Luận văn Thạc sĩ: Giải pháp hoàn thiện năng lực hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Thí Nghiệm Điện Lực TP.HCM đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM

--------------- * ----------------

TRẦN THỊ BẢO TRANG

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN NĂNG LỰC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY THÍ NGHIỆM ĐIỆN LỰC TP.HCM ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh

Mã ngành: 60340102

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 04/2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM

--------------- * ----------------

TRẦN THỊ BẢO TRANG

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN NĂNG LỰC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY THÍ NGHIỆM ĐIỆN LỰC TP.HCM ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh

Mã ngành: 60340102

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS PHAN ĐÌNH NGUYÊN

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 04/2017

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học: PGS.TS Phan Đình Nguyên

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP. HCM

ngày 26 tháng 04 năm 2017

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

TT Họ và tên Chức danh Hội đồng

1 PGS.TS.Nguyễn Đình Luận Chủ tịch

2 TS.Nguyễn Ngọc Dương Phản biện 1

3 TS.Võ Tấn Phong Phản biện 2

4 TS.Nguyễn Thế Khải Ủy viên

5 PGS.TS.Lê Thị Mận Ủy viên,Thư ký

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn sau khi Luận văn đã được

sửa chữa (nếu có).

PGS.TS.Nguyễn Đình Luận

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP. HCM

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

TP. HCM, ngày 15 tháng 9 năm 2016

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: Trần Thị Bảo Trang Giới tính: Nữ

Ngày, tháng, năm sinh: 01/01/1981 Nơi sinh: Quảng Trị

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV: 1541820136

I- Tên đề tài: Giải pháp hoàn thiện năng lực hoạt động quản trị nguồn nhân lực

tại Công ty Thí nghiệm Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh đến năm 2020

II- Nhiệm vụ và nội dung:

Khảo sát đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Thí nghiệm

Điện lực TP.HCM gồm công tác hoạch định nguồn nhân lực, công tác thực hiện các

chức năng của quản trị nguồn nhân lực như: thu hút; đào tạo, phát triển; và duy trì

nguồn nhân lực.

Từ đó đề ra các giải pháp để hoàn thiện hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại

công ty Thí nghiệm Điện lực TP.HCM.

III- Ngày giao nhiệm vụ: 15/9/2016

IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 15/02/2017

V- Cán bộ hướng dẫn: PGS.TS Phan Đình Nguyên

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên Trần Thị Bảo Trang, học viên lớp Cao học Quản trị Kinh doanh niên

khóa 2015 – 2017 của Trường Đại học Công nghệ TP.HCM

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết

quả trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công

trình nào khác

Tôi xin cam đoan rằng, mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã

được cám ơn và trích dẫn trong luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.

TP.HCM, ngày tháng 04 năm 2017

Học viên thực hiện

TRẦN THỊ BẢO TRANG

LỜI CÁM ƠN

Đầu tiên, tôi xin gửi lời cám ơn chân thành đến các giảng viên Trường Đại

học Công nghệ TP.HCM đã tận tình truyền đạt những kiến thức chuyên ngành làm

nền tảng lý luận cho Luận văn này.

Tiếp theo, tôi xin chân thành cám ơn PGS.TS Phan Đình Nguyên đã tận tình

đóng góp những ý kiến quý báu giúp tôi hoàn thiện luận văn tốt nghiệp này.

Đồng thời, tôi xin chân thành cám ơn Lãnh đạo và các anh chị bạn bè đồng

nghiệp tại Công ty Thí nghiệm Điện lực TP.HCM đã tạo điều kiện tốt nhất, động

viên, giúp đỡ và cùng chia sẻ, trao đổi, góp ý cho tôi trong quá trình vừa học vừa

làm cũng như quá trình thực hiện Luận văn.

Tôi cũng xin chân thành cám ơn gia đình và các anh chị bạn bè trong lớp học

đã luôn bên cạnh và là chỗ dựa tinh thần vững chắc giúp tôi vượt qua nhiều khó

khăn trong thời gian qua.

Do hạn chế về thời gian và năng lực bản thân, mặc dù đã được Thầy hướng

dẫn tận tình và nỗ lực của tác giả, nhưng chắc chắn luận văn không thể tránh khỏi

sự thiếu sót. Rất mong nhận được ý kiến đóng góp từ Quý Thầy Cô, đồng nghiệp và

toàn thể bạn bè để luận văn được hoàn chỉnh hơn.

Sau cùng, tôi xin chúc Quý Thầy Cô và tất cả các đồng nghiệp cùng toàn thể

bạn bè lời chúc sức khỏe và thành công trong cuộc sống.

Trân trọng cám ơn./.

TP.HCM, ngày tháng 04 năm 2017

Học viên thực hiện

TRẦN THỊ BẢO TRANG

iii

TÓM TẮT

Đề tài nghiên cứu: “Giải pháp hoàn thiện năng lực hoạt động quản trị nguồn

nhân lực tại Công ty Thí nghiệm Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh đến năm 2020”

được thực hiện tại Công ty Thí nghiệm Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh từ

15/9/2016 đến 15/02/2017.

Mục tiêu nghiên cứu: hệ thống hóa cơ sở lý luận về QTNNL; Phân tích và

đánh giá thực trạng công tác QTNNL tại Công ty Thí nghiệm điện lực Tp HCM từ

đó đề xuất các giải pháp để hoàn thiện và nâng cao hiệu quả QTNNL tại Công ty

Thí nghiệm điện lực Tp HCM từ nay đến năm 2020.

Phương pháp nghiên cứu: Tác giả tiến hành thu thập dữ liệu trong Công ty Thí

nghiệm Điện lực TP.HCM thông qua văn bản có liên quan, sử dụng phương pháp so

sánh và phương pháp phân tích thống kê để nghiên cứu.

Tác giả đã tìm hiểu, khảo sát nghiên cứu nắm bắt thực tế hoạt động QTNNL

tại Công ty Thí nghiệm Điện lực TP.HCM diễn ra trong giai đoạn từ năm 2011 đến

2016, đồng thời khảo sát phát phiếu lấy ý kiến trực tiếp từ 265 CBCNV và cán bộ

quản lý, dựa trên kết quả nghiên cứu thu được tác giả đã đề xuất một số giải pháp

để khắc phục những hạn chế còn tồn tại tại Công ty Thí nghiệm Điện lực TP.HCM

cần tăng cường phát huy những mặt đã làm được trong hoạt động QTNNL thời

gian qua.

Các giải pháp được đề ra trong luận văn là cơ sở để các cấp lãnh đạo Tổng

công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh xem xét để xây dựng chương trình thực

hiện trên cơ sở khai thác tổng thể các nguồn lực, đặc biệt là nguồn nhân lực ngày

càng được nâng cao cả về chất và lượng.

Cuối cùng, kết quả nghiên cứu cũng chỉ ra những đóng góp, ý nghĩa, hạn chế

và hướng nghiên cứu cho các nghiên cứu trong tương lai.

ABSTRACT

Research topic: "The solution to complete the operational capacity of human

resource management at the Ho Chi Minh City Electrical Testing Company to

2020" was carried out at Ho Chi Minh City Electrical Testing Company from

09/15/2016 to 02/15/2017.

Research objectives: codified theoretical basis of management of human

resources; Analyze and evaluate the situation of human resource management at the

Ho Chi Minh City Electrical Testing Company then propose solutions to improve

and enhance the efficiency of human resource management at the Ho Chi Minh City

Electrical Testing Company from now until 2020.

Research Methodology: The author collected data in the Ho Chi Minh City

Electrical Testing Company through relevant documents, using comparable

methodologies and statistical analysis methods to the study.

Author learned, the survey captures actual research activities of human

resource management at the Ho Chi Minh City Electrical Testing Company took

place in the period from 2011 to 2016, and found the questionnaire survey 265 is

directly from employees and managers, based on research results obtained the

author has proposed some solutions to overcome these limitations exist in the Ho

Chi Minh City Electrical Testing Company to increase promote the building has

been active in human resources management over time.

The measures set out in the thesis is the basis for the leaders of the Ho Chi

Minh City Power Corporation look to build programs implemented on the basis of

the overall exploitation of resources, especially human resources increasingly

improve both quality and quantity.

Finally, the results of the study also pointed out the contribution and

significance, limitations and research directions for future research.

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i

LỜI CÁM ƠN ........................................................................................................... ii

TÓM TẮT ................................................................................................................ iii

ABSTRACT ............................................................................................................. iv

MỤC LỤC .................................................................................................................. v

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ....................................................................... vii

DANH MỤC BẢNG BIỂU ................................................................................... viii

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ .................................................................................. ix

MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1

1. Tổng quan về đề tài nghiên cứu ....................................................................... 1

2. Tính cấp thiết của đề tài ................................................................................... 2

3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài .......................................................... 2

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .................................................................... 3

5. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu ............................................... 3

6. Kết cấu bố cục của luận văn............................................................................. 3

Chương 1 .................................................................................................................... 5

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC.................................... 5

1.1 Khái niệm và vai trò QTNNL ............................................................................ 5

1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực và QTNNL .................................................. 5

1.1.2. Vai trò QTNNL .......................................................................................... 7

1.2. Mục tiêu của QTNNL ....................................................................................... 8

1.3. Nội dung hoạt động QTNNL ............................................................................ 8

1.3.1. Hoạch định nguồn nhân lực ....................................................................... 9

1.3.2. Thực hiện các chức năng QTNNL ........................................................... 10

1.3.3. Đánh giá kết quả hoạt động QTNNL ....................................................... 20

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động QTNNL .............................................. 22

1.4.1 Môi trường bên ngoài ............................................................................... 22

1.4.2 Môi trường bên trong ................................................................................ 23

1.4.3 Nhân tố con người .................................................................................... 23

Tóm tắt chương 1 .................................................................................................. 25

Chương 2 ................................................................................................................. 26

ĐÁNH GIÁ HIỆN TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY THÍ NGHIỆM ĐIỆN LỰC TP.HCM ........................................ 26

2.1. Giới thiệu Công ty Thí nghiệm Điện lực ........................................................ 26

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ........................................................... 26

2.1.2. Bộ máy tổ chức và nguồn nhân lực ......................................................... 30

2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty .......................................... 37

2.2. Đánh giá thực trạng hoạt động QTNNL ......................................................... 38

2.2.1. Đánh giá thực trạng hoạch định nguồn nhân lực ..................................... 38

2.2.2. Đánh giá thực trạng thực hiện các chức năng QTNNL ........................... 39

2.3. Đánh giá chung về thực trạng hoạt động QTNNL tại Công ty TNĐL ........... 54

2.3.1. Những mặt đạt được ................................................................................ 54

2.3.2. Những mặt hạn chế .................................................................................. 55

Tóm tắt chương 2 .................................................................................................. 56

Chương 3 .................................................................................................................. 57

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY THÍ NGHIỆM ĐIỆN LỰC ĐẾN NĂM 2020 ............................ 57

3.1. Quan điểm và mục tiêu hoàn thiện hoạt động QTNNL đến năm 2020 .......... 57

3.1.1. Quan điểm về hoàn thiện hoạt động QTNNL đến năm 2020 .................. 57

3.1.2. Mục tiêu hoàn thiện hoạt động QTNNL đến năm 2020 .......................... 57

3.2. Giải pháp hoàn thiện hoạt động QTNNL đến năm 2020 ............................... 58

3.2.1. Nhóm giải pháp hoàn thiện hoạch định nguồn nhân lực ......................... 58

3.2.2. Nhóm giải pháp hoàn thiện các chức năng QTNNL ............................... 60

3.3. Các giải pháp hỗ trợ để hoàn thiện hoạt động QTNNL ................................. 67

3.3.1. Thực hiện các chức năng quản trị ............................................................ 67

3.3.2. Ứng dụng công nghệ thông tin vào quản lý hoạt động QTNNL ............. 67

3.3.3. Kiến nghị với Tổng công ty Điện lực Tp HCM ...................................... 67

Tóm tắt chương 3 .................................................................................................. 68

KẾT LUẬN .............................................................................................................. 69

TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................... 71

vii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

- CBCNV: Cán bộ công nhân viên.

- SXKD: Sản xuất kinh doanh.

- NNL: Nguồn nhân lực.

- QTNNL: Quản trị nguồn nhân lực.

- HĐLĐ: Hợp đồng lao động.

- CEO: Chief Executive Officer (Giám đốc điều hành).

- CFO: Chief Financial Officer (Giám đốc tài chính).

- CPO: Chief People Officer (Giám đốc nhân sự).

- CMIS: Customer Management Information System (Hệ thống thông tin quản lý

khách hàng).

- EVN: Tập đoàn Điện lực Việt Nam (Vietnam Electricity).

- HCMCETC: Ho Chi Minh City Electrical Testing Company (Công ty Thí nghiệm

Điện lực Tp Hồ Chí Minh).

- FMIS: Financial Management Information System (Hệ thống thông tin quản lý kế

toán).

- HRMS: Human Resource Management System (Hệ thống thong tin quản lý nhân

sự và tiền lương).

- SAIDI: System Average Interruption Duration Index (Chỉ số thời gian mất điện

trung bình của hệ thống).

- SAIFI: System Average Interruption Frequency Index (Chỉ số tần suất mất điện

trung bình của hệ thống).

- SCADA: Supervisory Control And Data Acquisition (Hệ thống điều khiển giám sát

và thu thập dữ liệu). - SMART: thông minh - Specific: Cụ thể, dễ hiểu; - Measurable: Đo lường được; - Achierable: Vừa sức; - Realistics: Thực tế; - Timebound: Có thời hạn.

viii

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Bảng khối lượng thực hiện công tác chính giai đoạn 2011-2016 ............. 29

Bảng 2.2: Bảng phân bố lao động theo khối sản xuất ............................................... 34

Bảng 2.3: Bảng cơ cấu lao động theo trình độ .......................................................... 34

Bảng 2.4: Bảng cơ cấu lao động theo nghề nghiệp ................................................... 35

Bảng 2.5: Bảng cơ cấu lao động theo độ tuổi ........................................................... 36

Bảng 2.6:Bảng cơ cấu lao động theo thâm niên ........................................................ 36

Bảng 2.7: Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2011-2015 ................................ 37

Bảng 2.8: Kết quả khảo sát về phân công, bố trí công việc ...................................... 40

Bảng 2.9: KPI về chi phí huấn luyện trung bình cho một nhân viên ........................ 43

Bảng 2.10: KPI về tỷ lệ nhân viên được đào tạo....................................................... 44

Bảng 2.11: Kết quả khảo sát về đào tạo, huấn luyện và thăng tiến .......................... 45

Bảng 2.12: Trình bày các mức hoàn thành nhiệm vụ đối với nhân viên .................. 47

Bảng 2.13: Kết quả khảo sát về đánh giá kết quả thực hiện công việc ..................... 47

Bảng 2.14: Kết quả khảo sát về lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi ........................... 49

Bảng 2.15: Kết quả khảo sát về áp lực công việc ..................................................... 50

Bảng 2.16: Kết quả khảo sát về Lãnh đạo, đồng nghiệp ........................................... 50

Bảng 2.17: Kết quả khảo sát về ý thức gắn kết ......................................................... 51

Bảng 2.18: Kết quả khảo sát về mong đợi của nhân viên ......................................... 51

Hình 2.2: Ma trận thực trạng QTNNL ...................................................................... 53

Bảng 2.19: Thứ tự ưu tiên khắc phục các hạn chế QTNNL ..................................... 53

Bảng 2.20: Tổng hợp ma trận đánh giá các nội dung hạn chế .................................. 54

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ

Hình 1.1: Quản trị nguồn nhân lực và các yếu tố môi trường .................................... 6

Hình 1.2: Các yếu tố thành phần của quản trị NNL .................................................... 6

Hình 1.3: Quy trình thực hiện đánh giá kết quả QTNNL ......................................... 21

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty Thí Nghiệm Điện lực ........................................... 33

Hình 2.2: Ma trận thực trạng QTNNL ...................................................................... 53

Hình 3.1: Quá trình hoàn thiện hoạt động đánh giá kết quả công việc ..................... 65

MỞ ĐẦU

1. Tổng quan về đề tài nghiên cứu

Nền kinh tế của Thành phố Hồ Chí Minh nói riêng và Việt Nam nói chung

đang trên đà phát triển và Việt Nam hiện đang là một quốc gia có thu nhập trung

bình. Theo mục tiêu của Nhà nước Việt Nam thì đến năm 2020 Việt Nam cơ bản

trở thành một nước công nghiệp theo hướng hiện đại. Vì vậy, Việt Nam nói

chung và thành phố Hồ Chí Minh nói riêng cần được cung cấp điện ổn định, bảo

đảm chất lượng để đáp ứng mục tiêu phát triển kinh tế - văn hóa - xã hội trong

thời gian tới. Bên cạnh đó, theo lộ trình của Chính phủ thì từ sau năm 2022 Việt

Nam sẽ hình thành thị trường bán lẻ điện cạnh tranh, ngành điện đang thực hiện

tái cơ cấu ngành điện, đang hướng đến việc xây dựng lưới điện thông minh và

nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng nhằm góp phần thỏa mãn nhu cầu dùng

điện của khách hàng. Để hoàn thành sứ mệnh, mục tiêu và chiến lược phát triển

kinh doanh của mình, Tập đoàn Điện lực Việt Nam đã chỉ đạo các Tổng công ty

phân phối điện, trong đó Tổng Công ty Điện lực Tp HCM cần phải sử dụng có

hiệu quả các nguồn lực hiện tại và trong tương lai, trong đó nguồn nhân lực được

xem là giữ vai trò then chốt trong quá trình phát triển của ngành.

Bên cạnh đó, Tổng Công ty Điện lực TP HCM cũng đã đề ra chiến lược

phát triển đến năm 2020 sẽ ngang tầm các nước trong khu vực. Từ đó Tổng công

ty đã chỉ đạo các đơn vị trực thuộc, trong đó có Công ty Thí nghiệm Điện lực TP

Hồ Chí Minh, cần chủ động nâng cao năng lực quản lý, sắp xếp lao động hợp lý,

đào tạo bồi dưỡng để đáp ứng yêu cầu mới về công nghệ nhằm đáp ứng yêu cầu

phát triển của Công ty.

Với thực trạng hoạt động QTNNL tại Công ty Thí nghiệm Điện lực TP Hồ

Chí Minh hiện nay còn nhiều bất cập, thiếu định hướng chiến lược, chỉ thực hiện

nhiệm vụ theo hướng dẫn của Tổng công ty Điện lực Tp HCM, công tác đào tạo,

tuyển dụng nhân sự đều trông chờ vào sự phân công, điều động của Tổng công

ty.

Việc sử dụng nguồn nhân lực hiện có của Công ty Thí nghiệm Điện lực TP

Hồ Chí Minh chưa đạt hiệu quả theo mong đợi của Công ty và của Tổng công ty,

nhiều bộ phận chưa đáp ứng yêu cầu công việc và nhất là không theo kịp trình độ

phát triển công nghệ ngày càng cao.

Chất lượng nguồn nhân lực của công ty hiện nay nhìn chung còn thấp so

với yêu cầu, chỉ đáp ứng những nhiệm vụ trước mắt, ngắn hạn, khó có khả năng

đáp ứng nhiệm vụ trong dài hạn, cũng như không theo kịp xu hướng phát triển

công nghệ trong tương lai.

Với những hạn chế nên trên, Công ty Thí nghiệm Điện lực TP Hồ Chí Minh

khó hoàn thành sứ mệnh, mục tiêu và chiến lược phát triển của công ty trong

tương lai. Nhằm tìm giải pháp hoàn thiện hiệu quả hoạt động QTNNL tại Công

ty Thí nghiệm Điện lực TP Hồ Chí Minh, tác giả xin chọn đề tài nghiên cứu

"Giải pháp hoàn thiện năng lực hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty

Thí nghiệm điện lực Tp HCM đến năm 2020".

2. Tính cấp thiết của đề tài

Công tác Quản trị nguồn nhân lực của Công ty là một mảng công tác bao

gồm các công việc để phát triển nguồn nhân lực: Nhân viên cần được đầu tư thỏa

đáng để phát triển năng lực nhằm thỏa mãn nhu cầu cá nhân, tạo ra năng suất lao

động, hiệu quả làm việc cao; Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị

cần được thiết lập và thực hiện sao cho thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh

thần của nhân viên; Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích

thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của họ; Các chức năng

nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan trọng trong chiến

lược kinh doanh của doanh nghiệp. Việc hoàn thiện chất lượng nguồn nhân lực

rất quan trọng, giúp công ty phát triển ngày càng vững mạnh.

Ý thức được điều này, Công ty Thí nghiệm Điện lực đã xây dựng và triễn

khai nhiều chương trình nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực. Trên cơ sở đó

tôi chọn đề tài: “Giải pháp hoàn thiện năng lực hoạt động quản trị nguồn nhân

lực tại Công ty Thí nghiệm điện lực Tp HCM đến năm 2020” làm đề tài nghiên

cứu.

3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài

Đề tài nghiên cứu được thực hiện nhằm các mục tiêu là hệ thống hóa cơ sở

lý luận về QTNNL; Phân tích và đánh giá thực trạng công tác QTNNL tại Công

ty Thí nghiệm điện lực Tp HCM từ đó đề xuất các giải pháp để hoàn thiện và

nâng cao hiệu quả QTNNL tại Công ty Thí nghiệm điện lực Tp HCM từ nay đến

năm 2020.

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng

Đối tượng nghiên cứu của luận văn này là hoạt động QTNNL.

Phạm vi nghiên cứu

 Về không gian: Luận văn nghiên cứu tại Công ty Thí nghiệm Điện lực

TP.HCM.

 Về thời gian: Luận văn nghiên cứu hoạt động QTNNL tại Công ty Thí

nghiệm Điện lực TP.HCM trong giai đoạn 2011 đến 2016 và đề xuất một

số giải pháp hoàn thiện năng lực quản trị nguồn nhân lực tại Công ty đến

năm 2020.

5. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu

Thu thập thông tin

Tiến hành thu thập dữ liệu trong Công ty Thí nghiệm Điện lực TP.HCM

thông qua văn bản có liên quan.

Phương pháp phân tích

Phương pháp xử lý dữ liệu thứ cấp: Sử dụng phương pháp so sánh và

phương pháp phân tích thống kê

 Phương pháp so sánh: Sử dụng các thông tin sơ cấp và các thông tin thứ

cấp đã thu thập được so sánh với nhau từ đó rút ra những kết luận thông

qua sự chênh lệch của các dữ liệu, các thông tin. Dựa vào sự chênh lệch

này để đánh giá các nhận định trong tương lai. Phương pháp này được sử

dụng khá rộng rãi và thường xuyên bởi nó có độ chính xác cao.

 Phương pháp phân tích thống kê: Thống kê các dữ liệu thứ cấp vừa thu

thập được rồi tiến hành phân tích và đưa ra các kết quả, các nhận định cụ

thể nhất.

6. Kết cấu bố cục của luận văn

Đề tài được kết cấu thành 03 chương, cụ thể như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về Quản trị Nguồn nhân lực

Chương 2: Đánh giá hiện trạng hoạt động QTNNL tại Công ty Thí nghiệm Điện lực TP HCM

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hoạt động QTNNL đến năm 2020

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Khái niệm và vai trò QTNNL

1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực và QTNNL

Có nhiều khái niệm về nguồn nhân lực, trong đó có khái niệm cho rằng

"Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có

vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.

Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản

chất con người" (Trần Kim Dung, 2013). Nguồn nhân lực bao gồm các yếu tố về

số lượng, cơ cấu lao động, chất lượng con người bao gồm trí lực, thể lực và phẩm

chất cá nhân.

Khái niệm QTNNL bắt đầu được sử dụng nhiều từ cuối những năm 1970,

cụ thể một số khái niệm như sau:

QTNNL là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển

mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho

nguồn nhân lực thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định

hướng viễn cảnh của tổ chức (Nguyễn Hữu Thân, 2008).

QTNNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu

hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết

quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên (Trần Kim Dung, 2013).

Trong luận văn này, tác giả theo khái niệm của PGS. TS Trần Kim Dung vì

nó tổng quát và đầy đủ hơn, trong đó có nhấn mạnh đến hệ thống các triết lý của

tổ chức trong các hoạt động của các chức năng QTNNL, đặc biệt triết lý nhân

bản trong quan hệ lao động cũng được George T.Milkovich và cộng sự (2005)

nhấn mạnh.

Dựa trên cơ sở điều chỉnh mô hình quản trị nguồn nhân lực của đại học

Michigan vào điều kiện Việt Nam, các nhà nghiên cứu đã xây dựng mô hình

quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam (theo tài liệu “Quản trị nguồn nhân lực”-

PGS.TS. Trần Kim Dung – 2013)

Mô hình quản trị nguồn nhân lực tại Việt Nam

Hình 1.1: Quản trị nguồn nhân lực và các yếu tố môi trường

Hình 1.2: Các yếu tố thành phần của quản trị NNL

Nghiên cứu QTNNL giúp nhà quản trị đạt được mục tiêu và chiến lược phát

triển kinh doanh của doanh nghiệp. Bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên; vì

vậy, họ phải biết QTNNL, nghĩa là phải biết hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và

kiểm tra nguồn nhân lực của mình. Về mặt kinh tế, QTNNL giúp doanh nghiệp

khai thác khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh

của doanh nghiệp về nguồn nhân lực. Về mặt xã hội, QTNNL thể hiện quan điểm

nhân bản về quyền lợi người lao động, đề cao vị thế và giá trị người lao động,

chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và

người lao động.

Mấy thập kỷ gần đây, khi kinh tế thế giới đang suy thoái, các doanh nghiệp

đối diện với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường, trang bị kỹ thuật

ngày càng hiện đại, công việc ngày càng phức tạp, trình độ năng lực nhân viên

được nâng cao; vì vậy, vấn đề áp dụng và phát triển QTNNL được coi như một

trong những điểm mấu chốt mà các nhà quản trị cần quan tâm. Thuật ngữ "Quản

trị nguồn nhân lực" dần dần được thay thế cho "Quản trị nhân sự" với quan điểm

chủ đạo: Con người không còn đơn thuần chỉ là một yếu tố của quá trình sản

xuất kinh doanh mà là một nguồn tài sản quý báu của doanh nghiệp. Không có

những con người làm việc hiệu quả thì mọi tổ chức không thể nào đạt tới mục

tiêu của mình. Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng "tiết kiệm chi phí lao động

để giảm giá thành" sang " đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi nhuận và hiệu quả

cao hơn". Từ quan điểm này, QTNNL được phát triển trên cơ sở của các nguyên

tắc chủ yếu sau:

Thứ nhất, nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển năng lực nhằm

thỏa mãn nhu cầu cá nhân, tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao.

Thứ hai, các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết

lập và thực hiện sao cho thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân

viên.

Thứ ba, môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích

nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của họ.

Thứ tư, các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ

phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

1.1.2. Vai trò QTNNL

Vai trò quan trọng của QTNNL được thể hiện bởi hai vấn đề sau:

Một là, do tiến bộ của khoa học kỹ thuật dẫn đến mức độ trang bị kỹ thuật ở

các doanh nghiệp ngày càng hiện đại, công việc ngày càng phức tạp, đa dạng,

yêu cầu trình độ năng lực của nhân viên ngày càng được nâng cao; vì vậy, các

doanh nghiệp cần phải quan tâm đến việc đào tạo nâng cao trình độ tay nghề, kỹ

năng chuyên môn, điều động bố trí nhân sự đúng người đúng việc.

Hai là, do hầu hết các doanh nghiệp phải đối đầu với các cuộc suy thoái

kinh tế và sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường, bên cạnh đó phải đáp

ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên; vì vậy, các doanh nghiệp cần cải

cách quản lý của mình theo hướng tổ chức gọn nhẹ, có các giải pháp động viên

khuyến khích nhân viên làm việc, bảo đảm nhân viên trung thành với doanh

nghiệp, có năng lực cốt lõi để bảo đảm lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

Muốn vậy, doanh nghiệp cần đầu tư phát triển thỏa đáng cho nguồn nhân lực

nhằm mang lại thỏa mãn cá nhân, họ có cơ hội phát triển khả năng, kỹ năng của

họ, yên tâm gắn bó với doanh nghiệp, đồng thời họ đóng góp nhiều nhất cho doanh

nghiệp.

1.2. Mục tiêu của QTNNL

QTNNL nghiên cứu về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và

có hai mục tiêu cơ bản:

- Việc sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức nhằm tăng năng

suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân

viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều

nhất tại nơi làm việc và trở nên trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.

1.3. Nội dung hoạt động QTNNL

Hoạt động QTNNL liên quan các vấn đề thuộc quyền lợi, nghĩa vụ và trách

nhiệm của nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong

thực tiễn, xuất phát từ mục tiêu và chiến lược công ty, doanh nghiệp cần xây

dựng nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu cho việc thực hiện chiến lược công ty.

Muốn vậy, tổ chức cần xây dựng mục tiêu và chiến lược nguồn nhân lực. Việc

xây dựng mục tiêu và chiến lược nguồn nhân lực còn được gọi là hoạch định

nguồn nhân lực; và muốn thực hiện tốt hoạch định nguồn nhân lực, doanh nghiệp

cần thực hiện có hiệu quả các chức năng quản trị còn lại của hoạt động QTNNL

như thu hút nguồn nhân lực, đào tạo phát triển nguồn nhân lực và duy trì nguồn

nhân lực.

1.3.1. Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là một quá trình triển khai thực hiện các kế

hoạch và các chương trình nhằm bảo đảm rằng cơ quan sẽ có đúng số lượng, đúng

người, được bố trí đúng nơi, đúng lúc (Nguyễn Hữu Thân, 2008). Mục đích của

hoạch định là nhằm hạn chế tối đa các rủi ro và các sai lầm, lãng phí có thể xảy

ra. Hoạt động hoạch định nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp xác định được

mục tiêu, chiến lược về con người để cùng các nguồn lực khác bảo đảm hoàn

thành mục tiêu, chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp, đồng thời giúp

cho doanh nghiệp linh hoạt đối phó kịp thời với những thay đổi trên thị trường một

cách hiệu quả.

