Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Đánh giá sự hài lòng của nhân viên văn phòng trong các doanh nghiệp vận tải biển tại Quận 1, TP.HCM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM ---------------

LÊ HUỲNH PHƯƠNG TRANG

ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN

VĂN PHÒNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP

VẬN TẢI BIỂN Ở QUẬN 1 - TPHCM

LUẬN VĂN THẠC SỸ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã ngành: 60340102

TP. Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM ---------------

LÊ HUỲNH PHƯƠNG TRANG

ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN

VĂN PHÒNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP

VẬN TẢI BIỂN Ở QUẬN 1 - TPHCM

LUẬN VĂN THẠC SỸ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã ngành: 60340102 CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGUYỄN ĐÌNH LUẬN

TP. Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2015

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học : TS. Nguyễn Đình Luận

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP. HCM

ngày 17 tháng 10 năm 2015

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)

Họ và tên

TT 1 2 3 4 5 TS. Lưu Thanh Tâm TS. Trương Quang Dũng TS. Lê Tấn Phước TS. Phan Thị Minh Châu TS. Lê Quang Hùng Chức danh Hội đồng Chủ tịch Phản biện 1 Phản biện 2 Ủy viên Ủy viên, Thư ký

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được

sửa chữa (nếu có).

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

TS. Lưu Thanh Tâm

TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP. HCM PHÒNG QLKH – ĐTSĐH CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

TP. HCM, ngày 01 tháng 07 năm 2015

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: LÊ HUỲNH PHƯƠNG TRANG Giới tính: Nữ

Ngày, tháng, năm sinh: 13/10/1979 Nơi sinh: TP.HCM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV: 1341820143

I- Tên đề tài:

Đánh giá sự hài lòng của nhân viên văn phòng trong các doanh nghiệp vận

tải biển tại Quận 1,TPHCM

II- Nhiệm vụ và nội dung:

Đề tài chú trọng xác định những yếu tố tác động đến sự hài lòng đối với công việc

của nhân viên văn phòng, từ đó hình thành mô hình nghiên cứu liên quan. Sau khi phân

tích mô hình hồi quy sẽ tìm ra được những yếu tố nào tác động mạnh và yếu đến sự hài

lòng của người lao động, và qua đó đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng

của người lao động cụ thể qua từng yếu tố tác động đến sự hài lòng.

Đề tài bao gồm 5 nội dung chính: tổng quan nghiên cứu, cơ sở lý thuyết và mô

hình nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, phân tích kết quả nghiên cứu, kết luận và

hàm ý với nhà quản trị.

Đề tài còn tồn tại một số hạn chế sau:

Do hạn chế về thời gian, khả năng nghiên cứu chỉ dừng lại ở mức độ khảo sát các

nhân viên văn phòng làm việc tại doanh nghiệp vận tải biển ở Quận 1, Tp.HCM. Do đó

khả năng tổng quát chưa cao

Kích thước mẫu về lý thuyết là phù hợp nhưng so với thực tế thì còn chưa cao.

Bên cạnh đó, nghiên cứu sử dụng phương pháp lấy mẫu thuận tiện do đó mẫu chưa đại

diện và bao quát những tính chất chung nhất của tổng thể.

Song song đó, đề tài chỉ xác định bảy yếu tố trong mô hình nghiên cứu lý thuyết

do đó còn những yếu tố khác mà đề tài chưa đưa vào mô hình lý thuyết để tiến hành

nghiên cứu, nên số biến nghiên cứu còn hạn chế.

III- Ngày giao nhiệm vụ: 19/01/2015

IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 20/9/2015

V- Cán bộ hướng dẫn: TS. NGUYỄN ĐÌNH LUẬN

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

(Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký)

TS. Nguyễn Đình Luận PGS. TS. Nguyễn Phú Tụ

i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết

quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ

công trình nào khác.

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này

đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn

gốc.

Học viên thực hiện Luận văn

Lê Huỳnh Phương Trang

ii

LỜI CÁM ƠN

Để hoàn thành chương trình cao học Quản trị kinh doanh và luận văn này, tôi

xin chân thành gởi lời cảm ơn tới:

- Quý thầy cô trường Đại học Hutech đã hết lòng tận tụy, truyền đạt những

kiến thức quý báu trong thời gian tôi học tại trường, đặc biệt là Tiến Sĩ

Nguyễn Đình Luận Trường Đại học Hutech Tp.HCM đã tận tình hướng dẫn

và góp ý phương pháp nghiên cứu và nội dung đề tài luận văn.

- Các bạn học viên cao học trường Đại học Hutech đã động viên, khích lệ

trong suốt quá trình thực hiện luận văn.

Trong quá trình thực hiện luận văn, mặc dù đã cố gắng, nỗ lực để hoàn thiện,

trao đổi và tiếp thu ý kiến đóng góp của thầy, cô và bạn bè, song không tránh khỏi

những thiếu sót. Tác giả xin cam đoan là công trình do chính tác giả nghiên cứu,

tham khảo nhiều tài liệu, bài báo khoa học để hoàn thành. Rất mong nhận được

những thông tin góp ý của Quý thầy, cô và bạn đọc.

Lê Huỳnh Phương Trang

iii

TÓM TẮT

Mục đích chính của đề tài là xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng

đối với công việc của nhân viên văn phòng tại Quận 1 - TPHCM và cách đo lường

các yếu tố đó. Dựa vào mô hình lý thuyết nghiên cứu sự hài lòng đối với công việc

của nhân viên đã được nghiên cứu trước đây trên thế giới và các lý thuyết liên quan

đến sự hài lòng đối với công việc của nhân viên và các lý thuyết liên quan đến các

biến trong mô hình nghiên cứu, từ kết quả đó tác giả hình thành nên mô hình nghiên

cứu đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng đối với công việc của nhân viên

ở Tp.HCM. Phương pháp được sử dụng để kiểm định mô hình đề xuất và mô hình

lý thuyết bao gồm nghiên cứu sơ bộ nhằm khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến sự

hài lòng đối với công việc của nhân viên, và nghiên cứu chính thức bằng định lượng

với một mẫu có kích thước với n = 400 để kiểm định mô hình thang đo. Thang đo

được đánh giá sơ bộ qua hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám

phá EFA và được kiểm định lại thông qua phương trình hồi qui. Kết quả kiểm định

và lập luận cho thấy các thang đo đều đạt yêu cầu. Và, sau khi phân tích hồi quy các

yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng đối với công việc của nhân viên đang làm việc

cho các doanh nghiệp vận tải biển ở quận 1 TPHCM như sau: (1) bản chất công

việc, (2) thanh toán tiền lương, (3) cấp trên, (4) thăng tiến, (5) đồng nghiệp, (6) điều

kiện làm việc, (7) phúc lợi. Kết quả nghiên cứu này đã đưa ra một số ý nghĩa thiết

thực đối với các nhà quản trị doanh nghiệp ở TPHCM, một hệ thống đo lường cũng

như vai trò của các biến trong mô hình nghiên cứu ảnh hưởng đến sự hài lòng đối

với công việc của nhân viên. Đồng thời kết quả này cũng giúp cho nhà quản trị các

doanh nghiệp ở TPHCM tìm ra những giải pháp xây dựng những chính sách đúng

đắn, phù hợp để cho nhân viên của mình hài lòng hơn, từ đó giúp các nhân viên

nhận thức được doanh nghiệp là mái nhà thứ 2 của mình, và lúc đó nhân viên sẽ

muốn gắn bó làm việc lâu dài hơn với doanh nghiệp, và vô hình chung công ty đã

duy trì được đội ngũ nguồn nhân lực cốt lõi giúp doanh nghiệp có thể phát triển bền

vững và có được lợi thế cạnh tranh.

iv

ABSTRACT

The main aim of this thesis determined the factors impacting on employee’s

job satisfaction in HCM city and how to measure those factors. There based on

previous researched theories of employee’s job satisfaction in the world, the

theories of employee’s job satisfaction, and the theories of the research model’s

variables. From this result, the author formed the research model to measure the

factors impacting on employee’s job satisfaction in HCM city. The used method

tested theory model including primary research in order to determine the factors

impacting on employee’s job satisfaction, and after that the author implemented the

formal research by the quantitative method through the sample size to be equivalent

to 400 in order to test scale model. The scales were tested by cronbach’s alpha and

exploratory factor analysis; next by multiple regression. The testing result of all

scales was agreeted. After analysing the multiple regression, 7 factors of research

model impacted on employee’s job satisfaction in HCM city such as: (1) Work

itself, (2) pay, (3) supervisor, (4) promotion, (5) co-worker, (6) work condition, (7)

fringe benefit. The result of this research showed that some of essential meaning to

the top manager in HCM city. Next, The measuring system as well as the role of

variables in research model impacted on employee’s job satisfaction. Furthermore,

the result of this research will also support to the top managers in HCM city

building the suitable policies; from then, there hepled the employee to consider city

as second house; and at that time, the employee will attach to the city. When the

city will maintain the core human resource to help the campany developing in the

future and there obtained the competitive advantage.

v

MỤC LỤC

Lời cam đoan ............................................................................................................... i

Lời cám ơn ................................................................................................................. ii

Tóm tắt ...................................................................................................................... iii

Abstract ..................................................................................................................... iv

Danh mục các từ viết tắt .......................................................................................... viii

Danh mục các bảng ................................................................................................... ix

Danh mục các biểu đồ, đồ thị, sơ đồ, hình ảnh ........................................................ xi

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU .............................................................1

1.1 Lý do chọn đề tài. ..............................................................................................1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu ..........................................................................................2

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .....................................................................3

1.4 Phương pháp nghiên cứu ...................................................................................3

1.5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu .......................................4

1.6 Kết cấu của luận văn .........................................................................................4

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ........................5

2.1 Cơ sở lý thuyết ..................................................................................................5

2.1.1 Tổng quan định nghĩa về sự hài lòng đối với công việc ............................5

2.1.2 Một số lý thuyết nghiên cứu về sự hài lòng ...............................................8

2.1.2.1 Lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Abraham Maslow ..............................8

2.1.2.2. Lý thuyết công bằng của John Stacey Adam .....................................9

2.1.2.3 Lý thuyết thành tựu của David McClelland .....................................10

2.1.2.4. Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) ..................................11

2.1.2.5. Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham ...................12

2.1.2.6. Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg .................................................14

2.1.2.7. Lý thuyết ERG của Clayton P. Alderfer ..........................................15

2.1.2.8. Mô hình tổng thể hành vi tổ chức Kreitner & Kinicki .....................15

2.2. Các nghiên cứu liên quan đến sự hài lòng công việc .....................................16

2.3 Một số kết quả nghiên cứu ..............................................................................20

vi

2.3.1 Kết quả nghiên cứu của tác giả Đặng Thị Ngọc Hà (2010) .....................20

2.3.2. Kết quả nghiên cứu của Nguyễn Duy Cường (2009) .............................21

2.3.3 Kết quả nghiên cứu của tác giả Trần Thị Cẩm Thúy (2011) ...................22

2.3.4 Kết quả nghiên cứu của tác giả Sengupta, (2011) ....................................23

2.3.5 Kết quả nghiên cứu của Kang & Gould (2013) .......................................23

2.4 Mô hình nghiên cứu lý thuyết đề xuất và các nhân tố trong mô hình .............24

2.4.1 Định nghĩa các nhân tố .............................................................................24

2.4.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất.....................................................................30

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ......................................................32

3.1 Nghiên cứu sơ bộ ............................................................................................32

3.1.1 Nghiên cứu định tính ................................................................................32

3.1.2 Phỏng vấn thử ..........................................................................................37

3.2 Nghiên cứu chính thức ....................................................................................39

CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU...........................................43

4.1 Mẫu nghiên cứu ...............................................................................................43

4.2 Đánh giá các thang đo .....................................................................................48

4.2.1 Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha ........................49

4.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA .............................................................50

4.2.2.1 Phân tích nhân tố khám phá EFA đối với các thành phần ảnh hưởng

đến sự hài lòng đối với công việc của nhân viên và sự hài lòng đối với công

việc ................................................................................................................51

4.2.2.2 Phân tích nhân tố khám phá đối với biến phụ thuộc (sự hài lòng) ...54

4.2.2.3 Điều chỉnh mô hình nghiên cứu ........................................................55

4.3 Phân tích tương quan .......................................................................................55

4.4 Kiểm định các giả thuyết và mô hình nghiên cứu ...........................................57

4.4.1 Phân tích hồi quy tuyến tính đa biến ........................................................58

4.4.2 Giá trị các biến trong mô hình nghiên cứu điều chỉnh .............................64

4.4.2.1 Bản chất công việc ............................................................................64

4.4.2.2 Thanh toán tiền lương .......................................................................65

vii

4.4.2.3 Cấp trên .............................................................................................66

4.4.2.4 Thăng tiến ..........................................................................................67

4.4.2.5 Đồng nghiệp ......................................................................................68

4.4.2.6 Điều kiện làm việc ............................................................................69

4.4.2.7 Phúc lợi ............................................................................................70

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ............................................................73

5.1 Kết quả và ý nghĩa thực tiễn ...........................................................................73

5.2 Kiến nghị với nhà quản trị...............................................................................74

5.3 Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo ..........................................................82

5.3.1 Hạn chế: ...................................................................................................82

5.3.2 Gợi ý nghiên cứu tiếp theo .......................................................................82

TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................................................84

viii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

EFA: Exploratory Factor Analysis – phân tích nhân tố khám phá

KPI: Key performance indicator - Chỉ số đánh giá thực hiện công việc

SPSS: Statistical package for the social sciences - Phần mềm thống kê cho khoa

học xã hội

TP.HCM: Thành phố Hồ Chí Minh

WTO: World Trade Organization - Tổ chức Thương mại Thế giới

VIF: Variance inflation factor - Hệ số phóng đại phương sai

ix

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Các yếu tố duy trì và động viên ................................................................14

Bảng 2.2: Bảng câu hỏi hài lòng Minnesota .............................................................17

Bảng 2.3: Giá trị đo lường công việc và phương tiện ...............................................18

Bảng 3.1: Thang đo thành phần bản chất công việc .................................................34

Bảng 3.2: Thang đo thành phần thanh toán tiền lương .............................................34

Bảng 3.3: Thang đo thành phần cấp trên ..................................................................35

Bảng 3.4: Thang đo thành phần thăng tiến ...............................................................35

Bảng 3.5: Thang đo thành phần đồng nghiệp ...........................................................36

Bảng 3.6: Thang đo thành phần điều kiện làm việc ..................................................36

Bảng 3.7: Thang đo thành phần phúc lợi ..................................................................37

Bảng 3.8: Thang đo thành phần sự hài lòng đối với công việc .................................37

Bảng 3.9: Thang đo chính thức các thành phần ảnh hưởng đến sự hài lòng ............38

Bảng 4.1: Mô tả mẫu theo giới tính ..........................................................................44

Bảng 4.2: Mô tả mẫu theo nhóm tuổi ........................................................................44

Bảng 4.3: Mô tả mẫu theo trình độ học vấn ..............................................................45

Bảng 4.4: Mô tả mẫu theo thời gian làm việc ...........................................................46

Bảng 4.5: Mô tả mẫu theo thu nhập trung bình tháng...............................................47

Bảng 4.6: Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha các thành phần ảnh hưởng đến sự

hài lòng đối với công việc và sự hài lòng đối với công việc.....................................49

Bảng 4.7: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett của các biến độc lập .......................52

Bảng 4.8: Tổng phương sai trích các biến độc lập ....................................................52

Bảng 4.9: Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA các biến độc lập .....................53

Bảng 4.10 : Kết quả kiểm định KMO và Bartlett của biến phụ thuộc ......................54

Bảng 4.11: Tổng phương sai trích của biến phụ thuộc .............................................54

Bảng 4.12: Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA của biến phụ thuộc ..............55

Bảng 4.13: Tương quan .............................................................................................56

Bảng 4.14: Tóm tắt mô hình .....................................................................................58

x

Bảng 4.15: Phân tích phương sai ANOVA ...............................................................59

Bảng 4.16: Tóm tắt các hệ số hồi quy .......................................................................59

xi

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ,ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH

Hình 2.1: Lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow ......................................................8

Hình 2.2: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham ............................13

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu lý thuyết ...................................................................31

Hình 3.1: Mô hình nghiên cứu lý thuyết đề nghị ......................................................33

Hình 3.2: Quy trình nghiên cứu ................................................................................41

Hình 4.1: Mô tả mẫu theo giới tính ...........................................................................44

Hình 4.2: Mô tả mẫu theo nhóm tuổi ........................................................................45

Hình 4.3: Mô tả mẫu theo trình độ học vấn .............................................................46

Hình 4.4: Mô tả mẫu theo thời gian làm việc ...........................................................47

Hình 4.5: Mô tả mẫu theo thu nhập trung bình .........................................................48

Hình 4.6: Biểu đồ phân tán .......................................................................................62

Hình 4.7: Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa ......................................................63

Hình 4.8: Biểu đồ P-P Plot ........................................................................................63

Hình 4.9 : Trung bình các biến trong thang đo bản chất công việc ..........................65

Hình 4.10: Trung bình các biến trong thang đo thanh toán tiền lương .....................66

Hình 4.11: Trung bình các biến trong thang đo cấp trên ..........................................67

Hình 4.12: Trung bình các biến trong thang đo thăng tiến .......................................68

Hình 4.13: Trung bình các biến trong thang đo đồng nghiệp ...................................69

Hình 4.14: Trung bình các biến trong thang đo đồng nghiệp ...................................70

Hình 4.15: Trung bình các biến trong thang đo phúc lợi ..........................................71

1

CHƯƠNG 1

TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU

1.1 Lý do chọn đề tài.

Cùng với sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam trong những năm gần đây,

nhu cầu về nguồn nhân lực cũng ngày càng gia tăng. Doanh nghiệp ngày càng chú

trọng hơn về vấn đề xây dựng nguồn nhân lực, nhất là tuyển chọn đúng người cho

công ty mình. Tuy nhiên, đã chọn được đúng người mình cần là chưa đủ, doanh

nghiệp còn phải biết cách giữ chân nhân viên của mình nhất là những nhân viên

nòng cốt, giữ vai trò chủ chốt trong công ty. Với sự thiếu hụt nguồn nhân lực “Có

chất lượng” như hiện nay, và việc giữ chân nhân viên giỏi trở thành vấn đề được

các chủ doanh nghiệp hết sức quan tâm.

Sự ổn định trong đội ngũ nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm được

thời gian và chi phí (tuyển dụng, đào tạo, v.v.), giảm các sai sót (do nhân viên mới

gây ra khi chưa quen với công việc mới), tạo niềm tin và tinh thần đoàn kết trong

nội bộ doanh nghiệp. Từ đó nhân viên sẽ xem doanh nghiệp là nơi lý tưởng cho họ

phát huy năng lực của mình cũng như gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Cuối cùng

quan trọng hơn hết, sự ổn định này sẽ giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả

hơn, tạo được sự tin cậy của khách hàng về chất lượng sản phẩm và dịch vụ của

doanh nghiệp.

Vậy làm thế nào để xây dựng được đội ngũ nhân viên ổn định cho công ty

mình? Nhiều nghiên cứu trong và ngoài nước cho rằng cần tạo ra sự thỏa mãn

công việc cho người lao động. Khi đã có được sự thỏa mãn công việc, nhân viên

sẽ có động lực làm việc tích cực hơn, từ đó dẫn đến hiệu suất và hiệu quả công

việc cao hơn. Đây cũng là điều mà chủ doanh nghiệp mong muốn đạt được từ nhân

viên mình. Theo Luddy (2005), nhân viên không có sự thỏa mãn sẽ dẫn đến năng

suất lao động của họ thấp, ảnh hưởng đến sức khỏe cả về thể chất lẫn tinh thần.

Nhân viên có sự thỏa mãn trong công việc sẽ ít đổi chỗ làm và ít nghỉ việc hơn.

Hiện nay Việt Nam đã là thành viên chính thức của WTO và ngày càng hội

2

nhập sâu vào khối kinh tế khu vực Asean và nhiều tổ chức kinh tế khác đã giúp cho

Việt Nam có nhiều cơ hội lẫn thách thức. Trước tình hình đó, nhiều công ty hiện

nay đã đầu tư trang bị về kỹ thuật công nghệ, tài chính, cơ sở vật chất, nguồn lực

con người. Nhưng việc đầu tư về nguồn lực con người hiện nay còn chưa được chú

trọng nhiều, chỉ mang tính tự phát. Do đó, thời gian sắp tới nhiều tập đoàn khi đã

chính thức đầu tư vào thị trường Việt Nam thì ắt hẳn để đáp ứng nhu cầu nhân lực

chất lượng cao tại chỗ thì họ sẽ có nhiều chính sách thu hút nguồn nhân lực chất

lượng cao. Nếu các doanh nghiệp Việt Nam không có chính sách quản trị nguồn

nhân lực hợp lý và nếu nhân viên không hài lòng với công việc hiện tại thì chắc

chắn sẽ xảy ra tình trạng “ Chảy máu chất xám” từ các doanh nghiệp trong nước

sang các tập đoàn nước ngoài. Và lúc đó liệu rằng các doanh nghiệp có thể giữ

chân được nguồn nhân lực chất lượng cao hay không thì đó là bài toán nan giải và

thách thức chung đối với các nhà quản trị doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. Xuất

phát từ thực tiễn đó tác giả chọn đề tài “ Đánh giá sự hài lòng của nhân viên văn

phòng trong các doanh nghiệp vận tải biển ở Quận 1 TPHCM”

Nghiên cứu này được thực hiện nhằm mục đích tìm hiểu, đánh giá hiện

trạng sự hài lòng công việc của nhân viên văn phòng đang làm việc tại doanh

nghiệp vận tải biển ở Quận 1, TP.HCM hiện nay, đồng thời tìm ra các nhân tố ảnh

hưởng đến sự hài lòng này. Với dữ liệu thu được từ cuộc khảo sát và thông qua xử

lý, phân tích dữ liệu thống kê, nghiên cứu này hy vọng cung cấp cho các nhà

quản lý doanh nghiệp cách nhìn sâu sắc hơn về các nhân tố có thể mang lại sự hài

lòng đối với công việc cho nhân viên. Từ đó giúp họ có những định hướng, chính

sách phù hợp trong việc sử dụng lao động, giữ chân những nhân viên có phẩm chất

và năng lực.

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng đối với công việc của nhân

viên văn phòng đang làm việc tại các doanh nghiệp vận tải biển ở Quận 1,

Tp.HCM.

- Kiểm định các mô hình thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng đối

3

với công việc của nhân viên văn phòng tại các phòng ban.

- Đánh giá được những yếu tố tác động mạnh, yếu đến sự hài lòng đối với

công việc của nhân viên, từ đó đề xuất cho các nhà quản trị các doanh nghiệp

tại TPHCM đối với từng yếu tố nghiên cứu giúp cho các nhà quản trị xây

dựng những chính sách phù hợp giúp cho nhân viên hài lòng hơn đối với

công việc.

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố tác động đến sự hài lòng đối với công

việc của nhân viên văn phòng làm việc tại các doanh nghiệp vận tải biển ở

Quận 1, TPHCM.

 Phạm vi nghiên cứu:

+ Phạm vi nội dung: Tập trung nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài

lòng của nhân viên văn phòng đang làm việc tại các doanh nghiệp vận tải

biển ở Quận 1, TPHCM.

+ Phạm vi không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại các doanh nghiệp vận

tải biển ở phạm vi Quận 1, TPHCM.

1.4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu này tập trung đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài

lòng đối với công việc của nhân viên và được thực hiện qua hai bước: nghiên cứu

sơ bộ và nghiên cứu chính thức. Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương

pháp nghiên cứu định tính và phỏng vấn thử. Nghiên cứu định tính được tiến hành

tại các doanh nghiệp vận tải biển ở Quận 1,TPHCM. Nghiên cứu định tính được

thực hiện thông qua thảo luận với từng nhân viên. Thông tin thu thập được từ

nghiên cứu định tính nhằm khám phá các thành phần ảnh hưởng đến sự hài lòng

đối với công việc của nhân viên và bổ sung thang đo các thành phần ảnh hưởng đến

sự hài lòng đối với công việc của nhân viên. Phỏng vấn thử được thực hiện bằng kỹ

thuật phỏng vấn trực tiếp các nhân viên làm việc tại các doanh nghiệp vận tải biển

ở Quận 1,TPHCM thông qua bảng câu hỏi chi tiết đã được điều chỉnh sau khi

nghiên cứu định tính. Thông qua thu thập từ cuộc phỏng vấn thử này dùng để sàng

4

lọc và điều chỉnh các biến quan sát (biến đo lường) dùng để đo lường các khái niệm

các thành phần ảnh hưởng đến sự hài lòng đối với công việc của nhân viên.

Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định

lượng, và bằng phương pháp thuận tiện thông qua việc phỏng vấn trực tiếp những

nhân viên đang làm việc tại các doanh nghiệp vận tải biển ở Quận 1,TPHCM.

Nghiên cứu này sử dụng Cronbach’s Alpha va phân tích nhân tố khám phá EFA để

kiểm định thang đo, phương pháp hồi quy để kiểm định mô hình nghiên cứu.

1.5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu

Thông qua việc đánh giá và tiến hành khảo sát mức độ thỏa mãn của nhân

viên đối với tổ chức, những kết quả cụ thể mà nghiên cứu sẽ mang lại thông qua

báo cáo phân tích kết quả khảo sát về:

- Các yếu tố tác động đến sự hài lòng của nhân viên

- Mức độ hài lòng của nhân viên trong công ty.

Sẽ là cơ sở khoa học và khách quan giúp cho các nhà lãnh đạo nhìn nhận lại

công tác quản trị nguồn nhân lực của mình, hiểu rõ hơn nhân viên và tìm ra các giải

pháp nào cần tập trung thực hiện để có thể thu hút, gìn giữ, nâng cao mức độ hài

lòng của nhân viên đối với tổ chức và tạo cho nhân viên tinh thần, ý thức gắn kết

lâu dài đối với doanh nghiệp.

1.6 Kết cấu của luận văn

Kết cấu của luận văn gồm có các nội dung sau:

Mục lục

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Phân tích kết quả nghiên cứu

Chương 5: Kết luận và kiến nghị

5

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1 Cơ sở lý thuyết 2.1.1 Tổng quan định nghĩa về sự hài lòng đối với công việc

Có nhiều định nghĩa về sự hài lòng trong công việc, cụ thể theo tác giả Price

(1997) sự hài lòng là mức độ nhân viên cảm nhận, định hướng tích cực đối với

công việc mà nhân viên thực hiện trong tổ chức.

Nhưng theo tác giả Kovach (1977) sự hài lòng đối với công việc là một thái

độ, quan điểm được kết nối với sự đáp ứng những nhu cầu tồn tại của cá nhân.

Ngoài ra người ta còn cho rằng sự hài lòng là kết quả thể hiện qua sự tương

tác giữa các nhu cầu của cá nhân và hệ thống củng cố của tổ chức và kết quả này có

tác động mạnh vào quyết định việc ở lại hay rời khỏi tổ chức của cá nhân (Steers

& Porter , 1975)

Tiếp theo đó hai nhà nghiên cứu Irvine và Evans (1992) đã chỉ ra rằng sự hài

lòng đối với công việc được xác định theo những cách khác nhau cụ thể

- Là một trạng thái tình cảm, hay cảm giác hạnh phúc (Parasuraman, 1989)

- Là một trạng thái thái độ (Hinshaw & Atwood, 1983)

- Là một kết quả đánh giá (Sleightholm-Caims & Cragg, 1987)

- Là một tình trạng đáp ứng nhu cầu (McCloskey, 1990)

Tiếp đến theo Locke (1969) sự hài lòng đối với công việc đã được định nghĩa

là “Trạng thái cảm xúc thú vị được hình thành khi người nào đó được thừa nhận

thành tích đạt được trong công việc hoặc khi người nào đó đạt được thành tích giá

trị công việc”

Ngoài ra người ta cũng phát hiện ra 2 điều: (1) phản ứng toàn diện đến hoàn

cảnh công việc tổng thể, (2) cảm nhận và phản ứng cảm xúc đến sự khác biệt đa

dạng của công việc (chẳng hạn như: việc làm, người giám sát, mức lương, cộng sự

trong công việc, những chính sách và thủ tục của tổ chức) (Herzberg & cộng sự.,

1959; Brown & Peterson, 1993). Hơn nữa, lý thuyết sự hài lòng đối với công việc

6

truyền thống cho rằng những yếu tố liên quan đến công việc tác động đến sự hài

lòng hoặc không hài lòng của nhân viên (Greenberg & Baron, 2008). Song song đó,

qua nghiên cứu của mình tác giả Hartline & Ferrell, (1996) xác định rằng sự hài

lòng đối với công việc là một trạng thái cảm xúc được đúc kết từ việc đánh giá về

một người nào đó bởi một người khác. Mở rộng thêm, George and Jones (2008) tin

rằng sự hài lòng đối với công việc là sự tập hợp cảm xúc và niềm tin mà con người

có được qua công việc hiện thời của họ.

