Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại Quỹ trợ vốn CEP

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

MAI CHÍ HIẾU

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VĂN HÓA

DOANH NGHIỆP TẠI QUỸ TRỢ VỐN CEP

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

MAI CHÍ HIẾU

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VĂN HÓA

DOANH NGHIỆP TẠI QUỸ TRỢ VỐN CEP

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng nghề nghiệp)

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS HỒ TIẾN DŨNG

Tp. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế: “Giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh

nghiệp tại Quỹ trợ vốn CEP” là kết quả nghiên cứu của cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn

của PGS. TS Hồ Tiến Dũng.

Các số liệu trong bài là trung thực, tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính trung

thực của đề tài nghiên cứu này.

Tác giả luận văn

MAI CHÍ HIẾU

MỤC LỤC

Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục các chữ viết tắt

Danh mục các bảng

Danh mục các hình vẽ, biểu đồ

MỞ ĐẦU ........................................................................................................................ 1

1. Lý do chọn đề tài ......................................................................................... 1

2. Mục tiêu nghiên cứu .................................................................................... 2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................... 2

4. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................. 2

5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài ......................................................................... 3

6. Kết cấu luận văn .......................................................................................... 3

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP .................. 4

1.1. Khái niệm chung về văn hóa ............................................................................ 4

1.1.1. Khái niệm về văn hóa .................................................................................. 4

1.1.2. Khái niệm về VHDN ................................................................................... 5

1.2. Vai trò của VHDN ............................................................................................. 8

1.3. Các cấp độ VHDN ............................................................................................. 9

1.3.1. Yếu tố thứ nhất - Những giá trị VH hữu hình ........................................... 10

1.3.2. Yếu tố thứ 2 - Những giá trị được tán đồng .............................................. 12

1.3.3. Yếu tố thứ 3 – Các quan điểm cơ bản ....................................................... 13

1.4. Phư ng diện văn hóa ...................................................................................... 15

1.5. Các mô hình VHDN ........................................................................................ 17

1.5.1. Mô hình VH gia đình (Clan) ..................................................................... 18

1.5.2. Mô hình VH sáng tạo (Adhocracy) ........................................................... 18

1.5.3. Mô hình VH thị trường (Market) .............................................................. 19

1.5.4. Mô hình VH cấp bậc (Hierarchy) .............................................................. 19

1.6. Công cụ nhận dạng loại hình VHDN (OCAI) .............................................. 20

CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI QUỸ TRỢ

VỐN CEP……… ......................................................................................................... 23

2.1. Giới thiệu chung về Qũy trợ vốn CEP .......................................................... 23

2.1.1. Thông tin sơ lược về Qũy trợ vốn CEP ..................................................... 23

2.1.2. Qúa trình hình thành và phát triển ............................................................. 23

2.1.3. Bộ máy tổ chức .......................................................................................... 25

2.2. C sở hình thành VHDN tại Qũy trợ vốn CEP ............................................ 28

2.3. Thực trạng các cấp độ VHDN tại Qũy trợ vốn CEP ................................... 29

2.3.1. Thực trạng cấp độ văn hóa thứ nhất – Những quá trình và cấu trúc hữu

hình của CEP ........................................................................................................ 31

2.3.1.2 . Khẩu hiệu, biểu tượng ......................................................................... 32

2.3.2. Thực trạng cấp độ văn hóa thứ hai – Những giá trị được tuyên bố ........... 37

2.3.3. Thực trạng cấp độ văn hóa thứ ba – Những quan niệm chung.................. 41

2.4. Định vị mô hình VHDN của Qũy trợ vốn CEP ............................................ 46

2.5. Nhận xét ưu điểm và hạn chế VHDN tại Qũy trợ vốn CEP ........................ 51

2.5.1. Ưu điểm ..................................................................................................... 51

2.5.2. Hạn chế ...................................................................................................... 52

2.5.3. Nguyên nhân hạn chế ................................................................................ 53

CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VHDN TẠI QUỸ TRỢ

VỐN CEP……… ......................................................................................................... 56

3.1. Mục tiêu hoàn thiện VHDN tại Qũy trợ vốn CEP ....................................... 56

3.2. Các giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại Qũy CEP .................. 57

3.2.1. Các giải pháp điều chỉnh mô hình VHDN của Qũy CEP .......................... 57

3.2.2. Giải pháp về cấp độ thứ nhất: Xây dựng, củng cố các giá trị hữu hình .... 60

3.2.3. Giải pháp về cấp độ thứ hai: Những giá trị được tuyên bố ....................... 68

3.2.4. Giải pháp về cấp độ thứ ba: Các giá trị ngầm định ................................... 70

3.3. Đề xuất xây dựng chư ng trình hành động cụ thể để hoàn thiện văn hóa

doanh nghiệp của Qũy trợ vốn CEP ........................................................................ 72

3.3.1. Thành lập tổ chuyên gia ............................................................................. 72

3.3.2. Lộ trình thực hiện ....................................................................................... 72

3.3.3. Tổ chức thực hiện ....................................................................................... 73

3.3.4. Tính khả thi của giải pháp .......................................................................... 73

3.4. Kiến nghị .............................................................................................................. 74

3.4.1. Kiến nghị đối với cơ quan quản lý ............................................................. 74

3.4.2. Kiến nghị đối với Qũy trợ vốn CEP ........................................................... 74

3.4.3. Những hạn chế của đề tài ........................................................................... 75

KẾT LUẬN .................................................................................................................. 79

Danh mục tài liệu tham khảo

Các phụ lục

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

STT Từ viết tắt Nội dung

CBCNV Cán bộ công nhân viên 1

Qũy trợ vốn cho người lao động 2 CEP nghèo tự tạo việc làm

3 DN Doanh nghiệp

4 LĐLĐ Liên đoàn lao động

5 SXKD Sản xuất kinh doanh

6 VH Văn hóa

7 VHDN Văn hóa doanh nghiệp

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Một số chỉ số kinh doanh của Qũy trợ vốn CEP. ................................ 28

Bảng 2.2: Đánh giá của CBCNV và khách hàng về kiến trúc và trang bị nội

thất…. ................................................................................................................... 32

Bảng 2.3: Đánh giá của CBCNV về các lễ kỷ niệm, lễ nghi và các sinh hoạt văn

hóa 35

Bảng 2.4: Đánh giá của CBCNV và khách hàng về giao tiếp, ứng xử. ............... 37

Bảng 2.5: Đánh giá của CBCNV về hệ giá trị cốt lõi. ......................................... 39

Bảng 2.6: Đánh giá của khách hàng về những giá trị được tuyên bố................... 40

Bảng 2.7: Đánh giá của CBCNV về những quan niệm chung của Qũy CEP. ..... 43

Bảng 2.8: Đánh giá của khách hàng về những quan niệm chung của Qũy CEP.. 44

Bảng 2.9: So sánh kết quả đánh giá của CBCNV khối văn phòng và khối chi

nhánh…. ............................................................................................................... 45

Bảng 2.10: So sánh kết quả đánh giá của khách hàng thành thị và nông thôn. ... 46

Bảng 2.11: Đánh giá của CBCNV về mô hình văn hóa của Qũy trợ vốn CEP. .. 47

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ

Hình 1.1: Các cấp độ văn hóa ............................................................................... 10

Hình 1.2: Mô hình VH được đo lường bằng công cụ OCAI ................................ 21

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Qũy trợ vốn CEP ........................................................... 25

Hình 2.2: Biểu đồ cơ cấu trình độ của CBCNV ................................................... 26

Hình 2.3: Biểu đồ cơ cấu chuyên môn của CBCNV ............................................ 27

Hình 2.4: Logo Qũy trợ vốn CEP ......................................................................... 33

Hình 2.5: Biểu đồ đánh giá của CBCNV và khách hàng về biểu tượng, khẩu hiệu.

....................................................................................................................34

Hình 2.6: Mô hình VHDN hiện tại và mong muốn của CBCNV Qũy CEP. ....... 50

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Trong môi trường kinh doanh ngày nay, văn hóa doanh nghiệp đã trở thành một

khái niệm phổ biến, được cộng đồng kinh doanh ghi nhận, phát huy và biến văn hóa

doanh nghiệp trở thành lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Việc đề cập tới văn hóa

doanh nghiệp ngày càng trở nên phổ biến và có tính lan tỏa trong cộng đồng doanh

nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp đã hình thành nên những quy tắc ứng xử của nội bộ

doanh nghiệp, giữa thành viên của doanh nghiệp với nhau cũng như điều tiết mối quan

hệ giữa doanh nghiệp với môi trường kinh doanh bên ngoài.

Thông qua văn hóa doanh nghiệp, cá nhân và tổ chức, đối tác cũng như cộng

đồng nhận biết và hiểu được doanh nghiệp một cách thực tế nhất. Bên cạnh các yếu tố

như vốn, lao động, trình độ công nghệ mà ngày nay không còn là những yếu tố then

chốt quyết định năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp thì văn hóa doanh nghiệp

được xem là yếu tố dẫn đến thành công của doanh nghiệp. Khi một doanh nghiệp xây

dựng được một nền văn hóa mạnh, phù hợp với mục tiêu dài hạn và chiến lược đã đề ra

thì càng khẳng định được giá trị cốt lõi của doanh nghiệp đó.

Nhận thức được tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp, thời gian qua Quỹ trợ

vốn CEP đã từng bước xây dựng văn hóa doanh nghiệp đặc trưng trong quá trình sản

xuất kinh doanh của công ty. Một số cấu trúc và giá trị văn hóa của Công ty đã được

thiết lập và mang lại những ảnh hưởng khá tích cực cho kết quả hoạt động. Tuy nhiên,

nhìn chung những biểu hiện của văn hóa của Qũy trợ vốn CEP trong thực tế chưa được

rõ nét và chưa tạo dựng được một hình ảnh đặc trưng. Những cấu trúc hữu hình và giá

trị cốt lõi mà Qũy trợ vốn CEP mong muốn có được trong bản sắc văn hóa của mình

vẫn chưa thành hiện thực. Chính vì vậy, đề tài luận văn tốt nghiệp “Giải pháp hoàn

thiện văn hóa doanh nghiệp tại Qũy trợ vốn CEP” được chọn thực hiện nhằm giúp cho

Qũy trợ vốn CEP có cơ sở để đánh giá lại quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp và

tìm ra giải pháp để củng cố, hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp của mình cho phù hợp

với chiến lược phát triển và góp phần nâng cao năng lực hoạt động và hiệu quả sản

xuất kinh doanh của Qũy trợ vốn CEP một cách bền vững.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của đề tài là tìm giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh

nghiệp tại Qũy trợ vốn CEP.

Các mục tiêu cụ thể là:

+ Phân tích, đánh giá hiện trạng các yếu tố cấu thành VHDN tại Qũy trợ vốn

CEP, tìm ra các ưu điểm và hạn chế.

+ Đề xuất các giải pháp hoàn thiện VHDN tại Qũy trợ vốn CEP.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: VHDN tại Qũy trợ vốn CEP.

- Phạm vi nghiên cứu: Tại Qũy trợ vốn CEP với toàn thể CBCNV và 1 số khách

hàng.

- Đối tượng khảo sát: Ban lãnh đạo, nhân viên và khách hàng của Qũy trợ vốn

CEP.

- Thời gian nghiên cứu và khảo sát: từ tháng 06/2015 đến tháng 10/2015

4. Phư ng pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu sử dụng: đề tài sử dụng nguồn đa dữ liệu

+ Dữ liệu thứ cấp do Qũy trợ vốn CEP cung cấp dùng để phân tích hiện

trạng văn hóa tại Qũy CEP.

+ Dữ liệu sơ cấp : điều tra, phỏng vấn CBCNV để làm rõ ba cấp độ văn hóa

và mô hình văn hóa hiện tại.

Phương pháp nghiên cứu: đề tài sử dụng đa phương pháp:

+ Phương pháp định tính : Tổng hợp, phân tích, diễn giải, quy nạp.

+ Phương pháp định lượng : Kiểm định sơ bộ( Cronbach Anpha), thống kê

mô tả( Tính trung bình, OCAI).

5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Đề tài là cơ sở để Ban giám đốc Qũy trợ vốn CEP có sự đánh giá tổng quan, củng

cố và điều chỉnh những nội dung trong các cấp độ văn hóa cũng như định hướng xây

dựng mô hình văn hóa mong muốn của công ty trong tương lai.

6. Kết cấu luận văn

Luận văn gồm các phần và chương sau:

Phần mở đầu.

Chương 1: Cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp.

Chương 2: Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Qũy trợ vốn CEP.

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại Qũy trợ vốn

CEP.

Kết luận.

Tài liệu tham khảo.

Phụ lục.

Chư ng 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

1.1. Khái niệm chung về văn hóa

1.1.1. Khái niệm về văn hóa

Văn hóa là một khái niệm có lịch sử lâu dài và thăng trầm. Nó được sử dụng bởi

người bình thường như một từ để diễn đạt sự tinh tế, như khi ta nói một người nào đó

là rất “có văn hóa”. Nó được sử dụng bởi những nhà nhân chủng học khi đề cập đến

các phong tục và nghi lễ được các xã hội phát triển trong suốt quá trình lịch sử của họ.

Bản thân vấn đề văn hóa rất phức tạp, đa dạng, nó là một khái niệm có nhiều

nghĩa, tính chất và hình thức biểu hiện. Do đó, khi có những tiếp cận nghiên cứu khác

nhau sẽ dẫn đến có nhiều quan niệm xung quanh nội dung thuật ngữ văn hóa, chúng ta

quan tâm tới nghĩa gốc của từ:

Tại phương Tây, văn hóa – culture (trong tiếng Anh, tiếng Pháp) hay kultur (tiếng

Đức) xuất xứ từ chữ Latinh là cultus có nghĩa là khai hoang trồng trọt, trông nom cây

lương thực, nói ngắn gọn là sự vun trồng. Sau đó từ cultus được mở rộng nghĩa, dùng

trong lĩnh vực xã hội chỉ sự vun trồng, giáo dục, đào tạo và phát triển mọi khả năng của

con người.

Ở Phương Đông, trong tiếng Hán cổ, từ văn hóa bao hàm ý nghĩa văn là vẻ đẹp

của nhân tính, cái đẹp của tri thức, trí tuệ con người có thể đạt được bằng sự tu dưỡng

của bản thân và cách thức cai trị đúng đắn của nhà cầm quyền. Còn chữ hóa trong văn

hóa là việc đem cái văn (cái đẹp, cái tốt, cái đúng) để cảm hóa, giáo dục và hiện thực

hóa trong thực tiễn đời sống. Vậy văn hóa chính là nhân hóa hay nhân văn hóa.

Như vậy, văn hóa trong từ nguyên của cả phương Đông và phương Tây đều có

một nghĩa chung căn bản là sự giáo hóa, vun trồng nhân cách con người (bao gồm cá

nhân, cộng đồng và xã hội loài người), cũng có nghĩa là làm cho con người và cuộc

sống tốt đẹp hơn.

Xuất phát từ ý nghĩa gốc của văn hóa, trong khoảng một thập niên vừa qua, khái

niệm văn hóa được sử dụng bởi các nhà nghiên cứu và quản trị tổ chức, để đề cập về

môi trường và các thực tiễn mà các tổ chức phát triển xung quanh việc đối xử với con

người, hoặc đề cập đến những giá trị được tán đồng và niềm tin của một tổ chức. Ta

quan tâm tới một khái niệm văn hóa mới được đề cập: “Một dạng thức các quan niệm

cơ bản cùng chia sẻ mà nhóm học hỏi được, khi nó giải quyết những vấn đề liên quan

đến việc thích nghi với môi trường bên ngoài và sự hợp nhất bên trong. Dạng thức này

hiệu quả đủ tốt để được xem là có giá trị, và do đó được truyền dạy cho các thành viên

mới như cách thức đúng đắn để nhận thức tư duy và cảm nhận liên quan tới vấn đề đó”

(Nguyễn Văn Dung và cộng sự, 2010, trang 20).

Định nghĩa trên về văn hóa mang hàm ý nghĩa hẹp giữa việc liên kết giữa văn hóa

vào văn hóa doanh nghiệp, của nhóm hay tổ chức. Nó là tiền đề cho việc đề cập tới văn

hóa doanh nghiệp ở những phần tiếp theo.

1.1.2. Khái niệm về VHDN

Văn hóa kinh doanh hiểu theo nghĩa rộng và văn hóa doanh nghiệp hiểu theo

nghĩa hẹp là một khái niệm đã có từ lâu trên thế giới, song nó là một khái niệm mới

(một cách tương đối) và mở ở Việt Nam. Cuộc sống cũng như công việc kinh doanh

không ngừng vận động, chắc chắn sẽ còn nhiều chuẩn mực khác để đánh giá văn hóa

kinh doanh nữa mà từ góc độ của bản thân, mỗi cá thể sẽ bổ sung thêm khi đặt mình

vào công việc của một doanh nhân đang kinh doanh một cách có văn hóa.

Trong kinh doanh, văn hóa tham gia vào hầu hết các hoạt động của doanh nghiệp

từ tổ chức đến các hoạt động chức năng của doanh nghiệp, cách bố trí tổ chức nhân sự

đến hình thành quan hệ giao tiếp ứng xử giữa các thành viên trong tổ chức và các

phương thức quản lý kinh doanh để tạo hiệu quả cao nhất cho hoạt động của doanh

nghiệp. Nhìn từ góc độ nghệ thuật kinh doanh, từ vấn đề tạo vốn ban đầu, tìm địa bàn

kinh doanh, mặt hàng kinh doanh, cách thức tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh,

tiếp thị sản phẩm, dịch vụ hậu mãi và bảo hành sau bán hàng một cách hiệu quả đã

được thể hiện với những giá trị tốt đẹp của chính mỗi hoạt động, do vậy kinh doanh

chính là biểu hiện tốt đẹp văn hóa của con người.

Do đó, bản chất của văn hóa kinh doanh là làm cho cái lợi gắn bó chặt chẽ với cái

đúng, cái tốt đẹp và cái đẹp. Từ đó có thể đưa ra định nghĩa về văn hóa doanh nghiệp:

“VHDN là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, cách nhận thức và

phương pháp tư duy được mọi thành viên trong DN cùng đồng thuận và có ảnh hưởng

ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của từng thành viên trong hoạt động kinh

doanh, tạo nên bản sắc kinh doanh của doanh nghiệp đó” (Đỗ Thị Phi Hoài và cộng sự,

2009, trang 19). Hoặc:

“Văn hóa tổ chức là hệ thống các giá trị hữu hình và vô hình, thể hiện qua hệ

thống tri thức tích lũy, các quan điểm, các niềm tin, các nguyên tắc kinh doanh, các

truyền thống, các phương pháp hoạt động, các hành vi ứng xử trong giao tiếp đối nội

và đối ngoại, các kết quả hoạt động của tổ chức trong từng kỳ” (Phạm Thị Thu Hương

và cộng sự, 2009, trang 17).

Khi nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp nói riêng và văn hóa nói chung, các nhà

nghiên cứu nhận thấy yếu tố quan trọng này có những đặc trưng tiêu biểu như sau:

- Tính hệ thống: văn hóa doanh nghiệp là một thực thể có tính hệ thống, bao gồm

các yếu tố hữu hình và vô hình đan xen vào nhau và cùng tác động đến suy nghĩ, thái

độ và hành vi của mỗi thành viên trong tổ chức. Con người nhận diện, phân tích và

đánh giá được các mức giá trị văn hóa tổ chức thông qua các giác quan, trong đó kênh

tri giác có vai trò đánh giá các mối quan hệ giao tiếp trong ứng xử như: ứng xử giữa

con người với con người trong tiến trình thực hiện các công việc được phân công, ứng

xử khi thực hiện công việc cụ thể, ứng xử với môi trường xã hội hay môi trường hoạt

động, giữa con người với thiên nhiên hay môi trường sống của mình. Nhờ có tính hệ

thống, con người nói chung và mỗi thành viên trong tổ chức nói riêng có cơ sở để hiểu

biết chính bản thân mình và hiểu biết người khác trong mối quan hệ giao tiếp đối nội

và đối ngoại. Vì vậy, văn hóa doanh nghiệp được xem là nền tảng quan trọng có chức

năng cần thiết về mặt tinh thần để các thành viên trong từng tổ chức có khả năng đối

phó hay thích nghi với môi trường kinh doanh phức tạp và biến động liên tục.

- Tính giá trị: văn hóa doanh nghiệp còn có tính giá trị, giúp con người nhận diện

và đánh giá hiện trạng văn hóa tổ chức theo thời gian. Nói một cách khác, tính giá trị

của văn hóa tổ chức là cơ sở để nhà quản lý cấp cao, những người có trách nhiệm có

thể đo lường tính nhân bản của doanh nghiệp và dự báo các xu hướng phát triển của tổ

chức trong tương lai để luôn có giải pháp mới nhằm nâng cao liên tục giá trị văn hóa

theo thời gian.

- Tính nhân sinh: văn hóa doanh nghiệp do con người hay các thành viên trong

doanh nghiệp tạo ra, đặc biệt là vai trò của những người sáng lập doanh nghiệp hay

những nhà đầu tư và những nhà quản trị cấp cao. Trong đó, các thành viên của doanh

nghiệp tác động vào các yếu tố tự nhiên hữu hình hoặc vô hình tạo ra các giá trị của

văn hóa tổ chức. Chẳng hạn, nhà quản trị cấp cao căn cứ vào các quy luật tự nhiên, xã

hội như quy luật mâu thuẫn, quy luật nhân quả, v.v... để đề xuất triết lý hay quan điểm

kinh doanh, hình thành các quy tắc đạo đức để hướng dẫn tư duy và hành động của các

thành viên trong tổ chức, hoặc quyết định lựa chọn nguồn nguyên liệu, máy móc thiết

bị và yếu tố đầu vào khác, v.v... thích nghi với chiến lược cạnh tranh để chế tạo các sản

phẩm có chất lượng cao, có đặc trưng nổi bật (sản phẩm là biểu tượng văn hóa của

doanh nghiệp) để cung cấp cho khách hàng, đáp ứng tốt các nhu cầu của khách hàng.

Văn hóa doanh nghiệp có tính nhân sinh, vì vậy trong thực tế, chất lượng nguồn nhân

lực giữa các doanh nghiệp không giống nhau nên giá trị văn hóa doanh nghiệp này có

những khác biệt với giá trị văn hóa của doanh nghiệp khác. Theo thời gian, giá trị văn

hóa doanh nghiệp sẽ biến đổi cả lượng lẫn chất phù hợp với sự nâng cao giá trị văn hóa

của các thành viên trong tổ chức.

- Tính lịch sử: văn hóa doanh nghiệp có quá trình phát sinh, phát triển và tồn tại

riêng. Tùy theo đặc điểm lịch sử phát triển cụ thể của mỗi tổ chức ờ từng quốc gia, tùy

theo mối quan tâm về sự tồn tại và phát triển tổ chức của các nhà đầu tư hay người

sáng lập, quan điểm kinh doanh cụ thể của các nhà quản trị cấp cao. Tuy nhiên, vì các

giá trị văn hóa của tổ chức thể hiện thông qua con người nên sự phát sinh và phát triển

này rất phức tạp, đầy mâu thuẫn và mất nhiều thời gian. Do đó, các nhà quản trị có

trách nhiệm không thể quyết định sự biến đổi văn hóa doanh nghiệp thấp thành giá trị

văn hóa doanh nghiệp có giá trị cao ngay tức khắc, hoặc họ cũng không thể xóa bỏ

ngay những suy nghĩ và hành động hiện tại của các thành viên theo ý muốn chủ quan

của mình. Muốn thay đổi những gì không còn thích nghi với xu hướng của thời đại

hoặc bổ sung những giá trị mới để biến đổi suy nghĩ và hành vi của các thành viên

trong tổ chức nhằm hình thành, phát triển và nâng cao giá trị văn hóa theo quan điểm

hay triết lý kinh doanh hiện đại của doanh nghiệp.

1.2. Vai trò của VHDN

Nguồn nhân lực là tài sản quý giá nhất của mỗi DN. Mọi thành bại của một DN

đều gắn liền với yếu tố con người. Trong khi đó VHDN là nhân tố chủ yếu tác động

đến hành vi, nhận thức của từng cá nhân trong DN. Chính vì vậy đã có nhiều nghiên

cứu khẳng định có sự tác động mạnh mẽ của VHDN đến hiệu quả hoạt động của DN.

Vai trò quan trọng của VHDN được thể hiện ở các mặt như sau:

- Thứ nhất, VHDN tạo nên bản sắc riêng có của DN. Đặc trưng, bản sắc của từng

DN được hình thành từ nhiều yếu tố cấu thành VHDN như các tập tục, lễ nghi, thói

quen, hành vi ứng xử, triết lý kinh doanh, v.v… Nó được hình thành và tồn tại lâu dài

cùng với sự phát triển của một DN. Tất cả những đặc trưng riêng biệt đó giúp phân biệt

DN này với DN khác và nhất là giúp mỗi DN khẳng định tên tuổi, địa vị của mình

trong lòng khách hàng và công chúng. Sự khác biệt đó được thể hiện ở nhiều khía cạnh

trong hoạt động của DN như: bầu không khí làm việc, lòng trung thành của nhân viên,

ý thức trách nhiệm của nhân viên, cung cách phục vụ khách hàng, v.v…

- Thứ hai, VHDN tạo nên một cam kết chung vì mục tiêu và giá trị của DN. Vì

VHDN là một hệ thống kiểm soát nhận thức hướng về những giá trị chung của DN nên

vai trò của VHDN là xác định ranh giới hành xử cho thành viên trong DN theo đúng

giá trị cốt lõi của DN đó. Với một DN có văn hóa mạnh, phù hợp với định hướng chiến

lược SXKD sẽ tạo được một lực hút vô cùng lớn đối với từng cá nhân trong DN. Nhân

viên sẽ hết lòng trung thành và tận tâm với DN khi mục tiêu, lý tưởng của DN cũng

chính là mục tiêu, lý tưởng của họ (Dương Thị Liễu và cộng sự, 2009).

- Thứ ba, VHDN tạo ra lợi thế cạnh tranh. Một doanh nghiệp có VHDN mạnh sẽ

tạo được sự thống nhất, giảm thiểu rủi ro, tăng cường phối hợp và giám sát, thúc đẩy

động cơ làm việc của mọi thành viên, tăng hiệu suất và hiệu quả của DN. Từ đó, tăng

được sức cạnh tranh và khả năng thành công của DN trên thị trường.

- Thứ tư, VHDN tạo động cơ làm việc, khuyến khích sự sáng tạo của các cá nhân

trong DN (Dương Thị Liễu và cộng sự, 2009). Thật ra, vai trò này cũng là hệ quả từ vai

trò thứ hai nêu trên. Đó là sự cam kết chung, sự đam mê vì mục tiêu của DN cũng là

mục tiêu của từng thành viên trong DN. Khi đó mỗi người đều có động cơ làm việc từ

chính nhu cầu của mình, không phải vì những quy định ràng buộc từ phía DN.

- Thứ năm, VHDN góp phần làm giảm mâu thuẫn, tạo khối đoàn kết trong DN.

Nhiều nhà nghiên cứu về văn hóa đã cho rằng văn hóa có vai trò đặc biệt quan trọng

trong việc khuyến khích gắn kết xã hội trong DN. Văn hóa được mô tả như “chất keo”

để kết nối các thành viên trong DN với nhau. Việc tạo ra một văn hóa chung sẽ tạo ra

sự thống nhất trong quan điểm nhìn nhận, đánh giá, lựa chọn và lợi ích chung cho hành

động của các thành viên. Điều này rất có ý nghĩa đối với các DN có mâu thuẫn trong

nội bộ. Hơn nữa, để tồn tại và đáp ứng được sự thay đổi của môi trường, những vấn đề

quan trọng mà hầu hết các DN đều phải đối mặt là tạo sự thống nhất cao trong việc

thực hiện chức năng, chiến lược, mục tiêu đặt ra của DN.

1.3. Các cấp độ VHDN

VHDN được cấu thành từ 3 yếu tố, mỗi yếu tố được biểu hiện với những điểm,

hình thức khác nhau nhưng đều có một mục đích chung là thể hiện được đặc trưng VH

của tổ chức và lan truyền VH ấy tới các thành viên trong tổ chức.