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện gắn liền chặt chẽ với

quá trình hoạch định và thực hiện mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp để bảo

đảm cho sự thành công của doanh nghiệp. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

thường được thực hiện theo các bước sau:

Bước 1: Phân tích môi trường, từ đó xác định mục tiêu và chiến lược phát

triển kinh doanh của doanh nghiệp.

Bước 2: Phân tích hiện trạng QTNNL trong doanh nghiệp, đề ra chiến lược

nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp.

Bước 3: Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài

hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công

việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).

Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch

dài hạn, trung hạn) hoặc xác định được nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục

tiêu, kế hoạch ngắn hạn).

Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực trên thị trường lao động,

khả năng điều chỉnh và đề ra các chính sách, kế hoạch nguồn nhân lực, chương

trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp điều chỉnh, thích ứng với các nhu cầu mới

và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.

Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình QTNNL của

doanh nghiệp trong bước 5.

Bước 7: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện nhằm hướng dẫn các hoạt động

hoạch định nguồn nhân lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, tìm

nguyên nhân sai lệch và có giải pháp khắc phục.

Theo tác giả thì bước 4 là bước quan trọng nhất bởi vì nó dự báo số lượng

nhân viên với các phẩm chất cần thiết cho các vị trí vào thời điểm cần thiết.

1.3.2. Thực hiện các chức năng QTNNL

1.3.2.1. Chức năng thu hút nguồn nhân lực

Chức năng này quan tâm đến việc bảo đảm có đủ nguồn nhân lực bao gồm

số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho các hoạt động của doanh

nghiệp để hoàn thành mục tiêu mong đợi. Một số hoạt động có liên quan chức

năng này gồm: phân tích công việc, phân tích dòng công việc và tuyển dụng.

Phân tích công việc là nền tảng cho một số hoạt động nguồn nhân lực khác

để QTNNL có hiệu quả (Bùi Văn Danh và cộng sự, 2011). Phân tích công việc

giúp cho doanh nghiệp biết cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên để hoàn thành

mục tiêu và kế hoạch ngắn hạn, làm cơ sở cho việc bố trí lại nhân sự và cơ cấu tổ

chức.

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác

định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện

công việc và các phẩm chất, kỹ năng cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc

đó. Các phương pháp để thu thập thông tin phân tích công việc gồm có: phỏng

vấn, bảng câu hỏi, quan sát nơi làm việc và nhật ký làm việc.

Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn thu thập thông tin phân tích công việc

được thực hiện trực tiếp với từng cá nhân, nhóm nhân viên thực hiện công việc

hoặc với cán bộ quản lý nhân viên thực hiện công việc đó.

Phương pháp bảng câu hỏi: Bảng câu hỏi liệt kê những câu hỏi đã chuẩn bị

trước và phát cho nhân viên thực hiện công việc để điền các câu trả lời. Đây là

phương pháp hữu hiệu nhất vì cung cấp thông tin nhanh, dễ thực hiện.

Phương pháp quan sát tại nơi làm việc: Quan sát trực tiếp xem công việc

được thực hiện như thế nào tại nơi làm việc, tại hiện trường công tác.

Sử dụng nhật ký làm việc: Nhật ký do người thực hiện ghi chép nhiệm vụ

được giao và kết quả hoàn thành nhiệm vụ. Dựa vào nhật ký để phân tích theo

loại công việc thực hiện, hao phí thời gian thực hiện công việc, thời gian trung bình

để hoàn thành nhiệm vụ. Phương pháp này khó chính xác vì người viết có thể viết

không trung thực.

Công dụng cơ bản nhất của phân tích công việc là cung cấp thông tin cần

thiết để thiết lập được hai tài liệu rất cơ bản là: bản mô tả công việc và bản tiêu

chuẩn công việc. Bản mô tả công việc là bảng liệt kê các chức năng, nhiệm vụ,

các mối quan hệ trong công việc, trách nhiệm, quyền hạn của nhân viên, các điều

kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra giám sát, từ đó liệt kê ra các tiêu chí đo lường

đánh giá để xác định các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Bản tiêu

chuẩn công việc là bảng liệt kê các yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học

vấn, trình độ chuyên môn, ngoại ngữ, tin học, kinh nghiệm công tác, khả năng giải

quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các phẩm chất cá nhân được yêu cầu để thực

hiện công việc.

Phân tích dòng công việc để thiết lập cách thức tổ chức sắp xếp các công

việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức về sản phẩm, dịch vụ; vì vậy, còn được

gọi là quy trình thực hiện công việc. Mục đích của phân tích dòng công việc là

xác định xem các công việc được tạo ra và mang lại giá trị gia tăng cho doanh

nghiệp như thế nào. Phân tích dòng công việc giúp cho các nhà quản trị có cơ sở

khoa học có thể kết hợp thực hiện hoặc làm đơn giản một số công việc, hoặc có

thể loại bỏ một số công việc bị chồng chéo, kém hiệu quả, hoặc có thể phát hiện

một số công việc không được giao cho bộ phận nào thực hiện, làm cơ sở cho việc

định biên nhân sự.

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, lựa chọn đúng người để thỏa mãn các

nhu cầu lao động. Mục tiêu của quá trình tuyển dụng là phải thu hút các nhân

viên mới có năng lực đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp. Trong phạm vi luận văn

này, tác giả tập trung đến các hoạt động tuyển dụng như: thu hút, phân công bố trí

nguồn nhân lực; quá trình tuyển dụng và đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển

dụng.

Hoạt động thu hút, phân công bố trí nguồn nhân lực liên quan chủ yếu đến

dòng cung ứng nguồn nhân lực và dòng phân công bố trí nguồn nhân lực cho các

trọng trách, chức vụ, công việc trong doanh nghiệp. Dòng cung ứng nguồn nhân

lực cho doanh nghiệp đề cập đến vấn đề cung cấp ứng viên vào chức vụ hoặc công

việc trống của doanh nghiệp từ hai nguồn: nguồn bên ngoài là thị trường lao

động và nguồn bên trong nội bộ doanh nghiệp. Dòng phân công bố trí nguồn nhân

lực mô tả các tiêu thức phân công, bố trí, đề bạt nhân viên trong doanh nghiệp.

Quá trình tuyển dụng thường được thực hiện trình tự qua mười một bước (phụ

lục 1), trong đó bước ra quyết định tuyển chọn là quan trọng nhất. Các doanh

nghiệp thường quan tâm khả năng ứng viên có thể làm được gì và muốn làm như

thế nào.

Hoạt động đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển dụng nhằm nâng cao hiệu quả

hoạt động tuyển dụng trong tương lai. Các thông tin được thu thập khi phân tích

hiệu quả hoạt động tuyển dụng gồm: chi phí cho các hoạt động tuyển dụng và

cho một lần tuyển dụng, số lượng và chất lượng hồ sơ xin tuyển, hệ số giữa số nhân

viên mới tuyển và số được đề nghị tuyển, số lượng ứng viên chấp nhận và số

lượng ứng viên từ chối công việc ở một mức lương nhất định, kết quả thực hiện

công việc của các nhân viên mới tuyển, số lượng nhân viên mới bỏ việc, tỷ lệ nghỉ

việc.

1.3.2.2. Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chú trọng nâng cao năng

lực của nhân viên để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho

nhân viên phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Chức năng này chú trọng đến

các hoạt động định hướng và phát triển nghề nghiệp, đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực.

Nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp mỗi người phát hiện

ra khả năng nghề nghiệp của mình, đưa ra quyết định lựa chọn nghề nghiệp đúng

đắn và có kế hoạch đầu tư giáo dục cho mình chính xác, tiết kiệm. Đối với

doanh nghiệp, nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp cho doanh

nghiệp có thể tuyển nhân viên có năng khiếu phù hợp công việc; khuyến khích

nhân viên trung thành, tận tâm với doanh nghiệp, giảm bớt tỷ lệ nghỉ việc trong

nhân viên; động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn và khai thác, giúp

nhân viên phát triển các khả năng tiềm tàng của họ thông qua việc cho nhân viên

thấy rõ khả năng thăng tiến và cơ hội nghề nghiệp.

Doanh nghiệp có thể giúp cho nhân viên phát triển nghề nghiệp thông qua

các chương trình hoạt động về nghề nghiệp như sau:

Thực hiện các cuộc hội thảo hoặc cố vấn nghề nghiệp;

Thiết lập các mục tiêu nghề nghiệp của doanh nghiệp, cung cấp thông tin về

cơ hội nghề nghiệp, tạo cơ hội cần thiết và thực hiện những sự hỗ trợ khác cho

nhân viên nhằm đạt được ưu tiên phát triển nghề nghiệp;

Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết về năng lực thực hiện công

việc và các khả năng phát triển nghề nghiệp của họ;

Đặt ra các yêu cầu cao, tạo cơ hội cho nhân viên làm việc độc lập, sáng tạo,

đồng thời có sự quan tâm ủng hộ nhân viên trong công việc để chuẩn bị các điều

kiện cần thiết cho thăng tiến, phát triển nghề nghiệp sau này;

Định kỳ luân phiên thay đổi công việc, mở rộng phạm vi thực hiện công việc

để tạo cơ hội cho nhân viên được đào tạo đa kỹ năng.

Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động đào

tạo, huấn luyện kỹ năng thực hành cho nhân viên; bồi dưỡng nâng cao trình độ

lành nghề, đào tạo lại hoặc cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho

cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn đáp ứng với sự thay đổi về nhu cầu sản

xuất kinh doanh. Điểm tương đồng giữa đào tạo và phát triển là chúng đều có

các phương pháp tương tự, được sử dụng nhằm tác động lên quá trình học tập để

nâng cao kiến thức, kỹ năng thực hành. Tuy nhiên, hoạt động đào tạo chú trọng

công việc hiện tại của cá nhân, giúp cá nhân có ngay các kỹ năng cần thiết để thực

hiện tốt công việc. Còn hoạt động phát triển nhân viên giúp cho các cá nhân chuẩn

bị các kiến thức, kỹ năng cần thiết nhằm chú trọng các công việc tương lai trong

doanh nghiệp.

Hiện nay, ba vấn đề ưu tiên hàng đầu trong đào tạo và phát triển là: nâng cao

chất lượng, đổi mới công nghệ, kỹ thuật và phục vụ khách hàng. Chương trình

nâng cao chất lượng sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách

hàng. Chương trình đổi mới công nghệ nhằm đào tạo nhân viên các kỹ năng về

công nghệ, kỹ thuật để đáp ứng yêu cầu tiến bộ công nghệ, kỹ thuật. Chương

trình nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng nhằm làm tăng mức độ hài lòng

của khách hàng, tăng cường lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Có nhiều nội

dung về hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, trong phạm vi luận văn

này tác giả đề cập đến các hoạt động chủ yếu: xác định nhu cầu đào tạo và đánh giá

hiệu quả đào tạo.

Về hoạt động xác định nhu cầu đào tạo: Mục tiêu của đào tạo là nhằm nâng

cao năng suất, chất lượng và hiệu quả làm việc của nhân viên trong doanh

nghiệp. Nhu cầu đào tạo được đặt ra khi nhân viên chưa có đủ kỹ năng cần thiết

để thực hiện công việc được giao. Nhu cầu đào tạo được xác định chính xác

thông qua các phân tích nhu cầu đào tạo và phát triển, và được thực hiện ở ba

cấp độ phân tích: phân tích doanh nghiệp, phân tích tác nghiệp và phân tích nhân

viên.

Cấp độ thứ nhất, phân tích doanh nghiệp để đánh giá doanh nghiệp thực

hiện các mục tiêu ở mức độ như thế nào. Phân tích này bao gồm các nghiên cứu

đánh giá chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế cận và

phân tích môi trường tổ chức như sau:

- Đánh giá chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức bao gồm phân tích các tiêu thức

tổ chức như năng suất, chất lượng công việc, chi phí lao động, vắng mặt, tỷ lệ

thuyên chuyển, kỷ luật lao động, tai nạn,; từ đó xác định được những vấn đề cơ bản

của doanh nghiệp bị ảnh hưởng do nhân viên (kể cả cán bộ quản lý) không được

đào tạo đầy đủ và xác định sự cần thiết áp dụng các hình thức đào tạo.

- Kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận xác định những chức vụ sẽ

trống, từ đó doanh nghiệp sẽ dự kiến các chương trình phát triển cho các ứng viên.

- Phân tích môi trường tổ chức để đánh giá quan điểm, tình cảm, niềm tin

của nhân viên đối với doanh nghiệp và tác động của vấn đề đào tạo không đầy

đủ dẫn đến những nhận thức không tốt trong môi trường tổ chức.

Cấp độ thứ hai, phân tích tác nghiệp nhằm xác định các loại kỹ năng và các

hành vi cần thiết cho nhân viên để thực hiện tốt công việc được giao. Phân tích

này được dùng để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặc nhân viên cũ lần

đầu thực hiện công việc mới.

Cấp độ thứ ba, phân tích nhân viên chú trọng đến năng lực và các đặc tính

cá nhân của nhân viên, phân tích đánh giá điểm mạnh và yếu của đội ngũ lao

động trong doanh nghiệp (kể cả cán bộ quản lý), đánh giá đúng khả năng cá

nhân, kỹ năng nghề nghiệp và phẩm chất của CBNV để xác định đúng đối tượng

thực sự cần được đào tạo và nội dung đào tạo.

Căn cứ vào kết quả phân tích nhu cầu đào tạo trên đây, doanh nghiệp tiến

hành xác định nhu cầu đào tạo và phát triển hàng năm bao gồm: xác định nhu cầu

đào tạo lao động mới tuyển, đào tạo lại CBNV cũ, đào tạo nâng cao trình độ

chuyên môn, phát triển nhân viên.

Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo và phát triển, doanh nghiệp xác định

nội dung chương trình và phương pháp đào tạo. Phương pháp đào tạo phổ biến

trong doanh nghiệp gồm có: đào tạo tại nơi làm việc và đào tạo ngoài nơi làm

việc. Đào tạo tại nơi làm việc gồm có hai dạng: kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ và tổ

chức khóa đào tạo chính thức trong doanh nghiệp. Đào tạo ngoài nơi làm việc là

hình thức đào tạo CBNV tại các trường đại học, các trung tâm đào tạo, huấn luyện.

Về hoạt động đánh giá hiệu quả đào tạo: Hiệu quả của chương trình đào tạo

thường được đánh giá qua hai giai đoạn:

Giai đoạn 1: Là giai đoạn ngay sau khi kết thúc một phần hay toàn bộ

chương trình đào tạo để xem học viên có tiếp thu được kiến thức gì không, nhằm

đưa ra những điều chỉnh thích hợp cho các chương trình sau.

Giai đoạn 2: Đánh giá học viên vận dụng các kiến thức, kỹ năng đã được

đào tạo vào công việc thực tế có mang lại hiệu quả gì không. Có ba phương pháp

đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo như sau: phân tích thực nghiệm, đánh

giá sự thay đổi của học viên và đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo.

Phương pháp phân tích thực nghiệm là phân tích, so sánh kết quả thực hiện

công việc của hai nhóm thực nghiệm: một nhóm đã được đào tạo và một nhóm

không được đào tạo.

Phương pháp đánh giá những thay đổi của học viên là đánh giá dựa theo

bốn tiêu thức: phản ứng, học thuộc, hành vi và mục tiêu. Tiêu thức phản ứng là

đánh giá phản ứng của học viên đối với chương trình đào tạo. Tiêu thức học thuộc

là kiểm tra kiến thức, kỹ năng của học viên ngay sau chương trình đào tạo có tiếp

thu và nắm vững không. Tiêu thức hành vi là nghiên cứu hành vi của nhân viên

có thay đổi gì sau khi tham dự khóa học. Tiêu thức mục tiêu đánh giá học viên

có đạt được mục tiêu đào tạo không, nghĩa là có áp dụng kiến thức kỹ năng vào

thực tế và có mang lại năng suất, chất lượng, hiệu quả cao hơn không. Tiêu thức

mục tiêu là vấn đề quan trọng nhất của chương trình đào tạo.

Phương pháp đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo: xem việc đào tạo cũng

là một hình thức đầu tư; vì vậy, phương pháp này so sánh chỉ số hoàn vốn nội

hoàn trong đào tạo với chỉ số hoàn vốn nội hoàn chung trong doanh nghiệp để

xác định đầu tư trong đào tạo có hiệu quả cao hay không.

Ngày nay, phương pháp các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu KPI (Key

Performance Indicators) cũng được dùng rộng rãi để đánh giá kết quả hoạt động

QTNNL nói chung và đánh giá về đào tạo nói riêng. Cách đánh giá này hiệu quả

và dễ thực hiện hơn các phương pháp đánh giá trên đây. Vì vậy, tác giả luận văn

chọn cách đánh giá hiệu quả đào tạo bằng các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu

(KPI).

1.3.2.3. Chức năng duy trì nguồn nhân lực

Chức năng duy trì nguồn nhân lực bao gồm các vấn đề quan trọng nhất cần

áp dụng để có thể duy trì và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh

nghiệp, nó bao gồm hai chức năng nhỏ là: kích thích, động viên nhân viên và duy

trì, phát triển các mối quan hệ lao động.

Hoạt động của chức năng kích thích, động viên liên quan các chính sách và

hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên làm việc tận tâm và hoàn

thành công việc với chất lượng cao, giao cho nhân viên công việc mang tính

thách thức, cho nhân viên biết ý nghĩa hoàn thành công việc của nhân viên đối

với hoạt động của doanh nghiệp. Xây dựng hệ thống thang bảng lương, thiết lập

và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, thưởng, phúc lợi, phụ

cấp, đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan

trọng nhất của chức năng kích thích, động viên. Căn cứ vào đặc điểm hoạt động

của Công ty Thí nghiệm Điện lực TP HCM, trong chức năng này tác giả đề cập

đến các hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên, đánh giá

thi đua của các bộ phận và trả công lao động.

Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhằm giúp đỡ, động

viên, kích thích nhân viên thực hiện công việc được tốt hơn và phát triển những

khả năng tiềm tàng của mỗi nhân viên. Bên cạnh đó, các thông tin đánh giá kết

quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp cho doanh nghiệp kiểm tra lại chất

lượng của các hoạt động QTNNL khác như tuyển chọn, đào tạo, trả công, Có

năm bước đánh giá kết quả thực hiện công việc như sau:

Bước 1: Xác định các tiêu chí chủ yếu cần đánh giá. Các tiêu chí đánh giá

kết quả thực hiện công việc cần đáp ứng nguyên tắc SMART. Các tiêu chí chủ yếu

này có thể suy ra từ bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.

Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp cho từng bộ phận của

doanh nghiệp. Có bảy phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của

nhân viên và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ

chức: phương pháp xếp hạng luân phiên, phương pháp so sánh cặp, phương pháp

bảng điểm, phương pháp lưu giữ, phương pháp quan sát hành vi, phương pháp

quản trị theo mục tiêu và phương pháp phân tích định lượng.

Bước 3: Xác định người đánh giá, huấn luyện về quan điểm, nhận thức và

các kỹ năng đánh giá cho người đánh giá. Việc đánh giá thường được thực hiện

giữa cán bộ quản lý trực tiếp và cấp dưới.

Bước 4: Cán bộ quản lý thông báo cho nhân viên biết về tiêu chuẩn, phạm

vi đánh kết quả thực hiện công việc khi giao việc cho nhân viên.

Bước 5: Đánh giá kết quả công việc đã thực hiện và xác định mục tiêu mới

cho nhân viên.

Cán bộ quản lý phân tích, so sánh kết quả thực hiện công việc của nhân

viên với tiêu chí được giao. Cán bộ quản lý thảo luận với nhân viên về kết quả

đánh giá, chỉ ra những điểm tốt và chưa tốt trong công việc để họ khắc phục. Điều

quan trọng trong đánh giá kết quả thực hiện công việc là cần vạch ra phương

hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân

viên. Để đảm bảo các tiêu chí này có thể thực hiện được, cán bộ quản lý cần quan

tâm tìm hiểu xem nhân viên gặp khó khăn gì, cần hỗ trợ nào từ phía doanh

nghiệp và nhân viên có các chương trình hành động cụ thể nào trong từng khoảng

thời gian nhất định.

Đánh giá thi đua của các bộ phận nhằm giúp cho doanh nghiệp kích thích

nhân viên làm việc theo tinh thần đồng đội và quan tâm đến kết quả làm việc

cuối cùng của bộ phận thay vì chỉ quan tâm đến kết quả cá nhân.

Trả công lao động nhằm thu hút, duy trì đội ngũ nhân viên giỏi, kích thích

động viên nhân viên đáp ứng yêu cầu của pháp luật và phù hợp khả năng tài

chính của doanh nghiệp. Thu nhập của người lao động bao gồm lương cơ bản,

phụ cấp, thưởng và phúc lợi. Mỗi yếu tố có vai trò khác nhau đối với việc kích

thích động viên người lao động. Lương cơ bản được trả cố định cho người lao

động do đã thực hiện các trách nhiệm công việc cụ thể. Lương cơ bản được xác

định trên cơ sở mức độ phức tạp của công việc, điều kiện làm việc, trình độ năng

lực của người lao động và giá thị trường. Phụ cấp lương là tiền trả công bổ sung

cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi làm việc trong điều kiện

không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương

cơ bản. Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công

việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường. Tiền thưởng là

một loại kích thích vật chất có tác dụng tích cực đối với người lao động trong

việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Thưởng có nhiều loại: thưởng năng

suất chất lượng, thưởng tiết kiệm, thưởng sáng kiến, thưởng theo kết quả hoạt

động kinh doanh,Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống

của nhân viên, có tác dụng kích thích họ trung thành với doanh nghiệp. Phúc lợi

của doanh nghiệp gồm: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp và bảo hiểm y tế;

hưu trí; nghỉ phép; nghỉ lễ; ăn giữa ca do doanh nghiệp đài thọ; cho đi tham quan

du lịch; 

Có ba hình thức tiền lương chủ yếu trong các doanh nghiệp: tiền lương theo

thời gian, tiền lương trả theo nhân viên (trình độ, năng lực nhân viên) và tiền

lương theo kết quả công việc. Trả lương theo kết quả công việc là hình thức tiền

lương có tác dụng kích thích mạnh mẽ đối với nhân viên trong doanh nghiệp và

được thực hiện ở ba cấp độ: kích thích cá nhân, kích thích theo nhóm và kích

thích theo kết quả kinh doanh chung của doanh nghiệp. Kích thích cá nhân có

cách trả lương như trả lương theo sản phẩm, trả lương theo giờ chuẩn, tiền hoa

hồng. Kích thích dựa vào nhóm là trả lương khoán theo nhóm và áp dụng đối với

những công việc có tính chất tổng hợp, gồm nhiều khâu liên kết, nếu chia thành

các chi tiết sẽ không bảo đảm chất lượng thực hiện. Kích thích theo kết quả kinh

doanh chung của doanh nghiệp gồm hai loại: thưởng theo năng suất, hiệu quả

nhằm gắn chặt tiền công với các yếu tố năng suất, hiệu quả (tiết kiệm thời gian,

vật liệu, giảm chi phí,) và chia lời nhằm gắn chặt phần trả công cho nhân viên với

lợi nhuận của doanh nghiệp.

Hoạt động của chức năng quan hệ lao động: Quan hệ lao động là quan hệ giữa

người sử dụng lao động và người lao động (hoặc đại diện tổ chức công đoàn) thỏa

thuận với nhau về việc làm, điều kiện làm việc và trả công lao động. Vì vậy, chức

năng quan hệ lao động liên quan triết lý, chính sách hoạt động nhằm hoàn thiện

môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết thỏa ước lao

động tập thể và hợp đồng lao động, giải quyết tranh chấp lao động, cải thiện môi

trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Theo George T.Milkovich

và cộng sự (2005), trong quan hệ lao động đôi khi có hợp đồng ngầm, có một số

nghĩa vụ và sự đền đáp được thể hiện thành văn bản, nhưng cũng có nhiều điều

chỉ được hiểu ngầm. Nhân viên phải góp phần vào việc đạt được những mục đích

của người chủ, đổi lại người chủ phải có sự đền đáp được nhân viên coi trọng.

Ngoài ra, một tổ chức hoạt động có hiệu quả thường đối xử nhân viên công bằng

và tôn trọng. Nếu nhân viên cảm thấy được đối xử công bằng thì họ sẵn sàng hơn

trong công việc. Một số đo chủ chốt của sự công bằng là sự hài lòng với công

việc và tinh thần tận tụy với tổ chức của nhân viên. Cũng theo George

T.Milkovich và cộng sự (2005), mối quan hệ với nhân viên là những hoạt động có

mục tiêu tạo ra bầu không khí tin cậy, tôn trọng và hợp tác với nhau, và phải áp

dụng cả với nhu cầu cá nhân và gia đình nhân viên, là một bộ phận triết lý của tổ

chức đó. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ giúp các doanh nghiệp tạo

ra không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, làm cho nhân viên

được thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp. Để hoàn thiện các mối quan hệ

lao động, tìm ra các biện pháp kích thích, động viên nhân viên; các doanh nghiệp

nên tìm hiểu quan điểm, mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với các chế độ chính

sách và ý thức gắn kết của nhân viên đối với doanh nghiệp thông qua định kỳ điều

tra, khảo sát nhân viên.

Thỏa mãn với công việc đề cập đến thái độ hay cảm nghĩ của một người về

công việc, lương bổng, cơ hội thăng chức và giáo dục, khối lượng công việc,...nó

ám chỉ mức độ thích thú của người đó với một kiểu công việc (Richard L.Hughes

và cộng sự, 2009). Họ mong muốn thỏa mãn về hình ảnh, uy tín của công ty;

những thách thức của công việc và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc, cơ

hội để sử dụng các năng lực cá nhân; cơ hội được đào tạo, phát triển năng lực cá

nhân; cơ hội được thăng tiến; các mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo cấp

trên trực tiếp, sự hỗ trợ của cấp trên, phong cách và khả năng của lãnh đạo; quan

hệ đồng nghiệp; tính công bằng trong trả lương, phúc lợi, điều kiện làm việc.

Ý thức gắn kết tổ chức của nhân viên thể hiện qua ba tiêu thức: nỗ lực của

nhân viên đối với công việc; niềm tự hào, yêu mến công ty và trung thành với tổ

chức. Doanh nghiệp cần thực hiện khảo sát, điều tra trong nhân viên giúp doanh

nghiệp có thông tin cụ thể, có cơ sở khoa học và khách quan trong việc hoàn

thiện chiến lược QTNNL, đề ra biện pháp kích thích, động viên nhân viên phù hợp.

1.3.3. Đánh giá kết quả hoạt động QTNNL

1.3.3.1. Vai trò của đánh giá kết quả hoạt động QTNNL

Nếu doanh nghiệp không đánh giá được kết quả hoạt động QTNNL thì

doanh nghiệp có xu hướng coi hoạt động QTNNL là hoạt động tốn kém, chưa

cần thiết, doanh nghiệp có thể cắt bớt hoặc loại bỏ khi doanh nghiệp gặp khó

khăn. Khi đó bộ phận nhân lực sẽ hoạt động rất khó, kết quả hoạt động QTNNL sẽ

bị hạn chế.

Việc đánh giá kết quả hoạt động QTNNL giúp doanh nghiệp biết tình hình

thực hiện mục tiêu và chiến lược nguồn nhân lực, ảnh hưởng của kết quả hoạt

động QTNNL đến tình hình thực hiện mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp,

từ đó giúp doanh nghiệp sớm điều chỉnh và hoàn thiện hoạt động QTNNL nhằm

thực hiện thành công mục tiêu và chiến lược phát triển kinh doanh của doanh

nghiệp.

1.3.3.2. Quy trình thực hiện đánh giá kết quả QTNNL

Có nhiều phương pháp đánh giá kết quả QTNNL như: so sánh xếp hạng, so

sánh với mức chuẩn, quản trị theo mục tiêu, hệ thống cân bằng điểm.

Phương pháp so sánh xếp hạng có thể xếp hạng các đơn vị từ tốt nhất đến

yếu nhất theo từng chỉ tiêu trọng yếu; so sánh theo từng cặp hoặc so sánh và xếp

hạng theo tiêu chí đánh giá chung. Phương pháp so sánh với mức chuẩn là so

sánh các chỉ tiêu trọng yếu về kết quả hoạt động QTNNL của doanh nghiệp với

mức chuẩn. Mức chuẩn có thể là các chỉ tiêu trọng yếu mức trung bình trong

ngành hoặc là mức độ đạt được của một doanh nghiệp tốt nhất cùng ngành.

Phương pháp quản trị theo mục tiêu là so sánh kết quả thực tế của các chỉ tiêu

trọng yếu với mục tiêu kế hoạch để xác định mức hoàn thành mục tiêu. Hệ thống

cân bằng điểm là so sánh kết quả hoạt động của doanh nghiệp với mục tiêu chiến

lược của doanh nghiệp hoặc so sánh với mức chuẩn của ngành thông qua đánh

giá bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng và thị trường, quá trình nội bộ và đào

tạo, phát triển nguồn nhân lực bằng các tiêu chí then chốt.

Mục tiêu chiến lược của tổ chức

Mục tiêu chiến lược của quản trị nguồn nhân lực

Đào tạo – Phát triển

Thu hút nguồn nhân lực

Duy trì nguồn nhân lực

Đo lường kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực

Đo lường kết quả hoạt động Đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực quản trị nguồn nhân lực

Quy trình thực hiện đánh giá kết quả QTNNL được thể hiện ở hình 1.3

Hình 1.3: Quy trình thực hiện đánh giá kết quả QTNNL

(Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực, năm 2013)

Ngày nay, các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu KPI được áp dụng rộng

rãi trong các tổ chức trên thế giới về tất cả các lĩnh vực của QTNNL: tuyển dụng

và bố trí; đào tạo; hệ thống tiền lương, thưởng, phúc lợi, thời gian làm việc,...Các

KPI đánh giá tổng hợp kết quả QTNNL gồm các KPI năng suất và các KPI hiệu

suất. Các số liệu này rất hữu ích khi cần so sánh với mức chuẩn của công ty,

ngành, khu vực,... hoặc so sánh với kết quả năm trước nhằm xác định vị trí của

công ty và đưa ra các giải pháp hoàn thiện QTNNL. Trong luận văn này, tác giả

sử dụng phương pháp đánh giá qua các chỉ số KPI ở một số nội dung để đánh giá

kết quả QTNNL tại Công ty Thí nghiệm Điện lực TP.HCM vì nó hiệu quả và dễ

thực hiện hơn các phương pháp khác.

