Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp hoàn thiện dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

PHẠM THỊ THANH TUYỀN

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ

TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU –

CHI NHÁNH NGUYỄN CÔNG TRỨ ĐẾN NĂM 2025

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

PHẠM THỊ THANH TUYỀN

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ

TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU –

CHI NHÁNH NGUYỄN CÔNG TRỨ ĐẾN NĂM 2025

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (Hướng ứng dụng)

Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

GS TS. HỒ ĐỨC HÙNG

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu riêng của tôi dưới sự hướng

dẫn của khoa học của GS. TS. Hồ Đức Hùng. Các kết quả nêu trong Luận văn chưa

được công bố trong bất kỳ công trình nào khác. Các số liệu, ví dụ và trích dẫn trong

Luận văn đảm bảo tính chính xác, tin cậy và trung thực.

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về lời cam đoan này.

TP. Hồ Chí Minh, ngày 04 tháng 05 năm 2019

Tác giả

PHẠM THỊ THANH TUYỀN

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

TÓM TẮT LUẬN VĂN

ABSTRACT

CHƯƠNG 1 : XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ ....................................................................... 1

1.1. Lý do chọn đề tài .................................................................................... 1

1.2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................... 4

1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .......................................................... 4

1.4. Phương pháp nghiên cứu ........................................................................ 5

1.5. Ý nghĩa nghiên cứu ................................................................................ 5

1.6. Kết cấu của luận văn .............................................................................. 6

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ......................................................................................... 6

CHƯƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ ......... 7

2.1. Tổng quan về dịch vụ ngân hàng bán lẻ ................................................. 7

2.1.1. Khái niệm về dịch vụ ngân hàng bán lẻ .............................................. 7

2.1.2. Đặc điểm của dịch vụ ngân hàng bán lẻ .............................................. 8

2.1.3. Các dịch vụ ngân hàng bán lẻ chủ yếu ............................................. 11

2.1.4. Vai trò của dịch vụ ngân hàng bán lẻ ................................................ 17

2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động cung ứng dịch vụ ngân hàng bán

lẻ ............................................................................................................................... 20

2.2.1. Nguồn nhân lực ................................................................................. 21

2.2.2. Danh mục sản phẩm và dịch vụ ........................................................ 22

2.2.3. Công nghệ thông tin .......................................................................... 23

2.2.4. Giá, phí dịch vụ ................................................................................. 23

2.2.5. Chính sách khách hàng ...................................................................... 23

2.2.6. Kênh phân phối .................................................................................. 24

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ........................................................................................ 25

CHƯƠNG 3 : THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN

LẺ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẨN Á CHÂU – CHI NHÁNH

NGUYỄN CÔNG TRỨ GIAI ĐOẠN 2014 – 2018 ............................................... 26

3.1. Giới thiệu về ngân hàng TMCP Á Châu – Chi nhánh Nguyễn Công Trứ

................................................................................................................................... 26

3.1.1. Giới thiệu chung Ngân hàng TMCP Á Châu ..................................... 26

3.1.2. Ngân hàng TMCP Á Châu – Chi nhánh Nguyễn Công Trứ .............. 27

3.2. Thực trạng hoạt động dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Á

Châu – Chi nhánh Nguyễn Công Trứ giai đoạn 2015 – 2018 ................................... 33

3.2.1. Tình hình huy động vốn ..................................................................... 33

3.2.2. Tình hình cho vay .............................................................................. 37

3.2.3. Dịch vụ thẻ ......................................................................................... 44

3.2.4. Dịch vụ thanh toán ............................................................................. 47

3.2.5. Dịch vụ ngân hàng điện tử ................................................................. 48

3.2.6. Các dịch vụ ngân hàng bán lẻ khác .................................................... 49

3.2.7. Cơ cấu thu nhập ròng theo dòng sản phẩm bán lẻ ............................. 50

3.3. Khảo sát ý kiến khách hàng về sản phẩm dịch vụ tại ngân hàng TMCP

Á Châu – Chi nhánh Nguyễn Công Trứ.................................................................... 52

3.3.1. Mô tả khảo sát .................................................................................... 52

3.3.2. Kết quả khảo sát ................................................................................. 53

3.4. Đánh giá thực trạng hoạt động dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng

TMCP Á Châu – Chi nhánh Nguyễn Công Trứ ........................................................ 65

3.4.1. Những kết quả đạt được ..................................................................... 65

3.4.2. Những hạn chế còn tồn tại ................................................................. 67

3.4.3. Nguyên nhân của những hạn chế ....................................................... 69

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ........................................................................................ 70

CHƯƠNG 4 : GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ

ĐẾN NĂM 2025 TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU – CN NGUYỄN CÔNG

TRỨ ....................................................................................................... 71

4.1. Định hướng phát triển của Ngân Hàng TMCP Á Châu – Chi nhánh

Nguyễn Công Trứ ..................................................................................................... 71

4.1.1. Định hướng phát triển chung của Ngân hàng TMCP Á Châu .......... 71

4.1.2. Định hướng phát triển dịch vụ ngân hàng của Chi nhánh Ngân hàng

TMCP Á Châu – CN Nguyễn Công Trứ .................................................................. 72

4.2. Một số giải pháp hoàn thiện dịch vụ ngân hàng bán lẻ đến năm 2025 tại

Ngân hàng TMCP Á Châu – Chi nhánh Nguyễn Công Trứ .................................... 73

4.2.1. Giải pháp về Công nghệ thông tin .................................................... 73

4.2.2. Giải pháp về Nguồn nhân lực ............................................................ 75

4.2.3. Giải pháp về Danh mục sản phẩm, dịch vụ ....................................... 77

4.2.4. Giải pháp về chính sách khách hàng ................................................. 80

4.3. Kiến nghị với Ngân hàng TMCP Á Châu và Ngân hàng Nhà Nước TP.

HCM ......................................................................................................................... 82

KẾT LUẬN CHƯƠNG 4 ....................................................................................... 83

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

STT Ký hiệu, từ viết tắt Chi tiết

Thương mại cổ phần 1 TMCP

Chi nhánh 2 CN

Ngân hàng TMCP Á Châu 3 ACB

Ngân hàng bán lẻ 4 NHBL

Công nghệ thông tin 5 CNTT

Ngân hàng thương mại 6 NHTM

7 DNNVV Doanh nghiệp vừa và nhỏ

Máy rút tiền tự động 8 ATM

Việt nam đồng 9 VNĐ

Đô la Mỹ 10 USD

Giấy tờ có giá 11 GTCG

Sổ tiết kiệm 12 STK

Hệ thống quản lý nợ 13 DMS

Ngân hàng nhà nước 14 NHNN

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 3.1: Chỉ tiêu về huy động vốn dân cư ............................................................. 33

Bảng 3.2: Cơ cấu huy động vốn dân cư theo loại tiền ............................................. 35

Bảng 3.3: Cơ cấu huy động vốn dân cư theo kỳ hạn ............................................... 36

Bảng 3.4: Chỉ tiêu về tín dụng bán lẻ ....................................................................... 37

Bảng 3.5: Chất lượng tín dụng bán lẻ ...................................................................... 38

Bảng 3.6: Cơ cấu tín dụng bán lẻ theo khách hàng .................................................. 40

Bảng 3.7: Cơ cấu tín dụng bán lẻ theo phân loại sản phẩm ..................................... 41

Bảng 3.8: Cơ cấu tín dụng bán lẻ theo kỳ hạn ......................................................... 43

Bảng 3.9: Hoạt động kinh doanh thẻ giai đoạn 2014 – 2018 ................................... 44

Bảng 3.10: Cơ cấu nguồn thu hoạt động kinh doanh thẻ ......................................... 46

Bảng 3.11: Hoạt động dịch vụ thanh toán giai đoạn 2014 – 2018 ........................... 47

Bảng 3.12: Cơ cấu thu nhập ròng theo dòng sản phẩm bán lẻ ................................. 50

Bảng 3.13: Mô tả về nhóm khách hàng .................................................................... 53

Bảng 3.14: Mô tả kênh thông tin tại CN Nguyễn Công Trứ .................................... 54

Bảng 3.15: Kết quả khảo sát các sản phẩm dịch vụ được sử dụng tại CN Nguyễn

Công Trứ .................................................................................................................. 55

Bảng 3.16: Kết quả khảo sát quy trình giao dịch và hồ sơ thủ tục tại CN Nguyễn

Công Trứ .................................................................................................................. 56

Bảng 3.17: Kết quả khảo sát về thời gian xử lý hồ sơ và cung cấp dịch vụ tại CN

Nguyễn Công Trứ ..................................................................................................... 57

Bảng 3.18: Kết quả khảo sát phí dịch vụ của ngân hàng ACB – CN Nguyễn Công

Trứ ............................................................................................................................ 59

Bảng 3.19: Kết quả khảo sát về thái độ làm việc của nhân viên CN Nguyễn Công

Trứ ............................................................................................................................ 60

Bảng 3.20: Kết quả khảo sát về cơ sở vật chất và phương tiện giao dịch tại CN

Nguyễn Công Trứ ..................................................................................................... 61

Bảng 3.21: Kết quả khảo sát về độ an toàn khi giao dịch với ACB ......................... 63

Bảng 3.22: Kết quả khảo sát về mức độ đa dạng sản phẩm và dịch vụ ................... 63

Bảng 3.23: Kết quả khảo sát về sự hài lòng của khách hàng khi giao dịch tại CN

Nguyễn Công Trứ...................................................................................................... 64

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1: Doanh thu ròng theo dòng sản phẩm bán lẻ ............................................... 2

Hình 1.2: Tốc độ tăng trưởng Doanh thu ròng theo sản phẩm bán lẻ ........................ 3

Hình 3.1: Cơ cấu tổ chức Ngân hàng TMCP Á Châu – Chi nhánh Nguyễn Công Trứ

.................................................................................................................................. 29

Hình 3.2: Chất lượng tín dụng bán lẻ ....................................................................... 39

Hình 3.3: Cơ cấu tín dụng bán lẻ theo phân loại sản phẩm ...................................... 42

Hình 3.4: Cơ cấu thu nhập ròng theo dòng sản phẩm ngân hàng bán lẻ .................. 51

Hình 3.5: Cơ cấu thu nhập ròng từ Dịch vụ ngân hàng khác ................................... 52

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Tiêu đề: Giải pháp hoàn thiện dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng

Thương mại Cổ phần Á Châu – Chi nhánh Nguyễn Công Trứ đến năm 2025.

Tóm tắt:

Dịch vụ ngân hàng bán lẻ được xem là một mắc xích quan trọng trong sự phát

triển của bất cứ ngân hàng TMCP nào trong giai đoạn hiện nay. Đề tài “Giải pháp

hoàn thiện dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu –

Chi nhánh Nguyễn Công Trứ đến năm 2025” là phương pháp hiệu quả nhất thông

qua đi vào nghiên cứu thực tiễn nhằm tìm ra các giải pháp phát triển dịch vụ ngân

hàng bán lẻ tại chi nhánh.

Mục đích của đề tài nhằm tìm ra giải pháp hoàn thiện các dịch vụ ngân hàng

bán lẻ đến năm 2025 tại ACB – CN Nguyễn Công Trứ qua đó góp phần thực hiện

chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của ACB, nâng cao chất lượng các

sản phẩm và dịch vụ ngân hàng bán lẻ.

Để thực hiện nghiên cứu này, trên cơ sở lược khảo các nghiên cứu trong và

ngoài nước liên quan đến động lực làm việc, kết hợp khảo sát khách hàng có quan

hệ giao dịch với chi nhánh và điều kiện thực tế triển khai các sản phẩm và dịch vụ

ngân hàng bán lẻ tại chi nhánh để phân tích các thực trạng và tồn động đang diễn ra

tại chi nhánh.

Từ đó, tác giả phân tích, đánh giá thực trạng triển khai các sản phẩm và dịch

vụ ngân hàng bán lẻ tại chi nhánh thông qua phương pháp khảo sát, phỏng vấn trực

tiếp và các số liệu báo cáo của chi nhánh từ năm 2014 đến năm 2018.

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng, tác giả xác định được những ưu điểm

của ACB – CN Nguyễn Công Trứ cần tiếp tục triển khai và đưa ra các giải pháp cho

chi nhánh để khắc phục những hạn chế và những bước tiếp theo để hoàn thiện hoạt

động ngân hàng bán lẻ tại chi nhánh.

ABSTRACT

Title:

The solutions to improve retail banking services at Asia Commercial Joint

Stock Bank- Nguyen Cong Tru Branch until 2025.

Abstract:

Nowadays, Retail banking services is considered an important link in the

development of any commercial banks. Topic “The solutions to improve retail

banking services at Asia Commercial Joint Stock Bank - Nguyen Cong Tru Branch

until 2025” is the most effective method through practical research to find out

solutions in order to develop the Retail banking services at the Nguyen Cong Tru

Branch.

The purpose of the topic which finds out the solutions to improve Retail

banking services until 2025 at ACB - Nguyen Cong Tru Branch. In addition, The

contribution of the topic implements the strategy of developing Retail banking

services of ACB, also improving the quality.

For conducting this research, on the basis of reviewing the related studies, as

well as combining a qualitative survey with ACB - Nguyen Cong Tru Branch's

customer and actual conditions of developing the retail banking products and

services to analyze the current situation and issues at the branch.

Via this situation of the Nguyen Cong Tru Branch, the author analyzes the

status of implementation of retail banking services at the branch by conducting the

survey methods, direct interviews, and report of the Business Report data of the

branch from 2014 to 2018.

Based on the results of the situation analysis, the author identifies the

advantages of ACB - Nguyen Cong Tru Brand should continue to implement and

point out the solutions in order to overcome limitations and next steps to develop

retail banking services at the branch until 2025.

Keywords: Retail banking services, commercial banks, products and

services capacity.

CHƯƠNG 1 : XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ

1.1. Lý do chọn đề tài

Dịch vụ ngân hàng là một mắc xích quan trọng trong quá trình phát triển

của nền kinh tế, các giao dịch trong mảng ngân hàng bán lẻ tuy có giá trị nhỏ nhưng

với số lượng khách hàng lớn và giao dịch thường xuyên đã mang đến doanh thu và

lợi nhuận ổn định, đồng thời đa dạng hóa sản phẩm và giảm thiểu rủi ro cho các

ngân hàng thương mại. Vì vậy dịch vụ ngân hàng bán lẻ đã và đang được các ngân

hàng thương mại chú trọng phát triển.

Việt Nam là nước đang phát triển với cơ cấu dân số trẻ và mức thu nhập

ngày càng tăng, song tỷ lệ người dân sử dụng sản phẩm ngân hàng vẫn chưa phổ

biến rộng rãi. Trong giai đoạn hội nhập và phát triển, sự tăng trưởng của nền kinh tế

và các loại hình doanh nghiệp đã tạo ra thị trường đầy tiềm năng cho các ngân hàng

thương mại, đặc biệt thị trường dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Vì vậy, phát triển dịch vụ

ngân hàng bán lẻ là một xu thế tất yếu của các ngân hàng thương mại tại Việt Nam

nhằm gia tăng thị phần, đa dạng sản phẩm dịch vụ, góp phần vào sự nâng cao năng

lực cạnh tranh giữa các ngân hàng.

Không nằm ngoài cuộc cạnh tranh đó, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á

Châu (ACB) cũng đã có những bước chuyển mình tích cực trong thời gian qua để

phát triển thị phần dịch vụ ngân hàng bán lẻ. ACB được thành lập năm 1993, trải

qua 25 năm phát triển và hiện đang là một trong những ngân hàng thương mại cổ

phần lớn nhất Việt Nam. Trong giai đoạn trước đây, ACB được biết đến như một

ngân hàng nghiêng về các dịch vụ ngân hàng bán buôn với các chi nhánh trọng yếu

được đặt tại vị trí gần các khu công nghiệp, khu chế xuất, trung tâm kinh tế …

Nhưng hiện nay, ACB đã có những thay đổi về chiến lược kinh doanh và chú trọng

đến phân khúc khách hàng cá nhân, doanh nghiệp vừa và nhỏ nhằm đa dạng hóa đối

tượng khách hàng, phát triển thị phần và nâng cao lợi nhuận. Với mong muốn duy

trì và phát triển hơn để trở thành ngân hàng dẫn đầu về dịch vụ ngân hàng bán lẻ,

ACB vẫn còn có những khó khăn phải vượt qua và những hạn chế cần sớm khắc

phục.

Tuy nhiên, thực trạng tình hình kinh doanh các sản phẩm dịch vụ ngân hàng

bán lẻ ở ACB – Chi nhánh Nguyễn Công Trứ vẫn đang tồn tại một số vấn đề liên

quan đến các mảng trọng yếu trong dịch vụ ngân hàng bán lẻ như các chỉ tiêu huy

động vốn, đặc biệt là chỉ tiêu huy động vốn dân cư, chỉ tiêu cấp tín dụng, cũng như

các chỉ tiêu liên quan đến sử dụng thẻ.

729

659

551

452

423

406

371

364

359

336

301

289

277

261

259

Đơn vị tính: Triệu đồng

2014 2015 2016 2017 2018

1. Huy động vốn dân cư

2. Tín dụng

3. Dịch vụ khác

Hình 1.1: Doanh thu ròng theo dòng sản phẩm bán lẻ

(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2014 – 2018)

Cụ thể, trong giai đoạn 2014 – 2018, mặt dù doanh thu ròng từ các mảng

dịch vụ ngân hàng bán lẻ ở ACB – Chi nhánh Nguyễn Công Trứ đều có sự tăng

trưởng qua các năm, đặc biệt chính là doanh thu từ các sản phẩm Dịch vụ khác bao

gồm: doanh thu từ dịch vụ thẻ, doanh thu từ dịch vụ thanh toán bán lẻ, và các doanh

thu từ dịch vụ khác. Qua đó có thể thấy, tại ACB – CN Nguyễn Công Trứ tỷ trọng

doanh thu bán lẻ từ các dịch vụ khác qua các năm đều chiếm tỷ trọng quan trọng

trong cơ cấu tổng doanh thu bán lẻ của chi nhánh và luôn duy trì ở mức từ 41% -

47%. Có thể thấy, ACB nói chung và CN Nguyễn Công Trứ nói riêng đều đang có

những sự chuyển dịch đáng kể từ hình thức ngân hàng bán buôn sang ngân hàng

bán lẻ, hơn nữa tập trung vào việc phát triển các mảng dịch vụ đi kèm với hoạt động

bán lẻ. Các hoạt động huy động vốn dân cư và tín dụng bán lẻ mặt dù cũng chiếm tỷ

24%

22%

20%

21%

19%

trọng nhất định và luôn giữ vai trò quan trong qua các năm.

18%

17% 15%

11%

10%

12% 17%

12% 8%

1. Huy động vốn dân cư

2. Tín dụng

3. Dịch vụ khác

Tổng doanh thu bán lẻ

2014 2015 2016 2017 2018

Hình 1.2: Tốc độ tăng trưởng Doanh thu ròng theo sản phẩm bán lẻ

(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2014 – 2018)

Thêm vào đó, tại hình 1.2, khi xem xét tốc độ tăng trưởng ở mảng Huy

động vốn dân cư và tín dụng bán lẻ có thể thấy hai mảng này từ năm 2017 – 2018

đã duy trì được mức độ tăng trưởng ổn định. Tuy nhiên, nếu đặc vào bối cảnh sự

phát triển mảng bán lẻ ở các ngân hàng đối thủ trong giai đoạn hiện tại, sự tăng

trưởng ổn định nào của ACB – CN Nguyễn Công Trứ có thể bị ảnh hưởng nhất định

và chịu những tác động tiêu cực từ những chiến lược triển khai các sản phẩm và

dịch vụ bán lẻ từ những đối thủ mạnh trong lĩnh vực này. Trong giai đoạn 2015 –

2018, đối với mảng kinh doanh Dịch vụ bán lẻ khác của chi nhánh đang có xu

hướng tốc độ tăng trưởng âm, cho thấy phần chênh lệch tăng trưởng qua các năm

đều giảm dần, đỉnh điểm ở năm 2018, giảm về mức 11% so với năm 2015 là 24%,

từ đó kéo theo tỷ trọng của mảng kinh doanh này trong tổng doanh thu bán lẻ sụt

giảm tại năm 2018 so với năm 2017. Do tỷ trọng của mảng này trong tổng doanh

thu giá cao, chiếm hơn 42%, do vậy khi mảng kinh doanh dịch vụ bán lẻ khác này

đang trong xu hướng tăng trưởng âm sẽ kéo theo chỉ tiêu tổng doanh thu bán lẻ của

chi nhánh bị giảm sút theo như một hệ lụy tất yết. Qua đó cho thấy, tình hình hoạt

động dịch vụ bán lẻ tại ACB – CN Nguyễn Công Trứ đang đối mặt với một số vấn

đề tiềm năng về sự tăng trưởng và phát triển của các sản phẩm dịch vụ ngân hàng

bán lẻ trong giai đoạn hiện nay.

Chính vì các lý do trên tác giả đã chọn đề tài nghiên cứu “Giải pháp hoàn

thiện dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu –

Chi nhánh Nguyễn Công Trứ đến năm 2025” để đi vào nghiên cứu thực tiễn

nhằm tìm ra các giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ACB – CN

Nguyễn Công Trứ.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài nhằm tìm ra giải pháp hoàn thiện các dịch

vụ ngân hàng bán lẻ đến năm 2025 tại ACB – CN Nguyễn Công Trứ qua đó góp

phần thực hiện chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của ACB, nâng cao

chất lượng các sản phẩm và dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ACB – CN Nguyễn Công

Trứ, cụ thể:

(1) Phân tích thực trạng hoạt động dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ACB – CN

Nguyễn Công Trứ giai đoạn 2014 – 2018, đánh giá được những thế mạnh và hạn

chế trong hoạt động ngân hàng bán lẻ tại ACB – CN Nguyễn Công Trứ, từ đó tìm ra

được những nguyên nhân khách quan cũng như chủ quan cần được khắc phục.

(2) Xây dựng hệ thống giải pháp nhằm phát triển các dịch vụ ngân hàng bán

lẻ đến năm 2025 tại ACB – CN Nguyễn Công Trứ và đề xuất các kế hoạch triển

khai cụ thể qua từng năm.

1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: các dịch vụ ngân hàng bán lẻ đang được triển khai

tại ACB – CN Nguyễn Công Trứ.

Đối tượng khảo sát: bao gồm các khách hàng cá nhân và khách hàng tổ

chức đang có quan hệ giao dịch với ACB – CN Nguyễn Công Trứ.

Phạm vi nghiên cứu:

Về mặt không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại ACB – CN

Nguyễn Công Trứ.

Về mặt thời gian: Dữ liệu thứ cấp dùng để phân tích các nội dung liên

quan đến thực trạng dịch vụ ngân hàng bán lẻ được thu thập qua các báo cáo số liệu

từ 2014 – 2018 và dữ liệu sơ cấp được thu thập từ khảo sát khách hàng cá nhân và

tổ chức của CN từ tháng 7 – 8/2019.

1.4. Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện mục đích nghiên cứu, tác giả luận văn đã sử dụng phương

pháp định tính, được thực hiện theo các bước sau:

Bước 1: Sử dụng dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo tổng kết hoạt

động kinh doanh thường niên của ACB – CN Nguyễn Công Trứ để phân tích, đánh

giá thực trạng hoạt động dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ACB – CN Nguyễn Công Trứ.

Bước 2: Dựa trên cơ sở lý thuyết về dịch vụ ngân hàng bán lẻ, tiến hành

khảo sát để thăm dò ý kiến khách hàng đối với từng dịch vụ ngân hàng bán lẻ mà

ACB – CN Nguyễn Công Trứ đang cung cấp.

Bước 3: Tổng hợp dữ liệu thống kê khảo sát ý kiến khách hàng, so sánh với

thực trạng hoạt động dịch vụ ngân hàng bán lẻ, để nhận thấy ưu nhược điểm trong

thực trạng hoạt động. Từ đó đề xuất các giải pháp nhằm phát huy ưu điểm, khắc

phục nhược điểm cũng như phát triển hơn nữa các dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại

ACB – CN Nguyễn Công Trứ.

1.5. Ý nghĩa nghiên cứu

Thông qua đề tài nghiên cứu, các cơ sở lý thuyết và lý luận về ngân hàng

bán lẻ và dịch vụ ngân hàng bán lẻ giúp tác giả có những nhận thức và hiểu sâu hơn

về các vấn đề liên quan đến dịch vụ ngân hàng bán lẻ, đồng thời dựa vào việc phân

tích kết quả hoạt động kinh doanh dịch vụ bán lẻ ở ACB – CN Nguyên Công Trứ từ

năm 2014 – 2018 và kết quả khảo sát khách hàng vào tháng 8/2019, tác giả sẽ đề

xuất những giải pháp phù hợp nhằm nâng cao và phát triển Dịch vụ ngân hàng bán

lẻ, đồng thời định hướng kế hoạch triển khai chi tiết đến năm 2025 tại ACB – CN

Nguyễn Công Trứ.

1.6. Kết cấu của luận văn

Chương 1: Xác định vấn đề

Chương 2: Cơ sở lý thuyết về Dịch vụ ngân hàng bán lẻ

Chương 3: Thực trạng hoạt động Dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng

Thương mại cổ phẩn Á Châu – CN Nguyễn Công Trứ giai đoạn 2015 – 2018

Chương 4: Giải pháp hoàn thiện Dịch vụ ngân hàng bán lẻ đến năm 2025

tại Ngân hàng Thương mai cổ phần Á Châu – CN Nguyễn Công Trứ

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Trong Chương 1, tác giả tập trung trình bày và phân tích tình hình thực tiễn

hoạt động ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Nguyễn Công Trứ,

từ đó nêu bật ra những thực trạng và vấn đề mà CN đang gặp phải trong giai đoạn

hiện nay. Đồng thời, chương này cũng trình bày mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và

phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa của nghiên cứu và kết cấu

của luận văn.

CHƯƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ

2.1. Tổng quan về dịch vụ ngân hàng bán lẻ

2.1.1. Khái niệm về dịch vụ ngân hàng bán lẻ

Theo Clark và cộng sự. (2007), nhận định dịch vụ ngân hàng bán lẻ bao

gồm tổ hợp các sản phẩm và dịch vụ mà ngân hàng bán lẻ cung cấp cho khách hàng

của mình đặc biệt tập trung vào nhóm khách hàng cá nhân và doanh nghiệp nhỏ/

siêu nhỏ thông qua các chi nhánh, hệ thống Internet và những kênh khác. Đồng thời,

các ngân hàng bán lẻ này tổ chức việc hoạt động và vận hành theo ba khía cạnh

chính: phục vụ khách hàng, cung cấp các sản phẩm dịch vụ tài chính và xây dựng

hệ thống kênh phân phối liên kết khách hàng với sản phẩm và dịch vụ chính là việc

xây dựng hết thống các chi nhánh ở địa phương.

Trong nghiên cứu của Radecki (1998) về ngân hàng bán lẻ đã nhận định

hoạt động của ngân hàng bán lẻ là thiết kế các sản phẩm và dịch vụ tài chính đồng

thời thiết lập lãi suất cho vay và lãi suất tiền gửi cho các sản phẩm và dịch vụ này

để đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong một khu vực cụ thể. Ngoài ra, trong quá

trình hoạt động, các ngân hàng luôn hướng đến việc tăng cường hiệu quả trong

thanh toán, dịch vụ tín dụng và dịch vụ tiền gửi bằng cách liên tục tiêu chuẩn hóa

chất lượng các sản phẩm và dịch vụ liên quan theo tiêu chuẩn quốc tế, tập trung hóa

hoạt động tương ứng với từng đối tương khách hàng khác nhau và ủy thác, phân bổ

trách nhiệm ra quyết định từ các cấp quản lý ở địa phương đến trụ sở chính.

Từ kết quả báo cáo nghiên cứu của Kono và cộng sự (1997) trong Hiệp

định chung về thương mại dịch vụ (the General Agreement on Trade in Services –

GATS) của WTO nhận định rằng lĩnh vực dịch vụ tài chính là bất cứ các sản phẩm

và dịch vụ liên quan đến những hoạt động tài chính bao gồm hoạt động của các

ngân hàng, chứng khoán và bảo hiểm. Do vậy, hoạt động của ngân hàng cũng chính

là một phần quan trong trọng việc cấu thành dịch vụ tại chính. Cụ thể hơn, tại Việt

Nam theo Luật các tổ chức tín dụng (2010), định nghĩa tổ chức tín dụng là doanh

nghiệp thực hiện một, một số hoặc tất cả các hoạt động ngân hàng. Qua đó, hoạt

động của các tổ chức tín dụng tại Việt Nam bao gồm hoạt động của các ngân hàng,

tổ chức tín dụng phi ngân hàng, hoạt động của các tổ chức tài chính vi mô cũng như

các quỹ tín dụng. Thêm vào đó, thuật ngữ ngân hàng thương mại là loại hình ngân

hàng được thực hiện tất cả các hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh

khác theo quy định của pháp luật nhằm mục tiêu lợi nhuận. Đồng thời, kết hợp với

việc phân khúc sản phẩm và đối tượng khách hàng mục tiêu, định nghĩa dịch vụ

ngân hàng bán lẻ, theo Mishkin (2007) nhận định là dịch vụ ngân hàng tập trung

vào việc cung ứng các sản phẩm và dịch vụ tài chính đến từng cá nhân riêng lẻ, các

doanh nghiệp vừa và nhỏ, các doanh nghiệp siêu nhỏ, thông qua hệ thống mạng lưới

các chi nhánh hoặc khách hàng có thể tiếp cận trực tiếp với các sản phẩm dịch vụ

ngân hàng bằng các phương tiện thông tin điện tử viễn thông, hệ thống Internet.

