Luận văn Thạc sĩ: Các nhân tố tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức tại Chi cục Thuế thành phố Nha Trang

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA - VŨNG TÀU

TRƢƠNG THỊ MINH PHƢƠNG

CÁC NHÂN TỐ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CHO CÁN BỘ CÔNG CHỨC TẠI CHI CỤC

THUẾ THÀNH PHỐ NHA TRANG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

8340101

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số ngành: Mã số sinh viên: 18110151

CÁN BỘ HƢỚNG DẪN: TS. Ngô Quang Huân

Bà Rịa-Vũng Tàu, tháng 03 năm 2021

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn “CÁC NHÂN TỐ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CHO CÁN BỘ CÔNG CHỨC TẠI CHI CỤC THUẾ THÀNH PHỐ NHA TRANG” là công trình nghiên cứu do chính tôi thực hiện, chƣa đƣợc công bố trong bất

cứ một công trình nghiên cứu nào. Các số liệu thu thập và kết quả nghiên cứu trong

luận văn này là hoàn toàn hợp lệ. Các tài liệu tham khảo có nguồn trích dẫn rõ ràng và

đảm bảo tuân thủ các quy định về bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ.

Bà Rịa- Vũng Tàu, tháng 03 năm 2021 Tác giả luận văn Trƣơng Thị Minh Phƣơng

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện luận văn: “Các nhân tố tạo động lực làm việc cho

cán bộ công chức tại Chi cục Thuế thành phố Nha Trang” tôi đã nhận đƣợc sự

hƣớng dẫn, giúp đỡ, động viên của nhiều tập thể và cá nhân.

Trƣớc hết, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến thầy giáo - Tiến sỹ Ngô

Quang Huân, ngƣời đã đã nhiệt tình hƣớng dẫn tôi trong suốt quá trình thực hiện và

hoàn thành luận văn.

Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu và Quý thầy cô giáo Khoa Kinh tế,

Khoa Sau đại học – Trƣờng Đại học Bà Rịa Vũng Tàu đã truyền đạt cho tôi những

kiến thức bổ ích trong khóa học vừa qua.

Tôi xin chân thành cảm ơn đến Ban lãnh đạo Chi cục Thuế thành phố Nha

Trang và các bạn bè, đồng nghiệp đã giúp đỡ tạo điều kiện cho tôi nghiên cứu thu thập

thông tin và số liệu để hoàn thành luận văn tốt nghiệp này.

Tuy đã có nhiều cố gắng trong quá trình nghiên cứu, nhƣng chắc chắn luận văn

vẫn còn nhiều thiếu sót và hạn chế. Tôi kính mong Quý thầy cô, các chuyên gia, bạn

bè đồng nghiệp và tất cả những ai quan tâm đến đề tài tiếp tục góp ý, giúp đỡ đề luận

văn ngày càng đƣợc hoàn thiện hơn.

Tôi xin chân thành cảm ơn.

Bà Rịa- Vũng Tàu, tháng 03 năm 2021 Tác giả luận văn Trƣơng Thị Minh Phƣơng

iii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN .......................................................................................................... i

LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................... ii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ........................................................................ iii

DANH MỤC CÁC BẢNG ................................................................................. iv

CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA

CÁN BỘ CÔNG CHỨC TRONG CÁC CƠ QUAN HÀNH CHÍNH NHÀ NƢỚC 1

1.1. Lý do chọn đề tài ..................................................................................................... 1

1.2. Tổng quan nghiên cứu ............................................................................................. 1

1.2.1. Nghiên cứu ngoài nƣớc .................................................................................. 1

1.2.2. Nghiên cứu trong nƣớc .................................................................................. 3

1.2.3. Khoảng trống nghiên cứu ............................................................................... 5

1.3. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu ............................................................ 6

1.3.1. Mục tiêu nghiên cứu ....................................................................................... 6

1.3.2. Câu hỏi nghiên cứu ......................................................................................... 6

1.4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................... 6

1.4.1. Đối tƣợng nghiên cứu ..................................................................................... 6

1.4.2. Khách thể nghiên cứu là CBCC do Chi cục Thuế thành phố Nha Trang ....... 6

1.4.3. Phạm vi nghiên cứu ........................................................................................ 6

1.5. Cách tiếp cận và Phƣơng pháp nghiên cứu ............................................................. 7

1.6. Ý nghĩa của nghiên cứu ........................................................................................... 7

CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ...................... 9

2.1. Một số khái niệm có liên quan ................................................................................. 9

2.1.1. Khái nệm về động lực làm việc ...................................................................... 9

2.1.2. Khái niệm tạo động lực làm việc ................................................................. 10

2.1.3. Khái niệm công chức ngành Thuế ................................................................ 11

2.1.4. Phân loại công chức ....................................................................................... 12

2.1.3.1. Phân loại theo trình độ đào tạo ........................................................... 12

2.1.3.2. Phân loại theo ngạch công chức ......................................................... 12

2.1.3.3. Phân loại theo vị trí công tác .............................................................. 12

2.1.4. Sự cần thiết phải tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động trong các cơ

quan hành chính nhà nƣớc ............................................................................................ 13

2.1.5. Sự khác nhau về động lực làm việc giữa cơ quan nhà nƣớc với khu vực tƣ

nhân ....... ....................................................................................................................... 13

2.2. Các học thuyết liên quan đến tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động ............. 14

2.2.1. Lý thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow ..................................................... 14

2.2.2. Học thuyết hai nhân tố của Herzberg với việc quản lý nhân viên ............... 15

2.2.2.1. Lƣơng và các khoản phúc lợi phụ ........................................................ 15

2.2.2.2. Sự giám sát ........................................................................................... 15

2.2.2.3. Điều kiện làm việc ............................................................................... 15

2.2.2.4. Chính sách quản trị .............................................................................. 15

2.2.2.5. Công việc có ý nghĩa ............................................................................ 15

2.2.2.6. Cảm nhận về sự hoàn thành ................................................................. 15

2.2.2.7. Cơ hội thăng tiến ................................................................................... 15

2.2.2.8. Sự công nhận khi hoàn thành công việc ............................................... 15

2.2.3. Thuyết nhu cầu của DavidMc.Clelland ........................................................ 15

2.2.4. Học thuyết công bằng của J. Stacy. Adams ................................................. 16

2.2.5. Thuyết động cơ thúc đẩy theo kỳ vọng của Victor Vroom .......................... 16

2.3. Các nhân tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc ..................................................... 17

2.3.1. Lƣơng, thƣởng .............................................................................................. 17

2.3.2. Môi trƣờng và điều kiện làm việc ................................................................. 17

2.3.3. Cơ hội đào tào, thăng tiến ............................................................................ 18

2.3.4. Đặc điểm công việc ...................................................................................... 18

2.3.5. Mối quan hệ với cấp trên .............................................................................. 18

2.3.6. Mối quan hệ với đồng nghiệp ....................................................................... 18

2.4. Mô hình đề xuất và các giả thuyết nghiên cứu ...................................................... 19

2.4.1. Lƣơng, thƣởng và phúc lợi ........................................................................... 20

2.4.2. Môi trƣờng và điều kiện làm việc ................................................................ 21

2.4.3. Đặc điểm công việc ...................................................................................... 21

2.4.4. Cơ hội đào tạo và thăng tiến ........................................................................... 21

2.4.5. Mối quan hệ với cấp trên .............................................................................. 22

2.4.6 Quan hệ đồng nghiệp ..................................................................................... 22

CHƢƠNG 3: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..................................................... 23

3.1. Giới thiệu về Chi cục Thuế thành phố Nha Trang ................................................ 23

3.2. Xây dựng thang đo ................................................................................................... 26

3.3. Phƣơng pháp chọn mẫu và xử lý số liệu ................................................................ 29

CHƢƠNG IV: KÉT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ BÀN LUẬN ............................................ 34

4.1. Khái quát vè chi cục Chi cục Thuế TP Nha Trang .................................................. 34

4.2. Thực trạng nguồn nhân lực tại CCTTP Nha Trang …………………………….. 36

4.3. Phân tích các nhân tố tạo động lực làm việc cho CBCC ............................................. 44

4.3.1 Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu .................................................................... 44

4.3.2 Lƣợng hoá các các nhân tố tạo động lực làm việc của CBCC chi cục thuế

thành phố Nha Trang .................................................................................................... 46

4.3.2.1 Kiểm định chất lƣợng của thang đo đƣợc đánh giá bằng công cụ hệ số

tin cậy Cronbach’s Alpha. ............................................................................................ 46

4.3.2.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) ........................................................ 49

4.3.2.3 Hồi quy đa biến. ..................................................................................... 53

CHƢƠNG 5: MỘT SỐ HÀM Ý QUẢN TRỊ VÀ KẾT LUẬN .............................. 57

5.1 Kết luận ….. ............................................................................................................. 57

5.2 Hàm ý quản trị ......................................................................................................... 57

5.3 Hạn chế và hƣớng nghiên cứu tiếp theo ..................................................................... 57

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứa .................................................................................... 19 Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu ................................................................................. 24

Hình 4.1. Trụ sở làm việc của Chi cục Thuế thành phố Nha Trang ...................... 34

Hình 4.2. Tổ chức bộ máy Chi cục Thuế thành phố Nha Trang ............................ 36

CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

1.1. Lý do chọn đề tài

Trong thời đại ngày nay, nguồn nhân lực đƣợc coi là nhân tố hàng đầu quyết

định đến sự thành công của một tổ chức. Nguồn nhân lực không những là một nhân tố

cơ bản trong quá trình hoạt động của mỗi tổ chức mà còn là chìa khóa dẫn đến thành công của tổ chức đó. Chính vì vậy, công tác tạo động lực chính là một trong những khâu quan trọng nhất trong công tác quản trị nhân lực nói riêng và chính là yếu tố làm nên thành công của mọi tổ chức nói chung nhằm phát huy tối đa sức mạnh của nguồn

nhân lực để hoàn thành mục tiêu đề ra. Vấn đề tạo động lực trong lao động là một

trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân sự của tổ chức, thúc đẩy

năng suất lao động khi các điều kiện khác không thay đổi.

Tiến trình cải cách hành chính sẽ khó có thể thành công nếu không có đội ngũ

cán bộ, công chức, viên chức có đủ năng lực, trình độ chuyên môn và động lực làm

việc. Cán bộ, công chức, viên chức chính là chủ thể của các hành động trong quá trình

thực hiện cải cách hành chính. Họ là những ngƣời thể chế hóa các đƣờng lối, chủ

trƣơng của Đảng, chính sách và pháp luật của Nhà nƣớc thành quy định của pháp luật

để vận dụng vào cuộc sống, xây dựng bộ máy quản lý và các quy định về sử dụng các

nguồn lực trong quá trình quản lý (Bộ Nội vụ, 2017).

Tình hình đội ngũ CBCC ở Chi cục Thuế thành phố Nha Trang nhìn chung vẫn

chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu quản lý Nhà nƣớc trong cơ chế mới. Mặc dù công tác đào

tạo, bồi dƣỡng đƣợc tăng cƣờng nhƣng vẫn còn tồn tại một số hạn chế Năng lực của

đội ngũ cán bộ chƣa đồng đều, có mặt còn hạn chế, yếu kém; nhiều cán bộ làm việc

không đúng chuyên môn, sở trƣờng; trình độ ngoại ngữ, kỹ năng giao tiếp và khả năng

làm việc trong môi trƣờng quốc tế còn nhiều hạn chế. Vẫn còn một số cán bộ trẻ ngại rèn luyện; thiếu bản lĩnh. Vẫn còn một bộ phận không nhỏ công chức không chuyên

tâm phục vụ, gây nhũng nhiễu, phiền hà nhân dân. Vì vậy, làm thế nào để tạo động lực cho CBCC, qua đó có thể khai thác tối ƣu khả năng của họ để nâng cao hiệu quả làm việc ở Chi cục Thuế thành phố Nha Trang đặt ra yêu cầu cần thiết phải thực hiện các nghiên cứu, phân tích, đánh giá về thực trạng của công tác này là cần thiết để từ đó đƣa

ra những biện pháp nhằm khắc phục. Chính vì vậy, việc lựa chọn đề tài Các nhân tố

tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức tại chi cục thuế thành phố Nha Trang mang tính cấp bách và thực tiễn.

1.2. Tổng quan nghiên cứu

1.2.1. Nghiên cứu ngoài nước:

Tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động đã nhận đƣợc sự quan tâm của rất

nhiều nhà khoa học cả lý thuyết lẫn thực nghiệm nhƣ lý thuyết về tháp nhu cầu của

Maslow, của F. Herzberg thì có lý thuyết hai nhân tố, J. Stacy Adams cólý thuyết công

bằng, Victor Vroom có lý thuyết kỳ vọng, v.v... Mỗi lý thuyết đều nghiên cứu việc tạo

động lực làm việc cho ngƣời lao động ở những góc độ khác nhau và cách tiếp cận khác

nhau. Lý thuyết F. Herzberg chia các yếu tố tạo động lực thúc đẩy con ngƣời làm việc thành 2 nhóm: nhóm 1: yếu tố duy trì – thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài và nhóm 2: yếu tố thúc đẩy – thỏa mãn bản chất bên trong.Trong khi đó Lý thuyết tháp nhu cầu của Maslow tập trung xem xét các bậc nhu cầu cá nhân; lý thuyết công bằng nhấn

mạnh môi trƣờng làm việc, cách ứng xử của lãnh đạo với nhân viên dƣới quyền; còn lý

thuyết kỳ vọng xem xét các mục tiêu mà ngƣời lao động mong muốn đạt đƣợc. Khác

với Maslow và Herzberg. Lý thuyết của Vroom (1964) chủ yếu tập trung vào kết quả

mà không tập trung vào nhu cầu của con ngƣời. Cho rằng ngƣời nhân viên chỉ có động

lực làm việc khi nhận thức của họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích

cực. Hay nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, thì kết quả đó sẽ dẫn đến phần thƣởng xứng đáng, phần thƣởng đó có ý nghĩa và phù hợp

với mục tiêu cá nhân của họ.

Áp dụng các học thuyết nêu trên, đã có một số nghiên cứu chỉ ra các nhân tố

ảnh hƣởng đến tạo động lực làm việc và cách thức tạo động lực làm việc theo nhiều

quan điểm khác nhau . Kenneth S. Kovach (1987) đã nghiên cứu bằng cách điều tra

gồm 1.000 công nhân công nghiệp đã đƣợc khảo sát cùng với 100 giám sát viên.

Kenneth S. Kovach (1987) đã đƣa ra kết quả mô hình với mƣời yếu tố động viên nhân

viên bao gồm: (1) Sự tự chủ trong công việc, (2) Công việc thú vị, (3) Đƣợc công nhận

đầy đủ công việc đã làm, (4) Công việc ổn định: thể hiện công việc ổn định, nhân viên

không phải lo lắng đến việc giữ việc làm, (5) Lƣơng cao, (6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, (7) Điều kiện làm việc tốt, (8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên,

(9) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết vấn đề cá nhân (10) Xử lý kỷ luật khéo léo,.

Simons & Enz (1995) cũng áp dụng nghiên cứu 10 yếu tố của Kovach vào khảo sát các nhân viên tại khách sạn ở Canda và Mỹ, xếp hạng 10 yếu tố động lực làm việc từ 1 đến 10, với một là quan trọng nhất và 10 là ít quan trọng nhất. Nghiên cứu của họ khám phá ra rằng các bộ phận làm việc khác nhau trong khách sạn có

động lực làm việc khác nhau. Nghiên cứu cho rằng có sự khác biệt rất lớn về nhân khẩu học nhƣ tuổi nhƣng không có sự khác biệt đáng kể về giới tính. Simons & Enz (1995) khuyên rằng nên hỏi một cá nhân nếu họ không biết động lực của họ là gì.

Năm 2012 Marko Kukanja đã tiến hành nghiên cứu các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của các nhân viên trong ngành dịch vụ du lịch tại khu vực ven biển

Piran của Slovenia. Nghiên cứu đƣợc thực hiện với 191 nhân viên đang làm việc tại

các nhà hàng, quán café, quán bar. Kết quả cho thấy rằng, Tiền lƣơng là yếu tố quan

trọng nhất, tiếp theo là Phúc lợi xã hội và Thời gian làm việc linh hoạt. Yếu tố Đào tạo

đƣợc đánh giá ít có tầm quan trọng nhất.

Dựa trên thuyết của Herzberg, Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012) đã tiến

hành phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực của nhân viên. Kết quả đề xuất có bảy yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên gồm: Chính sách của công ty; An toàn nghề nghiệp; Mối quan hệ với đồng nghiệp; Điều kiện làm việc; Giám sát và mối quan hệ với cấp trên; Tiền lƣơng và thƣởng; Cuộc sống cá nhân.

Nghiên cứu sâu hơn về động lực đối với ngƣời lao động thuộc khu vực nhà

nƣớc, nhiều nhà khoa học đã chỉ ra rằng còn có rất nhiều nhân tố ảnh hƣởng đến vấn

đề tạo động lực. Nhƣ, Brehm and Gates (1997), Tullock (1965), Downs (1957), thì

khẳng định lƣơng chỉ là một phần cấu thành động lực làm việc của cán bộ công chức.

Romzek, 1990; Massey và Brown, 1998 cho rằng cán bộ công chức vẫn còn bị ảnh

hƣởng nhiều bởi sự đa dạng, thú vị của công việc. Emmert and Taher (1992), Daley

(1986) thì cho rằng cơ hội thăng tiến và giờ làm việc linh hoạt mới là nhân tố thúc đẩy

động lực làm việc của cán bộ, công chức lên cao… Nghiên cứu của Janet Cheng Lian

Chew (2004) lại cho rằng động viên nhân viên phụ thuộc vào văn hóa và cấu trúc Sở,

hành vi lãnh đạo, môi trƣờng làm việc, quan hệ nơi làm việc.

1.2.2. Nghiên cứu trong nước

Luận án Tiến sĩ Kinh tế của Vũ Thị Uyên (2007) nghiên cứu về: “Tạo động lực

cho lao động quản lý trong các DN nhà nƣớc trên địa bàn thành phố Hà Nội đến năm

2020”. Luận án đã chỉ ra những lý luận căn bản về lao động quản lý và vai trò của lao

động quản lý trong hoạt động sản xuất kinh doanh của DN; các nhân tố tạo động lực,

đề xuất về động lực lao động, các biện pháp tạo động lực cho ngƣời lao động và lao động quản lý trong DN. Cùng với đó, tác giả cũng phân tích và đánh giá về thực trạng

động lực cho lao động quản lý trong các DN nhà nƣớc ở Hà Nội, tìm ra một số nguyên

nhân làm hạn chế động lực làm việc của lao động quản lý trong DN đồng thời đề xuất những quan điểm và giải pháp nhằm tạo động lực cho ngƣời lao động quản lý. Tổng hợp lại thì luận án tập trung chủ yếu vào nghiên cứu đối tƣợng là lao động quản lý đó là điểm khác biệt với đề tài mà tác giả đang nghiên cứu.

Nguyễn Thị Phƣơng Lan (2015) với “nghiên cứu hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho công chức ở các cơ quan hành chính nhà nƣớc”. Nghiên cứu đƣợc

thực hiện dựa vào số liệu thu thập từ năm 2001 trở lại đây về hoạt động tạo động lực ở các cơ quan hành chính nhà nƣớc (HCNN) từ cải cách hành chính nhà nƣớc. Kết quả nghiên cứu đã đƣa ra một số kết luận cần thiết phải tiếp cận hệ thống, nhìn nhận những

công cụ tạo động lực cho công chức HCNN nhƣ là một hệ thống và sử dụng chúng một

cách có hệ thống thì động lực làm việc của công chức ở các cơ quan HCNN sẽ giải

quyết đƣợc tình trạng thiếu gắn bó với khu vực công, sẽ đƣợc cải thiện, đây là nguyên

nhân của hiệu quả công việc đạt thấp, vấn đề hiệu suất lao động, vấn đề tham nhũng,

quan liêu và các biểu hiện tiêu cực là những nguyên nhân chủ yếu khiến cho nền công vụ nƣớc nhà yếu kém, không đáp ứng kịp với yêu cầu của nền kinh tế và đòi hỏi “phát triển nhanh chóng và bền vững” của nƣớc ta trong thời kỳ hội nhập quốc tế.

Tác giả Bùi Thị Minh Thu và các cộng sự (2014) tiến hành “nghiên cứu các

nhân tố ảnh hƣờng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở tổng công

ty lắp máy Việt Nam (LILAMA)”. Luận văn sử dụng thang đo động lực theo các yếu

tố từ các lý thuyết và mô hình nghiên cứu động lực làm việc của Kennett S.Kovach

(1987). Nhóm tác giả đã tiến hành nghiên cứu bằng phƣơng pháp thảo luận nhómđối

với ban quản trị Công ty và 50 nhân viên trong hai nhóm công ty Lilama 45-3 và

Lilama7 có sự tham gia thảo luận của các chuyên gia về nhân sự trong ngành cơ khí

lắp máy. Thông qua quá trình thảo luận nhóm tác giả đã xác định đƣợc mô hình nghiên

cứu động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở Công ty Lilama kết quả về

mặt nội dung tƣơng đồng với mô hình 10 yếu tố động viên của Kennett S.Kovach, tuy

nhiên cần bổ sung thêm yếu tố văn hóa doanh nghiệp và điều chỉnh một số tên gọi các

biến cho phù hợp với tình hình Lilama. Các yếu tố bao gồm: (1) Đào tạo và phát triển;

(2) Sự tự chủ trong công việc; (3) Lƣơng và chế độ phúc lợi; (4) Quan hệ với đồng

nghiệp; (5) Phong cách lãnh đạo;(6) Văn hóa doanh nghiệp; (7) Sự ổn định trong công

việc; (8) Điều kiện làm việc tốt. Nghiên cứu đã xác định đƣợc két quả với bảy thành

phần trong thang đo động lực: (1) Lƣơng và chế độ phúc lợi, (2) Điều kiện làm việc,

(3) mối quan hệ với lãnh đạo, (4) văn hóa doanh nghiệp, (5) mối quan hệ với đồng nghiệp, (6) cơ hội đào tạo và phát triển, (7) sự tự chủ trong công việc ảnh hƣởng đến

động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất tại công ty Lilama.

Trần Văn Huynh (2016) Nghiên cứu các nhân tố ảnh hƣởng tới động lực làm việc của công chức tại sở Lao động – Thƣơng binh và Xã hội tỉnh Nam Định, thông qua khảo sát 60 cán bộ. Luận văn áp dụng phƣơng pháp phân tích thống kê mô tả, phân tích tƣơng quan, hồi quy để đánh giá mức độ ảnh hƣởng của các nhóm

nhân tố tới động lực làm việc của cán bộ công chức. Cùng với đó, phƣơng pháp phân tích so sánh, tổng hợp đƣợc sử dụng để phân tích dữ liệu thứ cấp thu thập đƣợc. Kết quả phân tích cho thấy động lực làm việc của công chức Sở LĐTB&XH tỉnh Nam

Định bị ảnh hƣởng nhiều hơn bởi nhóm các nhân tố thúc đẩy (3/4 nhân tố, là nhân tố đặc điểm công việc, cơ hội thăng tiến, quan hệ công việc), nhƣng nhân tố có ảnh

hƣởng mạnh nhất lại nằm trong nhóm các nhân tố duy trì (1/4 nhân tố, là nhân tố chính

sách tiền lƣơng. Qua đó, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm tăng cƣờng động lực

làm việc của công chức tại Sở Lao động - Thƣơng binh và Xã hội tỉnh Nam Định gồm

(1) Giải pháp về nhóm các nhân tố duy trì động lực làm việc của công chức Sở Lao

động - Thƣơng binh và Xã hội tỉnh Nam Định; (2) Giải pháp về nhóm các nhân tố thúc

đẩy động lực làm việc của công chức tại Sở Lao động - Thƣơng binh và Xã hội tỉnh Nam Định; (3) Giải pháp hỗ trợ công tác tăng cƣờng động lực làm việc.

Gần nhất có luận văn thạc sỹ của Trần Thị Bích Thu (2017) nghiên cứu về thực trạng công tác tạo động lực và các nhân tố tạo động lực làm việc của cán bộ công chức

tại Cục Thuế tỉnh Bến Tre thông qua điều tra khảo sát 195 cán bộ. Kết quả nghiên cứu

đã xác định 06 nhân tố với 31 biến quan sát đo lƣờng tác động dƣơng đến các yếu tố

động lực làm việc của CBCC tại Cục Thuế tỉnh Bến Tre và mức độ tác động đƣợc sắp

xếp theo thứ tự giảm dần nhƣ sau: (1) Đào tạo và thăng tiến; (2) Môi trƣờng làm việc;

(3) Lƣơng, thƣởng và phúc lợi; (4) Mối quan hệ với đồng nghiệp; (5) Đặc điểm công

việc; (6) Mối quan hệ với cấp trên.

1.2.3. Khoảng trống nghiên cứu:

Thông qua việc phân tích tổng quan tình hình nghiên cứu trong và ngoài nƣớc về

các nhân tố tạo động lực làm việc của ngƣời lao động nói chung và động lực làm việc

của cán bộ công chức nói riêng. Tác giả rút ra một số nhận xét sau:

Thứ nhất: Các nhân tố tạo động lực làm việc cảu CBCC đã đƣợc rất nhiều nhà

nghiên cứu đề cập từ rất sớm, với nhiều hƣớng tiếp cận và nghiên cứu khác nhau.

Nhƣng nhìn chung các nghiên cứu này thƣờng coi trọng kết quả thực hiện công việc

của ngƣời lao động xem nó nhƣ là một thang đo chuẩn mực để đánh giá về mức độ

động lực làm việc của họ mà không nghiên của thêm kết quả thực hiện công việc của

ngƣời lao động còn phụ thuộc rất lớn vào năng lực làm việc của mỗi cá nhân.

Thứ hai: Đa số các nghiên cứu đều khẳng định, lƣơng cao là nhân tố thúc đẩy

mạnh mẽ đối với ngƣời lao động. Tuy vậy, ngoài thu nhập thì ngƣời lao động còn quan tâm đến những yếu tố khác trong công việc nhƣ mối quan hệ với đồng nghiệp, niềm yêu thích công việc, ….

Thứ ba: Việc kết hợp cả phƣơng pháp nghiên cứu định tính (quan sát, phỏng vấn

chuyên gia) và định lƣợng để xác định và lƣợng hoá các yếu tố tác động đến động lực của CBCC ngành Thuế tại chi cục thuế thành phố Nha Trang là chƣa đƣợc thực hiện.

Vì những khoảng trống trên, tác giả nhận thấy rằng cần phải có một nghiên cứu

cho riêng mình để cho ra một kết quả có hệ thống cả về mặt lý luận và thực tiễn về động lực làm việc của CBCC. Xem xét lƣợng hoá các yếu tố tạo động lực của CBCC nhà nƣớc hiện nay mà cụ thể ở tại Chi Cục Thuế thành phố Nha Trang là gì?. Qua đó

đề xuất một số hàm ý nhằm tăng cƣờng động lực làm việc của CBCC.

1.3. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu

1.3.1. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu tổng quát

Xác định và lƣợng hoá các nhân tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc cho CBCC

tại Chi cục Thuế thành phố Nha Trang, từ đó đề xuất một số hàm ý pháp nhằm tạo

động lực làm việc cho CBCC đơn vị.

Mục tiêu cụ thể

Mục tiêu 1: Xác định các nhân tố và ảnh hƣởng của các nhân tố này đến động

lực làm việc cho CBCC tại Chi cục Thuế thành phố Nha Trang.

Mục tiêu 2: Đề xuất một số hàm ý nhằm nâng cao công tác quản trị nhân lực về

tạo động lực làm việc cho CBCC tại Chi cục Thuế thành phố Nha Trang.

1.3.2. Câu hỏi nghiên cứu

Câu hỏi 1: Các nhân tố nào ảnh hƣởng đến động lực làm việc của CBCC tại Chi

cục Thuế thành phố Nha Trang?

Câu hỏi 2: Một số hàm ý nhằm nâng cao công tác quản trị nhân lực về tạo động

lực làm việc cho CBCC tại Chi cục Thuế thành phố Nha Trang?

1.4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

1.4.1. Đối tượng nghiên cứu

Các nhân tố tạo động lực làm việc của CBCC tại Chi cục Thuế thành phố Nha

Trang.