Có thể sử dụng nhiều công cụ khác nhau để đo lường, đánh giá kết quả

QTNNL như: thống kê số liệu, khảo sát thông qua bảng câu hỏi, phỏng vấn, thảo

luận nhóm, thông tin phản hồi từ khách hàng, các bài kiểm tra, trắc nghiệm năng

lực, quan sát. Trong luận văn này, tác giả sử dụng các công cụ: thống kê số liệu

kết quả hoạt động hàng năm của Công ty Thí nghiệm Điện lực TP.HCM , khảo sát

CBNV Công ty Thí nghiệm Điện lực TP.HCM thông qua bảng câu hỏi, phỏng vấn

các chuyên gia là các cán bộ quản lý của công ty.

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động QTNNL

1.4.1 Môi trường bên ngoài

Khung cảnh kinh tế: Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng

lớn đến quản lý nhân sự. Khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp phải biết

điều chỉnh các hoạt động để có thể thích nghi và phát triển tốt. Cần duy trì lực

lượng lao động có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở

rộng kinh doanh. Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề,

mặt khác để giảm chi phí lao động thì doanh nghiệp phải cân nhắc việc giảm

giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi.

Dân số, lực lượng lao động: Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao

động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm lão hóa

đội ngũ lao động trong công ty và khan hiếm nguồn nhân lực.

Luật pháp cũng ảnh hưởng đến quản lý nhân sự, ràng buộc các doanh

nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động: đòi hỏi giải quyết tốt mối

quan hệ về lao động.

Văn hoá - xã hội: Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng

ảnh hưởng không nhỏ đến quản lý nhân sự với nấc thang giá trị khác nhau, về

giới tính, đẳng cấp...

Khoa học kỹ thuật công nghệ phát triển đặt ra nhiều thách thức về quản lý

nhân sự; đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại

lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao.

Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến quản lý

nhân sự về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội

(quan hệ về lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động).

Khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, quản lý nhân viên

sao cho vừa lòng khách hàng là ưu tiên nhất. Không có khách hàng tức là không

có việc làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi. Phải bố trí nhân viên

đúng để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.

Đối thủ cạnh tranh: cũng là những nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân sự.

Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy

trì và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ.

1.4.2 Môi trường bên trong

Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý bao gồm

quản lý nhân sự. Đây là một yếu tố thuộc môi trường bên trong của doanh

nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận

quản trị nhân sự.

Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược phát triển

nhân sự, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài

năng của họ.

Bầu không khí- văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị,

niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một

tổ chức. Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự

thích ứng năng động, sáng tạo.

Tổ chức Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý,

kể cả quyết định về nhân sự (như: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống

vật chất và tinh thần của người lao động).

1.4.3 Nhân tố con người

Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp.

Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau

về năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích…vì vậy họ có những nhu cầu

ham muốn khác nhau. Quản trị nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để đề ra

các biện pháp quản trị phù hợp nhất.

Cùng với sự phát triển của khoa học- kỹ thuật thì trình độ của người lao

động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn. Điều này ảnh

hưởng tới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi

hỏi, thỏa mãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ.

Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của con người

cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân sự. Nhiệm vụ của

công tác nhân sự là phải nắm được những thay đổi này để sao cho người lao

động cảm thấy thỏa mãn, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì thành công

của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào con người xét về nhiều khía cạnh khác

nhau.

Tiền lương là thu nhập chính, nó tác động trực tiếp đến người lao động.

Một trong những mục tiêu chính của người lao động là làm việc để được đãi

ngộ xứng đáng. Vì vậy vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất cả mọi

người, nó là công cụ để thu hút lao động. Muốn cho công tác quản trị nhân sự

được thực hiện một cách có hiệu quả thì các vấn đề về tiền lương phải được

quan tâm một cách thích đáng.

Đối với nhà quản trị, nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường

lối, phương hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù hợp cho doanh nghiệp.

Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên

quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải

làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công

việc của mình. Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của

doanh nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận, mặt khác nó là một

cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộ công nhân viên trong doanh

nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tích cực làm việc thì đều có

cơ hội tiến thân và thành công.

Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan, tránh tình

trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh

nghiệp. Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thỏa mãn nhu cầu và mong

muốn của nhân viên. Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản

trị nhân sự vì quản trị nhân sự giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân

viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ.

Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn

hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính

đáng của người lao động.

Tóm tắt chương 1

Chương 1 đã trình bày những nội dung cần thiết của cơ sở lý luận về hoạt

động QTNNL bao gồm hoạt động hoạch định nguồn nhân lực và các nhóm chức

năng QTNNL như chức năng thu hút nguồn nhân lực; chức năng đào tạo, phát

triển nguồn nhân lực và chức năng duy trì nguồn nhân lực. Tác giả cũng đề cập

đến hoạt động đánh giá kết quả hoạt động QTNNL. Ngoài ra, để phân tích đánh

giá tương đối đầy đủ về thực trạng hoạt động QTNNL của Công ty Thí nghiệm

Điện lực TP.HCM ở chương 2, tác giả đã đề xuất sử dụng các phương pháp đánh

giá và công cụ đánh giá phù hợp với đặc điểm hoạt động của Công ty Thí nghiệm

Điện lực TP.HCM ; từ đó, tác giả sẽ đề ra các giải pháp khả thi để nâng cao hiệu

quả hoạt động QTNNL tại Công ty Thí nghiệm Điện lực TP.HCM ở chương 3.

Chương 2

ĐÁNH GIÁ HIỆN TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY THÍ NGHIỆM ĐIỆN

LỰC TP.HCM

2.1. Giới thiệu Công ty Thí nghiệm Điện lực

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển

2.1.1.1. Quá trình hình thành - Tên, trụ sở

Công ty Thí nghiệm Điện lực TP Hồ Chí Minh - Trực thuộc Tổng Công ty Điện

lực TP Hồ Chí Minh.

Tên tiếng Việt: Công ty Thí nghiệm Điện lực Thành Phố Hồ Chí Minh

Tên tiếng Anh: HOCHIMINH CITY ELECTRICAL TESTING COMPANY.

Tên viết tắt tiếng Anh: HCMCETC

Địa chỉ : B84A Đường Bạch Đằng, Phường 2 Quận Tân Bình

Điện thoại : 08.2217.2323 - 08.2217.2305

Fax : 08.3845.7167

Website, e-mail: website: etc.hcmpc.vn

E-mail: cttnd@hcmpc.com.vn

- Giới thiệu lịch sử, quá trình hình thành phát triển của Công ty

Công ty Thí nghiệm Điện lực TP Hồ Chí Minh có tiền thân và phát triển từ Đội

Thí nghiệm (tháng 01 năm 1977) lên Trung tâm Thí nghiệm Điện (tháng 7 năm

1999), đến ngày 20/4/2010 được đổi tên và tổ chức lại thành Công ty Thí nghiệm

Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh và hoạt động cho đến nay, hơn 40 năm qua

Công ty Thí nghiệm Điện lực TP Hồ Chí Minh luôn thực hiện hoàn thành nhiệm

vụ được giao và có những tiến bộ rõ rệt nhất là công tác thử nghiệm, sửa chữa

các thiết bị điện, kiểm định các phương tiện đo đếm điện năng.

Từ những ngày đầu sau sự kiện lịch sử 30 tháng 4 năm 1975 thống nhất đất nước,

nhu cầu cần có một đơn vị chuyên thử nghiệm các thiết bị điện cho Sở điện lực

thành phố Hồ Chí Minh; Đội thí nghiệm được thành lập với lực lượng ban đầu

khoảng 30 Cán bộ công nhân, trụ sở đóng tại: 138 Trần huy Liệu phường 15

Quận Phú Nhuận.

Từng bước phát triển trong công tác thử nghiệm đến năm 1994 sau khi Sở Điện

lực tách khỏi Công ty Điện lực II và trở thành Công ty điện lực Thành phố Hồ

Chí Minh, Đội thí nghiệm được giao nhiệm vụ củng cố và phát triển thành Trung

tâm thí nghiệm điện.

Trung tâm thí nghiệm điện chính thức được thành lập vào tháng 7 năm 1999 với

số lượng Cán bộ công nhân là 140 người và trụ sở mới tại khu Nhà máy điện

Diesel Tân Sơn Nhất, đến cuối năm 2000 Xí nghiệp Điện kế sáp nhập với Trung

tâm, lúc này chức năng nhiệm vụ được mở rộng và hoạt động theo mô hình hạch

toán phụ thuộc trong nội bộ Công ty, đến đầu năm 2007 Trung tâm hoạt động

theo mô hình hạch toán lấy thu bù chi.

Công ty Thí nghiệm Điện lực TP Hồ Chí Minh chính thức được thành lập từ

ngày 20 tháng 4 năm 2010, trực thuộc Tổng Công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí

Minh.

Từ đó đến nay trong giai đoạn phát triển kinh tế xã hội theo hướng công nghiệp

hóa, hiện đại hóa, Công ty không ngừng xây dựng và phát triển, theo phương

hướng hoạt động với quy mô ngày càng hiện đại hơn.

- Hình thức pháp lý

Công ty Thí nghiệm điện lực Thành phố Hồ Chí Minh là doanh nghiệp được tổ

chức hoạt động dưới hình thức là đơn vị hạch toán phụ thuộc theo phương thức

lấy thu bù chi của Tổng công ty Điện lực TP HCM, hoạt động theo uỷ quyển của

Tổng Công ty.

Công ty Thí nghiệm Điện lực được đăng ký với Cơ quan nhà nước có thẩm

quyền cấp Giấy chứng nhận đăng ký hoạt động là Chi nhánh của EVNHCMC, có

tên gọi, con dấu, nhãn hiệu, Quy chế tổ chức và hoạt động; được mở tài khoản tại

kho bạc Nhà nước, các ngân hàng trong và ngoài nước theo quy định của pháp

luật.

Công ty có trách nhiệm kế thừa các quyền, nghĩa vụ pháp lý và lợi ích hợp pháp

của Trung Tâm Thí nghiệm Điện thuộc Tổng công ty Điện lực TPHCM trước

đây.

- Chức năng nhiệm vụ được phân cấp

Trao quyền tự chủ cho HCMCETC trong quyền tổ chức công việc, sắp xếp lại bộ

máy, sử dụng các nguồn lực tài chính để hoàn thành nhiệm vụ được EVNHCMC

giao; chủ động phát huy mọi khả năng của đơn vị, tận dụng hiệu quả các phương

tiện đã được EVNHCMC trang bị để cung cấp dịch vụ với chất lượng cao, mở

rộng phạm vi hoạt động, tăng năng suất lao động, tăng doanh thu và tăng thu

nhập cho người lao động.

Bảo toàn và phát triển vốn EVNHCMC đầu tư tại HCMCETC. Sử dụng hợp lý

các nguồn lực để tối đa hóa lợi nhuận, tích lũy đầu tư phát triển HCMCETC.

Chuẩn bị các điều kiện cần thiết trong lĩnh vực hoạt động kinh doanh để từng

bước hoạt động theo lộ trình chuyển đổi do cơ quan có thẩm quyền phê duyệt.

- Ngành nghề kinh doanh

Dịch vụ kiểm định, hiệu chuẩn, thử nghiệm phương tiện đo, chuẩn đo lường

(Kiểm định công tơ điện, máy biến dòng điện đo lường, máy biến điện áp đo

lường).

Thí nghiệm, hiệu chỉnh thiết bị điện: thử nghiệm, hiệu chuẩn, lắp đặt, kiểm tra

các loại thiết bị điện, phương tiện đo lường điện, dụng cụ đo lường, trang thiết bị

điện, bảo vệ, điều khiển.

Quản lý vận hành, bảo trì, sửa chữa máy phát điện, thiết bị điện.

Sửa chữa, cải tạo, nâng cấp điện áp máy biến thế.

Lọc, thử nghiệm dầu cách điện.

Sản xuất vật tư, thiết bị điện.

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phục vụ quản lý vận hành, sửa chữa lưới

điện. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực công nghệ thông tin và viễn thông

chuyên ngành.

Cho thuê máy móc thiết bị và đồ dùng hữu hình khác.

Xuất nhập khẩu, kinh doanh vật tư, thiết bị ngành điện, thiết bị viễn thông – công

nghệ thông tin.

Kinh doanh dịch vụ bán đấu giá tài sản.

Dịch vụ quảng cáo thương mại.

2.1.1.2. Sự phát triển qua từng năm giai đoạn 2011-2016

Bảng 2.1: Bảng khối lượng thực hiện công tác chính giai đoạn 2011-2016

STT Hạng mục thử nghiệm ĐVT

Năm 2011

Năm 2012

Năm 2013

Năm 2014

Năm 2015

Năm 2016

I

THỬ NGHIỆM THIẾT BỊ

01 Thử máy biến thế

Máy

5.090

3.838

4.397

5.778 6.112 3.276

02 Thử nghiệm máy cắt

Máy

9.039

9.295

6.145

5.345 7.654 7.575

03 Thử nghiệm Rơle

Cái

738

1.041

1.130

1.210 1.230 1.245

04 Thử mạch nhị thứ

Mạch

2.051

4.140

1.830

4.588 4.130 4.225

05 Thử nghiệm mẫu dầu

Mẫu

2.965

2.961

3.418

3.506 3.698 3.525

II

KIỂM ĐỊNH ĐIỆN KẾ, TU, TI.

Cái

502.896 502.564 425.350 362.449 372.382 471.464

Kiểm tra, kiểm định điện kế 1 pha

Cái

73.158

72.047

81.350 103.486 77.504 87.798

Kiểm tra, kiểm định điện kế 3 pha

08 Lập trình điện kế điện tử

Cái

15.138

27.159

33.640 16,546 33.980 56.734

Cái

6.158

9.123

6.451

6.378 7.173 6.213

Kiểm định TU, TI trung thế

10 Kiểm định TI hạ thế

Cái

9.801

8.042

8.780

10.168 8.649 13.079

III SỬA CHỮA THIẾT BỊ

Sửa chữa máy biến thế:

Máy

643

568

744

890

340

683

Máy

302

237

321

279

146

Sửa chữa máy biến thế không quấn dây

Máy

341

331

423

611

194

636

Sửa chữa máy biến thế

có quấn dây

Máy

112

105

Sửa chữa thiết bị đóng cắt

(Nguồn: Báo cáo SXKD hằng năm của Công ty TNĐL)

Hiệu quả công việc của toàn Công ty được thể hiện qua nỗ lực của cán bộ,

công nhân viên đã thực hiện đạt và vượt các chỉ tiêu Tổng công ty giao từ năm

2011 - 2016. Bên cạnh đó Công ty cũng đã đáp ứng đầy đủ yêu cầu của khách

hàng bên ngoài về công tác thí nghiệm, hiệu chỉnh, xử lý kịp thời những MBT bị

sự cố, cải tạo nâng cấp điện áp các MBT phân phối từ 15/0,4 kV lên 22/0,4 kV

đảm bảo cung cấp điện liên tục ổn định.

2.1.2. Bộ máy tổ chức và nguồn nhân lực

2.1.2.1. Bộ máy tổ chức

Cơ cấu tổ chức bao gồm:

- Giám đốc, 03 Phó Giám đốc và Kế toán trưởng.

- Bộ máy giúp việc bao gồm 14 Phòng, Đội, Phân xưởng

+ 7 Phòng gồm: Phòng Hành chính và Quản trị, Phòng Tổ chức và Nhân

sự, Phòng Kế hoạch, Phòng Vật tư, Phòng Kinh doanh, Phòng Kỹ thuật

và An toàn, Phòng Tài chính Kế toán.

+ 4 Đội: Đội Cao thế, Đội Relay, Đội Hóa nghiệm, Đội Đo lường.

+ 3 Phân xưởng: Phân xưởng Điện kế, Phân xưởng Máy biến Thế, Phân

xưởng Thiết bị.

- Chức năng của các đơn vị, cụ thể:

 Phòng Hành chính và quản trị.

Tham mưu giúp Ban giám đốc quản lý, chỉ đạo, điều hành công tác hành

chính, văn thư, lưu trữ, quản trị, công xa, thanh tra, kiểm tra, giải quyết đơn thư

khiếu nại, tố cáo, bảo vệ, quốc phòng an ninh, an toàn nội bộ, góp phần nâng cao

uy tín, thương hiệu của Công ty.

 Phòng Tổ chức và nhân sự.

Tham mưu cho Ban Giám đốc trong việc quản lý, chỉ đạo, điều hành công

tác tổ chức bộ máy, cán bộ, đào tạo phát triển nguồn nhân lực, đổi mới và phát

triển doanh nghiệp, lao động tiền lương, chính sách chế độ, thi đua và khen

thưởng, y tế, quan hệ cộng đồng, công tác pháp chế và những vấn đề pháp lý liên

quan đến hoạt động của Công ty.

 Phòng Kế hoạch.

Tham mưu giúp Ban Giám đốc trong việc quản lý, chỉ đạo, điều hành

công tác kế hoạch hàng năm, dài hạn, xây dựng và đề xuất chiến lược phát triển

công ty; thực hiện công tác thống kê, đánh giá kết quả hoạt động trong các lĩnh

vực SX-KD; công tác quản lý, thực hiện các nguồn vốn.

 Phòng Vật tư.

Tham mưu giúp Ban Giám đốc quản lý, chỉ đạo, điều hành và thực hiện

công tác mua sắm, cung ứng, quản lý và sử dụng vật tư thiết bị trong toàn Công

ty theo đúng pháp luật, các qui định hiện hành của Nhà Nước, của các Bộ ngành

liên quan, của EVN, EVNHCMC, HCMCETC.

 Phòng Kinh doanh.

Tham mưu giúp Giám đốc quản lý, chỉ đạo, điều hành công tác kinh

doanh, xây dựng và phát triển thương hiệu của Công ty tuân thủ đúng pháp luật,

các qui định của Nhà Nước, các Bộ ngành liên quan, Tập đoàn Điện lực Việt

Nam, Tổng công ty Điện lực TP Hồ Chí Minh và Công ty.

 Phòng Kỹ thuật và An toàn.

Tham mưu giúp Ban Giám đốc quản lý, chỉ đạo điều hành các mãng công

tác đúng các quy định hiện hành:

Quản lý công tác kỹ thuật liên quan đến: công tác thử nghiệm, kiểm định

và sửa chữa thiết bị điện.

Quản lý công tác an toàn bảo hộ lao động (AT-BHLĐ) bao gồm: thực hiện

công tác AT-BHLĐ, Phòng chống cháy nổ (PCCN), Phòng chống lụt bão

(PCLB) và Bảo vệ môi trường (BVMT).

 Phòng Tài chính Kế toán

Tham mưu giúp Giám đốc quản lý, chỉ đạo kiểm tra, giám sát và điều

hành công tác kinh tế tài chính và hạch toán kế toán của Công ty tuân thủ theo

đúng pháp luật, các qui định của Nhà Nước, các Bộ ngành liên quan, EVN,

EVNHCMC nhằm đạt hiệu quả trong việc quản lý, sử dụng, bảo toàn và phát

triển vốn do Nhà Nước, EVN, EVNHCMC giao.

 Đội Cao thế.

Đội Cao thế là bộ phận chuyên môn nghiệp vụ, tham mưu cho giám đốc

và tổ chức thực hiện trong lĩnh vực thử nghiệm các thiết bị nhất thứ có điện áp

đến 220KV.

 Đội Relay

Đội Relay là bộ phận chuyên môn nghiệp vụ, tham mưu cho Giám đốc và

tổ chức thực hiện trong lĩnh vực thử nghiệm hệ thống relay bảo vệ, mạch nhị thứ

và các thiết bị đóng cắt trung, hạ thế trong phạm vi nhiệm vụ.

 Đội Hoá nghiệm

Đội Hóa nghiệm là bộ phận chuyên môn nghiệp vụ, tham mưu cho Giám

đốc và tổ chức thực hiện trong lĩnh vực thử nghiệm dầu, đánh giá chất lượng dầu,

lọc dầu, rút châm dầu cho hệ thống thiết bị điện chứa dầu hạ thế, cao thế.

 Đội Đo lường.

Đội Đo lường là bộ phận chuyên môn nghiệp vụ, tham mưu cho Giám đốc

và tổ chức thực hiện trong lĩnh vực kiểm định, sửa chữa TU&TI, hiệu chuẩn các

thiết bị đo điện, Quản lý, vận hành, bảo dưỡng máy phát điện lưu động.

 Phân xưởng Điện kế

Phân xưởng Điện kế là bộ phận chuyên môn nghiệp vụ, tham mưu cho

Giám Đốc và tổ chức thực hiện trong lĩnh vực kiểm tra, kiểm định và bảo trì các

loại điện kế, kiểm tra điện kế thu hồi, xét chì niêm hộp số điện kế.

 Phân xưởng Máy Biến thế

Phân xưởng Máy Biến thế là bộ phận chuyên môn nghiệp vụ, tham mưu

cho Ban Giám đốc và tổ chức thực hiện trong lĩnh vực sửa chữa, cải tạo, bảo trì,

tiểu tu, xử lý những hư hỏng của máy biến thế có điện áp đến 110 kV.

 Phân xưởng Thiết bị

Phân xưởng Thiết bị là bộ phận chuyên môn nghiệp vụ, tham mưu cho

Giám đốc và tổ chức thực hiện trong lĩnh vực sửa chữa, bảo trì, xử lý những hư

hỏng của thiết bị điện có cấp điện áp đến 110 KV.

Nhận xét: Bộ máy tổ chức của Công ty TNĐL được xây dựng theo mô

hình và chức năng phù hợp với loại hình hoạt động của đơn vị trực thuộc Tổng

công ty. Bao gồm khối các phòng ban tham mưa và khối các đơn vị trực tiếp sản

xuất. Mô hình này giúp cho công ty quản lý điều hành chặt chẽ các chức năng,

nghiệp vụ và công tác sản xuất kinh doanh.

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty Thí Nghiệm Điện lực

2.1.2.2. Nguồn nhân lực

Đề cập đến nguồn nhân lực, tác giả luận văn phân tích về tình hình lao động,

cơ cấu lao động.

Về tình hình lao động, bảng 2.2 trình bày tình hình phân bổ lao động giữa các

khối qua lại của các năm 2011-2016.

Bảng 2.2: Bảng phân bố lao động theo khối sản xuất

Khối gián tiếp

Khối trực tiếp

Năm

Số lượng

Tỷ lệ tăng %

201

2011

-0.03

202

0.00

2012

-0.04

195

-0.03

2013

-0.03

197

0.01

2014

-0.18

209

0.06

2015

(Nguồn: Phòng TC-NS Công ty TNĐL)

Nhận xét: Khối gián tiếp có tỷ lệ lao động giảm qua các năm, khối sản

xuất trực tiếp năm 2012 không tăng, năm 2013 giảm và năm 2014, năm 2015

tăng. Điều này phản ánh Công ty TNĐL đang trong xu thế sắp xếp nhân sự hợp

lý, nâng cao năng lực quản trị, giảm nhân sự khối gián tiếp, tăng nhân sự trực

tiếp nhằm nâng cao năng suất lao động, tăng thu nhập cho người lao động.

Cơ cấu lao động theo trình độ được trình bày tại bảng 2.3 dưới đây.

Bảng2.3: Bảng cơ cấu lao động theo trình độ

2012

2013

2014

2015

Ngành nghề

2011 Số lượng

Tỷ lệ %

Số lượng

Tỷ lệ %

Số lượng

Tỷ lệ %

Số lượng

Tỷ lệ %

Số lượng

Tỷ lệ %

Trên đại học

1.47

1.82

2.20

3.31

3.37

Đại học

58 21.32

63 22.91

69 25.27

69 25.37

30.34

6.25

6.91

8.79

8.46

12.36

193 70.96

188 68.36

174 63.74

171 62.87

144

53.93

đắng, Cao trung cấp chuyên nghiệp cấp Trung nghề, sơ cấp nghiệp vụ, công nhân kỹ thuật

Tổng cộng

272

100

275

100

273

100

272

100

267

100

(Nguồn: Phòng TC-NS Công ty TNĐL)

Phân tích cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn ở bảng 2.3 cho thấy tỷ

lệ trình độ đại học trở lên tăng từ 22,79% (năm 2011) lên 33,71% (năm 2015),

trong khi đó tỷ lệ trình độ trung cấp nghề (công nhân kỹ thuật) và sơ cấp

nghiệp vụ có xu hướng giảm dần từ 70,96% (năm 2011) giảm xuống 53,93%

(năm 2015). Tỷ lệ đại học/cao đẳng-trung cấp/công nhân, sơ cấp năm 2015 của

Công ty TNĐL là: 1,0/0,37/1,59. Công Ty TNĐL là đơn vị chuyên về kỹ thuật,

chuyên môn cao, do đó trình độ kỹ sư phải chiếm trên 50%. Các đơn vị cùng

cấp trong Tập đoàn như TNĐ Miền nam tỷ lệ kỹ sư là 59%. Công ty TNĐL cần

nghiên cứu xây dựng mức tỷ lệ hợp lý của các trình độ chuyên môn để đảm bảo

sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả.

Cơ cấu lao động theo nghề nghiệp được trình bày tại bảng 2.4 dưới đây. Bảng 2.4: Bảng cơ cấu lao động theo nghề nghiệp

2011

2012

2013

2014

2015

Ngành nghề

Số lượng

Tỷ lệ %

Số lượng 67 136

Tỷ lệ % 24.63 50.00

Số lượng 69 136

Tỷ lệ % 25.09 49.45

Số lượng 67 136

Tỷ lệ % 24.54 49.82

Số lượng 67 136

Tỷ lệ % 24.63 50.00

69 25.84 133 49.81

Kỹ sư Điện CNKT điện

5.88

6.18

6.23

6.25

6.37

Tài chính - kế toán

Cử nhân kinh tế

4.04

4.00

4.03

4.04

4.12

0.74

0.73

0.74

0.75

Công nghệ thông tin

Hóa học Luật Y tế Cơ Khí Khác

3 1 1 6 29 272

1.10 0.37 0.37 2.21 10.66 100

3 1 1 6 29 275

1.09 0.36 0.36 2.18 10.55 100

3 1 1 6 29 273

1.10 0.37 0.37 2.20 10.62 100

3 1 1 6 28 272

1.10 0.37 0.37 2.21 10.29 100

3 1 1 6 24 267

1.12 0.37 0.37 2.25 8.99 100

Tổng cộng

(Nguồn: Phòng TC-NS Công ty TNĐL)

Nhận xét: Lao động chuyên ngành luôn chiếm tỷ lệ rất cao (khoảng trên

75%), các ngành như tài chính kế toán, quản trị kinh doanh, công nghệ thông tin

cơ bản không thay đổi nhiều, riêng các ngành nghề khác thì xu hướng giảm đáng

kể do Công ty chủ trương thuê nhân công ngoài để thực hiện các công việc như

bảo vệ, tạp vụ ...

Cơ cấu lao động theo độ tuổi được trình bày tại bảng 2.5 dưới đây. Bảng 2.5: Bảng cơ cấu lao động theo độ tuổi

Độ tuổi

Số lượng

Tỷ lệ %

Dưới 30

13.11

Từ 30 đến dưới 40

30.71

Từ 40 đến dưới 50

29.59

Trên 50

26.59

Tổng cộng

267

100

(Nguồn: Phòng TC-NS Công ty TNĐL)

Nhận xét: Tuổi từ 30 đến dưới 40 chiếm tỷ lệ cao nhất (30,71%), tuổi từ

trên 50 trở lên chiếm tỷ lệ khá cao (26,59%). Độ tuổi từ 40 đến dưới 50 chiếm tỷ

lệ khá cao (29.59%), trong khi đó tuổi dưới 30 chiếm tỷ lệ thấp (13,11%). Điều

này cho thấy công ty có thuận lợi trong việc lao động có tay nghề, có kinh

nghiệm, chuyên môn công tác. Tuy nhiên cần nghiên cứu để bổ sung và xây

dựng lực lượng kế thừa, phát huy sức sáng tạo, năng động lực lượng cán bộ nhân

viên trẻ, đây cũng là lực lượng lao động kỹ thuật nòng cốt, trực tiếp sản xuất.

Cơ cấu lao động theo thâm niên được trình bày tại bảng 2.6 dưới đây

Bảng 2.6:Bảng cơ cấu lao động theo thâm niên

Thâm niên công tác

Số lượng

Tỷ lệ %

Dưới 5 năm

8.24

Từ 5 năm đến dưới 10 năm

14.98

Từ 10 năm đến dưới 20 năm

100

37.45

Trên 20 năm

105

39.33

Tổng cộng

267

100

( Nguồn: Phòng TC-NS Công ty TNĐL)

Nhận xét: Thâm niên trên 20 năm chiếm tỷ lệ cao nhất (39,33%), thâm niên từ

10 đến 20 năm chiếm tỷ lệ khá cao (37.45%), thâm niên dưới 05 năm khá thấp (

chỉ 8,24%); đây thể hiện người lao động đa số gắn bó lâu năm với công ty, có

nhiều kinh nghiệm và là điều kiện khá tốt để công ty thực hiện các chiến lược nâng

cao năng suất lao động, cũng như áp dụng cải tiến trong kỹ thuật thí nghiệm sửa

chữa điện. Lực lượng này vừa có kinh nghiệm, năng động, có sức khỏe, có khả

năng tốt nhất trong việc tiếp thu trình độ khoa học công nghệ và trình độ quản lý

tiên tiến; có khả năng đáp ứng được các yêu cầu phát triển mới của Công ty. Tuy

nhiên cũng có thách thức khi lao động trẻ thấp, hạn chế trong việc có đội ngũ kế

thừa.