Từ những nghiên cứu trên, tác giả nhận định ngân hàng bán lẻ là hình thức

ngân hàng đại chúng điển hình trong giai đoạn hiện nay, trong đó khách hàng cá

nhân sử dụng các chi nhánh ở địa phương của các ngân hàng thương mại. Các ngân

hàng bán lẻ cung cấp cho khách hàng đặc biệt là những khách hàng cá nhân các

dịch vụ đa dạng được cung cấp như tiết kiệm và kiểm tra tài khoản, các khoảng thế

chấp, cho vay cá nhân, thẻ ghi nợ / thẻ tín dụng và chứng chỉ tiền gửi. Đồng thời,

trong ngân hàng bán lẻ, trọng tâm là khách hàng cá nhân.

2.1.2. Đặc điểm của dịch vụ ngân hàng bán lẻ

2.1.2.1. Đối tượng khách hàng của dịch vụ bán lẻ đa dạng

Dựa vào tính chất và đặc điểm của các loại hình dịch vụ trong ngân hàng

bán lẻ, trọng tâm vào việc cung ứng những sản phẩm và dịch vụ tài chính đến tận

tay khách hàng. Do vậy, đối tượng khách hàng chủ yếu của dịch vụ ngân hàng bán

lẻ chính là những khách hàng cá nhân riêng lẻ, các doanh nghiệp vừa và nhỏ, đồng

thời bao gồm các doanh nghiệp siêu nhỏ kéo theo đó là sự đa dạng về hình thức

phục vụ các phân khúc khách hàng khác nhau ở nhóm ngân hàng này.

2.1.2.2. Sản phẩm, dịch vụ bán lẻ vô cùng đa dạng, phong phú

Hoạt động bán lẻ tại tất cả các ngành nghề đều tập trung vào tính đa dạng

và phong phú của sản phẩm được cung cấp cho xã hội. Trong lĩnh vực ngân hàng,

khi đề cập đến ngân hàng bán lẻ đồng nghĩa với việc tập trung vào loại hình ngân

hàng với phạm vi hoạt động rộng rãi, với các sản phẩm và dịch vụ đa dạng nhằm

mục tiêu đáp ứng tất cả nhu cầu về tài chính của khách hàng. Bởi vì định hướng

thúc đẩy sự đa dạng và phong phú trong việc phát triển các dạng sản phẩm và dịch

vụ, cho nên hoạt động của ngân hàng bán lẻ không bị bó hẹp trong bất cứ một

ngành nghề hay một lĩnh vực nào. Đồng thời, đối tượng khách hàng sử dụng dịch vụ

của NHBL cũng đến từ nhiều ngành nghề và lĩnh vực khác nhau trong xã hội.

2.1.2.3. Dịch vụ bán lẻ phát triển đòi hỏi hạ tầng kỹ thuật công nghệ hiện đại

Hiện nay, cùng với sự phát triển không ngừng của công nghệ thông tin và

nhu cầu ngày càng đa dạng và phức tạp của bộ phận khách hàng đã và đang sử dụng

các sản phẩm dịch vụ tài chính, do vậy chính sự khác biệt trong việc ứng dụng

những thành tựu khoa học – công nghệ là một trong những yếu tố quan trọng trước

hết là đáp ứng một phần nhu cầu của khách hàng, mặt khác đây chính là điều kiện

quan trọng trong việc hình thành năng lực cạnh tranh giữa các NHBL với nhau. Đặc

biệt, hiện nay việc đầu tư phát triển lĩnh vực công nghệ thông tin là một trong

những phương thức tiềm năng góp phần nâng cao giá trị gia tăng và năng lực cạnh

tranh của các sản phẩm và dịch vụ NHBL. Qua đó, tầm quan trọng của CNTT này

được thể hiện dưới những vai trò như trên cơ sở về việc quản lý dữ liệu tại các

NBHL, việc xây dựng hệ thống CNTT là điều kiện tiên quyết trong việc lưu giữ và

xử lý cơ sở dữ liệu tập trung, đồng thời cho phép các giao dịch trực tuyến trên

những nền tảng/ ứng dụng riêng tại các NHBL được thực hiện. Kết hợp với bộ phận

CNTT trong việc hỗ trợ triển khai các sản phẩm dịch vụ bán lẻ tiên tiến như dịch vụ

chuyển tiền tự động, hỗ trợ huy động vốn và cho vay dân cư với nhiều hình thức và

lãi suất khác nhau.

2.1.2.4. Dịch vụ ngân hàng bán lẻ bao gồm rất nhiều món giao dịch với giá trị

của mỗi giao dịch không lớn nên chi phí bình quân trên mỗi giao dịch

khá cao

Dịch vụ ngân hàng bán lẻ tập trung vào việc phát triển các sản phẩm và

dịch vụ thanh toán thường xuyên cho khách hàng như chuyển khoản, điều chuyển

vốn, quản lý dòng tiền,... Mặt dù chi phí trên một lần xử lý giao dịch, phục vụ của

khách hàng bán lẻ cũng tiêu tốn một lượng chi phí nhất định như đối với khách

hàng bán luôn. Tuy nhiên, ngân hàng bán lẻ thường có số lượng giao dịch lớn đồng

thời lợi nhuận đạt được trên mỗi giao dịch đều hướng đến tính kinh tế theo quy mô

và đáp ứng được nhu cầu đông đảo của khách hàng bán lẻ.

2.1.2.5. Dịch vụ ngân hàng bán lẻ luôn cải tiến cho phù hợp với nhu cầu đa

dạng và gia tăng của khách hàng

Khách hàng cá nhân chính là đối tượng chủ yếu của các hoạt động dịch vụ

ngân hàng bán lẻ trong giai đoạn hiện nay. Chính sự khác nhau về các đặc điểm cá

nhân như thu nhập, trình độ, sở tính, tính cách, độ tuổi,... đem đến sự đa dạng trong

nhu cầu của khách hàng bán lẻ. Do vậy, tính đa dạng và liên tục thay đổi của dịch

vụ ngân hàng bán lẻ hiện nay đều bắt nguồn từ sự thỏa mãn của khách hàng.

2.1.2.6. Nhu cầu mang tính thời điểm

Tại các thời điểm khác nhau, nhu cầu sử dụng dịch vụ bán lẻ của ngân hàng

sẽ khác nhau do vậy kỳ vọng của khách hàng đối với ngân hàng cũng sẽ khác nhau

tại một thời điểm nhất định. Mặt khác, nhu cầu của khách hàng luôn thay đổi và

ngày càng hoàn thiện hơn, cho nên nếu như các sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng

đặc biệt là các dịch vụ ngân hàng bán lẻ nếu bắt kịp xu hướng này sẽ giành được lợi

thế nhất định trên thị trường so với các đối thủ khác.

2.1.2.7. Dịch vụ ngân hàng bán lẻ là ngành có lợi thế kinh tế theo quy mô và lợi

thế kinh tế theo phạm vi

Khi thực hiện giao dịch liên quan đến các sản phẩm dịch vụ NHBL, đồng

nghĩa với việc ngân hàng đang dần đạt được lợi thế kinh tế theo quy mô, đồng nghĩa

với việc quy mô càng lớn, số người tham gia càng nhiều thì chi phí càng thấp, càng

thuận tiện và tiết kiệm chi phí.

2.1.2.8. Dịch vụ đơn giản, dễ thực hiện

Các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ thông dụng đối với khách hàng cá

nhân thường là các sản phẩm tập trung vào dịch vụ tiền gửi, dịch vụ thanh toán,

dịch vụ thẻ, dịch vụ tín dụng,... Đảm bảo tất cả quy trình, thủ tục ở ngân hàng đều

được đơn giản hóa, giảm bớt sự phiền hà cho khách hàng khi tham gia giao dịch với

ngân hàng đặc biệt là sử dụng các dịch vụ NHBL.

2.1.2.9. Độ rủi ro thấp

Được xem là một trong những lợi thế cạnh tranh khác biệt so với các sản

phẩm bán luôn trong ngành ngân hàng. Với định hướng tập trung vào nhóm khách

hàng cá nhân với quy mô số lượng khách hàng lớn, do vậy độ rủi ro trên một khách

hàng tương đối thấp và độ phân tán rủi ro cũng có xu hướng tương tự, do vậy nếu

mảng dịch vụ này thường đem lại nguồn doanh thu dài hạn, ổn định và an toàn cho

các ngân hàng thương mại ở hiện tại.

2.1.3. Các dịch vụ ngân hàng bán lẻ chủ yếu

2.1.3.1. Huy động vốn

Trong hoạt động kế toán ngân hàng, huy động vốn được xem là nghiệp vụ

thuộc nhóm tài sản nợ, là một nghiệp vụ truyền thống của bất cứ NHTM nào trong

việc góp phần hình thành nên nguồn vốn hoạt động của NHTM.

Theo Trinh (2018) huy động vốn của NHTM được định nghĩa bằng việc

thông qua quy hoạch, lựa chọn sử dụng các phương pháp và công cụ khác nhau, tập

trung nguồn lực tiền tệ trong nền kinh tế cũng như tổ chức, chỉ đạo và giám sát công

tác huy động vốn để đạt được các mục tiêu đã đề ra. Đồng thời, theo Nguyễn Minh

Kiều (2012), thông qua các biện pháp và công cụ được sử dụng, NHTM huy động

vốn từ các khách hàng cá nhân, khách hàng là doanh nghiệp vừa và nhỏ, các doanh

nghiệp siêu nhỏ theo các hình thức: Tiền gửi không kỳ hạn, tiền gửi có kỳ hạn, phát

hành kỳ phiếu, trái phiếu…

2.1.3.2. Dịch vụ cho vay

Đồng hành với nghiệp vụ huy động vốn, dịch vụ tín dụng bán lẻ được xem

là một trong những mảng kinh doanh chiến lược trong định hướng phát triển

NBHL, bao gồm: dịch vụ cho vay tiêu dùng, cho vay cá nhân (cho vay du học, cho

vay mua ôtô, cho vay mua nhà trả góp, tài trợ dự án chuyên biệt…), cho vay cầm

cố, thế chấp, cho vay hộ gia đình và cho vay các DNNVV, doanh nghiệp siêu nhỏ

gần đây, các NHTM đang bắt đầu xem xét việc cấp tín dụng cho các doanh nghiệp

khởi nghiệp. Cùng với sự phát triển của dịch vụ ngân hàng, tỷ trọng cho vay cá

nhân trong tổng dư nợ tín dụng tại các NHTM ngày càng cao. Với đặc trưng là các

món vay với quy mô tín dụng nhỏ, tuy nhiên với nhu cầu tín dụng đa dạng và phong

phú từ khách hàng, dẫn đến các sản phẩm vay tín dụng rất đa dạng để đáp ứng nhiều

nhất các nhu cầu của khách hàng từ đó khiến cho số lượng của các món vay đối với

đối tượng khách hàng cá nhân tương đối nhiều. Do đó, tín dụng cá nhân hiện chiếm

một tỷ trọng rất quan trọng trong danh mục đầu tư của các NHTM trên thế giới và ở

Việt Nam. Theo Nguyễn Minh Kiều (2012), do đặc điểm khác nhau giữa mức thu

nhập và trình độ học vấn của khách hàng vay nên chất lượng các thông tin tài chính

đến từ đối tượng khách hàng cá nhân thường rơi vào tình trạng không đầy đủ và

chất lượng nguồn thông tin không cao, đôi khi không đáng tin cậy. Quy trình, thủ

tục và kỹ thuật cấp tín dụng cá nhân hay tín dụng bán lẻ khá đơn giản so với cấp tín

dụng bán buôn, từ đó kéo theo chất lượng đào tạo và chất lượng nguồn nhân lực cho

mảng này thường không được đào tạo cao, càng về lâu dài đây chính là một trong

những thách thức lớn đối với việc phát triển nguồn nhân lực của các NHTM.

2.1.3.3. Dịch vụ thanh toán

Theo Phan Thị Thu Hà và Nguyễn Thị Thu Thảo (2002) định nghĩa dịch vụ

thanh toán qua ngân hàng chính là phương thức thanh toán không dùng tiền mặt,

được thực hiện bằng việc ngân hàng được khách hàng ủy nhiệm trích tiền từ tài

khoản của họ sang tài khoản của người khách, đối chiếu các giao dịch này thông

qua các lệnh ủy nhiệm, lệnh trả tiền của chủ tài khoản, với vai trò là người đứng ra

thực hiện dịch vụ, phía ngân hàng được hưởng một khoản phí nhất định từ khách

hàng.

Các dịch vụ thanh toán thường được áp dụng như: chuyển tiền trong nội bộ,

chuyển tiền qua ngân hàng thương mại cổ phần khác, chuyển tiền qua ngân hàng

nước ngoài và các hoạt động thanh toán khác. Các hình thức thanh toán đã và đang

được các NHTM triển khai bao gồm: Séc chi tiền, ủy nhiệm chi, ủy nhiệm thu, tín

dụng thư, thanh toán quốc tế,… Hiện nay, thanh toán không dùng tiền mặt được

xem là một trong những xu thế phát triển tất yếu trong giai đoạn hiện tại. Đối với

hoạt động ngân hàng, việc tối ưu hóa các hoạt động thanh toán bằng tài khoản tiền

gửi thanh toán của khách hàng đem lại những tính năng và lợi ích bất ngờ cho cả

ngân hàng và khách hàng khi tham gia thanh toán không dùng tiền mặt. Không chỉ

cải thiện hiệu quả trong việc thanh toán của khách hàng mà còn làm cho hoạt động

và các giao dịch kinh doanh được xử lý dễ hàng, nhanh chóng, hiệu quả và an toàn

hơn.

Bằng các dịch vụ thanh toán không dùng tiền mặt, NHTM đang từng bước

đem lại cho các khách hàng bán lẻ của mình những lợi ích đáng kể trong hoạt động

thanh toán của khách hàng. Bằng việc tận dụng lợi thế kinh tế theo quy mô khách

hàng, NHTM có thể tăng thêm thu nhập từ thu phí dịch vụ và là cơ sở để phát triển

các dịch vụ khác. Bằng việc mở các tài khoản thanh toán cho khách hàng, các ngân

hàng đang tự tạo ra cho mình cơ hội cung cấp các sản phẩm dịch vụ phát sinh liên

quan đến tài khoản thanh toán này như phát hành thẻ ATM và các loại thẻ thanh

toán khác cho các cá nhân, dịch vụ quản lý dòng tiền cho khách hàng tổ chức,…

(Nguyễn Minh Kiều, 2012)

2.1.3.4. Dịch vụ thẻ

Theo Nguyễn Minh Kiều (2012) thẻ thanh toán là phương tiện thanh toán

không dùng tiền mặt thông thường được liên kết trực tiếp với tài khoản thanh toán

của chủ thẻ, khi đó các chủ thẻ có thể sử dụng để rút tiền mặt, chuyển khoản, vấn

tin số dư… tại các máy rút tiền tự động (ATM) hoặc thực hiện thanh toán mua hàng,

thanh toán dịch vụ tại các tổ chức chấp nhận thẻ.

Đối với NHTM việc phát hành và thanh toán thẻ là hoạt động bao gồm các

nghiệp vụ cho vay, huy động vốn, thanh toán trong và ngoài nước. Có hai loại thẻ

chính đó là thẻ nội địa và thẻ quốc tế, trong đó:

(1) Thẻ thanh toán quốc tế là phương tiện thanh toán không dùng tiền mặt

được lưu hành và chấp nhận trên toàn thế giới. Bao gồm các loại thẻ quốc tế tiêu

biểu từ các tổ chức quốc tế là: Thẻ Visa; Thẻ MasterCard; Thẻ JCB; Thẻ American

Express; Thẻ Union,…

(2) Thẻ trong nước do ngân hàng trong nước phát hành, mỗi ngân hàng đều

có những chính sách và chiến lược sản phẩm riêng đối với loại thẻ trong nước do

chính NHTM đó phát hành và đưa vào lưu thông. Bằng việc sử dụng các loại thẻ

này, khách hàng có thể sử dụng để trả tiền hàng hóa, dịch vụ, rút và gửi tiền mặt tại

các máy ATM. Để thuận tiện cho các chủ thẻ, đáp ứng một số nhu cầu sử dụng tiền

mặt vượt mức hiện có trong tài khoản thanh toán, theo Lê Văn Tư (2015) một số

NHTM trong nước đồng ý ký kết hợp đồng cấp hạn mức thấu chi đồng thời phát

hành thẻ ghi nợ cho khách hàng.

Từ nhận định trên, dịch vụ thẻ có những đóng góp quan trọng đối với hoạt

động của NHTM trong huy động vốn, thu phí dịch vụ và nâng cao hình ảnh cũng

như thương hiệu của NHBL đối với công chúng. Theo D. Riitter (2012) để các

NHTM khai tác tối đa những tiềm năng của thị trường và tận dụng tốt nhất hiệu quả

trong việc sử dụng sơ sở hạ tầng về công nghiệp thông tin, xu hướng tất yếu buộc

các NHTM phải phát triển các sản phẩm đi kèm với việc phát triển các ứng dụng

công nghệ nhằm tạo ra những liên kết vững chắc giữa những sản phẩm truyền thống

và các thành tựu công nghệ thông tin hiện đại trong ngành ngân hàng.

2.1.3.5. Dịch vụ ngân hàng điện tử

Trong hoạt động ngân hàng hiện đại, dịch vụ ngân hàng điện tử được nhìn

nhận như một bước ngoặc trong việc phát triển ngân hàng bán lẻ trong giai đoạn

hiện nay. Dịch vụ ngân hàng điện tử được định nghĩa là một trong những loại dịch

vụ được ngân hàng cung cấp mà giao dịch giữa ngân hàng và khách hàng dựa trên

nền tảng công nghệ thông tin của từng ngân hàng mà quá trình xử lý và chuyển giao

những dữ liệu đã được số hóa. Thông qua các thiết bị như điện thoại di động, máy

vi tính, các thiết bị trợ giúp cá nhân (PDA), … các NHTM và tổ chức tín dụng cho

khách hàng những nền tảng thực hiện trực tuyến các giao dịch ngân hàng thông qua

dịch vụ e-banking được cung cấp. Thông thường bao gồm các dịch vụ sao:

(1) Mobile banking: Theo Shaikh và Karjaluoto (2015) là một trong những

dịch vụ ngân hàng thương mại quan trọng trên ứng dụng công nghệ di động trong

giai đoạn hiện nay, thông qua thiết bị di động, khách hàng có thể thực các giao dịch

trực tuyến liên quan đến việc kiểm tra thông tin tài khoản, chuyển tiền, thanh

toán,… Đồng thời, theo Shaikh (2013) thông qua dịch vụ Mobile banking các

NHTM có thể mở rộng phạm vi khách, phát triển và cải thiện các mối quan hệ với

khách hàng và nâng cao hiệu quả hoạt động, tăng thị phần và khả năng cạnh tranh

của các NHTM. Nói một cách khác, Mobile banking chính là dịch vụ ngân hàng

được cung cấp và thao tác trên điện thoại di động. Khách hàng chỉ cần dùng điện

thoại di động nhắn tin theo mẫu do ngân hàng quy định gửi đến số dịch vụ của ngân

hàng sẽ được ngân hàng đáp ứng những yêu cầu, chẳng hạn: thông tin về tài khoản

cá nhân, thanh toán hóa đơn, chuyển khoản từ tài khoản này sang tài khoản khác,

đặt các lệnh giao dịch chứng khoán, giao dịch vàng. Không những vậy, hiện nay các

NHTM đã phát triển riêng cho hệ thống của mình những ứng dụng thông tin trên

điện thoại di động, cho phép khách hàng thực hiện các tính năng nâng cao hơn so

với dịch vụ Mobile banking truyền thống.

(2) Internet banking: Theo Martins và cộng sự (2014) dịch vụ ngân hàng

điện tử là việc sử dụng các dịch vụ ngân hàng thông qua mạng máy tính (internet)

nhằm cung cấp cho khách hàng những tiện ích ngân hàng trực tuyến với mục đích

gia tăng khả năng tiếp cận của khách hàng thông qua việc kế thừa những thành tựu

khoa học công nghệ trong ngành ngân hàng. Nói cách khác, Dịch vụ ngân hàng điện

tử chính là việc cung cấp cho khách hàng dịch vụ ngân hàng thông qua đường

truyền internet và hệ thống trang mạng điện tử. Bằng máy tính cá nhân được kết nối

mạng internet. Từ đây, khách hàng có thể truy cập vào trang mạng web của ngân

hàng bất cứ lúc nào, bất cứ nơi nào để được cung cấp thông tin và thực hiện giao

dịch.

(3) Call center: NHBL đồng thời cung cấp các dịch vụ ngân hàng qua điện

thoại, bằng số điện thoại đã được đăng ký và định danh trước ở ngân hàng, khách

hàng có thể gọi đến ngân hàng bất cứ lúc nào để được nhân viên ngân hàng tư vấn

và thực hiện cung ứng các DVNH, như: hỏi đáp các thông tin về tài khoản, các giao

dịch của khách hàng, tiếp nhận giải đáp các khiếu nại thắc mắc từ phía khách hàng ;

cung cấp thông tin về các sản phẩm DVNH; thực hiện các khoản thanh toán chuyển

tiền;

(4) Phonebanking: thông qua hệ thống chat-box, hay hệ thống trả lời tự

động 24/24, đã được các NHTM mã hóa, phân loại thành như khu vực thông tin

khác nhau. Khi khách hàng sử dụng điện thoại để liên hệ với ngân hàng, ngoài việc

chuyển tiếp các thông tin đến Call center, một phần khách hàng có thể kiểm tra,

tham khảo thông tin bằng việc ấn những phím số trên thiết bị điện thoại của mình,

qua đó khách hàng có thể được dẫn đến các vùng thông tin cần thiết từ đó ngân

hàng sẽ trả lời theo đúng yêu cầu của khách hàng dựa trên thông tin được cung cấp

bằng việc ấn các phím số tương ứng.

2.1.3.6. Một số dịch vụ ngân hàng bán lẻ khác

Ngoài ra, Nguyễn Minh Kiều (2012) để gia tăng sự cạnh tranh giữa các

NHTM, các dịch vụ bán lẻ khác như: Chi trả kiều hối, thu hộ, chi hộ, tư vấn tài

chính, tư vấn đầu tư chứng khoán, dịch vụ bảo hiểm, quản lý tài sản và uỷ thác đầu

tư... cũng được các NHTM xem xét và đầu tư một cách nghiêm túc

Trong đó, hoạt động kiều hối là một dịch vụ bán lẻ chủ yếu phục vụ chuyển

tiền của các cá nhân ra nước ngoài hoặc nhận tiền từ nước ngoài về. Hiện nay các

NHTM đang khai thác các kênh kiều hối chuyển tiền thông qua các công ty dịch vụ

kiều hối trong nước và quốc tế. Thu hộ, chi hộ là dịch vụ mà ngân hàng được các

chủ tài khoản ủy nhiệm thực hiện các dịch vụ thu hộ tiền nộp vào tài khoản, chi tiền

phục vụ các nhu cầu hoạt động kinh doanh của chủ tài khoản.

Nhờ khả năng tập hợp và phân tích thông tin tài chính khiến cho NHTM từ

lâu đã được khách hàng yêu cầu thực hiện hoạt động tư vấn tài chính, đặc biệt là về

tiết kiệm và đầu tư.

Điểm mạnh về tính thông tin và khả năng phân tích các chỉ số tài chính của

ngân hàng thương mại, do vậy khách hàng đều được các nhân viên của NHTM này

cung cấp đầy đủ các thông tin về tài chính cá nhân thông qua các hoạt động tư vấn,

đặc biệt liên quan đến hoạt động tiết kiệm và đầu tư. Hiện nay, ngân hàng còn cung

cấp nhiều dịch vụ tư vấn tài chính đa dạng, tư vấn nộp thuế và kế hoạch tài chính,

cơ hội thị trường cho khách hàng. Ngoài ra, các ngân hàng thương mại cổ phần còn

thực hiện các nghiệp vụ về bảo quản giấy tờ có giá, vật có giá tương đương tiền của

khách hàng.

2.1.4. Vai trò của dịch vụ ngân hàng bán lẻ

2.1.4.1. Đối với nền kinh tế - xã hội

Dịch vụ ngân hàng bán lẻ được triển khai tại các NHTM trong thời điểm

hiện này, chính là một trong những yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến xu hướng không

dùng tiền mặt trong thanh toán thường nhật của khách hàng. Qua đó, khách hàng và

cả ngân hàng có thể tiết kiệm được chi phí và thời gian trong việc vận hành. Ngoài

ra, các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ còn thúc đẩy sự tăng trưởng nguồn vốn

tự do của dân cư và thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế.

Những ngành dịch vụ như bưu chính viễn thông, dịch vụ vận tải, du lịch

đều nhận được những tác động tích cực từ sự phát triển của dịch vụ ngân hàng bán

lẻ, đặc biệt là sự phát triển các ứng dụng công nghệ thông tin trong hoạt động thanh

toán ngân hàng. Sự phát triển của các dịch vụ này kèm theo những tiện tích liên

quan sẽ thúc đẩy sự phát triển trong văn hóa thanh toán của người dân, ngày càng

hướng đến sự hòa nhập đối với xu hướng thanh toán quốc tế.

Dịch vụ ngân hàng bán lẻ càng phát triển cho thấy tính chuyên môn hóa

trong hoạt động ngân hàng ngày càng được nâng cao đối với việc cung cấp sản

phẩm dịch vụ, đưa dịch vụ ngân hàng bán lẻ đến gần với khách hàng. Qua đó, góp

phần làm giảm chi phí và nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của các

tổ chức. Thêm vào đó, các nguồn lực nước ngoài thông qua các hoạt động kiều hối,

thanh toán quốc tế cũng được duy trì và phát triển dựa trên nền tảng sự phát triển

dịch vụ của ngân hàng bán lẻ.

2.1.4.2. Đối với ngân hàng thương mại

Ngoài việc đem lại lợi thế kinh tế theo quy mô, dịch vụ ngân hàng bán lẻ

không những mang lại nguồn doanh thu và lợi nhuận ổn định, chắc chắn trong cả

ngắn hạn và dài hạn mà còn giúp các NHTM giảm thiểu được các rủi ro trong hoạt

động vận hành, tận dụng tốt hiệu quả từ việc phân tán rủi ro trong kinh doanh, giữ

vững sự tăng trưởng ổn định của ngân hàng. Mặt khác, dịch vụ bán lẻ ngân hàng

góp phần gia tăng và phát triển mạng lưới khách hàng tiềm năng của toàn hệ thống

ngân hàng thông qua việc phát triển các sản phẩm và dịch vụ bán chéo đối với các

tổ chức kinh doanh khác.

So với hoạt động của ngân hàng truyền thống, nguồn doanh thu trọng yếu

trong cơ cấu thu nhập của các ngân hàng này đều đến từ hoạt động tín dụng, doanh

thu từ hoạt động cung cấp các dịch vụ thường chiếm tỷ trọng rất nhỏ. Do vậy, việc

phát triển các hoạt động bán lẻ ngân hàng không chỉ hỗ trợ cho hoạt động phát triển

thị trường khi mà tiềm năng về sự phát triển nhu cầu của khách hàng ngày càng đa

dạng và dễ tiếp cận. Thêm vào đó, gia tăng doanh thu từ hoạt động huy động vốn

dân cư và hoạt động dịch vụ bán lẻ khác chính là các xu hướng chính và ổn định

trong việc cơ cấu thu nhập của ngân hàng trong giai đoạn hiện nay.