Những giá trị văn hóa Những cơ cấu và quá trình hữu hình của tổ chức

hữu hình (khó giải mã)

Các giá trị được tán Các chiến lược, mục tiêu, triết lý

đồng

Những quan niệm Những niềm tin, nhận thức, tư tưởng và cảm giác,

được xem là hiển nhiên thuộc về vô thức (nguồn nền tảng c bản

gốc tối hậu của các giá trị và hành động)

Hình 1.1: Các cấp độ văn hóa

(Nguồn: Văn Hóa Tổ Chức và Lãnh Đạo, NXB Giao Thông Vận Tải, Trang 26)

1.3.1. Yếu tố thứ nhất - Những giá trị VH hữu hình

Những giá trị VH hữu hình là những cái thể hiện được ra bên ngoài rõ ràng, dễ

nhận biết nhất của VHDN. Các thực thể hữu hình mô tả một cách tổng quan nhất môi

trường vật chất và các hoạt động xã hội trong một DN. Bao gồm các hình thức cơ bản

Thứ nhất: Kiến trúc đặc trưng và diện mạo DN

Được coi là bộ mặt của DN, kiến trúc và diện mạo luôn được các DN quan tâm,

xây dựng. Kiến trúc, diện mạo bề ngoài sẽ gây ấn tượng mạnh với khách hàng, đối

tác… về sức mạnh, sự thành đạt và tính chuyên nghiệp của bất kỳ DN nào. Diện mạo

thể hiện ở hình khối kiến trúc, quy mô về không gian của DN. Kiến trúc thể hiện ở sự

thiết kế các phòng làm việc, bố trí nội thất trong phòng, màu sắc chủ đạo…. Tất cả

những sự thể hiện đó đều có thể làm nên đặc trưng cho DN. Thực tế cho thấy, cấu trúc

và diện mạo có ảnh hưởng đến tâm lý trong quá trình làm việc của người lao động.

Thứ hai: nội quy, quy chế, tổ chức bộ máy quản lý, hệ thống thông tin trong

doanh nghiệp, các lễ kỷ niệm, lễ nghi và các sinh hoạt văn hóa

Đây là những hoạt động đã được dự kiến từ trước và được chuẩn bị kỹ lưỡng. Lễ

nghi theo từ điển tiếng Việt là toàn thể những cách làm thông thường theo phong tục

được áp dụng khi tiến hành một buổi lễ. Theo đó, lễ nghi là những nghi thức đã trở

thành thói quen, được mặc định sẽ được thực hiện khi tiến hành một hoạt động nào đó;

nó thể hiện trong đời sống hàng ngày chứ không chỉ trong những dịp đặc biệt. Lễ nghi

tạo nên đặc trưng về VH, với mỗi nền VH khác nhau thì các lễ nghi cũng có hình thức

khác nhau.

Lễ kỷ niệm là hoạt động được tổ chức nhằm nhắc nhở mọi người trong DN ghi

nhớ những giá trị của DN và là dịp tôn vinh DN, tăng cường sự tự hào của mọi người

về DN. Đây là hoạt động quan trọng được tổ chức sống động nhất.

Các sinh hoạt VH như các chương trình ca nhạc, thể thao, các cuộc thi trong các

dịp đặc biệt… là hoạt động không thể thiếu trong đời sống VH. Các hoạt động này

được tổ chức tạo cơ hội cho các thành viên trong DN cải thiện cả về vật chất lẫn tinh

thần; thắt chặt tình đồng nghiệp, nâng cao hiểu biết lẫn nhau.

Thứ ba: Ngôn ngữ, khẩu hiệu

Ngôn ngữ là phương tiện giao tiếp trong đời sống hàng ngày, do cách ứng xử,

giao tiếp giữa các thành viên trong DN quyết định. Những người sống và làm việc

trong cùng một môi trường có xu hướng dùng chung một thứ ngôn ngữ. Các thành viên

trong DN để làm việc được với nhau cần có sự hiểu biết lẫn nhau thông qua việc sử

dụng chung một ngôn ngữ, tiếng “lóng” đặc trưng của DN. Những từ như “dịch vụ

hoàn hảo”, “khách hàng là thượng đế” … được hiểu rất khác nhau tùy theo VH của

từng DN.

Khẩu hiệu là một câu nói ngắn gọn, sử dụng những từ ngữ đơn giản, dễ nhớ thể

hiện một cách cô đọng nhất triết lý kinh doanh của một doanh nghiệp.

Thứ tư: Biểu tượng, bài hát truyền thống, đồng phục

Biểu tượng là biểu thị một cái gì đó không phải là chính nó và có tác dụng giúp

mọi người nhận ra hay hiểu được cái mà nó biểu thị. Các công trình kiến trúc, lễ nghi,

giai thoại, khẩu hiệu đều chứa đựng những đặc trưng của biểu tượng. Một biểu tượng

khác là Logo. Logo là một tác phẩm sáng tạo thể hiện hình tượng về một tổ chức bằng

ngôn ngữ nghệ thuật. Logo là loại biểu trưng đơn giản nhưng có ý nghĩa lớn nên được

các DN rất quan tâm chú trọng. Logo được in trên các biểu tượng khác của DN như

bảng nội quy, bảng tên, đồng phục, các ấn phẩm, bao bì sản phẩm, các tài liệu được lưu

hành, ….

Bài hát truyền thống, đồng phục là những giá trị VH tạo ra nét đặc trưng cho DN

và tạo ra sự đồng cảm, gắn bó giữa các thành viên. Đây cũng là những biểu tượng tạo

nên niềm tự hào của nhân viên về doanh nghiệp mình. Ngoài ra, các giai thoại, truyện

kể, các ấn phẩm điển hình… là những biểu tượng giúp mọi người thấy rõ hơn về những

giá trị VH của tổ chức.

1.3.2. Yếu tố thứ 2 - Những giá trị được tán đồng

Yếu tố này đề cập đến mức độ chấp nhận, tán đồng hay chia sẻ các giá trị bao

gồm các chiến lược, mục tiêu, các nội quy, quy định, tầm nhìn, sứ mệnh. Các giá trị

này được công bố công khai để mọi thành viên của DN nỗ lực thực hiện. Đây là kim

chỉ nam cho mọi hoạt động của nhân viên. Những giá trị này cũng có tính hữu hình vì

có thể nhận biết và diễn đạt một cách rõ ràng, chính xác.

Thứ nhất: Tầm nhìn

Tầm nhìn là trạng thái trong tương lai mà DN mong muốn đạt tới. Tầm nhìn cho

thấy mục đích, phương hướng chung để dẫn tới hành động thống nhất. Tầm nhìn cho

thấy bức tranh toàn cảnh về DN trong tương lai với giới hạn về thời gian tương đối dài

và có tác dụng hướng mọi thành viên trong DN chung sức nỗ lực đạt được trạng thái

đó.

Thứ hai: Sứ mệnh và các giá trị c bản

Sứ mệnh nêu lên lý do vì sao tổ chức tồn tại, mục đích của tổ chức là gì? Tại sao

làm vậy? Làm như thế nào? Để phục vụ ai? Sứ mệnh và các giá trị cơ bản nêu lên vai

trò, trách nhiệm mà tự thân DN đặt ra. Sứ mệnh và các giá trị cơ bản cũng giúp cho

việc xác định con đường, cách thức và các giai đoạn để đi tới tầm nhìn mà DN đã xác

định.

Thứ ba: Mục tiêu chiến lược

Trong quá trình hình thành, tồn tại và phát triển, DN luôn chịu các tác động cả

khách quan và chủ quan. Những tác động này có thể tạo điều kiện thuận lợi hay thách

thức cho DN. Mỗi tổ chức cần xây dựng những kế hoạch chiến lược để xác định “lộ

trình” và chương trình hành động, tận dụng được các cơ hội, vượt qua các thách thức

để đi tới tương lai, hoàn thành sứ mệnh của DN. Mối quan hệ giữa chiến lược và

VHDN có thể được giải thích như sau: Khi xây dựng chiến lược cần thu thập thông tin

về môi trường. Các thông tin thu thập được lại được diễn đạt và xử lý theo cách thức,

ngôn ngữ thịnh hành trong DN nên chúng chịu ảnh hưởng của VHDN. VH cũng là

công cụ thống nhất mọi người về nhận thức, cách thức hành động trong quá trình triển

khai các chương trình hành động.

1.3.3. Yếu tố thứ 3 – Các quan điểm c bản

Các giá trị ngầm định là niềm tin, nhận thức, suy nghĩ, tình cảm đã ăn sâu trong

tiềm thức mỗi thành viên trong DN. Các ngầm định là cơ sở cho các hành động, định

hướng sự hình thành các giá trị trong nhận thức cho các cá nhân. Hệ thống giá trị ngầm

định được thể hiện qua các mối quan hệ sau:

Thứ nhất: Quan hệ giữa con người với môi trường

Về mối quan hệ này, mỗi người và mỗi tổ chức có nhận thức khác nhau. Một số

cho rằng họ có thể làm chủ được trong mọi tình huống, tác động của môi trường không

thể làm thay đổi vận mệnh của họ. Một số khác thì cho rằng cần phải hòa nhập với môi

trường, hay tìm cách sao cho có một vị trí an toàn để không phải chịu những tác động

bất lợi của môi trường. Những tổ chức, cá nhân có suy nghĩ tiêu cực thì cho rằng không

thể thay đổi được những gì mà số phận đã an bài, nên đành phải chấp nhận số phận đó.

Đây là những tổ chức, cá nhân có xu hướng an phận, không muốn cố gắng.

Thứ hai: Quan hệ giữa con người với con người

Ngoài mối quan hệ xã hội, các thành viên trong tổ chức còn có mối quan hệ trong

công việc. Các quan hệ này có ảnh hưởng tương hỗ lẫn nhau. Một số tổ chức ủng hộ

thành tích và sự nỗ lực của mỗi cá nhân. Một số khác lại khuyến khích sự hợp tác và

tinh thần tập thể. Triết lý quản lý của mỗi tổ chức có thể coi trọng tính độc lập, tự chủ

hoặc ngược lại đề cao tính dân chủ. Để xác định chính xác tư tưởng chủ đạo trong mối

quan hệ giữa con người trong tổ chức, cần đánh giá vai trò của mỗi cá nhân trong mối

quan hệ với các thành viên còn lại.

Thứ ba: Ngầm định về bản chất con người

Các tổ chức khác nhau có quan niệm khác nhau về bản chất con người. Một số tổ

chức cho rằng bản chất con người là lười biếng, tinh thần tự chủ thấp, khả năng sáng

tạo kém. Một số tổ chức khác lại cho rằng bản chất con người là có tinh thần tự chủ

cao, có trách nhiệm và có khả năng sáng tạo tiềm ẩn. Trong khi một số tổ chức khác lại

đánh giá cao khả năng của người lao động, đề cao người lao động và coi đó là chìa

khóa của sự thành công. Các quan điểm khác nhau dẫn đến những phương pháp quản

lý khác nhau và có tác động đến nhân viên theo những cách khác nhau.

Thứ tư: Bản chất hành vi con người

Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức căn cứ vào thái độ, tính cách, nhận thức

và sự học hỏi của mỗi người. Bốn yếu tố này là những yếu tố chủ yếu ảnh hưởng đến

hành vi cá nhân trong tổ chức. Quan điểm về bản chất hành vi cá nhân có sự khác nhau

giữa phương Tây và phương Đông. Người phương Tây quan tâm nhiều đến năng lực,

sự cố gắng và thể hiện bản thân bằng những cái cụ thể làm được trong khi người

phương Đông coi trọng vị thế, nên có lối sống để cố chứng tỏ mình là ai đó thể hiện

qua địa vị xã hội mà người đó có được.

Thứ năm: Bản chất sự thật và lẽ phải

Đối với một số tổ chức, sự thật và lẽ phải là kết quả của một quá trình phân tích,

đánh giá theo những quy luật, chân lý đã có. Một số tổ chức khác lại xem sự thật và lẽ

phải là quan điểm, ý kiến của người lãnh đạo do niềm tin, sự tín nhiệm tuyệt đối với

người đứng đầu tổ chức. Có tổ chức lại cho rằng những gì còn lại sau cùng chính là lẽ

phải và sự thật.

Ngoài ra, trong DN còn tồn tại một hệ thống giá trị chưa được coi là đương nhiên

và các giá trị mà lãnh đạo mong muốn đưa vào DN mình. Những giá trị được các thành

viên chấp nhận thì sẽ được tiếp tục duy trì theo thời gian và dần dần được coi là đương

nhiên. Sau một thời gian, các giá trị này sẽ trở thành các ngầm định. Các ngầm định

thường rất khó thay đổi và ảnh hưởng rất lớn đến phong cách làm việc, quyết định,

giao tiếp và ứng xử. Sự ảnh hưởng của các ngầm định lớn hơn rất nhiều so với sự ảnh

hưởng của các giá trị được thể hiện.

1.4. Phư ng diện văn hóa

Để hiểu được nội dung và động lực của VH, chúng ta phải cần một mô hình về

cách thức các quan niệm cơ bản phát sinh và lý do tại sao chúng tiếp tục tồn tại. Chúng

ta cần một mô hình như thế bởi vì rốt cuộc thì VH vẫn bao trùm mọi khía cạnh của đời

sống nhóm, và chúng ta nên phân tích VH theo những phương diện nào, và những

phương diện nào chúng ta nên tập trung khi nghiên cứu một nền VH? Chính vì mục

đích này mà mô hình thích hợp nhất chính là mô hình phát triển bởi xã hội học và động

lực nhóm và dựa trên sự phân biệt cơ bản giữa các vấn đề của một nhóm bất kỳ về (1)

Sự tồn tại và thích nghi với môi trường bên ngoài và (2) Sự hợp nhất các quá trình nội

bộ để đảm bảo khả năng tiếp tục tồn tại và phát triển thích nghi.

+ Tồn tại và thích nghi với các môi trường bên ngoài

Theo Schein, vấn đề tồn tại và thích nghi với môi trường bên ngoài xác định một

cách cơ bản chu kỳ đối phó, mà mọi hệ thống phải có khả năng duy trì liên quan đến

môi trường đang thay đổi. Những yếu tố thiết yếu của chu kỳ được phác họa dưới đây.

Mặc dù mỗi bước trong chu kỳ được trình bày theo thứ tự kế tiếp nhưng có lẽ một tổ

chức bất kỳ sẽ thực hiện hầu hết các bước cùng một lúc khi nó đã đi vào hoạt động.

(1) Sứ mệnh và chiến lược: Đạt được hiểu biết chung về sứ mạng cốt lõi, nhiệm

vụ chủ yếu, các chức năng hiển nhiên và ngầm hiểu.

(2) Các mục tiêu: Phát triển sự đồng thuận về các mục tiêu, bắt nguồn từ sứ mạng

cốt lõi.

(3) Phương tiện: Phát triển sự đồng thuận về phương tiện được sử dụng để đạt

được các mục tiêu, chẳng hạn như cấu trúc tổ chức, phân chia lao động, hệ thống khen

thưởng và hệ thống thẩm quyền.

(4) Đo lường: Phát triển sự đồng thuận về những tiêu chuẩn được sử dụng để đo

lường mức độ nhóm làm việc để hoàn thành mục tiêu như thế nào, chẳng hạn như hệ

thống thông tin và kiểm soát.

(5) Điều chỉnh: Phát triển sự đồng thuận về những chiến lược điều chỉnh thích

hợp sẽ được sử dụng nếu không đạt được các mục tiêu.

+ Quản lý sự hợp nhất nội tại

Nếu một nhóm muốn hoàn thành các nhiệm vụ để có thể thích nghi với môi

trường bên ngoài thì nó phải có khả năng phát triển và duy trì một tập hợp các mối

quan hệ nội tại giữa các thành viên. Các quá trình xây dựng và phát triển nhóm diễn ra

đồng thời với các quá trình giải quyết vấn đề và hoàn thành nhiệm vụ. Những quá trình

này cho phép nhóm tự hợp nhất trong nội bộ phản ánh những vấn đề nội bộ quan trọng

mà bất kỳ nhóm nào cũng phải giải quyết. Đó là những vấn đề:

(1) Tạo ra một ngôn ngữ và các phạm trù khái niệm chung: Nếu các thành viên

không thể giao tiếp và hiểu biết lẫn nhau thì theo định nghĩa đó không là một nhóm.

(2) Xác định các ranh giới của nhóm và các tiêu chuẩn thuộc về nhóm hay bên

ngoài nhóm: Nhóm phải có thể tự xác định. Ai là người trong nhóm và ai là người

ngoài, và xác định thành viên dựa trên tiêu chuẩn nào?

(3) Phân phối quyền lực và chức vụ: Mỗi nhóm phải vạch rõ trật tự thứ bậc, các

tiêu chuẩn và quy tắc về cách thức các thành viên đạt được, duy trì, và mất quyền lực.

Sự đồng thuận trong lĩnh vực này là thiết yếu để giúp các thành viên điều tiết cảm giác

gây hấn.

(4) Phát triển các chuẩn mực về sự thân mật, tình bạn và tình yêu: Mỗi nhóm đều

phải nêu rõ các quy tắc cho những quan hệ đồng cấp, các quan hệ giữa các giới và cách

thức thể hiện sự cởi mở và thân mật trong bối cảnh điều hành các nhiệm vụ của tổ

chức. Sự đồng thuận trong lĩnh vực này là thiết yếu để giúp các thành viên điều phối

tình cảm và tình yêu.

(5) Xác định và phân bố thưởng và phạt: Mọi nhóm phải biết rõ hành vi nào là

“anh hùng” và hành vi nào là “tội lỗi”, và phải đạt được sự đồng thuận về điều gì được

khen thưởng hoặc trừng phạt.

(6) Giải thích những điều không thể giải thích – hệ tư tưởng và tôn giáo: Mỗi

nhóm, giống như một xã hội, đều gặp những sự kiện không thể giải thích nhưng phải

được cho ý nghĩa, để các thành viên có thể thích ứng với chúng và tránh sự lo lắng khi

tiếp xúc những điều không thể giải thích và không thể kiểm soát được.

1.5. Các mô hình VHDN

Khi thành lập DN, lãnh đạo thường vay mượn ý tưởng các mô hình có sẵn. Thực

tế, mỗi DN có cơ cấu tổ chức riêng phù hợp với lĩnh vực hoạt động và đặc điểm VH.

Trước hết, phải hiểu rằng DN là một kết cấu mang tính chủ quan và chính đặc điểm

VH của mỗi nhân viên sẽ tạo ra một môi trường làm việc có ý nghĩa. Cấu trúc của DN

không phải là những thứ xa xôi, cao siêu mà nó là một cái gì đó họ rất quen thuộc. Cấu

trúc của DN chính là hệ thống được thiết kế để đạt được mục tiêu kinh tế của DN. Nó

có thể tương tự như cấu trúc của tổ chức quân đội, một gia đình, cũng có thể giống một

con tàu lênh đênh vô định hay một tên lửa nhắm tới khách hàng và những mục tiêu

chiến lược. Theo quan điểm của giáo sư Kim Cameron và Robert Quinn, thì VHDN

được phân tích và nhận dạng theo sáu đặc tính sau:

- Đặc điểm nổi trội.

- Tổ chức lãnh đạo.

- Quản lý nhân viên.

- Chất keo kết dính của tổ chức.

- Chiến lược nhấn mạnh.

- Tiêu chí của sự thành công.

Khi nhìn nhận một DN, chúng ta cần xem xét dưới nhiều góc độ khác nhau.

Chiều hướng để chúng ta phân biệt mô hình VHDN là tạo được công bằng – trật tự và

hướng tới cá nhân, hướng tới từng nhiệm vụ. Điều này giúp chúng ta xác định bốn mô

hình VHDN như sau:

1.5.1. Mô hình VH gia đình (Clan)

Đây là mô hình văn hóa không chú ý nhiều đến cơ cấu và kiểm soát, mà chú trọng

sự linh hoạt. Thay vì đặt ra các thủ tục và quy định chặt chẽ, người lãnh đạo điều khiển

hoạt động Qũy trợ vốn CEP thông qua tầm nhìn, chia sẻ mục tiêu, đầu ra và kết quả.

Trái ngược với văn hóa cấp bậc, con người và đội nhóm trong văn hóa gia đình được

nhiều tự chủ hơn trong công việc. Theo giáo sư Kim Cameron và Robert Quinn thì văn

hóa gia đình có các đặc điểm sau:

- Đặc điểm nổi trội: thiên về cá nhân, giống như một gia đình.

- Tổ chức lãnh đạo: ủng hộ, tạo mọi điều kiện bồi dưỡng nhân viên, là người cố

vấn đầy kinh nghiệm của nhân viên.

- Quản lý nhân viên: dựa trên sự nhất trí tham gia và làm việc theo nhóm.

- Chất keo kết dính của tổ chức: sự trung thành và tin tưởng lẫn nhau.

- Chiến lược nhấn mạnh: phát triển con người, tín nhiệm cao.

- Tiêu chí của sự thành công: phát triển nguồn nhân lực, quan tâm lẫn nhau và

làm việc theo nhóm.

1.5.2. Mô hình VH sáng tạo (Adhocracy)

Mô hình văn hóa sáng tạo có tính độc lập hơn và linh hoạt hơn văn hóa gia đình.

Đây là điều cần thiết trong môi trường kinh doanh liên tục thay đổi như hiện nay. Khi

thành công trên thị trường gắn liền với những thay đổi và thích ứng nhanh chóng thì tổ

chức có nền văn hóa sáng tạo sẽ nhanh chóng hình thành các đội nhóm để đối mặt với

các thử thách mới. Mô hình này có các đặc điểm sau:

- Đặc điểm nổi trội: kinh thương, chấp nhận rủi ro.

- Tổ chức lãnh đạo: sáng tạo, mạo hiểm, nhìn xa trông rộng.

- Quản lý nhân viên: cá nhân chấp nhận rủi ro, đổi mới, tự do và độc đáo.

- Chất keo kết dính của tổ chức: cam kết về sự đổi mới và phát triển.

- Chiến lược nhấn mạnh: tiếp thu các nguồn lực, tạo ra các thách thức mới.

- Tiêu chí của sự thành công: các sản phẩm và dịch vụ độc đáo và mới mẻ.

1.5.3. Mô hình VH thị trường (Market)

Văn hóa thị trường cũng tìm kiếm sự kiểm soát tuy nhiên văn hóa thị trường tìm

kiếm sự kiểm soát hướng ra bên ngoài tổ chức. Đặc biệt, mô hình văn hóa này quan

tâm rất nhiều đến chi phí giao dịch. Phong cách tổ chức dựa trên cạnh tranh, mọi người

luôn ở trong trạng thái cạnh tranh và tập trung vào mục tiêu. Trong tổ chức, danh tiếng

và thành công là quan trọng nhất. Tổ chức luôn tập trung dài hạn vào các hoạt động

cạnh tranh và đạt được mục tiêu. Mô hình văn hóa thị trường có 6 đặc điểm sau:

- Đặc điểm nổi trội: cạnh tranh theo hướng thành tích.

- Tổ chức lãnh đạo: tích cực, phong cách quản lý định hướng theo kết quả.

- Quản lý nhân viên: dựa trên năng lực thành công và thành tích.

- Chất keo kết dính của tổ chức: tập trung vào thành quả, mục tiêu hoàn thành.

- Chiến lược nhấn mạnh: cạnh tranh và chiến thắng.

- Tiêu chí của sự thành công: chiến thắng trên thị trường, tăng khoảng cách đối

với đối thủ.

1.5.4. Mô hình VH cấp bậc (Hierarchy)

Đây là một môi trường làm việc có cấu trúc và được quản lý một cách chặt chẽ

giống như quan niệm của Max Weber về sự quan liêu. Trong nhiều năm qua, đây được

coi là phương pháp duy nhất để quản lý. Điều này vẫn còn là một yếu tố cơ bản cho

phần lớn các tổ chức. Văn hóa cấp bậc tôn trọng quyền lực và địa vị. Mô hình này

thường có các chính sách, quy trình sản xuất rõ ràng và nghiêm ngặt. Mô hình này

được giáo sư Kim Cameron và Robert Quinn mô tả như sau:

- Đặc điểm nổi trội: cấu trúc và kiểm soát.

- Tổ chức lãnh đạo: phối hợp, tổ chức theo định hướng hiệu quả.

- Quản lý nhân viên: bảo mật, tuân thủ quy định của tổ chức và quản lý của ban

lãnh đạo.

- Chất keo kết dính của tổ chức: các chính sách và quy tắc của tổ chức.

- Chiến lược nhấn mạnh: thường xuyên và ổn định.

- Tiêu chí của sự thành công: tin cậy, hiệu quả, chi phí thấp.

1.6. Công cụ nhận dạng loại hình VHDN (OCAI)

Trong luận văn này, tác giả chọn công cụ nhận dạng loại hình VHDN (OCAI)

nhằm mục đích nhận biết được loại hình văn hóa của DN ở hiện tại như thế nào, và

mong muốn văn hóa trong tương lai sẽ như thế nào? Để từ đó đưa ra những giải pháp

xây dựng văn hóa cho phù hợp và đúng mong đợi của lãnh đạo DN.

Công cụ đánh giá VH tổ chức (OCAI) do các giáo sư Cameron và Quinn phát

triển là một phương pháp dùng để nhận dạng loại hình VH tổ chức. OCAI được căn cứ

vào khung giá trị cạnh tranh để đo lường nền VH hiện tại cũng như nền VH mong

muốn của DN.

Công cụ này được khảo sát nhờ vào bảng câu hỏi. Các câu hỏi của OCAI nhằm

đánh giá sáu đặc điểm chính của một nền VH:

- Đặc điểm nổi trội.

- Tổ chức lãnh đạo.

- Quản lý nhân viên.

- Chất keo kết dính của tổ chức.

- Chiến lược nhấn mạnh.

- Tiêu chí của sự thành công.

Người trả lời các câu hỏi của OCAI phải chia 100 điểm trên tổng số bốn tiểu mục

phù hợp với từng đại diện cho bốn loại VH, trong đó:

- Loại phong cách A cho biết một nền VH gia đình (Clan).

- Loại phong cách B cho thấy một nền VH sáng tạo (Adhocracy).

- Loại phong cách C chỉ ra một nền VH thị trường (Market).

- Loại phong cách D chỉ ra một nền VH cấp bậc (Hierarchy).

Các điểm này sau đó được tổng hợp thành điểm của bốn loại phong cách A, B, C

và D; được vẽ trên một biểu đồ cho thấy sự khác biệt giữa “hiện tại” và “mong muốn”.

Hình 1.2: Mô hình VH được đo lường bằng công cụ OCAI.

(Trích nguồn: http: //www.ocai-online.com/about-the-Organizational-Culture-

Assessment-Instrument-OCAI)

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương này, tác giả đã trình bày cơ sở lý luận của VHDN, có thể tóm tắt

một số điểm trọng tâm như sau:

- Tiếp cận các khái niệm về VH và VHDN trên quan điểm quản trị hiện đại.

Thông qua các khái niệm của các học giả phương Tây và các nhà nghiên cứu Việt Nam

để đúc kết khái niệm chung nhất về VHDN.

- Đồng thời đề cập đến các nội dung liên quan đến các đặc trưng của VHDN,

các nhân tố cấu thành của VHDN.

Phân tích ba yếu tố cấu thành văn hóa của một tổ chức với những thành tố riêng:

- Yếu tố thứ nhất là những giá trị văn hóa hữu hình bao gồm kiến trúc đặc

trưng, lễ nghi và các sinh hoạt văn hóa, Logo, khẩu hiệu...

- Yếu tố thứ hai là những giá trị được tán đồng bao gồm tầm nhìn, sứ mệnh,

mục tiêu chiến lược.

- Yếu tố thứ ba là các giá trị ngầm định về quan hệ giữa con người với môi

trường, con người với con người, ngầm định về bản chất con người, hành vi con người,

bản chất sự thật và lẽ phải.

Phân tích bốn loại hình VHDN được phân chia theo công cụ OCAI: mô hình văn

hóa gia đình (Clan), mô hình văn hóa sáng tạo (Adhocracy), mô hình văn hóa thị

trường (Market) và mô hình văn hóa cấp bậc (Hierachy). Mỗi một mô hình sẽ có sáu

đặc điểm chính riêng biệt tương ứng với mô hình đó. Dựa trên sáu đặc điểm của từng

mô hình mà có các hướng giải pháp để quản trị và phát triển văn hóa cho tổ chức.