2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty

Bảng 2.7: Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2011-2015

DOANH THU THỰC HIỆN

Doanh thu nội bộ Doanh thu ngoài Tổng doanh thu

Năm

Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Tăng trưởng % Tăng trưởng % Tăng trưởng %

57,514 6,768 64,282 2011

64,805 12.68 10,538 55.70 75,343 17.21 2012

72,818 97,103 85,391 100,909 12.36 33.35 (12.06) 18.18 14,771 16,056 31,375 36,864 40.17 8.70 95.41 17.49 87,589 113,159 116,766 137,773 16.25 29.19 3.19 17.99 2013 2014 2015 2016

(Nguồn: Báo cáo SXKD hàng năm của Công ty TNĐL)

Trong đó:

- Doanh thu nội bộ: khách hàng là Tổng ty và các đơn vị trực

thuộc Tổng công ty Điện lực TP.HCM

- Doanh thu ngoài: là thực hiện cho các khách hàng bên ngoài

Tổng công ty.

Nhận xét: Doanh thu thực hiện đều tăng trưởng qua mỗi năm, đặc biệt là

doanh thu khách hàng ngoài. Mặc dù hiện nay nguồn thu chính là doanh thu nội

bộ có xu hướng giảm do thay đổi các chính sách của ngành, của Tổng công ty.

Công ty tập trung tăng nguồn thu khách hàng ngoài để đảm bảo doanh thu tăng,

tăng thu nhập cho người lao động.

2.2. Đánh giá thực trạng hoạt động QTNNL

2.2.1. Đánh giá thực trạng hoạch định nguồn nhân lực

Cho đến năm 2014, Công ty TNĐL hầu như chưa có chiến lược để hoạch

định nguồn nhân lực, toàn bộ vấn đề nhân sự, định biên, biên chế đều theo

hướng dẫn, sắp xếp phân công điều động của Tổng công ty Điện lực TP HCM.

Đến năm 2015, Công ty TNĐL mới bắt đầu đề cập đến chiến lược nâng cao năng

lực nhân viên để đáp ứng yêu cầu nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng sử

dụng điện, nâng cao độ tin cậy cung cấp điện, tối ưu hóa chi phí trong đầu tư xây

dựng,  để tăng năng suất lao động theo chiến lược của Tổng công ty. Sau đây,

tác giả luận văn phân tích đánh giá thực trạng quá trình hoạch định nguồn nhân

lực ở Công ty TNĐL.

Là một đơn vị thành viên của Tổng công ty Điện lực Tp HCM, hoạt động

theo hình thức hạch toán lấy thu bù chi, do đó mọi hoạt động sản xuất kinh

doanh, nhất là vấn đề vốn và nhân sự đều chịu sự chi phối và chỉ đạo từ Tổng

công ty, nên đã phần nào làm hạn chế tính chủ động của công ty trong nhiều vấn

đề, trong đó có vấn đề về nhân lực.

Về việc phân tích hiện trạng QTNNL: Công ty TNĐL chưa phân tích hiện

trạng QTNNL nhằm xác định những điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn,

thuận lợi về QTNNL của công ty. Công ty cũng chưa đánh giá được hiệu quả

hoạt động QTNNL hiện tại; vì vậy, công ty chưa có cơ sở để xác định chiến lược

QTNNL phù hợp. Kết quả là đến nay, công ty vẫn còn tình trạng thiếu hụt nhân

sự ở vài bộ phận, trình độ, chất lượng NNL tại các bộ phận vẫn còn yếu.

Về dự báo khối lượng công việc (đối với mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung

hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối

với mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn): Hàng năm, căn cứ theo mục tiêu và kế hoạch

do Tổng công ty giao, công ty xác định khối lượng công việc và từ đó thực hiện

phân tích công việc để có cơ sở xác định nhu cầu số lượng nhân viên. Nhưng do

chưa dự báo, cũng như chủ động được cụ thể mục tiêu và kế hoạch dài hạn, trung

hạn; vì vậy, công ty chưa thể dự báo được khối lượng công việc theo kế hoạch

dài hạn, trung hạn.

Về dự báo nhu cầu nguồn nhân lực: Do những lý do trên đây nên hiện nay

công ty chưa có dự báo trung, dài hạn nhu cầu nguồn nhân lực. Công ty chỉ xác

định nhu cầu nguồn nhân lực ngắn hạn dựa theo chỉ tiêu năng suất lao động do

cấp trên giao. Căn cứ vào kế hoạch khối lượng thực hiện hàng năm, Công ty

TNĐL xác định nhu cầu lao động sao cho năng suất lao động bình quân năm

sau cao hơn năm trước. Đồng thời dự báo nhu cầu lao động năm kế tiếp (n+1)

trên cơ sở dự báo sản lượng, khách hàng, khối lượng thực hiện để tính định biên

lao động cho năm đó. Từ kết quả tính toán này, công ty đề xuất Tổng công ty

tuyển dụng hoặc phân cấp cho công ty tự tuyển dụng với số lượng cụ thể theo

từng chức danh, vị trí, trình độ, ngành nghề, …

Về việc thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình QTNNL của

công ty: Đối với việc xác định nguồn nhân lực cho kế hoạch ngắn hạn, công ty

có thực hiện tốt chính sách, kế hoạch, chương trình QTNNL.

Về việc kiểm tra, đánh giá tình hình hoạch định nguồn nhân lực: Công tác

này công ty chưa thực hiện, vì vậy không xác định được sai lệch giữa kế hoạch

và thực hiện để có biện pháp điều chỉnh kịp thời, hậu quả là mất cân đối cơ cấu

lao động giữa các trình độ chuyên môn, thiếu hụt lao động trực tiếp vì còn thụ

động và lệ thuộc vào sự điều phối của Tổng công ty.

2.2.2. Đánh giá thực trạng thực hiện các chức năng QTNNL

2.2.2.1. Đánh giá thực trạng chức năng thu hút nguồn nhân lực

Đánh giá thực trạng chức năng thu hút nguồn nhân lực bao gồm việc đánh

giá thực trạng phân tích công việc, phân tích dòng công việc và hoạt động tuyển

dụng.

Về phân tích công việc, phân tích dòng công việc: Về phân tích công việc,

công ty đã sử dụng phương pháp phỏng vấn cán bộ quản lý để thu thập thông tin

phục vụ phân tích công việc. Đến nay, Công ty đã hoàn tất các bản mô tả công

việc ở từng vị trí, đạt 100% nhân viên có bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn

công việc. Nhìn chung, Công ty có thực hiện công tác phân tích công việc nhưng

các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc còn sơ sài, chưa đầy đủ và chưa

thể dựa vào đây để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên. Bên cạnh đó vẫn còn

một số tồn tại như: chưa có quy trình thực hiện phân tích công việc và người phân

tích công việc chưa được huấn luyện kỹ năng phân tích. Một số nội dung cần thiết

trong bản mô tả công việc như các tiêu chí đo lường đánh giá còn ghi chung

chung. Nội dung tiêu chuẩn công việc sơ sài, thiếu phần yêu cầu về phẩm chất cá

nhân, kỹ năng làm việc và thiếu phần yêu cầu về kinh nghiệm của nhân viên.

Để tìm hiểu quan điểm, mức độ thỏa mãn của CBNV Công ty TNĐL về

phân công, bố trí công việc, tác giả đã khảo sát 265 CBCNV; đối tượng khảo sát

là tất cả CBCNV của 14 phòng đội phân xưởng; (phụ lục 2 - phiếu khảo sát về

hoạt động QTNNL tại Công ty TNĐL và phụ lục 3 - kết quả số liệu thu được),

kết quả được trình bày tại bảng 2.8.

Bảng 2.8: Kết quả khảo sát về phân công, bố trí công việc

Tên biến

Trung bình đánh giá

Phù hợp với năng lực cá nhân

4.02

Phù hợp với chuyên môn

4.01

Thời gian hợp lý

3.88

Phân công hợp lý

4.02

Nhiều thách thức

3.82 (Nguồn: Điều tra khảo sát của tác giả, phụ lục 3)

Nhận xét: Theo kết quả phân tích ta thấy, nhân viên đánh giá việc bố trí

công việc ở mức điểm tương đối cao hơn 3.82. Trong đó 2 biến được nhân viên

đánh giá cao nhất đó là phù hợp với năng lực cá nhân và phù hợp với trình độ

chuyên môn với số điểm lần lượt là 4.02 và 4.01 điểm. Điều này chứng tỏ rằng,

việc bố trí công việc của công ty đang được nhân viên đánh giá tương đối tốt và

ta cần cải thiện để việc bố trí ngày càng hoàn thiện hơn.

Về hoạt động tuyển dụng tại Công ty TNĐL, do Tổng công ty Điện lực TP

HCM hiện nay chưa phân cấp, Công ty chỉ vừa mới được tuyển dụng kỹ sư theo

số lượng được phân bổ của Tổng công ty. Do đó, công tác tuyển dụng tại công

ty hiện nay còn rất thiếu kinh nghiệm, phòng TC-NS cần phải nâng cao hơn nữa

công tác này để đáp ứng yêu cầu khi Tổng công ty phân cấp công tác này về các

đơn vị.

2.2.2.2. Đánh giá thực trạng chức năng đào tạo và phát triển NNL

Đánh giá thực trạng chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bao

gồm việc đánh giá thực trạng hoạt động định hướng, phát triển nghề nghiệp và

hoạt động đào tạo, phát triển nguồn nhân lực.

Thứ nhất, thực trạng hoạt động định hướng và phát triển nghề nghiệp: Hiện

nay, công ty chưa thực hiện đầy đủ các hoạt động định hướng và phát triển nghề

nghiệp. Tuy nhiên, công ty có quy chế về cán bộ, trong đó cũng đã đưa ra một

số điều kiện cần thiết cho việc thăng tiến để nhân viên phấn đấu như: tiêu chuẩn

về kiến thức quản trị, kỹ năng quản trị, tiêu chuẩn về hành vi, phẩm chất của nhà

quản trị. Qua đó, công ty đã tổ chức một số lớp bồi dưỡng về kiến thức quản trị

cho 33 lượt người cho cấp trưởng phó phòng ban đội và cho những nhân viên đã

được đưa vào diện quy hoạch. Ngoài ra, từ năm 2014 công ty cũng đã bắt đầu

quan tâm thực hiện luân phiên thay đổi công việc, mở rộng phạm vi thực hiện

công việc

Thứ hai, thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Như

chương 1 đã trình bày, luận văn đánh giá hoạt động đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực qua phân tích đánh giá các hoạt động chủ yếu là xác định nhu cầu đào

tạo và đánh giá hiệu quả đào tạo. Hoạt động xác định nhu cầu đào tạo gắn liền với

hoạt động phân tích nhu cầu đào tạo. Việc phân tích nhu cầu đào tạo hàng năm tại

Công ty TNĐL được thực hiện đơn giản. Xét theo ba cấp độ phân tích nhu cầu

đào tạo là phân tích doanh nghiệp, phân tích tác nghiệp và phân tích nhân viên

thì Công ty TNĐL đã thực hiện việc phân tích nhu cầu đào tạo trong những năm

qua như sau:

Cấp độ thứ nhất - Phân tích doanh nghiệp: Trong phân tích kế hoạch chuẩn

bị đội ngũ cán bộ kế cận, Công ty TNĐL đã xác định những chức vụ sẽ trống, từ

đó hàng năm có thực hiện công tác quy hoạch cán bộ để bổ sung các vị trí Ban

Giám đốc và các Trưởng, phó bộ phận. Chương trình đào tạo kiến thức quản trị

cho các đối tượng trong diện quy hoạch chỉ bắt đầu thực hiện trong hai năm gần

đây. Tuy nhiên, trong phân tích doanh nghiệp Công ty TNĐL chưa phân tích

được các tiêu thức tổ chức như năng suất, chất lượng thực hiện công việc, chi

phí lao động, vắng mặt, kỷ luật lao động,để xác định nhu cầu đào tạo. Ngoài

ra, việc phân tích còn bỏ sót nhiều đối tượng cần được đào tạo; chưa phân tích

được môi trường tổ chức do chưa khảo sát đánh giá được quan điểm, tình cảm,

niềm tin của CBNV đối với công ty.

Cấp độ thứ hai - Phân tích tác nghiệp: Hàng năm, công ty có xác định yêu

cầu về kỹ năng và hành vi cần phải có đối với nhân viên mới, nhân viên cũ lần

đầu làm công việc mới để lập kế hoạch đào tạo. Đối với nhân viên mới: phải

qua huấn luyện thực tập, phân công cán bộ kèm cặp từ 03 tháng đến 06 tháng

tùy theo trình độ và công việc được bố trí về kỹ năng tay nghề, về chuyên môn.

Đối với những nhân viên cũ lần đầu làm công việc mới: được đào tạo lại về kiến

thức và kỹ năng thực hiện các công việc có ứng dụng thiết bị và công nghệ mới

như: Phần mềm quản lý doanh thu, phần mềm quản lý kinh doanh điện CMIS,

quản lý tài chính vật tư FMIS, thử nghiệm onlineTuy nhiên, Công ty TNĐL

chưa đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên mới và nhân viên cũ

sau khi đào tạo để xem có cần đào tạo nữa không.

Cấp độ thứ ba - Phân tích nhân viên: Hàng năm, căn cứ vào yêu cầu nâng

cao năng lực của các cán bộ quản lý, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp, tay nghề

cho nhân viên, công ty đã lập kế hoạch và thực hiện các chương trình đào tạo:

đào tạo kỹ năng quản trị cho Ban Giám đốc công ty theo kế hoạch của Tổng

công ty; cho trưởng, phó các bộ phận với các lớp CEO, CFO và CPO; đào tạo

nâng cao tay nghề cho công nhân trực tiếp để thi nâng bậc hàng năm. Tuy

nhiên, Công ty TNĐL chưa đánh giá năng lực nhân viên để phục vụ cho việc đề

bạt, thăng tiến; đánh giá các kỹ năng nghề nghiệp cũng như các phẩm chất về

đạo đức, nhận thức cá nhân để xác định nhu cầu đào tạo đúng đối tượng.

Sau khi thực hiện xong các phân tích nhu cầu đào tạo, Công ty TNĐL xác

định nhu cầu đào tạo, nội dung và hình thức đào tạo, đối tượng được đào tạo.

Công ty TNĐL sử dụng hai hình thức đào tạo là đào tạo tại nơi làm việc và đào

tạo ngoài nơi làm việc. Hình thức đào tạo tại nơi làm việc bao gồm hình thức

kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ và tổ chức các khóa đào tạo mời giảng viên, chuyên

viên có kinh nghiệm đến tại Công ty TNĐL. Hình thức đào tạo ngoài nơi làm

việc được thực hiện tổ chức các lớp tại các trường đại học, các trung tâm đào

tạo với các khóa dài hạn và ngắn hạn.

Hạn chế của hình thức đào tạo kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ là các kỹ năng,

kinh nghiệm làm việc của nhân viên lành nghề chưa được viết lại thành tài liệu,

quy trình hướng dẫn đào tạo bài bản.

Về thực trạng đánh giá hiệu quả đào tạo, trong các năm qua Công ty

TNĐL chưa thực hiện đánh giá hiệu quả đào tạo hoặc nếu có chỉ là phát phiếu

thăm dò hay bài thu hoạch ngay sau các khóa đào tạo, số lượng các lớp có đánh

giá chương trình đào tạo của học viên sau khóa học là rất ít là quá thấp. Bắt đầu

năm 2014, Công ty mới tiến hành đánh giá sau đào tạo cho các khóa đào tạo trên

42 giờ theo quy định của Tổng công ty. Như vậy, công ty còn hạn chế trong việc

đánh giá hiệu quả đào tạo giai đoạn 1.

Đánh giá giai đoạn 2: Như chương 1 đã trình bày, tác giả chọn phương

pháp đánh giá hiệu quả đào tạo giai đoạn 2 bằng các chỉ số đánh giá then chốt KPI

về đào tạo. Kết quả tính toán được trình bày ở bảng 2.9 với chỉ số chi phí huấn

luyện trung bình cho một nhân viên, bảng 2.10 với chỉ số tỷ lệ nhân viên được đào

tạo.

Đơn vị: triệu đồng/người

Bảng 2.9: KPI về chi phí huấn luyện trung bình cho một nhân viên

Nhóm chức danh

2011

2012

2013

2014

2015

Quản lý cấp cao, cấp trung

2.5

2.75

2.98

3.14

3.25

0.28

0.37

0.42

0.57

0.95

Tổ chức, hành chính và thanh tra bảo vệ, pháp chế

0.88

1.12

1.03

1.11

1.1

Kế hoạch-kỹ thuật, kỹ thuật an toàn và CNTT

Kinh doanh, tài chính-kế toán

0.56

0.55

0.64

0.49

0.58

0.04

0.06

0.07

0.09

Công nhân kỹ thuật, bồi dưỡng nghiệp vụ

Bình quân công ty

0.852

0.97

1.028

1.08

1.194

(Nguồn: Phòng TC-NS Công ty TNĐL)

Bảng 2.10: KPI về tỷ lệ nhân viên được đào tạo

Đơn vị: %

Nhóm chức danh

2011

2012

2013

2014

2015

Quản lý cấp cao, cấp trung

69.57

75.68

88.25

79.64

92.57

25.54

45.65

55.58

59.78

65.69

Tổ chức, hành chính và thanh tra bảo vệ, pháp chế

82.24

79.58

81.26

78.77

80.67

Kế hoạch-kỹ thuật, kỹ thuật an toàn và CNTT

Kinh doanh, tài chính-kế toán

65.55

62.45

59.66

60.75

63.35

43.35

40.21

38.42

45.27

50.17

Công nhân kỹ thuật, bồi dưỡng nghiệp vụ

Bình quân công ty

57.25 60.714

64.634

64.842

70.49

(Nguồn: Phòng TC-NS Công ty TNĐL)

Nhận xét: Chỉ số KPI về chi phí huấn luyện trung bình cho một nhân viên

ở bảng 9 cho thấy, nhóm chức danh quản lý cấp cao và cấp trung có chỉ số chi

phí huấn luyện cao nhất và nhóm chức danh công nhân quản lý vận hành lưới

điện có chi phí huấn luyện thấp nhất. Lý do: đào tạo các chức danh quản lý do

được thực hiện ở các trung tâm, trường chuyên nghiệp như Trường Đại học Kinh

tế, Đại học Bách khoa thành phố Hồ Chí Minh, Đại học Luật thành phố Hồ Chí

Minh,… nên chi phí cao; với nhóm chức danh lao động trực tiếp (như kiểm định

viên, Thí nghiệm điện, sửa chữa máy biến thế,... ) thì công ty thực hiện chủ yếu

theo hình thức đào tạo, kèm cặp tại chỗ cho nên chi phí thấp. Chi phí huấn luyện

trung bình cho một nhân viên của Công ty TNĐL có xu hướng tăng lên từ mức

0,852 triệu đồng/nhân viên vào năm 2011 tăng lên 1,194 triệu đồng/nhân viên

vào năm 2015. Chỉ số KPI về tỷ lệ nhân viên được đào tạo của công ty qua các

năm theo xu thế tăng, tuy nhiên vẫn còn dưới 75%, như vậy công ty thực hiện

không đạt kế hoạch đào tạo. Nhóm chức danh hầu như luôn có tỷ lệ đào tạo thấp

(từ 60% trở xuống) là công nhân kỹ thuật, bồi dưỡng nghiệp vụ, kể cả Tổ chức,

văn phòng, thanh tra bảo vệ thì cũng có tỷ lệ đào tạo thấp.

Về chỉ số KPI đánh giá tỷ lệ nhân viên có áp dụng kiến thức đã được đào

tạo so với tổng số nhân viên được đào tạo, qua tham khảo ý kiến của Ban Giám

đốc công ty TNĐL và các trưởng phó phòng, ban, đội thì kết quả đánh giá như

sau: đối tượng được đào tạo là Trưởng phó các phòng, ban, đội còn nhiều thiếu

sót, tỷ lệ áp dụng kiến thức là khoảng 50%. Đối với đối tượng còn lại (công

nhân, nhân viên) thì tỷ lệ áp dụng kiến thức đào tạo với mức cao hơn.

Để tìm hiểu quan điểm, mức độ thỏa mãn của CBNV trong Công ty

TNĐL về đào tạo, huấn luyện và thăng tiến, tác giả đã khảo sát 265 CBNV, kết

quả được trình bày tại bảng 2.11.

Bảng 2.11: Kết quả khảo sát về đào tạo, huấn luyện và thăng tiến

Tên biến

Trung bình đánh giá

Biết điều kiện để thăng tiến

3.65

Nhiều cơ hội thăng tiến

3.71

Được tham gia thường xuyên các khóa đào tạo về an toàn

4.16

Được tập huấn kiến thức kỹ năng lao động

4.14

Tạo nhiều cơ hội để nâng cao trình độ chuyên môn

4.12

(Nguồn: Khảo sát của tác giả, phụ lục 3)

Nhận xét: Trong nhân tố đào tạo, huấn luyện và thăng tiến thì nhân viên

hài lòng nhất về việc “Được tham gia thường xuyên các khóa đào tạo về an toàn”

với số điểm 4.16 điểm; tiếp đến nhân viên đánh giá cao việc “Được tập huấn

kiến thức kỹ năng lao động” với điểm số trung bình là 4.14; Nhân viên đánh giá

thấp nhất là việc “Biết điều kiện để thăng tiến” với điểm số trung bình là 3.65,

tuy nhiên với mức điểm trung bình là 3.65 thì ta có thể tạm chấp nhận được. Qua

việc đánh giá của nhân viên chúng ta đã thấy được những mặt tích cực, cũng như

tiêu cực mà công ty gặp phải trong việc đào tạo, huấn luyện và thăng tiến, cụ thể

là việc nhân viên hài lòng về các chương trình đào tạo của công ty, nhưng nhân

viên vẫn còn băn khoăn về việc không hiểu rõ hết các điều kiện và cơ hội để

được thăng tiến. Điều này nó làm cho nhân viên không biết nên cố gắng ra sao

và nó sẽ làm cho nhân viên không thực sự hứng thú với công việc. Cho nên công

ty cần đưa ra các điều kiện về thăng tiến để nhân viên nắm rõ hơn, từ đó mang

lại hiệu quả công việc cao hơn.

2.2.2.3. Đánh giá thực trạng chức năng duy trì nguồn nhân lực

Về đánh giá hoạt động của chức năng kích thích, động viên: Tác giả tập trung

vào đánh giá thực trạng các hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của

nhân viên, đánh giá thi đua của các bộ phận và trả công lao động.

Thứ nhất, về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên, Công ty

TNĐL thực hiện đánh giá mỗi tháng một lần để trả lương. Xét theo nội dung và

trình tự thực hiện đánh giá, công ty đã thực hiện các bước như sau:

Bước 1- Xác định các tiêu chí chủ yếu cần đánh giá: Đối với công việc

kiểm định điện kế, TU,TI, bảo trì điện kế, sửa chữa máy biến thế,Công ty

TNĐL đánh giá theo các tiêu chí chủ yếu về khối lượng công việc đã giao hàng

tháng, đáp ứng nguyên tắc SMART: cụ thể, chi tiết (S – Speccific); đo lường

được (M - Measurable); phù hợp thực tiễn (A – Achiveable); có thể tin cậy được

(R – Realistics); thời gian thực hiện hoàn thành công việc (T – Timebound). Đối

với công việc không định lượng được (công việc văn phòng, bảo vệ, giao dịch

khách hàng,) chưa có quy trình hay xác định được tiêu chí chủ yếu, chỉ căn cứ

vào chất lượng công việc có sai sót hay không để đánh giá.

Bước 2- Phương pháp đánh giá: Tùy công việc cụ thể, Công ty TNĐL áp

dụng các phương pháp đánh giá khác nhau. Đối với công việc có thể lượng hóa

được như kiểm định điện kế, kiểm định TU, TIthì dùng phương pháp quản trị

theo mục tiêu. Đối với công việc không lượng hóa được thì áp dụng phương pháp

lưu giữ kết hợp với phương pháp quan sát hành vi thực hiện công việc của nhân

viên để đánh giá, kết quả đánh giá được phân loại thành năm mức hoàn thành

nhiệm vụ để xác định hệ số hiệu quả công việc (Hhq) dù các tiêu chí đánh giá có lượng hóa được hay không. Việc xếp loại 5 mức này thiếu chính xác vì không có

thang điểm cho từng tiêu chí chủ yếu, thiếu trọng số cho các tiêu chí chủ yếu. Vì

vậy, việc xếp loại thiếu chính xác, không bảo đảm tính công bằng. Nhìn chung,

Công ty TNĐL sử dụng phương pháp đánh giá hiện nay (ngoại trừ phương pháp

đánh giá quản trị theo mục tiêu) là không hiệu quả. Do đó cần phải chọn lại

phương pháp đánh giá cho phù hợp.

Bảng 2.12: Trình bày các mức hoàn thành nhiệm vụ đối với nhân viên

Mức năng suất Mức 5 (M5) Mức 4 (M4) Mức 3 (M3) Mức 2 (M2) Mức 1 (M1)

Hệ số 1,10 1,00 0,90 0,75 0,60

(Nguồn: Phòng TC-NS Công ty TNĐL)

Bước 3- Xác định người đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá: Cán bộ

quản lý trực tiếp ở các bộ phận đánh giá cho cấp phó và nhân viên. Ban Giám đốc

Công ty TNĐL đánh giá các trưởng bộ phận sau khi tham khảo mức tự đánh giá

của trưởng bộ phận này và nhận xét của các trưởng bộ phận còn lại có mối quan

hệ trong công việc. Ở đây tồn tại là người đánh giá chưa được huấn luyện về kỹ

năng đánh giá, còn đánh giá theo cảm tính mà không dựa vào bản mô tả công việc

để đánh giá.

Thứ hai, về đánh giá thi đua các phòng, ban, đội, Công ty TNĐL thực hiện

mỗi năm một lần. Ưu điểm là các tiêu chí đánh giá rõ ràng, chi tiết và cụ thể, định

lượng được, có tính đến trọng số cho từng tiêu chí (xem phụ lục 7).

Để tìm hiểu quan điểm, mức độ thỏa mãn của CBNV về hoạt động đánh giá

kết quả thực hiện công việc, tác giả đã khảo sát 265 CBNV trong Công ty TNĐL

và kết quả được trình bày ở bảng 2.13.

Bảng 2.13: Kết quả khảo sát về đánh giá kết quả thực hiện công việc

Tên biến

Cần thiết Công bằng, chính xác Công khai giữa nhân viên và lãnh đạo Công khai trước tập thể Thông báo và giải thích rõ ràng Phương pháp đánh giá hợp lý Việc đánh giá giúp ích cho anh chị

Trung bình đánh giá 4.10 3.90 3.86 3.88 3.86 3.66 4.01

(Nguồn: Khảo sát của tác giả, phụ lục 3)

Nhận xét: Theo kết quả phân tích trên chúng ta thấy: nhân viên đánh giá

cao nhât về “sự cần thiết trong việc đánh giá kết quả làm việc của nhân viên” với

điểm số trung bình là 4.10 và nhân viên lại đánh giá thấp nhất về “phương pháp

đánh giá hợp lý” với điểm số trung bình là 3.66. Kết quả này cho chúng ta thấy

rằng sự đánh giá kết quả công việc luôn được nhân viên đánh giá cao, tuy nhiên

đánh giá như thế nào có công cồng, chính xác, minh bạch và công khai hay

không cũng rất quan trọng. Nhân viên đang cảm thấy việc đánh giá kết quả thực

hiện công việc trong công ty chưa được thực hiện hiệu quả, và công ty cần có

những thay đổi kịp thời nhằm đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân

viên một cách chính xác nhất, để mang lại sự tin tưởng cho nhân viên với công

ty.

Thứ ba, về trả công lao động: Công thức chi trả tiền lương của Công ty

TNĐL được trình bày chi tiết ở Phụ lục 6, có thể tóm lược như sau:

TLkỳ1 = TLmin x (Hslg + Hkv + Hcv + Hbl) + TLkn Trong đó:

 TLkỳ1: Lương tạm ứng kỳ I  TLmin: Mức lương cơ sở theo quy định hiện hành của Nhà nước  Hslg: Hệ số lương cấp bậc công việc hoặc hệ số lương chức vụ  Hkv: Hệ số phụ cấp khu vực  Hcv: Hệ số phụ cấp giữ chức vụ  Hbl: Hệ số bảo lưu (do Hội đồng lương EVN HCMC xem xét quyết định theo Quy định nâng bậc lương, chuyển xếp lương, tổ chức thi và xếp lương nâng ngạch hiện hành của EVN HCMC)

 TLkn: Tiền lương kiêm nhiệm công tác Đảng, Đoàn thể

- Lương kỳ 2

Lương kỳ 2 bằng tổng lương tháng trừ cho lương tạm ứng kỳ 1, trong đó tổng lương tháng là tổng các khoản tiền lương và phụ cấp quy định từ điểm a đến điểm j khoản 2 Điều 8 (Phụ lục 6

- Lương tạm ứng kỳ 1

Tiền lương tại Công ty TNĐL được vận dụng kết hợp theo ba hình thức: tiền

lương thời gian được thể hiện theo số ngày làm việc thực tế trong tháng, tiền

lương trả theo trình độ, năng lực của nhân viên được thể hiện qua hệ số trình độ

và tiền lương trả theo kết quả thực hiện công việc được thể hiện bởi hệ số hiệu quả

công việc (lương năng suất), cũng như các phụ cấp kèm theo đối với từng vị trí.

Cách chi trả tiền lương hiện nay kích thích CBNV theo hai cấp độ: kích thích cá

nhân và kích thích dựa vào kết quả kinh doanh chung của công ty. Ở cấp độ kích

thích cá nhân, công ty trả lương theo kết quả thực hiện công việc của từng cá

nhân, được thể hiện qua hệ số hiệu quả công việc. Ở cấp độ kích thích theo kết quả

kinh doanh của công ty được thể hiện ở lương bổ sung cuối năm. Nếu kết quả

kinh doanh của Công ty TNĐL vượt hai chỉ tiêu chính do cấp trên giao là kế

hoạch lợi nhuận và năng suất lao động bình quân triệu đồng/người thì tiền lương

cả năm của CBNV tăng thêm từ tùy theo mức độ vượt kế hoạch.

