Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing của Công ty cổ phần Đầu tư – Xây dựng và Kinh doanh nhà Sài Gòn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

Trần Trọng Đức Thiện

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG MARKETING

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ – XÂY DỰNG VÀ

KINH DOANH NHÀ SÀI GÒN

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. Nguyễn Huỳnh Phƣớc

TP. HỒ CHÍ MINH – Năm 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ này là công trình nghiên cứu thực sự của cá

nhân, đƣợc thực hiện trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết, khảo sát tình hình thực tiễn và

dƣới sự hƣớng dẫn khoa học của TS. Nguyễn Huỳnh Phƣớc.

Các số liệu, tài liệu đều có nguồn trích dẫn và kết quả trong luận văn là trung

thực. Các giải pháp marketing đƣợc đƣa ra xuất phát từ thực tiễn, kiến thức đã học và

kinh nghiệm của tác giả.

Tác giả luận văn

Trần Trọng Đức Thiện

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ, HÌNH

MỞ ĐẦU

............................................................................................................................ 1

1. Lý do chọn đề tài .................................................................................................................. 1

2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................................. 2

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................................ 2

4. Phƣơng pháp nghiên cứu ...................................................................................................... 2

5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu ........................................................... 3

6. Kết cấu luận văn dự kiến ...................................................................................................... 3

CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ MARKETING VÀ THỊ TRƢỜNG BẤT ĐỘNG SẢN

............................................................................................................................ 5

1.1. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ MARKETING ........................................................ 5

1.1.1. Các khái niệm về marketing ....................................................................................... 5

1.1.2. Các triết lý cơ bản của marketing – Mô hình marketing toàn diện ............................ 7

1.1.3. Vai trò của marketing ................................................................................................. 9

1.1.4. Xây dựng chính sách marketing hỗn hợp ................................................................. 11

1.1.4.1. Chính sách sản phẩm ............................................................................................ 12

1.1.4.2. Chính sách giá ...................................................................................................... 12

1.1.4.3. Chính sách phân phối ........................................................................................... 13

1.1.4.4. Chính sách chiêu thị ............................................................................................. 14

1.2. MỘT SỐ CÔNG CỤ ĐỂ HÌNH THÀNH VÀ LỰA CHỌN GIẢI PHÁP ................. 16

1.2.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) .......................................................... 16

1.2.2. Ma trận yếu tố nội bộ (IFE) ...................................................................................... 17

1.2.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh ..................................................................................... 18

1.2.4. Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ – ma trận SWOT....................... 19

1.3. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ THỊ TRƢỜNG BẤT ĐỘNG SẢN ....................... 20

1.3.1. Khái niệm bất động sản ............................................................................................ 20

1.3.2. Những đặc điểm chủ yếu của bất động sản .............................................................. 20

1.3.3. Khái niệm thị trƣờng bất động sản ........................................................................... 20

1.3.4. Những đặc điểm chủ yếu của thị trƣờng bất động sản ............................................. 20

1.3.5. Marketing trong lĩnh vực bất động sản .................................................................... 21

1.4.

THỰC TRẠNG THỊ TRƢỜNG BẤT ĐỘNG SẢN VIỆT NAM .............................. 22

1.4.1. Thị trƣờng bất động sản Việt Nam ........................................................................... 22

1.4.2. Thị trƣờng bất động sản tại thành phố Hồ Chí Minh ............................................... 23

CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ – XÂY DỰNG VÀ KINH DOANH NHÀ SÀI GÒN............................................... 27

2.1. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ – XÂY DỰNG VÀ KINH DOANH NHÀ SÀI GÒN ............................................................................................ 27

2.1.1. Giới thiệu khái quát về công ty ................................................................................ 27

2.1.2. Chức năng và mô hình hoạt động của công ty ......................................................... 27

2.1.2.1. Chức năng ............................................................................................................. 27

2.1.2.2. Mô hình hoạt động và chức năng các phòng ban ................................................. 28

2.1.3. Các dự án bất động sản của công ty đã và đang thực hiện gần đây ......................... 29

2.1.3.1. Cao ốc SCREC ..................................................................................................... 29

2.1.3.2. Khu căn hộ cao tầng SCREC II ............................................................................ 29

2.1.3.3. Khu dân cƣ Phƣờng Phú Mỹ - Quận 7: ................................................................ 29

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING TRONG LĨNH VỰC BẤT ĐỘNG

2.2. SẢN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ – XÂY DỰNG VÀ KINH DOANH NHÀ SÀI GÒN 30

2.2.1. Công tác nghiên cứu thị trƣờng ................................................................................ 30

2.2.2. Chính sách marketing hỗn hợp cho các sản phẩm bất động sản .............................. 32

2.2.3. Khảo sát ý kiến khách hàng về chính sách marketing của công ty .......................... 32

2.2.3.1.

Phƣơng pháp nghiên cứu ...................................................................................... 32

2.2.3.2. Công cụ thu thập dữ liệu ....................................................................................... 32

2.2.3.3. Quy trình nghiên cứu ............................................................................................ 33

2.2.3.4.

Phƣơng pháp phân tích và xử lý số liệu................................................................ 34

2.2.3.5. Kết quả khảo sát ................................................................................................... 35

2.2.4. Xây dựng ma trận đánh giá nội bộ (IFE) về hoạt động marketing của công ty ....... 46

2.2.5. Các yếu tố bên trong công ty ảnh hƣởng đến hoạt động marketing ......................... 47

2.2.5.1.

Tài chính ............................................................................................................... 47

2.2.5.2.

Sản xuất – Thi công công trình ............................................................................. 48

2.2.5.3. Đầu tƣ ................................................................................................................... 48

2.3. CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI TÁC ĐỘNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA CÔNG TY .............................................................................................................................. 49

2.3.1. Các yếu tố thuộc môi trƣờng vĩ mô .......................................................................... 49

2.3.1.1. Yếu tố kinh tế ....................................................................................................... 49

2.3.1.2. Yếu tố chính phủ và chính trị ............................................................................... 53

2.3.1.3. Yếu tố xã hội ........................................................................................................ 54

2.3.1.4. Yếu tố công nghệ và kỹ thuật ............................................................................... 54

2.3.2. Các yếu tố thuộc môi trƣờng vi mô .......................................................................... 55

2.3.2.1. Đối thủ cạnh tranh ................................................................................................ 55

2.3.2.2. Khách hàng ........................................................................................................... 57

2.3.2.3. Nhà cung cấp ........................................................................................................ 58

2.3.2.4. Đối thủ tiềm ẩn ..................................................................................................... 59

2.3.2.5.

Sản phẩm thay thế ................................................................................................ 59

2.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trƣờng bên ngoài .................................................. 60

CHƢƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG MARKETING CHO SẢN PHẨM BẤT ĐỘNG SẢN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ – XÂY DỰNG VÀ KINH DOANH NHÀ SÀI GÒN .......................................................................................................................... 63

3.1. ĐỊNH HƢỚNG VÀ MỤC TIÊU CỦA SCREC ........................................................ 63

3.1.1. Định hƣớng phát triển của SCREC từ năm 2014 đến năm 2020 ............................. 63

3.1.2. Mục tiêu.................................................................................................................... 64

3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG MARKETING CHO SẢN PHẨM BẤT ĐỘNG SẢN CỦA CÔNG TY ............................................................................................... 64

3.2.1. Hình thành giải pháp qua phân tích SWOT ............................................................. 64

3.2.2. Kết hợp các giải pháp theo nhóm ............................................................................. 66

3.2.3. Lựa chọn giải pháp thông qua ma trận QSPM ......................................................... 68

3.2.3.1. Giải pháp về thông tin thị trƣờng ......................................................................... 68

3.2.3.2. Giải pháp về chính sách sản phẩm........................................................................ 70

3.2.3.3. Giải pháp về chính sách giá .................................................................................. 73

3.2.3.4. Giải pháp về chính sách phân phối ....................................................................... 75

3.2.3.5. Giải pháp về chính sách chiêu thị ......................................................................... 78

3.2.4. Các giải pháp cụ thể ................................................................................................. 80

3.2.4.1. Giải pháp về thông tin thị trƣờng ......................................................................... 80

3.2.4.2. Giải pháp về chính sách sản phẩm........................................................................ 82

3.2.4.3. Giải pháp về chính sách giá .................................................................................. 87

3.2.4.4. Giải pháp về chính sách phân phối ....................................................................... 88

3.2.4.5. Giải pháp về chính sách chiêu thị ......................................................................... 89

3.2.4.6. Giải pháp về quan hệ khách hàng ......................................................................... 90

3.2.4.7. Giải pháp về nguồn lực nội bộ .............................................................................. 92

3.3. KIẾN NGHỊ ................................................................................................................ 93

3.3.1. Đối với công ty ......................................................................................................... 93

3.3.2. Đối với cơ quan quản lý nhà nƣớc liên quan ........................................................... 94

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .................................................................................................... 95

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT

Ký hiệu Diễn giải tiếng Việt Diễn giải tiếng Anh

AS Điểm hấp dẫn Attractiveness Scores

BĐS Bất động sản

CBRE Công ty CB Richard Ellis Việt Nam

CRM Quản lý quan hệ khách hàng

Customer Relationship Management

EFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài External Factor Evaluation

Matrix

ERP

Hệ thống hoạch định nguồn lực của doanh nghiệp Enterprise Resource Planning

Hƣng Thịnh Land Công ty Cổ phần Sàn giao dịch bất động sản Hƣng Thịnh

IFE Ma trận đánh giá nội bộ

Internal Factor Evaluation Matrix

IT Công nghệ thông tin Information Technology

NCTT Nghiên cứu thị trƣờng

PCCC Phòng cháy chữa cháy

QSPM

Ma trận hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng Quantitative Strategic Planning Matrix

QTKD Quản trị kinh doanh

SCREC

Công ty Cổ phần Đầu tƣ – Xây dựng và Kinh doanh nhà Sài Gòn

SCREC II Dự án Khu căn hộ cao tầng SCREC II

TAS Tổng điểm hấp dẫn Total Attractiveness Score

Tp.HCM Thành phố Hồ Chí Minh

VinaCapital

Công ty TNHH VinaCapital Real Estate

DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ, HÌNH

Bảng 1.1 – Các giai đoạn của mô hình mới về marketing ............................................................ 8

Bảng 2.1 – Thống kê số lƣợng bảng câu hỏi khảo sát ................................................................ 35

Bảng 2.2 – Ma trận đánh giá nội bộ hoạt động marketing của SCREC ..................................... 46

Bảng 2.3 – Ma trận hình ảnh cạnh tranh của SCREC ................................................................ 57

Bảng 2.4 – Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) .......................................................... 60

Bảng 3.1 – Ma trận SWOT ......................................................................................................... 65

Bảng 3.2 – Ma trận QSPM – Giải pháp về thông tin thị trƣờng ................................................. 68

Bảng 3.3 – Ma trận QSPM – Giải pháp về chính sách sản phẩm ............................................... 71

Bảng 3.4 – Ma trận QSPM – Giải pháp về chính sách giá ......................................................... 73

Bảng 3.5 – Ma trận QSPM – Giải pháp về chính sách phân phối .............................................. 76

Bảng 3.6 – Ma trận QSPM – Giải pháp về chính sách chiêu thị ................................................ 78

Danh mục bảng Trang

Biểu đồ 1.1 – Số căn hộ chào bán tại Tp.HCM từ năm 2009 đến 2013 ..................................... 24

Biểu đồ 1.2 – Số căn hộ chào bán, tồn kho và trì hoãn tại Tp.HCM .......................................... 25

Biểu đồ 1.3 – Giá bán căn hộ ở các phân khúc tại Tp.HCM ...................................................... 25

Biểu đồ 1.4 – Số lƣợng căn hộ đã bán đƣợc phân loại theo giá bán và mức sống trong quý 3 năm 2013 tại Tp.HCM ................................................................................................................ 25

Biểu đồ 2.1 – Ý kiến đánh giá của khách hàng về chính sách sản phẩm của SCREC ............... 36

Biểu đồ 2.2 – Ý kiến đánh giá của khách hàng về chính sách giá của SCREC ......................... 38

Biểu đồ 2.3 – Ý kiến đánh giá của khách hàng về chính sách phân phối của SCREC .............. 43

Biểu đồ 2.4 – Ý kiến đánh giá của khách hàng về chính sách chiêu thị của SCREC ................ 45

Biểu đồ 2.5 – Lạm phát cơ bản và lạm phát toàn phần từ năm 2009 đến 2013 ......................... 50

Biểu đồ 2.6 – Tốc độ tăng chỉ số giá tiêu dùng CPI từ năm 2004 đến 10 tháng 2013 ............... 51

Biểu đồ 2.7 – Biểu đồ lãi suất cơ bản, lãi suất tái chiết khấu, lãi suất tái cấp vốn, lãi suất huy động thời hạn 12 tháng và lãi suất cho vay sản xuất .................................................................. 52

Danh mục biểu đồ Trang

Hình 1.1 – Những khái niệm marketing cốt lõi ............................................................................ 6

Hình 1.2 – Mô hình marketing toàn diện...................................................................................... 8

Hình 1.3 – Ba mô hình xây dựng chiến lƣợc marketing đáp ứng thị trƣờng .............................. 12

Hình 1.4 – Các chức năng chính của phân phối ......................................................................... 13

Hình 1.5 – Quá trình truyền thông .............................................................................................. 15

Hình 2.1 – Phối cảnh dự án Khu dân cƣ Phƣờng Phú Mỹ - Quận 7 .......................................... 30

Hình 2.2 – Sơ đồ quy trình định giá sản phẩm của công ty SCREC .......................................... 41

Hình 3.1 – Sơ đồ quy trình thực hiện dự án theo đề xuất của tác giả ......................................... 84

Hình 3.2 – Định giá dựa trên giá trị hợp lý ................................................................................ 87

Danh mục hình Trang

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Công ty Cổ phần Đầu tƣ – Xây dựng và Kinh doanh nhà Sài Gòn (SCREC) có

hai hoạt động chính là thi công xây lắp công trình và đầu tƣ, kinh doanh các dự án bất

động sản (BĐS). Lợi nhuận mang lại cho công ty từ hoạt động đầu tƣ và kinh doanh dự

án BĐS cao hơn và mang tính chất bền vững hơn hoạt động đấu thầu và thi công các

công trình của chủ đầu tƣ bên ngoài. Những năm trƣớc đây, công ty chỉ thực hiện các

dự án căn hộ đơn lẻ, việc kinh doanh gặp nhiều thuận lợi do thị trƣờng BĐS lúc bấy giờ

còn sôi động nên công tác marketing ít đƣợc công ty chú trọng. Hiện nay, với tình hình

thị trƣờng BĐS trầm lắng, dự án công ty đang triển khai gặp nhiều khó khăn, dẫn đến

việc huy động vốn để triển khai dự án không đúng theo kế hoạch. Do đó công tác

marketing đƣợc lãnh đạo công ty quan tâm hơn.

Mặt khác, công ty có một dự án rất lớn là Khu dân cƣ phƣờng Phú Mỹ, quận 7 với diện tích hơn 35ha, trong đó có đến gần 70.000m2 đƣợc quy hoạch xây chung cƣ

cao 30 tầng. Dự án này đã đƣợc phê duyệt quy hoạch chi tiết 1/500 và dự kiến bắt đầu

triển khai đầu tƣ và kinh doanh trƣớc lần lƣợt các khu chung cƣ từ năm 2014. Với số

lƣợng sản phẩm căn hộ lớn đƣợc đƣa ra thị trƣờng, công ty cần phải sớm hoàn thiện

hoạt động marketing trƣớc mắt cho sản phẩm căn hộ để mang lại hiệu quả kinh doanh

tốt nhất khi thực hiện dự án này.

Ngoài ra, các công việc liên quan đến marketing còn chồng chéo, chƣa phân định

rõ ràng, hợp lý giữa các phòng ban trong công ty từ khi bắt đầu thực hiện một dự án cụ

thể cho đến khi bàn giao sản phẩm căn hộ cho khách hàng vào sử dụng cũng nhƣ trong

suốt quá trình bảo hành, bảo trì sản phẩm sau này.

Vì vậy, vấn đề đánh giá đúng thực trạng hoạt động marketing cho sản phẩm căn

hộ và tìm ra những giải pháp marketing nhằm tạo hiệu quả cho hoạt động kinh doanh

các dự án căn hộ chung cƣ của công ty đƣợc đặt ra cấp thiết cho cả hiện tại và tƣơng lai.

Xuất phát từ nhận thức đó và nhu cầu thực tế của công ty, tác giả lựa chọn đề tài “Giải

pháp hoàn thiện hoạt động marketing của Công ty cổ phần Đầu tƣ – Xây dựng và Kinh

doanh nhà Sài Gòn - SCREC” làm Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ kinh tế.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài đƣợc thực hiện với mục tiêu nghiên cứu sau:

- Đánh giá thực trạng hoạt động marketing cho sản phẩm căn hộ thuộc các dự án

của Công ty SCREC thực hiện từ năm 2005 đến nay.

- Phân tích môi trƣờng bên ngoài ảnh hƣởng đến hoạt động marketing sản phẩm

căn hộ của công ty SCREC.

- Đề xuất và lựa chọn các giải pháp marketing phù hợp để sản phẩm căn hộ của

công ty SCREC có thể đáp ứng đƣợc nhu cầu của khách hàng khi triển khai

các dự án trong thời gian tới.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đối tƣợng nghiên cứu là những vấn đề liên quan đến hoạt động marketing cho

sản phẩm căn hộ của công ty SCREC.

Phạm vi nghiên cứu là hoạt động marketing các sản phẩm căn hộ của SCREC từ

năm 2005 đến nay. Ngoài ra đề tài còn khảo sát ý kiến đánh giá của khách hàng về hoạt

động marketing của công ty SCREC.

4. Phƣơng pháp nghiên cứu

- Dữ liệu sơ cấp đƣợc thu thập bằng bảng câu hỏi khảo sát từ khách hàng đã mua

sản phẩm căn hộ của công ty SCREC đánh giá về hoạt động marketing của

công ty SCREC.

- Dữ liệu thứ cấp về nền kinh tế và thị trƣờng bất động sản Việt Nam đƣợc thu

thập từ các tổ chức nhƣ HSBC, CBRE, Savil, Cafef… Ngoài ra, đề tài còn sử

dụng dữ liệu kinh doanh của SCREC và khảo sát ý kiến chuyên gia trong lĩnh

vực bất động sản.

- Việc phân tích số liệu đƣợc thực hiện dựa trên phƣơng pháp thống kê mô tả,

kiểm nghiệm các giả thuyết về tổng thể nhƣ kiểm định chi bình phƣơng (2),

kiểm định giả thuyết trị trung bình của tổng thể (One-sample T-test), kiểm

định T-test mẫu độc lập (Independent Sample T-Test), kiểm định phƣơng sai

một yếu tố (One-way Anova).

5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu

Về mặt khoa học, đề tài nghiên cứu hệ thống hóa những vấn đề lý luận về

marketing, phƣơng pháp xây dựng chính sách marketing mang tính đặc thù đối với các

doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm căn hộ chung cƣ.

Về mặt thực tiễn, luận văn nghiên cứu dựa trên tình hình thực tiễn của công ty

SCREC để đƣa ra các giải pháp marketing phù hợp với khả năng áp dụng của công ty.

Từ đó, các giải pháp này giúp công ty thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và đạt đƣợc

hiệu quả trong lĩnh vực kinh doanh sản phẩm căn hộ, đảm bảo huy động đủ nguồn vốn

để triển khai đúng tiến độ các dự án trong tƣơng lai.

6. Kết cấu luận văn dự kiến

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chƣơng:

Chƣơng 1. Cơ sở lý thuyết về marketing và thị trƣờng bất động sản

Chƣơng 2. Thực trạng hoạt động marketing của công ty SCREC, khảo sát xu

hƣớng nhu cầu và yêu cầu chất lƣợng sản phẩm căn hộ của khách hàng

Chƣơng 3. Giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing cho sản phẩm BĐS của

công ty SCREC.

CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ MARKETING

VÀ THỊ TRƢỜNG BẤT ĐỘNG SẢN

1.1. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ MARKETING

Ngày nay, thị trƣờng đang thay đổi một cách nhanh chóng. Khách hàng trở nên

nhạy cảm hơn đối với giá cả, thị trƣờng xuất hiện thêm những đối thủ mới, các kênh

truyền thông mới. Đặc biệt sự kết hợp của Internet, công nghệ và toàn cầu hóa đã tạo ra

một nền kinh tế mới. Trƣớc đây, doanh nghiệp đƣợc xem là ngƣời đi săn tìm khách

hàng; còn nay, khách hàng lại trở thành ngƣời đi săn tìm doanh nghiệp (Jain và cộng sự,

2002)[15].

Mặc dù bối cảnh kinh tế thế giới đã thay đổi rất nhiều so với khi khái niệm

marketing đầu tiên xuất hiện năm 1937 nhƣng giá trị của marketing vẫn không vì thế

mà mất đi. Nền kinh tế cũ vẫn còn đó. Nền kinh tế ngày nay là sự kết hợp của nền kinh

tế cũ và mới. Lou Gerstner, chủ tịch IBM, gần đây đã phát biểu rằng: “Chẳng có nền

kinh tế mới nào cả. Các cuộc chiến vẫn vậy, chỉ có điều ai đó mới phát minh ra thuốc

súng” (Mandel, 2000)[63].

Vì vậy, tác giả điểm qua những khái niệm cơ bản về marketing và những chuyển

biến mới trong lĩnh vực này hiện nay.

1.1.1. Các khái niệm về marketing

Marketing không chỉ là một chức năng trong hoạt động kinh doanh, nó là một

triết lý dẫn dắt toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp trong việc phát hiện ra, đáp ứng và

làm thoả mãn cho nhu cầu của khách hàng.

Theo Hiệp hội Marketing Hoa Kỳ (AMA, 2007)[42], marketing là các hoạt động,

quá trình sáng tạo, truyền thông, phân phối và trao đổi hàng hóa có giá trị cho khách

hàng, ngƣời tiêu dùng, đối tác và xã hội nói chung.

CIM (2011)[50] thì định nghĩa marketing là quá trình tổ chức và quản lý toàn bộ

hoạt động kinh doanh từ việc phát hiện ra và biến sức mua của ngƣời tiêu dùng thành

nhu cầu thực sự về một mặt hàng cụ thể, đến sản xuất và đƣa hàng hoá đến ngƣời tiêu

dùng cuối cùng nhằm đảm bảo cho công ty thu đƣợc lợi nhuận nhƣ dự kiến.

Philip Kotler, một trong số những chuyên gia hàng đầu thế giới về marketing

hiện đại, cha đẻ của hơn hai mƣơi cuốn sách giáo khoa về marketing đã sớm nhận định

marketing là quá trình xã hội mà các cá nhân và tổ chức có đƣợc những gì họ cần và

muốn, thông qua việc tạo ra và trao đổi giá trị với những ngƣời khác (Kotler, 1994,

p.6)[58]. Đến năm 2011, trong cuốn sách Nguyên lý tiếp thị xuất bản lần thứ 14,

Armstrong và Kotler (2011)[1] đã phát triển khái niệm gốc thành “Marketing là quy

trình mang tính quản trị và xã hội, theo đó, các cá nhân và tổ chức giành đƣợc những gì

mà họ muốn và cần thông qua việc tạo dựng và trao đổi giá trị với những cá nhân/tổ

chức khác”.

Nguồn: Armstrong và Kotler (2011)[1]

Hình 1.1 – Những khái niệm marketing cốt lõi

Một định nghĩa khác của Adam et al. (2011)[41]: “Marketing là việc quản lý mối

quan hệ có lợi với khách hàng và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Marketing là quá

trình các công ty tạo ra giá trị cho khách hàng và xây dựng mối quan hệ vững mạnh với

khách hàng nhằm nắm bắt những giá trị mà khách hàng mang lại.”

Baer (2011)[46], tác giả cuốn sách “Cuộc cách mạng hiện nay” đã phát biểu ngắn

gọn rằng marketing là thông điệp và/hoặc hành động mà nó tạo ra những thông điệp

và/hoặc hành động khác.

Gần đây nhất, nhóm giáo sƣ trong lĩnh vực marketing từ các trƣờng đại học danh

tiếng trên thế giới đã đúc kết lại nhƣ sau: “Marketing đƣợc định nghĩa là một hoạt động

nhằm tìm ra những cách thức để đáp ứng khách hàng và giữ cho khách hàng trung

thành với một tổ chức cụ thể. Nó cũng nhằm điều chỉnh tổ chức phù hợp với nền kinh tế

hiện nay” (Cannon, et al., 2013)[49].

Nói tóm lại, định nghĩa ngắn nhất về marketing mà Philip Kotler đã cô đọng lại

là: “Tìm kiếm nhu cầu và đáp ứng nhu cầu ấy một cách có lợi” (Kotler, 2013)[60]. Nhìn

chung, các khái niệm marketing hiện nay đều xoay quanh những khái niệm cốt lõi: cần

thiết, mong muốn và nhu cầu; sản phẩm; giá trị, sự hài lòng và chất lƣợng; trao đổi,

giao dịch và các mối quan hệ; thị trƣờng.

1.1.2. Các triết lý cơ bản của marketing – Mô hình marketing toàn diện

So với thời kỳ khái niệm marketing đầu tiên xuất hiện, thị trƣờng hiện nay đã

thay đổi rất lớn. Trong nền kinh tế hiện nay, mọi hoạt động kinh doanh đều liên quan

đến hai loại thị trƣờng: thị trƣờng vật chất và thị trƣờng ảo. Có ba động lực chính định

hình nên thị trƣờng hiện nay, bao gồm: giá trị dành cho khách hàng, năng lực cốt lõi và

mạng lƣới hợp tác (Jain và cộng sự, 2002)[15]. Điều này dẫn đến những triết lý mới về

marketing. Các triết lý này đã trải qua nhiều giai đoạn nhƣ: triết lý sản xuất, triết lý sản

phẩm, triết lý bán hàng, triết lý marketing, triết lý marketing xã hội và mới nhất là triết

lý marketing toàn diện.

- Triết lý marketing toàn diện: nhiệm vụ của marketing là phát triển các sản

phẩm và các trải nghiệm tƣơng ứng cho khách hàng để đáp ứng đúng yêu cầu của từng

khách hàng. Để làm đƣợc điều này, doanh nghiệp cần vƣợt ra khỏi khái niệm quản lý

quan hệ khách hàng để hƣớng đến khái niệm quản lý toàn bộ mối quan hệ của doanh

nghiệp, bao gồm khách hàng, đối tác, nhân viên và cộng đồng. Đây là một khái niệm

năng động đến từ khả năng kết nối điện tử và các hoạt động tƣơng tác giữa doanh

nghiệp, khách hàng và các đối tác. Nó hợp nhất các hoạt động tìm kiếm giá trị, sáng tạo

giá trị và cung cấp giá trị với mục đích xây dựng mối quan hệ lâu dài, làm hài lòng lẫn

nhau và đóng góp cho sự thịnh vƣợng chung của các bên liên quan (Jain và cộng sự,

2002)[15].

Triết lý marketing toàn diện là xu hƣớng marketing tất yếu trong nền kinh tế số

hiện nay. Nó giúp cho các nhà quản lý doanh nghiệp giải quyết một loạt các vấn đề

nhƣ: Làm thế nào doanh nghiệp nhận biết đƣợc cơ hội tạo giá trị mới để làm mới thị

trƣờng của mình? Làm thế nào doanh nghiệp sử dụng khả năng và cơ sở hạ tầng của

mình để cung cấp các hình thức thể hiện giá trị mới một cách hiệu quả?

Nhằm khai thác cơ hội tạo giá trị, doanh nghiệp cần có các kỹ năng để sáng tạo

giá trị. Những ngƣời làm marketing cần phải: (1) xác định lợi ích mới của khách hàng

từ vùng nhận thức của khách hàng, (2) tận dụng năng lực cốt lõi trong lĩnh vực kinh

doanh của mình, và (3) xác định và quản lý đối tác kinh doanh trong mạng lƣới hợp tác

của doanh nghiệp. Mô hình marketing toàn diện đem lại những chỉ dẫn để tái định hình

cơ cấu tổ chức hiện tại của doanh nghiệp, giúp nhà quản lý thấu hiểu về các cách thức

để cải thiện cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.

Bảng 1.1 – Các giai đoạn của mô hình mới về marketing

Tên gọi Tập trung Công cụ Điểm kết thúc

Sản phẩm

Triết lý Bán hàng Triết lý Marketing Điểm khởi đầu Nhà xƣởng Thị trƣờng Nhu cầu khách hàng Lợi nhuận từ doanh số bán hàng Lợi nhuận qua sự hài lòng của khách hàng

Triết lý Marketing toàn diện

Yêu cầu của từng cá nhân khách hàng Giá trị cho khách hàng, năng lực cốt lõi của doanh nghiệp và mạng lƣới hợp tác Bán hàng và chiêu thị Marketing tích hợp: phân khúc thị trƣờng, đặt chỉ tiêu và định vị Quản lý cơ sở dữ liệu và hợp nhất chuỗi giá trị có liên quan đến các đối tác

Tăng trƣởng lợi nhuận nhờ có đƣợc sự chia sẻ và lòng trung thành từ khách hàng và giá trị lâu dài của khách hàng

Nguồn: Jain và cộng sự (2002)[15]

Nguồn: Jain, và cộng sự (2002)[15]

Hình 1.2 – Mô hình marketing toàn diện

1.1.3. Vai trò của marketing

Song hành với các khái niệm về marketing và triết lý marketing, vai trò của

marketing cũng phát triển tƣơng ứng qua nhiều giai đoạn cho đến nay. Vai trò của

marketing ngày càng quan trọng, ảnh hƣởng đến toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp.

Marketing đƣợc xem là một trong những lĩnh vực bật dậy sớm khi nền kinh tế bắt đầu

hồi phục. Marketing đang gia tăng cả về quy mô bộ phận lẫn ngân sách (CMO Survey,

2012a, 2012b)[51, 52].

Theo Baker (2009)[47], marketing có vai trò giúp sản phẩm thành công trên thị

trƣờng và nhận ra tiềm năng kinh doanh thông qua các hoạt động nhƣ: ảnh hƣởng đến

quá trình thiết kế của sản phẩm, định vị sản phẩm và các hoạt động bên ngoài, tiến hành

nghiên cứu thị trƣờng, xúc tiến sản phẩm bằng các công cụ quan hệ công chúng, quảng

cáo, và sự hiểu biết, truyền thông với khách hàng.

Trong nền kinh tế mới hiện nay, các vai trò truyền thống của marketing vẫn đƣợc

giữ nguyên nhƣ: xác định nhu cầu khách hàng; nghiên cứu, phát triển sản phẩm mới;

tìm kiếm và giữ chân khách hàng... Tuy nhiên, một số vai trò hiện tại đã thay đổi cũng

nhƣ là thích ứng với tình hình mới. Điển hình nhƣ:

- Truyền thông xã hội trở thành một kỹ năng cốt lõi. Theo Webmarketing

(2011)[76], 68% các nhà tiếp thị tạo ra khách hàng tiềm năng từ các trang web truyền

thông xã hội. Truyền thông xã hội không còn là vấn đề chuyên môn đơn thuần mà nó

trở thành một kỹ năng marketing cốt lõi.

- Phân tích dữ liệu đang trở thành vai trò marketing mới nổi. Theo kết quả khảo

sát từ CMO Survey (2012a)[51], chi tiêu cho phân tích dữ liệu trong marketing dự kiến

sẽ tăng 60% cho đến năm 2015, khả năng đo lƣờng hiệu quả của các chiến dịch và các

kênh marketing ngày càng trở nên cần thiết (Vaughan, 2012)[74].

- Các nhà tiếp thị ngày càng có nhiều tiếng nói hơn về công nghệ mà họ sử dụng

cho công việc. Đến năm 2017, các giám đốc marketing sẽ sử dụng nhiều công nghệ

thông tin hơn cả bộ phận IT. 90% số ngƣời đƣợc khảo sát trả lời rằng bộ phận

marketing hoặc tự chịu trách nhiệm hoặc lãnh đạo nhóm đa chức năng đƣa ra quyết

định mua và sử dụng công nghệ nào (McLellan, 2011)[67].

Ngoài ra, cùng với sự phát triển về quy mô và ngân sách dành cho marketing, vai

trò của marketing cũng phát triển không ngừng, thậm chí bộ phận marketing ngày nay

khác rất xa so với vài năm ngắn trƣớc đây. Một nhóm các vai trò mới của marketing

mới xuất hiện và ngày càng đóng vai trò quan trọng. Theo Anderson (2012)[44], các vai

trò mới của marketing là:

- Chuyên gia marketing có trách nhiệm theo dõi, đo lƣờng và phân tích hiệu quả những phát kiến marketing có liên quan đến mục tiêu của công ty nói chung. Nhân viên

marketing phải phối hợp chặt chẽ với bộ phận bán hàng để cùng nhau đảm bảo tối ƣu

hóa cả việc phân phối lẫn bán hàng. Hiện hai bộ phận Marketing và Sales thƣờng đƣợc

hợp nhất thành Smarketing.

- Một xu hƣớng tất yếu đã đƣợc nhìn nhận và thực hiện ở nhiều cấp công ty, đó là

bổ sung vào marketing nhóm vai trò quản lý cộng đồng (Norman, 2012)[69] nhằm thiết

kế trải nghiệm cho khách hàng và truyền thông với khách hàng. Theo báo cáo của

Nielsen (2012)[68], 92% ngƣời tiêu dùng trên toàn cầu tin tƣởng vào những khuyến cáo

từ bạn bè và gia đình hơn bất cứ hình thức quảng cáo nào. Trong thị trƣờng định hƣớng

xã hội, vai trò của khách hàng dẫn dắt (customer evangelist) quan trọng hơn tất cả. Khi

khách hàng có trải nghiệm thật sự ấn tƣợng tốt về sản phẩm của doanh nghiệp, họ trở

thành khách hàng dẫn dắt cho doanh nghiệp. Nhóm tín đồ cảm thấy hài lòng này có thể

đƣợc chuyển thành một lực lƣợng marketing uy lực để phát triển mạng lƣới khách hàng

của doanh nghiệp (McConnell, 2004)[65].

- Một vai trò không mới nhƣng ngày càng thể hiện tầm quan trọng là marketing

nội bộ (inbound marketing). Các công ty hiện nay đang có xu hƣớng dùng marketing

nội bộ nhƣ một chiến lƣợc cốt lõi. Các chuyên gia marketing nội bộ phải kết hợp toàn

diện các kỹ năng bao gồm tối ƣu hóa công cụ tìm kiếm, tƣ duy chiến lƣợc và hoạch

định chiến lƣợc. “Hơn bất cứ các cách tiếp cận mới khác, marketing nội bộ đang nhanh

chóng trở thành một phần quan trọng của marketing hỗn hợp.” (Wilton, 2011)[78]

- Vai trò nuôi dƣỡng khách hàng tiềm năng (HubSpot, 2013)[56]. Những chuyên

gia marketing đều hiểu rằng việc thu hút lƣợt truy cập và chuyển những ngƣời khách

truy cập thành khách hàng tiềm năng chỉ là một nửa của trận chiến. Có rất nhiều khách

hàng tiềm năng mắc kẹt ở giữa các kênh tiếp thị, không bao giờ thực hiện hành vi mua

thực tế. Điều này cần các chuyên gia marketing có kỹ năng nuôi dƣỡng khách hàng

tiềm năng, nhằm giúp cho đội ngũ marketing đƣa ra những thông tin phù hợp nhất để

hƣớng dẫn khách hàng tiềm năng đến điểm quyết định mua hàng. Theo kết quả nghiên

cứu của Zarrella (2012)[79], việc marketing đƣợc cá nhân hóa sẽ mang lại nhiều sự

chuyển đổi thành khách hàng mua sắm thật sự hơn những chƣơng trình truyền thông

phổ biến.

- Bổ sung hình thức marketing trực tuyến bằng video. Công nghệ đã làm giảm

rào cản trong việc tạo ra các đoạn video chất lƣợng, làm cho chi phí để tạo ra và phân

phối hình ảnh video có thể chấp nhận đƣợc đối với mọi công ty có quy mô khác nhau.

Có đến 87% các nhà marketing trực tuyến sử dụng định dạng hình ảnh video và 76%

các doanh nghiệp đƣợc khảo sát có kế hoạch gia tăng việc sử dụng Youtube và video

marketing (Reeves, 2012; Stelzner, 2012)[70, 72]. Đây là lĩnh vực dẫn đầu đƣợc bộ

phận marketing của các doanh nghiệp đầu tƣ vào trong năm 2012.

- Vai trò đồng tiếp thị (co-marketing). Các công ty hợp tác, bổ sung cho nhau

chƣơng trình hoặc các sáng kiến về marketing với nhau. Kết quả là việc đồng tiếp thị

mang lại triển vọng tƣơi sáng cho những sáng kiến marketing và giúp mỗi doanh nghiệp

tiếp cận đƣợc khách hàng, bởi nếu không hợp tác thì có thể doanh nghiệp không tìm

thấy đƣợc khách hàng.

1.1.4. Xây dựng chính sách marketing hỗn hợp

Marketing hỗn hợp (marketing – mix) là một chức năng quan trọng của tiến trình

hoạch định marketing. Chính sách marketing hỗn hợp đƣợc lập ra nhằm thực hiện chiến

lƣợc marketing đã đƣợc xác định, trên cơ sở phân tích và phát huy tối đa các cơ hội

marketing và các lợi thế kinh doanh khác nhau. Nó cụ thể hóa những công việc nhƣ ai

phải làm, làm khi nào và thực hiện với chi phí bao nhiêu?

Sau khi doanh nghiệp đã có các biện pháp đảm bảo rằng sản phẩm của mình

chiếm một vị trí đặc biệt trong tâm trí khách hàng, tức là đã xác định đƣợc chiến lƣợc

định vị sản phẩm mà doanh nghiệp hƣớng đến, thì tiếp đến doanh nghiệp cần phải xây

dựng các chính sách marketing hỗn hợp phù hợp nhằm xây dựng một chƣơng trình

hành động có hiệu quả thông qua hệ thống các công cụ của marketing hỗn hợp.

Marketing hỗn hợp có thể đƣợc triển khai thống nhất hoặc kết hợp theo từng phân đoạn

thị trƣờng mục tiêu đã lựa chọn và marketing hỗn hợp chịu ảnh hƣởng của các quyết

định định vị thị trƣờng mà doanh nghiệp đã chọn.

Sau khi doanh nghiệp đã có các biện pháp đảm bảo rằng sản phẩm của mình

chiếm một vị trí đặc biệt trong tâm trí khách hàng, tức là đã xác định đƣợc chiến lƣợc

định vị sản phẩm mà doanh nghiệp hƣớng đến, thì tiếp đến doanh nghiệp cần phải xây

dựng các chính sách marketing hỗn hợp phù hợp nhằm xây dựng một chƣơng trình

hành động có hiệu quả thông qua hệ thống các công cụ của marketing hỗn hợp.

Marketing hỗn hợp có thể đƣợc triển khai thống nhất hoặc kết hợp theo từng phân đoạn

thị trƣờng mục tiêu đã lựa chọn và marketing hỗn hợp chịu ảnh hƣởng của các quyết

định định vị thị trƣờng mà doanh nghiệp đã chọn.

Nguồn: Lantos (2010)[61]

Hình 1.3 – Ba mô hình xây dựng chiến lƣợc marketing đáp ứng thị trƣờng

1.1.4.1. Chính sách sản phẩm

Để xây dựng chính sách sản phẩm, doanh nghiệp cần quyết định về danh mục sản

phẩm, loại sản phẩm, nhãn hiệu sản phẩm, bao bì gắn nhãn hiệu, dịch vụ khách hàng,

phát triển sản phẩm mới và thiết kế, triển khai các chiến lƣợc marketing theo chu kỳ

sống của sản phẩm.

Ngoài ra, ngày nay, việc cạnh tranh không chỉ dựa vào những gì các công ty sản

xuất ra mà chủ yếu diễn ra ở mức độ hoàn thiện sản phẩm, là những thứ bổ sung cho

sản phẩm dƣới các hình thức nhƣ dịch vụ, quảng cáo, tƣ vấn cho khách hàng, tài trợ,

thỏa thuận giao hàng, lƣu kho và những thứ khác mà khách hàng coi trọng.

1.1.4.2. Chính sách giá

Mặc dù vai trò của các yếu tố phi giá cả hiện nay đang tăng lên, nhƣng giá cả vẫn

là một yếu tố cực kỳ quan trọng trong chính sách marketing hỗn hợp của các doanh

nghiệp. Một chính sách giá tốt về lâu dài không những đem lại lợi nhuận tối đa cho

doanh nghiệp mà còn là vũ khí sắc bén trong cạnh tranh, là phƣơng tiện để đạt mục tiêu

marketing cũng nhƣ mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.

Các căn cứ chủ yếu cho chính sách định giá sản phẩm của doanh nghiệp là:

- Mục tiêu marketing

- Chiến lƣợc marketing của doanh nghiệp

- Thị trƣờng và nhu cầu

- Chi phí sản xuất

- Giá thành, giá bán và sản phẩm của đối thủ cạnh tranh

Các phƣơng pháp định giá sản phẩm, bao gồm:

- Định giá dựa vào chi phí: Doanh nghiệp cộng thêm một phần lợi nhuận tiêu

chuẩn vào chi phí sản phẩm.

- Định giá theo lợi nhuận mục tiêu

- Định giá theo ngƣời mua

Các chính sách định giá thƣờng thay đổi theo chu kỳ sống của sản phẩm. Khi

thay đổi giá cả, doanh nghiệp cần quan tâm đến những phản ứng của khách hàng, các

đối thủ cạnh tranh và các đối tác liên quan.

1.1.4.3. Chính sách phân phối

Nguồn: Hồ Đức Hùng (2012) [16]; Riley (2012)[71]

Hình 1.4 – Các chức năng chính của phân phối

Phân phối là những hoạt động khác nhau của doanh nghiệp nhằm đƣa sản phẩm

đến tay ngƣời tiêu dùng mà doanh nghiệp muốn hƣớng đến, nhƣ xác định kênh phân

phối, lựa chọn các trung gian, mức độ bao phủ thị trƣờng, bố trí lực lƣợng bán theo các

khu vực thị trƣờng, kiểm kê, vận chuyển, dự trữ. Chính sách phân phối có vai trò quan

trọng trong hoạt động trong hoạt động marketing.

Quyết định về kênh phân phối là một quyết định phức tạp do mỗi kênh phân phối

có một mức chi phí khác nhau. Doanh nghiệp cần phải cân nhắc trong việc thiết lập

mục tiêu của kênh và các hạn chế của nó để lựa chọn. Hiện nay, các doanh nghiệp

thƣờng áp dụng hai phƣơng thức phân phối:

Quyết định về kênh phân phối là một quyết định phức tạp do mỗi kênh phân phối

có một mức chi phí khác nhau. Doanh nghiệp cần phải cân nhắc trong việc thiết lập

mục tiêu của kênh và các hạn chế của nó để lựa chọn. Hiện nay, các doanh nghiệp

thƣờng áp dụng hai phƣơng thức phân phối:

- Phân phối trực tiếp (direct distribution): là tổ chức các mối quan hệ buôn bán

trực tiếp với khách hàng cuối cùng. “Internet” tạo điều kiện thuận lợi cho nhiều tổ chức

quan hệ và tiếp cận trực tiếp với nguồn thông tin dự đoán và với khách hàng. Khi một

tổ chức có mối quan hệ trực tiếp với khách hàng thì họ nhận biết rõ hơn những thay đổi

về thái độ khách hàng và điều chỉnh có hiệu quả hơn các hoạt động marketing hỗn hợp.

- Phân phối gián tiếp (Indirect distribution): là phƣơng thức nhà sản xuất sử

dụng trung gian nhằm tiếp cận khách hàng cuối cùng. Trong thực tế, có những trƣờng

hợp đòi hỏi phải phân phối gián tiếp thì mới có hiệu quả và hiệu năng hơn nhƣ khách

hàng phân tán về địa lý, khả năng đầu tƣ của doanh nghiệp, đặc điểm sản phẩm và thị

trƣờng... (Hồ Đức Hùng, 2012)[13]

Doanh nghiệp có thể sử dụng một hay nhiều hình thức kênh phân phối để đƣa sản

phẩm của mình đến đƣợc nhiều khách hàng mục tiêu khác nhau, có thể tiếp cận nhiều

phân đoạn thị trƣờng khác nhau.

1.1.4.4. Chính sách chiêu thị

Chiêu thị là sự truyền thông về thông tin giữa ngƣời bán và ngƣời mua tiềm năng

và/hoặc những ngƣời khác trong kênh phân phối nhằm ảnh hƣởng đến thái độ và hành

vi của những ngƣời này.

Chính sách chiêu thị (còn gọi là truyền thông – cổ động) đƣợc thực hiện thông

qua năm công cụ chủ yếu là: quảng cáo, marketing trực tiếp, khuyến mãi, quan hệ công

chúng và tuyên truyền nhằm mục đích khách hàng mục tiêu yêu thích và sử dụng sản

phẩm của doanh nghiệp.

Để truyền thông có hiệu quả, việc thiết kế thông điệp phải làm sao để quá trình

mã hóa của ngƣời gửi phải ăn khớp với quá trình giải mã của ngƣời nhận nhằm khắc

phục sự chú ý có chọn lọc, sự bóp méo có chọn lọc và sự ghi nhớ có chọn lọc của ngƣời

nhận thông điệp.

Nguồn: (Hồ Đức Hùng, 2012)[13]

Hình 1.5 – Quá trình truyền thông

Các bƣớc thực hiện quy trình truyền thông bao gồm:

- Nhận dạng công chúng mục tiêu: là nhận dạng khách hàng hiện có và tiềm

năng, kể cả ngƣời ra quyết định mua sắm hay ngƣời ảnh hƣởng, có thể là những cá

nhân, nhóm ngƣời, hay tổ chức, thậm chí công chúng nói chung.

- Xác định mục tiêu của truyền thông: gồm ba mục tiêu là thông tin, thuyết phục

và nhắc nhở khách hàng. Mục tiêu truyền thông thƣờng gắn liền với mục tiêu marketing

và căn cứ vào ba giai đoạn phản ứng của khách hàng nhƣ nhận thức, tình cảm và hành

vi. Từ đó, doanh nghiệp có thể xây dựng mô hình mục tiêu truyền thông theo mô hình

“AIDA”, bao gồm Attention (chú ý), Interest (quan tâm), Desire (ham muốn) và Action

(hành động) hoặc các mô hình khác.

- Thiết kế thông điệp: Việc soạn thảo thông điệp đòi hỏi phải giải quyết 4 vấn đề:

Nội dung của thông điệp – Nói gì?; Kết cấu của thông điệp – Nói nhƣ thế nào cho hợp

lý?; Hình thức của thông điệp – Nói nhƣ thế nào để dễ hình dung?; Nguồn thông điệp –

Ai sẽ nói?

- Lựa chọn kênh truyền thông: Có hai hình thức là truyền thông trực tiếp và

truyền thông gián tiếp.

- Xây dựng ngân sách truyền thông: Doanh nghiệp có thể dựa vào khả năng của

bản thân doanh nghiệp, dựa trên tỷ lệ % doanh số bán hàng, hoặc đảm bảo ngang bằng

với mức chi phí của các đối thủ cạnh tranh, ngoài ra, có thể ƣớc tính chi phí để thực

hiện từng mục tiêu công việc để xác định ngân sách cho truyền thông.

- Quyết định hỗn hợp truyền thông: Các chuyên viên marketing phải quan tâm

đến các yếu tố ảnh hƣởng đến công việc lựa chọn các công cụ truyền thông, chiêu thị

nhƣ bản chất của từng công cụ, đặc điểm thị trƣờng sản phẩm, sử dụng chiến lƣợc đẩy

hay kéo trong chiêu thị, giai đoạn sẵn sàng của ngƣời mua và giai đoạn chu kỳ đời sống

của sản phẩm. (Hồ Đức Hùng, 2012)[13]

Doanh nghiệp cần thiết phải đo lƣờng tác dụng của hoạt động chiêu thị đến công

chúng mục tiêu. Việc này đòi hỏi phải khảo sát công chúng mục tiêu xem họ có nhận

thấy hay ghi nhớ thông điệp, cảm thấy nhƣ thế nào về thông điệp, thái độ trƣớc kia và

hiện nay đối với sản phẩm và công ty. Ngoài ra, ngƣời làm marketing cũng cần thu thập

những số đo hành vi phản ứng đáp lại của công chúng, nhƣ có bao nhiêu ngƣời đã mua

sản phẩm, ƣa thích nó và nói chuyện với những ngƣời khác về nó.

1.2. MỘT SỐ CÔNG CỤ ĐỂ HÌNH THÀNH VÀ LỰA CHỌN GIẢI PHÁP

1.2.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lƣợc tóm tắt và

đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ,

luật pháp, công nghệ và cạnh tranh (Nguyễn Thị Liên Diệp, 2008)[19].

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội

và nguy cơ chủ yếu của môi trƣờng bên ngoài ảnh hƣởng tới quá trình hoạt động của

doanh nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá đƣợc mức độ phản ứng

của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đƣa ra những nhận định về các yếu tố

tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty.

Để xây dựng đƣợc ma trận này cần thực hiện năm bƣớc sau:

- Bƣớc 1: Lập một danh mục từ 10 – 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà bạn

cho là có thể ảnh hƣởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong

ngành/ lĩnh vực kinh doanh.

- Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (Không quan trọng) đến

1.0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tuỳ thuộc

vào mức độ ảnh hƣởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp

bạn đang sản xuất/ kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu

tố phải bằng 1,0.

- Bƣớc 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tuỳ

thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt

nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu.

- Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định

điểm số của các yếu tố.

- Bƣớc 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận.

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lƣợng các yếu tố có

trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1.

Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ.

Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và

nguy cơ.

