Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác marketing tại Ngân hàng TMCP An Bình đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

***************

TRẦN VĂN THƠ

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC MARKETING

TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN AN BÌNH

ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp.Hồ Chí Minh - 2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

****************

TRẦN VĂN THƠ

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC MARKETING

TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN AN BÌNH

ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành : Quản Trị Kinh Doanh

Mã ngành : 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC : TS. ĐẶNG NGỌC ĐẠI

Tp.Hồ Chí Minh - 2014

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn là kết quả nghiên cứu của riêng tôi dưới sự hướng dẫn của

TS.Đặng Ngọc Đại. Nội dung của luận văn có tham khảo và sử dụng thông tin, dữ liệu có

liên quan được liệt kê tại danh mục tài liệu tham khảo.

Tác giả luận văn

Trần Văn Thơ

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH

MỞ ĐẦU.................................................................................................................1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING.........................................4

1.1 Khái niệm marketing………………………………………………………......4

1.2 Vai trò của marketing……………………………………………………….....4

1.3 Môi trường marketing.........................................................................................5

1.4 Nội dung của marketing…………………………………………………….....6

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC MARKETING TẠI NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH…….................................................................20 2.1 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP An Bình.....................................................20

2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác marketing của ABBANK...................20

2.3 Thực trạng phân khúc thị trường và thị trường mục tiêu..........................22

2.4 Thực trạng định vị..........................................................................................24

2.5 Thực trạng marketing mix.............................................................................25

2.5.1 Sản phẩm, dịch vụ……………………………………………...……….......24

2.5.2 Giá cả………………………………....………………………….................27

2.5.3 Chiêu thị................................................................................................................34

2.5.4 Phân phối.......................................................................................................37

2.5.5 Nguồn nhân lực..............................................................................................39

2.5.6 Quy trình dịch vụ..................................................................................................43

2.5.7 Cơ sở vật chất................................................................................................44

2.6 Tóm tắt kết quả phân tích....................................................................................46

CHƯƠNG 3: CÁC PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC MARKETING TẠI NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH ĐẾN NĂM 2020................…………………49 3.1 Định hướng phát triển của Ngân hàng TMCP An Bình đến năm 2020..49

3.1.1 Định hướng phát triển của Ngân hàng TMCP An Bình đến năm 2020.......49

3.1.2 Định hướng công tác marketing của Ngân hàng TMCP An Bình đến năm

2020.............................................................................................................49

3.2 Các giải pháp hoàn thiện công tác marketing tại Ngân hàng TMCP An

Bình đến năm 2020.......................................................................................50

3.2.1 Cơ sở đưa ra giải pháp.............................................................................49

3.2.2 Nội dung giải pháp……………………………………………………...50

3.2.2.1 Giải pháp về sản phẩm, dịch vụ..........................................................50

3.2.2.2 Giải pháp về giá..................................................................................53

3.2.2.3 Giải pháp về chiêu thị, xúc tiến..........................................................54

3.2.2.4 Giải pháp về phân phối.......................................................................55

3.2.2.5 Giải pháp về nguồn nhân lực..............................................................57

3.2.2.6 Giải pháp về quy trình dịch vụ...........................................................59

3.2.2.7 Giải pháp về cơ sở vật chất................................................................61

3.3 Kiến nghị......................................................................................................62

KẾT LUẬN..........................................................................................................64

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

ABBANK : Ngân hàng thương mại cổ phần An Bình

ACB : Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu

ATM : Máy rút tiền tự động

MB : Ngân hàng thương mại cổ phần Quân Đội

Sacombank : Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín

TMCP : Thương mại cổ phần

VP Bank : Ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH

Hình 1.1: Ba cấp độ của sản phẩm ngân hàng…………………………………………..12

Bảng 2.1: Một số kết quả kinh doanh của ABBANK…………………………………...20

Bảng 2.2: Danh mục sản phẩm khách hàng cá nhân của ABBANK…………………....25

Bảng 2.3: Danh mục sản phẩm dành cho khách hàng doanh nghiệp của ABBANK……26

Bảng 2.4: Kết quả khảo sát ý kiến khách hàng về sản phẩm của ABBANK…………....27

Bảng 2.5: So sánh lãi suất cho vay ngắn hạn, kỳ hạn 6 tháng dành cho doanh nghiệp của

ABBANK với ACB, VP Bank…………………………………………………………..30

Bảng 2.6: So sánh lãi suất tiết kiệm cá nhân của ABBANK, ACB, VP Bank………….31

Bảng 2.7: So sánh biểu phí chuyển tiền ra nước ngoài của ABBANK, ACB, VP Bank..31

Bảng 2.8: Kết quả khảo sát ý kiến khách hàng về giá của ABBANK………………...…33

Bảng 2.9: Kết quả khảo sát ý kiến khách hàng về chiêu thị của ABBANK…………..…37

Bảng 2.10: Kết quả khảo sát ý kiến khách hàng về phân phối của ABBANK…………..39

Bảng 2.11: Tổng quát tình thu nhập của ABBANK, ACB, VP Bank…………………...40

Bảng 2.12: Kết quả khảo sát ý kiến khách hàng về nhân viên ABBANK……………….42

Bảng 2.13: Kết quả khảo sát ý kiến khách hàng về quy trình dịch vụ của ABBANK…..44

Bảng 2.14: Kết quả khảo sát ý kiến khách hàng về cơ sở vật chất của ABBANK………46

MỞ ĐẦU

1. Lý do hình thành đề tài

Ngành ngân hàng Việt Nam đã và đang đối mặt với nhiều khó khăn, thách thức.

Hoạt động kinh doanh của các ngân hàng trong hệ thống đều có dấu hiệu trì trệ. Ngân

hàng TMCP An Bình, một ngân hàng cỡ vừa trong hệ thống, mặc dù đã trải qua giai

đoạn khó khăn nhất, tuy nhiên tình trạng hoạt động kinh doanh của ngân hàng vẫn chưa

có nhiều tiến triển. Các chỉ tiêu về tổng tài sản, dư nợ, lợi nhuận đều không tăng trưởng

như kế hoạch, thậm chí giảm sút. Nợ xấu tăng cao, ảnh hưởng đến lợi nhuận cũng như

chất lượng tài sản. Số lượng khách hàng tăng trưởng chậm. Mức độ sử dụng các dịch

vụ cũng như doanh số giao dịch của khách hàng ít có sự gia tăng, thậm chí có phần

giảm sút. Điều đó tác động không nhỏ đến việc hoàn thành các kế hoạch kinh doanh

của ngân hàng, cụ thể về các chỉ tiêu như: lợi nhuận, tổng dư nợ, huy động, tổng tài

sản.

Trong bối cảnh hoạt động mua bán, sáp nhập các tổ chức tín dụng đang diễn ra,

việc tăng quy mô tổng tài sản và hoạt động có lợi nhuận là hết sức quan trọng. Ngân

hàng nào có tổng tài sản lớn và hoạt động hiệu quả hơn sẽ có quyền chủ động trong

việc tìm kiếm đối tác sáp nhập. Do đó, trong giai đoạn hiện nay, ngân hàng cần phải

đẩy mạnh hoạt động kinh doanh hơn bao giờ hết nhằm đạt các chỉ tiêu hoạt động đề ra

để tạo lợi thế trong lộ trình cơ cấu và sáp nhập tổ chức tín dụng.

Để hỗ trợ và thúc đẩy hoạt động kinh doanh, công tác marketting luôn cần phải

được thực hiện song song và thường trực. Tại Ngân hàng TMCP An Bình, ban lãnh đạo

luôn xác định marketing là hoạt động có vai trò quan trọng hàng đầu trong hoạt động

kinh doanh của mình. Tuy nhiên, trong giai đoạn mới nhiều biến động, công tác

marketing luôn cần phải được chú trọng cải tiến và hoàn thiện để thích nghi với tình

hình kinh doanh luôn thay đổi từng ngày. Ngoài ra, các hoạt động marketing của ngân

hàng trong thời gian qua còn manh mún, chưa đi vào chiều sâu và cập nhật với tình

hình thực tế. Vì vậy, để đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của ngân hàng một cách toàn

diện, tôi mạnh dạn chọn đề tài: “Giải pháp nhằm hoạt thiện công tác marketing tại

Ngân hàng TMCP An Bình đến năm 2020”.

2. Mục tiêu nghiên cứu

 Phân tích thực trạng công tác marketing tại Ngân hàng TMCP An Bình: Nhận diện

đúng và làm rõ các vấn đề tồn tại trong công tác marketing của ngân hàng.

 Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác marketing tại Ngân hàng TMCP An

Bình đến năm 2020.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Công tác marketing của Ngân hàng TMCP An Bình.

Phạm vi nghiên cứu:

 Không gian: trong phạm vi của Ngân hàng TMCP An Bình.

 Thời gian: các số liệu cập nhật đến 30/09/2014.

 Nội dung: đề tài tập trung nghiên cứu 7P của Marketing dịch vụ bao gồm: sản phẩm,

giá, phân phối, chiêu thị, yếu tố con người, quy trình, các yếu tố vật chất.

4. Phƣơng pháp nghiên cứu

Đề tài được thực hiện bởi các phương pháp:

Phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh, thống kê,...

Phương pháp điều tra, khảo sát: Tiến hành khảo sát ý kiến 50 khách hàng doanh

nghiệp đang giao dịch tại Ngân hàng TMCP An Bình nhằm đánh giá những ưu

điểm và tồn tại trong công tác marketing để có cơ sở thực tiễn đưa ra các giải pháp

hoàn thiện hoạt động này. Trên cơ sở dữ liệu khách hàng của ngân hàng, tác giả

chọn khảo sát 50 khách hàng bằng phương thức gửi thư trực tiếp. Phương pháp mẫu

là chọn mẫu xác suất có hệ thống.

- Cơ sở đề xuất bảng câu hỏi: Dựa trên các nội dung 7P của marketing dịch

vụ, tác giả xây dựng các câu hỏi liên quan tới ý kiến, đánh giá của khách

hàng về các hoạt động marketing của ngân hàng nhằm làm rõ và nhận thấy

được các vấn đề còn tồn tại. Các câu hỏi được xây dựng dựa trên các nội

dung cần đo lường, khảo sát: Về mức độ hài lòng của khách hàng đối với

các hoạt động marketing của ngân hàng (sản phẩm, giá cả, phân phối, chiêu

thị....); về cảm nhận và so sánh của khách hàng đối với hoạt động

markwting của ABBANK so với các ngân hàng khác và khai thác thêm các

ý kiến đóng góp của khách hàng nhằm cải thiện hoạt động marketing của

ngân hàng.

- Thang đo sử dụng: Với các nội dung khảo sát liên quan tới ý kiến đánh giá

(cảm nhận) của khách hàng, tác giả sử dụng thang đo Likert 4 mức độ. Với

các câu hỏi khai thác thông tin khách hàng, tác giả sử dụng thang đo định

danh, có thể được có 1 hoặc nhiều lựa chọn.

- Xử lý dữ liệu: Với 50 phiếu trả lời hợp lệ, tác giả tiến hành nhập kết quả vào

bảng tính (sử dụng phẩn mềm Microsoft Excel). Từ đó lọc kết quả theo cột

để tính số lượng khách hàng có cùng nội dung trả lời. Tức là, theo từng câu

hỏi, tác giả lọc ra các khách hàng các ý kiến giống nhau về vấn đề được hỏi.

Sau đó, tác giả tính tỷ lệ phần trăm trên tổng số khách hàng được hỏi. Kết

quả nghiên cứu được xây dựng dựa trên tỷ lệ phần trăm các khách hàng có

cùng ý kiến về các nội dung khảo sát.

5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Đề tài giúp ngân hàng xác định những ưu, nhược điểm trong công tác marketing

của ngân hàng để từ đó có cơ sở đưa ra những giải pháp cải tiến, hoàn thiện hoạt động

này.

6. Bố cục của luận văn

Bố cục của luận văn như sau:

Chƣơng 1: Cơ sở luận về marketing

Chƣơng 2: Phân tích thực trạng công tác marketing tại Ngân hàng TMCP An Bình

Chƣơng 3: Các giải pháp hoàn thiện công tác marketing tại Ngân hàng TMCP An

Bình đến năm 2020.

CHƢƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING

1.1 Khái niệm Marketing

Marketing: “Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội, nhờ đó mà các cá

nhân và tập thể có được những gì họ cần và mong muốn thông qua việc tạo ra, chào

bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị với những người khác”. (Philip Kotler

(1994), Marketing căn bản, Nhà xuất bản Thống Kê).

Marketing dịch vụ: “Marketing dịch vụ là quá trình thu nhận, tìm hiểu, đánh giá và

thỏa mãn nhu cầu của thị trường, mục tiêu đã lựa chọn và xác định bằng quá trình phân

phối các nguồn lực của các tổ chức nhằm thỏa mãn nhu cầu đó. Marketing được xem

xét trong sự năng động của mối quan hệ qua lại giữa các sản phẩm dịch vụ và nhu cầu

của người tiêu thụ cùng với những hoạt động của đối thủ cạnh tranh”. (Lưu Văn

Nghiêm (2001), Marketing trong kinh doanh dịch vụ, Nhà xuất bản Thống Kê Hà Nội).

Marketing ngân hàng là hoạt động tiếp cận thị trường của ngân hàng thương mại

nhằm phát hiện nhu cầu về các sản phẩm dịch vụ từ đó ngân hàng thoả mãn tối đa nhu

cầu đó nhằm mang lại hiệu quả cao nhất trong hoạt động kinh doanh.

1.2 Vai trò của marketing trong hoạt động của ngân hàng

Ngày nay, các ngân hàng hoạt động trong sự biến đổi không ngừng của môi trường

kinh doanh và sự cạnh tranh trên thị trường diễn ra ngày càng khốc liệt hơn bao giờ

hết. Do đó, các ngân hàng phải cơ cấu và điều chỉnh cách thức hoạt động cho để thích

nghi với điều kiện môi trường kinh doanh, nâng cao vị thế và khả năng cạnh tranh.

Thực tế này đòi hỏi các ngân hàng phải có các giải pháp marketing phù hợp, đúng

hướng. Công tác marketing đóng vai trò hết sức quan trọng trong hoạt động kinh doanh

của các ngân hàng hiện nay.

Trước hết, marketing tham gia vào việc giải quyết những vấn đề kinh tế cơ bản của

hoạt động kinh doanh ngân hàng. Hoạt động của ngân hàng gắn liền với sự phát triển

của nền kinh tế và trở thành bộ phận quan trọng trong cơ chế vận hành kinh tế của mỗi

quốc gia. Vì vậy các ngân hàng cũng phải lựa chọn và giải quyết những vấn đề kinh tế

cơ bản của hoạt động kinh doanh với sự hỗ trợ đắc lực của marketing.

Thứ hai, marketing góp phần tạo vị thế cạnh tranh của ngân hàng. Một trong những

nhiệm vụ quan trọng của marketing ngân hàng là tạo vị thế cạnh tranh trên thị trường.

Quá trình tạo lập vị thế cạnh tranh của ngân hàng có liên quan chặt chẽ đến việc tạo ra

những sản phẩm dịch vụ ở thị trường mục tiêu.

Thứ ba, marketing trở thành cầu nối gắn kết hoạt động của ngân hàng với thị

trường. Thị trường vừa là đối tượng phục vụ, vừa là môi trường hoạt động của ngân

hàng. Hoạt động của ngân hàng và thị trường có mối quan hệ và ảnh hưởng trực tiếp

lẫn nhau. Vì thế, hiểu được nhu cầu thị trường để gắn chặt chẽ hoạt động ngân hàng với

thị trường sẽ làm cho hoạt động của ngân hàng có hiệu quả cao.

1.3 Môi trƣờng marketing

Theo Philip Kotler, môi trường marketing của một doanh nghiệp bao gồm những

tác nhân và những lực lượng nằm ngoài chức năng quản trị marketing của doanh

nghiệp và tác động đến khả năng quản trị marketing, trong việc phát triển cũng như

duy trì các trao đổi có lợi đối với các khách hŕng mục tięu.

Môi trường marketing được phân thành 2 nhóm: Môi trường vĩ mô và môi trường vi

mô.

1.3.1 Môi trƣờng vĩ mô

Môi trường vĩ mô trong hoạt động marketing của ngân hàng bao gồm các yếu tố:

Môi trường nhân khẩu: Là mối quan tâm lớn của các ngân hàng, có ảnh hưởng lớn

đến các chương trình marketing của ngân hàng gồm các yếu tố cơ bản: Tổng dân số, tỷ

lệ dân số,Thu nhập, mức sống, sự thay đổi cơ cấu dân số, xu hướng di chuyển dân số,

chính sách dân số của quốc gia, vùng miền,…

Môi trường công nghệ: Có tác động đến phương thức trao đổi của ngân hàng. Hoạt

động của ngân hàng gắn liền với sự phát triển của khoa học công nghệ. Công nghệ tạo

ra lợi thế cạnh tranh giữa các ngân hàng, giúp phát triển thêm các sản phẩm dịch vụ

mới (chuyển tiền nhanh, ATM, thanh toán tự động, ngân hàng qua mạng…). Vì vậy,

ngân hàng cần dự báo xu hướng công nghệ để phục vụ cho công tác kinh doanh của

mình.

Môi trường văn hóa: Văn hóa tác động đến nhu cầu và hành vi của khách hàng đối

với việc sử dụng các sản phẩm của ngân hàng. Các yếu tố tác động bao gồm: Trình độ

văn hóa, thói quen tiêu dùng, tâm lý,…

Môi trường chính trị pháp luật: Tạo ra những cơ hội cũng như những thách thức

của ngân hàng. Ngân hàng chịu ảnh hưởng lớn từ những tác động của chính sách nhà

nước và luật pháp như: Các qui định của ngân hàng nhà nước, Các bộ luật liên quan ,

Các qui định của các tổ chức tài chính, thương mại khu vực và quốc tế như AFTA,

WTO, IMF…

1.3.2 Môi trƣờng vi mô

Môi trường vi mô trong hoạt động marketing của ngân hàng bao gồm các yếu tố:

Các đối thủ cạnh tranh: Ảnh hưởng đến khả năng đạt được các mục tiêu và chiến

lược kinh doanh của ngân hàng. Thông tin của đối thủ cạnh tranh là vô cùng quan

trọng, vì thế cần có hệ thống theo dõi thông tin của đối thủ cạnh tranh để đưa ra các

điều chỉnh phù hợp. Các nội dung cần nghiên cứu về đối thủ cạnh tranh bao gồm mục

tiêu, chiến lược, các hoạt động của đối thủ cạnh tranh, điểm mạnh, điểm yếu, các

chương trình liên quan đến kinh doanh và marketing.

Các đơn vị hỗ trợ: Là các đơn vị hổ trợ ngân hàng trong quá trình kinh doanh, bao

gồm: Các đơn vị cung cấp máy móc, thiết bị kỹ thuật, đơn vị cung cấp các yếu tố đầu

vào khác, các trung gian marketing như công ty quảng cáo, PR, nghiên cứu thị trường.

Các nhóm công chúng của ngân hàng: Là bất kỳ một nhóm, một tổ chức nào đó có

mối quan tâm thực sự hoặc có thể sẽ quan tâm hay ảnh hưởng đến khả năng đạt được

các mục tiêu của ngân hàng. Ngày nay, công tác quan hệ công chúng PR (Public

Relation) ngày càng có vai trò quan trọng, được xem như 1 P của marketing mix.

Khách hàng của ngân hàng: Là các tổ chức, cá nhân có nhu cầu về tài chính, gồm 2

nhóm khách hàng chính là khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp.

1.4 Nội dung của Marketing

1.4.1 Phân khúc thị trƣờng và lựa chọn thị trƣờng mục tiêu

1.4.1.1 Phân khúc thị trƣờng

“Thị trường là tập hợp các cá nhân và tổ chức hiện đang có nhu cầu mua và có nhu cầu

đòi hỏi cần được thỏa mãn” (Philip Kotler (1994), Marketing căn bản, Nhà xuất bản

Thống Kê).

Phân khúc thị trường hoặc cắt lát thị trường: là tiến hành phân chia thị trường

thành những bộ phận người tiêu dùng theo một số tiêu chuẩn nào đó trên cơ sở những

quan điểm khác biệt về nhu cầu, ví dụ phân chia theo lứa tuổi, theo giới tính, theo thu

nhập, theo nghề nghiệp, theo nơi cư trú…

Khúc thị trường là một nhóm người tiêu dùng có phản ứng như nhau đối với cùng

một tập hợp những kích thích của marketing.

Thực chất của phân khúc thị trường là tiến hành phân chia thị trường thành một số

đơn vị nhỏ (đoạn hay khúc) khác biệt nhau. Mỗi đoạn thị trường có tính chất đồng

nhất. Qua phân khúc thị trường, các doanh nghiệp mới có thể xây dựng chiến lược

marketing một cách phù hợp. Phân khúc thị trường là vấn đề sống còn của các doanh

nghiệp có sản phẩm cạnh tranh. Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển cần đa dạng

hóa các loại sản phẩm, dịch vụ của mình, đáp ứng các nhu cầu muôn vẻ của các nhóm

khách hàng khác nhau.

Thị trường rất đa dạng, có thị trường đơn đoạn, có thị trường đa đoạn. Doanh

nghiệp có thể không cần phân khúc thị trường khi các chính sách marketing không cần

phân biệt đối với các nhóm khách hàng, khi sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp đáp

ứng mọi nhu cầu cho mọi người tiêu dùng.

Không phải tất cả các phân đoạn thị trường đều hữu ích như nhau, chẳng hạn như

không cần thiết phải phân biệt nam hay nữ khi dùng thuốc kháng sinh hay thuốc trị

nhức đầu, nếu cả hai nhóm người tiêu dùng này phản ứng như nhau đối với những kích

thích của marketing. Tuy nhiên, những người tiêu dùng lựa chọn thuốc tác dụng mạnh

nhất không phân biệt giá cả tạo thành một đoạn thị trường. Đoạn thị trường khác gồm

những người quan tâm trước hết đến giá cả. Cần phải vạch rõ ranh giới của tất cả

những đoạn thị trường mục tiêu bằng cách mô tả chúng trên cơ sở những đặc điểm

khác nhau vốn có của chúng để đánh giá mức độ hấp dẫn của từng đoạn thị trường và

đề ra chiến lược marketing phù hợp với mỗi phân khúc.

1.4.2 Lựa chọn thị trƣờng mục tiêu

1.4.2.1 Khái niệm thị trƣờng mục tiêu

Thị trường mục tiêu bao gồm một nhóm khách hàng (cá nhân và tổ chức) mà

chương trình marketing của người bán hàng hóa nhằm vào. Một doanh nghiệp có thể

có một hay nhiều thị trường mục tiêu.

1.4.2.2 Các tiêu chí lựa chọn thị trƣờng mục tiêu

Việc lựa chọn các đoạn thị trường mục tiêu cần tính đến các yếu tố sau đây:

- Khả năng tài chính của doanh nghiệp: nếu khả năng tài chính có hạn thì hợp lý nhất

là tập trung vào một đoạn thị trường nào đó (chiến lược marketing tập trung).

