất cả các yêu cầu của

pháp luật. Vì thế ngoài việc sản xuất kinh doanh, công ty còn có các tổ chức chính

trị - xã hội như: Đảng uỷ; Công đoàn;.Đoàn thanh niên.

Để người lao động yên tâm công tác, hợp tác lâu dài với Công ty, tất cả

người lao động đều được khám sức khoẻ định kỳ, trang bị bảo hộ lao động, đóng

BHXH, BHYT, BH Thất nghiệp theo đúng các yêu cầu của pháp luật.

Tầm nhìn sứ mệnh của Công Ty

TẦM NHÌN: Trở thành niềm tin của mọi gia đình trên toàn thế giới.

SỨ MẠNG: + Mang đến sự thoải mái sang trọng.

+ Đem lại giấc ngủ bình yên cho mọi người.

4..1.2 Cơ cấu tổ chức. Sơ đồ tổ chức của công ty ở hình 4.1

TỔNG GIÁM ĐỐC

GIÁM ĐỐC KINH DOANH GIÁM ĐỐC KỸ THUẬT GIÁM ĐỐC CÔNG NGHỆ

P. KỸ THUẬT P.KINH DOANH P.CN &QLCL

SHOWROOM,

TỔ BẢO TRÌ, ĐIỆN NƯỚC CHI NHÁNH

Tổ sản xuất Tổ điều phối hàng Tổ may

P.KẾ HOẠCH P.KẾ TOÁN P. TỔ CHỨC

THỦ KHO, LÁI XE, PHỤC BẢO VỆ

THỦ QUỶ VỤ

Hình 4. 1: Sơ đồ tổ chức của công ty.

4.1.3 Các sản phẩm, dịch vụ.

Sản phẩm của Công Ty Cổ Phần Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú là các sản

phẩm được sản xuất từ 100% nguyên liệu là cao su thiên nhiên được cung cấp đến

tận tay người tiêu dùng thông qua hệ thống kênh phân phối hoặc là trực tiếp hoặc là

gián tiếp từ các chi nhánh showroom của Công ty hoặc nhà phân phối trong và ngoài

nước cùng hệ thống đại lý trải dài khắp các tỉnh thành trong cả nước…

4.1.4 Tình hình nhân sự tại Công ty.

Là một địa bàn vùng sâu, vùng xa, trình độ dân trí chưa cao nhưng Công ty

vẫn mạnh dạng ưu tiên tuyển dụng lao động địa phương dù phải tăng thêm chi phí

đào tạo nhưng đã góp phần giải quyết lực lượng lao động của địa phương. Tổng số

nhân viên hiện nay của Công ty là 100 người. Trong đó:

- Trên đại học: 3 người

- Đại học : 24 người.

- Cao đẳng : 8 người.

- Trung cấp : 11 người.

- Sơ cấp : 5 người.

- Số còn lại từ tốt nghiệp PTTH trở xuống.

Hình 4. 2: Biểu đồ phân bố lực lượng lao động.

4.1.5 Tình hình kinh doanh của Công Ty CP Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú.

4.1.5.1 Kết quả về sản phẩm và dịch vụ.

Sau 3 năm đầu tư cải tạo và nâng cấp dây chuyền sản xuất, đến nay dây

chuyền đã hoạt động ổn định sản lượng và chi phí sản xuất đã cải thiện đáng kể.

- Sản lượng 150 SP nệm/ ngày, 300 SP gối/ ngày.

- Chi phí nhiên liệu giảm 25% giá trị/ SP.

- Chi phí nguyên liệu giảm 5% /SP

- Chi phí điện năng giảm 30 %

Bảng 4. 1: Sản lượng sản xuất, doanh thu hàng năm:

2014 2015 2016

Tỉ lệ Tỉ lệ Năm KH TH KH TH KH TH (%) (%)

Gối

(sản 14.960 11.896 79,5 14.142 12.489 88,3 15.890 17.940

phẩm)

Nệm

(sản 7.596 7.917 104,2 8.027 8.109 101,0 8.200 8.397

phẩm)

Doanh

thu 36,7 42 45,2

(tỷđ)

Nguồn: Phòng kinh doanh công ty

4.1.5.2 Kết quả về định hướng vào khách hàng.

Trong những năm qua Công ty không có khiếu nại của khách hàng nào.

Trong quá trình giao hàng đạt 100%

+ Sản phẩm luôn được sản xuất và lưu trữ trong kho đúng theo kế hoạch.

+ Trong những năm qua Công ty luôn giao hàng đúng cho khách hàng.

Qua khảo sát sự thỏa mãn của khách hàng trên tất cả các phương diện như: chất

lượng sản phẩm, giá cả, phong cách phục vụ, chế độ bảo hành, chính sách khuyến

mãi, thời gian giao hàng đều thỏa mãn theo nhu cầu khách hàng

4.1.5.3 Kết quả về tài chánh và thị trường.

Tài sản cố định, tài sản lưu động và lợi nhuận của công ty qua 3 năm thể hiện

ở bảng 3.2.

Bảng 4. 2: Tài sản cố định và tải sản lưu động từ 2014-2016

Năm 2014 2015 2016 Chỉ tiêu

Tài sản cố định (tỷ đ) 134,26 130,15 124,29

Tài sản lưu động (tỷ đ) 34,1 46,63 45,1

Lợi nhuận (triệu đ) 153,476 157,075 167,076

(nguồn: Phòng kế toán tài vụ)

4.2 Thực trạng công tác nâng cao động lực làm việc cho người lao động công ty

CP Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú.

4.2.1 Điều kiện và môi trường làm việc.

- Giờ hành chính: buổi sáng từ 7h30 đến 11h30; buổi chiều từ 13h00 đến 17h00.

- Giờ làm tăng ca: bắt đầu từ sau 18h00 (Tùy theo tính chất công việc mà người

lao động nghỉ sớm hay trễ).

Trường hợp lao động nữ: được thực hiện theo quy định cụ thể theo chương X

luật lao động, chẳng hạn khi lao động nữ có thai từ tháng thứ 7 hoặc đang nuôi con

dưới 12 tháng tuổi thì không phải làm thêm giờ, làm ca đêm hay đi công tác xa; sẽ

được chuyển sang làm công việc nhẹ hơn hoặc được giảm bớt một giờ làm việc

hàng ngày mà vẫn hưởng đủ lương…

Nhân viên được nghỉ các ngày hưởng nguyên lương theo quy định của luật lao

động. Nếu phải làm việc những ngày lễ tết đều phải được bố trí nghỉ bù ngay sau đó,

không để dồn ngày nghỉ bù đến cuối tháng hoặc cuối năm. Lao động nữ được nghỉ

trước hoặc sau khi sanh con, cộng dồn lại thành sáu tháng; được trợ cấp xã hội bằng

100% tiền lương và được hưởng thêm một tháng lương.