Đồng thời, việc phát triển dịch vụ bán lẻ tại các NHTM cần phải đặt trong

bối cảnh tái cấu trúc hệ thống tài chính- ngân hàng nhằm thực hiện các mục tiêu liên

quan đến việc nâng cao năng lực và quy mô tài chính; đảm bảo tính thanh khoản

trong các hoạt động đầu tư của ngân hàng, an toàn và đảm bảo rủi ro hoạt động của

hệ thống cũng như đảm bảo tính đa dạng hóa về sản phẩm dịch vụ. Thêm v2ào đó,

bằng cách tạo nền tảng, hạ tầng cơ sở thuận lợi cho các NHTM cho phát triển ứng

dụng công nghệ thông tin liên quan đến hoạt động quản trị ngân hàng trong trung

dài hạn. Mặt khác, phát triển dịch vụ bán lẻ còn giúp cho các NHTM nâng cao chất

lượng sản phẩm và dịch vụ hiện tại, qua đó thúc đẩy cho việc tái cơ cấu tổ chức bộ

máy hoạt động của ngân hàng với mục tiêu đạt hiệu quả cao nhất, tinh gọn nhất và

ngày càng hoàn thiện để đạt được sự hài lòng cao nhất của khách hàng.

Thêm vào đó, nếu các NHTM đầu tư vào việc phát triển các dịch vụ bán lẻ

trong các chiến lược ngắn hạn cũng như dài hạn đều góp phần nâng cao năng lực

cạnh tranh của toàn ngành trong giai đoạn hiện nay. Đưa việc chú trọng phát triển

dịch vụ bán lẻ trở thành một xu hướng tất yếu trong sự phát triển của toàn ngành,

hướng đến việc cung cấp cho khách hàng một gói dịch vụ tài chính hoàn chỉnh, đáp

ứng ngày càng đầy đủ hơn các nhu cầu của khách hàng cá nhân cũng như doanh

nghiệp, duy trì và phát triển nguồn vốn trung và dài hạn của ngân hàng, làm cơ sở

cho việc phát triển hệ thống mạng lưới, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ và hoạt động

kinh doanh, duy trì và phát triển nguồn nhân lực,…

2.1.4.3. Đối với khách hàng

Bằng sự phát triển trong dịch vụ ngân hàng bán lẻ, các ngân hàng ngày mai

luôn tạo ra cho khách hàng những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất và hiệu quả nhất đối

với phần lớn các nhu cầu tài chính của khách hàng. Đồng thời, bởi sự phát triển dịch

vụ bán lẻ sẽ đem đến sự thuận tiện, an toàn, giảm thiểu rủi ro và tiết kiệm chi phí và

thời gian cho khách hàng khi sử dụng các sản phẩm và dịch vụ ngân hàng bán lẻ.

Ngoài ra, giúp các tổ chức, cá nhân tận dụng tốt nhất những nguồn lực sẵn có của

mình.

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, dịch vụ bán lẻ sẽ tạo ra các tác động

tích cực đối với khách hàng này thông qua việc tạo ra các sản phẩm và dịch vụ

thanh toán, gửi tiền đa dạng cho khách hàng, tạo điều kiện thuận lợi để khách hàng

tiếp cận với các nguồn vốn vay với chi phí sử dụng vốn tối thiểu, tạo điều kiện cho

hoạt động sản xuất kinh doanh của khách hàng, đẩy nhanh hoạt động sản xuất kinh

doanh của khách hàng từ đó góp phần nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh của

khách hàng.

2.1.5 Giải pháp hoàn thiện dịch vụ ngân hàng bán lẻ

Theo Nguyễn Minh Kiều (2012), phối hợp các hoạt động dịch vụ ngân hàng

bán lẻ đều dựa trên cơ sở phân tích và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động

cung ứng dịch vụ ngân hàng bán lẻ cho khách hàng. Theo Vivekanandan và

Jayasena (2011) hoàn thiện dịch vụ ngân hàng bán lẻ phải được xây dựng dựa trên

những kỳ vọng của khách hàng về các sản phẩm và dịch vụ, đồng thời tiếp nhận và

ứng dụng các thành tựu khoa học và công nghệ để phát triển những giải pháp ngân

hàng điện tử.

Thêm vào đó, việc các ngân hàng TMCP hướng đến các giải pháp toàn diện

cho các loại hình và ứng dụng khoa học công nghệ liên quan đến các dịch vụ tài

chính đã cung cấp từ trước đó (Dermish và cộng sự, 2011). Do vậy, giải pháp hoàn

thiện ngân hàng bán lẻ được xem là tổng hợp các hoạt động được cung cấp và phối

hợp các giải pháp khác nhau dưới sự quản lý của cấp trên. Tập trung cung cấp

những giải pháp liên quan đến hoạt động cải thiện chất lượng nguồn nhân lực, đa

dạng hóa các loại hình sản phẩm và dịch vụ ngân hàng bán lẻ, ứng dụng các thành

tựu khoa học và công nghệ, các chính sách giá, phân phối,… Từ các nghiên cứu

trên, việc tác động vào các nhân tố chủ yếu trong các nguồn lực của ngân hàng bán

lẻ bao gồm nguồn nhân lực, các sản phẩm và dịch vụ, sự phát triển công nghệ thông

tin, chính sách khách hàng, chiến lược giá và phí dịch vụ, và hoạt động phát triển

kênh phân phối sẽ ảnh hưởng đến sự hiệu quả hoạt động của các dịch vụ ngân hàng

bán lẻ từ đó làm cơ sở để đánh giá về tình hình hiện tại và đề ra các giải pháp, đề

xuất với mục tiêu hoàn thiện dịch vụ ngân hàng bán lẻ trong giai đoạn hiện nay

(Nguyễn Minh Tiến, 2017)

2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động cung ứng dịch vụ ngân hàng bán lẻ

Trong nghiên cứu của Phan Kiều Diễm (2017) về các nhân tố ảnh hưởng

đến đến sự phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ trong đó bao gồm các nhân tố bên

ngoài và các ngân tố bên trong. Cụ thể, các nhân tố bên ngoài bao gồm (1) sự tác

động từ các môi trường vĩ mô tập trung vào sự tác động đến từ tình hình kinh tế –

xã hội, trình độ phát triển của khoa học công nghệ, và hệ thống chính trị, pháp luật;

(2) các nhân tố môi trường vi mô đến từ nhu cầu của khách hàng và môi trường

cạnh tranh. Tiếp theo, các nhân tố bên trong bao gồm năng lực tài chính, nguồn

nhân lực, sản phẩm dịch vụ, quản trị điều hành, và kênh phân phối. Đồng thời,

thông qua các tiêu chí về (i) số lượng khách hàng và thị phần, (ii) mạng lưới và

kênh phân phối, (iii) doanh số và lợi nhuận của dịch vụ ngân hàng bán lẻ, (iv) tính

đa dạng và tiện ích của sản phẩm, (v) thương hiệu và uy tính, và (vi) mức độ hài

lòng của khách hàng. Thêm vào đó, trong nghiên cứu của Nguyễn Minh Tiến

(2017) về hoàn thiện dịch vụ ngân hàng bán lẻ đã chỉ ra các yếu tố quan trọng trong

hoạt động cung ứng dịch vụ ngân hàng bán lẻ bao gồm: (1) Hạ tầng và công nghệ

thông tin, (2) nguồn nhân lực, (3) danh mục các sản phẩm và dịch vụ, (4) Giá, phí

dịch vụ, (5) kênh phân phối, và (6) chính sách khách hàng. Đồng thời, trong nghiên

cứu của Vivekanandan và Jayasena (2011) về sự liên kết giữa kỳ vọng về các dịch

vụ ngân hàng bán lẻ của khách hàng và những giải pháp đến từ ngân hàng điện từ

đã chỉ ra tầm quan trọng của các sự đa dạng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ

và sự phát triển khoa học – công nghệ trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ trong việc

góp phần giải quyết các vấn đề của khách hàng. Kế thừa từ các nghiên cứu trên, các

yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động cung ứng dịch vụ ngân hàng bán lẻ bao gồm:

2.2.1. Nguồn nhân lực

Đối với nguồn nhân lực đang làm việc tại các ngân hàng, ngoài những yêu

cầu, tiêu chuẩn về trình độ kỹ năng, kiến thức nghiệp vụ ngân hàng để đáp ứng các

yêu cầu về công việc. Các kỹ năng về tư vấn tài chính, đánh giá tình hình thị trường,

những tiêu chuẩn về đạo đức nghề nghiệp và tuân thủ theo các quy định của pháp

luật ngày càng được chú trọng và đánh giá cao trong công tác đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực của ngân hàng.

Thêm vào đó, yếu tố nguồn nhân lực luôn được đánh giá là một trong số

những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến thành công của bất kỳ một tổ chức nào. Do

vậy, đòi hỏi các ngân hàng ngoài việc đề ra các chiến lược tuyển mộ, tuyển dụng

nguồn nhân lực chất lượng cao cho ngân hàng, mặt khác phải có kế hoạch đào tạo

cả về kiến thức và kỹ năng nhằm chuẩn bị cho lực lượng cán bộ có kiến thức và

chuyên môn trước khi tiếp cận và triển khai các loại hình dịch vụ mới.

2.2.2. Danh mục sản phẩm và dịch vụ

Chất lượng dịch vụ là một trong những yếu tố tiên quyết, ảnh hưởng đến sự

phát triển và duy trì của tất cả các loại hình dịch vụ. Trong đó, ngành tài chính ngân

hàng với đặc điểm là các dịch vụ luôn hướng đến khách hàng cũng như lấy họ làm

trung tâm trong việc nghiên cứu và phát triển các sản phẩm dịch vụ mới, luôn thay

đổi không ngừng trong việc gia tăng và nâng cao chất lượng dịch vụ và các tiện ích

liên quan.

Thông qua việc cung cấp các danh mục sản phẩm và dịch vụ ngân hàng bán

lẻ đa dạng và phong phú, dựa trên cơ sở những khác biệt về nhóm khách hàng bán

lẻ với các đặc điểm như nhu cầu lớn và đa dạng, không đồng nhất, phụ thuộc vào

các yếu tố như giới tính, tuổi tác, địa điểm cư trú…. Do đó, việc đầu tư phát triển

danh mục các phẩm và dịch vụ đa dạng chính là một trong những định hướng chiến

lược trong phát triển ngân hàng bán lẻ hiện nay ở hầu hết các ngân hàng. Cụ thể

hơn, đối với các sản phẩm tín dụng nhưng tùy thuộc vào nhu cầu khác nhau của

khách hàng mà các ngân hàng có nhiều sản phẩm khác nhau để thỏa mãn các nhu

cầu đó cũng khách hàng như tín dụng cá nhân, cho vay hộ gia đình, tín dụng doanh

nghiệp, tín dụng doanh nghiệp vừa và nhỏ, hay các sản phẩm tín dụng phát triển

kinh doanh,… ngoài ra, các sản phẩm huy động vốn cũng có nhiều hình thức và kỳ

hạn khác nhau, mỗi hình thức đều có những quy định khác nhau về điều kiện cách

thức gửi và rút tiền.

Do vậy, xu hướng đa dạng hóa sản phẩm thông qua việc mở rộng các kênh

phân phối mới, phát triển các sản phẩm tiền gửi và tín dụng tiêu dùng,… đồng thời

tăng cường bán chéo các sản phẩm và dịch khác, đặc biệt là mối quan hệ bán chéo

giữa ngân hàng và các công ty bảo hiểm hiện đang là một trong những xu hướng đa

dạng hóa hàng đầu tại các ngân hàng. Ngoài ra, đa dạng sản phẩm dựa trên những

nền tảng về công nghệ thông tin, chú trọng vào việc phát triển và tăng cường các

sản phẩm dịch vụ thanh toán không dùng tiền mặt, gia tăng hiệu quả sử dụng vốn

trong lưu thông tiền tệ của xã hội.

2.2.3. Công nghệ thông tin

Trong giai đoạn hiện nay, song hành với sự phát triển về trình độ khoa học

và công nghệ chính là sự phát triển về nhu cầu dịch vụ và chất lượng ngân hàng

cũng ngày càng tăng cao và chiếm vị thế quan trọng, do vậy đặt ra một thử thách

lớn cho các ngân hàng trong việc phải phát triển và liên tục cập nhật các ứng dụng

công nghệ trong hoạt động. Do đó, chỉ khi các ngân hàng tập trung đúng mức các

nguồn lực vào việc phát triển và ứng dụng các nền tảng công nghệ mới, khi đó các

sản phẩm và dịch vụ ngân hàng được cung cấp ngày càng được cải thiện và đáp ứng

tốt hơn nữa nhu cầu ngày càng gia tăng của khách hàng, đặc biệt là đối với các sản

phẩm và dịch vụ ngân hàng bán lẻ.

Ứng dụng thành công các thành tựu khoa học và công nghệ tiên tiến cho

phép các NHTM có khả năng nghiên cứu và phát triển các sản phẩm và dịch vụ

riêng biệt, độc đáo và sáng tạo. Ngoài ra, còn giúp nâng cao chất lượng dịch vụ và

thỏa mãn của khách hàng. Thêm vào đó, các thành tựu công nghệ này còn giúp cho

các ngân hàng TMCP nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh thông qua việc giảm

thiểu các chi phí không cần thiết, gia tăng nguồn doanh thu và giảm thiểu những rủi

ro trong hoạt động tín dụng và đầu tư của ngân hàng.

2.2.4. Giá, phí dịch vụ

Thông qua các danh mục sản phẩm và dịch vụ đa dạng mà các NHTM cung

cấp cho khác hàng. Chính sách giá, phí dịch vụ cũng được xem là một trong những

điều lưu tâm của khách hàng khi sử dụng các sản phẩm và dịch vụ tài chính ở ngân

hàng. Nguyên nhân chính xuất phát từ việc các NHTM phát triển hệ thống các danh

mục sản phẩm mặc dù đa dạng, tuy nhiên về cơ bản các sản phẩm dịch vụ này có

những tính chất và đặc điểm tương đồng với nhau. Do vậy, dựa vào chính sách giá,

phí dịch vụ mà các NHTM thông qua đó có thể thu hút nhiều khách hàng đến giao

dịch và đặc quan hệ với ngân hàng của mình hơn.

2.2.5. Chính sách khách hàng

Đối với hoạt động định hướng khách hàng của NHTM, việc xây dựng thành

công và triển khai có hiệu quả các chính sách khách hàng là một trong những nền

tảng vững chắc quyết định sự thành công và phát triển của bất cứ ngân hàng TMCP

nào. Qua đó, chính sách khách hàng được xem là các chính sách mà các ngân hàng

đã đề ra và được áp dụng để thực hiện và triển khai các chiến lược marketing đối

với từng phân khúc khách hàng nhất định, từ những dữ liệu thị trường thu thập về,

tạo ra cơ sở để các nhà quản trị đưa ra quyết định của mình. Với mục tiêu cuối cùng

là gia tặng mức độ thỏa mãn và tối đa hóa lợi nhuận của ngân hàng.

Trên nền tảng xây dựng, duy trì và phát triển các mối quan hệ với khách

hàng. Việc thực thi các chính sách khách hàng này giúp cho ngân hàng phân loại tốt

hơn nguồn khách hàng hiện tại của mình, từ đó đề ra các giải pháp phục vụ tốt nhất

khách hàng của mình, tạo nên vị thế độc đáo và gia tăng khả năng cạnh tranh của

ngân hàng trên thị trường. Ngoài ra, chính sách khách hàng còn đem lại sự thuận

tiện, chính xác và tiết kiệm thời gian cho khách hàng và từ đó tạo ra sự hài lòng cao

nhất trong khách hàng.

Việc xây dựng các chính sách khách hàng đều phải dưa trên những đặc

điểm và nhu cầu của nhóm khách hàng mục tiêu. So với việc tìm kiếm khách hàng

mới, việc giữ chân khách hàng cũ đỡ tốn chi phí và thời gian hơn. Một khi khách

hàng đã trung thành thì lợi nhuận kỳ vọng của ngân hàng có xu hướng tăng trưởng

tương ứng. Đồng thời, giới thiệu thêm bạn bè đến sử dụng dịch vụ tại ngân hàng.

2.2.6. Kênh phân phối

Bằng các chiến lược phát triển mạng lưới kênh phân phối, các chi nhánh và

phòng giao dịch của các NHTM đều được tổ chức phân bố và hoạt động ở khắp các

địa bàn trên cả nước, tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình giao dịch của khách hàng

cũng như giảm thiểu được những chi phí không cần thiết khi khách hàng tham gia

giao dịch với ngân hàng. Đồng thời, mạng lưới kênh phân phối của ngân hàng đóng

vai trò như một kênh phản hồi thông tin về các sản phẩm và dịch vụ đã cung ứng

cho khách hàng, cập nhật các thông tin thị trường, thông tin từ đối thủ cạnh tranh.

Qua đó, giúp ngân hàng hoạch định chiến lược hiệu quả nhất cho mục tiêu phát

triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Nội dung đã được trình bày trong chương 1 tập trung vào việc làm rõ các

vấn đề lý luận liên quan đến dịch vụ ngân hàng bán lẻ:

(1) luận văn đã nêu ra những lý thuyết, cơ sở lý luận về ngân hàng bán lẻ,

trình bày các dịch vụ ngân hàng bán lẻ thông qua các khái niệm, đặc điểm, vai trò

cũng như các dịch vụ ngân hàng bán lẻ cụ thể.

(2) luận văn đã trình bày những khái niệm và luận cứ để phân tích sự cần

thiết trong việc phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ ở các NHTM. Đồng thời, luận

văn đi sâu vào việc lý luận và phân tích các nhân tố tác động, ảnh hưởng đến phát

triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ thông qua đó trình bày được tầm quan trọng của từng

nhân tố đối với dịch vụ ngân hàng bán lẻ.

CHƯƠNG 3 : THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN

LẺ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẨN Á CHÂU – CHI NHÁNH

NGUYỄN CÔNG TRỨ GIAI ĐOẠN 2014 – 2018

3.1. Giới thiệu về ngân hàng TMCP Á Châu – Chi nhánh Nguyễn Công Trứ

3.1.1. Giới thiệu chung Ngân hàng TMCP Á Châu

Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (tên viết tắt là ACB) được thành lập

theo Giấy phép số 0032/NH-GP do NHNN cấp ngày 24/04/1993, Giấy phép số

533/GP-UB do Ủy ban Nhân dân TP. Hồ Chí Minh cấp ngày 13/05/1993. Ngày

04/06/1993, ACB chính thức đi vào hoạt động. Trong bối cảnh kinh tế xã hội Việt

Nam vào thời điểm đó “Ngân hàng bán lẻ với khách hàng mục tiêu là cá nhân,

doanh nghiệp vừa và nhỏ” là một định hướng rất mới đối với ngân hàngViệt Nam,

nhất là một ngân hàng mới thành lập như ACB. Sau hơn 25 năm xây dựng và phát

triển, ACB đang từng bước thực hiện tầm nhìn chiến lược trở thành Ngân hàng

TMCP bán lẻ hàng đầu Việt Nam, ACB là một trong những ngân hàng tiên phong

trong một số lĩnh vực thanh toán quốc tế, đặc biệt phải kể đến thành tựu là ngân

hàng đầu tiên cung ứng dịch vụ chuyển tiền nhanh Western Union vào năm 1994; là

ngân hàng TMCP đầu tiên phát hành thẻ tín dụng quốc tế MasterCard (1996) và sau

đó là thẻ Visa (1997). Giai đoạn đầu giúp khách hàng tiếp cận với hình thức thanh

toán không dùng tiền mặt, tuy nhiên hiện nay xu hướng sử dụng thẻ tín dụng thay

cho tiền mặt ngày càng trở nên bùng nổ và trở thành một trong những xu hướng tất

yếu của ngành ngân hàng hiện đại.

Với nhiều năm hoạt động trên thị trường ACB đã và đang lấy được vị thế

của một ngân hàng hàng đầu, với quy tắc hoạt động là quản lý chuyên nghiệp, tăng

trưởng bền vững, thu nhập chính đáng, lợi nhuận mức hợp lý. Cùng ngành nghề

kinh doanh đa dạng như huy động vốn, cho vay, chiết khấu thương phiếu, trái phiếu

và giấy tờ có giá, hùn vốn, bảo hiểm, dịch vụ thanh toán, mua bán vàng, môi giới và

tư vấn đầu tư chứng khoán, cho thuê tài chính, lưu ký, tư vấn tài chính doanh

nghiệp và bảo lãnh phát hành...

Sau 25 năm, ACB đã lớn mạnh và là một tên tuổi có tầm ảnh hưởng nhất

định trong ngành ngân hàng Việt Nam. Tính đến cuối năm 2017, ACB có đội ngũ

nhân viên hơn 10.300 người, có mạng lưới hoạt động gồm có 354 chi nhánh và chi

nhánh với không gian giao dịch hiện tại ở 47 tỉnh thành, hơn 11.000 máy ATM và

hơn 850 đại lý Western Union trải dài khắp 47 tỉnh thành trong cả nước. Bên cạnh

đó, Ngân hàng ACB cũng sở hữu cho mình không ít các công ty con trực thuộc. Có

thể kể đến một vài cái tên nổi bật như: Công ty Chứng khoán ACB (ACBS), Công

ty cho thuê tài chính ACB (ACBL), Công ty Quản lý nợ và khai thác tài sản ACB

(ACBA), Công ty Quản lý Quỹ ACB (ACBC). Tổng tài sản đạt hơn 284 ngàn tỷ

đồng. Quy mô tổng tài sản, tiền gửi khách hàng, dư nợ cho vay thuộc top đầu ba

ngân hàng thương mại cổ phần. Điểm nổi bật là chất lượng tài sản có và tỷ suất lợi

nhuận trên vốn chủ sở hữu ở mức cao so với nhiều ngân hàng thương mại cổ phần.

Không những vậy, chất lượng các sản phẩm dịch vụ của ACB được các

khách hàng đón nhận và được nhiều tổ chức trong và ngoài nước bình bầu đánh giá

cao qua các năm. Cụ thể từ năm 2010, ACB được tập chí The Asset bình chọn là

Ngân Hàng có dịch vụ thanh toán vượt trội năm 2010, Ngân hàng tốt nhất Việt Nam

theo tạp chí Global Finance, tạp chí FinanceAsia,... Do vậy, việc khách hàng và các

tổ chức quản lý nhà nước, các đối tác nước ngoài dành cho ACB nhiều giải thưởng

lớn là một minh chứng quan trọng đánh dấu cho việc từng bước thực hiện tầm nhìn,

mục tiêu chiến lược của ACB trong giai đoạn hiện nay.

3.1.2. Ngân hàng TMCP Á Châu – Chi nhánh Nguyễn Công Trứ

3.1.2.1. Quá trình hình thành và phát triển

Ngân hàng TMCP Á Châu – Chi nhánh Nguyễn Công Trứ được thành lập

vào ngày 06/02/2007 theo công văn số 135/NHTP.2002 của Ngân hàng nhà nước

Việt Nam chi nhánh TP.HCM. Với lịch sử hơn 12 năm thành lập và phát triển. CN

Nguyễn Công Trứ tự hào là chi nhánh dẫn đầu trong toàn hệ thống về cung cấp các

dịch vụ ngân hàng bán lẻ và hoàn thành phần lớn các chỉ tiêu kinh doanh đặc ra

trong suốt giai đoạn phát triển của mình tại khi vực Quận 1, Tp. HCM.

Đến tháng 03/2010, với kết quả kinh doanh tăng trưởng hơn 175% so với

năm 2009. Chi nhánh hân hạnh đạt bằng khen của Chủ tịch hội đồng quản trị Ngân

hàng Á Châu cho chi nhánh có tốc độ tăng trưởng nhanh nhất trên toàn hệ thống.

Trở thành 1 trong 10 chi nhánh có mức tăng trưởng cao nhất trong lịch sử ngân

hàng Á Châu về các chỉ tiêu phát triển kinh doanh.

Ngày 15/02/2016, chi nhánh tiếp tục nhận bằng khen của Chủ tịch hội đồng

quản trị Ngân hàng Á Châu dành cho hạng mục chi nhánh có sự tăng trưởng đáng

kể về các chỉ tiêu phát triển ngân hàng bán lẻ với hơn mức tăng trưởng hơn 110%

cho mỗi tiêu chí đánh giá từ hội sở về tình hình phát triển và kinh doanh các sản

phẩm và dịch vụ ngân hàng bán lẻ.

3.1.2.2. Cơ sở hạ tầng và mạng lưới giao dịch

Nằm tọa lạc tại 74-76 Nguyễn Công Trứ, Phường Nguyễn Thái Bình, Quận

1, Tp. Hồ Chí Minh. ACB – Chi nhánh Nguyễn Công Trứ, nổi lên như một điểm

sáng về hoạt động ngân hàng trong khu vực Quận 1, Tp. HCM về các hoạt động và

dịch vụ tài chính, dịch vụ ngân hàng trong những năm vừa qua. Tọa lại tại khu vực

Quận 1, được xem là một trung tâm kinh tế và dịch vụ dẫn đầu khu vực Tp. Hồ Chí

Minh, đây được xem là khu vực tập trung nhiều các công ty, doanh nghiệp có quy

mô lớn, có vốn đầu tư nước ngoài. Khu vực với mật độ đông dân cư và xe cộ qua lại

cao. So với một số chi nhánh khác tại TP. Hồ Chí Minh, CN Nguyễn Công Trứ đã

và đang sở hữu rất nhiều ưu thế về cơ sở hạ tầng trong việc tìm kiếm và phát triển

mạng lưới khách hàng với tiềm năng lớn.

3.1.2.3. Cơ cấu tổ chức

Ngân hàng ACB - CN Nguyễn Công Trứ được tổ chức theo mô hình cơ cấp

trực tuyến – chức năng. Sơ đồ cơ cấu của chi nhánh như sau:

Hình 3.1: Cơ cấu tổ chức Ngân hàng TMCP Á Châu – Chi nhánh Nguyễn

Công Trứ

(Nguồn: HC-NS Ngân hàng TMCP Á Châu, 2018)

Tổng cơ cấu nhân sự tại chi nhánh hơn 40 người được tổ chức và huấn

luyện chuyên nghiệp các quy trình và nghiệp vụ của ACB, được tối ưu hóa theo

từng chức năng và nhiệm vụ của phòng ban với mục tiêu đảm bảo cho tất cả các

hoạt động tại chi nhánh được diễn ra xuyên suốt và hiệu quả đạt mức tốt nhất.

Không những vậy, chi nhánh đang cũng có những hướng đi riêng cho mình trong

việc cơ cấu lại hệ thống nhân sự để phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng, đồng

thời cùng đưa ra mục tiêu để toàn thể công nhân viên tại chi nhánh cùng phấn đấu,

đưa Chi nhánh Nguyễn Công Trứ trở thành một chi nhánh loại I với đầy đủ các

chức năng và hệ thống các sản phẩm và dịch vụ toàn diện.

3.1.2.4. Sản phẩm, dịch vụ

Với mục tiêu xây dựng hệ thống danh mục các sản phẩm và dịch vụ tại

ACB theo định hướng Ngân hàng TMCP bán lẻ hiện đại bật nhất Việt Nam. Danh

mục các sản phẩm và dịch vụ của ABC được phân chia thành các nhóm sau:

(1) Nhóm các sản phẩm huy động vốn. Kế thừa từ những sản phẩm huy

động vốn từ hội sở ACB, chi nhánh đã và đang cung cấp các dòng sản phẩm huy

động vốn đa dạng cho các công ty, tổ chức kinh doanh, các định chế tài chính cũng

như cộng đồng dân cư với các hình thức tiền gửi linh hoạt từ ngắn hạn đến dài hạn

bằng VNĐ và ngoại tệ, đặc biệt là USD. Các sản phẩm huy động vốn của chi nhánh

được phân nhóm theo từng đối tượng và phân khúc khách hàng cụ thể với hơn 13

loại tài khoản khác nhau, bao gồm:

(i) Phân khúc Tài khoản thanh toán: tài khoản Thương Gia, tài khoản Kinh

Doanh Trực Tuyến – Ebiz, tài khoản chuyên dụng dùng để chi lương, tài khoản

Thanh Toán, tài khoản Tài Lộc, tài khoản Sinh Viên, Ký Quỹ Thanh Toán Thẻ. Đặc

biệt, đối với tài khoản thương gia và tài khoản kinh doanh trực tuyến, ngoài những

chương trình ưu đãi được triển khai từ hội sở ACB, chi nhánh luôn có những

chương trình và ưu đãi dành riêng cho đối tượng khách hàng cá nhân này.

(ii) Phân khúc Tiền gửi Online: Kỳ Hạn Tùy Chọn, Tiền Gửi Online, Đầu

Tư Trực Tuyến với ưu điểm vượt trội trong việc khách hàng có thể chủ động mở tài

khoản và gửi tiền trực tuyến suốt 24/7 thông qua ứng dụng ACB Online, ngoài ra

khách hàng có thể tùy chọn kỳ hạn tiền gửi từ 1 – 3 tuần hay 1 – 12 tháng, thậm chí

chủ động thêm kỳ hạn gửi tiền tùy thuộc vào nhu cầu của bản thân.

