Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp hoàn thiện văn hóa tổ chức tại Trung tâm Công nghệ Thông tin và Truyền thông Tp. HCM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

ĐẬU THỊ NGỌC MAI

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VĂN HÓA TỔ CHỨC

TẠI TRUNG TÂM CÔNG NGHỆ THÔNG TIN VÀ

TRUYỀN THÔNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

ĐẬU THỊ NGỌC MAI

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VĂN HÓA TỔ CHỨC

TẠI TRUNG TÂM CÔNG NGHỆ THÔNG TIN VÀ

TRUYỀN THÔNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hƣớng Nghề nghiệp) Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN THANH HỘI

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế “Giải pháp hoàn thiện Văn hóa tổ

chức tại Trung tâm Công nghệ thông tin và Truyền thông TPHCM” là kết quả nghiên

cứu của cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn của TS. Nguyễn Thanh Hội. Các số liệu trong

bài là trung thực, tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính trung thực của đề tài nghiên

cứu này.

Tác giả luận văn.

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

MỞ ĐẦU .................................................................................................................. 1

1. Lý do chọn đề tài ................................................................................................ 1

2. Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................... 2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...................................................................... 2

4. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................... 2

5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài ................................................................................ 3

6. Kết cấu của luận văn ........................................................................................... 3

Chƣơng 1 - CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ VĂN HÓA TỔ CHỨC ............................... 5

1.1. Khái niệm về văn hóa trong tổ chức ................................................................. 5

1.1.1. Định nghĩa .................................................................................................... 5

1.1.2. Vai trò của Văn hóa tổ chức ......................................................................... 8

1.2. Các cấp độ Văn hóa tổ chức............................................................................ 10

1.2.1. Cấp độ thứ nhất – ác giá trị h u h nh ...................................................... 10

1.2.2. Cấp độ thứ hai - Các giá trị được tuyên bố ................................................ 12

1.2.3. Cấp độ thứ a – ác quan niệm chung ...................................................... 12

1.3. h nh Văn ho tổ hứ a nison .......................................................... 13

1.3.1. iềm tin v các quan niệm chung .............................................................. 14

1.3.2. ác khung đ c đi m của văn hoá tổ chức .................................................. 14

1.3.3. ác trạng thái văn hoá tổ chức ................................................................... 16

Chƣơng 2 - THỰC TRẠNG VĂN HÓA TỔ CHỨC TẠI TRUNG TÂM CÔNG

NGHỆ THÔNG TIN VÀ TRUYỀN THÔNG TPHCM ........................................... 19

2.1. Giới thiệu chung về HCMICTI ....................................................................... 19

2.1.1. Thông tin sơ lược HCMICTI ..................................................................... 19

2.1.2. Quá trình hình thành và phát tri n ............................................................. 19

2.1.3. Khách hàng................................................................................................. 20

2.1.4. ơ cấu tổ chức ............................................................................................ 21

2.1.5. T nh h nh lao động ..................................................................................... 21

2.1.6. Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2010 - 2014 ............................... 23

2.2. Cơ sở h nh thành văn hóa tổ chức HCMICTI ............................................... 25

2.3. h n t h thực trạng Văn hóa tổ chức tại HCMICTI ................................... 25

2.3.1. Thực trạng các giá trị h u hình .................................................................. 26

2.3.2. Thực trạng các giá trị được tuyên ố ......................................................... 31

2.3.3. Thực trạng các quan niệm chung ............................................................... 33

2.4. h ng t u n r t ra t thực trạng Văn hóa tổ chức tại HCMICTI .......... 44

2.4.1. Ưu đi m ...................................................................................................... 45

2.4.2. Hạn chế....................................................................................................... 45

2.4.3. Nguyên nhân của nh ng hạn chế ............................................................... 46

2.4.4. Đánh giá mức độ ưu tiên các hạn chế c n kh c phục ................................ 47

ó t t Ch ơng ...................................................................................................... 49

Chƣơng 3 - GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VĂN HÓA TỔ CHỨC TẠI HCMICTI .

................................................................................................................ 50

3.1. Mụ tiêu, quan điể đề xuất giải pháp hoàn thiện Văn hóa tổ chức tại

HCMICTI ................................................................................................................... 50

3.1.1. Quan đi m định hướng hoàn thiện Văn hóa tổ chức tại HCMICTI .......... 50

3.1.2. Mục tiêu hoàn thiện Văn hóa tổ chức tại HCMICTI ................................. 51

3.2. Các giải pháp hoàn thiện Văn hóa tổ chức tại HCMICTI ............................ 51

3.2.1. hóm giải pháp về các giá trị văn hoá h u hình ....................................... 51

3.2.2. Nhóm giải pháp về các giá trị tuyên ố ..................................................... 61

3.2.3. Nhóm giải pháp về các quan niệm chung .................................................. 62

3.3. Đ nh gi tổng hợp về các giải pháp ............................................................... 71

ó t t Ch ơng ...................................................................................................... 75

KẾT LUẬN ................................................................................................................ 76

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CBCNV Cán bộ, công nhân viên

CNTT Công nghệ thông tin

HCMICTI Trung tâm Công nghệ thông tin và truyền thông Thành phố Hồ Chí Minh

TPHCM Thành phố Hồ Chí Minh

TTCNTT-TT Trung tâm Công nghệ thông tin và Truyền thông

VHTC Văn hóa tổ chức

DANH MỤC CÁC BẢNG

ảng 2.1: ết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2010-2014 .............................. 24

ảng 2.2: ết quả đánh giá của V về t m nh n, mục tiêu, ch dẫn chiến lược

HCMICTI ................................................................................................................ 32

ảng 2.3: ết quả đánh giá của V về các giá trị cốt lõi và hệ thống làm việc

................................................................................................................................. 34

ảng 2.4: ết quả đánh giá của V về sự tham gia ....................................... 36

Bảng 2.5: ác khóa đ o tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ, chuyên môn V năm

2014, 2015 ............................................................................................................... 37

ảng 2.6: ết quả đánh giá của V về khả năng thích nghi .......................... 40

ảng 2.7: Tổng hợp mức độ ưu tiên c n giải quyết các hạn chế ............................ 48

ảng 3.1: ác nội dung đ o tạo đối với nhân viên mới tuy n ................................ 68

ảng 3.2: Tổng hợp đánh giá chung về nhóm các giải pháp ho n thiện văn hoá tổ

chức tại T .................................................................................................. 72

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

nh 1.1: ô h nh văn hoá tổ chức của enison ........................................................... 14

nh 2.1: Sơ đồ ơ cấu tổ chức của HCMICTI ............................................................. 21

nh 2.2: i u đồ cơ cấu tr nh độ CBCNV tại HCMICTI ............................................ 22

nh 2.3: T lệ lao động theo tr nh độ học vấn tại HCMICTI ....................................... 22

nh 2.4: i u đồ cơ cấu độ tuổi lao động tại HCMICTI.............................................. 23

nh 2.5: ết quả hoạt động kinh doanh tại T giai đoạn 2010 - 2014 ............ 24

nh 2.6: iao diện hệ thống ph n mềm lõi .................................................................. 41

nh 2.7: ổng thông tin tiếp nhận yêu c u lĩnh vực TT TP .......................... 42

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Trong thời gian qua, văn hóa tổ chức là chủ đề quan trọng trong nhiều nghiên

cứu quản trị và doanh nghiệp. Nhiều nghiên cứu đã chứng minh rằng Văn hóa tổ

chức có vai trò đ c biệt quan trọng trong một tổ chức bởi nó ảnh hưởng đến một

loạt các kết quả mong đợi được xem xét trên khía cạnh tổ chức v cá nhân như sự

cam kết, lòng trung thành, lý do rời bỏ tổ chức và sự thỏa mãn công việc. Văn hóa

tổ chức ảnh hưởng trực tiếp đến sự thoả mãn trong công việc (Lok & Crawford,

2004). Văn hóa tổ chức còn ảnh hưởng đến sự cam kết g n bó với tổ chức (Lok &

Crawford, 2004; Silverthorm, 2004), sự cam kết này giúp g n kết mọi người trong

tổ chức lại g n nhau đ cùng thực hiện một mục tiêu chung. ũng có ý kiến nhất trí

rằng văn hóa tổ chức là một triết lý quản trị và cách thức quản lý của các tổ chức đ

cải thiện hiệu quả và thực hiện công việc. Công trình nghiên cứu của Saeed và

assan (2000) đã chứng minh rằng văn hóa tổ chức có khả năng ảnh hưởng đến tư

tưởng, tình cảm, các họat động giao tiếp và thực hiện công việc trong tổ chức.

Văn hóa tổ chức được xem như một thực th sống của mỗi tổ chức. Việc xây

dựng và phát tri n văn hóa tổ chức là việc c n thiết với mỗi tổ chức. Làm thế n o đ

tổ chức trở th nh nơi tập hợp, phát huy mọi nguồn lực con người, l nơi có th tạo

ra động lực tác động tích cực nhằm thúc đẩy sự phát tri n của mỗi cá nhân người

lao động trong tập th vào việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, góp ph n vào sự

phát tri n bền v ng của tổ chức. Đây cũng l vấn đề trăn trở của an lãnh đạo tại

Trung tâm Công nghệ thông tin và Truyền thông Thành phố Hồ Chí Minh.

Trung tâm Công nghệ thông tin và Truyền thông Thành phố Hồ hí inh (tên

viết t t là HC T ) l đơn vị sự nghiệp trực thuộc Sở Thông tin và Truyền thông

TPHCM, hoạt động trong lĩnh vực tư vấn lập và quản lý dự án, tư vấn đấu th u,

tri n khai các ứng dụng công nghệ thông tin và truyền thông, tổ chức sự kiện hội

nghị, hội thảo. Đến nay HCMICT đã trải qua 6 năm h nh th nh v phát tri n, v trở

th nh một trong nh ng Trung tâm ông nghệ thông tin v Truyền thông lớn nhất cả

nước. Tuy nhiên văn hoá tổ chức chưa được xây dựng một cách i ản v có hệ

thống, chưa g n kết mục tiêu phấn đấu của nhân viên v o mục tiêu chung của tổ

chức, chưa phát huy được sức mạnh tập th , sự sáng tạo của đội ngũ nhân sự tr ,

đ y nhiệt huyết. Thực tế trong thời gian qua, các phòng ban không phối hợp khiến

cho nhiều dự án ị trễ tiến độ nghiệm thu, khi có sự cố xảy ra đùn đẩy trách nhiệm

cho phòng khác. V chưa nổ lực hết m nh v mục tiêu chung của tổ chức. T nh

trạng các nhân viên có kinh nghiệm, ho c sau khi học lên cao học đều rời ỏ Trung

tâm. Đây l nh ng i u hiện cho thấy văn hoá tổ chức hiện nay tại T có

nh ng đi m chưa phù hợp, chưa tạo được môi trường “động lực chung” của tổ

chức.

Văn hóa tổ chức đã trở thành vấn đề trăn trở của an lãnh đạo HCMICTI trong

thời gian qua. Nhận thức được t m quan trọng của văn hóa tổ chức đối với hoạt

động của tổ chức, cùng với nh ng vấn đề đang g p phải tại HCMICTI, tác giả chọn

đề tài: “Giải pháp hoàn thiện Văn hóa tổ chức tại Trung tâm Công nghệ thông

tin và Truyền thông Thành phố Hồ Chí Minh” đ làm luận văn tốt nghiệp của

mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu

- Đánh giá thực trạng Văn hóa tổ chức tại Trung tâm Công nghệ thông tin và

Truyền thông Thành phố Hồ Chí Minh;

- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện Văn hóa tổ chức tại Trung tâm Công

nghệ thông tin và Truyền thông Thành phố Hồ Chí Minh.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Văn hóa tổ chức tại Trung tâm Công nghệ thông tin

và Truyền thông Thành phố Hồ Chí Minh.

- Phạm vi nghiên cứu: tại Trung tâm Công nghệ thông tin và Truyền thông

TP.HCM (HCMICTI).

- Thời gian thực hiện nghiên cứu: từ tháng 6/2015 đến tháng 10/2015.

4. Phƣơng pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính v nghiên cứu định lượng,

kết hợp nguồn d liệu thứ cấp l các t i liệu về văn hoá tại T .

ghiên cứu định tính thông qua thảo luận nhóm nhằm thiết lập ản câu hỏi

khảo sát văn hoá tổ chức cho phù hợp với tính chất hoạt động của Trung tâm (dựa

trên lý thuyết cấu trúc 3 cấp độ văn hoá tổ chức của Schein v thang đo đánh giá

văn hoá tổ chức của enison).

ghiên cứu định lượng thông qua bản câu hỏi được thiết kế theo thang đo

likert 5 đi m nhằm khảo sát mức độ cảm nhận của V T và khách

hàng về văn hóa tổ chức tại T .

Thực hiện nghiên cứu định tính - phỏng vấn chuyên gia với lãnh đạo

T nhằm thu thập các thông tin thực trạng Văn hóa tổ chức tại HCMICTI

theo cấu trúc ba cấp độ, kết hợp d liệu thứ cấp nhằm phân tích các ưu đi m, hạn

chế, nguyên nhân của nh ng hạn chế về văn hóa tổ chức T l m cơ sở đề ra

các giải pháp hoàn thiện văn hóa tổ chức tại HCMICTI.

Sử dụng phương pháp chuyên gia tham khảo ý kiến của an lãnh đạo nhằm

đánh giá tính khả thi của các giải pháp.

5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

L cơ sở đ an lãnh đạo HCMICTI củng cố, điều ch nh và hoàn thiện văn hóa

tổ chức phù hợp với định hướng phát tri n và góp ph n nâng cao hiệu quả hoạt

động của HCMICTI.

6. Kết cấu của luận văn

go i ph n ở đ u v ết luận, luận văn ao gồm 3 chương sau:

Chƣơng 1: Cơ sở lý thuyết về Văn hóa tổ chức

Ở ph n n y, đề tài hệ thống lý thuyết về Văn hóa tổ chức, bao gồm các khái

niệm về văn hóa, văn hóa tổ chức, vai trò của văn hóa tổ chức, tìm hi u các mô hình

nghiên cứu về Văn hóa tổ chức l m cơ sở cho việc phân tích hiện trạng Văn hóa tổ

chức tại HCMICTI ở chương 2.

Chƣơng 2: Thực trạng Văn hóa tổ chức tại Trung tâm Công nghệ thông

tin và Truyền thông TP.HCM

Trong chương 2, đề tài giới thiệu về HCMICTI, phân tích đánh giá thực trạng

văn hóa tổ chức HCMICTI, từ đó phân tích các ưu đi m và hạn chế trong văn hoá tổ

chức T , l m cơ sở cho việc đưa ra giải pháp chương 3.

Chƣơng 3: Giải pháp hoàn thiện Văn hóa tổ chức tại Trung tâm Công

nghệ thông tin và Truyền thông TP.HCM

Ở chương 3, tác giả đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện văn hóa tổ chức tại

T trên cơ sở phân tích hiện trạng văn hóa tổ chức ở chương 2 kết hợp với

tham khảo ý kiến chuyên gia về tính khả thi của các giải pháp.

Chƣơng 1 - CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ VĂN HÓA TỔ CHỨC

Trong chương 1, luận văn hệ thống lý thuyết về Văn hóa tổ chức, bao gồm các

khái niệm về văn hóa, văn hóa tổ chức, vai trò của Văn hóa tổ chức, tìm hi u các

mô hình nghiên cứu về Văn hóa tổ chức nhằm l m cơ sở cho việc phân tích thực

trạng Văn hóa tổ chức tại HCMICTI ở chương 2.

1.1. Khái niệm về văn hóa trong tổ chức

1.1.1. Định nghĩa

1.1.1.1. Văn hóa

Văn hóa được hình thành và phát tri n cùng với sự ra đời và phát tri n của xã

hội lo i người. Có th nói văn hóa l sản phẩm của con người, do con người sáng

tạo trong suốt chiều dài lịch sử của mình. Thuật ng "văn hóa" có rất nhiều nghĩa,

tùy theo cách tiếp cận nghiên cứu thì sẽ có nh ng khái niệm văn hóa khác nhau.

Tuy được dùng theo nhiều nghĩa khác nhau nhưng khái niệm văn hóa cũng có th

phân loại theo phạm vi nghiên cứu và hình thức bi u hiện.

hi căn cứ theo phạm vi nghiên cứu, có ba cấp độ nghiên cứu chính về văn

hóa:

Theo phạm vi nghiên cứu rộng nhất, văn hóa được xem là bao gồm tất cả

nh ng g do con người sáng tạo ra.

“Vì lẽ sinh tồn cũng như mục đích của cuộc sống, lo i người mới sáng tạo và

phát minh ra ngôn ng , ch viết, đạo đức, pháp luật, khoa học, tôn giáo, văn học,

nghệ thuật, nh ng công cụ cho sinh hoạt hằng ngày về ăn, m c, ở v các phương

thức sử dụng. Toàn bộ nh ng sáng tạo và phát minh đó tức l văn hóa. Văn hóa l

sự tổng hợp của mọi phương thức sinh hoạt cùng với bi u hiện của nó mà loài

người đã sản sinh ra nhằm thích ứng nh ng nhu c u đời sống v đòi hỏi của sự sinh

tồn" (Hồ Chí Minh toàn tập, tập 3, 2000, trang 413).

“Lo i người là một bộ phận của tự nhiên nhưng khác với các sinh vật khác,

lo i người đã tạo ra một sản phẩm riêng biệt bằng lao động và tri thức - đó chính l

văn hóa. o đó, nói đến văn hóa l nói đến con người - nói tới nh ng đ c trưng

riêng ch có ở lo i người, việc phát huy nh ng năng lực và bản chất của con người

nhằm hoàn thiện con người, hướng con người khát vọng vươn tới chân - thiện -

mỹ.” ( ương Thị Liễu và cộng sự, 2009, trang 9).

Theo nghĩa rộng, văn hóa có m t trong tất cả các hoạt động của con người.

“ oạt động văn hóa l hoạt động sản xuất ra các giá trị vật chất và tinh th n nhằm

giáo dục con người khát vọng vươn tới chân - thiện - mỹ và khả năng sáng tạo chân

– thiện – mỹ trong đời sống” ( ương Thị Liễu và cộng sự, 2009, trang 9).

“Theo nghĩa hẹp, văn hóa l nh ng hoạt động và giá trị tinh th n của con

người. Trong phạm vi n y, văn hóa khoa học (toán học, hóa học, v.v...) v văn hóa

nghệ thuật (văn học, điện ảnh, v.v...) được coi là hai phân hệ chính của hệ thống văn

hóa” ( ương Thị Liễu và cộng sự, 2009, trang 10).

“Theo nghĩa hẹp hơn n a, văn hóa được coi như một ngành - ng nh văn hóa -

nghệ thuật đ phân biệt với các ngành kinh tế - kỹ thuật khác. Cách hi u n y thường

kèm theo cách đối xử sai lệch về văn hóa, coi văn hóa l lĩnh vực hoạt động đứng

ngoài kinh tế, ăn theo nền kinh tế” ( ương Thị Liễu và cộng sự, 2009, trang 10).

Khi phân loại căn cứ theo hình thức bi u hiện, văn hóa được phân loại th nh văn

hóa vật chất v văn hóa tinh th n, hay nói đúng hơn, theo cách phân loại n y văn

hóa bao gồm văn hóa vật th v văn hóa phi vật th . ác đền chùa, cảnh quan, di

tích lịch sử cũng như các sản phẩm văn hóa truyền thống như đồ gốm, tranh, tượng,

các loại trang phục, v.v… đều thuộc loại h nh văn hóa vật th . Các phong tục, tập

quán, các l n điệu dân ca hay nh ng giá trị, chuẩn mực đạo đức của một dân tộc,

v.v… l thuộc loại h nh văn hóa phi vật th . Tuy vậy, sự phân loại trên cũng ch có

nghĩa tương đối bởi vì trong một sản phẩm văn hóa thường có cả yếu tố “vật th ” v

“phi vật th ” ( ương Thị Liễu và cộng sự, 2009).

hư vậy, “khái niệm văn hóa rất rộng, trong đó nh ng giá trị vật chất và tinh

th n được sử dụng làm nền tảng định hướng cho lối sống, đạo lý, tâm hồn và hành

động của mỗi dân tộc v các th nh viên đ vươn tới cái đúng, cái tốt, cái đẹp, trong

mối quan hệ gi a người với người, gi a người với tự nhiên v môi trường xã hội”

( ương Thị Liễu và cộng sự, 2009, trang 10).

M c dù văn hóa l một khái niệm có nội hàm hết sức phong phú và phức tạp,

với nhiều đ c trưng (do vậy mà có nhiều cách hi u, cách định nghĩa khác nhau), ta

vẫn có th thấy ở văn hóa nổi lên bốn đ c trưng cơ ản nhất là tính nhân sinh, tính

giá trị, tính hệ thống và tính lịch sử - đây l nh ng đ c trưng c n v đủ cho phép

phân biệt văn hóa với nh ng khái niệm có liên quan. Trên cơ sở bốn đ c trưng n y,

có th định nghĩa văn hóa như sau: “Văn hóa l to n ộ nh ng giá trị vật chất và

tinh th n m lo i người tạo ra trong quá trình lịch sử” ( ương Thị Liễu và cộng sự,

2009, trang 10).

Văn hóa l một hệ thống h u cơ các giá trị (vật chất và tinh th n, tĩnh v động,

vật th và phi vật th , v.v...) do con người sáng tạo ra v tích lũy qua quá tr nh hoạt

động thực tiễn, trong sự tương tác với môi trường tự nhiên và xã hội của mình.

ách định nghĩa n y không nh ng có khả năng ao quát được khá nhiều cách tiếp

cận khác nhau, cách hi u khác nhau về văn hóa, m còn có th cho phép ta nhận

diện được một hiện tượng văn hóa v phân iệt nó với nh ng hiện tượng khác

không phải l văn hóa - từ nh ng hiện tượng phi giá trị, nh ng giá trị tự nhiên cho

đến nh ng giá trị nhân tạo chưa có tính lịch sử.

1.1.1.2. Văn hóa tổ chức

Khái niệm "văn hóa tổ chức" (Organization ulture) được kết hợp từ hai khái

niệm "văn hóa" v "tổ chức". Khi kết hợp th nh "văn hóa tổ chức", dù nghĩa đã

được thu hẹp lại nhưng vẫn tồn tại nhiều định nghĩa khác nhau. ưới đây l một số

định nghĩa đã được công bố và sử dụng phổ biến:

Theo Louis (1980), văn hóa tổ chức là tập hợp hệ thống các quan niệm chung

của các thành viên trong tổ chức. Nh ng quan niệm này ph n lớn được các thành

viên hi u ng m với nhau và ch thích hợp cho tổ chức riêng của họ. Các quan niệm

n y được truyền cho các thành viên mới.

Theo Tunstall (1983), văn hóa tổ chức có th được mô tả như một tập hợp

chung các tín ngưỡng, thông lệ, hệ thống giá trị, quy chuẩn hành vi ứng xử và cách

thức hoạt động riêng của từng tổ chức. Các m t đó quy định mô hình hoạt động của

tổ chức và cách ứng xử của các thành viên trong tổ chức đó.

Theo Recardo v Jolly (1997), khi nói đến văn hóa tổ chức, người ta thường

nói về hệ thống các giá trị niềm tin m được hi u và chia s bởi các thành viên trong

một tổ chức.

Còn theo chuyên gia nghiên cứu các tổ chức Edgar . Schein, ông định nghĩa

văn hóa tổ chức là một dạng của nh ng giả định cơ ản, được sáng tạo, khám phá,

phát tri n v tích lũy thông qua giải quyết các vấn đề mà tổ chức g p phải trong quá

trình thích ứng với môi trường bên ngoài và hội nhập môi trường bên trong. Các giả

định cơ ản n y đã được xác nhận qua thời gian, vì thế nó được truyền đạt cho

nh ng thành viên mới như l một cách thức đúng đ n đ nhận thức, suy nghĩ v

định hướng giải quyết mọi vấn đề (Schein, 2004).

Nh ng định nghĩa trên tạo nên quan niệm về văn hóa tổ chức mà trong thực tế

được bi u đạt g n với từng loại hình th chế nghề nghiệp như: văn hóa công ty, văn

hóa doanh nghiệp, văn hóa nh trường, văn hóa cộng đồng của một tổ chức n o đó...

Và từ các định nghĩa, có th đưa ra khái niệm chung về văn hóa tổ chức, đó l :

Văn hóa tổ chức là toàn bộ các yếu tố văn hóa được chủ th (tổ chức) chọn lọc, tạo

ra, sử dụng và bi u hiện trong quá trình hoạt động từ đó tạo nên bản s c riêng của

một tổ chức. o c có th hi u Văn hóa tổ chức là nh ng chuẩn mực hành vi, hệ

thống giá trị mà các thành viên trong tổ chức phải tuân theo ho c bị chi phối đồng

thời nó có nh ng đ c trưng đ phân biệt tổ chức này với tổ chức khác.

1.1.2. Vai trò c a Văn hóa tổ chức

Nguồn nhân lực là tài sản quý giá nhất của mỗi tổ chức. Mọi thành bại của

một tổ chức đều g n liền với yếu tố con người. Trong khi đó VHTC là nhân tố chủ

yếu tác động đến hành vi, nhận thức của từng cá nhân trong tổ chức. Chính vì vậy

đã có nhiều nghiên cứu khẳng định có sự tác động mạnh mẽ của VHTC đến hiệu

quả hoạt động của tổ chức. Vai trò của VHTC th hiện ở các m t như sau:

Các giá trị văn hóa tích cực sẽ phản ánh một hình ảnh tốt đẹp của tổ chức và

môi trường làm việc hấp dẫn với mục đích duy tr nguồn nhân lực, nhất là nhân viên

giỏi v văn hóa cũng l một trong nh ng yếu tố ảnh hưởng đến khuynh hướng rời bỏ

tổ chức của nhân viên; đồng thời thu hút lực lượng lao động đ c biệt là nh ng người

có năng lực bên ngoài do việc xem xét các yếu tố như lương ổng, tính chất công

việc,…thì họ ng y c ng quan tâm đến yếu tố văn hóa trước khi b t đ u gia nhập

một tổ chức mới. Văn hóa tổ chức phù hợp sẽ l m tăng sự cam kết và hợp tác của

đội ngũ nhân viên, kết quả là hiệu quả hoạt động của tổ chức được nâng cao, sự

nhất trí quan tâm cao đến các định hướng chiến lược, năng suất lao động, việc ra

quyết định tốt hơn, sự g n bó cao ở mọi cấp bậc nhân viên (Thompson & Luthans,

1990) và tạo ra lợi thế cạnh tranh của tổ chức (Saeed và Hassan, 2000).

Nghiên cứu của Shinichi irota v các đồng sự (2007) đã nhận định rằng văn

hóa và các giá trị của nó làm gia tăng mức độ thành công của các công ty Nhật và

họ đã đạt được lợi thế cạnh tranh nhờ phát tri n văn hóa.

Theo một cuộc điều tra nghiên cứu về công cụ v xu hướng quản trị năm 2007

của Bain & Company – một công ty của Mỹ hoạt động trong lĩnh vực tư vấn doanh

nghiệp toàn c u – thì có trên 90% trong tổng số hơn 1200 các nh quản trị quốc tế

đến từ các quốc gia Nam Mỹ, Châu Á – Thái nh ương, hâu Âu, ỹ và Canada

đã đồng ý rằng văn hóa l chiến lược quan trọng cho sự thành công của doanh

nghiệp.

Theo McNamara (1999) một nền văn hóa tổ chức có hiệu quả cao và các kỹ

năng giao tiếp của nhân viên tốt sẽ giúp biến mọi tình huống được giải quyết tốt, và

đảm bảo sự thành công vì mục tiêu chung của tổ chức.

Calori và Sarnin (1991) thực hiện một nghiên cứu về mối quan hệ gi a văn

hóa tổ chức và hoạt động của tổ chức. Các kết quả nghiên cứu cho thấy rằng văn

hóa tổ chức có liên quan với sự phát tri n của tổ chức. alori v Sarnin (1991) cũng

cho rằng nền văn hóa mạnh có mối tương quan với tốc độ tăng trưởng của tổ chức.

Kết quả nghiên cứu của Denison (1984) cho thấy, văn hóa tổ chức ảnh hưởng

trực tiếp đến sự tăng doanh thu, lợi nhuận ròng trên tài sản, chất lượng, lợi nhuận,

mức độ hài lòng của nhân viên và hiệu quả chung.

Kandula (2006) cho rằng văn hóa tổ chức là chìa khóa của hiệu quả làm việc.

Ông cũng cho rằng do sự khác biệt về văn hóa tổ chức, cùng kỹ thuật nhưng hai tổ

chức trong cùng ngành và cùng một vị trí sẽ có kết quả hoạt động khác nhau. Một

nền văn hóa mạnh có th làm cho một nhân viên nh thường thực hiện và hoàn

thành tốt công việc, trong khi một nền văn hóa không phù hợp có th khiến cho một

nhân viên xuất s c thực hiện công việc hiệu quả không cao.k

Tóm lại, VHTC có vai trò quan trọng đối với một tổ chức. VHTC sẽ tạo nên

bản s c riêng của tổ chức, tạo nên một cam kết chung vì mục tiêu và giá trị của tổ

chức, động cơ l m việc, khuyến khích sự sáng tạo của các cá nhân trong tổ chức,

góp ph n làm giảm mâu thuẫn, tạo khối đo n kết trong tổ chức.

1.2. Các cấp độ Văn hóa tổ chức

Theo Edgar H. Schein (1992) văn hóa tổ chức bao gồm 3 cấp độ: (1) ác giá

trị h u hình (Artifacts), (2) Các giá trị được tuyên bố (Espoused values); (3) Nh ng

quan niệm chung (Basic underlying assumption).

1.2.1. Cấp độ thứ nhất – C gi trị h u h nh

Đây là nh ng bi u hiện bên ngoài của văn hóa tổ chức, có th nhìn thấy và dễ

cảm nhận khi tiếp xúc với một tổ chức, bao gồm:

Kiến trúc đặc trƣng và diện mạo tổ chức

Kiến trúc và diện mạo được coi là bộ m t của tổ chức, luôn được các tổ chức

quan tâm xây dựng. Kiến trúc trụ sở, diện mạo bề ngoài sẽ gây ấn tượng mạnh với

khách h ng, đối tác về sức mạnh, sự th nh đạt và tính chuyên nghiệp của bất kỳ tổ

chức nào. Diện mạo th hiện ở kiến trúc, quy mô về không gian của tổ chức. Kiến

trúc th hiện ở sự thiết kế các phòng làm việc, cách bài trí bố trí nội thất trong

phòng, vật dụng trong công ty, màu s c chủ đạo, v.v… Thực tế cho thấy, cấu trúc

và diện mạo có ảnh hưởng đến tâm lý trong quá trình làm việc của người lao động.

Nội quy, quy chế, tổ chức bộ máy quản lý, hệ thống thông tin trong tổ

chức, các lễ kỷ niệm, lễ nghi và các sinh hoạt văn hóa

Đây l nh ng hoạt động đã được dự kiến từ trước v được chuẩn bị kỹ lưỡng.

Theo từ đi n tiếng Việt lễ nghi là toàn th nh ng cách l m thông thường theo phong

tục, áp dụng khi tiến hành một buôi lễ. Theo đó, lễ nghi là nh ng nghi thức đã trở

th nh thói quen, được m c định sẽ được thực hiện khi tiến hành một hoạt động nào

đó, nó th hiện trong đời sống hàng ngày chứ không ch trong nh ng dịp đ c biệt.

Lễ nghi tạo nên đ c trưng về văn hóa, với mỗi nền văn hóa khác nhau các lễ nghi

cũng có h nh thức khác nhau.

Lễ kỷ niệm là hoạt động được tổ chức nhằm nh c nhở mọi người trong tổ chức

ghi nhớ nh ng giá trị của tổ chức và là dịp tôn vinh tổ chức, tăng cường sự tự hào

của mọi người về tổ chức. Đây l hoạt động quan trọng được tổ chức sống động

nhất.

Các sinh hoạt văn hóa như các chương tr nh ca nhạc, các giải thi đấu th thao,

các cuộc thi trong các dịp đ c biệt, v.v… l hoạt động không th thiếu trong đời

sống văn hóa. ác hoạt động n y được tổ chức tạo cơ hội cho các thành viên nâng

cao sức kho , l m phong phú thêm đời sống tinh th n, tăng cường sự giao lưu, chia

s và hi u biết lẫn nhau gi a các thành viên góp ph n tạo nên khí thế, tăng sức phấn

đấu của từng thành viên trong tổ chức.

Ngôn ngữ, khẩu hiệu

Ngôn ng , khẩu hiệu là các câu ch đ c biệt, khẩu hiệu hay một ngôn từ đ tổ

chức truyền tải một ý nghĩa cụ th tới đối tượng mà tổ chức hướng đến.

Biểu tƣợng, bài hát truyền thống, đồng phục, giai thoại

Bi u tượng bao gồm logo, ki u ch , đồng phục, th nhân viên,… Bi u tượng

có tác dụng giúp mọi người nhận ra hay hi u được cái mà nó bi u thị. Các công

trình kiến trúc, lễ nghi, giai thoại, khẩu hiệu đều chứa đựng nh ng đ c trưng của

bi u tượng. Một bi u tượng khác là logo. Logo là một tác phẩm sáng tạo th hiện

h nh tượng về một tổ chức bằng ngôn ng nghệ thuật. Logo là loại bi u trưng đơn

giản nhưng có ý nghĩa lớn nên được các tổ chức rất quan tâm chú trọng. Logo được

in trên các bi u tượng khác của tổ chức như ảng nội quy, bảng tên công ty, đồng

phục, các ấn phẩm, bao bì sản phẩm, các văn ản, tài liệu được lưu h nh, v.v…

Bài hát truyền thống, đồng phục là nh ng giá trị văn hóa được tạo ra nét đ c

trưng cho tổ chức, đồng thời tạo ra sự đồng cảm, g n bó gi a các th nh viên. Đây

cũng l i u tượng tạo nên niềm tự hào của các thành viên về tổ chức của mình.

Giai thoại là nh ng câu chuyện xuất phát từ nh ng câu chuyện có thật của tổ

chức k về các năm tháng gian khổ và vinh quang của doanh nghiệp, về nhân vật

anh hùng của tổ chức (nhất l h nh tượng người sáng lập) giúp mọi người thấy rõ

hơn về nh ng đ c trưng văn hóa của tổ chức.