Tại mỗi phòng làm việc tại công ty đều có nhân viên vệ sinh lau dọn từ 1-2

lần/ngày. Nơi làm việc được bố trí đầy đủ các thiết bị văn phòng: máy tính, máy in,

máy fax… Đội ngũ an ninh, bảo vệ trực thường xuyên 24/24. Công ty bố trí cây

cảnh góp phần tạo vẻ thẩm mỹ giúp cho nhân viên có thể thoải mái trong quá trình

làm việc.

4.2.2 Nội dung và tính chất công việc.

Công ty đã đặt ra những nội quy, quy chế làm việc rất rõ ràng cho từng bộ

phận làm việc và bên cạnh đó thực hiện theo nội quy đã đề ra. Luôn có sự luân

chuyển công việc lẫn nhau giữa các nhân viên trong cùng bộ phận và từng dự án.

Như vậy sẽ tạo lên sự hứng thú, trao dồi kiến thức, tích lũy kinh nghiệm của các

nhân viên.

Các công việc được phân công một cách hợp lý và công bằng cho tất cả các

cán bộ công nhân viên, quy trách nhiệm công việc rõ nếu nhân viên không hoàn

thành công tác của mình. Hầu hết các nhân viên làm theo đúng chuyên môn của

mình, tỷ lệ lao động theo đúng chuyên môn cao do ngay từ khâu tuyển dụng, ban

lãnh đạo công ty đã đòi hỏi đúng ngành nghề của nhân viên dự tuyển.

Ngay từ khi tuyển dụng công việc đã được mô tả rõ ràng nên những nhân việc

được tuyển vào làm đều yêu thích công việc của họ.

4.2.3 Công tác tiền lương.

Tuân thủ theo những quy định của nhà nước về mức lương tối thiểu, thang

lương, hệ số lượng, phụ cấp theo cấp bậc, thâm niên… cho nhân viên, ngoài ra cũng

ưu tiên xem xét cho những nhân viên xuất sắc để tăng lương trước thời hạn theo quy

định của nhà nước.

Tiền lương nhân viên được tính khá tỷ mỉ qua các tiêu chí như sau:

 Hệ số chức vụ, cấp bậc.

 Ngày công thực tế trong tháng.

Ngoài ra các khoản phụ cấp cho nhân viên như: đồng phục (đối với các nhân

viên văn phòng kỹ thuật sẽ được công ty cấp áo, công nhân lao động cũng được cấp

áo nhưng khác với các áo kỹ thuật và văn phòng; ăn trưa 20.000đ/ ngày, đối với các

nhân viên đi công tác xa 80.000đ/ ngày, tiền xăng…. Các khoản trợ cấp ốm đau, tai

nạn nghề nghiệp, thai sản, hưu trí, tử tuất đều được công ty thực hiện theo luật định.

4.2.4 Phúc lợi xã hội.

Công ty Cổ Phần Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú luôn đảm bảo quyền lợi và

nghĩa vụ của người lao động, việc thực hiện đầy đủ chính sách về bảo hiểm xã hội,

bảo hiểm y tế giúp thu hút và giữ chân người lao động giỏi.

Quỹ phúc lợi của công ty được chi cho những nội dung sau:

 Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp.

 Chi cho các hoạt động phong trào thể dục thể thao, văn nghệ.

 Chi ăn giữa ca.

 Chi nghỉ mát hàng năm cho cán bộ, công nhân viên.

 Chi mừng sinh nhật cho cán bộ, công nhân viên.

 Chi cho thai sản.

 Các khoản chi khác như: chi phúng viếng thân nhân của cán bộ, công nhân

viên, chi cho các trường hợp đột xuất…

Lãnh đạo chú trọng và thực hiện đúng với quy định đề ra, những công nhân

khi đau ốm hay gặp rủi ro bất trắc đều được chăm sóc và hỗ trợ kịp thời. Chế độ,

chính sách này được công khai phổ biến đến từng nhân viên để tránh những suy

nghĩ rằng có sự bất công. Bảng 3.3

Bảng 4. 3: Chế độ phúc lợi của công ty.

Mức hỗ trợ Đối tượng, điều kiện,

trường hợp được chi Ghi chú Quỹ chính Quỹ phúc lợi hỗ trợ sách xã hội

Nghỉ ốm đau ≤ 30 60% 70% lương ngày/ năm, nghỉ sản

Tuy tính chất công

Cán bộ, nhân viên nghỉ 500.000đ – ty sẽ tổ chức quyên

hưu khi đau ốm 1.000.000đ góp hỗ trợ, Tối đa

2 lần/1 năm

Tuy tính chất công Cán bộ, nhân viên đang 200.000đ – ty sẽ tổ chức quyên công tác khi đau ốm, 1.000.000đ góp hỗ trợ, Tối đa khó khăn 2 lần/1 năm

Thân nhân của cán bộ, Nhân viên công ty

nhân viên từ trần ( cha, xuống thăm hỏi, ≤ 1.000.000đ mẹ, con của nhân viên) Hỗ trợ hương đèn

vòng hoa

Sinh nhật cán bộ, nhân 200.000đ/người viên

Nghỉ mát hằng năm 1.100.000đ/người Tùy theo kế hoạch

Nguồn: Phòng Kế toán tài vụ công ty

Chế độ chăm sóc sức khỏe cho nhân viên khá tốt, Công ty đều tổ chức khám

sức khỏe định kỳ 2 lần/ năm cho tất cả các nhân viên, và tổ chức các chuyến du lịch

cho toàn thể cán bộ nhân viên, việc tổ chức khám chữa bệnh và tổ chức du lịch, định

kỳ đã được lãnh đạo quan tâm một cách thiết thực. Điều này làm cho người lao động

hoàn toàn yên tâm về sức khỏe của mình để làm việc ngày càng tốt hơn.

Công ty chăm sóc cho nhân viên khá tốt, quan tâm đáng kể đến đời sống vật

chất và tinh thần của cán bộ công nhân viên.

4.2.5 Công tác khen thưởng - kỷ luật.

4.2.5.1 Chế độ khen thưởng.

Hình 4. 3: Quy trình khen thưởng hiện tại ở công ty

Hàng năm, Hội đồng đánh giá chất lượng sẽ tiến hành đánh giá thành tích của

từng cá nhân trong đơn vị nhằm thi đua cuối năm.

Ngoài việc khen thưởng thường xuyên, giám đốc có thể thưởng theo Quy chế

thưởng năng suất chất lượng từ quỹ tiền lương cho tập thể và cá nhân trong các

trường hợp sau:

- Thưởng đột xuất các đợt phát động thi đua ngắn ngày.

- Hoàn thành xuất sắc một công trình nào đó về chất lượng và tiến độ thời gian,

đem lại hiệu quả cao.

- Có sáng kiến đổi mới công nghệ, làm lợi sản xuất kinh doanh và quản lý.

- Phát hiện ra các vụ việc tham ô, tham nhũng gây thiệt hại cho đơn vị.

