BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
PHAN KIM NGÂN
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CHO THUÊ TÀI CHÍNH NGÂN HÀNG Á CHÂU
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2014
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
PHAN KIM NGÂN
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CHO THUÊ TÀI CHÍNH NGÂN HÀNG Á CHÂU
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS.TS NGUYỄN QUỐC TẾ
Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2014
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài nghiên cứu “Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân
sự tại Công ty Cho thuê tài chính Ngân hàng Á Châu” được hình thành và phát triển từ
những quan điểm của riêng tôi,dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Nguyễn Quốc Tế. Các số
liệu và kết quả có được trong luận văn là hoàn toàn trung thực.
TP. Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2014
Tác giả
Phan Kim Ngân
MỤC LỤC
TRANG BÌA PHỤ
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
MỞ ĐẦU ............................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ..... 4
1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực ........................................ 4
1.1.1 Khái niệm ............................................................................................... 4
1.1.2 Mục tiêu và vai trò của quản trị nguồn nhân lực ..................................... 6
1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực ...................................... 7
1.2.1 Môi trường bên ngoài ............................................................................. 7
1.2.2 Môi trường bên trong ............................................................................. 8
1.3 Những xu hướng quản trị nguồn nhân lực ngày nay ..................................... 8
1.4 Phương pháp đánh giá nhân viên theo Thẻ ghi điểm cân bằng (Balanced
Scorecard – BSC) và chỉ số đánh giá thực hiện công việc (Key Performance
Indicator – KPI) ................................................................................................ 10
1.4.1 Giới thiệu về BSC và KPI ..................................................................... 10
1.4.2 Điều kiện và quy trình áp dụng phương pháp BSC và KPI để đánh giá
nhân viên ....................................................................................................... 12
1.5 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực .................................... 13
1.5.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực .............................................. 13
1.5.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ......................... 17
1.5.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực .............................................. 19
1.4 Mô hình quản trị nguồn nhân lực ................................................................. 24
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ....................................................................................... 26
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CHO THUÊ TÀI CHÍNH NGÂN HÀNG Á CHÂU ............... 27
2.1 Giới thiệu Công ty Cho thuê tài chính Ngân hàng Á Châu (ACB Leasing) .. 27
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển ......................................................... 27
2.1.2 Cơ cấu tổ chức ...................................................................................... 30
2.1.3 Đặc điểm nguồn nhân lực ...................................................................... 31
2.1.4 Tình hình biến động nhân sự ................................................................. 33
2.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Cho thuê tài chính
Ngân hàng Á Châu ............................................................................................ 34
2.2.1 Quy trình nghiên cứu thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại ACB
Leasing .......................................................................................................... 34
2.2.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại ACB Leasing .............. 36
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ....................................................................................... 59
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CHO THUÊ TÀI CHÍNH NGÂN HÀNG Á
CHÂU .................................................................................................................. 60
3.1 Định hướng và mục tiêu phát triển của Công ty Cho thuê tài chính Ngân hàng
Á Châu .............................................................................................................. 60
3.1.1 Định hướng và mục tiêu phát triển hoạt động kinh doanh giai đoạn 2015 –
2017 ............................................................................................................. 60
3.1.2 Chiến lược và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2015 – 2017 .
............................................................................................................. 61
3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại ACB Leasing ........ 62
3.2.1 Thay đổi nhận định của cấp lãnh đạo và toàn thể nhân viên về tầm quan
trọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực. ................................................ 62
3.2.2 Nhóm giải pháp đối với công tác thu hút nguồn nhân lực tại ACB Leasing
............................................................................................................. 64
3.2.3 Nhóm giải pháp đào tạo và phát triển .................................................... 76
3.2.4 Nhóm giải pháp đối với công tác duy trì nguồn nhân lực ....................... 79
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ....................................................................................... 85
KẾT LUẬN ......................................................................................................... 86
TÀI LIỆU THAM KHẢO
DANH MỤC PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính ......................................................... 31
Bảng 2.2: Số liệu thống kê biến động nhân sự năm 2013 & 2014 .................................... 34
Bảng 2.3: Kế hoạch chỉ tiêu kinh doanh giai đoạn 2013 - 2015 ...................................... 37
Bảng 2.4: Kết quả khảo sát nội dung “Xác định nhiệm vụ công việc” ............................. 39
Bảng 2.5: Kết quả khảo sát nội dung “Công tác đào tạo” ................................................. 44
Bảng 2.6: Kết quả khảo sát nội dung “Phát triển nghề nghiệp” ........................................ 45
Bảng 2.7: Tỷ trọng đánh giá Mục tiêu năng lực ................................................................ 47
Bảng 2.8: Kết quả đánh giá xếp loại.................................................................................. 47
Bảng 2.9: Kết quả khảo sát nội dung “Đánh giá kết quả thực hiện công việc” ................ 51
Bảng 2.10: Kết quả khảo sát nội dung “Công việc” .......................................................... 52
Bảng 2.11: Kết quả khảo sát nội dung “Điều kiện và môi trường làm việc” .................... 53
Bảng 2.12: Kết quả khảo sát nội dung “Chế độ đãi ngộ” .................................................. 55
Bảng 2.13: Kết quả khảo sát nội dung “Mức độ gắn bó” .................................................. 56
Bảng 2.14: Bảng định vị vấn đề trong đánh giá ................................................................ 58
Bảng 3.1 : Quy định cấp trình và cấp phê duyệt nhu cầu tuyển dụng nội bộ .................... 73
Bảng 3.2 : Quy định về thông tin nhân sự bổ sung ........................................................... 74
Bảng 3.3 : Quy định thành lập hội đồng phỏng vấn .......................................................... 75
Bảng 3.4: Phân công nhân sự phụ trách chuẩn bị cho công tác đào tạo ............................ 78
DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1: Ích lợi của phân tích công việc ............................................................................ 14
Hình 1.2: Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng ....................................................... 16
Hình 1.3 Quy trình thực hiện đánh giá ................................................................................ 20
Hình 1.4 : Sơ đồ Cơ cấu hệ thống trả công trong doanh nghiệp ......................................... 22
Hình 1.5: Mô hình quản trị nguồn nhân lực ........................................................................ 25
Hình 2.1: Tốc độ tăng trưởng tổng tài sản và lợi nhuận của ACB Leasing ........................ 28
Hình 2.2: So sánh mức tăng trưởng thị phần của ACB Leasing ......................................... 29
Hình 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn ......................................................... 32
Hình 2.4: Cơ cấu lao động theo cấp bậc .............................................................................. 32
Hình 2.5: Cơ cấu lao động theo thâm niên .......................................................................... 33
Hình 2.6: Sơ đồ Quy trình tuyển dụng ACB ....................................................................... 40
Hình 3.1: Sơ đồ Quy trình xây dựng/ cập nhật Bảng mô tả công việc ..................................... 66
Hình 3.2: Sơ đồ Quy trình bổ nhiệm/ thăng cấp từ nguồn ứng viên nội bộ ............................. 71
Hình 3.3: Sơ đồ cấp bậc của các phòng/ bộ phận ..................................................................... 72
Hình 3.4: Quy trình xây dựng Thẻ điểm cân bằng cho từng chức danh .................................. 80
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
ACB: Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu
ACB Leasing: Công ty Cho thuê tài chính Ngân hàng Á Châu
BSC: Thẻ điểm cân bằng (Balance Scoredcard)
CB-CNV: Cán bộ - công nhân viên
eCSI: Chỉ số hài lòng của khách hàng bên ngoài
DVKH: Dịch vụ khách hàng
KPI: Chỉ số đánh giá thực hiện công việc (Key Performance Indicator)
HCNS: Hành chánh - Nhân sự
iCSI: Chỉ số hài lòng của khách hàng nội bộ
PAF: Bảng đánh giá thành tích công việc (Performance Assessment Form)
PTTD: Phân tích tín dụng
- 1 -
MỞ ĐẦU
1. Lý do hình thành đề tài
Từ cuối những năm 1970, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng với
sự chuyển đổi từ quá trình sản xuất công nghiệp theo lối cổ truyền sang quá trình
sản xuất theo các công nghệ kỹ thuật hiện đại, những biến đổi trong cơ cấu nghề
nghiệp, việc làm và nhu cầu ngày càng nâng cao của nhân viên đã tạo ra cách tiếp
cận mới về quản trị con người trong một tổ chức, doanh nghiệp. Vấn đề quản trị con
người trong một tổ chức, doanh nghiệp không còn đơn thuần là vấn đề quản trị hành
chính nhân viên. Dưới áp lực phát triển bền vững trong một nền kinh tế năng động,
cạnh tranh gay gắt, việc xây dựng một đội ngũ nhân viên có năng lực, giàu nhiệt
huyết với công việc và sẵn sàng gắn bó lâu dài với tổ chức luôn là một trong những
thử thách hàng đầu đối với các chủ doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. Chính vì vậy,
các doanh nghiệp không thể bỏ qua tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn
nhân lực tại đơn vị.
Công ty Cho thuê tài chính ngân hàng Á Châu (ACB Leasing) là tổ chức tín
dụng phi ngân hàng 100% trực thuộc Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Á Châu
(ACB), chính thức hoạt động từ ngày 29/10/2007. Là một tổ chức hoạt động trong
lĩnh vực dịch vụ, có thể khẳng định chất lượng nguồn nhân lực của ACB Leasing là
một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ, kết
quả hoạt động và định hướng phát tiển lâu dài của công ty. Thiết nghĩ, hoàn thiện
công tác quản trị nguồn nhân lực là một mục tiêu không thể thiếu trong chiến lược
phát triển bền vững của công ty.
Với những lý do và ý nghĩa như trên, tôi chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện
công tác công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Cho thuê tài chính ngân hàng
Á Châu” để thực hiện
- 2 -
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Xác định vấn về cần khắc phục trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại
ACB Leasing.
- Đề ra giải pháp thích hợp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại
ACB Leasing.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
a. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác quản trị nguồn nhân lực tại công
ty Cho thuê tài chính Ngân hàng Á Châu
b. Phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện tại công ty Cho thuê tài chính Ngân hàng Á
Châu. Mẫu khảo sát được lấy từ toàn thể Cán bộ - công nhân viên công ty
gồm 73 người (không bao gồm Tổng giám đốc và Hội đồng thành viên của
công ty).
4. Phương pháp nghiên cứu
Giai đoạn 1: Nghiên cứu lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực và thực hiện
phương pháp phỏng vấn để xây dựng bảng câu hỏi khảo sát. Nội dung bảng câu hỏi
xoay quanh nội dung đánh giá thực trạng và nêu lên những vấn đề đang tồn tại trong
công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty.
Giai đoạn 2: Thu thập các tài liệu liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân
lực kết hợp với kết quả khảo sát ở trên, tác giả phân tích và đưa ra những vấn đề
đang tồn tại, làm ảnh hưởng đến hiệu quả trong công tác quản trị nguồn nhân lực.
Sau đó, dựa trên cơ sở lý thuyết và tình hình thực tế của đơn vị, đề xuất các giải
pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty.
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Trong bối cảnh nền kinh tế gặp nhiều khó khăn, môi trường kinh doanh cạnh
tranh khốc liệt, việc xây dựng một tổ chức vững mạnh, đội ngũ nhân viên có năng
lực, giàu nhiệt huyết với công việc và sẵn sàng gắn bó lâu dài với tổ chức là điều
mong muốn của tất cả doanh nghiệp. Đề tài nghiên cứu này nhằm phân tích, đánh
- 3 -
giá toàn diện công tác quản trị nguồn nhân lực, từ đó đề xuất các giải pháp phù hợp
để ứng dụng và nâng cao hiệu quả công tác quản trị tại Công ty Cho thuê tài chính
Ngân hàng Á Châu.
6. Bố cục luận văn
Luận văn bao gồm các phần chính sau:
Phần mở đầu: lý do hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và
phạm vi nghiên cứu, các phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa
thực tiễn của đề tài nghiên cứu.
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cho
thuê tài chính Ngân hàng Á Châu
Chương 3: Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác công tác quản trị nguồn
nhân lực tại công ty Cho thuê tài chính ngân hàng Á Châu
Kết luận
Phụ lục
- 4 -
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm
1.1.1.1 Nguồn nhân lực
Khái niệm nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi ở các nước có nguồn kinh tế
phát triển từ những năm giữa thế kỷ thứ XX, với ý nghĩa là nguồn lực con người,
thể hiện một sự nhìn nhận lại vai trò yếu tố con người trong quá trình phát triển. Nội
hàm nguồn nhân lực không chỉ bao hàm những người trong độ tuổi lao động có khả
năng lao động, cũng không chỉ bao hàm về mặt chất lượng mà còn chứa đựng hàm
ý rộng hơn.
Theo Liên hợp quốc thì nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và
năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát
triển (Dương Thị Vân, 2011).
Các nhà khoa học tham gia chương trình KX-07 lại cho rằng nguồn nhân lực cần
được hiểu là số dân và chất lượng con người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức
khỏe và trí tuệ, năng lực, phẩm chất và đạo đức của người lao động (Dương Thị
Vân, 2011).
Từ những quan niệm trên có thể hiểu nguồn nhân lực là tổng hợp những con
người cụ thể có khả năng tham gia vào quá trình lao động với các yếu tố về thể lực,
trí lực, tâm lực; tiềm năng lao động của một tổ chức, một địa phương, một quốc gia
trong thể thống nhất hữu cơ năng lực xã hội (thể lực, trí lực, nhân cách); và tính
năng động xã hội và sức sáng tạo của con người, yếu tố liên quan đến chính sách
giải phóng sức lao động, tạo động lực phát triển, phát huy tài năng. Tính thống nhất
đó được thể hiện ở quá trình biến nguồn lực con người thành vốn con người đáp
ứng yêu cầu phát triển.
- 5 -
Ở phạm vi trong một tổ chức thì ngoài những đặc tính khái quát trên, nguồn
nhân lực là tất cả các thành viên đang tham gia hoạt động cho Tổ chức, không
phân biệt vị trí công việc, mức độ phức tạp hay mức độ quan trọng của công việc.
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai
trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân
lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người.
1.1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch
định, tuyển chọn, duy trì phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho
nhân sự thông qua tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn
cảnh của tổ chức (Nguyễn Hữu Thân, 2012)
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức
năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt
được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. (Trần Kim Dung, 2013)
Quản trị nguồn nhân lực là chức năng cơ bản của quản trị học, giải quyết tất cả
các vấn đề liên quan đến con người trong tổ chức, gắn với những công việc cụ thể
của họ cùng các mối quan hệ nảy sinh trong quá trình làm việc nhằm tạo điều kiện
để mọi người hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và làm việc hiệu quả cho mục tiêu
cuối cùng của tổ chức” (Phạm Phi Yên, 2009)
Quản trị nguồn nhân lực trong những thập kỷ gần đây ngày càng có ý nghĩa
quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp khi trình độ năng lực
của nhân viên được nâng cao và mức độ trang bị kỹ thuật ngày càng hiện đại, tính
chất công việc phức tạp, mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay
gắt trên thị trường. Những thay đổi trong môi trường kinh tế vĩ mô và vi mô buộc
các doanh nghiệp muốn tồn tại cũng phải thay đổi, chủ động sáng tạo với công nghệ
mới, dịch vụ mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao và đa dạng của khách hàng. Đó
chính là động lực để các doanh nghiệp hoàn thiện chất lượng nguồn nhân lực thông
- 6 -
qua công tác thu hút, phát triển, duy trì; tạo lợi thế cạnh tranh, khẳng định thương
hiệu trên thị trường.
1.1.2 Mục tiêu và vai trò của quản trị nguồn nhân lực
1.1.2.1 Mục tiêu
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các
tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng
cao tính hiệu quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất
tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
1.1.2.2 Vai trò
Quản trị nguồn nhân lực có vai trò quan trọng trong tổ chức. Sự cạnh tranh ngày
càng gay gắt trên thị trường, buộc doanh nghiệp muốn tồn tạiphải cải cách theo
hướng tinh giảm, hiệu quả mà trong đó yếu tố con người mang tính quyết định.
Vai trò của quản trị nguồn nhân lực được thể hiện qua các yếu tố sau :
- Quản trị đạt hiệu quả tối ưu nhằm tăng năng suất lao động, tăng chất lượng
sản phẩm dịch vụ, giảm chi phí, tăng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Hỗ trợ doanh nghiệp ứng phó với sự thay đổi của công nghệ, môi trường
kinh doanh thông qua việc tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân viên.
-
Đáp ứng và thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện
cho nhân viên phát huy năng lực cá nhân
- Khuyến khích, động viên nhân viên làm việc tích cực, gắn bó và trung thành
với doanh nghiệp.
- Thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp một cách hiệu quả thông
qua việc liên kết nguồn nhân lực và các nguồn lực khác.
- 7 -
Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều
hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này
xuất phát từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản
thân con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của
doanh nghiệp. Chính vì vai trò quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn
nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp.
1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực
1.2.1 Môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến nguồn nhân lực bởi các yếu tố sau:
- Hoàn cảnh kinh tế: Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn
đến quản lý nhân sự. Khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp phải biết
điều chỉnh các hoạt động để có thể thích nghi và phát triển tốt.
- Dân số, lực lượng lao động: Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao
động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm lão
hóa đội ngũ lao động trong công ty và khan hiếm nguồn nhân lực.
- Luật pháp cũng ảnh hưởng đến quản lý nhân sự, ràng buộc các doanh nghiệp
trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động, đòi hỏi giải quyết tốt mối
quan hệ về lao động.
- Văn hoá - xã hội: Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng
ảnh hưởng không nhỏ đến quản lý nhân sự với nấc thang giá trị khác nhau,
về giới tính, đẳng cấp...
- Khoa học kỹ thuật công nghệ phát triển đặt ra nhiều thách thức về quản lý
nhân sự; đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại
lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao.
- Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến quản lý nhân
sự về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội.
- 8 -
- Khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, quản lý nhân viên
sao cho vừa lòng khách hàng là ưu tiên nhất. Không có khách hàng tức là
không có việc làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi. Phải bố trí
nhân viên đúng để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.
- Đối thủ cạnh tranh: cũng là những nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân sự.
Sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì
và phát triển lực lượng lao động của tổ chức.
1.2.2 Môi trường bên trong
- Mục tiêu của doanh nghiệp: ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý bao gồm
quản lý nhân sự. Đây là một yếu tố thuộc môi trường bên trong của doanh
nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ
phận quản trị nhân sự.
- Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược phát triển nhân
sự, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài
năng của họ.
- Văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn
mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức. Các tổ
chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng
động, sáng tạo.
- Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả
quyết định về nhân sự (như: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật
chất và tinh thần của người lao động).
1.3 Những xu hướng quản trị nguồn nhân lực ngày nay
Quản trị nguồn nhân lực hiện đại ngày càng được điều chỉnh theo nhu cầu thực
tế của môi trường kinh doanh hiện đại theo các xu hướng sau:
Thứ nhất, quan điểm quản trị nguồn nhân lực ngày nay là các hoạt động quản trị
nguồn nhân lực luôn gắn kết chặt chẽ với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
- 9 -
cùng hướng đến việc tạo ra sức mạnh và lợi thế cạnh tranh của tổ chức, nguồn nhân
lực phải là nền tảng của chiến lược kinh doanh và mục tiêu của chiến lược kinh
doanh chính là mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực.
Thứ hai, với nền kinh tế biến động, việc quản lý tốt nguồn nhân tài trong doanh
nghiệp là yếu tố cốt lõi chọ sự phát triển, mang lại lợi thế cạnh tranh cho các doanh
nghiệp. Quản lý nhân tài được xem là một chiến lược kết hợp các chức năng khác
của quản trị nguồn nhân lực như tổ chức quản trị hành chính, lương thưởng cùng
các phúc lợi theo doanh số, sự phát triển và hiệu quả.
Thứ ba, việc kết nối mạng xã hội ngày nay như một phần trong các chức năng
quản trị nguồn nhân lực. Hầu hết nhân viên ngày nay đều mong muốn làm việc
trong điều kiện được tiếp cận với các mạng xã hội để học hỏi và chia sẻ thông tin.
Các mạng xã hội cũng góp phần giúp cho bộ phận nhân sự nhận được sự phản hồi
liên tục và tức thì.
Thứ tư, việc áp dụng công nghệ thông tin trong hoạt động quản trị thông qua
việc sử dụng các phần mềm quản lý, phần mềm bảo mật, thông tin giao tiếp từ xa
qua internet giúp cho việc quản lý, lưu trữ thông tin, liên lạc và trao đổi, cũng như
xử lý các vấn đề được nhanh chóng chính xác.
Thứ năm quản trị nguồn nhân lực hiện đại phải theo xu hướng đáp ứng ngày
càng cao nhu cầu của nhân viên về lương thưởng và phúc lợi và tạo môi trường làm
việc linh hoạt về giờ giấc. Đây cũng chính là các hoạt động cốt lõi để có thể động
viên và duy trì nguồn nhân lực.
Jeff Alef, giám đốc bộ phận nhân sự ngân hàng Đệ nhất Chicago đã nói :“Giờ
đây, bạn không thể duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài dựa trên loại sản phẩm hoặc
dịch vụ mà bạn cống hiến. Lợi thế duy nhất và lâu dài là con người”. (Papercamp
2015)
Đã có nhiều học giả đưa ra các quan điểm về quản trị nguồn nhân lực chiến lược
(SHRM). Mile& Snow (1984) cho rằng SHRM “là một hệ thống nguồn nhân lực
nhằm đáp ứng nhu cầu của chiến lược kinh doanh”, MacMahan (1992) cho rằng
- 10 -
SHRM là “đặc tính của các hành động liên quan tới nhân sự nhằm tạo điều kiện cho
doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh”.(Tailieu 2013)
Như vậy, quản trị nguồn nhân lực hiện đại là quản trị chiến lược nguồn nhân lực,
trong đó chính sách và các hoạt động của chiến lược quản trị nguồn nhân lực phải
phù hợp, có tác dụng hỗ trợ xây dựng chiến lược kinh doanh đạt mục tiêu của tổ
chức và là cơ sở để tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
1.4 Phương pháp đánh giá nhân viên theo Thẻ ghi điểm cân bằng (Balanced
Scorecard – BSC) và chỉ số đánh giá thực hiện công việc (Key Performance
Indicator – KPI)
1.4.1 Giới thiệu về BSC và KPI
BSC được Robert Kaplan – trường Kinh doanh Harvard và David Norton – sáng
lập viên của công ty tư vấn công nghệ thông tin khởi xướng vào những năm đầu của
thập niên 1990 và đã thu hút được rất nhiều thành công. BSC là một hệ thống
nghiên cứu và quản lý chiến lược dựa vào đo lường, được sử dụng cho mọi tổ chức.
BSC triển khai chiến lược và đánh giá sự hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp
thông qua bốn nhóm tiêu chí (viễn cảnh): tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và
nghiên cứu & phát triển.
-
(1) Tài chính: chỉ tiêu tài chính bao gồm lợi nhuận, doanh số, tổng giá trị gia
tăng, v.v... Kaplan và Norton không phủ nhận vai trò của các thông số tài
chính. Các số liệu tài chính được tính toán chính xác và đúng thời hạn luôn
là ưu tiên hàng đầu.
-
(2) Khách hàng: triết lý quản trị hiện đại luôn đánh giá cao tầm quan trọng
của khách hàng và phương pháp đáp ứng nhu cầu của họ. Việc hoạt động
kém trong thẻ điểm này là dấu hiệu kinh doanh sẽ xuất hiện nhiều bất ổn
trong tương lai dù bức tranh tài chính hiện tại trông có vẻ đầy hứa hẹn.
-
(3) Quy trình nội bộ: để giảm chi phí hoạt động và thời gian sản xuất là ngắn
nhất và có được lợi thế so sánh thì tiến trình kinh doanh nội bộ luôn phải
được kiểm soát và cải thiện. Những chỉ số trong thẻ điểm này cho phép nhà
- 11 -
quản lý nắm rõ tình hình kinh doanh, sản phẩm hay dịch vụ có đáp ứng nhu
cầu của khách hàng.
-
(4) Nghiên cứu và phát triển: thẻ điểm này bao gồm quá trình đào tạo nhân
viên và những thái độ về văn hóa doanh nghiệp liên quan tới sự tiến bộ cá
nhân và doanh nghiệp. Tính logic của phương pháp BSC là việc quản lý con
người và rèn luyện kỹ năng giúp tổ chức cải tiến những qui trình nội bộ.
BSC còn là một phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức
thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng bằng việc thiết lập
một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý thực thi chiến lược.
Để có thể ứng dụng BSC vào đo lường thực hiện chiến lược của doanh nghiệp,
cần xác định và định hướng các chỉ số hiệu suất then chốt của doanh nghiệp phù
hợp với bốn nhóm tiêu chí của BSC. Các nhóm tiêu chí này được xác định bằng các
chỉ số đo lường. Các chỉ số đo lường được chia làm ba loại. Chúng ta gọi phương
pháp KPI để chỉ chung cả ba loại chỉ số đó, gồm:
- KPI (Key Performance Indicator): Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu
- KRI (Key Result Indicator): Chỉ số đo lường kết quả cốt yếu
- PI (Performance Indicator): Chỉ số đo lường hiệu suất
Đo lường theo KPI đòi hỏi phải có sự tập trung. Nghĩa là phải đo lường những
yếu tố quyết định thành công của công ty và những yếu tố có liên quan/ tác động
đến các mục tiêu chiến lược. KPI có các đặc điểm cơ bản sau:
- Là chỉ số đánh giá phi tài chính,
- Đánh giá thường xuyên (chu kỳ đánh giá hàng giờ, ngày, tuần,...),
- Chịu tác động bởi Giám đốc điều hành và ban quản lý cấp cao,
- Đòi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh,
- Gắn trách nhiệm cho từng nhóm hoặc cá nhân,
- Có tác động đáng kể đến các yếu tố thành công then chốt của tồ chức và chỉ
- 12 -
tiêu khác,
- Có tác động tích cực (đến các chỉ số KPI khác theo hướng tích cực).
1.4.2 Điều kiện và quy trình áp dụng phương pháp BSC và KPI để đánh giá
nhân viên
1.4.2.1 Điều kiện áp dụng
Mọi tổ chức đều có thể áp dụng phương pháp BSC/KPI vào đánh nhân viên, Tuy
nhiên, tùy theo điều kiện mà mức độ áp dụng thành công khác nhau. Theo David
Parmenter các điều kiện cơ bản để áp dụng thành công phương pháp BSC/KPI gồm:
- Sự cam kết của lãnh đạo cấp cao
- Sự hỗ trợ của chuyên viên tư vấn bên ngoài
- Xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với nhân viên, các đoàn thể, nhà phân phôi
và khách hàng chủ chốt
- Trao quyền cho đội ngũ nhân viên chủ chốt
- Kết hợp các biện pháp đo lường, báo cáo và tăng cường hiệu suất hoàn thành
công việc
- Có sự liên kết các thước đo hiệu suất với chiến lược của tô chức
- Mô tả công việc rõ ràng
- Xây dựng cơ sở dữ liệu để lưu tất cả KPI
- Gắn kết quả đánh gỉá với chế độ đãi ngộ
- Đào tạo tập trung, cung cấp cho nhân viên các kiến thức tổng quát về KPIs
1.4.2.2 Quy trình áp dụng
Về cơ bản, quy trình đánh giá nhân viên theo BSC/KPI cũng tương tự quy trình
đánh giá truyền thống. Tuy nhiên, có bổ sung các bước cần thiết ban đầu để xây
dựng BSC và KPI làm cơ sở đánh giá. tác giả đề xuất như sau:
Bước 1 : Xác định sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu chiến lược Công ty
- 13 -
Bước 2: Xác định các yếu tố thành công then chốt công ty
Bước 3: Xây dựng BSC cấp Công ty
Bước 4: Xây dựng các BSC cấp phòng ban, Phân xưởng/ nhóm
Bước 5 : Xây dựng KPI cá nhân, tiêu chí năng lực (mô tả công việc theo KPI)
Bước 6: Nhân viên báo cáo kết quả thực hiện theo KPI
Bước 7: Phỏng vấn đảnh giá theo KPI và phản hồi
Bước 8: Báo cáo và lưu hồ sơ kết quả đánh giá
1.5 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
1.5.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
1.5.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện chương trình, hoạt động bảo đảm cho
doanh nghiệp có đủ nguồn lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện
công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao. Ở một khía cạnh khác, đầu tư
vào con người được xem là cách đầu tư hiệu quả nhất, quyết định khả năng tăng
trưởng nhanh, bền vững của một doanh nghiệp (Jack Stack, Bo Burlingham 2010),
(Đỗ Văn Phức, 2004)
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực: Phụ lục 1
1.5.1.2 Phân tích công việc
a. Khái niệm
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác
định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện
công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện
tốt công việc.
Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là bảng mô tả
công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
- 14 -
- Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối
quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám
sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc.
- Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực
cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết
vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho
công việc.
b. Ý nghĩa
Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của
công việc. Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra
sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp; không thế
đánh giá được chính xác yêu cầu của các công việc, do đó, không thể tuyển
được đúng nhân viên cho đúng việc, không thể đánh giá được đúng năng lực
thực hiện công việc của nhân viên vả do đó, không thể trả lương, kích thích
họ kịp thời, chính xác.
Phân tích công việc
Bảng tiêu chuẩn công việc Bảng mô tả công việc
Tuyển dụng, chọn lựa Đào tạo, huấn luyện Đánh giá nhân viên Trả công, khen thưởng Xác định giá trị công việc
Hình 1.1: Ích lợi của phân tích công việc (Trần Kim Dung, 2013, p.72)
c. Những thông tin cần thu thập trong phân tích công việc.
- Thông tin về các yếu tố của điều kiện làm việc.
- Thông tin về các hoạt động thực tế của nhân viên tiến hành tại nơi làm
việc.
- 15 -
- Thông tin về những phẩm chất mà nhân viên thực hiện công việc cần có.
- Thông tin về các loại máy móc, thiết bị kỹ thuật tại nơi làm việc.
- Thông tin về các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc đối với nhân
viên, bao gồm cả các quy định về tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn kết
quả thực hiện công việc.
1.5.1.3 Tuyển dụng nhân viên
a. Nguồn ứng viên từ trong nội bộ doanh nghiệp
Để có thể xác định được có bao nhiêu ứng viên từ trong nội bộ, các doanh
nghiệp nên có những thông tin về số lượng, chất lượng và các đặc điểm cá
nhân của nhân viên thông qua việc thu thập và xây dựng hồ sơ nhân viên,
biểu đồ thuyên chuyển nhân viên và phiếu thăng chức.
