Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Vàng Bạc Đá quý Phú Nhuận, giai đoạn 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

---------------------------------------------

ĐỖ MINH THÙY VÂN

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ PHÚ NHUẬN GIAI ĐOẠN 2017 - 2022

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

----------------------------------

ĐỖ MINH THÙY VÂN

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ PHÚ NHUẬN GIAI ĐOẠN 2017 - 2022 Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

MÃ SỐ: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. ĐẶNG NGỌC ĐẠI

TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam kết luận văn “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công

ty Cổ phần Vàng Bạc Đá quý Phú Nhuận, giai đoạn 2017 – 2022” là đề tài nghiên

cứu độc lập của riêng cá nhân tôi dưới sự hướng dẫn của TS. Đặng Ngọc Đại và sự hỗ

trợ của các lãnh đạo, các anh chị đang làm việc tại Công ty Cổ phần Vàng Bạc Đá quý

Phú Nhuận. Tôi xin cam kết các nguồn tài liệu trích dẫn, các số liệu sử dụng và nội dung

trong luận văn này là hoàn toàn trung thực và kết quả nghiên cứu này chưa từng được

công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào.

Tôi xin chịu trách nhiệm cá nhân về luận văn của mình.

TP. Hồ Chí Minh, ngày 19 tháng 9 năm 2017

Tác giả luận văn

Đỗ Minh Thùy Vân

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

BLNG: Biên lợi nhuận gộp

BTMC: Công ty Vàng Bạc Đá quý Bảo Tín Minh Châu

BSC: Công ty Cổ phần Chứng khoán Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam

DOJI: Tập đoàn Vàng Bạc Đá quý DOJI

GDP - Gross Domestic Product: Tổng sản phẩm quốc nội.

NHNN: Ngân hàng Nhà nước

OECD - Organization for Economic Cooperation and Development: Tổ chức Hợp tác

và Phát triển kinh tế

PNJ: Công ty Cổ phần Vàng Bạc Đá quý Phú Nhuận

TMCP: Thương mại cổ phần

TP.HCM: Thành phố Hồ Chí Minh

UBND: Ủy ban nhân dân

VCBS: Công ty Chứng khoán Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam

XNNT: Xí nghiệp nữ trang

WGC – World Gold Council: Hiệp hội Vàng Thế giới

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Mô hình năm áp lực cạnh tranh ..................................................................... 10

Hình 1.2: Ba chiến lược cạnh tranh tổng quát ............................................................... 13

Hình 1.3: Chuỗi giá trị tổng quát ................................................................................... 15

Hình 1.4: Rào cản mức xâm nhập ngành ....................................................................... 17

Hình 2.1: Sơ đồ Cơ cấu tổ chức PNJ ............................................................................. 27

Hình 2.2: Tổng doanh thu và Lợi nhuận gộp PNJ qua các năm (2011 đến 2015) ......... 30

Hình 2.3: Cơ cấu doanh thu và lợi nhuận các lĩnh vực kinh doanh PNJ 2015 - 2016 ... 31

Hình 2.4: Tốc độ tăng trưởng GDP Việt Nam 2012 - 2016 ........................................... 33

Hình 2.5: Nhu cầu trang sức vàng Việt Nam qua các năm ............................................ 34

Hình 2.6: Cơ cấu hàng tồn kho của PNJ ........................................................................ 50

Hình 2.7: Ngôi nhà thành công PNJ .............................................................................. 66

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của PNJ năm 2016 ........................................ 29

Bảng 2.2: Ma trận đánh giá các yêu tố bên ngoài của PNJ ............................................ 42

Bảng 2.3: Trình độ và năng lực quản lý của PNJ so với các đối thủ ............................. 45

Bảng 2.4: Trình độ công nghệ, năng lực sản xuất của PNJ so với các đối thủ .............. 46

Bảng 2.5: Chi phí nhân sự qua các năm ......................................................................... 47

Bảng 2.6: Trình độ lao động của PNJ so với các đối thủ ............................................... 48

Bảng 2.7: Chỉ số hoạt động tài chính PNJ qua các năm ................................................ 51

Bảng 2.8: Năng lực tài chính của PNJ so với các đối thủ .............................................. 52

Bảng 2.9: Năng lực markting của PNJ so với các đối thủ ............................................. 52

Bảng 2.10: Yêu cầu của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ ngành nữ trang .................. 55

Bảng 2.11: Đánh giá của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ của PNJ ........................... 56

Bảng 2.12: Năng lực R&D của PNJ so với các đối thủ ................................................. 58

Bảng 2.13: Thương hiệu của PNJ so với các đối thủ ..................................................... 58

Bảng 2.14: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của PNJ .......................................... 59

Bảng 2.15: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của PNJ .......................................................... 61

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC HÌNH

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................. 1

1. Lý do chọn đề tài .................................................................................................... 1

2. Mục tiêu nghiên cứu .............................................................................................. 2

3. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu .......................................................................... 3

4. Phương pháp nghiên cứu ....................................................................................... 3

5. Cấu trúc luận văn ................................................................................................... 4

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC

CẠNH TRANH ............................................................................................................... 6

1.1 Khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, chiến lược

cạnh tranh ...................................................................................................................... 6

1.1.1 Cạnh tranh .................................................................................................... 6

1.1.2 Năng lực cạnh tranh ..................................................................................... 7

1.1.3 Lợi thế cạnh tranh ........................................................................................ 8

1.1.4 Chiến lược cạnh tranh .................................................................................. 9

1.2 Vai trò của nâng cao năng lực cạnh tranh ........................................................ 13

1.3 Phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh ..................................................... 14

1.3.1 Phương pháp phân tích ma trận SWOT..................................................... 14

1.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ..................................................................... 14

1.3.3 Phân tích chuỗi giá trị ............................................................................... 15

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp .................. 16

1.4.1 Môi trường vĩ mô ....................................................................................... 16

1.4.2 Môi trường vi mô ....................................................................................... 17

1.5 Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ........................... 20

1.5.1 Năng lực quản lý lãnh đạo ......................................................................... 20

1.5.2 Trình độ công nghệ .................................................................................... 21

1.5.3 Trình độ lao động ....................................................................................... 21

1.5.4 Năng lực tài chính ...................................................................................... 21

1.5.5 Marketing và bán hàng .............................................................................. 21

1.5.5.1 Sản phẩm (Product) ................................................................................ 22

1.5.5.2 Giá (Price) .............................................................................................. 22

1.5.5.3 Quảng bá (Promotion) ............................................................................ 22

1.5.5.4 Kênh phân phối (Place) .......................................................................... 22

1.5.5.5 Quy trình (Process) ................................................................................. 23

1.5.5.6 Con người (People) ................................................................................ 23

1.5.5.7 Yếu tố bằng chứng vật chất hữu hình (Physical evidence) .................... 23

1.5.6 Năng lực nghiên cứu và phát triển (R&D) ................................................ 24

1.5.7 Thương hiệu ............................................................................................... 24

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ............................................................................................... 24

CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ PHÚ NHUẬN (PNJ) ......................................... 25

2.1 Giới thiệu về công ty PNJ ................................................................................. 25

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ................................................................ 25

2.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi .............................................................. 26

2.1.1.1. Tầm nhìn ............................................................................................. 26

2.1.1.2. Sứ mệnh .............................................................................................. 26

2.1.1.3. Giá trị cốt lõi ....................................................................................... 26

2.1.3 Cơ cấu tổ chức ........................................................................................... 27

2.1.3.1 Sơ đồ tổ chức .......................................................................................... 27

2.1.3.2 Chức năng – Nhiệm vụ từng đơn vị ....................................................... 27

2.1.4 Các lĩnh vực hoạt động của PNJ ................................................................ 28

2.2 Tình hình hoạt động sản xuất, kinh doanh của công ty .................................... 28

2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty PNJ .................... 31

2.3.1 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô ........................................................... 31

2.3.1.1 Môi trường chính trị - luật pháp ............................................................. 31

2.3.1.2 Các yếu tố kinh tế ................................................................................... 32

2.3.1.3 Môi trường công nghệ ............................................................................ 34

2.3.1.4 Môi trường văn hóa – xã hội .................................................................. 35

2.3.1.5 Môi trường quốc tế ................................................................................. 36

2.3.2 Các yếu tố thuộc môi trường vi mô ........................................................... 36

2.3.2.1 Mối đe dọa từ đối thủ tiềm ẩn ................................................................ 36

2.3.2.2 Áp lực từ nhà cung cấp ........................................................................... 37

2.3.2.3 Nguy cơ từ những sản phẩm có thể thay thế .......................................... 38

2.3.2.4 Khách hàng ............................................................................................. 39

2.3.2.5 Áp lực cạnh tranh từ đối thủ trực tiếp .................................................... 39

2.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ...................................................... 41

2.4 Phân tích năng lực cạnh tranh của công ty ....................................................... 43

2.4.1 Phân tích các yếu tố bên trong của công ty PNJ ........................................ 43

2.4.1.1 Trình độ và năng lực quản lý .................................................................. 44

2.4.1.2 Trình độ công nghệ - Năng lực sản xuất ................................................ 45

2.4.1.3 Trình độ lao động ................................................................................... 46

2.4.1.4 Năng lực tài chính .................................................................................. 48

2.4.1.5 Năng lực marketing ................................................................................ 52

2.4.1.6 Năng lực nghiên cứu và phát triển (R&D) ............................................. 57

2.4.1.7 Thương hiệu ........................................................................................... 58

2.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ....................................................... 58

2.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của PNJ ........................................................ 60

2.4.4 Nhận định chung về điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của PNJ: . 63

2.4.4.1 Điểm mạnh: ............................................................................................ 63

2.4.4.2 Điểm yếu: ............................................................................................... 63

2.4.4.3 Cơ hội: .................................................................................................... 64

2.4.4.4 Thách thức: ............................................................................................. 64

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ............................................................................................... 64

CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH

TRANH CỦA PNJ ....................................................................................................... 66

3.1 Định hướng phát triển của PNJ đến năm 2022 ................................................. 66

3.2 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của PNJ ............................................ 67

3.2.1 Giải pháp nâng cao năng lực của đội ngũ quản trị PNJ ............................. 67

3.2.2 Giải pháp nâng cao trình độ lao động ........................................................ 68

3.2.3 Giải pháp đầu tư vào mảng nghiên cứu & phát triển (R&D) .................... 70

3.2.4 Giải pháp đầu tư vào mảng công nghệ ...................................................... 72

3.2.5 Giải pháp cải tiến về mặt nguồn nguyên liệu, dự trữ sản phẩm. ............... 73

3.3 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu trong tương lai ................................. 74

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ............................................................................................... 74

KẾT LUẬN ................................................................................................................... 76

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Việt Nam là một trong 10 nước tiêu thụ vàng nhiều nhất thế giới. Năm 2013,

Việt Nam đứng thứ 7 thế giới về nhu cầu vàng tiêu dùng và xếp thứ 9 vào năm 2015.

Trong đó, nhu cầu vàng trang sức ở Việt Nam chỉ chiếm 25% tổng nhu cầu vàng. Tuy

nhiên, những năm gần đây, nhu cầu mua vàng trang sức ngày càng tăng lên vì nền

kinh tế đang dần ổn định và lạm phát có xu hướng giảm. Theo đó, lượng vàng trang

sức tiêu thụ tại Việt Nam năm 2015 tăng 22,8% so với năm 2014 và tăng 27,9% so

với năm 2013 (Nguyễn Thị Thùy Dương, 2017, tr.60).

Mặc dù thị trường vàng và nữ trang vàng, đá quý là một thị trường đầy tiềm

năng tại Việt Nam và hoạt động sản xuất, kinh doanh vàng trang sức, mỹ nghệ không

phải là đối tượng bị siết chặt nhưng các doanh nghiệp sản xuất vàng trang sức, mỹ

nghệ vẫn còn gặp nhiều trở ngại trong việc tìm kiếm nguồn vàng nguyên liệu do chưa

được NHNN cấp giấy phép nhập khẩu vàng. Điều này dẫn đến khó khăn cho các

doanh nghiệp trong nước trong việc tìm kiếm và nhập khẩu nguồn nguyên liệu vàng

từ các nước khác cũng như rủi ro từ việc nguồn hàng không ổn định hoặc phải mua

từ những thị trường trôi nổi. Bên cạnh đó, khi các nước trong cộng đồng ASEAN tự

do lưu thông hàng hóa, doanh nghiệp nữ trang Việt khó có thể cạnh tranh được so với

các đối thủ nước ngoài. Mặt khác, ngày càng nhiều các doanh nghiệp, hộ kinh doanh

vàng bạc đá quý gia nhập vào thị trường cùng với sự có mặt của các nhãn hiệu trang

sức cao cấp nổi tiếng trên thế giới tại Việt Nam càng khiến cho các doanh nghiệp nữ

trang trong nước gặp thêm nhiều khó khăn khi phải cạnh tranh với các doanh nghiệp

nước ngoài cùng lĩnh vực.

Công ty cổ phần Vàng bạc đá quý Phú Nhuận (gọi tắt là PNJ) là doanh nghiệp

sản xuất và kinh doanh nữ trang vàng, bạc, đá quý, mua bán vàng miếng và các loại

phụ kiện thời trang. PNJ hiện đang kinh doanh theo 3 kênh bán hàng chính là bán lẻ,

bán sỉ và xuất khẩu, trong đó, bán lẻ là mũi nhọn quan trọng nhất trong định hướng

phát triển của công ty.

Tuy nhiên, không nằm ngoài tình hình chung của thị trường, PNJ cũng phải đối

mặt với rất nhiều khó khăn:

Thứ nhất, PNJ không chủ động được nguồn vàng nguyên liệu ổn định cho việc

chế tác, sản xuất vì từ nhiều năm nay, NHNN không cấp phép cho bất kỳ doanh

nghiệp nào nhập khẩu khẩu vàng nguyên liệu, buộc các doanh nghiệp phải mua vàng

tái chế, vàng trôi nổi để làm nguyên liệu mà giá các nguyên liệu này lại liên tục biến

động. Trong đó, kim cương, đá quý và vàng có giá cả biến động lớn lại chiếm đến

90% chi phí sản xuất của PNJ. Điều này làm hạn chế khả năng kinh doanh của PNJ.

Thứ hai, thị trường xuất khẩu của PNJ bị thu hẹp do theo quy định, vàng nữ

trang có hàm lượng từ 95% trở lên phải chịu thuế suất xuất khẩu 2%, buộc PNJ phải

xuất khẩu các mặt hàng vàng nữ trang hàm lượng thấp.

Thứ ba, bên cạnh những đối thủ cạnh tranh chính từ nhiều năm nay như SJC,

DOJI… vốn được khách hàng biết đến với lợi thế cạnh tranh về giá cả, uy tín thì các

đối thủ cạnh tranh là các doanh nghiệp nước ngoài xuất hiện ngày càng nhiều. Theo

Hiệp định thương mại tự do ASEAN - Trung Quốc; ASEAN- Hàn Quốc; ASEAN -

Nhật Bản, đến năm 2018, thuế suất nhập khẩu vàng trang sức, mỹ nghệ từ các quốc

gia này vào các nước ASEAN sẽ giảm xuống 0%. Các sản phẩm vàng trang sức, mỹ

nghệ nhập ngoại có mẫu mã đa dạng, kiểu dáng đẹp, giá thành thấp,… nên sẽ có nhiều

lợi thế cạnh tranh hơn sản phẩm trong nước.

Từ những lý do trên, tác giả lựa chọn thực hiện đề tài “Giải pháp nâng cao

năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Vàng Bạc Đá quý Phú Nhuận (PNJ)

giai đoạn 2017 - 2022” nhằm đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh để

đối phó với những khó khăn hiện tại, ứng biến kịp thời với những thách thức của thị

trường, là điều kiện tiên quyết cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong

nhiều năm tới.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu được thực hiện với mục tiêu tổng quát là đưa ra một vài giải

pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của PNJ, gồm những mục tiêu cụ thể sau:

- Xác định những yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của PNJ.

- Phân tích thực trạng về năng lực cạnh tranh của PNJ.

- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của PNJ.

3. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là thực trạng năng lực cạnh tranh và giải pháp nhằm nâng

cao năng lực cạnh tranh của PNJ. Đối tượng khảo sát là các nhà quản trị hiện đang

làm việc tại PNJ, các chuyên gia trong ngành nữ trang, kim hoàn và khách hàng của

PNJ.

Phạm vi của nghiên cứu này được tập trung phân tích, áp dụng cho PNJ.

4. Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp chủ yếu được thực hiện trong nghiên cứu này là phương pháp định

tính:

4.1. Nguồn dữ liệu:dữ liệu khảo sát

- Dữ liệu khảo sát được dùng để phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của

PNJ so với các đối thủ đồng thời nhận định khả năng đáp ứng của PNJ so

với yêu cầu, mong đợi của khách hàng

- Khảo sát được thực hiện với 6 chuyên gia và 119 khách hàng của PNJ

4.2. Phương phát thực hiện:

4.2.1. Thu thập và phân tích một số dữ liệu thứ cấp có liên quan đến đề tài

nghiên cứu, cụ thể như sau:

- Thu thập, phân tích các dữ liệu về yếu tố môi trường bên ngoài có ảnh

hưởng đến năng lực cạnh tranh.

- Thu thập và phân tích các dữ liệu thứ cấp liên quan đến nội bộ Công ty

PNJ

4.2.2. Phỏng vấn chuyên gia: Phỏng vấn các chuyên gia am hiểu về lĩnh vực

hoạt động, môi trường hoạt động của công ty, am hiểu về công ty và đối

thủ cạnh tranh của công ty.

- Mục đích: Xác định các yếu tố ảnh hưởng và yếu tố cấu thành năng lực

cạnh tranh của doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực vàng bạc đá quý

nói chung, đồng thời đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố đó. Xác

định khả năng phản ứng của PNJ và các đối thủ cạnh tranh chính đối với

từng yếu tố quan trọng, so sánh khả năng phản ứng của PNJ và các đối

thủ cạnh tranh đó. Từ đó phân tích, nhận xét các yếu tố và xác định được

yếu tố trọng tâm để đưa ra giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của

PNJ.

- Các chuyên gia bao gồm: Các cán bộ quản lý trong Công ty PNJ và một

vài công ty đối thủ cạnh tranh là những người có kinh nghiệm lâu năm

trong ngành.

- Cách thức thực hiện: Phỏng vấn, khảo sát ý kiến các chuyên gia theo danh

sách thông qua phiếu câu hỏi được thiết kế sẵn.

4.2.3. Khảo sát khách hàng:

- Mục đích: Thu thập ý kiến khách hàng về các yếu tố sản phẩm, dịch vụ

mà khách hàng cho là quan trọng theo thứ tự và đánh giá của khách hàng

về khả năng đáp ứng của PNJ đối với các yếu tố đó.

- Đối tượng khảo sát: Khách hàng của Công ty PNJ là những người từng

mua, sử dụng dịch vụ của PNJ

- Kích thước mẫu theo tỷ lệ quan sát/biến đo lường là 5:1

- Phương pháp chọn mẫu: Chọn mẫu ngẫu nhiên. Bảng hỏi có câu hỏi loại

trừ những khách hàng chưa từng sử dụng sản phẩm, dịch vụ của PNJ.

- Khảo sát thông qua bảng câu hỏi được thiết kế sẵn.

Ba phương pháp trên được sử dụng nhằm mục đích đánh giá năng lực cạnh

tranh và đề xuất một số hướng giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công

ty.

5. Cấu trúc luận văn

Luận văn này được chia làm ba chương.

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh.

Chương này sẽ trình bày tổng quan các lý thuyết về cạnh tranh và năng lực

cạnh tranh.

Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của PNJ.

Chương này trình bày thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty, sơ lược về

lịch sử hình thành và phát triển của công ty, tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh,

các giá trị mà công ty đang sở hữu, đưa ra kết quả khảo sát, nhận xét ưu nhược điểm

của công ty trong giai đoạn hiện tại.

Chương 3: Một số giải pháp đề xuất nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của

PNJ giai đoạn 2017 – 2020.

Kết luận

Tài liệu tham khảo

Phụ lục

CHƯƠNG 1.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CẠNH TRANH VÀ

NĂNG LỰC CẠNH TRANH

1.1 Khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, chiến

lược cạnh tranh

1.1.1 Cạnh tranh

Có rất nhiều cách hiểu và khái niệm khác nhau về cạnh tranh nói chung và

cạnh tranh trong kinh tế nói riêng. Chúng đều được sử dụng cho phạm vi doanh

nghiệp, ngành, quốc gia hay khu vực liên quốc gia … tùy thuộc vào mục tiêu được

đặt phục vụ cho quy mô doanh nghiệp hay quy mô quốc gia. Dưới đây là một số cách

tiếp cận cụ thể về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đáng chú ý.

Theo P.A Samuelson và W.D Nordhaus (1989, tr.901-5): “Cạnh tranh là sự

kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành khách hàng hoặc thị

trường”.

Theo Từ điển Bách khoa Việt Nam (1995, tr. 357): “Cạnh tranh (trong kinh

doanh) là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương

nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu,

nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất”.

Theo M. Porter (1985, tr.31), “Cạnh tranh (kinh tế) là giành lấy thị phần. Bản

chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận

trung bình mà doanh nghiệp đang có”. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân

hóa lợi nhuận ngành theo chiều hướng cải thiện sâu đưa đến hệ quả là giá cả có thể

giảm đi.

Theo Lê Danh Vĩnh và cộng sự (2010, tr.11) khái niệm về cạnh tranh được

trích dẫn như sau: “Với tư cách là động lực nội tại trong mỗi một chủ thể kinh doanh,

cạnh tranh được cuốn Black’Law Dictionary (1999) diễn tả là “sự nỗ lực hoặc hành

vi của hai hay nhiều thương nhân nhằm tranh giành những lợi ích giống nhau từ chủ

thể thứ ba.” Với tư cách là hiện tượng xã hội, theo cuốn Từ điển Kinh doanh của Anh

xuất bản năm 1992, cạnh tranh được định nghĩa là “sự ganh đua, sự kình đích giữa

các nhà kinh doanh nhằm tranh giành cùng một loại tài nguyên hoặc cùng một loại

khách hàng về phía mình”.”

Tuy vậy, ngày nay bản chất của cạnh tranh không còn là tiêu diệt đối thủ mà

chính doanh nghiệp phải tạo ra, mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao

hơn hoặc mới, độc đáo hơn đối thủ để khách hàng có thể lựa chọn doanh nghiệp của

mình mà không đến với đối thủ cạnh tranh.

Như vậy, cạnh tranh là một công cụ hiệu quả và là một yêu cầu quan trọng cho

sự phát triển kinh tế của mỗi doanh nghiệp và mỗi quốc gia.

Trong đời sống kinh tế hiện nay, đặc biệt, trước xu thế hội nhập toàn cầu hóa

nhanh chóng, cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt và phức tạp hơn trước. Doanh

nghiệp buộc phải thích nghi với xu thế đó nếu không muốn nhanh chóng bị đào thải

khỏi thị trường.

Từ những phân tích trên, có thể khái quát: Cạnh tranh là sự ganh đua giữa

các chủ thể kinh tế trên cơ sở sử dụng nguồn lực của mình một cách hiệu quả nhất

nhằm mục đích thoả mãn các nhu cầu của các đối tượng khách hàng trọng tâm, từ

đó giành lấy vị thế cao trên thị trường.

1.1.2 Năng lực cạnh tranh

Khái niệm năng lực cạnh tranh có thể được xét trên các cấp độ sản phẩm, doanh

nghiệp, ngành hay quốc gia. Thuật ngữ này được sử dụng rộng rãi trên toàn cầu nhưng

đến nay vẫn chưa đạt được sự đồng thuận cao giữa các học giả, nhà chuyên môn về

khái niệm, cách đo lường và phương pháp phân tích. Dưới đây là một số cách tiếp

cận cụ thể, phổ biến về năng lực cạnh tranh.

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp còn được định nghĩa là khả năng đối phó

khi gặp sự tấn công từ các doanh nghiệp khác. Hội đồng Chính sách năng lực của Mỹ

định nghĩa: năng lực cạnh tranh là năng lực kinh tế về hàng hóa và dịch vụ trên thị

trường thế giới. Ủy ban Quốc gia về hợp tác kinh tế có trích dẫn khái niệm năng lực

cạnh tranh theo Từ điển Thuật Ngữ chính sách thương mại (1997), theo đó, năng lực

cạnh tranh là được cho là năng lực của một doanh nghiệp “không bị doanh nghiệp

khác đánh bại về năng lực kinh tế”. Các quan niệm này hầu như khó có thể định

lượng.

Theo M. Porter (1990): “Năng suất lao động là thước đo duy nhất về năng lực

cạnh tranh. Năng lực cạnh tranh là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo

mới các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, để tạo ra năng suất và chất lượng cao

hơn đối thủ, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững ”.

Theo Aldington Report (1985), doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh là doanh

nghiệp có khả năng sản xuất ra sản phẩm và cung cấp dịch vụ với chất lượng vượt

trội nhưng mức giá thấp hơn các đối thủ trong và ngoài nước. Có được năng lực cạnh

tranh tốt là nền tảng tốt để được lợi ích bền vững cho doanh nghiệp và bảo đảm thu

nhập cho người lao động cũng như chủ doanh nghiệp.

Từ những góc tiếp cận trên, có thể hiểu: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng

lưới tiêu thụ, sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt hiệu quả kinh tế cao

và vững chắc thông qua khai thác, sử dụng các nguồn lực bên trong và lợi thế bên

ngoài để tạo ra những sản phẩm, dịch vụ tối ưu cho người tiêu dùng, giúp doanh

nghiệp thu được lợi nhuận ngày càng cao và nâng cao vị thế của mình trên thị trường.

Năng lực cạnh tranh phải được đi đôi với sử dụng hiệu quả các nguồn lực xã hội thì

doanh nghiệp mới có thể phát triển bền vững được.

1.1.3 Lợi thế cạnh tranh

Theo M. Porter (1985): Lợi thế cạnh tranh phát sinh từ các giá trị mà doanh

nghiệp có thể tạo ra cho khách hàng, giá trị này phải lớn hơn chi phí mà doanh nghiệp

đã phải bỏ ra. Giá trị là mức mà khách hàng sẵn lòng thanh toán, và một mức cao hơn

xuất hiện khi doanh nghiệp chào bán các tiện ích tương đương nhưng với mức giá

thấp hơn các đối thủ cạnh tranh, hoặc cung cấp các tiện ích độc đáo (vượt trội) so với

các đối thủ mà khách hàng vẫn cảm thấy hài lòng với mức giá cao hơn.

Vì thế, việc xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững là yếu tố sống còn

đối với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào. Nghĩa là doanh nghiệp phải liên tục cung

cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể

cung cấp được. Lợi thế cạnh tranh là yếu tố không thể thiếu cho sự thành công và tồn

tại lâu dài của doanh nghiệp.

Về cơ bản, có hai loại lợi thế cạnh tranh:

Lợi thế chi phí thấp: xuất hiện khi doanh nghiệp theo đuổi mục tiêu giảm chi

phí đến mức thấp nhất có thể nhưng vẫn cung cấp cho người mua các giá trị

tương đương với các doanh nghiệp khác. Khi đó doanh nghiệp có thể bán sản

phẩm, dịch vụ với mức giá thấp hơn hoặc ngang với mức giá bình thường để

đạt được tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quân của ngành.

Lợi thế khác biệt hóa: xuất hiện khi doanh nghiệp đưa ra thị trường sản phẩm,

hàng hóa, dịch vụ có giá trị độc đáo, khác biệt so với đối thủ cạnh. Những khác

biệt này có thể biểu hiện dưới nhiều hình thức như: ưu việt về thiết kế hay

danh tiếng sản phẩm, phong cách chuyên nghiệp, thương hiệu … khiến người

mua vẫn thỏa mãn với mức giá cao hơn bình thường. Từ đó doanh nghiệp có

thể mở rộng thị phần, thu được lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành.

1.1.4 Chiến lược cạnh tranh

Chiến lược cạnh tranh là quá trình tìm kiếm một vị thế thuận lợi, những biện

pháp, phương thức phù hợp để tận dụng những sức mạnh tổng hợp của doanh nghiệp

nhằm thỏa mãn một cách tốt hơn, đa dạng hơn, đúng với thị hiếu của khách hàng hơn,

nhờ đó thu hút, lôi kéo được khách hàng, nhằm đạt mục tiêu cụ thể đã hoạch định.

Có hai vấn đề trọng tâm làm nền tảng cho việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh.

Thứ nhất là mức độ hấp dẫn của ngành để có thể mang lại lợi nhuận lâu dài. Thứ hai

là vị thế tương đối của doanh nghiệp trong ngành. Định vị doanh nghiệp tốt sẽ giúp

doanh nghiệp thu được mức lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành. Khả năng

định vị tốt sẽ giúp doanh nghiệp thu lợi nhuận nhiều mức trung bình của ngành ngay

cả khi cấu trúc ngành bất lợi và khả năng sinh lợi của ngành khá khiêm tốn (M. Porter,

1985, 1990).

Chiến lược cạnh tranh phải xuất phát từ những hiểu biết sâu sắc về quy luật

cạnh tranh, điều này quyết định mức độ hấp dẫn của ngành. Mục đích sau cùng của

chiến lược cạnh tranh là để đương đầu, và lý tưởng hơn là có thể thay đổi những quy

luật này theo chiều hướng có lợi cho doanh nghiệp. Trong bất cứ ngành nghề nào, dù

là ở phạm vi trong nước hay quốc tế, lĩnh vực dịch vụ hay sản xuất, quy luật cạnh

tranh thể hiện qua 5 nguồn áp lực chính: (1) sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh mới,

(2) nguy cơ từ các sản phẩm/dịch vụ thay thế, (3) áp lực từ khách hàng, (4) áp lực từ

nhà cung cấp và (5) áp lực từ các đối thủ cạnh tranh hiện tại. (M. Porter, 1985).

CÁC ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG

CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH

NHÀ CUNG ỨNG

KHÁCH HÀNG

Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại

SẢN PHẨM THAY THẾ

Hình 1.1: Mô hình năm áp lực cạnh tranh

(Nguồn: M. Porter, 1985)

Hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản nêu trên kết hợp với phạm vi hoạt động của

doanh nghiệp đang theo đuổi sẽ cho phép tạo ra 3 chiến lược cạnh tranh tổng quát để

đạt hiệu quả hoạt động trên trung bình trong ngành. Theo M. Porter (1985), có 3 chiến

lược cạnh tranh tổng quát: (1) chi phí thấp (cost leadership), (2) khác biệt hóa

(differentiation) và (3) tập trung (focus). Doanh nghiệp có thể thực hiện một trong

các chiến lược này nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh.

(1) Chiến lược chi phí thấp

Chiến lược này nhằm giúp cho doanh nghiệp đạt lợi thế vượt trội về vị thế so

với các đối thủ cạnh tranh khác cùng ngành. Thực hiện chiến lược này doanh nghiệp

có thể đưa ra những sản phẩm, dịch vụ với chất lượng ngang bằng hoặc có khi vượt

trội hơn hẳn đối thủ cạnh tranh nhưng với một mức chi phí thấp hơn. Điều này cho

phép doanh nghiệp thực hiện các chiến dịch cạnh tranh về giá nhằm thu lợi nhuận lớn

hoặc hòa vốn trong khi đối thủ có thể thua lỗ hoặc phá sản. Muốn theo đuổi chiến

lược chi phí thấp nhất, doanh nghiệp thường phải đạt được một vài điều kiện chủ yếu

như: số lượng lớn do tổ chức sản xuất hàng loại, thị phần lớn, nguồn cung nguyên

liệu đầu vào đạt số lượng lớn, ổn định và thường xuyên, giảm thiểu các chi phí ẩn

trong quá trình sản xuất kinh doanh, có lượng khách hàng lớn, số lượng 1 lần tiêu thụ

nhiều và ổn định… Do đó loại chiến lược này thường dễ áp dụng hơn với các doanh

nghiệp lớn, dẫn đầu thị trường và khó khăn hơn với các doanh nghiệp mới gia nhập

ngành hay những doanh nghiệp kinh doanh các sản phẩm thay thế.