1.2.2. Cấp độ thứ hai - Các giá trị đ ợc tuyên bố

Hệ thống giá trị được tuyên bố bao gồm sứ mệnh, t m nhìn, mục tiêu, các

chiến lược, giá trị cốt lõi, các bộ quy t c ứng xử th nh văn, các cam kết, quy định...

Hệ thống giá trị được tuyên bố là nền tảng, kim ch nam cho hoạt động của

một tổ chức; chúng được công bố rộng rãi. Nh ng giá trị n y cũng có tính h u hình

v người ta có th dễ nhận biết và diễn đạt chúng một cách rõ ràng, chính xác.

Chúng thực hiện chức năng hướng dẫn, định hướng và là tài liệu đ u tiên diễn tả về

một tổ chức.

T m nhìn là trạng thái trong tương lai m tổ chức nổ lực đạt tới, có th coi t m

nhìn là một bức tranh tinh th n về viễn cảnh tương lai của tổ chức với giới hạn về

thời gian tương đối dài và có tác dụng hướng mọi thành viên trong tổ chức chung

sức, nổ lực đạt được trạng thái đó.

Sứ mệnh nêu lên lý do vì sao tổ chức tồn tại, mục đích của tổ chức là gì? Tại

sao làm vậy? L m như thếs n o? Đ phục vụ ai? Sứ mệnh nêu lên vai trò, trách

nhiệm mà tự thân tổ chức đ t ra. Xác định được sứ mệnh có ý nghĩa quan trọng

trong việc định hướng sức mạnh nguồn nhân lực, tránh xung đột gi a các mục đích

mà tổ chức đang theo đuổi, tạo cơ sở cho các mục tiêu của tổ chức…

Triết lý kinh doanh như triết lý về sản phẩm dịch vụ, cạnh tranh, trách nhiệm

xã hội, nguồn lực, khách h ng, phương pháp l m việc…

1.2.3. Cấp độ thứ ba – C quan niệ hung

Các quan niệm chung l các quan đi m nền tảng, gồm niềm tin, nhận thức, suy

nghĩ v t nh cảm có tính vô thức, m c nhiên và ng m định. Các giá trị ng m định

thường là nh ng suy nghĩ v trạng thái xúc cảm đã ăn sâu v o tiềm thức mỗi cá

nhân cũng như tạo thành nét chung trong tập th . Nh ng quan niệm n y thường là

nh ng quy ước bất th nh văn, đương nhiên tồn tại và tạo nền mạch ng m kết dính

các thành viên trong tổ chức; tạo nên nền tảng giá trị, lối suy nghĩ, cách h nh động

của họ. Hệ thống giá trị được tuyên bố và các quan niệm chung của tổ chức là

nh ng thước đo đúng v sai, xác định nh ng gì nên làm và không nên làm trong

cách hành xử chung và riêng của các thành viên trong tổ chức. Đây chính l t ng

sâu nhất trong cấu trúc Văn hóa tổ chức.

Schein cho rằng, bản chất của văn hóa một tổ chức là nằm ở nh ng quan niệm

chung. Nếu nhận biết văn hóa của một tổ chức ở cấp độ một và hai (Arifacts and

Espoused values), chúng ta mới tiếp cận nó ở bề nổi, tức là có khả năng suy đoán

các thành viên của tổ chức đó "nói g " trong một tình huống n o đó. h khi nào

n m được cấp độ văn hóa thứ ba (Basic underlying assumptions) này thì chúng ta

mới có khả năng dự báo họ sẽ "làm gì" khi vận dụng nh ng giá trị này vào thực

tiễn.

1.3. M h nh Văn hoá tổ chức của enison

Được phát tri n bởi giáo sư eniel R. enison nh ng năm đ u 1980, mô hình

văn hóa tổ chức enison được phát tri n đến nay bởi enison v các đồng nghiệp

của mình (Denison, 1984, 1990, 1996; Denison & Mishra 1995, 1998; Denison &

Neale, 1996; Denison & Young, 1999).

Mô h nh đánh giá văn hoá tổ chức Denison được mô tả ởi ốn th nh ph n

chính: Sứ mệnh ( ission), Sự kiên định ( onsistency), Sự tham gia ( nvolvement),

hả năng thích nghi (Adaptability). Bốn th nh ph n n y có ảnh hưởng trực tiếp đến

hiệu quả hoạt động của tổ chức. Thông qua nh ng nghiên cứu cụ th dựa trên các

công cụ thống kê, các đ c đi m được xác định có ảnh hưởng trực tiếp đến sự tăng

doanh thu, lợi nhuận ròng trên t i sản, chất lượng, mức độ h i lòng của nhân viên v

hiệu quả chung.

H nh 1.1: M h nh văn hoá tổ chức của enison

( guồn: Theo Denison, 1995)

1.3.1. iề tin và quan niệ hung

Trong mô h nh n y, đi m trung tâm l niềm tin v các quan niệm chung của tổ

chức. ỗi một nhân viên đều có một niềm tin sâu xa về tổ chức của họ, nh ng

người cùng l m việc, khách h ng, đối tác trong lĩnh vực m họ đang l m việc.

h ng niềm tin v quan niệm chung n y cùng với sự kết nối với các h nh vi sẽ

quyết định văn hoá của tổ chức.

1.3.2. C hung đ điể a văn ho tổ hứ

ô h nh enison ao gồm ốn th nh ph n, mỗi th nh ph n n y lại bao gồm

a yếu tố nhỏ ên trong đ th hiện r hơn về các yếu tố đo lường văn hoá tổ chức:

(1) Sứ ệnh ( ission): l một khái niệm đ ch mục đích của tổ chức, lý do

v ý nghĩa của sự ra đời v tồn tại của nó. Đây l tuyên ngôn của tổ chức đối với xã

hôi, chứng minh được tính h u ích của tổ chức đối với xã hội v mang tính d i hạn.

ao gồm 3 yếu tố sau:

- h dẫn chiến lược v dự định (Strategic irection ntent): ệ thống cách

thức thực hiện mục tiêu, nh ng ch dẫn ởi lãnh đạo của tổ chức, nhằm giúp các

th nh viên trong tổ chức có th n m t v ho n th nh công việc của m nh, nhằm

thực hiện các mục tiêu tương lai của tổ chức.

- ục tiêu ( oals O jective): Đây l nh ng trạng thái, nh ng cột mốc, tiêu

chí cụ th m tổ chức muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định.

- T m nh n (Vision): Tổ chức đã h nh th nh một h nh ảnh về vị trí m tổ chức

muốn đạt được trong tương lai chưa. T m nh n n y có dễ hi u, dễ nhận iết v được

chia s ởi các th nh viên trong tổ chức hay không.

(2) Sự iên định ( onsistency): được hi u rằng tổ chức có sự ổn định v

mạnh mẽ. Đ c đi m n y sản sinh ra nh ng nhân viên g n ó với tổ chức khi tổ chức

dựa trên sự chia s thông tin. Sự kiên định được đánh giá thông qua:

- ác giá trị cốt l i ( ore values): l yếu tố rất c n thiết v l niềm tin lâu d i

của một tổ chức, l các nguyên t c hướng dẫn đối với các th nh viên trong tổ chức,

có giá trị v t m quan trọng nội tại đối với nh ng ai trong tổ chức đó.

- Sự thoả hiệp ( greement): l việc tổ chức v các th nh viên trong tổ chức có

th đạt được sự đồng thuận về việc giải quyết các vấn đề quan trọng của đơn vị

m nh.

- ết hợp v hội nhập ( oordination and ntegration): đây l sự hợp tác, hỗ

trợ, giúp đỡ lẫn nhau gi a các phòng an trong tổ chức, đ cùng nhau đạt được các

mục tiêu chung của tổ chức v phát tri n hơn n a trong tương lai.

(3) Sự tha gia ( nvolvement): đó l việc nhân viên được tham gia lập kế

hoạch v đưa ra các quyết định của tổ chức. Đây l ch a khoá khích lệ nhân viên

l m việc hết m nh, xây dựng môi trường văn hoá năng động v tự chủ, nơi nhân

viên được quyền quyết định đối với công việc được giao.

- Việc phân quyền (Employment): nhân viên trong tổ chức có được trao quyền

đ giải quyết nh ng công việc cụ th do m nh đảm trách với tinh th n trách nhiệm

cao nhất hay chưa.

- Định hướng nhóm (Team Orientation): l việc hợp tác gi a các th nh viên đ

cùng l m một việc g đó nhằm đạt mục đích chung của tổ chức.

- Phát tri n năng lực ( apa ility evelopment): tổ chức có quan tâm đến việc

ổ sung rèn luyện các kỹ năng cho nhân viên nhằm tăng khả năng cạnh tranh của tổ

chức, đáp ứng môi trường kinh doanh ng y c ng thay đổi v giúp nhân viên ho n

thiện mong muốn phát tri n năng lực ản thân.

(4) Khả năng th ch nghi ( dapta ility): nh ng điều ch nh thích hợp với môi

trường ên trong v ên ngo i tổ chức. hả năng n y được đo lường ằng nh ng

thay đổi đ phản ứng v dự đoán nh ng thay đổi của môi trường kinh doanh trong

tương lai.

- Đổi mới ( reating hange): tổ chức có đối diện v dám thay đổi đ thích

ứng với nh ng thay đổi của môi trường kinh doanh mới chưa.

- Định hướng khách h ng ( ustomer ocus): tổ chức v nhân viên có n m t

được nhu c u, mong muốn của khách h ng v cam kết không ngừng cải tiến, nâng

cao chất lượng đ phục vụ họ một cách tốt nhất chưa.

- Tổ chức học tập (organizational learning): tổ chức có tạo môi trường l m

việc tốt nhất đ nhân viên có th học tập lẫn nhau, rèn luyện ho n thiện ản thân đ

phục vụ tốt nhất cho tổ chức không.

1.3.3. C trạng th i văn ho tổ hứ

ác nh lãnh đạo, quản lý v các nhân viên luôn có cảm giác giống như họ

đang ị kéo theo một hướng khác trong suốt quá tr nh hoạt động của tổ chức. Việc

cảm giác ị đẩy hay kéo như vậy l nh thường v họ uộc phải nghĩ đến môi

trường ên ngo i v quá tr nh hoạt động ên trong khi duy tr sự kiên định v thích

nghi với sự thay đổi từ ên ngo i. ô h nh enison n m t được vấn đề v miêu tả

nh ng trạng thái đó. ác khung đ c đi m cũng như các yếu tố trong mô h nh sẽ tạo

nên hai chiều hướng chính. Ở chiều thẳng đứng l các nhân tố đại diện cho khả

năng linh động v ổn định của tổ chức. Trong khi đó, các yếu tố ở chiều ngang sẽ

mô tả việc định hướng tập trung v o ên trong hay ên ngo i của tổ chức.

- Linh động (flexi le): tập trung v o khả năng thích nghi v sự tham gia. ác

tổ chức mạnh ở nh ng đi m n y có th thay đổi rất nhanh đ đáp lại sự thay đổi từ

môi trường ên ngo i. ọ có xu hướng th nh công ở khả năng cải tiến v l m thoả

mãn các khách h ng của m nh.

- n định (sta le): tập trung v o sứ mệnh v sự kiên định. h ng tổ chức n y

có xu hướng tập trung v có khả năng tiên đoán trong một chừng mực n o đó. ọ

iết họ sẽ đi đến đâu v có nh ng công cụ hay hệ thống n o đ có th đi đến đó. ọ

tạo ra liên kêt các kết quả lại với nhau một cách hiệu quả, có lợi nhuận cao nhất.

- Định hướng ên ngo i (external focus): tập trung v o sự thích nghi v sứ

mệnh. h ng tổ chức n y có một con m t hướng về thị trường, có th thích nghi v

thay đổi đ đáp lại nh ng g họ thấy được. ết quả n y l khả năng đ tăng trưởng

- Định hướng ên trong (internal focus): tập trung v o sự tham gia v sự kiên

khi m họ đáp ứng được các nhu c u của thị trường hiện tại v tương lai.

định. Định hướng của nh ng tổ chức n y l ở trong một liên kết gi a các hệ thống,

quy tr nh v con người ở ên trong tổ chức. Tổ chức có đi m cao định hướng ên

trong thông thường l có hiệu quả hoạt động cao, ở nh ng đẳng cấp cao của chất

lượng v sự h i lòng của nhân viên l tăng cao.

- Sự liên kết từ trên xuống v từ dưới lên (sứ mệnh v sự tham gia): các tổ

chức phải cân ằng gi a sứ mệnh (từ trên xuống) v sự tham gia của nhân viên (từ

dưới lên). ọ c n học l m thế n o đ kết nối mục đích v chiến lược của tổ chức

với tinh th n trách nhiệm, tinh th n tự chủ, v sự cam kết từ phía nhân viên.

- huỗi giá trị khách h ng (sự thích nghi v sự kiên định): điều n y được th

hiện gi a Sự thích nghi có liên quan chủ yếu đến thị trường v Sự kiên định được

nh n thấy ở các giá trị, hệ thống v quy tr nh ên trong tổ chức. ác tổ chức có

th nh tích cao phải có khả năng thích ứng v hồi đáp lại với thị trường, phát tri n

các hệ thống v quy tr nh m có th cho phép họ điều h nh đ tạo ra nh ng sản

phẩm, dịch vụ có chất lượng cao.

Tó tắt Chƣơng 1

Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về Văn hóa tổ chức, từ đó đưa ra nh ng khái

niệm khác nhau. hưng nhìn chung, có th hi u Văn hóa tổ chức là nh ng chuẩn

mực hành vi, hệ thống giá trị mà các thành viên trong tổ chức phải tuân theo ho c bị

chi phối đồng thời nó có nh ng đ c trưng đ phân biệt tổ chức này với tổ chức

khác.

Văn hóa tổ chức có vai trò rất quan trọng trong sự phát tri n bền v ng của một

tổ chức. Nó giúp cho nhân viên g n bó, nổ lực hết mình vì tổ chức đồng thời giúp

mỗi tổ chức khẳng định tên tuổi, địa vị của mình đối với khách hàng và công chúng.

Theo Schein, Văn hóa của một tổ chức gồm 3 cấp độ trong đó cấp độ thứ nhất

là nh ng giá trị h u hình bao gồm kiến trúc đ c trưng, lễ nghi và các sinh hoạt văn

hóa, logo khẩu hiệu; cấp độ thứ hai là nh ng giá trị được tán đồng bao gồm t m

nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược; và cấp độ thứ ba là là nh ng quy ước bất thành

văn, đương nhiên tồn tại và tạo nền mạch ng m kết dính các thành viên trong tổ

chức; tạo nên nền tảng giá trị, lối suy nghĩ, cách h nh động của họ.

ô h nh văn hoá tổ chức của enison (1995) đưa ra ốn khung đ c đi m về

m t văn hoá của tổ chức: sứ mệnh (định hướng chiến lược, mục tiêu, t m nh n), sự

kiên định (các giá trị cốt l i, sự thoả hiệp, kết hợp v hội nhập), sự tham gia (phân

quyền, định hướng nhóm, phát tri n năng lực), v khả năng thích nghi (thay đổi

sáng tạo, định hướng v o khách h ng, khả năng học tập). ốn đ c đi m văn hoá n y

có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động của tổ chức.

Từ các cơ sở lý thuyết đã đề cập nêu trên sẽ làm cơ sở đ phân tích, đánh giá

thực trạng và đưa ra các giải pháp hoàn thiện Văn hóa tổ chức của HCMICTI ở các

chương tiếp theo.

Chƣơng 2 - THỰC TRẠNG VĂN HÓA TỔ CHỨC TẠI TRUNG TÂM

CÔNG NGHỆ THÔNG TIN VÀ TRUYỀN THÔNG TPHCM

Trên cơ sở lý thuyết về cấu trúc 3 cấp độ văn hóa tổ chức của Edgar H. Schein

v thang đo văn hoá tổ chức của enison, ở chương 2 tác giả tiến hành khảo sát

thực trạng văn hóa tổ chức tại HCMICTI, từ đó phân tích các ưu đi m và hạn chế,

nguyên nhân hạn chế về Văn hóa tổ chức tại HCMICITI đ l m cơ sở cho việc đưa

ra các giải pháp ở chương 3.

2.1. Giới thiệu chung về HCMICTI

2.1.1. h ng tin sơ ợc HCMICTI

Tên đơn vị: Trung tâm Công nghệ thông tin và Truyền thông TPHCM.

Tên viết t t: HCMICTI.

Logo:

Trụ sở: 26 Lý Tự Trọng, phường Bến Nghé, Quận 1, TP.HCM.

Lĩnh vực hoạt động: Lĩnh vực công nghệ thông tin và truyền thông (bao gồm

lĩnh vực đ u tư ứng dụng TT, đảm bảo an toàn mạng và an ninh thông tin cho

các hệ thống thông tin, sản phẩm CNTT, mạng viễn thông; tổ chức thực hiện các sự

kiện, hội nghị, hội thảo, họp báo, tri n lãm ...).

2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển

Tiền thân là Ban quản lý dự án Công nghệ thông tin trực thuộc Sở Thông tin

và Truyền thông TPHCM. ăm 2009, Trung tâm Công nghệ Thông tin và Truyền

thông TPHCM (sau đây gọi t t là Trung tâm) được thành lập theo Quyết định số

5346/QĐ-UBND ngày 24/11/2009 của Ủy an nhân dân TP , l đơn vị sự

nghiệp trực thuộc Sở thông tin và Truyền thông TPHCM.

Đến nay, sau 6 năm hoạt động, HCMICTI đã nhanh chóng vươn lên trở thành

một trong nh ng đơn vị chuyên về tư vấn, tri n khai các dự án, hạng mục thuộc lĩnh

vực công nghệ thông tin và truyền thông dẫn đ u cả nước. Trung tâm đã xây dựng

được hình ảnh tốt đẹp trong các lĩnh vực tư vấn lập và quản lý dự án đ u tư, tư vấn

đấu th u, tri n khai các ứng dụng CNTT, công tác truyền thông, tổ chức sự kiện, hội

thảo. Trung tâm là chủ đ u tư các dự án, hạng mục ứng dụng CNTT trọng đi m của

thành phố như: ệ thống cổng thông tin thành phố, Hệ thống quản lý văn ản và hồ

sơ công việc, Một cửa điện tử...; quản lý các hệ thống hạ t ng dùng chung của thành

phố như: Trung tâm d liệu (Data Center), Trung tâm chứng thực chuyên dùng,

Trung tâm điều hành mạng (NOC), Hệ thống mạng etronet, ntivirus…; tri n

khai ứng dụng cho 24 quận - huyện...; tham mưu Sở Thông tin và Truyền thông đề

xuất nhiều chương tr nh trọng đi m như hương tr nh đảm bảo an toàn an ninh

thông tin, Ứng dụng CNTT trên công nghệ nguồn mở, Xây dựng hệ thống thông tin

chuyên ngành, Ứng dụng GIS trong tri n khai chính quyền điện tử ...; tổ chức thành

công các sự kiện lớn của thành phố do Sở chủ tr như Lễ hội Đường sách, G p gỡ

đ u năm ng nh ông nghệ thông tin - Truyền thông, Lễ trao Giải thưởng Công

nghệ thông tin và Truyền thông thành phố Hồ Chí Minh ... Nh ng kết quả nêu trên

cho thấy Trung tâm đang từng ước trở th nh một đơn vị hoạt động chuyên nghiệp

trong lĩnh vực CNTT-TT, có nh ng đóng góp nhất định trong ứng dụng CNTT phục

vụ sự phát tri n của thành phố, xây dựng chính quyền điện tử.

ơ sở vật chất và trang thiết bị của Trung tâm đ y đủ, phục vụ tốt cho công

tác chuyên môn. Có các ph n mềm phục vụ công tác (công tác ch đạo, điều hành,

quản lý và công tác chuyên môn nghiệp vụ).

Đội ngũ nhân sự cũng tăng lên đáng k từ 8 người năm 2009 lên 60 người năm

2015.

2.1.3. Khách hàng

Khách hàng chính của Trung tâm là các Sở, ban, ngành, Quận huyện trên địa

bàn thành phố Hồ Chí Minh và các t nh thành trong cả nước, đ c biệt là các t nh

nằm trong khuôn khổ chương tr nh ký kết hợp tác, hỗ trợ phát tri n của thành phố

Hồ hí inh. go i ra, Trung tâm còn hướng tới khách hàng là các doanh nghiệp

trong v ngo i nước.

2.1.4. Cơ ấu tổ chức

ơ cấu tổ chức hiện nay của HCMICTI bao gồm: an iám đốc và các phòng

ban chức năng (Hình 2.1).

H nh 2.1: Sơ đồ Cơ cấu tổ chức của HCMICTI

(Nguồn: trích từ tài liệu Hồ sơ năng lực của HCMICTI, 02/2015)

Phó iám đốc giúp việc cho iám đốc, được iám đốc phân công phụ trách

giải quyết một số lĩnh vực công tác và chịu trách nhiệm trước iám đốc về các lĩnh

vực được phân công phụ trách.

Các phòng ban chức năng gồm Phòng Kế hoạch Tổng hợp, Phòng Quản lý dự

án, Phòng Hệ thống thông tin, Phòng Dịch vụ và Truyền thông, Phòng An ninh

mạng. Các phòng ban chức năng có nhiệm vụ tham mưu cho an iám đốc, trực

tiếp thực hiện các mảng công tác chuyên môn, nghiệp vụ được phân công.

2.1.5. nh h nh ao động

Tổng số lao động đến cuối năm 2015 của HCMICTI gồm có 60 người, trong

đó có 21 n , chiếm tỷ lệ 35%.

Về tr nh độ chuyên môn, 97% lao động có trình độ từ cao đẳng trở lên. Trong

đó 8% lao động có tr nh độ trên đại học, 75% lao động có tr nh độ Đại học và 14%

lao động có tr nh độ cao đẳng.

8% 14% Trên đại học

Đại học

ao đẳng

75% hưa qua đ o tạo

H nh 2.2: Biểu đồ cơ cấu tr nh độ CBCNV tại HCMICTI

(Nguồn: số liệu tổng hợp từ phòng Kế hoạch Tổng hợp – HCMICTI, 08/2015)

Về cơ cấu ngành nghề, do đ c thù lĩnh vực hoạt động của Trung tâm l lĩnh

vực Công nghệ thông tin và Truyền thông nên nhân sự hiện tại có 75% lực lượng có

tr nh độ chuyên môn ngành Công nghệ thông tin.

ông nghệ thông tin Quản trị kinh doanh Luật ế toán Khác

3% 5% 5%

12%

75%

H nh 2.3: Tỉ lệ lao động theo tr nh độ học vấn tại HCMICTI

(Nguồn: số liệu tổng hợp từ phòng Kế hoạch Tổng hợp – HCMICTI, 08/2015)

Về độ tuổi lao động, lực lượng lao động nòng cốt của HCMICTI hiện tại có

tuổi đời còn khá tr , lao động dưới 30 tuổi chiếm 50%. Đây l độ tuổi giàu nhiệt

huyết và tinh th n học hỏi cao, đ c biệt đối với ngành công nghệ như ông nghệ

thông tin. go i ra, độ tuổi lao động từ 30 đến 50 tuổi tại HCMICTI chiếm 48%,

đây l độ tuổi có kinh nghiệm, sức khỏe. Độ tuổi lao động trung bình tại HCMICTI

là 30 tuổi, độ tuổi lao động này thuộc loại tr và thích hợp với lĩnh vực hoạt động

c n sự sáng tạo cũng như tr nh độ cao. Lao động có sức tr sẽ tạo ra một môi trường

làm việc năng động, với nhiệt huyết cao trong quá trình làm việc.

ưới 30 tuổi

Từ 30 đến 50 tuổi 48% 50%

Trên 50 tuổi

H nh 2.4: Biểu đồ cơ cấu độ tuổi lao động tại HCMICTI

(Nguồn: số liệu tổng hợp từ phòng Kế hoạch Tổng hợp – HCMICTI, 08/2015)

2.1.6. K t quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2010 - 2014

Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2010 – 2014 theo ảng 2.1 cho thấy,

doanh thu và lợi nhuận h ng năm của HCMICTI có sự tăng trưởng từ khi mới thành

lập đến năm 2013 v giảm lại ở năm 2014. Thu nhập nh quân của V trong

3 năm 2012, 2013, 2014 dao động từ 5-6 triệu đồng/tháng. Điều n y cho thấy hiệu

quả hoạt động của T trong thời gian qua chưa cao. Đ c iệt năm 2014 cho

thấy sự giảm sút về cả doanh thu v lợi nhuận.

Thực tế trong thời gian qua, văn hoá tổ chức chưa được quan tâm xây dựng

một cách i ản, khoảng cách gi a các phòng an, V chưa nổ lực hết m nh

v mục tiêu chung của tổ chức ảnh hưởng rất nhiều đến hoạt động của Trung tâm.

Đây l nh ng i u hiện cho thấy văn hoá tổ chức hiện nay tại T có nh ng

đi m chưa phù hợp, chưa tạo được môi trường “động lực chung” của tổ chức.

ảng 2 1: Kết quả hoạt động inh doanh giai đoạn 2010-2014

2010 2011 2012 2013 2014

3302 4742 7266 8054 7745

Doanh thu 43.61% 53.23% 10.85% -3.84%

0 148 408 1162 729

Lợi nhuận sau thuế 175.68% 184.80% -37.26% Chỉ tiêu Tổng doanh thu (triệu đồng) Tăng trưởng doanh thu Lợi nhuận sau thuế (triệu đồng) Tăng trưởng lợi nhuận

3.6 4.6 5 6 6.1

27.78% 8.70% 20.00% 1.67% Thu nhập nh quân/ng ười Thu nhập nh quân/người (triệu đồng) T lệ tăng thu nhập nh quân/người

(Nguồn: số liệu tổng hợp từ bộ phận Kế toán, phòng Kế hoạch Tổng hợp –

HCMICTI, 08/2015)

H nh 2.5: Kết quả hoạt động kinh doanh tại HCMICTI giai đoạn 2010 - 2014

(Nguồn: số liệu tổng hợp từ bộ phận Kế toán, phòng Kế hoạch Tổng hợp –

HCMICTI, 08/2015)

2.2. Cơ sở h nh thành văn hóa tổ chức HCMICTI

Tiền thân của HCMICTI là Ban quản lý dự án Công nghệ thông tin thuộc Sở

Thông tin và Truyền thông TP , đây l một đơn vị hành chính nh nước, thực

hiện nhiệm vụ tư vấn, quản lý các dự án trong lĩnh vực Công nghệ thông tin sử

dụng ngân sách nh nước trên địa bàn TPHCM. Kinh phí hoạt động hằng năm được

ngân sách h nước cấp phát. Mọi hoạt động của Ban quản lý dự án Công nghệ

thông tin mang tính chất quản lý nh nước, không có khái niệm lợi nhuận, các chế

độ chính sách và tiền lương được hưởng theo thời gian dựa trên mức lương tối thi u

chung do h nước quy định.

Từ năm 2009, T được thành lập là đơn vị sự nghiệp nh nước tự chủ

một ph n tài chính, trực thuộc Sở Thông tin và Truyền thông TPHCM. o đó văn

hóa tại HCMICTI được hình thành trên nền tảng văn hóa chung của Sở Thông tin

và Truyền thông TPHCM, mang nét văn hóa hành chính của cơ quan nh nước.

Bên cạnh nh ng giá trị văn hóa nền tảng nêu trên, văn hóa T còn

được hình thành bởi nét đ c thù bởi tính sáng tạo, đổi mới của một ngành công

nghệ, các thế hệ lãnh đạo tr của Trung tâm và nh ng nét đ c trưng của thành phố

đô thị năng động nhất cả nước. Là tổ chức hoạt động về lĩnh vực công nghệ,

HCMICTI luôn lấy tinh th n tiên phong, sáng tạo, xứng đáng là Trung tâm CNTT

của Thành phố đứng đ u của cả nước.

2.3. Ph n t ch thực trạng Văn hóa tổ chức tại HCMICTI

Đ phân tích, đánh giá thực trạng Văn hóa tổ chức tại T tác giả thực

hiện phỏng vấn sâu với an lãnh đạo T , đồng thời khảo sát CBCNV và

khách hàng về văn hóa của HCMICTI. Cụ th như sau:

- ựa trên cơ sở lý thuyết về các cấp độ văn hoá tổ chức của Schein v thang

đo đánh giá văn hoá tổ chức của enison ( 1), thực hiện thảo luận nhóm với

an lãnh đạo v một số V g n ó lâu năm với Trung tâm nhằm điều ch nh

ản câu hỏi khảo sát CBCNV và khách hàng cho phù hợp với tính chất hoạt động

của T ( ả ả

2).

- Thực hiện khảo sát to n th V Trung tâm ằng ản câu hỏi chính thức

theo thang đo Likert 5 đi m, tổng số 58 phiếu phát ra v số phiếu thu về l 55 phiếu

(c ả 3). Thông tin thu thập được xử lý

bằng cách tính giá trị trung bình mức đánh giá của từng mục hỏi ( ả ả

7 ả SPSS

9).

- Thực hiện khảo sát khách hàng của HCMICTI ằng ản câu hỏi chính thức

theo thang đo Likert 5 đi m, tổng số 138 phiếu phát ra v số phiếu thu về l 124

phiếu (c ả Thông tin thu thập được xử

lý bằng cách tính giá trị trung bình mức đánh giá của từng mục hỏi ( ả ả

8 ả bằng SPSS

10).

- Thực hiện phỏng vấn chuyên gia với ban lãnh đạo v thu thập d liệu thứ cấp

nhằm tổng hợp các thông tin đ phân tích các ưu đi m, hạn chế, nguyên nhân hạn

chế trong văn hoá tổ chức T . Đồng thời, phỏng vấn chuyên gia với an

giám đốc Trung tâm về định hướng phát tri n của Trung tâm v văn hoá tổ chức của

Trung tâm, đánh giá mức độ ưu tiên các hạn chế c n giải quyết.

Kết quả phân tích, đánh giá thực trạng văn hoá tổ chức T như sau:

2.3.1. hự trạng gi trị h u hình

Đ đánh giá các giá trị h u h nh trong văn hoá tổ chức T , tác giả dựa

trên kết quả khảo sát khách hàng, CBCNV HCMICTI, phỏng vấn sâu với ban lãnh

đạo HCMICTI v kết quả tổng hợp từ các d liệu thứ cấp

HCMICTI – 12, 13, 14, 15, 16).

a) i n trúc, di n mạo HCMICTI

Kiến trúc và diện mạo được coi là bộ m t của tổ chức, luôn được các tổ chức

quan tâm xây dựng. Kiến trúc trụ sở, diện mạo bề ngoài sẽ gây ấn tượng mạnh với

khách h ng, đối tác về sức mạnh, sự th nh đạt và tính chuyên nghiệp của bất kỳ tổ

chức n o, đồng thời, kiến trúc và diện mạo có ảnh hưởng đến tâm lý trong quá trình

làm việc của người lao động.

h n chung, kiến trúc, diện mạo trụ sở T được đánh giá l đáp ứng

được nhu c u công việc nhưng chưa có nét đ c trưng.

Tại T hiện nay, trụ sở l m việc được đ t tại hai to nh đối diện nhau

trên đường Lý Tự Trọng, Phường ến ghé, Quận 1, TP . Trong đó trụ sở 1

nằm trong khuôn viên của Sở Thông tin v Truyền thông TPHCM l nơi l m việc

của ộ phận ế toán, v trụ sở 2 l văn phòng được thuê tại l u 4 thuộc tòa nhà số

26 Lý Tự Trọng, l nơi l m việc chính của h u hết V T . ả 2 trụ sở

n y đều l nh ng to nh được xây dựng từ thời Pháp, dù tuổi thọ đã trên dưới 100

năm nhưng đến nay công năng hoạt động vẫn còn tốt. o đó trụ sở l m việc của

T hiện nay có lối kiến trúc cổ đi n mang nét phương Tây, đây l nét đ c

trưng m một số ít to nh ở Th nh phố còn gi lại.

Theo kết quả từ nghiên cứu định tính, văn phòng l m việc chính của Trung

tâm hiện nay có lối kiến trúc cổ đi n l nét chung của to nh , nhưng diện mạo văn

phòng l m việc của Trung tâm chưa ấn tượng. ác ý kiến cho rằng tuy nằm trong

nh ng vị trí đ t đỏ nhất khu vực trung tâm Quận 1, lại là một trong nh ng Trung

tâm Công nghệ thông tin và Truyền thông đứng đ u trong cả nước nhưng diện mạo

chưa được quan tâm đúng mức. ụ th , văn phòng l m việc chính hiện nay đuợc

thuê tại l u 4 ở to nh số 26, Lý Tự Trọng không có ảng tên logo Trung tâm trước

cửa, lối thiết kế ên trong chưa tạo sự đồng nhất th hiện nét đ c trưng của Trung

tâm, không có sảnh tiếp khách, phòng họp còn chung với lối đi chung của cơ quan,

chưa tạo sự kín đáo cho uổi họp, đồng thời việc s p xếp các hồ sơ của V

trong thời gian qua cũng chưa được hướng dẫn nên chưa tạo nên nề nếp gọn g ng,

sạch sẽ cho văn phòng l m việc.

Về máy móc, trang thiết bị văn phòng được đánh giá rất tốt. Đa số các ý kiến

cho rằng trang thiết bị văn phòng luôn trang ị đ y đủ cho V. Vì l đơn vị

hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin nên mỗi nhân viên đều được trang bị

máy tính làm việc với cấu hình cao v kết nối mạng nội ộ v mạng internet nhằm

hỗ trợ tốt cho công việc. Bên cạnh đó, hệ thống máy chủ phục vụ cho công việc

cũng được đ u tư rất tốt. Điều n y ph n n o tạo nên phong cách l m việc chuyên

nghiệp, giúp nhân viên tiếp cận hệ thống thông tin nội ộ v ên ngo i một cách dễ

d ng.

b) Logo, slogan

Logo của HCMICTI:

Được kết thành từ nh ng từ viết tiết ICTI (Information communcation

technology institute), logo của HCMICTI th hiện chức năng, nhiệm vụ của Trung

tâm, l đơn vị về công nghệ, với tông m u đỏ duy nhất của logo th thiện sự nhiệt

huyết, máu lửa của tập th Trung tâm, với nh ng nét song song, đậm nét, thẳng t p

bên cạnh slogan “Sucessful Together” th hiện tinh th n đo n kết, sáng tạo, dũng

cảm của tập th HCMICTI.