- Đặc điểm về sản phẩm: doanh nghiệp có thể chiếm lĩnh tất cả đoạn thị trường (chiến

lược marketing không phân biệt) với những sản phẩm đơn điệu như trái bưởi hay thép.

Đối với mặt hàng có thể khác nhau về kết cấu như: máy ảnh, ô tô, xe máy… thì chiến

lược marketing tập trung hay còn gọi là chiến lược marketing có phân biệt là phù hợp

hơn.

- Chu kỳ sống sản phẩm: Khi doanh nghiệp đưa một sản phẩm mới ra thị trường thì

chỉ nên chào bán theo phương án sản phẩm mới, có thể sử dụng chiến lược marketing

không phân biệt hay marketing tập trung.

- Mức độ đồng nhất của thị trường: Nếu người mua đều có thị hiếu như nhau th́ họ sẽ

mua cùng số lượng hàng hóa trong cùng một khỏang thời gian và phản ứng như nhau

đối với những kích thích về marketing thì nên sử dụng chiến lược marketing không

phân biệt.

- Những chiến lược marketing của đối thủ cạnh tranh: nếu các đối thủ cạnh tranh tiến

hành phân đoạn thị trường và có chiến lược marketing phân biệt cho mỗi đoạn thị

trường thì việc sử dụng chiến lược marketing không phân biệt có thể sẽ thất bại. Ngược

lại, nếu các đối thủ cạnh tranh sử dụng chiến lược marketing không phân biệt thì doanh

nghiệp có thể sử dụng chiến lược marketing phân biệt hay chiến lược marketing tập

trung.

1.4.3 Định vị sản phẩm, dịch vụ

1.4.3.1 Nội dung chiến lƣợc định vị của ngân hàng

Khi chiến lược xúc tiến hỗn hợp của ngân hàng tạo ra sự hiểu biết về ngân hàng

một cách đa dạng và đến lúc ngân hàng cần phải tập trung vào chỉ duy nhất một thông

điệp hướng tới khách hàng. Đó chính động cơ chiến lược phát triển định vị thương

hiệu của ngân hàng. Mỗi lần nhắc tới ngân hàng là khách hàng sẽ nhớ tới dịch vụ, sản

phẩm hay thông điệp gắn kèm. Theo thực tế phát triển định vị hiện nay, các ngân hàng

chỉ tập trung vào phát triển định vị thương hiệu thông qua việc tạo ra các cảm xúc mới

lạ cho khách hàng thông qua truyền thông các hình ảnh và thông điệp và giá trị mới

của ngân hàng chứ không hướng vào việc định vị sản phẩm hay định vị giá.

Về cơ bản, định vị thương hiệu ngân hàng có thể hiểu là việc ngân hàng tạo ra

cảm nhận vị thế về giá, sản phẩm hay dịch vụ trong tâm trí khách hàng để tạo rõ sự

khác biệt về lợi ích mà ngân hàng cung cấp so với đối thủ cạnh tranh. Lợi ích ở đây có

thể là lợi ích thực sự về sản phẩm, giá hoặc lợi ích về cảm xúc như phong cách, thái

độ phục vụ. Một số ngân hàng hiện nay tiến hành định vị lại thương hiệu thông qua

thay đổi hình ảnh toàn bộ logo và thông điệp của ngân hàng như DongAbank với

“Người bạn đồng hành tin cậy”, ABBANK: “Ngân hàng bán lẻ thân thiện, trao giải

pháp nhận nụ cười”… Nguyên nhân của việc các ngân hàng lựa chọn định vị thương

hiệu chứ không lựa chọn định vị về giá, sản phẩm hay kênh phân phối là do đặc thù

của lĩnh vực tài chính ngân hàng, việc phát triển các sản phẩm mới và để sản phẩm

mới trở thành khác biệt và thực sự đột phá là hết sức khó khăn. Tính chất dễ bắt

chước trong việc cung cấp các dịch vụ, sản phẩm ngân hàng là rất cao. Bất kỳ sản

phẩm dịch vụ nào được một ngân hàng khởi xướng đều rất dễ dàng được thực hiện

giống hệt ở các ngân hàng khác ngay hôm sau với khác biệt duy nhất chỉ là tên gọi

sản phẩm. Do vậy, ngân hàng có xu hướng phát triển theo chiến lược định vị thông

qua chất lượng phục vụ các sản phẩm dịch vụ và truyền đi những thông điệp hình

ảnh và ngôn ngữ mà ngân hàng muốn khách hàng của mình cảm nhận được sự khác

biệt. Nội dung chiến lược định vị ngân hàng bao gồm việc xây dựng các hoạt động

Thứ nhất, xác định rõ mục tiêu của chiến lược định vị. Ngân hàng xác định mục

tiêu định vị cần đạt được là gì? Xác định thị trường cho mục tiêu định vị đó nhằm

tìm tìm ra sự tương thích giữa lợi thế cạnh tranh của ngân hàng và thị trường mục tiêu.

Sau đó xác định thông điệp định vị và cảm xúc mà ngân hàng muốn truyền tới

khách hàng. Để làm tốt điều này ngân hàng có thể thực hiện nghiên cứu phỏng vấn

cảm nhận của khách hàng về ngân hàng để tìm ra thông điệp truyền tải hoặc tự thiết

kế một thông điệp dựa trên giá trị mới mà ngân hàng mong muốn căn cứ vào khả

năng và thế mạnh cạnh tranh của mình.

Thứ hai, chuẩn bị tài chính và tinh thần cho các nhân viên toàn hệ thống trong

việc triển khai tái định vị. Tất cả mọi người trong ngân hàng cần chuẩn bị một tinh

thần thay đổi và sẵn sàng cho sự thay đổi vì việc thay đổi hệ thống định vị sẽ ảnh

hưởng đến hầu hết các phòng ban chức năng. Người cần có nhận thức đầu tiên trong

doanh nghiệp cho việc tái định vị phải là người đứng đầu ngân hàng. Tiếp đó ngân

hàng cần có kế hoạch tài chính cho việc định vị và truyền thông điệp định vị.

Thứ ba, tiến hành thay đổi nhận diện cũ sang nhận diện mới. Bắt đầu bằng hệ

thống nhận diện thương hiệu mới được thiết kế kỹ lưỡng và thể hiện thông điệp nhất

quán hướng tới thực hiện định vị một cách triệt để. Thay đổi toàn bộ nhận diện cũ

sang nhận diện mới. Việc này cần thực hiện nhanh chóng và hợp lý.

Thứ tư, ngân hàng cần tổ chức các hoạt động xúc tiến hỗn hợp thật hiểu quả với

các công cụ marketing, PR, nhân sự để triển khai định vị. Thực hiện những hoạt động

cụ thể để truyền thông điệp tới khách hàng bằng một chương trình truyền thông đổ

bộ trên tất cả các phương tiện trong cùng thời gian một cách hiệu quả.

Thứ năm, ngân hàng cần liên tục kiểm tra việc tuân thủ, thực hiện và hiệu quả

của định vị thương hiệu trong một thời gian cụ thể tùy vào mỗi ngân hàng.

1.4.3.2 Các yếu tố ảnh hƣởng tới chiến lƣợc định vị thƣơng hiệu ngân hàng

Để xây dựng chiến lược định vị hiệu quả, ngân hàng cần chú ý các yếu tố cơ

bản có thể ảnh hưởng tới định vị cơ bản như sau:

Yếu tố lựa chọn thông điệp định vị. Đây là yếu tố cơ bản và quan trong nhất

ảnh hưởng tới thành công của định vị thương hiệu. Việc bỏ qua công tác thăm dò cảm

nhận khách hàng và chủ quan chọn sai thông điệp và các giá trị mới của ngân hàng

không dựa trên thế mạnh của dịch vụ và thái độ phục vụ, ngân hàng sẽ phải đối mặt

với việc lãng phí ngân sách và thực hiện tái định vị lại thông điệp lu mờ do chọn sai

giá trị. Do vậy việc thành công hay thất bại của chiến lược định vị thường bắt đầu từ

việc lựa chọn giá trị mới hoặc thông điệp ngân hàng mong muốn in vào tâm trí khách

hàng.

Yếu tố tài chính phục vụ cho việc thay đổi định vị. Khi lựa chọn một định vị

mới, việc tạo ngân sách truyền thông và thay đổi nhận diện là khku hết sức quan

trọng ảnh hưởng tới sự thành bại của chiến lược định vị. Nếu không chuẩn bị ngân

sách rõ ràng cho từng hoạt động thu ngân hàng sẽ dễ dàng rơi vào trạng thái định vị

nửa vời và không rõ ràng.

Sự phối hợp của các phòng ban trong hệ thống theo mục tiêu của định vị đóng

vai trò quan trọng trong việc truyền tải và thể hiện các giá trị mới mà ngân hàng

mong muốn tới khách hàng. Nếu không tổ chức phối hợp tốt công tác đào tạo chuẩn

bị tinh thần cho nhân viên thu dù quá trình quảng cáo đổ bộ có thành công thu chiến

lược định vị về cơ bản cũng sẽ không đạt được hiệu quả lâu dài như mong muốn.

1.5 Marketing mix

Marketing ngân hàng là một loại hình marketing dịch vụ, cụ thể là các sản phẩm,

dịch vụ tài chính, bao gồm các hoạt động về sản phẩm, giá cả, chiêu thị, phân phối, yếu

tố con người, quy trình dịch vụ và các yếu tố hữu hình.

1.5.1 Sản phẩm

Sản phẩm dịch vụ ngân hàng là tập hợp những đặc điểm, tính năng, công dụng do

ngân hàng tạo ra nhằm thỏa mãn nhu cầu và mong muốn nhất định của khách hàng trên

thị trường tài chính. Một sản phẩm dịch vụ ngân hàng thường được cấu thành bởi 03

cấp độ:

Hình 1.1: Ba cấp độ của sản phẩm ngân hàng

Phần cốt lõi của sản phẩm dịch vụ ngân hàng thường đáp ứng được nhu cầu chính

của khách hàng. Về thực chất, đó là những lợi ích chính mà khách hàng tìm kiếm ở

ngân hàng.

Phần sản phẩm hữu hình là phần cụ thể của sản phẩm dịch vụ ngân hàng, là hình

thức biểu hiện bên ngoài của sản phẩm dịch vụ ngân hàng như tên gọi, hình thức, đặc

điểm, biểu tượng, điều kiện sử dụng.

Sản phẩm bổ sung là phần tăng thêm vào sản phẩm hiện hữu những dịch vụ hay

lợi ích khác, bổ sung cho những lợi ích chính yếu của khách hàng. Chúng làm cho sản

phẩm ngân hàng hoàn thiện hơn và thoả mãn được nhiều và cao hơn nhu cầu, mong

muốn của khách hàng, tạo sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh.

Danh mục sản phẩm dịch vụ là tập hợp một số nhóm sản phẩm dịch vụ mà ngân

hàng lựa chọn và cung cấp cho khách hàng mục tiêu của ngân hàng. Các nhóm sản

phẩm dịch vụ cơ bản của ngân hàng bao gồm:

Các nhóm sản phẩm dịch vụ thoả mãn nhu cầu về vốn như các khoản vay;

Các sản phẩm dịch vụ thoả mãn nhu cầu về thu nhập như dịch vụ tiền gửi;

Các sản phẩm dịch vụ thoả mãn nhu cầu về thanh toán, chuyển tiền như séc, thẻ,

chuyển tiền nhanh;

Các sản phẩm dịch vụ thoả mãn nhu cầu quản lý rủi ro như Swap, quyền mua, hợp

đồng kỳ hạn;

Các sản phẩm thoả mãn nhu cầu về tư vấn chuyên môn như tư vấn đầu tư, tư

vấn thuế, tư vấn dự án;

Sản phẩm dịch vụ thoả mãn nhu cầu về thông tin như cung cấp các thông tin về

giá cả thị trường, lãi suất, tỷ giá.

1.5.2 Giá

Việc xác định những yếu tố cấu thành giá của một sản phẩm, dịch vụ ngân hàng

không thật sự đơn giản. Giá của một sản phẩm, dịch vụ ngân hàng có thể được thể hiện

dưới nhiều hình thức khác nhau. Ví dụ, lãi suất cho vay là giá của sản phẩm cho vay,

tức là số tiền mà khách hàng phải trả khi sử dụng sản phẩm cho vay của ngân hàng.

Hoặc các loại phí dịch vụ của ngân hàng, là số tiền mà khách hàng phải trả để được

ngân hàng cung cấp các dịch vụ tài chính.

Nhìn chung, giá của sản phẩm dịch vụ ngân hàng có thể nằm dưới nhiều hình thức

khác nhau, tuy nhiên đều thể hiện sự tương quan giữa ngân hàng và khách hàng trong

việc thỏa thuận cung cấp và sử dụng các sản phẩm dịch vụ tài chính.

Mức giá cho từng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng phải nằm trong một khoảng

xác định bởi mức giá cực tiểu chỉ đủ để bù đắp chi phí và không có lợi nhuận còn với

mức giá cực đại sẽ không còn khách hàng muốn sử dụng dịch vụ của ngân hàng. Việc

định giá của ngân hàng hết sức linh hoạt, các ngân hàng thường điều chỉnh mức giá của

mình thích ứng trong điều kiện cụ thể. Trong thực tế các ngân hàng thường sử dụng

những phương pháp định giá sau: Định giá theo khu vực địa lý, Chiết khấu và trợ cấp,

Định giá phân biệt. Định giá là hoạt động quan trọng của marketing ngân hàng và là yếu

tố ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động và kết quả hoạt động của cả ngân hàng và khách

hàng, đến thu nhập và mối quan hệ giữa khách hàng và ngân hàng. Mặt khác, định giá

cho sản phẩm ngân hàng lại phụ thuộc vào các hoạt động marketing khác và các yếu tố

như hình ảnh ngân hàng, chi phí hoạt động, biến động của thị trường tài chính tiền tệ hay

chính sách của ngân hàng Trung ương.

1.5.3 Phân phối

Kênh phân phối là một tập hợp các yếu tố tham gia trực tiếp vào quá trình đưa

sản phẩm dịch vụ của ngân hàng đến với khách hàng. Nó bao gồm tổ chức, cá nhân và

các phương tiện thực hiện các hoạt động đưa sản phẩm dịch vụ của ngân hàng đến với

khách hàng. Hệ thống kênh phân phối tạo nên dòng chảy sản phẩm dịch vụ từ ngân

hàng đến khách hàng, hoàn thành việc trao đổi giữa khách hàng và ngân hàng trên thị

trường.

Kênh phân phối là phương tiện trực tiếp đưa sản phẩm dịch vụ của ngân hàng

đến với khách hàng. Nhờ có kênh phân phối mà sản phẩm dịch vụ của ngân hàng được

thực hiện nhanh chóng, đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Kênh phân phối đóng vai trò

tích cực trong việc nắm bắt nhu cầu của khách hàng để ngân hàng chủ động trong việc

cải tiến, hoàn thiện sản phẩm dịch vụ, tạo điều kiện thuận lợi trong việc cung cấp sản

phẩm dịch vụ của ngân hàng cho khách hàng. Đồng thời kênh phân phối hiện đại đang

trở thành công cụ không chỉ tạo được sự khác biệt mà còn khuyếch trương hình ảnh

của ngân hàng trên thị trường.

Hệ thống phân phối của ngân hàng rất đa dạng phong phú. Hệ thống phân phối

của ngân hàng được tổ chức theo hướng hiện đại và phát triển ngày càng đa dạng,

phong phú với nhiều hình thức và phương thức phân phối dựa trên nền tảng công nghệ

hiện đại. Ngoại hệ thống kênh phân phối trực tiếp là thông qua các chi nhánh, phòng

giao dịch, ngày nay các ngân hàng còn duy trì kênh phân phối hiện đại với các loại

hình như: hệ thống máy rút tiền tự động (ATM), internet banking, phone banking,…

1.5.4 Chiêu thị, xúc tiến

Chiêu thị, xúc tiến bao gồm một tập hợp các hoạt động nhằm kích thích việc sử

dụng sản phẩm dịch vụ hiện tại và sản phẩm dịch vụ mới, đồng thời làm tăng mức độ

trung thành của khách hàng hiện tại, thu hút khách hàng tương lai, tạo điều kiện thuận

lợi cho khách hàng tham gia vào quá trình cung ứng dịch vụ, đặc biệt làm tăng uy tín,

hình ảnh của ngân hàng trên thị trường

Các công cụ được sử dụng để chiêu thị cho kinh doanh ngân hàng bao gồm quan

hệ công chúng, sự kiện, thông tin, hoạt động cộng đồng, công cụ nhận dạng, vận

động hành lang và đầu tư xã hội.

Quan hệ công chúng: Ngân hàng có xu hướng thực hiện đầu tư quản lý các quan

hệ giao tiếp với cộng đồng nhiều hơn đầu tư vào quảng cáo. Thông qua quan hệ

công chúng, ngân hàng quản lý các mối giao tiếp với cộng đồng nhằm tạo dựng và duy

trì một hình ảnh tích cực, nổi bật và rộng khắp về ngân hàng và mong muốn thông qua

đó khách hàng sẽ trở nên gần gũi dành nhiều thiện cảm và quan tâm hơn tới các sản

phẩm ngân hàng.

Sự kiện: Với ngân hàng, sự kiện là các hoạt động cụ thể nhằm tập trung quảng

bá hình ảnh cho một hoạt động khuyến mãi, ra mắt một sản phẩm dịch vụ mới, một

chương trình quảng cáo trên tuyến phố tại một địa điểm hoặc trên truyền hình, họp

báo, tài trợ sự kiện. Khác với mục tiêu của quan hệ công chúng là xây dựng hình ảnh

chung, cốt lõi của sự kiện là hoạt động khuyến mãi và quảng cáo nhằm tập trung cho

một sản phẩm đặc trưng.

Thông tin: Các phương tiện thông tin với khách hàng mà ngân hàng áp dụng có

thể gồm hai phương thức thông tin cơ bản. Thông tin qua các phương tiện hỗ trợ

như thông cáo báo chí, thông cáo trên trang chủ internet của ngân hàng, thông tin

trên truyền hình, thông tin trên điện thoại, tổ chức hội nghị khách hàng giới thiệu sản

phẩm. Thông tin trực tiếp hay marketing trực tiếp như điện thoại, thăm viếng tư vấn

trực tiếp, gửi thư, tờ rơi giới thiệu dịch vụ mới tới khách hàng thông qua các chuyên

viên quan hệ khách hàng và giao dịch viên.

Hoạt động cộng đồng: Đây chính là công tác tuyên truyền hoạt động của ngân

hàng trong xã hội. Mục đích của tuyên truyền hoạt động xã hội của ngân hàng áp

dụng là nhằm tạo dụng và duy trì sự hiểu biết rộng rãi trong xã hội về ngân hàng và

trong một số trường hợp khác là thúc đẩy sự tham gia của nhân viên ngân hàng với

các hoạt động xã hội, đặc biệt là các đối tượng có thể giao dịch với ngân hàng. Thông

qua hoạt động cộng đồng một cách có mục đích, ngân hàng có thể chủ động hướng

hình ảnh của mình vào một tập khách hàng nhất định mà hoạt động cộng đồng đó

mang lại.

Công cụ nhận dạng của ngân hàng: Đây là hệ thống thông tin ít thay đổi và

thường xuyên được truyền đạt tới khách hàng nhằm tạo thói quen dễ phân biệt với

khách hàng. Hệ thống nhận diện ngân hàng được tổ chức toàn diện bao gồm hai hệ

thống bên ngoài và bên trong. Bên ngoài ngân hàng là toàn bộ hệ thống biển hiệu,

logo, mầu sắc chủ đạo logo và cách bố trí xây dựng cổng trụ sở. Bên trong ngân

hàng là hệ thống thiết kế quầy giao dịch, mầu sắc và kiểu dáng đồng phục nhân

viên, khẩu hiệu, mầu sắc tờ rơi, mẫu thư, thiết kế chủ đạo của các ấn phẩm giấy tờ có

liên quan của ngân hàng. Đây là yếu tố yểm trợ marketing quan trọng căn bản nên

các ngân hàng không thể bỏ qua được trong chiến lược marketing của mình.

Vận động hành lang: Ngân hàng ngày càng tham gia nhiều hơn vào việc đưa ra

chính kiến với các chính sách của ngân hàng trung ương và nhà nước để tác động biến

đổi chính sách đó theo nhu cầu lợi ích của nhóm ngân hàng.

Đầu tư xã hội: với mục tiêu tạo dựng hình ảnh ngân hàng thông qua hoạt động

xã hội nhưng khác với tài trợ là tặng và hoàn thành nghĩa vụ một lần, đầu tư xã hội

của ngân hàng là các cam kết hỗ trợ cộng đồng một cách dài lâu thông qua tài trợ vốn

cho các dự án nâng cao chất lượng sống của xã hội. Hoạt động đầu tư xã hội của ngân

hàng không chỉ tạo ra hình ảnh mà còn đem lại cơ hội kinh doanh cùng với lợi nhuận.

1.5.5 Yếu tố con ngƣời

Yếu tố con người trong dịch vụ giữ một vị trí rất quan trọng trong marketing dịch

vụ nói chung và marketing ngân hàng nói riêng. Việc tuyển chọn đào tạo quản lý con

người ảnh hưởng rất lớn tới sự thành công của marketing. Yếu tố con người bao gồm

toàn bộ nhân viên, cán bộ trong tổ chức, lực lượng này quyết định trực tiếp tới chất

lượng lượng dịch vụ. Để phát huy triệt để ưu thế của nhân viên trong việc xây dựng và

tạo ra dịch vụ ngân hàng phải giải quyết một số vấn đề quan trọng

Trước hết ngân hàng phải coi nhân viên của mình như những khách hàng đầy tiềm

năng. Điều này yêu cầu ngân hàng luôn phải quan tâm tới nhân viên, tìm hiểu nhu cầu,

ước muốn của họ và có chiến lược để thoả mãn nhu cầu đó. đội ngũ nhân viên thấy

được tổ chức tin cậy và đãi ngộ xứng đáng họ sẽ tìm hiểu nhu cầu khách hàng rõ hơn,

phát hiện ra những nhu cầu mới và hình thành dịch vụ mới. Họ không nhũng hoàn

thành tốt công việc hiện tại mà còn suy nghĩ cho công việc tương lai của doanh nghiệp,

hăng hái sáng tạo, quan tâm tới khách hàng nhiều hơn. Bên cạnh đó, ngân hàng phải

coi trọng vai trò mà họ đang đảm nhận trong dịch vụ hiện tại. Khi vai trò dịch vụ được

coi trọng sẽ có tác động lớn đến lòng yêu nghề, tới vị trí của cá nhân trong tổ chức và

trong xã hội. điều này gắn với tương lai nghề nghiệp của cá nhân. Thêm vào đó, ngân

hàng phải chú trọng thu hút các nhân viên vào quá trình hình thành dịch vụ mới, đồng

thời phải chú ý tới phương thức và môi trường dịch vụ, đòi hỏi các nhân viên phải đạt

được một trình độ nhất định. Ngoài ra, ngân hàng cần hướng các nhân viên tham gia

nhiều hơn vào việc thực hiện kiểm tra dịch vụ đối với khách hàng. Tuỳ theo mức độ

cung ứng dịch vụ ngân hàng phải có kế hoạch thích hợp. Cuối cùng, các nhà quản trị

cần chú ý phát hiện các mâu thuẫn và xử lý kịp thời bằng nhiều giải pháp.