1.4.2. Khách thể nghiên cứu là CBCC do Chi cục Thuế thành phố Nha Trang

Nhân viên và lãnh đạo

1.4.3. Phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu các nhân tố tạo động lực làm việc của CBCC tại Chi cục Thuế thành

phố Nha Trang.

Phạm vi về không gian: nghiên cứu đƣợc thực hiện tại các cơ quan chuyên môn thuộc Chi cục Thuế thành phố Nha Trang. Gồm: Đội Kiểm tra (1,2,3); Đội Tuyên truyền và Hỗ trợ ngƣời nộp thuế, Đội Kê khai – Kế toán thuế và Tin học, Đội Quản lý nợ và Cƣỡng chế nợ thuế, Đội Hành chính – Nhân sự – Tài vụ – Ấn chỉ, Đội Tổng hợp – Nghiệp vụ – Dự toán – Pháp chế, Đội Trƣớc bạ - Thu khác, Đội Kiểm tra nội bộ, Đội quản lý thuế số 1,2,3,4,5.

Phạm vi thời gian: Các dữ liệu thứ cấp dùng cho phân tích các nhân tố tạo động

lực làm việc cho CBCC đƣợc thu thập trong giai đoạn năm 2019 - 2020 và việc điều

tra khảo sát đƣợc thực hiện từ tháng 08/2020 đến tháng 11/2020.

1.5. Cách tiếp cận và Phƣơng pháp nghiên cứu

Cách tiếp cận:

Đề tài sử dụng cách tiếp cận đa ngành, liên ngành, xem xét đối tƣợng nghiên

cứu một cách tổng thể và hệ thống dƣới góc độ khoa học xã hội để nghiên cứu xử lý,

giải quyết các vấn đề đặt ra. Trong đó, sử dụng cách tiếp cận xã hội học để điều tra thực trạng bức tranh nguồn nhân lực nhƣ giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn…ở Chi

cục thuế; sử dụng cách tiếp cận kinh tế lƣợng để mô hình hóa và lƣợng hóa các nhân tố

ảnh hƣởng đến tạo động lực làm việc của CBCC tại chi cục thuế Nha Trang.

Phƣơng pháp nghiên cứu

Đề tài đƣợc kết hợp cả hai phƣơng pháp định tính và định lƣợng. Trƣớc hết,

nghiên cứu đƣợc tiến hành tại bàn để tổng hợp các công trình khoa học đi trƣớc nhằm

xây dựng một khung khổ phân tích và xác định các nhân tố cũng nhƣ khoảng trống

trong nghiên cứu. Sử dụng phƣơng pháp điều tra, khảo sát các CBCC và ban lãnh đạo

chi cục. Các chuyên gia là những ngƣời trong và ngoài cơ quan, am hiểu về vấn đề

nghiên cứu (Tại cơ quan nhƣ Chi cục Trƣởng, Chi cục Phó, Đội trƣởng, Đội phó, chuyên viên về nhân sự …; Ngoài cơ quan nhƣ các chuyên gia ở sở, ban ngành liên

quan ..). Kết quả của nghiên cứu định tính hình thành nên mô hình và thang đo các

nhân tó ảnh hƣởng đến động lực làm việc của CBCC. Kế tiếp, dựa trên cơ sở dữ liệu

thu thập đƣợc qua phiếu điều tra khảo sát, tiến hành phân tích mẫu nghiên cứu, Nghiên

cứu đã sử dụng nhiều công cụ để phân tích dữ liệu: Thống kê mô tả các yếu tố, Kiểm

định thang đo bằng hệ số tin cây Cronback Alpha. Sử dụng phân tích nhân tố khám phá

EFA. Sau đó, sẽ kiểm tra độ thích hợp của mô hình, xây dựng phƣơng trình hồi quy

bội, kiểm định các giả thuyết để đánh giá mức độ tác động của các nhân tố tạo động lực làm việc của CBCC tại Chi cục Thuế TP Nha Trang. Việc xử lý dữ liệu đƣợc thực hiện dựa vào phần mềm SPSS20.0. Phƣơng pháp suy diễn quy nạp: Qua các tài liệu, báo cáo từ các cơ quan ban ngành, các công trình khoa học đã đƣợc công bố nghiên cứu về tạo động lực làm việc, từ đó, nghiên cứu rút ra những mô thức chung vận dụng

đề suy diễn, hệ thống lại các nội dung từ thực tiễn cũng nhƣ lý luận làm cơ sở cho việc phân tích, diễn giải, suy đoán, xây dựng các giải pháp phù hợp.

1.6. Ý nghĩa của nghiên cứu

Ý nghĩa lý luận: Đề tài là một bản tổng kết có tính hệ thống các vấn đề lý luận

về tạo động lực làm việc cho CBCC tại chi cục thuế .

Ý nghĩa thực tiễn: Đề tài là một bản phân tích và đánh giá xác thực về thực

trạng nguồn nhân lực và các yếu tố tạo động lực làm việc cho CBCC chi cục thuế Nha

Trang. Đồng thời, đề tài cũng đã đề xuất đƣợc một số các hàm ý chính sách phù hợp,

khả thi nhằm đẩy mạnh công tác quản trị nguồn nhân lực tại chi cục. Vì thế, đây là một

tài liệu tham khảo thực tiễn đáng tin cậy cho những bên hữu quan.

Kết cấu của luận văn

Luận văn gồm có phần mở đầu, và kết luận, luận văn bao gồm 5 chƣơng:

Chƣơng 1: Tổng quan về đề tài nghiên cứu

Chƣơng 2: Cơ sở lý thuyết về tạo động lực làm việc

Chƣơng 3: Phƣơng pháp nghiên cứu

Chƣơng 4: Kết quả nghiên cứu và bàn luận

Chƣơng 5: Kết luận và hàm ý quản trị.

CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1. Một số khái niệm có liên quan

2.1.1. Khái nệm về động lực làm việc

Robbins (2013) định nghĩa động lực làm việc hoặc động viêc khuyến khích trong công việc là “Sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hƣớng tới các mục tiêu

của tổ chức, trong điều kiện một số cá nhân đƣợc thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của

họ”.

Kraitner (1995) định nghĩa: Động lực lao động là một quá trình diễn biến tâm lý

trong đó định hƣớng cho hành vi của cá nhân bởi các mục tiêu cụ thể.

Theo Higgins (1994): Động lực lao động là những lực đẩy bên trong nhằm đáp

ứng các nhu cầu cá nhân chƣa đƣợc thỏa mãn.

Theo Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Văn Điềm (2007) trong giáo trình quản trị

nhân sự đã định nghĩa: “Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của ngƣời lao

động để tăng cƣờng nỗ lực nhằm hƣớng tới việc đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức”.

Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn “Động lực làm việc là

những nhân tố bên trong kích thích con ngƣời tích cực làm việc trong điều kiện cho

phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say

mê làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức cũng nhƣ bản thân NLĐ”.

Nghiên cứu về động lực làm việc của ngƣời lao động trong tổ chức, các nhà quản

lý thƣờng thống nhất ở một số điểm nhƣ sau:

Động lực làm việc của ngƣời lao động gắn liền với công việc, với tổ chức và môi

trƣờng làm việc cụ thể và một cá nhân cụ thể. Nghĩa là động lực làm việc không có ai

giống ai, mà với mỗi cá nhân khác nhau, với mỗi điều kiện lao động khác nhau, với

mỗi công việc mà họ đảm nhận khác nhau bản thân ngƣời lao động sẽ có những nỗ lực

làm việc khác nhau.

- Động lực làm việc của mỗi cá nhân không phải là cố hữu, nó thƣờng xuyên thay đổi. Mỗi các nhân sinh ra không ai mà đã có sẵn động lực làm việc và ngƣợc lại không có động lực làm việc. Trong một môi trƣờng làm việc này tại thời

điểm này động lực làm việc cao nhƣng tại thời điểm kia cũng có lúc động lực làm việc lại thấp và chƣa hẳn động lực làm việc đã tồn tại trong bản thân mỗi ngƣời lao động. Nhận biết đƣợc những đặc điểm này mà các nhà quản lý có thể can thiệp, tác động vào ngƣời lao động để họ có thể phát huy đƣợc nỗ lực của mình.

- Động lực lao động không thể ép buộc nó mang tính tự nguyện. Chính họ, mỗi ngƣời lao động sẽ tự cảm thấy đƣợc nỗ lực làm việc của mình tùy từng lúc mà họ cảm

thấy thoải mái nhất, hứng thú nhất. Con ngƣời đều thích đƣợc tự chủ động trong mọi

hành động, công việc của mình chứ không thích bị động. Tuy vậy, khi ở trong một tổ

chức thì sự chủ động của mỗi cá nhân phải tuân theo khuôn khổ và quy định chung.

Vậy nên ngƣời quản lý phải là ngƣời hiểu rõ đặc điểm này để có thể phát huy tối đa

động lực làm việc của ngƣời lao động một cách có hiệu quả nhất.

- Động lực làm việc là yếu tố then chốt dẫn đến tăng năng suất lao động của mỗi cá nhân và để sản xuất đạt hiệu quả tốt nhất trong điều kiện các nhân tố khác không thay đổi. Động lực làm việc đƣợc ví nhƣ một sức mạnh vô hình xuất phát từ bên trong

mỗi con ngƣời, làm việc có động lực mới thúc đẩy họ làm việc hăng say hơn, nỗ lực

hơn, làm việc hết mình mà không biết mệt mỏi.

Một ngƣời lao động dù không có động lực làm việc nhƣng vẫn có thể hoàn thành

công việc đƣợc giao, vẫn đạt đƣợc yêu cầu của nhà quản lý, bởi họ vẫn có trách nhiệm

với công việc, họcó trình độ, có tay nghề và họ hiểu họ có nghĩa vụ phải làm. Họ chỉ

làm việc theo quán tính, nhiệm vụ đƣợc giao và khả năng vỗn có, nhƣng kết quả của

công việc đạt đƣợc lại không phản ánh đúng khả năng thực của họ. Vì vậy khi ngƣời

lao động làm việc có động lực, không những công việc đƣợc hoàn thành theo yêu cầu

của cấp trên mà họ còn làm đƣợc tốt hơn rất nhiều, có sáng kiến cải tiến để có thể hoàn

thành công việc sớm hơn thời gian dự kiến và vƣợt yêu cầu đề ra. Khi đó, năng lực và

khả năng tiềm ẩn của họ đƣợc bộc lộ, và nếu doanh nghiệp biết tận dụng để phát huy

năng lực tiềm ẩn của họ thì doanh nghiệp sẽ tạo đƣợc lợi thế cạnh tranh trên thị trƣờng.

2.1.2. Khái niệm tạo động lực làm việc

Muốn có đƣợc động lực cho ngƣời lao động làm việc thì nhà quản lý phải tìm

cách tạo ra đƣợc động lực đó. Nghiên cứu này cũng đồng tình với khái niệm của

(Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007) khi cho rằng: Tạo động lực lao

động đƣợc hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến

ngƣời lao động nhằm làm cho ngƣời lao động có động lực trong làm việc.

Mục tiêu và trách nhiệm của nhà quản lý là phải tạo động lực cho NLĐ. Khi NLĐ đã có động lực làm việc thì hiệu quả công việc mà họ mang lại là rất cao bởi họ sẽ tự biết cách sử dụng hết khả năng, tiềm năng của bản than để nâng cao năng suất lao động, làm tăng năng suất lao động lên tối đa. Từ đó, giúp cho tổ chức, doanh nghiệp

tồn tại và phát triển bền vững, mạnh mẽ. Tạo động lực làm việc, hiểu một cách đơn giản cụ thể chính là trong công việc phải tạo ra đƣợc sự hấp dẫn, của kết quả thực hiện

công việc, của tiền lƣơng, tiền thƣởng, của điều kiện làm việc, của các mối quan hệ

trong công việc… khi đó NLĐ sẽ tự cảm thấy yêu công việc họ sẽ hăng hái, hƣng phấn và làm việc một cách tự nguyện, tích cực và sáng tạo. Vô hình chung đó cũng chính là những lợi ích mà NLĐ nhận đƣợc. Đi cùng với sự hấp dẫn công việc càng lớn, thì lợi

ích càng lớn, dẫn đến động lực để NLĐ làm việc càng cao, lúc này NLĐ sẽ càng tích

cực, hăng hái làm việc tràn đầy nhiệt huyết để đạt đƣợc những lợi ích mà họ mong

muốn. Động lực làm việc xuất phát từ bản thân trong mỗi con ngƣời. Khi họ ở những

vị trí khác nhau, môi trƣờng điều kiện làm việc khác nhau với những đặc điểm tâm lý

khác nhau họ sẽ có những kỳ vọng, mục tiêu mong muốn khác nhau.

Chính vì mỗi con ngƣời đều có động lực khác nhau để làm việc nên nhà quản lý phải am hiểu để có những cách tác động khác nhau để tạo đƣợc động lực cho ngƣời lao động có thể hăng hái, phấn khích khi làm việc để đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ

chức, doanh nghiệp.

2.1.3. Khái niệm công chức ngành Thuế

Luật Cán bộ Công chức 2008 qui định Khoản 2, Điều 4: “Công chức là công dân

Việt Nam, được tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch, chức vụ, chức danh trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội ở trung ương, cấp

tỉnh, cấp huyện; trong cơ quan, đơn vị thuộc Quân đội nhân dân mà không phải là sĩ

quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân quốc phòng; trong cơ quan, đơn vị thuộc

Công an nhân dân mà không phải là sĩ quan, hạ sĩ quan chuyên nghiệp và trong bộ

máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập của Đảng Cộng sản Việt Nam,

Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội (sau đây gọi chung là đơn vị sự nghiệp công lập), trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước; đối với công chức trong bộ

máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập thì lương được bảo đảm từ quỹ

lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật”. Căn cứ theo qui

định trên thì đặc điểm của một công chức bao gồm:

Là công dân của nƣớc sở tại.

Đƣợc cơ quan nhà nƣớc tuyển dụng vào làm việc.

Đƣợc xếp vào ngạch theo yeu cầu tuyển dụng.

Đƣợc ngân sách nhà nƣớc trả lƣơng theo quy định.

Có luật riêng để quản lí thống nhất.

Có trách nhiệm thừa hành các quyền lực nhà nƣớc giao cho, làm việc chấp hành

các công vụ của nhà nƣớc.

Trong nền hành chính của một quốc gia thì đội ngũ công chức là bộ phận rất

quan trọng.

Để nhà nƣớc pháp quyền phát triển hoàn thiện thì sự ra đời, phát triển của công chức là một tất yếu. Xã hội muốn phát triển thì cần phải có một đội ngũ công chức có đủ năng lực, trình độ chuyên môn để đảm bảo quản lí và thúc đẩy xã hội phát triển.

Công chức ngành Thuế Từ khái niệm lại dựa trên các khái niệm cua công chức

nêu trên nhƣ sau: Công chức ngành Thuế là công dân Việt Nam, đƣợc tuyển dụng, bổ

nhiệm vào ngạch, chức vụ, chức danh trong cơ quan Thuế Nhà nƣớc ở Trung ƣơng, ở

cấp tỉnh, cấp huyện, thành phố trong biên chế và đƣợc xếp ngạch, hƣởng lƣơng từ

ngân sách nhà nƣớc.

2.1.4. Phân loại công chức

Trong công tác quản lí nguồn nhân lực tại các cơ quan nhà nƣớc thì việc phân loại công chức là yêu cầu tất yếu. Phân loại công chức giúp cho cơ quan nhà nƣớc xây

dựng quy hoạch đào tạo công chức đúng đối tƣợng theo yêu cầu công việc, xác định

biên chế một cách chính xác và đó chính là tiền đề cho việc xác định cơ cấu tiền lƣơng

hợp lí và đề ra những tiêu chuẩn trong việc tuyển dụng công chức một cách khách

quan nhất. Phân loại công chức trong các cơ quan nhà nƣớc còn giúp cho việc tiêu

chuẩn hoá, cụ thể hoá việc sát hạch, nâng ngạch, đánh giá thực hiện công việc của cán

bộ công chức.

Việc tuyển dụng, sử dụng và quản lí cán bộ, công chức trong các cơ quan nhà

nƣớc đƣợc quy định tại Điều 4 Nghị định số 117/2003/NĐ-CP ngày 10-10-2003 của

Chính phủ. Cụ thể nhƣ sau:

2.1.3.1. Phân loại theo trình độ đào tạo

a) Công chức loại A là ngƣời đƣợc bổ nhiệm vào ngạch, yêu cầu trình độ

đào tạo chuyên môn giáo dục đại học và sau đại học;

b) Công chức loại B là ngƣời đƣợc bổ nhiệm vào ngạch, yêu cầu trình độ đào

tạo chuyên môn hệ cao đẳng;

c) Công chức loại C là ngƣời đƣợc bổ nhiệm vào ngạch, yêu cầu trình độ đào

tạo chuyên môn hệ trung cấp, sơ cấp.

2.1.3.2. Phân loại theo ngạch công chức

a) Công chức ngạch chuyên viên cao cấp và tƣơng đƣơng trở lên;

b) Công chức ngạch chuyên viên chính và tƣơng đƣơng;

c) Công chức ngạch chuyên viên và tƣơng đƣơng;

d) Công chức ngạch cán sự và tƣơng đƣơng;

e) Công chức ngạch nhân viên và tƣơng đƣơng.

2.1.3.3.

Phân loại theo vị trí công tác

a) Công chức lãnh đạo, chỉ huy;

b) Công chức chuyên môn, nghiệp vụ.

2.1.4. Sự cần thiết phải tạo động lực làm việc cho người lao động trong các cơ quan

hành chính nhà nước

Ở bất cứ tổ chức nào thì động lực làm việc đều có ảnh hƣởng rất quan trọng đến

hiệu quả làm việc của tổ chức hành chính, vì vậy việc tạo động lực làm việc luôn là vấn đề đƣợc quan tâm hàng đầu. Đây đƣợc coi là một trong những khâu quan trọng của nhà quản lý, và là nhân tố mang tính quyết định đến hiệu quả làm việc và khả năng cạnh tranh của mọi tổ chức, cho dù đó là tổ chức của nhà nƣớc hay tổ chức tƣ

nhân. Việc tạo động lực cho đội ngũ CBCC ở bất cứ quốc gia nào đều có tầm quan

trọng đặc biệt, vì CBCC chính là bộ phận quan trọng quyết định đến hiệu lực, hiệu quả

và sức mạnh của bộ máy nhà nƣớc. Động lực làm việc của mỗi CBCC đều ảnh hƣởng

đến hiệu suất làm việc của cá nhân và tổ chức đó. Điều này luôn luôn đúng với bất cứ

một tổ chức nào, tuy nhiên đối với các tổ chức nhà nƣớc thì điều này càng quan trọng

hơn rất nhiều, bởi nếu CBCC không có động lực làm việc hoặc động cơ làm việc

không tích cực thì sẽ bị ảnh hƣởng rất nhiều đến hiệu suất làm việc của cơ quan nhà

nƣớc đó và nó còn làm ảnh hƣờng và tác động không tốt đến xã hội, đến công dân –

đây là đối tƣợng phục vụ của các cơ quan nhà nƣớc.

Nhà nƣớc thành lập ra những tổ chức là các cơ quan nhà nƣớc để thực thi quyền

lực nhà nƣớc, tất cả các cơ quan nhà nƣớc hoạt động mang tính phục vụ công với

nguồn kinh phí từ ngân sách nhà nƣớc cấp. Nếu CBCC thiếu động lực làm việc, thì

quyền lực và pháp luật của nhà nƣớc có thể bị vi phạm, khi đó cơ quan nhà nƣớc hoạt

động không những không hiệu quả, gây lãng phí lớn cả về tài lực lẫn vật lực mà còn

làm giảm niềm tin của nhân dân vào nhà nƣớc.

2.1.5. Sự khác nhau về động lực làm việc giữa cơ quan nhà nước với khu vực tư

nhân

Đã có nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng ngƣời lao động làm việc ở khu vực công có ít động lực làm việc hơn so ngƣời lao động làm việc ở khu vực tƣ nhân, nếu giải thích là do lỗi trong việc đánh giá khả năng thực thi công việc của công chức là rất khó.

Tại các doanh nghiệp việc trả lƣơng hoặc đề bạt chức danh có thể tạo động lực

cho ngƣời lao động; nhƣng tại các tổ chức nhà nƣớc lại không thể bởi rất nhiều rào cản trong việc thiết lập kế hoạch chi trả thƣởng phạt để đảm bảo quyền lợi khách quan cho nhân viên.

Tại các đơn vị hành chính nhà nƣớc các nhà quản lý không có quyền tự chủ đối với việc sử dụng bố trí công việc để số lƣợng lao động tiết kiệm hay tăng lƣơng, khen thƣởng bởi nhà nƣớc có sẵn các quy tắc hay quy định đƣợc áp dụng chung cho tất cả

các đơn vị hành chính nhà nƣớc và nếu có sự thay đổi một trong những nhân tố trên sẽ

ảnh hƣởng đến mục tiêu chung của tổ chức.

Vấn đề tiền Tiền lƣơng là một khác biệt, trong cơ quan nhà nƣớc thì tiền lƣơng

thƣờng đƣợc quy định bởi rất nhiều các yếu tố đi kèm bên cạnh trình độ học vấn, số

năm công tác và còn đƣợc hiểu một cách không rõ ràng. Trong khi đó ở tổ chức tƣ nhân thì tiền lƣơng lại đƣợc áp dụng linh hoạt hơn rất nhiều trong việc thiết lập các khoản khen thƣởng nhằm tạo động lực cho những nhân viên có năng lực và trình độ cao.

2.2. Các học thuyết liên quan đến tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động

2.2.1. Lý thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow

Maslow cho rằng con ngƣời có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát

đƣợc thỏa mãn. Maslow chia các nhu cầu đó thành năm loại và sắp xếp theo thứ bậc nhƣ sau:

Nhu cầu sinh lý bao gồm những nhu cầu cơ bản nhất, thiết yếu nhất giúp cho

con ngƣời tồn tại. Đó là các nhu cầu: ăn, mặc, ở, đi lại và một số nhu cầu cơ bản khác.

Tiếp đến là nhu cầu an toàn, nhu cầu an toàn là nhƣ cầu đƣợc ổn định, chắc

chắn. Con ngƣời muốn đƣợc bảo vệ, bảo vệ chống lại những điều bất chắc hoặc nhu

cầu tự mình bảo vệ.

Nhu cầu xã hội là một trong những nhu cầu bậc cao của con ngƣời. Nhu cầu xã

hội bao gồm nhu cầu giao tiếp với, nói chuyện với ngƣời khác để đƣợc thể hiện và

chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác, nhu cầu đƣợc chia sẻ sự yêu

thƣơng…..

Cao hơn nữa là nhu cầu đƣợc tôn trọng. Con ngƣời ngoài nhu cầu muốn giao

tiếp nói chuyện với ngƣời khác họ còn muốn mọi ngƣời kính trọng, vị nể mình, thừa

nhận vị trí của mình trong xã hội.

Nhu cầu bậc cao nhất đó là nhu cầu tự hoàn thiện, đó là nhu cầu đƣợc phát triển, tự khẳng định mình. Họ mong muốn đƣợc biến năng lực của mình thành hiện thực, họ luôn luôn hy vọng đƣợc hoàn thiện hơn.

Học thuyết cho rằng: khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó đƣợc thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc nhƣ trên và mặc dù không có một nhu cầu nào có thể thỏa mãn hoàn toàn, nhƣng một nhu cầu đƣợc thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực. Vì thế, theo Maslow để tạo động lực cho nhân viên, ngƣời quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hƣớng vào sự thỏa mãn các nhu cầu

ở thứ bậc đó

2.2.2. Học thuyết hai nhân tố của Herzberg với việc quản lý nhân viên

Frederick Herzberg đƣa ra lý thuyết hai nhân tố - còn đƣợc gọi là lý thuyết thúc

đẩy động lực. Ông chia các nhân tố tạo nên động lực thúc đẩy con ngƣời làm việc

thành 2 nhóm: nhóm nhân tố duy trì – thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài và nhóm nhân tố thúc đẩy – thỏa mãn bản chất bên trong.

Nhóm nhân tố duy trì bao gồm:

2.2.2.1. Lương và các khoản phúc lợi phụ

2.2.2.2. Sự giám sát

2.2.2.3. Điều kiện làm việc

2.2.2.4. Chính sách quản trị

Nhóm nhân tố thúc đẩy bao gồm:

2.2.2.5. Công việc có ý nghĩa

2.2.2.6. Cảm nhận về sự hoàn thành

2.2.2.7. Cơ hội thăng tiến

2.2.2.8. Sự công nhận khi hoàn thành công việc.

Theo ông các điều kiện ở nhóm nhân tố duy trì nhƣ là các nhân tố động lực, nó

chỉ đóng vai trò xoa dịu nhiều hơn là tạo động lực cho ngƣời lao động. Để tạo động lực

cho ngƣời lao động làm việc thì cần chú ý đến các nhân tố ở nhóm thúc đẩy vì đây là

các nhân tố liên quan đến bản thân công việc hay những tác động trực tiếp từ công việc

đó. Đây là những điều mà mọi ngƣời cho rằng mới thực chất có ích. Herzberg cho rằng

một tổ chức nên cố gắng cải thiện các nhân tố ở nhóm duy trì và ngày càng gia tăng

các nhân tố ở nhóm thúc đẩy nếu họ muốn có sự hƣởng ứng tích cực của nhân viên.

2.2.3. Thuyết nhu cầu của DavidMc.Clelland

Thuyết này đã đề ra ba nhu cầu chủ yếu tại nơi làm việc đó là: (1). Nhu cầu về thành tích: một số ngƣời có động cơ thúc đẩy để thành công nhƣng họ lại đang phấn

đấu để có đƣợc thành tích cá nhân chứ không phải là phần thƣởng của sự thành công. Họ mong muốn làm một cái gì đó tốt hơn hay hiệu quả hơn so với khi nó đƣợc làm từ trƣớc đó. (2). Nhu cầu về quyền lực: là sự mong muốn có một tác động, có ảnh hƣởng và có khả năng kiểm soát đối với những ngƣời khác. Những ngƣời này thƣờng thích nắm giữ trọng trách, cố gắng gây ảnh hƣởng tới ngƣời khác, thích những tình huống cạnh tranh, hƣớng vào địa vị và thƣờng quan tâm tới việc có đƣợc uy tín và ảnh hƣởng

đối với những ngƣời khác hơn là với kết quả hoạt động. (3). Nhu cầu thứ ba đƣợc Mc

Celland xét riêng là sự hòa nhập. Đó là mong muốn đƣợc những ngƣời khác yêu quý

và chấp nhận. Họ thƣờng phấn đấu để có đƣợc tình bạn, ƣa thích những tình huống

hợp tác hơn là các tình huống cạnh tranh và họ mong muốn các mối quan hệ dẫn tới sự

hiểu biết lẫn nhau cao.

2.2.4. Học thuyết công bằng của J. Stacy. Adams

Thuyết này đề cập tới vấn đề nhận thức của ngƣời lao động về mức độ đƣợc đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Giả thuyết cơ bản của học thuyết là mọi

ngƣời đều muốn đƣợc đối xử công bằng. Các cá nhân trong tổ chức có xu hƣớng so

sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận đƣợc với sự đóng góp và các quyền

lợi của những ngƣời khác. Ngƣời lao động sẽ cảm nhận đƣợc đối xử công bằng khi

cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở những ngƣời

khác. Do đó, để tạo động lực, ngƣời quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa

đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó đƣợc hƣởng

2.2.5. Thuyết động cơ thúc đẩy theo kỳ vọng của Victor Vroom

Victor H.Vroom cho rằng con ngƣời sẽ đƣợc thúc đẩy trong việc thực hiện những

công việc để đạt tới mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của mục tiêu đó, và họ có thể thấy

đƣợc rằng những công việc họ làm sẽ giúp họ đạt đƣợc mục tiêu. Lý thuyết của Vroom

khẳng định rằng động cơ thúc đẩy con ngƣời làm việc sẽ đƣợc xác định bởi giá

trị mà họ đặt vào kết quả cố gắng của họ, đƣợc nhân thêm bởi niềm tin mà họ có. Nói

cách khác, Vroom chỉ ra rằng động cơ thúc đẩy là sản phẩm của giá trị mong đợimà

con ngƣời đặt vào mục tiêu và những cơ hội mà họ thấy sẽ hoàn thành đƣợc những

mục tiêu đó. Khác với Maslow và Herzberg,Vroom không tập trung vào nhu cầu của

con ngƣời mà tập trung vào kết quả. Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản (Kreitner & Kinicki, 2007) hay ba mối quan hệ (Robbins, 2002):

Kỳ vọng (Expectancy): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái niệm

này đƣợc thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả.