Hơn nữa, theo Luthans (1989) cho rằng sự hài lòng đối với công việc được

thể hiện qua ba khía cạnh cụ thể như: (a) phản ứng cảm xúc với môi trường làm

việc, (b) mối quan hệ giữa kỳ vọng của nhân viên và thành quả, (c) hài lòng với

mức lương, điều kiện làm việc và nội dung công việc. Ở góc độ khác, Spreitzer and

Kizilos (1997) tin rằng sự hài lòng đối với công việc của nhân viên có liên quan

đến việc giao quyền hành cho ai đó để thực hiện công việc.

Tiếp cận ở khía cạnh khác, Smith, Kendall & Hulin (1969) đề nghị rằng sự

hài lòng đối với công việc là cảm xúc hoặc phản ứng cảm xúc đối với các vấn đề

tình huống trong công việc. Theo phát hiện của Blau & Boal (1987) cho rằng người

lao động hài lòng nhiều với công việc hoặc cam kết với tổ chức sẽ tránh được hành

vi rời bỏ công việc và tiếp tục gắn bó với công việc. Mặt khác, hai tác giả

Iaffaldano & Muchinsky (1985) xác định rằng cảm nhận của người lao động về sự

hài lòng đối với công việc liên quan đến những tổ chức kinh doanh dịch vụ do sự

hài lòng có quan hệ đến thành quả của tổ chức. Mở rộng thêm, Spector (1997) cho

rằng sự hài lòng đối với công việc được xác định là mức độ con người yêu thích

công việc của họ. Theo mô tả của Thornton (2000), Scherrer (1985) cho rằng sự hài

lòng đối với công việc là sự thay đổi ý tưởng phản ánh những thái độ của một cá

nhân và kỳ vọng đối với công việc và mục tiêu cuộc sống. Theo hướng nghiên cứu

khác, sự hài lòng đối với công việc là một cảm xúc của nhân viên về tiền lương,

bản chất công việc, cơ hội thăng tiến, bạn đồng nghiệp, cấp trên (Vaughn & Dunne,

1974).

Ở một chiều hướng nghiên cứu khác, sự hài lòng đối với công việc thường

7

được hiểu theo hai góc độ: (1) sự hài lòng là một khái niệm một chiều, (2) sự hài

lòng là khái niệm đa chiều (Hinshaw & Atwood, 1983). Khi được hiểu là khái niệm

một chiều, sự hài lòng đối với công việc thường được định nghĩa là “Mức độ ưu

thích công việc của các cá nhân” (Price & Mueller , 1981). Mức độ đó đề cập đến

cảm nhận toàn diện của một cá nhân đối với công việc mà họ tham gia thực hiện

(Kalleberg, 1977). Song song đó, sự hài lòng đối với công việc là một yếu tố tình

cảm hoặc thái độ đối với công việc của một ai đó. Tiếp cận theo góc độ đa chiều, sự

hài lòng đối với công việc được xem là nhóm các yếu tố, cụ thể là đặc điểm công

việc, môi trường làm việc, và các cá nhân (Blegen, 1993; Irvine & Evans, 1995) .

Theo khám phá của tác giả Hackman & Oldham (1975) sự hài lòng đối với

công việc là mức độ đánh giá toàn diện về sự hài lòng và niềm vui đối với công việc

của người lao động. Nhưng theo quan điểm của mình, Lawler (1973) giải thích rằng

sự hài lòng đối với công việc là thái độ của người lao động đối với công việc. Hơn

nữa, một nghiên cứu gần đây của Schermerhorn, Hunt, and Osborn (2005) cho rằng

sự hài lòng đối với công việc là cảm xúc tích cực hoặc tiêu cực của một người về

công việc.

Nhưng theo giải thích của Hiệp hội Quản lý Nguồn nhân lực SHRM (2009)

cho rằng thỏa mãn của người lao động trong mỗi thời điểm được thể hiện: (a) nhóm

nhân tố quan trọng nhất thỏa mãn của người lao động (an toàn công việc, phúc lợi,

đền bù & thanh toán, cơ hội thể hiện năng lực, trạng thái an toàn trong môi trường

làm việc); (b) thỏa mãn theo khía cạnh khác nhau (nhóm khía cạnh phát triển nghề

nghiệp, nhóm khía cạnh quan hệ công việc giữa nhân viên với lãnh đạo, nhóm khía

cạnh môi trường làm việc) và (c) mức độ thỏa mãn chung của người lao động.

Như vậy, có rất nhiều định nghĩa khác nhau về sự hài lòng đối với công việc

của nhân viên, nói một cách tổng thể cho biết “Trạng thái hài lòng hay bất mãn của

người lao động về công việc thông qua tiêu chí đánh giá khác nhau”. Mỗi nhà

nghiên cứu đều có cách nhìn, lý giải riêng qua các công trình nghiên cứu của họ.

Tóm lại , hài lòng công việc là một khái niệm chưa được thống nhất của các nhà

nghiên cứu xuất phát từ góc nhìn khác nhau , các lĩnh vực nghiên cứu khác nhau

8

nên phần tiếp theo sẽ đề cập đến các lý thuyết về sự thỏa mãn cùng với các nghiên

cứu thực tiễn liên quan đến sự thỏa mãn của người lao động đối với doanh nghiệp

mà họ đang làm việc.

2.1.2 Một số lý thuyết nghiên cứu về sự hài lòng

2.1.2.1 Lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Abraham Maslow

Theo nhà nghiên cứu Abraham Maslow con người có những nhu cầu cơ bản

và được chia làm năm cấp bậc tăng dần:

1. Nhu cầu sinh lý (thực phẩm, quần áo, nơi ở, nghỉ ngơi, hít thở không khí,

ngủ, và nhu cầu nòi giống…)

2. Nhu cầu an toàn (sợ mất việc, tai nạn thiên tai,…)

3. Nhu cầu xã hội (được giao tiếp, gia đình, đồng nghiệp…)

4. Nhu cầu tự trọng (thành tựu, địa vị, trách nhiệm, v.v…)

5. Nhu cầu tự thể hiện bản thân (là nhu cầu cao nhất và được xem là nhu cầu

phát triển)

Khi một nhu cầu bậc thấp nào đó đã được thỏa mãn thì nhu cầu ở bậc cao hơn

kế tiếp sẽ xuất hiện.

Nguồn: http://www.postmodernsales.com/maslows-hierarchy-sales ( Dẫn theo nghiên cứu của Nguyễn Cao Anh, 2011)

Hình 2.1: Lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow

9

2.1.2.2. Lý thuyết công bằng của John Stacey Adam

Nội dung thuyết công bằng của Adams (1963, 1965) dựa trên “Sự trao đổi,

mối bất hòa, và lý thuyết so sánh xã hội khi dự đoán cách thức cá nhân kiểm soát

mối quan hệ của họ với người khác” (Huseman, Hatfield & Miles, 1987). Tác giả

Shore (2004) cùng tác giả Huseman và cộng sự (1987) tiến hành nghiên cứu trong

phòng thí nghiệm và xác nhận rằng, như dự đoán ban đầu, những cá nhân tham gia

nghiên cứu thừa nhận rằng họ hài lòng khi nhận mức lương cao, cảm nhận được trả

lương công bằng, và mức thưởng là hài lòng thấp nhất. Các nhà nghiên cứu biết

rằng cả ba yếu tố đều liên quan đến cảm nhận của nhân viên về tính công bằng; khi

nhận được mức thưởng cao thì người ta cho rằng đó là công bằng, và họ đau buồn

khi nhận mức thưởng thấp. Ba giả định sau sẽ làm rõ vấn đề này hơn

 Giả định 1

- Quy tắc công bằng là điều đúng trong xã hội; cụ thể một người lao động kỳ

vọng nhận được phần thưởng tương xứng với phần đóng góp mà mình đã

thực hiện (Adams, 1963: 1965). Ví dụ, nếu Bob được thuê làm người đại diện

dịch vụ chăm sóc khách hàng, anh ta sẽ biết những gì anh ta cần hoàn thành,

và anh ta sẽ muốn biết rằng anh ta nhận được mức lương tương xứng theo

công việc anh đã hoàn thành so với những người khác cũng làm giống phần

việc của anh ta. Nếu anh ta cảm nhận rằng mình bị đối xử bất công càng

nhiều, thì anh ta càng đau buồn, và anh ta sẽ cảm thấy ít đau buồn khi anh ta

cảm nhận rằng mình được đối xử công bằng.

 Giả định 2

- Sự so sánh xã hội là những nhân viên quyết định sẽ thực hiện việc gì đó để

tạo ra sản phẩm và so sánh với sản phẩm của người khác (Adams, 1963).Ví

dụ như Bob, anh ta kiếm được 15 đô một giờ, và sẽ là một điều thực tế áp

dụng cho tất cả những người khác làm việc như Bob, ngoài ra mọi người

cũng sẽ có những cơ hội phát triển, thăng tiến như nhau. Bob sẽ nổi giận nếu

anh ta biết rằng Laura, người có cùng kinh nghiệm, học vấn và làm việc

cùng giờ như anh ta nhưng được trả 17 đô một giờ, trong khi anh ta chỉ được

10

trả 15 đô một giờ, và chính bị trả lương thấp hơn Laura, Bob sẽ cảm nhận

rằng mình bị đối xử không công bằng. Với mức lương thấp như vậy nhân

viên sẽ dẫn tới thất vọng, buồn bã và cảm thấy mình bị đối xử không công

bằng như người khác.

 Giả định 3

- Khi nhân viên cảm thấy họ bị đối xử bất công hơn so với người khác, họ sẽ

tìm cách giảm đi tính bất công đó bằng ba cách: (1) họ sẽ tự điều chỉnh tâm

lý cá nhân để thích ứng; (2) họ sẽ tìm cách giảm số lượng sản phẩm, hoặc

công việc cho đến khi họ cảm nhận được rằng mình được đối xử công bằng

như những người khác; (3) họ có thể rời bỏ tổ chức (Adams, 1963: 1965)

2.1.2.3 Lý thuyết thành tựu của David McClelland

Lý thuyết nghiên cứu về nhu cầu là một trong số những nghiên cứu phổ biến

nhất và thực dụng để tìm hiểu tính cách được phát triển bởi McClelland (1961,

1975, 1985), thuyết nhu cầu cho rằng các cá nhân được thúc đẩy bởi ba yếu tố cơ

bản : thành tựu, liên kết, và quyền lực. Winter (1992) lập luận rằng những nhu cầu

này không chỉ khuyến khích các cá nhân, mà còn bao gồm nhiều mục tiêu quan

trọng liên quan đến nguồn nhân lực. Những nội dung tiếp thu sẽ làm rõ hơn

Nhu cầu thành tựu: Nhu cầu thành tựu mà McClelland (1961, 1985) mô tả là

một người kỳ vọng sẽ thiết lập một số tiêu chuẩn thông qua sự tiến triển nổi bật của

chính mình. Nhu cầu thành tựu của cá nhân được thỏa mãn khi họ có thể thực hiện

những mục đích riêng của chính họ liên quan đến người khác nhưng không phụ

thuộc vào hoàn cảnh của người khác (Yamaguchi, 2003). Hơn nữa, McClelland

(1961, 1975, 1985) lưu ý rằng các cá nhân có thành tựu cao có mong muốn thực

hiện công việc ở mức độ cao hơn những người khác. Mặc dù thành tích có thể được

đo lường bằng sự tinh thông và có tính cạnh tranh, nó cũng phản ánh mong muốn

của một người muốn vượt qua khả năng của chính họ (Heintz & Steele - Johnson,

2004). Nhu cầu thành tựu cao thúc đẩy cá nhân mưu cầu theo đuổi những công việc

khó khăn hơn (McClelland & Koestner, 1992). Hơn nữa, cá nhân đạt được thành

tích cao hài lòng hơn trong các công việc đòi hỏi cấp độ kỹ năng cao và những công

11

việc có tính thách thức cao hơn (Eisenberger, Jones, Stinglhamber, Shanock &

Randall, 2005). Tương tự như vậy, các cá nhân có nhu cầu thành tựu cao thường

xuyên tìm kiếm sự phản hồi để hoàn thành mục tiêu (McAdams, 1994; Emmons,

1997).

Nhu cầu quyền lực. Nhu cầu quyền lực biểu thị những mong muốn của cá

nhân đạt được những thành tựu có ảnh hưởng lớn. Điều này biểu hiện năng lực của

bản thân khi cư xử với người khác, khi người khác mong muốn, hoặc theo cách mà

họ có thể làm cho người khác (McClelland, 1961, 1975, 1985). Nói cách khác, các

cá nhân có nhu cầu này tìm kiếm vị trí cao để có thể ép buộc người khác hành động

theo mình. Những người có nhu cầu quyền lực cao tìm kiếm những vị trí công việc

có tính cạnh tranh, những vị trí định hướng địa vị (Veroff, 1992). Ngoài ra, họ còn

quan tâm đến việc bảo đảm rằng các phương pháp mà họ lựa chọn có ảnh hưởng

đến những người khác trong tầm hạn kiểm soát của họ (Veroff, 1992; McAdams,

1994; Emmons, 1997). Tuy nhiên , để duy trì mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau hữu

hiệu đối với những người khác, cá nhân có nhu cầu quyền lực cao thường phải kiềm

chế những ý định kiểm soát chặt chẽ người khác (Yamaguchi , 2003).

Nhu cầu liên kết. Nhu cầu liên kết phản ánh mong muốn gần gũi, thân thiện,

với những người khác (McClelland, 1961, 1985; Robbins, 2003). Những người có

nhu cầu liên kết cao có xu hướng mong muốn mưu cầu tìm kiếm sự tương tác cao

với người khác (McClelland & Koestner, 1992). Hơn nữa, những người có nhu cầu

liên kết mạnh theo đuổi các hoạt động nhóm có sự tương tác lẫn nhau và có sự hợp

tác lẫn nhau (Yamaguchi, 2003).

Quan trọng hơn, lý thuyết thành tựu của McClelland được ứng dụng trong

thỏa mãn nhu cầu của người lao động nhằm tạo động lực làm việc. Nhu cầu thành

tựu có mật độ phân phối càng lớn thì mức độ tạo động lực đem lại hiệu quả công

việc của người lao động càng cao, động viên người lao động làm việc tốt hơn so với

nhu cầu quyền lực và nhu cầu liên kết.

2.1.2.4. Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

Lý thuyết kỳ vọng ban đầu được phát triển bởi Vroom (1964), được công nhận

12

là một lý thuyết để giải thích quá trình mà các cá nhân đưa ra quyết định theo những

hành vi thay đổi khác nhau. Lý thuyết kỳ vọng được trình bày như sau:

Động lực = kỳ vọng x phương tiện x hấp lực (valence)

Động lực chi phối những hành vi cụ thể. Vì vậy, khi quyết định các cá nhân

chọn những gì mà có động lực lớn nhất. Các động lực thúc đẩy một hành vi, hành

động hay nhiệm vụ là một hàm số gồm ba cảm nhận riêng biệt cụ thể: Kỳ vọng,

Phương tiện, và hấp lực (valence); cụ thể

Kỳ vọng là xác suất cảm nhận rằng nỗ lực sẽ dẫn đến thành tích tốt; biến số

ảnh hưởng đến cảm nhận kỳ vọng của một cá nhân gồm tự tin vào năng lực cá nhân,

độ khó của mục tiêu, và kiểm soát cảm nhận. Kỳ vọng ám chỉ rằng nỗ lực của một

người sẽ dẫn đến hiệu quả mong muốn; kỳ vọng được dựa trên kinh nghiệm quá

khứ, tự tin, và độ khó của mục tiêu.

Phương tiện là xác suất cảm nhận rằng thành tích tốt sẽ dẫn đến kết quả mong

muốn; tin tưởng, kiểm soát, chính sách là các biến số ảnh hưởng đến cảm nhận

phương tiện của một cá nhân. Phương tiện là niềm tin rằng nếu một người nào đó

thật sự đạt được thành tích, người đó sẽ nhận được một phần thưởng lớn.

Hấp lực đề cập đến các giá trị, đó là những phần thưởng mà cá nhân nhận

được. Hấp lực là một chức năng của nhu cầu, mục tiêu, giá trị, và sở thích. Lý

thuyết kỳ vọng nói chung được hỗ trợ bởi các bằng chứng thực nghiệm (Tien, 2000;

Vansteenkiste, Lens, & De Witte, 2005) và là một lý thuyết động viên được sử dụng

rộng rãi tại nơi làm việc (Mitchell & Biglan, 1971).

2.1.2.5. Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham

Hackman và Oldham (1975) đã xây dựng mô hình này nhằm xác định cách

thiết kế công việc sao cho người lao động có được động lực làm việc ngay từ bên

trong họ cũng như tạo được sự hài lòng công việc nói chung và tạo được hiệu quả

công việc tốt nhất. Để xây dựng được cách thiết kế công việc như thế, theo hai nhà

nghiên cứu này, công việc trước hết phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau, người

nhân viên phải nắm rõ công việc từ đầu đến cuối và công việc phải có tầm quan

13

trọng nhất định. Ba điều này sẽ mang lại ý nghĩa trong công việc cho người lao

động cũng như mang lại sự thú vị cho họ. Kế đến, công việc phải cho phép nhân

viên thực hiện một số quyền nhất định nhằm tạo cho nhân viên cảm nhận được trách

nhiệm về kết quả công việc của mình.

Cuối cùng, công việc phải đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, ghi nhận

thành tựu của nhân viên cũng như những góp ý, phê bình nhằm giúp nhân viên làm

việc tốt hơn ở lần sau. Nó giúp nhân viên biết được kết quả thực sự của công việc

mình làm.

Yếu tố công việc cốt lõi Trạng thái tâm lý chính Cá nhân và kết quả công việc

- Đa dạng kỹ năng

- Hiểu rõ công việc

- Tầm quan trọng công việc - Động lực làm việc nội tại cao Trải nghiệm sự thú vị trong công việc

- Hiệu quả công việc

cao

- Sự hài lòng công việc - Quyền ra quyết định

cao Trải nghiệm trách nhiệm đối với hiệu quả công việc

- Nghỉ việc và thôi việc

thấp

- Sự phản hồi Nhận thức về kết quả thực sự của công việc

Nguồn: Hachman, J. R & Oldham, G. R. (1975). Development of the Job Diagnostic

Survey. Journal of Applied Psychology, 60(2), 159–170.

Nhu cầu phát triển của nhân viên

Hình 2.2: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham

14

2.1.2.6. Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg

Frederick Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ông ta bằng cách đề

nghị các chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố

làm họ thỏa mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên cao. Đồng thời yêu cầu

họ liệt kê các trường hợp mà họ không được động viên và bất mãn. Phát hiện của F.

Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông

thường. Từ những thông tin thu thập được, F. Herzberg chỉ ra rằng đối nghịch với

bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với sự thỏa

mãn không phải là sự bất mãn mà là không thỏa mãn. Các nhân tố liên quan đến sự

thỏa mãn đối với công tác - còn được gọi là các nhân tố động viên - và các nhân tố

này là khác biệt với các yếu tố liên quan đến sự bất mãn - còn được gọi là các nhân

tố duy trì. Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa

mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn.

Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa

hẳn đã bất mãn. Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt

sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn

chứ chưa hẳn đã có tình trạng thỏa mãn. Sau cùng F. Herzberg đã phân loại như sau

Bảng 2.1: Các yếu tố duy trì và động viên

Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên

1. Phương pháp giám sát 2. Hệ thống phân phối thu nhập 3. Quan hệ với đồng nghiệp 4. Điều kiện làm việc 5. Chính sách của công ty 6. Cuộc sống cá nhân 7. Địa vị 8. Quan hệ qua lại giữa các cá nhân 1. Sự thách thức của công việc 2. Các cơ hội thăng tiến 3. Ý nghĩa của các thành tựu 4. Sự nhận dạng khi công việc được thực hiện 5. Ý nghĩa của các trách nhiệm

Nguồn: Nguyễn Hữu Lam (2011). Hành vi tổ chức. NXB lao động – xã hội

15

2.1.2.7. Lý thuyết ERG của Clayton P. Alderfer

Một mô hình về nhu cầu được phát triển sau đó bởi Alderfer (1969). Thay vì

năm cấp độ nhu cầu như đề nghị của Maslow, thuyết ERG của Alderfer chỉ đề xuất

ba nhu cầu cơ bản đó là – nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ, và nhu cầu phát triển.

Alderfer (1969) mô tả nhu cầu tồn tại như sau:

Nhu cầu tồn tại bao gồm những đòi hỏi vật chất và sinh lý tối cần thiết khác

nhau. Sự đói và khát đại diện cho sự thiếu hụt trong nhu cầu tồn tại này. Mức lương,

phúc lợi xã hội, và điều kiện làm việc là các loại nhu cầu tồn tại tiếp theo. Kế đến là

nhu cầu quan hệ

Nhu cầu quan hệ bao gồm tất cả các nhu cầu liên quan đến các mối quan hệ

với những người khác. Các thành viên trong gia đình thường là những người quan

trọng; ngoài ra cấp trên, đồng nghiệp, cấp dưới, bạn bè và kẻ thù cũng là các mối

quan hệ. Một trong những đặc điểm cơ bản của nhu cầu quan hệ là sự hài lòng của

họ tăng lên phụ thuộc vào một quá trình chia sẻ kinh nghiệm và cảm xúc lẫn nhau.

Tiếp đến nhu cầu phát triển liên quan đến việc tự bản thân của một người nào

đó nỗ lực sáng tạo và hoàn thiện cá nhân. Sự hài lòng của nhu cầu này tăng lên khi

một người tham gia vào những vấn đề và những vấn đề này cần năng lực toàn diện

của người đó để giải quyết và có thể yêu cầu người đó bổ sung thêm năng lực.

2.1.2.8. Mô hình tổng thể hành vi tổ chức Kreitner & Kinicki

Trong mô hình tổng thể hành vi tổ chức của Kreitner & Kinicki (2007) dẫn

theo nghiên cứu của Nguyễn Cao Anh (2011) cho rằng kết quả cá nhân gồm 02 bộ

phận cấu thành: Thực hiện công việc (job performance); Sự tận tâm với tổ chức

(Organizational Commitment). Theo lý thuyết nghiên cứu của mô hình, hầu hết

người lao động đều có 02 mục tiêu cơ bản trong công việc của họ: (a) Một nhóm

người lao động cố gắng thực hiện tốt công việc của họ; (b) Nhóm còn lại được quan

tâm như là thành viên trong tổ chức. Mức độ thực hiện công việc và sự tận tâm với

tổ chức còn tùy thuộc vào cơ chế cá nhân tác động đến người lao động. Như vậy,

mô hình tổng thể về hành vi tổ chức phân tích sự thỏa mãn công việc chỉ là một cơ

chế cá nhân đánh giá kết quả cá nhân của người lao động, mà còn

16

phải xem xét tiếp khía cạnh khác trong cơ chế cá nhân: vấn đề chấp nhận áp lực

công việc, vấn đề tạo động lực làm việc, vấn đề đạo đức và tính pháp lý của doanh

nghiệp, vấn đề học hỏi và thực hiện quyết định của nhân viên. Các đặc điểm hành

vi ảnh hưởng đến cơ chế cá nhân: (a) Cơ chế tổ chức (văn hóa tổ chức, cơ cấu tổ

chức); (b) Cơ chế nhóm (phong cách và hành vi lãnh đạo, quyền lực và sức ảnh

hưởng của lãnh đạo, tiến trình làm việc theo nhóm, đặc điểm nhóm); (c) Đặc điểm

cá nhân (tính cách & giá trị văn hóa, năng lực).

Mô hình tổng thể về hành vi tổ chức của Kreitner & Kinicki (2007) được ứng

dụng trong việc đo lường mức độ thỏa mãn công việc của người lao động và mức

độ thỏa mãn này chỉ là một phần trong cơ chế đánh giá cá nhân.

2.2. Các nghiên cứu liên quan đến sự hài lòng công việc

Đầu tiên, tác giả Smith, Kendall & Hulin (1969) xây dựng chỉ số mô tả công

việc và được sử dụng như là công cụ để đo lường sự hài lòng, và bao gồm 72 đặc

tính và được phân thành 5 thành phần: (1) Bản chất công việc, (2) thanh toán tiền

lương, (3) cấp trên, (4) thăng tiến, (5) đồng nghiệp.

Tiếp theo là nghiên cứu của Weiss & cộng sự (1967) của trường Đại học

Minnesota đã đưa ra các tiêu chí đo lường sự thỏa mãn công việc thông qua Bảng

câu hỏi hài lòng Minnesota (Minnesota Satisfaction Questionnaire), đưa ra 02 khía

cạnh phân tích thang đo nhân tố: (a) Các nhân tố thỏa mãn thuộc bản chất bên

trong; (b) Các nhân tố thỏa mãn thuộc bản chất bên ngoài. (c) Ngoài ra, đưa ra tiêu

chí chung để đo lường mức hài lòng của người lao động. Sau đây là một số nội

dung bảng câu hỏi được thể hiện như sau:

17

Bảng 2.2: Bảng câu hỏi hài lòng Minnesota

b/ Hài lòng với bản chất bên ngoài 1. Cấp trên quản lý nhân viên làm việc (The way my boss handles his/her workers) 2. Khả năng ra quyết định của cấp trên (The competence of my supervisor in making decisions) 3. Chính sách công ty được thực thi ( The way company policies are put into practice) 4. Tiền lương và công việc tôi làm (My pay and the amount of work I do) 5. Cơ hội thăng tiến trong công việc (The chances for advancement on this job) 6. Khen ngợi làm việc giỏi (The praise I get for doing a good job) - …

a/ Hài lòng với bản chất bên trong 1. Bận rộn suốt thời gian (Being able to keep busy all the time) 2. Cơ hội làm việc độc lập (The chance to work alone on the job) 3. Cơ hội làm việc khác (The chance to do different things from time to time) 4. Cơ hội là thành viên trong tập thể (The chance to be “somebody” in the community) 5. Làm việc không trái với lương tâm (Being able to do things that don’t go against my conscience) 6. Cơ hội làm việc chung với người khác (The chance to do things for other people) 7. Cơ hội hướng dẫn người khác làm việc (The chance to tell people what to do) 8. Cơ hội làm việc theo khả năng (The chance to do something that makes use of my abilities) 9. Tự do phán đoán trong công việc (The freedom to use my own judgment) 10. Cơ hội thử phương pháp của chính tôi trong công việc (The chance to try my own methods of doing the job) 11. Tâm trạng hoàn thành công việc (The feeling of accomplishment I get from the job) - … c/ Tiêu chí chung 1. Các điều kiện làm việc (The working conditions) 2. Phương pháp làm việc theo nhóm (The way my co-workers get along with each other) -…

Nguồn: Artz, B. (2010). Fringe benefits and job satisfaction. International Journal of

Manpower, 31(6), 626–644. doi:10.1108/01437721011073346

Sự hài lòng đối với công việc

18

Mở rộng hơn, Edwin Locke (1976) đưa ra những giá trị đo lường công việc và

phương tiện sử dụng tác động mức độ thỏa mãn của người lao động và lý thuyết này

cũng cho thấy sự khác biệt giữa người lao động muốn gì và người lao động nhận

được gì trong công việc. Ví dụ minh hoạ cho điều này, nếu “Quyền quyết định tại

nơi làm việc” là có giá trị đối với người lao động A, còn người lao động B không

quan tâm việc này. Khi đó, nếu tác động mạnh “Quyền quyết định tại nơi làm việc”

thì người lao động A sẽ thỏa mãn nhiều hơn, còn nếu tác động không đáng kể

“Quyền quyết định tại nơi làm việc” thì người lao động A sẽ không còn thỏa mãn

trong khi người lao động B không bị ảnh hưởng bởi giá trị đo lường này (dẫn theo

nghiên cứu của Nguyễn Cao Anh, 2011), cụ thể

Khía cạnh công việc Phương tiện

Công việc

Tiền lương & phúc lợi

Bảng 2.3: Giá trị đo lường công việc và phương tiện Giá trị đo lường công việc - Quan tâm cá nhân - Tầm quan trọng - Cơ hội sử dụng kỹ năng - Trách nhiệm - Quyền quyết định - Đa dạng - Thành tựu, tiến bộ - Phản hồi - Rõ ràng - Phù hợp - Tham gia - Áp lực - Tránh mệt nhọc - Công bằng - An toàn công việc

- Công bằng Thăng tiến

- Đánh giá hiệu quả Đánh giá hiệu quả - Tuyển dụng, lựa chọn, thay thế, cải thiện công việc, thiết lập mục tiêu, tham gia thực hiện quyết định - Thiết kế nơi làm việc - Phân tích công việc, khảo sát tiền lương, đo lường khối lượng công việc hoàn thành, tiền lương và phúc lợi cao, kế hoạch động viên - Hoạch định nguồn nhân lực - Xứng đáng được thăng tiến - Khen thưởng và tín nhiệm về làm việc và sự

19

Điều kiện làm việc

- Nguồn lực - Thời gian - Thay đổi ca công việc - Điều kiện an toàn - Sự riêng biệt

Đồng nghiệp - Đặc điểm giống nhau - Năng lực

Quản lý/giám sát

- Tôn trọng - Sự tin tưởng - Giao tế song phương - Cung cấp những giá trị

- Trả lương nỗ lực - Cung cấp nguồn lực - Thời gian linh hoạt - Sự đền bù - Loại bỏ tình trạng nguy hiểm, có chương trình an toàn - Thiết kế văn phòng kín đáo - Tuyển dụng, lựa chọn, thay thế - Tuyển dụng, lựa chọn, thay thế được qua đào tạo - Thành thật, quan tâm nhu cầu của nhân viên - Kiên định sự thành thật - Lắng nghe nhân viên - Tham gia, ảnh hưởng - Trả lương cao, phúc lợi

Công đoàn

Nguồn: (dẫn theo nghiên cứu của tác giả Nguyễn Cao Anh, 2011)

Theo báo cáo của Hiệp hội Quản lý Nguồn nhân lực (Society for Human

Resource Management – SHRM) được khảo sát năm 2014 cho thấy những thang đo

nhân tố sự hài lòng của người lao động đối với doanh nghiệp được sắp xếp theo thứ

tự ưu tiên sau:

- Nhóm thang đo nhân tố quan trọng gồm: (1) được đối xử một cách tôn trọng,

(2) sự tin cậy giữa nhân viên và nhà quản trị, (3) phúc lợi, (4) được đền bù/

được trả lương, (5) Cảm giác an toàn trong môi trường làm việc.