Công thức chi trả lương bổ sung, lương sản xuất khác cũng qui định chi tiết tại

điều 12 của phụ lục 6.

Nhìn chung các hình thức chi lương và các khoản phụ cấp khác tại Công ty

TNĐL thực hiện rất công khai minh, quy chế chi lương đều được Hội nghị người

lao động thông qua trước khi được áp dụng.

Để tìm hiểu quan điểm, mức độ thỏa mãn của CBNV về thu nhập cá nhân,

tác giả đã khảo sát 265 CBNV và kết quả được trình bày ở bảng 2.14.

Bảng 2.14: Kết quả khảo sát về lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi

Tên biến

Trung bình đánh giá 3.93 4.02 3.98 3.98 3.89 4.06 3.80

3.95

Hài lòng với mức lương hiện tại Tiền lương tương xứng với kết quả làm việc Phân phối lương hợp lý Sống dựa vào thu nhập từ công ty Hài lòng với mức chi trả phúc lợi Công ty thực hiện tốt chế độ phụ cấp Công ty có các chế độ hỗ trợ khó khăn tốt Hài lòng về các chế độ phúc lợi khác như: Khám sức khỏe, nghĩ dưỡng

(Nguồn: Khảo sát của tác giả, phụ lục 3)

Nhận xét: Trong nhân tố lương thưởng và phúc lợi thì, nhân viên đánh giá

cao nhất về việc “Công ty thực hiện tốt chế độ phụ cấp” với số điểm trung bình là

4.06 điểm; nhân viên đánh giá thấp nhất về “Công ty có các chế độ hỗ trợ khó

khăn tốt” với điểm trung bình là 3.80 điểm. Điều này có nghĩa là bên cạnh việc

phân phối lương hợp lý và thực hiện tốt các chế độ phụ cấp, thì công ty cũng cần

có các chế độ hỗ trợ khó khăn khác cho nhân viên, để nhân viên có thể tập trung

vào công việc một cách tốt hơn, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên.

Bảng 2.15: Kết quả khảo sát về áp lực công việc

Tên biến

Công việc có áp lực cao Công việc ổn định Công việc không đòi hỏi thường xuyên làm ngoài giờ Trang bị phương tiện bảo hộ đầy đủ Nội qui hướng dẫn rõ rang Môi trường làm việc tốt Trung bình đánh giá 3.76 3.93 3.63 4.30 4.01 3.94

(Nguồn: Khảo sát của tác giả, phụ lục 3)

Nhận xét: Bảng 2.15 cho ta thấy, trong nhân tố áp lực công việc thì nhân

viên đánh giá cao nhất về “Trang bị phương tiện bảo hộ đầy đủ” với số điểm là

4.03; tiếp đến là “Nội quy hướng dẫn rõ ràng” với điểm số 4.01 và nhân viên

đánh giá thấp nhất về “Công việc không đòi hỏi thường xuyên làm ngoài giờ”

với điểm trung bình là 3.63. Qua kết quả đánh giá của nhân viên ta thấy được sự

không hài lòng về công việc mà họ đang làm do nó thường xuyên đòi hỏi làm

ngoài giờ. Công ty cần có những chính sách phân bổ thời gian làm việc của

nhân viên cho hợp lý tránh tình trạng nhân viên làm việc quá sức, dẩn đến kết

quả công việc không cao hay gây sự so sánh ở các vị trí bộ phận.

Bảng 2.16: Kết quả khảo sát về Lãnh đạo, đồng nghiệp

Tên biến

Trung bình đánh giá 3.94 3.81 3.94 3.80 3.92 3.84 3.88

4.10

Gần gủi thân thiện Quan tâm nguyện vọng của nhân viên Thoải mái đưa ra ý kiến của mình Đồng nghiệp giúp đõ lẫn nhau Đồng nghiệp phối hợp tốt Anh chị có quan hệ gắn bó với lãnh đạo Anh chị được lãnh đạo hướng dẫn Anh chị tiếp thu nhiều kiến thức khi làm việc với đồng nghiệp Anh chị được tôn trọng trong công việc

3.97

(Nguồn: Khảo sát của tác giả, phụ lục 3)

Nhận xét: Trong bảng 2.16 thì cho thấy nhân tố lãnh đạo và đồng nghiệp

nhân viên đánh giá cao nhất về việc “bổ sung thêm kiến thức mới khi làm việc

với đồng nghiệp” với điểm số trung bình là 4.10 và nhân viên đánh giá thấp nhất

về “sự quan tâm nguyện vọng của nhân viên” với điểm số trung bình là 3.81. Kết

quả đánh giá cho chúng ta thấy được nhân viên trong công ty cảm thấy thoải mái

khi làm việc cùng nhau vì điều đó giúp cho họ có thêm những kiến thức mới;

nhân viên đánh giá không cao về sự quan tâm của lãnh đao, vì thế công ty cần

tuyển chọn kỹ những lãnh đạo vừa có tài lại có sự nhiệt huyết cao đối với công

việc để nâng cao hiệu quả quản lý trong công ty.

Bảng 2.17: Kết quả khảo sát về ý thức gắn kết

Tên biến

Trung bình đánh giá 4.12

4.11

Tự hào về hình ảnh uy tín của công ty Anh chị luôn nỗ lực nâng cao kỹ năng, nghiệp vụ Anh chị luôn yêu mến, tự hào về công ty Anh chị trung thành với công ty Anh chị chấp nhận mợi sự phân công 4.12 4.20 4.10

(Nguồn: Khảo sát của tác giả, phụ lục 3)

Nhận xét: Ở bảng 2.17, phân tích kết quả khảo sát ta thấy, trong tổng số

nhân viên được khảo sát thì họ đánh giá cao các yếu tố về gắn kết với công ty

với điểm số trung bình các yếu tố đều trên 4.00. Kết quả đánh giá của nhân viên

cho thấy, ý thức gắn kết tổ chức của công ty rất tốt, nhìn vào trung bình đánh

giá của nhân viên ta thấy nhân viên đang hài lòng khi làm việc tại công ty, họ

luôn sẵn ràng chấp nhận sự phân công của công ty.

Bảng 2.18: Kết quả khảo sát về mong đợi của nhân viên

Thu nhập cao

133

50.19%

Cơ hội thăng tiến

7.17%

11.70%

Được đối xử công bằng, thân thiện

Số trả lời Phần trăm

Công việc ổn đinh

24.53%

6.42%

Điều kiện làm việc thoải mái

Mong đợi nhiều nhất

(Nguồn: Khảo sát của tác giả, phụ lục 3)

Nhận xét: Kết quả phân tích cho ta thấy nhân viên của công ty mong đợi

nhiều nhất về thu nhập, với 50.19% trong tổng số nhân viên được khảo sát muốn

thu nhập của mình cao; đứng thứ 2 về sự mong đợi của nhân viên đó là “Công

việc ổn định” với 24.53% nhân viên được khảo sát muốn mình có công việc ổn

định; đứng thứ 3 trong mong đợi của nhân viên đó là “Được đối xử công bằng,

thân thiện” với 11.7% nhân viên muốn những đóng góp của mình phải được đối

xử công bằng; đứng thứ 4 trong những mong đợi của nhân viên đó là “cơ hội

thăng tiến” chiếm 7.17%, có 7.17% nhân viên được hỏi muốn mình có cơ hội

thăng tiến nhiều hơn và đứng cuối cùng trong những mong đợi của nhân viên đó

là “điều kiện làm việc thoải mái” chỉ có 6.42% muốn mình được làm việc trong

điều kiện thoải mái, cũng dể hiểu vì đây là công ty điện lực, một ngành đòi hỏi

chuyên môn cao, yêu cầu nghiêm về an toàn lao động nên việc lao động luôn

trong áp lực và không dể có được điều kiện thoải mái.

Về thực trạng thực hiện chức năng quan hệ lao động: Để bảo đảm các mối

quan hệ tốt đẹp giữa lãnh đạo Công ty TNĐL và CBNV, giữa ban lãnh đạo công

ty và công đoàn Công ty TNĐL hàng năm đều ký kết về việc ban hành quy định

phối hợp hoạt động giữa chuyên môn và công đoàn các đơn vị trực thuộc; theo đó

hai bên đã bảo đảm quyền lợi hợp pháp và chính đáng của người lao động, công

đoàn đã vận động, động viên người lao động tham gia các phong trào thi đua hoàn

thành các mục tiêu của công ty như: chỉ tiêu kế hoạch lợi nhuận, chi phí định

mức, năng suất lao động bình quân triệu đồng/người, an toàn lao động, Công

đoàn còn tham gia các cuộc họp có liên quan quyền lợi của CBNV như: họp xét trả

lương hàng tháng, nâng bậc lương hàng năm, xét khen thưởng các loại, họp xét

kỷ luật CBNV vi phạm nội quy lao động, tham gia các buổi tọa đàm đối thoại

với người lao động hang quý. Công ty TNĐL và công đoàn cùng phối hợp tổ

chức Hội nghị người lao động hàng năm, qua đó tạo điều kiện cho CBCNV cùng

tham gia thông qua phương hướng phát triển kế hoạch SXKD của công ty và

cùng thông qua các chính sách có liên quan quyền lợi nghĩa vụ của người lao

động như nội quy lao động, các quy chế lương, thưởng, phúc lợi, các điều kiện

làm việc, quản lý vận hành lưới điện, Với triết lý "cho-cho" của lãnh đạo công

ty TNĐL: công ty cho nhân viên những gì tốt đẹp thì nhân viên sẽ mang lại

những điều tốt đẹp tương ứng cho công ty, tương tự quan điểm của George

T.Milkovich và cộng sự (2005) trong quan hệ lao động. Vì vậy, công ty đã tạo

môi trường làm việc tốt, trang bị đủ các trang thiết bị an toàn và bảo hộ lao động

cần thiết cho người lao động đã được thể hiện trong Thỏa ước Lao động tập thể.

Kết quả là nhiều năm qua tại công ty không xảy ra tranh chấp về hợp đồng lao

động, về lương thưởng và cũng không xảy ra tai nạn lao động nặng nào.

Để có cơ sở xác định thứ tự ưu tiên khi đưa ra các giải pháp hoàn thiện hoạt

động QTNNL sẽ được trình bày ở chương 3, tác giả luận văn sử dụng ma trận

(hình 2.2) về tầm quan trọng và mức nghiêm trọng của các hạn chế trong hoạt

động QTNNL để sắp xếp thứ tự ưu tiên khắc phục các hạn chế. Tác giả luận văn

đã thực hiện cuộc khảo sát đánh giá của 32 cán bộ quản lý (bao gồm Ban Giám đốc

Công ty TNĐL, các Trưởng phó phòng, ban, đội trực thuộc Công ty TNĐL), nội

dung phiếu khảo sát cán bộ quản lý theo phụ lục 4. Kết quả khảo sát được trình

g n ọ r t

n a u q m ầ T

3- Rất quan trọng

5, 9, 11

2- Quan trọng

6, 8

2, 3, 4, 12

Mức quan trọng

1 –Bình thường

2- Nghiêm trọng

3- Rất nghiêm trọng

1- Bình thường

bày ở bảng 2.19 và kết quả phân bố tiêu chí hạn chế được trình bày ở hình 2.2.

Hình 2.2: Ma trận thực trạng QTNNL

Thứ tự ưu tiên

3-3

3-2

2-3

2-2

2-1

1-1

2, 3, 4, 12

6, 8

Các tiêu chí

5, 9, 11

Bảng 2.19: Thứ tự ưu tiên khắc phục các hạn chế QTNNL

Bảng 2.20: Tổng hợp ma trận đánh giá các nội dung hạn chế

STT

Các nội dung hạn chế

Các vấn đề về hoạch định NNL Chưa xây dựng chiến lược NNL

Tầm quan trọng 3 2 1 x

Mức độ nghiêm trọng 2 X

1

3 I 1

Chưa phân tích hiện trạng QTNNL và hiệu quả QTNNL

Chưa có dự báo nhu cầu NNL dài hạn

2 3

Chưa kiểm tra đánh giá hoạt động hoạch định NNL

4 II Các vấn đề về chức năng QTNNL A Chức năng thu hút NNL

Hoạt động phân tích công việc còn sai sót, bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc còn sơ sài

Hoạt động phân công bố trí công việc chưa hợp lý và hiệu quả

Chức năng đào tạo và phát triển NNL

Hoạt động định hướng, phát triển nghề nghiệp chưa chú trọng

Hoạt động phân tích nhu cầu đào tạo còn hạn chế

Hoạt động phát triển nhân viên kế thừa chưa được quan tâm

9 10 Chưa đánh giá hiệu quả đào tạo Chức năng duy trì NNL C

Hoạt động đánh giá kết quả công việc của nhân viên chưa chặc chẻ, chính xác, công bằng

Áp lực công việc ở vài bộ phận còn cao

2.3. Đánh giá chung về thực trạng hoạt động QTNNL tại Công ty TNĐL

2.3.1. Những mặt đạt được

Thứ nhất, về hoạt động hoạch định nguồn nhân lực, Công ty TNĐL đã xác

định đủ nhu cầu số lượng nhân viên để hoàn thành khối lượng công việc hàng

năm, hoàn thành các mục tiêu sản xuất kinh doanh của Công ty TNĐL, làm tốt

việc phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực trên thị trường lao động, từ đó có

chính sách tuyển dụng phù hợp trong ngắn hạn. Vì vậy, đã cơ bản đáp ứng nhân

lực cần thiết và có chất lượng.

Thứ hai, về hoạt động của các chức năng QTNNL, Công ty TNĐL đã đạt

được kết quả như sau:

- Về chức năng thu hút nguồn nhân lực, có đầy đủ bản mô tả công việc cho

100% CBCNV, đã huy động được nhân lực cần thiết đáp ứng cho việc hoàn

thành các mục tiêu hàng năm của Công ty TNĐL.

- Về chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, hàng năm Công ty

TNĐL đầu tư ngày càng nhiều cho công tác đào tạo; vì vậy, nguồn nhân lực của

công ty hiện tại có đủ năng lực để giải quyết các công việc trong ngắn hạn và kết

quả đã được chứng minh qua các mục tiêu kế hoạch hàng năm đã được hoàn

thành.

- Về chức năng duy trì nguồn nhân lực, hoạt động đánh giá kết quả thực hiện

công việc của nhân viên và đánh giá thi đua các phòng, ban, đội trực thuộc công

ty, tạo được sự kích thích, động viên nhân viên làm việc. Công ty TNĐL đã bảo

đảm điều kiện làm việc tốt cho người lao động và kết quả là trong giai đoạn

2011- 2015 không xảy ra tai nạn lao động về điện nào; quan hệ lãnh đạo - nhân

viên và đồng nghiệp tương đối tốt.

2.3.2. Những mặt hạn chế

Thứ nhất, hoạt động hoạch định nguồn nhân lực còn yếu, chưa xây dựng

được mục tiêu và chiến lược NNL; hàng năm chưa đánh giá được hiệu quả

QTNNL, chưa dự báo được nhu cầu NNL dài hạn và chưa thực hiện kiểm tra

đánh giá tình hình thực hiện hoạch định NNL hàng năm.

Thứ hai, về hoạt động của các chức năng QTNNL:

- Hoạt động của chức năng thu hút nguồn nhân lực chưa hoàn chỉnh. Hoạt

động phân tích công việc còn thiếu sót, bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công

việc còn sơ sài, hoạt động tuyển dụng chưa có kinh nghiệm, phân công bố trí

công việc còn chưa hợp lý gây áp lực công việc cao.

- Hoạt động của chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn thiếu

định hướng và phát triển nghề nghiệp nhân viên, hoạt động phân tích nhu cầu đào

tạo chưa cụ thể, rõ ràng, hoạt động phát triển nhân viên còn yếu, chưa thực hiện

đánh giá hiệu quả đào tạo.

- Hoạt động của chức năng duy trì nguồn nhân lực: hoạt động đánh giá kết

quả thực hiện công việc của nhân viên chưa hoàn chỉnh; vì vậy, việc trả lương

chưa chính xác, chưa công bằng.

Nguyên nhân của các hạn chế: Nhìn chung nguyên nhân sâu xa dẫn đến các

hạn chế của hoạt động QTNNL tại Công ty TNĐL như sau:

Một là, Công ty TNĐL là đơn vị trực thuộc Tổng công ty, các hoạt động

QTNNL được thục hiện theo quy định chung của Tổng công ty, việc phân cấp

các công tác QTNNL còn hạn chế như công tác tuyển dụng, công tác đào tạo..cho

nên chưa chủ động trong việc phát triển hoạt động QTNNL.

Hai là, lãnh đạo Công ty TNĐL cũng chưa quan tâm đúng mức, chưa có

nhận thức đầy đủ về tầm quan trọng của QTNNL đối với hoạt động của Công ty

TNĐL. Tóm tắt chương 2

Tác giả đã giới thiệu khái quát về Công ty TNĐL và tình hình hoạt động

kinh doanh của công ty. Tác giả đã đi sâu phân tích đánh giá thực trạng hoạt

động QTNNL tại công ty qua những số liệu cụ thể của công ty có liên quan hoạt

động QTNNL trong giai đoạn 2011-2016, từ đó có cơ sở đánh giá được thực

trạng hoạt động QTNNL. Bên cạnh đó, công ty còn thực hiện cuộc khảo sát quan

điểm, nhận xét đánh giá của CBNV trong công ty (tổng thể 265 CBNV) và cán

bộ quản lý từ cấp trưởng phó phòng ban đội trở lên về các khía cạnh có liên quan

hoạt động QTNNL trong công ty, để từ đó củng cố thêm nhận định và đánh giá

của tác giả. Qua các số liệu thu thập được, tác giả đánh giá rằng hoạt động

QTNNL tại Công ty TNĐL có một số ưu điểm, đồng thời cũng tồn tại một số

hạn chế mà nguyên nhân sâu xa là do lãnh đạo công ty chưa quan tâm đúng mức.

Vì vậy, dẫn đến thiếu nhận thức về tầm quan trọng của hoạt động QTNNL.

Từ các nhận xét đánh giá của tác giả kết hợp với kết quả khảo sát nhận xét, đánh

giá của tổng thể cán bộ công nhân viên, tác giả sẽ đề ra giải pháp ở chương 3 để

hoàn thiện hoạt động QTNNL tại Công ty TNĐL từ nay đến năm 2020.

Chương 3

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY THÍ NGHIỆM ĐIỆN LỰC ĐẾN NĂM 2020

3.1. Quan điểm và mục tiêu hoàn thiện hoạt động QTNNL đến năm 2020

3.1.1. Quan điểm về hoàn thiện hoạt động QTNNL đến năm 2020

Nguồn nhân lực là một nguồn lực chủ yếu để thực hiện các giải pháp hoàn

thành mục tiêu chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty TNĐL.

Nguồn nhân lực được xem là tài sản đặc biệt và quý giá nhất trong các

nguồn lực, khác với các nguồn lực khác; vì vậy, cần phải có sự quan tâm đặc biệt,

sự chăm sóc, đối xử đặc biệt và sự đầu tư thỏa đáng cho nguồn nhân lực.

Từ nhận thức trên đây, quan điểm chủ đạo để hoàn thiện hoạt động QTNNL

là các giải pháp phải định hướng tới con người, lấy con người làm trung tâm:

Việc hoàn thiện hoạt động QTNNL tại Công ty TNĐL cần thiết thực, khả

thi, không những đề ra giải pháp hoàn thiện hoạt động QTNNL để đáp ứng mục

tiêu, chiến lược ngắn hạn, trung hạn của công ty mà còn phải đáp ứng linh hoạt

với mục tiêu, chiến lược phát triển của công ty trong tương lai để xứng tầm khu

vực.

Các giải pháp hoàn thiện hoạt động QTNNL phải phù hợp với chiến lược

nguồn nhân lực mà công ty đã chọn. Tùy theo từng thời kỳ công ty lựa chọn mục

tiêu và chiến lược phát triển kinh doanh khác nhau, lựa chọn chiến lược nguồn

nhân lực khác nhau; vì vậy, cần lựa chọn giải pháp hoàn thiện hoạt động

QTNNL phù hợp.

3.1.2. Mục tiêu hoàn thiện hoạt động QTNNL đến năm 2020

Đến năm 2020, hoạt động QTNNL tại Công ty TNĐL cần đạt được những

mục tiêu sau:

- Nhân viên được đầu tư thỏa đáng để phát triển năng lực cá nhân, tăng năng

suất lao động và chất lượng công việc, mang lại hiệu quả cho cá nhân và cho

công ty, đảm bảo nguồn nhân lực phát triển ngang tầm khu vực.

- Thiết lập và thực hiện chính sách để thỏa mãn nhu cầu vật chất lẫn tinh thần

của nhân viên, kích thích động viên nhân viên trong công việc.

- Thiết lập môi trường làm việc thuận lợi, tạo điều kiện cho nhân viên phát

huy tối đa năng lực cá nhân.

- Hoàn thiện các hoạt động QTNNL tại công ty.

3.2. Giải pháp hoàn thiện hoạt động QTNNL đến năm 2020

3.2.1. Nhóm giải pháp hoàn thiện hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là hoạt động đầu tiên và rất quan trọng trong

quá trình QTNNL. Qua phân tích thực trạng ở chương 2, tác giả đã nêu các hạn

chế của hoạt động QTNNL tại Công ty TNĐL. Để hoàn thiện hoạch định nguồn

nhân lực, Công ty TNĐL cần thực hiện các giải pháp như sau:

Một là, xây dựng chiến lược nguồn nhân lực dựa trên cơ sở chiến lược nâng

cao chất lượng của Công ty TNĐL: nâng cao chất lượng dịch vụ và chất lượng

phục vụ khách hàng. Vì vậy, Công ty TNĐL cần xây dựng các kỹ năng cho

CBCNV hiện tại, chuyên môn hóa công việc kết hợp với tuyển dụng nguồn nhân

lực có kỹ năng cần thiết về kỹ sư điện- điện tử, công nghệ thông tin … Công ty

TNĐL cần xây dựng đội ngũ kỹ sư chất lượng cao, lực lượng công nhân lành

nghề, là những chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực thử nghiệm, hiệu chuẩn thiết

bị điện; đảm bảo nguồn nhân lực phát triển ngang tầm khu vực. Công ty cần tăng

cường phối hợp với các đơn vị ngoài để tổ chức đào tạo, học hỏi kinh nghiệm

thực tiễn trong các lĩnh vực mới như chương trình đào tạo điều khiển máy tính tại

trạm 110 kV, 220 kV, hệ thống SCADA, các phần mềm quản lý đầu tư xây

dựng, các chương trình quản lý HCRM, FMIS, CMIS.

Hai là, Công ty TNĐL cần thực hiện phân tích, đánh giá hiện trạng QTNNL

của công ty trên hai phương diện: phương diện hệ thống và phương diện quá trình.

Về phương diện hệ thống: cần phân tích đánh giá nguồn nhân lực của Công ty

TNĐL qua số lượng CBCNV, cơ cấu lao động theo trình độ kỹ năng nghề

nghiệp, phẩm chất của CBCNV.

Vì vậy, công ty rà soát bảng phân công chức năng nhiệm vụ giữa các

phòng, ban, đội để bổ sung và điều chỉnh, đặc biệt cần bổ sung thêm nhiệm vụ

quản lý, theo dõi hoạt động quản trị điều hành sản xuất của công ty cho phòng

KH, phòng VT, phòng KT-AT, Bên cạnh đó, công ty TNĐL rà soát lại các

chính sách về đào tạo mới và đào tạo lại, khen thưởng, phúc lợi,

Về phương diện quá trình: Công ty TNĐL cần có hoạt động đánh giá các

quá trình thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực, cũng như hiệu

quả QTNNL. Muốn vậy, Công ty TNĐL củng cố lại hoạt động của phòng Tổ

chức & Nhân sự cũng như hệ thống nhân viên phụ trách về nhân sự tại các bộ

phận; thực hiện đào tạo, huấn luyện kiến thức, kỹ năng về hoạt động QTNNL

cho các nhân viên nhân sự toàn Công ty TNĐL cũng như cán bộ quản lý các cấp,

nhất là chú trọng đến công tác đánh giá công việc của nhân viên.

Ba là, căn cứ vào mục tiêu chiến lược phát triển kinh doanh, công ty xác

định các khối lượng công việc như: Nâng cao năng lực thí nghiệm, hiệu chỉnh,

kiểm định, sửa chữa thiết bị nắm bắt làm chủ, đi đầu các công nghệ thí nghiệm

hiện đại (Thử nghiệm ngăn ngừa, lưới điện thông minh, AMI, SCADA, Tự động

hóa…) và yêu cầu đáp ứng cung cấp điện ổn định liên tục của thành phố…để dự

báo nhu cầu nguồn nhân lực dài hạn. Trên cở sở đó, Công ty TNĐL dự báo nhu

cầu nguồn nhân lực giai đoạn 2016-2020 như sau:

- Đảm bảo đủ nhân lực để thực hiện hoàn thành nhiệm vụ SXKD của Công

ty.

- Đảm bảo tăng năng suất lao động hàng năm và đảm bảo tăng thu nhập

cho người lao động.

Trong giai đoạn 2013 – 2015, năng suất lao động (NSLĐ) của Công ty ở

mức rất cao. Số lao động thực tế của Công ty cuối năm 2015 là 267 người thấp

hơn nhiều so với số lao động định mức Tổng công ty giao (Tổng lao động theo

định mức là 332 người).

Trong năm 2016, Công ty có nhu cầu bổ sung thêm lao động để bù đắp

cho số lao động bị thiếu hụt hiện nay nhưng vẫn đảm bảo mức tăng năng suất lao

động so với năng suất lao động định mức năm 2015. Giai đoạn từ 2017 - 2020 số

lao động của Công ty sẽ giữ ổn định, chỉ bổ sung lao động bù đắp cho số lượng

lao động nghỉ hưu, nghỉ việc, nhằm đảm bảo năng suất lao động theo các tiêu chí

khác nhau… (số liệu lao động theo Phụ lục 5 đính kèm).

Bốn là, kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện hoạch định nguồn nhân lực;

phòng Tổ chức & Nhân sự của Công ty TNĐL cần thực hiện kiểm tra đánh giá

hàng năm để có cơ sở điều chỉnh kịp thời sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, đặc

biệt là khắc phục được tình trạng mất cân đối nguồn nhân lực. Muốn vậy, phòng

Tổ chức & Nhân sự cần khai thác có hiệu quả phần mềm HRMS đang vận hành.

3.2.2. Nhóm giải pháp hoàn thiện các chức năng QTNNL

3.2.2.1. Hoàn thiện các hoạt động của chức năng thu hút nguồn nhân lực

Theo phân tích thực trạng ở chương 2 và kết quả khảo sát đánh giá của

CBNV về hoạt động thu hút nguồn nhân lực ở Công ty TNĐL thì hoạt động này

còn những mặt hạn chế và các giải pháp để khắc phục hiện trạng này như sau:

Một là, hoàn thiện hoạt động phân tích công việc; công ty cần xây dựng quy

trình phân tích công việc, huấn luyện người phân tích công việc về kỹ năng phân

tích công việc và người đó phải am hiểu các hoạt động chuyên môn chủ yếu của

Công ty TNĐL như Thí nghiệm relay, Thí nghiệm Cao thế, Thí nghiệm Hóa,

kiểm định hiệu chuẩn thiết bị đo đếm, sửa chữa máy biến thế, máy cắt,Vì vậy,

để hoạt động phân tích công việc có hiệu quả, cần thành lập nhóm phân tích công

việc bao gồm các cán bộ phòng Tổ chức & Nhân sự và các thành viên là các cán

bộ lãnh đạo quản lý ở các bộ phận. Đồng thời, Công ty TNĐL trang bị đủ các

phương tiện cho hoạt động phân tích công việc như: máy chụp ảnh, máy quay

video, máy ghi âm,... Sau đó, Công ty TNĐL hoàn thiện các bản mô tả công việc

và bản tiêu chuẩn công việc. Nhân viên phân tích công việc soạn thảo lại mẫu của

bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc, theo đó phải bổ sung vào bản

mô tả công việc các tiêu chí chủ yếu đo lường đánh giá nhân viên phù hợp với

bậc lương, trình độ chuyên môn, chức năng nhiệm vụ của từng nhân viên; bổ

sung các nội dung để hoàn thiện bản tiêu chuẩn công việc như: phẩm chất cá

nhân, các kỹ năng làm việc với con người, với trang thiết bị và với dữ liệu liên

quan đến công việc. Công ty cần hoàn hiện hoạt động phân tích công việc để có

cơ sở hoàn thiện các hoạt động QTNNL còn lại, đặc biệt là hoàn thiện hoạt động

đánh giá kết quả thực hiện công việc. Thực hiện giải pháp này tốn nhiều thời

gian; vì vậy, cần có lộ trình thực hiện phân tích công việc, theo đó nên thực hiện

phân tích công việc cho các chức danh cán bộ quản lý trước, sau đó đến các chức

danh còn lại.

Ngoài ra, Công ty TNĐL cũng cần hoàn thiện hoạt động phân tích dòng

công việc. Ngoài các dòng công việc đã được xây dựng thành quy trình như kiểm

định điện kế, vận hành máy phát điện, Kiểm định TU, TI; công ty cần liệt kê đầy

đủ các dòng công việc còn lại và tiến hành phân công nhân viên am hiểu công

việc, có nhiều kinh nghiệm để phân tích, viết thành quy trình, có ghi rõ thời gian

hoàn thành ở mỗi khâu.