(iii) Phân khúc tiền gửi tiết kiệm: với mục tiêu tạo ngay nguồn thu nhập đều

đặn từ khoản tiền nhàn rỗi của khách hàng. Các sản phẩm Tiền Gửi Tiết Kiệm ACB

luôn nổi bật với lãi suất hấp dẫn và kỳ hạn linh hoạt cho từng nhu cầu khác nhau

của khách hàng như: sản phẩm tiền gửi Tiết Kiệm Phúc An Lộc; Đại Lộc; Tích Lũy

Thiên Thần Nhỏ; Tích Lũy Thành Tài, Vững Bước Tương Lai; Tích Lũy An Cư Lập

Nghiệp; Lộc Bảo Toàn; Có Kỳ Hạn; Không Kỳ Hạn.

(2) Nhóm các sản phẩm tín dụng. Nhóm các sản phẩm tín dụng của chi

nhánh rất đa dạng và được thiết kế với mục tiêu đáp ứng tối đa nhu cầu tín dụng của

khách hàng với từng mục đích sử dụng vốn, hình thức thanh toán và thời gian thanh

toán linh hoạt, bao gồm các mảng cho vay khách hàng cá nhân và khách hàng doanh

nghiệp với nhiều danh mục sản phẩm vay đa dạng. Như ở danh mục các sản phẩm

tín dụng cá nhân với 03 nhóm sản phẩm vay chính như: (i) vay kinh doanh (vay đầu

tư sản xuất kinh doanh, vay đầu tư tài sản cố định, vay bổ sung vốn lưu động,...);

(ii) vay mua nhà (vay mua nhà – đất, vay xây dựng – sửa chữa nhà, vay mua căn hộ

dự án); (iii) Vay tiêu dùng phục vụ nhu cầu chi tiêu cá nhân (vay tiêu dùng linh

hoạt, vay tiêu dùng tín chấp, vay phục vụ nhu cầu đời sống có Tài sản bảo đảm, vay

cầm cố thẻ tiết kiệm, giấy tờ có giá, vay mua xe ô tô, vay du học). Đối với danh

mục các sản phẩm tín dụng doanh nghiệp, ACB phân loại theo 03 nhóm vay chính

với những sản phẩm và hình thức giải ngân khác nhau, bao gồm: (i) Thương mại

trong nước thông qua hình thức tài trợ linh hoạt nguồn vốn ngắn hạn, giúp doanh

nghiệp bổ sung vốn lưu động cho hoạt động sản xuất kinh doanh (vay ứng tiền ngày

t, tài trợ đại lý xe, tài trợ thi công xây lắp, tài trợ hợp đồng thương mại, hạn mức

thấu chi doanh nghiệp, vay vốn lưu động ngắn hạn); (ii) Đầu tư trung dài hạn bằng

hình thức cung cấp nguồn vốn trung dài hạn thông qua các sản phẩm vay mua xe,

vay đầu tư tài sản cố định và dự án, hỗ trợ vốn kinh doanh dài hạn, hỗ trợ vốn đầu

tư và cấu trúc tài chính nhằm hỗ trợ doanh nghiệp tăng năng lực sản xuất và mở

rộng hoạt động kinh doanh. (iii) các sản phẩm cho vay hỗ trợ các doanh nghiệp vừa

và nhỏ được thiết kế dành riêng cho các doanh nghiệp Việt Nam (vay theo dự án tài

trợ doanh nghiệp vừa và nhỏ, vay từ quỹ tín dụng xanh, vay có bảo lãnh của ngân

hàng phát triển Việt Nam, vay từ quỹ bảo lãnh tín dụng,...)

(3) Nhóm các sản phẩm dịch vụ thanh toán. ACB CN Nguyễn Công Trứ

cung cấp đầy đủ tất cả các dịch vụ ngân hàng truyền thống cũng như các dịch vụ

ngân hàng bán lẻ hiện tại cho tất cả các đối tượng khách hàng thỏa mãn những điều

kiện của ACB bao gồm các dịch vụ thanh toán trong nước, thanh toán quốc tế,

thanh toán hóa đơn, hợp đồng bảo lãnh, hệ thống thanh toán lương tự động, thẻ

ATM, thẻ ghi nợ quốc tế, thẻ tín dụng quốc tế, ngân hàng điện tự, máy POS tại địa

điểm kinh doanh của tổ chức và doanh nghiệp.

3.1.2.5. Đặc điểm kinh doanh của ACB - CN Nguyễn Công Trứ và tính tất yếu

phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ

Trong suốt 25 năm thành lập và phát triển, với định hướng đa dạng hoá sản

phẩm và hướng đến khách hàng để trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu của Việt

Nam, ACB hiện đang thực hiện đầy đủ các chức năng của một ngân hàng bán lẻ.

Danh mục sản phẩm của ACB rất đa dạng tập trung vào các phân đoạn khách hàng

mục tiêu bao gồm cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ. Sau khi triển khai thực hiện

chiến lược tái cấu trúc, việc đa dạng hoá sản phẩm, phát triển sản phẩm mới để đáp

ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng đã trở thành công việc thường

xuyên và liên tục. Các sản phẩm được cung cấp cho khách hàng của ACB đều dựa

trên nền tảng công nghệ tiên tiến, có độ an toàn và bảo mật cao. Là một ngân hàng

bán lẻ, tại ACB CN Nguyễn Công Trứ được kế thừa hệ thống công nghệ thông tin

tiên tiến, các dịch vụ thanh toán, chuyển tiền được xử lý nhanh chóng, chính xác và

an toàn với nhiều tiện ích cộng thêm cho khách hàng. Ngoài ra, thanh toán quốc tế,

kinh doanh ngoại tệ và vàng cũng là những mảng kinh doanh truyền thống của chi

nhánh từ nhiều năm nay.

Trong xu thế tất yếu của toàn ngành ngân hàng trong giai đoạn hiện nay,

hoạt động ngân hàng bán lẻ ngày càng chiếm vị thế và vai trò quan trọng không chỉ

ở phạm vi Việt Nam mà nó còn là xu thế tất yếu của ngành ngân hàng trên thế giới.

Dự kiến, sau năm 2020 những ngân hàng bán lẻ trên toàn cầu sẽ đóng vai trò chủ

đạo trong việc thúc đẩy và phát triển nền kinh tế của các quốc gia và khu vực. Nếu

như bất cứ ngân hàng nào không có được những thành tựu và hiệu quả nhất định từ

hoạt động bán lẻ ngân hàng bằng việc mở rộng đối tượng khách hàng và mạng lưới

giao dịch sẽ dần dần thoái trào và biến mất khỏi bản đồ ngành ngân hàng Việt Nam.

Từ những phân tích trên, cho thấy việc CN Nguyễn Công Trứ thành lập và

phát triển luôn theo định hướng chuyển dịch dần sang dịch vụ ngân hàng bán lẻ

không chỉ để duy trì thế mạnh cạnh tranh với các đối thủ mà còn cũng cố định

hướng chung của ACB trong giai đoạn hiện tại. Để nâng cao năng lực cạnh tranh so

với các đối thủ mạnh trên địa bàn. Đòi hỏi ACB nói chung và CN Nguyễn Công

Trứ nói riêng phải tập trung đầu tư vào việc xây dựng mạng lưới khách hàng và

mạng lưới giao dịch rộng khắp, với hệ thống công nghệ thông tin hiện đại cũng như

không ngừng cập nhật những thành tựu công nghệ thông tin mới nhất trong lĩnh vực

ngân hàng, đặc biệt là lĩnh vực ngân hàng bán lẻ, đồng thời kết hợp với việc sử

dụng hình ảnh thương hiệu tạo ra một rào cảng xâm nhập và phát triển đối với nhiều

đối thủ khác. Việc tận dụng những nhân tố này, sẽ thúc đẩy có sự phát triển bền

vững trong dài hạn của ACB cũng như CN Nguyễn Công Trứ, tạo vị thế phát triển

vững chắc trong tương lai.

3.2. Thực trạng hoạt động dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Á

Châu – Chi nhánh Nguyễn Công Trứ giai đoạn 2015 – 2018

3.2.1. Tình hình huy động vốn

3.2.1.1. Quy mô và tốc độ tăng trưởng

Bảng 3.1: Chỉ tiêu về huy động vốn dân cư

HUY ĐỘNG VỐN DÂN CƯ CHỈ TIÊU 2014 2015 2016 2017 2018

Tổng huy động vốn (tỷ đồng) 455 484 513 569 425

Huy động vốn dân cư (tỷ đồng) 342 378 408 427 298

Tỷ trọng huy động vốn dân cư (%) 70% 75% 78% 80% 75%

Tốc động tăng trưởng (%) 15% 11% 8% 5%

(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2014 – 2018)

Trong giai đoạn 2014 – 2017, huy động vốn tại ACB – CN Nguyễn Công

Trứ duy trì được tốc độ tăng trưởng bình quân hơn 6% trong 3 năm liên tiếp. Tuy

niên, đến năm 2018 chỉ tiêu này tăng trưởng đột biến với đạt mức hơn 11% so với

năm 2017, tăng hơn 34% khi so với năm 2014. Thêm vào đó, quy mô tăng trưởng

huy động vốn dân cư có mức tăng trưởng tương đối, và duy trì tỷ trọng trong tổng

huy động vốn dân cư ở mức hơn 75%, đạt mức 80% vào năm 2017 tương đương với

việc huy động hơn 408 tỷ đồng tiền gửi từ nguồn vốn dân cư. Tuy nhiên, xét trong

giai đoạn 2014 – 2018, tốc độ tăng trưởng của chỉ tiêu này lại giảm dần về mức 5%

so với năm 2018. Phần giảm này tương ứng với việc tăng trưởng mạnh về mục huy

động vốn ở khu vực ngoài pham vi huy động vốn dân cư bán lẻ, nguyên nhân chính

đến từ các sản phẩm tiền gửi doanh nghiệp vừa và nhỏ của ACB được đầu tư mạnh

trong giai đoạn này để kích thích tăng trưởng huy động vốn đến từ nguồn doanh

nghiệp tại các khu vực.

Đồng thời, ABC – CN Nguyễn Công Trứ tiếp quản một nhóm các doanh

nghiệp vừa và nhỏ tại khu vực Quận 1, TP.HCM, đây chính là nguyên nhân chính

khiến cho chỉ tiêu huy động vốn bán luôn tăng trên đáng kể so với năm 2017. Việc

nhận bàn giao khách hàng nhằm mục đích để Chi nhánh đáp ứng tốt nhất và nhanh

nhất các yêu cầu của khách hàng trong khu vực quận 1, vốn được xem là một trong

những khu vực trọng điểm tập trung rất nhiều khách hàng là doanh nghiệp, phòng

đại diện các công ty nước ngoài với những tiềm năng tăng trưởng lớn về quy mô lẫn

chất lượng. Do vậy, điều tất yếu phải xảy ra chính là việc phân tán các nguồn lực,

mà chính yếu ở đây là các nguồn lực phục vụ cho việc phát triển mảng huy động

vốn bán lẻ từ dân cư, khiến cho tỷ trọng từ việc huy động vốn bán lẻ giảm sút về

mức 75% so với năm 2017.

Năm 2018, đánh dấu bước chuyển mình của ACB khi phát triển các bộ sản

phẩm hỗ trợ cho các doanh nghiệp có quan hệ tiền gửi hay tín dụng với ACB. Với

mục tiêu đáp ứng nhu cầu đa dạng của các doanh nghiệp trên địa bàn đặc biệt là các

doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) bao gồm các doanh nghiệp sản xuất, thương mại

dịch vụ và các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực thi công, xây lắp. Dù vậy,

việc thiếu hụt các nguồn lực phát triển bán lẻ cần phải được quan tâm, đánh giá và

có định hướng xử lý đúng đắn trong giai đoạn này vì định hướng phát triển bán lẻ là

định hướng xuyên suốt của ACB trong chiến lược phát triển của toàn hệ thống.

3.2.1.2. Cơ cấu huy động

Bảng 3.2: Cơ cấu huy động vốn dân cư theo loại tiền

Đơn vị tính: Tỷ đồng

CƠ CẤU HUY ĐỘNG VỐN DÂN CƯ

THEO LOẠI TIỀN CHỈ TIÊU

2015 2016 2017 2018 2014

298 Huy động vốn dân cư (tỷ đồng) 342 378 408 427

1. Tiền gửi VNĐ 280.7 335.2 366.7 397.8 421.0

17.3 2. Ngoại tệ 6.8 11.3 10.2 6.0

16.4 2.1 Tiền gửi USD 6.8 10.9 9.9 5.6

0.9 2.2 Các loại ngoại tệ khác 0.1 0.5 0.3 0.4

(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2014 – 2018)

Trong cơ cấu huy động vốn dân cư theo loại tiền tệ chủ yếu là tiền gửi Việt

Nam đồng (VNĐ) và tiền gửi ngoại tệ USD trong giai đoạn 2014 – 2018. Mặt dù, tỷ

trọng tiền gửi VNĐ tại CN Nguyễn Công Trứ chính hơn 98% tỷ trọng huy độn vốn

qua các năm, đạt mức 421 tỷ đồng trong năm 2018 tương ứng với mức tỷ trọng gần

98.6%. Tuy nhiên, tốc độ tăng trưởng của tiền gửi VNĐ đang trong xu hướng giảm

dần qua các năm về mức 6% trong năm 2018 (năm 2015 tốc độ tăng trưởng huy

động vốn tăng lên đến gần 19%). Điều này phù hợp với xu hướng tăng trưởng

chung của chi nhánh đối với chỉ tiêu huy động vốn dân cư đã trình bày tại bảng 2.1.

Thêm vào đó, tỷ trọng tiền gửi ngoại tệ (chủ yếu là tiền gửi USD) cũng có xu

hướng giảm tốc độ tăng trưởng lẫn tỷ trọng qua các năm so với mức tỷ trọng gần

6% tại năm 2014, năm 2018 tỷ trọng này chỉ đạt gần 1.4%. Nguyên nhân chính

trong giai đoạn này, phát sinh từ việc tỷ giá ngoại tệ niêm yết mà cụ thể là tỷ giá

USD được giữ ở mức tương đối ổn định, lãi suất huy động vốn USD được ấn định

và kiểm soát bởi ngân hàng Nhà Nước, kể từ năm 2015 mức lãi suất tiền gửi USD

chỉ còn 0% đối với các kỳ hạn dưới 12 tháng, cho nên nhu cầu tiền gửi ngoại tệ

không còn hấp dẫn đối với các doanh nghiệp nói chung trong giai đoạn này.

Bảng 3.3: Cơ cấu huy động vốn dân cư theo kỳ hạn

Đơn vị tính: Tỷ đồng

CƠ CẤU HUY ĐỘNG VỐN DÂN CƯ

THEO KỲ HẠN CHỈ TIÊU

2014 2015 2016 2017 2018

Huy động vốn dân cư (tỷ đồng) 342 378 408 427 298

1. Không kỳ hạn 54.7 52.9 44.8 53.3 35.8

2. Kỳ hạn dưới 12 tháng 106.0 124.7 146.3 123.2 77.5

3. Kỳ hạn trên 12 tháng 184.8 181.3 200.3 216.9 250.5

(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2014 – 2018)

Trong bảng 2.3 cho thấy xu hướng chuyển dịch đối với cơ cấu huy động

vốn dân cư theo kỳ hạn. Từ năm 2014 – 2018, chỉ tiêu huy động vốn không kỳ hạn

của chi nhánh được duy trì ở mức ổn định qua các năm, trung bình đạt 14% tính đến

năm 2018. Chỉ tiêu huy động vốn kỳ hạn dưới 12 tháng có mức tăng trưởng đáng kể

qua các năm, nếu như tại năm 2014 chỉ tiêu này chỉ đạt 77.5 tỷ đồng với mức tỷ

trọng 26% nhưng đến năm 2018 đã đạt hơn 123.3 tỷ đồng với tỷ trọng tăng mạnh

hơn 8%, đạt mức 34% so với năm 2014. Ngược lại với sự tăng trưởng trên, chỉ tiêu

huy động vốn bán lẻ kỳ hạn trên 12 tháng, cho thấy sự giảm sút đáng kể về tỷ trọng

trong tổng huy động bán lẻ về mức 51% trong năm 2018 so với mức tỷ trọng 62%

tại năm 2014. Nguyên nhân chính của xảy ra sự dịch chuyển này, đến từ việc từ

năm 2015 trở đi, ACB tập trung vào việc phát triển mảng bán lẻ với các gói tiền gửi

đa dạng nhưng tập trung vào hình thức tiền gửi có kỳ hạn ngắn, dưới 12 tháng, do

vậy các sản phẩm huy động ngắn hạn trở nên hấp dẫn hơn so với những kỳ hạn dài

hạn (trên 12 tháng), nên xu hướng khách hàng đã chuyển dịch sang ưu tiên sử dụng

các sản phẩm huy động có kỳ hạn dưới 12 tháng và loại sản phẩm huy động không

kỳ hạn.

3.2.2. Tình hình cho vay

3.2.2.1. Quy mô và tốc độ tăng trưởng

Bảng 3.4: Chỉ tiêu về tín dụng bán lẻ

Đơn vị tính: Tỷ đồng

TÍN DỤNG BÁN LẺ CHỈ TIÊU 2014 2015 2016 2017 2018

402 Tổng dự nợ (tỷ đồng) 453 471 521 569

185 Tổng dư nợ bán lẻ (tỷ đồng) 222 245 292 336

Tổng dư nợ bán lẻ/Tổng dư nợ (%) 46% 49% 52% 56% 59%

Tăng trưởng dư nợ bán lẻ (%) 20% 10% 19% 15%

(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2014 – 2018)

Tín dụng được xem là một trong những hoạt động kinh doanh cốt lõi và

quan trọng đối với bất kỳ một ngân hàng nào. Đặc biệt trong giai đoạn hiện nay, khi

các ngân hàng tập trung vào việc phát triển các sản phẩm dịch vụ bán lẻ. Trong đó

ngày càng đa dạng các sản phẩm tín dụng bán lẻ, sự phát triển này theo đúng với xu

hướng ngày càng đa dạng nhu cầu sử dụng vốn của khách hàng trong giai đoạn hiện

nay. Có thể nói, doanh thu ròng từ hoạt động tín dụng bán lẻ đóng vai trò quan trọng

trong tổng doanh bán lẻ của Chi nhánh trong những năm vừa qua.

Kể từ năm 2018, tổng dư nợ bán lẻ có mức tăng trưởng ổn định qua các

năm, đạt hơn 336 tỷ đồng tại năm 2018, hơn 1.8 lần so với năm 2014. Mặt dù, tỷ

trọng dư nợ bán lẻ đạt được sự tăng trưởng đáng kể hơn 59% trong năm 2018, đồng

nghĩa với việc tăng hơn 13% so với tỷ trọng năm 2014. Tuy nhiên, dưới gốc độ xem

xét về tốc độ tăng trưởng dư nợ bán lẻ, trong giai đoạn 2014 – 2018, ACB – CN

Nguyễn Công Trứ cho thấy xu hướng giảm tăng trưởng kèm theo sự không ổn định

qua các năm với mức chênh lệch khá lớn đặc biệt là giai đoạn 2015 – 2017. Tính

trong năm 2018, việc tiếp quản các doanh nghiệp vừa và nhỏ kèm theo đó chính là

việc bổ sụng vào dư nợ tín dụng hiện tại của các doanh nghiệp vào tổng dự nợ của

chi nhánh, tuy tỷ trọng thêm vào không cao so với mức hiện tại tại năm 2018,

nhưng việc gia tăng khối lượng công việc khi phục vụ nhu cầu vốn vay cho những

doanh nghiệp này chính là một trong những nguyên nhân khiến tốc độ tăng trưởng

tín dụng bán lẻ của chi nhánh có xu hướng giảm tăng trưởng, về mức 15% tại năm

2018.

Bảng 3.5: Chất lượng tín dụng bán lẻ

Đơn vị tính: Tỷ đồng

CHẤT LƯỢNG TÍN DỤNG BÁN LẺ CHỈ TIÊU 2014 2015 2016 2017 2018

Nợ nhóm 1 183.6 221.6 242.7 291.2 335.5

Nợ nhóm 2 1.3 0.4 1.8 0.6 0.2

Nợ nhóm 3 - - 0.4 - -

Nợ nhóm 4 - - - - -

Nợ nhóm 5 - - - - -

Tổng cộng dư nợ bán lẻ 185 222 245 292 336

(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2014 – 2018)

Chất lượng tín dụng bán lẻ là một trong những chỉ tiêu quan trọng để phân

loại và đánh giá tình trạng tín dụng của bất kỳ một tổ chức tín dụng nào. Thông qua

việc phân loại nợ, các tổ chức tín dụng căn cứ vào các tiêu chuẩn định tính và định

lượng để đánh giá mức độ rủi ro của các khoản vay và các cam kết ngoại bảng, trên

cơ sở đó phân loại các khoản nợ vào các nhóm nợ thích hợp. Được chia thành 5

nhóm nợ chính, bao gồm: nhóm 1 – Nợ đủ tiêu chuẩn; Nhóm 2 – Nợ cần chú ý;

Nhóm 3 – Nợ dưới tiêu chuẩn; Nhóm 4 – Nợ nghi ngờ; Nhóm 5 – Nợ có khả năng

mất vốn. Trong đó nợ xấu là nợ thuộc các nhóm 3, 4 và 5.

Chất lượng tín dụng bán lẻ của chi nhánh trong giai đoạn 2014 – 2018 đang

phát triển với xu hướng tốt, từng bước giảm dần dư nợ nhóm 2, 3 về mức an toàn.

Cụ thể trong năm 2016, dư nợ tín dúng nhóm 2, 3 lên đến hơn 2.2 tỷ đồng. Mặt dù,

tỷ trọng trên tổng dư nợ của chi nhánh không quá cao. Tuy nhiên, việc tồn tại nợ

nhóm 3 cũng có một số ảnh hưởng tiêu cực đến xếp hạng chất lượng tín dụng bán lẻ

chung của chi nhánh và ACB. Do vậy, giai đoạn này chi nhánh đã chủ trương đốc

thúc, đưa ra các giải pháp giúp củng cố khả năng tài chính để thanh toán các khoản

dư nợ quá hạn ở nhóm 2, đặc biệt là các khoản dư nợ nhóm 3. Tính đến năm 2018,

dư nợ quá hạn ở chi nhánh chỉ còn 0.2 tỷ đồng ở nhóm 2, và xóa hoàn toàn dư nợ

nhóm 3.

kk Hình 3.2: Chất lượng tín dụng bán lẻ

(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2014 – 2018)

Nhìn chung, trong giai đoạn 2014 – 2018, chất lượng tín dụng bán lẻ của

chi nhánh luôn đạt mức rất tốt, với tỷ trọng dư nợ thuộc nhóm 1 đều trên 99%. Đặc

biệt, trong năm 2018 dư nợ nhóm 1 đạt gần 99.9%. Qua đó cho thấy, bộ phận tín

dụng tại chi nhánh luôn cẩn trọng và đánh giá chi tiết hồ sơ tín dụng của các khách

hàng trước khi cho vay, đồng thời hệ thống đánh giá và xếp loại tín dụng đang triển

khai trên toàn hệ thống ACB cũng phát huy tối đa hiệu quả của mình trong việc

đánh giá thông tin và tiềm năng trả nợ của từng khách hàng khi phát sinh nhu cầu

vay vốn, làm cơ sở cho việc ra quyết định của cấp quản lý tín dụng tại chi nhánh.

3.2.2.2. Cơ cấu tín dụng bán lẻ theo loại hình sản phẩm

Bảng 3.6: Cơ cấu tín dụng bán lẻ theo khách hàng

Đơn vị tính: Tỷ đồng

TÍN DỤNG BÁN LẺ PHÂN LOẠI

THEO KHÁCH HÀNG Chỉ tiêu

2014 2015 2016 2017 2018

222 245 292 336 185 Tổng dư nợ bán lẻ

106.1 124.6 162.7 184.7 96.0 1. Tín dụng cá nhân

83.6 2. Tín dụng cho hộ kinh doanh 107.4 118.4 127.6 150.0

3. Tín dụng cho doanh nghiệp

siêu nhỏ và doanh nghiệp khởi 5.4 8.4 2.0 1.5 1.0

nghiệp

(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2014 – 2018)

Trong báo cáo kết quả phân loại tín dụng theo khách hàng giai đoạn 2014 –

2018, cơ cấu khách hàng tín dụng bán lẻ ở CN Nguyễn Công Trứ với hơn 98% đối

tượng khách hàng là cá nhân và hộ kinh doanh, cụ thể trong năm 2018 tín dụng cá

nhân đạt 55% trên tổng dư nợ bán lẻ , trong khi đó tín dụng cho hộ kinh doanh đạt

mức gần 45%, tín dụng cho doanh nghiệp siêu nhỏ và doanh nghiệp khởi nghiệp chỉ

chiếm từ 1% – 2% trong cơ cấu tín dụng bán lẻ. Đồng thời xu hướng giảm cho vay

ở đối tượng doanh nghiệp siêu nhỏ và doanh nghiệp khởi nghiệp đang trong tình

trạng giảm dần qua các năm, từ mức 5.4 tỷ đồng tại năm 2014 giảm về mức giải

ngân chỉ hơn 1 tỷ đồng trong năm 2018. Đặc biệt, tất cả các khoản giải ngân đều tập

trung vào đối tượng doanh nghiệp siêu nhỏ có thời gian hoạt động từ 2 năm trở lên.

Trong giai đoạn hiện tại, ACB nói chung vẫn chưa có những quy tắc, quy chế rõ

ràng trong việc thẩm định tính khả thi và khả năng trả nợ của các doanh nghiệp khởi

nghiệp. Trong quy định về quy chế cho vay, việc cụ thể quy trình đánh giá khách

hàng, thẩm định kế hoạch kinh doanh, kế hoạch trả nợ và tài sản đảm bảo của các

doanh nghiệp khởi nghiệp vẫn còn tồn lại nhiều vấn đề. Đặc biệt nằm ở giai đoạn

thẩm định kế hoạch kinh doanh và tiềm năng trả nợ của các doanh nghiệp này. Do

vậy, trong những năm gần đây chi nhánh đang trong chủ trương tạm dừng quan hệ

tín dụng với đối tượng khách hàng là doanh nghiệp khởi nghiệp vừa mới được thành

lập cũng như có thời gian hoạt động nhỏ hơn 12 tháng căn cứ vào giấy phép kinh

doanh của doanh nghiệp khởi nghiệp đó.

Bảng 3.7: Cơ cấu tín dụng bán lẻ theo phân loại sản phẩm

Đơn vị tính: Tỷ đồng

CƠ CẤU TÍN DỤNG BẢN LẺ PHÂN NHÓM CÁC LOẠI THEO SẢN PHẨM SẢN PHẨM TÍN DỤNG 2014 2015 2016 2017 2018

71.6 Sản xuất kinh doanh 93.9 100.9 112.0 128.2

76.2 Cầm cố GTCG và STK 79.0 82.8 105.6 112.5

Hỗ trợ nhà ở (bao gồm mua đất và 18.9 25.5 37.5 43.2 53.4 xây dựng, chung cư)

9.8 Mua ô tô 10.4 16.2 22.8 31.2

0.9 Tiêu dùng tín chấp 1.3 1.2 1.2 2.3

0.2 Các sản phẩm thấu chi tài khoản 0.4 0.2 0.9 0.7

2.0 Thẻ tín dụng 2.9 4.2 4.7 6.4

Gói hỗ trợ các 5.0 7.8 1.7 1.2 0.7 doanh nghiệp siêu nhỏ

0.4 Khác 0.7 0.2 0.3 0.3

185 Tổng cộng dư nợ bán lẻ 222 245 292 336

(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2014 – 2018)

Trong giai đoạn 2014 – 2018, đối với đối tượng khách hàng là cá nhân và

hộ kinh doanh, sản phẩm tín dụng cho việc bổ sung vốn kinh doanh, cầm cố giấy tờ

có giá (GTCG) và sổ tiết kiệm (STK) là hai hình thức vay chiếm phần lớn tỷ trọng

tín dụng bán lẻ trong giai đoạn này, cụ thể chiếm gần 72% trong năm 2018, tương

ứng với hơn 240 tỷ đồng đã được giải ngân cho hai hình thức này. Tuy nhiên, tính

từ năm 2014, tỷ trọng của sản phẩm vay cầm cố GTCT và STK đang có xu hướng

giảm dần qua các năm từ 41.2% (2014) về mức 33.5% (2018) một phần nguyên

nhân chủ yếu xuất phát từ việc Ngân hàng nhà nước đưa ra mức trần cho lãi suất

tiền gửi, từ đó khiến cho việc huy động vốn từ nguồn dân cư có dấu hiệu chững lại

qua các năm kể từ năm 2015, điều này đồng nghĩa với việc có ít hơn khách hàng

cầm cố GTCG và STK của mình trước khi hết hạn để được hưởng chênh lệch lãi

suất. Đa phần số trường hợp, tất toán khoản tiền gửi trước hạn một phần bắt nguồn

từ nguyên nhân lãi suất cầm cố GTCT cao hơn nhiều so với lãi suất huy động vốn

hiện tại nên đa số khách hàng chọn biên pháp tất toán sổ trước hạn để tránh bị thiệt

hại nhiều hơn.