- Nhóm thang đo nhân tố theo khía cạnh phát triển nghề nghiệp: (1) cơ hội sử

dụng kỹ năng và khả năng, (2) sự cam kết phát triển nghề nghiệp với tổ chức,

(3) cơ hội phát triển nghề nghiệp trong tổ chức, (4) huấn luyện trong công việc,

(5) tạo dựng mối quan hệ

- Nhóm thang đo nhân tố theo khía cạnh quan hệ giữa nhân viên và cấp trên: (1)

được đối xử tôn trọng, (2) sự tôn trọng của cấp trên đối với ý tưởng của cấp

20

dưới, (3) niềm tin giữa nhân viên và cấp trên, (4) giao tiếp giữa nhân viên với

cấp trên, (5) sự thừa nhận của cấp trên về thành quả của cấp dưới, (6) truyền đại

của cấp trên với cấp dưới về mục tiêu và chiến lược, (7) quyền quyết định và

độc lập công việc.

- Nhóm thang đo nhân tố theo khía cạnh sự đền bù và phúc lợi: (1) sự thanh toán

lương, (2) phúc lợi

- Nhóm thang đo nhân tố theo khía cạnh môi trường làm việc: (1) sự ổn định tài

chính của doanh nghiệp, (2) công việc an toàn, (3) cảm giác an toàn trong môi

trường làm việc, (4) sự thú vị trong công việc, (5) quan hệ với đồng nghiệp, (6)

văn hóa tổ chức, (7) tinh thần đồng đội, (8) ý nghĩa của công việc, (9) giao tiếp

giữa các phòng ban, (10) cam kết của tổ chức về trách nhiệm xã hội, (11) đóng

góp công sức cho mục tiêu kinh doanh của tổ chức, (12) đa dạng lực lượng lao

động của tổ chức, (13) đa dạng công việc, (14) chấp nhận môi trường làm việc

“xanh”

2.3 Một số kết quả nghiên cứu

2.3.1 Kết quả nghiên cứu của tác giả Đặng Thị Ngọc Hà (2010)

Nghiên cứu được thực hiện nhằm để đo lường: (a) mức độ thỏa mãn công

việc, (b) mức độ gắn kết của nhân viên đối với tổ chức, (c) đo lường ảnh hưởng của

thỏa mãn công việc đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.

Nghiên cứu được thực hiện dựa trên cơ sở lý thuyết về khía cạnh thành phần

thỏa mãn công việc của Smith & cộng sự (1969) và về khía cạnh các thành phần

gắn kết của nhân viên với tổ chức của Meyer & Allen (1991). Nghiên cứu sử dụng

phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA và kiểm tra độ tin cậy Cronbach’s

Alpha để xây dựng và kiểm định thang đo được thực hiện với mẫu khảo sát 325

nhân viên văn phòng làm việc tại các đơn vị ngành vận tải trên địa bàn Thành phố

Hồ Chí Minh.

Kết quả nghiên cứu cho thấy, thang đo mức độ thỏa mãn công việc có 7 thành

phần với 37 biến quan sát, bao gồm : lãnh đạo; cơ hội đào tạo và thăng

tiến; đồng nghiệp; thương hiệu; lương; áp lực công việc và cuối cùng là bản chất

21

công việc. Thang đo sự gắn kết với tổ chức có 3 thành phần: gắn kết vì tình cảm;

gắn kết để duy trì và gắn kết vì đạo đức với 19 biến quan sát.

Kết quả nghiên cứu cho thấy 3 thành phần gắn kết với tổ chức đều bị ảnh

hưởng bởi 7 thành phần thỏa mãn công việc của nhân viên, trong đó thành phần yếu

tố cơ hội đào tạo và thăng tiến là ảnh hưởng nhiều nhất. Điều đó cho thấy rằng thực

tế hiện nay nhân viên rất chú trọng đến vấn đề được đào tạo, trau dồi và thăng tiến

nghề nghiệp.

Về ý nghĩa thực tiễn, kết quả nghiên cứu sẽ là cơ sở khoa học và khách quan

giúp cho các nhà lãnh đạo trong các đơn vị vận tải hiểu rõ hơn về nhân viên đồng

thời đưa ra giải pháp để nâng cao sự thỏa mãn công việc và gắn kết của nhân viên

văn phòng đối với doanh nghiệp.

2.3.2. Kết quả nghiên cứu của Nguyễn Duy Cường (2009)

Đề tài đã xác định được 7 thành phần cần thiết đối với sự thỏa mãn trong công

việc của nhân viên văn phòng, đó là: (1) Tính chất công việc; (2) Lương/Thưởng;

(3) Hợp tác với đồng nghiệp; (4) Lãnh đạo; (5) Cơ hội thăng tiến; (6) Phúc lợi công

ty; (7) Môi trường làm việc.

Nghiên cứu kết quả thực hiện công việc của nhân viên theo Kpi (Key

Performance Indicator) được thực hiện thông qua việc lấy ý kiến nhận xét và đánh

giá của các Trưởng bộ phận đơn vị công ty.

Tiếp đến nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng

thông qua phương pháp thu thập số liệu là sử dụng bảng câu hỏi điều tra – trả lời

viết kích thước mẫu là 219. Song song đó là việc tham khảo ý kiến đánh giá kết quả

làm việc từ các Trưởng bộ phận, Giám đốc nhân sự dựa vào các tiêu chí đánh giá

theo KPI.

Kết quả tìm thấy chỉ có 3 khía cạnh của sự thỏa mãn với công việc là ảnh

hưởng tích cực và có ý nghĩa thống kê đến kết quả thực hiện công việc của nhân

viên là phúc lợi của công ty (ß = 0.119), môi trường làm việc - đồng nghiệp (ß =

0.112), cơ hội thăng tiến - công bằng (ß = 0.062). Đề tài chứng minh sự tương quan

giữa mức độ thỏa mãn với công việc và kết quả thực hiện công việc của nhân viên,

22

đồng thời sử dụng chỉ số KPI (Key Performance Indicator) vào việc đánh giá kết

quả thực hiện công việc của nhân viên.

2.3.3 Kết quả nghiên cứu của tác giả Trần Thị Cẩm Thúy (2011)

Đề tài nghiên cứu là “Ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa

mãn với công việc và lòng trung thành đối với tổ chức của nhân viên” nhằm chỉ ra

ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi, ảnh hưởng của giới tính lãnh đạo đến sự

thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên đang làm việc tại TP.HCM; ảnh hưởng

của sự thỏa mãn đến lòng trung thành; và khác biệt về sự thỏa mãn và lòng trung

thành của nhân viên giữa hình thức sở hữu quốc doanh và ngoài quốc doanh.

Kết quả, thang đo lãnh đạo tạo sự thay đổi với 20 biến đầu vào, loại 4 biến và

16 biến còn lại trích thành 3 nhân tố. Thang đo sự thỏa mãn trích 1 nhân tố và thang

đo lòng trung thành trích thành 1 nhân tố. Luận văn có mô hình nghiên cứu mới với

5 khái niệm và 15 giả thuyết. Kiểm định mô hình và các giả thuyết cho kết quả: yếu

tố lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất (IA), kích thích sự thông minh-quan tâm cá

nhân (IS-IC) ảnh hưởng dương đến sự thỏa mãn (JS) và lòng trung thành (EL) của

nhân viên; ảnh hưởng của yếu tố truyền cảm hứng (IM) đến sự thỏa mãn (JS) không

có ý nghĩa thống kê, và ảnh hưởng đến lòng trung thành (EL) là 0.106 với

sig=0.057; lãnh đạo nam với các yếu tố IA, IS-IC ảnh hưởng mạnh hơn đến JS và

EL so với lãnh đạo nữ, còn yếu tố IM cho kết quả không có ý nghĩa thống kê; JS có

liên hệ chặt chẽ đến EL (0.723) và JS có thể được xem là biến trung gian toàn phần

giữa lãnh đạo và lòng trung thành; khác biệt về sự thỏa mãn giữa khu vực quốc

doanh và ngoài quốc doanh chưa phân biệt rõ nhưng nhân viên trong khu vực quốc

doanh trung thành nhiều hơn so với nhân viên trong khu vực ngoài quốc doanh.

Về thực tiễn, nghiên cứu đã chỉ ra ảnh hưởng của các yếu tố lãnh đạo tạo sự

thay đổi đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên; những nhận định, đánh

giá của nhân viên về cách tiếp cận lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự thỏa mãn đối với

công việc, và lòng trung thành của họ đối với tổ chức. Trên cơ sở đó, đề tài nghiên

cứu của Thúy (2011) trình bày một số kiến nghị nâng cao phong cách lãnh đạo tạo

sự thay đổi để làm tăng sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên.

23

2.3.4 Kết quả nghiên cứu của tác giả Sengupta, (2011)

Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng các yếu tố tác động đến sự hài lòng gồm có:

(1) quan hệ giữa các cá nhân, (2) lương bổng, (3) sự thăng tiến nghề nghiệp, (4) giới

tính, (5) trách nhiệm giải trình, (6) quyền tự chủ trong công việc. Trong đó các yếu

tố đều có tác động dương đến sự hài lòng của nhân viên, tuy nhiên chỉ có yếu tố

trách nhiệm giải trình có tác động âm đến sự hài lòng.

2.3.5 Kết quả nghiên cứu của Kang & Gould (2013)

Qua kết quả nghiên cứu của hai tác giả này cho thấy các yếu tố tác động đến

sự hài lòng gồm có: (1) thanh toán tiền lương (pay), (2) sự thăng tiến (promotion),

(3) cấp trên (supervisor), (4) đồng nghiệp (co-workers), (5) sự phát triển nghề

nghiệp (career development). Trong đó cho thấy sự phát triển nghề nghiệp được

xem là yếu tố được hài lòng nhất, và yếu tố thanh toán tiền lương được xem là yếu

tố hài lòng kém nhất, còn các yếu tố khác thì được hài lòng ở mức trung bình.

Kế thừa kết quả nghiên cứu từ những nghiên cứu đã trình bày trong phần trên,

qua kết quả cho thấy những yếu tố trình bày trong các nghiên cứu trước đa phần đều

có những biến tương tự nhau và trong đó có những biến dùng lại trong các nghiên

cứu tiếp theo, vì vậy những nghiên cứu sau đều dựa trên các nghiên cứu trước và cụ

thể đó là các biến.

+ Bản chất công việc

+ Thanh toán tiền lương

+ Cấp trên

+ Thăng tiến

+ Đồng nghiệp

+ Điều kiện làm việc

+ Phúc lợi của công ty

Vì các biến nghiên cứu này được dùng lại nhiều lần trong những hoàn cảnh

hoặc tình huống khác nhau, nên những biến này đã được kiểm định chặt chẽ. Vì vậy

độ tin sẽ cao. Do đó, tác giả cũng dựa trên các biến: Bản chất công việc, Thanh toán

tiền lương, Cấp trên, Thăng tiến, Đồng nghiệp, Điều kiện làm việc, Phúc lợi của

24

công ty để hình thành nên mô hình nghiên cứu của mình.

2.4 Mô hình nghiên cứu lý thuyết đề xuất và các nhân tố trong mô hình

Từ cơ sở các lý thuyết và các nghiên cứu liên quan, đề tài nghiên cứu này tiến

hành xây dựng mô hình hồi quy tuyến tính ban đầu với biến phụ thuộc là sự hài

lòng đối với công việc, còn biến độc lập là các biến sau:

+ Bản chất công việc

+ Thanh toán tiền lương

+ Cấp trên

+ Thăng tiến

+ Đồng nghiệp

+ Điều kiện làm việc

+ Phúc lợi của công ty

Năm biến độc lập đầu tiên được lấy từ Chỉ số mô tả công việc JDI (Smith,

Kendall, Hulin, 1969) vì chỉ số mô tả công việc này là nghiên cứu đầu tiên và được

nhiều tác giả khác như Watson & Stowe (1985) áp dụng vào nghiên cứu của họ.

Riêng hai biến độc lập sau được thêm vào trên các lý thuyết đã trình bày phần trên

và trên cơ sở xem xét tình hình cụ thể của nhân viên ở tại TPHCM cũng như một số

các nghiên cứu có liên quan đề cập đến sự ảnh hưởng của điều kiện làm việc và

phúc lợi của công ty lên sự hài lòng đối với công việc của nhân viên.

2.4.1 Định nghĩa các nhân tố

Bản chất công việc: là các khía cạnh liên quan đến công việc. Đặc điểm của

công việc tạo cơ hội phát triển và những cảm xúc của cá nhân về thành tựu và thách

thức (Porter, 1962). Bên cạnh đó, công việc thách thức và đa dạng sẽ làm nhân viên

hài lòng hơn, ngoài ra sự đa dạng công việc cũng có liên quan đến sự hài lòng; cụ

thể đó là cơ hội sáng tạo giúp nhân viên tăng kiến thức cá nhân, thay đổi nhiệm vụ,

số lượng công việc phân bổ cho mỗi nhân viên, tự chủ trong nơi làm việc, và sự

phức tạp của công việc (Balzer & cộng sự, 2000).

Và theo tác giả Raddaha và cộng sự (2012) bản chất công việc được đo lường

bằng các biến quan sát như sau:

25

- Tôi thích tất cả mọi điều tôi làm trong công việc

- Thỉnh thoảng tôi cảm thấy công việc của tôi là vô nghĩa

- Tôi cảm thấy tự hào khi làm công việc của tôi

- Công việc của tôi thú vị

Ngoài ra theo tác giả Dunnett & cộng sự (1967) bản chất công việc được đo

lường như sau

- Công việc của tôi thú vị

- Tôi thích công việc tôi làm

- Nhiệm vụ thật sự của tôi có tính thách thức

Thanh toán tiền lương trong tổ chức người ta thường cho rằng đó là “Việc

thanh toán tiền lương của công ty đối với những đóng góp của nhân viên”. Trong đó

tiền lương là sự thỏa thuận bằng hợp đồng giữa người sử dụng lao động và người

lao động. Tiền lương không phải là động lực nhưng phải được thanh toán đúng kỳ

hạn. Nếu một người nhân viên cảm nhận rằng họ không được đền bù hoặc thanh

toán lương công bằng, người nhân viên đó sẽ không vui vẻ và làm việc chậm đi dẫn

đến hiệu suất công việc giảm. Mức lương cạnh tranh và lợi ích, chính sách rõ ràng

liên quan đến lương, mức lương tăng, tiền thưởng và các lợi ích khác phải được thể

hiện rõ ràng để tránh sự bất mãn (Dugguh & Ayaga, 2014). Ngoài ra, tiền lương là

một đặc tính quan trọng liên quan đến công việc, ảnh hưởng đến sự yêu thích của

người lao động đối với một công việc, mức độ hài lòng của họ và thậm chí là sự

cam kết của họ đối với tổ chức (Siong & cộng sự, 2006). Tiền lương và sự thăng

tiến liên quan đến chính sách công ty, do đó ảnh hưởng đến thái độ của nhân viên

đối với công việc (Sharma và Jyoti, 2006).

Tiếp theo thanh toán tiền lương được đo lường bằng các biến quan sát được

Raddaha và cộng sự (2012) trình bày như sau

- Tôi cảm thấy hài lòng khi được tăng lương

- Tôi cảm thấy tổ chức không đánh giá cao tôi khi họ trả lương cho tôi

- Tôi cảm thấy tôi nhận được mức lương phù hợp với những gì tôi làm

Ngoài ra theo tác giả (Dunnett & cộng sự, 1967) thanh toán tiền lương được

26

đo lường như sau

- Tôi cảm thấy hài lòng với mức lương của tôi

- Lương của tôi tốt hơn so với công ty khác

- Lương của tôi hấp dẫn

Tiếp theo tác giả Kang & Gould (2013) đã xây dựng thang đo lường thanh

toán tiền lương như sau

- Tôi được trả lương đúng ngày

- Tôi không được trả lương tương xứng

- Tôi không được trả lương đầy đủ về những gì tôi làm

- Tôi được trả lương khá cao

Cấp trên: là người ở vị trí cao hơn trong một công ty hay tổ chức. Người ta

cho rằng cấp trên càng tập trung và quan tâm đến nhân viên thì mức độ hài lòng của

nhân viên càng cao. Thêm vào đó, nếu một nhân viên cảm nhận cấp trên là một

người có năng lực quản trị, thì lúc đó nhân viên càng hài lòng với cấp trên của họ

hơn, ngoài ra nhân viên càng cảm thấy tự tin rằng họ có đủ phẩm chất thực hiện

công việc của mình theo vị trí được phân công (Balzer & cộng sự, 2000). Ở khía

cạnh khác, tác giả Russell và Thite (2008) cho rằng nhân viên cảm thấy bị giám sát

chặt chẽ và sự tự do bị hạn chế sẽ gây nên sự giám sát không hiệu quả. Do đó phong

cách lãnh đạo cũng có tác động đến thái độ của người lao động và cũng có ảnh

hưởng đến sự hài lòng và thành quả của người lao động.

Tiếp theo cấp trên được đo lường bằng các biến quan sát được Raddaha và

cộng sự (2012) nêu cụ thể như sau

- Tôi thích cấp trên của tôi

- Cấp trên của tôi ít quan tâm đến cảm xúc của nhân viên

- Cấp trên của tôi am hiểu về công việc của chính họ

- Cấp trên của tôi không công bằng với tôi

Ngoài ra theo tác giả Dunnett & cộng sự (1967) xây dựng thang đo lường cấp

trên như sau:

- Tôi có một cấp trên đẳng cấp

27

- Cấp trên của tôi là một người tốt

- Cấp trên của tôi luôn chứng tỏ mình là người rất có năng lực

- Cấp trên của tôi luôn sẵn sàng lắng nghe đề xuất của cấp dưới

- Cấp trên của tôi luôn ủng hộ tôi

- Tôi cảm thấy cấp trên của tôi và tôi hiểu nhau

Tiếp theo tác giả Kang & Gould (2013) đã xây dựng thang đo lường cấp trên

như sau

- Cấp trên đáng tin cậy

- Cấp trên thạo việc

- Cấp trên tổ chức công việc tốt

- Cấp trên là người luôn khiển trách cấp dưới

- Cấp trên không thân thiện

Thăng tiến: liên quan đến việc lựa chọn những nhân viên đang làm việc hoặc

đang có những vị trí trong hiện tại và thuyên chuyển lên những chức vụ hoặc vị trí

cao hơn trong tổ chức. Nếu tổ chức cho phép và hỗ trợ cho họ để họ được thừa nhận

và có cơ hội trở thành những chuyên gia thì họ càng tạo ra nhiều giá trị và càng hài

lòng hơn với công việc (Dugguh & Ayaga, 2014).

Tiếp theo thăng tiến được đo lường bằng các biến quan sát được Raddaha và

cộng sự (2012) nêu cụ thể như sau

- Những ai làm tốt công việc sẽ được thăng tiến

- Những ai được điều chuyển sang bộ phận khác sẽ được thăng tiến nhanh

- Tôi hài lòng vì có cơ hội thăng tiến

- Thật sự tôi không có cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp

Ngoài ra theo tác giả Dunnett & cộng sự (1967) xây dựng thang đo lường

thăng tiến như sau:

- Có nhiều cơ hội để thăng tiến

- Tôi hài lòng khi có cơ hội thăng tiến

- Tôi cảm thấy mình luôn là người dẫn đầu công ty

Tiếp theo tác giả Kang & Gould (2013) đã trình bày thang đo lường thăng tiến

28

như sau

- Hệ thống thăng tiến công bằng

- Có cơ hội để thăng tiến

- Việc thăng tiến bị hạn chế

Đồng nghiệp: mối quan hệ giữa những cộng sự và được xem là cảm nhận của

nhân viên về những người làm việc chung với mình dựa vào những tương tác liên

quan trong công việc (Dooley, 2010).

Tiếp theo thang đo đồng nghiệp được xây dựng bởi tác giả Raddaha và cộng

sự (2012) và cụ thể như sau

- Tôi thích những người tôi làm việc chung

- Tôi thích cộng sự của tôi

- Tôi cảm thấy khó làm việc chung với người khác vì họ thiếu kỹ năng

- Có quá nhiều sự mâu thuẫn và chống đối lẫn nhau

Ngoài ra theo tác giả Dunnett & cộng sự (1967) đã thiết kế thang đo lường

đồng nghiệp như sau

- Tôi luôn hợp tác với người làm việc chung với tôi

- Tôi thích những người làm việc chung với tôi

Tiếp theo tác giả Kang & Gould (2013) đã lập ra thang đo lường đồng nghiệp

như sau

- Đồng nghiệp của tôi thân thiện

- Đồng nghiệp của tôi thông minh

- Đồng nghiệp của tôi không sẵn sàng nêu ra ý tưởng mới

- Tôi chán đồng nghiệp của tôi

- Đồng nghiệp của tôi xem trọng hình thức

Điều kiện làm việc: Được xác nhận là cảm nhận của nhân viên về môi trường,

đặc biệt là tiếng ồn, không gian làm việc, và công cụ dụng cụ được trang bị để làm

việc. Ngoài ra, nhân viên cảm nhận rằng mình được cung cấp các dịch vụ chăm sóc

hoặc được đào tạo thì họ sẽ hài lòng hơn. (Bratt, 2002). Ngoài ra, môi trường mà

người lao động làm việc có ảnh hưởng lớn vào mức độ tự hào và công việc họ làm.

29

Sự cung cấp các trang thiết bị hiện đại, tài sản có giá trị, văn phòng làm việc rộng

rãi là những nhân tố tố tác động đến sự hài lòng (Dugguh & Ayaga, 2014).

Theo tác giả Lee (2006) để đo lường điều kiện làm việc nên sử dụng thang đo

sau:

- Môi trường làm việc của tôi yên tĩnh

- Nơi làm việc của tôi yên tĩnh vì vậy tôi có thể tập trung vào công việc

- Trang thiết bị làm việc của tôi được có thể di chuyển, tái tổ chức, sắp xếp dễ

dàng

- Tôi có thể kiểm soát nhiệt độ tại nơi làm việc

- Tôi được quyền tự chủ tại nơi làm việc

- Nơi làm việc của tôi có nhiều thiết bị nghe nhìn để giải trí

Phúc lợi của công ty: Phúc lợi có thể tác động đến sự thỏa mãn công việc theo

nhiều cách. Đầu tiên, phúc lợi giữ vai trò là một thành phần quan trọng được công

ty thưởng cho nhân viên. Theo sự khảo sát của cục thống kê lao động của Mỹ thì có

khoảng 30% phần thưởng là phúc lợi dành cho nhân viên ở Mỹ. Một số phúc lợi đó

cụ thể là an sinh xã hội, bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế. Ngoài ra phúc lợi có thể

đóng vai trò là vật thay thế có giá trị thay cho lương (Artz, 2010). Ở góc độ khác,

Theo OECD (2007) phúc lợi được xác định là phần thưởng khích lệ mà nhân viên

được nhận thêm ngoài lương vì những thành quả tích cực và phần phúc lợi lại được

dùng để trả cho những người sau khi về hưu.

Để đo lường phúc lợi của công ty tác giả Raddaha và cộng sự (2012) đã xây

dựng thang đo cụ thể gồm các biến như sau

- Các phúc lợi chúng tôi nhận được là công bằng

- Phúc lợi chúng tôi nhận được so với các nơi khác là tương tự

- Tôi không hài lòng với phúc lợi của tôi

- Có nhiều phúc lợi hiện nay chúng tôi không có nhưng tương lai sẽ nhận được

Cuối cùng, để đo lường sự hài lòng đối với công việc tác giả Price (1997) đã

xây dựng cụ thể các biến như sau:

- Công việc là sở thích của tôi

30

- Công việc giúp tôi cảm thấy thú vị hơn

- Tôi yêu thích công việc của tôi hơn thời gian rảnh rỗi của tôi

- Tôi khá hài lòng với công việc hiện tại của tôi

- Tôi thích công việc của tôi hơn những người khác

- Tôi thật sự là người đam mê công việc

2.4.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Qua các nội dung khái niệm lý thuyết được trình bày nêu trên, tác giả đề xuất

các giả thuyết nghiên cứu và mô hình nghiên cứu lý thuyết cụ thể như sau

- H1: bản chất công việc ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng đối với công việc

của nhân viên

- H2: Thanh toán tiền lương ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng đối với công

việc của nhân viên

- H3: Cấp trên có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng đối với công việc của

nhân viên

- H4: Sự thăng tiến có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng đối với công việc

của nhân viên

- H5: Đồng nghiệp có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng đối với công việc

của nhân viên

- H6: Điều kiện làm việc có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng đối với công

việc của nhân viên

- H7: Phúc lợi có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng đối với công việc của

nhân viên

31

- Bản chất công việc

H1

Thanh toán tiền lương H2

Cấp trên H3

Sự thăng tiến H4 Sự hài lòng đối với công việc của nhân viên

H5 Đồng nghiệp

H6

Điều kiện làm việc

H7

Phúc lợi

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu lý thuyết

Tóm tắt

Từ các lý thuyết về sự hài lòng đối với công việc, các nghiên cứu liên quan

đến sự hài lòng đối với công việc, tác giả cũng trình bày một số thang đo của các

biến độc lập và biến phụ thuộc. Bên cạnh đó, tác giả hình thành nên các giả thuyết

nghiên cứu và xây dựng mô hình nghiên cứu lý thuyết với biến phụ thuộc là sự hài

lòng đối với công việc của nhân viên văn phòng, còn bảy biến độc lập lần lượt bản

hất công việc, thanh toán tiền lương, cấp trên, sự thăng tiến, đồng nghiệp, điều kiện

làm việc, phúc lợi.