Kết quả khảo sát khách hàng cho thấy, 64% khách hàng có ấn tượng tốt đối

với logo và khẩu hiệu “Sucessful Together” của HCMICTI (ph l c 8).

Theo kết quả nghiên cứu định tính, logo hiện nay của Trung tâm đơn giản, ý

nghĩa, dễ nhận iết v đã g n liền với Trung tâm từ ng y th nh lập đến nay nên đã

quen thuộc với V v khách h ng, đối tác. Tuy nhiên, một số ý kiến cho rằng

nhiều V hiện nay chưa quan tâm, chưa iết, ho c chưa hi u ý nghĩa của logo

v slogan.

c) ồng ph c

HCMICTI hiện nay chưa có đồng phục mà ch quy định trang phục của cán bộ

công nhân viên là trang phục lịch sự, do đó chưa tạo sự đồng nhất về trang phục và

nét văn hóa riêng của Trung tâm.

u hết các ý kiến cho rằng Trung tâm c n có đồng phục cho CBCNV. Đồng

phục vừa mang tính trang trọng và th hiện được sự tr trung, năng động và chuyên

nghiệp của Trung tâm, đồng thời tạo phong cách riêng gi a CBCV Trung tâm với

các cơ quan, đơn vị khác trong các buổi hội thảo, hội nghị.

d) Các ấn phẩ

Đ xây dựng hình ảnh HCMICTI xứng với vị thế hiện nay, ban lãnh đạo

HCMICTI đã quan tâm đến việc xây dựng hình ảnh chuyên nghiệp v nét văn hóa

riêng của m nh. Trong đó các ấn phẩm, tài liệu phát hành ra bên ngoài là một ph n

th hiện hình ảnh của Trung tâm.

Hiện nay T đã chuẩn hóa danh thiếp, slide trình bày giới thiệu sản

phẩm, biên bản làm việc với đối tác, khách hàng, các mẫu báo cáo, tài liệu hướng

dẫn sử dụng các sản phẩm ph n mềm đều đã được chuẩn hóa theo hệ thống nhận

diện riêng của HCMICTI. Bên cạnh đó, trang we của HCMICTI http://www.icti-

hcm.gov.vn/ được đ u tư về hình thức cũng được đánh giá rất cao. ấn

phẩ ạ 5). Qua khảo sát khách hàng

cho thấy, 68% khách hàng cho rằng các ấn phẩm, tài liệu của HCMICTI hiện nay

th hiện bản s c riêng của HCMICTI (ph l c 8).

Tuy nhiên theo kết quả phỏng vấn an lãnh đạo, ộ nhận diện thương hiệu vẫn

chưa được ho n thiện, ch ký thư điện tử của V chưa đồng nhất, các mẫu a

hồ sơ vẫn chưa tạo nét riêng của Trung tâm.

e) N i quy, quy ch , t chức b máy quản lý, h thống thông tin trong t

chức; h i ngh , lễ nghi ạ

Sau 6 năm h nh th nh v phát tri n, đến nay hệ thống nội quy, quy chế cơ ản

đã ho n thiện (da ạ 11). go i ra, l đơn vị

hoạt động về ông nghệ thông tin nên việc ứng dụng công nghệ thông tin v o công

tác quản lý rất được chú trọng. iện nay các hoạt động trao đổi thông tin của Trung

tâm thông qua hệ thống thư điện tử, hệ thống quản lý văn ản, ph n mềm lịch công

tác, ph n mềm quản lý dự án, hệ thống tiếp nhận v xử lý yêu c u khách h ng, các

ứng dụng công nghệ như các ph n mềm Skype, oogle rive, One rive cũng được

áp dụng nhằm tăng kết nối thông tin gi a các th nh viên.

Về các hội nghị, lễ nghi, bên cạnh các hoạt động như Đại hội cán bộ công

nhân viên chức, hội nghị tổng kết h ng năm, các lễ k niệm thường xuyên theo quy

định chung của h nước cũng được thực hiện tốt, tạo điều kiện cho toàn bộ nhân

viên họp m t vui chơi. ụ th các ngày lễ 8 tháng 3, 20 tháng 10, Trung tâm đều tổ

chức họp m t sinh hoạt, t ng quà cho chị em phụ n , tổ chức hội thi nấu ăn, c m

hoa, l m thiệp. Ngày 1 tháng 6 và tết Trung thu tổ chức cho con em cán bộ công

nhân viên tập trung vui chơi và phát quà. H ng năm Trung tâm còn tổ chức tiệc tất

niên cho toàn th CBCNV tham dự tại các nhà hàng sang trọng, đây l dịp cho mọi

người giao lưu, thư giãn sau một năm l m vệc vất vả cùng các chương tr nh rút

thăm trúng thưởng.

Hằng năm Trung tâm đều tổ chức cho CBCNV tham quan ngh dưỡng một

l n. Tuy nhiên theo kết quả nghiên cứu định tính, tại T trong thời gian qua

không có các hoạt động văn nghệ, th thao riêng m ch tuy n chọn một số người đ

tham gia các đợt hội thi do đơn vị cấp trên tổ chức.

f) L ch sử, truy n thống của Trung tâm

Với lịch sử hình thành và phát tri n hơn 6 năm qua, có th nói đây l một

ch ng đường tuy chưa d i nhưng cũng có rất nhiều mẫu chuyện, nhân vật, sự kiện ở

T nhưng chưa được phác họa.

Lễ kỷ niệm là hoạt động được tổ chức nhằm nh c nhở mọi người trong tổ chức

ghi nhớ nh ng giá trị của tổ chức và là dịp tôn vinh tổ chức, tăng cường sự tự hào

của mọi người về tổ chức. Đây l hoạt động quan trọng được tổ chức sống động

nhất. Tuy nhiên ngày thành lập Trung tâm trong thời gian qua chưa được quan tâm

đúng mức. Sau 6 năm th nh lập, Trung tâm ch một l n tổ chức k niệm 5 năm th nh

lập Trung tâm trong chuyến đi du lịch ở Phan Thiết.

g) ử

Kết quả khảo sát khách hàng cho thấy, 85% khách hàng cho rằng cách giao

tiếp, ứng xử của CBCNV HCMICTI lịch sự, nhã nh n, tôn trọng khách hàng.

ết quả nghiên cứu định tính cho thấy, đa số CBCNV Trung tâm đều thân

thiện, vui v , ho đồng trong giao tiếp nội ộ. Đối với khách h ng đa số V

nhiệt t nh, lịch sự. Tuy nhiên chưa th hiện được tính chuyên nghiệp như mong

muốn của an lãnh đạo, ngo i ra vẫn còn một số nhân viên có thái độ không phù

hợp trong phối hợp công việc.

Từ khi mới th nh lập, Trung tâm đã an h nh quy định về ứng xử, giao tiếp

cho CBCNV 13). T i liệu n y quy định về nh ng vấn đề ứng xử,

giao tiếp của V trong cơ quan v đối với các tổ chức đơn vị ên ngo i. Tuy

nhiên, quy định an h nh còn khá chung chung, chưa cụ th đ hướng dẫn V

trong các ứng xử, giao tiếp hằng ng y đ tạo tác phong chuyên nghiệp. Đồng thời,

các khoá học về giao tiếp, kỹ năng mềm cũng ít được quan tâm, tổ chức cho

CBCNV Trung tâm.

h n chung, kết quả khảo sát cho thấy văn hoá T ở cấp độ các giá trị

h u hình đã có nh ng m t tích cực nhưng vẫn còn một số hạn chế. Trong đó diện

mạo văn phòng l m việc, các hoạt động sinh hoạt văn hoá, mức độ nhận iết ý

nghĩa logo v slogan của V còn thấp, các giá trị lịch sử, truyền thống

HCMICTI chưa được thu thập, ứng xử giao tiếp của V khá tốt nhưng chưa

thật sự chuyên nghiệp.

2.3.2. hự trạng giá trị đ ợc tu ên ố

gay từ khi mới th nh lập, T đã g n liền với sứ mệnh đ t ra là xây

dựng thành phố Hồ Chí Minh trở thành chính quyền điện tử đi đ u trong cả nước,

góp ph n vào công cuộc xây dựng và phát tri n Thành phố.

Về t m nhìn, HCMICTI phấn đấu sẽ trở th nh đơn vị tư vấn tri n khai Chính

phủ điện tử có năng lực, uy tín tốt nhất cả nước.

Về mục tiêu chiến lược HCMICTI đang hướng tới:

- Trở th nh trung tâm tư vấn TT h ng đ u cả nước trong 3 năm n a;

- Hình thành trung tâm ngân hàng d liệu của chính quyền điện tử thành phố

trong 2 năm n a. Doanh thu từ các dịch vụ cung cấp thông tin, hoạch định trong

lĩnh vực kinh tế, quản lý đô thị, văn hóa xã hội chiếm 50% tổng giá trị doanh thu.

ó đội ngũ nhân sự chuyên gia có tr nh độ cao trong quản lý các hệ thống thông tin

nh nước;

- Hình thành trung tâm an ninh mạng thành phố trong 2 năm n a, trở thành

trung tâm an ninh mạng h ng đ u của khu vực phía nam;

- Trở th nh trung tâm tư vấn tổ chức truyền thông, sự kiện của thành phố hàng

đ u trong lĩnh vực phát tri n công nghệ thông tin và báo chí xuất bản.

Phương châm hoạt động của HCMICTI m an giám gốc đưa ra là “hiệu quả

mà sản phẩm làm ra phục vụ cho xã hội đi đôi với thành công của Trung tâm”. Triết

lý này nhằm kêu gọi CBCNV đem nh ng công nghệ mới nhất, tốt nhất về Công

nghệ thông tin đ phục vụ xã hội, đ t tất cả nhiệt huyết, tấm lòng vào sản phẩm đ

phục vụ xã hội ng y c ng tốt đẹp hơn.

Theo kết quả thảo luận an lãnh đạo, mục tiêu chiến lược của HCMICTI hiện

nay đang đi đúng hướng và phù hợp với chủ trương của Lãnh đạo thành phố giao

cho Trung tâm.

Kết quả khảo sát khách hàng cho thấy, có 57% đồng ý với nội dung hỏi “Quý

khách hàng biết phương châm hoạt động của HCMICTI”, có 68% ý kiến khách

h ng đồng ý với nội dung “T m nhìn, sứ mệnh của HCMICTI rõ r ng” v có 72% ý

kiến đồng ý với câu hỏi “Sứ mệnh của HCMICTI mang giá trị tốt đẹp”.

Với kết quả tổng hợp từ ản câu hỏi khảo sát V T cho thấy,

các yếu tố t m nhìn, mục tiêu, chiến lược chưa được đánh giá cao (bảng 2.2). Với

câu hỏi “ ác mục tiêu được truyền đạt đến V đ mọi người cùng nhau cố

g ng đạt được?” có 47,27% V đồng ý và 5,45% rất đồng ý với nội dung này.

ó 54,55% V đồng ý với nội dung “Tôi iết r sứ mệnh của Trung tâm, sứ

mệnh n y tạo nên cảm hứng v phương hướng l m việc cho tôi”. Với nội dung hỏi

“T m nh n trong tương lai của Trung tâm được chia sẽ đến các th nh viên?” ch có

38,18% V đồng ý v ho n to n đồng ý, có đến 6,821% không đồng ý ho c

không có ý kiến về nội dung này. Câu hỏi “ ọi người iết m nh c n phải l m g đ

giúp Trung tâm th nh công trong d i hạn?”, kết quả khảo sát cho thấy ch có

29,09% CBCNV đồng ý và 3,64% hoàn to n đồng ý, có đến 21.82% CBCNV

không đồng ý và 45,45% không có ý kiến về câu hỏi này.

ảng 2 2: Kết quả đánh giá của C CNV về tầ nh n, ục tiêu, chỉ dẫn

chiến lƣợc HCMICTI

ếu tố

T m nhìn ục tiêu h dẫn chiến lược Mức độ đánh giá trung nh trên thang điể 5 3.39 3.44 3.58

( guồn: ết quả khảo sát)

Theo kết quả khảo sát, t m nhìn, mục tiêu, chiến lược của Trung tâm chưa

được chia s đến V đ họ hi u và cùng cố g ng đạt được, các th nh viên chưa

biết l m g đ giúp Trung tâm thành công trong dài hạn, chưa tạo nên cảm hứng v

động lực l m việc cho V Trung tâm. guyên nhân có sự khác iệt n y được

tác giả nhận thấy từ kết quả nghiên cứu định tính l do công tác tuyên truyền về t m

nh n, sứ mệnh, mục tiêu, định hướng phát tri n của Trung tâm cho CBCNV trong

thời gian qua còn nhiều hạn chế, cụ th :

- Trung tâm chưa có t i liệu hay văn ản nào công bố rõ ràng về t m nhìn,

mục tiêu đang hướng tới của Trung tâm cho toàn th CBCNV được biết.

- Hằng năm Trung tâm đều có buổi họp sơ kết 3 tháng, 6 tháng đ u năm v lễ

tổng kết năm, tuy nhiên các uổi sơ kết ch tổ chức họp gi a an giám đốc và các

trưởng phòng. Buổi lễ tổng kết năm thường tổng kết nh ng kết quả đã đạt trong

năm qua v đề ra phương hướng hoạt động trong năm tiếp theo, các phương hướng

hoạt động vẫn còn chung chung đối với CBCNV.

- Việc họp m t an lãnh đạo với toàn th CBCNV nhằm tri n khai nh ng mục

tiêu Trung tâm đang hướng tới, nh ng g Trung tâm đang g p khó khăn hiện nay

cho CBCNV hi u trong thời gian qua cũng không được tổ chức. Đây l một hạn chế

trong công tác điều hành của an lãnh đạo Trung tâm hiện nay.

Tóm lại, các giá trị tuyên ố về t m nh n, sứ mệnh, định hướng phát tri n của

T hiện nay phù hợp với chủ trương v nhiệm vụ Th nh phố giao cho, tuy

nhiên CBCNV chưa được phổ biến đ cùng thực hiện.

2.3.3. hự trạng quan niệ hung

ết quả đánh giá các quan niệm chung được tổng hợp từ kết quả khảo sát

CBCNV theo ản câu hỏi điều ch nh từ thang đo gốc enison, khảo sát khách hàng

và phỏng vấn sâu với an lãnh đạo HCMICTI.

a) ố ố

ảng 2 3: Kết quả đánh giá của C CNV về các giá trị cốt lõi và hệ thống

làm việc

Nội dung Điể đánh giá trung nh trên thang điể 5

Các giá trị cốt lõi 3.39

Sự đồng thuận 3.19

Sự hợp tác 3.17

(Nguồn: Kết quả khảo sát)

ác giá trị cốt l i v hệ thống l m việc được xem như nền tảng cơ ản của văn

hoá tổ chức, tuy nhiên văn hoá tổ chức T trên phương diện n y được đánh

giá khá thấp. Cụ th như sau:

- Thứ nhất, sự hợp tác gi a các bộ phận, phòng ban trong Trung tâm trong thời

quan qua được đánh giá rất yếu. Đây l nội dung bị đánh giá yếu nhất trong số các

yếu tố đánh giá văn hóa tổ chức tại HCMICTI. Trong số các câu hỏi được khảo sát

thì câu hỏi “ ác ộ phận, phòng an phối hợp nhịp nh ng với nhau” được đánh giá

đi m trung nh 2.69, đây l đi m đánh giá thấp nhất trong bản câu hỏi khảo sát.

Điều này cho thấy hiện nay các phòng an chưa có sự phối hợp nhịp nhàng trong

công việc, mọi người từ nh ng ộ phận, phòng an khác nhau chưa có tinh th n hợp

tác, chia s v sự phát tri n chung của Trung tâm.

ết quả khảo sát định tính cho thấy, trong thời gian qua rất nhiều vấn đề phát

sinh từ việc các phòng an chưa phối hợp nhịp nh ng, chưa hỗ trợ nhau vì công việc

chung của Trung tâm. Tình trạng phòng nào lo việc chuyên môn phòng nấy, rất

nhiều dự án nghiệm thu đều bị tồn đọng qua năm sau mới quyết toán được, các

thuyết minh dự án không thống nhất với giải pháp kỹ thuật, các phòng đùn đẩy công

việc v trách nhiệm cho nhau… l nh ng bi u hiện rõ nét từ việc hợp tác gi a các

bộ phận, phòng ban còn yếu kém.

- Thứ hai, sự đồng thuận trong các quyết định quan trọng của Trung tâm chưa

cao. Theo kết quả nghiên cứu, khi có vấn đề mâu thuẫn, mọi người ít khi ngồi lại

với nhau đ cùng đưa ra giải pháp tốt nhất.

- Thứ ba, các giá trị cốt lõi vẫn chưa được công bố r r ng, chưa h nh thành

nh ng quy t c hướng dẫn có ảnh hưởng sâu s c suy nghĩ v h nh động của các

thành viên.

Từ nghiên cứu định tính, tác giả tổng hợp các nguyên nhân sau:

- Thứ nhất, quy tr nh l m việc, phối hợp gi a các phòng an hiện nay chưa r

r ng. Theo kết quả thảo luận an lãnh đạo Trung tâm, từ năm 2013 Trung tâm đã tổ

chức chuấn hoá quy tr nh SO nhưng đến nay việc an h nh v tập huấn cho

V còn hạn chế. c dù trong thời gian qua Trung tâm đã tri n khai chuấn

hoá các quy tr nh, quy định l m việc, tuy nhiên một số quy tr nh ch chung chung v

theo công việc chuyên môn của phòng, chưa quy định cụ th các công việc phối hợp

gi a các phòng. Việc tập huấn các quy tr nh cho V cũng không được tổ chức

nên rất nhiều V không iết rằng Trung tâm đã có quy tr nh l m việc.

- Thứ hai, các phòng an ít có cơ hội giao lưu với nhau. Tại HCMICTI, ngoài

các dịp lễ k niệm như ng y 8/3, 20/10 mỗi năm Trung tâm tổ chức thi nấu ăn, ho c

c m hoa, ho c làm thiệp điện tử cho các phòng ban tham gia, và tổ chức du lịch mỗi

năm một l n trong 2 ngày thì các hoạt động giao lưu gi a các phòng ban là rất ít.

ác kênh giao lưu, chia s lẫn nhau trên mạng xã hội cũng không được quan tâm.

- Thứ ba, các giá trị cốt l i chưa được công bố rõ ràng và truyền đạt đến từng

CBCNV thấu hi u đ tạo niềm tin, dẫn hướng cho cách ứng xử, thái độ, hành vi của

các th nh viên. Điều này khiến cho các th nh viên chưa ý thức được công việc mình

làm g n với mục tiêu chung của tổ chức. Mọi người ch quan tâm hoàn thành ph n

công việc chuyên môn của m nh m chưa hướng tới sự phát tri n chung của Trung

tâm.

- Thứ tư, cách thức ghi nhận, động viên, khen thưởng về sự đóng góp của các

th nh viên đối với sự phát tri n của Trung tâm trong thời gian qua chưa phù hợp,

người lao động chưa cảm nhận được sự động viên từ lãnh đạo, chưa cảm nhận sự

đóng góp của họ được ghi nhận v o th nh quả của Trung tâm. Sau mỗi đợt nổ lực

ho n th nh dự án, nhân viên không nhận được sự động viên, khích lệ tinh th n n o

từ an lãnh đạo. Việc tuyên dương các cá nhân, tập th có th nh tích tốt, có sự cống

hiến, sáng kiến trước tập th chưa được quan tâm. ết quả đánh giá cuối năm v

nh xét danh hiệu thi đua h ng năm, mỗi người lao động đều có giấy khen, tuy

nhiên cách thức trao giấy khen ch l phát giấy đến từng nhân viên m chưa được tổ

chức trong uổi lễ trang trọng v trước tập th , khiến cho V cảm nhận nh ng

đóng góp của họ chưa được trân trọng. Nh ng điều n y đã ph n n o ảnh hưởng đến

nhiệt huyết, tinh th n cống hiến của V. u hết nhân viên ch quan tâm đến

ph n công việc chuyên môn được giao cho m nh m không quan tâm đến các công

việc c n phối hợp, hỗ trợ các bộ phận khác nhằm đạt mục tiêu chung của Trung

tâm.

- Thứ năm, các vấn đề phát sinh chưa được lãnh đạo giải quyết kịp thời trong

khi các phòng ban ít khi ngồi lại với nhau đ cùng giải quyết mẫu thuẫn, sự bất

đồng dồn nén trong thời gian dài khiến cho khoảng cách gi a các phòng ban ngày

c ng xa hơn.

Tóm lại, sự hợp tác gi a các bộ phận, phòng ban còn rất yếu, các giá trị cốt lõi

hiện nay chưa được truyền đạt tới nhân viên, chưa tạo niềm tin cho CBCNV vào sự

phát tri n HCMICTI. Trong thời gian tới, lãnh đạo Trung tâm c n kh c phục nh ng

hạn chế này nhằm xây dựng một tập th v ng mạnh vì sự phát tri n chung theo định

hướng của Trung tâm.

b) tham gia

ảng 2 4: Kết quả đánh giá của C CNV về sự tham gia

Nội dung Điể đánh giá trung nh trên thang điể 5

Sự phân quyền 3.76

Định hướng nhóm 3.77

Phát tri n năng lực 3.56

(Nguồn: Kết quả khảo sát)

Sự tham gia l việc nhân viên được tham gia lập kế hoạch v đưa ra các quyết

định của tổ chức. Đây l ch a khoá khích lệ nhân viên l m việc hết m nh, xây dựng

môi trường văn hoá năng động v tự chủ, nơi nhân viên được quyền quyết định đối

với công việc được giao. Sự tham gia được th hiện qua các yếu tố: Sự phân quyền,

định hướng nhóm v phát tri n năng lực. Nhìn chung, theo kết quả khảo sát, văn

hóa tổ chức tại T trên phương diện này được đánh giá khá tốt.

Qua thảo luận với an lãnh đạo, tại HCMICTI các nhóm l m việc luôn được

khuyến khích v có cơ hội đ rèn luyện trong công việc. ác công việc khi được

phân công thường sẽ được phân công theo nhóm đ thực hiện. Ví dụ dự án tri n

khai ph n mềm tại một đơn vị khách h ng thường sẽ th nh lập nhóm tri n khai

khoảng 2 -3 th nh viên tuỳ v o quy mô của dự án. Đối với các nhóm kỹ thuật hỗ trợ

khách h ng, an lãnh đạo cũng chia theo từng nhóm quản lý như nhóm quản lý hệ

thống thông tin Đất đai xây dựng, nhóm quản lý hệ thống thông tin inh tế, nhóm

quản lý hệ thống thông tin Xã hội, … hi phân công công việc, các nhân viên đều

nhận được thông tin hỗ trợ từ lãnh đạo v được sự tin tưởng từ an lãnh đạo. ác

vấn đề vướng m c nhân viên có th trao đổi trực tiếp với lãnh đạo phòng, an giám

đốc ho c gửi email trao đổi. ên cạnh đó, kết quả khảo sát định lượng cho thấy 80%

V đều yêu thích công việc của m nh.

ông tác đ o tạo, nâng cao năng lực cho CBCNV trong thời gian qua cũng

được quan tâm. ng năm Trung tâm đều cử các CBCNV tham gia các khóa học

bồi dưỡng nghiệp vụ chuyên môn do các cơ quan quản lý nh nước tổ chức (Sở

Thông tin Truyền thông, Sở Kế hoạch v Đ u tư, Sở T i chính, …) và các khóa học

được tài trợ từ các công ty đối tác (Microsoft, HPT, Lạc Việt,…) (bảng 2.5).

Về đ o tạo nhân viên mới: sau khi có quyết định tuy n dụng, nhân viên sẽ

được phân bổ về phòng ban phụ trách, thời gian thử việc của nhân viên thường là 2

tháng. Tại phòng an, nhân viên được tiếp xúc trực tiếp với các văn ản quy định,

quy chế làm việc hiện hành, các hướng dẫn sản phẩm dịch vụ, nhân viên được thực

hiện các công việc thực tế dưới sự hướng dẫn kèm c p của các nhân viên có kinh

nghiệm và hòa nhập v o môi trường làm việc chung.

Bảng 2.5: Các hóa đào tạo, bồi dƣỡng nghiệp vụ, chuyên môn CBCNV

nă 2014, 2015

Nă Các hóa đào tạo

ăm 2014 Lớp đ o tạo nghiệp vụ giám sát thi công dự án TT: 5 người;

Lớp đ o tạo lập và quản lý dự án: 6 người;

hương tr nh đ o tạo bổ sung kiến thức về an toàn ANTT: 19

người.

ăm 2015 Bồi dưỡng nghiệp vụ đấu th u : 17 người

Bồi dưỡng quản lý, đ u tư ứng dụng TT: 10 người

Lập và quản lý dự án: 02 người

Thiết kế thi công và tổng dự toán: 01 người

Giám sát thi công: 01 người

Quản lý dự án đ u tư: 37 người

Đấu th u nâng cao: 03 người

Quản trị mạng: 07 người

Linux nâng cao: 03 người

(Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động năm 2014, sơ kết 6 tháng đ u năm 2015 -

phòng Kế hoạch Tổng hợp- HCMICTI, 8/2015)

Một số hạn chế còn tồn tại và tổng hợp nguyên nhân từ kết quả nghiên cứu

định tính:

- Thứ nhất, việc đ o tạo phát tri n kỹ năng cho V trong thời gian qua

chưa được đ u tư đúng mức.

+ Trong thời gian qua, Trung tâm có nh ng hoạt động đ o tạo phát tri n kỹ

năng cho V nhưng chưa có kế hoạch đ o tạo bài bản. Công tác đ o tạo hằng

năm ch được thực hiện do tài trợ từ các công ty đối tác (Microsoft, HPT, Lạc

Việt,…) ho c các cơ quan quản lý nh nước tổ chức (Sở Thông tin Truyền thông,

Sở Kế hoạch v Đ u tư, Sở Tài chính, …). Việc tổ chức các khóa học này bị phụ

thuộc v o đối tác v các cơ quan quản lý nh nước.

+ Chất lượng các khóa học trong thời gian qua chưa được chú trọng, chưa đáp

ứng nhiều cho công việc tại HCMICTI. Các khóa học kiến thức chuyên sâu còn

mang tính lý thuyết, chưa chú trọng thực hành.

+ Các khóa học kỹ năng mềm cho CBCNV trong thời gian qua không được

quan tâm tổ chức. Nhìn chung kỹ năng l m việc của CBCNV phụ thuộc vào khả

năng của mỗi CBCNV.

+ Các nhân viên mới tuy n không được đ o tạo căn ản về văn hóa

HCMICTI, về kiến thức nghiệp vụ trước khi về các phòng. u hết các nhân viên

mới đều thực hiện các công việc chủ yếu sử dụng nh ng kiến thức đọc từ nh ng

văn ản, tài liệu và tự học các nhân viên đi trước khiến cho nhân viên mới khó có

th chủ động trong công việc mà chủ yếu l “c m tay ch việc”.

Theo kết quả khảo sát, việc thiếu kỹ năng l m việc, đ c biệt là kỹ năng mềm

đã ảnh hưởng nhiều đến hoạt động của Trung tâm. o đó trong thời gian tới, Trung

tâm c n quan tâm hơn đến việc đ o tạo phát tri n kỹ năng cho V, đ c biệt là

kỹ năng mềm.

- Thứ hai, các thông tin hiện nay chưa được chia s một cách tốt nhất đ

CBCNV khai thác khi c n. Điều n y l m hạn chế ph n n o đến sự tham gia của

nhân viên v o các hoạt động của tổ chức.

Qua nghiên cứu định tính cho thấy, trong thời gian qua, T đã quan

tâm đến việc ứng dụng ông nghệ thông tin v o công tác quản lý như xây dựng các

ph n mềm Quản lý văn ản v hồ sơ công việc, ph n mềm tiếp nhận sự cố về

CNTT, trang web, hệ thống thư điện tử. Tuy nhiên việc vận h nh các ứng dụng v

cách thức công khai, chia s thông tin còn nhiều hạn chế. Đối với các thông tin như

tài liệu về quy chế, quy định, quy trình, thông báo mới, cách thức thông báo phổ

biến hiện nay là chuy n qua hộp thư điện tử ho c mỗi khi Trung tâm ban hành văn

bản mới thì photo phát cho mỗi phòng ban một bản giấy, việc truyền đạt là các nội

dung trong thông áo cho V l do lãnh đạo phòng. ác quy tr nh, i u mẫu

l m việc dù đã có nhưng chưa được tập hợp v công khai nên khi c n t m th

CBC V không iết t m ở đâu. ác tin tức hoạt động của Trung tâm chưa được

thường xuyên cập nhật trên trang we . o đó, các thông tin hiện nay chưa tạo tính

s n s ng, các thông tin chưa được tập hợp và tạo thành kho tài liệu trực tuyến nhằm

cung cấp cho CBCNV khai thác khi c n thiết.

c) Khả í nghi

ảng 2 6: Kết quả đánh giá của C CNV về khả năng th ch nghi

Nội dung Điể đánh giá trung nh trên thang điể 5

Tính đổi mới, sáng tạo 3.55

Định hướng khách hàng 3.90

Tổ chức học tập 3.69

( guồn: kết quả khảo sát)

hả năng thích nghi với môi trường liên quan đến việc chuy n đổi các yêu c u

của môi trường ên ngo i th nh h nh động của tổ chức. hả năng thích nghi th

hiện qua các yếu tố: Sự đổi mới, Định hướng khách h ng v Tổ chức học tập. Nhìn

chung, văn hoá tổ chức T trên phương diện n y được đánh giá khá cao, th

hiện qua:

- Về định hướng khách h ng, kết quả nghiên cứu định lượng yếu tố “Định

hướng khách h ng” đạt 3.91 l đi m cao nhất trong số các yếu tố khảo sát V.

ên cạnh đó, kết quả nghiên cứu định tính còn cho thấy HCMICTI luôn n m t

được nhu c u, mong muốn của khách h ng nhằm cải tiến, nâng cao chất lượng sản

phẩm, dịch vụ đ phục vụ khách h ng một cách tốt nhất, đem lại giá trị tốt nhất cho

xã hội, cụ th như sau:

+ Tại HCMICTI các th nh viên được khuyến khích trao đổi trực tiếp với

khách hàng, nh ng ý kiến đóng góp của khách h ng thường l động lực đ

HCMICTI cải tiến sản phẩm.

+ Trong thời gian qua, Trung tâm luôn ghi nhận các ý kiến đóng góp của

khách hàng nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ của mình với mong muốn

đem lại giá trị tốt nhất cho khách hàng, cho xã hội. Một trong nh ng sản phẩm tiêu

bi u mà HCMICTI không ngừng cải tiến trong thời gian qua là hệ thống Ph n mềm

lõi dùng chung cho toàn Thành phố. Từ sản phẩm thô sơ an đ u là ph n mềm

Quản lý văn ản năm 2010, đến nay Ph n mềm lõi đã được nâng cấp nhiều l n và

phát tri n thành hệ thống tích hợp nhiều ứng dụng (Quản lý văn ản, Hồ sơ công

việc, Ch đạo điều hành, Lịch công tác, Quản lý hồ sơ SO, Quản lý đơn thư khiếu

nại tố cáo, Cấp phép lao động, Cấp phép kinh tế, …). Ph n mềm l i được thiết kế

linh động có th tri n khai cho nhiều đơn vị khác nhau. Ngoài ra, hệ thống ph n

mềm lõi trong thời gian qua cũng được Trung tâm chuy n giao miễn phí cho các

t nh thành trong cả nước tham khảo và học hỏi kinh nghiệm.

H nh 2.6: Giao diện hệ thống phần mềm lõi

(Nguồn: https://qlvb-icti.tphcm.gov.vn)

Kết quả khảo sát khách h ng cũng cho thấy 93% khách h ng đồng ý với nội

dung “Chất lượng dịch vụ, sản phẩm của HCMICTI ngày càng hoàn thiện đ đáp

ứng nhu c u sử dụng của khách hàng”.

+ Luôn nêu cao tinh th n phục vụ, hướng về khách h ng, thời gian qua Trung

tâm cũng đã xây dựng hệ thống tổng đ i ứng cứu khẩn cấp v cổng thông tin tiếp

nhận yêu c u của khách h ng về tất cả các vấn đề về ông nghệ thông tin. Đây l hệ

thống đ u tiên trong cả nước về tiếp nhận, xử lý yêu c u v sự cố các vấn đề về

ông nghệ thông tin trong Chính quyền điện tử.

H nh 2.7: Cổng th ng tin tiếp nhận êu cầu lĩnh vực CNTT TPHCM

(Nguồn: http://hotro.icti-hcm.gov.vn)

Kết quả khảo sát khách h ng cũng cho thấy 90% khách h ng đồng ý với nội

dung “ V luôn có thái độ phục vụ, ý thức trách nhiệm đối với khách hàng”.

- Tổ chức học tập được đánh giá ở mức khá với số đi m 3.69 đi m, kết quả

khảo sát cho thấy có 80% V đồng ý với ý kiến “ ọc tập, nâng cao tr nh độ

được xem như một nội dung c n thiết trong công việc tại Trung tâm?” v 78%

CBCNV đồng ý với ý kiến “ ọi người xem thất ại như l một cơ hội đ học hỏi

v phát tri n”, 71% V đồng ý với ý kiến “Tại Trung tâm tôi học hỏi được

nhiều điều từ nh ng thất bại”. Theo kết quả thảo luận an lãnh đạo, việc học tập,

nâng cao tr nh độ được xem là có vai trò quan trọng tại T . guồn nhân lực

của T l lực lượng lao động tr , đó l lợi thế lớn của Trung tâm. Với lĩnh

vực hoạt động đ c thù của m nh, h u hết V Trung tâm không ngừng tự trao

dồi kiến thức đ b t kịp các công nghệ mới nhất trong lĩnh vực công nghệ thông tin,

đồng thời n m b t các thay đổi trong chính sách, quy định của nh nước về ứng

dụng CNTT trong quản lý nh nước. Trong công tác quản lý, an lãnh đạo cũng tạo

điều kiện tốt nhất nhằm hỗ trợ CBCNV tham gia các khóa học nâng cao tr nh độ.