Hình 3.3: Cơ cấu tín dụng bán lẻ theo phân loại sản phẩm

(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2014 – 2018)

Nổi lên như một xu hướng tín dụng trong giai đoạn hiện nay, việc cấp tín

dụng phục vụ cho hoạt động mua đất, xây nhà hay hỗ trợ nhà ở và mua ô tô ngày

càng chiếm tỷ trọng cao trong cơ cấu tín dụng phân loại theo sản phẩm. Cụ thể,

trong năm 2018, tỷ trọng hai sản phẩm này đạt hơn 25% tăng hơn 10% so với năm

2014. Thêm vào đó, sản phẩm hỗ trợ mua nhà ở có mức giải ngân năm 2018 đạt hơn

53 tỷ đồng, tăng hơn 2.8 lần so với năm 2014. Đặc biệt, sản phẩm tín dụng hỗ trợ

mua ô tô đạt mức tăng trưởng khá cao, tăng gần 3.2 lần so với năm 2014 tương

đương với mức giải ngân hơn 31 tỷ đồng tại năm 2018. Việc ACB chuyển dịch dần

cơ cấu tín dụng bán lẻ sang phát triển các sản phẩm chủ lực như: cho vay sản xuất

kinh doanh, hỗ trợ mua nhà ở, vay mua ô tô,… bằng các gói vay với lãi suất và

những ưu đãi hấp dẫn cho khách hàng nhằm mục tiêu kích thích nhu cầu và gia tăng

tỷ trọng của các sản phẩm tín dụng chủ lực này trong tổng cơ cấu tín dụng bán lẻ.

Mặt khác, doanh thu từ các sản phẩm chủ lực này lớn hơn rất nhiều so với việc cầm

cố GTCG và STK cho khách hàng từ đó tiến đến việc chỉ tiêu tín dụng bán lẻ tại chi

nhánh không bị phụ thuộc nhiều vào hình thức cho vay này.

3.2.2.3. Cơ cấu tín dụng bán lẻ theo kỳ hạn

Bảng 3.8: Cơ cấu tín dụng bán lẻ theo kỳ hạn

Đơn vị tính: Tỷ đồng

CƠ CẤU TÍN DỤNG BÁN LẺ THEO KỲ HẠN CHỈ TIÊU 2015 2016 2017 2018 2014

Dư nợ ngắn hạn 184.7 190.1 224.7 248.8 155.3

Dư nợ trung và dài hạn 37.3 54.9 67.1 86.9 29.6

Tổng cộng dư nợ bán lẻ 222 245 292 336 185

(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2014 – 2018)

Xét về cơ cấu tính dụng bán lẻ theo kỳ hạn giai đoạn 2014 – 2018, việc thay

đổi dần định hướng sang việc phát triển qua các sản phẩm tín dụng mang lại doanh

thu tín dụng cao cho chi nhánh đã đạt được nhiều tín hiệu tích cực. Điển hình trong

năm 2018, dư nợ trung và dài hạn đạt gần 70 tỷ động, tăng gần gấp 3 lần so với năm

2014. Trong đó, sản phẩm tín dụng hỗ trợ nhà ở và mua ô tô là hai loại hình tín

dụng chiếm tỷ trọng cao hơn trong dư nợ trung và dài hạn của chi nhánh, các món

vay thuộc hai nhóm sản phẩm này thường có thời gian kéo dài từ 5 đến 10 năm. Đặc

biệt, trong một vài chương trình hỗ trợ tín dụng liên quan, thời gian vay có thể kéo

dài lên đến 15 hoặc 20 năm tùy thuộc vào từng dự án cụ thể với lãi suất ưu đãi cho

khách hàng. Dư nợ ngắn hạn, thường là dưới 12 tháng đa phần chính là các món vay

sản xuất kinh doanh và cầm cố GTCT và STK; trong đó hình thức vay cầm cố là

loại hình có thời gian vay ngắn hạn, tại chi nhánh đa phần các món vay cầm cố STK

thường từ 10 – 30 ngày. Đa phần các giao dịch cầm cố sổ tiết kiệm cho khách hàng

cá nhân xuất phát từ việc khách có nhu cầu tất toán số tiền gửi trước hạn, theo quy

định của ACB nếu tất toán tiền gửi trước hạn thì toàn bộ số tiền lãi phát sinh trong

kỳ tiết kiệm sẽ mất hết mà thay vào đó ngân hàng sẽ “đền bù” cho thời gian khách

hàng gửi tiền tính từ thời điểm mở tài khoản tiết kiệm đến thời gian tất toán thực tế

bằng lãi suất không kỳ hạn, thấp hơn rất nhiều lần so với lãi suất trả theo kỳ hạn của

ACB. Do vậy, việc vay cầm cố tạo điều kiện cho khách hàng duy trì được số tiền lãi

thực nhận cho toàn bộ kỳ hạn gửi tiền, thay vào đó khách hàng chỉ cần thanh toán

một khoản chênh lệch lãi suất khi cầm cố sổ tiết kiệm này. Việc triển khai cầm cố

STK nhằm mục đích hỗ trợ tối đa cho khách hàng, xây dựng mối quan hệ thân thiết

hơn với họ bằng việc tối đa hóa lợi ích của khách hàng khi tham gia gửi tiết kiệm tại

ACB. Đối với CN Nguyễn Công Trứ sẽ được hưởng lợi từ hai nguồn phát sinh, thứ

nhất là nguồn lợi từ việc chênh lệch lãi suất mua và bán vốn với hội sở ACB, thứ

hai chính là nguồn lợi từ lãi suất cho vay cầm cố STK của khách hàng. Như vậy,

việc hỗ trợ khách hàng tham gia các món vay cầm cố ngắn hàng không chỉ mang lại

lợi ích cho khách hàng mà còn đem lại những lợi ích và tiềm năng lớn cho phía

ngân hàng.

3.2.3. Dịch vụ thẻ

Bảng 3.9: Hoạt động kinh doanh thẻ giai đoạn 2014 – 2018

HOẠT ĐỘNG KINH DOANH THẺ CHỈ TIÊU 2014 2015 2016 2017 2018

Số lượng thẻ ghi nợ (thẻ) 1,823 1,958 2,194 2,696 2,943

Số lượng thẻ tín dụng (thẻ) 65 79 112 129 153

Máy POS (máy) 13 17 23 28 32

Thu nhập ròng từ dịch vụ thẻ 198 218 256 289 315 (triệu đồng)

(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2014 – 2018)

Với định hướng trở thành một trong những ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt

Nam, tính đến tháng 12/2018. Hoạt động kinh doanh thẻ của ACB nói chung và CN

Nguyễn Công Trứ nói riêng đã và đang có những bước phát triển mạnh mẽ cả về

chất và lượng. So với năm 2014, chỉ tiêu số lượng thẻ tín dụng phát hành thực tế và

số lượng máy POS tại các cửa hàng của chi nhánh đều tăng trưởng rất cao, hơn gấp

2,3 lần trong năm 2018. Tuy chỉ tiêu tăng trưởng số lượng thẻ ghi nợ có xu hướng

tăng đều qua các năm từ 2014 – 2018, nhưng tốc độ tăng trưởng ở chỉ tiêu này đang

tồn tại một số vấn đề phát sinh, cụ thể trong giai đoạn 2014 – 2017, tốc độ tăng

trưởng của số lượng thẻ ghi nợ được phát hành có mức tăng vượt bật từ mốc 7%

năm 2015, tăng lên 12% trong năm 2016 và đạt đỉnh điểm tại năm 2017 với tốc độ

hơn 23%. Tuy nhiên, đến năm 2018 tốc độ này có dấu hiệu bị chững lại vào năm

2018, chỉ đạt 9% thấp hơn gần 260 thẻ so với giai đoạn 2016 – 2017. Tính đến

tháng 12/2018. ACB đã phát hành và triển khai rất nhiều các loại thẻ khác nhau

nhằm đáp ứng nhu cầu sử dụng ngày càng tăng cao của khách hàng đồng thời thông

qua những chương trình ưu đãi nhất định đối với từng loại thẻ. Như đã trình bày ở

mục 2.1.2.4, trong nhóm thẻ ghi nợ chiếm tỷ trọng cao nhất là nhóm thẻ ghi nợ nội

địa ACB2GO, đây là loại thẻ ghi nợ nội địa liên kết trực tiếp với tài khoản tiền gửi

thanh toán mang thương hiệu Banknetvn giúp khách hàng rút tiền mặt tại hơn

11.000 máy ATM trên toàn quốc và cùng các tiện ích chuyển khoản, rút tiền, ... trên

máy ATM và các tiện ích Internet Banking, Mobile Banking, thanh toán qua mạng.

Vì điều kiện phát hành loại thẻ này khá dễ dàng, khách hàng chỉ cần là công dân

Việt Nam hoặc người nước ngoài đang công tác, sinh sống tại Việt Nam từ 18 tuổi

trở lên. Đa phần khách hàng mở tại khoản thanh toán tại chi nhánh đều được nhân

viên khách hàng tiền gửi tư vấn mở thêm thẻ ghi nợ ACB2GO để thuận tiện hơn khi

sử dụng các sản phẩm và dịch vụ tại ACB, do vậy chỉ tiêu phát hành số lượng thẻ

ghi nợ thường tương đồng và phát triển cùng chiều với chỉ tiêu phát triển số lượng

tài khoản thanh toán hoạt động tại chi nhánh.

Bảng 3.10: Cơ cấu nguồn thu hoạt động kinh doanh thẻ

Đơn vị tính: Triệu đồng

CƠ CẤU NGUỒN THU

HOẠT ĐỘNG KINH DOANH THẺ CHỈ TIÊU

2014 2015 2016 2017 2018

Doanh thu từ phí 7.9 24.0 23.0 31.8 41.0 phát hành thẻ tín dụng

Doanh thu từ phí 95.0 89.4 97.3 121.4 122.9 thanh toán thẻ

Doanh thu từ phí 71.3 76.3 94.7 95.4 110.3 phát hành thẻ ghi nợ

Doanh thu từ phí 21.8 26.2 38.4 37.6 37.8 thường niên thẻ ghi nợ

Doanh thu từ phí khác khi khách

hàng sử dụng thẻ: hủy thẻ trước 2.0 2.2 2.6 2.9 3.2

hạn, phí duy trì thẻ,…

TỔNG CỘNG 198 218 256 289 315

(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2014 – 2018)

Trong giai đoạn 2014 – 2018, trong cơ cấu nguồn thu từ dịch vụ kinh doanh

thẻ tại chi nhánh cho thấy, tỷ trọng doanh thu từ phí phát hành thẻ ghi nợ và phí

thanh toán thẻ chiếm tỷ trọng khá cao trong tổng số doanh thu từ hoạt động kinh

doanh thẻ lên đến hơn 74% trong năm 2018. Dựa vào báo cáo trên cho thấy, tổng

doanh thu từ kinh doanh thẻ duy trì tương đối ổn định lượng tăng trưởng qua các

năm, tăng gần 60% trong năm 2018 khi so sánh với mức doanh thu 198 triệu đồng

trong năm 2014. Tuy vậy, nhìn chung tốc độ tăng trưởng trong hoạt động kinh

doanh thẻ của ACB nói chung và CN Nguyễn Công Trứ nói riêng trong năm 2018

đều bị chững lại, tốc độ tăng trưởng không cao như những giai đoạn trước đặc biệt

là giai đoạn 2015 – 2017, nguyên nhân chính cho việc giảm sút tăng trưởng này đến

từ hoạt động mạnh mẽ của các đối thủ cạnh tranh là những ngân hàng TMCP khác,

đặc biệt là Sacombank, VP Bank, Citi Bank, Shinhan Bank với những sản phẩm và

các gói dịch vụ ưu đãi phát hành thẻ rất hấp dẫn và cạnh tranh trực tiếp với các sản

phẩm thẻ hiện tại của ACB, điều này khiến cho tốc độ tăng trưởng hoạt động kinh

doanh thẻ trong năm 2018 của chi nhánh có dấu hiệu bị chững lại.

3.2.4. Dịch vụ thanh toán

Bảng 3.11: Hoạt động dịch vụ thanh toán giai đoạn 2014 – 2018

DỊCH VỤ THANH TOÁN CHỈ TIÊU ĐVT 2014 2015 2016 2017 2018

Số lượng tài khoảng cá nhân Tài khoản 1,915 2,186 2,348 2,957 3,249 (lũy kế)

Thu nhập ròng từ dịch vụ Triệu đồng 148 213 259 315 336 thanh toán bán lẻ

(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2014 – 2018)

Có thể nói, đối với phần lớn các ngân hàng TMCP, dịch vụ thanh toán ngân

hàng chính là dòng sản phẩm dịch vụ chủ lực đem lại nguồn thu lớn trong tổng thu

nhập từ hoạt động dịch vụ ngân hàng bán lẻ của chi nhánh. Thừa hưởng thành công

từ việc triển khai các dự án hiện đại hóa, áp dụng những thành tựu công nghệ thông

tin mới trong lĩnh vực ngân hàng vào thực tiễn kinh doanh tại hệ thống ACB, kèm

với đó là hệ thống quản lý dữ liệu tập trung và xét duyệt các giao dịch thanh toán

trực tuyến, từng bước nâng tầm ACB thành một trong những ngân hàng áp dụng

thành công hệ thống công nghệ hiện đại bật nhất Việt Nam. Tùy mạng lưới chi

nhánh và chi nhánh của ACB còn ít và độ phủ không lớn như những đổi thủ cạnh

tranh khác như BIDV, Vietcombank, Sacombank những dịch vụ thanh toán tại ACB

nói chung và CN Nguyễn Công Trứ nói riêng vẫn có nhiều điểm khác biệt độc đáo

so với các đối thủ cạnh tranh, các khác biệt này đến từ việc áp dụng các quy trình

thanh toán thông minh và hiệu quả, đội ngũ nhân viên và giao dịch viên dày dặn

kinh nghiệm, xử lý linh hoạt, nhanh chóng và hợp lý những nhu cầu của khách

hàng,.. từng bước tiến tới mục tiêu tăng dần tỷ trọng hoạt động dịch vụ thanh toán

qua các năm. Cụ thể, trong giai đoạn 2014 – 2018, tốc độ tăng trưởng dịch vụ thanh

toán bán lẻ của chi nhánh luôn ở mức cao, trung bình đạt tăng trưởng gần 22% trong

năm 2016 – 2017, đỉnh điểm đạt mức tăng trưởng gần 44% trong năm 2015 được

xem là một trong những cột móc chính đánh dấu những bước chuyển mình mạnh

mẽ của ACB trong việc phát triển các dòng dịch vụ thanh toán bán lẻ. Tuy nhiên,

tương tự như doanh thu từ hoạt động kinh doanh thẻ, đến năm 2018, tốc độ tăng

trưởng doanh thu này ở chi nhánh có dấu hiệu chững lại, chỉ tăng gần 7% so với

năm 2017 đạt mức doanh thu 336 triệu đồng trong năm 2018.

3.2.5. Dịch vụ ngân hàng điện tử

Với mục tiêu trở thành ngân hàng TMCP bán lẻ hàng đầu Việt Nam, việc

ACB đầu tư xây dựng hệ thống ngân hàng điện tử hiện đại để phục vụ tối ưu nhu

cầu của khách hàng được xem là một tất yếu cần và bắt buộc phải thực hiện trong

định hướng xây dựng ngân hàng bán lẻ của ACB. Trong năm 2018, ngân hàng ACB

và CN Nguyễn Công Trứ đã cung cấp một loạt các dịch vụ ngân hàng điện tử như

sau: Internet Banking (giao dịch ngân hàng qua mạng Internet); Phone Banking

(giao dịch ngân hàng qua mạng điện thoại); SMS banking (giao dịch ngân hàng qua

tin nhắn điện thoại di động); WAP banking (giao dịch ngân hàng qua web trên điện

thoại di động); Call Center (giải đáp thông tin qua tổng đài điện thoại); Mail

Banking, Fax Banking, Video Banking (giao dịch ngân hàng qua thư điện tử, Fax,

Video).

Đặc biệt hơn, thông qua ứng dụng ngân hàng trực tuyến ACB Online, khi

có tài khoản thanh toán, khách hàng có thể dễ dàng truy vấn thông tin, xem thông

tin chi tiết và sao kê các giao dịch trên tài khoản đơn giản và tuyệt đối an toàn, cũng

như xem số dư của thẻ, lịch sử giao dịch, hạn thanh toán thẻ tín dụng, điểm thưởng

tích lũy từ các chương trình khuyến mãi của ACB. Đồng thời, khách hàng có thể tự

thao tác chuyển tiền nhanh chóng, thuận lợi với mức phí giảm 30% so với phí

chuyển tiền tại quầy giao dịch. Ngoài ra, thông qua phương thức ủy quyền thanh

toán, khách hàng có thể ủy quyền để ACB tự động trích nợ tài khoản thanh toán của

mình thể tiến hành thanh toán những hóa đơn đã và đang đến hạn cũa khách hàng

như: Thanh toán hóa đơn (Điện, Nước, Điện thoại, Internet, Truyền hình cáp trên

toàn quốc,...); Thanh toán vé máy bay, vé tàu lửa; Thanh toán học phí cho các

trường Đại học, Cao Đẳng; Thanh toán các dịch vụ Tài chính, Bảo hiểm,… Ngoài

ra, thông qua việc đa dạng hóa các dịch vụ ngân hàng điện tử khác như Đăng ký

nhận tiền Western Union, bán ngoại tệ trực tiếp cho ACB, vay trực tuyến đảm bảo

bằng số dư Tiền gửi có kỳ hạn trực tuyến, gửi tiết kiệm trực tuyến với mức lãi suất

hấp dẫn,... việc ngày càng hoàn thiện danh mục các sản phẩm ngân hàng điện tử cho

thấy ACB đang từng bước chuyển mình thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại Việt

Nam, trước hết là việc phát triển danh mục các dịch vụ ngân hàng bán lẻ nói chung

và dịch vụ ngân hàng điện tử nói riêng trong việc đáp ứng gần như đầy đủ những

nhu cầu tài chính của khách hàng.

3.2.6. Các dịch vụ ngân hàng bán lẻ khác

Đóng góp một phần trong cơ cấu thu nhập dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại CN

Nguyễn Công Trứ là doanh thu đến từ dịch vụ chuyển tiền quốc tế, dịch vụ bán

chéo bảo hiểm và các dịch vụ khác như: dịch vụ ngân quỹ,... Cụ thể:

(1) Dịch vụ chuyển tiền quốc tế: trong năm 2014, thu nhập ròng từ dịch vụ

chuyển tiền quốc tế WU của chi nhánh đạt 12 triệu đồng chiếm tỷ trong gần 67%

tổng thu nhập dịch vụ bán lẻ khác. Tuy nhiên, đến năm 2018, doanh thu này đạt đến

51 triệu đồng với tốc độ tăng trưởng gần 55% so với năm 2017. Đặc biệt, vào năm

2016, khi chi nhánh triển khai các hoạt động ưu đãi chuyển tiền quốc tế trong 6

tháng cuối năm 2016, được xem là nguyên nhân chính dẫn dấn sự tăng trưởng mạnh

trong doanh thu từ WU, tốc độ tăng trưởng lên đến 92% so với năm 2015 và duy trì

tốc độ tăng trưởng trung bình ở mức 43% kể từ giai đoạn 2016 – 2018. Mặt dù đạt

tốc độ tăng trưởng khá cao trong giao đoạn 2017 – 2018, so với tình hình chung tại

ACB, doanh thu từ dịch vụ chuyển tiền quốc tế vẫn chưa thật sự ổn định.

(2) Dịch vụ bảo hiểm: đây chính là dịch vụ bán chéo kèm theo các khoản

tín dụng của khách hàng thường là bảo hiểm xe cơ giới, xe ô tô, gói bảo hiểm nhân

thọ cho khách hàng cá nhân được cấp tín dụng tại chi nhánh, bảo hiểm nhà ở,...

Trong giai đoạn 2016 – 2018, hoạt động tín dụng tại chi nhánh đã có những bước

phát triển mạnh mẽ, do đó, dưới vai trò là một sản phẩm bán chéo kèm theo các

khoản vay của khách hàng, doanh thu từ dịch vụ bảo hiểm này cũng đạt được những

mốc tăng trưởng đáng kể, đặc biệt là giai đoạn 2016 – 2017, tuy đóng góp ít vào

tổng doanh thu dịch vụ bán lẻ khác, cụ thể trong năm 2018 chỉ đạt gần 26 triệu đồng

tương ứng với hơn 25%.

(3) Các dịch vụ như dịch vụ ngân quỹ, các dịch vụ khác tại chi nhánh đều là

các dịch vụ không trọng yếu, không chiếm tỷ trọng trong tổng doanh thu dịch vụ

bán lẻ khác. Đồng thời, dịch vụ ngân quỹ những năm gần đây chi nhánh đã bàn giao

cho phía hội sở ACB để triển khai trực tiếp cho khách hàng, do vậy doanh thu từ

các dịch vụ khác này có xu hướng không liên tục, mùa vụ cho nên phần đóng góp

này vào doanh thu ròng của chi nhánh không đáng kể.

3.2.7. Cơ cấu thu nhập ròng theo dòng sản phẩm bán lẻ

Bảng 3.12: Cơ cấu thu nhập ròng theo dòng sản phẩm bán lẻ

Đơn vị tính: Triệu đồng

CƠ CẤU THU NHẬP RÒNG

THEO DÒNG SẢN PHẨM BÁN LẺ CHỈ TIÊU THU NHẬP

2014 2015 2016 2017 2018

1. Huy động vốn dân cư 259 277 336 371 406

2. Tín dụng 261 289 301 359 423

3. Dịch vụ khác 364 452 551 659 729

3.1. Thu nhập ròng từ 198 218 256 289 315 dịch vụ thẻ

3.2. Thu nhập ròng từ 148 213 259 315 336 dịch vụ thanh toán bán lẻ

3.3. Thu nhập ròng từ 18 21 36 55 78 dịch vụ khác

TỔNG CỘNG 884 1,017.6 1,188.7 1,389.1 1,557.6

(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2014 – 2018)

Từ các phân tích trên cho thấy, doanh thu ròng theo các doanh sản phẩm

bán lẻ ở CN Nguyễn Công Trứ đã đạt được nhiều thành tựu đáng kể trong giai đoạn

2014 – 2018, cụ thể đạt hơn 1,557 triệu đồng trong năm 2018 tăng gần gấp 2 lần so

với năm 2014). Đồng thời, qua các năm tổng doanh thu ròng từ dịch vụ ngân hàng

bán lẻ của chi nhánh luôn giữ ổn định ở mức 15%, tuy niên tại năm 2018, tốc độ

tăng trưởng chỉ đạt gần 12%, tương ứng với việc giảm gần 16% lượng tăng trưởng

cho với năm 2017.

Hình 3.4: Cơ cấu thu nhập ròng theo dòng sản phẩm ngân hàng bán lẻ

(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2014 – 2018)

Theo hình 3.4 cho thấy, tính đến hết năm 2018, tỷ trọng doanh thu bán lẻ

đến từ hoạt động huy động vốn dân cư và tín dụng của chi nhánh cho xu hướng

giảm dần tỷ trọng qua các năm về mức trung bình là 26% so với năm 2014. Đồng

thời, tỷ trọng doanh thu đến từ các dịch vụ bán lẻ khác có xu hướng tăng dần tỷ

trọng qua các năm, đặc biệt ở mức gần 47% trong năm 2018, tăng hơn 5% so với

năm 2014.

Hình 3.5: Cơ cấu thu nhập ròng từ Dịch vụ ngân hàng khác

(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2014 – 2018)

Trong cơ cấu thu nhập ròng từ dịch vụ khác, như hình 3.5 dưới đây, hơn

46% tổng thu thập trong năm 2018 đến từ dịch vụ thanh toán lẻ và đang trong xu

hướng tăng dần tỷ trọng qua các năm kể từ năm 2014. Mặt dù tại năm 2014, tỷ

trọng thu nhập từ dịch vụ bán lẻ đạt mức khá cao lên đến gần 55%. Tuy các tỷ trọng

các dịch vụ từ chuyển tiền quốc tế WU, dịch vụ bảo hiểm đều có xu hướng tăng

trưởng đều qua các năm kể từ năm 2014, tuy nhiên tỷ trọng đóng góp vào cơ cấu

thu nhập ròng từ Dịch vụ ngân hàng khác, điển hình trong năm 2018, chỉ chiếm hơn

10% tỷ trọng, tương ứng với việc hoạt động này đem lại nguồn doanh thu chỉ hơn

78 triệu đồng tại năm 2018, thấp hơn rất nhiều lần doanh thu từ các hoạt động khác

như huy động vốn nhàn rỗi ở dân cư cũng như các hoạt động tín dụng.

3.3. Khảo sát ý kiến khách hàng về sản phẩm dịch vụ tại ngân hàng TMCP Á

Châu – Chi nhánh Nguyễn Công Trứ

3.3.1. Mô tả khảo sát

Tác giả phát ra 220 bảng câu hỏi để gửi đến các khách hàng đang giao dịch

tại chi nhánh. Sau khi kiểm tra và loại bỏ các mẫu không đáp ứng, tác giả thu thập

được 205 câu trả lời từ khách hàng. Trong đó, đối tượng khảo sát chủ yếu là các

khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp đã và đang giao dịch tài chính với

ACB – CN Nguyễn Công Trứ.

3.3.2. Kết quả khảo sát

Dưới đây sẽ trình bày thống kê mô tả những thông tin cá nhân về đối tượng

trả lời khảo sát liên quan đến nghiên cứu:

Bảng 3.13: Mô tả về nhóm khách hàng

N = 205 Tần số Tỉ lệ %

Cá nhân 120 58.5

Doanh nghiệp 85 41.5

(Nguồn: kết quả xử lý số liệu của tác giả)

Với ưu thế về khách hàng cá nhân nên tỉ lệ khách hàng cá nhân chiếm ưu thế

hơn so với khách hàng doanh nghiệp ở trên không có gì đáng ngạc nhiên. Trong

chiến lược phát triển sắp tới của ACB, CN Nguyễn Công Trứ cùng với các Chi

nhánh khác đặt mục tiêu phát triển nhanh chóng khách hàng cá nhân mở rộng từ cơ

sở khách hàng hiện tại, bên cạnh đó khách hàng doanh nghiệp thì tập trung vào các

doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME), các doanh nghiệp mới đang cần sự hỗ trợ của

ngân hàng.

Tận dụng triệt để các phân khúc khách hàng, Chi nhánh tiến hành các mục

tiêu thu hút cá nhân là nhân viên của SME thông qua các khoản cho vay tiêu dùng,

thẻ tín dụng. Đối với nhóm khách hàng cá nhân có thu nhập cao, Chi nhánh định

hướng khai thác tăng huy động tiền gửi, thu nhập từ dịch vụ bán bảo hiểm, thẻ tín

dụng…

3.3.2.1. Kênh thông tin

Bảng 3.14: Mô tả kênh thông tin tại CN Nguyễn Công Trứ

N = 205 Tần số Tỉ lệ%

Ý kiến của người thân, bạn bè 30 14.6

Đồng nghiệp 55 26.8

Nhân viên ACB 105 51.2

Tự tìm hiểu 20 9.8

Tờ rơi, quảng cáo giấy 45 22.0

Thông tin quảng cáo trên MXH, Web 60 29.3

Khác 30 14.6

(Nguồn: kết quả xử lý số liệu của tác giả)

Trong sự phát triển của doanh nghiệp, kênh thông tin đóng vai trò rất quan

trọng. Hầu như các kênh thông tin của chi nhánh khá đa dạng nhưng khách hàng

đến với CN Nguyễn Công Trứ do nhân viên ACB giới thiệu chiếm hơn 50%. Điều

này cho thấy việc chi nhánh khai thác tối đa tiềm năng của khách hàng thông qua

mối quan hệ của nhân viên. Tiếp đến là khách hàng đến với chi nhánh qua thông tin

quảng cáo trên MXH chiếm 29.3%. Với lợi thế cạnh tranh dẫn đầu thị trường về

định hướng khách hàng, hiệu quả kinh doanh,… nên ACB được khách hàng tin

tưởng là một chi nhánh có vị thế tại quận 1 nên CN Nguyễn Công Trứ có lợi thế về

mặt địa lý để khách hàng nhận diện cũng như thuận tiện trong công tác giao dịch.