1.5.6 Quy trình dịch vụ

Quy trình dịch vụ bao gồm tập hợp các hệ thống tập hoạt động với những tác

động tương hỗ giữa các yếu tố, tác động tuyến tính giữa các khâu, các bước của hệ

thống và mối quan hệ mật thiết với những quy chế quy tắc, lịch trình và cơ chế hoạt

động mà ở đó một sản phẩm dịch vụ cụ thể hoặc tổng thể được tạo ra và chuyển tới

khách hàng.

Nhìn chung, Marketing dịch vụ bao gồm ba quá trình:

Quá trình Marketing hướng ngoại (External Marketing Process). Tổ chức hãng

dịch vụ (Services Firm) trước hết phải trải qua quá trình nghiên cứu thị trường, nhanh

chóng nắm bắt nhu cầu của khách hàng, thuyết phục khách hàng bằng chất lượng và sự

thoả mãn vượt trội từ dịch vụ của mình.

Quá trình Marketing hướng nội (Internal Marketing Process). Đó là quá trình tổ

chức triển khai kịp thời trong nội bộ hãng dịch vụ để mọi công việc phải được sớm

hoàn tất một cách tốt nhất.

Quá trình Marketing tương tác (Interaction Marketing Process). Đó là quá trình

giao nhận dịch vụ diễn ra giữa người cung cấp và khách hàng trong cùng một thời gian

và cùng ở một địa điểm ấn định đồng thời là quá trình quan trọng nhất, có ý nghĩa

quyết định. Trong quá trình này, hành động hay lợi ích do người cung cấp mang lại cho

khách hàng là quá trình tác động qua lại lẫn nhau, thực chất là sự hợp nhất của hai quá

trình: giao và nhận. Việc quản lý mức độ hợp tác đầy đủ giữa các bên ở đây là rất cần

thiết, trong đó cần nhấn mạnh vai tṛ tiếp nhận của khách hàng về nhận thức cũng như

tinh thần, tâm lý và sự tin cậy, nhằm cùng đạt được mục tiêu chung: chất lượng vượt

trội, mức thoả mãn tốt và độ trung thành cao.

1.5.7 Các yếu tố vật chất

Các yếu tố vật chất trong marketing dịch vụ là tập hợp các yếu tố về mặt vật chất

do con người và tự nhiên tạo nên ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả của hoạt động kinh

doanh dịch vụ. Theo định nghĩa này, môi trường vật chất có thể được hiểu cụ thể, từ

nghĩa hẹp đến nghĩa rộng. Các yếu tố vật chất do con người tạo nên, gồm hai loại

chính:

Do bản thân tổ chức kinh doanh dịch vụ tạo nên, gồm tất cả các trang thiết bị và các

sản phẩm vật chất khác trong kinh doanh dịch vụ. Môi trường vật chất này bao gồm

các yếu tố trang hoàng, bài trí hình ảnh, màu sắc, ánh sáng (mỹ thuật học không gian)

hiện trường và cả những yếu tố ở “hậu trường”.

Các yếu tố vật chất không do tổ chức kinh doanh dịch vụ tạo nên như công trình kiến

trúc quốc gia, hệ thống đường xá, quy hoạch đô thị,…

Trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng, yếu tố vật chất có thể được hiểu là các cơ

sở vật hiện hữu của ngân hàng, là môi trường diễn ra các giao dịch của ngân hàng và

khách hàng.

Tóm tắt chương 1:

Trong chương 1, tác giả đã tổng hợp một số lý thuyết liên quan đến marketing

dịch vụ và marketing ngân hàng. Về cơ bản, tác giả chủ yếu tập trung vào 7 thành tố

của marketing dịch vụ gồm có: Sản phẩm, giá cả, chiêu thị, phân phối, yếu tố con

người, quy trình dịch vụ và các yếu tố vật chất. Bên cạnh đó, tác giả cũng sử dụng các

lý thuyết về môi trường marketing, lý thuyết về phân khúc thị trường và lựa chọn thị

trường mục tiêu, về định vị sản phẩm dịch vụ trên thị trường mục tiêu.

CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC

MARKETING TẠI NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH

2.1 Giớ i thiệ u về Ngân hà ng TMCP An Bì nh

2.1.1 Giới thiệu chung

ABBANK được thành lập vào ngày 13/05/1993 với tên gọi ban đầu là Ngân hàng

TMCP nông thôn An Bình. Từ khi được nâng cấp thành ngân hàng quy mô đô thị (giai

đoạn 2002 – 2004), ABBANK đã có những bước tiến khá dài với tốc độ tăng trưởng

nhanh chóng.

Ngân hàng An Bình là một trong 10 ngân hàng TMCP có vốn điều lệ lớn nhất

Việt Nam hiện nay. Tính đến tháng 06/2014, vốn điều lệ của ABBANK đạt 4.800

tỷ đồng, tổng tài sản đạt trên 58.000 tỷ đồng. Sau hơn 21 năm thành lập và phát triển,

ABBANK đã trở thành đối tác của hơn 18.000 khách hàng doanh nghiệp và trên

450.000 khách hàng cá nhân tại 29 tỉnh thành trên cả nước thông qua mạng lưới 146

chi nhánh, phòng giao dịch.

2.1.2 Một số kết quả hoạt động kinh doanh

Bảng 2.1: Một số kết quả kinh doanh của ABBANK

Đơn vị tính: tỷ đồng

Chỉ tiêu 2012 2013

Tổng tài sản 46.014 57.628

Tổng huy động 33.358 40.608

Tổng dư nợ 23.266 37.558

Lợi nhuận sau thuế 528 185

Nguồn: Báo cáo thường niên ABBANK 2012 – 2013

Các chỉ tiêu về tổng tài sản, tổng huy động và tổng dư nợ năm đều có tăng trưởng

so với năm 2012. Tuy nhiên, lợi nhuận lại sụt giảm khá nhiều do ảnh hưởng của nợ xấu

dẫn đến tỷ lệ trích dự phòng rủi ro tăng cao. Vì vậy, ngoài công tác xử lý nợ, hoạt động

phát triển, thu hút khách hàng mới cần phải được đẩy mạnh nhằm tăng lợi nhuận cũng

như tổng tài sản của ngân hàng.

2.2 Các yếu tổ ảnh hƣởng đến hoạt động marketing của ABBANK

2.2.1 Các yếu tố môi trƣờng vĩ mô

Môi trường công nghệ: công nghệ thông tin phát triển có tác động không nhỏ đến

hoạt động marketing của ngân hàng. Sự phổ biến của internet làm cho hoạt động trao

đổi thông tin trở nên dễ dàng hơn. Khách hàng cũng sử dụng công nghệ thông tin trong

hoạt động của mình, và đương nhiên họ cũng có những nhu cầu về sử dụng công nghệ

thông tin trong giao dịch với ngân hàng. Ngân hàng phải hiện đại hóa công nghệ ngân

hàng để có thể phục vụ khách hàng như nâng cấp phần mềm lõi core banking, hệ thống

kênh giao dịch điện tử. Trong bối cảnh như vậy, ABBANK cũng đã và đang ứng dụng

công nghệ vào trong nghiệp vụ ngân hàng như vân hành dựa trên phần mềm core

banking T24 và xây dựng hệ thống kênh giao dịch điện tử bảo gồm internet banking và

SMS banking.

Môi trường pháp luật, chính trị: yếu tố này tác động rất lớn đến hoạt động của hệ

thống ngân hàng tại Việt Nam. Tất cả các chính sách về giả cả, sản phẩm, quy trình

dịch vụ, mở rộng mạng lưới phân phối hay thực hiện các chương trình xúc tiến đều

phải tuân thủ các yêu cầu, các quy định nghiêm ngặt của của ngân hàng nhà nước và

các quy định của pháp luật. Với ABBANK, việc triển khai các hoạt động marketing

đều nằm trong khuôn khổ những quy định của nhà nước, của ngân hàng nhà nước.

Môi trường kinh tế: tác động sâu rộng và rõ ràng đến hoạt động kinh doanh cũng

như hoạt động marketing của ngân hàng Các yếu tố vĩ mô của nên kinh tế tác động đến

cả khách hàng và ngân hàng. Khách hàng không chỉ là người sử dụng dịch vụ của ngân

hàng, mà còn là nguồn nuôi sống các ngân hàng. Doanh nghiệp kinh doanh thuận lợi

thì ngân hàng được hưởng lợi, và ngược lại. Môi trường kinh tế luôn biến động, đòi hỏi

ABBANK phải điều chỉnh các hoạt động marketing của mình theo từng thời kỳ để

thích ứng với tình hình kinh tế.

2.2.2 Các yếu tố môi trƣờng vi mô

Các đối thủ cạnh tranh: Hiện tại trong hệ thống ngân hàng Việt Nam có hơn 40

ngân hàng đang hoạt động. Số lượng khách hàng không tăng, trong khi các ngân hàng

không ngừng mở rộng mạng lưới để thu hút khách hàng. Một số ngân hàng có thể nói

là cạnh tranh trực tiếp với ABBANK là ACB và VP Bank. Hai ngân hàng này tập trung

vào phát triển khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ rất thành công trong thời gian qua.

Và hiện tại, định hướng của hai ngân hàng này vẫn xác định lấy doanh nghiệp vừa và

nhỏ và khách hàng cá nhân làm mũi nhọn phát triển. Vì vậy, để có thể cạnh tranh ở

phân khúc này, ABBANK cần xem xét kỹ các chính sách của đối thủ cũng như có

những điều chỉnh phù hợp trong công tác marketing.

Khách hàng: ABBANK xác định các khách hàng mục tiêu của mình là các khách

hàng cá nhân, doanh nghiệp vừa và nhỏ và nhóm khách hàng điện lực. Marketing là

hoạt động nhằm hướng tới khách hàng, do đó cần nghiên cứu kỹ các nhu cầu, thị hiếu

của khách hàng để có thể triển khai hoạt động marketing phù hợp và đem lại hiệu quả.

Các đối tác chiến lược: Hiện tại ABBANK có các cổ đông và cũng đồng thời là các

dối tác chiến lược là EVN, IFC và Maybank. Các đối tác này có tác động không nhỏ

đến các quyết định kinh doanh cũng như việc triển khai các hoạt động marketing của

ABBANK.

2.3 Thực trạng phân khúc thị trƣờng và thị trƣờng mục tiêu

Trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng, việc phân khúc thị trường đối với

khách hàng doanh nghiệp thường dựa trên các yếu tố: lĩnh vực sản xuất kinh doanh,

quy mô doanh nghiệp và khu vực địa lý. Nhìn chung, với mạng lưới có mặt tại 29 tỉnh

thành trọng điểm trên cả nước và đang được mở rộng thêm, ABBANK hướng tới phục

vụ khách hàng tại mọi miền trên toàn quốc. Tức là, về yếu tố địa lý, ABBANK xác

định phục vụ khách hàng trong phạm vi lãnh thổ Việt Nam. Về yếu tố lĩnh vực sản xuất

kinh doanh, trên thị trường có một số ngân hàng hướng trọng tâm vào vốn là ưu thế của

mình như Ngân hàng TMCP Xuất nhập khẩu Việt Nam (EXIMBANK) hướng mục tiêu

đến các doanh nghiệp xuất nhập khẩu, Ngân hàng TMCP Xây Dựng Việt Nam

(VNCB) định hướng phục vụ các doanh nghiệp xây dựng, bất động sản, hay Ngân hàng

TMCP Phát Triển nhà Đồng Bằng Sông Cửu Long có thế mạnh về cho vay mua nhà,

đất. Là ngân hàng mới chuyển sang mô hình ngân hàng thương mại đô thị, ABBANK

chú trọng chọn lọc khách hàng theo quy mô và nằm trong khả năng phục vụ của ngân

hàng.

Trước hết, ABBANK xác định phát triển đa dạng các sản phẩm dịch vụ nhằm đáp

ứng được khách hàng thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau. Tuy nhiên, với quy mô là ngân

hàng thương mại cỡ vừa, ABBANK không định hướng tập trung vào các doanh nghiệp

lớn, thứ nhất là do khả năng cạnh tranh nhóm khách hàng này với các ngân hàng có

vốn nhà nước, ngân hàng thương mại cổ phần lớn, thứ hai là ở quy mô khả năng phục

vụ và đáp ứng của ABBANK. Do đó, ABBANK hướng trọng tâm sang nhóm khách

hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ, thuộc các lĩnh vực sản xuất, thương mại, dịch vụ. Đặc

điểm của các doanh nghiệp này là nhu cầu vốn ít, vòng vốn quay nhanh, linh hoạt, phản

ứng nhạy với biến động của thị trường. Tuy vậy, nhóm khách hàng này lại chiếm số

lượng vô cùng đông đảo, ngành nghề đa dạng. ABBANK tập trung vào nhóm khách

hàng này có lợi thế rủi ro được phân tán, dễ theo dõi hoạt động sản xuất kinh doanh của

khách hàng và các mối quan hệ với doanh nghiệp không phức tạp như với các doanh

nghiệp lớn. Ngoài ra, mức độ yêu cầu về sản phẩm dịch vụ và chất lượng phục vụ cũng

nằm trong khả năng có thể đáp ứng được của ABBANK. Vì vậy, các đối tượng doanh

nghiệp vừa và nhỏ chính là khách hàng mục tiêu quan trọng của ABBANK.

Bên cạnh đó, ABBANK còn có đối tác chiến lược hàng đầu tại Việt Nam là Tổng

công ty Điện Lực Việt Nam (EVN). EVN vừa là cổ đông lớn, vừa là đối tác chiến lược

với các thỏa thuận đã ký. Theo thỏa thuận đó, ABBANK được EVN lựa cho để cung

cấp vốn vay và các dịch vụ về thu hộ cho các công ty thành viên của EVN. EVN cũng

là khách hàng đem lại nguồn tiền huy động đáng kể cho ABBANK. Ngoài ra, thông

qua mối quan hệ hợp tác với EVN, ABBANK còn khai thác thêm đối tượng khách

hàng là các nhà thầu (nhà cung cấp) của EVN. Giữa EVN và các nhà thầu này thường

có mối quan hệ khắng khít, hoặc là công ty con của EVN, của công ty thành viên EVN,

hoặc lãnh đạo của EVN đồng thời là chủ các doanh nghiệp này. Với những lợi thế đó,

ABBANK chú trọng phát triển các sản phẩm dịch vụ đặc thù dành cho nhóm khách

hàng này, gọi chung là nhóm khách hàng điện lực, với những yếu tố đặc thù mà các

ngân hàng trên thị trường không có.

Với khách hàng các nhân, ABBANK chú trọng phục vụ mọi đối tượng khách

hàng có thể tiếp cận được sản phẩm, chủ trương bình dân hóa các dịch vụ ngân hàng,

mong muốn đem lại những sản phẩm dịch vụ tài chính đến với mọi khách hàng tại các

khu vực địa lý mà ABBANK có mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch.

Tóm lại, ABBANK phục vụ hai nhóm khách hàng: Khách hàng các nhân và

khách hàng doanh nghiệp. Với khách hàng các nhân, ngân hàng chủ yếu phân khúc

khách hàng theo yếu tố địa lý, tức là mọi khách hàng các nhân ở các vùng địa lý có khả

năng tiếp cận được với sản phẩm, dịch vụ của ABBANK. Với đối tượng khách hàng

doanh nghiệp, ABBANK trọng tâm hướng tới là nhóm khách hàng doanh nghiệp vừa

và nhỏ và nhóm khách hàng điện lực.

2.4 Thực trạng định vị

Mặ c dù thà nh lậ p từ năm 1993, tuy nhiên đế n giai đoạn 2002 -2004 ABBANK

mớ i chuyể n mì nh từ ngân hà ng nông thôn sang ngân hà ng thư ơng mạ i đô thị . Do đó ,

mứ c độ cạ nh tranh về sả n phẩ m phẩ m dị ch vụ cũ ng như vị thế trên thị trườ ng so vớ i

các ngân hàng thương mại khác còn ở mức trung bình.

Trong bối cảnh thị trường ngành ngân hàng hiện nay, các yếu tố khác biệt nhằm

đem lại sự cạnh tranh đang được các ngân hàng ráo riết thực hiện. Các công cụ để cạnh

tranh hiện nay bao gồm sự khác biệt hóa các sản phẩm, dịch vụ, giá cả và chất lượng

dịch vụ. Các ngân hàng thi nhau cải tiến và đưa ra các sản phẩm dịch vụ mới nhằm

hướng đến những nhóm khách hàng mục tiêu. Ngân hàng đua nhau hạ lãi suất cho vay

nhằm thu hút khách hàng. Chất lượng dịch vụ cũng là yếu tố mà các ngân hàng không

ngừng cải tiến để phục vụ khách hàng tốt hơn. Với ABBANK, với năng lực và vị thế

của mình, ABBANK xác định sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường ở

yếu tố chất lượng dịch vụ.

Trong những năm qua, ABBANK luôn hướng đến hình ảnh một ngân hàng thân

thiện, gần gũi với khách hàng, đặc biết lấy chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách

hàng làm nòng cốt với phương châm: “Trao giải pháp – Nhận nụ cười”. ABBANK xác

định, ABBANK và khách hàng không chỉ dừng lại ở quan hệ ngân hàng – khách hàng.

Mối quan hệ đó phải được nâng tầm thành quan hệ đối tác gần gũi, thân thuộc.

ABBANK là nơi cung cấp những giải pháp tài chính cho khách hàng với sự thuận tiện

và đơn giản, với mong muốn đem lại sự hài lòng cho mọi khách hàng.

ABBANK chú trong phá t triể n cá c đa dạ ng cá c sả n phẩ m , dịch vụ, lấ y sự tiệ n

lợ i, đơn giả n thủ thụ c, nhanh chó ng và phụ c vụ nhiệ t tì nh là m yế u tố để cạ nh tranh , vớ i

mục tiêu đem lại lợi ích tối đa và sự hài lòng cho khách hàng . Tuy vậy, qua kết quả

khảo sát ý kiến khách hàng cho thấy đa số khách hàng không hài lòng với thời gian giải

quyết giao dịch cũng như các giấy tờ, thủ tục của ABBANK.

2.5 Thực trạng marketing mix

2.5.1 Sản phẩm, dịch vụ

ABBANK đã xây dựng cho mình một danh mục các sản phẩm dịch vụ đủ để

đáp ứng cho những nhu cầu phổ biến nhất hiện nay của các khách hàng. Danh mục

các sản phẩm ngày càng đa dạng và thích ứng với môi trường kinh doanh hiện tại.

Với hai nhóm khách hàng là khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp,

ABBANK đã tập trung xây dựng và phát triển các sản phẩm nhằm phục vụ khách

hàng tốt nhất.

Với khách hàng cá nhân, các sản phẩm thường ít và đơn giản hơn. Với kênh huy

động chính là từ khách hàng dân cư, ABBANK đã ban hành tương đối đầy đủ đáp ứng

các nhu cầu về tài chính các nhân: tiết kiệm, tài khoản tiền gửi thanh toán các nhân, thé

ATM , thẻ tín dụng, cho vay kinh doanh, cho vay mua nhà, cho vay tiêu dùng,..Nhìn

chung, các sản phẩm tài chính cá nhân của ABBANK tương đối hoàn thiện, do đã được

triển khai trong nhiều năm, qua nhiều lần sửa đổi và cập nhật.

Bảng 2.2: Danh mục sản phẩm khách hàng cá nhân của ABBANK

Cho vay Tiền gửi Thẻ

Vay tiêu dùng Tiết kiệm có kỳ hạn Thẻ ATM

Vay mua nhà Tiết kiệm không kỳ hạn Thẻ tín dụng VISA

Vay kinh doanh Tiền gửi thanh toán

Vay du học Tiết kiệm online

Nguồn: Cẩm nang sản phẩm, dịch vụ khách hàng cá nhân ABBANK 2014

Với khách hàng doanh nghiệp, các sản phẩm mang tính phức tạp và đa dạng

hơn. ABBANK đã xây dựng một danh mục tương đối đầy đủ để đáp ứng các nhu cầu

phổ biến nhất của khách hàng.

Bảng 2.3: Danh mục sản phẩm khách hàng doanh nghiệp của ABBANK

Cho vay Tiền gửi Bảo lãnh

Bổ sung vốn lưu động Tiền gửi thanh toán Thanh toán quốc tế Thư tín dụng (L/C) Bảo lãnh dự thầu

Tài trợ dự án Tiền gửi có kỳ hạn Thanh toán nhờ thu (D/A, D/P)

Nhóm sản phẩm điện lực Cho vay, bảo lãnh nhà thầu điện lực dựa trên khoản phải thu từ EVN Thu tiền điện tại quầy/tại công ty điện lực Tài trợ nhập khẩu Tài khoản chuyên thu Bảo lãnh thực hiện hợp đồng, tạm ứng Bảo lãnh thanh toán

Thu chi hộ Thanh toán chuyển tiền (TTR) Tài trợ xuất khẩu Bảo lãnh thuế xuất nhập khẩu

Nguồn: Cẩm nang sản phẩm, dịch vụ khách hàng doanh nghiệp ABBANK 2014

Có thể thấy, danh mục sản phẩm của ABBANK là khá đa dạng, đáp ứng hầu hết

các nhu cầu của doanh nghiệp, từ tiền gửi thanh toán, vay vốn, bảo lãnh, thanh toán

quốc tế,…Tuy vậy, theo khảo sát, một lượng lớn khách hàng vẫn phản ánh sản phẩm,

dịch vụ ABBANK chưa đáp ứng được nhu cầu của họ. Thật ra, một vấn đề còn tồn

đọng cản trở khả năng phát triển khách hàng doanh nghiệp đó là tính chuyên sâu trong

các sản phẩm dịch vụ mà ABBANK đang cung cấp. Hiện tai, mặc dù có tương đối đầy

đủ các sản phẩm, dịch vụ mà các ngân hàng thương mại cần phải có thì ABBAK chưa

phát triển được danh mục sản phẩm theo chiều sâu. Trong đó, sản phẩm cho vay cần bổ

sung và cải thiện nhiều nhất. Ngoài sản phẩm cho vay đặc thù dành cho khách hàng

điện lực là thế chấp khoản phải thu từ EVN, sản phẩm vay của ABBANK chủ yếu tập

trung vào thế chấp bất động sản. Thực tế, không phải doanh nghiệp nào cũng có đủ tài

sản thế chấp là bất động sản hoặc các giấy tờ có giá thế thế chấp, cầm cố. Nhu cầu vay

vốn của khách hàng doanh nghiệp là rất nhiều, tuy nhiên do điều kiện khá ngặt nghèo

của ngân hàng về tài sản thế chấp nên doanh nghiệp không thể vay được. Do đó, để có

thể phát triển thêm khách hàng doanh nghiệp, ABBANK cần chú trọng cải tiền các sản

phẩm dịch vụ của mình theo chiều sâu.