Hai là, hoàn thiện công tác phân công bố trí công việc, Công ty TNĐL cần

có các giải pháp sau:

Về hoàn thiện phân công bố trí công việc, công ty rà soát lại công việc của

CBNV để bố trí phù hợp với trình độ chuyên môn và bậc lương đang hưởng. Tác

giả đề xuất giải pháp như sau: nếu công việc khác với ngành nghề đào tạo thì sắp

xếp luân chuyển công việc phù hợp ngành nghề đào tạo, hoặc phải tiến hành đào

tạo huấn luyện lại; nếu công việc đúng ngành nghề đào tạo nhưng không phù hợp

với bậc lương đang hưởng thì tùy theo thực tế có thể mở rộng hoặc thu hẹp công

việc cho phù hợp, hoặc huấn luyện đào tạo thêm. Để tránh sai sót trong việc phân

công bố trí công việc, trước khi luân chuyển công việc hoặc bố trí công việc cho

nhân viên mới, phòng Tổ chức & Nhân sự trước khi tham mưu trình giám đốc

duyệt, cần xem xét trình độ chuyên môn, mức lương để bố trí công việc phù hợp

theo bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc (đã được hoàn thiện). Đối với

cán bộ quản lý, trước khi bổ nhiệm, cần có hình thức kiểm tra đánh giá năng lực

quản lý để bố trí đúng người, đúng việc. Tác giả đề xuất nội dung đánh giá cán bộ

quản lý bao gồm: kiểm tra kiến thức về các chức năng quản trị cơ bản, QTNNL,

quản trị điều hành sản xuất, quản trị chất lượng, kỹ năng sử dụng các phong cách

lãnh đạo, văn hóa doanh nghiệp,

Về việc hoạt động tuyển dụng, do công ty chưa được phân cấp để thực hiện

nhiều. Tuy nhiên, Công ty cần trau dồi kinh nghiệm và kiến thức về hoạt động

tuyển dụng, nhất là ở bộ phận phòng TC-NS để khi Tổng công ty phân cấp hoàn

toàn thì tổ chức thực hiện cho tốt, do đó công ty cần hoàn chỉnh quy trình, cũng

như có kế hoạch đào tạo cho cán bộ thực hiện công tác tuyển dụng khi cần.

3.2.2.2. Hoàn thiện các hoạt động của chức năng đào tạo, phát triển nguồn

nhân lực

Qua phân tích thực trạng ở chương 2 và kết quả khảo sát đánh giá của CBNV

về hoạt động của chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, Công ty TNĐL

cần thực hiện các giải pháp để hoàn thiện hoạt động của chức năng đào tạo, phát

triển nguồn nhân lực:

Một là, hoàn thiện hoạt động định hướng và phát triển nghề nghiệp: Xây

dựng và thực hiện chương trình hoạt động nghề nghiệp phù hợp chiến lược nguồn

nhân lực của Công ty TNĐL, cụ thể như sau:

- Xây dựng các điều kiện cần thiết để nhân viên có cơ hội thăng tiến bao

gồm: các tiêu chuẩn về kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng, phẩm chất cần thiết để

các nhân viên này tự đào tạo. Các tiêu chuẩn này được dựa theo bản tiêu chuẩn

công việc cho các chức danh quản lý được ban hành.

- Định kỳ sáu tháng một lần cán bộ quản lý cung cấp thông tin phản hồi cho

CBCNV biết về năng lực thực hiện công việc và khả năng phát triển nghề nghiệp

của họ, đặc biệt cần quan tâm đến CBCNV thường xuyên làm việc năng suất

thấp, chất lượng công việc kém. Công ty TNĐL cần đưa ra ứng dụng công nghệ

Thí nghiệm hiện đại, hiện đại hóa công nghệ quản lý để các cá nhân định hướng

đầu tư, và công ty hỗ trợ, tạo cơ hội cho CBCNV phát triển nghề nghiệp.

- Đẩy mạnh việc luân phiên thay đổi công việc, sẽ có hiệu quả rất lớn trong

việc nâng cao khả năng nghề nghiệp của họ. Vì vậy, Công ty TNĐL cần xây

dựng quy định, chế độ, thời gian luân chuyển, có phương án luân chuyển phù

hợp để không bị xáo trộn công việc ở các đơn vị có người luân chuyển. Bên cạnh

đó, công ty cần xây dựng phương án mở rộng công việc, trước tiên cho các nhân

viên nghiệp vụ, để người lao động cảm thấy công việc có nhiều thách thức và thú

vị.

Hai là, hoàn thiện hoạt động phân tích nhu cầu đào tạo, Công ty TNĐL cần

thực hiện các giải pháp như sau:

- Công ty TNĐL cần khai thác có hiệu quả phân hệ tiền lương trong chương

trình quản lý nhân sự để phân tích đánh giá chất lượng công việc dựa trên số liệu

thống kê về các mức hoàn thành công việc hàng tháng của CBCNV. Hiệu quả

của việc đánh giá này phụ thuộc vào chất lượng của hoạt động đánh giá kết quả

thực hiện công việc nhân viên ở các bộ phận (được trình bày ở giải pháp hoàn

thiện hoạt động chức năng duy trì nguồn nhân lực cùng chương). Kết quả phân

tích đánh giá chất lượng công việc của nhân viên làm cơ sở cho việc xác định

nhu cầu đào tạo.

- Bổ sung đối tượng được đào tạo là các Tổ trưởng, Trưởng phó phòng, các

cán bộ thuộc diện quy hoạch về kiến thức và kỹ năng quản trị.

- Thực hiện tổng kết đánh giá kết quả thực hiện công việc theo các mức

hoàn thành công việc hàng tháng của nhân viên mới và nhân viên lần đầu thực

hiện công việc mới sau khi đào tạo một năm để xem có cần đào tạo nữa không.

Bên cạnh đó, cũng thực hiện đánh giá năng lực Trưởng phó phòng, ban, độ theo

các tiêu chuẩn cán bộ (tiêu chuẩn công việc) để có kế hoạch đào tạo. Chương

trình đào tạo đối tượng này chỉ cần tập trung vào các chức năng quản trị cơ bản,

QTNNL, quản trị chiến lược, quản trị chất lượng.

Ba là, hoàn thiện hoạt động phát triển nhân viên, Công ty TNĐL thực hiện

đánh giá năng lực nhân viên theo các tiêu chuẩn cán bộ quản lý để có kế hoạch

đào tạo, phát triển. Trong số các bộ phận cần chuẩn bị đội ngũ kế cận thì công ty

cần quan tâm phát triển đội ngũ kế cận.

Bốn là, hoàn thiện hoạt động đánh giá hiệu quả đào tạo, hoạt động đánh giá

này tập trung vào những cá nhân đã được đào tạo. Công ty TNĐL bổ sung vào

quy trình đào tạo của công ty phần đánh giá hiệu quả đào tạo, trong đó quy định

ngay sau mỗi khóa học, phòng Tổ chức & Nhân sự lập báo cáo kết quả đào tạo

(giai đoạn 1) gồm các nội dung: tổng hợp ý kiến đánh giá của học viên đối với

chương trình đào tạo, và tổng hợp điểm chấm bài kiểm tra kiến thức của học

viên. Cuối năm, đánh giá giai đoạn 2 là để xem học viên đã áp dụng kiến thức đã

học vào công việc thực tế như thế nào bằng cách: mỗi học viên viết báo cáo các

công việc đã được áp dụng kiến thức đã học, có nhận xét của cán bộ quản lý;

phòng Tổ chức & Nhân sự tổng hợp và đánh giá hiệu quả đào tạo. Bên cạnh đó,

Công ty TNĐL tạo điều kiện để nhân viên có trong danh sách đào tạo tham gia

đầy đủ các khóa đào tạo, bảo đảm đạt tỷ lệ 100% kế hoạch đào tạo.

3.2.2.3. Hoàn thiện các hoạt động của chức năng duy trì nguồn nhân lực

Qua phân tích đánh giá ở chương 2 và kết quả khảo sát quan điểm, mức độ

thỏa mãn của CBCNV về các hoạt động của chức năng duy trì nguồn nhân lực,

tác giả đề xuất các giải pháp để khắc phục các hạn chế như sau:

Một là, hoàn thiện hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân

viên: Công ty TNĐL cần thực hiện một số nội dung để hoàn thiện hoạt động

đánh giá kết quả thực hiện công việc như sau:

- Xác định các tiêu chí đánh giá bao gồm hai phần: tiêu chí về kết quả thực

hiện công việc được lấy từ nội dung tiêu chí đánh giá đo lường trong bản mô tả

công việc đã xây dựng, và tiêu chí hành vi được lấy từ nội dung bản tiêu chuẩn

công việc. Các tiêu chí đánh giá cần bảo đảm nguyên tắc SMART. Công ty

TNĐL còn rất nhiều chức danh công việc khó định lượng được kết quả thực hiện

công việc như các công việc của các phòng ban đội trực thuộc. Vì vậy, để xác định

các tiêu chí chủ yếu được thuận lợi, tác giả đề xuất Công ty TNĐL cần phân loại

các chức danh công việc thành ba nhóm chức danh sau đây:

+ Nhóm chức danh quản lý bao gồm Trưởng và phó các phòng ban đội

phân xưởng trực thuộc công ty.

+ Nhóm chức danh có công việc khó định lượng kết quả thực hiện như

công việc ở bộ phận giao dịch khách hàng, nhân viên kế hoạch, văn thư, tài chính-

kế toán, 

+ Nhóm chức danh có khối lượng công việc dễ định lượng như kiểm định

điện kế, kiểm định TU,TI, Sửa chữa máy biến thế...

Về thứ tự triển khai xác định các tiêu chí chủ yếu cho các chức danh, đầu

tiên cần thực hiện xác định các tiêu chí chủ yếu cho Trưởng phó các phòng ban

đội phân xưởng để rút kinh nghiệm, sau đó thực hiện cho các nhóm chức danh

còn lại. Thực hiện như vậy sẽ mang lại hiệu quả cao hơn vì chính các cán bộ

quản lý này sẽ có kinh nghiệm để xây dựng các tiêu chí đánh giá cho CBCNV

còn lại trong bộ phận của mình. Sau khi hoàn thiện xác định tiêu chí đánh giá cho

các cán bộ quản lý trên đây, công ty triển khai bước tiếp theo cho nhóm chức

danh có tiêu chí công việc khó định lượng và sau cùng là hoàn thiện cho nhóm

chức danh có tiêu chí công việc dễ định lượng.

- Lựa chọn phương pháp đánh giá: Theo cơ sở lý luận đã trình bày ở chương

1 thì có bảy phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc. Với quy mô nhân

lực hiện nay (gần 300 người) và có nhiều loại công việc khác nhau, tác giả đề

xuất Công ty TNĐL có thể chọn phương pháp phân tích định lượng để đánh giá

kết quả thực hiện công việc vì nó phù hợp để đánh giá chi tiết, cụ thể, chính xác,

bảo đảm tính công bằng, dễ thực hiện, giúp cho CBCNV dễ dàng xác định điểm

mạnh, điểm yếu của mình.

Quá trình hoàn thiện hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc theo

Xác định tầm quan trọng cho mỗi tiêu chí chủ yếu

Xây dựng bảng kết quả đánh giá thực hiện việc

Xây dựng tài liệu hướng dẫn phân loại 5 mức hoàn thành tiêu chí chủ yếu

phương pháp định lượng được trình bày ở hình 3.1. như sau

Xây dựng các tiêu chí chủ yếu đế đánh giá cho từng chức danh

Tham khảo tiêu chí đo lường trong bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

Hình 3.1: Quá trình hoàn thiện hoạt động đánh giá kết quả công việc

Các bước thực hiện hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc theo

phương pháp phân tích định lượng như sau:

Bước 1: Xây dựng tiêu chí chủ yếu. Từ tiêu chí đo lường đánh giá trong bản

mô tả công việc và các yêu cầu trong bản tiêu chuẩn công việc, tiến hành xây

dựng các tiêu chí chủ yếu khi thực hiện công việc bao gồm các tiêu chí chủ yếu

về kết quả thực hiện chuyên môn nghiệp vụ và các tiêu chí chủ yếu về hành vi.

Cụ thể, căn cứ vào các tiêu chí đo lường đánh giá cho chức danh trong bản mô tả

công việc, kết hợp bản tiêu chuẩn công việc, xây dựng các tiêu chí chủ yếu để

đánh giá phân loại ở "bảng phân loại mức độ hoàn thành công việc" cho chức

danh đó.

Bước 2: Xây dựng tài liệu hướng dẫn phân loại các mức hoàn thành từng

tiêu chí chủ yếu và kèm theo điểm chấm cho từng mức hoàn thành tiêu chí chủ

yếu cho mỗi chức danh.

Để khuyến khích tinh thần đồng đội, gắn kết quả thực hiện công việc cá

nhân với kết quả tập thể, cần xây dựng các điểm chấm một số tiêu chí chủ yếu

của cá nhân có gắn liền với kết quả hoàn thành mục tiêu kế hoạch của tập thể.

Bước 3: Xác định tầm quan trọng cho mỗi tiêu chí chủ yếu. Có thể áp dụng

phương pháp sắp xếp thứ tự hoặc so sánh cặp để cho điểm tầm quan trọng của

mỗi tiêu chí chủ yếu.

Bước 4: Xây dựng bảng kết quả đánh giá thực hiện công việc để đánh giá

tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của CBCNV hàng tháng. Căn cứ vào

mức độ hoàn thành từng tiêu chí chủ yếu sẽ có điểm chấm cho từng tiêu chí có

tính đến tầm quan trọng của tiêu chí chủ yếu. Từ đó sẽ có đánh giá cuối cùng về

năng lực thực hiện của CBCNV.

Qua kết quả khảo sát thứ tự ưu tiên khắc phục các mặt hạn chế QTNNL tại

Công ty TNĐL đã được trình bày ở chương 2 (bảng 2.19) và qua tham khảo ý

kiến của cán bộ quản lý Công ty TNĐL về tính khả thi cũng như tầm quan trọng

của các giải pháp, tác giả đề xuất thứ tự ưu tiên thực hiện sáu nhóm giải pháp để

hoàn thiện hoạt động QTNNL tại Công ty TNĐL như sau:

Nhóm giải pháp 1: Hoàn thiện các hoạt động phân tích công việc từ đó

hoàn thiện bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc, hoàn thiện phân tích

dòng công việc; hoạt động phát triển nhân viên để chuẩn bị đội ngũ kế cận; hoạt

động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên và tăng thu nhập cho

CBNV.

Nhóm giải pháp 2: Hoàn thiện việc xây dựng chiến lược nguồn nhân lực.

Nhóm giải pháp 3: Hoàn thiện hoạt động đánh giá hiệu quả đào tạo, thực

hiện đạt kế hoạch đào tạo.

Nhóm giải pháp 4: Hoàn thiện hoạt động phân tích hiện trạng nguồn nhân

lực và đánh giá hiệu quả QTNNL; hoàn thiện hoạt động dự báo nhu cầu nguồn

nhân lực dài hạn, kế hoạch nguồn nhân lực, hoạt động kiểm tra đánh giá tình

hình thực hiện hoạt động hoạch định nguồn nhân lực, và hoạt động hạn chế các

áp lực công việc và hạn chế tác hại của nó.

Nhóm giải pháp 5: Hoàn thiện hoạt động phân công bố trí công việc hợp lý,

hiệu quả, phân tích nhu cầu đào tạo.

Nhóm giải pháp 6: Hoàn thiện hoạt động định hướng, phát triển nghề nghiệp

nhân viên.

3.3. Các giải pháp hỗ trợ để hoàn thiện hoạt động QTNNL

3.3.1. Thực hiện các chức năng quản trị

Thực hiện một số chức năng quản trị để thúc đẩy hoạt động QTNNL. Qua

nghiên cứu các hoạt động QTNNL đã được trình bày trong luận văn, tác giả nhận

thấy Công ty TNĐL cần quan tâm thêm hai chức năng quản trị, đó là chức năng

tổ chức và chức năng lãnh đạo. Riêng chức năng hoạch định và kiểm tra đã được

đề cập trong phần hoạch định nguồn nhân lực. Với chức năng tổ chức: Công ty

cần củng cố bộ phận nhân lực của công ty (phòng Tổ chức & Nhân sự của công

ty). Bộ phận này ngoài việc đảm nhận chức năng quản trị về nghiệp vụ của

QTNNL bao gồm triển khai thực hiện các chức năng thu hút, đào tạo phát triển

và duy trì nguồn nhân lực, mà còn phải đảm nhận chức năng quản trị về mặt hệ

thống bao gồm các chức năng: thiết lập các chính sách nguồn nhân lực, tổ chức

bộ máy thực hiện hoạt động QTNNL từ công ty đến các phòng, ban, đội; đồng

thời, phối hợp các bộ phận đó để thực hiện và kiểm tra giám sát tình hình thực

hiện các chức năng QTNNL trong toàn công ty. Với chức năng lãnh đạo: công ty

cần có chính sách khen thưởng động viên kịp thời bộ máy hoạt động QTNNL

trong toàn công ty. Bên cạnh đó, Công ty cần hoàn hiện quy chế quản lý và phân phối

tiền lương phù hợp với chiến lược phát triển Công ty đến năm 2020.

3.3.2. Ứng dụng công nghệ thông tin vào quản lý hoạt động QTNNL

Công ty TNĐL cần tăng cường công tác vận hành hệ thống hạ tầng mạng

công nghệ thông tin cho toàn công ty để đảm bảo chương trình QTNNL phát huy

tác dụng, mang lại hiệu quả cho việc thực hiện chiến lược nguồn nhân lực của

công ty.

3.3.3. Kiến nghị với Tổng công ty Điện lực Tp HCM

Phân cấp cho Công ty TNĐL được chủ động trong công tác tuyển dụng mọi

chức danh và chủ động trong đào tạo từ trình độ đại học, cao học để phục vụ mục

tiêu chiến lược phát triển kinh doanh của công ty.

Tóm tắt chương 3

Căn cứ vào việc phân tích đánh giá thực trạng hoạt động QTNNL ở chương 2,

tác giả đã đề ra giải pháp hoàn thiện hiệu quả hoạt động QTNNL đến năm 2020

tại Công ty TNĐL bao gồm các giải pháp hoàn thiện các chức năng QTNNL

như: giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút, chức năng đào tạo và phát triển, và

chức năng duy trì nguồn nhân lực. Trong đó, tác giả đã đề xuất Công ty TNĐL cần

quan tâm tập trung hoàn thiện sớm việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của

nhân viên, vì nếu giải pháp này thành công thì nó sẽ kịp thời mang lại sự động

viên khuyến khích rất lớn cho toàn thể CBNV để hoàn thành công việc; đồng

thời, qua đó công ty có thể đánh giá và hoàn thiện các hoạt động còn lại của các

chức năng QTNNL.

KẾT LUẬN

Với đề tài “Giải pháp hoàn thiện năng lực hoạt động quản trị nguồn

nhân lực tại Công ty Thí nghiệm Điện lực đến năm 2020”, tác giả đã hệ thống

hóa cơ sở lý luận về QTNNL, phân tích thực trạng công ty từ đó đề ra các giải

pháp để hoàn thiện nguồn nhân lực tại Công ty Thí nghiệm Điện lực, trên cơ sở

sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu kết hợp khảo sát ý kiến đánh giá

của cán bộ công nhân viên đang công tác tại công ty Thí nghiệm Điện lực, Luận

văn đã giải quyết được một số vấn đề cơ bản sau:

Thứ nhất, hệ thống hóa một số vấn đề lý luận và thực tiễn về hoạt động

quản trị nguồn nhân lực của công ty, trên cơ sở đó, đưa ra mô hình quản trị

nguồn nhân lực cho Công ty.

Thứ hai, qua phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân

lực tại công ty, luận văn đã chỉ ra những thành tựu cũng như những tồn tại trong

công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty.

Thứ ba, thông qua lý luận, nhận rõ thực trạng và dựa trên mục tiêu, định

hướng phát triển của doanh nghiệp, tác giả đã đề ra một số giải pháp, kiến nghị

nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty, xây dựng đội ngũ

nhân lực chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu cạnh tranh, hội nhập quốc tế của đơn vị

từ nay đến năm 2020.

Thông qua việc thực hiện đề tài bằng những kiến thức đã học, cùng với

những quan sát, kinh nghiệm thực tiễn công tác tại đơn vị trong thời gian qua, tác

giả mong muốn được góp một phần công sức trong việc đưa ra những giải pháp

thiết thực, áp dụng vào đơn vị đang công tác nhằm xây dựng được nguồn nhân

lực chất lượng cao, có khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong

tương lai. Hy vọng, luận văn cũng sẽ là tài liệu tham khảo cho đơn vị Thí nghiệm

khác trong ngành, trong việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại đơn

vị cũng như đáp ứng cho các sinh viên có nhu cầu nghiên cứu các chuyên ngành

quản trị kinh doanh hay quản trị nguồn nhân lực liên quan đến hoạt động Thí

nghiệm điện.

Hạn chế của đề tài: tác giả chưa đánh giá tác động của các yếu tố ảnh hưởng

đến kết quả hoạt động QTNNL tại Công ty Thí nghiệm Điện lực TP HCM, chưa

mở rộng khảo sát phỏng vấn lấy ý kiến đến các đơn vị trực thuộc Tổng công ty để

có được kết quả đánh giá chuẩn xác hơn.

Hướng phát triển của đề tài là cần nghiên cứu thêm những yếu tố ảnh hưởng

trực tiếp đến kết quả hoạt động QTNNL tại Công ty Thí nghiệm Điện lực TP

HCM và mở rộng phạm vi nghiên cứu ra toàn Tổng công ty.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Bùi Văn Danh và cộng sự (2011). Quản trị nguồn nhân lực. Thành phố Hồ

Chí Minh: Nhà xuất bản Phương Đông.

2. Nguyễn Đình Thọ (2011). Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh

doanh. Hà Nội: Nhà xuất bản Lao động-Xã hội.

3. Nguyễn Hữu Thân (2008). Quản trị nhân sự. Xuất bản lần thứ 9. Hà Nội: Nhà

xuất bản Lao động-Xã hội.

4. Phan Thị Minh Châu và cộng sự (2010). Quản trị học. Thành phố Hồ Chí

Minh: Nhà xuất bản Phương Đông.

5. Trần Kim Dung (2013). Quản trị nguồn nhân lực. Tái bản lần xuất bản thứ 8.

Thành phố Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Tổng hợp.

6. George T.Milkovich, John W.Boudreau. Quản trị nguồn nhân lực. Dịch từ

tiếng Anh. Người dịch Vũ Trọng Hùng và Phan Thăng. (2005). Hà Nội: Nhà

xuất bản thống kê.

7. Richard Hughes et al (2009). Năng lực lãnh đạo. Lần xuất bản thứ 6. Dịch từ

tiếng Anh. Người dịch Võ Thị Phương Oanh và nhóm dịch thuật, 2011. Thành

phố Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh.

8. Công ty Thí nghiệm Điện lực (2011). Báo cáo tổng kết công tác Sản xuất kinh

doanh năm 2011

9. Công ty Thí nghiệm Điện lực (2012). Báo cáo tổng kết công tác Sản xuất kinh

doanh năm 2012

10. Công ty Thí nghiệm Điện lực (2013). Báo cáo tổng kết công tác Sản xuất

kinh doanh năm 2013

11. Công ty Thí nghiệm Điện lực (2014). Báo cáo tổng kết công tác Sản xuất

kinh doanh năm 2014

12. Công ty Thí nghiệm Điện lực (2015). Báo cáo tổng kết công tác Sản xuất

kinh doanh năm 2015

13. Công ty Thí nghiệm Điện lực (2014). Đề án Nâng cao hiệu quả công tác quản

lý Lao động tại Công ty Thí nghiệm Điện lực.

14. Tổng công ty Điện lực TP HCM (2014). Đề án Nâng cao hiệu quả công tác quản

lý Lao động Tổng công ty Điện lực TP HCM giai đoạn 2014-2015.

PHỤ LỤC PHỤ LỤC 1: QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG

PHỤ LỤC 2: PHIẾU KHẢO SÁT VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY THÍ NGHIỆM ĐIỆN LỰC TP HCM

Xin chào Anh/Chị

Tôi tên là Trần Thị Bảo Trang, học viên cao học ngành Quản trị kinh

doanh, trường Đại học Công nghệ TPHCM. Tôi đang thực hiện luận văn tốt

nghiệp với đề tài nghiên cứu “Giải pháp hoàn thiện năng lực hoạt động quản

trị nguồn nhân lực tại Công ty Thí nghiệm Điện lực Thành phố Hồ Chí

Minh đến năm 2020”. Rất mong nhận được sự hỗ trợ của quý Anh/Chị bằng

việc trả lời các câu hỏi dưới đây, xin Anh/Chị vui lòng cho biết mức độ đồng ý

của mình về các tiêu chí sau đây bằng cách khoanh tròn vào 1 trong 5 ô mà

Anh/Chị lựa chọn trong phiếu khảo sát dưới đây. Mức độ đồng ý của Anh/Chị

được chia thành 5 mức (từ mức 1 đến mức 5) cho mỗi câu hỏi (tiêu chí) và số

càng lớn thể hiện Anh/Chị càng đồng ý.

2 3 4 5 1

Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Không ý kiến Đồng ý Hoàn toàn đồng ý

Tất cả ý kiến đóng góp của quý Anh/Chị, không có câu trả lời đúng hay

sai, tất cả đều là những thông tin hữu ích đóng góp cho sự thành công của nghiên

cứu, cho nên Anh/Chị cứ trả lời theo quan điểm của Anh/Chị.

Tất cả các thông tin của quý Anh/Chị sẽ được bảo mật.

Xin cảm ơn Quý Anh/Chị.

Phần I: Khảo sát mức độ đồng ý của anh/chị với các tiêu chí về Quản trị nguồn

nhân lực

SỐTT CÁC TIÊU CHÍ MỨC ĐỘ ĐỒNG Ý

Nhận xét về cách bố trí công việc

1 2 3 4 5 1 Khối lượng công việc phù hợp với năng lực cá nhân của anh/chị

Công việc phù hợp với trình độ chuyên môn của anh/chị 1 2 3 4 5 2

Thời gian thực hiện khối lượng công việc là phù hợp 1 2 3 4 5 3

Anh/chị được phân công công việc hợp lý 1 2 3 4 5 4

Công việc của anh/chị có nhiều thách thức 1 2 3 4 5 5

Nhận xét về đào tạo, huấn luyện và thăng tiến

1 2 3 4 5 6 Anh/Chị có được công ty cho biết những điều kiện cần thiết để thăng tiến

Công ty tạo nhiều cơ hội để thăng tiến 1 2 3 4 5 7

1 2 3 4 5 8 Anh/Chị được tham gia thường xuyên các khóa đào tạo về an toàn, vệ sinh lao động

1 2 3 4 5 9 Anh/Chị thường được tập huấn kiến thức/kỹ năng lao động cần thiết để thực hiện công việc

1 2 3 4 5 10 Công ty tạo nhiều cơ hội để anh/chị nâng cao trình độ chuyên môn

Nhận xét về lương, thưởng và phúc lợi

Anh/chị hài lòng với mức lương hiện tại 1 2 3 4 5 11

1 2 3 4 5 12 Tiền lương nhận được tương xứng với kết quả làm việc của anh/chị

Tiền lương và phân phối lương trong công ty là công bằng 1 2 3 4 5 13

Anh/chị có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ công ty 1 2 3 4 5 14

1 2 3 4 5 15 Anh/chị hài lòng với mức chi trả phúc lợi hiện nay của công ty

1 2 3 4 5 16 Các chế độ phụ cấp (chức vụ, độc hại, …) có được công ty thực hiện tốt

1 2 3 4 5 17 Các chế độ hỗ trợ khó khăn (nhà ở, học phí nâng cao trình độ, …) của công ty

1 2 3 4 5 18 Anh/chị hài lòng với chế độ phúc lợi khác như khám sức khỏe, nghỉ dưỡng, tham quan, …

Nhận xét về tình hình đánh giá kết quả thực hiện công việc

1 2 3 4 5 19 Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên là rất cần thiết

1 2 3 4 5 20 Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên là công bằng, chính xác

1 2 3 4 5 21 Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc được thực hiện công khai giữa nhân viên và lãnh đạo

3 4 5 1 2 22 Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc được thực hiện công khai trước tập thể đơn vị

1 2 3 4 5 23 Kết quả đánh giá được thông báo và giải thích rõ ràng

Phương pháp đánh giá hiện nay của công ty là hợp lý 1 2 3 4 5 24

1 2 3 4 5 25 Việc đánh giá thực sự giúp ích cho anh/chị nâng cao chất lượng thực hiện công việc

Nhận xét về áp lực, môi trường làm việc và công tác an toàn bảo hộ lao động

Công việc có bị áp lực cao 1 2 3 4 5 26

Công việc ổn định, không phải lo lắng về mất việc 1 2 3 4 5 27

Công việc không đòi hỏi thường xuyên làm ngoài giờ 1 2 3 4 5 28

Trang bị phương tiện bảo hộ lao động đầy đủ 1 2 3 4 5 29

Nội qui, hướng dẫn về an toàn đầy đủ, rỏ rang 1 2 3 4 5 30

31 Môi trường làm việc tốt 1 2 3 4 5

Nhận xét về lãnh đạo, đồng nghiệp

32 Lãnh đạo gần gũi, thân thiện với nhân viên 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 33 Lãnh đạo quan tâm tìm hiểu nguyện vọng chính đáng của NV

1 2 3 4 5 34 Anh/chị thoải mái phát biểu, đưa ra chính kiến của mình trong công việc

Anh/chị thường được đồng nghiệp giúp đỡ trong công việc 1 2 3 4 5 35

Anh/chị và đồng nghiệp phối hợp tốt trong công việc 1 2 3 4 5 36

Quan hệ giữa anh/chị với lãnh đạo có thân thiện, gắn bó 1 2 3 4 5 37

1 2 3 4 5 38 Anh/chị có thường được lãnh đạo, quản lý hướng dẫn, chỉ bảo công việc

1 2 3 4 5 39 Anh/chị có tiếp thu, học hỏi nhiều kiến thức chuyên môn khi làm việc với đồng nghiệp

40 Anh/chị có được tôn trọng và tin cậy trong công việc 1 2 3 4 5

Nhận xét về ý thức gắn kết tổ chức của nhân viên

41 Anh/chị tự hào về hình ảnh, uy tín của công ty 1 2 3 4 5

42 1 2 3 4 5 Anh/chị luôn nỗ lực nâng cao kỹ năng, nghiệp vụ để thực hiện tốt công việc

43 Anh/chị luôn yêu mến và tự hào về của công ty 1 2 3 4 5

44 Anh/chị luôn trung thành với công ty 1 2 3 4 5

45 1 2 3 4 5 Anh/chị chấp nhận mọi sự phân công, điều động vì công việc chung của công ty

Phần II: Thông tin cá nhân

Xin anh/chị cho biết đôi nét về bản thân (Khoanh tròn vào ô số được chọn)

1- Giới tính:

Nam 1

Nữ 2

2- Trình độ chuyên môn:

Phổ thông trung học Cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp 3 1

Sơ cấp, trung cấp nghề Đại học, sau đại học 4 2

3- Khả năng tiếng Anh của anh/chị:

Giao tiếp tốt 1

Giao tiếp chưa tốt 2

Không giao tiếp được 3

4- Độ tuổi của anh/chị:

1 < 30 40 - 49 3

2 30 - 39 > 50 4

5- Anh/Chị đã làm việc cho Công ty được bao nhiêu năm?