Nếu tổng số điểm là 1, công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy

cơ.

1.2.2. Ma trận yếu tố nội bộ (IFE)

Công cụ hình thành chiến lƣợc này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu

quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác

định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này (Nguyễn Thị Liên Diệp, 2008)[19].

Yếu tố nội bộ đƣợc xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lƣợc kinh doanh và các

mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ , nhà quản trị

chiến lƣợc cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng năng phản ứng và

nhìn nhận những điểm mạnh, yếu. Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa điểm mạnh

để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phƣơng

thức cải tiến điểm yếu này. Để hình thành một ma trận IEF cần thực hiện qua 5 bƣớc

nhƣ sau:

- Bƣớc 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố , bao gồm những điểm mạnh, yếu cơ bản

có ảnh hƣởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề

ra.

- Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức

độ ảnh hƣởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành.

Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.

- Bƣớc 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4 , trong đó 4

là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu.

- Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số

điểm của các yếu tố .

- Bƣớc 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận.

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 4, sẽ

không phụ thuộc vào số lƣợng các yếu tố quan trọng trong ma trận.

Nếu tổng số điểm dƣới 2,5 điểm , công ty yếu về những yếu tố nội bộ.

Nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm công ty mạnh về các yếu tố nội bộ.

1.2.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Theo Nguyễn Thị Liện Diệp (2008)[19], trong tất cả các sự kiện và xu hƣớng môi

trƣờng có thể ảnh hƣởng đến vị trí chiến lƣợc của một công ty, ảnh hƣởng cạnh tranh

thƣờng đƣợc xem là quan trọng nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà

cạnh tranh chủ yếu cùng những ƣu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Ma trận hình

ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trƣờng

hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa.

Thiết lập ma trận này nhằm đƣa ra những đánh giá so sánh công ty với các đối

thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh hƣởng đến

khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Qua đó nó cho nhà Quản trị nhìn nhận

đƣợc những điểm mạnh và điểm yếu của công ty với đối thủ cạnh tranh, xác định lợi

thế cạnh tranh cho công ty và những điểm yếu cần đƣợc khắc phục. Để xây dựng một

ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 05 bƣớc:

- Bƣớc 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hƣởng quan trọng đến

khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành.

- Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0 (Rất quan

trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tuỳ thuộc vào mức độ ảnh

hƣởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Tổng điểm số

tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.

- Bƣớc 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy

thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2

là trung bình, 1 là yếu.

- Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định

điểm số của các yếu tố.

- Bƣớc 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận.

Đánh giá: So sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu

trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty.

1.2.4. Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ – ma trận SWOT

Phân tích SWOT có thể giúp xem xét tất cả các cơ hội mà có thể tận dụng đƣợc.

Và bằng cách hiểu đƣợc điểm yếu của doanh nghiệp trong kinh doanh, doanh nghiệp

sẽ có thể quản lý và xoá bỏ các rủi ro mà doanh nghiệp chƣa nhận thức hết. Hơn thế

nữa, bằng cách sử dụng cơ sở so sánh và phân tích SWOT giữa doanh nghiệp và đối

thủ cạnh tranh, doanh nghiệp có thể phác thảo một chiến lƣợc giúp phân biệt doanh

nghiệp với đối thủ cạnh tranh, vì thế mà giúp cạnh tranh hiệu quả trên thị trƣờng.

Để lập ma trận SWOT ngƣời quản trị phải thực hiện qua 08 bƣớc nhƣ sau:

- Bƣớc 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trƣờng bên ngoài (O1, O2…)

- Bƣớc 2: Liệt kê những đe doạ chủ yếu từ môi trƣờng bên ngoài (T1, T2…)

- Bƣớc 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp (S1, S2…)

- Bƣớc 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp (W1, W2..)

- Bƣớc 5: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lƣợc (SO).

- Bƣớc 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lƣợc (WO).

- Bƣớc 7: Kết hợp các điểm mạnh với đe dọa hình thành các chiến lƣợc (ST). Bƣớc

8: Kết hợp các điểm yếu với đe dọa hình thành các chiến lƣợc (WT).

Theo Nguyễn Thị Liên Diệp (2008)[19], các chiến lƣợc nhƣ sau:

- SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội

bên ngoài.

- WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội

bên ngoài.

- ST sử dụng các điểm mạnh của một công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh

hƣởng của những mối đe dọa bên ngoài.

- WT là những chiến lƣợc phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong

và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trƣờng bên ngoài.

1.3. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ THỊ TRƢỜNG BẤT ĐỘNG SẢN

1.3.1. Khái niệm bất động sản

Theo Bộ luật dân sự Việt Nam (2005), “BĐS là các tài sản bao gồm: đất đai; nhà,

công trình xây dựng gắn liền với đất đai, kể cả các tài sản gắn liền với nhà, công trình

xây dựng đó; các tài sản khác gắn liền với đất đai; các tài sản khác do pháp luật quy

định”. Nhƣ vậy, khái niệm BĐS trong pháp luật của Việt Nam là khái niệm mở mà cho

đến nay chƣa có các quy định cụ thể danh mục các tài sản này.

1.3.2. Những đặc điểm chủ yếu của bất động sản

Theo Luật Minh Khuê (2012)[16], BĐS có những đặc điểm cụ thể sau:

- Tính cố định về mặt địa lý, chịu tác động của yếu tố vùng và khu vực

- Tính lâu bền

- Tính khan hiếm

- Tính dị biệt

- Hàng hóa bất động sản chịu ảnh hưởng lẫn nhau

- Bất động sản là một tài sản có giá trị cao

- Chịu sự chi phối mạnh mẽ của pháp luật và chính sách của Nhà nước

- Quản lý phức tạp và tốn nhiều chi phí

1.3.3. Khái niệm thị trƣờng bất động sản

Có nhiều cách hiểu khác nhau về thị trƣờng BĐS, song các quan niệm cùng có

một điểm chung khái quát về thị trƣờng BĐS là tổng hòa các quan hệ giao dịch về BĐS

đƣợc thực hiện thông qua các quan hệ hàng hóa – tiền tệ, tức là quan hệ giao dịch giữa

ngƣời mua và ngƣời bán tác động qua lại lẫn nhau để xác định giá cả và số lƣợng hàng

hóa, dịch vụ BĐS theo quy luật cung – cầu và thực hiện các quan hệ chuyển dịch về giá

trị BĐS.

BĐS bao gồm nhiều loại khác nhau, song mọi BĐS đều gắn liền không tách rời

yếu tố đất đai. Do vậy, các đặc trƣng của hàng hóa và thị trƣờng đất đai luôn là yếu tố

đóng vai trò trọng tâm và chi phối toàn bộ hoạt động của thị trƣờng BĐS.

1.3.4. Những đặc điểm chủ yếu của thị trƣờng bất động sản

Theo Luật Minh Khuê (2012)[16], những đặc điểm chủ yếu của thị trƣờng BĐS:

- Tính cách biệt giữa hàng hóa với địa điểm giao dịch

- Thị trường giao dịch các quyền và lợi ích chứa đựng trong bất động sản

- Tính vùng và tính khu vực

Cung và cầu BĐS ở các vùng, các khu vực rất phong phú, đa dạng và có đặc

trƣng riêng từ số lƣợng, kiểu cách, mẫu mã, chất lƣợng đến quy mô và trình độ phát

triển. Sự biến động các quan hệ giao dịch BĐS thƣờng chỉ diễn ra và ảnh hƣởng trong

một vùng, một khu vực nhất định, ít có ảnh hƣởng đến thị trƣờng BĐS của các khu vực

khác. Mặt khác, sản phẩm hàng hoá BĐS có “dƣ thừa” ở vùng này cũng không thể đem

bán ở vùng khác đƣợc (Goldland, 2012a, 2012b)[9, 10].

- Thị trường không hoàn hảo

Do các thông tin về hàng hóa BĐS và thị trƣờng BĐS không đầy đủ và phổ biến

rộng rãi nhƣ các loại hàng hóa khác. Sự so sánh giữa các BĐS cùng loại khó chính xác

vì các tiêu chí đánh giá BĐS không chính xác nhƣ đối với các hàng hóa khác nhƣ kết

cấu công trình, chất lƣợng công trình, vẻ đẹp kiến trúc, vị trí địa lý… đều đƣợc đo

lƣờng một cách tƣơng đối, khó chính xác. Hơn nữa, số lƣợng ngƣời tham gia cung và

cầu về mỗi loại BĐS đều có số lƣợng nhỏ, không đảm bảo tiêu chí cho cạnh tranh hoàn

hảo (Cục quản lý nhà và thị trƣờng BĐS, 2010)[5].

- Cung về bất động sản phản ứng chậm hơn so với biến động về cầu và giá cả

bất động sản

- Cần có sự tư vấn, môi giới - Chịu sự chi phối của yếu tố pháp luật - Có mối liên hệ mật thiết với thị trường vốn, tài chính - Có rào cản lớn khi gia nhập và rút lui khỏi thị trường bất động sản - Có tính vận động theo chu kỳ - Có tính thanh khoản thấp

1.3.5. Marketing trong lĩnh vực bất động sản

Marketing trong lĩnh vực BĐS có sự khác biệt so với các loại hàng hóa thông

thƣờng ở chỗ, nó đòi hỏi ngƣời làm marketing cần có những hiểu biết tổng thể về nền

kinh tế, sự phát triển của cơ sở hạ tầng, đặc điểm của vị trí, xu hƣớng của xã hội trong

quá khứ, hiện tại và tƣơng lai.

Yếu tố thời điểm là rất quan trọng trong việc phát triển một BĐS và một trong

những đặc thù của hàng hóa BĐS là thời gian từ lúc có kế hoạch đầu tƣ, xây dựng cho

đến khi hình thành sản phẩm lâu dài, mất tối thiểu từ 2 đến 5 năm. Do vậy, ngoài việc

ngƣời làm marketing cần có một tầm nhìn chiến lƣợc tốt còn phải thực hiện tốt

việc nghiên cứu thị trƣờng tại thời điểm hiện tại để đƣa ra những quyết định chiến lƣợc

có kết quả trong vòng vài ba năm sau đó. Họ cần phải có những nghiên cứu thị trƣờng,

thống kê và tổng hợp đầy đủ các thông tin về thị trƣờng, sản phẩm trong quá khứ và

hiện tại để có thể dự báo xu hƣớng thị trƣờng trong tƣơng lai, nhằm giúp nhà quản lý ra

quyết định phù hợp khi đầu tƣ vào dự án BĐS.

Mục đích cuối cùng là nhằm đáp ứng đƣợc nhu cầu của các khách hàng tiềm

năng, sớm xoay vòng nguồn vốn để mang lại lợi nhuận cho nhà đầu tƣ. Do BĐS thông

thƣờng là tài sản lớn đối với mọi ngƣời nên việc quyết định mua thông thƣờng đƣợc các

khách hàng cân nhắc rất kỹ lƣỡng. Vì vậy marketing trong BĐS có thể đƣợc xem là

marketing cảm xúc.

Marketing trong BĐS cũng không chỉ đơn thuần là bán hay cho thuê đầy tòa nhà

mà còn là việc xây dựng đƣợc thƣơng hiệu của sản phẩm, các nhóm khách hàng tiềm

năng, cách thức phục vụ chuyên nghiệp.

1.4. THỰC TRẠNG THỊ TRƢỜNG BẤT ĐỘNG SẢN VIỆT NAM

1.4.1. Thị trƣờng bất động sản Việt Nam

Theo Trần Kim Chung (2011)[32], Viện Nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ƣơng,

những năm qua, thị trƣờng BĐS Việt Nam phát triển tƣơng đối trồi sụt. Nhìn lại thị

trƣờng BĐS Việt Nam thấy có 3 giai đoạn rõ rệt và đều có điểm chung là tăng trƣởng

nóng thậm chí tạo ra cơn sốt rồi sau đó suy giảm dần và đóng băng.

- Giai đoạn thứ nhất từ những năm 1993 đến 1999.

- Giai đoạn thứ hai là từ 2000 đến 2006.

- Giai đoạn thứ 3 thể hiện rõ nhất sự nóng - lạnh của thị trƣờng là từ 2006 đến

nay. Các năm 2006 đến 2008 là quãng thời gian bùng phát mạnh mẽ của BĐS. BĐS

luôn sôi sục trong đời sống xã hội và trở thành món hàng “hot” thu hút rất nhiều tầng

lớp tham gia đầu tƣ. Giá BĐS bị đội lên rất cao. Cuối 2008, khủng hoảng tài chính toàn

cầu bùng nổ càng khiến cho thị trƣờng rơi vào ảm đạm.

Bƣớc sang 2011, trƣớc nguy cơ lạm phát tăng cao cùng sự leo dốc mãnh liệt của

giá vàng và USD đã buộc chính phủ phải có nghị quyết số 11 về các biện pháp kiềm

chế lạm phát, ổn định tình hình kinh tế vĩ mô càng làm cho thị trƣờng BĐS thêm phần

ảm đạm, xua tan kỳ vọng thị trƣờng phục hồi của các nhà đầu tƣ BĐS.

Năm 2012 là năm chứng kiến nhiều doanh nghiệp phá sản nhất trong vòng 10

năm qua, cũng là năm cạnh tranh khốc liệt, thậm chí là cuộc chiến sống còn của doanh

nghiệp BĐS. Hàng loạt công ty dịch vụ môi giới và cho thuê BĐS đóng cửa. Các chủ

đầu tƣ thiếu năng lực về tài chính gần nhƣ tuyên bố phá sản hoặc phải rao bán dự án

(PNS, 2012)[23].

Sang năm 2013, những nỗ lực để làm ấm thị trƣờng BĐS chƣa thể mang lại kết

quả, nên thanh khoản của thị trƣờng này khó đƣợc cải thiện. Gói hỗ trợ lãi suất 30.000

tỷ đồng để hỗ trợ thị trƣờng BĐS cho đến nay chƣa mang lại kết quả đáng kể (Tài

chính, 2013b)[27].

Tuy nhiên, đến quý 3 năm 2013, hầu hết các chuyên gia trong ngành đều nhận

định thị trƣờng nhà đất ở Việt Nam có nhiều dấu hiệu khởi sắc. Đà giảm giá các loại

hình BĐS đã chững lại và khá ổn định. Đặc biệt, phân khúc căn hộ xuất hiện nhiều tín hiệu lạc quan, nhất là căn hộ có giá dƣới 15 triệu đồng/m2, thanh khoản tăng khá mạnh.

Bên cạnh đó, việc Chính phủ ủng hộ việc mở rộng “sân chơi” BĐS cho các nhà đầu tƣ

nƣớc ngoài là một thông tin tốt cho thị trƣờng. Ông Richard Leech - Giám đốc CBRE

Hà Nội – cho rằng đến quý 3 năm 2013, thị trƣờng đã ổn định trở lại, tốc độ giảm giá

chậm lại và ngƣời mua đang tìm đến giá trị thực của BĐS (Cafef, 2013)[2]. Còn theo

ông Trần Nhƣ Trung – Phó giám đốc Savills Việt Nam – lại nhận định thị trƣờng BĐS

đã bắt đầu đà sụt giảm từ năm 2011 và phải mất ba năm để giá đi đến vùng đáy. Vì vậy,

năm 2013 thị trƣờng vẫn sẽ tiếp tục sụt giảm và phải đến giữa năm 2014, thị trƣờng mới

đi đến điểm đáy (Vnmedia, 2013)[38].

1.4.2. Thị trƣờng bất động sản tại thành phố Hồ Chí Minh

Thành phố Hồ Chí Minh là một trung tâm kinh tế lớn của cả nƣớc, tập trung dân

cƣ đông, nhiều công ty, xí nghiệp và các khu công nghiệp lớn. Ngoài ra, có nền kinh tế

phát triển nhanh và mạnh nhất nƣớc, Tp.HCM đƣợc xem là một trong những thị trƣờng

BĐS tiềm năng và thu hút đầu tƣ cao nhất tại khu vực Đông Nam Á.

Tuy nhiên, cũng giống nhƣ thị trƣờng BĐS ở Việt Nam nói chung, thị trƣờng ở

Tp.HCM vẫn còn gặp nhiều khó khăn kéo dài sang năm 2014. Giá căn hộ giảm không

ngừng và dự báo còn tiếp tục xuống giá gần với mong đợi của ngƣời dân. Chƣa bao giờ

BĐS phải hạ giá thành sản phẩm nhƣ giai đoạn này. Theo đó, không ít DN chấp nhận

hy sinh lợi nhuận, liên tục hạ giá thành sản phẩm, chuyển đổi cơ cấu căn hộ nhƣng thị

trƣờng vẫn trầm lắng. Trong khi đó, gói hỗ trợ 30 ngàn tỷ dành cho thị trƣờng này vẫn

chậm và chƣa tác động tích cực vào thị trƣờng. Thị trƣờng BĐS đang xuất hiện tình

trạng doanh nghiệp bỏ trốn và bán dự án (VTC, 2013)[39].

Về mặt chính sách, thành phố tiếp tục thực hiện chuyển đổi các dự án nhà ở

thƣơng mại sang nhà ở xã hội. Đến nay, thành phố đã chuyển đổi chín dự án nhà ở

thƣơng mại sang làm nhà ở xã hội với quy mô sử dụng đất 20,17ha, số lƣợng căn hộ xin

chuyển sang làm nhà ở xã hội là 9.218 căn hộ (tăng 4.032 căn), tổng mức đầu tƣ khoảng

7.300 tỷ đồng. Ngoài ra, thành phố sẽ tiếp tục triển khai chính sách cho vay hỗ trợ nhà

ở.

Mặc dù vậy, vẫn có một điểm sáng ở thị trƣờng căn hộ tại Tp.HCM. Từ đầu năm

đến tháng 10 năm 2013, các doanh nghiệp BĐS đã bán đƣợc 4.437 căn hộ/14.490 căn

hộ (chiếm tỉ lệ 30,62% so tổng số tồn kho BĐS cuối năm 2012). Trong đó, có sự gia

tăng đáng kể số lƣợng căn hộ đƣợc chào bán ra thị trƣờng, chỉ riêng trong quý 3 năm

2013 đã bán đƣợc 1.700 căn hộ, tăng 45,8% so với quý trƣớc và tăng 11,6% so với cùng

kỳ năm trƣớc. Phần lớn nguồn cung mới này thuộc phân khúc bình dân, chiếm đến

72,4% tổng số căn chào bán (Cafef, 2013; CBRE, 2013a)[2, 3].

Nguồn: CBRE (2013b)[4]

Biểu đồ 1.1 – Số căn hộ chào bán tại Tp.HCM từ năm 2009 đến 2013

Nhìn chung, bức tranh tổng thể thị trƣờng căn hộ tại Tp.HCM hiện nay đƣợc tổng

kết thông qua ba điểm lớn sau:

- Nguồn cung mới tăng, tồn kho giảm không đáng kể, số căn hộ trì hoãn tăng và

giữ ở mức cao (Biểu đồ 1.2).

- Giá bán căn hộ ở tất cả các phân khúc đều giảm (Biểu đồ 1.3).

- Khách hàng tập trung mua căn hộ ở các quận gần trung tâm thành phố và có

mức sống tốt (Biểu đồ 1.4).

Nguồn: Tài chính (2013a)[27]

Biểu đồ 1.2 – Số căn hộ chào bán, tồn kho và trì hoãn tại Tp.HCM

Nguồn: CBRE (2013b)[4]

Biểu đồ 1.3 – Giá bán căn hộ ở các phân khúc tại Tp.HCM

Nguồn: CBRE (2013a)[3]

Biểu đồ 1.4 – Số lƣợng căn hộ đã bán đƣợc phân loại theo giá bán và mức sống trong

quý 3 năm 2013 tại Tp.HCM

Tóm tắt chƣơng 1: Chƣơng một trình bày các lý thuyết cơ bản về marketing cũng nhƣ

những quan niệm thay đổi trong marketing hiện nay; các khái niệm và đặc điểm về thị

trƣờng bất động sản; marketing trong lĩnh vực bất động sản; và cuối cùng là tiến trình

xây dựng chính sách marketing hỗn hợp trong doanh nghiệp.

CHƢƠNG 2

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN ĐẦU TƢ – XÂY DỰNG VÀ KINH DOANH

NHÀ SÀI GÒN

2.1. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ – XÂY

DỰNG VÀ KINH DOANH NHÀ SÀI GÒN

2.1.1. Giới thiệu khái quát về công ty

Công ty Cổ phần Đầu tƣ - Xây dựng và Kinh doanh Nhà Sài Gòn (SCREC) là

một Doanh nghiệp cổ phần với 51% vốn Nhà nƣớc, trực thuộc Tổng công ty Địa ốc Sài

Gòn (RESCO).

Đƣợc thành lập từ năm 1982 với tên là Xí Nghiệp Sửa Chữa Nhà Số 5. Đến

năm 1994, công ty đƣợc đổi tên thành Công ty Xây Dựng và Kinh Doanh Nhà Sài Gòn.

Từ năm 1998, công ty trực thuộc Tổng Công Ty Địa Ốc Sài Gòn. Năm 2006, công ty

đƣợc cổ phần hóa và đổi tên thành Công Ty Cổ Phần Đầu Tƣ – Xây Dựng và Kinh

Doanh Nhà Sài Gòn.

Qua nhiều năm hoạt động, xây dựng và phát triển, công ty lớn mạnh hơn rất

nhiều về quy mô cũng nhƣ lĩnh vực hoạt động. Công ty đã có kinh nghiệm thi công xây

dựng nhiều công trình lớn, đặc biệt là các chung cƣ cao tầng nhƣ Cao ốc văn phòng kết

hợp căn hộ cao cấp Indochina Park Tower (18 tầng) – Quận 1, Chung cƣ Khánh Hội 2

(17 tầng) – Quận 4, Chung cƣ Ngọc Lan (18 tầng) – Quận 7, Chung cƣ Lan Phƣơng (19

tầng) – Quận Thủ Đức... Ngoài ra công ty còn đầu tƣ và kinh doanh vào nhiều dự án,

gần đây nhất là Khu chung cƣ cao cấp SCREC – Quận 3 và Khu căn hộ cao tầng

SCREC II – Quận 2.

Với thế mạnh về kinh nghiệm và năng lực thi công nhà cao tầng, một mặt công

ty vẫn duy trì hoạt động đấu thầu và thi công công trình để nâng cao năng lực của đội

ngũ thi công xây lắp, mặt khác công ty xác định đầu tƣ và kinh doanh BĐS mới đem lại

hiệu quả và lợi nhuận lâu dài, bền vững cho công ty.

2.1.2. Chức năng và mô hình hoạt động của công ty

2.1.2.1. Chức năng

Công ty Cổ phần Đầu tƣ - Xây dựng và Kinh doanh nhà Sài Gòn là một công ty

chuyên nhận thầu các loại công trình xây dựng gồm: xây dựng dân dụng, xây dựng

công nghiệp (nhà hàng, khách sạn cao cấp…), san lấp mặt bằng, xây dựng cầu đƣờng,

kinh doanh vật tƣ, sửa chữa nhà… Ngoài ra, đơn vị còn thực hiện đầu tƣ kinh doanh

BĐS, cụ thể nhƣ cho thuê, mua bán nhà ở; nhận quyền sử dụng đất xây dựng nhà ở để

bán hoặc cho thuê; đầu tƣ xây dựng cơ sở hạ tầng theo quy hoạch.

2.1.2.2. Mô hình hoạt động và chức năng các phòng ban

Xem Sơ đồ tổ chức của công ty tại Phụ lục 2.

Chức năng của các phòng ban liên quan đến hoạt động marketing của công ty

nhƣ sau:

Phòng Kế hoạch Kinh doanh:

- Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh và chiến lƣợc phát triển kinh doanh

của Công ty.

- Thực hiện công tác marketing cho Công ty cũng nhƣ cho các dự án kinh doanh

của Công ty, tìm kiếm các dự án đầu tƣ.

- Trực tiếp thực hiện việc kinh doanh các dự án BĐS do Công ty đầu tƣ; quản lý

và cho thuê có hiệu quả các tài sản của Công ty; thực hiện chính sách hậu mãi và theo

dõi, quản lý thông tin khách hàng.

Phòng Đầu tư:

- Tìm kiếm các dự án BĐS để đầu tƣ, liên doanh, liên kết.

- Quản lý các dự án đầu tƣ của Công ty; thực hiện các hồ sơ, thủ tục đầu tƣ dự án

do Công ty làm Chủ đầu tƣ theo trình tự và quy định của Pháp luật.

- Lập báo cáo, kế hoạch vốn đầu tƣ hàng năm cho các dự án đầu tƣ.

Ban quản lý dự án:

- Quản lý việc thực hiện dự án, chịu trách nhiệm về chất lƣợng, khối lƣợng, tiến

độ thi công công trình do Công ty làm Chủ đầu tƣ.

- Giải quyết các khiếu nại từ khách hàng liên quan đến bảo hành, bảo trì sản

phẩm thuộc dự án do Công ty làm Chủ đầu tƣ.

Phòng Kế toán Tài vụ:

- Lập kế hoạch tài chính ngắn hạn, dài hạn phù hợp với kế hoạch sản xuất kinh

doanh và chiến lƣợc phát triển của Công ty.

- Đảm bảo đáp ứng kịp thời nhu cầu vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của

Công ty, lập kế hoạch và thực hiện huy động các nguồn vốn để phụ vụ nhu cầu đầu tƣ

của Công ty.

2.1.3. Các dự án bất động sản của công ty đã và đang thực hiện gần đây

2.1.3.1. Cao ốc SCREC

Cao ốc SCREC (SCREC Tower) nằm trên đƣờng Trƣờng Sa, Quận 3, là một tòa nhà 22 tầng bao gồm 3 block chung cƣ (A, B,C) với 468 căn hộ với diện tích từ 51,5m2 đến 104m2, có các dịch vụ tiện ích nhƣ siêu thị, ngân hàng, nhà sách. bãi giữ xe hơi,

khu sân chơi. Đây là dự án đầu tƣ thành công của công ty, mang lại nguồn lợi nhuận lớn

trong khoảng thời gian dài thực hiện dự án.

2.1.3.2. Khu căn hộ cao tầng SCREC II

Dự án Khu căn hộ cao tầng SCREC II nằm trong Khu đô thị mới An Phú – An

Khánh, Quận 2, Tp.HCM, quy mô bao gồm 2 block, cao 18 tầng, 3 tầng trệt là trung tâm thƣơng mại. Dự án thuộc loại căn hộ cao cấp với diện tích từ 89 đến 110m2, gồm

120 căn hộ. Đây là dự án mới nhất của công ty đƣợc chào bán vào tháng 1 năm 2013 và

dự kiến bàn giao căn hộ cho khách hàng vào cuối năm 2013. Công trình này đƣợc công

ty hợp tác với bên góp vốn là Công ty TNHH MTV Xây dựng – Thƣơng mại Sài Gòn 5

với hình thức mỗi bên góp vốn 50% giá trị. Trong giai đoạn khó khăn cho toàn ngành

BĐS mà công ty đã bán hết 120 căn hộ trong vòng năm tháng là một thành công đầy bất

ngờ, giúp cho công ty có thể huy động thêm đƣợc nguồn vốn từ khách hàng để triển

khai công trình và sớm bàn giao cho khách hàng.

2.1.3.3. Khu dân cư Phường Phú Mỹ - Quận 7:

Dự án Khu dân cƣ Phƣờng Phú Mỹ đã đƣợc công ty bắt đầu thực hiện từ năm

2001, cho đến nay, dự án đã đƣợc phê duyệt quy hoạch 1/500 (Phụ lục 3), là một khu

dân cƣ hoàn chỉnh với các khu nhà chung cƣ, nhà liên kế, nhà biệt thự, khu thƣơng mại

– văn phòng.

Dự án này giúp cho công ty có nguồn quỹ đất lâu dài để có thể triển khai các dự

án BĐS cụ thể từng khu vực trong những năm tiếp theo. Đây là vấn đề quan trọng nhất

trong lĩnh vực đầu tƣ BĐS. Ngoài ra, việc triển khai xây dựng các dự án sẽ giúp cho các

đơn vị trực thuộc công ty phát huy đƣợc thế mạnh và năng lực xây dựng công trình, đặc

biệt là các công trình chung cƣ, khu thƣơng mại cao tầng.

Hình 2.1 – Phối cảnh dự án Khu dân cƣ Phƣờng Phú Mỹ - Quận 7

Với một dự án rất lớn nhất từ trƣớc đến nay, công ty cần phải có sự chuẩn bị chu

đáo khi triển khai thực hiện, đặc biệt là phƣơng diện marketing cho dự án. Bối cảnh

kinh tế của thành phố và khu vực quận 7 cũng nhƣ hành vi mua các sản phẩm BĐS của

khách hàng sẽ có nhiều thay đổi trong thời gian sắp tới. Chính vì vậy, công tác nghiên

cứu, dự báo thị trƣờng là rất quan trọng để có thông tin định hƣớng việc triển khai cụ

thể từng công trình trong dự án. Ngoài ra, công ty cũng cần phải đánh giá thực trạng

hoạt động marketing của công ty đối với tất cả các dự án kinh doanh BĐS trƣớc đây, từ

đó đúc kết, tổng hợp kinh nghiệm nhằm đƣa ra các giải pháp marketing phù hợp, giúp

công ty có thể huy động một phần nguồn vốn từ khách hàng để triển khai dự án lớn này.

2.2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING TRONG LĨNH VỰC BẤT

ĐỘNG SẢN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ – XÂY DỰNG VÀ KINH

DOANH NHÀ SÀI GÒN

2.2.1. Công tác nghiên cứu thị trƣờng

Một dự án đầu tƣ luôn bắt đầu từ hoạt động nghiên cứu thị trƣờng. Tùy theo tính

chất, quy mô của dự án đầu tƣ và đặc điểm kinh doanh mà hoạt động nghiên cứu thị

trƣờng đƣợc coi trọng và đầu tƣ ở mức độ nào. Trong giai đoạn kinh doanh các dự án

BĐS vừa qua của công ty, thị trƣờng BĐS luôn sôi động, sản phẩm làm ra hầu nhƣ

đƣợc khách hàng mua hết. Do đó việc nghiên cứu thị trƣờng của công ty không đƣợc

thực hiện tốt. Cho đến khi chuẩn bị mở bán căn hộ của dự án Khu căn hộ cao tầng

SCREC II vào tháng 1 năm 2013, trong bối cảnh thị trƣờng BĐS ảm đạm gần nhƣ đóng

băng, các dự án BĐS ở Tp.HCM cũng nhƣ khu vực xung quanh dự án còn lƣợng căn hộ

tồn kho rất lớn, công ty lúng túng trong việc định giá bán sản phẩm sao cho hợp lý, vừa

bảo đảm đƣợc lợi nhuận của công ty, vừa đƣợc khách hàng chấp nhận mua để có thể

huy động vốn tiếp tục triển khai dự án.

Đây là một điểm yếu công ty cần khắc phục trong thời gian tới. Đối với dự án

Khu dân cƣ Phƣờng Phú Mỹ, Quận 7, sản phẩm BĐS từ dự án này rất đa dạng và nhiều

về số lƣợng nhƣ có đến hơn 1.700 căn hộ chung cƣ, gần 800 lô đất nền biệt thự và nhà liên kế và hơn 200.000m2 diện tích sàn thƣơng mại. Nếu nghiên cứu thị trƣờng không

tốt, sản phẩm làm ra sẽ khó đáp ứng đƣợc yêu cầu của khách hàng, từ đó ảnh hƣởng đến

tiến độ và mục tiêu kinh doanh của công ty. Công ty cần chấp nhận dành ra một phần

nguồn lực đáng kể cho công việc nghiên cứu thị trƣờng và xem nó nhƣ là một khoảng

đầu tƣ để có đủ thông tin trả lời các vấn đề nhƣ:

- Khi nào triển khai dự án hợp lý? Tiến độ triển khai tuần tự nhƣ thế nào? Ƣu tiên sản

phẩm nào trƣớc?

- Đối tƣợng khách hàng mà sản phẩm hƣớng đến là ai? Khách hàng chấp nhận mức

giá nào? Từ đó yêu cầu của khách hàng về sản phẩm ra sao?

- Dung lƣợng nhu cầu sản phẩm của khách hàng là bao nhiêu? Từ đó ƣớc tính tiến độ

thực hiện dự án, tiến độ huy động nguồn vốn từ khách hàng để triển khai dự án…

Nhƣ tác giả đã đề cập ở Chƣơng 1, theo Hồ Đức Hùng (2012)[13] và Cannon et

al. (2013)[49], công tác nghiên cứu thị trƣờng là bƣớc khởi đầu của quá trình quản trị

marketing. Tuy nhiên, ban lãnh đạo công ty cũng nhƣ bộ phận Phòng Kế hoạch Kinh

doanh chƣa nhận thức đƣợc đầy đủ tầm quan trọng của nghiên cứu thị trƣờng, coi công

việc này là sự lãng phí chi phí không cần thiết. Chính vì vậy, tác giả nhận thấy một số

điểm yếu của công ty liên quan đến nghiên cứu thị trƣờng cần phải khắc phục trong thời

gian tới.

Hoạt động nghiên cứu thị trƣờng chƣa đƣợc xem là yếu tố ban đầu quyết định sự

thành công trƣớc khi thực hiện một dự án đầu tƣ BĐS lớn. Từ đó công ty không xác

định đƣợc rõ ràng thị trƣờng mục tiêu và khách hàng mục tiêu cho dự án. Do vậy, công

ty bị động, không dự đoán và phản ứng kịp trƣớc những biến động của thị trƣờng, đặc

biệt là thị trƣờng BĐS. Nếu triển khai việc nghiên cứu thị trƣờng, công ty lúng túng

trong việc quyết định tự thực hiện với một bộ phận chuyên trách hay thuê đối tác

chuyên nghiệp bên ngoài. Nếu tự thực hiện thì tổ chức bộ phận này nhƣ thế nào, tuyển

nhân sự mới hay đào tạo nhân viên hiện có…

Chính vì không có thông tin từ nghiên cứu thị trƣờng nên các quyết định về đầu

tƣ, thiết kế, thực hiện, kinh doanh dự án BĐS của công ty chủ yếu phụ thuộc vào ý kiến

chuyên gia, đặc biệt là phán đoán từ kinh nghiệm của các nhà quản trị cấp cao. Điều

này gây ra rủi ro rất lớn do không có đầy đủ thông tin để ra quyết định, có thể gây thiệt

hại về kinh tế đối với công ty, nhất là trong giai đoạn thị trƣờng biến động khó lƣờng,

bởi vì giá trị của một dự án BĐS thƣờng rất lớn, phải hơn một trăm tỷ đồng Việt Nam.

Ngoài ra, hiện nay, công ty SCREC chƣa tổng hợp và khai thác thông tin từ

khách hàng đã và đang mua sản phẩm của công ty. Dựa vào thông tin này, công ty có

thể điều chỉnh sản phẩm BĐS cho phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng.

Công ty cần phải thực sự lắng nghe cũng nhƣ coi trọng ý kiến của khách hàng. Những

phản hồi và bình luận từ phía khách hàng sẽ có tác động rất lớn đến cách thức công ty

tiến hành các hoạt động kinh doanh, đề ra các chính sách và tạo ra các sản phẩm.

2.2.2. Chính sách marketing hỗn hợp cho các sản phẩm bất động sản

Các hoạt động marketing của công ty nhìn chung còn sơ khai, chồng chéo, phân

tán, chƣa có kế hoạch và mục tiêu cụ thể. Việc kiểm tra, đánh giá và khắc phục sai sót

tồn tại chƣa đƣợc tiến hành nghiêm túc.

Để đánh giá đúng thực trạng thực hiện chính sách marketing hỗn hợp của công

ty, tác giả thu thập dữ liệu thứ cấp của công ty, đồng thời thu thập dữ liệu sơ cấp thông

qua việc khảo sát ý kiến các chuyên gia trong công ty và ý kiến các khách hàng đã mua

và sử dụng sản phẩm BĐS của công ty trong thời gian qua. Sau đó tác giả tiến hành

tổng hợp và phân tích thống kê.

2.2.3. Khảo sát ý kiến khách hàng về chính sách marketing của công ty

2.2.3.1. Phương pháp nghiên cứu

Ngoài phƣơng pháp thống kê mô tả, tác giả còn dùng các phƣơng pháp nghiên

cứu kiểm định thống kê để kiểm nghiệm các giả thuyết về tổng thể. Trong đó, tác giả sử dụng các công cụ kiểm định chi bình phƣơng (2), kiểm định giả thuyết trị trung bình

của tổng thể One-sample T-test, kiểm định T-test mẫu độc lập (Independent Sample T-

Test), kiểm định phƣơng sai một yếu tố (One-way Anova).

2.2.3.2. Công cụ thu thập dữ liệu

Công cụ chủ yếu là sử dụng bảng câu hỏi để thu thập thông tin ý kiến khách hàng

đã mua sản phẩm BĐS của SCREC về các chính sách marketing của công ty. Dữ liệu

sau khi thu thập sẽ đƣợc mã hóa và xử lý bằng phần mềm SPSS.

2.2.3.3. Quy trình nghiên cứu

+ Bước 1: Xây dựng bảng câu hỏi

Bảng câu hỏi đƣợc tác giả tham khảo và có chỉnh sửa cho phù hợp với thực tế

thực hiện chính sách marketing của công ty từ Nguyễn Thị Thanh Huyền (2011)[20].

Sau khi lập bảng câu hỏi khảo sát, tác giả trực tiếp gặp mƣời khách hàng đã mua

sản phẩm BĐS của công ty để đƣa bảng câu hỏi. Tác giả hƣớng dẫn và thảo luận với

các khách hàng này để xem khách hàng hiểu từng câu hỏi theo đúng với ý diễn đạt của

tác giả. Sau đó chỉnh sửa lại nội dung trong bảng câu hỏi cho chuẩn xác và dễ hiểu.

+ Bước 2: Xác định số lƣợng mẫu cần thiết

Tổng thể là các khách hàng đã mua sản phẩm BĐS của công ty từ hai dự án của

công ty đầu tƣ và kinh doanh là Cao ốc SCREC và Khu căn hộ cao tầng SCREC II. Lý

do chỉ chọn khảo sát các khách hàng từ 2 dự án này là do:

- Đây là hai dự án đƣợc bán gần đây nhất. Cao ốc SCREC mở bán vào năm 2006.

Khu căn hộ cao tầng SCREC II mở bán vào tháng 1 năm 2013. Do đó, khách hàng còn

nhớ những trải nghiệm khi mua sản phẩm BĐS.

- Quy mô và số lƣợng sản phẩm căn hộ từ hai dự án này lớn. Cao ốc SCREC có

tổng cộng 468 căn hộ. SCREC II có 120 căn hộ. Tổng cộng có 588 căn hộ thuộc hai dự

án trên.

- Chỉ đến khi kinh doanh sản phẩm thuộc hai dự án trên, công ty mới chú trọng đến

công tác marketing cho sản phẩm của mình bằng việc ký hợp đồng tƣ vấn tiếp thị và

môi giới tiếp thị với các đối tác chuyên nghiệp.

Do đó, tổng thể nhắm đến của cuộc khảo sát này là 588 khách hàng đã mua sản

phẩm căn hộ từ hai dự án trên. Tuy nhiên, do giới hạn về thời gian và kinh phí, tác giả

chỉ khảo sát một nhóm mẫu khách hàng, rồi bằng các công cụ thống kê để ƣớc lƣợng

cho tổng thể.

Để xác định kích thƣớc cỡ mẫu khảo sát, theo Nguyễn Đình Thọ (2011)[17] (dẫn

theo Hair et al., 1998)[53], kích thƣớc mẫu tối thiểu phải từ 100 đến 150. Theo Hoelter

(1983)[55], kích thƣớc mẫu tới hạn phải là 200, còn Bollen (1989)[48] thì cho rằng kích

thƣớc mẫu tối thiểu là năm mẫu cho một tham số cần ƣớc lƣợng. Nhƣ vậy, với bảng câu

hỏi khảo sát trên gồm 27 biến quan sát, kích thƣớc mẫu cần thiết là 27 x 5 = 135.

Tác giả chọn số lƣợng bảng câu hỏi khảo sát ý kiến khách hàng đƣợc phát ra là

200 bảng. Danh sách khách hàng tiến hành khảo sát đƣợc tác giả lựa chọn theo phƣơng

pháp lấy mẫu thuận tiện, dựa vào dữ liệu khách hàng ở Phòng Kế hoạch Kinh doanh.

Cân nhắc về thời gian diễn ra hoạt động mua sản phẩm BĐS và số lƣợng sản phẩm căn

hộ của hai dự án Cao ốc SCREC và SCREC II, tác giả chọn khảo sát 130 khách hàng

mua sản phẩm căn hộ thuộc dự án Cao ốc SCREC và 70 khách hàng vừa mua sản phẩm

BĐS thuộc dự án SCREC II.

+ Bước 3: Gửi bảng câu hỏi khảo sát đến khách hàng và thu nhận phản hồi

Thông qua sự đồng ý của lãnh đạo công ty, 200 bảng câu hỏi khảo sát đƣợc nhân

viên Phòng Kế hoạch Đầu tƣ gởi cho khách hàng theo hai cách sau:

- Đối với khách hàng đang ở Cao ốc SCREC: bảng câu hỏi đƣợc phát trực tiếp đến

từng căn hộ của khách hàng. Sau khi trả lời xong, khách hàng gửi lại bảng khảo sát tại

Văn phòng Ban quản trị Cao ốc SCREC.

- Đối với khách hàng không ở Cao ốc SCREC và khách hàng mới mua căn hộ tại

SCREC II: bảng câu hỏi (có đính kèm bì thƣ đã dán tem và ghi địa chỉ nơi gửi về công

ty) đƣợc gửi theo đƣờng bƣu điện đến nơi cƣ trú của khách hàng. Sau khi trả lời bảng

câu hỏi, khách hàng gửi lại công ty theo đƣờng bƣu điện.

+ Bước 4: Xử lý dữ liệu thông qua việc sử dụng công cụ phân tích SPSS.

2.2.3.4. Phương pháp phân tích và xử lý số liệu

Số liệu đƣợc xử lý trên máy tính bằng phần mềm SPSS qua các bƣớc sau:

 Làm sạch dữ liệu

 Thống kê mô tả các biến quan sát nhƣ mục đích mua BĐS, biết thông tin BĐS

thông qua kênh nào, từng công cụ marketing, tầm quan trọng của từng công cụ

đến quyết định mua BĐS và các biến nhân khẩu học nhƣ độ tuổi, giới tính, trình

độ học vấn và thu nhập.

 Kiểm định Chi bình phƣơng (2) để đánh giá phân phối của tổng thể và mẫu có

tƣơng đồng.

 Kiểm định mối quan hệ giữa hai biến định tính bằng kiểm định Chi bình phƣơng

(2).

 Kiểm định giả thuyết về trị trung bình của một tổng thể (One-Sample T-test) của

các đánh giá khách hàng về các tiêu chí trong chính sách marketing.

 Kiểm định Independent-samples T-test để khám phá sự khác nhau trong việc đánh

giá các yếu tố trong chính sách marketing giữa các nhóm khách hàng.

 Kiểm định phƣơng sai một yếu tố (One-way Anova) để kiểm định sự khác biệt về

ý kiến đánh giá của từng nhóm khách hàng theo từng tiêu chí khác nhau.

2.2.3.5. Kết quả khảo sát

Sau khi tiến hành khảo sát với 200 bảng câu hỏi. Kết quả thu đƣợc nhƣ sau:

Số lƣợng bảng câu hỏi đƣợc phản hồi lại với hình thức gửi trực tiếp đến khách

hàng là 77,2%, trong đó có đến 13 bảng trả lời không hợp lệ do trả lời sót. Đối với hình

thức gửi qua bƣu điện, số lƣợng phản hồi nhận đƣợc về công ty đạt 59,3%, có 2 bảng

trả lời sót. Nhƣ vậy, tổng số bảng khảo sát hợp lệ là 124 mẫu.

Bảng 2.1 – Thống kê số lƣợng bảng câu hỏi khảo sát

Hình thức Số lƣợng Số lƣợng Số lƣợng

nghiên cứu phản hồi hợp lệ

Gửi trực tiếp 114 88 75

Gửi qua bƣu điện 86 51 49

Tổng cộng 200 139 124

Chi tiết kết quả từ cuộc khảo sát ý kiến khách hàng, xem Phụ lục 13.

Từ kết quả cuộc khảo sát, tác giả tổng hợp và đánh giá về thực trạng thực hiện

các chính sách marketing của công ty.

+ Về chính sách sản phẩm

Kết quả trả lời khảo sát ý kiến của khách hàng về các chỉ tiêu trong chính sách

sản phẩm của công ty đƣợc tổng hợp trong biểu đồ dƣới đây.

Biểu đồ 2.5 cho thấy ý kiến đánh giá của về ba yếu tố “Chất lƣợng sản phẩm tốt”,

“Nhân viên kinh doanh chuyên nghiệp” và “Tiện ích kèm theo sản phẩm” là không

đồng ý. Cả ba yếu tố này đều nhận đƣợc đánh giá mức thấp nhất là 2,53 và 2,54 điểm,

mức đánh giá cao nhất đều dƣới điểm 3 – ý kiến trung lập. Yếu tố “Sản phẩm phù hợp

với nhu cầu thì nhận đƣợc ý kiến cân bằng ở mức trung lập với độ rộng trong khoảng

(2,79;3,22). Nhận đƣợc ý kiến đồng ý cao nhất trong nhóm chính sách sản phẩm là tiêu

chí sản phẩm đa dạng, phong phú.

Nguồn: Tác giả tổng hợp (Phụ lục 13 – từ mục 3. đến 7.)

Biểu đồ 2.1 – Ý kiến đánh giá của khách hàng về chính sách sản phẩm của SCREC

Tác giả tiếp tục nghiên cứu sâu hơn để tìm ra những đánh giá khác nhau giữa các

nhóm khách hàng về các chính sách sản phẩm này.

Ý kiến của khách hàng về “Chất lượng sản phẩm tốt”

Bằng kiểm định Independent-samples T-test, tác giả khám phá đƣợc sự khác biệt

giữa hai nhóm khách hàng mua hai dự án về đánh giá chất lƣợng sản phẩm (Phụ lục 13

– mục 3.2.1). Tác giả có thể lý giải một phần nguyên nhân của sự khác biệt này. Có thể

ở dự án Cao ốc SCREC, các khách hàng đã ở và sử dụng sản phẩm từ năm 2008 đến

nay nên có trải nghiệm về sản phẩm nhiều hơn so với dự án SCREC II hiện nay chỉ mới

chuẩn bị bàn giao căn hộ cho khách hàng vào cuối năm 2013 nên khách hàng chƣa có

cảm nhận thật sự về chất lƣợng sản phẩm. Ngoài ra, còn có sự khác biệt giữa các khách

hàng có mục đích mua căn hộ khác nhau. Khách hàng mua căn hộ để ở có mức độ

không đồng ý về “Chất lƣợng sản phẩm tốt” cao hơn nhóm khách hàng mua để cho thuê

hay bán lại (Phụ lục 13 – mục 3.2.2).

Một phân tích khác của tác giả cho thấy có mối liên hệ giữa mục đích mua căn hộ

và dự án của sản phẩm. Ở dự án Cao ốc SCREC (kinh doanh từ năm 2006 đến năm

2008), tỷ lệ khách hàng mua sản phẩm để ở chiếm 67,9% so với 32,1% mua căn hộ để

cho thuê hoặc bán lại. Còn dự án SCREC II (mở bán vào tháng 1 năm 2013), tỷ lệ mua

căn hộ đã ở đã tăng lên đến 87,5% (Phụ lục 13 – mục 2.1).

Tổng hợp từ hai phân tích trên, công ty cần nhận ra rằng khách hàng ngày càng

quan tâm đến chất lƣợng sản phẩm khi mua sản phẩm BĐS, bởi vì một phần do khách

hàng thật sự có nhu cầu mua để ở hiện nay nhiều hơn, đó có thể cũng là xu hƣớng trong

thời gian sắp tới.

Ý kiến của khách hàng về “Sản phẩm phù hợp với nhu cầu”

Dựa vào kết quả tại Phụ lục 13 – mục 4.2, tác giả đã phát hiện ra sự khác biệt,

khi nhóm ngƣời mua nhà để ở thì không đồng ý với nhận định trên, còn nhóm mua nhà

để cho thuê, sau đó bán lại thì đồng ý.

Ý kiến của khách hàng về “Sản phẩm đa dạng, phong phú”

Nhận định này cũng nhận sự khác biệt giữa các nhóm khách hàng mua căn hộ

thuộc hai dự án khác nhau. Nhóm khách hàng mua căn hộ ở Cao ốc SCREC đồng ý với

nhận định trên (mean = 3,33), còn nhóm khách hàng mua sản phẩm ở dự án SCREC II

thì không đồng ý (mean = 2,73). (Phụ lục 13 – mục 5.2.1)

Ngoài ra, tác giả còn nhận thấy sự khác biệt giữa các nhóm độ tuổi khác nhau của

khách hàng. Nhìn chung, khách hàng có độ tuổi càng cao thì càng đồng ý với nhận định

“Sản phẩm đa dạng, phong phú” hơn (Phụ lục 13 – mục 5.2.2).

Bằng kiểm định chi bình phƣơng, có thể nói các khách hàng mua sản phẩm của

công ty có độ tuổi chủ yếu từ 36 đến trên 55 tuổi (chiếm 83% tổng số khách hàng),

trong đó nhóm khách hàng có độ tuổi từ 36 đến 45 chiếm đến gần 40% số khách hàng

của SCREC (Phụ lục 13 – mục 1.7). Phân tích mối quan hệ giữa hai biến dự án (DU) và

độ tuổi (TU), tác giả còn nhận ra có sự gia tăng đáng kể số khách hàng ở độ tuổi từ 25

đến 35 tuổi ở dự án SCREC II. Nếu ở dự án Cao ốc SCREC, tỷ lệ nhóm khách hàng ở

độ tuổi này chỉ chiếm 10,7% thì đến dự án SCREC II, tỷ lệ này đã tăng gần gấp đôi với

tỷ lệ 20% (Phụ lục 13 – mục 1.7).