(2) Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, dịch vụ

Là chiến lược mà doanh nghiệp sẽ cạnh tranh trên cơ sở cung cấp cho khách

hàng những sản phẩm hay dịch vụ độc nhất, khác biệt với các đối thủ khác, được

khách hàng đón nhận và sẵn sàng trả chi phí cao hơn cho sự khác biệt đó. Điều này

sẽ tạo ra lợi thế cạnh lớn cho doanh nghiệp giúp doanh nghiệp giành được vị trí độc

quyền trong thị trường. Các đặc tính khác biệt đó sẽ thu hút và ghi sâu trong tâm trí

khách hàng.

Khác biệt hóa sản phẩm giúp doanh nghiệp dễ dàng ứng biến hơn với các áp lực

cạnh tranh do khách hàng khó có thể gây áp lực giảm giá khi thiếu điều kiện so sánh,

đồng thời làm cho sản phẩm thay thế gặp nhiều trở ngại để đến với người dùng. Từ

đólợi nhuận đem lại cho doanh nghiệp cũng cao hơn để doanh nghiệp đối phó tốt hơn

phía đối thủ cạnh tranh khi gặp áp lực tăng giá từ nhà cung cấp… Do vậy, với chiến

lược khác biệt hóa, doanh nghiệp có thể dễ dàng đạt được tỷ lệ lợi nhuận cao hơn

mức bình quân chung, giảm rủi ro biến động giá cả, giành lấy vị trí vững chắc hơn

trong cuộc chiến cạnh tranh.

Tuy nhiên để thực hiện chiến lược cạnh tranh này cần lưu ý các điểm: tập trung

nguồn lực ưu tiên cho công tác nghiên cứu, phát triển (R&D), thiết kế cải tiến sản

phẩm và các hoạt động marketing; tập trung vào phân khúc khách hàng có khả năng

chi trả và cần mặc cả về giá. Thông thường, chiến lược khác biệt hóa ít khi được áp

dụng cùng với chiến lược chi phí thấp vì cần đầu tư chí phí khá lớn cho công tác thiết

kế, nghiên cứu cũng như máy móc, kỹ thuật sản xuất hiện đại hơn, công nghệ cao

hơn cho những sản phẩm có đặc tính mới, khác biệt so với các sản phẩm thông thường

cùng loại. Đối với những khách hàng nằm ở phân khúc khách hàng cao cấp, họ sẵn

sàng chi trả một mức chi phí cao hơn hẳn các sản phẩm tương đồng khác chỉ vì danh

tiếng của doanh nghiệp hay chất lượng, đặc tính, công dụng khác biệt của sản phẩm.

Các doanh nghiệp ở giai đoạn “thách thức” phù hợp để sử dụng chiến lược cạnh tranh

này nhằm nâng vị trí của mình lên, trở thành doanh nghiệp “dẫn đầu.

(3) Chiến lược tập trung vào một phân khúc nhất định

Với loại chiến lược này, doanh nghiệp có thể thực hiện theo đuổi mục tiêu chi

phí thấp hoặc khác biệt hóa nhưng chỉ trong phạm vị của một thị trường hoặc một

nhóm khách hàng nhất định: đó có thể là phân khúc thị trường chuyên biệt, nhóm

khách hàng chuyên biệt, bộ phận hàng hóa chuyên biệt hoặc vùng thị trường nhất

định nào đó. Căn cứ để xác định loại thị trường này là:

- Vị trí địa lý.

- Loại khách hàng.

- Dòng sản phẩm.

Như vậy nếu chiến lược cạnh tranh bằng chi phí thấp và chiến lược cạnh tranh

thông qua khác biệt hóa sản phẩm nhắm tới thị trường mục tiêu và phạm vi hoạt động

toàn ngành thì chiến lược trọng tâm hóa lại được xây dựng xoay quanh việc phục vụ

tốt nhất một thị trường mục tiêu lựa chọn, với phạm vi hẹp (thị trường ngách). Thông

qua chiến lược này doanh nghiệp có thể đạt được sự khác biệt hóa bằng cách đáp ứng

tốt hơn nhu cầu của một đối tượng cụ thể và đạt được chi phí thấp hơn nhờ chỉ đặt

trọng tâm phục vụ một nhóm khách hàng thay vì toàn bộ khách hàng trên thị trường.

Vì đặc điểm thị trường hẹp nên doanh nghiệp cần hiểu rõ nhu cầu khách hàng

của mình và phản ứng nhanh với những sự thay đổi của họ. Nếu doanh nghiệp theo

đuổi chiến lược này thì khó có thể cắt giảm chi phí mạnh.

Năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, chiến lược cạnh tranh có mối quan hệ

mật thiết với nhau. Trong đó, năng lực cạnh tranh là điều kiện để doanh nghiệp có

được lợi thế cạnh tranh, còn chiến lược như là phương tiện, công cụ chuyển hóa năng

lực cạnh tranh thành lợi thế cạnh tranh.

Lợi thế cạnh tranh

Chi phí thấp Khác biệt hóa

Mục tiêu rộng 1. Chi phí tối ưu 2. Khác biệt hóa Phạm vi cạnh tranh Mục tiêu hẹp 3a. Tập trung với chi phí thấp 3b. Tập trung với khác biệt hóa

Hình 1.2: Ba chiến lược cạnh tranh tổng quát

(Nguồn: M. Porter, 1985)

1.2 Vai trò của nâng cao năng lực cạnh tranh

Trong nền kinh tế thị trường, đặc biệt là trong giai đoạn toàn cầu hóa với những

bước tiến vượt bậc về mặt khoa học kỹ thuật, sự bùng nổ của công nghệ thông tin

trong tất cả lĩnh vực ngành nghề, doanh nghiệp cần phải tạo được cho mình khả năng

đương đầu với các thế lực cạnh tranh một cách có hiệu quả để có thể thích nghi, tồn

tại và phát triển. Điều này quyết định rõ nét sự thành công hay thất bại của doanh

nghiệp. Việc nâng cao năng lực cạnh tranh sẽ đem lại cho doanh nghiệp nhiều cơ hội

như:

- Khắc phục sự lạc hậu về khoa học – công nghệ, tiếp cận thị trường trong và

ngoài nước, tích cực hội nhập kinh tế thế giới và khu vực.

- Là cơ sở để nâng cao hiệu quả kinh doanh, cải thiện đời sống người lao động,

cải thiện điều kiện làm việc để họ có thể phát huy tối đa khả năng, năng lực

bản thân, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.

Vì vậy, các doanh nghiệp hiện nay phải liên tục nghiên cứu, tìm kiếm, cải tiến

và đổi mới không ngừng để nâng cao năng lực cạnh tranh, vượt lên trên các đối thủ

và đạt được mục tiêu phát triển bền vững.

1.3 Phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh

1.3.1 Phương pháp phân tích ma trận SWOT

Kỹ thuật phân tích SWOT, trong đó S (Strengths): các điểm mạnh, W

(Weaknesses): các điểm yếu, O (Opportuinities): các cơ hội, T (Threats): các nguy

cơ/đe dọa) là một công cụ giúp các nhà quản trị trong việc tổng hợp kết quả nghiên

cứu môi trường và đề ra các chiến lược cạnh tranh một cách khoa học. Mục đích của

việc phân tích các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp là để đưa

ra được những nhận định về cơ hội, nguy cơ, các điểm mạnh, điểm yếu mà doanh

nghiệp đang và sẽ phải đối mặt trong quá trình hoạt động, làm cơ sở cho việc hình

thành chiến lược canh tranh của doanh nghiệp.

Phương pháp ma trận SWOT phù hợp đối với những nghiên cứu phục vụ mục

tiêu xây dựng chiến lược cạnh tranh. Đối với các nghiên cứu năng lực cạnh tranh,

việc sử dụng SWOT sẽ gặp một số hạn chế trong đánh giá tổng quát về năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp, khó xác định được năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh

nghiệp.

1.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh thường được sử dụng với mục đích so sánh năng

lực cạnh tranh của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh, thực hiện theo phương

pháp chuyên gia, trên cơ sở tham khảo ý kiến các chuyên gia trong ngành, được xây

dựng theo các bước sau:

• Bước1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh

của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh.

• Bước 2: Ấn định tầm quan trọng cho mỗi yếu tố bằng cách phân loại từ 0,0

(không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất).

• Bước 3: Xác định điểm số của từng yếu tố theo thang điểm 1 (không quan trọng)

đến 5 (yếu tố quan trọng nhất).

• Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của yếu tố đó với điểm số tương ứng để tính

điểm của từng yếu tố.

• Bước 5: Tính tổng điểm của tất cả các yếu tố của doanh nghiệp. So sánh tổng

điểm của doanh nghiệp với điểm tổng của các đối thủ cạnh tranh, từ đó đưa ra

các nhận định, đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Ưu điểm của phương pháp này là chỉ ra được sự tương quan giữa doanh nghiệp

với các đối thủ cạnh tranh khác về từng khía cạnh, đồng thời xác định được năng lực

cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp so với đối thủ.

1.3.3 Phân tích chuỗi giá trị

Theo M. Porter (1985), phương pháp phân tích chuỗi giá trị là phương pháp

phân tích mang tính hệ thống nhằm khảo sát mọi hoạt động của doanh nghiệp và sự

tương tác của chúng để phân tích nguồn gốc lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

Chuỗi giá trị tổng quát của doanh nghiệp gồm các hoạt động giá trị và lợi nhuận. Hoạt

động giá trị là những hoạt động đặc trưng về phương diện vật lý và công nghệ của

doanh nghiệp, là những bộ phận cấu thành tạo ra các sản phẩm có giá trị cho khách

hàng. Lợi nhuận là sự chênh lệch giữa tổng giá trị và tập hợp các chi phí cho việc

thực hiện các hoạt động giá trị. Các hoạt động giá trị có thể chia ra làm hai loại chính:

hoạt động sơ cấp và hoạt động hỗ trợ (hình 1.3).

Hình 1.3: Chuỗi giá trị tổng quát

(Nguồn: “Lợi thế cạnh tranh”, M.Porter, 1985)

Dựa trên cơ sở lý thuyết và mục tiêu nghiên cứu, để đánh giá năng lực cạnh

tranh của PNJ, tác giả lựa chọn phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh làm phương

pháp tiếp cận nghiên cứu các yếu tố nguồn lực của PNJ.

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Những yếu tố môi trường bên ngoài có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến

năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Các yếu tố thuộc môi trường này bao gồm:

chính trị - pháp luật, kinh tế, văn hóa – xã hội, tự nhiên, nhân khẩu học, kỹ thuật –

công nghệ (Đoàn Thị Hồng Vân và Kim Ngọc Đạt, 2011). Thay đổi của các yếu tố

bên ngoài tạo ra cơ hội và nguy cơ làm tăng hoặc giảm năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp. Doanh nghiệp cần nhận diện các cơ hội và nguy cơ đó để sớm đưa ra các giải

pháp phù hợp nhằm tạo được lợi thế cạnh tranh cho mình.

1.4.1 Môi trường vĩ mô

Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô bao gồm: môi trường chính trị - luật pháp,

môi trường kinh tế, môi trường dân số - lao động, môi trường văn hóa – xã hội, môi

trường công nghệ, môi trường quốc tế,... Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô có thể

tạo thuận lợi hoặc gây ra những bất lợi cho doanh nghiệp.

Môi trường chính trị - luật pháp: Hệ thống luật pháp, chính sách và các quy

định của nhà nước ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp. Các chính sách về xuất – nhập

khẩu, chính sách thuế, luật bảo vệ môi trường,… làm ảnh hưởng đến năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp.

Môi trường kinh tế: Các yếu tố tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất ngân hàng,

lạm phát, tỷ giá hối đoái… có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp. Để

đảm bảo thành công, doanh nghiệp phải theo dõi, phân tích, dự báo biến động của

từng yếu tố để đưa ra các giải pháp, các chính sách tương ứng trong từng thời điểm

cụ thể nhằm tận dụng, khai thác những cơ hội, né tránh, giảm thiểu nguy cơ.

Môi trường khoa học công nghệ: Môi trường khoa học và công nghệ có tác

động mạnh đến năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp sản xuất vì nó ảnh hưởng

đến chi phí, độ an toàn, tính ứng dụng trong sản xuất và chất lượng sản phẩm.

Môi trường văn hóa xã hội: Môi trường văn hóa xã hội có tác động mạnh lên

hành vi của khách hàng. Chính vì thế, môi trường văn hóa – xã hội ảnh hưởng đến

năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Một số yếu tố chính tác động đến môi

trường văn hóa – xã hội là thói quen tiêu dùng, mức độ ưa chuộng mẫu mã hàng hóa,

yếu tố tâm linh, phong thủy trong việc mua bán, sử dụng nữ trang vàng, bạc, đá quý.

Môi trường quốc tế: Biến động kinh tế thế giới có tác động trực tiếp đến nền

kinh tế trong nước. Kể từ năm 2008 khi nền kinh tế thế giới bước vào giai đoạn khủng

hoảng thì các doanh nghiệp trong nước cũng bị tác động nặng nề. Đặc biệt các doanh

nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực vàng, nữ trang vàng, phải nhập khẩu vàng nguyên

liệu thì đều bị ảnh hưởng bởi biến động của giá vàng thế giới.

1.4.2 Môi trường vi mô

Theo M. Porter (1985, tr. 35): “Trong bất kỳ ngành nghề nào, cho dù ở phạm vi

trong nước hay quốc tế, ngành sản xuất hay dịch vụ, quy luật cạnh tranh thể hiện qua

5 nguồn áp lực: sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới, nguy cơ từ các sản phẩm

thay thế, áp lực từ khách hàng, áp lực từ nhà cung cấp và áp lực từ các đối thủ cạnh

tranh hiện tại.” (hình 1.1)

(1) Mối đe dọa từ các công ty có thể gia nhập thị trường (đối thủ tiềm ẩn)

Đối thủ tiềm ẩn là những doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một

ngành, nhưng sẽ có khả năng cạnh tranh nếu họ quyết định gia nhập ngành. Việc đem

vào thị trường những yếu tố nguồn lực mới: tiềm lực tài chính mạnh, công nghệ

mới… làm cho việc cạnh tranh diễn ra gay gắt hơn và làm sụt giảm thị phần cũng

như lợi nhuận của doanh nghiệp. Nguy cơ xâm nhập ngành phụ thuộc các yếu tố: tính

kinh tế nhờ quy mô, tính dị biệt hóa sản phẩm, các yêu cầu về vốn, phí tổn chuyển

đổi, khả năng tiếp cận các kênh phân phối. Khả năng gia nhập ngành của một doanh

nghiệp phụ thuộc nhiều ở mức lợi nhuận và mức rủi ro của ngành (hình 1.4).

Thấp

Cao Rào cản xâm nhập Lợi nhuận thấp, ổn định Lợi nhuận thấp, rủi ro cao Lợi nhuận cao, rủi ro cao Lợi nhuận cao, ổn định

Hình 1.4: Rào cản mức xâm nhập ngành

(Nguồn: M. Porter, 1985)

Thông qua phân tích các rào cản, doanh nghiệp có thể không ngừng nâng cao

chúng đồng thời cải thiện chính các nguồn lực của mình nhằm đối phó với các đối

thủ chuẩn bị xâm nhập ngành.

(2) Áp lực từ nhà cung cấp

Nhà cung cấp có khả năng tạo ra áp lực khi họ tăng giá bán giảm chất lượng sản

phẩm hay dịch vụ mà họ cung cấp qua đó làm giảm năng lực cạnh tranh và giảm lợi

nhuận của doanh nghiệp.

Các nhà cung cấp có thể gây ra áp lực mặc cả khi:

Có rất ít nhà cung cấp đối với cùng một mặt hàng;

Không buộc phải tranh giành với những sản phẩm thay thế khác có thể đem

bán trong cùng ngành nghề.

Doanh nghiệp không phải là khách hàng thường xuyên hoặc quan trọng của

họ hoặc mua với số lượng ít.

Nguyên liệu đầu vào là các mặt hàng quý, hiếm.