Quỹ khen thưởng còn được chi cho các nội dung sau:

- Thưởng vào những ngày Lễ, Tết như: Tết Nguyên Đán, Tết Dương Lịch,

30/04, Quốc tế Lao Động (1/5), Quốc Khánh (2/9).

- Thưởng ngày thành lập công ty (20/06).

- Thưởng cho các đợt thi đua ngắn hạn và cuối mỗi năm.

- Thưởng cho các cá nhân hoàn thành tốt và vượt kế hoạch đề ra.

Các hình thức khen thưởng:

Thưởng tiền, bằng khen hoặc cúp, các chuyến đi nghỉ mát, khóa bồi dưỡng kiến

thức và thăng chức.

4.2.5.2 Chế độ kỷ luật.

Các trường hợp được coi là vi phạm kỷ luật lao động.

- Vi phạm thời giờ làm việc. Tự ý bỏ việc không có lý do hoặc vi phạm thời

hạn báo cáo trước khi hai bên chấm dứt hợp đồng lao động.

- Vi phạm nội quy lao động, nội quy an toàn lao động, an toàn thiết bị và vệ

sinh công nghiệp, vệ sinh lao động.

- Không chấp hành sự phân công của người có thẩm quyền.

- Các hành vi làm tổn hại đến lợi ích của đơn vị.

Các hình thức kỷ luật.

- Khiển trách, Chuyển công tác có mức lương thấp hơn, sa thải.

 Chế độ khen thưởng – kỷ luật góp phần thể hiện công tác đánh giá lao động

một cách hợp lý.

Mọi đóng góp, thành tích của người lao động đều được ghi nhận và khen

thưởng nếu những đóng góp đó được áp dụng mang lại lợi ích cho đơn vị. Bên cạnh

thưởng có phạt, nếu thưởng phạt phân minh sẽ làm cho người lao động cảm thấy

mình vừa được trân trọng, vừa kích thích tinh thần làm việc của người lao động.

4.2.6 Công tác tuyển dụng, đào tạo lao động.

Cho các nhân viên tham gia học các lớp chứng chỉ ngắn hạn như kỹ thuật an

hoá chất, ngoại ngữ, tin học……để đào tạo tay nghề và nâng cao tay nghề cho nhân

viên hàng năm.

- Khuyến khích và tạo điều kiện cho nhân viên đi học để nâng cao trình độ.

- Khuyến khích nhân viên có những sáng tạo mới trong công việc đê nâng cao

hiệu quả công việc.

- Phân công nhân viên theo các nhóm để phát huy tính hợp tác và hiệu quả

công việc.

- Tận dụng những nhân viên có trình độ, bằng cấp để những nhân viên còn tích

cực học tập, phấn đấu.

4.2.7 Đánh giá năng lực làm việc của nhân viên.

Đánh giá chính xác năng lực làm việc của nhân viên đóng vai trò quan trọng

trong việc khuyến khích người lao động làm việc tốt hơn. Hiện nay, công ty đang

thực hiện 2 hình thức đánh giá như sau:

- Phương pháp phê bình và tự phê bình: được thực hiện định kỳ 6 tháng/1 lần.

Các cá nhân sẽ tiến hành tự kiểm điểm, nhận xét về những kết quả đã đạt được và

khuyết điểm còn tồn tại về bản thân mình và những nhân viên khác trong 6 tháng

qua. Tuy nhiên, phương pháp này vẫn còn nhiều hạn chế bởi tính chính xác của kết

quả đánh giá. Nhân viên vẫn chưa nhận lấy khuyết điểm của bản thân và đánh giá

không chính xác về người khác do tính cả nể, sợ mất lòng bè phái.

- Phương pháp bình bầu: được thực hiện mỗi năm một lần. Các cấp quản lý

trực tiếp và đồng nghiệp sẽ tiến hành đánh giá, nhận xét và bình bầu những cá nhân

có thành tích tốt và không tốt trong đơn vị để xét khen thưởng – kỷ luật.

Nhìn chung, các phương pháp trên đều có chung một khuyết điểm là tất cả đều

dừng lại ở việc đưa ra nhận xét, xét khen thưởng, thi đua mà vẫn chưa thảo luận

cùng nhân viên về kết quả đánh giá cũng như đưa ra các giải pháp nhằm hướng dẫn,

giáo dục, giúp đỡ nhân viên phát huy những mặt mạnh, hạn chế những mặt yếu.

Bên cạnh đó, việc chỉ sự dụng các hệ số hoàn thành công việc, hệ số năng suất

chất lượng cũng như hệ số phức tạp chức danh công việc của cán bộ công nhân viên

để xét khen thưởng cũng chưa hoàn toàn chính xác. Kết quả đánh giá nhân viên

trong một số bộ phận như bộ phận vật tư, dự án, đấu thầu…không chỉ cần có ý kiến

đóng góp của đồng nghiệp, của bản thân, của cấp trên mà còn cần có ý kiến của

khách hàng. Vì vậy, công ty cũng cần nghiên cứu thêm nhiều phương pháp để nâng

cao hiệu quả đánh giá chất lượng công việc của cán bộ công nhân viên để khen

thưởng một cách công bằng và hợp lý.

Như vậy, kết quả đánh giá thực hiện công việc có vai trò quan trọng trong

công tác tạo động lực làm việc và là cơ sở để nâng cao tính hiệu quả cho các hoạt

động quản trị khác. Đặc biệt, để đánh giá công bằng, hợp lý, công khai cần có người

đánh giá có đầy đủ trình độ, năng lực, phẩm chất đồng thời phải có phương pháp

thích hợp, có hệ thống thông tin phản hồi giữa người lãnh đạo và nhân viên. Việc

đánh giá cần được tiến hành định kỳ và thường xuyên mới đưa ra được kết quả

chính xác, công bằng và hợp lý.

4.2.8 Quan hệ làm việc.

Quan hệ làm việc là bao gồm các mối quan hệ đồng nghiệp, quan hệ với các

cấp quản lý. Các mối quan hệ này tuy không trực tiếp tạo động lực làm việc cho

người lao động song nó ảnh hưởng rất lớn đến tâm lý của họ. Nếu làm việc trong

một môi trường tiêu cực, không có sự hợp tác, đoàn kết giữa các thành viên cũng

như sự quan tâm giúp đỡ của các cấp quản lý công việc sẽ không mang lại hiệu quả

cao đặc biệt là những công việc có tính phức tạp, cần có sự hợp tác của nhóm.

Các nhân viên được bố trí làm việc trong không gian mở, dễ dàng liên hệ

những nhân viên trực thuộc từng bộ phận từ các dự án liên hệ với từng bộ phận tại

công ty

Công ty luôn cố gắng xây dựng một môi trường vui vẻ, thuận lợi cho nhân

viên tác nghiệp. Vì đặc điểm của ngành, công ty đang áp dụng mô hình làm việc

theo nhóm, các bộ phận, các nhân viên phối hợp với nhau giúp công việc hoàn

thành đúng thời gian và hiệu quả hơn trước.