Tuy nhiên, kết quả trên cũng cho thấy được rằng chi nhánh chưa tận dụng

được tất cả các kệnh thông tin hiện có. Hầu như khách hàng của chi nhánh đều sử

dụng smartphone nhưng chưa tới 30% khách hàng tiếp cận được với chi nhánh là

con số thấp. Chi nhánh cũng chưa có những chương trình để khuyến khích những

khách hàng hiện tại của chi nhánh giới thiệu khách hàng mới.

3.3.2.2. Thời gian giao dịch

Thông thường giờ làm việc của chi nhánh chỉ làm việc trong giờ hành chính

từ thứ 2 đến thứ 6 và sáng thứ 7. Tuy nhiên, để đáp ứng với nhu cầu giao dịch của

khách hàng sau giờ làm việc và tận dụng hiệu quả thời gian để xử lý các chứng từ

giao dịch trong ngày, thời gian gần đây CN Nguyễn Công Trứ đang triển khai thêm

hoạt động làm thêm ngoài giờ từ 17h – 19h, tập trung vào một số thời điểm cao

điểm trong tháng như thời điểm chi lương của các doanh nghiệp, thời điểm cuối

tháng, cuối quý, cuối năm... Đối với thời gian làm việc vào sáng thứ 7, CN Nguyễn

Công Trứ nằm ngay khúc văn phòng, sáng thứ 7 phần lớn các công ty đều không

làm việc, khu dân cư ít cho nên thời gian này sẽ rất ít khách đến giao dịch. Do vậy,

chi nhánh tận dụng ngày thứ 7 để nâng cao năng lực nhân viên thông qua các

chương trình đào tạo, rà soát đối chiếu lại chứng từ giao dịch trong tuần, hoàn thiện

các báo cáo ngân hàng, báo cáo kết quả giao dịch định kỳ cho Hội sở và ngân hàng

nhà nước,....

3.3.2.3. Các sản phẩm dịch vụ ACB đang sử dụng

Bảng 3.15: Kết quả khảo sát các sản phẩm dịch vụ được sử dụng tại

CN Nguyễn Công Trứ

Khách hàng Tổng Dịch vụ đang sử dụng Cá nhân Tổ chức

(N= 205) Tần Tỉ Tần Tỉ Tần Tỉ trọng

số trọng % số trọng % số %

Huy động vốn (gửi tiền, tiết 110 53.7% 65 31.7% 175 85.4% kiệm,…)

Tín dụng 105 51.2% 60 29.3% 165 80.5%

Thanh toán 40 19.5% 105 51.2% 145 70.7%

Thẻ (thẻ ghi nợ và thẻ tín dụng) 95 46.3% 40 19.5% 135 65.9%

Mua bán ngoại tệ 30 14.6% 52 25.4% 82 40.0%

Ngân hàng điện tử 90 43.9% 38 18.5% 128 62.4%

Ngân quỹ 70 34.1% 78 38.0% 148 72.2%

Khác 35 17.1% 45 22.0% 80 39.0%

(Nguồn: kết quả xử lý số liệu của tác giả)

Kết quả trên cho thấy tại CN Nguyễn Công Trứ, dịch vụ huy động vốn (gửi

tiền, tiết kiệm,…) và tín dụng là hai nhóm được khách hàng sử dụng phổ biến nhất

(đều chiếm tỉ trọng trên 80%). Đối với dịch vụ thanh toán, không quá bất ngờ với

khách hàng cá nhân chỉ chiếm 19.5% qua ngân hàng bởi thói quen thanh toán bằng

tiền mặt của người Việt Nam. Khách hàng doanh nghiệp chọn thanh toán qua ngân

hàng nhằm kiểm soát dòng tiền phát sinh.

Khách hàng cá nhân sử dụng dịch vụ thẻ (thẻ ghi nợ và thẻ tín dụng) chiếm

46.3% và ngân hàng điện tử chiếm 43.9% lớn hơn hẳn so với khách hàng doanh

nghiệp vì những tính năng tiện lợi của dịch vụ đối với nhóm khách hàng lẻ. Tuy

nhiên, tác giả chọn ra 1 nhóm khách hàng thường sử dụng 2 loại hình dịch vụ này

để phỏng vấn chuyên sâu thì nhóm đối tượng này cho rằng chi nhánh cũng như

ACB cần nghiên cứu những tính năng thật cụ thể và dễ sử dụng cho khách hàng.

Các đầu mối thông tin hỗ trợ khi có vấn đề xảy ra khi thực hiện giao dịch cần nhanh

chóng, cụ thể.

3.3.2.4. Quy trình giao dịch và hồ sơ thủ tục liên quan

Bảng 3.16: Kết quả khảo sát quy trình giao dịch và hồ sơ thủ tục tại

CN Nguyễn Công Trứ

Khách hàng Tổng Mức độ Cá nhân Tổ chức thủ tục hồ Tần số Tỷ trọng Tần số Tỷ trọng Tần số Tỷ trọng sơ % % %

Quá phức 10.0 15 14.3 25 12.2 10 tạp

20.0 35 33.3 55 26.8 Phức tạp 20

55.0 50 47.6 105 51.2 Đơn giản 55

Rất đơn 15.0 15 14.3 30 14.6 15 giản

Tổng cộng 100 100.0 105 100.0 205 100.0

(Nguồn: kết quả xử lý số liệu của tác giả)

Theo đánh giá chung của khách hàng (bao gồm cá nhân và tổ chức) việc thực

hiện giao dịch tại chi nhánh phần lớn đơn giản (chiếm 51.2%) về thủ tục hồ sơ. Mặc

dù vậy con số khảo sát cho thấy vẫn còn nhiều khách hàng đánh giá rằng quy trình

là phức tạp (chiếm 26.8%), đứng sau số người đánh giá đơn giản. Kết quả này chỉ ra

rằng trong xu thế phát triển của nền kinh tế, các yêu cầu của khách hàng ngày càng

khắc khe hơn, chi nhánh nói riêng và ACB nói chung cần liên lục hành động cải

tiến, rút gọn thủ tục một cách đơn giản nhất để đáp ứng cho từng đối tượng khách

hàng khác nhau.

3.3.2.5. Thời gian xử lý hồ sơ và cung cấp dịch vụ

Bảng 3.17: Kết quả khảo sát về thời gian xử lý hồ sơ và cung cấp dịch vụ tại

CN Nguyễn Công Trứ

Khách hàng Tổng

Cá nhân Tổ chức Mức độ Tần số Tỷ trọng Tần số Tỷ trọng Tần số Tỷ trọng

% % %

Rất nhanh 10.0 4.8 5 10 7.3 15

Nhanh 50.0 33.3 35 50 41.5 85

Bình 25.0 42.9 45 25 34.1 70 thường

Chậm 10.0 9.5 10 10 9.8 20

Rất chậm 5.0 9.5 10 5 7.3 15

Tổng 100 100.0 105 100.0 205 100.0

(Nguồn: kết quả xử lý số liệu của tác giả)

Đối với thời gian xử lý hồ sơ và cung cấp dịch vụ có 2 nhóm khách hàng

được khảo sát cho mức độ tương đương nhau là 41.5% cho là nhanh, 34.1% cho

rằng tốc độ bình thường. Lý giải tại sao lại có kết quả như vậy thì đối tượng khảo

sát cho kết quả nhanh thì thực hiện các giao dịch liên quan đến hồ sơ tín dụng khách

hàng. Nhóm còn lại cho rằng bình thường tương tự như các ngân hàng khác khi

giao dịch tại quầy.

(1) Thời gian cung cấp các dịch vụ thanh toán và dịch vụ liên quan tại

quầy giao dịch

Quy trình nộp tiền mặt/chuyển khoản tại chi nhánh được mô tả như sau:

Bước 1: Khách hàng lấy số thứ tự tại quầy

Bước 2: Khách hàng điền các nội dung vào mẫu đơn có sẵn

Bước 3: Chờ nhân viên gọi tên và thực hiện giao dịch

Bước 4: Ký vào biên nhận của ngân hàng

Về cơ bản các bước này là bắt buộc của tất cả các ngân hàng nên nhóm

khảo sát cho rằng là bình thường về thời gian cung cấp dịch vụ của chi nhánh. Đối

với giao dịch viên, những quy định về quy trình làm việc, thời gian xử lý chứng từ

đều được hệ thống core banking của ACB lượng hóa theo khung thời gian chi tiết.

Một khi các giao dịch viên đã tiếp nhận thông tin của khách hàng và thao tác trên hệ

thống thì cơ chế kiểm soát thời gian giao dịch đối với từng giao dịch viên cũng sẽ

được kích hoạt, nếu như quá thời gian quy định, hệ thống sẽ ghi nhận phát sinh lỗi

giao dịch của giao dịch viên đó và sẽ được ghi chú trong báo cáo công việc định kỳ

của giao dịch viên. Do vậy, để khắc phục tình trạng khách hàng chờ lâu để đến lượt

giao dịch của mình, chi nhánh cũng đã thực hiện tăng cường nhân sự hỗ trợ tại khu

vực giao dịch để giải quyết nhanh hơn cho khách hàng tại quầy ở những thời gian

cao điểm, nhu cầu khách hàng tăng cao đột biến.

(2) Thời gian xử lý hồ sơ tín dụng khách hàng

Tín dụng là một trong những dịch vụ được sử dụng chính tại chi nhánh.

Việc mở thẻ tín dụng phần lớn được chi nhánh chọn lọc đối tượng để mời mở thẻ.

Các đối tượng khách hàng này đã được chi nhánh sàng lọc thông qua các thông tin

sơ cấp nên phần lớn đều đáp ứng các tiêu chí của ngân hàng. Do vậy, việc xem xét

và hoàn thiện hồ sơ tại chi nhánh là tương đối nhanh. Đội ngũ nhân sự hỗ trợ khách

hàng hết mình kể cả ngoài giờ làm việc vì thông thường khách hàng thường khá bận

rộn trong giờ hành chính. Đây là nguyên nhân chính dẫn đến việc các khách hàng

sử dụng dịch vụ này cảm thấy tốc độ xử lý của chi nhánh nhanh hơn so với nhóm

đối tượng khách hàng trên. Từ khi khách hàng cung cấp đầy đủ bộ hồ sơ tín dụng để

giải ngân, trong vòng 05 ngày làm việc, nhân sự phụ trách mảng tín dụng sẽ kiểm

tra, đối chiếu, khảo sát thực tế các nội dung như đã được khách hàng liệt kê ở phần

mô tả chung.

3.3.2.6. Phí dịch vụ

Bảng 3.18: Kết quả khảo sát phí dịch vụ của ngân hàng ACB – CN Nguyễn Công Trứ

Khách hàng Tổng

Cá nhân Tổ chức Mức độ Tần số Tỷ trọng Tần số Tỷ trọng Tần số Tỷ trọng

% % %

Rất cao 10 10.0 5 4.8 15 7.3

Cao 20 20.0 10 9.5 30 14.6

Bình 25 25.0 35 33.3 60 29.3 thường

Thấp 40 40.0 50 47.6 90 43.9

Rất thấp 5 5.0 5 4.8 10 4.9

Tổng 100 100.0 105 100.0 205 100.0

(Nguồn: kết quả xử lý số liệu của tác giả)

Theo khảo sát thì khách hàng hiện tại của chi nhánh đều đánh giá phí dịch vụ

của ngân hàng là thấp hơn so với các ngân hàng khác trên địa bàn các quận. Tuy

nhiên, với sự cạnh tranh khốc liệt trong ngành thì giá chỉ là một ưu thế nhỏ, các

công tác về chất lượng dịch vụ khách hàng phải được cải tiến, đáp ứng yêu cầu của

khách hàng. Ngoài ra, chi nhánh cần nghiên cứu hành vi khách hàng để đưa ra các

mức giá, chiến lược phục vụ khách hàng phù hợp để giữ chân khách hàng. Cuộc

chiến về công nghệ và chất lượng dịch vụ là cuộc chiến quan trọng, đảm bảo sự tồn

tại và phát triển của doanh nghiệp.

3.3.2.7. Thái độ làm việc của nhân viên

Bảng 3.19: Kết quả khảo sát về thái độ làm việc của nhân viên CN Nguyễn

Công Trứ

Khách hàng Tổng

Cá nhân Tổ chức Mức độ Tần số Tỷ trọng Tần số Tỷ trọng Tần số Tỷ trọng

% % %

Rất nhiệt 10 10.0 15 14.3 25 12.2 tình

Nhiệt tình 55 55.0 50 47.6 105 51.2

Tạm được 25 25.0 30 28.6 55 26.8

Chưa được 10 10.0 10 9.5 20 9.8

Tổng 100 100.0 105 100.0 205 100.0

(Nguồn: kết quả xử lý số liệu của tác giả)

Bất kì một doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển điều quyết định bởi 2

nhân tố: con người và quy trình. Do vậy, tại CN Nguyễn Công Trứ con người đóng

vai trò rất quan trọng. Bởi thái độ làm việc của nhân viên là bộ mặt của chi nhánh,

do vậy mà kết quả khảo sát cho thấy thái độ làm việc của nhân viên nhiệt tình chiếm

51.2%. Tuy nhiên, nhìn vào kết quả trên cho thấy mức đánh giá rất nhiệt tình còn

thấp và mức tạm được còn khá cao. Do đó, đây là một vấn đề mà lãnh đạo cần xem

xét việc đào tạo, truyền lửa cho nhân viên, đồng bộ hóa về thái độ làm việc để mỗi

nhân viên hiểu được họ chính là cầu nối, là một mắc xích quan trọng trong sự phát

triển của tổ chức. Đồng thời, đội ngũ nhân lực giao dịch viên, chuyên viên khách

hàng tại chi nhánh cần phải được tuyển dụng và đào tạo thường xuyên, các tiêu chí

về ngoại hình và thái độ của nhân viên nên được chú trọng trong quá trình tuyển

dụng; về kiến thức và kỹ năng nghiệp vụ có thể được tăng cường đào tạo sau khi

các nhân viên mới này hoàn thành quá trình sơ tuyển và đánh giá theo các tiêu chí

tuyển dụng chung của ACB.

3.3.2.8. Đánh giá về cơ sở vật chất và phương tiện giao dịch

Bảng 3.20: Kết quả khảo sát về cơ sở vật chất và phương tiện giao dịch

tại CN Nguyễn Công Trứ

Khách hàng Tổng

Mức độ Cá nhân Tần số Tỷ trọng Tổ chức Tần số Tỷ trọng Tần số Tỷ trọng

% % %

10 10 10.0 10.0 10 15 9.5 14.3 20 25 9.8 12.2

45 45.0 40 38.1 85 41.5

Rất tốt Tốt Bình thường Kém Rất kém Tổng 30 5 100 30.0 5.0 100.0 30 10 105 28.6 9.5 100.0 60 15 205 29.3 7.3 100.0

(Nguồn: kết quả xử lý số liệu của tác giả)

Cơ sở vật chất tại chi nhánh được phần lớn đối tượng khảo sát cho rằng là

bình thường, mặc dù nằm ở trung tâm của quận nhất nhưng chi nhánh có diện tích

khá nhỏ hẹp dẫn đến bề ngoài của chi nhánh nhìn rất bình thường, đối diện phía

trước trụ sở nhìn rất tối. Đó là một điểm trừ về hình thức bên ngoài. Tiếp vào bên

trong vì thiếu diện tích nên tất cả không gian được tận dụng nên hơi chật. Nếu

khách hàng đến giao dịch trong những giờ cao điểm thì rất không thỏa mái. Theo

Parasuraman thì hình thức, cơ sở vật chất là một trong những yếu tố tác động đến

chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp. Do vậy chi nhánh cần nghiên cứu áp dụng 5S,

cải tiến điều chỉnh lại văn phòng và trang thiết bị của chi nhánh đẹp mắt, hiện đại

hơn.

Thêm vào đó, hệ thống ATM của ACB được đánh giá là một trong những hệ

thống ATM hiện đại bật nhất so với các ngân hàng khác. Khi khách hàng thao tác

trên ATM ngoài những thao tác căn bản như rút tiền mặt từ thẻ ATM, thẻ tín dụng

quốc tế, chuyển tiền từ tài khoản thẻ, kiểm tra thông tin tài khoản, truy vấn số dư,…

ATM của ACB hiện tại đã được trang bị tính năng rút tiền mặt thông qua ứng dụng

QR code từ thiết bị điện thoại, khách hàng chỉ cần thao tác trên điện thoại, tiến hành

các thủ tục xác nhận tại máy ATM là có thể rút tiền mà không cần sử dụng thẻ ATM

vật lý như trước đây, mặt khác ACB CN Nguyễn Công Trứ cũng đã thí điểm thành

công phương thức nộp tiền trực tiếp tại hệ thống ATM thế hệ mới. Qua đó, khách

hàng muốn nộp tiền vào tài khoản mặc định trên thẻ thanh toán, khách hàng có thể

thao tác trực tiếp trên máy ATM để nộp tiền vào tài khoản của mình mà không cần

phải vào trực tiếp quầy giao dịch như trước đây. Như vậy, khách hàng hoàn toàn có

thể chủ động giao dịch với ACB ngay cả thời điểm ngoài thời gian làm việc chính

thức của ACB.

Một trong những điểm sáng mới trong hệ thống của ACB khác biệt với các

hệ thống ATM của các ngân hàng khác chính là việc khách hàng hoàn toàn có thể tự

thao tác mở thêm tài khoản thanh toán mới ngay trực tiếp trên hệ thống ATM mà

không cần phải vào quầy giao dịch để tiến hành các thủ tục mở mới thêm tài khoản

thanh toán.

Bằng việc kết hợp với ứng dụng ACB Online và hệ thống ATM của ACB

khách hàng ngày càng phản hồi tích cực hơn, tiết kiệm được thời gian và công sức

của họ khi phát sinh các giao dịch với ACB. Từ hoạt động chuyển tiền, mở tài

khoản thanh toán, gửi tiền tiết kiệm, thanh toán các hóa đơn, nạp tiền vào tài

khoản,… khách hàng đều hoàn toàn có thể tự thực hiện được mà không cần đến

quầy giao dịch cũng như những trợ giúp khác của các giao dịch viên và nhân viên

trực tiếp tại ngân hàng. Hệ thống tổng đài ACB đóng vai trò như một cổng thông tin

hỗ trợ chính thức những vấn đề và khó khăn của khách hàng khi thao tác trên hệ

thống ACB, đồng thời tư vấn, cung cấp cho khách hàng những giải pháp tốt nhất và

hiệu quả nhất để giải quyết, tháo gỡ những vấn đề phát sinh của họ.

3.3.2.9. Cảm nhận của khách hàng về độ an toàn khi giao dịch với ACB

Bảng 3.21: Kết quả khảo sát về độ an toàn khi giao dịch với ACB

Khách hàng Tổng Cá nhân Tổ chức Mức độ

Tần số Tần số Tần số Tỷ trọng % Tỷ trọng % Tỷ trọng %

Rất an toàn 60 35 An toàn Không an toàn 5 Tổng 100 60.0 35.0 5.0 100.0 70 25 10 105 66.7 23.8 9.5 100.0 130 60 15 205 63.4 29.3 7.3 100.0

(Nguồn: kết quả xử lý số liệu của tác giả)

An toàn là một trong những yếu tố cực kỳ quan trọng khi thực hiện giao

dịch tại các ngân hàng. ACB là một ngân hàng lớn, liên tục nhận được các giải

thưởng uy tín trong nước và quốc tế. Đó là lý do khiến khách hàng cảm thấy an tâm

khi thực hiện giao dịch tại đây. Tại CN Nguyễn Công Trứ, ngoài việc đảm bảo an

toàn cho khách hàng đến giao dịch, chi nhánh còn không ngừng hoàn thiện bộ máy,

trở thành một trong những chi nhánh đứng đầu trong hệ thống để cũng cố lòng tin

cho khách hàng.

3.3.2.10. Đánh giá về mức độ đa dạng sản phẩm và dịch vụ ngân hàng

Bảng 3.22: Kết quả khảo sát về mức độ đa dạng sản phẩm và dịch vụ

Khách hàng Tổng Cá nhân Tổ chức Mức độ

Tần số Tần số Tần số Tỷ trọng % Tỷ trọng % Tỷ trọng %

Rất phong phú 10 10 Phong phú 47 Vừa đủ 25 Đơn điệu 8 Rất đơn điệu 100 Tổng 10.0 10.0 47.0 25.0 8.0 100.0% 12 21 52 17 3 105 11.4 20.0 49.5 16.2 2.9 100.0% 22 31 99 42 11 205 10.7 15.1 48.3 20.5 5.4 100.0

(Nguồn: kết quả xử lý số liệu của tác giả)

Vừa đủ là đánh giá của cả hai nhóm khách hàng cá nhân và khách hàng

doanh nghiệp với tỷ trọng lần lượt là 47% và 49.5%. Nhìn chung các sản phẩm tại

ACB nói chung và CN Nguyễn Công Trứ nói riêng là tương đối đầy đủ như thị

trường, nên kết quả đánh giá trung bình là 48.3%. Để tạo sự khác biệt, mang đến

những trải nghiệm dịch vụ tiện ích cho khách hàng, đội ngũ của chi nhánh cần phải

nghiên cứu phát triển các sản phẩm mới mang tính thiết thực, hỗ trợ cho khách

hàng. Đi đầu về sản phẩm và công nghệ là một trong những bí quyết ảnh hưởng đến

sự sống còn của doanh nghiệp.

3.3.2.11. Đo lường sự hài lòng của khách hàng khi giao dịch với ACB

Bảng 3.23: Kết quả khảo sát về sự hài lòng của khách hàng khi giao dịch tại

CN Nguyễn Công Trứ

Khách hàng Tổng Cá nhân Tổ chức Mức độ

Tần số Tần số Tần số Tỷ trọng % Tỷ trọng % Tỷ trọng %

10.0 60.0 15.0 12 62 23 11.4 59.0 21.9 22 122 38 10.7 59.5 18.5 10 60 15

hài 10.0 5 4.8 15 7.3 10

5.0 3 2.9 8 3.9 5

Rất hài lòng Hài lòng Bình thường Không lòng Rất không hài lòng Tổng 100 100.0 105 100.0 205 100.0

(Nguồn: kết quả xử lý số liệu của tác giả)

Với những nỗ lực không ngừng cải thiện chất lượng dịch vụ tại đơn vị, CN

Nguyễn Công Trứ được khách hàng đánh giá mức hài lòng (chiếm 59.5%). Để tiếp

tục trở thành một chi nhánh có chỗ đứng trên thị trường, trong mắt khách hàng đây

vừa là khó khăn vừa là thách thức với đơn vị. Thách thức trong việc không ngừng

nâng cao chất lượng phục vụ đáp ứng các nhu cầu của khách hàng.

Để nâng cao hơn nữa sự hài lòng của khách hàng đối với những sản phẩm và

dịch vụ tại ACB, các chương trình khuyến mãi cho khách hàng cần phải được chú

trọng và triển khai hiệu quả hơn nữa đến khách hàng. Ngoài những chương trình

khuyến mãi cho khách hàng thường niên, ACB Chi nhánh Nguyễn Công Trứ cũng

phối hợp với bang Thương hiệu ACB trong việc tổ chức các chương trình khuyến

mại vào các thời điểm đặc biệt trong năm như giai đoạn cuối năm, các chương trình

kích thích tăng trưởng sản phẩm tiền gửi tiết kiệm, tặng quà cho những khách hàng

tiền gửi lớn, ưu đãi đặc biệt cho những khách hàng mới nhưng được đánh giá là có

tiềm năng tăng trưởng lớn khi giao dịch với ACB, đồng thời tăng cường các hoạt

động đào tạo, phổ biến các chương trình này cho các nhân viên, chuyên viên khách

hàng, giao dịch viên để nắm được những thông tin, ưu đãi của chương trình, từ đó

trong hoạt động truyền tải thông tin và tư vấn khách hàng được hiệu quả và tỷ lệ

thành công cao hơn.

3.3.2.12. Đánh giá chung của khách hàng về sản phẩm và dịch vụ ngân hàng

bán lẻ của ACB

Dựa theo kết quả khảo sát trên chúng ta thấy được tổng quan về sản phẩm

và dịch vụ bán lẻ của CN Nguyễn Công Trứ như sau:

Thứ nhất, thẻ và tín dụng là hai dịch vụ được sử dụng phổ biến, đây là hai

hoạt động chủ lực mang lại doanh thu cho ngân hàng.

Thứ hai, các quy trình và thủ tục hồ sơ của đơn vị cần được nghiên cứu cải

tiến để phục vụ cho từng đối tượng khách hàng khác nhau. Mỗi loại khách hàng có

nhu cầu và thời gian khác nhau nên cách phục vụ và phương thức dịch vụ cũng cần

khác nhau

Thứ ba, cơ sở vật chất cần được cải thiện để tạo sự bắt mắt, thu hút cái nhìn

của khách hàng ngay từ bên ngoài đến bên trong. Bởi hiện nay trên thị trường có rất

nhiều sự lựa chọn cho khách hàng với nhiều ưu thế về cơ sở vật chất; môi trường

giao dịch; sản phẩm và công nghệ hiện đại. Giá hiện tại là một ưu thế của ACB

nhưng trong thời gian tới, khách hàng có xu hướng quan tâm đến chất lượng hơn là

giá cả.

3.4. Đánh giá thực trạng hoạt động dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng

TMCP Á Châu – Chi nhánh Nguyễn Công Trứ

3.4.1. Những kết quả đạt được

Một là, hoạt động dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại chi nhánh ngân hàng ACB

– CN Nguyễn Công Trứ góp phần gia tăng thu nhập của ACB

Các chỉ tiêu huy động vốn ở chi nhánh đặc biệt là chỉ tiêu huy động vốn dân

cư thuộc lĩnh vực kinh doanh dịch vụ bán lẻ giai đoạn 2014 – 2018 đều đạt tốc độ

tăng trưởng cao từ 9% – 10% năm. Đồng thời, do đặc thù lĩnh vực hoạt động của

chi nhánh cho nên tỷ trọng của chỉ tiêu huy động vốn dân cư tại chi nhánh luôn

chiếm tỷ trọng cao trung bình trên 76% trong tỷ trong huy động vốn. Mặt dù, tốc độ

tăng trưởng chỉ tiêu này đang có xu hướng chậm lại trong những năm gần đây, tuy

nhiên việc ACB thực hiện chiến lược đa dạng hóa các sản phẩm huy động vốn với

những điều kiện và các chính sách ưu đãi tối ưu hóa theo từng phân khúc khách

hàng được xem là một trong thành công của ACB nói chung và chi nhánh nói riêng

trong việc duy trì tốc độ tăng trưởng huy động vốn, góp phần duy trì sự ổn định và

phát triển tài khoản vốn huy động tại chi nhánh.

Mặt khác, chính việc tăng cường các chính sách và sản phẩm tín dụng, đặc

biệt là các sản phẩm tín dụng bán lẻ trong giai đoạn 2014 – 2018 góp phần duy trì

tốc độ tăng trưởng tín dụng bán lẻ ở mức 16% năm, tuy tốc độ tăng trưởng này

thường xuyên biến động qua các năm. Tuy nhiên từ năm 2016, tỷ trọng tổng dư nợ

bán lẻ của chi nhánh luôn duy trì ở mức trên 56%, với gần 100% tổng dư nợ giải

ngân thuộc nhóm nợ 1. Qua đó cho thấy, cơ cấu tín dụng tại chi nhánh đang được

cải thiện, thêm vào đó bằng việc tăng cường các quy trình và các hoạt động kiểm

soát tín dụng, giải ngân từ đó khiến cho chất lượng tín dụng của chi nhánh đang

trong tình trạng được kiểm soát tốt và tỷ lệ nợ xấu ở chi nhánh luôn đạt mức thấp

hơn 1% trong tổng cơ cấu tín dụng của chi nhánh.

Đồng thời, nhờ việc chú trọng vào việc duy trì, phát triển và không ngừng cải

thiện hiệu suất của các sản phẩm dịch vụ bán lẻ khác, ngoài các dòng sản phẩm chủ

lực như dịch vụ thanh toán, dịch vụ thẻ, các mảng dịch vụ bán lẻ khác như nhận

chuyển tiền quốc tế,… cũng được chú trọng và quan tâm trong giai đoạn gần đây.

Trên cơ sở thực thi chiến lược đa dạng hóa các dịch vụ bán lẻ, từ đó tác động góp

phần nâng cao năng lực bán lẻ tại chi nhánh đồng thời cải thiện cơ cấu thu nhập từ

dịch vụ bán lẻ khác tại chi nhánh.