< 5 năm 1 15 - 25 năm 3

5 - 15 năm 2 > 25 năm 4

6- Vị trí công việc của anh/chị:

Lãnh đạo phòng ban đội 1

Lãnh đạo tổ nhóm 2

Nhân viên, công nhân 3

7- Anh/Chị mong đợi điều gì từ Công ty (đánh số theo thứ tự 1, 2, 3, 4, 5 từ mong đợi nhiều nhất (1) đến mong đợi ít nhất (5) vào các ô ):

Thu nhập cao Công việc ổn định

Cơ hội thăng tiến Điều kiện làm việc thoải mái

Được đối xử công bằng, thân thiện

Anh/Chị có kiến nghị gì về cuộc điều tra hoặc cần làm gì để nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp có hiệu quả hơn?

...................................................................................................................................

XIN CHÂN THÀNH CÁM ƠN ANH/CHỊ!

PHỤ LỤC 3: KẾT QUẢ SỐ LIỆU KHẢO SÁT

Giới tính

Gender Percent

Frequenc y Valid Percent Cumulative Percent

Valid 77.0 100.0

Male Female Total 204 61 265 77.0 23.0 100.0 77.0 23.0 100.0

Trình độ chuyên môn

Education Percent

Frequenc y Valid Percent Cumulative Percent

Valid

53.6 66.0 96.6 100.0

CN TC DH SDH Total 142 33 81 9 265 53.6 12.5 30.6 3.4 100.0 53.6 12.5 30.6 3.4 100.0

Khả năng Tiếng Anh

English Percent

Frequenc y Valid Percent Cumulative Percent

57 21.5 21.5 21.5

174 65.7 65.7 87.2 Valid

100.0

Good Not good Non Total 34 265 12.8 100.0 12.8 100.0

Tuổi

Age

Percent

Frequenc y Valid Percent Cumulative Percent

35 13.2 13.2 13.2 Valid 20 – 30 year old

82 30.9 30.9 44.2

79 29.8 29.8 74.0

69 26.0 26.0 100.0

31 – 40 year old 41 – 50 year old 51 – 60 year old Total 265 100.0 100.0

Thâm niên công tác

Length

Percent

Frequenc y Valid Percent Cumulative Percent

22 8.3 8.3 8.3

40 99 15.1 37.4 15.1 37.4 23.4 60.8 Valid

104 39.2 39.2 100.0

265 100.0 100.0 Below than 5 year 5 to 9 years 10 to 19 years More thanh 20 years Total

Kết quả khảo sát về phân công, bố trí công việc

Descriptive Statistics

N Minimu Mean

Maximu m m

Std. Deviation .663 .688 .695 .781 .920 5 5 5 5 5 4.02 4.01 3.88 4.02 3.82 265 265 265 265 265 3 3 3 2 1

265 CV1 CV2 CV3 CV4 CV5 Valid N (listwise)

Kết quả khảo sát về đào tạo, huấn luyện và thăng tiến

Descriptive Statistics

N Minimu Mean

Maximu m m

265 265 1 2 5 5 3.65 3.71 Std. Deviation .967 .910 DT1 DT2

5 5 5 4.16 4.14 4.12 .369 .431 .421 4 1 1 265 265 265

265 DT3 DT4 DT5 Valid N (listwise)

Kết quả khảo sát về đánh giá kết quả thực hiện công việc

Descriptive Statistics

N Minimu Mean

Maximu m m

Std. Deviation .747 .784 .855 .814 .773 .689 .816 4.10 3.90 3.86 3.88 3.86 3.66 4.01 5 5 5 5 5 5 5 3 1 1 2 2 2 3 265 265 265 265 265 265 265

265 KQ1 KQ2 KQ3 KQ4 KQ5 KQ6 KQ7 Valid N (listwise)

Kết quả khảo sát về lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi

Descriptive Statistics

N Minimu Mean

Maximu m m

Std. Deviation .383 .570 .596 .696 .810 .427 .674 .734 3.93 4.02 3.98 3.98 3.89 4.06 3.80 3.95 5 5 5 5 5 5 5 5 3 1 1 1 1 2 1 1 265 265 265 265 265 265 265 265

265 PL1 PL2 PL3 PL4 PL5 PL6 PL7 PL8 Valid N (listwise)

Kết quả khảo sát về áp lực công việc

Descriptive Statistics

N Minimu Mean

Maximu m m

Std. Deviation .974 .704 .968 .668 .699 .675 3.76 3.93 3.63 4.03 4.01 3.94 5 5 5 5 5 5 265 265 265 265 265 265 1 2 1 3 2 2

265 MT1 MT2 MT3 MT4 MT5 MT6 Valid N (listwise)

Kết quả khảo sát về Lãnh đạo, đồng nghiệp

Descriptive Statistics

N Minimu Mean

Maximu m m

Std. Deviation .734 .647 .723 .664 .719 .680 .665 .445 .676 3.94 3.81 3.94 3.80 3.92 3.84 3.88 4.10 3.97 5 5 5 5 5 5 5 5 5 265 265 265 265 265 265 265 265 265 2 3 3 2 3 3 2 3 3

265 LD1 LD2 LD3 LD4 LD5 LD6 LD7 LD8 LD9 Valid N (listwise)

Kết quả khảo sát về ý thức gắn kết

Descriptive Statistics

N Minimu Mean

Maximu m m

Std. Deviation .370 .354 .370 .416 .366 4.12 4.11 4.12 4.20 4.10 5 5 5 5 5 265 265 265 265 265 3 3 3 3 3

265 GK1 GK2 GK3 GK4 GK5 Valid N (listwise)

PHỤ LỤC 4 PHIẾU KHẢO SÁT ĐÁNH GIÁ CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ

Người phỏng vấn:

Đơn vị công tác:

Chức vụ:

Nhằm đánh giá cụ thể hơn về những tồn tại, hạn chế chủ yếu trong hoạt động

QTNNL tại công ty TNĐL. Kính mong anh/chị cho ý kiến của mình về 12 nội

dung hạn chế về tầm quan trọng và mức độ nghiêm trọng. Để từ đó có thể đề ra

giải pháp và thứ tự ưu tiên thực hiện để khắc phục hạn chế.

Trân trọng.

STT

Các nội dung hạn chế

Tầm quan trọng

Mức độ nghiêm trọng

1

2

3

1

2

3 I Các vấn đề về hoạch định NNL

1 Chưa xây dựng chiến lược NNL

Chưa phân tích hiện trạng QTNNL và hiệu quả QTNNL

3 Chưa có dự báo nhu cầu NNL dài hạn

Chưa kiểm tra đánh giá hoạt động hoạch định NNL

4 II Các vấn đề về chức năng QTNNL

A Chức năng thu hút NNL

Hoạt động phân tích công việc còn sai sót, bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc còn sơ sài Hoạt động phân công bố trí công việc chưa hợp lý và hiệu quả

Chức năng đào tạo và phát triển NNL

Hoạt động định hướng, phát triển nghề nghiệp chưa chú trọng

Hoạt động phân tích nhu cầu đào tạo còn hạn chế

Hoạt động phát triển nhân viên kế thừa chưa quan tâm

9 10 Chưa đánh giá hiệu quả đào tạo

C Chức năng duy trì NNL

Hoạt động đánh giá kết quả công việc của nhân viên chưa chặc chẻ, chính xác, công bằng

Áp lực công việc ở vài bộ phận còn cao

PHỤ LỤC 5 NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG SẢN XUẤT, KINH DOANH ĐIỆN

NĂM 2011-2015, ƯỚC THỰC HIỆN NĂM 2016, TẦM NHÌN 2020

Chỉ tiêu

2011 2012 2013 2014 2015

Đơn vị tính

KH 2016

KH 2017

KH 2018

KH 2019

KH 2020

275

274

270

267

267 275

275

Số lao động

Người 272

Tổng doanh thu

Tỷ đồng 64.3

75.3 87.59 113.16 116.77 121

129

150

175

200

0.24

0.27

0.32 0.42

0.44 0.45 0.47

0.55

0.64

0.73

NSLĐ theo tổng doanh thu

Tỷ đồng/người

PHỤ LỤC 6: QUY CHẾ QUẢN LÝ PHÂN PHỐI TIỀN LƯƠNG

SỔ TAY QUY CHẾ

CÔNG TY THÍ NGHIỆM ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

QUY CHẾ QUẢN LÝ VÀ PHÂN PHỐI TIỀN LƯƠNG TRONG CÔNG TY THÍ NGHIỆM ĐIỆN LỰC TP.HCM

1. Giám đốc

2. Các Phó Giám đốc

3. Trưởng các đơn vị

4. Đảng ủy, Công đoàn, Đoàn Thanh niên

5. Ban ISO

6. Lưu: VT, TC&NS (Bản gốc)

NGƯỜI ĐƯỢC PHÂN PHỐI: Số bản

CHỦ TRÌ SOẠN THẢO: PHÒNG TỔ CHỨC VÀ NHÂN SỰ

Chữ ký :

Chữ ký : Họ và tên: Đỗ Phú Khánh Danh Chức vụ: Trưởng phòng TC&NS

Họ và tên: Trần Thị Bảo Trang Chức vụ: Phó trưởng phòng TC&NS

NGƯỜI SOẠN THẨM ĐỊNH PHÁP LÝ

1. Ban Giám đốc;

2. Các đơn vị trực thuộc Công ty.

DANH SÁCH CÁC ĐƠN VỊ THAM GIA XEM XÉT:

DUYỆT GIÁM ĐỐC

Nguyễn Ngọc Tuyến

Lần sửa

Ngày sửa

Tóm tắt nội dung sửa đổi:

01-01-2015

Thay thế, hủy bỏ Quyết định số 7990/QĐ-ETC ngày 10/10/2014

TÓM TẮT SỬA ĐỔI:

I. MỤC ĐÍCH

Bảo đảm tính dân chủ, công bằng, công khai, minh bạch trong việc quản lý và phân

phối tiền lương cho người lao động trong Công ty.

II. CÁC TÀI LIỆU CÓ LIÊN QUAN

1. Bộ luật Lao động năm 2012;

2. Nghị định số 45/2013/NĐ-CP ngày 10/5/2013 của Chính phủ quy định chi tiết thi hành một số điều của Bộ luật Lao động về thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi và an toàn lao động, vệ sinh lao động;

3. Nghị định số 49/2013/NĐ-CP ngày 14/5/2013 của Chính phủ quy định chi tiết thi

hành một số điều của Bộ luật Lao động về tiền lương;

4. Nghị định số 50/2013/NĐ-CP ngày 14/5/2013 của Chính phủ quy định quản lý lao động, tiền lương và tiền thưởng đối với người lao động làm việc trong công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do Nhà nước làm chủ sở hữu;

5. Thông tư số 18/2013/TT-BLĐTBXH ngày 09/9/2013 của Bộ Lao động – Thương binh và Xã hội hướng dẫn thực hiện quản lý lao động, tiền lương và tiền thưởng đối với người lao động làm việc trong công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do Nhà nước làm chủ sở hữu;

6. Quyết định số 128-QĐ/TW ngày 14/12/2004 của Ban Bí thư Ban chấp hành Trung ương về chế độ tiền lương đối với cán bộ, công chức, viên chức cơ quan Đảng, Mặt trận và các đoàn thể, và Quyết định số 275-QĐ/TW ngày 04/12/2009 sửa đổi, bổ sung một số điều của Quyết định số 128-QĐ/TW ngày 14/12/2004;

7. Công văn số 4320/LĐTBXH-TL ngày 29/12/1998 của Bộ Lao động - Thương binh

và Xã hội về việc hướng dẫn xây dựng quy chế trả lương trong doanh nghiệp nhà nước.

8. Quy chế quản lý và phân phối tiền lương trong Tổng công ty Điện lực Thành phố

Hồ Chí Minh ban hành kèm theo quyết định số 745/QĐ-EVNHCMC ngày 23/3/2015.

9. Căn cứ Quy chế tổ chức và hoạt động của Chi nhánh Tổng công ty Điện lực TP.HCM - Công ty Thí nghiệm Điện lực TP.HCM được ban hành kèm theo quyết định số 3563/QĐ-EVNHCMC-TCNS ngày 28/4/2011 của Tổng công ty.

III. NỘI DUNG CHÍNH

Chương I

NHỮNG QUY ĐỊNH CHUNG

Điều 1. Phạm vi điều chỉnh và đối tượng áp dụng

1. Phạm vi điều chỉnh:

Quy chế này quy định việc quản lý và phân phối tiền lương cho người lao động làm việc theo hợp đồng lao động xác định thời hạn và không xác định thời hạn theo quy định của Bộ luật lao động.

2. Đối tượng áp dụng:

Quy chế này được áp dụng trong Công ty Thí nghiệm Điện lực Tp.HCM

Điều 2. Giải thích từ ngữ và các từ viết tắt

1. EVNHCMC : Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh

2. EVN : Tập đoàn Điện lực Việt Nam

3. HCMETC : Công ty Thí nghiệm Điện lực TpHCM

4. Công ty : Công ty Thí nghiệm Điện lực TpHCM

5. NLĐ : Người lao động

6. SXKD : Sản xuất kinh doanh

7. BLLĐ : Bộ luật lao động năm 2012

8. Đơn vị : Các Phòng, Đội, Phân xưởng

Điều 3. Những nguyên tắc chung

1. Đảm bảo tiền lương được quản lý và phân phối theo ngày công làm việc, theo kết quả hoàn thành nhiệm vụ và theo thang lương, bảng lương, phụ cấp lương vận dụng tại Nghị định số 205/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của Chính phủ; không phân phối bình quân và không tạo sự chênh lệch về thu nhập bất hợp lý giữa các cá nhân và các bộ phận.

2. NLĐ được xếp lương theo đúng ngạch, bậc, hệ số của công việc đang đảm nhiệm, làm công việc nào thì được chi trả theo nguồn tiền lương của công việc đó. NLĐ làm các công việc phục vụ giản đơn thì mức lương được trả cần cân đối với mức lương của lao động cùng loại trên địa bàn, không tạo ra sự chênh lệch bất hợp lý, gây mất công bằng xã hội.

3. Quỹ tiền lương được phân phối trực tiếp cho NLĐ, không sử dụng vào mục đích

khác.

Chương II NGUYÊN TẮC TRÍCH LẬP

Điều 4. Nguồn hình thành quỹ tiền lương Căn cứ vào kết quả thực hiện nhiệm vụ SXKD, quỹ tiền lương của Công ty bao gồm: - Quỹ tiền lương từ các hoạt động SXKD chính;

- Quỹ tiền lương dự phòng;

- Quỹ tiền lương từ hoạt động SXKD khác Điều 5. Quỹ tiền lương từ các hoạt động SXKD chính Quỹ tiền lương hình thành từ nguồn doanh thu khách hàng nội bộ, được EVNHCMC duyệt hàng năm, được xác định dựa trên lao động thực tế sử dụng bình quân và mức tiền lương bình quân thực hiện năm trước liền kề gắn với mức tăng (hoặc giảm) năng suất lao động bình quân và lợi nhuận thực hiện trong năm so với năng suất lao động bình quân và lợi nhuận thực hiện của năm trước liền kề.

Điều 6. Quỹ tiền lương dự phòng Thực hiện theo hướng dẫn tại Điều 10, Thông tư số 18/2013/TT-BLĐTBXH ngày 09/9/2013 của Bộ Lao động – Thương binh và Xã hội, Công ty trích lập quỹ dự phòng để bổ

sung vào quỹ tiền lương của năm sau liền kề nhằm đảm bảo việc trả lương không bị gián đoạn, không sử dụng quỹ lương dự phòng vào mục đích khác. Mức dự phòng hàng năm do Giám đốc Công ty quyết định sau khi có ý kiến của Ban chấp hành Công đoàn Công ty, nhưng không vượt quá 17% quỹ tiền lương thực hiện. Điều 7. Quỹ tiền lương SXKD khác Qũy lương từ nguồn doanh thu khách hàng ngoài và hoạt động sản xuất kinh doanh

khác (nếu có) được Tổng công ty phê duyệt.

Chương III

NGUYÊN TẮC PHÂN PHỐI

Điều 8. Lương tháng

1. Lương tạm ứng kỳ 1

TLkỳ1 = TLmin x (Hslg + Hkv + Hcv + Hbl) + TLkn

Trong đó:

 TLkn: Tiền lương kiêm nhiệm công tác Đảng, Đoàn thể (xem quy định tại Phụ lục 7)

2. Lương kỳ 2

Lương kỳ 2 bằng tổng lương tháng trừ cho lương tạm ứng kỳ 1, trong đó tổng lương tháng là tổng các khoản tiền lương và phụ cấp quy định từ điểm a đến điểm j khoản 2 Điều này.

a) Lương cấp bậc (LCB)

TLmin x (Hslg + Hbl) x Ncđ

LCB =

Trong đó:

 LCB: Lương cấp bậc (hoặc lương chức vụ)

 TLmin: Mức lương cơ sở theo quy định hiện hành của Nhà nước  Hslg: Hệ số lương cấp bậc công việc hoặc hệ số lương chức vụ  Hbl: Hệ số bảo lưu  Ncđ: Số ngày công chế độ (xem hướng dẫn tại khoản 1 Phụ lục 1)

b) Các phụ cấp lương

Thực hiện theo quy định về chế độ phụ cấp lương vận dụng tại Nghị định số

205/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của Chính phủ.

- Phụ cấp khu vực

PCkv = TLmin x Hkv

Trong đó:

 PCkv: Phụ cấp khu vực  TLmin: Mức lương cơ sở theo quy định hiện hành của Nhà nước  Hkv: Hệ số phụ cấp khu vực

- Phụ cấp trách nhiệm công việc

+ Trường hợp NLĐ được phân công đảm trách một công việc hoặc chức danh được

áp dụng phụ cấp trách nhiệm:

PCtn = TLmin x Htn

+ Trường hợp NLĐ được phân công thực hiện công việc tổng hợp, trong đó chỉ có

một công tác được áp dụng phụ cấp trách nhiệm:

TLmin x Htn x NCtn

PCtn =

Trong đó:

 PCtn: Phụ cấp trách nhiệm công việc  TLmin: Mức lương cơ sở theo quy định hiện hành của Nhà nước  Htn: Hệ số phụ cấp trách nhiệm công việc  NCtn: Số ngày làm công việc có áp dụng phụ cấp trách nhiệm

Ghi chú: chức danh Đội trưởng được vận dụng hệ số phụ cấp giữ chức vụ cho chức danh Trưởng phòng cùng hạng công ty để trả phụ cấp giữ chức vụ theo quy định tại điểm b khoản 2 Điều này; chức danh Quyền Đội trưởng, Đội phó được vận dụng hệ số phụ cấp giữ chức vụ cho chức danh Phó trưởng phòng cùng hạng công ty để trả phụ cấp giữ chức vụ theo quy định điểm b khoản 2 Điều này.

- Phụ cấp độc hại, nguy hiểm

TLmin x Hđh x Nđh

PCđh =

Trong đó:

 PCđh: Phụ cấp độc hại, nguy hiểm  TLmin: Mức lương cơ sở theo quy định hiện hành của Nhà nước  Hđh: Hệ số phụ cấp độc hại, nguy hiểm  Nđh: Số ngày làm việc tại nơi có điều kiện lao động độc hại, nguy hiểm hoặc đặc biệt độc hại, nguy hiểm. Làm việc dưới 4 giờ trong ngày thì được tính bằng 1/2 ngày làm việc, nếu làm việc từ 4 giờ trở lên thì được tính cả ngày.

- Phụ cấp lưu động

TLmin x Hlđ x Nlđ

PClđ =

Trong đó:

 PClđ: Phụ cấp lưu động  TLmin: Mức lương cơ sở theo quy định hiện hành của Nhà nước  Hlđ: Hệ số phụ cấp lưu động  Nlđ: Số ngày lưu động

Lưu ý: Các đối tượng được hưởng phụ cấp lưu động thì không áp dụng chế độ công

tác phí khoán.

- Phụ cấp giữ chức vụ

PCcv = TLmin x Hcv

Trong đó:

 PCcv: Phụ cấp giữ chức vụ  TLmin: Mức lương cơ sở theo quy định hiện hành của Nhà nước  Hcv: Hệ số phụ cấp giữ chức vụ

c) Lương trả thêm khi làm việc ban đêm

NLĐ làm việc ban đêm theo Điều 105 của BLLĐ thì được trả thêm tiền lương theo

khoản 2 Điều 97 của BLLĐ như sau:

TLmin x (Hslg + Hbl) x Nca3 x 0,3

PCca3 =

Trong đó:

 PCca3: Lương trả thêm khi làm việc vào ban đêm (hay phụ cấp ca 3)  TLmin: Mức lương cơ sở theo quy định hiện hành của Nhà nước  Hslg: Hệ số lương cấp bậc công việc  Hbl: Hệ số bảo lưu  Nca3: Số ngày làm việc ban đêm (ca 3)

d) Lương ca

NLĐ làm việc theo ca nghỉ giữa giờ theo quy định tại khoản 1 và 2 Điều 108 của

BLLĐ thì được trả tiền lương ca theo công thức sau:

- Đối với ca 1 và ca 2:

TLmin x (Hslg + Hbl) x Nca1,2 x 30

TLca =

26 x 8 x 60

- Đối với ca 3:

TLmin x (Hslg + Hbl) x Nca3 x 45

TLca =

26 x 8 x 60

Trong đó:

 TLca: Lương ca  TLmin: Mức lương cơ sở theo quy định hiện hành của Nhà nước  Hslg: Hệ số lương cấp bậc công việc  Hbl: Hệ số bảo lưu  Nca1,2; Nca3: Số ngày làm việc ca 1 và ca 2; ca 3

e) Lương làm thêm giờ

Thực hiện theo khoản 1 và 3 Điều 97 của BLLĐ.

- Làm thêm giờ vào ngày thường: áp dụng mức 150%

TLthuctra x Gpt x 1,5

TLpt =

26 x 8

- Làm thêm giờ vào ngày nghỉ hằng tuần: áp dụng mức 200%

TLthuctra x Gpt x 2,0

TLpt =

26 x 8

- Làm thêm giờ vào ngày nghỉ lễ, tết, ngày nghỉ có hưởng lương theo Điều 111

(khoản 1), 112, 115 (khoản 1), 116 (khoản 1) của BLLĐ: áp dụng mức 300%

TLthuctra x Gpt x 3,0

TLpt =

26 x 8

- Làm thêm giờ vào ban đêm: ngoài tiền lương làm thêm giờ theo quy định trên,

được trả thêm tiền lương làm việc ban đêm tính trên số giờ làm thêm theo mức 50%

TLmin x (Hslg + Hbl) x Gptca3 x 0,5

PCptca3 =

26 x 8

- Làm thêm giờ công việc độc hại, nguy hiểm: ngoài tiền lương làm thêm giờ theo

quy định trên, được trả thêm phụ cấp độc hại, nguy hiểm tính trên số giờ làm thêm

TLmin x Hđh x Gptđh

PCptđh =

26 x 8

Trong đó:

 TLpt: Lương làm thêm giờ (hay lương phụ trội)  Gpt: Số giờ làm thêm  TLthuctra: Tiền lương thực trả theo công việc đang làm trong tháng, bao gồm lương cấp bậc, lương năng suất, lương ca, phụ cấp khu vực, phụ cấp trách nhiệm công việc, phụ cấp độc hại, nguy hiểm, phụ cấp lưu động và phụ cấp giữ chức vụ

 PCptca3: Lương trả thêm (phụ cấp ca 3) khi làm thêm giờ vào ban đêm  PCptđh: Phụ cấp trả thêm khi làm thêm giờ công việc độc hại, nguy hiểm  TLmin: Mức lương cơ sở theo quy định hiện hành của Nhà nước

 Hslg: Hệ số lương cấp bậc công việc  Hbl: Hệ số bảo lưu  Hđh: Hệ số phụ cấp độc hại, nguy hiểm  Gptca3: Số giờ làm thêm ban đêm  Gptđh: Số giờ làm thêm tại nơi có điều kiện lao động độc hại, nguy hiểm hoặc đặc biệt độc hại, nguy hiểm

f) Lương đình chỉ

Thực hiện theo khoản 2, 3 và 4 Điều 129 của BLLĐ.

- Trong thời gian bị tạm đình chỉ công việc, NLĐ được tạm ứng lương theo công

thức sau:

TLmin x (Hslg + Hbl + Hcv hoặc Htn) x Nđchi x 0,5

TLđchi =

Trong đó:

 TLđchi: Lương đình chỉ  TLmin: Mức lương cơ sở theo quy định hiện hành của Nhà nước  Hslg: Hệ số lương cấp bậc công việc hoặc hệ số lương chức vụ  Hbl: Hệ số bảo lưu  Hcv: Hệ số phụ cấp giữ chức vụ  Htn: Hệ số phụ cấp trách nhiệm công việc  Nđchi: Số ngày bị tạm đình chỉ công việc

- Nếu NLĐ không bị xử lý kỷ luật lao động thì được truy lãnh cho đủ tiền lương trong thời gian bị tạm đình chỉ công việc trên cơ sở chuyển ngày bị tạm đình chỉ công việc thành ngày công chế độ và ngày công thực tế tương ứng.

g) Lương tạm giữ, tạm giam

NLĐ bị tạm giữ, tạm giam do vi phạm có liên quan đến quan hệ lao động thì được tạm ứng 50% tiền lương theo HĐLĐ của tháng trước liền kề, bao gồm tiền lương cấp bậc, chức vụ, phụ cấp khu vực, phụ cấp chức vụ (nếu có).

TLmin x (Hslg + Hcv + Hkv) x Ntamgiam x 0,5

TLtamgiam =

Trong đó:

 TLtamgiam: Lương tạm giữ, tạm giam  TLmin: Mức lương cơ sở theo quy định hiện hành của Nhà nước  Hslg: Hệ số lương cấp bậc công việc hoặc hệ số lương chức vụ  Hcv: Hệ số phụ cấp giữ chức vụ  Hkv: Hệ số phụ cấp khu vực  Ntamgiam: Số ngày bị tạm giữ, tạm giam

h) Lương năng suất

- Đối với bộ phận hưởng lương thời gian

TLmin x (Hslg + Hcv hoặc Htn + Hbl) x M x Kns x Ktn x Ntt x Kđc

TLns =

Trong đó:

 TLns: Lương năng suất tháng  TLmin: Mức lương cơ sở theo quy định hiện hành của Nhà nước  Hslg: Hệ số lương cấp bậc công việc hoặc hệ số lương chức vụ  Hcv: Hệ số phụ cấp giữ chức vụ  Htn: Hệ số phụ cấp trách nhiệm công việc  Hbl: Hệ số bảo lưu  M: Mức năng suất (xem hướng dẫn tại Phụ lục 3)  Kns: Hệ số năng suất của đơn vị  Ktn: Hệ số trách nhiệm (xem hướng dẫn tại Phụ lục 4)  Ntt: Số ngày công thực tế (xem hướng dẫn tại khoản 2 Phụ lục 1)  Kđc: Hệ số điều chỉnh (xem hướng dẫn tại Phụ lục 8)

- Đối với bộ phận hưởng lương khoán

Thực hiện theo các quy định và văn bản hướng dẫn hiện hành của Công ty về xây

dựng đơn giá tiền lương và phân phối tiền lương cho các bộ phận hưởng lương khoán

i) Lương trình độ

TLmin x (Hslg + Hbl) x Ktđ x NCcđ

TLtđ =

Trong đó:

 TLmin: Mức lương cơ sở theo quy định hiện hành của Nhà nước  Hslg: Hệ số lương cấp bậc công việc hoặc hệ số lương chức vụ  Hbl: Hệ số bảo lưu  Ktđ: Hệ số trình độ (xem hướng dẫn tại Phụ lục 5)  Ncđ: Số ngày công chế độ (xem hướng dẫn tại khoản 1 Phụ lục 1)

j) Lương trả cho những ngày nghỉ việc để chữa trị vì tai nạn lao động hoặc bệnh nghề

nghiệp

Thực hiện theo khoản 2 Điều 144 của BLLĐ.

TLmin x (Hslg + Hcv + Hkv) x Nđt

TLtnlđ,bnn =

Trong đó:

 TLtnlđ,bnn: Lương trả cho những ngày nghỉ việc để chữa trị vì tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp

 TLmin: Mức lương cơ sở theo quy định hiện hành của Nhà nước  Hslg: Hệ số lương cấp bậc công việc hoặc hệ số lương chức vụ  Hcv: Hệ số phụ cấp giữ chức vụ  Hkv: Hệ số phụ cấp khu vực  Nđt: Số ngày nghỉ để chữa trị (kể cả ngày thứ bảy)

k) Lương thực lãnh kỳ 2

Lương thực lãnh kỳ 2 bằng lương kỳ 2 trừ cho các khoản trích nộp bảo hiểm xã hội,

bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp theo quy định hiện hành của Nhà nước đối với NLĐ.