Nhà cung cấp có vị thế độc quyền hoặc sở hữu sản phẩm thay thế đặc biệt mà

công ty không có nhà cung cấp nào khác.

(3) Nguy cơ từ những sản phẩm có thể thay thế

Xét theo nghĩa rộng thì doanh nghiệp kinh doanh trong bất kỳ ngành nghề nào

đều phải cạnh tranh ở một mức độ nhất định với các sản phẩm thay thế từ các ngành

khác. Các sản phẩm thay thế sẽ hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng

cách đặt ngưỡng tối đa đối với mức giá mà những công ty trong ngành ấy đưa ra trong

phạm vi có thể thu được lợi nhuận, thể hiện qua độ co giãn của cầu chéo. Đó là khi

giá sản phẩm trong ngành tăng, khách hàng sẽ có xu hướng chuyển sang sử dụng các

sản phẩm thay thế. Một số loại hình thay thế là: thay thế bình thường hay thay thế

hoàn toàn.

(4) Khách hàng

Khách hàng trực tiếp có thể buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc đòi hỏi chất lượng

cao và dịch vụ tốt hơn. Áp lực đến từ khách hàng xuất hiện khi khách hàng đạt được

các điều kiện:

Khách hàng có tính tập trung hoặc mua lượng hàng hóa lớn hơn so với doanh

thu của người bán.

Lợi nhuận đối với khách hàng thấp hay khi họ tạo ra được mối đe dọa có cơ

sở để rút ra khỏi thị trường.

Sản phẩm không quan trọng đối với nhu cầu của khách hàng.

Khách hàng có đầy đủ hoặc có thể dễ dàng tìm hiểu đầy đủ thông tin.

Như vậy, những người tiêu dùng cũng như khách hàng của ngành, với tư cách

người mua có hầu hết các quyền lực này. Vì thế, để giảm áp lực từ khách hàng doanh

nghiệp cần lựa chọn nhóm khách hàng có ít quyền lực nhất hay thay đổi quyền lực

của họ.

(5) Áp lực cạnh tranh giữa các đơn vị trong ngành (đối thủ cạnh tranh trực tiếp)

Đây là áp lực cạnh tranh thường xuyên và trực tiếp của doanh nghiệp để giành

lấy những vị thế nhất định. Các doanh nghiệp trong ngành thường dùng các chiến

thuật cạnh tranh về marketing như giá, chất lượng sản phẩm... Các yếu tố mang tính

quyết định đối với tính chất và cường độ cạnh tranh bao gồm:

Quá nhiều đối thủ cạnh tranh hoặc quy mô giữa các đối thủ là cân bằng.

Chi phí cố định hoặc lưu trữ cao.

Ngành có tốc độ tăng trưởng chậm.

Các đối thủ cạnh tranh đa dạng, phức tạp.

Chi phí chuyển đổi thấp hoặc tính khác biệt hóa không cao.

Đối thủ có quyết tâm cao trong việc thực thi chiến lược.

Rào cản trở ngại gây khó khăn cho việc thoát khỏi ngành, do:

- Tài sản cố định, trang thiết bị có tính chuyên môn hóa cao gây ra thất thoát

lớn về tài sản cố định

- Các rào cản tinh thần.

- Các chính sách của Nhà nước và xã hội.

Như vậy, những đối thủ cạnh tranh trực tiếp là lượng lực cạnh tranh quan trọng

nhất mà doanh nghiệp phải đối mặt. Do vậy, ngoài việc phải cải thiện các năng lực

cạnh tranh của mình thì doanh nghiệp cần có sự nghiên cứu, khảo sát các hoạt động

của đối thủ để có những ứng phó kịp thời.

1.5 Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Theo Michael Porter (1985), lợi thế cạnh tranh xuất phát từ các hoạt động bên

trong doanh nghiệp. Vì vậy, phân tích các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp chính là phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp. Dựa trên khung

các yếu tố môi trường nội bộ của doanh nghiệp theo chuỗi giá trị tổng quát (M. Porter,

1985) kết hợp với các yếu tố đặc trưng theo ngành, đề tài tập trung nghiên cứu một

số yếu tố chính tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp kinh doanh trong ngành

nữ trang vàng, bạc, đá quý.

1.5.1 Năng lực quản lý lãnh đạo

Hoạt động quản lý, lãnh đạo của doanh nghiệp được coi là yếu tố quan trọng

ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp nói chung cũng như năng

lực cạnh tranh của doanh nghiệp nói riêng. Theo Nguyễn Văn Thụy (2015, tr.68)

năng lực quản lý lãnh đạo được thể hiện ở các mặt sau:

Tầm nhìn chiến lược của nhà lãnh đạo: nhà lãnh đạo phải có tầm nhìn rõ

ràng; từ đó hoạch định được chiến lược cụ thể trong ngắn, trung và dài hạn;

có khả năng lan truyền cảm hứng đến đội ngũ và xác định được cách thức

hiệu quả nhất đạt được tầm nhìn, sứ mạng đó.

Trình độ tổ chức, quản lý doanh nghiệp: thể hiện ở năng lực tổ chức bộ máy

quản lý, phân định chức năng, nhiệm vụ của các đơn vị một cách tinh, gọn

và hiệu quả cao, bảo đảm ra quyết định nhanh chóng, chính xác, ứng phó

tốt với những rủi ro, thay đổi của môi trường trong khi vẫn đảm bảo định

hướng mục tiêu của tổ chức.

Năng lực phân bổ nguồn lực: thể hiện qua việc xây dựng cơ cấu tổ chức

phải phù hợp với quy mô, trình độ, các đặc trưng của ngành và ứng dụng

các phương pháp quản lý mới một cách hiệu quả cho doanh nghiệp.

Năng lực hoạch định (chiến lược, kế hoạch, điều hành tác nghiệp thể hiện

ở khả năng lập kế hoạch quản lý, phát triển nguồn nhân lực, nâng cao vị thế

của nguồn nhân lực từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động, nâng cao năng lực

cạnh tranh của doanh nghiệp.

1.5.2 Trình độ công nghệ

Công nghệ sản xuất là yếu tố quan trọng, ảnh hưởng nhiều đến năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp. Làm chủ được nền tảng công nghệ phù hợp cho phép doanh

nghiệp rút ngắn thời gian sản xuất, giảm mức tiêu hao năng lượng, giảm chi phí ẩn,

tăng năng suất, hạ giá thành, nâng cao chất lượng sản phẩm. Công nghệ còn tác động

đến tổ chức sản xuất, đến trình độ tự động hoá của doanh nghiệp.

1.5.3 Trình độ lao động

Lao động là yếu tố năng động quyết định hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.

Lực lượng lao động không những sử dụng phương tiện, thiết bị để sản xuất ra sản

phẩm mà còn tham gia cải tiến kỹ thuật, hợp lý hoá quy trình sản xuất. Trình độ của

đội ngũ lao động tác động đến chất lượng và mức độ hoàn hảo của sản phẩm, qua đó

ảnh hưởng đến chi phí và năng suất của doanh nghiệp. Để nâng cao sức cạnh tranh,

doanh nghiệp cần chú trọng đảm số lượng và chất lượng của nguồn lực lao động.

1.5.4 Năng lực tài chính

Theo M. Porter (1985), năng lực tài chính biểu hiện ở khả năng quản lý tài chính

(huy động vốn, quản lý vốn, khả năng sử dụng hiệu quả nguồn vốn, đẩy nhanh vòng

quay vốn). Việc huy động vốn kịp thời sẽ đáp ứng nhu cầu mua vật tư, thiết bị, nguyên

vật liệu, thuê mướn lao động, đổi mới công nghệ, phát triển thị trường,… Do vậy,

doanh nghiệp phải củng cố và phát triển nguồn vốn, tăng vốn tự có, mở rộng vốn vay,

sử dụng hiệu quả các nguồn vốn để tạo uy tín đối với những đối tượng cho vay. Có

thể thấy Năng lực tài chính là yếu tố trung tâm phản ánh sức mạnh của doanh nghiệp

trong cạnh tranh.

1.5.5 Marketing và bán hàng

Đối với các doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm và dịch vụ, năng lực cạnh tranh

về markting và bán hàng xuất phát từ khả năng thực hiện chiến lược marketing mix

7Ps tập trung vào 7 yếu tố sau: sản phẩm (product), giá (price), xúc tiến/quảng bá

(promotion), kênh phân phối (place), con người (people), quy trình (process) và yếu

tố vật chất hữu hình (physical evidence).

1.5.5.1 Sản phẩm (Product)

Là yếu tố đầu tiên trong hệ thống marketing 7P trong marketing dịch vụ. Chất

lượng sản phẩm được đo lường giữa sự kì vọng của khách hàng và chất lượng tiêu

dùng họ nhận được.

1.5.5.2 Giá (Price)

Là yếu tố thể hiện giá trị mà khách hàng sẵn lòng chi trả để được thỏa mãn nhu

cầu, là cơ sở để cân nhắc giữa nhiều loại hàng hóa của nhiều doanh nghiệp và đưa ra

quyết định mua hàng. Nó cũng là yếu tố mang lại doanh thu, lợi nhuận cho doanh

nghiệp, đồng thời tạo ra chi phí cho chính khách hàng – những người trả phí để được

sở hữu sản phẩm, sử dụng dịch vụ. Việc định giá sản phẩm, dịch vụ phụ thuộc vào

nhiều yếu tố: tình hình thực tế của thị trường tại từng thời điểm, chất lượng sản phẩm

dịch vụ, giá trị thương hiệu, giá trị đối tượng khách hàng,... Cách định giá sẽ ảnh

hưởng rất nhiều đến mức độ hài lòng của khác hàng. Doanh nghiệp có thể thông qua

sự thay đổi về giá để tác động nhanh và mạnh đến lợi nhuận, vị thế cạnh tranh của

mình trên thị trường mục tiêu.

1.5.5.3 Quảng bá (Promotion)

Là các cách thức, các kênh tiếp cận khách hàng được doanh nghiệp sử dụng để

giới thiệu, quảng bá sản phẩm, dịch vụ của mình đến khách hàng. Từ đó, doanh

nghiệp có thể tăng doanh số của các sản phẩm hiện tại, tạo sự nhận biết và ưa thích

của khách hàng đối với các sản phẩm mới, nâng cao mức độ trung thành của khách

hàng đối với sản phẩm và doanh nghiệp.

1.5.5.4 Kênh phân phối (Place)

Phân phối là cả một hệ thống hay mạng lưới bán hàng được tổ chức chuyên

nghiệp và hiệu quả. Hệ thống phân phối được thiết kế nhằm đem sản phẩm đến cho

khách hàng một cách hiệu quả nhất, tiện lợi nhất. Đối với các doanh nghiệp kinh

doanh trong ngành nữ trang, kênh phân phối có thể là kênh trực tiếp hoặc gián tiếp,

nhưng thường là kênh trực tiếp để giảm bớt rủi ro cho doanh nghiệp. Nguồn tạo lợi

thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp này thường xuất phát từ các yếu tố như: đội ngũ

nhân viên bán hàng, vị trí, quy mô của hệ thống cửa hàng và cách thức hoạt động của

kênh phân phối.

1.5.5.5 Quy trình (Process)

Là quy trình cung ứng sản phẩm, dịch vụ nhằm đảm bảo tính đồng nhất về chất

lượng sản phẩm cũng như đảm bảo tiêu chuẩn dịch vụ được thực hiện theo quy trình

đồng bộ ở tất cả các địa điểm, kênh phân phối thuộc thương hiệu doanh nghiệp. Khi

quy trình này được thực hiện đúng, hiệu quả và nhanh chóng sẽ giảm thiểu được các

sai sót, đem lại sự hài lòng cho khách hàng, nâng cao khả năng cạnh tranh cho doanh

nghiệp.

1.5.5.6 Con người (People)

Đối với các doanh nghiệp cạnh tranh trong lĩnh vực sản phẩm, dịch vụ ngày

nay, con người là yếu tố quan trọng hàng đầu trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh bởi

vì con người tạo ra sản phẩm, dịch vụ, cung cấp sản phẩm, dịch vụ đến tay khách

hàng. Tất cả các yếu tố kiến thức, kỹ năng, thái độ và hành vi của người cung cấp

dịch vụ đều ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ, góp phần tạo nên tính khác biệt hóa,

cho dịch vụ của doanh nghiệp

1.5.5.7 Yếu tố bằng chứng vật chất hữu hình (Physical evidence)

Việc sử dụng bằng chứng hữu hình là để thiết kế môi trường dịch vụ. Vì tính vô

hình của dịch vụ nên khách hàng khá khó khăn trong việc đánh giá chất lượng dịch

vụ một cách cụ thể mà phải dựa vào các bằng chứng hữu hình xung quanh dịch vụ,

bao gồm: cơ sở hạ tầng, trang thiết bị, cách bày trí, thiết kế trưng bày tại văn phòng,

cửa hàng, trung tâm dịch vụ khách hàng… phù hợp với ngành nghề, lĩnh vực kinh

doanh hoặc các dấu hiệu thể hiện uy tín, chất lượng dịch vụ như quy trình hoạt động,

tiêu chuẩn chất lượng… tạo ấn tượng đáng tin cậy và thu hút khách hàng.

Đối với ngành nữ trang vàng, bạc, đá quý, yếu tố bằng chứng vật chất hữu hình

đáng quan tâm nhất là cách bày trí cửa hàng, trưng bày sản phẩm và các quy trình

cung cấp sản phẩm, dịch vụ vì nó sẽ tạo nên khác biệt cho dịch vụ của công ty đối

với đối thủ cạnh tranh.

1.5.6 Năng lực nghiên cứu và phát triển (R&D)

Năng lực R&D của doanh nghiệp được cấu thành từ các yếu tố: nguồn nhân lực

nghiên cứu, thiết bị nghiên cứu, nguồn tài chính dành cho hoạt động R&D. Đứng

trước yêu cầu ngày càng khắt khe của thị trường, sự cạnh tranh ngày càng quyết liệt

của các đối, tốc độ phát triển của công nghệ như vũ bão đòi hỏi doanh nghiệp phải

nâng tầm công tác nghiên cứu phát triển. Năng lực nghiên cứu và phát triển có vai trò

quan trọng trong cải tiến công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm, thay đổi mẫu mã,

nâng cao năng suất, hợp lý hoá sản xuất, đa dạng hoá sản phẩm, tiết giản chi phí,…

qua đó tạo ra lợi thế và nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.

1.5.7 Thương hiệu

Thương hiệu là một tập hợp những cảm nhận của khách hàng về sản phẩm,

doanh nghiệp với đầy đủ các khía cạnh: mô tả nhận diện, giá trị, thuộc tính. Thương

hiệu ảnh hưởng đến khả năng nhận biết sản phẩm, ra quyết định mua hàng, sự trung

thành của khách hàng. Tài sản thương hiệu có tỷ trọng ngày càng lớn trong tổng tài

sản của doanh nghiệp (trung bình giá trị thương hiệu chiếm khoảng 1/3 tổng tài sản

doanh nghiệp, với các hàng dịch vụ, tài sản thương hiệu chiếm 50% tổng tài sản).

Những thương hiệu mạnh có khả năng cao trong việc thu hút khách hàng mà không

cần tốn chi phí lớn cho quảng bá sản phẩm. Có thể thấy, ảnh hưởng của thương hiệu

đến kinh doanh ngày nay đóng một vai trò quan trọng trong lợi thế cạnh tranh của

doanh nghiệp. Có thương hiệu mạnh là có một tài sản lớn, là có lợi thế cạnh tranh.

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương 1, nghiên cứu đã đưa ra những cơ sở lý thuyết về các yếu tố ảnh

hưởng đến năng lực cạnh tranh và các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của các

doanh nghiệp kinh doanh trong ngành. Có nhiều quan điểm về năng lực cạnh tranh,

tuy nhiên, tác giả chọn quan điểm của M. Porter để phân tích.

Trên cơ sở đó, tác giả sẽ tiến hành phân tích cụ thể năng lực cạnh tranh và các

yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của PNJ trong chương 2 và từ đó ra các

kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của PNJ trong chương 3.

CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ PHÚ NHUẬN (PNJ)

2.1 Giới thiệu về công ty PNJ

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Ngày 28/04/1988, cửa hàng Kinh doanh Vàng bạc Phú Nhuận thành lập, trực

thuộc UBND Quận Phú Nhuận.