Giới thiệu về công cụ nhận dạng loại hình VH tổ chức (OCAI) do giáo sư

Cameron và Quinn cùng nghiên cứu nhằm nhận biết được hiện tại tổ chức đang

nghiêng về loại hình văn hóa nào trong bốn mô hình văn hóa trên và trong tương lai tổ

chức đang hướng tới là loại hình văn hóa gì. Từ các nội dung lý luận đã đề cập nêu trên

sẽ làm cơ sở để phân tích, nghiên cứu, đánh giá và tìm ra giải pháp xây dựng VHDN.

Chư ng 2. THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI QUỸ TRỢ VỐN

CEP

2.1. Giới thiệu chung về Qũy trợ vốn CEP

2.1.1. Thông tin s lược về Qũy trợ vốn CEP

Tên gọi đầy đủ tiếng Việt: Qũy trợ vốn cho người lao động nghèo tự tạo việc làm

Tên gọi tiếng Anh: The Capital aid fund for Employment of the Poor

Địa chỉ trụ sở chính: 14C CMT8, Quận 1, Tp.Hồ Chí Minh

Điện thoại: +84-8-28 220 959

Email: cephcm@cep.org.vn

Website: cep.org.vn

2.1.2. Qúa trình hình thành và phát triển

Vào đầu thập niên 90, Liên đoàn Lao động Tp.HCM đã bắt đầu gắn kết các hoạt

động công đoàn với hoạt động xã hội và triển khai rộng rãi trên toàn thành phố nhằm

thực hiện mục tiêu giảm nghèo, trong đó ưu tiên tạo việc làm cho CBCNV và người

lao động nghèo. Tuy nhiên, một trong những trở ngại khi thực hiện hoạt động tạo việc

làm là thiếu nguồn tín dụng sẵn có để người lao động nghèo có thể bắt đầu công việc

kinh doanh nhỏ, tạo thu nhập.

Liên đoàn Lao động Tp.HCM đã thực hiện nhiều cuộc khảo sát, học tập những

mô hình tạo việc làm và cải thiện an sinh cho người nghèo hiệu quả của một số quốc

gia trên thế giới. Trong đó, mô hình Ngân hàng Grameen của Bangladesh – được xem

là mô hình phù hợp nhất với bối cảnh kinh tế xã hội của Việt Nam ở thời điểm đó.

Thông qua hoạt động cung cấp các dịch vụ tín dụng, tiết kiệm nhỏ cho các hộ gia đình

nghèo ở cả nông thôn và thành thị, góp phần giảm nghèo hiệu quả tại Bangladesh.

Ngày 02/11/1991, Ủy ban Nhân dân Tp.HCM ra quyết định cho phép Liên đoàn

Lao động Tp.HCM chính thức thành lập “Qũy Trợ Vốn cho Người Lao Động Nghèo

Tự Tạo Việc Làm” (gọi tắt là Qũy CEP). Mục đích của Qũy CEP là xây dựng mối quan

hệ mật thiết với nhân dân lao động, hỗ trợ những khoản vay nhỏ giúp họ tạo việc làm,

tăng thu nhập, phấn đấu làm ăn vươn lên, cải thiện tình trạng nghèo đói.

Từ khi thành lập, Qũy CEP từng bước mở rộng cung cấp các dịch vụ tài chính vi

mô cho nhân dân lao động nghèo trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh thông qua việc

thành lập hệ thống các chi nhánh CEP tại các quận, huyện, góp phần tích cực và hiệu

quả vào chương trình xóa đói, giảm nghèo của thành phố. Ghi nhận những đóng góp

đó, năm 1998, Nhà nước Việt Nam đã trao tặng Qũy CEP Huân chương Lao động

Hạng Ba và đến năm 2001, Qũy CEP vinh dự tiếp tục đón nhận Huân chương Lao

động Hạng Nhì vì sự đóng góp thiết thực và hiệu quả trong công cuộc xóa đói giảm

nghèo tại Tp.HCM.

Năm 2011 đánh dấu một chặng đường tròn 20 năm hoạt động. Với những thành

quả nỗ lực đó, Qũy CEP vinh dự được Nhà nước trao tặng Huân chương Lao động

Hạng Nhất về những đóng góp tích cực của Qũy CEP trong nỗ lực xóa đói giảm nghèo

trong công nhân và người lao động nghèo.

Năm 2014, Qũy CEP tiếp tục phát triển bền vững và đã mở rộng phạm vi phục vụ

thêm 277.000 thành viên nghèo. Qũy CEP đã tập trung mở rộng cung cấp sản phẩm,

dịch vụ cho công nhân, lao động nghèo và người có thu nhập thấp tại các khu công

nghiệp, khu chế xuất của TP.HCM và vùng ngoại thành TP.HCM. Qũy CEP cũng đã

thành lập hai chi nhánh mới tại tỉnh Bến Tre và Bình Dương để tăng hiệu quả tiếp cận

cộng đồng nghèo, mở rộng mạng lưới phục vụ của Qũy CEP lên 32 chi nhánh với 17

chi nhánh tại các Quận, Huyện của Tp. HCM và 15 chi nhánh tại các tỉnh Bến Tre,

Bình Dương, Đồng Nai, Đồng Tháp, Long An, Tây Ninh, Tiền Giang và Vĩnh Long.

2.1.3. Bộ máy tổ chức

S đồ tổ chức:

Hội đồng quản trị

Giám đốc điều hành Phó giám đốc

Phòng tín dụng Phòng Kiểm toán nội bộ Phòng Tài chính kế toán Phòng Công nghệ thông tin Phòng Huấn luyện – Phi tín dụng Phòng Nhân lực - Hành chính

........... .

Chi nhánh 1 Chi nhánh 2 Chi nhánh 3 Chi nhánh 4 Chi nhánh 5

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Qũy trợ vốn CEP

(Nguồn: Phòng Nhân lực – Hành chính Qũy trợ vốn CEP)

Cơ cấu tổ chức của CEP bao gồm Hội đồng Quản trị có 5 thành viên đại diện từ

các tổ chức cơ quan đoàn thể, xã hội, kinh doanh. Giám đốc điều hành CEP và Chủ

tịch Liên đoàn Lao động Tp. HCM là thành viên Hội đồng quản trị. Chủ tịch Hội Đồng

Quản Trị CEP là thành viên đương nhiệm cao nhất của Ban Thường vụ LĐLĐ Tp.

HCM. Các thành viên HĐQT do LĐLĐ TP đề cử với mục tiêu duy trì sự hiện diện của

các cơ quan đoàn thể hoạt động vì lợi ích cộng đồng. Cấp dưới HĐQT là Ban Giám

đốc, gồm Giám đốc và Phó Giám đốc chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của CEP,

điều hành 6 phòng nghiệp vụ tại văn phòng chính. Các phòng nghiệp vụ giám sát và hỗ

trợ mạng lưới chi nhánh. Cơ cấu tổ chức được minh họa như sơ đồ ở trên (Hình 2.2)

Tình hình lao động

Tổng số lao động đến cuối năm 2014 của Qũy CEP gồm có 492 người, trong đó

có 204 nhân viên nữ, chiếm tỉ lệ là 41,46%. Độ tuổi trung bình của CBCNV là 34 tuổi.

Hình 2.2: Biểu đồ cơ cấu trình độ của CBCNV

(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân lực Qũy CEP)

+ Về trình độ chuyên môn:

Đội ngũ lao động có trình độ khá cao và đều đã qua đào tạo chuyên môn phù

hợp với đặc thù công việc. Trong đó, tỷ lệ nhân lực có trình độ đại học và sau đại học

chiếm tới 85,38%. Số lượng nhân viên liên quan tới khối ngành kinh tế chiếm chủ đạo

trong công ty với tỉ lệ 97%. Chi tiết thống kê cụ thể xin xem Phụ lục 7.

Hình 2.3: Biểu đồ cơ cấu chuyên môn của CBCNV

(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân lực Qũy CEP)

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2010 – 2014

Hàng năm CEP nỗ lực trang trải tất cả các khoản chi phí hoạt động của tổ chức kể

cả chi phí lạm phát từ thu nhập hoạt động. Những năm qua, sau khi điều chỉnh chỉ số

lạm phát, CEP đều đạt được mục tiêu này. Trong năm, CEP đã duy trì mức chi phí cho

toàn bộ hoạt động thấp hơn thu nhập từ hoạt động nhờ vào chi phí dự phòng rủi ro tài

chính thấp, là kết quả của việc quản lý chất lượng vốn đầu tư cho vay tốt và chặt chẽ,

chi phí tài chính thấp do lợi thế về vốn chủ sở hữu đồng thời CEP đã huy động được

một nguồn vốn vay ưu đãi đánh kể. Một số số liệu về tình hình tài chính như sau: Tỷ lệ

tài sản sinh lời chiếm 98%, chi phí vốn thấp, tỷ lệ nợ quá hạn thấp, năng suất nhân viên

cao, thu nhập từ vốn đầu tư trang trải đầy đủ chi phí hoạt động.

Bảng 2.1: Một số chỉ số kinh doanh của Qũy trợ vốn CEP.

Chỉ số CEP 2010 2011 2012 2013 2014

25 26 28 30 32 Số chi nhánh

339 371 399 466 492 Số nhân viên

177.759 207.954 233.100 258.954 276.774 Tổng thành viên

1.605.520 2.019.710 2.473.045 3.113.780 3.832.467 Doanh số phát vay

(Triệu VND)

723.231 938.945 1.155.664 1.425.328 1.823.674 Dư nợ cho vay

(Triệu VND)

235.513 293.405 375.214 468.854 555.490 Vốn chủ sở hữu

(Triệu VND)

793.636 972.064 1.236.375 1.513.473 1.856.074 Tổng tài sản

(Triệu VND)

22,1 21,9 22,3 22,2 19,6 Thu nhập hoạt

động (%)

7,9 8,0 8,7 7,6 5,6 Lợi nhuận / tài sản

(%)

(Nguồn: Báo cáo thường niên Qũy trợ vốn CEP 2014)

2.2. C sở hình thành VHDN tại Qũy trợ vốn CEP

Trực thuộc Liên Đoàn Lao Động Tp. Hồ Chí Minh, Qũy trợ vốn CEP hoạt động

với mục tiêu giảm nghèo bền vững cho đối tượng công nhân viên và nhân dân lao động

nghèo. Do đó văn hóa tổ chức của CEP là sự hòa quyện của văn hóa nhân văn gắn liền

với sự đảm bảo hiệu quả trong sản xuất kinh doanh. Vừa là một tổ chức có những yếu

tố doanh nghiệp kinh doanh vừa có những hoạt động trách nhiệm xã hội, chính điều đó

đã hình thành nên một Văn hóa rất đặc trưng CEP.

Qua hơn 20 năm hình thành và phát triển, sự kế thừa của các thế hệ đã hình thành

nên những giá trị mà CEP mang tới khách hàng, cộng đồng và đối tác, đó là sự tận tâm,

tận tụy cũng như tôn trọng, đồng cảm, chia sẻ với người nghèo ở mọi nơi. Toàn bộ

những giá trị mục tiêu, sứ mệnh, tầm nhìn, khẩu hiệu, chuẩn mực đạo đức và các cam

kết luôn là kim chỉ nam cho mọi hành động trong mỗi thành viên của CEP.

Bên cạnh đó, từ những giá trị nhân văn khi tiếp cận với những người nghèo tại

các địa bàn cơ sở, sự kết nối, thắm đượm tình nghĩa sẻ chia, sự hy sinh cống hiến của

nhân viên CEP từ lâu đã xây dựng nên hình ảnh về một tổ chức mà ở đó, những con

người hết mình vì người nghèo. Chính vì sự đồng cảm với những người nghèo ở muôn

nơi đó, đã giúp văn hóa tại CEP ngày càng phát triển và được các thế hệ nhân viên tin

tưởng và thực hiện.

2.3. Thực trạng các cấp độ VHDN tại Qũy trợ vốn CEP

Để đánh giá thực trạng các cấp độ VHDN tại Qũy trợ vốn CEP, tác giả thực hiện

như sau:

- Tham khảo ý kiến chuyên gia (bao gồm Ban giám đốc và Trưởng phòng nghiệp

vụ, Trưởng chi nhánh) để đánh giá tình hình xây dựng VHDN tại Qũy trợ vốn CEP

trong thời gian qua và xác định nguyên nhân của những ưu điểm và hạn chế các yếu tố

cấu thành trong 3 cấp độ VHDN. (Phụ lục 1)

- Dựa vào cơ sở lý thuyết 3 cấp độ văn hóa của E.H. Schein và nghiên cứu thông

tin thứ cấp (Tài liệu Văn hóa tổ chức, Quy trình kiểm soát nội bộ), thiết lập bảng câu

hỏi để khảo sát sự cảm nhận, đánh giá của CBCNV và khách hàng về mức độ của các

cấp độ VHDN tại CEP. Kết quả khảo sát được tính trung bình, bằng cách lấy tổng điểm

của từng bậc chia cho tổng số người đánh giá:

Đối với lãnh đạo chuyên gia: Số phiếu hợp lệ là 24 phiếu.

Đối với CBCNV: Tổng số phiếu hợp lệ đánh giá là 300 phiếu.

Đối với khách hàng: Tổng số phiếu hợp lệ đánh giá là 100 phiếu.

Để đánh giá kết quả khảo sát, sử dụng thang đo Likert với 5 bậc qui ước trước.

Bao gồm: Rất kém; Kém; Bình thường; Tốt và Rất tốt tương ứng với thang điểm từ 1

đến 5. Thang đo được kiểm định độ tin cậy bằng phần mềm SPSS thông qua chỉ số

Cronbach Alpha (xin xem Phụ lục 4).

Đối với đối tượng khảo sát là CBCNV của CEP: Mẫu chọn khảo sát bao gồm

tất cả CBCNV tại CEP. Bảng câu hỏi (Phụ lục 2 – Phần I) gồm 15 câu hỏi, trong đó:

- 7 câu hỏi (từ 1 – 7) để đánh giá các yếu tố thuộc cấp độ thứ nhất.

- 4 câu hỏi (từ 8 – 11) để đánh giá các yếu tố thuộc cấp độ thứ hai.

- 4 câu hỏi (từ 11 – 15) để đánh giá các yếu tố thuộc cấp độ thứ ba.

Trong bảng câu hỏi có phần thu thập thông tin cá nhân để phân nhóm đối tượng

điều tra theo các tiêu chí: Nơi làm việc, giới tính, tuổi đời, thời gian công tác và trình

độ chuyên môn.

Tác giả đã thu về 300 phiếu khảo sát hợp lệ trên tổng số gần 492 CBCNV, đạt tỷ

lệ 61%. Theo tiêu chí phân nhóm “Nơi làm việc” thì số lượng làm việc ở Văn phòng

chính là 30 phiếu, chiếm tỉ lệ 10%, số lượng làm việc ở chi nhánh là 270 phiếu, chiếm

tỷ lệ 90%.

Thông tin thu thập được xử lý bằng cách tính giá trị trung bình mức đánh giá của

từng mục hỏi. Kết quả tổng hợp đánh giá 3 cấp độ văn hóa tại Qũy trợ vốn CEP của

CBCNV xin xem Phụ lục 5.

Đối với đối tượng khảo sát là khách hàng: Mẫu chọn khảo sát là các khách hàng

đến thực hiện giao dịch tại chi nhánh trong thời gian khảo sát tại các chi nhánh, tổng

cộng đã thu về 100 phiếu khảo sát khách hàng. Bảng câu hỏi sử dụng thang đo Likert

với 5 bậc quy ước trước, bao gồm: Rất tốt, Tốt, Bình thường, Kém, Rất kém. Bảng câu

hỏi (Phụ lục 3) gồm 8 câu hỏi, trong đó:

- 3 câu hỏi (1 -3) để đánh giá các yếu tố thuộc cấp độ thứ nhất.

- 5 câu hỏi (4- 6) để đánh giá các yếu tố thuộc cấp độ thứ hai.

- 2 câu hỏi (7 – 8) để đánh giá các yếu tố cấp độ thứ ba.

Trong bảng câu hỏi có phần thu nhập thông tin khách hàng để phân nhóm đối

tượng điều tra theo các tiêu chí: Địa điểm khách hàng vay vốn và Mục đích vay vốn.

Tuy nhiên trong phạm vi đề tài này, tác giả chỉ phân tích theo phân nhóm: “Địa điểm

khách hàng vay vốn” nhằm tập trung đánh giá sự khác biệt giữa đánh giá của khách

hàng nông thôn và thành thị.

Tác giả đã thu về 100 phiếu khảo sát hợp lệ. Theo tiêu chí phân nhóm: “ Địa điểm

khách hàng vay vốn” thì khách hàng ở khu vực thành thị có 45 phiếu, chiếm tỷ lệ 45%,

khách hàng ở khu vực nông thôn có 55 phiếu, chiếm tỷ lệ 55%.

Thông tin thu thập được xử lý bằng cách tính trung bình cộng mức đánh giá của

từng mục hỏi. Kết quả tổng hợp đánh giá 3 cấp độ văn hóa tại Qũy trợ vốn CEP của

khách hàng xin xem Phụ lục 6.

2.3.1. Thực trạng cấp độ văn hóa thứ nhất – Những quá trình và cấu trúc hữu

hình của CEP

2.3.1.1. Kiến trúc đặc trưng và diện mạo DN

Trụ sở Qũy trợ vốn CEP tọa lạc trên một trong những đường chính của quận

trung tâm Tp. Hồ Chí Minh, các chi nhánh CEP cũng nằm ở trung tâm huyện, thị trấn.

Các chi nhánh của CEP đa phần đều nằm chung với các khối cơ quan đoàn thể chính

quyền những nơi khác. Bên trong văn phòng chính đặt tại CMT8 khá khang trang,

phân chia các phòng ốc rõ rệt, tuy nhiên các văn phòng chi nhánh thì cấu trúc đa phần

chưa thống nhất và cơ sở vật chất thì phụ thuộc vào nơi mà CEP thuê làm văn phòng.

Về cơ bản, mỗi văn phòng chỉ đủ diện tích làm việc mà không có những cảnh quan phụ

trợ thêm như bàn họp riêng, bàn làm việc với khách hàng, ghế chờ hay bảng tin tức, hệ

thống máy in và photo còn lạc hậu, hay hư hỏng và chưa đáp ứng hết được nhu cầu in

ấn của nhân viên. Hàng năm, CEP có một lượng lớn hồ sơ khách hàng cần lưu trữ

nhưng hiện tại kho lưu trữ hồ sơ chưa đầu tư bài bản, chống ẩm mốc, chống mối mọt

và hệ thống lưu trữ không chuyên nghiệp, chưa có chuẩn chung nhất định gây khó

khăn cho việc tìm kiếm, bảo quản hồ sơ. Với từng chi nhánh thì lại có cách bài trí bàn

làm việc, máy móc khác nhau, chưa đồng nhất.

Từ kết quả khảo sát cho thấy CBCNV và khách hàng CEP đều cho rằng cần có

những sự cải thiện hơn về kiến trúc và trang thiết bị làm việc của CEP (Bảng 2.2). Đây

có thể coi là một trong những yếu tố bị đánh giá thấp nhất của CBCNV và khách hàng.

Lý do trong thời gian qua CEP chưa chú trọng tới kiến trúc diện mạo do chi phí cho

việc xây dựng chi nhánh riêng rất tốn kém, dẫn tới kiến trúc của Qũy CEP chưa đặc

trưng và khó nhận biết. CEP cũng chưa quan tâm tới việc trang bị cơ sở vật chất cho

các chi nhánh mà chủ yếu hư đâu sửa đó. Việc xây dựng và chuẩn hóa là cần thiết

nhằm tạo cho CEP một hình ảnh đồng nhất và chuyên nghiệp trong đánh giá của khách

hàng và đối tác.

Bảng 2.2: Đánh giá của CBCNV và khách hàng về kiến trúc và trang bị nội thất.

STT Đối tượng đánh giá Kết quả đánh giá

CBCNV 3 1

Khách hàng 2,8 2

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

2.3.1.2 . Khẩu hiệu, biểu tượng

+ Câu khẩu hiệu (Slogan) hiện nay của Qũy trợ vốn CEP là: “Điểm tựa giảm

nghèo”. Với mong muốn mang tới cho những người nghèo, những người còn khó khăn

trong cuộc sống mưu sinh những khoản vốn, sự hỗ trợ, chia sẻ để kinh doanh buôn bán,

sửa sang nhà cửa, mua xe, chăm lo cho con cái đi học, chăn nuôi gia súc hay trả nợ...

Một điểm tựa cho họ trong những lúc khó khăn vất vả là một khẩu hiệu mạnh mẽ và

đáng tin cậy, mang tới sự đồng cảm, sự chia sẻ rất cao cho thành viên vay vốn. Một

điểm tựa để họ thoát nghèo, là điểm tựa ở phía sau, là niềm tin và hỗ trợ cho họ. Khi

đọc khẩu hiệu của CEP, CBCNV cho rằng họ thấy tự hào về tổ chức của mình.

+ Biểu tượng (Logo) của Qũy trợ vốn CEP:

Hình 2.4: Logo Qũy trợ vốn CEP

(Nguồn: www.cep.org.vn)

+ Logo Qũy CEP mang nhiều ý nghĩa, hình tượng chữ CEP màu trắng bằng tiếng

Anh là tên viết tắt từ tiếng anh của CEP (Capital aid fund for Employment of the Poor),

trong khi đó màu trắng thể hiện cho sự minh bạch của CEP trong quá trình hoạt động

của họ. Minh bạch cũng là một trong chín giá trị văn hóa cốt lõi của CEP. Màu xanh

trong nền thể hiện sự hi vọng, niềm tin mà CEP muốn gửi gắm tới khách hàng, thể hiện

sự chia sẻ trong văn hóa CEP. Cuối cùng, hình elip thể hiện tượng hình của trái đất,

mong muốn sự lan tỏa chung tay trên khắp thế giới về một sứ mệnh giảm nghèo. Tuy

nhiên, CBCNV và khách hàng đều đánh giá Logo đơn điệu và trừu tượng, rất khó để

hình dung được hết các ý nghĩa trong Logo đó, bên cạnh đó, chữ CEP bằng tiếng Anh

là khó hiểu với những thành viên nghèo có trình độ dân trí thấp, nó dễ bị hiểu lầm khi

thành viên đọc nhầm – gây ấn tượng xấu trong quá trình tiếp cận hay làm việc. Khi

nhân viên CEP dán logo nhà thành viên để tăng cường sự nhận diện thương hiệu thì đa

phần thành viên đều không cảm thấy ấn tượng. Hiện nay, Ban giám đốc cũng đã đồng

ý rằng cần có sự chuẩn bị cho việc thiết kế mới Logo.

Hình 2.5: Biểu đồ đánh giá của CBCNV và khách hàng về biểu tượng, khẩu hiệu.

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp).

2.3.1.3. Các lễ kỷ niệm, lễ nghi và các sinh hoạt văn hóa

Bên cạnh các hoạt động như kỉ niệm ngày thành lập Qũy CEP 2-11, giải hội thao

26/3, Lễ tổng kết thi đua được tổ chức định kỳ hàng năm như những đơn vị khác, tại

Qũy CEP cũng có những hoạt động mặc dù không có văn bản quy định nào nhưng vẫn

tổ chức đều đặn. Chẳng hạn như các buổi họp giao ban với các phường xã được các chi

nhánh tổ chức, là dịp các chi nhánh gặp gỡ Chính quyền địa phương nhằm tăng cường

sự gắn kết các hoạt động, thông báo về các thành tích đã đạt được trong năm, những

việc chưa làm được và kế hoạch hoạt động trong năm mới; các buổi tham quan du lịch

nhằm chia sẻ kinh nghiệm và thêm sự gắn kết trong hoạt động của CEP và các bên đối

tác; các buổi tập huấn dành cho đội ngũ cộng tác viên của CEP để cải thiện nghiệp vụ

và tinh thần làm việc của đội ngũ cụm trưởng, cộng tác viên.

Các giải thể thao, văn nghệ được tổ chức nhân ngày truyền thống của Qũy CEP

(02/11) là một hoạt động thu hút rất đông CBCNV tham gia trong những năm gần đây

nên Qũy CEP rất chú trọng đầu tư tổ chức hoạt động này. Các ngày kỷ niệm khác như

ngày quốc tế phụ nữ 8/3, ngày thành lập Đoàn thanh niên 26/3, ngày thiếu nhi 1/6, Tết

Trung thu, v.v… đều được tổ chức nhiều hoạt động để tạo sân chơi lành mạnh ngoài

giờ làm việc cho người lao động và con em của các CBCNV.

Bảng 2.3: Đánh giá của CBCNV về các lễ kỷ niệm, lễ nghi và các sinh hoạt văn hóa

Stt Nội dung đánh giá Kết quả đánh giá

1 Các hoạt động văn nghệ, thể thao, tham quan, họp mặt 3,34

2 3,51

Hội nghị, cuộc họp, nghi lễ (Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Mặc dù các hoạt động văn nghệ, thể thao, tham quan, họp mặt đã được quan tâm

tổ chức nhưng theo đánh giá của CBCNV thì việc tổ chức các hoạt động chưa được

chuyên nghiệp và bài bản, những hoạt động chủ yếu mang tính phong trào. Với thể

thao thì quan tâm bộ môn bóng đá và bơi lội trong khi nhiều CBCNV lại thích các bộ

môn thể thao khác như bóng chuyền, cầu lông, đánh cờ, kéo co… Hoạt động văn nghệ

thường chỉ tuyển chọn một số nhân viên để tham gia các đợt hội diễn. Ngoài ra, phần

lớn các hoạt động sinh hoạt văn hóa thường tổ chức tập trung tại văn phòng chính hoặc

đi thuê phòng họp, dẫn tới sự hạn chế tham gia của những nhân viên, chi nhánh ở xa

như Tiền Giang, Đồng Tháp, Vĩnh Long, Tây Ninh, Bình Dương, Đồng Nai....

2.3.1.4. Đồng phục

+ Đồng phục CEP: do tính chất công việc của đông đảo nhân viên CEP làm việc

dưới địa bàn cơ sở, tiếp xúc trực tiếp với thành viên nghèo ở cơ sở và thường xuyên

giữ tiền trong người sau khi đi thu tiền vay từ thành viên hoàn trả hoặc mang theo tiền

để xuống dưới địa bàn cơ sở để phát vay, được coi là đồng phục của CEP hiện nay là

áo Jean có nhiều túi bên trong nhằm giữ tiền khi ra ngoài với một màu xanh đơn điệu.

Trang phục được cho là không đồng nhất vì mỗi năm thay đổi một kiểu khác

nhau, dẫn tới tình trạng không đặc trưng và thiếu thống nhất. Hiện nay chỉ quy định

mặc áo sơ mi trắng vào sáng thứ 2. CEP cũng chưa thiết kế được quần đồng phục.

Theo kết quả đánh giá của CBCNV thì yếu tố đồng phục không được đánh giá cao.

Chính vì vậy, đồng phục của Qũy CEP nên được thiết kế thêm để tạo dựng sự nhận biết

rõ nét hơn thương hiệu CEP mà vẫn đảm bảo được yếu tố hài hòa trong công tác địa

bàn.

2.3.1.5. Lịch sử, truyền thống

+ Trải qua một quá trình dài phát triển, Qũy CEP đang rất chú trọng nhấn mạnh

về lịch sử và truyền thống của họ nhất là với đội ngũ nhân viên mới nhằm khơi gợi

lòng tự hào về quá trình hoạt động trong gần 25 năm. Thông qua các hoạt động như bài

viết, phóng sự truyền thống hoạt động đang được ghi nhận và truyền bá tương đối đa

dạng. Tuy nhiên, kết quả khảo sát cho thấy hiệu quả của các hoạt động quảng bá trong

chính nội bộ quỹ CEP là chưa hiệu quả như mong đợi, những nhân viên mới vẫn chưa

thể hiểu hết được những giá trị, những công sức mà các anh chị đi trước đã bỏ ra, vẫn

còn sự khác biệt trong đánh giá và lịch sử truyền thống của CEP, có một bộ phận nhân

viên vẫn chưa được nắm rõ hết. Mức điểm mà nhân viên đánh giá bình quân là 3.75.

Như vậy để nội bộ Qũy trợ vốn CEP nắm hết được giá trị lịch sử, tự hào truyền thống

là điều cần chú trọng trong thời gian sắp tới để nhân viên thêm gắn kết và tự hào về

công việc của họ.