Tính chất công cụ (Instrumentality): là niềm tin rằng kết quả tốt dẫn đến phần thƣởng xứng đáng. Khái niệm này đƣợc thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả và phần

thƣởng.

Hóa trị (Valence): là mức độ quan trọng của phần thƣởng đối với ngƣời thực hiện

công việc. Khái niệm này đƣợc thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thƣởng và mục tiêu cá nhân.

Vroom (1964) cho rằng ngƣời nhân viên chỉ có động lực làm việc khi nhận thức

của họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ

tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thƣởng

xứng đáng, phần thƣởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.

Qua nghiên cứu một số lý thuyết chủ yếu nêu trên chúng ta thấy rằng, tuy các học

thuyết không hoàn toàn giống nhau nhƣng đều nhấn mạnh các nhu cầu hay khát vọng cá nhân tạo ra áp lực để thể hiện ra thái độ hành vi tƣơng ứng. Trách nhiệm của ngƣời lãnh đạo là cần tạo ra môi trƣờng làm việc có phản ứng tích cực với các nhu cầu cá nhân để tạo động lực làm việc cho họ. Mặt khác, điều này cũng cho thấy, để tạo động

lực làm việc, cần phải thực hiện đồng bộ nhiều giải pháp khác nhau.

2.3. Các nhân tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc

2.3.1. Lương, thưởng

Thu nhập là số tiền mà cá nhân, tổ chức, khu vực, quốc gia, v.v. có đƣợc từ việc làm, từ việc đầu tƣ, từ việc kinh doanh, v.v. Theo đó, khoản thu nhập này sẽ bao gồm

các khoản lƣơng cơ bản, các khoản trợ cấp, các loại thƣởng bao gồm cả thƣởng định

kỳ và thƣởng không định kỳ, hoa hồng và lợi ích bằng tiền khác phát sinh trực tiếp từ

công việc chính hiện tại. Một phát hiện đáng ngạc nhiên của Herzbeg là tiền lƣơng

nhìn chung không có tác dụng tạo động lực cho nhân viên mặc dù việc chậm trả lƣơng

có thể khiến mọi ngƣời bất mãn.Quan điểm này của Herzbeg hoàn toàn trái ngƣợc với quan điểm của trƣờng phái cổ điển. Đã từng có một thời ngƣời ta cho rằng tiền lƣơng

là nhân tố chủ yếu để tạo động lực. Frederick W. Taylor đã viết rằng“… không thể

khiến cho một ngƣời làm việc hăng say hơn những nhân viên khác trong một thời gian

dài, trừ khi họ đƣợc hứa hẹn một khoản tăng lƣơng đáng kể và ổn định”. Đây là một

vấn đề vẫn chƣa thực sự rõ ràng. Hầu hết mọi ngƣời đều đi làm với mục đích kiếm tiền

nhƣng khi chúng ta mải mê với công việc của mình và thích thú với nó, chúng ta sẽ

không nghĩ tới vấn đề lƣơng bổng. Một ví dụ sinh động đó là trƣờng hợp của những

ngƣời tham gia các hoạt động tình nguyện.Tuy nhiên tiền lƣơng lại trở thành cực kỳ

quan trọng khi nhân viên có cảm giác mình bị trả lƣơng không thỏa đáng hay khi công ty chậm trễ trong việc trả lƣơng. Nhƣng những khoản thƣởng bằng tiền căn cứ trên kết quả của nhóm thƣờng có tác dụng động viên rất lớn. Trong trƣờng hợp này, tiền đƣợc sử dụng nhƣ một công cụ tạo động lực làm việc.

2.3.2. Môi trường và điều kiện làm việc:

Herzbeg đã phát hiện rằng điều kiện làm việc không ảnh hƣởng đến kết quả làm

việc của nhóm, miễn là nó khá tốt. Ngƣợc lại, nếu điều kiện làm việc trở nên tồi tệ hơn thì công việc sẽ bị ảnh hƣởng theo hƣớng tiêu cực. Khi điều kiện làm việc vƣợt qua mức khá tốt thì nó chỉ khiến cho kết quả công việc khá hơn đôi chút. Quá trình lao

động bao giờ cũng đƣợc diễn ra trong một môi trƣờng sản xuất nhất định. Môi trƣờng

sản xuất khác nhau có các điều kiện khác nhau tác động đến ngƣời lao động. Nhƣ vậy

điều kiện làm việc của mỗi ngƣời lao động rất phong phú và đa dạng và mỗi một môi

trƣờng, mỗi một điều kiện làm việc để tác động đến rất nhiều ngƣời lao động và nó tác

động đến họ theo nhiều khía cạnh khác nhau.

2.3.3. Cơ hội đào tào, thăng tiến

Là những cơ hội thăng tiến, hoàn thiện bản thân trong doanh nghiệp. Cơ hội phát triển cũng xuất hiện trong công việc thƣờng ngày nếu ngƣời ta có quyền quyết định

nhiều hơn để thực thi các sáng kiến Thăng tiến là một quá trình lao động chuyển lên

một vị trí cao hơn trong doanh nghiệp, việc này thƣờng đƣợc đi kèm với việc lợi ích

vật chất của ngƣời lao động sẽ đƣợc tăng lên đồng thời cái tôi của họ cũng đƣợc thăng

hoa. Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân ngƣời lao

động đồng thời đối với doanh nghiệp nó là cơ sở để giữ gìn và phát huy lao động giỏi

và thu hút lao động khác đến với doanh nghiệp. Nhƣ vậy thăng tiến cũng là một nhu

cầu thiết thực của ngƣời lao động vì sự thăng tiến tạo cơ hội cho sự phát triển cá nhân,

tăng địa vị, uy tín cũng nhƣ quyền lực của ngƣời lao động.

Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân ngƣời lao

động đồng thời đối với doanh nghiệp nó là cơ sở để giữ gìn và phát huy lao động giỏi

và thu hút lao động khác đến với doanh nghiệp.

2.3.4. Đặc điểm công việc

Khi ngƣời lao động nhận đƣợc công việc phù hợp với khả năng, sở trƣờng của

họ thì sẽ phát huy năng lực làm việc của họ một cách tối đa dù điều kiện bình thƣờng

nhất. Nhà quản trị cần dựa vào những đặc điểm tâm lý cá nhân, tính cách của ngƣời

lao động để sắp xếp công việc cho phù hợp với họ. Những công việc có tính thách thức sẽ là động cơ tốt cho ngƣời lao động.

2.3.5. Mối quan hệ với cấp trên

Cấp trên là ngƣời ở vị trí cao hơn trong một công ty hay tổ chức. Sự thỏa mãn công việc mang lại động cơ làm việc cho nhân viên, từ những yếu tố mối quan hệ giữa cấp trên với nhân viên cấp dƣới của mình bao gồm sự dễ giao tiếp với cấp trên,

sự hỗ trợ khi cần thiết và sự quan tâm của cấp trên, sự bảo vệ nhân viên khi cần thiết, năng lực của cấp trên, sự tự do thực hiện công việc của cấp dƣới, sự ghi nhận đóng

góp của nhân viên, sự đối xử công bằng đối với cấp dƣới.

2.3.6. Mối quan hệ với đồng nghiệp

Đồng nghiệp là ngƣời cùng làm trong một doanh nghiệp với bạn, là ngƣời mà

bạn thƣờng xuyên trao đổi, chia sẻ với nhau về công việc. Tƣơng tự mối quan hệ với

cấp trên, nhân viên cần có đƣợc sự hỗ trợ giúp đỡ của đồng nghiệp khi cần thiết, tìm

thấy sự thoải mái thân thiện khi làm việc với đồng. Đồng thời, nhân viên phải tìm

thấy đồng nghiệp của mình tận tâm với công việc để đạt đƣợc kết quả tốt nhất. Cuối

cùng, đồng nghiệp cần phải là ngƣời đáng tin cậy.

2.4. Mô hình nghiên cứu đề xuất

Trên cơ sở tiếp cận có chọn lọc những ƣu điểm của các lý thuyết nhƣ Maslow, F. Herzberg, lý thuyết công bằng của J. Stacy Adams, lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom và các nghiên cứu của Kenneth S. Kovach (1987) Simons & Enz (1995) Downs (1957), Tullock (1965), Brehm and Gates (1997) Janet Cheng Lian Chew (2004) Vũ Thị Uyên (2007), Nguyễn Thị Phƣơng Lan (2015) để đề xuất mô hình các nhân tố ảnh hƣởng đến tạo động lực làm việc của CBCC chi cục thuế thành phố Nha Trang. Mô hình này tập trung phân tích các yếu tố: (1) Lƣơng thƣởng và phúc lợi; (2) Môi trƣờng và Điều kiện làm việc; (3) Đặc điểm công việc (4) Cơ hội đào tạo và Thăng tiến; (5) Mối quan hệ với cấp trên; (6) Quan hệ với đồng nghiệp

Tiền lƣơng, thƣởng và Phúc lợi

Mối quan hệ với cấp trên

Môi trƣờng làm việc

Mối quan hệ với

đồng nghiệp

Động lực làm việc

Đặc điểm công việc

Các nhân tố tạo động lực

Cơ hội đào tạo và thăng tiến

Hình 2.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất

Bảng 2.1. Cơ sở hình thành các nhân tố trong mô hình

TT

Tên nhân tố

Các nghiên cứu

Tiền lƣơng, thƣởng và Phúc lợi

Viện Quan hệ lao động New York (1946); Herzberg (1959); Keneth S.Kovach (1987); Lê Thị Thùy Uyên (2007); Lê Hồng Lam (2010); SHRM (2012).

Môi trƣờng làm việc

Viện Quan hệ lao động New York (1946); Herzberg (1959); Keneth S.Kovach (1987); SHRM (2012); Lê Hồng Lam (2010); Lê Thị Thùy Uyên (2007); Châu Văn Toàn (2009); Nguyễn Cao Anh (2011).

Đặc điểm công việc

Herzberg (1959); Hackman & Oldham (1975); Keneth S.Kovach (1987); Luddy (2005); Trần Kim Dung (2005); Lê Thị Thùy Uyên (2007); Châu Văn Toàn (2009); SHRM (2012).

Cơ hội đào tạo và thăng tiến

Herzberg (1959); Keneth S.Kovach (1987); Trần Kim Dung (2005); Lê Thị Thùy Uyên (2007); Châu Văn Toàn (2009); SHRM(2012).

Mối quan hệ với cấp trên

Herzberg (1959); Keneth S.Kovach (1987); Châu Văn Toàn (2009); Lê Hồng Lam (2010); Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010); Nguyễn Cao Anh (2011); SHRM (2012).

Đồng nghiệp

Herzberg (1959); Luddy (2005); Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010); Lê Hồng Lam (2010); Nguyễn Cao Anh (2011); SHRM (2012).

Các nhân tố tạo động lực

Viện Quan hệ lao động New York (1946); Keneth S.Kovach (1987); Trần Kim Dung (2005); Lê Thị Thùy Uyên (2007); Nguyễn Cao Anh (2011).

2.5. Các giả thuyết nghiên cứu

2.5.1. Lương, thưởng và phúc lợi

Việc làm và chất lƣợng công việc thƣờng đƣợc đánh giá, đo lƣờng bằng thu

nhập mà công việc đó mang lại. Thu nhập là mục tiêu quan trọng khiến ngƣời lao động làm việc bởi vì thu nhập giúp ngƣời lao động trang trải cuộc sống của bản thân

họ và gia đình, đảm bảo cho sự sống và phát triển. Do đó, thu nhập đƣợc xem nhƣ thƣớc đo cho công việc cũng nhƣ sự thành đạt của nhân viên trong công việc. Thu nhập cao làm cho nhân viên thấy thỏa mãn hơn về mặt vật chất, từ đó an tâm cống

hiến, chú trọng đến công việc nhiều hơn và cố gắng chứng minh giá trị của mình nhiều

hơn. Trong nghiên cứu này, Thu nhập/ lƣơng đƣợc hiểu là số tiền mà ngƣời lao động

nhận đƣợc từ công tác của mình tại chi cục.

Giả thuyết nghiên cứu H1: Thu nhập/ lƣơng có mối quan hệ thuận với mức độ

tạo động lực làm việc cho CBCC

2.5.2. Môi trường và điều kiện làm việc

Môi trƣờng làm việc là nơi mà NLĐ gắn bó trong suốt thời gian làm việc, là nơi diễn ra quá trình thực hiện công việc của NLĐ. Trong một môi trƣờng làm việc thuận lợi, cụ thể, một môi trƣờng làm việc: thoải mái, đầy đủ các tiện nghi; tập thể hòa đồng,

bình đẳng, lãnh đạo quan tâm, thân thiện… sẽ kích thích NLĐ làm việc hăng hái và có

hiệu quả. Họ sẽ cảm thấy tự hào vì đƣợc làm việc trong môi trƣờng đó và có tinh thần

trách nhiệm cao hơn, gắn bó với tổ chức hơn. Điều kiện làm việc bao gồm thời gian làm việc phù hợp (Skalli và đồng nghiệp 2007), sự an toàn thoải mái ở nơi làm việc (

Durst,1997), đƣợc trang thiết bị cần thiết cho công việc (Bellingham, 2004), là các

nhân tố ảnh hƣởng đến sức khỏe và sự tiện lợi của ngƣời lao động khi làm việc.

Giả thuyết nghiên cứu H2: Môi trƣờng và điều kiện làm việc có mối quan hệ

thuận với mức độ tạo động lực làm việc cho CBCC

2.5.3. Đặc điểm công việc

Bản chất đặc điểm công việc có ảnh hƣởng đáng kể đến động lực làm việc của

nhân viên (Larwood,1984). Robbins và cộng sự (2003) đề cập đến công việc nhƣ là

mức độ công việc cung cấp cho các cá nhân những nhiệm vụ thú vị, cơ hội đƣợc học

tập, phát triển cá nhân, cơ hội để có trách nhiệm và chịu trách nhiệm về kết quả.

Giả thuyết nghiên cứu H3: Đặc điểm công việc có mối quan hệ thuận với mức

độ tạo động lực làm việc cho CBC

2.5.4. Cơ hội đào tạo và thăng tiến:

Theo Stanton và Crossleey (2000), cơ hội đào tạo và thăng tiến là những gì liên quan đến nhận thức của nhân viên về cơ hội đào tạo, phát triển các năng lực cá nhân và cơ hội thăng tiến trong tổ chức. Nhân viên mong muốn đƣợc biết những thông tin về điều kiện, chính sách thăng tiến của tổ chức, cơ hội đƣợc phát triển. Theo Jiang và

Klein (2000), ngƣời lao động sẽ gắn bó với tổ chức khuyến khích các cơ hội nghề nghiệp thông qua học hỏi và khả năng có thể áp dụng những kỹ năng mới đó vào công việc. Cùng quan điểm, Chang (1999), cho rằng khi ngƣời lao động tin rằng tổ chức sẵn

sàng cung cấp những khóa đào tạo thích hợp, họ sẽ cảm nhận đƣợc sự quan tâm của tổ chức trong việc nâng cao khả năng và kỹ năng của họ, cảm thấy đƣợc nhìn nhận đúng mức, đánh giá cao năng lực và nhận thức đƣợc vấn đề này sẽ làm họ gắn bó hơn với tổ

chức.

Giả thuyết nghiên cứu H4: Cơ hội đào tạo và thăng tiến làm tăng động lực làm

việc của CBCC

2.5.5. Mối quan hệ với cấp trên

Mối quan hệ với cấp trên là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên, đƣợc thể hiện ở ba khía cạnh: sự ghi nhận, ủy quyền và sự hỗ trợ của lãnh đạo. Staudt (1997) nhận thấy rằng ngƣời lao động của thấy có động lực làm việc nếu họ hài lòng với ngƣời giám sát lãnh đạo.

Do vậy, giả thuyết nghiên cứu H5: Sự hỗ trợ, ghi nhận và ủy quyền của lãnh đạo

làm tăng động lực làm việc của CBCC

2.5.6 Quan hệ đồng nghiệp:

Con ngƣời là một thực thể mang tính xã hội cao, luôn coi trọng sự tƣơng tác xã

hội và phát triển những quan hệ cá nhân tích cực. Trong bối cảnh công việc, các mối

quan hệ này thƣờng đƣợc hình thành giữa nhân viên và lãnh đạo cũng nhƣ giữa các

nhân viên với nhau, đó chính là quan hệ đồng nghiệp. Do đó, mối quan hệ xã hội của

nhân viên trong công việc chịu ảnh hƣởng từ hai thành phần chính là hành vi của lãnh

đạo và quan hệ đồng nghiệp (Katzell và Thompson, 1990). Trong lý thuyết về hành vi

tổ chức của Katzell và Thompson (1990), đã khẳng định, những yếu tố thuộc mối quan

hệ xã hội của nhân viên ảnh hƣởng lớn đến động lực làm việc của họ. Những mối quan

hệ tốt với ngƣời giám sát (lãnh đạo) và với đồng nghiệp (quan hệ đồng nghiệp) đều là

những yếu tố quan trọng ảnh hƣởng mạnh đến động lực làm việc của nhân viên

(Deckop và cộng sự, 2003; Organ và cộng sự,2006).

Giả thuyết nghiên cứu H6: Quan hệ đồng nghiệp tốt làm tăng động lực làm việc

của CBCC

CHƢƠNG 3: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Quy trình nghiên cứu

3.1.1 Nghiên cứu sơ bộ

Nghiên cứu sơ bộ đƣợc thực hiện bằng phƣơng pháp định tính dùng để khám

phá, điều chỉnh và bổ sung mô hình giả thiết cũng nhƣ các biến quan sát dùng để đo

lƣờng các thành phần của nó. Các bƣớc thực hiện:

- Dựa vào các lý thuyết về động viên và sự thỏa mãn công việc của ngƣời lao động nhƣ: Maslow, Herzbeg, ... các công cụ đo lƣờng đƣợc sử dụng rộng rãi nhƣ: chỉ

số mô tả công việc IDJ của Smith, Kendal và Hulin (1969), Kovach (1987),…các công

trình nghiên cứu trong và ngoài nƣớc, tác giả đã điều chỉnh, bổ sung và xây dựng thang đo về tạo động lực làm việc cho CBCC tại Chi cục Thuế TP Nha Trang.

- Sử dụng phƣơng pháp thảo luận chuyên gia: thông quan việc thảo luận, tham khảo ý kiến của các cán bộ có nhiều kinh nghiệm trong cơ quan nhƣ: Lãnh đạo chi cục

Thuế, các Đội trƣởng, đội phó và các chuyên viên trong các phòng chức năng cơ quan

để điều chỉnh thang đo cho phù hợp.

- Căn cứ bảng câu hỏi đã đƣợc điều chỉnh thông qua phƣơng pháp thảo luận chuyên gia, nghiên cứu còn đƣợc thực hiện thông qua việc phỏng vấn trực tiếp và thảo

luận với các CBCC đang làm việc tại các phòng chức năng để đánh giá bảng câu hỏi.

Qua đó, điều chỉnh lại bảng câu hỏi để đảm bảo hiểu đúng câu hỏi, thông tin cung cấp

là cần thiết và phù hợp khi thực hiện khảo sát chính thức.

3.1.2 Nghiên cứu chính thức

- Nghiên cứu chính thức đƣợc thực hiện bằng phƣơng pháp định lƣợng và đƣợc tiến hành ngay sau khi bảng câu hỏi đƣợc chỉnh sửa từ kết quả nghiên cứu sơ bộ.

Nghiên cứu này đƣợc thực hiện thông qua việc khảo sát lấy ý kiến của CBCC đang làm việc tại Chi cục Thuế TP Nha Trang bằng phiếu khảo sát. Dữ liệu sau khi thu thập đƣợc sẽ đƣợc xử lý bằng phần mềm SPSS 23.0. Dữ liệu sau khi đƣợc mã hóa và làm sạch sẽ đƣợc tiến hành phân tích qua các bƣớc:

- Thống kê mô tả để xem xét việc tạo động lực làm việc cho CBCC tại Chi cục

Thuế TP Nha Trang.

- Đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha.

- Phân tích nhân tố khám phá (EFA) nhằm nhận diện các biến thành phần giải

thích cho các nhân tố.

- Phân tích hồi quy tuyến tính nhằm xác định các nhân tố giải thích cho mô hình

và kiểm định sự phù hợp của các giả thuyết.

Hình 3.1. Quy trình nghiên cứu

3.2 Xây dựng thang đo

Dựa trên cơ sở lý thuyết về động viên và sự thỏa mãn công việc của ngƣời lao

động nhƣ: lý thuyết Maslow, Herzbeg, ... và các mô hình nghiên cứu trong và ngoài

nƣớc nhƣ: Keneth S.Kovach (1987); Charlers and Marshall (1992); Luddy (2005);

Wong, Siu andTsang (1999); Trần Kim Dung (2005); Báo cáo khảo sát của SHRM

(2012); Lê Hồng Lam (2010);... , kết hợp với các phƣơng pháp thảo luận nhóm tập

trung, phƣơng pháp thảo luận tay đôi với ngƣời lao động để điều chỉnh và bổ sung các

thang đo cho phù hợp.

Thang đo Likert 5 bậc đƣợc sử dụng cho nghiên cứu, với số càng lớn là càng đồng ý: (1) Rất không đồng ý, (2) Không đồng ý, (3) Không ý kiến, (4) Đồng ý, (5) Hoàn toàn đồng ý;

Thang đo chính thức về tạo động lực làm việc cho CBCC tại Chi cục Thuế TP

Nha Trang bao gồm các thành phần và các biến đo lƣờng nhƣ sau:

3.2.1 Thang đo "Môi trƣờng làm việc"

Thang đo về môi trƣờng làm việc đƣợc xây dựng dựa trên nghiên cứu của Lê

Hồng Lam (2010); Trần Kim Dung (2003), Châu Văn Toàn (2009); Nguyễn Cao Anh

(2011) và bổ sung của tác giả.

Ký hiệu

Mục hỏi

Nguồn

Các phƣơng tiện, máy móc, thiết bị phục vụ cho

MOITRUONG1

công việc đƣợc trang bị đầy đủ, hiện đại

Toàn (2009)

MOITRUONG2 Môi trƣờng làm việc sạch sẽ, thoải mái, không độc

Anh (2011)

hại.

Tôi không phải thƣờng xuyên làm việc thêm giờ

MOITRUONG3

hoặc mang công việc về nhà làm, các phòng ban

Bổ sung

bố trí phù hợp dễ phối hợp công tác.

Tôi làm việc trong môi trƣờng mà áp lực là vừa đủ

MOITRUONG4

để tôi phấn đấu và sáng tạo.

Bổ sung

3.2.2. Thang đo "Tiền lƣơng, thƣởng và Phúc lợi"

Nhân viên là những ngƣời trực tiếp đóng góp sức lao động của mình để xây

dựng tổ chức vững mạnh, thực hiện đƣợc những mục tiêu mong muốn của tổ chức.

Điều mà họ mong đợi trƣớc hết là tổ chức có một chính sách lƣơng, thƣởng và đãi ngộ

hợp lý.

Tổ chức cần làm cho CBCC tích cực làm việc bằng cả lòng nhiệt tình, hăng say

và họ có quyền tự hào về mức lƣơng họ đạt đƣợc.

Từ cách tiếp cận đó, thang đo lƣơng, thƣởng và phúc lợi đƣợc xây dựng theo

các mục hỏi với mục tiêu đo lƣờng mức độ cảm nhận của CBCC về thu nhập hàng

tháng của mình, với các phát biểu nhƣ trong bảng dƣới đây. Trong những biến quan

sát này, một số đã đƣợc kiểm nghiệm bởi các nghiên cứu có liên quan trƣớc đây của

một số học giả nhƣ Nguyễn Cao Anh (2011), Trần Kim Dung (2003), Châu Văn Toàn

(2009), một số khác đƣợc xây dựng từ các ý kiến chuyên gia.

Bảng 3.1. Thang đo về tiền lƣơng, thƣởng và phúc lợi

Toàn (2009)

THUNHAP1 Mức lƣơng của tôi hiện nay là phù hợp với năng lực và đóng góp của tôi với cơ quan

Thu nhập của tôi đảm bảo cuộc sống của bản thân

THUNHAP2

Anh (2011)

và gia đình

Bổ sung

THUNHAP3 Mức lƣơng cho mỗi mức kết quả hoàn thành công việc phải có sự điều chỉnh cho phù hợp sẽ tạo

động lực làm việc tốt cho họ

THUNHAP4

Bổ sung

Chính sách khen thƣởng kịp thời rõ ràng, công bằng, công khai và minh bạch

Tiêu chí xét khen thƣởng trợ cấp tại CQ theo tôi là

THUNHAP5

Bổ sung

rõ ràng, hợp lý.

Chính sách khen thƣởng có tác dụng khuyến khích

Bổ sung

THUNHAP6

Cao

3.2.3. Thang đo "Đặc điểm côngviệc"

Thang đo đặc điểm công việc đƣợc xây dựng dựa trên các kết quả nghiên cứu

nhƣ Châu Văn Toàn (2009), Trần kim Dung (2003), Nguyễn Cao Anh (2011),

Châu Văn Toàn (2009),... và đƣợc điều chỉnh, bổ sung để phù hợp với các đặc

trƣng của ngành Thuế. Thang đo này chủ yếu xem xét các nhân tố liên quan đến

các khía cạnh nhƣ công việc phù hợp với năng lực, công việc đƣợc phân chia

hợp lý, công việc thú vị, công việc có nhiều thách thức, công việc giúp nâng cao

kỹ năng, kiến thức.

Bảng 3.3. Thang đo về đặc điểm công việc

CONGVIEC1 Công việc phù hợp với năng lực và kiến thức chuyên môn Dung (2003)

CONGVIEC2 Công việc tôi đang làm rất thú vị

Bổ sung

CONGVIEC3 Tôi đƣợc tự chủ trong nhiệm vụ công việc của mình

Bổ sung

CONGVIEC4 Mức độ căng thẳng trong công việc là chấp nhận đƣợc

Bổ sung

CONGVIEC5 Nhiệm vụ, trách nhiệm đƣợc phân định cụ thể, rõ ràng và

Bổ sung

hợp lý.

3.2.4. Thang đo "Cơ hội đào tạo và thăng tiến"

Thang đo Cơ hội đào tạo và thăng tiến đƣợc xây dựng dựa trên các cuộc khảo sát của Trần Kim Dung (2005), Châu Văn Toàn (2009), Trần Kim Dung (2003), Nguyễn Cao Anh (2011) và có bổ sung mới của tác giả.

Bảng 3.4. Thang đo về cơ hội đào tạo và thăng tiến

DTTT1

Toàn (2009)

Tôi đƣợc cơ quan đào tạo đầy đủ các kỹ năng để thực hiện tốt công việc của mình

DTTT2

Bổ sung

Sau quá trình đào tạo kết quả thực hiện công việc của tôi đƣợc cải thiện rất nhiều

DTTT3

Toàn (2009)

Cơ quan luôn tạo cơ hội thăng tiến cho ngƣời có năng lực

DTTT4

Chính sách thăng tiến của Cơ quan là công bằng

Bổ sung

3.2.5. Thang đo "Mối quan hệ với cấp trên"

Theo Trần Kim Dung, mối quan hệ với cấp trên luôn giữ vai trò then chốt đến kết quả hoạt động của tổ chức, ngƣời lao động chƣa hết mình vì tổ chức là do nhiều lãnh đạo thiếu gƣơng mẫu về đạo đức cá nhân, làm việc chƣa có hiệu quả. Dựa trên các khái niệm, cơ sở lý luận, các nghiên cứu trƣớc đây và từ các ý kiến chuyên gia, nhân tố mối quan hệ với cấp trên có các biến quansát sau:

Bảng 3.5. Thang đo về mối quan hệ với cấp trên

CAPTREN1

Toàn (2009)

Tôi không gặp khó khăn trong việc giao tiếp và trao đổi với cấp trên.