Chất lượng sản phẩm cũng là một vấn đề đáng lưu tâm. Không chỉ chú trọng phát

triển về số lượng sản phẩm, chất lượng sản phẩm cũng phải đi kèm nhằm đem lại sự

hài lòng cho khách hàng. Chất lượng sản phẩm nằm ở trải nghiệm của khách hàng

trong quá trình sử dụng sản phẩm. Thực tế, các sản phẩm của ABBANK , nhất là sản

phẩm cho vay đang bị phàn nàn khá nhiều về thời gian giải quyết hồ sơ, về giấy tờ thủ

tục mà ngân hàng đòi hỏi khách hàng cung cấp. Thêm sản phẩm nữa là thanh toán quốc

tế, thời gian xử lý hồ sơ của ABBANK khá chậm, do hồ sơ phải được chuyển qua

nhiều bộ phận, trải qua nhiều giai đoạn xử lý. Vì vậy, cải tiến sản phẩm là yêu cầu cấp

thiết cần ðặt ra cho ABBANK

Bảng 2.4: Kết quả khảo sát ý kiến khách hàng về sản phẩm của ABBANK

Nội dung khảo sát Kết quả (%)

STT 1

2 Nhận xét Có đến 59% khách hàng cho rằng chất lượng sản phẩm của ABBANK là chưa tốt. ABBANK cần cải tiến các sản phẩm về cho vay và thanh toán quốc tế

5 36 46 13 64 13 16 0 18

Có 21% khách hàng cho rằng sản phẩm, dịch vụ của ABBANK chưa phù hợp với nhu cầu. Chất lượng các sản phẩm ngân hàng Rất tốt Tốt Không tốt Kém Sản phẩm, dịch vụ cần cải thiện Vay vốn Bảo lãnh Tiền gửi thanh toán Tiền gửi có kỳ hạn Thanh toán quốc tế Mức độ phù hợp của các sản phẩm, dịch vụ của ABBANK với nhu cầu khách hàng Rất phù hợp Phù hợp Không phù hợp Rất không phù hợp 16 63 17 4

2.5.2 Giá

Hoạt động định giá tại ABBANK chủ yếu thực hiện trên ba phương diện chính bao

gồm định giá huy động, định giá cho vay và định giá dịch vụ. Có thể nói rằng hoạt

động định giá các sản phẩm dịch vụ tại ABBANK cũng như các ngân hàng khác

không nằm nhiều trong phạm vi điều chỉnh của Marketing. Công tác định giá tại

ABBANK hoàn toàn nằm trong sự kiểm soát, đề xuất điều chỉnh và thay đổi của các

khối, đơn vị kinh doanh nơi trực tiếp cung cấp các sản phẩm dịch vụ của đơn vị mình.

Thực tế với các đơn vị kinh doanh tại ABBANK, định giá chủ yếu thực hiện dựa trên

các hoạt động cơ bản sau:

Thứ nhất, các chuyên viên kinh doanh ABBANK thực hiện thu thập và phân tích

giá các đối thủ cạnh tranh trực tiếp sau quá trình đưa sản phẩm vào triển khai. Các yếu

tố thu thập phân tích là: giá đối thủ cạnh tranh trên địa bàn khu vực và cách thức kinh

doanh của đối thủ cạnh tranh với sản phẩm tương đương. Các trưởng đơn vị kinh

doanh sẽ thu thập thông tin về kết quả kinh doanh, kết quả thực hiện mục tiêu lợi

nhuận, và các thông tin từ bộ phận quản lý kinh doanh các chi nhánh và quan trọng

nhất là giá đối thủ kinh doanh.

Thứ hai, gửi thông tin thu thập phân tích về hội sở chính của ABBANK. Tại đây

bộ phận quản lý kinh doanh trên hội sở sẽ xây dựng lại các phương án định giá căn cứ

theo thông tin thu thập được từ Chi nhánh. Trong các trường hợp khác nhau, phương

thức định giá có thể linh hoạt hơn nhưng phương pháp xây dựng giá chủ yếu được

thực hiện tại ABBANK là phương pháp định giá dựa trên chi phí tối thiểu đầu vào

cộng thêm mức lợi nhuận dự kiến căn cứ theo mối quan hệ.

Thứ ba, sau khi các khối kinh doanh đưa ra được các phương án định giá cơ bản,

công việc cuối cùng là ban lãnh đạo ngân hàng duyệt và ban hành áp dụng triển khai

trên toàn hệ thống. ABBANK thực hiện định giá phí dịch vụ theo phương án tham

chiếu mức giá thị trường: ABBANK thu phí dịch vụ khi cung ứng các phương tiện

thanh toán cho khách hàng cá nhân và doanh nghiệp như séc, thẻ ngân hàng, ủy

nhiệm thu, ủy nhiệm chi và các phương tiện thanh toán khác được sử dụng để thực

hiện giao dịch thanh toán qua ngân hàng. Đối với công tác thu phí dịch vụ, phương

pháp định giá của ABBANK chủ yếu dựa trên phương pháp định giá thị trường, định

giá trọn gói và phân biệt theo địa điểm. ABBANK áp dụng mức giá thị trường khi quy

mô ngân hàng còn nhỏ nhằm cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh. Sau đó,

ABBANK thực hiện phương pháp định giá trọn gói dựa trên việc tính toán các chi phí

cố định và đề xuất mức phí theo một giá nhất định cho dịch vụ và các dịch vụ bổ sung

khác của ngân hàng. ABBANK cũng sẽ căn cứ theo địa điểm cung cấp sản phẩm dịch

vụ để xác định giá. ABBANK thực hiện định giá huy động căn cứ vào việc tính toán

nhu cầu vốn của toàn ngân hàng: khối nguồn vốn và ban điều hành sẽ tính mức lãi

suất hòa vốn bình quân huy động theo các thời kỳ, căn cứ vào mức lãi suất huy động

này khối khách hàng cá nhân và marketing sẽ cùng kết hợp nhằm xây dựng ra các

chương trình tiết kiệm, khuyến mãi huy động. Tuy nhiên mức lãi suất huy động

của ABBANK rất dễ thay đổi vì lãi suất huy động phụ thuộc nhiều vào nhu cầu vốn

và mức trần lãi suất huy động của ngân hàng nhà nước và các đối thủ cạnh tranh.

Với định giá cho vay: ABBANK chủ yếu dựa trên chính sách giá phòng thủ vừa

cạnh tranh với đối thủ vừa giữ mối quan hệ. Cũng giống như các ngân hàng khác

trên hệ thống, ABBANK cũng bị ràng buộc bởi mức lãi suất cơ bản của ngân hàng

nhà nước, mức lãi suất huy động tối đa để tính toán thỏa thuận với khách hàng về mức

lãi suất cho vay. Áp dụng chính sách giá phòng thủ nhằm giúp ABBANK cung cấp

vốn vay với mức lãi suất tương tự đối thủ cạnh tranh nhằm mục tiêu giữ vững thị

phần. Tuy nhiên, bên cạnh việc tính toán các chi phí cố định và lợi nhuận mong

muốn, ABBANK cũng áp dụng mức giá phân biệt với các đối tượng khách hàng

khách nhau. Trọng tâm của công tác này chính là xem xét lại hệ thống khách hàng,

cơ cấu các sản phẩm tín dụng để cân nhắc chính sách lãi suất. Sự cân nhắc này được

tính toán trên cơ sở uy tín của khách hàng vay vốn, sự hiệu quả của các dự án vay vốn

và theo các loại hình tín dụng cụ thể.

So với các ngân hàng thương mại cổ phần lớn hoặc ngân hàng thương mại có vốn

nhà nước, ABBANK không có nhiều lợi thế trong việc phát triển khách hàng, đặc biệt

là khách hàng doanh nghiệp, do khách hàng thường có xu hướng lựa chọn các ngân

hàng lớn, có quy mô mạng lưới rộng, khách hàng nhiều để giao dịch. Trong những năm

trước, các ngân hàng quy mô trung bình như ABBANK thường không cạnh tranh bằng

giá, do ở nhóm ngân hàng này chi phí hoạt động cao, chênh lệch đầu ra đầu và thấp.

Thay vào đó, thường cạnh tranh bằng chất lượng phục vụ. Tuy nhiên, những năm gần

đây, tất cả các ngân hàng đều rất quan tâm và chay đua nâng cấp chất lượng phục vụ.

Do đó, giá cả lại trở thành công cụ để cạnh tranh, khiến cho mức lãi suất thị trường

xuống khá thấp. Vì vậy, để thu hút khách hàng, công cụ giá cũng là một vũ khí quan

trọng trong quá trình chinh phục khách hàng ABBANK.

Với lãi suất cho vay, ABBANK ban hành khung lãi suất chuẩn kèm theo một gói

ưu đãi dao động từ 2.000 – 5.000 tỷ đồng tùy thời điểm để sử dụng làm công cụ chào

bán khách hàng.

Bảng 2.5: So sánh lãi suất cho vay ngắn hạn, kỳ hạn 6 tháng dành cho doanh nghiệp

của ABBANK với ACB, VP Bank:

Lãi suất vay Lãi suất vay ABBANK Lãi suất vay Lãi suất Lãi suất

ABBANK (giảm theo phân quyền Ban ABBANK theo các vay vay VP

(chuẩn) giám đốc chi nhánh) gói ưu đãi ACB Bank

10% 8,5% 7,4% 9% 9,5%

Nguồn: Website các ngân hàng và biếu lãi suất cho vay của ABBANK

Từ bảng lãi suất so sánh giữa 3 ngân hàng là ABBANK, ACB, VP Bank, có thể

thấy mức lãi suất cho vay chuẩn của ABBANK là khá cao so với các ngân hàng bạn.

Tuy nhiên, tại ABBANK có hai lợi thế, đó là Ban giám đốc chi nhánh được quyền

giảm 1,5% trong phân quyền cùng với gói ưu đãi luôn song hành. Đây là hai cách áp

dụng lãi suất được sử dụng để thu hút khách hàng trong thời gian quan. Tuy vậy, cũng

có những bất lơi nhất định, đó là lợi nhuận ngân hàng bị ảnh hưởng, và các ngân hàng

bạn cũng áp dụng những cách làm tương tự, làm mất tính cạnh tranh của ABBANK.

Hơn nữa, trong nhiều trường hợp, khách hàng đang được áp dụng gói ưu đãi khi đáo

hạn món vay vao thời điểm hạn mức áp dụng không còn, dẫn đến việc phải áp dụng

theo các mức lãi suất cao hơn, gây mất uy tín với khách hàng.

Về lãi suất tiền gửi, ABBANK chú trọng kênh huy động từ khách hàng cá nhân

và một phần được hỗ trợ từ Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) do nguồn vốn huy

động từ doanh nghiệp thường mang tính thời điểm và không ổn định trong thời gian

dài. Về huy động khách hàng doanh nghiệp, do ABBANK không xác định lấy nhóm

khách hàng này làm trọng tâm huy động chi nên biểu lãi suất huy động dành cho doanh

nghiệp của ABBANK không mang tính cạnh tranh, thường là bằng mức huy động

thông thường trên thị trường.

Bảng 2.6: So sánh lãi suất tiết kiệm cá nhân của ABBANK, ACB, VP Bank.

Kỳ hạn ABBANK ACB VP Bank

1 tháng 5,7% 5,6% 5,7%

3 tháng 5,75% 5,7% 5,7%

6 tháng 5,8% 5,7% 5,7%

12 tháng 6,9% 6,8% 6,9%

Nguồn: Website các ngân hàng

Với các loại phí dịch vụ, ABBANK áp dụng chính sách giá có tính linh động để

có thể áp dụng với nhiều đối tượng khách hàng, tùy theo mối quan hệ giữa ngân hàng

và khách hàng, hoặc khả năng thương lượng của khách hàng. Tức là, tại mỗi thời kỳ,

ABBANK đều có quy định khung phí chuẩn để áp dụng. Tuy nhiên, điều kiện áp dụng

không phải cứng nhắc mà ngược lại, rất linh động để đơn vị kinh doanh có thể thương

lượng với khách hàng. Ví dụ, trong kinh doanh ngoại tệ, đa số các ngân hàng đều bán

ngoại tệ cho khách hàng theo giá niêm yết thì ABBANK quy định cho các đơn vị kinh

doanh được bán với giá thấp hơn giá niêm yết, miễn là giao dịch đó vừa đủ đem lại lợi

nhuận hoặc thậm chí hòa vốn để giữ chân và thu hút khách hàng. Hoặc với phí thanh

toán quốc tế, ABBANK quy định mức phí tối thiểu thấp hơn mức trung bình của thị

trường, sau đó đơn vị kinh doanh chủ động làm việc với khách hàng để có được giao

dịch thành công.

Bảng 2.7: So sánh biểu phí chuyển tiền ra nước ngoài của ABBANK, ACB, VP Bank.

Phí ABBANK Phí ACB Phí VP Bank

0,2% số tiền chuyển, Trả trước: 0,25% số tiền Trả trước: 0,25% số tiền

không phân biệt trả trước, chuyển chuyển

trả sau Trả sau: 0,20% số tiền Trả sau: 0,22% số tiền

chuyển chuyển

Nguồn: Website các ngân hàng

Với các khách hàng giao dịch lâu năm, truyền thống, sử dụng nhiều sản phẩm, dịch

vụ, việc áp dụng các mức phí, lãi suất được ưu tiên để giữ chân khách hàng và tăng

cường lòng trung thành của khách hàng. Trong giai đoạn cạnh tranh rất mạnh mẽ hiện

nay, một khách hàng có thể được rất nhiều các ngân hàng chào mới với các mức lãi

suất và phí rất hấp dẫn. Trong điều kiện kinh doanh còn nhiều khó khăn, việc tiết giảm

chi phí được đặt lên hàng đầu, do đó khách hàng có khả năng sẽ chuyển sang các ngân

hàng khác với các chi phí rẻ hơn ngân hàng hiện tại. Trên thực tế, đã xảy ra nhiều

trường hợp khách hàng lâu năm từ bỏ ABBANK chuyển sang ngân hàng khác với lý do

giá cả cạnh tranh hơn. Nhận thức được tầm quan trọng của nhóm khách hàng doanh

nghiệp hiện hữu, Khối khách hàng doanh nghiệp ABBANK đã chỉ đạo các đơn vị kinh

doanh theo dõi sát sao nhu cầu và những đòi hỏi của khách hàng, nhằm có những điều

chỉnh kịp thời để làm hài lòng khách hàng. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, những

đòi hỏi của khách hàng vượt quá khả năng đáp ứng của ABBANK, do không cạnh

trạnh được với các ngân hàng có tiềm lực, hoặc các ngân hàng bạn đã triển khai các

chương trình khuyến mãi. Với nhóm khách hàng giao dịch ít, chỉ sử dụng một hoặc

một vài sản phẩm và tiềm năng khai thác thấp, ABBANK chủ yếu thương lượng ở mức

độ vừa phải, trong phạm vi biên độ lợi nhuận nhất định.

Việc phát triển khách hàng mới là nhiệm vụ hết sức cấp thiết hiện nay, nhằm tăng

quy mô tổng tài sản, lợi nhuận và bù đắp những khách hàng cũ không còn giao dịch.

ABBANK áp dụng mức giá cạnh tranh nhất có thể để thu hút khách hàng mới. Về lãi

suất, phí dịch vụ, một số đơn vị kinh doanh áp dụng mức thấp nhất theo khung quy

định để chào mời khách hàng mới, chủ yếu từ các ngân hàng khác. Trong trường hợp

khách hàng không hài lòng và nhận thấy khách hàng tốt, các đơn vị kinh doanh có thể

chủ động trình ngoại lệ lên Tổng giám đốc mức giá mà có thể chinh phục được khách

hàng. Tuy nhiên, cách làm này thường tốn nhiều thời gian, trong khi việc phản hồi yêu

cầu của khách hàng là phải rất nhanh chóng. Hơn nữa, các mức giá này thường thấp

hơn ngưỡng hòa vốn của ngân hàng, tức là ngân hàng phải chấp nhận lỗ trong ngắn hạn

để có được khách hàng.

Theo kết quả khảo sát, có đến 31% khách hàng cho rằng lãi suất cho vay của

ABBANK còn cao so vơi các ngân hàng khác, 40% khách hàng không hài lòng với

mức phí dịch vụ của ABBANK. Riêng về lãi suất tiền gửi có kỳ hạn, ABBANk chủ

trương không cạnh tranh mảng huy động khách hàng doanh nghiệp. Lượng tiền gửi vào

ABBANK tập trung chủ yếu từ Tổng công ty điện lực Việt Nam (đối tác chiến lược) và

khách hàng cá nhân.

Bảng 2.8: Kết quả khảo sát ý kiến khách hàng về giá của ABBANK

STT Nội dung khảo sát Nhận xét

Kết quả (%)

ABBANK không cạnh tranh về huy động khách hàng doanh nghiệp. 1

5 11 48 36

2 ABBANK áp dụng mức lãi suất linh hoạt, 69% chấp nhận, 31% vẫn cho rằng lãi suất cho vay ABBANK còn cao.

12 19 41 28

3 ABBANK có mức phí dịch vụ được áp dụng linh hoạt, tuy nhiên có đến 40% khách hàng cho rằng mức phí của ABBANK còn cao, do một số phòng gia dịch chủ động thu phí cao hơn.

3 36 42 19

38% khách hàng chưa hài lòng với mức giá so với chất lượng sản phẩm dịch vụ họ nhận được. 4

Lãi suất tiền gửi có kỳ hạn so với các ngân hàng khác Quá cao Hơi cao Ngang bằng Thấp Lãi suất tiền vay so với các ngân hàng khác Quá cao Hơi cao Tương xứng Rẻ Phí dịch vụ so với các ngân hàng khác Quá cao Hơi cao Tương xứng Rẻ Mức độ hài lòng với mức giá của ABBANK so với chất lương sản phẩm, dịch vụ mang lại Rất hài lòng Hài lòng Không hài lòng Rất không hài lòng 12 42 34 12

2.5.3 Chiêu thị

Hoạt động chiêu thị thời gian qua đã được ABBANK chú trọng thực hiện đa dạng

dưới nhiều hình thức, bao gồm:

Hoạt động quảng cáo

Một trong những loại hình chiêu thị phổ biến nhất mà đa số các ngân hàng đều có

sử dụng là hoạt động quảng cáo. Mục đích của quảng cáo là nhằm tăng cường khả năng

nhận diện thương hiệu của nhưng thông tin đến khách hàng những sản phẩm, dịch vụ

mới, cũng như các chương trình khuyến mãi đang triển khai. Trong thời gian vừa qua,

ABBANK chủ yếu thực hiện một số loại hình quảng cáo như: Quảng cáo ngoài trời, là

hình thức quảng cáo bằng cách đặt biển quảng cáo tại các khu vực đông người qua lại,

nhất là tại các con đường, giao lộ lớn tại các thành phố. Quảng cáo trên truyền hình

cũng được thực hiện, tuy nhiên mức độ giảm dần qua các năm. Hoạt động quảng cáo

trên trên truyền hình được ABBANK thực hiện nhiều trong giai đoạn từ năm 2008 –

2012. Từ năm 2013 đến nay, hoạt động quảng cáo này không còn được ABBANK chú

trọng. Bên cạnh đó, quảng cáo thông qua băng rôn, bảng hiệu cũng được thực hiện tại

các địa điểm giao dịch, các máy ATM ABBANK. Hoạt động quảng cáo này chủ yếu là

để thông báo cho khách hàng về các chương trình khuyến mại đang diễn ra, những ưu

đãi và những dịch vụ mới được áp dụng tại ABBANK. Ngoài ra, ABBANK còn quảng

cáo trên website ngân hàng, trên các trang tin tức và một số tờ báo.

Hoạt động khuyến mãi

Về hoạt động khuyến mãi, ABBANK cũng đã và đang triển khai khá nhiều

chương trình khuyến mãi, tuy vậy đa số đều tập trung vào khách hàng cá nhân. Những

chương trình khuyến mãi cho khách hàng các nhân khá đa dạng và liên tục được triển

khai thời gian qua. Một số chương trình tiêu biểu là:

Chương trình cho vay: “Đầy ưu đãi, đủ niềm vui”

Chương trình cho vay: “Vui ưu đãi dài, mững lãi suất giảm”

Chương trình: “Giao dịch Weston Union – Đón quà như ý”

Chương trình: “Trải nghiệm dịch vụ, cơ hội nhân đôi”

Ngoài ra, còn rất nhiều các chương trình ưu đãi cho khách hàng gửi tiết kiệm và thẻ.

Với khách hàng doanh nghiệp, các chương trình khuyến mãi không được đa dạng

và thường chỉ tập trung vào sản phẩm cho vay. Một số chương trình khuyến mãi mà

ABBANK đã và đang triển khai là:

Chương trình: “Kết nối doanh nghiệp – Gia tăng tiện ích”. Chương trình triển

khai từ 01/01/2014 đến 30/06/2014. Đây là chương trình cho vay với lãi suất ưu đãi

dành cho các đối tượng doanh nghiệp đang giao dịch với ABBANK hoặc khách hàng

doanh nghiệp mới, với hạn mức tín dụng cho chương trình là 2.000 tỷ đồng, lãi suất

cho vay thấp nhất 7,4%/năm đối với kỳ hạn vay 06 tháng trở xuống.

Chương trình: “ABBANK + Tiếp sức cùng doanh nghiệp”. Tương tự như chương

trình: “Kết nối doanh nghiệp – Gia tăng tiện ích”, chương trình này cũng là công cụ về

lãi suất nhằm giữ chân khách hàng cũ và thu hút thêm khách hàng mới. Chương trình

triển khai từ 04/07/2014 đến hết 31/12/2104.

Chương trình: “Hợp tác nhà thầu – Phát triển bền lâu”. Đây là chương trình ưu

đãi dành riêng cho các khách hàng là nhà thầu điện lực, triển khai từ 01/04/2014 đến

hết 31/12/2014. Đây là chương trình cho vay thế chấp bằng khoản phải thủ từ các đơn

vị thành viên Tổng công ty điện lực Việt Nam (EVN) với lãi suất thấp hơn 1,5% so với

mức lãi suất chuẩn.

Nhìn chung, ABBANK còn ít các chương trình khuyến mãi dành cho dành khách

doanh nghiệp. Các hoạt động xúc tiến khác nhằm hỗ trợ cho hoạt động khuyến mãi

cũng hạn chế, dẫn đến tình trạng nhiều khách hàng không biết đến chương trình

khuyến mãi của ngân hàng cho đến khi được chuyên viên quan hệ khách hàng tư vấn

trực tiếp.