Hình 4.4: Mô hình làm việc theo nhóm

Nguồn: phòng kinh doanh công ty

Mỗi nhân viên đều được cấp quản lý trực tiếp đối xử công bằng, bình đẳng và

tiếp thu ý kiến đóng góp. Các nhân viên giúp đỡ nhau để hoàn thành công việc đúng

hạn, và chất lượng công việc được đảm bảo.

4.3 Nhận xét thực trạng về tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty

CP Cao su Kỹ Thuật Đồng Phú.

4.3.1 Những điểm mạnh. Thứ nhất, Công ty có nguồn nguyên liệu dồi dào và chất lượng. Mới sử

dụng 50% công xuất của nhà máy.

Thứ hai, văn hóa công ty lành mạnh, có uy tín về thương hiệu.

Thứ ba, đội ngũ quản lý có trình độ cao, có kinh nghiệm quản lý, nhiều lao

động công tác từ 5 năm trở lên giàu kinh nghiệm về lĩnh vực sản xuất nệm gối

Thứ tư, Điều kiện làm việc đầy đủ, trang thiết bị đầy đủ, ứng dụng nhiều

công nghệ hiện đại trong sản xuất.

Thứ năm, cơ cấu lao động trẻ, năng động, có trình độ đại học trở lên chiếm

đa số, có tinh thần học hỏi tiếp thu những thông tin mới để áp dụng vào thực tiễn.

4.3.2 Điểm yếu.

Thứ nhất, môi trường làm việc chưa thật sự cởi mở, chia xẻ, quan hệ giữa lãnh

đạo và đội ngũ người lao động chưa gắn bó gần gũi (người lãnh đạo chưa thực sự là

người bạn của người lao động).

Thứ hai, chính sách khen thưởng hiện tại của công ty chưa thật sự hiệu quả đối

với việc nâng cao động lực cho người lao động

Thứ ba, chất lượng các chương trình đào tạo kiến thức chuyên ngành chưa cao.

Thứ tư, phương pháp đánh giá năng lực làm việc của nhân viên vẫn còn nhiều

khó khiếm khuyết, chưa thật sự khách quan và công bằng, gây nên sự ỷ lại của các

nhân viên.

Thứ năm, nhóm làm việc chưa có sự hợp tác, đoàn kết giữa các thành viên ảnh

hưởng đến hiệu quả làm việc; một số nhà quản lý trực tiếp chưa thật sự gần gũi giúp

đỡ tận tình cho nhân viên gặp khó khăn.

Thứ sáu, chưa tạo được thương hiệu mạnh trong ngành sản xuất nệm gối.

4.4 Định hướng phát triển của công ty Cổ phần Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú

đối với tạo động lực lao động.

Công ty Cổ phần Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú luôn hoạt động theo tôn chỉ : “ Coi

con người là yếu tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển của công ty”. Vì vậy mà

vấn đề tạo động lực lao động luôn nhận được sự quan tâm cao của lãnh đạo công ty.

Sau đây là một số hoạt động tạo động lực của công ty trong thời gian tới:

- Đặt mục tiêu tăng lương bình quân cho cán bộ công nhân viên năm 2017

lên 7.000.000( bảy triệu đồng / tháng)

- Hoàn thiện cơ chế tiền lương, tiền thưởng hợp lý, công bằng, mang tính

cạnh tranh hơn nữa để người lao động có thể phát huy quyền làm chủ, coi Công ty

như ngôi nhà thứ hai của mình

- Xây dựng chế độ tuyển dụng và đào tạo hợp lý, để xây dựng một đội ngũ

lao động có chuyên môn và trình độ cao, phù hợp với sự phát triển của công ty quan

điểm phát triển của công ty .

4.5 Đề xuất hàm ý quản trị nhằm nâng cao động lực làm việc cho người lao

động tại công ty Cổ phần Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú.

4.5.1. Hoàn thiện chính sách lương, phúc lợi.

4.5.1.1 Cơ sở để đề xuất .

Dựa vào kết quả nghiên cứu về việc đánh giá của người lao động về tạo động

lực tại công ty CP Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú với biến hồi qui B=0.319, gồm 5

biến: Nhận được khích lệ khi hoàn thành tốt công việc, Hình thức khen thưởng phù

hợp với mức độ hoàn thành công việc cũng như mức độ khen thưởng thỏa mãn nhu

cầu người lao động, Tùy theo mức độ vi phạm mà có hình thức kỷ luật theo qui định

công ty, Anh/chị nhận được mức lương tương xứng với kết quả làm việc của mình,

Anh/chị có hài lòng với chính sách lương, thưởng, phụ cấp, trợ cấp, chế độ

BHXH,BHYT, BHTN,… của Công ty Cổ phần Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú.

Bản chất công việc

Tiền lương, phúc lợi, khen thưởng Mô hình động lực làm

việc của người lao động

tại công ty Cơ hội đào tạo và thăng tiến. lãnh đạo

Quan hệ làm việc, đồng

nghiệp

Điểm trung bình của 5 biến cho thấy sự hài lòng của nhân viên đối với chính

sách tạo động lực làm việc hiện tại ở mức thấp. Công ty cần xây dựng chính sách

lương bổng phúc lợi công bằng, thỏa đáng với nhân viên. Giải pháp này nhằm tối

thiểu hóa điểm yếu của công ty trước những thách thức đối thủ cạnh tranh.

4.5.1.2 Nội dung thực hiện.

a) Chế độ tiền lương.

Quy trình phân phối chi trả lương hiện tại của công ty

Quỹ lương của công ty CP Lương của từng cá

Cao Su Kỹ Thuật Đồng nhân người lao động

Phú

Hình 4. 4: Quy trình chi trả lương tại công ty Cổ phần Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú.

Hiện nay công ty CP Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú đã xây dựng được một quy

trình phân phối tiền lương cho người lao động khá hợp lý theo nguyên tắc phân phối

theo lao động, Trả lương theo công việc và kết quả hoàn thành công việc, nhưng vẫn

gắn liền với kết quả thực hiện công việc của cá nhân với kết quả sản xuất kinh

doanh tập thể.

Tuy nhiên, do nền kinh tế phát triển, đời sống cầu vật chất ngày một tăng

cao, do công ty cần phải xây dựng một kế hoạch lương mới nhằm nâng cao thu nhập

cho người lao động.

Đề xuất phương pháp tính lượng mới

Khung lương cơ bản mới của công ty CP Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú được

đề xuất như sau:

Bảng 4. 4: Khung lương cho nhân viên tại công ty CP Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú.