Nhƣ vậy, xu hƣớng nhóm khách hàng trẻ từ 25 đến 35 tuổi mua sản phẩm BĐS

của công ty đang tăng lên. Công ty cần chú ý đến đặc điểm của nhóm khách hàng trẻ

này. Theo kiểm định trên, các khách hàng trẻ dƣờng nhƣ có yêu cầu về tính đa dạng,

phong phú của sản phẩm BĐS cao hơn các nhóm khác.

Ý kiến của khách hàng về “Tiện ích kèm theo sản phẩm tốt”

Cũng từ kết quả khảo sát khách hàng, tác giả nhận thấy có sự nhận định khác nhau đối với yêu cầu về tiện ích kèm theo sản phẩm theo thu nhập hàng tháng của khách hàng (Phụ lục 13 – mục 7.2). Khách hàng có thu nhập càng cao thì yêu cầu về tiện ích kèm theo sản phẩm càng cao.

Thu nhập cũng có mối quan hệ với mục đích mua căn hộ (Phụ lục 13 – mục 2.9).

Khách hàng khi có thu nhập cao trên 15 triệu đồng/tháng thì ngoài nhu cầu mua nhà để

ở, có 26% khách hàng có mục đích cho thuê hoặc bán lại. Ngoài ra, ngày càng có nhiều khách hàng có thu nhập hàng tháng dƣới 15 triệu có nhu cầu và khả năng mua sản phẩm

căn hộ và họ có mục đích mua rõ ràng là xuất phát từ nhu cầu để ở thật sự chứ không

phải là một hình thức đầu tƣ để kinh doanh lại.

+ Về chính sách giá

Kết quả trả lời khảo sát ý kiến của khách hàng về tiêu chí chính sách giá trong

các công cụ marketing của công ty đƣợc tổng hợp trong biểu đồ dƣới đây.

Nguồn: Tác giả tổng hợp (Phụ lục 13 – từ mục 8. đến 10.)

Biểu đồ 2.2 – Ý kiến đánh giá của khách hàng về chính sách giá của SCREC

Trong ba yếu tố khảo sát thuộc chính sách giá của SCREC, khách hàng đồng ý

nhất với yếu tố “Thanh toán linh hoạt” với mức độ đánh giá trong khoảng từ 2,99 đến

3,44. Hai yếu tố còn lại dƣờng nhƣ khách hàng không đồng ý vì mức độ đánh giá trung

bình của hai yếu tố ở mức 2,96 đối với “Giá bán phù hợp” và 2,968 với yếu tố “Đƣợc

hỗ trợ gói tín dụng lãi suất thấp khi thanh toán”. Tuy nhiên, tỷ lệ khách hàng đồng ý và

không đồng ý là gần tƣơng đƣơng nhau khi đánh giá hai biến GI1 và GI3 với tỷ lệ

khoảng trên dƣới 35% (Phụ lục 13 – từ mục 8. đến 10.).

Phân tích về sự đánh giá khác nhau về các yếu tố này giữa các nhóm khách hàng

cho kết quả sau đây.

Ý kiến của khách hàng về “Giá bán phù hợp”

Có sự khác biệt giữa các khách hàng mua hai dự án khác nhau về nhận định “Giá

bán phù hợp”. Khách hàng mua căn hộ thuộc dự án SCREC II thì đồng ý với nhận định

này (giá trị mean = 3,43), còn khách hàng mua sản phẩm thuộc Cao ốc SCREC thì

không đồng ý (mean = 2,74). (Phụ lục 13 – mục 8.2.1.)

Không những vậy, còn có sự khác biệt giữa các khách hàng có mức thu nhập

hàng tháng khác nhau (Phụ lục 13 – mục 8.2.2). Khách hàng có thu nhập dƣới 15 triệu

thì không đồng ý, còn trên 15 triệu lại đồng ý với ý kiến “Giá bán phù hợp” .

Kết hợp với mối quan hệ giữa SA5 (Tiện ích sản phẩm) và TN (Thu nhập hàng

tháng) ở trên, tác giả đƣa ra kết luận rằng khách hàng có thu nhập cao thì chấp nhận

mức giá sản phẩm cao, nhƣng đồng thời, họ đòi hỏi các tiện ích đi kèm với sản phẩm

cũng cao tƣơng ứng với nhu cầu của khách hàng. Nhƣ vậy, công ty cần cân nhắc khi lựa

chọn thị trƣờng mục tiêu, khi đã chọn phân khúc sản phẩm nào thì cần phải cung cấp

các tiện ích sản phẩm kèm theo phù hợp với phân khúc lựa chọn.

Cũng theo kết quả khảo sát về thu nhập hàng tháng của khách hàng, nhìn chung,

khách hàng mua sản phẩm của công ty có thu nhập hàng tháng dƣới 15 triệu đồng

chiếm 34,4%, phần còn lại 65.6% có thu nhập trên 15 triệu, trong đó, có đến 58% khách

hàng của SCREC có thu nhập từ 15 triệu đến 40 triệu đồng/tháng (Phụ lục 13 – mục

1.9.). Nhƣ nhận định của tác giả ở phần trƣớc, có xu hƣớng tăng tỷ lệ khách hàng trẻ có

độ tuổi từ 25 đến 35 mua căn hộ của công ty (Phụ lục 13 – mục 2.8.).

Ý kiến của khách hàng về “Được hỗ trợ gói tín dụng lãi suất thấp khi thanh toán”

Theo kết quả ở Phụ lục 13 – mục 10.2.1, tác giả cũng phát hiện ra sự khác biệt

trong đánh giá của khách hàng về tiêu chí này giữa các khách hàng mua sản phẩm ở các

dự án khác nhau. Khách hàng ở SCREC II có mức độ đồng ý rất cao, trong khi ở Cao

ốc SCREC, khách hàng không đồng ý vì mean = 2,58 (Phụ lục 13 – mục 10.2.1).

Ở kết quả tiếp theo, mục 10.2.2 – Phụ lục 13, khách hàng mua căn hộ với mục

đích để ở thì có ý kiến trung lập (3,07), trong khi khách hàng mua sản phẩm để cho thuê

hay bán lại thì không đồng ý với nhận định này (mean = 2,69).

Với kiểm định biến MU (Mục đích mua căn hộ) cho tổng thể, có thể thấy tỷ lệ

khách hàng mua căn hộ để ở chiếm đa số với 74,2%, số còn lại mua sản phẩm với mục

đích cho thuê hoặc bán lại (Phụ lục 13 – mục 1.2).

Tổng hợp thực trạng thực hiện chính sách giá của SCREC

Nhìn chung, các ý kiến của khách hàng về chính sách giá tốt hơn so với chính

sách sản phẩm khi mức ý kiến thấp nhất cũng trên 2,7 điểm. Sau khi trao đổi với cùng

các chuyên gia thuộc SCREC (Phụ lục 6), tác giả có thể giải thích phần nào nguyên

nhân có sự khác biệt giữa các nhóm khách hàng trong đánh giá những chính sách giá

của công ty.

Chính sách giá của dự án Cao ốc SCREC:

Cao ốc SCREC là một dự án lớn, bao gồm 3 block nhà với 468 căn hộ. Dự án

này đƣợc công ty triển khai xây làm hai đợt. Đợt 1, công ty xây block B với 144 căn hộ

từ năm 2004 đến năm 2006. Đợt 2, công ty tiến hành xây 2 block A và C còn lại từ năm

2006 đến năm 2008. Căn cứ vào các giai đoạn phát triển của thị trƣờng BĐS Việt Nam

mà tác giả đã đề cập ở phần 2.1.1., thời điểm kinh doanh Cao ốc SCREC là lúc thị

trƣờng BĐS phát triển với mức độ tăng trƣởng cao (trƣớc 2006) và giai đoạn phát triển

bùng nổ từ năm 2006 đến 2008. Do vậy, ở giai đoạn bắt đầu mở bán đợt 1 cho block B

(2006), công ty áp dụng chính sách định giá dựa vào chi phí. Đến đợt mở bán thứ 2 cho

hai block A và C, do giá sản phẩm BĐS của toàn thị trƣờng tăng bùng nổ, công ty đã

xác định giá bán sản phẩm dựa vào giá thị trƣờng, thay đổi liên tục theo từng thời điểm.

Chính sách này đã mang lại lợi nhuận rất cao cho công ty từ dự án cao ốc SCREC. Vì

vậy, thật dễ hiểu khi khách hàng thuộc dự án Cao ốc SCREC không đồng ý với nhận

định “Giá bán phù hợp”, do khách hàng mua sản phẩm vào thời điểm đó là lúc giá BĐS

tăng cao nhất trong những năm gần đây. (Xem biểu đồ 2.3)

Một điều công ty cần lƣu ý là tỷ lệ khách hàng mua căn hộ để ở đang có xu

hƣớng tiếp tục tăng lên trong thời gian tới. Kết luận này xuất phát từ kết quả khảo sát ý

kiến khách hàng, mục 2.1. – Phụ lục 13. Tuy nhiên, công ty cũng cần khảo sát kỹ hơn

tại thời điểm triển khai dự án mới về mục đích mua sản phẩm BĐS của khách hàng. Bởi

theo nhận định mới đây của CBRE, trong bối cảnh lãi suất ngân hàng giảm mạnh, thị

trƣờng vàng biến động, chứng khoán tiềm ẩn nhiều rủi ro, thì với những ngƣời có tiền

nhàn rỗi, việc mua nhà để cho thuê có thể đƣợc xem là kênh đầu tƣ bảo toàn vốn tốt,

đồng thời có khả năng sinh lợi lớn một khi thị trƣờng BĐS phục trở lại. Tiềm năng cho

thuê là yếu tố đang đóng vai trò ngày càng quan trọng hơn trong các quyết định đầu tƣ

mua sản phẩm căn hộ của ngƣời dân (Tăng Triển, 2013)[29].

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ thực trạng

Hình 2.2 – Sơ đồ quy trình định giá sản phẩm của công ty SCREC

Chính sách giá của dự án SCREC II:

Dự án Khu căn hộ cao tầng SCREC II đƣợc khởi công vào tháng 7 năm 2011.

Lúc này, thị trƣờng BĐS rơi vào giai đoạn suy thoái, gần nhƣ đóng băng. Do đó, đến

cuối năm 2012, sau khi đã thi công xong phần móng và ngầm, công ty không đủ nguồn

vốn để tiếp tục thi công tiếp. Áp lực này buộc công ty phải huy động vốn từ khách hàng

để tiếp tục triển khai dự án. Công trình phải tạm dừng thi công ba tháng cho đến khi

công ty tìm đƣợc một đối tác tiếp thị và phân phối có khả năng vừa thế chấp 5 tỷ đồng

để công ty tiếp tục triển khai dự án, vừa cam kết bán hết 120 căn hộ thuộc dự án trong

vòng ba tháng. Đổi lại, bên phía đối tác sẽ lên phƣơng án xác định giá bán căn hộ cho

khách hàng và SCREC đã đồng ý với thỏa thuận này. Trong bối cảnh thị trƣờng BĐS

Tp.HCM còn tồn kho 12.613 căn hộ chung cƣ, tƣơng đƣơng giá trị 22.414 tỷ đồng tính

đến hết tháng 6/2013 (Vneconomy, 2013)[36], dự án SCREC II đã bán hết 120 căn

trong vòng ba tháng đúng theo cam kết của đối tác là một thành công lớn. Vì vậy, khách

hàng của SCREC II đồng ý với nhận định “Giá bán phù hợp”.

Tuy nhiên, bên cạnh sự thành công là bán đƣợc sản phẩm, điều này cũng thể hiện

tính bị động của công ty trong việc định giá sản phẩm. Công ty mất đi một phần lợi

nhuận do chi phí tiếp thị và hoa hồng cho đối tác, không những vậy, có thể công ty mất

lợi thế trong việc định giá nên bị đối tác xác định giá bán sản phẩm thấp hơn giá thị

trƣờng để dễ dàng bán hết sản phẩm theo cam kết.

Nhận xét về yếu tố “Thanh toán linh hoạt”

Ở các hai dự án Cao ốc SCREC và SCREC II, công ty đều áp dụng phƣơng thức

thanh toán linh hoạt, đƣợc chia theo nhiều đợt từ lúc ký hợp đồng đến khi bàn giao căn

hộ và giao giấy tờ sở hữu căn hộ. Các đợt thanh toán căn cứ theo khoảng thời gian và

tiến độ thi công công trình. Điều này giúp cho khách hàng vừa chủ động trong việc

chuẩn bị nguồn tiền để thanh toán và không bị thiệt thòi nếu công ty chậm bàn giao sản

phẩm cho khách hàng. (Xem chi tiết phƣơng thức thanh toán căn hộ thuộc dự án

SCREC II tại Phụ lục 4)

Theo Vnexpress (2013)[37], kỳ hạn thanh toán linh hoạt đang đƣợc các chủ đầu

tƣ tận dụng nhƣ một yếu tố quan trọng để thu hút khách hàng.

Nhận xét về yếu tố “Được hỗ trợ gói tín dụng lãi suất thấp khi thanh toán”

Ở dự án Cao ốc SCREC, do tại thời điểm kinh doanh, thị trƣờng BĐS đang phát

triển nóng nên công ty không có kế hoạch hợp tác với đối tác ngân hàng để hỗ trợ khách

hàng vay vốn mua nhà. Vì vậy khách hàng ở dự án này không đồng ý với yếu tố này.

Đến khi kinh doanh dự án SCREC II, để thu hút khách hàng mua sản phẩm, theo

đề nghị của đối tác tiếp thị và phân phối sản phẩm, công ty đã phối hợp với ngân hàng

Vietcombank cung cấp gói tín dụng cho vay hỗ trợ khi mua nhà ở với số tiền lên đến

70% giá trị căn hộ với lãi suất ƣu đãi trong 15 năm. Vì vậy, khách hàng rất hài lòng khi

sử dụng gói tín dụng ƣu đãi này.

+ Về chính sách phân phối

Kết quả từ cuộc khảo sát ý kiến của khách hàng về tiêu chí chính sách phân phối

của công ty SCREC đƣợc tác giả tổng hợp trong biểu đồ dƣới đây.

Nguồn: Tác giả tổng hợp (Phụ lục 13 – từ mục 11. đến 13.)

Biểu đồ 2.3 – Ý kiến đánh giá của khách hàng về chính sách phân phối của SCREC

Từ kết quả kiểm định trung bình tổng thể cho các biến PH1, PH2 và PH3, tác giả

nhận thấy hai tiêu chí “Thuận tiện trong quá trình mua BĐS” và “Mạng lƣới sàn giao

dịch BĐS rộng khắp” đều nhận đƣợc ý kiến đánh giá không tốt từ khách hàng bởi vì

mức điểm cao nhất của hai yếu tố này đều thấp hơn 3 (ý kiến trung lập). Riêng tiêu chí

“Sàn giao dịch BĐS gần trung tâm thành phố và gần vị trí công trình” đƣợc khách hàng

đánh giá khá cao khi mức thấp nhất là 3,31 (Phụ lục 13 – từ mục 11. đến 13.).

Phân tích về sự đánh giá khác nhau về các yếu tố này giữa các nhóm khách hàng,

xem kết quả tại Phụ lục 13 – mục 12.2.

Tổng hợp thực trạng thực hiện chính sách phân phối của SCREC

Công ty đã thực hiện hai chính sách phân phối khác nhau ở hai dự án của công

ty.

Ở dự án Cao ốc SCREC, công ty đã ký với đối tác VinaCapital dƣới dạng hợp

đồng cung cấp các dịch vụ tƣ vấn về tiếp thị, kinh doanh cho dự án.

Đối với dự án SCREC II, công ty hợp đồng với Hƣng Thịnh Land với dạng hợp

đồng môi giới, tiếp thị độc quyền có ký quỹ.

Có thể vì Hƣng Thịnh Land có đến 4 sàn giao dịch ở Tp.HCM và 3 sàn ở các

thành phố khác nhƣ Hà Nội, Vũng Tàu và Nha Trang nên khách hàng mua căn hộ

SCREC II hài lòng và đánh giá tốt cho nhận định “Mạng lƣới sàn giao dịch BĐS rộng

khắp”.

Ngoài ra, nhờ công ty có văn phòng tại địa chỉ 78 Hai Bà Trƣng, Phƣờng Bến

Nghé, Quận 1, Tp.HCM, nằm ở trung tâm thành phố và cũng gần với vị trí các dự án

kinh doanh nên khách hàng thuận lợi trong việc đi lại giao dịch, tìm hiểu thông tin về

dự án. Vì vậy, các khách hàng đều hoàn toàn đồng ý cho nhận định “Sàn giao dịch BĐS

gần trung tâm thành phố và gần vị trí công trình”.

Đối với nhận định “Thuận tiện trong quá trình mua BĐS”, hầu hết mọi khách

hàng đều không đồng ý với ý kiến này. Theo ý kiến từ một chuyên gia của công ty, sự

không thuận tiện trong quá trình mua BĐS của khách hàng thể hiện ở nhiều khía cạnh.

Tổng hợp một số ý kiến của khách hàng phản ánh nhƣ sau:

- Một số nhân viên khi tiếp xúc với khách hàng không niềm nở, không giải đáp hết

các thắc mắc của khách hàng về dự án.

- Quy trình thủ tục mua căn hộ của công ty chƣa hợp lý, gây nhiều bất tiện thậm chí

khó chịu cho khách hàng khi giao dịch với công ty.

- Công ty không cung cấp đầy đủ thông tin về dự án cho khách hàng, đặc biệt là

trên phƣơng tiện Internet.

- Khách hàng còn gặp nhiều khó khăn khi muốn tham quan công trình và xem căn

hộ mẫu.

+ Về chính sách chiêu thị

Các ý kiến đánh giá của khách hàng về các chính sách trong nhóm chính sách

chiêu thị của SCREC đƣợc tổng hợp qua biểu đồ 2.8.

So với các biểu đồ 2.6 đến 2.7, ý kiến đánh giá của khách hàng về các chính sách

chiêu thị là thấp nhất trong nhóm bốn công cụ marketing hỗn hợp. Cụ thể, nhận xét về

nhận định “Chính sách khuyến mãi hấp dẫn” đƣợc đánh giá ở mức thấp dƣới 3 (ý kiến

trung lập) với giá trị trung bình là 2,734. Nhận đánh giá không đồng ý nhiều hơn là tiêu

chí “Chính sách hậu mãi tốt” với mức đánh giá cao nhất là 2,57 và mức thấp nhất là

2.14. Thấp nhất trong tất cả các chỉ tiêu của 4 công cụ marketing hỗn hợp là “Chính

sách chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp” với mức đánh giá trung bình chỉ đạt 2,129

và mức thấp nhất dƣới cả mức 2 tức là hoàn toàn không đồng ý với nhận định này (Phụ

lục 13 – từ mục 14. đến 16.).

Nguồn: Tác giả tổng hợp (Phụ lục 13 – từ mục 14. đến 16.)

Biểu đồ 2.4 – Ý kiến đánh giá của khách hàng về chính sách chiêu thị của SCREC

Phân tích về sự đánh giá khác nhau về các yếu tố này giữa các nhóm khách hàng,

kết quả kiểm định chỉ cho thấy có sự khác biệt giữa hai nhóm mua căn hộ thuộc hai dự

án về ý kiến chính sách khuyến mãi (Phụ lục 13 – mục 14.2).

Tổng hợp thực trạng thực hiện chính sách phân phối của SCREC

Sự khác biệt trên có nguyên nhân khá rõ ràng. Ở dự án Cao ốc SCREC, công ty

cũng nhƣ đối tác VinaCapital không thực hiện bất cứ chƣơng trình khuyến mãi nào

dành cho khách hàng bởi vì tình hình kinh doanh tại thời điểm đó rất thuận lợi. Trong

khi đó, đối với dự án SCREC II, đơn vị tiếp thị và phân phối độc quyền, Hƣng Thịnh

Land, đã tổ chức rất nhiều chƣơng trình khuyến mãi cho khách hàng. Phần chi phí

khuyến mãi này do Hƣng Thịnh Land chi trả bằng cách trích một phần lợi nhuận từ

khoản hoa hồng môi giới nhận đƣợc. Tổng giá trị các chƣơng trình khuyến mãi này theo

hợp đồng thỏa thuận giữa hai công ty là 1,5% tổng giá trị sản phẩm bán đƣợc, tức

khoảng hơn 3,5 tỷ đồng. Các chƣơng trình khuyến mãi này đã thu hút rất đông khách

hàng quan tâm đến sản phẩm và sau khi đƣợc Hƣng Thịnh Land giới thiệu và dẫn đi

tham quan công trình, nhiều khách hàng đã quyết định đặt cọc mua ngay sản phẩm.

Ngoài tiêu chí chƣơng trình khuyến mãi đƣợc khách hàng thuộc dự án SCREC II

đánh giá tốt, các chính sách chiêu thị còn lại đều bị khách hàng đánh giá thấp.

Chính sách hậu mãi bị khách hàng đánh giá không tốt ngoài nguyên nhân công

tác bảo hành, bảo trì sản phẩm căn hộ chƣa thỏa mãn khách hàng, theo các chuyên gia

của SCREC (Phụ lục 6), còn do chậm hoàn thành các thủ tục để cấp giấy chứng nhận

quyền sở hữu căn hộ chung cƣ cho khách hàng.

Qua kết quả khảo sát ý kiến khách hàng, các chuyên gia của SCREC đã nhìn

nhận điểm yếu trong chính sách chăm sóc khách hàng. Công ty không tạo lập đƣợc mối

quan hệ thân thiết với các khách hàng đã mua sản phẩm của công ty bằng chính sách

chăm sóc khách hàng phù hợp. Nếu khách hàng hài lòng khi sử dụng sản phẩm của

SCREC, họ sẽ thể hiện sự hài lòng đó với những ngƣời thân, bạn bè, từ đó tạo ra nguồn

khách hàng tiềm năng cho các dự án mới của công ty trong thời gian sắp tới. Chính kết

quả cuộc khảo sát khách hàng cũng cho thấy có đến 26,6% khách hàng biến đến sản

phẩm của SCREC thông qua bạn bè, ngƣời thân (Phụ lục 13 – mục 1.3.).

2.2.4. Xây dựng ma trận đánh giá nội bộ (IFE) về hoạt động marketing của công

Quy trình xây dựng ma trận đánh giá nội bộ đƣợc thể hiện ở Phụ lục 7, kết quả

nhƣ sau:

Bảng 2.2 – Ma trận đánh giá nội bộ hoạt động marketing của SCREC

Các yếu tố nội bộ

Mức độ quan trọng 0,09 Phân loại 1 Số điểm quan trọng 0,09

0,08 2 0,16

0,1 0,08 0,09 4 3 2 0,4 0,24 0,18

1. Không nghiên cứu thị trƣờng, công tác phân khúc thị trƣờng, lựa chọn thị trƣờng mục tiêu và định vị sản phẩm chƣa tốt 2. Chƣa thu thập và khai thác hữu hiệu nguồn thông tin từ khách hàng, chƣa có cơ chế truyền đạt và phản hồi thông tin giữa khách hàng và công ty 3. Chất lƣợng sản phẩm 4. Sản phẩm đa dạng, phong phú 5. Sản phẩm chƣa phù hợp với nhu cầu của khách hàng 6. Nhân viên kinh doanh chƣa chuyên nghiệp 7. Tiện ích kèm theo sản phẩm 8. Chính sách định giá sản phẩm 0,06 0,08 0,09 2 2 2 0,12 0,16 0,18

0,09 4 0,36

9. Có quan hệ tốt với đối tác phân phối, tiếp thị 10. Chính sách hậu mãi 11. Chính sách chăm sóc khách hàng 12. Quảng cáo về công ty và dự án

0,07 0,08 0,09 1,00 TỔNG CỘNG 2 2 2 0,14 0,16 0,18 2,37

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Tổng số điểm quan trọng của các yếu tố từ ma trận đánh giá nội bộ về hoạt động

marketing của SCREC có giá trị bằng 2,37. Theo Nguyễn Thị Liên Diệp (2008)[19],

mức điểm này thấp hơn mức trung bình là 2,5. Nhƣ vậy, năng lực hoạt động marketing

của công ty cần phải đƣợc cải thiện. Cũng từ ma trận đánh giá nội bộ, công ty đã có cái

nhìn tổng quan về hoạt động marketing và nhận ra những điểm mạnh cần phải tiếp tục

phát huy, những điểm yếu cần phải cải thiện, khắc phục. Những điểm mạnh, điểm yếu

đó bao gồm:

Điểm mạnh:

- Chất lƣợng sản phẩm (S1).

- Sản phẩm đa dạng, phong phú (S2).

- Có quan hệ tốt với đối tác phân phối, tiếp thị (S3).

Điểm yếu:

- Không nghiên cứu thị trƣờng, công tác phân khúc thị trƣờng, lựa chọn thị trƣờng

mục tiêu và định vị sản phẩm chƣa tốt (W1).

- Chƣa thu thập và khai thác hữu hiệu nguồn thông tin từ khách hàng, chƣa có cơ

chế truyền đạt và phản hồi thông tin giữa khách hàng và công ty (W2).

- Sản phẩm chƣa phù hợp với nhu cầu của khách hàng (W3).

- Nhân viên kinh doanh chƣa chuyên nghiệp (W4).

- Tiện ích kèm theo sản phẩm (W5).

- Chính sách định giá sản phẩm (W6).

- Chính sách hậu mãi (W7).

- Chính sách chăm sóc khách hàng (W8).

- Quảng cáo về công ty và dự án (W9).

2.2.5. Các yếu tố bên trong công ty ảnh hƣởng đến hoạt động marketing

2.2.5.1. Tài chính

Do đặc điểm BĐS thƣờng có giá trị lớn, chi phí để triển khai, xây dựng một dự

án chung cƣ nhỏ cũng đã cần tới hơn 100 tỷ đồng, nên mọi công ty đầu tƣ, kinh doanh

BĐS đều phải huy động thêm từ thị trƣờng vốn bên ngoài. Tuy nhiên, nếu công ty có

nguồn vốn tự thân lớn thì việc triển khai dự án sẽ chủ động và nhanh hơn, ít nhất là

trong giai đoạn đầu.

Công ty SCREC chỉ có vốn điều lệ là 30 tỷ đồng, vốn chủ sở hữu chỉ khoảng 80

tỷ đồng nên gần nhƣ nguồn vốn hoạt động của công ty đều dựa vào vay nợ và các

khoản khác huy động từ bên ngoài (Phụ lục 5). Thực tế cũng đã cho thấy công ty đã rất

khó khăn trong việc tiếp tục triển khai dự án SCREC II do thiếu vốn nên phải tạm

ngừng thi công trong khoảng thời gian ngắn. Do tập trung vốn vào triển khai dự án nên

chi phí dành cho hoạt động marketing của công ty cũng nhƣ cho dự án bị hạn chế.

Ngoài ra, công ty cần huy động nhanh nguồn vốn từ khách hàng nên chính sách giá của

công ty buộc phải định giá thấp hơn thị trƣờng.

2.2.5.2. Sản xuất – Thi công công trình

Do công ty có năng lực quản lý và thi công các công trình cao tầng nên tất cả các

dự án đầu tƣ của công ty đều do công ty tự quản lý và thi công theo quy trình quản lý

chặt chẽ. Điều này giúp công ty chủ động kiểm soát đƣợc chất lƣợng sản phẩm, kịp thời

cùng với đơn vị Tƣ vấn thiết kế điều chỉnh những bất hợp lý trong thiết kế công trình

nhằm mang lại cho khách hàng sản phẩm đạt chất lƣợng về kỹ mỹ thuật công trình.

Chính vì vậy chính sách sản phẩm mà công ty luôn theo đuổi và cam kết thực hiện là

dẫn đầu về chất lƣợng sản phẩm trong cùng phân khúc. Ngoài ra, công ty kiểm soát

đƣợc chi phí thực hiện dự án nên chính sách định giá theo chi phí vẫn giúp cho công ty

đảm bảo có đƣợc mức lợi nhuận chấp nhận đƣợc. Công ty cũng dễ dàng tìm đƣợc đối

tác nhận phân phối sản phẩm nhờ vào uy tín chất lƣợng sản phẩm của SCREC trong thị

trƣờng BĐS.

2.2.5.3. Đầu tư

Để triển khai thực hiện một dự án, thời gian từ lúc bắt đầu có ý định đầu tƣ đến

khi thi công đƣợc công trình phải mất ít nhất từ 3 đến 5 năm. Do đó, hoạt động chuẩn bị

và hoàn thành các thủ tục hành chính với cơ quan quản lý Nhà nƣớc là rất quan trọng,

cần đi trƣớc một bƣớc.

Ban lãnh đạo công ty SCREC đã rất chú trọng đến công tác chuẩn bị đầu tƣ

những dự án sẽ triển khai tiếp theo. Ngay từ những năm 2001, công tác chuẩn bị cho dự

án Khu dân cƣ Phƣờng Phú Mỹ - Quận 7 đã đƣợc thực hiện. Cho đến nay, quy hoạch

chi tiết 1/500 đã đƣợc phê duyệt, vấn đề đền bù giải tỏa cũng đã thực hiện đƣợc hơn

80% diện tích đất thuộc dự án. Do đó, hiện nay công ty SCREC có nguồn quỹ đất lớn

với diện tích 35,56ha, nằm ở vị trí sôi động nhất thị trƣờng BĐS hiện nay tại Tp.HCM,

liền kề với Khu đô thị Phú Mỹ Hƣng, có thể khai thác từ 5 đến 10 năm tới.

Từ ba yếu tố bên trong của công ty gồm tài chính, sản xuất, đầu tƣ, tác giả đƣa ra

đƣợc thêm những điểm mạnh, điểm yếu sau:

Điểm mạnh:

- Có quỹ đất lớn, vị trí tiềm năng ở quận 7, đã hoàn tất các thủ tục hành chính (S4).

- Chủ động kiểm soát đƣợc chi phí, chất lƣợng và tiến độ xây dựng công trình (S5).

Điểm yếu:

- Năng lực tài chính của công ty (W10).

2.3. CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI TÁC ĐỘNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG

MARKETING CỦA CÔNG TY

2.3.1. Các yếu tố thuộc môi trƣờng vĩ mô

Theo Nguyễn Thị Liên Diệp (2008)[8], các nhà quản trị thƣờng chọn 5 yếu tố

chính của môi trƣờng vĩ mô để phân tích, bao gồm: các yếu tố kinh tế, yếu tố chính phủ

và chính trị, yếu tố xã hội, yếu tố tự nhiên và yếu tố công nghệ.

2.3.1.1. Yếu tố kinh tế

Tổng sản phẩm quốc nội – GDP (Gross Domestic Product)

Theo Báo cáo Cập nhật tình hình kinh tế Đông Á – Thái Bình Dƣơng vừa công

bố, WB (2013)[75] dự đoán GDP của Việt Nam đƣợc dự báo năm 2013 chỉ đạt 5,3%,

năm 2014 tăng lên 5,7%, sau đó là 5,4% trong hai năm tiếp theo. Nền kinh tế VN đang

rơi vào thời kỳ tăng trƣởng chậm kéo dài nhất kể từ khi bắt đầu đổi mới từ thập niên

1980 tới nay. Tăng trƣởng GDP giảm từ 6,4% năm 2010 xuống 6,2% năm 2011 và

5,2% năm 2012. Gần 29.000 doanh nghiệp đã đóng cửa, thanh lý hoặc tạm dừng hoạt

động trong nửa đầu năm 2013 - tức là cao hơn 10,5% so với cùng kỳ năm 2012 trong

khi con số đăng ký mới là 39.000. Về trung hạn, tăng trƣởng sẽ không cao do chƣa giải

quyết đƣợc các vấn đề trong ngành ngân hàng và các doanh nghiệp nhà nƣớc.

Tuy nhiên, ngân hàng HSBC đã đƣa ra nhận định đáng chú ý là “kinh tế Việt

Nam dƣờng nhƣ đã đi qua đáy”. Cho dù tăng trƣởng vẫn chậm nhƣng chắc chắn, nền

kinh tế Việt Nam đang ngày càng chuyển biến tốt hơn (HSBC, 2013)[14]

Theo PSO (2013a)[24], tốc độ tăng trƣởng kinh tế GDP của Tp.HCM trong 9

tháng năm 2013 đạt 8,7%, cả năm ƣớc đạt 9,2%. Trong đó giá trị tăng thêm của ngành

công nghiệp và xây dựng đạt 6,4%, cả năm là 7,1%. Riêng lĩnh vực xây dựng, giá trị

tổng sản phẩm trên địa bàn đạt 25.939 tỷ đồng, tăng 5% so với cùng kỳ năm 2012, đóng

góp vào tốc độ tăng của toàn nền kinh tế là 0,27%. Ƣớc tính cả năm 2013, tốc độ tăng

trƣởng GDP ở khu vực công nghiệp và xây dựng tăng 7,1%.

Nhƣ vậy, dựa trên dự báo của WB (2013)[75], tác giả cho rằng tốc độ tăng

trƣởng GDP của ngành công nghiệp và xây dựng ở Tp.HCM trong những năm tiếp theo

từ 7,2 đến 7,6%. Điều này có thể là dấu hiệu sự phục hồi của thị trƣờng BĐS và ngành

xây dựng nói chung trong thời gian ngắn sắp tới.

Với vai trò là đầu tàu kinh tế của cả nƣớc, Tp.HCM vẫn đƣợc các chuyên gia

đánh giá có nhiều tiềm năng trong việc phát triển thị trƣờng BĐS. Tp.HCM vẫn là địa

phƣơng có thu nhập bình quân đầu ngƣời cao nhất cả nƣớc, năm 2013 đạt khoảng 4.000

USD, mức của năm 2012 là 3.600 USD (Đình Phú, 2012)[8]. Do đó, có thể khẳng định

nhu cầu về nhà ở của ngƣời dân thành phố sẽ ngày càng tăng trong tƣơng lai.

Lạm phát và chỉ số giá tiêu dùng (CPI)

HSBC (2013)[14] nhận định lạm phát sẽ đƣợc giữ ở mức thấp từ nay cho đến

cuối năm 2013 do nhu cầu nội địa yếu và giá dầu ổn định. Nhu cầu trong nƣớc vẫn còn

chậm chạp sẽ giúp kìm hãm áp lực lạm phát.

Nguồn: HSBC (2013)[15]

Biểu đồ 2.5 – Lạm phát cơ bản và lạm phát toàn phần từ năm 2009 đến 2013

Theo Ủy ban Giám sát Tài chính quốc gia, lạm phát cả năm 2013 dự báo vẫn

đƣợc kiểm soát xung quanh mức 7%. Đây là thành quả nổi bật của kinh tế Việt Nam

trong việc duy trì lạm phát ổn định liên tiếp trong hai năm, giúp ổn định kỳ vọng lạm

phát và ổn định kinh tế vĩ mô. Trong thời gian tiếp theo, Chính phủ vừa đề ra mục tiêu

cho năm 2014 – 2015 là tăng trƣởng GDP đạt 6%, lạm phát đạt 7% và thay đổi quan

điểm từ kiềm chế lạm phát sang kiểm soát lạm phát mục tiêu.

Nguồn: Tổng cục Thống kê

Biểu đồ 2.6 – Tốc độ tăng chỉ số giá tiêu dùng CPI từ năm 2004 đến 10 tháng 2013

Các chuyên gia kinh tế đều cho rằng gần nhƣ chắc chắn CPI của cả năm 2013 sẽ

giữ đƣợc ở mức dƣới 7%. Theo chuyên gia kinh tế Trần Hoàng Ngân, CPI tháng 10 cho

thấy những giải pháp triển khai từ đầu năm đến giờ với độ trễ nhất định đã tỏ ra hiệu

quả và Chính phủ hoàn toàn kiểm soát đƣợc lạm phát năm nay ở mức 6,5%. Nếu điều

này xảy ra thì CPI lần đầu tiên sẽ không lặp lại chu kỳ “hai năm cao, một năm thấp” đã

diễn ra trong 9 năm trƣớc đó. Và khi đó, lãi suất VND đƣợc dự đoán sẽ tiếp tục ổn định,

thậm chí có thể giảm thêm.

Lạm phát và chỉ số giá tiêu dùng CPI có ảnh hƣởng rất lớn đến thị trƣờng BĐS

nói chung và công ty SCREC nói riêng. Vì nếu lạm phát và CPI tăng cao, công ty phải

đối mặt với việc tăng giá các yếu tố đầu vào nhƣ chi phí nhân công, nguyên vật liệu xây

dựng… trong khi giá sản phẩm đầu ra không thể tăng tƣơng ứng do thị trƣờng BĐS

chƣa phục hồi và cạnh tranh ngày một gay gắt hơn.

Lãi suất

Theo biểu đồ 2.11, các loại lãi suất do Ngân hàng Nhà nƣớc điều hành tăng đột

biến ở hai giai đoạn tính từ năm 2005 đến nay, nó cũng tăng tƣơng ứng với lạm phát và

CPI. Giai đoạn cuối năm 2011, đầu năm 2012, lãi suất cho vay tăng đỉnh điểm lên đến

23% vào tháng 10 năm 2011. Tuy nhiên, nhờ các biện pháp quản lý của Chính phủ

nhằm kiềm chế lạm phát và CPI, các loại lãi suất lần lƣợt giảm và dần ổn định trở lại.

Tính đến cuối tháng 10 năm 2013, mặt bằng lãi suất huy động, cho vay và cả lãi suất

liên ngân hàng giảm mạnh xuống mức thấp ngang với thời điểm năm 2006, trƣớc vòng

xoáy bất ổn kinh tế vĩ mô mà Việt Nam đã vƣớng phải sau đó (Tƣ Hoàng, 2013)[34].

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ Ngân hàng nhà nƣớc Việt Nam (www.sbv.gov.vn),

laisuat.vn, Diễn đàn doanh nghiệp (2013)[6].

Biểu đồ 2.7 – Biểu đồ lãi suất cơ bản, lãi suất tái chiết khấu, lãi suất tái cấp vốn, lãi suất

huy động thời hạn 12 tháng và lãi suất cho vay sản xuất

Tuy nhiên, sự ổn định của lãi suất vẫn chƣa mang tính bền vững. Từ giữa năm

2013 đến nay, cuộc đua lãi suất huy động đã sôi động hơn cả bề nổi lẫn âm thầm, kín

đáo giữa các ngân hàng với hình thức lãi suất thỏa thuận (Thu Hằng, 2013)[31]. Ngoài

ra, các doanh nghiệp và ngƣời dân phản ánh vẫn chƣa hoặc khó tiếp cận đƣợc nguồn

vốn giá rẻ do lãi suất cho vay giảm chậm và điều kiện vay vốn khó khăn.

Đối với lĩnh vực BĐS, gói hỗ trợ lãi suất 30.000 tỷ đồng của Chính phủ để hỗ trợ

thị trƣờng BĐS cho đến nay vẫn chƣa mang lại kết quả đáng kể. Mà lãi suất cho vay

ảnh hƣởng rất lớn đến các công ty đầu tƣ, kinh doanh BĐS bởi vì giá trị đầu tƣ rất lớn

và thời gian đầu tƣ dài hạn nên cần những khoản vay trung và dài hạn. Các doanh

nghiệp xây dựng, địa ốc đang lo ngại khó tiếp cận vốn khi các ngân hàng ngày một thắt

chặt hầu bao với lĩnh vực BĐS (Thanh Thanh Lan, 2013)[30].

Chính vì vậy, theo báo cáo của Bộ Kế hoạch và Đầu tƣ, trong năm 2012, đã có

680 doanh nghiệp với ngành nghề kinh doanh chính là BĐS đã đăng ký giải thể, ngừng

hoạt động, tăng 20% so với năm 2011. Chỉ trong 9 tháng đầu năm 2013, đã có thêm

1.918 doanh nghiệp phải giải thể, ngừng hoạt động, tăng hơn 2,8 lần so với năm 2012

(Hà Nguyễn, 2013)[11]. Nhƣ vậy, các doanh nghiệp BĐS vẫn chƣa vƣợt qua đƣợc giai

đoạn khó khăn hiện nay. Ngoài ra, có hơn 70% doanh nghiệp BĐS khó có khả năng

thực hiện các dự án lớn nếu không có sự hỗ trợ của ngân hàng.

2.3.1.2. Yếu tố chính phủ và chính trị

Nhƣ đã đề cập ở trên, BĐS chịu sự chi phối mạnh mẽ của pháp luật và chính sách

của Nhà nƣớc, cụ thể nhƣ sau:

Yếu tố chính trị

Sự ổn định về chính trị, môi trƣờng sống an toàn, an ninh vẫn là cơ sở để có thể

phát triển kinh tế. Theo báo cáo Khảo sát Triển vọng kinh doanh ASEAN 2012/2013

của Phòng Thƣơng mại Mỹ tại Singapore (AMCHAM, 2012)[43], sức mạnh chính của

Việt Nam là môi trƣờng chính trị ổn định, an ninh và có hệ thống chính trị cũng nhƣ

chính phủ ổn định.

Yếu tố thủ tục hành chính, pháp luật

Tổ chức hợp tác và Phát triển kinh tế (OECD) đánh giá cao nỗ lực của chính phủ

Việt Nam trong việc cải cách về thủ tục hành chính và thành tựu đạt đƣợc trong những

năm vừa qua. Tuy nhiên, OECD khuyến nghị Việt Nam cần đẩy mạnh hơn nữa việc cải

cách để tiếp tục tháo gỡ khó khăn cho doanh nghiệp cũng nhƣ ngƣời dân (Nhân Dân

điện tử, 2013)[21].

Theo kết quả điều tra của VCCI, doanh nghiệp thƣờng gặp khó khăn phiền hà

nhất trong các thủ tục về xây dựng, đất đai – tài nguyên môi trƣờng, đăng ký kinh

doanh và thuế. Các vấn đề này đều liên quan đến lĩnh vực kinh doanh BĐS. Ngoài ra,

các thủ tục hành chính trong việc thực hiện dự án đầu tƣ còn chồng chéo, phức tạp,

không thống nhất nên khó thực hiện, doanh nghiệp không tiên liệu đƣợc mất bao nhiêu

thời gian để giải quyết hồ sơ. Một nhà đầu tƣ từ khi có ý định đầu tƣ dự án đến khi xây

dựng công trình phải trải qua một quy trình gồm một loạt thủ tục hành chính, thời gian

làm thủ tục phải tính bằng năm, thông thƣờng là từ 2 đến 3 năm.

Mặc dù hệ thống pháp luật hiện nay đã có đầy đủ các văn bản quy phạm pháp

luật cho hoạt động đầu tƣ, sản xuất, kinh doanh, trong đó có kinh doanh BĐS nhƣ Luật

Đất đai, Luật Xây dựng, Luật Nhà ở, Luật Kinh doanh BĐS… nhƣng các văn bản

hƣớng dẫn dƣới luật thì chƣa đầy đủ và mâu thuẫn lẫn nhau khiến cho các doanh nghiệp

BĐS bối rối, loay hoay giữa một loạt quy định.

Vì vậy, thủ tục hành chính rƣờm rà, văn bản pháp luật chồng chéo và sự phối hợp

thiếu chặt chẽ, đồng bộ giữa các cơ quan chức năng không chỉ làm tăng chi phí của

doanh nghiệp kinh doanh BĐS mà còn lỡ mất thời cơ kinh doanh và cơ hội đầu tƣ của

doanh nghiệp.

Yếu tố thuế

Các chính sách thuế liên quan đến BĐS thƣờng xuyên thay đổi. Điều này gây

khó khăn rất lớn cho doanh nghiệp và ảnh hƣởng trực tiếp đến thị trƣờng BĐS.

Nhƣ các quy định về lệ phí trƣớc bạ, thuế thu nhập khi chuyển quyền sử dụng

đất, nhà, chuyển nhƣợng hợp đồng mua bán nhà ở hình thành trong tƣơng lai… đã ảnh

hƣởng rất lớn đến thị trƣờng thứ cấp BĐS, những nhà đầu tƣ cá nhân kinh doanh BĐS

để kiếm lời. Tuy nhiên, cũng đã có một số chính sách thuế hỗ trợ doanh nghiệp BĐS,

nhằm làm tan “tảng băng” trên thị trƣờng BĐS. Nhƣ mới đây nhất có Luật Thuế thu

nhập doanh nghiệp sửa đổi, áp dụng từ ngày 1/7/2013, thông tƣ hƣớng dẫn thực hiện ƣu

đãi thuế thu nhập doanh nghiệp và thuế VAT.

2.3.1.3. Yếu tố xã hội

Ngày 1/11/2013, dân số Việt Nam đã đạt 90 triệu ngƣời, đứng thứ 14 trên thế

giới và thứ 8 ở Châu Á. Việt Nam đang đạt cơ cấu “dân số vàng” kể từ năm 2007 và có

thể kéo dài từ 30 đến 35 năm. Hơn 62 triệu ngƣời (69% dân số) trong độ tuổi lao động

là một nguồn nhân lực khổng lồ cho công cuộc xây dựng và phát triển đất nƣớc.

Ngoài ra, trong xu thế phát triển hiện nay, cùng với những vận động và biến đổi

của xã hội, gia đình hạt nhân là xu hƣớng lựa chọn phổ biến không chỉ với giới trẻ.

Không những vậy, xã hội hiện nay đang hình thành xu hƣớng ra ở riêng, sống tự lập của

các thanh niên đang học đại học hoặc vừa mới đi làm.

Từ những phân tích trên, tác giả có thể khẳng định nhu cầu về nhà ở, đặc biệt là ở

Tp.HCM là ngày càng lớn nhằm đáp ứng cho các gia đình hạt nhân và những thanh niên

muốn sống tự lập. Ngoài ra, tác giả còn nhìn thấy xu hƣớng khách hàng trong lĩnh vực

BĐS ngày càng trẻ hóa. Ông Richard Leech, Giám đốc điều hành CBRE Việt Nam

nhận định: “Thị trƣờng BĐS đang chứng kiến một xu hƣớng mới” (Phan Hùng,

2013)[22].

2.3.1.4. Yếu tố công nghệ và kỹ thuật

Yếu tố công nghệ và kỹ thuật tác động đến hoạt động marketing trong lĩnh vực

BĐS có thể kể đến hai yếu tố chính: công nghệ - kỹ thuật mới trong xây dựng công

trình và sự phát triển của công nghệ thông tin.

Mặc dù công nghệ - kỹ thuật trong xây dựng không phát triển nhanh nhƣ những

ngành kỹ thuật khác nhƣng nó cũng giúp cho các nhà đầu tƣ giảm đƣợc chi phí xây

dựng tính trên một đơn vị diện tích sàn nhà ở. Từ đó giá thành công trình và giá bán sản

phẩm BĐS cũng giảm xuống. Vì thế, ngày càng có nhiều đối tƣợng khách hàng có khả

năng mua sản phẩm căn hộ. Ngoài ra, khách hàng cũng ngày càng quan tâm đến các

yếu tố kỹ thuật, hệ thống của tòa nhà nhƣ hệ thống PCCC, hệ thống camera an ninh,

thang máy…

Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin tác động đến tất cả các lĩnh

vực đời sống xã hội. Hoạt động marketing cũng có những chuyển biến trong nền kinh tế

số (Jain và cộng sự, 2002)[15]. Khách hàng có thể tìm thấy thông tin về các dự án BĐS

đang triển khai một cách dễ dàng nhờ Internet. Doanh nghiệp BĐS cũng hƣởng lợi từ

công nghệ thông tin, khi dễ tiếp cận với khách hàng hơn, nhờ đó nắm bắt và đáp ứng

nhu cầu của khách hàng một cách hiệu quả hơn. Ngoài ra, trong nền kinh tế số hiện nay,

các doanh nghiệp ngày càng tập trung vào khách hàng và năng lực cốt lõi của mình,

thuê đơn vị bên ngoài thực hiện các hoạt động khác mà doanh nghiệp không có lợi thế

về chi phí.

2.3.2. Các yếu tố thuộc môi trƣờng vi mô

2.3.2.1. Đối thủ cạnh tranh

Ban lãnh đạo công ty SCREC xác định trong những năm tới tập trung mọi nguồn

lực để thực hiện và khai thác hiệu quả dự án Khu dân cƣ phƣờng Phú Mỹ - Quận 7. Do

vậy, đối thủ cạnh tranh trực tiếp với SCREC đƣợc xác định là những chủ đầu tƣ các dự

án liền kề với dự án của công ty. Cụ thể là các công ty sau:

- Công ty CP Vạn Phát Hƣng với dự án liền kề là Khu dân cƣ, khu căn hộ Phú Mỹ

và Khu phức hợp La Casa.

- Công ty TNHH MTV dịch vụ công ích quận 4 liên kết với Công Ty Cổ Phần Địa

Ốc Sài Gòn Thƣơng Tín (SACOMREAL) triển khai dự án Khu căn hộ cao cấp

Belleza.

Xem thêm một số thông tin về hai đối thủ cạnh tranh tại Phụ lục 8.

Một số đặc điểm về marketing của hai đối thủ cạnh tranh chính:

- Cả hai đối thủ cạnh tranh đều tập trung vào phân khúc sản phẩm cấp trung với

thiết kế ấn tƣợng bởi các công ty nổi tiếng từ Singapore và Tây Ban Nha. Thiết kế đã

chỉnh sửa và thay đổi nhiều so với ý tƣởng thiết kế ban đầu cho phù hợp nhu cầu tiện

ích cũng nhƣ năng lực tài chính của khách hàng. Ngoài ra, Vạn Phát Hƣng còn có chính

sách bán căn hộ thô cho khách hàng, sau khi bàn giao, khách hàng hoàn toàn có thể

hoàn thiện căn hộ theo nhu cầu của mình.