Năm 1992, PNJ chính thức đổi tên thành Công ty Vàng Bạc Đá Quý Phú

Nhuận và xác định chiến lược phát triển là trở thành nhà sản xuất kinh doanh trang

sức chuyên nghiệp. Thời điểm này, Ngân hàng Đông Á được thành lập với tỷ lệ góp

vốn của PNJ là 40%.

Năm 1994, Chi nhánh Hà Nội được thành lập, mở đầu cho chiến lược mở rộng

hệ thống tại các tỉnh, thành phố lớn trên toàn quốc. Tiếp theo đó, các chi nhành tại

Đà Nẵng, Cần Thơ lần lượt thành lập vào năm 1998 và 1999. Hệ thống phân phối của

PNJ luôn không ngừng được mở rộng.

Năm 2001, nhãn hiệu PNJ Silver được xây dựng song song với việc tiếp tục

phát triển mạnh mẽ nhãn hàng trang sức vàng PNJ.

Ngày 2/1/2004, PNJ chính thức cổ phần hóa, đổi tên thành Công ty Cổ phần

Vàng Bạc Đá Quý Phú Nhuận.

2005 – 2008: Tái tung thương hiệu và phát triển nhãn hàng cao cấp, sản phẩm

mới: PNJ Silver tung ra hình ảnh mới, nhãn hiệu trang sức CAO Fine Jewellery cũng

được tung vào thị trường. Ngày 3/4/2008, logo của PNJ được công bố.

Tháng 3/2009, cổ phiếu PNJ được chính thức niêm yết tại HOSE và vốn điều

lệ tăng lên 400 tỷ đồng.

Tháng 8/2009, Công ty TNHH MTV Thời trang CAO được thành lập và sản

phẩm đồng hồ của các hang thời trang nổi tiếng thế giới cũng được đưa vào hệ thống

kinh doanh của PNJ.

Tháng 3/2011, Xí nghiệp Nữ trang PNJ được khởi công xây dựng, đến năm

2012 thì chính thức khánh thành.

Giai đoạn 2012 – 2017: Tái cấu trúc chiến lược và bộ máy hoạt động để phát

triển bền vững, đưa PNJ trở thành công ty chế tác và bán lẻ trang sức hàng đầu tại

Việt Nam và vươn tầm khu vực.

2.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi

2.1.1.1. Tầm nhìn

Là công ty chế tác và bán lẻ trang sức hàng đầu châu Á, giữ vị trí số 1 trong các

phân khúc trung và cao cấp tại Việt Nam.

2.1.1.2. Sứ mệnh

PNJ mang lại niềm kiêu hãnh cho khách hàng bằng các sản phẩm trang sức tinh

tế, chất lượng vượt trội.

2.1.1.3. Giá trị cốt lõi

Chính trực: là sự trung thực gắn liền với đạo đức, là chuẩn mực đạo đức hàng

đầu trong công việc và trong cuộc sống mà mỗi cá nhân và tổ chức cam kết

hướng đến.

Trách nhiệm: là tinh thần xuyên suốt và là động lực cho mọi hoạt động của

doanh nghiệp.

Chất lượng: là cơ sở vững chắc để đảm bảo sự sống còn và là thước đo giá trị

của mỗi cá nhân và tổ chức.

Đổi mới: là nền tảng của sự phát triển và trường tồn của tổ chức, mang đến sự

khác biệt vượt trội và lợi thế cạnh tranh, là yếu tố sống còn của doanh nghiệp

trong thời đại mới.

Gắn kết: là yếu tố quan trọng để tạo nên một đội ngũ có sức mạnh, luôn đồng

tâm hợp lực trong cả ý chí, tinh thần và hành động vì một mục tiêu phát triển

bền trường tồn.

2.1.3 Cơ cấu tổ chức

2.1.3.1 Sơ đồ tổ chức

Hình 2.1: Sơ đồ Cơ cấu tổ chức PNJ

(Nguồn: Công ty PNJ)

2.1.3.2 Chức năng – Nhiệm vụ từng đơn vị

Ban Điều Hành:

- Gồm Tổng Giám Đốc, Phó Tổng Giám Đốc và các Giám Đốc Khối.

- Thực hiện các nghị quyết của Hội đồng quản trị và Đại hội đồng cổ đông, kế

hoạch kinh doanh và kế hoạch đầu tư của Công ty đã được Hội đồng quản trị

và Đại hội đồng cổ đông thông qua.

- Quản lý và điều hành các hoạt động sản xuất, kinh doanh của công ty

- Các Giám Đốc Khối phụ trách lĩnh vực hoạt động chuyên trách tại đơn vị

quản lý.

Văn phòng Hội đồng quản trị:

- Tư vấn Hội đồng quản trị, hỗ trợ các công việc sắp xếp công việc, lịch họp,

hồ sơ văn bản của Hội đồng quản trị.

- Thực hiện việc xây dựng quan hệ cổ đông và triển khai các nguyên tắc quản

trị Công ty

- Thực hiện các công việc theo yêu cầu của Hội đồng quản trị

Các Khối – Phòng ban – Đơn vị chức năng:

- Hoạch định, tổ chức thực hiện, kiểm tra giám sát và đề xuất cải tiến các hoạt

động trong phạm vi công việc của đơn vị chức năng.

- Thực hiện các hoạt động chức năng, theo chỉ đạo của Ban Điều hành.

2.1.4 Các lĩnh vực hoạt động của PNJ

Hoạt động kinh doanh của PNJ tập trung vào các mảng chính sau:

(1) Kinh doanh vàng miếng: là hoạt động kinh doanh truyền thống của PNJ

nhưng từ năm 2015, công ty đã chuyển hướng tập trung sang mảng kinh doanh trang

sức vì kinh doanh vàng miếng có BLNG thấp hơn và chịu ảnh hưởng nhiều từ sự biến

động của giá vàng cũng như sự quản lý chặt chẽ của nhà nước.

(2) Kinh doanh trang sức: đã được định hướng là hoạt động kinh doanh chủ

đạo của PNJ, có BLNG cao và đóng góp gần 80% vào tổng doanh thu của công ty.

Hiện công ty có 3 dòng trang sức chủ đạo, là trang sức vàng (PNJ Gold Jewellery) –

phục vụ đối tượng khách hàng là nữ từ 25-45 tuổi, có mức thu nhập và chi tiêu trung

bình khá trở lên, trang sức bạc (PNJ Silver) – hướng đến khách hàng trẻ, từ 15-25

tuổi và yêu thích thời trang, thương hiệu cao cấp CAO Fine Jewellery và thương hiệu

cao cấp Jemma – nhắm đến những khách hàng có thu nhập cao.

2.2 Tình hình hoạt động sản xuất, kinh doanh của công ty

Năm 2016 là một năm có nhiều biến động của nền kinh tế xã hội trong nước, sự

biến động đó đã tác động khác nhiều đến thị trường kinh doanh vàng nói chung và

thị trường ngành trang sức nói riêng. Tuy nhiên, tình hình sản xuất kinh doanh của

PNJ vẫn trên đà tăng trưởng mạnh. Tổng doanh thu toàn công ty năm 2016 đạt 97,5%

so với kế hoạch đề ra. Trong đó, lợi nhuận gộp tăng trưởng 6,5% so với kế hoạch và

tăng 21,8% so với cùng kỳ. Chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp đều

tăng hơn mức kế hoạch đề ra lần lượt là 9,5% và 1,4%, đều xuất phát từ quá trình

phát triển nhanh chóng của mạng lưới hệ thống cửa hàng bán lẻ (tăng 20% tương

đương 30 so với kế hoạch mở thêm 25 trung tâm kinh hoàn mới) và quá trình tái cấu

trúc doanh nghiệp theo định hướng chiến lược dài hạn mà công ty đề ra. Mặt khác,

cả hai chỉ số trên đều có sự tăng trưởng chậm hơn so với các chỉ số lợi nhuận mà công

ty đạt được trong năm 2016, cụ thể là tăng trưởng lợi nhuận thuần của hoạt động kinh

doanh là 22,6% so với kế hoạch và tăng 183,8% so với cùng kỳ năm 2015.

Tổng lợi nhuận trước thuế năm 2016 cả công ty đạt 608 tỷ, tăng 32,3% so với

kế hoạch và tăng 223% so với cùng kỳ năm 2015. Điều này giúp lợi nhuận sau thuế

năm 2016 của PNJ đạt 130% so với kế hoạch và tăng 479,2% so với cùng kỳ năm

2015. Nếu loại trừ dự phòng tài chính và thu nhập bất thường thì lợi nhuận trước thuế

đạt 650 tỷ, tăng 26% so với cùng kỳ.

Đvt: triệu đồng

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của PNJ năm 2016

+/- (%)

Chỉ tiêu

Thực hiện 2015

Thực hiện 2016

SSCK

SSKH

Tổng doanh thu

7.695.629

8.566.097

111,3%

97,5%

Lợi nhuận gộp bán hàng và CCDV

1.136.032

1.381.055

121,8%

106,5%

Doanh thu hoạt động tài chính

25.202

12.797

50,8%

106,6%

Chi phí hoạt động tài chính

430.803

161.892

37,6%

70,7%

Chi phí bán hàng

414.552

537.302

129,6%

109,5%

Chi phí quản lý doanh nghiệp

115.421

130.525

113,1%

101,4%

Lợi nhuận thuần HĐKD

200.458

564.132

283,8%

122,6%

Tổng lợi nhuận trước thuế

189.961

608.069

323,0%

132,2%

Lợi nhuận sau thuế

82.862

470.278

579,2%

130,0%

Phát triển hệ thống bán lẻ

62,5%

120,0%

(Nguồn: Báo cáo thường niên PNJ 2016)

So sánh chỉ tiêu tổng doanh thu và lợi nhuận gộp của PNJ qua các năm (hình

2.2), có thể thấy tính từ năm 2012 đến 2016, doanh thu và lợi nhuận gộp của PNJ

tăng trưởng đều. Mặc dù năm 2012 Chính phủ đã ban hành nghị định số 24/2012/NĐ-

CP quy định Nhà nước sẽ độc quyền sản xuất vàng miếng, xuất khẩu vàng nguyên

liệu và nhập khẩu vàng nguyên liệu để sản xuất vàng miếng và NHNN là cơ quan

thay mặt Chính phủ thống nhất quản lý các hoạt động kinh doanh vàng theo quy định

của pháp luật nhưng nhờ xác định chiến lược kinh doanh bền vững, lấy mũi nhọn là

ngành bán lẻ trang sức, PNJ đã có thể vượt qua giai đoạn khó khăn của thị trường, ổn

định, mở rộng thị phần trong nước.

TỔNG DOANH THU (Đvt: tỷ đồng)

5 5 3

7 1

6 6 5

5 9 6

4 0 6

0 9 9

3 1 2

9 5 1

8 2 4

2 1 2

7 9 2

5 0 8

1 1 7

2011

2012

2013

2014

2015

2016

Tổng doanh thu

Doanh thu trang sức

- Doanh thu tăng 11,3% - Doanh thu trang sức tăng 13,5%

LỢI NHUẬN GỘP (Đvt: tỷ đồng)

1 8 3 1

2 5 3 1

8 3 1 1

6 3 1 1

8 6 7

0 9 7

4 7 5

8 3 6

0 0 6

8 0 5

7 0 5

0 5 5

2011

2012

2013

2014

2015

2016

Lợi nhuận gộp

Lợi nhuận trang sức

- Lợi nhuận tăng 21,8% - Lợi nhuận trang sức tăng 18,8%

Hình 2.2: Tổng doanh thu và Lợi nhuận gộp PNJ qua các năm (2011 đến 2015)

(Nguồn: Báo cáo thường niên PNJ 2016)

So sánh cơ cấu doanh thu và lợi nhuận các lĩnh vực kinh doanh của PNJ năm

2015 -2016 (hình 2.3) cho thấy tỷ trọng doanh thu bán lẻ trang sức dần phát triển theo

đúng định hướng chiến lược của công ty. Hoạt động kinh doanh sỉ thu hẹp tỷ trọng

đóng góp doanh thu và lợi nhuận. Hoạt động xuất khẩu trang sức vẫn duy trì được tỷ

lệ đóng góp doanh thu và lợi nhuận dù thị trường và nhu cầu trang sức của thị trường

thế giới có những biến động không tốt. Tuy không phải là mục tiêu trọng tâm nhưng

hoạt động kinh doanh vàng miếng vẫn có tỷ trọng đóng góp lớn vào tổng doanh thu

của doanh nghiệp.

Hình 2.3: Cơ cấu doanh thu và lợi nhuận các lĩnh vực kinh doanh PNJ 2015 - 2016

(Nguồn: Báo cáo thường niên PNJ 2016)

2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty PNJ

2.3.1 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô

2.3.1.1 Môi trường chính trị - luật pháp

Việt Nam là một quốc gia có nền chính trị ổn định trong khu vực, thuận lợi cho

hoạt động sản xuất, kinh doanh trong nước đồng thời tạo điều kiện thu hút đầu tư

nước ngoài. Điều kiện thuận lợi này giúp đẩy nhanh tốc độ phát triển kinh tế, gia tăng

nhu cầu tiêu dùng của toàn xã hội, cũng là cơ hội tốt cho các doanh nghiệp kinh doanh

nữ trang.

Về mặt hệ thống pháp luật, chính sách quản lý vĩ mô của Nhà nước chủ yếu tập

trung vào quản lý vàng tiền tệ. Tại Việt Nam, vàng luôn được xem như tài sản tích

trữ được ưa chuộng, có những giai đoạn, vàng không chỉ là giá trị tích trữ mà còn

đóng vai trò như tiền tệ; giá vàng lúc đó là một trong những chỉ số ảnh hưởng quan

trọng đến giá cả của các loại hàng hóa lưu thông trong nền kinh tế. Vì vậy, Nhà nước

đã sớm đưa các hoạt động kinh doanh vàng vào hệ thống quản lý chặt chẽ. Nghị định

số 24/2012/NĐ-CP do Chính Phủ ban hành quy định rõ NHNN là cơ quan quản lý

tập trung các hoạt động sản xuất kinh doanh vàng, tạo thuận lợi cho các doanh nghiệp

giảm thiểu rủi ro khi các doanh nghiệp nhỏ lẻ hoặc cá nhân đầu cơ vàng, đẩy giá vàng

lên cao.

Mặt khác, Nhà nước chưa có nhiều chính sách khuyến khích đối với ngành kinh

doanh kim hoàn và cũng chưa phân công rõ ràng về nhiệm vụ và trách nhiệm quản lý

đối với ngành này. Điều này dẫn đến nhiều doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh vàng,

nữ trang vàng hiện nay nói chung và PNJ nói riêng đang gặp khó khăn khi không

được nhập khẩu vàng nguyên liệu, dẫn đến thiếu tính chủ động đối với nguồn cung

nguyên liệu.

Có thể thấy, hiện tại ngân hàng nhà nước là cơ quan có thẩm quyền cao nhất

trong việc ban hành cũng như quản lý thị trường vàng hiện tại của nước ta. Vì vậy,

bất kỳ sự thay đổi nào trong chính sách quản lý cũng như định hướng thị trường vàng

trong kế hoạch tương lai đều đặc biệt nhạy cảm với thị trường vàng nói chung và PNJ

nói riêng. Do đó, thách thức đặt ra cho các doanh nghiệp kinh doanh trong thị trường

này là phải xây dựng được năng lực cạnh tranh để dự báo và ứng biến linh hoạt với

các thay đổi về hệ thống pháp luật.

2.3.1.2 Các yếu tố kinh tế

Theo số liệu của Tổng cục Thống kê Việt Nam (hình 2.4), tốc độ tăng trưởng

kinh tế Việt Nam từ năm 2012 đến nay tương đối ổn định, mặc dù nền kinh tế thế giới

trải qua nhiều biến động sau khủng hoảng tài chính thế giới dẫn đến giá cả và thương

mại toàn cầu sụt giảm. Sự tăng trưởng ổn định của nền kinh tế là nền tảng thúc đẩy

nhu cầu tiêu dùng, đặc biệt là nhu cầu tiêu dùng các hàng hóa dịch vụ xa xỉ như nữ

trang vàng. Từ đó tạo cơ hội cho các doanh nghiệp trong ngành nói chung và PNJ nói

riêng đẩy mạnh hoạt động kinh doanh.