2.3.1.6. Các chuẩn mực hành vi, ứng xử

Với đặc thù hoạt động là phục những người nghèo, họ có trình độ dân trí thấp,

nhạy cảm và rất dễ tổn thương. Trong cuộc sống họ luôn có những khó khăn thường

trực nên suy nghĩ và hành động dễ hiểu lầm. Nếu những nhân viên của CEP không

khéo léo, chia sẻ, đồng cảm với thành viên thì chắc chắn rất khó làm việc với cơ sở.

Trong quan hệ, ứng xử nội bộ, mỗi thành viên thực hiện tôn chỉ “Tôn trọng, đồng

cảm, chia sẻ”, thể hiện tính văn minh, lịch sự, tôn trọng lẫn nhau, thái độ thân thiện,

vui vẻ, hòa đồng. Tại Qũy CEP, trong công việc hàng ngày đều thực hiện cách xưng hô

“anh (chị)” và “em”, không xưng hô theo kiểu “cô, chú, cháu,…” để thể hiện sự thân

thiện, bình đẳng, tôn trọng lẫn nhau, tạo không khí gần gũi giúp xóa bỏ rào cản và giúp

những bạn mới dễ hòa nhập, giúp những anh chị lâu năm thấy mình luôn trẻ trung khi

giao tiếp với đồng nghiệp.

Trong giao tiếp hiện nay, đội ngũ nhân viên CEP được đánh giá khá cao với sự

ứng xử trong nội bộ với khách hàng đều đúng mực, nhiệt tình, nhã nhặn, lễ phép, trung

thực, lịch sự và tuân thủ theo quy định giao tiếp với khách hàng. Tuy nhiên hiện nay

Qũy CEP lại chưa có những quy chuẩn về hành vi, ứng xử, cần thiết lập bộ quy chuẩn

trong giao tiếp riêng tại Qũy CEP. Kết quả khảo sát cũng cho thấy CBCNV và khách

hàng đều đánh giá rất tốt về các chuẩn mực giao tiếp, ứng xử của CBCNV (bảng 2.4).

Bảng 2.4: Đánh giá của CBCNV và khách hàng về giao tiếp, ứng xử.

Stt Đối tượng đánh giá Kết quả đánh giá

1 CBCNV 3

2 Khách hàng 4 ,

8 (Nguồn: Tác giả tự tổng hợp).

2.3.2. Thực trạng cấp độ văn hóa thứ hai – Những giá trị được tuyên bố

2.3.2.1. Giá trị cốt lõi

Hiện tại, hệ giá trị cốt lõi được xem là kim chỉ nam cho mọi hoạt động, bao gồm

3 nhóm yếu tố đi liền với nhau: Trung thực – Chính trực – Minh bạch; Tôn trọng -

Đồng cảm - Chia sẻ; Hiệu suất – Hiệu quả - Bền vững.

+ Trung thực – Minh bạch – Chính trực: Điểm khác biệt của Qũy CEP so với

các tổ chức khác chính là ở văn hóa trung thực và minh bạch, thể hiện hình ảnh chính

trực của CEP, của những người làm việc cho CEP. CEP hoạt động vì mục tiêu xóa đói

giảm nghèo và luôn kiên định với sứ mệnh phục vụ người nghèo, là điểm tựa tin cậy

của người nghèo. CEP phổ biến rõ ràng đến thành viên tất cả thông tin về các sản phẩm

tín dụng, tiết kiệm, dịch vụ phát triển cộng đồng, đặc biệt liên quan đến cách tính lãi

suất cho vay (lãi suất bình quân – lãi suất lùi) và cách thức hoàn trả. Lãi cho vay là

khoản duy nhất mà thành viên vay vốn phải trả khi vay. CEP không cho phép bất cứ

nhân viên, cộng tác viên nào thu thêm tiền lót tay từ thành viên lao động nghèo. CEP

không chấp nhận và cấm tuyệt đối việc nhận các khoản phí tiêu cực, quà biếu hay hoa

hồng. Đối với nhân viên, sự minh bạch công bằng được thực hiện thông qua hệ thống

chính sách lương Năng suất trách nhiệm, chính sách tuyển dụng, đào tạo, phúc lợi,

khen thưởng. Không có bất cứ cán bộ nhân viên nào được nhận một khoản thu nhập

nào khác ngoài hệ thống này. Tất cả nghiệp vụ phát sinh tại CEP đều minh bạch, được

ghi chép, phản ảnh vào hệ thống sổ sách kế toán của CEP.

+ Tôn trọng – Đồng cảm – Chia sẻ là những khía cạnh của Văn hóa tổ chức đem

lại giá trị lớn nhất cho CEP: tất cả là một – một đội ngũ thống nhất cùng nhau nỗ lực

hoàn thành sứ mệnh của tổ chức. CEP cam kết phát triển môi trường làm việc công

bằng và bình đẳng cho tất cả CBCNV, không có bất cứ phân biệt và thành kiến về giới

tính, tôn giáo, tuổi tác, dân tộc. Bất cứ sự vi phạm nào về nguyên tắc này sẽ bị kỷ luật

theo nội quy lao động của CEP. Tôn trọng, đồng cảm, chia sẻ là nền tảng thúc đẩy cán

bộ nhân viên CEP thiết lập, xây dựng các mối quan hệ trong công việc: cách thức, hành

vi mà cán bộ nhân viên CEP cùng làm việc với nhau; cách thức hành vi mà nhân viên

làm việc với cộng đồng, với các đối tác, cộng tác viên, cụm trưởng và quan trọng nhất

đối với thành viên. Tôn trọng, đồng cảm, chia sẻ có nghĩa là cán bộ nhân viên Qũy

CEP luôn cần phải hành động, đối xử, giao tiếp với sự quan tâm chân thành và thái độ

trân trọng, lễ độ, lịch thiệp nhất; có nghĩa là cán bộ nhân viên CEP ở đây là để phục vụ

người lao động nghèo, CEP cam kết cung cấp cho thành viên những sản phẩm dịch vụ

đáp ứng khả năng và yêu cầu của họ với sự đồng cảm và chuyên nghiệp. Tôn trọng,

đồng cảm, chia sẻ có nghĩa là khi có bất cứ vấn đề hoặc bất cứ hiểu lầm gì phát sinh,

đều sẽ được giải quyết một cách rốt ráo trên cơ sở thực sự thông hiểu và trân trọng vị

trí của từng thành viên trong tổ chức và mối quan tâm hàng đầu là lợi ích của tổ chức.

Tôn trọng , đồng cảm và chia sẻ có nghĩa không phải phải mỗi nhân viên chỉ đại diện

cho lợi ích của bản thân, của một cá nhân hay một chi nhánh/phòng ban nào, mà tất cả

cán bộ nhân viên đều là đại diện cho CEP, cho tổ chức và tất cả cần hợp tác, đoàn kết,

giúp đỡ lẫn nhau để đạt được mục tiêu của tổ chức.

+ Hiệu suất, hiệu quả và bền vững: với mục tiêu phi lợi nhuận, có nghĩa là lợi

nhuận tích lũy được đều tái đầu tư cho tổ chức để tăng trưởng nguồn vốn phục vụ

người nghèo. CEP hoạt động với mức lợi nhuận biên rất nhỏ và CEP cần phải tạo ra lợi

nhuận để bù đắp được chi phí lạm phát đối với chủ sở hữu và đảm bảo mức thu nhập

vừa đủ trả cho nhân viên. Để đảm bảo cán bộ nhân viên CEP có thể có mức thu nhập

chân chính và đủ để nuôi sống bản thân và hỗ trợ gia đình, yêu cầu đặt ra là phải làm

việc với hiệu suất cao và đạt được kết quả. Nhân viên cần phải cố gắng làm việc để đạt

mức hiệu suất và hiệu quả đủ tạo ra thu nhập để trang trải toàn bộ chi phí hoạt động,

duy trì và phát triển hoạt động và giá trị nguồn vốn chủ sở hữu. Đạt được điều này có

nghĩa là đạt được tính bền vững về tài chính của tổ chức. Để đạt được mục tiêu bền

vững, cán bộ nhân viên phải làm việc hết sức tích cực, không phí phạm thời gian.

Kết quả khảo sát CBCNV đánh giá về hệ giá trị cốt lõi mà Qũy trợ vốn CEP đã

tuyên bố thể hiện ở bảng 2.5.

Bảng 2.5: Đánh giá của CBCNV về hệ giá trị cốt lõi.

Nội dung Kết quả đánh giá Stt

1 Trung thực – Minh bạch – Chính trực 4,2

2 Tôn trọng – Đồng cảm – Chia sẻ 3,6

Hiệu quả - Hiệu suất – Bền vững 3,9

3 (Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Trong những nhóm giá trị cốt lõi mà Qũy trợ vốn CEP đã tuyên bố, nhóm:

“Trung thực – Minh bạch – Chính Trực” được đánh giá cao nhất với mức điểm là 4,2

trong khi yếu tố: “Tôn trọng – Đồng cảm – Chia sẻ” bị đánh giá thấp nhất với 3,6 điểm

và nhóm: “Hiệu quả - Hiệu suất – Bền vững” đánh giá tốt với 3,9 điểm.

Nhóm Trung thực – Minh Bạch – Chính trực là một trong những điểm tối quan

trọng trong hệ giá trị của CEP, họ luôn nỗ lực thể hiện một tổ chức tài chính công khai

minh bạch và tất cả thành viên trong tổ chức đều thấm nhuần tư tưởng ấy. Hiện nay,

CEP được coi là tổ chức tài chính vi mô minh bạch và hiệu quả nhất tại Việt Nam, kết

quả đó thể hiện những giá trị được thừa nhận đã được thực thi triệt để.

Tuy nhiên, nhóm: “Tôn trọng – Đồng cảm – Chia sẻ” chưa được đánh giá cao, lý

do bởi những giá trị trên tuy rất nhân văn nhưng nó mang hàm ý nhiều về sự cảm nhận,

ý thức và đánh giá mang tính chủ quan. Với mỗi sự cảm nhận và góc nhìn khác nhau sẽ

có những kết luận khác nhau dẫn tới đánh giá về sự tôn trọng, đồng cảm và chia sẻ còn

nhiều khác biệt. Bên cạnh đó, lực lượng nhân viên mới vào Qũy trợ vốn CEP sẽ khó

nhìn nhận hết được những ý niệm đó, do chưa có nhiều sự trải nghiệm, va vấp trong

cuộc sống cũng như công việc.

Nội dung khảo sát khách hàng về những giá trị được tuyên bố của Qũy trợ vốn

CEP tập trung vào việc đánh giá các khía cạnh về cảm nhận của khách hàng đối với

CBCNV Qũy trợ vốn CEP đã cho thấy kết quả đánh giá khá cao, tiệm cận ở mức tốt

(Xem bảng 2.6). Đặc biệt về sự “Trung thực – Minh bạch – Chính trực” được đánh giá

khá tốt với mức 4,1 đó là do mọi thông tin và quy trình quy định, chính sách mới cũng

như các quyền lợi của thành viên đều được phổ biến đầy đủ và tương đối kịp thời.

Nhóm “Tôn trọng – Chia sẻ- Đồng cảm” cũng chưa được đánh giá như mong đợi thể

hiện thái độ giao tiếp ứng xử với khách hàng của đội ngũ CBCNV trong thời gian vẫn

còn những vấn đề và cần được lưu tâm, cải thiện. Hiện nay, với áp lực công việc khá

nhiều, nếu không sắp xếp công việc ổn thỏa và khoa học sẽ dẫn tới bị động và xoáy vào

công việc.

Bảng 2.6: Đánh giá của khách hàng về những giá trị được tuyên bố.

Stt Nội dung đánh giá Kết quả đánh giá

1 Trung thực – Minh bạch – Chính trực 4,1

2 Tôn trọng – Đồng cảm – Chia sẻ 3,9 2

3 3,7

Hiệu suất – Hiệu quả - Bền vững (Nguồn: Tác giả tự tổng hợp) 2

2.3.2.2. Sứ mệnh và tầm nhìn

Sứ mệnh của Qũy CEP: “ Làm việc vì người nghèo và nghèo nhất nhằm cải thiện

an sinh bền vững thông qua việc cung cấp dịch vụ tài chính và phi tài chính một cách

thiết thực và hiệu quả.”

Viễn cảnh: “là những cải thiện quan trọng trong đời sống của người nghèo và

nghèo nhất tại Việt Nam thông qua nỗ lực hoạt động của Qũy CEP. Qũy CEP luôn giữ

vững là một tổ chức tài chính vi mô chuyên nghiệp hàng đầu tại Việt Nam.”

Để có thể thực hiện được sứ mệnh của mình, Qũy CEP gắn liền với những chuẩn

mực về đạo đức và công việc nhằm hướng dẫn cho tất cả các thành viên cùng thực

hiện, đó là:

Mọi hoạt động của CEP đều hướng tới khách hàng – những thành viên nghèo và

nghèo nhất ở khắp nơi, phát triển và cải thiện an sinh xã hội.

Mọi nhân viên CEP đều nêu cao tinh thần làm việc cống hiến, tận tâm, tận tụy với

mục tiêu mang tới những giải pháp cho khách hàng.

CEP luôn luôn thực hiện tuân thủ pháp luật, hành động khách quan, chính trực,

minh bạch trong mọi hoàn cảnh.

2.3.3. Thực trạng cấp độ văn hóa thứ ba – Những quan niệm chung

Qua quá trình hình thành và phát triển, các thế hệ lãnh đạo và nhân viên trong

Qũy CEP đã tạo lập nên những nét văn hóa chung mà tất cả đều mặc nhiên thừa nhận

trong mọi hoạt động SXKD của CEP, những quan niệm nổi bật nhất là:

+ Ý thức tuân thủ quy trình, quy định nội bộ: Hiện tại, Qũy CEP đã ban hành

cuốn tài liệu: Quy trình kiểm soát nội bộ, trong đó quy định từng công việc của các bộ

phận, quyền hạn và trách nhiệm của các bên. Chính vì vậy, tất cả các thành viên luôn

quan niệm và cam kết tuân thủ nội dung của quy trình kiểm soát nội bộ. Các nội quy,

quy định, quy chế luôn được mọi người tự giác thực hiện. Nổi bật hơn hết là tính kỷ

luật của CBCNV luôn được đề cao. Đặc biệt là việc tuân thủ quy trình quy định nhằm

tránh mọi sai sót và những rủi ro trong quá trình hoạt động, nhất là khâu khảo sát, thẩm

định và cho vay đúng người đúng nhu cầu với đúng mục đích của họ. Quy trình kiểm

soát nội bộ đóng vai trò quan trọng trong việc mô tả rõ ràng và chi tiết các hoạt động

thông qua các quá trình, quy trình nhằm chuẩn hóa và hướng dẫn.

+ Hướng về thành viên nghèo: Một trong những điều cốt lõi của CEP là làm việc

vì sứ mệnh giảm nghèo – những người khổ nhất trong xã hội. Trong quan hệ, ứng xử

với khách hàng, trong nhiều năm qua CBCNV luôn thể hiện tinh thần theo phương

châm 3T: “tận tâm, tận tụy, tận tay” với khách hàng. Mỗi nhân viên luôn sẵn lòng và

đồng hành xuống từng địa bàn xa hàng chục km và mang từng đồng vốn tới cho thành

viên, sẵn sàng làm thêm giờ, sắp xếp công việc của mình để tạo tối đa sự hài lòng cho

thành viên trong tất cả các công tác: họp cụm vay vốn, khảo sát, giải ngân, chi tiết kiệm

và các hoạt động phát triển cộng đồng.

+ Tinh thần trách nhiệm trong công việc: Các thế hệ nhân viên đều nêu cao ý

thức trách nhiệm, tinh thần tận tâm, nỗ lực hết mình với công việc. Mọi nhân viên đều

mong muốn hoàn thành công việc được giao ở mức tốt nhất. Trong hoạt động hàng

ngày, rất nhiều CBCNV tự giác làm việc quá giờ mà không cần đến yêu cầu của cấp

trên. Việc nhân viên các chi nhánh làm tới 7-8 giờ đêm hay làm vào thứ 7, chủ nhật

không phải là hiếm. Mỗi khi công việc nhiều, tất cả đều cố gắng để công việc luôn

được chạy sao cho suôn sẻ nhất. Mỗi thành viên đều nhận thức rõ mình phải nỗ lực

thực hiện tốt việc của mình để không ảnh hưởng đến kết quả chung của tập thể.

+ Công khai minh bạch: Trung thực, chính trực và minh bạch là ba trong chín giá

trị cốt lõi văn hóa CEP. Tất cả các hoạt động, doanh thu, chi phí, quy trình đều được

công khai. Hàng năm, CEP đều công bố bản báo cáo thường niên về hoạt động và báo

cáo tài chính được kiểm toán bởi công ty kiểm toán KPMG nên độ chính xác và tin cậy

rất cao. Tuy nhiên, trong một số trường hợp, CBCNV đã không biết, không hiểu rõ

hoặc hiểu sai lệch những chính sách, quyết định của các cấp quản lý nên đã dẫn đến

một vài trường hợp xảy ra xung đột. Mặt khác các thông tin dịch vụ và các quyền lợi

chính đáng của khách hàng cũng chưa được thực hiện tốt nên còn để khách hàng khiếu

nại hoặc làm khó dễ trong quá trình hoạt động trợ vốn.

Bảng 2.7: Đánh giá của CBCNV về những quan niệm chung của Qũy CEP.

Stt Nội dung đánh giá Kết quả đánh giá

1 Ý thức tuân thủ quy trình quy định 4,2

2 Hướng về thành viên nghèo 3,8 3

3 Công khai minh bạch 4,1 1

4 Tinh thần trách nhiệm 3,4

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp) 6

Ý thức tuân thủ quy trình quy định cũng được CBCNV đánh giá cao (trung bình

4,23) xuất phát từ việc nhân viên tại CEP thường xuyên làm việc trong yêu cầu phải

thực hiện nghiêm túc những quy định đã ban hành, lâu dần quá trình này đã thấm dần

vào suy nghĩ của từng CBCNV, họ cho rằng việc tuân thủ chính sách pháp luật của

Nhà nước cũng như các quy trình quy định nội bộ là điều tất yếu trong mọi hoạt động

SXKD của CEP.

Đối với vấn đề công khai minh bạch (4,1) thì hạn chế lớn nhất hiện nay tại CEP là

có sự khác biệt trong cách thức thông tin được truyền đạt. Những thông báo, báo cáo

quan trọng được gửi qua Email nhưng đa phần các CBCNV đều đọc không kỹ, người

lao động mong muốn thông tin được truyền đạt và diễn tả trực tiếp từ đội ngũ quản lý.

Hơn nữa, phần lớn CBCNV làm việc ở các đơn vị chi nhánh ít có cơ hội tiếp cận các

nguồn thông tin của CEP so với bộ phận làm việc ở văn phòng. Bên cạnh đó, do thông

tin truyền qua nhiều khâu và tới khách hàng chủ yêu là truyền miệng dẫn tới việc hiểu

sai, không hết ý hoặc không đủ ý gây khó khăn cho hoạt động chung và dễ làm thành

viên thắc mắc, khiếu kiện.

Mặc dù CBCNV luôn cố gắng làm đúng theo những gì mà hệ thống quy trình,

quy định hiện hành đã chỉ rõ, nhưng do đặc thù công việc tài chính vi mô, tiếp xúc với

khách hàng là thành viên người lao động nghèo có trình độ dân trí thấp nên dễ có sai

sót, hiểu nhầm cũng như khiếu kiện. Tinh thần tự giác, tự nguyện cùng hướng đến mục

tiêu chung của Qũy trợ vốn CEP chưa được nhiều nhân viên quan tâm đến mà họ chỉ

quan tâm đến quyền lợi cục bộ, mục tiêu cá nhân, đơn vị trực tiếp của mình. Vấn đề tự

chịu trách nhiệm là một trong những điểm then chốt để các CBCNV có tinh thần tự

giác và nghiêm túc trong việc thực hiện quy trình quy định, hạn chế những sai sót và

phải nhận lỗi để tập trung vào giải quyết vấn đề chứ không phải thoái thác và đổ lỗi.

Bảng 2.8: Đánh giá của khách hàng về những quan niệm chung của Qũy CEP.

STT Nội dung đánh giá Kết quả đánh giá

1 Sự tận tụy, cách thức làm việc của CBCNV 4,03

2 Công khai minh bạch 3,74

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Nội dung khảo sát khách hàng về những quan niệm của Qũy trợ vốn CEP tập

trung vào việc đánh giá các khía cạnh về sự tận tụy, cách thức giải quyết các yêu cầu

của khách hàng và vấn đề công khai minh bạch chia sẻ thông tin. Kết quả khảo sát

(bảng 2.8) cho thấy khách hàng đánh giá khá cao sự tận tụy và cách thức làm việc của

CBCNV Qũy trợ vốn CEP (trung bình 4,03). Bên cạnh đó vấn đề công khai, chia sẻ

thông tin không được khách hàng đánh giá tốt (trung bình 3,74). Đáng lưu ý đây là yếu

tố bị khách hàng đánh giá thấp nhất trong các yếu tố cấu thành VHDN của Qũy trợ vốn

CEP. Kết quả đánh giá này là khá chính xác với những nhận định đã nêu trên.

2.3.5. So sánh kết quả đánh giá các cấp độ VHDN theo các phân nhóm CBCNV và

khách hàng

2.3.5.1. So sánh kết quả đánh giá của CBCNV khối văn phòng chính và chi nhánh

Theo kết quả khảo sát, ở từng nội dung cụ thể thì có một yếu tố được CBCNV

khối văn phòng chính đánh giá cao hơn các chi nhánh khá nhiều là Kiến trúc trụ sở và

trang bị nội thất (+0,24). Thực tế là trong các năm qua, CEP đã đầu tư nhiều vào cơ

sở vật chất, trang thiết bị làm việc nhưng trong điều kiện kinh phí còn hạn chế nên có

sự ưu tiên, tập trung nhiều hơn ở khối văn phòng trong khi một số bộ phận ở đơn vị cơ

sở chưa được đầu tư tương xứng, việc đi thuê văn phòng cũng làm cho tổng quan

khiến cho những văn phòng chi nhánh không đồng bộ, thiếu diện tích và máy móc

làm việc như máy in, máy photo. Bên cạnh đó, nội dung về những quan niệm chung

khối văn phòng chính cũng có những đánh giá cao hơn so với khối cơ sở. Điều này

thể hiện sự cảm nhận, sự thấu hiểu ba cấp độ văn hóa của Văn phòng chính là tốt hơn

so với các chi nhánh. Điều này là hợp lý bởi hằng ngày, CBCNV ở văn phòng chính

tiếp xúc thường xuyên với Ban lãnh đạo, họ vừa nắm được nội dung và cũng được

học hỏi từ chính Ban lãnh đạo. Như vậy trong quá trình hoàn thiện văn hóa tại Qũy

CEP, cần có sự quan tâm sâu sắc tới các chi nhánh, nhằm tránh tình trạng các chi

nhánh có sự khác biệt so với văn phòng chính, tạo ra hình ảnh không tốt và sự không

đồng đều, không thống nhất về những cấp độ văn hóa của toàn hệ thống.

Bảng 2.9: So sánh kết quả đánh giá của CBCNV khối văn phòng và khối chi nhánh.

Stt Nội dung đánh giá Kết quả đánh giá

Toàn bộ Khối Khối Chênh

CBCNV văn c sở lệch

phòng 3,81 3,68 3,64 +0,17 Đánh giá chung

3,89 3,71 3,65 +0,24 1 Những quá trình và cấu

trúc hữu hình

3,76 3,69 3,67 +0,09 2 Những giá trị được tuyên

3,79 3,65 3,60 +0,19 3 Những quan niệm chung bố

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp).

2.3.5.2. So sánh kết quả đánh giá của khách hàng thành thị và nông thôn

Bảng 2.10: So sánh kết quả đánh giá của khách hàng thành thị và nông thôn.

Stt Nội dung đánh giá Kết quả đánh giá

Toàn Khách Khách

bộ hàng hàng Chênh

khách thành nông lệch

hàng thị thôn

3,91 4,04 3,83 +0,21 Đánh giá chung

4,01 4,05 3,98 +0,07 1 Những quá trình và cấu trúc

hữu hình

3,88 3,99 3,81 +0,18 2 Những giá trị được tuyên bố

3,76 4,00 3,63 +0,37 3 Những quan niệm chung

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Kết quả khảo sát cho thấy khách hàng thành thị đánh giá các cấp độ VHDN khá

tương đồng với khách hàng nông thôn (bảng 2.9). Tuy nhiên yếu tố Công khai, minh

bạch lại có sự chênh lệch nhiều nhất. Hiện tượng này cho thấy cách thức truyền đạt

thông tin đến những khách hàng khu vực nông thôn chưa được tốt. Từ đó, trong việc

định hướng giải pháp hoàn thiện văn hóa của CEP cần có sự chú trọng trong việc cung

cấp thông tin, quy trình quy định và nhất là với các khách hàng ở khu vực nông thôn.

Với đặc thù ở những địa bàn cơ sở nông thông, cần có những kênh truyền bá đơn giản

nhưng phải hiệu quả, bởi về mặt bằng chung thì trình độ dân trí của khu vực nông thôn

thấp hơn so với thành thị.

2.4. Định vị mô hình VHDN của Qũy trợ vốn CEP

Để định vị mô hình VHDN tại Qũy trợ vốn CEP, đề tài chọn bộ công cụ đánh giá

văn hóa tổ chức OCAI được phát triển dựa trên mô hình văn hóa tổ chức của Kim

Cameron và Robert Quinn. Sử dụng bảng câu hỏi của OCAI nhằm xác định mô hình

văn hóa thống trị trong bốn loại hình văn hóa (Văn hóa gia đình, văn hóa sáng tạo, văn

hóa thị trường và văn hóa cấp bậc) theo sáu tiêu chí (Đặc điểm nổi trội, tổ chức lãnh

đạo, quản lý nhân viên, chất keo kết dính của tổ chức, chiến lược nhấn mạnh, tiêu chí

của sự thành công) của một tổ chức ở hiện tại và mong muốn trong tương lai.

Bảng 2.11: Đánh giá của CBCNV về mô hình văn hóa của Qũy trợ vốn CEP.

Loại hình văn hóa Hợp Sáng Cạnh Cấp Tổng

tác tạo tranh bậc cộng

(A) (B) (C) (D)

Hiện tại (1) 22,69 20,02 25,14 32,15 100

Mong muốn (2) 27,34 23,48 22,69 26,49 100

Chênh lệch (2)-(1) +4,65 +3,46 -2,45 -5,66

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp).

Bảng câu hỏi ở phần 2 phụ lục 2, bao gồm 24 câu hỏi chia đều trong sáu tiêu chí,

mỗi tiêu chí đánh giá có 4 câu hỏi (A, B, C, D) để xác định bốn loại hình văn hóa.

Tổng điểm đánh giá cho 4 câu hỏi trong cùng một tiêu chí phải bằng 100 và được thực

hiện cho hai cột là “Hiện tại” và “Mong muốn”. Thông tin thu thập được tính bằng

cách tính trung bình cộng từng mục câu hỏi trong từng tiêu chí và sau đó lấy kết quả

trung bình cộng của mỗi lựa chọn (A, B, C, D) của sáu tiêu chí và sử dụng số liệu này

để vẽ biểu đồ Radar thể hiện mức độ nổi trội của từng loại hình văn hóa ở thời điểm

hiện tại và mong muốn trong tương lai.

+ Nhận dạng mô hình văn hóa hiện tại

Kết quả khảo sát cho thấy loại hình văn hóa thống trị hiện tại của Qũy trợ vốn

CEP là Văn hóa cấp bậc với số điểm 32,15 trên tổng số 100 điểm. Với khoảng cách

điểm kém hơn 7,01, loại hình văn hóa có số điểm cao kế tiếp là Văn hóa cạnh tranh

(25,14). Các loại hình Văn hóa sáng tạo và Văn hóa hợp tác được đánh giá thấp hơn

với số điểm lần lượt là 20,02 và 22,69. Như vậy, theo Khung giá trị cạnh tranh của văn

hóa của Cameron và Quinn, VHDN hiện tại của Qũy trợ vốn CEP hướng về tính ổn

định và kiểm soát.