- Chính sách giá hai dự án cũng thay đổi khi định giá thấp hơn so với ý định ban

đầu dự định dành cho khách hàng có thu nhập cao, có ƣớc muốn sống trong căn hộ hiện đại, rộng rãi, sang trọng. Vì thế diện tích căn hộ đã giảm xuống từ 80 đến 190m2, tập

trung nhiều ở căn hộ có diện tích nhỏ. Giá mở bán của chủ đầu tƣ đều trên 20 triệu đồng/m2 nhƣng hiện nay có một số nhà đầu tƣ thứ cấp rao bán căn hộ thuộc dự án La Casa chỉ từ 18,5 triệu đồng/m2.

- Hai dự án đều trực tiếp phân phối qua sàn giao dịch BĐS và đại lý trung gian của

chủ đầu tƣ. Vạn Phát Hƣng hiện có 3 sàn giao dịch tại Tp.HCM, ngoài ra còn có ở Bình

Dƣơng, Vũng Tàu và Hà Nội. Sacomreal thì chỉ có 2 sàn giao dịch ở Tp.HCM. Ngoài

ra, chính sách phân phối của hai đối thủ cạnh tranh đối với hai dự án với xấp xỉ hơn

1.000 căn hộ là chia thành nhiều giai đoạn mở bán. Sau khi bán và bàn giao xong một

giai đoạn, chủ đầu tƣ mới tiếp tục đầu tƣ giai đoạn kế tiếp.

- Về chính sách chiêu thị, khi mở bán, cả hai đối thủ cạnh tranh đều tổ chức thành

sự kiện với những gói khuyến mãi và ƣu đãi hấp dẫn. Khách hàng khi mua căn hộ thuộc

dự án La Casa đƣợc chiết khấu 15-30% tùy theo thời gian thanh toán từ 0-3 năm. Đối

với Belleza của Sacomreal, ngoài mức ƣu đãi 4%-20%, khách hàng còn đƣợc nghỉ

dƣỡng tại Đà Lạt, bốc thăm trúng thƣởng với giá trị lớn nhƣ xe SH, đƣợc tặng nội thất

và điện máy, thẻ Visa Sacombank tài khoản trị giá 40.

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Sau khi các chuyên gia (Phụ lục 9) đánh giá các yếu tố tác động đến khả năng

cạnh tranh của SCREC so với các đối thủ cạnh tranh chính (Phụ lục 10), tác giả tổng

hợp đƣợc ma trận hình ảnh cạnh tranh của SCREC.

Tổng điểm quan trọng của SCREC là 2,64, tức là cao hơn mức điểm trung bình

và cao hơn điểm khả năng cạnh tranh của Công ty TNHH MTV dịch vụ công ích quận

4 liên kết với Sacomreal nhƣng thấp hơn so với Công ty CP Vạn Phát Hƣng. Điểm quan

trọng cao nhất của SCREC là chất lƣợng sản phẩm, kế đến là thƣơng hiệu, uy tín của

công ty, trong khi thấp nhất là sản phẩm đa dạng và hệ thống thông tin BĐS. Vạn Phát

Hƣng đƣợc xác định là một đối thủ cạnh tranh đáng lo ngại của SCREC.

Bảng 2.3 – Ma trận hình ảnh cạnh tranh của SCREC

SCREC Công ích Q.4 S Các yếu tố cạnh tranh Mức Vạn Phát

độ Hƣng & Sacomreal T

quan T Phân Điểm Phân Điểm Phân Điểm trọng loại quan loại quan loại quan

trọng trọng trọng

1 Chất lƣợng sản phẩm 0,17 4 0,68 3 0,51 3 0,51

2 Sản phẩm đa dạng 0,11 2 0,22 3 0,33 3 0,33

0,14 3 0,41 2 0,27 2 0,27 3 Khả năng phát triển

thị trƣờng

0,16 3 0,48 2 0,32 3 0,48 4 Thƣơng hiệu, uy tín của

doanh nghiệp

5 Năng lực tài chính 0,13 2 0,27 3 0,40 3 0,40

6 Nguồn nhân lực 0,17 2 0,34 2 0,34 3 0,51

7 Hệ thống thông tin BĐS 0,12 2 0,24 2 0,24 2 0,24

1,00 2,42 2,64 2,74

2.3.2.2. Khách hàng

Nhƣ đã phân tích ở trên, khách hàng khi mua sản phẩm BĐS quan tâm trƣớc nhất

là yếu tố giá, sau đó đến chất lƣợng sản phẩm, chính sách chiêu thị và cuối cùng là

chính sách phân phối (Phụ lục 13 – mục 1.10). Độ tuổi của khách hàng mua sản phẩm

BĐS theo ý kiến của các chuyên gia cũng nhƣ kết quả khảo sát từ khách hàng của

SCREC (Phụ lục 13 – mục 2.6) ngày càng trẻ hơn. Mục đích mua sản phẩm BĐS của

khách hàng để ở cũng chiếm đa số (Phụ lục 13 – mục 2.1), tuy nhiên vẫn còn một lƣợng

khách hàng mua sản phẩm BĐS nhƣ là một hình thức đầu tƣ, kinh doanh (Tăng Triển,

2013)[29]. Tiếp đến, nhu cầu của khách hàng cũng thay đổi khi căn hộ có diện tích nhỏ hơn 100m2, giá trị căn hộ dƣới 2 tỷ đồng có thanh khoản cao. Khách hàng ngày càng đòi hỏi sản phẩm đa dạng hơn, đặc biệt xu hƣớng khách hàng mua sản phẩm thô, sau đó

thiết kế và thi công nội thất theo ý thích của từng khách hàng đang dần phổ biến. Về

kênh thông tin tìm hiểu về sản phẩm BĐS, khách hàng vẫn chủ yếu dựa và sự giới thiệu

của các công ty môi giới, kế đến là tin tƣởng vào sự giới thiệu của bạn bè, ngƣời thân

nhất và qua mạng Internet (Phụ lục 13 – mục 1.3), tỷ lệ khách hàng tìm hiểu thông tin

qua Internet đang tăng dần.

Ngoài ra, theo một khảo sát của Savills năm 2012 về nhu cầu mua căn hộ tại Việt

Nam, có đến 19% số ngƣời trả lời quan tâm mua loại hình sản phẩm này. Ngoài ra, trái

với dự đoán của nhiều chuyên gia khi cho rằng xu hƣớng thích căn hộ nhỏ, diện tích dƣới 60m2 sẽ tăng, đa số khách hàng đƣợc hỏi thích loại căn hộ từ 70-80m2 nhƣng mong muốn chi phí giảm đi chỉ còn khoảng từ 1-2 tỷ đồng/căn hộ, giống với nhận định

trên của tác giả.

Tóm lại, thị hiếu của khách hàng khi mua sản phẩm BĐS đang có xu hƣớng thay

đổi trong vài năm gần đây và tiếp tục thay đổi trong tƣơng lai. Do đó, tìm hiểu và hiểu

rõ nhu cầu và thị hiếu của khách hàng là điều kiện tiên quyết để dẫn đến những chính

sách marketing thành công (Phan Hùng, 2013)[22] cho các doanh nghiệp BĐS.

2.3.2.3. Nhà cung cấp

Nhà cung cấp đối với hoạt động marketing trong lĩnh vực BĐS chính là những

công ty chuyên tƣ vấn marketing, môi giới và phân phối sản phẩm BĐS. Những năm

trƣớc cơn sốt BĐS (2006), các hoạt động này mới xuất hiện và chủ yếu do các công ty

nƣớc ngoài đảm trách nhƣ CBRE, Savills, Cushman & Wakefield, Colliers

International. Các chủ đầu tƣ dự án BĐS tin tƣởng vào tính chuyên nghiệp và xem các

công ty trên là những lựa chọn hàng đầu khi cần tƣ vấn về giải pháp marketing, môi

giới và phân phối sản phẩm của mình. Điển hình nhƣ đầu năm 2006, SCREC đã ký hợp

đồng với VinaCapital (công ty mẹ của CBRE) để cung cấp dịch vụ tƣ vấn về tiếp thị và

kinh doanh cho dự án Cao ốc SCREC. Khi thị trƣờng BĐS tăng trƣởng nóng (2007 –

2008), hàng loạt các công ty tƣ vấn, môi giới BĐS ra đời. Tuy nhiên, kể từ khi thị trƣờng BĐS tuột dốc, rơi vào khủng hoảng, hàng loạt các công ty tƣ vấn BĐS phải phá

sản hay ngừng hoạt động. Cuộc khủng hoảng đã thanh lọc bớt các công ty yếu kém và từ đó, nổi lên một số công ty trong nƣớc vẫn hoạt động tốt trong lĩnh vực này nhƣ Hƣng Thịnh Land, Đất Xanh, Sacomreal… Đây cũng là xu hƣớng chung khi các chủ đầu tƣ tận dụng đƣợc năng lực cốt lõi của các công ty tƣ vấn, môi giới BĐS. Các công ty trong và ngoài nƣớc này hiện nay đều không bỏ qua phân khúc phân phối sản phẩm BĐS giá rẻ và trung bình do phân khúc này chiếm đến 70% thị trƣờng BĐS sơ cấp (Ngọc Sơn, 2013).

Ngoài ra, các chủ đầu tƣ hiện nay đang dần chuyển hoạt động quản lý tòa nhà chung cƣ sang các công ty chuyên nghiệp. Điều này giúp chủ đầu tƣ thực hiện chính sách hậu mãi đƣợc tốt hơn và tập trung vào việc triển khai đầu tƣ và kinh doanh dự án.

2.3.2.4. Đối thủ tiềm ẩn

Mặc dù đã có rất nhiều doanh nghiệp kinh doanh BĐS phá sản hoặc ngừng hoạt

động sau cơn khủng hoảng thị trƣờng BĐS 2012 – 2013 (Hà Nguyễn, 2013)[11] nhƣng

tính đến tháng 10 năm 2013, Tp.HCM vẫn có hơn 4.200 doanh nghiệp đăng ký kinh doanh trên lĩnh vực BĐS (Đình Quân, 2013). Theo quy hoạch tổng thể phát triển kinh tế

- xã hội Tp.HCM phê duyệt năm 2013, quy mô dân số đến năm 2015 đạt 8,2 triệu

ngƣời, năm 2020 đạt 9,2 triệu ngƣời, tốc độ đô thị hóa năm 2020 đạt 90% với mô hình

phát triển thành phố tập trung – đa cực. Ngoài ra, tốc độ tăng trƣởng GDP khu vực công

nghiệp – xây dựng của Tp.HCM từ nay đến năm 2025 đƣợc dự báo trên 8%/năm. Chính

vì vậy, mặc dù đặc điểm của thị trƣờng BĐS có rào cản gia nhập và rút lui ngành khá

lớn (mục 1.2.4), nhƣng tính hấp dẫn của thị trƣờng BĐS Việt Nam nói chung và

Tp.HCM nói riêng vẫn rất cao, do đó các chuyên gia dự đoán số lƣợng doanh nghiệp

kinh doanh BĐS sẽ tăng trong thời gian tới.

Theo dự thảo Luật Kinh doanh BĐS sửa đổi, phạm vi hoạt động kinh doanh BĐS

của tổ chức, cá nhân nƣớc ngoài, ngƣời Việt Nam định cƣ ở nƣớc ngoài sẽ đƣợc quy

định theo hƣớng cởi mở hơn. Vì vậy, lĩnh vực kinh doanh BĐS đang thu hút sự quan

tâm của các nhà đầu tƣ nƣớc ngoài. Trong 8 tháng đầu năm 2013, lĩnh vực kinh doanh

BĐS đứng thứ hai về thu hút vốn FDI với tổng vốn đầu tƣ đăng ký cấp mới và tăng

thêm là 588,11 triệu USD, đặc biệt từ các công ty thuộc châu Á nhƣ Nhật Bản. Tính đến

nay, cả nƣớc có 400 dự án BĐS có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài với tổng vốn đăng ký trên

48,23 tỷ USD. Đây là tín hiệu vui cho thị trƣờng BĐS Việt Nam nhƣng lại là nguy cơ

rất lớn cho các công ty kinh doanh BĐS trong nƣớc khi các nhà đầu tƣ nƣớc ngoài có

nhiều ƣu thế về kinh nghiệm phát triển những dự án lớn, tiềm lực về tài chính mạnh.

2.3.2.5. Sản phẩm thay thế

Sản phẩm BĐS ngoài sản phẩm căn hộ chung cƣ còn có các loại hình nhƣ nhà liên kế, biệt thự. Các loại hình sản phẩm BĐS này đều có trong quy hoạch Khu dân cƣ Phƣờng Phú Mỹ của công ty SCREC. Do sản phẩm BĐS có tính cố định về vị trí địa lý, địa điểm và không có khả năng di dời nên khách hàng ngoài việc có thể lựa chọn các sản phẩm trong một vùng, khu vực (nhƣ quận 7) còn có thể chọn mua ở các khu vực khác. Riêng đối với sản phẩm căn hộ chung cƣ ở quận 7 với mức giá SCREC dự tính khoảng trên dƣới 20 triệu đồng/m2 thì khách hàng có thể chọn sản phẩm thay thế là mua

đất xây nhà ở các quận ven với mức giá và diện tích tƣơng đƣơng. Ngoài ra, do khách hàng hiện nay vẫn chƣa hài lòng bởi một số vấn đề bất tiện phát sinh khi ở căn hộ so với ở nhà liền kề nên nhìn chung khách hàng vẫn thích mua nhà liền kề hơn.

Tuy nhiên, diện tích đất của Tp.HCM là có giới hạn và khách hàng vẫn thích

sống ở các quận gần trung tâm thành phố nên mối đe dọa từ sản phẩm thay thế đối với

sản phẩm căn hộ chung cƣ là không đáng kể. Minh chứng rõ ràng là số lƣợng giao dịch

sản phẩm căn hộ ở các quận trung tâm thành phố nhƣ quận 7, quận 2 vẫn tăng đều và chiếm tỷ lệ cao so với các quận khác (biểu đồ 2.4).

Ngoài ra, đối với các khách hàng mua sản phẩm BĐS để đầu tƣ, kinh doanh thì

sản phẩm thay thế của họ có thể là vàng, ngoại tệ và chứng khoán. Theo phân tích mới

nhất của Sài Gòn Đầu Tƣ (2013)[26] vào tháng 10, ngoài kênh an toàn hiện nay là gửi

tiết kiệm, các nhà đầu tƣ rất quan tâm đến thị trƣờng BĐS do giá nhà ở Tp.HCM đã giảm khá sâu. Đây là cơ hội để đầu tƣ để cho thuê, sau đó giá căn hộ phục hồi sẽ bán

kiếm lời.

2.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trƣờng bên ngoài

Sau khi phân tích các yếu tố riêng biệt của môi trƣờng vĩ mô và vi mô, tác giả

tiến hành xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trƣờng bên ngoài (Phụ lục 11) để

tìm ra các yếu tố chủ yếu đem lại cơ hội và nguy cơ của môi trƣờng tác động đến hoạt

động marketing của SCREC. Kết quả nhƣ sau:

Bảng 2.4 – Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Yếu tố bên ngoài chủ yếu Phân loại

Mức quan trọng Số điểm quan trọng

0,09 4 0,36 1.Thị trƣờng BĐS Tp.HCM phục hồi và hấp dẫn, đặc biệt là ở Quận 7

2.Giá BĐS đã chạm đáy 0,07 2 0,14

0,10 3 0,30 3.Lãi suất cho vay sản xuất sẽ đƣợc giữ ổn định

0,10 2 0,20

4.Nhà đầu tƣ nƣớc ngoài đƣợc mở rộng phạm vi hoạt động trong lĩnh vực đầu tƣ, kinh doanh BĐS

0,09 3 0,27 5.Số căn hộ tồn kho và xây dựng dở dang ở Tp.HCM vẫn còn rất lớn

0,09 3 0,27 6.Các thủ tục hành chính còn gây nhiều khó khăn cho doanh nghiệp BĐS

Yếu tố bên ngoài chủ yếu Phân loại

Mức quan trọng Số điểm quan trọng

0,11 3 0,33

7.Nhu cầu về nhà ở ngày càng tăng, nhất là ở phân khúc bình dân và trung cấp

0,09 2 0,18 8.Thị hiếu và nhu cầu của khách hàng đang có nhiều thay đổi

0,07 2 0,14

9.Internet giúp doanh nghiệp và khách hàng có thể trao đổi thông tin với nhau dễ dàng

0,10 3 0,30 10.Đối thủ cạnh tranh trực tiếp có tiềm lực mạnh

0,09 3 0,27

11.Có nhiều công ty tƣ vấn marketing, môi giới, phân phối và quản lý sản phẩm BĐS chuyên nghiệp

2,76 TỔNG CỘNG 1,00

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Với tổng số điểm quan trọng của các yếu tố bên ngoài tác động đến hoạt động

marketing là 2,76, tác giả kết luận mức độ phản ứng của công ty SCREC để tận dụng

các cơ hội hiện có và hạn chế những nguy cơ từ các mối đe dọa bên ngoài ở mức trung

bình. Các chuyên gia đánh giá cao đối với việc đón đầu cơ hội thị trƣờng BĐS Tp.HCM

phục hồi cũng nhƣ đáp ứng nhu cầu BĐS thuộc phân khúc bình dân và trung cấp.

Từ ma trận hình ảnh cạnh tranh (Bảng 2.3) và ma trận đánh giá các yếu tố bên

ngoài – EFE (Bảng 2.4), tác giả rút ra đƣợc các cơ hội và nguy cơ chủ yếu tác động đến

hoạt động marketing của công ty SCREC sau:

Cơ hội:

- Thị trƣờng BĐS Tp.HCM phục hồi và vẫn hấp dẫn, nhất là Quận 7 (O1).

- Giá BĐS đã chạm đáy (O2).

- Lãi suất cho vay sẽ đƣợc giữ ổn định (O3).

- Nhu cầu về nhà ở ngày càng tăng, nhất là phân khúc bình dân và trung cấp (O4).

- Internet giúp công ty và khách hàng có thể trao đổi thông tin dễ dàng (O5).

- Có nhiều công ty tƣ vấn marketing, môi giới, phân phối và quản lý sản phẩm BĐS

chuyên nghiệp (O6).

Nguy cơ:

- Nhà đầu tƣ nƣớc ngoài đƣợc mở rộng phạm vi hoạt động trong lĩnh vực đầu tƣ,

kinh doanh BĐS (T1).

- Số căn hộ tồn kho và xây dựng dở dang ở Tp.HCM vẫn còn rất lớn (T2).

- Các thủ tục hành chính còn gây nhiều khó khăn cho doanh nghiệp BĐS (T3).

- Thị hiếu và nhu cầu của khách hàng đang có nhiều thay đổi (T4).

- Đối thủ cạnh tranh trực tiếp có tiềm lực mạnh (T5).

Tóm tắt chƣơng 2: Chƣơng hai giới thiệu tổng quát về công ty SCREC, tác giả tập

trung vào phân tích thực trạng hoạt động marketing của SCREC thông qua khảo sát ý

kiến đánh giá của khách hàng về hoạt động marketing của công ty. Ngoài ra, tác giả đã

phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài tác động đến hoạt động marketing của

SCREC, phỏng vấn ý kiến của các chuyên gia để xây dựng các ma trận đánh giá nội bộ

(IFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE). Kết

quả phân tích ở chƣơng hai sẽ là cơ sở để tác giả tiếp tục tìm ra những giải pháp hoàn

thiện hoạt động marketing của công ty SCREC ở chƣơng ba.

CHƢƠNG 3

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG MARKETING

CHO SẢN PHẨM BẤT ĐỘNG SẢN CỦA CÔNG TY CỔ

PHẦN ĐẦU TƢ – XÂY DỰNG VÀ KINH DOANH

NHÀ SÀI GÒN

3.1. ĐỊNH HƢỚNG VÀ MỤC TIÊU CỦA SCREC

3.1.1. Định hƣớng phát triển của SCREC từ năm 2014 đến năm 2020

Từ đặc điểm của thị trƣờng BĐS có tính vận động theo chu kỳ (mục 1.2.4) và

thực tế lịch sử phát triển thị trƣờng BĐS Việt Nam, tác giả nhận thấy thị trƣờng BĐS

Việt Nam có tính chu kỳ từ 6 đến 7 năm với ba giai đoạn rõ rệt: giai đoạn đầu từ năm

1993 đến 1999; giai đoạn kế tiếp từ năm 2000 đến năm 2006; giai đoạn ba từ năm 2006

đến nay. Nhận định này cùng với dự đoán của các chuyên gia trong lĩnh vực BĐS nhƣ

đã phân tích ở mục 2.1, năm 2014 sẽ là năm bắt đầu một chu kỳ phát triển mới của thị

trƣờng BĐS Việt Nam nói chung và của Tp.HCM nói riêng. Trƣớc những dự báo này,

công ty SCREC đã đề ra định hƣớng về hoạt động đầu tƣ, kinh doanh BĐS từ năm 2014

đến năm 2020, theo chu kỳ phát triển mới của thị trƣờng BĐS, nhƣ sau:

- Khai thác hiệu quả nguồn quỹ đất từ dự án Khu dân cƣ Phƣờng Phú Mỹ - Quận

7 bằng cách đầu tƣ, kinh doanh có chọn lọc thành nhiều giai đoạn phù hợp với

nhu cầu hấp thụ của thị trƣờng và năng lực của công ty.

- Từng bƣớc tích lũy, nâng cao nguồn lực của công ty để tạo bƣớc phát triển đột

phá, phấn đấu đến năm 2020, SCREC trở thành công ty đầu tƣ, kinh doanh

BĐS hàng đầu của Tổng công ty Địa ốc Sài Gòn và Tp.HCM.

Sứ mạng của SCREC

Cung cấp các sản phẩm và dịch vụ về BĐS nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng

với khẩu hiệu: “Nâng cao chất lượng cuộc sống”.

Triết lý kinh doanh

Tôn trọng đạo đức trong kinh doanh, đảm bảo chất lƣợng sản phẩm là ƣu tiên

hàng đầu, đúng nhƣ cam kết để mỗi sản phẩm đều mang lại niềm vui cho khách hàng và

đóng góp cho sự phát triển của cộng đồng xã hội.

3.1.2. Mục tiêu

Dựa vào định hƣớng và tình hình thực tế của công ty SCREC, hội đồng quản trị

và ban lãnh đạo công ty đã thống nhất đề ra những mục tiêu cụ thể sau:

Mục tiêu dài hạn đến năm 2020:

- Tìm kiếm các đối tác với nhiều hình thức đầu tƣ phù hợp để thi công hoàn

chỉnh toàn bộ hạ tầng khu dân cƣ Phú Mỹ; xây dựng các công trình tiện ích ở

khu vực trung tâm khu dân cƣ, dọc theo trục đƣờng chính Nguyễn Lƣơng

Bằng; đầu tƣ, kinh doanh lần lƣợt đƣợc 3/5 phân khu chung cƣ cao 25 tầng; ƣu

tiên bán khu vực nhà biệt thự và liên kế ở ven sông để thu hồi vốn.

- Duy trì và tăng dần mức tăng trƣởng doanh thu và lợi nhuận ở mức tối thiểu

30%/năm trong 7 năm tới.

- Cơ cấu lại bộ máy tổ chức quản lý của công ty cho phù hợp với yêu cầu phát

triển theo hƣớng tinh gọn và chuyên nghiệp; tăng cƣờng năng lực quản lý dự

án và thi công công trình để đáp ứng kịp yêu cầu tiến độ và chất lƣợng sản

phẩm; áp dụng; áp dụng công nghệ thông tin vào quản lý và giao tiếp với

khách hàng.

Mục tiêu trong năm 2014:

- Giải quyết dứt điểm việc đền bù, giải tỏa cho các hộ còn lại trong dự án Khu

dân cƣ Phú Mỹ - Quận 7.

- Hoàn tất các thủ tục đầu tƣ để triển khai thi công ngay một block chung cƣ đầu

tiên thuộc dự án trong năm 2014.

- Tiếp tục tìm kiếm đối tác phù hợp để hợp tác đầu tƣ lâu dài.

- Tiếp tục triển khai đề án tái cấu trúc và cải tổ bộ máy tổ chức quản lý của công

ty để đáp ứng yêu cầu phát triển trong giai đoạn 2014-2020.

3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG MARKETING CHO SẢN PHẨM

BẤT ĐỘNG SẢN CỦA CÔNG TY

3.2.1. Hình thành giải pháp qua phân tích SWOT

Từ các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đã phân tích ở chƣơng 2, tác giả

xây dựng ma trận SWOT để đề ra các giải pháp.

Bảng 3.1 – Ma trận SWOT

O – Những cơ hội

T – Những nguy cơ

1. Thị trƣờng BĐS

1. Nhà đầu tƣ nƣớc ngoài

Tp.HCM phục hồi và vẫn đƣợc mở rộng phạm vi hoạt

hấp dẫn, nhất là Quận 7 động trong lĩnh vực đầu tƣ,

2. Giá BĐS đã chạm đáy

2. Số căn hộ tồn kho và xây

kinh doanh BĐS

3. Lãi suất cho vay sẽ đƣợc

dựng dở dang ở Tp.HCM giữ ổn định

4. Nhu cầu về nhà ở ngày

vẫn còn rất lớn

3. Các thủ tục hành chính càng tăng, nhất là phân

còn gây nhiều khó khăn khúc bình dân và trung cấp

5. Internet giúp công ty và

cho doanh nghiệp BĐS

4. Thị hiếu và nhu cầu của khách hàng có thể trao đổi

khách hàng đang có nhiều thông tin dễ dàng

5. Đối thủ cạnh tranh trực

thay đổi 6. Có nhiều công ty tƣ vấn

marketing, môi giới, phân

tiếp có tiềm lực mạnh phối và quản lý sản phẩm

BĐS chuyên nghiệp

S – Những điểm mạnh

Các giải pháp SO

Các giải pháp ST

- S1, S2, S4 + O1, O2, O4:

- S4 + T1: Hợp tác đầu tư với

1. Chất lƣợng sản phẩm

Thực hiện chính sách sản

các nhà đầu tư khác, đặc biệt

2. Sản phẩm đa dạng,

phẩm đạt chất lượng cao nhất

là nhà đầu tư nước ngoài.

trong phân khúc.

- S1, S5 + T5: Phát huy năng

phong phú

- S3 + O6: Thực hiện chính

lực cốt lõi, tăng cường năng

3. Có quan hệ tốt với đối

sách phân phối gián tiếp.

lực cạnh tranh của công ty.

tác phân phối, tiếp thị

4. Có quỹ đất lớn, vị trí

tiềm năng ở quận 7, đã

hoàn tất các thủ tục hành

chính

5. Chủ động kiểm soát

đƣợc chi phí, chất lƣợng và

tiến độ xây dựng công trình

W – Những điểm yếu

Các giải pháp WO

Các giải pháp WT

- W1, W3, W5, W6, W7 +

- W1 + T2, T4: Đầu tư cho

1. Không nghiên cứu thị

O6: Thu thập thông tin thị trường từ đối tác.

hoạt động nghiên cứu thị trường.

- W2, W7, W8 + O5: Xây

- W3 + T4: Đa dạng hóa sản

trƣờng, công tác phân khúc

phẩm BĐS.

thị trƣờng, lựa chọn thị trƣờng mục tiêu và định vị

dựng hệ thống quản lý quan hệ khách hàng (CRM).

- W4, W10 + T5: Quản lý và

nâng cao nguồn lực nội bộ.

sản phẩm chƣa tốt

- W4 + O1: Thực hiện chính sách phân phối trực tiếp.

2. Chƣa thu thập và khai thác hữu hiệu nguồn thông

- W6 + O4: Chủ động xây

tin từ khách hàng, chƣa có

dựng chính sách giá.

cơ chế truyền đạt và phản

- W6 + O6: Chính sách giá

hồi thông tin giữa khách

dựa theo đề nghị của đối tác.

hàng và công ty

3. Sản phẩm chƣa phù hợp

- W9 + O4, O5: Tăng cường hoạt động chiêu thị của công

với nhu cầu của khách hàng

ty.

4. Nhân viên kinh doanh

chƣa chuyên nghiệp

- W9 + O4, O6: Để hoạt động chiêu thị cho đối tác thực

5. Tiện ích kèm theo sản

hiện.

- W10 + O3: Nâng cao năng

phẩm

lực tài chính của công ty.

6. Chính sách định giá sản

phẩm

7. Chính sách hậu mãi

8. Chính sách chăm sóc

khách hàng

9. Quảng cáo về công ty và

dự án

10. Năng lực tài chính của

công ty

Nguồn: Tác giả tổng hợp

3.2.2. Kết hợp các giải pháp theo nhóm

Từ các giải pháp trong ma trận SWOT, tác giả kết hợp lại theo từng nhóm sau:

+ Giải pháp về thông tin thị trƣờng: có 2 phƣơng án

- Phƣơng án 1: Thu thập thông tin từ đối tác (kết hợp điểm yếu W1, W3, W5,

W6, W7 và cơ hội O6).

- Hoặc phƣơng án 2: Đầu tƣ cho hoạt động nghiên cứu thị trƣờng (kết hợp điểm

yếu W1 và nguy cơ T2, T4).

+ Giải pháp về chính sách sản phẩm: có 2 phƣơng án

- Phƣơng án 1: Thực hiện chính sách sản phẩm đạt chất lƣợng cao nhất trong

phân khúc (kết hợp điểm mạnh S1, S2, S4 và cơ hội O1, O2, O4).

- Hoặc phƣơng án 2: Đa dạng hóa sản phẩm BĐS (kết hợp điểm yếu W3 và nguy

cơ T4).

+ Giải pháp về chính sách giá: có 2 phƣơng án

- Phƣơng án 1: Chủ động xây dựng chính sách giá (kết hợp điểm yếu W6 và cơ

hội O4).

- Phƣơng án 2: Chính sách giá dựa theo đề nghị của đối tác (kết hợp điểm yếu

W6 và cơ hội O6).

+ Giải pháp về chính sách phân phối: có 2 phƣơng án

- Phƣơng án 1: Thực hiện chính sách phân phối trực tiếp (kết hợp điểm yếu W4

và cơ hội O1).

- Phƣơng án 2: Thực hiện chính sách phân phối gián tiếp (kết hợp điểm mạnh S3

và cơ hội O6).

+ Giải pháp về chính sách chiêu thị: có 2 phƣơng án

- Phƣơng án 1: Tăng cƣờng hoạt động chiêu thị của công ty (kết hợp điểm yếu

W9 và cơ hội O4, O5).

- Phƣơng án 2: Để hoạt động chiêu thị cho đối tác thực hiện (kết hợp điểm yếu

W9 và cơ hội O4, O6).

+ Giải pháp về quản lý quan hệ khách hàng: có 1 phƣơng án

- Xây dựng hệ thống quản lý quan hệ khách hàng – CRM (kết hợp điểm yếu W2,

W7, W8 và cơ hội O5).

+ Giải pháp về nguồn lực nội bộ: tác giả tổng hợp 4 giải pháp còn lại trong ma trận

SWOT thành 1 giải pháp chung liên quan đến nguồn lực nội bộ.

- Cải tổ bộ máy quản lý và nâng cao nguồn lực nội bộ (tổng hợp giải pháp từ

S4+T1; W10+O3; S1, S5+ T5; W4, W10+T5).

3.2.3. Lựa chọn giải pháp thông qua ma trận QSPM

Từ các giải pháp trên, tác giả áp dụng công cụ ma trận hoạch định chiến lƣợc có

thể định lƣợng (QSPM) để lựa chọn các phƣơng án ƣu tiên thực hiện trong từng nhóm

giải pháp.

3.2.3.1. Giải pháp về thông tin thị trường

Giải pháp này có 2 phƣơng án: (1) Thu thập thông tin từ đối tác HOẶC (2) Đầu

tƣ cho hoạt động nghiên cứu thị trƣờng. Sau khi xây dựng ma trận QSPM để lựa chọn 2

phƣơng án này (Phụ lục 12, mục 1), tác giả tổng hợp đƣợc kết quả sau:

Bảng 3.2 – Ma trận QSPM – Giải pháp về thông tin thị trƣờng

Các yếu tố quan trọng

Phƣơng án có thể thay thế

Cơ sở của số điểm hấp dẫn

Thu thập

Đầu tƣ hoạt

Phân

thông tin từ đối tác

động nghiên cứu thị trƣờng

loại

AS TAS AS

TAS

1. Các yếu tố bên trong

79

86

Không nghiên cứu thị trƣờng

Chất lƣợng thông tin

4

3

Chƣa thu thập và khai thác hữu hiệu nguồn thông tin từ khách

6

hàng

Chất lƣợng sản phẩm

Biết đƣợc đánh giá

12

8

của khách hàng

Sản phẩm đa dạng, phong phú

9

Sản phẩm chƣa phù hợp với

Nhu cầu của khách

6

8

nhu cầu của khách hàng

hàng

Nhân viên kinh doanh chƣa

Bất lợi

4

6

chuyên nghiệp

Tiện ích kèm theo sản phẩm

Nhu cầu khách hàng

8

6

Chính sách định giá sản phẩm

Lợi thế

6

8

Lợi thế

16

12

Có quan hệ tốt với đối tác phân phối, tiếp thị

Các yếu tố quan trọng

Phƣơng án có thể thay thế

Cơ sở của số điểm hấp dẫn

Đầu tƣ hoạt

Thu thập

Phân

động nghiên cứu thị

thông tin từ đối tác

loại

trƣờng

AS TAS AS

TAS

Nhu cầu khách hàng

Chính sách hậu mãi

6

4

Chính sách chăm sóc khách hàng

Quảng cáo về công ty và dự án

Lợi thế

6

4 2. Các yếu tố bên ngoài

64

Thị

trƣờng BĐS Tp.HCM

8

phục hồi và hấp dẫn, đặc biệt là ở Quận 7

Giá BĐS đã chạm đáy

2

3

6

Lãi suất cho vay sản xuất sẽ đƣợc giữ ổn định

Lợi thế

Nhà đầu tƣ nƣớc ngoài đƣợc mở rộng phạm vi hoạt động

4

2

trong lĩnh vực đầu tƣ, kinh doanh BĐS

Số căn hộ tồn kho và xây dựng dở dang ở Tp.HCM vẫn còn

6

rất lớn

Các thủ tục hành chính còn

3

gây nhiều khó khăn cho doanh nghiệp BĐS

Nhu cầu về nhà ở ngày càng,

Lợi thế

6

9

nhất là ở phân khúc bình dân và trung cấp

Nhu cầu khách hàng

8

6

Thị hiếu và nhu cầu của khách hàng đang có nhiều thay đổi

Các yếu tố quan trọng

Phƣơng án có thể thay thế

Cơ sở của số điểm hấp dẫn

Đầu tƣ hoạt

Thu thập

Phân

động nghiên cứu thị

thông tin từ đối tác

loại

trƣờng

AS TAS AS

TAS

Lợi thế

Internet giúp doanh nghiệp và

6

8

khách hàng có thể trao đổi thông tin với nhau dễ dàng

Lợi thế

9

6

Đối thủ cạnh tranh trực tiếp có tiềm lực mạnh

Lợi thế

tƣ vấn Có nhiều công marketing, môi giới, phân phối

12

9

và quản lý sản phẩm BĐS chuyên nghiệp

Cộng tổng số điểm hấp dẫn

154

143

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Qua phân tích ma trận QSPM – Giải pháp về thông tin thị trƣờng, tổng số điểm

hấp dẫn của phƣơng án (1) thu thập thông tin từ đối tác là 154 điểm, trong khi tổng số

điểm hấp dẫn của phƣơng án (2) đầu tƣ cho hoạt động nghiên cứu thị trƣờng là 143

điểm. Nhƣ vậy, việc thu thập thông tin từ đối tác là phƣơng án hấp dẫn hơn, phù hợp

với công ty SCREC trong giai đoạn hiện nay khi công ty đang tập trung nguồn lực cho

năng lực cốt lõi của mình. Ngoài ra, công ty còn tận dụng đƣợc các mối quan hệ và

nguồn lực từ các đối tác thân thiết của công ty.

3.2.3.2. Giải pháp về chính sách sản phẩm

Giải pháp này có 2 phƣơng án: (1) Thực hiện chính sách sản phẩm đạt chất lƣợng

cao nhất trong phân khúc HOẶC (2) Đa dạng hóa sản phẩm BĐS. Sau khi xây dựng ma

trận QSPM để lựa chọn 2 phƣơng án này (Phụ lục 12, mục 2), tác giả tổng hợp đƣợc kết

quả sau:

Bảng 3.3 – Ma trận QSPM – Giải pháp về chính sách sản phẩm

Các yếu tố quan trọng

Phƣơng án có thể thay thế

Cơ sở của số điểm

hấp dẫn

Chất lƣợng Đa dạng hóa

sản phẩm sản phẩm

Phân

cao nhất BĐS

loại

AS TAS AS

TAS

1. Các yếu tố bên trong

66

69

Không nghiên cứu thị trƣờng

2

3

Bất lợi

Chƣa thu thập và khai thác hữu

Bất lợi

hiệu nguồn thông tin từ khách

4

6

hàng

Chất lƣợng sản phẩm

Lợi thế

8

16

Sản phẩm đa dạng, phong phú

Lợi thế

12

6

Sản phẩm chƣa phù hợp với

Lợi thế

8

6

nhu cầu của khách hàng

Nhân viên kinh doanh chƣa

2

chuyên nghiệp

Tiện ích kèm theo sản phẩm

Lợi thế

4

6

Chính sách định giá sản phẩm

4

Có quan hệ tốt với đối tác

Tận dụng lợi thế

12

8

phân phối, tiếp thị

Chính sách hậu mãi

Sửa chữa sản phẩm

4

6

Chính sách chăm sóc khách

4

hàng

Quảng cáo về công ty và dự án

2 2. Các yếu tố bên ngoài

87

86

Thị

trƣờng BĐS Tp.HCM

Đáp ứng thị trƣờng

phục hồi và hấp dẫn, đặc biệt

16

12

là ở Quận 7

Giá BĐS đã chạm đáy

Lợi thế

8

6 Các yếu tố quan trọng

Phƣơng án có thể thay thế

Cơ sở của số điểm

hấp dẫn

Chất lƣợng Đa dạng

sản phẩm hóa sản

Phân

cao nhất phẩm BĐS

loại

AS TAS AS

TAS

Lãi suất cho vay sản xuất sẽ

6

đƣợc giữ ổn định

Nhà đầu tƣ nƣớc ngoài đƣợc mở rộng phạm vi hoạt động

8

trong lĩnh vực đầu tƣ, kinh doanh BĐS

Lợi thế

Số căn hộ tồn kho và xây dựng

12

9

dở dang ở Tp.HCM vẫn còn rất lớn

Các thủ tục hành chính còn gây nhiều khó khăn cho doanh

3

nghiệp BĐS

Nhu cầu về nhà ở ngày càng tăng, nhất là ở phân khúc bình

Đáp ứng nhu cầu khách hàng

9

12

dân và trung cấp

6

8

Thị hiếu và nhu cầu của khách hàng đang có nhiều thay đổi

Đáp ứng nhu cầu khách hàng

4

Internet giúp doanh nghiệp và khách hàng có thể trao đổi thông tin với nhau dễ dàng

Năng lực cốt lõi

9

12

Đối thủ cạnh tranh trực tiếp có tiềm lực mạnh

Có nhiều công tƣ vấn marketing, môi giới, phân phối

6

và quản lý sản phẩm BĐS chuyên nghiệp

Cộng tổng số điểm hấp dẫn

155

153

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Sau khi khảo sát ý kiến các chuyên gia (Phụ lục 9) để xây dựng ma trận QSPM

cho nhóm giải pháp về chính sách sản phẩm, tác giả tổng kết đƣợc điểm hấp dẫn của

phƣơng án (1) thực hiện chính sách sản phẩm đạt chất lƣợng cao nhất trong phân khúc

là 155, tổng số điểm hấp dẫn cho phƣơng án (2) đa dạng hóa sản phẩm BĐS là 153.

Nhƣ vậy, hai phƣơng án này có giá trị hấp dẫn gần tƣơng đƣơng nhau. Với phƣơng án

1, công ty có thể phát huy đƣợc năng lực cốt lõi của mình, tuy nhiên, để thu hút đƣợc

khách hàng, công ty phải thực hiện phƣơng án 2. Tác giả nhận thấy hai phƣơng án này

cần phải thực hiện đồng bộ với nhau thì mới phát huy đƣợc hết hiệu quả của hoạt động

marketing, phục vụ và đáp ứng đƣợc nhu cầu của khách hàng trong các dự án sắp tới.

3.2.3.3. Giải pháp về chính sách giá

Giải pháp này có 2 phƣơng án: (1) Chủ động xây dựng chính sách giá HOẶC (2)

Chính sách giá dựa theo đề nghị của đối tác. Sau khi xây dựng ma trận QSPM để lựa

chọn 2 phƣơng án này (Phụ lục 12, mục 3), tác giả tổng hợp đƣợc kết quả sau:

Bảng 3.4 – Ma trận QSPM – Giải pháp về chính sách giá

Các yếu tố quan trọng

Phƣơng án có thể thay thế

Cơ sở của số điểm

hấp dẫn

Chủ động

Chính sách giá

chính sách

dựa theo đối

Phân

giá

tác

loại

AS TAS AS

TAS

1. Các yếu tố bên trong

60

68

Không nghiên cứu thị trƣờng

4

2

Lợi thế

Chƣa thu thập và khai thác hữu

hiệu nguồn thông tin từ khách

2

hàng

Chất lƣợng sản phẩm

Tính chủ động

8

16

Sản phẩm đa dạng, phong phú

6

Sản phẩm chƣa phù hợp với

4

nhu cầu của khách hàng

Nhân viên kinh doanh chƣa

4

2

chuyên nghiệp

Tiện ích kèm theo sản phẩm

Tính chủ động

2

6 Các yếu tố quan trọng

Phƣơng án có thể thay thế

Cơ sở của số điểm

hấp dẫn

Chủ động

Chính sách

chính

giá dựa theo

Phân

sách giá

đối tác

loại

AS TAS AS

TAS

Tính chủ động

Chính sách định giá sản phẩm

4

8

Lợi thế

Có quan hệ tốt với đối tác

12

8

phân phối, tiếp thị

Lợi thế

Chính sách hậu mãi

6

4

Chính sách chăm sóc khách

4

hàng

Quảng cáo về công ty và dự án

Tính chủ động

4

6 2. Các yếu tố bên ngoài

82

75

Thị

trƣờng BĐS Tp.HCM

Lợi thế

phục hồi và hấp dẫn, đặc biệt

16

12

là ở Quận 7

Tính chủ động

Giá BĐS đã chạm đáy

4

6

Lợi thế

Lãi suất cho vay sản xuất sẽ

6

9

đƣợc giữ ổn định

Nhà đầu tƣ nƣớc ngoài đƣợc

mở rộng phạm vi hoạt động

4

trong lĩnh vực đầu tƣ, kinh

doanh BĐS

Số căn hộ tồn kho và xây dựng

Lợi thế

dở dang ở Tp.HCM vẫn còn

6

9

rất lớn

Các thủ tục hành chính còn

gây nhiều khó khăn cho doanh

6

3

nghiệp BĐS

Các yếu tố quan trọng

Phƣơng án có thể thay thế

Cơ sở của số điểm

hấp dẫn

Chủ động

Chính sách

chính

giá dựa theo

Phân

sách giá

đối tác

loại

AS TAS AS

TAS

Nhu cầu về nhà ở ngày càng

Tính chủ động

tăng, nhất là ở phân khúc bình

9

6

dân và trung cấp

Lợi thế

Thị hiếu và nhu cầu của khách

4

6

hàng đang có nhiều thay đổi

Internet giúp doanh nghiệp và

khách hàng có thể trao đổi

4

thông tin với nhau dễ dàng

Đối thủ cạnh tranh trực tiếp có

9

tiềm lực mạnh

Lợi thế

Có nhiều công

tƣ vấn

marketing, môi giới, phân phối

9

12

và quản lý sản phẩm BĐS

chuyên nghiệp

Cộng tổng số điểm hấp dẫn

150

135

Qua phân tích ma trận QSPM – Giải pháp về chính sách giá, tổng số điểm hấp

dẫn của phƣơng án (1) chủ động xây dựng chính sách giá là 150 điểm, tổng số điểm hấp

dẫn của phƣơng án (2) chính sách giá dựa theo đề nghị của đối tác là 135 điểm. Nhƣ

vậy, phƣơng án chủ động xây dựng chính sách giá là phƣơng án hấp dẫn hơn, đƣợc

nhiều chuyên gia lựa chọn.

3.2.3.4. Giải pháp về chính sách phân phối

Giải pháp này có 2 phƣơng án: (1) Thực hiện chính sách phân phối trực tiếp

HOẶC (2) Thực hiện chính sách phân phối gián tiếp. Sau khi xây dựng ma trận QSPM

để lựa chọn 2 phƣơng án này (Phụ lục 12, mục 4), tác giả tổng hợp đƣợc kết quả sau:

Bảng 3.5 – Ma trận QSPM – Giải pháp về chính sách phân phối

Các yếu tố quan trọng

Phƣơng án có thể thay thế

Cơ sở của số điểm hấp dẫn

Phân phối trực tiếp

Phân phối gián tiếp

Phân loại

AS TAS AS

TAS

1. Các yếu tố bên trong

85

75

Không nghiên cứu thị trƣờng

3

2

Lợi thế

6

4

Chƣa thu thập và khai thác hữu hiệu nguồn thông tin từ khách hàng

Chất lƣợng sản phẩm

12

Sản phẩm đa dạng, phong phú

Lợi thế

12

9

6

4

Sản phẩm chƣa phù hợp với nhu cầu của khách hàng

Lợi thế

8

6

Nhân viên kinh doanh chƣa chuyên nghiệp

Tiện ích kèm theo sản phẩm

4

Chính sách định giá sản phẩm

Tính chủ động

4

6

Lợi thế

12

16

Có quan hệ tốt với đối tác phân phối, tiếp thị

Chính sách hậu mãi

Lợi thế

6

4

6

Chính sách chăm sóc khách hàng

Quảng cáo về công ty và dự án

Tính chủ động

4

6 2. Các yếu tố bên ngoài

100

74

Lợi thế

16

12

trƣờng BĐS Tp.HCM Thị phục hồi và hấp dẫn, đặc biệt là ở Quận 7

Giá BĐS đã chạm đáy

4

Lãi suất cho vay sản xuất sẽ

6

3

đƣợc giữ ổn định

Nhà đầu tƣ nƣớc ngoài đƣợc

lực

cạnh

Năng tranh

mở rộng phạm vi hoạt động

4

6

trong lĩnh vực đầu tƣ, kinh

doanh BĐS

Các yếu tố quan trọng

Phƣơng án có thể thay thế

Cơ sở của số điểm hấp dẫn

Phân

Phân phối trực tiếp

Phân phối gián tiếp

loại

AS TAS AS

TAS

Số căn hộ tồn kho và xây dựng

dở dang ở Tp.HCM vẫn còn

6

9

rất lớn

Các thủ tục hành chính còn

gây nhiều khó khăn cho doanh

6

12

nghiệp BĐS

Nhu cầu về nhà ở ngày càng

tăng, nhất là ở phân khúc bình

9

dân và trung cấp

Thị hiếu và nhu cầu của khách

Lợi thế

8

6

hàng đang có nhiều thay đổi

Internet giúp doanh nghiệp và

khách hàng có thể trao đổi

6

thông tin với nhau dễ dàng

Đối thủ cạnh tranh trực tiếp có

lực

cạnh

9

12

Năng tranh

tiềm lực mạnh

Có nhiều công

tƣ vấn

Lợi thế

marketing, môi giới, phân phối

9

12

và quản lý sản phẩm BĐS

chuyên nghiệp

Cộng tổng số điểm hấp dẫn

149

185

Qua phân tích ma trận QSPM – Giải pháp về chính sách phân phối, tổng số điểm

hấp dẫn của phƣơng án (1) thực hiện chính sách phân phối trực tiếp là 149 điểm, tổng

số điểm hấp dẫn của phƣơng án (2) thực hiện chính sách phân phối gián tiếp là 185

điểm. Nhƣ vậy, tác giả đề nghị thực hiện phƣơng án thực hiện chính sách phân phối

gián tiếp, do đƣợc nhiều chuyên gia đánh giá hấp dẫn hơn và phù hợp với tình hình thực

tế của công ty.