Tốc độ tăng trưởng GDP Việt Nam

008%

007%

006%

005%

006%

005%

004%

003%

002%

001%

000%

2012

2013

2014

2015

2016

Hình 2.4: Tốc độ tăng trưởng GDP Việt Nam 2012 - 2016

(Nguồn: Tổng cục Thống kê Việt Nam 2012-2016)

Theo thông tin của Hội đồng Vàng thế giới (WGC), năm 2015 người Việt Nam

sử dụng 31 tấn nữ trang vàng. Riêng TP.HCM sản lượng nữ trang ước đạt 2.500 ngàn

sản phẩm/năm, doanh thu xuất khẩu mặt hàng này tuy còn khiêm tốn nhưng cũng đạt

từ 2-3 triệu USD/năm (Đỗ Văn Tính, 2016). Theo Hiệp đồng vàng Thế giới (WGC),

nhu cầu vàng trang sức của Việt Nam đang tăng dần qua các năm. Từ năm 2005 đến

2016, nhu cầu tiêu thụ vàng tại Việt Nam tăng nhanh chóng, nhu cầu vàng trung bình

trong 3 năm 2014 - 2016 của Việt Nam hơn 70 tấn/năm, trong đó nhu cầu tiêu thụ

vàng nữ trang ngày càng tăng cao (trung bình từ 30 đến 35 tấn/năm). Cụ thể, theo số

liệu của WGC trích trong báo cáo của BSC (2017), nhu cầu vàng trang sức tăng từ

10.5 tấn trong năm 2012 lên 15.4 tấn trong năm 2016, trong khi cơ cấu vàng miếng

đang trong xu hướng giảm dần (hình 2.5)

100%

90%

80%

70%

42.9

47.8

60%

54.2

68.2

73.8

90.6

87.9

50%

40%

30%

20%

15.4

15.6

10%

12.5

14.2

10.5

12.8

11.8

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

Trang sức vàng

Vàng miếng

Đvt: tấn

Hình 2.5: Nhu cầu trang sức vàng Việt Nam qua các năm

(Nguồn: BSC, 2017)

2.3.1.3 Môi trường công nghệ

Hiện nay, cuộc cách mạng lần thứ 4 hay còn được gọi là cách mạng công nghiệp

4.0 với trí tuệ nhân tạo, internet kết nối toàn cầu đã bắt đầu. Nhưng hầu hết các doanh

nghiệp Việt Nam lại chỉ mới bắt đầu bước vào cách mạng công nghiệp 3.0 với việc

tự động hóa các quy trình nhằm phục vụ việc quản trị tốt hơn. Chỉ một bộ phận rất

nhỏ doanh nghiệp hướng tới 4.0 bằng việc có chiến lược thông tin được hoạch định

rõ ràng, cụ thể. Để nhanh chóng bắt kịp xu hướng phát triển của thế giới và nâng cao

năng lực cạnh tranh so với các đối thủ quốc tế, doanh nghiệp cần có sự quan tâm và

đầu tư thích hợp đến công nghệ sản xuất đặt biệt phát triển hệ thống hạ tầng công

nghệ thông tin vì nếu doanh nghiệp làm chủ các yếu tố công nghệ thì nó sẽ trở thành

lợi thế cạnh tranh rất lớn cho doanh nghiệp. Cải tiến nền tảng công nghệ phù hợp với

quy mô và định hướng phát triển của doanh nghiệp cho phép doanh nghiệp rút ngắn

thời gian sản xuất, giảm mức tiêu hao năng lượng, giảm rủi ro sai sót trong quá trình

vận hành, tăng năng suất, giảm giá thành, nâng cao chất lượng sản phẩm. Công nghệ

còn tác động đến tổ chức sản xuất, vận hành hệ thống và trình độ tự động hóa của

doanh nghiệp. Vận dụng tốt nền tảng công nghệ thông tin giúp hệ thống vận hành nhẹ

nhàng hơn, giảm bớt các công việc hành chính, các hồ sơ giấy tờ, kết nối và lưu trữ

dữ liệu tốt hơn, hoàn thiện hơn và ổn định hơn.

Đối với các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực nữ trang, yếu tố công nghệ

ngày nay đóng vai trò quan trọng trong việc giúp doanh nghiệp chuyển đổi từ chế tác

nữ trang thủ công sang chế tác và sản xuất theo mô hình công nghiệp hóa. Bởi vì các

sản phẩm sản xuất theo mô hình thủ công truyền thống vẫn chưa đáp ứng được nhu

cầu và thỏa mãn thị hiếu của khách hàng về độ tinh xảo, mẫu mã, tính sáng tạo và

mức độ đồng nhất của sản phẩm. Do đó, sản phẩm nữ trang được sản xuất theo cách

thủ công truyền thống sẽ khó có thể giành được thị phần lớn và không đủ sức để cạnh

tranh với các doanh nghiệp nước ngoài khi mà quá trình hội nhập nền kinh tế của

nước ta với các nước trên thế giới đang diễn ra vô cùng mạnh mẽ. Nắm được xu

hướng phát triển đó, năm 2012 PNJ đã xây dựng và đưa vào vận hành XNNT PNJ,

đầu tư và đưa vào sử dụng nhiều trang thiết bị, máy móc, công nghệ hiện đại nhập

khẩu từ các nước có nền công nghiệp sản xuất và kinh doanh nữ trang vàng, bạc, đá

quý dẫn đầu thế giới như Ý, Mỹ, Hồng Kông, để tạo ra những sản phẩm đạt tiêu chuẩn

quốc tế với giá thành cạnh tranh. Đồng thời PNJ cũng phối hợp những máy móc, công

nghệ hiện đại với phương pháp chế tác nữ trang thủ công tinh tế của những thợ nữ

trang lành nghề, giàu kinh nghiệm, PNJ đã đưa ra thị trường những sản phẩm trang

sức đạt chất lượng, kỹ thuật tinh xảo, mẫu mã đẹp, phong phú, phù hợp với xu hướng

thẩm mỹ hiện đại không thua kém trang sức ngoại nhập nhưng giá thành phù hợp hơn

và đáp ứng nhu cầu, thị hiếu đa dạng của người tiêu dùng. Đó là một lợi thế cạnh

tranh quan trọng của PNJ so với các đối thủ cạnh tranh khác.

2.3.1.4 Môi trường văn hóa – xã hội

Mặc dù các yếu tố văn hóa – xã hội không thể hiện rõ nét những ảnh hưởng đến

ngành kinh doanh vàng và nữ trang vàng, nhưng nó vẫn có những ảnh hưởng quan

trọng, xuyên suốt quá trình phát triển của đất nước. Nước Việt Nam có 54 dân tộc

sinh sống ở khắp mọi miền đất nước với những bản sắc văn hóa riêng, trong đó dân

tộc Kinh chiếm đa số. Sự đa dạng của nhiều nền văn hóa cùng với sự phát triển đi lên

của văn hóa – xã hội và sự phát triển của nền kinh tế đã thúc đẩy sự phát triển của xã

hội nói chung, nâng cao đời sống của người dân, dần thu hẹp khoảng cách giữa các

dân tộc. Ngày nay, người dân không chỉ đòi hỏi đáp ứng đủ các nhu cầu về mặt vật

chất mà còn hướng tới được thỏa mãn những nhu cầu về mặt tinh thần. Có thể thấy ở

Việt Nam, từ xưa đến nay, nhu cầu về đồ trang sức vẫn luôn rất cao, vàng và các loại

trang sức từ vàng luôn là những món quà tặng không thể thiếu trong các dịp lễ cưới

hỏi của các gia đình người Việt. Bên cạnh đó, thói quen tích trữ vàng như vật phòng

thân, mang giá trị tích lũy của người Việt vẫn còn tồn tại. Đó là những yếu tố thuận

lợi đối với sự phát triển của ngành nữ trang vàng, đá quý trong hiện tại và tương lai.

2.3.1.5 Môi trường quốc tế

Thị trường vàng nói chung và thị trường kinh doanh nữ trang vàng nói riêng của

Việt Nam chịu ảnh hưởng rất lớn bởi tình hình biến động giá vàng của thế giới do

nguồn cung vàng chính của Việt Nam hàng năm là nguồn vàng nhập khẩu. Khi giá

vàng trong nước thấp hơn giá vàng thế giới quy đổi, các công ty kinh doanh vàng, có

sẵn nguồn vàng sẽ xuất khẩu vàng để thu lợi nhuận. Ngược lại, khi giá vàng trong

nước cao hơn giá vàng thế giới, họ lại nhập khẩu vàng để cung cấp cho thị trường

trong nước. Tuy nhiên, nguồn cung này còn phụ thuộc và hạn ngạch do Ngân hàng

Nhà nước cho phép nên không thể chủ động trong việc đáp ứng nhu cầu thị trường,

điều này càng đẩy giá vàng lên cao hơn, tạo điều kiện cho đầu cơ, buôn lậu vàng hay

các doanh nghiệp tư nhân nhỏ lẻ sản xuất vàng không đảm bảo chất lượng, khiến cho

tình hình giá vàng trong nước khó kiểm soát, thị trường kinh doanh vàng, nữ trang

vàng cũng bất ổn theo. Tuy nhiên, đó cũng là một cơ hội cho các doanh nghiệp lớn,

có uy tín trong ngành, bởi lẽ người tiêu dùng ngày nay đã ý thức được về việc mua

bán vàng từ những doanh nghiệp tư nhân nhỏ lẻ tiềm ẩn rất nhiều rủi ro về việc vàng

không đảm bảo chất lượng, trọng lượng… Do vậy, mặc dù yếu tố môi trường quốc tế

ảnh hưởng trực tiếp đến giá vàng nhập khẩu nhưng đó không phải là yếu tố quyết

định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp kinh doanh vàng và nữ trang vàng.

2.3.2 Các yếu tố thuộc môi trường vi mô

2.3.2.1 Mối đe dọa từ đối thủ tiềm ẩn

Có nhiều yếu tố khiến doanh nghiệp kinh doanh vàng và nữ trang vàng ngày

nay đối diện với mối đe dọa từ các đối thủ tiềm ẩn nhiều hơn trước.

Thứ nhất là do việc hội nhập với kinh tế thế giới của Việt Nam đã thu hút ngày

càng nhiều nhà đầu tư nước ngoài. Với những tiềm năng của nền kinh tế Việt Nam

nói chung và thị trường trang sức vàng Việt Nam nói riêng, các nhà đầu tư nước ngoài

với lợi thế và tiềm lực sẵn có sẽ là những đối thủ đầy tiềm năng đối với PNJ, sẵn sàng

xâm nhập vào thị trường này bất cứ khi nào gặp điều kiện thuận lợi.

Thứ hai, nếu như trong những năm trước đây, các đối thủ tiềm ẩn muốn xâm

nhập thị trường kinh doanh vàng, nữ trang vàng sẽ gặp rất nhiều rào cản, thì ngày

nay, rào cản xâm nhập đã không còn khắt khe như trước. Những năm trước, cần phải

có nguồn vốn mạnh, đầu tư trang thiết bị, dây chuyền sản xuất hiện đại thì mới có thể

cạnh tranh được với các doanh nghiệp lớn như SJC, PNJ… thì nay, việc nhập khẩu

từ các nước phát triển đã không còn khó khăn như trước.

Với rào cản xâm nhập ngành ngày càng thấp thì nguy cơ xuất hiện đối thủ tiềm

ẩn ngày càng cao. Những đối thủ tiềm năng hoàn toàn có thể phá vỡ rào cản xâm

nhập, xen ngang vào thị trường mà không cần đầu tư quá nhiều vào trang thiết bị,

máy móc, cũng không cần tốn nhiều chi phí cho đội ngũ nhân công sản xuất mà chỉ

cần tập trung vào việc xây dựng và phát triển thương hiệu. Bên cạnh đó, các doanh

nghiệp có sẵn tiềm lực tài chính trong nước (như các ngân hàng, tập đoàn tài chính)

đã bắt đầu quan tâm đến thị trường này và đã từng bước xây dựng những thương hiệu

nữ trang riêng, bên cạnh những thương hiệu cũ. Đó chính là lý do mà những doanh

nghiệp mới kinh doanh trong lĩnh vực này xuất hiện ngày càng nhiều. Chính vì việc

xuất hiện rất nhiều những mối đe dọa từ những doanh nghiệp có thể gia nhập thị

trường, cả đối thủ trong nước và đối thủ quốc tế hay sự kết hợp của cả hai mà PNJ

phải không ngừng nâng cao lợi thế cạnh tranh của mình, tạo nên sự khác biệt đối với

các đối thủ khác để xây dựng một thương hiệu phát triển bền vững.

2.3.2.2 Áp lực từ nhà cung cấp

Áp lực từ nhà cung cấp đến từ hai loại rủi ro có thể gặp phải đối với PNJ:

(1) Rủi ro về nguồn nguyên liệu: PNJ lấy vàng nguyên liệu từ hai nguồn chính là

mua từ các trader trên thị trường và thu mua trực tiếp từ các khách hàng vãng

lai. So với mức tiêu thụ 4 tấn/năm của PNJ thì nguồn cung vàng nguyên liệu

tại Việt Nam còn rất phong phú, do đó rủi ro thiếu hụt vàng nguyên liệu của

PNJ là không đáng kể. Riêng đối với bạc nguyên liệu chủ yếu được nhập khẩu

thông qua một số nhà cung ứng tại Bỉ và đá quý được nhập chủ yếu từ Hồng

Kong và Thái Lan thì không chịu tác động của chính sách nhà nước nên việc

nhập khẩu là không hạn chế.

(2) Rủi ro biến động giá nguyên vật liệu: Do chi phí nguyên vật liệu chiếm tỷ

trọng lớn nhất trong cơ cấu giá vốn hàng bán của PNJ (gần 90%) nên biến

động giá nguyên vật liệu, đặc biệt là vàng có ảnh hưởng rất lớn đến BLNG của

công ty. Tuy nhiên, nếu giá vàng biến động trong khung 5% lãi gộp các dòng

sản phẩm, thì PNJ sẽ không điều chỉnh giá bán nhằm tạo sự an tâm đối với

khách hàng. Nếu giá vàng biến động ngoài khung 5%, công ty sẽ tăng hoặc

giảm giá bán linh hoạt để phù hợp với mức biến động giá vàng. Mặc dù vậy,

công ty vẫn chịu một phần rủi ro. Mặt khác, hàng tồn kho của PNJ khá nhiều

(hầu hết là vàng bạc, đá quý) sẽ chịu rủi ro biến động giá. Có thể thấy, đây

cũng là một rủi ro mà công ty cần xem xét quan tâm hợp lý để có những biện

pháp đối phó kịp thời.

2.3.2.3 Nguy cơ từ những sản phẩm có thể thay thế

Các sản phẩm nữ trang đá quý, đá bán quý như kim cương, ruby, sapphire,

topaz, emerald, ngọc trai… hay các sản phẩm đá cao cấp như CZ, ECZ kết hợp trên

nền trang sức bạch kim, bạc, vàng đã ngày càng phát triển với ưu thế về giá và mẫu

mã rất đa dạng, phong phú, cũng như đáp ứng nhu cầu về mặt tâm linh (phong thủy)

của người tiêu dùng. Bên cạnh đó, xu hướng thời trang quốc tế đang dần xâm nhập

vào thị trường trong nước, người tiêu dùng ở độ tuổi trẻ đang dần chuyển hướng sang

tìm kiếm và sử dụng các sản phẩm đồng hồ cao cấp, trang sức thời trang cập nhật

theo từng xu hướng thịnh hành, tuy giá trị không cao và mang tính tích trữ như vàng

nhưng có lợi thế về mẫu mã: đa dạng, sáng tạo, thể hiện được cá tính của người sử

dụng, đồng thời dễ dàng thay đổi để bắt kịp xu hướng.

Có thể thấy, các sản phẩm thay thế này ngày càng trở nên phổ biến đối với

người sử dụng ở nhiều độ tuổi với mức thu nhập, sở thích và phong cách khác nhau.