ác ý tưởng, sáng kiến luôn được an lãnh đạo nêu cao v áp dụng v o cải tiến sản

phẩm. Thực tế trong thời gian qua, sự th nh công của các sản phẩm ph n mềm của

Trung tâm một ph n l nhờ tinh th n dám chấp nhận rủi ro khi áp dụng nh ng ý

tưởng mới, sau thất ại V tiếp thu được nh ng kinh nghiệm nhằm ho n thiện

tốt hơn cho sản phẩm của m nh.

- Sự đổi mới cũng được đánh giá ở mức khá. Theo kết quả thảo luận an giám

đốc Trung tâm, tinh th n đối mới sáng tạo được th hiện r nét ở các cấp độ lãnh

đạo, tuy nhiên đối với nhân viên chưa được th hiện r . M c dù an lãnh đạo luôn

mong muốn CBCNV luôn nêu cao tinh th n sáng tạo, đổi mới, đóng góp các ý kiến

tham mưu cho an lãnh đạo về các hoạt động của Trung tâm, tuy nhiên trong thời

gian qua V chưa thực sự chủ động, sáng tạo trong công việc. Đ c biệt gi a

các phòng ban, bộ phận không có sự hợp tác đ đưa ra các ý tưởng sáng tạo, đổi

mới. ết quả nghiên cứu định tính cho thấy một số nguyên nhân sau: V chưa

được truyền đạt nh ng g Trung tâm đang l m, nh ng vấn đề đang g p phải, v mục

tiêu đạt được l g của Trung tâm, đ trên cơ sở đó mới có nh ng ý tưởng đóng góp.

Ngoài ra việc ghi nhận, khích lệ, động viên, khen thưởng các sáng kiến hiện nay

cũng chưa đủ sức khích lệ sự sáng tạo. Đa ph n CBCNV ch quan tâm đến việc

hoàn thành ph n công việc chuyên môn của m nh m không quan tâm đến việc sự

sáng tạo, đổi mới nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của Trung tâm.

Tóm lại, văn hóa tổ chức HCMICTI về cấp độ các quan niệm chung hiện nay

đã đạt được nh ng đi m tích cực như tạo được môi trường làm việc tự chủ cho

CBCNV, nhân viên được trao quyền đ giải quyết nh ng công việc cụ th do m nh

đảm trách với sự tin tưởng cao của lãnh đạo; định hướng làm việc theo nhóm; ban

lãnh đạo đã có quan tâm đến việc ổ sung rèn luyện các kỹ năng cho nhân viên;

Trung tâm định hướng khách h ng tốt, không ngừng cải tiến, nâng cao chất lượng

sản phẩm, dịch vụ đ phục vụ một cách tốt nhất; môi trường l m việc khá tốt đ

nhân viên nêu cao tinh th n học hỏi.

Tuy nhiên kết quả khảo sát cũng cho thấy văn hóa tổ chức HCMICTI hiện nay

cũng còn nhiều hạn chế chưa đạt được như mong muốn của an lãnh đạo Trung tâm

về một tập th đo n kết, cùng phấn đấu vì mục tiêu chung của tổ chức. Trong đó,

các giá trị cốt l i chưa được CBCNV hi u r , chưa tạo được niềm tin lâu dài cho

các thành viên với tổ chức; chưa xây dựng được tập th mạnh, sự hợp tác, phối hợp

gi a các phòng ban còn hạn chế, sự đồng thuận trong các quyết định quan trọng

chưa cao; phát tri n năng lực CBCNV được quan tâm nhưng chưa đ u tư đúng mức,

các kỹ năng mềm không được đ o tạo cho CBCNV; tinh th n sáng tạo, đổi mới ch

mới ở lãnh đạo, chưa được phát huy ở nhân viên, ngoài ra việc công khai, chia s

thông tin chưa tạo được tính s n sàng cho nhân viên khi c n thiết cũng hạn chế ph n

n o đến công việc của V cũng như hoạt động của Trung tâm. Đây l nh ng

hạn chế m an lãnh đạo xác định c n cải thiện nhằm hướng tới một văn hóa mạnh

v định hướng phát tri n m an lãnh đạo đã đề ra.

2.4. Những ết luận rút ra t thực trạng Văn hóa tổ chức tại HCMICTI

Qua kết quả thảo luận với an giám đốc T , với định hướng phát tri n

trở th nh Trung tâm ông nghệ thông tin v Truyền thông dẫn đ u cả nước, an

giám đốc đã xác định văn hoá tổ chức l một ph n quan trọng đ tiến tới th nh

công. ụ th nh ng nét nổi ật trong văn hoá T m an lãnh đạo mong

muốn như sau:

- Một tập th đo n kết, g n ó v mục tiêu chung của tổ chức như slogan m

Trung tâm đã xác định ngay từ đ u mới th nh lập.

- Xây dựng h nh ảnh HCMICTI chuyên nghiệp xứng t m với vị thế m Trung

tâm đang hướng tới.

- Luôn sáng tạo, đổi mới v hướng về khách h ng, không ngừng cải tiến, nâng

cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ đ phục vụ một cách tốt nhất, đem lại giá trị tốt

nhất cho xã hội.

- ôi trường l m việc tốt nhất nhằm phát huy khả năng của mỗi th nh viên

như iám đốc Trung tâm đã đề ra từ lúc mới th nh lập, rằng Trung tâm l nơi “đất

l nh chim đậu” thu hút v phát huy năng lực, trí tuệ của sức tr v nhiệm vụ cao cả

ứng dụng ông nghệ thông tin v o sự phát tri n của nước nh .

Qua phân tích thực trạng văn hoá tổ chức tại T như ph n tr nh y từ

mục 2.2.1 đến mục 2.2.3, tác giả rút ra một số ưu đi m v hạn chế về văn hoá tổ

chức tại T , trong đó các ưu đi m được xem l phù hợp với định hướng phát

tri n của Trung tâm v nh ng hạn chế được xem l không phù hợp theo mong muốn

của an lãnh đạo v c n được kh c phục. ụ th như sau:

2.4.1. Ưu điểm

Về các giá trị h u h nh, các thiết bị văn phòng phục vụ công việc được trang

bị tốt, văn phòng l m việc cơ ản đáp ứng được nhu c u làm việc của CBCNV; các

bi u mẫu, t i liệu phát h nh ra ên ngo i được quan tâm và đang d n được chuẩn

hoá theo hệ thống nhận diện v th hiện bản s c riêng của Trung tâm; việc tổ chức

các sinh hoạt văn hóa được quan tâm, phúc lợi cho V thực hiện đ y đủ,

Trung tâm mỗi năm đều tổ chức chuyến tham gian ngh mát, tiệc tất niên cho

CBCNV.

Về các giá trị tuyên bố, sứ mệnh, triết lý hoạt động r r ng, mang giá trị tốt

đẹp khi g n th nh công của Trung tâm với giá trị m xã hội nhận được. T m nh n

th hiện r quyết tâm của T l trở th nh đơn vị tư vấn tri n khai Chính phủ

điện tử có năng lực, uy tín tốt nhất cả nước. Mục tiêu chiến lược của HCMICTI

hiện nay đang đi đúng hướng và phù hợp với chủ trương của Lãnh đạo thành phố

giao cho Trung tâm.

Về các quan niệm chung, môi trường làm việc tự chủ cho V, nhân viên

được trao quyền đ giải quyết nh ng công việc cụ th do m nh đảm trách với sự tin

tưởng cao của lãnh đạo; định hướng làm việc theo nhóm; ban lãnh đạo đã có quan

tâm đến việc ổ sung rèn luyện các kỹ năng cho nhân viên; không ngừng cải tiến,

nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ đ phục vụ một cách tốt nhất.

2.4.2. Hạn ch

Về các giá trị h u hình, trong thời gian qua m c dù ban lãnh đạo đã quan tâm

đến việc xây dựng hình ảnh Trung tâm, nhưng qua khảo sát cho thấy các giá trị h u

hình vẫn còn nhiều hạn chế, chưa tạo được nh ng đ c trưng r nét cũng như tính

chuyên nghiệp với vị thế m Trung tâm đang hướng tới, trong đó:

- Diện mạo văn phòng l m việc chưa có nét đ c trưng riêng, chưa xứng t m

với vị thế là một trong nh ng Trung tâm CNTT đứng đ u cả nước;

- Logo v slogan chưa được truyền đạt đến cán bộ, nhân viên nên rất nhiều

nhân viên Trung tâm chưa quan tâm, chưa iết, ho c chưa hi u r ý nghĩa của logo

và slogan;

- Trung tâm chưa có đồng phục tạo nét riêng v sự chuyên nghiệp cho cán bộ

nhân viên Trung tâm;

- Các giá trị truyền thống, lịch sử của Trung tâm chưa được thu thập, tổng hợp

đ tạo thành bộ tài liệu về truyền thống lịch sử của Trung tâm. Đồng thời công tác

giáo dục về truyền thống, lịch sử của Trung tâm cho V chưa được chú trọng.

- Việc tổ chức các sinh hoạt văn hóa như hoạt động văn nghệ, th thao, tham

quan, họp m t chưa đem lại sự thỏa mãn cho CBCNV trong Trung tâm, chưa thật sự

là c u nối g n kết mọi người và giải tỏa nh ng áp lực trong công việc hàng ngày.

- hưa có bộ tài liệu quy t c giao tiếp, ứng xử riêng cho cán bộ nhân viên

Trung tâm, các nội quy quy chế chưa được truyền tải đến nhân viên tốt. ột số cá

nhân còn kém trong giao tiếp, ứng xử, đ c iệt l trong phối hợp công việc.

ác giá trị về sứ mệnh, t m nh n, mục tiêu chiến lược hiện nay chưa được

CBCNV iết.

ác giá trị cốt l i chưa được CBCNV hi u r , chưa tạo được niềm tin lâu dài

cho các thành viên với tổ chức; chưa xây dựng được tập th mạnh, sự hợp tác, phối

hợp gi a các phòng ban còn hạn chế, sự đồng thuận trong các quyết định quan trọng

chưa cao; phát tri n năng lực CBCNV được quan tâm nhưng chưa đ u tư đúng mức,

các kỹ năng mềm không được đ o tạo cho V; đổi mới, sáng tạo ch mới ở

lãnh đạo, chưa được phát huy ở nhân viên, ngoài ra việc các công khai, chia s

thông tin chưa tạo được tính s n sàng cho nhân viên khi c n thiết cũng hạn chế ph n

nào đến công việc của V cũng như hoạt động của Trung tâm.

Đây l nh ng hạn chế m an lãnh đạo xác định c n cải thiện nhằm hướng tới

một văn hóa mạnh v định hướng phát tri n m an lãnh đạo đã đề ra, việc kh c

phục các hạn chế n y sẽ giúp ho n thiện hơn về văn hoá tổ chức tại T .

2.4.3. Nguyên nhân c a nh ng hạn ch

- Ban lãnh đạo h u hết l chuyên môn kỹ thuật, trong thời gian qua tập trung

quá nhiều v o công tác chuyên môn chưa quan tâm đúng mức đến các giá trị văn

hoá của Trung tâm. o đó, việc thiết kế diện mạo văn phòng l m việc, xây dựng

đồng phục, tổ chức các uổi họp, lễ k niệm, việc truyền đạt ý nghĩa logo, slogan,

các giá trị văn hoá, truyền thống, quá tr nh h nh th nh v phát tri n Trung tâm cho

các lớp V trong thời gian qua chưa được quan tâm đúng mức. Việc tổ chức

các hoạt động sinh hoạt văn hoá chưa đáp ứng nhu c u nguyện vọng của V,

do việc tổ chức chưa xuất phát từ nhu c u của người lao động.

- ách giao tiếp, ứng xử của CBCNV chưa chuyên nghiệp do văn hoá công sở

chưa được quan tâm đúng mức, ộ t i liệu quy định về ứng xử, giao tiếp cho

V tuy đã an h nh nhưng cũ kỹ, chưa cụ th hoá, đồng thời Trung tâm chưa

tạo điều kiện tổ chức các khoá học kỹ năng giao tiếp cho V.

- Các giá trị sứ mệnh, t m nh n, mục tiêu phát tri n chưa được CBCNV n m r

do công tác tuyên truyền, phổ iến cho V còn hạn chế.

- Các quy trình làm việc chưa r r ng, chưa phổ iến v chia s đến các th nh

viên.

- Các phòng ban ít giao lưu với nhau.

- Cách thức động viên, khen thưởng chưa th hiện sự trân trọng, chưa khích lệ

động viên tinh th n nhân viên.

- Cách thức chia s thông tin chưa phù hợp nên các thông tin chưa có tính s n

s ng cho V khi c n thiết.

2.4.4. Đ nh gi ứ độ u tiên hạn h n h phụ

Với các hạn chế nêu trên, tác giả thực hiện phỏng vấn chuyên gia với Giám

đốc Trung tâm nhằm tham khảo ý kiến về mức độ ưu tiên giải quyết theo định

hướng phát tri n m an lãnh đạo đã đề ra. ết quả được tổng hợp như ảng 2.7.

ảng 2 7: Tổng hợp ức độ ƣu tiên cần giải qu ết các hạn chế

Hạn chế Mức độ

ƣu tiên

- ác giá trị về sứ mệnh, t m nh n, mục tiêu chiến lược hiện nay Ưu tiên

giải quyết chưa được truyền đạt đến V iết.

- ác giá trị cốt l i chưa được CBCNV hi u r , chưa tạo được số 1

niềm tin lâu dài cho các thành viên với tổ chức.

- Logo v slogan chưa được truyền đạt đến cán bộ, nhân viên nên

rất nhiều nhân viên Trung tâm chưa quan tâm, chưa iết, ho c chưa

hi u r ý nghĩa của logo và slogan.

- Sự hợp tác, phối hợp gi a các phòng ban còn hạn chế, sự đồng Ưu tiên

thuận trong các quyết định chưa cao. giải quyết

- Việc các công khai, chia s thông tin chưa tạo được tính s n số 2

sàng cho nhân viên khi c n thiết.

- ách giao tiếp, ứng xử của CBCNV chưa chuyên nghiệp.

- Việc tổng hợp v truyền đạt các giá trị văn hoá, truyền thống,

quá tr nh h nh th nh v phát tri n Trung tâm cho các lớp V

trong thời gian qua chưa được quan tâm đúng mức.

- Các hoạt động sinh hoạt văn hoá chưa đáp ứng nhu c u nguyện Ưu tiên

vọng của V, chưa g n kết các th nh viên lại g n nhau hơn. giải quyết

- Tính sáng tạo, đổi mới ch mới ở lãnh đạo, chưa được phát huy số 3

ở nhân viên.

- Phát tri n năng lực CBCNV đã được quan tâm nhưng chưa đ u Ưu tiên

tư đúng mức, các kỹ năng mềm không được đ o tạo cho CBCNV. giải quyết

- Diện mạo văn phòng l m việc chưa có nét đ c trưng. số 4

- hưa có đồng phục, lễ k niệm.

( guồn: ết quả khảo sát)

Tó tắt Chƣơng 2

L đơn vị sự nghiệp nh nước hoạt động trong lĩnh vực tư vấn, tri n khai các

dự án thuộc lĩnh vực công nghệ thông tin và truyền thông trên địa n TP , nền

văn hoá T chịu ảnh hưởng từ nền văn hoá chung của cơ quan h nh chính

nh nước v mang nh ng nét văn hoá riêng được h nh th nh từ các thế hệ lãnh đạo

v CBCNV trong Trung tâm.

ết quả phân tích, đánh giá hiện trạng V T tại T cho thấy một số

đi m tích cực. Tuy nhiên nh n chung các cấp độ V T tại HMCICTI vẫn còn nhiều

hạn chế, trong đó các giá trị h u h nh chưa được quan tâm đúng mức, các giá trị

tuyên ố chưa được tuyên truyền rộng rãi đến V hi u r , hệ thống hoạt động

nội bộ chưa thật sự ổn định, sự hợp tác phối hợp gi a các phòng an còn hạn chế,

việc công khai, chia s thông tin chưa được đánh giá cao, cách thức khen thưởng

động viên chưa tốt.

h ng ưu đi m, hạn chế v nguyên nhân hạn chế các cấp độ V T hiện nay

sẽ l cơ sở cho việc đề ra các giải pháp ho n thiện V T T trong chương

Chƣơng 3 - GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VĂN HÓA TỔ CHỨC

TẠI HCMICTI

Từ kết quả phân tích thực trạng Văn hóa tổ chức HCMICTI tại chương 2, kết

hợp quan đi m định hướng và mục tiêu hoàn thiện văn hóa tổ chức HCMICTI trong

thời gian tới, ở chương 3 tác giả đưa ra các giải pháp hoàn thiện văn hóa HCMICTI

đồng thời tham khảo ý kiến chuyên gia l an lãnh đạo Trung tâm về các giải pháp

và tính khả thi của giải pháp.

3.1. Mục tiêu, quan điể đề xuất giải pháp hoàn thiện Văn hóa tổ chức tại

HCMICTI

3.1.1. Quan điể định h ớng hoàn thiện Văn hóa tổ chức tại HCMICTI

Quan đi m định hướng hoàn thiện VHTC HCMICTI m an giám đốc Trung

tâm đ t ra là tạo dựng nên một nền văn hóa tích cực tác động đến nhận thức và hành

vi của từng th nh viên T đ tăng cường nội lực và sức mạnh của

T , đáp ứng được định hướng phát tri n của HCMICTI trong thời gian tới.

Cụ th là:

Thứ nhất, tạo được hình ảnh chuyên nghiệp, uy tín của HCMICTI đối với

khách h ng, đối tác và cộng đồng xã hội.

Thứ hai, phát huy nh ng giá trị văn hóa tốt đẹp, đã được mọi người thừa nhận

của HCMICTI.

Thứ ba, tạo được niềm tin cho toàn th cán bộ, nhân viên v o con đường phát

tri n của Trung tâm. Mọi nhân viên luôn tự hào vì mình là một thành viên của

Trung tâm, luôn coi Trung tâm như nh của mình. Từ đó mọi người tự ý thức được

trách nhiệm công việc mình làm và làm việc một cách nhiệt t nh, đam mê; l m cho

tất cả cán bộ, nhân viên trong Trung tâm đều có chung một mục đích l đóng góp

hết khả năng của m nh đ xây dựng Trung tâm ngày càng phát tri n bền v ng.

Thứ tư, xây dựng một tập th đo n kết, hợp tác v mục tiêu chung của tổ chức,

một môi trường năng động, sáng tạo v một đội ngũ chuyên gia có tr nh độ cao về

lĩnh vực hoạt động.

3.1.2. Mục tiêu hoàn thiện Văn hóa tổ chức tại HCMICTI

Từ nh ng ưu đi m và hạn chế về Văn hóa tổ chức tại HCMICTI hiện nay và

dựa v o quan đi m định hướng nói trên, an giám đốc Trung tâm đã đưa ra các

mục tiêu cụ th nhằm hoàn thiện VHTC tại HCMICTI là:

- o n thiện giá trị văn hoá h u h nh như diện mạo trụ sở, đồng phục, l m

gi u các giá trị truyền thống, lịch sử v tuyên truyền giáo dục cho cán bộ, nhân viên

hi u r hơn, các ấn phẩm, i u mẫu, cách giao tiếp ứng xử của V nhằm xây

dựng hình ảnh HCMICTI ngày càng chuyên nghiệp, xứng t m với vị thế l một

trong nh ng Trung tâm TTTT h ng đ u cả nước.

- To n th V phải hi u r vai trò, sứ mệnh, t m nh n v mục tiêu chiến

lược của Trung tâm, củng cố niềm tin v o sự phát tri n của Trung tâm v cùng nổ

lực phấn đấu.

- Xây dựng một tập th đo n kết cùng hướng tới mục tiêu chung của tổ chức,

nâng cao tinh th n hợp tác gi a các phòng ban, g n kết các th nh viên lại với nhau

hơn, ghi nhận v khen thưởng kịp thời đ góp ph n tạo động lực cho CBCNV, công

khai, chia s thông tin hiệu quả hơn, đ o tạo kỹ năng cho V.

3.2. Các giải pháp hoàn thiện Văn hóa tổ chức tại HCMICTI

Đ đưa ra các giải pháp hoàn thiện VHTC tại HCMICTI theo các mục tiêu đã

nêu trên, đồng thời các giải pháp phải g n liền với khả năng thực hiện trong thực tế

v đáp ứng mong muốn của cán bộ nhân viên Trung tâm, sau khi tham khảo ý kiến

an lãnh đạo T , tác giả đề xuất các nhóm giải pháp như sau:

3.2.1. hó giải pháp về các giá trị văn ho h u hình

Mục tiêu các giải pháp: thực hiện đồng bộ các giải pháp nhằm nâng cao hình

ảnh bên ngoài của T đối với CBCNV, khách hàng, đối tác, góp ph n xây

dựng hình ảnh của một tổ chức chuyên nghiệp với mục tiêu chung của HCMICTI,

xứng t m với vị thế m T đang hướng tới l Trung tâm TT đứng đ u cả

nước.

3.2.1.1. Giải pháp n ng cấp diện ạo trụ sở là việc

iện mạo văn phòng l m việc hiện nay của T được đánh giá chưa

thật sự ấn tượng, chưa xứng t m với vị thế hiện nay của Trung tâm. Văn phòng tại

l u 4 của to nh đã được thuê v sử dụng 5 năm nhưng chưa thiết kế ảng tên, logo

trước cửa, chưa có sảnh tiếp khách, phòng họp lớn chưa tách iệt với lối đi gi a các

phòng, lối thiết kế ên trong ch chia vách ngăn các phòng m chưa thiết kế theo

một phong cách riêng. Qua tham khảo ý kiến an lãnh đạo Trung tâm, việc nâng

cấp diện mạo trụ sở hiện nay tuy chưa cấp ách nhưng cũng c n thiết.

- iải pháp trước m t với mục tiêu đơn giản, gọn nhẹ, có th thực hiện ngay

trong năm nay với các nội dung sau:

o Thiết kế ảng tên Trung tâm trước cửa ra v o cơ quan v khu vực sảnh

tiếp tân. ảng tên với kích thước 40-60cm có g n logo, slogan v tên Trung tâm với

m u s c theo m u chủ đạo của Trung tâm l m u đỏ v tr ng. hi phí dự kiến 1,5

triệu đồng.

o ố trí sảnh tiếp tân trưng y các h nh ảnh hoạt động, giới thiệu về

Trung tâm, quá tr nh h nh th nh v phát tri n của Trung tâm. Đồng thời tại sảnh tiếp

tân ố trí thêm ộ n ghế sofa đ đón khách đến liên hệ. ộ ghế sofa nên chọn m u

đỏ đô v tr ng đ phù hợp với tông m u chủ đạo của Trung tâm. hi phí dự kiến

khoảng 10 triệu đồng.

o Sửa ch a phòng họp hiện nay ằng cách thêm vách ngăn với lối đi chung

của Trung tâm đ tạo sự kín đáo cho phòng họp (vách ngăn thiết kế dạng mở), thay

thế hệ thống đèn chiếu ị hư hỏng hiện nay, g n thêm 1 máy điều ho . hi phí sửa

ch a phòng họp dự kiến 11 triệu đồng.

o Thiết kế khu trưng y các giá trị lịch sử, truyền thống của Trung tâm

như cờ thi đua, ằng khen, giấy khen, các th nh tích đạt được của Trung tâm nhằm

tạo h nh ảnh Trung tâm đối với đối tác, khách h ng. Qua khảo sát thực địa, tác giả

đề xuất khu vực trưng y n y được bố trí ở bức tường bên phải ở phòng họp lớn

hiện nay.

Tổng chi phí đ thực hiện giải pháp trước m t nhằm cải thiện diện mạo văn

phòng l m việc T hiện nay được tổng hợp như ảng 3.1 với tổng chi phí

23.5 triệu. guồn chi phí n y sẽ được trích từ nguồn sửa ch a t i sản cố định h ng

năm.

- Đồng thời, xây dựng các tiêu chuẩn thống nhất về trang trí nội thất theo ki u

dáng, m u s c, phối trí đ c trưng đ l m cơ sở cho việc mua s m các trang thiết ị

văn phòng h ng năm phù hợp với m u s c chủ đạo của thiết kế nội thất, tạo nên sự

thống nhất về nội thất văn phòng l m việc. Việc n y có th giao phòng ế hoạch

tổng hợp tham mưu cho an giám đốc ngay trong năm 2015 ho c đ u năm 2016.

- t đ u từ năm 2016, tri n khai chương tr nh 5S nhằm tạo một môi trường

l m việc sạch sẽ, ngăn n p, chỗ l m việc trở nên thuận tiện v an to n, nâng cao ý

thức kỷ luật cho V, mọi người ên trong hay ở ngo i Trung tâm đều dễ d ng

nhận thấy r kết quả, từ đó sẽ tạo dựng h nh ảnh đẹp của Trung tâm trong lòng

khách h ng v đối tác, V tự h o về nơi m nh l m việc.

3.2.1.2. Giải pháp ây dựng đồng phục của cán bộ nhân viên Trung tâm

Đồng phục l một trong nh ng yếu tố quan trọng th hiện nét văn hoá của một

tổ chức, th hiện tính chuyên nghiệp, sự g n kết tạo nên sức mạnh tập th , l một

ph n ộ m t của Trung tâm khi V l m việc với khách h ng, đối tác. o đó

việc xây dựng đồng phục cho cán ộ nhân viên Trung tâm l c n thiết.

ục tiêu giải pháp: góp ph n xây dựng h nh ảnh chuyên nghiệp của Trung

tâm khi V l m việc với khách h ng, đối tác, tạo sự g n kết gi a các V

Trung tâm.

ội dung giải pháp: Thực hiện khảo sát lấy ý kiến to n th CBCNV Trung

tâm, thiết kế các loại đồng phục cho V Trung tâm gồm:

(1) Đồng phục áo sơ mi v qu n tây cho nam, váy sậm màu cho n : m c

vào ngày thứ 2 hàng tu n ho c trong các uổi họp m t, lễ k niệm;

(2) Đồng phục áo thun: dành cho các buổi làm việc ngoài giờ, tham

quan, du lịch, các sự kiện c n trang phục thoải mái;

(3) Đồng phục áo d i n , cavat nam: m c trong các uổi lễ k niệm, các

sự kiện quan trọng của Trung tâm.

Yêu c u đối với đồng phục: Logo và khẩu hiệu được th hiện rõ ràng trên

đồng phục; màu s c phù hợp với tông màu chủ đạo m Trung tâm hướng tới là màu

đỏ trên nền tr ng nhằm th hiện sự nhiệt huyết, máu lửa của Trung tâm; chất liệu

vải tốt, bền; kích cỡ phù hợp với từng nhân viên.

hi phí cho đồng phục: chi phí dự kiến cho việc xây dựng đồng phục khoảng

60 triệu đồng.

Điều kiện áp dụng: giải pháp n y c n khoản chi phí trích từ nguồn kinh phí

của Trung tâm, do đó c n phải cân đối thu chi, tiết kiệm các khoản chi khác của

Trung tâm. Đồng thời Trung tâm cũng c n có văn ản v phổ iến cho mọi người

về quy định nh ng ng y c n m c đồng phục đ tạo nét văn hoá chung của Trung

tâm.

Tổ chức thực hiện: Phòng ế hoạch tổng hợp chủ tr phối hợp ộ phận thiết kế

của phòng ịch vụ Truyền thông thiết kế các mẫu trang phục, sau đó gửi đến to n

th V lấy ý kiến góp ý. Thời gian góp ý trong vòng 2 tu n. Sau khi thống

nhất mẫu thiết kế đồng phục, phòng ế hoạch tổng hợp lựa chọn nh cung cấp vải

v may đồng phục. Tổng thời gian thực hiện giải pháp dự kiến trong vòng 2 tháng.

Lợi ích của giải pháp: Đồng phục sẽ giúp CBCNV Trung tâm khi khoác trên

mình, tự thân mỗi th nh viên sẽ không ch thấy tăng thêm tính chuyên nghiệp, sự tự

tin vào sức mạnh tập th , mà họ còn cảm thấy có mục tiêu phấn đấu hơn, tinh th n

hăng say l m việc hơn đ xứng đáng với hình ảnh m nh đang mang.

3.2.1.3. Giải pháp củng cố và là giàu các giá trị tru ền thống, văn hoá

HCMICTI hàng nă

Mục tiêu giải pháp: giúp cán bộ, nhân viên Trung tâm có th cảm nhận và

hi u rõ các giá trị văn hoá truyền thống, lịch sử của nơi m nh đang l m việc. Từ đó

khơi dậy lòng tự hào và truyền cảm hứng, tinh th n làm việc của CBCNV Trung

tâm.

Nội dung giải pháp: Tổng hợp, thu thập các thông tin về lịch sử h nh th nh,

các giá trị văn hóa truyền thống của Trung tâm nhằm tạo ộ t i liệu về văn hoá

HCMICTI, l m tiền đề cho việc cập nhật các giá trị văn hoá T hằng năm,

xây dựng khu vực trưng y các giá trị truyền thống HCMICTI.

ước 1: Thành lập tổ công tác gồm nh ng thành viên nhiệt tình, am hi u về

lịch sử truyền thống đ tổ chức sưu t m các hiện vật, hình ảnh, câu chuyện, v.v…

có liên quan đến lịch sử hình thành và phát tri n Trung tâm.

ước 2: Phát động phong tr o sưu t m hiện vật, câu chuyện về T kèm

theo các hình thức khen thưởng phù hợp đến tất cả CBCNV. Đồng thời liên hệ với

các thế hệ cán bộ lãnh đạo, nhân viên đã ngh hưu ho c chuy n công tác đ có th

có được nguồn tư liệu dồi dào nhất. Thời gian thực hiện khoảng 2-3 tháng.

ước 3: Trên cơ sở hệ thống các tư liệu, hiện vật sưu t m được, tổng hợp biên

soạn bộ tài liệu.

Về nội dung bộ tài liệu lịch sử h nh th nh v văn hóa Trung tâm nên ao gồm

nh ng sự kiện đ c biệt và nh ng mẫu chuyện về con người của Trung tâm. Một số

nội dung trong bộ tài liệu bao gồm:

- Nh ng câu chuyện về quá trình thành lập, phát tri n của Trung tâm;

- h ng th nh tích đã đạt được của Trung tâm trong thời gian qua;

- Nh ng gương lãnh đạo mẫu mực, quyết đoán v cống hiến hết mình;

- Nh ng gương nhân viên tốt, siêng năng, tận tâm trong công việc;

- Quá trình phấn đấu của các nhân viên th nh công v thăng tiến trong công

việc;

- Nh ng tình huống giải quyết các vấn đề hiệu quả và sáng tạo được xem như

nh ng bài học kinh nghiệm quý báu;

- Nh ng dự án đi n h nh tạo nhiều giá trị cho xã hội v mang lại nhiều giá trị

lớn cho Trung tâm;

- Nh ng k niệm và hình ảnh đẹp của các thành viên trong nh ng lễ k niệm và

sinh hoạt văn hóa của Trung tâm;

Nh ng câu chuyện về quá tr nh vượt qua khó khăn trong thời kỳ.

ước 4: Từ t i liệu tổng hợp, l m kỷ yếu và ộ clip về Trung tâm. Tổ chức

tuyên truyền, phát h nh đến toàn th cán bộ, nhân viên Trung tâm ộ t i liệu n y.

Đồng thời chọn lọc v đăng tải trên we site Trung tâm đ việc tuyên truyền hiệu

quả hơn.

ước 5: Trưng y nh ng giá trị văn hoá, truyền thống của T , nh ng

hình ảnh, hiện vật, th nh tích đạt được, sự kiện nổi bật, cá nhân tiêu bi u trong quá

trình thành lập và phát tri n của Trung tâm ở khu vực sảnh tiếp khách v một ph n

ở khu vực phòng họp. Về lâu d i, khi có trụ sở mới với không gian rộng hơn, Trung

tâm sẽ thiết kế một phòng truyền thống riêng.

ước 6: ằng năm ổ sung các nội dung mới nhằm l m gi u các giá trị truyền

thống của Trung tâm theo thời gian.

Thời gian thực hiện: có th thực hiện từ năm 2016, sau 6 tháng ho n th nh ộ

kỷ yếu với các thông tin cơ ản an đ u. Việc duy tr v cập nhật các thông tin được

thực hiện h ng năm.

Tổ chức thực hiện:

- Phòng ế hoạch tổng hợp tham mưu an giám đốc th nh lập tổ công tác, chủ

tr phát động chương tr nh sưu t m t i liệu v tổng hợp t i liệu. hủ tr chọn lọc các

nội dung l m kỷ yếu v clip về Trung tâm, tham khảo ý kiến đóng góp của các

phòng an v an giám đốc về nội dung.

- Phòng ịch vụ Truyền thông phụ trách về kỹ thuật thiết kế cuốn kỷ yếu v

clip về Trung tâm, viết các i viết đăng tải we site Trung tâm về các hoạt động của

Trung tâm.

- Phòng ế hoạch Tổng hợp chủ tr việc thiết kế khu trưng y tại sảnh tiếp

tân v phòng họp.

3.2.1.4. Giải pháp hoàn thiện bộ nhận diện thƣơng hiệu

ết quả khảo sát ở chương 2 cho thấy trong thời gian qua Trung tâm đã quan

tâm đến xây dựng h nh ảnh thương hiệu của m nh qua các việc chuẩn hoá các i u

mẫu, ộ t i liệu phát h nh ra ên ngo i. Đ tiếp tục phát huy nội dung n y, tác giả

đề xuất tiếp tục chuẩn hoá một số nội dung ho n thiện ộ nhận diện thương hiệu của

Trung tâm.

Mục tiêu giải pháp: ho n thiện ộ nhận diện thương hiệu T nhằm

góp ph n xây dựng h nh ảnh T ng y c ng chuyên nghiệp, xứng t m với vị

thế m Trung tâm đang hướng tới.