3.2.3.5. Giải pháp về chính sách chiêu thị

Giải pháp này có 2 phƣơng án: (1) Tăng cƣờng hoạt động chiêu thị của công ty

HOẶC (2) Để hoạt động chiêu thị cho đối tác thực hiện. Sau khi xây dựng ma trận

QSPM để lựa chọn 2 phƣơng án (Phụ lục 12, mục 5), tác giả tổng hợp đƣợc kết quả sau:

Bảng 3.6 – Ma trận QSPM – Giải pháp về chính sách chiêu thị

Các yếu tố quan trọng

Phƣơng án có thể thay thế

Cơ sở của số điểm hấp dẫn

Tăng cƣờng hoạt động chiêu thị

Để hoạt động chiêu thị cho đối tác

Phân loại

AS TAS AS

TAS

79

68 1. Các yếu tố bên trong

Lợi thế

Không nghiên cứu thị trƣờng

2

3

6

4

Chƣa thu thập và khai thác hữu hiệu nguồn thông tin từ khách hàng

Chất lƣợng sản phẩm

12

8

Sản phẩm đa dạng, phong phú

3

4

Sản phẩm chƣa phù hợp với nhu cầu của khách hàng

cƣờng

6

4

Nhân viên kinh doanh chƣa chuyên nghiệp

Tăng năng lực

Tiện ích kèm theo sản phẩm

Tính chủ động

6

4

Chính sách định giá sản phẩm

Tính chủ động

8

6

Lợi thế

12

16

Có quan hệ tốt với đối tác phân phối, tiếp thị

Chính sách hậu mãi

6

Chính sách chăm sóc khách hàng

Tính chủ động

6

4

Quảng cáo về công ty và dự án

Tính tổng thể

8

6 2. Các yếu tố bên ngoài

85

82

12

Thị trƣờng BĐS Tp.HCM phục hồi và hấp dẫn, đặc biệt là ở Quận 7

Giá BĐS đã chạm đáy

2

4

Lãi suất cho vay sản xuất sẽ đƣợc giữ

6

ổn định

Các yếu tố quan trọng

Phƣơng án có thể thay thế

Cơ sở của số điểm hấp dẫn

Tăng cƣờng hoạt động chiêu thị

Để hoạt động chiêu thị cho đối tác

Phân loại

AS TAS AS

TAS

Nhà đầu tƣ nƣớc ngoài đƣợc mở rộng

cƣờng

Tăng năng lực

phạm vi hoạt động trong lĩnh vực đầu

8

6

tƣ, kinh doanh BĐS

Số căn hộ tồn kho và xây dựng dở

9

dang ở Tp.HCM vẫn còn rất lớn

Các thủ tục hành chính còn gây nhiều

6

khó khăn cho doanh nghiệp BĐS

Nhu cầu về nhà ở ngày càng tăng,

Tính chủ động

nhất là ở phân khúc bình dân và trung

12

9

cấp

Thị hiếu và nhu cầu của khách hàng

6

đang có nhiều thay đổi

Internet giúp doanh nghiệp và khách

hàng có thể trao đổi thông tin với

6

nhau dễ dàng

Đối thủ cạnh tranh trực tiếp có tiềm

cƣờng

9

6

Tăng năng lực

lực mạnh

Có nhiều công ty tƣ vấn marketing,

Lợi thế

môi giới, phân phối và quản lý sản

9

12

phẩm BĐS chuyên nghiệp

Cộng tổng số điểm hấp dẫn

164

150

Qua phân tích ma trận QSPM – Giải pháp về chính sách chiêu thị, tổng số điểm

hấp dẫn của phƣơng án (1) tăng cƣờng hoạt động chiêu thị của công ty là 164 điểm,

tổng điểm hấp dẫn của phƣơng án (2) để hoạt động chiêu thị cho đối tác thực hiện là

150 điểm. Nhƣ vậy, phƣơng án tăng cƣờng hoạt động chiêu thị của công ty là phƣơng

án hấp dẫn hơn, có nhiều ƣu điểm hơn so với phƣơng án để hoạt động chiêu thị cho đối

tác thực hiện.

3.2.4. Các giải pháp cụ thể

3.2.4.1. Giải pháp về thông tin thị trường

Thu thập thông tin thị trƣờng từ đối tác

Thông tin thị trƣờng nhƣ là nguyên liệu đầu vào của mọi quyết định, trong đó có

quyết định về marketing của nhà quản lý. Để có một quyết định hợp lý, nhà quản trị cần

phải có đầy đủ thông tin hữu ích.

Nhƣ đã phân tích lựa chọn giải pháp bằng ma trận QSPM (mục 3.2.3.1), để có

đƣợc thông tin thị trƣờng, công ty cần thu thập thông tin từ nhiều nguồn khác nhau,

trong đó từ các đối tác là chủ yếu. Đây là giải pháp phù hợp với công ty vì:

- Công ty không cần thành lập thêm bộ phận nghiên cứu thị trƣờng.

- Tận dụng đƣợc các thông tin có sẵn trên thị trƣờng, thông tin từ các khách hàng

của công ty và thông tin từ các đối tác chuyên nghiệp với chi phí thấp.

Mục đích của giải pháp này là nhằm thấu hiểu những mong muốn ẩn sâu của

khách hàng, từ đó dựa vào các thông tin này, các nhà quản lý đƣa ra những quyết định

marketing hiệu quả hơn để đáp ứng đƣợc nhu cầu của khách hàng.

Để thực hiện giải pháp này, công ty cần phải tiến hành các bƣớc sau đây:

+ Xác định nhu cầu thông tin cần thu thập

Để thu thập thông tin hiệu quả, công ty cần xác định những nhu cầu thông tin của

ngƣời sử dụng thông tin ở bộ phận marketing và các bộ phận khác trong công ty. Một

số thông tin cần thiết cho hoạt động marketing của công ty nhƣ:

- Xu hƣớng nhu cầu sản phẩm BĐS của khách hàng.

- Các phân đoạn thị trƣờng BĐS hiện tại.

- Quy mô và mức độ tăng trƣởng của từng phân đoạn thị trƣờng.

- Các yêu cầu về sản phẩm BĐS của khách hàng nhƣ: diện tích căn hộ và các

phòng chức năng, các tiện ích đi kèm với sản phẩm theo mong muốn của

khách hàng…

- Các thông tin liên quan đến các dự án xung quanh dự án của công ty nhƣ quy

mô dự án, thời gian triển khai, các thông số kỹ thuật về kiến trúc của dự án,

mức giá dự định chào bán.

- Thông tin về các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của SCREC.

- Thông tin phản hồi từ các khách hàng về sản phẩm và các dịch vụ đi kèm của

công ty .

+ Tiến hành thu thập thông tin

Các nguồn thông tin mà công ty có thể tìm kiếm là:

- Các công ty có nghiên cứu thị trƣờng BĐS uy tín nhƣ Nielsen Việt Nam,

CBRE, Savill…

- Các cơ quan, tổ chức thuộc Chính phủ nhƣ: Bộ Xây dựng, VCCI…

- Các báo, tạp chí về kinh tế, BĐS: nhƣ Thời báo Kinh tế Sài Gòn, Sài Gòn Tiếp

Thị, vneconomy…

- Khách hàng hiện tại của công ty

- Các bộ phận phòng ban trực thuộc công ty.

- Các thông tin đƣợc công bố của đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là các đối thủ cạnh

tranh đã niêm yết trên thị trƣờng chứng khoán.

- Các đối tác tiếp thị, môi giới, phân phối dự án của công ty.

- Các trang web chuyên tổng hợp các thông tin về thị trƣờng bất động sản nhƣ:

http://cafef.vn/bat-dong-san.chn; http://cafeland.vn/tin-tuc/thi-truong/1/

Phòng Kế hoạch – Kinh doanh làm đầu mối tiếp nhận các yêu cầu thông tin từ

các nhà quản lý và tiến hành thu thập các thông tin, đặc biệt là thông tin về thị trƣờng

bất động sản. Các công việc cụ thể bao gồm:

- Định kỳ mỗi tháng, quý, tổng hợp tình hình kinh tế và thị trƣờng bất động sản

Việt Nam nói chung, cũng nhƣ Tp.HCM nói riêng từ các công bố của các tổ

chức nghiên cứu thị trƣờng; báo, tạp chí, tin tức từ các trang web, các phát

biểu, nhận định, dự báo của các chuyên gia trong lĩnh vực bất động sản… để

báo cáo cho các nhà quản lý cấp cao của công ty.

- Tiến hành các cuộc khảo sát ý kiến khách hàng của công ty về chất lƣợng sản

phẩm, các hoạt động của công ty liên quan đến khách hàng và các vấn đề phát

sinh trong quá trình khách hàng sử dụng sản phẩm BĐS theo từng dự án và

theo chu kỳ thời gian sau 1 năm, 3 năm và 5 năm sử dụng sản phẩm.

- Đối với những yêu cầu thông tin không tìm kiếm đƣợc từ các nguồn trên, tiến

hành liên hệ với các đối tác tiếp thị của công ty để nhờ cung cấp thông tin. Nếu

không thể có đƣợc thì đặt hàng các công ty nghiên cứu thị trƣờng chuyên

nghiệp để có đƣợc các thông tin theo yêu cầu.

+ Xây dựng cơ sở dữ liệu nội bộ

Công ty phải xây dựng cơ sở dữ liệu nội bộ về khách hàng và thị trƣờng từ những

nguồn dữ liệu mà công ty có đƣợc (giải pháp 3.2.4.6) để các nhà quản lý có thể nhanh

chóng tiếp cận và làm việc với những thông tin này nhằm nhận diện các cơ hội cũng

nhƣ những hoạch định liên quan đến marketing.

+ Phân tích và sử dụng thông tin

Sau khi có đƣợc thông tin, công việc phân tích và sử dụng thông tin để đƣa ra các

quyết định marketing là quan trọng nhất, điều này phụ thuộc vào năng lực và mức độ

nhạy bén của các nhà quản lý thuộc công ty (giải pháp 3.2.4.6).

Yêu cầu trƣớc mắt, Phòng Kế hoạch – Kinh doanh cần nhanh chóng thu thập

thông tin thị trƣờng hữu ích để cung cấp cho Phòng Đầu tƣ của công ty đƣa ra yêu cầu

thiết kế cho block chung cƣ đầu tiên thuộc dự án Khu dân cƣ Phƣờng Phú Mỹ - Quận 7

sao cho phù hợp với nhu cầu của khách hàng tiềm năng nhằm đảm bảo mục tiêu năm

2014 của công ty đã đề ra.

Trong dài hạn, công ty cần xây dựng và áp dụng hệ thống thông tin quản lý,

trong đó cần tích hợp cả hệ thống thông tin tiếp thị (Marketing Information System –

MIS) để có thể mang lại những thông tin phù hợp, đúng lúc cho các nhà quản lý và giúp

họ sử dụng thông tin này nhằm tạo ra giá trị cho khách hàng.

3.2.4.2. Giải pháp về chính sách sản phẩm

Theo mô hình marketing toàn diện (Hình 1.2.), chính sách sản phẩm là một trong

bốn nền tảng cạnh tranh chính nhằm xây dựng các kế hoạch kinh doanh và phát triển

của doanh nghiệp. Ngoài ra, do đặc điểm của sản phẩm BĐS, đặc biệt là sản phẩm căn

hộ chung cƣ, có tính lâu bền về tuổi thọ vật lý lẫn tuổi thọ kinh tế của sản phẩm, khách

hàng quan tâm nhất đến chất lƣợng sản phẩm khi tìm mua. Chất lƣợng sản phẩm là giá

trị cốt lõi mà khách hàng tìm kiếm. Vì vậy, tác giả xác định đây là giải pháp quan trọng

nhất nằm trong hoạt động marketing của công ty. Từ ma trận SWOT (Bảng 3.1) và ma

trận QSPM để lựa chọn phƣơng án về chính sách sản phẩm (Bảng 3.3), tác giả đề xuất

thực hiện cả hai phƣơng án liên quan đến chính sách sản phẩm nhằm cung cấp những

giá trị và trải nghiệm mới cho khách hàng theo mô hình sự tƣơng ứng giữa 4P và 4C

Lauterborn (1990)[62].

Thực hiện chính sách sản phẩm đạt chất lƣợng cao nhất trong phân khúc

Chất lƣợng sản phẩm BĐS đã tạo nên tên tuổi của công ty SCREC. Vì vậy ban

lãnh đạo công ty cũng nhƣ toàn bộ công ty phải tiếp tục đặt yếu tố chất lƣợng sản phẩm

lên hàng đầu.

Để thực hiện giải pháp này, công ty SCREC cần thực hiện các công việc sau:

+ Lựa chọn phân khúc sản phẩm cho dự án

Qua phân tích môi trƣờng bên ngoài và bên trong công ty ở những phần trƣớc,

tác giả đề xuất công ty cần lựa chọn thị trƣờng mục tiêu cho các dự án trong tƣơng lai

từ năm 2014 đến 2020 là phân khúc sản phẩm BĐS trung cấp và bình dân, định vị sản

phẩm theo hƣớng chất lƣợng sản phẩm.

Có 4 lý do để tác giả đề xuất lựa chọn phân khúc này:

- Phân khúc nhà ở cao cấp là phân khúc gặp nhiều khó khăn nhất của thị trƣờng

BĐS bởi lƣợng tồn kho lớn, giao dịch nhỏ giọt.

- Theo CBRE (2013a)[3], 76,9% khách hàng có nhu cầu mua căn hộ thuộc phân

khúc bình dân và hạng trung với mức giá khoảng 2 tỷ đồng/căn hộ. Xu hƣớng

này có thể tiếp tục tăng do nhu cầu mua nhà để ở của ngƣời dân.

- Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của công ty đang và tiếp tục thực hiện dự án ở

liền kề với mức giá bán khoảng 20 triệu đồng/m2 căn hộ.

- Phù hợp với năng lực tài chính của công ty do nếu thực hiện dự án thuộc phân

khúc cao cấp thì giá trị đầu tƣ lớn, chậm xoay vòng vốn.

+ Thiết kế sản phẩm phù hợp với nhu cầu của khách hàng tiềm năng

Chất lƣợng sản phẩm đƣợc hình thành ngay từ giai đoạn thiết kế kỹ thuật. Phòng

Đầu tƣ phải đƣa ra yêu cầu thiết kế, sau đó xem xét tính hợp lý và lựa chọn phƣơng án

thiết kế phù hợp nhất với nhu cầu của khách hàng. Nhƣ là cách bố trí mặt bằng từng căn

hộ hợp lý về không gian, diện tích căn hộ và các phòng chức năng theo đúng nhu cầu

của đa số khách hàng tiềm năng, các tiện ích đi kèm theo sản phẩm nhƣ là bãi đậu xe,

mảng cây xanh, khu vực công cộng và cộng đồng…

Tuy nhiên, để có đủ thông tin để làm cơ sở thiết kế kỹ thuật cho công trình, công

ty cần phải thu thập thông tin thị trƣờng về nhu cầu, thị hiếu của khách hàng tiềm năng

(thực hiện theo giải pháp 3.2.4.1). Từ đó, Phòng Đầu tƣ đƣa ra các yêu cầu để Đơn vị

thiết kế thiết kế sản phẩm BĐS cho phù hợp với nhu cầu, thị hiếu của khách hàng. Tác

giả đề xuất một quy trình thực hiện dự án mới (Hình 3.1.) thay cho quy trình công ty

đang áp dụng hiện nay (Hình 2.2.) để đáp ứng đƣợc yêu cầu trên.

Nguồn: Tác giả đề xuất

Hình 3.1 – Sơ đồ quy trình thực hiện dự án theo đề xuất của tác giả

+ Đảm bảo chất lượng sản phẩm đạt cao nhất trong phân khúc sản phẩm trên thị

trường

Theo lý thuyết vị thế - chất lƣợng (Trần Thanh Hùng, 2013)[33], tƣơng ứng với

một vị thế sản phẩm BĐS, ở đây là vị trí dự án thuộc phƣờng Phú Mỹ - Quận 7, khách

hàng có mong muốn và khả năng chi trả cho sản phẩm BĐS có chất lƣợng trong một

khoảng nhất định. Nói cách khác, đối với một sản phẩm BĐS thuộc một phân khúc, tại

một vị trí địa lý xác định, luôn tồn tại một lƣợng nhu cầu sản phẩm BĐS tƣơng ứng với

chất lƣợng sản phẩm phù hợp. Chính vì vậy, tác giả đề xuất giải pháp đảm bảo chất

lƣợng sản phẩm đạt cao nhất trong phân khúc sản phẩm trên thị trƣờng.

Với uy tín thƣơng hiệu công ty SCREC và đánh giá của khách hàng về chất

lƣợng sản phẩm của công ty, công ty cần tiếp tục định vị sản phẩm theo chất lƣợng. Bởi

vì nếu công ty luôn đảm bảo chất lƣợng sản phẩm đạt cao nhất trong phân khúc đã lựa

chọn thuộc trung cấp và bình dân thì điều này sẽ tạo lợi thế cạnh tranh cho công ty

trƣớc các đối thủ cạnh tranh.

Để thực hiện đƣợc điều này, công ty cần phải:

- Xác định đƣợc khoảng nhu cầu về chất lƣợng sản phẩm tƣơng ứng với vị trí dự

án chuẩn bị triển khai – phƣờng Phú Mỹ, quận 7, thông qua thu thập thông tin

thị trƣờng (giải pháp 3.2.4.1).

- Chọn mức chất lƣợng sản phẩm cao nhất.

- So sánh tiếp với chất lƣợng sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp lân

cận với dự án, nếu mức giá dự định bán của công ty ngang với mức giá sản

phẩm của các đối thủ cạnh tranh thì chất lƣợng sản phẩm BĐS của SCREC

phải cao hơn chất lƣợng sản phẩm của đối thủ.

- Tận dụng lợi thế của công ty là trực tiếp thực hiện dự án và thi công công trình

thuộc dự án, tối giảm các chi phí gián tiếp không liên quan đến chất lƣợng sản

phẩm.

Ngoài việc cung cấp cho khách hàng những sản phẩm có chất lƣợng tốt nhất có

thể, công ty cần cung cấp những trải nghiệm mới cho khách hàng khi mua và sử dụng

sản phẩm BĐS của công ty. Điều này xuất phát từ đặc điểm thị trƣờng BĐS hiện nay do

khách hàng định hƣớng và tính cạnh tranh trên thị trƣờng BĐS ngày càng lớn. Vì vậy,

ngoài chính sách sản phẩm dựa trên chất lƣợng, công ty cần thực hiện thêm phƣơng án

(2) đa dạng hóa sản phẩm BĐS.

Đa dạng hóa sản phẩm BĐS

Phƣơng án này cũng xuất phát từ triết lý marketing toàn diện, đó là cần phải tập

trung vào việc tạo ra giá trị và trải nghiệm mới cho khách hàng, nhằm đáp ứng sự hài

lòng của từng cá nhân khách hàng.

Với phƣơng án này, tác giả đề nghị thực hiện những bƣớc sau:

+ Tạo ra danh mục lựa chọn cho khách hàng khi mua sản phẩm BĐS

Hiện nay, các chủ đầu tƣ thƣờng chỉ bán cho khách hàng những sản phẩm đƣợc

thiết kế theo những mẫu cố định của đơn vị thiết kế. Một dự án chung cƣ thông thƣờng

có từ 3 đến 5 mẫu nhà tùy theo vị trí mà có diện tích căn hộ và cách bố trí phòng khác

nhau. Tuy nhiên, xu hƣớng của khách hàng ngày càng muốn cá nhân hóa sản phẩm theo

sở thích và ý muốn của mình. Vì vậy, công ty cần cung cấp một danh mục lựa chọn cho

khách hàng khi mua sản phẩm BĐS, bao gồm các lựa chọn sau:

- Đối với một vị trí căn hộ trên mặt bằng, công ty cần yêu cầu thiết kế ít nhất 2

mẫu nhà có bố trí nội thất khác nhau mà không ảnh hƣởng đến kết cấu của

công trình. Ngoài ra, khách hàng có thể lựa chọn mua dạng nhà thô, sau đó tự

thiết kế nội thất cho căn hộ của mình theo những giới hạn cho phép.

- Đối với các loại vật liệu, thiết bị lắp đặt cho căn hộ, khách hàng có thể lựa chọn

những mã hiệu sản phẩm khác nhau theo sở thích trong cùng một chủng loại

vật liệu, thiết bị, nhƣ chọn các mẫu gạch ốp lát Đồng Tâm, mã màu sơn ICI,

các mẫu thiết bị vệ sinh Inax… Khách hàng cũng có thể yêu cầu công ty không

lắp đặt các vật liệu, thiết bị này để tự chọn bên ngoài thị trƣờng.

Đối với mỗi lựa chọn của khách hàng trong danh mục, công ty đƣa ra từng giá trị

tƣơng ứng mà khách hàng phải trả. Chính sách này sẽ khuyến khích khách hàng đặt

mua sản phẩm ngay từ đợt mở bán đầu tiên của từng dự án để có thể tùy chọn khi công

trình đang tiến hành thi công hoàn thiện và khách hàng có thể cá nhân hóa căn hộ thuộc

sở hữu của mình.

+ Cung cấp, giới thiệu những giá trị mới theo chuỗi tiêu dùng của khách hàng

Những giá trị mới đó là:

- Giới thiệu đơn vị thiết kế nội thất khi khách hàng có nhu cầu. Đơn vị đối tác

này có lợi thế am hiểu hệ thống kỹ thuật của công trình.

- Thi công sửa chữa căn hộ cho khách hàng trƣớc và sau khi bàn giao căn hộ.

- Thực hiện hoặc giới thiệu đơn vị đối tác bảo trì, sửa chữa sản phẩm trong quá

trình khách hàng sử dụng, có thể ký hợp đồng trọn gói dịch vụ theo từng tháng.

+ Tạo điều kiện cho khách hàng trải nghiệm với sản phẩm

Hiện nay, tất cả các dự án kinh doanh BĐS đều tạo ra nhà mẫu để khách hàng

tham quan nhƣng hầu nhƣ chƣa có Chủ đầu tƣ nào cho khách hàng có trải nghiệm thực

về sản phẩm. Do vậy, tác giả đề xuất công ty nên tạo điều kiện cho khách hàng ở thử

trong chính sản phẩm BĐS đang kinh doanh.

Khách hàng khi quan tâm, tìm mua sản phẩm BĐS của công ty sẽ đƣợc bố trí ở

thử 01 ngày tại một căn hộ thuộc dự án muốn mua để có trải nghiệm thực tế trƣớc khi

quyết định mua sản phẩm hay không.

3.2.4.3. Giải pháp về chính sách giá

Chủ động xây dựng chính sách giá

Ở dự án SCREC II vừa qua, việc định giá bán căn hộ đƣợc công ty giao cho đơn

vị môi giới, tiếp thị độc quyền xây dựng. Điều này đáp ứng đƣợc yêu cầu đảm bảo bán

hết toàn bộ các căn hộ thuộc dự án trong thời gian ngắn. Tuy nhiên, nó cũng bộc lộ

những hạn chế sau:

- Công ty không chủ động xác định đƣợc mức giá bán, nên không thể dự kiến

đƣợc tổng doanh thu từ hoạt động kinh doanh toàn bộ dự án trƣớc khi thực

hiện dự án để làm căn cứ kiểm soát tổng chi phí.

- Công ty có thể đối mặt với rủi ro bị lỗ vốn do không kiểm soát đƣợc lợi nhuận

tối thiểu cho dự án.

- Không xác định đƣợc mức chất lƣợng sản phẩm phù hợp để đảm bảo lợi nhuận

tiêu chuẩn khi thực hiện dự án.

- Có thể bị đối tác ép định giá thấp để đối tác nhanh chóng bán đƣợc sản phẩm

nhằm hƣởng phí môi giới thay vì có thể định giá cao hơn. Khi đó, công ty bị

giảm lợi nhuận có thể đạt đƣợc.

Do vậy, việc công ty chủ động xây dựng chính sách giá cho sản phẩm là một yêu

cầu cần thiết. Chính sách giá này phải đƣợc định hƣớng nhằm thuyết phục khách hàng

rằng cái giá cao hơn mà họ phải trả cho thƣơng hiệu SCREC hoàn toàn hợp lý so với

giá trị lớn hơn mà họ nhận đƣợc.

Để xây dựng thành công chính sách giá, công ty cần lƣu ý những vấn đề sau:

- Chính sách giá phải dựa trên giá trị hợp lý, là sự kết hợp đúng mức của chất

lƣợng và dịch vụ tốt với mức giá phải chăng thay cho chính sách định giá dựa

trên chi phí nhƣ trƣớc đây công ty áp dụng.

Nguồn: Armstrong và Kotler (2011)[1]

Hình 3.2 – Định giá dựa trên giá trị hợp lý

- Thực hiện chính sách định giá linh hoạt theo từng danh mục lựa chọn của khách

hàng, theo vị trí sản phẩm, theo thời điểm bán với tầm nhìn dài hạn xuyên suốt

toàn bộ dự án.

3.2.4.4. Giải pháp về chính sách phân phối

Thực hiện chính sách phân phối gián tiếp

Trong xu hƣớng phát triển nền kinh tế hiện nay, công ty nên tự thực hiện những

hoạt động có lợi thế về chi phí và sẽ thuê các đối tác bên ngoài để thực hiện các hoạt

động khác nếu họ có thể làm tốt hơn, nhanh hơn hoặc rẻ hơn. Khi đó công ty có thể tập

trung vào năng lực cốt lõi của mình và tận dụng đƣợc nguồn lực từ đối tác. Do vậy, tiếp

tục thực hiện chính sách phân phối gián tiếp là quyết định đúng đắn.

+ Những lợi ích khi công ty sử dụng chính sách phân phối gián tiếp bao gồm:

- Có đƣợc thông tin hữu ích về môi trƣờng để lập kế hoạch marketing.

- Phát triển và lan truyền những thông điệp truyền thông có sức thuyết phục về

sản phẩm.

- Tìm kiếm và giao tiếp với những ngƣời mua tiềm năng.

- Định hình và điều chỉnh sản phẩm sao cho phù hợp với nhu cầu của ngƣời mua.

- Đạt đƣợc sự đồng thuận về mức giá và các điều khoản khác để sản phẩm đƣợc

chuyển giao.

+ Những vấn đề quan trọng khi thực hiện chính sách phân phối gián tiếp:

- Sàng lọc, lựa chọn và sử dụng một vài đối tác phù hợp, tức đối tác phân phối

tạo thêm nhiều giá trị nhất cho khách hàng trong tƣơng quan với chi phí bỏ ra,

biến họ thành đối tác thân thiết, tin cậy.

- Về cấp độ kênh phân phối, theo tác giả, công ty chỉ nên áp dụng chính sách

phân phối sản phẩm qua một cấp trung gian với hình thức môi giới, tiếp thị độc

quyền cho một dự án trong từng giai đoạn. Chính sách này tỏ ra hiệu quả trong

phân phối sản phẩm BĐS vì nhà phân phối độc quyền sẽ chấp nhận đầu tƣ

nhiều hơn cho hoạt động tiếp thị, khuyến mãi để bán đƣợc hàng.

- Công ty phải xây dựng đƣợc mối quan hệ tốt đẹp với các đối tác thân thiết, cho

họ tham gia vào việc ra quyết định thiết kế sản phẩm, cân bằng lợi ích giữa các

bên, rộng lƣợng tƣởng thƣởng cho các đối tác thân thiết, tạo thành một mạng

lƣới hợp tác tốt để chuyển giao giá trị đến khách hàng.

- Sau mỗi dự án hay giai đoạn triển khai dự án, công ty cần đánh giá lại các nhà

phân phối trƣớc đó để làm cơ sở lựa chọn tiếp tục nhà phân phối cũ hay tìm

nhà phân phối mới cho giai đoạn tiếp theo.

3.2.4.5. Giải pháp về chính sách chiêu thị

Tăng cƣờng hoạt động chiêu thị của công ty

Hoạt động chiêu thị từ trƣớc đến nay chƣa đƣợc công ty chú trọng và thực hiện

có hệ thống mặc dù các chính sách chiêu thị không kém phần quan trọng trong các

chính sách marketing. Mục đích cốt lõi của hoạt động chiêu thị là nhằm chuyển tải

tuyên bố giá trị của công ty đến khách hàng cũng nhƣ tạo dựng những mối quan hệ

khách hàng có khả năng tạo ra lợi nhuận.

Khi công ty ký hợp đồng với một đối tác môi giới, tiếp thị độc quyền cho một dự

án, ngoài phí môi giới cho đối tác, công ty cũng đã trả cho đối tác chi phí chiêu thị cho

dự án trong khoảng từ 1% đến 1,5% tổng doanh thu để đối tác tổ chức sự kiện và các

chƣơng trình khuyến mãi. Tuy nhiên, các hoạt động chiêu thị do đối tác thực hiện chỉ có

tính chất ngắn hạn, theo từng dự án riêng lẻ và chủ yếu tập trung vào sản phẩm của dự

án. Trong khi hoạt động chiêu thị của công ty cần tập trung vào mục đích xây dựng

hình ảnh, thƣơng hiệu của công ty SCREC.

Công ty cần kết hợp hài hòa giữa 5 công cụ chiêu thị, trong đó tập trung vào các

vấn đề sau:

+ Quảng cáo cho những dự án sắp triển khai và cho thương hiệu của công ty

Ngoài việc giao cho đối tác thực hiện quảng cáo cho dự án, công ty cũng cần có

chƣơng trình quảng cáo cho dự án. Theo (CBRE, 2013a)[3], các chủ đầu tƣ ngày càng

mạnh tay hơn cho chi phí quảng cáo, đặc biệt các dự án ở quận 7 chiếm đến 18% số

lƣợt quảng cáo. Ngoài các kênh quảng cáo trên các phƣơng tiện truyền thông, công ty

cần chú trọng quảng cáo các dự qua chính trang web chính thức của công ty

(www.screc.vn). Công ty cần cập nhật thƣờng xuyên, liên tục các thông tin về dự án,

đặc biệt là thông tin bán hàng và tiến độ dự án đang thực hiện kèm theo các hình ảnh cụ

thể để khách hàng tin tƣởng. Sự phát triển của Internet giúp công ty giảm thiểu chi phí

quảng cáo. Cùng với xu hƣớng khách hàng chủ động tìm kiếm thông tin, sẽ là thất bại

nếu công ty không cung cấp đƣợc thông tin mà khách hàng tìm kiếm.

Xây dựng thƣơng hiệu công ty SCREC dựa trên niềm tin về chất lƣợng sản phẩm

giá trị mang lại cho khách hàng. Trƣớc mắt, công ty có thể đầu tƣ quảng cáo thƣơng

hiệu công ty tại các công trình công ty đang thi công, đặc biệt là các công trình cao ốc ở

các vị trí đắc địa của thành phố thay vì giao cho các đơn vị thi công trực thuộc công ty

nhƣ hiện nay. Chất lƣợng các công trình do công ty đã và đang xây dựng là minh chứng

rõ ràng nhất để khách hàng có thể tin tƣởng và chất lƣợng sản phẩm BĐS do chính công

ty đầu tƣ và thực hiện.

+ Quan hệ công chúng (PR) gắn liền với trách nhiệm xã hội của công ty

Hoạt động quan hệ công chúng của công ty nên tập trung vào việc tổ chức tốt các

sự kiện chào bán sản phẩm theo từng đợt và thực hiện các chƣơng trình trách nhiệm xã

hội gắn với địa phƣơng, nơi đặt dự án là quận 7, Tp.HCM. Các chƣơng trình trách

nhiệm xã hội này có thể lồng ghép với các hoạt động công tác xã hội do tổ chức Đảng

và Đoàn thanh niên công ty thực hiện.

+ Thực hiện các hình thức marketing trực tiếp

Khách hàng có nhu cầu thông tin về công ty cũng nhƣ các dự án có thể đăng ký

qua trang web của công ty, công ty có thể gởi những thông tin mới cập nhật đến khách

hàng theo yêu cầu qua email hoặc điện thoại. Điều này phù hợp với xu hƣớng mới trong

chiến lƣợc marketing theo kiểu “xin phép” để đƣợc khách hàng cho liên lạc và xây

dựng quan hệ với họ.

3.2.4.6. Giải pháp về quan hệ khách hàng

Xây dựng hệ thống quản lý quan hệ khách hàng – CRM

Quản lý quan hệ khách hàng là phƣơng pháp giúp cho công ty tiếp cận và giao

tiếp với khách hàng một cách có hệ thống và hiệu quả, quản lý các thông tin của khách

hàng nhƣ thông tin về tài khoản, nhu cầu, liên lạc và các vấn đề khác nhằm phục vụ

khách hàng tốt hơn.

Thông qua hệ thống quan hệ khách hàng, các thông tin của khách hàng sẽ đƣợc

cập nhật và đƣợc lƣu trữ trong hệ thống quản lý cơ sở dữ liệu. Nhờ một công cụ dò tìm

dữ liệu đặc biệt, các nhà quản lý có thể phân tích, hình thành danh sách khách hàng

tiềm năng và lâu năm để đề ra những chiến lƣợc chăm sóc khách hàng hợp lý.

Hệ thống quản lý quan hệ khách hàng giúp công ty hiểu hơn về khách hàng và

hành vi của họ, từ đó tạo ra các cấp độ chăm sóc khách hàng và phát triển các mối quan

hệ khách hàng bền chặt hơn.

Nhờ sự phát triển của công nghệ thông tin, công ty có thể xây dựng và duy trì

mối quan hệ với từng khách hàng với chi phí thấp hơn trƣớc rất nhiều. Với chi phí mua

quyền sử dụng phần mềm CRM chỉ khoảng 10 triệu/năm, công ty có thể áp dụng hệ

thống quản lý quan hệ khách hàng dựa trên công nghệ điện toán đám mây. Khi đó, công

việc xây dựng hệ thống này trở nên dễ dàng hơn nhƣ:

- Lƣu trữ thông tin khách hàng đầy đủ, chi tiết và có hệ thống.

- Lƣu trữ các cơ hội kinh doanh với khách hàng.

- Lập và triển khai các chiến dịch tiếp thị hiệu quả.

- Quản lý các than phiền và khiếu nại của khách hàng.

- Khảo sát, đánh giá sự hài lòng của khách hàng theo định kỳ.

+ Các công việc cần thực hiện khi triển khai hệ thống quản lý quan hệ khách hàng này,

bao gồm:

- Giới thiệu cho các phòng ban trong công ty về hệ thống quản lý quan hệ khách

hàng, từ đó các phòng ban có thể cung cấp thêm dữ liệu gì về khách hàng cũng

những yêu cầu của mình về hệ thống này. Đào tạo cho các nhân viên trong

công ty để có thể hiểu về khái niệm, công dụng và cách thức triển khai CRM.

- Tìm kiếm đối tác cung cấp chƣơng trình quản lý quan hệ khách hàng dựa trên

nền tảng điện toán đám mây, hiệu chỉnh chƣơng trình cho phù hợp với yêu cầu

của công ty.

Với việc sử dụng chƣơng trình quản lý quan hệ khách hàng qua internet bằng

công nghệ điện toán đám mây, công ty có thể tiết giảm đƣợc chi phí đầu tƣ cho hệ

thống máy chủ, cũng không cần đội ngũ nhân viên IT chuyên trách cũng nhƣ không lo

mất dữ liệu khách hàng. Hiện nay, ở Việt Nam đã có khá nhiều doanh nghiệp triển khai

hệ thống này thành công.

- Thống kê danh sách và nhập các dữ liệu liên quan đến tất cả khách hàng đã

mua sản phẩm BĐS của công ty vào hệ thống CRM.

Do công ty mới bắt đầu triển khai thực hiện quản lý quan hệ khách hàng nên

công việc này cần khá nhiều thời gian để tập hợp đủ dữ liệu các khách hàng của công

ty.

- Nắm bắt thông tin ở mọi điểm tiếp xúc khả thi của khách hàng.

Những điểm tiếp xúc này bao gồm hành động mua hàng của khách hàng, sự tiếp

xúc của lực lƣợng bán hàng của công ty và đối tác, các cuộc gọi dịch vụ hoặc hỗ trợ cho

khách hàng, các lần khách hàng ghé thăm trang web của công ty, khảo sát mức độ hài

lòng của khách hàng.

- Khai thác dữ liệu có đƣợc từ hệ thống CRM để tìm hiểu sâu hơn về hành vi,

nhu cầu và cách thức tiêu dùng của khách hàng, từ đó xác định cơ hội

marketing đến từng khách hàng tiềm năng.

Việc xây dựng và sử dụng cơ sở dữ liệu khách hàng đòi hỏi sụ thay đổi trong

hoạt động quản lý của công ty. Dữ liệu của các phòng ban đều phải quy tụ về một hệ

thống thông tin trung tâm do Phòng Kế hoạch – Kinh doanh làm đầu mối. Các cấp quản

lý phải dễ dàng tiếp cận và truy cập đƣợc những thông tin này bằng mật khẩu của từng

ngƣời theo phân quyền cấp độ.

Việc khai thác dữ liệu nhằm khám phá những thứ quý giá ẩn chứa trong dữ liệu

khách hàng bằng các kỹ thuật phân tích và thống kê mạnh nhƣ mạng trung hòa (neutral

networking), công cụ tự động phát hiện tƣơng tác (automatic interaction detection),

phân tích tập hợp (cluster analysis)…

- Hoạch định và thực hiện các chiến dịch marketing hay chƣơng trình chăm sóc

khách hàng nhằm xây dựng và duy trì mối quan hệ tốt đẹp, lâu dài với khách

hàng của công ty.

Tuy nhiên, để xây dựng hệ thống quản lý quan hệ khách hàng (CRM) thành

công, công ty cần chú trọng đến việc xây dựng mối quan hệ dài lâu, bền vững với khách

hàng bởi CRM chỉ là một giải pháp công nghệ và phần mềm. Nó không thể tạo dựng

những mối quan hệ khách hàng có lợi. Các nhà quản trị cấp cao của công ty phải xem

CRM là một động lực để thay đổi văn hóa tổ chức, lấy khách hàng là trung tâm cho mọi

hoạt động của công ty.

3.2.4.7. Giải pháp về nguồn lực nội bộ

Quản lý và nâng cao nguồn lực nội bộ

Để thực hiện đƣợc mục tiêu trƣớc mắt và dài hạn đến năm 2020 của công ty,

cũng nhƣ các giải pháp trên, công ty cần phải tiến hành cải tổ bộ máy quản lý và nâng

cao nguồn lực nội bộ của công ty.

Tác giả đề xuất những giải pháp cụ thể sau:

- Cải tổ bộ máy quản lý theo hƣớng mỗi phòng ban trong công ty là một mắt xích

trong chuỗi giá trị nội tại của công ty. Công tác marketing và tƣ duy xem

khách hàng là trọng tâm phải thấm nhuần trong quan điểm của doanh nghiệp.

Toàn bộ công ty phải hƣớng đến việc tạo ra giá trị cho khách hàng và xem

chính mình là một phần của quy trình tạo ra và chuyển giao giá trị đến khách

hàng. Mọi ngƣời đều làm tiếp thị bất kể thuộc phòng ban nào trong công ty.

- Tập trung và phát huy năng lực cốt lõi của công ty. Đó là đầu tƣ và thực hiện

các dự án kinh doanh BĐS. Để đáp ứng về yêu cầu chất lƣợng sản phẩm, công

ty cần triển khai và áp dụng Quản lý chất lƣợng tổng thể (TQM).

- Nâng cao nguồn nhân lực của công ty để đáp ứng giai đoạn phát triển mới. Chú

trọng công tác tuyển dụng và đào tạo, nhất là trong lĩnh vực marketing bất

động sản.

- Nâng cao nguồn lực tài chính bằng việc tích lũy nội lực và huy động nguồn vốn

từ bên ngoài. Đặc biệt công ty cần sớm tìm ra đối tác đủ năng lực để hợp tác

đầu tƣ, triển khai toàn bộ dự án Khu dân cƣ Phƣờng Phú Mỹ - Quận 7.

- Nâng cao nguồn lực hệ thống thông tin của công ty nhƣ nâng cấp dung lƣợng

và băng thông cho trang web của công ty, đầu tƣ phần mềm quản lý quan hệ

khách hàng (CRM). Từng bƣớc xây dựng hệ thống hoạch định nguồn lực của

doanh nghiệp (ERP) cho toàn bộ công ty và các đơn vị trực thuộc.

3.3. KIẾN NGHỊ

Để thực hiện thành công các giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing của công

ty SCREC nhƣ trên, tác giả có một số kiến nghị sau:

3.3.1. Đối với công ty

- Các nhà lãnh đạo cấp cao nhất của công ty SCREC phải thật sự coi trọng hoạt

động marketing, xem những thay đổi trong hoạt động marketing là yếu tố

quyết định sự thành công và phát triển của công ty trong thời gian tới khi triển

khai dự án Khu dân cƣ Phƣờng Phú Mỹ - Quận 7.

- Xem chi phí dành cho hoạt động marketing là khoản đầu tƣ cho tƣơng lai của

công ty. Từng bƣớc tăng dần chi phí marketing theo tỷ lệ doanh thu từ hoạt

động kinh doanh BĐS.

- Toàn bộ nhân viên trong công ty SCREC phải xem khách hàng là trung tâm,

phục vụ khách hàng là nhiệm vụ hàng đầu để giải quyết những vấn đề phát

sinh do yêu cầu mới.

3.3.2. Đối với cơ quan quản lý nhà nƣớc liên quan

- Chính phủ cần tiếp tục điều hành ổn định nền kinh tế vĩ mô, duy trì mức lạm

phát và lãi suất phù hợp để các doanh nghiệp và ngƣời dân có thể tiếp cận

đƣợc nguồn vốn vay dành cho hoạt động kinh doanh, mua bán BĐS.

- Hoàn thiện các quy định pháp luật và văn bản dƣới luật liên quan đến lĩnh vực

BĐS, khắc phục tình trạng thiếu nhất quán, không đồng bộ, chồng chéo giữa

các bộ ngành.

- Tiếp tục thực hiện các chính sách hỗ trợ, tháo gỡ khó khăn cho thị trƣờng BĐS,

nhƣ khơi thông nguồn vốn cho BĐS, mở rộng đối tƣợng đƣợc mua BĐS là

Việt kiều, ngƣời nƣớc ngoài làm việc tại Việt Nam, cũng nhƣ mở rộng hoạt

động trong lĩnh vực đầu tƣ, kinh doanh BĐS cho các tổ chức nƣớc ngoài.

- Cải cách thủ tục hành chính trong lĩnh vực BĐS theo hƣớng minh bạch, đơn

giản, góp phần giảm phiền hà, tạo điều kiện thuận lợi và giải quyết nhanh

chóng những yêu cầu của nhà đầu tƣ.

Tóm tắt chƣơng 3: Từ định hƣớng phát triển và mục tiêu của công ty đến năm 2020,

bằng công cụ ma trận SWOT, tác giả đề xuất 7 giải pháp cụ thể để hoàn thiện hoạt động

marketing của công ty SCREC. Các giải pháp này liên quan đến thông tin thị trƣờng,

các công cụ 4P trong marketing, khách hàng và nguồn lực nội bộ của công ty SCREC.

Ngoài ra, tác giả đƣa ra một số kiến nghị đối với công ty và các cơ quan quản lý nhà

nƣớc nhằm giúp hoạt động marketing cho sản phẩm BĐS của công ty SCREC đƣợc tốt

hơn.

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

Đề tài đã đánh giá đƣợc thực trạng hoạt động marketing sản phẩm BĐS của Công

ty Cổ phần Đầu tƣ – Xây dựng và Kinh doanh nhà Sài Gòn (SCREC) trong bối cảnh thị

trƣờng BĐS đang thoát đáy (The New York Times, 2013)[73]. Thực trạng hoạt động

marketing của SCREC đƣợc xem xét dựa trên các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh

nghiệp. Để đánh giá khách quan về hoạt động marketing của công ty, tác giả đã thực

hiện khảo sát ý kiến của khách hàng đã mua sản phẩm BĐS của SCREC. Ma trận các

yếu tố bên trong (IFE), ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh

đƣợc thành lập dựa trên thảo luận ý kiến của các chuyên gia thuộc bên trong và bên

ngoài SCREC. Các yếu tố quan trọng đƣợc đƣa vào ma trận SWOT. Các giải pháp

nhằm hoàn thiện hoạt động marketing của SCREC đã đƣợc đề xuất dựa trên định

hƣớng, mục tiêu đến năm 2020 của công ty và ma trận SWOT.

Hạn chế của đề tài là chƣa thu thập đầy đủ ý kiến của các chuyên gia bên ngoài

công ty, đặc biệt là từ các đối thủ cạnh tranh, các chuyên gia trong lĩnh vực marketing

BĐS, do giới hạn khả năng liên hệ của tác giả. Hƣớng tiếp theo của đề tài là tiếp tục tìm

giải pháp nâng cao nguồn lực của công ty nhƣ xây dựng hệ thống quản lý chất lƣợng

toàn diện (TQM), hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) và hệ thống quản

lý quan hệ đối tác (PRM).

Mặc dù tác giả đã có nhiều cố gắng, nhƣng do hạn chế về kiến thức, kinh nghiệm

trong lĩnh vực marketing BĐS, cũng nhƣ về thời gian, khả năng nghiên cứu nên đề tài

không tránh khỏi thiếu sót. Mong nhận đƣợc ý kiến đóng góp của quý thầy cô, các bạn

học viên cùng quý đồng nghiệp. Xin chân thành cảm ơn./.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Danh mục tài liệu tiếng Việt

1. Armstrong, G. và Kotler, P. (2011). Những nguyên lý tiếp thị. Dịch từ tiếng Anh.

Nhiều dịch giả, 2012. 14th ed. Tp.HCM: Nhà xuất bản Lao động Xã hội.

2. Cafef (2013). Báo cáo Phân tích Thị trường Bất động sản Qu III . Cafef

Land.

BC_BDS_Q3.13_CafeFLand.pdf>. [Ngày truy cập: 21 tháng 10 năm 2013].

3. CBRE (2013a). Toàn cảnh thị trường Tp.HCM qu năm . BCRE Việt Nam.

Slide-Q3-2013-VN.pdf>. [Ngày truy cập: 22 tháng 10 năm 2013].

4. CBRE (2013b). Tp. Hồ Chí Minh – Điểm tin thị trường. BCRE Việt Nam.

MarketView-Q32013-VN.pdf>. [Ngày truy cập: 23 tháng 10 năm 2013].

5. Cục quản lý nhà và thị trƣờng bất động sản (2010). Đặc điểm của thị trường bất

động sản.

22FD662424/View/kien-thuc-thi-truong/TTBDS/?print=1531116074>. [Ngày

truy cập: 12 tháng 8 năm 2013].

6. Diễn đàn doanh nghiệp (2013). Khó giảm lãi suất!.

chinh/kho-giam-lai-suat--20130315025333990.htm>. [Ngày truy cập: 04 tháng

10 năm 2013].

7. Đại học Đà Nẵng (2010). Tổng quan về quản trị Marketing. Đà Nẵng, tháng 5 năm

2010.

[Ngày truy cập: 16 tháng 8 năm 2013].

8. Đình Phú (2012). TP.HCM: Năm , GDP bình quân đầu người đạt khoảng

4.000 USD. Thanh Niên Online.

quan-dau-nguoi-dat-khoang-4-000-usd.aspx>. [Ngày truy cập: 22 tháng 8 năm

2013].

9. Goldland (2012a). Đặc điểm của thị trường bất động sản Việt Nam – Phần 1.

Goldland.

san-viet-nam-p1/>. [Ngày truy cập: 13 tháng 8 năm 2013].

10. Goldland (2012b). Đặc điểm của thị trường bất động sản Việt Nam – Phần 2.

Goldland.

san-viet-nam-p2/>. [Ngày truy cập: 13 tháng 8 năm 2013].

11. Hà Nguyễn (2013). 9 tháng, hơn 4 . doanh nghiệp giải thể, ngừng hoạt động.

Báo Đầu tƣ.

nghiep/9-thang-hon-42000-doanh-nghiep-giai-the-ngung-hoat-dong.html>.

[Ngày truy cập: 11 tháng 10 năm 2013].

12. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008). Phân tích dữ liệu nghiên cứu với

SPSS. Tp.HCM: Nhà xuất bản Hồng Đức.

13. Hồ Đức Hùng (2012). Quản trị Marketing. Đại học Kinh tế Tp.HCM.

14. HSBC (2013). Kinh tế vĩ mô Việt Nam – Triển vọng thị trường Việt Nam. HSBC.

3c8103d0235013b2308.pdf>. [Ngày truy cập: 05 tháng 11 năm 2013].

15. Jain, D.C., Kotler, P. and Maesincee, S. (2002). Bước chuyển marketing. Dịch từ

tiếng Anh. Ngƣời dịch Nguyễn Hiền Trang, 2011. Tp.HCM: Nhà xuất bản Trẻ.

16. Luật Minh Khuê (2012). Chuyên đề: Thị trường bất động sản.

[Ngày truy cập: 10 tháng 8 năm 2013].

17. Nguyễn Đình Thọ (2011). Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh.

Tp.HCM: Nhà xuất bản Lao động Xã hội.

18. Nguyễn Minh Đức (2009). Phân khúc thị trường và chiến lược định vị. Trƣờng Đại

học Nông lâm Tp.HCM.

Chap3%20phan%20khuc%20thi%20truong%20va%20chien%20luoc%20dinh%

20vi(1).pdf>. [Ngày truy cập: 18 tháng 8 năm 2013].

19. Nguyễn Thị Liên Diệp (2008). Chiến lược và chính sách kinh doanh. Tp.HCM:

Nhà xuất bản Lao động – Xã hội.

20. Nguyễn Thị Thanh Huyền (2011). Một số giải pháp hoàn thiện marketing cho dòng

sản phẩm bất động sản cao cấp của Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển nhà

đất COTEC. Luận văn Thạc sĩ. Đại học Kinh tế Tp.HCM.

21. Nhân Dân điện tử (2013). OECD đánh giá cao quá trình cải cách thể chế của Việt

Nam.

gia-cao-qua-trinh-cai-cach-the-che-cua-viet-nam.html>. [Ngày truy cập: 16

tháng 11 năm 2013].

22. Phan Hùng (2013). Bất động sản: “Thị trường đang chứng kiến một xu hướng

mới”. Vneconomy.vn.

dong-san-thi-truong-dang-chung-kien-mot-xu-huong-moi.htm>. [Ngày truy cập:

02 tháng 11 năm 2013].

23. PNS (2012). Báo cáo phân tích ngành bất động sản. Công ty cổ phần chứng khoán

Phƣơng Nam. .

[Ngày truy cập: 21 tháng 10 năm 2013].

24. PSO (2013a). Tình hình kinh tế xã hội tháng 9 và 9 tháng năm . Cục Thống kê

Tp.HCM.

get_file?uuid=81a32bfe-59a2-46dd-96dc-e36ae460f5b4&groupId=18>. [Ngày

truy cập: 01 tháng 10 năm 2013].

25. PSO (2013b). Tình hình kinh tế xã hội tháng và tháng năm . Cục Thống

kê Tp.HCM.

get_file?uuid=eeceea0f-bcff-47c9-b11e-be85d9014624&groupId=18>. [Ngày

truy cập: 26 tháng 10 năm 2013].

26. Sài Gòn Đầu Tƣ (2013). Chọn kênh đầu tư nào thời điểm này? Sài Gòn Giải Phóng

– Đầu Tƣ Tài Chính.

kenh-dau-tu-nao-thoi-diem-nay.aspx>. [Ngày truy cập: 25 tháng 10 năm 2013].