Nhắc đến nữ trang, người tiêu dùng không chỉ có duy nhất một sự lựa chọn là nữ

trang vàng và cùng không bị giới hạn bởi một số nhà cung cấp trong nước nữa mà

hoàn toàn có thể tìm kiếm những sản phẩm thay thế khác với giá cả phù hợp với chất

lượng mà vẫn đáp ứng được nhu cầu sử dụng. Điều này cũng ảnh hưởng rất lớn đến

năng lực cạnh tranh của PNJ vì đó là một thách thức đối với hoạt động nghiên cứu và

phát triển sản phẩm, để sản phẩm của PNJ không bị các sản phẩm thay thế lấn át.

2.3.2.4 Khách hàng

Với mức độ phủ của các cửa hàng PNJ trên toàn quốc và các hình thức kinh

doanh đang được mở rộng, hiện nay PNJ đang cung cấp dịch vụ cho nhiều đối tượng

khách hàng khác nhau. Các khách hàng mục tiêu của PNJ chủ yếu là những người có

thu nhập từ tầm trung đến tầm cao, thuộc nhiều độ tuổi, giới tính, ngành nghề khác

nhau, vì vậy nhu cầu và sở thích cũng có nhiều khác biệt.

Những vấn đề mà PNJ đang phải đối mặt xuất phát từ phía khách hàng đó là:

Với những khách hàng hiện tại, áp lực đòi nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch

vụ, giảm giá bán, gia tăng các dịch vụ sau bán hàng cao. Lòng trung thành của

khách hàng ở mức trung bình do xuất hiện ngày càng nhiều đối thủ cạnh tranh

và khách hàng có nhiều thông tin hơn về sản phẩm, dễ dàng tiếp cận với các đối

thủ cạnh tranh để so sánh giá cả, dịch vụ và chi phí chuyển đổi hầu như không

đáng kể.

Với những khách hàng tiềm năng, việc thu hút, thuyết phục khách hàng tiềm

năng tìm hiểu, trải nghiệm sản phẩm, dịch vụ của công ty được thực hiện khá

thường xuyên qua các chương trình hội chợ, các gian hàng trưng bày, các buổi

trình diễn, hoặc khuyến khích khách hàng trải nghiệm sản phẩm thử trực tiếp

khi khách hàng đến của hàng tìm hiểu sản phẩm. Tuy nhiên, khó có thể thực

hiện các hình thức phổ biến rộng rãi do tính chất đặc thù của sản phẩm có giá

trị cao.

2.3.2.5 Áp lực cạnh tranh từ đối thủ trực tiếp

Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của PNJ hiện tại có thể kể đến gồm các doanh

nghiệp kinh doanh vàng nhỏ lẻ và một số doanh nghiệp lớn lâu đời như: Công ty

TNHH MTV Vàng bạc đá quý Sài Gòn (SJC), Công ty CP Tập đoàn Vàng bạc đá

quý DOJI (DOJI), Công ty TNHH Vàng bạc đá quý Ngọc Thẩm (NTJ), Công ty

TNHH Vàng bạc đá quý Bảo Tín Minh Châu và một số đối thủ mới hình thành như

Công ty CP Vàng bạc đá quý Lộc Phúc và các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào

Việt Nam (Prima Gold…). Đối với thị trường miền Bắc, do thói quen ưa thích những

thương hiệu địa phương với những đặc trưng trong phong cách thiết kế riêng nên Bảo

Tín Minh Châu vẫn đang là doanh nghiệp dẫn đầu tại thị trường này, trong khi thị

phần của PNJ xếp thứ ba. Tại các thị trường còn lại, PNJ vẫn duy trì vị thế dẫn đầu

mặc dù thị trường miền Tây vẫn ưa thích thương hiệu địa phương như Ngọc Thẩm

(VCBS, 1017).

Công ty vàng bạc đá quý Sài Gòn – SJC được thành lập ngày 17/09/1988, nay

là một trong những doanh nghiệp Nhà nước đầu tiên tại thành phố Hồ Chí Minh được

Thủ tướng Chính phủ cho phép thí điểm tổ chức, hoạt động theo mô hình Công ty mẹ

- Công ty con, thuộc Ủy Ban Nhân Dân thành phố Hồ Chí Minh. Với phương châm

uy tín và chất lượng, vàng miếng SJC và các mặt hàng nữ trang vàng bạc đá quý của

SJC được đánh giá cao trên thị trường với nhiều danh hiệu về chất lượng sản phẩm

trong và ngoài nước. Ngày 12-7-2007, Công ty Vàng bạc Đá quý Sài Gòn (SJC) chính

thức khai trương và đưa vào hoạt động Chi nhánh SJC miền Bắc và Xưởng sản xuất

vàng SJC. Sự kiện này giúp SJC chủ động hơn trong kinh doanh, đặc biệt là xây dựng

và phát triển hệ thống đại lý phục vụ cho mục tiêu phát triển ổn định và lâu dài của

công ty. Tăng cường năng lực sản xuất vàng miếng, SJC thực hiện được hiệu quả hơn

nhiệm vụ chính trị là góp phần bình ổn giá vàng trong cả nước, làm dịu ngay các cơn

sốt giá vàng. Kể từ 25/5/2012, tất cả các đơn vị dập vàng miếng, kể cả Công ty SJC

đều phải chấm dứt dập vàng miếng. Và cũng kể từ đó, chỉ có NHNN thực hiện vai

trò độc quyền Nhà nước được dập vàng miếng và SJC được chọn là mác vàng của

NHNN. Điều này cũng góp phần giúp cho SJC có một lợi thế cạnh tranh rất lớn đối

với phân khúc vàng miếng trong thị trường kinh doanh vàng và nữ trang vàng tại Việt

Nam.

Công ty CP Tập đoàn Vàng bạc đá quý DOJI tiền thân là Công ty Phát triển

Công nghệ và Thương mại TTD (thành lập ngày 28/7/1994), có bề dày hai thập kỷ

hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực chính là Vàng bạc Đá quý và không ngừng mở

rộng đầu tư sang nhiều lĩnh vực kinh doanh ngoài ngành như dịch vụ, bất động sản

và tài chính ngân hàng. Đến nay, Tập đoàn Vàng bạc đá quý DOJI gồm 7 Công ty

thành viên hoạt động theo mô hình công ty mẹ - con, 4 công ty liên kết góp vốn và

13 chi nhánh. Từ một cơ sở sản xuất, chế tác cắt mài đá quý nhỏ công ty đã nghiên

cứu thành công quy trình xử lý đá ruby, saphire của vùng mỏ Nghệ An, Yên Bái. Đầu

năm 1997 DOJI bắt đầu nghiên cứu xây dựng quy trình chế tác ruby sao, một nguồn

đá quý vô cùng quý hiếm được khám phá từ vùng mỏ Yên Bình, Yên Bái. Sau 20

năm hoạt động, DOJI đã sản xuất, xuất khẩu gần 1,5 triệu ca rat đá quý các loại. Năm

2012 được sự cho phép của Thủ tướng Chính phủ và NHNN, DOJI đã tham gia vào

Đề án Tái cơ cấu các Tổ chức tín dụng và trở thành Cổ đông lớn của ngân hàng TMCP

Tiên Phong – TP Bank. Sau hơn 2 năm sau tái cơ cấu, DOJI đã thành lập riêng 1 Viện

Nghiên cứu để tiến hành các nghiên cứu cơ bản về các loại đá quý của Việt Nam.

Tiền thân tập đoàn DOJI trước đây đã có những mối quan hệ rất tốt với các đối tác

nước ngoài. Do đó, DOJI đang đẩy mạnh việc xuất khẩu trang sức ra thị trường quốc

tế, bên cạnh đó đẩy mạnh công tác quảng bá thương hiệu trong nước. Có thể thấy, lợi

thế cạnh tranh của DOJI chủ yếu nằm ở mảng trang sức đá quý.

Bảo Tín Minh Châu với trên 28 năm hình thành và phát triển, là doanh nghiệp

vàng bạc đá quý chiếm thị phần lớn nhất ở khu vực miền Bắc do đặc thù về lối sống

và tập quán của người dân ưa chuộng sử dụng những thương hiệu quen thuộc và đòi

hỏi cao về mức độ thiết kế thời trang phù hợp với nền văn hóa. Tuy nhiên, trong

những năm gần đây, chất lượng sản phẩm và dịch vụ của Bảo Tín Minh Châu gặp

nhiều phản ánh không tốt từ khách hàng khiến uy tín công ty bị ảnh hưởng nghiêm

trọng.

2.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Bảng khảo sát chuyên gia về các yếu tố bên ngoài tác động đến năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp được xây dựng dựa trên việc tổng hợp lý thuyết và phỏng vấn

sơ bộ các chuyên gia trong ngành để từ đó đưa ra được các yếu tố bên ngoài tác động

đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực vàng bạc đá

quý. Từ việc phân tích, đánh giá các yếu tố trên kết hợp cùng ý kiến đánh giá của các

chuyên gia về từng yếu tố, có thể lập ra được ma trận các yếu tố bên ngoài tác động

đến năng lực cạnh tranh của PNJ dựa trên mức độ quan trọng của từng yếu tố và mức

độ phản ứng của PNJ với từng yếu tố đó (bảng 2.2).

Bảng 2.2: Ma trận đánh giá các yêu tố bên ngoài của PNJ

Nội dung đánh giá

Mức độ quan trọng

Điểm phản ứng của PNJ

Số điểm quan trọng

0,05

3,17

0,16

Các chính sách về luật kinh doanh vàng, nữ trang (vàng, bạc, đá quý) do chính phủ ban hành Thu nhập của người tiêu dùng ngày càng tăng

0,05

2,67

0,14

0,11

3,00

0,34

0,08

2,83

0,23

0,05

3,33

0,15

Nhu cầu vàng trang sức của Việt Nam đang tăng dần qua các năm Sự thay đổi trong xu thế ứng dụng nền tảng công nghệ thông tin vào hệ thống sản xuất và vận hành Thói quen sử dụng vàng trong văn hóa, phong tục tập quán của người Việt Nam Nguy cơ xâm nhập ngành từ các đối thủ tiềm ẩn

0,13

2,67

0,35

0,15

3,83

0,59

Sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ trực tiếp trong ngành Sức ép từ nhà cung cấp nguyên vật liệu

0,09

2,67

0,24

0,05

2,83

0,13

0,10

2,83

0,28

0,14

3,17

0,43

Sự biến động giá nguyên vật liệu trên thế giới (giá vàng, đá quý) Sự du nhập phổ biến của những loại trang sức không được chế tác từ vàng Người mua có nhiều quyền để gây ra áp lực cho doanh nghiệp

Tổng cộng

1,00

3,04

(Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả)

Từ bảng 2.2, ta thấy với số điểm 3,04, PNJ phản ứng khá tốt với những điều

kiện của môi trường bên ngoài. Trong đó, các yếu tố được đánh giá là quan trọng, có

ảnh hưởng mạnh đến năng lực cạnh tranh của PNJ là: nhu cầu vàng trang sức của

người tiêu dùng, nguy cơ xâm nhập ngành từ các đối thủ tiềm ẩn, sự cạnh tranh gay

gắt của các đối thủ trực tiếp và sức ép từ khách hàng. Một số yếu tố được đánh giá có

mức ảnh hưởng thấp là: sự biến động giá vàng thế giới, thói quen sử dụng vàng của

người Việt, các chính sách về luật kinh doanh vàng

Tuy nhiên, PNJ phản ứng chưa tốt với yếu tố áp lực từ đối thủ cạnh tranh tiềm

ẩn và áp lực từ sản phẩm thay thế. Điều này cho thấy PNJ cần xây dựng năng lực

cạnh tranh mới, ứng phó kịp thời với những rủi ro gia nhập ngành từ các đối thủ tiềm

ẩn – những đối thủ tập trung tấn công từng mảng thị trường nhỏ lẻ, từng bước chiếm

lấy những thị trường ngách mà PNJ chưa nhắm tới.

2.4 Phân tích năng lực cạnh tranh của công ty

2.4.1 Phân tích các yếu tố bên trong của công ty PNJ

Theo M. Porter (1985), lợi thế cạnh tranh được xuất phát từ các hoạt động bên

trong doanh nghiệp. Phân tích, đánh giá các yếu tố bên trong doanh nghiệp giúp nhận

định được điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh chính

trên thị trường.

Dựa trên cơ sở lý thuyết trình bày tại chương 1 và kết quả phỏng vấn chuyên

gia, tác giả chọn phân tích, đánh giá 7 nhóm yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của

PNJ. Các nhóm yếu tố này được cụ thể hóa thành 18 yếu tố chi tiết.

Để đánh giá các nhóm yếu tố này, tác giả thực hiện khảo sát các ý kiến của các

chuyên gia là những người am hiểu về ngành kinh doanh nữ trang vàng bạc đá quý,

những nhà quản lý của PNJ và một số công ty kinh doanh trong ngành. Đối tượng

khảo sát được đề nghị đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố và so sánh mức

độ mạnh yếu giữa PNJ và các đối thủ bằng cách cho điểm từng yếu tố theo thang đo

likert 5 bậc, với các mức: 1 = rất yếu; 2 = yếu; 3 = trung bình; 4 = khá mạnh; 5 = rất

mạnh.

Kết quả khảo sát thu thập và nhập liệu, xử lý bằng excel, tính toán chỉ số trung

bình của các yếu tố để có cái nhìn khái quát về năng lực cạnh tranh của PNJ so với

các đối thủ, điểm trung bình từng biến quan sát cũng được tính cho từng công ty. Các

chỉ số trung bình được tính toán để từ đó tác giả rút ra những nhận định về năng lực

cạnh tranh của công ty.

2.4.1.1 Trình độ và năng lực quản lý

Tầm nhìn, chiến lược của ban lãnh đạo định hướng cho mọi hoạt động doanh

nghiệp, giúp định ra mục tiêu, hướng đi trong ngắn, trung và dài hạn. Từ bảng 2.3 có

thể thấy với số điểm 3,08, ban lãnh đạo của PNJ được đánh giá là có kinh nghiệm

trong việc lãnh đạo, quản lý điều hành tốt hơn so với đối thủ là SJC (2,67), DOJI

(2,92) và BTMC (1,92) (bảng 2.3). Sở dĩ như vậy là vì:

Ban lãnh đạo của PNJ có trình độ chuyên môn và năng lực quản lý cao. 100%

cán bộ chủ chốt là cử nhân, thạc sĩ hoặc tiến sĩ. Ban lãnh đạo cấp cao của công

ty là những người gắn bó với ngành kim hoàn từ những năm 90, trải qua nhiều

thăng trầm của ngành, đã đưa ra rất nhiều chiến lược giúp PNJ từ một cửa hàng

kinh doanh vàng bạc sau gần 30 năm đã trở thành doanh nghiệp nữ trang dẫn

đầu về chất lượng và thị phần tại Việt Nam.

Trước những thay đổi về chính sách của Nhà nước trong lĩnh vực kinh doanh

vàng, ban lãnh đạo PNJ đã sớm đưa ra được những quyết định đúng đắn, đón

đầu xu hướng thị trường và phù hợp với môi trường kinh tế, chính trị, văn hóa

tại Việt Nam, giúp tình hình kinh doanh của PNJ không bị ảnh hưởng nhiều,

ngược lại, qua đó, PNJ đã định hướng một lối đi riêng, tập trung phát triển mảng

bán lẻ nữ trang vàng, bạc đá quý, khi mà các doanh nghiệp khác còn đang loay

hoay do doanh thu từ kinh doanh vàng miếng sụt giảm nghiêm trọng.

Trong 5 năm vừa qua, PNJ đã xây dựng một hệ thống quản trị phụ thuộc vào hệ

thống, không phụ thuộc vào con người. Việc điều hành, quản trị của PNJ hiện

nay đi theo một chuỗi giá trị, chứ không phụ thuộc vào một cá nhân nào, nên đã

sẵn sàng cho việc chuyển giao bộ máy quản lý cho đội ngũ kế thừa. Trong năm

2016, PNJ được đánh giá là một trong 10 doanh nghiệp phát triển bền vững nhất

Việt Nam. Và trong 5 năm tới, mục tiêu, nhiệm vụ của PNJ vẫn là phát triển

chuyên sâu hệ thống bán lẻ trang sức, kịp thời nắm bắt kỹ thuật sản xuất mới

của các nước, để PNJ giữ vững vị trí hàng đầu tại thị trường Việt Nam và khu

vực châu Á.