32

CHƯƠNG 3

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Nghiên cứu sơ bộ

Mục đích của nghiên cứu sơ bộ: khám phá và xác định các thành phần ảnh

hưởng đến sự hài lòng đối với công việc của nhân viên, điều chỉnh bổ sung

mô hình sự hài lòng đối với công việc của nhân viên và cũng để điều chỉnh

bảng câu hỏi đo lường các biến độc lập và biến phụ thuộc.

3.1.1 Nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định tính thông qua tham khảo ý kiến của 100 nhân viên đang

làm việc tại 10 doanh nghiệp vận tải biển ở Quận 1, Thành Phố Hồ Chí Minh

bằng bảng câu hỏi nháp; sau đó xin ý kiến của Ban giám đốc cho phép sử

dụng một phòng họp để tiến hành phỏng vấn từng người, vì vậy mẫu không

chọn theo phương pháp xác suất mà chọn mẫu theo mục đích xây dựng lý

thuyết, thường được gọi là chọn mẫu lý thuyết (Coyne 1997; Strauss &

Corbin, 1998). Đầu tiên tác giả chọn nhân viên đầu tiên và tiến hành phỏng

vấn; tác giả phát bảng câu hỏi nháp và tiến hành nêu lên các câu hỏi trong

bảng câu hỏi nháp để nhân viên trả lời, thông tin trả lời của nhân viên được

thu thập ngay tại chỗ, và sau khi đã nêu hết tất cả các câu hỏi trong bảng câu

hỏi cho nhân viên trả lời và khi nhân viên không còn nêu ý kiến nào khác nữa

lúc đó tác giả dừng phỏng vấn; sau đó tác giả mời tiếp nhân viên thứ hai vào

phòng họp và thao tác trao đổi cũng tương tự bằng cách trao cho nhân viên

xem bảng câu hỏi nháp; sau đó trao đổi trực tiếp với họ và thao tác lặp đi lặp

lại cho đến khi đến người cuối cùng trong nhóm trả lời xong thì kết quả nội

dung thảo luận nhóm bão hòa và không khám phá thêm được những thành

phần khác về sự hài lòng của nhân viên đối với công việc, cũng như các thành

phần của thang đo trong bảng câu hỏi, và không có ý kiến nào khác nữa. Do

33

đó mẫu nghiên cứu định tính là 100 người.

+ Kết quả nghiên cứu định tính

Qua nghiên cứu định tính sơ bộ, nhân viên đánh giá các thành phần bản chất

công việc, thanh toán tiền lương, cấp trên, sự thăng tiến nghề nghiệp, đồng nghiệp,

điều kiện làm việc, phúc lợi; tất cả các thành phần đó đều có ảnh hưởng đến sự hài

lòng đối với công việc của nhân viên, và cũng qua ý kiến của nhân viên, thang đo

cũng không có thay đổi. Do đó, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu và điều chỉnh

thang đo cụ thể như sau:

Bản chất công việc

H1

Thanh toán tiền lương H2

Cấp trên H3

Sự thăng tiến H4 Sự hài lòng đối với công việc của nhân viên

H5 Đồng nghiệp

H6

Điều kiện làm việc

H7

Phúc lợi

Hình 3.1: Mô hình nghiên cứu lý thuyết đề nghị

* Thang đo thành phần bản chất công việc

Trong phần trình bày chương 2, thang đo bản chất công việc gồm 3 thành

phần dựa theo tác giả Raddaha và cộng sự (2012) và dựa vào 3 thành phần của tác

giả Dunnett và cộng sự (1967) để làm thang đo nháp. Dựa trên quan điểm chung

của nhân viên, thang đo bản chất công việc bao gồm các biến quan sát như sau:

34

Bảng 3.1: Thang đo thành phần bản chất công việc

Câu hỏi các biến quan sát

Ký hiệu BANCHAT BCCV1 BCCV2 BCCV3 BCCV4 BCCV5 BCCV6 Tôi thích tất cả mọi điều tôi làm trong công việc Thỉnh thoảng tôi cảm thấy công việc của tôi là vô nghĩa Tôi cảm thấy tự hào khi làm công việc của tôi Công việc của tôi thú vị Tôi thích công việc tôi làm Nhiệm vụ thật sự của tôi có tính thách thức

 Thang đo thành phần thanh toán tiền lương

Trong phần lý thuyết chương 2, thang đo thang toán tiền lương gồm 3 thành

phần dựa theo tác giả Raddaha và cộng sự (2012), và dựa vào 3 thành phần của

Dunnett & cộng sự (1967), và dựa vào 4 thành phần của tác giả Kang & Gould

(2013) để làm thang đo nháp. Dựa trên quan điểm chung của nhân viên, thang đo

thanh toán tiền lương bao gồm các biến quan sát như sau:

Bảng 3.2: Thang đo thành phần thanh toán tiền lương

Câu hỏi các biến quan sát

Ký hiệu THANHTOAN TTTL1 TTTL2

TTTL3

TTTL4 TTTL5 TTTL6 TTTL7 TTTL8 TTTL9 TTTL10 Tôi cảm thấy hài lòng khi được tăng lương Tôi cảm thấy tổ chức không đánh giá cao tôi khi họ trả lương cho tôi Tôi cảm thấy tôi nhận được mức lương phù hợp với những gì tôi làm Tôi cảm thấy hài lòng với mức lương của tôi Lương của tôi tốt hơn so với công ty khác Lương của tôi hấp dẫn Tôi được trả lương đúng ngày Tôi không được trả lương tương xứng Tôi không được trả lương đầy đủ về những gì tôi làm Tôi được trả lương khá cao

 Thang đo thành phần cấp trên

Như đã nêu ở chương 2, thang đo cấp trên gồm 4 thành phần dựa theo tác giả

Raddaha và cộng sự (2012) và dựa vào 6 thành phần của tác giả Dunnett và cộng sự

(1967) để làm thang đo nháp. Dựa trên quan điểm chung của nhân viên, thang đo

cấp trên bao gồm các biến quan sát như sau:

35

Bảng 3.3: Thang đo thành phần cấp trên

Câu hỏi các biến quan sát

Ký hiệu CAPTREN CT1 CT2 CT3 CT4 CT5 CT6 CT7 CT8 CT9 CT10 Tôi thích cấp trên của tôi Cấp trên của tôi ít quan tâm đến cảm xúc của nhân viên Cấp trên của tôi am hiểu về công việc của chính họ Cấp trên của tôi không công bằng với tôi Tôi có một cấp trên đẳng cấp Cấp trên của tôi là một người tốt Cấp trên của tôi luôn chứng tỏ mình là người rất có năng lực Cấp trên của tôi luôn sẵn sàng lắng nghe đề xuất của cấp dưới Cấp trên của tôi luôn ủng hộ tôi Tôi cảm thấy cấp trên của tôi và tôi hiểu nhau

 Thang đo thành phần thăng tiến

Như đã trình bày ở chương 2, thang đo thăng tiến gồm 3 thành phần dựa theo

tác giả Raddaha và cộng sự (2012) và dựa vào 2 thành phần của tác giả Dunnett và

cộng sự (1967), và 3 thành phần của tác giả Kang & Gould (2013) để làm thang đo

nháp. Dựa trên quan điểm chung của nhân viên, thang đo thăng tiến bao gồm các

biến quan sát như sau:

Bảng 3.4: Thang đo thành phần thăng tiến

Câu hỏi các biến quan sát

Ký hiệu THANGTIEN TT1 TT2

TT3 TT4 TT5 TT6 TT7 TT8 Những ai làm tốt công việc sẽ được thăng tiến Những ai được điều chuyển sang bộ phận khác sẽ được thăng tiến nhanh Thật sự tôi không có cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp Tôi hài lòng khi có cơ hội thăng tiến Tôi cảm thấy mình luôn là người dẫn đầu công ty Hệ thống thăng tiến công bằng Có cơ hội để thăng tiến Việc thăng tiến bị hạn chế

 Thang đo thành phần đồng nghiệp

Qua lý thuyết ở chương 2, thang đo đồng nghiệp gồm 4 thành phần dựa theo

tác giả Raddaha và cộng sự (2012) và dựa vào 2 thành phần của tác giả Dunnett và

cộng sự (1967), và 5 thành phần của tác giả Kang & Gould (2013) để làm thang đo

36

nháp. Dựa trên quan điểm chung của nhân viên, thang đo đồng nghiệp bao gồm các

biến quan sát như sau:

Bảng 3.5: Thang đo thành phần đồng nghiệp

Câu hỏi các biến quan sát

Ký hiệu DONGNGHIEP DN1 DN2 DN3

DN4 DN5 DN6 DN7 DN8 DN9 DN10 DN11 Tôi thích những người tôi làm việc chung Tôi thích cộng sự của tôi Tôi cảm thấy khó làm việc chung với người khác vì họ thiếu kỹ năng Có quá nhiều sự mâu thuẫn và chống đối lẫn nhau Tôi luôn hợp tác với người làm việc chung với tôi Tôi thích những người làm việc chung với tôi Đồng nghiệp của tôi thân thiện Đồng nghiệp của tôi thông minh Đồng nghiệp của tôi không sẵn sàng nêu ra ý tưởng mới Tôi chán đồng nghiệp của tôi Đồng nghiệp của tôi xem trọng hình thức

 Thang đo thành phần điều kiện làm việc

Theo nội dung trình bày ở chương 2, thang đo điều kiện làm việc gồm 6 thành

phần dựa theo tác giả Lee (2006) để làm thang đo nháp. Dựa trên quan điểm chung

của nhân viên, thang đo điều kiện làm việc bao gồm các biến quan sát như sau:

Bảng 3.6: Thang đo thành phần điều kiện làm việc

Câu hỏi các biến quan sát

Ký hiệu DIEUKIEN DK1 DK2

DK3

Môi trường làm việc của tôi yên tĩnh Nơi làm việc của tôi yên tĩnh vì vậy tôi có thể tập trung vào công việc Trang thiết bị làm việc của tôi có thể di chuyển, tái tổ chức, sắp xếp dễ dàng Tôi có thể kiểm soát nhiệt độ tại nơi làm việc Tôi được quyền tự chủ tại nơi làm việc Nơi làm việc của tôi có nhiều thiết bị nghe nhìn để giải trí

DK4 DK5 DK6

 Thang đo thành phần phúc lợi

Như đã trình bày trong chương 2, thang đo phúc lợi gồm 4 thành phần dựa

37

theo tác giả Raddaha và cộng sự (2012) để làm thang đo nháp. Dựa trên quan điểm

chung của nhân viên, thang đo phúc lợi bao gồm các biến quan sát như sau:

Bảng 3.7: Thang đo thành phần phúc lợi

Câu hỏi các biến quan sát

Ký hiệu PHUCLOI PL1 PL2 PL3 PL4 Các phúc lợi chúng tôi nhận được là công bằng Phúc lợi chúng tôi nhận được so với các nơi khác là tương tự Tôi không hài lòng với phúc lợi của tôi Có nhiều phúc lợi hiện nay chúng tôi không có nhưng tương lai sẽ nhận được

 Thang đo thành phần sự hài lòng đối với công việc

Như đã trình bày trong chương 2, thang đo sự hài lòng đối với công việc gồm

6 thành phần dựa theo tác giả Price (1997) để làm thang đo nháp. Dựa trên quan

điểm chung của nhân viên, thang đo sự hài lòng đối với công việc bao gồm các biến

quan sát như sau:

Bảng 3.8: Thang đo thành phần sự hài lòng đối với công việc

Câu hỏi các biến quan sát

Ký hiệu SUHAILONG HL1 HL2 HL3 HL4 HL5 HL6 Công việc là sở thích của tôi Công việc giúp tôi cảm thấy thú vị hơn Tôi yêu thích công việc của tôi hơn thời gian rảnh rỗi của tôi Tôi khá hài lòng với công việc hiện tại của tôi Tôi thích công việc của tôi hơn những người khác Tôi thật sự là người đam mê công việc

3.1.2 Phỏng vấn thử

• Mục đích: phỏng vấn thử nhằm hoàn thiện bảng câu hỏi trước khi thực hiện

nghiên cứu định lượng chính thức

• Phương pháp: chọn những nhân viên đang làm việc tại các doanh nghiệp vận

tải biển ở Quận 1,TPHCM để phỏng vấn, và mẫu được lấy theo cách thuận tiện

nhằm phát hiện những sai sót của bảng câu hỏi nháp và kiểm tra sơ bộ thang đo

• Mẫu khảo sát: sử dụng bảng câu hỏi nháp sau khi đã được điều chỉnh trong

38

nghiên cứu định tính sơ bộ, phỏng vấn thử những nhân viên đang làm việc tại

các doanh nghiệp vận tải biển ở Quận 1,TPHCM. Mẫu chọn khảo sát là 100

nhân viên tại 10 doanh nghiệp vận tải biển ở Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh.

Kết quả của bước này là xây dựng bảng câu hỏi chính thức dùng cho nghiên

cứu định lượng chính thức.

Bảng 3.9: Thang đo chính thức các thành phần ảnh hưởng đến sự hài lòng

đối với công việc và thang đo sự hài lòng

Câu hỏi các biến quan sát Thành phần bản chất công việc

Tôi cảm thấy tự hào khi làm công việc của tôi Công việc của tôi thú vị Tôi thích công việc tôi làm Nhiệm vụ thật sự của tôi có tính thách thức

Thành phần thanh toán tiền lương

Tôi cảm thấy hài lòng khi được tăng lương Lương của tôi tốt hơn so với công ty khác Lương của tôi hấp dẫn Tôi được trả lương đúng ngày Tôi được trả lương khá cao

Thành phần cấp trên

Tôi thích cấp trên của tôi Cấp trên của tôi là một người tốt Cấp trên của tôi luôn sẵn sàng lắng nghe đề xuất của cấp dưới Cấp trên của tôi luôn ủng hộ tôi Tôi cảm thấy cấp trên của tôi và tôi hiểu nhau

Thành phần thăng tiến

Những ai làm tốt công việc sẽ được thăng tiến Tôi hài lòng khi có cơ hội thăng tiến Hệ thống thăng tiến công bằng

Thành phần đồng nghiệp

Tôi luôn hợp tác với người làm việc chung với tôi Tôi thích những người làm việc chung với tôi Đồng nghiệp của tôi thân thiện Đồng nghiệp của tôi thông minh

Thành phần điều kiện làm việc

Ký hiệu BANCHAT BCCV1 BCCV2 BCCV3 BCCV4 THANHTOAN TTTL1 TTTL2 TTTL3 TTTL4 TTTL5 CAPTREN CT1 CT2 CT3 CT4 CT5 THANGTIEN TT1 TT2 TT3 DONGNGHIEP DN1 DN2 DN3 DN4 DIEUKIEN DK1

Nơi làm việc của tôi yên tĩnh vì vậy tôi có thể tập trung vào công việc Tôi có thể kiểm soát nhiệt độ tại nơi làm việc Tôi được quyền tự chủ tại nơi làm việc DK2 DK3

39

Nơi làm việc của tôi có nhiều thiết bị nghe nhìn để giải trí

Thành phần phúc lợi

DK4 PHUCLOI PL1 PL2 PL3 Các phúc lợi chúng tôi nhận được là công bằng Phúc lợi chúng tôi nhận được so với các nơi khác là tương tự Có nhiều phúc lợi hiện nay chúng tôi không có nhưng tương lai sẽ nhận được

Thành phần sự hài lòng

SUHAILONG HL1 HL2 HL3 HL4 Công việc là sở thích của tôi Công việc giúp tôi cảm thấy thú vị hơn Tôi thích công việc của tôi hơn những người khác Tôi thật sự là người đam mê công việc

3.2 Nghiên cứu chính thức

Nghiên cứu chính thức (định lượng) được tiến hành ngay khi bảng câu hỏi được

chỉnh sửa từ kết quả nghiên cứu sơ bộ (phỏng vấn thử). Nghiên cứu này được thực

hiện bằng phương pháp thuận tiện; cụ thể phỏng vấn trực tiếp các nhân viên đang

làm việc tại các doanh nghiệp vận tải biển ở Quận 1,TPHCM. Trong nghiên cứu sử

dụng phương pháp phân tích khám phá (EFA). Phân tích nhân tố cần kích thước

mẫu ít nhất là 200 quan sát (Gorsuch, 1983); còn Hatcher (1994) và Hair & cộng sự

(1998) cho rằng kích cỡ mẫu bằng ít nhất 5 lần số biến quan sát. Dựa vào số biến

quan sát trong nghiên cứu này thì số lượng mẫu cần thiết là 160 từ trở lên.

Để đạt được kích thước mẫu nêu trên, 450 bảng câu hỏi được phát ra trực tiếp

cho các nhân viên đang làm việc tại các doanh nghiệp vận tải biển ở Quận

1,TPHCM. Bảng câu hỏi gồm 32 phát biểu, trong đó có 4 phát biểu về bản chất

công việc (BCCV1, BCCV2, BCCV3, BCCV4), 5 phát biểu về thanh toán tiền

lương (TTTL1, TTTL2, TTTL3, TTTL4, TTTL5), 5 phát biểu về cấp trên (CT1,

CT2, CT3, CT4, CT5), 3 phát biểu về thăng tiến (TT1, TT2, TT3), 4 phát biểu về

đồng nghiệp (DN1, DN2, DN3, DN4), 4 phát biểu về điều kiện làm việc (DK1,

DK2, DK3,DK4), 3 phát biểu về phúc lợi (PL1, PL2, PL3), 4 phát biểu về sự hài

lòng (HL1, HL2, HL3, HL4).

Mỗi câu hỏi được đo lường dựa trên thang đo Likert gồm 5 điểm. Sau 1 tháng

tiến hàng thu thập dữ liệu, tác giả thu được 420 bảng, loại bỏ 20 bảng câu hỏi do có

40

nhiều ô và mục trả lời bị bỏ trống, sau đó sử dụng 400 bảng trả lời nhập vào chương

trình SPSS for Window và phân tích số liệu.

 Phương pháp phân tích số liệu:

- Nghiên cứu sử dụng các công cụ phân tích dữ liệu: kiểm định thang đo bằng

hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và loại bỏ các biến có hệ số tương quan giữa

biến - tổng nhỏ. Sử dụng phân tích nhân tố khám phá (EFA) loại bỏ các biến

có thông số nhỏ bằng cách kiểm tra các hệ số tải nhân tố (factor loading) và

các phương sai trích được. Sau đó, kiểm tra độ thích hợp của mô hình, xây

dựng mô hình hồi quy bội, kiểm định các giả thuyết.

41

Quy trình nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết

Nghiên cứu định tính (thảo luận nhóm, 10 nhóm, n = 100) Bảng câu hỏi nháp

Phỏng vấn thử n =100 Điều chỉnh bảng câu hỏi nháp

Bảng câu hỏi Chính thức

Định lượng chính thức n = 400

Cronbach’s Alpha và EFA Loại các biến có hệ số tương quan-biến tổng nhỏ Kiểm tra hệ số Alpha Loại các biến có trọng số EFA nhỏ Kiểm tra yếu tố và phương sai trích được

Thống kê mô tả, phân tích hồi quy, phân tích kết quả xử lý số liệu

Viết báo cáo nghiên cứu

Hình 3.2: Quy trình nghiên cứu

42

Tóm tắt

Dựa trên cơ sở lý thuyết sự hài lòng đối với công việc của nhân viên,

nghiên cứu đề xuất các phương pháp nghiên cứu dùng cho luận văn là nghiên

cứu định tính và định lượng chính thức. Song song đó, tác giả cũng trình bày

rõ cách thức khảo sát và đối tượng khảo sát là các nhân viên đang làm việc tại

các doanh nghiệp vận tải biển ở Quận 1,TPHCM, với kích thước mẫu là 450.

Bên cạnh đó, tác giả cũng dựa vào cơ sở lý thuyết xây dựng các thang đo

lường các biến độc lập và biến phụ thuộc. Ngoài ra, tác giả cũng xây dựng

quy trình nghiên cứu; và các phương pháp phân tích số liệu để đánh giá và

điều chỉnh lại mô hình nghiên cứu lý thuyết cho phù hợp với thực tế.

43

CHƯƠNG 4

PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

4.1 Mẫu nghiên cứu

Nghiên cứu chính thức được thực hiện thông qua phương pháp phỏng vấn trực

tiếp các nhân viên đang làm việc tại các doanh nghiệp vận tải biển ở Quận 1,

TPHCM, cụ thể (1) Wanhai Lines Ltd & Inlaco Saigon; (2) Apm-Saigon Shipping

Co.Ltd; (3) RCL & VINATRANS; (4) CNC, CONTSHIP, K/EN HUNG &

VIETFRACHT; (5) APL & ASACO/VIETFRACHT; (6) HEUNG A &

VIETFRACHT; (7) EVERGREEN, HATSU MARINE & Phước Vinh Sơn; (8)

DSR, LLOY TR/ESTINO & VICONSHIP; (9) P&O NEDLLOYD & C.TY ĐẠI

LÝ P&O NEDLLOYD/VITRAN SCHART; (10) SAMUDERA & PAL SHIPPING

AGENCY; (11) YANG MING & CONTINENTAL SHIPPING AGENCY CORP;

(12) DONGNAMA & SAFI; (13) CHINA SHIPPING & VOSA SG; (14) ZIM

ISRAEL NAVIGATION & VINATRANS; (15) NYK LINE & VITAMAS; (16)

MAERSK SEALAND; (17) HAPAG - LLOYD & VINALINK; (18) PIL, ACL &

TRANSIMEX SG, I.T.L.; (19) HANJIN SHIPPING CO& HL CARGO

; (20) UASC,CSAV & OCEAN WAY, SAMTRA; (21) COSCO & COSFI; (21)

COSCO & COSFI; (22) CCNI, WILHEMSON & SUNNY TRANSPORTATION

CO.,LTĐ; (23) TMM,LYKE LINES & VINAFREIGHT; (24) JARDINE

SHIPPING AGENCIES & VINAFREIGHT; (25) MSC & CÔNG TY ĐẠI LÝ

MSC; (26) OOCL & GMT; (27) VINAFCO SHIPPING COMPANY; (28)

GERMATRANS & GERMADEPT; (29) Tổng công ty Hàng Hải Việt Nam. Cuộc

khảo sát được thực hiện trong giai đoạn cuối tháng 04 đến cuối tháng 05 năm 2015

và được thực hiện vào các ngày trong tuần trừ thứ 7 và chủ nhật. Có 450 bảng câu

hỏi được phát ra tại 29 doanh nghiệp vận tải biển ở Quận 1, TPHCM. Sau khi thu

thập và loại ra những phiếu trả lời không đạt yêu cầu (có quá nhiều ô trống) và làm

sạch dữ liệu, mẫu nghiên cứu còn lại có được 400 mẫu được chọn. Trong 400 bảng

44

trả lời khảo sát, tỷ lệ giữa nam và nữ có chênh lệch. Kết quả trong bảng 4.1 và hình

4.1 cho thấy tỷ lệ nam trả lời là 54.25 % và tỷ lệ nữ là 45.75%.

Bảng 4.1: Mô tả mẫu theo giới tính

Tỷ lệ phần trăm Phần trăm hợp lệ Phần trăm tích lũy

Giá trị Nam

Nữ Total Tần suất xuất hiện 217 183 400 54.25 45.75 100.0 54.3 100.0

54.25 45.75 100.0

Tần suất xuất hiện

Tỷ lệ phần trăm

Phần trăm hợp lệ

Phần trăm tích lũy

Giá trị Dưới 19 tuổi

Từ 20 - 29 tuổi Từ 30 - 39 tuổi Từ 40 - 49 tuổi Trên 50 tuổi Tổng cộng

53 51 127 107 62 400

13.25 12.75 31.75 26.75 15.50 100.0

13.25 12.75 31.75 26.75 15.50 100.0

13.3 26.0 57.8 84.5 100.0

Hình 4.1: Mô tả mẫu theo giới tính Bảng 4.2: Mô tả mẫu theo nhóm tuổi

45

Hình 4.2: Mô tả mẫu theo nhóm tuổi

Qua bảng 4.2 và hình 4.2 cho thấy đa số nhân viên văn phòng làm việc tại các

doanh nghiệp vận tải biển ở Quận 1,TPHCM có nhóm tuổi từ 30 – 39 tuổi chiếm tỉ

lệ cao nhất là 31.75%, kế đến là nhân viên có độ tuổi từ 40 – 49 tuổi chiếm tỉ lệ

26.75%; tiếp theo là nhân viên có độ tuổi trên 50 là 15.50%; theo sau nữa là nhân

viên có độ tuổi dưới 19 là 13.25% cho thấy rằng đa phần doanh nghiệp vận tải biển

ở Quận 1, TPHCM sử dụng nhân viên văn phòng là người có độ tuổi từ 30 - 39 vì

họ tin rằng người ở độ tuổi từ 30 -39 có kinh nghiệm làm việc tốt, cẩn thận và tỉ mỉ

hơn người ít tuổi, và có khả năng giải quyết vấn đề hoặc sự vụ tốt hơn người ít tuổi.

Tần suất xuất hiện

Phần trăm tích lũy

49 86 171 94

Tỷ lệ phần trăm 12.25 21.50 42.75 23.50

Phần trăm hợp lệ 12.25 21.50 42.75 23.50

12.3 33.8 76.5 100.0

Giá trị Trung cấp Cao đẳng Đại học Sau đại học Tổng cộng

400

100.0

100.0

Bảng 4.3: Mô tả mẫu theo trình độ học vấn

Nguồn: Kết quả thống kê trong SPSS 20

46

Hình 4.3: Mô tả mẫu theo trình độ học vấn

Qua bảng 4.3 và hình 4.3 cho thấy đa số nhân viên văn phòng làm việc tại các

doanh nghiệp vận tải biển vận tải biển ở Quận 1,TPHCM có trình độ đại học chiếm

tỉ lệ cao nhất là 42.75%, kế đến là nhân viên có trình độ sau đại học chiếm tỉ lệ

23.50%; tiếp theo là nhân viên có trình độ cao đẳng chiếm tỉ lệ 21.50%, và cuối

cùng là nhân viên có trình độ trung cấp chiếm tỉ lệ thấp nhất là 12.25%; điều này

cho thấy rằng những công ty, doanh nghiệp vận tải biển ở Quận 1,TPHCM sử dụng

người có trình độ cao ngày càng nhiều, do đó, muốn có công việc tại TPHCM phải

có trình độ cao mới có khả năng cạnh tranh được với nhiều ứng viên khác.

Tần suất xuất hiện

Phần trăm tích lũy

Giá trị Dưới 1 năm Từ 1 - 3 năm Từ 3 - 5 năm Từ 5 - 7 năm Trên 7 năm Tổng cộng

Tỷ lệ phần trăm 12.25 12.50 28.75 25.50 21.00 100.0

Phần trăm hợp lệ 12.25 12.50 28.75 25.50 21.00 100.0

12.3 24.8 53.5 79.0 100.0

49 50 115 102 84 400

Bảng 4.4: Mô tả mẫu theo thời gian làm việc

47

Hình 4.4: Mô tả mẫu theo thời gian làm việc

Qua bảng 4.4 và hình 4.4 cho thấy đa số nhân viên văn phòng làm việc tại các

doanh nghiệp vận tải biển vận tải biển ở Quận 1,TPHCM có thâm niên từ 3-5 năm

chiếm tỉ lệ cao nhất là 28.75%, kế đến là nhân viên có thâm niên từ 5-7 năm chiếm

tỉ lệ 25.50%, tiếp đến nhân viên có thâm niên trên 7 năm chiếm tỉ lệ 21%; điều này

cho thấy môi trường làm việc tại TPHCM là môi trường tốt do đó có nhiều nhân

viên gắn bó làm việc lâu dài.

Tần suất xuất hiện

Phần trăm hợp lệ

Phần trăm tích lũy

Giá trị

Tỷ lệ phần trăm 8.75 7.75

8.75 7.75

8.8 16.5

35 31

37.0

20.50

20.50

82

63.3

26.25

26.25

105

Từ 2- 4 triệu Từ 4,1 - 6 triệu Từ 6,1 - 8 triệu Từ 8,1 - 10 triệu Trên 10 triệu Total

36.75 100.0

36.75 100.0

147 400

100.0

Bảng 4.5: Mô tả mẫu theo thu nhập trung bình tháng

48

Hình 4.5: Mô tả mẫu theo thu nhập trung bình

Qua bảng 4.5 và hình 4.5 cho thấy đa số nhân viên văn phòng làm việc tại các

doanh nghiệp vận tải biển ở Quận 1,TPHCM có thu nhập trên 10 triệu chiếm tỉ lệ

cao nhất là 36.75%, kế đến là nhân viên có thu nhập từ 8.1 – 10 triệu chiếm tỉ lệ

26.25%, tiếp đến nhân viên có thu nhập 6.1 – 8 triệu chiếm tỉ lệ 20.50%; điều này

cho thấy môi trường làm việc tại TPHCM là môi trường tốt hơn nhiều nơi khác thể

hiện qua mức thu nhập tương đối cao.