THAY ĐỔI MỨC LƯƠNG THỬ LƯƠNG CƠ BẢN GHI CHÚ LƯƠNG VIỆC

-Thâm niên, kinh 1/ Trung cấp: nghiệm mỗi năm 2.500.000đ +5% lương cơ bản

Mức lương

-Thâm niên, kinh trên dành cho

2/Cao đẳng: 3.500.000đ nghiệm mỗi năm người chưa có

+12% lương cơ bản kinh nghiệm Lương thử việc

- Thâm niên, kinh =70% lương

3/ Đại học: 4.500.000đ nghiệm mỗi năm chính thức

+12% lương cơ bản

4/ Phó phòng ban: -Đảm nhiệm chức

8.500.000 đ danh trên tại công ty Kinh nghiệm từ 01 năm trở lên, chuyên môn từ mỗi năm công thâm 5/ Trưởng phòng ban: 5 năm trở lên niên, kinh nghiệm 13.000.000đ

+12% lương cơ bản

Nguồn: Tác giả đề xuất

b) Chế độ phúc lợi:

Đề xuất thay đổi mức phúc lợi cho người lao động như sau:

- Chế độ nghỉ phép: Đối với nhân viên làm 5 năm sẽ được hưởng thêm 1

ngày phép (Không quá 5 ngày/năm)

- Chế độ bảo hiểm: Công ty thông tin di động khu vực mua hợp đồng bảo

hiểm tai nạn (24/24)

- Được tặng quà trong ngày sinh nhật: tương ứng 200.000 đ/cá nhân

- Chế độ thăm hỏi khi nhân viên bị đau ốm, tai nạn:300.000 đ/cá nhân

- Chế độ viếng thăm người quá cố: (tức thân phụ mẫu):1.000.000 đ/cá nhân

- Chế đô viếng thăm người lao động mất: 1.500.000 đ/cá nhân

- Chế độ phúc lợi dành cho nhân viên cống hiến lâu năm.

- Chế độ phúc lợi khi nhân viên kết hôn: 1.000.000 đ/cá nhân.

- Chế độ nhân viên có con là trẻ em con dưới 15 tuổi: tặng quà nhân dịp tết

trung thu, Quốc tế thiếu nhi, học sinh giỏi, xuất sắc cuối năm.

- Chế độ thưởng dịp 30/4 – 01/05, tết dương lịch: 300.000 đ/cá nhân.

Các khoản chi này sẽ thể hiện hơn nữa sự quan tâm của công ty đến đời sống

tinh thần của nhân viên, tạo động lực hơn cho họ làm việc...

4.5.2 Hoàn thiện chính sách khen thưởng.

4.5.2.1 Cơ sở để đề xuất.

Qua việc phân tích nhân tố của nhóm thang đo khen thưởng và phương trình

hồi quy tuyến tính bằng SPSS, ta thấy được nhóm khen thưởng được xếp ở vị trí

trung bình, điểm trung bình của nhóm khen thưởng xếp gần cuối trong nhóm 4 nhân

tố cho thấy trong chính sách khen thưởng của công ty còn tồn tại những điểm.

Quy trình khen thưởng còn nhiều hạn chế, chưa tìm hiểu tâm lý, nhu cầu của

người được thưởng, khen thưởng chưa thật sự công bằng đã làm giảm đi sự lỗ lực,

phấn đấu của các nhân viên trong thời gian qua.

Ngoài ra, căn cứ vào ma trận SWOT, kết hợp giữa điểm mạnh là có nguồn tài

chính mạnh, đội ngũ quản lý có trình độ cao, giàu kinh nghiệm với thách thức bên

ngoài là chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động của đối thủ cạnh

tranh, kinh tế phát triển, thu nhập bình quân bên đầu người tăng, nhu cầu của người

lao động theo đó cũng tăng dần, đồ án đưa ra giải pháp: nâng cao hiệu quả công tác

khen thưởng. Giải pháp này nhằm tận dụng thế mạnh để đối phó với các nguy cơ

bên ngoài.

Kết hợp giữa điểm yếu là chính sách khen thưởng chưa thật sự hiệu quả với

thách thức bên ngoài và chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động của

các đối thủ cạnh tranh đồ án đưa ra giải pháp: đảm bảo khen thưởng công bằng, hợp

lý và thỏa đáng với thành tích của nhân viên.

Giải pháp này nhằm tối thiếu hóa điểm yếu của chính sách khen thưởng công

ty đồng thời đề phòng những nguy cơ từ các chính sách thu hút nhân tài của các đối

thủ cạnh tranh

4.5.2.2 Nội dung thực hiện.

a) Qui trình khen thưởng mới.

Theo như phần cơ sở đề xuất đã nêu do qui trình khen thưởng cũ còn nhiều

hạn chế nên đồ án đề xuất qui trình khen thưởng mới tiến hành theo 5 bước, có thể

thêm bước tìm hiểu tâm lý nhu cầu người được khen thưởng.

Hình 4. 5: Qui trình khen thưởng mới

Bước 1: Xác định lý do khen thưởng

Khi nào khen thưởng, nên căn cứ vào những kết quả cụ thể đã được đo lường

và giải thích cặn kẽ lý do được khen thưởng để tránh tình trạng không công bằng,

gây xích mích nội bộ nhân viên.

Thưởng vì hoàn thành mục tiêu

Xác định mục tiêu: Để việc khen thưởng đem lại kết quả như mong muốn, hãy

gắn chúng vào những mục tiêu rõ ràng. Những kết quả đạt được sau thời gian thực

hiện mục tiêu sẽ là thước đo cho việc khen thưởng chính xác và công bằng.

Hãy cùng nhân viên xác định mục tiêu: Việc cùng nhân viên xác định mục tiêu

sẽ giúp họ không có cảm giác bị áp đặt và tăng thêm tính trách nhiệm. Mục tiêu nên

gắn với công việc cụ thể của từng người và càng cụ thể càng tốt.

Kiểm tra đánh giá lại các mục tiêu: Để đảm bảo các mục tiêu đi đúng hướng

thì nhà quản lý cần kiểm tra lại mục tiêu, quan tâm xem việc thực hiện mục tiêu như

thế nào? Việc đánh giá lại mục tiêu cũng là khâu để kiểm tra năng lực của nhân

viên.

Các lý do khen thưởng khác

Sự thịnh vượng của công ty: Sau một năm công ty làm ăn phát đạt, có lợi

nhuận trong đó có sự đóng góp rất lớn của nhân viên, có thể thưởng để khích lệ tinh

thân họ.

Giữ chân nhân viên giỏi: Muốn thu hút và giữ chân nhân viên, cần quan tâm

đến yếu tố khen thưởng một cách nghệ thuật sẽ là sức hút đối với nhân viên.

Bước 2: Xét khen thưởng

Việc khen thưởng sẽ là sức hút lớn dựa trên kết quả của việc đánh giá năng lực

làm việc của nhân viên. Khen thưởng cần phải được xét một cách công bằng, hợp lý

và công khai.

Cần phải giải thích vì sao có sự khác nhau giữa các thành viên, có như vậy mới

khiến mọi người cảm thấy tin tưởng và ban lãnh đạo, đồng thời không có sự tranh

chấp gây mất đoàn kết nội bộ.