Thứ hai, sự phát triển của thị phần bán lẻ

Khách hàng cá nhân được xem là một trong những đối tượng khách hàng cốt

yếu trong chiến lược phát triển dịch vụ ngân bán lẻ ở chi nhánh. Bằng việc gia tăng

các sản phẩm và dịch vụ bán lẻ ở các mảng huy động vốn và tín dụng bán lẻ của

ACB đã góp phần duy trì và thúc đẩy tăng trưởng số lượng khách hàng hiện tại.

Tính đến cuối năm 2018, số lượng tài khoản thanh toán hoạt động của chi nhánh

tăng lên mức 3,249 tài khoản tăng hơn 10% so với năm 2017 và luôn duy trì tốc độ

tăng trưởng ở mức 14% kể từ năm 2014. Ngoài ra, thúc đẩy phát triển các sản phẩm

dịch vụ bán lẻ kèm sản phẩm cũng như tăng cường bán chéo sản phẩm liên quan

khác cho khách hàng góp phần giúp chi nhánh hướng đến mục tiêu phục vụ tốt nhất

nhu cầu của khách hàng và khai thác tối đa hiệu quả và lợi ích trên khách hàng.

Thứ ba, sự hoàn thiện về cơ cấu tổ chức, công tác quản lý điều hành

không ngừng cải tiến để hoàn thiện

Nhằm đáp ứng sự phát triển của chi nhánh, đội ngũ lãnh đạo không ngừng

nghiên cứu các mô hình kinh doanh phù hợp, điều chỉnh cơ cấu tổ chức, thay đổi

quan điểm quản lý từ quản lý con người thành quản lý hiệu quả. Các chương trình

thi đua dành cho nhân viên được đưa ra nhằm khai thác tối đa nguồn lực, năng suất

làm việc đồng thời thu thập các thông tin phục vụ cho việc quản trị.

Thứ tư, kênh phân phối không ngừng mở rộng

Tận dụng triệt để nguồn lực hiện tại để khai thác khách hàng mới. CN

Nguyễn Công Trứ phát triển rộng thông qua mạng xã hội và Internet, tờ rơi quảng

cáo tại quầy… Số lượng khách hàng tiếp cận với đơn vị thông qua các kênh phân

phối tăng trưởng không ngừng, tốc độ 20%/năm.

3.4.2. Những hạn chế còn tồn tại

3.4.2.1. Hạ tầng công nghệ thông tin

Dữ liệu khách hàng tại chi nhánh không được phân tích chuyên sâu để tìm

kiếm, phát hiện những nhu cầu hiện tại do công tác dữ liệu đầu vào không đáp ứng

được. Phần mềm sử dụng phiên bản đời đầu, mặc dù được cập nhật liên tục nhưng

vẫn không đáp ứng được so với công tác hiện tại. Hệ thống thống kê báo cáo không

được hỗ trợ để cập nhật hiệu quả của từng sản phẩm, từng chương trình.

3.4.2.2. Nguồn nhân lực

Đội ngũ nhân sự đa phần là có trình độ bậc đại học trở lên, tuy nhiên còn thụ

động, năng lực chưa thực sự phát huy do tính nhút nhát, không dám đối mặt với khó

khăn thử thách. Nhân sự chưa có niềm đam mê, nhiệt huyết, hết mình trong công

tác khai thác khách hàng tiềm năng.

Cơ chế chính sách cho đội ngũ nhân viên chưa rõ ràng, việc quy hoạch nhân

sự tiềm năng không được chú trọng dẫn đến nhân sự chưa có động lực làm việc.

Việc chi lương thưởng,… vẫn chưa đánh giá theo năng lực làm việc, phần lớn dựa

vào thâm niên nên không tạo được sự đột phá, không tạo sự gắn bó trong đội ngũ.

Mặc dù, đa phần khách hàng đánh giá hài lòng về thái độ phục vụ của nhân

viên nhưng sự chuyên nghiệp này không đồng bộ, không gây hiệu ứng đến từng

nhân viên một.

3.4.2.3. Danh mục sản phẩm, dịch vụ

Các sản phẩm của ACB vẫn nằm trong vùng an toàn, chưa thực sự có sự đột

phá để đón đầu xu hướng. Các sản phẩm mới không mang lại lợi thế cạnh tranh với

các ngân hàng khác. Các gói sản phẩm chỉ có một điểm mạnh hơn so với đối thủ

nhưng cũng có điểm hạn chế hơn, không có ưu thế cạnh tranh tuyệt đối và đặc trưng

thương hiệu.

Các dòng sản phẩm không phân loại theo từng đối tượng khách hàng, dẫn

đến sự triển khai dàn trải không mang lại hiệu quả cao.

3.4.2.4. Chính sách khách hàng

Trong khi các đối thủ khác phân loại khách hàng thành 03 nhóm: cá nhân, hộ

gia đình, SME thì ACB vẫn còn phân loại thành cá nhân và SME. Điều này dẫn đến

các phân tích về phân khúc khách hàng, thị trường tiềm năng,.. có những hạn chế và

hiển nhiên, các chính sách đưa ra bởi chi nhánh cho khách hàng là chưa mang lại

hiệu quả cao.

Đơn vị gom chung quy trình và bộ sản phẩm dùng cho khách hàng cá nhân

lẫn hộ gia đình trong khi nhu cầu của mỗi đối tượng là khác nhau. Tính linh động

không có gây bức xúc cho nhóm hộ gia đình.

Quà tặng cho khách hàng không được nghiên cứu đúng nhu cầu, sở thích dẫn

đến việc tặng quà không mang lại giá trị mà còn tốn chi phí. Thời điểm diễn ra các

chương trình cũng chưa hợp lý như Tết không triển khai vì lúc đó lượt giao dịch

tăng cao. Trong khi đó đây là thời điểm mà khách hàng biết đến chi nhánh nhiều.

3.4.3. Nguyên nhân của những hạn chế

3.4.3.1. Nguyên nhân khách quan

Hệ thống pháp luật liên quan đến công tác cung cấp và triển khai các sản

phẩm Internet còn nhiều bất cập, chưa hoàn chỉnh. Tốc độ hoàn thiện của các văn

bản pháp luật chưa bắt kịp với tốc độ phát triển của nền kinh tế.

Thói quen tiêu dùng của người Việt là tiền mặt, việc chuyển sang các hình

thức khác cần một thời gian dài để tạo thói quen. Điều này gây bất cập trong việc

triển khai các sản phẩm ngân hàng bởi khách hàng hầu như không thấy được sự tiện

lợi mà nó mang lại.

Các cơ chế chính sách của Nhà nước chưa tạo điều kiện môi trường pháp lý

để các ngân hàng có cơ hội phát huy hết tiềm lực. Nội dung chưa hoàn thiện, chưa

bao quát đến các vấn đề về thông lệ quốc tế.

3.4.3.2. Nguyên nhân chủ quan

Đội ngũ thiết kế và phát triển sản phẩm chưa được đầu tư hoạt động đúng

chuyên môn dẫn đến các sản phẩm không có sự khác biệt so với các sản phẩm dịch

vụ khác trên thị trường.

Đời sống vật chất, tinh thần của cán bộ nhân viên chưa thực sự cao. Công tác

đánh giá còn chủ quan, không dựa trên các dữ liệu thực tế, không có cơ chế chính

sách rõ ràng dẫn tới người lao động cảm thấy bất công. Các chính sách còn đi theo

khuôn mẫu của Hội sở chính, không có sự điều chỉnh cho phù hợp với tình hình

thực tế kinh doanh của đơn vị. Điều này dẫn đến tâm lý trì trệ, đùn đẩy trong công

việc của nhân viên.

Nhân sự của chi nhánh phần lớn là trẻ, chưa có nhiều kinh nghiệm trong

công việc, ứng phó trước những khó khăn thử thách, chưa thực sự linh hoạt khi phát

sinh vấn đề.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

Chương 3 của luận văn phân tích đánh giá những thực trạng tại CN Nguyễn

Công Trứ về các vấn đề liên quan đến dịch vụ ngân hàng bán lẻ với các nội dung

Thứ nhất giới thiệu sơ lược quá trình hình thành và phát triển của ACB – CN

Nguyễn Công Trứ.

Thứ hai, thông qua kết quả khảo sát luận văn đi vào phân tích sâu những

thực trạng hiện tại của đơn vị, từ đó nhìn ra được những yếu kém trong công tác

phát triển dịch vụ bán lẻ ngân hàng.

Chương 3 đã ghi nhận được những thành tích mà chi nhánh đã đạt được

trong mắt khách hàng và cũng chỉ ra những điểm cần phải cải thiện để đáp ứng

những định hướng phát triển sản phẩm bán lẻ ngân hàng trong giai đoạn tới. Những

phân tích này là cơ sở để đưa ra những chiến lược và giải pháp cụ thể cho đơn vị

trong chương 4 nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và năng lực cạnh tranh đến năm

2020.

CHƯƠNG 4 : GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ

ĐẾN NĂM 2025 TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU – CN NGUYỄN CÔNG

TRỨ

4.1. Định hướng phát triển của Ngân Hàng TMCP Á Châu – Chi nhánh

Nguyễn Công Trứ

4.1.1. Định hướng phát triển chung của Ngân hàng TMCP Á Châu

Trong thời gian tới, ACB mang trong mình chiến lược trở thành một trong

những ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam, xếp hạng tiên tiến trong khu vực Đông

Nam Á, đáp ứng các nhu cầu về sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Phát triển chiến lược

“Ngân hàng tương lai” nhằm cải thiện hiệu suất của nhân viên, giảm nhân viên, ít

giấy tờ và chất lượng dịch vụ tốt hơn. Các nội dung trong chiến lược sắp tới của

ACB như sau:

4.1.1.1. Các mục tiêu chiến lược trong năm 2019

Đối với hoạt động tài chính tín dụng tại ACB trong năm 2019, dựa trên nền

tảng tăng trưởng hoạt động tín dụng năm 2018, trong năm 2019 với mục tiêu tăng

trưởng tín dụng đạt 13% mức tăng trưởng tối đa theo hạn mức tăng trưởng tín dụng

do Ngân hàng Nhà nước Việt Nam phân bổ cho các ngân hàng TMCP vào ngày

14/03/2019. Đồng thời, giảm tỷ lệ nợ xấu toàn hệ thống dưới mức 2%, đặc biệt tỷ lệ

này tại các chi nhánh trong khu vực các thành phố trực thuộc trung ương phải giảm

xuống mức 1% trên tổng dư nợ, không xuất hiện nợ loại 3, loại 4, và loại 5 trong cơ

cấu phân loại nợ tại các chi nhánh.

Đối với các chỉ tiêu huy động vốn, trong đó chỉ tiêu tiền gửi khách hàng

tăng 15%, đồng thời chỉ tiêu huy động vốn bán lẻ tăng trưởng ít nhất 13% so với

năm 2018. Thêm vào đó, chỉ tiêu tổng tài sản theo báo cáo cân đối kế toán hợp nhất

của tập đoạn tăng 15%. Cuối cùng, chỉ tiêu lợi nhuận trước thuế Tập đoàn khoảng

7.279 tỷ đồng so với năm 2018.

4.1.1.2. Định hướng phát triển chiến lược trung và dài hạn

Định hướng chiến lược trung và dài hạn trong giai đoạn 2020 – 2025, ACB

tập trung vào việc duy trì tốc độ tăng trưởng tổng tài sản dự kiến của tập đoàn ACB

đạt mức bình quân là 15%, chỉ tiêu huy động vốn toàn hệ thống tăng dự kiến 15%.

Đồng thời duy trì mức lợi nhuận trước thuế ở mức từ 12% – 20% mỗi năm.

Đối với các chỉ tiêu tài chính tín dụng, trong định hướng chiến lượt 5 năm

trong giai đoạn 2020 – 2025. Tăng trưởng tín dụng dự kiến 13 – 15% (tùy thuộc vào

hạn mức tăng trưởng do ngân hàng Nhà nước Việt Nam phân bổ), tỷ lệ nợ xấu của

ACB giảm về mức dưới 2%, trong đó nợ xấu từ phân khúc khách hàng cá nhân và

khách hàng doanh nghiệp tín dụng bán lẻ giảm thấp về mức dưới 1%.

4.1.1.3. Các định hướng chiến lược khác trong giai đoạn 2020 – 2025

Triển khai chiến lược ngân hàng số (digital banking), đẩy mạnh văn hóa

sáng tạo trong ACB, nghiên cứu và áp dụng các mô hình công nghệ tài chính

Fintech tiên tiến.

Tiếp tục tái sắp xếp mạng lưới kênh phân phối, mở mới các chi nhánh tại

các thị trường nhiều tiềm năng, nâng cao vị thế ACB cũng như cải thiện quy mô và

lợi nhuận tại các thị trường trọng điểm.

Trong lĩnh vực dịch vụ khách hàng, đảm bảo mục tiêu đến năm 2025, đạt

100% số lượng giao dịch viên và nhân viên tín dụng chính thức được tuyển dụng và

đào tạo bài bản về chuyên môn và nghiệp vụ theo đúng quy trình của ACB ban

hành, đồng thời không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, nâng cao

hiệu quả kinh doanh toàn ngân hàng.

Gia tăng lợi thế cạnh tranh trên các chiến lược: dẫn đầu định hướng khách

hàng, kết quả tài chính bền vững, quản lý rủi ro, hiệu quả và đạo đức kinh doanh.

4.1.2. Định hướng phát triển dịch vụ ngân hàng của Chi nhánh Ngân hàng

TMCP Á Châu – CN Nguyễn Công Trứ

Dựa trên định hướng phát triển của ngân hàng ACB, CN Nguyễn Công Trứ

đưa ra dịch vụ ngân hàng của đơn vị trong giai đoạn 2020 – 2025 như sau:

(1) Thực hiện các hoạt động, chính sách kinh doanh nhằm đảm bảo hoàn

thành các mục tiêu đề ra bao gồm: lợi nhuận và tăng trưởng an toàn.

(2) Tiếp tục hỗ trợ công tác nghiên cứu, đề xuất giải pháp và đóng góp ý

tưởng cho ra các sản phẩm dịch vụ ngân hàng tiện ích và ứng dụng công nghệ điện

tử. Chăm sóc và phát triển khách hàng cá nhân một cách hiệu quả và an toàn, không

ngừng thu thập những điểm vướng mắc khi triển khai sản phẩm để cải tiến, nâng

cao chất lượng của sản phẩm để phục vụ khách hàng.

(3) Bồi dưỡng và phát triển đội ngũ nhân lực hiện tại, đặc biệt là những

nhân viên trẻ về nghiệp vụ, kĩ năng, thái độ phục vụ chuyên nghiệp, tiêu chuẩn hóa

trong từng bộ phận.

Cụ thể, CN đồng thời triển khai dự án Nâng cao hiệu quả hoạt động vận

hành tại CN trên nền tảng định hướng chiến lược ngân hàng bán lẻ trung và dài hạn

từ hội sở, trong đó tập trung vào định hướng “công nghệ hóa” quá trình cung ứng

sản phẩm dịch vụ đến khách hàng, dự án này có mục tiêu chính (i) tự động hóa quá

trình vận hành để tăng năng suất và giảm thiểu chi phí, (ii) ứng dụng công nghệ để

kiểm soát tốt rủi ro, (iii) ứng dụng công nghệ để cung ứng sản phẩm dịch vụ đến

khách hàng nhanh hơn góp phần gia tăng trải nghiệm khách hàng tại CN Nguyễn

Công Trứ, trên nền tảng các tiện ích của ứng dụng liên quan đến quy trình tác

nghiệp hiện tại như: số hóa mẫu biểu nghiệp vụ, số hóa nghiệp vụ vận hành, quản lý

tài sản bảo đảm tập trung, giải ngân tập trung, tiện ích/hỗ trợ bán hàng cho chức

danh giao dịch viên,...

4.2. Một số giải pháp hoàn thiện dịch vụ ngân hàng bán lẻ đến năm 2025 tại

Ngân hàng TMCP Á Châu – Chi nhánh Nguyễn Công Trứ

4.2.1. Giải pháp về Công nghệ thông tin

Ứng dụng về công nghệ thông tin là yếu tố hàng đầu giúp cho các ngân

hàng tăng tốc độ xử lý giao dịch, hạn chế rủi ro, an toàn và bảo mật. Do vậy mà đây

là một trong những việc làm cần thiết và cực kì quan trọng tại chi nhánh.

Thứ nhất, nâng cao hệ thống về tốc độ truy cập cho hệ thống khai thác bán

hàng để phục vụ khách hàng nhanh chóng, tận dụng thời gian để phục vụ các yêu

cầu của khách hàng và tìm hiểu xu thế về các nhu cầu khác của khách hàng. Cụ thể

thông qua việc duy trì dự án Số hóa quy trình xử lý nghiệp vụ trong đó tập trung

vào việc duy trì chất lượng thông tin trong hệ thống quản lý nội dung tài liệu điện tử

từ năm 2018. Đồng thời, trong năm 2019 phối hợp triển khai hệ thống quản lý quy

trình kinh doanh, đặc biệt tập trung vào việc phát triển và thí điểm thực nghiệm quy

trình mở sỉ tài khoản thanh toán và quy trình mở sỉ thẻ ghi nợ và thẻ trả trước.

Thời gian thực hiện: định kỳ tiến hành vào đầu mỗi quý sau khi có

báo cáo tổng kết hàng quý được tổng hợp từ các đơn vị kinh doanh. Bắt đầu tiến

hành thực hiện ngay từ Quý I năm 2020. Thực hiện cho Quý IV năm 2019 đổi kiểm

tra, đối chiếu dữ liệu với Quý I năm 2020 để kiểm chứng lại thông tin

Phạm vi thực hiện: Bộ phận Công nghệ thông tin kết hợp đối soát

thông tin cùng bộ phận quản lý khách hàng, giao dịch viên

Thứ hai, hệ thống mã hóa dữ liệu khách hàng theo từng dịch vụ cụ thể để

bảo mật thông tin khách hàng tuyệt đối, không để mất dữ liệu của khách hàng,

thông tin cá nhân không rò rỉ và bị lợi dụng nhằm đảm bảo an toàn về tài sản và

hoạt động của khách hàng.

Thời gian thực hiện: ưu tiên thực hiện mã hóa dữ liệu theo giao dịch

của khách hàng vào ngày thứ bảy định kỳ hàng tuần. Bắt đầu tiến hành từ quý I năm

2020.

Phạm vi thực hiện: Các đơn vị kinh doanh liên quan đến quản lý

khách hàng, tác nghiệp trên cổng giao dịch như giao dịch viên, chuyên viên quản lý

khách hàng, quản lý tín dụng… thực hiện trên nền tảng ứng dụng hiện tại của ACB

dưới sự đối chiếu và kiểm duyệt của cấp lãnh đạo trực tiếp

Thứ ba, rà soát lại hệ thống lưu trữ dữ liệu và cải tiến hệ thống đơn giản

nhưng chất lượng để hoạt động kinh doanh của đơn vị luôn ổn định và liên tục,

không bị tắt nghẽn. Cụ thể thực hiện giải pháp Cải tiến thủ tục hành chính, giảm

thiểu giấy tờ, thí điểm thành công việc hệ thống quản lý trình ký điện tử nhằm giảm

thiểu giấy tờ và thời gian cho việc trình ký các hồ sơ nói chung. Mục tiêu chính của

dự án này nhằm: (i) Giảm thiểu tối đa văn bản dưới hình thức giấy in; (ii) Giảm

thiểu thủ tục hành chính, tiết kiệm thời gian phê duyệt của cấp lãnh đạo tức thời,

luân chuyển tài liệu giữa các đơn vị trong hệ thống nhanh chóng và tiện lợi; (iii)

Giảm chi phí hành chính về chi phí vật liệu, giấy tờ, lưu trữ, bảo quản; và giảm áp

lực về hạ tầng kho bãi; (iv) Tăng cường khả năng quản lý và khai thác thông tin tài

liệu nội bộ, tăng cường tính bảo mật; và (v) Thay đổi hành vi thói quen của khách

hàng để thích ứng với xu hướng khai thác mạnh mẽ sự phát triển của công nghệ

thông tin vào hoạt động của doanh nghiệp. Trong năm 2019, hệ thống D-sign được

áp dụng thành công và có hiệu quả tại chi nhánh, trong việc phê duyệt các biểu mẫu

và thông tin điện tử trên nền tảng D-sign.

Thời gian thực hiện: Định kỳ tiến hành đánh giá các thủ tục, quy

trình liên quan đến hoạt động thanh toán ngân hàng, tín dụng, nghiệp vụ tài sản,

ngân quỹ,… với chu kỳ 06 tháng một lần, định kỳ đánh giá vào tháng 7 của năm

hiện tại đổi với 6 tháng đầu năm và tháng 1 của năm tiếp theo đối với 6 tháng cuối

năm

Phạm vi thực hiện: Cấp phó, trưởng các bộ phận kết hợp với quản lý

cấp cao của chi nhánh, kết hợp với đề xuất của các nhân viên làm cơ sở cho quá

trình đánh giá và điều chỉnh

4.2.2. Giải pháp về Nguồn nhân lực

Một là tăng cường công tác đào tạo bao gồm đào tạo theo kiểu chỉ dẫn trong

công việc, học nghề, chỉ bảo và luân chuyển công việc. Đơn vị tập trung nâng cao

công tác đào tạo, cải thiện chất lượng cho từng chương trình đào tạo cho nhân viên

để nâng cao kiến thức chuyên môn, trình độ nghiệp vụ và tác phong chuyên nghiệp,

bao gồm 9 lĩnh vực sau: (1) Nghiệp vụ riêng của ACB, (2) Nghiệp vụ ngành ngân

hàng, (3) Tin học, (4) Pháp lý và tuân thủ, (5) Quản lý rủi ro, (6) Bán hàng, (7)

Hành vi giữa cá nhân với nhau, (8) Hành vi nội cá nhân và (9) Quản lý và lãnh đạo

Đồng thời, duy trì việc đánh giá nguồn nhân lực định kỳ tạo CN mỗi 6 tháng, đặc

biệt giữa các quý phải tiến hành những đợt đánh giá đột xuất, nhằm đảo bảo chất

lượng nguồn nhân lực tại chi nhánh phải ở mức cao nhất về cả chuyên môn lẫn

nghiệp vụ. Đặc biệt vào các giai đoạn cuối quý và cuối năm tài chính, cần phải tăng

trưởng kiểm tra giám soát hoạt động triển khai huy động vốn và tín dụng của các

nhân viên và chuyên viên.

Cụ thể ACB – CN Nguyễn Công Trứ tiếp tục tập trung đầu tư cải thiện hệ

thống quản trị dữ liệu đào tạo, cơ sở vật chất và trang thiết bị học tập đào tạo. Với

người học là trọng tâm và mục tiêu lan tỏa tinh thần học tập trong tổ chức dựa trên

nền tảng Trung tâm Học tập tại Tp. Hồ Chí Minh cũng như nền tảng học tập trực

tiếp, với mục tiêu xây dựng một nguồn thông tin dữ liệu của hệ thống với thiết kế

truy cập thông tin trên cơ sở không gian mở nhằm phát huy tinh thần tự học của

nhân viên, áp dụng nhiều công nghệ hiện đại nhằm tổ chức các chương trình học

với hình thức đa dạng và năng động.

Hai là xây dựng quy hoạch đội ngũ nhân viên trẻ nhiệt huyết với công việc

cho các vị trí quan trọng, đào tạo chiều sâu, có chính sách khuyến khích đội ngũ này

tự trau dồi và học hỏi để nâng cao trình độ và tư duy. Đồng thời, nhân sự mới được

tuyển dụng phải đáp ứng được trình độ chuyên môn và sự nhạy bén với thị trường.

Và cuối cùng là chính sách tạo động lực cho nhân viên thêm gắn bó, nhiệt

huyết với chi nhánh và trách nhiệm trong công việc thông qua việc xây dựng chính

sách thi đua, khen thưởng cho các cá nhân xuất sắc theo tuần, tháng, năm có thành

tích xuất sắc trong công việc hay có ý tưởng sáng tạo trong công tác phát triển kinh

doanh,… Bên cạnh đó, đời sống tinh thần của cán bộ nhân viên cũng cần đa dạng và

phù hợp hơn như các chương trình tổ chức hội nghị người lao động định kỳ hàng

năm, phong trào văn nghệ liên chi nhánh,… Ngoài các yếu tố trên, ban lãnh đạo của

chi nhánh cũng đang rà soát lại các nhân viên thuộc phòng nhân sự có thực sự đủ

năng lực và trình độ để trồng người hay không? Cần xây dựng đội ngũ chuyên viên

nhân sự giỏi, hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực cho đơn vị.

Thời gian thực hiện: Tiến hành tuyên truyền, phổ biến thông tin các

chính sách, chương trình hỗ trợ cho người lao động định kỳ hàng quý, hoặc khi phát

sinh các chính sách mới trên phương hiện cổng thông tin giao tiếp nội bộ của ngân

hàng. Thực hiện tuyên truyền vào đầu quý I năm 2020 để tiếp nhận những ý kiến,

phản hồi từ các bộ nhân viên để điều chỉnh, thay đổi các nội dung nếu cần thiết.

Tiến hành triển khai chính thức vào đầu quý II năm 2020.

Phạm vi thực hiện: Cấp phó, trưởng các bộ phận kết hợp với quản lý

cấp cao của chi nhánh hoạch định, phát triển các chính sách. Bộ phận công nghệ

thông tin có trách nhiệm cập nhật liên tục những thay đổi trên cổng giao tiếp nội bộ.

4.2.3. Giải pháp về Danh mục sản phẩm, dịch vụ

Các giải pháp chung dành cho danh mục sản phẩm, dịch vụ như sau:

Một là thu thập các ý kiến, dữ liệu phản hồi về các sản phẩm nhằm tích cực

cải thiện các sản phẩm cũ và phát triển đa dạng các sản phẩm mới gia tăng tiện ích

cho khách hàng.

Hai là thông qua các cuộc khảo sát khách hàng, các số liệu thứ cấp từ các

công ty nghiên cứu thị trường, nắm bắt nhu cầu, xu hướng tiêu dùng của khách

hàng. Từ đó điều chỉnh sản phẩm cho phù hợp, thực hiện các chính sách nhằm đảm

bảo chất lượng dịch vụ và phục vụ đến khách hàng như cải tiến về quy trình, thủ

tục, … tiết kiệm thời gian của khách hàng đến mức tối đa.

Ba là nghiên cứu đối thủ cạnh tranh về danh mục sản phẩm, chiến lược

marketing, bán hàng,… để đưa ra các giải pháp kịp thời để tạo ra lợi thế cạnh tranh

cho đơn vị. Bên cạnh đó, đơn vị cần phát huy thế mạnh của sản phẩm chủ lực để ổn

định nguồn thu cho chi nhánh.

Trên định hướng các giải pháp chung, các giải pháp cụ thể cho từng danh

mục sản phẩm được tác giả đề xuất như sau:

4.2.3.1. Dòng sản phẩm huy động vốn

Đa dạng hóa hình thức huy động các nguồn tiền nhàn rỗi trong dân cư bằng

cách hoàn thiện và nâng cao chất lượng dịch vụ tiền gửi hiện có. Nghiên cứu các

gói sản phẩm huy động vốn kết hợp như: tiền gửi tích lũy kết hợp với mua xe, mua

nhà, tiết kiệm hôn nhân, hay chi phí an sinh giáo dục,… Đặc biệt mở rộng đối tượng

khách hàng nghỉ hưu bằng các hình thức huy động vốn và chi trả tại nhà.

Về sản phẩm tiết kiệm thông thường: đề xuất Hội sở chính sách: gửi càng

lâu, kỳ hạn càng dài thì lãi suất càng cao. Mức chênh lệch lãi suất của các mức số

tiền gửi là khác nhau, ưu tiên số tiền mức càng cao thì chênh lệch càng lớn để

khuyến khích mọi người gửi.

Triển khai nhiều dịch vụ ưu đãi hơn cho khách hàng quốc tế, khách hàng

thân thiết và khách hàng truyền thống. Bên cạnh đó nhóm khách hàng phổ thông

của đơn vị cũng cần được chăm sóc để giữ chân và đẩy mạnh nhóm khách hàng

này.

4.2.3.2. Dòng sản phẩm tín dụng

Thời gian là một lợi thế cạnh tranh của ngân hàng, do vậy mà đơn vị nên đề

xuất với Hội sở các thủ tục cần giảm thiểu và rút gọn thời gian giao dịch trong hồ sơ

vay.

Gia tăng thời hạn cho vay của các dịch vụ như vay mua nhà đất thông

thường là kỳ hạn 10 năm thì tăng lên 15 năm đối với mua nhà dự án hiện nay. Việc

mở rộng thời hạn này là hoàn toàn hợp lý vì mua nhà là mục tiêu lớn của cuộc đời

mỗi người, nếu kỳ hạn quá ngắn sẽ ảnh hưởng đến việc chi tiêu cuộc sống thường

ngày của khách hàng, gây khó khăn dẫn đến việc không sử dụng dịch vụ tại đơn vị.