27. Tài chính (2013a). “Đãi vàng trong đất”. Tạp chí Tài chính.

[Ngày truy cập: 10 tháng 11 năm 2013].

28. Tài chính (2013b). Nhận định kinh tế Việt Nam năm và triển vọng năm 4.

Tạp chí Tài chính.

te-Viet-Nam-nam-2013-va-trien-vong-nam-2014/34187.tctc>. [Ngày truy cập:

21 tháng 10 năm 2013].

29. Tăng Triển (2013). Nở rộ "mốt" mua nhà cho thuê. Taichinhcanhan.vn.

. [Ngày

truy cập: 05 tháng 11 năm 2013].

30. Thanh Thanh Lan (2013). “Tín dụng 2013 không thể tăng trưởng %”.

Vnexpress.

the-tang-truong-12-2897438.html>. [Ngày truy cập: 21 tháng 10 năm 2013].

31. Thu Hằng (2013). Nghịch cảnh “mua đắt, bán rẻ”. Thời báo Kinh doanh.

nghich-canh-mua-dat,-ban-re-.html>. [Ngày truy cập: 05 tháng 11 năm 2013].

32. Trần Kim Chung (2011). 3 chu kỳ nóng - lạnh của thị trường bất động sản. Hà Nội

mới online.

nong---lanh-cua-thi-truong-bat-dong-san>. [Ngày truy cập: 21 tháng 10 năm

2013].

33. Trần Thanh Hùng (2013). Nghiên cứu marketing bất động sản ứng dụng lý thuyết vị

thế - chất lượng trên địa bàn Tp. Hồ Chí Minh. Trƣờng đại học Tài nguyên và

Môi trƣờng Tp.HCM.

34. Tƣ Hoàng (2013). Lãi suất đã trở về thời điểm 2006. Thời báo Kinh tế Sài Gòn

Online. . [Ngày

truy cập: 30 tháng 10 năm 2013].

35. Vietrees (2008). Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh các doanh nghiệp bất

động sản Việt Nam. Công ty Tƣ vấn Nghiên cứu thông tin Bất động sản Việt

Nam.

36. Vneconomy (2013). Tồn kho bất động sản đang giảm mạnh. VnEconomy.

giam-manh.htm>. [Ngày truy cập: 18 tháng 8 năm 2013].

37. Vnexpress (2013). lưu khi mua căn hộ ở TP HCM.

can-ho-o-tp-hcm-2902972.html>. VnExpress. [Ngày truy cập: 30 tháng 10 năm

2013].

38. Vnmedia (2013). Năm 4 mới là đáy thị trường bất động sản. Vnmedia.

tuc/91_1787088/nam_2014_moi_la_day_thi_truong_bat_dong_san.html>. [Ngày

truy cập: 21 tháng 10 năm 2013].

39. VTC (2013). Thị trường bất động sản nguy cơ vỡ chùm. VTC News.

[Ngày truy cập: 22 tháng 10 năm 2013].

Danh mục tài liệu tiếng Anh

40. Abell, D.F. (1980). Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning.

Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. p. 192-196.

41. Adam, S., Armstrong, G., Denize, S. and Kotler, P. (2011). Principles Of

Marketing. 5th ed. Melbourne: Pearson Australia.

42. AMA (2007). Definition of Marketing. American Marketing Association. Available

at:

px>. [Accessed 24 July 2013].

43. AMCHAM (2012). Trade & Investment Information ASEAN Outlook Survey

2012/2013. American Chamber of Commerce in Singapore.

[Accessed 12 September 2013].

44. Anderson, M. K. (2012). Understanding the New Roles in Marketing. HubSpot.

Available at:

Roles-in-Marketing.aspx>. [Accessed 26 July 2013].

45. Ansoff, H.I. (1957). Strategies for Diversification. Harvard Business Review. Vol.

35 Issue 5, p. 113-124.

46. Baer, Jay (2011). The NOW Revolution: 7 Shifts to Make Your Business Faster,

Smarter and More Social. Hoboken, NJ: Wiley.

47. Baker, Phil (2009). The Role of Marketing in Launching New Products. New

Jersey: Pearson Education.

48. Bollen, K.A. (1989). Structural Equations with Latent Variables. NY: Wiley-

Interscience.

49. Cannon, J.P., Perreault, W.D. and McCarthy, E.J. (2013). Basic Marketing: A

Marketing Strategy Planning Approach. 19th ed. Columbus, OH: McGraw

Hill/Irwin.

50. CIM (2011). An overview of marketing. The Chartered Institude of Marketing.

Available at: .

[Accessed 24 July 2013].

51. CMO Survey (2012a). Highlights and Insights. American Marketing Association

and Duke University. Available at:

The_CMO_Survey_Highlights_and_Insights_Feb-2012_Final.pdf>. [Accessed

02 August 2013].

52. CMO Survey (2012b). Six Reasons Marketing Budgets are on the Rise. American

Marketing Association and Duke University. Available at:

[Accessed 05 August 2013].

53. Hair, J.F., Anderson, R.E., Tatham, R.L. and Black, W.C. (1998). Multivariate

Data Analysis. 15th ed. New Jersey: Prentice Hall Intenational, Inc.

54. Henderson, B.D. (1970). The Product Portfolio. Boston Consulting Group.

Available at:

strategy_the_product_portfolio/>. [Accessed 17 August 2013].

55. Hoelter, J.W. (1983). The analysis of covariance structures: Goodness-of-fit

indices. Sociological Methods and Research, 11, p325-344.

56. HubSpot (2013). Generate More Sales-Ready Leads. Available at:

leads?__hstc=20629287.c53c0ec2de31e00b7370d81de69677e0.1380804089474.

1380985902552.1381068088761.4&__hssc=20629287.1.1381068088761&__hs

fp=1372324704>. [Accessed 02 July 2013].

57. Keller, K.L. and Kotler, P. (2009). A Framework for Marketing Management. 4th

ed. New Jersey: Prentice Hall.

58. Kotler, Philip (1994). Marketing Management, Analysis, Planning, Implementation

and Control. 8th ed. New Jersey: Prentice Hall College Div.

59. Kotler, Philip (2006). “Alphabet Soup”. Marketing Management, 2006. Vol. 15,

(2), p.51.

60. Kotler, Philip (2013). Marketing for better world. Etalks. Available at:

. [Accessed 24 July

2013].

61. Lantos, G.P. (2010). Consumer Behavior in Action: Real-Life Applications for

Marketing Managers. Armonk, NY: M.E.Sharpe. Available at:

0&dq=%22marketing-mix+1%22+%22market+1%22&source=bl&ots=-mC-

rYbM1s&sig=e7PuPTJLhk3Y48DeaGD-

k1oOIQA&hl=vi&sa=X&ei=H1BiUszvOYaUiQf18oDQAw&ved=0CCkQ6AE

wAA#v=onepage&q&f=false>. [Accessed 19 August 2013].

62. Lauterborn, B. (1990). New Marketing Litany: Four Ps Passé: C-Words Take Over.

Advertising Age, vol.61, no.4, p.26.

63. Mandel, M.J. (2000). Commentary: You've Got the New Economy All Wrong, Mr.

Gerstner. BusinessWeek Online. Available at:

. [Accessed 22 July

2013].

64. McCathy, E.J. (1960). Basic Marketing: A Magagerial Approach. Homewood, IL:

Irwin.

65. McConnell, Ben (2004). Testify! How Remarkable Organizations are Creating

Customer Evangelists. North Carolina: North & Clark Press.

66. McKinsey, J.O. (2013). Summary of the GE Matrix. Available at:

[Accessed 02 August 2013].

67. McLellan, Laura (2011). By 2017 the CMO Will Spend More on IT Than the CIO.

Gartner. Available at:

enter_lmclellan.pdf>. [Accessed 29 July 2013].

68. Nielsen (2012). Global Trust In Advertising And Brand Messages. Nielsen’s report.

Available at:

advertising-and-brand-messages.html>. [Accessed 25 July 2013].

69. Norman, Alistair (2012). 5 Key Characteristics Every Social Media Community

Manager Should Have. HubSpot. Available at:

Every-Social-Media-Community-Manager-Should-Have.aspx>. [Accessed 22

July 2013].

70. Reeves, Kelly (2012). Report: The State of Content Marketing, 2012. Outbrain.

Available at:

marketing-2012.html>. [Accessed 28 July 2013].

71. Riley, Jim (2012). Distribution (Place) – Introduction. Available at:

[Accessed 19 August 2013].

72. Stelzner, Michael (2012). 2012 Social Media Marketing Industry Report. Social

Media Examiner. Available at:

media-marketing-industry-report-2012/>. [Accessed 28 July 2013].

73. The New York Times (2013). Optimism Over Vietnam Property, With Caveats.

Available at:

optimism-over-vietnam-property-with-caveats.html?_r=0>. [Accessed 04

December 2013].

74. Vaughan, Pamela (2012). How to Cultivate a Data-Driven Marketing Team.

Available at:

Cultivate-a-Data-Driven-Marketing-Team.aspx>. [Accessed 27 July 2013].

75. WB (2013). East Asia Pacific Economic Update, October 2013 -

Rebuilding Policy Buffers, Reinvigorating Growth. The World Bank.

economic-update-october-2013>. [Accessed 08 October 2013]

76. Webmarketing (2011). 2011 State of Digital Marketing Report. Webmarketing123.

Available at:

report.html>. [Accessed 22 July 2013].

77. White, R.M. (1977). The Entrepreneur's Manual: Business Start-Ups, Spin-Offs,

and Innovative Management. Pennsylvania: Chilton Book Co.

78. Wilton, C.T. (2011). SiriusDecisions Finds New Roles Taking Center Stage in B-to-

B Demand Creation. PRWeb. Available at:

. [Accessed 27

July 2013].

79. Zarrella, Dan (2012). New Data Proves Why You Need to Segment Your Email

Marketing. HubSpot. Available at:

You-Need-to-Segment-Your-Email-Marketing.aspx>. [Accessed 24 July 2013].

PHỤ LỤC

DANH MỤC PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1 - BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT Ý KIẾN KHÁCH HÀNG PHỤ LỤC 2 - SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CÔNG TY SCREC PHỤ LỤC 3 - BẢNG TỔNG HỢP CHỈ TIÊU KINH TẾ KỸ THUẬT DỰ ÁN KHU DÂN CƢ PHÚ MỸ - QUẬN 7 PHỤ LỤC 4 - PHƢƠNG THỨC THANH TOÁN KHI MUA CĂN HỘ THUỘC DỰ ÁN KHU CĂN HỘ CAO TẦNG SCREC II PHỤ LỤC 5 - NĂNG LỰC TÀI CHÍNH CỦA CÔNG TY SCREC PHỤ LỤC 6 - DANH SÁCH CÁC CHUYÊN GIA THUỘC SCREC PHỤ LỤC 7 - XÂY DỰNG MA TRẬN ĐÁNH GIÁ NỘI BỘ (IFE) PHỤ LỤC 8 - THÔNG TIN VỀ ĐỐI THỦ CẠNH TRANH CỦA SCREC PHỤ LỤC 9 - DANH SÁCH CÁC CHUYÊN GIA BÊN TRONG VÀ BÊN NGOÀI CÔNG TY SCREC PHỤ LỤC 10 - XÂY DỰNG MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH PHỤ LỤC 11 - XÂY DỰNG MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI (EFE) PHỤ LỤC 12 - XÂY DỰNG MA TRẬN QSPM ĐỂ LỰA CHỌN phƣơng án PHỤ LỤC 13 - KẾT QUẢ KHẢO SÁT Ý KIẾN KHÁCH HÀNG VỀ CHÍNH SÁCH MARKETING CỦA SCREC

PHỤ LỤC 1 - BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT Ý KIẾN KHÁCH HÀNG

Xin chào Anh/Chị,

Tôi là Trần Trọng Đức Thiện, học viên Cao học QTKD lớp Đêm 2 – Khóa 21 –

Trƣờng Đại học Kinh tế Tp.HCM, hiện là nhân viên Công ty Cổ phần Đầu tƣ – Xây

dựng và Kinh doanh nhà Sài Gòn. Tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu về “Giải pháp

hoàn thiện hoạt động marketing của Công ty Cổ phần Đầu tƣ – Xây dựng và Kinh

doanh nhà Sài Gòn – SCREC” nhằm giúp công ty đƣa ra những giải pháp marketing

phù hợp cho các dự án bất động sản trong tƣơng lai của công ty.

Anh/Chị vui lòng dành ít thời gian để trả lời bảng câu hỏi bên dƣới. Tôi xin cam

đoan những thông tin nhận đƣợc từ anh/chị sẽ đƣợc bảo mật và sử dụng cho mục đích

nghiên cứu.

Nếu anh/chị quan tâm những vấn đề liên quan đến bất động sản, cần hỗ trợ hoặc

giải đáp thắc mắc trong quá trình điền vào bảng khảo sát, xin đừng ngần ngại liên hệ

với tôi qua địa chỉ email ttducthien@yahoo.com.

Xin chân thành cảm ơn!

* Từ viết tắt:

- SCREC : Công ty CP Đầu tƣ – Xây dựng và Kinh doanh nhà Sài Gòn

- BĐS : Bất động sản

Phần bảng câu hỏi khảo sát

1. Anh/chị đã từng mua sản phẩm BĐS của SCREC không?

Có Không

(Nếu trả lời Có: tiếp câu 2; Không: dừng phỏng vấn)

2. Anh/chị có phải là ngƣời quyết định phần lớn khi mua BĐS không?

Có Không

(Nếu trả lời Có: tiếp câu 3; Không: dừng phỏng vấn)

3. Anh/chị đã mua BĐS thuộc dự án nào của SCREC? (Mã biến: DU)

Cao ốc SCREC (Quận 3) Khu căn hộ cao tầng SCREC II (Q.2)

4. Mục đích mua BĐS của anh/chị là: (Mã biến: MU)

Để ở Cho thuê

Bán lại Vừa cho thuê, sau đó bán lại

5. Anh/chị biết đến sản phẩm của SCREC qua: (Mã biến: KE)

Truyền hình, báo chí Nhân viên của SCREC

Internet Nhân viên của công ty môi giới

Bạn bè, ngƣời thân Khác (ghi rõ): …………………

Anh/chị vui lòng cho biết mức độ đồng ý của mình về các phát biểu dƣới đây. Đối với

mỗi phát biểu, anh/chị hãy đánh dấu X vào một trong các số từ 1 đến 5, trong đó:

1: Rất không đồng ý

2: Không đồng ý

3: Trung lập

4: Đồng ý

5: Rất đồng ý

6. Về chính sách sản phẩm của SCREC

Mã biến Các phát biểu Mức độ đồng ý

Chất lƣợng sản phẩm tốt 1 2 3 4 5 SA1

Sản phẩm phù hợp với nhu cầu 1 2 3 4 5 SA2

Sản phẩm đa dạng, phong phú 1 2 3 4 5 SA3

Nhân viên kinh doanh chuyên nghiệp 1 2 3 4 5 SA4

Tiện ích kèm theo sản phẩm tốt 1 2 3 4 5 SA5 (Vị trí đất, chỗ đậu xe, tiện ích khác)

7. Về chính sách giá của SCREC

Mã biến Các phát biểu Mức độ đồng ý

Giá bán phù hợp 1 2 3 4 5 GI1

Thanh toán linh hoạt 1 2 3 4 5 GI2

Đƣợc hỗ trợ gói tín dụng với lãi suất thấp 1 2 3 4 5 GI3 khi thanh toán

8. Về chính sách phân phối của SCREC

Mã biến Các phát biểu Mức độ đồng ý

Thuận tiên trong quá trình mua BĐS 1 2 3 4 5 PH1

Mạng lƣới sàn giao dịch BĐS rộng khắp 1 2 3 4 5 PH2

Sàn giao dịch BĐS gần trung tâm thành 1 2 3 4 5 PH3 phố và gần vị trí công trình

9. Về chính sách chiêu thị của SCREC

Mã biến Các phát biểu Mức độ đồng ý

Chính sách khuyến mãi hấp dẫn 1 2 3 4 5 CH1

Chính sách hậu mãi tốt 1 2 3 4 5 CH2

Chính sách chăm sóc khách hàng 1 2 3 4 5 CH3 chuyên nghiệp

10. Anh/chị vui lòng cho biết tầm quan trọng của các chính sách marketing khi quyết

định mua sản phẩm BĐS?

Điền lần lƣợt cho mỗi chính sách một số từ 1 đến 4, trong đó:

1: Quan trọng nhất

2: Quan trọng nhì

3: Quan trọng ba

4: Quan trọng bốn

Tên chính sách Mức độ quan trọng Mã biến

Chính sách sản phẩm SA

Chính sách giá GI

Chính sách phân phối PH

Chính sách chiêu thị CH

Phần thông tin chung

Xin anh/chị vui lòng đánh dấu vào các ô thích hợp. Những thông tin này hoàn

toàn đƣợc giữ bí mật.

11. Anh/chị vui lòng cho biết giới tính của anh/chị? (Mã biến: GTI)

Nam Nữ

12. Anh/chị vui lòng cho biết tình trạng hôn nhân của anh/chị? (Mã biến: HN)

(Phần không bắt buộc)

Đã lập gia đình, chƣa có con Độc thân

Đã lập gia đình, đã có con Độc thân, có con

Khác (ghi rõ): …………………

13. Anh/chị vui lòng cho biết trình độ học vấn của anh/chị? (Mã biến: TD)

Trung học Đại học

Trung cấp/Cao đẳng Trên đại học

14. Anh/chị vui lòng cho biết độ tuổi của anh/chị? (Mã biến: TU)

Dƣới 25 tuổi

Từ 25 đến 35 tuổi

Từ 36 đến 45 tuổi

Từ 46 đến 55 tuổi

Trên 55 tuổi

15. Anh/chị vui lòng cho biết nghề nghiệp của anh/chị? (Mã biến: NN)

Công nhân

Nhân viên văn phòng, nhân viên kinh doanh, kỹ thuật

Doanh nhân, nhà quản lý từ cấp trƣởng phòng trở lên

Hành nghề tự do

Khác (ghi rõ):……………………….

16. Anh/chị vui lòng cho biết thu nhập hàng tháng của anh/chị? (Mã biến: TN)

(Phần không bắt buộc)

Dƣới 5 triệu Từ 15 đến 24 triệu

Từ 5 đến 9 triệu Từ 25 đến 40 triệu

Từ 10 đến 14 triệu Trên 40 triệu

Xin chân thành cám ơn anh/chị đã dành thời gian quý báu để hoàn thành bảng khảo

sát này!

* Lưu ý:

Sau khi hoàn thành bảng khảo sát, anh/chị vui lòng gửi lại vào “Thùng thu nhận

bảng khảo sát ý kiến khách hàng” đƣợc đặt tại Văn phòng Ban quản trị Cao ốc

SCREC hoặc bỏ bảng trả lời vào bì thƣ (có gửi kèm theo bảng khảo sát - đã dán tem,

ghi địa chỉ nơi gửi) và gửi theo đƣờng bƣu điện về Công ty CP Đầu tƣ – Xây dựng và

Kinh doanh nhà Sài Gòn – địa chỉ 78 Hai Bà Trƣng, Phƣờng Bến Nghé, Quận 1,

Tp.HCM.

PHỤ LỤC 2 - SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CÔNG TY SCREC

PHỤ LỤC 3 - BẢNG TỔNG HỢP CHỈ TIÊU KINH TẾ KỸ THUẬT DỰ ÁN KHU DÂN CƢ PHÚ MỸ - QUẬN 7

MĐXD(%)

TÊN LÔ ĐẤT

SỐ LÔ/ CĂN HỘ

DÂN SỐ

DIỆN TÍCH (m2)

S T T

ĐẾ TM

DIỆN TÍCH ĐẤT XD (m2)

TẦNG CAO TỐI ĐA

TỔNG DIỆN TÍCH SÀN XD (m2)

HỆ SỐ SỬ DỤNG ĐẤT

KHỐI CAO TẦNG

30 2,71

2.497 2.497 1.721 678 98

10.947 10.947 7.745 2.712 490

965.540,26 698.941,30 454.189,37 202.123,50 42.628,43 50.581,25 216.017,71

1 2 2.1 2.2 2.3 3 4 5

Tổng Đất ở Chung cƣ Liên kế phố Biệt thự Công cộng Thƣơng mại Cây xanh Mặt nƣớc Giao thông

355.643,00 106.435,08 85.616,13 151.308,77 20.875,78 56.421,04 50.530,88 67.374,50 14.209,47 27.513,23 12.645,31 36.129,46 8.173,64 23.353,26 24.054,03 5.628,85 105.248,21

6 7

2.635,22

8 Cây xanh cách ly đƣờng điện

7.285,20

9 CX mặt nƣớc hành lang bảo vệ Kênh

PHỤ LỤC 4 - PHƢƠNG THỨC THANH TOÁN KHI MUA CĂN HỘ THUỘC

DỰ ÁN KHU CĂN HỘ CAO TẦNG SCREC II

 Đợt 0: Khách hàng đóng tiền cọc 50.000.000 VNĐ (Năm mƣơi triệu đồng).

 Đợt 1: Trong vòng 05 ngày sau khi đặt cọc, khách hàng thanh toán 20% giá trị

hợp đồng (đã bao gồm 50 triệu đồng tiền cọc) và ký kết hợp đồng mua bán

với Chủ Đầu Tƣ.

 Đợt 2: Trong vòng 02 tháng sau đợt 01, khách hàng thanh toán tiếp 10% giá trị

hợp đồng.

 Đợt 3: Trong vòng 02 tháng sau đợt 02, khách hàng thanh toán tiếp 10% giá trị

hợp đồng.

 Đợt 4: Trong vòng 02 tháng sau đợt 03, khách hàng thanh toán tiếp 10% giá trị

hợp đồng.

 Đợt 5: Trong vòng 02 tháng sau đợt 04, khách hàng thanh toán tiếp 10% giá trị

hợp đồng.

 Đợt 6: Trong vòng 02 tháng sau đợt 05, khách hàng thanh toán tiếp 10% giá trị

hợp đồng.

 Đợt 7: Trong vòng 15 ngày kể từ ngày bên bán thông báo về việc bàn giao căn

nhà, khách hàng thanh toán tiếp 25% giá trị hợp đồng.

 Đợt 8: Trong vòng 15 ngày kể từ ngày bên A thông báo bàn giao giấy chứng

nhận quyền sử dụng đất và quyền sở hữu nhà (gọi tắt là giấy chủ quyền nhà),

Bên mua thanh toán 5% giá trị hợp đồng.

PHỤ LỤC 5 - NĂNG LỰC TÀI CHÍNH CỦA CÔNG TY SCREC

Tóm tắt các số liệu về tài chính trong 3 năm tài chính 2010-2012

TT Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012

1 Tổng Tài Sản 383.822.235.646 461.409.916.463 470.679.928.396

2 Tổng nợ phải trả 304.371.424.582 380.662.326.803 390.962.109.700

3 Tài sản ngắn hạn 338.393.407.569 418.296.665.314 428.355.567.661

4 Tổng nợ ngắn hạn 301.689.041.880 265.016.334.267 263.282.551.609

5 Doanh thu 264.819.832.356 334.398.791.101 246.916.002.932

6 Lợi nhuận trƣớc thuế 14.361.627.474 11.525.849.184 7.100.792.814

7 Lợi nhuận sau thuế 12.590.650.927 10.018.534.817 5.874.677.931

Hệ số khả năng

thanh toán nợ ngắn

8 1.12 1.58 1.63 hạn

9 Giá trị ròng 79.450.811.064 80.747.589.660 79.717.818.696

10 Vốn điều lệ 30.000.000.000 30.000.000.000 30.000.000.000

11 Nợ phải trả 390.962.109.700

12 Vốn chủ sở hữu 79.717.818.696

PHỤ LỤC 6 - DANH SÁCH CÁC CHUYÊN GIA THUỘC SCREC

STT TÊN CHUYÊN GIA CHỨC VỤ

1 Ông Đinh Xuân Thành Phó Tổng giám đốc

- Phụ trách Đầu tƣ và Kinh doanh

2 Ông Đỗ Cao Trí Phó Tổng giám đốc

- Phụ trách Kỹ thuật

- Trƣởng Ban QLDA SCREC II

3 Ông Nguyễn Thế Trƣờng Trƣởng Phòng Kế hoạch Kinh doanh

4 Ông Nguyễn Văn Tới Trƣởng phòng Đầu tƣ

- Phó Ban QLDA SCREC II

5 Bà Nguyễn Diễm Thanh Thanh Phó Phòng Kỹ thuật

6 Ông Nguyễn Đình Khôi Chuyên viên tƣ vấn cho Tổng giám đốc

- Nguyên Trƣởng phòng phát triển dự

án của Sacomreal

PHỤ LỤC 7 - XÂY DỰNG MA TRẬN ĐÁNH GIÁ NỘI BỘ (IFE)

Theo kết quả khảo sát ý kiến khách hàng đánh giá mức độ quan trọng của các

chính sách marketing đến quyết định mua hàng từ khách hàng (Phụ lục 13 – mục 1.10.),

tác giả tổng hợp kết quả nhƣ sau:

Biểu đồ 1 – Tỷ lệ đánh giá các mức độ quan trọng của chính sách marketing

Từ kết quả trên, có thể kết luận ảnh hƣởng của chính sách giá là quan trọng nhất

(có 75 khách hàng chọn, chiếm 60,5%), quan trọng thứ nhì là chính sách sản phẩm (có

62 khách hàng chọn, chiếm 50%), quan trọng thứ ba là chính sách chiêu thị (có 56

khách hàng chọn, chiếm 45,2%), cuối cùng là chính sách phân phối (có 66 khách hàng

chọn, chiếm 53,2%).

Qua phân tích từ kết quả khảo sát ý kiến khách hàng về các chính sách marketing

của SCREC (mục 2.3.), tác giả liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu thuộc yếu tố nội bộ

hoạt động marketing của công ty nhƣ sau:

Điểm mạnh

1. Đánh giá ban đầu của khách hàng khi mua sản phẩm là chất lƣợng sản phẩm tốt.

2. Sản phẩm của công ty đƣợc khách hàng đánh giá đa dạng, phong phú.

3. Công ty có phƣơng thức thanh toán linh hoạt cho khách hàng khi mua sản phẩm.

4. Công ty có mối quan hệ tốt với các đối tác ngân hàng, từ đó có thể cung cấp cho

khách hàng các gói tín dụng hỗ trợ lãi suất khi mua căn hộ với thời gian dài.

5. Công ty có mối quan hệ hợp tác tốt với các đối tác là những tổ chức chuyên

nghiệp trong tƣ vấn kinh doanh, tiếp thị và phân phối sản phẩm BĐS.

6. Vị trí văn phòng công ty nằm ở trung tâm thành phố và gần vị trí công trình nên

thuận tiện việc đi lại cho khách hàng đến giao dịch.

Điểm yếu

7. Công ty không thực hiện hoạt động nghiên cứu thị trƣờng, từ đó không có thông

tin để làm tốt công tác phân khúc thị trƣờng, lựa chọn thị trƣờng mục tiêu và định

vị sản phẩm.

8. Chƣa thu thập và khai thác hữu hiệu nguồn thông tin từ khách hàng của công ty.

Chƣa có cơ chế truyền đạt và phản hồi thông tin giữa khách hàng và công ty.

9. Sau khi sử dụng sản phẩm một thời gian, một số vấn đề về chất lƣợng sản phẩm

chƣa đƣợc khách hàng hài lòng.

10. Sản phẩm chƣa phù hợp với nhu cầu của khách hàng.

11. Nhân viên kinh doanh chƣa chuyên nghiệp.

12. Khách hàng đánh giá chƣa tốt về các tiện ích kèm theo sản phẩm.

13. Công ty chƣa chủ động trong thực hiện chính sách định giá sản phẩm để xây dựng

mức giá bán sản phẩm phù hợp với nhu cầu và khả năng của khách hàng.

14. Công ty chƣa tạo sự thuận tiện cho khách hàng trong quá trình tìm hiểu thông tin,

thực hiện thủ tục mua nhà cũng nhƣ tham quan, giám sát công trình.

15. Công ty chƣa có chính sách khuyến mãi cho khách hàng khi mua căn hộ.

16. Chính sách hậu mãi chƣa tốt.

17. Chính sách chăm sóc khách hàng chƣa chuyên nghiệp.

18. Công tác quảng cáo hình ảnh công ty cũng nhƣ về dự án đang kinh doanh còn

nhiều hạn chế và chƣa hiệu quả.

Sau đó, tác giả cùng với các chuyên gia thuộc SCREC (Phụ lục 6) thảo luận để

lựa chọn ra những yếu tố chính liên quan đến hoạt động marketing của công ty. Các

chuyên gia thống nhất chọn ra 12 điểm mạnh và điểm yếu sau:

1. Không nghiên cứu thị trƣờng, công tác phân khúc thị trƣờng, lựa chọn thị trƣờng

mục tiêu và định vị sản phẩm chƣa tốt.

2. Chƣa thu thập và khai thác hữu hiệu nguồn thông tin từ khách hàng, chƣa có cơ chế

truyền đạt và phản hồi thông tin giữa khách hàng và công ty.

3. Chất lƣợng sản phẩm

4. Sản phẩm đa dạng, phong phú

5. Sản phẩm chƣa phù hợp với nhu cầu của khách hàng

6. Nhân viên kinh doanh chƣa chuyên nghiệp

7. Tiện ích kèm theo sản phẩm

8. Chính sách định giá sản phẩm

9. Có quan hệ tốt với đối tác phân phối, tiếp thị

10. Chính sách hậu mãi

11. Chính sách chăm sóc khách hàng

12. Quảng cáo về công ty và dự án

Sau khi đã chọn đƣợc 12 yếu tố nội bộ quan trọng liên quan đến hoạt động

marketing của SCREC, tác giả khảo sát ý kiến của 14 chuyên gia trong và ngoài công ty

SCREC (Phụ lục 9) để cho điểm mức độ quan trọng của của các yếu tố này đến sự

thành công trong lĩnh vực marketing đối với các công ty hoạt động kinh doanh BĐS

theo thang đo từ 1 đến 5 với mức độ quan trọng tăng dần nhƣ sau:

1: Rất ít quan trọng

2: Ít quan trọng

3: Quan trọng

4: Nhiều quan trọng

5: Rất nhiều quan trọng

Tác giả tổng hợp ý kiến đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố nội bộ theo

bảng sau:

Bảng 1 – Bảng xác định mức độ quan trọng của các yếu tố nội bộ

Các yếu tố nội bộ Thang đo Tổng Mức độ

điểm quan 1 2 3 4 5

trọng

0 2 4 5 3 51 1. Không nghiên cứu thị trƣờng, công 0,09

tác phân khúc thị trƣờng, lựa chọn thị

trƣờng mục tiêu và định vị sản phẩm

chƣa tốt

0 3 6 3 2 46 2. Chƣa thu thập và khai thác hữu hiệu 0,08

nguồn thông tin từ khách hàng, chƣa có

cơ chế truyền đạt và phản hồi thông tin

giữa khách hàng và công ty

3. Chất lƣợng sản phẩm 0 0 3 6 5 58 0,1

Các yếu tố nội bộ Thang đo Tổng Mức độ

điểm quan 1 2 3 4 5

trọng

4. Sản phẩm đa dạng, phong phú 0 4 6 2 2 44 0,08

0 2 5 4 3 50 5. Sản phẩm chƣa phù hợp với nhu cầu 0,09

của khách hàng

2 6 5 1 0 33 6. Nhân viên kinh doanh chƣa chuyên 0,06

nghiệp

7. Tiện ích kèm theo sản phẩm 0 3 6 4 1 45 0,08

8. Chính sách định giá sản phẩm 0 3 3 5 3 50 0,09

0 2 6 4 2 48 9. Có quan hệ tốt với đối tác phân phối, 0,09

tiếp thị

10. Chính sách hậu mãi 2 5 4 2 1 37 0,07

11. Chính sách chăm sóc khách hàng 1 2 5 5 1 45 0,08

12. Quảng cáo về công ty và dự án 0 3 3 5 3 50 0,09

Tổng cộng 557 1,00

Để xác định điểm phân loại điểm mạnh, điểm yếu của các yếu tố nội bộ hoạt

động marketing của SCREC, tác giả đã phát phiếu đánh giá cho các chuyên gia trong

công ty SCREC theo các mức phân loại sau:

1. Điểm yếu lớn nhất

2. Điểm yếu nhỏ nhất

3. Điểm mạnh nhỏ nhất

4. Điểm mạnh lớn nhất

Kết quả đánh giá của 6 chuyên gia nhƣ sau:

Bảng 2 – Bảng phân loại điểm mạnh, điểm yếu của các yếu tố nội bộ

Các yếu tố nội bộ Mức phân loại Trung Làm

bình tròn 1 2 3 4

4 2 0 0 1,33 1. Không nghiên cứu thị trƣờng, công 1

tác phân khúc thị trƣờng, lựa chọn thị

trƣờng mục tiêu và định vị sản phẩm

chƣa tốt

1 4 1 0 2 2. Chƣa thu thập và khai thác hữu hiệu 2

nguồn thông tin từ khách hàng, chƣa

có cơ chế truyền đạt và phản hồi thông

tin giữa khách hàng và công ty

3. Chất lƣợng sản phẩm 0 0 1 5 3,83 4

4. Sản phẩm đa dạng, phong phú 0 2 3 1 2,83 3

2 4 0 0 1,67 5. Sản phẩm chƣa phù hợp với nhu cầu 2

của khách hàng

1 5 0 0 1,83 6. Nhân viên kinh doanh chƣa chuyên 2

nghiệp

7. Tiện ích kèm theo sản phẩm 1 3 2 0 2,17 2

8. Chính sách định giá sản phẩm 0 5 1 0 2,17 2

0 0 2 4 3,67 9. Có quan hệ tốt với đối tác phân 4

phối, tiếp thị

10. Chính sách hậu mãi 0 4 2 0 2,33 2

11. Chính sách chăm sóc khách hàng 1 4 1 0 2 2

12. Quảng cáo về công ty và dự án 2 4 0 0 1,67 2

Từ bảng 1 và bảng 2 trên, tác giả xây dựng đƣợc ma trận đánh giá nội bộ (IFE)

về hoạt động marketing của SCREC (Bảng 3).

Bảng 3 – Ma trận đánh giá nội bộ (IFE) về hoạt động marketing của SCREC

Các yếu tố nội bộ

Mức độ quan trọng Phân loại

Số điểm quan trọng 0,09 0,09 1 1. Không nghiên cứu thị trƣờng, công tác

phân khúc thị trƣờng, lựa chọn thị trƣờng mục

tiêu và định vị sản phẩm chƣa tốt

0,16 0,08 2 2. Chƣa thu thập và khai thác hữu hiệu nguồn

thông tin từ khách hàng, chƣa có cơ chế

truyền đạt và phản hồi thông tin giữa khách

hàng và công ty

3. Chất lƣợng sản phẩm 0,4 0,1 4

0,24 4. Sản phẩm đa dạng, phong phú 0,08 3

0,18 0,09 2 5. Sản phẩm chƣa phù hợp với nhu cầu của

khách hàng

0,12 6. Nhân viên kinh doanh chƣa chuyên nghiệp 0,06 2

0,16 7. Tiện ích kèm theo sản phẩm 0,08 2

0,18 8. Chính sách định giá sản phẩm 0,09 2

0,36 0,09 4 9. Có quan hệ tốt với đối tác phân phối, tiếp

thị

0,14 10. Chính sách hậu mãi 0,07 2

0,16 11. Chính sách chăm sóc khách hàng 0,08 2

0,18 12. Quảng cáo về công ty và dự án 0,09 2

TỔNG CỘNG 2,37 1,00

PHỤ LỤC 8 - THÔNG TIN VỀ ĐỐI THỦ CẠNH TRANH CỦA SCREC

1. Công ty Cổ phần Vạn Phát Hƣng

Đã niêm yết cổ phiếu trên sàn chứng khoán với mã chứng khoán VPH, giá cổ

phiếu ngày 1/10/2013 là 5.100 đồng.

+ Báo cáo tài chính

STT Chỉ tiêu Năm 2012

1 Doanh thu 101.622.995.375

2 Lợi nhuận trƣớc thuế 8.560.846.576

3 Lợi nhuận sau thuế 3.656.410.859

4 Vốn điều lệ 302.086.840.000

5 Nợ phải trả 1.174.245.421.188

6 Vốn chủ sở hữu 471.974.542.595

7 Tổng nguồn vốn 1.790.851.051.674

Dự án Khu dân cƣ và căn hộ Phú Mỹ - Quận 7

+ Thời gian thực hiện: từ năm 2003 đến 2009 + Diện tích: Khu dân cƣ có diện tích 36,4ha, khu căn hộ có diện tích 12.915m2

+ Tổng số lƣợng căn hộ: 501 căn + Giá sản phẩm trung bình hiện nay: 22.500.000 đ/m2

Dự án Khu phức hợp La Casa - Quận 7

+ Thời gian thực hiện: từ năm 2010 đến nay

+ Diện tích: 6,1ha, bao gồm 14 block cao 35 tầng

+ Tổng số lƣợng căn hộ: 1.948 căn, hiện đã bán 2 block với 348 căn

+ Tiến độ dự kiến triển khai xong toàn bộ dự án: 2020 + Diện tích căn hộ: 85,45 – 127,47m2 + Giá sản phẩm trung bình hiện nay: 20.000.000 đ/m2

+ Trang web riêng giới thiệu dự án: http://lacasa.com.vn/index.html

2. Công ty Dịch vụ công ích Quận 4 – liên kết với Sacomreal

Sacomreal đã niêm yết cổ phiếu trên sàn chứng khoán với mã chứng khoán SCR,

giá cổ phiếu ngày 1/10/2013 là 5.800 đồng.

+ Báo cáo tài chính

STT Chỉ tiêu Năm 2012

Doanh thu 588.090.222.676 1

Lợi nhuận trƣớc thuế 115.706.665.340 2

3 Lợi nhuận sau thuế 74.005.928.126

4 Vốn điều lệ 1.430.000.000

5 Nợ phải trả 4.247.456.441.707

6 Vốn chủ sở hữu 2.255.640.394.399

7 Tổng nguồn vốn 6.595.734.213.013

Dự án Khu căn hộ Belleza - Quận 7

+ Thời gian thực hiện: từ năm 2009 đến nay

+ Diện tích: 2,7ha, bao gồm 7 block

+ Tổng số lƣợng căn hộ: 944 căn, hiện nay đã bán đƣợc 479 căn

+ Tiến độ dự kiến triển khai xong toàn bộ dự án: cuối năm 2014 + Diện tích căn hộ: 92,1 – 190m2

+ Tổng mức đầu tƣ: 1.850 tỷ đồng + Giá sản phẩm trung bình hiện nay: 22.500.000 đ/m2

+ Trang web riêng giới thiệu dự án: http://www.sacomreal-s.com.vn/du-an-can-ho-cao-

cap-belleza-quan-7/project-detail/1.aspx

PHỤ LỤC 9 - DANH SÁCH CÁC CHUYÊN GIA BÊN TRONG VÀ BÊN

NGOÀI CÔNG TY SCREC

STT Tên chuyên gia / Chức vụ Công ty

1 Ông Đinh Xuân Thành SCREC

- Phó Tổng giám đốc - phụ trách Đầu tƣ và Kinh doanh

2 Ông Đỗ Cao Trí SCREC

- Phó Tổng giám đốc - phụ trách Kỹ thuật

3 Ông Nguyễn Thế Trƣờng SCREC

- Trƣởng Phòng Kế hoạch Kinh doanh

4 Ông Nguyễn Văn Tới SCREC

- Trƣởng phòng Đầu tƣ

5 Bà Nguyễn Diễm Thanh Thanh SCREC

- Phó Phòng Kỹ thuật

6 Ông Nguyễn Đình Khôi SCREC

- Chuyên viên tƣ vấn cho Tổng giám đốc

- Nguyên Trƣởng phòng phát triển dự án của Sacomreal

7 Ông Nguyễn Nam Hiền Hƣng Thịnh Land

- Phó Tổng giám đốc

8 Ông Nguyễn Phƣớc Ngọc

Tổng Công ty Địa ốc Sài Gòn - Tổng giám đốc

9 Ông Hồ Tấn Anh Kiệt

Tổng Công ty Địa ốc Sài Gòn - Phó giám đốc Sàn giao dịch BĐS RESCO

10 Ông Đặng Anh Tú

- Tổng giám đốc

Công ty TNHH MTV Xây dựng Thƣơng mại Sài Gòn 5

11 Ông Nguyễn Hoàng Minh

- Phó phòng Kế hoạch Đầu tƣ

Công ty TNHH MTV Xây dựng Thƣơng mại Sài Gòn 5

STT Tên chuyên gia / Chức vụ Công ty

12 Ông Nguyễn Văn Đực

Công ty Địa ốc Đất Lành - Phó Giám đốc

13 Bà Nguyễn Thị Ngọc Bích

- Nguyên Phó giám đốc phụ trách kinh doanh

Công ty TNHH MTV Đầu tƣ Phát triển Thủ Thiêm

14 Ông Nguyễn Đức Trƣờng

Sàn giao dịch BĐS Đất Xanh Đông Á - Trƣởng phòng kinh doanh

PHỤ LỤC 10 - XÂY DỰNG MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH

Các bƣớc xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh của SCREC

Bƣớc 1: Liệt kê các đối thủ cạnh tranh, thảo luận với chuyên gia để đƣa ra các

đối thủ cạnh tranh chủ yếu

Bƣớc 2: Liệt kê các yếu tố cạnh tranh (Vietrees, 2008)[35]

Bƣớc 3: Thảo luận với chuyên gia để chọn các yếu tố cạnh tranh chủ yếu

Bƣớc 4: Khảo sát các chuyên gia (Phụ lục 9) đánh giá về mức độ quan trọng của

từng yếu tố cạnh tranh theo thang đo mức độ quan trọng tăng dần nhƣ sau:

1: Rất ít quan trọng 4: Nhiều quan trọng

2: Ít quan trọng 5: Rất nhiều quan trọng

3: Quan trọng

Bảng 1 – Bảng xác định mức độ quan trọng của các yếu tố cạnh tranh

Các yếu tố cạnh tranh Thang đo Tổng Mức độ

điểm quan 1 2 3 4 5

trọng

1. Chất lƣợng sản phẩm 0 1 5 8 63 0 0,17

2. Sản phẩm đa dạng 5 6 2 1 41 0 0,11

3. Khả năng phát triển thị trƣờng 2 5 4 3 50 0 0,14

4. Thƣơng hiệu, uy tín của doanh nghiệp 0 2 7 5 59 0 0,16

5. Năng lực tài chính 1 7 4 2 49 0 0,13

6. Nguồn nhân lực 0 0 8 6 62 0 0,17

7. Hệ thống thông tin BĐS 3 7 3 1 44 0 0,12

Bƣớc 5: Khảo sát các chuyên gia (Phụ lục 9) cho điểm phân loại từng đối thủ

cạnh tranh về khả năng cạnh tranh so với các đối thủ khác với điểm phân loại tƣơng

ứng sau:

1. Khả năng cạnh tranh rất thấp 4. Khả năng cạnh tranh rất cao

2. Khả năng cạnh tranh thấp

3. Khả năng cạnh tranh cao

Bảng 2 – Bảng điểm phân loại khả năng cạnh tranh giữa SCREC so với đối thủ

Các yếu tố Mức phân loại Trung Làm Mức phân loại Trung Làm Mức phân loại Trung Làm

bình tròn bình tròn bình tròn cạnh tranh 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

SCREC Công ích Q.4 & Sacomreal Vạn Phát Hƣng

1. Chất lƣợng sản phẩm 0 1 5 8 3,50 6 5 2 2,57 0 1 6 7 3,43 1 3 3 4

2. Sản phẩm đa dạng 1 7 5 1 2,43 2 8 3 2,93 0 3 5 6 3,21 1 3 3 2

0 1 7 6 3,36 7 2 1 2,00 2 6 5 1 2,36 4 3. Khả năng phát triển 2 2 3

thị trƣờng

1 2 6 3 2,50 3 4 5 2 2,43 2 2 7 3 2,79 4. Thƣơng hiệu, uy tín 3 2 3

của doanh nghiệp

5. Năng lực tài chính 4 6 3 1 2,07 3 8 2 2,79 2 3 6 3 2,71 1 3 3 2

6. Nguồn nhân lực 2 7 4 1 2,29 6 4 2 2,36 0 5 7 2 2,79 1 2 3 2

4 6 2 2 2,14 6 4 1 2,21 4 3 5 2 2,36 3 7. Hệ thống thông tin 2 2 2

BĐS

Bƣớc 6: Tổng hợp điểm quan trọng cho từng đối thủ cạnh tranh trong ma trận hình ảnh

cạnh tranh

Bảng 3 – Ma trận hình ảnh cạnh tranh giữa SCREC so với các đối thủ cạnh tranh

SCREC Công ích Q.4 S Các yếu tố cạnh tranh Mức Vạn Phát

độ Hƣng T & Sacomreal

quan T Phân Điểm Phân Điểm Phân Điểm trọng loại quan loại quan loại quan

trọng trọng trọng

1 Chất lƣợng sản phẩm 0,17 4 0,68 3 0,51 3 0,51

2 Sản phẩm đa dạng 0,11 2 0,22 3 0,33 3 0,33

0,14 3 0,41 2 0,27 2 0,27 3 Khả năng phát triển

thị trƣờng

0,16 3 0,48 2 0,32 3 0,48 4 Thƣơng hiệu, uy tín của

doanh nghiệp

5 Năng lực tài chính 0,13 2 0,27 3 0,40 3 0,40

6 Nguồn nhân lực 0,17 2 0,34 2 0,34 3 0,51

7 Hệ thống thông tin BĐS 0,12 2 0,24 2 0,24 2 0,24

1,00 2,42 2,64 2,74

PHỤ LỤC 11 - XÂY DỰNG MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN

NGOÀI (EFE)

Các bƣớc xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

+ Bƣớc 1: Liệt kê các yếu tố bên ngoài, phỏng vấn các chuyên gia (Phụ lục 9) để

chọn ra danh sách các yếu tố chủ yếu.

Sau khi phân tích các yếu tố môi trƣờng bên ngoài tác động đến hoạt động

marketing của công ty SCREC, tác giả đƣa ra đƣợc các cơ hội và nguy cơ sau:

1. Kinh tế Việt Nam năm 2013 đã đi qua đáy. Thị trƣờng BĐS Tp.HCM sẽ phục

hồi lại chậm nhất là năm 2015, với tốc độ tăng trƣởng GDP hàng năm của ngành

công nghiệp và xây dựng đạt trên 8%. Thị trƣờng BĐS Tp.HCM vẫn là một thị

trƣờng hấp dẫn do vẫn còn nhiều tiềm năng phát triển, mức thu nhập bình quân

đầu ngƣời cao nhất cả nƣớc, năm 2015 dự kiến đạt trên 4.700USD và năm 2020

đạt trên 8.000USD. Quận 7 vẫn sẽ là điểm sáng của thị trƣờng BĐS Tp.HCM với

tỷ lệ giao dịch cao nhất, giá chào bán ở mức trên 1.500USD/m2 và mức sống khá

cao.

2. Giá BĐS khó giảm thêm đƣợc. Khách hàng ngày càng quan tâm đến giá trị thực

của BĐS.

3. Lạm phát và CPI sẽ đƣợc kiểm soát ở mức mục tiêu là 7%/năm. Lãi suất cho vay

sản xuất sẽ đƣợc giữ ổn định.

4. Về trung hạn, kinh tế Việt Nam khó có thể tăng trƣởng nhanh nhƣ những năm

2005-2007.

5. Nhà đầu tƣ nƣớc ngoài sẽ đƣợc mở rộng phạm vi hoạt động trong lĩnh vực đầu

tƣ, kinh doanh BĐS.

6. Mặc dù lãi suất đã giảm nhƣng các ngân hàng vẫn còn hạn chế cho vay đối với

các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực BĐS.

7. Số căn hộ tồn kho và xây dựng dở dang vẫn còn rất lớn, hiện vẫn còn hơn 12.613

căn hộ tồn kho ở Tp.HCM tính đến hết tháng 6 năm 2013.

8. Ổn định chính trị góp phần thúc đẩy sự tăng trƣởng ổn định của thị trƣờng BĐS.

9. Chính phủ ngày càng có nhiều chủ trƣơng, chính sách nhằm hỗ trợ doanh nghiệp

kinh doanh BĐS cũng nhƣ khai thông thị trƣờng BĐS.

10. Các thủ tục liên quan đến đầu tƣ, kinh doanh BĐS còn gây nhiều khó khăn cho

doanh nghiệp, đặc biệt là thời gian phê duyệt hồ sơ kéo dài, làm mất cơ hội kinh

doanh của doanh nghiệp kinh doanh BĐS.

11. Việc thay đổi các luật lệ, chính sách của Chính phủ gây ảnh hƣởng tiêu cực đến

hoạt động kinh doanh BĐS của doanh nghiệp.

12. Nhu cầu về nhà ở ngày càng tăng do sự phát triển kiểu mẫu gia đình hạt nhân và

thanh niên sống tự lập. Nhu cầu BĐS ở phân khúc bình dân và trung cấp vẫn còn

rất lớn.

13. Thị trƣờng BĐS cũng nhƣ thị hiếu và nhu cầu của khách hàng đang thay đổi,

xuất hiện nhiều xu hƣớng mới cần đƣợc nghiên cứu.

14. Internet phát triển giúp doanh nghiệp và khách hàng có thể trao đổi thông tin với

nhau dễ dàng, giúp doanh nghiệp hiểu rõ và đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

15. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp có tiềm lực mạnh, đặc biệt là uy tín thƣơng hiệu và

chất lƣợng sản phẩm, có kinh nghiệm kinh doanh và marketing những dự án lớn.