Nội dung giải pháp:

- Chuẩn hoá ch ký thư điện tử cho V

Việc trao đổi qua thư điện tử l thường xuyên nhưng hiện nay chưa có sự đồng

nhất về ch ký thư điện tử, mỗi người có một ki u cách riêng, chưa th hiện được

sự đồng thuận và sự chuyên nghiệp của một tổ chức. o đó việc xây dựng ch ký

điện tử đối với thư điện tử cho toàn th thành viên Trung tâm là c n thiết đ góp

ph n xây dựng hình ảnh chuyên nghiệp HCMICTI. Sau khi tham khảo ý kiến của

lãnh đạo, tác giả đề xuất mẫu ch ký chung cho cán bộ nhân viên như sau:

c e <Địa chỉ email của cán bộ nhân viên> ----------------------------------------------------------------------------------

TRUNG TÂM CÔNG NGHỆ THÔNG TIN VÀ TRUYỀN THÔNG TPHCM

a 59 Lý Tự Trọng, P.Bến Nghé, Q.1, Tp.Hồ Chí Minh o Lầu 4, 26 Lý Tự Trọng, P.Bến Nghé, Q.1, Tp.Hồ Chí Minh t +84 (0) 8 38 233 717 | +84 (0) 8 38 233 718 e ttcntttt@tphcm.gov.vn w http://www.icti-hcm.gov.vn

Đây l việc làm rất đơn giản nhưng góp ph n xây dựng hình ảnh HCMICTI

ngày càng chuyên nghiệp hơn. o đó nội dung này có th áp dụng ngay mà không

tốn chi phí.

- Chuẩn hóa bi u mẫu văn phòng theo đ c trưng riêng của T đang xây

dựng với tông m u chủ đạo l m u đỏ đô, tr ng. ác i u mẫu c n được chuẩn hoá

trong thời gian tới tác giả đề xuất l : a hồ sơ, ao thư, thư cám ơn, thiệp chúc

mừng.

Thời gian thực hiện: đây l nh ng giải pháp đơn giản, có th thực hiện ngay

trong năm 2015.

Tổ chức thực hiện: giao phòng ế hoạch tổng hợp chủ tr , thực hiện tham

mưu ho c lấy ý kiến góp ý của các phòng an, ho c tổ chức cuộc thi nhỏ cho

V nhằm lấy ý tưởng từ các V, sau đó phối hợp ộ phận thiết kế của

phòng ịch vụ Truyền thông thực hiện chuẩn hoá các mẫu thiết kế.

3.2.1.5. Tổ chức lễ kỉ niệm ngày thành lập Trung t hàng nă

Đối với các tổ chức lớn, đa ph n họ hi u được ý nghĩa v t m quan trọng của

việc kỷ niệm ngày thành lập, đó được coi là mốc son lịch sử, đánh dấu sự ra đời của

một tổ chức góp ph n vào công cuộc xây dựng xã hội ng y c ng gi u đẹp hơn. ên

cạnh đó, các th nh viên cùng nh n lại nh ng thăng tr m trên ch ng đường đã qua,

cùng nhau ôn lại nh ng th nh tích đã đạt được, quyết tâm phấn đấu thực hiện sứ

mệnh của mình. Lễ kỷ niệm cũng l dịp tôn vinh nh ng người đã có công đóng góp

vì sự phát tri n của tổ chức, nêu cao nh ng tấm gương sáng cho thế hệ tr noi theo,

v đó cũng l dịp th hiện nét văn hóa riêng iệt của mỗi tổ chức. Tuy nhiên với kết

quả khảo sát thực trạng tr nh y ở chương 2, việc tổ chức lễ k niệm ng y th nh lập

Trung tâm trong thời gian qua ít được quan tâm. Sau khi tham khảo ý kiến an lãnh

đạo, đây l việc l m c n thiết góp ph n giúp V hi u r hơn về tổ chức của

m nh, nâng cao lòng tự h o v xây dựng một tập th cùng phấn đấu v mục tiêu

chung của tổ chức.

ục tiêu giải pháp: tạo nét văn hoá của T , đồng thời qua các uổi lễ

k niệm h ng năm, V hi u r hơn về tổ chức của m nh, nâng cao lòng tự h o

v xây dựng một tập th cùng phấn đấu v mục tiêu chung của tổ chức.

Nội dung giải pháp:

 Đối với các năm mốc l (1,2,3,4,6,7,8,9,11, …)

Lễ k niệm tổ chức v o ng y 24 tháng 11 h ng năm, l ng y th nh lập Trung

tâm. ội dung của uổi lễ k niệm c n có:

- iới thiệu lịch sử h nh th nh v các giá trị văn hoá của T

- ùng ôn lại nh ng th nh tích đã đạt được trong ch ng đường đã qua.

- Tuyên dương nh ng cá nhân, tập th có đóng góp v sự phát tri n của Trung

tâm.

- T ng qu nh ng V g n ó lâu năm với Trung tâm.

- ác tiết mục văn nghệ “cây nh lá vườn”, đây l cơ hội đ giúp V g n

ó nhau hơn ngo i nh ng công việc h ng ng y.

Sau mỗi lễ k niệm, phát động cuộc thi cảm xúc của V về T .

 Đối với các mốc k niệm 5, 10, 15, … năm:

Đối với các mốc k niệm 5 năm, 10 năm th nh lập th tổ chức uổi lễ lớn mời

sự tham gia của các lãnh đạo cấp cao của Sở v Th nh phố, các đơn vị Sở an

ng nh, quận huyện, công ty đối tác. ội dung uổi lễ ổ sung thêm ph n tuyên

dương nh ng đơn vị, khách h ng, đối tác trong thời gian qua.

Trường hợp nếu ng y k niệm th nh lập Trung tâm trùng v o ng y ngh th sẽ

tiến h nh tổ chức trước 1,2 ng y.

3.2.1.6. Giải pháp n ng cao văn hoá ứng xử, giao tiếp cho CBCNV

T nh cấp thiết: Văn hoá ứng xử, giao tiếp của V được đánh giá khá tốt

nhưng chưa tạo sự chuyên nghiệp như mong muốn của an lãnh đạo. Theo kết quả

phỏng vấn an giám đốc Trung tâm, việc nâng cao văn hoá ứng xử, giao tiếp cho

CBCNV l việc ưu tiên c n giải quyết đứng thứ 2 trong danh sách các hạn chế c n

giải quyết hiện nay.

Mục tiêu giải pháp: nâng cao văn hoá ứng xử, giao tiếp cho V nhằm

tạo sự chuyên nghiệp trong tác phong của V.

Nội dung giải pháp: Trong ph n n y, tác giả tập trung v o các giải pháp

chính:

(1) Xây dựng ộ t i liệu quy t c ứng xử, giao tiếp theo văn hoá của T ;

(2) Đăng tải hình ảnh, video trên trang web của Trung tâm hướng dẫn thực

hiện áp dụng các quy t c ứng xử;

(3) Tổ chức uổi sinh hoạt chuyên đề về văn hoá ứng xử h ng năm.

ác giải pháp được tr nh y cụ th như sau:

a) ẩ ứ ử ấ

cho CBCNV

ước 1: ộ phận nhân sự phòng ế hoạch tổng hợp tổ chức iên soạn lại ộ

t i liệu văn hoá ứng xử, giao tiếp cho V. T i liệu c n hướng dẫn r r ng, cụ

th , tránh chung chung như ộ t i liệu đã an h nh từ ng y đ u th nh lập. (

ả ố ấ ứ ử ủ ả

17).

ước 2: Trên cơ sở ộ t i liệu dự thảo, gửi các phòng an v V đóng

góp ý kiến đ ho n thiện. Khuyến khích v ghi nhận nh ng ý kiến đóng góp của tập

th lãnh đạo v nhân viên Trung tâm tham gia vào quá trình xây dựng các hình ảnh

văn hoá công sở Trung tâm. hính việc các th nh viên tham gia góp ý sẽ giúp họ

được tôn trọng, tự ý thức v chủ động hơn thay v an lãnh đạo an h nh v áp đ t

xuống. Tổng thời gian thực hiện đ ho n th nh ộ t i liệu dự kiến 2 tháng.

ước 3: gay trong năm 2016, tổ chức tập huấn cho to n th V trên cơ

sở ộ t i liệu quy t c ứng xử đã an h nh. Đồng thời mời chuyên gia đứng lớp thực

h nh về các kỹ năng giao tiếp.

b) ải hình ảnh, video trên trang web củ ng dẫn th c

hi n áp d ng các quy t c ứng xử

Ngoài bộ tài liệu về quy t c ứng xử, giao tiếp, Trung tâm c n đăng tải hình

ảnh, video trên trang we , trang face ook, trang diễn đ n của Trung tâm hướng dẫn

thực hiện áp dụng các quy t c ứng xử. Không c n quá c u kỳ, nhưng video phải

hướng dẫn thực hiện nh ng hành vi ứng xử thường xuyên diễn ra trong hoạt động

hằng ng y. Đó có th là cách b t tay, hướng dẫn cách chào hỏi, hướng dẫn cách ứng

xử khi tham gia các cuộc họp, ... ngo i ra cũng nên yêu c u nhân viên trong Trung

tâm tham gia vào quá trình xây dựng các hình ảnh và video. Chính nh ng hình ảnh,

video sinh động cộng với việc trực tiếp tham gia vào việc xây dựng nh ng tư liệu sẽ

giúp cho cán bộ nhân viên dễ hi u và mạnh dạn áp dụng các quy t c ứng xử hơn.

Tổ chức thực hiện: ộ phận nhân sự chủ tr trong việc t m kiếm các t i liệu

h nh ảnh, video. uy tr mỗi tháng phải có ít nhất một i hướng dẫn.

ên cạnh đó, an lãnh đạo Trung tâm v lãnh đạo phòng có th gửi email chia

s về các i viết hay về các kỹ năng n y cho V, h nh th nh nét văn hoá chia

s về nh ng kiến thức cho các th nh viên.

c) ứ ạ ứ ử

ằng năm tổ chức các uổi sinh hoạt chuyên đề về văn hoá ứng xử giao tiếp

cho V Trung tâm ằng nhiều h nh thức như sân khấu hoá, toạ đ m, ho c mời

chuyên gia về kỹ năng giao tiếp về giao lưu với V Trung tâm. ác uổi sinh

hoạt chuyên đề n y sẽ được thay đổi h nh thức tổ chức theo mỗi năm. Ví dụ năm

nay tổ chức uổi tập huấn, toạ đ m, năm sau sẽ tổ chức một cuộc thi về văn hoá ứng

xử giao tiếp trong đó mỗi phòng sẽ chuẩn ị một t nh huống ti u phẩm v một i

thuyết tr nh về văn hoá ứng xử, …

inh phí cho uổi sinh hoạt chuyên đề h ng năm lấy từ nguồn quỹ phát tri n

hoạt động sự nghiệp, dự kiến khoảng 5 triệu đồng/ uổi.

Về thời gian thực hiện, cả 3 giải pháp trên có th được tiến h nh ngay trong

năm 2016 v c n được duy tr h ng năm.

3.2.2. Nhóm giải pháp về các giá trị tu ên ố

T nh cấp thiết của giải pháp: Với kết quả khảo sát v phân tích ở chương 2,

m c dù mục tiêu chiến lược của HCMICTI hiện nay đang đi đúng hướng và phù

hợp với chủ trương của Lãnh đạo thành phố giao cho Trung tâm. Tuy nhiên với sứ

mệnh, t m nh n, mục tiêu chiến lược cũng như triết lý hoạt động của T

chưa được truyền đạt đến cán bộ nhân viên Trung tâm hi u, chưa tạo được niềm tin

trong cán bộ công nhân viên Trung tâm về sự phát tri n trong tương lai của Trung

tâm. ết quả thảo luận ý kiến an giám đốc Trung tâm cho thấy, việc truyền đạt các

nội dung n y đến to n th V l rất quan trọng v l ưu tiên số 1 trong danh

sách các hạn chế c n giải quyết.

Nội dung giải pháp: Đ đưa các nội dung n y đến to n th V, dựa v o

phân tích nguyên nhân thực trạng đã tr nh y ở chương 2 v tham khảo ý kiến an

lãnh đạo, các giải pháp được đưa ra như sau:

Thứ nhất, ngay trong năm 2015, tạo ộ t i liệu văn hoá ho c văn ản, ao gồm

các giá trị được tuyên ố như sứ mệnh, t m nh n, mục tiêu m an lãnh đạo đã đưa

ra, kết hợp cả ý nghĩa của h nh ảnh logo v slogan trong t i liệu v phát h nh cho

CBCNV, đồng thời đăng tải trên trang we của Trung tâm.

Thứ hai, ngay trong năm 2015 ho c đ u năm 2016, an lãnh đạo c n tổ chức

cuộc họp m t với to n th V Trung tâm, trình bày rõ vai trò, sứ mệnh, t m

nh n của HCMICTI, giải thích logo, slogan v ý nghĩa của nó, qua đó l m cho nhân

viên cảm thấy được rằng họ đang l m việc vì một mục tiêu cao cả chứ không phải

ch v lương, họ l nh ng người đang đ t từng viên gạch đ xây dựng ngôi nh

chung HCMICTI cùng hướng đến nh ng giá trị tốt đẹp. Đồng thời cũng tr nh y

tất cả nh ng chính sách, nh ng h nh động cụ th m T đã thực hiện và mối

liên hệ gi a nh ng việc l m đó với nh ng giá trị tuyên bố m Trung tâm đã an

hành.

Thứ ba, thiết lập v duy tr việc họp m t định kỳ h ng tháng gi a an lãnh đạo

v to n th V nhằm tri n khai các mục tiêu, kế hoạch ng n hạn.

Thứ tư, tăng cường truyền đạt các nội dung n y đến to n th V, việc

tuyên truyền, giáo dục c n được kết hợp trong các buổi họp định kỳ toàn th

CBCNV hàng tháng, trong các buổi lễ k niệm ngày thành lập Trung tâm, sơ kết 6

tháng đ u năm, tổng kết năm.

Điều iện thực hiện giải pháp: an lãnh đạo c n có sự quyết tâm cao v l

người truyền lửa, nhiệt huyết cho to n th V.

3.2.3. Nhóm giải pháp về các quan niệm chung

Mục tiêu các giải pháp: xây dựng một tập th đo n kết, hợp tác, g n bó cùng

hướng tới mục tiêu chung của tổ chức.

3.2.3.1. Rà soát qu tr nh là việc phối hợp giữa các phòng ban

T nh cấp thiết của giải pháp: Một trong nh ng nguyên nhân dẫn đến sự hợp

tác gi a các phòng ban hiện nay còn hạn chế là do quy tr nh l m việc, trong đó một

số quy trình làm việc hiện nay chưa được rõ ràng, một số quy trình trong thời gian

qua đã thiết lập nhưng đa số nhân viên chưa iết. Theo kết quả thảo luận với an

giám đốc, sự hợp tác gi a các phòng ban l vấn đề ưu tiên số 2 c n giải quyết hiện

nay.

Mục tiêu giải pháp: tạo sự thống nhất, ch t chẽ và trách nhiệm rõ ràng gi a

các phòng ban trong việc phối hợp thực hiện các công việc chung của Trung tâm,

góp ph n nâng cao sự hợp tác gi a các phòng an.

Nội dung giải pháp:

- Thứ nhất, th nh lập an ch đạo gồm an giám đốc v các lãnh đạo phòng,

Bộ phận pháp chế, giám sát nội ộ thuộc phòng ế hoạch Tổng hợp, thực hiện tổng

rà soát các quy tr nh l m việc đã an h nh trước đây v các công việc hiện nay

Trung tâm, cập nhật to n ộ tài liệu quy trình làm việc gi a các phòng ban. Đối với

các quy tr nh phối hợp gi a các phòng, tổ chức họp an giám đốc v các lãnh đạo

phòng thống nhất quy tr nh phối hợp, trách nhiệm r r ng. Thời gian thực hiện

khoảng 2 tháng.

- Thứ hai, các quy tr nh l m việc sau khi chuẩn hoá c n được upload lên phân

hệ ồ sơ công việc trong hệ thống Ph n mềm Quản lý văn ản đang sử dụng tại

Trung tâm. Phòng ế hoạch Tổng hợp có trách nhiệm upload các t i liệu n y.

- Thứ a, tổ chức uổi tập huấn, truyền tải hết các nội dung quy tr nh l m việc

đến to n th V hi u r , các vấn đề vướng m c của V sẽ được giải đáp

ngay trong uổi tập huấn. Việc n y sẽ giúp các th nh viên hi u r các luồng công

việc luân chuy n như thế n o, nh ng th nh viên ở ộ phận n o phụ trách, đảm ảo

tính thống nhất v xuyên suốt cho quá tr nh phối hợp công việc.

- Thứ tư, thực hiện cải tiến liên tục, việc chuẩn hoá quy tr nh không th c u

to n ở ước đ u tiên, do đó trong quá tr nh thực hiện quy tr nh, nh ng vấn đề phát

sinh sẽ được gửi về ộ phận pháp chế, giám sát nội ộ thuộc phòng ế hoạch Tổng

hợp, đồng thời áo cáo an lãnh đạo xem xét. Định kỳ trong uổi họp h ng tháng,

nh ng vấn đề mới n y phải được phổ iến đến to n th V iết v thực hiện.

Điều iện thực hiện giải pháp: đòi hỏi quyết tâm cao của an lãnh đạo

Trung tâm, l người chịu trách nhiệm chính và quyết định đến sự thành công của

giải pháp.

Thời gian thực hiện: ước đ u r soát quy tr nh v phổ iến đến to n th

V có th thực hiện trong 3 tháng. Tuy nhiên việc chuẩn hoá quy tr nh l m

việc c n ho n thiện d n v được duy tr lâu d i. Đồng thời quy tr nh không th áp

dụng mãi theo thời gian nên định kỳ c n cho phù hợp với thực tế khi áp dụng, v

khi có sự thay đổi.

3.2.3.2. Tổ chức họp mặt định kỳ đầu tháng toàn thể thành viên Trung tâm

T nh cấp thiết của giải pháp: Qua thực trạng đã phân tích, gi a các phòng

ban hiện nay ít giao lưu với nhau, các nội dung về t m nh n, mục tiêu chiến lược, kế

hoạch hoạt động của Trung tâm hiện nay chưa được truyền đạt đến V iết l

nh ng hạn chế m an lãnh đạo đã xác định c n ưu tiên giải quyết trước hết. Từ kết

quả khảo sát nguyên nhân của nh ng hạn chế v qua thảo luận tham khảo ý kiến

lãnh đạo, tổ chức họp m t định kỳ đ u tháng toàn th thành viên Trung tâm l một

trong nh ng giải pháp c n ưu tiên thực hiện trước.

Mục tiêu giải pháp:

- Tạo nét văn hoá thân thiện, g n gũi, nâng cao mối quan hệ tốt đẹp gi a tất cả

các th nh viên;

- Đảm ảo các thông tin chung của cơ quan được truyền tải đến to n th

CBCNV, mọi th nh viên được truyền đạt nh ng định hướng phát tri n v kế hoạch

h nh động của tổ chức, tiếp thêm động lực cho các th nh viên cống hiến.

Nội dung giải pháp:

ội dung chính uổi họp m t tác giả đề xuất như sau:

- Trước khi uổi họp m t t đ u khoảng 10p, cho phát nh ng bản nhạc sôi

động, nhằm tạo không khí thoải mái trong cơ quan, g n gũi gi a to n th V.

Ph n n y giao cho Đo n thanh niên phụ trách, yêu c u đối với các mùa lễ hội, dịp lễ

tết trong năm sẽ có các ản nhạc phù hợp.

- hiếu slide v h nh ảnh giới thiệu T , ý nghĩa logo, slogan, sứ mệnh,

t m nh n, triết lý hoạt động, các truyền thống tốt đẹp của Trung tâm, các hoạt động

trong tháng vừa qua. oạt động n y diễn ra thường xuyên v l p đi l p lại h ng

tháng sẽ góp ph n giúp V thấm nhu n của Trung tâm.

- h o đón th nh viên mới trong tháng, t ng hoa và giới thiệu nhân viên mới

trước to n th V.

- Cùng chúc mừng sinh nhật các thành viên trong tháng.

- an lãnh đạo tổng kết các kết quả đã đạt được trong tháng qua, và giới thiệu

các nhiệm vụ trọng tâm trong tháng (trong thời gian đ u lồng ghép liên hệ sứ mệnh,

t m nhìn, mục tiêu, giá trị cốt lõi, triết lý hoạt động đ nhân viên thấm nhu n).

- Tuyên dương các cá nhân, tổ chức có sự cống hiến nổi bật trong tháng qua.

- Thông báo nh ng vấn đề mới trong tháng đến toàn th cán bộ nhân viên.

- iải đáp nh ng vướng m c của nhân viên với lãnh đạo, gi a các phòng ban

nhằm tháo gỡ kịp thời các vướng m c trong công việc, mục đích đ các hoạt động

được trơn tru, tránh t nh trạng nh ng việc nhỏ nh t nhưng gây mất đo n kết gi a

các phòng.

- h c nhở nh ng vi phạm, kỷ luật trong uổi họp nhằm giúp mọi người tự ý

thức thực hiện tốt theo nề nếp, chuẩn mực, chuyên nghiệp hơn.

Thời gian họp m t: định kỳ sáng thứ 2 của tu n đ u tiên trong mỗi tháng.

Điều kiện thực hiện giải pháp: c n sự ch đạo v chủ trương của lãnh đạo,

phân công các ộ phận phụ trách từng công việc.

Lợi ích của giải pháp:

- Tạo nét văn hoá gia đ nh đối với T giúp mọi người g n gũi nhau

hơn qua các chương tr nh ch o đón th nh viên mới, chương tr nh chúc mừng sinh

nhật các th nh viên trong tháng;

- Việc duy trì họp m t trong một thời gian dài sẽ giúp to n th V hi u r

về giá trị văn hoá của T m an lãnh đạo đang hướng tới cũng như ý nghĩa

logo, slogan, sứ mệnh, t m nh n, mục tiêu phát tri n của Trung tâm đ mọi người

cùng nổ lực phấn đấu v mục tiêu chung.

- uổi họp m t giúp giải đáp tháo gỡ các khó khăn, vướng m c của các ộ

phận, nhân viên trong không khí thân thiết, g n gũi giúp hoạt động của các ộ phận

được trôi chảy.

- Việc tuyên dương các cá nhân, tập th có sự đóng góp, cống hiến, hay có ý

tưởng sáng tạo trong tháng vừa qua th hiện sự ghi nhận, khen thưởng kịp thời, giúp

cho V có động lực đ cống hiến thêm v mục tiêu chung của tổ chức. Đồng

thời việc nh c nhở nh ng vi phạm, kỷ luật cũng được thực hiện trong uổi họp

nhằm giúp mọi người tự ý thức thực hiện tốt theo nề nếp, chuẩn mực, chuyên

nghiệp hơn.

3.2.3.3. N ng cao ối quan hệ giữa các ph ng an qua các hoạt động giao lƣu

a) ứ

Tổ chức chuỗi sự kiện ch o mừng ng y th nh lập Trung tâm hằng năm ằng

nhiều h nh thức như tổ chức giải đá óng mini giao lưu với các khách h ng, đối tác,

các đơn vị trực thuộc Sở Thông tin truyền thông TP, tổ chức giải thi c u lông nội

ộ, tổ chức thi nấu ăn, hát karaoke, … inh phí dự kiến h ng năm khoảng 10 triệu

đồng.

Điều kiện thực hiện giải pháp: c n chi phí tổ chức, do đó Trung tâm c n cân

đối lại thu chi đ thực hiện giải pháp n y.

Lợi ích của giải pháp: Đây l sự kiện nhằm khơi dậy lòng tự h o trong mỗi

nhân viên, thổi bùng lên quyết tâm cống hiến và nổ lực hết mình cho sự phát tri n

của mái nhà chung mang tên HCMICTI. Mỗi nhân viên sẽ là một viên gạch tạo nên

ngôi nhà, sẽ là anh em trong một đại gia đ nh T .

b) T chức câu lạc b th thao cho CBCNV tham gia

Đối với việc tổ chức các hoạt động th thao, HCMICTI c n thay đổi quan

đi m là việc tổ chức các hoạt động phong trào phải hướng đến nhu c u của CBCNV

chứ không phải ch đ tham gia v o các phong tr o do địa phương, đơn vị cấp trên

tổ chức. Qua việc khảo sát, thăm dò ý kiến mong muốn của V đ biết được

nguyện vọng của họ và xây dựng nên nh ng hoạt động có nhiều ý nghĩa, thu hút

nhiều thành viên tham gia, tác giả nhận được ý kiến của ph n đông cán ộ nhân

viên là c n tạo câu lạc bộ c u lông và câu lạc bộ óng đá. ác hoạt động này có th

đáp ứng nhu c u của một bộ phận V đồng thời mang lại nhiều lợi ích trong

công việc, g n kết mối quan hệ gi a các thành viên trong Trung tâm.

ội dung: Th nh lập câu lạc ộ c u lông, óng đá cho V Trung tâm.

Đồng thời mỗi năm tổ chức một ho c hai giải c u lông nội ộ của Trung tâm. ác

buổi chơi c u lông v óng đá tổ chức v o tối thứ 3 và thứ 5 hàng tu n. Địa đi m

thuê sân tập g n trụ sở làm việc của Trung tâm đ tiện lợi cho cán bộ nhân viên

tham gia ngay sau khi hết giờ l m việc. ác địa đi m chơi c u lông đề xuất là: Sân

c u lông ung Văn hóa Lao động ( ung Văn hóa Lao Động, đường Nguyễn Thị

Minh Khai, Quận 1), sân Sân c u lông Trường Nguyễn Thị Minh Khai (số 26 Ngô

Thời Nhiệm, Quận 3), sân c u lông Marie Curie (26 Lê Quý Đôn, Quận 3).

Về chi phí thực hiện: dự kiến 2 – 2,5 triệu đồng/tháng.

Lợi ích của giải pháp: tạo sân chơi tập luyện sức kho cho V Trung

tâm, giúp mọi người thoải mái sau nh ng giờ l m việc căng thẳng, đồng thời tạo sân

chơi đ các th nh viên giao lưu, g n ó với nhau, góp ph n xây dựng tinh th n đo n

kết gi a các phòng an.

c) Phối h chức các chuy n dã ngoại cuối tu n cho

CBCNV

Với lực lượng nòng cốt là cán bộ tr thì sự nhiệt huyết, năng động là lợi thế

lớn của CBCNV Trung tâm. Với thực trạng hiện nay, tinh th n đo n kết gi a các

phòng ban còn hạn chế, thì việc an lãnh đạo Trung tâm giao cho Đo n thanh niên

phối hợp công đo n tổ chức các chuyến dã ngoại cuối tu n cho CBCNV sẽ góp

ph n rất lớn vào việc xây dựng tinh th n đo n kết của Trung tâm.

Nội dung giải pháp: Đo n thanh niên phối hợp ông đo n tổ chức các buổi dã

ngoại cuối tu n cho V Trung tâm. Định kỳ 3 tháng một l n, tổ chức chuyến

dã ngoại đến một địa đi m ngoại thành, ho c về vùng quê của thành viên Trung

tâm.

Điều kiện thực hiện và tính khả thi của giải pháp: Đ thực hiện giải pháp này,

Trung tâm c n hỗ trợ chi phí cho các buổi dã ngoại. o đó, về chí phí thực hiện,

trước m t do phải cân đối thu chi nên Trung tâm sẽ hỗ trợ 50% kinh phí đ đưa vào

nguồn quỹ hoạt động, ph n còn lại các thành viên tham gia sẽ bỏ thêm một ph n

nhỏ. Với chi phí dự kiến Trung tâm hỗ trợ 3 triệu đồng/ chuyến đi, v các th nh

viên tham gia khoảng 100 ng n đồng/người thì chi phí này không quá lớn, và thực

hiện được.

Thời gian tri n khai giải pháp: tri n khai từ năm 2016.

Lợi ích của giải pháp: giúp V Trung tâm thoải mái sau nh ng giờ l m

việc căng thẳng, đồng thời tạo cơ hội đ các th nh viên giao lưu, g n ó với nhau,

góp ph n xây dựng tinh th n đo n kết gi a các phòng an.

3.2.3.4. Đào tạo kỹ năng cho CBCNV

Tính cấp thiết giải pháp: Qua khảo sát ý kiến an lãnh đạo, vấn đề đ o tạo kỹ

năng cho V nằm trong nhóm hạn chế ưu tiên kh c phục thứ 4, tuy không phải

l vấn đề c n ưu tiên gấp nhưng cũng c n thiết phải kh c phục.

Mục tiêu giải pháp: nâng cao kỹ năng cho V.

Nội dung giải pháp: Đối với giải pháp đ o tạo kỹ năng cho V, dựa trên

kết quả phân tích thực trạng ở chương 2, tác giả đề xuất các nội dung như sau:

 Đối với việc đào tạo nh n viên ới tu ển

ổ sung quy tr nh đ o tạo đối với nhân viên mới có ước ho nhập v o văn

hoá T với các nội dung đ o tạo như sau:

ảng 3 1: Các nội dung đào tạo đối với nh n viên ới tu ển

STT Nội dung đào tạo Thời lƣợng Đơn vị thực hiện

1 Tổng quan về HCMICTI, mô tả chức ½ ngày Phòng Kế hoạch

năng, nhiệm vụ của từng phòng ban, Tổng hợp

bộ phận trong cơ cấu tổ chức của

HCMICTI.

Chính sách nhân sự, đ o tạo và hệ

thống CNTT của HCMICTI

2 Văn hóa ứng xử, giao tiếp HCMICTI ½ ngày Phòng Kế hoạch

Tổng hợp

3 Giới thiệu sơ lược về các sản phẩm, ½ ngày Phòng Kế hoạch

dịch vụ của HCMICTI. Tổng hợp

4 Nghiệp vụ của vị trí nhân viên, các 1 ngày – 3 Phòng ban

quy định, quy trình làm việc, phối ngày chuyên môn

hợp trong nội bộ phòng, phối hợp các

phòng an v đối tác, khách hàng

(Nguồn: đề xuất của tác giả)

 Đối với việc đào tạo hàng nă :

Thứ nhất, HCMICTI c n phải xác định nhu c u đ o tạo. Nhu c u đ o tạo được

xác định dựa trên các cơ sở sau:

- ăn cứ v o định hướng phát tri n của HCMICTI.

- ăn cứ vào các yêu c u kỹ năng đối với từng vị trí công việc.

- ăn cứ v o đánh giá kết quả hoàn thành công việc của nhân viên được thực

hiện định kỳ.

- ăn cứ vào quy hoạch chức danh cán bộ quản lý.

- ăn cứ vào các chương tr nh đ o tạo của các cơ quan quản lý nh nước và

các đơn vị tài trợ.

Việc xác định nhu c u đ o tạo giúp T đưa ra các kế hoạch đ o tạo sát

với thực tế nhu c u của nhân viên, tăng hiệu quả trong việc đ o tạo, tránh lãng phí.

Thứ hai, lập kế hoạch đ o tạo. HCMICTI c n xây dựng kế hoạch đ o tạo tổng

th h ng năm v kế hoạch đ o tạo chi tiết định kỳ h ng quý v thông áo đến to n

th V iết. Kế hoạch đ o tạo tổng th được xây dựng căn cứ vào nhu c u đ o

tạo của nhân viên, yêu c u của công việc.

Thứ a, đối với các khoá đ o tạo nội ộ, nội dung bài giảng phải được xây

dựng một cách rõ ràng, dễ hi u, phù hợp với điều kiện thực tế tại HCMICTI và phải

được cập nhật liên tục trước mỗi khóa học. Slide bài giảng phải được an h nh đến

các học viên.

Thứ tư, đối với mỗi khoá học, thực hiện đánh giá chất lượng các khoá đ o tạo

nhằm rút kinh nghiệm v nâng cao chất lượng các khoá đ o tạo.

Thứ năm, đánh giá hiệu quả công việc sau khi V được đ o tạo.

go i ra, đối với các khoá học đ o tạo do Sở Thông tin v Truyền thông tổ

chức h ng năm: kiến nghị Sở đánh giá lại chất lượng đ o tạo, đối với các lớp

chuyên môn kỹ thuật c n đối tác đ o tạo chuyên sâu về thực hành nhằm đáp ứng

công việc của CBCNV Trung tâm.

3.2.3.5. Tha đổi cách thức hen thƣởng, động viên

Cách thức khen thưởng, động viên chưa giúp người lao động cảm nhận được

sự đóng góp của họ v o sự phát tri n của Trung tâm, khiến họ cảm thấy chưa thực

sự có động lực đ tiếp tục cống hiến.

iải pháp thay đổi cách thức khen thưởng, động viên cụ th như sau:

- Đối với các th nh viên nổ lực l m việc đ ho n th nh dự án theo đúng tiến

độ, sau mỗi đợt kết thúc dự án, an lãnh đạo c n có h nh động kịp thời động viên

nhân viên, phải l m cho nhân viên cảm thấy họ được quan tâm, nh ng g họ l m

đều được lãnh đạo iết v ghi nhận. ỗi uổi họp m t định kỳ h ng tháng l cơ hội

đ lãnh đạo tuyên dương nh ng th nh viên có sự nổ lực đóng góp trong tháng. Tuỳ

v o kinh phí của Trung tâm đ có nh ng ph n qu đi kèm, tuy nhiên quan trọng l

thái độ v cách thức khen thưởng, động viên giúp nhân viên cảm nhận được nh ng

nổ lực của họ được trân trọng.

- Đối với việc khen thưởng danh hiệu thi đua cuối năm, lãnh đạo c n tổ chức

uổi lễ nhằm tổng kết các hoạt động của năm v trao giấy khen cho các th nh viên

theo cách thức trang trọng trên sân khấu v trước tập th đ họ cảm thấy tự h o khi

nh ng đóng góp của m nh chính l nh ng viên gạch góp ph n v o sự phát tri n của

ngôi nh chung T .

- Tất cả nh ng hoạt động khen thưởng đều phải được chụp h nh, quay phim

l m tư liệu cho các ấn phẩm của Trung tâm, đồng thời các hoạt động được đăng tải

trên trang web, trang facebook.

3.2.3.6. Nâng cao hiệu quả việc chia sẻ thông tin

Về việc thông tin trong nội bộ Trung tâm, nh ng vấn đề m V thường

quan tâm là t nh h nh thực hiện các dự án, kế hoạch và kết quả hoạt động của Trung

tâm hàng quý, năm; các thông tin liên quan đến thu nhập, phúc lợi cho người lao

động; các thông tin liên quan đến công tác nhân sự như tuy n dụng, đề bạt, bổ

nhiệm, luân chuy n, đ o tạo; các quy chế, quy định, các i u mẫu, v.v…

Theo kết quả phân tích ở chương 2, việc chia sẽ thông tin hiện nay chưa đạt

hiệu quả cao, chưa tạo tính s n s ng cho V khi c n có th khai thác. Theo kết

quả thảo luận với an giám đốc, hạn chế n y c n được kh c phục trong nhóm ưu

tiên số 2.