Có chính sách hoa hồng cạnh tranh cho các tổ chức/cá nhân hỗ trợ tiếp thị

sản phẩm của chi nhánh như cho vay mua xe ô tô, sản phẩm du học,… Đồng thời,

triển khai thí điểm giải pháp Hệ thống quản lý nợ DMS, với mục tiêu tạo ra một giải

pháp quản lý toàn bộ quá trình xử lý các khoản nợ tại ACB từ lúc giải ngân cho đến

khi khách hàng thanh lý khỏi hệ thống. Hệ thống quản lý nợ DMS giúp theo dõi và

kiểm soát diễn biến nợ nhóm, nợ quá hạn, nợ xấu từ đó đưa ra phương án ngăn chặn

phát sinh nợ quá hạn hoặc xử lý nợ kịp thời.

4.2.3.3. Dịch vụ kiều hối – WU và thanh toán quốc tế

Đẩy mạnh công tác marketing, tiếp thị, khuyến mãi và chăm sóc khách

hàng thường xuyên sử dụng dịch vụ nhận tiền và chuyển tiền kiều hối qua WU tại

CN Nguyễn Công Trứ. Đồng thời, đa dạng hóa hình thức quà tặng khuyến mãi

nhằm phù hợp với thị hiếu khách hàng.

Xây dựng chương trình tích lũy điểm thưởng xuyên suốt cho các khách

hàng nhỏ thường xuyên giao dịch này tại đơn vị hoặc chi nhánh khác để tạo cho

khách hàng sự tin tưởng và niềm vui khi mỗi lần giao dịch được tích lũy dù là nhỏ

nhất.

4.2.3.4. Dịch vụ ngân hàng điện tử

Cần phát triển và nâng cấp dịch vụ ngân hàng điện tử ngày càng hoàn thiện,

hạn chế lỗi hệ thống đặc biệt trong những dịp nhu cầu sử dụng của khách hàng tăng

cao. Gia tăng tiện ích của khách hàng trên ACB – IBANKING như thanh toán vé

máy bay, thanh toán học phí, thanh toán hóa đơn cho các nhà cung cấp như điện,

nước,…Cụ thể, đề xuất và triển khai thí điểm dự án ACB Mobile Banking App,

nhằm hiện thực hóa mục tiêu tăng khả năng tiếp cận khách hàng, tăng mức độ tương

tác giữa khách hàng và chi nhánh nói riêng cũng như ACB toàn hệ thống nói chung.

Trong đó, xây dựng và đóng góp ý tưởng thực hiện và triển khai phiên bản ACB

Mobile Banking App mới trên nền tảng công nghệ, có tính tương thích, bảo mật và

mở rộng lâu dài dựa trên mã nguồn mở, cũng như đảm bảo tính tương thích với hệ

thống và quy trình công nghệ thông tin hiện tại. Thêm vào đó, Ứng dụng ACB

Mobile Banking dự kiến sẽ tối ưu hóa việc hiển thị các chức năng, đem lại sự tiện

lợi nhất cho khách hàng ACB so với các tiện ích, ứng dụng thanh toán khác đang

phát triển mạnh trên thị trường.

4.2.3.5. Sản phẩm thẻ và dịch vụ thanh toán

Đề xuất phát triển thêm các dòng sản phẩm thẻ thanh toán khác để tăng tính

năng cạnh trang như Visa Debit, Amex,… đồng thời thí điểm triển khai các sản

phẩm thẻ mới này nhằm đánh giá hiệu quả phát hành và sử dụng từ phía khách

hàng, từ đó đề xuất và phát triển các chính sách hỗ trợ phát hành và các chính sách

hậu mãi cho khách hàng sử dụng các dịch vụ thẻ mới này.

Gia tăng các đối tác liên kết sản phẩm dịch vụ của ngân hàng nhằm phát

triển thêm các kênh quảng bá, phát triển sản phẩm với chi phí thấp, tận dụng tối đa

tập khách hàng và mạng lưới phân phối của đơn vị liên kết. Thông qua sự hợp tác,

hai bên cùng đẩy mạnh việc bán hàng trên nền tảng đôi bên cùng có lợi. Các lĩnh

vực đi lại, mua sắm, trung tâm thương mại, siêu thị như Vincom, Coopmart, Big C...

Phát triển các sản phẩm có tính năng trả góp 0%, đây là mong muốn thực sự

của khách hàng hiện nay. Ngoài ra cần phát triển các chương trình tích lũy điểm

thưởng cho nhiều đối tượng khách hàng khác nhau, không chỉ tập trung vào các

khách hàng lớn như trước nay và mức độ cần thường xuyên hơn. Các đối tác thực

hiện tích lũy điểm cần phải lựa chọn kĩ với tiêu chí như uy tín, dễ nhận biết, có tính

cạnh tranh về thương hiệu và dịch vụ.

Mở rộng sự liên kết hệ thống máy ATM liên ngân hàng. Ngoài chức năng

đơn giản như rút tiền, xem sao kê, số dư thì cần nâng cấp lên tính năng chuyển

khoản lẫn nhau giữa các ngân hàng bằng thẻ, thanh toán dịch vụ. Bên cạnh đó việc

nâng cao chất lượng hoạt động của mạng lưới trụ ATM để đáp ứng nhu cầu, thu hút

khách hàng tiềm năng.

4.2.3.6. Dịch vụ bán chéo: Dịch vụ bảo hiểm

Bán chéo sản phẩm là mô hình rất phổ biến hiện nay cho nhóm dịch vụ

ngân hàng – bảo hiểm. CN Nguyễn Công Trứ liên kết cùng với các công ty bảo

hiểm để triển khai các gói sản phẩm bảo hiểm An Phúc Trọn Đời Ưu Việt; An Phúc

Thành Tài Ưu Việt; Bảo hiểm tai nạn con người (Liberty), ACB Medical Care,…

Được biết các gói sản phẩm này rất đa dạng nhưng giá cả và thủ tục bồi thường

chưa cạnh tranh cùng với các đơn vị bảo hiểm hay ngân hàng khác. Do đó, CN cần

có những chọn lọc những sản phẩm mang tính đặc trưng riêng, có một thế mạnh nào

đó (về bán hàng, phí hoặc quy trình bồi thường,…).

Mặc dù khách hàng có thể không sử dụng hết các sản phẩm tại ACB – CN

Nguyễn Công Trứ nhưng việc tiếp tục mở rộng quan hệ hợp tác bán chéo các sản

phẩm bảo hiểm uy tín có thể tạo sự tin tưởng, sự ưu ái của khách hàng trong việc

đánh giá với các ngân hàng khác. Đây cũng chính là mục tiêu của chi nhánh.

4.2.4. Giải pháp về chính sách khách hàng

Việc làm đầu tiên và quan trọng nhất hiện tại của CN Nguyễn Công Trứ là

phân khúc các đối tượng khách hàng của đơn vị để có những chính sách và chương

trình phù hợp thỏa mãn đúng nhu cầu của khách hàng.

Đối với khách hàng cá nhân: chăm sóc khách hàng có thể thực hiện dưới

nhiều hình thức như phát phiếu mua hàng, hoa hoặc quà mừng sinh nhật, gửi những

lời quan tâm hoặc thư cảm ơn đến cho khách hàng nhân những ngày kỉ niệm đặc

biệt. Việc lựa chọn đúng đối tượng để gửi những món quà đúng với nhu cầu và tâm

lý là việc làm thể hiện sự tôn trọng với những khách hàng đã đồng hành và gắn bó

với chi nhánh trong những năm qua. Bên cạnh đó việc tổ chức những buổi hội thảo,

hội nghị khách hàng nhân những dịp lễ lớn, lễ kỉ niệm hoặc cuối năm nhằm tăng

cường mối quan hệ với khách hàng cũng như marketing quảng bá sản phẩm – dịch

vụ của đơn vị.

Đối với khách hàng tổ chức: ngoài việc thực hiện các hành động trên, chi

nhánh sẽ đưa ra các chiết khấu phần trăm theo nhóm, đồng thời biến khách hàng

thành đối tác cung cấp chéo sản phẩm cùng nhau mang lại lợi ích hai bên.

Cụ thể, thực hiện giải pháp Xây dựng duy trì kinh doanh khách hàng tại chi

nhánh, với mục tiêu xây dựng một chương trình quản lý quan hệ khách hàng và các

tương tác với khách hàng hiện hữu của chi nhánh cũng như những cá nhân và tổ

chức có tiềm năng trở thành khách hàng của chi nhánh, thông qua giải pháp này có

thể giúp chi nhánh quản lý thông tin khách hàng và quá trình bán hàng một cách

hiệu quả nhất, đáp ứng nhu cầu của khách hàng và đảm bảo chất lượng phục vụ

khách hàng.

Thời gian thực hiện: Tiến hành phân khúc các đối tượng khách hàng

tại chi nhánh khi có báo cáo kết quả kinh doanh tổng hợp từ các đơn vị vào đầu quý

I năm 2020. Thời gian thực hiện phân khúc khách hàng tối đa 02 tháng đối với các

đơn vị kinh doanh hiện tại của chi nhánh. Bắt đầu triển khai các chương trình, chính

sách khách hàng liên quan vào đầu Quý II năm 2020.

Phạm vi thực hiện: Chuyên viên khách hàng, giao dịch viên các

trưởng phó bộ phận giao dịch và quan hệ khách hàng chịu trách nhiệm trong việc

phân khúc nhóm khách hàng hiện tại của bộ phận mình. Đồng thời, các quản lý cấp

cao của chi nhánh kết hợp với các trưởng đơn vị kinh doanh chịu trách nhiệm trong

việc hoạch định và phát triển các chính sách khách hàng.

4.3. Kiến nghị với Ngân hàng TMCP Á Châu và Ngân hàng Nhà Nước TP.

HCM

Sự phát triển của ngân hàng ACB – CN Nguyễn Công Trứ có mối quan hệ

mật thiết và cần rất nhiều sự hỗ trợ từ ngân hàng ACB, nhất là ngân hàng nhà nước

TP. HCM bởi NHNN tạo ra môi trường pháp lý với các điều kiện cụ thể để đơn vị

có thể duy trì, hoạt động và phát triển. Do vậy, sau khi phân tích thực trạng tại chi

nhánh, tác giả đề xuất một số kiến nghị sau:

Đối với Ngân hàng TMCP Á Châu:

Tạo điều kiện cho các chi nhánh trực thuộc có điều kiện để tự phát triển,

không can thiệp quá sâu vào hoạt động kinh doanh của chi nhánh, nên thực hiện

kiểm soát theo mục tiêu để tăng cường khả năng sáng tạo nhằm tạo ra các sản phẩm

mới, phương pháp làm việc mới phù hợp với tình hình kinh doanh tại đơn vị. Thực

hiện chiến lược 5 năm giai đoạn 2020 - 2025 của ACB. Trong bối cảnh thị trường

ngân hàng truyền thống đang cạnh tranh ngày càng gay gắt và sự trỗi dậy của công

ty công nghệ tài chính, ACB cần có kế hoạch tự hoàn thiện, nâng cao năng lực vốn,

đổi mới mô hình kinh doanh, cung ứng sản phẩm và dịch vụ có tính sáng tạo và đáp

ứng nhu cầu của khách hàng, nâng cao chất lượng phục vụ mang đến nhiều trải

nghiệm dịch vụ cho các phân đoạn khách hàng khác nhau. Qua đó, ACB chú trọng

thực hiện các hành động sau: (1) Tiếp tục đẩy mạnh, phát triển toàn diện mảng ngân

hàng bán lẻ, (2) Tiếp tục khai thác tiềm năng thị trường các mảng hoạt động bán

chéo, thẻ ngân hàng và dịch vụ ngân hàng ưu tiên; (3) Định vị các phân đoạn khách

hàng trọng tâm và các ngành kinh tế trọng điểm, từ đó xây dựng các chính sách đặc

thù và tối ưu cho từng nhóm khách hàng riêng biệt; (4) Tập trung nâng cao vị thế,

cải thiện quy mô và lợi nhuận kênh phân phối ACB tại các thị trường trọng điểm; và

(5) Đào tạo và tái sắp xếp nguồn nhân lực đặc biệt là những nguồn nhân lực tiềm

năng, nhằm tăng hiệu suất, nuôi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực kế thừa.

Đối với Ngân hàng Nhà nước:

Thứ nhất, tiếp tục hoàn thiện môi trường pháp lý trong hoạt động ngân

hàng. Đặc biệt là hệ thống pháp lý về dịch vụ ngân hàng điện tử, thương mại. Trong

sự phát triển vũ bão của công nghệ thì các hoạt động kinh doanh liên quan đến điện

tử sẽ dần dần được thay thế. Chính vì thế để đảm bảo cho hệ thống ngân hàng an

toàn và hiệu quả cần phải hoàn thiện hệ thống thanh toán điện tử càng nhanh càng

tốt. Duy trì kết quả thực hiện Chính sách tiền tệ so với năm 2018, với ưu tiên tiếp

tục ổn định vĩ mô, kiểm soát lạm phát, đưa chỉ số lạm phát cơ bản được giữ ổn định

và duy trì ở mức xấp xỉ 1,5% so với chính sách tiền tệ 2018. Phối hợp chặt chẽ với

các ngân hàng TMCP khác trong việc duy trì và thực hiện các chính sách tiền tệ và

chính sách tài khóa đã góp phần quyết định vào ổn định vĩ mô, tạo nền tảng cho

tăng trưởng bền vững của các tổ chức tín dụng, đặc biệt là các ngân hàng thương

mại.

Thứ hai, công tác thanh tra giám sát hoạt động của ngân hàng cần được đẩy

mạnh để tìm ra những nguyên nhân có thể sẽ làm bất động thị trường để ngăn ngừa

và hạn chế những rủi ro đáng tiếc, ngoài ra còn có thể bảo vệ thêm người tiêu dùng.

Để làm được điều này, NHNN cần có bộ chỉ tiêu cốt lõi trên cơ sở phân tích toàn bộ

hoạt động của hệ thống ngân hàng. Và cần phải thực hiện thử nghiệm trước khi tiến

hành triển khai đồng bộ để giảm thiểu những sai sót.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 4

Dịch vụ ngân hàng bán lẻ đã và đang trở thành một trong những dịch vụ

chủ chốt của ngân hàng. Trong những năm gần đây, hoạt động này ngày càng khẳng

định vai trò của mình khi phát triển cả chiều rộng và sâu. Đây là cơ hội nhưng cũng

là thách thức cho ACB – CN Nguyễn Công Trứ phải nỗ lực hơn nhằm đáp những

nhu cầu thị trường thông qua: mở rộng quy mô, chất lượng dịch vụ, chất lượng phục

vụ, công tác quản trị,…Trên cơ sở phân tích chương 3, tác giả đã đưa ra các giải

pháp hoàn thiện các dịch vụ ngân hàng bán lẻ đồng thời cũng đưa ra một số kiến

nghị cho Hội sở chính ACB và ngân hàng nhà nước TP. HCM trong chương 4.

Mong rằng trong tương lai, ACB - CN Nguyễn Công Trứ có đủ nền tảng để vững

chắc đi lên đáp ứng những yêu cầu, đòi hỏi cấp thiết trong quá trình hội nhập kinh

tế.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Danh mục tài liệu Tiếng Việt

Lê Văn Tư, 2005. Nghiệp vụ ngân hàng thương mại. Nhà xuất bản tài chính Thành

phố Hồ Chí Minh.

Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2011. Nghiên cứu thị trường. Hồ Chí

Minh: Nhà xuất bản Đại học quốc gia thành phố Hồ Chí Minh.

Nguyễn Minh Kiều, 2011. Nghiệp vụ ngân hàng hiện đại. Lao động xã hội.

Nguyễn Minh Tiến, 2017. Hoàn thiện các dịch vụ ngân hàng bán lẻ đến năm 2020

tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Đồng Nai.

Luận văn thạc sĩ. Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

Phan Kiều Diễm, 2017. Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP

Ngoại thương Việt Nam. Luận văn thạc sĩ. Trường Đại học Kinh tế Thành phố

Hồ Chí Minh.

Phan Thị Thu Hà và Nguyễn Thị Thu Thảo, 2002. Ngân hàng thương mại – quản trị

và nghiệp vụ. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Thống kê Thành phố Hồ Chí Minh

Danh mục tài liệu Tiếng Anh

Clark, T., Dick, A. A., Hirtle, B., Stiroh, K. J., & Williams, R. (2007). The role of

retail banking in the US banking industry: risk, return, and industry

structure. Economic Policy Review, 13(3).

Dermish, A., Kneiding, C., Leishman, P., & Mas, I. (2011). Branchless and mobile

banking solutions for the poor: a survey of the literature. Innovations:

Technology, Governance, Globalization, 6(4), 81-98.

Kono, M., Low, P., Luanga, M., Mattoo, A., Oshikawa, M., & Schuknecht, L.

(1997). Opening Markets in Financial Services and the Role of the GATS (No.

1). WTO Special Studies.

Martins, C., Oliveira, T., & Popovič, A. (2014). Understanding the Internet banking

adoption: A unified theory of acceptance and use of technology and perceived

risk application. International Journal of Information Management, 34(1), 1-

13.

Mishkin, F. S. (2007). The economics of money, banking, and financial markets.

Pearson education.

Radecki, L. J. (1998). The expanding geographic reach of retail banking

markets. Economic Policy Review, 4(2).

Shaikh, A. A., & Karjaluoto, H. (2015). Mobile banking adoption: A literature

review. Telematics and Informatics, 32(1), 129-142.

Trinh, T. C. (2018). Capital mobilization of vietnam bank for agriculture and rural

development. PhD thesis. Ho Chi Minh National Academy Of Politics

Vivekanandan, L. A. J. V., & Jayasena, V. S. D. (2011, July). Link between the

expectations of retail banking customer and electronic banking solutions.

In 2011 IEEE International Summer Conference of Asia Pacific Business

Innovation and Technology Management (pp. 226-230). IEEE.

PHỤ LỤC

PHIẾU KHẢO SÁT Ý KIẾN CỦA KHÁCH HÀNG

Nhằm mục đích phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Á Châu

– Chi nhánh Nguyễn Công Trứ trong giai đoạn 2020 – 2025. Bằng phiếu khảo sát này,

chúng tôi đang tiến hành ghi nhận lại ý kiến đóng góp của Quý khách hàng.

Chúng tôi xin chân thành cảm ơn sự đồng ý tham gia khảo sát này của Quý khách

hàng. Chúng tôi cam kết tất cả thông tin dưới đây sẽ được giữ kín và chỉ sử dụng để phục

vụ cho mục đích nghiên cứu.

Lưu ý: MA – Chọn nhiều đáp án

SA – Chọn duy nhất 01 đáp án

PHẦN NỘI DUNG KHẢO SÁT

1. Quý khách hàng là khách hàng

 Cá nhân

Doanh nghiệp

2. Xin quý khách hàng cho biết những yếu tố nào dưới đây quyết định việc lựa chọn ngân hàng giao dịch của quý khách? Yếu tố nào quan trọng nhất?

YẾU TỐ

Thương hiệu của Ngân hàng Địa điểm thuận tiện Đa dạng sản phẩm dịch vụ Chất lượng dịch vụ Giá cả dịch vụ Cơ sở vật chất Thái độ phục vụ của nhân viên Quy trình, thủ tục

ẢNH HƯỞNG (MA) 1 2 3 4 5 6 7 8

ẢNH HƯỞNG NHẤT (SA) 1 2 3 4 5 6 7 8

3. Quý khách biết và quan hệ với ACB – CN Nguyễn Công Trứ thông qua nguồn thông tin này?

NGUỒN THÔNG TIN

Ý kiến của người thân, bạn bè Đồng nghiệp Nhân viên ACB Tự tìm hiểu Tờ rơi, quảng cáo giấy Thông tin quảng cáo trên MXH, Web Khác

ẢNH HƯỞNG (MA) 1 2 3 4 5 6 7

ẢNH HƯỞNG NHẤT (SA) 1 2 3 4 5 6 7

5. Các sản phẩm dịch vụ nào của ACB – CN Nguyễn Công Trứ mà quý khách đã sử dụng? (MA), thường sử dụng nhất? (SA)

CÁC SẢN PHẨM, DỊCH VỤ

THƯỜNG SỬ DỤNG (MA) 1 2 3 4 5 6 7 8

SỬ DỤNG NHẤT (SA) 1 2 3 4 5 6 7 8

Huy động vốn (gửi tiền, tiết kiệm,…) Tín dụng Thanh toán Mua bán ngoại tệ Thẻ (thẻ ghi nợ và thẻ tín dụng) Ngân hàng điện tử Ngân quỹ Khác 6. Theo Quý khách, quy trình, thủ tục làm việc ở ACB – CN Nguyễn Công Trứ:

 Quá phức tạp

 Phức tạp

 Đơn giản

 Rất đơn giản

7. Theo Quý khách, thời gian xử lý hồ sơ và cung ứng dịch vục ở ACB – CN Nguyễn

Công Trứ:

 Rất nhanh

 Nhanh

 Bình thường

 Chậm

 Rất chậm

8. Theo Quý khách hàng, phí dịch vụ ngân hàng của ACB – CN Nguyễn Công Trứ:

 Rất cao

 Cao

 Bình thường

 Thấp

 Rất thấp

9. Theo Quý khách hàng, thái độ phục vụ của nhân viên ACB – CN Nguyễn Công

Trứ:

 Rất nhiệt tình

 Nhiệt tình

 Tạm được

 Chưa được

10. Theo Quý khách hàng, cơ sở vật chất và phương tiện giao dịch ACB – CN Nguyễn

Công Trứ:

 Tốt

 Bình thường

 Rất tốt

 Rất kém

 Kém

11. Quý khách hàng có cảm thấy an toàn khi giao dịch với ACB – CN Nguyễn Công

Trứ:

 Rất an toàn

 An toàn

 Không an toàn

12. Mức độ đang dạng hóa sản phẩm, dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ACB – CN Nguyễn

Công Trứ:

 Rất phong phú  Phong phú

 Vừa đủ

 Đơn điệu

 Rất đơn điệu

13. Quý khách hàng có hài lòng khi giao dịch với ACB – CN Nguyễn Công Trứ:

 Rất hài lòng

 Hài lòng

Bình thường

Không hài lòng  Rất không hài lòng

14. Nếu có ý kiến khác, xin quý khách vui lòng cho biết ý kiến của mình.

………………………………………………………………………………………………

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp hoàn thiện dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu – Chi nhánh Nguyễn Công Trứ đến năm 2025

PHẠM THỊ THANH TUYỀN

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ

TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU –

CHI NHÁNH NGUYỄN CÔNG TRỨ ĐẾN NĂM 2025

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2019

PHẠM THỊ THANH TUYỀN

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ

TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU –

CHI NHÁNH NGUYỄN CÔNG TRỨ ĐẾN NĂM 2025

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (Hướng ứng dụng)

Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

GS TS. HỒ ĐỨC HÙNG

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2019

PHẠM THỊ THANH TUYỀN

1. Huy động vốn dân cư

2. Tín dụng

3. Dịch vụ khác

12% 8%

kk Hình 3.2: Chất lượng tín dụng bán lẻ

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

PHIẾU KHẢO SÁT Ý KIẾN CỦA KHÁCH HÀNG

SA – Chọn duy nhất 01 đáp án

1. Quý khách hàng là khách hàng

2. Xin quý khách hàng cho biết những yếu tố nào dưới đây quyết định việc lựa chọn ngân hàng giao dịch của quý khách? Yếu tố nào quan trọng nhất?

YẾU TỐ

ẢNH HƯỞNG (MA) 1 2 3 4 5 6 7 8

ẢNH HƯỞNG NHẤT (SA) 1 2 3 4 5 6 7 8

3. Quý khách biết và quan hệ với ACB – CN Nguyễn Công Trứ thông qua nguồn thông tin này?

NGUỒN THÔNG TIN

ẢNH HƯỞNG (MA) 1 2 3 4 5 6 7

ẢNH HƯỞNG NHẤT (SA) 1 2 3 4 5 6 7

5. Các sản phẩm dịch vụ nào của ACB – CN Nguyễn Công Trứ mà quý khách đã sử dụng? (MA), thường sử dụng nhất? (SA)

CÁC SẢN PHẨM, DỊCH VỤ

THƯỜNG SỬ DỤNG (MA) 1 2 3 4 5 6 7 8

SỬ DỤNG NHẤT (SA) 1 2 3 4 5 6 7 8

Huy động vốn (gửi tiền, tiết kiệm,…) Tín dụng Thanh toán Mua bán ngoại tệ Thẻ (thẻ ghi nợ và thẻ tín dụng) Ngân hàng điện tử Ngân quỹ Khác 6. Theo Quý khách, quy trình, thủ tục làm việc ở ACB – CN Nguyễn Công Trứ:

7. Theo Quý khách, thời gian xử lý hồ sơ và cung ứng dịch vục ở ACB – CN Nguyễn

Công Trứ:

8. Theo Quý khách hàng, phí dịch vụ ngân hàng của ACB – CN Nguyễn Công Trứ:

9. Theo Quý khách hàng, thái độ phục vụ của nhân viên ACB – CN Nguyễn Công

Trứ:

10. Theo Quý khách hàng, cơ sở vật chất và phương tiện giao dịch ACB – CN Nguyễn

Công Trứ:

11. Quý khách hàng có cảm thấy an toàn khi giao dịch với ACB – CN Nguyễn Công

Trứ:

12. Mức độ đang dạng hóa sản phẩm, dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ACB – CN Nguyễn

Công Trứ:

13. Quý khách hàng có hài lòng khi giao dịch với ACB – CN Nguyễn Công Trứ:

14. Nếu có ý kiến khác, xin quý khách vui lòng cho biết ý kiến của mình.

Xin chân thành cảm ơn Quý khách hàng!

Có thể bạn quan tâm

Bài giảng Chính sách hàng hóa xuất nhập khẩu

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu chất lượng dịch vụ viễn thông di động tại Tổng công ty viễn thông Viettel

Luận án Tiến sĩ: Nâng cao chất lượng cơ sở vật chất các trường đại học tư thục trên địa bàn thành Hà Nội

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng tới sự thành công trong khởi sự kinh doanh của phụ nữ khu vực miền Bắc

Luận án Tiến sĩ: Kiểm soát nội bộ tại Tập đoàn xăng dầu Việt Nam

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn tỉnh Phú Thọ

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Ảnh hưởng của chính sách thuế đến phát triển bền vững doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định sử dụng dịch vụ logistics chuỗi lạnh: trường hợp doanh nghiệp nông sản tại vùng Đông Nam Bộ

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng tới sự thành công trong khởi sự kinh doanh của phụ nữ khu vực miền Bắc

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Quản trị rủi ro trong đào tạo nghề tại các trường cao đẳng thuộc Bộ Công thương

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu nâng cao năng lực quản trị ở doanh nghiệp lữ hành tại thành phố Hà Nội

Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng về chất lượng dịch vụ dược tại các nhà thuốc Bệnh viện Trung ương Huế

Bài giảng Điều tra và dự báo logistics - TS. Nguyễn Thị Thanh Hương

Bài tập lớn: Quản trị công nghệ

Giải pháp tăng cường hoạt động marketing dịch vụ giáo dục đại học tại trường Đại học Thành Đông

Phân tích trắc lượng thư mục yếu tố nội sinh thúc đẩy năng lực đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp và một số hàm ý cho doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam

Bài giảng Bán lẻ điện tử

Các yếu tố tác động đến sự sẵn sàng khởi nghiệp của phụ nữ Việt Nam: Vai trò điều tiết của Đề án Chính phủ về “Hỗ trợ phụ nữ khởi nghiệp giai đoạn 2017- 2025”

Chất lượng dịch vụ mua sắm trực tuyến: Khám phá nhân tố ảnh hưởng và tác động tới ý định mua lại và cảm giác gắn bó của người tiêu dùng trẻ Hà Nội

Tác động của nỗi sợ đánh cắp định danh cá nhân và niềm tin thương hiệu đến ý định sử dụng Apple Pay và Samsung Pay của Gen Z tại Việt Nam

Tài liêu mới

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu xây dựng thuật toán thích nghi và học tăng cường cấu trúc Actor - Critic điều khiển bám quỹ đạo cho robot di động đa hướng mecanum

Luận án Tiến sĩ: Cơ cấu bệnh tim mạch và chất lượng cuộc sống của người cao tuổi mắc suy tim, rung nhĩ điều trị tại Bệnh viện Thống Nhất, thành phố Hồ Chí Minh

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu hiện tượng nứt dăm đê sông vùng đồng bằng sông Hồng và dự báo khả năng bị nứt của một số đoạn đê