4.2 Đánh giá các thang đo

Như đã trình bày trong chương 3, thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng

đối với công việc của nhân viên làm việc tại các doanh nghiệp vận tải biển ở Quận

1,TPHCM gồm 7 thành phần (1) thành phần bản chất công việc, được đo lường

bằng 4 biến quan sát; (2) thành phần thanh toán tiền lương, được đo lường bằng 5

biến quan sát; (3) thành phần cấp trên, được đo lường bằng 5 biến quan sát; (4)

thành phần thăng tiến, được đo lường bằng 3 biến quan sát; (5) thành phần đồng

nghiệp, được đo lường bằng 4 biến quan sát; (6) thành phần điều kiện làm việc,

được đo lường bằng 4 biến quan sát; (7) thành phần phúc lợi, được đo lường bằng 3

biến quan sát. Thang đo sự hài lòng đối với công việc của nhân viên được đo lường

bằng 4 biến quan sát.

 Các thang đo được đánh giá sơ bộ thông qua hai công cụ chính

49

* Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha.

* Phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory factor analysis).

Hệ số Cronbach’s Alpha được sử dụng trước để loại các biến không phù hợp.

Các biến có hệ số tương quan biến - tổng (item-total correlation) nhỏ hơn 0.30 sẽ bị

loại. Tiêu chuẩn chọn thang đo khi nó có độ tin cậy Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên

(Nunnally & Bernstein, 1994).

Tiếp theo, phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA được sử dụng. Các

biến có trọng số (factor loading) nhỏ hơn 0.40 trong EFA sẽ tiếp tục bị loại

(Gerbing & Anderson, 1988). Tuy nhiên, trong nghiên cứu này tác giả chỉ sử dụng

các biến có trọng số từ 0.5 trở lên. Phương pháp trích hệ số sử dụng là Principle

components với phép quay Varimax và điểm dừng khi trích các yếu tố có

Eigenvalue = 1. Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích bằng hoặc lớn

hơn 50% (Gerbing & Anderson, 1988).

4.2.1 Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha

Bảng 4.6: Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha các thành phần ảnh hưởng đến sự hài lòng đối với công việc và sự hài lòng đối với công việc

Biến quan sát Cronbach’s Alpha nếu loại biến Tương quan biến –tổng Phương sai thang đo nếu loại biến Trung bình thanh đo nếu loại biến

.729 .766 .728 .720 9.96 10.08 10.05 9.88

13.90 13.89 13.79 13.81 13.56 .821 .850 .835 .824 .838 .729 .618 .678 .721 .665

Thang đo: thành phần bản chất công việc. Cronbach’s Alpha = 0.877 .846 BCCV1 6.126 .831 BCCV2 6.074 .846 BCCV3 6.153 .849 6.412 BCCV4 Thang đo: thành phần thanh toán tiền lương. Cronbach’s Alpha = 0.863 10.906 TTTL1 11.705 TTTL2 11.367 TTTL3 11.446 TTTL4 11.715 TTTL5 Thang đo: thành phần cấp trên. Cronbach’s Alpha = 0.849 CT1 CT2 CT3 7.501 7.622 8.252 14.65 14.72 14.60 .789 .810 .840 .764 .692 .581

50

.707 .568 .808 .841 14.53 14.31 8.285 8.986

.461 .532 .548 .676 .579 .560 6.75 6.89 6.84 2.236 2.362 2.369

.484 .660 .676 .576 10.38 10.27 10.24 10.49 5.976 5.361 5.160 5.819

8.349 7.620 7.706 7.933 10.09 9.96 9.97 9.96 .750 .855 .835 .798

5.250 5.119 5.113 6.29 6.17 6.29 .893 .844 .848 .771 .829 .825

4.095 3.669 3.889 3.953 10.51 10.51 10.47 10.46 .779 .710 .718 .711 .493 .628 .614 .629

CT4 CT5 Thang đo: thành phần thăng tiến. Cronbach’s Alpha = 0.695 TT1 TT2 TT3 Thang đo: thành phần đồng nghiệp. Cronbach’s Alpha = 0.789 .792 DN1 .705 DN2 .695 DN3 DN4 .747 Thang đo: thành phần điều kiện làm việc. Cronbach’s Alpha = 0.917 .911 DK1 .876 DK2 .883 DK3 DK4 .896 Thang đo: thành phần phúc lợi. Cronbach’s Alpha = 0.904 PL1 PL2 PL3 Thang đo: thành phần sự hài lòng. Cronbach’s Alpha = 0.783 HL1 HL2 HL3 HL4

Kết quả bảng 4.6 cho thấy tất cả các thang đo trên đều có hệ số Cronbach’s

Alpha lớn hơn 0.6. Đồng thời, các hệ số tương quan biến - tổng của tất cả các biến

đo lường của 8 thang đo đều lớn hơn 0.3. Do đó, các biến đo lường thành phần sự

hài lòng đối với công việc của nhân viên đều được sử dụng trong phân tích nhân tố

khám phá (EFA) tiếp theo.

4.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA

Sau khi phân tích Cronbach’s Alpha các thang đo của các thành phần, kết quả

đều đạt yêu cầu. Do đó, toàn bộ các biến quan sát được đưa vào phân tích nhân tố

khám phá EFA, để giảm bớt hay tóm tắt dữ liệu và tính độ tin cậy (Sig) của các biến

quan sát có quan hệ chặt chẽ với nhau không. Một số nguyên tắc cần quan tâm trong phân tích nhân tố khám phá EFA như sau: (1) Hệ số KMO (Kaiser-Mayer-

51

Olkin) ≥ 0.5 và mức ý nghĩa của kiểm định Bartlett ≤ 0.05 (Hoàng Trọng và Mộng

Ngọc, 2008); (2) hệ số tải nhân tố (factor loading) > 0.4, nếu nhân tố nào có hệ số

tải nhân tố < 0.4 sẽ bị loại; thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích ≥

50%; hệ số Eigenvalue > 1 (Gerbing & Anderson, 1988); (3) khác biệt hệ số tải

nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố ≥ 0.3 để tạo giá trị phân biệt giữa

các nhân tố (Jabnoun & Al-Tamimi, 2003).

4.2.2.1 Phân tích nhân tố khám phá EFA đối với các thành phần ảnh

hưởng đến sự hài lòng đối với công việc của nhân viên và sự hài lòng đối

với công việc

Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA cho thấy tất cả 28 biến quan sát trong

7 thành phần bị phân tán thành 7 nhân tố và tất cả các biến đều có hệ số tải nhân tố

(factor loading) > 0.5. Điều này chứng tỏ các biến và nhân tố có quan hệ chặt chẽ

với nhau, đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực của EFA. Song song đó, hệ số KMO =

0.822 nên EFA phù hợp với dữ liệu và thống kê Chi-square của kiểm định Bartlett

đạt giá trị 6489.901 với mức ý nghĩa Sig = 0.000; do vậy các biến quan sát có tương

quan với nhau trên phạm vi tổng thể; phương sai trích được là 70.619 % thể hiện

rằng 7 nhân tố rút ra được giải thích 70.619 % biến thiên của tập dữ liệu, tại hệ số

Eigenvalue = 1.082. Hơn nữa, Cronbach’s Alpha của các nhân tố mới đều đạt yêu

cầu (>0.6), và hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát trong các thành

phần của thang đo đều đạt yêu cầu (>0.3). Do vậy, các thang đo rút ra là chấp nhận

được.

Như vậy, từ 7 thành phần nguyên gốc ban đầu sau khi phân tích nhân tố khám

phá EFA thì được phân tán thành 7 nhân tố với 28 biến quan sát. Tất cả các thành

phần đều giữ nguyên và tập trung lại với nhau. Các nhân tố rút ra đều đạt độ tin cậy

và giá trị.

52

Bảng 4.7: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett của các biến độc lập

Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) Kiểm định Bartlett của thang đo .822 6489.901 378 .000 Giá trị Chi bình phương df Sig - mức ý nghĩa quan sát

Tổng hệ số tải bình phương xoay nhân tố

Nhân tố

Tổng cộng

Phần trăm tích lũy

Phần trăm tích lũy

Tổng cộng

Tổng cộng

Phần trăm tích lũy

Tổng hệ số tải bình phương rút trích nhân tố Phần trăm của phương sai 24.148 13.235 9.941 7.258 6.827 5.344 3.865

24.148 37.383 47.324 54.583 61.409 66.753 70.619

6.761 3.706 2.784 2.032 1.912 1.496 1.082

3.281 3.250 3.231 3.083 2.581 2.573 1.774

Phần trăm của phương sai 11.719 11.607 11.540 11.012 9.216 9.190 6.335

11.719 23.326 34.866 45.877 55.094 64.284 70.619

24.148 37.383 47.324 54.583 61.409 66.753 70.619 73.932 76.647 78.859 80.975 83.010 84.882 86.503 88.015 89.417 90.749 92.049 93.234 94.338 95.390 96.363 97.148 97.891 98.581 99.157 99.611 100.000

6.761 3.706 2.784 2.032 1.912 1.496 1.082 .928 .760 .619 .592 .570 .524 .454 .423 .392 .373 .364 .332 .309 .295 .272 .220 .208 .193 .161 .127 .109

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28

Giá trị Eigenvalues ban đầu Phần trăm của phương sai 24.148 13.235 9.941 7.258 6.827 5.344 3.865 3.313 2.715 2.212 2.116 2.035 1.872 1.622 1.512 1.401 1.332 1.300 1.185 1.104 1.052 .973 .785 .743 .691 .576 .453 .389 Phương pháp rút trích: Phân tích nhân tố cơ bản.

Bảng 4.8: Tổng phương sai trích các biến độc lập

53

2

3

5

6

7

Nhân tố 4

1 .828 .819 .803 .785 .760

.826 .781 .771 .696 .690

.920 .903 .878 .849

.790 .788 .780 .774

.837 .802 .672 .648

.885 .878 .854

TTTL1 TTTL4 TTTL3 TTTL5 TTTL2 CT1 CT4 CT2 CT5 CT3 DK2 DK3 DK4 DK1 BCCV4 BCCV2 BCCV3 BCCV1 DN2 DN3 DN4 DN1 PL1 PL2 PL3 TT1 TT3 TT2

.808 .656 .561

Bảng 4.9: Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA các biến độc lập

54

4.2.2.2 Phân tích nhân tố khám phá đối với biến phụ thuộc (sự hài lòng)

Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha của thang đo thành phần sự hài lòng đối

với công việc của nhân viên giữ nguyên 4 biến. Sau khi nhân tố khám phá EFA cho

4 biến quan sát trong thành phần thang đo sự hài lòng đối với công việc của nhân

viên vẫn giữ nguyên một nhân tố. Hệ số KMO = 0.781 nên EFA phù hợp với dữ

liệu và thống kê Chi-square của kiểm định Bartlett đạt giá trị 441.828 với mức ý

nghĩa Sig = 0.000; do vậy các biến quan sát có tương quan với nhau trên phạm vi

tổng thể. Phương sai trích được là 60.924% thể hiện rằng nhân tố rút ra được giải

thích biến thiên của dữ liệu.

.781 441.828 6 .000

Bảng 4.10 : Kết quả kiểm định KMO và Bartlett của biến phụ thuộc

Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) Kiểm định Bartlett của thang đo

Giá trị Chi bình phương df Sig - mức ý nghĩa quan sát

Bảng 4.11: Tổng phương sai trích của biến phụ thuộc

Giá trị Eigenvalues ban đầu Tổng hệ số tải bình phương rút trích nhân tố

Nhân tố

1 2 3 4

Tổng cộng Phần trăm tích lũy Tổng cộng Phần trăm tích lũy

2.437 .655 .474 .434

60.924

2.437

60.924 77.294 89.145 100.000

Phần trăm của phương sai 60.924 16.370 11.851 10.855 Phần trăm của phương sai 60.924

55

Bảng 4.12: Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA của biến phụ thuộc

HL4 HL2 HL3 HL1

.812 .809 .802 .692

Nhân tố 1

4.2.2.3 Điều chỉnh mô hình nghiên cứu

Theo kết quả có được sau khi phân tích nhân tố khám phá EFA, có 7 nhân tố

được rút ra với 28 biến quan sát. Tóm lại, mô hình nghiên cứu vẫn giữ nguyên 7

biến độc lập qua phân tích nhân tố khám phá EFA: (1) bản chất công việc; (2) thanh

toán tiền lương; (3) Cấp trên; (4) Thăng tiến; (5) Đồng nghiệp; (6) Điều kiện làm

việc; (7) Phúc lợi . Sau cùng là biến phụ thuộc (sự hài lòng đối với công việc). Do

đó, không có sự điều chỉnh mô hình nghiên cứu.

4.3 Phân tích tương quan

Qua kết quả phân tích cho thấy các giá trị đối xứng qua đường chéo, hệ số tương

quan giữa biến sự hài lòng đối với công việc (biến phụ thuộc) với các biến độc lập

từ 0.080 trở lên (thỏa mãn điều kiện -1 ≤ r ≤ +1) (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn

Mộng Ngọc, 2008). Ma trận này cho thấy có mối tương quan giữa biến “sự hài

lòng” (biến phụ thuộc) với từng biến độc lập, cũng như tương quan giữa các biến

độc lập với nhau. Do đó, có thể kết luận rằng các biến có thể đưa vào mô hình để

giải thích biến phụ thuộc (sự hài lòng đối với công việc).

56

THANG TIEN

DIEU KIEN

BAN CHAT 1

TIEN LUONG -.104*

CAP TREN .482**

.482**

.075

PHUC LOI .398**

HAI LONG .480**

DONG NGHIE P .350**

BAN CHAT

.038

.000

.000

.000

.132

.000

.000

Tương quan Pearson Mức ý nghĩa (2 đuôi) Mẫu

400

400

400

400

400 -.104*

1

-.050

-.015

400 -.108*

400 .128*

400 -.100*

.080

TIEN LUON G

.038

.321

.762

.031

.010

.045

.109

Tương quan Pearson Mức ý nghĩa (2 đuôi) Mẫu

400

400

400 .482**

-.050

1

400 .449**

400 .335**

400 .111*

400 .283**

400 .492**

CAP TREN

.000

.321

.000

.000

.026

.000

.000

Tương quan Pearson Mức ý nghĩa (2 đuôi) Mẫu

400

400

400

400 .482**

-.015

1

400 .452**

.058

400 .311**

400 .560**

400 .449**

THANG TIEN

.000

.762

.000

.000

.246

.000

.000

Tương quan Pearson Mức ý nghĩa (2 đuôi) Mẫu

400

400

400 .350**

400 -.108*

400 .335**

.020

400 .222**

400 .458**

400 .452**

1

DONG NGHIE P

.000

.031

.000

.000

.684

.000

.000

Tương quan Pearson Mức ý nghĩa (2 đuôi) Mẫu

400

400

400

400

.075

400 .128*

400 .111*

.058

1

400 .156**

400 .323**

.020

DIEU KIEN

.132

.010

.026

.246

.684

.002

.000

Tương quan Pearson Mức ý nghĩa (2 đuôi) Mẫu

400

400 .156**

400 .398**

400 -.100*

400 .283**

400 .311**

400 .222**

1

400 .438**

PHUC LOI

.000

.045

.000

.000

.000

.002

.000

Tương quan Pearson Mức ý nghĩa (2 đuôi) Mẫu

400

400

400 .480**

.080

400 .492**

400 .560**

400 .458**

400 .323**

400 .438**

1

HAI LONG

.000

.109

.000

.000

.000

.000

.000

Tương quan Pearson Mức ý nghĩa (2 đuôi) Mẫu

400

400

400

400

400

400

400

400 *. Tương quan có ý nghĩa ở mức 0.05 (2 đuôi) **. Tương quan có ý nghĩa ở mức 0.01 (2 đuôi).

Bảng 4.13: Tương quan

57

4.4 Kiểm định các giả thuyết và mô hình nghiên cứu

Mô hình nghiên cứu sau khi phân tích nhân tố khám phá EFA tất cả đều đạt yêu

cầu, do đó các giả thuyết đặt ra cần được kiểm định bằng phương pháp hồi quy. Sử

dụng phương pháp đưa vào lần lượt (Enter) đây là phương pháp mặc định trong

chương trình. Một phương trình hồi quy cần thực hiện nhằm xác định vai trò quan

trọng của từng nhân tố trong việc đánh giá mối quan hệ giữa sự hài lòng đối với

công việc của nhân viên.

Để đánh giá độ phù hợp của mô hình, các nhà nghiên cứu sử dụng hệ số xác định R2 (R-square) ( Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008) để đánh giá mức độ phù hợp của mô hình nghiên cứu, hệ số xác định R2 là hàm không giảm

theo số biến độc lập được đưa vào mô hình, nếu số biến độc lập được đưa thêm vào mô hình thì R2 càng tăng. Tuy nhiên điều này cũng được chứng minh rằng không

phải phương trình càng có nhiều biến sẽ càng phù hợp hơn với dữ liệu (tức là tốt

hơn).

Như vậy, R square có khuynh hướng là một ước lượng lạc quan của thước đo sự

phù hợp của mô hình đối với dữ liệu trong trường hợp có hơn 1 biến giải thích trong

mô hình. Do đó, trong hồi quy tuyến tính bội thường dùng hệ số R-square điều

chỉnh để đánh giá độ phù hợp của mô hình vì nó không thổi phồng mức độ phù hợp

của mô hình.

Bên cạnh đó, cần kiểm tra hiện tượng tương quan bằng hệ số Durbin-Watson (d)

đại lượng (d) có giá trị biến thiên trong khoảng 0 đến 4 (Hoàng Trọng & Chu

Nguyễn Mộng Ngọc, 2008). Song song đó, kiểm tra có hiện tượng đa cộng tuyến

bằng hệ số phóng đại phương sai VIF với điều kiện VIF < 10 (có nghĩa là nếu VIF

> 10 thì có xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến) (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng

Ngọc, 2008)

Ngoài ra, kiểm định ANOVA được sử dụng để kiểm tra tính phù hợp của mô

hình với tập dữ liệu. Nếu mức ý nghĩa của kiểm định < 0.05 thì có thể kết luận mô

hình hồi quy phù hợp với tập dữ liệu. Mặt khác, hệ số Beta chuẩn hóa được dùng để

đánh giá mức độ quan trọng của từng nhân tố (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng

58

Ngọc, 2008), hệ số Beta chuẩn hóa của biến nào càng cao thì mức độ tác động của

biến đó vào sự hài lòng đối với công việc của nhân viên càng cao.

4.4.1 Phân tích hồi quy tuyến tính đa biến

Kết quả hồi quy tuyến tính bội ở bảng 4.14 cho thấy mô hình có R2 = 0.551và R2

điều chỉnh là 0.543, nghĩa là mô hình tuyến tính đã xây dựng phù hợp với tập dữ

liệu đến mức 54.3% hay mô hình đã giải thích được 54.3% sự biến thiên của biến

phụ thuộc (sự hài lòng đối với công việc). Bên cạnh đó, kết quả phân tích hồi quy

cho thấy hệ số Durbin-Watson = 1.561. Hệ số này nằm trong miền chấp nhận giả

thuyết không có tự tương quan chuỗi bậc nhất (các phần dư không có tương quan

chuỗi bậc nhất với nhau). Do đó, Kết quả cho thấy các phần dư không có tương

quan chuỗi bậc nhất với nhau. Cũng theo kết quả phân tích hồi quy cho thấy mô

hình không bị vi phạm hiện tượng đa cộng tuyến do hệ số phóng đại phương sai của

các biến độc lập (VIF) đều nhỏ hơn 2. Mặt khác, phân tích ANOVA cho thấy thông số F đạt giá trị 68.656 được tính từ R2 của mô hình với mức ý nghĩa Sig = 0.000 cho

thấy mô hình hồi quy tuyến tính đa biến xây dựng là phù hợp với bộ dữ liệu thu

thập được và các biến đưa vào đều có ý nghĩa về mặt thống kê với mức ý nghĩa 5%.

Như vậy, các biến độc lập trong mô hình có quan hệ với biến phụ thuộc (sự hài lòng

đối với công việc).

Bảng 4.14: Tóm tắt mô hình

Thống kê sự thay đổi

R2 df1 df2 Mô Hình Hệ số Durbin- Watson Giá trị R R2 điều chỉnh Mức độ thay đổi R2 Mức thay đổi F

Ước lượng độ lệch chuẩn .430 Mức thay đổi Sig. F .000 1 .742a .551 .543 .551 68.656 7 392 1.561

a. Biến độc lập: (hằng số), PHUCLOI, TIENLUONG, DIEUKIEN, DONGNGHIEP, CAPTREN, THANGTIEN, BANCHAT b. Biến phụ thuộc: HAILONG

59

Bảng 4.15: Phân tích phương sai ANOVA

Tổng bình phương F df

Mô hình 1 Hồi quy 88.841 Bình phương trung bình 12.692 68.656 7 Sig. .000a

Phần dư 72.464 .185 392

399 Tổng cộng 161.305

a. Biến độc lập: (hằng số), PHUCLOI, TIENLUONG, DIEUKIEN, DONGNGHIEP, CAPTREN, THANGTIEN, BANCHAT b. Biến phụ thuộc: HAILONG

Bảng 4.16: Tóm tắt các hệ số hồi quy

Hệ số chưa chuẩn hóa Hệ số chuẩn hóa Thống kê đa cộng tuyến

B Beta Sai số chuẩn

Độ chấp nhận của biến

Mô hình 1

t .224 2.712 3.374 4.314 6.116 5.285 6.625 5.050

Sig. .823 .007 .001 .000 .000 .000 .000 .000

.623 .953 .690 .629 .754 .949 .797 Hệ số phóng đại phương sai (VIF) 1.604 1.049 1.450 1.589 1.326 1.054 1.254 (Hằng số) BANCHAT TIENLUONG CAPTREN THANGTIEN DONGNGHIEP DIEUKIEN PHUCLOI .040 .091 .090 .160 .234 .172 .158 .110 .179 .034 .027 .037 .038 .033 .024 .022 .116 .117 .176 .261 .206 .230 .191

a. Biến phụ thuộc: HAILONG

Qua kết quả trong bảng 4.16 cho thấy tất cả 7 nhân tố đều có tác động dương (hệ số

Beta dương) đến sự hài lòng đối với công việc của nhân viên với mức ý nghĩa Sig =

0.000 (rất nhỏ) ở tất cả các biến, ngoại trừ hằng số là không có ý nghĩa thống kê. Do

60

đó, nghiên cứu có thể kết luận rằng các giả thuyết H1, H2, H3, H4, H5, H6, H7 được

chấp nhận.

Phương trình hồi quy tuyến tính được trích theo hệ số Beta chuẩn hóa, cụ thể

Sự hài lòng = 0.116*F1 + 0.117*F2 + 0.176*F3 + 0.261*F4 + 0.206*F5 +

0.230*F6 + 0.191*F7

Ghi chú: F1: Bản chất công việc

F2: Thanh toán tiền lương

F3: Cấp trên

F4: Thăng tiến

F5: Đồng nghiệp

F6: Điều kiện làm việc

F7: Phúc lợi

Từ phương trình trên, có thể thấy thăng tiến là thành phần có hệ số hồi quy chuẩn

hóa cao nhất (hệ số Beta chuẩn hóa = 0.261, Sig = 0.000), có nghĩa là thành phần

này có mức độ tác động lớn nhất đến sự hài lòng đối với công việc của nhân viên.

Điều này có nghĩa là khi nhân viên cảm nhận có cơ hội thăng tiến cao thì sự hài

lòng đối với công việc của nhân viên tăng lên tương ứng.

Nhân tố tác động mạnh thứ hai đến sự hài lòng đối với công việc của nhân viên

là điều kiện làm việc với hệ số Beta chuẩn hóa = 0.230, Sig = 0.000. Điều đó có

nghĩa là khi nhân viên cảm nhận điều kiện làm việc tốt thì sự hài lòng đối với công

việc cũng tăng tương ứng.

Kế tiếp là nhân tố đồng nghiệp có tác động mạnh thứ ba đến sự hài lòng đối với

công việc của nhân viên với hệ số Beta chuẩn hóa = 0.206, Sig = 0.000. Điều này có

nghĩa là khi nhân viên cảm nhận được sự cộng tác tốt của đồng nghiệp thì sự hài

lòng đối với công việc của nhân viên cũng tăng tương ứng.

Tiếp đến là nhân tố tác động mạnh thứ tư đến sự hài lòng đối với công việc của

nhân viên là phúc lợi với hệ số Beta chuẩn hóa = 0.191, Sig = 0.000. Điều này có

61

nghĩa là khi nhân viên cảm nhận rằng mình nhận được nhiều phúc lợi hơn thì sự hài

lòng đối với công việc cũng tăng tương ứng.

Kế đến là nhân tố tác động mạnh thứ năm đến sự hài lòng đối với công việc của

nhân viên là cấp trên với hệ số Beta chuẩn hóa = 0.176, sig = 0.000. Điều đó có

nghĩa là khi nhân viên cảm nhận rằng có sự quan tâm giúp đỡ của cấp trên thì sự hài

lòng đối với công việc cũng tăng tương ứng

Sau đó là đến nhân tố tác động thứ sáu đến sự hài lòng đối với công việc của

nhân viên là thanh toán tiền lương với hệ số Beta chuẩn hóa = 0.117, sig = 0.001.

Điều đó có nghĩa là khi nhân viên cảm nhận rằng nếu được tăng lương, được nhận

mức lương xứng đáng so với những thành quả của mình đạt được thì sự hài lòng đối

với công việc cũng tăng tương ứng.

Cuối cùng nhân tố tác động yếu nhất đến sự hài lòng đối với công việc của nhân

viên là bản chất công việc với hệ số Beta chuẩn hóa = 0.116, sig = 0.007. Điều đó

có nghĩa là khi nhân viên cảm nhận rằng nếu công việc có sự đa dạng, có thể sử

dụng nhiều kỹ năng, có sự thú vị hoặc có sự thách thức thì sự hài lòng đối với công

việc cũng tăng tương ứng.

Tóm lại, qua kết quả phân tích này cho thấy nhân tố nào tác động mạnh nhất đến

sự hài lòng đối với công việc của nhân viên cần phải duy trì và phát triển, yếu tố

nào có tác động yếu đến sự hài lòng đối với công việc của nhân viên thì cần xem xét

cân nhắc và cải thiện cho tốt hơn. Đây chính là những căn cứ để xây dựng một số

giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng đối với công việc của nhân viên, và nếu doanh

nghiệp nào cải thiện được những nhân tố này tốt hơn những doanh nghiệp sẽ làm

tăng thêm sự hài lòng đối với công việc, từ đó các doanh nghiệp có thể duy trì hoặc

làm cho nhân viên gắn bó với doanh nghiệp, điều này sẽ giúp tạo ra nguồn nhân lực

nồng cốt cho doanh nghiệp giúp cho việc kinh doanh của doanh nghiệp sẽ tốt hơn

và sẽ tạo được lợi thế cạnh tranh môi trường kinh doanh hiện nay.

62

Dò tìm sự vi phạm các giả định cần thiết trong hồi qui tuyến tính

Hình 4.6: Biểu đồ phân tán

Từ biểu đồ phân tán hình 4.6 giữa hai biến giá trị dự đoán chuẩn hóa

(Standardized Predicted Value) và phần dư chuẩn hóa (Standardized residual) cho

thấy phần dư phân tán ngẫu nhiên. Vì vậy giả định liên hệ tuyến tính không bị vi

phạm. Độ lớn của phần dư chuẩn hóa trên biểu đồ phân tán không tăng hoặc giảm

cùng giá trị dự đoán chuẩn hóa. Vì vậy, giả định phương sai của sai số không đổi,

không bị vi phạm.