- Trong biểu đồ thuyên chuyển nhân viên thường chỉ rõ các yếu tố: khả
năng thực hiện công việc hiện tại, khả năng thăng tiến của ứng viên cho
các chức vụ quan trọng.
- Phiếu thăng chức là loại phiếu chuẩn bị cho từng chức vụ quan trọng còn
trống trong doanh nghiệp, trong đó chỉ rõ chất luợng và đặc điểm cá nhân
của tất cả các ứng viên vào một chức vụ nhất định, khả năng thăng tiến,
yêu cầu cần đao tạo thêm để được thăng chức của ứng viên.
b. Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp
Các hình thức thu hút ứng viên
- Thông qua quảng cáo
- Thông qua văn phòng dịch vụ lao động
- Tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học
- Các hình thức khác: nguồn ứng viên từ bên ngoài theo giới thiệu của
chính quyền/ của nhân viên trong doanh nghiệp, ứng viên tự đến xin việc
làm, qua hệ thống Internet.
Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng:
- 16 -
Bộ phận liên quan
Tài liệu – dữ liệu
1. BP có nhu cầu tuyển
Đề xuất nhu cầu tuyển dụng nhân sự
dụng
Phiếu yêu cầu tuyển dụng nhân sự
2. Nhân viên phụ trách
Tổng hợp nhu cầu tuyển dụng
tuyển dụng
3. Giám đốc nhân sự
Lập kế hoạch tuyển dụng năm
Kế hoạch nhân sự công ty năm …
Thông báo lý do
4. Tổng giám đốc
Phê duyệt kế hoạch
Không
Đồng ý
5. Nhân viên phụ trách
tuyển dụng
Thông báo kế hoạch năm và chỉ tiêu nhân sự cho các đơn vị
6. Giám đốc đơn vị
Phiếu yêu cầu tuyển dụng
Đề xuất nhu cầu tuyển dụng trong quý
Kế hoạch nhân sự quý
Lập kế hoạch thực hiện quý
7. Nhân viên phụ trách
tuyển dụng
Không
8. Tổng giám đốc
Xemxét & phê duyệt
Giám đốc nhân sự
9. Nhân viên phụ trách
Đồng ý
Thực hiện tuyển dụng
tuyển
tuyển dụng Giám đốc các bộ phận Giám đốc nhân sự
Thông tin nội bộ Thư mời phỏng vấn Đơn xin dự tuyển Bảng kê khai lý lịch Bảng kết quả kiểm tra Kết quả phỏng vấn ứng cử viên Phiếu chấp nhận dụng
Không
Xét duyệt
10. Tổng giám đốc
Đạt
Thư xác nhận tuyển dụng nhân sự
11. Nhân viên phụ trách
Đề xuất nhu cầu tuyển dụng nhân sự
tuyển dụng
Bảng đánh giá nhân sự thử việc
Hình 1.2: Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng (Trần Kim Dung,
2013, p.111)
- 17 -
1.5.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Giáo dục, đào tạo, phát triển là quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến
thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả
năng thực hiện công việc của cá nhân.
1.5.2.1 Phát triển nghề nghiệp
Ngoài việc thiết lập và thực hiện các hoạt động cho quá trình đề bạt từ bên trong
nội bộ; các tổ chức, doanh nghiệp có thể giúp cho nhân viên của mình phát triển
nghề nghiệp thông qua các chương trình hoạt động về nghề nghiệp như:
- Thực hiện các cuộc hội thảo hoặc cố vấn về nghề nghiệp.
- Thiết lập các mục tiêu nghề nghiệp của doanh nghiệp, tạo nhiều cơ hội cần
thiết cho nhân viên nhằm đạt được các ưu tiên phát triển nghề nghiệp khác
nhau và thực hiện những sự hỗ trợ khác cho nhân viên về nghề nghiệp.
- Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết về năng lực thực hiện
công việc và các khả năng phát triển nghề nghiệp của họ.
- Đặt ra các yêu cầu, tiêu chuẩn cao, tạo cơ hội cho nhân viên làm việc độc
lập, sáng tạo đồng thời có sự quan tâm, ủng hộ cao đối với nhân viên trong
công việc.
- Định kỳ thực hiện luân phiên thay đổi công việc, mở rộng phạm vi thực hiện
công việc, tạo cơ hội cho nhân viên được thực hiện nhiều công việc khác
nhau, nắm được nhiều kỹ năng thực hiện công việc khác nhau.
1.3.2.2 Đào tạo
a. Phân loại theo các nội dung đào tạo, bao gồm:
- Theo định hướng nội dung đào tạo: đào tạo định hướng công việc và đào
tạo định hướng doanh nghiệp.
- Theo mục đích của nội dung đào tạo, có các hình thức: đào tạo, huớng
dẫn công việc cho nhân viên; đào tạo, huấn luyện kỹ năng; đào tạo kỹ
- 18 -
thuật an toàn lao động; đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ
thuật; đào tạo và phát triên các năng lực quản trị, v.v...
- Theo đối tượng học viên, có các hình thức: đào tạo mới và đào tạo lại.
b. Các nguyên tắc cơ bản trong đào tạo
Ở bất kỳ hình thức đào tạo nào, giảng viên cũng cần lưu ý tuân thủ các
nguyên tắc cơ bản sau đây:
- Kích thích: giới thiệu cho học viên thấy được lợi ích của khoá học đối với
việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp và mục tiêu của các cá
nhân như thế nào.
- Cung cấp thông tin phản hồi: đây cũng là một phần của chương trình đào
tạo đối với phương pháp đào tạo tại nơi làm việc.
- Tổ chức: cách tổ chức khóa đào tạo cũng ảnh hưởng rất quan trọng đến
chất lượng và hiệu quả đào tạo.
- Nhắc lại: để giúp học viên dễ tiếp thu các kiến thức mới, hiểu các vấn đề
một cách hệ thống.
- Ứng dụng: chương trình đào tạo nên đưa ra các tình huống thực tế, minh
họa các kinh nghiệm thực tiễn trong thực hiện và giải quyết vấn đề, phát
thảo quá trình đào tạo cho học viên thấy khả năng ứng dụng vào thực
tiễn giải quyết công việc.
- Tham dự: Để đạt được kết quả đào tạo tốt, học viên cần phải tham gia
tích cực, chủ động vào quá trình đào tạo.
c. Phân tích nhu cầu đào tạo
Khi tiến hành phân tích nhu cầu đào tạo, doanh nghiệp cần thực hiện các
phân tích sau:
- Phân tích doanh nghiệp cần đánh giá được chỉ số hiệu quả về mặt tổ
chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên và môi trường
tổ chức.
- Phân tích tổ chức bao gồm việc phân tích các tiêu thức như năng suất,
chất luợng thực hiện công việc, chi phí lao động, vắng mặt, tỷ lệ thuyên
- 19 -
chuyển, kỷ luật lao động, tai nạn,v.v... sẽ giúp cho nhà quản trị xác định
những vấn đề cơ bản của doanh nghiệp và xác định sự cần thiết áp dụng
các hình thức đào tạo.
- Phân tích tác nghiệp: xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho
nhân viên để thực hiện tốt công việc.
- Phân tích nhân viên: chú trọng lên các năng lực và các đặc tính cá nhân
của nhân viên, được sử dụng để xác định ai là người cần thiết được đào
tạo và những kỹ năng, kiến thức, quan điểm nào cần thiết được lĩnh hội
hay chú trọng trong quá trình đào tạo, phát triển.
1.5.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
1.3.3.2 Đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình
thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã
được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó của người lao động.
Đánh giá thực hiện công việc được áp dụng định kỳ hay bất thường và sử dụng
cho nhiều mục đích khác nhau như :
- Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên để cải thiện hiệu năng công tác
- Cung cấp thông tin để lập kế hoạch nguồn nhân lực như đào tạo phát triển
nhân viên, luân chuyển công tác, cải tiến cơ cấu tổ chức,..
- Làm cơ sở cho việc trả lương, khen thưởng và đề bạt
- Cung cấp thông tin cho nhà quản trị đề đánh giá lại các hoạt động quản trị
nguồn nhân lực nhằm đưa ra các giải pháp hoàn thiện hệ thống quản trị.
Hệ thống đánh giá thực hiện công việc phải đáp ứng được ba yếu tố cơ bản sau :
- Phải có tiêu chuẩn thực hiện công việc
- Đo lường được sự thực hiện công việc theo các tiêu thức
- Có thông tin phản hồi đối với người lao động
a. Quy trình thực hiện đánh giá thực hiện công việc
- 20 -
Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc
Ấn định các tiêu chuẩn đánh giá
Lựa chọn phương pháp đánh giá
Thảo luận việc đánh giá với nhân viên
Thực hiện đánh giá và thiết lập mục tiêu mới
Hình 1.3 Quy trình thực hiện đánh giá (Trần Kim Dung, 2013, p.239-242)
b. Nguyên tắc xác định tiêu chuẩn đánh giá
Căn cứ vào mục tiêu của việc đánh giá, xác định các tiêu chí cơ bản để
đánh giá. Các tiêu chí đánh giá cần đáp ứng nguyên tắc SMART :
- Cụ thể chi tiết: các tiêu chí phải phản ánh được sự khác biệt giữa
người thực hiện công việc tốt và người thực hiện không tốt (Specific).
- Đo lường được: các tiêu chí phải đo lường được và không quá khó
khăn trong việc thu thập dữ liệu quá phân tán (Measurable).
- Phù hợp thực tiễn: các tiêu chí thực hiện công việc gắn kết với kết quả
thực tế, khả thi, hợp lý (Achievable).
- Có thể tin cậy được: các tiêu chí thực hiện công việc phải nhất quán,
đáng tin cậy. (Realistic).
- Thời gian thực hiện/hoàn thành công việc : Tiêu chí đánh giá cần xem
xét kết quả hoàn thành công việc tương ứng với thời gian quy định
(Time)
- 21 -
c. Các phương pháp đánh giá
- Phương pháp xếp hạng : tất cả nhân viên sẽ được sắp xếp theo thứ tự
tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến người có kết quả tốt nhất
theo từng tiêu chí như kết quả công việc, tinh thần thái độ làm việc,...
- Phương pháp so sánh cặp: việc so sánh sẽ được thực hiện cho từng
cặp nhân viên và kết hợp với việc cho điểm tương ứng. Rồi sau đó sẽ
được sắp xếp theo bảng để đánh giá.
- Phương pháp bảng điểm là phương pháp đánh giá thực hiện công việc
căn cứ theo những tiêu chí chung đối với nhân viên về khối lượng,
chất lượng công việc, hành vi, ý thức, tác phong,.... trong công việc.
- Phương pháp lưu giữ: lãnh đạo ghi nhận lại những sai lầm lớn hay
những kết quả rất tốt trong thực hiện công việc của nhân viên.
- Phương pháp quan sát: thực hiện trên cơ sở quan sát hành vi thực hiện
công việc của nhân viên, số lần quan sát và tần số nhắc lại của các
hành vi là cơ sở để đánh giá.
- Phương pháp quản trị theo mục tiêu: là phương pháp đánh giá căn cứ
vào mức độ hoàn thành mục tiêu đã được ấn định trước trong khoảng
thời gian nhất định của nhân viên.
- Phương pháp phân tích định lượng: trình tự của phương pháp phân
tích định lượng được chia thành bốn bước như sau:
Bước 1: Xác định các tiêu chí/yêu cầu khi thực hiện công việc.
Bước 2: Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công
việc; quy định cho điểm theo thức bậc đánh giá.
Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu
đối với hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên.
Bước 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân
viên, sẽ được căn cứ trên số điểm trung bình của các yêu cầu, có tính
đến trọng số của yêu cầu đó.
- 22 -
1.5.3.1 Trả công lao động
a. Khái niệm về cơ cấu thù lao trong doanh nghiệp.
Thù lao và các khoản đãi ngộ chỉ về các khoản mà một cá nhân được doanh
LƯƠNG CĂN BẢN
PHỤ CẤP
THÙ LAO
VẬT CHÂT
THƯỞNG
CƠ CẤU
PHÚC LỢI
HỆ THỐNG
TRẢ CÔNG
CƠ HỘI THĂNG TIẾN
THÙ LAO
CÔNG VIỆC THÚ VỊ
PHI VẬT
CHẤT
ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC
nghiệp trả công để đổi lấy sức lao động của mình.
Hình 1.4: Sơ đồ Cơ cấu hệ thống trả công trong doanh nghiệp (Trần Kim
Dung, 2013, p.279)
b. Mục tiêu của hệ thống tiền lương, thưởng.
Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp
đặt hệ thống trả lương - thưởng nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều
hướng tới năm mục tiêu:
- Thu hút nhân viên: mức lương doanh nghiệp đề nghị thường là một trong
những yếu tố cơ bản nhất.
- Duy trì những nhân viên giỏi: đế duy trì những nhân viên giỏi cho doanh
nghiệp, trả lương cao chưa đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng trong
nội bộ doanh nghiệp.
- 23 -
- Kích thích, động viên nhân viên: tất cả các yếu tố cấu thành thu nhập của
người lao động cần phải có chính sách ổn định phù hợp.
- Hiệu quả về mặt chi phí : trả lương nên cân nhắc so với thị trường nhằm
đảm bảo tính cạnh tranh cho tổ chức. Phải đảm bảo cân đối giữa chi phí
cho công tác nhân sự nhằm với khả năng tài chính của doanh nghiệp.
- Đáp ứng các yêu cầu của luật pháp, bao gồm những vấn đề cơ bản sau:
quy định về lao động vị thành niên, quy định mức lương tối thiểu, quy
định về thời gian và điều kiện làm việc, quy định về chế độ bảo hiểm, ...
1.5.3.2 Quan hệ lao động
Để hoàn thiện các mối quan hệ lao động trong doanh nghiệp, tìm ra biện pháp
kích thích động viên nhân viên thích hợp nhất, các doanh nghiệp nên tìm hiểu các
quan điểm, mức độ thỏa mãn của nhân viên và các ý thức gắn kết đối với tổ chức
thông qua việc định kỳ thực hiện các cuộc điều tra, khảo sát trong doanh nghiệp.
a. Thỏa mãn với công việc thể hiện thái độ ảnh hưởng, ghi nhận của nhân viên
về các khía cạnh khác nhau trong công việc của họ, cụ thể như:
- Hình ảnh uy tín của công ty trên thị trường, trong cộng đồng.
- Bản chất công việc: những thách thức của công việc cơ hội để sử dụng
các năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị trong công việc.
- Cơ hội đào tạo, phát triển các năng lực cá nhân.
- Cơ hội được thăng tiến trong tổ chức.
- Lãnh đạo: các mối quan hệ giữa nhân viên và các lãnh đạo cấp trên trực
tiếp; sự hỗ trợ của cấp trên; phong cách lãnh đạo và khả năng của lãnh
đạo thực hiện các chức năng quản trị tổ chức.
- Đồng nghiệp: các hành vi quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc.
- Tiền lương: tính công bằng (bên trong và bên ngoài) trong trả lương.
- Phúc lợi,: các yếu tố thuộc về bảo hiểm xã hội, y tế, bữa ăn trưa, căn tin...
- Điều kiện làm việc như điều kiện vệ sinh lao động, trang thiết bị, môi
trường làm việc.
- 24 -
b. Ý thức gắn kết tổ chức của nhân viên thể hiện thông qua ba tiêu thức
- Nỗ lực cố gắng của nhân viên đối với công việc: Nhân viên trong tổ chức
nỗ lực hết mình nâng cao kỹ năng để có thể cống hiến nhiều hơn cho
cộng việc; và sẵn sàng hi sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết để giúp đỡ
nhóm, tổ chức làm việc thành công.
- Niềm tự hào, yêu mến công ty: Nhân viên yêu mến, tự hào về công ty; coi
tổ chức, doanh nghiệp là nơi tốt nhất để làm việc.
- Trung thành với tổ chức: Nhân viên có ý định ở lại lâu dài cùng tổ chức/
doanh nghiệp.
Thực hiện điều tra sẽ cung cấp thông tin cụ thể chính xác giúp lãnh đạo
doanh nghiệp có cơ sở khoa học và khách quan trong việc đề ra và hoàn
thiện chiến lược, chính sách, hoạt động, quản trị nguồn nhân lực nói
chung, đề ra các biện pháp kích thích động viên nhân viên phù hợp nhất
trong những điều kiện giới hạn về các nguồn lực.
1.4 Mô hình quản trị nguồn nhân lực
Mô hình quản trị nguồn nhân lực sẽ có ba nhóm chức năng thành phần: thu hút,
đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân lực. Từ mục tiêu của quản trị nguồn nhân
lực sẽ có các chính sách, thủ tục, hoạt động tương ứng về tuyển dụng, đào tạo – phát
triển và duy trì nguồn nhân lực. Mô hình này nhấn mạnh rằng ba nhóm hoạt động
chức năng có mối quan hệ qua lại, không phải là quan hệ chỉ đạo. Mỗi một trong số
ba nhóm chức năng của nguồn nhân lực đều có quan hệ chặt chẽ và trực tiếp ảnh
hưởng đến hai chức năng còn lại, tạo thành thế chân kiềng khép kín, phục vị cho
mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực. Đây cũng chính là mô hình tác giả sử dụng để
phân tích nội dung ở chương 2 của luận văn.
Cơ chế tổ chức
- 25 -
Kinh tế, xã hội
Chính trị, luật pháp
Sứ mạng mục tiêu doanh nghiệp
Văn hóa tổ chức
Quản trị nguổn nhân lực
Công nghệ, tự nhiên
Thu hút nhân lực
Mục tiêu QTNNL
Đào tạo phát triển nhân lực
Duy trì nguổn nhân lực
1.5a: Quản trị nguồn nhân lực và các yếu tố môi trường
1.5b: Các yếu tố thành phần chức năng
Hình 1.5: Mô hình quản trị nguồn nhân lực (Trần Kim Dung, 2013, p.18)
- 26 -
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Quản trị nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp có vai trò vô cùng quan trọng.
Nguồn nhân lực chính là nguồn tài nguyên quý giá nhất đối với sự phát triển của
một doanh nghiệp. Vì thế việc quản trị nguồn nhân lực một cách khoa học, hợp lý
sẽ giúp công tác quản trị doanh nghiệp đạt hiệu quả cao.
Trong chương này tác giả giới thiệu những cơ sở lý thuyết liên quan đến quản trị
nguồn nhân lực và các chức năng của công tác quản trị nguồn nhân lực. Đây là cơ
sở để tác giả vận dụng vào phân tích, đánh giá và đề xuất các biện pháp nhằm nâng
cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cho thuê tài chính Ngân
hàng Á Châu.
- 27 -
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CHO THUÊ TÀI CHÍNH NGÂN HÀNG Á CHÂU
2.1 Giới thiệu Công ty Cho thuê tài chính Ngân hàng Á Châu (ACB Leasing)
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
ACB Leasing là tổ chức tín dụng phi ngân hàng 100% trực thuộc Ngân Hàng
Thương Mại Cổ Phần Á Châu (ACB), chính thức hoạt động từ ngày 29/10/2007
theo chứng nhận Giấy đăng ký kinh doanh số 0305142496 của Sở Kế Hoạch & Đầu
Tư Thành phố Hồ Chí Minh.
Với chiến lược cạnh tranh bằng sự khác biệt hóa, ACB Leasing đã và đang liên
tục nghiên cứu đưa ra những sản phẩm dịch vụ tốt nhất đáp ứng nhu cầu của doanh
nghiệp thuộc mọi ngành nghề, hài hòa lợi ích các khách hàng, các đối tác trong và
ngoài nước.
2.1.1.1 Những hoạt động kinh doanh chính:
- Cho thuê tài chính (Leasing)
- Mua và cho thuê lại theo hình thức cho thuê tài chính (Leaseback).
- Cho thuê vận hành.
- Thực hiện dịch vụ ủy thác, quản lý tài sản & bảo lãnh liên quan đến hoạt
động cho thuê tài chính.
- Tư vấn những dịch vụ liên quan đến nghiệp vụ cho thuê tài chính.
2.1.1.2 Những giải thưởng đã đạt được:
- Giải thưởng “Thương mại dịch vụ Việt Nam – Vietnam Top Trade Services
2013” lần thứ VI được tổ chức tại Hà Nội do Bộ Công Thương tổ chức bình
chọn và trao giải.
- Xếp hạng thứ 27 trong bảng xếp hạng thường niên FAST 500 do báo
VietnamNet - Bộ Thông tin và Truyền thông và Công ty cổ phần Báo cáo
Đánh giá Việt Nam (Vietnam Report JSC.) công bố từ năm 2011.
- 28 -
2.1.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh
Tài sản và lợi nhuận của ACB Leasing không ngừng tăng trưởng cao trong suốt
4 năm liền, cụ thể tài sản trong giai đoạn 2009 - 2012 tăng liên tục hơn 70% mỗi
năm, tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA) đạt hơn 5%. Tỷ suất lợi nhuận trước
thuế trên vốn chủ sở hữu (ROEtt) đạt 34,5%, cao nhất trong hệ thống các công ty
1200
999
964
1000
923
800
Tổng tài sản
600
Lợi nhuận trước thuế
472
400
177
200
120
101
0
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
cho thuê tài chính có vốn trong nước.
Hình 2.1: Tốc độ tăng trưởng tổng tài sản và lợi nhuận của ACB Leasing
(Báo cáo thường niên 2013, p.71)
Nhìn chung thị trường cho thuê tài chính trong năm 2013 tiếp tục tăng trưởng
chậm và chịu tác động lớn từ những khoản nợ xấu. Hiệu quả hoạt động của các
công ty cho thuê tài chính khá thấp, ACB Leasing vẫn tiếp tục tăng trưởng ổn định
và an toàn, duy trì hiệu quả hoạt động xuyên suốt trong kinh doanh. Thị phần của
ACB Leasing liên tục tăng trưởng trong 6 năm qua. Đến 31/12/2013, dư nợ cho
thuê tài chính của ACB Leasing xấp xỉ 973 tỷ đồng, tăng 5.1% so với năm 2012.
- 29 -
Tỷ đồng
%
25000
10
9
20000
8
7
6.62
15000
6
5.95
5
4.72
10000
4
3
2.15
5000
2
1
0.83
0.76
0
0
3
6
2
4
1
5
2008 2009 2010 2011 2012 2013
Dư nợ toàn ngành Series2
Thị phần ACB Leasing
Series3
Hình 2.2: So sánh mức tăng trưởng thị phần của ACB Leasing (Báo cáo
thường niên 2013, p.72)
2.1.1.4 Định hướng phát triển của công ty
ACB Leasing sẽ tập trung vào phát triển sản phẩm và chất lượng dịch vụ, đổi
mới quy trình cũng như tiếp tục phát huy thế mạnh sẵn có. Trọng tâm hoạt động của
ACB Leasing hướng vào hai mục tiêu là xây dựng sản phẩm tích hợp đặc thù với
từng nhóm khách hàng và nâng cao chất lượng đội ngũ kinh doanh tăng hiệu quả
bán hàng để thúc đẩy nhanh, mạnh kế hoạch tăng trưởng của công ty.
Đẩy mạnh truyền thông và quảng bá, ACB Leasing mong muốn tiếp cận gần
hơn đến khách hàng về lợi ích cũng như hướng sự quan tâm của khách hàng đến
cho thuê tài chính, cùng doanh nghiệp đổi mới thiết bị, hướng tới thành công trong
kinh doanh.
Bên cạnh đó, ban lãnh đạo ACB Leasing cũng đầu tư nhiều hơn cho nguồn lực
con người nhằm chuẩn bị cho những giai đoạn phát triển tiếp theo của doanh nghiệp
- 30 -
cũng như nâng cao khả năng phục vụ khách hàng, tạo lợi thế cạnh tranh trên thị
trường.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức
Sơ đồ tổ chức: Phụ lục 2
Theo đó:
- Đứng đầu các ủy ban, ban, hội đồng là Trưởng ủy ban, ban hoặc Chủ tịch hội
đồng. Các thành viên ủy ban, ban, hội đồng do Hội đồng thành viên hoặc cấp
có thẩm quyền bổ nhiệm và chịu trách nhiệm tham mưu, báo cáo cho Hội
đồng thành viên về các hoạt động trong phạm vi được phân công.
- Các phòng, bộ phận trong ACB Leasing được tổ chức theo bốn (04) nhóm
chức năng sau:
o Tổ chức và thực hiện kinh doanh sản phẩm dịch vụ cho thuê tài chính
(chức năng kinh doanh).
o Thực hiện tác nghiệp, quy trình vận hành sản phẩm (chức năng vận
hành).
o Giúp việc Ban Tổng giám đốc quản lý hiệu quả chi phí và đảm bảo an
toàn hoạt động hàng ngày (chức năng hỗ trợ).
o Chức năng quản lý, phê duyệt cấp tín dụng (Ban tín dụng).
- Tổng giám đốc chịu trách nhiệm quản lý, tổ chức thực hiện các nhiệm vụ của
ACB Leasing và chịu trách nhiệm trước Hội đồng thành viên ACB Leasing
về mọi hoạt động của ACB Leasing.
- Phó Tổng giám đốc là người giúp việc cho Tổng giám đốc trong việc điều
hành, tổ chức thực hiện các công việc theo sự phân công của Tổng giám đốc.
Phó Tổng giám đốc chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc trong phạm vi
lĩnh vực được phân công phụ trách.
- Trưởng phòng có trách nhiệm quản lý và tổ chức thực hiện các nhiệm vụ của
phòng. Trưởng phòng báo cáo trực tiếp và chịu trách nhiệm trước Tổng giám
đốc hoặc người được ủy quyền về mọi hoạt động của phòng.
- 31 -
- Trưởng bộ phận trách nhiệm điều hành, tổ chức thực hiện các nhiệm vụ
của bộ phận. Trưởng bộ phận báo cáo trực tiếp và chịu trách nhiệm trước
Trưởng phòng hoặc trước Tổng giám đốc về mọi hoạt động của bộ phận.
- Giám đốc chi nhánh/ phòng giao dịch hoặc Trưởng văn phòng đại diện là
người phụ trách hoạt động kinh doanh tại kênh phân phối. Giám đốc chi
nhánh/ phòng giao dịch hoặc Trưởng văn phòng đại diện báo cáo trực tiếp
và chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc hoặc người được ủy quyền.
2.1.3 Đặc điểm nguồn nhân lực
Tính đến tháng 07/2014, ACB Leasing có 73 lao động đang làm việc theo hình
thức ký hợp đồng chính thức với công ty, không bao gồm Ban Tổng giám đốc và
Hội đồng thành viên. Đây là lao động được hưởng các chính sách, chế độ của ACB
Leasing.
2.1.3.1 Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính
Lao động tại ACB Leasing tập trung nhiều ở độ tuổi từ 22 – 30, chiếm 57% trên
tổng số lao động. Tiếp theo là độ tuổi 31 – 40 chiếm gần 40% trên tổng số lao động.
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính (Báo cáo lao động, 2014)
(ĐVT: lao động)
22 - 30 31 - 40 41 - 55 Trên 55
14 0 0 15 Nam
15 2 0 27 Nữ
29 2 0 42 Tổng
- 32 -
Sau đại học
Đại học
Cao đẳng
8
65
0
11%
Sau đại học
Đại học
89%
2.1.3.2 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn
Hình 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn (Báo cáo lao động, 2014)
Quản lý
Chuyên viên
Nhân viên
11
11
51
15%
15%
Quản lý Chuyên viên Nhân viên
70%
2.1.3.3 Cơ cấu lao động theo cấp bậc
Hình 2.4: Cơ cấu lao động theo cấp bậc (Báo cáo cuộc họp Hội đồng thành
viên quý II, 2014)
- 33 -
Dưới 1 năm
1 – 3 năm
4 – 7 năm
Trên 7
năm
16
32
17
8
2.1.3.4 Cơ cấu lao động theo thâm niên
Hình 2.5: Cơ cấu lao động theo thâm niên (Báo cáo cuộc họp Hội đồng thành
viên quý II, 2014)
Nhìn chung, lao động tại ACB Leasing là lao động trẻ và có trình độ cao. 57.5%
lao động ở độ tuổi từ 22 – 30 tuổi và 100% lao động đều có trình độ từ đại học trở
lên.
2.1.4 Tình hình biến động nhân sự
Thống kê từ tháng 01/2013 đến tháng 07/2014, tình hình nhân sự tại ACB
Leasing có những biến động như sau:
- 34 -
Bảng 2.2: Số liệu thống kê biến động nhân sự năm 2013 & 2014 (Báo cáo
biến động nhân sự năm 2013 & 2014 của ACB Leasing)
(ĐVT: lao động)
Tuyển dụng
Nội bộ Nghỉ việc Bên ngoài
Bổ nhiệm Thăng cấp Thuyên chuyển
01 – 12/2013 9 6 2 3 2
01 – 07/2014 12 23 5 9 0
Tổng cộng 21 29 7 12 2
2.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Cho thuê tài chính
Ngân hàng Á Châu
2.2.1 Quy trình nghiên cứu thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại ACB
Leasing
Bước 1: Dựa vào cơ sở lý thuyết và tình hình thực tế tại công ty, đưa ra bản thảo
câu hỏi khảo sát. (Bản thảo câu hỏi khảo sát: Phụ lục 18)
Bước 2: Thực hiện phỏng vấn trực tiếp, lấy ý kiến để điều chỉnh bản thảo câu
hỏi khảo sát.
Bước 3: Xin ý kiến chuyên gia, điều chỉnh lần cuối và đưa ra Bảng câu hỏi khảo
sát chính thức .
Bước 4: Tiến hành phát phiếu khảo sát 73 người đang công tác tại ACB Leasing.
Bước 5: Thu thập, phân tích dữ liệu từ kết quả khảo sát kết hợp các chính sách
đang triển khai; để phản ánh thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty.
- 35 -
2.2.1.1 Phỏng vấn
a. Tác giả tiến hành thực hiện phỏng vấn trực tiếp 08 người đang làm việc tại
ACB Leasing thuộc hai nhóm là cấp quản lý (02 người) và nhóm không
thuộc cấp quản lý (05 người). Dựa vào kết quả phỏng vấn, tác giả điều chỉnh
nội dung bản thảo cho khách quan và phù hợp với tình hình thực tế tại công
ty. (Bản thảo câu hỏi khảo sát điều chỉnh lần 1: Phụ lục 19)
Nội dung thảo luận nhóm: Phụ lục 12
Kết quả thảo luận:
Ý kiến của cấp quản lý:
- Công tác mô tả, xác định công việc và phân công việc chưa được triển
khai chính thức tập trung tại đơn vị. Chỉ thực hiện khi có yêu cầu/ chỉ
đạo của cấp lãnh đạo.