CAPTREN2

Toàn (2009)

Tôi luôn nhận đƣợc sự hỗ trợ, động viên của cấp trên khi gặp khó khăn

CAPTREN3

Nhân viên đƣợc đối xử công bằng, không phân biệt Bổ sung

CAPTREN4

Bổ sung

Cấp trên của tôi là ngƣời có năng lực, nhiệt huyết, tận tâm

CAPTREN5

Cấp trên luôn ghi nhận sự đóng góp của tôi đối với

Bổ sung

cơ quan.

CAPTREN6

Bổ sung

Cấp trên nhắc nhở tôi một cách tế nhị, kín đáo khiến tôi cảm thấy đƣợc tôn trọng và dễ tiếp thu khi bị phê bình.

3.2.6. Thang đo "Đồng nghiệp"

Thang đo đồng nghiệp đƣợc đo bằng 4 biến. Nội dung của 4 biến này đƣợc dựa trên những nghiên cứu của Hill (2008), Châu Văn Toàn (2009), Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010), Lê Hồng Lam (2010) và đƣợc điều chỉnh, bổ sung của tác giả. Ký hiệu và nội dung của 4 biến này đƣợc trình bày ở Bảng 3.6.

Bảng 3.6. Thang đo về đồng nghiệp

DONGNGHIEP1 1. Đồng nghiệp luôn hỗ trợ, cho tôi lời khuyên khi

Vy (2010)

cần thiết

DONGNGHIEP2 2. Tôi cảm thấy thoải mái, thân thiện khi làm việc

Hill (2008)

với đồng nghiệp.

DONGNGHIEP3 3. Tôi phối hợp công việc rất tốt với đồng nghiệp

Toàn (2009)

và ngƣợc lại.

DONGNGHIEP4 4. Tinh thần làm việc nhóm trong cơ quan là tốt

Bổ sung

DONGNGHIEP5 Tôi chia sẻ kinh nghiệm về công việc với đồng

Bổ sung

nghiệp và ngƣợc lại

3.2.7. Thang đo “Các nhân tố tạo động lực làm việc”

Động lực làm việc chung của ngƣời lao động đƣợc đánh giá qua các nội dung: Họ có sẵn lòng làm việc, say mê với nhiệm vụ đƣợc giao, cảm thấy hài lòng, thỏa mãn với công việc hiện tại không? Có cảm thấy tự hào và hạnh phúc khi làm việc tại cơ quan Thuế và những kỳ vọng đã đƣợc đáp ứng nhƣ thế nào.

Bảng 3.7. Thang đo về các nhân tố tạo động lực làm việc

DONGLUC1

Tôi cảm thấy hài lòng với công việc hiện tại

Bổ sung

DONGLUC2

Bổ sung

Tôi không ngừng hoàn thiện bản thân và kỹ năng để nâng cao hiệu quả trong công việc.

DONGLUC3

Bổ sung

Tôi cảm thấy tự hào và hạnh phúc khi làm việc tại cơ quan Thuế

DONGLUC4

Bổ sung

Tôi luôn hăng hái thực hiện mọi nhiệm vụ đƣợc phân công.

DONGLUC5

Cơ quan thuế là nơi tôi yên tâm công tác lâu dài.

Bổ sung

3.3. Phƣơng pháp chọn mẫu và xử lý số liệu

3.3.1. Thiết kế mẫu nghiên cứu

Kích thƣớc mẫu: Có nhiều quan điểm rất khác nhau về kích thƣớc mẫu. Nhiều

nhà nghiên cứu đòi hỏi phải có kích thƣớc mẫu lớn vì nó dựa vào lý thuyết phân phối

mẫu lớn (Raykov & Widaman, 1995). Tuy nhiên, kích thƣớc mẫu bao nhiêu đƣợc gọi là lớn thì hiện nay chƣa đƣợc xác định rõ ràng. Hơn nữa kích thƣớc mẫu còn tùy thuộc vào phƣơng pháp ƣớc lƣợng sử dụng. Tuy nhiên, có nhà nghiên cứu cho rằng, nếu sử dụng phƣơng pháp ƣớc lƣợng mẫu lớn thì kích thƣớc mẫu tối thiểu là phải từ 100 đến

150 (Hair và cộng sự, 1983). Theo Paul Hague (2002) thì đối tƣợng nghiên cứu trên

100.000 thì độ lớn của mẫu là 384. Cũng có nhà nghiên cứu cho rằng kích thƣớc mẫu

tối thiểu là 200 (vd, Hoelter 1983).

Theo kinh nghiệm của nhà nghiên cứu (Cao Hào Thi; Phạm Xuân Lan) cho

rằng: Số lƣợng mẫu cần thiết bằng số lƣợng câu hỏi (biến quan sát) * 5. Bản câu hỏi

này có 32 biến quan sát (xem Phụ lục 2). Vì thế, nếu theo tiêu chuẩn năm mẫu một

biến quan sát thì kích thƣớc mẫu cần là 32 * 5 = 160

Chọn mẫu: Theo phân tích trên, cỡ mẫu của nghiên cứu này là 160-200 sẽ phù

hợp. Để đạt đƣợc kích thƣớc mẫu đề ra, 200 phiếu câu hỏi đƣợc chuẩn bị. Phiếu đƣợc

phát ra là 200, thu về 192 phiếu đạt tỷ lệ 96%; 8 phiếu bị loại bỏ do có quá nhiều ô

trống hoặc đánh nhiều lựa chọn cùng lúc. Cuối cùng có 192 phiếu hoàn tất đƣợc sử

dụng. Vì vậy, kích thƣớc mẫu cuối cùng là 192. Dữ liệu đƣợc xử lý thông qua phần

mềm SPSS 23.

Nghiên cứu này sử dụng phƣơng pháp chọn mẫu theo năm biến kiểm soát, đó là:

Giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, vị trí công tác, bộ phận làm việc và thu nhập bình

quân hàng tháng.

3.3.2. Phƣơng pháp điều tra khảo sát

3.3.2.1. Bản câu hỏi khảo sát và các tiêu chí đánh giá

Về bản câu hỏi: Để có đƣợc những nhận định khách quan hơn, tác giả đã tiến hành khảo sát ý kiến của các CBCC của Chi cục Thuế Nha Trang về những chính sách

tạo động lực làm việc cho công chức của Chi cục Thuế Nha Trang trong thời gian qua.

Đƣợc sự góp ý của giáo viên hƣớng dẫn và tham vấn của Lãnh đạo chi cục Thuế về quản lý nguồn nhân lực, tác giả tiến hành xây dựng bản câu hỏi khảo sát bao

gồm 2 phần (Chi tiết tại phụ lục 1):

Phần 1: Phần thông tin cá nhân của ngƣời trả lời

Phần 2: Khảo sát ý kiến của CBCC Chi cục Thuế về các tiêu chí:

+ Môi trƣờng làm việc của CBCC

+ Công tác tiền lƣơng, thƣởng và phúc lợi

+ Đặc điểm công việc

+ Công tác đào tạo và thăng tiến

+ Mối quan hệ với đồng nghiệp

+ Mối quan hệ với cấp trên

+ Công tác đánh giá năng lực của công chức

Về thang đo nghiên cứu: Thang đo nhiều chỉ báo, hay thang đo Likert là hình

thức đo lƣờng đƣợc sử dụng phổ biến nhất trong nghiên cứu kinh tế - xã hội. Trong

nghiên cứu này, tác giả sử dụng thang đo Likert 5 mức độ bao gồm:

1. Rất không đồng ý/ Rất kém

2. Không đồng ý/Kém

3. Không có ý kiến/ Bình thƣờng

4. Đồng ý/Tốt

5. Hoàn toàn đồng ý/Rất tốt

Sau khi xây dựng bản câu hỏi, tác giả tiến hành khảo sát các CBCC đang công

tác tại Chi cục Thuế Nha Trang bằng hình thức phát phiếu câu hỏi và phỏng vấn trực

tiếp. Do đó, để thuận tiện cho việc nhận xét khi sử dụng giá trị trung bình (Mean) đánh

giá mức độ tạo động lực đối với từng nhân tố và động lực làm việc chung đƣợc quy

ƣớc:

- Mean < 3,00 mức thấp

- Mean = 3,00 – 3,24 mức trung bình

- Mean = 3,25 – 3,49 mức trung bình khá

- Mean = 3,50 – 3,74 mức khá cao

- Mean = 3,75 – 3,99 mức cao

Mean > 4,00 mức rất cao

3.3.2.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo và độ giá trị của thang đo- Đánh giá hệ số Cronbach’s alpha

- Đánh giá hệ số Cronbach’s alpha

Hệ số Cronbach’s alpha là hệ số đo lƣờng độ tin cậy của thang đo tổng chứ

không phải là hệ số tin cậy của từng thang đo (Nguyễn Đình Thọ, 2011). Hệ số α của

Cronbach là một phép kiểm định thống kê về mức độ chặt chẽ mà các mục hỏi trong

thang đo tƣơng quan với nhau. (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005).

Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng khi Cronchbach’s alpha từ 0,8 trở lên đến gần 1 thì thang đo lƣờng là tốt, từ 0,7 đến gần 0,8 là sử dụng đƣợc. Cũng có nhà nghiên cứu đề nghị rằng hệ số alpha từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng đƣợc trong trƣờng hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với ngƣời trả lời trong bối cảnh

nghiên cứu (Nunnally, 1978; Peterson, 1997; Slater, 1995, dẫn theo Hoàng Trọng &

Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005).

Vì vậy, đối với nghiên cứu này thì hệ số Crobach’s alpha tử 0,6 trở lên là chấp

nhận đƣợc.

- Phân tích nhân tố khám phá EFA

Phƣơng pháp phân tích phám khá EFA (Exploratory Factor Analysis) đƣợc sử

dụng để đánh giá độ giá trị của thang đo (Nguyễn Đình Thọ, 2011). Các biến có hệ số

tƣơng quan tổng nhỏ hơn 0,3 đƣợc coi là biến rác và sẽ bị loại khỏi thang đo (theo

Nunnally & Burntein (1994)). Trong nghiên cứu này, phân tích EFA sử dụng phƣơng

pháp Principal Component Analysis với phép xoay Varimax và điểm dừng khi trích

các nhân tố có Eigenvalue ≥ 1 đƣợc sử dụng. Trong quá trình phân tích EFA các item,

thang đo không đạt yêu cầu sẽ bị loại. (Theo Hair & cộng sự, 1998 thì tiêu chuẩn chọn

là các item phải có hệ số tải nhân tố (factor loading) lớn hơn 0,5; tổng phƣơng sai trích

(Cumulative %) ≥ 50%. Để thực hiện EFA cần kiểm tra chỉ số KMO để xem xét sự

thích hợp của phân tích nhân tố. Trị số nằm trong khoảng 0,5 < KMO < 1 là điều kiện

đủ để cho thấy phân tích nhân tố là phù hợp và giá trị Sig. Trong kiểm định Barlett < 0,05 (Hoàng trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008)

3.3.3.3. Kiểm định giải thích đo lƣờng mức độ tạo động lực

- Hệ số tƣơng quan Pearson

Hệ số tƣơng quan Pearson (ký hiệu r) để lƣợng hoá mức độ chặt chẽ của mối liên hệ tuyến tính giữa 2 biến định lƣợng. Nhìn chung r đƣợc sử dụng để kiểm tra liên

hệ giữa những biến định lƣợng. Hệ số tƣơng quan có giá trị từ -1 đến 1. Hệ số tƣơng quan bằng 0 (hay gần 0) có nghĩa là hai biến số không có liên hệ gì với nhau, ngƣợc

lại nếu hệ số bằng -1 hay 1 có nghĩa là hai biến số có một mối liên hệ tuyệt đối.

-1 ≤ r + ≤ 1

Diễn giải hệ số tƣơng quan (r): (Fraenkel & Wallen, 2006): từ + 0,75 đến + 1,0

có mối quan hệ rất chặt chẽ từ + 0,50 đến + 0,75 có mối quan hệ chặt chẽ vừa phải từ

+ 0,25 đến + 0,50 có mối quan hệ yếu từ + 0,00 đến + 0,25 có mối quan hệ kém chặt

chẽ

Trị tuyệt đối của r cho biết mức độ chặt chẽ của mối liên hệ tuyến tính. Giá trị

tuyệt đối của r tiến gần đến 1 khi hai biến có mối tƣơng quan tuyến tính chặt chẽ. (giá trị của r cho biết không có mối liên hệ tuyến tính giữa 2 biến chƣa hẳn có nghĩa là 2 biến đó không có mối liên hệ). Do đó hệ số tƣơng quan tuyến tính chỉ nên đƣợc sửdụng để biểu thị mức độ chặt chẽ của liên hệ tƣơng quan tuyến tính. (Hoàng Trọng

và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005).

Hệ số tƣơng quan Pearson là loại đo lƣờng tƣơng quan đƣợc sử dụng nhiều nhất

trong khoa học xã hội khi phân tích mối quan hệ giữa hai biến khoảng cách/tỷ lệ.

Trong nghiên cứu này, hệ số tƣơng quan Pearson đƣợc sử dụng để xác định các nhân

tố ảnh hƣởng quan trọng đến việc tạo động lực của ngƣời lao động.

Trên thực tế theo các nhà nghiên cứu, kích cỡ mẫu tối thiểu có thể chấp nhận

đƣợc đối với một nghiên cứu tƣơng quan không đƣợc dƣới 30 (Fraenkel & Wallen,

2006). Trong nghiên cứu này, dữ liệu đƣợc thu thập từ 250 trƣờng hợp vì vậy điều

kiện ràng buộc về phân phối chuẩn của dữ liệu có thể bỏ qua khi thực hiện kiểm định ý

nghĩa thống kê cho hệ số tƣơng quan r.

Để kiểm định giả thuyết theo nghiên cứu về mối quan hệ giữa động lực làm

việc chung và các nhân tố ảnh hƣởng, đề tài sử dụng phép kiểm định t của Student (T-

Test) kết hợp với đồ thị phân tán (Scatterplots) tìm ra ý nghĩa thống kê khi phản ánh

mối quan hệ thật sự trong tổng thể nghiên cứu.

- Phân tích phƣơng sai ANOVA

Kỹ thuật phân tích phƣơng sai một nhân tố (One-Way ANOVA) đƣợc áp dụng trong nghiên cứu này để tìm ra ý nghĩa thống kê của những khác biệt trung bình giữa

biến phụ thuộc là các nhân tố động lực làm việc và các biến độc lập thuộc đặc tính từng cá nhân nhƣ: giới tính, tuổi tác, trình độ học vấn, thời gian công tác, vị trí công tác, đơn vị công tác và thu nhập của ngƣời lao động.

Trƣớc khi tiến hành phân tích ANOVA, tiêu chuẩn Levene đƣợc tiến hành để

kiểm tra giả thuyết bằng nhau của phƣơng sai trong các nhóm với xác suất ý nghĩa Significance là 5%. Trong phép kiểm định này, nếu xác suất ý nghĩa lớn hơn 5% thì

chấp nhận tính bằng nhau của các phƣơng sai nhóm.

Tiêu chuẩn Fishier F trong phép phân tích phƣơng sai ANOVA với mốc để so sánh các xác suất ý nghĩa Sig. Là 5% đƣợc áp dụng. Trong phép kiểm định này, nếu xác suất ý nghĩa nhỏ hơn 5% thì ta có quyền bác bỏ giả thuyết.

- Phân tích hồi quy tuyến tính

Đề tài sử dụng phƣơng pháp hồi quy để dự đoán cƣờng độ tác động của các

nhân tố tạo động lực làm việc đến động lực làm việc chung của ngƣời lao động. Biến

phụ thuộc là các nhân tố “động lực làm việc” và biến độc lập là các nhân tố tạo động

lực làm việc đƣợc rút ra từ quá trình phân tích EFA và kiểm định với mức ý nghĩa 5%. Mô hình dự đoán có thể là:

Yi = β0 + β1 X1i +β2 X2i +β3 X3i + … βk Xki + εi Trong đó: Yi = biến phụ

thuộc (các nhân tố động lực làm việc)

Xk = các biến độc lập (các nhân tố tác động đến việc tạo động lực làm việc)

β0 = hằng số

βk = các hệ số hồi quy (i > 0)

εi = thành phần ngẫu nhiên hay nhân tố nhiễu

Biến phụ thuộc là các nhân tố động lực làm việc và biến độc lập là các nhân tố

tạo động lực làm việc đƣợc rút ra từ quá trình phân tích nhân tố EFA và có ý nghĩa

trong phân tích tƣơng quan Pearson. Kết quả của mô hình sẽ giúp ta xác định đƣợc

mức độ ảnh hƣởng của các nhân tố lên động lực làm việc của CBCC. Phân tích hồi

quy tuyến tính đa biến bằng phƣơng pháp Enter, trong đó biến phụ thuộc là nhân tố

động lực làm việc, biến độc lập là các biến đƣợc xác định sau khi phân tích nhân tố

khám phá.

Trong phƣơng pháp này, hệ số xác định R2 điều chỉnh đƣợc dùng để xác định

độ phù hợp của mô hình, kiểm định F dùng để khẳng định khả năng mở rộng mô hình

này áp dụng cho tổng thể cũng nhƣ kiểm định t để bác bỏ giả thuyết các hệ số hồi quy

của tổng thể bằng 0.

Cuối cùng, nhằm đảm bảo độ tin cậy của phƣơng trình hồi quy đƣợc xây dựng cuối cùng là phù hợp, dò tìm sự vi phạm của giả định trong hồi quy tuyến tính cũng đƣợc thực hiện. Các giả định đƣợc kiểm định trong phần này gồm liên hệ tuyến tính (dùng biểu đồ phân tán Scatterplot), phƣơng sai của phần dƣ không đổi, phân phối chuẩn của phần dƣ (dùng Histogram và P-P plot), tính độc lập của phần dƣ (dùng đại

lƣợng thống kê Durbin-Watson), hiện tƣợng đa cộng tuyến (tính độ chấp nhận Tolerance và hệ số phóng đại VIF).

CHƢƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ BÀN LUẬN

4.1 Khái quát về chi cục Thuế thành phố Nha Trang 4.1.1 Giới thiệu về Chi cục Thuế thành phố Nha Trang

Hình 4.1. Trụ sở làm việc của Chi cục Thuế thành phố Nha Trang

(Nguồn: Chi cục Thuế Nha Trang)

Tên giao dịch: Chi cục Thuế thành phố Nha Trang.

Địa chỉ: Số 15, đƣờng 19/5 Khu đô thị Vĩnh Điềm Trung, xã Vĩnh Hiệp, TP Nha

Trang

4.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy

Cùng với niềm vui giành đƣợc độc lập dân tộc (19/8/1945) và sự kiện thành lập

nƣớc ngày 2/9/1945 đã mở ra một giai đoạn mới đầy gian lao nhƣng rất đỗi vinh quang của lịch sử dân tộc. Ngày 10/9/1945 Ngành Thuế Việt Nam đƣợc thành lập,

bƣớc đầu không ít khó khăn, hàng loạt biện pháp về tài chính đã đƣợc áp dụng để khơi dậy, phát huy tinh thần yêu nƣớc và lòng tin của nhân dân vào chính quyền cách mạng, khuyến khích tăng gia sản xuất, thực hành tiết kiệm, động viên mọi ngƣời góp công, góp của vào sự nghiệp xây dựng và bảo vệ chính quyền cách mạng. Trải qua các thời kỳ, dù ở bất kỳ điều kiện, hoàn cảnh nào Ngành Thuế cũng đã hoàn thành xuất sắc

chức năng, nhiệm vụ của mình góp phần đắc lực vào sự nghiệp xây dựng và bảo vệ Tổ quốc.

Là một đơn vị của hệ thống Thuế Nhà nƣớc trong 70 năm qua, Chi cục Thuế

thành phố Nha Trang đƣợc thành lập theo Quyết định 315/QĐ- BTC ngày 21/08/1990

của Bộ trƣởng Bộ Tài chính (Trƣớc khi thành lập là phòng thuế Công thƣơng nghiệp).

Là một trong 06 Chi cục Thuế trên địa bàn tỉnh Khánh Hoà, Chi cục Thuế thành phố

Nha Trang nằm trong hệ thống thu thuế Nhà nƣớc chịu sự lãnh đạo theo ngành dọc từ trung ƣơng đến địa phƣơng. Là cơ quan công quyền trực tiếp tổ chức thu thuế dựa trên kế hoạch giao, quyết toán thuế và đánh giá kết quả, kiểm tra xử lý các trƣờng hợp vi phạm pháp luật thuế, phối hợp với các cơ quan hữu quan tại địa phƣơng, trong tỉnh,

ngoài tỉnh để phối hợp và quản lý nguồn thu, thực hiện theo pháp luật nhà nƣớc, kịp

thời ngăn chặn các hành vi vi phạm pháp luật về thuế. Giải quyết đơn thƣ khiếu nại

theo thẩm quyền.

Theo quy định tại Quyết định số 503/QĐ-TCT ngày 29 tháng 3 năm 2010 của

Tổng cục trƣởng Tổng cục thuế quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ

chức của Chi cục Thuế trực thuộc Cục thuế; Quyết định số 504/QĐ-TCT ngày 29

tháng 3 năm 2010 của Tổng cục trƣởng Tổng cục thuế quy định chức năng, nhiệm vụ

của các đội trực thuộc Chi cục Thuế; Quyết định số 2477/QĐ-TCT ngày 03 tháng 12

năm 2010 của Tổng cục trƣởng Tổng cục thuế quy định việc sửa đổi, bổ sung quy định

chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức tại Chi cục thuế trực thuộc Cục

thuế, sửa đổi, bổ sung quy định chức năng nhiệm vụ của các Đội thuộc Chi cục Thuế

thì cơ cấu tổ chức bộ máy của Chi cục Thuế thành phố Nha Trang thể hiện tại hình

4.2.

3 Đội kiểm tra thuế

Đội kiểm tra nội bộ

Đội tổng hợp - Nghiệp vụ - Dự toán – Pháp chế

Đội kê khai kế toán thuế - Tin học

CHI CỤC THUẾ TP NHA TRANG

Đội quan lý nợ và cƣỡng chế nợ thuế

Đội tuyên truyền và hỗ trợ NNT - Ấn chỉ

Đội trƣớc bạ - Thu khác

Đội hành chính nhân sự - Tài vụ

7 đội quản lý thuế liên phƣờng xã

Hình 4.2. Sơ đồ tổ chức bộ máy Chi cục Thuế thành phố Nha Trang

(Nguồn: Chi cục Thuế Nha Trang)

Thực trạng nguồn nhân lực và các chính sách tạo động lực tại Chi cục

4.2 Thuế TP Nha Trang

4.2.1 Thực trạng trạng nguồn nhân lực tại Chi cục Thuế TP Nha Trang

Thực hiện Luật quản lý thuế, có hiệu lực từ 01/7/2007, cơ cấu bộ máy của Chi

cục Thuế đã đƣợc củng cố kiện toàn theo quy định của ngành, phù hợp với tình hình thực tế tại địa phƣơng và để đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ, Chi cục Thuế đến nay có tổng

số cán bộ công chức: 239 ngƣời (bao gồm 187 công chức biên chế và 52 hợp đồng lao động), cơ cấu nhân sự đƣợc bố trí gồm:

Số lƣợng công chức đảm nhiệm nhiệm vụ tại các đội thuế văn phòng 166 ngƣời, chiếm 69% số công chức tại đơn vị (trong đó 145 ngƣời có trình độ từ đại học trở lên, chiếm 87% số công chức làm việc tại các đội thuế văn phòng).

Số lƣợng công chức đảm nhiệm nhiệm vụ tại các đội thuế xã, phƣờng 73 ngƣời,

chiếm 31% số công chức tại đơn vị (trong đó 48 ngƣời có trình độ từ đại học trở lên,

chiếm 66% số công chức làm việc tại các đội thuế xã phƣờng). (Chi cục Thuế thành

phố Nha Trang).

4.2.1 Về tuyển dụng

Để đáp ứng đƣợc yêu cầu phát triển nguồn nhân lực, Chi cục Thuế TP Nha Trang đã sử dụng nhiều nguồn cung ứng khác nhau nhƣ tuyển dụng công chức thông qua hình thức thi tuyển, xét tuyển và tiếp nhận công chức từ những đơn vị ngoài ngành. Công tác tuyển mộ và tuyển dụng nhân sự ở Chi cục Thuế do Cục Thuế chỉ đạo

trực tiếp. Cục Thuế sẽ tiến hành báo cáo cho TCT nhu cầu nhân sự cán bộ thuế của

tỉnh, dựa theo đề xuất của các Cục Thuế, ngân sách nhà nƣớc TCT sẽ phê duyệt chỉ

tiêu thi tuyển và xét tuyển cho từng Cục Thuế các tỉnh. Cục Thuế tổ chức tiếp nhận hồ

sơ đăng ký dự tuyển và gửi Tổng cục Thuế phê duyệt danh sách thí sinh đủ điều kiện

tham dự thi tuyển hoặc xét tuyển. Đồng thời tham gia cùng Tổng cục Thuế tổ chức cho

các thí sinh thi tuyển công chức. Riêng việc xét tuyển, Cục Thuế xây dựng kế hoạch và

trực tiếp tổ chức phỏng vấn các thí sinh. Sau khi thí sinh tham gia thi tuyển, xét tuyển

có kết quả trúng tuyển, Cục Thuế tiến hành tuyển dụng và phân bổ công chức về cho

Chi cục Thuế.

Nhìn chung khối lƣợng công việc ngày càng tăng nhƣng biên chế của Chi cục Thuế hiện còn thiếu nhiều so với yêu cầu nhiệm vụ. Tuy công tác tuyển dụng đầu vào thu hút đƣợc nhiều đối tƣợng sinh viên trẻ tốt nghiệp từ các trƣờng đại học chuyên ngành kinh tế, kế toán, kiểm toán, tài chính, ngân hàng tham gia thi tuyển công chức Thuế nhƣng thí sinh tham gia thi tuyển tỷ lệ đạt rất thấp. Bên cạnh đó còn do mô hình thi tuyển công chức tập trung toàn quốc nên còn nhiều thủ tục rƣờm rà, mất nhiều thời gian dẫn đến một số ứng viên đã tìm công việc khác thay thế, còn công chức tiếp nhận nơi khác đến chất lƣợng đạt không cao, vì vậy một số công chức phải kiêm thêm 2,3 nhiệm vụ.

4.2.2 Quy chế hoạt động và kỉ luật lao động

Chi cục Thuế TP Nha Trang có ban hành quyết định về quy chế hoạt động và thực hiện văn minh công sở tại cơ quan Chi cục Thuế TP Nha Trang. Bao gồm các quy định cụ thể về: giờ làm việc, trang phục, sử dụng các trang thiết bị tại cơ quan, giữ vệ sinh – an ninh trật tự nơi công sở. Trong đó, nội dung quan trọng nhất liên quan trực tiếp đến mọi hoạt động của công chức là chế độ giờ làm việc.Theo đó, giờ làm việc tại cơ quan Chi cục Thuế TP Nha Trang là sáng từ 7 giờ đến 11 giờ 30 phút, chiều từ 13 giờ 30 đến 17 giờ. Tổ Bảo vệ theo dõi việc chấp hành giờ làm việc của cán bộ, công chức thuộc cơ quan Chi cục Thuế. Hàng quý thông báo công khai các trƣờng hợp vi phạm giờ làm việc; hàng thàng tổng hợp gửi các Ban, đơn vị và chuyển thƣờng trực thi đua của Chi cục Thuế làm căn cứ bình xét thu đua quy, năm của cá nhân và tập thể.

4.2.3 Một số đặc điểm của công chức tác động đến tạo động lực lao động tại Chi

cục Thuế Nha Trang

4.2.3.1 Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi

Cơ cấu nguồn nhân lực là sự bố trí ngƣời lao động vào các vị trí công việc nhất định. Nếu thực hiện tốt công tác này thì chất lƣợng nguồn nhân lực của toàn ngành sẽ tăng lên, tạo động lực không nhỏ cho từng CBCC làm việc hiệu quả hơn.