Bước 3: Tìm hiểu tâm lý của người được khen thưởng

Sau khi xét khen thưởng, nhà quản lý đã biết được ai là đối tượng được khen

thưởng, song không nên khen thưởng ngay mà nên thảm khảo ý kiến của người

được khen thưởng trước, xem nhu cầu của họ là gì và sau đó cân nhắc thưởng sao

cho hợp lý, thưởng đúng mức nhưng cũng phù hợp với mong muốn của họ.

Việc lấy ý kiến của những người được khen thưởng không nhất thiết phải là

những cuộc họp tập trung và tiến hành phỏng vấn từng người, quản lý có thể trực

tiếp, tiếp xúc với người được thưởng, qua đó có thể thăm dò được nhu cầu mong

muốn của họ, đây là cách lấy ý kiến một cách khách quan và rất tế nhị.

Bước 4: Lựa chọn hình thức khen thưởng

Lựa chọn hình thức khen thưởng phù hợp với nhu cầu của người lao động, ở

đây không có nghĩa là phải thỏa mãn đối với từng cá nhân mà là thông qua việc

thăm dò ý kiến nhân viên ta có thể nhận biết được nhu cầu của từng đối tượng.

Đối với người lao động trẻ tuổi thì nhu cầu về đào tạo và phát triển, cơ hội về

thăng tiến cao nên khen thưởng chú trọng hơn hình thức khen thưởng là cho tham

gia các khóa đào tạo, thăng chức…

Đối với người lớn tuổi thì có nhu cầu về nội dung công việc đặc biệt là quyền

kiểm soát trong công việc, nhu cầu về nghỉ mát, các khoản phúc lợi nhiều hơn, do

đó khi khen thưởng đối tượng này cần quan tâm đến hình thức khen thưởng là do đi

nghỉ mát, trao quyền kiểm soát trong công việc…

Bước 5: Tiến hành khen thưởng

Tiến hành khen thưởng một cách công khai.

Thường xuyên tổ chức các buổi lễ khen thưởng nhằm tôn vinh những người

được thưởng, việc được khen thưởng trước tập thể sẽ làm tăng niềm tự hào của

người được thưởng, đồng thời cũng tạo được động lực phấn đấu cho những người

còn lại. Bên cạnh đó việc tuyên dương trước tập thể, nhóm về một thành tích nhỏ,

điều đó cũng động viên tinh thần cho nhân viên.

b) Đa dạng hóa hình thức khen thưởng.

Ngoài việc xét khen thưởng cũng cần phải đa dạng bằng những món quà hiện

vật phù hợp hay một chuyến du lịch nghỉ dưỡng. Công ty tổ chức mỗi năm một lần

để nhân viên có thể thư giãn sau khoảng thời gian làm việc liên tục trong năm. Đối

với những chuyến du lịch tốn kém hơn như : Hà Nội, Sa Pa, Thái Lan, Singapore…

sẽ là phần thưởng cho những nhân viên có thành tích xuất sắc.

Áp dụng hình thức “thưởng nóng” mỗi khi nhân viên hoàn thành xuất sắc

nhiệm vụ được giao hay có những ý tưởng đột phá, áp dụng tốt vào thực tiễn công

việc. Những khoản thưởng nóng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn rất nhiều so với việc

khen thưởng định kỳ.

4.5.3 Hoàn thiện về đặc điểm công việc.

4.5.3.1 Cơ sở để đề xuất.

Qua phân tích thống kê dữ liệu SPSS ta thấy đặc điểm công việc được chi

phối bởi 3 yếu tố: Công việc có phù hợp với năng lực và sở trường cũng như trình

độ chuyên môn của mình, Khối lượng công việc vừa phải, chấp nhận được, quyền

chủ động và tự chịu trách nhiệm công việc, Công việc rất thú vị, hứng khởi và thoải

mái. Điểm đánh giá hài lòng của các yếu tố này chỉ ở mức độ tương đối.

Bản chất công việc

Tiền lương, phúc lợi, khen

thưởng Mô hình động lực làm

việc của người lao động

tại công ty Cơ hội đào tạo và thăng

tiến. lãnh đạo

Quan hệ làm việc, đồng

nghiệp

4.5.3.2 Nội dung thực hiện.

Để tạo sự hứng thú cho nhân viên trong công việc ta cần có chế độ đánh giá

năng suất làm việc của người lao động tốt hơn, cho thấy những gì họ đã công hiến

cho công ty là đúng với công sức thật sự họ bỏ ra.

Xây dựng bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc góp phần làm chuẩn

hóa các cán bộ công nhân viên tại công ty. Dựa vào bảng mô tả công việc, hội đồng

tuyển dụng có thể đánh giá sơ bộ năng lực của ứng cử viên với vị trí đang công tác

hoặc vị trí cần tuyển dụng. Đối với ứng viên, thông qua bảng mô tả công việc cũng

sẽ đánh giá được công việc có phù hợp với khả năng, sở trường và các điều kiện bản

thân hay không.

Để có thể có một bảng mô tả công việc đầy đủ, chặt chẽ và hợp lý cho mỗi

công việc, miêu tả rõ ràng các chức năng, nhiệm vụ, thẩm quyền, trách nhiệm, Công

ty nên lấy ý kiến của người lao động tại các chức danh theo biểu mẫu:

Bảng 4.5 Bảng mô tả vị trí công việc.

Bảng mô tả vị trí công việc.

Chức danh: Tình trạng công việc

Vị trí Chính thức

Phòng ban: Thử việc

Nơi công tác: (Trụ sở/ Cửa hàng) Bán thời gian

Mục tiêu chung của công việc là gì?

Liệt kê thứ tự tầm quan trọng các nhiệm vụ của vị trí công việc và phần trăm thời

gian dành cho công việc

4 1

5 2

6 3

Vị trí làm việc này giám sát như thế nào?

Vị trí làm việc này có nhiệm vụ giám sát hay không? Liệt kê số lượng và chứ danh

Vị trí này có tiếp cận thông tin bảo mật hay không? (Giải thích nếu có)

Vị trí công việc có liên quan hoặc kiểm soát ngân quỹ hay không? (Giải thích nếu

có)

Liệt kê các kỹ năng, kỹ thuật cần thiết (vi tính, ngoại ngữ…)

Kinh nghiệm cho công việc như thế nào là đáp ứng?

Công việc có yêu cầu làm ngoài giờ hay không? Giải thích

Nguồn: Tác giả đề xuất

4.5.4 Hoàn thiện chính sách đào tạo và thăng tiến.

4.5.4.1 Cơ sở để đề xuất.

Thông qua kết quả phân tích hồi quy tuyến tính và phân tích các nhân tố thành

phần ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động (chương 2) ta thấy tình

hình đào tạo và thăng tiến có điểm trung bình khá cao từ (3.9 trở lên). Đồng thời với

mục tiêu phát triển của công ty, để làm việc đạt hiệu quả cao thì cần phải có một

nguồn nhân lực với các nhân viên lành nghề, có trình độ chuyên môn cao, khả năng

tiếp thu các vấn đề mới nhanh chóng và một đội ngũ các nhà quản lý chuyên nghiệp.