63

Hình 4.7: Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa

Hình 4.8: Biểu đồ P-P Plot

Qua kết quả của hình 4.7 (biểu đồ tần số ) và biểu đồ P-P plot hình 4.8 cho thấy

phân phối của phần dư là phân phối chuẩn. Như vậy giả định về phân phối chuẩn

của phần dư chuẩn hóa không bị vi phạm. Theo kết quả hình biểu đồ P-P plot cho

64

thấy các điểm quan sát không phân tán quá xa đường thẳng kỳ vọng, nên ta kết luận

là giả thuyết phân phối chuẩn không bị vi phạm.

4.4.2 Giá trị các biến trong mô hình nghiên cứu điều chỉnh

Theo kết quả phân tích ở trên, có 7 thành phần tác động vào sự hài lòng đối với

công việc của nhân viên đó là: bản chất công việc, thanh toán tiền lương, cấp trên,

thăng tiến, đồng nghiệp, điều kiện làm việc, phúc lợi. Trong đó, nhân tố thăng tiến

có tác động mạnh nhất đến sự hài lòng đối với công việc của nhân viên, tiếp đến là

điều kiện làm việc, đồng nghiệp, phúc lợi, cấp trên, thanh toán tiền lương, cuối cùng

bản chất công việc. Để hiểu rõ hơn về cảm nhận của nhân viên đối với từng biến

độc lập, cần phân tích thang đo của các biến độc lập, và sử dụng thống kê mô tả các

thành phần tác động vào sự hài lòng đối với công việc của nhân viên, cụ thể.

4.4.2.1 Bản chất công việc

Thành phần bản chất công việc sau khi phân tích nhân tố khám phá EFA gồm có

4 biến quan sát: BCCV1, BCCV2, BCCV3, BCCV4. Kết quả cho thấy thành phần

bản chất công việc được đánh giá cao, trung bình đạt 3.331 [(BCCV1+BCCV2+

BCCV3+BCCV4)/4]. Trong đó cao nhất là biến BCCV4 với trung bình là 3.443;

thấp nhất là biến BCCV2 “Công việc của tôi thú vị”với trung bình là 3.243, các

biến còn lại có trung bình từ 3.2 trở lên. Điều này chứng tỏ hiện nay các doanh

nghiệp đã có thay đổi bản chất công việc nhưng chưa làm cho nhân viên đạt được

sự đồng ý (mức 4: đồng ý), đặc biệt là cần cải thiện hơn để nhân viên cảm thấy thú

vị khi làm công việc của mình (BCCV2) vì nhân viên đánh giá thấp nhất trong

thang đo. Tóm lại, các nhà quản trị cấp cao cần xem xét lại và cải thiện hơn nữa để

làm tăng sự hài lòng của nhân viên .

65

Hình 4.9 : Trung bình các biến trong thang đo bản chất công việc

4.4.2.2 Thanh toán tiền lương

Thành phần thanh toán tiền lương sau khi phân tích nhân tố khám phá EFA gồm

có 5 biến quan sát: TTTL1, TTTL2, TTTL3, TTTL4, TTTL5 . Kết quả cho thấy

thành phần thanh toán tiền lương được đánh giá cao, trung bình đạt 3.4472

[(TTTL1+TTTL2+TTTL3+TTTL4+TTTL5 )/5]. Trong đó cao nhất là biến TTTL5

với trung bình là 3.673; thấp nhất là biến TTTL1 “Tôi cảm thấy tự hài khi được

tăng lương”với trung bình là 3.34, các biến còn lại có trung bình từ 3.3 trở lên. Điều

này chứng tỏ hiện nay các doanh nghiệp đã có thay đổi, cải thiện mức lương nhưng

chưa làm cho nhân viên đạt sự đồng ý (mức 4: đồng ý), đặc biệt cần cải thiện mức

lương tương xứng với thành quả của nhân viên, vì hiện nay có cải thiện nhưng nhân

viên chưa hài lòng (TTTL1) vì nhân viên đánh giá thấp nhất trong thang đo. Tóm

lại, các nhà quản trị cấp cao cần xem xét lại và cải thiện hơn nữa mức lương, thang

bảng lương, hệ số lương để làm tăng sự hài lòng của nhân viên .

66

Hình 4.10: Trung bình các biến trong thang đo thanh toán tiền lương

4.4.2.3 Cấp trên

Thành phần cấp trên sau khi phân tích nhân tố khám phá EFA gồm có 5 biến

quan sát: CT1, CT2, CT3, CT4, CT5. Kết quả cho thấy thành phần cấp trên được

đánh giá cao, trung bình đạt 3.6402 [(CT1+CT2+CT3+CT4+CT5)/5]. Trong đó cao

nhất là biến CT5 với trung bình là 3.89; thấp nhất là biến CT2 “Cấp trên của tôi là

một người tốt” với trung bình là 3.483, các biến còn lại có trung bình từ 3.5 trở lên.

Điều này chứng tỏ hiện nay các các cấp lãnh đạo tại doanh nghiệp đã có thay đổi

cách ứng xử, quan tâm đến nhân viên, nhưng chưa làm cho nhân viên đạt sự đồng ý

(mức 4: đồng ý), đặc biệt cần cải thiện cá tính và cách ứng xử cho tốt hơn nữa, vì

hiện nay có cải thiện nhưng nhân viên chưa hài lòng (CT2) và chưa cho rằng cấp

trên là người tốt và do đó viên đánh giá thấp nhất trong thang đo. Tóm lại, các nhà

trị cấp cao cần xem xét lại và cải thiện hơn cá tính, tính cách, cách ứng xử để làm

tăng sự hài lòng của nhân viên .

67

Hình 4.11: Trung bình các biến trong thang đo cấp trên

4.4.2.4 Thăng tiến

Thành phần thăng tiến sau khi phân tích nhân tố khám phá EFA gồm có 3 biến

quan sát: TT1, TT2, TT3. Kết quả cho thấy thành phần thăng tiến được đánh giá

cao, trung bình đạt 3.413667 [(TT1+TT2+TT3)/3]. Trong đó cao nhất là biến TT1

với trung bình là 3.495; thấp nhất là biến TT2 “Tôi hài lòng khi có cơ hội thăng

tiến” với trung bình là 3.348. Điều này chứng tỏ hiện nay các cấp lãnh đạo tại doanh

nghiệp đã có chính sách thăng tiến cho nhân viên nhưng chưa làm cho nhân viên đạt

sự đồng ý (mức 4: đồng ý), đặc biệt cần xem xét thêm cơ hội nào phù hợp để giúp

nhân viên phấn đấu để có cơ hội thăng tiến, vì hiện nay có cải thiện, có chính sách

thăng tiến nhưng nhân viên chưa hài lòng (TT2) và do đó nhân viên đánh giá thấp

nhất trong thang đo. Tóm lại, các nhà trị cấp cao cần xem xét lại và cải thiện hơn

hình thức thăng tiến, chính sách thăng tiến để làm tăng sự hài lòng của nhân viên

68

Hình 4.12: Trung bình các biến trong thang đo thăng tiến

4.4.2.5 Đồng nghiệp

Thành phần đồng nghiệp sau khi phân tích nhân tố khám phá EFA gồm có 4 biến

quan sát: DN1, DN2, DN3, DN4. Kết quả cho thấy thành phần đồng nghiệp được

đánh giá cao, trung bình đạt 3.449 [(DN1+DN2+DN3+DN4)/4]. Trong đó cao nhất

là biến DN3 với trung bình là 3.555; thấp nhất là biến DN4 “Đồng nghiệp của tôi

thông minh” với trung bình là 3.303. Điều này chứng tỏ hiện nay đồng nghiệp hợp

tác của nhân viên chưa thể hiện hết năng lực, cũng như sự thân thiện chưa có, chỉ vì

làm việc chung nên mới cộng tác với nhau mà thôi, do đó chưa làm cho nhân viên

đạt sự đồng ý (mức 4: đồng ý). Nên doanh nghiệp cần làm cầu nối để liên kết các

nhân viên làm việc tốt với nhau, giao tiếp tốt, sẵn sàng hỗ trợ nhau trong công việc,

vì hiện nay doanh nghiệp chưa thật sự là cầu nối của nhân viên và do đó nhân viên

đánh giá thấp nhất trong thang đo. Tóm lại, các nhà quản trị cấp cao cần xem xét lại

và là cầu nối giúp các nhân hiểu nhau và cần hướng họ theo mục tiêu chung và cùng

hướng về tầm nhìn, sứ mệnh của tổ chức từ đó họ sẽ chung tay góp sức giúp doanh

nghiệp phát triển hơn và cũng từ đó họ hiểu nhau hơn và làm việc tốt hơn.

69

Hình 4.13: Trung bình các biến trong thang đo đồng nghiệp

4.4.2.6 Điều kiện làm việc

Thành phần điều kiện làm việc sau khi phân tích nhân tố khám phá EFA gồm có

4 biến quan sát: DK1, DK2, DK3, DK4. Kết quả cho thấy thành phần điều kiện làm

việc được đánh giá cao, trung bình đạt 3.3315 [(DK1+DK2+DK3+DK4)/4]. Trong

đó cao nhất là biến DK2 với trung bình là 3.368; thấp nhất là biến DK1 “Nơi làm

việc của tôi yên tĩnh vì vậy tôi có thể tập trung vào công việc” với trung bình là

3.24. Điều này chứng tỏ hiện nay môi trường làm việc tuy có tốt nhưng do ở khu

vực trung tâm thành phố nên nhịp sống tấp nập làm cho nhân viên cảm thấy chưa có

khoảng không gian riêng tư của chính mình để làm việc và nhân viên chưa thật sự

đồng ý (mức 4: đồng ý). Vì vậy, doanh nghiệp cần tạo không gian riêng tư để giúp

cho nhân viên tập trung làm việc có như thế họ mới sáng tạo và thoải mái hơn trong

công việc, vì hiện nay doanh nghiệp chưa làm được việc trang bị không gian riêng

cho nhân viên để làm việc và do đó nhân viên đánh giá thấp nhất trong thang đo.

Tóm lại, các nhà quản trị cấp cao cần xem xét lại cải thiện và xây dựng riêng cho

nhân viên các phòng làm việc biệt lập từ đó nhân viên làm việc tốt hơn và hài lòng

hơn.

70

Hình 4.14: Trung bình các biến trong thang đo đồng nghiệp

4.4.2.7 Phúc lợi

Thành phần phúc lợi sau khi phân tích nhân tố khám phá EFA gồm có 3 biến

quan sát: PL1, PL2, PL3. Kết quả cho thấy thành phần phúc lợi chưa được đánh giá

cao, trung bình chỉ đạt 3.125333 [(PL1+PL2+PL3)/3]. Trong đó cao nhất là biến

PL2 với trung bình là 3.205; thấp nhất là biến PL1 “Các phúc lợi chúng tôi nhân

được là công bằng” với trung bình là 3.083. Điều này chứng tỏ hiện nay chính sách

phúc lợi dành cho nhân viên chưa cao và chưa công bằng giữa các nhân viên với

nhau, do đó nhân viên cảm thấy chưa có sự công bằng và đầy đủ so với người khác

và do đó nhân viên đồng ý chưa cao chỉ vượt ngưỡng trung bình là 3 nhưng chưa

đạt mức 4 (mức 4: đồng ý). Vì vậy, doanh nghiệp cần xây dựng chính sách phúc lợi

công tâm, và công bằng giữa các nhân viên với nhau để giúp cho nhân viên hài lòng

hơn.

71

Hình 4.15: Trung bình các biến trong thang đo phúc lợi

Tóm lại, qua phân tích cho thấy nhân viên chưa hài lòng cao về các yếu tố bản

chất công việc, thành toán tiền lương, cấp trên của mình, sự thăng tiến trong nghề

nghiệp, đồng nghiệp làm chung, điều kiện làm việc, và cuối cùng là phúc lợi; cụ thể

qua các bảng đánh giá mức trung bình của các thang đo chỉ đạt trên mức 3 (mức

trung hòa), nhưng chưa đạt đến mức 4 (mức đồng ý). Do đó, các nhà quản trị trong

các doanh nghiệp vận tải biển tại Quận 1 TPHCM cần xem xét và cần phải cải thiện

hơn nữa các yếu tố đã trình bày, cũng như có kế hoạch xây dựng các chính sách đối

với mỗi yếu tố đó để làm gia tăng sự hài lòng đối với công việc, có như vậy doanh

nghiệp sẽ duy trì được đội ngũ này để làm nguồn nhân lực nồng cốt cho doanh

nghiệp, giúp doanh nghiệp có vị trí và vị thế cạnh tranh trong thị trường hiện nay.

Tóm tắt

Qua kết quả thống kê cho thấy tỉ lệ nam làm việc ở các doanh nghiệp vận tải biển

ở Quận 1,TPHCM chiếm tỉ lệ là 54.25% cao hơn tỉ lệ của nữ. Song song đó, kết quả

thống kê theo nhóm tuổi cao nhất là nhóm tuổi từ 30 – 39, thấp nhất là nhóm tuổi

dưới 19. Bên cạnh đó, kết quả thống kê cho thấy trình độ học vấn của nhân viên làm

việc tại doanh nghiệp vận tải biển ở Quận 1,TPHCM là cao nhất với tỉ lệ đạt được là

72

42.75%, thấp nhất là trung cấp với tỉ lệ là 12.25%. Kế đến, thời gian làm việc của

nhân viên văn phòng từ 3 - 5 năm là cao nhất với tỉ lệ là 28.75%, thấp nhất là dưới 1

năm làm việc với tỉ lệ là 12.25%. Cuối cùng, kết quả thống kê chỉ ra rằng thu nhập

trung bình tháng của nhân viên làm việc tại doanh nghiệp vận tải biển ở Quận

1,TPHCM là trên 10 triệu tháng với tỉ lệ đạt được là 36.75%, thấp nhất là từ 4,1- 6

triệu chiếm tỉ lệ 7.57%.

Mặt khác, kết quả phân tích Cronbach’s Alpha cho thấy các thang đo lường các

biến nghiên cứu đều lớn hơn 0.6 và hệ số tương quan biến tổng của tất cả các biến

quan sát đều lớn hơn 0.3. Đều này cho thấy các thang đo lường các biến nghiên cứu

đạt yêu cầu có thể tiến hành phân tích nhân tố khám phá (EFA). Qua kết quả phân

tích nhân tố khám phá cho thấy từ 7 thành phần ban đầu (biến độc lập) với 28 biến

quan sát sau khi phân tích nhân tố khám phá thì vẫn phân tán như ban đầu cũng 7

thành phần với 28 biến quan sát và các hệ số KMO, hệ số tải nhân tố và phương sai

trích đều đạt yêu cầu. Bên cạnh đó biến phụ thuộc sau khi phân tích EFA cũng đạt

yêu cầu. Sau cùng phân tích hồi quy cho thấy 7 thành phần (biến độc lập) đều tác

động đến sự hài lòng đối với công việc, tác động mạnh nhất đến sự hài lòng đối với

công việc là thăng tiến, tiếp theo là điều kiện làm việc, tác động mạnh thứ 3 là yếu

tố đồng nghiệp, kế đến là phúc lợi, sau đó là yếu tố cấp trên, và tác động mạnh thứ

sáu là thanh toán tiền lương và cuối cùng tác động yếu nhất là bản chất công việc.

Cuối cùng, đánh giá lại tất cả thang đo lường các biến nghiên cứu đều cho thấy

các biến quan sát đều đạt mức trên 3 nhưng chưa đạt đến mức đồng ý (mức 4), do

đó các nhà quản trị cần xem xét để cải thiện cho tốt hơn.

73

CHƯƠNG 5

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

5.1 Kết quả và ý nghĩa thực tiễn

Đề tài sử dụng các lý thuyết đã trình bày chương 2 để xây dựng mô hình nghiên

cứu gồm 7 thành phần ảnh hưởng đến sự hài lòng đối với công việc của nhân viên:

bản chất công việc, thang toán tiền lương, cấp trên, thăng tiến, đồng nghiệp, điều

kiện làm việc, phúc lợi. Do đó có tất cả là 7 thành phần, sau khi phân tích nghiên

cứu sơ bộ và chính thức, và kế đến đưa qua phân tích Cronbach’s Alpha và phân

tích nhân tố khám phá EFA để xác định sự hài lòng đối với công việc của nhân viên

văn phòng tại doanh nghiệp vận tải biển ở Quận 1, Tp.HCM. Kết quả gồm các

thành phần sau:

1. Bản chất công việc

2. Thanh toán tiền lương

3. Cấp trên.

4. Thăng tiến.

5. Đồng nghiệp.

6. Điều kiện làm việc

7. Phúc lợi

Như vậy, nghiên cứu đã cung cấp thang đo để đo lường sự hài lòng đối với công

việc của nhân viên văn phòng tại các doanh nghiệp vận tải biển ở Quận 1, TPHCM

gồm 7 thành phần với 28 biến quan sát.

Sau khi xác định được 7 yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng đối với công việc của

nhân viên như trên, nghiên cứu tiếp tục đo lường và xác định các mức độ tác động

của từng yếu tố đến sự hài lòng đối với công việc của nhân viên văn phòng tại các

doanh nghiệp vận tải biển ở Quận 1 Tp.HCM. Kết quả kiểm định cho thấy mô hình

nghiên cứu đưa ra là phù hợp và tất cả các giả thuyết đều được chấp nhận. Trong đó

yếu tố tác động mạnh nhất là thăng tiến trong nghề nghiệp, kế đến là điều kiện làm

việc, tác động mạnh thứ ba là đồng nghiệp, và tác động thứ tư là phúc lợi, tiếp đến

74

là cấp trên, kế đó là tiền lương, và cuối cùng tác động yếu nhất đến sự hài lòng đối

với công việc của nhân viên là bản chất công việc. Đồng thời, kết quả nghiên cứu

cũng cho biết được 70.619% giá trị biến thiên về sự hài lòng đối với công việc của

nhân viên được giải thích bởi 7 yếu tố: bản chất công việc, thanh toán tiền lương,

cấp trên, thăng tiến, đồng nghiệp, điều kiện làm việc, phúc lợi.

Qua kết quả nghiên cứu thực tế cho thấy rằng giữa mô hình nghiên cứu đề nghị

và mô hình lý thuyết không có sự khác biệt nhau. Sau khi phân tích hồi quy, kết quả

cho thấy các yếu tố bản chất công việc, thanh toán tiền lương, cấp trên, thăng tiến,

đồng nghiệp, điều kiện làm việc, phúc lợi có ý nghĩa về mặt thống kê. Sau đó tác

giả quay lại thăm dò ý kiến của nhân viên đang làm việc tại các doanh nghiệp vận

tải biển ở Quận 1,TPHCM với 7 yếu tố: bản chất công việc, thanh toán tiền lương,

cấp trên, thăng tiến, đồng nghiệp, điều kiện làm việc, phúc lợi, kết quả cho thấy đa

số nhân viên cho rằng họ làm việc tại các doanh nghiệp vận tải biển ở Quận 1,

TPHCM vì mức lương cao, điều kiện làm việc tốt, có khả năng thăng tiến cao, phúc

lợi tốt, đồng nghiệp luôn hợp tác trong công việc, cấp trên luôn ủng hộ và giúp đỡ

trong công việc và bản chất công việc là tương đối phù hợp và họ cảm thấy công

việc thú vị và cạnh tranh. Tóm lại, nhân viên chỉ quan tâm đến các yếu tố như đã

trình bày (bản chất công việc, thanh toán tiền lương, cấp trên, thăng tiến, đồng

nghiệp, điều kiện làm việc, phúc lợi), vì những yếu tố đó đáp ứng được nhu cầu và

mong muốn của họ.

Qua kết quả phân tích và khảo sát thực tế, tác giả đưa ra một số đề xuất cụ thể

để các nhà quản trị của các doanh nghiệp vận tải biển ở Quận 1, TPHCM xem xét

nhằm ngày một nâng cao hơn nữa sự hài lòng đối với công việc của nhân viên, làm

cho nhân viên có cách nhìn tốt hơn nữa và từ đó hình thành nên sự gắn bó đối với

doanh nghiệp.

5.2 Kiến nghị với nhà quản trị

 Kiến nghị về bản chất công việc

Doanh nghiệp cần giao cho nhân viên mình làm những công việc phù hợp với

năng lực và thế mạnh của họ, phải giúp họ hiểu rõ về công việc họ đang làm, phải

75

cho họ thấy được tầm quan trọng của công việc họ đang thực hiện cũng như cho

phép họ được quyền quyết định một số công việc nằm trong năng lực của họ.

Để nhân viên được làm những công việc phù hợp với năng lực và thế mạnh của

họ doanh nghiệp cần thực hiện việc chọn đúng người ngay từ giai đoạn tuyển dụng

nhân viên. Đăng tin tuyển dụng cần mô tả đầy đủ, rõ ràng vị trí công việc đang cần

người, cũng như những kỹ năng cần thiết cho vị trí đó. Trong quá trình phỏng vấn

cần mô tả chi tiết vị trí công việc cho người xin việc càng nhiều càng tốt. Phần bài

kiểm tra năng lực, kinh nghiệm phải bám sát yêu cầu của vị trí công việc cần tuyển.

Trong trường hợp trong thời gian thử việc phát hiện nhân viên đó không phù

hợp với vị trí công việc thì phải mạnh dạn từ chối người đó và tìm người khác phù

hợp hơn. Nếu cảm thấy người đó là người phù hợp với vị trí khác đang trống trong

doanh nghiệp thì có thể thương lượng lại với người lao động.

Sau một thời gian công tác tại doanh nghiệp, nhân viên có thể có nhu cầu hoán

đổi công việc sang vị trí khác, lúc này doanh nghiệp cũng cần tôn trọng mong muốn

này của nhân viên và phải tiến hành hoán đổi vị trí công việc nếu có vị trí công việc

phù hợp với nhân viên đó.

Nhân viên không thể có sự thỏa mãn cao nếu họ chưa thực sự hiểu rõ được bản

chất công việc của họ và mối quan hệ giữa công việc họ đang làm và công việc của

các đồng nghiệp. Khi nhân viên mới vào đảm nhận công việc, doanh nghiệp cần

phải dành lượng thời gian nhất định để giới thiệu về hoạt động chung của toàn

doanh nghiệp, hoạt động của từng phòng ban và quan trọng nhất là công việc người

nhân viên đó phải làm, mối quan hệ của công việc này với công việc của phòng ban

khác cũng như tầm quan trọng của công việc này. Nhà quản lý phải quán triệt và

truyền đạt cho nhân viên của mình nhận thức rằng mỗi một vị trí công việc trong

doanh nghiệp đều có tầm quan trọng nhất định đối với hoạt động chung của doanh

nghiệp.

 Kiến nghị thanh toán tiền lương

Đối với sự hài lòng đối với thu nhập của nhân viên, vì đây cũng là nhân tố ảnh

hưởng đến sự hài lòng đối với công việc của nhân viên nên người sử dụng lao động

76

phải hết sức lưu ý, nhất là khi giá trị hài lòng của nhân tố này đang ở mức thấp hơn

mức thỏa mãn công việc và đứng ở vị trí khá khiêm tốn so với các nhân tố khác.

Doanh nghiệp cần làm trong nhân tố này là tạo sự công bằng hơn trong việc phân

phối thu nhập, xây dựng chính sách tưởng thưởng, trợ cấp hợp lý và cố gắng tăng

lương cho nhân viên.

Để đảm bảo việc phân phối thu nhập được công bằng, trước hết doanh nghiệp

cần phải tham khảo, xem xét, so sánh thu nhập của nhân viên mình với nhân viên ở

các doanh nghiệp khác cùng ngành, đánh giá đúng vị trí và vai trò của từng nhân

viên trong tổ chức để xác định mức thu nhập phù hợp cho từng nhân viên. Ngoài ra,

vì sự công bằng ở đây phụ thuộc rất nhiều vào nhận thức của người lao động nên

doanh nghiệp phải tìm cách giúp nhân viên nhận thức rằng họ được trả thu nhập

một cách công bằng. Để làm việc này, doanh nghiệp cần có bảng mô tả công việc

cho từng vị trí cụ thể, giúp từng nhân viên thấy được vị trí, vai trò và đóng góp của

mình cũng như của thành viên khác trong công ty. Có như vậy nhân viên mới cảm

thấy mình được trả thu nhập công bằng (ít nhất là trong nội bộ doanh nghiệp). Cuối

cùng, doanh nghiệp cũng phải lưu ý tránh việc ưu đãi thu nhập (công khai) đối với

những người thân thích, họ hàng trong doanh nghiệp vì điều này cũng ảnh hưởng

đến cảm nhận về sự công bằng của người lao động.

 Kiến nghị về cấp trên

Trước hết cấp trên cần hiểu rõ hơn về nhân viên của mình. Việc tìm hiểu này có

thể thực hiện vào khoảng thời gian ngoài giờ làm việc như những buổi giao lưu hợp

mặt, tiệc tùng hoặc cũng có thể thực hiện ngay trong giờ làm việc trong những lúc

rãnh việc. Cấp trên cần trao đổi thẳng thắn, tìm hiểu về sở thích, điểm mạnh, điểm

yếu của nhân viên trong công việc cũng như trong cuộc sống đời tư. Chỉ khi hiểu rõ

nhân viên của mình thì cấp trên mới có thể thể hiện sự quan tâm của mình đối với

nhân viên cấp dưới một cách phù hợp. Kết quả là sự quan tâm này chắc chắn sẽ

nhận được sự trân trọng của nhân viên nhận được sự quan tâm đó.

Song song với việc thực sự quan tâm đến nhân viên của mình, cấp trên cũng cần

77

phải ghi nhận đóng góp của nhân viên cấp dưới khi họ đạt được các mục tiêu đã đề

ra. Những lời động viên và tán dương sẽ không bao giờ dư thừa khi cấp trên muốn

cấp dưới của mình làm việc tốt hơn. Cấp trên cũng không được thiên vị trong đối xử

giữa các nhân viên cấp dưới chỉ vì lý do cá nhân hay vì nhân viên nào đó hay tâng

bốc mình.

Nhân viên cấp dưới chỉ thực sự phục cấp trên của mình khi cấp trên thực sự có

tài năng lãnh đạo và kiến thức chuyên môn giỏi. Do vậy, nhà quản lý/ lãnh đạo cần

phải không ngừng học hỏi nâng cao cả hai năng lực lãnh đạo và kiến thức chuyên

môn. Khi cần thiết phải thể hiện cho nhân viên cấp dưới thấy được tài năng của

mình.

Công ty nên áp dụng việc luân phiên chuyển các nhà quản lý trong hai hoặc

ba năm nhằm để tránh sự thiên vị.

Lãnh đạo phải xem con người là yếu tố đóng vai trò quyết định sự thành công

của công ty, biết coi trọng các giá trị của mỗi thành viên sự nghiệp phát triển bền

vững.

Coi trọng nguyên tắc ứng xử của nhà lãnh đạo với cấp dưới việc làm này có vai

trò rất quan trọng trong quá trình xây dựng văn hóa ứng xử trong doanh nghiệp.

Lãnh đạo biết lắng nghe những ý kiến đóng góp của nhân viên, khuyến khích nhân

viên đóng góp ý kiến và phát huy tính sáng tạo trong công việc, sẵn sàng hỗ trợ

nhân viên để họ hoàn thành công việc được giao, có tác phong lịch sự, hòa nhã và

phải đối xử công bằng, không phân biệt đối với từng nhân viên. Chẳng hạn như

công ty có thể xây dựng chương trình gọi là “Tuần lễ cảm ơn nhân viên” ở đó nhân

viên và lãnh đạo sẽ cùng ăn trưa với nhau, lãnh đạo sẽ lắng nghe tâm tư, nguyện

vọng, những khuất tất trong công việc của nhân viên cũng như những đóng góp ý

kiến và đề xuất của nhân viên dành cho từng bộ phận và tổ chức.

Xây dựng chương trình “Một ngày làm sếp” dành cho nhân viên bộ phận, qua

đó ở cương vị một ngày làm “Thủ lĩnh” giúp họ hiểu hơn về công việc của lãnh đạo,

những khó khăn và những áp lực mà cấp trên phải gánh chịu hằng ngày từ đó nhân

viên có sự cảm thông, chia sẻ và hợp tác với lãnh đạo nhiều hơn. Bên cạnh đó, nhân

78

viên cũng được tự ra quyết định và tự chịu trách nhiệm về quyết định của mình

trong công việc khiến công việc càng thú vị hơn. Qua việc làm này cũng giúp cho

lãnh đạo bộ phận phát hiện được những nhân viên tiềm năng để có chế độ và chính

sách hợp đãi ngộ thích hợp.