Điều 9. Lương trả cho lao động nữ nghỉ thai sản

Lao động nữ nghỉ thai sản (nghỉ việc sinh con theo quy định của Luật Bảo hiểm xã hội) không được phân phối tiền lương và phụ cấp quy định tại Điều 8 của Quy chế này trong thời gian nghỉ thai sản.

Tuy nhiên, nếu việc sinh con trên không vi phạm quy định sinh một hoặc hai con của Pháp lệnh Dân số thì thời gian nghỉ thai sản được quy đổi thành ngày công thực tế để phân

phối tiền lương bổ sung (nguồn lương SXKD điện và SXKD khác) quy định tại Điều 12 của Quy chế này, tháng nào có thời gian nghỉ thai sản không trọn tháng thì tiền lương bổ sung tính theo mức năng suất đã được xét của tháng làm việc không trọn tháng, tháng nào có thời gian nghỉ thai sản trọn tháng thì tiền lương bổ sung tính theo mức năng suất 4.

Điều 10. Lương trả cho NLĐ đi học trong và ngoài nước

1. NLĐ nghỉ làm việc để đi học, đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và tay nghề ngắn hạn hoặc dài hạn trong và ngoài nước (gọi chung là đi học) do cấp có thẩm quyền cử đi theo chủ trương, kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng của EVNHCMC hoặc HCMCETC, phục vụ trực tiếp yêu cầu công việc hoặc quy hoạch cán bộ thì trong thời gian nghỉ đi học được phân phối đầy đủ tiền lương và phụ cấp như đang làm việc.

2. NLĐ nghỉ làm việc để đi học trong và ngoài nước theo nguyện vọng cá nhân và được cấp có thẩm quyền chấp thuận do phù hợp với yêu cầu công việc thì trong thời gian nghỉ đi học hàng tháng được phân phối tiền lương cấp bậc.

3. NLĐ thỏa thuận với EVNHCMC/HCMCETC nghỉ làm việc để đi học trong và ngoài nước hoàn toàn theo nguyện vọng cá nhân thì không được phân phối tiền lương và phụ cấp lương trong thời gian nghỉ đi học.

Điều 11. Lương trả cho NLĐ nghỉ việc để hưởng chế độ hưu trí, hoặc chờ hưu,

hoặc hết tuổi lao động

1. Nếu NLĐ nghỉ 3 tháng trước thời điểm chính thức nghỉ việc để hưởng chế độ hưu trí, hoặc chờ hưu, hoặc hết tuổi lao động theo quy định của pháp luật thì 3 tháng nghỉ việc này được hưởng đầy đủ tiền lương và phụ cấp như đang làm việc, tiền lương năng suất được tính theo mức năng suất 4.

2. Nếu NLĐ vẫn tiếp tục đi làm cho đến thời điểm chính thức nghỉ việc để hưởng chế độ hưu trí, hoặc chờ hưu, hoặc hết tuổi lao động theo quy định của pháp luật thì được trả thêm 3 tháng tiền lương theo công thức sau:

∑ Ncđ M x Kns x ∑ Ntt

TL3T.hưu = TLmin x Hslg x ( + )

26 22

Trong đó:

 TL3T.hưu : Tiền lương 3 tháng trả thêm cho NLĐ nghỉ việc để hưởng chế độ hưu trí, hoặc chờ hưu, hoặc hết tuổi lao động

 TLmin: Mức lương cơ sở theo quy định hiện hành của Nhà nước của 3 tháng liền kề trước tháng NLĐ chính thức nghỉ việc để hưởng chế độ hưu trí, hoặc chờ hưu, hoặc hết tuổi lao động

 Hslg: Hệ số lương cấp bậc công việc hoặc hệ số lương chức vụ của 3 tháng liền kề trước tháng NLĐ chính thức nghỉ việc để hưởng chế độ hưu trí, hoặc chờ hưu, hoặc hết

tuổi lao động

 ∑ Ncđ : Tổng số ngày công chế độ của 3 tháng liền kề trước tháng NLĐ chính thức nghỉ việc để hưởng chế độ hưu trí, hoặc chờ hưu, hoặc hết tuổi lao động

 ∑ Ntt : Tổng số ngày công thực tế của 3 tháng liền kề trước tháng NLĐ chính thức nghỉ việc để hưởng chế độ hưu trí, hoặc chờ hưu, hoặc hết tuổi lao động

 M: Mức năng suất 4  Kns: Hệ số năng suất của đơn vị trong 3 tháng liền kề trước tháng NLĐ chính thức nghỉ việc để hưởng chế độ hưu trí, hoặc chờ hưu, hoặc hết tuổi lao động

Ghi chú: TL3T.hưu được lập thành bảng chiết tính riêng (theo BM–QC-10/04), được thanh toán một lần sau khi NLĐ chính thức nghỉ việc để hưởng chế độ hưu trí, hoặc chờ hưu, hoặc hết tuổi lao động theo quy định của pháp luật.

3. NLĐ thỏa thuận với HCMCETC nghỉ việc trước thời điểm chính thức được nghỉ việc hưởng chế độ hưu trí, hoặc chờ hưu, hoặc hết tuổi lao động để hưởng trợ cấp thôi việc và bảo hiểm thất nghiệp (nếu có) theo quy định của pháp luật thì không được trả lương theo quy định tại khoản 1 và khoản 2 Điều này.

Điều 12. Lương bổ sung

Lương bổ sung phân phối cho NLĐ được tính căn cứ vào bình quân của hệ số lương cấp bậc công việc (Hslg), hệ số phụ cấp giữ chức vụ (Hcv), hệ số phụ cấp trách nhiệm công việc (Htn), hệ số phụ cấp bảo lưu (Hbl), các hệ số nội bộ theo quy định của HCMCETC, tổng ngày công thực tế (Ntt) và tổng giờ làm thêm trong kỳ tính lương.

1. Lương bổ sung chi từ nguồn lương SXKD chính:

TLbs = (TLbs1 + TLbs2) x Hbs

Trong đó TLbs1 và TLbs2 được tính theo công thức sau:

TLminx (Hslg+Hcv hoặc Htn+Hbl) x M x Kns x Ktn x ∑Nlbs x Kđc

TLbs1 =

TLbs1 x (Gpt1 x 1,5 + Gpt2 x 2 + Gpt3 x 3 )

TLbs2 =

26 x 8

2. Lương bổ sung chi từ nguồn lương SXKD nguồn khách hàng ngoài và hoạt động

khác (nếu có):

TLminx (Hslg+Hcv hoặc Htn+Hbl) x M x Kns x Ktn x ∑Nlbs x Kđc

TLbs = x Hbs

Trong đó:

 TLbs: Tiền lương bổ sung  TLmin: Mức lương cơ sở theo quy định hiện hành của Nhà nước  Hslg: Hệ số lương cấp bậc công việc hoặc hệ số lương chức vụ bình quân trong kỳ tính lương

 Hcv: Hệ số phụ cấp giữ chức vụ bình quân trong kỳ tính lương  Htn: Hệ số phụ cấp trách nhiệm công việc bình quân trong kỳ tính lương  Hbl: Hệ số bảo lưu  M: Mức năng suất bình quân trong kỳ tính lương  Kns: Hệ số năng suất bình quân trong kỳ tính lương  Ktn: Hệ số trách nhiệm bình quân trong kỳ tính lương  ∑Nlbs: Tổng số ngày công được tính lương bổ sung trong kỳ tính lương (xem hướng dẫn tại khoản 3 Phụ lục 1)

Ghi chú: Tháng nào có thời gian nghỉ hằng năm (nghỉ phép thường niên) theo khoản 1 Điều 111, Điều 112 của BLLĐ trọn tháng (không còn ngày công làm việc) thì tiền lương bổ sung tính theo mức năng suất 4; tháng nào có thời gian nghỉ hằng năm không trọn tháng thì tiền lương bổ sung tính theo mức năng suất đã được xét của tháng làm việc không trọn tháng.

 Hbs: Hệ số tính lương bổ sung  Gpt1: Tổng số giờ làm thêm ngày thường trong kỳ tính lương  Gpt2: Tổng số giờ làm thêm ngày nghỉ hằng tuần trong kỳ tính lương  Gpt3: Tổng số giờ làm thêm ngày nghỉ lễ, tết, ngày nghỉ có hưởng lương trong kỳ tính lương

Kđc: Hệ số điều chỉnh (xem hướng dẫn tại Phụ lục 8)

Điều 13. Lương những ngày chưa nghỉ hằng năm (ngày phép thường niên)

1. NLĐ chưa nghỉ hằng năm hoặc chưa nghỉ hết số ngày nghỉ hằng năm theo khoản 1 Điều 111 và Điều 112 của BLLĐ thì được thanh toán bằng tiền những ngày chưa nghỉ theo quy định tại Điều 114 của BLLĐ.

Lương những ngày chưa nghỉ hằng năm được tính trên cơ sở mức lương theo HĐLĐ của tháng trước liền kề, gồm tiền lương cấp bậc, chức vụ, phụ cấp khu vực, phụ cấp giữ chức vụ (nếu có).

Tiền lương những ngày chưa nghỉ hằng năm được thanh toán một lần cho NLĐ ngay sau khi EVNHCMC quyết toán quỹ tiền lương SXKD cho HCMCETC, theo công thức sau:

TLmin x (Hslg + Hcv + Hkv) x Nphep

TLphep =

Trong đó:

 TLphep: Lương trả cho những ngày nghỉ hằng năm  TLmin: Mức lương cơ sở theo quy định hiện hành của Nhà nước  Hslg: Hệ số lương cấp bậc công việc hoặc hệ số lương chức vụ  Hcv: Hệ số phụ cấp giữ chức vụ  Hkv: Hệ số phụ cấp khu vực  Nphep: Số ngày nghỉ hằng năm chưa nghỉ hết

2. NLĐ có thể thỏa thuận bằng văn bản với HCMCETC để nghỉ gộp ngày nghỉ hằng năm tối đa 03 năm 01 lần (theo BM–QC-10/02 và BM–QC-10/03). Thẩm quyền phê duyệt và thủ tục xin nghỉ gộp ngày nghỉ hằng năm thực hiện theo quy định hiện hành tại Nội quy lao động của HCMCETC. Tiền lương trong thời gian nghỉ gộp ngày nghỉ hằng năm được phân phối theo quy định của Quy chế này.

a) Trường hợp thỏa thuận tạm ứng ngày nghỉ hằng năm để nghỉ trước 01 lần

Áp dụng đối với NLĐ có thời gian công tác liên tục tại HCMCETC từ đủ 12 tháng trở lên. Nếu sau khi đã tạm ứng ngày nghỉ hằng năm để nghỉ trước 01 lần mà NLĐ chấm dứt thực hiện HĐLĐ với HCMCETC, thì NLĐ có trách nhiệm hoàn trả chênh lệch tiền lương tính trên ngày nghỉ hằng năm đã được phân phối trong trường hợp số ngày nghỉ hằng năm tối đa được hưởng theo thâm niên làm việc tính đến thời điểm chấm dứt HĐLĐ ít hơn số ngày nghỉ hằng năm đã tạm ứng để nghỉ trước.

b) Trường hợp thỏa thuận cộng dồn ngày nghỉ hằng năm để nghỉ sau 01 lần

Mỗi năm vào trước kỳ thanh toán tiền lương những ngày nghỉ hằng năm theo quy định tại khoản 1 Điều này, NLĐ phải thông báo bằng văn bản với HCMCETC về kế hoạch cộng dồn ngày nghỉ hằng năm để nghỉ sau 01 lần của mình, trong đó thỏa thuận rõ không nhận thanh toán tiền lương những ngày chưa nghỉ hằng năm theo quy định tại khoản 1 Điều này. Số ngày chưa nghỉ hằng năm đã thỏa thuận không nhận thanh toán tiền lương sẽ được cộng dồn vào quỹ ngày nghỉ hằng năm của NLĐ đề nghỉ gộp theo kế hoạch.

Nếu sau khi thỏa thuận mà NLĐ không nghỉ như kế hoạch thì không được truy lãnh

tiền lương những ngày chưa nghỉ hằng năm theo quy định tại khoản 1 Điều này.

Điều 14. Lương SXKD, dịch vụ khác

Hàng năm, HCMCETC có thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh khác, được

EVNHCMC phê duyệt quỹ lương sản xuất khác.

Và khi có nguồn lương SXKD khác, Công ty có thể quy định nguyên tắc phân phối tiền lương SXKD khác cho NLĐ theo quy định tại Khoản 2, Điều 12 của Quy chế này hoặc căn cứ tình hình thực tế tại Công ty để quy định nguyên tắc phân phối riêng, có sự tham gia đóng góp ý kiến của Ban chấp hành Công đoàn cơ sở, đăng ký với EVNHCMC và thực hiện phân phối tiền lương cho NLĐ theo đúng Quy chế đã đăng ký.

Điều 15. Hệ số năng suất (Kns)

Căn cứ vào kết quả SXKD và các văn bản hướng dẫn của EVNHCMC về xác định hệ số năng suất (Kns), Công ty xác định hệ số năng suất (Kns), và xem xét điều chỉnh nếu cần thiết nhằm đảm bảo việc chi lương không vượt quá quỹ tiền lương kế hoạch.

Điều 16. Thời hạn và chứng từ thanh toán lương

1. Thời hạn thanh toán lương

a) Lương tháng

Tiền lương hàng tháng của NLĐ được trả 02 lần:

- Lần 1: từ ngày 13 – 15 hàng tháng, trả lương tạm ứng kỳ 1;

- Lần 2: từ ngày 27 – 31 hàng tháng, trả thực lãnh lương kỳ 2.

b) Lương bổ sung

Thực hiện theo kế hoạch chi lương hàng năm của HCMCETC.

2. Chứng từ thanh toán lương

a) Trường hợp NLĐ được thanh toán lương bằng tiền mặt: NLĐ khi nhận tiền lương

phải ký tên vào bảng lương;

b) Trường hợp NLĐ được thanh toán lương qua thẻ ATM: NLĐ căn cứ bảng sao kê tài khoản do ngân hàng cung cấp để làm căn cứ xác nhận việc đã nhận lương; Công ty căn cứ lệnh chi tiền gửi ngân hàng để làm chứng từ thanh toán lương.

Chương IV

TỔ CHỨC THỰC HIỆN

Điều 17. Trách nhiệm thi hành 1. Các đối tượng áp dụng quy định tại Khoản 2, Điều 1 có trách nhiệm thi hành Quy

chế này.

2. Trưởng các đơn vị có trách nhiệm phổ biến cho toàn thể NLĐ biết và tổ chức thực

hiện đúng quy định.

3. Hàng tháng, Phòng Tổ chức và Nhân sự của Công ty chịu trách nhiệm tổng hợp các biểu số liệu quy định tại Phụ lục 6 của Quy chế này, trình Giám đốc phê duyệt và phổ biến công khai để NLĐ nắm rõ.

Điều 18. Điều khoản sửa đổi bổ sung

Trong quá trình thực hiện nếu có vướng mắc, các đơn vị báo cáo, đề xuất biện pháp giải quyết bằng văn bản về Phòng Tổ chức Nhân sự của Công ty để xem xét sửa đổi, bổ

sung cho phù hợp.

V. CÁC BIỂU MẪU

1. QC-01/BM-01: Phụ lục1, Hướng dẫn xác định ngày công

2. QC-01/BM-02: Phụ lục 2, Quy định về tổ chức và chấm công làm thêm giờ

3. QC-01/BM-03: Phụ lục 3, Quy định về mức năng suất (M)

4. QC-01/BM-04: Phụ lục 4, Quy định về hệ số trách nhiệm (Ktn)

5. QC-01/BM-05: Phụ lục 5, Quy định về hệ số trình độ (Ktđ)

6. QC-01/BM-06: Phụ lục 6, Quy định về phổ biến công khai các biểu số liệu về tiền

lương

7. QC-01/BM-07: Phụ lục 7, Quy định về hệ số kiêm nhiệm (Kkn)

8. QC-01/BM-08: Phụ lục 8, Quy định về hệ số điều chỉnh (Kđc)

9. QC-01/BM-09: Phụ lục 9, mẫu đơn thỏa thuận tạm ứng ngày phép để nghỉ trước

một lần

10. QC-01/BM-10: Phụ lục 10, mẫu đơn thỏa thuận cộng dồn ngày phép để nghỉ sau

một lần

11. QC-01/BM-11: Phụ lục 11, Mẫu thanh toán 03 tháng tiền lương trả thêm cho

NLĐ nghỉ việc để hưởng chế độ hưu trí, hoặc chờ hưu, hoặc hết tuổi lao động

CÔNG TY THÍ NGHIỆM ĐIỆN LỰC TP.HCM

Phụ lục 7: BẢNG TIÊU CHUẨN CHẤM ĐIỂM THI ĐUA NĂM 2015

Đánh giá, xếp loại: Tổng số điểm là 100 điểm (gồm: 96 điểm chấm và 04 điểm thưởng)

- Đạt điểm chấm ≥ 96 điểm, Xếp loại xuất sắc.

- Đạt điểm chấm ≥ 90 đến < 96 điểm, Xếp loại giỏi.

- Đạt điểm chấm ≥ 80 đến <90 điểm, Xếp loại hoàn thành nhiệm vụ.

- Đạt điểm chấm < 80 điểm, Xếp loại không hoàn thành nhiệm vụ

BẢNG CHẤM ĐIỂM THI ĐUA NĂM 2015 PHÂN XƯỞNG MÁY BIẾN THẾ

STT NỘI DUNG Ghi chú

A CÔNG TÁC CHUYÊN MÔN I CÔNG TÁC QUẢN LÝ KỸ THUẬT: 1 Công tác thử nghiệm thiết bị: ĐIỂM CHUẨN 84.00 49.00 19.00

9.00 1.1

10.00 1.2

Tiểu tu, bảo trì, xử lý rỉ dầu, châm dầu MBT theo yêu cầu của các đơn vị . Không đạt yêu cầu, mỗi vụ trừ 0,2 điểm. Điểm trừ tối đa không quá 3 điểm Đảm bảo chất lượng lọc dầu MBT. Mỗi một lần không đảm bảo trừ 0,5 điểm. Điểm trừ tối đa không quá 5 điểm

2 Công tác sửa chữa thiết bị điện: 30.00

10.00 2.1

10.00 2.2

2.3 10.00

Biên bản kiểm tu, Phiếu Dự trù vật tư chính xác, kịp thời. Mỗi vụ vi phạm trừ 0,2 điểm (tổng số trừ tối đa không quá điểm chuẩn) Đảm bảo chất lượng sửa chữa MBT. Mỗi MBT không đảm bảo trừ 0.2 điểm (tổng số điểm bị trừ không quá điểm chuẩn) Khối lượng sửa chữa MBT đảm bảo đạt chỉ tiêu kế hoạch Công ty giao. Mỗi 10% khối lượng không đạt kế họach trừ 0,1 điểm (do lỗi chủ quan của PX).

II CÔNG TÁC KẾ HOẠCH 4.50

1.50 1

1.50 2 Đăng ký kế hoạch: - Không đúng thời hạn quy định trừ 0.375đ - Không đạt yêu cầu về nội dung trừ 0.375đ Điểm trừ tối đa không quá điểm chuẩn Điều chỉnh, bổ sung kế hoạch không đúng quy trình Mỗi lần vi phạm trừ 0.375điểm, trừ không quá điểm chuẩn

3 1.50 Tổ chức theo dõi, giám sát, đôn đốc tiến độ triển khai thực hiện các công trình và các công tác được giao. Mỗi lần vi phạm trừ 0.375điểm, trừ không quá điểm chuẩn

III CÔNG TÁC AN TOÀN - BHLĐ -PCCN - BVMT 15.50

1 2.00 Thực hiện đúng qui định về hồ sơ Quy trình, qui phạm, nội quy AT-BHLĐ

1.1 Đăng ký An toàn Vệ sinh lao động hàng năm. 0.50

1.3 0.50

1.4 0.50

0.50 1.5

2 1.50

2.1 0.25

2.4 0.25

2.5 0.25

2.6 0.25

2.7 0.25 Cập nhật danh mục và lưu đầy đủ qui trình, quy phạm hướng dẫn sử dụng các trang cụ an toàn - Bảo hộ lao động và DCĐN . Trang bị đầy đủ TCAT, BHLĐ kịp thời cho công nhân ngay sau khi nhận. Chấp hành tốt các qui định, nội qui, quy trình liên quan công tác KTAT-BHLĐ đơn vị ban hành. Công tác thực hiện kế hoạch an toàn hàng tháng. Thực hiện đầy đủ chương trình hoạt động công tác an toàn hàng tháng do đơn vị đề ra. Tham dự sinh hoạt an toàn hàng tháng tại Công ty đầy đủ. Tổ chức sinh hoạt an toàn tại phòng, đội và có lập biên bản đầy đủ theo qui định. Thực hiện huấn luyện bước 3 cho công nhân mới nhận việc, tổ chức thi sát hạch đúng qui định. Tham gia thi qui trình KTAT và các qui định khác có liên quan đầy đủ theo kế hoạch.

2.8 Có công nhân thi qui trình, quy định không đạt 0.25

3 3.50

3.1 0.50

3.2 0.50

3.3 0.50

3.4 0.50

3.5 0.50

3.6 0.50

3.7 0.50 Công tác kiểm tra BHLĐ - PCCN - BVMT - thiết bị có YCNN: Tổ chức tự kiểm tra công tác BHLĐ và lập biên bản gửi Phòng Kỹ thuật hàng tháng. Tổ chức kiểm tra chéo công tác BHLĐ và lập biên bản gửi phòng Kỹ thuật hàng tháng theo lịch phân công. Tham gia đoàn kiểm tra công tác BHLĐ cấp Công ty theo lịch phân công hàng tháng. Hàng tháng kiểm tra an toàn BHLĐ-PCCN lập biên bản gửi phòng Kỹ thuật Kiểm tra hàng ngày, ghi chép sổ theo dõi thiết bị có yêu cầu nghiêm ngặt gồm: cầu trục, cần trục Ô tô, máy nén khí, pa lăng, xe nâng hàng v.v… ATVSV phối hợp TT sản xuất kiểm tra hàng ngày công tác BHLĐ tại hiện trường, có ghi chép vào sổ theo đúng quy định Bảo quản, phân loại các chất thải nguy hại đúng quy định: (Chì, dầu MBT, giẻ, giấy nhiễm dầu, pin, Accu, Filter, hộp mực in, bóng đèn huỳnh quang v.v….)

4 Quản lý và thử nghiệm DCĐN - TCAT: 2.50

4.1 0.50

4.2 0.50

4.3 0.50 Có sổ theo dõi quản lý DCĐN - TCAT - TSCĐ, cập nhật thường xuyên kịp thời. Kiểm tra định kỳ TCAT-DCĐN hàng tháng đối với cá nhân, thông kê theo dõi hàng quí đối với tập thể đội. DCĐN - TCAT - TSCĐ được lưu giữ ngăn nắp, sử dụng bảo quản đúng mục đích.

0.50 0.50

5 6.00

4.4 Lưu giữ biên bản thử nghiệm DCĐN -TCAT đúng qui định. 4.5 Sổ kiến nghị của Đội, phân xưởng Không để xảy ra TNLĐ, cháy nổ: - Để xảy ra TNLĐ nhẹ : trừ 2 điểm/ vụ. - Để xảy ra TNLĐ nặng : trừ 4 điểm/ vụ. ' Để xảy ra cháy nổ tại trụ sở làm việc, tại nhà xưởng, tại kho vật tư trừ 3 điểm/vụ. - Để xảy ra cháy nổ gây hậu quả nghiêm trong do lỗi chủ quan trừ 6 điểm/vụ. - Khi có TNLĐ, cháy nổ mà cố tình che giấu, không báo cáo trừ 2 điểm/vụ.

IV CÔNG TÁC QUẢN LÝ VẬT TƯ: 15.00

1 14.00

2.00

Thực hiện tốt công tác hoàn nhập VTTB mới và thu hồi VTTB cũ Thường xuyên kiểm tra VTTB xem có thừa hay thiếu để đáp ứng theo nhu cầu công việc Làm thủ tục xin nhập kho những thiết bị vật tư không dùng đến Làm thủ tục xin thanh lý những vật tư thiết bị hư hỏng không có khả năng sữa chửa Lập thủ tục xin vật tư để sử dụng trong công việc theo qui định Sắp xếp thiết bị gọn gàng , ngăn nắp , đúng qui định Bảo quản , không để thất thoát, hư hỏng thiết bị do yếu tố chủ quan Sử dụng các thiết bị mẫu chuẩn đúng chức năng

2 Điểm thưởng

2.00 1.00 0.50

0.50 Thực hiện tốt công tác VTTB thu hồi sử dụng lại Giảm 5% chi phí vật liệu phụ theo kế hoạch Tổng công ty giao

B PHẦN CÔNG TÁC CHUNG 12.00

1 1.00

2 0.50 Thực hiện công tác quản lý hồ sơ, tài liệu theo tiêu chuẩn ISO 9001-2008/17025. Mỗi vi phạm trừ 0,25 điểm, trừ tối đa không quá điểm chuẩn Thực hiện Quy chế văn hóa doanh nghiệp ứng xử - giao tiếp khách hàng, trọng thị không gây phiền hà, không để xảy ra tiêu cực. Mỗi vi phạm trừ 0,25 điểm, trừ tối đa không quá

điểm chuẩn

0.50 3

0.00 4

1.00 5

1.00 6

1.00 7

0.50 8

0.50 9

0.50 10

0.50 11

0.50 12

0.50 13

0.50 14 Xây dựng Quy chế quản lý nội bộ trong Công ty. Phổ biến, tuyên truyền hướng dẫn thực hiện các văn bản, quy trình, quy định, quy phạm pháp luật, quy chế quản lý nội bộ trong Công ty, Tổng Công ty và của ngành điện. Mỗi vi phạm trừ 0,25 điểm, trừ tối đa không quá điểm chuẩn Công tác phối hợp giữa các phòng, đội, ban chưa tốt hoặc phối hợp chưa kịp thời làm ảnh hưởng đến công tác của Công ty. Mỗi vụ việc trừ 0,5 điểm. Trừ tối đa không quá 2 điểm Thực hiện nghiêm túc nội qui, qui định của cơ quan. Chấp hành kỷ luật lao động, mệnh lệnh sản xuất, chế độ sinh hoạt hội họp. Mỗi vi phạm trừ 0,25 điểm, trừ tối đa không quá điểm chuẩn Có sáng kiến, CCHC, ứng dụng tiến bộ KHKT vào trong công tác. Thực hiện công tác an toàn-vệ sinh lao động, phòng chống cháy nổ, bảo vệ môi trường, phòng chống lụt bão. Mỗi vi phạm trừ 0,25 điểm, trừ tối đa không quá điểm chuẩn. Để xảy ra tai nạn lao động, cháy nổ trong khu vực đơn vị quản lý chấm 0 điểm Quản lý tốt công cụ, dụng cụ, thiết bị văn phòng, không để xảy ra hư hỏng hoặc mất mát. Mỗi vi phạm trừ 0,25 điểm, trừ tối đa không quá điểm chuẩn Phòng làm việc sạch đẹp, gọn gàng, ngăn nắp. Mỗi vi phạm trừ 0,25 điểm, trừ tôi đa không quá điểm chuẩn An ninh chính trị, đơn vị ổn định, đoàn kết nội bộ. Để xảy ra vi phạm chấm 0 điểm. Có tham gia các phong trào do Công ty, Đoàn TN, Công đoàn…tổ chức. Tự chấm điểm thi đua của đơn vị theo đúng thời gian qui định. Trễ hạn trừ 0,25 điểm, không chấm điểm trừ 1 điểm. Trình bày văn bản theo đúng thể thức, chính xác nội dung, mỗi vi phạm trừ 0,1 điểm. Thực hiện chấm công hàng tháng đầy đủ, chính xác, đúng thời gian quy định. Mỗi vi phạm trừ 0,25 điểm, trừ tối đa không quá điểm chuẩn.

0.50 15 - Có tham gia viết bài trên trang tin nội bộ, bản tin Công Đoàn (tối thiểu 1bài/Quí).

0.50 16 Thực hiện tốt các quy định về trang phục, tác phong; nghi thức giao tiếp (trực tiếp và gián tiếp); nghi thức hội họp; quan hệ với khách hàng, đối tác, đồng nghiệp.

0.50 17

Thực hiện các chế độ báo cáo định kỳ và đột xuất của Công ty và Tổng công ty đúng thời gian, làm tốt công tác thanh tra nội bộ. Mỗi vi phạm trừ 0,25 điểm, trừ tối đa không quá điểm chuẩn

18 Thực hành tiết kiệm (điện, điện thoại, chi phí tiếp khách) 0.50

0.50 19

0.50 20

0.50 21

Có xây dựng các mạch chu lưu công việc (hoặc hướng dẫn thực hiện kèm mạch chu lưu) Bố trí lao động, phân công công việc hợp lý và khoa học. Để xãy ra trường hợp khiếu kiện về phân công công việc trừ 0.25 điểm Triển khai chỉ thị 1618/CTLT-EVNHCMC-CĐTCT phát động phong trào thi đua 100% CBCNV thanh toán tiền điện qua các hình thức không dùng tiền mặt. Chấm điểm theo tỷ lệ thực hiện.

C ĐIỂM THƯỞNG 4.00

1.00 1

1.00 2

1.00 3

1.00 4

Điểm thưởng về hiệu quả công tác, chấp hành mệnh lệnh sản xuất, chấp hành nội quy, quy định làm việc… Điểm thưởng về công tác AT, BHLĐ, BVMT, PCCC, PCBL… Điểm thưởng về công tác ISO, trình bày văn bản, quản lý văn thư… Điểm thưởng về chăm sóc khách hàng, phối hợp trong công tác quyết toán…

TỔNG CỘNG ĐIỂM CỘNG ĐIỂM TRỪ KẾT QUẢ CHẤM ĐIỂM 100.00

* Ghi chú: Căn cứ vào kết quả hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch SXKD của các đơn vị, Ban Giám đốc xem xét thưởng cho đơn vị nào có thành tích nổi bậc xuất sắc vượt chỉ tiêu trong công tác kế hoạch, công tác chuyên môn và công tác khác.