- Có sự khác biệt giữa chương trình đào tạo của ACB và của ACB
Leasing. Chương trình đào tạo tập trung tại ACB Leasing được đánh
giá là hiệu quả hơn.
- Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc được thực hiện định kỳ
hàng năm còn mang nhiều hình thức. Kết quả đánh giá chưa phản ánh
được quá trình thực hiện công việc.
- Ban lãnh đạo công ty sử dụng việc bổ nhiệm/ thăng cấp các chức danh
để tạo động lực và mục tiêu phấn đấu cho nhân viên. Cần tiếp tục triển
khai chủ trương và có chính sách cụ thể.
- Lãnh đạo, quản lý thân thiện, quan tâm nhiều đến nhân viên. Tạo mọi
cơ hội để nhân viên hoàn thiện kỹ năng, phát triển nghề nghiệp.
- Công việc ổn định, ít áp lực, môi trường làm việc thân thiện.
- Mức lương nhìn chung là cao so với toàn hệ thống ACB, tuy nhiên
chưa phải là mức cạnh tranh trên thị trường.
Ý kiến của nhân viên:
- 36 -
- Chưa có phân công rõ ràng. Mô tả công việc chỉ thực hiện hình thức,
không phản ánh được các mục tiêu công việc.
- Chương trình đào ở ACB Leasing thực tế hơn nhưng thời lượng quá
ít. Nhân viên không thuộc khối Kinh doanh thì chưa được tham gia.
- Không rõ mục tiêu phát triển nghề nghiệp.
- Môi trường làm việc thân thiện. Ít được tham gia đóng góp ý kiến vào
các vấn đề chung. Cấp lãnh đạo chưa có sự đánh giá công bằng trong
một số trường hợp.
- Lương thấp, chế độ phúc lợi kém hấp dẫn.
Tác giả thực hiện phỏng vấn Phó Tổng giám đốc, là người có kinh nghiệm
chuyên môn và hiện đang quản lý công tác nhân sự tại công ty. Thông tin của cuộc
phỏng vấn là cơ sở để tác giả điều chỉnh lần cuối trước khi đưa ra Bảng câu hỏi
khảo sát chính thức.
Các cuộc phỏng vấn được thực hiện từ ngày 30/07 đến ngày 12/08/2014.
2.2.1.2 Khảo sát
Tác giả tiến hành khảo sát, lấy ý kiến của 73 người về công tác quản trị nguồn
nhân lực tại ACB Leasing theo hình thức trả lời trắc nghiệm. Sử dụng thang điểm
likert 5 cho từng phát biểu trong Phiếu câu hỏi, theo thứ tự từ 1 là “Rất không đồng
ý” đến 5 là “Rất đồng ý”.
Phiếu câu hỏi được gửi đến trực tiếp 73 người và thu về đủ 73 phiếu.
Bảng câu hỏi khảo sát: Phụ lục 13
Thời gian thực hiện khảo sát từ 18/08 đến 10/09/2014.
2.2.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại ACB Leasing
2.2.2.1 Xác định, dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
Công tác xác định, dự báo nguồn nhân lực tại ACB Leasing được tiến hành
mỗi năm một lần vào cuối năm tài chính. Đó là thời điểm phòng Kế toán – Hành
- 37 -
chánh hoàn tất kế hoạch kinh doanh của năm tiếp theo. Dựa vào kế hoạch kinh
doanh của công ty và kết quả thực hiện trung bình của từng cá nhân trong năm trước
đó, phòng Kế toán – Hành chánh đưa ra định biên nhân sự toàn công ty trong các
năm tiếp theo.
Bảng 2.3: Kế hoạch chỉ tiêu kinh doanh giai đoạn 2013 – 2015 (Báo cáo hoạt
động kinh doanh của ACB Leasing, 2012)
(ĐVT: triệu đồng)
925,998,500,000 1,100,000,335,828 1,146,000,000,000 1,224,000,000,000
Kế hoạch Chỉ tiêu Thực hiện 2012 2013 2014 2015
-
482,936,800,000
433,062,245,631
532,929,868,532
Dư nợ
70,560,000,000
79,200,000,000
70,000,000,000
63,226,712,186
Giải ngân ròng
71 84 88 94 Lợi nhuận trước thuế Nhân sự (người)
Nội dung bảng 2.3 thể hiện công tác dự báo nhân sự tại ACB Leasing. Theo đó,
số lượng nhân sự dự báo qua các năm là kết quả giữa chỉ tiêu dư nợ kế hoạch qua
các năm và dư nợ thực hiện trung bình/ nhân sự năm 2012.
Nhận xét: Công tác dự báo nhu cầu nhân lực chỉ dừng lại ở việc tính toán dựa
trên các số liệu, chỉ tiêu kinh doanh của quá khứ và tương lai; mà chưa được dự
báo/ phân tích một cách toàn diện ở các vấn đề khác có tác động mạnh đến nhu cầu
nguồn nhân lực như: môi trường bên trong, bên ngoài, tính chất công việc,...; nên
việc xác định, dự báo chưa thể là cơ sở cho những định hướng phát triển nguồn
nhân lực lâu dài của công ty.
2.2.2.2 Phân tích công việc
ACB Leasing thực hiện lập/ cập nhật Bảng mô tả công việc định kỳ hàng năm,
với trình tự như sau:
- 38 -
Bước 1: bộ phận HCNS rà soát lại các văn bản/ quyết định/ công văn và nội
dung của Bảng mô tả công việc của năm trước, ghi nhận/ điều chỉnh (nếu có
sự thay đổi) các nội dung liên quan đến cơ cấu tổ chức, chức năng, quyền
hạn, nhiệm vụ của từng chức danh, phòng/bộ phận.
Bước 2: bộ phận HCNS chuyển cho cấp quản lý các phòng/ bộ phận tiếp tục
ghi nhận/ cập nhật/ điều chỉnh nội dung công việc, các yêu cầu về kỹ năng/
chuyên môn, các mối quan hệ bên trong và bên ngoài... (nếu có sự thay đổi/
phát sinh) trong quá trình thực hiện công việc.
Bước 3: bộ phận HCNS tập hợp và trình cấp lãnh đạo xem xét, phê duyệt.
Bước 4: bảng mô tả công việc sẽ được chuyển đến từng nhân viên đang phụ
trách chức danh tương ứng. Tùy theo công việc đang phụ trách, nhân viên sẽ
có đề xuất với cấp quản lý để bổ sung những nội dung công việc cụ thể và ký
xác nhận các nội dung đã thống nhất.
Bước 6: bộ phận HCNS lưu hồ sơ.
Từng bước thực hiện được triển khai bằng văn bản dạng công văn và chưa có
quy trình quy định cụ thể, chi tiết.
Nhận xét: Nhìn chung công tác lập Bảng mô tả công việc còn mang nhiều
tính hình thức, nên lợi ích đem lại là không nhiều:
- Phương pháp thu thập thông tin của cấp quản lý chủ yếu là quan sát thực
tế, kinh nghiệm thực hiện công việc và quá trình giao việc cho nhân viên,
thông mang tính chủ quan, không phản ánh được hết bản chất công việc.
- Các bước trong quy trình chỉ mang tính ghi nhận thông tin, liệt kê các đầu
công việc; mà chưa có sự nghiên cứu, phân tích chi tiết các bước thực
hiện công việc.
- Nội dung Bảng mô tả công việc có sự tham gia đóng góp của nhân viên –
những người trực tiếp thực hiện công việc – nhưng vì không xem trọng
vai trò của việc mô tả công việc nên phần lớn nhân viên không đóng góp
ý kiến mà chỉ ký tên cho đúng quy định.
- 39 -
- Chưa có nội dung thể hiện kết quả đầu ra ở từng nội dung công việc.
- Phần tiêu chuẩn công việc chỉ được mô tả ở dạng thông tin cơ bản, phổ
thông, chưa thể hiện được những yêu cầu/ tiêu chuẩn riêng biệt, đặc trưng
cần phải đáp ứng khi phụ trách công việc của từng chức danh cụ thể.
Bảng mô tả công việc của chức danh Nhân viên Phân tích tín dụng: Phụ lục 3
Bảng 2.4: Kết quả khảo sát nội dung “Xác định nhiệm vụ công việc”
STT NỘI DUNG
MỨC ĐỘ ĐỒNG Ý (Mean)
1 2.25 Nội dung công việc, quyền hạn, trách nhiệm của chức danh anh/ chị đang phụ trách được thể hiện đầy đủ, cụ thể trong bảng mô tả công việc.
2 2.47 Anh/chị hiểu rõ nội dung công việc, quyền hạn, trách nhiệm của chức danh anh/ chị đang phụ trách từ Bảng mô tả công việc.
3 2.55 Nội dung Bảng mô tả công việc được cập nhật liên tục và kịp thời.
4 2.89 Phân công công việc giữa các nhân viên trong cùng phòng/ bộ phận rõ ràng, hợp lý.
5 2.25 Bảng mô tả công việc là cơ sở để anh/chị đặt ra các kế hoạch, mục tiêu cho công việc.
Có 50.7% ý kiến không đồng ý với nội dung (1) và 49.3% không đồng ý với nội
dung (2). Thực tế khi thực hiện, rất nhiều nội dung đã không được xây dựng, hoặc
chỉ đưa ra theo hình thức liệt kê mà chưa có sự phân tích, sàng lọc dựa trên những
thông tin toàn diện. Và sự kết hợp với phần mô tả chức danh như một phần mô tả
thêm, làm cho công tác phân tích công việc ở công ty chưa phát huy được những lợi
ích công tác này mang lại. Cũng chính vì vậy, nên có đến 58.9% ý kiến không đồng
ý với nội dung thứ (5).
- 40 -
2.2.2.3 Công tác tuyển dụng
ACB Leasing là một trong số những công ty trực thuộc của ACB, nên một số
quy trình, chính sách của công ty vẫn thực hiện đồng bộ với toàn hệ thống, trong đó
có quy trình tuyển dụng.
Bộ phận liên quan
Quy trình
Tài liệu – dữ liệu
Nhu cầu nhân sự
Bảng tổng hợp nhu cầu nhân sự năm kế hoạch
1. KQTNNL, KPTKD, KKHCN, KKHDN, KVH và các đơn vị khác
Không duyệt
2. TGĐ hoặc người được ủy quyền hoặc KQTNNL
Phê duyệt nhu cầu
Bảng tổng hợp nhu cầu nhân sự năm kế hoạch được phê duyệt
3. KQTNNL
Kế hoạch tuyển dụng tuyển năm; Thông báo dụng nội bộ/ bên ngoài
Chuẩn bị và lập kế hoạch thực hiện
Không duyệt
4. KQTNNL
Hồ sơ ứng viên đạt chuẩn yêu cầu từng chức danh
Tổng hợp và sàng lọc hồ sơ
Không đạt
Thi KiểmTra
Danh sách ứng viên đạt/ không đạt yêu cầu phỏng vấn
5. Ra đề thi: KKHCN, KKHDN, KVH, KQTNNL và các đơn vị nghiệp vụ có yêu cầu thi tuyển
Cám ơn & kết thúc
Danh sách trúng tuyển
Phỏng vấn
6. KQTNNL và thành viên Ban phỏng vấn
Không đạt
trúng
tuyển
Phê duyệt
Danh sách được phê duyệt
7. Cấp thẩm quyền (theo quyết định 4145/TCQĐ- HĐQT.11)
Không duyệt
Duyệt
8. KQTNNL
Thông báo tuyển dụng
Ứng viên trúng tuyển nhận được trúng thông báo tuyển
Hình 2.6: Sơ đồ Quy trình tuyển dụng ACB (Thủ tục tuyển dụng, 2012)
- 41 -
Trong quy trình, ACB Leasing có thể chủ động thực hiện ở một số nội dung:
- Đề xuất nhu cầu (là kế hoạch định biên nhân sự từ đầu năm và các phát sinh
nghỉ việc trong năm)
- Đề xuất nguồn ứng viên
- Đưa ra tiêu chuẩn chức danh (gửi kèm Bảng mô tả công việc khi có nhu cầu
tuyển dụng phát sinh)
- Sàng lọc lại hồ sơ
- Nội dung, hình thức phỏng vấn
- Quyết định tuyển dụng
Nguồn ứng viên:
Tính từ tháng 01/2013 đến tháng 07/2014, công ty có 9 trường hợp bổ
nhiệm, trong đó chỉ có 2 trường hợp là tuyển dụng mới. Cũng trong thời
gian này, có 12 trường hợp thay đổi chức danh từ nhân viên thành chuyên
viên. Chủ trương của ban lãnh đạo công ty là tận dụng tối đa nguồn ứng
viên nội bộ đồng thời bổ nhiệm/ thăng cấp cũng là một trong những yếu
tố động viên khuyến khích tinh thần làm việc được ban lãnh đạo công ty
rất chú trọng và quan tâm.
Tuy nhiên các trường hợp được bổ nhiệm/ thăng cấp chủ yếu là quyết
định từ phía ban lãnh đạo mà chưa có những quy định về tiêu chuẩn, điều
kiện, yêu cầu rõ ràng như một tiến trình nghề nghiệp cho từng chức danh.
Do đó việc bổ nhiệm / thăng cấp còn mang tính chủ quan, chưa thể hiện
được tính công bằng, minh bạch trong nội bộ.
Sàng lọc hồ sơ, phỏng vấn, tuyển dụng:
Hồ sơ ứng viên được gửi từ phòng nhân sự ACB là các ứng viên đã đạt từ
vòng Thi kiểm tra (ứng viên ứng tuyển vào vị trí không phải cấp quản lý).
Việc phỏng vấn đều do Tổng giám đốc hoặc Phó tổng giám đốc trực tiếp
thực hiện và ra quyết định tuyển dụng. Nội dung đánh giá kết quả phỏng
vấn dựa vào mẫu Phiếu phỏng vấn ứng viên (Phụ lục 4)
- 42 -
Từ tháng 01/2014 đến tháng 07/2014, công ty đã tổ chức tuyển dụng 23
người (trong đó có 18 người ở vị trí nhân viên kinh doanh) thực hiện
trong 6 đợt, trong đó có 2 đợt tổ chức lại do có 5 ứng viên (vị trí nhân
viên kinh doanh) không nhận việc. Nhận định cho vấn đề này, tác giả có
ý kiến như sau:
o Ứng viên đa phần là các sinh viên mới ra trường và có học lực khá trở
lên, nên sẽ có nhiều sự lưa chọn phù hợp.
o Mức lương khởi đầu cho vị trí nhân viên kinh doanh nói riêng ở ACB
Leasing khá thấp so với mặt bằng chung trong ngành ngân hàng.
o Thời gian từ lúc có kết quả phỏng vấn đến lúc thực hiện thủ tục tiếp
nhận nhanh nhất là 2 tuần.
2.2.2.4 Đào tạo và phát triển
a. Đào tạo
Tại công ty có hai hình thức tổ chức đào tạo:
Đăng ký theo khóa học của Trung tâm đào tạo ACB (Thủ tục đăng ký
khóa đào tạo, 2010):
o Lịch đào tạo của trung tâm được thông báo định kỳ ngày 25 của
tháng trước đó.
o Bộ phận HCNS gửi thông báo đến các cấp quản lý để đăng ký số
lượng tham gia khóa học mà nhân viên cần đào tạo.
o Bộ phận HCNS tổng hợp nhu cầu trình cấp lãnh đạo phê duyệt và
gửi qua trung tâm đào tạo ACB.
o Thời gian, địa điểm, số lượng tham gia khóa học sẽ do trung tâm
điều chỉnh cho phù hợp với tiến độ và kế hoạch đào tạo chung của
hệ thống.
Đào tạo trong nội bộ ACB Leasing, phổ biến 2 hình thức là tổ chức
lớp học tập trung và hướng dẫn tại chỗ.
- 43 -
Vì nghiệp vụ tại ACB Leasing mang tính đặc thù và khác biệt so với các
nghiệp vụ ngân hàng nên đa phần các khóa học đăng ký ở trung tâm là
các khóa học về kỹ năng và một số khóa phục vụ cho quy định cấp quyền
thao tác trên hệ thống của ACB. Thời gian, số lượng tham dự cũng như
nhu cầu tổ chức đều phụ thuộc vào kế hoạch của Trung tâm nên cũng
gây khó khăn cho ACB Leasing trong việc chủ động lên kế hoạch đào tạo
phát triển cụ thể.
Các khóa học tập trung tại ACB Leasing (chủ yếu là đào tạo nghiệp vụ
cho thuê tài chính dành cho nhân viên kinh doanh tân tuyển) lại cung cấp
nhiều kiến thức chuyên sâu gắn liền với thực tế công việc. Tuy nhiên do
thời gian của giảng viên (là Tổng giám đốc công ty phụ trách) bị hạn chế,
nên các khóa học này chỉ được tổ chức khi có trên 15 nhân viên kinh
doanh có thâm niên dưới 12 tháng và chưa qua đào tạo. Nên vẫn phổ biến
hình thức đào tạo tại chỗ mang tính thuận tiện.
Cùng với cuộc điều tra bằng Phiếu khảo sát, tác giả thực hiện cùng lúc
cuộc phỏng vấn ngắn với các nhân viên thuộc khối kinh doanh về nội
dung các khóa đào tạo nội bộ (bao gồm quá trình hướng dẫn tại chỗ) mà
họ đã tham gia, thì tổng kết được các kết quả như sau:
- Khóa đào tạo tập trung:
o Quá trình giảng dạy sử dụng kết hợp nhiều phương pháp bao gồm:
thảo luận nhóm, học tập bằng cách giảng dạy, phân tích tình
huống, phương pháp đóng vai.
o Giảng viên (Tổng giám đốc) là người có nhiều kinh nghiệm về
nghiệp vụ chuyên môn và kỹ năng. Có kinh nghiệm về sư phạm,
nên học viên rất dễ tiếp thu.
o Cơ sở vật chất được trang bị đầy đủ: phòng học rộng rãi yên tĩnh,
bảng, đèn chiếu, máy tính.
- 44 -
o Vì thời gian của giảng viên còn nhiều giới hạn nên thời lượng khá
ngắn so với nội dung đào tạo (7 – 9 buổi/ đợt đào tạo)
- Hướng dẫn/ kèm cặp tại chỗ
o Người hướng dẫn là các đồng nghiệp cùng phòng và ở các phòng/
bộ phận khác có liên quan được phân công phụ trách từ 1 – 2 nhân
viên mới. Nội dung truyền đạt phụ thuộc nhiều vào khả năng
truyền đạt của người hướng dẫn.
o Phướng pháp hướng dẫn chủ yếu là giải đáp thắc mắc trong quá
trình thực hiện công việc của người học mà chưa có tài liệu thống
nhất các nội dung hướng dẫn.
Bảng 2.5: Kết quả khảo sát nội dung “Công tác đào tạo”
STT NỘI DUNG MỨC ĐỘ ĐỒNG Ý (Mean)
3.26 1 Anh/chị tham gia tất cả các khóa đào tạo liên quan đến nghiệp vụ/ kỹ năng có liên quan đến công việc .
2.63 2 Sau khi tham gia các khóa đào tạo tại Trung tâm đào tạo ACB, anh/chị nhận thấy hiệu suất làm việc được cải thiện.
2.85 3 Sau khi tham gia các khóa đào tạo tại ACB Leasing, anh/chị nhận thấy hiệu suất làm việc được cải thiện
2.96 4 Nội dung đào tạo tại Trung tâm đào tạo ACB gắn liền với thực tế công việc anh/chị đang phụ trách.
3.21 5 Nội dung đào tạo tại ACB Leasing gắn liền với thực tế công việc anh/chị đang phụ trách.
6 3.19 Phương pháp giảng dạy của giảng viên tại Trung tâm đào tạo ACB sinh động, dễ tiếp thu.
7 3.22 Phương pháp giảng dạy của giảng viên tại ACB Leasing sinh động, dễ tiếp thu.
- 45 -
Dựa vào kết quả khảo sát có thể thấy phần lớn nhân viên đều được tham gia
các khóa đào tạo có liên quan đến công việc họ đang phụ trách, 41.1% ý kiến
đã đồng ý với nội dung thứ (1).
Đánh giá về tính thực tiễn và hiệu quả của các khóa đào tạo, thì ở ACB
Leasing được đánh giá cao hơn Trung tâm ACB (giá trị Mean nội dung thứ
(3) & (5) cao hơn thứ (2) & (4)). Các khóa học tại Trung tâm chưa thể đáp
ứng được thực tế công việc của nhân viên ACB Leasing. Có 56% trên tổng
số nhân sự công ty thuộc khối Kinh doanh và đều đã tham gia lớp học nội bộ
tại ACB Leasing, nhưng chỉ có 27.4% ý kiến đồng ý với nội dung thứ (3).
Đánh giá về tính thực tiễn của khóa học thì có đến 47.9% ý kiến đồng ý nội
dung thứ (5), đây là một ưu điểm mà ACB Leasing cần phát huy.
Phương pháp giảng dạy của giảng viên ở hai nơi đều được đánh giá rất cao.
b. Phát triển nghề nghiệp
Bảng 2.6: Kết quả khảo sát nội dung “Phát triển nghề nghiệp”
STT NỘI DUNG MỨC ĐỘ ĐỒNG Ý (Mean)
1 2.63 Anh/chị được phản hồi về năng lực thực hiện công việc và các khả năng phát triển nghề nghiệp của mình.
2 2.59 Anh/ chị hiểu và nắm rõ những điều kiện,mục tiêu cần đạt được để được thăng tiến.
3 Cấp lãnh đạo hiểu rõ nguyện vọng nghề nghiệp của anh/chị. 3.16
4 3.16 Cấp lãnh đạo luôn tạo cơ hội để anh/chị thăng tiến trong nghề nghiệp.
5 2.62 Chính sách thăng tiến của công ty rõ ràng, minh bạch và công bằng.
6 Sự thăng tiến kích thích động lực làm việc của anh/chị. 3.03
- 46 -
Theo Báo cáo biến động nhân sự 2013 & 2014, tính từ tháng 01/2013 đến
tháng 07/2014, công ty có 9 trường hợp bổ nhiệm, trong đó chỉ có 2 trường
hợp là tuyển dụng mới; có 12 trường hợp thay đổi chức danh từ nhân viên
thành chuyên viên. Có thể thấy rõ chủ trương của ban lãnh đạo công ty là tận
dụng tối đa nguồn ứng viên nội bộ cho các trường hợp bổ nhiệm và thăng
cấp. Điều này cũng góp phần rất lớn trong việc động viên tinh thần làm việc,
giúp nhân viên có thêm động lực phấn đấu. Tuy nhiên chủ trương này chưa
được cụ thể hóa bằng văn bản/ chính sách, nên trong kết quả khảo sát cũng
phản ánh rõ ý kiến của nhân viên: 45.2% không đồng ý với nội dung thứ (2)
và 39.7% không đồng ý với nội dung thứ (5); đây cũng là hai yếu tố có giá trị
mean thấp nhất trong nội dung “Phát triển nghề nhiệp”.
Ở nội dung thứ (3) và thứ (4) nhận được ý kiến đánh giá khá cao. Ở nội dung
số (1) lại nhận được mức đồng thuận khá thấp là 19.2% trong khi đây cũng là
yếu tố quan trọng hỗ trợ nhân viên trong tiến trình phát triển nghề nghiệp.
Đáng lưu ý là ở nội dung thứ (6), tuy giá trị mean là 3.03 nhưng chỉ có 26%
ý kiến đồng ý. Trong quá trình thu thập thông tin khảo sát, tác giả đã có một
vài phỏng vấn nhanh về vấn đề này, và kết quả ghi nhận được có hai luồng ý
kiến nhận xét như sau:
- Nhân viên làm lâu năm thì sẽ được thăng cấp/ thăng chức
- Không quan tâm vì cũng không rõ điều kiện, tiêu chí xét duyệt thăng
cấp/thăng chức như thế nào.
2.2.2.5 Đánh giá kết quả thực hiện công việc
Đánh giá kết quả thực hiện công việc tại công ty được thực hiện 1 lần vào cuối
năm tài chính, sẽ căn cứ vào bảng đánh giá thành tích (PAF) (Phụ lục 9) gồm có 02
phần (Nguyên tắc đánh giá hiệu quả hoạt động công việc, 2013):
- 47 -
- Phần định lượng (h): áp dụng theo phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC)
với tỷ trọng đánh giá là 85% - theo kết quả hoàn thành các KPI được giao
trong năm.
- Phần định tính (k): theo đánh giá Mục tiêu năng lực với tỷ trọng đánh giá áp
dụng là 15% - do cấp quản lý đánh giá. Mục tiêu năng lực bao gồm:
Bảng 2.7: Tỷ trọng đánh giá Mục tiêu năng lực (Nguyên tắc đánh giá hiệu
quả hoạt động công việc, 2013)
Cấp quản lý Cấp nhân viên Tỷ trọng Tỷ trọng
lực chuyên 40% 40% 1 Tư duy chiến lược 1 Năng ngành
30% 30% 2 2 Sáng kiến/ chủ động Quan hệ khách hàng (nội bộ và bên ngoài)
30% 30% 3 Tinh thần làm việc 3 Lãnh đạo – nêu gương nhóm
Tổng điểm đánh giá thành tích của 01 nhân viên được tính theo công thức (áp
dụng thang điểm từ 0 đến 10): (D) = (h) x 85% + (k) x 15%
Với cách xếp loại như sau:
Bảng 2.8: Kết quả đánh giá xếp loại (Công văn (Số 9917/CV-QTNNL.13),
2013)
10 > Đ > 8.5
8.5 > Đ> 7.0 7.0 > Đ > 6.0
6.0 > Đ > 5.0
Đ < 5.0
A B+ B B- C Xếp loại
Tổng điểm đánh giá (Đ)
a. Đánh giá hoàn thành công việc theo phương pháp BSC
Các bước thực hiện xây dựng BSC cho từng cá nhân:
Bước 1: Dựa vào Thẻ điểm cân bằng của đơn vị đã được Lãnh đạo ACB
phê duyệt, thông qua cuộc họp tổng kết cuối năm, Tổng giám đốc đề ra
chiến lược, kế hoạch hoạt động cho năm mới đồng thời phân bổ lại các
- 48 -
chỉ tiêu kinh doanh cho khối Kinh doanh cũng như triển khai các chương
trình trọng điểm sẽ thực hiện trong năm cho các phòng/ bộ phận có chức
năng, nhiệm vụ phù hợp phụ trách.
Bước 2: Tham khảo BSC hệ thống chức danh tại ACB với Bảng mô tả
công việc, bộ phận HCNS đưa ra BSC cho từng chức danh tại ACB
Leasing.
Bước 3: Dựa vào Biên bản họp thường niên của công ty và BSC chức
danh, cấp quản lý và nhân viên thống nhất lại các chỉ tiêu cá nhân, các nội
dung công việc có liên quan đến chương trình trọng điểm, trọng số đánh
giá và chỉ tiêu kế hoạch cho từng nội dung; để đưa ra BSC hoàn chỉnh
cho từng cá nhân.
Bước 4: Trình ban lãnh đạo xem xét và phê duyệt. Bảng BSC hoàn chỉnh
được lưu thành 02 bản, một ở cấp quản lý và 01 ở bộ phận HCNS
Ví dụ: Thẻ điểm cân bằng chức danh Trưởng/ phó phòng Kinh doanh
(phụ lục 15)
Ví dụ: thẻ điểm cân bằng của Phó phòng Kinh doanh (Phụ lục 5)
Các bước thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc tại ACB
Leasing như sau:
Bước 1: Dựa vào Bảng cân bằng thẻ điểm (BSC) của từng cá nhân với
các tiêu chí và chỉ tiêu đã đăng ký từ đầu năm, nhân viên điền kết quả
tổng kết thực hiện trong năm, so sánh với các chỉ tiêu kế hoạch đã đăng
ký để tính ra điểm số cụ thể cho từng nội dung.
Bước 2: Cấp quản lý tổng hợp, rà soát, kiểm tra và tiếp tục phần đánh giá dành cho cấp quản lý.
Bước 3: Cấp quản lý và nhân viên thống nhất kết quả đánh giá và ký xác
nhận
- 49 -
Bước 4: Chuyển Ban lãnh đạo xem xét và phê duyệt. Ban lãnh đạo có thể
điều chỉnh kết quả theo ý kiến riêng mà không cần thêm thông tin phản
hồi khác.
Các tiêu chí KPI
o Tài chính:
Bao gồm các nội dung: tăng ròng dư nợ, tỷ lệ cho phí trên thu
nhập, lợi nhuận trước thuế, tỷ lệ nợ quá hạn, tỷ lệ hoàn thành các
chương trình trọng điểm.
o Khách hàng:
Tiêu chí này được phản ánh qua hai nội dung: mức độ hài lòng của
khách hàng nội bộ (iCSI), khách hàng bên ngoài (eCSI). Công tác
đánh giá này thực hiện 6 tháng 1 lần, theo hình thức phát phiếu
khảo sát 35% khách hàng hiện hữu của ACB Leasing đối với
khách hàng bên ngoài; và hình thức đánh giá chéo đối với khách
hàng nội bộ.
Mẫu khảo sát khách hàng bên ngoài: Phụ lục 6
Mẫu đánh giá chéo khách hàng nội bộ: Phụ lục 7
Ví dụ: mẫu báo cáo kết quả khảo sát mức độ hài lòng của khách
hàng (Phụ lục 8)
o Quy trình nội bộ
Bao gồm kết quả kiểm toán tổng kết cuối năm, mức độ tuân thủ
quy định nội bộ và mức độ hoàn thành công việc được giao do cấp
lãnh đạo/ quản lý đánh giá theo nhận định riêng.
o Nhân sự
Được phản ánh bằng tiêu chí Hoàn thành kết quả phát triển cá
nhân (IDP), đánh giá bằng số lượng khóa học mà nhân viên đã
tham gia trong năm và điểm số đạt được vào cuối khóa học.
- 50 -
Vì chưa xây dựng được kế hoạch đào tạo cụ thể cho từng nhân
viên, dẫn đến không có cơ sở để đánh giá, nên chỉ tiêu này vẫn còn
thực hiện rất hình thức.
b. Mục tiêu về năng lực
Tính điểm hoàn thành mục tiêu năng lực: Mục 2 trên bảng đánh giá thành
*
= ∑ (
tích và được tính điểm theo công thức sau:
Tỷ trọng năng lực i Điểm hoàn thành mục tiêu năng lực ki
)
Điểm hoàn thành mục tiêu năng lực (k)
Với điểm đạt mục tiêu năng lực ki : căn cứ vào mức độ hoàn thành mục tiêu
công việc (k) theo đánh giá của cấp quản lý.