Độ tuổi có sự ảnh hƣởng lớn đến chất lƣợng công việc cũng nhƣ động lực làm việc cho CBCC. Đối với ngành Thuế có tính đặc thù cao, đòi hỏi kinh nghiệm công tác phải nhiều để xử lý công việc. Chính vì vậy, ngành Thuế Việt Nam nói chung và Chi cục Thuế Nha Trang nói riêng có đội ngũ CBCC trong độ tuổi “chín” là khá lớn. Cụ thể nhƣ sau:

Bảng 4.1. Cơ cấu theo độ tuổi của Chi cục thuế Nha Trang năm 2020

Độ tuổi

Số lƣợng CBCC (ngƣời)

Tỷ trọng (%)

1. Dƣới 30 tuổi

2. Từ 30 đến dƣới 50 tuổi

117

3. Từ 50 đến dƣới 60 tuổi

Tổng cộng

239

100

Nguồn: Báo cáo của phòng Tổ chức cán bộ Chi cục Thuế thành phố Nha Trang)

Tính đến năm 2020, phần lớn CBCC trong toàn Chi cục Thuế Nha Trang độ tuổi

từ 30 đến 50 tuổi (117 ngƣời, chiếm tỷ lệ 49%). Số CBCC từ 50 đến 60 tuổi là 55

ngƣời (chiếm tỷ lệ 23%) và có 67 ngƣời dƣới 30 tuổi (chiếm tỷ lệ 28%).

Số cán bộ, công chức trong độ tuổi từ 30 – 50 chiếm 49%, đây đƣợc coi là độ

tuổi vàng vì họ có sức khỏe tốt, có kinh nghiệm, nhiệt tình, không ngại tiếp cận những

phƣơng pháp làm việc mới. Đây là những nhân tố thuận lợi cho họ nhằm phát triển bản

thân, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ cũng nhƣ nâng cao động lực làm việc. Số CBCC trong độ tuổi trên 50 chỉ chiếm 23 %, đây cũng là tình trạng chung của các cơ quan nhà nƣớc, những CBCC lớn tuổi có kinh nghiệm nhƣng hạn chế trong việc tiếp cận với khoa học công nghệ và khả năng xử lý công việc chậm, cũng nhƣ nắm bắt cái mới còn

hạn chế. Ngoài ra, do đặc điểm về độ tuổi khác nhau nên nhu cầu đối với công việc của mỗi nhóm tuổi cũng khác nhau. Đối với những ngƣời lao động trẻ có thể quan tâm

hơn đến mức lƣơng hấp dẫn, cơ hội học tập, cơ hội thăng tiến, trong khi đó những ngƣời lao động cao tuổi và có thâm niên công tác thì nên thiết kế lại công việc theo hƣớng làm mới mẻ công việc, giao thêm trách nhiệm, giao quyền tự chủ trong công

việc và công việc ổn định.

Từ kết quả thống kê có thể đánh giá rằng, nhân lực Chi cục Thuế Nha Trang vừa

có điểm mạnh, vừa bộc lộ điểm yếu cần khắc phục. Điểm mạnh thể hiện ở chỗ, các

CBCC có nhiều kinh nghiệm trong công tác chuyên môn nghiệp vụ. Đây cũng là điểm

yếu của nhân lực Chi cục Thuế Nha Trang, đó là đội ngũ CBCC Thuế Nha Trang đang

ngày càng già đi, điều này cũng ảnh hƣởng tới tính năng động, sáng tạo, cũng nhƣ động lực làm việc sẽ suy giảm. Trong khi đó, chỉ tiêu biên chế đối với ngành thuế trong những năm gần đây tăng không nhiều, nhu cầu về số lƣợng con nguời để đảm nhận công tác chuyên môn còn thiếu và ít đƣợc bổ sung, trong khi kế hoạch thu thuế

trên địa bàn năm sau luôn cao hơn năm trƣớc. Đây là một trong những khó khăn sắp

tới mà Chi cục Thuế Nha Trang phải lƣu tâm.

4.2.3.2 Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính

Giới tính cũng là một vấn đề quan trọng đƣợc các nhà quản trị quan tâm trong

quá trình tuyển dụng, sử dụng lao động. Tùy vào tính chất công việc mà cần những đối

tƣợng lao động có đủ điều kiện sức khỏe về thể lực, trí lực đáp ứng cho từng công việc

khác nhau. Đặc thù của ngành Thuế là đi công tác nhiều, áp lực công việc lớn và

thƣờng xuyên làm đêm, thêm giờ. Đối với đặc thù công việc nhƣ vậy nên phần lớn

CBCC làm việc trong ngành thuế là nam giới. Chi cục Thuế thành phố Nha Trang

cũng có cơ cấu CBCC theo giới tính tƣơng tự nhƣ vậy:

Bảng 4.2. Cơ cấu theo giới tính của CBCC CCT Nha Trang giai đoạn 2016-2020

Đơn vị tính: Người

GIỚI TÍNH Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020

Tổng số

236

238

241

239

1. Nam

Tỷ trọng %

39%

38%

37%

36%

2. Nữ

144

148

152

146

111

Tỷ trọng %

61%

62%

63%

64%

(Nguồn: Báo cáo của phòng Tổ chức cán bộ Chi cục Thuế thành phố Nha Trang)

Theo số liệu CBCC ngành Thuế tỉnh Nha Trang từ năm 2016 đến năm 2020 thì

tỷ lệ CBCC nữ luôn chiếm tỷ lệ cao từ 61% đến 64%, tỷ lệ CBCC là nam chiếm tỷ lệ

36% đến 39%. Tuy vậy số CBCC là lãnh đạo Cục Thuế trong giai đoạn vừa qua chỉ có

01 nữ Lãnh đạo Chi cục Thuế.

Số lƣợng nữ công chức nhiều hơn nam công chức. Nguyên nhân chủ yếu do

trong những năm, gần đây việc thi tuyển đầu vào của ngành thuế số lƣợng công chức nữ trúng tuyển thƣờng xuyên cao hơn nam, đặc biệt sự kế thừa của lịch sử khi trong

những ngày đầu thành lập ngành Thuế thì phần lớn cán bộ Thuế là bộ đội chuyển

ngành, đến nay lớp cán bộ này đã ở độ tuổi về hƣu. Trong quản lí nhân sự và sử dụng

lao động thì không đƣợc phép phân biệt giới tính của nhân viên mà cần có chính sách

đồng nhất, công bằng. Nhƣng trong việc tạo động lực, động viên nhân viên có hàm

chứa nhiều nhân tố nghệ thuật ứng xử của ngƣời lãnh đạo đối với cấp dƣới; khi đó thì

nhất thiết phải có sự đối xử phù hợp với đặc tính tâm sinh lí của từng giới. Ngoài ra, để

hƣởng ứng chủ trƣơng vì sự tiến bộ của phụ nữ và tôn vinh ngƣời phụ nữ thì trong những ngày lễ của chị em thì lãnh đạo cơ quan cũng cần có sự quan tâm, động viên tinh thần và tạo điều kiện để tổ chức các hoạt động đoàn thể cho các nữ công chức.

4.2.3.4 Cơ cấu CBCC theo trình độ học vấn

Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của công chức tại đơn vị hiện nay đáp ứng đƣợc nhu cầu công việc, số lƣợng công chức có trình độ trên đại học 17 ngƣời, chiếm 7%, trình độ đại học 193 ngƣời chiếm 80,8%, trình độ trung cấp 29 ngƣời chiếm 12,1%.

Bảng 4.3. Cơ cấu theo trình độ học vấn của ngành thuế Nha Trang năm 2020

Đơn vị tính: Người

Trình độ

Số lƣợng

Tỷ lệ %

Trên đại học

7,1%

Đại học

193

80,8%

Trung cấp

12,1%

Tổng

239 100%

Nguồn: Báo cáo của phòng Tổ chức cán bộ Chi cục Thuế thành phố Nha Trang)

Trong xu thế phát triển, hội nhập, cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc tăng cƣờng

đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn cao ngày càng trở lên cần thiết. Những năm

qua Chi cục Thuế TP Nha Trang cũng từng bƣớc xây dựng, cơ cấu đội ngũ công chức

có trình độ, năng lực để đáp ứng lộ trình cải cách hệ thống thuế. Công chức trong

ngành đến thời điểm này trình độ đại học và trên đại học đạt 81% đáp ứng mục tiêu đề

ra, điều đó cho thấy việc tuyển dụng CBCC thuế trong những năm gần đây đã thu hút

đƣợc nhiều đối tƣợng sinh viên từ các trƣờng đại học chuyên ngành kinh tế trong

nƣớc. Hơn nữa đối tƣợng đào tạo đại học theo quy định hiện nay còn không nhiều, nên

trong giai đoạn xây dựng đội ngũ công chức ngành Thuế phần lớn tập trung đến bồi

dƣỡng, tập huấn cho công chức đủ kiến thức, kỷ năng để thực hiện nhiệm vụ, đồng

thời đáp ứng đƣợc lộ trình cải cách hiện đại hóa ngành Thuế.

Số CBCC tại Chi cục Thuế TP Nha Trangcó trình độ cao đẳng, trung cấp, chiếm

tỷ trọng tƣơng đối thấp. Tuy vậy,Lãnh đạo đơn vị cần phải có những chính sách quan

tâm động viên hơn nữa đối với ngƣời lao động để giúp họ có động lực tham gia tích

cực vào các khóa đào tạo nhằm nâng cao trình độ tay nghề của bản thân. Từ đó góp

phần nâng cao năng suất và hiệu quả công việc.

Với số lƣợng công chức, nhân viên hợp đồng và trình độ chuyên môn nêu trên,

Chi cục thực hiện phân công nhiệm vụ theo nhu cầu công việc và khả năng của công chức để đảm nhiệm, hoàn thành nhiệm vụ chung của toàn đơn vị.

4.2.3.5. Đánh giá chung

Nhìn chung, trong những năm gần đây do nhận thức đƣợc tầm quan trọng của việc nâng cao chất lƣợng hoạt động của cơ quan chuyên môn, Chi cục Thuế TP Nha

Trang đã triển khai một số chính sách có ý nghĩa thiết thực trong việc tạo động lực làm

việc đối với CBCC trong thời gian qua: Đầu tƣ thêm các trang thiết bị làm việc hiện

đại, tổ chức các khóa học ngắn hạn và dài hạn, tạo điều kiện cho cán bộ, công chức

học thêm nâng cao trình độ, quan tâm đến đời sống vật chất tinh thần cho công chức,

xây dựng đội ngũ CBCC có lập trƣờng chính trị vững vàng, có phẩm chất đạo đức tốt,

có trình độ, năng lực để đáp ứng lộ trình cải cách hệ thống thuế. Tuy vậy, qua phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức ở trên vẫn còn nhiều nhân tố chƣa mang lại động lực làm việc cho CBCC.

- Những nhân tố tạo động lực:

+ Vị trí nghề nghiệp: Đây là nhân tố thuận lợi do đặc điểm công việc mang lại,

đƣợc là một công chức trong tổ chức hành chính sẽ gắn với trách nhiệm lớn lao đối với

xã hội, ngƣời công chức sẽ cảm thấy hƣng phấn khi làm việc. Có đƣợc một công việc

mà xã hội coi trọng thực sự đã mang lại cho CBCC sự tự tin khi làm việc.

+ Mối quan hệ đồng nghiệp giữa CBCC với nhau trong cơ quan và mối quan hệ

với lãnh đạo là khá tốt. Đây là nhân tố thuận lợi cho công chức làm việc tốt hơn, đoàn

kết, giúp đỡ nhau trong công việc cũng nhƣ trong cuộc sống.

+ Cơ bản hầu hết CBCC đều hài lòng với năng lực quản lý của lãnh đạo, lãnh

đạo tốt và khá bình đẳng đối với nhân viên.

+ Khuyến khích phi vật chất trong Chi cục Thuế đƣợc coi là một nhân tố động

viên công chức nâng cao năng lực thực hiện công việc: Đó là việc khen tặng các danh

hiệu thi đua cấp cơ sở, cấp thành phố, hoặc nâng lƣơng trƣớc thời hạn, khen thƣởng

đột xuất, đƣợc đề bạt vào diện cán bộ nguồn cho những ngƣời có thành tích xuất sắc

trong công tác.

+ Cơ hội đƣợc học tập và nâng cao trình độ là nhân tố mang lại động lực cho

công chức, các khóa học thƣờng xuyên và tất cả công chức đều có cơ hội tiếp cận với các khóa học này.

+ Một số cơ sở vật chất và trang thiết bị làm việc hiện đại, tạo thuận lợi cho

CBCC làm việc hiệu quả hơn nhƣ: Máy in, máy điều hòa, máy photo…

- Những nhân tố làm hạn chế động lực làm việc cho CBCC

+ Lƣơng và các khoản thù lao khác tại Chi cục Thuế vẫn thấp hơn nhiều so với khu vực tƣ nhân, chính sách tăng lƣơng chậm hơn so với tỷ lệ lạm phát và chỉ số giá tiêu dùng qua các năm. Chính sách khen thƣởng đôi khi mang tính hình thức, không

khuyến kích công chức làm việc, không xứng đáng và giá trị thấp.

+ Mối quan hệ đồng nghiệp giữa cán bộ, công chức vẫn không đƣợc tốt, đặc biệt là đối với đơn vị khác.Mâu thuẫn trong quan điểm và lợi ích cần phải đƣợc nhìn nhận

rõ ràng và đánh giá công việc trong đơn vị phải khác quan tránh sự thiên vị, không

công bằng.

+ Cơ hội thăng tiến và phát triển cho CBCC tại Chi cục Thuế TP Nha Trang

chƣa thực sự mở. Thời kỳ giữ chức vụ lãnh đạo thƣờng rất lâu, và khi đã lên lãnh đạo

rồi thì vị trí đó sẽ đƣợc duy trì cho đến khi lãnh đạo đó nghỉ hƣu. Việc bổ nhiệm chƣa dựa trên năng lực và trình độ, mà thƣờng phụ thuộc vào mối quan hệ của công chức đối với lãnh đạo. Quyết định bổ nhiệm do ngƣời lãnh đạo.

+ Việc đánh giá thực hiện công việc còn chú trọng đến hình thức hơn là đến

trình độ, năng lực và mức độ hoàn thành công việc. Việc đánh giá chƣa đƣợc thƣờng

xuyên, chƣa có phƣơng pháp đánh giá khoa học, đánh giá mang tính bình quân, khó

xác định đƣợc ngƣời làm tốt ngƣời làm chƣa tốt.

+ Ý thức phấn đấu, rèn luyện bản thân và mục tiêu phát triển nghề nghiệp của

CB, CC chƣa mang lại động lực làm việc, ý thức trách nhiệm của một số CB, CC còn

thấp.

* Nguyên nhân:

Chi cục Thuế TP Nha Trang là tổ chức trực thuộc Cục Thuế tỉnh Khánh Hòa.

Việc tự chủ trong các hoạt động hành chính rất thấp, điều này làm hạn chế trong việc

quy hoạch nguồn nhân lực, hay có những kế hoạch về phát triển nguồn nhân lực phù

hợp với địa phƣơng. Ngoài ra, tính tự chủ thấp làm hạn chế năng lực sáng tạo của công

chức, khi có những đơn vị ngƣời thì đông mà công việc thƣờng xuyên thì ít, hay có

những đơn vị thiếu nhân lực có chuyên môn cao. Nếu nhƣ các đơn vị có quyền tự chủ

trong việc bố trí nhân lực và tiết kiêm tài chính sẽ là một động lực rất lớn cho CB, CC

làm việc. Số tiền tiết kiệm đƣợc sẽ lấy đề trả công cho CB, CC đảm nhiệm thêm vị trí

tại đơn vị.

Nguyên nhân thứ hai là do đặc điểm của quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức

công tại nƣớc ta mang tính cứng nhắc, hành chính trong việc ra các quyết định. Việc quản lý nguồn nhân lực bị lệ thuộc vào hệ thống các văn bản pháp luật, việc quản lý con ngƣời chủ yếu bằng văn bản pháp luật mà thiếu quản lý theo công việc và theo năng lực.

Để đầu tƣ cơ sở vật chất hay đầu tƣ cho việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực lại bị ràng buộc bởi nguồn ngân sách theo năm hay nguồn ngân sách của thành

phố. Điều này gây khó khăn trong việc đầu tƣ cơ sở vật chất hoặc xây dựng kế hoạch

phát triển nguồn nhân lực có chất lƣợng, mặt khác ngân sách chỉ ràng buộc số lƣợng chứ không ràng buộc chất lƣợng.

Việc đánh giá đúng năng lực của một CB, CC đôi khi gặp rất nhiều khó khăn,

đôi khi không thực sự khách quan, thiếu công bằng và chính xác do đặc thù của hoạt

động đánh giá nguồn nhân lực trong khu vực công mang lại: Đánh giá mang tính bình

quân; đánh giá quá dễ dãi hoặc quá khắt khe của ngƣời đánh giá; đánh giá còn nặng về

tính thiên vị của ngƣời đánh giá…

Tình hình thiếu hụt số lƣợng nguồn nhân lực hiện nay đã tạo nên nhiều áp lực đối với quá trình củng cố kiện toàn tổ chức bộ máy và thực hiện nhiệm vụ chính trị của ngành trong những năm tới. Sự gia tăng mạnh của số lƣợng NNT tạo nên nhiều áp lực đối với CBCC, khi phần lớn họ phải kiêm thêm nhiều việc, gây ra sự quá tải và tâm lý

mệt mỏi. Một số công chức đã xin chuyển công tác sang ngành khác và xin thôi việc.

Phƣơng thức quản lý, trình độ quản lý thuế, năng lực cán bộ của một bộ phận

cán bộ chƣa theo kịp với việc chuyển đổi mô hình quản lý thuế theo chức năng. Vẫn

còn thiếu cơ chế khuyến khích và huy động nguồn lực có chất lƣợng cao. Việc đào tạo

cán bộ, công chức thuế chƣa có tính chiến lƣợc trong dài hạn, chƣa đáp ứng sự thay

đổi và phát triển của ngành. Tƣ tƣởng làm việc ỷ lại và thái độ làm việc thiếu trách

nhiệm của một bộ phận cán bộ, công chức cũng là nguyên nhân chất lƣợng hiệu quả

công việc thấp, việc bố trí, luân chuyền cán bộ, công chức chƣa thực sự minh bạch và

đúng năng lực trình độ, điều này làm cho công chức ngay trong nội bộ đơn vị thiếu

niềm tin vào cơ hội phát triển của họ.

Với thực trạng này, để xây dựng đội ngũ CBCC vững mạnh, gắn bó với đơn vị,

đáp ứng nhiệm vụ và mục tiêu chiến lƣợc giai đoạn 2016-2020, đòi hỏi Ban lãnh đạo

Chi cục Thuế phải xác định những nhân tố có ảnh hƣởng quyết định đến động lực làm

việc của CBCC để từ đó xây dựng các giải pháp thích hợp nhằm thúc đẩy ngƣời công

chức hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao với năng suất và hiệu quả cao nhất.

4.3 Phân tích các nhân tố tạo động lực làm việc của CBCC chi cụ thuế thành phố Nha Trang – Một nghiên cứu định lƣợng

4.3.1 Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu

Để khai phá và phát triển thang đo, nghiên cứu tiến hành phỏng vấn và khảo sát trực tiếp bằng bảng câu hỏi trong khoảng thời gian từ tháng 8 – 11/2020. Phƣơng pháp lấy mẫu thuận tiện nhằm mục tiêu đạt đƣợc kích cỡ mẫu đủ lớn để đảm bảo tính phù hợp cho một nghiên cứu định lƣợng. Kết quả thu thập đƣợc 200 phiếu phản hồi, trong đó có 8 phiếu trả lời không hợp lệ, còn 192 phiếu đạt yêu cầu. Một số thống kê mô tả đƣợc trình bày trong Bảng 4.4. Phần lớn đáp viên trong nghiên cứu có độ tuổi trên 45

có 95 ngƣời chiếm 49.5%; từ 31 đến 45 có 63 ngƣời chiếm 32.8% và dƣới 30 có 34

ngƣời chiếm 17.7%. Nhóm đáp viên có trình độ học vấn đại học có 168 ngƣời chiếm 87.5%, trung cấp có 19 ngƣời chiếm 9.9% và trên đại học có 5 ngƣời chiếm 2.6%. Kinh nghiệm làm việc của ngƣời CBCC chủ yến từ 10 – dƣới 15 năm có 73 ngƣời

chiếm 38%, kế đến là ngƣời có kinh nghiệm từ 5 đến 10 năm có 58 ngƣời chiếm

30.2%, trên 15 năm có 40 ngƣời chiếm 20.8% và dƣới 5 năm chỉ có 21 ngƣời chiếm

10.9%. Giới tính: 87 ngƣời là nam chiếm 45.3%; 105 ngƣời nữ chiếm 54.73%.

Bảng 4.4. Thống kê mô tả mẫu khảo sát CBCC tại Chi cục Thuế

Giới tính

Số quan sát Tỷ trọng (%)

Nam

45.3

Nữ

105

54.7

Độ tuổi

Dƣới 30

17.7

Từ 31-45

32.8

Trên 45

49.5

Thời gian làm việc

10.9

Dƣới 5 năm

30.2

5 đến dƣới 10

38.0

Từ 10 đến dƣới 15

20.8

Trên 15

Học vấn

9.9

Trung cấp - Cao đẳng

87.5

Đại học

168

2.6

Sau đại học

Nguồn: Kết quả phân tích từ số liệu điều tra năm 2020

4.3.2 Lượng hoá các các nhân tố tạo động lực làm việc của CBCC chi cục thuế thành phố Nha Trang

4.3.2.1 Kiểm định chất lượng của thang đo được đánh giá bằng công cụ hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha.

Phân tích hệ số Cronbach’s Alpha đƣợc sử dụng để đánh giá độ tin cậy của thang đo trong nghiên cứu. Hệ số này thƣờng đƣợc dùng để đo lƣờng mức độ chặt chẽ các mục hỏi trong thang đo có sự tƣơng quan với nhau. Để tính Cronbach’s Alpha cho một thang đo thì thang đo phải có tối thiểu là ba biến đo lƣờng (Nguyễn Đình Thọ,

2011). Tác giả tiến hành kiểm định từng thành phần trƣớc khi phân tích nhân tố. Biến

có hệ số tƣơng quan biến - tổng < 0.3 sẽ bị loại. Tiêu chuẩn chọn thang đo có độ tin

cậy Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên (Nunnally & Burnstein, 1994).

Kết quả chạy Cronbach’s Alpha của khái niệm yếu tố tác động đến động lực làm

việc của ngƣời lao động đƣợc trình bày ở Bảng 4.5

Bảng 4.5 Cronbach’s Alpha của các khái niệm nghiên cứu

Biến quan sát

Trung bình thang đo nếu

Phƣơng sai thang đo nếu

Tƣơng quan biến - tổng

Cronbach’s Alpha nếu

loại biến

hiệu chỉnh

loại biến

THUNHAP: Cronbach’s Alpha = 0.891

THUNHAP1

12.34

7.504

.789

.857

THUNHAP2

12.30

7.267

.720

.871

THUNHAP3

12.27

7.390

.683

.879

THUNHAP5

12.24

7.474

.664

.884

THUNHAP6

12.29

7.096

.831

.845

MOITRUONG: Cronbach’s Alpha = 0.874

MOITRUONG1

10.59

10.284

.713

.846

MOITRUONG2

10.24

10.165

.792

.814

MOITRUONG3

10.26

10.757

.774

.824

MOITRUONG4

10.69

10.467

.654

.871

CONGVIEC: Cronbach’s Alpha = 0.891

14.39

15.925

.693

.877

CONGVIEC1

14.38

16.016

.692

.877

CONGVIEC2

14.26

15.304

.784

.856

CONGVIEC3

14.07

16.078

.699

.875

CONGVIEC4

14.28

15.143

.805

.851

CONGVIEC5

THANGTIEN: Cronbach’s Alpha = 0.855

10.02

4.167

.774

.781

THANGTIEN1

10.21

4.630

.672

.826

THANGTIEN2

10.13

4.700

.691

.818

THANGTIEN3

9.74

4.568

.655

.833

THANGTIEN4

CAPTREN: Cronbach’s Alpha = 0.881

14.85

8.628

.718

.856

CAPTREN1

14.78

8.384

.674

.866

CAPTREN2

14.84

8.363

.710

.857

CAPTREN4

14.44

8.321

.696

.861

CAPTREN5

14.77

8.136

.785

.839

CAPTREN6

DONGNGHIEP: Cronbach’s Alpha = 0.862

14.56

17.138

.683

.833

DONGNGHIEP1

14.50

17.236

.686

.833

DONGNGHIEP2

14.57

17.209

.632

.845

DONGNGHIEP3

DONGNGHIEP4

14.67

15.939

.656

.842

DONGNGHIEP5

14.61

16.050

.760

.813

DONGLUC: Cronbach’s Alpha = 0.876

DONGLUC1

12.90

8.921

.667

.860

DONGLUC2

13.19

8.614

.727

.845

DONGLUC3

13.13

9.576

.635

.866

DONGLUC4

13.05

8.730

.750

.839

DONGLUC5

13.07

8.560

.755

.838

Nguồn: Kết quả phân tích từ số liệu điều tra năm 2020

a) Cronbach’s Alpha của các thành phần

Thành phần THUNHAP

Kết quả thành phần THUNHAP có Cronbach’s Alpha là 0.753 nhƣng hệ số

tƣơng quan biến - tổng của các biến thành phần THUNHAP4 nhỏ hơn 0.3. Vì vậy, sau

khi loại các biến trên thì kết quả chạy Cronbach’s Alpha là 0.891 và các hệ số tƣơng

quan biến – tổng của các biến thành phần đều lớn hơn 0.3. vì vậy, 5 biến đo lƣờng

thành phần này đều đƣợc sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo. (xem thêm phần phụ

lục)

Thành phần MOITRUONG

Kết quả thành phần MOITRUONG có Cronbach’s Alpha là 0.874 và các hệ số

tƣơng quan biến - tổng của các biến thành phần đều lớn hơn 0.3. Vì vậy 4 biến đo

lƣờng thành phần này đều đƣợc sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo. (xem thêm phần phụ lục)

Thành phần CONGVIEC

Kết quả thành phần CONGVIEC có Cronbach’s Alpha là 0.891 và các hệ số

tƣơng quan biến - tổng của các biến thành phần đều lớn hơn 0.3. Vì vậy 5

biến đo lƣờng thành phần này đều đƣợc sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo.

(xem thêm phần phụ lục)

Thành phần THANGTIEN

Kết quả thành phần THANGTIEN có Cronbach’s Alpha là 0.855 và các hệ số

tƣơng quan biến - tổng của các biến thành phần đều lớn hơn 0.3. Vì vậy 4 biến đo

lƣờng thành phần này đều đƣợc sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo. (xem thêm

phần phụ lục)

Thành phần CAPTREN

Kết quả thành CAPTREN có Cronbach’s Alpha là 0.744 nhƣng hệ số tƣơng quan biến - tổng của các biến thành phần CAPTREN3 nhỏ hơn 0.3. Vì vậy, sau khi

loại các biến trên thì kết quả chạy Cronbach’s Alpha là 0.881 và các hệ số tƣơng quan

biến – tổng của các biến thành phần đều lớn hơn 0.3. vì vậy, 5 biến đo lƣờng thành

phần này đều đƣợc sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo. (xem thêm phần phụ lục)

Thành phần DONGNGHIEP

Kết quả thành phần DONGNGHIEP có Cronbach’s Alpha là 0.862 và các hệ

số tƣơng quan biến - tổng của các biến thành phần đều lớn hơn 0.3. Vì vậy 5 biến đo

lƣờng thành phần này đều đƣợc sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo. (xem thêm

phần phụ lục)

b) Cronbach’s Alpha của thành phần DONGLUC

Kết quả thành phần DONGLUC có Cronbach’s Alpha là 0.876 và các hệ số

tƣơng quan biến - tổng của các biến thành phần đều lớn hơn 0.3. Vì vậy 5 biến đo

lƣờng thành phần này đều đƣợc sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo. (xem thêm

phần phụ lục)

Nhƣ vậy, qua phân tích kiểm định Cronbach’s Alpha, mô hình còn 7 thang đo

đảm bảo chất lƣợng với 33 biến đặc trƣng.

4.3.2.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Tất cả các biến quan sát của những thành phần đạt đƣợc độ tin cậy sẽ đƣợc tiếp tục phân tích nhân tố khám phá (EFA) để khám phá cấu trúc thang đo các thành phần ảnh hƣởng đến động lực làm việc.