Các đặc điểm chính của loại hình Văn hóa cấp bậc thể hiện rõ nét tại Qũy trợ vốn

CEP. Đó là nơi mà mọi người làm việc trong một môi trường có tổ chức chặt chẽ được

quản trị theo quy trình nội bộ, có ý thức cao trong việc tuân thủ các nguyên tắc và quy

định. Điều này phù hợp với kết quả khảo sát ở phần đánh giá các cấp độ văn hóa ở

phần trên, trong đó CBCNV Qũy trợ vốn CEP đã đánh giá cao vấn đề tuân thủ quy

trình, quy định nội bộ. Các quyết định quản trị được đưa ra thường dựa trên các cơ sở

vững chắc và luôn hướng tới hiệu quả thực hiện các mục tiêu cố định, ít khi mang tính

sáng tạo, thử nghiệm phương pháp mới.

Nhìn chung, sự kiểm soát chặt chẽ và sự đảm bảo ổn định lâu dài là nền tảng cơ

bản VHDN của Qũy trợ vốn CEP. Cũng dựa trên nền tảng cơ bản này, loại hình Văn

hóa cạnh tranh có chi phối đến VHDN của Qũy trợ vốn CEP tiếp sau loại hình Văn hóa

cấp bậc. Những biểu hiện rõ nét của loại hình văn hóa này tại Qũy trợ vốn CEP là tính

cạnh tranh, hướng tới thành tích của mọi cá nhân, bộ phận trong Qũy trợ vốn CEP.

Trong công việc cũng như các hoạt động khác, mỗi CBCNV, mỗi bộ phận đều tìm mọi

cách để đạt kết quả cao hơn người khác, đơn vị khác. Phong cách lãnh đạo và quản lý

nhân viên cũng thường dựa trên định hướng kết quả, thành tích đạt được như doanh số

cho vay, lượng thành viên, chỉ số tài chính....

+ Định vị mô hình văn hóa mong muốn trong tư ng lai

Theo biểu đồ ở hình 2.4, có thể nhận thấy CBCNV Qũy trợ vốn CEP kỳ vọng có

sự thay đổi về mô hình văn hóa trong tương lai (đường màu đỏ) so với mô hình văn

hóa hiện tại (đường màu xanh) khá rõ nét. Họ mong muốn giảm bớt tính ổn định và

kiểm soát trong văn hóa hiện tại (giảm điểm đánh giá Văn hóa cấp bậc và Văn hóa

cạnh tranh) đồng thời gia tăng tính linh hoạt và tự do trong văn hóa tương lai (tăng

điểm đánh giá Văn hóa hợp tác và Văn hóa sáng tạo). Trong đó, loại hình Văn hóa hợp

tác với sự gia tăng điểm số nhiều nhất (+4,65) đã trở thành loại hình văn hóa mong

muốn có số điểm cao nhất với 27,34 điểm. Như vậy, người lao động trong Qũy trợ vốn

CEP đã đánh giá cao Văn hóa hợp tác và mong muốn nó trở thành loại hình văn hóa

thống trị trong tương lai, mong muốn được làm việc trong một môi trường cởi mở, thân

thiện hơn, mọi người có sự quan tâm chia sẻ lẫn nhau được CBCNV trong Qũy trợ vốn

CEP kỳ vọng.

Trong khi đó, loại hình Văn hóa cấp bậc có sự sụt giảm điểm nhiều nhất với mức

chênh lệch giữa mong muốn và hiện tại là -5,66 điểm. Tuy nhiên loại hình văn hóa này

vẫn có số điểm cao thứ hai với 26,49 điểm và ít hơn loại hình Văn hóa hợp tác chỉ có

0,85 điểm. Rõ ràng là bên cạnh nhu cầu mong muốn được làm việc trong môi trường

cởi mở, thân thiện hơn nhưng CBCNV trong Qũy trợ vốn CEP vẫn nhận thức rõ do

tính đặc thù của nghề nghiệp nên cần thiết phải duy trì những nguyên tắc nhất định

trong mọi hoạt động của DN.

Bên cạnh xác định hai loại hình văn hóa chính trong tương lai là Văn hóa hợp tác

và Văn hóa cấp bậc thì CBCNV trong Qũy trợ vốn CEP cũng mong muốn tăng mức độ

Văn hóa sáng tạo (với mức tăng điểm +3,46) đồng thời giảm đi những ảnh hưởng của

Văn hóa cạnh tranh (với mức giảm điểm -2,45) để hai loại hình văn hóa này có mức độ

ảnh hưởng chung lên văn hóa của Qũy trợ vốn CEP. Như vậy CBCNV trong Qũy trợ

vốn CEP mong muốn có được một môi trường làm việc linh hoạt, sáng tạo hơn, đồng

thời cũng mong muốn giảm đi sự cạnh tranh, ganh đua, tranh giành thành tích trong các

chi nhánh.

Hình 2.6: Mô hình VHDN hiện tại và mong muốn của CBCNV Qũy CEP.

(Nguồn: Tác giả vẽ bằng biểu đồ Radar)

Từ kết quả khảo sát và điểm số đánh giá các loại hình văn hóa cũng như chênh

lệch trong số điểm sẽ là cơ sở cho các giải pháp trong chương 3. Cơ sở thứ tự ưu tiên

thực hiện giải pháp cho các loại hình văn hóa sẽ phụ thuộc vào mức độ mong muốn

trong tương lai và số điểm chênh lệch. Giải pháp định hướng tăng cường loại hình văn

hóa Hợp tác sẽ ưu tiên thực hiện trước, sau đó là giảm bớt văn hóa cấp bậc, tăng cường

văn hóa sáng tạo và giảm bớt đi văn hóa cạnh tranh. Tuy nhiên, cần xem xét tới mối

quan hệ của các loại hình văn hóa, bởi một giải pháp có thể ảnh hưởng tới nhiều loại

hình văn hóa khi triển khai.

2.5. Nhận xét ưu điểm và hạn chế VHDN tại Qũy trợ vốn CEP

2.5.1. Ưu điểm

Một trong những điểm mạnh của Qũy trợ vốn CEP chính là nguồn nhân lực được

tuyển chọn kỹ và trải qua nhiều vòng phỏng vấn, cho nên đội ngũ CBCNV là đội ngũ

có trình độ, năng lực, được đào tạo bài bản trước khi đi vào làm việc thực tế. Bên cạnh

đó, việc Ban lãnh đạo chú trọng đầu tư vào nhân viên, sẵn lòng lắng nghe ý kiến và

nguyện vọng của nhân viên, quan tâm đến đời sống của nhân viên cả về tinh thần lẫn

vật chất. Chẳng hạn như tổ chức các hoạt động vui chơi tập thể trong các dịp lễ tết hay

các chương trình hội thao, chương trình họp giao ban; tổ chức các hoạt động phát triển

cộng đồng như trao quà học tập, học bổng cho con em thành viên nghèo hiếu học, tặng

nhà tình thương, quà Tết; các hoạt động văn nghệ – thể thao hàng tuần hay hàng tháng

nhằm đoàn kết mọi người thành một khối cũng như giao lưu với các đối tác của CEP

như ủy ban phường xã, chính quyền địa phương và Liên đoàn lao động nhằm gia tăng

sự đoàn kết và hợp tác phát triển, sự đồng thuận và nhất trí, đoàn kết và hợp tác trong

toàn bộ khối CBCNV.

Nòng cốt trong Qũy trợ vốn CEP là những nhân viên năng động, có nhiệt huyết

với công việc của CEP, ham học hỏi và tiếp thu những ý tưởng mới, dám chấp nhận cái

mới, dễ thích nghi và hòa nhập. Đồng thời họ cũng có tính kỷ luật khá cao, tinh thần

lao động chuyên nghiệp. Điều này là nhờ vào tính ý thức của người lao động trong Qũy

trợ vốn CEP cũng như sự đốc thúc, giám sát của Ban giám đốc.

Qũy CEP luôn chú trọng đến việc đổi mới các nguồn tài nguyên của Qũy trợ vốn

CEP; cập nhật tri thức cho nhân viên; nâng cao năng lực và kỹ năng của nhân viên.

Luôn cố gắng nâng cấp không ngừng cơ sở vật chất cũng như máy móc thiết bị, phần

mềm và các quy trình quy định. Điều này thể hiện ở việc Qũy trợ vốn CEP tạo mọi

điều kiện cho nhân viên có thêm nhiều cơ hội để trau dồi thêm kiến thức, học hỏi qua

các lớp đào tạo nội bộ và bên ngoài, gia tăng sự đồng cảm và chia sẻ trong công tác.

2.5.2. Hạn chế

Cấp độ thứ nhất

Theo đánh giá của CBCNV cũng như khách hàng thì hệ thống kiến trúc mà đặc

biệt là các chi nhánh của CEP chưa đồng nhất, chuyên nghiệp và đầy đủ các trang thiết

bị để có thể phục vụ tốt nhất cho công việc. Sự thiếu thốn về cơ sở vật chất, trang thiết

bị, không gian có tác động không nhỏ tới hiệu quả công việc.

Kết quả khảo sát cho thấy Logo của CEP đơn điệu và khó hiểu, việc truyền bá

hình ảnh thông qua Logo hiện nay kém hiệu quả vì mức độ nhận biết thương hiệu CEP

thông qua Logo là chưa cao, cho nên việc thiết kế lại Logo và thay đổi cách thức

truyền bá hình ảnh cũng là một trong những việc cần được thực hiện.

Đồng phục hiện nay chưa thống nhất, hay thay đổi và không đặc trưng. Việc thiết

kế mới đồng phục cũng là khía cạnh cần quan tâm.

Việc tổ chức các sinh hoạt văn hóa như hoạt động văn nghệ, thể thao, tham quan,

họp mặt chưa đem lại sự thỏa mãn cho CBCNV trong Qũy trợ vốn CEP, chưa thật sự

chuyên nghiệp và thu hút sự tham gia của đông đảo nhân viên. Bên cạnh đó, CEP cũng

chưa có một đồng phục chuyên nghiệp, đồng nhất và cố định.

Các giá trị truyền thống lịch sử của Qũy trợ vốn CEP chưa được nhiều CBCNV

nắm vững. Điều này sẽ làm giảm đi lòng tự hào và sự gắn bó với CEP của người lao

động, cũng như sẵn lòng cống hiến làm việc vượt qua khó khăn vì họ không hiểu rõ các

giá trị văn hóa truyền thống tốt đẹp của DN.

Cấp độ thứ hai

Một trong ba nhóm yếu tố tạo nên hệ giá trị cốt lõi mà Qũy trợ vốn CEP đã tuyên

bố là Tôn trọng – Đồng cảm – Chia sẻ chưa được thực hiện tốt do có sự khác nhau về

cách hiểu và cảm nhận của mỗi cá nhân. Một số nhân viên trong Qũy CEP chưa thực

sự cảm nhận được thực sự mình được làm việc trong một môi trường thấm nhuần tinh

thần tương thân tương ái, chia sẻ đồng cảm với những người nghèo.

Cấp độ thứ ba

Trong số các giá trị văn hóa mà Qũy trợ vốn CEP mong muốn hình thành quan

niệm chung trong DN hiện vẫn chưa được đánh giá cao:

- Tinh thần trách nhiệm trong công việc.

- Hướng về thành viên.

Đánh giá chung thì mô hình VHDN hiện nay còn nhiều nội dung trong các cấp độ

văn hóa cần cải thiện để đáp ứng được sự kỳ vọng của CBCNV cũng như đạt được

mong muốn của Ban lãnh đạo về mô hình văn hóa của CEP. Sự nổi trội hơn hẳn của

loại hình Văn hóa cấp bậc trong VHDN hiện nay của Qũy trợ vốn CEP một mặt nó

giúp ổn định và kiểm soát chặt chẽ các hoạt động nhưng mặt khác CBCNV trong Qũy

trợ vốn CEP chưa có được một môi trường làm việc thực sự như mong muốn, đó là nơi

có bầu không khí thân thiện, sự hợp tác – chia sẻ và cởi mở hơn nữa.

2.5.3. Nguyên nhân hạn chế

Những hạn chế trong VHDN hiện nay xuất phát từ một số nguyên nhân:

- Thứ nhất, kiến trúc diện mạo chưa đồng nhất, chuyên nghiệp và thiếu thốn về

trang thiết bị vật chất. Chưa có đồng phục và các sinh hoạt văn hóa chưa được tổ chức

bài bản.

- Thứ hai, việc truyền đạt những giá trị văn hóa, truyền thống lịch sử trong quá

trình hình thành và phát triển CEP cho lớp CBCNV hiện tại chưa được Qũy trợ vốn

CEP quan tâm đúng mức. Có sự khác biệt trong cảm nhận về những giá trị văn hóa,

truyền thống giữa những thế hệ nhân viên mới và nhân viên lâu năm.

- Thứ ba, môi trường làm việc sáng tạo còn có những rào cản trong cách thức

quản lý. Nhìn chung mọi hoạt động của Qũy trợ vốn CEP đều buộc phải tuân thủ theo

các quy trình, quy định đã ban hành. Người lao động thường thụ động, và tuân thủ chặt

chẽ quy định mặc dù họ có những ý tưởng, giải pháp tốt hơn. Mặt khác, các cấp quản

lý trong DN còn có tư tưởng cầu toàn, thường chỉ chú trọng đến việc yêu cầu nhân viên

phải làm đúng quy định mà thường ít khi khuyến khích nhân viên trong đơn vị tìm cách

giải quyết công việc có hiệu quả hơn, chấp nhận rủi ro và tìm tòi thử nghiệm những

phương pháp mới.

- Thứ tư, ý thức tự chịu trách nhiệm của một số bộ phận, cá nhân trong DN chưa

tốt một phần là do Qũy trợ vốn CEP chịu ảnh hưởng của văn hóa đề cao chủ nghĩa tập

thể, vai trò cá nhân không được chú trọng trong một thời gian dài của các DN nhà nước

và do cơ chế phân cấp, phân quyền trong Qũy trợ vốn CEP có sự chồng chéo. Bên cạnh

đó, trong một môi trường làm việc mà “nặng” về thực hiện theo quy trình, “nhẹ” về

khả năng sáng tạo thì sẽ không có nhiều cá nhân, bộ phận “dám làm, dám chịu”.

- Thứ năm, đối với vấn đề công khai, chia sẻ thông tin, nguyên nhân chính làm

cho CBCNV và khách hàng chưa thỏa mãn là do phương pháp truyền đạt thông tin của

Qũy trợ vốn CEP chưa phù hợp, kém hiệu quả.

- Thứ sáu, đối với mô hình VHDN thì sự nổi trội của loại hình Văn hóa cấp bậc

hiện nay được hình thành từ mô hình quản lý và cách thức hoạt động trong suốt quá

trình lịch sử phát triển của Qũy trợ vốn CEP. Qũy trợ vốn CEP hiện đang là một tổ

chức xã hội, vừa có chức năng hỗ trợ vốn vừa có chức năng kinh doanh. Do đó cung

cách quản lý nặng theo kiểu hành chính, mệnh lệnh nhằm hạn chế tối đa sai sót và tập

trung quyền lực theo cấp bậc từ trên xuống dưới.

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Trong chương hai, tác giả đã giới thiệu lịch sử hình thành và tình hình hoạt động

của Qũy trợ vốn CEP trong hơn hai mươi năm qua.

Bên cạnh đó, kết quả phân tích, đánh giá hiện trạng VHDN của Qũy trợ vốn CEP

cho thấy nhìn chung, các cấp độ VHDN đều được đánh giá khá tốt. Bên cạnh đó vẫn

còn một số yếu tố văn hóa chưa được đánh giá cao.

Về định vị mô hình văn hóa, kết quả đánh giá đã xác định Văn hóa cấp bậc là loại

hình văn hóa thống trị trong nền văn hóa chung của Qũy trợ vốn CEP hiện nay trong

khi CBCNV mong muốn Văn hóa hợp tác giữ vai trò chủ đạo.

Những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân hạn chế của các cấp độ VHDN hiện

nay, cùng với mong muốn của CBCNV về việc điều chỉnh mô hình VHDN trong tương

lai như đã nêu sẽ là những nội dung trọng tâm được nghiên cứu để đề xuất những giải

pháp phù hợp trong Chương 3.

Chư ng 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VHDN TẠI QUỸ TRỢ VỐN

CEP

3.1. Mục tiêu hoàn thiện VHDN tại Qũy trợ vốn CEP

Qua phân tích những ưu điểm và hạn chế của VHDN tại Qũy trợ vốn CEP hiện

nay, việc xác định mục tiêu cụ thể để hoàn thiện VHDN tại Qũy trợ vốn CEP là điều

kiện tiên quyết dẫn tới sự thành công của đơn vị, những mục tiêu cụ thể đó là:

- Duy trì và phát huy các ưu điểm đã đạt được trong ba cấp độ VHDN: Củng cố

và hoàn thiện bản sắc văn hóa truyền thống riêng biệt, mang đậm đà bản sắc nhân văn

mà Qũy CEP đã và đang thực hiện. Đồng thời tiếp thu những giá trị văn hóa tinh hoa

đã tôn vinh hình Qũy CEP theo thời gian, củng cố cơ sở khoa học có tác dụng tốt cho

sự phát triển bền vững của Qũy CEP.

- Kiên định với viễn cảnh trở thành tổ chức tài chính vi mô hàng đầu Việt Nam,

thực hiện chuẩn hóa hoạt động để được Ngân hàng Nhà Nước thừa nhận như là một tổ

chức tài chính vi mô chuyên nghiệp.

- Khắc phục các hạn chế trong các cấp độ VHDN đã khảo sát bao gồm:

+ Về cấp độ thứ nhất là hoàn thiện kiến trúc, cơ sở hạ tầng; thiết kế lại Logo và

đồng phục; hoàn thiện các sinh hoạt lễ nghi, hội họp; đa dạng các hoạt động văn nghệ

thể thao; tăng cường sự hiểu biết của CBCNV về truyền thống, lịch sử; áp dụng tiêu

chuẩn về giao tiếp.

+ Về cấp độ thứ hai là triển khai tầm nhìn, sứ mệnh và những giá trị cốt lõi.

+ Về cấp độ thứ ba là nâng cao ý thức trách nhiệm của nhân viên, tăng cường ý

thức hướng về khách hàng.

- Điều chỉnh mô hình VHDN của Qũy trợ vốn CEP sao cho phù hợp với mong

muốn của CBCNV trong công ty đó là hướng tới một môi trường có văn hóa hợp tác là

chủ đạo, tăng cường văn hóa sáng tạo, giảm bớt văn hóa cấp bậc và văn hóa cạnh tranh

đang tồn tại như hiện nay.

3.2. Các giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại Qũy CEP

3.2.1. Các giải pháp điều chỉnh mô hình VHDN của Qũy CEP

3.2.1.1. Giải pháp tăng cường văn hóa hợp tác

Giải pháp quản trị của tăng cường văn hóa hợp tác tập trung vào cải thiện tinh

thần đồng đội, tập thể, các mối quan hệ thành viên trong tổ chức, sự hợp tác và chia sẻ,

quan tâm hỗ trợ lẫn nhau trong công việc.

Tăng cường sự phối hợp, hỗ trợ: Hiện nay, trong công việc hàng ngày của Qũy

trợ vốn CEP, mỗi nhân viên đều có công việc chuyên biệt kèm theo quyền lợi và trách

nhiệm riêng. Mỗi nhân viên đều tập trung vào công việc của mình sao cho hoàn thành

công việc được giao. Tuy nhiên, có nhiều vấn đề phát sinh do đặc thù công việc có sự

liên quan tới nhau, công việc cá nhân ảnh hưởng rất lớn tới công việc của các bộ phận

khác. Đội ngũ nhân viên tín dụng có nhiệm vụ mở rộng và phát triển việc cho vay, tuy

nhiên nếu họ không báo chính xác số tiền, số lượng thành viên, thời gian giải ngân thì

bộ phận kế toán không thể chuẩn bị tiền chính xác, Trưởng chi nhánh sẽ bị động trong

công việc riêng mà phụ thuộc vào tiến độ của tín dụng. Nếu nhân viên tín dụng không

đóng hồ sơ thì thủ quỹ không lưu kho hồ sơ được. Nếu nhân viên tín dụng không phối

hợp với nhau khi đi giải ngân hoặc thu tiền thì dẫn tới rủi ro phát sinh, tiêu cực nảy

ra.... Chính vì vậy, việc lập kế hoạch công tác và điều phối, hỗ trợ lẫn nhau giữa các

CBCNV là quan trọng và cần thiết giúp cho các công việc chạy suôn sẻ. Hàng tuần,

CBCNV sẽ lên kế hoạch cá nhân trong tuần tới sẽ làm những công việc gì, bận ngày

nào, rảnh ngày nào, cân đối thời gian đã hợp lý chưa, sau đó Tín dụng tổng hợp sẽ tổng

hợp và dựa trên lịch đó để sắp xếp nhân viên hỗ trợ nhau, tránh tình trạng mạnh ai nấy

làm. Trưởng chi nhánh cũng có cơ sở để quản lý được công tác của nhân viên tín dụng

để kịp thời nhắc nhở, đốc thúc.

Chia sẻ, quan tâm đến đời sống tinh thần: ngoài công việc ra thì mỗi CBCNV

đều có cuộc sống riêng với những khó khăn và áp lực cũng như niềm vui, hạnh phúc.

Việc đội ngũ quản lý có cơ chế khuyến khích sự chia sẻ, những hoạt động giao lưu văn

hóa như thể thao, văn nghệ sẽ giúp giảm khoảng cách của các cá nhân trong tập thể,

mang tới một không khí hòa đồng, thân thiện. Khi môi trường làm việc trở nên thân

thiện, mọi người cũng dễ dàng phối hợp, hỗ trợ nhau, giảm bớt đi những mâu thuẫn có

thể phát sinh. Để thực hiện điều này, nên có chính sách hỗ trợ nhân viên khi hữu sự:

quà mừng ngày cưới, quà sinh nhật, chăm lo thăm viếng gia đình.

Việc áp dụng quy tắc chuẩn mực ứng xử cũng góp phần định hướng tới sự thân

thiện, gắn kết ngay từ lời nói để đi vào hành động. Một nơi mà triết lý được định hình

và thực tế hành động như vậy lâu dần sẽ trở thành một thói quen và thành triết lý mà tất

cả mọi người thừa nhận.

Bên cạnh đó, vấn đề có thể được giải quyết ngay từ đầu với đội ngũ nhân viên

mới. Sự quan tâm, thân thiện và tạo sự thuận lợi cho nhân viên mới ngay từ khi họ gia

nhập tổ chức sẽ giúp họ có ấn tượng tốt và sẽ thể hiện được tinh thần như vậy, nhân

viên mới sẽ lấy những tình cảm đó để làm động lực trong làm việc, vượt qua những

khó khăn trong những ngày đầu làm việc.

3.2.1.2. Giải pháp tăng cường văn hóa sáng tạo

Thúc đẩy sự sáng tạo là một trong những xu hướng chung của các doanh nghiệp

hiện nay. Khác với những cơ quan mang tính Nhà nước, sự sáng tạo mang tới động lực

cho sự thay đổi, giúp những sáng kiến và giải pháp được tạo ra nhiều hơn cho doanh

nghiệp, giúp họ tận dụng tối đa giá trị nguồn nhân lực nội bộ. Để thúc đẩy một môi

trường sáng tạo, đổi mới và linh hoạt xin được đề xuất như sau:

+ Khuyến khích sự đổi mới, sáng tạo là tiền đề cho sự thay đổi trong ý thức hệ

của CBCNV trong việc tạo ra một môi trường có văn hóa sáng tạo và nó đến từ quyết

định của Ban giám đốc. Trong thực tiễn hoạt động, chính CBCNV là những người áp

dụng quy trình quy định để thực hiện công việc và chính họ là những người đánh giá

được sự hiệu quả của cách làm, những bất cập. Nếu được khuyến khích họ sẽ sẵn sàng

đề ra những ý tưởng, cách làm mới cũng như đóng góp ý kiến về việc chưa hoàn thiện

của quy trình quy định đã ban hành.

+ Mạnh dạn áp dụng những ý tưởng mới, biến suy nghĩ thành hành động nhằm

đánh giá được sự hiệu quả của giải pháp, ý tưởng. Nếu kết quả đạt được tốt hơn thì nên

có cơ chế khen thưởng biểu dương nhằm khuyến khích và tăng cường sự phấn đấu, cố

gắng đổi mới của toàn bộ CBCNV của CEP. Với mỗi ý tưởng xin đề xuất khen thưởng

từ 200.000 đồng để động viên cho CBCNV.

3.2.1.3. Giải pháp giảm bớt văn hóa cấp bậc

Một trong những mong đợi hàng đầu của CBCNV CEP đó chính là mong muốn

giảm bớt tính cấp bậc trong tổ chức. Sự quản lý chặt và gò bó dựa trên quy trình quy

định quá cứng nhắc đã khiến cho CBCNV cảm thấy không thoải mái và ảnh hưởng

nhiều đến tâm lý của nhân viên. Bên cạnh đó, việc thay đổi quy trình quy định liên tục

nhưng lại xuất phát từ ý kiến chủ quan của các phòng ban khiến cho đội ngũ nhân viên

bức xúc và không kịp điều chỉnh, do đó cần có sự tham khảo ý kiến, dự thảo ban hành

quy định trước khi thay đổi.

+ Phát triển môi trường làm việc nhóm cũng là một trong những giải pháp giúp

tăng cường khả năng hợp tác và giảm bớt đi tính cấp bậc khi công việc được đưa về

cho nhóm, nhóm sẽ tự lên kế hoạch và phát triển các giải pháp để hoàn thiện công việc.

+ Bớt mệnh lệnh trực tiếp từ đội ngũ quản lý mà thay vào đó là khi gặp vấn đề,

Trưởng chi nhánh sẽ yêu cầu nhân viên phân tích và tự đề xuất giải pháp, Trưởng chi

nhánh sẽ hỗ trợ ý tưởng và góp ý cho giải pháp đó.

+ Trong cuộc họp thay vì thông tin chỉ đi một chiều từ trên xuống, nên có sự

chia sẻ, phản hồi từ cấp dưới lên để có sự đa dạng trong việc xây dựng, đóng góp ý

kiến.

+ Bên cạnh đó, đội ngũ quản lý cũng nên giảm bớt sự thể hiện quyền lực, nên cố

gắng hòa đồng, tránh tạo ra khoảng cách và phải là tấm gương về công việc cũng như

lối sống, tác phong và đạo đức.

3.2.1.4. Giải pháp giảm bớt văn hóa cạnh tranh

Hiện nay, mô hình hoạt động của Qũy CEP tương đối đặc thù và có không nhiều

đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Tuy nhiên trong nội bộ doanh nghiệp lại đề cao thành tích

giữa bộ phận phòng ban, chi nhánh và cá nhân. Điều này có lợi thế giúp nhân viên

không ngừng cố gắng làm việc nhưng một phần gây áp lực lên các bộ phận, tạo ra tâm

lý không thoải mái, ganh đua và đã có trường hợp xảy ra mất đoàn kết nội bộ do tranh

giành phần thưởng. Nhìn chung, để giảm bớt tính cạnh tranh căng thẳng thì những giải

pháp như làm việc theo nhóm, tăng cường chia sẻ, quan tâm hỗ trợ và định hướng công

tác tư tưởng của nhân viên mới như đã đề cập ở trên cũng góp phần hiệu quả. Hơn nữa,

trong việc triển khai vốn xuống địa bàn hiện nay không nên vì thành tích, chỉ tiêu mà

phát triển thành viên ồ ạt, không đảm bảo đúng đối tượng vay vốn, chất lượng thẩm

định, hồ sơ thiếu chặt chẽ.

Bên cạnh đó, việc ban hành quy chế thi đua khen thưởng cần phải xác lập những

tiêu chí rõ ràng, khách quan và cụ thể ; tránh tình trạng mập mờ hơn thua hay không

phục. Ban giám đốc cần tăng cường khuyến khích không khí tập thể chung, tránh tư

tưởng vùng miền, chi nhánh hay bộ phận phòng ban. Tránh tình trạng mỗi chi nhánh lại

có một văn hóa khác nhau.

3.2.2. Giải pháp về cấp độ thứ nhất: Xây dựng, củng cố các giá trị hữu hình

3.2.2.1. Giải pháp về kiến trúc, c sở hạ tầng

Mặc dù với hệ thống 32 chi nhánh chưa có kiến trúc, diện mạo đồng nhất, nhưng

theo kết quả trao đổi với Ban giám đốc thì xu hướng trong thời gian sắp tới của CEP

không chỉ là hoàn thiện về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh mà còn hoàn thiện về

cơ sở hạ tầng nhằm tạo ra sự thống nhất và đồng bộ chung để tăng cường giá trị hình

ảnh của Qũy CEP khi tham gia vào tổ chức Tài chính vi mô của Ngân hàng nhà nước.