16. Ngày càng có nhiều công ty tƣ vấn marketing, môi giới, phân phối và quản lý

sản phẩm BĐS chuyên nghiệp.

Tác giả phỏng vấn 14 chuyên gia bên trong và ngoài SCREC (phụ lục 9) để chọn

ra các yếu tố bên ngoài chủ yếu, tác động lớn đến hoạt động marketing của các công ty

BĐS. Yếu tố nào đƣợc hơn 7/14 chuyên gia lựa chọn sẽ đƣợc tác giả đƣa vào ma trận

đánh giá các yếu tố bên ngoài.

Bảng 1 – Danh sách các yếu tố bên ngoài chủ yếu đƣợc các chuyên gia chọn

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 TC

Danh sách các yếu tố bên ngoài

x x x x x x x x x x x 11

1.Thị trƣờng BĐS Tp.HCM sẽ phục hồi trong năm 2014 và vẫn hấp dẫn, nhất là Quận 7

2.Giá BĐS đã chạm đáy x x x x x x x x x x 10

x x x x x x x x x x 10 3.Lãi suất cho vay sản xuất sẽ đƣợc giữ ổn định

x x x x x x 6

4.Kinh tế Việt Nam khó có thể tăng trƣởng nhanh nhƣ trƣớc

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 TC

Danh sách các yếu tố bên ngoài

x x x x x x x x x x 10

5.Nhà đầu tƣ nƣớc ngoài đƣợc mở rộng phạm vi hoạt động trong lĩnh vực đầu tƣ, kinh doanh BĐS

x x x x x x x 7

6.Ngân hàng vẫn hạn chế cho vay đối với các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực BĐS

x x x x x x x x x x x 11

7.Số căn hộ tồn kho và xây dựng dở dang ở Tp.HCM vẫn còn rất lớn

x x x x x 5

8.Ổn định chính trị góp phần thúc đẩy sự tăng trƣởng ổn định của thị trƣờng BĐS

x x x x x x 6

9.Nhiều chính sách hỗ trợ doanh nghiệp kinh doanh BĐS

x x x x x x x x x x x 11

10.Các thủ tục hành chính còn gây nhiều khó khăn cho doanh nghiệp BĐS

x x x x x x 6

11.Việc thay đổi các luật lệ, chính sách của Chính phủ gây ảnh hƣởng tiêu cực đến hoạt động kinh doanh BĐS của doanh nghiệp

x x x x x x x x x x x x 12

12.Nhu cầu về nhà ở ngày càng tăng, nhất là ở phân khúc bình dân và trung cấp

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 TC

Danh sách các yếu tố bên ngoài

x x x x x x x x x x x 11

13.Thị hiếu và nhu cầu của khách hàng đang có nhiều thay đổi

x x x x x x x x x x x x 12

14.Internet giúp doanh nghiệp và khách hàng có thể trao đổi thông tin với nhau dễ dàng

x x x x x x x x x x 10

15.Đối thủ cạnh tranh trực tiếp có tiềm lực mạnh

x x x x x x x x x x x x 12

16.Có nhiều công ty tƣ vấn marketing, môi giới, phân phối và quản lý sản phẩm BĐS chuyên nghiệp

+ Bƣớc 2: Các chuyên gia (Phụ lục 9) đánh về tầm quan trọng các yếu tố bên

ngoài theo thang đo mức độ quan trọng tăng dần nhƣ sau:

1: Rất ít quan trọng 4: Nhiều quan trọng

2: Ít quan trọng 5: Rất nhiều quan trọng

3: Quan trọng

Bảng 2 – Bảng đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố bên ngoài

Yếu tố bên ngoài chủ yếu Thang đo Tổng

Mức độ quan trọng điểm 1 2 3 4 5

0 3 4 5 2 48 0,09

1.Thị trƣờng BĐS Tp.HCM phục hồi và hấp dẫn, đặc biệt là ở Quận 7

2.Giá BĐS đã chạm đáy 2 6 3 3 0 35 0,07

0 1 5 6 2 51 0,10 3.Lãi suất cho vay sản xuất sẽ đƣợc giữ ổn định

0 1 3 7 3 54 0,10

4.Nhà đầu tƣ nƣớc ngoài đƣợc mở rộng phạm vi hoạt động trong lĩnh vực đầu tƣ, kinh doanh BĐS

Yếu tố bên ngoài chủ yếu Thang đo Tổng

Mức độ quan trọng điểm 1 2 3 4 5

1 0 8 4 1 46 0,09

5.Số căn hộ tồn kho và xây dựng dở dang ở Tp.HCM vẫn còn rất lớn

0 3 6 5 0 44 0,09

6.Các thủ tục hành chính còn gây nhiều khó khăn cho doanh nghiệp BĐS

0 1 3 6 4 55 0,11

7.Nhu cầu về nhà ở ngày càng tăng, nhất là ở phân khúc bình dân và trung cấp

1 1 7 3 2 46 0,09 8.Thị hiếu và nhu cầu của khách hàng đang có nhiều thay đổi

3 2 6 2 1 38 0,07

9.Internet giúp doanh nghiệp và khách hàng có thể trao đổi thông tin với nhau dễ dàng

0 2 2 8 2 52 0,10 10.Đối thủ cạnh tranh trực tiếp có tiềm lực mạnh

1 1 5 6 1 47 0,09

11.Có nhiều công ty tƣ vấn marketing, môi giới, phân phối và quản lý sản phẩm BĐS chuyên nghiệp

Tổng cộng 516 1,00

+ Bƣớc 3: Các chuyên gia trong công ty SCREC (Phụ lục 6) cho điểm đánh giá

phân loại về mức độ phản ứng của SCREC đối với các yếu tố bên ngoài, trong đó 4 là

phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng

ít.

Bảng 3 – Bảng phân loại mức độ phản ứng của SCREC đối với các yếu tố bên ngoài

Phân loại Yếu tố bên ngoài chủ yếu

1 2 3 4 Trung bình Làm tròn

0 0 2 4 3,67 4 1.Thị trƣờng BĐS Tp.HCM phục hồi và hấp dẫn, đặc biệt là ở Quận 7

2.Giá BĐS đã chạm đáy 1 3 2 0 2,17 2

0 1 3 2 3,17 3 3.Lãi suất cho vay sản xuất sẽ đƣợc giữ ổn định

2 3 1 0 1,83 2

3 0 1 4 1 3,00

3 1 1 3 1 2,67

3 0 2 3 1 2,83

2 2 3 1 0 1,83

2 2 4 0 0 1,67

3 0 1 3 2 3,17

3 0 1 4 1 3,00

4.Nhà đầu tƣ nƣớc ngoài đƣợc mở rộng phạm vi hoạt động trong lĩnh vực đầu tƣ, kinh doanh BĐS 5.Số căn hộ tồn kho và xây dựng dở dang ở Tp.HCM vẫn còn rất lớn 6.Các thủ tục hành chính còn gây nhiều khó khăn cho doanh nghiệp BĐS 7.Nhu cầu về nhà ở ngày càng, nhất là ở phân khúc bình dân và trung cấp 8.Thị hiếu và nhu cầu của khách hàng đang có nhiều thay đổi 9.Internet giúp doanh nghiệp và khách hàng có thể trao đổi thông tin với nhau dễ dàng 10.Đối thủ cạnh tranh trực tiếp có tiềm lực mạnh 11.Có nhiều công ty tƣ vấn marketing, môi giới, phân phối và quản lý sản phẩm BĐS chuyên nghiệp

+ Bƣớc 4: Tổng hợp kết quả ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Từ bảng 2. và 3., tác giả tổng hợp kết quả ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

nhƣ sau:

Bảng 4 – Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Yếu tố bên ngoài chủ yếu Phân loại

Mức quan trọng Số điểm quan trọng

0,09 4 0,36 1.Thị trƣờng BĐS Tp.HCM phục hồi và hấp dẫn, đặc biệt là ở Quận 7

0,07 2 2.Giá BĐS đã chạm đáy 0,14

0,10 3 0,30 3.Lãi suất cho vay sản xuất sẽ đƣợc giữ ổn định

0,10 2 0,20

4.Nhà đầu tƣ nƣớc ngoài đƣợc mở rộng phạm vi hoạt động trong lĩnh vực đầu tƣ, kinh doanh BĐS

3 0,09 0,27 5.Số căn hộ tồn kho và xây dựng dở dang ở Tp.HCM vẫn còn rất lớn

3 0,09 0,27 6.Các thủ tục hành chính còn gây nhiều khó khăn cho doanh nghiệp BĐS

3 0,11 0,33

7.Nhu cầu về nhà ở ngày càng tăng, nhất là ở phân khúc bình dân và trung cấp

2 0,09 0,18 8.Thị hiếu và nhu cầu của khách hàng đang có nhiều thay đổi

2 0,07 0,14

9.Internet giúp doanh nghiệp và khách hàng có thể trao đổi thông tin với nhau dễ dàng

3 0,10 0,30 10.Đối thủ cạnh tranh trực tiếp có tiềm lực mạnh

3 0,09 0,27

11.Có nhiều công ty tƣ vấn marketing, môi giới, phân phối và quản lý sản phẩm BĐS chuyên nghiệp

1,00 TỔNG CỘNG 2,76

PHỤ LỤC 12 - XÂY DỰNG MA TRẬN QSPM ĐỂ LỰA CHỌN PHƢƠNG

ÁN

Trong ma trận QSPM, các thông tin về yếu tố bên trong, bên ngoài và số

điểm phân loại đƣợc lấy trực tiếp từ ma trận IFE và ma trận EFE. Điểm phân loại

của các yếu tố đƣợc lấy trực tiếp từ ma trận IFE và ma trận EFE. Cột số điểm hấp

dẫn (AS) của từng yếu tố quan trọng có đƣợc từ kết quả khảo sát ý kiến nhóm

chuyên gia (Phụ lục 9).

Số điểm hấp dẫn đƣợc phân loại từ 1 đến 4, trong đó 1 là không hấp dẫn, 2 là

ít hấp dẫn, 3 là khá hấp dẫn và 4 là rất hấp dẫn. Số điểm hấp dẫn đƣợc phân cho

mỗi phƣơng án để biểu thị tính hấp dẫn tƣơng đối của mỗi phƣơng án so với các

phƣơng án khác trong cùng một nhóm.

1. Giải pháp về thông tin thị trƣờng

- Phƣơng án 1: Thu thập thông tin từ đối tác

- Phƣơng án 2: Đầu tƣ nghiên cứu thị trƣờng

Bảng tổng hợp ý kiến của các chuyên gia về số điểm hấp dẫn đối với từng

phƣơng án đƣợc tổng hợp bên dƣới.

Bảng 1 – Bảng xác định điểm hấp dẫn của từng phƣơng án trong giải pháp về thông

tin thị trƣờng

Các yếu tố quan trọng

Phƣơng án 1: Thu thập thông tin từ đối tác

Phƣơng án 2: Đầu tƣ nghiên cứu thị trƣờng

Điểm hấp dẫn

Trung bình

Làm tròn

Điểm hấp dẫn

Trung bình

Làm tròn

1 2 3 4

1. Các yếu tố bên trong

1 4 7 2 2,71

0 2 3 9 3,50

4

3

0 2 7 5 3,21

2 4 5 3 2,64

Không nghiên cứu thị trƣờng

3

3 5 6 0 2,21

1 5 8 0 2,50

Chƣa thu thập và khai thác hữu hiệu nguồn thông tin từ khách hàng

3

2

0 5 7 2 2,79

0 4 4 6 3,14

Chất lƣợng sản phẩm

3

0 1 5 8 3,50

0 5 7 2 2,79

Sản phẩm đa dạng, phong phú

4

3

0 1 6 7 3,43

0 10 3 1 2,36

Sản phẩm chƣa phù hợp với nhu cầu của khách hàng

3

2

ích kèm

theo sản

0 5 6 3 2,86

0 1 5 8 3,50

Nhân viên kinh doanh chƣa chuyên nghiệp

3

4

Tiện phẩm

0 1 4 9 3,57

0 3 5 6 3,21

4

3

Chính sách định giá sản phẩm

0 0 4 10 3,71

0 6 5 3 2,79

4

3

3 8 3 3,00

2 9 3 0 2,07

Có quan hệ tốt với đối tác phân phối, tiếp thị

2

3

2 8 4 0 2,14

1 7 6 0 2,36

Chính sách hậu mãi

2

1 0 6 7 3,36

4 8 2 0 1,86

Chính sách chăm sóc khách hàng

3

2

Quảng cáo về công ty và dự án

Các yếu tố quan trọng

Phƣơng án 1: Thu thập thông tin từ đối tác

Phƣơng án 2: Đầu tƣ nghiên cứu thị trƣờng

Điểm hấp dẫn

Trung bình

Làm tròn

Điểm hấp dẫn

Trung bình

Làm tròn

1 2 3 4

2. Các yếu tố bên ngoài

3 8 3 0 2,00

4 9 1 0 1,79

2

Thị trƣờng BĐS Tp.HCM phục hồi và hấp dẫn, đặc biệt là ở Quận 7

Giá BĐS đã chạm đáy

11 3 0 0 1,21

12 2 0 0 1,14

1

9 5 0 0 1,36

6 8 0 0 1,57

1

2

Lãi suất cho vay sản xuất sẽ đƣợc giữ ổn định

3 10 1 0 1,86

8 6 0 0 1,43

2

1

Nhà đầu tƣ nƣớc ngoài đƣợc mở rộng phạm vi hoạt động trong lĩnh vực đầu tƣ, kinh doanh BĐS

5 2 7 0 2,14

1 7 6 0 2,36

2

Số căn hộ tồn kho và xây dựng dở dang ở Tp.HCM vẫn còn rất lớn

12 2 0 0 1,14

10 4 0 0 1,29

1

Các thủ tục hành chính còn gây nhiều khó khăn cho doanh nghiệp BĐS

2 2 10 0 2,57

4 8 2 0 1,86

3

2

Nhu cầu về nhà ở ngày càng tăng, nhất là ở phân khúc bình dân và trung cấp

0 3 7 4 3,07

0 0 6 8 3,57

3

4

Thị hiếu và nhu cầu của khách hàng đang có nhiều thay đổi

2 3 7 2 2,64

0 1 3 10 3,64

3

4

Internet giúp doanh nghiệp và khách hàng có thể trao đổi thông tin với nhau dễ dàng

1 4 8 1 2,64

1 6 7 0 2,43

2

3

Đối thủ cạnh tranh trực tiếp có tiềm lực mạnh

0 0 3 11 3,79

0 6 8 0 2,57

3

4

Có nhiều công ty tƣ vấn marketing, môi giới, phân phối và quản lý sản phẩm BĐS chuyên nghiệp

Sau khi xác định đƣợc số điểm hấp dẫn của các yếu tố, kết hợp với điểm

phân loại trong ma trận IFE và EFE, tác giả xây dựng đƣợc ma trận QSPM cho

nhóm giải pháp về thông tin thị trƣờng nhƣ sau:

Bảng 2 – Ma trận QSPM cho giải pháp về thông tin thị trƣờng

Các yếu tố quan trọng

Phƣơng án có thể thay thế

Cơ sở của số điểm

hấp dẫn

Thu thập

Đầu tƣ hoạt

thông tin

động nghiên

Phân

từ đối tác

cứu thị trƣờng

loại

AS TAS AS

TAS

1. Các yếu tố bên trong

86

79

Không nghiên cứu thị trƣờng

3

4

Chất lƣợng thông tin

Chƣa thu thập và khai thác hữu

hiệu nguồn thông tin từ khách

6

hàng

Chất lƣợng sản phẩm

Biết đƣợc đánh giá

12

8

của khách hàng

Sản phẩm đa dạng, phong phú

9

Sản phẩm chƣa phù hợp với

Nhu cầu của khách

6

8

nhu cầu của khách hàng

hàng

Nhân viên kinh doanh chƣa

Bất lợi

4

6

chuyên nghiệp

Tiện ích kèm theo sản phẩm

Nhu cầu khách hàng

8

6

Chính sách định giá sản phẩm

Lợi thế

6

8

Có quan hệ tốt với đối tác

Lợi thế

16

12

phân phối, tiếp thị

Chính sách hậu mãi

Nhu cầu khách hàng

4

6

Chính sách chăm sóc khách

4

hàng

Quảng cáo về công ty và dự án

Lợi thế

4

6 2. Các yếu tố bên ngoài

64

Thị

trƣờng BĐS Tp.HCM

phục hồi và hấp dẫn, đặc biệt

8

là ở Quận 7

Giá BĐS đã chạm đáy

2 Các yếu tố quan trọng

Phƣơng án có thể thay thế

Cơ sở của số điểm

hấp dẫn

Đầu tƣ hoạt

Thu thập

động nghiên

thông tin

Phân

cứu thị

từ đối tác

loại

trƣờng

AS TAS AS

TAS

Lãi suất cho vay sản xuất sẽ

3

6

đƣợc giữ ổn định

Lợi thế

Nhà đầu tƣ nƣớc ngoài đƣợc

mở rộng phạm vi hoạt động

4

2

trong lĩnh vực đầu tƣ, kinh

doanh BĐS

Số căn hộ tồn kho và xây dựng

dở dang ở Tp.HCM vẫn còn

6

rất lớn

Các thủ tục hành chính còn

gây nhiều khó khăn cho doanh

3

nghiệp BĐS

Nhu cầu về nhà ở ngày càng

Lợi thế

tăng, nhất là ở phân khúc bình

6

9

dân và trung cấp

Thị hiếu và nhu cầu của khách

Nhu cầu khách hàng

8

6

hàng đang có nhiều thay đổi

Lợi thế

Internet giúp doanh nghiệp và

khách hàng có thể trao đổi

8

6

thông tin với nhau dễ dàng

Lợi thế

Đối thủ cạnh tranh trực tiếp có

6

9

tiềm lực mạnh

Lợi thế

Có nhiều công

tƣ vấn

marketing, môi giới, phân phối

12

9

và quản lý sản phẩm BĐS

chuyên nghiệp

Cộng tổng số điểm hấp dẫn

154

143

2. Giải pháp về chính sách sản phẩm

- Phƣơng án 1: Thực hiện chính sách sản phẩm đạt chất lƣợng cao nhất trong

phân khúc

- Phƣơng án 2: Đa dạng hóa sản phẩm BĐS

Sau khi khảo sát ý kiến các chuyên gia (Phụ lục 9) về điểm số hấp dẫn của

các yếu tố bên trong và bên ngoài với hai phƣơng án này, tác giả tổng hợp đƣợc kết

quả sau:

Bảng 3 – Bảng xác định điểm hấp dẫn của từng phƣơng án trong giải pháp về chính

sách sản phẩm

Các yếu tố quan trọng

Phƣơng án 2: Đa dạng hóa sản phẩm BĐS

Phƣơng án 1: Chất lƣợng sản phẩm cao nhất trong phân khúc

Điểm hấp dẫn

Trung bình

Làm tròn

Điểm hấp dẫn

Trung bình

Làm tròn

1 2 3 4

1. Các yếu tố bên trong

1 0 10 3 3,07

3 8 3 0 2,00

3

2

0 3 9 2 2,93

4 9 1 0 1,79

Không nghiên cứu thị trƣờng

3

2

0 0 4 10 3,71

0 8 6 0 2,43

Chƣa thu thập và khai thác hữu hiệu nguồn thông tin từ khách hàng

4

2

1 8 5 0 2,29

0 0 5 9 3,64

Chất lƣợng sản phẩm

2

4

0 7 7 0 2,5

0 0 4 10 3,71

Sản phẩm đa dạng, phong phú

3

4

8 6 0 0 1,43

10 4 0 0 1,29

Sản phẩm chƣa phù hợp với nhu cầu của khách hàng

1

ích kèm

theo sản

0 3 10 1 2,86

2 8 4 0 2,14

Nhân viên kinh doanh chƣa chuyên nghiệp

3

2

Tiện phẩm

5 9 0 0 1,64

7 7 0 0 1,50

2

Chính sách định giá sản phẩm

1 8 5

2,29

0 5 9 0 2,64

2

3

0 4 8 2 2,86

3 9 2 0 1,93

Có quan hệ tốt với đối tác phân phối, tiếp thị

3

2

4 5 5 0 2,07

7 7 0 0 1,50

Chính sách hậu mãi

2

Chính sách chăm sóc khách hàng

Các yếu tố quan trọng

Phƣơng án 2: Đa dạng hóa sản phẩm BĐS

Phƣơng án 1: Chất lƣợng sản phẩm cao nhất trong phân khúc

Điểm hấp dẫn

Trung bình

Làm tròn

Điểm hấp dẫn

Trung bình

Làm tròn

1 2 3 4

8 6 0 0 1,43

11 3 0 0 1,21

1

Quảng cáo về công ty và dự án

2. Các yếu tố bên ngoài

0 0 9 5 3,36

0 0 6 8 3,57

3

4

Thị trƣờng BĐS Tp.HCM phục hồi và hấp dẫn, đặc biệt là ở Quận 7

Giá BĐS đã chạm đáy

0 0 5 9 3,65

0 4 7 3 2,93

4

3

1 6 7 0 2,43

4 5 4 0 1,86

2

Lãi suất cho vay sản xuất sẽ đƣợc giữ ổn định

0 0 6 8 3,57

0 0 4 10 3,71

4

Nhà đầu tƣ nƣớc ngoài đƣợc mở rộng phạm vi hoạt động trong lĩnh vực đầu tƣ, kinh doanh BĐS

0 1 4 9 3,57

0 3 7 4 3,07

4

3

Số căn hộ tồn kho và xây dựng dở dang ở Tp.HCM vẫn còn rất lớn

11 3 0 0 1,21

10 4 0 0 1,29

1

Các thủ tục hành chính còn gây nhiều khó khăn cho doanh nghiệp BĐS

0 0 10 4 3,29

0 0 6 8 3,57

3

4

Nhu cầu về nhà ở ngày càng tăng , nhất là ở phân khúc bình dân và trung cấp

0 2 7 5 3,21

0 0 4 10 3,71

3

4

Thị hiếu và nhu cầu của khách hàng đang có nhiều thay đổi

3 5 6 0 2,21

1 8 5 0 2,29

2

Internet giúp doanh nghiệp và khách hàng có thể trao đổi thông tin với nhau dễ dàng

0 0 3 11 3,79

0 2 9 3 3,07

3

4

Đối thủ cạnh tranh trực tiếp có tiềm lực mạnh

2 5 7 0 2,36

0 10 4 0 2,29

2

Có nhiều công ty tƣ vấn marketing, môi giới, phân phối và quản lý sản phẩm BĐS chuyên nghiệp

Bảng 4 – Ma trận QSPM cho giải pháp về chính sách sản phẩm

Các yếu tố quan trọng

Phƣơng án có thể thay thế

Cơ sở của số điểm

hấp dẫn

Chất lƣợng Đa dạng

sản phẩm hóa sản

Phân

cao nhất phẩm BĐS

loại

AS

TAS AS TAS

1. Các yếu tố bên trong

69

66

Không nghiên cứu thị trƣờng

3

2

Bất lợi

Chƣa thu thập và khai thác hữu

Bất lợi

hiệu nguồn thông tin từ khách

6

4

hàng

Chất lƣợng sản phẩm

Lợi thế

16

8

Sản phẩm đa dạng, phong phú

6 12 Lợi thế

Lợi thế

Sản phẩm chƣa phù hợp với

6

8

nhu cầu của khách hàng

Nhân viên kinh doanh chƣa

2

chuyên nghiệp

Lợi thế

Tiện ích kèm theo sản phẩm

6

4

Chính sách định giá sản phẩm

4

Tận dụng lợi thế

Có quan hệ tốt với đối tác

8

12

phân phối, tiếp thị

Sửa chữa sản phẩm

Chính sách hậu mãi

6

4

Chính sách chăm sóc khách

4

hàng

Quảng cáo về công ty và dự án

2 2. Các yếu tố bên ngoài

86

87

Thị

trƣờng BĐS Tp.HCM

Đáp ứng thị trƣờng

phục hồi và hấp dẫn, đặc biệt

12

16

là ở Quận 7

Giá BĐS đã chạm đáy

Lợi thế

8

6 Các yếu tố quan trọng

Phƣơng án có thể thay thế

Cơ sở của số điểm

hấp dẫn

Chất lƣợng Đa dạng

sản phẩm hóa sản

Phân

cao nhất phẩm BĐS

loại

AS

TAS AS TAS

Lãi suất cho vay sản xuất sẽ

6

đƣợc giữ ổn định

Nhà đầu tƣ nƣớc ngoài đƣợc

mở rộng phạm vi hoạt động

8

trong lĩnh vực đầu tƣ, kinh

doanh BĐS

Số căn hộ tồn kho và xây dựng

Lợi thế

dở dang ở Tp.HCM vẫn còn

12

9

rất lớn

Các thủ tục hành chính còn

gây nhiều khó khăn cho doanh

3

nghiệp BĐS

Nhu cầu về nhà ở ngày càng

Đáp ứng nhu cầu

tăng, nhất là ở phân khúc bình

khách hàng

12

9

dân và trung cấp

Thị hiếu và nhu cầu của khách

Đáp ứng nhu cầu

8

6

hàng đang có nhiều thay đổi

khách hàng

Internet giúp doanh nghiệp và

khách hàng có thể trao đổi

4

thông tin với nhau dễ dàng

Đối thủ cạnh tranh trực tiếp có

Năng lực cốt lõi

12

9

tiềm lực mạnh

Có nhiều công

tƣ vấn

marketing, môi giới, phân phối

6

và quản lý sản phẩm BĐS

chuyên nghiệp

Cộng tổng số điểm hấp dẫn

155

153

3. Giải pháp về chính sách giá

- Phƣơng án 1: Chủ động xây dựng chính sách giá

- Phƣơng án 2: Chính sách giá dựa theo đề nghị của đối tác

Bảng tổng hợp ý kiến của các chuyên gia về số điểm hấp dẫn đối với từng

phƣơng án đƣợc tổng hợp bên dƣới.

Các yếu tố quan trọng

Phƣơng án 1: Chủ động chính sách giá

Phƣơng án 2: Chính sách giá dựa theo đối tác

Điểm hấp dẫn

Trung bình

Làm tròn

Điểm hấp dẫn

Trung bình

Làm tròn

1 2 3 4

1. Các yếu tố bên trong

0 9

5 0

2,36

0 0 7 7

3,50

2

4

10 3 1 0

1,36

8 6 0 0

1,43

Không nghiên cứu thị trƣờng

1

0 0 4 10 3,71

0 9 5 0

2,36

Chƣa thu thập và khai thác hữu hiệu nguồn thông tin từ khách hàng

4

2

2 7 5 0

2,21

4 6 4 0

2,00

Chất lƣợng sản phẩm

2

4 8 2 0

1,86

5 9 0

0 1,64

Sản phẩm đa dạng, phong phú

2

8 6 0 0

1,43

2 9 3 0

2,07

Sản phẩm chƣa phù hợp với nhu cầu của khách hàng

1

2

ích kèm

theo sản

0 3

9 2

2,93

2 7 0 0

1,14

Nhân viên kinh doanh chƣa chuyên nghiệp

3

1

Tiện phẩm

0 0 3 11 3,79

0 9 4 1

2,43

4

2

Chính sách định giá sản phẩm

0 9 5

0 2,36

0 2 10 2

3,00

2

3

2 6 6 0

2,29

0 6 7 1

2,64

Có quan hệ tốt với đối tác phân phối, tiếp thị

2

3

7 6 1 0

1,57

5 9 0 0

1,64

Chính sách hậu mãi

2

0 5 8 1

2,71

2 9 3 0

2,07

Chính sách chăm sóc khách hàng

3

2

Quảng cáo về công ty và dự án

Các yếu tố quan trọng

Phƣơng án 1: Chủ động chính sách giá

Phƣơng án 2: Chính sách giá dựa theo đối tác

Điểm hấp dẫn

Trung bình

Làm tròn

Điểm hấp dẫn

Trung bình

Làm tròn

1 2 3 4

2. Các yếu tố bên ngoài

0 0 2 12 3,86

0 3 9 2

2,93

4

3

Thị trƣờng BĐS Tp.HCM phục hồi và hấp dẫn, đặc biệt là ở Quận 7

Giá BĐS đã chạm đáy

0 4 8 2

2,86

2 6 6 0

2,29

3

2

0 1 9 4

3,21

4 8 2 0

1,86

3

2

Lãi suất cho vay sản xuất sẽ đƣợc giữ ổn định

3 10 1 0

1,86

5 8 1 0

1,71

2

Nhà đầu tƣ nƣớc ngoài đƣợc mở rộng phạm vi hoạt động trong lĩnh vực đầu tƣ, kinh doanh BĐS

0 8 6 0

2,43

0 3 9 2

2,93

2

3

Số căn hộ tồn kho và xây dựng dở dang ở Tp.HCM vẫn còn rất lớn

7 5 2 0

1,64

8 6 0 0

1,43

2

1

Các thủ tục hành chính còn gây nhiều khó khăn cho doanh nghiệp BĐS

0 3 7 4

3,07

0 10 3 1

2,36

3

2

Nhu cầu về nhà ở ngày càng tăng , nhất là ở phân khúc bình dân và trung cấp

0 11 3 0

2,21

0 2 9 3

3,07

2

3

Thị hiếu và nhu cầu của khách hàng đang có nhiều thay đổi

4 5 5 0

2,07

4 8 2 0

1,86

2

Internet giúp doanh nghiệp và khách hàng có thể trao đổi thông tin với nhau dễ dàng

0 3 9 2

2,93

0 4 7 3

2,93

3

Đối thủ cạnh tranh trực tiếp có tiềm lực mạnh

2,71

0 0 5 9

3,64

4

3

0 4 1 0

Có nhiều công ty tƣ vấn marketing, môi giới, phân phối và quản lý sản phẩm BĐS chuyên nghiệp

Sau khi xác định đƣợc số điểm hấp dẫn của các yếu tố, kết hợp với điểm

phân loại trong ma trận IFE và EFE, tác giả xây dựng đƣợc ma trận QSPM cho

nhóm giải pháp về thông tin thị trƣờng nhƣ sau:

Bảng 6 – Ma trận QSPM cho giải pháp về chính sách giá

Các yếu tố quan trọng

Phƣơng án có thể thay thế

Cơ sở của số điểm

hấp dẫn

Chủ động

Chính sách giá

chính sách

dựa theo đối

Phân

giá

tác

loại

AS TAS AS

TAS

1. Các yếu tố bên trong

60

68

Không nghiên cứu thị trƣờng

4

2

Lợi thế

Chƣa thu thập và khai thác hữu

hiệu nguồn thông tin từ khách

2

hàng

Chất lƣợng sản phẩm

Tính chủ động

8

16

Sản phẩm đa dạng, phong phú

6

Sản phẩm chƣa phù hợp với

4

nhu cầu của khách hàng

Nhân viên kinh doanh chƣa

4

2

chuyên nghiệp

Tiện ích kèm theo sản phẩm

Tính chủ động

2

6

Chính sách định giá sản phẩm

Tính chủ động

4

8

Có quan hệ tốt với đối tác

Lợi thế

12

8

phân phối, tiếp thị

Chính sách hậu mãi

Lợi thế

6

4

Chính sách chăm sóc khách

4

hàng

Quảng cáo về công ty và dự án

Tính chủ động

4

6

75 2. Các yếu tố bên ngoài

82

Thị

trƣờng BĐS Tp.HCM

Lợi thế

phục hồi và hấp dẫn, đặc biệt

12

16

là ở Quận 7

Giá BĐS đã chạm đáy

Tính chủ động

6

4 Các yếu tố quan trọng

Phƣơng án có thể thay thế

Cơ sở của số điểm

hấp dẫn

Chủ động

Chính sách giá

chính sách

dựa theo đối

Phân

giá

tác

loại

AS TAS AS

TAS

Lợi thế

Lãi suất cho vay sản xuất sẽ

9

6

đƣợc giữ ổn định

Nhà đầu tƣ nƣớc ngoài đƣợc

mở rộng phạm vi hoạt động

4

trong lĩnh vực đầu tƣ, kinh

doanh BĐS

Số căn hộ tồn kho và xây dựng

Lợi thế

dở dang ở Tp.HCM vẫn còn

6

9

rất lớn

Các thủ tục hành chính còn

gây nhiều khó khăn cho doanh

6

3

nghiệp BĐS

Nhu cầu về nhà ở ngày càng

Tính chủ động

tăng, nhất là ở phân khúc bình

9

6

dân và trung cấp

Thị hiếu và nhu cầu của khách

Lợi thế

4

6

hàng đang có nhiều thay đổi

Internet giúp doanh nghiệp và

khách hàng có thể trao đổi

4

thông tin với nhau dễ dàng

Đối thủ cạnh tranh trực tiếp có

9

tiềm lực mạnh

Có nhiều công

tƣ vấn

Lợi thế

marketing, môi giới, phân phối

9

12

và quản lý sản phẩm BĐS

chuyên nghiệp

Cộng tổng số điểm hấp dẫn

150

135

4. Giải pháp về chính sách phân phối

- Phƣơng án 1: Thực hiện chính sách phân phối trực tiếp

- Phƣơng án 2: Thực hiện chính sách phân phối gián tiếp

Bảng tổng hợp ý kiến của các chuyên gia về số điểm hấp dẫn đối với từng

phƣơng án đƣợc tổng hợp bên dƣới.

Bảng 7 – Bảng xác định điểm hấp dẫn các phƣơng án trong giải pháp về chính sách

phân phối

Các yếu tố quan trọng

Phƣơng án 1: Phân phối trực tiếp

Phƣơng án 2: Phân phối gián tiếp

Điểm hấp dẫn

Trung bình

Làm tròn

Điểm hấp dẫn

Trung bình

Làm tròn

1 2 3 4

1. Các yếu tố bên trong

2 10 2 0

2,00

0 2 9 3

3,07

3

2

1 8 5 0

2,29

0 3 6 5

3,14

Không nghiên cứu thị trƣờng

3

2

0 3 9 2 2,93

0 3 8 3

3,00

Chƣa thu thập và khai thác hữu hiệu nguồn thông tin từ khách hàng

3

0 5 6 3

2,86

0 2 3 9

3,50

Chất lƣợng sản phẩm

4

3

2 8 4 0

2,14

0 6 6

3 3,00

Sản phẩm đa dạng, phong phú

2

3

0 4 9 0

2,50

0 0 3 11 3,79

Sản phẩm chƣa phù hợp với nhu cầu của khách hàng

3

4

Tiện ích kèm theo sản phẩm

3 7

4 0

2,07

0 9 5 0

2,36

Nhân viên kinh doanh chƣa chuyên nghiệp

2

Chính sách định giá sản phẩm

0 3 8 3 3,00

0 9 5 0

2,36

2

3

0 2 9

3 3,07

0 0 4 10 3,71

4

3

0 8 6 0

2,43

0 3 9 2

2,93

Có quan hệ tốt với đối tác phân phối, tiếp thị

3

2

0 1 9 4

3,21

0 8 6 0

2,43

Chính sách hậu mãi

2

3

0 2 5 7

3,36

0 10 4 0

2,29

Chính sách chăm sóc khách hàng

3

2

Quảng cáo về công ty và dự án

Các yếu tố quan trọng

Phƣơng án 1: Phân phối trực tiếp

Phƣơng án 2: Phân phối gián tiếp

Điểm hấp dẫn

Trung bình

Làm tròn

Điểm hấp dẫn

Trung bình

Làm tròn

1 2 3

4 1 2 3 4

2. Các yếu tố bên ngoài

0 1 10 3

3,14

0 0 5 9

3,64

3

4

Thị trƣờng BĐS Tp.HCM phục hồi và hấp dẫn, đặc biệt là ở Quận 7

Giá BĐS đã chạm đáy

7 6 1 0

1,57

5 6 3 0

1,86

2

9 5 0 0

1,36

7 7 0 0

1,50

1

2

Lãi suất cho vay sản xuất sẽ đƣợc giữ ổn định

0 8 6 0

2,43

0 2 8 4

3,14

2

3

Nhà đầu tƣ nƣớc ngoài đƣợc mở rộng phạm vi hoạt động trong lĩnh vực đầu tƣ, kinh doanh BĐS

0 10 4 0

2,29

0 0 9 5

3,36

2

3

Số căn hộ tồn kho và xây dựng dở dang ở Tp.HCM vẫn còn rất lớn

0 12 2 0

2,14

0 1 4 9

3,57

2

4

Các thủ tục hành chính còn gây nhiều khó khăn cho doanh nghiệp BĐS

0 3 9 2

2,93

0 2 6 6

3,29

3

Nhu cầu về nhà ở ngày càng tăng , nhất là ở phân khúc bình dân và trung cấp

0 0 10 4

3,29

0 0 6 8

3,57

3

4

Thị hiếu và nhu cầu của khách hàng đang có nhiều thay đổi

0 4 8 2

2,86

0 5 9 0

2,64

3

Internet giúp doanh nghiệp và khách hàng có thể trao đổi thông tin với nhau dễ dàng

0 3 9 2

2,93

0 0 3 11 3,79

0

4

Đối thủ cạnh tranh trực tiếp có tiềm lực mạnh

0 6 8 0

2,57

0 0 4 10 3,71

3

4

Có nhiều công ty tƣ vấn marketing, môi giới, phân phối và quản lý sản phẩm BĐS chuyên nghiệp

Bảng 8 – Ma trận QSPM cho giải pháp về chính sách phân phối

Các yếu tố quan trọng

Phƣơng án có thể thay thế

Cơ sở của số điểm hấp dẫn

Phân phối trực tiếp

Phân phối gián tiếp

Phân loại

AS TAS AS

TAS

1. Các yếu tố bên trong

85

75

Không nghiên cứu thị trƣờng

3

2

Lợi thế

6

4

Chƣa thu thập và khai thác hữu hiệu nguồn thông tin từ khách hàng

Chất lƣợng sản phẩm

12

Sản phẩm đa dạng, phong phú

Lợi thế

12

9

6

4

Sản phẩm chƣa phù hợp với nhu cầu của khách hàng

Lợi thế

8

6

Nhân viên kinh doanh chƣa chuyên nghiệp

Tiện ích kèm theo sản phẩm

4

Chính sách định giá sản phẩm

Tính chủ động

4

6

Lợi thế

12

16

Có quan hệ tốt với đối tác phân phối, tiếp thị

Chính sách hậu mãi

Lợi thế

6

4

6

Chính sách chăm sóc khách hàng

Quảng cáo về công ty và dự án

Tính chủ động

4

6 2. Các yếu tố bên ngoài

100

74

Lợi thế

16

12

trƣờng BĐS Tp.HCM Thị phục hồi và hấp dẫn, đặc biệt là ở Quận 7

Giá BĐS đã chạm đáy

4

Lãi suất cho vay sản xuất sẽ

6

3

đƣợc giữ ổn định

Nhà đầu tƣ nƣớc ngoài đƣợc

lực

cạnh

Năng tranh

mở rộng phạm vi hoạt động

4

6

trong lĩnh vực đầu tƣ, kinh

doanh BĐS

Các yếu tố quan trọng

Phƣơng án có thể thay thế

Cơ sở của số điểm hấp dẫn

Phân

Phân phối trực tiếp

Phân phối gián tiếp

loại

AS TAS AS

TAS

Số căn hộ tồn kho và xây dựng

dở dang ở Tp.HCM vẫn còn

6

9

rất lớn

Các thủ tục hành chính còn

gây nhiều khó khăn cho doanh

6

12

nghiệp BĐS

Nhu cầu về nhà ở ngày càng

tăng, nhất là ở phân khúc bình

9

dân và trung cấp

Thị hiếu và nhu cầu của khách

Lợi thế

6

8

hàng đang có nhiều thay đổi

Internet giúp doanh nghiệp và

khách hàng có thể trao đổi

6

thông tin với nhau dễ dàng

Đối thủ cạnh tranh trực tiếp có

9

12

tiềm lực mạnh

Có nhiều công

tƣ vấn

marketing, môi giới, phân phối

9

12

và quản lý sản phẩm BĐS

chuyên nghiệp

Cộng tổng số điểm hấp dẫn

149

185

5. Giải pháp về chính sách chiêu thị

- Phƣơng án 1: Tăng cƣờng hoạt động chiêu thị của công ty

- Phƣơng án 2: Để hoạt động chiêu thị cho đối tác thực hiện

Bảng tổng hợp ý kiến của các chuyên gia về số điểm hấp dẫn đối với từng

phƣơng án đƣợc tổng hợp bên dƣới.

Bảng 9 – Bảng xác định điểm hấp dẫn các phƣơng án trong giải pháp về chính sách

chiêu thị

Các yếu tố quan trọng

Phƣơng án 1: Tăng cƣờng hoạt động chiêu thị

Phƣơng án 2: Để hoạt động chiêu thị cho đối tác thực hiện

Điểm hấp dẫn

Trung bình

Làm tròn

Điểm hấp dẫn

Trung bình

Làm tròn

1 2 3 4

1. Các yếu tố bên trong

0 10 4 0

2,29

0 3 9 2

2,93

2

3

0 2 9 3

3,07

0 8 6 0

2,43

Không nghiên cứu thị trƣờng

3

2

0 3 8 3 3,00

3 6 5 0

2,14

Chƣa thu thập và khai thác hữu hiệu nguồn thông tin từ khách hàng

3

2

9 5 0 0

1,36

10 4 0 0

1,29

Chất lƣợng sản phẩm

1

0 9 4 1

2,43

2 7 5 0 2,21

Sản phẩm đa dạng, phong phú

2

0 3 7 4

3,07

0 10 4 0

2,29

Sản phẩm chƣa phù hợp với nhu cầu của khách hàng

3

2

Tiện ích kèm theo sản phẩm

0 5 9 0

2,64

5 8 1 0

1,71

Nhân viên kinh doanh chƣa chuyên nghiệp

3

2

Chính sách định giá sản phẩm 0 2 3 9 3,50

0 8 4 2

2,57

4

3

0 2 10 2

3,00

0 0 3 11 3,79

3

4

0 4 8 2

2,86

0 7 6 1

2,57

Có quan hệ tốt với đối tác phân phối, tiếp thị

3

0 6 4 4

2,86

0 10 4 0

2,29

Chính sách hậu mãi

3

2

0 0 5 9

3,64

0 6 8 0

2,57

Chính sách chăm sóc khách hàng

4

3

Quảng cáo về công ty và dự án

2. Các yếu tố bên ngoài

0 3 7 4

3,07

0 0 11 3

3,21

3

trƣờng BĐS Tp.HCM Thị phục hồi và hấp dẫn, đặc biệt là ở Quận 7

Giá BĐS đã chạm đáy

9 5 0 0

1,36

4 8 2 0

1,86

1

2

6 8 0 0

1,57

4 7 3 0

1,93

2

Lãi suất cho vay sản xuất sẽ đƣợc giữ ổn định

Các yếu tố quan trọng

Phƣơng án 1: Tăng cƣờng hoạt động chiêu thị

Phƣơng án 2: Để hoạt động chiêu thị cho đối tác thực hiện

Điểm hấp dẫn

Trung bình

Làm tròn

Điểm hấp dẫn

Trung bình

Làm tròn

1 2 3

4 1 2 3 4

0 0 6 8

3,57

0 2 9 3

3,07

4

3

Nhà đầu tƣ nƣớc ngoài đƣợc mở rộng phạm vi hoạt động trong lĩnh vực đầu tƣ, kinh doanh BĐS

0 5 8 1

2,71

0 5 9 0

2,64

3

Số căn hộ tồn kho và xây dựng dở dang ở Tp.HCM vẫn còn rất lớn

4 9 1 0

1,79

6 6 2 0

1,71

2

Các thủ tục hành chính còn gây nhiều khó khăn cho doanh nghiệp BĐS

0 0 4 10 3,71

0 3 9 2

2,93

4

3

Nhu cầu về nhà ở ngày càng tăng , nhất là ở phân khúc bình dân và trung cấp

0 4 7 3

2,93

0 6 8 0

2,57

3

Thị hiếu và nhu cầu của khách hàng đang có nhiều thay đổi

0 5 8 1

2,71

1 4 9 0

2,57

3

Internet giúp doanh nghiệp và khách hàng có thể trao đổi thông tin với nhau dễ dàng

0 5 9 0

2,64

3 7 4 0

2,07

3

2

Đối thủ cạnh tranh trực tiếp có tiềm lực mạnh

0 3 9 2

2,93

0 0 6 8

3,57

3

4

Có nhiều công ty tƣ vấn marketing, môi giới, phân phối và quản lý sản phẩm BĐS chuyên nghiệp

Sau khi xác định đƣợc số điểm hấp dẫn của các yếu tố, kết hợp với điểm

phân loại trong ma trận IFE và EFE, tác giả xây dựng đƣợc ma trận QSPM cho

nhóm giải pháp về thông tin thị trƣờng nhƣ sau:

Bảng 8 – Ma trận QSPM cho giải pháp về chính sách chiêu thị

Các yếu tố quan trọng

Phƣơng án có thể thay thế

Cơ sở của số điểm hấp dẫn

Phân phối trực tiếp

Phân phối gián tiếp

Phân loại

AS TAS AS

TAS

1. Các yếu tố bên trong

68

79

Không nghiên cứu thị trƣờng

Lợi thế

3

2

4

6

Chƣa thu thập và khai thác hữu hiệu nguồn thông tin từ khách hàng

Chất lƣợng sản phẩm

8

12

Sản phẩm đa dạng, phong phú

3

4

Sản phẩm chƣa phù hợp với nhu cầu của khách hàng

4

6

Nhân viên kinh doanh chƣa chuyên nghiệp

Tăng cƣờng năng lực

Tiện ích kèm theo sản phẩm

Tính chủ động

4

6

Chính sách định giá sản phẩm

Tính chủ động

6

8

Lợi thế

12

16

Có quan hệ tốt với đối tác phân phối, tiếp thị

Chính sách hậu mãi

6

Tính chủ động

4

6

Chính sách chăm sóc khách hàng

Quảng cáo về công ty và dự án

Tính tổng thể

6

8 2. Các yếu tố bên ngoài

82

85

12

trƣờng BĐS Tp.HCM Thị phục hồi và hấp dẫn, đặc biệt là ở Quận 7

Giá BĐS đã chạm đáy

4

2

Lãi suất cho vay sản xuất sẽ

6

đƣợc giữ ổn định

Nhà đầu tƣ nƣớc ngoài đƣợc

Tăng cƣờng năng lực

mở rộng phạm vi hoạt động

8

6

trong lĩnh vực đầu tƣ, kinh

doanh BĐS

Các yếu tố quan trọng

Phƣơng án có thể thay thế

Cơ sở của số điểm

hấp dẫn

Phân

Phân phối trực tiếp

Phân phối gián tiếp

loại

AS TAS AS

TAS

Số căn hộ tồn kho và xây dựng

dở dang ở Tp.HCM vẫn còn

9

rất lớn

Các thủ tục hành chính còn

gây nhiều khó khăn cho doanh

6

nghiệp BĐS

Nhu cầu về nhà ở ngày càng

Tính chủ động

tăng, nhất là ở phân khúc bình

12

9

dân và trung cấp

Thị hiếu và nhu cầu của khách

6

hàng đang có nhiều thay đổi

Internet giúp doanh nghiệp và

khách hàng có thể trao đổi

6

thông tin với nhau dễ dàng

Đối thủ cạnh tranh trực tiếp có

9

6

Tăng cƣờng năng lực

tiềm lực mạnh

Có nhiều công

tƣ vấn

Lợi thế

marketing, môi giới, phân phối

9

12

và quản lý sản phẩm BĐS

chuyên nghiệp

Cộng tổng số điểm hấp dẫn

164

150

PHỤ LỤC 13 - KẾT QUẢ KHẢO SÁT Ý KIẾN KHÁCH HÀNG VỀ CHÍNH

SÁCH MARKETING CỦA SCREC

1. Thống kê mô tả tần số và kiểm định cho tổng thể

Thống kê số biến có giá trị và thiếu

Căn hộ đã

Biết đến sản

Giới

Tình trạng

Trình độ

Độ

Nghề

Thu nhập

mua thuộc

phẩm của

tính

hôn nhân

học vấn

tuổi

nghiệp

hàng tháng

dự án

SCREC qua kênh

Có giá trị

124

120

124 124

124

119

Số

lƣợng

Thiếu

1.1. Biến DU (Căn hộ đã mua thuộc dự án)

Biến DU – Dự án

Tần số

Tỷ lệ

Tỷ lệ có giá trị

Tỷ lệ cộng dồn

Cao ốc SCREC

67.7

Giá trị

SCREC II

32.3

100.0

Tổng cộng

124

100.0

32.3 100.0

1.2. Biến MU (Mục đích mua)

MỤC ĐÍCH MUA SẢN PHẨM

Số quan sát

Số kỳ vọng

Số dƣ

Tỷ lệ (%) / tổng

Để ở

31.0

61.0

74.2

Bán lại

31.0

-23.0

6.5

Cho thuê

31.0

-20.0

8.9

Vừa cho thuê, sau đó bán lại

31.0

-18.0

10.4

Tổng cộng

13 124

100 Kiểm định Chi bình phƣơng

Mục đích mua căn hộ

Kiểm định Chi bình phƣơng

160.452a

Bậc tự do

Mức ý nghĩa Sig.

.000

a. 0 cells (0.0%) have expected frequencies less than 5. The

minimum expected cell frequency is 31.0.

Giá trị sig. của kiểm định Chi bình phƣơng bằng 0 < 0.05, cho thấy phân phối

của mẫu tƣơng đồng với phân phối của tổng thể. Có nghĩa là tỷ lệ mua nhà để ở chiếm

gần 75% số ngƣời mua nhà, phần còn lại cho các mục đích khác nhƣ cho thuê hay bán

1.3. Biến KE (Kênh thông tin để biết đến sản phẩm)

lại.