ội dung giải pháp: go i cách thức công khai, chia s thông tin như hiện

nay, th Trung tâm c n điều ch nh, ổ sung thêm một số cách chia s thông tin như

- Đối với các thông tin nội ộ trong nội ộ cơ quan:

Xây dựng kho t i liệu trực tuyến v thông áo cho to n th V iết đ

khai thác. ụ th , tất cả các t i liệu về quy chế, quy định, nội quy, i u mẫu, …

h ng năm đều phải được upload to n ộ lên phân hệ ồ sơ công việc trên ph n

mềm Quản lý văn ản hiện nay của Trung tâm. hi đó V khi c n t m t i liệu,

i u mẫu n o th ch việc đăng nhập v o hệ thống ph n mềm v tải về sử dụng.

+ uy tr việc họp m t định kỳ h ng tháng, nh ng thông áo mới trong tháng

c n được phổ iến lại trong uổi họp đ tất cả các th nh viên cùng n m t, đồng

thời với nh ng vấn đề còn vướng m c của CBCNV c n được giải đáp ngay trong

uổi họp, đảm ảo công việc được vận h nh trôi chảy v tạo niềm tin trong nhân

viên.

- Đối với các thông tin chia s với khách h ng, đối tác:

+ Tất cả các thông tin như quy tr nh, thủ tục hồ sơ dự án, c n phải đăng tin

trên trang we của Trung tâm cho khách h ng, đối tác tham khảo, cụ th giao ộ

phận quản trị we site tạo một thư mục Thông áo trên trang we v ộ phận h nh

chính có trách nhiệm đăng các i viết n y.

+ Tạo các nhóm email trong hộp thư điện tử Th nh phố, khi có nh ng thông

áo mới c n phổ iến cho khách h ng v đối tác th Trung tâm sẽ gửi mail đến các

nhóm n y.

3.3. Đánh giá tổng hợp về các giải pháp

T nh hả thi giải pháp:

Sau khi tham khảo ý kiến đánh giá của Giám đốc Trung tâm, Trưởng phòng

ế hoạch Tổng hợp, ế toán trưởng đối với đánh giá về tính khả thi và lộ tr nh thực

hiện cho các giải pháp nêu trên, tác giả tổng hợp lại với kết quả như bảng 3.2.

ảng 3.2: Tổng hợp đánh giá chung về nhó các giải pháp hoàn thiện văn

hoá tổ chức tại HCMICTI

STT Giải pháp T nh hả thi

Độ ƣu tiên thực hiện 4 1 âng cấp diện mạo trụ sở l m việc 4

2 Xây dựng đồng phục cho V 4 4

ủng cố v l m gi u các giá truyền thống, lịch 3 2 4 sử Trung tâm

4 o n thiện ộ nhận diện thương hiệu 2 5

5 Tổ chức lễ k niệm ng y th nh lập Trung tâm 4 4

iải pháp nâng cao văn hoá ứng xử, giao tiếp 6 2 4 cho CBCNV

Truyền đạt các nội dung sứ mệnh, t m nh n, 7 1 5 mục tiêu phát tri n đến to n th V

R soát quy tr nh l m việc phối hợp gi a các 8 2 4 phòng an

9 Tổ chức họp m t định kỳ h ng tháng 2 5

âng cao mối quan hệ gi a các phòng an qua

tổ chức ch o mừng ng y th nh lập Trung tâm, 10 2 4 tổ chức hoạt động th thao, phối hợp đo n niên

tổ chức các chuyến dã ngoại cuối tu n

11 Đ o tạo kỹ năng cho V 4 3

Thay đổi cách thức động viên, khen thưởng 12 3 4 CBCNV

13 Thay đổi cách thức công khai, chia s thông tin 2 5

(Ghi chú: + Tính khả thi áp d m t n 5, v i 1 là hoàn toàn

không khả thi và 5 là hoàn toàn khả thi.

+ ứ ứ ấ )

ết quả cho thấy các giải pháp được lãnh đạo đánh giá có tính khả thi cao.

Đ ho n thiện văn hoá tổ chức T c n thực hiện giải pháp theo cả một

quá tr nh. Theo kết quả tham khảo ý kiến lãnh đạo, các giải pháp trên đều c n thiết

phải thực hiện tại T , tuy nhiên mức độ ưu tiên thực hiện các giải pháp như

- iải pháp ưu tiên thực hiện trước nhất: Truyền đạt các nội dung sứ mệnh,

t m nh n, mục tiêu phát tri n đến to n th V nhằm giúp V hi u r hơn

về định hướng phát tri n của Trung tâm, giúp mỗi th nh viên thấm nhu n kim ch

nam hoạt động của tổ chức v tạo dựng niềm tin trong V về sự phát tri n của

Trung tâm.

- Tiếp theo thực hiện các giải pháp ưu tiên thứ 2 ao gồm:

o R soát quy tr nh l m việc phối hợp gi a các phòng an;

o Tổ chức họp m t định kỳ h ng tháng;

o o n thiện ộ nhận diện thương hiệu;

o âng cao mối quan hệ gi a các phòng an qua tổ chức ch o mừng ng y

th nh lập Trung tâm, tổ chức hoạt động th thao, phối hợp đo n niên tổ chức các

chuyến dã ngoại cuối tu n;

o ủng cố v l m gi u các giá truyền thống, lịch sử Trung tâm;

o Thay đổi cách thức công khai, chia s thông tin;

o iải pháp nâng cao văn hoá ứng xử, giao tiếp cho V.

Đây l nh ng giải pháp không tốn nhiều chi phí nhưng đem lại lợi ích rất lớn

trong việc tạo dựng niềm tin trong V, sự đo n kết nội ộ, xây dựng h nh ảnh

HCMICTI chuyên nghiệp hơn. ác giải pháp n y theo đánh giá của an lãnh đạo th

sẽ thực hiện ngay từ đ u năm 2016 v duy tr trong thời gian d i.

- Tiếp theo, thay đổi cách thức động viên, khen thưởng V nhằm góp

ph n tạo động lực về tinh th n cho V, phát huy tinh th n cống hiến v sáng

tạo.

- uối cùng l các giải pháp về nâng cấp diện mạo trụ sở; xây dựng đồng phục

cho CBCNV; tổ chức lễ k niệm ng y th nh lập Trung tâm; đ o tạo kỹ năng cho

CBCNV nhằm xây dựng h nh ảnh T chuyên nghiệp hơn, phát huy tinh th n

đo n kết trong tập th . ác giải pháp n y tốn chi phí nhưng theo ý kiến lãnh đạo chi

phí không quá lớn nên có th thực hiện được trong năm 2016.

Tóm lại, các giải pháp đưa ra đều được an lãnh đạo thông qua, theo ý kiến

an lãnh đạo các giải pháp đều c n được tri n khai từ cuối năm 2015 ho c đ u năm

2016. Tuy nhiên tuỳ v o nguồn lực từng thời đi m m thực hiện theo mức độ ưu

tiên như đã tr nh y ở trên.

Về lâu d i: Đánh giá lại văn hoá tổ chức của T qua các năm thực

hiện, đ từ đó rút ra nh ng hạn chế, ưu đi m và tiếp tục hoàn thiện.

Tó tắt Chƣơng 3

Trên cơ sở định hướng, mục tiêu hoàn thiện VHTC, và thực trạng văn hóa

HCMICTI được phân tích ở chương 2, nội dung chương 3 đã đưa ra nh ng giải

pháp nhằm hoàn thiện VHTC tại HCMICTI. Theo đó, c n tiếp tục duy trì và phát

huy nh ng đi m mạnh đồng thời kh c phục nh ng hạn chế trong các cấp độ văn hóa

tổ chức HCMICTI.

Ở cấp độ thứ nhất, các giải pháp đưa ra nhằm hoàn thiện các giá trị văn hóa

h u hình ao gồm nâng cấp diện mạo văn phòng làm việc, xây dựng đồng phục,

tiếp tục hoàn ch nh các ấn phẩm, củng cố giai thoại, l m gi u phòng truyền thống,

tuyên truyền giáo dục các giá trị truyền thống, lịch sử, ý nghĩa logo, slogan của

HCMICTI cho CBCNV thông qua các buổi họp định kỳ hàng tháng, các buổi lễ k

niệm, xây dựng bộ quy t c ứng xử, giao tiếp cho CBCNV.

Ở cấp độ thứ hai, giải pháp đẩy mạnh việc tuyên truyền cho CBCNV hi u rõ

hơn về t m nhìn, sứ mệnh, cũng như mục tiêu, định hướng phát tri n của HCMICTI

thông qua bộ tài liệu văn hóa HCMICTI, các buổi họp, lễ k niệm.

Ở cấp độ thứ ba, các giải pháp nhằm tăng cường tinh th n đo n kết, hợp tác

gi a các phòng ban, thay đổi các thức chia s thông tin, thay đổi cách thức khen

thưởng, động viên, đ o tạo kỹ năng cho V.

Từ nh ng giải pháp này, tác giả đã tổng hợp v xây dựng lộ tr nh thực hiện

cũng như đánh giá tính khả thi của các giải pháp.

KẾT LUẬN

T đang hướng tới trở thành một trung tâm h ng đ u cả nước về tư vấn

tri n khai Chính quyền điện tử với nh ng mục tiêu cụ th . Với thực trạng hiện nay,

đ đạt được nh ng mục tiêu mang tính thách thức này, một yêu c u cấp thiết là c n

phải tiến hành hoàn thiện văn hóa tổ chức của m nh, tiến tới một nền văn hoá mạnh

với một tập th đo n kết, hợp tác, s chia, một đội ngũ nhân sự chuyên gia có tr nh

độ cao, không ngừng sáng tạo, cống hiến v mục tiêu chung của tổ chức, một h nh

ảnh T chuyên nghiệp xứng t m với vị thế m T đang hướng tới.

Trên cơ sở lý thuyết về mô h nh a cấp độ Văn hoá tổ chức của Edgar H.

Schein v thang đo đánh giá văn hoá tổ chức của enison, tác giả đã tiến h nh khảo

sát, tổng hợp, phân tích đánh giá hiện trạng v đề ra các giải pháp ho n thiện văn

hoá tổ chức T . ác giải pháp đưa ra có đề cập tính khả thi v lộ tr nh thực

hiện dựa trên ý kiến chuyên gia l an lãnh đạo T .

Việc đánh giá hiện trạng v đề ra các giải pháp hoàn thiện VHTC cho một tổ

chức là một vấn đề rất khó v đòi hỏi phải có thời gian đ thực hiện. Đ tạo dựng và

phát tri n Văn hóa tổ chức c n sự đồng lòng của tất cả các thành viên trong tổ chức

chứ không phải là trách nhiệm của riêng ai trong tổ chức.

Do hạn chế về thời gian cũng như kinh nghiệm của bản thân về lĩnh vực khá

phức tạp và mới m này, luận văn ch c ch n còn nh ng thiếu sót. Tác giả rất mong

nhận được sự ch dẫn và góp ý của các th y cô, các nhà quản lý v các độc giả đ

luận văn được hoàn thiện hơn.

Cuối cùng, tác giả xin chân th nh cám ơn Th y Nguyễn Thanh Hội đã tận tình

hướng dẫn, sự quan tâm của khoa Quản trị inh doanh trường Đại học Kinh tế

TP , gia đ nh, ạn è, đồng nghiệp đã hỗ trợ tác giả hoàn thành bài luận văn

này.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tài liệu tiếng Việt:

1. ùi Thảo guyên, 2015. ả ạ

ạ . Luận

văn Thạc sĩ. Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

2. ương Thị Liễu và cộng sự, 2009. . Hà Nội: Nhà xuất

bản Đại học Kinh tế quốc dân.

3. Đỗ Tiến Long, 2015.

. Tạp chí Khoa học Đại học Quốc gia Hà Nội, Kinh tế

v inh doanh, Tập 31, Số 1 (2015) 22-30.

4. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005. Phân tích dữ li u nghiên

cứu v i SPSS. NXB Thống kê.

5. Hồ Tiến ũng, 2014. T chức h thống thông tin quản tr doanh nghi p.

Thành phố Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Lao động.

6. Huỳnh Thanh Tú, 2013. Tâm lý và Ngh thu ã ạo. Thành phố Hồ Chí

Minh: Nhà xuất bản Đại học quốc gia.

7. Lê Thúy Kiều, 2009. Ả ng củ chứ n s g n bó của

nhân viên v i t chức. Luận văn Thạc sĩ. Trường Đại học Kinh tế Thành phố

Hồ Chí Minh.

8. Nguyễn Thị Thu Nguyệt, 2012. Ả ng củ n

d nh nghỉ vi c của nhân viên thu c các doanh nghi a bàn

TP.HCM. Luận văn Thạc sĩ. Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí

Minh.

9. Nguyễn Viết Lộc, 2009. chứ ại học Quốc gia Hà N i trong bối

cả i m i và h i nh p. Tạp chí Khoa học Đại học Quốc gia Hà Nội, Kinh

tế và Kinh doanh 25 (2009) 230-238.

10. Tr n Kim Dung, 2005. Ả ng củ chức và phong cách lãnh

ạ n k t quả làm vi c của nhân viên và lòng trung thành của họ ối v i t

chức. Đề tài nghiên cứu cấp bộ, trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí

Minh. Mã số B2006-09-06.

11. Trung tâm Công nghệ thông tin và Truyền thông TPHCM, 2015. Hồ

l c HCMICTI. Tháng 02 năm 2015.

12. V o ng hiêm, 2013. ạ

ữ ạ . Luận văn Thạc sĩ. Trường Đại học Kinh tế

Thành phố Hồ Chí Minh.

Tài liệu tiếng Anh:

13. Calori, R. and Sarnin, P., 1991. Corporate culture and economic performance: A

French study. Organization Studies, 12.

14. Chow, C.W, Harrison, G.L, Mckinnon, J.L and Wu, A, 2001. Organisational

culture: Association with affective commitment, job satisfaction, propensity

to remain and information sharing in a Chinese cultural context. CIBER

working paper. San Diego State Univerisity.

15. Denison, D. R., 1984. Bringing Corporate Culture To the Bottom Line.

16. Denison, D. R. & Mishra, A. K., 1995. Toward a Theory of Organizational

Culture and Effectiveness. Organnization science/ Vol. 6, No. 2, March-April

1995.

17. Herzka, P., Turáková, A., 2010. The Applying Denison Model for the

Analysis of Corporate. Retried from

http://leidykla.vgtu.lt/conferences/BME_2010/006/004.htm, 2015.

18. Kandula, S. R., 2006. Performance Management. New Delhi: Prentice Hall of

India private limited.

19. Keup, J.R., 2001. Organizational Culture and Institutional Transformation.

ERIC Clearninghouse on Higher EducationWashington DC.

20. Kotter, J.R and Heskett, J.L., 1992. Corporate culture and performance.

New York: Free Press.

21. Lok, P. & Crawford, J., 2004. The effect of organisational culture and

leadership on job satisfaction and commitment – a cross national

comparison. Journal of Management Development.

22. Louis, M. R. 1980. Career Transitions:Varieties and Commonalities. The

Academy of Management Review, Vol. 5, No. 3, pp. 329-340. From:

23. McNamara, C., 1999.

http://www.au.af.mil/au/awc/awcgate/ndu/strat-ldr-dm/pt4ch16.html

General Guidelines for Conducting Interviews.

Authenticity Consulting, LLC. From:

http://www.mapnp.org/library/evaluatn/intrview.htm

24. Mohammad Saeed & Arif Hassan, 2000. Organizational culture and work

outcomes: Evidence from some Malaysian organizations. Malaysian

Management Review.

25. Thompson, K.R., & Luthans, F., 1990. Organizational culture: A behavioral

perspective. Organizational climate and Culture. San Francisco: Jossey-Bass.

26. Tunstall, W.B., 1983. Cultural transition at AT&T. SloanManagement

Review 25 1.

27. Ricardo, R and Jolly, J., 1997. Training of teams in the workplace. S.A.M

Advanced Management Journal, 62(2), p 4.

28. Saeed, M and Hassan, M., 2000. Organisational culture and work outcomes:

Evidence from some Malaysian organisations. Malaysian Management

Review. 35(2), pp 54-59.

29. Schein, E. H., 1992. Organizational culture and leadership. San Francisco:

Jossey-Bass.

30. Schein, E. H, 2004. Organizational Culture and Leadership. Jossey-Bass.

31. Shinichi Hirota, Katsuyuki Kubo, & Hideaki Miyajima., 2007. Does

Corporate Culture Matter ? An Empirical Study on Japanese Firms. RIETI

Discussion Paper Series.

Trang web:

32. Denison, D. R. 2010. Denison Model. [online]

Truy

cập ng y 08 tháng 10 năm 2015].

33. ệ thống ổng tiếp nhận v xử lý sự cố của Trung tâm Công nghệ thông tin

và Truyền thông TPHCM. Truy cập ng y 10

tháng 10 năm 2015].

34. Website Trung tâm Công nghệ thông tin và Truyền thông TPHCM

35. Ph n mềm Quản lý văn ản v ồ sơ công việc của Trung tâm Công nghệ

thông tin và Truyền thông TPHCM Truy

cập ng y 10 tháng 10 năm 2015].

PHỤ LỤC

Phụ lục 1 THANG ĐO GỐC Đ NH GI VĂN HO TỔ CHỨC CỦA

DENISON

Index Scale Item

Involvemen Empowerment 1. Most employees are highly involved in their work.

t 2. Decisions are usually made at the level where the

best information is available.

3. Information is widely shared so that everyone can

get the information he or she needs when it's needed.

4. Everyone believes that he or she can have a

positive impact.

5. Business planning is ongoing and involves

everyone in the process to some degree.

Team 6. Cooperation across different parts of the

Orientation organization is actively encouraged.

7. People work like they are part of a team.

8. Teamwork is used to get work done, rather than

hierarchy.

9. Teams are our primary building blocks.

10. Work is organized so that each person can see the

relationship between his or her job and the goals of

the organization.

Capability 11. Authority is delegated so that people can act on

Development their own.

12. The "bench strength" (capability of people) is

constantly improving.

13. There is continuous investment in the skills of

employees.

14. The capabilities of people are viewed as an

important source of competitive advantage.

15. Problems often arise because we do not have the

skills necessary to do the job.*

Consistenc Core Values 16. The leaders and managers "practice what they

y preach."

17. There is a characteristic management style and a

distinct set of management practices.

18. There is a clear and consistent set of values that

governs the way we do business.

19. Ignoring core values will get you in trouble.

20. There is an ethical code that guides our behavior

and tells us right from wrong.

Agreement 21. When disagreements occur, we work hard to

achieve "win-win" solutions.

22. There is a "strong" culture.

23. It is easy to reach consensus, even on difficult

issues.

24. We often have trouble reaching agreement on key

issues.*

25. There is a clear agreement about the right way

and the wrong way to do things.

Coordination 26. Our approach to doing business is very consistent

and and predictable.

Integration 27. People from different parts of the organization

share a common perspective.

28. It is easy to coordinate projects across different

parts of the organization.

29. Working with someone from another part of this

organization is like working with someone from a

different organization*

30. There is good alignment of goals across levels.

Adaptability Creating 31. The way things are done is very flexible and easy

Change to change.

32. We respond well to competitors and other

changes in the business environment.

33. New and improved ways to do work are

continually adopted.

34. Attempts to create change usually meet with

resistance.*

35. Different parts of the organization often

cooperate to create change.

Customer 36. Customer comments and recommendations often

Focus lead to changes.

37. Customer input directly influences our decisions.

38. All members have a deep understanding of

customer wants and needs.

39. The interests of the customer often get ignored in

our decisions.*

40. We encourage direct contact with customers by

our people.

Organizationa 41. We view failure as an opportunity for learning

l Learning and improvement.

42. Innovation and risk taking are encouraged and

rewarded.

43. Lots of things "fall between the cracks".*

44. Learning is an important objective in our day-to-

day work.

45. We make certain that the "right hand knows what

the left hand is doing."

Mission Strategic 46. There is a long-term purpose and direction.

Direction & 47. Our strategy leads other organizations to change

Intent the way they compete in the industry.

48. There is a clear mission that gives meaning and

direction to our work.

49. There is a clear strategy for the future.

50. Our strategic direction is unclear to me*

Goals & 51. There is widespread agreement about goals.

Objectives 52. Leaders set goals that are ambitious, but realistic.

53. The leadership has "gone on record" about the

objectives we are trying to meet.

54. We continuously track our progress against our

stated goals.

55. People understand what needs to be done for us

to succeed in the long run.

Vision 56. We have a shared vision of what the organization

will be like in the future

57. Leaders have a long-term viewpoint.

58. Short-term thinking often compromises our long-

term vision.*

59. Our vision creates excitement and motivation for

our employees.

60. We are able to meet short-term demands without

compromising our long-term vision.

( guồn: enison, 1995 & Denison Model online)

Phụ lục 2 DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM

Thực hiện thảo luận nhóm với an lãnh đạo v CBCNV HCMICTI nhằm điều

ch nh, bổ sung các yếu tố đánh giá văn hóa tổ chức v thang đo cho phù hợp với

thực tế tại HCMICTI. Bên cạnh đó cũng điều ch nh mức độ rõ ràng của từ ng , khả

năng diễn đạt và sự trùng l p nội dung (nếu có) của các phát bi u trong thang đo.

1. Thành phần thảo luận nhóm

Th nh ph n tham gia thảo luận nhóm l an giám đốc T , các trưởng

phòng v một số V.

- hóm 1 l 7 lãnh đạo gồm iám đốc, Phó iám đốc, 5 trưởng phòng.

- hóm 2 l 7 V gồm 3 phó phòng, v 4 nhân viên.

ác th nh viên tham gia thảo luận nhóm đều l nh ng người có thâm niên g n

ó với Trung tâm từ ng y th nh lập đến nay v có sự am hi u về văn hoá của Trung

tâm.

2. Câu hỏi sử dụng thảo luận nhóm:

Trước khi tiến h nh thảo luận nhóm, tác giả giới thiệu sơ lược về một số khái

niệm về văn hoá tổ chức, các cấp độ văn hoá tổ chức cho các th nh viên tham gia

thảo luận. Tiếp theo, tiến h nh thảo luận các câu hỏi sau:

Câu 1: Theo các anh chị văn hóa tổ chức tại Trung tâm i u hiện ở nh ng yếu

tố n o?

Câu 2: Theo các anh chị th nh ng yếu tố sau có i u hiện cho văn hóa tổ chức

Trung tâm hay không? (đưa ra 4 đ c đi m và 12 yếu tố thành ph n trong mô hình

Denison).

Câu 3: ác anh chị cùng cho ý kiến đối với các câu hỏi đánh giá cho các yếu

tố được nêu sau đây? (liệt kê các câu hỏi theo thang đo enison).

Câu 4: Các anh chị cho ý kiến về các nội dung c n khảo sát ý kiến của khách

hàng về văn hóa T ?

3. Kết quả thảo luận nhóm:

Câu 1: Các yếu tố đ i u hiện văn hóa tổ chức:

- Diện mạo bên ngoài, logo, slogan, các sinh hoạt văn hoá, h nh ảnh của Trung

tâm đối với các th nh viên, khách h ng, đối tác;

- Hệ thống các giá trị về sứ mệnh, t m nhìn, mục tiêu chiến lược của Trung

tâm;

- Sự tham gia, hợp tác của đội ngũ cán ộ, nhân viên với nh ng mục tiêu

chung của tổ chức;

- Tinh th n phục vụ, định hướng khách h ng;

- Tinh th n học hỏi, đổi mới, sáng tạo;

- Niềm tin của các thành viên vào sự phát tri n của tổ chức.

Câu 2: Đa số V đều đồng ý với 12 yếu tố đều i u hiện văn hoá tổ chức

của Trung tâm.

Câu 3: Ph n lớn các câu hỏi đều được gi nguyên với thang đo gốc được đưa

ra, một số thang đo c n điều ch nh như sau:

- Đối với thang đo “Định hướng khách h ng”, v tính chất hoạt động của

Trung tâm, khách hàng ph n lớn là các đơn vị Sở ban ngành, quận huyện, các cơ

quan nh nước nên các câu hỏi đánh giá th nh ph n này c n được chi chú r hơn

cho người tham gia khảo sát dễ hi u.

- Đối với thang đo “Định hướng chiến lược”, gi lại 3 iến v loại ỏ 2 iến.

Trong đó “ hiến lược của Trung tâm dẫn đ u đối thủ khác v l m cho họ thay đổi

cách thức cạnh tranh” v “ nh/chị hi u r hướng dẫn từ các chiến lược đ áp dụng

cho công việc của m nh” loại ỏ v không phù hợp với hoạt động của Trung tâm.

- Đối với thang đo “T m nh n”, 2 iến quan sát “Các mục tiêu ng n hạn không

mâu thuẫn với t m nhìn dài hạn” v “ ọi người có th đạt được mục tiêu ng n hạn

nhưng không ảnh hưởng xấu đến t m nhìn dài hạn của công ty” gom lại th nh “Kế

hoạch ng n hạn luôn thống nhất với t m nhìn dài hạn của Trung tâm”.

- Đối với thang đo “ ác giá trị cốt l i”, gi lại 3 iến quan sát v loại ỏ 2

iến quan sát. Trong đó “Trung tâm có ki u quản lý đ c trưng v khác iệt” v “R c

rối sẽ xảy ra nếu các giá trị cốt l i ị ỏ qua” loại ỏ v không phù hợp.

- Đối với thang đo “Sự đồng thuận” ch c n gi lại 4 biến, loại bỏ biến “Trung

tâm có văn hóa mạnh” vì không phù hợp.

Bản câu hỏi sau khi điều ch nh được thực hiện phỏng vấn thử 5 người nhằm

ki m tra mức độ dễ hi u, sau đó thực hiện khảo sát chính thức ( ản câu hỏi khảo sát

chính thức vui lòng xem phụ lục 3).

Câu 4: Các ý kiến về nội dung c n khảo sát ý kiến của khách hàng về văn hóa

T được tổng hợp thành bản câu hỏi như phụ lục 4.

Phụ lục 3 BẢN KHẢO SÁT Ý KIẾN CỦA CÁN BỘ, NHÂN VIÊN

HCMICTI VỀ VĂN HÓA TỔ CHỨC TẠI HCMICTI

Chào Anh/Chị,

Hiện nay tôi đang thực hiện nghiên cứu đề t i “Giải pháp hoàn thi

t chức tại Trung tâm Công ngh thông tin và Truy n thông TPHCM (HCMICTI)”

nhằm khảo sát đánh giá hiện trạng v đưa ra các giải pháp hoàn thiện văn hóa tổ

chức tại Trung tâm. Rất mong Anh/Chị dành chút thời gian nghiên cứu và trả lời

các câu hỏi khảo sát dưới đây. h ng thông tin Anh/Chị cung cấp sẽ được bảo mật

và ch dùng cho mục đích nghiên cứu đề tài này.

PHẦN I – NỘI UNG KHẢO S T VỀ VĂN HO HCMICTI

Anh/Chị vui lòng trả lời bằng cách hoanh tr n vào cột con số ở mỗi câu

hỏi. Nh ng con số này bi u hiện mức độ đánh giá của Anh/ Chị với từng câu hỏi

được quy ước như sau:

hông đồng ý Trung lập Đồng ý

2 3 4 Hoàn toàn đồng ý 5 Hoàn toàn không đồng ý 1

STT Nội dung Mức độ đồng

Tầ nh n, sứ ệnh, định hƣớng chiến lƣợc Các chỉ dẫn chiến lƣợc và dự định

CD1 Trung tâm có mục tiêu v định hướng d i hạn?

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 CD2 Tôi iết r sứ mệnh của Trung tâm, sứ mệnh n y tạo nên cảm hứng v phương hướng l m việc cho tôi

1 2 3 4 5 CD3 Trung tâm có chiến lược r r ng cho tương lai?

Mục tiêu

1 2 3 4 5 MT1 ác mục tiêu của Trung tâm được sự nhất trí cao?

1 2 3 4 5 MT2 ác mục tiêu mang tính thách thức nhưng phù hợp?

1 2 3 4 5 MT3 ác mục tiêu được truyền đạt đến V đ mọi người cùng nhau cố g ng đạt được?

1 2 3 4 5 MT4

1 2 3 4 5 MT5 ọi người luôn theo d i tiến độ thực hiện so với mục tiêu được đề ra? ọi người iết m nh c n phải l m g đ giúp Trung tâm th nh công trong d i hạn?

Tầ nh n

1 2 3 4 5 TN1 T m nh n trong tương lai của Trung tâm được chia s đến các th nh viên?

1 2 3 4 5 TN2 ác lãnh đạo có một t m nh n d i hạn

1 2 3 4 5 TN3

1 2 3 4 5 TN4 ế hoạch ng n hạn luôn thống nhất với t m nh n d i hạn của Trung tâm T m nh n của Trung tâm tạo nên cảm hứng v động lực l m việc cho tôi?

Sự tha gia

Sự ph n qu ền

1 2 3 4 5 PQ1 ạn thực sự yêu thích công việc m nh đang l m?

1 2 3 4 5 PQ2

1 2 3 4 5 PQ3

1 2 3 4 5 PQ4 hi thực hiện một quyết định trong công việc, ạn được hỗ trợ thông tin một cách tốt nhất? ác thông tin luôn được chia s một cách tốt nhất đ ạn có th t m thấy khi c n? Trách nhiệm được giao cho ạn g n liền với sự tin tưởng của cấp trên đối với ạn

1 2 3 4 5 PQ5 ác th nh viên đều thống nhất khi lên kế hoạch

Định hƣớng nhó

1 2 3 4 5 NH1 Trung tâm luôn khuyến khích sự hợp tác gi a các ộ phận, phòng an?

1 2 3 4 5 NH2 hân viên l m việc như một th nh viên của một nhóm?

1 2 3 4 5 NH3

1 2 3 4 5 NH4

1 2 3 4 5 NH5 ông việc được ho n th nh chủ yếu l nhờ v o nổ lực chung của mọi người trong nhóm hơn l ch một cá nhân n o đó? L m việc theo tinh th n đồng đội l nền tảng cơ ản nhất đ ho n th nh công việc tại Trung tâm? ạn có th thấy được mối liên hệ gi a công việc m nh đang l m với mục tiêu chung của Trung tâm?

Phát triển năng lực 1 2 3 4 5 NL1 ạn có quyền tự chủ trong công việc của m nh

1 2 3 4 5 NL2 hân viên được đ o tạo đ có th đảm nhận vị trí quản lý khi c n thiết

1 2 3 4 5 NL3

1 2 3 4 5 NL4

1 2 3 4 5 NL5 Trung tâm luôn đ u tư v o việc phát tri n kỹ năng cho nhân viên ăng lực l m việc của nhân viên được xem l nguồn lực quan trọng cho sự phát tri n của Trung tâm Trong Trung tâm ít có vấn đề nảy sinh ảnh hưởng đến công việc từ việc nhân viên thiếu kỹ năng l m việc

Các giá trị cốt l i và hệ thống là việc

Các giá trị cốt l i

1 2 3 4 5 CL1

1 2 3 4 5 CL2

1 2 3 4 5 CL3 Lãnh đạo l nh ng người l m gương, l m được nh ng g m nh nói Trung tâm có nh ng quy t c r r ng v nhất quán chi phối đến tất cả các hoạt động của Trung tâm Trung tâm có các chuẩn mực đạo đức đ hướng dẫn các th nh viên iết nh ng g đúng v không đúng

Sự đồng thuận

1 2 3 4 5 DT1

1 2 3 4 5 DT2

1 2 3 4 5 DT3

1 2 3 4 5 DT4 hi xảy ra ất đồng quan đi m, mọi người cố g ng ngồi lại đ đưa ra giải pháp tốt nhất? ọi người dễ d ng đạt được sự nhất trí trong công việc, thậm chí l trong các vấn đề khó khăn Ở Trung tâm ít có sự ất đồng về nh ng vấn đề quan trọng Trung tâm có sự nhất trí cao về nh ng điều nên l m v không nên l m

Sự hợp tác

1 2 3 4 5 HT1

1 2 3 4 5 HT2 ác hoạt động của Trung tâm có sự nhất quán v dễ nhận iết được ọi người từ nh ng ộ phận, phòng an khác nhau cùng chia s với nhau v sự phát tri n chung

1 2 3 4 5 HT3 ác ộ phận, phòng an phối hợp nhịp nh ng với nhau

1 2 3 4 5 HT4

1 2 3 4 5 HT5 L m việc với nh ng người ở ộ phận, phòng an khác trong Trung tâm th dễ d ng v thoải mái hơn l l m việc ở nh ng người ở tổ chức ên ngo i ục tiêu của các ộ phận, phòng an được g n kết với nhau v g n kết với mục tiêu chung của Trung tâm?

Khả năng th ch ứng với i trƣờng T nh đổi ới, sáng tạo

1 2 3 4 5 DM1

1 2 3 4 5 DM2

1 2 3 4 5 DM3 ách thức thực hiện công việc l rất linh hoạt v có th thay đổi một cách dễ d ng Trung tâm phản ứng tốt với nh ng thay đổi của môi trường ên ngo i ọi người luôn có nh ng ý tưởng cải tiến trong công việc

1 2 3 4 5 DM4

1 2 3 4 5 DM5

ác nỗ lực đ thay đổi một cách sáng tạo thường không g p phải sự phản đối ác ộ phận khác nhau thường hợp tác với nhau đ tạo nên sự thay đổi, cải tiến Định hƣớng hách hàng

1 2 3 4 5 KH1 h ng ý kiến góp ý từ khách h ng (các đơn vị Sở an ng nh, Quận huyện,...) thường l động lực dẫn đến thay đổi?