Cụ thể, kết quả khảo sát cho thấy cần cải thiện kiến trúc và cơ sở hạ tầng như sau:

- Thiết kế một cấu trúc đa thống nhất

+ Về văn phòng làm việc: Hiện nay tùy theo mỗi nơi mà các chi nhánh đặt trụ sở

thì diện tích làm việc của mỗi CBCNV chỉ dao động từ 1,5-2 m2, cá biệt như chi nhánh Long Thành chưa đầy 1m2 do tận dụng kho làm việc của LĐLĐ Huyện Long Thành, mục tiêu về diện tích làm việc của Ban giám đốc trong thời gian sắp tới tối thiểu là 3m2

trên 1 nhân viên. Tác giả đề xuất lấy mẫu thiết kế mặt tiền và cấu trúc không gian của

chi nhánh Biên Hòa (xây dựng mới năm 2014 – Phụ lục 8) làm chuẩn để cải tạo và

nâng cấp theo chuẩn chung. Tuy nhiên do chi phí thực hiện khá lớn nên mỗi năm hoàn

thiện các chi nhánh theo phân bổ của phòng Tài chính –Kế toán.

+ Cấu tạo bên trong đồng nhất: Khi thay đổi cơ sở làm việc cần thiết lập một bộ

quy chuẩn chung về bài trí trong mỗi phòng làm việc, cụ thể: bàn ghế sắp đặt như thế

nào, vị trí của Trưởng chi nhánh, kế toán, thủ quỹ, tín dụng sắp xếp cho đồng nhất các

chi nhánh, bên trong sẽ ghi rõ Slogan ở vị trí nào, kích cỡ kích thước cụ thể, các huân

chương bằng khen thì đặt ở đâu, bàn làm việc, bàn họp và hệ thống máy in sẽ đặt ở đâu

sao cho phù hợp nhất. Tác giả đề xuất sử dụng mẫu của chi nhánh Biên Hòa làm chuẩn

chung (Phụ lục 8).

+ Trang bị cơ sở vật chất: Hệ thống máy móc làm việc không đủ và đa phần ở

các chi nhánh là hai người dùng chung 1 máy tính dẫn tới khó khăn trong quá trình làm

việc. Vì vậy, việc trước nhất cần trang bị đủ mỗi nhân viên một máy tính không chỉ

đảm bảo về hiệu quả làm việc mà còn tránh xung đột, mất mát hay thông tin không

được bảo mật. Bàn họp hiện nay vừa là bàn ăn, bàn làm việc, bàn họp và bàn tiếp

khách và cũng không đủ diện tích. Với tình trạng như vậy cần khắc phục bằng các hạn

chế sử dụng bàn làm việc để ăn uống, thiết kế bàn theo dạng bàn gấp để khi họp cần

nhiều diện tích thì có thể dễ dàng nâng lên hạ xuống. Mỗi bàn cần trang bị số lượng

ghế đủ kèm theo. Mỗi chi nhánh cũng cần có một bảng tin tức đủ lớn để vừa ghi lịch

công tác, những thông báo mới và những công việc tới hạn nhằm giúp nhân viên có thể

thấy một cách trực quan sinh động. Hệ thống máy in và photo còn lạc hậu, thường

xuyên bị hư và bị lỗi gây khó khăn và lãng phí trong quá trình làm việc cần được thay

thế và bảo dưỡng định kỳ, liên tục.

- Kho lưu trữ hồ sơ: Hàng năm, CEP có một lượng lớn hồ sơ khách hàng cần lưu

trữ (Trung bình 1500 bộ/tháng/Chi nhánh) nhưng hiện tại kho lưu trữ hồ sơ rất bừa

bộn, nhỏ, lộn xộn chưa được đầu tư bài bản, chống ẩm mốc, mối mọt. Việc sắp xếp hệ

thống lưu trữ không chuyên nghiệp gây khó khăn không ít cho việc tìm kiếm, bảo quản

hồ sơ. Chính vì vậy, cần áp dụng chung nhất một cách sắp xếp hồ sơ theo từng tháng,

mỗi tháng một khu vực, và xếp tịnh tiến tăng theo tháng cho dễ quản lý. Việc diện tích

phòng lưu trữ cũng cần được tính tới trong quá trình thay đổi lại văn phòng chi nhánh.

3.2.2.2. Giải pháp về thiết kế lại hệ thống nhận diện Logo

Theo kết quả khảo sát, cả CBCNV và khách hàng đều đánh giá Logo hiện nay

khá đơn điệu và rất trừu tượng, rất khó để hình dung được hết các ý nghĩa trong Logo.

Chứng tỏ Logo hiện nay chưa đạt được sự tinh túy và ấn tượng mạnh cho CBCNV

cũng như khách hàng của CEP. Dù vậy, thiết kế Logo là một công việc không hề đơn

giản từ khâu ý tưởng cho tới thực hiện. Logo vừa phải đơn giản, không nhiều chi tiết

và rườm rà nhưng lại cần thể hiện được triệt để các ý tưởng của Ban lãnh đạo. Việc này

cần có sự sáng tạo rất cao, óc thẩm mỹ và một sự am hiểu về ngành nghề thiết kế và

đặc trưng công việc của CEP. Vì vậy để có một Logo hài hòa, Qũy CEP nên thu thập ý

kiến và ý tưởng của CBCNV hiện nay, khuyến khích các ý tưởng và gửi về cho Phòng

Hành chính – Nhân lực tổng hợp, sau đó mô tả lại và tư vấn, tham mưu cho Ban giám

đốc thuê ngoài để triển khai việc thiết kế lại Logo với những ý tưởng được gợi ý:

- Nội dung: Thể hiện được giá trị “Trung thực – Minh bạch – Chính trực” trong

Logo bởi đây là điều mà CEP tự hào về hoạt động của mình theo đánh giá của các bên

hữu quan, vừa thể hiện được sự hỗ trợ chia sẻ, gắn kết với người nghèo trong Logo.

- Hình thức: Khác với hiện nay, Logo có thể nên thay thế chữ viết tắt bằng

tiếng Việt để dễ đọc và gần gũi với thành viên hơn, giúp họ dễ nhớ, dễ tìm và màu sắc

nên nhẹ nhàng hơn so với hiện nay, Logo cũng nên thể hiện được Slogan trên đó, giúp

CBCNV và khách hàng khi vừa nghĩ tới Logo là đọc ngay được Slogan của Qũy CEP.

- Cách quảng bá: Hiện nay Logo đa phần đều có trong các biểu mẫu quy định

về công việc, thủ tục, quy trình, quy định và quảng bá tới thành viên và bên ngoài bằng

việc nhân viên tín dụng khi đi xuống nhà thành viên khảo sát sẽ dán ở cửa nhà thành

viên. Việc này có một số hạn chế nhất định như thành viên không thích hoặc không

hiểu được tại sao dán, một số nhân viên không dán đầy đủ. Trong khi những nơi cần

quảng bá như Uỷ ban Phường/Xã, nhà cụm trưởng, cộng tác viên lại không có. Trong

thời gian tới CEP nên thiết kế những vật dụng, quà tặng có dán Logo để tặng đối tác và

khách hàng để gây ấn tượng mạnh và mức độ phổ biến sẽ cao hơn.

3.2.2.3. Giải pháp về hoàn thiện sinh hoạt Lễ kỉ niệm, lễ nghi và văn hóa

Hàng năm, CEP có tổ chức một số lễ nghi và các sinh hoạt văn hóa với hình

thức và nội dung khác nhau nhưng những hoạt động chủ yếu mang tính phong trào,

chưa chuyên nghiệp. Vì vậy tác giả đề xuất một số giải pháp như sau:

+ Tổ chức đa dạng các hoạt động phong trào, phù hợp với khả năng, sở thích và

nhu cầu của một bộ phận người lao động nhằm thu hút được sự tự nguyện tham gia của

họ. Không chỉ mỗi thể thao mà nên có những hoạt động khác như ngày hội về môi

trường, đi từ thiện và các hoạt động văn nghệ như ca hát, múa, diễn kịch....

+ Với thể thao thì nên không nên tập trung vào một hai môn mà cần có sự đa

dạng, linh hoạt hơn. Hiện nay tất cả các hoạt động đều do văn phòng chính phụ trách,

thiết kế và điều tiết. Để phát huy khả năng sáng tạo và năng động của CBCNV, nên

chuyển giao bớt một số hoạt động cho các chi nhánh quản lý và đứng ra tổ chức.

+ Việc tổ chức tham quan, họp mặt hiện nay không được đánh giá cao do khâu tổ

chức thường cập rập, hay thay đổi nội dung, thời gian và chưa chuyên nghiệp hóa. Cho

nên với hệ thống gần 500 nhân viên, CEP nên quy tụ những nhân viên có năng lực

trình độ phù hợp để tạo thành một đội ngũ sẽ thiết kế khung chương trình và nội dung

chi tiết một cách chuyên nghiệp và đồng bộ, sau một thời gian thực hiện thì đội ngũ đó

sẽ chuyển giao cách làm và đào tạo cho các chi nhánh có nhu cầu để giúp hệ thống phát

triển mạnh khâu tổ chức.

3.2.2.4. Giải pháp về hoàn thiện đồng phục

Trang phục đồng phục có ý nghĩa không hề nhỏ, vừa thể hiện sự đồng bộ vừa thể

hiện nét riêng của mỗi doanh nghiệp. Một trang phục phù hợp sẽ góp phần tạo nên sự

thanh lịch, sự hài lòng, tự hào mỗi khi CBCNV khoác lên mình bộ trang phục đó. Tuy

nhiên, hiện nay đồng phục CEP do tính chất công việc nên không đồng nhất và mỗi

năm thay đổi một kiểu khác nhau, dẫn tới tình trạng thiếu điểm nhấn cũng như đặc

trưng riêng. Ngoài ra, CEP cũng chưa thiết kế được quần đồng phục.

Kết quả khảo sát cho thấy cũng nên thiết kế một đồng phục đặc trưng, riêng biệt

và cố định cho CBCNV Quỹ CEP. Trên trang phục nên thể hiện sắc màu xanh tươi trẻ

theo xu hướng chung của Qũy cũng như có Logo, Slogan với chất liệu sao cho phù hợp

với đặc thù hay di chuyển ngoài đường của CBCNV, vừa bền vừa đẹp. Cũng giống như

Logo, CEP có thể tận dụng ý tưởng từ đội ngũ CBCNV hoặc tổ chức cuộc thi thiết kế

trang phục đồng phục cho hệ thống hoặc tập hợp ý tưởng để thuê bên ngoài thiết kế.

3.2.2.5. Củng cố và làm giàu giá trị truyền thống, thành tích

Trải qua một quá trình dài phát triển, Qũy CEP đã có những thành tích được ghi

nhận và một truyền thống giá trị lâu bền. Thông qua một số kênh như hình ảnh, bài báo

mà các hoạt động được tuyên truyền, giáo dục cho các thế hệ nhân viên. Tuy nhiên, kết

quả khảo sát cho thấy hiệu quả của các hoạt động quảng bá trong chính nội bộ quỹ

CEP là chưa hiệu quả như mong đợi, điều này do kênh truyền bá chưa đa dạng và đội

ngũ nhân viên mới chưa thấm nhuần hết được những giá trị vốn có của Qũy CEP. Việc

củng cố và làm giàu các giá trị truyền thống cũng như quảng bá các thành tích của CEP

là một việc làm rất cần thiết, góp phần gắn kết và giúp tất cả CBCNV tạo thành một

khối thống nhất. Xin đề xuất một số ý tưởng để có thể cải thiện được hiểu biết của nhân

viên về giá trị truyền thống và thành tích. Cụ thể:

+ Đa dạng kênh truyền bá: làm phóng sự về các hoạt động đặc thù như tặng nhà

tình thương, quà Tết cho người nghèo, các buổi lễ trao học bổng hay sách vở cho con

em nhà thành viên nghèo, đặt làm các đặc san nhân các dịp kỉ niệm, hợp tác với các cơ

quan báo đài và truyền hình, mời họ về ghi hình mỗi khi có những sự kiện ý nghĩa. Với

những trường hợp thành viên giảm nghèo điển hình có thể làm phóng sự để tăng cường

quảng bá, dán các thông tin nổi trội lên các bảng tin của Qũy CEP.

+ Xây phòng truyền thống: một trong những ý tưởng thực tế có thể thực hiện

bằng cách nghiên cứu, sưu tầm và tổng hợp các tư liệu, tài liệu, sách, báo...có liên quan

về hoạt động trong những năm qua, lưu lại các câu truyện thấm đượm nghĩa tình, tấm

gương vượt khó của cả những nhân viên còn đang công tác và đã nghỉ hưu. Phòng

truyền thống nên được xây dựng một cách trang trọng, diện tích và thiết kế hợp lý hài

hòa và không quá tốn kém.

+ Tổ chức các cuộc thi: nhằm tìm hiểu về truyền thống lịch sử, các giá trị văn

hóa tổ chức cũng là một giải pháp dễ thực hiện và có tính thực tế cao, bằng cách xây

dựng các chủ đề xung quanh nội dung văn hóa tổ chức hoặc bằng chính các hoạt động

thường ngày để tạo ra không khí thi đua, tìm tòi và nghiên cứu về những giá trị của văn

hóa CEP. Bên cạnh đó, mỗi năm Ban giám đốc nên định hướng và khuyến khích các

bạn nhân viên mới viết những cảm nghĩ, những cảm nhận, sự thay đổi của bản thân và

ý nghĩa của công việc trong quá trình làm việc tại CEP.

+ Lồng ghép trong các nội dung về báo cáo, thuyết trình, đào tạo, tổng kết, tăng

cường chia sẻ trực tiếp tới các CBCNV về những thành quả đã đạt được, đặc biệt là

những khó khăn trong hoạt động mà các thế hệ nhân viên đã vượt qua như thế nào,

cách họ làm được và nêu lên cả những vấn đề mà thế hệ hiện nay chưa làm được, chưa

cải thiện để nhấn mạnh tới ý thức hệ của CBCNV nhằm tạo ra những sự thay đổi cụ

thể.

+ Khảo sát định kỳ để đánh giá thái độ, nhận thức của CBCNV về truyền thống,

giá trị cũng là một việc nên làm, biết được những mặt hạn chế còn tồn tại sẽ giúp

phòng Huấn luyện – Đào tạo có những giải pháp cụ thể trong từng thời điểm để giải

quyết điểm yếu.

3.2.2.6. Tăng cường cải thiện kỹ năng ứng xử, giao tiếp

Như đã phân tích trong chương 2, việc hoàn thiện những chuẩn mực trong giao

tiếp xin được xuất như sau:

- Chuẩn mực khi giao tiếp với thành viên

+ Cán bộ nhân viên CEP ứng xử và phục vụ tới khách hàng theo phương châm

3T “Tận tâm, tận tụy, tận tay”. Luôn thể hiện thái độ tôn trọng, chân tình, hòa nhã với

thành viên, luôn chú ý tới lời ăn tiếng nói, cách xưng hô và ứng xử với thành viên. Phải

lắng nghe ý kiến của thành viên, ân cần khi lắng nghe, không cự cãi hay tranh luận quá

đà mà cần từ tốn, nhẹ nhàng giúp cho đôi bên có thể thấu hiểu nhau.

+ Trong quá trình giao tiếp, thực hiện nhiệm vụ được giao cần phải đặt mình

vào vị trí của thành viên để lắng nghe, hiểu và cảm thông để có thể chia sẻ được sự khó

khăn của họ. Tiếp đó là thể hiện sự quan tâm, giúp đỡ, giải thích một cách chân thành

và tận tình để có thể giúp họ với kết quả tốt nhất.

+ Trong quá trình cho vay nếu phát sinh nợ quá hạn cần tìm hiểu rõ về nguyên

nhân gây ra nợ của thành viên, trao đổi ân cần, kiên nhẫn và không nóng vội, cùng

nhau hợp tác để đưa ra được giải pháp sao cho hài hòa nhất đôi bên.

+ Khi phát sinh khiếu nại về những vấn đề không hài lòng, nhân viên Qũy CEP

phải có trách nhiệm lắng nghe, trao đổi tận tình, đối xử trân trọng, lịch sự và chuẩn

mực. Luôn xem trọng và đặt lợi ích của thành viên lên trên hết, nghiêm cấm thái độ

cửa quyền, ban ơn và gây khó khăn trong khi giải quyết công việc tại cơ sở.

- Chuẩn mực khi giao tiếp với cộng tác viên

+ Luôn tôn trọng và lắng nghe ý kiến của các cộng tác viên trong quá trình làm

việc, tận tình hướng dẫn nghiệp vụ cho cộng tác viên và cung cấp đầy đủ sổ sách quản

lý giúp họ quản lý thành viên và công nợ chặt chẽ.

+ Thực hiện đều công tác thăm viếng, kiểm tra và giám sát đối với các cộng tác

viên để nắm bắt tình hình cơ sở kịp thời, biểu dương những cộng tác viên đóng góp

nhiều, tích cực với các hoạt động của CEP và kịp thời điều chỉnh, ngăn chặn những

hành vi nhũng nhiễu, gây tổn hại tới lợi ích của thành viên. Gần gũi, sâu sát, thường

xuyên làm tốt công tác vận động tư tưởng, truyền thông, động viên các cộng tác viên tự

giác thực hiện những giá trị văn hóa cốt lõi của văn hóa tổ chức CEP.

- Chuẩn mực khi giao tiếp với đồng nghiệp

+ Cán bộ nhân viên khi gặp nhau ở bất cứ nơi đâu cũng phải chủ động chào hỏi

bằng cách mỉm cười gật đầu để thể hiện sự thân thiện. Luôn có thái độ tôn trọng, thân

hiện, hòa nhã và chân tình với đồng nghiệp. Sẵn sàng chia sẻ và chủ động gánh vác với

đồng nghiệp những khó khăn trong công việc, mỗi nhân viên phải luôn tự giác, hết

lòng vì công việc, giúp đỡ nhau cùng tiến bộ và chủ động phối hợp, hỗ trợ nhau hoàn

thành tốt nhiệm vụ được giao.

+ Luôn lắng nghe và quan tâm đến ý kiến riêng của đồng nghiệp, giữ gìn thông

tin riêng và bảo vệ uy tín riêng của đồng nghiệp. Nhận xét và đánh giá đồng nghiệp

thẳng thắn, khách quan, chân thành và đúng sự thật, không nói xấu, nói sai gây mất

đoàn kết nội bộ, không gây chia rẽ, bè phái, gièm pha, lợi dụng và phân biệt đối xử với

đồng nghiệp cũng như làm tổn hại đến uy tín và danh dự của đồng nghiệp.

+ Luôn sẵn sàng chia sẻ thông tin với đồng nghiệp, luôn có tinh thần tích cực

phối hợp để thực hiện các nhiệm vụ không chỉ của bản thân mà còn những công việc

chung của tập thể, không đùn đẩy, trốn tránh trách nhiệm khi có sai sót và rủi ro.

- Chuẩn mực trong cuộc họp, nghe điện thoại

+ Tham dự buổi họp đúng giờ, phải xem trước nội dung, vấn đề sẽ đề cập, chia

sẻ trong cuộc họp.

+ Trong cuộc họp phải lắng nghe, tập trung và tham gia thảo luận, đóng góp ý

kiến, tiếp thu và phản biện trên tinh thần tôn trọng và chung tay cùng nhau xây dựng để

cùng phát triển theo mục tiêu chung của tổ chức. Không nói chuyện riêng, không làm

việc riêng, điện thoại tắt âm, hạn chế dùng điện thoại khi đang họp.

+ Trong giao tiếp điện thoại, nên diễn đạt bằng câu từ ngắn gọn, dễ hiểu, đầy đủ

chủ vị ngữ và ý nghĩa, không dùng từ khó hiểu, ám chỉ, không dùng điện thoại công

vào việc riêng.

+ Khi tắt máy cần đặt nhẹ nhàng, không quá mạnh, gây nên hư hỏng điện thoại

hoặc sự thiếu tôn trọng đối với người nghe. Trình tự ưu tiên tắt máy từ cấp trên đến cấp

dưới, khách tắt máy trước, CBCNV sẽ tắt máy sau cùng.

3.2.3. Giải pháp về cấp độ thứ hai: Những giá trị được tuyên bố

3.2.3.1. Triển khai tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu hoạt động

- Về sứ mệnh của Qũy CEP: “Làm việc vì người nghèo và nghèo nhất nhằm cải

thiện an sinh bền vững thông qua việc cung cấp dịch vụ tài chính và phi tài chính một

cách thiết thực và hiệu quả”.

- Về viễn cảnh: “Là những cải thiện quan trọng trong đời sống của người nghèo

và nghèo nhất tại Việt Nam thông qua nỗ lực hoạt động của Qũy CEP. Qũy CEP luôn

giữ vững là một tổ chức tài chính vi mô chuyên nghiệp hàng đầu tại Việt Nam”.

Để có thể thực hiện được sứ mệnh của mình, Qũy CEP cần gắn liền hoạt động với

những chuẩn mực về đạo đức và công việc nhằm hướng dẫn cho tất cả các thành viên

cùng thực hiện, trong đó:

+ Mọi CBCNV của CEP cần được hiểu đầy đủ và đúng đắn về ý nghĩa cũng như

phương thức hoạt động để đạt được sứ mệnh của CEP. CBCNV cần tin tưởng tuyệt đối

vào định hướng này ngay từ khi mới được tuyển vào.

+ Mọi hoạt động của CEP đều hướng tới khách hàng – những thành viên nghèo

và nghèo nhất ở khắp nơi, phát triển và cải thiện an sinh xã hội.

+ Mọi nhân viên CEP cần nêu cao tinh thần làm việc cống hiến, tận tâm, tận tụy

với mục tiêu mang tới những đáp ứng tốt nhất cho khách hàng về vốn và những cải

thiện hiệu quả trong đời sống qua những lần vay vốn của CEP, chính thành viên sẽ là

người đánh giá hiệu quả hoạt động của CEP mang tới cho cộng đồng.

+ CEP luôn luôn thực hiện tuân thủ pháp luật, hành động khách quan, chính trực,

minh bạch trong mọi hoàn cảnh. Trong bối cảnh kinh doanh như hiện nay, việc một

doanh nghiệp nổi lên với sự hài hòa của kinh doanh và trách nhiệm xã hội như CEP sẽ

góp phần tích cực trong môi trường kinh doanh nói chung và ngành Tài chính vi mô

nói riêng.

3.2.3.2. Hoàn thiện hệ giá trị cốt lõi

Một trong ba nhóm yếu tố tạo nên hệ giá trị cốt lõi mà Qũy trợ vốn CEP đã tuyên

bố là Tôn trọng – đồng cảm – chia sẻ chưa được thực hiện tốt theo kết quả khảo sát, vì

vậy trong phần này tác giả tập trung vào sự cải thiện nhóm yếu tố trên. Với nội dung:

- Tăng cường sự: “Tôn trọng – Đồng cảm – Chia sẻ” giữa nội bộ là điều cần được

củng cố trước hết bắt đầu từ trong công việc hàng ngày. Để làm tốt công việc của

mình, CBCNV cần tăng cường sự học hỏi, đúc kết kinh nghiệm và không ngừng nâng

cao kỹ năng nghiệp vụ theo thời gian. Sau đó, phải có sự hỗ trợ giúp đỡ cho đồng

nghiệp, nhất là những bạn trẻ - non kinh nghiệm, thiếu tuổi đời, đồng cảm và hiểu được

những khó khăn mà các bạn còn đương đầu trong cuộc sống khi mới ra trường và hòa

nhập vào công việc. Các bạn trẻ có thể sẽ sai sót, có va vấp, mắc lỗi trong giải quyết

công việc, nhưng bằng sự tôn trọng và đồng cảm sẽ giúp nhau chia sẻ cùng tiến bộ và

hoàn thiện được kết quả công việc chung.

- Tăng cường sự tôn trọng – đồng cảm – chia sẻ giữa CEP với thành viên. Bằng

việc áp dụng một cách triệt để những chuẩn mực về văn hóa ứng xử trong cấp độ thứ

nhất phần nào đã giúp xóa bỏ đi khoảng cách của CBCNV CEP với thành viên. Điều

cần cải thiện thêm là giúp cho các bạn trẻ mới được tuyển cũng có những ứng xử tốt

như các anh chị có kinh nghiệm, cần kèm cặp, đào tạo và nghiêm khắc xử lý khi có

những hành động, lời nói, cử chỉ xúc phạm hay làm tổn thương thành viên nghèo.

3.2.3.3. Tuân thủ các quy trình quy định nội bộ

Như đã phân tích ở chương 2, hiện nay CEP đã ban hành “Quy trình kiểm soát

nội bộ” trong đó diễn giải từng đầu việc của mỗi vị trí kèm theo quyền lợi và trách

nhiệm. Tuy nhiên, theo đánh giá của CBCNV thì quy trình trên còn chưa chặt chẽ, cụ

thể và chuẩn hóa, nên tác giả đề xuất một số giải pháp như sau:

+ Hoàn thiện sự chặt chẽ của quy trình quy định thông qua việc triển khai cụ thể

các yêu cầu trong quy trình vào công việc thực tế và tìm ra những kẻ hở, những điểm

có thể bị lợi dụng để nhân viên làm sai nghiệp vụ. Hiện nay, vẫn có những sự đan xen

lồng ghép về nghiệp vụ và trách nhiệm nên đôi khi một việc có thể được nhiều người

xử lý nhưng cũng có những việc không ai chịu trách nhiệm. Việc tăng cường những

buổi tọa đàm đánh giá của các chi nhánh, phòng ban và khuyến khích sự đóng góp của

những nhân viên trực tiếp làm việc sẽ giúp Ban giám đốc thu thập được nhiều thông tin

có ích, qua đó kịp thời phát hiện điều chỉnh để hoàn thiện quy trình nội bộ.

+ Tính rõ ràng, cụ thể của một số đầu việc mang tính chung chung, chưa rõ ràng

về nội dung và cả hình thức. Về nội dung, chưa mô tả rõ ràng chi tiết những yêu cầu về

công việc, sự chuẩn bị cũng như cách thức thực hiện. Về hình thức, chưa áp dụng sơ đồ

Flow chart để diễn tả quy trình khiến cho khó hình dung rõ về các bước phải làm, khi

gặp trở ngại thì giải quyết như thế nào. Việc chuẩn hóa bắt đầu bằng việc liệt kê tất cả

các đầu việc và sau đó ghi rõ nội dung và hình thức, dùng bảng Flow chart để đưa công

việc vào quy chuẩn thống nhất.

+ Cập nhật, cải tiến liên tục và đánh giá quy trình nội bộ cũng là một việc cần

được quan tâm. Theo thời gian, chính sách và quy định và cả cách làm cũng trở nên lỗi

thời, việc cập nhật, điều chỉnh, sửa đổi không chỉ giúp CBCNV tiếp cận được những

cách làm tối ưu nhất mà còn khuyến khích họ có những sáng tạo trong đóng góp ý kiến

hoàn thiện công việc. Không chỉ dừng lại đó, mỗi phiên bản thay đổi hay cập nhật nội

dung quy trình nội bộ cần được đánh giá rõ ràng những điểm đã làm được, chưa làm

được và sự cần thiết của thay đổi nhằm giúp nhân viên tin tưởng, không thấy phiền hà

khi quy trình nội bộ thường xuyên thay đổi.

3.2.4. Giải pháp về cấp độ thứ ba: Các giá trị ngầm định

Trong số các giá trị văn hóa mà Qũy trợ vốn CEP mong muốn hình thành quan

niệm chung trong DN hiện vẫn chưa được đánh giá cao như mong đợi đó là:

- Tinh thần trách nhiệm: theo đánh giá của Ban giám đốc Qũy trợ vốn CEP, về

mặt bằng chung hiện nay tinh thần trách nhiệm của nhân viên khá tốt, chủ động và kịp

thời trong công việc. Tuy nhiên, vẫn có một số rủi ro, sai sót nghiêm trọng mà nó đến

từ tinh thần trách nhiệm của nhân viên. Về vấn đề này, tác giả có một số giải pháp:

+ Tăng cường công tác chuẩn bị kế hoạch vào dịp đầu năm, lên kế hoạch cụ thể

số lượng đợt tái vay, dự trù nguồn vốn và Trưởng chi nhánh sẽ yêu cầu mỗi nhân viên

sẽ tự lập cho mình trước một bản kế hoạch thực hiện các đầu việc. Trong đó thiết lập

sẵn những đầu việc và tiến trình thực hiện, sau đó chi nhánh ngồi họp và đánh giá

chung về sự hiệu quả của kế hoạch, tính khả thi, nguồn lực và yêu cầu có những cam

kết cụ thể trong việc thực hiện, kèm theo những chế tài xử lý khi không thực hiện.