KÊNH THÔNG TIN ĐỂ BIẾT ĐẾN SẢN PHẨM

Số quan sát

Số kỳ vọng

Số dƣ

Tỷ lệ (%) / tổng

Truyền hình, báo chí

20.7

-16.7

3.2

Internet

20.7

-4.7

12.9

Bạn bè, ngƣời thân

20.7

12.3

26.6

Nhân viên của SCREC

20.7

1.3

17.7

Nhân viên công ty môi giới

20.7

26.3

37.9

Khác

20.7

-18.7

1.6

Tổng cộng

2 124

100.0

Kiểm định Chi bình phƣơng

Biết đến sản phẩm của

SCREC qua

Kiểm định Chi bình phƣơng

72.355a

Bậc tự do

Mức ý nghĩa Sig.

.000

a. 0 cells (0.0%) have expected frequencies less than 5.

The minimum expected cell frequency is 20.7.

1.4. Biến HN (Tình trạng hôn nhân)

Kiểm định này cho thấy sự tƣơng đồng giữa tổng thể và nhóm khảo sát.

TÌNH TRẠNG HÔN NHÂN

Tần số

Số quan sát

Số kỳ vọng

Số dƣ

Tỷ lệ (%) / tổng

Độc thân

3.0

30.0

27.5

Độc thân, có con

-28.0

30.0

1.7

Dã lập gia đình, chƣa có con

-8.0

30.0

18.3

Đã lập gia đình, đã có con

33.0

30.0

52.5

Không trả lời

Tổng cộng

124

63 120

100.0

Tình trạng hôn nhân

Kiểm định Chi bình phƣơng

64.867a

Bậc tự do

Mức ý nghĩa Sig.

.000

Kiểm định này cho thấy sự tƣơng đồng giữa tổng thể và nhóm khảo sát về tình

1.5. Biến GT (Giới tính)

trạng hôn nhân do giá trị sig. của kiểm định chi bình phƣơng bằng 0 <0.05.

Biến GTI – Giới tính

Tần số

Tỷ lệ

Tỷ lệ có giá trị

Tỷ lệ cộng dồn

Nam

57.3

Giá trị

Nữ

42.7

100.0

Tổng cộng

124

100.0

42.7 100.0

1.6. Biến TD (Tình độ học vấn)

TRÌNH ĐỘ HỌC VẤN

Số quan sát

Số kỳ vọng

Số dƣ

Tỷ lệ (%) / tổng

Trung học

31.0

-27.0

3.2

Trung cấp / Cao đẳng

31.0

-7.0

19.4

Đại học

31.0

53.0

67.7

Trên đại học

31.0

-19.0

9.7

Tổng cộng

12 124

100.0

Kiểm định Chi bình phƣơng

Trình độ học vấn

Kiểm định Chi bình phƣơng

127.355a

Bậc tự do

Mức ý nghĩa Sig.

.000

a. 0 cells (0.0%) have expected frequencies less than 5.

The minimum expected cell frequency is 31.0.

Với giá trị sig. = 0 < 0.05, kiểm định này cho thấy sự tƣơng đồng giữa tổng thể

1.7. Biến TU (Độ tuổi)

và nhóm khảo sát.

ĐỘ TUỔI

Số quan sát

Số kỳ vọng

Số dƣ

Tỷ lệ (%) / tổng

<25

24.8

3.2

-20.8

Từ 25 đến 35

24.8

13.7

-7.8

Từ 36 đến 45

24.8

39.5

24.2

Từ 46 đến 55

24.8

27.4

9.2

> 55

24.8

16.1

-4.8

Tổng cộng

20 124

100.0

Kiểm định Chi bình phƣơng

Độ tuổi

Kiểm định Chi bình phƣơng

47.855a

Bậc tự do

Mức ý nghĩa Sig.

.000

a. 0 cells (0.0%) have expected frequencies less than 5. The

minimum expected cell frequency is 24.8.

Kiểm định này cho thấy sự tƣơng đồng giữa tổng thể và nhóm khảo sát về độ

1.8. Biến NN (Nghề nghiệp)

tuồi.

NGHỀ NGHIỆP

Số quan sát

Số kỳ vọng

Số dƣ

Tỷ lệ (%) / tổng

Nhân viên văn phòng, kinh

31.0

17.0

38.7

doanh, kỹ thuật

Doanh nhân, trƣởng phòng trở

31.0

8.0

31.5

lên

Hành nghề tự do

31.0

3.0

27.4

Khác

31.0

-28.0

2.4

Tổng cộng

3 124

100.0

Kiểm định Chi bình phƣơng

Nghề nghiệp

Kiểm định Chi bình phƣơng

36.968a

Bậc tự do

Mức ý nghĩa Sig.

.000

a. 0 cells (0.0%) have expected frequencies less than 5. The

minimum expected cell frequency is 31.0.

Kiểm định này cho thấy sự tƣơng đồng giữa tổng thể và nhóm khảo sát về nghề

nghiệp do giá trị sig. của kiểm định chi bình phƣơng bằng 0 <0.05.

1.9. Biến TN (Thu nhập)

THU NHẬP

Tần số

Số quan sát

Số kỳ vọng

Số dƣ

Tỷ lệ (%) / tổng

< 5 triệu

-14.8

19.8

4.2

Từ 5 đến 9 triệu

-6.8

19.8

10.9

Từ 10 đến 14 triệu

3.2

19.8

19.3

Từ 15 đến 24 triệu

16.2

19.8

30.3

Từ 25 đến 40 triệu

13.2

19.8

27.7

> 40 triệu

-10.8

19.8

7.6

Không trả lời

Tổng cộng

124

9 119

100.0

Kiểm định Chi bình phƣơng

Thu nhập hàng tháng

Kiểm định Chi bình phƣơng

41.790a

Bậc tự do

Mức ý nghĩa Sig.

.000

a. 0 cells (0.0%) have expected frequencies less than 5. The minimum

expected cell frequency is 19.8.

Với giá trị sig. = 0 < 0.05, kiểm định này cho thấy sự tƣơng đồng giữa tổng thể

1.10. Các biến SA, GI, PH, CH về mức độ quan trọng của các chính sách marketing đến quyết

định mua sản phẩm

và nhóm khảo sát về thu nhập.

CHÍNH SÁCH SẢN PHẨM

Tần số

Tỷ lệ

Tỷ lệ có giá trị

Tỷ lệ cộng dồn

Quan trọng nhất

39.5

Quan trọng nhì

50.0

89.5

50.0

Giá trị

Quan trọng ba

8.1

97.6

8.1

Quan trọng bốn

100.0

2.4

Tổng cộng

124

100.0

2.4 100.0

CHÍNH SÁCH GIÁ

Tần số

Tỷ lệ

Tỷ lệ có giá trị

Tỷ lệ cộng dồn

Quan trọng nhất

60.5

Quan trọng nhì

35.5

96.0

35.5

Giá trị

Quan trọng ba

3.2

99.2

3.2

Quan trọng bốn

100.0

Tổng cộng

.8 100.0

124

100.0

CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI

Tần số

Tỷ lệ

Tỷ lệ có giá trị

Tỷ lệ cộng dồn

0.0

Quan trọng nhất

3.2

Quan trọng nhì

43.6

43.5

46.8

Giá trị

Quan trọng ba

53.2

100.0

Quan trọng bốn

Tổng cộng

124

100.0

53.2 100.0

CHÍNH SÁCH CHIÊU THỊ

Tần số

Tỷ lệ

Tỷ lệ có giá trị

Tỷ lệ cộng dồn

Quan trọng nhất

11.3

12.1

Quan trọng nhì

45.2

57.3

Giá trị

Quan trọng ba

42.7

100.0

Quan trọng bốn

124

100.0

42.7 100.0

Tổng cộng

Biểu đồ tỷ lệ đánh giá các mức độ quan trọng của chính sách marketing

Biểu đồ tầm quan trọng của các chính sách marketing ảnh hƣởng đến quyết định

mua sản phẩm BĐS

2.1. Biến DU (Dự án) và biến MU (Mục đích mua)

2. Bảng tổng hợp và kiểm định mối liên hệ giữa hai biến định tính

Dùng kiểm định Chi bình phƣơng

Bảng chéo giữa 2 biến Mục đích mua căn hộ và Căn hộ thuộc dự án

Căn hộ đã mua thuộc dự án

Tổng cộng

Cao ốc SCREC

SCREC II

Số lƣợng

Để ở

% với Mục đích mua căn hộ

38.0%

100.0%

62.0%

% với Căn hộ thuộc dự án

87.5%

74.2%

67.9%

Số lƣợng

Bán lại

% với Mục đích mua căn hộ

12.5%

100.0%

87.5%

% với Căn hộ thuộc dự án

2.5%

6.5%

8.3%

Mục đích

mua căn hộ

Số lƣợng

Cho thuê

% với Mục đích mua căn hộ

0.0%

100.0%

% với Căn hộ thuộc dự án

0.0%

8.9%

13.1%

Số lƣợng

Vừa cho

thuê, sau đó

% với Mục đích mua căn hộ

30.8%

100.0%

69.2%

bán lại

% với Căn hộ thuộc dự án

10.0%

10.5%

10.7%

Số lƣợng

124

67.7%

Tổng cộng

% với Mục đích mua căn hộ

32.3%

100.0%

% với Căn hộ thuộc dự án

100.0%

Kiểm định Chi bình phƣơng

Giá trị

Bậc tự do

Mức ý nghĩa Sig. (2 phía)

Kiểm định Chi bình phƣơng

8.090a

.044

a. 3 cells (37.5%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 2.58.

Do có quá 3 ô trong bảng chéo có tần số lý thuyết nhỏ hơn 5 (chiếm 37.5%

>20%) nên giá trị Chi bình phƣơng không còn đáng tin cậy. Tác giả phải gom biến Mục

đích mua căn hộ (MU) thành biến mới MU1 với 2 giá trị:

1: Mua để ở

Kiểm định Chi bình phƣơng lại cho 2 biến DU và MU1, kết quả nhƣ sau:

2: Mua để cho thuê hoặc bán lại (bao gồm giá trị 2, 3, 4 trong biến MU)

Bảng chéo 2 biến DU (dự án) và mục đích (MU1)

Căn hộ đã mua thuộc dự án

Tổng cộng

Cao ốc SCREC

SCREC II

Số lƣợng

Để ở

% với Mục đích mua căn hộ

62.0%

38.0%

100.0%

% với Căn hộ thuộc dự án

67.9%

87.5%

74.2%

Mục đích

mua căn hộ

Số lƣợng

Cho thuê

% với Mục đích mua căn hộ

84.4%

15.6%

100.0%

hay bán lại

% với Căn hộ thuộc dự án

32.1%

12.5%

25.8%

Số lƣợng

124

Tổng cộng

% với Mục đích mua căn hộ

67.7%

32.3%

100.0%

% với Căn hộ thuộc dự án

100.0%

Kiểm định Chi bình phƣơng

Giá trị

Bậc tự do Mức ý nghĩa quan

Exact Sig. (2-

Exact Sig. (1-

sát- Sig. (2 phía)

sided)

Kiểm định Chi bình phương

5.461a

1

Continuity Correctionb

4.483

Likelihood Ratio

5.978

.019 .034 .014

Fisher's Exact Test

.027

.015

N of Valid Cases

124

a. 0 cells (0.0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 10.32.

b. Computed only for a 2x2 table

Sau khi chia mục đích mua căn hộ thành 2 nhóm, kết quả kiểm định Chi bình

phƣơng có ý nghĩa với giá trị sig. = 0.019 < 0.05, có thể bác bỏ H0: hai biến độc lập với nhau. Nhƣ vậy, có thể kết luận có mối liên hệ giữa mục đích mua căn hộ và dự án của

căn hộ. Các kiểm định tƣơng tự Chi bình phƣơng cũng cho cùng một kết quả.

2.2. Biến DU (Dự án) và biến KE (Kênh thông tin)

Căn hộ đã mua thuộc dự án

SCREC II

Cao ốc SCREC

Tổng cộng

Số

% theo

Số

% theo

Số

% theo

lƣợng

cột

lƣợng

cột

lƣợng

cột

Truyền hình, báo chí

2.5%

3.6%

3.2%

Internet

27.5%

6.0%

12.9%

Bạn bè, ngƣời thân

20.0%

29.8%

26.6%

Biết đến sản

phẩm của

Nhân viên của SCREC

7.5%

22.6%

17.7%

SCREC qua:

Nhân viên công ty môi

42.5%

35.7%

37.9%

giới

Khác

0.0%

2.4%

1.6%

2.3. Biến DU (Dự án) và biến GTI (Giới tính)

Bảng chéo biến DU (Dự án) và GTI (Giới tính)

Giới tính

Tổng cộng

Nam

Nữ

Số lƣợng

Cao ốc SCREC

% với Căn hộ đã mua thuộc dự án

54.8%

45.2%

100.0%

Căn hộ đã mua

thuộc dự án

Số lƣợng

SCREC II

% với Căn hộ đã mua thuộc dự án

62.5%

37.5%

100.0%

Số lƣợng

124

Tổng cộng

% với Căn hộ đã mua thuộc dự án

57.3%

42.7%

100.0%

Kiểm định Chi bình phƣơng

Giá trị

Bậc tự do Mức ý nghĩa quan

sát- Sig. (2 phía)

Pearson Chi-Square

.663a

.416

Continuity Correctionb

.384

.535

Likelihood Ratio

.668

.414

Fisher's Exact Test

Linear-by-Linear Association

.417

N of Valid Cases

.658 124

a. 0 cells (0.0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 17.10.

b. Computed only for a 2x2 table

Kiểm định chi bình phƣơng cho 2 biến này có giá trị sig. = 0.416 nên không thể

kết luận về mối liên hệ giữa 2 biến.

2.4. Biến DU (Dự án) và biến HN1 (Tình trạng hôn nhân)

Bảng chéo biến DU (Dự án) và HN1 (Tình trạng hôn nhân)

Tình trạng hôn nhân

Tổng cộng

Độc thân

Đã lập gia đình

Số lƣợng

Cao ốc SCREC

% với Căn hộ đã mua thuộc dự án

28.4%

71.6%

100.0%

Căn hộ đã mua

thuộc dự án

Số lƣợng

SCREC II

% với Căn hộ đã mua thuộc dự án

30.8%

69.2%

100.0%

Số lƣợng

120

Tổng cộng

% với Căn hộ đã mua thuộc dự án

29.2%

70.8%

100.0%

Kiểm định Chi bình phƣơng

Value

Asymp. Sig. (2-

sided)

Pearson Chi-Square

.072a

.789

a. 0 cells (0.0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 11.38.

b. Computed only for a 2x2 table

Kiểm định chi bình phƣơng cho 2 biến này có giá trị sig. = 0.789 nên không thể

2.5. Biến DU (Dự án) và biến TD (Trình độ học vấn)

kết luận về mối liên hệ giữa 2 biến.

Bảng chéo biến TD (Trình độ học vấn) và biến DU (Dự án)

Căn hộ đã mua thuộc dự án

Tổng cộng

Cao ốc SCREC

SCREC II

Số lƣợng

Trung học

% với Căn hộ đã mua thuộc dự án

1.2%

7.5%

3.2%

Số lƣợng

Trung cấp /

n ấ v c ọ h

Cao đẳng

% với Căn hộ đã mua thuộc dự án

22.5%

19.4%

17.9%

Số lƣợng

Đại học

ộ đ h n ì r T

71.4%

% với Căn hộ đã mua thuộc dự án

60.0%

67.7%

Số lƣợng

Trên đại học

9.5%

10.0%

9.7%

% với Căn hộ đã mua thuộc dự án

Số lƣợng

124

Tổng cộng

% với Căn hộ đã mua thuộc dự án

100.0%

Chi-Square Tests

Giá trị

Bậc tự do Mức ý nghĩa quan sát-

Sig. (2 phía)

Pearson Chi-Square

4.175a

.243

a. 3 cells (37.5%) have expected count less than 5. The minimum expected count is

1.29.

Kiểm định chi bình phƣơng cho 2 biến này có giá trị sig. = 0.243 nên không thể

2.6. Biến DU (Dự án) và biến TU (Độ tuổi)

kết luận về mối liên hệ giữa 2 biến.

Bảng chéo biến DU (Dự án) và biến TU (Độ tuổi)

Độ tuổi

Tổng

cộng

<25

Từ 25 đến 35 Từ 36 đến 45 Từ 46 đến 55

> 55

Số lƣợng

Cao ốc

% với Căn hộ

SCREC

0.0%

10.7%

40.5%

28.6%

20.2% 100.0%

Căn hộ đã

thuộc dự án

mua thuộc

Số lƣợng

dự án

SCREC II

% với Căn hộ

10.0%

20.0%

37.5%

25.0%

7.5% 100.0%

thuộc dự án

Số lƣợng

124

Tổng cộng

% với Căn hộ

3.2%

13.7%

39.5%

27.4%

16.1% 100.0%

thuộc dự án

Kiểm định Chi bình phƣơng

Giá trị

Bậc tự do

Mức ý nghĩa quan sát-

Sig. (2 phía)

Kiểm định Chi bình phương

13.017a

4 .011

Likelihood Ratio

13.967

.007

Linear-by-Linear Association

.003

N of Valid Cases

8.885 124

a. 2 cells (20.0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 1.29.

Kiểm định Chi bình phƣơng giữa 2 biến DU và TU cho sig. = 0.011 < 0.05 với

20% số ô trong bảng chéo có tần số lý thuyết nhỏ hơn 5, vừa đủ để giá trị Chi bình

phƣơng có ý nghĩa. Nhƣ vậy có thể kết luận có mối liên hệ giữa 2 biến độ tuổi và dự án

căn hộ. Có thể nhận thấy ở dự án SCREC II, nhóm khách hàng ở độ tuổi từ 25 đến 35

đã tăng lên đáng kể so với dự án Cao ốc SCREC.

2.7. Biến DU (Dự án) và biến NN (Nghề nghiệp)

Bảng chéo biến NN (Nghề nghiệp) và biến DU (Dự án)

Căn hộ đã mua thuộc dự án

Tổng

cộng

Cao ốc

SCREC II

SCREC

Nhân viên văn

Số lƣợng

phòng, kinh doanh,

% với Căn hộ đã mua thuộc dự án

39.3%

37.5%

38.7%

kỹ thuật

Số lƣợng

Doanh nhân, trƣởng

phòng trở lên

% với Căn hộ đã mua thuộc dự án

32.1%

30.0%

31.5%

p ệ i h g n ề h g N

Số lƣợng

Hành nghề tự do

% với Căn hộ đã mua thuộc dự án

25.0%

32.5%

27.4%

Số lƣợng

Khác

3.6%

0.0%

2.4%

% với Căn hộ đã mua thuộc dự án

124

Số lƣợng

Tổng cộng

% với Căn hộ đã mua thuộc dự án

100.0%

100.0% 100.0%

Kiểm định Chi bình phƣơng

Giá trị

Bậc tự do

Mức ý nghĩa quan sát- Sig. (2 phía)

Pearson Chi-Square

2.046a

.563

Likelihood Ratio

2.939

.401

Linear-by-Linear Association

.898

N of Valid Cases

.016 124

a. 2 cells (25.0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is .97.

Kiểm định chi bình phƣơng cho 2 biến này có giá trị sig. = 0.563 nên không thể

kết luận về mối liên hệ giữa 2 biến.

2.8. Biến DU (Dự án) và biến TN (Thu nhập hàng tháng)

Bảng chéo biến TN (Thu nhập hàng tháng) và biến DU (Dự án)

Căn hộ đã mua thuộc dự án

Tổng

cộng

Cao ốc SCREC

SCREC II

Số lƣợng

< 5 triệu

% với Căn hộ đã mua thuộc dự án

4.9%

2.6%

4.2%

Số lƣợng

Từ 5 đến 9 triệu

% với Căn hộ đã mua thuộc dự án

13.2%

10.9%

9.9%

Số lƣợng

g n á h t

Từ 10 đến 14 triệu

% với Căn hộ đã mua thuộc dự án

18.5%

21.1%

19.3%

g n à h

Số lƣợng

Từ 15 đến 24 triệu

% với Căn hộ đã mua thuộc dự án

34.6%

21.1%

30.3%

p ậ h n u h T

Số lƣợng

Từ 25 đến 40 triệu

% với Căn hộ đã mua thuộc dự án

27.2%

28.9%

27.7%

Số lƣợng

> 40 triệu

% với Căn hộ đã mua thuộc dự án

13.2%

7.6%

4.9%

Số lƣợng

119

Tổng cộng

% với Căn hộ đã mua thuộc dự án

100.0%

Kiểm định Chi bình phƣơng

Giá trị

Bậc tự do

Mức ý nghĩa quan sát- Sig. (2 phía)

Pearson Chi-Square

4.571a

.470

Likelihood Ratio

4.513

.478

Linear-by-Linear Association

.517

N of Valid Cases

.419 119

a. 4 cells (33.3%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 1.60.

Kiểm định chi bình phƣơng cho 2 biến này có giá trị sig. = 0.470 nên không thể

kết luận về mối liên hệ giữa 2 biến.

2.9. Biến MU1 (Mục đích mua căn hộ) và biến TN1 (Thu nhập hàng tháng)

Bảng chéo 2 biến MU1 (Mục đích) và TN1 (Thu nhập)

Thu nhập hàng tháng

Tổng cộng

< 15 triệu

>15 triệu

Số lƣợng

Để ở

% với Mục đích mua căn hộ

46.6%

53.4%

100.0%

% với Thu nhập hàng tháng

100.0%

60.3%

73.9%

Mục đích

mua căn hộ

Số lƣợng

Cho thuê hay bán lại

% với Mục đích mua căn hộ

0.0%

100.0%

% với Thu nhập hàng tháng

0.0%

39.7%

26.1%

Số lƣợng

119

Tổng cộng

% với Mục đích mua căn hộ

34.5%

65.5%

100.0%

% với Thu nhập hàng tháng

100.0%

Kiểm định Chi bình phƣơng

Giá trị

Bậc tự do

Mức ý nghĩa quan sát

Sig. (2 phía)

22.035a

1 .000

Kiểm định Chi bình phương

20.020

.000

Continuity Correctionb

.000

Likelihood Ratio

31.687 119

N of Valid Cases

a. 0 cells (0.0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 10.68.

b. Computed only for a 2x2 table

Kiểm định chi bình phƣơng với 2 biến MU1 (Mục đích mua căn hộ) và biến TN1

(Thu nhập hàng tháng) có giá trị sig. bằng 0. Do đó có mối liên hệ giữa 2 biến này.

3. Kiểm định đối với biến SA1

3.1. Kiểm định giá trị trung bình của tổng thể

Dùng kiểm định One-samples T-test

One-Sample Statistics

Mean

Std. Deviation

Std. Error Mean

Chất lƣợng sản phẩm tốt

124

2.73

1.092

.098

One-Sample Test

Test Value = 0

df Sig. (2-

Mean

95% Confidence Interval of the Difference

tailed)

Difference

Lower

Upper

Chất lƣợng sản phẩm tốt

27.796 123

.000

2.726

2.53

2.92

Nhận định chung của nhóm khách hàng về chất lƣợng sản phẩm tốt là không

đồng ý do mean = 2.73. Đối với tổng thể khách hàng, đánh giá trung bình về vấn đề này

là 2.726. Với giá trị sig. của One-Sample Test là 0 < 0.05 nên kiểm định về giá trị trung

bình của tổng thể có nguy cơ mắc sai lầm rất thấp. Từ đó có thể kết luận ý kiến của tổng

thể khách hàng không đồng ý với nhận định chất lƣợng sản phẩm tốt (ứng với mức

mean bằng 2.726 < 3) và với độ tin cậy 95%, khách hàng đánh giá về chất lƣợng sản

phẩm tốt trong khoảng (2.53;2.92).

3.2. Kiểm định sự khác nhau giữa các nhóm khách hàng đối với biến SA1

3.2.1. Theo nhóm khách hàng mua căn hộ thuộc dự án – Mã DU

Dùng kiểm định Independent-samples T-test

Group Statistics

Căn hộ đã mua thuộc dự án

Mean

Std. Deviation

Std. Error Mean

Cao ốc SCREC

2.51

1.070

.117

Chất lƣợng sản phẩm tốt

SCREC II

3.18

1.010

.160

Independent Samples Test

Levene's Test for

t-test for Equality of Means

Equality of Variances

Sig.

Sig. (2-

Mean

tailed)

Difference

Equal variances

1.987

.161

-3.284

122

.001

-.663

assumed

Chất lƣợng

sản phẩm tốt

Equal variances

-3.353 80.954

.001

-.663

not assumed

Do giá trị sig. của Levene’s Test = 0.161 > 0.05, tức phƣơng sai giữa 2 nhóm

khách hàng giống nhau nên ta xem giá trị sig. của T-test thuộc dòng Equal variances

assumed là 0.001<0.05. Ta có thể bác bỏ giả thuyết H0, tức là có sự khác biệt ý nghĩa về nhận định chất lƣợng sản phẩm giữa 2 nhóm khách hàng. Khách hàng mua sản phẩm

thuộc dự án SCREC II đánh giá cao chất lƣợng sản phẩm hơn khách hàng mua sản

phẩm thuộc Cao ốc SCREC (Giá trị trung bình của nhóm SCREC II = 3.18 > nhóm Cao

ốc SCREC là 2.51.

3.2.2. Theo mục đích mua căn hộ - Mã MU

Dùng kiểm định One-way ANOVA và Kruskal-Wallis

Test of Homogeneity of Variances

Chất lƣợng sản phẩm tốt

Levene Statistic

df1

df2

Sig.

3.455

120

.019

Do giá trị sig. của Levene Statistic của kiểm định ANOVA bằng 0.019 < 0.05,

tức phƣơng sai giữa các nhóm khách hàng mua căn hộ mỗi mục đích là khác nhau, nên

tác giả phải dùng kiểm định phi tham số Kruskal-Wallis.

Ranks

Mục đích mua căn hộ

Mean Rank

Để ở

58.95

Bán lại

80.50

Chất lƣợng sản phẩm tốt

Cho thuê

61.77

Vừa cho thuê, sau đó bán lại

77.19

Total

13 124

Test Statisticsa,b

Chất lƣợng sản phẩm tốt

5.445

Chi-Square

.142

Asymp. Sig.

a. Kruskal Wallis Test

b. Grouping Variable: Mục đích mua căn hộ

Giá trị sig. của kiểm định Kruskal-Wallis bằng 0.142 > 0.05 nên không có cơ sở

bác bỏ H0. Dùng kiểm định Independent-samples T-test

Tác giả thử cắt nhóm khách hàng thành 2 nhóm: - Nhóm 1: mục đích mua nhà để ở (MU<2) - Nhóm 2: mục đích mua nhà để cho thuê hoặc bán lại (MU>=2) Kết quả nhƣ sau:

Group Statistics

Mục đích mua căn hộ

N Mean

Std. Deviation Std. Error Mean

>= 2: Cho thuê hay bán

3.03

.933

.165

Chất lƣợng sản phẩm tốt

< 2: Để ở

2.62

1.128

.118

Independent Samples Test

Levene's Test for

t-test for Equality of Means

Equality of Variances

Sig.

Sig. (2-

Mean

tailed)

Difference

Equal variances

5.804

.017 1.855

122

.066

.412

assumed

Chất lƣợng

sản phẩm tốt

Equal variances not

2.033 64.817

.046

.412

assumed

Giá trị sig. của t-test ở dòng Equal variances not assumed là 0.46 (do sig.

Levene’s Test = 0.017 < 0.05, phƣơng sai 2 nhóm không giống nhau) nên có thể bác bỏ

H0. Điều này cho thấy có sự khác biệt trong việc đánh giá chất lƣợng sản phẩm giữa những ngƣời mua nhà để ở (không đồng ý chất lƣợng sản phẩm tốt do mean = 2.62) và

những ngƣời mua nhà để cho thuê hay bán lại (có ý kiến hơn trung lập do mean = 0.03).

4. Kiểm định đối với biến SA2

4.1. Kiểm định giá trị trung bình của tổng thể

Dùng kiểm định One-samples T-test

One-Sample Statistics

Mean

Std. Deviation

Std. Error Mean

Sản phẩm phù hợp với nhu cầu

124

3.01

1.206

.108

One-Sample Test

Test Value = 0

df Sig. (2-

Mean

95% Confidence Interval of the Difference

tailed)

Difference

Lower

Upper

Sản phẩm phù hợp

27.767 123

.000

3.008

2.79

3.22

với nhu cầu

Đánh giá trung bình của nhóm khách hàng khảo sát về “Sản phẩm phù hợp với

nhu cầu” ở mức độ trung lập do giá trị mean = 3.01. Kiểm định đánh giá trung bình cho

tổng thể khách hàng có giá trị bằng 3.008 với mức độ sai lầm rất thấp (sig.=0). Với độ

tin cậy 95% thì khoảng đánh giá về biến SA2 này là (2.79;3.22).

4.2. Kiểm định sự khác nhau theo mục đích mua căn hộ của khách hàng – Mã MU –

đối với biến SA2

Dùng kiểm định One-way ANOVA

Descriptives

Sản phẩm phù hợp với nhu cầu

N Mean

Std.

95% Confidence Interval for Mean

Deviation

Error

Lower Bound

Upper Bound

2.91

1.145

.119

2.68

3.15

Để ở

2.63

1.302

.460

1.54

3.71

Bán lại

3.18

1.401

.423

2.24

4.12

Cho thuê

3.77

1.235

.343

3.02

4.52

Vừa cho thuê, sau đó bán lại

124

3.01

1.206

.108

2.79

3.22

Total

Test of Homogeneity of Variances

Sản phẩm phù hợp với nhu cầu

Levene Statistic

df1

df2

Sig.

.251

120

.860

ANOVA

Sản phẩm phù hợp với nhu cầu

Sum of Squares

Mean Square

Sig.

Between Groups

9.869

2.334

.077

Within Groups

169.123

3.290 1.409

Total

178.992

120 123

Với giá trị sig. của Levene Statistic = 0.860, phƣơng sai của sự đánh giá tiêu chí

“Sản phẩm phù hợp với nhu cầu” giữa các nhóm mục đích mua sản phẩm BĐS không

khác nhau.Khi đó, phân tích ANOVA có thể sử dụng tốt.

Sig. của phân tích ANOVA = 0.077 > 0.05, nhƣng nếu chấp nhận độ tin cậy của

phép kiểm định là 90% (mức ý nghĩa là 0.1) thì có thể kết luận có sự khác biệt trong

cách đánh giá giữa các nhóm khách hàng này.

Dùng kiểm định hậu ANOVA: phân tích Post Hoc

Multiple Comparisons

Dependent Variable: Sản phẩm phù hợp với nhu cầu

Tukey HSD

(I) Mục đích

(J) Mục đích mua căn hộ

Mean Difference

Std.

Sig.

90% Confidence Interval

(I-J)

Error

mua căn hộ

Lower Bound Upper Bound

Bán lại

.288

.438

.912

-.73

1.30

Để ở

Cho thuê

-.269

.379

.893

-1.15

.61

Vừa cho thuê, sau đó bán lại

-.856*

.352

.076

-1.67

-.04

Để ở

-.288

.438

.912

-1.30

.73

Bán lại

Cho thuê

-.557

.552

.744

-1.83

.72

-2.38

.09

Vừa cho thuê, sau đó bán lại

-1.144

.533

.145

Để ở

.269

.379

.893

-.61

1.15

Cho thuê

Bán lại

.557

.552

.744

-.72

1.83

Vừa cho thuê, sau đó bán lại

-.587

.486

.623

-1.71

.54

Để ở

.856*

.352

.076

.04

1.67

Vừa cho thuê,

Bán lại

1.144

.533

.145

-.09

2.38

sau đó bán lại

Cho thuê

.587

.486

.623

-.54

1.71

*. The mean difference is significant at the 0.1 level.

Kiểm định hậu ANOVA cho ta biết rõ hơn sự khác biệt về đánh giá sản phẩm

phù hợp là giữa những khách hàng mua nhà để ở và khách hàng mua nhà để cho thuê,

sau đó bán lại (với mức ý nghĩa 0.1).

5. Kiểm định đối với biến SA3

5.1. Kiểm định giá trị trung bình của tổng thể

Dùng kiểm định One-samples T-test

One-Sample Statistics

Mean

Std. Deviation

Std. Error Mean

Sản phẩm đa dạng, phong phú

124

3.14

1.143

.103

One-Sample Test

Test Value = 0

df Sig. (2-

Mean

95% Confidence Interval of the Difference

tailed)

Difference

Lower

Upper

Sản phẩm đa dạng,

30.565 123

.000

3.137

2.93

3.34

phong phú

Kết quả này cho thấy đánh giá của khách hàng về tiêu chí “Sản phẩm đa dạng,

phong phú” đối với nhóm khách hàng khảo sát và tổng thể khách hàng là tƣơng đƣơng

nhau với giá trị trung bình là khoảng 3.14, tức là đồng ý với nhận định trên. Với độ tin

cậy 95%, khoảng đánh giá của tổng thể khách hàng là trong khoảng (2.93;3.34).

5.2. Kiểm định sự khác nhau giữa các nhóm khách hàng đối với biến SA3

5.2.1. Theo nhóm khách hàng mua căn hộ thuộc dự án – Mã DU

Dùng kiểm định Independent-samples T-test

Group Statistics

Căn hộ đã mua thuộc dự án

Mean

Std. Deviation

Std. Error Mean

Cao ốc SCREC

3.33

1.079

.118

Sản phẩm đa

dạng, phong phú

SCREC II

2.73

1.176

.186

Independent Samples Test

Levene's Test for

t-test for Equality of Means

Equality of Variances

Sig.

Sig. (2-

Mean

Std. Error

tailed)

Difference

Equal variances

.236

.628 2.850

122

.005

.608

.213

Sản phẩm

assumed

đa dạng,

Equal variances

phong phú

2.763 71.151

.007

.608

.220

not assumed

Do sig. của Levene’s Test bằng 0.628 > 0.05 nên phƣơng sai giữa hai nhóm

khách hàng giống nhau. Sig. của T-test bằng 0.005 < 0.05, bác bỏ H0. Kết luận, có sự nhận định khác biệt về phát biểu “Sản phẩm đa dạng, phong phú”, nhóm khách hàng

mua căn hộ ở Cao ốc SCREC đồng ý với nhận định trên (mean = 3.33), còn nhóm

khách hàng mua sản phẩm ở dự án SCREC II thì không đồng ý (mean = 2.73).

5.2.2. Theo độ tuổi của khách hàng - Mã TU

Dùng kiểm định One-way ANOVA và Kruskal-Wallis

Test of Homogeneity of Variances

Sản phẩm đa dạng, phong phú

Levene Statistic

df1

df2

Sig.

2.705

119

.034

Kiểm định Levene cho sig. = 0.034 < 0.05 nên không sử dụng đƣợc kiểm định

ANOVA. Tác giả sử dụng kiểm định Kruskal-Wallis.

Ranks

Độ tuổi

Mean Rank

<25

28.13

Từ 25 đến 35

53.97

Từ 36 đến 45

69.02

Sản phẩm đa dạng, phong phú

Từ 46 đến 55

52.29

> 55

78.00

Total

20 124

Test Statisticsa,b

Sản phẩm đa

dạng, phong phú

Chi-Square

13.517

Asymp. Sig.

.009

a. Kruskal Wallis Test

b. Grouping Variable: Độ tuổi

Kiểm định Kruskal-Wallis cho kết quả sig. = 0.009 < 0.05, cho thấy có sự khác

biệt về nhận định “Sản phẩm đa dạng, phong phú” giữa các nhóm khách hàng có độ

tuổi khác nhau. Cụ thể nhóm khách hàng có độ tuổi trên 55 đồng ý với ý kiến này nhiều

hơn (Mean Rank = 78) so với nhóm khách hàng có độ tuổi dƣới 25 (Mean Rank =

28.13).

6. Kiểm định đối với biến SA4

6.1. Kiểm định giá trị trung bình của tổng thể

Dùng kiểm định One-samples T-test

One-Sample Statistics

Mean

Std. Deviation

Std. Error Mean

Nhân viên kinh doanh chuyên nghiệp

124

2.77

1.332

.120

One-Sample Test

Test Value = 0

df Sig. (2-

Mean

95% Confidence Interval of the Difference

tailed)

Difference

Lower

Upper

Nhân viên kinh

23.125 123

.000

2.766

2.53

3.00

doanh chuyên nghiệp

Giá trị trung bình của tổng thể khách hàng là 2.766 và khoảng đánh giá của

khách hàng là (2.53;3).

6.2. Kiểm định sự khác nhau giữa các nhóm khách hàng đối với biến SA4

Bằng các công cụ kiểm định, tác giả không phát hiện đƣợc sự khác biệt nào giữa

các nhóm khách hàng đối với biến SA4.

7. Kiểm định đối với biến SA5

7.1. Kiểm định giá trị trung bình của tổng thể

Dùng kiểm định One-samples T-test

One-Sample Statistics

Mean

Std. Deviation

Std. Error Mean

Tiện ích kèm theo sản phẩm tốt

124

2.77

1.276

.115

One-Sample Test

Test Value = 0

df Sig. (2-

Mean

95% Confidence Interval of the Difference

tailed)

Difference

Lower

Upper

Tiện ích kèm theo

24.143 123

.000

2.766

2.54

2.99

sản phẩm tốt

Giá trị trung bình của tổng thể khách hàng là 2.766 và khoảng đánh giá của

khách hàng là (2.54;2.99).

7.2. Kiểm định sự khác nhau giữa các nhóm khách hàng có thu nhập hàng tháng khác

nhau – mã TN – đối với biến SA5

Dùng kiểm định Kruskal-Wallis và Independent-samples T-test

Ranks

Thu nhập hàng tháng

Mean Rank

< 5 triệu

70.10

Từ 5 đến 9 triệu

84.27

Từ 10 đến 14 triệu

80.41

Tiện ích kèm theo sản phẩm tốt

Từ 15 đến 24 triệu

59.68

Từ 25 đến 40 triệu

39.91

> 40 triệu

42.11

Total

9 119

Test Statisticsa,b

Tiện ích kèm theo sản

phẩm tốt

Chi-Square

29.928

Asymp. Sig.

.000

a. Kruskal Wallis Test

b. Grouping Variable: Thu nhập hàng tháng

Với sig. của Kruskal Wallis Test = 0, ta có thể nói có sự khác biệt khi đánh giá

mức độ tiện ích đi kèm sản phẩm. Đồng ý cao nhất với nhận định sản phẩm có tiện ích

đi kèm tốt là nhóm khách hàng có thu nhập từ 5 đến 9 triệu, thấp nhất là nhóm có thu

nhập từ 25 đến 40 triệu.

Để phân tích sâu hơn, tác giả chia nhóm khách hàng thành 2 nhóm:

- Nhóm có thu nhập thấp: từ dƣới 5 triệu đến 14 triệu

- Nhóm có thu nhập cao: từ 15 triệu đến trên 40 triệu

Group Statistics

Thu nhập hàng tháng

N Mean

Std. Deviation Std. Error Mean

>= 4

2.40

1.262

.143

Tiện ích kèm theo sản phẩm tốt

< 4

3.56

.950

.148

Independent Samples Test

Levene's Test for

t-test for Equality of Means

Equality of Variances

Sig.

Sig. (2-

Mean

tailed)

Difference

Equal variances

4.839

.030

-5.178

117

.000

-1.164

assumed

Tiện ích kèm

theo sản phẩm tốt

Equal variances

-5.648

102.730

.000

-1.164

not assumed

Nhóm khách hàng có thu nhập dƣới 15 triệu có đánh giá trung bình là 3.56 (đồng

ý) và nhóm khách hàng có thu nhập trên 15 triệu có đánh giá trung bình là 2.40 (không

đồng ý). Với sig. của T-test là 0 < 0.05 (2 nhóm khách hàng có phƣơng sai không giống

nhau) nên kết luận cho tổng thể khách hàng đối với hai nhóm này có nhận định khác

nhau.

8. Kiểm định đối với biến GI1

8.1. Kiểm định giá trị trung bình của tổng thể

Dùng kiểm định One-samples T-test

One-Sample Statistics

Mean

Std. Deviation

Std. Error Mean

Giá bán phù hợp

124

2.96

1.265

.114

One-Sample Test

Test Value = 0

df Sig. (2-

Mean

95% Confidence Interval of the Difference

tailed)

Difference

Lower

Upper

Giá bán phù hợp

26.055 123

.000

2.960

2.73

3.18

Trung bình tổng thể là 2.960, khoảng giá trị trong khoảng (2.73;3.18).

8.2. Kiểm định sự khác nhau giữa các nhóm khách hàng đối với biến GI1

8.2.1. Theo nhóm khách hàng mua căn hộ thuộc dự án – Mã DU

Dùng kiểm định Independent-samples T-test

Group Statistics

Căn hộ đã mua thuộc dự án

N Mean Std. Deviation

Std. Error Mean

Cao ốc SCREC

2.74

1.262

.138

Giá bán phù hợp

SCREC II

3.43

1.152

.182

Independent Samples Test

Levene's Test for

t-test for Equality of Means

Equality of Variances

Sig.

Sig. (2-

Mean

tailed)

Difference

Equal variances

1.014

.316

-2.911

122

.004

-.687

assumed

Giá bán phù hợp

Equal variances

-3.008 83.499

.003

-.687

not assumed

8.2.2. Theo thu nhập hàng tháng của từng nhóm khách hàng – Mã TN

Dùng kiểm định Independent-samples T-test

Group Statistics

Thu nhập hàng tháng

Mean

Std. Deviation

Std. Error Mean

>= 4

3.09

1.271

.144

Giá bán phù hợp

< 4

2.63

1.199

.187

Independent Samples Test

Levene's Test for

t-test for Equality of Means

Equality of Variances

Sig.

Sig. (2-

Mean

tailed)

Difference

Equal variances

.171

.680 1.894

117

.061

.456

assumed

Giá bán phù hợp

Equal variances

1.929 85.670

.057

.456

not assumed

9. Kiểm định đối với biến GI2

9.1. Kiểm định giá trị trung bình của tổng thể

Dùng kiểm định One-samples T-test

One-Sample Statistics

Mean

Std. Deviation

Std. Error Mean

Thanh toán linh hoạt

124

3.22

1.266

.114

One-Sample Test

Test Value = 0

df Sig. (2-

Mean

95% Confidence Interval of the Difference

tailed)

Difference

Lower

Upper

28.304 123

3.218

2.99

.000

Thanh toán linh hoạt 3.44 9.2. Kiểm định sự khác nhau giữa các nhóm khách hàng đối với biến GI2

Sau khi kiểm tra bằng các công cụ kiểm định, tác giả không phát hiện đƣợc sự

khác biệt giữa các nhóm khách hàng đối với biến GI2

10. Kiểm định đối với biến GI3

10.1. Kiểm định giá trị trung bình của tổng thể

Dùng kiểm định One-samples T-test

One-Sample Test

Test Value = 0

df Sig. (2-

Mean

95% Confidence Interval of the Difference

tailed)

Difference

Lower

Upper

Đƣợc hỗ trợ gói tín dụng lãi

28.121 123

.000

2.968

2.76

3.18

suất thấp khi thanh toán 10.2. Kiểm định sự khác nhau giữa các nhóm khách hàng đối với biến GI3

10.2.1. Theo nhóm khách hàng mua căn hộ thuộc dự án – Mã DU

Dùng kiểm định Independent-samples T-test

Group Statistics

Căn hộ đã mua thuộc dự án

N Mean Std. Deviation

Std. Error Mean

Cao ốc SCREC

2.58

1.100

.120

Đƣợc hỗ trợ gói tín dụng lãi

suất thấp khi thanh toán

SCREC II

3.78

.891

.141

Independent Samples Test

Levene's Test for

t-test for Equality of Means

Equality of Variances

Sig.

Sig. (2-tailed)

Equal variances

2.719

.102

-5.977

122

.000

assumed

Đƣợc hỗ trợ gói tín dụng

lãi suất thấp khi thanh toán

Equal variances

-6.438 93.086

.000

not assumed

10.2.2. Theo mục đích mua căn hộ – Mã MU

Group Statistics

Mục đích mua căn hộ

Mean

Std. Deviation

Std. Error Mean

>= 2

2.69

.780

.138

Đƣợc hỗ trợ gói tín dụng lãi

suất thấp khi thanh toán

< 2

3.07

1.274

.133

Independent Samples Test

Levene's Test for

t-test for Equality of Means

Equality of Variances

Sig.

Sig. (2-tailed)

Equal variances

10.809

.001

-1.576

122

.118

assumed

Đƣợc hỗ trợ gói tín dụng

lãi suất thấp khi thanh toán

Equal variances

-1.973 89.028

.052

not assumed

11. Kiểm định đối với biến PH1

Kiểm định giá trị trung bình của tổng thể

One-Sample Test

Test Value = 0

Sig. (2-

Mean

95% Confidence Interval of the Difference

tailed)

Difference

Lower

Upper

Thuận tiện trong

23.210

123

.000

2.718

2.49

2.95

quá trình mua BĐS 12. Kiểm định đối với biến PH2

12.1. Kiểm định giá trị trung bình của tổng thể

Dùng kiểm định One-samples T-test

One-Sample Test

Test Value = 0

df Sig. (2-

Mean

95% Confidence Interval of the Difference

tailed)

Difference

Lower

Upper

Mạng lƣới sàn giao

26.261 123

.000

2.750

2.54

2.96

dịch BĐS rộng khắp

12.2. Kiểm định sự khác nhau giữa các nhóm khách hàng mua căn hộ thuộc dự án – Mã

DU – đối với biến PH2

Dùng kiểm định Independent-samples T-test

Group Statistics

Căn hộ đã mua thuộc dự án

N Mean

Std. Deviation

Std. Error Mean

Cao ốc SCREC

2.35

1.024

.112

Mạng lƣới sàn giao

dịch BĐS rộng khắp

SCREC II

3.60

.982

.155

Independent Samples Test

Levene's Test for

t-test for Equality of Means

Equality of Variances

Sig.

Sig. (2-tailed)

Equal variances

.172

.679

-6.463

122

.000

assumed

Mạng lƣới sàn giao

dịch BĐS rộng khắp

Equal variances

-6.561 79.782

.000

not assumed

13. Kiểm định đối với biến PH3

Kiểm định giá trị trung bình của tổng thể

One-Sample Test

Test Value = 0

df Sig. (2-

Mean

95% Confidence Interval of the Difference

tailed)

Difference

Lower

Upper

Sàn giao dịch BĐS gần

trung tâm thành phố và

31.411 123

.000

3.532

3.31

3.75

gần vị trí công trình 14. Kiểm định đối với biến CH1

14.1. Kiểm định giá trị trung bình của tổng thể

Dùng kiểm định One-samples T-test

One-Sample Test

Test Value = 0

df Sig. (2-

Mean

95% Confidence Interval of the Difference

tailed)

Difference

Lower

Upper

Chính sách khuyến

24.353 123

.000

2.734

2.51

2.96

mãi hấp dẫn

14.2. Kiểm định sự khác nhau giữa các nhóm khách hàng mua căn hộ thuộc dự án – Mã

DU – đối với biến CH1

Dùng kiểm định Independent-samples T-test

Group Statistics

Căn hộ đã mua thuộc dự án

N Mean

Std. Deviation

Std. Error Mean

Cao ốc SCREC

2.19

.950

.104

Chính sách khuyến

mãi hấp dẫn

SCREC II

3.88

1.017

.161

Independent Samples Test

Levene's Test for

t-test for Equality of Means

Equality of Variances

Sig.

Sig. (2-tailed)

Equal variances

.179

.673

-9.019

122

.000

assumed

Chính sách khuyến

mãi hấp dẫn

Equal variances

-8.801 72.269

.000

not assumed

15. Kiểm định đối với biến CH2

Kiểm định giá trị trung bình của tổng thể

One-Sample Test

Test Value = 0

Sig. (2-

Mean

95% Confidence Interval of the Difference

tailed)

Difference

Lower

Upper

Chính sách hậu

21.897

123

.000

2.355

2.14

2.57

mãi tốt 16. Kiểm định đối với biến CH3

Kiểm định giá trị trung bình của tổng thể

One-Sample Test

Test Value = 0

df Sig. (2-

Mean

95% Confidence Interval of the Difference

tailed)

Difference

Lower

Upper

Chính sách chăm sóc

25.791 123

.000

2.129

1.97

2.29

khách hàng chuyên nghiệp

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing của Công ty cổ phần Đầu tư – Xây dựng và Kinh doanh nhà Sài Gòn - SCREC

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

Trần Trọng Đức Thiện

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG MARKETING

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ – XÂY DỰNG VÀ

KINH DOANH NHÀ SÀI GÒN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TS. Nguyễn Huỳnh Phƣớc

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ, HÌNH

MỞ ĐẦU

CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ MARKETING

VÀ THỊ TRƢỜNG BẤT ĐỘNG SẢN

CHƢƠNG 2

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN ĐẦU TƢ – XÂY DỰNG VÀ KINH DOANH

NHÀ SÀI GÒN

CHƢƠNG 3

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG MARKETING

CHO SẢN PHẨM BẤT ĐỘNG SẢN CỦA CÔNG TY CỔ

PHẦN ĐẦU TƢ – XÂY DỰNG VÀ KINH DOANH

NHÀ SÀI GÒN

O – Những cơ hội

T – Những nguy cơ

S – Những điểm mạnh

Các giải pháp SO

Các giải pháp ST

W – Những điểm yếu

Các giải pháp WO

Các giải pháp WT

Các yếu tố quan trọng

Phƣơng án có thể thay thế

Cơ sở của số điểm hấp dẫn

Thu thập

Đầu tƣ hoạt

Phân

thông tin từ đối tác

động nghiên cứu thị trƣờng

loại

AS TAS AS

TAS

1. Các yếu tố bên trong

79

86

4

3

6

6

12

8

9

9

6

8

4

6

8

6

6

8

16

12

Các yếu tố quan trọng

Phƣơng án có thể thay thế

Cơ sở của số điểm hấp dẫn

Đầu tƣ hoạt

Thu thập

Phân

động nghiên cứu thị

thông tin từ đối tác

loại

trƣờng

AS TAS AS

TAS

6

4

4