Nhận xét:
Về tiêu chí đánh giá:
Đối với các tiêu chí kinh doanh thì ACB Leasing đã đáp ứng đầy đủ theo
nguyên tắc SMART. Trong khi phần lớn các thành phần thuộc Quy trình
nội bộ chưa được lượng hóa cụ thể. Lý do là cấp lãnh đạo vẫn chưa thực
sự chú trọng vào việc đánh giá những nội dung công việc mang tính vận
hành, hỗ trợ; việc thống kê số liệu cho các thành phần công việc này cũng
đòi hỏi sự chặt chẽ ở công tác kiểm soát sẽ gây hao tốn về thời gian và
nguồn lực; trong khi lại thiếu sự hỗ trợ, cam kết từ phía lãnh đạo nên
công tác đánh giá vẫn còn lỏng lẻo, mang ý kiến chủ quan từ người đánh
giá.
Mức độ hoàn thành công việc nội bộ và điểm đạt mục tiêu năng lực ki:
Chưa có tiêu chuẩn cụ thể ở từng thang điểm.
Về phương pháp đánh giá
Công tác đánh giá tại công ty chủ yếu thực hiện theo phương pháp định
lượng. Nhưng ngoài các tiêu chí kinh doanh thì phần lớn các tiêu chí
được đánh giá chỉ mang tính hình thức vì một phần không đủ nguồn lực
thực hiện (ghi nhận, kiểm soát, đánh giá), một phần hệ thống đánh giá
chưa được xây dựng hoàn thiện.
- 51 -
Về người thực hiện đánh giá
Người đánh giá bao gồm: cá nhân được đánh giá, cấp quản lý và cấp lãnh
đạo, khách hàng bên ngoài, khách hàng nội bộ. Kết quả đánh giá của toàn
công ty từ khách hàng bên ngoài cũng là kết quả của từng thành viên.
Cấp quản lý chưa qua khóa huấn luyện kỹ năng đánh giá, và cũng chưa
đào tạo nhân sự phụ trách việc tư vấn về công tác đánh giá thực hiện công
việc tại công ty.
Bảng 2.9: Kết quả khảo sát nội dung “Đánh giá kết quả thực hiện công
việc”
MỨC ĐỘ ĐỒNG Ý STT NỘI DUNG (Mean)
1 2.52 Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc đều được lượng hóa rõ ràng, cụ thể.
2 2.85 Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc của cá nhân gắn liền với tiêu chí đánh giá phòng/ bộ phận.
Trọng số cho từng nội dung công việc là hợp lý. 3 2.86
Tiêu chí đánh giá đưa ra là hợp lý và có thể thực hiện. 4 2.77
5 Nguyên tắc đánh giá được thể hiện rõ ràng bằng văn bản. 2.62
6 2.40 Công tác đánh giá được thực hiện đảm bảo tính minh bạch và công bằng.
7 2.75 Kết quả của công tác đánh giá tổ chức hàng năm phản ánh đúng sự đóng góp của anh/chị vào công ty
8 3.37 Anh/ chị nhận thấy kết quả đánh giá công việc ảnh hưởng nhiều đến chế độ khen thưởng của từng cá nhân.
9 2.41 Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc giúp anh/chị có động lực làm việc hiệu quả hơn.
- 52 -
Theo kết quả khảo sát thì mức độ hài lòng đối với công tác đánh giá kết quả thực
hiện công việc tại công ty nhìn chung là khá thấp. Trong đó, có điểm trung bình cao
nhất là phát biểu thứ (8) 3.37, với 45.2% ý kiến đồng ý. Điều này cho thấy nhân
viên đánh giá rất cao tầm ảnh hưởng của công tác đánh giá đến chế độ khen thưởng
cuối năm, tuy nhiên với 17.8% đồng ý ở nội dung thứ (7) nên chỉ có 5.5% ý kiến
đồng ý với nội dung thứ (6).
2.2.2.7 Công việc và môi trường làm việc
Bảng 2.10: Kết quả khảo sát nội dung “Công việc”
MỨC ĐỘ ĐỒNG Ý STT NỘI DUNG (Mean)
1 Anh/chị nhận định rõ mục tiêu các công việc mà anh/chị 2.59 đang thực hiện.
2 2.73 Anh/chị được khuyến khích chủ động và sáng tạo trong công việc
3 Thành tích trong công việc của anh/chị được ghi nhận 3.37
4 3.12 Công việc của anh/chị đòi hỏi nhiều kỹ năng và trình độ chuyên môn.
5 2.81 Anh/chị nhận thấy công việc hiện tại phù hợp với năng lực và chuyên môn của bản thân.
6 Anh/ chị cảm thấy công việc rất thú vị. 2.71
Một số vấn đề: chưa thấy rõ mục tiêu công việc; thiếu sự khuyến khích chủ
động, sáng tạo trong công việc; công việc không phù hợp; công việc không thú vị;
là tình trạng chung trong công việc của phần lớn nhân viên làm việc tại ACB
Leasing. Trong đó, chỉ có 16.4% ý kiến đồng ý nội dung thứ (1) và (2), 17.8% ý
kiến đồng ý nội dung thứ (6).
- 53 -
Bảng 2.11: Kết quả khảo sát nội dung “Điều kiện và môi trường làm việc”
MỨC ĐỘ ĐỒNG Ý STT NỘI DUNG (Mean)
3.27 1 Anh/chị được thông tin đầy đủ những thay đổi về chính sách, thủ tục, ... liên quan đến nhân viên.
2.81 2 Cấp quản lý thường xuyên quan tâm và hỗ trợ cho công việc của anh/chị.
3 Chức năng, nhiệm vụ không bị chồng chéo giữa các bộ phận. 2.56
3.25 4 Anh/chị được trang bị đầy đủ và kịp thời các trang thiết bị, phương tiện phục vụ cho công việc.
2.86 5 Anh/chị được đưa ra những quyết định liên quan đến công việc của mình.
2.51 6 Anh/chị được khuyến khích tham gia vào việc ra quyết định liên quan đến hoạt động chung của công ty/ phòng/ bộ phận.
7 Cấp lãnh đạo, quản lý có tác phong lịch sự, hòa nhã 3.37
3.10 8 Anh/chị nhận thấy nhân viên được cấp trên đối xử công bằng, không phân biệt.
9 Đồng nghiệp hòa đồng, thân thiện 3.56
Trong yếu tố Điều kiện và môi trường làm việc, kết quả khảo sát cho thấy việc
truyền thông nội bộ (1), điều kiện vật chất phục vụ cho công việc (4) nhìn chung
được đánh giá cao.
Riêng phần đánh giá về sự phối hợp trong nội bộ, có đến 46.6% ý kiến không
đồng ý nội dung thứ (3). Nguyên nhân một phần là do một số quy trình phối hợp
nghiệp vụ đang còn trong quá trình xây dựng, bên cạnh đó thì công tác phân tích
công việc vẫn chưa được chú trọng. Dẫn tình trạng chồng chéo chức năng, nhiệm vụ
giữa các chức danh hoặc giữa các phòng/ bộ phận với nhau.
- 54 -
Kết quả ở nội dung thứ (5) và (6) cũng phản ánh thực tế môi trường làm việc tại
ACB Leasing, là nhân viên ít được tham gia đưa ý kiến vào quá trình thực hiện
công việc hoặc ra quyết định cho một vấn đề chung nào đó. Với lực lượng lao động
trẻ và có trình độ cao như ở ACB Leasing thì việc khuyến khích chủ động tham gia
vào quá trình thực hiện/ xử lý công việc của cá nhân/ tập thể cũng là một yếu tố góp
phần làm tăng sự thỏa mãn cũng như tính chủ động, trách nhiệm của nhân viên
trong công việc.
50.7% ý kiến đồng ý nội dung thứ (7) và 56.2% nội dung thứ (9), thể hiện mối
quan hệ khá tốt giữa các đồng nghiệp, giữa cấp trên và nhân viên tại ACB Leasing
2.2.2.8 Chế độ đãi ngộ
Chế độ đãi ngộ của ACB Leasing được áp dụng theo chính sách chung của hệ
thống ACB (Thỏa ước lao động tập thể, 2007).
a. Tiền lương
Tiền lương thực hiện theo sự thỏa thuận giữa ACB và người lao động, được
chi trả dựa theo từng vị trí công việc nhân viên đang đảm nhận và mức độ
đóng góp của người lao động đối với Ngân hàng. Theo đó, tổng quỹ lương
hàng năm được xác định căn cứ vào hệ số khoán quỹ lương và lợi nhuận
trước thuế của Ngân hàng thực hiện được trong năm tài chính.
Tại ACB, người lao động được hưởng các khoản lương sau:
- Lương cơ bản: lương được quy định trên hợp đồng lao động giữa ACB
Leasing và người lao động – là cơ sở tính toán, trích nộp bảo hiểm y tế,
bảo hiểm xã hội, lệ phí Công đoàn viên, hoặc các lệ phí khác.
- Lương kinh doanh: phần tiền lương người lao động được nhận theo hiệu
quả làm việc của người lao động và kết quả kinh doanh của ACB
Leasing.
b. Phụ cấp
Bao gồm các khoản:
- Phụ cấp tiền sinh hoạt phí (áp dụng cho tất cả nhân viên)
- 55 -
- Phụ cấp chi phí điện thoại (nhân viên kinh doanh và các trường hợp do
Tổng giám đốc phê duyệt)
- Phụ cấp công tác phí (nhân viên kinh doanh và các trường hợp phát sinh).
- Phụ cấp công tác tỉnh đối với các chuyến công tác trên 70 kilomet/ lượt.
c. Chương trình phúc lợi
- Chương trình khám sức khỏe định kỳ hàng năm
- Chương trình bảo hiểm ACB Care
- Chương trình Câu lạc bộ sức khỏe ACB Heath
- Du lịch, nghỉ mát: tiêu chuẩn 1 suất/ người/ năm
- Cấp phát đồng phục, nón bảo hiểm, áo mưa định kỳ hàng năm
Trong cuộc khảo sát, các yếu tố: chế độ chi/ nâng lương (2), chương trình phúc
lợi (3), mức độ cạnh tranh về thu nhập (4) cũng như tính công bằng/ hợp lý trong hệ
thống chi trả lương đều không được đánh giá cao.
Bảng 2.12: Kết quả khảo sát nội dung “Chế độ đãi ngộ”
MỨC ĐỘ ĐỒNG Ý STT NỘI DUNG (Mean)
1 Anh/ chị có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ công ty. 3.36
2 2.68 Chính sách chi/ nâng lương gắn liền với kết quả thực hiện công việc của anh/chị
3 Các chương trình phúc lợi trong công ty rất hấp dẫn 2.55
4 2.26 Anh/ chị đánh giá mức thu nhập hiện nay của anh/chị ở công ty so với mặt bằng chung trên thị trường là hợp lý.
5 2.38 Tiền lương và phân phối thu nhập trong công ty là công bằng , hợp lý (xét theo trình độ, thâm niên, năng lực cá nhân)
6 3.40 Anh/chị được hưởng đầy đủ các chế độ phúc lợi khác theo quy định của Luật Lao động.
- 56 -
2.2.2.9 Mức độ gắn bó
Bảng 2.13: Kết quả khảo sát nội dung “Mức độ gắn bó”
MỨC ĐỘ ĐỒNG Ý STT NỘI DUNG (Mean)
2.93 1 Anh/ chị hài lòng khi làm việc ở công ty.
2 Anh/ chị cảm thấy tự hào khi là thành viên của ACB Leasing 3.23
2.96 3 Anh/ chị sẽ gắn bó lâu dài với công ty.
Chỉ có 17.8% ý kiến cho rằng không cảm thấy tự hào khi làm việc tại ACB
Leasing, cho thấy; hình ảnh, uy tín của ACB Leasing rất có giá trị đối với nhân viên
đang làm việc ở công ty. Tuy nhiên khi được hỏi về mức độ hài lòng và gắn bó với
công ty thì chỉ có lần lượt là 24.7% và 27.4% ý kiến đồng ý. Thêm một lần nữa cho
thấy, ACB Leasing cần thiết phải rà soát lại toàn bộ công tác quản trị nguồn nhân
lực tại công ty; để có những điều chỉnh phù hợp, góp phần nâng cao chất lượng và
ổn định số lượng nguồn nhân lực trong hiện tại và tương lai.
2.3 Đánh giá chung
Qua phân tích công tác quản trị nguồn nhân lực tại ACB Leasing, tác giả tóm lược
một số vấn đề chính như sau:
- (A1) Cấp lãnh đạo chưa chú trọng xây dựng, hoàn thiện công tác quản trị
nguồn nhân lực tại công ty.
- (A2) Cấp quản lý và nhân viên chưa nhận thấy tầm quan trọng của công tác
đánh giá kết quả thực hiện công việc.
- (A3) Công tác phân tích công việc mang nhiều hình thức, chưa phản ánh
được cụ thể nội dung công việc, quyền hạn, trách nhiệm của từng chức danh.
- (A4) Quyết định tuyển dụng còn mang tính chủ quan từ phía cấp lãnh đạo,
chưa có cơ sở và tiêu chí tuyển chọn rõ ràng đối với từng chức danh.
- 57 -
- (A5) Chưa có quy định về các tiêu chuẩn/ tiêu chí trong việc đánh giá, xét
duyệt các trường hợp thăng cấp/ bậc.
- (A6) Hạn chế về số lượng và thời lượng các khóa đào tạo nghiệp vụ tập trung
tại ACB Leasing.
- (A7) Chưa xây dựng hoàn thiện bộ tiêu chí đánh giá cụ thể, khả thi đối với
từng chức danh.
- (A8) Chưa có sự phân công cụ thể nhân sự phụ trách thu thập thông tin/ dữ
liệu phục vụ cho công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc.
- (A9) Cấp quản lý chưa qua khóa đào tạo về kỹ năng đánh giá.
- (A10) Thiếu sự khuyến khích chủ động, sáng tạo trong công việc.
- (A11) Nhân viên ít được tham gia đưa ý kiến vào quá trình thực hiện công
việc hoặc ra quyết định cho một vấn đề chung nào đó
- (A12) Tình trạng chồng chéo chức năng, nhiệm vụ giữa các chức danh hoặc
giữa các phòng/ bộ phận với nhau.
Thông tin có được từ các tài liệu nội bộ, kết quả khảo sát và tình hình thực tế về
công tác quản trị nguồn nhân lực tại ACB Leasing, tác giả đưa ra nhận định về các
vấn đề như sau:
- Vì là một đơn vị trực thuộc, các chế độ phúc lợi hầu hết đều thực hiện
theo quy định của ACB, thiếu sự linh hoạt dẫn đến không phát huy
được hiệu quả trong việc khuyến khích động viên tinh thần làm việc ở
nhân viên. Do đó cần thiết phải hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả
thực hiện công việc tại đơn vị, vì kết quả đánh giá sau cùng sẽ ảnh
hưởng trực tiếp đến hệ số thưởng cũng như việc thăng cấp/ bậc trong
năm tiếp theo của từng cá nhân.
- Nhấn mạnh tầm quan trọng của công tác phân tích công việc, vì đây
sẽ là cơ sở cho việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của từng
thành viên.
- Việc thăng cấp/ bậc được cấp lãnh đạo công ty chú trọng, nhưng chưa
trở thành mục tiêu để nhân viên phấn đấu hoàn thành công việc hiệu
- 58 -
quả. Cần thiết phải xây dựng các quy định về tiêu chí xét duyệt thăng
cấp/ bậc rõ ràng, minh bạch, và phải gắn liền với kết quả đánh giá
công việc của từng thành viên.
- Tổ chức thêm các khóa đào tạo nghiệp vụ tập trung cũng như thiết lập
tiêu chí tuyển chọn cụ thể cho từng chức danh, cũng là những công
việc cần thực hiện và triển khai trong thời gian tới.
Định vị vấn đề trong đánh giá
Bảng 2.14: Bảng định vị vấn đề trong đánh giá
Mức độ quan trọng
A9 A1, A2 A3, A5, A7, A8
A4, A6 A12
A10, A11
Mức độ nghiêm trọng
Từ bảng định vị vấn đề trong đánh giá để đưa ra các giải pháp ưu tiên hàng đầu cần
phải thực hiện.
- 59 -
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Qua phân tích thực trạng, tác giả đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực tại
ACB Leasing như sau:
- Công tác xác định, dự báo nguồn nhân lực chưa được hiện theo quy trình và
phương pháp khoa học, hợp lý; chưa thể làm cơ sở cho các nội dung tiếp
theo trong công tác quản trị.
- Công tác phân tích công việc tại ACB Leasing được thực hiện theo quy trình
của ACB, đây là một thuận lợi cho công ty khi có thể tiết kiệm được thời
gian, nguồn lực cho việc xây dựng lại. Tuy nhiên, tình hình thực hiện vẫn
mang nhiều hình thức nên công tác này vẫn chưa phát huy được nhiều hiệu
quả.
- Công tác tuyển dụng được thực hiện khá hiệu quả tại đơn vị. Một phần là
nhờ có sự hỗ trợ từ quy trình đã được chuẩn hóa của ACB.
- Công tác đào tạo được tổ chức khá tốt và có sự đầu tư nhiều từ phía lãnh đạo
công ty. Tuy nhiên số lượng các khóa đào tạo tập trung nội bộ còn hạn chế,
hình thức đào tạo tại công ty vẫn chưa được áp dụng rộng rãi.
- Với chủ trương ưu tiên nguồn ứng viên nội bộ cho các cấp vị trí cao hơn, đã
góp phần làm cho nhân viên nổ lực hơn trong công việc cũng như đặt ra
những mục tiêu phát triển nghề nghiệp. Tuy nhiên, quy trình/ tiêu chuẩn/
điều kiện xét tuyển chưa rõ ràng đã khiến cho chủ trương náy của cấp lãnh
đạo thực sự phát được hiệu quả.
- Công tác đánh giá công việc được thực hiện hoàn toàn mang tính hình thức
tại ACB Leasing.
- Quan hệ nhân sự trong công ty được đánh giá là khá tốt tại công ty. Riêng
các yếu tố về môi trường làm việc và công việc chưa thực sự đem đến sự hài
lòng cũng như khơi dậy mong muốn được gắn bó lâu dài với công ty.
- 60 -
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CHO THUÊ TÀI CHÍNH NGÂN HÀNG Á CHÂU
3.1 Định hướng và mục tiêu phát triển của Công ty Cho thuê tài chính Ngân
hàng Á Châu
3.1.1 Định hướng và mục tiêu phát triển hoạt động kinh doanh giai đoạn 2015 –
2017
3.1.1.1 Chiến lược hoạt động
- Vốn chủ sở hữu tăng 1.5 lần, Tổng tài sản của ACB Leasing tăng 2 lần
(khoảng 2000 tỷ). Mục đích:
o Tiếp cận được các dự án có quy mô lớn hơn, khả thi có lợi nhuận hợp lý.
o Tăng hiệu quả theo quy mô, mở rộng thị phần bằng cách mở thêm chi
nhánh tại khu vực Bình Dương.
- ACB Leasing trở thành công ty cho thuê tài chính thuộc top 3 doanh nghiệp
cho thuê tài chính lớn nhất Việt Nam.
- Duy trì tỷ lệ ROE luôn đạt tối thiểu 25%.
- Tỷ lệ nợ quá hạn dưới 1%.
- Thành lập đội Ô tô Leasing phục vụ cá nhân tại trụ sở chính.
- Thành lập Phòng Khách hàng doanh nghiệp lớn phụ trách các doanh nghiệp
có quy mô lớn thuộc các ngành ưu tiên đầu tư, có mức độ rủi ro thấp. Đây là những
doanh nghiệp có doanh thu tối thiểu 1,000 tỷ và vốn chủ sở hữu tối thiểu 250 tỷ.
- Đẩy mạnh phát triển dịch vụ Internet Leasing (tra cứu dư nợ online, tra cứu
tiền thuê online hàng tháng, tính tiền thuê dự kiến cho mỗi khoản đầu tư,…).
3.1.1.2 Chiến lược bán hàng
Tăng cường tập trung tiếp thị các doanh nghiệp sản xuất thuộc một số ngành
sau: Dược phẩm (bao gồm cả đông dược); Thức ăn chăn nuôi; Nhựa (bao gồm nhựa
Công nghiệp và gia dụng); In ấn, bao bì; Ngành dệt may (ưu tiên các doanh nghiệp
- 61 -
có quy trình khép kín từ khâu sơ sợi tới khâu may, hạn chế các doanh nghiệp chỉ
may gia công xuất khẩu, các doanh nghiệp may thời trang); Nước giải khát (gồm cả
bia), thuốc lá; Cảng biển; Nhiệt điện, thủy điện; Xi măng (chỉ tiếp cận top 5 doanh
nghiệp đầu ngành); Các doanh nghiệp thuộc da (cần xem xét kỹ yếu tố tác động môi
trường).
3.1.2 Chiến lược và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2015 - 2017
3.1.2.1 Chiến lược quản trị nguồn nhân lực
- Ổn định, duy trì nguồn nhân lực hiện tại của ACB Leasing.
- Tạo sự khác biệt về chất lượng dịch vụ bằng cách đào tạo, nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực sẵn có.
- Không ngừng thu hút nguồn ứng viên giỏi, phù hợp với đơn vị.
- Đào tạo nguồn nhân lực kế thừa ở các vị trí chủ chốt cũng như chuẩn bị sẵn
sàng cho sự phát triển, mở rộng quy mô của tổ chức trong giai đoạn 2015 –
2017.
- Cải thiện năng suất và nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên, tạo mối
liên hệ chặt chẽ giữa thành tích và kết quả thực hiện của từng cá nhân.
- Thiết lập chế độ đãi ngộ theo hình thức định hướng phát triển nghề nghiệp
của mỗi cá nhân.
3.1.2.2 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực đến năm 2017
- Tăng số lượng từ 73 lao động lên 110 lao động, trong đó
o 50% nhân sự thuộc khối kinh doanh (90% đã qua các khóa đào tạo nghiệp
vụ tại ACB và ACB Leasing)
o Số lượng nhân sự đạt trình độ sau đại học chiếm 15%.
- Mỗi vị trí từ cấp trưởng phòng/ bộ phận trở lên, tối thiểu phải có 01 ứng viên
nội bộ đủ trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng để thay thế khi nhân sự biến động.
- Ngoài lực lượng kế thừa, ít nhất có thêm 5% nhân viên/ chuyên viên đủ điều
kiện cho các trường hợp bổ nhiệm mới.
- 62 -
- 100% trường hợp bổ nhiệm đều tuyển chọn từ nguồn ứng viên nội bộ.
- 80% nhân sự đều qua các khóa đào tạo nghiệp vụ nội bộ tại ACB Leasing.
- Duy trì tỷ lệ nhân viên nghỉ việc giai đoạn 2015 – 2017 dưới 6%/ năm.
3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại ACB Leasing
3.2.1 Thay đổi nhận định của cấp lãnh đạo và toàn thể nhân viên về tầm quan
trọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực.
Trước hết, cấp lãnh đạo cần có những nhận định đúng đắn về vai trò của công
tác quản trị nguồn nhân lực, chuẩn hóa thành văn bản các chính sách, chủ trương
quản trị tại công ty và có những cam kết đối với quá trình thực hiện.
Cấp lãnh đạo tổ chức một cuộc họp bao gồm cấp lãnh đạo, cấp quản lý và toàn
bộ nhân viên ACB Leasing. Nội dung cuộc họp cần triển khai các vấn đề sau:
- Nêu rõ tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực từ thực tiễn tại
công ty. Phân tích mức độ ảnh hưởng của các chức năng hoạch định, thu hút,
đào tạo, phát triển, duy trì; đến chất lượng nguồn nhân lực cũng như từ đó tác
động đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty.
- Lấy ý kiến của tất cả thành viên về những vấn đề còn vướng mắt, bất hợp lý
trong công tác quản trị hiện nay của công ty (thực hiện theo hình thức gửi
phiếu kín, để tránh tâm lý e ngại). Cấp lãnh đạo tổng hợp ý kiến, khái quát
lên thành các vấn đề lớn, đưa ra phân tích và cùng toàn thể nhân viên thống
nhất cách điều chỉnh, khắc phục.
- Triển khai kế hoạch xây dựng, hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực
theo từng giai đoạn:
o Giai đoạn 1: Liệt kê các nội dung trong thành phần chức năng của công
tác quản trị nguồn nhân lực đang áp dụng nhưng chưa được chuẩn hóa
bằng văn bản. Kết hợp với những nội dung thay đổi đã thống nhất, để có
sự điều chỉnh trong quá trình soạn thảo và ban hành. Đề cử một nhân sự
(thuộc bộ phận HCNS, có kiến thức về quản trị nguồn nhân lực) phụ
trách triển khai, theo dõi, đánh giá xuyên suốt công tác quản trị nguồn
- 63 -
nhân lực (gọi là nhân viên nhân sự). Đại diện một người từ cấp lãnh đạo
sẽ là người kiểm soát toàn bộ quá trình thực hiện, nhân viên nhân sự sẽ
báo cáo trực tiếp với người kiểm soát này. Đưa ra kế hoạch đào tạo/ tập
huấn cụ thể đối với nhân viên nhân sự.
o Giai đoạn 2: Triển khai thực hiện theo đúng các quy định, chính sách đã
được ban hành. Nêu rõ vai trò, trách nhiệm của từng cấp trong quá trình
thực hiện.
o Giai đoạn 3: Đánh giá thực hiện: nhân sự phụ trách báo cáo với cấp lãnh
đạo tình hình triển khai và kết quả thực hiện định kỳ hàng tháng/ vào thời
điểm cần có sự chỉ đạo trực tiếp.
Tính khả thi của giải pháp
- Chi phí thực hiện:
o Chi phí về tiền: không
o Chi phí về thời gian và nguồn lực: 02 tuần cho việc rà soát lại các quy
trình/ quy định đang áp dụng, 01 tuần cho việc thu thập ý kiến của
nhân viên đồng thời tổng hợp các nội dung đã rà soát/ phân tích, thời
gian diễn ra cuộc họp là 01 buổi làm việc với sự tham gia của cấp lãnh
đạo, cấp quản lý và toàn thể nhân viên ACB Leasing. 01 đại diện từ
cấp lãnh đạo, 01 nhân viên phụ trách nhân sự, và các nhân sự là cấp
quản lý của 07 phòng/ bộ phận trực thuộc ACB Leasing; tham gia vào
công tác chuẩn bị dữ liệu cho cuộc họp.
- Khả năng thực hiện: cao. Ban lãnh đạo rất chú trọng sự ổn định của
nguồn nhân lực đồng thời đánh giá cao vai trò của các thành viên đối với
sự phát triển của công ty. Những chủ trương, chỉ đạo liên quan đến công
tác quản trị nguồn nhân lực của cấp lãnh đạo phổ biến trong cuộc họp sẽ
là những định hướng quan trọng cho các kế hoạch, chương trình phát
triển nhân sự được triển khai trong các giai đoạn tiếp theo.
- 64 -
3.2.2 Nhóm giải pháp đối với công tác thu hút nguồn nhân lực tại ACB Leasing
3.2.2.1 Xác định, dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
Bổ sung nội dung Xác định, dự báo nhu cầu nhân sự của đơn vị trong cuộc họp
thường niên tổ chức vào cuối năm của công ty. Với công tác chuẩn bị và thực hiện
như sau:
- Cấp lãnh đạo: phổ biến trong toàn công ty chiến lược, định hướng hoạt động
kinh doanh cũng như chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho giai đoạn tiếp
theo.
- Cấp quản lý:
o Phối hợp với nhân viên nhân sự, đánh giá toàn diện tình hình nhân sự
hiện tại, bao gồm:
Số lượng nhân sự,
Khối lượng công việc của từng nhân sự phụ trách,
Trình độ, năng lực, kỹ năng thực hiện công việc.
o Dựa vào chiến lược hoạt động, kế hoạch kinh doanh cụ thể, ý kiến tổng
hợp của nhân viên, và kết quả đánh giá tình hình nhân sự; cấp quản lý xác
định, dự báo nội dung, khối lượng công việc trong từng giai đoạn; phân
tích tình hình và đề xuất giải pháp cụ thể cho chiến lược quản trị nguồn
trị nguồn nhân lực.
- Nhân viên nhân sự: tổng hợp kế hoạch trình cấp lãnh đạo
Kết quả cuộc họp: Cấp lãnh đạo phê duyệt các kế hoạch, chương trình liên quan
đến tuyển dụng, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân lực, sau khi đã thống
nhất ý kiến với các cấp quản lý.
Tính khả thi của giải pháp
- Chi phí thực hiện:
o Chi phí về tiền: Không
o Chi phí về thời gian và nguồn lực: 01 tuần để nhân viên nhân sự và
cấp quản lý đánh giá lại tình hình nhân sự hiện tại, 03 tuần để cấp
- 65 -
quản lý phân tích và xây dựng các kế hoạch/ chương trình cụ thể cho
giai đoạn tiếp theo (công tác này được thực hiện song song với việc
xây dựng các kế hoạch kinh doanh)
- Khả năng thực hiện: cao. Vì đây là lần đầu tiên thực hiện, nên các nhân
sự phụ trách sẽ gặp nhiều trở ngại trong quá trình thực hiện/ phối hợp;
cần thiết phải có sự hỗ trợ, đôn đốc, kiểm soát chặt chẽ từ cấp lãnh đạo để
đảm bảo tính nghiêm túc và hiệu quả mà giải pháp mang lại.
3.2.2.2 Xây dựng Bảng mô tả công việc
a. Quy trình xây dựng/ cập nhật Bảng mô tả công việc
- 66 -
Quy trình
Kết quả công việc
Đơn vị/ chức danh thực hiện
Bước công việc
Thời gian hoàn thành
NV nhân sự
06 ngày (ký hiệu T)
1
Rà soát, điều chỉnh lại nội dung đang thực hiện
Bản thảo Mô tả công việc (lần 01) đã được điều chỉnh phù hợp với quy định mới đã được ban hành.
Cấp quản lý
T + 5
thức,
Hỗ trợ: NV nhân sự
2
Có đầy đủ nội dung, cách thời gian thực hiện các bước công việc ứng với từng chức danh.