+ Kiểm tra, giám sát của đội ngũ quản lý cần mang tính đeo bám, sát sườn và kịp

thời. Dựa trên bảng tiến trình công việc đã thiết lập sẵn từ nhân viên sau khi được

thông qua, đội ngũ quản lý sẽ kiểm tra và kiểm soát tiến độ một cách dễ dàng và có

những giải pháp chấn chỉnh, thúc đẩy nhân viên thực hiện công việc theo đúng kế

hoạch đề ra. Bên cạnh đó, đội ngũ quản lý nên cũng có những phương án dự phòng,

chuẩn bị cho đỗ trễ của tiến độ, lường trước những khó khăn và thuận lợi của nhân viên

sẽ gặp để có những sự trợ giúp kịp thời về giải pháp, nguồn lực trong quá trình thực

hiện công tác.

+ Xử lý những CBCNV không triệt để thực hiện tinh thần trách nhiệm trong công

việc. Việc xử lý trước hết cần có sự phân tích, đánh giá và nhận xét của toàn thể

CBCNV trong nội bộ các chi nhánh trước để người vi phạm thấy được vấn đề, nguyên

nhân từ đâu và sau đó mới đưa ra các chế tài xử lý. Việc xử lý cần quyết liệt nhưng vẫn

phải đảm bảo hài hòa, tránh sự bất mãn và phản kháng và đó nên là quyết định được

thông quan tập thể chứ không phải là ý kiến cá nhân.

- Hướng về thành viên là một trong những nội dung quan trọng trong các giá trị

ngầm định của CEP trong hoạt động của mình, việc phục vụ thành viên bao gồm cung

cấp các sản phẩm tài chính và phi tài chính. Kết quả chỉ được coi là hiệu quả khi chính

thành viên cảm thấy hài lòng về sự phục vụ và cải thiện trong đời sống an sinh của

chính họ. Hiện nay, vấn đề hướng về thành viên đang có một số mâu thuẫn trong nội

bộ như mâu thuẫn của doanh số cho vay và nhu cầu về vốn eo hẹp; mâu thuẫn về mối

quan hệ giữa cho vay và nợ quá hạn; mâu thuẫn giữa sự đồng lòng chia sẻ với việc

kiểm soát tình hình công nợ; mâu thuẫn về cách làm mỗi người mỗi khác trong cách

thức làm việc với thành viên; mâu thuẫn trong việc cho người nghèo và người khá

vay... Cần có sự phân tích cụ thể và chính xác từng khái niệm, cách suy nghĩ của nhân

viên, giảm những rủi ro và sai lầm trong hoạt động, việc đào tạo về nghiệp vụ và tư

tưởng cho nhân viên mới là rất quan trọng. Giúp các bạn mới không chỉ hòa nhập

nhanh mà còn cảm nhận và thực hiện được những giá trị ngầm định của tổ chức.

3.3. Đề xuất xây dựng chư ng trình hành động cụ thể để hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp của Qũy trợ vốn CEP

3.3.1. Thành lập tổ chuyên gia

Để hoàn thiện VHDN tại CEP trong thời gian tới, cần phải xúc tiến thành lập Tổ

chuyên gia. Cụ thể như sau:

- Thành phần gồm có: Ban Giám đốc, lãnh đạo các bộ phận và trưng dụng một số

cán bộ đã về hưu, am hiểu nhiều về VHDN tại Qũy CEP. Giám đốc làm tổ trưởng và

phân công nhiệm vụ cụ thể cho từng thành viên trong tổ.

- Nội dung thực hiện: Đánh giá lại toàn bộ những mặt hạn chế và những ưu điểm

về VHDN của Qũy CEP trong thời gian mà tác giả đã đưa ra. Lập kế hoạch chi tiết để

làm cơ sở triển khai thực hiện các giải pháp.

- Chế độ thù lao: Tất cả các thành viên trong Tổ chuyên gia đều được chế độ thù

lao, khoản kinh phí này trích từ chi phí quản lý doanh nghiệp. Mức hỗ trợ bằng 10%

trên mức lương thực tế, đối với cán bộ về hưu là mức thỏa thuận hàng tháng.

3.3.2. Lộ trình thực hiện

- Những công việc trước mắt: Trong năm 2015 cho khảo sát thiết kế phòng làm

việc trên diện tích của chi nhánh Biên Hòa để làm mẫu. Thiết kế lại Logo và trang

phục.

- Triển khai chiến lược, sứ mệnh, tầm nhìn lấy ý kiến đóng góp của Tổ chuyên

gia và lãnh đạo các bộ phận, thời gian thực hiện trong vòng 6 tháng. Trình lãnh đạo

công ty phê duyệt kế hoạch thực hiện và cho công bố rộng rãi, bắt đầu triển khai thực

hiện chính thức từ quý II năm 2016.

- Những năm tiếp theo: Tìm vị trí mới để xây dựng các chi nhánh, sưu tầm các

mẫu chuyện, hiện vật, những giai đoạn,...để chuẩn bị hình thành phòng truyền thống.

Hoàn thiện cơ cấu tổ chức, các quy chế, quy định và các chuẩn mực theo mô hình ngân

hàng, để từng bước hoàn thiện mô hình VHDN của CEP.

- Về lâu dài: Đánh giá lại mô hình VHDN của CEP qua các năm thực hiện và

hoàn thiện, để từ đó rút ra những hạn chế, ưu điểm và tiếp tục hoàn thiện. Xây dựng

mô hình VHDN đến từng chi nhánh trực tiếp, hình thành một phong cách phục vụ

chuyên nghiệp, tin cậy và có trách nhiệm.

3.3.3. Tổ chức thực hiện

- Tổ chuyên gia có trách nhiệm tiếp nhận và hoàn thiện các bản mẫu thiết kế

Logo, trang phục để thuyết trình trước Hội đồng.

- Phòng Nhân lực - Hành chính tham mưu cho lãnh đạo về phương án cơ cấu tổ

chức và xây dựng các chuẩn mực. Chuẩn bị để tiến tới thành lập phòng truyền thống.

- Phòng Kế Toán – Tài chính đề xuất xây dựng nguồn kinh phí chi trả cho các

hoạt động trên và dự trù kinh phí cho các ý kiến sáng tạo của CBCNV.

3.3.4. Tính khả thi của giải pháp

Để xác nhận tính khả thi của các giải pháp, sử dụng phương pháp chuyên gia,

đặt câu hỏi trực tiếp với một số vị trí trong doanh nghiệp (Phụ lục 9) về các giải pháp

hoàn thiện VHDN do tác giả đề xuất và có được kết quả mang tính đại diện như sau:

Kết quả cho thấy người trả lời đồng ý với các giải pháp cho tác giả đề xuất.

Trong đó có 61,67% đồng ý về giải pháp hoàn thiện các nội dung của cấp độ văn hóa

thứ nhất, có 73,33% đồng ý về giải pháp cho các nội dung của cấp độ văn hóa thứ hai,

có 66,67% đồng ý về giải pháp nâng cao tinh thần trách nhiệm, hướng về thành viên,

có 65% đồng ý về giải pháp hoàn thiện mô hình văn hóa hợp tác đã đề xuất. Kết quả

đánh giá tính khả thi của giải pháp là cơ sở để Qũy CEP triển khai thực hiện các giải

pháp hoàn thiện VHDN.

3.4. Kiến nghị

3.4.1. Kiến nghị đối với c quan quản lý

VHDN có thể hình thành và phát triển không chỉ xuất phát từ sự định hướng,

xây dựng từ bên trong nội bộ doanh nghiệp mà cần có sự hỗ trợ của các cơ quan quản

lý Nhà nước trên một số phương diện sau:

+ Cần có những tài liệu, sách tham khảo, hội thảo, thuyết trình và tôn vinh cũng

như phổ biến cho cộng đồng doanh nghiệp về kiến thức có liên quan đến xây dựng và

giữ gìn bản sắc VHDN gắn liền với bản sắc văn hóa dân tộc của Việt Nam. Việc nhấn

mạnh vai trò và ý nghĩa của văn hóa cũng cần được các trường đại học truyền tại tới

cộng đồng sinh viên.

+ Xây dựng bộ tiêu chuẩn về một số nội dung về quy tắc xử sự chung nhằm tạo

ra nét đẹp riêng cho dân tộc nhất là trong văn hóa giao tiếp, làm việc chuyên nghiệp.

+ Hỗ trợ kinh phí, tạo điều kiện về chính sách và chủ trương để mở rộng sự hiểu

biết của doanh nghiệp về VHDN, có những cuộc thi đua và khen thưởng những doanh

nghiệp có nền VHDN đậm đà bản sắc.

3.4.2. Kiến nghị đối với Qũy trợ vốn CEP

+ Thành lập một Tổ chuyên gia nhằm đánh giá, phân tích và đưa ra lộ trình thực

hiện các giải pháp mà tác giả đã đề xuất trong phạm vi thời gian và chi phí phù hợp.

+ Tiếp tục không ngừng xây dựng và hoàn thiện VHDN trong doanh nghiệp như

là một trong những nhiệm vụ then chốt, không thể tách rời khỏi chiến lược kinh doanh.

+ Chú trọng công tác đào tạo và huấn luyện đội ngũ nhân viên mới cả về chuyên

môn, tác phong đạo đức nhằm phát huy và xây dựng đội ngũ kế thừa.

3.4.3. Những hạn chế của đề tài

Đề tài này chủ yếu tập trung nghiên cứu lý thuyết về ba cấp độ VHDN, mô hình

văn hóa hiện tại và mong muốn trong tương lai. Đề tài chưa có sự phân tích được sự

khác biệt giữa khách hàng thành thị và nông thôn của Qũy CEP.

Ngoài ra, đề tài cũng chưa đánh giá được sự khác biệt văn hóa giữa vùng miền

tại Qũy CEP có ảnh hưởng và tác động như thế nào đến việc thực thi văn hóa tại Qũy

trợ vốn CEP của CBCNV. Vì vậy, rất mong có những nghiên cứu tiếp theo đi sâu làm

rõ thêm những nội dung này để có thể đưa ra những giải pháp quản trị đặc thù và phù

hợp hơn.

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Trong chương ba, tác giả tập trung vào việc đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện

các cấp độ văn hóa doanh nghiệp và điều chỉnh mô hình văn hóa hiện tại, cụ thể:

- Giải pháp hoàn thiện cấp độ VHDN thứ nhất: xây dựng tiêu chuẩn đồng bộ

và xây dựng hoàn thiện kiến trúc, diện mạo và cơ sở vật chất. Thiết kế lại Logo cho dễ

hiểu, đặc trưng. Thiết kế đồng phục bao gồm áo và quần. Tổ chức tốt hơn các nghi lễ,

sinh hoạt văn hóa theo hướng chuyên nghiệp và đa dạng. Củng cố các ý thức về giai

thoại, lịch sử, thành tích. Áp dụng tiêu chuẩn chung trong giao tiếp, ứng xử của

CBCNV.

Giải pháp hoàn thiện cấp độ VHDN thứ hai: triển khai rộng rãi để CBCNV thấu

hiểu sứ mệnh và viễn cảnh, đồng thời xây dựng triết lý kinh doanh theo hướng cụ thể

và rõ ràng; nâng cao tinh thần tuân thủ và thực hiện quy trình quy định nội bộ.

Giải pháp hoàn thiện cấp độ văn hóa thứ ba: nâng cao tinh thần trách nhiệm trong

công tác và hoàn thiện chính sách hoạt động hướng về thành viên.

Một số giải pháp hoàn thiện mô hình văn hóa theo hướng tăng cường văn hóa hợp

tác, văn hóa sáng tạo, giảm văn hóa cấp bậc và văn hóa cạnh tranh trong công ty. Trong

đó, tăng cường sự hợp tác, hỗ trợ lẫn nhau giữa các cá nhân và bộ phận trong doanh

nghiệp nhằm thực hiện được tốt các mục tiêu chung. Tạo ra môi trường thân thiện và

cởi mở, khuyến khích các sáng kiến và giải pháp. Giảm bớt tính cấp bậc, tăng cường

làm việc nhóm và sự quan tâm chia sẻ trong cả công việc và cuộc sống của mỗi nhân

viên. Gắn quyền lợi đi đôi với trách nhiệm, xây dựng kế hoạch công việc và đeo bám

thực hiện theo đúng tiến độ. Cải thiện hình ảnh của đội ngũ quản lý, giảm bớt sự

chuyên quyền, cấp bậc. Đào tạo và giúp nhân viên mới hội nhập với doanh nghiệp

ngay từ khi mới tuyển dụng.

KẾT LUẬN

Đề tài luận văn: “Giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại Qũy trợ vốn

CEP” được chọn thực hiện nhằm giúp cho Qũy trợ vốn CEP có một cái nhìn tổng quát

về những giá trị văn hóa mà công ty đã thực hiện được so với mục tiêu đã đề ra, đồng

thời đề xuất một số giải pháp hoàn thiện VHDN tại của Qũy trợ vốn CEP để góp phần

nâng cao hiệu quả hoạt động một cách bền vững. Sau khi nghiên cứu, đề tài xin rút ra

một số kết luận như sau:

Trong phần cơ sở lý luận, dựa trên khái niệm chung về VHDN, hai mô hình

nhận dạng VHDN được lựa chọn nghiên cứu bao gồm mô hình ba cấp độ văn hóa của

Schein và mô hình khung giá trị cạnh tranh với công cụ đánh giá văn hóa tổ chức

OCAI của Cameron và Quinn. Các lý luận này là cơ sở cho việc đánh giá hiện trạng

và đề xuất các giải pháp để phát triển VHDN tại Qũy trợ vốn CEP.

Kết quả khảo sát để định vị mô hình VHDN bằng công cụ OCAI cho thấy

Văn hóa cấp bậc là loại hình văn hóa thống trị trong nền văn hóa chung của hiện nay

trong khi CBCNV mong muốn Văn hóa hợp tác giữ vai trò chủ đạo trong tương lai.

Về các yếu tố cấu thành VHDN trong ba cấp độ văn hóa, nhìn chung đều được đánh

giá khá tốt và bên cạnh đó vẫn còn một số yếu tố văn hóa chưa được đánh giá cao,

trong đó đáng chú ý là các yếu tố thuộc về những giá trị được tuyên bố và những quan

niệm chung.

Trong phần giải pháp, tác giả tập trung vào việc đưa ra một số giải pháp cụ

thể hoàn thiện ba cấp độ văn hóa theo từng tiêu chí và đề xuất giải pháp điều chỉnh

mô hình văn hóa. Bên cạnh đó tác giả cũng đề xuất một số kiến nghị với các cơ quản

lý nhà nước và với Qũy CEP.

Cuối cùng, đề tài vẫn còn nhiều điểm cần được bổ sung, hoàn thiện do khả năng

nghiên cứu và kinh nghiệm thực hiện luận văn của tác giả còn nhiều hạn chế. Tác giả

kính mong nhận được sự góp ý của Qúy Thầy, Cô và đồng nghiệp để nội dung của đề

tài mang tính khả thi và áp dụng được vào thực tiễn.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tài liệu tiếng Việt

1. Dương Thị Liễu, 2009. Văn hóa kinh doanh. Hà Nội: Nhà xuất bản Đại học

kinh tế quốc dân.

2. Đỗ Nguyên Hưng, 2013. Giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại

công ty điện lực Ninh Thuận. Luận văn thạc sĩ. Đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí

Minh.

3. Đỗ Thị Phi Hoài, 2009. Văn hóa doanh nghiệp. Hà Nội: Nhà xuất bản Tài

chính.

4. Hồ Tiến Dũng, 2014. Tổ chức hệ thống thông tin quản trị doanh nghiệp.

Thành phố Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Lao động.

5. Liêu Kỳ Nhân, 2013. Hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại công ty bất động

sản Việt Nam Singapore. Luận văn thạc sĩ. Đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí

Minh.

6. Ngô Thành Thía, 2015. Hoàn thiện các cấp độ văn hóa doanh nghiệp tại

công ty TNHH MTV công trình công cộng Vĩnh Long. Luận văn thạc sĩ. Đại học

kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

7. Nguyễn Văn Dung, Phan Đình Quyền và Lê Việt Hưng, 2010. Văn hóa tổ

chức và lãnh đạo. Thành phố Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Giao thông vận tải.

8. Phạm Thị Thu Hương và Phạm Thị Trâm Anh, 2009. Văn hóa tổ chức trong

doanh nghiệp nhà nước - Thực trạng và giải pháp. Thành phố Hồ Chí Minh: Nhà

xuất bản khoa học và kỹ thuật.

9. Qũy trợ vốn CEP: Báo cáo thường niên 2014, báo cáo tài chính 2010, 2011,

2012, 2013, 2014, báo cáo tổng kết 2014 và Quy trình kiểm soát nội bộ.

Tài liệu tiếng Anh

10. Cameron, K.S. and Quinn, R.E., 2006. Diagnosing and Changing

Organizational Culture. Revised edition. San Francisco:Jossey – Bass.

11. Ocai online, 2012. Report Organizational Culture Assessment instrument –

Company.

Assessment-Instrument-OCAI >

12. Schein, E. H, 2009. The Corporate Culture Suvival Guide. New and revised

edition. San Fransico: Jossey-Bass.

PHỤC LỤC 1

BẢNG CÂU HỎI THẢO LUẬN VỚI CHUYÊN GIA VỀ VHDN TẠI QUỸ

CEP

Hiện nay tôi đang thực hiện nghiên cứu đề tài “Giải pháp hoàn thiện văn hóa

doanh nghiệp tại Qũy trợ vốn CEP” nhằm khảo sát đánh giá hiện trạng và đưa ra các

giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại tổ chức của chúng ta. Xin đề nghị

anh/chị nghiên cứu kỹ các câu hỏi dưới đây và cùng thảo luận các vấn đề được đặt

ra. Đồng thời cũng đề nghị các anh/chị cho ý kiến về nguyên nhân của các mặt

chúng ta đã làm tốt và đặc biệt là nguyên nhân của các yếu tố còn chưa thực hiện

tốt:

1. Diện mạo kiến trúc trụ sở và trang bị nội thất của Qũy CEP tại văn phòng

chính và các chi nhánh hiện nay như thế nào, có đạt yêu cầu để tạo đặc trưng

riêng và nhận diện thương hiệu?

............................................................................................................................

2. Anh/chị đánh giá như thế nào về đồng phục, Logo và câu Slogan “Điểm tựa

giảm nghèo” hiện nay của CEP?

............................................................................................................................

3. Các hoạt động văn nghệ, thể thao, tham quan, họp mặt; các nghi thức hội

họp, nghi lễ hiện nay đã thực hiện tốt chưa?

............................................................................................................................

4. Anh/chị có cho rằng lịch sử, truyền thống của Tổ chức đã được quan tâm

giáo dục cho CNCNV nắm vững để biết rõ, tự hào về Tổ chức của mình?

............................................................................................................................

...........................................................................................................................

5. Anh/ chị đánh giá như thế nào về cách giao tiếp, ứng xử của CBCNV tại

CEP, đã đúng với quy định trong tài liệu văn hóa của Tổ chức chưa?

............................................................................................................................

........................................................................................................................

6. Trong số 3 nhóm nội dung trong hệ giá trị cốt lõi mà Qũy CEP đã tuyên

bố (Tôn trọng – Đồng cảm – Chia sẻ; Trung thực – Chính Trực – Minh bạch;

Hiệu suất – Hiệu quả - Bền vững ), yếu tố nào đã được thực hiện tốt, yếu tố

nào chưa tốt, nguyên nhân vì sao?

............................................................................................................................

7. Theo anh/chị, trong số những quan niệm chung hiện nay tại CEP đang

hướng đến (bao gồm: ý thức hướng về thành viên; ý thức tuân thủ quy trình

và quy định; vấn đề công khai minh bạch; ý thức tự chịu trách nhiệm của

CBCNV) thì những gì đã thực hiện tốt, những gì thực hiện chưa tốt, nguyên

nhân vì sao?

............................................................................................................................

PHỤ LỤC 2

PHIẾU KHẢO SÁT Ý KIẾN CỦA CBCNV VỀ VHDN TẠI QUỸ CEP

Hiện nay tôi đang thực hiện nghiên cứu đề tài “Giải pháp hoàn thiện văn hóa

doanh nghiệp tại Qũy trợ vốn CEP” nhằm khảo sát đánh giá hiện trạng và đưa ra các

giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại Qũy CEP của chúng ta. Xin đề nghị

các anh/chị dành chút thời gian để trả lời các câu hỏi dưới đây.

Tất cả các câu trả lời của từng cá nhân chắc chắn được giữ kín. Chúng tôi chỉ

công bố kết quả tổng hợp. Sự trả lời chính xác và khách quan theo quan điểm của

anh/chị sẽ góp phần quyết định sự thành công của đề tài nghiên cứu này và giúp cho

văn hóa doanh nghiệp tại Qũy CEP ngày càng hoàn thiện và phù hợp với mong

muốn của CBCNV.

I. PHẦN I – ĐÁNH GIÁ CÁC YÊU TỐ CẤU THÀNH VHDN

Anh/chị đánh giá như thế nào về từng yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp

của Quỹ CEP sau đây? Vui lòng khoanh tròn vào mức điểm tương ứng:

STT Nội dung đánh giá Rất Kém Bình Tốt Rất

kém thường tốt

I Cấp độ văn hóa thứ nhất

1 Hệ thống trụ sở làm việc và nội 1 2 3 4 5

thất, trang thiết bị văn phòng

2 Ý nghĩa của Slogan “Điểm tựa giảm 1 2 3 4 5

nghèo” và Logo của Qũy CEP

3 Cách tổ chức các hoạt động văn 1 2 3 4 5

nghệ, thể thao, họp mặt, tham quan

4 Cách tổ chức các cuộc họp, hội nghị 1 2 3 4 5

5 Cảm giác khi khoác lên mình áo 1 2 3 4 5

đồng phục của Qũy CEP

Sự quan tâm của nhân viên về lịch sử, 1 2 3 4 5 6

truyền thống của Quỹ CEP

Khả năng giao tiếp, ứng xử hàng 2 1 3 4 5 7

ngày với đồng nghiệp, khách hàng

Cấp độ VHDN thứ hai II

Hiểu biết về tầm nhìn và sứ mệnh 2 1 3 4 5 1

Tính trung thực-minh bạch-chính trực 2 1 3 4 5 2

của CBCNV trong công việc

Sự Tôn trọng – Đồng cảm – Chia sẻ 2 1 3 4 5 3

trong công việc

Hiệu suất – Hiệu quả - Bền vững 2 1 3 4 5 4

trong công việc

III Cấp độ VHDN thứ ba

Hành động hướng về thành viên 2 1 3 4 5 1

Mức độ tuân thủ Pháp luật và quy 2 1 3 4 5 2

trình nội bộ của quỹ CEP

Tính công khai, minh bạch về các 2 1 3 4 5 3

thông tin hoạt động của quỹ CEP

Ý thức tự chịu trách nhiệm của 2 1 3 4 5 4

CBCNV trong Qũy CEP

II. PHẦN II – XÁC ĐỊNH MÔ HÌNH VHDN TẠI QUỸ CEP

Sau đây là những câu hỏi liên quan đến việc xác định mô hình văn hóa doanh

nghiệp tại Qũy CEP. Bảng câu hỏi gồm 6 nội dung, mỗi nội dung có 4 phát biểu.

Xin đề nghị anh/chị vui lòng trả lời bằng cách cho điểm như sau:

- Điểm cho mỗi câu là từ 0 – 100 tùy theo mức độ đánh giá của mỗi người

nhưng sao cho tổng số điểm của 4 câu trong mỗi nội dung phải bằng 100.

- Điểm cho mỗi câu được đánh giá cho tình trạng hiện tại và mong muốn

của cá nhân anh/chị trong tương lai.

Hiện Mong 1. Đặc điểm nổi trội

tại muốn

A Công ty tôi giống như một gia đình mở rộng. Mọi người trong

công ty có sự chia sẻ và quan tâm lẫn nhau.

B Công ty tôi rất năng động và dám mạo hiểm. Mọi người trong

công ty sẵn sàng dấn thân và chấp nhận rủi ro.

C Mối quan tâm chính của công ty tôi là kết quả công việc được

thực hiện. Mọi người trong công ty luôn cạnh tranh nhau để

đạt được thành tích.

D Công ty tôi có cơ cấu tổ chức và hệ thống các luật lệ, quy định

rất chặt chẽ. Mọi người đều phải tuân thủ theo các quy trình.

quy định.

Tổng cộng 100 100

Hiện Mong 2. Lãnh đạo công ty

tại muốn

A Lãnh đạo công ty tôi thường ân cần, gần gũi, hỗ trợ, tạo điều

kiện thuận lợi cho nhân viên.

B Lãnh đạo công ty tôi thường được xem là hình mẫu của tinh

thần sáng tạo, năng động, chấp nhận rủi ro.

C Lãnh đạo công ty tôi rất tích cực quan tâm đến khách hàng,

phong cách quản lý định hướng theo kết quả.

D Lãnh đạo công ty tôi thường thể hiện quyền lực, quan tâm đến

hiệu quả công việc.

Tổng cộng 100 100

Hiện Mong 3. Quản lý nhân viên

tại muốn

A Mọi người trong công ty tôi luôn thể hiện tinh thần làm việc

đồng đội, tin tưởng và gắn bó nhau.

B Nhân viên trong công ty tôi luôn có tinh thần đổi mới, sáng

tạo và chấp nhận rủi ro cá nhân.

C Cách quản lý nhân viên trong công ty tôi là tạo sự cạnh tranh

trong nội bộ. Mọi người phải làm việc dưới áp lực cao và luôn

nỗ lực để đạt được thành tích.

D Công ty tôi luôn bảo đảm công việc ổn định, phù hợp, có tôn

ti trật tự trong các mối quan hệ.

Tổng cộng 100 100

Hiện Mong 4. Chất keo kết dính tổ chức

tại muốn

A Điều gắn kết mọi người trong công ty tôi là lòng trung thành,

tin tưởng lẫn nhau và cùng cam kết để đơn vị hoạt động tốt.

B Mọi người trong công ty tôi cùng cam kết luôn sáng tạo và cải

tiến để phát triển.

C Mọi người trong công ty tôi luôn chú tâm đến thành tích, được

khen thưởng và thăng tiến.

D Trong công ty tôi, mọi người làm việc cùng nhau theo các quy

định cụ thể, rõ ràng về trách nhiệm và quyền hạn của mỗi

người.

Tổng cộng 100 100

Hiện Mong 5. Chiến lược nhấn mạnh

tại muốn

Công ty tôi đặc biệt chú trọng các hoạt động phát triển nguồn

nhân lực. Luôn tuyển chọn, đào tạo và phát triển những người A có sự tin cậy cao, sự cởi mở và kiên định với công ty.

Chiến lược đổi mới luôn là sự lựa chọn hàng đầu của công ty

tôi. Luôn tìm kiếm những cơ hội mới, thu nhận các nguồn lực B mới và tạo ra những thách thức mới.

Cạnh tranh và dẫn đầu thị trường là chiến lược hàng đầu của

công ty tôi. Luôn tìm cách để đạt được các mục tiêu và chiến C thắng trên thị trường có ưu thế nổi trội.

Chiến lược nổi trội của công ty tôi là sự bền vững và ổn định.

Tính hiệu quả, sự kiểm soát chặt chẽ và hoạt động nhịp nhàng D là những yếu tố quan trọng nhất.

Tổng cộng 100 100

Hiện Mong 6. Tiêu chí của sự thành công

tại muốn

A Công ty tôi cho rằng sự thành công của công ty luôn dựa trên

cơ sở phát triển nguồn nhân lực, quan tâm đến con người và

cam kết của nhân viên.

B Tiêu chuẩn xác định sự thành công của công ty tôi là tạo được

sản phẩm mới nhất hoặc độc đáo nhất. Luôn đi tiên phong về

đổi mới sản phẩm.