Do đó với các kết quả đạt được công ty cần có các giải pháp duy trì và phát huy hơn

nữa.

Tuy nhiên tại công ty vẫn tồn tại một số nhược điểm: chất lượng các lớp đào

tạo chưa cao, kiểm tra đánh giá sau mỗi buổi học chưa thật sự khách quan, một số

nhân viên sau khi tham gia lớp học vẫn chưa lắm được vấn đề được đào tạo trong

khóa huấn luyện. Điều này gây ảnh hưởng không tốt đến động lực làm việc, có thể

làm giảm năng suất của người lao động trong thời gian qua.

Tận dụng lợi thế công ty CP Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú là một doanh nghiệp

thuộc tập đoàn Công Nghiệp Cao Su Việt Nam, cơ cấu lao động trẻ, có trình độ đại

học chiếm tỷ lệ cao 49.1%, trên đại học chiếm 14.02%, kết hợp với cơ hội Việt Nam

gia nhập tổ chức thương mại thế giới ( WTO ) . Đây là một thuận lợi cho việc các

kiến thức khoa học mới sẽ được cập nhật nhanh chóng. Vì vậy, Công ty cần thực

hiện giải pháp sau để tránh lãng phí chi tiêu cho công tác đào tạo cấp quản lý và

nhân viên.

4.5.4.2 Nội dung thực hiện.

Thứ nhất, công ty cần phân tích nhu cầu đào tạo:

+ Phân tích doanh nghiệp: Phân tích mục tiêu kinh doanh của công ty và

những kỹ năng yêu cầu để đáp ứng mục tiêu đó.

Xác định mục tiêu kinh doanh chủ lực của công ty Sản xuất và kinh doanh

nệm gối được sản xuất từ 100% cao su thiên nhiên, do đó nhu cầu đào tạo phải phù

hợp với từng giai đoạn, điều kiện kinh doanh

Xác định số lượng lao động nghỉ việc, thuyên chuyển, vắng mặt trong năm

+ Phân tích hướng nghiệp: Căn cứ vào công việc và tiêu chuẩn chức danh

chuyên môn nghiệp vụ, kỷ luật để xác định các kiến thức kỷ luật để xác định các

kiến thức, kỹ năng mà cán bộ công nhân viên trong công ty chưa đạt để hoàn thành

tốt công việc.

Tìm hiểu những dịch vụ kinh doanh mới nào sẽ được đưa vào áp dụng, triển

khai tại công ty trong thời gian tới.

Xác định số lượng và lao động trong năm.

+ Phân tích nhân viên: Xem xét, đánh giá kỹ năng làm việc, khả năng học hỏi

của nhân viên thông qua ý kiến của lãnh đạo trực tiếp.

Qua phân tích nhu cầu đào tạo có thể xác định được số lượng nhân viên cần

được đào tạo. Để có kế hoạch đào tạo chi tiết, ta cần xác định nhu cầu đào tạo lao

động.

Thứ hai, thực hiện chương trình đào tạo

Công ty tổ chức các khóa đào tạo ngắn hạn, nhanh chóng bắt kịp các thay đổi

của ngành sản xuất nệm để kịp thời nâng cao chất lượng các khóa học. Đào tạo kỹ

năng chuyên môn phải dễ hiểu, để người lao động có thể dễ dàng nắm bắt được kiến

thức.

Chuyên viên đào tạo phải cập nhật liên tục nhu cầu cần đào tạo của người lao

động (Ví dụ: có nguồn lao động mới, chưa rành về trình độ chuyên môn), từ đó thiết

kế nội dung khóa học để trang bị đầy đủ cho người lao động về những khó khăn mà

họ đang gặp phải khi làm việc, những kỹ năng mà nhân viên cần sử dụng, và họ cần

bổ sung thêm kiến thức chuyên môn gì.

Đối với các học viên ở các chi nhánh, khi tổ chức khóa học cần phải lựa chọn

thời gian thích hợp, chương trình giảng dạy ngắn gọn, xúc tích.

Bảng 4.6: Bảng đề xuất về nội dung đào tạo và đối tượng đào tạo.

Lĩnh vực đào Nội dung đào tạo Đối tượng đào tạo

tạo

Kỹ năng điều hành cuộc họp và hội Phó giám đốc, Giám đốc ở

thảo, kỹ năng quản trị nhân sự hiện đại các phòng ban, trưởng

Quản lý và hiệu quả. Quản lý chất lượng và phòng, Trưởng chi nhánh,

quản lý hiệu quả nguồn vốn kinh nhân viên có năng lực đề

doanh bạt

Chương trình marketing quốc tế, kỹ Phó phòng, trưởng phòng,

năng lập kế hoạch kinh doanh, dự án Trưởng chi nhánh, nhân

đầu tư, khóa học nghiên cứu thị trường viên có năng lực được đề

hiện đại, kỹ năng phân tích kinh bạt

doanh, giám sát công nghệ, quản lý

đội ngũ bán hàng, định hướng kinh

doanh

Marketing sản phẩm, phương pháp Các chuyên viên, nhân

Kinh doanh, kinh doanh hiệu quả phát triển thị viên phòng kế hoạch bán

dự án trường, kỹ năng quan hệ quốc tế, kỹ hàng và marketing, nhân

năng phân tích và báo cáo viên làm việc tại cửa hàng

Xây dựng kế hoạch M&E các gói dự Nhân viên phòng dự án và

thầu và các công trình thiết kế theo gói tài chính

sẵn

Kỹ năng quản lý và xử lý nợ

Nguồn: Tác giả đề xuất

Công ty cần chú trọng đến vấn đề đào tạo nhân viên tại nơi làm việc và khuyến

khích các nhân viên tự đào tạo.

Đào tạo tại nơi làm việc: Đối tượng của hình thức này chủ yếu là nhân viên

mới. Nhà quản lý sẽ chỉ cho mọi người biết những việc họ đang làm là đúng hay sai,

sẽ đào tạo, tư vấn và đánh giá cho họ, nhất là tại các bộ phận giao dịch như các cửa

hàng, đại lý. Mỗi người đều nêu ra những kinh nghiệm, những bài học tình huống

mà bản thân đã trải qua để mọi người cùng học hỏi, cùng rút kinh nghiệm.

Nhân viên tự đào tạo: Thu thập thông tin các nhân viên của công ty đang tự

liên hệ đăng ký học ngoài giờ. Từ đó, Công ty tổng hợp danh sách và nội dung đào

tạo, đánh giá năng lực trình độ nhân viên đúng và sát thực. Đồng thời, Công ty còn

có thể hỗ trợ điều kiện tối đa cho những nhân viên tự đào tạo này theo quy chế đào

tạo. Để khuyến khích nhân viên tự đào tạo, công ty có thể tổ chức các buổi chuyên

đề chú trọng đề cập đến tầm quan trọng của đào tạo, nêu lên những nhân viên điển

hình trong quá trình học tập.