Về hoạt động tài trợ, ABBANK cũng xác định đây là một loại hình xúc tiến quan

trọng nhằm quảng bá hình ảnh đến khách hàng, nhất là các khách hàng doanh nghiệp.

Tuy nhiên. Trong thời gian qua, ABBANK chưa có nhiều hoạt động tài trợ nổi bật.

Trong năm 2014, ABBANK mới chỉ tham gia tài trợ 2 sự kiện, đó là: đồng hành cùng

Văn phòng Lãnh sự Malta tại Việt Nam trong việc tổ chức chuỗi sự kiện “Tuần lễ

Malta tại Việt Nam” diễn ra từ 21/09/2014 đến 26/09/2014 và tài trợ Hội thảo thường

niên – Khu vực ASEAN do Viện Nhân lực Ngân hàng Tài chính BTCI tổ chức vào

ngày 10/10/2014 tại Khách sạn Melia – Hà Nội.

Hoạt động quan hệ công chúng (PR)

Hoạt động PR (Quan hệ công chúng)

ABBANK chú trọng sử dụng các kênh báo chí, truyền hình và tổ chức sự kiện

nhằm quảng bá tên tuổi của ngân hàng như là một ngân hàng thân thiện với khách

hàng, với cộng đồng.

Bên cạnh những hoạt động từ thiện vốn khá phổ biến như một phương thức PR

quen thuộc, ABBANK còn định kỳ hàng năm tổ chức các chương trình như đi bộ vì

người nghèo, đi xe đạp bảo vệ môi trường, các chương trình ca nhạc hướng về biển

đảo,…Đặc biệt, từ năm 2012, ABBANK phối hợp với Đài truyền hình thành phố Hồ

Chí Minh tổ chức chương trình Tết An Bình vào các dịp cuối năm, với những thông

điệp liên quan đến cộng đồng như đồng hành cùng người nghèo, đồng hành cùng chiến

sĩ Trường Sa,… với sự tham dự của các khách hàng ABBANK cũng các đối tác, đem

lại hiệu quả truyền thông rất lớn.

Bên cạnh những mặt đạt được, công tác xúc tiến, chiêu thị của ABBANK thời gian

qua cũng còn nhiều tồn tại, chưa sâu sát đến hoạt động kinh doanh. Nhìn chung, các

hoạt động xúc tiến, chiêu thị của ABBANK đều phần lớn hướng đến khách hàng cá

nhân. Trong khi đó, đối tượng khách hàng mục tiêu của ABBANk không chỉ có khách

hàng cá nhân, mà còn có đối tượng rất quan trọng đó là khách hàng doanh nghiệp vừa

và nhỏ. Các chương trình khuyến mãi cho khách hàng doanh nghiệp còn tương đối ít so

với các ngân hàng khác. Việc truyền thông các chương trình khuyến mãi này cũng

chưa được triển khai hiệu quả. Bên cạnh đó, ABBANK thiếu các hoạt động xúc tiến,

chiêu thị đặc thù cho khách hàng doanh nghiệp, vốn có những khác biệt cơ bản trong

cách tiếp cận và xây dựng lòng tin, sự trung thành so với khách hàng cá nhân. Kết quả

khảo sát khách hàng cho thấy có đến 66% khách hàng không nhận biết ABBANK là

ngân hàng có ưu đãi cho khách hàng doanh nghiệp và 46% khách hàng không nhận biết

các chương trình khuyến mãi mà ABBANK đã triển khai.

Bảng 2.9: Kết quả khảo sát ý kiến khách hàng về chiêu thị của ABBANK

Nội dung khảo sát Nhận xét STT Kết quả (%)

1 Đa số khách hàng đã biết đến ABBANK trước khi có giao dịch.

86 14

27 15

nhất 29 Nhận biết ABBANK của trước khi khách hàng có giao dịch Đã biết Chưa biết Kênh thông tin giúp khách hàng biết đến ABBANK Internet Báo chí Quảng cáo 2 Hai kênh khách hàng biết đến ABBANK là nhiều internet và quảng cáo. 10 Tờ rơi, ăng rôn

14 Chương trình sự kiện ABBANK

66% khách hàng không nhận biết ABBANK là ngân hàng có nhiều ưu đãi cho doanh nghiệp vừa và nhỏ. Khác (bạn bè, đối tác,…) Nhận biết ABBANK là ngân hàng luôn hướng đến và dành nhiều ưu đãi cho nhóm khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ. 3 34 Biết

Không biết Nhận biết các chương trình khuyến mãi dành cho doanh nghiệp mà ABBANK đã triển khai thời gian qua: 46% khách hàng không biết đến các chương trình khuyến mãi ABBANK đã triển khai. 5

54 Biết

46 Không biết

2.5.4 Phân phối

Hiện tại, ABBANK đang duy trì hai kênh phân phối là: Kênh bán hàng truyền

thống thông qua hệ thống mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch và kênh bán hàng hiện

đại là hệ thống ngân hàng điện tử. Trong đó, kênh bán hàng truyền thống giữ vai trò

chủ đạo, kênh bán hàng hiện đại nhằm mục tiêu gia tăng tiện ích cho khách hàng.

Kênh bán hàng truyền thống

Tính đến 30/06/2014, mạng lưới các điểm giao dịch của ABBANK đã mở rộng

đến 29 tỉnh thành trong các nước, với 146 chi nhánh, phòng giao dịch. So với các ngân

hàng TMCP hàng đầu thì ABBANK không có lợi thế về mạng lưới, đặc biệt là các tỉnh

thành vùng sâu vùng xa và vùng nông thôn. Các tỉnh thành có nhiều phòng giao dịch

nhất bao gồm Hà Nội (28 phòng), Thành phồ Hồ Chí Minh (38 phòng), Đà Nẵng (8

phòng). Nhìn chung, mạng lưới giao dịch của ABBANK ở mức trung bình so với hệ

thống ngân hàng và chưa thực sự rộng khắp. Để phát triển khách hàng doanh nghiệp,

vấn đề mạng lưới giao dịch là yếu tố quan trọng hàng đầu. Tất cả các doanh nghiệp đều

có hoạt động giao dịch với ngân hàng, đặc biệt là giao dịch thanh toán. Khi lựa cho một

ngân hàng để giao dịch, khách hàng doanh nghiệp thường quan tâm đến vấn đề mạng

lưới và mức độ phổ biến của ngân hàng, do họ có giao dịch thường xuyên hơn rất nhiều

so với khách hàng các nhân. Ngoài ra, việc lựa chọn ngân hàng để giao dịch còn bị chi

phối bởi các đối tác của khách hàng. Ngân hàng đồng thời phải đáp ứng được khách

hàng, vừa phải có mạng lưới giao dịch tại các địa bàn mà đối tác của họ hoạt động.

Điều này ảnh hưởng không nhỏ đến quyết định lựa chọn ngân hàng để giao dịch của

khách hàng doanh nghiệp. Điều đó cũng giải thích tại sao các ngân hàng có mạng lưới

hoạt động rộng rãi như ACB, Sacombank luôn là được sự lựa chọn hàng đầu của

doanh nghiệp. Với ABBANK, mặc dù đã hiện diện tại những tỉnh thành trọng điểm

nhất, tuy nhiên mật độ phòng giao dịch còn khá thấp. Điều đó làm ảnh hưởng không

nhỏ đến khả năng phát triển khách hàng doanh nghiệp của ngân hàng.

Kênh bán hàng hiện đại

Trong xu thế chung về hiện đại hóa dịch vụ ngân hàng, ABBANK cũng đã triển

khai hệ thống ATM và dịch vụ ngân hàng điện tử. Với khách hàng doanh nghiệp, kênh

ngân hàng điện tử chủ yếu phục vục mục đích kiểm tra số dư tài khoản và thông báo

thay đổi tài khoản qua SMS. Dịch vụ chuyển tiền online chưa được áp dụng phổ biến.

Nhìn chung kênh ngân hàng điện tử của ABBANK chủ yếu phục vụ đối tượng khách

hàng cá nhân, với khá nhiều tiện ích đi kèm (internet banking, sms banking,..). Đối với

khách hàng doanh nghiệp, các nghiệp vụ vào giao dịch tương đối phức tạp, khó có thể

triển khai thông qua kênh giao dịc điện tử. Hầu hết các giao dịch đề được xử lý tại hệ

thống các chi nhánh, phòng giao dịch của ABBANK.

Bảng 2.10: Kết quả khảo sát ý kiến khách hàng về phân phối của ABBANK

STT Nội dung khảo sát Nhận xét Kết quả (%)

73% khách hàng đến giao dịch với ABBANK thông qua mạng lưới phân phối truyền thống của ngân hàng là hệ thống các chi nhánh, phòng giao dịch trên địa bàn.

73 15 5 7

2 Mạng lưới ABBANK chưa rộng khắp, nên khách hàng chưa dễ dàng tiếp cận

4 41 42 17

Khách hàng lựa chọn giao dịch với ABBANK thông qua Chi nhánh PGD của ABBANK Bạn bè giới thiệu Phương tiện truyền thông Khác Khả năng tiếp cận với các Chi nhánh, PGD của ABBANK Rất dễ Khá dễ Bình thường Khó

2.5.5 Nguồn nhân lực

2.5.5.1 Chính sách nguồn nhân lực tại ABBANK

- Tuyển dụng

Tuyển dụng luôn là một công tác ưu tiên trong chính sách nguồn nhân lực của

ABBANK. Hoạt động tuyển dụng hiện tại nhìn chung đã bám sát và đáp ứng được nhu

cầu nhân sự của ngân hàng.

Hiện tại, ABBANK có hai nguồn tuyển dụng chính, đó là tuyển dụng nội bộ và

tuyển dụng bên ngoài. Tuyển dụng nội bộ thường được ưu tiên cho các vị trí đòi hỏi có

sự am hiểu sâu sắc về ABBANK, như các chức danh kiểm soát viên, hoặc các vị trí

lãnh đạo. Tuyển dụng bên ngoài thường áp dụng đối với các vị trí quan hệ khách hàng,

giao dịch viên, hỗ trợ tín dụng. Trong một số trường hợp, các vị trí lãnh đạo nếu không

tuyển được nhân sự nội bộ sẽ tuyển từ bên ngoài. Các hình thức đăng tuyển bào gồm

đăng báo (Tuổi Trẻ, Người Lao Động,..) hoặc trên website. Khi có nhu cầu tuyển

dụng, đơn vị kinh doanh làm đề xuất gửi khối quản trị nguồn nhân lực. Phòng tuyển

dụng thuộc khối này sẽ đăng tuyển, và chuyển ứng viên đến phỏng vấn tại đơn vị kinh

doanh. Nếu phù hợp, đơn vị kinh doanh gửi bảng đánh giá về phong tuyển dụng, phòng

tuyển dụng sẽ làm việc với ứng việc để hoàn tất các thủ tục.

- Đãi ngộ

Tính đến hết năm 2013, ABB có 2.590 nhân viên trên toàn hệ thống, tổng chi phí

lương là 324 tỷ đồng, chiếm 36,8% chi phí hoạt động của ngân hàng.

Bảng 2.11: Tổng quát tình thu nhập của ABBANK, ACB, VP Bank

Thu nhập bình quân (triệu đồng) Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013

ABBANK 11,1 12,2 12,6

ACB 12,1 11,6 12,3

VPBank 7,5 7,6 7,8

Nguồn: Báo cáo thường niên các ngân hàng

Nhìn chung, thu nhập của cán bộ nhân viên ABBANK ở mức cao so với các ngân

hàng thương mại khác, đặc biệt là tại VP Bank. Tuy nhiên, ABBANK chưa xây dựng

cơ chế thưởng theo kinh doanh cho nhân viên bán hàng như tại VP Bank. Trong thời

điểm cần đẩy mạnh doanh số, việc áp dụng cách tính thưởng cho các cá nhân theo

doanh số là cách làm cần thiết để tạo động lực cho nhân viên bán hàng.

2.5.5.2 Tình hình nguồn nhân lực tại ABBANK

Tổng số cán bộ nhân viên tại ABBANK đến 31/12/2013 là 2.590 người, giảm 175

người so với cùng thời điểm năm 2012. Trong đó, có 78% có trình độ đại học trở lên,

68% có độ tuổi dưới 30.

Trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng hiện nay, công tác phát triển và chăm

sóc khách hàng phụ thuộc rất nhiều vào bộ phận quan hệ khách hàng, mà chủ yếu là

các chuyên viên quan hệ khách hàng. Chuyên viên quan hệ khách hàng là đầu mối trực

tiếp thu nhận xử lý các yêu cầu của khách hàng cũng như duy trì mối quan hệ giữa

ABBANK và khách hàng. Hiện tại, số lượng chuyên viên quan hệ khách hàng tại

ABBANK là bình quân 2 người/phòng giao dịch. Nhìn chung, với số lượng chuyên

viên hiện tại, ABBANK chỉ mới đủ khả năng chăm sóc và duy trì khách hàng cũ. Việc

phát triển khách hàng mới còn nhiều hạn chế do thiếu hụt nguồn nhân lực cũng như số

lượng công việc hiện tại mà chuyên viên quan hệ khách hàng đảm nhận làm cản trở

khả năng phát triển khách hàng mới. Hơn nữa, trong số các nhân sự phụ trách bán hàng

tại các đơn vị kinh doanh, một số người tỏ ra yếu kém trong chăm sóc khách hàng và

phát triển khách hàng mới. Điều này thể hiện qua thực tế là nhiều phòng giao dịch

không có sự tăng trưởng về các số liệu kinh doanh, không có khách hàng mới, trong

khi khách hàng cũ dần dần mất đi, làm ảnh hưởng không nhỏ đến kế hoạch kinh doanh

của chi nhánh. Do đó, vấn đề cấp thiết là phải tổ chức lại đội ngũ bán hàng, tuyển dụng

người mới, thay thế các chuyên viên không đáp ứng được công việc. Về đội ngũ giao

dịch viên, nhìn chung đều có chuyên môn nghiệp vụ và phục vụ khách hàng tốt.

Một vấn đề về nhân sự nổi cộm hiện nay tại ABBANK là sự quá tải công việc tại

bộ phận quản lý thuộc các đơn vị kinh doanh. Bộ phận quản lý tín dụng được bố trí tại

các chi nhánh. Tất cả các hồ sơ tín dụng của các phòng giao dịch đều tập trung tại chi

nhánh chính. Bộ phận quản lý tín dụng được bố trí tại đây sẽ xử lý tất các mọi giao

dịch liên quan đến tín dụng của khách hàng tại tất cả các phòng giao dịch trực thuộc chi

nhánh. Mỗi chi nhánh quản lý bình quân trên 200 khách hàng doanh nghiệp, trong khi

theo định biên nhân sự chỉ có 2 nhân viên hỗ trợ tín dụng thực hiện tất các các giao

dịch tín dụng phát sinh, 1 nhân viên hỗ trợ thực hiện pháp lý chứng từ. Hiện trạng này

dẫn đến việc hồ sơ tín dụng bị tồn đọng rất nhiều, các phòng giao dịch phải “xếp hàng”

để được giải quyết cho khách hàng. Và kết quả là, rất nhiều các giao dịch không kịp xử

lý theo đúng thời gian yêu cầu của khách hàng, gây thiệt hại và mất uy tín với khách

hàng. Vì vậy, ABBANK cần có giải pháp để cải thiện tình trạng này.

Về vấn đề tuyển dụng, khi có nhu cầu tuyển nhân sự, đơn vị kinh doanh làm đề

xuất gửi Phòng Tuyển dụng - khối quản trị nguồn nhân lực thuộc hội sở. Phòng tuyển

dụng sẽ đăng tuyển các ứng viên, và các ứng viên vượt qua vòng sơ loại sẽ được mời

đến đơn vị kinh doanh trực tiếp phỏng vấn. Đơn vị kinh doanh sẽ quyết định ứng viên

có phù hợp hay không và phản hổi kết quả phỏng vấn với phòng tuyển dụng để hoàn tất

các thủ tục tuyển dụng nhân sự.

Về công tác đào tạo, nhìn chung ABBANK thường xuyên có các lớp đào tạo

nhằm nâng cao và bổ sung nghiệp vụ cho nhân viên. Tuy vậy, các khóa đào tạo này chủ

yếu là đào tạo về các nghiệp vụ kế toán, tín dụng dành cho các giao dịch viên và nhân

viên hỗ trợ tín dụng. ABBANK chưa triển khai các khóa đào tạo về kỹ năng bán hàng

dành cho các chuyên viên quan hệ khách hàng. Các nhân sự phụ trách bán hàng chủ

yếu tự học hỏi lẫn nhau và đúc kết từ kinh nghiệm thực tế, chưa được tham dự các khóa

đào tạo bài bản về kỹ năng bán hàng, nhất là kỹ năng bán hàng cho khách hàng doanh

nghiệp. Để tăng cường năng lực bán hàng cho nhân viên, ABBANK cần chú trọng hoạt

động đào tạo này.

Về chuyên môn nghiệp vụ và thái độ phục vụ khách hàng, nhìn chung đa số khách

hàng hài lòng với thái độ phục vụ và đánh giá cao chuyên môn nghiệp vụ của ngân

viên. Kết quả khảo sát cho thấy có tới 83% khách hàng hài lòng với thái độ phục vụ và

84% đánh giao cao chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên ABBANK. Theo đánh giá

cảu khách hàng về nhân viên của ABBANK, tức là những người trực tiếp làm việc và

giao dịch với khách hàng, thì ABBANK có đội ngũ nhân viên với thái độ phục vụ tốt

và chuyên môn nghiệp vụ khá vững vàng. Có được điều này là do ABBANK rất chú

trọng đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ cũng như thái độ, cung cách phục vụ khách

hàng. Tuy vậy, như đã đề cập ở trên, trong nội tại của ABBANK vẫn tồn tại nhiều vấn

đề về nhân sự, gián tiếp ảnh hưởng tới chất lượng dịch vụ. Ngoài ra, để phát triển hoạt

động bán hàng, ABBANK cần đẩy mạnh các hoạt động đào tạo về bán hàng cho đội

ngũ chuyên viên quan hệ khách hàng.

Bảng 2.12: Kết quả khảo sát ý kiến khách hàng về nhân viên ABBANK

Kết quả(%) Nhận xét

STT 1 Đa số khách hàng hài lòng với thái độ phục vụ của nhân viên ABBANK

18 65 16 3

Đa số khách hàng đánh giá cao chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên ABBANK. 17 67

16 0 Nội dung khảo sát Đánh giá về thái độ phục vụ của nhân viên ABBANK: Rất hài lòng Hài lòng Không hài lòng Rất không hài lòng Đánh giá về chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên ABBANK: Rất tốt Tốt Yếu Rất yếu

2.5.6 Quy trình dịch vụ

Hiện tại ABBANK đã thiết lập và chuẩn hóa hầu hết các quy trình về cung cấp sản

phẩm, dịch vụ cho khách hàng. Các quy trình được thực hiện và tuân thủ tương đối tốt,

ngoại trừ những trường hợp các sản phẩm mới phát sinh hoặc ngoại lệ, đơn vị thường

lúng túng trong việc xử lý. Tuy nhiên, việc thực hiện và tuân thủ các quy trình phải vừa

đảm bảo tính an toàn cho ngân hàng, mặc khác phải đáp ứng được yêu cầu về thời gian

giải quyết cũng như thủ tục nhằm làm hài lòng khách hàng. Đây là một vũ khí cạnh

tranh trong tình hình kinh doanh ngành ngân hàng hiện tại. Với ABBANK, điều đó còn

cấp thiết hơn, bởi ngân hàng định vị sản phẩm dịch vụ của mình trên thị trường mục

tiêu là những sản phẩm, dịch vụ được đơn giản hóa, giải quyết nhanh chóng và thuận

tiện cho khách hàng. Do đó, yêu cầu hàng đầu là phải tối ưu các quy trình nhằm giải

quyết các yêu cầu của khách hàng nhanh và đơn giản nhất có thể.

Nhìn chung, các quy trình đã được áp dụng tương đối hoàn chỉnh trên toàn hệ

thống. Tuy vậy, các quy trình hiện tại chưa thật sự tối ưu về thời gian xử lý. Ngoài ra,

với tình hình thực tế luôn biến động, các quy trình thường phải cập nhật những thay đổi

cho phù hợp. Những thay đổi trong thời gian qua được cập nhật vào các quy trình một

cách không có hệ thống, thường là ban hành các quyết định, các văn bản sửa đổi, gây

khó khăn cho nhân viên trong việc nhận thức và triển khai.

Qua khảo sát cho thấy có đến 67% khách hàng doanh nghiệp không hài lòng với

thời gian xử lý các giao dịch của ABBANK. Ðiều này cho thấy quy trình dịch vụ của

ABBANK chưa cạnh trạnh về thời gian xử lý, chưa đáp ứng đước khách hàng. Bên

cạnh đó, 64% khách hàng cho rằng hồ sơ, thủ tục khi giao dịch với ABBANK còn

rườm rà, phức tạp. Thực tế, theo các quy định hiện hành của ABBANK, số lượng giấy

tờ, hồ sơ mà khách hàng cần cung cấp cho ABBANK chưa được tinh giản cho hiệu

quả, nhất là hồ sơ vay vốn. Đa số khách hàng đều cho rằng ABBANK cần đơn giản hóa

các hồ sơ, thủ tục vay vốn. Thực tế, ABBANK chưa xây dựng và áp dụng hệ thống

quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO. Các quy trình, quy định chồng chéo lên nhau

khá nhiều, dẫn đến tình trạng lung túng, khó khăn trong việc hiểu và áp dụng. Có khá

nhiều văn bản được ban hành, cùng điều chỉnh những nội dung giống nhau, điều này

làm phát sinh sự thiếu nhất quán và chuyên nghiệp trong xử lý giao dịch của ngân

hàng, ảnh hưởng đến thòi gian giải quyết hồ sơ khách hàng cũng như chất lượng sản

phẩm dịch vụ của ngân hàng.

Bảng 2.13: Kết quả khảo sát ý kiến khách hàng về quy trình dịch vụ của ABBANK

Nội dung khảo sát Kết quả (%)

STT 1

Nhận xét 67% hàng khách không hài lòng với thời gian giải quyết của dịch giao ABBANK.

5 28 47 20

2 64% khách hàng cho rằng hồ sơ, thủ tục ABBANK còn phức tạp.

5 31 48 16

Khách hàng đề nghị ABBANK cải tiến thời gian xử lý giao dịch, đặc biệt là sản phẩm cho vay và thanh toán quốc tế.

66 14 31 3 20

4 Đa số khách hàng cho rằng cần tinh giản hồ sơ, thủ tục vay vốn.