C Công ty tôi cho rằng sự thành công là chiến thắng trên thị

trường. Dẫn đầu thị trường cạnh tranh là yếu tố then chốt.

D Công ty tôi xác định rõ để thành công cần phải có hệ thống

nội bộ tốt, hiệu quả, chủ động, phối hợp nhịp nhàng và chi phí

thấp.

Tổng cộng 100 100

III. PHẦN THÔNG TIN CÁ NHÂN

Đề nghị anh/chị đánh dấu [X] vào ô phù hợp với thông tin cá nhân.

1. Chức vụ: Đội ngũ quản lý

Nhân viên

2. Bộ phận làm việc:

Văn phòng chính

Chi nhánh

3. Giới tính: Nam Nữ

4. Tuổi đời: Dưới 30 tuổi

Từ 30 – 50 tuổi

Trên 50 tuổi

5. Thời gian công tác tại Qũy CEP:

Dưới 3 năm

Từ 3 – 10 năm

Trên 10 năm

6. Trình độ chuyên môn:

Đại học Cao đẳng – Trung cấp

Sau đại học Khác

Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của các anh/chị.

PHỤ LỤC 3

PHIẾU KHẢO SÁT Ý KIẾN CỦA KHÁCH HÀNG CỦA QUỸ CEP

Kính gửi: Quý khách hàng.

Hiện nay chúng tôi đang thực hiện nghiên cứu đề tài “Giải pháp hoàn thiện

văn hóa doanh nghiệp tại Qũy CEP” nhằm góp phần hoàn thiện năng lực quản lý

của doanh nghiệp với mục tiêu nâng cao hơn nữa chất lượng phục vụ khách hàng

của Qũy Trợ Vốn CEP.

Xin Quý khách hàng quan tâm và dành chút thời gian để trả lời các câu hỏi dưới

đây. Tất cả các câu trả lời của từng quý khách hàng sẽ được giữ kín. Chúng tôi

chỉ công bố kết quả tổng hợp. Sự trả lời chính xác và khách quan theo quan

điểm của Quý khách hàng sẽ góp phần giúp cho Qũy Trợ Vốn CEP ngày càng hoàn

thiện phương thức phục vụ khách hàng của mình.

Qúy khách vui lòng đánh giá về từng yếu tố sau khi đến giao dịch tại quỹ CEP ? Vui

lòng khoanh tròn vào mức điểm tương ứng:

Rất kém Kém Bình thường Tốt Rất tốt

1 2 3 4 5

STT Nội dung đánh giá Kém Bình

I Cấp độ VHDN thứ nhất Rất kém thường Tốt Rất tốt

1 2 1 3 4 5

Mức độ khang trang, lịch sự, thuận tiện tại các trụ sở, nơi giao dịch của Qũy Trợ Vốn CEP.

2 1 2 3 4 5

Mức độ ấn tượng với Slogan “Điểm tựa giảm nghèo” và Logo của Qũy CEP

3 2 1 3 4 5

Mức độ ấn tượng với đồng phục của Qũy CEP

4 2 1 3 4 5

Cách giao tiếp, ứng xử của CBCNV Qũy Trợ Vốn CEP trong công việc

II Cấp độ VHDN thứ hai

1 2 1 3 4 5

Tính trung thực – Minh bạch – Chính trực của CBCNV Qũy CEP

2 2 1 3 4 5

Tính tôn trọng – Đồng cảm – Chia sẻ của quỹ CEP

3 2 1 3 4 5

Hiệu suất – Hiệu quả - Bền vững của các hoạt động tại quỹ CEP

III Cấp độ VHDN thứ ba

1 Hành động hướng về thành viên 2 1 3 4 5

2 2 1 3 4 5

Tính công khai, minh bạch về các thông tin hoạt động của quỹ CEP

THÔNG TIN KHÁCH HÀNG

Xin Quý khách hàng cho biết một số thông tin liên quan bằng cách đánh dấu [X] vào ô phù hợp.

1. Địa điểm khách hàng vay vốn:

Thành thị

Nông thôn

2. Mục đích vay vốn:

Buôn bán nhỏ

Sửa chữa nhà

Giáo dục

Chăn nuôi

Mua xe

Trả nợ

Khác

Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của quý khách hàng !

PHỤ LỤC 4

KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ ĐỘ TIN CẬY THANG ĐO BẢNG KHẢO SÁT CBCNV

Cấp độ VHDN thứ nhất:

Case Processing Summary % 100.0 300

Reliability Statistics Reliability Statistics N of Cronbach’s Items Alpha Cases 0 .0 .712 7 Valid Excluded a Total 300 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Corrected Item-Total Correlation

Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

17.81 8.063 .467 .669

17.78 7.996 .377 .691

17.81 8.152 .463 .671

17.89 7.151 .573 .636

17.76 7.884 .463 .669

17.70 7.795 .440 .674 Hệ thống trụ sở làm việc và nội thất, trang thiết bị văn phòng Ý nghĩa của Slogan “Điểm tựa giảm nghèo” và Logo của Qũy CEP Cách tổ chức các hoạt động văn nghệ, thể thao, họp mặt, tham quan Cách tổ chức các cuộc họp, hội nghị, đại hội, các nghi lễ Cảm giác khi khoác lên mình áo đồng phục của Qũy CEP Sự quan tâm của nhân viên về lịch sử, truyền thống của Quỹ CEP

17.57 8.814 .200 .734 Khả năng giao tiếp, ứng xử hàng ngày với đồng nghiệp, khách hàng

Cấp độ VHDN thứ hai:

Case Processing Summary % 100.0 300

Cases 0 .0 Reliability Statistics N of Cronbach's Items Alpha

Valid Excluded a Total 300 100.0 .665 4

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Item-Total Statistics

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Scale Mean if Item Deleted 11.07 Scale Variance if Item Deleted 3.480 .596 .519

11.15 3.983 .241 .726

10.21 2.909 .637 .456

10.62 3.333 .380 .651 Hiểu biết về tầm nhìn và sứ mệnh Tính Trung thực-Minh bạch-Chính trực của CBCNV trong công việc Sự Tôn trọng – Đồng cảm – Chia sẻ trong công việc Hiệu suất – Hiệu quả - Bền vững trong công việc

Cấp độ VHDN thứ ba:

Case Processing Summary % 100.0 300

Cases 0 .0

Valid Excluded a Total 300 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics N of Items Cronbach's Alpha

.676 4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation

Scale Variance if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

9.52 3.568 .328 .687

9.70 3.080 .453 .614

9.81 2.683 .658 .468

9.85 3.187 .412 .641

Hành động hướng về thành viên Mức độ tuân thủ Pháp luật và quy trình nội bộ của quỹ CEP Tính công khai, minh bạch về các thông tin hoạt động của quỹ CEP Ý thức tự chịu trách nhiệm của CBCNV trong Qũy CEP

PHỤ LỤC 5

KẾT QUẢ KHẢO SÁT ĐÁNH GIÁ VỀ 3 CẤP ĐỘ VHDN QUỸ CEP

Kết quả đánh giá

Khối Chênh

STT Nội dung đánh giá Toàn bộ CBCNV chi lệch Khối văn phòng

3,73 nhánh 3,97 Đánh giá chung 3,85 -0,24

I Những giá trị hữu hình 3,43 3,59 3,27 0,32

1 Kiến trúc trụ sở và trang bị nội thất 3 3,14 2,86 0,28

2 3,43 3,51 3,35 0,16

3 3,34 3,46 3,22 0,24 Biểu tượng và câu khẩu hiệu Các hoạt động văn nghệ, thể thao, tham quan, họp mặt

4 Hội nghị, cuộc họp, nghi lễ 3,51 3,6 3,42 0,18

5 Đồng phục 3,23 3,31 3,15 0,16

6 Lịch sử, truyền thống của Công ty 3,75 4 3,5 0,75

7 Giao tiếp, ứng xử của CBCNV 3,8 4,1 3,5 0,6

II Những giá trị được tuyên bố 3,9 3,8 4 -0,2

8 Tầm nhìn, sứ mệnh 3.75 3.8 3.7 0,1

9 Trung thực – Minh bạch – Chính trực 4,2 4 4,4 -0,4

10 Tôn trọng – Đồng cảm – Chia sẻ 3,6 3,7 3,5 0,2

11 Hiệu quả - Hiệu suất - Bền vững 3,9 3,8 4 -0,2

III Những quan niệm chung 3,9 3,89 3,91 -0,02

12 Hướng về thành viên 3,81 3,8 3,82 -0,02

13 Ý thức tuân thủ pháp luật và quy định 4,23 4,34 4,12 0,22

14 Công khai minh bạch 4,1 4,3 3,9 0,4

15 Tinh thần trách nhiệm 3,46 3,4 3,52 -0,12

PHỤ LỤC 6

KẾT QUẢ KHẢO SÁT KHÁCH HÀNG VỀ BA CẤP ĐỘ VHDN

Kết quả đánh giá

Nông Thành Chênh Stt Nội dung đánh giá Toàn bộ thị thôn lệch

Đánh giá chung 3,72 3,69 3,7 0,03

I Những giá trị hữu hình 3,4 3,2 3,3 0,2

1 Kiến trúc trụ sở 2,8 2,85 2,75 0,05

2 Biểu tượng và câu khẩu hiệu 3,12 3,24 2,96 0,28

3 Giao tiếp, ứng xử của CBCNV 4 4,12 3,86 0,27

II Những giá trị được tuyên bố 3,9 3,88 3,92 -0,04

4 Trung thực – Minh bạch – Chính trực 4,12 4 4,24 -0,24

- 0,2 5 Tôn trọng – Đồng cảm – Chia sẻ 3,9 3,8 4

0,26 6 Hiệu suất – Hiệu quả - Bền vững 3,72 3,85 3,59

III Những quan niệm chung 3,75 4,03 -0,28 3,89

7 Sự tận tụy, cách thức làm việc của CBCNV 3,88 4,18 4,03 -0,3

8 Công khai minh bạch 3,62 3,86 -0,24 3,74

PHỤ LỤC 7

THỐNG KÊ TRÌNH ĐỘ, CHUYÊN MÔN VÀ ĐỘ TUỔI CBCNV QUỸ CEP

Bảng PL7.1: Thống kê trình độ của CBCNV

Số lượng (người) Tỷ lệ Trình độ

388 78,88% Đại học

Cao đẳng, trung cấp 64 13%

Sau đại học 32 6,5%

Khác 8 1,62%

Tổng cộng 492 100%

Bảng PL7.2: Thống kê chuyên môn của CBCNV Chuyên môn Số lượng (người) Tỷ lệ

Tài chính 350 71,3%

Quản trị 80 16,2%

Kế toán 47 9,5%

Chuyên môn khác 15 3%

Tổng cộng 492 100%

Bảng PL7.3: Thống kê độ tuổi của CBCNV Độ tuổi Số lượng (người) Tỷ lệ

Dưới 30 tuổi 316 64,23%

Từ 30 đến 50 tuổi 146 29,67%

Trên 50 tuổi 30 6,1%

Tổng cộng 492 100%

(Nguồn: Phòng Nhân lực – Hành chính Qũy trợ vốn CEP)

PHỤC LỤC 8

CẤU TRÚC VĂN PHÒNG LÀM VIỆC CHI NHÁNH BIÊN HÒA

Stt Danh mục Yêu cầu

1 - Màu xám trắng Màu sơn tường bên ngoài văn phòng

2 Màu sơn tường bên trong văn phòng - Màu xanh dương: Dulux - A966D - Độ cao tính từ nền gạch: 0.9 m.

4 La-phông trần nhà - Màu xám trắng

5 - Màu xám trắng Nền gạch và gạch viền chân tường

6 Tủ để hồ sơ - Màu xám trắng cùng màu với bàn

7 Bàn làm việc

- Kích thước: cao 75-80cm; mặt bàn rộng 60cm, dài tối thiểu 01m. - Màu sắc: xám trắng, đường viền cùng màu mặt bàn. - Không làm vách ngăn giữa các bàn làm việc - Kiếng phía trước: cao 35cm, kiếng trong, dày 8 mm trụ gỗ sơn cùng màu xám với bàn. - Tất cả bàn làm việc hướng ra ngoài (không ngồi hướng vô tường)

8 Quầy Kế toán, thủ quỹ

- Kích thước: Tùy không gian chi nhánh, thiết kế đủ cho 2 người ngồi và có không gian để két sắt; - Màu sắc: xám trắng, đường viền cùng màu mặt bàn. - Kiếng phía trước: cao 35cm, kiếng trong, dày 8 mm, trụ gỗ sơn cùng màu xám với bàn.

9 Ghế văn phòng - Ghế Hòa Phát màu xanh, mã : SG550 màu xanh dương đậm K17A

10 Bàn, ghế họp chi nhánh

Bàn: - Hình dáng: Oval - Kích thước: tùy không gian và nhân sự chi nhánh - Màu sắc: xám trắng, cùng màu với bàn làm việc Ghế: - Ghế xếp inox, màu xanh tương tự ghế ngồi làm việc

11 Cửa ra vào - Màu xám trắng tương tự màu bàn làm việc

12 Cửa sổ - Màu xám trắng tương tự màu bàn làm việc

13 Màn cửa - Màu xanh dương tương tự màu xanh logo CEP

Bảng hiệu chi nhánh 14 bên ngoài

- Màu nền: phần dưới cùng của bảng hiệu (0.3*2.4m) màu xanh (tương tự màu logo), phần còn lại phía trên màu trắng. - Màu viền: xám - Logo CEP (Oval: tỷ lệ 90 x 54; Hệ màu CMYK: 100-80-0-10; Chữ CEP: Vni – Revue - bold – 90pt - màu trắng; Khoảng cách giữa các chữ là: 63pt). - Nội dung:Phần nền trắng, chữ màu xanh giống màu xanh Logo CEP, in hoa, kiểu chữ Vni-Revue-Bold. Phần nền xanh gồm địa chỉ, điện thoại... chữ màu trắng, kiểu chữ Tohoma. - Cỡ chữ: các cỡ chữ trong bảng hiệu được thực hiện theo tỷ lệ của File thiết kế. - Kích thước bảng hiệu (ngang*cao): 2.4m * 1.1m - Chất liệu: Aluminium.

15 Bảng tên chi nhánh gắn ngay cửa ra vào

- Màu nền: xanh (giống màu xanh Logo CEP). - Màu viền: không viền - Logo CEP: Oval: tỷ lệ 90 x 54; CMYK: 100-80-0- 10; Chữ CEP: Vni- Revue- bold – 90pt - màu trắng; Khoảng cách giữa các chữ là: 63pt. - Nội dung: Kiểu chữ Vni-Revue-Bold. Chữ màu trắng. In hoa tất cả các từ. - Cỡ chữ: các cỡ chữ trong bảng hiệu được thực hiện theo tỷ lệ của file thiết kế. - Kích thước bảng hiệu (ngang*cao): 0.6m * 0.25m - Chất liệu: Aluminium hoặc nhựa

16 Bảng giá trị cốt lõi CEP bên trong chi nhánh

- Màu nền: xám trắng - Màu viền: xám - Logo CEP (Oval: tỷ lệ 90 x 54; Dày 50; Chất liệu mica; Mã màu CMYK: 100-80-0-10; Chữ CEP: Vni- Revue- bold – 90pt - màu trắng; Khoảng cách giữa các chữ là: 63pt). - Nội dung: Kiểu chữ Vni-Revue-Bold; In hoa; Chữ màu xanh giống màu xanh Logo CEP; Riêng câu slogan : Điểm Tựa Giảm Nghèo chữ màu đỏ, in nghiêng, viết hoa chữ cái đầu mỗi từ, Kiểu chữ VNI- Helve - Cỡ chữ: các cỡ chữ trong bảng hiệu được thực hiện theo tỷ lệ của file thiết kế. - Kích thước bảng hiệu (ngang*cao): 1.5m * 1.7m - Chất liệu: Aluminium

17 Bảng lịch công tác tuần chi nhánh

- Màu nền: trắng - Màu khung (viền): xám - Nội dung: Dòng trên cùng nền màu xanh và chữ màu trắng, chữ "LỊCH CÔNG TÁC" màu đỏ; phần còn lại chữ xanh, đường kẻ xanh (tương tự màu xanh logo CEP); Kiểu chữ VNI-Helve - Kích thước (ngang*cao): 2.4m * 1.2m

18 Bảng hiệu văn phòng chính bên ngoài

- Màu nền: phần dưới cùng của bảng hiệu màu xanh (tương tự màu logo), phần còn lại phía trên màu trắng. - Màu viền: xám - Logo CEP (Oval: tỷ lệ 90 x 54; Hệ màu CMYK: 100-80-0-10; Chữ CEP: Vni- Revue-bold – 90pt - màu trắng; Khoảng cách giữa các chữ là: 63pt). - Nội dung: Phần nền trắng, chữ màu xanh giống màu xanh Logo CEP, in hoa, kiểu chữ Vni-Revue-Bold. Phần nền xanh gồm địa chỉ, điện thoại... chữ màu trắng, kiểu chữ Tohoma. - Cỡ chữ: các cỡ chữ trong bảng hiệu được thực hiện theo tỷ lệ của file thiết kế. - Kích thước bảng hiệu (ngang*cao): 5m * 1m - Chất liệu: Aluminium

Bảng giá trị cốt lõi CEP bên trong văn phòng chính

- Màu nền: xám trắng - Màu viền: xám - Logo CEP (Oval: tỷ lệ 90 x 54; Dày 50; Chất liệu mica; Mã màu CMYK: 100-80-0-10; Chữ CEP: Vni- Revue-bold – 90pt - màu trắng; Khoảng cách giữa các chữ là: 63pt). - Nội dung: Kiểu chữ Vni-Revue-Bold; In hoa; Chữ màu xanh giống màu xanh Logo CEP; Riêng câu slogan : Điểm Tựa Giảm Nghèo chữ màu đỏ, in nghiêng, viết hoa chữ cái đầu mỗi từ, Kiểu chữ VNI- Helve. - Cỡ chữ: các cỡ chữ trong bảng hiệu được thực hiện theo tỷ lệ của file thiết kế. - Kích thước bảng hiệu (ngang*cao): 1.8m * 2.2m - Chất liệu: Aluminium.

(Nguồn: Chi nhánh Biên Hòa)

PHỤ LỤC 9

ĐÁNH GIÁ VỀ TÍNH KHẢ THI CỦA GIẢI PHÁP

Tác giả đã phỏng vấn một số lãnh đạo Quỹ Trợ Vốn CEP về tính khả thi của

một số giải pháp hoàn thiện các cấp độ VHDN do tác giả đề xuất trong đề tài bao gồm:

1. Huỳnh Quốc Nghĩa – Trưởng chi nhánh

2. Phan Thanh Nam – Tín dụng tổng hợp

3. Đỗ Thị Tiến - Kế toán

4. Cao Phương Tú Băng – Thủ quỹ

5. Nguyễn Quốc Minh – Tổ trưởng tín dụng

6. Nghiêm Văn Hòa – Nhân viên tín dụng

PHẦN I. BẢNG CÂU HỎI

Giải pháp hoàn thiện các cấp độ VHDN tại Quỹ Trợ Vốn CEP mà tác giả đã đề xuất, theo ý kiến của Anh/Chị là có khả thi hay không ?

1. Về hoàn thiện kiến trúc, nội thất, biểu tượng, đồng phục:

 Đồng ý tuyệt đối (đồng ý 100%)  Đồng ý (đồng ý khoảng 60% đến 80%)  Chấp nhận được (đồng ý khoảng 50% đến 60%)  Không đồng ý  Ý kiến khác:........................................................................................................... 2. Về củng cố làm giàu phòng truyền thống, đổi mới tư duy và chuẩn mực giao

tiếp:  Đồng ý tuyệt đối (đồng ý 100%)  Đồng ý (đồng ý khoảng 60% đến 80%)  Chấp nhận được (đồng ý khoảng 50% đến 60%)  Không đồng ý  Ý kiến khác:...........................................................................................................

3. Về triển khai sứ mệnh, tầm nhìn và các giá trị cốt lõi

4. Về nâng cao ý thức chấp hành nội bộ, tạo lập môi trường sáng tạo và hoàn thiện

công tác quy hoạch bổ nhiệm cán bộ, các chính sách đãi ngộ  Đồng ý tuyệt đối (đồng ý 100%)  Đồng ý (đồng ý khoảng 60% đến 80%)  Chấp nhận được (đồng ý khoảng 50% đến 60%)  Không đồng ý  Ý kiến khác:........................................................................................................... 5. Về mô hình văn hóa cấp bậc đã đề xuất trong tương lai là mô hình văn hóa

thống trị, theo ý kiến Anh/Chị như thế có phù hợp không ?  Đồng ý tuyệt đối (đồng ý 100%)  Đồng ý (đồng ý khoảng 60% đến 80%)  Chấp nhận được (đồng ý khoảng 50% đến 60%)  Không đồng ý  Ý kiến khác:...........................................................................................................

PHẦN II: KẾT QUẢ THĂM DÒ Ý KIẾN ĐÁNH GIÁ

Nội dung khảo sát

Kết quả (%)

Stt 1

Về cấp độ thứ nhất Đồng ý tuyệt đối (đồng ý 100%) Đồng ý (đồng ý khoảng 60% đến 80%) Chấp nhận được (đồng ý khoảng 50% đến 60%) Không đồng ý Ý kiến khác Về cấp độ thứ hai Đồng ý tuyệt đối (đồng ý 100%) Đồng ý (đồng ý khoảng 60% đến 80%) Chấp nhận được (đồng ý khoảng 50% đến 60%) Không đồng ý Ý kiến khác Về cấp độ thứ ba Đồng ý tuyệt đối (đồng ý 100%) Đồng ý (đồng ý khoảng 60% đến 80%) Chấp nhận được (đồng ý khoảng 50% đến 60%) Không đồng ý Ý kiến khác Về mô hình văn hóa hợp tác đã đề xuất Đồng ý tuyệt đối (đồng ý 100%) Đồng ý (đồng ý khoảng 60% đến 80%) Chấp nhận được (đồng ý khoảng 50% đến 60%) Không đồng ý Ý kiến khác 8.33 61.67 30.00 0.00 0.00 16.67 73.33 10.00 0.00 0.00 8.33 66,67 25.00 0.00 0.00 0.00 65.00 35.00 0.00 0.00

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại Quỹ trợ vốn CEP

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

MAI CHÍ HIẾU

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VĂN HÓA

DOANH NGHIỆP TẠI QUỸ TRỢ VỐN CEP

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

MAI CHÍ HIẾU

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VĂN HÓA

DOANH NGHIỆP TẠI QUỸ TRỢ VỐN CEP

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng nghề nghiệp)

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS HỒ TIẾN DŨNG

Tp. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015

PHẦN MỞ ĐẦU

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Có thể bạn quan tâm

Bài tập lớn: Quản trị chuỗi cung ứng

Bài tập lớn: Chiến dịch marketing cho sản phẩm sữa milo

Bài tập lớn: Khởi sự kinh doanh

Bài giảng Quản lý qui trình chuỗi giá trị dịch vụ chăm sóc khách hàng

Một số yếu tố tác động đến quyết định chọn mua mặt hàng trang trí nội thất phòng khách của khách hàng tại Thành phố Hồ Chí Minh

Mô hình tối đa hóa mức độ thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng

Luận văn Thạc sĩ: Chế tạo và nghiên cứu tính chất điện, từ của vật liệu multiferroic Ba₀.₇Ca₀.₃TiO₃/ NiFe₂O₄

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu vật liệu biến hóa dạng chuỗi một chiều chế tạo từ kim loại đồng trên đế FR-4 hoạt động tại tần số MHz ứng dụng trong truyền năng lượng không dây

Luận văn Thạc sĩ: Đánh giá khả năng tác động tới môi trường biển của việc xả nước thải từ sự cố nhà máy điện hạt nhân Fukushima sử dụng công cụ ERICA

Luận văn Thạc sĩ: Xây dựng mô hình đầu dò nơtron và gamma sử dụng nhấp nháy EJ-276 ghép nối với mảng nhân quang silicon

Luận văn Thạc sĩ: Đánh giá khả năng ảnh hưởng của bức xạ ion hóa đến sức khỏe cư dân khu vực mỏ đất hiếm Đông Pao, xã Bản Hon, huyện Tam Đường, tỉnh Lai Châu

Luận văn Thạc sĩ: Sử dụng phương pháp nhiễu xạ neutron khảo sát cấu trúc tinh thể và pha trật tự từ trong vật liệu Pr2FeCrO6

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu phân lập, xác định cấu trúc và hoạt tính ức chế NO của các hợp chất thứ cấp từ chủng vi nấm biển Aspergillus sp. CL251

Luận văn Thạc sĩ: Phân tích một số hợp chất bisphenol thôi nhiễm từ bao bì nhựa lên một số mẫu thực phẩm nền tinh bột

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu thành phần hóa học và đánh giá hoạt tính kháng khuẩn, kháng nấm của loài hoa mộc (Osmanthus fragrans (Thunb.) Lour.) ở Việt Nam

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu thành phần hóa học và đánh giá tác dụng kháng viêm của loài côi Turpinia montana (Blume) Kurz

Luận văn Thạc sĩ: Tổng hợp và đặc trưng tính chất vật liệu composite có cấu trúc nano chitosan–cyclodextrin/TiO₂–Ag

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu chế tạo và khảo sát một số tính chất của màng phủ trên cơ sở nhựa epoxy gốc nước và khung cơ kim - ZIF

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu tổng hợp một số dẫn xuất napthoquinone chứa nguyên tố flo bằng phản ứng đa thành phần

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu điều chế vật liệu Bioglass và tổ hợp lai với polymer ALG-F127 định hướng ứng dụng trong điều trị nội nha

Tài liêu mới

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu xây dựng thuật toán thích nghi và học tăng cường cấu trúc Actor - Critic điều khiển bám quỹ đạo cho robot di động đa hướng mecanum

Luận án Tiến sĩ: Cơ cấu bệnh tim mạch và chất lượng cuộc sống của người cao tuổi mắc suy tim, rung nhĩ điều trị tại Bệnh viện Thống Nhất, thành phố Hồ Chí Minh

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu hiện tượng nứt dăm đê sông vùng đồng bằng sông Hồng và dự báo khả năng bị nứt của một số đoạn đê

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu xây dựng giải pháp đảm bảo an toàn thông tin cho quá trình học liên kết dựa trên mật mã

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Phát triển năng lực đánh giá công nghệ cho học sinh trong dạy học môn Công nghệ 11 ở trường trung học phổ thông

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu phân loại chi cầu diệp – Bulbophyllum Thouars (Orchidaceae) ở vùng Tây Nguyên bằng phương pháp hình thái và phân tử

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu đặc điểm phân bố và dinh dưỡng của các loài lưỡng cư ở Vườn Quốc gia Bến En và Khu bảo tồn thiên nhiên Pù Luông, tỉnh Thanh Hóa

Luận án Tiến sĩ: Tổng hợp luật dẫn và điều khiển cho một lớp tên lửa đối hải trên cơ sở ứng dụng mạng nơ ron và hệ mờ

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu tổng hợp hệ điều khiển góc Pitch tua bin gió trong điều kiện có nhiễu tác động

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu hóa học lipid của hai loài san hô thủy tức Millepora dichotoma và Millepora platyphylla ở Việt Nam

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu kiểm soát phân phối công suất kéo trên cầu chủ động của ô tô con bằng ABS

Luận án Tiến sĩ: Ứng dụng phản ứng Domino vào tổng hợp các dẫn xuất Podophyllotoxin, Pyrimidine và đánh giá hoạt tính sinh học của các chất tổng hợp được

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu thành phần hóa học và một số hoạt tính sinh học của cây chùm ngây (Moringa oleifera)

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu thành phần hóa học và ứng dụng ức chế ăn mòn cho thép của cao chiết xuất từ cây Lộc vừng thuộc họ Lecythidaceae

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu hiện tượng nứt dăm đê sông vùng đồng bằng sông Hồng và dự báo khả năng bị nứt của một số đoạn đê

AI tóm tắt

Giới thiệu tài liệu

Đối tượng sử dụng

Từ khoá chính

Nội dung tóm tắt

Giới thiệu

Về chúng tôi

Việc làm

Quảng cáo

Liên hệ

Chính sách

Thoả thuận sử dụng

Chính sách bảo mật

Chính sách hoàn tiền

DMCA

Hỗ trợ

Hướng dẫn sử dụng

Đăng ký tài khoản VIP

093 303 0098

support@tailieu.vn

Phương thức thanh toán