Để mô hình EFA đảm bảo khả năng tin cậy, đòi hỏi phải thực hiện các kiểm

định sau:

(1) Kiểm định tính thích hợp của EFA bằng thƣớc đo KMO. Trị số KMO thỏa

mãn điều kiện 0,5< KMO < 1,

(2) Kiểm định tƣơng quan của các biến quan sát trong thƣớc đo đại diện bằng kiểm định Barrlett. Khi mức ý nghĩa của kiểm định Bartlett nhỏ hơn 0,05, các biến

quan sát có tƣơng quan tuyến tính với nhân tố đại diện.

(3) Kiểm định mức độ giải thích của các biến quan sát đối với nhân tố bằng cách sử dụng phƣơng sai trích ( % cumulative variance) để đánh giá mức đọ giải thích của các biến quan sát đối với nhân tố. Trị số phƣơng sai trích nhất thiết phải lớn hơn 50%.

Phân tích nhân tố tác động

Khi phân tích EFA cho các nhân tố tác động, tác giả sử dụng phƣơng pháp

trích Principal Component Analysis với phép xoay Varimax và điểm dừng khi trích

các yếu tố có eigen value lớn hơn 1. Tất cả 28 biến quan sát của 6 thành phần tiếp tục đƣa vào phân tích EFA. Kết quả đầy đủ đƣợc trình bày trong Phụ lục.

Kết quả thể hiện trong bảng 4.6 cho thấy 28 biến quan sát đƣợc tiến hành phân

tích nhân tố và trích thành 6 nhóm với tổng phƣơng sai trích đạt: 70.260 (đạt yêu cầu

> 50%) nghĩa là 6 nhân tố rút ra giải thích đƣợc 70% biến thiên của dữ liệu; điểm dừng

khi trích các yếu tố hệ số Eigenvalue có giá trị >1. Hệ số tải nhân tố đều lớn hơn 0.5

nên các biến quan sát đều quan trọng, các khái niệm nghiên cứu đạt giá trị hội tụ.

Bảng 4.6 cho biết có 6 nhân tố đại diện cho động lực với các biến đặc trƣng của

nhân tố

Bảng 4.6 Kết quả phân tích EFA các thang đo các khái niệm nghiên cứu

Component

THUNHAP6

.885

THUNHAP1

.865

THUNHAP2

.819

THUNHAP3

.776

THUNHAP5

.750

CONGVIEC5

.858

CONGVIEC3

.825

CONGVIEC1

.784

CONGVIEC2

.771

CONGVIEC4

.726

CAPTREN6

.864

CAPTREN4

.792

CAPTREN1

.782

CAPTREN5

.779

CAPTREN2

.767

DONGNGHIEP5

.782

DONGNGHIEP2

.775

DONGNGHIEP1

.726

DONGNGHIEP3

.711

DONGNGHIEP4

.669

MOITRUONG2

.883

MOITRUONG3

.845

MOITRUONG1

.818

MOITRUONG4

.770

THANGTIEN1

.871

THANGTIEN2

.775

THANGTIEN3

.736

THANGTIEN4

.698

0,5< KMO = 0,849<1

Sig. Bartlett = 0,000<0,05;

Cumulative=70.26 %>50%

Nguồn: Kết quả phân tích từ số liệu điều tra năm 2020

Nhân tố thứ nhất bao gồm các biến từ THUNHAP 1, THUNHAP 2, THUNHAP

2, THUNHAP5, THUNHAP 6. Đặt tên cho nhân tố này THUNHAP

Nhân tố thứ hai bao gồm các biến từ CONGVIEC 1, CONGVIEC 2,

CONGVIEC 3, CONGVIEC 4, CONGVIEC 5. Đặt tên cho nhân tố này CONGVIEC

Nhân tố thứ ba bao gồm các biến từ CAPTREN 1, CAPTREN 2, CAPTREN 4,

CAPTREN 5, CAPTREN 6,. Đặt tên cho nhân tố này CAPTREN

Nhân tố thứ tƣ bao gồm các biến từ DONGNGHIEP 1, DONGNGHIEP 2, DONGNGHIEP 3, DONGNGHIEP 4, DONGNGHIEP 5. Đặt tên cho nhân tố này

DONGNGHIEP

Nhân tố thứ năm bao gồm các biến từ MOITRUONG 1, MOITRUONG 2,

MOITRUONG 3, MOITRUONG 4,. Đặt tên cho nhân tố này MOITRUONG

Nhân tố thứ sáu bao gồm các biến từ THANGTIEN 1, THANGTIEN 2,

THANGTIEN 3, THANGTIEN 4. Đặt tên cho nhân tố này THANGTIEN

a) Phân tích nhân tố DONGLUC

Sau khi phân tích EFA, 5 biến quan sát của thang DONGLUC của ngƣời lao

động đƣợc nhóm thành một nhân tố. Không có biến quan sát nào bị loại, và EFA là

phù hợp. Kết quả cho thấy các hệ số tải nhân tố của 5 biến quan sát đều trên 0.5 hệ số

KMO = 0.859; phƣơng sai trích bằng 66.9%; Mức ý nghĩa của kiểm định Bartlett

là 0.000. Do đó, các biến đo lƣờng thành phần này đều đƣợc sử dụng trong các phân

tích tiếp theo. Nhân tố này đƣợc ký hiệu là DONGLUC

Bảng 4.7. Kiểm định hệ số KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.859

Bartlett's Test of

Approx. Chi-Square

460.323

Sphericity

Sig.

.000

Nguồn: Kết quả phân tích từ số liệu điều tra năm 2020

Bảng 4.8. Tổng phƣơng sai trích

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

% of

Cumulative

% of

Cumulative

Component

Total

Variance

Total

Variance

3.349

66.986

3.349

66.986

.558

11.151

78.137

.423

8.452

86.589

.382

7.640

94.230

.289

5.770

100.000

Nguồn: Kết quả phân tích từ số liệu điều tra năm 2020

4.3.2.3 Hồi quy đa biến.

Trƣớc khi tiến hành phân tích hồi quy, nghiên cứu sử dụng hệ số tƣơng quan

Pearson để lƣợng hóa mức độ chặt chẽ của mối liên hệ tuyến tính giữa các biến. Kết

quả phân tích tƣơng quan Pearson cho thấy sáu nhân tố THUNHAP, MOITRUONG,

CONGVIEC, THANGTIEN, CAPTREN, DONGNGHIEP trong mô hình có mối quan

hệ tuyến tính chặt chẽ với đến nhân tố DONGLUC ở mức ý nghĩa 1%. (xem phụ lục)

Phân tích các kiểm định: nhân tố phóng đại phƣơng sai VIF chỉ dao động từ

1.098 đến 2.075 và hệ số Durbin – Watson = 1.198 điều này chứng tỏ mô hình không

có hiện tƣợng đa cộng tuyến và tự tƣơng quan. Giả định về phần dƣ chuẩn hóa dựa vào biểu đồ Histogram và Normal P-P Plot: giá trị trung bình = = 3.54E-15 gần bằng 0 và độ lệch chuẩn = 0,98 gần bằng 1, giả định liên hệ tuyến tính (dùng biểu đồ phân tán Scatter Plot).

Kết quả ƣớc lƣợng cho thấy có cơ sở để luận rằng các yếu tố ảnh hƣởng có mối tƣơng quan rất chặt với sự hài lòng với hệ số R2 = .664. Có nghĩa là biến động của động lực làm việc của nhân viên đƣợc giải thích bởi các yếu tố trong mô hình ở mức

66%. Hay 66% khác biệt trong động lực làm việc đƣợc giải thích bởi sự khác biệt về yếu tố thu nhập, môi trƣờng làm việc, công việc, thăng tiến, quan hệ cấp trên, và quan

hệ đồng nghiệp. Giá trị F = 61.056 tƣơng ứng với mức ý nghĩa 0% cho thấy mô hình

hồi quy tuyến tính này có thể phù hợp với tổng thể nghiên cứu hay nói cách khác có

thể suy rộng cho tổng thể.

Bảng 4.9. Kết quả hồi quy

Hệ số chƣa chuẩn hóa

Hệ số chuẩn hóa

Đa cộng tuyến

Sai số

Model

Beta

Sig.

Tolerance VIF

chuẩn

(Constant)

-.401

.232

-1.730

.085

THUNHAP

.213

.051

.194 4.208

.000

.852 1.174

MOITRUONG

.152

.032

.218 4.695

.000

.843 1.186

CONGVIEC

.092

.038

.122 2.425

.016

.715 1.398

THANGTIEN

.122

.055

.115 2.237

.026

.682 1.466

CAPTREN

.181

.050

.176 3.652

.000

.782 1.279

DONGNGHIEP

.297

.041

.406 7.217

.000

.572 1.748

R2 hiệu chỉnh = 0.664

Durbin – Watson = 1.918

Thống kê F= 61.056

Mức ý nghĩa Sig.F= .000

Nguồn: Kết quả phân tích từ số liệu điều tra năm 2020

Từ mô hình trên cho thấy có 6 nhân tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của

nhân viên và phƣơng trình hồi quy đƣợc viết lại nhƣ sau:

DONGLUC = 0.194 THUNHAP + 0.218 MOITRUONG + 0.122

CONGVIEC + 0.115 THANGTIEN + 0.176CAPTREN + 0.406 DONGNGHIEP

Thu nhập là mục tiêu quan trọng khiến ngƣời lao động làm việc bởi vì thu nhập

giúp ngƣời lao động trang trải cuộc sống của bản thân họ và gia đình, đảm bảo cho sự

sống và phát triển. Nó có tác động thuận chiều đến động lực làm việc của họ. Kết quả

phân tích có β = 0.194 và p < 0.05. Điều đó cho thấy rằng các yếu tố phúc lợi, lƣơng,

thƣởng có ảnh hƣởng mạnh mẽ đến động lực làm việc của nhân viên Marko Kukanja (2012). Vì thế, việc nâng cao thu nhập cho ngƣời lao động có ý nghĩa tích cực đến động lực làm việc và cống hiến của họ.

Trang thiết bị nơi làm việc, bố trí nơi làm việc, tổ chức nơi làm việc, phục vụ

nơi làm việc, cải thiện điều kiện làm việc… đều có ảnh hƣởng rất lớn tới động lực làm

việc của ngƣời lao động. Kết quả phân tích có β = 0.21 và p < 0.05. Kết qảu nghiên

cứu này cũng phù hợp với Skalli và đồng nghiệp, 2007, Durst, 1997), Bellingham,

2004) khi cho rằng điều kiện làm việc bao gồm thời gian làm việc phù hợp, sự an toàn

thoải mái ở nơi làm việc đƣợc trang thiết bị cần thiết cho công việc là các nhân tố ảnh

hƣởng đến sức khỏe và sự tiện lợi của ngƣời lao động khi làm việc. Điều này cho thấy

rằng, cần bố trí các phƣơng tiện vật chất kỹ thuật cần đảm bảo về không gian diện tích,

tạo hứng thú cho ngƣời lao động, chú ý bố trí chung và bố trí bộ phận sao cho khoa

học và nghệ thuật; việc tổ chức phục vụ nơi làm việc cần tập trung chuyên môn hoá

các chức năng phục vụ thành chức năng riêng, thực hiện phân công hợp tác hợp lý

trong bộ phận hợp lý.

Công việc đảm nhận có quan hệ cùng chiều với đông lực làm việc của ngƣời

lao động, với β = 0.122 và p < 0.05. Thực tế cho thấy ngƣời lao động chỉ hoàn thành

tốt công việc khi họ cảm nhận rằng có sự hứng thú trong công việc, sự hứng thú trong

lao động chỉ đạt đƣợc khi mỗi cá nhân đƣợc bố trí công việc phù hợp với khả năng sở

trƣờng của mình, đƣợc hƣởng những quyền lợi xứng đáng khi hoàn thành tốt các công việc đƣợc giao. Robbins và cộng sự (2003) đề cập đến công việc nhƣ là mức độ công

việc cung cấp cho các cá nhân những nhiệm vụ thú vị, cơ hội đƣợc học tập, phát triển

cá nhân, cơ hội để có trách nhiệm và chịu trách nhiệm về kết quả. Qua đó, để tạo ra động lực cho ngƣời lao động thì những ngƣời quản lý phải quan tâm tới công tác phân tích và thiết kế công việc để sắp xếp bố trí công việc sao cho phù hợp với khả năng sở trƣờng của ngƣời lao động đồng thời phải xác định những nhiệm vụ mang tính thách

thức nhƣng phù hợp, phân chia trách nhiệm rõ ràng.

Một trong những nhu cầu của con ngƣời nói chung là mong đƣợc ngày càng hoàn thiện mình hơn thông qua các lớp đào tạo, bồi dƣỡng về nhiều mặt để giỏi nghề

hơn, song song với nó là có vị trí xứng đáng hơn trong đơn vị của mình. Kết quả phân tích cho thấy cơ hội thăng tiến có quan hệ cùng chiều với động lực làm việc với β =

0.115 và p < 0.05. Tổ chức muốn thành công phải tìm cách tạo ra một bầu không khí

làm việc hài hòa và kích thích nhân viên làm việc chăm chỉ bằng cách cung cấp cho họ

cơ hội để học hỏi và phát triển (Vander Zanden, 2003). Ngƣời lao động sẽ gắn bó với

tổ chức khuyến khích các cơ hội nghề nghiệp thông qua học hỏi và khả năng có thể áp

dụng những kỹ năng mới đó vào công việc Jiang và Klein (2000), ngƣời lao động tin

rằng tổ chức sẵn sàng cung cấp những khóa đào tạo thích hợp, họ sẽ cảm nhận đƣợc sự quan tâm của tổ chức trong việc nâng cao khả năng và kỹ năng của họ, cảm thấy đƣợc nhìn nhận đúng mức, đánh giá cao năng lực và nhận thức đƣợc vấn đề này sẽ làm họ gắn bó hơn với tổ chức (Chang, 1999). Qua đó cho thấy, việc tạo cơ hội thăng tiến,

phát triển nghề nghiệp hoặc luân chuyển vị trí đối với ngƣời lao động, đặc biệt là

ngƣời trẻ có năng lực sẽ góp phần lan toả sự sáng tạo và tạo điều kiện cho ngƣời lao

động nắm bắt các kiến thức mới...

Mối quan hệ với đồng nghiệp có quan hệ cùng chiều với động lực làm việc. Kết

quả nghiên cứu cho thấy β = 0.406 và p < 0.05. Điều này phù hợp với thực tế, khi mối

quan hệ với đồng nghiệp là thân thiện, cởi mở, đoàn kết, hợp tác, hỗ trợ lẫn nhau, trân

trọng nhau, đánh giá đúng về nhau thì sẽ làm cho ngƣời lao động cảm thấy đƣợc sự

thoải mái, thấy đƣợc niềm vui và sự hứng thú trong công việc. Sự tin cậy giữa đồng

nghiệp sẽ ảnh hƣởng tích cực đến nơi làm việc (Chami & Fullenkamp (2002). Đồng

thời, nhân viên phải tìm thấy đồng nghiệp có sự tận tâm, nhiệt tình với công việc để

đạt đƣợc kết quả công việc tốt (Bellingham, 2004).

Mối quan hệ với cấp trên luôn giữ vai trò then chốt đến kết quả hoạt động của tổ

chức, từ đó có quan hệ cùng chiều với đông lực làm việc của ngƣời lao động và đƣợc

thể hiện ở ba khía cạnh: sự ghi nhận, ủy quyền và sự hỗ trợ của lãnh đạo Kết quả

nghiên cứu cho thấy β = 0.176 và p < 0.05. Kết quả này cũng phù hợp với Staudt

(1997) nhận thấy rằng ngƣời lao động của thấy có động lực làm việc nếu họ hài lòng với ngƣời giám sát lãnh đạo.

CHƢƠNG 5: MỘT SỐ HÀM Ý QUẢN TRỊ VÀ KẾT LUẬN

5.1 Kết luận

Công tác tạo động lực là một trong những khâu quan trọng trong công tác quản trị nhân lực nói riêng cũng nhƣ yếu tố làm nên thành công của mọi tổ chức nói chung

nhằm phát huy hết sức mạnh của nguồn nhân lực để hoàn thành mục tiêu đề ra. Đề tài

nghiên cứu “các nhân tố tạo động lực làm việc cho cán bộ chi cục tại chi cục thuế thành phố Nha Trang” đƣợc thực hiện năm học 2019 – 2020, trên cơ sở tiến hành điều

tra thu thập số liệu thứ cấp và sơ cấp ý kiến ngƣời lao động tại chi cục thuế đã đạt

đƣợc một số kết quả so với muc tiêu đề ra nhƣ sau đây:

Thứ nhất, đã hệ thống hóa những vấn đề cơ bản về cơ sở lý luận cũng nhƣ cơ sở thực tiễn về động lực làm việc và các nhân tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của

ngƣời lao động.

Thứ hai, đã phân tích và đánh giá đƣợc thực trạng việc tạo động lực cho ngƣời lao động tại Chi cục thuế thông qua đánh giá của nhân viên. Kết quả nghiên cứu cho

thấy: Động lực làm việc của cán bộ, công chức, viên tại chi cục thuế Nha Trang chịu

tác động của 6 nhân tố ảnh hƣởng theo thứ tự bao gồm: (1) Mối quan hệ với đồng

nghiệp; (2) Môi trƣờng và Điều kiện làm việc; (3) Thu nhập và Phúc lợi; (4) Mối quan

hệ cấp trên; (5) Đặc điểm công việc và (6) Đào tạo và Thăng tiến.

Thứ ba, đã đề xuất một số hàm ý chính sách nhằm nâng cao động lực cho ngƣời

lao động tại chi cục thuế Nha Trang.

5.2 Một số hàm ý quản trị

Để tạo động lực hơn nữa cho ngƣời lao động tại chi cục thuế Nha Trang tác giả

đề xuất một số hàm ý chính sách nhƣ sau:

Thứ nhất, cải thiện quan hệ với đồng nghiệp

Đồng nghiệp là ngƣời cùng làm trong một doanh nghiệp với bạn, là ngƣời mà

bạn thƣờng xuyên trao đổi, chia sẻ với nhau về công việc. Kết quả nghiên cứu định lƣợng trên cũng cho thấy. Đồng nghiệp là nhân tố quan trọng tác động đến động lực làm việc của CBCCt tại chi cục thuế. Vì vậy:

Cần tạo sự chia sẻ, phối hợp nhịp nhàng, hiệu quả trong công việc giữa những

ngƣời đồng nghiệp.

Tạo nên bầu không khí của tập thể lao động luôn vui vẻ, hòa đồng

Xây dựng tinh thần tƣơng thân, tƣơng ái, đồng nghiệp giúp đỡ nhau cùng tiến

bộ trong công việc và cuộc sống.

Tổ chức thêm các chƣơng trình thi đua khen thƣởng nhƣ: hội thi sáng tạo,

chƣơng trình cắm hoa, nấu ăn, văn nghệ, thể thao.

Thứ hai, Duy trì và cải thiện môi trƣờng và điều kiện làm việc

Theo kết quả nghiên cứu định lƣợng. Môi trƣờng và điều kiện làm việc tại Chi

cục Thuế Chi cục thuế là khá tốt. Do đó, Chi cục thuế cần duy trì và luôn tạo ra một

môi trƣờng làm việc hiện đại, thông thoáng và khoa học. Luôn luôn giữ đƣợc môi trƣờng làm việc thân thiện, cởi mở giữa những CBCC với nhau và giữa lãnh đạo với nhân viên nhƣ hiện nay.

Nâng cao hơn nữa công tác tổ chức, phục vụ nơi làm việc, chú trọng đến thiết kế

và bố trí các phòng ban sao cho hợp lý nhất. Với phòng, ban nhỏ hẹp nhƣ hiện nay chỉ

nên bố trí từ 6-8 ngƣời trong mỗi phòng, ban. Thƣờng xuyên vệ sinh, kiểm tra sửa

chữa cải thiện cơ sở vật chất Chẳng hạn: bàn, ghế hỏng cần đƣợc sửa; thƣờng xuyên bảo hành điều hòa, máy vi tính, thang máy... Cần đảm bảo vệ sinh các thiết bị làm việc

của CBCC; cải tạo hệ thống hút mùi, khử mùi. Thảm trải sàn cần đƣợc định kỳ vệ

sinh, đảm bảo không khí làm việc trong lành cho CBCC... Mặt khác, cần tạo ra độ

thông thoáng thoải mái tại nơi làm việc, có nhƣ vậy CBCC mới thoải mái và làm việc

với hiệu quả cao nhất. Tạo ra cho Chi cục thuế một phong cách lãnh đạo tiên tiến. Đó

là phong cách lãnh đạo dân chủ, luôn lắng nghe ý kiến của CBCC, các vấn đề trong

Chi cục thuế đều đƣợc đƣa ra bàn luận để có đƣợc quyết định cuối cùng đúng đắn

nhất, phù hợp nhất. Có nhƣ vậy sẽ phát huy đƣợc tính sáng tạo của CBCC trong Chi

cục thuế. Bên cạnh đó, Chi cục thuế cần tăng cƣờng hơn nữa kỷ luật lao đông, củng cố

lại nề nếp làm việc và sinh hoạt cũng nhƣ về an toàn - vệ sinh lao đông nhƣ: việc quy

định và kiểm soát chặt chẽ giờ lam việc thời giờ nghỉ ngơi tránh tình trạng đi sớm về

muộn, nói chuyện và làm việc riêng trong giờ làm việc.

Thứ ba, về Lƣơng, thƣởng và phúc lợi

Kết quả nghiên cứu định lƣợng trên cũng cho thấy, tiền lƣơng và thƣởng là mối

quan tâm và là động lực làm việc của CBCC chi cụ thuế. Do vậy, xâydựng một hệ thống tiền lƣơng khoa học, hợp lý, làm đòn bẩy kích thích năng suất và hiệu quả lao động luôn là nhiệm vụ lớn đặt ra cho các cơ quan nhà nƣớc. Cần đảm bảo tiền lƣơng đƣợc trả cho cán bộ, đúng thời hạn và đúng quy định

Cơ quan cần công khai tiến hành thực hiện quyết định khen thƣởng nhƣ nêu một tấm gƣơng sáng cho những ngƣời khác noi theo và học tập, cũng nhƣ khích lệ tinh thần của ngƣời đƣợc khen thƣởng, thỏa mãn nhu cầu đƣợc tôn trọng của CBCC. Việc

trả thƣởng công bằng, hợp lý sẽ có tác dụng khuyến khích CBCC nỗ lực làm việc, đóng góp nhiều hơn cho cơ quan

Cần thu hút CBCC tham gia đóng góp ý kiến trong việc xây dựng chƣơng trình

khen thƣởng để có thể xây dựng đƣợc chƣơng trìnhkhen thƣởng phù hợp với nguyện

vọng của CBCC, mặt khác cũng làm cho CBCC hiểu rõ hơn về chƣơng trình khen

thƣởng và có kế hoạch phấn đấu

Xây dựng các chƣơng trình sẻ chia cuộc sống, giúp đỡ những đồng nghiệp có

hoàn cảnh khó khăn, tạo dựng các chƣơng trình phúc lợi xã hội định kỳ tại các địa bàn.

Cần tiếp tục phát huy những chƣơng trình phúc lợi đã có hiệu quả và hữu ích nhƣ chính sách thăm nhân viên và gia đình họ khi ốm đau, ma chay, cƣới hỏi... kịp thời đối với CBCC.

Thứ tƣ, Nâng cao năng lực quản lý và uy tín của cấp trên

Ngƣời lãnh đạo phải tạo điều kiện thuận lợi trong công việc giúp cho nhân viên

nhận thấy rằng, công việc mà họ đang làm hợp với chuyên môn, kỹ năng của mình, cũng nhƣ có thể giúp họ phát triển về nghề nghiệp và tƣơng lai.

Cần tiếp tục duy trì và phát triển mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, là cơ

sở tạo động lực hữu hiệu đối với đội ngũ cán bộ, nhân viên đơn vị.

Làm cho nhân viên cảm nhận mình là một thành viên quan trọng của Chi cục

thuế cách để tất cả nhân viên tham gia vào mọi hoạt động quan trọng của Chi cục

Thuế.

Luôn quan tâm đến đời sống của nhân viên, có các hoạt động động viên thăm

hỏi những gia đình có hỷ sự, ma chay…

Lãnh đạo cần lắng nghe ý kiến của CBCC hơn nữa, khi nhân viên có những tâm

tƣ nguyện vọng ban lãnh đạo cần lắng nghe, chia sẽ và động viên nhân viên. Đồng thời

khi nhân viên gặp khó khăn trong công việc lãnh đạo cần hƣớng dẫn tận tình hơn nữa.

Trong quá trình thực hiện công việc không thể tránh khỏi những khó khăn, vƣớng mắc

vì thế ban lãnh đạo cần hƣớng dẫn tận tình để nhân viên thực hiện tốt công việc của mình.

Ngƣời lãnh đạo cần nhận thấy đƣợc những đóng góp của mỗi cá nhân và ghi nhận sự đóng góp này trên mỗi giác độ khác nhau. Đồng thời việc phân chia quyền lợi cần rõ ràng, minh bạch và có những tiêu chí cụ thể, thống nhất.

Ngƣời lãnh đạo phải là trung tâm của sự đoàn kết, không chia bè kéo cánh, gây chia rẽ nội bộ, xây dựng cho mọi ngƣời ý thức làm việc tập thể, thƣờng xuyên quan tâm, tạo mọi điều kiện, cơ hội để mọi ngƣời gắn bó, giúp đỡ lẫn nhau trong cuộc sống

và công tác

Thứ năm, Đặc điểm công việc

Phân công công việc rõ ràng cho từng nhân viên, đồng thời vạch rõ trách nhiệm

và quyền lợi trong từng công việc.

Mỗi công việc đều có yêu cầu khác nhau về nhân sự, do đó cần phải phát hiện đúng khả năng và trình độ của để bố trí nhân viên vào đúng công việc phù hợp với khả năng và trình độ.

Nâng cao quyền tự chủ của ngƣời công chức trong công việc giúp làm tăng tính

tự giác và tự chịu trách nhiệm trƣớc kết quả làm việc của bản thân. Ở những bộ phận

đòi hỏi sự sáng tạo cao và tính độc lập trong công việc lớn thì có thể tiến hành phƣơng

pháp quản lí bằng mục tiêu là cách thức đƣợc coi trọng trong việc khai thác tiềm năng cá nhân theo xu hƣớng này. Dựa vào mục tiêu của tổ chức và của bộ phận mà từng

nhân viên tự đặt mục tiêu phấn đấu của mình, làm tăng quyền tự chủ và thúc đẩy sự

sáng tạo của ngƣời công chức.

Thứ sáu, Đào tạo, thăng tiến

Đa số nhân viên làm việc tại Chi cục mong muốn họ có cơ hội thăng tiến lên

làm một vị trí cao hơn trong tƣơng lai. Vì vậy, Ban lãnh đạo cần phải đánh giá đúng

năng lực của ngƣời lao động, đồng thời tạo cơ hội thăng tiến cho những ngƣời có đủ

trình độ chuyên môn cũng nhƣ năng lực quản lý.

Cử CBCC tham dự các khóa bồi dƣỡng dài hạn, các lớp bồi dƣỡng

ngắn hạn do các Bộ, Ngành, Địa phƣơng tổ chức nhằm nâng cao nhận thức của đội

ngũ cán bộ về trình độ lý luận chính trị, các chủ trƣơng, đƣờng lối, chính sách của

Đảng, pháp luật Nhà nƣớc, bồi dƣỡng về quan điểm lập trƣờng giai cấp theo định

hƣớng của Đảng trong từng giai đoạn, xây dựng đội ngũ CBCC có bản lĩnh chính trị vững vàng trƣớc những biến động của các yếu tố môi trƣờng.

Chi cục thuế nên có chƣơng trình đào tạo bài bản và khoa học, nên thực hiện

theo các bƣớc sau:

Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo

Lựa chọn đối tƣợng đào tạo

Xây dựng chƣơng trình đào tạo và lựa chọn phƣơng pháp đào tạo

Dự tính chi phí đào tạo

Tổ chức triển khai đào tạo: cần có sự phối hợp chặt chẻ giữa chi nhánh và các tổ

chức đào tạo

Đánh giá chƣơng trình và kết quả đào tạo

Tổ chức sử dụng hợp lý nguồn nhân sự

Tạo cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp hoặc luân chuyển vị trí đối với

CBCC, đặc biệt là ngƣời trẻ có năng lực sẽ góp phần lan tỏa sức trẻ, sự sáng tạo, chuyên nghiệp trong công tác điều hành, quản lý tại chi cục, góp phần làm mới công việc, tạo điều kiện cho nhân viên nắm bắt các kiến thức mới...