Định lượng các bước công việc cho từng chức danh
Cụ thể các điều kiện mà chức danh cần có để thực hiện công việc
NV nhân sự
T + 10
Bản thảo Mô tả công việc (lần 02)
3
Tổng hợp thông tin, điều chỉnh lần 2
T + 16
Cấp quản lý
Bản chính thức Mô tả công việc
NV nhân sự
4
Bổ sung, thống nhất lại toàn bộ nội dung
NV ở chức danh tương ứng
NV nhân sự
T + 22
Không phê duyệt
Các nội dung được thông qua.
5
Trình cấp lãnh đạo
Cấp quản lý
T + 30
Phê duyệt
6
Triển khai đến từng nhân viên
Các nội dung được hoàn thiện phù hợp với công việc cụ thể của từng cá nhân
NV nhân sự
N/A
N/A
7
Lưu hồ sơ
Hình 3.1: Sơ đồ Quy trình xây dựng/ cập nhật Bảng mô tả công việc (đề
xuất của tác giả)
- 67 -
b. Diễn giải các bước thực hiện
Bước 1: Rà soát, điều chỉnh lại nội dung đang thực hiện
Căn cứ vào kết quả phê duyệt các kế hoạch, chương trình liên quan đến
tuyển dụng, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân lực của cấp lãnh đạo,
dựa vào nội dung của bảng mô tả công việc hiện tại, đồng thời rà soát lại
những thay đổi về cơ cấu nhân sự, chức năng, nhiệm vụ của các phòng/ bộ
phận; nhân viên nhân sự thực hiện xây dựng/ điều chỉnh tổng quát cho các
nội dung trong Mô tả công việc.
Bên cạnh đó, nội dung của Bảng mô tả công việc sẽ được bổ sung theo như
Phụ lục 17, trong đó:
- Ngạch/ điểm: thể hiện cấp của công việc trong hệ thống lương của ACB
- Đơn vị: công việc được xác định rõ là thuộc ACB Leasing hội sở hay các
chi nhánh trực thuộc ACB Leasing.
- Quản lý/ giám sát: ghi nhận số lượng nhân viên thuộc quyền quản lý trực
tiếp hay gián tiếp của vị trí công việc đang được phân tích.
- Mục đích công việc: được mô tả tóm tắt bằng một câu, thể hiện một cách
tổng quát những đặc điểm chính của vị trí công việc đó.
o Mục đích công việc cho thấy rõ sự khác biệt giữa các vị trí công việc
với nhau.
o Mục đích phải mang tính thực tế và đặc thù cho từng cấp độ và có thế
phân biệt giữa cấp quản lý và nhân viên thuộc quyền.
- Các trách nhiệm thực thi chính: là hoạt động chủ chốt và các kết quả
chính cần phải đạt để hoàn thành mục tiêu công việc; phải thể hiện được
nội dung làm cái gì, tạo ra điều gì và vì sao làm điều đó.
- Kết quả đầu ra phải đo lường được, có mối liên hệ rõ ràng với KPIs,
không trùng lắp với các hoạt động chính, không phụ thuộc vào phương
pháp thực hiện công việc.
- 68 -
- Thách thức chính: mô tả những thách thức chủ yếu mà vị trí công việc
này gặp phải và giải pháp để giải quyết các thách thức đó. Những thách
thức đưa ra phải thể hiện mức độ phức tạp và tính đặc thù của vị trí công
việc mà những vị trí khác không có.
Bước 2: Định lượng các bước công việc cho từng chức danh
Cấp quản lý thực hiện định lượng cụ thể các nội dung công việc, phân tích
chi tiết các bước thực hiện/ phối hợp, thời gian, cách thức thực hiện. Đồng
thời đưa ra các yêu cầu cần thiết về trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng, tính
cách, ... đối với chức danh để thực hiện công việc
Cần lưu ý nội dung “Kết quả đầu ra” của bảng mô tả công việc, cấp quản lý
trao đổi thêm với nhân viên nhân sự về người kiểm soát và phương pháp ghi
nhận kết quả; nhân viên nhân sự tham khảo ý kiến từ phòng/ bộ phận khác
nếu có sự phối hợp công việc hoặc cần thêm sự hỗ trợ trong quá trình ghi
nhận từ các phòng/ bộ phận này.
Bước 3: Tổng hợp thông tin, điều chỉnh lần 2
Từ các dữ liệu được cung cấp từ cấp quản lý sau khi hoàn thành bước 2, nhân
viên nhân sự tổng hợp và điều chỉnh lại toàn bộ nội dung.
Bước 4: Bổ sung, thống nhất lại toàn bộ nội dung
Cấp quản lý phối hợp với nhân viên nhân sự xem xét toàn bộ nội dung của
Mô tả công việc. Cấp quản lý đơn cử 1 – 2 nhân viên đang trực tiếp phụ trách
công việc, tham gia vào cuộc họp để đảm bảo tính khách quan, khả thi của
các nội dung được đề cập.
Bước 5: Trình cấp lãnh đạo
Nhân viên nhân sự trình đại diện cấp lãnh đạo xem xét bản chính thức Mô tả
công việc.
Bước 6: Triển khai đến từng nhân viên
- 69 -
Cấp quản lý xem xét nội dung công việc cụ thể của từng nhân viên mà có sự
điều chỉnh cho phù hợp. Chỉ điều chỉnh các nội dung thuộc mục Công việc
chính/ Kết quả đầu ra. Các đề xuất thay đổi khác phải có sự chấp thuận từ
phía cấp lãnh đạo.
Sau khi đã thống nhất các nội dung, cấp quản lý và nhân viên phụ trách ký
tên vào bảng mô tả công việc.
Bước 7: Lưu hồ sơ
Bộ phận HCNS lưu hồ sơ thành hai bộ, bộ Mô tả công việc đối với từng chức
danh, và bộ Mô tả công việc của từng nhân viên.
Cấp quản lý lưu một bộ Mô tả công việc của từng nhân viên để làm cơ sở
giao việc, kiểm soát, đánh giá quá trình và kết quả thực hiện công việc của
nhân viên.
Tính khả thi của giải pháp
- Chi phí thực hiện:
o Chi phí về tiền: Không
o Chi phí về thời gian và nguồn lực: tổng thời gian thực hiện là 36 ngày
làm việc; nhân sự phụ trách: như đã đề cập trong quy trình.
- Khả năng thực hiện: trung bình
o Khó khăn:
Các nhân sự phụ trách chưa có nhiều kinh nghiệm
Áp lực cao về tiến độ và khối lượng công việc đối với nhân viên
nhân sự (số lượng hiện tại: 01 nhân sự)
Đòi hỏi phải có sự hỗ trợ từ các đơn vị có liên quan của ACB.
Đòi hỏi phải có sự phối hợp, hỗ trợ chặt chẽ qua lại giữa nhân viên
nhân sự và cấp quản lý. Nhân viên nhân sự tuy đã có kiến thức nền
tảng nhưng chưa có kinh nghiệm thực tế nên sẽ có nhiều khó khăn
trong quá trình xử lý công việc, không tạo được tính thuyết phục
cao khi đưa ra ý kiến cho cấp quản lý. Nếu lãnh đạo công ty không
- 70 -
có chỉ đạo bổ sung thêm nhân sự có kinh nghiệm phụ trách thì cần
thiết phải chú trọng công tác đào tạo, tập huấn, bồi dưỡng kỹ năng
và kinh nghiệm đối với nhân viên nhân sự trước khi triển khai các
giải pháp.
o Thuận lợi:
Có cơ sở tham khảo là các chính sách, quy trình, quy định và thực
tế triển khai từ ACB – một hệ thống đã được hoàn thiện có có mức
độ phù hợp cao với tình hình thực tế tại ACB Leasing.
Các nhân sự phụ trách có cơ hội tham khảo trực tiếp công tác tổ
chức, triển khai thực hiện tại ACB.
3.2.2.3 Công tác tuyển dụng
a. Nguồn ứng viên nội bộ
Với chủ trương tận dụng nguồn ứng viên nội bộ, công ty nên xây dựng quy
định cụ thể cho các trường hợp thăng cấp, bổ nhiệm. Tác giả đề xuất Quy
trình bổ nhiệm/ thăng cấp từ nguồn ứng viên nội bộ như sau:
- 71 -
Nhân sự liên quan
Quy trình
Tài liệu – văn bản
Nhu cầu nhân sự
Kế hoạch bổ sung nhân sự năm/ đột xuất
1. Ban Tổng giám đốc (TGĐ), cấp quản lý, nhân viên nhân sự
Không duyệt
Phê duyệt nhu cầu
2. Hội đồng thành viên/ Ban TGĐ
Kế hoạch bổ sung nhân sự năm/đột xuất được phê duyệt
3. Nhân viên Nhân sự
Thông báo tuyển dụng nội bộ
Đăng tuyển nội bộ ACB Leasing
Không đạt
Tiếp nhận, sàng lọc hồ sơ
4. Nhân viên Nhân sự
Hồ sơ ứng viên nội bộ đạt chuẩn yêu cầu từng chức danh
Bổ sung thông tin, tổng hợp hồ sơ
Kết quả Đánh giá khảo sát bổ nhiệm/ thăng cấp
Cám ơn & kết thúc
5. Nhân viên nhân sự và các bên hỗ trợ đóng góp ý kiến
Phỏng vấn
6. Hội đồng phỏng vấn
Danh sách ứng viên đạt yêu cầu
Phê duyệt
7. Cấp phê duyệt, hội đồng phỏng vấn
Danh sách ứng viên trúng tuyển
Không duyệt
Duyệt
8. Cấp phê duyệt, nhân viên nhân sự
Quyết định bổ nhiệm/ thăng cấp
Ứng viên trúng tuyển nhận được Quyết định chính thức
Hình 3.2: Sơ đồ Quy trình bổ nhiệm/ thăng cấp từ nguồn ứng viên nội bộ
(Đề xuất của tác giả)
Diễn giải các bước thực hiện
Bước 1: Nhu cầu nhân sự
Phát sinh ở hai trường hợp là bổ nhiệm/ thăng cấp mới và thay thế nhân sự
nghỉ việc. Trường hợp thay thế nhân sự nghỉ việc áp dụng khi vị trí thay thế
- 72 -
ở cấp cao hơn vị trí hiện tại. Cấp bậc từng phòng/ bộ phận được quy định
như sau:
Phòng Kinh doanh
Trưởng phòng
Phó phòng
Giám đốc QHKH
Chuyên viên QHKH
Nhân viên QHKH
Phòng Quan hệ đối tác
Phòng Phân tích tín dụng
Phòng Thẩm định tài sản
Phòng Pháp chế và tuân thủ
Trưởng phòng
Phó phòng
Trưởng bộ phận
Chuyên viên
Nhân viên
Phòng Dịch vụ khách hàng
Trưởng phòng
Phó phòng
Kiểm soát viên
Nhân viên
Phòng Kế toán – Hành chánh
Kế toán trưởng
Kiểm soát viên
Nhân viên Kế toán
Trưởng BP HC - NS
Nhân viên Hành chánh
Hình 3.3: Sơ đồ cấp bậc của các phòng/ bộ phận (đề xuất của tác giả)
- 73 -
Bước 2: Phê duyệt nhu cầu
Bảng 3.1 : Quy định cấp trình và cấp phê duyệt nhu cầu tuyển dụng nội bộ
(đề xuất của tác giả)
Nhu cầu tuyển dụng
Cấp trình
Cấp phê duyệt
Ban Tổng giám đốc
Chủ tịch Hội đồng thành viên
- Trưởng phòng - Phó phòng
Trưởng/ phó phòng
Ban Tổng giám đốc
- Trưởng bộ phận - Kiểm soát viên - Chuyên viên/ nhân viên
Bước 3: Đăng tuyển nội bộ ACB Leasing
Sau khi nhận được Kế hoạch bổ sung nhân sự được phê duyệt, nhân viên
nhân sự gửi công văn tuyển dụng nội bộ cho toàn thể nhân viên. Lưu ý nội
dung công văn phải ghi cụ thể mô tả của chức danh cần tuyển.
Bước 4: Tiếp nhận, sàng lọc hồ sơ
Căn cứ vào bảng mô tả công việc, nhân viên nhân sự xem xét, sàng lọc hồ sơ
ứng viên đồng thời trao đổi thêm với cấp quản lý trực tiếp chức danh cần
tuyển.
Bước 5: Bổ sung thông tin, tổng hợp hồ sơ
Các thông tin cần thu thập, bổ sung:
- 74 -
Bảng 3.2 : Quy định về thông tin nhân sự bổ sung (đề xuất của tác giả)
Nhân sự
Thông tin
Hồ sơ chứng minh
cung cấp
Kết quả công việc
Bộ phận Hành chánh – Nhân sự
Kết quả thực hiện công việc thể hiện qua % hoàn thành kế hoạch được giao
Điểm BSC ở tiêu chí Tài chính đối với nhân viên thuộc khối Kinh doanh, tiêu chí Quy trình nội bộ đối với nhân viên thuộc khối Vận hành và Hỗ trợ
Yêu cầu của chức danh
Trình độ học vấn
Bằng cấp
Ứng viên
Kiến thức/ chuyên môn có liên quan Chứng chỉ, bao gồm các khóa đào
Ứng viên
tạo nội bộ đã tham gia
Năng lực làm việc
Điểm Mục tiêu năng lực trong đánh giá PAF
Bộ phận Hành chánh – Nhân sự
Kỹ năng, phẩm chất cá nhân (*)
Các nhân sự có liên quan
Cấp quản lý trực tiếp, đồng nghiệp, nhân viên cấp dưới (nếu có) thực hiện đánh giá
Dựa vào ghi nhận của cấp quản lý trực tiếp
Cấp quản lý trực tiếp
Kinh nghiệm (các nhiệm vụ đã thực hiện - quá trình, cách thức, mức độ hoàn thành) (*)
Quan hệ nhân sự (*)
Các mối quan hệ trong nội bộ
Các nhân sự có liên quan
- Cấp quản lý trực tiếp, đồng nghiệp, nhân viên cấp dưới thực hiện đánh giá - Dựa vào kết quả đánh giá Mức độ hài lòng của khách hàng nội bộ
Khác (*)
Thành tích đạt được
Các nhân sự có liên quan
Những sáng kiến cải tiến hoạt động kinh doanh/ quản lý của công ty
Xác nhận của Đơn vị có thẩm quyền/ cá nhân từ cấp phó phòng trở lên.
Ứng viên
Các sự kiện/ hoạt động tập thể đã tham gia tổ chức
- 75 -
Các nội dung (*) được phản ánh trong mẫu Khảo sát đánh giá bổ nhiệm/
thăng cấp (Phụ lục 20)
Bước 6: Phỏng vấn
Thành lập Hội đồng phỏng vấn theo từng cấp bậc cần tuyển
Bảng 3.3 : Quy định thành lập hội đồng phỏng vấn (đề xuất của tác giả)
Chức danh tuyển dụng
Hội đồng
Trưởng phòng
Chủ tịch Hội đồng thành viên
Phó phòng
Ban Tổng giám đốc
Nhân sự ngang cấp cùng phòng/ Nhân sự cũ ở vị trí cần tuyển
Nhân viên nhân sự
Đại diện Ban Tổng giám đốc
Trưởng bộ phận
Kiểm soát viên
Trưởng/ phó phòng của đơn vị có chức danh cần tuyển (nếu có)
Chuyên viên/ nhân viên
Cấp quản lý trực tiếp của chức danh cần tuyển
Nhân viên nhân sự
Bước 7: Phê duyệt
Phê duyệt bổ nhiệm/ thăng cấp của Hội đồng phỏng vấn dựa vào tỷ lệ đồng
thuận của các thành viên trong hội đồng. Nếu tỷ lệ ngang nhau thì Chủ tịch
hội đồng sẽ ra quyết định cuối cùng.
Bước 8: Quyết định bổ nhiệm/ thăng cấp
Sau khi có kết quả phê duyệt của Hội đồng phỏng vấn, nhân viên nhân sự
soạn thảo và ban hành Quyết định bổ nhiệm/ thăng cấp.
b. Nguồn ứng viên bên ngoài
Vì quy trình tuyển dụng tại ACB Leasing được phòng Tuyển dụng hỗ trợ
theo quy trình chung của ACB, nên tác giả chỉ đưa ra ba đề xuất như sau:
b1. Sàng lọc lại hồ sơ. Đây là bước thực hiện nhằm tránh lãng phí nguồn lực
cho công ty ở các bước tiếp theo. Mặc dù những ứng viên ở vòng này đã
- 76 -
trải qua hai vòng xét tuyển của ACB, nhưng việc phòng Tuyển dụng
ACB đánh giá mức độ phù hợp của ứng viên của sẽ không chính xác
bằng việc đánh giá tại ACB Leasing, và bước tuyển chọn này sẽ do cấp
quản lý và nhân viên nhân sự phụ trách (trong đó, cấp quản lý là người
quyết định)
b2. Thành lập Hội đồng phỏng vấn: thực hiện như bước 6 trong Quy trình Bổ
nhiệm/ thăng cấp từ nguồn ứng viên nội bộ .
b3. Soạn thảo, xây dựng nội dung phỏng vấn để khai thác đầy đủ, hiệu quả
thông tin của ứng viên, tránh việc sa đà vào các vấn đề không liên quan.
Tính khả thi của giải pháp
- Chi phí thực hiện:
o Chí phí về tiền: Không có
o Chi phí về thời gian và nguồn lực: Thời gian thực hiện giao động từ
02 đến 04 tuần. Nhân sự phụ trách: như đã đề cập trong quy trình;
trong đó nhân viên nhân sự chịu trách nhiệm tổ chức, theo dõi tiến độ
thực hiện; cấp quản lý chịu trách nhiệm hỗ trợ; đại diện cấp lãnh đạo
nhận báo cáo và kiểm soát toàn bộ quá trình thực hiện.
- Khả năng thực hiện: Cao. Các tiêu chí đánh giá ứng viên phụ thuộc nhiều
vào dữ liệu từ kết quả đánh giá thực hiện công việc, do đó đòi hỏi công
tác đánh giá thực hiện công việc phải thật sự nghiêm túc mới đảm đảo
tính công bằng, hợp lý trong quá trình tuyển chọn ứng viên nội bộ.
3.2.3 Nhóm giải pháp đào tạo và phát triển
3.2.3.1 Công tác đào tạo
a. Tác giả đề xuất một số giải pháp đối với công tác đào tạo trong nội bộ ACB
Leasing:
- Tổ chức lớp học tập trung: đây là hình thức đào tạo mà theo tác giả đánh
giá là đạt chất lượng từ nội dung, phương pháp đến khả năng sư phạm và
kinh nghiệm của giảng viên. Tuy nhiên, lớp học lại rất hạn chế về số
- 77 -
lượng, thời gian và đối tượng tham dự, công ty cần thực hiện một số giải
pháp sau:
o Tổ chức các khóa học tập trung đối với giảng viên là các thành viên
khác trong Ban tổng giám đốc/ cấp quản lý. Tổ chức tập huấn/ tham
gia dự thính trong các lớp đào tạo cho Tổng giám đốc phụ trách để bồi
dưỡng thêm khả năng sư phạm cho các nhân sự này.
o Soạn thảo bộ đề cương với nội dung, hình thức và các phương pháp
áp dụng trong quá trình giảng dạy cho từng chức danh.
o Tổ chức thi kiểm tra vào cuối khóa học để đánh giá chất lượng đào
tạo; Nhân viên nhân sự phụ trách ghi nhận sự chuyên cần của người
học trong từng khóa học. Những thông tin này sẽ là căn cứ để đánh
giá tiêu chí Phát triển cá nhân trong Thẻ điểm điểm cân bằng của từng
cá nhân.
Thực hiện tốt các giải pháp trên, ACB Leasing sẽ chủ động hơn trong việc
lên kế hoạch đào tạo phù hợp với tình hình nhân sự thực tế tại công ty, đồng
thời người học còn được truyền đạt những kiến thức, kỹ năng, thông tin gắn
liền với thực tiễn công việc; tạo sự chuyên tâm trong việc học, giảm thiểu sự
lãng phí thời gian và nguồn lực.
- Hướng dẫn tại chỗ: cần soạn thảo bộ văn bản thể hiện các nội dung
hướng dẫn thông qua quá trình thực hiện công việc. Nội dung hướng dẫn
nếu chỉ phụ thuộc vào các công việc phát sinh trong ngày cùng với thời
gian hướng dẫn ngắn, sẽ rất khó cho người hướng dẫn truyền đạt hết các
vấn đề phát sinh trong nghiệp vụ. Ngoài ra, cũng cần quy định rõ thời
gian hướng dẫn để người hướng dẫn chủ động sắp xếp công việc.
Cấp quản lý cần có buổi phỏng vấn với người học sau thời gian hướng dẫn,
để giải đáp những thắc mắc, vấn đề còn tồn tại nếu có.
b. Nội dung chuẩn bị và nhân sự phụ trách
Thời gian dự kiến cho công tác chuẩn bị là 06 tháng, cụ thể kế hoạch như
sau:
- 78 -
Bảng 3.4: Phân công nhân sự phụ trách chuẩn bị cho công tác đào tạo (đề
xuất của tác giả)
STT
Nội dung
Thực hiện
Thời gian thực hiện
Nhân sự phụ trách
01 ngày
1
giám (thực
Tổng đốc hiện) Nhân viên nhân sự (hỗ trợ)
Phân công nhân trách sự phụ công tác đào tạo Phổ biến, thống nhất mục tiêu, phương pháp, nội dung, hình thức đào tạo
2
Trong suốt thời gian chuẩn bị
Bồi dưỡng kiến thức sư phạm đối với giảng viên nội bộ
Tổng giám đốc phân công nhân sự phụ trách là các thành viên khác trong ban Tổng giám đốc/ cấp quản lý (trưởng phòng)/ nhân sự do Tổng giám đốc chỉ định (gọi tắt là Giảng viên nội bộ) Tổ chức 02 buổi tập huấn trực tiếp giữa giảng viên nội bộ với Tổng giám đốc. Tham gia dự thính các khóa đào tạo trong nội bộ ACB Leasing và các khóa ở trung tâm đào tạo ACB
04 tháng
3
Soạn thảo, xây dựng chương trình và tài liệu đào tạo.
Sau khi đã nắm rõ nội dung tập huấn ở bước (1), Giảng viên nội bộ đưa ra các nội dung cụ thể vào các khóa đào tạo nội bộ cho từng chức danh mà mình quản lý
giám (kiểm
02 tháng
4
viên sự
Tổng hợp dữ liệu, hoàn thiện quy trình đào tạo.
Tổng đốc soát,
Sau khi hoàn tất bước (3) (được sự phê duyệt của cấp lãnh đạo), nhân viên nhân sự rà soát và hoàn thiện quy trình thành văn bản, quy định rõ nội dung thực hiện, nhân sự phụ trách, thời gian triển khai trong từng bước; đồng thời chuẩn hóa thành văn bản các tài liệu, biểu mẫu có liên quan.
Trung tâm đào tạo ACB (hỗ trợ) Nhân viên nhân sự (hỗ trợ) Giảng viên nội bộ (thực hiện) Nhân viên nhân sự (hỗ trợ) Tổng đốc soát) Nhân nhân (thực hiện) Giảng viên nội bộ (hỗ trợ) Ban giám (kiểm phê duyệt)
- 79 -
3.2.3.2 Phát triển nghề nghiệp
Thực tế cho thấy, một trong những ưu điểm lớn trong chủ trương quản trị của
ban lãnh đạo ACB Leasing là rất quan tâm và chú trọng vào nguyện vọng thăng tiến
trong nghề nghiệp của nhân viên. Tuy nhiên, kết quả khảo sát đã cho thấy chủ
trương này chưa thực sự mang lại nhiều phản ứng tích cực từ nhân viên. Nguyên
nhân chính là nhân viên, kể cả cá nhân được đề bạc, chưa nhận thấy sự minh bạch,
rõ ràng, công bằng trong các trường hợp được thăng cấp/ bổ nhiệm. Từ đó phát sinh
tâm lý đố kị, nghi ngờ, chán nản trong nội bộ; về phía người được đề bạc cũng
không thấy thoải mái và tự hào về vị trí mình đạt được. Chủ trương của ban lãnh
đạo công ty vẫn chưa thể đạt được các mục đích như: tạo động lực làm việc; giúp
nhân viên có định hướng trong nghề nghiệp; phấn đấu hoàn thiện bản thân.
Chính vì vậy, những giải pháp trong phần Nguồn ứng viên nội bộ của mục
3.2.2.3 cũng chính là giải pháp tác giả muốn đề cập ở nội dung này.
Đánh giá khả năng thực hiện của giải pháp
- Chi phí thực hiện
o Chi phí về tiền: Không
o Chi phí về thời gian và nguồn lực: thời gian dự kiến 06 tháng; nhân sự
phụ trách: như đã đề cập trong Bảng phân công.
- Khả năng thực hiện: Cao
3.2.4 Nhóm giải pháp đối với công tác duy trì nguồn nhân lực
3.2.4.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc
Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc được triển khai định kỳ hàng
năm, nhưng vẫn còn mang tính hình thức nên chưa phản ánh được chất lượng công
việc cũng như năng lực của người thực hiện. Chính vì vậy ban lãnh đạo cũng không
thể sử dụng kết quả đánh giá để làm căn cứ cho việc xếp loại cuối năm đối với từng
cá nhân. Giải pháp cho vấn đề này Tác giả có đề xuất như sau:
a. Quy trình xây dựng Thẻ điểm cân bằng cho từng chức danh:
- 80 -
Quy trình
Căn cứ thực hiện
Hoàn thành
Bước công việc
Đơn vị/ chức danh thực hiện
- Bộ thẻ điểm chức danh của ACB (tham khảo)
Đại diện cấp lãnh đạo
10 ngày làm việc (T)
viên
1
Nhân nhân sự
- BSC của ACB Leasing đã được cấp lãnh đạo ACB phê duyệt
Xây dựng thẻ điểm đối với từng chức danh
- Mô tả công việc (theo chức danh)
- Ý kiến của cấp quản lý
Cấp quản lý
T + 15
viên
Nhân nhân sự
2
- Ý kiến của các phòng/ bộ phận có liên quan đến quy trình phối hợp
Thống nhất tiêu chí, tỷ trọng và cách thức đánh giá
Các nhân sự liên quan
- Ý kiến của phòng/ bộ phận ghi nhận kết quả thực hiện
viên
T + 20
Không phê duyệt
- Thẻ điểm cân bằng (BSC) theo chức danh
Nhân nhân sự
3
Trình cấp lãnh đạo
Phê duyệt
Cấp quản lý
T + 27
- Kết quả cuộc họp thường niên.
viên
4
Xây dựng thẻ điểm đối với từng cá nhân
Nhân nhân sự
- Mô tả công việc (theo cá nhân)
- Thẻ điểm cân bằng cá nhân Cấp quản lý
T + 32
5
viên hiện
Triển khai đến từng nhân viên
Nhân thực công việc
Cấp quản lý
T + 37
6
Đăng ký kế hoạch
- Phân công công việc của cấp quản lý đối với từng thành viên.
viên hiện
Nhân thực công việc
N/A
Cấp quản lý
N/A
Nhân viên
Lưu hồ sơ
Nhân viên NS
Hình 3.4: Quy trình xây dựng Thẻ điểm cân bằng cho từng chức danh (đề
xuất của tác giả)
- 81 -
Diễn giải các bước thực hiện
Bước 1: Xây dựng thẻ điểm đối với từng chức danh
Kết quả thực hiện bước 1 là bộ thẻ điểm của toàn bộ hệ thống chức danh tại
ACB Leasing, đã hoàn thiện về các tiêu chí đánh giá tổng quát cho từng chức
danh và một số cách thức thu thập số liệu đánh giá dành cho các tiêu chí
thuộc về chỉ tiêu kinh doanh.
Bước 2: Thống nhất tiêu chí, tỷ trọng và cách thức đánh giá
Các tiêu chí (KPI) trong 04 nhóm mục tiêu phải đảm bảo tính rõ ràng, cụ thể
và thống nhất các nội dung như sau:
- Tiêu chí (KPI): nội dung liệt kê rõ ràng, cụ thể, được phản ánh bằng câu
khẳng định, thể hiện khối lượng/ số lượng các đầu công việc mà nhân sự
phụ trách phải hoàn thành.
- Đơn vị tính: hợp lý, có thể ghi nhận được. Trường hợp đơn vị tính thể
hiện % (mức độ hoàn thành), thì áp dụng theo thang điểm mức độ hoàn
thành công việc (Phụ lục 16).
- Tỷ trọng: tùy theo đặc thù công việc của từng chức danh mà quy định tỷ
trọng đối với từng nhóm mục tiêu. Ví dụ: chức danh thuộc khối kinh
doanh tỷ trọng cho mục tiêu Tài chính sẽ là 70%, ngược lại chức danh
thuộc khối Vận hành, tỷ trọng có thể dao động từ 30 – 40%. Tương tự khi
đề xuất tỷ trọng cho các tiêu chí KPI.
- Điểm chấm: là kết quả giữa số kế hoạch và số thực hiện nhân cho tỷ trọng
tương ứng của từng tiêu chí. Đòi hỏi công thức thiết lập phải thống nhất
và đúng với tất cả tiêu chí hoặc các nhóm tiêu chí.
- Đơn vị cung cấp số liệu: nội dung này thể hiện cách thức, phương pháp
kiểm soát/ ghi nhận quá trình thực hiện của từng cá nhân. Khi xây dựng
nội dung này, cần phải có sự cam kết và đồng thuận giữa các bên liên
quan (người thực hiện, người ghi nhận, người kiểm soát).
- 82 -
Nhân viên nhân sự theo dõi tiến độ thực hiện, lên kế hoạch, tổ chức các cuộc
họp/ thảo luận và ghi nhận ý kiến thống nhất giữa các bên.
Bước 3: Trình cấp lãnh đạo
Bước 4: Xây dựng thẻ điểm đối với từng cá nhân
Cấp quản lý dựa vào các căn cứ theo quy định để điều chỉnh BSC chức danh
thành BSC cá nhân cho từng thành viên thuộc mình quản lý.
Bước 5: Triển khai đến từng nhân viên
Nhân viên phụ trách công việc xem xét, rà soát, thống nhất nội dung hoặc
yêu cầu điều chỉnh nếu có nội dung chưa phù hợp. Trường hợp nội dung điều
chỉnh vượt quá khung cho phép (BSC chức danh) phải có sự phê duyệt của
cấp lãnh đạo.
Bước 6: Đăng ký kế hoạch
Dựa vào kế hoạch công việc cấp quản lý đã triển khai, từng thành viên đăng
ký số kế hoạch dự kiến hoàn thành và phải có sự thống nhất giữa hai bên.