1 2 3 4 5 KH2 h ng chính sách thay đổi của hính phủ ảnh hưởng trực tiếp đến sản phẩm, dịch vụ của Trung tâm

1 2 3 4 5 KH3

1 2 3 4 5 KH4

1 2 3 4 5 KH5 ác th nh viên trong Trung tâm luôn hi u r một cách sâu s c nhu c u của khách h ng Quyền lợi của khách h ng không ị ỏ qua mỗi khi ạn ra quyết định liên quan đến công việc hân viên được khuyến khích trao đổi trực tiếp với khách h ng

Tổ chức học tập

1 2 3 4 5 HO1 ọi người xem thất ại như l một cơ hội đ học hỏi v phát tri n

1 2 3 4 5 HO2 Sự sáng tạo được khuyến khích v khen thưởng

1 2 3 4 5 HO3

1 2 3 4 5 HO4

1 2 3 4 5 HO5

Tại Trung tâm tôi học hỏi được nhiều điều từ nh ng thất ại ọc tập, nâng cao tr nh độ được xem như một nội dung c n thiết trong công việc tại Trung tâm? ó sự thấu hi u lẫn nhau về công việc v vai trò gi a các ộ phận, phòng an trong Trung tâm

PHẦN II – THÔNG TIN CÁ NHÂN

1. Vị trí công tác của nh/chị hiện nay? □ Lãnh đạo □ hân viên

2. nh/chị đã công tác tại HCMICTI bao lâu?

□ < 3 năm □ 3-5 năm □ 5 năm

3. Xin cho iết giới tính của anh/chị: □ am □

4. Bạn thuộc độ tuổi nào trong số này?

□ < 25 tuổi □ 25-34 tuổi □ 35-45 tuổi □ > 45 tuổi

5. Xin cho iết tr nh độ chuyên môn của nh/chị

□ ao đẳng □ Đại học □ Trên đại học □ hác

Xin chân th nh cám ơn nh/ hị!

Phụ lục 4 BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT KHÁCH HÀNG

VỀ VĂN HÓA TỔ CHỨC TẠI HCMICTI

Kính gửi: Quý khách hàng,

Hiện nay chúng tôi đang thực hiện nghiên cứu đề t i “Giải pháp hoàn thi n

chức tại Trung tâm Công ngh thông tin và Truy ”

nhằm khảo sát đánh giá hiện trạng v đưa ra các giải pháp hoàn thiện văn hóa tổ

chức tại Trung tâm Công nghệ thông tin và Truyền thông TPHCM (HCMICTI). Rất

mong quý khách hàng dành chút thời gian nghiên cứu và trả lời các câu hỏi khảo sát

dưới đây. h ng thông tin quý khách hàng cung cấp sẽ được bảo mật và ch dùng

cho mục đích nghiên cứu đề tài này, không sử dụng cho bất kỳ mục đích n o khác.

PHẦN I – NỘI UNG KHẢO S T VỀ VĂN HO HCMICTI

Đối với mỗi câu hỏi, quý khách hàng vui lòng hoanh tr n vào một con số

được cho là phù hợp với thực trạng văn hóa của HCMICTI. Nh ng con số này bi u

hiện mức độ đánh giá của quý khách hàng với từng câu hỏi được quy ước như sau:

hông đồng ý Trung lập Đồng ý Hoàn toàn không đồng ý Hoàn toàn đồng ý

1 2 3 4 5

Nội dung Mức độ đồng Kí hiệu

1 2 3 4 5 HH1

ác trụ sở, nơi l m việc của T với khách h ng khang trang, lịch sự, thuận tiện cho khách hàng?

1 2 3 4 5 HH2 Quý khách h ng có ấn tượng tốt đối với logo v khẩu hiệu “Sucessful Together” của T ?

1 2 3 4 5 HH3 ác ấn phẩm, t i liệu của T th hiện ản s c

1 2 3 4 5 HH4

riêng của T h ng uổi lễ, đại hội (lễ kỷ niệm, giao lưu đối thoại nhân viên, đại hội công đo n…) được tổ chức trang trọng v hiệu quả

1 2 3 4 5

HH5 ách giao tiếp, ứng xử của V T trong công việc có lịch sự, nhã nh n, tôn trọng khách h ng

1 2 3 4 5 TB1 Quý khách hàng iết phương châm hoạt động của HCMICTI

1 2 3 4 5 TB2 T m nh n, sứ mệnh của T r r ng

1 2 3 4 5 TB3 Sứ mệnh của T mang giá trị tốt đẹp

1 2 3 4 5 KH1

hất lượng dịch vụ, sản phẩm của T ng y c ng ho n thiện đ đáp ứng nhu c u sử dụng của khách hàng

1 2 3 4 5 KH2 V luôn có thái độ phục vụ, ý thức trách nhiệm đối với khách h ng

1 2 3 4 5 KH3 Thông tin về các hoạt động của T với khách h ng được chia s , công khai

PHẦN II – THÔNG TIN KHÁCH HÀNG

1. Xin cho biết cơ quan quý khách hàng thuộc nhóm nào sau đây?

□ ơ quan nh nước tại TPHCM

□ ơ quan nh nước tại các t nh

□ Doanh nghiệp

2. Quý khách h ng đã g n bó với HCMICTI bao lâu?

□ <= 1 năm □ 1-2 năm □ 3-4 năm □ >= 5 năm

Xin chân th nh cám ơn quý khách hàng!

***

Phụ lục 5 BẢNG CÂU HỎI PHỎNG VẤN CHU N GIA

VỀ VĂN HÓA TỔ CHỨC TẠI HCMICTI

Chào các Anh/Chị,

Hiện nay tôi đang thực hiện nghiên cứu đề t i “Giải pháp hoàn thi

t chức tại Trung tâm Công ngh thông tin và Truy n thông TPHCM (HCMICTI)”

nhằm khảo sát đánh giá hiện trạng v đưa ra các giải pháp hoàn thiện văn hóa tổ

chức tại Trung tâm. Mong anh/chị vui lòng dành chút thời gian đ cùng thảo luận

các câu hỏi dưới đây.

Xin đề nghị anh/chị hãy nghiên cứu kỹ các câu hỏi dưới đây v cùng thảo luận

các vấn đề được đ t ra. Đồng thời cũng đề nghị các anh/chị cho ý kiến về nguyên

nhân của các m t Trung tâm đã l m tốt v đ c biệt là nguyên nhân của các yếu tố

còn nhiều yếu kém, hạn chế.

1) Kiến trúc, diện mạo văn phòng l m việc v trang thiết bị văn phòng của

HCMICTI hiện nay như thế nào, có đáp ứng nhu c u công tác v phù hợp

với vị thế của Trung tâm?

............................................................................................................................

2) Anh/Chị đánh giá như thế nào về logo và câu slogan hiện nay của Trung

tâm?

............................................................................................................................

3) Anh/Chị có đánh giá như thế n o về trang phục của V Trung tâm hiện

nay?

............................................................................................................................

4) Các hoạt động văn nghệ, th thao, tham quan, họp m t; các nghi thức hội

họp, nghi lễ hiện nay như thế nào?

............................................................................................................................

5) Anh/Chị có cho rằng lịch sử, truyền thống của Trung tâm đã được quan tâm

giáo dục cho cán bộ, nhân viên mình n m v ng đ biết rõ, tự hào về tổ chức

của mình?

............................................................................................................................

6) Anh/Chị đánh giá như thế nào về cách giao tiếp, ứng xử của cán bộ, nhân

viên trong cơ quan? guyên nhân?

............................................................................................................................

7) Anh/Chị cho biết vai trò, sứ mệnh của HCMICTI?

............................................................................................................................

8) T m nhìn của T đang hướng tới là gì?

............................................................................................................................

9) ục tiêu chiến lược của HCMICTI hiện nay? Theo anh/chị, mục tiêu chiến

lược đó có phù hợp không?

............................................................................................................................

10) Anh/Chị cho biết nguyên t c hoạt động, giá trị cốt l i của HCMICTI là gì?

ác nguyên t c n y có được V hi u r không? Nguyên nhân?

............................................................................................................................

11) ác nội dung về sứ mệnh, t m nh n, mục tiêu chiến lược của Trung tân có

được phổ iến tới V iết không?

............................................................................................................................

12) Theo Anh/Chị, trong nh ng quan niệm chung hiện nay của Trung tâm thì

nh ng g đã tốt, nh ng g chưa tốt, nguyên nhân vì sao?

............................................................................................................................

13) Định hướng văn hóa tổ chức T m Trung tâm mong muốn l g ?

............................................................................................................................

14) Theo Anh/chị, Sở Thông tin và Truyền thông l đơn vị chủ quản của

HCMICTI, vậy văn hóa T chịu ảnh hưởng gì từ văn hóa Sở Thông

tin và Truyền thông?

............................................................................................................................

Xin chân th nh cám ơn các Anh/Chị!

Phụ lục 6 KẾT QUẢ PHỎNG VẤN CHU N GIA

VỀ VĂN HO TỔ CHỨC TẠI HCMICTI

anh sách tha gia phỏng vấn:

1. Ông Lý inh Tuân – iám đốc T ;

2. Ông Đo n i ghiệp – Phó iám đốc T ;

3. Ông guyễn inh Tuấn – Trưởng phòng Dịch vụ Truyền thông;

4. guyễn iều oa – Trưởng phòng phòng ế hoạch Tổng hợp;

5. Ông V o ng Sơn – Trưởng phòng Quản lý ự án;

Kết quả phỏng vấn chu ên gia về các cấp độ văn hoá tổ chức HCMICTI:

Nội dung Tó tắt ết quả đánh giá

Kiến trúc, diện mạo văn iến trúc v diện mạo nh thường, không có g nổi

phòng l m việc và ật;

trang thiết bị văn phòng hông gian chật hẹp;

Thiết ị văn phòng được đ u tư rất tốt.

Logo và câu slogan Logo đơn giản, dễ nhận iết; slogan ý nghĩa.

hưa phổ iến cho V hi u r ý nghĩa.

Trang phục V Trang phục lịch sự nhưng chưa tạo ản s c riêng, tính

chuyên nghiệp của Trung tâm, c n có đồng phục cho

CBCNV Trung tâm.

Các hoạt động văn ó các hoạt động v o ng y lễ theo quy định nh nước;

nghệ, th thao, tham ít có hoạt động th thao riêng cho V Trung tâm,

quan, họp m t; các nghi chủ yếu tham gia các hội thi phong tr o của Sở;

thức hội họp, nghi lễ Lễ k niệm ng y th nh lập Trung tâm chưa được quan

tâm tổ chức h ng năm.

Lịch sử, truyền thống Lịch sử, truyền thống của Trung tâm chưa được thu

của Trung tâm thập thành tài liệu và truyền đạt cho các thế hệ nhân

viên. g y th nh lập Trung tâm ít được nhân viên iết.

n có kỷ yếu riêng về Trung tâm.

Giao tiếp, ứng xử của Thân thiện, g n gũi;

CBCNV ột số V chưa có thái độ phù hợp trong phối

hợp công việc; còn khoảng cách gi a các phòng.

Vai trò, sứ mệnh, t m Mục tiêu chiến lược của HCMICTI hiện nay đang đi

nhìn và mục tiêu chiến đúng hướng và phù hợp với chủ trương của Lãnh đạo

lược thành phố giao cho Trung tâm;

Mong muốn của lãnh nh ảnh T chuyên nghiệp xứng t m với vị thế

đạo về văn hóa m T đang hướng tới.

HCMICTI Tập th đo n kết, phối hợp tốt, các th nh viên tự h o v

nổ lực v mục tiêu chung của Trung tâm.

Không ngừng sáng tạo, cải tiến sản phẩm nhằm phục vụ

tốt nhất cho khách h ng, đem lại giá trị tốt nhất cho xã

hội.

ôi trường l m việc tốt phát huy năng lực của mỗi

th nh viên.

Văn hóa T v Sở Thông tin và truyền thông TPHCM l đơn vị chủ

Sở Thông tin và truyền quản của T , do đó các định hướng phát tri n

thông TPHCM của HCMICTI chịu sự chi phối ph n nào từ Ban lãnh

đạo của Sở Thông tin và truyền thông. Đồng thời, văn

hóa HCMICTI cũng ph n nào mang tính hành chính,

thiếu tính năng động của cơ quan nh nước.

Phụ lục 7 KẾT QUẢ KHẢO SÁT CBCNV VỀ VĂN HÓA TỔ CHỨC

TẠI HCMICTI

Kh ng đồng Trung lập Đồng Hoàn toàn h ng đồng Hoàn toàn đồng

1 2 3 4 5

Nội dung 1 2 3 4 5

Kí hiệu

Điể trung nh Độ lệch chuẩ n

CD1

3.58

CD2

9% 24% 53% 15% 3.73 0.827

CD3

5% 40% 47% 7% 3.56 0.714

9% 44% 42% 5% 3.44 0.739

MT1

3.45

MT2

31% 62% 7% 3.76 0.576

MT3

2% 4% 49% 44% 2% 3.40 0.683

MT4

18% 29% 47% 5% 3.40 0.852

MT5

2% 2% 42% 51% 4% 3.53 0.690

22% 45% 29% 4% 3.15 0.803

TN1

3.39

5% 16% 40% 33% 5% 3.16 0.958 Các chỉ dẫn chiến lƣợc và dự định Trung tâm có mục tiêu v định hướng d i hạn? Tôi iết r sứ mệnh của Trung tâm, sứ mệnh n y tạo nên cảm hứng v phương hướng l m việc cho tôi Trung tâm có chiến lược r r ng cho tương lai? Mục tiêu ác mục tiêu của Trung tâm được sự nhất trí cao? ác mục tiêu mang tính thách thức nhưng phù hợp? ác mục tiêu được truyền đạt đến V đ mọi người cùng nhau cố g ng đạt được? ọi người luôn theo d i tiến độ thực hiện so với mục tiêu được đề ra? ọi người iết m nh c n phải l m g đ giúp Trung tâm th nh công trong d i hạn? Tầ nh n T m nh n trong tương lai của Trung tâm được chia s đến các th nh viên?

TN2

TN3

5% 49% 33% 13% 3.53 0.790

TN4

5% 38% 49% 7% 3.58 0.712

11% 53% 35% 2% 3.27 0.679

PQ1

3.76

PQ2

2% 18% 64% 16% 3.95 0.650

PQ3

5% 24% 60% 11% 3.76 0.719

PQ4

20% 38% 31% 11% 3.33 0.924

PQ5

11% 62% 27% 4.16 0.601

2% 5% 35% 47% 11% 3.60 0.830

NH1

3.81

NH2

2% 4% 27% 45% 22% 3.82 0.884

NH3

11% 22% 53% 15% 3.71 0.854

NH4

5% 20% 60% 15% 3.84 0.739

NH5

2% 20% 62% 16% 3.93 0.663

4% 27% 60% 9% 3.75 0.673

ác lãnh đạo có một t m nh n d i hạn ế hoạch ng n hạn luôn thống nhất với t m nhìn dài hạn của Trung tâm T m nh n của Trung tâm tạo nên cảm hứng v động lực l m việc cho tôi? Sự ph n qu ền ạn thực sự yêu thích công việc m nh đang l m? hi thực hiện một quyết định trong công việc, ạn được hỗ trợ thông tin một cách tốt nhất? ác thông tin luôn được chia s một cách tốt nhất đ ạn có th t m thấy khi c n? Trách nhiệm được giao cho ạn g n liền với sự tin tưởng của cấp trên đối với ạn ác th nh viên đều thống nhất khi lên kế hoạch Định hƣớng nhó Trung tâm luôn khuyến khích sự hợp tác gi a các ộ phận, phòng an? hân viên l m việc như một th nh viên của một nhóm? ông việc được ho n th nh chủ yếu l nhờ v o nổ lực chung của mọi người trong nhóm hơn l ch một cá nhân n o đó? L m việc theo tinh th n đồng đội l nền tảng cơ ản nhất đ ho n th nh công việc tại Trung tâm? ạn có th thấy được mối liên hệ gi a công việc m nh đang l m với mục tiêu chung của Trung tâm?

NL1

3.62

NL2

2% 13% 67% 18% 4.02 0.623

NL3

11% 31% 53% 5% 3.53 0.766

NL4

2% 13% 38% 40% 7% 3.38 0.871

NL5

2% 18% 60% 20% 3.98 0.680

24% 35% 40% 2% 3.20 0.826

CL1

3.39

CL2

2% 5% 44% 36% 13% 3.53 0.858

CL3

13% 44% 38% 5% 3.36 0.778

2% 16% 38% 40% 4% 3.27 0.849

DT1

3.19

DT2

2% 27% 24% 38% 9% 3.25 1.022

DT3

4% 20% 45% 25% 5% 3.09 0.908

DT4

7% 18% 44% 27% 4% 3.02 0.952

4% 5% 40% 51% 3.40 0.760 Phát triển năng lực ạn có quyền tự chủ trong công việc của m nh hân viên được đ o tạo đ có th đảm nhận vị trí quản lý khi c n thiết Trung tâm luôn đ u tư v o việc phát tri n kỹ năng cho nhân viên ăng lực l m việc của nhân viên được xem l nguồn lực quan trọng cho sự phát tri n của Trung tâm Trong Trung tâm ít có vấn đề nảy sinh ảnh hưởng đến công việc từ việc nhân viên thiếu kỹ năng l m việc Các giá trị cốt l i Lãnh đạo l nh ng người l m gương, l m được nh ng g m nh nói Trung tâm có nh ng quy t c r r ng v nhất quán chi phối đến tất cả các hoạt động của Trung tâm Trung tâm có các chuẩn mực đạo đức đ hướng dẫn các th nh viên iết nh ng g đúng v không đúng Sự đồng thuận hi xảy ra ất đồng quan đi m, mọi người cố g ng ngồi lại đ đưa ra giải pháp tốt nhất? ọi người dễ d ng đạt được sự nhất trí trong công việc, thậm chí l trong các vấn đề khó khăn Ở Trung tâm ít có sự ất đồng về nh ng vấn đề quan trọng Trung tâm có sự nhất trí cao về nh ng điều nên l m v

HT1

3.16

HT2

11% 42% 42% 5% 3.42 0.762

HT3

2% 31% 33% 35% 3.00 0.861

HT4

9% 33% 38% 20% 2.69 0.900

HT5

5% 24% 27% 42% 2% 3.11 0.975

4% 35% 60% 2% 3.60 0.596

DM1

3.55

DM2

29% 64% 7% 3.78 0.567

DM3

5% 27% 55% 13% 3.75 0.751

DM4

13% 27% 51% 9% 3.56 0.834

DM5

11% 33% 47% 9% 3.55 0.812

2% 20% 47% 29% 2% 3.09 0.800

KH1

3.91

4% 13% 64% 20% 4.00 0.694 không nên l m Sự hợp tác ác hoạt động của Trung tâm có sự nhất quán v dễ nhận iết được ọi người từ nh ng ộ phận, phòng an khác nhau cùng chia s với nhau v sự phát tri n chung ác ộ phận, phòng an phối hợp nhịp nh ng với nhau L m việc với nh ng người ở ộ phận, phòng an khác trong Trung tâm th dễ d ng v thoải mái hơn l l m việc ở nh ng người ở tổ chức ên ngoài ục tiêu của các ộ phận, phòng an được g n kết với nhau v g n kết với mục tiêu chung của Trung tâm? T nh đổi ới, sáng tạo ách thức thực hiện công việc l rất linh hoạt v có th thay đổi một cách dễ d ng Trung tâm phản ứng tốt với nh ng thay đổi của môi trường ên ngo i ọi người luôn có nh ng ý tưởng cải tiến trong công việc ác nỗ lực đ thay đổi một cách sáng tạo thường không g p phải sự phản đối ác ộ phận khác nhau thường hợp tác với nhau đ tạo nên sự thay đổi, cải tiến Định hƣớng hách hàng h ng ý kiến góp ý từ khách h ng thường l động lực dẫn đến thay đổi?

KH2

KH3

2% 9% 60% 29% 4.16 0.660

KH4

5% 29% 60% 5% 3.65 0.673

KH5

4% 16% 75% 5% 3.78 0.658

5% 15% 65% 15% 3.89 0.712

HO1

3.69

HO2

22% 60% 18% 3.96 0.637

HO3

13% 20% 60% 7% 3.62 0.805

HO4

4% 25% 64% 7% 3.75 0.645

HO5

2% 7% 11% 62% 18% 3.87 0.862

4% 13% 36% 47% 3.27 0.827

h ng chính sách thay đổi của hính phủ ảnh hưởng trực tiếp đến sản phẩm, dịch vụ của Trung tâm ác th nh viên trong Trung tâm luôn hi u r một cách sâu s c nhu c u của khách h ng Quyền lợi của khách h ng không ị ỏ qua mỗi khi ạn ra quyết định liên quan đến công việc hân viên được khuyến khích trao đổi trực tiếp với khách h ng Tổ chức học tập ọi người xem thất ại như l một cơ hội đ học hỏi v phát tri n Sự sáng tạo được khuyến khích v khen thưởng Tại Trung tâm tôi học hỏi được nhiều điều từ nh ng thất ại ọc tập, nâng cao tr nh độ được xem như một nội dung c n thiết trong công việc tại Trung tâm? ó sự thấu hi u lẫn nhau về công việc v vai trò gi a các ộ phận, phòng an trong Trung tâm

Phụ lục 8 KẾT QUẢ KHẢO SÁT KHÁCH HÀNG

VỀ VĂN HÓA HCMICTI

Kh ng đồng Trung lập Đồng Hoàn toàn h ng đồng Hoàn toàn đồng

1 2 3 4 5

Nội dung 1 2 3 4 5 Kí hiệu Điể trung bình

Độ lệch chuẩn ấ – ữ

HH1 0% 4% 61% 34% 1% 3.31 0.56

HH2 0% 2% 27% 64% 7% 3.77 0.60

HH3 0% 2% 23% 68% 7% 3.81 0.58

HH4 0% 6% 54% 35% 5% 3.40 0.67

HH5 0% 0% 8% 85% 6% 3.98 0.38

ác trụ sở, nơi l m việc của T với khách h ng khang trang, lịch sự, thuận tiện cho khách h ng? Quý khách h ng có ấn tượng tốt đối với logo v khẩu hiệu “Sucessful Together” của T ? ác ấn phẩm, t i liệu của T th hiện ản s c riêng của T h ng uổi lễ, đại hội (lễ kỷ niệm, giao lưu đối thoại nhân viên, đại hội công đo n…) được tổ chức trang trọng v hiệu quả Cách giao tiếp, ứng xử của trong CBCNV HCMICTI công việc có lịch sự, nhã nh n, tôn trọng khách h ng

ấ 2 – Các ố

TB1 0% 0% 44% 48% 9% 3.65 0.64

TB2 0% 3% 29% 64% 4% 3.69 0.60

TB3 0% 1% 27% 62% 10% 3.82 0.61 nh/chị iết phương châm hoạt động của T T m nh n, sứ mệnh của HCMICTI rõ ràng Sứ mệnh của T mang giá trị tốt đẹp

Nội dung 1 2 3 4 5 Kí hiệu Điể trung bình

Độ lệch chuẩn ấ 3 – Các

KH1 0% 1% 7% 79% 13% 4.04 0.48

KH2 0% 0% 10% 84% 6% 3.97 0.40

KH3 0% 1% 27% 65% 7% 3.78 0.58 hất lượng dịch vụ, sản phẩm của ICTI ngày càng ho n thiện đ đáp ứng nhu c u sử dụng của khách h ng V luôn có thái độ phục vụ, ý thức trách nhiệm đối với khách h ng Thông tin về các hoạt động của T với khách h ng được chia s , công khai

Phụ lục 9 KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬ THANG ĐO

KHẢO SÁT CBCNV HCMICTI

9.1. Thống ê ẫu hảo sát

9.1.1. Vị tr ng t

5_ViTriCT

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid Quan ly 9 16.4 16.4 16.4

Nhan vien 46 83.6 100.0

Total 55 100.0 83.6 100.0

9.1.2. iới t nh

5_GioiTinh

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid Nam 67.3 67.3 67.3 37

Nu 100.0 32.7 18

Total 100.0 32.7 100.0 55

9.1.3. Độ tuổi

5_DoTuoi

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid < 25 tuoi 3.6 3.6 3.6 2

25 - 34 tuoi 76.4 76.4 80.0 42

35 - 45 tuoi 18.2 18.2 98.2 10

> 45 tuoi 1.8 100.0 1

Total 100.0 1.8 100.0 55

9.1.4. r nh độ

5_TrinhDo

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

8 14.5 Valid Cao dang 14.5 14.5

41 74.5 Dai hoc 89.1 74.5

5 9.1 Tren dai hoc 98.2 9.1

1 1.8 Khac 100.0

55 100.0 Total 1.8 100.0

9.1.5. h i gian ng t

5_ThoiGianCT

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

10 18.2 Valid <3 nam 18.2 18.2

23 41.8 3-5 nam 60.0 41.8

22 40.0 > 5 nam 100.0

55 100.0 Total 40.0 100.0

9.2. Kiể định độ tin cậ thang đo

9.2.1. hang đo C h n hi n ợ và ự định

Reliability Statistics Cronbach's Alpha Based on Standardized Items Cronbach's Alpha N of Items

.805 .806 3

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

CD1 7.00 1.593 .710 .673

7.16 1.991 .624 .764

CD2 CD3 7.29 1.914 .634 .753

9.2.2. Thang đo ụ tiêu

Cronbach's Alpha Reliability Statistics Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items

.787 5

.784 Item-Total Statistics Scale Variance if Item Deleted Scale Mean if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

MT1 13.47 5.624 .436 .785

MT2 13.84 5.213 .470 .776

MT3 13.84 4.251 .618 .731

MT4 13.71 4.877 .589 .740

MT5 14.09 4.121 .730 .686

9.2.3. hang đo T nh n

Reliability Statistics Cronbach's Alpha Based on Standardized Items Cronbach's Alpha N of Items

.788 4

Scale Mean if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

.798 Item-Total Statistics Scale Variance if Item Deleted 3.314 Corrected Item-Total Correlation .548 10.38 .779

TN1 TN2

3.426 4.073 .715 .543 10.02 9.96 .674 .762

TN3 TN4 3.980 .627 10.27 .728

9.2.4. hang đo ự ph n qu ền

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha Based on Standardized Items Cronbach's Alpha N of Items

.648 .661 5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

PQ1 14.85 4.497 .357 .615

PQ2 15.04 4.110 .438 .578

PQ3 15.47 3.772 .356 .630

PQ4 14.64 4.384 .460 .578

PQ5 15.20 3.793 .440 .576

9.2.5. hang đo Định h ớng nhó

Reliability Statistics Cronbach's Alpha Based on Standardized Items Cronbach's Alpha N of Items

.616 5

.622 Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

3.840 .344 15.22 .581

NH1 NH2

3.669 4.311 .433 .311 15.33 15.20 .527 .591

NH3 NH4

NH5 4.136 4.432 .459 .328 15.11 15.29 .524 .583

9.2.6. hang đo h t triển năng ự

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items

.671 .676 5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

NL1 14.09 4.862 .349 .650

NL2 14.58 4.100 .491 .588

NL3 14.73 3.869 .462 .603

NL4 14.13 4.261 .529 .577

NL5 14.91 4.418 .320 .670

9.2.7. hang đo C gi trị ốt i

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items

.609 .609 3

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

CL1 1.791 .412 .519 6.64

CL2 2.015 .385 .555 6.80

CL3 1.729 .459 .448 6.89

9.2.8. hang đo ự đồng thu n

Reliability Statistics Cronbach's Alpha Based on Standardized Items Cronbach's Alpha N of Items

.840 .842 4

Scale Mean if Item Deleted Item-Total Statistics Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

9.51 5.069 .643 .817

DT1 DT2 9.67 5.076 .775 .752

9.75 5.082 .718 .778

DT3 DT4 9.36 6.273 .584 .836

9.2.9. hang đo ự hợp t

Reliability Statistics Cronbach's Alpha Based on

Cronbach's Alpha Standardized Items N of Items

.741 5

.755 Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

HT1 6.319 .404 .730 12.40

HT2 5.929 .424 .727 12.82

HT3 5.409 .532 .686 13.13

4.951 .587 .663 12.71

6.174 .647 .668 12.22

HT4 HT5

9.2.10. hang đo ự đổi ới, s ng tạo

Reliability Statistics Cronbach's Alpha Based on

Cronbach's Alpha Standardized Items N of Items

.621 .623 5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

DM1 13.95 4.608 .325 .593

13.98 3.870 .436 .535

DM2 DM3 14.16 3.473 .500 .494

DM4 14.18 4.003 .325 .594

DM5 14.64 4.088 .307 .603

9.2.11. hang đo Định h ớng h h hàng

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha Based on Standardized Items Cronbach's Alpha N of Items

.765 5

.762 Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

KH1

15.53 15.36 3.698 4.051 .569 .456 .709 .748

KH2 KH3

15.87 15.71 3.817 4.321 .544 .431 .718 .754

KH4 KH5 15.64 3.421 .673 .668

9.2.12. hang đo ổ hứ h t p

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items

.743 .755 5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

HO1 5.106 .566 .683 14.51

HO2 4.904 .446 .722 14.85

HO3 4.980 .607 .669 14.73

HO4 4.393 .556 .680 14.60

HO5 4.941 .413 .736 15.20

Phụ lục 10 KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬ THANG ĐO

KHẢO SÁT KHÁCH HÀNG HCMICTI

10.1. Thống ê ẫu hảo sát

10.1.1. Nhóm khách hàng

Nhom khach hang

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid Co quan nha nuoc tai TpHCM 106 85.5 85.5 85.5

Co quan nha nuoc tai cac tinh 14 11.3 11.3 96.8

Doanh nghiep 4 3.2 100.0

Total 124 100.0 3.2 100.0

10.1.2. Số nă g n bó

So nam gan bo

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid <= 1 nam 9 7.3 7.3 7.3

1 - 2 nam 18 14.5 14.5 21.8

3 - 4 nam 85 68.5 68.5 90.3

>= 5 nam 12 9.7 100.0

Total 124 100.0 9.7 100.0

10.2. Kiể định độ tin cậ thang đo

10.2.1. Cấp độ các giá trị h u hình

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.773 5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

HH1 HH2 HH3 HH4 HH5 14.95 14.50 14.46 14.87 14.28 2.811 2.724 2.771 2.504 3.440 .578 .571 .573 .591 .442 .719 .722 .721 .717 .766

10.2.2. Cấp độ các giá trị tuyên bố

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.731 3

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

TB1 TB2 TB3 7.51 7.48 7.34 1.097 1.146 1.136 .545 .561 .554 .654 .635 .643

10.2.3. Cấp độ các quan niệm chung

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.640 3

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

KH1 KH2 KH3 7.75 7.82 8.01 .628 .846 .528 .535 .358 .488 .421 .657 .502

Phụ lục 11 DANH MỤC CÁC QUY CHẾ, QU ĐỊNH TẠI HCMICTI

STT Tên nội quy, quy chế, qu định

Nội quy cơ quan 1

Quy t c ứng xử của cán bộ, công chức, viên chức làm việc tại 2 HCMICTI

Quy chế dân chủ 3

Quy chế thi đua - khen thưởng 4

Quy chế chi tiêu nội bộ 5

Quy định về chấm công qua vân tay 6

Quy định ngh phép 7

Quy định thực hiện các áo cáo định kỳ 8

Quy định về tổ chức họp 9

Quy trình tuy n dụng 10

Quy trình thôi việc 11

Quy trình mua s m, s a ch a tài sản, trang thiết bị 12

Quy định về tiết kiệm điện v điện thoại 13

Quy tr nh tư vấn v quản lý dự án TT 14

Quy tr nh tổ chức đấu th u 15

Quy tr nh ứng cứu khẩn cấp các sự cố TT 16

Quy tr nh tiếp nhận v xử lý các yêu c u TT 17

( guồn: tổng hợp từ phòng ế hoạch tổng hợp, 8/2015)

Phụ lục 12 NỘI QU CƠ QUAN

A – Đối với CBCNV:

1. Giờ làm việc: Sáng từ : 7g30 – 11g30; Chiều từ: 13g30 – 17g30

V được làm việc ngoài giờ hành chính sau khi báo cáo với lãnh đạo phòng và thông báo với Phòng Kế hoạch tổng hợp.

2. Chấp hành nghiêm ch nh các quy định của Sở Thông tin và Truyền thông khi ra, v o cơ quan

3. Thân thiện và tận tình phục vụ khách đến liên hệ công tác (các đơn vị ngoài cơ quan). Tiếp tại phòng khách ho c phòng họp, không tiếp khách tại phòng làm việc.

4. Đ xe đúng nơi quy định, không đậu xe ngay lối đi.

5. Đeo th nhân viên, m c trang phục lịch sự.

6. Gi gìn trật tự, vệ sinh, bảo vệ cảnh quan cơ quan.

7. Mang tài sản cơ quan ra ngo i khi có giấy xác nhận của an iám đốc ho c Phòng Kế hoạch tổng hợp và có sự bảo lãnh của Lãnh đạo phòng có liên quan.

8. Thực hiện nghiêm ch nh các quy định về an toàn, phòng cháy, ch a cháy ở cơ quan.

9. Sử dụng điện, nước, điện thoại, tài sản cơ quan đúng quy định, tiết kiệm, chống lãng phí. T t đèn, quạt, máy lạnh và thiết bị khi rời khỏi phòng làm việc.

B – Đối với khách:

10. Vui lòng liên hệ trước với chuyên viên đang phụ trách công tác ho c bảo vệ đ được hướng dẫn, tiếp đón.

11. hông được mang vũ khí, chất gây cháy, nổ v o khuôn viên cơ quan.