5.3 Hạn chế và hƣớng nghiên cứu tiếp theo

Mặc dù, nghiên cứu đã sử dụng cả phƣơng pháp định tính và định lƣợng, song phƣơng pháp nghiên cứu định tính mới chỉ dừng lại ở việc phỏng vấn nhà quản lý, chuyên gia mà chƣa có điều tra, phỏng vấn sâu các cán bộ công chức, viên chức công với việc sử dụng các công cụ nghiên cứu định tính nhƣ phần mền Nvivo để khai phá thang đo và bổ sung cho các kết quả nghiên cứu định lƣợng. Chính vì vậy, các nghiên cứu trong tƣơng lai nên áp dụng phỏng vấn sâu các CBCC để khai phá và phát triển thang đo cho phù hợp với tình hình thực tế tại các đơn vị.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Abby M. Brooks (2007), Factors that influence employee motivation in organizations,

The University of Tennessee, Knoxville, USA.

Bellingham, R. (2004), Job Satisfaction Survey, Wellness Council of America.

Bộ Nội vụ (2017), Báo cáo công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức, viên chức,

Hà Nội.

Boeve, W. D (2007), A National Study of Job factors among faculty in physician

assistant education, Eastern Michigan University.

Boeve, W.D, A National Study of Job factors among faculty in physician assistant

education, Eastern Michigan University.(2007).

Bùi Anh Tuấn (2004), Giáo trình Hành vi tổ chức, NXB Thống kê.

Business Edge (2004), “Tạo động lực làm việc phải chăng chỉ có thể bằng tiền”, NXB

Trẻ Tp. Hồ Chí Minh.

Carnegie, D (1994), “Đắc nhân tâm – Bí quyết của thành công”, NXB Tổng hợp Đồng

Tháp.

Chính phủ nƣớc CHXHCN Việt nam (2003), “Nghị định số 117/2003/NĐ-CP ngày

10/10/2003 của Chính phủ về tuyển dụng, sử dụng và quản lí cán bộ, công chức

trong các cơ quan nhà nước”, Hà Nội.

Chính phủ nƣớc CHXHCN Việt nam (2004), “Nghị định số 204/2004/NĐ-CP ngày

14/12/2004 của Chính phủ về chế độ tiền lương đối với cán bộ, công chức, viên

chức và lực lượng vũ trang”, Hà Nội.

Christian Batal (2002), “Quản lí nguồn nhân lực trong khu vực nhà nước”,Tập 1, 2,

Nxb chính trị quốc gia, HàNội.

Đoàn Thị Thu Hà – Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2002), “Giáo trình Khoa học quản lí”,

tập 2, Nxb Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội.

Drafke, M.W., and Kossen, S. (2002), The Human Side of Organizations, New Jersey:

Prentice-Hall, Inc.

Giao Hà Quỳnh Uyên (2015). Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc đối với nhân viên văn phòng tại công ty phần mềm FPT Đà Nẵng- trƣờng đại học Đà Nẵng.

Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1974), The job diagnostic survey: An instrument for

the diagnosis of jobs and the evaluation of job redesign projects, Technical

Report No.4, Department of Administrative Sciences, Yale University, USA.

Hair et. al. (1998), Multivariate Data Analysis, Prentical-Hall International

Herzberg (1968). One more time: how do you motivate employees?. Harvard Business

Review, vol. 46, iss. 1, pp. 53–62.

Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với

SPSS, tập 1 & tập 2, Nhà xuất bản Hồng Đức, thành phố Hồ Chí Minh.

Học viện Hành chính quốc gia (2004), “Công vụ, công chức”, Nxb Giáodục, Hà Nội.

Hu nh Thị Sỹ Liên (2015), Tạo động lực thúc đ y người lao động tại Ngân hàng

Thương mại cổ phần Việt , chi nhánh Đà Nẵng, Luận văn Thạc sỹ;

Ken Blanchard, Ph.D (2006), Sức mạnh của sự khích lệ, NXB Tổng hợp TP.Hồ Chí

Minh

Khoa Kinh tế và quản lý nguồn nhân lực trƣờng Đại học kinh tế quốc dân (2011),

“Giáo trình quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức công”. NXB Đại học kinh tế

Quốc dân, Hà Nội.

Kovach, K. A. (1987), What motivates employees? Workers and supervisors give

different answers, Business Horizons, 30, pp. 58-65.

Kovach, K.A. “Employee motivation: addressing a crucial

factor

in your

organization’sperformance”.Employment Relations Today 22 (2), 93-107.

(1995).

Lê Thành Nam (2015), “Nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc của

công chức tại UBND Quận 1, thành phố Hồ Chí Minh” - Luận văn Thạc sĩ kinh

tế, Trƣờng Đại học Công nghệ Thành phố Hồ Chí Minh.

Lê Thế Giới (2011), Giáo trình quản trị học, NXB Tài chính;

Linder, J. R, (1998), Understanding employ motivation, Journal of extention, No. 3,

pp.58-65.

Lindner, J. R. (1998), Understanding Employee Motivation, Journal of Extension 36.

Lƣơng Văn Úc (2003), “Tâm lí học lao động”, Trƣờng đại học Kinh tế Quốc dân Hà

Nội.

Lƣu Thị Bích Ngọc (2013). Những nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân

viên trong khách sạn. Tạp chí khoa học ĐHSP TPHCM, số 49, 22-30.

Lƣu Thị Bích Ngọc và các tác giả (2013), “Những nhân tố tác động đến động lực làm

việc của nhân viên trong khách sạn”,Tạp chí Khoa học ĐHSP TP HCM, số 49

năm 2013.

Maslow, A. H (1943), A Theory of Human Motivation, Psychological Review, 50, pp

370-396.

Mohammad Kamal HossainI, Anowar HossainII (2012), Factors affecting employee’s case of KFC UK

industry: The

food

fast

the

in motivation LTD, prescott, Arizona, USA.

Netemeyer RG, Boles JS, McKee DO, McMurrian R (1997), An investigation into the

antecedents of organizational citizenship behaviors in a personal selling context.

J Mark 1997;61(3):85 –98.

Nguyễn Khắc Hoàn (2010), “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. Nghiên cứu trường hợp tại ngân hàng TMCP Châu – Chi nhánh Huế”,

Tạp chí khoa học, Đại học Huế, Số 2010.

Nguy n Sỹ Hưng (2016), Tạo động lực thúc đ y nhân viên làm việc tại Ngân hàng

thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum, Luận văn

Thạc sỹ.

Nguyễn Thị Hạnh (2015), Tạo động lực lao động tại công ty cổ phần Vận tải Thăng

long, Luận Văn Thạc Sỹ, Trƣờng Đại học kinh tế Quốc Dân.

Nguyễn Thị Phƣơng Lan (2015), Hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho công

chức ở các cơ quan hành chính nhà nước, Luận án tiến sỹ quản lý công, Học

viện hành chính quốc gia.

Nguyễn Trọng Tuấn (2005), “Hành vi tổ chức”, Trƣờng đại học Kinh tế thành phố Hồ

Chí Minh.

Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB

Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội.

Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2010), Giáo trình quản trị nhân sự, Nhà xuất

bản Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.

Pinto, Eder Paschoal (2011), The Influence Of Wage On Motivation And Satisfaction, 16. The International Business & Economics Research Journal; Sep 2011; 10, 9;ProQuest Business Collection,pg. 81.

Quốc hội nƣớc Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam (2002), “Bộ luật lao động của nước cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt nam”, Nxb Lao động – xã hội, HàNội.

Quốc hội, Luật CBCC (2008).

ShaemiBarzoki, Attafar, RezaJannati (2012), An Analysis of Factors Affecting the

Employees Motivation based on Herzberg’s Hygiene Factors Theory, Australian

Journal of Basic and Applied Sciences

Sharon D. Mays (2007), Anchoring careers through leadership and motivation –

exploring factors that improve employee sactisfaction and retention, University of Phoenix, USA.

Tan Teck-Hong and Amna Waheed (2011), Herzberg’s Motivation – Hygiene Theory And Job Satisfation in the Malaysian retail sector: The Mediating effect of love

of money, Asian Academy of Management Journal, Vol. 16, No. 1, 73–94,

January 2011.

Tan Teck-Hong and Amna Waheed, Herzberg’s Motivation – Hygiene Theory And Job Satisfation in the Malaysian retail sector: The Mediating effect of love of money,

Asian Academy of Management Journal, Vol. 16, No. 1, 73–94. (2011).

Tehmina Sattar, Shahbaz Khan, Aamir Sagheer, Muhammad Imdad Ullah (2013),

Factors Influencing Students Motivation to Learn in Bahauddin Zakariya

University, Pakistan.

Terence Baaren and Cornelia Galloway (2014), Consequence of Job Satisfaction

Factors on the Productivity Level of Operating Core, Institute of Employee

Well Being, Imperial University.

Thang Văn Phúc và Nguyễn Minh Phƣơng (2005), “Cơ sở lí luận và thực ti n xây

dựng đội ngũ cán bộ, công chức”, Nxb chính trị quốc gia,HàNội.

Thủ tƣởng chính phủ (2007), “Quyết định số 76/2007/QĐ-TTg ngày 28/5/ 2007 về

chức năng nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của Tổng cục Thuế”, HàNội.

Thủ tƣởng chính phủ (2009), “Quyết định số 64/2009/TTg về việc ban hành cơ chế quản lí tài chính và biên chế đối với ngành Thuế năm 2009 và năm 2010”, Hà Nội.

Trần Kim Dung (2009), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Thống kê, TP. Hà

Nội;

Trƣơng Minh Đức (2011), “Ứng dụng mô hình định lượng đánh giá mức độ tạo động lực làm việc cho người lao động công ty TNHH Erisson tại Việt Nam”, Tạp chí Khoa học ĐHQGHN kinh tế và kinh doanh, Số 27.

Uỷ ban thƣờng vụ quốc hội nƣớc CH XHCNVN (2003), “Pháp lệnh cán bộ, công

chức (sửa đổi, bổ sung)”, Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội.

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1. DANH SÁCH CÁC CHUYÊN GIA

STT

HỌ VÀ TÊN

CHỨC VỤ

CƠ QUAN CÔNG TÁC

1 Nguyễn Văn Thắng

Chi cục Trƣởng

Chi cục Thuế TP Nha Trang

2 Cao Huy Hƣng

Phó chi cục Trƣởng

Chi cục Thuế TP Nha Trang

Phó Chi cục trƣởng

Ông Nguyễn Ngọc Thanh

Chi cục Thuế TP Nha Trang

Bà Mai Thị Lệ Hiền

Đội trƣởng Đội Kiểm tra Thuế số 2 Đội trƣởng Đội thuế

Bà Phạm Thị Nhƣ Hoa

HC-NC-TV

Ông Bạch Huy Hùng

Chi cục Thuế TP Nha Trang Chi cục Thuế TP Nha Trang Chi cục Thuế TP Nha Trang

Nguyễn Văn Hùng

Ông Lê Minh Huấn

Bà Thiều Thị Miều

10 Ông Trần Sơn Nam

11 Ông Phạm Văn Khanh

12 Ông Bùi Mạnh Tiến

Đội trƣởng Đội Tổng hợp - Nghiệp vụ - Dự toán – Pháp chế Đội trƣởng Đội Trƣớc bạ - Thu khác Đội trƣởng Đội Kê Khai - KTT và Tin học Đội trƣởng Đội Quản lý nợ & CCNT Đội trƣởng Đội Kiểm tra Thuê số 3 Đội trƣởng Đội Kiểm tra Thuê số 1 Đội trƣởng Đội Hành chính - nhân sự

13 Bà Đỗ Thị Diệu Trinh

Phó Chi cục trƣởng

14 Ông Nguyễn Xuân Vinh

Bà Nguyễn Thị Kim Quyên

Đội trƣởng Đội kiểm tra nội bộ Đội trƣởng Đội tuyên truyền - Hỗ trợ NNT

Chi cục Thuế TP Nha Trang Chi cục Thuế TP Nha Trang Chi cục Thuế TP Nha Trang Chi cục Thuế TP Nha Trang Chi cục Thuế TP Nha Trang Chi cục Thuế TP Nha Trang Chi cục Thuế TP Nha Trang Chi cục Thuế TP Nha Trang Chi cục Thuế TP Nha Trang

PHỤ LỤC 2: PHIẾU THU THẬP THÔNG TIN

Chào các Anh/Chị! Tôi là Trƣơng Thị Minh Phƣơng, hiện đang thực hiện

đề tài nghiên cứu “Các nhân tố tạo động lực làm việc cho CBCC tại Chi cục Thuế

thành phố Nha Trang”. Rất mong ông/bà dành chút ít thời gian trả lời một số câu hỏi sau. Xin lƣu ý là không có câu trả lời đúng hay sai ở đây. Những ý kiến của anh/chị

chỉ sử dụng cho mục đích nghiên cứu khoa học và đƣợc giữ bí mật.

Xin chân thành cảm ơn!

Phần I. THÔNG TIN CÁ NHÂN

1. Giới tính:

 Nam

 Nữ

2. Nhóm tuổi:

 ≤30;

 31 - 45;

  46

3. Thời gian công tác trong ngành thuế:

 < 5 năm;

 từ 5-10 năm;  trên 15 năm

4. Trình độ học vấn:

 Trung cấp - Cao đẳng

 Đại học

 Sau đại học

5. Vị trí công tác:

 Lãnh đạo Chi cục

 Đội trƣởng / Đội phó

 Nhân viên

6. Bộ phận làm việc

 Đội kiểm tra thuế

 Đội tuyên truyền hỗ trợ NNT

 Đội kê khai và kế toán thuế

 Các bộ phân khác

7. Thu nhập trung bình/tháng (Triệuđồng):

 <5 triệu

 5–10 triệu 

 Trên 10–15 triệu

 >15 triệu

Phần II: PHẦN NỘI DUNG

Anh/chị cho biết mức độ đồng ý cho các phát biểu dƣới đây bằng cách đánh dấu x

vào các ô tƣơng ứng

( 1: rất không đồng ý; 2: không đồng ý; 3: không biết = bình thường; 4: đồng ý; 5: rất

đồng ý.)

Mức độ đồng ý

LƢƠNG, THƢỞNG VÀ PHÚC LỢI 1. Mức lƣơng của tôi hiện nay là phù hợp với năng lực và đóng góp của tôi với cơ quan.

2. Thu nhập của tôi đảm bảo cuộc sống của bản thân và gia đình.

3. Mức lƣơng cho mỗi mức kết quả hoàn thành công việc phải có sự điều chỉnh cho phù hợp sẽ tạo động lực làm việc tốt cho họ. 4. Chính sách khen thƣởng kịp thời rõ ràng, công bằng, công khai và minh bạch. 5. Tiêu chí xét khen thƣởng trợ cấp tại CQ theo tôi là rõ ràng, hợp lý. 6. Chính sách khen thƣởng có tác dụng khuyến khích cao.

Mức độ đồng ý

MÔI TRƢỜNG LÀM VIỆC 1. Các phƣơng tiện, máy móc, thiết bị phục vụ cho công việc đƣợc trang bị đầy đủ, hiện đại

2. Môi trƣờng làm việc sạch sẽ, thoải mái, không độc hại.

3. Tôi không phải thƣờng xuyên làm việc thêm giờ hoặc mang công việc về nhà làm, các phòng ban bố trí phù hợp dễ phối hợp công tác. 4. Tôi làm việc trong môi trƣờng mà áp lực là vừa đủ để tôi phấn đấu và sáng tạo.

ĐẶC ĐIỂM CÔNG VIỆC

Mức độ đồng ý

1.Công việc phù hợp với năng lực và kiến thức chuyên môn

2.Công việc tôi đang làm rất thú vị 3.Tôi đƣợc tự chủ trong nhiệm vụ công việc của mình

4.Mức độ căng thẳng trong công việc là chấp nhận đƣợc

5.Nhiệm vụ, trách nhiệm đƣợc phân định cụ thể, rõ ràng

và hợp lý.

CƠ HỘI ĐÀO TÀO VÀ THĂNG TIẾN

Mức độ đồng ý

1.Tôi đƣợc cơ quan đào tạo đầy đủ các kỹ năng để thực hiện tốt công việc của mình

2.Sau quá trình đào tạo kết quả thực hiện công việc của tôi đƣợc cải thiện rất nhiều

3.Cơ quan luôn tạo cơ hội thăng tiến cho ngƣời có năng lực 4.Chính sách thăng tiến của Cơ quan là công bằng

Mức độ đồng ý

MỐI QUAN HỆ VỚI CẤP TRÊN 1.Tôi không gặp khó khăn trong việc giao tiếp và trao đổi với cấp trên. 2.Tôi luôn nhận đƣợc sự hỗ trợ, động viên của cấp trên khi gặp khó khăn 3.Nhân viên đƣợc đối xử công bằng, không phân biệt

Mức độ đồng ý 4 3 2

4.Cấp trên của tôi là ngƣời có năng lực, nhiệt huyết, tận tâm 5.Cấp trên luôn ghi nhận sự đóng góp của tôi đối với cơ quan. 6.Cấp trên nhắc nhở tôi một cách tế nhị, kín đáo khiến tôi cảm thấy đƣợc tôn trọng và dễ tiếp thu khi bị phê bình. MỐI QUAN HỆ VỚI ĐỒNG NGHIỆP 1. Đồng nghiệp luôn hỗ trợ, cho tôi lời khuyên khi cần thiết 2. Tôi cảm thấy thoải mái, thân thiện khi làm việc với đồng nghiệp.

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

3. Tôi phối hợp công việc rất tốt với đồng nghiệp và ngƣợc lại. 4. Tinh thần làm việc nhóm trong cơ quan là tốt 5.Tôi chia sẻ kinh nghiệm về công việc với đồng nghiệp và ngƣợc lại CÁC NHÂN TỐ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

Mức độ đồng ý 4 3 2

1.Tôi cảm thấy hài lòng với công việc hiện tại 2.Tôi không ngừng hoàn thiện bản thân và kỹ năng để nâng cao hiệu quả trong công việc.

3.Tôi cảm thấy tự hào và hạnh phúc khi làm việc tại cơ quan Thuế 4.Tôi luôn hăng hái thực hiện mọi nhiệm vụ đƣợc phân công.

5.Cơ quan thuế là nơi tôi yên tâm công tác lâu dài.

PHỤ LỤC 3. KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỐNG KÊ TỪ PHẦN MỀM SPSS GET FILE='D:\Minh Phuong\Du lieu\lt.sav'. DATASET NAME DataSet0 WINDOW=FRONT. FREQUENCIES VARIABLES=Gioitinh

/ORDER=ANALYSIS.

Frequencies

[DataSet1] D:\Minh Phuong\Du lieu\lt.sav

Statistics Gioitinh

N Valid 192

Missing 0

Gioitinh

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid Nam 87 45.3 45.3 45.3

Nữ 105 54.7 100.0

FREQUENCIES VARIABLES=Tuoi

Total 192 100.0 54.7 100.0

/ORDER=ANALYSIS.

Frequencies

[DataSet1] D:\Minh Phuong\Du lieu\lt.sav

Statistics Tuoi

N Valid 192

Missing 0

Tuoi

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

17.7 34 17.7 17.7 Valid Dưới 30

32.8 63 32.8 50.5 31- 45

49.5 95 100.0 Trên 45

FREQUENCIES VARIABLES=Thoigian

192 100.0 49.5 100.0 Total

/ORDER=ANALYSIS.

Frequencies

[DataSet1] D:\Minh Phuong\Du lieu\lt.sav

Statistics Thoigian

N Valid 192

Missing 0

Thoigian

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

21 10.9 10.9 10.9 Valid Dưới 5 năm

58 30.2 30.2 41.1 5 đến dưới 10

73 38.0 38.0 79.2 Từ 10 đến dưới 15

40 20.8 100.0 Trên 15

FREQUENCIES VARIABLES=Hocvan

192 100.0 20.8 100.0 Total

/ORDER=ANALYSIS.

Frequencies

[DataSet1] D:\Minh Phuong\Du lieu\lt.sav

Statistics Hocvan

N Valid 192

Missing 0

Hocvan

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

19 9.9 9.9 9.9 Valid Trung cấp - Cao đẳng

168 87.5 87.5 97.4 Đại học

5 2.6 100.0 Sau đại học

FREQUENCIES VARIABLES=Vitri

192 100.0 2.6 100.0 Total

/ORDER=ANALYSIS.

Frequencies

[DataSet1] D:\Minh Phuong\Du lieu\lt.sav

Statistics Vitri

N Valid 192

Missing 0

Vitri

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid Lãnh đạo Chi cục 3 1.6 1.6 1.6

Đội trưởng/đội phó 7 3.6 3.6 5.2

Nhân viên 182 94.8 100.0

Total 192 100.0 94.8 100.0

FREQUENCIES VARIABLES=Bophan

/ORDER=ANALYSIS.

Frequencies

[DataSet1] D:\Minh Phuong\Du lieu\lt.sav

Statistics Bophan

N Valid 192

Missing 0

Bophan

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

38 19.8 19.8 19.8 Valid Đội kiểm tra thuế

7 3.6 3.6 23.4 Đội tuyên truyền hỗ trợ NNT

12 6.2 6.2 29.7 Đội kê khai và kế toán thuế

135 70.3 100.0 Các bộ phận khác

FREQUENCIES VARIABLES=Thunhaptb

192 100.0 70.3 100.0 Total

/ORDER=ANALYSIS.

Frequencies

[DataSet1] D:\Minh Phuong\Du lieu\lt.sav

Statistics Thunhaptb

N Valid 192

Missing 0

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid Dưới 5 triệu 10 5.2 5.2 5.2

Từ 5 đến dưới 10 triệu 147 76.6 76.6 81.8

Từ 10 đến dưới 15 triệu 25 13.0 13.0 94.8

Trên 15 triệu 10 5.2 100.0

FREQUENCIES VARIABLES=THUNHAP1 THUNHAP2 THUNHAP3 THUNHAP4 THUNHAP5 THUNHAP6 MOITRU ONG1 MOITRUONG2 MOITRUONG3 MOITRUONG4 CONGVIEC1 CO NGVIEC2 CONGVIEC3 CONGVIEC4 CONGVIEC5 THANGTIEN1 THANGTIEN2 THANGTIEN3 THANGTIEN4 C APTREN1 CAPTREN2 CAPTREN3 CAPTREN4 CAPTREN5 CAPTREN6 DONGNGHIEP1 DONGNGHIEP2 DONGNGHIEP3 DONGNGHIEP4 DONGNGHIEP5 DON GLUC1 DONGLUC2 DONGLUC3 DONGLUC4 DONGLUC5 /STATISTICS=STDDEV MINIMUM MAXIMUM MEAN

Total 192 100.0 5.2 100.0

/ORDER=ANALYSIS.

Frequencies

Frequency Table

THUNHAP1

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 2 37 19.3 19.3 19.3

3 127 66.1 66.1 85.4

4 16 8.3 8.3 93.8

5 12 6.2 100.0

Total 192 100.0 6.2 100.0

THUNHAP2

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 2 43 22.4 22.4 22.4

3 111 57.8 57.8 80.2

4 21 10.9 10.9 91.1

5 17 8.9 100.0

8.9 100.0 Total 192 100.0

THUNHAP3

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

20.8 40 20.8 20.8 Valid 2

58.3 112 58.3 79.2 3

11.5 22 11.5 90.6 4

9.4 18 100.0 5

Total 192 100.0 9.4 100.0

THUNHAP4

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

20.8 40 20.8 20.8 Valid 1

17.7 34 17.7 38.5 2

19.3 37 19.3 57.8 3

21.4 41 21.4 79.2 4

20.8 40 100.0 5

20.8 100.0 Total 192 100.0

THUNHAP5

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

21.4 41 21.4 21.4 Valid 2

53.6 103 53.6 75.0 3

17.2 33 17.2 92.2 4

7.8 15 100.0 5

7.8 100.0 Total 192 100.0

THUNHAP6

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

19.3 37 19.3 19.3 Valid 2

62.0 119 62.0 81.2 3

10.9 21 10.9 92.2 4

7.8 15 100.0 5

7.8 100.0 Total 192 100.0

MOITRUONG1

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1 22 11.5 11.5 11.5

2 23 12.0 23.4 12.0

3 62 32.3 55.7 32.3

4 39 20.3 76.0 20.3

5 46 24.0 100.0

Total 192 100.0 24.0 100.0

MOITRUONG2

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1 13 6.8 6.8 6.8

2 18 9.4 16.1 9.4

3 49 25.5 41.7 25.5

4 49 25.5 67.2 25.5

5 63 32.8 100.0

Total 192 100.0 32.8 100.0

MOITRUONG3

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1 11 5.7 5.7 5.7

2 12 6.2 12.0 6.2

3 62 32.3 44.3 32.3

4 51 26.6 70.8 26.6

5 56 29.2 100.0

Total 192 100.0 29.2 100.0

MOITRUONG4

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1 26 13.5 13.5 13.5

2 28 14.6 28.1 14.6

3 54 28.1 56.2 28.1

4 42 21.9 78.1 21.9

5 42 21.9 100.0

21.9 100.0 Total 192 100.0

CONGVIEC1

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

13 6.8 6.8 6.8 Valid 1

28 14.6 14.6 21.4 2

53 27.6 27.6 49.0 3

55 28.6 28.6 77.6 4

43 22.4 100.0 5

22.4 100.0 Total 192 100.0

CONGVIEC2

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

9 4.7 4.7 4.7 Valid 1

32 16.7 16.7 21.4 2

59 30.7 30.7 52.1 3

44 22.9 22.9 75.0 4

48 25.0 100.0 5

25.0 100.0 Total 192 100.0

CONGVIEC3

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

12 6.2 6.2 6.2 1 Valid

20 10.4 10.4 16.7 2

56 29.2 29.2 45.8 3

52 27.1 27.1 72.9 4

52 27.1 100.0 5

Total 192 100.0 27.1 100.0

CONGVIEC4

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

6 3.1 3.1 3.1 1 Valid

24 12.5 12.5 15.6 2

46 24.0 24.0 39.6 3

48 25.0 25.0 64.6 4

68 35.4 100.0 5

35.4 100.0 Total 192 100.0

CONGVIEC5

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

10 5.2 5.2 5.2 1 Valid

24 12.5 12.5 17.7 2

59 30.7 30.7 48.4 3

45 23.4 23.4 71.9 4

54 28.1 100.0 5

28.1 100.0 Total 192 100.0

THANGTIEN1

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1 1 .5 .5 .5

2 21 10.9 10.9 11.5

3 106 55.2 55.2 66.7

4 38 19.8 19.8 86.5

5 26 13.5 100.0

Total 192 100.0 13.5 100.0

THANGTIEN2

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1 1 .5 .5 .5

2 31 16.1 16.1 16.7

3 114 59.4 59.4 76.0

4 29 15.1 15.1 91.1

5 17 8.9 100.0

Total 192 100.0 8.9 100.0

THANGTIEN3

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1 1 .5 .5 .5

2 22 11.5 11.5 12.0

3 115 59.9 59.9 71.9

4 38 19.8 19.8 91.7

5 16 8.3 100.0

8.3 100.0 Total 192 100.0

THANGTIEN4

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 2 8 4.2 4.2 4.2

3 94 49.0 49.0 53.1

4 52 27.1 27.1 80.2

5 38 19.8 100.0

19.8 100.0 Total 192 100.0

CAPTREN1

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

1 .5 .5 .5 Valid 1

12 6.2 6.2 6.8 2

80 41.7 41.7 48.4 3

75 39.1 39.1 87.5 4

24 12.5 100.0 5

Total 192 100.0 12.5 100.0

CAPTREN2

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

16 8.3 8.3 8.3 Valid 2

75 39.1 39.1 47.4 3

62 32.3 32.3 79.7 4

39 20.3 100.0 5

Total 192 100.0 20.3 100.0

CAPTREN3

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

37 19.3 19.3 19.3 Valid 1

32 16.7 16.7 35.9 2

37 19.3 19.3 55.2 3

30 15.6 15.6 70.8 4

56 29.2 100.0 5

29.2 100.0 Total 192 100.0

CAPTREN4

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

18 9.4 9.4 9.4 Valid 2

76 39.6 39.6 49.0 3

67 34.9 34.9 83.9 4

31 16.1 100.0 5

16.1 100.0 Total 192 100.0

CAPTREN5

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1 1 .5 .5 .5

2 8 4.2 4.2 4.7

3 48 25.0 25.0 29.7

4 72 37.5 37.5 67.2

5 63 32.8 100.0

Total 192 100.0 32.8 100.0

CAPTREN6

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1 1 .5 .5 .5

2 9 4.7 4.7 5.2

3 82 42.7 42.7 47.9

4 64 33.3 33.3 81.2

5 36 18.8 100.0

18.8 100.0 Total 192 100.0

DONGNGHIEP1

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1 12 6.2 6.2 6.2

2 23 12.0 12.0 18.2

3 35 18.2 18.2 36.5

4 68 35.4 35.4 71.9

5 54 28.1 100.0

28.1 100.0 Total 192 100.0

DONGNGHIEP2

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1 12 6.2 6.2 6.2

2 15 7.8 7.8 14.1

3 46 24.0 24.0 38.0

4 59 30.7 30.7 68.8

5 60 31.2 31.2 100.0

DONGNGHIEP2

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1 12 6.2 6.2 6.2

2 15 7.8 7.8 14.1

3 46 24.0 24.0 38.0

4 59 30.7 30.7 68.8

5 60 31.2 100.0

Total 192 100.0 31.2 100.0

DONGNGHIEP3

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1 17 8.9 8.9 8.9

2 19 9.9 9.9 18.8

3 32 16.7 16.7 35.4

4 69 35.9 35.9 71.4

5 55 28.6 100.0

28.6 100.0 Total 192 100.0

DONGNGHIEP4

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1 28 14.6 14.6 14.6

2 17 8.9 8.9 23.4

3 30 15.6 15.6 39.1

4 54 28.1 28.1 67.2

5 63 32.8 100.0

32.8 100.0 Total 192 100.0

DONGNGHIEP5

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1 20 10.4 10.4 10.4

2 15 7.8 7.8 18.2

3 36 18.8 18.8 37.0

4 69 35.9 35.9 72.9

5 52 27.1 27.1 100.0

DONGNGHIEP5

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1 20 10.4 10.4 10.4

2 15 7.8 7.8 18.2

3 36 18.8 18.8 37.0

4 69 35.9 35.9 72.9

5 52 27.1 100.0

Total 192 100.0 27.1 100.0

DONGLUC1

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1 2 1.0 1.0 1.0

2 20 10.4 10.4 11.5

3 94 49.0 49.0 60.4

4 44 22.9 22.9 83.3

5 32 16.7 100.0

16.7 100.0 Total 192 100.0

DONGLUC2

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1 2 1.0 1.0 1.0

2 40 20.8 20.8 21.9

3 103 53.6 53.6 75.5

4 22 11.5 11.5 87.0

5 25 13.0 100.0

13.0 100.0 Total 192 100.0

DONGLUC3

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1 2 1.0 1.0 1.0

2 23 12.0 12.0 13.0

3 119 62.0 62.0 75.0

4 29 15.1 15.1 90.1

5 19 9.9 9.9 100.0

DONGLUC3

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

2 1.0 1.0 1.0 1 Valid

23 12.0 12.0 13.0 2

119 62.0 62.0 75.0 3

29 15.1 15.1 90.1 4

19 9.9 100.0 5

Total 192 100.0 9.9 100.0

DONGLUC4

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

2 1.0 1.0 1.0 1 Valid

24 12.5 12.5 13.5 2

110 57.3 57.3 70.8 3

30 15.6 15.6 86.5 4

26 13.5 100.0 5

13.5 100.0 Total 192 100.0

DONGLUC5

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

3 1.6 1.6 1.6 1 Valid

27 14.1 14.1 15.6 2

105 54.7 54.7 70.3 3

31 16.1 16.1 86.5 4

26 13.5 100.0 5

RELIABILITY /VARIABLES=THUNHAP1 THUNHAP2 THUNHAP3 THUNHAP4 THUNHAP5 THUNHAP6 /SCALE('ALL VARIABLES') ALL /MODEL=ALPHA

13.5 100.0 Total 192 100.0

/STATISTICS=DESCRIPTIVE.