Bước 7: Lưu hồ sơ
Lưu thành 03 bộ:
- Cấp quản lý trực tiếp: dùng làm căn cứ để giao việc và theo dõi tiến độ
thực hiện. Đến kỳ đánh giá, cấp quản lý ghi nhận số thực hiện trong kỳ để
hoàn thành kết quả đánh giá của từng thành viên.
- Nhân viên thực hiện công việc
- Hành chánh – nhân sự
b. Đánh giá thực hiện công việc
Kết quả đánh giá cuối cùng bao gồm 02 nội dung:
o Đánh giá hoàn thành công việc theo thẻ điểm cân bằng (BSC) như đã
trình bày ở mục 3.2.4.1 a
- 83 -
o Mục tiêu năng lực: Tác giả đề xuất bộ tiêu chuẩn đánh giá áp dụng
cho việc thực hiện chấm điểm mục tiêu năng lực dành cho cấp quản lý
và nhân viên (Phụ lục 11).
Đánh giá khả năng thực hiện của giải pháp
- Chi phí thực hiện:
o Chi phí về tiền: Không
o Chi phí về thời gian và nguồn lực: đã đề cập trong Quy trình xây dựng
Thẻ điểm cân bằng (BSC). Trong các kỳ đánh giá tiếp theo, khi đã có
kinh nghiệm triển khai và đầy đủ cơ sở về quy trình/ quy định thì thời
gian thực hiện sẽ được rút ngắn hơn so với dự kiến.
- Khả năng thực hiện: Trung bình. Để công tác đánh kết quả công việc đảm
bảo được tính khoa học, hợp lý, công bằng và phát huy được các yếu tố
tích cực thì đòi hỏi ACB Leasing phải hoàn thiện rất nhiều quy trình/ quy
định có liên quan, cụ thể như công tác Phân tích công việc, Tuyển dụng,
Đào tạo, các quy trình phối hợp công việc, quá trình kiểm soát/ ghi nhận
kết quả thực hiện công việc (chưa thể tin học hóa)... Chỉ xét đến việc sử
dụng các nguồn lực sẵn có (không đầu tư thêm) thì chi phí về thời gian và
nguồn lực con người là vô cùng lớn.
3.2.4.2 Điều kiện và môi trường làm việc
Từ kết quả khảo sát, tác giả nhận thấy có một số vấn đề cần điều chỉnh để hoàn
thiện hơn công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty, như sau:
- Xây dựng, hoàn thiện các quy trình phối hợp nội bộ, để tránh việc chồng
chéo chức năng, nhiệm vụ hoặc phát sinh các bước công việc không có nhân
sự phụ trách, gây mâu thuẫn nội bộ và ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ.
- Cấp lãnh đạo và quản lý nên khuyến khích, tạo cơ hội cho nhân viên được
tham gia vào quá trình ra quyết định đối với các vấn đề của cá nhân/ phòng/
bộ phận/ công ty. Điều này phụ thuộc nhiều vào phong cách lãnh đạo/ quản
lý của cấp trên, nên sẽ có không có giải pháp khắc phục cụ thể. Tuy nhiên,
- 84 -
cấp lãnh đạo, quản lý cũng cần nhận định đúng đắn mức độ ảnh hưởng của
yếu tố được thể hiện mình trong công việc đến sự hài lòng của nhân viên, để
từ đó có sự điều chỉnh cho phù hợp.
3.2.4.3 Chế độ đãi ngộ
Vì các chế độ như lương thưởng, phụ cấp, phúc lợi đều thực hiện theo chính
sách chung của ACB. Đối với chính sách nâng lương định kỳ hàng năm và xác định
hệ số thưởng vào cuối năm đều phụ thuộc vào kết quả hoạt động kinh doanh của
đơn vị và kết quả đánh giá của từng cá nhân.
Do đó, bên cạnh việc thực hiện chỉ tiêu kinh doanh thì việc hoàn thiện hệ thống
đánh giá kết quả công việc cũng là một vấn đề quan trọng mà cấp lãnh đạo cần phải
chú trọng và tập trung thực hiện.
- 85 -
TÓM TẮT CHƯƠNG 3
Qua quá trình nghiên cứu lý thuyết quản trị nguồn nhân lực, khảo sát và phân
tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực, tìm hiểu điểm mạnh – hạn chế kết
hợp với những thuận lợi – thử thách từ môi trường bên ngoài; tác giả đã vận dụng lý
thuyết với thực tiễn đề xuất một số biện pháp nhằm cải tiến và từng bước hoàn thiện
công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cho thuê tài chính Ngân hàng Á Châu.
Đó là các giải pháp về xác định, dự báo nhu cầu nguồn nhân lực; phân tích công
việc; công tác tuyển dụng; kế hoạch đào tạo, phát triển; điều kiện, môi trường làm
việc; các chế độ đãi ngộ.
Các giải pháp đề xuất trong chương 3 tuy còn nhiều khó khăn trở ngại trong
quá trình triển khai, nhưng nếu có sự đồng thuận và cam kết đúng mức từ phía lãnh
đạo, thì đây là những giải pháp cần thiết, khả thi và phù hợp với điều kiện thực tế tại
công ty trong giai đoạn 2015 – 2017; để cải thiện công tác quản trị hiện tại, chuẩn bị
một chiến lược lâu dài song hành cùng với chiến lược phát triển toàn diện của công
ty. Ở khía cạnh khác, các giải pháp còn có mục đích làm tăng sự hài lòng của người
lao động đối với các chính sách, chế độ, các thành phần công việc cũng như môi
trường làm việc hiện tại, từ đó củng cố sự gắn bó và trung thành của nhân viên đối
với tổ chức.
- 86 -
KẾT LUẬN
Nguồn nhân lực là nguồn tài nguyên quan trọng đối với sự tồn tại và phát
triển của một tổ chức. Trong doanh nghiệp, nguồn nhân lực chính là nguồn
tài sản quý giá, nó tạo ra sức mạnh cho doanh nghiệp, tạo ra lợi thế cạnh
tranh và giá trị gia tăng cho doanh nghiệp. Quản trị tốt nguồn nhân lực là
nền tảng để doanh nghiệp duy trì và phát riển bền vững.
Ngày nay, có rất nhiều học giả đã nghiên cứu và đưa ra các phương pháp khoa học để
giúp cho công tác quản trị nguồn nhân lực trong một tổ chức đạt hiệu quả. Các
doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh đầy biến động và mức độ cạnh tranh
khốc liệt hiện nay, muốn tồn tại thì việc ứng dụng các phương pháp quản trị một
cách khoa học để nguồn nhân lực của doanh nghiệp phát triển, nâng cao chât lượng
và đáp ứng được tốc độ phát triển của xã hội là việc làm cần thiết.
Với mục tiêu ban đầu đã đề ra, đề tài đã thực hiện được các nội dung sau:
1. Tìm hiểu các cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực, từ đó rút ra những
điềm lý thuyết quan trọng làm cơ sở cho việc nghiên cứu đề tài này.
2. Thu thập thông tin thứ cấp về công tác quản trị nguồn nhân lực đang áp dụng
tại Công ty Cho thuê tài chính Ngân hàng A Châu để có nhận diện tổng quát
về các hoạt động quản trị nhân sự ở Công ty hiện nay.
3. Nghiên cứu định tính bằng phương pháp thảo luận để xây đựng bảng câu hỏi
khảo sát và nghiên cứu định lượng thu thập ý kiến nhận xét của nhân viên
trong công ty về các vấn đề trong công tác nhân sự thông qua bảng câu hỏi
khảo sát.
4. Dựa trên thông tin sơ cấp và thứ cấp thu thập được, kết bợp với cơ sờ lý luận,
tác giả phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực trong Công
ty, nhận diện những ưu điểm và hạn chế.
- 87 -
5. Từ phân tích thực trạng, tác giả kiến nghị một số giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty để công tác này mang lại hiệu
quả thiết thực hơn cho lợi ích của công ty.
Các hạn chế của đề tài:
- Một số giải pháp còn mang tính nguyên tắc và định hướng cho việc triển khai
thực hiện thực tế; chưa cụ thể được hết các quy trình, biểu mẫu cho những
thay đổi mà tác giả đề xuất.
- Việc khảo sát chỉ được thực hiện tại Công ty Cho thuê tài chính ACB, nên
kết quả nghiên cứu mang tính đặc thù, không đại diện cho các công ty khác
cùng ngành.
- Tác giả đánh giá mức độ khả thi của các nhóm giải pháp nhưng chưa đưa ra
các kế hoạch khắc phục vấn đề khó khăn phát sinh trong quá trình thực hiện.
Tác giả rất mong nhận được sự góp ý của Thầy, Cô và những ai quan tâm đến đề
tài này để luận văn có thể hoàn thiện, khả thi trong quá quá trình triển khai cũng
như đạt hiệu quả cao khi áp dụng vào công tác quản trị nguồn nhân lực tại ACB
Leasing.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tài liệu Tiếng Việt
Đặng Thị Thanh Hương, 2012. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị
nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần truyền thông Thanh Niên đến năm 2020.
Luận văn thạc sỹ kinh tế, trường Đại học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh.
Đỗ Văn Phức (2004), Quản lý nhân lực của doanh nghiệp, NXB Khoa học và kỹ
thuật, Hà Nội.
Jack Stack, Bo Burlingham 2010. Đặt cược vào nhân viên tiền vào trong tay bạn-
Phương Lan- dịch giả, NXB Đại học Kinh tế quốc dân.
Khoa Quản trị kinh doanh, 2007. Quản trị học. NXB Phương Đông
Nguyễn Đình Thọ, Nguyễn Thị Mai Trang, 2008. Nghiên cứu khoa học
marketing. NXB Đại học Quốc gia TP. Hồ Chí Minh
Nguyễn Hữu Lam, 2007. Hành vi tổ chức. NXB Thống Kê.
Nguyễn Hữu Thân, 2012. Quản trị nhân sự. NXB Lao Động Xã Hội.
Nguyễn Thị Thơm, 2013. Hoàn Thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công
việc tại Ngân hàng TMCP Công Thương chi Nhánh Bình Dương. Luận văn thạc
sỹ kinh tế, trường Đại học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh.
Phan Thị Minh Châu chủ biên, 2009. Quản trị học. NXB Phương Đông. Phạm
Phi Yên, 2009. Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực. Trường Đại học Kinh Tế
Thành phố Hồ Chí Minh.
Trần Kim Dung, 2013. Quản trị nguồn nhân lực (Human resource management).
NXB Tổng Hợp TP.HCM
Tài liệu website:
Dương Thị Vân. Phương pháp luận phát triển nguồn nhân lực thư viện.
trien-nguon-nhan-luc-thu-vien.html>. [Ngày truy cập: 12/08/2014] Một số khái niệm cơ bản về đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực. http://caobangedu.vn/mot-so-khai-niem-co-ban-ve-dao-tao-va-su-dung- nguon- nhan-luc-1389.html> [Ngày truy cập: 12/08/2014] Việt Phong, 2014 . Hướng đi nào cho loại hình cho thuê tài chính. 013602.html>. [Ngày truy cập: 02/10/2014] Papercamp, 2014. HRM of company. Hrm-Of-Company>. [Ngày truy cập: 02/10/2014] Tailieu, 2013. Quản trị chiến lược nguồn nhân lực. tri-chien-luoc-nguon-nhan-luc-shrm--194865.html>. [Ngày truy cập: 05/10/2014] ACB, 2007. Thỏa ước lao động tập thể . TP. Hồ Chí Minh tháng 5 năm 2007. ACB, Ban chất lượng, 2011. Sổ tay chất lượng. TP. Hồ Chí Minh tháng 06 năm 2011. ACB, phòng Tuyển dụng, 2012. Thủ tục tuyển dụng. TP.Hồ Chí Minh, tháng 12 năm 2012. ACB, phòng Tuyển dụng, 2012. Hướng dẫn lập bảng mô tả công việc. TP.Hồ Chí Minh, tháng 12 năm 2012. ACB, phòng Quản lý và đãi ngộ, 2013. Nguyên tắc đánh giá hiệu quả hoạt động công việc năm 2013. TP.Hồ Chí Minh, tháng 12 năm 2013. ACB, 2013. Báo cáo thường niên 2013. TP.Hồ Chí Minh, tháng 02 năm 2014 ACB Leasing, phòng Kế toán - Hành chánh, 2013 - 2014. Báo cáo biến động nhân sự năm 2013 – 2014. ACB Leasing, phòng Kế toán - Hành chánh, 2014. Báo cáo lao động. TP.Hồ Chí Minh, tháng 06 năm 2014. ACB Leasing, phòng Kế toán - Hành chánh, 2012. Báo cáo hoạt động kinh doanh năm 2012. TP.Hồ Chí Minh, tháng 11 năm 2012. ACB Leasing, phòng Kế toán - Hành chánh, 2013. Báo cáo tài chính kiểm toán năm 2013. TP.Hồ Chí Minh, tháng 03 năm 2014 ACB Leasing, phòng Kế toán - Hành chánh, 2014. Hướng dẫn đánh giá mức độ hài lòng khách hàng bên trong và bên ngoài năm 2014. TP.Hồ Chí Minh, tháng 03 năm 2014. ACB Leasing, 2014. Quyết định số 03/QĐ-HĐTV.14 ban hành ngày 09/04/2014 về việc Quy định chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức tại Công ty Cho thuê tài chính Ngân hàng Á Châu. TP.Hồ Chí Minh, tháng 04 năm 2014. ACB Leasing, 2014. Báo cáo cuộc họp Hội đồng thành viên ACB Leasing. TP.Hồ Chí Minh, tháng 05 năm 2014. Phụ lục 1: Sơ đồ Quá trình hoạch định nguồn nhân lực Phụ lục 2: Sơ đồ tổ chức Phụ lục 3: Bảng mô tả công việc của chức danh Nhân viên Phân tích tín dụng Phụ lục 4: Mẫu Phiếu phỏng vấn ứng viên Phụ lục 5: Thẻ điểm cân bằng của chức danh Phó phòng Kinh doanh (cá nhân) Phụ lục 6: Mẫu khảo sát khách hàng bên ngoài Phụ lục 7: Mẫu đánh giá chéo khách hàng nội bộ Phụ lục 8: Mẫu báo cáo kết quả khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng Phụ lục 9: Bảng đánh giá thành tích công việc (cấp nhân viên) Phụ lục 10: Bảng đánh giá thành tích công việc (cấp quản lý) Phụ lục 11: Hướng dẫn chấm điểm mục tiêu năng lực Phụ lục 12: Nội dung thảo luận nhóm Phụ lục 13: Bảng câu hỏi khảo sát Phụ lục 14: Kết quả khảo sát Phụ lục 15: Thẻ điểm cân bằng của chức danh Trưởng/ Phó phòng Kinh doanh Phụ lục 16: Hướng dẫn chấm điểm mức độ hoàn thành công việc Phụ lục 17: Bảng mô tả công việc Phụ lục 18: Bản thảo câu hỏi khảo sát Phụ lục 19: Bản thảo câu hỏi khảo sát điều chỉnh lần 2 Phụ lục 20: Khảo sát đánh giá bổ nhiệm/ thăng cấp (Trần Kim Dung, 2011, p.44) Dự báo/
phân tích
công việc Dự báo/ xác
định nhu cầu
nhân lực Chính sách Phân tích
môi trường,
xác định
mục tiêu,
lựa chọn
chiến lược Thực hiện Phân tích
cung cầu,
khả năng
điều chỉnh Phân tích
hiện trạng
quản trị
nguồn nhân
lực Kiểm tra,
đánh giá
tình hình
thực hiện - Thu hút
- Đào tạo và phát
triển
- Trả công và kích
thích
- Quan hệ lao động Kế hoạch/
chương
trình 1. Phối hợp chặt chẽ với phòng Kinh doanh thẩm định hồ sơ khách hàng có nhu cầu thuê tài
chính. Đánh giá tính khả thi của dự án/ phương án và khả năng trả nợ của khách hàng. - Nhận và nghiên cứu hồ sơ cấp tín dụng - Thu thập các thông ngành và yêu cầu bổ sung các chứng từ liên quan đến hồ sơ tín dụng. - Thẩm định khoản cấp tín dụng, đánh giá thông tin, số liệu để có thể đưa ra nhận xét và đề
xuất hợp lý. - Hoàn tất lập tờ trình và trình ký cấp kiểm soát. - Trình hồ sơ cho cấp thẩm quyền phê duyệt 2. Đánh giá, phân tích lại các hồ sơ tín dụng có nguy cơ chuyển sang nợ xấu, đề xuất các biện
pháp liên quan đến kiểm soát tín dụng. 3. Tổng hợp thông tin ngành và viết các báo cáo tổng hợp, đánh giá ngành theo phân công. - Hỗ trợ phòng/ bộ phận/ kên phân phối trong việc định hướng phát triển khách hàng. - Hỗ trợ trong việc thẩm định khách hàng. 4. Thực hiện các công việc các theo phân công của cấp quản lý. 1/3 Trưởng bộ phận
Phân tích tín dụng Nhân viên Chuyên viên 2/3 Phối hợp thực hiện công việc Tạo mối quan hệ tốt với khách
hàng Được lập bởi: Ngày tháng năm Chữ ký Được duyệt bởi: Ngày tháng năm Chữ ký Có hiệu lực từ: Ngày tháng năm 3/3 (ACB, phòng Tuyển dụng, 2012) Vui lòng sử dụng thang đo sau để đánh giá các đề mục. Đánh dấu X vào ô thích hợp. Vui lòng gửi
về Phòng Nhân sự sau khi phỏng vấn. Trình độ và kỹ năng chuyên môn mà ứng viên cần có để có thể thực hiện được công việc.
Anh/Chị hãy giới thiệu tóm tắt về quá trình học và làm việc của mình? 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Mức độ trung thực và tinh thần trách nhiệm trong công việc mà ứng viên cần phải thể hiện trong
quá trình phỏng vấn.
Anh/Chị hiểu thế nào là trung thực và trách nhiệm trong công việc? Hãy cho một ví dụ minh họa. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Mức độ giao tiếp bằng lời và trình bày văn bản. Ứng viên cần thể hiện khả năng lắng nghe tốt và
khả năng làm việc theo nhóm. Nhân cách hòa đồng và thân thiện. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1/3 QF – 10/TD – 11.08 1 2 3 4 5 1
1 2
2 3
3 4
4 5
5 Mức độ ứng viên thể hiện tiềm năng làm việc độc lập hoặc làm việc ít cần sự giám sát. Mức độ ứng
viên thể hiện tính chủ động trong công việc.
Hãy cho một ví dụ Anh/Chị tự sắp xếp kế hoạch làm việc cho mình. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Mức độ ứng viên thể hiện sự ổn định trong công việc (mức độ thay đổi công việc, thời gian làm
việc của công việc vừa qua). Khả năng bình tĩnh khi phỏng vấn.
Anh/Chị đã từng thay đổi bao nhiêu công việc? Hãy giải thích vắn tắt lý do thay đổi công việc? 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Mức độ ứng viên thể hiện lý do chọn làm việc tại ACB. Mức độ phù hợp giữa công việc và mục
tiêu cá nhân. Mức độ ứng viên thể hiện tính chịu khó trong công việc.
Tại sao Anh/Chị lại chọn ACB? Mục tiêu cá nhân của Anh/Chị trong 3-5 năm tới là gì? Anh/Chị
làm thế nào để cân bằng giữa yêu cầu công việc và cuộc sống? 1
1 2
2 3
3 4
4 5
5 1 2 3 4 5 Mức độ ứng viên thể hiện khả năng làm nhiều công việc khác nhau cùng lúc và kiểm soát sự thay
đổi trong công việc.
Anh/Chị có từng làm nhiều việc cùng lúc chưa? Kết quả? Anh/Chị có muốn làm việc trong môi
trường nhiều thay đổi (nhiệm vụ, nơi làm việc…)? 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Mức độ ứng viên thể hiện sự sáng tạo (khả năng giải quyết vấn đề, khả năng đưa ra đề xuất, sáng
kiến…)
Hãy cho ví dụ Anh/Chị đưa ra các đề xuất, sáng tạo nhằm cải tiến công việc? 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 QF – 10/TD – 11.08 2/3 QF – 10/TD – 11.08 3/3 (ACB Leasing, 2014) 1 Quy mô dư nợ (phòng) triệu đồng P. Kế toán Dư nợ tăng ròng 2 Lợi nhuận trước thuế (phòng) triệu đồng P. Kế toán 3 % P. Kế toán Tỷ lệ Nợ từ nhóm 2 đến nhóm
5 (phòng) 4 % P. DVKH Tỷ lệ Nợ nhóm 3 đến 5 thu
được trong năm (phòng) Dư nợ nhóm 2-5/ Tổng dư nợ thực
hiện tương ứng
Đạt điểm tối đa trường hợp không
phát sinh nợ nhóm 2-5
Tỷ lệ dư nợ nhóm 3-5 giảm/ Tổng
dư nợ nhóm 3-5 đang quản lý
Đạt điểm tối đa trường hợp không
phát sinh nợ nhóm 3-5 1 điểm Kết quả khảo sát khách hàng 2 điểm BP. Hành chánh
tổng hợp
BP. Hành chánh
tổng hợp Đánh giá chéo giữa các Phòng/ bộ
phận 3 đơn vị P. DVKH Mức độ hài lòng của khách
hàng nội bộ (eCSI)
Mức độ hài lòng của khách
hàng nội bộ (iCSI)
Số lượng khách hàng tăng ròng
(phòng) 1 % TGĐ đánh giá Hoàn thành các công việc
TGĐ giao 2 % Ban kiểm soát Tuân thủ quy trình, quy định,
pháp luật quy đổi điểm trừ từ kết quả kiểm
toán 3 Kết quả chấm công điểm BP. Hành chánh 1 khóa BP. Hành chánh Thống kê danh sách điểm danh
của từng khóa học Tham gia các khóa đào tạo cập
nhật kiến thức, quy định pháp
luật liên quan đến hoạt động
cho thuê tài chính * Các số liệu tính đến 31/12/2014 ACB Leasing trân trọng cảm ơn Quý khách đã tin tưởng và sử dụng dịch vụ của chúng tôi trong thời gian qua. Nhằm nâng cao
chất lượng phục vụ Quý khách ngày càng tốt hơn, chúng tôi rất mong Quý khách dành thời gian để đánh giá chất lượng dịch
vụ, chất lượng phục vụ của nhân viên ACB Leasing.
Tên Quý khách:
Địa chỉ:
Số điện thoại: Q.1 Xin Quý khách khoanh tròn vào con số tương ứng với loại dịch vụ mà Quý khách đang sử dụng (có nhiều lựa chọn) Cho thuê tài chính đầu tư mới tài sản – Leasing 1 Mua và cho thuê lại tái tài trợ thiết bị đã đầu tư - Leaseback 2 Q.2 Xin Quý khách khoanh tròn vào con số tương ứng với thời gian mà Quý khách đã giao dịch tại ACB Leasing (Chỉ có
01 lựa chọn duy nhất) 4 Lần đầu 1 1 - 3 năm 5 < 6 tháng 2 3 - 5 năm 6 6 tháng – 1 năm 3 > 5 năm 1 2 3 4 5 Hài lòng Không
hài lòng Không có
ý kiến Rất
hài lòng Rất không
hài lòng Q.3 Vui lòng cho biết mức độ hài lòng của Quý
khách về chất lượng phục vụ khi sử dụng dịch vụ
tại ACB Leasing
(Đánh dấu (X) vào thang điểm tại cột số (ACB Leasing) ACB
Leasing Công ty
khác ACB
Leasing Công ty
khác ACB
Leasing Công ty
khác ACB
Leasing Công ty
khác ACB
Leasing Công ty
khác Thái độ phục vụ (tươi cười, niềm nở, chào đón
khách hàng, chăm chú lắng nghe…) của nhân viên Chất lượng nghiệp vụ (sự chuyên nghiệp, chính xác,
kiến thức, khả năng hiểu/nắm bắt các yêu cầu, tư vấn
tận tình, giải đáp rõ các thắc mắc,…) của nhân viên Thời gian phục vụ (thời gian chờ được phục vụ và
thời gian nhân viên hoàn tất các yêu cầu, giao dịch,
tư vấn) Không gian giao dịch (sạch, gọn, thoáng, đủ tiện
nghi, nước uống, bút bi, biểu mẫu, brochure, thông
tin, chỗ ngồi sẵn sàng phục vụ Quý khách) Chất lượng phục vụ của nhân viên bảo vệ (sự an
toàn, sắp xếp linh hoạt của bãi đỗ xe, sự hỗ trợ và
giúp đỡ từ nhân viên bảo vệ) Hỗ trợ khắc phục sự cố khi sử dụng, phản hồi các
khiếu nại thắc mắc của khách hàng Q.4 Ngoài ACB Leasing, Quý khách có sử dụng dịch vụ tương tự tại các công ty tài chính nào khác không? (Chỉ chọn 01
công ty mà Quý khách giao dịch thường xuyên nhất) (chỉ có 01 lựa chọn duy nhất) Agribank Leasing 1 1 Vietinbank Leasing 4 Agribank Leasing 2 2 Vietcombank Leasing 5 BIDV Leasing 3 Sacombank Leasing 6 Công ty khác ………………………………………….
Không có công ty tài chính nào khác ngoài ACB Leasing 7
8 Q.6 Nhìn chung, mức độ đáp ứng của ACB Leasing so với mong đợi của Quý khách (chỉ có một lựa chọn duy nhất) 1
2
3 Còn kém xa so với mong đợi của Quý khách
Còn kém so với mong đợi của Quý khách
Bình thường 4
5 Đúng mong đợi của Quý khách
Vượt mong đợi của Quý khách Q.7 Ngoài những nội dung trên, Quý khách nhận thấy chất lượng dịch vụ của ACB Leasing còn khiếm khuyết về: (có
nhiều lựa chọn) Dịch vụ chăm sóc khách hàng chưa tốt
Không có khiếm khuyết 4
5 Thủ tục phức tạp
Thời gian thực hiện công việc chậm trể
Nhân viên không chuyên nghiệp 1
2
3 Khác ………………………………………….………………………………………….……………………………………
.………………………………………….………………………………………….………………………………………… 1 2 Phiếu đánh giá không có đầy đủ thông tin (ACB Leasing, 2014) Rất tốt Tốt Trung bình Kém sàng, N/A Không hợp tác sẵn
nhiệt tình Thực
hiện
đúng yêu cầu
công việc N/A N/A hạn
trước Đúng
hoặc
hạn Thường xuyên trì
thực hiện
hoãn,
chậm tiến độ TP.HCM, Ngày ... tháng ... năm 2014 Tp. HCM, ngày tháng năm 2014 Ghi chú: P. KD: Phòng Kinh doanh - - BP. QHĐT: Bộ phận Quan hệ đối tác - BP. PTTD: Bộ phận Phân tích tín dụng - P. DVKH: Phòng Dịch vụ khách hàng - BP. TĐTS: Bộ phận Thẩm định tài sản - P. KTHC: Phòng Kế toán – Hành chánh - CNHN: Chi nhánh Hà Nội 1 Thái độ phục vụ (tươi cười,
niềm nở, chào đón khách
hàng, chăm chú lắng nghe...)
của nhân viên 2 Chất lượng nghiệp vụ (sự
chuyên nghiệp, chính xác,
kiến thức, khả năng hiểu/ nắm
bắt các yêu cầu, tư vấn tận
tình, giải đáp các thắc mắc,...)
của nhân viên 3 Thời gian phục vụ (thời gian
chờ được phục vụ và thời gian
nhân viên hoàn tất các yêu
cầu, giao dịch, tư vấn) 4 Không gian giao dịch (sạch,
gọn, thoáng, đủ tiện nghi,
nước uống, bút bi, biểu mẫu,
brochure, thông tin, chỗ ngồi
sẵn sàng phục vụ Quý khách) 5 Chất lượng phục vụ của nhân
viên bảo vệ (sự an toàn, sắp
xếp linh hoạt của bãi đỗ xe, sự
hỗ trợ và giúp đỡ từ nhân viên
bảo vệ) 6 Hỗ trợ khắc phục sự cố khi sử
dụng, phản hồi các khiếu nại
thắc mắc của khách hàng 7 Mức hài lòng chung 8 Không có khiếm khuyết Nhóm mục tiêu khách hàng = 50% iCSI + 50% eCSI Ghi chú: Nơi nhận:
- Như trên;
- Lưu. 1 Năng lực chuyên ngành 40% 0.0 2 Sáng kiến / chủ động 30% 0.0 3 Tinh thần làm việc nhóm 30% 0.0 (*): Điểm BSC năm do Khối QTNNL cung cấp theo chương trình đánh giá BSC. Ngày ….…. Tháng …… Năm ……. QF - 18b/NS - 08.11 1 Tư duy chiến lược 40% 0.0 2 Quan hệ khách hàng (nội bộ và bên 30% 0.0 ngoài ACB) 3 Lãnh đạo - Nêu gương 30% 0.0 (*): Điểm BSC năm do Khối QTNNL cung cấp theo chương trình đánh giá BSC hoặc do Trưởng đơn vị chấm. Ngày ….…. Tháng …… Năm ……. QF - 18b/NS - 08.11 Khả năng nghĩ trước được các việc liên quan đến vai trò và trách
nhiệm của mình. Thiết lập phương hướng hành động để hoàn
thành nhiệm vụ dài hạn nhưng vẫn đạt được mục tiêu hiện tại.
Phân tích đoán trước được các cơ hội, các vấn đề và các giải pháp
cho hoạt động của ngân hàng Khả năng nghĩ trước được các việc liên quan đến vai trò và trách
nhiệm của mình. Có khả năng đứng tách biệt khỏi công việc hàng
ngày và nhìn tình hình xa hơn, hướng đến dài hạn. Hoàn thành và
nối kết nhiệm vụ ngắn hạn vào mục tiêu dài hạn. Có khả năng xác định các vấn đề/mục tiêu chính để thực hiện
nhiệm vụ. Khả năng nghĩ trước được các điều liên quan đến vai trò
và trách nhiệm của mình. Bị giới hạn về khả năng nghĩ trước được các điều liên quan đến
việc hoàn thành các nhiệm vụ của mình Thường không nghĩ trước được các điều liên quan đến việc hoàn
thành các nhiệm vụ của mình. Sẵn sàng phục vụ vượt hơn mong đợi của khách hàng một cách
nhất quán. Thực hiện công việc để tăng giá trị cho dịch vụ khách
hàng. Xác định khuynh hướng thị trường có thể làm ảnh hưởng
đến khách hàng. Luôn luôn thỏa mãn các đòi hỏi hợp lý của khách hàng. Dự đoán
một vài nhu cầu mà khách hàng chưa biểu lộ. Tạo niềm tin nơi
khách hàng về phong cách và chất lượng cho khách hàng. Xây
dựng mới và duy trì tốt các mối quan hệ khách hàng. Luôn luôn thỏa mãn các đòi hỏi của khách hàng. Giám sát khách
hàng và thông tin phản hồi của khách hàng. Dự đoán một vài nhu
cầu mà khách hàng chưa biểu lộ. Đôi lúc không thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Thường xuyên không thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của khách
hàng. 1 Nhà lãnh đạo, quản trị mình tuyệt vời, được nể trọng, truyền cảm
hứng, tinh thần làm việc nhóm cho nhân viên. Thể hiện khả năng
quản trị hiệu quả những tổ chức phức tạp Dự đoán và lên kế hoạch cho nhu cầu thay đổi trong tổ chức. Kiên
định nêu gương lãnh đạo cho nhân viên và đồng nghiệp, ngay
trong môi trường thay đổi. Đào tạo kèm cặp nhân viên hướng về
mục tiêu dài hạn Đáp ứng tiêu chuẩn. Tổ chức tốt công việc của mình và nhân viên.