 Kiến nghị về thăng tiến

Sự thăng tiến trong công việc rõ ràng có tương quan thuận với sự hài lòng đối

với công việc. Do đó, tác giả đề xuất một số giải pháp như sau:

1. Doanh nghiệp phải chứng minh cho toàn thể nhân viên thấy những người có năng

lực và nỗ lực trong công việc sẽ được tạo điều kiện để thăng tiến. Khi có vị trí

quản lý trống hay mới trong doanh nghiệp cần ưu tiên xem xét những người đã

nỗ lực đóng góp cho doanh nghiệp hơn là tuyển người quản lý mới từ bên ngoài.

2. Xây dựng và thực hiện chương trình “Tuyển dụng nội bộ”: Khi công ty có nhu

cầu về nhân sự cấp quản lý, công ty nên ưu tiên tuyển người nội bộ trước nhằm

tạo điều kiện cho nhân viên thấy được cơ hội thăng tiến trong nghề khi họ đã

không ngừng nỗ lực phấn đấu và hết mình vì công việc, ngoài ra việc làm này

cũng là một công cụ dùng để khuyến khích động viên nhân viên rất hữu hiệu.

Bên cạnh đó, ứng viên nội bộ cũng có thể thuộc vào hàng tốt nhất vì họ có kiến

thức trong ngành nghề, thị trường và văn hóa của công ty.

3. Công ty nên khuyến khích hình thức tự đào tạo của nhân viên bằng việc ghi nhận

những thành tích và kết quả tự học của họ, có thể không bằng những phần

thưởng về vật chất tuy nhiên khi công ty có nhu cầu về nhân sự cho cấp quản lý

thì nên dành ưu tiên cho những đối tượng này trước nếu họ không đáp ứng yêu

cầu thì mới tiến hành tuyển lựa từ bên ngoài.

4. Chú trọng hơn công tác đào tạo, coi đào tạo là phương thức hỗ trợ quá trình phát

triển nghề nghiệp cho từng thành viên, xa hơn đó chính là cách thức gia tăng giá

trị công ty: ngoài các khóa đào tạo các kỹ năng cơ bản thông qua chương trình

đào tạo việc tại chỗ, công ty nên xây dựng thêm những khoá học thông dụng

khác nhằm giúp nhân viên bộ phận có được các kiến thức và kỹ năng bổ sung.

Đây là các chương trình được triển khai nhờ vào năng lực đào tạo tại chỗ của

79

công ty và đội ngũ chuyên gia trong nội bộ công ty chẳng hạn như các chương

trình kỹ năng giao tiếp, làm việc theo nhóm, chăm sóc khách hàng, quản lý công

việc và các chương trình đào tạo kỹ năng kỹ thuật khác. Bên cạnh đó, cần bổ

sung thêm các chương trình đào tạo và phát triển từ bên ngoài: đây có thể là các

khoá học đào tạo nhân viên trên diện rộng hoặc một bộ phận nhỏ nhân viên thuộc

diện mục tiêu tuỳ thuộc vào nhu cầu đào tạo cụ thể; các khoá học này được tổ

chức bởi các trung tâm cung ứng dịch vụ đào tạo theo hợp đồng trong trường

hợp không có chuyên gia tại công ty. Nó bao gồm các chương trình như phần

mềm/công cụ thiết kế ứng dụng kiến thức tiên tiến, khoá học về nâng cao nghiệp

vụ... phải xem đào tạo là bước đi hợp lý chuẩn bị đội ngũ quản lý kế cận, tạo cơ

hội thăng tiến cho những nhân sự tiềm năng trong công ty.

5. Công ty nên lưu ý trong việc tạo ra cơ hội bình đẳng để mọi thành viên có thể

phấn đấu, phát huy hết năng lực bản thân và gắn kết với nhau bằng tình cảm gắn

bó, yêu thương, chia sẻ.

6. Xây dựng lộ trình phát triển nghề nghiệp cho từng vị trí công việc. Với lộ trình

này, mỗi nhân viên đều biết mình đang ở nấc thang nào trong lộ trình nghề

nghiệp và cần phải trang bị thêm những kiến thức và kỹ năng gì để phát triển

chuyên môn, năng lực và để thăng tiến lên những vị trí cao hơn. Yêu cầu cho

từng vị trí trong công ty hoặc trong bộ phận đều phải được đặt ra cụ thể qua bảng

mô tả chi tiết công việc để mỗi thành viên có thể tự nắm bắt và không ngừng

hoàn thiện bản thân.

 Kiến nghị về đồng nghiệp

Quan hệ tốt giữa cá nhân và đồng nghiệp là nhân tố tác động mạnh thứ ba đến

mức độ hài lòng trong công việc. Để nhân viên có được mối quan hệ tốt này các nhà

lãnh đạo cần xây dựng một môi trường làm việc lý tưởng cho nhân viên, môi trường

làm việc lý tưởng được hiểu là môi trường mà mọi người luôn có sự quan tâm chia

sẽ, giúp đỡ nhau cùng hướng đến mục tiêu chung của tổ chức.

Bên cạnh đó, lãnh đạo các đơn vị cần quan tâm nhiều hơn đến việc giao tiếp nội

bộ bởi lẽ giao tiếp nội bộ đóng vai trò rất quan trọng, nó sẽ giúp cho doanh nghiệp

80

hạn chế những xung đột xảy ra trong tổ chức và góp phần gia tăng tinh thần đồng

đội. Khi giao tiếp nội bộ trong công ty kém sẽ tạo khoảng cách giữa các nhân viên

với nhau, lúc này nhân viên sẽ cảm thấy khó khăn khi giao tiếp với các thành viên

trong tổ chức và điều này ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả công việc.

Các đơn vị nên có các chương trình kết hợp vừa du lịch vừa đào tạo và tạo cơ

hội giao lưu giữa các nhân viên thông qua chương trình học tập nhóm. Đây là

chương trình mang lại hiệu quả đáng kể trong việc tạo mối quan hệ gắn bó tốt

đẹp giữa các nhân viên với nhau. Các đơn vị cần tổ chức theo từng đợt, có thể chia

thành từng phòng ban hoặc từng nhóm để không làm gián đoạn hoạt động kinh

doanh, bắt buộc tất cả các nhân viên phải tham gia, không dẫn theo người thân và

phải tham gia toàn bộ chương trình của ban tổ chức. Sau chương trình mọi người sẽ

đoàn kết gắn bó và làm việc hiệu quả với nhau.

 Kiến nghị điều kiện làm việc

Cần thiết lập một khoảng không riêng biệt cho nhân viên để họ có thể tập trung

làm việc mà không bị ảnh hưởng bởi các thông tin hay tác động của ngoại cảnh.

Trang bị các thiết bị, cung cụ hỗ trợ trong công việc cho nhân viên: cụ thể là các

máy tính để bàn hoặc laptop, máy in phục vụ công tác in ấn, tài liệu phục vụ trong

công việc, bàn ghế làm việc, và quan trọng hơn là không gian làm việc phải đầy đủ

ảnh sáng và không khí thoải mái dễ chịu để giúp nhân viên làm việc tốt hơn. Ngoài

ra cần trang bị tủ, kệ đựng hồ lưu hoặc lưu trữ hồ sơ tại nơi làm việc.

Bên cạnh đó cũng cần cung cấp những dụng cụ văn phòng phẩm phục vụ cho

công tác của nhân viên, bút bi, bút chì, giấy A4, sổ nhật ký phục vụ cuộc họp, và

các dụng cụ văn phòng phẩm cần thiết khác

Cần trang bị hệ thống internet cho các nhân viên để phục vụ công việc liên lạc

trong nội bộ, cung cấp thông tin hoặc trao đổi thông tin lẫn nhau.

Cuối cùng, tạo cho nhân viên tinh thần tự chủ tại phòng làm việc của họ, tuy

nhiên cần nhắc nhở rằng sau khi hết giờ làm việc cần tắt hết tất cả các thiết bị điện

trước khi ra khỏi phòng làm việc của mình.

81

 Kiến nghị về phúc lợi

Bên cạnh việc tiếp tục duy trì các phúc lợi cơ bản, các nhà quản trị doanh

nghiệp cần lưu ý cải thiện phúc lợi cộng thêm cho nhân viên, nhân tố phúc lợi có

ảnh hưởng đến sự hài lòng nhưng chỉ xếp thứ tư với hệ số Beta chuẩn hóa là 0.191.

Do đó, doanh nghiệp có thể tạo nhiều phúc lợi cộng thêm cho nhân viên bằng cách

được mua cổ phiếu công ty ưu đãi, được hỗ trợ mua nhà ở, v.v. cùng với việc nâng

cao hiệu quả hoạt động công đoàn trong doanh nghiệp nhằm bảo vệ nhiều hơn lợi

ích của người lao động.

Ngoài ra, tùy theo loại hình hoạt động kinh doanh cụ thể mà doanh nghiệp có

thể mang đến cho nhân viên các khoản phúc lợi cộng thêm khác nhau nhằm tạo sự

gắn bó lâu dài của họ đối với doanh nghiệp. Ví dụ doanh nghiệp là ngân hàng có thể

tạo điều kiện cho nhân viên của mình được vay vốn ưu đãi, doanh nghiệp kinh

doanh bất động sản có thể cho nhân viên của mình được mua đất đai, nhà ở với giá

ưu đãi hay vị trí bất động sản thuận lợi, doanh nghiệp sản xuất hàng mỹ phẩm có

thể cho phép nhân viên của mình sử dụng miễn phí với số lượng sản phẩm nhất định

trong một tháng, v.v.

Trong các phúc lợi cộng thêm trên, doanh nghiệp nào cũng có thể sử dụng một

công cụ là cổ phần của doanh nghiệp. Cổ phần này cho phép nhân viên nắm giữ nó

được chia cổ tức nhất định hàng năm cũng như tạo thêm động lực làm việc tốt hơn

vì khi nắm giữ cổ phần thì bản thân nhân viên đã là một cổ đông trong doanh

nghiệp. Tùy trường hợp cụ thể mà doanh nghiệp có thể cho tặng (với điều kiện ràng

buộc nhất định) hay tạo điều kiện cho nhân viên mua với giá ưu đãi.

Trong các kiến nghị trên thì nhà quản trị doanh nghiệp cần quan tâm nhiều nhất

ở kiến nghị về thăng tiến . Đây là một trong những tiêu chí quan trọng, nhân viên

không thể hài lòng nếu công việc đó không giúp nhân viên phát triển và thăng tiến.

Đối với một số nhân viên, sự phát triển về kiến thức và kỹ năng là quan trọng nhất;

một số khác, ngoài kiến thức, sự thăng cấp mới là quan trọng. Trong cả hai trường

hợp trên, sự tiến bộ - phát triển là yếu tố chính góp phần tạo nên sự hài lòng trong

công việc. Bên cạnh đó, một nhà quản trị nhân sự biết cách khơi dậy năng lực của

82

những nhân viên yếu kém trong công ty cũng tạo ra một niềm tin tưởng và sự ủng

hộ không chỉ từ chính những nhân viên đó, mà từ cả những nhân viên khác trong

doanh nghiệp.

5.3 Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo

5.3.1 Hạn chế:

Bên cạnh những kết quả đạt được qua phân tích và nghiên cứu, đề tài còn có một

số hạn chế sau:

 Do nghiên cứu chỉ thực hiện tại TPHCM ở khu vực quận 1 nên khả năng

tổng quát hóa kết quả không cao.

 Cách chọn mẫu trong nghiên cứu được chọn theo phương pháp thuận tiện

nên tính đại diện sẽ không cao.

 Kết quả nghiên cứu chỉ giải thích được 70.619 % giá trị biến thiên của sự hài

lòng đối với công việc của nhân viên. Điều này chứng tỏ còn có nhiều yếu tố

khác ảnh hưởng đến sự hài lòng đối với công việc của nhân viên mà nghiên

cứu chưa đề cập đến.

5.3.2 Gợi ý nghiên cứu tiếp theo

 Tiếp tục nghiên cứu tác động của các yếu tố đến sự hài lòng đối với công

việc của nhân viên theo từng nhóm nhân viên riêng biệt theo giới tính, độ

tuổi, thu nhập, trình độ, tình trạng hôn nhân, nghề nghiệp, vị trí công tác,

thâm niên công tác, loại hình doanh nghiệp, …trên cơ sở mẫu đủ lớn nhằm

xác định những yếu tố chung nhất. Qua đó, đề ra giải pháp nâng cao giá trị

nhằm tối đa hóa sự hài lòng đối với công việc của nhân viên.

 Nghiên cứu tìm thêm các yếu tố khác ngoài 07 yếu tố được xác định trong

nghiên cứu này nhằm nâng cao tỷ lệ giải thích sự biến thiên của biến sự hài

lòng đối với công việc của nhân viên. Trên cơ sở đó, các doanh nghiệp vận

tải biển tại Quận 1 , TPHCM nên xây dựng những chính sách đối với mỗi

yếu tố để nhằm duy trì nhân viên, giúp họ cảm nhận tốt để từ đó họ có ý định

gắn bó lâu dài với tổ chức, doanh nghiệp.

83

Tóm tắt

Đây là nghiên cứu chính thức được thực hiện tại các doanh nghiệp vận

tải biển ở Quận 1, Tp.HCM. Kết quả cho thấy có 7 thành phần tác động đến

sự hài lòng đối với công việc của nhân viên văn phòng với 28 biến quan sát.

Cụ thể, (1) yếu tố thăng tiến; (2) yếu tố điều kiện làm việc; (3) yếu tố đồng

nghiệp; (4) yếu tố phúc lợi; (5) yếu tố cấp trên; (6) yếu tố thanh toán tiền

lương; (7) yếu tố bản chất công việc.

Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng có một số hạn chế (1) chỉ mới dừng lại tại

các doanh nghiệp kinh doanh vận tải biển ở Quận 1, Tp.HCM; (2) mẫu được

chọn theo phương pháp thuận tiện, nên tính đại diện không cao; (3) Kết quả

nghiên cứu chỉ giải thích được 70.619 % giá trị biến thiên của sự hài lòng đối với

công việc của nhân viên, do đó còn có các yếu tố khác tác động đến sự hài lòng mà

nghiên cứu chưa đề cập đến. Tuy nhiên, nghiên cứu cũng hoàn thành theo mục tiêu

đặt ra là xác định được các yếu tố tác động đến sự hài lòng đối với công việc của

nhân viên và các thang đo lường các biến nghiên cứu, và cũng xác định được yếu tố

tác động mạnh yếu đến sự hài lòng đối với công việc của nhân viên.

84

TÀI LIỆU THAM KHẢO

 Tiếng việt

[1] Anh, N.C. (2011). Đánh giá sự hài lòng của người lao động đối với doanh

nghiệp trên địa bàn tỉnh Bến Tre. Luận văn thạc sĩ, Khoa kinh tế phát triển, Trường

Đại học Kinh tế TPHCM

[2] Hà, Đ. T. N. (2010). Ảnh hưởng của mức độ thỏa mãn công việc đến sự gắn kết

của nhân viên với tổ chức tại các đơn vị vận tải đường bộ trên địa bàn TPHCM.

Luận văn thạc sĩ, Khoa quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh Tế TPHCM.

[3] Trọng. H. & Ngọc, C. N. M. (2008). Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS.

Nhà xuất bản Hồng Đức, Trường Đại học Kinh Tế Tp.HCM.

[4] Đồng Thị Thanh Phương, Nguyễn Thị Ngọc An (2008), Quản trị nguồn nhân

lực, NXB Thống Kê.

[5] Trần Kim Dung (2006), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống Kê.

[6] Học viện Hành chính Quốc Gia (2011), Giáo trình quản lý nguồn nhân lực xã

hội, NXB Khoa học và kỹ thuật.

[7] Nguyễn Hữu Thân (2007), Quản trị nhân sự, NXB Lao động - Xã hội.

 Tiếng Anh

[1] Artz, B. (2010). Fringe benefits and job satisfaction. International Journal of

Manpower, 31(6), 626–644. doi:10.1108/01437721011073346

[2] Dooley, J. M. (2010). Job satisfaction of forensic scientists in public sector.

Dissertation. Capella University.

[3] Dugguh, Stephen I., Ayaga, D. (2014). Job satisfaction theories : Traceability

to employee performance in organizations. Journal of Business and Management,

16(5), 11–18.

[4] George, J. M., & Jones, G. R. (2008). Understanding and Managing

Organizational Behavior (Fifth Ed.). Upper Saddle River: New Jersey: Pearson

Prentice Hall.

PHỤ LỤC 1

DANH SÁCH DOANH NGHIỆP VẬN TẢI BIỂN Ở QUẬN 1

1. WANHAI LINES LTD & INLACO SAIGON Địa chỉ: 194 Nguyễn Công Trứ, Quận 1, TP-HCM Điện thoại: 821 1297; 8225720 Fax: 8251883; 8243219 Website: www.wanhai.com Mr. Joseph lin - Trưởng Đại diện WH Mr. Erwin H.su - Phụ trách Marketing WH 2. APM-SAIGON SHIPPING CO.LTD Địa chỉ: lầu 7, Landmark Building, 5B Tôn Đức Thắng, Quận 1, TP. HCM Điện thoại: 8230015 Fax: 8230013 Website: www.apmss.com Mr. Morten Bruehl - Tổng giám đốc Mr. Jesper Groennebaek - Giám đốc Tiếp thị (Sales & Marketing Manager) Mr. Shehan Goonewardene - Kế toán trưởng (Chief Account) 3. RCL & VINATRANS Địa chỉ: Tầng trệt, Vinatrans Building, 147 Nguyễn Tất Thành, Quận 4, TP.HCM Điện thoại: 8259561; 8559562; 8259764 Fax: 8259560 Mr. David Chew - đại diện RLC Mr. Khun Sutep Tranantasin - Vice President Mr. Mark Ho - Assistant General Manager/regional Operation Manager 4. CNC, CONTSHIP, K/EN HUNG & VIETFRACHT Địa chỉ: Lầu 1, Saigon Port Building, 3 Nguyễn Tất Thành, Quận 4, Điện thoại: 8267446; 8267442; 8267443 Fax: 8267438 Mr. Y.S.Chung - Giám đốc điều hành Mr. Hank Chung - Phụ trách Marketing 5. APL & ASACO/VIETFRACHT Địa chỉ: Lầu 8, Diamond plaza, 34 Lê Duẩn, Quận 1, TP.HCM Điện thoại: 8221 199 Fax: 8227880 Website: www.apl.com Mr. Tharatom Snsakul - Phụ trách APL Logistics

6. HEUNG A & VIETFRACHT Địa chỉ: lầu 2, 1 1 Nguyễn Công Trứ, Quận 1, TP.HCM Điện thoại: 8210806; 8212687; 8212688 Fax: 8210810; 8211050 Website: www.heunga-co.ki Mr. Jae Seon Hong - Đại diện Heung A 7. EVERGREEN, HATSU MARINE & PHƯỚC VINH SƠN Địa chỉ: 54 Nguyễn Đình Chiểu, Quận 1, TP.HCM Điện thoại: 9103559; 9103565 Fax: 9103525 Website: www.evergreen-marine.com.tw Mr. Daniel Wu - Đại diện EMC 8. DSR, LLOY TR/ESTINO & VICONSHIP Địa chỉ hãng tàu DSR: tầng trệt, VOSA Building, 11 Nguyễn Công Trứ , Quận 1 Địa chỉ Đại lý: tầng trệt, VOSA Building, 11 Nguyễn Huệ, Quận 1 Mr. Trần Hòa Bình - Tổng giám đốc VICONSHIP Mrs. Trương Thị Tố Quyên - Trưởng phòng Đại lý DSR Mr. Hoàng Đình Quảng - Trưởng phòng Đại lý Lloyd Triestino 9. P&O NEDLLOYD & C.TY ĐẠI LÝ P&O NEDLLOYD/VITRAN SCHART Địa chỉ: Lầu 11, Saigon Trade Center, 37 Tôn Đức Thắng, Quận 1 TP.HCM Điện thoại: 9 100097 Fax: 9100114; 9100119 Web : www.ponl.com Mr. Michael Dam - Schmidt - Trường Đại diện 10. SAMUDERA & PAL SHIPPING AGENCY Địa chỉ: 16 Phó Đức Chính, Quận 1. TP.HCM Điện thoại: 9141102; 9141103 Fax: 9141104 E-mail: pal@hcm.vnn.vn Mr. Jimmy Wong - Trường Đại diện 11. YANG MING & CONTINENTAL SHIPPING AGENCY CORP Địa chỉ: phòng 810, lầu 8, Sunwah Tower Building, 115 Nguyễn Huệ. Quận 1, TP.HCM Điện thoại: 8219257 Fax: 8219259 Website: www.yml.com.tw Mr. Gerry Liu - Đại diện kiêm Phó GĐ Continental Shipping Agency Corp Mr. Fillp Liu - Phó Đại diện

12. DONGNAMA & SAFI Địa chỉ hãng tàu: lầu 12, 37 Tôn Đức Thắng, Quận 1, TP. HCM Website: www.safi.com.vn Điện thoại: 8253609 Fax: 8253610 Mr. Johnny Park - Đại diện 13. CHINA SHIPPING & VOSA SG Địa chỉ: Lầu 2, Vosa Building, 7 Nguyễn Huệ, Quận 1, TP.HCM Điện thoại: 8225324; 8242277; 8210267; 8213934 Fax: 8212795 Web site: www.cnshipping.com Mr. Lu Wen Qi - Trưởng Đại diện 14. ZIM ISRAEL NAVIGATION & VINATRANS Địa chỉ: Lầu 1, Vinatrans Building, 147 Nguyễn Tất Thành, Quận 4,TP.HCM Điện thoại: 9404257; 9404505 Fax: 9404475 Mr Michael W.T. Kwok – Đại diện 15. NYK LINE & VITAMAS Địa chỉ: Lầu 6, Saigon Riverside Ottice Center, 2A – 4A Tôn Đức Thắng Quận 1. TP.HCM Điện thoại: 8235616 - 17 - 18 - 19 Fax: 8235614 - 15 Website: www.nykline.com Mr. Tetsuji Kohara - Trưởng Đại diện 16. MAERSK SEALAND Địa chỉ: 26 Phùng Khắc Khoan, Quận 1, TP.HCM Điện thoại: 8243252 Fax: 8231395 Websile: www.maersksealand.com Mr. Peter Berenđsen Svarrer – Trưởng Đại diện 17. HAPAG - LLOYD & VINALINK Địa chỉ: lầu 2, Vinatrans Building, 147 Nguyễn Tất Thành, Quận 4 TP.HCM Điện thoại:8255339 Fax: 8255340 Website: www.hlcl.com Mr. Nguyễn Nam Tiến - Giám đốc Vinalink Mrs. Trần Xuân Hồng - Phó Giám đốc kiêm Trưởng phòng Đại lý

18.PIL, ACL & TRANSIMEX SG, I.T.L. Địa chỉ: 172 Hai Bà Trưng, Quận 1, TP.HCM Điện thoại: 8230029; 8295033 Fax: 8228566; 829601 1 Website: www.pilship.com Mr. Trần Hồng Đởm – Tổng Giám đốc 19. HANJIN SHIPPING CO& HL CARGO Địa chỉ : Lầu 10, 37 Tôn Đức Thắng, Quận 1, TP.HCM Điện thoại: 8451580 Fax: 845 1582 Website: www.hanjin.com Mr.Su Han Kim - Đại diện 20. UASC,CSAV & OCEAN WAY, SAMTRA Địa chỉ Hãng tàu: Lầu 1 1, OSIC Buìlding, 8 Nguyễn Huệ, Quận 1 TP.HCM Điện thoại: 8256148 Fax: 8256150; 8228316 Mr. Andrew Ken - Trưởng Đại diện 21. COSCO & COSFI Địa chỉ: lầu 1, 47 Phó Đức Chính, Quận 1, TP.HCM Điện thoại: 8217124; 8213697 Fax: 8217125 Website: www.cosfivn.com Mr. Yin Sin Chin - Trưởng Đại diện kiêm Giám đốc COSFI 22. CCNI, WILHEMSON & SUNNY TRANSPORTATION CO.,LTĐ Địa chỉ: 146 Khánh Hội, Quận 4, TP.HCM Điện thoại: 9402741; 9402805 Fax: 9402740 Website: www.sunnytrans.com.vn Mr. Bùi Quốc Hùng - Giám đốc 23.TMM,LYKE LINES & VINAFREIGHT Địa chỉ: A8 Trường Sơn, Quận Tân Bình, TP.HCM Điện thoại: 8446409 Mr. Nguyễn Bích Lân - Giám đốc Vinafreight

24. JARDIN SHIPPING AGENCIES & VINAFREIGHT Địa chỉ: R G, lầu 8 OSIC Building, 8 Nguyễn Huệ, Quận 1, TP.HCM Điện thoại: 82744350

Fax: 8274346 Mr. Nguyễn Uy Vũ - Văn phòng Đại diện 25. MSC & CÔNG TY ĐẠI LÝ MSC Địa chỉ: lầu 4, OSIC Building. 8 Nguyễn Huệ, Quận 1, TP.HCM Điện thoại: 8275212 - 214 Fax: 8275216 Mr.Hòang Trọng Giang - Giám đốc 26.OOCL & GMT Địa chỉ: tầng trệt, H.O.C Building, 2 Thi Sách, Quận 1, TP.HCM Điện thoại: 8292578, 8292576 Fax: 8242522 Website : www.oocl.com Mr. Albert Chen - Đại diện 27.VINAFCO SHIPPING COMPANY Địa chỉ: tầng 7 Habour View Tower. 35 Nguyễn Huệ, Quận 1, TP HCM Điện thoại: 8265953, 8265954 Fax: 8264353 Web : www.vinafco.com Mr. Vũ Hòang Bảo - Phụ trách văn phòng đại diện tại TP.HCM 28. GERMATRANS & GERMADEPT Địa chỉ: tầng 15 Habour View Tower, 35 Nguyễn Huệ, Quận 1, TP.HCM Điện thoại: 9140141 Fax : 82 15189 Website: www.germatrans.com.vn , www.germadept.com.vn

PHỤ LỤC 2

BẢNG CÂU HỎI NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH

I. Giới thiệu

Xin chào các Anh/chị, cô/chú

Tôi tên Lê Huỳnh Phương Trang đang theo học tại trường Đại học Hutech

Tp.HCM. Tôi đang nghiên cứu đề tài khoa học “Đánh giá sự hài lòng của nhân

viên văn phòng trong các doanh nghiệp vận tải biển tại Quận 1 TPHCM”.

Trước tiên, tôi xin trân trọng cảm ơn các Anh/chị, cô/chú đã dành thời gian tham

gia. Tôi rất hân hạnh được thảo luận cùng quý với anh/chị, cô/chú về chủ đề này.Tất

cả các quan điểm của anh chị đều giúp ích cho chương trình nghiên cứu và phục vụ

cho các doanh nghiệp vận tải biển ở Quận 1,TPHCMtrong việc xây dựng và hoàn

thiện chính sách cho người lao động được tốt hơn.

II. Nội dung thảo luận (gợi ý các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng)

1. Xin anh chị/ cô chú hãy cho biết các trong các thành phần sau, thành phần nào

có ảnh hưởng đến sự hài lòng của anh chị/ cô chú? Ngoài các yếu tố đã nêu bên

dưới anh/chị, cô/chú có ý kiến nào khác hoặc là ngoài các thành phần đã nêu còn

có các thành phần khác ảnh hưởng đến sự hài lòng của anh/chị, cô/chú; nếu có

hãy cho biết thành phần đó là tên gì?

a. Bản chất công việc

b. Thanh toán tiền lương

c. Cấp trên của anh chị

d. Sự thăng tiến trong nghề nghiệp

e. Đồng nghiệp cũng như cộng sự của các anh/chị

f. Điều kiện làm việc trong công ty

g. Phúc lợi dành cho nhân viên

2. Xin anh/chị, cô/chú hãy cho biết thành phần bản chất công việc có phải được

xác định bằng các câu phát biểu sau đây hay không? Nếu anh chị không đồng ý,

xin cho biết ý kiến hoặc phát biểu của anh/chị, cô chú?