Mức độ hài lòng với thời gian giải quyết giao dịch của ABBANK: Rất hài lòng Hài lòng Không hài lòng Rất không hài lòng Mức độ hài lòng với các yêu cầu của ABBANK về cung cấp giấy tờ, hồ sơ: Rất hài lòng Hài lòng Không hài lòng Rất không hài lòng Sản phẩm, dịch vụ cần cải tiến thời gian xử lý giao dịch: Vay vốn Bảo lãnh Tiền gửi thanh toán Tiền gửi có kỳ hạn Thanh toán quốc tế Sản phẩm, dịch vụ cần tinh gọn hồ sơ, thủ tục: Vay vốn Bảo lãnh Tiền gửi thanh toán Tiền gửi có kỳ hạn Thanh toán quốc tế 68 11 17 0 14

2.5.7 Cơ sở vật chất

Về hệ thống các chi nhánh, phòng giao dịch: Tới thời điểm 30/06/2014, ABBANK

có tổng cộng 146 chi nhánh và phòng giao dịch trên toàn quốc. Ngoài một số chi nhánh

lớn, trọng điểm thường được bố trí tại các cao ốc văn phòng hiện ðại, ðại ða số các

phòng giao dịch của ABBANK đều có quy mô khá nhỏ so với các ngân hàng khác. Các

địa điểm đặt các phòng giao dịch thường là những căn nhà mặt tiền đường, có bề rộng

từ 4-5 mét, khá nhỏ bé và không được khang trang. Nếu so sánh với một số ngân hàng

cỡ lỡn như ACB, Sacombank, hoặc cỡ vừa như VP Bank, DongA Bank, quy mô các

phòng giao dịch của ABBANK còn khá khiêm tốn. Điều này làm hạn chế khả năng

nhận biết của khách hàng, cũng như làm cho khách hàng thiếu sự tin tưởng. Ngoài ra,

đa số các phòng giao dịch đều ít sửa chữa, trang trí lại, dẫn đến tình trạng cũ kỹ, kém

thu hút. Các bảng hiệu, bãng rôn bên ngoài, máy ATM cũng không ðýợc vệ sinh

thýờng xuyên, tạo hình ảnh không đẹp, thiếu chuyên nghiệp.

Về không gian bên trong các phòng giao dịch, nhìn chung chưa có sự đồng bộ trong

thiết kế các quầy giao dịch . Các quầy giao dịch được thiết kế không giống nhau tại các

pḥng giao dịch, một phần do cấu tạo khác nhau của các ṭ a nhà . Điều này cũng cho thấy

sự thiếu chuyên nghiệp và không nhất quán trong hình ảnh và phục vụ khách hàng của

ABBANK. Ngoài ra, các quầy giao dịch còn một tấm kính chắn giữa giao dịch viên và

khách hàng, khách hàng và nhân viên chỉ giao tiếp với nhau qua một ô nhỏ, tạo hình

ảnh không thân thiện.

Về hệ thống công nghệ thông tin: Từ năm 2001, ABBANK đã đầu tư hạ tầng thông

tin nhằm thực hiện toàn bộ các giao dịch thông qua mạng internet. ABBANK sử dụng

phần mềm lõi core banking T24, vốn rất phổ biến trong hệ thống các ngân hàng Việt

Nam bởi tính tiện lợi dễ sử dụng. Tuy vậy, với khối lượng giao dịch ngày càng tăng,

trong khi ABBANK chưa chú trọng nâng cấp phần mềm dẫn đến tình trạng xử lý giao

dịch chậm, ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ khách hàng. Do đó, ABBANK cần đầu

tư nâng cấp phần mềm lõi lên phiên bản mới để nâng cao hiệu quả hoạt động của ngân

hàng, cũng như phục vụ khách hàng tốt hơn.

Bên cạnh đó, để đáp ứng nhu cầu kinh doanh ngày càng mở rộng, ABBBANK đã

đầu tư và vận hành các hạng mục như: Phát hành thẻ tin dụng VISA, mạng quản trị

trực tuyến ABBS, thực hiện độc lập các hoạt động phát triển kinh doanh và xét duyệt.

Ngân hàng thành lập Hội đồng tín dụng và các Ban tín dụng tại các đơn vị kinh doanh

để phục vụ công tác xét duyệt hồ sơ vậy. Ngoài ra, ABBANK cũng thành lập Hội đổng

xử lý nợ và khai thác tài sản. hệ thống xếp hạng tín dụng, hệ thống e-mail và trang web

nội bộ như là một kênh truyền tải và chi sẻ thông tin lẫn nhau giữa các phòng ban và

đơn vị trong hệ thống nhằm tối ưu hóa và thúc đẩy mọi hoat động của ngân hàng.

Bảng 2.14: Kết quả khảo sát ý kiến khách hàng về cơ sở vật chất của ABBANK

STT Nội dung khảo sát Nhận xét Kết quả (%)

khách

hàng 31% không hài lòng về không gian giao dịch tại ABBANK.

18 51 26 5

Đa số khách hàng hài lòng với các tiện ích đang có tại ABBANK.

14 60 10 6

64% khách hàng đánh giá thấp hình thức bên ngoài các phòng giao dịch.

Đánh giá mức độ hài lòng về không gian bên trong phòng giao dịch tại ABBANK Rất hài lòng Hài lòng Không hài lòng Rất không hài lòng Đánh giá mức độ hài lòng về các tiện ích tại ABBANK (wifi, tivi, sách báo,…) Rất hài lòng Hài lòng Không hài lòng Rất không hài lòng Đánh giá sự về hình thức, mức độ khang trang của các phòng giao dịch Rất tốt Tốt Không tốt Kém 22 14 58 6

2.6 Tóm tắt kết quả phân tích

2.6.1 Các điểm mạnh

Qua nội dung phân tích cũng như kết quả khảo sát ý kiến khách hàng, có thể thấy

ABBANK đã có một số thành công trong công tác marketing như: ABBANK đã xây

dựng được một danh mục sản phẩm đủ để đáp ứng các nhu cầu thông thường của các

đối tượng khách hàng mục tiêu. Bên cạnh đó, ABBANK có sự cạnh tranh về giá so với

các ngân hàng khác trên thị trường. Ngoài ra, các hoạt động chiêu thị khá đa dạng và

được triển khai thường xuyên. Đội ngũ cán bộ nhân viên đa số trẻ, có trình độ, chuyên

môn nghiệp vụ tốt, nhiệt tình phục vụ khách hàng.

2.6.2 Các điểm yếu

- Mặc dù có tương đối đầy đủ các sản phẩm dịch vụ, tuy nhiên tính đa dạng và chuyên

sâu của một số sản phẩm, dịch vụ chưa cao. Ví dụ, sản phẩm cho vay cầm cố hàng hóa

chỉ được áp dụng với những khách hàng đã có thế chấp các tài sản khác (bất động sản,

sổ tiết kiệm,…) và cũng chỉ nhận cầm cố một số loại hàng hóa như sắt thép, hạt điều,

hạt nhựa,…Bên cạnh đó, các sản phẩm cho vay thường kèm theo khá nhiều điều kiện,

gây khó khăn cho doanh nghiệp trong việc đáp ứng

- Lãi suất vay chuẩn còn cao, dẫn đến tính trạng lãi suất bị đột ngột tăng cao khi hết

hạn mức các chương trình ưu đãi, dễ làm mất lòng tin của khách hàng. Bên cạnh đó,

khung lãi suất, phí dịch vụ ban hành là áp dụng chung cho tất các các khách hàng,

không phân biệt khách hàng quan trọng, khách hàng giao dịch nhiều hay khách hàng

giao dịch ít, chỉ sử dụng một vài sản phẩm dịch vụ của ngân hàng. Ngân hàng chưa

phân loại ra các nhóm khách hàng theo mức độ đem lại lợi nhuận để áp dụng các mức

giá cho phù hợp.

- Mạng lưới phòng giao dịch còn chưa rộng khắp, số lượng phòng giao dịch còn ít và

nằm rải rác, cách xa nhau. Ngoài ra, sự thiếu hợp lý trong việc bố trí các phòng giao

dịch làm giảm tính hiệu quả của ngân hàng và gây khó khăn cho khách hàng khi tiếp

cận với ngân hàng.

- ABBANK thiếu các chương trình xúc tiến đặc thù dành cho từng nhóm khách hàng,

đặc biệt là khách hàng doanh nghiệp. Các hoạt động quảng cáo, PR nhìn chung nhằm

mục đích giúp nhận biết thương hiệu nhiều hơn là đi sâu và quảng báo các thế mạnh và

lợi ích mà ABBANK đem lại cho khách hàng. Các chương trình khuyến mãi chưa được

thông tin, quảng bá tốt đến khách hàng. Quan khảo sát, có đến 46% khách hàng được

hỏi không biết biết đến chương trình khuyến mãi của ngân hàng cho đến khi được

chuyên viên quan hệ khách hàng tư vấn.

- Một số quy trình (cho vay, phát hành bảo lãnh, L/C,…) thủ tục còn rườm rà, khó

đẩy nhanh tiến độ, làm khách hàng không hài lòng. Bên cạnh đó, khi có phát sinh các

ngoại lệ, dù là đơn giản hay phức tạp, việc giải quyết giao dịch cho khách hàng thường

phải trả qua rất nhiều khâu, nhiều bộ phận, và do Tổng Giám đốc quyết định ủy quyền.

Theo khảo sát, có đến 57% khách hàng được hỏi không hài lòng với thời gian giải

quyết giao dịch của ABBANK, 62% cho rằng hồ sơ, thủ tục của ABBANK chưa được

đơn giản hóa.

- Đội ngũ bán hàng, lực lượng bán hàng (chuyên viên, trưởng bộ phận quan hệ khách

hàng) ở một số phòng giao dịch có sự yếu kém trong công tác bán hàng và chăm sóc

khách hàng. Việc khen thưởng theo doanh số để khuyến khích bán hàng vẫn chưa được

áp dụng. Một vấn đề quan trọng khác đó là nhân sự thuộc bộ phận quản lý tín dụng tại

các đơn vị kinh doanh hiện đang bị quá tải công việc, dẫn đến tình trạng hồ sơ bị chậm

trễ, gây thiệt hại và mất uy tín với khách hàng

- Phòng giao dịch nhỏ, thiếu sự khang trang. Việc trang trí, thiết kế bên ngoài cũng

không được chú trọng. Các quầy giao dịch bên trong không được thiết kế đồng nhất và

theo hướng thân thiện với khách hàng.

Tóm tắt chương 2:

Trong chương 2, tác giả đã đi sâu vào thực trạng công tác marketing tại Ngân hàng

TMCP An Bình. Qua phân tích về thị trường mục tiêu, về môi trường marketing , định

vị sản phẩm, dịch vụ, tác giả đi vào phân tích thực trạng triển khai marketing tại

ABBANK dựa trên các số liệu thứ cấp sẵn có cũng như kết quả khảo sát ý kiến khách

hàng. Từ đó, tác giải làm rõ những điểm mạnh, điểm yếu trong công tác marketing của

ABBANK, để từ đó có cơ sở đưa ra những giải pháp phù hợp phù hợp nhằm hoàn thiện

công tác này đến năm 2020.

CHƢƠNG 3:

CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC MARKETING

TẠI NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH ĐẾN NĂM 2020

3.1 Định hƣớng phát triển của Ngân hàng TMCP An Bình đến năm 2020

3.1.1 Định hƣớng phát triển của Ngân hàng TMCP An Bình đến năm 2020

Sau 21 năm hình thành và phát triển, bên cạnh những thành tựu đạt được,

ABBANK cũng đã và đang đối mặt với không ít thách thức. Sự canh tranh khốc liệt

trên thị trường tài chính, những biến động lớn trong ngành ngân hàng những năm qua

và lộ trình tái cơ cấu hệ thống ngân hàng của chính phủ đang đặt ra cho ABBANK

những nhiệm vụ, mục tiêu cần phải đạt được trong thời gian tới.

Về tăng trưởng tổng tài sản, ABBANK phấn đấu tăng tổng tài sản từ 30% - 50%

trông vòng 5 năm tới. Phấn đấu đến năm 2020, ABBANK trở thành một trong 10 ngân

hàng có tổng tài sản lớn nhất trong hệ thống ngân hàng Việt Nam. Điều này sẽ tạo đà

cho ABBANK trở thành một trong những ngân hàng thương mại có quy mô lớn tại

Việt Nam.

Về mục tiêu cơ cấu hoạt động kinh doanh: ABBANK đang hướng tới mô hình một

ngân hàng bán lẻ năng động theo hướng tăng cưởng doanh thu từ mảng bán lẻ. Dự kiến

theo định hướng đến năm 2020, lợi nhuận từ hoạt động bán lẻ chiếm 50% – 60% tổng

lợi nhuận của ngân hàng.

Về mục tiêu định vị thương hiệu, ABBANK tiếp tục xây dựng và hoàn thiện định vị

là ngân hàng cung cấp các dịch vụ tài chính thân thiện với phương châm: “Trao giải

pháp – Nhận nụ cười”.

Về mục tiêu hoàn thiện đội ngũ nhân sự: ABBANK hướng tới quy hoạch và phát

triển nguồn nhân lực có chất lượng cao, có đử đạo đức, nghiệp vụ và khả năng thích

nghi cao để đáp ứng nhu cầu phát triển của ngân hàng trong giai đoạn sắp tới., đặc biệt

là nhân sự phát triển kinh doanh.

3.1.2 Định hƣớng công tác marketing của Ngân hàng TMCP An Bình đến năm

2020

Với mục tiêu đẩy mạnh hoạt động bán hàng trong thời gian tới, công tác marketing

phải luôn luôn song hành và phát huy hiệu quả qua. Điều đó đặt ra yêu cầu cần cải tiến

và hoàn thiện công tác marketing để phù hợp với mô hình ngân hàng bán lẻ, với hai đối

tượng khách hàng mà ABBANK hướng tới là khách hàng cá nhân và khách hàng

doanh nghiệp vừa và nhỏ. Trong đó, công tác marketing doanh nghiệp được ABBANK

chú ý cải tiến nhằm phát triển mạnh mẽ mảng khách hàng doanh nghiệp để đạt được

các mục tiêu kinh doanh đề ra, do đây là nhóm khách hàng quan trọng, đóng góp phần

lớn vào các chỉ tiêu kinh doanh của ngân hàng

3.2 Các giải pháp hoàn thiện công tác marketing tại Ngân hàng TMCP An Bình

đến năm 2020.

3.2.1 Cơ sở đƣa ra giải pháp

Dựa trên nhưng những tồn tại trong công tác marketing đã được rút ra thông qua

việc phân tích và khảo sát thực tế ý kiến khách hàng, cũng như định hướng phát triển,

năng lực khả năng đáp ứng của ABBANK với những giải pháp và tham khảo kinh

nghiệm marketing của một số ngân hàng, tác giả đề xuất một số giải pháp có thế triển

khai nhằm hoàn thiện hoạt động marketing tại ABBANK.

3.2.2 Nội dung giải pháp

3.2.2.1 Giải pháp về sản phẩm, dịch vụ

Với các giải pháp về sản phẩm dịch vụ, tác giả chủ yếu đề xuất những giải pháp vè

sản phẩm dịch vụ cho nhóm khách hàng doanh nghiệp. Về sản phẩm dịch vụ khách

hàng cá nhân, nhìn chung có các giải pháp để nâng cao chất lượng dịch vụ, liên quan

tới các yếu tố về quy trình dịch vụ, yếu tố nguồn nhân lực sẽ được trình bày ở các mục

tiếp theo. Trong thời gian tới, để tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ trên

thị trường, ABBANK cần phải:

- Tiếp tục hoàn thiện các sản phẩm theo hướng chuyên sâu để đáp ứng nhiều hơn nhu

cầu của khách hàng.

Hiện tại, mặc dù đã có tương đối đầy đủ các sản phẩm dành cho khách hàng, tuy vậy, ở

một số sản phẩm mới chỉ dừng lại ở mức độ cơ bản, tức là đáp ứng được những nhu

cầu cơ bản của khách hàng đối với sản phẩm đó, nhất là các sản phẩm dịch vụ khách

hàng doanh nghiệp. Về giải pháp này, tôi có một số đề xuất điều chỉnh, bổ sung một số

sản phẩm như sau:

Sản phẩm cho vay cầm cố bằng hàng hóa: Mở rộng danh mục các loại hàng hóa

được cầm cố để vay vốn, đặc biệt là các mặt hàng phục vụ cho các ngành thiết yếu như:

vải, sợi, phân bón…Khi phát triển thêm các sản phẩm này, ABBANK sẽ có cơ hội tiếp

cận với nhiều khách hàng mục tiêu thuộc các ngành sản xuất kinh doanh chủ đạo của

nền kinh tế, vốn có tính ổn định và tiềm năng phát triển, đặc biệt là ngành dệt may.

Hiện nay, tại ABBANK, số lượng các doanh nghiệp dệt may chỉ chiếm chưa tới 10%.

Trong khi đó, số lượng các doanh nghiệp dệt may cũng như sản lượng, kim ngạch xuất

khẩu do các ngành này đóng góp cho nền kinh tế là rất lớn. Đặc điểm của ngành dệt

may là khách hàng phải dự trữ nguyên liệu sản xuất và bán hàng trả chậm, do đó phát

sinh nhu cầu vay vốn khá nhiều. Hầu hết các doanh nghiệp trong ngành này có chu kỳ

sản xuất khá giống nhau, và việc sử dụng vốn vay đối với các doanh nghiệp trong

ngành là việc khá phổ biến. Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng có đủ tài

sản thế chấp là bất động sản hay các tài sản có tính thanh khoản khác để thế chấp, do

đó, để có thể đáp ứng được nhóm khách hàng này, ABBANK cần nới lỏng điều kiện về

tài sản thế chấp khi cho vay, chẳng hạn như cầm cố hàng hóa. Hiện tại, đã có khá nhiều

ngân hàng trên thị trường áp dụng sản phẩm này, như ACB, Techcombank,

Sacombank, Quân Đội. Qua trao đổi với các chuyên viên quan hệ khách hàng, hiện số

lượng doanh nghiệp có nhu cầu về sản phẩm này rất lớn, tuy nhiên ABBANK chưa thể

đáp ứng được. Vì vậy, ABBANK cần sớm bổ sung sản phẩm cho vay này đề phát triển

thêm khách hàng là các doanh nghiệp dệt may.

Sản phẩm cho vay tín chấp dựa trên thư bảo lãnh do ABBANK phát hành.

ABBANK phát hành thư bảo lãnh cho khách hàng A, cam kết thanh toán cho khách

hàng B là đối tác của khách hàng A. ABBANK có thể tiếp cận khách hàng B và tư vấn

cho vay dựa trên nguồn trả nợ từ khách hàng A, vốn đã được chính ABBANK bảo

lãnh. Việc quan trọng của ngân hàng lúc này là theo dõi và kiểm tra tình hình thực hiện

hợp động của khách hàng B đối với khách hàng A, nhằm đảm bảo khách hàng B được

tiền thanh toán từ khách hàng để trả nợ và lãi vay cho ngân hàng.

- Xây dựng các gói sản phẩm dành cho các nhóm khách hàng doanh nghiệp đặc thù.

Hiện nay, đa số các doanh nghiệp đều có xu hướng sử dụng kết hợp nhiểu sản

phầm dịch vụ ngân hàng. Chỉ có một số các doanh nghiệp nhỏ, mới thành lập là có thể

chưa sử dụng hoặc sử dụng chỉ một dịch vụ ngân hàng, mà phổ biến nhất là tiền gửi

thanh toán. Còn lại, các doanh nghiệp khác có thời gian hoạt động lâu hơn, quy mô

hoạt động càng mở rộng thì nhu cầu về các sản phẩm khác là điều tất yếu. Điều này

cũng phụ thuộc vào đặc thù của các doanh nghiệp khác nhau, như doanh nghiệp xuất

nhập khẩu, doanh nghiệp thi công xâp lắp, doanh nghiệp dịch vụ, doanh nghiệp dệt

may, doanh nghiệp nông sản, thủy sản,…Xu hướng và các thức sử dụng kết hợp nhiều

sản phẩm dịch vụ ngân hàng là khác nhau ở mỗi nhóm doanh nghiệp. Hiện tai, khá

nhiều các ngân hàng thương mại đã triển các gói sản phẩm dịch vụ đặc thù dành cho

các nhóm đối tượng khách hàng mà họ hướng đến, nhằm mục đích phục vụ tốt nhất

những nhu cầu, cũng như khai thác được nhiều hơn khả năng sử dụng sản phẩm, dịch

vụ của khách hàng. Do đó, để có thể phát triển thêm khách hàng doanh nghiệp mục

tiêu, ABBANK cần xây dựng các gói sản phẩm đặc thù để đáp ứng nhu cầu khách

hàng. Tôi đề xuất một số gói sản phẩm mà ABBANK có thể thiết kế như: Gói sản

phẩm dành cho doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nông sản, gói sản phẩm dịch vụ

dành cho doanh nghiệp sản xuất kinh doanh dệt may, gói sản phẩm dịch vụ dành cho

khách hàng doanh nghiệp thi công xây lắp.

- Tăng tính linh hoạt của sản phẩm để thích ứng với tình hình thực tế luôn biến động.

Thực tiễn kinh doanh trong ngành ngân hàng cho thấy không phải sản phẩm nào

cũng được đầy đủ các tính năng để đáp ứng một cách trọn vẹn nhu cầu của khách hàng.

Việc áp dụng các sản phẩm dịch vụ theo đúng các quy định đề ra khi xây dựng sản

phẩm là vấn đề khá nguyên tắc, và nhiều trường hợp ABBANK đã từ chối khách hàng

chỉ vì không đáp ứng được một vài tiêu chí không mang tính cơ bản trong sản phẩm

dịch vụ. Hoặc nếu chấp nhận yêu cầu của khách hàng, việc cần phải làm duy nhất đó là

trình ngoại lệ đến Tổng Giám đốc. Tuy nhiên, việc trình ngoại lệ không phải là dễ

dàng, và thường mất nhiều thời gian, có thể mất khách hàng do không đáp ứng được

tiến độ yêu cầu. Vấn đề đặt ra là phải làm sao vừa tuân thủ sản phẩm, vừa giải quyết

nhanh chóng cho khách hàng. Vì vậy, ở vấn đề này, ABBANK cần nới lỏng các điều

khoản quy định của sản phẩm để giảm thiểu những trường hợp trình ngoại lệ không

mang tính rủi ro cao. Ví dụ, tãng độ tuổi quy định cho phép vay vốn của chủ doanh

nghiệp và chủ tài sản thế chấp. Trong các trường hợp phức tạp hơn, không thể không

xin ngoại lệ, để đẩy nhanh tiến độ, Tổng giám đốc nên Ủy quyền cho Trưởng các

phòng ban có liên quan để xét duyệt, ví dụ: Giám đốc khối khách hàng doanh nghiệp,

Khối khách hàng cá nhân, Giám đốc phòng phát triển sản phẩm,…

Để triển khai thực hiện các giải pháp về sản phẩm, trước hết phòng phát triển sản

phẩm dịch vụ cần phối hợp với phòng marketing hội sở khảo sát tình hình thực tế và

xây dựng sản phẩm mới và sửa đổi, bổ sung sản phẩm hiện hữu cho phù hợp với tình

hình kinh doanh. Sau đó, Phòng phát triển sản phẩm, dịch vụ đệ trình các sản phẩm

mới và sửa ðổi lên khối khách hàng doanh nghiệp và ban tổng giám ðốc ðể phê duyệt.