Scale: ALL VARIABLES

Reliability

[DataSet1] D:\Minh Phuong\Du lieu\lt.sav

Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Summary

N %

Cases Valid 192 100.0

Excludeda 0 .0

Total 192 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.753 6

Item Statistics

Mean Std. Deviation N

THUNHAP1 3.02 .727 192

THUNHAP2 3.06 .829 192

THUNHAP3 3.09 .832 192

THUNHAP4 3.04 1.438 192

THUNHAP5 3.11 .830 192

THUNHAP6 3.07 .783 192

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Scale Variance if Corrected Item-Total Cronbach's Alpha if

Deleted Item Deleted Correlation Item Deleted

THUNHAP1 15.38 10.247 .731 .671

THUNHAP2 15.33 10.161 .630 .685

THUNHAP3 15.30 10.285 .599 .693

THUNHAP4 15.36 11.174 .097 .891

THUNHAP5 15.28 10.161 .629 .686

THUNHAP6 15.32 9.958 .730 .665

RELIABILITY /VARIABLES=THUNHAP1 THUNHAP2 THUNHAP3 THUNHAP5 THUNHAP6 /SCALE('ALL VARIABLES') ALL /MODEL=ALPHA /STATISTICS=DESCRIPTIVE

/SUMMARY=TOTAL.

Reliability

[DataSet1] D:\Minh Phuong\Du lieu\lt.sav

Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Summary

N %

Cases Valid 192 100.0

Excludeda 0 .0

Total 192 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.891 5

Item Statistics

Mean Std. Deviation N

THUNHAP1 3.02 .727 192

THUNHAP2 3.06 .829 192

THUNHAP3 3.09 .832 192

THUNHAP5 3.11 .830 192

THUNHAP6 3.07 .783 192

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Scale Variance if Corrected Item-Total Cronbach's Alpha if

Deleted Item Deleted Correlation Item Deleted

THUNHAP1 12.34 7.504 .789 .857

THUNHAP2 12.30 7.267 .720 .871

THUNHAP3 12.27 7.390 .683 .879

THUNHAP5 12.24 7.474 .664 .884

RELIABILITY /VARIABLES=MOITRUONG1 MOITRUONG2 MOITRUONG3 MOITRUONG4 /SCALE('ALL VARIABLES') ALL /MODEL=ALPHA /STATISTICS=DESCRIPTIVE

THUNHAP6 12.29 7.096 .831 .845

/SUMMARY=TOTAL.

Reliability

[DataSet1] D:\Minh Phuong\Du lieu\lt.sav

Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Summary

N %

Cases Valid 192 100.0

Excludeda 0 .0

Total 192 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.874 4

Item Statistics

Mean Std. Deviation N

MOITRUONG1 3.33 1.279 192

MOITRUONG2 3.68 1.214 192

MOITRUONG3 3.67 1.131 192

MOITRUONG4 3.24 1.316 192

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Scale Variance if Corrected Item-Total Cronbach's Alpha if

Deleted Item Deleted Correlation Item Deleted

MOITRUONG1 10.59 10.284 .713 .846

MOITRUONG2 10.24 10.165 .792 .814

MOITRUONG3 10.26 10.757 .774 .824

RELIABILITY /VARIABLES=CONGVIEC1 CONGVIEC2 CONGVIEC3 CONGVIEC4 CONGVIEC5 /SCALE('ALL VARIABLES') ALL /MODEL=ALPHA /STATISTICS=DESCRIPTIVE

MOITRUONG4 10.69 10.467 .654 .871

/SUMMARY=TOTAL.

Reliability

[DataSet1] D:\Minh Phuong\Du lieu\lt.sav

Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Summary

N %

Cases Valid 192 100.0

Excludeda 0 .0

Total 192 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.891 5

Item Statistics

Mean Std. Deviation N

CONGVIEC1 3.45 1.184 192

CONGVIEC2 3.47 1.171 192

CONGVIEC3 3.58 1.173 192

CONGVIEC4 3.77 1.153 192

Item Statistics

Mean Std. Deviation N

1.184 192 3.45 CONGVIEC1

1.171 192 3.47 CONGVIEC2

1.173 192 3.58 CONGVIEC3

1.153 192 3.77 CONGVIEC4

1.174 192 3.57 CONGVIEC5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Scale Variance if Corrected Item-Total Cronbach's Alpha if

Deleted Item Deleted Correlation Item Deleted

14.39 15.925 .693 .877 CONGVIEC1

14.38 16.016 .692 .877 CONGVIEC2

14.26 15.304 .784 .856 CONGVIEC3

14.07 16.078 .699 .875 CONGVIEC4

RELIABILITY /VARIABLES=THANGTIEN1 THANGTIEN2 THANGTIEN3 THANGTIEN4 /SCALE('ALL VARIABLES') ALL /MODEL=ALPHA /STATISTICS=DESCRIPTIVE

14.28 15.143 .805 .851 CONGVIEC5

/SUMMARY=TOTAL.

Reliability

[DataSet1] D:\Minh Phuong\Du lieu\lt.sav

Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Summary

N %

Cases Valid 192 100.0

Excludeda 0 .0

Total 192 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.855 4

Item Statistics

Mean Std. Deviation N

THANGTIEN1 3.35 .867 192

THANGTIEN2 3.16 .816 192

THANGTIEN3 3.24 .783 192

THANGTIEN4 3.62 .847 192

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Scale Variance if Corrected Item-Total Cronbach's Alpha if

Deleted Item Deleted Correlation Item Deleted

THANGTIEN1 10.02 4.167 .774 .781

THANGTIEN2 10.21 4.630 .672 .826

THANGTIEN3 10.13 4.700 .691 .818

RELIABILITY /VARIABLES=CAPTREN1 CAPTREN2 CAPTREN3 CAPTREN4 CAPTREN5 CAPTREN6 /SCALE('ALL VARIABLES') ALL /MODEL=ALPHA /STATISTICS=DESCRIPTIVE

THANGTIEN4 9.74 4.568 .655 .833

/SUMMARY=TOTAL.

Reliability

[DataSet1] D:\Minh Phuong\Du lieu\lt.sav

Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Summary

N %

Cases Valid 192 100.0

Excludeda 0 .0

Total 192 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.744 6

Item Statistics

Mean Std. Deviation N

3.57 .809 192 CAPTREN1

3.65 .898 192 CAPTREN2

3.19 1.496 192 CAPTREN3

3.58 .871 192 CAPTREN4

3.98 .892 192 CAPTREN5

3.65 .855 192 CAPTREN6

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Scale Variance if Corrected Item-Total Cronbach's Alpha if

Deleted Item Deleted Correlation Item Deleted

CAPTREN1 18.04 11.506 .653 .671

CAPTREN2 17.96 11.030 .656 .663

CAPTREN3 18.42 12.695 .076 .881

CAPTREN4 18.03 11.224 .645 .668

CAPTREN5 17.63 11.438 .582 .683

RELIABILITY /VARIABLES=CAPTREN1 CAPTREN2 CAPTREN4 CAPTREN5 CAPTREN6 /SCALE('ALL VARIABLES') ALL /MODEL=ALPHA /STATISTICS=DESCRIPTIVE

CAPTREN6 17.96 11.077 .692 .657

/SUMMARY=TOTAL.

Reliability

[DataSet1] D:\Minh Phuong\Du lieu\lt.sav

Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Summary

N %

Cases Valid 192 100.0

Excludeda 0 .0

Total 192 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.881 5

Item Statistics

Mean Std. Deviation N

3.57 .809 192 CAPTREN1

3.65 .898 192 CAPTREN2

3.58 .871 192 CAPTREN4

3.98 .892 192 CAPTREN5

3.65 .855 192 CAPTREN6

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Scale Variance if Corrected Item-Total Cronbach's Alpha if

Deleted Item Deleted Correlation Item Deleted

CAPTREN1 14.85 8.628 .718 .856

CAPTREN2 14.78 8.384 .674 .866

CAPTREN4 14.84 8.363 .710 .857

CAPTREN5 14.44 8.321 .696 .861

CAPTREN6 14.77 8.136 .785 .839

RELIABILITY /VARIABLES=DONGNGHIEP1 DONGNGHIEP2 DONGNGHIEP3 DONGNGHIEP4 DONGNGHIEP5 /SCALE('ALL VARIABLES') ALL /MODEL=ALPHA

/STATISTICS=DESCRIPTIVE

/SUMMARY=TOTAL.

Reliability

[DataSet1] D:\Minh Phuong\Du lieu\lt.sav

Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Summary

N %

Cases Valid 192 100.0

Excludeda 0 .0

Total 192 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.862 5

Item Statistics

Mean Std. Deviation N

DONGNGHIEP1 3.67 1.185 192

DONGNGHIEP2 3.73 1.167 192

DONGNGHIEP3 3.66 1.239 192

DONGNGHIEP4 3.56 1.402 192

DONGNGHIEP5 3.61 1.252 192

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Scale Variance if Corrected Item-Total Cronbach's Alpha if

Deleted Item Deleted Correlation Item Deleted

DONGNGHIEP1 14.56 17.138 .683 .833

DONGNGHIEP2 14.50 17.236 .686 .833

DONGNGHIEP3 14.57 17.209 .632 .845

DONGNGHIEP4 14.67 15.939 .656 .842

DONGNGHIEP5 14.61 16.050 .760 .813

RELIABILITY /VARIABLES=DONGLUC1 DONGLUC2 DONGLUC3 DONGLUC4 DONGLUC5 /SCALE('ALL VARIABLES') ALL /MODEL=ALPHA /STATISTICS=DESCRIPTIVE

/SUMMARY=TOTAL.

Reliability

[DataSet1] D:\Minh Phuong\Du lieu\lt.sav

Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Summary

N %

Cases Valid 192 100.0

Excludeda 0 .0

Total 192 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.876 5

Item Statistics

Mean Std. Deviation N

DONGLUC1 3.44 .925 192

DONGLUC2 3.15 .932 192

DONGLUC3 3.21 .818 192

DONGLUC4 3.28 .889 192

DONGLUC5 3.26 .918 192

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Scale Variance if Corrected Item-Total Cronbach's Alpha if

Deleted Item Deleted Correlation Item Deleted

DONGLUC1 12.90 8.921 .667 .860

DONGLUC2 13.19 8.614 .727 .845

DONGLUC3 13.13 9.576 .635 .866

DONGLUC4 13.05 8.730 .750 .839

DONGLUC5 13.07 8.560 .755 .838

FACTOR /VARIABLES THUNHAP1 THUNHAP2 THUNHAP3 THUNHAP5 THUNHAP6 MOITRUONG1 MOITRUONG2 MOI TRUONG3 MOITRUONG4 CONGVIEC1 CONGVIEC2 CONGVIEC3 CONGVIEC4 CONGVIEC5 THANGTIEN1 THANGTIEN2 THANGTIEN3 THANGTIEN4 CAPTREN1 CAPTREN2 C APTREN4 CAPTREN5 CAPTREN6 DONGNGHIEP1 DONGNGHIEP2 DONGNGHIEP3 DONGNGHIEP4 DONGNGHIEP5 /MISSING LISTWISE /ANALYSIS THUNHAP1 THUNHAP2 THUNHAP3 THUNHAP5 THUNHAP6 MOITRUONG1 MOITRUONG2 MOIT RUONG3 MOITRUONG4 CONGVIEC1 CONGVIEC2 CONGVIEC3 C ONGVIEC4 CONGVIEC5 THANGTIEN1 THANGTIEN2 THANGTIEN3 THANGTIEN4 CAPTREN1 CAPTREN2 CA PTREN4 CAPTREN5 CAPTREN6 DONGNGHIEP1 DONGNGHIEP2 DONGNGHIEP3 DONGNGHIEP4 DONGNGHIEP5 /PRINT INITIAL KMO EXTRACTION ROTATION /FORMAT SORT BLANK(.4) /CRITERIA MINEIGEN(1) ITERATE(25) /EXTRACTION PC /CRITERIA ITERATE(25) /ROTATION VARIMAX

/METHOD=CORRELATION.

Factor Analysis

[DataSet1] D:\Minh Phuong\Du lieu\lt.sav

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .849

Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 3236.640

Df 378

Sig. .000

Communalities

Initial Extraction

1.000 .776 THUNHAP1

1.000 .693 THUNHAP2

1.000 .646 THUNHAP3

1.000 .630 THUNHAP5

1.000 .815 THUNHAP6

1.000 .717 MOITRUONG1

1.000 .820 MOITRUONG2

1.000 .794 MOITRUONG3

1.000 .634 MOITRUONG4

1.000 .668 CONGVIEC1

1.000 .660 CONGVIEC2

1.000 .782 CONGVIEC3

1.000 .653 CONGVIEC4

1.000 .807 CONGVIEC5

1.000 .818 THANGTIEN1

1.000 .702 THANGTIEN2

1.000 .680 THANGTIEN3

1.000 .655 THANGTIEN4

1.000 .689 CAPTREN1

1.000 .624 CAPTREN2

1.000 .698 CAPTREN4

1.000 .669 CAPTREN5

1.000 .773 CAPTREN6

1.000 .652 DONGNGHIEP1

1.000 .677 DONGNGHIEP2

1.000 .597 DONGNGHIEP3

1.000 .607 DONGNGHIEP4

1.000 .738 DONGNGHIEP5

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Total Variance Explained

Extraction Sums of Squared Rotation Sums of Squared

Initial Eigenvalues Loadings Loadings

% of Cumulative % of Cumulative % of Cumulative

Component Total Variance % Total Variance % Total Variance %

7.993 28.548 28.548 7.993 28.548 28.548 3.602 12.865 12.865 1

3.777 13.489 42.036 3.777 13.489 42.036 3.550 12.678 25.543 2

2.469 8.817 50.853 2.469 8.817 50.853 3.533 12.618 38.162 3

2.236 7.985 58.838 2.236 7.985 58.838 3.224 11.515 49.676 4

1.758 6.277 65.115 1.758 6.277 65.115 3.010 10.752 60.428 5

1.441 5.145 1.441 5.145 70.260 2.753 9.832 70.260 6

.722 2.580 7

.678 2.422 8

.601 2.147 9

.573 2.045 10

.517 1.846 11

.512 1.829 12

.484 1.728 13

.454 1.621 14

.413 1.476 15

.401 1.434 16

.377 1.345 17

.367 1.312 18

.324 1.156 19

.307 1.098 20

.301 1.076 21

.261 .931 22

.227 .812 23

.202 .723 24

.183 .655 25

.167 .597 26

.136 .485 27

.119 .423 28

70.260 72.840 75.261 77.409 79.453 81.299 83.128 84.856 86.477 87.953 89.387 90.731 92.043 93.199 94.297 95.373 96.304 97.116 97.839 98.494 99.091 99.577 100.000 Extraction Method: Principal Component

Analysis.

Component Matrixa

Component

1 2 3 4 5 6

-.459 DONGNGHIEP5

-.408 DONGNGHIEP1

DONGNGHIEP4

CONGVIEC3

-.489 CONGVIEC4

THANGTIEN3

-.464 -.434 THANGTIEN4

-.439 DONGNGHIEP3

-.472 DONGNGHIEP2

CONGVIEC5

-.556 THANGTIEN2

-.455 .703 .670 .666 .647 .637 .626 .622 .621 .616 .597 .582 .565 CONGVIEC2

-.405 .539 CAPTREN1

.511 -.412 -.404 CAPTREN5

.489 CAPTREN6

.476 .410 THUNHAP6

THUNHAP5

.433 THUNHAP1

THUNHAP3

-.421 .663 .607 .578 .570 .566 THUNHAP2

.447 CAPTREN4

.462 -.498 -.447 CAPTREN2

.437 .527 -.542 CONGVIEC1

.401 MOITRUONG2

.472 MOITRUONG3

.441 .465 MOITRUONG4

.621 .568 .535 .526 MOITRUONG1

.510 .564 THANGTIEN1

-.623 Extraction Method: Principal Component Analysis.

a. 6 components extracted.

Rotated Component Matrixa

Component

1 2 3 4 5 6

THUNHAP6

THUNHAP1

THUNHAP2

THUNHAP3

.885 .865 .819 .776 .750 THUNHAP5

CONGVIEC5

CONGVIEC3

CONGVIEC1

CONGVIEC2

.858 .825 .784 .771 .726 CONGVIEC4

CAPTREN6

CAPTREN4

CAPTREN1

CAPTREN5

.864 .792 .782 .779 .767 CAPTREN2

DONGNGHIEP5

DONGNGHIEP2

DONGNGHIEP1

DONGNGHIEP3

.782 .775 .726 .711 .669 DONGNGHIEP4

MOITRUONG2

MOITRUONG3

MOITRUONG1

.883 .845 .818 .770 MOITRUONG4

.871 THANGTIEN1

.775 THANGTIEN2

.736 THANGTIEN3

.698 THANGTIEN4

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 6 iterations.

Component Transformation Matrix

Compone

1 2 3 4 5 6 nt

.327 .473 .399 .512 .289 .406 1

.693 -.175 -.508 -.125 .463 -.027 2

.364 -.684 .606 -.054 -.148 .083 3

-.500 -.275 .138 -.133 .771 .206 4

.122 .294 .414 -.215 .280 -.776 5

.125 .339 .157 -.810 -.080 .427 6

Extraction Method: Principal Component Analysis.

FACTOR /VARIABLES DONGLUC1 DONGLUC2 DONGLUC3 DONGLUC4 DONGLUC5 /MISSING LISTWISE /ANALYSIS DONGLUC1 DONGLUC2 DONGLUC3 DONGLUC4 DONGLUC5 /PRINT INITIAL KMO EXTRACTION ROTATION /FORMAT SORT BLANK(.4) /CRITERIA MINEIGEN(1) ITERATE(25) /EXTRACTION PC /CRITERIA ITERATE(25) /ROTATION VARIMAX

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

/METHOD=CORRELATION.

Factor Analysis

[DataSet1] D:\Minh Phuong\Du lieu\lt.sav

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .859

Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 460.323

Df 10

Sig. .000

Communalities

Initial Extraction

DONGLUC1 1.000 .620

DONGLUC2 1.000 .696

DONGLUC3 1.000 .582

DONGLUC4 1.000 .722

DONGLUC5 1.000 .729

Communalities

Initial Extraction

DONGLUC1 1.000 .620

DONGLUC2 1.000 .696

DONGLUC3 1.000 .582

DONGLUC4 1.000 .722

DONGLUC5 1.000 .729

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Compone

Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % nt

3.349 66.986 66.986 3.349 66.986 1

.558 11.151 2

.423 8.452 3

.382 7.640 4

.289 5.770 5

66.986 78.137 86.589 94.230 100.000 Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrixa

Component

.854 DONGLUC5

.850 DONGLUC4

.834 DONGLUC2

.788 DONGLUC1

.763 DONGLUC3

Extraction Method: Principal

Component Analysis.

a. 1 components extracted.

CORRELATIONS /VARIABLES=THUNHAP MOITRUONG CONGVIEC THANGTIEN CAPTREN DONGNGHIEP DONGLUC /PRINT=TWOTAIL NOSIG

/MISSING=PAIRWISE.

Correlations

[DataSet1] D:\Minh Phuong\Du lieu\lt.sav

Correlations

THUNHA MOITRUON CONGVIE THANGTIE CAPTRE DONGNGHIE DONGLU

P G C N N P C

THUNHAP Pearson

Correlatio 1 .312** .164* .240** .046 .268** .427**

Sig. (2- .000 .023 .001 .529 .000 .000 tailed)

192 192 192 192 192 192 192 N

MOITRUONG Pearson

Correlatio .312** 1 .200** .286** .057 .239** .443**

Sig. (2- .000 .005 .000 .431 .001 .000 tailed)

192 192 192 192 192 192 192 N

CONGVIEC Pearson

Correlatio .164* .200** 1 .366** .286** .510** .497**

Sig. (2- .023 .005 .000 .000 .000 .000 tailed)

192 192 192 192 192 192 192 N

THANGTIEN Pearson

Correlatio .240** .286** .366** 1 .354** .492** .531**

Sig. (2- .001 .000 .000 .000 .000 .000 tailed)

192 192 192 192 192 192 192 N

CAPTREN Pearson

Correlatio .046 .057 .286** .354** 1 .416** .442**

Sig. (2- .529 .431 .000 .000 .000 .000 tailed)

N 192 192 192 192 192 192 192

DONGNGHIE Pearson

Correlatio .268** .239** .510** .492** .416** 1 .703** P

Sig. (2- .000 .001 .000 .000 .000 .000 tailed)

N 192 192 192 192 192 192 192

DONGLUC Pearson

Correlatio .427** .443** .497** .531** .442** .703** 1

Sig. (2- .000 .000 .000 .000 .000 .000 tailed)

N 192 192 192 192 192 192 192

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-

tailed).

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-

REGRESSION /MISSING LISTWISE /STATISTICS COEFF OUTS R ANOVA COLLIN TOL CHANGE /CRITERIA=PIN(.05) POUT(.10) /NOORIGIN /DEPENDENT DONGLUC /METHOD=ENTER THUNHAP MOITRUONG CONGVIEC THANGTIEN CAPTREN DONGNGHIEP /SCATTERPLOT=(*ZRESID ,*ZPRED)

tailed).

/RESIDUALS DURBIN HIST(ZRESID) NORM(ZRESID).

Regression

[DataSet1] D:\Minh Phuong\Du lieu\lt.sav

Variables Entered/Removedb

Model Variables Entered Variables Removed Method

1 DONGNGHIEP,

MOITRUONG,

THUNHAP, . Enter CAPTREN,

CONGVIEC, THANGTIENa

a. All requested variables entered.

b. Dependent Variable: DONGLUC

Model Summaryb

Change Statistics Std. Error

R Adjusted R of the R Square F Sig. F Durbin-

Model R Square Square Estimate Change Change df1 df2 Change Watson

1 .815a .664 .654 .43186 .664 61.056 6 185 .000 1.918

a. Predictors: (Constant), DONGNGHIEP, MOITRUONG, THUNHAP, CAPTREN,

CONGVIEC, THANGTIEN

b. Dependent Variable: DONGLUC

ANOVAb

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

61.056 .000a 1 Regression 68.323 6

Residual 34.503

11.387 .187 Total 102.827 185 191

a. Predictors: (Constant), DONGNGHIEP, MOITRUONG, THUNHAP, CAPTREN, CONGVIEC, THANGTIEN

b. Dependent Variable: DONGLUC

Coefficientsa

Unstandardized Standardized

Coefficients Coefficients Collinearity Statistics

Model B Std. Error Beta t Sig. Tolerance VIF

1 (Constant) -.401 -1.730 .085 .232

THUNHAP .213 .051 .194 4.208 .000 .852 1.174

MOITRUONG .152 .032 .218 4.695 .000 .843 1.186

CONGVIEC .092 .038 .122 2.425 .016 .715 1.398

THANGTIEN .122 .055 .115 2.237 .026 .682 1.466

CAPTREN .181 .050 .176 3.652 .000 .782 1.279

DONGNGHIEP .297 .041 .406 7.217 .000 .572 1.748

a. Dependent Variable: DONGLUC

Collinearity Diagnosticsa

Variance Proportions

Mode Dimensio Eigenvalu Conditio (Constant THUNHA MOITRUON CONGVIE THANGTIE CAPTRE DONGNGHIE

l e n Index ) P G C N N P n

1 6.772 1.000 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 1

.073 9.610 .00 .03 .60 .10 .00 .02 .06 2

.049 11.772 .05 .15 .24 .31 .01 .07 .07 3

.036 13.711 .00 .40 .09 .36 .05 .13 .09 4

5 .034 14.112 .04 .18 .02 .21 .00 .10 .59

6 .023 17.044 .00 .01 .04 .00 .90 .22 .07

7 .013 22.955 .91 .24 .01 .02 .04 .46 .12

a. Dependent Variable:

DONGLUC

Residuals Statisticsa

Minimum Maximum Mean Std. Deviation N

Predicted Value 1.7075 4.3681 3.2667 .59809 192

Residual -.96196 1.35395 .00000 .42502 192

Std. Predicted Value -2.607 1.842 .000 1.000 192

Std. Residual -2.227 3.135 .000 .984 192

a. Dependent Variable: DONGLUC