Tôi thích tất cả mọi điều tôi làm trong công việc Thỉnh thoảng tôi cảm thấy công việc của tôi là vô nghĩa Tôi cảm thấy tự hào khi làm công việc của tôi Công việc của tôi thú vị Tôi thích công việc tôi làm Nhiệm vụ thật sự của tôi có tính thách thức

3. Xin anh/chị, cô/chú hãy cho biết thành phần thanh toán tiền lương có phải được

xác định bằng các câu phát biểu sau đây hay không? Nếu anh chị không đồng ý,

xin cho biết ý kiến hoặc phát biểu của anh/chị, cô chú?

Tôi cảm thấy hài lòng khi được tăng lương Tôi cảm thấy tổ chức không đánh giá cao tôi khi họ trả lương cho tôi Tôi cảm thấy tôi nhận được mức lương phù hợp với những gì tôi làm Tôi cảm thấy hài lòng với mức lương của tôi Lương của tôi tốt hơn so với công ty khác Lương của tôi hấp dẫn Tôi được trả lương đúng ngày Tôi không được trả lương tương xứng Tôi không được trả lương đầy đủ về những gì tôi làm Tôi được trả lương khá cao

4. Xin anh/chị, cô/chú hãy cho biết thành phần cấp trên có phải được xác định bằng

các câu phát biểu sau đây hay không? Nếu anh chị không đồng ý, xin cho biết ý

kiến hoặc phát biểu của anh/chị, cô chú?

Tôi thích cấp trên của tôi Cấp trên của tôi ít quan tâm đến cảm xúc của nhân viên Cấp trên của tôi am hiểu về công việc của chính họ Cấp trên của tôi không công bằng với tôi Tôi có một cấp trên đẳng cấp Cấp trên của tôi là một người tốt Cấp trên của tôi luôn chứng tỏ mình là người rất có năng lực Cấp trên của tôi luôn sẵn sàng lắng nghe đề xuất của cấp dưới Cấp trên của tôi luôn ủng hộ tôi Tôi cảm thấy cấp trên của tôi và tôi hiểu nhau

5. Xin anh/chị, cô/chú hãy cho biết thành phần thăng tiến nghề nghiệp có phải

được xác định bằng các câu phát biểu sau đây hay không? Nếu anh chị không

đồng ý, xin cho biết ý kiến hoặc phát biểu của anh/chị, cô chú?

Những ai làm tốt công việc sẽ được thăng tiến Những ai được điều chuyển sang bộ phận khác sẽ được thăng tiến nhanh Thật sự tôi không có cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp Tôi hài lòng khi có cơ hội thăng tiến Tôi cảm thấy mình luôn là người dẫn đầu công ty Hệ thống thăng tiến công bằng Có cơ hội để thăng tiến Việc thăng tiến bị hạn chế

6. Xin anh/chị, cô/chú hãy cho biết thành phần đồng nghiệp có phải được xác định

bằng các câu phát biểu sau đây hay không? Nếu anh chị không đồng ý, xin cho

biết ý kiến hoặc phát biểu của anh/chị, cô chú?

Tôi thích những người tôi làm việc chung Tôi thích cộng sự của tôi Tôi cảm thấy khó làm việc chung với người khác vì họ thiếu kỹ năng Có quá nhiều sự mâu thuẫn và chống đối lẫn nhau Tôi luôn hợp tác với người làm việc chung với tôi Tôi thích những người làm việc chung với tôi Đồng nghiệp của tôi thân thiện Đồng nghiệp của tôi thông minh Đồng nghiệp của tôi không sẵn sàng nêu ra ý tưởng mới Tôi chán đồng nghiệp của tôi Đồng nghiệp của tôi xem trọng hình thức

7. Xin anh/chị, cô/chú hãy cho biết thành phần điều kiện làm việc có phải được xác

định bằng các câu phát biểu sau đây hay không? Nếu anh chị không đồng ý, xin

cho biết ý kiến hoặc phát biểu của anh/chị, cô chú?

Môi trường làm việc của tôi yên tĩnh Nơi làm việc của tôi yên tĩnh vì vậy tôi có thể tập trung vào công việc Trang thiết bị làm việc của tôi có thể di chuyển, tái tổ chức, sắp xếp dễ dàng Tôi có thể kiểm soát nhiệt độ tại nơi làm việc Tôi được quyền tự chủ tại nơi làm việc Nơi làm việc của tôi có nhiều thiết bị nghe nhìn để giải trí

8. Xin anh/chị, cô/chú hãy cho biết thành phần phúc lợi có phải được xác định

bằng các câu phát biểu sau đây hay không? Nếu anh chị không đồng ý, xin cho

biết ý kiến hoặc phát biểu của anh/chị, cô chú?

Các phúc lợi chúng tôi nhận được là công bằng Phúc lợi chúng tôi nhận được so với các nơi khác là tương tự Tôi không hài lòng với phúc lợi của tôi Có nhiều phúc lợi hiện nay chúng tôi không có nhưng tương lai sẽ nhận được

9. Xin anh/chị, cô/chú hãy cho biết thành phần sự hài lòng đối với công việc có

phải được xác định bằng các câu phát biểu sau đây hay không? Nếu anh chị

không đồng ý, xin cho biết ý kiến hoặc phát biểu của anh/chị, cô chú?

Công việc là sở thích của tôi Công việc giúp tôi cảm thấy thú vị hơn Tôi yêu thích công việc của tôi hơn thời gian rảnh rỗi của tôi Tôi khá hài lòng với công việc hiện tại của tôi Tôi thích công việc của tôi hơn những người khác Tôi thật sự là người đam mê công việc

Xin chân thành cảm ơn quý anh/chị, cô chú

PHỤ LỤC 3

Xin kính chào quý Anh/chị, cô/chú

Tôi tên Lê Huỳnh Phương Trang đang theo học tại trường Đại học Hutech Tp.HCM.

Tôi đang nghiên cứu đề tài khoa học “Đánh giá sự hài lòng của nhân viên văn

BẢNG CÂU HỎI NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG CHÍNH THỨC

hạnh được thảo luận cùng quý với anh/chị, cô/chú về chủ đề này. Xin cảm ơn quý anh/chị,

cô/chú đã dành chút thời gian quý báu tham gia cuộc khảo sát này. Dữ liệu khảo sát chỉ

phục vụ cho nghiên cứu. Tất cả các quan điểm của anh chị đều giúp ích cho đề tài khoa học

và phục vụ cho các doanh nghiệp vận tải biển ở Quận 1,TPHCMtrong việc xây dựng và

hoàn thiện chính sách cho người lao động, giúp người lao động hài lòng với công việc hơn.

phòng trong các doanh nghiệp vận tải biển tại Quận 1 TPHCM”. Tôi rất hân

PHẦN I: Xin Anh chị/cô chú vui lòng cho biết đánh giá của Anh chị/Cô chú về các

phát biểu dưới đây. Đối với mỗi phát biểu, Anh Chị/cô chú hãy đánh dấu X vào một trong

các con số từ 1 đến 5; theo quy ước càng lớn là Anh Chị/cô chú càng đồng ý. (1: Hoàn toàn

không đồng ý; 2: Không đồng ý; 3: Trung hòa; 4: Đồng ý; 5: Hoàn toàn đồng ý).

Mức độ đồng ý

Các phát biểu

Trung hòa

Đồng ý

Ký hiệu

Không đồng ý

Hoàn toàn đồng ý

Hoàn toàn không đồng ý

Thành phần bản chất công việc

1 1 1 1

2 2 2 2

4 4 4 4

5 5 5 5

1 1 1 1 1

2 2 2 2 2

4 4 4 4 4

5 5 5 5 5

BCCV1 Tôi cảm thấy tự hào khi làm công việc của tôi BCCV2 Công việc của tôi thú vị BCCV3 Tôi thích công việc tôi làm BCCV4 Nhiệm vụ thật sự của tôi có tính thách thức Thành phần thanh toán tiền lương TTTL1 Tôi cảm thấy hài lòng khi được tăng lương TTTL2 Lương của tôi tốt hơn so với công ty khác TTTL3 Lương của tôi hấp dẫn TTTL4 Tôi được trả lương đúng ngày TTTL5 Tôi được trả lương khá cao

Thành phần cấp trên

Tôi thích cấp trên của tôi Cấp trên của tôi là một người tốt

1 1

2 2

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

4 4

5 5

CT1 CT2

CT3

1

2

3

4

5

Cấp trên của tôi luôn sẵn sàng lắng nghe đề xuất của cấp dưới Cấp trên của tôi luôn ủng hộ tôi Tôi cảm thấy cấp trên của tôi và tôi hiểu nhau

Thành phần thăng tiến

Những ai làm tốt công việc sẽ được thăng tiến Tôi hài lòng khi có cơ hội thăng tiến Hệ thống thăng tiến công bằng

1 1 1 1 1

2 2 2 2 2

4 4 4 4 4

5 5 5 5 5

Thành phần đồng nghiệp Tôi luôn hợp tác với người làm việc chung với tôi Tôi thích những người làm việc chung với tôi Đồng nghiệp của tôi thân thiện Đồng nghiệp của tôi thông minh

1 1 1 1 1

2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4

5 5 5 5 5

CT4 CT5 TT1 TT2 TT3 DN1 DN2 DN3 DN4 DK1

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

DK2 DK3 DK4

1

2

3

4

5

Thành phần điều kiện làm việc Nơi làm việc của tôi yên tĩnh vì vậy tôi có thể tập trung vào công việc Tôi có thể kiểm soát nhiệt độ tại nơi làm việc Tôi được quyền tự chủ tại nơi làm việc Nơi làm việc của tôi có nhiều thiết bị nghe nhìn để giải trí

Thành phần phúc lợi

1

2

3

4

5

PL1 PL2

1

2

3

4

5

PL3

1

2

3

4

5

Các phúc lợi chúng tôi nhận được là công bằng Phúc lợi chúng tôi nhận được so với các nơi khác là tương tự Có nhiều phúc lợi hiện nay chúng tôi không có nhưng tương lai sẽ nhận được

Thành phần sự hài lòng

Công việc là sở thích của tôi Công việc giúp tôi cảm thấy thú vị hơn Tôi thích công việc của tôi hơn những người khác Tôi thật sự là người đam mê công việc

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

5 5 5 5

HL1 HL2 HL3 HL4 Phần II. Thông tin cá nhân

1.Giớitính: 1: Nam 2:Nữ 2.Nhómtuổi: Dưới19; 20–29; 30–39; 40–49; Trên50; 3.Trìnhđộhọcvấn:Trungcấp; Caođẳng; Đạihọc; Trênđạihọc 4.Thờigianlàmviệctạidoanhnghiệptínhđếnnayđược:

Dưới1năm; Từ1-3năm; Từ3-5năm; Từ5-7năm; trên 7năm;

5.Tổngthunhậptrungbìnhmộttháng(triệuđồng):

Từ2,0– 4tr 4,1tr–6tr; 6,1tr– 8tr; 8,1– 10tr; Trên10tr;

Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của quý anh/chị!

PHỤ LỤC 4

PHÂN TÍCH KẾT QUẢ THỐNG KÊ MÔ TẢ

 Thống kê mô tả thành phần mẫu

Statistics

N

400

gioitinh Valid

0

Missing

Giới tình

Cumulative Percent

Valid

Nam

Frequency Percent 54.25

217

Valid Percent 54.25

54.3

Nữ

183

45.75

45.75

100.0

Total

400

100.0

100.0

Statistics

nhomtuoi N

Valid

400

Missing

0

Nhóm tuổi

Cumulative Percent

Valid

Frequency Percent 13.25

53

Valid Percent 13.25

13.3

Dưới 19 tuổi

51

12.75

12.75

26.0

Từ 20 - 29 tuổi

127

31.75

31.75

57.8

Từ 30 - 39 tuổi

107

26.75

26.75

84.5

Từ 40 - 49 tuổi

62

15.50

15.50

100.0

Trên 50 tuổi

Total

400

100.0

100.0

Statistics

trinhdo N

Valid

400

Missing

0

Trình độ

Cumulative Percent

Valid

Frequency Percent 12.25

49

Valid Percent 12.25

12.3

33.8

86

21.50

21.50

Trung cấp Cao đẳng Đại học

76.5

171

42.75

42.75

100.0

94

23.50

23.50

Sau đại học

Total

400

100.0

100.0

Statistics

thoigian N

Valid

400

Missing

0

Thời gian

Cumulative Percent

Valid

Frequency Percent 12.25

49

Valid Percent 12.25

12.3

Dưới 1 năm

50

12.50

12.50

24.8

Từ 1 - 3 năm

115

28.75

28.75

53.5

Từ 3 - 5 năm

102

25.50

25.50

79.0

Từ 5 - 7 năm

84

21.00

21.00

100.0

Trên 7 năm

Total

400

100.0

100.0

Statistics

thunhap N

Valid

400

Missing

0

Thu nhập

Cumulative Percent

Valid

Frequency Percent 8.75

35

Valid Percent 8.75

8.8

Từ 2- 4 triệu

31

7.75

7.75

16.5

Từ 4,1 - 6 triệu

82

20.50

20.50

37.0

Từ 6,1 - 8 triệu

105

26.25

26.25

63.3

147

36.75

36.75

100.0

Từ 8,1 - 10 triệu Trên 10 triệu

Total

400

100.0

100.0

PHỤ LỤC 5 KẾT QUẢ PHÂN TÍCH CRONBACH’S ALPHA

 Thang đo bản chất công việc

Case Processing Summary

N

Cases

400

% 100.0

Valid Excludeda

0

.0

Total

400

100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.877

4

Item Statistics

Mean

N

3.36

Std. Deviation .971

400

BCCV1

3.24

.952

400

BCCV2

3.28

.966

400

BCCV3

3.44

.913

400

BCCV4

Item-Total Statistics

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Scale Mean if Item Deleted 9.96

Scale Variance if Item Deleted 6.126

Corrected Item-Total Correlation .729

.846

BCCV1

10.08

6.074

.766

.831

BCCV2

10.05

6.153

.728

.846

BCCV3

9.88

6.412

.720

.849

BCCV4

Scale Statistics

Mean

N of Items

13.32

Variance 10.575

Std. Deviation 3.252

4

 Thang đo thanh toán tiền lương

Case Processing Summary

N

Cases

400

% 100.0

Valid Excludeda

0

.0

Total

400

100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.863

5

Item Statistics

Mean

N

Std. Deviation 1.078

3.34

400

TTTL1

3.34

1.053

400

TTTL2

3.45

1.049

400

TTTL3

3.43

.991

400

TTTL4

3.67

.999

400

TTTL5

Item-Total Statistics

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Scale Mean if Item Deleted 13.90

Scale Variance if Item Deleted 10.906

Corrected Item-Total Correlation .729

.821

TTTL1

13.89

11.705

.618

.850

TTTL2

13.79

11.367

.678

.835

TTTL3

13.81

11.446

.721

.824

TTTL4

13.56

11.715

.665

.838

TTTL5

Scale Statistics

Mean

N of Items

17.24

Variance 17.263

Std. Deviation 4.155

5

 Thang đo cấp trên

Case Processing Summary

N

Cases

400

% 100.0

Valid Excludeda

0

.0

Total

400

100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.849

5

Item Statistics

Mean

N

3.55

Std. Deviation .927

400

CT1

3.48

.965

400

CT2

3.61

.933

400

CT3

3.67

.810

400

CT4

3.89

.777

400

CT5

Item-Total Statistics

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Scale Mean if Item Deleted 14.65

Scale Variance if Item Deleted 7.501

Corrected Item-Total Correlation .764

.789

CT1

14.72

7.622

.692

.810

CT2

14.60

8.252

.581

.840

CT3

14.53

8.285

.707

.808

CT4

14.31

8.986

.568

.841

CT5

Scale Statistics

Mean

N of Items

18.20

Variance 12.241

Std. Deviation 3.499

5

 Thang đo thăng tiến

Case Processing Summary

N

Cases

400

% 100.0

Valid Excludeda

0

.0

Total

400

100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.695

3

Item Statistics

Mean

N

3.50

Std. Deviation .976

400

TT1

3.35

.868

400

TT2

3.40

.852

400

TT3

Item-Total Statistics

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Scale Mean if Item Deleted 6.75

Scale Variance if Item Deleted 2.236

Corrected Item-Total Correlation .461

.676

TT1

6.89

2.362

.532

.579

TT2

6.84

2.369

.548

.560

TT3

Scale Statistics

Mean

N of Items

10.24

Variance 4.534

Std. Deviation 2.129

3

 Thang đo đồng nghiệp

Case Processing Summary

N

Cases

400

% 100.0

Valid Excludeda

0

.0

Total

400

100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.789

4

Item Statistics

Mean

N

3.41

Std. Deviation .982

400

DN1

3.53

.970

400

DN2

3.56

1.007

400

DN3

3.30

.929

400

DN4

Item-Total Statistics

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Scale Mean if Item Deleted 10.38

Scale Variance if Item Deleted 5.976

Corrected Item-Total Correlation .484

.792

DN1

10.27

5.361

.660

.705

DN2

10.24

5.160

.676

.695

DN3

10.49

5.819

.576

.747

DN4

Scale Statistics

Mean

N of Items

13.80

Variance 9.266

Std. Deviation 3.044

4

 Thang đo điều kiện làm việc

Case Processing Summary

N

Cases

400

% 100.0

Valid Excludeda

0

.0

Total

400

100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.917

4

Item Statistics

Mean

N

3.24

Std. Deviation .997

400

DK1

3.37

1.049

400

DK2

3.35

1.049

400

DK3

3.37

1.037

400

DK4

Item-Total Statistics

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Scale Mean if Item Deleted 10.09

Scale Variance if Item Deleted 8.349

Corrected Item-Total Correlation .750

.911

DK1

9.96

7.620

.855

.876

DK2

9.97

7.706

.835

.883

DK3

9.96

7.933

.798

.896

DK4

Scale Statistics

Mean

N of Items

13.33

Variance 13.669

Std. Deviation 3.697

4

 Thang đo phúc lợi

Case Processing Summary

N

Cases

400

% 100.0

Valid Excludeda

0

.0

Total

400

100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.904

3

Item Statistics

Mean

N

3.08

Std. Deviation 1.225

400

PL1

3.21

1.203

400

PL2

3.09

1.208

400

PL3

Item-Total Statistics

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Scale Mean if Item Deleted 6.29

Scale Variance if Item Deleted 5.250

Corrected Item-Total Correlation .771

.893

PL1

6.17

5.119

.829

.844

PL2

6.29

5.113

.825

.848

PL3

Scale Statistics

Mean

N of Items

9.38

Variance 11.077

Std. Deviation 3.328

3

 Thang đo sự hài lòng

Case Processing Summary

N

Cases

400

% 100.0

Valid Excludeda

0

.0

Total

400

100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.783

4

Item Statistics

Mean

N

3.47

Std. Deviation .837

400

HL1

3.48

.858

400

HL2

3.52

.801

400

HL3

3.52

.769

400

HL4

Item-Total Statistics

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Scale Mean if Item Deleted 10.51

Scale Variance if Item Deleted 4.095

Corrected Item-Total Correlation .493

.779

HL1

10.51

3.669

.628

.710

HL2

10.47

3.889

.614

.718

HL3

10.46

3.953

.629

.711

HL4

Scale Statistics

Mean

N of Items

13.98

Variance 6.468

Std. Deviation 2.543

4

PHỤ LỤC 6 KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ CÁC THANG ĐO 1. Kết quả EFA đối với các thành phần ảnh hưởng đến sự hài lòng đối với công

.822

Approx. Chi-Square

6489.901

việc của nhân viên

KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Sphericity

df Sig.

378 .000

Communalities

Initial

Extraction

BCCV1 BCCV2

1.000 1.000

.736 .738

BCCV3

1.000

.717

BCCV4 TT1 TT2 TT3 CT1 CT2

1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000

.714 .770 .554 .633 .755 .716

CT3 CT4 CT5 DK1

1.000 1.000 1.000 1.000

.567 .690 .524 .747

DK2

1.000

.852

DK3

1.000

.835

DK4 TTTL1 TTTL2 TTTL3

1.000 1.000 1.000 1.000

.786 .703 .591 .659

TTTL4

1.000

.698

TTTL5

1.000

.632

DN1

1.000

.463

DN2

1.000

.749

DN3 DN4 PL1 PL2 PL3

1.000 1.000 1.000 1.000 1.000

.714 .679 .864 .849 .838

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Rotation Sums of Squared Loadings

Total

Total

Total

Component 1

6.761

% of Variance 24.148

Cumulative % 24.148

6.761

% of Variance 24.148

Cumulative % 24.148

3.281

% of Variance 11.719

Cumulative % 11.719

3.706

13.235

3.706

13.235

37.383

3.250

11.607

23.326

37.383

2

2.784

9.941

47.324

3.231

11.540

34.866

2.784

47.324

9.941

3

2.032

7.258

54.583

3.083

11.012

45.877

2.032

54.583

7.258

4

1.912

6.827

61.409

2.581

9.216

55.094

1.912

61.409

6.827

5

1.496

5.344

66.753

2.573

9.190

64.284

1.496

66.753

5.344

6

1.082

3.865

70.619

1.774

6.335

70.619

1.082

70.619

3.865

7

.928

73.932

3.313

8

.760

76.647

2.715

9

.619

78.859

2.212

10

.592

80.975

2.116

11

.570

83.010

2.035

12

.524

84.882

1.872

13

.454

86.503

1.622

14

.423

88.015

1.512

15

.392

89.417

1.401

16

.373

90.749

1.332

17

.364

92.049

1.300

18

.332

93.234

1.185

19

.309

94.338

1.104

20

.295

95.390

1.052

21

.272

96.363

.973

22

.220

97.148

.785

23

.208

97.891

.743

24

.193

98.581

.691

25

.161

99.157

.576

26

.127

99.611

.453

27

.109

100.000

.389

28

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrixa

Component

2

3

4

5

6

7

BCCV1

1 .709

BCCV2

.702

BCCV3

.681

CT1

.656

BCCV4

.652

CT2

.649

CT4

.643

TT2

.604

TT3

.576

-.506

CT3

.559

DN4

.552

PL1

.544

CT5

.521

DN3

.513

DN2

DN1

DK1

.674

DK2

.660

-.581

DK3

.658

-.552

TTTL4

.652

TTTL1

.650

DK4

.647

-.546

TTTL5

.623

TTTL3

.618

TTTL2

.543

PL2

.531

-.600

PL3

.574

-.578

TT1

-.607

Extraction Method: Principal Component Analysis.

a. 7 components extracted.

Rotated Component Matrixa

Component

2

3

4

5

6

7

TTTL1

1 .828

TTTL4

.819

TTTL3

.803

TTTL5

.785

TTTL2

.760

CT1

.826

CT4

.781

CT2

.771

CT5

.696

CT3

.690

DK2

.920

DK3

.903

DK4

.878

DK1

.849

BCCV4

.790

BCCV2

.788

BCCV3

.780

BCCV1

.774

DN2

.837

DN3

.802

DN4

.672

DN1

.648

PL1

.885

PL2

.878

PL3

.854

TT1

.808

TT3

.656

TT2

.561

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 6 iterations.

Component Transformation Matrix

Component 1

1 -.130

2 .538

3 .141

4 .541

5 .374

6 .367

7 .326

2

.712

.058

.686

-.025

-.121

.056

.009

3

.661

.176

-.655

.071

.170

-.200

.171

4

-.132

.178

.267

-.291

.578

-.670

.112

5

.113

-.642

.002

-.132

.600

.411

.171

6

-.004

.468

-.092

-.757

.038

.445

-.024

7

.090

.116

-.030

.167

.349

.078

-.907

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

 Kết quả EFA đối với thang đo sự hài lòng đối với công việc của nhân

viên

KMO and Bartlett's Test

.781

441.828

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi- Square df

6

Sig.

.000

Communalities

Initial

Extraction

HL1

1.000

.480

HL2

1.000

.655

HL3

1.000

.643

HL4

1.000

.660

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Total

Total

Component 1

2.437

% of Variance 60.924

Cumulative % 60.924

2.437

% of Variance 60.924

Cumulative % 60.924

2

.655

16.370

77.294

3

.474

11.851

89.145

4

.434

10.855

100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrixa

Component

1

.812

HL4

.809

HL2

.802

HL3

.692

HL1

Extraction Method: Principal Component Analysis. a. 1 components extracted.

 Ma trận tương quan giữa các biến

Correlations

BAN CHAT 1

TIEN LUONG -.104*

CAP TREN .482**

THANG TIEN .482**

DONG NGHIEP .350**

DIEU KIEN .075

PHUC LOI .398**

HAI LONG .480**

BAN CHAT

Pearson Correlation Sig. (2-tailed)

.038

.000

.000

.000

.132

.000

.000

N

400

400

400

400

1

-.050

-.015

400 -.108*

400 .128*

400 -.100*

.080

400 -.104*

TIEN LUONG

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

.038

.321

.762

.031

.010

.045

.109

N

400

400

400 .482**

-.050

1

400 .449**

400 .335**

400 .111*

400 .283**

400 .492**

CAP TREN

Pearson Correlation Sig. (2-tailed)

.000

.321

.000

.000

.026

.000

.000

N

400

400

400

400 .449**

400 .482**

-.015

1

400 .452**

.058

400 .311**

400 .560**

THANGT IEN

Pearson Correlation Sig. (2-tailed)

.000

.762

.000

.000

.246

.000

.000

N

400

400

400 .350**

400 -.108*

400 .335**

1

.020

400 .222**

400 .458**

400 .452**

DONG NGHIEP

Pearson Correlation Sig. (2-tailed)

.000

.031

.000

.000

.684

.000

.000

N

400

400

400

400

.075

400 .128*

400 .111*

.058

1

400 .156**

400 .323**

.020

DIEU KIEN

Pearson Correlation Sig. (2-tailed)

.132

.010

.026

.246

.684

.002

.000

400

N

400 .398**

400 -.100*

400 .283**

400 .311**

400 .222**

400 .156**

1

400 .438**

PHUC LOI

Pearson Correlation Sig. (2-tailed)

.000

.045

.000

.000

.000

.002

.000

400

400

N

400 .480**

.080

400 .492**

400 .560**

400 .458**

400 .323**

400 .438**

1

HAI LONG

Pearson Correlation Sig. (2-tailed)

.000

.109

.000

.000

.000

.000

.000

400

400

400

400

400

400

400

400

N

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

 Kết quả mô hình hồi quy

Variables Entered/Removedb

Variables Entered

Variables Removed Method

Model 1

. Enter

PHUCLOI, TIENLUONG, DIEUKIEN, DONGNGHIEP, CAPTREN, THANGTIEN, BANCHAT

a. All requested variables entered. b. Dependent Variable: HAILONG

Model Summaryb

Change Statistics

Model 1

R .742a

R Square .551

Adjusted R Square .543

R Square Change .551

F Change 68.656

df1 7

df2 392

Sig. F Change .000

Durbin- Watson 1.561

Std. Error of the Estimate .430

a. Predictors: (Constant), PHUCLOI, TIENLUONG, DIEUKIEN, DONGNGHIEP, CAPTREN, THANGTIEN, BANCHAT b. Dependent Variable: HAILONG

ANOVAb

df

F

Sig.

Model 1

68.656

Regression Residual

Sum of Squares 88.841 72.464

7 392

Mean Square 12.692 .185

.000a

Total

161.305

399

a. Predictors: (Constant), PHUCLOI, TIENLUONG, DIEUKIEN, DONGNGHIEP, CAPTREN, THANGTIEN, BANCHAT b. Dependent Variable: HAILONG

Coefficientsa

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

Collinearity Statistics

Std. Error

Model 1

(Constant)

B .040

.179

t .224

Sig. .823

Beta

BANCHAT

.091

.034

.116

2.712

.007

Tolerance .623

VIF 1.604

TIENLUONG CAPTREN

.090 .160

.027 .037

.117 .176

3.374 4.314

.001 .000

.953 .690

1.049 1.450

THANGTIEN DONGNGHIEP

.234 .172

.038 .033

.261 .206

6.116 5.285

.000 .000

.629 .754

1.589 1.326

DIEUKIEN

.158

.024

.230

6.625

.000

.949

1.054

PHUCLOI

.110

.022

.191

5.050

.000

.797

1.254

a. Dependent Variable: HAILONG

PHỤ LỤC 7 THỐNG KÊ TRUNG BÌNH CỦA CÁC THANG ĐO

1. Bản chất công việc

2. Thanh toán tiền lương

3. Cấp trên

4. Thăng tiến

5. Đồng nghiệp

6. Điều kiện làm việc

7. Phúc lợi