12. Khi có vấn đề chưa r liên hệ Phòng Kế hoạch tổng hợp hướng dẫn, giải quyết.

( guồn: phòng ế hoạch Tổng hợp - HCMICTI, 8/2015)

Phụ lục 13 QUY TẮC ỨNG XỬ CỦA CÁN BỘ, CÔNG CHỨC, VIÊN

CHỨC TẠI HCMICTI

A - Ứng xử trong thi hành nhiệm vụ, công vụ

1. Những việc cán bộ, công chức, viên chức phải làm:

a/ Thực hiện đúng v đ y đủ các quy định về nghĩa vụ của cán bộ, công

chức, viên chức theo quy định của pháp luật về cán bộ, công chức;

b/ Khi làm việc tại cơ quan v trong thời gian thực thi nhiệm vụ, công vụ

phải m c trang phục, đeo th công chức theo quy định; đeo phù hiệu của các

lĩnh vực đã được pháp luật quy định; gi uy tín, danh dự cho các cơ quan, đơn

vị, lãnh đạo v đồng nghiệp;

c/ Chấp hành quyết định của cấp quản lý trực tiếp; phối hợp với cán bộ, công

chức, viên chức khác có liên quan đ thực hiện nhiệm vụ, công vụ có hiệu quả;

d/ Trường hợp có quyết định của cấp trên cấp quản lý trực tiếp thì cán bộ,

công chức, viên chức phải thực hiện theo quyêt định của cấp có thẩm quyền

cao nhất; đồng thời, có trách nhiệm báo cáo cấp quản lý trực tiếp của mình về

việc thực hiện quyết định đó;

e/ Khi thực hiện quyết định của cấp có thẩm quyềm, cán bộ, công chức, viên

chức phát hiện quyết định đó trái pháp luật ho c không phù hợp với thực tiễn

thì phải báo cáo ngay với người ra quyết định. Trong trường hợp vẫn phải

chấp hành quyết định đó th phải báo cáo lên cấp trên trực tiếp của người ra

quyết định và không phải chịu trách nhiệm về hậu quả gây ra do việc thực hiện

quyết định đó.

f/ Nếu phát hiện việc thực hiện sai ho c không đ y đủ, không đúng quy định

của các cán bộ, công chức, viên chức khác trong cùng cơ quan, đơn vị và cán

bộ, công chức, viên chức các cơ quan, đơn vị khác có liên quan trong thực

hiện nhiệm vụ, công vụ thì phản ánh đến Thủ trưởng cơ quan, đơn vị có thẩm

quyền quản lý cán bộ, công chức, viên chức đó v chịu trách nhiệm cá nhân về

nh ng phản ánh của mình.

g/ gười đứng đ u và cấp phó của người đứng đ u cơ quan, đơn vị có thẩm

quyền quản lý và sử dụng cán bộ, công chức, viên chức đó có trách nhiệm đôn

đốc, ki m tra việc thực hiện nhiệm vụ, công vụ của cán bộ, công chức, viên

chức thuộc thẩm quyền và xử lý vi phạm đối với cán bộ, công chức, viên chức

vi phạm các quy định của pháp luật theo phân cấp quản lý cán bộ, công chức.

2. Những việc cán bộ, công chức, viên chức h ng đƣợc làm:

a/ Mạo danh đ giải quyết công việc; lợi dung danh nghĩa cơ quan, đơn vị đ

giải quyết công việc cá nhân;

b/ Trốn tránh, đùn đẩy trách nhiệm khi nhiệm vụ, công vụ do mình thực hiện

làm ảnh hưởn đến hoạt động của cơ quan, đơn vị mình ho c của cơ quan, đơn

vị, tổ chức khác ho c vi phạm quyền lợi chính đáng, danh dự nhân phẩm của

công dân;

c/ Cố tình kéo dài thời gian ho c từ chối sự phối hợp của nh ng người trong

cơ quan, đơn vị mình ho c cơ quan, đơn vị, tổ chức có liên quan và của công

dân khi thực hiện nhiệm vụ, công vụ;

d/ Che giấu, ưng ít v l m sai lệch nội dung các phản ảnh của cán bộ, công

chức, viên chức làm việc trong cơ quan, đơn vị mình ho c cơ quan, đơn vị, tổ

chức khác ho c công dân về nh ng việc liên quan đến chức năng, nhiệm vụ do

m nh được giao thực hiện không đúng quy định của pháp luật;

e/ Các việc khác theo quy định của pháp luật về cán bộ, công chứ, pháp luật

về phòng chống tham nhũng v các quy định của pháp luật có liên quan.

B - Ứng xử khi giải quyết các yêu cầu của cơ quan, đơn vị, tổ chức, công dân

1. Những việc cán bộ, công chức, viên chức phải làm:

a/ Làm đúng quy định của pháp luật;

b/ ó thái độ lịch sự, hòa nhã, văn minh khi giao tiếp tại công sở với công

dân, cán bộ, công chức, viên chức. Khi giao dịch trực tiếp ho c bằng văn ản

hành chính ho c qua các phương tiện thông tin (điện thoại, thư tín, qua mạng

internet, ...) phải đảm bảo thông tin trao đổi đúng nội dung công việc m cơ

quan, đơn vị, tổ chức và công dân c n hướng dẫn, trả lời;

c/ Có trách nhiệm hướng dẫn côn gkhai quy trình thực hiện đã được cấp có

thẩm quyền phê duyệt bảo đảm các yêu c u của cơ quan, đơn vị, tổ chức và

công dân được giải quyết đúng luật, đúng thời gian quy định;

d/ Trường hợp công việc c n kéo dài thời gian quy định, cán bộ, công chức,

viện chức có trách nhiệm thông ao công khai cho cơ quan, đơn vị, tổ chức và

công dân có yêu c u biết rõ lý do;

e/ Phải chịu trách nhiệm trước pháp luật về hành vi của mình.

2. Những việc cán bộ, công chức, viên chức h ng đƣợc làm:

a/ ó thái độ ho c hành vi quan liêu, cửa quyền, hách dịch, nhũng nhiễu,

hạch sách người dân;

b/ Từ chối các yêu c u đúng pháp luật của người c n được giải quyết phù hợp

với chức trách, nhiệm vụ được giao;

c/ Làm mất, hư hỏng ho c làm sai lệch hồ sơ, t i liệu liên quan đến yêu c u

của cơ quan, đơn vị, tổ chức v công dân khi được giao nhiệm vụ giải quyết;

C - Ứng xử của cán bộ lãnh đạo và đồng nghiệp

1. Đối với cán bộ lãnh đạo, quản lý:

Cán bộ lãnh đạo, quản lý phải xây dựng, gi gìn sự đo n kết, đạo đức v văn

hóa công vụ trong cơ quan, đơn vị; n m b t kịp thời tâm lý, tôn trọng và phát huy

dân chủ, kinh nghiệm, sáng tạo của cán bộ, công chức, viên chức v người lao động

khi có phản ánh, tổ cáo không đúng sự thật.

2. Đối với cán bộ, công chức, viên chức:

- Chấp hành quyết định của người lãnh đạo, quản lý; thường xuyên chủ động

sáng tạo và chịu trách nhiệm trước pháp luật khi thực hiện nhiệm vụ được giao;

- hông được lợi dụng việc góp ý, phê bình làm tổn hại đến uy tín của cán bộ

lãnh đạo, quản lý v đồng nghiệp.

3. Đối với đồng nghiệp:

Ứng xử có văn hóa, tôn trọng, bảo vệ danh dự, uy tín của đồng nghiệp; có thái

độ trung thực, thân thiện, hợp tác, tôn trọng giúp đỡ nhau hoàn thành tốt nhiệm vụ

được giao.

D - Ứng xử nơi c ng cộng

1. Chấp h nh nghiêm túc các quy định của pháp luật và quy t c sinh hoạt nơi

công cộng;

2. Th hiện văn minh, lịch sự trong giao tiếp, ứng xử, trang phục gọn gàng;

3. Kịp thời thông báo ngay cho cơ quan, tổ chức, đơn vị có thẩm quyền biết

các thông tin về hành vi vi phạm pháp luật;

4. hông được vi phạm các chuẩn mực về thu n phong mỹ tục tại nơi công

cộng đ đảm bảo văn minh, tiến bộ của xã hội;

5. hông được lợi dụng chức vụ, quyền hạn đ tạo thanh thế khi tham gia các

hoạt động xã hội; tiếp tay ho c bao che cho các hành vi pháp luật.

E - Ứng xử với nh n d n nơi cƣ trú

1. Tích cực tham gia tuyên truyền, phổ biến, giáo dục pháp luật;

2. Thực hiện quy chế dân chủ cơ sở, tham gia sinh hoạt nơi cư trú, chịu sự

giám sát của tổ chức Đảng, chính quyền, đo n th , v nhân dân nơi cư trú;

3. Không can thiệp trái pháp luật vào hoạt động của các cơ quan, tổ chức, cá

nhân nơi cư trú; không tham gia xúi giục, kích động, bao che các hành vi

trái pháp luật;

4. hông được vi phạm các quy định về đạo đức công dân đã được pháp luật

quy định ho c đã được cộng đồng dân cư thống nhất thực hiện.

F - Ứng xử trong gia đ nh

1. Tích cực tuyên truyền, giáo dục, vận động người thân trong gia đ nh gương

mẫu, chấp hành nghiêm ch nh chủ trương, chính sách của Đảng, pháp luật

của h nước.

2. hông đ bố, mẹ, vợ ho c chồng, con, anh, chị em ruột lợi dụng danh

nghĩa của bản thân đ vụ lợi cho gia đ nh v ản thân;

3. hông được tổ chức cưới hỏi, ma chay, mừng thọ, sinh nhật, tân gia và các

việc khác xa hoa, lãng phí, đ vụ lợi.

(Nguồn: Quy t c ứng xử của cán bộ, công chức, viên chức làm việc tại Trung tâm )

Phụ lục 14 CHÍNH S CH KH N THƢỞNG, PH C I C CNV

CỦA TRUNG TÂM CÔNG NGHỆ THÔNG TIN VÀ TRUYỀN THÔNG

Qu chế về Khen thƣởng – phúc lợi

Tuỳ theo khả năng tài chính và hiệu quả hoạt động của Trung tâm, việc chi

khen thưởng và phúc lợi cho V được thực hiện như sau:

1. Tiền thƣởng:

Bao gồm các hình thức thưởng:

- K nh kỳ cuố cho tập th , cá nhân trong và ngoài Trung tâm được phân loại bình b u theo từng đơn vị ho c theo mức độ hoàn thành công việc trong 1 năm.

- K t xuất theo từng công việc cho tập th , cá nhân trong và ngoài Trung tâm theo hiệu quả công việc v th nh tích đóng góp v o hoạt động của đơn vị.

- Mức chi khen thưởng: theo quy định tại Phụ lục số 2.

2. Phúc lợi tập thể: Tuỳ theo khả năng của quỹ phúc lợi và doanh thu hằng năm, nguồn chi này sẽ được trích từ kinh phí Ngân sách và nguồn thu dịch vụ tiết kiệm được, iám đốc Trung tâm sẽ giải quyết các trường hợp sau:

a- Các khoản chi phúc lợi th ng xuyên cho CBVC gồm: - hi thưởng các dịp lễ, tết: Giổ tổ ùng Vương (10/3 Âm Lịch); Lễ 30/4, Lễ

2/9; và tết ương lịch : 500.000 – 1.000.000 đồng/người/l n.

- hi thưởng tết Âm lịch: 1.000.000 – 5.000.000 đồng/người - Chi cho ngày 8/3, 20/10 cho CBVC n tại đơn vị: 300.000 – 500.000 đồng/người.

- Tiền chi ngày thành lập ICTI (24/11): tối đa 5.000.000 đồng/người - Tiền chi ngày Quốc tế thiếu nhi 01/06 (con em V đơn vị từ 14 tuổi trở

xuống): 300.000 – 500.000 đồng/ bé.

- Tiền chi tết Trung Thu: 300.000 – 500.000 đồng/người. - Tiền chi mừng cưới V : 1.000.000 đồng/người. - Tiền chi sinh nhật cho CBVC: 200.000 – 500.000 đồng/người. - Tiền chi thăm ệnh: 500.000 – 1.000.000 đồng/l n. - Tiền chi bản thân V đương chức mất: 5.000.000 đồng/người - Tiền chi tang lễ tứ thân phụ mẫu, vợ, chồng, con (tiền phúng điếu và nhang

đèn, hoa): 500.000 – 1.000.000 đồng/người.

- hi khen thưởng quý, 6 tháng đ u năm, cuối năm cho cá nhân, tập th theo Quyết định của iám đốc.

- Trung tâm tổ chức đi tham quan, ngh mát, ngh dưỡng sức mỗi năm một l n bao gồm tiền t u xe đi lại, phòng ngh , tiền ăn, chi phí tham quan cho V . ức chi tối đa 3.000.000 đồng/người

ối v i những CBVC m i vào làm vi c, có thờ ủ 06

tháng thì chỉ ng 50% tiêu chuẩn.

b- Đại diện Trung tâm ( an lãnh đạo, ông đo n) đi thăm ệnh, viếng tang, hiếu hỷ các đối tượng chính sách, người có công, cán bộ hưu trí, lãnh đạo cấp trên không quá 1.000.000 đồng/l n.

c- Hỗ trợ cho hoạt động của ông đo n, hi đo n v cấp trên. Mức hỗ trợ do iám đốc Trung tâm quyết định.

d- Ngoài các khoản chi phúc lợi trên, trong từng trường hợp cụ th , Giám đốc Trung tâm phối hợp với ông đo n sử dụng quỹ phúc lợi đ chi: xây dựng, sửa ch a các công trình phúc lợi cơ quan; các hoạt động phúc lợi tập th ; trợ cấp khó khăn đột xuất, hỗ trợ các trường hợp ngh hưu, ngh mất sức; chi thêm cho người lao động khi thực hiện tinh giảm biên chế; khám sức kho định kỳ, mức chi tối tối đa 2.000.000 đồng/người, hỗ trợ lao động n , mua bảo hi m lao động; .. cho CBVC Trung tâm.

e- Chi khác: gồm các khoản chi phục vụ cơ quan như tr , nước, khám bệnh

định kỳ, thăm hỏi tứ phân phụ mẫu, vợ chồng của CBVC bị ốm nằm viện, chết …

Qu chế về sử dụng các loại quỹ

1. Quỹ thu nh : được chi trả theo nguyên t c người nào hoàn thành tốt chương tr nh kế hoạch công tác, đạt hiệu quả công tác cao, đóng góp nhiều cho việc tăng thu, tiết kiệm chi th được hưởng nhiều hơn.

2. Quỹ ng: hen thưởng định kỳ, đột xuất cho tập th , cá nhân có kết quả công tác và thành tích xuất s c theo quyết định của iám đốc.

3. Quỹ phúc l i: dùng chi cho nh ng ngày lễ lớn, phúc lợi tập th cơ quan, tham quan ngh mát, hỗ trợ đời sống cán bộ, viên chức thuộc Trung tâm, trợ cấp khó khăn đột xuất, chi thêm cho người lao động thực hiện tinh giảm biên chế, ngh hưu, ngh mất sức.

4. Quỹ d phòng nh thu nh p: Đảm bảo thu nhập ổn định cho người lao động trong trường hợp nguồn thu bị giảm sút.

5. Quỹ phát tri n hoạ ng s nghi p: ùng đ đ u tư phát tri n, nâng cao hoạt động sự nghiệp, bổ sung vốn đ u tư xây dựng cơ sở vật chất, mua s m trang thiết bị, phương tiện làm việc, chi áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật công nghệ, trợ giúp thêm đ o tạo, huấn luyện nâng cao tay nghề năng lực công tác cho cán bộ, viên chức đơn vị; được sử dụng góp vốn liên doanh, liên kết với các tổ chức, cá nhân trong v ngo i nước đ tổ chức hoạt động dịch vụ phù hợp với chức năng nhiệm vụ được giao và khả năng của đơn vị v theo quy định của pháp luật.

( guồn: trích từ t i liệu Quy chế chi tiêu nội ộ T , 2/2015)

Phụ lục 15 C C TÀI IỆU PH T HÀNH RA N NGOÀI CỦA HCMICTI

1) anh thiếp

2) ẫu t i liệu slide giới thiệu sản phẩm

3) ẫu t i liệu hướng dẫn sử dụng sản phẩm

4) Trang web

Phụ lục 16 C C ỨNG ỤNG, PHẦN MỀM HỆ THỐNG THÔNG TIN

QUẢN Ý TẠI HCMICTI

1) ệ thống thư điện tử Th nh phố

2) ệ thống Quản lý văn ản v ồ sơ công việc

3) ổng tiếp nhận sự cô v yêu c u về ông nghệ thông tin

Phụ lục 17 ĐỀ UẤT MỘT SỐ NỌI UNG TRONG Ộ QU TẮC ỨNG

Ử, GIAO TIẾP CỦA HCMICTI

ộ quy t c ứng xử, giao tiếp c n được xây dựng với các nội dung đề xuất như

1. Trong chuẩn mự ứng nội ộ:

p dụng chung cho to n ộ cán ộ lãnh đạo v nhân viên Trung tâm. n xây

dựng th nh các quy t c cụ th v phổ iến đến từng th nh viên trong Trung tâm. ụ

th :

Thực hiện theo tôn ch của T “ ia đ nh T trên thuận, dưới

hòa”, thực hiện nếp sống văn hóa mọi lúc, mọi nơi, mọi h nh động.

- V tuân thủ m c trang phục lịch sự, tuân thủ thời gian l m việc v

trong giao dịch công tác.

- Tác phong giao tiếp ứng xử chuyên nghiệp, văn minh, lịch sự.

- Đi đứng trong tư thế đ ng ho ng, không quá vội v ng ho c quá chậm chạp.

- hông đ tay trong túi qu n trong quá tr nh giao tiếp.

- Đi lại đóng cửa nhẹ nh ng, trước khi v o phòng khác nên g cửa, khi ra khỏi

phòng nên đóng cửa.

- Đứng với tư thế đĩnh đạc, m t nh n thẳng người đối diện th hiện sự tôn

trọng.

- i lưng thẳng, gật đ u nhẹ nh ng, miệng cười, ánh m t thân thiện th hiện

thiện chí.

- hi người được ch o đang ận giao tiếp với người khác, có th ch c n cười

ho c gật đ u nhẹ nh ng.

- Thứ tự ưu tiên khi ch o: i a nhân viên với cấp trên th nhân viên ch o cấp

trên trước, khi được ch o cấp trên phải ch o lại; i a đồng nghiệp cùng cấp:

người ít tuổi hơn ch o người lớn tuổi hơn trước.

- Cách thức b t tay:

o ùng tay phải đ t tay, khi t tay m t nh n thẳng người đối diện.

o t tay với tư thế nh đẳng, h u nghị v tôn trọng lẫn nhau. h nên

siết nhẹ i u hiện sự nồng ấm thân thiết. t tay l n lượt theo thứ tự

đến trước, đến sau, người cao tuổi hơn, người có chức vụ cao hơn.

hi ở vị trí xã hội thấp hơn, c n chờ đối tác ch a tay trước.

o hông cúi lưng hay c m cả hai tay của người đối diện khi b t tay,

không tỏ thái độ khúm núm, dù đối tượng là nhân vật quan trọng đến

mức nào.

o Không b t tay quá lâu, l c mạnh, l c lia lịa, kèm theo cười nói oang

oang, huênh hoang, toe toét, giơ cả hai tay. Không buông thõng ho c

thả lỏng tay ho c bi u hiện sự hời hợt, lạnh nhạt, gượng ép khi b t

tay.

- Giới thiệu:

o Giới thiệu người có địa vị thấp cho người có địa vị cao.

o Giới thiệu tên kèm theo các chức vụ do người đó đảm nhiệm.

o Giới thiệu người trong cơ quan trước với đối tác/người mới đến (ưu

tiên giới thiệu theo chức vụ, tuổi tác từ cao đến thấp).

- Tự giới thiệu:

o Với đối tác thì c n giới thiệu ng n gọn về tên, bộ phận làm việc trong

đơn vị, tránh rườm r nhưng không đại khái, qua loa.

o Thái độ khi tự giới thiệu lịch sự, khiêm nhường.

ử d ng danh thi p:

- Luôn chuẩn bị s n danh thiếp đ khi g p đối tác có th trao được ngay danh

thiếp của mình thay lời giới thiệu đ u tiên, đ c biệt với đối tác người nước ngoài.

- Danh thiếp có th gửi kèm theo quà t ng, đồ lưu niệm, có th dùng đ thăm

hỏi, cảm ơn.

- Không dùng danh thiếp đã cũ, nh u nát, gãy góc, ẩn.

- Không viết nh ng thông tin khác trên danh thiếp in s n.

- Mẫu danh thiếp được sử dụng thống nhất theo quy định của HCMICTI.

- gười tự giới thiệu đưa danh thiếp trước v đứng lên khi đưa. gười được

giới thiệu đưa danh thiếp sau khi nhận được danh thiếp của người đối diện.

- Gi khoảng cách một cánh tay khi nhận danh thiếp. Nhìn và xác nhận lại

thông tin trên danh thiếp.

- Nếu c n thiết, hỏi thông tin về cách phát âm tên ho c bất cứ thông tin g chưa

rõ trên danh thiếp.

- hi trao đổi danh thiếp với nhiều người, hãy b t đ u với người ở vị trí cao

nhất. hi trao đổi danh thiếp với hai nhóm, hãy b t đ u với người đứng đ u của cả

hai nhóm.

- hú ý đưa danh thiếp tay trái và nhận bằng tay phải.

ò n:

- Diễn đạt bằng nh ng câu nói ng n gọn, dễ hi u và truyền cảm, th hiện thái

độ thân thiện, vui v v hòa đồng.

- Sử dụng nh ng từ ng đơn giản, rõ ràng và chính xác, không dùng nh ng từ

trừu tượng ho c quá chuyên môn.

ạ

- Trả lời không muộn quá 3 hồi chuông.

- Khi gọi đi, câu đ u tiên: Chào hỏi xưng danh; khi nhận điện thoại, câu đ u

tiên: lô tên đơn vị/tên mình + xin nghe.

- Nói chuyện qua điện thoại phải ng n gọn, rõ ràng, không ảnh hưởng người

xung quanh, giọng nói rành mạch, truyền cảm đ người nghe hi u được.

- Không nên tranh cãi qua điện thoại. Nếu c n thiết hãy gi thái độ nh tĩnh,

vấn đề không th giải quyết qua điện thoại nên hẹn g p đ trao đổi trực tiếp.

- Giọng nói lịch sự, l ng nghe lời người khác. Không c t ngang gi a chừng

câu nói của người khác khi biết người ta định nói g trước.

- Kết thúc cuộc gọi bằng một lời chào ho c cảm ơn v đ t máy nhẹ nhàng.

- Đ t chuông điện thoại đủ nghe ặc bi n thoạ ng) đ không ảnh

hưởng người khác, đ c biệt trong sinh hoạt, hội họp, hội nghị, … phải đ t đúng chế

độ báo có cuộc gọi không đ chuông báo.

- Trường hợp người gọi đ lại lời nh n, người nhận điện thoại phải có trách

nhiệm truyền đạt lại lời nh n ngay khi có th .

- Không sử dụng điện thoại của cơ quan, đơn vị đ thực hiện các cuộc nói

chuyện vì mục đích cá nhân.

- Đối với nơi l m việc của cá nhân:

+ Gi gìn cảnh quan nơi l m việc sạch sẽ, gọn gàng, s p xếp các dụng cụ, thiết

bị phục vụ công việc, vật dụng cá nhân ngăn n p, khoa học.

+ Khi hết giờ ra khỏi nơi l m việc, tài liệu phải được xếp lại ngay ng n, các

thiết bị văn phòng sử dụng điện phải đưa về chế độ không làm việc.

- Đối với nơi l m việc chung:

+ Gi gìn công sở xanh, sạch, đẹp, an to n, văn minh. n ghế, vật dụng và

các thiết bị văn phòng phải bố trí khoa học, thông thoáng, đảm bảo các yêu c u về

tiêu chuẩn an toàn vệ sinh lao động và phòng chống cháy nổ, không vứt rác, giấy bỏ

và các vật liệu khác bừa ãi. hông ăn qu v t trong phòng làm việc, …

+ Không tụ tập, tán gẫu, trò chuyện ồn ào gây ảnh hưởng đến người xung

quanh.

- Văn hóa khi làm việc:

Đi l m đúng giờ, biết chào hỏi mọi người khi đến chỗ làm. Liên lạc trước

với người quản lý đ xin phép khi buộc phải v ng m t hay đi muộn.

+ Luôn ý thức được hành vi của mình. Lời nói ng n gọn, dễ nghe. Tránh c t

ngang lời người khác ho c gây ra việc khiến người khác bực mình.

Thái độ vui v , cởi mở với đồng nghiệp, không bi u lộ vấn đề cá nhân khi

làm việc. Tránh cản trở người khác trong quá trình làm việc.

+ T t hết thiết bị điện v đ t các thiết bị an to n v o đúng chỗ quy định và

chào tạm biệt trước khi rời văn phòng.

i họp:

- Nghi thức cuộc họp:

Đến trước 3-5 phút trước khi cuộc họp b t đ u. Hi u rõ nh ng yêu c u và

nội dung cuộc họp. Khi không tham gia cuộc họp với lý do chính đáng ho c đến

muộn phải thông báo với người tổ chức ngay khi có th v trước khi cuộc họp được

b t đ u.

+ Nếu có nh ng đi m chưa r trong cuộc họp thì phải trao đổi với người có

trách nhiệm, tuân thủ điều hành của người chủ tr . Điện thoại luôn ở chế độ rung.

+ Hạn chế nghe điện thoại trong giờ họp, ch nghe điện thoại khi đã ra khỏi

phòng họp và thoả mãn 2 điều kiện: không phải l người đang thuyết tr nh, đang

phát bi u, và không thuộc đối tượng chính của việc thuyết trình, phát bi u.

+ Không làm việc riêng trong giờ họp. Tôn trọng ý kiến của người khác,

không th hiện thái độ tiêu cực, thiếu tinh th n xây dựng trong khi họp. Chú ý l ng

nghe ý kiến của người khác trước khi trình bày ý kiến của mình, tránh ng t lời

người khác. Đăng ký ho c đưa ra tín hiệu xin phép trước khi phát bi u.

* Trong các bu i họ ố :

Lãnh đạo cao nhất của đơn vị trong thành ph n cuộc họp ngồi vào ghế chủ

toạ. Đối tác ngồi đối diện với Lãnh đạo cao nhất.

gười quan trọng thứ hai của đơn vị ngồi phía tay phải của Lãnh đạo cao

nhất.

gười quan trọng thứ hai của đối tác ngồi phía bên tay phải của đối tác.

+ Các vị trí khác s p xếp tiếp theo theo thứ tự ưu tiên (ngồi phía tay phải quan

trọ í .

* Trong các bu i họp n i b :

Lãnh đạo ngồi vào ghế chủ toạ được bố trí ở trung tâm quay m t ra phòng

họp nhằm bao quát hết các thành ph n tham dự.

gười quan trọng ngồi ngay sau lãnh đạo, ho c ở vị trí bên cạnh phía tay

phải và tay trái của lãnh đạo.

+ Các vị trí khác s p xếp tiếp theo theo thứ tự ưu tiên (ngồi phía tay phải quan

trọ í nên bố trí bảng tên, chức vụ nh ng nhân vật quan trọng.

* L u ý: Việc s p xếp gi a ghế ngồi và bàn phải đảm bảo hợp lý đ khi người

đứng lên phát bi u trong buổi họp được dễ dàng và thoải mái.

2. Trong chuẩn mự ứng với ên ngoài:

hi l m việc với khách h ng luôn đ t tinh th n phục vụ lên h ng đ u v tuân

theo các quy t c; có trách nhiệm với khách h ng, đáp ứng kịp thời các nhu c u

chính đáng của họ v không được chậm trễ khi đã hứa; thông tin cho khách h ng

một cách kịp thời nếu có sự chậm trễ; tôn trọng khách h ng; mọi khách h ng đều

quan trọng, không phân iệt địa vị, h nh dáng, cách ăn m c ên ngo i của họ;

khuyến khích khách h ng phản hồi về thông tin sản phẩm, dịch vụ của Trung tâm;

đừng quên lời cảm ơn sau các uổi tiếp xúc.

- ố

Đừng t họ phải chờ đợi, đối với họ thời gian cũng quý như v ng;

Đừng đối xử kém ưu tiên gi a họ với nhau;

Thông tin cho iết về ất cứ sự thay đổi n o về chính sách, hợp đồng đ họ

có nh ng điều ch nh tương ứng;

Thanh toán đúng hạn v th hiện sự h i lòng đối với nh ng hợp đồng ho n

th nh tốt.

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp hoàn thiện văn hóa tổ chức tại Trung tâm Công nghệ Thông tin và Truyền thông Tp. HCM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

ĐẬU THỊ NGỌC MAI

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VĂN HÓA TỔ CHỨC

TẠI TRUNG TÂM CÔNG NGHỆ THÔNG TIN VÀ

TRUYỀN THÔNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

ĐẬU THỊ NGỌC MAI

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VĂN HÓA TỔ CHỨC

TẠI TRUNG TÂM CÔNG NGHỆ THÔNG TIN VÀ

TRUYỀN THÔNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hƣớng Nghề nghiệp) Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN THANH HỘI

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

MỞ ĐẦU

Chƣơng 1 - CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ VĂN HÓA TỔ CHỨC

1.3.3. C trạng th i văn ho tổ hứ

Tó tắt Chƣơng 1

Chƣơng 2 - THỰC TRẠNG VĂN HÓA TỔ CHỨC TẠI TRUNG TÂM

CÔNG NGHỆ THÔNG TIN VÀ TRUYỀN THÔNG TPHCM

Tó tắt Chƣơng 2

Chƣơng 3 - GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VĂN HÓA TỔ CHỨC

TẠI HCMICTI

TRUNG TÂM CÔNG NGHỆ THÔNG TIN VÀ TRUYỀN THÔNG TPHCM

Tó tắt Chƣơng 3

KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Kí hiệu

CỦA TRUNG TÂM CÔNG NGHỆ THÔNG TIN VÀ TRUYỀN THÔNG

Có thể bạn quan tâm

Bài tập lớn: Quản trị chuỗi cung ứng

Bài tập lớn: Chiến dịch marketing cho sản phẩm sữa milo

Bài tập lớn: Khởi sự kinh doanh

Bài giảng Quản lý qui trình chuỗi giá trị dịch vụ chăm sóc khách hàng

Một số yếu tố tác động đến quyết định chọn mua mặt hàng trang trí nội thất phòng khách của khách hàng tại Thành phố Hồ Chí Minh

Mô hình tối đa hóa mức độ thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng

Luận văn Thạc sĩ: Chế tạo và nghiên cứu tính chất điện, từ của vật liệu multiferroic Ba₀.₇Ca₀.₃TiO₃/ NiFe₂O₄

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu vật liệu biến hóa dạng chuỗi một chiều chế tạo từ kim loại đồng trên đế FR-4 hoạt động tại tần số MHz ứng dụng trong truyền năng lượng không dây

Luận văn Thạc sĩ: Đánh giá khả năng tác động tới môi trường biển của việc xả nước thải từ sự cố nhà máy điện hạt nhân Fukushima sử dụng công cụ ERICA

Luận văn Thạc sĩ: Xây dựng mô hình đầu dò nơtron và gamma sử dụng nhấp nháy EJ-276 ghép nối với mảng nhân quang silicon

Luận văn Thạc sĩ: Đánh giá khả năng ảnh hưởng của bức xạ ion hóa đến sức khỏe cư dân khu vực mỏ đất hiếm Đông Pao, xã Bản Hon, huyện Tam Đường, tỉnh Lai Châu

Luận văn Thạc sĩ: Sử dụng phương pháp nhiễu xạ neutron khảo sát cấu trúc tinh thể và pha trật tự từ trong vật liệu Pr2FeCrO6

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu phân lập, xác định cấu trúc và hoạt tính ức chế NO của các hợp chất thứ cấp từ chủng vi nấm biển Aspergillus sp. CL251

Luận văn Thạc sĩ: Phân tích một số hợp chất bisphenol thôi nhiễm từ bao bì nhựa lên một số mẫu thực phẩm nền tinh bột

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu thành phần hóa học và đánh giá hoạt tính kháng khuẩn, kháng nấm của loài hoa mộc (Osmanthus fragrans (Thunb.) Lour.) ở Việt Nam

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu thành phần hóa học và đánh giá tác dụng kháng viêm của loài côi Turpinia montana (Blume) Kurz

Luận văn Thạc sĩ: Tổng hợp và đặc trưng tính chất vật liệu composite có cấu trúc nano chitosan–cyclodextrin/TiO₂–Ag

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu chế tạo và khảo sát một số tính chất của màng phủ trên cơ sở nhựa epoxy gốc nước và khung cơ kim - ZIF

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu tổng hợp một số dẫn xuất napthoquinone chứa nguyên tố flo bằng phản ứng đa thành phần

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu điều chế vật liệu Bioglass và tổ hợp lai với polymer ALG-F127 định hướng ứng dụng trong điều trị nội nha

Tài liêu mới

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu xây dựng thuật toán thích nghi và học tăng cường cấu trúc Actor - Critic điều khiển bám quỹ đạo cho robot di động đa hướng mecanum

Luận án Tiến sĩ: Cơ cấu bệnh tim mạch và chất lượng cuộc sống của người cao tuổi mắc suy tim, rung nhĩ điều trị tại Bệnh viện Thống Nhất, thành phố Hồ Chí Minh

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu hiện tượng nứt dăm đê sông vùng đồng bằng sông Hồng và dự báo khả năng bị nứt của một số đoạn đê

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu xây dựng giải pháp đảm bảo an toàn thông tin cho quá trình học liên kết dựa trên mật mã

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Phát triển năng lực đánh giá công nghệ cho học sinh trong dạy học môn Công nghệ 11 ở trường trung học phổ thông

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu phân loại chi cầu diệp – Bulbophyllum Thouars (Orchidaceae) ở vùng Tây Nguyên bằng phương pháp hình thái và phân tử

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu đặc điểm phân bố và dinh dưỡng của các loài lưỡng cư ở Vườn Quốc gia Bến En và Khu bảo tồn thiên nhiên Pù Luông, tỉnh Thanh Hóa

Luận án Tiến sĩ: Tổng hợp luật dẫn và điều khiển cho một lớp tên lửa đối hải trên cơ sở ứng dụng mạng nơ ron và hệ mờ

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu tổng hợp hệ điều khiển góc Pitch tua bin gió trong điều kiện có nhiễu tác động

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu hóa học lipid của hai loài san hô thủy tức Millepora dichotoma và Millepora platyphylla ở Việt Nam

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu kiểm soát phân phối công suất kéo trên cầu chủ động của ô tô con bằng ABS

Luận án Tiến sĩ: Ứng dụng phản ứng Domino vào tổng hợp các dẫn xuất Podophyllotoxin, Pyrimidine và đánh giá hoạt tính sinh học của các chất tổng hợp được

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu thành phần hóa học và một số hoạt tính sinh học của cây chùm ngây (Moringa oleifera)

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu thành phần hóa học và ứng dụng ức chế ăn mòn cho thép của cao chiết xuất từ cây Lộc vừng thuộc họ Lecythidaceae

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu hiện tượng nứt dăm đê sông vùng đồng bằng sông Hồng và dự báo khả năng bị nứt của một số đoạn đê

AI tóm tắt

Giới thiệu tài liệu

Đối tượng sử dụng

Từ khoá chính