Luôn nhìn lại thái độ, phong cách làm việc của mình. Động viên
nhân viên và truyền cảm hứng cho tinh thần làm việc nhóm cho
nhân viên. Thỉnh thoảng không đáp ứng tiêu chuẩn. Chỉ đơn thuần đóng vai
trò điều phối hơn là lãnh đạo. Có thể có ảnh hưởng làm nản lòng nhân viên. Không nêu gương. Kiến thức và kỹ năng cho công việc và những việc liên quan được cập
nhật tốt, kể cả công việc mới. Luôn thường xuyên vượt yêu cầu công
việc một cách xuất sắc. Đồng thời cũng đạt được mức độ hoàn thành
công việc cao trong những tình huống cấp bách.
Hoàn thành hơn sự mong đợi và yêu cầu của công việc ở một hay nhiều
lãnh vực, và đạt được yêu cầu công việc trong những lãnh vực khác. Tỏ
ra luôn chủ động trong công việc. Không cần cấp trên giám sát.
Chứng tỏ kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm cần thiết và đầy đủ để thực
hiện công việc hiện tại. Đạt sự mong đợi và yêu cầu của công việc. Có
khả năng hoàn thành công việc một cách ổn định.
Không hoàn thành yêu cầu công việc và cần có sự cải thiện trong một
hoặc nhiều lãnh vực. Cần sự giám sát, nhắc nhở khá thường xuyên để có
thể hoàn thành công việc. Cần được phát triển và huấn luyện kèm cặp
để tiến bộ.
Rất ít kinh nghiệm, kiến thức cho công việc. Luôn luôn được sự hướng
dẫn kèm cặp. Thường xuyên không hoàn thành và đáp ứng được yêu
cầu của công việc trong một lãnh vực trách nhiệm chính. 2 Thường xuyên chủ động sáng tạo, đề xuất các sáng kiến tốt nhằm cải
tiến và nâng cao hiệu quả công việc của bản thân và công việc chung
của Ngân hàng, trong đó có sáng kiến tốt, đột phá, được công nhận và
áp dụng và tạo ra lợi nhuận cho Ngân hàng. Luôn chủ động nhận lãnh
thêm công việc mới.
Có khả năng tư duy sáng tạo và chủ động hành động để giải quyết vấn
đề. Thỉnh thoảng có đề xuất sáng kiến tốt. Có sáng kiến được đánh giá
tốt và được áp dụng.
Có khả năng tư duy và hành động hiệu quả. Phát huy tư tưởng hoặc
phương pháp mới để cải thiện nhiệm vụ. Tỏ ra nhiệt tình hoàn thiện
mình trong công việc.
Ít nhiệt tình trong công việc. Cần sự động viên liên tục. Khả năng phát
triển các ý tưởng mới còn kém. Miễn cưõng nhận lãnh trách nhiệm. Không dám thử sức với rủi ro. Luôn nhiệt tình hợp tác và tạo được sự tin cậy trong nhóm. Cố gắng
phát triển sự hoà hợp và thiện chí trong công việc. Giúp cải thiện quy
trình và giải quyết hiệu quả các mối quan hệ bất đồng làm việc nhóm.
Sử dụng tốt các mối quan hệ.
Giúp nhóm tạo ra các kết quả hiệu quả. Đặt lợi ích của nhóm lên trên lợi
ích của chính bản thân. Phát triển các mối quan hệ "biết người, biết ta"
(win/win).
Xử sự trong công việc với người khác ở mức vừa phải và chuyên
nghiệp. Mối quan hệ trong công việc đạt yêu cầu. Có thái độ sẵn sàng
vui vẻ giúp đỡ. Tham gia tích cực hoạt động của nhóm. Tham gia chia
sẻ ý tưởng, kiến thức và kinh nghiệm.
Không hợp tác tốt với người khác trong công việc. Thiếu nhiệt tình
trong công việc. Đặt quyền lợi của cá nhân lên trên. Thường có những
bất đồng với đồng nghiệp.
Không hợp tác với đồng nghiệp. Luôn cư xử với đồng nghiệp không
hoà nhã. Thường tạo sự cách biệt với chung quanh. Nguồn: Đề xuất của tác giả 3 A. Thực hiện Tác giả tiến hành phỏng vấn trực tiếp 8 người, trong đó 03 người đang đảm nhiệm các vị trí quản lý và 05 nhân viên từ các phòng/ bộ phận khác nhau. Nội dung phỏng vấn dựa vào nội dung mà tác giả đã phác thảo trong Bảng câu hỏi. B. Mục đích Thông tin từ các cuộc phỏng vấn giúp tác giả điều chỉnh Bảng câu hỏi để nội dung phù hợp với tình hình thực tế và mục tiêu cuộc khảo sát. C. Đối tượng tham gia: 08 người 1. Phó tổng giám đốc (phụ trách quản lý bộ phận Hành chánh – Nhân sự) 2. Trưởng phòng Kinh doanh 3. Trưởng phòng Dịch vụ khách hàng 4. 01 nhân viên phòng Kế toán 5. 01 nhân viên bộ phận Quan hệ đối tác 6. 01 nhân viên Phân tích tín dụng 7. 02 nhân viên phòng Kinh doanh D. Phương pháp thu thập thông tin Tham khảo ý kiến đánh giá toàn diện về công tác quản trị nguồn nhân lực tại ACB Leasing của Phó tổng giám đốc. Sử dụng phương pháp thảo luận tay đôi: phỏng vấn trực tiếp từng người riêng biệt (là cấp quản lý và nhân viên), thời gian phỏng vấn trung bình từ 20 – 35 phút/ người. E. Nội dung phỏng vấn 1. Cấp quản lý - Nhận xét của anh/chị về công tác mô tả, xác định công việc và phân công công việc của các chức danh tại ACB Leasing? Những điểm thực hiện tốt? Những điểm còn hạn chế? - Anh/chị đánh giá thế nào về công tác tuyển dụng tại công ty? Chất lượng ứng viên như thế nào? Theo anh/chị những yếu tố nào có thể thu hút được nhiều ứng viên phù hợp? - Theo anh/chị, công tác đào tạo hiện nay là hiệu quả? Anh/ chị cảm thấy còn điều gì chưa phù hợp? - Nhận xét của anh/chị về công tác đánh giá kết quả làm việc của nhân viên? Những khó khăn, mâu thuẫn khi thực hiện? - Ý kiến của anh/chị về chế độ đãi ngộ của công ty? Anh/chị nghĩ cần phải cải thiện điều gì? - Nhận xét của anh/chị về thái độ làm việc của nhân viên mình? - Nếu có nhân viên nghỉ việc, thì theo anh/chị đó là nguyên nhân gì? - Theo anh/chị những vấn đề nào sẽ tác động mạnh đến tâm lý, thái độ làm việc của nhân viên? - Ở vị trí là người quản lý, anh/chị nhận thấy môi trường làm việc ở công ty là tốt cho nhân viên của mình? - Theo anh/ chị có mâu thuẫn nào đang tồn tại trong các mối quan hệ công việc? Mức độ nghiêm trọng như thế nào? - Ngoài những vấn đề đã đề cập, theo anh/ chị còn vấn đề nào trong công tác quản trị nhân sự tại công ty cần phải thay đổi/ cải thiện/ điều chỉnh? 2. Nhân viên - Đánh giá của anh/chị về nội dung thể hiện trong Bảng mô tả công việc của chức danh mà anh/chị đang phụ trách? Những chỗ còn bất hợp lý cần điều chỉnh? - Vì sao anh/ chị ứng tuyển vào vị trí này? Tại sao anh/ chị chọn làm việc tại ACB Leasing? - Anh/chị có tham gia các khóa đào tạo tại ACB Leasing? Ý kiến của anh/chị về chất lượng, tính ứng dụng của các khóa học như thế nào? - Anh/ chị hài lòng về công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của công ty? Nếu không, anh/chị vui lòng cho biết lý do? - Nhận xét của anh/chị về mối quan hệ giữa nhân viên với sếp và giữa đồng nghiệp với nhau như thế nào? - Ý kiến của anh/chị về chế độ đãi ngộ của công ty? - Nếu có nhân viên nghỉ việc, thì theo anh/chị đó là nguyên nhân gì? - Điều gì khiến anh/chị gắn bó với công ty? Kính chào anh/chị, Tôi là Phan Kim Ngân, đang theo học chương trình đào tạo thạc sỹ Quản trị kinh doanh tại trường Đại học Kinh Tế thành phố Hồ Chí Minh. Tôi đang thực hiện luận văn thạc sỹ với đề tài nghiên cứu về công tác quản trị nguồn nhân lực. Rất mong anh/chị hỗ trợ bằng cách dành chút thời gian để trả lời câu hỏi trong Phiếu khảo sát. Các câu trả lời không mang tính chất đúng hay sai, mọi thông tin đều được giữ bí mật và chỉ phục vụ cho việc thực hiện luận văn. Tất cả ý kiến của anh/chị đều có giá trị cho nghiên cứu của tôi. 1. ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI ACB LEASING Anh/ chị vui lòng đánh dấu (x) vào ô có số điểm thích hợp với: (1) Rất không đồng ý (2) Không đồng ý (3) Không có ý kiến (4) Đồng ý (5) Rất đồng ý 1 Nội dung công việc, quyền hạn, trách nhiệm của chức
danh anh/ chị đang phụ trách được thể hiện đầy đủ, cụ thể
trong bảng mô tả công việc. 2 Anh/chị hiểu rõ nội dung công việc, quyền hạn, trách
nhiệm của chức danh anh/ chị đang phụ trách từ Bảng mô
tả công việc. 3 Nội dung Bảng mô tả công việc được cập nhật liên tục và
kịp thời. 4 Phân công công việc giữa các nhân viên trong cùng
phòng/ bộ phận rõ ràng, hợp lý. 5 Bảng mô tả công việc là cơ sở để anh/chị đặt ra các kế
hoạch, mục tiêucho công việc. 1 Anh/chị tham gia tất cả các khóa đào tạo liên quan đến
nghiệp vụ/ kỹ năng có liên quan đến công việc . Sau khi tham gia các khóa đào tạo tại Trung tâm đào tạo 2 Sau khi tham gia các khóa đào tạo tại ACB Leasing, 3 anh/chị nhận thấy hiệu suất làm việc được cải thiện. Nội dung đào tạo tại Trung tâm đào tạo ACB gắn liền 4 với thực tế công việc anh/chị đang phụ trách. Nội dung đào tạo tại ACB Leasing gắn liền với thực tế 5 công việc anh/chị đang phụ trách. Phương pháp giảng dạy của giảng viên tại Trung tâm đào 6 Phương pháp giảng dạy của giảng viên tại ACB Leasing 7 sinh động, dễ tiếp thu. 1 Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc đều được
lượng hóa rõ ràng, cụ thể. 2 Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc của cá nhân gắn liền với tiêu chí đánh giá phòng/ bộ phận. Trọng số cho từng nội dung công việc là hợp lý. 3 Tiêu chí đánh giá đưa ra là hợp lý và có thể thực hiện. 4 5 Nguyên tắc đánh giá được thể hiện rõ ràng bằng văn bản. 6 Công tác đánh giá được thực hiện đảm bảo tính minh bạch
và công bằng. 7 Kết quả của công tác đánh giá tổ chức hàng năm phản ánh
đúng sự đóng góp của anh/chị vào công ty 8 Anh/ chị nhận thấy kết quả đánh giá công việc ảnh hưởng
nhiều đến chế độ khen thưởng của từng cá nhân. 9 Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc giúp anh/chị
có động lực làm việc hiệu quả hơn. 1 Anh/chị được phản hồi về năng lực thực hiện công việc và
các khả năng phát triển nghề nghiệp của mình. 2 Anh/ chị hiểu và nắm rõ những điều kiện,mục tiêu cần đạt
được để được thăng tiến. 3 Cấp lãnh đạo hiểu rõ nguyện vọng nghề nghiệp của
anh/chị. 4 Cấp lãnh đạo luôn tạo cơ hội để anh/chị thăng tiến trong
nghề nghiệp. 5 Chính sách thăng tiến của công ty rõ ràng, minh bạch và
công bằng. Sự thăng tiến kích thích động lực làm việc của anh/chị. 6 1 Anh/chị được thông tin đầy đủ những thay đổi về chính sách, thủ tục, ... liên quan đến nhân viên. 2 Cấp quản lý thường xuyên quan tâm và hỗ trợ cho công
việc của anh/chị. 3 Chức năng, nhiệm vụ không bị chồng chéo giữa các bộ
phận. 4 Anh/chị được trang bị đầy đủ và kịp thời các trang thiết
bị, phương tiện phục vụ cho công việc. 5 Anh/chị được đưa ra những quyết định liên quan đến công
việc của mình. 6 Anh/chị được khuyến khích tham gia vào việc ra quyết
định liên quan đến hoạt động chung của công ty/ phòng/ bộ
phận. 7 Cấp lãnh đạo, quản lý có tác phong lịch sự, hòa nhã 8 Anh/chị nhận thấy nhân viên được cấp trên đối xử công
bằng, không phân biệt. 9 Đồng nghiệp hòa đồng, thân thiện 1 Anh/chị nhận định rõ mục tiêu các công việc mà anh/chị
đang thực hiện. 2 Anh/chị được khuyến khích chủ động và sáng tạo trong
công việc Thành tích trong công việc của anh/chị được ghi nhận 3 4 Công việc của anh/chị đòi hỏi nhiều kỹ năng và trình độ
chuyên môn. 5 Anh/chị nhận thấy công việc hiện tại phù hợp với năng lực
và chuyên môn của bản thân. 6 Anh/ chị cảm thấy công việc rất thú vị. 1 Anh/ chị có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ công
ty. 2 Chính sách chi/ nâng lương gắn liền với kết quả thực hiện
công việc của anh/chị 3 Các chương trình phúc lợi trong công ty rất hấp dẫn 4 Anh/ chị đánh giá mức thu nhập hiện nay của anh/chị ở
công ty so với mặt bằng chung trên thị trường là hợp lý. 5 Tiền lương và phân phối thu nhập trong công ty là công
bằng , hợp lý (xét theo trình độ, thâm niên, năng lực cá
nhân) 6 Anh/chị được hưởng đầy đủ các chế độ phúc lợi khác theo
quy định của Luật Lao động. 1 Anh/ chị hài lòng khi làm việc ở công ty. 2 Anh/ chị cảm thấy tự hào khi là thành viên của ACB
Leasing 3 Anh/ chị sẽ gắn bó lâu dài với công ty. Ý kiến khác của anh/chị về công tác quản trị nguồn nhân lực của ACB Leasing: .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. 2. PHẦN THÔNG TIN CÁ NHÂN (chọn và đánh dấu x vào ô tương ứng) Giới tính: Nam Nữ Tuổi: 22 – 30 tuổi 31 – 40 tuổi 41 – 55 tuổi Trên 55 tuổi Trình độ: Trên đại học Đại học Cấp bậc: Quản lý Chuyên/ nhân viên Thâm niên: Dưới 1 năm 1 – 3 năm 4 – 7 năm Trên 7 năm 11 37 21 4 0 1 Nội dung công việc, quyền hạn, trách nhiệm của chức
danh anh/ chị đang phụ trách được thể hiện đầy đủ, cụ thể
trong bảng mô tả công việc. 7 36 19 11 0 2 Anh/chị hiểu rõ nội dung công việc, quyền hạn, trách
nhiệm của chức danh anh/ chị đang phụ trách từ Bảng mô
tả công việc. 9 22 35 7 0 3 Nội dung Bảng mô tả công việc được cập nhật liên tục và
kịp thời. 2 24 27 20 0 4 Phân công công việc giữa các nhân viên trong cùng
phòng/ bộ phận rõ ràng, hợp lý. 13 30 29 1 0 5 Bảng mô tả công việc là cơ sở để anh/chị đặt ra các kế
hoạch, mục tiêucho công việc. 3 14 26 21 9 1 Anh/chị tham gia tất cả các khóa đào tạo liên quan đến
nghiệp vụ/ kỹ năng có liên quan đến công việc . 8 23 30 12 0 2 5 23 25 18 2 3 Sau khi tham gia các khóa đào tạo tại ACB Leasing,
anh/chị nhận thấy hiệu suất làm việc được cải thiện. 2 17 36 18 0 4 Nội dung đào tạo tại Trung tâm đào tạo ACB gắn liền
với thực tế công việc anh/chị đang phụ trách. 0 18 20 29 6 5 Nội dung đào tạo tại ACB Leasing gắn liền với thực tế
công việc anh/chị đang phụ trách. 17 28 25 3 6 Phương pháp giảng dạy của giảng viên tại Trung tâm đào 0 0 14 30 28 1 7 Phương pháp giảng dạy của giảng viên tại ACB Leasing
sinh động, dễ tiếp thu. 12 22 31 5 3 1 Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc đều được
lượng hóa rõ ràng, cụ thể. 15 33 18 0 7 2 Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc của cá nhân
gắn liền với tiêu chí đánh giá phòng/ bộ phận. Trọng số cho từng nội dung công việc là hợp lý. 21 27 15 4 6 3 Tiêu chí đánh giá đưa ra là hợp lý và có thể thực hiện. 23 30 14 1 5 4 Nguyên tắc đánh giá được thể hiện rõ ràng bằng văn bản. 11 15 38 9 0 5 7 35 26 5 0 6 Công tác đánh giá được thực hiện đảm bảo tính minh bạch
và công bằng. 4 24 32 12 1 7 Kết quả của công tác đánh giá tổ chức hàng năm phản ánh
đúng sự đóng góp của anh/chị vào công ty 3 11 26 22 11 8 Anh/ chị nhận thấy kết quả đánh giá công việc ảnh hưởng
nhiều đến chế độ khen thưởng của từng cá nhân. 14 21 34 2 2 9 Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc giúp anh/chị
có động lực làm việc hiệu quả hơn. 9 26 24 11 3 1 Anh/chị được phản hồi về năng lực thực hiện công việc và
các khả năng phát triển nghề nghiệp của mình. 11 25 22 13 2 2 Anh/ chị hiểu và nắm rõ những điều kiện,mục tiêu cần đạt
được để được thăng tiến. 4 16 22 26 5 3 Cấp lãnh đạo hiểu rõ nguyện vọng nghề nghiệp của
anh/chị. 5 14 26 20 8 4 Cấp lãnh đạo luôn tạo cơ hội để anh/chị thăng tiến trong
nghề nghiệp. 30 22 12 2 7 5 Chính sách thăng tiến của công ty rõ ràng, minh bạch và
công bằng. Sự thăng tiến kích thích động lực làm việc của anh/chị. 19 34 15 4 1 6 2 12 31 20 8 1 Anh/chị được thông tin đầy đủ những thay đổi về chính
sách, thủ tục, ... liên quan đến nhân viên. 8 18 30 14 3 2 Cấp quản lý thường xuyên quan tâm và hỗ trợ cho công
việc của anh/chị. 15 19 26 9 4 3 Chức năng, nhiệm vụ không bị chồng chéo giữa các bộ
phận. 4 15 23 21 10 4 Anh/chị được trang bị đầy đủ và kịp thời các trang thiết
bị, phương tiện phục vụ cho công việc. 6 22 26 14 5 5 Anh/chị được đưa ra những quyết định liên quan đến công
việc của mình. 9 28 28 6 2 6 Anh/chị được khuyến khích tham gia vào việc ra quyết
định liên quan đến hoạt động chung của công ty/ phòng/ bộ
phận. Cấp lãnh đạo, quản lý có tác phong lịch sự, hòa nhã 12 21 29 8 3 7 15 29 20 4 3 8 Anh/chị nhận thấy nhân viên được cấp trên đối xử công
bằng, không phân biệt. Đồng nghiệp hòa đồng, thân thiện 10 22 31 10 0 9 9 26 26 10 2 1 Anh/chị nhận định rõ mục tiêu các công việc mà anh/chị
đang thực hiện. 17 36 11 1 8 2 Anh/chị được khuyến khích chủ động và sáng tạo trong
công việc Thành tích trong công việc của anh/chị được ghi nhận 6 35 19 10 3 3 17 27 24 3 2 4 Công việc của anh/chị đòi hỏi nhiều kỹ năng và trình độ
chuyên môn. 5 20 32 12 3 6 Anh/chị nhận thấy công việc hiện tại phù hợp với năng lực
và chuyên môn của bản thân. 6 Anh/ chị cảm thấy công việc rất thú vị. 26 30 13 0 4 1 2 13 24 25 9 Anh/ chị có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ công
ty. 2 8 22 28 15 0 Chính sách chi/ nâng lương gắn liền với kết quả thực hiện
công việc của anh/chị 3 Các chương trình phúc lợi trong công ty rất hấp dẫn 12 27 18 14 2 4 17 28 20 8 0 Anh/ chị đánh giá mức thu nhập hiện nay của anh/chị ở
công ty so với mặt bằng chung trên thị trường là hợp lý. 5 12 34 14 13 0 Tiền lương và phân phối thu nhập trong công ty là công
bằng , hợp lý (xét theo trình độ, thâm niên, năng lực cá
nhân) 6 0 14 21 33 5 Anh/chị được hưởng đầy đủ các chế độ phúc lợi khác theo
quy định của Luật Lao động. 1 Anh/ chị hài lòng khi làm việc ở công ty. 17 34 16 2 4 2 13 35 20 5 0 Anh/ chị cảm thấy tự hào khi là thành viên của ACB
Leasing 3 Anh/ chị sẽ gắn bó lâu dài với công ty. 23 28 16 4 2 Nguồn: Kết quả do tác giả ghi nhận từ cuộc khảo sát (ACB Leasing, 2014) Chức danh: Trưởng/ Phó phòng Kinh doanh 1. Quy mô dư nợ 80% 2. Tỷ lệ nợ N2-N5 20% 1. Mức độ hài lòng của kháng hàng bên ngoài 10% 2. Mức độ hài lòng của khách hàng nội bộ 10% 3. Số lượng khách hàng tăng ròng 80% Sự tuân thủ 100% 100% Cập nhật kiến thức, quy định pháp luật liên quan
đến hoạt động cho thuê tài chính đối với các nhân
viên nghiệp vụ có liên quan PHỤ LỤC 16
HƯỚNG DẪN CÁCH CHẤM ĐIỂM MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC THỂ HIỆN ĐIỂM Từ 08
đến 10 Xuất sắc: luôn luôn chủ động hoàn thành công việc trước thời hạn với
kết quả vượt mục tiêu đề ra. Chủ động giải quyết tốt các vấn đề phát
sinh. Tuyệt đối không xảy ra sai sót và phối hợp tốt với các thành viên
cùng/ khác phòng/ bộ phận trong quá trình thực hiện công việc. Từ 06
đến 08 Khá: chủ động hoàn thành công việc đúng thời hạn với kết quả đúng
với mục tiêu đề ra. Giải quyết tốt các vấn đề phát sinh. Không xảy ra
sai sót và phối hợp tốt với các thành viên cùng/ khác phòng/ bộ phận
trong quá trình thực hiện công việc. Từ 04
đến 06 Trung bình: hoàn thành công việc đúng thời hạn với kết quả đúng với
mục tiêu đề ra. Chưa thể chủ động giải quyết các vấn đề phát sinh.