4.5.5 Nâng cao mối quan hệ làm việc.

4.5.5.1 Cơ sở để đề xuất.

Từ kết quả khảo sát, các biến quan sát biến Quan hệ đồng nghiệp và lãnh đạo,

thể hiện mối quan hệ giữa nhân viên với các đồng nghiệp và giữa nhân viên với cấp

lãnh đạo trực tiếp ở mức độ tốt.

Theo kết quả nghiên cứu, điểm trung bình của các biến đều trên 3, cho thấy

nâng cao hiệu quả làm việc nhóm có ảnh hưởng rất nhiều đến động lực làm việc của

người lao động.

Nhược điểm của công ty là hiệu quả của làm việc nhóm cần được nâng cao do

một số nguyên nhân như: vai trò của trưởng nhóm, nhóm tồn tại vấn đề chính: giao

tiếp chưa tốt, sự thống nhất của nhóm, làm việc còn chưa rõ ràng.

Bên cạnh đó để có được một nhóm làm việc hiệu quả thì yêu cầu đặt ra đối với

nhóm là phải đảm bảo được các yếu tố về: năng lực, mục tiêu chung phải rõ ràng và

có định mức về hiệu suất hoạt động, sự hết mình vì mục tiêu chung, mọi thành viên

đều đóng góp và cùng hưởng lợi, môi trường khuyến khích, và yếu tố cuối cùng là

mục tiêu của nhóm phải phù hợp với mục tiêu của công ty.

Một số nhà quản lý trực tiếp chưa thật sự gần gũi, giúp đỡ tận tình cho nhân

viên khi họ gặp khó khăn với xu hướng làm việc theo nhóm ngày càng đem lại hiệu

quả cao và được nhiều người ưa thích, đồ án đưa ra giải pháp: đào tạo kỹ năng làm

việc nhóm, cải thiện các mối quan hệ làm việc. Giải pháp đưa ra nhằm tận dụng cơ

hội để khắc phục điểm yếu.

4.5.5.2 Nội dung thực hiện.

a) Cải thiện các mối quan hệ giao tiếp trong nhóm.

Nguyên nhân mâu thuẫn giữa các cá nhân hay nhóm là do các thành viên

không thể lắng nghe, mỗi người đều có một quan điểm và nhất quyết bảo vệ quan

điểm của mình. Do đó cần tạo ra một môi trường thuận lợi, tạo điều kiện cho các

thành viên được thảo luận, bày tỏ ý kiến để giải quyết những vấn đề khó khăn.

Hiện nay ở công ty cần thực hiện cụ thể như sau:

- Định kỳ tổ chức những bữa tiệc nhỏ. Đưa ra một chủ đề cụ thể như về khách

hàng, về một sản phẩm mới mà đối thủ cạnh tranh mới đưa ra thị trường... để thu hút

mọi người tập trung đông đủ.

- Tạo điều kiện thuận lợi để mọi người có thể ghi chép và đóng góp ý kiến.

b) Hoàn thiện việc lập kế hoạch và lịch trình công việc.

Đề xuất các bước khi lập lịch trình dư án:

Bước 1: Xây dựng danh sách bao gồm các nhiệm vụ cụ thể.

Bước 2: Nêu rõ kết quả cần đạt được cho từng hoạt động, cần thực hiện trong

thời gian bao lâu, tại những địa điểm cụ thể nào.

Bước 3: Dùng những kết quả đó làm cơ sở lập trình dự án với các điểm mốc và

ngày đến hạn thực tế.

Bước 4: Nhận biết các khâu đình trệ có thể làm đảo lộn lịch trình.

Bước 5: Xác định các biện pháp loại trừ các nguyên nhân gây đình trệ.

Bước 6: Thiết lập hệ thống kiểm soát và truyền thông để cập nhập và điều chỉnh

lịch trình.

Bước 7: Đảm bảo những thành phần liên quan sẽ tham gia và nắm bắt được

thông tin về tiến độ dự án, cũng như bất kỳ sửa đổi nào về lịch trình.

Về phía công ty cần tạo ra một môi trường khuyến khích nhóm làm việc: hỗ

trợ kinh phí, khen thưởng thỏa đáng các cá nhân và nhóm làm việc hiệu quả, cần

đảm bảo đầy đủ phương tiện làm việc, hiện nay tại các chi nhánh mới thành lập còn

nhiều khó khăn về các trang thiết bị, công ty cần đầu tư thêm máy móc, trang thiết

bị để nhân viên làm việc tốt hơn. Các cấp quản lý cũng cần có sự hỗ trợ nhiệt tình

khi nhóm gặp khó khăn.

Tóm tắt chương 4

Muốn công ty CP Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú hoạt động theo tôn chỉ “ Coi

con người là yếu tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển của công ty”., trước hết

các điều kiện cơ bản tạo động lực làm việc của người lao động tại công ty cần phải

hoàn thiện tốt các chính sách để thúc đẩy động việc làm việc của nhân viên như sau:

 Hoàn thiện chính sách lương, phúc lợi

 Hoàn thiện chính sách khen thưởng

 Hoàn thiện về đặc điểm công việc

 Hoàn thiện chính sách đào tạo và thăng tiến

 Nâng cao mối quan hệ làm việc.

Chương cuối cùng sẽ tóm tắt toàn bộ nghiên cứu, đưa ra những kiến nghị,

những hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo.

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

5.1 Kết luận.

Tạo động lực làm việc cho nhân viên là một trong những công việc mà một tổ

chức nào cũng cần quan tâm đến. Công tác tạo động lực làm việc giúp cho hiệu quả

công việc nâng cao, nhà quản trị nắm rõ những yêu cầu, mong muốn của nhân viên

từ đó có các chính sách phù hợp, giúp công ty đứng vững và phát triển. Đề tài

nghiên cứu “ Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân

viên tại công ty CP Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú”. Dựa trên nền tảng của các lý

thuyết tạo động lực, giả thuyết ban đầu cho rằng có 5 nhân tố ảnh hưởng đến động

lực làm việc của nhân viên. Trong quá trình xử lý các số liệu điều tra bằng công cụ

spss chỉ ra rằng chỉ có 4 nhân tố:

 Thăng tiến và thái độ của lãnh đạo (FAC1_1):B=0.469

 Đồng nghiệp (FAC2_1):B = 0.347

 Sự công nhận và chế độ lương thưởng (FAC3_1):B = 0.319

 Tính chất công việc (FAC4_1):B = 0.406

Từ kết quả phân tích cho thấy nhân viên quan tâm nhất trong công việc là

Thăng tiến và thái độ của lãnh đạo. Kết quả đánh giá mức độ đánh giá của nhân viên

công ty đối với các biến quan sát thuộc các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm

việc là tương đối cao.

Kết quả kiểm định sự khác biệt mức độ ảnh hưởng của các chính sách tạo động

lực theo các đặc điểm cá nhân cho thấy: