Luận văn Thạc sĩ Kỹ thuật: Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI ---------------------------------------

BÙI THỊ PHƯƠNG ANH MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY SƠN NAM ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC :

TS. PHẠM THỊ THU HÀ

Hà Nội – Năm 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan những ý tưởng, nội dung và đề xuất trong luận văn

này là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu, tiếp thu các kiến thức từ

Giảng viên hướng dẫn và các Thầy, Cô trong Khoa Kinh tế và Quản lý –

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội.

Tất cả các số liệu, bảng biểu trong luận văn là kết quả của quá trình

thu thập tài liệu từ nhiều nguồn khác nhau, phân tích và đánh giá dựa trên

cơ sở các kiến thức tôi đã tiếp thu được trong quá trình học tập, không phải

là sản phẩm sao chép, trùng lặp với các đề tài nghiên cứu trước đây.

Nếu sai tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm.

Danh mục các chữ viết tắt

WTO

Tổ chức thương mại thế gới ( World Trade Organization)

CTCP

Công ty cổ phần

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

SONATEX Son Nam textile Jiont Stock Company

HTX

Hợp tác xã

UBND

Ủy ban nhân dân

NCC

Nhà cung cấp

TSCĐ

Tài sản cố định

NVCSH Nguồn vốn chủ sở hữu

SWOT

Strengths-weaknesses - opportunities - threats

Hàng gia công (mua nguyên liệu bán thành phẩm)

FOB

ROA

Vòng quay tài sản

ROE

Vòng quay vốn

TSLĐ

Tài sản lưu động

TCKT

Tổ chức kinh tế

CBCNV Cán bộ công nhân viên

KCS

Kiểm tra chất lượng

GDP

Tổng sản phẩm quốc nội

NVL

Nguyên vật liệu

VINATEX Tập đoàn dệt may Việt Nam

MBO

Quản lý có hiệu quả (Management by Objectives)

HĐQT

Hội đồng quản trị

DNNN

Doanh nghiệp nhà nước

BẢNG BIỂU

Nội dung

Trang

Hình 1.1. Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát và chiến lược bộ

phận

Hình 1.2. Mô hình gồm 5 lực lượng của M. Porter

Hình 1.3. Trình tự hoạch định chiến lược

Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức bộ máy của công ty CP dệt may Sơn Nam

Bảng 2.1. Tỷ lệ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2009-

2012

Bảng 2.2. Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2009-2012

Bảng 2.3. Tỷ lệ thất nghiệp của Việt Nam giai đoạn 2009-2012

Bảng 2.4. Thị phần các đối thủ cạnh tranh trên thị trường nội địa

Bảng 2.5. Danh mục thị phần đối thủ cạnh tranh trong tỉnh Nam

Định

Bảng 2.6. Danh mục số lượng lao động của đối thủ cạnh tranh

trong tỉnh Nam Định

Hình 2.2. Cơ cấu thị trường xuất khẩu hàng dệt may Việt Nam năm

2011

Bảng 2.7. Cơ cấu nguồn cung ứng nguyên vật liệu

Hình 2.3. Sơ đồ dây chuyền công nghệ kéo sợi trước khi hợp lý

hóa

Hình 2.4. Sơ đồ dây chuyền công nghệ kéo sợi sau khi hợp lý hóa

Hình 2.5. Sơ đồ dây chuyền công nghệ sản xuất sản phẩm của công

Bảng 2.8. Sản lượng sản xuất của công ty giai đoạn 2010-2011

Bảng 2.9. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty giai

đoạn 2009-2011

Bảng 2.10. Cơ cấu nguồn vốn của công ty giai đoạn 2009-2011

Bảng 2.11. Phân tích khả năng thanh toán của công ty

Bảng 2.12. Tổng hợp thách thức và cơ hội của công ty

Bảng 2.13. Tổng hợp điểm mạnh điểm yếu của công ty

Bảng 3.1. Mục tiêu tăng trưởng sản xuất đến năm 2025

Bảng 3.2. Định hướng phát triển ngành may đến năm 2020

Bảng 3.3. Ma trận SWOT

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

MỞ ĐẦU

I. Tính cấp thiết của đề tài

Từ xưa, Nam Định đã từng biết đến với sản vật vải tơ, cũng chính thành phố Nam

Định là nơi duy nhất được mệnh danh là “Thành phố Dệt”. Thương hiệu trên đã thể

hiện truyền thống, trình độ sản xuất và sức quy tụ, tập trung của ngành dệt may Nam

Định. Bước vào thời kỳ phát triển kinh tế thị trường, chúng ta đang tiến hành công

nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước, thì danh hiệu này càng được khẳng định trên thị

trường trong nước và quốc tế khi dệt may là một trong những ngành mũi nhọn của nước

ta. Thách thức đặt ra với tất cả các doanh nghiệp muốn đứng vững và phát triển trên thị

trường thì hoạt động kinh doanh phải có lãi. Các doanh nghiệp khi tham gia vào nền

kinh tế thị trường phải xác định được những mục tiêu và lập chiến lược kinh doanh

trong từng giai đoạn thì mới có thể tồn tại và phát triển vững mạnh được. Trong điều

kiện cạnh tranh gay gắt, người đưa ra được các giải pháp chiến lược kinh doanh phải

tính đến nhiều yếu tố khách quan bên ngoài và chủ quan bên trong doanh nghiệp, phân

tích có hệ thống thông tin để làm căn cứ đưa ra các giải pháp chiến lược kinh doanh của

đơn vị trong dài hạn và ngắn hạn. Mục đích là doanh nghiệp có thể tận dụng được các

cơ hội kinh doanh, phát huy được điểm mạnh của doanh nghiệp, hạn chế ở mức thấp

nhất các nguy cơ có thể xảy ra và khắc phục được các điểm yếu để từ đó nâng cao khả

năng cạnh tranh và hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị. Do vậy, chiến

lược kinh doanh không thể thiếu được, nó có ý nghĩa quan trọng đối với sự phát triển

của các doanh nghiệp trong tương lai. Đặc biệt trọng tình trạng hiện nay của ngành dệt

may Việt Nam khi đang gia công những mặt hàng xuất khẩu là chính còn tự sản xuất

những mặt hàng có chất lượng đang là bài toán khó vì nguồn nguyên liệu không sẵn có

và tìm nguồn đầu ra cho sản phẩm cũng là vấn đề rất đau đầu các chủ doanh

nghiệp.Công ty cổ phần dệt may Sơn Nam cùng với sự chuyển biến lớn lao của đất

nước Công ty đã trải qua những giai đoạn quan trọng trong quá trình phát triển của

Bùi Thị Phương Anh

mình. Công ty đã nỗ lực vượt qua những khó khăn, phát triển mạnh mẽ cả về thế và lực,

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

chuẩn bị các điều kiện cần thiết cho một giai đoạn mới với những thách thức và cơ hội,

thì các giải pháp chiến lược kinh doanh là rất quan trọng để nâng cao sức cạnh tranh

không chỉ trong nước mà trên thị trường quốc tế. Nhận thức được tầm quan trọng của

vấn đề trên. Tôi mạnh dạn chọn đề tài: “Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho

Công ty cổ phần dệt may Sơn Nam đến năm 2020”. Trong quá trình tìm hiểu về đề

tài này tôi đã nhận được sự giúp đỡ của các anh chị trong Công ty cổ phần dệt may Sơn

Nam nhất là sự giúp đỡ tận tình của TS. Phạm Thị Thu Hà đã giúp tôi hoàn thành luận

văn tốt nghiệp.

II. Mục đích nghiên cứu của đề tài:

Trên cơ sở phân tích môi trường vĩ mô, phân tích môi trường ngành sản xuất dệt

may, phân tích nội bộ của Công ty cổ phần dệt may Sơn Nam từ đó tổng hợp được các

cơ hội và thách thức, điểm mạnh và điểm yếu đối với Công ty. Bản luận văn đưa ra một

số giải pháp chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần dệt may Sơn Nam đến năm

2020, đồng thời đề xuất các biện pháp để thực hiện các giải pháp chiến lược đó.

III. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu của đề tài:

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần

dệt may Sơn Nam. Các nhân tố ảnh hưởng đến việc đề ra chiến lược cho hàng dệt may

Việt Nam

Phạm vi nghiên cứu của luận văn: Nghiên cứu cơ sở lý luận và thực trạng về chiến

lược kinh doanh ngành Dệt may, luận văn tập trung nghiên cứu trong phạm vi ngành

dệt may Việt Nam nói chung và ngành dệt may Nam Định nói riêng. Qua đó đề xuất

một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần dệt may Sơn Nam

IV. Phương pháp nghiên cứu:

- Cơ sở lý luận – thực tiễn: Luận văn sử dụng các lý luận khoa học quản trị kinh

doanh và các định hướng chiến lược kinh doanh cùng các tư liệu, tạp chí chuyên ngành

có liên quan.

- Phương pháp nghiên cứu: Luận văn sử dụng các phương pháp phân tích, so sánh,

tổng hợp các số liệu được thu thập từ các nguồn khác nhau: Sách, internet, các tư liệu,

Bùi Thị Phương Anh

các tạp chí chuyên ngành, tài liệu nghiên cứu có liên quan để đánh giá tình hình một

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

cách sát thực làm cơ sở cho việc đưa ra các nhận xét, đánh giá; từ đó đề xuất các giải

pháp chiến lược và các biện pháp để thực hiện các giải pháp đó.

V. Những đóng góp của đề tài:

- Luận văn hệ thống hóa và phát triển một số vần đề lý luận về chiến lược kinh

doanh của một công ty với những nét đặc thù.

- Luận văn phân tích và đánh giá thực trạng, nêu ra những điểm mạnh, điểm yếu,

những cơ hội và thách thức của công tác quản lý kinh doanh trong môi trường cạnh

tranh hiện tại cũng như trong tương lai ở nước ta.

- Nghiên cứu các chiến lược kinh doanh chung, từ đó xây dựng và đề xuất một số

giải pháp chiến lược kinh doanh của Công ty

VI. Kết cấu luận văn:

Ngoài phần mở đầu, kết luận và phụ lục, luận văn gồm những phần chính sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích hiện trạng của Công ty cổ phần dệt may Sơn Nam

Chương 3: Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần dệt may

Bùi Thị Phương Anh

Sơn Nam

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ PHƯƠNG PHÁP LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC

1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ rất lâu, trước đây thuật ngữ này lần đầu

tiên được sử dụng trong lĩnh vực quân sự với ý nghĩa là phương pháp, cách thức điều

khiển và chỉ huy các trận đánh.

Ngày nay, thuật ngữ chiến lược đã xâm nhập vào hầu hết các lĩnh vực khác như

kinh tế, chính trị, văn hoá, xã hội, ngoại giao, khoa học,...

Từ giữa thế kỷ XX, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng phổ biến trong lĩnh

vực kinh tế ở cả bình diện vĩ mô cũng như vi mô.

Ở bình diện quản lý vĩ mô, chiến lược được dùng để chỉ những kế hoạch phát

triển dài hạn, toàn diện, cơ bản về những định hướng của ngành lĩnh vực hay vùng lãnh

thổ. Đó là những chiến lược phát triển thuộc quản lý vĩ mô .

Ở bình diện quản lý vi mô, các chiến lược cũng nhằm tới sự phát triển nhưng gắn

chặt với ý nghĩa kinh doanh. Cho nên ở các doanh nghiệp, người ta thường nói đến

"chiến lược kinh doanh" của doanh nghiệp.

Thuật ngữ chiến lược kinh doanh được các nhà kinh tế mô tả khác nhau theo các

cách tiếp cận khác nhau.

* Tiếp cận theo nghĩa "cạnh tranh", một nhóm tác giả có quan điểm coi chiến

lược kinh doanh là một nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh.

- Theo Micheal E. Porter: "Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng

Bùi Thị Phương Anh

các lợi thế cạnh tranh để phòng thủ".

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

- Theo K. Ohmae: "Mục đích của chiến lược là mang lại những điều thuận lợi

nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng ranh giới của

sự thoả hiệp" và ông nhấn mạnh: "Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến

lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi bền vững đối với

đối thủ cạnh tranh".

* Theo hướng tiếp cận khác, có một nhóm tác giả cho rằng chiến lược

là tập hợp các kế hoạch làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động.

- Theo Jame B. Quinn: " Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối

hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể

kết dính với nhau".

- Theo William J. Guech: "Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất,

tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của

một ngành sẽ được thực hiện".

- Theo cách tiếp cận coi chiến lược kinh doanh là một phạm trù của khoa học quản

lý, Alfred Chandler viết: “Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơ bản và

dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân

bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó”.

Như vậy có thể coi chiến lược là phương thức mà các doanh nghiệp sử dụng để

định hướng tương lai nhằm đạt được những thành công. Chiến lược kinh doanh của

doanh nghiệp được hiểu là tập hợp thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối

hợp các hoạt động của các đơn vị kinh doanh trong tương lai.

Chiến lược kinh doanh phản ánh kế hoạch hoạt động của đơn vị kinh doanh bao

gồm các mục tiêu, các giải pháp và các biện pháp để đạt được mục tiêu đó.

Giải pháp chiến lược là một quá trình qua đó các chiến lược được hình thành. Giải

pháp chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp đạt được mục tiêu trước mắt và lâu

dài, tổng thể và bộ phận, là một điều hết sức quan trọng và cần thiết.Mục đích của việc

đưa ra các giải pháp chiến lược kinh doanh là “dự kiến tương lai trong hiện tại”. Dựa

vào chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý có thể lập các kế hoạch cho những năm tiếp

Bùi Thị Phương Anh

theo. Tuy nhiên quá trình đó phải có sự kiểm soát chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

đi. Một chiến lược vững mạnh, luôn cần đến khả năng, điều hành linh hoạt, sử dụng

được các nguồn lực vật chất, tài chính và con người thích ứng.

Giải pháp chiến lược kinh doanh thực chất là hướng vào trả lời 4 câu hỏi quan

trọng: Hiện nay doanh nghiệp đang ở đâu? Doanh nghiệp muốn đến đâu? Doanh

nghiệp sẽ đến đó bằng cách nào? Làm thế nào để kiểm soát được tiến triển của doanh

nghiệp?.

1.1.2. Yêu cầu và ý nghĩa của chiến lược kinh doanh

1.1.2.1. Yêu cầu của chiến lược kinh doanh

Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm chiến lược kinh doanh, song dù

tiếp cận kiểu gì thì chiến lược kinh doanh cũng cần đảm bảo các yêu cầu cơ bản sau:

- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt

được trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong

doanh nghiệp hoặc tổ chức.

- Chiến lược kinh doanh phải bảo đảm huy động tối đa và kết hợp một cách tối ưu

việc khai thác và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp trong kinh doanh, nhằm phát

huy được những lợi thế, nắm bắt những cơ hội để dành ưu thế trong cạnh tranh.

- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong một quá trình liên

tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh chiến lược.

- Chiến lược kinh doanh được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối dài

thường là 3 năm, 5 năm hay 10 năm.

1.1.2.2. Ý nghĩa của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại và phát

triển của doanh nghiệp:

- Giúp cho doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích hướng đi của mình làm cơ sở cho

Bùi Thị Phương Anh

mọi kế hoạch hành động cụ thể, tạo ra những phương án kinh doanh tốt hơn thông qua

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tăng sự liên kết và gắn bó của cán bộ quản

lý trong thực hiện mục tiêu doanh nghiệp.

- Giúp cho doanh nghiệp nhận biết được các cơ hội và nguy cơ trong tương lai,

qua đó có thể thích nghi bằng cách giảm thiểu sự tác động xấu từ môi trường, tận dụng

những cơ hội của môi trường khi nó xuất hiện, giúp các doanh nghiệp đưa ra các quyết

định đúng đắn phù hợp với biến đổi của môi trường đảm bảo cho hoạt động sản xuất

kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất.

- Giúp cho doanh nghiệp tạo ra thế chủ động tác động tới môi trường, làm thay đổi

môi trường cho phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp, tránh tình trạng thụ động.

- Cho phép phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các lĩnh

vực hoạt động khác nhau.

- Hoạch định chiến lược khuyến khích doanh nghiệp hướng về tương lai, phát huy sự

năng động sáng tạo, ngăn chặn những tư tưởng ngại thay đổi, làm rõ trách nhiệm cá nhân,

tăng cường tính tập thể.

- Giúp cho doanh nghiệp tăng được vị thế cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về doanh số,

tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả quản lý, tránh được rủi ro về tài chính, tăng khả

năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh nghiệp, nâng cao đời sống

cán bộ công nhân, bảo đảm cho doanh nghiệp phát triển bền vững trong môi trường cạnh

tranh.

Tóm lại: Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp duy trì mối quan hệ chặt chẽ

giữa một bên là nguồn lực và các mục tiêu của doanh nghiệp, một bên là các cơ hội thị

trường và vị thế cạnh tranh trên thị trường.

1.1.3. Phân loại chiến lược

Để thực hiện chiến lược có hiệu quả, các nhà chiến lược thường tiến hành phân

loại chiến lược căn cứ vào nhiều tiêu thức khác nhau. Mỗi chiến lược đều hoạch định

tương lai phát triển của tổ chức. Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, có thể chia chiến

Bùi Thị Phương Anh

lược kinh doanh thành 2 cấp, chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận.

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

1.1.3.1. Chiến lược tổng quát

Chiến lược tổng quát là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vạch ra mục

tiêu phát triển doanh nghiệp trong khoảng thời gian dài. Mục tiêu chiến lược tổng quát

của các doanh nghiệp thường là:

 Tăng khả năng sinh lời của đồng vốn

 Tạo được uy tín, thế lực, thương hiệu

 Bảo đảm an toàn trong kinh doanh.

- Tăng khả năng sinh lời của đồng vốn:

Trong trường hợp không có đối thủ cạnh tranh và kể cả có đối thủ cạnh tranh,

mọi doanh nghiệp đều muốn tối đa hoá lợi nhuận với chi phí bỏ thêm cho nó càng ít

càng tốt. Mục tiêu tỷ lệ sinh lợi của đồng vốn và lợi nhuận càng cao càng tốt phải là

mục tiêu tổng quát của mọi doanh nghiệp.

- Tạo thế lực, uy tín, thương hiệu:

Tuy nhiên vào những thời kỳ nhất định, doanh nghiệp có thể đầu tư thêm nhiều

vốn và tỷ lệ sinh lợi thấp nếu nó bỏ qua mục tiêu nóng bỏng đầu tiên để đạt được mục

tiêu thứ hai: Tạo thế lực trên thị trường. Doanh nghiệp muốn tìm cho mình một vị trí

tốt, được nhiều người tiêu dùng biết đến, có tiếng tăm thì có thể phải bỏ thêm nhiều chi

phí để đổi lấy tiếng tăm đó mà chưa chắc có lợi nhuận tăng thêm cùng tỷ lệ. Chẳng hạn

bỏ nhiều vốn đầu tư để đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm hoặc nghiên

cứu sản phẩm mới. Nhưng khi tung sản phẩm ra thị trường lại bán giá xâm nhập thị

trường thấp để người tiêu dùng chấp nhận, biết đến, dẫn đến có thói quen tiêu dùng.

Thời kỳ nghiên cứu sản phẩm hay đổi mới công nghệ và thời kỳ xâm nhập thị trường

mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận và khả năng sinh lợi có thể không đạt được nhưng có thể

đạt được mục tiêu thứ hai. Thế lực trên thị trường của doanh nghiệp thường được đo

bằng phần thị trường mà doanh nghiệp kiểm soát được; tỷ trọng hàng hoá hay dịch vụ

của doanh nghiệp so với tổng lượng cung về hàng hoá, dịch vụ đó trên thị trường; khả

năng tài chính; khả năng liên doanh liên kết trong và ngoài nước; mức độ phụ thuộc của

các doanh nghiệp khác vào doanh nghiệp; uy tín, tiếng tăm, thương hiệu của doanh

Bùi Thị Phương Anh

nghiệp đối với khách hàng.

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

- Bảo đảm an toàn trong kinh doanh:

Kinh doanh luôn gắn liền với may rủi. Chiến lược kinh doanh càng táo bạo, cạnh

tranh càng khốc liệt thì khả năng thu lợi lớn nhưng rủi ro cũng thường gặp. Nguyên

nhân dẫn đến rủi ro gồm:

+ Thiếu kiến thức và kỹ năng quản lý kinh doanh;

+ Thiếu thích nghi với cạnh tranh;

+ Thiếu thông tin kinh tế;

+ Do nguyên nhân khách quan khi cơ chế quản lý vĩ mô thay đổi, lạm phát cao

và khủng hoản kinh tế trầm trọng, hàng giả phát sinh hoặc nhập lậu tăng mạnh, tai nạn,

hoả hoạn, trộm cắp, thiên tai; Luật pháp thay đổi và chính trị không ổn định.

Rủi ro là sự bất trắc không mong đợi nhưng các nhà chiến lược khi xây dựng

chiến lược chấp nhận nó thì sẽ tìm cách ngăn ngừa, né tránh, hạn chế. Nếu có chính

sách phòng ngừa tốt thì thiệt hại sẽ ở mức thấp nhất.

Hệ thống phòng ngừa rủi ro có hiệu quả bao gồm: Đa dạng hoá sản phẩm và dịch

vụ, mua bảo hiểm, phân tích chiến lược thường xuyên.

Mỗi doanh nghiệp có thể đặt cho mình cùng lúc cả ba chiến lược nói trên cho

một khoảng thời gian. Cũng có thể chỉ đặt một hay hai trong ba mục tiêu đó trong thời

kỳ nhất định.

1.1.3.2. Chiến lược bộ phận

Để đạt được mục tiêu chiến lược tổng quát cần phải vạch ra và tổ chức thực hiện

các chiến lược bộ phận. Chiến lược bộ phận lại bao gồm rất nhiều loại như chiến lược

dựa vào bản thân doanh nghiệp, chiến lược dựa vào khách hàng hoặc các chiến lược

marketing. Vạch ra chiến lược bộ phận thực chất là tìm kiếm cách thức hành động mà

mỗi doanh nghiệp đều phải hoạch định để đạt được mục tiêu đã định.

Có thể phân loại chiến lược bộ phận theo các cách sau:

* Dựa vào nội dung của chiến lược: Có thể chia ra:

- Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng:

Xây dựng chiến lược này dựa trên sự phân tích có hệ thống thông tin nhằm khai

Bùi Thị Phương Anh

thác khả năng có thể có của tất cả các yếu tố khác bao quanh nhân tố then chốt. Từ đó

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

tìm cách sử dụng phát huy tối ưu nguồn lực của doanh nghiệp để mang lại hiệu quả

kinh doanh cao nhất.

- Chiến lược tập trung vào các yếu tố then chốt:

Tư tưởng chỉ đạo của việc hoạch định chiến lược ở đây là không dàn trải các

nguồn lực, mà tập trung vào những lĩnh vực có ý nghĩa quyết định đối với phát triển sản

xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

- Chiến lược tạo ra các ưu thế tương đối:

Việc hoạch định chiến lược ở đây bắt đầu từ việc phân tích, so sánh sản phẩm

hay dịch vụ của mình có chi phí tương đối nhỏ so với đối thủ cạnh tranh. Từ việc tìm ra

ưu thế tương đối của mình doanh nghiệp sẽ dựa vào đó để xây dựng chiến lược kinh

doanh.

- Chiến lược sáng tạo tấn công:

Để thực hiện chiến lược này thì doanh nghiệp phải nhìn thẳng vào những vấn đề

được coi là phổ biến, bất biến để xem xét chúng. Cần đặt ra nhiều câu hỏi , những nghi

ngờ về những vấn đề tưởng như đã kết luận . Từ việc đặt ra liên tiếp các câu hỏi và sự

nghi ngờ, doanh nghiệp có thể khám phá ra những vấn đề mới mẻ có lợi cho doanh

nghiệp và tìm cách phát triển chúng trong chiến lược kinh doanh đặt ra.

* Dựa vào căn cứ xây dựng chiến lược: Có thể chia ra các loại chiến lược bộ

phận là:

- Chiến lược dựa vào khách hàng;

- Chiến lược dựa vào đối thủ cạnh tranh;

- Chiến lược dựa vào thế mạnh công ty.

* Căn cứ vào chính sách marketing: Có thể chia ra:

- Chiến lược sản phẩm;

- Chiến lược giá;

- Chiến lược phân phối;

- Chiến lược giao tiếp khuyếch trương.

Như vậy, bốn chính sách marketing cũng là những chiến lược bộ phận theo cách

Bùi Thị Phương Anh

phân loại marketing - mix. Mỗi chiến lược bộ phận dù đứng trong cách phân loại nào,

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

thì cũng nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai chú trọng vào

mặt đó. Cùng lúc doanh nghiệp có thể áp dụng những chiến lược bộ phận được phân

loại theo nhiều cách khác nhau, hay trong cùng một cách phân loại. Chẳng hạn có thể

hoạch định chiến lược giá cùng với chiến lược phân phối, chiến lược dựa vào đối thủ

cạnh tranh cùng lúc với chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng.

Hình 1.1:

MỐI QUAN HỆ GIỮA CHIẾN LƯỢC TỔNG QUÁT, CHIẾN LƯỢC BỘ PHẬN

Chiến lược tổng quát

Tạo thế lực trên thị trường

Tối đa hoá lợi nhuận

Bảo đảm an toàn trong kinh doanh

Chiến lược bộ phận

Phân loại

xây dựng

chiến lược

Theo nội dung

Theo hoạt động

Marketing

Theo căn cứ

Chiến

lược

giá

sản

phân

giao

sáng

tập

dựa

khai

tạo ra

tiếp

tạo

phẩm

trung

phối

vào

thác

ưu thế

khuyếch

tấn

vào

khách

đối

bản

tương

khả

yếu tố

trương

thủ

thân

công

năng

hàng

đối

then

cạnh

công

tiềm

chốt

tranh

tàng

1.1.3.3. Phân loại theo hướng tiếp cận

Bùi Thị Phương Anh

a) Chiến lược tập trung vào những yếu tố then chốt

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

Tư tưởng chỉ đạo của những việc hoạch định chiến lược ở đây là không dàn trải

các nguồn lực, mà tập trung vào những lĩnh vực có ý nghĩa quyết định đối với phát triển

sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

b) Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối

Việc hoạch định chiến lược ở đây bắt đầu từ việc phân tích, so sánh sản phẩm

hay dịch vụ của mình có chi phí tương đối nhỏ so với đối thủ cạnh tranh. Từ việc tìm ra

ưu thế tương đối của mình doanh nghiệp sẽ dựa vào đó để xây dựng chiến lược kinh

doanh.

c) Chiến lược sáng tạo tấn công

Để thực hiện chiến lược này thì doanh nghiệp phải nhìn thẳng vào những vấn đề

được coi là phổ biến, bất biến để xem xét chúng. Cần đặt ra nhiều câu hỏi, những nghi

ngờ về những vấn đề tưởng như đã kết luận. Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi và sự nghi

ngờ bất biến của vấn đề, doanh nghiệp có thể khám phá ra những vấn đề mới mẻ có lợi

cho doanh nghiệp và tìm cách phát triển chúng trong chiến lược kinh doanh đặt ra.

d) Chiến lược khai thác các khả năng và tiềm năng

Xây dựng chiến lược này dựa trên sự phân tích có hệ thống thông tin nhằm khai

thác khả năng có thể có của tất cả các yếu tố khác bao quanh nhân tố then chốt. Từ đó

tìm cách sử dụng phát huy tối ưu nguồn lực của doanh nghiệp để mang lại hiệu quả

kinh doanh cao nhất.

1.2. Phân tích môi trường kinh doanh

1.2.1. Môi trường vĩ mô

1.2.1.1. Môi trường chính trị

Các nhân tố này tác động đến doanh nghiệp theo các hướng khác nhau. Chúng có

thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thực sự cho doanh nghiệp. Các nhân tố đó

Bùi Thị Phương Anh

thường bao gồm:

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

- Chính phủ là người tiêu dùng lớn nhất trong nền kinh tế. Chính phủ bằng

những chính sách, những khoản đầu tư, hàng rào thuế và phi thuế có thể thúc đẩy sự

phát triển cũng có thể kìm hãm sự phát triển của nền kinh tế quốc dân.

- Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm, chính sách lớn luôn là sự

hấp dẫn các nhà đầu tư. Hệ thống luật pháp được xây dựng và hoàn thiện sẽ là cơ sở để

kinh doanh ổn định.

- Quyết định về các loại thuế và các lệ phí có thể vừa tạo ra cơ hội cũng lại vừa

có thể là những thách thức để phát triển sản xuất.

- Luật lao động, quy chế tuyển dụng, đề bạt, chế độ hưu trí, trợ cấp thất nghiệp

cũng là điều mà các doanh nghiệp phải tính đến.

Khi quyết định đầu tư sản xuất kinh doanh, nhà quản trị các doanh nghiệp cần

hiểu rõ tình hình chính trị ở khu vực đầu tư, khu vực phát triển thị trường mua bán. Có

như vậy, nhà quản trị sẽ chủ động việc quyết định đầu tư ở đâu, đầu tư cái gì, đầu tư như

thế nào, đầu tư trong bao lâu... đồng thời hạn chế được rủi ro yếu tố chính trị. Mặt khác,

nhà quản trị có căn cứ để đầu tư mua công nghệ mới, bán hàng hoá của doanh nghiệp

mình trên quốc gia nào là thuận lợi nhất.

1.2.1.2. Môi trường kinh tế

Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng lớn đến các doanh nghiệp trên mọi mặt hoạt động

sản xuất kinh doanh, bao gồm các yếu tố như: Tốc độ tăng trưởng GDP, tỷ lệ lạm phát,

lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ thất nghiệp, đầu tư nước ngoài,...

Mỗi yếu tố kinh tế nói trên đều có thể là cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp.

GDP tăng trưởng tốt là cơ hội phát triển cho tất cả các tổ chức. Tỷ giá hối đoái thay đổi

là cơ hội cho doanh nghiệp này nhưng lại là nguy cơ hoặc khó khăn cho doanh nghiệp

khác. Chẳng hạn tỷ giá USD/VNĐ tăng là cơ hội tốt cho các doanh nghiệp xuất khẩu

nhưng lại là nguy cơ cho nhiều doanh nghiệp khác phải nhập khẩu nguyên vật liệu,

hàng hoá bằng USD. Giá cả thị trường leo thang nói chung là nguy cơ cho nhiều tổ

chức, nhưng nó lại không ảnh hưởng hoặc đôi khi là nguy có thể là cơ hội tốt cho các

Bùi Thị Phương Anh

bệnh viện:Các phòng khám dịch vụ tăng giá và họ chẳng chịu thiệt thòi gì vì nhu cầu

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

khám bệnh vẫn ngày càng tăng, thậm chí mức tăng giá dịch vụ có khi còn tăng nhanh

hơn tốc độ tăng giá cả tiêu dùng trên thị trường.

Như vậy, bất kỳ một yếu tố kinh tế nào thay đổi đều có thể là cơ hội hay nguy cơ

đối với doanh nghiệp. Nhiệm vụ của phân tích môi trường kinh tế là tìm xem sự thay

đổi đó tạo ra cơ hội cho tổ chức của mình hay là mối đe doạ để đưa ra chiến lược kinh

doanh phù hợp , tận dụng các cơ hội và khắc phục nguy cơ đe doạ. Nói cách khác, việc

phân tích các yếu tố của môi trường kinh tế sẽ giúp cho các nhà quản lý tiến hành các

dự báo và đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi trường tương lai,

là cơ sở cho việc hình thành chiến lược.

1.2.1.3. Môi trường công nghệ

Công nghệ là yếu tố môi trường ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của

ngành và nhiều doanh nghiệp. Sự biến đổi công nghệ làm chao đảo nhiều lĩnh vực

nhưng lại làm xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới hoàn thiện hơn.

Thế kỷ XXI là thế kỷ của khoa học và công nghệ. Do đó việc phân tích và phán

đoán sự biến đổi công nghệ là rất quan trọng và cấp bách hơn lúc nào hết. Sự thay đổi

của công nghệ đương nhiên ảnh hưởng tới chu kỳ sống của một sản phẩm hoặc một

dịch vụ. Đồng thời nó cũng làm ảnh hưởng tới các phương thức sản xuất nguyên vật

liệu, cũng như thái độ ứng xử của người lao động. Từ đó đòi hỏi các nhà hoạch định

chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự thay đổi cũng như đầu tư cho tiến bộ

công nghệ để tạo ra lợi thế cạnh tranh trên môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện

nay.

Thực chất của việc phân tích sự ảnh hưởng của công nghệ là nhẳm trả

lời các câu hỏi sau:

- Công nghệ của công ty đang dùng là loại công nghệ nào, lạc hậu hay hiện đại?

- Công nghệ của các ngành sản xuất của doanh nghiệp trong nước và trên thế

giới đã đạt đến trình độ nào?

- Tình trạng công nghệ hiện tại của công ty gây nguy cơ hay là cơ hội trong cạnh

Bùi Thị Phương Anh

tranh?

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

1.2.1.4. Môi trường văn hoá - xã hội

Trong thời gian chiến lược trung và dài hạn có thể đây là loại nhân tố thay đổi

lớn nhất. Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập và những lối

sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất. Doanh nghiệp cũng phải tính đến thái

độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ, vị trí vai trò của người

phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình. Sự xuất hiện của hiệp hội những người tiêu dùng,

đặc biệt là chất lượng sản phẩm phải đảm bảo vì lợi ích người tiêu dùng.

Trình độ dân trí ngày càng cao đã, đang và sẽ là một thách thức đối với các nhà

sản xuất. Văn hoá truyền thống và văn hoá tiếp nhận qua các hình thức giao lưu, hình

thành nền tảng văn hoá của mỗi quốc gia, có tính hệ thống, có giá trị theo các mức độ

khác nhau, có tính lịch sử, có mặt tích cực, có mặt tiêu cực... ảnh hưởng đến tư duy và

hành động của con người trong các hoạt động thuộc các lĩnh vực đời sống kinh tế - xã

hội của mỗi quốc gia.

Sự thay đổi dân cư dẫn đến sự thay đổi sâu sắc và quan trọng về các quá trình

kinh tế - xã hội trên phạm vi toàn thế giới. Những quá trình này làm thay đổi môi

trường kinh tế và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Khi xây

dựng chiến lược, các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến môi trường dân số ở các mặt:

Tổng dân số xã hội, tỷ lệ gia tăng dân số, kết cấu và xu hướng thay đổi kết cấu dân số

về tuổi tác, giới tính, nghề nghiệp, mức thu nhập, tuổi thọ trung bình, sự chuyển dịch

dân cư từ nông thôn lên thành thị...

Chính vì vậy, khi kinh doanh ở quốc gia nào, nhà quản trị các doanh nghiệp cần

có thông tin về đặc điểm văn hoá của các dân tộc khác nhau theo vùng lãnh thổ để có

quyết định kinh doanh phù hợp với môi trường, có thái độ ứng xử với con người, với

thiên nhiên, với xã hội thích hợp.

1.2.1.5. Môi trường tự nhiên

Môi trường tự nhiên luôn luôn là yếu tố đặc biệt quan trọng không chỉ đối với

đời sống của con người, mà còn là yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của các ngành

Bùi Thị Phương Anh

kinh tế. Môi trường tự nhiên bao gồm: Vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, sông biển, tài

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

nguyên khoáng sản, rừng, môi trường sinh thái… Nhận biết được các nhân tố ngoại

cảnh tự nhiên đó sẽ giúp cho các doanh nghiệp hướng những hoạt động nhằm khai thác

tốt nhất các lợi thế của vị trí địa lý, có chiến lược hành động đúng trong việc nghiên cứu

phát triển công nghệ chế tạo sản phẩm phù hợp, góp phần bảo vệ môi trường sinh thái

của đất nước mình.

1.2.1.6. Môi trường toàn cầu

Khu vực hóa và toàn cầu hóa đã, đang và sẽ là một xu hướng tất yếu mà mọi

doanh nghiệp, mọi ngành, mọi Chính phủ phải tính đến. Môi trường quốc tế sẽ phức tạp

hơn, cạnh tranh hơn theo quan điểm từ những khác biệt về xã hội, văn hoá, cấu trúc thể

chế, chính sách và kinh tế...

1.2.2. Phân tích môi trường ngành

Ta sẽ phân tích mô hình gồm 5 lực lượng của Michael Porter (Hình 1.2). Mỗi lực

lượng trong số 5 lực lượng càng mạnh thì càng hạn chế khả năng cho các doanh nghiệp

tăng giá cả và kiếm được lợi nhuận. Ngược lại, khi một lực lượng nào đó mà yếu thì cơ

hội để doanh nghiệp có được lợi nhuận sẽ càng khả thi.

Hình 1.2: MÔ HÌNH GỒM 5 LỰC LƯỢNG CỦA M.PORTER

Những người muốn vào mới (cạnh tranh tiềm tàng)

Doanh nghiệp và các đối thủ hiện tại

Áp lực của người mua

Áp lực của các nhà cung ứng

Sản phẩm dịch vụ thay thế 16

Bùi Thị Phương Anh

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

1.2.2.1. Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại tạo ra cấu trúc cạnh tranh bên trong khu vực, là

áp lực thường xuyên đe dọa trực tiếp các doanh nghiệp. Cạnh tranh giữa các doanh

nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồm các nội dung chủ yếu như: Cơ cấu

cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của ngành và các hàng rào lối ra. Cơ cấu cạnh tranh

của ngành dựa vào số liệu và khả năng phân phối sản phẩm của doanh nghiệp trong

ngành sản xuất. Cơ cấu cạnh tranh thay đổi từ ngành sản xuất phân tán tới ngành sản

xuất tập trung. Ngành riêng lẻ thông thường bao gồm một số lớn các doanh nghiệp vừa

và nhỏ, không có một doanh nghiệp nào trong số đó có vị trí thống trị ngành. Trong khi

đó một ngành tập trung có sự chi phối bởi một số ít doanh nghiệp lớn, thậm chí chỉ là

một doanh nghiệp duy nhất gọi là độc quyền. Bản chất và mức độ cạnh tranh đối với

các ngành tập trung rất khó phân tích và dự đoán. Tình trạng cầu của một ngành là một

yếu tố quyết định khác về tính mãnh liệt trong cạnh tranh nội bộ ngành. Thông thường,

cầu tăng tạo cho doanh nghiệp một cơ hội lớn để mở rộng hoạt động. Ngược lại cầu

giảm dẫn đến cạnh tranh khốc liệt để các doanh nghiệp giữ được phần thị trường đã

chiếm lĩnh. Đe doạ mất thị trường là điều khó tránh khỏi đối với các doanh nghiệp

không có khả năng cạnh tranh. Hàng rào lối ra là mối đe doạ cạnh tranh nghiêm trọng

khi cầu của ngành giảm mạnh. Hàng rào lối ra là kinh tế, là chiến lược và là quan hệ

tình cảm giữ doanh nghiệp trụ lại. Nếu hàng rào lối ra cao, các doanh nghiệp có thể bị

khoá chặt trong một ngành sản xuất không ưa thích. Hàng rào lối ra thường bao gồm:

+ Đầu tư nhà xưởng và thiết bị một số ngành không có sự lựa chọn thay đổi sử

dụng hoặc có thể bán lại được. Nếu muốn bỏ ngành buộc doanh nghiệp phải bỏ phí

những giá trị còn lại của những tài sản này

+ Chi phí trực tiếp cho việc rời bỏ ngành là cao

+ Quan hệ chiến lược giữa các đơn vị chiến lược kinh doanh. Một sản phẩm

hoặc một dịch vụ có thể cùng kênh phân phối hoặc cùng các phương tiện sản xuất với

Bùi Thị Phương Anh

các sản phẩm dịch vụ khác

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

+ Giá trị của các nhà lãnh đạo, quan hệ tình cảm, lịch sử với ngành hoặc cộng

đồng địa phương cũng có thể dẫn đến doanh nghiệp không muốn rời bỏ ngành gốc của

họ

+ Chi phí xã hội khi thay đổi như khó khăn về sự sa thải nhân công, rủi ro về sự

xung đột xã hội, chi phí đào tạo lại...

1.2.2.2. Cạnh tranh tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh

trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và gia

nhập ngành. Đây là đe doạ cho các doanh nghiệp hiện tại, họ cố gắng ngăn cản các đối

thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành bởi vì có càng nhiều doanh nghiệp trong một ngành

sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, vị trí

của doanh nghiệp sẽ bị thay đổi. Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc nhập ngành

của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào hàng rào lối vào ngành của

doanh nghiệp. Nội dung của nó thường bao gồm:

+ Những ưu thế tuyệt đối về chi phí: Thuộc về các sáng chế, làm chủ một công

nghệ riêng đặc thù

+ Khác biệt hoá về sản phẩm: Chi phí cho một chiến lược khác biệt hoá là rất

cao và rất mạo hiểm

+ Kinh tế quy mô hay còn gọi là kinh tế bậc thang: Các chi phí về sản xuất, phân

phối, bán, quảng cáo, dịch vụ... sẽ giảm với sự gia tăng số lượng bán

+ Kênh phân phối chủ yếu đã được thiết lập của các doanh nghiệp hiện tại cũng

là một vật cản đối với các doanh nghiệp muốn nhảy vào chia sẻ thị trường

+ Phản ứng lại của các doanh nghiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh

1.2.2.3. Nhà cung ứng

Doanh nghiệp hoạt động cần các yếu tố đầu vào do các nhà cung cấp bán. Mỗi

Bùi Thị Phương Anh

thời kỳ lợi thế trong mua bán thuộc về ai căn cứ vào số lượng người tham gia mua bán

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

trên thị trường này, nói cách khác là căn cứ vào quan hệ cung cầu các yếu tố đầu vào

trên thị trường:

Các nhà cung cấp chủ yếu:

+ Nhà cung cấp máy móc thiết bị

+ Nhà cung cấp nguyên phụ liệu, dịch vụ

+ Nhà cung cấp vốn

+ Nhà cung cấp sức lao động

+ Nhà cung cấp thông tin

Ngoài yếu tố số lượng doanh nghiệp tham gia mua bán, tùy theo yếu tố đầu vào

cụ thể, nhà quản trị nghiên cứu các đặc điểm liên quan khác. Ví dụ: Mua máy móc thiết

bị cần xem xét chất lượng, thế hệ công nghệ, giá cả, điều kiện cung cấp... Thu thập

thông tin về yếu tố đầu vào cụ thể để nhà quản trị lựa chọn nguồn cung cấp phù hợp,

hạn chế rủi ro trong đầu tư nhất là mua sắm máy móc thiết bị nguyên vật liệu... Bản

thân doanh nghiệp muốn chọn nhà cung cấp đáng tin cậy thì phải xây dựng uy tín thật

của mình trên thương trường thông qua các phương án đầu tư có hiệu quả, chính sách

đãi ngộ thoả đáng, giá trị văn hoá của tổ chức cao...

1.2.2.4. Khách hàng

Khách hàng là đối tượng được các doanh nghiệp quan tâm phục vụ và khai thác,

là yếu tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp, không có khách hàng thì không có

doanh nghiệp. Người mua có thể được xem như một sự đe doạ cạnh tranh khi họ buộc

doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn. Ngược lại,

khi người mua yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp một cơ hội để tăng giá kiếm được lợi

nhuận nhiều hơn. Người mua gồm: Người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối (bán

buôn, bán lẻ) và các nhà mua công nghiệp. Mỗi đối tượng khách hàng có đặc điểm

riêng, nhà quản trị các doanh nghiệp, nhất là nhà quản trị Marketing cần hiểu rõ để có

cơ sở phục vụ đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng trên thị trường mục tiêu. Những

Bùi Thị Phương Anh

đặc điểm cơ bản của khách hàng như: Quy mô nhu cầu sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

và tiềm năng, lợi ích mà khách hàng mong muốn, thị hiếu về các đặc trưng của sản

phẩm, khả năng thanh toán của khách hàng, nghề nghiệp, tình trạng gia đình, trình độ

học vấn... Các đặc điểm của khách hàng có thể tạo cơ hội hay nguy cơ cho doanh

nghiệp. Hiểu khách hàng, nhà quản trị có cơ sở hoạch định và tổ chức thực hiện các kế

hoạch phục vụ khách hàng có hiệu quả.

1.2.2.5 Sản phẩm thay thế

Lực lượng đe doạ cuối cùng trong mô hình M.Porter là sự đe doạ của các sản

phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoã mãn cùng nhu cầu của

người tiêu dùng. Đặc điểm cơ bản của nó thường có ưu thế hơn, sản phẩm bị thay thế ở

các đặc trưng riêng biệt. Đe doạ này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự phân tích, theo dõi

thường xuyên những tiến bộ kỹ thuật - công nghệ, trong đó liên quan trực tiếp là đổi mới

công nghệ, đổi mới sản phẩm. Hơn nữa, sự thay đổi của nhu cầu thị trường cũng là nhân

tố quan trọng tạo ra sự đe doạ này.

1.2.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Nhà quản trị thường xuyên thu thập thông tin nội bộ doanh nghiệp để phát hiện

các thuận lợi, các khó khăn ở các bộ phận, các khâu công việc, đồng thời có cơ sở so

sánh với các đối thủ cạnh tranh trong ngành trên từng khu vực thị trường. Các yếu tố

trong nội bộ doanh nghiệp cần có thông tin thường xuyên hoặc định kỳ như:

1.2.3.1. Các nguồn lực

Đây là nhóm yếu tố cơ bản cần xem xét đánh giá đầu tiên, mục tiêu của doanh

nghiệp có đạt được hay không phần lớn phụ thuộc vào nhóm yếu tố này.

- Nguồn nhân lực: Bao gồm lực lượng nhà quản trị các cấp và nhân viên thừa

hành ở tất cả các bộ phận. Đối với nhà quản trị, các tiêu chuẩn về đạo đức nghề nghiệp,

kỹ năng chuyên môn, kỹ năng quan hệ, kỹ năng tư duy... cần được đánh giá chặt chẽ

trong thời kỳ để có kế hoạch quản lý phù hợp, nhất là nhà quản trị cấp cao. Đối với

nhân viên thừa hành (trực tiếp và gián tiếp sản xuất), các tiêu chuẩn về đạo đức nghề

Bùi Thị Phương Anh

nghiệp và trình độ chuyên môn tay nghề cần kiểm tra phân tích, đánh giá qua các kỳ thi

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

nhằm hoạch định các kế hoạch huấn luyện, nâng cao chất lượng theo thời gian. Con

người là yếu tố cực kỳ quan trọng, con người quyết định thành công hay thất bại trong

mọi hoạt động. Kiểm tra, phân tích, đánh giá con người thường xuyên nhằm nâng cao

giá trị văn hoá cá nhân sẽ tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

- Nguồn vốn: Vốn hoạt động của doanh nghiệp gồm vốn bằng tiền và vốn bằng

hiện vật. Cơ cấu nguồn vốn gồm: Tự có và vay, tỷ lệ trong cơ cấu, mức độ huy động sử

dụng các loại vốn (vốn cố định, vốn lưu động)... thể hiện tính chủ động, tính hiệu quả

mà doanh nghiệp đạt được sẽ đánh giá điểm mạnh, điểm yếu về nguồn vốn kinh doanh.

- Nguồn thông tin: Thông tin môi trường mà doanh nghiệp thu thập dưới nhiều

hình thức khác nhau, được sử dụng làm cơ sở ra quyết định, quản lý môi trường kinh

doanh được xem như một nguồn lực quan trọng trong bối cảnh hiện nay. Nếu thông tin

thu thập thường xuyên, đầy đủ, phù hợp nhu cầu quản lý của các bộ phận chuyên môn

và sử dụng có hiệu quả sẽ làm cho doanh nghiệp có lợi thế trong kinh doanh.

1.2.3.2. Triết lý kinh doanh

Nội dung nhiệm vụ, hệ thống các mục tiêu, các kế hoạch chiến lược, các chính

sách và các chương trình hành động của tổ chức trong từng kỳ. Nhà quản trị các cấp của

tổ chức phân tích những nội dung này để đánh giá hiệu quả hoạt động của các bộ phận

chuyên môn đồng thời xác định điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức so với các đối thủ

cạnh tranh, thực hiện việc điều chỉnh, bổ sung phù hợp với môi trường luôn thay đổi

theo khu vực thị trường.

1.2.3.3. Cơ cấu tổ chức

Trong từng thời kỳ, cơ cấu tổ chức được hình thành thích ứng với nhiệm vụ và

các kế hoạch chiến lược: Khi nhiệm vụ và kế hoạch thay đổi thì cơ cấu tổ chức cần

được đánh giá, xem xét để thiết kế lại nhằm luôn duy trì cơ cấu tổ chức hữu hiệu.

1.2.3.4. Văn hoá tổ chức

Văn hoá tổ chức là hệ thống các giá trị vật chất và tinh thần được hình thành và

Bùi Thị Phương Anh

phát triển trong quá trình hoạt động, ảnh hưởng đến tư duy và hành động của các thành

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

viên trong tổ chức. Văn hoá tổ chức do các thành viên ban đầu mang vào, phản ảnh các

giá trị văn hoá trong xã hội mà những người này chịu ảnh hưởng, tạo nên bản sắc văn

hoá của tổ chức và phát triển theo thời gian theo chiều hướng tích cực hoặc tiêu cực.

Văn hoá tổ chức bao gồm các yếu tố cơ bản như:

+ Những giá trị cốt lõi: Thể hiện qua tính quyết đoán, thái độ đối với quyền lực,

đối với rủi ro, đối với các mối quan hệ đối nội và đối ngoại.

+ Những chuẩn mực chung: Là những giá trị, những tiêu chuẩn bất thành về

hành vi ứng xử mà các thành viên của tổ chức phải tuân theo. Những chuẩn mực này có

thể mang tính tích cực (cởi mở, trung thực, quan tâm hiệu quả, tạo cơ hội cho các thành

viên phát huy khả năng dám chịu trách nhiệm...) hoặc có thể mang tính tiêu cực

+ Những niềm tin: Là những điều mà con người tiếp nhận từ bên ngoài, do ảnh

hưởng văn hoá, truyền thống, tôn giáo...

+ Những giai thoại được truyền tụng trong tổ chức

+ Các nghi lễ thực hiện thường xuyên hay định kỳ

+ Những điều cấm kỵ nhân viên không được thực hiện nơi làm việc

+ Thói quen quan tâm đến chất lượng (trong bối cảnh hiện nay chất lượng là

trung tâm, là cơ sở để duy trì và nâng cao khả năng cạnh tranh, là giá trị và danh tiếng

của tổ chức)

Văn hoá tổ chức ảnh hưởng đến giá trị hoạt động, ảnh hưởng đến tư duy và hành

động của các thành viên trong tổ chức, quyết định mức hiệu quả giá trị cao hay thấp. Vì

vậy, nhà quản trị muốn tổ chức tồn tại lâu dài và hoạt động hữu hiệu cần quan tâm đến

việc hình thành và duy trì văn hoá tổ chức tích cực. Đồng thời, thường xuyên đánh giá

các yếu tố văn hoá tổ chức để không ngừng hoàn thiện, luôn tác động tốt và thúc đẩy sự

nhiệt tình sáng tạo đối với mọi thành viên trong tổ chức.

Tóm lại: Trong một ngành dù là ngành tập trung hay ngành phân tán đều bao

gồm nhiều doanh nghiệp. Cơ hội và đe doạ đối với các doanh nghiệp khác nhau là khác

Bùi Thị Phương Anh

nhau. Thực vậy, các đơn vị kinh doanh trong một ngành kinh doanh thường khác nhau

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

về thị trường, các kênh phân phối, chất lượng sản phẩm, công nghệ, giá bán và quảng

cáo. Tuy nhiên có một số doanh nghiệp, công ty trong cùng một ngành theo đuổi chiến

lược giống nhau hoặc tương tự nhau, trong khi đó một số doanh nghiệp khác lại theo

đuổi và thực hiện một chiến lược cơ bản. Các doanh nghiệp cơ bản đó tạo thành các

nhóm chiến lược trong ngành.

1.3. Trình tự hoạch định chiến lược

Công tác hoạch định chiến lược cần phải trải qua một loạt các bước, các giai

đoạn nhất định. Các bước này có mối quan hệ mật thiết với nhau và được thể hiện cụ

thể qua hình 1.1:

Lựa chọn phương án khả thi

Thiết lập và đánh giá các phương án chiến lược

Liệt kê các tiền đề

Xác định nhiệm vụ

Phân tích môi trường kinh doanh

Bùi Thị Phương Anh

Hình 1.3: Trình tự hoạch định chiến lược

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

1.3.1. Phân tích môi trường kinh doanh

Phân tích môi trường kinh doanh là vô cùng quan trọng đối với doanh nghiệp.

Môi trường kinh doanh gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. Mục tiêu của phân

tích là phán đoán môi trường để xác định các cơ hội và đe doạ, trên cơ sở đó có các

quyết định quản trị hợp lý. Có thể rút ra một số vấn đề chính sau:

- Một doanh nghiệp trả lời được các nhu cầu của môi trường thì chiến lược của

nó sẽ có hiệu quả hơn.

- Những nguyên nhân chính của gia tăng, suy thoái là những thay đổi khác với

cấp độ lớn trong các doanh nghiệp thường là các nhân tố của môi trường chứ không

phải thuộc về nội bộ.

- Một doanh nghiệp càng phụ thuộc vào môi trường thì càng phải tập trung phân

tích và phán đoán môi trường đó.

- Một môi trường hay thay đổi và không chắc chắn thì nó càng đòi hỏi được

phân tích và phán đoán tốt.

- Nhà chiến lược khôn ngoan và có hiệu quả là nhà chiến lược phải biết mình

(phân tích nội bộ) và biết người (phân tích môi trường).

1.3.2. Xác định nhiệm vụ

Căn cứ vào thông tin môi trường kinh doanh, nhà quản trị xác định nhiệm vụ cho

ngành, tổ chức hoặc doanh nghiệp tuỳ theo phạm vi quản lý. Nội dung bản tuyên bố

nhiệm vụ được xem là một định hướng tổng quát, là con đường cần phải đi để đạt các

mục tiêu mong muốn, thông qua các giải pháp chiến lược, các chính sách và các

chương trình hành động của tổ chức. Khi xác định nhiệm vụ nhà quản trị cần chú ý các

khía cạnh có quan hệ chặt chẽ với nhau trong quản trị chiến lược kinh doanh là:

- Hiện trạng và tiềm năng của một ngành kinh tế hoặc một tổ chức cụ thể

- Các lĩnh vực hoạt động

Bùi Thị Phương Anh

- Đối tượng phục vụ

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

- Phương tiện hoạt động chủ yếu (sử dụng con người, nghiên cứu và ứng dụng

tiến bộ khoa học kỹ thuật, huy động và sử dụng vốn,…)

- Thái độ trong các mối quan hệ đối nội và đối ngoại

- Các mong muốn và các mối quan tâm khác của tổ chức trong quá trình hoạt

động

Nội dung tuyên bố nhiệm vụ có tính ổn định lâu dài, tuỳ tình hình thực tế, nhiệm

vụ có thể thay đổi hoặc bổ sung cho phù hợp với môi trường kinh doanh. Xác định

được nhiệm vụ rõ ràng, có tính khả thi tức là nhà quản trị đã vạch ra được con đường

đúng đắn để tổ chức hoặc doanh nghiệp tiến lên phía trước vững chắc và thành công.

1.3.3. Thiết lập các mục tiêu

Mục tiêu là kết quả mà tổ chức hoặc doanh nghiệp mong muốn đạt được trong

kỳ hạn ngắn hoặc dài.

- Soát xét các mục tiêu chiến lược để đánh giá xem các yếu tố môi trường trong

quá trình soạn thảo chiến lược đến khi triển khai thực hiện có phù hợp không, nếu còn

tương đồng thì điều chỉnh nội dung chiến lược, nếu không tương đồng thì phải điều

chỉnh mục tiêu

- Thiết lập các mục tiêu hàng năm: Mục tiêu hàng năm là những cái mốc mà các

doanh nghiệp phải đạt được để đạt tới mục tiêu dài hạn. Mục tiêu hàng năm có ý nghĩa

đặc biệt quan trọng trong thực hiện chiến lược chung vì nó:

+ Là cơ sở để phân phối các nguồn lực trong quá trình thực hiện chiến lược

+ Là cơ sở để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của các quản trị viên

+ Là công cụ quan trọng để kiểm soát tiến trình thực hiện chiến lược nhằm đạt

được các mục tiêu dài hạn đã đề ra

Bùi Thị Phương Anh

+ Là căn cứ ưu tiên của tổ chức, của bộ phận, của phòng ban

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

Các mục tiêu hàng năm nên đo lường một cách phù hợp, hợp lý có tính thách

thức, rõ ràng được phổ biến trong tổ chức. Xác định trong khoảng thời gian phù hợp và

kèm theo cơ chế thưởng phạt tương ứng.

- Thiết lập các chính sách hướng dẫn việc thực hiện chiến lược: Chính sách là

những nguyên tắc chỉ đạo, những phương pháp thủ tục, quy tắc hình thức và những

công việc hành chính được thiết lập để hỗ trợ và thúc đẩy theo các mục tiêu đề ra.

Trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh, các nhà quản trị cần chú trọng các mục

tiêu tăng trưởng (nhanh, ổn định hoặc suy giảm) vì nó gắn liền với các giải pháp chiến

lược. Từ các mục tiêu tăng trưởng, nhà quản trị các cấp sẽ xác định các mục tiêu dài

hạn, ngắn hạn cho toàn bộ tổ chức, cũng như các bộ phận chức năng (theo chu kỳ quyết

định quản trị).

Yêu cầu của việc xác định mục tiêu là: Cụ thể, có khả năng đo lường, có tính khả

thi, linh hoạt, thống nhất và hợp lý. Sở dĩ phải có các yêu cầu trên và xác định mục tiêu

là để đạt được theo thời gian. Tuỳ theo loại mục tiêu định lượng hay định tính, nhà quản

trị sẽ xác định phù hợp các yêu cầu. Để có thể hoàn thiện việc quản trị chiến lược kinh

doanh, hiện nay nhiều công ty ở các nước phát triển đã thực hiện việc quản trị theo mục

tiêu (MBO- Management by Objectives), MBO là cách thức quản lý có hiệu quả, phân

định rõ vai trò, nhiệm vụ, quyền hạn trong cơ cấu tổ chức, mọi người có trách nhiệm

với công việc của mình và đây là biện pháp kiểm tra có hiệu quả.

1.3.4. Thiết lập các tiền đề

Tiền đề là các dự báo cụ thể về môi trường bên ngoài, các chính sách cơ chế có

thể áp dụng, các kế hoạch đang thực hiện của tổ chức. Các tiền đề được liệt kê ở đây là

các yếu tố, các điều kiện cần thiết và có thể phối hợp với nhau trong các kế hoạch hoạt

động. Trong việc xác định các tiền đề, dự báo đóng vai trò quan trọng, ví dụ: Dự báo thị

trường mục tiêu, loại và số lượng sản phẩm sẽ bán được, mức giá cả, kỹ thuật sản xuất,

chi phí nghiên cứu và sản xuất, chính sách và các mức thuế phải nộp, các nguồn cung

Bùi Thị Phương Anh

cấp vốn, ...

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

Yêu cầu đối với các tiền đề là tính thống nhất từ trên xuống. Nhà quản trị cấp

cao sẽ phổ biến các tiền đề cho người dưới quyền một cách rõ ràng để họ hiểu và triển

khai xây dựng các kế hoạch liên quan. Để hệ thống tiền đề có độ tin cậy cao, bộ phận

quản trị thông tin môi trường kinh doanh của tổ chức cần xây dựng và quản lý mạng

thông tin có hiệu quả.

1.3.5. Thiết lập và đánh giá các phương án chiến lược

Căn cứ vào các tiền đề đã được xác định, các nhà quản trị sẽ thực hiện việc phác

thảo các phương án chiến lược triển vọng khả thi.

Các loại phương án chiến lược kinh doanh có thể lựa chọn như:

- Chiến lược tăng trưởng tập trung: Đây là nhóm chiến lược chủ đạo đặt trọng

tâm vào việc cải tiến sản phẩm hiện tại để bán trên thị trường hiện tại hoặc thị trường

mới.

Nhà quản trị chiến lược các doanh nghiệp quyết định chọn chiến lược này khi họ

muốn tiếp tục theo đuổi ngành kinh doanh chủ lực hiện tại, các điều kiện thuộc môi

trường cho phép thực hiện như: Các nhà thiết kế sản phẩm có khả năng cải tiến hoặc

thiết kế sản phẩm mới, tốc độ tăng trưởng nhu cầu sản phẩm tiếp tục gia tăng...

Có 3 phương án chiến lược tăng trưởng tập trung là:

+ Chiến lược thâm nhập thị trường: Là giải pháp tăng trưởng doanh số, lợi nhuận

cho doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản suất trên chính thị trường hiện

tại thông qua nỗ lực Marketing (điều chỉnh giá cả, mở rộng mạng lưới bán hàng, tăng

cường quảng cáo, khuyến mại, truyền thông, chào hàng...).

+ Chiến lược phát triển thị trường: Là giải pháp tăng trưởng doanh số, lợi nhuận

cho doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản xuất trên thị trường mới. Thị

trường mới có thể là: Khu vực địa lý mới, đối tượng khách hàng mục tiêu mới, công

dụng mới của sản phẩm...

+ Chiến lược phát triển sản phẩm: Là giải pháp tăng cường doanh số, lợi nhuận

Bùi Thị Phương Anh

cho doanh nghiệp bằng cách phát triển các loại sản phẩm mới để bán trên thị trường

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

hiện tại. Sản phẩm mới có thể là: Cải tiến sản phẩm hiện đang sản xuất, mô phỏng sản

phẩm từ các nguồn bên ngoài, sản xuất sản phẩm mới hoàn toàn (Bộ phận R & D thiết

kế, mua bản quyền...)

- Chiến lược tăng trưởng hội nhập: Đây là nhóm chiến lược thích hợp với các

doanh nghiệp đang kinh doanh các ngành kinh tế mạnh, còn khả năng tăng trưởng nữa

nếu liên kết hay hội nhập với các ngành phù hợp với mục tiêu và các chiến lược dài hạn

đang thực hiện. Chiến lược này cho phép củng cố vị thế ngành hàng chủ chốt và phát

huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của doanh nghiệp.

Các phương án chiến lược hội nhập căn bản:

+ Chiến lược hội nhập về phía sau: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia

vào các ngành cung ứng yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp (chủ yếu là cung cấp nguyên

liệu cho doanh nghiệp). Chiến lược này nên lựa chọn khi ngành cung ứng đang tăng

trưởng nhanh, có nhiều lợi nhuận tiềm tàng hoặc doanh nghiệp khó khăn trong việc lựa

chọn nhà cung cấp (ví dụ: Thiếu nhà cung cấp nguyên liệu ổn định, phù hợp nhu cầu

phục vụ sản xuất). Hội nhập về phía sau có thể thực hiện theo hình thức: Đầu tư mới,

mua cổ phần, mua toàn bộ doanh nghiệp cung ứng, liên doanh.v.v.

+ Chiến lược hội nhập hàng ngang: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia

với các doanh nghiệp cùng ngành, kết hợp thế mạnh của nhau để cùng phát triển. Chiến

lược này nên lựa chọn khi các doanh nghiệp riêng lẻ trong một ngành không đáp ứng

tốt nhu cầu thị trường, hoặc phải cạnh tranh với các đối thủ nước ngoài trên thế yếu.

Tùy theo mối tương quan so sánh, doanh nghiệp có thể liên doanh, mua cổ

phần... với các doanh nghiệp cần gia nhập. Chiến lược hội nhập hàng ngang được thực

hiện nhằm giúp các bên tham gia đều có lợi, tạo sức tăng trưởng cho ngành kinh tế.

+ Chiến lược hội nhập về phía trước: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia

vào ngành tiêu thụ sản phẩm hiện đang sản xuất của doanh nghiệp. Hội nhập về phía

trước cần thực hiện khi ngành tiêu thụ sản phẩm đang có tốc độ tăng trưởng nhanh, có

khả năng thu được nhiều lợi nhuận hoặc hàng hoá của doanh nghiệp khó khăn trong khâu

Bùi Thị Phương Anh

tiêu thụ như: Tồn kho với giá trị lớn, thường xuyên ngừng sản xuất... Đặc biệt đối với

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

doanh nghiệp sản xuất nguyên liệu hội nhập về phía trước được xem là giải pháp tăng

khả năng đa dạng hoá sản phẩm, tránh rủi ro trong cạnh tranh, tăng lợi nhuận... Hình thức

hội nhập về phía trước có thể là đầu tư mới, mua lại toàn bộ hay một phần doanh nghiệp

khác, liên doanh...

- Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá: Đây là nhóm giải pháp tăng trưởng bằng

cách tham gia vào các ngành liên quan với ngành đang hoạt động hoặc ngành khác.

Doanh nghiệp chỉ nên lựa chọn chiến lược đa dạng hoá khi: Thị trường sản phẩm ở giai

đoạn chín muồi hoặc suy thoái, doanh nghiệp dư vốn kinh doanh, tăng khả năng thâm

nhập thị trường quốc tế, nhanh chóng nắm bắt công nghệ mới...

Các phương án chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá căn bản:

+ Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát

triển sản phẩm mới để bán trên thị trường mới, sản phẩm này có liên quan đến công

nghệ sản xuất hiện tại và với các hoạt động Marketing của doanh nghiệp... Đa dạng hoá

đồng tâm thực hiện có hiệu quả khi: Nhãn hiệu hàng hoá đang sản xuất có uy tín, khách

hàng mục tiêu hiện tại có nhu cầu mua sắm sản phẩm khác trong đời sống, tiết kiệm chi

phí cố định của doanh nghiệp... Đa dạng hoá đồng tâm có thể thực hiện bằng cách: Đầu

tư, mua lại toàn bộ hoặc cổ phần doanh nghiệp khác, liên doanh...

+ Chiến lược đa dạng hoá hàng ngang: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát

triển sản phẩm mới, không liên quan đến công nghệ sản xuất hiện tại, nhưng đáp ứng bổ

sung nhu cầu hiện tại của khách hàng mục tiêu.

Sản phẩm mới này được bán trên cùng kênh phân phối, gia tăng đáp ứng nhu cầu

hiện tại.

Doanh nghiệp có thể đa dạng hoá hàng ngang bằng cách: Mua lại, đầu tư mới,

liên doanh... chiến lược này thực hiện có hiệu quả khi môi trường kinh tế, văn hoá, xã

hội biến động theo chiều hướng thuận lợi, nhu cầu con người đòi hỏi được đáp ứng

bằng nhiều dạng sản phẩm khác nhau, bản thân doanh nghiệp có khả năng đáp ứng có

Bùi Thị Phương Anh

uy tín trên thị trường...

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

+ Chiến lược đa dạng hoá hỗn hợp: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát triển

sản phẩm mới để bán trên thị trường mới, không liên quan đến công nghệ sản xuất và thị

trường hiện tại. Chiến lược này được thực hiện nhằm hạn chế rủi ro trong ngành kinh

doanh hiện tại như: Tính thời vụ trong sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, môi trường kinh

doanh có nhiều nguy cơ, bản thân doanh nghiệp có nhiều điểm yếu, hoặc doanh nghiệp

có dư vốn kinh doanh... đa dạng hoá sản phẩm có thể thực hiện bằng đầu tư mới, thực

hiện chiến lược hướng ngoại.

- Chiến lược suy giảm: Doanh nghiệp chủ động giảm tốc độ tăng trưởng so với

các đối thủ cạnh tranh trong ngành theo các mức độ thích ứng từng giai đoạn (áp dụng

riêng cho từng chủng loại sản phẩm). Doanh nghiệp thực hiện chiến lược suy giảm để

củng cố lại cơ cấu tổ chức các ngành kinh doanh sau mỗi thời kỳ tăng trưởng nhanh

hoặc ngành hiện tại không còn cơ hội tăng trưởng lâu dài, lợi nhuận biên sản phẩm ở

mức thấp, nền kinh tế quốc gia bị khủng hoảng, môi trường kinh doanh có cơ hội khác

hấp dẫn hơn...

Các phương án chiến lược suy giảm cơ bản:

+ Chiến lược cắt giảm chi phí

+ Chiến lược thu hồi vốn đầu tư

+ Chiến lược thu hoạch

+ Chiến lược giải thể

- Chiến lược hướng ngoại: Đây là nhóm chiến lược biện pháp, hỗ trợ các chiến

lược tăng trưởng mà doanh nghiệp lựa chọn. Các loại chiến lược hướng ngoại có thể lựa

chọn như:

+ Chiến lược hợp nhất: Hai hoặc nhiều doanh nghiệp thoả thuận sát nhập với nhau

để hình thành một doanh nghiệp mới, có tên mới, có cơ cấu tổ chức mới phát hành chứng

Bùi Thị Phương Anh

khoán mới, nhiệm vụ mục tiêu có những thay đổi thích hợp.

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

Lý do chủ yếu cần hợp nhất là các doanh nghiệp muốn tạo ra một sức mạnh tổng

hợp từ doanh nghiệp hợp nhất để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài

nước.

+ Chiến lược mua lại doanh nghiệp khác: Giải pháp này thực hiện khi doanh

nghiệp mua lại toàn bộ, một vài đơn vị kinh doanh của đơn vị khác để thu hút, bổ sung

thêm các lĩnh vực hoạt động mà doanh nghiệp đang tiến hành. Doanh nghiệp bị mua lại

có thể giữ được tên thương hiệu nếu xét thấy cần thiết cho chiến lược kinh doanh sắp

tới, trường hợp khác thì mất tên thương mại. Chiến lược mua lại thường được các công

ty có thế mạnh về tài chính sử dụng để thâm nhập thị trường mới nhanh chóng, hoặc thu

tóm đối phương từ chiến lược liên doanh trước đó.

- Chiến lược liên doanh: Giải pháp này cần thực hiện khi một doanh nghiệp riêng

lẻ không thể thực hiện tốt công việc nào đó, cần sự hợp lực của hai hay nhiều doanh

nghiệp với nhau. Trong chiến lược liên doanh, quyền sở hữu của các đối tác không thay

đổi, có 3 hình thức liên doanh:

+ Liên doanh quốc tế: Đây là hình thức một doanh nghiệp hoặc một tập đoàn

liên doanh với doanh nghiệp quốc gia khác. Hình thức này là con đường hợp pháp để

cạnh tranh ở nước sở tại, vừa cần thiết để vượt qua hàng rào chính trị và văn hoá.

+ Liên doanh nhằm thực hiện một chiến lược có lợi cho hai bên, nếu thực hiện

riêng lẻ, không có doanh nghiệp nào đủ khả năng tài chính (khắc phục điểm yếu của các

bên liên doanh)

+ Liên doanh để kết hợp các nguồn lực mạnh của các doanh nghiệp riêng lẻ đạt

mục tiêu chung

- Chiến lược điều chỉnh nhằm nâng cao hiệu quả kinh tế:

Ngành kinh tế, các doanh nghiệp trong ngành, các đơn vị kinh doanh trong

doanh nghiệp đạt được thành tích dưới khả năng tiềm tàng, chưa phát huy được các

Bùi Thị Phương Anh

điểm mạnh, chưa nắm bắt được các cơ hội thị trường...và phải cạnh tranh trong thế yếu

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

cần thực hiện chiến lược điều chỉnh đê nâng cao hiệu quả hoạt động của ngành và từng

doanh nghiệp.

Các chiến lược điều chỉnh có thể lựa chọn:

+ Điều chỉnh các biện pháp tác nghiệp: Chiến lược này thực hiện khi doanh

nghiệp có hệ thống chiến lược, mục tiêu phù hợp môi trường, nhưng các chính sách,

chương trình hành động chưa đạt hiệu quả mong muốn. Biện pháp tác nghiệp cần điều

chỉnh có thể thuộc bộ phận: Marketing, nhân sự, tài chính, kỹ thuật - sản xuất...

+ Điều chỉnh mục tiêu, chiến lược hiện tại: Nếu hệ thống mục tiêu và các chiến

lược hiện tại không còn thích nghi với môi trường kinh doanh. Hội đồng quản trị thực

hiện chiến lược điều chỉnh này

+ Điều chỉnh cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức ngành, doanh nghiệp có thể điều

chỉnh để mở đường cho việc thực hiện các mục tiêu và chiến lược lâu dài có hiệu quả

Việc điều chỉnh cơ cấu tổ chức liên quan đến việc xác định lại nội dung các công

việc cần thực hiện, xác định tầm hạn quản trị, phân cấp, phân quyền, trách nhiệm và

quyền hạn, mối quan hệ giữa các bộ phận và các cấp trong tổ chức, tiêu chuẩn lựa chọn

nhà quản trị đầu ngành, đầu các cấp...

- Chiến lược thu hút lao động giỏi: Đây là giải pháp thu hút lao động giỏi có cả

Đức lẫn Tài, nếu thu nhận được đối tượng này, doanh nghiệp có được kho tàng trí thức

phong phú và hữu hiệu để thực hiện có hiệu quả các khâu công việc trong quá trình hoạt

động. Doanh nghiệp thực hiện chiến lược thu hút lao động giỏi bằng chính sách tuyển

mộ, sử dụng đãi ngộ con người hợp lý. Đây là nền tảng thực hiện có hiệu quả các chiến

lược kinh doanh khác của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp nổi tiếng, có uy tín lâu đời ở

các nước thực hiện khá tốt chiến lược này. Thu hút và giữ được lao động giỏi lâu dài sẽ

tạo ra nguồn sức mạnh vô giá cho doanh nghiệp, tạo lợi thế trong mọi hoạt động. Chiến

lược thu hút lao động giỏi có thể vận dụng trong các doanh nghiệp, các tổ chức khác

Bùi Thị Phương Anh

thuộc các ngành của mỗi quốc gia.

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

Tóm lại: Các phương án chiến lược trình bày ở trên thường được các doanh

nghiệp lựa chọn áp dụng cho từng phần của chiến lược kinh doanh (SBU - Strategic

Business Unit) và có thể chọn lựa nhiều giải pháp chiến lược kết hợp đan xen trong

cùng một thời kỳ. Trên thực tế, khi phác thảo các phương án chiến lược có thể lựa chọn

để áp dụng cho tổ chức, nhà quản trị khó tìm ra phương án hoàn hảo một cách tuyệt đối

vì mỗi phương án đều phụ thuộc vào các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh bên trong

và bên ngoài theo các mức độ và chiều hướng khác nhau. Do đó, nhiệm vụ tiếp theo của

nhà quản trị là tiến hành đánh giá, so sánh các phương án đã được phác thảo. Việc phân

tích đánh giá này có thể sử dụng các kỹ thuật toán học, kết hợp với kinh nghiệm, khả

năng phán đoán của các nhà quản trị của tổ chức, các chuyên gia...

1.3.6. Lựa chọn phương án khả thi

Sau khi đã đánh giá, so sánh các phương án chiến lược, nhà quản trị sẽ quyết

định lựa chọn các phương án khả thi. Các phương án này phù hợp với nhiệm vụ, mục

tiêu của tổ chức, đồng thời phù hợp với môi trường bên ngoài và tình hình nội bộ, nhất

là phù hợp với các nguồn lực của tổ chức. Khâu lựa chọn phương án khả thi rất quan

trọng vì các chương trình hành động các kế hoạch tác nghiệp được triển khai kế tiếp

đều dựa vào phương án này. Cho nên, quá trình hoạch định các kế hoạch chiến lược nói

chung và lựa chọn phương án chiến lược có thể áp dụng cho tổ chức hoặc doanh nghiệp

nói riêng đòi hỏi các nhà quản trị vận dụng cả khoa học lẫn nghệ thuật trong quản trị.

Về mặt lý thuyết, các giải pháp chiến lược sau khi đã hoạch định xong nhà quản trị cấp

cao sẽ phổ biến để nhà quản trị cấp trung gian, cấp cơ sở hiểu và triển khai hoạch định

các loại kế hoạch tác nghiệp và liên quan như: Chương trình hành động, các kế hoạch

xây dựng cơ bản, mua sắm máy móc thiết bị, tuyển dụng, thiết kế sản phẩm mới,…

1.4. Một số đặc điểm ngành dệt may:

- Quan hệ mật thiết với các ngành: Công nghiệp dệt may có liên quan chặt chẽ

tới sự phát triển của các ngành công nghiệp khác. Công nghiệp dệt may phát triển sẽ là

Bùi Thị Phương Anh

động lực để các ngành công nghiệp khác phát triển theo. Ví dụ như nguyên vật liệu đầu

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

vào của ngành dệt may là từ bông, công nghiệp dệt may phát triển kéo theo ngành trồng

bông cũng phát triển, chất lượng sản phẩm ngày càng đòi hỏi cao hơn, do đó chất lượng

bông cũng đòi hỏi phải nâng lên. Đặc điểm này đặt ra yêu cầu rất cao về các ngành

công nghiệp phụ trợ, các ngành có liên quan trong chuỗi giá trị.

- Tính thương mại quốc tế cao: Trong thương mại, hàng dệt may là một trong

những hàng hoá đầu tiên tham gia vào mậu dịch quốc tế và là một trong những yếu tố

quan trọng cần thiết để tăng cường tính cạnh tranh và đảm bảo giao thương của sản

phẩm trên thị trường. Việt Nam là một trong 10 quốc gia có ngành dệt may phát triển

nhất thế giới. Kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may năm 2011 đạt 15,6 tỷ USD đứng thứ

hai trong các mặt hàng xuất khẩu ở Việt Nam. Đây thể hiện sự lớn mạnh của dệt may

nói chung và của các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh hàng dệt may trong nước nói

riêng.

- Sản phẩm đa dạng: Đặc trưng của sản phẩm dệt may là loại sản phẩm có yêu

cầu phong phú, đa dạng tuỳ thuộc vào thị hiếu, văn hoá, phong tục, tập quán, tôn giáo,

địa lý, khí hậu, về giới tính, tuổi tác và thu nhập của người tiêu dùng. Sản phẩm dệt

may gắn liền với con người, thể hiện cá tính, điều kiện, môi trường làm việc, tính cách

của con người trong cách chọn các mặt hàng dệt may. Kinh tế ngày càng phát triển, nhu

cầu của con người ngày càng nâng cao. Trước đây trong thời kỳ bao cấp, xã hội sản

xuất cái gì là tiêu thụ hết cái đó vì khi đó mọi thứ còn thiếu thốn, con người chưa có của

ăn của để. Nhưng bây giờ đã khác, nhu cầu ngày càng cao không chỉ “ăn no mặc ấm”

mà phải “ăn ngon mặc đẹp”, do đó các sản phẩm ngày càng phong phú và đa dạng để

đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của con người. Các doanh nghiệp trong ngành phải tìm

mọi cách tìm hiểu thị hiếu người tiêu dùng, mở rộng thị trường, nâng cao chất lượng

sản phẩm với các chiến lược sản xuất kinh doanh cụ thể rõ ràng. Có như vậy mới cạnh

tranh được với các đối thủ trong và ngoài nước, tạo vị thế của doanh nghiệp trên thị

trường.

- Sản phẩm dệt may còn mang tính thời trang cao: Để đáp ứng nhu cầu ngày

Bùi Thị Phương Anh

càng cao của khách hàng, các doanh nghiệp phải thường xuyên thay đổi mẫu mã, kiểu

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

dáng, màu sắc, chất liệu để đáp ứng được tâm lý chuộng cái mới, có những nét độc đáo

riêng và gây ấn tượng đối với người tiêu dùng. Bên cạnh đó, nhà sản xuất phải tạo ra

được một nhãn hiệu sản phẩm của riêng mình. Nhãn hiệu sản phẩm theo quan điểm xã

hội thường là yếu tố chứng nhận chất lượng hàng hoá và uy tín của nhà sản xuất. Sản

phẩm dệt may biến động rất nhanh theo thời gian và không gian, độ rủi ro cao. Do đó

nhà sản xuất phải nghiên cứu thị trường, thị hiếu thường xuyên liên tục để đưa ra các

sản phẩm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của con người. Có thể sản phẩm hôm nay là

mốt nhưng hôm sau đã bị lỗi mốt, hợp với người này nhưng lại không hợp với người

khác, … nếu không nắm bắt nhanh nhạy nhu cầu người tiêu dùng thì độ rủi ro sẽ rất

cao. Doanh nghiệp càng tạo được thương hiệu với người tiêu dùng sẽ đứng vững trên

thị trường.

- Tính thời vụ: Khi buôn bán các sản phẩm dệt may cần trú trọng tới yếu tố thời

vụ trong năm. Vì vậy hàng dệt may cần được giao hàng đúng thời hạn để đảm bảo cung

cấp hàng hoá kịp mùa vụ. Mùa nào dùng hàng của mùa đó, không thể lấy hàng mùa

đông để bán vào mùa hè được, thậm chí cùng là mùa đông nhưng hàng mùa đông năm

nay sẽ không còn hợp mốt với mùa đông năm sau nữa. Các doanh nghiệp cần ra những

mặt hàng đúng thời điểm “hot” nhất của thị trường, có như vậy hàng mới bán chạy, mới

cạnh tranh được với hàng của các doanh nghiệp khác.

- Yêu cầu về chất lượng, thời gian: Sản phẩm hàng dệt may đa phần sản xuất

theo đơn hàng (khác với sản xuất hàng loạt, sản xuất hàng đơn chiếc,…). Việc cung cấp

các sản phẩm dệt may chủ yếu theo đơn đặt hàng, đặc biệt là đối với các mặt hàng xuất

khẩu. Do đó, sản phẩm phải đảm bảo chất lượng, đúng thời gian giao hàng, đáp ứng yêu

cầu khách hàng, có như vậy mới cạnh tranh được với các đối thủ khác trên thị trường.

Trong giao dịch buôn bán, việc gây dựng thương hiệu là vấn đề không đơn giản, giữ

được chữ tín lại càng khó khăn hơn. Không như trước đây sản xuất bao nhiêu hết bấy

nhiêu mà bây giờ phải có sự chọn lọc, nghĩa là người tiêu dùng có nhiều sự lựa chọn

hơn trước kia, không ưng hàng của hãng này người tiêu dùng có thể mua hàng của hãng

Bùi Thị Phương Anh

khác, nhưng doanh nghiệp không bán được hàng, không tìm được những đơn đặt hàng

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

mới sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó các

doanh nghiệp luôn phải đảm bảo hàng đúng chất lượng, mẫu mã, thời gian giao hàng,… có

như vậy mới giữ được chữ tín với khách hàng.

- Cạnh tranh gay gắt: Trong bất cứ ngành công nghiệp nào đều có tính cạnh tranh,

dù đó là cạnh tranh ở mức cao hay mức thấp. Và dệt may cũng không phải là ngành ngoại

lệ. Mặc dù mặt hàng dệt may đã vươn đến đứng vị trí nhất nhì trong các mặt hàng xuất

khẩu của Việt Nam, nhưng giá trị mang lại vẫn còn thấp (dưới 20 tỷ USD). Ngoài nguyên

nhân các doanh nghiệp đều phải chi phí quá lớn cho việc nhập khẩu nguyên phụ liệu thì

một yếu tố quan trọng dẫn đến thực tế trên là “thiếu sự đoàn kết” giữa các doanh nghiệp

trong nước. Chính điều đó đã tạo điều kiện cho các nhà nhập khẩu ép giá. Mỗi doanh

nghiệp tự đưa ra một mức giá riêng nên nhà nhập khẩu có lợi thế hơn rất nhiều, họ sẵn sàng

chuyển đơn hàng sang công ty khác nếu doanh nghiệp không chịu mức giá thoả thuận. Vì

sự sống còn của doanh nghiệp và để có việc làm cho công nhân các doanh nghiệp đành

phải chấp nhận các đơn hàng với giá không mong muốn. Rõ ràng các doanh nghiệp trong

nước đang tự giết nhau, phần thiệt thuộc về mình, còn cái lợi thì nhà nhập khẩu hưởng.

Muốn tồn tại các doanh nghiệp trong nước phải liên kết với nhau, cùng thống nhất một

mức giá chung sẽ tránh được tình trạng bị ép giá, có như vậy mới dần cải thiện được tình

hình, nắm thế chủ động về phía mình.

- Sản phẩm dệt may chủ yếu là gia công: Mặc dù Việt Nam đã lọt vào top 10 nước

xuất khẩu hàng dệt may lớn nhất thế giới, tăng trưởng hàng dệt may năm sau cao hơn năm

trước nhưng phần giá trị tăng thêm không nhiều, phụ thuộc vào khách hàng rất lớn. Hàng

dệt may Việt Nam chủ yếu là gia công. Hàng FOB (mua nguyên liệu, bán thành phẩm)

vẫn còn thấp, các doanh nghiệp Việt Nam đang nỗ lực nâng cao năng lực sản xuất gia tăng

tỷ lệ sản xuất hàng FOB, nhưng chính sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nước đã

tạo điều kiện cho các doanh nghiệp nhập khẩu ép giá thậm chí chuyển từ đơn hàng FOB

sang đơn hàng gia công. Theo tính toán của các doanh nghiệp, lợi nhuận của đơn hàng sản

xuất FOB gấp 3 lần so với gia công, vì lợi nhuận từ việc làm hàng gia công là rất thấp.

Bùi Thị Phương Anh

Nhưng để duy trì sự tồn tại và phát triển thì các doanh nghiệp không thể bỏ qua cái lợi

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

trước mắt được. Do đó hàm lượng chất xám trong những mặt hàng dệt may không cao, chủ

yếu là thủ công. Muốn phát triển bền vững các doanh nghiệp Việt Nam phải liên kết tạo

thành khối sức mạnh thống nhất mới có thể cạnh tranh được với các doanh nghiệp nhập

khẩu.

- Tính mất cân đối giữa dệt và may: Trong những năm gần đây sự mất cân đối

giữa may và dệt được bộc lộ rõ, trong đó chú trọng vào may, giá trị xuất khẩu của may

ngày càng chiếm tỷ lệ cao trong cơ cấu xuất khẩu của ngành may mặc (chiếm tới gần

90%). Các doanh nghiệp may mặc ngày càng phát triển, như Công ty may Nhà Bè,

Công ty may Việt Tiến, Công ty May 10, Công ty cổ phần may Sông Hồng,… vì nhu

cầu tiêu dùng của khách hàng ngày nay chuộng cái mới, cái sẵn có, mẫu mã đa dạng,

phong phú. Còn sản phẩm dệt nhu cầu thị trường không nhiều, có nhiều sản phẩm có

thể thay thế được. Đặc biệt sự đầu tư vào ngành dệt còn ít, máy móc lạc hậu, đòi hỏi

phải được thay đổi liên tục nghĩa là phải được đầu tư lớn, điều đó dẫn tới ngành dệt khả

năng cạnh tranh so với các lĩnh vực khác là yếu.

Sự mất cân đối này là điểm yếu cơ bản đã được nhắc đến nhiều nhưng Việt Nam

hầu như chưa khắc phục được. Nếu như kim ngạch xuất khẩu năm 2011 của toàn bộ ngành

dệt may đạt 15,6 tỷ USD thì của ngành may chiếm tới trên 80%, ngành dệt chỉ chiếm gần

20% kim ngạch xuất khẩu trong toàn ngành. Dệt may là ngành có lực lượng lao động lớn

với khoảng trên 2 triệu người, trong đó trên 1,2 triệu lao động làm việc trong các doanh

nghiệp công nghiệp, số còn lại thuộc các HTX, hộ gia đình người trồng bông, trồng dâu

nuôi tằm. Lao động ngành dệt may là lao động trẻ, đa số tuổi đời dưới 30 (ngành dệt chiếm

38%, ngành may chiếm trên 64%), lao động trên 50 tuổi có tỷ lệ rất thấp (dệt 3%, may

1,2%). Thời gian làm việc của một người lao động phần lớn chỉ dưới 10 năm.

- Chủ yếu là lao động nữ: Một đặc điểm nổi bật trong lao động ngành dệt may đó là

lao động nữ chiếm tỷ lệ tương đối cao. Hiện trong ngành dệt may có 2,2 triệu lao động

đang làm việc. Việt Nam được coi là nước có nguồn lao động dồi dào, tuy nhiên chất lượng

lao động không cao, chủ yếu là lao động thủ công. Sản phẩm dệt may không đòi hỏi hàm

Bùi Thị Phương Anh

lượng chất xám cao, do đó tận dụng được nguồn lao động trong nước với giá nhân công rẻ.

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

Về khía cạnh xã hội ngành dệt may đã giải quyết được một lượng lao động tương đối cao

(trên 2 triệu người). Trong đó việc dệt, may phù hợp với lao động nữ, vì đây là công việc

chiếm nhiều thời gian, chủ yếu là ngồi quanh máy khâu, máy dệt, … và đương nhiên thu

nhập từ công việc này cũng không được cao lắm. Cụ thể năm 2011 thu nhập của công nhân

trong ngành dệt may tùy từng khu vực chỉ đạt trên dưới 2 triệu đồng. Như ở các Doanh

nghiệp ở Hà Nội và TP Hồ Chí Minh từ 2,2 - 2,5 triệu đồng/tháng, với các tỉnh Nam

Định, Thái Bình, Hà Nam thu nhập đạt khoảng 1,8 triệu đến 2,1 triệu, bắt đầu từ năm 2011

mức lương tối thiểu nâng lên 1,9 triệu vùng 1, đối với vùng 2 là 1,730 triệu đối với vùng 3

là 1,550 triệu và vùng 4 là 1,4 triệu ngoài ra có những doanh nghiệp đã trả lương cho người

lao động là 2 triệu như công ty cổ phần dệt may Sơn Nam. Việc thu hút lao động tham gia

trong lĩnh vực may mặc không khó vì dân tập trung đông ở nông thôn, người lao động

không phải mất nhiều thời gian để làm quen với công việc.

- Yếu tố thiết bị công nghệ: Công nghệ là yếu tố cơ bản đảm bảo cho quá trình sản xuất

đạt hiểu quả cao. Máy móc thiết bị công nghệ làm tăng năng suất, chất lượng sản phẩm,

giảm chi phí sản xuất từ đó làm giảm giá thành sản phẩm. Máy móc thiết bị của ngành Dệt

May là máy dệt thoi, dệt kim tròn,, dệt kim đan dọc, máy in nhuộm sản phẩm, máy may từ

đơn giản đến phức tạp. Nếu máy móc thiết bị hiện đại phù hợp với trình độ của người sử

dụng thì máy được sử dụng hết công suất, sản phẩm làm ra vừa có chất lượng cao, mẫu mã

phong phú được thị trường chấp nhận. Xu hướng phát triển của ngành dệt may của Việt

Nam trong thời gian tới là đẩy mạnh công nghệ để đáp ứng kịp với nhu cầu đặt hàng của

đối tác tuy nhiên cần cân đối để việc đầu tư công nghệ không trở nên lãng phí và phải có

tính đồng bộ với trình độ nhân lực, đem lại năng suất cao.

- Nguồn nhân lực dồi dào với giá rẻ là lợi thế so sánh của ngành Dệt May Việt Nam.

Nhưng lao động cũng phải đạt đến một trình độ nhất định, có trình độ chuyên môn cao,

sáng tạo, nhanh nhạy với cái mới thì mới thực sự trở thành lợi thế ngành, ngược lại người

lao động kém năng động, kém khéo léo thì kìm hãm sự phát triển của ngành. Đặc thù

ngành sử dụng nhân công nữ nhiều đòi hỏi người trong độ tuổi 20 đến 35 là đem lại năng

Bùi Thị Phương Anh

suất cao nhất.

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

1.5 Kết luận Chương 1:

Trong chương 1 luận văn đã tập trung hệ thống hoá các nội dung lý luận cơ bản về

chiến lược kinh doanh doanh nghiệp, đó là những nội dung tổng quan về chiến lược và

quản lý chiến lược. Các căn cứ và những nội dung cần phân tích khi xây dựng chiến lược.

Mục tiêu, mục đích, vai trò quan trọng của chiến lược và vấn đề lựa chọn chiến lược. Các

đặc điểm của ngành dệt may nói riêng và các phương hướng chiến lược kinh doanh của

doanh nghiệp nói chung. Đó chính là cơ sở lý luận cho việc phân tích các căn cứ và đề ra

Bùi Thị Phương Anh

các giải pháp chiến lược kinh doanh để phát triển Công ty cổ phần dệt may Sơn Nam.

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

CHƯƠNG 2

PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY SƠN NAM

2.1. Giới thiệu về Công ty cổ phần dệt may Sơn Nam

2.1.1. Tóm tắt quá trình hình thành và phát triển

- Công ty hợp doanh (1960 - 1996):

+ Tên doanh nghiệp: Xưởng công tư hợp doanh tẩy vải sợi Sơn Nam

+ Địa chỉ: Số 235 Hoàng Văn Thụ - TP. Nam Định - Tỉnh Nam Định

- Doanh nghiệp Nhà nước (1967 - 2004):

+ Tên doanh nghiệp: Xí nghiệp tẩy nhuộm Sơn Nam, năm 1995 chuyển thành

Công ty dệt may Sơn Nam

- Công ty cổ phần (từ năm 2005 đến nay):

Căn cứ Quyết định số 1075/2004/QĐUB ngày 29 tháng 07 năm 2004 của UBND

tỉnh Nam Định, Công ty dệt may Sơn nam đã được cổ phần hoá và trở thành Công ty cổ

phần dệt may Sơn Nam với 100% vốn sở hữu của các cổ đông (Vốn Nhà nước tại Công

ty 0%)

+ Công ty cổ phần dệt may Sơn Nam hiện có 4 địa điểm sản xuất kinh doanh

(1) Trụ sở chính (Bao gồm nhà máy dệt khăn):

Địa chỉ: 63 Nguyễn Văn Trỗi – TP Nam Định - Tỉnh Nam Định, diện tích mặt

bằng 21.000 m2

+ Nhà máy dệt khăn có công suất xuất xưởng 3.000 tấn khăn 1 năm

Bùi Thị Phương Anh

(2) Khu công nghiệp Hoà Xá:

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

Địa chỉ: Đường D3 và N6 Khu công nghiệp Hoà Xá – TP Nam Định - Tỉnh Nam Định, diện tích mặt bằng 41.000 m2 (Hiện tại còn 20.000 m2 đất đã san lấp chờ đầu tư

mới), bao gồm:

+ Nhà máy sợi số 1: Thiết bị mới 100% đồng bộ của hãng RIETER Thụy Sỹ với

1.600 hộp OE, sản lượng sợi 100% cotton Ne20 là hơn 2.500 tấn/năm.

+ Nhà máy sợi số 02: Thiết bị mới 100% đồng bộ của hãng Truetzchler CHLB

Đức và Saurer Cộng hoà CZECH với 1.600 hộp OE, sản lượng sợi 100% cotton Ne20

là hơn 2.500 tấn/năm.

(3) Chi nhánh tại Hà Nội:

Địa chỉ: 156 phố Thái Hà, Phường Trung Liệt, quận Đống Đa – TP Hà Nội – Hà

Nội

(4) Các cơ sở sản xuất trực thuộc:

Xí nghiệp gia công và 19 cơ sở sản xuất dệt, tẩy nhuộm, may khăn tại 4 huyện

Nam Trực, Trực Ninh, Hải Hậu và Xuân Trường tỉnh Nam Định.

2.1.2. Tình hình chung của công ty

- Trong những năm gần đây Công ty cổ phần dêt may Sơn Nam liên tục tăng

trưởng và phát triển, giải quyết việc làm ổn định cho hàng nghìn lao động, được nhận

nhiều bằng khen về thành tích sản xuất kinh doanh của Uỷ ban nhân dân tỉnh Nam

Định, Bộ Công nghiệp, Bộ Thương mại và năm 2005 được nhận Huân chương Lao

Động hạng 3 của Chủ tịch nước trao tặng.

- Tên công ty: Công ty cổ phần dệt may Sơn Nam (Sonnam textile and garment

joint stock company - Sonatax)

- Trụ sở chính: Số 63 Nguyễn Văn Trỗi – TP.Nam Định - Tỉnh Nam Định

- Điện thoại: (84.3503) 847.681

- Fax: (84.3503) 847.588

Bùi Thị Phương Anh

- E – mail: Sonatex @hn.vnn.vn

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

- Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số: 0703000413 do Sở kế hoạch và Đầu

tư tỉnh Nam Định cấp ngày 17 tháng 12 năm 2004

- Ngành nghề kinh doanh: Công ty cổ phần dệt may Sơn Nam được phép kinh

doanh những ngành nghề sau:

+ Sản xuất kinh doanh khăn bông và sợi các loại;

+ Sản xuất kinh doanh hàng dệt may;

+ Kinh doanh, đại lý nguyên vật liệu, vận tải hành khách bằng taxi, môi giới

thương mại.

2.1.3. Cơ cấu tổ chức công ty

Công ty cổ phần dệt may Sơn Nam được tổ chức và hoạt động theo luật doanh

nghiệp đã được Quốc hội nước CHXHCN Việt Nam thông qua ngày 29/11/2005. Các

hoạt động của Công ty tuân thủ luật doanh nghiệp, các luật khác có liên quan và điều lệ

Công ty đã được Đại hội đồng cổ đông nhất trí thông qua.

Cơ cấu tổ chức của Công ty hiện tại bao gồm: Phòng nghiệp vụ, Phòng xuất nhập

khẩu, Phòng tổng hợp, Phòng khăn, Phòng sợi, Phòng đầu tư, Phòng kinh doanh, Nhà

máy dệt, Nhà máy sợi số 01, Nhà máy sợi số 02, xí nghiệp gia công, hệ thống làng nghề

bao gồm 19 cơ sở dệt may tại 4 huyện trong tỉnh Nam Định và Chi nhánh công ty tại

Bùi Thị Phương Anh

Hà Nội

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

Hình 2.1:

SƠ ĐỒ TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA CTY CP DỆT MAY SƠN NAM

Phó TGĐ2

Phó TGĐ3

Tổng giám đốc kiêm Chủ tịch HĐQT

Phòng tổng hợp

Phòng khăn, sợi

Phòng kỹ thuật

Phòng kinh doanh

Phòng kế toán

Tổ vận chuyển

Nhà máy sợi 1

Phòng XNK

Nhà máy khăn

Tổ bảo hành

Ca SX A, B, C, D

PX may

PX dệt

PX tẩy nhuộm

Nhà máy sợi 2

Tổ dệt

Nấu 1-3

Nấu khác

Vắt 1,2

May 1-6

KCS 1,2

Lò hơi

Tổ cơ

Tổ chuẩn bị

Ca SX A, B, C, D

Tổ bảo hành

Phó TGĐ1

- Hội đồng quản trị (Cao nhất là chủ tịch hội đồng quản trị): Là cơ quan quản lý

Công ty, có toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục

đích, quyền lợi của Công ty (trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của đại hội đồng cổ

Bùi Thị Phương Anh

đông). Hội đồng quản trị có trách nhiệm giám sát tổng giám đốc điều hành và những

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

người quản lý khác. Quyền và nghĩa vụ của HĐQT do pháp luật, điều lệ Công ty, các

quy chế nội bộ của Công ty và nghị quyết của đại hội đồng cổ đông quy định.

- Ban giám đốc: Tổng giám đốc là người điều hành và quyết định cao nhất về tất

cả các vấn đề liên quan đến hoạt động hàng ngày của Công ty và chịu trách nhiệm trước

HĐQT về thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao. Các phó tổng giám đốc là người

giúp việc cho tổng giám đốc và chịu trách nhiệm trước tổng giám đốc về phần việc

được phân công, chủ động giải quyết các công việc được tổng giám đốc uỷ quyền và

phân công theo đúng chế độ chính sách của Nhà nước và điều lệ Công ty.

- Các phòng chức năng và đơn vị sản xuất: Các phòng có chức năng tham mưu

và giúp việc cho ban giám đốc. Trực tiếp điều hành theo chức năng chuyên môn và chỉ

đạo của ban giám đốc. Các đơn vị sản xuất có nhiệm vụ thực hiện kế hoạch SXKD theo

lệnh sản xuất của tổng giám đốc và các phòng chức năng. Công ty hiện có 5 phòng, 1

Chi nhánh công ty tại Hà Nội, 3 nhà máy, 1 xí nghiệp gia công và Hệ thống làng nghề

gồm 19 công ty dệt may tại 4 huyện trong tỉnh Nam Định. Chức năng của các phòng và

đơn vị sản xuất được quy định như sau:

+ Phòng kế toán: Có chức năng trong việc lập kế hoạch sử dụng và quản lý

nguồn tài chính của Công ty. Phân tích các hoạt động kinh tế, tổ chức công tác hạch

toán kế toán theo đúng chế độ kế toán và chế độ quản lý tài chính của Nhà nước. Định

kỳ báo cáo ban giám đốc các thông tin về thực hiện kế hoạch SXKD, tình hình tài

chính, tình hình thực hiện các hợp đồng kinh tế, lưu giữ hồ sơ chứng từ, sổ sách liên

quan đến tài chính, kế toán.

+ Phòng tổng hợp: Có chức năng xây dựng phương án kiện toàn bộ máy tổ chức

trong Công ty, tuyển dụng lao động, quản lý nhân sự, lưu trữ hồ sơ nhân sự, thực hiện

công tác hành chính quản trị, xây dựng phương án và tổ chức thực hiện công tác đảm

bảo an ninh an toàn trong hoạt động SXKD.

+ Phòng xuất nhập khẩu: Giao dịch với khách hàng nước ngoài về các hợp đồng

Bùi Thị Phương Anh

và giải quyết thủ tục xuất nhập khẩu.

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

+ Phòng khăn, sợi: Thiết kế các mẫu chào hàng, tính giá thành mặt hàng khăn,

sợi các loại. Lập kế hoạch và tổ chức và thực hiện kế hoạch giao khăn, sợi cho khách

hàng trong và ngoài nước.

+ Phòng kỹ thuật: Chịu trách nhiệm về toàn bộ kỹ thuật của Công ty, kiểm tra tình

trạng máy móc hoạt động cũng như hỗ trợ cho các phòng ban chức năng khác.

+ Phòng kinh doanh: Lập kế hoạch và tổ chức thực hiện các công việc liên quan

đến SXKD, Marketing,...

- Chi nhánh công ty tại Hà Nội: Giao dịch với khách hàng trong và ngoài nước.

Thực hiện các công việc khác do tổng giám đốc phân công hoặc uỷ quyền.

Nhà máy dệt, nhà máy sợi số 1, nhà máy sợi số 2, xí nghiệp gia công, hệ thống làng

nghề: Có trách nhiệm tổ chức thực hiện kế hoạch SXKD của Công ty.

Qua sơ đồ trên ta thấy cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần dệt may Sơn Nam rất rõ

ràng và cụ thể đến từng đơn vị trong toàn Công ty. Tổng giám đốc là người trực tiếp điều

hành các phòng ban như phòng tổng hợp, phòng kế toán, phòng xuất nhập khẩu và 3 phó

tổng giám đốc phụ trách các lĩnh vực tương ứng.

2.2. Phân tích các căn cứ để xây dựng chiến lược

2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô

2.2.1.1 Môi trường chính trị

Nói đến Việt Nam là nói đến một quốc gia có nền chính trị tương đối ổn định, có sự

nhất quán về các quan điểm chính sách lớn. Đó chính là những yếu tố hấp dẫn và thu

hút sự đầu tư ở cả trong và ngoài nước. Trong những năm qua quan hệ quốc tế giữa

Việt Nam với các nước khác trên thế giới ngày càng được mở rộng đặc biệt là sự kiện

Việt Nam trở thành thành viên thứ 150 của tổ chức thương mại quốc tế WTO đã tạo cơ

hội lớn cho kinh tế phát triển. Riêng đối với ngành dệt may môi trường chính trị ổn

định đã tạo điều kiện cho các doanh nghiệp trong nước yên tâm hoạt động sản xuất kinh

doanh. Sau hơn 20 năm liên tục tăng trưởng với tốc độ bình quân 20%/năm, đến năm

Bùi Thị Phương Anh

2012, dệt may đã trở thành một trong những ngành kinh tế lớn nhất cả nước về quy mô

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

và tầm vóc với hơn 4.000 doanh nghiệp, doanh thu đạt 20 tỷ USD, chiếm 15% GDP và

trở thành ngành dẫn đầu về kim ngạch xuất khẩu, đạt 16,5 tỷ USD, chiếm 18% tổng

kim ngạch xuất khẩu, đưa Việt Nam vào top 5 nước xuất khẩu dệt may lớn nhất thế

giới. Đặc biệt đối với các doanh nghiệp liên quan đến lĩnh vực xuất nhập khẩu như

Công ty cổ phần dệt may Sơn Nam thì môi trường chính trị ổn định đã giúp Công ty thu

hút được nhiều đơn đặt hàng từ nước ngoài và việc nhập khẩu nguyên liệu đầu vào gặp

không nhiều khó khăn.

2.2.1.2. Môi trường kinh tế

Kinh tế - xã hội nước ta năm 2012 diễn ra trong bối cảnh tình hình thế giới và

trong nước có nhiều biến động phức tạp, khó lường. Lạm phát xảy ra tại nhiều nước

trên thế giới; khủng hoảng tài chính toàn cầu dẫn đến một số nền kinh tế lớn suy thoái,

kinh tế thế giới suy giảm. Chính những điều đó có tác động trực tiếp đến kinh tế Việt

Nam nói chung, của các doanh nghiệp trong nước nói riêng, trong đó có Công ty cổ

phần dệt may Sơn Nam. Sau đây ta sẽ nghiên cứu sự biến động các yếu tố kinh tế như

sự tăng trưởng của nền kinh tế, tỷ lệ lạm phát, tỷ lệ thất nghiệp, tỷ giá hối đoái,... và ảnh

hưởng của chúng như thế nào đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần

dệt may Sơn Nam.

a) Sự tăng trưởng của nền kinh tế

Sự tăng trưởng của nền kinh tế tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của

doanh nghiệp, thể hiện cụ thể qua tốc độ tăng trưởng của GDP hàng năm. GDP tăng

nhanh sẽ tác động mạnh đến cầu hàng hoá và dịch vụ tạo ra nhiều cơ hội kinh doanh

cho các doanh nghiệp.

Theo báo cáo của Chính phủ về tình hình kinh tế qua các năm thì tổng sản phẩm

trong nước (GDP) năm 2012 theo giá so sánh 1994 ước tính tăng 5,23% so với năm

2011, trong đó khu vực nông, lâm nghiệp và thuỷ sản tăng 3,79%; khu vực công nghiệp

và xây dựng tăng 5,33%; khu vực dịch vụ tăng 7,2%. Trong 5,23% tăng trưởng chung

của nền kinh tế, khu vực nông, lâm nghiệp và thuỷ sản đóng góp 0,68 điểm phần trăm;

Bùi Thị Phương Anh

công nghiệp, xây dựng đóng góp 2,25 điểm phần trăm và dịch vụ đóng góp 2,3 điểm

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

phần trăm. Tốc độ tăng tổng sản phẩm trong nước năm 2012 tuy thấp hơn tốc độ tăng

5,89% của năm 2011 và mục tiêu kế hoạch điều chỉnh là tăng 6,0%, nhưng trong bối

cảnh tài chính thế giới khủng hoảng, kinh tế của nhiều nước suy giảm mà nền kinh tế

nước ta vẫn đạt tốc độ tăng tương đối cao như trên là một cố gắng rất lớn. Điều đó được

thể hiện cụ thể qua bảng 2.1 sau đây:

Bảng 2.1: Tỷ lệ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2009 – 2012

Năm 2009 2010 2011 2012 (dự kiến)

Tỷ lệ tăng trưởng (%) 5,32 6,78 5,89 5,20

(Nguồn: Báo cáo của Chính phủ về tình hình kinh tế - xã hội năm 2010, 2011)

Tổng sản phẩm trong nước năm 2012 tăng 5,20%, đây là tỷ lệ tăng thấp nhất từ

năm 2000 đến nay, GDP bình quân đầu người đạt 1.200 USD. Xét theo ngành kinh tế,

mức tăng của khu vực nông, lâm nghiệp và thuỷ sản năm 2012 cao hơn mức tăng năm

2011 và 2010, chủ yếu do sản xuất nông nghiệp được mùa, sản lượng lúa cả năm tăng

2,7 triệu tấn so với năm 2011 và là mức tăng cao nhất trong vòng 10 năm trở lại đây.

Sau hơn 20 năm liên tục tăng trưởng với tốc độ bình quân 20%/năm, đến năm 2011, dệt

may đã trở thành một trong những ngành kinh tế lớn nhất cả nước về quy mô và tầm

vóc với 4.000 doanh nghiệp, doanh thu đạt 20 tỷ USD, chiếm 15% GDP và trở thành

ngành dẫn đầu về kim ngạch xuất khẩu, đạt 14,5 tỷ USD, chiếm 18% tổng kim ngạch

xuất khẩu, đưa Việt Nam vào top 5 nước xuất khẩu dệt may lớn nhất thế giới. Ngành

dệt may Việt Nam cũng đã khẳng định được vị thế trên thị trường quốc tế khi có mặt ở

hàng trăm quốc gia, chinh phục được những thị trường khó tính như Hoa Kỳ, EU, Nhật

Bản, Hàn Quốc… Mặc dù theo nhận định chung, nền kinh tế thế giới và trong nước vẫn

tiếp tục gặp khó khăn trong năm 2012, 2013, nhưng với nội lực và nỗ lực vượt khó của

các doanh nghiệp, ngành dệt may Việt Nam dự báo sẽ tăng trưởng với tỷ lệ 25% trong

năm nay, dự kiến doanh thu đạt khoảng 25 tỷ USD, trong đó xuất khẩu dự kiến 19-19,5

tỷ USD. Trong giai đoạn 2016-2020, ngành dệt may sẽ phát triển theo chiều sâu, tiếp

Bùi Thị Phương Anh

cận người tiêu dùng bằng cách giành thế chủ động, hướng tới các phương thức sản xuất

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

cao hơn như ODM, OBM, kiện toàn phát triển nội lực nhằm giảm lượng nguyên liệu

nhập khẩu để gia tăng giá trị

Bên cạnh phát triển thị trường xuất khẩu, năm vừa qua cũng như trong thời gian tới

ngành dệt may vẫn luôn định hướng đi sâu vào các thị trường nội địa. Chính những khó

khăn về xuất khẩu trong năm qua cũng như trong những năm tiếp theo, đã khiến nhiều

doanh nghiệp cơ cấu lại hoạt động sản xuất kinh doanh, đầu tư mạnh cho thị trường nội

địa. Nỗ lực cạnh tranh với các nước xuất khẩu để dành lấy phần thị trường đang bị co

hẹp và đẩy mạnh chiếm lĩnh thị trường nội địa là chiến lược hành động thành công của

hầu hết các doanh nghiệp dệt may.

Đóng góp vào kết quả chung của toàn nền kinh tế là do kết quả của hoạt động sản

xuất kinh doanh của các doanh nghiệp trong các thành phần kinh tế tạo nên. Riêng đối

với Công ty cổ phần dệt may Sơn Nam đã đóng góp giá trị sản xuất công nghiệp năm

2010 là trên 179 tỷ đồng, năm 2011 là trên 253 tỷ đồng và trong năm 2012 vừa qua giá

trị sản xuất công nghiệp tiếp tục tăng đạt trên 298 tỷ đồng. Điều đó càng khẳng định sự

ổn định và tăng trưởng của nền kinh tế đã mang lại cho doanh nghiệp những cơ hội nhất

định từ việc mở rộng sản xuất kinh doanh, mở rộng thị trường tiêu thụ, đến môi trường

pháp lý kinh doanh đều tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động của doanh nghiệp.

b) Yếu tố lạm phát

Lạm phát là một yếu tố khá nhạy cảm của nền kinh tế, nó có ảnh hưởng lớn và

trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nền kinh tế Việt Nam

có những nét khởi sắc, tuy nhiên đi cùng với phát triển kinh tế là sự gia tăng ngày càng

lớn của lạm phát. Việt Nam chủ trương chính sách kích cầu nhằm giảm bớt ảnh hưởng

của cuộc khủng hoảng và bù lại mức giảm đầu tư trực tiếp của nước ngoài.

Bảng 2.2: Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2009 – 2012

Năm 2009 2010 2011 2012 (Dự kiến)

Tỷ lệ lạm phát 6,88 11,75 18,53% 7,5%

Bùi Thị Phương Anh

(Nguồn: Báo cáo của Chính phủ tình hình kinh tế - xã hội năm 2011, 2012)

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

Sự bùng nổ lạm phát vào hai năm 2010 và 2011 cho thấy dường như Việt Nam

đã đánh đổi lạm phát cho tăng trưởng và chấp nhận một mức cao nhất định để đạt được

phát triển kinh tế. Việt Nam đã thực thi chính sách tiền tệ mở rộng đạt mức bình quân

rất cao 26,7%/năm, trong khi GDP tăng tương ứng 5,8%/năm. Chính điều này là yếu tố

gây nên lạm phát cao, hơn nữa một nền kinh tế phát triển sẽ khống chế sao cho tỷ lệ

lạm phát không cao hơn tốc độ tăng trưởng kinh tế thế nhưng nhìn lại nền kinh tế nước

ta thì ngược lại. Nền kinh tế đang trong tình trạng suy thoái. Nhưng đến năm 2012 nước

ta dường như đã khống chế thành công lạm phát khi đã giảm lạm phát xuống còn một

con số dự kiến còn khoảng 7,5%. Giá vàng trong nước đã lập kỷ lục 45,8 triệu

đồng/lượng trong năm 2012. giá vàng trong nước và thế giới vẫn biến động mạnh, nhưng

khoảng cách lớn giữa vàng nội và ngoại không đi kèm với hiện tượng sốt vàng như

trước. Chênh lệch giá cũng không kéo theo hiện tượng nhập lậu vàng qua biên giới.

Nhờ đó, tỷ giá và thị trường ngoại tệ tương đối ổn định trong thời gian qua, không bị

tác động tiêu cực bởi sự biến động gần đây của giá vàng. Sau Nghị định 24, thị trường

vàng trong nước được quản lý chặt chẽ. Vàng miếng không phải là một mặt hàng thiết

yếu và Nhà nước cũng không khuyến khích nắm giữ. Ngân hàng Nhà nước nhận định

giá cả của mặt hàng này không còn tác động tới sự ổn định của kinh tế vĩ mô, đặc biệt

là thị trường ngoại tệ và tỷ giá. Thị trường vàng trong thời gian qua đã dần đi vào ổn

định.

Sự biến động về giá cả của các mặt hàng vẫn tăng mạnh khiến ảnh hưởng trực tiếp

đến Công ty cổ phần dệt may Sơn Nam. Vì nguyên vật liệu đầu vào của Công ty nhập

khẩu từ nước ngoài, giá nguyên vật liệu đầu vào tăng dẫn đến giá thành sản phẩm cao,

trong khi đó giá bán sản phẩm không thay đổi, điều đó ảnh hưởng hưởng trực tiếp đến

lợi nhuận của Công ty. Nếu nâng giá bán của các mặt hàng thì rất khó cạnh tranh với

sản phẩm Trung Quốc và các nước khác có cùng mặt hàng xuất khẩu giống của công ty.

Sự biến động về giá cả ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh của các

doanh nghiệp. Riêng đối với công ty cổ phần dệt may Sơn Nam thì sự biến động của giá

nguyên liệu đầu vào theo hướng tăng lên, trong khi đó giá cả sản phẩm không tăng tỷ lệ

Bùi Thị Phương Anh

thuận theo, điều đó ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của Công ty. Do đó đòi hỏi Công

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

ty trong thời gian tới phải có những chiến lược về giá phù hợp để có thể cạnh tranh

được với các doanh nghiệp cùng ngành trong và ngoài nước, đồng thời bảo đảm được

mục tiêu của doanh nghiệp. Đây là một thách thức đặt ra đối với Công ty cổ phần dệt

may Sơn Nam trong thời gian tới.

c) Tỷ giá hối đoái

Lạm phát trong nước giảm nhanh giúp ổn định tâm lý của người dân và doanh

nghiệp, dẫn đến nhu cầu nắm giữ USD giảm. Nhập siêu cũng giảm rất mạnh so với mức

trung bình các năm trước, trong khi giá trị xuất khẩu 6 tháng đầu năm tăng rất tốt

(khoảng 22% so với cùng kỳ năm trước) giúp nguồn cung ngoại tệ tăng lên đáng kể.

Ngoài ra, thị trường ngoại tệ có mối quan hệ mật thiết với thị trường vàng trong nước

và thế giới. Tuy nhiên, sau khi Nghị định 24 cùng các văn bản hướng dẫn ra đời, thị

trường vàng đã được đưa vào khuôn khổ, không còn cơ hội cho những kẻ đầu cơ làm

giá. Thị trường vàng ít biến động cũng giúp tỷ giá ổn định hơn. Tỷ giá hối đoái biến

động có tác động lớn đối với các doanh nghiệp có mặt hàng xuất khẩu. Hiện nay các

doanh nghiệp dệt may đều được xuất khẩu và được cấp hạn ngạch tự động nên việc

bình ổn tỷ giá sẽ có lợi đối với các đơn vị. Công ty Cổ phần dệt may Sơn Nam là đơn vị

chuyên sản xuất sợi OE, sợi mộc, sợi màu, các mặt hàng khăn dùng cho xuất khẩu, các

đơn đặt hàng với đối tác giá đều theo đồng ngoại tệ, các doanh nghiệp sẽ chủ động hơn

trong các đơn đặt hàng không lo biến động về tỷ giá ngoại tệ.

d) Tỷ lệ thất nghiệp

Theo Tổng cục Thống kê, dân số trung bình cả nước năm 2011 ước tính 87,84

triệu người, tăng 1,04% so với năm 2010. Trong đó, dân số nam là 43,47 triệu người,

chiếm 49,5% tổng dân số cả nước, tăng 1,1% so với năm 2010. Dân số nữ 44,37 triệu

người chiếm 50,5% tăng 0,99%.

Dân số khu vực thành thị là 26,88 triệu người, chiếm 30,6% tổng dân số cả nước,

tăng 2,5% so với năm 2010. Dân số khu vực nông thôn 60,96 triệu người, chiếm 69,4%,

Bùi Thị Phương Anh

tăng 0,41%.

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

Bảng 2.3: Tỷ lệ thất nghiệp của Việt Nam giai đoạn 2009 – 2012

Năm 2009 2010 2011 2012 (Dự kiến)

Tỷ lệ thất nghiệp 5,0% 2,88% 2,58% 2,28%

(Nguồn: Báo cáo của Chính phủ tình hình kinh tế - xã hội năm 2009, 2012)

Tỷ lệ thất nghiệp của lao động trong độ tuổi năm 2011 là 2,27%. Trong đó khu vực

thành thị là 3,6%, khu vực nông thôn là 1,71% (năm 2010 các tỷ lệ tương ứng là 2,88%,

4,29%, 2,30%).

Tỷ lệ thiếu việc làm của lao động trong độ tuổi năm 2011 là 3,34%, trong đó khu

vực thành thị là 1,82%, khu vực nông thôn là 3,96% (Năm 2010 các tỷ lệ tương ứng là:

3,57%; 1,82%; 4,26%).So sánh với cùng kỳ năm 2011 có tỷ lệ thất nghiệp chung là

2,58%, thất nghiệp thành thị là 3,96% và nông thôn là 2,02% thì tỷ lệ thất nghiệp sáu

tháng đầu năm nay tương đối thấp, nhất là trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế vẫn tiếp

tuc tác động mạnh đến nền kinh tế Việt Nam. Bên cạnh đó, tỷ lệ thất nghiệp sáu tháng

2012 cũng chỉ tương đương với tỷ lệ thất nghiệp chung của các nước trong khu vực và

thấp hơn nhiều so với tỷ lệ thất nghiệp của nhiều nước đang phát triển và phát triển trên

thế giới như Nam Phi (25%), Iran (11,5%), Hà Lan (9,6%), Tây Ban Nha (21,6%), Pháp

(9,3%).

Đối với Công ty cổ phần dệt may Sơn Nam trong những năm gần đây, số lượng

lao động của công ty không có nhiều biến động và thu nhập của người công nhân vẫn

được đảm bảo so với mặt bằng chung của các doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Nam Định

nói riêng và trong phạm vi cả nước nói chung. Tuy nhiên đối với những lao động đã

qua đào tạo và có trình độ, kinh nghiệm trong công việc thì việc thu hút là khó vì độ

hấp dẫn về điều kiện lao động, chế độ đãi ngộ hiện nay không bằng các doanh nghiệp

hoạt động trong các lĩnh vực như tài chính, dầu khí, ngân hàng, bảo hiểm, hoặc các

doanh nghiệp liên doanh liên kết với nước ngoài. Đây là một thách thức trong vấn đề

thu hút và sử dụng nguồn lao động có chất lượng cao của Công ty cổ phần dệt may Sơn

Bùi Thị Phương Anh

Nam. Như vậy vấn đề về nhân lực của bất kỳ đơn vị nào cũng luôn được đặt lên hàng

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

đầu. Đối với Công ty cổ phần dệt may Sơn Nam thì việc tuyển dụng và đào tạo nhân sự

cho các vị trí lao động giản đơn rất thuận lợi, điều đó tạo cơ hội cho doanh nghiệp so

với các đối thủ khác trên cùng địa bàn, nhưng ngược lại tuyển dụng nhân sự cho những

vị trí đòi hỏi có kinh nghiệm và trình độ quản lý thì là một thách thức cho doanh

nghiệp.

Như vậy sự biến động của môi trường kinh tế có tác động đến các doanh nghiệp

trong nước nói chung và Công ty cổ phần dệt may Sơn Nam nói riêng theo hai hướng:

Sự tăng trưởng kinh tế tạo cơ hội tốt trong việc đầu tư, mở rộng thị trường và quan hệ

được mở rộng ra phạm vi ngoài nước; mặt khác khủng hoảng kinh tế, lạm phát tăng,

thất nghiệp tăng tạo ra những thách thức đối với Công ty như thị trường quốc tế thu hẹp

lại, du lịch giảm dẫn đến mặt hàng tiêu thụ của Công ty cũng giảm. Vì vậy doanh

nghiệp phải có chiến lược khai thác thị trường nội địa nhiều hơn nữa để bù đắp lượng

xuất khẩu giảm.

2.2.1.3. Môi trường công nghệ

Sự tiến bộ của khoa học công nghệ luôn là một yếu tố tích cực trong việc thúc

đẩy sản xuất phát triển. Phần lớn công nghệ mới ra đời để thay thế công nghệ cũ lạc hậu

kém phát triển. Năng suất từ việc ứng dụng công nghệ mới sẽ cao hơn, tạo ra những sản

phẩm có tính năng tốt hơn, đa dạng hơn, đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của con

người. Hiện nay Việt Nam phải nhập khẩu các máy móc thiết bị hiện đại của các nước

tiên tiến trên thế giới như Mỹ, Nhật Bản, ... đặc biệt đối với ngành dệt máy móc thiết bị

đòi hỏi sự đầu tư rất lớn, không phải doanh nghiệp nào cũng có đủ tiềm lực về tài chính

để đầu tư được. Tuy nhiên nếu không đầu tư mà sử dụng máy móc cũ, lạc hậu thì năng

suất lao động thấp, chất lượng, mẫu mã sản phẩm không thể đáp ứng được nhu cầu

ngày cao của người tiêu dùng. Việc đưa các máy mới nhập khẩu từ nước ngoài vào giúp

doanh nghiệp nâng cao được năng lực cạnh tranh trên trường quốc tế. Công ty cổ phẩn

dệt may Sơn Nam có phụ tùng, thiết bị của hai nhà máy sợi số 01 và 02 được nhập trực

tiếp từ thị trường Châu Âu, Séc, Thụy Sĩ và là hai nhà máy sợi lớn nhất Việt Nam hiện

Bùi Thị Phương Anh

nay. Sản phẩm sợi, khăn sản xuất ra được xuất khẩu sang Nhật Bản, Mỹ và các nước

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

khác chứng tỏ thương hiệu sản phẩm dệt may Sơn Nam ngày càng được khẳng định.

Đặc biệt khi công nghệ càng phát triển thì ứng dụng để giảm lao động thủ công, nâng

cao năng suất là một tất yếu. Với các phần mềm ứng dụng trong thiết kế sản phẩm,

quản trị mạng, phần mềm kế toán máy, ... đã dần được Công ty đưa vào, giúp việc quản

lý điều hành cũng như hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty ngày một hiệu quả

hơn. Như vậy công nghệ ngày càng hiện đại là cơ hội tốt tạo điều kiện cho Công ty cổ

phần dệt may Sơn Nam trong việc nâng cao năng suất lao động, tinh giản trong các hoạt

động quản lý điều hành.

2.2.1.4. Môi trường văn hoá – xã hội

Trình độ dân trí của người dân ngày càng cao đòi hỏi các doanh nghiệp phải

nghiên cứu, nắm bắt thị trường để đưa ra được các chiến lược phù hợp trong ngắn hạn

và dài hạn. Dân số cả nước ta năm 2012 ước tính khoảng 87,84 triệu người, trong đó tỷ

lệ dân số trẻ cao, do đó mức tiêu dùng ngày càng gia tăng. Mặt khác đời sống dân cư

tăng cao nên đòi hỏi trong tiêu dùng cũng tăng cao. Đây là điều kiện thuận lợi cho

ngành may mặc phát triển. Đa số người tiêu dùng hiện nay đều thích chọn đồ mua sẵn,

không phải mất công nghĩ ra kiểu, tìm hiệu thử, chỉnh sửa,... Do vậy nhu cầu bây giờ

không chỉ là “ăn chắc mặc bền” nữa mà còn là “mẫu mã đẹp, hợp thời trang, giá cả phải

chăng”. Nắm bắt được tâm lý người tiêu dùng theo những phong tục tập quán phù hợp,

các doanh nghiệp sẽ tung ra được những sản phẩm phù hợp, nâng cao được thương hiệu

của doanh nghiệp. Hiện nay sản phẩm của Công ty dệt may Sơn Nam gần như độc

quyền trên địa bàn tỉnh Nam Định, chỉ có một số ít sản phẩm của Công ty cổ phần dệt

Nam Định nhưng sản phẩm của Công ty này không đủ sức cạnh tranh với sản phẩm của

Công ty Sơn Nam. Đây cũng là một lợi thế của Công ty, tuy nhiên việc sử dụng các loại

khăn ăn, khăn tắm, khăn mặt có chất lượng cao không phải khách hàng nào cũng có nhu

cầu, đặc biệt khi nước ta dân số làm nông nghiệp chiếm tới hơn 70%. Vì vậy sản phẩm

của Công ty loại tốt nhất (loại A) 100% được xuất khẩu sang thị trường nước ngoài, các

sản phẩm có chất lượng xếp loại B hoặc C tiêu thụ trong nước. Điều đó phản ánh một

thực tế nhu cầu tiêu dùng của khách hàng trong nước đối với sản phẩm của Công ty.

Bùi Thị Phương Anh

Đây là một vấn đề Công ty cần quan tâm để sản phẩm được quảng bá rộng rãi hơn nữa

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

và đến tay của người tiêu dùng trong nước, để người tiêu dùng thấy được sự khác biệt

về sản phẩm của Công ty so với các sản phẩm khác trên thị trường. Do đặc điểm biến

đổi nhanh của thời trang nên sản phẩm của doanh nghiệp phải thường xuyên thay đổi

mẫu mã mới đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng trong và ngoài

nước. Người tiêu dùng luôn chuộng cái mới, thích dùng hàng lần đầu tiên xuất hiện trên

thị trường, tuy nhiên sản phẩm của những công ty có tên tuổi bao giờ cũng được người

tiêu dùng đặt lên hàng đầu. Năm 2011, sản phẩm dệt may “Made in Vietnam” tiếp tục

được người tiêu dùng sản lựa chọn. Nghiên cứu mới đây của Niesel - công ty chuyên

cung cấp thông tin về đo lường các chỉ số truyền thông và thị trường còn cho thấy, có

đến 90% người được hỏi ở Tp.HCM và 83% ở Hà Nội cho biết họ có thể hoặc chắc

chắn sẽ mua hàng Việt Nam nhiều hơn. Lý do khiến người tiêu dùng quay trở lại với

các sản phẩm tiêu dùng trong nước được đưa ra gồm: giá cả hợp lý, tính đa dạng, dịch

vụ khuyến mại, bảo hành tốt, và quan trọng nhất là sản phẩm đảm bảo cho sức khỏe

người sử dụng hơn so với hàng Trung Quốc.

Với những kinh nghiệm tích lũy được trong năm 2011, trong năm 2012, ngành dệt

may sẽ đẩy mạnh phát triển thị trường nội địa.Các doanh nghiệp trong ngành cần tìm

hiểu thị hiếu của từng vùng, lắng nghe ý kiến của người dân để từng bước hoàn thiện

sản phẩm cho phù hợp, phân khúc lại thị trường nhằm mục tiêu kinh doanh lâu dài và

bền vững.

Hiện nay Công ty cổ phần dệt may Sơn Nam tập trung vào một số mặt hàng chính

chủ lực như sợi mộc, sợi màu và khăn các loại; trong mỗi loại sản phẩm này lại có rất

nhiều mẫu mã khác nhau, kích cỡ khác nhau để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Tuy

nhiên sản phẩm phải ngày càng đa dạng hơn nữa về chủng loại thì mới mở rộng được thị

trường tiêu thụ. Đây là một thách thức đặt ra đối với Công ty cổ phần dệt may Sơn Nam

trong thời gian tới.

2.2.1.5. Môi trường tự nhiên

Khai thác tốt các yếu tố của môi trường tự nhiên thì quốc gia Việt Nam nói

Bùi Thị Phương Anh

chung và các doanh nghiệp nói riêng có lợi thế trên trường quốc tế. Theo phê duyệt quy

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

hoạch phát triển ngành công nghiệp dệt may Việt Nam đến năm 2015, định hướng đến

năm 2020 của Bộ trưởng Bộ Công thương thì dệt may quy hoạch theo vùng lãnh thổ

được phân bố ở các khu vực với những định hướng chính:

- Khu vực I: Vùng đồng bằng Sông Hồng

Quy hoạch theo định hướng lấy Hà Nội là trung tâm làm dịch vụ, cung cấp

nguyên phụ liệu, công nghệ, mẫu mốt, các cơ sở may sản xuất các sản phẩm có giá trị

gia tăng cao. Các cơ sở sản xuất di dời về các khu công nghiệp ở các tỉnh như: Hoà Xá

(Nam Định), Nguyễn Đức Cảnh (Thái Bình), Phố Nối B (Hưng Yên), Đồng Văn (Hà

Nam), Vĩnh Phúc, Bắc Ninh, Ninh Bình. Tại khu vực này sẽ hình thành một cụm công

nghiệp may xuất khẩu và ba khu công nghiệp dệt nhuộm hoàn tất tập trung. Đầu tư một

nhà máy sản xuất xơ Polyester công suất 160.000 tấn/năm tại khu công nghiệp Đình Vũ

(Hải Phòng).

- Khu vực II: Vùng Đông Nam Bộ

Thành phố Hồ Chí Minh là trung tâm thương mại, thiết kế mẫu mốt, dịch vụ công

nghệ dệt may và các nhà máy may các sản phẩm thời trang, có giá trị gia tăng cao. Di dời

các cơ sở nhuộm, hoàn tất tại thành phố Hồ Chí Minh về khu công nghiệp Long An và

các tỉnh lân cận. Đây là khu vực đã phát triển nóng về dệt may trong những năm qua,

hiện đang gặp rất nhiều khó khăn về lao động nên không khuyến khích đầu tư mới vào

khu vực này để tránh sức ép về lao động.

- Khu vực III: Vùng duyên hải Trung Bộ

Lấy thành phố Đà Nẵng làm trung tâm để hình thành một cụm công nghiệp may

xuất khẩu và một số khu công nghiệp dệt nhuộm – hoàn tất tại Hoà Khánh (Đà Nẵng),

Quảng Trị.

- Khu vực IV: Đồng bằng Sông Cửu Long

Lấy thành phố Cần Thơ làm trung tâm để hình thành một cụm công nghiệp dệt

may xuất khẩu và một khu công nghiệp dệt nhuộm tập trung tại Trà Vinh.

Bùi Thị Phương Anh

- Khu vực V: Vùng Đông Bắc và Tây Bắc Bộ

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

Quy hoạch theo hướng bố trí một khu công nghiệp dệt tại Phú Thọ, các nhà máy

may bố trí ở các tỉnh. Phát triển vùng trồng bông, nguyên liệu tơ tằm ở Sơn La, Điện

Biên.

- Khu vực VI: Vùng Bắc Trung Bộ

Quy hoạch theo hướng bố trí các doanh nghiệp dệt may theo trục quốc lộ 1 với

một số cụm, điểm công nghiệp tại Bỉm Sơn (Thanh Hoá), Vinh (Nghệ An), Huế (Thừa

Thiên Huế). Hình thành ba khu công nghiệp dệt nhuộm tập trung tại Diễn Châu (Nghệ

An), Hà Tĩnh, Quảng Trị trong giai đoạn từ 2015 đến 2020.

- Khu vực VII: Vùng Tây Nguyên

Định hướng đẩy mạnh chuyên môn hoá các cây nguyên liệu dệt như dâu tằm,

bông,... gắn liền với chế biến tạo ra các sản phẩm cho thị trường xuất khẩu và nội địa.

Đồng thời kết hợp phát triển các cơ sở may phục vụ nội địa hoặc làm vệ tinh cho ngành

may của khu vực II và khu vực III.

Trước đây nếu nói đến Nam Định là người ta nghĩ ngay đến thành phố dệt, một

thời gian dài đây là ngành chủ đạo của toàn tỉnh, tạo công ăn việc làm cho đông đảo

người dân địa phương. Hiện nay mặc dù ngành dệt không được phát triển như trước,

nhiều doanh nghiệp bị phá sản nhưng có những doanh nghiệp vẫn trụ lại được đến bây

giờ khẳng định năng lực cũng như thế mạnh của mình. Một trong những doanh nghiệp

tồn tại và phát triển đến bây giờ có Công ty cổ phần dệt may Sơn Nam. Môi trường tự

nhiên kết hợp với tiềm năng vốn có của thành phố dệt Nam Định tạo cơ hội cho Công

ty phát triển. Cụ thể hiện nay ở khu công nghiệp Hoà Xá – TP Nam Định với diện tích mặt bằng trên 41.000 m2, Công ty đã đầu tư hai nhà máy sợi số 01 và số 02 cung cấp trên

2.500 tấn sợi mỗi năm. Sợi do hai nhà máy này cung cấp không chỉ đủ cho nhu cầu sản

xuất sản phẩm của Công ty mà một phần còn cung cấp ra thị trường bên ngoài.

2.2.1.6. Môi trường toàn cầu

Môi trường quốc tế có tác động lớn đối với tình hình trong nước, đặc biệt đối với

Bùi Thị Phương Anh

các doanh nghiệp có mặt hàng xuất khẩu. Theo số liệu của Tổng cục Hải quan, bên

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

cạnh những thị trường lớn như EU hiện đang chiếm 18% kim ngạch xuất khẩu dệt may

của Việt Nam, Nhật Bản chiếm 11%, thì Hoa Kỳ hiện là thị trường xuất khẩu lớn nhất

chiếm 57%. Kinh tế, chính trị của các nước lớn biến động sẽ tác động đến hoạt động

của các nước đang trên đà phát triển như Việt Nam. Năm 2011 và đầu năm 2012 do ảnh

hưởng từ khủng hoảng kinh tế thế giới, ảnh hưởng này lan rộng lên nhiều nước, ngành

dệt may Việt Nam tiếp tục hứng chịu nhiều rủi ro, tình trạng nhiều đơn đặt hàng bị

giảm mạnh nên có một số doanh nghiệp đã phải ngưng hoạt động. Không nằm ngoài

phạm vi đó, Công ty cổ phần dệt may Sơn Nam trong những tháng đầu năm 2012 lượng

đơn đặt hàng đã bị sụt giảm đáng kể, do đó trong thời gian tới lãnh đạo công ty phải

đưa ra được những quyết sách phù hợp đối phó với tình hình hiện nay để có thể duy trì

sự tồn tại và phát triển của Công ty.

2.2.2. Phân tích môi trường ngành sản xuất dệt may

Như đã phân tích ở trên, để đưa ra được giải pháp về chiến lược kinh doanh cho

một đơn vị, ngoài việc phân tích các yếu tố ở môi trường vĩ mô, thì việc phân tích các

yếu tố trong môi trường vi mô rất quan trọng ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh

doanh của đơn vị. Đối với Công ty cổ phần dệt may Sơn Nam thuộc ngành sản xuất dệt

may, trước khi đi vào phân tích các yếu tố trong nội bộ Công ty ta cần phân tích rõ sự

ảnh hưởng của các yếu tố trong ngành sản xuất dệt may theo mô hình của M. Porter.

2.2.2.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh

Các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành là áp lực thường xuyên, đe doạ trực tiếp

đến Công ty. Hiện nay sự cạnh tranh trên thị trường tuân theo quy luật “Mạnh thắng -

yếu thua”, do đó sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp phụ thuộc vào bản thân

chính doanh nghiệp đó. Để nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty, việc phân tích

các đối thủ cạnh tranh để đưa ra được các giải pháp kinh doanh trong dài và ngắn hạn là

điều rất quan trọng và cần thiết.

Dệt may là ngành sản xuất, xuất khẩu mũi nhọn, thu hút nhiều lao động. Trong

những năm qua, ngành dệt may Việt Nam đã đạt được rất nhiều thành công trong việc

Bùi Thị Phương Anh

giải quyết việc làm cho người lao động cũng như đóng góp vào kim ngạch xuất khẩu

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

chung của cả nước, từng bước đưa nước ta trở thành một trong 10 quốc gia có ngành

dệt may phát triển nhất thế giới. Nét nổi bật của ngành dệt may là tạo việc làm cho hơn

2,2 triệu lao động trong tổng số khoảng 6 triệu lao động công nghiệp và chính giữa các

doanh nghiệp này luôn có sự cạnh tranh lẫn nhau trên nhiều phương diện có thể là cạnh

tranh về sản phẩm cùng loại, có thể là cạnh tranh về thu hút lao động, cạnh tranh về

chất lượng sản phẩm, giá sản phẩm trên cùng thị trường, …

Đối với Công ty cổ phần dệt may Sơn Nam thì đối thủ cạnh tranh được chia thành

được chia thành 3 nhóm cạnh tranh chính:

- Nhóm một: Bao gồm các đối thủ cạnh tranh từ nước ngoài, trong bản luận văn

này đề cập đến các Công ty dệt may Trung Quốc là đối thủ cạnh tranh lớn nhất. Vì

Trung Quốc vừa là nước đông dân nhất thế giới lại nằm trên con đường tơ lụa nên

ngành dệt may phát triển hàng nghìn năm nay. Trung Quốc giữ vị trí hàng đầu trong

ngành dệt may thế giới về sản lượng bông, vải bông và sản phẩm may mặc và đứng thứ

2 về xơ hoá học.

Công nghiệp dệt may Trung Quốc luôn giữ tiên phong trong nền kinh tế quốc dân,

giá trị sản lượng của ngành may chiếm xấp xỉ 20% tổng giá trị sản lượng công nghiệp

toàn quốc và là ngành công nghiệp lớn nhất nước. Giá trị kim ngạch xuất khẩu hàng dệt

may Trung Quốc chiếm tỷ trọng ngày càng cao trong tổng kim ngạch buôn bán hàng

dệt may toàn cầu, trong đó các thị trường truyền thống của Trung Quốc là Hồng Kông,

Nhật Bản, Mỹ, Eu, và Australia. Đây là những thị trường chính mà ngành may mặc của

chúng ta hướng tới. Đặc biệt kể từ năm 2008, khi EU và Hoa Kỳ phải dở bỏ biện pháp

tự vệ theo cam kết, hàng may mặc Trung Quốc sẽ lại chiếm lĩnh ồ ạt hai thị trường này.

Thị trường trong nước cũng bị hàng Trung Quốc tràn sang bằng nhiều con đường.

Hàng may mặc Trung Quốc với giá rất rẻ, màu sắc và kiểu dáng đa dạng, bắt mắt và

thay đổi thường xuyên nên dù chất lượng không cao nhưng vẫn được người tiêu dùng

Việt Nam cũng như người tiêu dùng trên các thị trường khác chấp nhận.

- Nhóm hai bao gồm các Công ty may mặc trong nước, mà theo thống kê của Hiệp

hội Dệt May Việt Nam thì con số các doanh nghiệp dệt may của Việt Nam hiện nay đã

Bùi Thị Phương Anh

lên tới hơn 2.500 doanh nghiệp.

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

Tuy nhiên, với quy mô sản xuất kinh doanh và uy tín tạo dựng hơn 20 năm hoạt

động, các đối thủ cạnh tranh trong nước mà hiện tại Công ty đánh giá là những đối thủ

cạnh tranh lớn như Công ty May Nhà Bè, Công ty May Việt Tiến và Công ty May Sài

Gòn, Công ty May 10....

Bảng 2.3: Danh mục các đối thủ cạnh tranh trong nước.

STT Tên đối thủ cạnh tranh

Địa chỉ

Công ty May Việt Tiến

Quận Tân Bình – TP Hồ Chí Minh

Công ty May Sài Gòn 3

Quận Thủ Đức – TP Hồ Chí Minh

Công ty May 10

Quận Long Biên – TP Hà Nội

Công ty May Nhà Bè

Quận 7 – TP Hồ Chí Minh

Công ty May Chiến Thắng

Quận Ba Đình – TP Hà Nội

(Nguồn: Phòng kế hoạch-xuất nhập khẩu)

Những doanh nghiệp trên với thương hiệu nổi tiếng và có uy tín trên thị trường

trong và ngoài nước. Các doanh nghiệp này đạt hiệu quả kinh doanh cao, tăng trưởng

cao, xuất khẩu tốt, chiếm lĩnh thị trường nội địa, đạt thương hiệu mạnh, quan hệ lao

động tốt, quản lý môi trường tốt, áp dụng tốt công nghệ thông tin, phát triển mặt hàng

có tính năng khác biệt cao, sản xuất nhiều vải xuất khẩu

So sánh với thông tin về thị phần ở các công ty ta có thể khẳng định chắc chắn về

vị thế của từng Công ty để có chiến lược cạnh tranh tốt hơn.

Năm 2011

STT

Tên Công ty

Doanh số (Tỷ đồng)

Tỷ lệ (%)

Công ty May Việt Tiến

1.810

0,90

Công ty May Nhà Bè

1.613

0,80

Công ty May Sông Hồng

1.227

0,61

Công ty May Sài Gòn 3

1.186

0,59

Công ty May 10

1.065

0,53

Công ty May Chiến Thắng

891

0,44

Các Công ty khác

193.312

96,12

Tổng

201.104

100

Bảng 2.4: Thị phần của các đối thủ canh tranh trên thị trường nội địa

Bùi Thị Phương Anh

(Nguồn: Vinatex)

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

Nhìn vào bảng trên ta thấy vị thế cạnh tranh của công ty chính là điều kiện để công

ty tồn tại và phát triển khẳng định mình trên thị trường trong thời đại thương mại hoá tự

Trong “Lễ trao giải các doanh nghiệp tiêu biểu Ngành Dệt May Việt Nam năm

2011”. Công ty cổ phần May Việt Tiến được bình chọn là doanh nghiệp có kim ngạch

xuất khẩu lớn nhất và là công ty có nhiều cửa hàng nhất (2.568 cửa hàng). May Nhà Bè

và May 10 là những doanh nghiệp tiêu biểu trong suốt 5 năm liền. Các công ty trên đều

được nhận giải “Doanh nghiệp tiêu biểu nhất của ngành Dệt may Việt Nam”.

Qua cuộc bình chọn Công ty có thể biết được điểm mạnh điểm yếu của các đối

thủ, từ đó công ty tìm giải pháp hữu hiệu để định hướng và triển khai, phát triển chiến

lược kinh doanh phù hợp trong bối cảnh thương mại ngành dệt may đã được toàn cầu

hoá và cạnh tranh ngày càng gay gắt, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty

- Nhóm ba bao gồm các Công ty dệt may trong tỉnh Nam Định. Hiện nay, Nam

Định được biết đến như là một khu trọng tâm phát triển chiến lược của ngành Dệt May

Việt Nam. Với 20 doanh nghiệp dệt may đang hoạt động trên địa bàn, bạn có thể bắt

gặp những doanh nghiệp có tiềm lực lớn và có thương hiệu đó là: Công ty TNHH Dệt

Nam Định, Công ty CP May Sông Hồng, Công ty CP May Nam Định, Công ty TNHH

Youngone (Hàn Quốc)...

Nam Định có hẳn một trường chuyên đào tạo lao động kỹ thuật cao cho ngành Dệt

May là Trường Cao Đẳng Nghề Công nghiệp Dệt May Nam Định Vinatex với trang

thiết bị hiện đại hàng đầu so với các trường đào tạo nghề Dệt May tại Việt Nam.

Năm 2011

STT

Tên Công ty

Doanh số (tỷ đồng)

Tỷ lệ (%)

Công ty May Sông Hồng

4.978

16,82

Công ty May Yuongone

5.882

19,53

Công ty May Sơn Nam

1.206

3,89

Công ty Dệt may Nam Định

2.413

8,11

Các Công ty khác

15.686

51,65

Tổng

30.165

100

(Nguồn: Cục thống kê tỉnh Nam Định)

Bùi Thị Phương Anh

Bảng 2.5 Danh mục thị phần các đối thủ cạnh tranh trong tỉnh Nam Định

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

Trên thị trường dệt may Nam Định thì Công ty dệt may Sơn Nam chiếm 3,89%

trên tổng số doanh số bán hàng đạt được trong toàn tỉnh năm 2011. Thị phần này nói

lên Công ty dệt may Sơn Nam đứng thứ 4 so với các doanh nghiệp may trong tỉnh đây

là một sự cố gắng rất lớn của ban lãnh đạo công ty từ việc thay đổi các chính sách đầu

tư chú trọng vào các mặt hàng xuất khẩu có tỉ trọng lợi nhuận cao, thu hút nguồn lao

động có chất lượng, thay đổi mô hình làm việc để đặt năng suất tốt hơn…Từ những cố

gắng đó Công ty dệt may Sơn Nam đã ngày càng khẳng định vị trí của mình trên địa

bàn tỉnh Nam Định.

* Cạnh tranh về thu hút lao động

Nam Định từng được mệnh danh là “Thành phố dệt”. Do vậy các Công ty dệt may

hiện nay ở Nam Định phát triển rất hùng mạnh cả về quy mô và chất lượng sản phẩm,

Công ty Cổ phần May Sơn Nam là một trong số đó. Các công ty trong tỉnh không chỉ

cạnh tranh về mẫu mã, chất lượng, giá cả, thị phần mà còn cạnh tranh về lực lượng lao

động cũng như mặt bằng xây dựng.

Ngày nay, lao động là một yếu tố quan trọng trong ngành may mặc, do vậy các

doanh nghiệp có rất nhiều các chính sách đãi ngộ để thu hút lực lượng lao động ngay

trên cùng địa bàn hoạt động.

Bảng 2.6 Danh mục số lượng lao động của các đối thủ cạnh tranh trong tỉnh

Nam Định

Năm 2011 STT Tên Công ty Lao động (tỷ đồng) Tỷ lệ (%)

1 Công ty May Sông Hồng 12.338 19,81

2 Công ty May Yuongone 14.880 23,92

3 Công ty May Sơn Nam 2.356 3,84

4 Công ty Dệt may Nam Định 4.526 7,34

5 Các Công ty khác 27.900 45,09

Tổng 62.000 100

Bùi Thị Phương Anh

(Nguồn: Cục thống kê tỉnh Nam Định)

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

Từ những phân tích trên, chúng ta thấy đối thủ cạnh tranh của Công ty may Sơn

Nam rất đa dạng và phức tạp. Đòi hỏi Công ty phải đưa ra những chính sách phù hợp,

Vì Công ty không những cạnh tranh về thương hiệu, chất lượng, mẫu mã, giá cả ... mà

còn cạnh tranh về lực lượng lao động, lao động bây giờ chọn doanh nghiệp chứ doanh

nghiệp không còn quyền tuyển dụng. Điều này cũng không có gì bất hợp lý khi mà

người lao động ngày càng có nhiều cơ hội lựa chọn việc làm và mức thu nhập cùng điều

kiện làm việc luôn được quan tâm. Chính sự cạnh tranh thu hút lao động là một thách

thức đối với Công ty cổ phần may Sơn Nam. Trong thời gian vừa qua Công ty đã có

nhiều hình thức đãi ngộ, thu hút người lao động ở các trình độ khác nhau vào làm việc

tại Công ty.

Theo ước lượng, ngành dệt may Việt Nam có khoảng 2.500 doanh nghiệp, với trên

2 triệu lao động. Khi Việt Nam bắt đầu mở cửa, xuất khẩu dệt may ngày một khá hơn,

số lượng doanh nghiệp nở ra. Nhưng sau một thời gian, khi sự cạnh tranh về thị trường,

chất lượng ngày một khắt khe hơn, nhiều doanh nghiệp không đủ năng lực đã phải rút

lui. Và nay, khi lao động Việt Nam không còn là lao động rẻ, dẫn đến sự cạnh tranh về

giá, nguồn lao động mất ổn định, nhiều doanh nghiệp tư nhân đã không trụ nổi với

nghề. Đây là xu hướng tất yếu trong bối cảnh thị trường hiện nay. So với 2 năm trước,

chi phí trả cho người lao động tại Việt Nam đã tăng lên. Tuy nhiên, so với khu vực

ASEAN, vẫn rẻ hơn Thái Lan, Malaysia. Đó là chưa kể cuối năm 2011, Trung Quốc đã

thay đổi một số chính sách có lợi cho người lao động nên chi phí tăng 20%. Đây cũng

là lý do mà các nhà nhập khẩu nước ngoài chuyển đơn đặt hàng sản xuất về các nước có

công nhân rẻ hơn, trong đó có Việt Nam.

Về phía các doanh nghiệp, thường xuyên có những thông báo tuyển dụng trên

truyền hình, báo, tờ rơi, mạng, ... số lượng lao động có hạn, nếu vào doanh nghiệp này thì

bỏ qua doanh nghiệp khác. Do đó các doanh nghiệp phải có chính sách thu hút lao động

về mặt chế độ đãi ngộ, tiền lương, thưởng. Có như vậy người lao động mới yên tâm công

tác và gắn bó với công việc. Đồng thời tạo điều kiện cho doanh nghiệp trong việc đào tạo

theo chiều sâu đối với người lao động.Chính sự cạnh tranh thu hút lao động cũng là một

Bùi Thị Phương Anh

thách thức đối với Công ty cổ phần dệt may Sơn Nam. Trong thời gian vừa qua Công ty

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

đã có nhiều hình thức đãi ngộ, thu hút người lao động ở các trình độ khác nhau, và vấn

đề tuyển dụng được người phù hợp với công việc. Điều đó tạo điều kiện thuận lợi cho

công ty trong vấn đề ổn định nhân sự.

* Cạnh tranh về sản phẩm

Hiện nay trên địa bàn tỉnh Nam Định sản phẩm của Công ty cổ phần dệt may

Sơn Nam đang chiếm giữ vị trí độc quyền. Nhưng ở vùng lân cận như tỉnh Thái Bình

hàng loạt các công ty cũng sản xuất các mặt hàng cùng loại như Công ty để xuất khẩu

như khăn các loại, sợi mộc, sợi màu. Xa hơn nữa là rất nhiều doanh nghiệp dệt may

trong thành phố Hồ Chí Minh cũng có thương hiệu và được người tiêu dùng biết đến.

Bảng 2.5: Danh mục các đối thủ cạnh tranh trực tiếp về mặt sản phẩm

STT Tên đối thủ cạnh tranh Địa chỉ Mặt hàng chính

01 Công ty Bitaxco Nam Long Lô A2 KCN Nguyễn Đức Các loại khăn

Cảnh – TP. Thái Bình

02 Công ty dệt may xuất khẩu Đường 10 Phường Phú Khăn bông, bao

Khánh – TP. Thái Bình tay

– Tỉnh Thái Bình

03 Công ty dệt may Thành Công Khu 16 phường Bồ Khăn mặt và khăn

Xuyên – TP. Thái Bình tắm

– Tỉnh Thái Bình

04 Công ty TNHH Toàn Thắng Huyện Hưng Hà – Tỉnh Dệt vải, dệt khăn, sản

Thái Bình xuất chỉ thêu, ...

05 Công ty cổ phần dệt sợi Đam Lô A4 – Khu Công nghiệp Khăn ăn, khăn

San Nguyễn Đức Cảnh – TP. tắm, khăn mặt, sợi

Bùi Thị Phương Anh

Thái Bình tổng hợp

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

07 Hệ thống làng nghề ở huyện Huyện Hưng Hà - Tỉnh Dệt khăn

Hưng Hà – Thái Bình (10 làng Thái Bình

nghề như làng Phương La xã Thái

Phương, Tân Lễ, ...)

08 Công ty CP dệt may Thành 36 Tây Thạnh, Phường Sợi, vải dệt,

Công Tây Thạnh, Quận Tân nguyên phụ liệu

Phú, TP. Hồ Chí Minh ngành dệt may

09 Công ty TNHH dệt may Hoàng 79/4H Quang Trung – Dệt khăn các loại

Anh Phường 8 - Quận Gò Vấp

– TP. Hồ Chí Minh

Trên đây là danh mục các đối thủ cạnh tranh trực tiếp về sản phẩm và thị phần

xuất khẩu sang các nước khác của Công ty cổ phần dệt may Sơn Nam. Năm 2011, tổng

kim ngạch xuất khẩu của Thái Bình đạt 258 triệu USD, tăng 61% so với cùng kỳ, chiếm

86,5% tổng kim ngạch xuất khẩu của tỉnh. Các doanh nghiệp trong lĩnh vực dệt may có

giá trị xuất khẩu lớn như Công ty TNHH Hợp Thành 15,3 triệu USD, Công ty cổ phần

may xuất khẩu Thái Bình 8,9 triệu USD, Công ty may Ivory 9,2 triệu USD, Tập đoàn

Bitexco Nam Long 8,7 triệu USD và một số doanh nghiệp khác. Nhiều sản phẩm chủ

yếu tăng hơn cùng kỳ là: Khăn bông 31,2 triệu tá; tăng 22%, quần áo may sẵn 45,3 triệu

sản phẩm, tăng 44,4%; xơ Polyester 17.000 tấn, tăng 6,7% so với cùng kỳ năm 2010.

Ngành dệt may là một trong những ngành mũi nhọn định hướng xuất khẩu của tỉnh

Thái Bình, đây là ngành có tỷ trọng giá trị xuất khẩu lớn nhất của tỉnh và có tới 146

doanh nghiệp tham gia sản xuất kinh doanh ngành hàng dệt may trong đó ngành dệt,

kéo sợi là 70 doanh nghiệp. Các công ty chủ yếu tập trung ở tỉnh Thái Bình và một số

công ty trong Thành phố Hồ Chí Minh. Đối với tỉnh Thái Bình dệt may là một trong

những ngành mũi nhọn định hướng xuất khẩu, là ngành có tỷ trọng giá trị xuất khẩu lớn

nhất của tỉnh. Điển hình như công ty cổ phần dệt sợi Đam San trong 6 tháng đầu năm

Bùi Thị Phương Anh

2012 doanh số xuất khẩu đạt 135 tỷ đồng, tương tương với thời điểm năm 2011. Năm

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

2012 Công ty phấn đấu đạt doanh số xuất khẩu trên 300 tỷ đồng, mức tăng trưởng 10%

trở lên. Trong thời gian tới công ty tiếp tục đầu tư nhà máy kéo sợi thứ 2 tại khu công nghiệp Gia Lễ, vốn đầu tư 150 tỷ đồng trên diện tích 60.000 m2 nâng năng lực xuất

khẩu gấp 2 lần hiện nay. Công ty TNHH Toàn Thắng tiền thân là Xí nghiệp dệt Toàn

Thắng hoạt động sản xuất, kinh doanh hàng dệt khăn, dệt vải xuất khẩu sang thị trường

Hàn Quốc, Nhật Bản, doanh thu năm 2011 đạt gần 100 tỷ đồng. Trên địa bàn huyện

Hưng Hà có 52 ngành nghề sản xuất trong lĩnh vực CN – TTCN giá trị sản xuất 6 tháng

đầu năm 2012 ước đạt 652 tỷ đồng tăng 15,4% so với cùng kỳ năm 2012. Trong đó

nghề dệt khăn số lượng máy dệt 6 tháng đầu năm 2012 có 4.567 máy tăng 126 máy so

với năm 2011, giá trị sản xuất 165 tỷ đồng thu hút 7.045 lao động. Toàn huyện có 42

làng nghề trong đó có 10 làng nghề dệt khăn, nổi tiếng nghề dệt khăn truyền thống có từ

lâu đời ở làng Phương La xã Thái Phương, còn có tên là làng “Mẹo” nổi tiếng khắp cả

nước, thu hút 7.045 lao động trên địa bàn huyện. Còn trong miền Nam có công ty Cổ

phần dệt may Thành Công là một trong những công ty hàng đầu về uy tín, mẫu mã và

chất lượng, một thành viên của Tập đoàn dệt may Việt Nam thuộc Bộ Công thương.

Công ty chủ yếu sản xuất, xuất khẩu sản phẩm dệt – may từ nguyên liệu sản xuất chính

của mình. Doanh số xuất khẩu hàng năm của Công ty này đạt trên 300 tỷ đồng. Như

vậy nếu xét từng công ty ở tỉnh Thái Bình thì về doanh số xuất khẩu cũng như cơ sở hạ

tầng không bằng Công ty cổ phần dệt may Sơn Nam. Nhưng tập hợp hệ thống các

doanh nghiệp tạo nên thế mạnh so với Công ty. Sản phẩm của các công ty trên cũng

được xuất khẩu sang thị trường Nhật, Châu Á, và các nước trong khu vực. Chính điều

này làm giảm thị phần của Công ty cổ phần dệt may Sơn Nam tại thị trường nước

ngoài. Cụ thể tổng doanh số xuất khẩu của các công ty trên chỉ đạt khoảng trên 500 tỷ

VNĐ, trong khi đó doanh số xuất khẩu của Công ty cổ phần dệt may Sơn Nam đạt trên

300 tỷ VNĐ.

Như vậy chính sự cạnh tranh trong nước đã tạo nên áp lực cho Công ty trong việc

Bùi Thị Phương Anh

mở rộng thị trường và nâng cao doanh số xuất khẩu.

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

2.2.2.2. Phân tích áp lực của khách hàng

Khách hàng là đối tượng luôn được các doanh nghiệp quan tâm hàng đầu, quyết

định sự sống còn của mỗi đơn vị, không có khách hàng thì không có doanh nghiệp. Đối

với các doanh nghiệp xuất khẩu luôn quan tâm tới thị phần của mình ở các nước so với

các đối thủ cạnh tranh như thế nào và làm thế nào để chiếm ưu thế trên thị trường, đó là

vấn đề được các doanh nghiệp đặt lên hàng đầu. Hiện nay, thị trường xuất khẩu truyền

thống của hàng dệt – may Việt Nam vẫn tập trung vào 3 thị trường chính là: Hoa Kỳ

(chiếm 55-57% thị phần); EU 16%; Nhật Bản 9%, còn lại là các thị trường khác như

Nga, Hàn Quốc, Canada... Một số thị trường mới mở như Châu Phi - mặc dù có nhu cầu

lớn, nhưng hàng dệt may VN chưa thâm nhập được bao nhiêu do rủi ro về thanh khoản,

hệ thống thanh toán qua ngân hàng.

Hình 2.2:

Bùi Thị Phương Anh

CƠ CẤU THỊ TRƯỜNG XUẤT KHẨU HÀNG DỆT MAY CỦA VN NĂM 2011

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

Khi đời sống ngày càng được cải thiện thì nhu cầu của con người cũng ngày càng

tăng lên. Nếu trước đây nhu cầu là “ăn chắc - mặc bền” thì bây giờ là “ăn ngon - mặc

đẹp”, thu nhập tăng lên thì nhu cầu hưởng thụ cũng tăng theo. Khách hàng có khả năng

tạo sức ép đối với doanh nghiệp bởi vì có nhiều công ty cung cấp sản phẩm và có khả

năng cạnh tranh trên thị trường với mức giá hợp túi tiền của người tiêu dùng. Ngành dệt

trước đây rất phát triển, vì chưa có nhiều sản phẩm để thay thế, nhưng ngày nay trên thị

trường rất nhiều sản phẩm đa dạng về mẫu mã, phong phú về chủng loại, giá cả phải

chăng thì sản phẩm của ngành dệt dần nhường chỗ cho sản phẩm của ngành may mặc.

Tuy nhiên có những sản phẩm không phải cứ muốn thay, muốn đổi là được vì tính ưu

việt của chúng so với các sản phẩm mà người tiêu dùng không thể bỏ qua được.

Thị trường của Công ty cổ phần dệt may Sơn Nam được chia thành 2 loại:

- Thị trường xuất khẩu là chính (chủ yếu là Nhật Bản chiếm tới trên 80% doanh số

xuất khẩu)

- Một phần sản phẩm cung cấp thị trường nội địa (chiếm khoảng gần 10% doanh

số xuất khẩu), Công ty chủ yếu bán hàng qua hệ thống đại lý và xuất tại kho của Công

ty nên sản phẩm thường qua khâu trung gian rồi mới đến tay người tiêu dùng.

Mặt khác, do sản phẩm của Công ty chủ yếu là xuất khẩu sang những thị trường

khó tính như Nhật Bản, EU, Hoa Kỳ cho nên sản phẩm phải luôn đảm bảo về chất

lượng, mẫu mã, kích cỡ, đặc biệt phải đảm bảo đúng thời gian giao hàng. Chữ “Tín”

luôn được lãnh đạo Công ty đặt lên hàng đầu, vì vậy mà sản phẩm dệt may Sơn Nam

ngày càng được nhiều thị trường biết đến. Trong chiến lược chung của Công ty thì sản

phẩm không chỉ dừng lại ở một số thị trường nhất định mà sẽ được mở rộng sang các

nước trong khu vực Châu Á, Trung Đông, ... Trong điều kiện khủng hoảng kinh tế trên

thế giới như hiện nay thì hướng nội là một giải pháp được các doanh nghiệp đặt lên

hàng đầu. Thị phần của Công ty cổ phần dệt may Sơn Nam tại nước ngoài bị giảm sút,

do vậy doanh nghiệp cần mở rộng thị trường trong nước để bù đắp lại phần bị giảm đó,

có như vậy mới duy trì được sự ổn định và gia tăng doanh số của Công ty. Đây là một

Bùi Thị Phương Anh

khó khăn đặt ra đối với Công ty trong thời gian tới.

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

2.2.2.3. Phân tích áp lực của các nhà cung ứng

Cho đến nay, khó khăn lớn nhất của ngành dệt may nước ta là vẫn chưa chủ động

được nguồn nguyên liệu đầu vào (bông, vải, sợi). Nguyên phụ liệu phục vụ sản xuất và

xuất khẩu phải nhập tới 90%. Tốc độ tăng kim ngạch nhập khẩu bao giờ cũng cao hơn

tốc độ tăng kim ngạch xuất khẩu hàng năm. Tình hình suy thoái kinh tế tại Mỹ, Châu

Âu và các nước khác đã gây ảnh hưởng đến kim ngạch xuất khẩu của ngành dệt may

nói chung và của Công ty cổ phần dệt may Sơn Nam nói riêng.

Một trong những yếu tố tác động trực tiếp tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của

Công ty là sự chi phối của các nhà cung cấp yếu tố đầu vào, đặc biệt là nhà cung cấp

nguyên vật liệu cho Công ty.

Bảng 2.7: Cơ cấu nguồn cung ứng nguyên vật liệu

STT Thị trường Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012

01 Mỹ 55% 51% 61%

02 Các nước khác 45% 49% 39%

Tổng cộng 100% 100% 100%

( Nguồn: Cục thống kê xuất nhập khẩu)

Hiện tại Công ty nhập 100% nguyên vật liệu chính từ nước ngoài, trong đó nhập

từ Mỹ chiếm từ 51% đến 61%, còn lại là nhập từ các nước khác. Bông nhập từ nước

ngoài đảm bảo về tiêu chuẩn chất lượng, tuy nhiên giá nhập khẩu cao, do đó ảnh hưởng

trực tiếp đến giá thành sản xuất của sản phẩm. Đối với Công ty chủ yếu nhập bông của

thị trường Mỹ, số còn lại nhập của các thị trường khác như Châu Á, Châu Phi. Số bông

hàng tháng đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty là 500 tấn/tháng.

Sự biến động của tỷ giá hối đoái trực tiếp tác động đến giá nguyên vật liệu đầu vào.

Năm 2011 nền kinh tế Mỹ bị suy thoái ảnh hưởng không nhỏ tới các nước đang trên đà

phát triển như Việt Nam. Đặc biệt các doanh nghiệp có liên quan đến xuất nhập khẩu

Bùi Thị Phương Anh

cũng chịu nhiều ảnh hưởng trong đó có Công ty cổ phần dệt may Sơn Nam. Tình hình

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

giá nguyên liệu đầu vào tăng thất thường, giá bông nguyên của Mỹ nhập đầu tháng

1/2011 là 1,571USD/kg, đến tháng 6/2011 Công ty đã phải nhập đến 1,662USD/kg. Sự

tăng giá nguyên vật liệu đầu vào ảnh hưởng trực tiếp đến giá thành sản xuất sản phẩm,

để cạnh tranh với các đối thủ khác trên thị trường Công ty không thể nâng giá bán do đó

ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị.

Cùng thời điểm đó, các Ngân hàng đồng loạt tăng lãi suất tiền vay USD ngắn hạn

và trung dài hạn từ 5%/năm, lên đến 7,5%/năm, 10,5%/năm và mức cao nhất là

11%/năm, đồng thời các Ngân hàng giảm số dư nợ cho vay đối với các khách hàng, sợi

sản xuất ra khó tiêu thụ. Đây là một bất lợi lớn đối với Công ty trong việc vay và huy

động vốn để mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh.

Về phụ tùng, thiết bị của hai nhà máy sợi số 1 và số 2 được nhập khẩu trực tiếp từ

thị trường Châu Âu – Séc - Thụy Sĩ.

Tình hình cắt điện liên tục làm ách tắc sản xuất không chỉ tại Công ty mà còn ở hệ

thống làng nghề cũng bị ảnh hưởng tương tự. Các máy móc thiết bị đều vận hành khi có

nguồn điện, do đó việc cắt điện liên tục ảnh hưởng rất lớn đến kết quả sản xuất kinh

doanh toàn doanh nghiệp.

Như vậy xét trên góc độ nhà cung cấp về nguyên vật liệu đầu vào, tài chính (Ngân

hàng), nhà cung cấp thiết bị phụ tùng, nhà cung cấp điện, nước,... đối với Công ty cổ

phần dệt may Sơn Nam tạo ra những cơ hội và thách thức nhất định đối với Công ty.

Giá nguyên vật liệu đầu vào tăng, lãi suất ngân hàng tăng, tình hình cắt điện liên tục tạo

những thách thức nhất định đối với Công ty, bên cạnh đó doanh nghiệp cũng có ưu thế

nhất định về phụ tùng thiết bị được nhập mới từ nước ngoài, công suất đảm bảo, năng

suất lao động tăng cao đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh.

2.2.2.4. Phân tích áp lực của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Môi trường chính trị ổn định, hệ thống hành lang pháp lý dần được hoàn thiện,

quan hệ quốc tế ngày càng được mở rộng tạo môi trường thuận lợi cho các doanh

nghiệp hoạt động. Chính những yếu tố đó thu hút các nhà đầu tư nước ngoài đến Việt

Bùi Thị Phương Anh

Nam. Trước đây những khách hàng đặt hàng gia công của các công ty ở Việt Nam thì

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

bây giờ với môi trường hấp dẫn như vậy họ có thể đầu tư xây dựng các nhà máy ở Việt

Nam để cung ứng các sản phẩm cho khách hàng của mình. Các khách hàng này có tiềm

lực kinh tế lớn và có kinh nghiệm trong ngành dệt, do đó nếu họ gia nhập ngành sẽ là

một thách thức lớn cho Công ty.

2.2.2.5. Phân tích áp lực của sản phẩm thay thế

Sản phẩm của Công ty cổ phần dệt may Sơn Nam chủ yếu là các loại khăn, sợi

mộc, sợi màu. Hiện nay trên thị trường cạnh tranh về sản phẩm đối với công ty không

nhiều chỉ tập trung chủ yếu ở tỉnh Thái Bình, tuy nhiên sản phẩm thay thế là một vấn đề

mà doanh nghiệp quan tâm. Hiện nay trên thị trường xuất hiện rất nhiều loại giấy ăn,

khăn lạnh ở các nhà hàng khách sạn hay ở bất cứ cửa hàng nào, rồi các loại khăn thổ

cẩm nhập từ Trung Quốc,... Do đó áp lực của sản phẩm thay thế là rất lớn, đây là một

thách thức đặt ra đối với Công ty trong thời gian tới.

2.2.3. Phân tích nội bộ Công ty cổ phần dệt may Sơn Nam

2.2.3.1. Phân tích tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

Hiện nay Công ty có quan hệ giao dịch với hơn 30 Công ty và Văn phòng đại diện

của các hãng nước ngoài.

Mặc dù nền kinh tế thế giới có biến động mạnh theo hướng suy giảm trong những

năm gần đây, nhưng với những chiến lược phù hợp Công ty dệt may Sơn Nam đã và

đang khẳng định được thương hiệu của mình trên thị trường quốc tế cũng như thị

trường trong nước.

Hệ thống làng nghề tiếp tục được đầu tư, mở rộng, không chỉ dừng trong phạm vi

tỉnh Nam Định mà còn mở rộng sang các tỉnh lân cận như Thái Bình, Ninh Bình, Hà

Nam. Đây là một thuận lợi tạo điều kiện cho việc mở rộng thị trường của Công ty.

Công ty đã triển khai đồng bộ tới các cơ sở sản xuất về biện pháp tiết kiệm nguyên

vật liệu, điện, hơi, nước, góp phần hạ giá thành sản phẩm. Thể hiện cụ thể thông qua

công tác đầu tư khoa học - kỹ thuật, Công ty đã đầu tư chiều sâu cho phân xưởng tẩy

Bùi Thị Phương Anh

nhuộm, nâng tổng công suất của phân xưởng tăng gấp 1,5 lần. Đồng thời đầu tư hệ

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

thống xử lý tại 2 nhà máy sợi, giúp tăng chất lượng sản phẩm đảm bảo theo tiêu chuẩn;

đưa hệ thống xử lý bông phế thải tại khu B, giúp Công ty tái sử dụng một lượng lớn

bông phế thải, tiết kiệm chi phí và hạ giá thành sản phẩm.

Thương hiệu xuất khẩu của Công ty được khẳng định, năm 2011 số lượng đơn đặt

hàng của khách hàng nước ngoài đã tăng thêm 1,5 lần so với năm 2010.

Bên cạnh đó Công ty còn mở rộng, đầu tư có chiều sâu quy mô sản xuất, góp

phần làm tăng trưởng của Công ty tăng lên thêm một bước, năm 2011 Công ty tiếp tục

duy trì tốc độ tăng trưởng về giá trị sản xuất công nghiệp là 13% so với cùng kỳ năm

2010. hình 1.1:

Hình 2.3: Sơ đồ dây chuyền công nghệ kéo sợi trước khi hợp lý hoá của

Kiện bông, xơ

Bao gói

Xé kiện

Kéo sợi OE

Tách kim loại

Cung bông

Chải, kéo dài

Ghép

Bùi Thị Phương Anh

Công ty cổ phần dệt may Sơn Nam

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

Kiện bông, xơ

Bao gói

Xé kiện

Kéo sợi OE

Tách kim loại

Cung bông

Chải, kéo dài

Ghép

Xé nằm

Xé nghiêng

Bông phế thải

Hình 2.4: Sơ đồ dây chuyền công nghệ kéo sợi sau khi hợp lý hoá sản xuất

Giữa hai sơ đồ ta thấy sơ đồ sau khi hợp lý hoá sản xuất phù hợp và mang lại lợi

ích cho Công ty. Lượng bông phế thải sau khâu chải, kéo dài được xé nghiêng, rồi qua

xé nằm tiếp tục trở lại khâu xé kiện. Quy trình cứ đi như vậy và đã tận dụng được một

lượng lớn bông phế thải, đem lại lợi ích cả về mặt kinh tế và xã hội cho Công ty.

Năm 2009 Lãnh đạo Công ty đã đưa ra sáng kiến “Cải tiến kỹ thuật hợp lý hoá sản

xuât, nâng cao chất lượng sản phẩm” làm lợi cho Công ty gần 2 tỷ đồng.Cụ thể như sau:

- Hiệu quả từ việc đầu tư nhà máy sợi thể hiện qua lợi nhuận:

Lợi = 2.000.000 x 900 đ/kg = 1.800.000.000 đ

nhuận kg

- Hiệu quả của việc hợp lý hoá sản xuất, tiết kiệm nguyên vật liệu: Việc lắp thêm

máy xử lý bông phế đã làm tiết kiệm nguyên vật liệu bông tới 2,5%, cụ thể tiết kiệm

được 2.000.000 kg x 2,5% = 50.000 kg bông

Bùi Thị Phương Anh

Tương ứng số tiền là: 50.000 kg x 18.168 đ/kg = 908.400.000 đ

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

- Hiệu quả của việc nâng cao chất lượng sản phẩm: Việc đầu tư dây chuyền kéo

sợi, độ đồng đều của sản phẩm tăng, chất lượng khăn mặt tăng khoảng 1% đến 2%.

Chênh lệch giá thành 1 kg khăn loại A so với loại B là 10.000 đ/kg.

Tiền chênh lệch = 2.000.000 kg x 91,5% x 10.000 đ/kg x 1,5% = 183.000.000 đ

Như vậy tổng tiền làm lợi là 1.767.000.000 đ.

Bông

Sợi

Mắc

Dệt

Nồi nấu

Tẩy, nhuộm

Kho thành phẩm

Đóng

Sấy vàng

KCS

Cắt, may

Hình 2.5: Sơ đồ dây chuyền công nghệ sản xuất sản phẩm của Công ty

Trong những năm qua, hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đạt được kết

Bùi Thị Phương Anh

quả đáng khích lệ.

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

Bảng 2.8: Sản lượng sản xuất của Công ty giai đoạn 2010 - 2011

Loại SP ĐVT Năm 2010 Năm 2011

1. Khăn các loại 1000 cái 137.503 139.726

2. Sợi mộc tấn 3.168 6.231

- Dệt khăn tấn 582 721

- Xuất bán tấn 2.586 5.510

3. Sợi màu tấn 33 31

- Sợi tẩy trắng tấn 9 19

- Sợi màu tấn 24 12

(Nguồn: Phòng kế toán của công ty)

Trong hai năm 2010 và 2011 sản lượng sản xuất của công ty đã có những thay đổi

cụ thể với từng mặt hàng chính như sau: Đối với khăn các loại luôn là mặt hàng chủ đạo

của Ct Sơn Nam và được thị trường luôn luôn ưa chuộng nên sức tăng cũng khá mạnh

sản lượng một năm từ 2010 đến 2012 tăng lên 4.223 tấn đạt 3,12%/ năm. Đối với mặt

hàng Sợi mộc phục vụ cho sx cũng tăng khá mạnh, trong vòng một năm đã tăng 3.063

tấn tăng gấp đôi so với năm 2010 nhờ Công ty đầu tư thêm máy móc thiết bị và nhà

xưởng mới nên tỷ lệ tăng 97%/năm đó là tín hiệu mừng cho Công ty vì đã chủ động hơn

Bùi Thị Phương Anh

trong vấn đề giải quyết nguyên vật liệu cho sản xuất.

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

Bảng 2.9: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Cty giai đoạn 2009 – 2011

Đơn vị tính: VNĐ

Mã

Chỉ tiêu

Năm 2009

Năm 2010

Năm 2011

số

1. Doanh thu BH và cung cấp dịch vụ

348.175.702.029

418.753.394.323

462.569.562.397

2. Các khoản giảm trừ doanh thu

12.890.478

15.622.742

3. Doanh thu thuần về bán hàng và cung

cấp dịch vụ (10=01-02)

348.175.702.029

418.740.503.845

462.553.939.655

4 Giá vốn hàng bán

309.371.649.785

370.389.019.833

406,254,797,955

5. Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp

DV (20=10-11)

38.804.052.244

48.351.484.012

56.299.141.700

6. Doanh thu hoạt động tài chính

3.320.966.175

5.287.328.137

6.165.747.658

7. Chi phí tài chính

12.803.326.909

14.879.233.458

15.564.870.789

Trong đó: Chi phí lãi vay

12.803.326.909

6.910.994.549

12.803.326.909

8. Chi phí bán hang

10.408.948.717

12.173.827.921

15.313.786.568

9. Chi phí quản lý doanh nghiệp

3.898.585.972

4.508.568.593

4.737.932.452

10. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh

doanh (30=20+(21-22)-(24+25))

15.014.156.821

22.077.182.177

26.848.299.549

11. Thu nhập khác

1.112.362.150

824.587.302

1.261.693.537

12. Chi phí khác

140.084.243

519.837.498

423.593.479

13. Lợi nhuận khác (40=31-32)

972.277.907

304.749.804

838.100.058

14. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế

(50=30+40)

15.986.434.728

22.381.931.981

27.686.399.607

15. Chi phí thuế TNDN hiện hành

16. Chi phí thuế thu nhập hoãn lại

17. Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh

nghiệp (60=50-51-52)

15.986.434.728

22.381.931.981

27.686.399.607

18. Lãi cơ bản trên cổ phiếu (*)

Bùi Thị Phương Anh

(Nguồn: Phòng tài chính- kế toán Công ty Sơn Nam)

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

Qua bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty, ta thấy năm 2010

doanh thu của Công ty đạt trên 418 tỷ đống. Năm qua, dù chịu nhiều tác động của cuộc

khủng hoảng kinh tế nhưng năm 2011 doanh thu của Công ty vẫn tiếp tục tăng và đạt

trên 462 tỷ đồng. Lợi nhuận trước thuế năm 2009 đạt 15,9 tỷ đồng đến năm 2010 tăng

6,4 tỷ đồng tăng gần 40% đến năm 2012 sức tăng không bằng năm trước đạt 27,6 tỷ

đồng tăng 23% .Nhìn chung, trong năm vừa qua Công ty kinh doanh có lãi tuy nhiên

không duy trì được như những năm trước do tình hình kinh tế suy thoái các đơn hàng

của các nước phát triển cũng giảm. Tuy vậy tình hình thực hiện các chỉ tiêu tài chính và

chỉ tiêu lợi nhuận vẫn đạt so với kế hoạch đề ra. Có được kết quả như vậy là do công ty

đã áp dụng những chiến lược phát triển trong từng giai đoạn, từng thời kỳ, linh hoạt đổi

mới để tạo ra những cơ hội cho doanh nghiệp vượt qua khó khăn. Năm 2012, có thể

được xem là một năm đầy khó khăn, thử thách đối với nền kinh tế toàn cầu, trong đó

các doanh nghiệp Việt Nam nói riêng và thế giới nói chung chịu ảnh hưởng rất nhiều từ

cuộc khủng hoảng tài chính lan rộng khắp nơi.

Là một trong những doanh nghiệp hàng đầy ngành Dệt May Việt Nam, Công ty

Cổ phần dệt may May Sơn Nam cũng không khỏi bị tác động mạnh, nhưng nhờ vào

những nỗ lực cố gắng và chủ động khắc phục khó khăn của Công ty, với những chiến

lược kinh doanh đúng đắn đưa ra những bước đột phá trong kinh doanh thời gian qua

đã giúp Công ty đứng vững trước cuộc suy thoái, vượt qua khó khăn, thách thức, tiếp

tục khẳng định được vị thế và uy tín thương hiệu của mình.

Qua kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần dệt may Sơn

Nam ta hoàn toàn có thể tin tưởng một cách chắn chắn rằng công ty sẽ có thể vươn tới

những thành tựu cao hơn trong tương lai.

2.2.3.2. Phân tích tài chính

Bùi Thị Phương Anh

a) Tình hình nguồn vốn và cơ cấu nguồn vốn của Công ty

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

Bảng 2.10: Cơ cấu nguồn vốn của Công ty giai đoạn 2009 – 2011

Đơn vị tính: VNĐ

%

Chỉ tiêu

2009

2010

2011

vốn

33.289.105.709

22,1% 43.275.837.422

25.2% 49.717.238.727

26.2%

1. Vốn CSH

117.351.605.550 77,9% 128.427,390.632 74.8% 140.242.710.570 73.8%

2. Nợ phải trả

45.318.910.816

38.710.218.157

48.105.233.823

a) Nợ ngắn hạn

72.032.694.734

89.717.172.475

92.137.476.747

b) Nợ dài hạn

Tổng

nguồn

150.640.711.259 100% 171.703.228.054 100% 189.959.949.297 100%

vốn

( Nguồn: Phòng kế toán Công ty)

Nhận xét: Công ty cổ phần dệt may Sơn Nam là đơn vị có khả năng huy động vốn

nhanh với số lượng lớn để đầu tư sản xuất kinh doanh. Điều này khẳng định uy tín của

Công ty đối với các chủ đầu tư là Ngân hàng và các tổ chức tín dụng. Tuy nhiên nguồn

vốn chủ sở hữu của Công ty chiếm tỷ trọng thấp khoảng 22,1% đến 26,2% tổng nguồn

vốn, đơn vị phải huy động vốn của các tổ chức, cá nhân bên ngoài khoảng 73% đến

78%.

Cụ thể qua bảng số liệu trên ta thấy tổng nguồn vốn của Công ty tăng lên qua các

năm, quy mô của đơn vị ngày càng được mở rộng, chứng tỏ thu hút sự đầu tư của các

đối tác liên quan. Năm 2009 tổng nguồn vốn có trên 150 tỷ đồng, năm 2010 tăng lên

gần 21 tỷ đồng so với năm 2009 và đạt trên 171 tỷ, đến năm 2011 con số không dừng ở

đầy mà tổng nguồn vốn đã tăng lên tới trên 36 tỷ đồng so với năm 2010 là trên 189 tỷ

đồng. Sự biến động của tổng nguồn vốn được thể hiện cụ thể qua sự biến động của

Bùi Thị Phương Anh

nguồn vốn chủ sở hữu và nợ phải trả.

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

Sự tăng về tổng nguồn vốn và biến động của các yếu tố kết hợp với kết quả sản

xuất kinh doanh ở bảng trên ta thấy Công ty hoạt động ngày càng có hiệu quả tốt hơn.

Tuy nhiên, xét về dài hạn tỷ lệ nợ phải trả cao sẽ ảnh hưởng lớn đến quá trình sản xuất

kinh doanh do:

- Phụ thuộc vào đối tác đầu tư (Ngân hàng, tổ chức tín dụng, các tổ chức, cá nhân

khác,…)

- Chi phí về vốn nhiều sẽ làm giảm lợi nhuận của Công ty

- Rủi ro cao

- Việc mở rộng quy mô đầu tư, lĩnh vực đầu tư còn bị phụ thuộc nhiều vào lượng

vốn huy động được.

b, Tình hình khả năng thanh toán của Công ty

Bảng 2.11: Bảng phân tích khả năng thanh toán của Cty CP dệt may Sơn Nam

(Đơn vị tính: Lần)

Năm Năm Tăng (+) Chỉ tiêu Công thức 2010 2011 Giảm (-)

Hệ số khả năng thanh Tổng nợ tài sản/ Tổng nợ 1,65 1,58 -0,07 toán tổng quát phải trả

Hệ số khả năng thanh Tài sản ngắn hạn/Nợ ngắn 0,61 0,80 0,19 toán nợ ngắn hạn hạn

Hệ số khả năng thanh (Tài sản ngắn hạn-hàng 0,33 0,41 0,08 toán nhanh tồn kho)/Nợ ngắn hạn

Hệ số khả năng thanh Tiền/Nợ ngắn hạn 0,08 0,15 0,07 toán tức thời

(Nguồn: Phòng kế toán - thống kê - tài chính)

Khả năng thanh toán tổng quát của Công ty năm 2010 là 1,65 lần, đến năm 2011

con số đó là 1,58 lần. Cho thấy năm 2011 khả năng thanh toán tổng quát của Công ty đã

Bùi Thị Phương Anh

giảm 0,07 so với năm 2010. Tuy giảm nhưng khả năng thanh toán của Công ty cả hai

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

năm đều lớn hơn 1 chứng tỏ Công ty hoàn toàn có khả năng thanh toán các khoản nợ

bằng tài sản của mình.

- Khả năng thanh toán nợ ngắn hạn: Năm 2011 tăng so với năm 2010 tới 0,19

lần, chứng tỏ khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn của Công ty tăng lên.

- Khả năng thanh toán nhanh của Công ty năm 2010 là 0,33 lần còn năm 2011 là

0,41 lần. Khả năng thanh toán nhanh đã tăng lên 0,08 lần khi ta so năm 2011 với năm

2010, đó là dấu hiệu tốt chứng tỏ khả năng thanh toán nhanh của Công ty ngày càng

tăng.

- Hệ số khả năng thanh toán tức thời cả hai năm đều lớn hơn 0,08 lần, năm 2010

là 0,15 đã tăng so với năm 2011 tới 0,07 lần.

Đó là những tín hiệu khả quan về tình hình khả năng thanh toán của Công ty.

Tuy nhiên khả năng thanh toán vẫn còn ở mức thấp, cho thấy Công ty còn thiếu tài sản

lưu động. Vì vậy để thời gian tới khả năng thanh toán tăng cao hơn nữa Công ty cần

đầu tư thêm cho tài sản lưu động.

2.2.3.3. Phân tích trình độ quản lý

Ngay từ khi cổ phần hoá doanh nghiệp, Công ty rất chú trọng đến chính sách về

nhân lực. Công việc quản lý nhân sự do phòng tổ chức đảm nhiệm. Con người là yếu tố

quan trọng quyết định sự thành bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh

nghiệp. Mọi vấn đề liên quan đến tuyển dụng nhân sự đều phải được duyệt của Tổng

giám đốc kiêm Chủ tịch hội đồng quản trị Công ty. Đối với vấn đề tuyển dụng Công ty

tiến hành tuyển dụng theo 3 bước:

* Đối với nhân viên gián tiếp:

Bước 1: Xác định vị trí cần tuyển, chức năng và nhiệm vụ của vị trí đó, xác định

kỹ năng, trình độ, kiến thức, kinh nghiệm,… cần thiết cho vị trí đó

Bước 2: Tìm và thu hút các ứng viên có khả năng đáp ứng các yêu cầu đã xác định

Bùi Thị Phương Anh

Bước 3: Tiến hành phỏng vấn thi tuyển sát hạch để xác định người phù hợp nhất

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

* Đối với nhân viên trực tiếp: Công ty tiến hành thi tay nghề và lựa chọn những

người có tay nghề vững. Trong quá trình làm việc, công ty tiến hành theo dõi, đánh giá

chất lượng công việc của mọi nhân viên. Công việc này do những người quản lý trực

tiếp đảm nhiệm như: Trưởng phòng, tổ trưởng, quản đốc phân xưởng,…

Công ty chú trọng đẩy mạnh các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ, đặc biệt

là kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn đối với các nhân viên nghiệp vụ. Việc đào tạo tại

Công ty được thực hiện theo hướng sau:

- Đào tạo nhân viên mới: Sau khi được tuyển dụng, nhân viên mới được Công ty

tổ chức đào tạo để nắm rõ chuyên môn nghiệp vụ, nghĩa vụ, quyền hạn và trách nhiệm

được giao đồng thời học tập nội quy, kỷ luật lao động và các văn bản liên quan đã ban

hành, đang có hiệu lực tại Công ty.

- Đào tạo hàng năm: Căn cứ vào nhu cầu phát triển của Công ty, hàng năm Công ty

định ra kế hoạch đào tạo dưới nhiều hình thức, có thể đào tạo tại chỗ, cử đi đào tạo theo

các khoá huấn luyện chuyên ngành. Bên cạnh đó, Công ty tiến hành tổ chức các lớp

nghiệp vụ để đào tạo nâng cao trình độ quản lý của cán bộ quản lý và kiểm tra tay nghề

hàng năm nhằm nâng cao tay nghề của công nhân và chỉnh đốn những người làm chưa

đạt hiệu quả, năng suất chất lượng công việc.

Mặc dù vậy, chất lượng cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật và công nhân kỹ thuật vẫn

chưa đáp ứng được yêu cầu Công ty đặt ra. Đây là yêu cầu lớn đòi hỏi doanh nghiệp

Bùi Thị Phương Anh

phải có chiến lược để khắc phục được điểm yếu này.

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

Bảng 2.11: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn kỹ thuật

Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Chuyên môn ST

Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ T đào tạo (người) (%) (người) (%) (người) (%)

01 Đại học và trên đại học 28 3,09 29 3,05 30 3,12

Cao đẳng, trung học 02 100 11,04 107 11,24 110 11,46 chuyên nghiệp

Đào tạo nghề 85,87 816 85,71 820 85,42 778

03 - Đào tạo 3 tháng 45,25 417 43,80 425 44,27 410

- Đào tạo 6 tháng 40,62 399 41,91 395 41,15 368

Tổng 100 952 100 960 100 906

( Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự của Công ty)

Nhìn vào bảng trên ta thấy tình hình lao động của Công ty biến động không nhiều

trong 3 năm 2009 đến 2011. Cụ thể, tổng số lao động năm 2009 là 906 người, đến năm

2010 tăng lên là 952 người, và đến năm 2011 là 960 người. Qua 3 năm tổng số lao động

tăng 54 người, trong đó cơ cấu theo trình độ chuyên môn kỹ thuật tương đối ổn định, ở

trình độ đại học và trên đại học đa phần đều nằm ở đội ngũ cán bộ quản lý Công ty

chiếm trên 3% so với tổng số lao động; ở trình độ cao đẳng và trung học chuyên nghiệp

một phần được bố trí ở các phòng ban, một phần giữ các nhiệm vụ như tổ trưởng, thủ

kho, công nhân đứng máy,… chiếm trên 11%. Lực lượng lao động trực tiếp chiếm tỷ lệ

cao nhất trên 85%, vì đây là Công ty chuyên về sản xuất các sản phẩm dệt may như sợi

OE, khăn tắmm, khăn mặt, khăn ăn,… phục vụ cho nhu cầu trong và người nước nên

lực lượng lao động được đào tạo 3 tháng, 6 tháng để quen với công việc mang tính chất

Bùi Thị Phương Anh

thủ công này chiếm tỷ lệ rất cao.

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

Ngoài lực lượng lao động thuộc Công ty nêu trên, Công ty còn hợp đồng với hệ

thống làng nghề dưới các huyện, xã trong tỉnh. Lực lượng lao động này gia công là chủ

yếu, do đó chi phí thuê nhân công rẻ. Một mặt đáp ứng được nhu cầu của người lao

động, mặt khác đem lại lợi nhuận cho Công ty.

Một điểm nổi bật trong ngành dệt may là trong lực lượng lao động trực tiếp, lao

động nữ bao giờ cũng chiếm tỷ lệ cao hơn nam rất nhiều. Cụ thể ở Công ty cổ phần dệt

may Sơn Nam, lực lượng lao động trực tiếp nữ hàng năm chiếm khoảng 77% so với tổng

số lao động trực tiếp. Điều đó càng phản ánh tính chất công việc, đặc trưng của ngành dệt

may. Như vậy, điểm mạnh trong vấn đề nhân sự của Công ty đó là khả năng huy động lao

động nghề, nhưng điểm yếu đó là khả năng huy động lực lượng lao động có kinh nghiệm,

trình độ quản lý.

2.2.3.4. Phân tích trình độ công nghệ

Hiện nay Công ty có trang thiết bị, máy móc hiện đại, dây chuyền công nghệ

tương đối hoàn chỉnh đáp ứng được yêu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh

nghiệp. Với việc đầu tư 2 nhà máy sợi có công suất lớn nhất Việt Nam, máy móc thiết

bị được nhập trực tiếp từ thị trường Châu Âu, Séc, Thụy Sĩ góp phần nâng cao năng

suất lao động, giảm bớt yếu tố thủ công trong công việc, đem lại những sản phẩm có

chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu ngày càng khắt khe của người tiêu dùng.

Ngoài ra Công ty còn ứng dụng công nghệ thông tin trong việc xây dựng mạng nội

bộ để thuận lợi trong quản lý, điều hành, báo cáo cập nhật thường xuyên tình hình hoạt

động sản xuất kinh doanh ở bất cứ thời điểm nào. Đồng thời Công ty còn đưa vào các

phần mềm ứng dụng thiết kế sản phẩm, kế toán máy, các phòng ban đều được trang bị

hệ thống máy vi tính đáp ứng được yêu cầu của công việc. Từ đó nâng cao hiệu quả làm

việc cũng như tạo tác phong nhanh nhẹn, phản ứng nhanh trong việc giải quyết các vấn

đề liên quan.

Trong điều kiện hiện nay, các doanh nghiệp đều cố gắng đầu tư về công nghệ để

Bùi Thị Phương Anh

cạnh tranh với các đối thủ trong và ngoài ngành. Nhưng không phải doanh nghiệp nào

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

cũng có đủ tiềm năng về nhân lực, vật lực để đầu tư. Vì vậy có thể coi đây là một điểm

mạnh của Công ty cổ phần dệt may Sơn Nam so với các đối thủ cạnh tranh.

2.2.3.5 Phân tích các công cụ cạnh tranh của Công ty CP dệt may Sơn Nam.

a, Giá cả

Ngày nay, giá cả tuy vẫn là một công cụ cạnh tranh hữu hiện và được các công ty

thường xuyên áp dụng những vai trò của giá cả đã bị giảm sút rất nhiều do ảnh hưởng

của nhiều nhân tố đặc biệt là yếu tố thương hiệu.

Để nâng cao năng lực cạnh tranh cho các sản phẩm của mình trên thị trường thì

công ty cần thực hiện giải pháp nào? Câu trả lời là nâng cao uy tín và hình ảnh thương

hiệu của Công ty trong tâm trí người tiêu dùng, thực hiện chính sách khác biệt hoá.

Điều này càng có ý nghĩa khi phải đối mặt với giá nguyên nhiên vật liệu tăng cao và

chính sách thuế của Uỷ ban Châu Âu (EC)

Nhiều nhà kinh tế cho rằng trong thời buổi khó khăn hiện nay, các công ty trong

nước nên chú trọng vào các biện pháp đẩy mạnh xuất khẩu như tập trung vào các mặt

hàng giá cả phải chăng, phát triển thị trường mới và cải thiện chất lượng hàng hoá. Một

số nhà nghiên cứu kinh tế cũng cho rằng doanh nghiệp xuất khẩu dệt may Việt Nam cần

phải tập trung tất cả mọi nỗ lực vào việc tìm kiếm những phân khúc và thị trường tiềm

năng như thị trường Trung Đông, châu Phi, Châu Mỹ Latinh và Châu Úc - những nơi ít

bị ảnh hưởng nhất bởi cuộc khủng hoảng kinh tế vừa qua. Hàng Việt Nam vào các thị

trường này không chỉ phải cạnh tranh về chất lượng mà còn phải cạnh tranh bằng giá

cả. Vì vậy, hàng muốn bán được, phải có những ưu điểm hơn sản phẩm cùng loại.

Đại diện phòng Thương mại – Công nghiệp Châu Âu (EURO CHAM) tại thành

phố Hồ Chí Minh khuyến cáo, do thị trường đa dạng nên muốn xuất khẩu vào nước nào

thì cách tốt nhất của doanh nghiệp Việt Nam là làm sao tiếp cận được kênh phân phối,

tìm được người đại diện bán hàng tốt vào từng thị trường.

b, Chất lượng sản phẩm

Công ty cổ phần dệt may Sơn Nam là một trong những doanh nghiệp hàng đầu

trong lĩnh vực gia sản xuất bông, sợi và khăn mặt các loại. Do vậy, Công ty đã xây

Bùi Thị Phương Anh

dựng được quy trình sản xuất rất tốt. Bên cạnh đó, để có thể thâm nhập vào thị trường

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

nước ngoài và tìm kiếm các đơn đặt hàng Công ty đã đầu tư nhập dây chuyền chuyên

dùng để sản xuất mặt hàng khăn xuất khẩu này.

Quy trình công nghệ sản xuất của Công ty cổ phần dệt may Sơn Nam là quá trình

sản xuất khá hiệu quả khi có thể chủ động hơn trong vấn đề nguyên liệu sản xuất và

đem lại năng suất cao. Công ty không ngừng nâng cao, cải tiến chất lượng làm cho sản

phẩm của công ty ngày càng có uy tín trên thị trường. So với các đối thủ cạnh tranh trên

thị trường Công ty cổ phần dệt may Sơn Nam luôn luôn được khách hàng tín nhiệm về

những mặt hàng có chất lượng cao và đảm bảo vệ sinh an toàn.Chất lượng sản phẩm

luôn là chiếc chìa khoá vàng trong sự thành công của mọi doanh nghiệp và Công ty dệt

may Sơn Nam không phải là ngoại lệ. Năng suất, hiệu quả và không ngừng nỗ lực nâng

cao chất lượng sản phẩm, đó là con đường mà Sơn Nam lựa chọn.

Thứ nhất: Công ty đầu tư và bảo trì thiết bị hiệu quả giúp nâng cao năng suất

và dây chuyền sản xuất được sắp xếp phù hợp với kỹ năng và năng lực của từng công

nhân và thiết bị hiện có

Thứ hai: Tăng cường đào tạo công nhân lành nghề được tiến hành thường xuyên,

liên tục.

Thứ ba: Việc cân đối vật tư, chế tạo mẫu và kế hoạch sản xuất được tiến hành

đồng bộ và thống nhất để giảm thời gian chế tạo sản phẩm và đảm bảo giao hàng đúng

thời hạn. 100% vải và nguyên phụ liệu phải được kiểm tra và thử về mặt quy cách, cỡ,

cấu trúc và màu sắc.

Thứ tư: Mỗi người công nhân chịu trách nhiệm kiểm tra phần công việc của mình

và sản phẩm của người ở phía trước. Việc kiểm soát chất lượng thành phẩm được tiến

hành bởi nhân viên KCS trong mọi công đoạn của quá trình sản xuất, từ khâu cắt đến

khâu hoàn thành.

Thứ năm: Sự an toàn của sản phẩm được đặt lên hàng đầu, Kim cong, gãy được

quản lý nghiêm ngặt. Mọi sản phẩm đều phải qua máy dò kim để đảm bảo không còn

kim loại sót lại.

Bùi Thị Phương Anh

c, Cam kết về trách nhiệm xã hội của Công ty

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

Trong quá trình hoạt động của mình, Sơn Nam luôn tuân thủ luật sở tại, các

nguyên tắc và quy định quốc tế về môi trường, chống phân biệt đối xử, lao động tự

nguyện, lao động trẻ em, tiền lương, điều kiện lao động và giờ làm việc, tự do của các

tổ chức đoàn thể...

Thứ nhất: Công ty cổ phần May Sơn Nam luôn mang lại những cơ hội tốt nhất

cho tất cả mọi nhân viên trong Công ty có thể làm việc trong một môi trường bình

đẳng, an toàn và không phân biệt đối xử, để cho họ có thể phát triển khả năng của mình.

Thứ hai: Công ty cổ phần dệt may Sơn Nam luôn giữ gìn một khuôn viên và nhà

xưởng đẹp đẽ, ngăn nắp và sạch sẽ theo các tiêu chuẩn quốc tế.

Có lẽ vì thế, Sơn Nam luôn dành được thiện cảm của các khách hàng. Và giành

được giấy chứng nhận của khách hàng.

2.3. Tổng hợp các cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của Công ty

Bảng 2.12: Bảng tổng hợp các cơ hội và thách thức của Công ty

Cơ hội

Thách thức

- Tăng trưởng kinh tế

- Khủng hoảng kinh tế thế giới

- Thu nhập tăng dẫn đến cầu về hàng dệt may tăng

- Lạm phát tăng cao

- Dân số tăng, nhu cầu tiêu dùng sản phẩm tăng

- Tỷ lệ thất nghiệp tăng

- Quy hoạch phát triển ngành công nghiệp dệt may Việt

- Trình độ dân trí ngày càng tăng cao, yêu cầu của người tiêu

Nam đến năm 2015, định hướng đến năm 2020 đã được

dùng đối với sản phẩm ngày càng khắt khe hơn

Bộ trưởng Bộ Công thương phê duyệt

- Chính phủ buộc phải cắt giảm trợ cấp đối với phát triển vùng

- Chính phủ có chính sách khuyến khích đầu tư và kinh

nguyên liệu trong nước

doanh hàng dệt may

- Lãi suất cho vay tăng cao

- Luật công nghệ mới ra đời

- Thuế nhập khẩu hàng may mặc giảm

- Nguồn nguyên liệu đầu vào ổn định

- Các đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước ngày càng khốc liệt

- Công nghệ dệt may ngày càng phát triển

- Có nhiều sản phẩm thay thế

- Giá nguyên liệu đầu vào cao

- Máy móc thiết bị của ngành dệt may đòi hỏi phải đầu tư nhiều

vốn

Bùi Thị Phương Anh

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

Bảng 2.13: Bảng tổng hợp các điểm mạnh và điểm yếu của Công ty

Điểm mạnh Điểm yếu

- Công nghệ sản xuất hiện đại, đồng bộ - Chưa phát triển tốt sản phẩm ở thị trường

nội địa - Có khả năng huy động tài chính cao

- Mặt hàng chưa phong phú đa dạng - Quy mô sản xuất ngày càng mở rộng

- Khó khăn trong thu hút lao động có kinh - Chi phí nhân công thấp

nghiệm và trình độ quản lý - Hệ thống làng nghề phát triển

- Khả năng kiểm soát nợ ngắn hạn xấu đi - Sản phẩm chủ yếu xuất khẩu ra thị trường

- Tính tự chủ trong kiểm soát tài sản giảm quốc tế

- Mẫu mã, chủng loại sản phẩm chưa đa dạng - Có khả năng thu hút nhân công

- Tập trung vào một số thị trường nhất định ở

nước ngoài

2.4 Kết luận chương 2:

Những nội dung được trình bày trong chương này đã tập trung phân tích tác

động của môi trường vĩ mô (môi trường chính trị, kinh tế, công nghệ, văn hóa xã hội, tự

nhiên, toàn cầu) và môi trường ngành sản xuất dệt may (đối thủ cạnh tranh, áp lực của

khách hàng, áp lực của nhà cung cấp, áp lực của sản phẩm thay thế, đối thủ cạnh tranh

tiềm ẩn) đến hoạt động sản xuất kinh doanh ngành dệt may nói chung và Công ty cổ

phần dệt may Sơn Nam nói riêng. Từ đó tổng hợp lại những cơ hội, thách thức do môi

trường mang lại đối với Công ty. Đồng thời, phân tích tình hình nội bộ Công ty cổ phần

dệt may Sơn Nam (tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh, trình độ quản lý, trình độ

công nghệ). Qua đó, phân tích đánh giá được thực trạng các căn cứ nhằm chuẩn bị cho

việc xác định mục tiêu, đề ra các giải pháp chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần

Bùi Thị Phương Anh

dệt may Sơn Nam đến năm 2025.

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

CHƯƠNG 3

ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA

CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY SƠN NAM ĐẾN NĂM 2020

3.1. Những căn cứ để xây dựng chiến lược

3.1.1. Mục tiêu, phương hướng phát triển ngành may đến năm 2020

- Phương hướng phát triển của ngành dệt may Việt Nam trong thời tới nên tập trung

đầu tư lĩnh vực dệt tốt hơn để chủ động nguyên liệu, đẩy mạnh xuật khẩu hàng FOB, cân

đối ngành dệt may, hiện nay chúng ta lại đầu tư vào may quá nhiều. Hiện riêng đầu tư may

đã chiếm 60% tổng vốn FDI vào ngành dệt may. May gia công chiếm nhiều lao động

nhưng giá trị gia tăng của ngành rất thấp do đó nhiều doanh nghiệp may không đủ khả

năng để lo cho người lao động một chế độ đãi ngộ tốt. Khi mức lương không đủ chi trả cho

cuộc sống người lao động tất nhiên họ sẽ luôn có ý tìm kiếm việc làm với mức lương cao

hơn ở nơi khác. Tâm lí không ổn định này đã góp phần tạo ra sự dịch chuyển lao động giữa

các DN, gây nên sự xáo trộn nguồn nhân lực. Mặt khác công nhân trong ngành dệt may rất

đông và thiếu tính kỉ luật, thiếu ý thức tự giác nên năng suất lao động không cao và điều

này ảnh hưởng đến chính thu nhập của bản thân họ và các doanh nghiệp thì đau đầu với bài

toán dịch chuyển của lao động ngành may.

- Để giải quyết việc thiếu lao động ngành may cần phải có sự phối hợp từ vĩ mô đến vi

mô. Chiến lược đầu tư ngành dệt may phải phù hợp và cân đối giúp chúng ta tự chủ về

nguyên liệu, đẩy mạnh khâu thiết kế công nghiệp, gia tăng tỷ lệ hàng FOB có giá trị cao

thay vì gia công hiệu quả thấp dẫn đến thu nhập của người lao động không cao. Các doanh

nghiệp phải nỗ lực tìm kiếm các đơn hàng ổn định, đẩy mạnh xuất khẩu hàng có giá trị gia

tăng cao và có chính sách chế độ đãi ngộ lao động tốt. Bên cạnh đó cần có định hướng đào

Bùi Thị Phương Anh

tạo giáo dục nâng cao ý thức và tính kỷ luật cho công nhân, để họ thấy được làm việc

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

nghiêm túc, năng suất lao động cao, gắn kết với doanh nghiệp là tạo sự ổn định và thu nhập

cao cho chính bản thân của người lao động.

- Để khắc phục tình trạng nghỉ việc hoặc chuyển việc của công nhân may các doanh

nghiệp cần có biện pháp đồng bộ, kịp thời để giúp doanh nghiệp phát triển bền vững, có

nhiều bạn hàng và đối tác kinh doanh. Tăng lương cũng là biện pháp tốt nhưng trong bối

cảnh lạm phát đang ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động của doanh nghiệp, biện pháp này

cũng khó khả thi. Vì vậy việc xây dựng hệ thống cơ sở hạ tầng, nhà ở, nhà trẻ, trường học,

phúc lợi xã hội được đảm bảo cần phải đặt lên hàng đầu trong chiến lược phát triển của

doanh nghiệp. Ngoài ra cần có sự phối hợp của cơ quan nhà nước và chính quyền sở tại

trong việc cấp đất, điều động nhân công cho các doanh nghiệp sử dụng nhiều lao động nữ.

Các cơ quan chức năng cần thường xuyên theo dõi, đôn đốc, nhắc nhở doanh nghiệp thực

hiên đầy đủ các chế độ bảo hiểm cho người lao động. Làm được như vậy người lao động sẽ

yên tâm gắn bó với doanh nghiệp. Bên cạnh đó, việc giảm bớt áp lực trong công việc thông

qua chăm lo đời sống, cải thiện điều kiện làm việc cho lao động nữ sẽ đem lại hiệu quả

năng suất cao cho doanh nghiệp.

- Theo công bố của Hiệp hội dệt may Việt Nam (Vitas), năm 2011 ngành dệt may xuất

siêu 6,5 tỷ USD, tăng 1,5 tỷ USD so với năm 2010. Với mức xuất siêu này ngành dệt may

đã nâng tỷ lệ nội địa hóa lên tới 48%. Trong điều kiện xuất khẩu của cả nước giảm, khi sức

mua của nhiều thị trường lớn trên thế giới giảm và kim ngạch xuất khẩu một số mặt hàng

chủ lực khác của Việt Nam đều giảm các doanh nghiệp dệt may đang cố gắng khắc phục

khó khăn và tìm ra định hướng cho doanh nghiệp như đẩy mạnh xuất khẩu các nguyên phụ

liệu thay vì hoàn toàn nhập khẩu như trước đây. Các dòng sản phẩm mới như vải, xơ

polyester, phụ liệu, sợi… được xuất khẩu sang thị trường Nhật Bản, Đài Loan, Trung

Đông. Dù lạm phát nhưng kim ngạch xuất khẩu vào các thị trường Mỹ, EU và Nhật Bản

vẫn tăng trưởng tốt, do ngành đã chọn đúng thị trường ngách để khai thác tốt lợi thế cạnh

tranh của mình. Mục tiêu đến các năm tiếp theo đạt trên 15 tỷ USD. Xu hướng giảm giá

đơn hàng có thể khiến tăng trưởng xuất khẩu sang các thị trường chính năm 2012 giảm

Bùi Thị Phương Anh

khoản 10-15% so với năm 2011.

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

- Bên cạnh phát triển thị trường xuất khẩu, năm vừa qua cũng như trong thời gian tới

ngành dệt may vẫn luôn định hướng đi sâu vào các thị trường nội địa. Chính những khó

khăn về xuất khẩu trong năm qua cũng như trong những năm tiếp theo, đã khiến nhiều

doanh nghiệp cơ cấu lại hoạt động sản xuất kinh doanh, đầu tư mạnh cho thị trường nội địa.

Nỗ lực cạnh tranh với các nước xuất khẩu để dành lấy phần thị trường đang bị co hẹp và

đẩy mạnh chiếm lĩnh thị trường nội địa là chiến lược hành động thành công của hầu hết các

doanh nghiệp dệt may.

Trong điều kiện thế giới và trong nước có nhiều khó khăn như giá nguyên nhiên

liệu tăng mạnh, chi phí đầu vào tiếp tục tăng cao, tình trạng thiếu lao động lành nghề,

cơ chế giám sát hàng may mặc nhập khẩu vào thị trường Hoa Kỳ, sự canh tranh gay gắt

với các nước dệt may lớn trên thế giới, thì định hướng phát triển ngành may đến năm

2020 đòi hỏi ngành dệt may có chiến lược cụ thể, cả về thị trường, về nguyên phụ liệu

và thiết kế sản phẩm.

- Hướng ra xuất khẩu, coi trọng thị trường nội địa, đáp ứng tốt nhu cầu của người

tiêu dùng trong nước và quốc tế.

- Chuyển đổi mạnh cơ cấu sản xuất, khuyến khích chuyển đổi phương thức sản

xuất từ gia công sang tự sản xuất, xuất khẩu trực tiếp.

- Tăng cường thu hút đầu tư, nhất là đầu tư nước ngoài. Khuyến khích mọi thành

phần kinh tế đầu tư phát triển ngành.

- Ưu tiên các dự án đầu tư thiết kế thời trang, kiểu dáng hợp thời đại làm đa dạng

hoá các mặt hàng xuất khẩu. Quảng bá và xúc tiến thương mại.

- Định hướng phát triển một vài cơ sở của Công ty. Thành lập các trung tâm đào

tạo công nhân tập trung, đáp ứng yêu cầu phát triển của ngành trong thời gian tới, giảm

chi phí đào tạo cho các doanh nghiệp

- Với mục tiêu chính phát triển là: Phát triển ngành dệt may trở thành một trong

những ngành công nghiệp trọng điểm, mũi nhọn về xuất khẩu: thoả mãn ngày càng cao

nhu cầu tiêu dùng trong nước, tạo thêm nhiều việc làm cho xã hội; nâng cao khả năng

Bùi Thị Phương Anh

cạnh tranh. Đảm bảo cho các doanh nghiệp dệt may phát triển bền vững, hiệu quả trên

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

cơ sở công nghệ hiện đại, quản lý hệ thống chất lượng, quản lý lao động và môi trường

theo tiêu chuẩn khu vực và quốc tế.

Giai đoạn 2010-2015, tăng trưởng sản xuất bình quân đạt 13-15%, tăng trưởng

xuất khẩu bình quân đạt 17% và kim ngạch xuất khẩu đạt 20tỷ USD vào năm 2015.

Giai đoạn 2015-2020, tăng trưởng sản xuất bình quân đạt 12-14%, tăng trưởng xuất

khẩu đạt 15% và kim ngạch xuất khẩu đạt 28 tỷ USD vào năm 2020. Giai đoạn 2020-

2025, tăng trưởng sản xuất bình quân đạt 12-14%, tăng trưởng xuất khẩu đạt 15% và

kim ngạch xuất khẩu đạt 34tỷ USD vào năm 2025.

Với mục tiêu cụ thể như sau:

Bảng 3.1 Mục tiêu tăng trưởng sản xuất đến năm 2025

Tốc độ tăng trưởng Giai đoạn 2010-2015 Giai đoạn 2015- 2025

Tăng trưởng sản xuất hàng năm 13 – 15% 12 – 14%

Tăng trưởng xuất khẩu hàng năm 17% 15%

(Nguồn Báo cáo năm 2011/QĐ-BCT)

Các chỉ tiêu chủ yếu trong chiến lược phát triển ngành Dệt may Việt Nam đến năm

2020, định hướng đến năm 2025 như sau:

Bảng 3.2 Định hướng phát triển ngành may đến năm 2020

Chỉ tiêu ĐVT Năm 2015 Năm 2020 Năm 2025

1. Kim ngạch xuất khẩu Triệu USD 18.000 25.000 36.000

2. Sử dụng lao động 1000 người 3.300 4.000 4.700

3. Sản phẩm chủ yếu

- Bông xơ 1.000 tấn 40 60 80

- Xơ, sợi tổng hợp 1.000 tấn 210 300 400

- Sợi các loại 1.000 tấn 500 650 810

- Vải các loại Triệu m2 1.500 2.000 2.600

- Sản phẩm may Triệu sp 2.850 4.000 5.250

4. Tỷ lệ nội địa hoá % 50 60 65

Bùi Thị Phương Anh

(Nguồn Báo cáo năm 2011/QĐ-BCT)

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

Đặc biệt, lấy xuất khẩu làm mục tiêu phát triển, bên cạnh phát triển tối đa thị

trường nội địa, dệt may Việt Nam đang “nhắm” vào đích quan trọng nhất là lọt vào Top

5 nước phát triển dệt may trên thế giới vào năm 2020, thay cho vị trí Top 10 hiện nay.

Tuy nhiên, để tăng tốc thực hiện chiến lược phát triển đạt được những mục tiêu này,

ngành đang đứng trước rất nhiều thách thức lớn, trong đó hiện hữu rõ nhất chính là

nguyên vật liệu phần lớn vẫn phải nhập khẩu, tỷ lệ nội địa hoá rất thấp trong khi phần

gia công còn cao (khoảng 65%), đa số doanh nghiệp chưa xây dựng được thương hiệu.

Theo Hiệp hội Dệt may Việt Nam, để thực hiện được chiến lược phát triển đã

được phê duyệt, ngay từ bây giờ dệt may phải tập trung đổi mới nhanh hệ thống quản

lý, dây chuyền sản xuất và tay nghề người lao động, giải quyết những mặt yếu kém về

đầu tư, thị trường, đầu tư phát triển nguồn nhân lực, bởi đây đang là nỗi lo lớn nhất của

ngành. Lạm phát tăng cao gần đây đã ảnh hưởng đến đời sống công nhân ngành may

vốn có mức lương thấp so với một số ngành khác, dẫn đến biến động lao động thường

xuyên xảy ra. Muốn tăng lợi nhuận, các doanh nghiệp dệt may đang phải rà soát để

chọn những đơn hàng giá cao, đơn giản và ít chi tiết để ký hợp đồng. Đồng thời thực

hiện nghiêm chỉnh trách nhiệm với đối tác và cộng đồng. Bên cạnh nhiều chương trình

“tăng tốc” đang được triển khai, ngành dệt may cũng đã có kế hoạch đào tạo “thầy hay,

thợ giỏi” đến năm 2015. Theo đó, đến năm 2020, sẽ đào tạo tổng cộng 4.000 cán bộ

quản lý cao cấp, 100.000 cán bộ marketing và tài chính, 100.000 cán bộ công nghệ và

thiết kế, 370.000 công nhân kỹ thuật. Đến giai đoạn 2020-2025, các con số tương ứng

tăng lên thành 4.900 người, 140.000 người và 450.000 người. Đây sẽ là đội ngũ nhân

lực dồi dào bổ sung cho những thiếu hụt hiện nay.

Còn về vấn đề nguyên phụ liệu, đại diện Tập đoàn Dệt may Việt Nam (Vinatex)

cho biết, để phát triển nguồn nguyên liệu vải phục vụ sản xuất và xuất khẩu hàng dệt

may. Vinatex và các doanh nghiệp cần đầu tư khoảng 7.500 tỷ đồng để trồng cây bông

vải và sản xuất xơ sợi tổng hợp. Theo đó, kế hoạch phát triển bông tập trung có nước

tưới dự kiến được triển khai tại các tỉnh duyên hải miền Trung và một phần Tây

nguyên. Để có diện tích 70.000 ha trồng bông có nước tưới vào năm 2020, cần tổng vốn

Bùi Thị Phương Anh

đầu tư khoảng 7.500 tỷ đồng cho đền bù đất, hệ thống thuỷ lợi và sản xuất giống. Ngoài

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

ra, Vinatex phối hợp cùng Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam đang triển khai xây

dựng nhà máy sản xuất xơ polyeste đầu tiên ở Việt Nam với công suất 500 tấn xơ thông

thường, 60 tấn xơ đặc biệt và 60 tấn hạt chip/ngày, với tổng mức đầu tư 4.000 tỷ đồng.

Dự kiến, năm 2013 nhà máy đi vào hoạt động sản xuất, đến năm 2020 đáp ứng 40%

nhu cầu trong nước về xơ sợi tổng hợp. Việc đầu tư phát triển nguồn nguyên phụ liệu

dệt may trong nước sẽ từng bước nâng cao tỷ lệ nội địa hoá từ mức 40% hiện nay lên

50% vào năm 2020 và 65% vào năm 2025.

3.1.2. Quan điểm phát triển của Công ty Cổ phần dệt may Sơn Nam từ nay đến

năm 2025

3.1.2.1. Mục tiêu tổng quát

Trong bối cảnh kinh tế hiện nay của Việt Nam, việc hội nhập kinh tế quốc tế tạo

điều kiện thuận lợi cho kinh tế phát triển, chính vì vậy Công ty cổ phần dệt may Sơn

Nam nhận định việc mở rộng thị trường là điều kiện cần thiết để củng cố và phát triển

doanh nghiệp. Mục tiêu tổng quát của Công ty trong thời gian tới:

- Phấn đấu đưa Công ty trở thành một đơn vị phát triển vững mạnh, duy trì và

phát triển thị phần tại các nước có quan hệ giao dịch với Công ty, đồng thời mở rộng thị

trường sang các nước khác (Châu Á) đồng thời phát triển cả về chiều sâu và chiều rộng

- Huy động vốn của toàn xã hội và các cổ đông nhằm nâng cao sức cạnh tranh

trên thị trường, tạo điều kiện để người lao động, người có cổ phần trong Công ty được

làm chủ doanh nghiệp thực sự. Thiết lập phương thức quản lý tiên tiến, tạo động lực

thúc đẩy Công ty làm ăn có hiệu quả, tạo việc làm ổn định và nâng cao thu nhập cho

người lao động, nâng cao cổ tức cho cổ đông, tăng nguồn thu cho ngân sách nhà nước

- Đẩy mạnh, mở rộng và đa dạng hoá các đơn vị sản xuất, hệ thống làng nghề,

dịch vụ gắn liền với hoạt động kinh doanh hàng hoá nhằm mở rộng, phát triển thị

trường trong và ngoài nước, lấy hiệu quả kinh tế làm mục tiêu chính để phấn đấu

- Phát triển nội lực, coi trọng hợp tác với các đối tác dưới nhiều hình thái nhằm

Bùi Thị Phương Anh

tăng cường khả năng cạnh tranh và sức mạnh của Công ty

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

3.1.2.2. Mục tiêu cụ thể của Công ty

Bảng 3.2: Mục tiêu cụ thể của Công ty đến năm 2020

Chỉ tiêu ĐVT 2013 2014 2015 2020 2025

1. Kim ngạch xuất khẩu Triệu 26,62 29,28 32,21 35,43 42,5

USD

2. Sử dụng lao động người 1.296 1.358 1.377 2.159 3.009

3. Sản phẩm chủ yếu:

-Khăn các loại 1000 cái 149.169 164.086 180.494 223.544 319.245

- Sợi mộc 7.612 8.374 9.211 15.132 23.526 tấn

- Sợi màu 35 38 42 55 89 tấn

4.Tỷ lệ nội địa hoá 20 22 24 35 47 %

3.1.3. Kết quả phân tích SWOT

Từ phân tích ở chương 2 về điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của

Công ty cổ phần dệt may Sơn Nam ta thiết lập điểm ma trận SWOT (Strengths,

Weaknesses, Opportunities, Threast), từ đó đưa ra những chiến lược kết hợp nhằm đạt

được những mục tiêu.

Bảng 3.3: Ma trận SWOT

Điểm mạnh (S)

Điểm yếu (W)

- Công nghệ sản xuất hiện đại,

- Chưa phát triển tốt sản phẩm

đồng bộ

ở thị trường nội địa

- Có khả năng huy động tài

- Mặt hàng chưa phong phú,

chính cao

đa dạng

- Quy mô sản xuất ngày càng

- Khó khăn trong thu hút lao

mở rộng

động có kinh nghiệm và trình

Bùi Thị Phương Anh

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

độ quản lý

- Chi phí nhân công thấp

- Khả năng kiểm soát nợ ngắn

- Hệ thống làng nghề phát triển

hạn xấu đi

- Sản phẩm chủ yếu xuất khẩu

- Tính tự chủ trong kiểm soát

ra thị trường quốc tế

tài sản giảm

- Có khả năng thu hút nhân

- Mẫu mã, chủng loại sản

công

phẩm chưa đa dạng

- Tập trung vào một số thị trường

nhất định ở nước ngoài

Cơ hội (O)

Chiến lược kết hợp SO

Chiến lược kết hợp WO

- Tăng trưởng kinh tế

Là chiến lược kết hợp điểm

Là chiến lược khắc phục điểm

mạnh bên trong với cơ hội từ

yếu bên trong bằng cách tận

- Thu nhập tăng dẫn đến cầu

môi trường bên ngoài. Chiến

dụng cơ hội do môi trường bên

về hàng dệt may tăng

lược đó có tên gọi là chiến

ngoài mang lại. Chiến lược đó

- Dân số tăng, nhu cầu tiêu

lược khai thác khả năng tiềm

có tên gọi là chiến lược sản

dùng sản phẩm tăng

tàng

phẩm

- Quy hoạch phát triển ngành

công nghiệp dệt may Việt

Nam đến năm 2020, định

hướng đến năm 2025 đã được

Bộ trưởng Bộ Công thương

phê duyệt

- Chính phủ có chính sách

khuyến khích đầu tư và kinh

doanh hàng dệt may

- Luật công nghệ mới ra đời

- Nguồn nguyên liệu đầu vào

ổn định

Bùi Thị Phương Anh

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

- Công nghệ dệt may ngày

càng phát triển

Thách thức (T)

Chiến lược kết hợp ST

Chiến lược kết hợp WT

- Khủng hoảng kinh tế thế giới

Là chiến lược nhằm phát huy

Là chiến lược khắc phục điểm

điểm mạnh để đối phó với các

yếu bên trong và nguy cơ từ

- Lạm phát tăng cao

nguy cơ từ môi trường bên

bên ngoài, được gọi là chiến

- Tỷ lệ thất nghiệp tăng

ngoài mang đến. Chiến lược

lược tập trung vào các yếu tố

- Trình độ dân trí ngày càng

đó gọi là chiến lược giá thấp

then chốt

tăng cao, yêu cầu của người

tiêu dùng đối với sản phẩm

ngày càng khắt khe hơn

- Chính phủ buộc phải cắt

giảm trợ cấp đối với phát triển

vùng nguyên liệu trong nước

-Thuế nhập khẩu hàng may

mặc giảm

- Các đối thủ cạnh tranh trong

và ngoài nước ngày càng khốc

liệt

- Có nhiều sản phẩm thay thế

- Giá nguyên liệu đầu vào cao

-Máy móc thiết bị của ngành

dệt may đòi hỏi phải đầu tư

nhiều vốn

Bùi Thị Phương Anh

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

3.2. Một số giải pháp chiến lược kinh doanh của Công ty đến năm 2025

3.2.1. Giải pháp thứ nhất “Đẩy mạnh xuất khẩu ”

- Lý do đề xuất giải pháp:

Đối với các doanh nghiệp xuất khẩu luôn quan tâm tới thị phần của mình ở các

nước so với đối thủ cạnh tranh như thế nào và làm thế nào để chiếm ưu thế trên thị

trường luôn là vấn đề được doanh nghiệp đặt lên hàng đầu.

Hiện nay, thị trường xuất khẩu truyền thống của hàng dệt may Việt Nam vẫn tập

trung vào 3 thị trường chính là: Hoa Kỳ (chiếm 55-57% thị phần), EU 16%, Nhật Bản

9%, còn lại là các thị trường khác như Nga, Hàn Quốc, Canada…Xuất khẩu đem lại lợi

nhuận cao cho Công ty, nhưng khi mở cửa hội nhập thì các nhà nhập khẩu sẽ có nhiều

lựa chọn sản phẩm, vì vậy họ yêu cầu rất khắt khe về sản phẩm. Để nâng cao năng lực

cạnh tranh của sản phẩm Công ty cần vượt qua rào cản của các nhà nhập khẩu, các thị

trường khó tính.

Một số thị trường mới mở như Châu Phi-mặc dù có nhu cầu lớn nhưng hàng dệt

may Việt Nam chưa thâm nhập được bao nhiêu do độ rủi ro về thanh khoản, hệ thống

thanh toán qua ngân hàng.

Đẩy mạnh và phát triển mở rộng thị trường xuất khẩu là giải pháp quan trọng cần

tháo gỡ để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Dệt may Sơn Nam

- Nội dung giải pháp:

Cuộc suy thoái kinh tế toàn cầu từ giữa năm 2011 đã ảnh hưởng tình hình sản

xuất, kinh doanh của nhiều nước, nhiều ngành trên thế giới. Nhờ tích cực chủ động nắm

bắt thời cơ, và có nhiều giải pháp thích hợp, ngành dệt may nói chung và Công ty cổ

phần Dệt may Sơn Nam nói riêng không chỉ trụ vững mà còn tạo được sự phát triển.

Công ty đã có nhiều nỗ lực trong việc giữ khách hàng đã có, chủ động tìm đơn hàng

mới và đặc biệt là xúc tiến vào các thị trường ít chịu ảnh hưởng của suy thoái, cho nên

về cơ bản đã giữ vững được sản xuất, bảo đảm việc làm và đời sống cho người lao

động. Trong bối cảnh kinh tế hiện nay của Việt Nam, việc hội nhập kinh tế quốc tế tạo

Bùi Thị Phương Anh

điều kiện thuận lợi cho kinh tế phát triển, chính vì vậy Công ty cổ phần Dệt may Sơn

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

Nam nhận định việc đẩy mạnh, phát triển mở rộng thị trường xuất khẩu là điều kiện cần

thiết để củng cố và phát triển Công ty. Công ty Cổ phần Dệt may Sơn Nam đưa ra một

số biện pháp sau:

* Đổi mới trang thiết bị công nghệ

Để nâng cao tỷ trọng xuất khẩu trực tiếp, sản phẩm của Công ty phải được kinh

doanh bằng nhãn hiệu của chính mình trên thị trường quốc tế. Muốn vậy:

- Công ty cần tập trung đầu tư đổi mới công nghệ tiên tiến phù hợp với những thị

trường mà Công ty đang hướng tới, cần thiết kế mẫu mã đa dạng, hợp thời trang, sản

phẩm vừa đẹp giá cả phải chăng sẽ nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty

- Để có vốn đầu tư cho công nghệ sản xuất tiên tiến của Công ty thì trong nghị quyết

đại hội đồng cổ đông đã đề xuất trích 30% lợi nhuận sau thuế lập quỹ đầu tư phát triển

sản xuất tương đương với gần 7 tỷ đồng. Với tên tuổi đã được khẳng định trên thị

trường việc huy động vốn của các nhà đầu tư, các ngân hàng, các quỹ tín dụng tài chính

sẽ trở nên dễ dàng hơn

- Khắc phục những khó khăn về thiếu nguồn tài chính và nhân lực trong khâu mẫu mã,

phát triển sản phẩm mới thông qua việc trao đổi bản quyền giữa các công ty và tranh

thủ sự hỗ trợ của các nhà nhập khẩu cũng như đại diện của các mạng lưới phân phối tại

nước nhập khẩu.

- Khi chưa có tên tuổi trên thị trường thế giới thì cách tốt nhất để xâm nhập vào thị

trường trong giai đoạn đầu là mua sáng chế, nhãn hiệu của các công ty nước ngoài để

làm các sản phẩm của họ với giá rẻ hơn, qua đó thâm nhập vào thị trường thế giới bằng

sản phẩm “sản xuất tại Việt Nam”, đồng thời học tập kinh nghiệm, tiếp thu công nghệ

để tiến tới tự thiết kế mẫu mã.

- Khi công nghệ sản xuất hiện đại được áp dụng Công ty sẽ nâng cao chất lượng sản

phẩm, cải thiện mẫu mã, cần chú trọng công tác đăng ký nhãn hiệu hàng hoá, đăng ký

nhãn hiệu hàng hoá của doanh nghiệp là điều kiện bắt buộc. Khẳng định thương hiệu,

nhãn hiệu uy tín, chất lượng của sản phẩm Công ty Dệt may Sơn Nam. Hiện nay Việt

Nam chủ yếu xuất khẩu qua các trung gian hoặc gia công cho các nước khác. Để xuất

Bùi Thị Phương Anh

khẩu trực tiếp, sản phẩm dệt may Việt Nam cần khẳng định vị trí trên thị trường thế

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

giới bằng nhãn hiệu của mình. Tuy nhiên, đăng ký nhãn hiệu hàng hoá phải chịu chi phí

có khi lên tới hàng ngàn USD. Vì vậy, để tiết kiệm chi phí, Công ty có thể kết hợp với

các Công ty khác để đăng ký một nhãn hiệu xuất khẩu chung cho từng loại sản phẩm.

Ngoài ra phải đẩy mạnh tiếp thị sản phẩm hơn nữa tới các nước có tiềm năng về mặt

hàng công ty đang sản xuất.

* Đảm bảo cung cấp nguyên liệu

Công ty cần cố gắng nâng cao chất lượng sản phẩm tạo ra các nguyên vật liệu đầu

vào chất lượng tốt, mẫu mã đẹp, nhiều màu sắc không phai, hình ảnh hoa văn phong

phú, in thuê ren đa dạng... Công ty cần thiết lập mối quan hệ qua lại mật thiết giữa dệt

và may. Có thể thành lập bộ phận chuyên trách nắm nhu cầu của người tiêu dùng để có

hướng đầu tư và tổ chức sản xuất hợp lý. Kết hợp phát triển sản xuất phụ liệu trong

nước với việc tranh thủ đàm phán để giành quyền chủ động chọn nhà cung cấp phụ liệu

cho sản phẩm may. Ước tính, phụ liệu chiếm 10-15% giá thành, có khi đến 25% giá

thành sản phẩm may, nên chủ động và hạ giá chi phí về phụ liệu có thể đem lại hiệu quả

đáng kể trong việc giảm giá thành sản phẩm. Đảm bảo việc cung cấp nguyên vật liệu

đầu vào tốt sẽ là lợi thế của Công ty nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty

trên thị trường khu vực và quốc tế.

* Hàng hoá bổ sung

Đối với xuất khẩu ngoài việc quan tâm về giá cả, chất lượng mẫu mã, kiểu dáng

phong phú thì sự khác biệt của sản phẩm cũng phải được chú trọng. Công ty cần nghiên

cứu trang bị cho sản phẩm của Công ty các hàng phụ trợ bổ sung tạo nên tính đa dạng

về mẫu mã, kiểu dáng đáp ứng phong cách thời trang đang được người tiêu dùng ưa

chuộng, tin dùng.

* Xây dựng hệ thống quản lý chất lượng hàng xuất khẩu

Để đảm bảo chất lượng hàng xuất khẩu, giữ uy tín trên thị trường thế giới, một hệ

thống kiểm tra chất lượng bắt buộc là một biện pháp cần thiết. Hiện nay các xưởng sản

xuất của Công ty đều có Bộ phận kiểm tra chất lượng sản phẩm (KCS) giám sát hoạt

Bùi Thị Phương Anh

động sản xuất.

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

Bảng 3.3 Khu vực KCS của Công ty cổ phần Dệt may Sơn Nam

Tên thiết bị Mỗi xưởng Toàn nhà máy

Số KCS trong chuyền 8 48

KCS xưởng 3 25

Thanh tra chất lượng 1 8

12 81 Tổng số

(Nguồn Bộ phận KCS)

Hệ thống quản lý chất lượng hàng xuất khẩu Đài Loan - bằng cách phân các phân

xưởng theo nhóm phải kiểm tra đột xuất (nhóm A), kiểm tra định kỳ (nhóm B) và kiểm

tra bắt buộc (nhóm C), có sự điều chỉnh giữa các nhóm theo kết quả kiểm tra thực tế

từng giai đoạn có thể là một kinh nghiệm tốt để giải quyết vấn đề này. Để cho sản phẩm

dệt may của Công ty chiếm lĩnh và phát triển trên thị trường thế giới (nhất là theo

phương thức FOB) gắn liền với các biểu tượng có uy tín, chất lượng cao của nhãn hiệu

Việt Nam thì việc phổ cập ISO 9001:2000 phải trở thành yêu cầu bức xúc hiện nay.

* Nâng cao hiệu quả gia công xuất khẩu, từng bước tạo tiền đề để chuyển sang

xuất khẩu trực tiếp.

Cần khẳng định rằng, trong vài năm tới, Công ty vẫn gia công hàng may xuất khẩu

là chủ yếu. Một mặt xuất phát từ xu hướng chuyển dịch sản xuất tất yếu của ngành dệt

may thế giới, mặt khác do ngành dệt may Việt Nam chưa đủ “nội lực” để xuất khẩu trực

tiếp. Trong điều kiện hiện nay, gia công là bước đi quan trọng để tạo lập uy tín của sản

phẩm Việt Nam trên thị trường thế giới bằng những ưu thế riêng biệt như giá rẻ, chất

lượng tốt, giao hàng đúng hạn... Đồng thời thông qua gia công xuất khẩu để học hỏi

kinh nghiệm, tiếp thu công nghệ của các nước khác và tích luỹ đổi mới trang thiết bị,

tạo cơ sở vật chất để chuyển dần sang xuất khẩu trực tiếp.

Phỏng vấn ông Trần Bang – Phó Chủ tịch Hội đồng quản trị Hiệp hội dệt may Việt

Nam: “Các doanh nghiệp phải chung sức, chung lòng để tạo ra lợi thế cạnh tranh với

các nước trong khu vực, tạo điều kiện đàm phán với khách hàng để có đơn giá gia công.

Bùi Thị Phương Anh

Mặt khác, từng doanh nghiệp phải xét lại mình về công nghệ sản xuất, đầu tư trang thiết

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

bị máy móc, đầu tư nghiên cứu mẫu mã và chuẩn bị cho sự xúc tiến thương mại để khi

có được những đơn hàng tốt xâm nhập thị trường nước ngoài”

Đặc biệt Công ty không nên đầu tư quá nhiều vào thị trường Mỹ để rồi lãng quên

đi các thị trường truyền thống EU, Nhật Bản sẽ dẫn đến tình trạng mất thị trường. Việc

đăng ký hoạt động theo các tiêu chuẩn của hệ thống ISO 9001:2000 đã và đang trở

thành điều kiện tiên quyết cho việc thâm nhập thị trường nước ngoài. Chứng nhận phù

hợp ISO 9001:2000 có thể coi là chứng minh thư chất lượng, tạo ra hệ thống mua bán

tin cậy giữa doanh nghiệp trên thương trường quốc tế. Các doanh nghiệp dệt may xuất

khẩu nước ta muốn hoà nhập và làm ăn với các nước nhất là Mỹ và EU thì chứng nhận

ISO là bằng chứng chất lượng đáng tin cậy. ISO 9001:2000 thực sự là công cụ hữu hiện

trong việc nâng cao chất lượng. Việc làm đúng các đòi hỏi của ISO 9001:2000 sẽ giúp

cho Công ty đảm bảo tính đồng bộ và nó cũng chính là sự đảm bảo về chất lượng cho

sản phẩm. Công ty Cổ phần Dệt may Sơn Nam đã chủ động tìm kiếm khách hàng qua

các biện pháp xúc tiến xuất khẩu như: internet, triển lãm, Việt kiều, hội chợ, hợp tác

liên kết mở văn phòng đại diện thương mại tại Mỹ, EU, Nhật Bản ... Theo các chuyên

gia thương mại, nếu các Công ty dệt may trong nước kết hợp chặt chẽ hơn với các cơ

quan quản lý ngành và các cơ quan có chức năng xúc tiến thương mại, thì thị trường

xuất khẩu hàng dệt may của nước ta có thể sẽ mở rộng gấp nhiều lần so với hiện nay.

Cũng giống như nhiều doanh nghiệp may khác, năm 2011 Công ty Cổ phần dệt

may Sơn Nam đã gặp nhiều bất lợi bởi tỷ trọng hàng may xuất khẩu lớn nhất vào thị

trường Mỹ. Khi sức mua giảm sút thì sự cạnh tranh để tìm kiếm đơn hàng và khách

hàng lại càng quyết liệt hơn. Tình thế đó bắt buộc lãnh đạo Sơn Nam phải tính toán thật

kỹ để điều chỉnh lại chiến lược sản xuất và kinh doanh, cấu trúc lại cơ cấu vốn, cơ cấu

nhân lực, cơ cấu sản phẩm, thị trường và khách hàng, đặc biệt tiết kiệm các chi phí đến

mức tối đa, giảm lợi nhuận để cạnh tranh về giá.

Từ nhận thức này, Công ty cổ phần Dệt may Sơn Nam có sự chuyển đổi kịp thời

từ thị trường Mỹ sang thị trường Châu Âu và Nhật Bản, bởi vì thị trường này đang có

sự ổn định về nhu cầu hàng may mặc của các nước Châu Á. Bên cạnh đó, việc khẳng

100

Bùi Thị Phương Anh

định được uy tín từ các năm trước trong tiến độ giao hàng, giá cả cạnh tranh, dây

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

chuyền sản xuất hiện đại, đồng bộ cộng với quản lý sản xuất bài bản nên sản phẩm đạt

chuẩn về chất lượng là lợi thế của Công ty Dệt may Sơn Nam trong cuộc đua thu hút

đơn đặt hàng ở những thị trường mới, nhiều tiềm năng. Do đơn đặt hàng dồi dào nên

ngay từ đầu năm đến nay, Công ty đã xuất khẩu được 2,8 triệu sản phẩm, kim ngạch

xuất khẩu đạt 23 triệu USD, so với cùng kỳ năm 2011 mức tăng trưởng trên 50%.

Hiện nay, đơn đặt hàng xuất khăn mặt đã được ký kết bảo đảm việc làm cho công

nhân đến cuối năm. Khi đã có được thị trường ổn định, ban lãnh đạo Công ty tiếp tục

triển khai việc đa dạng hoá sản phẩm, trước chủ yếu là dệt thoi, nay làm cả dệt kim

đồng thời liên tục rút kinh nghiệm trong sản xuất, phát huy sáng kiến, tổ chức luyện tay

nghề, thi thợ giỏi để giảm thời gian làm sản phẩm, nâng cao năng suất, từ đó hạ giá

thành sản phẩm để có tính cạnh tranh cao hơn trên thị trường xuất khẩu.

Hiệu quả của giải pháp:

Thị trường nội địa dù tiềm năng, nhưng không dễ khai thác hết vì văn hoá tiêu

dùng của người Châu Á theo lối “tích trữ phòng cơ”. Do đó Việt Nam không thể lơ là

xuất khẩu, xuất khẩu có vị trí quan trọng trong cơ cấu của bất cứ nền kinh tế nào, nó

đóng góp đáng kể vào tổng thu nhập quốc dân của một quốc gia.

Khi xuất khẩu phát triển sẽ thúc đẩy sản xuất nội địa phát triển, giải quyết công ăn

việc làm cho người lao động, tăng thu ngoại tệ mạnh cho nhà nước, góp phần cân bằng

cán cân thanh toán quốc tế và đóng góp vào ngân sách nhà nước và địa phương.

Không chỉ thế đẩy mạnh, phát triển mở rộng thị trường xuất khẩu tạo cơ hội cho

Công ty có thể quảng bá sản phẩm có thương hiệu ra khu vực và trên thế giới. Vì vậy

“Đẩy mạnh xuất khẩu” là mục tiêu hàng đầu của các doanh nghiệp, nhằm thúc đẩy quan

hệ hữu nghị và hợp tác giữa Việt Nam với các nước trong khu vực và thế giới. Trong

thời gian tới, Công ty cổ phần Dệt may Sơn Nam sẽ tập trung đẩy mạnh, phát triển mở

rộng thị trường xuất khẩu.

Ngoài các thị trường truyền thống như Hoa Kỳ, Châu Âu, Nhật Bản... Công ty Cổ

phần Dệt may Sơn Nam sẽ nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm hàng hoá bằng

các hoạt động xúc tiến thương mại và nghiên cứu thị trường để mở rộng các thị trường

101

Bùi Thị Phương Anh

mới như Trung Đông, Đông Âu, Châu Phi nhằm giảm rủi ro do phụ thuộc vào các thị

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

trường truyền thống, nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm hàng hoá. Giải pháp

“Đẩy mạnh xuất khẩu” sẽ nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty, Công ty cần áp

dụng trong thời gian tới.

3.2.2. Xâm nhập thị trường nội địa sâu hơn

Để thực hiện giải pháp này cần áp dụng các biện pháp sau:

* Nghiên cứu nhu cầu mẫu mã, kích cỡ

Với số dân hơn 85 triệu người, thị trường trong nước hết sức tiềm năng đối với

ngành may mặc nói chung và Công ty Cổ phần dệt may Sơn Nam nói riêng. Tuy nhiên,

những năm qua thị trường này vẫn còn bỏ ngỏ, chưa được tập trung khai thác chuyên

nghiệp. Vì vậy, chiếm lĩnh thị trường nội địa không đơn giản bởi sản phẩm dệt may của

công ty chưa có tính sáng tạo, mẫu mã và màu sắc kiểu dáng, kích cỡ còn đơn điệu.

Để mở rộng sản xuất và tiêu thụ, Công ty cần đưa ra nhiều mẫu mã đẹp, nhiều

kích cỡ, kiểu dáng phù hợp với người dân Việt Nam, phù hợp với phong tục truyền

thống người Việt Nam để chào hàng. Vũ khí đầu tiên để tạo lợi thế cạnh tranh và có thể

chiến thắng trong cuộc đối đầu với thời trang nước ngoài chính là sự năng động trong

việc tạo ra các mẫu mốt đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng. Công ty cần quan tâm

đặc biệt và tổ chức xây dựng hệ thống trung tâm nghiên cứu mẫu mốt có quy mô lớn.

Bên cạnh đó cần hình thành một hệ thống các cơ sở nghiên cứu mẫu mốt để có thể vươn

kịp các nước trong khu vực. Xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật cũng như trang thiết bị,

hệ thống máy móc hiện đại, đồng bộ cho cơ sở nghiên cứu sáng tác mẫu mốt. Đảm bảo

cho sự tiếp cận nhanh nhất của người sáng tác với thế giới thời trang, mang lại hiệu quả

cao. Chăm lo, bồi dưỡng đào tạo đội ngũ cán bộ, các chuyên gia trong công tác nghiên

cứu, giới thiệu mẫu mốt. Nắm bắt được xu hướng, biến xu hướng kiểu dáng của thế giới

thành cái của mình và được khách hàng chấp nhận là lợi thế cạnh tranh của Công ty

trong thời gian tới.

Không những thế, Công ty cổ phần dệt may Sơn Nam còn là doanh nghiệp sản

sinh ra sản phẩm khăn cao cấp mang thương hiệu Sơn Nam nổi tiếng trong nước.

102

Bùi Thị Phương Anh

* Đa dạng hoá sản phẩm

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

Đa dạng hoá sản phẩm thực chất là sự mở rộng danh mục sản phẩm của công ty,

qua đó gắn liền với quá trình đổi mới và hoàn thiện cơ cấu sản phẩm, thích ứng với sự

biến động của thị trường và cũng phù hợp với trình độ phát triển của lực lượng sản

xuất. Đa dạng hoá sản phẩm phải gắn liền với việc nâng cao chất lượng sản phẩm, sản

phẩm phù hợp với sức mua của nhiều tầng lớp người dân và chú trọng sản phẩm cao

cấp để không chỉ tiêu thụ trong nước mà còn xuất khẩu ra nước ngoài tăng lợi nhuận

cho công ty.

Đối với Công ty Cổ phần dệt may Sơn Nam, việc đa dạng hoá sản phẩm chủ yếu

được thực hiện theo hướng tăng chủng loại sản phẩm. Phòng kỹ thuật thực hiện nhiệm

vụ nghiên cứu tìm tòi, tăng thêm chủng loại sản phẩm nhằm tạo ra sự phù hợp đối với

đối tượng người tiêu dùng, tạo điều kiện thuận lợi cho việc mở rộng thị trường, đồng

thời tạo những sản phẩm mới để thay thế những sản phẩm không còn phù hợp nữa.

Tăng chủng loại sản phẩm là giải pháp đạt hiệu quả kinh tế tốt nhất vì không phải đầu

tư nhiều tiền vào dây chuyền công nghệ mới mà chủ yếu dựa vào công nghệ hiện có.

Đa dạng hoá cần kết hợp với chuyên môn hoá. Trong phương án sản xuất nên có

sự lựa chọn nghiên cứu để tạo ra các sản phẩm riêng của mình. Không nên và không

nhất thiết chạy theo sản phẩm giống như sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, nhất là

những sản phẩm đang là thế mạnh của họ.

Để phục vụ định hướng đa dạng hoá sản phẩm phải tăng cường hơn nữa các

phương tiện tạo điều kiện phục vụ công tác nghiên cứu, tăng cường công tác thu thập

thông tin thị trường kịp thời, có độ tin cậy cao và mở rộng hợp tác với các cơ quan, tổ

chức trong và ngoài nước. Phát triển sản phẩm mới như áo sơ mi nam nữ cao cấp bằng

chất liệu dệt kim và nâng cao chất lượng sản phẩm hiện có như chăn ga gối đệm, quần

áo trẻ em … nhằm đa dạng hoá sản phẩm hàng hoá tiêu thụ trong nước.

* Quảng cáo, xúc tiến bán hàng:

- Mục đích: nhằm tuyên truyền, quảng cáo về hình ảnh Công ty và sản phẩm của

Công ty nhằm tạo sự chú ý của khách hàng tới Công ty và tập trung vào khách du lịch,

103

Bùi Thị Phương Anh

các nhà hàng, khách sạn vì đây là lượng khách hàng tiềm năng lớn của đơn vị. Từ đó

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

tạo thói quen cho khách hàng, có ý định sử dụng hàng dệt may là nhớ đến sản phẩm của

Công ty.

- Lý do đề xuất biện pháp: Sản phẩm của Công ty cổ phần dệt may Sơn Nam trong

những năm qua chủ yếu là xuất khẩu ra nước ngoài (tập trung vào thị trường Nhật Bản),

chất lượng hàng đảm bảo, thời gian giao hàng đúng hợp đồng, giá cả phù hợp. Nhưng

trong điều kiện khủng hoảng kinh tế thế giới hướng nội là biện pháp tốt để bù đắp

lượng đơn đặt hàng sụt giảm, đồng thời để quảng bá thương hiệu và thu hút thêm khách

hàng mới.

- Các công việc cần triển khai:

Quảng cáo sẽ là một phương tiện tốt để đưa hình ảnh của Công ty và sản phẩm

của Công ty tiếp cận với khách hàng. Công ty sẽ thực hiện quảng cáo bằng các hình

thức sau:

+ In tờ rơi có biểu tượng SONATAX theo phong cách hiện đại, phát vào từng nhà

tại các khu dân cư đến các nhà hàng, khách sạn tại Nam Định, Thái Bình, Ninh Bình,

Hà Nam.

Thiết kế tờ rơi, in mầu trên giấy láng bóng

+ Quảng cáo trên truyền hình

Thuê công ty quảng cáo thiết kế chương trình quảng cáo, tập trung quảng cáo tính

năng, tác dụng, tiện ích của các mặt hàng chủ lực của Công ty như khăn các loại, sợi

màu và sợi mộc

Quảng cáo mỗi tuần một lần trên VTV3 vào các tháng lễ hội đông khách du lịch

như tháng 3 và tháng 8

+ Quảng cáo trên mạng Internet

Nâng cấp trang thông tin điện tử của Công ty www.sonatex.com.vn

Đăng ký quảng cáo trên một số trang báo điện tử như Vnexpress. Thời gian đăng

104

Bùi Thị Phương Anh

quảng cáo cũng tập trung vào các tháng lễ hội và kỳ nghỉ hè trong năm

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

+ Ngoài các phương thức quảng cáo trên, công ty cần áp dụng đồng thời các biện

pháp sau:

Sắp xếp, bày bán các sản phẩm tại các cửa hàng, đại lý một cách hợp lý, bắt mắt.

Đó sẽ là một nhân tố ảnh hưởng tới sự chú ý của khách hàng đối với sản phẩm khi

khách hàng vào cửa hàng. Đưa sản phẩm của Công ty tham gia vào chương trình “Chắp

cánh thương hiệu”

Tăng cường tham gia các hoạt động xúc tiến thương mại, đặc biệt tham gia các hội

chợ chuyên ngành dệt may để giới thiệu sản phẩm của Công ty tới khách hàng. Có các

hoạt động chăm sóc khách hàng, khuyến mại, tặng những món quà kèm theo các đơn

đặt hàng.

- Thời gian thực hiện biện pháp:

Tháng 2 năm 2013 thực hiện biện pháp phát tờ rơi

Tháng 3 và tháng 8 năm 2013 quảng cáo trên truyền hình

Tháng 5 và tháng 6 quảng cáo trên Internet

Khuyến mại, tặng quà tháng 1 và tháng 12 năm 2013

- Kết quả mong đợi của biện pháp:

Kết quả Công ty kỳ vọng từ biện pháp này là ảnh hưởng lâu dài và bền vững, hỗ

trợ mạnh mẽ các hoạt động kinh doanh khác, cụ thể như sau:

+ Người tiêu dùng trên thị trường cũ và mới mà Công ty nhằm tới có khả năng nhận

biết về thương hiệu SONATAX, đồng thời thấy được lợi ích cũng như tính năng tác dụng

khi sử dụng sản phẩm của Công ty trên thị trường nội điạ.

+ Độ thoả mãn của khách hàng đối với sản phẩm đạt ở mức độ cao, đặc biệt đối

với khách du lịch cả trong và ngoài nước khi sử dụng sản phẩm của Công ty sẽ không

muốn sử dụng các sản phẩm cùng loại của các công ty khác.

105

Bùi Thị Phương Anh

+ Mức độ cạnh tranh của sản phẩm cao so với các đối thủ

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

+ Mức độ ảnh hưởng của thương hiệu SONATEX đối với quyết định mua hàng

lần sau của khách hàng là lớn

+ Mức độ bao phủ thị trường rộng khắp

Biện pháp này có ảnh hưởng tích cực và lâu dài đối với vấn đề tiêu thụ sản phẩm

của Công ty. Công ty nên thực hiện ngay biện pháp này trong năm 2015 với biểu thời

gian đề xuất và duy trì trong các năm tiếp theo.

* Mở thêm các cửa hàng và các đại lý bán lẻ:

Hiện tại Công ty có 30 văn phòng, đại lý giao dịch trong và ngoài nước. Với giải

pháp xâm nhập thị trường nội địa sâu hơn để khai thác tối đa nhu cầu tiêu dùng trong

nước đối với sản phẩm của Công ty thì Công ty cần mở thêm các cửa hàng và đại lý bán

lẻ. Số lượng cửa hàng, đại lý Công ty dự kiến mở thêm tập trung ở khu vực miền Bắc

và miền Trung khoảng 15 đại lý và 5 cửa hàng. Chưa mở đại lý, cửa hàng tại Miền Nam

vì khoảng cách về địa lý, nhân lực vật lực doanh nghiệp chưa cho phép, mặt khác các

doanh nghiệp dệt may trong miền Nam tương đối mạnh, để cạnh tranh được

SONATEX cần thêm thời gian.

- Lý do đề xuất biện pháp: Hiện tại thị trường nội địa của Công ty chiếm tỷ lệ rất

nhỏ so với xuất khẩu (xuất khẩu khoảng 90%, nội địa khoảng 10%). Trong bối cảnh

khủng hoảng, lượng đơn đặt hàng ra nước ngoài bị giảm sụt đáng kể, do đó mở rộng thị

trường trong nước là hoàn toàn phù hợp.

- Các công việc phải làm để thực hiện biện pháp:

Bước 1: Cử cán bộ phòng kinh doanh đến các tỉnh để nghiên cứu, khảo sát thị

trường.

+ Lựa chọn khu vực sẽ nghiên cứu triển khai mở cửa hàng, thuê đại lý là các thành

phố, thị xã trung tâm của tỉnh

+ Tìm hiểu tại mỗi thành phố, thị xã có bao nhiêu cửa hàng, đại lý bán những sản

phẩm dệt may tương đồng với sản phẩm của Công ty

106

Bùi Thị Phương Anh

+ Tìm hiểu tình hình tiêu thụ các sản phẩm cùng loại đó tại các cửa hàng và đại lý

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

+ Tìm hiểu giá bán của các sản phẩm cùng loại với sản phẩm của Công ty trên các

tỉnh đó

Bước 2: Sau khi tìm hiểu tình hình thực tế tại các địa bàn, các cán bộ được cử đi

sẽ về báo cáo lại tình hình với lãnh đạo cấp trên để đưa ra các quyết định cuối cùng.

+ Đối với những tỉnh, khu vực miền Trung, trong thời gian trước mắt sẽ chỉ tìm

các đại lý. Sau một thời gian sẽ nghiên cứu, điều chỉnh để tổ chức hệ thống bán hàng

riêng cho doanh nghiệp. Làm tương tự đối với những địa bàn đã có khá nhiều cửa hàng

bán sản phẩm cùng loại của các doanh nghiệp khác. Dự kiến sẽ tìm 7 đại lý ở Miền

Trung và 8 đại lý ở miền Bắc. Để tìm đại lý cho Công ty, các cán bộ sẽ đến các đại lý

hiện đang bán hàng dệt may, hoặc những sản phẩm có cùng tính năng, các mặt hàng

may mặc để giới thiệu về sản phẩm của Công ty trên tất cả các mặt: Hình thức, mẫu mã,

tính năng, công dụng, chất lượng, hình thức hợp tác kinh doanh, mức chiết khấu và

những ưu đãi khác dành cho đại lý nhận hàng của Công ty.

+ Ở các khu vực còn lại Công ty sẽ tiến hành mở các cửa hàng, Công ty sẽ chọn

địa bàn thu hút nhiều khách du lịch như Hà Tây (cũ), Ninh Bình, … thuê mặt bằng, thuê

nhân viên bán hàng và tiến hành các công việc khác để cửa hàng sớm khai trương

Bước 3: Trở lại địa bàn, tìm kiếm đàm phán, ký kết hợp đồng mở đại lý, tìm địa

điểm mở cửa hàng, thuê nhân viên phụ trách và bán hàng.

- Thời gian thực hiện biện pháp: Tổng cộng 14 tuần

Bước 1: 8 tuần

Bước 2: 2 tuần

Bước 3: 4 tuần

Như vậy tổng thời gian cần dự kiến là 14 tuần, bắt đầu thực hiện từ tháng 1 năm

2013, dự kiến kết thúc giữa tháng 4 cùng năm.

- Kết quả mong đợi từ biện pháp: Công ty khi áp dụng biện pháp này là tăng sản

lượng bán ra trên thị trường nội địa và được người tiêu dùng trong nước biết đến

107

Bùi Thị Phương Anh

thương hiệu SONATEX từ đó tăng lợi nhuận cho Công ty.

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

3.2.3. Phát triển nguồn nhân lực

- Lý do: Con người là nguồn lực quan trọng nhất của một doanh nghiệp, một tổ

chức, là yếu tố sống còn, chủ thể của tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh. Vì vậy,

xây dựng và phát triển nguồn nhân lực mạnh cả về chuyên môn và đạo đức để có thể

đảm đương vai trò chủ đạo trong hoạt động sản xuất kinh doanh là nhiệm vụ hàng đầu

của các doanh nghiệp. Hơn thế nữa, để cụ thể hoá các chiến lược kinh doanh trong giai

đoạn từ nay đến năm 2020 - một giai đoạn then chốt với nhiều biến động lớn, ảnh

hưởng sâu sắc đến toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, Công ty cổ

phần dệt may Sơn Nam không thể không quan tâm đến việc phát triển nguồn nhân lực

cho phù hợp với yêu cầu, nhiệm vụ của một thời kỳ mới.

Lãnh đạo Công ty xác định, nâng cao số lượng và chất lượng lực lượng lao động

là giải pháp để phát triển bền vững và lâu dài đối với Công ty, trong đó đào tạo giữ vai

trò đặc biệt quan trọng. Với mục tiêu tăng cường nhân lực với tỷ lệ trung bình 5%/năm

từ nay đến 2015, có tính đến tỷ lệ nghỉ hưu của người lao động trong Công ty, đưa tỷ lệ

công nhân có tay nghề cao từ 7% lên 15% vào năm 2015.

Bảng 3.3 : Nhu cầu đào tạo lao động của Công ty đến năm 2025

2013 2014 2015 2020 2025

17 19 19 40 92 1. Quản lý

78 81 86 180 414 2. Kinh tế

75 79 83 174 400 3. Kỹ thuật

1.055 1.108 1.163 2.442 5.617 4. Công nhân

Tổng 1.225 1.287 1.351 2.836 6.523

Phát triển Công ty trước hết phải tập trung vào việc nâng cao chất lượng đội ngũ

cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật chuyên ngành, công nhân lành nghề thông qua việc tổ

chức định kỳ các khoá đào tạo nâng cao, cập nhật kiến thức, đào tạo cơ bản.

- Các biện pháp để xây dựng nguồn nhân lực bao gồm:

+ Với việc đầu tư hai nhà máy sợi, và dự kiến trong thời gian tới Công ty sẽ xây

108

Bùi Thị Phương Anh

thêm xưởng sản xuất tại khu công nghiệp Hoà Xá, lực lượng lao động sẽ tăng lên theo

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

yêu cầu của Công ty. Tuy nhiên Công ty không chỉ chú trọng đến số lượng mà chất

lượng nguồn nhân lực là một yếu tố rất quan trọng. Hiện nay cán bộ quản lý của Công

ty vẫn còn mỏng, trình độ mới dừng ở bậc đại học và cao đẳng, do đó đội ngũ cán bộ

quản lý cần được học tiếp để nâng cao trình độ; đối với người lao động tùy từng vị trí

công việc mà được tập huấn tay nghề theo đừng đợt do Công ty tổ chức. Muốn người

lao động yên tâm gắn bó với công việc thì Công ty cần phải mạnh dạn đưa ra các chính

sách hấp dẫn không chỉ về vấn đề thu nhập mà còn tạo cơ hội cho đi học, cơ hội thăng

tiến đồng thời có những biện pháp ràng buộc nhất định để họ gắn bó với Công ty.

+ Bên cạnh đó khi xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm và chiến

lược phát triển trong từng giai đoạn (kế hoạch 5 năm hoặc 10 năm) của mình, bộ phận

nhân sự của Công ty cổ phần dệt may Sơn Nam cần bám sát các mục tiêu kế hoạch gồm

định hướng phát triển sản phẩm, định hướng phát triển của từng lĩnh vực kinh doanh,

phối hợp với các bộ phận chức năng khác (các phòng ban) không chỉ xác định số lượng

lao động cần đáp ứng cho mỗi lĩnh vực; mà cần phải có sự tiến hành khảo sát thực tế,

căn cứ trên các định mức đã xây dựng để xác định cụ thể cơ cấu lao động cho từng lĩnh

vực (cơ cấu về trình độ, về lực lượng lao động trong các doanh nghiệp ...). Hiện tại mới

chỉ dừng lại ở việc thực hiện công việc xác định số lao động bình quân để tính toán định

mức quỹ lương và mức thu nhập bình quân.

+ Trong công tác tổ chức tuyển dụng lao động phải xác định cụ thể, trọng tâm

mục tiêu của tuyển dụng như tuyển dụng cho lĩnh vực nào? Vị trí công tác nào? Trình

độ, khả năng yêu cầu về kinh nghiệm làm việc? Như vậy mới có thể có được các chính

sách đãi ngộ hấp dẫn những người tham gia tuyển dụng; từ đó doanh nghiệp sẽ đạt được

hai mục đích đó là tuyển dụng được lao động phù hợp với yêu cầu đòi hỏi hoạt động

của Công ty, tuyển dụng được “người tài” cho doanh nghiệp và có thể sẽ thu hút được

người của đối thủ cạnh tranh sang phục vụ cho doanh nghiệp mình.

+ Đối với vấn đề tuyển dụng nhân sự của Công ty cần tổ chức có bài bản, khoa

học, có mục đích rõ ràng, nhất là phải đảm bảo tính công bằng, công khai trong công

109

Bùi Thị Phương Anh

tác tuyển dụng.

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

+ Cần đẩy mạnh công tác tổ chức đào tạo bổ sung cho những người được tuyển

mới để giúp họ nắm bắt được công việc, nội quy, quy định, ... của Công ty đồng thời

hoà nhập vào môi trường làm việc mới.

+ Về chính sách đánh giá kết quả lao động, phân phối thu nhập (trả lương) tùy

từng bộ phận mà Công ty áp dụng hình thức trả lương, cụ thể đối với công nhân ở phân

xưởng trả theo hình thức khoán, đối với bộ phận hành chính, quản lý trả theo hệ số.

- Kết quả mong đợi:

Kết quả mong đợi khi thực hiện giải pháp này là thu hút được người lao động có

trình độ, kinh nghiệm quản lý; đối với công nhân yên tâm làm việc trong môi trường

lao động công bằng, có thưởng có phạt rõ ràng. Hơn nữa trên địa bàn tỉnh Nam Định có

sự cạnh tranh nhau về thu hút lao động do đó để tỷ lệ lao động tăng 5%, đảm bảo doanh

thu tăng hàng năm thì Công ty cần áp dụng những biện pháp cụ thể như đã phân tích ở

trên mới có thể đạt được.

3.3. Kết luận Chương 3

Ba giải pháp trên tôi đưa ra là hệ thống các giải pháp nhằm khắc phục điểm yếu,

tăng cường điểm mạnh, tận dụng cơ hội, đối đầu thách thức để xây dựng chiến lược

kinh doanh cho Công ty cổ phần dệt may Sơn Nam. Cả ba giải pháp nay không triển

khai một cánh riêng biệt, rời rạc mà chúng liên hệ với nhau rất chặt chẽ. Ba giải pháp

khá đồng bộ, nếu được áp dụng sẽ nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty, nâng cao

năng lực cạnh tranh là yếu tố quan trọng quyết định trong kinh doanh. Giải pháp 1 “đẩy

mạnh xuất khẩu”, nhằm quảng bá khẳng định thương hiệu, uy tín, chất lượng, hình ảnh

sản phẩm của Công ty Sơn Nam ra khu vực và toàn thế giới. Giải pháp 2 đi sâu “Chiếm

lĩnh thị trường nội địa”, điều đó chưa đủ đảm bảo nâng cao năng lực cạnh tranh của sản

phẩm hàng hoá, thị trường nội địa đầy tiềm năng nhưng thị trường xuất khẩu vẫn là

trọng tâm chiến lược của Công ty Sơn Nam nhằm đạt lợi nhuận cao và thu được lượng

ngoại tệ lớn Để thực hiện 2 giải pháp trên, cần “Nâng cao chất lượng nhân lực” - Giải

110

Bùi Thị Phương Anh

pháp 3. Con người là yếu tố quyết định mọi thành công của Công ty.

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

KẾT LUẬN

Đề xuất giải pháp chiến lược kinh doanh ở các doanh nghiệp Việt Nam ngày

càng trở nên quan trọng trong điều kiện cạnh tranh gay gắt. Để đạt được mục tiêu đề ra

các doanh nghiệp phải vận dụng linh hoạt, tổng hợp các biện pháp nhằm đáp ứng mọi

nhu cầu của khách hàng trong các điều kiện khác nhau về nhóm khách hàng, vùng thị

trường và lãnh thổ.

Luận văn đã đạt được một số kết quả sau đây:

1. Hệ thống hoá một số vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh.

2. Phân tích các cơ sở để đề ra các chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần

dệt may Sơn Nam.

3. Đưa ra các giải pháp và biện pháp cụ thể để thực hiện chiến lược khai thác các

khả năng tiềm tàng và chiến lược cạnh tranh của Công ty dệt may Sơn Nam.

Các đề xuất của luận văn xuất phát từ thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh và

thực trạng thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần dệt may Sơn Nam. Vì

vậy các chiến lược đề xuất và giải pháp thực hiện đưa ra sẽ đóng góp phần nào để công

ty cổ phần dệt may Sơn Nam đặt được mục tiêu đề ra đến năm 2020.

Tuy nhiên do trình độ còn hạn chế nên những nội dung trình bày trong luận văn

chắc chắn không tránh khỏi những sai sót. Tôi mong muốn nhận được sự đóng góp ý

kiến của các thầy cô giáo và các bạn học viên.

Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, các

thầy cô Khoa Kinh tế và Quản lý, Cán bộ công nhân viên công ty cổ phần dệt may Sơn

Nam đã cung cấp thông tin và tạo điều kiện giúp đỡ trong quá trình thực hiện đề tài.

Đặc biệt trân trọng cảm ơn cô giáo TS.Phạm Thu Hà đã tận tình hướng dẫn tôi hoàn

111

Bùi Thị Phương Anh

thành bản luận văn này.

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

TÓM TẮT LUẬN VĂN

lược đã đề ra là một tất yếu khách quan và cũng là một nhu cầu bức xúc của các doanh nghiệp.

Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt để có thể tồn tại và phát triển, doanh nghiệp cần

tìm cho mình một hướng đi và cách thức đi phù hợp.

Luận văn được nghiên cứu với mục đích làm rõ những đặc điểm hoạt động của đơn vị

dựa trên những cơ sở lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh với mô hình phân tích SWOT,

phân tích sâu sắc, toàn diện để nhận diện những cơ hội, thách thức cũng như khách quan, sáng

suốt đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp để tìm ra những phương hướng

chiến lược, các giải pháp và biện pháp cụ thể để thực hiện chiến lược đã đề ra.

Trong chương 1, đề tài đã hệ thống các vấn đề lý luận có liên quan đến chiến lược kinh

doanh như: tổng quan về chiến lược, các mô hình phân tích chiến lược.

Chương 2, đề tài tập trung phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược, bao gồm:

phân tích môi trường vĩ mô (Trong đó phân tích môi trường kinh tế, phân tích sự ảnh hưởng

của các điều kiện chính trị, phân tích sự ảnh hưởng của các chính sách pháp luật, phân tích sự

ảnh hưởng của thay đổi công nghệ, phân tích sự ảnh hưởng của các điều kiện tự nhiên và xã

hội); phân tích môi trường ngành (trong đó phân tích đối thủ cạnh tranh, phân tích áp lực của

khách hàng, phân tích áp lực của nhà cung ứng, phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, phân tích

áp lực của sản phẩm thay thế); phân tích nội bộ công ty cổ phần dệt may Sơn Nam (trong đó

phân tích năng lực sản xuất kinh doanh, phân tích chất lượng nguồn nhân lực, phân tích hoạt

động marketing, phân tích khả năng nghiên cứu và phát triển, phân tích kết quả hoạt động sản

xuất kinh doanh và tình hình tài chính).

Qua việc tìm hiểu, nghiên cứu định hướng phát triển kinh tế của cả ngành, của công ty

cũng như những phân tích ở chương 2, trong chương 3 đề tài đã định hướng được mục tiêu của

Sơn Nam và hình thành 2 chiến lược cho Sơn Nam đến năm 2020 là: Chiến lược khai thác các

khả năng tiềm tàng và chiến lược cạnh tranh. Đề tài đưa ra 3 giải pháp thực hiện chiến lược,

bao gồm: giải pháp 1 Đẩy mạnh xuất khẩu; giải pháp 2 Xâm nhập thị trường nội địa; giải pháp

3 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Đề tài cũng đưa ra các biện pháp cụ thể để thực hiện

các giải pháp trên.

112

Bùi Thị Phương Anh

Vấn đề giải pháp chiến lược kinh doanh và đưa ra các giải pháp cụ thể thực hiện chiến

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

[1] TS.Nguyễn Văn Nghiến (2007), Giáo trình hoạch định chiến lược kinh

doanh, Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, Hà Nội

[2] PSG.TS.Phan Thị Ngọc Thuận (2003), Chiến lược kinh doanh và kế hoạch

hóa nội bộ doanh nghiệp, Nhà xuất bản khoa học kỹ thuật

[3] GS.TS.Đỗ Văn Phức (2007), Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh, Nhà

xuất bản khoa học kỹ thuật

[4] GS.TS.Đỗ Văn Phức (2007), Quản lý nhân lực của doanh nghiệp, Nhà

xuất bản khoa học kỹ thuật

[5] GS.TS.Đỗ Văn Phức (2007), Tâm lý trong quản lý kinh doanh, Nhà xuất

bản khoa học kỹ thuật

[6] TS.Nghiêm Sỹ Thương (2007), Tóm tắt bài giảng Cơ sở của quản lý tài

chính doanh nghiệp, Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, Hà Nội

[7] Micheal.El.Porter (2006), Chiến lược cạnh tranh, Nhà xuất bản khoa học

kỹ thuật

[8] Các tài liệu, báo cáo của Công ty cổ phần dệt may Sơn Nam: Báo cáo tài

chính, kết quả hoạt động SXKD của Công ty các năm 2009, 2010, 2011, báo cáo

tổng kết 45 năm xây dựng và phát triển của Công ty

[9] Tổng cục thống kê (2010, 2011), Báo cáo tình hình kinh tế - xã hội Việt

Nam của thủ tướng chính phủ

[10] Tổng cục du lịch (2010), Báo cáo năm 2011

[11] Cục thống kê tỉnh Nam Định (2011), Báo cáo số lượng lao động của các

Công ty dệt may trên địa bàn tỉnh Nam Định

[12] Cục thống kê tỉnh Thái Bình (2011), Báo cáo hoạt động của các doanh

113

Bùi Thị Phương Anh

nghiệp dệt may trên địa bàn tỉnh Thái Bình

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

[13] Quyết định số 36/2008/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ ngày 10 tháng

03 năm 2008 “Phê duyệt Chiến lược phát triển ngành Dệt May Việt Nam đến năm

2015 định hướng đến năm 2020”

[14] Quyết định số 42/2008/QĐ-BCT của Bộ trưởng Bộ Công thương ngày 19

tháng 11 năm 2008 “Phê duyệt Quy hoạch phát triển ngành Công nghiệp Dệt May

Việt Nam đến năm 2015, định hướng đến năm 2020”

[15] Luật công nghệ năm 2011

[16] http://www.vneconomy.vn

[17] http://www.vnexpress.net

[18] http://www.vietbando.com

114

Bùi Thị Phương Anh

[19] http://vietnamscout.com

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU ............................................................................................................... 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ PHƯƠNG PHÁP LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA DOANH NGHIỆP

1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC ..................................................................... 4 1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh ................................................................ 4 1.1.2. Yêu cầu và ý nghĩa của chiến lược kinh doanh ............................................ 6 1.1.3. Phân loại chiến lược .................................................................................... 7 1.2. Phân tích môi trường kinh doanh ...................................................................... 12 1.2.1. Môi trường vĩ mô ...................................................................................... 12 1.2.2. Phân tích môi trường ngành ...................................................................... 16 1.2.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp................................................................... 20 1.3. Trình tự hoạch định chiến lược ......................................................................... 23 1.3.1. Phân tích môi trường kinh doanh ............................................................... 24 1.3.2. Xác định nhiệm vụ .................................................................................... 24 1.3.3. Thiết lập các mục tiêu ............................................................................... 25 1.3.4. Thiết lập các tiền đề .................................................................................. 26 1.3.5. Thiết lập và đánh giá các phương án chiến lược ........................................ 27 1.3.6. Lựa chọn phương án khả thi ...................................................................... 33 1.4. Một số đặc điểm ngành dệt may: ...................................................................... 33 1.5 Kết luận Chương 1: ........................................................................................... 39

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY SƠN NAM

2.1. Giới thiệu về Công ty cổ phần dệt may Sơn Nam ............................................. 40 2.1.1. Tóm tắt quá trình hình thành và phát triển ................................................. 40 2.1.2. Tình hình chung của công ty ..................................................................... 41 2.1.3. Cơ cấu tổ chức công ty .............................................................................. 42 2.2. Phân tích các căn cứ để xây dựng chiến lược .................................................... 45 2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô ....................................................................... 45 2.2.2. Phân tích môi trường ngành sản xuất dệt may ........................................... 57 2.2.3. Phân tích nội bộ Công ty cổ phần dệt may Sơn Nam ................................. 70 2.3. Tổng hợp các cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của Công ty ................ 85 2.4 Kết luận chương 2: ............................................................................................ 86

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA

CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY SƠN NAM ĐẾN NĂM 2020

115

Bùi Thị Phương Anh

3.1. Những căn cứ để xây dựng chiến lược .............................................................. 87 3.1.1. Mục tiêu, phương hướng phát triển ngành may đến năm 2020................... 87

QTKD A- 2011NĐ

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020

3.1.2. Quan điểm phát triển của Công ty Cổ phần dệt may Sơn Nam từ nay đến năm 2025 ............................................................................................................ 92 3.1.3. Kết quả phân tích SWOT .......................................................................... 93 3.2. Một số giải pháp chiến lược kinh doanh của Công ty đến năm 2025 ................. 96 3.2.1. Giải pháp thứ nhất “Đẩy mạnh xuất khẩu ” ............................................... 96 3.2.2. Xâm nhập thị trường nội địa sâu hơn ....................................................... 102 3.2.3. Phát triển nguồn nhân lực ........................................................................ 108 3.3. Kết luận Chương 3 ......................................................................................... 110

KẾT LUẬN ........................................................................................................... 111

TÓM TẮT LUẬN VĂN ............................................................................................ 112

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................... 113

116

Bùi Thị Phương Anh

MỤC LỤC ........................................................................................................... 115

QTKD A- 2011NĐ