Sau khi có phê duyệt sản, khối khách hàng doanh nghiệp thông báo ðến ðõn vị các sản

phẩm mới và sản phẩm sửa ðổi, bổ sung. Phòng marketing phối hợp với các đơn vị

kinh doanh triển khai các sản phẩm mới và sản phẩm sửa đổi bổ sung.

3.2.2.2 Giải pháp về giá

Trong tình hình kinh doanh của ngân hàng hiện nay, việc vừa đảm bảo ðạt mục

tiêu lợi nhuận, vừa thu hút và giữ chân khách hàng là hết sức khó khãn. Nếu áp dụng

giá cao, khả nãng mất khách hàng và không thu hút ðýợc khách hàng là rất rõ ràng.

Nếu áp dụng giá thấp, lợi nhuận của ngân hàng sẽ bị ảnh hưởng khá nhiều. Trong bối

cảnh như vậy, một giải pháp khả thi mà ABBANK có thế áp dụng đó là: xây dựng

chính sách giá áp dụng theo từng nhóm khách hàng được phân loại.

Việc đầu tiên là phải phân nhóm khách hàng thành các các nhóm : Khách hàng VIP ,

khách hàng giao dịch b́ nh thường và khách hàng ít giao dịch . Đối với khách hàng chưa

có giao dịch, có thể phân loại dựa vào tiềm năng đem lại lợi ích của khách hàng. Việc

phân loại nhằm đánh giá lợi ích đem lại từ các nhóm khách hàng cũng như đánh giá

khả năng thương lượng của khách hàng.

Sau khi phân loại các nhóm khách hàng, ngân hàng tiến hành xây dựng các mức

giá phù hợp với các nhóm đối tượng khách hàng. Ví dụ, đối với nhóm khách hàng VIP,

do họ giao dịch với doanh số lớn, nhiều ngân hàng khác sẽ chào với mức giá cạnh

tranh, do đó, ABBANK cần áp dụng mức giá cạnh trạnh nhất có thể. Với biên độ lợi

nhuận thấp , tuy nhiên với doanh số giao dịch lớn , lợi nhuận đem lại từ nhóm khách

hàng này vẫn khá cao . Với nhóm hàng h́ nh thường , ngân hàng cần xem xét giữa tiềm

năng giao dịch và mức độ giao dịch hiện tại để ra quyết định về mức giá. Nếu hiện tại

nhóm khách hàng này giao dịch không nhiều, nhưng có khả năng khai thác nhiều hơn

trong tương lai thì ABBANK có thể áp dụng mức giá cạnh tranh để thu hút. Đối với

nhóm khách hàng giao dịch ít và tiềm năng khai thác thêm hạn chế, việc áp dụng mức

giá có thể là theo khung quy định, vì lợi ích tổng thể từ nhóm khách hàng này không

cao.

Để triển khai giải pháp này, trước hết khối khách hàng cần thu thập thông tin từ

các đơn vị kinh doanh để từ đó ra thông báo hướng dẫn các đơn vị phân loại các nhóm

khách hàng doanh nghiệp, đồng thời khối khách hàng doanh nghiệp xây dựng các mức

giá áp dụng cho từng nhóm khách hàng cụ thể. Sau khi cân nhắc và trình duyêt, khối

thông báo triển khai đến đơn vị kinh doanh.

3.2.2.3 Giải pháp về chiêu thị

Nhìn chung, các hoạt động xúc tiến của ABBANK thời gian đã được dược một số

mục tiêu nhất định, nhất là với các hoạt động dành cho khách hàng cá nhân. Tuy vậy,

ngân hàng lại thiếu các hoạt động xúc tiến đặc thù dành cho khách hàng doanh nghiệp.

Với khách hàng doanh nghiệp, các thức làm xúc tiến, chiêu thị cần phải chuyên

biệt, không giống như đối với khách hàng cá nhân. Đối với doanh nghiệp, việc lựa

chọn ngân hàng giao dịch không mang tính mua bán đơn giản, mà nó thể hiện mối

quan hệ đối tác. Tức là, mối quan hệ giữa ngân hàng và doanh nghiệp là mối quan hệ

đối tác, tác động qua lại, cả hai bên cùng có lợi. Phương pháp bán hàng cho doanh

nghiệp là phải xây dựng quan hệ, sự tin tưởng, để chuyển mối quan hệ đó sang tầm đối

tác. Và để phát triển, thu hút khách hàng doanh nghiệp, theo tôi ABBANK cần triển

khai những hình thức xúc tiến, chiêu thị như sau:

- Tham gia các hội thảo chuyên ngành

- Tham gia các sự kiện do các hiệp hội doanh nghiệp tổ chức

- Lãnh đạo ABBANK tham gia các đoàn thể, hiệp hội doanh nghiệp để phát triển các

mối quan hệ với các đối tượng chủ doanh nghiệp.

- Tổ chức các sự kiện dành riêng cho các nhóm khách hàng doanh nghiệp mục tiêu.

Bên cạnh đó, các chương trình khuyến mãi dành cho khách hàng cũng nên được

quảng bá rộng rãi hơn. Có thể là đăng trên báo (báo giấy, báo điện tử), website, truyền

hình, hoặc với các chương trình quy mô, có thể kết hợp với các đơn vị khác (ngân

hàng, sở công thương, UBND quận..) tổ chức các sự kiện nhằm thông tin tốt nhất các

chương trình khuyến mãi đến khách hàng.

Để triển khai các giải pháp về chiêu thị, các khối khách hàng phối hợp với phòng

marketing thực hiện các chương trình chiêu thị trên cơ sở định hướng phát triển khách

hàng mục tiêu và phản ánh từ đơn vị kinh doanh.Với những chương trình xúc tiến

mang tính địa phương, các đơn vị kinh doanh gửi đề xuất về phòng marketing và khối

khách hàng doanh nghiệp nhằm xin ý kiến triển khai.

3.2.2.4 Giải pháp về phân phối

Với kênh phân phối truyền thống là mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch,

ABBANK cần chú ý mở rộng thêm mạng lưới. Hiện tại, với 146 chi nhánh, phòng giao

dịch trên toàn quốc, mạng lưới ABBANK chỉ ở mức trung bình so với các ngân hàng

khác trong hệ thống ngân hàng tại Việt Nam. Trong khi đó, việc phát triển mạng lưới

khách hàng cần đòi hỏi sự đầu tư về mạng lưới giao dịch, nhất là với khách hàng doanh

nghiệp. Khách hàng doanh nghiệp cần một ngân hàng có mạng lưới rộng, do đối tác

của họ có thể phân bố tại nhiều nơi. Một ngân hàng vừa đáp ứng được khách hàng, vừa

đáp ứng được đối tác của họ mà một điểm cộng trong việc thu hút khách hàng. Tuy

nhiên, việc phát triển mạng lưới cần chú trọng khả năng tiếp cận khách hàng mục tiêu,

do hiện tại, khá nhiều điểm giao dịch được đặt tại các vị trí không thuận lợi cho việc

phát triển khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ.

Việc mở rộng mạng lưới hoạt động của ngân hàng là hoạt động cần thiết để tăng thị

phần trên thị trường. Tuy vậy, hoạt động này cần được xem xét được trên các yếu tố về

chi phí, hiệu quả mang lại. Tức là, ngân hàng cần mở rộng mạng lưới đến những khu

vực có sự hiện diện của khách hàng mục tiêu, không mở rộng một cách đại trà, tràn lan.

Ngoài ra, việc mở rộng chi nhánh, phòng giao dịch của ngân hàng của bị chi phối và

quản lý bới ngân hàng nhà nước bằng các yêu cầu quy định liên quả tới khả năng điều

hành, kết quả hoạt động kinh doanh, tỷ nợ xấu, tổng tài sản,...ABBANK cần phải xem

xem các yếu tố nội tại của mình để đáp ứng các yêu cầu đó, cũng như mang lại hiệu

quả khi quyết định mở thêm chi nhánh, phòng giao dịch.

Bên cạnh mở rộng mạng lưới giao dịch, ABBANK cần xem xét, bố trí lại các

phòng giao dịch cho hợp lý, nhất là các phòng giao dịch hoạt động thiếu hiệu quả.

Thực tế, công tác khảo sát thị trường để thành lập phòng giao dịch thời gian qua chưa

được thực hiện tốt. Tại khu vực thành phồ Hồ Chí Minh, khá nhiều phòng giao dịch

hoạt động kém hiệu quả do hạn chế về khả năng tiếp cận được khách hàng. Vì vậy,

ABBANK cần đánh giá một cách tổng thể và chi tiết về từng điểm giao dịch, những ưu

điểm và hạn chế trong hoạt động chung cũng như trong việc phát triển khách hàng để

có các biện pháp điều chỉnh phù hợp. Có hai cách có thể áp dụng, một là là sáp nhập

các phòng giao dịch gần nhau thành một phòng để tăng quy mô và tiết kiệm chi phí

hoạt động; hai là, di chuyển các phòng giao dịch không hiệu quả sang các địa điểm

khác tiềm năng hơn. Sự phân bố hợp lý các phòng giao dịch là yếu tố quan trọng quyết

định trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng.

Với kênh phân phối điện tử, ABBANK cần nâng cấp hạ tầng công nghệ thông tin,

tích hợp thêm nhiều sản phẩm dịch vụ có thể sử dụng online như: chuyển khoản giữa

các ngân hàng, trao đổi ngoại tệ, chuyển tiền thanh toán ra nước ngoài. Thực tế, với

khách hàng doanh nghiệp, các giao dịch có thể sử dụng chỉ dừng lại ở những giao dịch

chuyển tiền đơn giản. Các giao dịch khác (vay vốn, bảo lãnh, thanh toán quốc tế,…)

vốn rất phức tạp, khó có thể triển khai thông qua internet. Tuy vậy, việc nâng cấp hạ

tầng công nghệ thông tin trước hết sẽ cung cấp cho khách hàng những tiện ích bổ sung

mà không phải sử dụng kênh phân phối truyền thống. Thêm vào đó, việc phát triển

kênh giao dịch trực tuyển cũng làm tăng giá trị hình ảnh và giá trị nhận biết thương

hiệu ngân hàng. Cuối cùng, ngân hàng trực tuyến đang là xu thế trong thời đại mới.

ABBANK cần không ngừng cải tiền để luôn bắt kịp với tình hình kinh doanh nhiều

biến động.

Triển khai thực hiện các giải pháp về phân phối: Các đơn vị kinh doanh thông báo

tình hình thực tế đến phòng marketing và phòng hành chính hội sở những vướng mắc

và nhu cầu cần thay đổi. Phòng hành chính hội sở, phòng markting phối hợp với đơn vị

kinh doanh khảo sát thực tế, đánh giá lại sự cần thiết phải thay đổi để từ đó có phương

án thực hiện cho phù hợp.

3.2.2.5 Giải pháp về nguồn nhân lực

- Xem xét, đánh giá, cơ cấu lại đội ngũ chuyên viên quan hệ khách hàng

Hiện tại, hiệu quả kinh doanh của đội ngũ bán hàng chưa cao. Bên cạnh một số cá

nhân xuất sắc, nội bật, vẫn còn những chuyên viên quan hệ khách hàng làm việc thiếu

hiệu quả, không phát triển được khách hàng mới cũng như chăm sóc không tốt khách

hàng hiện hữu. Việc tiếp tục duy trì đội ngũ bán hàng như hiện tại chưa thật sự hiệu

quả. Vì vậy, để có thể đạt được những kết quả kinh doanh mong muốn, ABBANK cần

trước hết tổ chức lại đội ngũ chuyên viên quan hệ khách hàng tại các đơn vị kinh

doanh. Trước hết đó là việc đánh giá tổng thể lại hiệu quả công viêc của từng chuyên

viên cũng như tính phù hợp của họ đối với công việc bán hàng. Sau khi đánh giá xong,

lập ra danh sách những cá nhân cần thay thế và ó biện pháp bổ sung bằng những nhân

viên hiện hữu hoặc tuyển từ bên ngoài. Hiệu quả kinh doanh của từng chuyên viên sẽ

ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của từng chi nhánh, pḥng giao dịch và của

ABBANK.

- Đào tạo về bán hàng cho chuyên viên quan hệ khách hàng.

Công tác đào tạo của ABBANK vẫn được thực hiện đểu đặn, tuy nhiên chủ yêu là

các lớp bồi dưỡng về nghiệp vụ kế toán, tín dụng. Một kỹ năng cơ bản mà ABBANK

thiếu sót trong đào tạo đó là kỹ năng bán hàng. Thông thường, các chuyên viên quan hệ

khách hàng sẽ tự học hỏi từ đồng nghiệp đi trước, cũng như tự rèn luyện trong thực tế.

Tuy nhiên, để có thể có được một đội ngũ chuyên viên quan hệ khách hàng chuyên

nghiệp, có hiệu quả cao, ABBANK cần tổ chức các lớp đào tạo về kỹ năng bán hàng.

Đây là nơi các chuyên viên có thể được truyền đạt những kỹ năng, kiến thức trong bán

hàng, cũng như có môi trường để gặp gỡ, chia sẻ những kinh nghiệm trong thực tiễn

bán hàng, để từ đó hoàn thiện bản thân và tự tin, phát huy tính hiệu quả trong bán hàng

và chăm sóc khách hàng.

- Xây dựng cơ chế khen thưởng cho đội ngũ bán hàng.

Hiện tại, ABBANK chưa có chính sách khen thưởng theo doanh số bán hàng dành

cho các chuyên viên quan hệ khách hàng. Việc ghi nhận doanh số được ghi nhận khá

cụ thể, tuy nhiên, các biện pháp khen thưởng vẫn chưa được áp dụng. Mặc dù doanh số

bán hàng được ghi nhận và tính KPI, tuy nhiên điều đó không khuyến khích nhân viên

tăng cường bán hàng. Do đó, để có thể đẩy mạnh doanh số bán hàng, ABBANK cần

xây dựng một cơ chế khen thưởng thích hợp, kịp thời dành cho đội ngũ bán hàng,

giống như một số ngân hàng bạn đã và đang triển khai, ví dụ như: VP Bank,

Techcombank….Thực tế cho thấy, việc thưởng theo doanh số tức thời có tác động rất

lớn đến nhân viên và là động lực để họ đẩy mạnh công tác bán hàng.

- Tăng cường nhân sự hỗ trợ tín dụng

Với tình trạng quá tải công việc ở bộ phận quản lý tín dụng tại các chi nhánh hiện

tại, việc tăng cưởng nhân sự tại bộ phận này là việc hết sức cần thiết. Để tránh sự quá

tải và đẩy nhanh tiến độ giải quyết hồ sơ cho khách hàng, ABBANK cần xem xét bổ

sung nhân viên hỗ trợ tín dụng cho các đơn vị kinh doanh. Mỗi chi nhánh cần ít nhất 5

nhân viên hỗ trợ tín dụng, bao gồm 3 nhân viên phụ trách giải ngân, thu nợ, phát hành

bảo lãnh, 1 nhân viên phụ trách pháp lý chứng từ và 1 nhân viên xử lý các nghiệp vụ

thanh toán quốc tế.

Triển khai thực hiện các giải pháp về nhân sự: Các đơn vị kinh doanh lập tờ trình

về nhu cầu nhân sự gửi về Khối quản trị nguồn nhân lực. Phòng tuyển dụng thuộc Khối

quản trị nguồn nhân lực xem xét các yêu cầu và sắp xếp bố trí người cho phù hợp với

nhu cầu của đơn vị kinh doanh. Việc phỏng vấn nhân sự trực tiếp tại don vị kinh doanh

là cần thiết để đánh giá sự phù hợp. Đối với vấn đề đạo tạo kỹ năng bán hàng cho

chuyên viên quan hệ khách hàng, Phòng đào tạo thuộc Khối quản trị nguồn nhân lực

trực tiếp thiết kế các khóa học và thông báo đến các đơn vị kinh doanh. Về vấn đề khen

thưởng theo doanh số cho chuyên viên quan hệ khách hàng, Phòng tiền lương thuộc

Khối quản trị sẽ xây dựng mức thù lao dựa trên những đề xuất của đơn vị kinh doanh

cũng như được sự thông qua của Tổng Giám đốc.

3.2.2.6 Giải pháp về quy trình dịch vụ

- Xây dựng lại một số quy trình không phù hợp

Hiện nay, ABBANK vẫn chưa xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu

chuẩn ISO, do đó, có khá nhiều quy trình rườm rà, thiếu khoa học đang được áp dụng

dẫn tới rất nhiều bất tiện trong vận hành. Qua thực tiễn làm việc, tôi đề xuất một số đề

xuất như sau:

Quy trình cho vay: Hiện tại, chuyên viên quan hệ khách hàng là người hướng dẫn

khách hàng, thu thập hồ sơ và làm tờ trình cấp tín dụng cho khách hàng. Sau đó, hồ sơ

được chuyển cho bộ phận tái thẩm định của chi nhánh. Nếu trị giá cho vay nằm trong

phân quyền được duyệt của Ban tín dụng các chi nhánh, các thành viên Ban tín dụng sẽ

thông qua. Nếu vượt phân quyền, hồ sơ sẽ được chuyển lên khối khách hàng doanh

nghiệp, và người xét duyệt cuối cùng là Tổng Giám đốc. Việc làm tờ trình cho vay tốn

khá nhiều thời gian, và các chuyên viên quan hệ khách hàng thường khó tập trung vào

công tác bán hàng nếu đang giải quyết hồ sơ hiện hữu. Vì vậy, để tăng thời gian bán

hàng cho chuyên viên quan hệ khách hàng, cũng như đẩy nhanh tiến độ duyệt hồ sơ,

ABBANK nên bổ sung bộ phận thẩm định tín dụng tại chi nhánh. Bộ phận này sẽ chỉ

làm công việc là làm tờ trình thẩm định cho vay, và chuyển lên các cấp xét duyệt. Có

như vậy, ABBANK mới tạo ra tính chuyên nghiệp trong các quy trình của mình. Đội

ngũ quan hệ khách hàng sẽ có thêm thời gian bán hàng, còn bộ phảm thẩm định tín

dụng sẽ chỉ làm công việc mang tính chuyên môn là lập tờ trình tín dụng.

Quy trình thanh toán quốc tế: Hiện tại, tất cả các giao dịch thanh toán quốc tế đều

do chuyên viên quan hệ khách hàng xử tại đơn vị kinh doanh, sau đó chuyển hồ sơ về

trung tâm thanh toán quốc tế để thực hiện. Việc này làm tốn rất nhiều thời gian của

chuyên viên quan hệ khách hàng, vốn có ưu thế về bán hàng hơn là xử lý nghiệp vụ.

tình trạng vừa xử lý nghiệp vụ vừa bán hàng sẽ không tối ưu được hiệu quả. Do đó, tôi

đề xuất tách công việc này ra khỏi những nhiệm vụ mà chuyên viên quan hệ khách

hàng phải đảm nhiệm. Thay vào đó, chi nhánh nên bổ sung thêm nhân sự xử lý các

giao dịch thanh toán quốc tế. Bộ phận này sẽ tự động liên lạc với khách hàng để giải

quyết hồ sơ sau khi nhận được đề xuất của chuyên viên quan hệ khách hàng. Điểu này

cũng nhằm hướng tới tính chuyên nghiệp trong quy trình nghiệp vụ của ABBANK, đặc

biệt sẽ tối ưu được công tác bán hàng. Đội ngũ bán hàng sẽ thực còn hai nhiệm vụ

chính là chăm sóc khách hàng hiện hữu và phát triển thêm khách hàng mới.

- Tinh giản các hồ sơ, thủ tục

Theo khảo sát khách hàng và phân tích tình hình thực tế, tác giả nhận thấy các hồ sơ,

thủ tục của ABBANK còn khá rườm rà,mang nặng tính hành chính, nguyên tắc. Trong

giai đoạn cạnh tranh hiện nay, việc đơn giản hóa thủ tục, hồ sơ là việc phải làm để tăng

tính cạnh tranh trong sản phẩm dịch vụ của ngân hàng. Khi mà đa số các ngân hàng

đều có thể chạy đua về lãi suất, về mức cho vay, thì tính đơn giản trong thủ tục và giấy

tờ và một lợi thế rất lớn để thu hút khách hàng. Vì lẽ đó, tôi đề xuất giảm thiểu một số

thủ tục, giấy tờ sau nhằm tối ưu hóa quy trình phục vụ khách hàng:

Hồ sơ mở tài khoản: Tích hợp giấy đề nghị mở tài khoản và giấy đăng ký dịch vụ

(internet banking, mobile banking,..) lên cùng một mẫu đăng ký nhằm thuận tiện hơn

cho khách hàng cũng như tạo cảm giác “ít giấy tờ”.

Hồ sơ vay vốn: Do khách hàng mục tiêu là các doanh nghiệp vừa và nhỏ nên các

báo cáo, chứng từ khó có thể đáp ứng được như yêu cầu của ngân hàng. Vì vậy, trong

nhiều trường hợp, khách hàng đã từ chối vay vốn tại ABBANK với lý do hồ sơ quá

nhiều. Trong thực tế, các báo cáo của doanh nghiệp vừa và nhỏ cũng không phản ánh

được thực chất tình trạng tài chính của doanh nghiệp. Ngân hàng có thể đánh giá qua

thẩm định thực tế, qua kinh nghiệm của doanh nghiệp trong ngành cũng như triển vọng

của ngành trong tương lai. Nói cách khác, với đối tượng là khách hàng vừa và nhỏ,

ngân hàng trên chú trọng các yếu tố định tính hơn là tập trong vào những báo cáo vốn

không có độ chính xác cao.

Triển khai thực hiện các giải pháp về quy trình dịch vụ: Phòng phát triển sản phẩm,

dịch vụ tiếp nhận các yêu cầu từ đơn vị kinh doanh và tiến hành khảo sát thực tế hiện

trạng áp dụng. Trên cơ sở đó, tiến hành xây dựng lại các quy tŕ nh đối với mỗi sản phẩm

dịch vụ cụ thể để triển khai đến các đơn vị kinh doanh.

3.2.2.7 Giải pháp về cơ sở vật chất

Các yếu tố thuộc về cơ sở vật chất vốn rất đa dạng và khác nhau mở mỗi đơn vị

kinh doanh. .Để cải thiện các yếu tố vật chất nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn, tôi đề

nghị một số giải pháp như sau:

- Chuẩn hóa việc bố trí các quầy phục vụ khách hàng tại các phòng giao dịch.