Không xảy ra sai sót trong quá trình thực hiện công việc. Từ 02
đến 04 Chưa chủ động lập kế hoạch thực hiện công việc, thường xuyên bị
nhắc nhở. Không đảm bảo được thời hạn hoàn thành công việc và
mục tiêu đươc giao, cần có sự kiểm soát chặt chẽ. Thường xuất hiện
sai sót trong quá trình thực hiện công việc. Công việc thường xuyên bị trễ hạn, không đáp ứng được mục tiêu
được giao, xuất hiện sai sót trong quá trình thực hiện công việc. Từ 00
đến 02 1 Nguồn: Đề xuất của tác giả Số Nhân viên thuộc quyền: - Trực tiếp
- Gián tiếp 1/2 2. Những quyết định cần phải có ý kiến từ cấp trên
3. Hãy nêu ra các dữ liệu phản ánh phạm vi và mức độ của các hoạt động liên quan đến công việc đảm nhận. (Những dữ liệu này nên là các con số có thể đo lường được.) Được lập bởi: Ngày tháng năm 2014 Chữ ký Được duyệt bởi: Ngày tháng năm 2014 Chữ ký Có hiệu lực từ: Ngày tháng năm 2014 2/2 (Trần Kim Dung, 2013, p.410-412 và điều chỉnh lần 1) Số liệu thống kê nhân sự cập nhật thường xuyên 1. Số liệu thống kê nhân sự chính xác và đầy đủ 2. 3. Số liệu thống kê nhân sự giúp cho việc phân tích các hoạt động nhân sự và
quản lý kinh doanh được thực hiện dễ dàng và thuận lợi Xác định rõ ràng nhiệm vụ của các chức danh. 1. 2. Tổ chức có hệ thống bảng mô tả công việc cá nhân và thường xuyên được
cập nhật. Tổ chức có hệ thống bảng mô tả công việc của các phòng ban/ bộ phận 3. Phân công công việc hợp lý. 4. Nhân viên có thẩm quyền cần thiết để thực hiện công việc tốt. 5. Trách nhiệm và quyền hạn luôn song hành trong công việc. 6. Hệ thống tuyển chọn mang tính khoa học. 1. 2. Lãnh đạo các bộ phận trực tiếp và phòng nhân sự phối hợp nhịp nhàng trong
việc tuyển chọn nhân viên. Các bài kiểm tra chuẩn hóa được sử dụng trong quá trình tuyển chọn. 3. 1. Nhu cầu đào tạo được xác định thông qua hệ thống đánh giá kết quả hoạt
động. Việc xác định nhu cầu đào tạo là khả thi, hợp lý. 2. 3. Việc xác định và thực hiện chương trình đào tạo theo đúng mục tiêu chiến
lược của tổ chức. Nhân viên được đào tạo kiến thức, kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc. 4. Các chương trình đào tạo thực hiện có chất lượng. 5. Kết quả làm việc của nhân viên được đánh giá dựa trên mục tiêu cụ thể 1. Nhân viên hiểu rõ mục tiêu của hệ thống đánh giá. 2. 3. Nhân viên nhận được thông tin phản hồi và tư vấn dựa trên hoạt động của
mình. Hệ thống đánh giá trong tổ chức góp phần phát triển năng lực nhân viên. 4. 5. Nhân viên tin tưởng vào hệ thống đánh giá hoạt động là công bằng và chính
xác. 6. Hệ thống đánh giá có ảnh hưởng mạnh mẽ tới hành vi cá nhân và hành vi tập
thể. 7. Dữ liệu đánh giá được dùng cho các quyết định khác về nhân sự: đào tạo,
khen thưởng... Các tiêu chí đánh giá nhân viên gắn chặt với mục tiêu chiến lược của tổ chức. 8. Các cá nhân trong tồ chức được định hướng phát triển nghề nghiệp rõ ràng. 1. Cấp trên trực tiếp hiểu rõ nguyện vọng nghề nghiệp của nhân viên cấp dưới. 2. Trong tổ chức, nhân viên có nhiều cơ hội để thăng tiến. 3. Xác định nhu cầu phát triển của cá nhân phù hợp với yêu cầu của tổ chức. 4. Tổ chức tạo cơ hội thăng tiến nghề nghiệp cho nhân viên. 5. Mỗi nhân viên hiểu và nắm rõ những điều kiện để được thăng tiển. 6. 1. Nhân viên được phép đưa ra những quyết định có liên quan đến hoạt động
của mình. 2. Lãnh đạo khuyến khích nhân viên tham gia vào việc ra quyết định liên quan
đến hoạt động chung của tổ chức. 3. Nhân viên có cơ hội đưa ra các cải tiến nhằm hoàn thiện các hoạt động của tổ
chức. Có đủ thông tin để làm việc tốt. 4. Môi trường thoải mái cho nhân viên phát biểu ý kiến. 5. Cách thức tiến hành công việc linh hoạt. 6. Thường xuyên cải tiến phương pháp thực hiện công việc. 7. Lãnh đạo công bằng trong đối xử. 8. Nhân viên tin tưởng lãnh đạo. 9. Quan hệ giữa các đồng nghiệp thân mật, hỗ trợ giúp đỡ nhau trong công việc. 10. An toàn lao động, kinh doanh. 11. Công việc ổn định. 12. Mức độ đãi ngộ, khen thưởng phụ thuộc vào kết quả làm việc cụ thể. 1. Mức độ đãi ngộ được quyết định dựa trên cơ sở năng lực của nhân viên. 2. Nhân viên được thưởng dựa trên kết quả kinh doanh. 3. Mức độ đãi ngộ công bằng 4. 5. Các chính sách đãi ngộ thể hiện đúng chiến lược phát triển, kinh doanh của tổ
chức. Các chế độ chính sách của tổ chức tuân thủ quy định pháp luật. 1. Kiềm soát tốt việc thực thi các chính sách, quy định luật pháp. 2. 3. Không xảy ra xung đột, tranh chấp khiếu kiện ảnh hưởng đến uy tín, hình ảnh
tổ chức. Nhân viên không bị cán bộ quản lý chèn ép, trù dập. 4. 5. Công bằng trong đối xử. 6. Tin tưởng lãnh đạo. Quan hệ giữa các đồng nghiệp thân mật, hỗ trợ giúp đỡ nhau trong công việc. 7. 8. An toàn lao động, kinh doanh. 9. Công việc ổn định. 1. Gắn bó lâu dài với công ty 2. Nỗ lực hết mình để hoàn thành công việc 3. Cảm thấy hài lòng về khi làm việc tại công ty 4. Cảm thấy tự hào khi khi được làm việc cho công ty 5. Quan tâm về tương lai của tổ chức 1 Nội dung công việc, quyền hạn, trách nhiệm của chức danh anh/ chị đang phụ
trách được thể hiện đầy đủ, cụ thể trong bảng mô tả công việc. 2 Anh/chị hiểu rõ nội dung công việc, quyền hạn, trách nhiệm của chức danh
anh/ chị đang phụ trách từ Bảng mô tả công việc. 3 Nội dung Bảng mô tả công việc được cập nhật liên tục và kịp thời. 4 Phân công công việc giữa các nhân viên trong cùng phòng/ bộ phận rõ ràng,
hợp lý. 5 Bảng mô tả công việc là cơ sở để anh/chị đặt ra các kế hoạch, mục tiêucho
công việc. 1 Anh/chị tham gia tất cả các khóa đào tạo liên quan đến nghiệp vụ/ kỹ năng có
liên quan đến công việc . 2 Sau khi tham gia các khóa đào tạo, anh/chị nhận thấy hiệu suất làm việc được
cải thiện. 3 Nội dung đào tạo gắn liền với thực tế công việc anh/chị đang phụ trách. 4 Nhìn chung, công tác đào tạo tại ACB Leasing và ACB có hiệu quả tốt. 1 Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc đều được lượng hóa rõ ràng, cụ
thể. 2 Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc của cá nhân gắn liền với tiêu
chí đánh giá phòng/ bộ phận. Trọng số cho từng nội dung công việc là hợp lý. 3 4 Tiêu chí đánh giá đưa ra là hợp lý và có thể thực hiện. 5 Nguyên tắc đánh giá được thể hiện rõ ràng bằng văn bản. Công tác đánh giá được thực hiện đảm bảo tính minh bạch và công bằng. 6 7 Kết quả của công tác đánh giá tổ chức hàng năm phản ánh đúng sự đóng góp
của anh/chị vào công ty 8 Anh/ chị nhận thấy kết quả đánh giá công việc ảnh hưởng nhiều đến chế độ
khen thưởng của từng cá nhân. 9 Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc giúp anh/chị có động lực làm
việc hiệu quả hơn. 1 Anh/chị được phản hồi về năng lực thực hiện công việc và các khả năng phát
triển nghề nghiệp của mình. 2 Anh/ chị hiểu và nắm rõ những điều kiện,mục tiêu cần đạt được để được
thăng tiến. Cấp lãnh đạo hiểu rõ nguyện vọng nghề nghiệp của anh/chị. 3 4 Cấp lãnh đạo luôn tạo cơ hội để anh/chị thăng tiến trong nghề nghiệp. Chính sách thăng tiến của công ty rõ ràng, minh bạch và công bằng. 5 Sự thăng tiến kích thích động lực làm việc của anh/chị. 6 1 Anh/chị được thông tin đầy đủ những thay đổi về chính sách, thủ tục, ... liên
quan đến nhân viên. Cấp quản lý thường xuyên quan tâm và hỗ trợ cho công việc của anh/chị. 2 Chức năng, nhiệm vụ không bị chồng chéo giữa các bộ phận. 3 4 Anh/chị được trang bị đầy đủ và kịp thời các trang thiết bị, phương tiện phục
vụ cho công việc. 5 Anh/chị được đưa ra những quyết định liên quan đến công việc của mình. 6 Anh/chị được khuyến khích tham gia vào việc ra quyết định liên quan đến
hoạt động chung của công ty/ phòng/ bộ phận. Cấp lãnh đạo, quản lý có tác phong lịch sự, hòa nhã 7 8 Anh/chị nhận thấy nhân viên được cấp trên đối xử công bằng, không phân
biệt. 9 Đồng nghiệp hòa đồng, thân thiện 1 Anh/chị nhận định rõ mục tiêu các công việc mà anh/chị đang thực hiện. 2 Anh/chị được khuyến khích chủ động và sáng tạo trong công việc Thành tích trong công việc của anh/chị được ghi nhận 3 Công việc của anh/chị đòi hỏi nhiều kỹ năng và trình độ chuyên môn. 4 5 Anh/chị nhận thấy công việc hiện tại phù hợp với năng lực và chuyên môn
của bản thân. 6 Anh/ chị cảm thấy công việc rất thú vị. 1 Anh/ chị có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ công ty. 2 Chính sách chi/ nâng lương gắn liền với kết quả thực hiện công việc của
anh/chị Các chương trình phúc lợi trong công ty rất hấp dẫn 3 4 Anh/ chị đánh giá mức thu nhập hiện nay của anh/chị ở công ty so với mặt
bằng chung trên thị trường là hợp lý. 5 Tiền lương và phân phối thu nhập trong công ty là công bằng , hợp lý (xét
theo trình độ, thâm niên, năng lực cá nhân) 6 Anh/chị được hưởng đầy đủ các chế độ phúc lợi khác theo quy định của Luật
Lao động. 1 Anh/ chị hài lòng khi làm việc ở công ty. 2 Anh/ chị cảm thấy tự hào khi là thành viên của ACB Leasing 3 Anh/ chị sẽ gắn bó lâu dài với công ty. 1 Nội dung công việc, quyền hạn, trách nhiệm của chức danh anh/ chị đang phụ
trách được thể hiện đầy đủ, cụ thể trong bảng mô tả công việc. 2 Anh/chị hiểu rõ nội dung công việc, quyền hạn, trách nhiệm của chức danh
anh/ chị đang phụ trách từ Bảng mô tả công việc. 3 Nội dung Bảng mô tả công việc được cập nhật liên tục và kịp thời. 4 Phân công công việc giữa các nhân viên trong cùng phòng/ bộ phận rõ ràng,
hợp lý. 5 Bảng mô tả công việc là cơ sở để anh/chị đặt ra các kế hoạch, mục tiêucho
công việc. 1 Anh/chị tham gia tất cả các khóa đào tạo liên quan đến nghiệp vụ/ kỹ năng có
liên quan đến công việc . 2 Sau khi tham gia các khóa đào tạo, anh/chị nhận thấy hiệu suất làm việc được
cải thiện. 3 Nội dung đào tạo gắn liền với thực tế công việc anh/chị đang phụ trách. 4 Nhìn chung, công tác đào tạo tại ACB Leasing và ACB có hiệu quả tốt. 1 Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc đều được lượng hóa rõ ràng, cụ
thể. 2 Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc của cá nhân gắn liền với tiêu
chí đánh giá phòng/ bộ phận. Trọng số cho từng nội dung công việc là hợp lý. 3 4 Tiêu chí đánh giá đưa ra là hợp lý và có thể thực hiện. 5 Nguyên tắc đánh giá được thể hiện rõ ràng bằng văn bản. Công tác đánh giá được thực hiện đảm bảo tính minh bạch và công bằng. 6 7 Kết quả của công tác đánh giá tổ chức hàng năm phản ánh đúng sự đóng góp
của anh/chị vào công ty 8 Anh/ chị nhận thấy kết quả đánh giá công việc ảnh hưởng nhiều đến chế độ
khen thưởng của từng cá nhân. 9 Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc giúp anh/chị có động lực làm
việc hiệu quả hơn. 1 Anh/chị được phản hồi về năng lực thực hiện công việc và các khả năng phát
triển nghề nghiệp của mình. 2 Anh/ chị hiểu và nắm rõ những điều kiện,mục tiêu cần đạt được để được
thăng tiến. Cấp lãnh đạo hiểu rõ nguyện vọng nghề nghiệp của anh/chị. 3 4 Cấp lãnh đạo luôn tạo cơ hội để anh/chị thăng tiến trong nghề nghiệp. Chính sách thăng tiến của công ty rõ ràng, minh bạch và công bằng. 5 Sự thăng tiến kích thích động lực làm việc của anh/chị. 6 1 Anh/chị được thông tin đầy đủ những thay đổi về chính sách, thủ tục, ... liên
quan đến nhân viên. Cấp quản lý thường xuyên quan tâm và hỗ trợ cho công việc của anh/chị. 2 Chức năng, nhiệm vụ không bị chồng chéo giữa các bộ phận. 3 4 Anh/chị được trang bị đầy đủ và kịp thời các trang thiết bị, phương tiện phục
vụ cho công việc. 5 Anh/chị được đưa ra những quyết định liên quan đến công việc của mình. 6 Anh/chị được khuyến khích tham gia vào việc ra quyết định liên quan đến
hoạt động chung của công ty/ phòng/ bộ phận. Cấp lãnh đạo, quản lý có tác phong lịch sự, hòa nhã 7 8 Anh/chị nhận thấy nhân viên được cấp trên đối xử công bằng, không phân
biệt. 9 Đồng nghiệp hòa đồng, thân thiện 1 Anh/chị nhận định rõ mục tiêu các công việc mà anh/chị đang thực hiện. 2 Anh/chị được khuyến khích chủ động và sáng tạo trong công việc Thành tích trong công việc của anh/chị được ghi nhận 3 Công việc của anh/chị đòi hỏi nhiều kỹ năng và trình độ chuyên môn. 4 5 Anh/chị nhận thấy công việc hiện tại phù hợp với năng lực và chuyên môn
của bản thân. 6 Anh/ chị cảm thấy công việc rất thú vị. 1 Anh/ chị có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ công ty. 2 Chính sách chi/ nâng lương gắn liền với kết quả thực hiện công việc của
anh/chị Các chương trình phúc lợi trong công ty rất hấp dẫn 3 4 Anh/ chị đánh giá mức thu nhập hiện nay của anh/chị ở công ty so với mặt
bằng chung trên thị trường là hợp lý. 5 Tiền lương và phân phối thu nhập trong công ty là công bằng , hợp lý (xét
theo trình độ, thâm niên, năng lực cá nhân) 6 Anh/chị được hưởng đầy đủ các chế độ phúc lợi khác theo quy định của Luật
Lao động. 1 Anh/ chị hài lòng khi làm việc ở công ty. 2 Anh/ chị cảm thấy tự hào khi là thành viên của ACB Leasing 3 Anh/ chị sẽ gắn bó lâu dài với công ty. (Đề xuất của tác giả) - Họ tên: ............................................................................................................... - Chức danh hiện tại: ................................................. Đơn vị: .............................. - Thời gian bắt đầu đảm nhiệm vị trí hiện tại: ....................................................... - Chức danh ứng tuyển: ........................................................................................ Tình hình công việc hiện tại: ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... Định hướng nghề nghiệp: ...................................................................................................................... Kiến thức/Kỹ năng/Kinh nghiệm (so với yêu cầu của vị trí ứng tuyển): ...................................................................................................................... Ý kiến khác (nếu có): ...................................................................................................................... (1) Năng lực chuyên môn
(so với vị trí ứng tuyển) (2) Năng lực quản lý,
điều hành (3) Đạo đức/ phẩm chất
cá nhân (3) Tinh thần gắn kết với
ACB Leasing/ Quan hệ
nhân sự Năng lực kinh doanh: ...................................................................................................................... Năng lực vận hành: ...................................................................................................................... Năng lực quản lý: ...................................................................................................................... Tư cách đạo đức / tinh thần gắn kết với ACB Leasing: ...................................................................................................................... Quan hệ nhân sự: ...................................................................................................................... Vấn đề đặc biệt cần lưu ý / Tham khảo (nếu có): ...................................................................................................................... Đề xuất: ...................................................................................................................... ......................................................................................................................Tài liệu công ty
DANH MỤC PHỤ LỤC
PHỤ LỤC 1
QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC
PHỤ LỤC 2
SƠ ĐỒ TỔ CHỨC ACB LEASING
(ACB Leasing, 2014)
PHỤ LỤC 3
MÔ TẢ CÔNG VIỆC
Công việc: Chuyên viên/ Nhân viên Phân tích tín dụng
P/ Bộ phận Công tác: BP. Phân tích tín dụng
Cấp trên Trực tiếp: Trưởng bộ phận Phân tích tín dụng
CÁC CÔNG VIỆC CHÍNH
1. Phân tích, thẩm định, tái thẩm định và đề xuất cấp tín dụng trong phạm vi được phân công.
2. Tham mưu xây dựng chính sách tín dụng, quy chế, quy định về nghiệp vụ cho thuê tài
chính.
3. Tổng hợp thông tin ngành, viết báo cáo tổng hợp, đánh giá ngành
CÔNG VIỆC THỰC HIỆN
ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC
- Làm việc trong văn phòng.
- Đi công tác bên ngoài theo yêu cầu công việc.
- Phương tiện đi lại: Xe máy
- Làm ngoài giờ theo yêu cầu công việc
- Công cụ làm việc: Máy vi tính, máy in, điện thoại bàn, máy tính và các văn phòng phẩm
khác.
Ban Tổng
Giám đốc
Vị trí của chức danh.
Position
QUYỀN HẠN THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
-
-
-
SƠ ĐỒ TỔ CHỨC/ ORGANISATION CHART
Cấp Quản Lý Cao Hơn
/Direct Supervisor’s Manager
Cấp Quản Lý Trực Tiếp
Direct Supervisor
CÁC YÊU CẦU CỦA VỊ TRÍ
1. Trình độ Học vấn
(cid:0) Học vấn: Tốt nghiệp đại học chuyên ngành Kinh tế, Tài chính, Ngân hàng.
(cid:0) Vi tính: Thành thạo Word, Excel, Power Point.
(cid:0) Ngoại ngữ: Tiếng Anh trình độ B trở lên.
2. Kiến thức/ Chuyên môn Có Liên Quan
Có kiến thức về rủi ro tín dụng; tín dụng doanh nghiệp, phân tích tài chính, pháp lý liên quan,
kế toán.
Hiểm biết các sản phẩm dịch vụ ngân hàng và cho thuê tài chính.
3. Các Kỹ Năng
Kỹ năng tư duy, phán đoán
Kỹ năng phân tích tổng hợp
Kỹ năng đàm phán, thuyết phục, nhìn nhận vấn đề và giải quyết vấn đề.
Kỹ năng phối hợp và làm việc nhóm.
Kỹ năng giao tiếp, thuyết trình
4. Các Kinh nghiệm Liên quan
Có kinh nghiệm nghiệp vụ phân tích tín dụng tại các tổ chức tài chính, tổ chức tín dụng.
5. Các Phẩm chất Cá nhân Cần có
Trung thực, thẳng thắn, liêm khiết, có trách nhiệm với công việc được phân công.
Nhiệt huyết, năng động trong công việc, có tinh thần cầu tiến.
Sáng tạo, nhạy bén với cái mới.
Mục đích/ Lý do
MỐI QUAN HỆ TRONG CÔNG VIỆC
Quan hệ Bên trong Tổ chức
(cid:0) Các phòng/bộ phận.
(cid:0) Các kênh phân phối.
Quan hệ Bên ngoài Tổ chức
Khách hàng
PHỤ LỤC 4
NGÂN HÀNG Á CHÂU
KHỐI QUẢN TRỊ NGUỒN LỰC
PHIẾU PHỎNG VẤN ỨNG VIÊN
Vị trí dự tuyển: ………………………………
Ngày sinh
A. Thông tin ứng viên:
Tên ứng viên
Tốt nghiệp
Ngoại ngữ
Chứng chỉ
Kinh nghiệm
Nguyện vọng làm việc tại
B. Kết quả thi kiểm tra nghiệp vụ: Chuyên môn: , Anh văn: , Kỹ năng:
C. Phỏng vấn:
THANG ĐÁNH GIÁ ỨNG VIÊN
1 = Rất kém
2 = Kém
3 = Trung bình
4 = Tốt
5 = Rất tốt
TRÌNH ĐỘ VÀ KỸ NĂNG
Trình độ chuyên môn
Kỹ năng chuyên môn
TRÁCH NHIỆM
Tính trung thực
Tinh thần trách nhiệm
GIAO TIẾP
Giao tiếp bằng lời
Trình bày văn bản
Khả năng lắng nghe
Khả năng làm việc theo nhóm
Nhân cách hòa đồng, thân thiện
TÍNH CHỦ ĐỘNG TRONG CÔNG VIỆC
Khả năng làm việc độc lập
Khả năng chủ động trong công việc
SỰ ỔN ĐỊNH TRONG CÔNG VIỆC
Mức độ ổn định trong công việc
Khả năng tự kiềm chế
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
Mong muốn làm việc tại ACB
Sự phù hợp giữa công việc và mục tiêu cá nhân
Tính chịu khó trong công việc
TÍNH LINH HOẠT TRONG CÔNG VIỆC
Khả năng làm nhiều việc cùng lúc
Khả năng kiểm soát sự thay đổi
KHẢ NĂNG SÁNG TẠO
Khả năng giải quyết vấn đề
Khả năng đưa ra đề xuất
Ý kiến của người phỏng vấn:
...............................................................................................................................................................
...............................................................................................................................................................
...............................................................................................................................................................
...............................................................................................................................................................
Kết luận: Nên tuyển dụng Không nên tuyển dụng
Họ và tên người phỏng vấn: .................................................. Ký tên: .............................................
Ngày …… tháng …… năm ……………………
PHỤ LỤC 5
NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU
CÔNG TY CHO THUÊ TÀI CHÍNH
THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG NĂM 2014 - Phó phòng Kinh doanh
Người thực hiện: Nguyễn Văn A
STT
TIÊU CHÍ KPI
GHI CHÚ
ĐƠN VỊ
TÍNH
TỶ
TRỌNG
KẾ
HOẠCH
THỰC
HIỆN
ĐIỂM
CHẤM
ĐƠN VỊ CUNG
CẤP SỐ LIỆU
MỨC ĐỘ
HOÀN
THÀNH
TÀI CHÍNH
70%
KHÁCH HÀNG
15%
QUY TRÌNH NỘI BỘ
10%
STT
TIÊU CHÍ KPI
GHI CHÚ
ĐƠN VỊ
TÍNH
TỶ
TRỌNG
KẾ
HOẠCH
THỰC
HIỆN
ĐIỂM
CHẤM
ĐƠN VỊ CUNG
CẤP SỐ LIỆU
MỨC ĐỘ
HOÀN
THÀNH
NHÂN SỰ
5%
Ngày …… tháng …… năm 2014
Nhân sự phụ trách
Trưởng đơn vị
PHIẾU ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA KHÁCH HÀNG
ĐỐI VỚI CÔNG TY CHO THUÊ TÀI CHÍNH
(Note: chỉ hỏi câu Q.5 đối với những khách hàng có sử dụng công ty tài chính nào khác ngoài ACB Leasing)
Q.5 Vui lòng đánh giá chất lượng phục vụ của công ty cho thuê tài chính (ngoài ACBL Leasing) mà Quý khách giao dịch
thường xuyên nhất (giao dịch nhiều lần nhất) (đã lựa chọn ở Q.4 theo 06 tiêu chí trên (Đánh dấu (X) vào cột (Công ty khác)
ở câu Q.3)
CHÂN THÀNH CẢM ƠN SỰ HỖ TRỢ CỦA QUÝ KHÁCH
Xác nhận của khách hàng
PHẦN XỬ LÝ THÔNG TIN PHẢN HỒI KHÁCH HÀNG
1. Xác nhận thông tin của NV kinh doanh
a. Thời gian phỏng vấn:
b. Dư nợ hiện tại của KH:
Dưới 02 tỷ đồng
Từ 02 – 10 tỷ đồng
Trên 10 tỷ đồng
1
2
3
Nhân viên phụ trách
2. Xác nhận của Đơn vị tiếp nhận:
Phiếu đánh giá có đầy đủ thông tin và có
xác nhận của Khách hàng
Đơn vị tiếp nhận
PHỤ LỤC 7
NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU
CÔNG TY CHO THUÊ TÀI CHÍNH
PHIẾU KHẢO SÁT NỘI BỘ
Đơn vị: .....................................................................................
Đơn vị đánh giá: ......................................................................
Điểm
Yếu tố
5
3
2
0
Chất
lượng
(chính xác, đầy
đủ, hiệu quả)
tinh
làm việc
Thái độ,
thần
nhóm
Tiến độ
Xác nhận của đơn vị đánh giá
PHỤ LỤC 8
(ACB Leasing, 2014)
NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU
CÔNG TY CHO THUÊ TÀI CHÍNH
Số: ........./CV-HC.14
Kính gửi: KHỐI QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ACB
Trích yếu: V/v báo cáo kết quả đánh giá mức độ hài lòng của khách
hàng nội bộ và bên ngoài
1. Kết quả đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng nội bộ (iCSI)
Đơn vị đánh giá
Điểm TB
P. KD
P. DVKH P. KTHC CN HN
CN HN
P. KD
BP. PTTD
BP. QHĐT
P. DVKH
Đơn
vị
được
đánh
giá
BP. TĐTS
P. KTHC
iCSI
2. Kết quả đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng bên ngoài (eCSI)
Điểm TB
Trọng số
Điểm
Điểm TB
quy đổi
STT
Tiêu chí đánh giá
(1)
(2) = (1) x 2
(3)
(4) = (2) x (3)
eCSI
CÔNG TY CHO THUÊ TÀI CHÍNH ACB
PHỤ LỤC 9
(ACB, 2013)
BẢNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CÔNG VIỆC NĂM ……. (CẤP NHÂN VIÊN)
PERFORMANCE ASSESSMENT FORM (PAF)
Tên nhân viên:
Chức danh:
Mã
NV:
Đơn vị:
Ngày vào ACB:
Ngày bắt đầu CD
hiện tại:
Tên người quản lý:
Chức danh:
1. ĐÁNH GIÁ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC THEO PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) - (85%)
Điểm BSC (*)
2. MỤC TIÊU VỀ NĂNG LỰC (15%)
Điểm (1-10)
Mục tiêu
Tiêu chuẩn yêu cầu
(1-10)
Tỷ
trọng
Đánh giá kết quả
thực hiện
NV tự
đánh
giá
TĐV
đánh
giá
Điểm hoàn
thành mục
tiêu
100%
0.0
KẾT QUẢ
Tổng điểm
Điểm BSC
(85%)
Năng lực
(15%)
0.00
0.0
0.0
NHẬN XÉT CỦA TRƯỞNG ĐƠN VỊ:
KÝ XÁC NHẬN KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ
TRƯỞNG ĐƠN VỊ
NHÂN VIÊN
PHỤ LỤC 10
(ACB, 2013)
BẢNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CÔNG VIỆC NĂM ……. (CẤP QUẢN LÝ)
PERFORMANCE ASSESSMENT FORM (PAF)
Tên nhân viên:
Chức danh:
Mã
NV:
Đơn vị:
Ngày vào ACB:
Ngày bắt đầu CD
hiện tại:
Tên người quản lý:
Chức danh:
1. ĐÁNH GIÁ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC THEO PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) - (85%)
Điểm BSC (*)
2. MỤC TIÊU VỀ NĂNG LỰC (15%)
Điểm (1-10)
Mục tiêu
Tiêu chuẩn yêu cầu
(1-10)
Tỷ
trọng
Đánh giá kết quả
thực hiện
NV tự
đánh
giá
TĐV
đánh
giá
Điểm hoàn
thành mục
tiêu
100%
0.0
KẾT QUẢ
Tổng điểm
Điểm BSC
(85%)
Năng lực
(15%)
0.00
0.0
0.0
NHẬN XÉT CỦA TRƯỞNG ĐƠN VỊ:
KÝ XÁC NHẬN KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ
TRƯỞNG ĐƠN VỊ
NHÂN VIÊN
PHỤ LỤC 11
HƯỚNG DẪN CÁCH CHẤM ĐIỂM MỤC TIÊU NĂNG LỰC
1. Cấp quản lý:
MỤC TIÊU
THỂ HIỆN
ĐIỂM
Từ 08
đến 10
Từ 06
đến 08
1. Tư duy
chiến lược
Từ 04
đến 06
Từ 02
đến 04
Từ 00
đến 02
Từ 08
đến 10
Từ 06
đến 08
2. Quan hệ
khách hàng
(nội bộ và
ngoài ACB)
Từ 04
đến 06
Từ 02
đến 04
Từ 00
đến 02
MỤC TIÊU
THỂ HIỆN
ĐIỂM
Từ 08
đến 10
Từ 06
đến 08
3. Lãnh đạo
- Nêu gương
Từ 04
đến 06
Từ 02
đến 04
Từ 00
đến 02
Nguồn: Đề xuất của tác giả
2. Cấp nhân viên:
MỤC TIÊU
THỂ HIỆN
ĐIỂM
Từ 08
đến 10
Từ 06
đến 08
Từ 04
đến 06
1. Năng lực
chuyên
ngành
Từ 02
đến 04
Từ 00
đến 02
MỤC TIÊU
THỂ HIỆN
ĐIỂM
Từ 08
đến 10
Từ 06
đến 08
2. Sáng kiến
/ chủ động
Từ 04
đến 06
Từ 02
đến 04
Từ 00
đến 02
Từ 08
đến 10
Từ 06
đến 08
3. Tinh thần
làm việc
nhóm
Từ 04
đến 06
Từ 02
đến 04
Từ 00
đến 02
PHỤ LỤC 12
NỘI DUNG THẢO LUẬN NHÓM
PHỤ LỤC 13
PHIẾU CÂU HỎI KHẢO SÁT
MỨC ĐỘ ĐỒNG Ý
STT
NỘI DUNG
1
2
3
4
5
Xác định nhiệm vụ công việc
MỨC ĐỘ ĐỒNG Ý
STT
NỘI DUNG
1
2
3
4
5
Đào tạo
ACB, anh/chị nhận thấy hiệu suất làm việc được cải thiện.
tạo ACB sinh động, dễ tiếp thu.
Đánh giá kết quả thực hiện công việc
MỨC ĐỘ ĐỒNG Ý
STT
NỘI DUNG
1
2
3
4
5
Phát triển nghề nghiệp
Điều kiện và môi trường làm việc
MỨC ĐỘ ĐỒNG Ý
STT
NỘI DUNG
1
2
3
4
5
Công việc
MỨC ĐỘ ĐỒNG Ý
STT
NỘI DUNG
1
2
3
4
5
Chế độ đãi ngộ
Quan hệ nhân sự
PHỤ LỤC 14
KẾT QUẢ KHẢO SÁT
MỨC ĐỘ ĐỒNG Ý
STT
NỘI DUNG
1
2
3
4
5
Xác định nhiệm vụ công việc
Đào tạo
Sau khi tham gia các khóa đào tạo tại Trung tâm đào tạo
ACB, anh/chị nhận thấy hiệu suất làm việc được cải thiện.
tạo ACB sinh động, dễ tiếp thu.
Đánh giá kết quả thực hiện công việc
Phát triển nghề nghiệp
Điều kiện và môi trường làm việc
Công việc
Chế độ đãi ngộ
Quan hệ nhân sự
PHỤ LỤC 15
NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU
CÔNG TY CHO THUÊ TÀI CHÍNH
THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
KPI
TỶ TRỌNG
GHI CHÚ
I. TÀI CHÍNH
70%
II. KHÁCH HÀNG
15%
III. QUY TRÌNH NỘI BỘ
10%
IV. NHÂN SỰ
5%
PHỤ LỤC 17
MÔ TẢ CÔNG VIỆC
BP/ Tổ:
Công việc:
Đơn vị:
Cấp trên Trực tiếp:
Ngạch:
Điểm:
P/ Bộ phận Công tác:
Quản lý/ Giám sát:
MỤC ĐÍCH CỦA CÔNG VIỆC
Mô tả bằng về lý do TẠI SAO Công việc này cần tồn tại.
-
-
-
CÁC TRÁCH NHIỆM THỰC THI CHÍNH
Liệt kê các trách nhiệm mà phải đạt được để mục tiêu của công việc được hoàn thành. Đối với
mỗi hoạt động chính , hãy đưa ra các cách đo lường ở phần “Các kết quả đầu ra” để cho thấy
được việc hoàn thành thành công đối với hoạt động chính đó.
CÁC HOẠT ĐỘNG CHÍNH
CÁC KẾT QUẢ ĐẦU RA
ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC
-
-
-
CÁC THÁCH THỨC CHÍNH
CÁC GIẢI PHÁP
QUYỀN HẠN - CÁC QUYẾT ĐỊNH/ CHỈ TIÊU KẾ HOẠCH QUAN TRỌNG
1. Được quyền được ra quyết định trong phạm vi của công việc này
Vị trí của chức danh.
Mục đích/ Lý do
SƠ ĐỒ TỔ CHỨC/ ORGANISATION CHART
Cấp Quản Lý Cao Hơn
Cấp Quản Lý Trực Tiếp
CÁC YÊU CẦU CỦA VỊ TRÍ
1. Trình độ Học vấn
-
-
-
2. Kiến thức/ Chuyên môn Có Liên Quan
-
-
-
3. Các Kỹ Năng
-
-
-
4. Các Kinh nghiệm Liên quan
5. Các Phẩm chất Cá nhân Cần có
MỐI QUAN HỆ TRONG CÔNG VIỆC
Quan hệ Bên trong Tổ chức
Quan hệ Bên ngoài Tổ chức
PHỤ LỤC 18
BẢN THẢO CÂU HỎI KHẢO SÁT
Hoạt động thống kê nhân sự
I.
Xác định nhiệm vụ, công việc
II.
III. Hệ thống thu hút, tuyển chọn
IV.
Đào tạo
Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên
V.
VI.
Phát triển nghề nghiệp
VII. Công việc và môi trường làm việc
VIII. Chế độ đãi ngộ
IX.
Tuân thủ luật pháp và tạo môi trường / không khí làm việc
XII. Quan hệ nhân sự
PHỤ LỤC 19
BẢN THẢO CÂU HỎI KHẢO SÁT ĐIỀU CHỈNH LẦN 1
Xác định nhiệm vụ công việc
Đào tạo
Đánh giá kết quả thực hiện công việc
Phát triển nghề nghiệp
Điều kiện và môi trường làm việc
Công việc
Chế độ đãi ngộ
Quan hệ nhân sự
PHỤ LỤC 19
BẢN THẢO CÂU HỎI KHẢO SÁT ĐIỀU CHỈNH LẦN 1
Xác định nhiệm vụ công việc
Đào tạo
Đánh giá kết quả thực hiện công việc
Phát triển nghề nghiệp
Điều kiện và môi trường làm việc
Công việc
Chế độ đãi ngộ
Quan hệ nhân sự
PHỤ LỤC 20
KHẢO SÁT ĐÁNH GIÁ BỔ NHIỆM – THĂNG CẤP
A. Ý kiến của người được đánh giá:
B. Đánh giá bởi các bên liên quan:
Tiêu chí
Cấp quản lý của chức
danh ứng tuyển
Đồng nghiệp
ngang cấp
Nhân viên
cấp dưới
C. Đánh giá và đề xuất cấp quản lý trực tiếp:
Người thực hiện
Người kiểm soát