Hiện tại, các phòng giao dịch của ABBANK đều có thiết kế quầy giao dịch không

đồng nhất do diện tích và kết cấu của các phòng giao dịch khác nhau. Ðiều này thể hiện

sự thiếu chuyên nghiệp cũng nhý sự nhất quán trong mô hình phục vụ khách hàng. Vì

vậy, ABBANK cần tổ chức, thiết kế lại các quầy giao dịch theo hướng thân thiện và

gần gũi với khách hàng và triển khai đồng bộ trên toàn hệ thống. Một trong những cách

thiết kê quấy giao dịch theo hướng thân thiện với khách hàng là tháo gỡ tấm kiếng chắn

giữa giao dịch viên và khách hàng. Thêm vào đó, cần hạ thấp máy vi tính, máy in và

các vật dụng khác nhằm giảm thiểu khoảng cách với khách hàng.

- Nâng cấp, trang trí lại không gian bên ngoài các phòng giao dịch.

Hiện nay, đa số các phòng giao dịch của ABBANK đều có quy mô khá nhỏ, thường

là thuê lại những căn nhà mặt tiền, chiều ngang 4-5 mét làm điểm giao dịch với khách

hàng. Ưu điểm của các phòng giao dịch này là chi phí thuê thấp, ngân hàng thuê và

toàn quyền sử dụng. Tuy nhiên, điều này cũng làm hạn chế khả năng nhận biết của

khách hàng, cũng như tạo cho khách hàng tâm lý thiếu tin tưởng. Vì vậy, ABBANK

cần chuẩn hóa lại quy mô các phòng giao dịch cho hợp lý. Ví dụ, quy định về chiều

ngang, chiều cao tiêu chuẩn để từ đó thiết kế các phòng giao dịch có sự đồng bộ về

kích thước. Trong các yếu tố này, ABBANK cần cân nhắc tăng bề ngang của phòng

giao dịch từ 8-10 mét ðối với các phòng giao dịch mới mở, và nếu có thể, xem xét lại

các phòng giao dịch có quy mô khiêm tốn nhằm có phương án thiết kế phù hợp như

sửa chữa hoặc chuyển sang các địa điểm lân cận. Ngoài ra, các hệ thống nhận diện

khác bên ngoài như bảng hiệu, băng rôn quảng cáo, máy ATM đều khá cũ kỹ, không

bắt mắt và thu hút. Do đó, cần chú sửa sang, thay mới để diện mạo bên ngoài của

phòng giao dịch ngày càng khang trang và chuyên nghiệp.

- Nâng cấp phần mềm core banking

Đối với ngân hàng, mọi giao dịch đều được thực hiện qua phần mềm core

banking. Hiện tai, ABBANK đang áp dụng phần mềm T24 của Thụy Sĩ, với phiên bản

1.0 khá cũ kỹ. Việc cải thiện, nâng cấp phầm mền core banking có tác động rất lớn đến

việc giảm thiểu thời gian giao dịch của khách hàng, cũng như tăng cường năng lực

quản lý của ngân hàng. ABBANK cần thực hiện nâng cấp T24 nhằm tăng hiệu quả

hoạt động của ngân hàng cũng như phục vụ khách hàng tốt hơn.

Để triển khai thực hiện các giải pháp về cơ sở vật chất, Phòng Marketing kết hợp

với Phòng Hành chính Hội sở tiến hành khảo sát thực tế hiện trạng tại các đơn vị kinh

doanh để có những biện pháp cho phù hợp về từng vấn đề. Phối hợp với các đơn vị thi

công bên ngoài thực hiện chỉnh sửa, điều chỉnh cho phù hợp.

3.3 Kiến nghị

3.1.1 Với ABBANK

Để có thể triển khai các giải pháp, trước hết ABBANK cần chuẩn bị và bố trí sắp

xếp các nguồn lực về con người, nguồn vốn cần thiết cho các hoạt động marketing.

ABBANK cần đánh giá lại công tác marketing trên toàn hệ thống, phân tích chi

tiết các hoạt động marketing đang áp dụng, xác định những tồn tại cần khắc phục.

Đồng thời, ghi nhận các ý kiến đề xuất của các đơn vị kinh doanh, phối hợp với các

đơn vị kinh trong trong việc triển khai các chiến lược marketing cũng như hỗ trợ đơn vị

kinh doanh trong việc triển khai các chiến lược marketing.

3.1.2 Với các đơn vị kinh doanh thuộc ABBANK

Các đơn vị kinh doanh cần bám sát các hoạt động marketing tại đơn vị mình,

thường xuyên theo dõi và ghi nhận những phản hổi cũng cán bộ nhân viên, của khách

hàng để có thể nắm bắt tốt nhất những ưu điểm và những hạn chế tại. Bên cạnh đó, các

đơn vị kinh doanh có thể chủ động giải quyết những vấn đề nằm trong quyền hạn chủ

chi nhánh hoặc đề xuất với hội sở giải pháp cho những vướng mắc tại đơn vị kinh

doanh. Ngoài ra, cần phối hợp và hỗ trợ các đơn vị lận cận thực hiện các chương trình

xúc tiến tại khu vực, chủ động vạch ra những chương trình marketing trong phạm vi

địa lý hoạt động.

Tóm tắt chương 3

Trong chương 3, tác giả đi vào đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác

marketing tại Ngân hàng TMCP An Bình đến năm 2020, dựa trên kết quả phân tích

thực trạng trong chương 2 và đinh hướng phát triển của ngân hàng đến năm 2020.

Nhìn chung, tác giả đưa ra 7 nhóm giải pháp bao gồm:

- Các giải pháp về sản phẩm, dịch vụ

- Các giải pháp về giá

- Các giải pháp về chiêu thị

- Các giải pháp về phân phối

- Các giải pháp về nguồn nhân lực (yếu tố con người)

- Các giải pháp về quy trình dịch vụ

- Các giải pháp về cơ sở vật chất

Trong các giải pháp nên trên, các giải pháp về con người và quy trình dịch vụ, đặc

biệt là quy trình dịch vụ là quan trọng và cấp thiết nhất. Trong hoạt động kinh doanh

của ngân hàng, một hình thức của kinh doanh dịch vụ, thì yêu tố quy trình dịch vụ hết

sức quan trọng, góp phần to lớn đem lại chất lượng sản phẩm tốt và sự hài lòng của

khách hàng.

Các giải pháp nên được thực hiện đồng bộ và có kế hoạch rõ ràng nhằm đem lại

hiệu quả cao nhất, góp phần hoàn thiện công tác markting nói riêng và thúc đẩy hoạt

động kinh doanh của ngân hàng nói chung.

KẾT LUẬN

Thực tiễn cho thấy công tác marketing có vai trò vô cùng quan trọng trong hoạt

động kinh doanh của các doanh nghiệp nói chung và cho các doanh nghiệp kinh doanh

dịch vụ nói riêng trong đó có các ngân hàng. Việc áp dụng và hoàn thiện các hoạt động

marketing vào hoạt động kinh doanh của các ngân hàng là điều hết sức cần thiết. Điều

đó đòi hỏi các ngân hàng phải nhanh chóng thay đổi quan điểm của mình về kinh

doanh, thị trường, và khách hàng.

Ngân hàng TMCP An Bình đang trên đà phát triển để trở thành một trong 10

ngân hàng lớn nhất Việt Nam. Điều đó đòi hỏi ngân hàng phải có những thay đổi và

điều chỉnh mang tính chiến lược trong hoạt động của mình. Trong đó, công tác

marketing luôn phải được chú trọng nhằm hỗ trợ tốt nhất cho hoạt đông kinh doanh của

ngân hàng. Qua thực tiễn nghiên cứu hoạt động marketing của ABBANK, tác giả nhận

thấy bên cạnh một số ưu điểm, công tác này còn tồn tại nhiều vấn đề bất cập cần sớm

giải quyết. ABBANK cần nhận thức rõ các yếu này và nhanh chóng thực hiện các giải

pháp kịp thời nhằm củng cố và phát triển hoạt động kinh doanh vốn ngày càng khó

khăn trong một môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Báo cáo thường niên năm 2011, 2012, 2013 của các ngân hàng : ABBANK, VP

Bank, ACB, Sacombank, Ngân hàng Đông Á, Ngân hàng Quân Đội.

2. Bùi Thị Thùy Dương (2009), Hoạt động marketing dịch vụ tại một số ngân hàng

TMCP Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, Luận văn thạc sĩ, Đại

học Quốc Gia Hà Nội

3. Đào Lê Kiều Oanh (2012), Phát triển dịch vụ bán buôn và bán lẻ tại Ngân hàng

Đầu Tư và Phát triển Việt Nam, Luận án Tiến sĩ, Trường Đại học ngân hàng

Tp.Hồ Chí Minh

4. Lê Văn Tư (2000), Các nghiệp vụ ngân hàng thương mại, Nhà xuất bản Thống

Kê Hà Nội.

5. Lưu Văn Nghiêm (2001), Marketing trong kinh doanh dịch vụ, Nhà xuất bản

Thống Kê Hà Nội.

6. Nguyễn Đăng Dờn (chủ biên, và tập thể tác giả, 2004), Tiền tệ ngân hàng, Nhà

xuất bản Thống Kê.

7. Philip Kotler (1994), Marketing căn bản, Nhà xuất bản Thống Kê.

8. Trần Minh Đạo (2000) , Giáo trình Marketing căn bản , Nhà xuất bản Thống

Kê.

9. Trịnh Quốc Trung (2008), Marketing Ngân hàng, Nhà Xuất bản thống kê.

10. Vũ Vy Hiền (2013), Một số giải pháp hoàn thıện hoạt động makerting tại ngân

hàng thương mạı cổ phần An Bình, Luận văn thạc sĩ, Đại học kinh tế Tp.HCM.

Website tham khảo

11. http://cafef.vn/

12. http://doc.edu.vn

13. http://gso.gov.vn

14. http://vneconomy.vn

15. http://voer.edu.vn

16. http://www.customs.gov.vn

Phụ lục : PHIẾU THU THẬP Ý KIẾN KHÁCH HÀNG

Kính chào Quý khách hàng,

Tôi tên là Trần Văn Thơ, là học viên cao học khóa 22, ngành quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế Tp.Hồ Chí Minh. Tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu: “Giải pháp hoàn thiện công tác marketing tại Ngân hàng TMCP An Bình đến năm 2020”. Vì lý do đó, tôi kính gửi đến Quý khách hàng bảng thu thập ý kiến đánh giá về các yếu tố marketing của ngân hàng. Mọi thông tin quý khách cung cấp chỉ dành cho mục đích thống kê và sẽ được bảo mật. Những ý kiến của quý khách sẽ giúp ích cho ngân hàng ABBANK rất nhiều trong việc nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, xin chân thành cảm ơn. Quý khách vui lòng cho biết mức độ đồng ý của Anh/Chị với những phát biểu dưới đây: A. Câu hỏi về sản phẩm ngân hàng

1. Trong các sản phẩm dành cho khách hàng doanh nghiệp của ngân hàng , quý khách hàng đang sử dụng sản phẩm nào?

(có thể chọn nhiều câu trả lời)

□ □ □

□ □ Bảo lãnh Thanh toán quốc tế Tiền gửi thanh toán Vay vốn Tiền gửi có kỳ hạn 2. Chất lượng các sản phẩm ngân hàng ?

( chọn 1 câu trả lời duy nhất) Rất tốt Tốt Bình thường Kém Rất kém

3. Trong các sản phẩm mà quý khách đã sử dụng, sản phẩm nào cần cải thiện ?

( có thể chọn nhiều câu trả lời )

□ □ □

□ □ Bảo lãnh Thanh toán quốc tế Tiền gửi thanh toán Vay vốn Tiền gửi có kỳ hạn

Xin quý khách cho biết nội dung cần cải thiện: …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… 4. Các sản phẩm của ABBANK phù hợp với nhu cầu sử dụng của quý khách ?

Phù hợp Rất không phù hợp

Rất phù hợp Không phù hợp

B. Câu hỏi về chính sách gíá của ngân hàng

1. Lãi suất tiền gửi có kỳ hạn so với các ngân hàng TMCP khác?

Quá cao Hơi cao Tương xứng Thấp

2. Lãi suất sản phẩm tín dụng so với ngân hàng TMCP khác?

Quá cao Hơi cao Tương xứng Thấp

3. Phí dịch vụ so với ngân hàng TMCP khác?

Quá cao Hơi cao Tương xứng Thấp

4. Quý khách có hài lòng với mức lãi suất/phí dịch vụ so với chất lượng sản phẩm mang lại?

Quá cao Hơi cao Tương xứng Thấp

C. Câu hỏi về mạng lưới phân phối của ngân hàng.

1. Quý Khách hàng chọn ngân hàng ABBANK thông qua ?

Phương tiện truyền thông □ □ Chi nhánh PGD ABBANK □ Bạn bè giới thiệu □ Khác

2. Quý khách hàng dễ dàng tiếp cận với mạng lưới các PGD và chi nhánh của ABBANK?

Rất dễ Dễ Khó Rất Khó

D. Câu hỏi về chính sách chiêu thị ngân hàng

1. Trước khi sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng , quý khách đã biết đến ngân hàng chưa?

Đã biết  Chưa biết 

2. Quý khách biết đến ngân hàng thông qua kênh thông tin nào?

Chương trình sự kiện ABBANK Internet

□ □ Khác…

□ Báo tạp chí □ Tờ rơi-băng rôn

Quảng cáo

3. Quý khách có biết đến ABBANK là ngân hàng luôn hướng đến và dành nhiều ưu đãi cho nhóm khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ:

Biết  Không biết 

4. Quý khách có nhận biết các chương trình khuyến mãi dành cho doanh nghiệp mà ABBANK đã triển khai thời gian qua:

Biết  Không biết 

E. Câu hỏi về quy trình dịch vụ của ABBANK

1. Quý khách có hài lòng với thời gian giải quyết giao dịch của ABBANK:

Rất hài lòng  Hài lòng  Không hài lòng  Rất không hài lòng 

2. Quý khách có hài lòng với các yêu cầu của ABBANK về cung cấp giấy tờ, hồ sơ khi giao dịch:

Rất hài lòng  Hài lòng  Không hài lòng  Rất không hài lòng 

3. Sản phẩm, dịch vụ nào cần cải tiến thời gian xử lý giao dịch:

Bảo lãnh

□

□ □

□ □ Thanh toán quốc tế

Tiền gửi thanh toán

Vay vốn Tiền gửi có kỳ hạn 4. Sản phẩm, dịch vụ nào tinh gọn hồ sơ, thủ tục:

Bảo lãnh

□

□ □

□ □ Thanh toán quốc tế

Tiền gửi thanh toán Vay vốn Tiền gửi có kỳ hạn

Xin quý khách cho biết các giấy tờ cần tinh giản: …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… F. Câu hỏi về cán bộ nhân viên của ABBANK

1. Đánh giá về thái độ phục vụ của nhân viên ABBANK:

Không hài lòng  Rất không hài lòng  Rất hài lòng  Hài lòng  2. Đánh giá về chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên ABBANK:

Rất tốt  Yếu  Rất Yếu 

Tốt  F. Đánh giá của quý khách về cơ sở vật chất của ABBANK 1. Đánh giá mức độ hài lòng về không gian giao dịch tại ABBANK:

Rất hài lòng  Hài lòng  Không hài lòng  Rất không hài lòng 

2. Đánh giá mức độ hài lòng về các tiện ích tại ABBANK (wifi, tivi, sách báo,…)

Rất hài lòng  Hài lòng  Không hài lòng  Rất không hài lòng 

3. Đánh giá sự về hình thức, mức độ khang trang của các phòng giao dịch:

Rất tốt  Tốt  Không tốt  Kém 

4. Theo quý khách, các yếu tố vật chất nào ABBANK cần phải cải thiện:

 Bãi đỗ xe  Quầy giao dịch  Các tiện ích  Không gian bên trong  Thiết kế bên ngoài  Khác………..

Xin quý khách cho biết nội dung cần cải thiện: ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… G. Ý KIẾN KHÁC (Ngoài các nội dung nói trên, Quý khách còn có ý kiến nào khác, vui lòng ghi rõ dưới đây nhằm giúp Abbank cải tiến để cung cấp đến Quý khách các sản phẩm dịch vụ chất lượng tốt hơn).

H. THÔNG TIN NGƯỜI ĐƯỢC HỎI

 Nam  Nữ

Tên công ty ………………………………………… …….  dưới 1 năm  > 3 năm  1-3 năm

Họ tên: ...................................................................... ................. Chức vụ: ……………………………………………… Thời gian quan hệ với Abbank …………. Chân thành cảm ơn sự đóng góp ý kiến của Quý Khách!

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác marketing tại Ngân hàng TMCP An Bình đến năm 2020

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC MARKETING

TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN AN BÌNH

ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC MARKETING

TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN AN BÌNH

ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành : Quản Trị Kinh Doanh

Mã ngành : 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

- Mặc dù có tương đối đầy đủ các sản phẩm dịch vụ, tuy nhiên tính đa dạng và chuyên

□ □ Khác…

□ Báo tạp chí □ Tờ rơi-băng rôn

□

□ □

□ □ Thanh toán quốc tế

□

□ □

□ □ Thanh toán quốc tế

Có thể bạn quan tâm

Bài tập lớn: Quản trị chuỗi cung ứng

Bài tập lớn: Chiến dịch marketing cho sản phẩm sữa milo

Bài tập lớn: Khởi sự kinh doanh

Bài giảng Quản lý qui trình chuỗi giá trị dịch vụ chăm sóc khách hàng

Một số yếu tố tác động đến quyết định chọn mua mặt hàng trang trí nội thất phòng khách của khách hàng tại Thành phố Hồ Chí Minh

Mô hình tối đa hóa mức độ thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng

Luận văn Thạc sĩ: Chế tạo và nghiên cứu tính chất điện, từ của vật liệu multiferroic Ba₀.₇Ca₀.₃TiO₃/ NiFe₂O₄

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu vật liệu biến hóa dạng chuỗi một chiều chế tạo từ kim loại đồng trên đế FR-4 hoạt động tại tần số MHz ứng dụng trong truyền năng lượng không dây

Luận văn Thạc sĩ: Đánh giá khả năng tác động tới môi trường biển của việc xả nước thải từ sự cố nhà máy điện hạt nhân Fukushima sử dụng công cụ ERICA

Luận văn Thạc sĩ: Xây dựng mô hình đầu dò nơtron và gamma sử dụng nhấp nháy EJ-276 ghép nối với mảng nhân quang silicon

Luận văn Thạc sĩ: Đánh giá khả năng ảnh hưởng của bức xạ ion hóa đến sức khỏe cư dân khu vực mỏ đất hiếm Đông Pao, xã Bản Hon, huyện Tam Đường, tỉnh Lai Châu

Luận văn Thạc sĩ: Sử dụng phương pháp nhiễu xạ neutron khảo sát cấu trúc tinh thể và pha trật tự từ trong vật liệu Pr2FeCrO6

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu phân lập, xác định cấu trúc và hoạt tính ức chế NO của các hợp chất thứ cấp từ chủng vi nấm biển Aspergillus sp. CL251

Luận văn Thạc sĩ: Phân tích một số hợp chất bisphenol thôi nhiễm từ bao bì nhựa lên một số mẫu thực phẩm nền tinh bột

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu thành phần hóa học và đánh giá hoạt tính kháng khuẩn, kháng nấm của loài hoa mộc (Osmanthus fragrans (Thunb.) Lour.) ở Việt Nam

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu thành phần hóa học và đánh giá tác dụng kháng viêm của loài côi Turpinia montana (Blume) Kurz

Luận văn Thạc sĩ: Tổng hợp và đặc trưng tính chất vật liệu composite có cấu trúc nano chitosan–cyclodextrin/TiO₂–Ag

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu chế tạo và khảo sát một số tính chất của màng phủ trên cơ sở nhựa epoxy gốc nước và khung cơ kim - ZIF

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu tổng hợp một số dẫn xuất napthoquinone chứa nguyên tố flo bằng phản ứng đa thành phần

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu điều chế vật liệu Bioglass và tổ hợp lai với polymer ALG-F127 định hướng ứng dụng trong điều trị nội nha

Tài liêu mới

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu xây dựng thuật toán thích nghi và học tăng cường cấu trúc Actor - Critic điều khiển bám quỹ đạo cho robot di động đa hướng mecanum

Luận án Tiến sĩ: Cơ cấu bệnh tim mạch và chất lượng cuộc sống của người cao tuổi mắc suy tim, rung nhĩ điều trị tại Bệnh viện Thống Nhất, thành phố Hồ Chí Minh

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu hiện tượng nứt dăm đê sông vùng đồng bằng sông Hồng và dự báo khả năng bị nứt của một số đoạn đê

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu xây dựng giải pháp đảm bảo an toàn thông tin cho quá trình học liên kết dựa trên mật mã

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Phát triển năng lực đánh giá công nghệ cho học sinh trong dạy học môn Công nghệ 11 ở trường trung học phổ thông

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu phân loại chi cầu diệp – Bulbophyllum Thouars (Orchidaceae) ở vùng Tây Nguyên bằng phương pháp hình thái và phân tử

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu đặc điểm phân bố và dinh dưỡng của các loài lưỡng cư ở Vườn Quốc gia Bến En và Khu bảo tồn thiên nhiên Pù Luông, tỉnh Thanh Hóa

Luận án Tiến sĩ: Tổng hợp luật dẫn và điều khiển cho một lớp tên lửa đối hải trên cơ sở ứng dụng mạng nơ ron và hệ mờ

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu tổng hợp hệ điều khiển góc Pitch tua bin gió trong điều kiện có nhiễu tác động

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu hóa học lipid của hai loài san hô thủy tức Millepora dichotoma và Millepora platyphylla ở Việt Nam

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu kiểm soát phân phối công suất kéo trên cầu chủ động của ô tô con bằng ABS

Luận án Tiến sĩ: Ứng dụng phản ứng Domino vào tổng hợp các dẫn xuất Podophyllotoxin, Pyrimidine và đánh giá hoạt tính sinh học của các chất tổng hợp được

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu thành phần hóa học và một số hoạt tính sinh học của cây chùm ngây (Moringa oleifera)

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu thành phần hóa học và ứng dụng ức chế ăn mòn cho thép của cao chiết xuất từ cây Lộc vừng thuộc họ Lecythidaceae

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu hiện tượng nứt dăm đê sông vùng đồng bằng sông Hồng và dự báo khả năng bị nứt của một số đoạn đê

AI tóm tắt

Giới thiệu tài liệu

Đối tượng sử dụng

Từ khoá chính

Nội dung tóm tắt

Giới thiệu

Về chúng tôi

Việc làm

Quảng cáo

Liên hệ

Chính sách

Thoả thuận sử dụng

Chính sách bảo mật

Chính sách hoàn tiền

DMCA

Hỗ trợ

Hướng dẫn sử dụng

Đăng ký tài khoản VIP

093 303 0098

support@tailieu.vn

Phương thức thanh toán

Theo dõi chúng tôi

Facebook