Bảng 2.3: Trình độ và năng lực quản lý của PNJ so với các đối thủ

Số điểm phản ứng

STT

Nội dung đánh giá

PNJ

SJC

DOJI

BTMC

Tầm nhìn chiến lược của người lãnh đạo

4,00

3,17

3,50

2,33

Năng lực quản lý của đội ngũ lãnh đạo

2,17

2,33

1,50

3,08

2,67

2,92

1,92

Điểm trung bình

(Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả)

2.4.1.2 Trình độ công nghệ - Năng lực sản xuất

Từ số liệu thể hiện ở bảng 2.4 cho thấy yếu tố trình độ công nghệ, năng lực sản

xuất của PNJ được đánh giá khá cao so với các đối thủ do đã được định hướng tập

trung nguồn lực để sớm đầu tư vào máy móc, trang thiết bị, dây chuyền sản xuất.

- Về năng lực sản xuất:

Xí nghiệp nữ trang PNJ được đánh giá là một trong những xí nghiệp chế tác nữ

trang lớn nhất khu vực Châu Á, công suất đạt trên 4 triệu sản phẩm/ năm. Xí nghiệp

áp dụng mô hình quản lý hiện đại và chuyên nghiệp với gần 1.000 công nhân được

biên chế trong 3 khu vực với 30 tổ sản xuất, đảm bảo các khâu sản xuất được chuyên

môn hóa với sự hỗ trợ của các máy móc thiết bị hiện đại. Tính đến nay 315 máy móc

thiết bị hiện đại đã được PNJ đầu tư nhằm phục vụ cho yêu cầu sản xuất của xí nghiệp.

Xí nghiệp đang được vận hành bởi hệ thống qui trình sản xuất, kiểm soát chặt chẽ

theo tiêu chuẩn ISO 9000-2000 và ISO 14.000. PNJ còn áp dụng tiêu chuẩn quốc tế

ISO/17025 đối với dịch vụ kiểm định vàng, đá quý, nhằm đảm bảo chất lượng sản

phẩm, mang lại giá trị tối ưu cho khách hàng.

Đến thời điểm tháng 6/2017, năng lực sản xuất của XNNT đáp ứng đủ để phục

vụ cho việc thực hiện chiến lược mở rộng hệ thống cửa hàng nhằm chiếm lĩnh thị

phần trên toàn quốc. Mức độ sản xuất hiện tại chỉ đạt khoảng 3 triệu sản phẩm, tương

đương khoảng 75% công suất. PNJ hiện tại vẫn chưa khai thác hết công suất là do

một số nguyên nhân sau: (1) nhu cầu thị trường hiện tại vẫn chưa đạt tới ngưỡng công

suất tối đa, số lượng sản phẩm tiêu thụ của PNJ năm 2016 là khoảng 2,2 triệu sản

phẩm, (2) 25% công suất chưa khai thác sẽ được PNJ dự phòng cho những đơn đặt

hàng lớn từ nước ngoài/trong nước, khi thị trường có nhu cầu đột biến và cho kế

hoạch mở rộng cửa hàng trong tương lai.

Những năm vừa qua, XNNT đã đem lại cho PNJ lợi thế cạnh tranh về năng lực

sản xuất vô cùng lớn khi áp dụng hoàn toàn những dây chuyền sản xuất hiện đại, nâng

cao năng suất sản phẩm đồng thời giảm thiểu chi phí nhân công, chi phí hao hụt

nguyên vật liệu… nâng cao mức lợi nhuận của sản phẩm được bán ra thị trường.

- Về trình độ công nghệ:

Trình độ ứng dụng công nghệ vào hệ thống vận hành của PNJ chưa tốt, các

khối vận hành còn thực hiện các công việc tương đối thủ công hoặc áp dụng các phần

mềm chưa tích hợp đồng bộ, làm ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh về công nghệ

của PNJ nói chung. Năm 2017, PNJ đã tập trung tiến hành cơ cấu lại Khối Công nghệ

thông tin, đầu tư và hoàn thiện chiến lược và ứng dụng triệt để, toàn diện vào hoạt

động sản xuất cũng như hoạt động kinh doanh, vận hành của toàn hệ thống.

Bảng 2.4: Trình độ công nghệ, năng lực sản xuất của PNJ so với các đối thủ

Số điểm phản ứng

STT

Nội dung đánh giá

PNJ

SJC

DOJI

BTMC

2,50

2,33

1,33

Cơ sở vật chất, máy móc, thiết bị, dây chuyền sản xuất vượt trội

1,33

1,17

1,67

0,50

Năng lực ứng dụng nền tảng công nghệ thông tin vào hệ thống sản xuất và vận hành

Điểm trung bình

1,92

1,75

2,00

0,92

(Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả)

2.4.1.3 Trình độ lao động

Năm 2016, công ty đã hoàn tất quá trình xây dựng cơ cấu tổ chức theo mô hình

quản trị của các công ty có kinh nghiệm thực hành tốt nhất trên thế giới nhằm đảm

bảo nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực cho toàn công ty thông qua hệ thống

chỉ số KPIs của từng đơn vị và cá nhân.

Trong năm 2016, công ty chú trọng nhiều, tập trung nhiều nguồn lực cho công

tác phát triển nguồn nhân lực thể hiện qua chi phí nhân sự tăng dần qua các năm (bảng

2.5), đặc biệt là chú trọng đến yếu tố làm thế nào để nguồn nhân lực có chất lượng,

chính vì thế công tác phát triển nguồn nhân lực về cơ bản đã giải quyết được các vấn

đề sau:

(1) Hoàn tất cơ cấu tổ chức của Công ty và định biên nhân sự cho từng đơn vị.

(2) Hoàn tất quá trình xây dựng năng lực lõi cho từng vị trí làm việc và triển

khai đánh giá trên toàn bộ nhân viên, là cơ sở để đánh giá chất lượng nguồn nhân lực

một cách chính xác và khoa học, đồng thời chỉ rõ các yếu tố cần phát huy, cải thiện

của từng nhân sự tại đơn vị phòng ban.

Bảng 2.5: Chi phí nhân sự qua các năm

Chỉ tiêu

2014

Đơn vị tính: tỷ đồng 2016

2015

STT 1

Tổng lao động (người)

3.149

3.443

3.951

Tổng quỹ lương và tiền thưởng

222,693

360,123

426,980

Tổng chi phí Bảo hiểm bắt buộc

30,742

31,166

37,355

0,258

0,435

0,894

Tổng chi phí Bảo hiểm sức khỏe, tai nạn 24/24

Chi phí đào tạo, huấn luyện

1,140

2,032

4,299

Chi phí tuyển dụng

0,325

0,800 0,422 (Nguồn: Nội bộ PNJ)

Từ số liệu thể hiện ở bảng 2.5 cho thấy:

Về cơ cấu nhân sự: PNJ gia tăng nhanh chóng về số lượng và chất lượng nhân

sự trong giai đoạn 2014-2016 do chiến lược phát triển, mở rộng hệ thống bán lẻ.

Về cơ cấu lương, thưởng, phúc lợi: do số lượng nhân sự tăng lên dẫn đến chi

phí dành cho quỹ lương, thưởng, phúc lợi cũng tăng đáng kể qua các năm. Từ nhiều

năm nay PNJ đã hoạch định chiến lược lương cạnh tranh với thị trường nhằm thu hút

nguồn nhân lực có chất lượng. Điều này là phù hợp với chiến lược phát triển nhân sự

của công ty và hoàn toàn nằm trong sự chủ động hoạch định phát triển nguồn nhân

lực của ban điều hành, ban lãnh đạo.

PNJ thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ với người lao động, bao gồm bảo hiểm bắt

buộc, khám sức khỏe định kỳ... theo quy định của Nhà nước, chế độ chăm sóc sức

khỏe dành cho nhân viên, cán bộ quản lý, người thân cán bộ quản lý theo từng cấp

bậc. Ngoài ra, cán bộ công nhân viên của PNJ còn được hưởng những nguồn thu nhập

khác từ thưởng nóng, thưởng thành tích, lương tháng 13, thưởng doanh số...

Về công tác đào tạo: PNJ rất xem trọng hoạt động đào tạo nhân sự. Các

chương trình đào tạo ngắn và dài hạn, trong và ngoài công ty về chuyên môn,

nghiệp vụ cũng nhưng kỹ năng mềm được tổ chức thường xuyên với mục đích nâng

cao tay nghề công nhân, nâng cao trình độ chuyên môn của nhân viên nghiệp vụ,

kỹ năng bán hàng của đội ngũ tư vấn viên và trình độ quản lý của cán bộ quản lý.

Trong năm 2016, công ty đã thực hiện 171 khóa đào tạo tăng cường kiến thức

chuyên môn, kỹ năng cho người lao động, nâng cao chất lượng dịch vụ.

Nhìn chung, theo kết quả khảo sát thể hiện ở bảng 2.6, trình độ lao động của

PNJ (3,00 điểm) đang ở mức cao hơn SJC (2,58 điểm) nhưng chưa thể hiện sự vượt

trội so với DOJI (3,00 điểm). Nguyên nhân chủ yếu do thái độ phục vụ của nhân

viên bán hàng bị đánh giá thấp. Như vậy, mặc dù đã đầu tư rất nhiều nguồn lực vào

hoạt động phát triển nguồn nhân lực, nhưng do việc mở rộng hệ thống nhằm chiếm

lĩnh thị phần, số lượng nhân sự khối kinh doanh được tuyển dụng liên tục, hoạt

động đào tạo vẫn chưa thật sự hiệu quả khi nhân viên mới chưa được đào tạo đủ

kiến thức, chưa đủ kinh nghiệm phục vụ khách hàng, làm ảnh hưởng đến hiệu quả

kinh doanh của công ty.

Bảng 2.6: Trình độ lao động của PNJ so với các đối thủ

Số điểm phản ứng

STT

Nội dung đánh giá

PNJ

SJC

DOJI

BTMC

Trình độ chuyên môn đội ngũ lao động

2,50

2,33

2,17

Thái độ phục vụ của nhân viên bán hàng

3,50

2,83

3,67

1,83

Điểm trung bình

2,00

3,00

2,58 (Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả)

2.4.1.4 Năng lực tài chính

Theo đánh giá của các chuyên gia thể hiện tại bảng 2.8, năng lực tài chính của

PNJ được đánh giá ở mức 4,17 điểm, cao hơn SJC và DOJI (3,94 và 3,89).

Nguyên nhân chính PNJ đạt được sự tăng trưởng tài chính mạnh mẽ là do trong

vòng 5 năm kể từ 2010-2015, PNJ đã thoái vốn hầu hết các khoản đầu tư ngoài ngành

như xăng dầu, ngân hàng, dịch vụ khách sạn và cả bất động sản. Trong năm 2016,

PNJ đã thoái vốn khoản đầu tư cuối cùng là Đông Á Land, ghi nhận mức lỗ do thanh

lý các khoản đầu tư là 19.6 tỷ đồng. Kế hoạch ban lãnh đạo sẽ tiếp tục tập trung mảng

kinh doanh cốt lõi là vàng- bạc trang sức, đây là mảng có tốc độ tăng trưởng mạnh

trong những năm trở lại đây và có mức biên lợi nhuận gộp tốt hơn.

Theo báo cáo kết quả kinh doanh hợp nhất Q1/2017 của PNJ, hoạt động kinh

doanh tăng trưởng mạnh nhờ vào tăng trưởng vàng trang sức và không còn khoản dự

phòng cho Ngân hàng Đông Á. Doanh thu thuần Q1/2017 đạt 3,117 tỷ đồng (tăng

31,2%), hoàn thành 30,6% so với kế hoạch đặt ra. Lợi nhuận gộp Q1/2017 đạt 541,6

tỷ đồng, tăng 31% so với cùng kỳ. Tỷ lệ lợi nhuận gộp tương ứng đạt 17,3%, giảm

0,46% từ mức 17,8% Q1/2016. Chi phí tài chính Q1/2017 giảm 82% so với cùng kỳ

xuống còn 19.1 tỷ đồng. Nếu loại trừ khoản dự phòng cho Ngân hàng Đông Á, lợi

nhuận trước thuế cốt lõi của PNJ tăng 30.9% so với cùng kỳ. Lợi nhuận sau thuế

Q1/2017 đạt 246.3 tỷ đồng (tăng 104,6%), tương ứng hoàn thành 41% kế hoạch kinh

doanh 2017.

Theo báo cáo phân tích của VCBS (2017), trong khi SJC và một số doanh

nghiệp nhỏ lẻ trong ngành vẫn tập trung vào mảng kinh doanh vàng miếng với mức

BLNG khá thấp (chưa đến 1%), thì PNJ đã dự báo trước sự thay đổi trong xu hướng

của người tiêu dùng nên PNJ đã tập trung đẩy mạnh phát triển kinh doanh mảng trang

sức, đặc biệt là trang sức vàng với mức BLNG lên đến trên 25%. Vì vậy, mặc dù

doanh thu của SJC cao hơn rất nhiều so với PNJ nhưng LNG của PNJ lại vượt trội

hơn hẳn.

Nhìn chung tình hình tài chính của PNJ tương đối tốt, thông qua các chỉ số

thanh khoản tài chính, các khoản phải thu, phải trả và nợ đều ở mức an toàn (bảng

2.3). Tỷ trọng tài sản ngắn hạn liên tục tăng dần, chiếm tỷ trọng chủ yếu trong cơ cấu

tài sản. Trong giai đoạn 2012-2016, tỷ trọng tài sản ngắn hạn/Tổng tài sản của PNJ

tăng dần từ mức 53% năm 2012 lên mức 86% năm 2016, chủ yếu là hàng tồn kho.

Hàng tồn kho của PNJ chủ yếu là hàng hóa thành phẩm (vàng nguyên liệu, trang sức)

chiếm trung bình khoảng 70% cơ cấu hàng tồn kho (hình 2.6). Do các thành phẩm

này đều có tính thanh khoản khá cao có thể luân chuyển tương đương tiền mặt, vì vậy

đây là đặc thù của ngành, rủi ro về thanh khoản, công nợ của PNJ hầu như không có

(hình 2.6).

Hình 2.6: Cơ cấu hàng tồn kho của PNJ

(Nguồn: Nội bộ PNJ)

Các chỉ số hoạt động, xét trong giai đoạn 2012-2016:

Vòng quay hàng tồn kho trung bình là 7,32 lần (tốt hơn so với mức trung bình

nhóm so sánh – 2,9 lần), vòng quay hàng tồn kho năm 2016 giảm còn 2,9 lần

chủ yếu do PNJ bắt đầu đẩy nhanh tiến độ mở rộng hệ thống cửa hàng, nâng

tổng số cửa hàng lên con số 219. Nguyên nhân là vì:

- Việc thay đổi cấu trúc sản phẩm, chuyển từ kinh doanh vàng miếng sang

vàng trang sức khiến vòng quay vốn trở nên chậm hơn, do vàng miếng tuy

mang lại BLNG thấp nhưng là sản phẩm có nhu cầu cao và thường xuyên,

khách hàng cũng có thể mua đi bán lại liên tục nên hàng tồn kho được quay

vòng liên tục. Khi chuyển sang vàng trang sức, mức độ giao dịch có xu

hướng giảm vì vàng trang sức ko có tính chất đầu cơ như vàng miếng.

- Với chiến lược chiếm lĩnh thị phần, PNJ đã đẩy mạnh việc mở thêm cửa

hàng mới ở nhiều vị trí địa lý khác nhau nhưng chỉ có 1 XNNT tại TP.HCM

nên đòi hỏi phải duy trì một lượng hàng tồn kho lớn để đáp ứng đủ và kịp

thời nhu cầu sản phẩm tiêu thụ cho mỗi cửa hàng. Vì vậy, vòng quay hàng

tồn kho của PNJ luôn duy trì mức thấp và có xu hướng giảm theo sự gia

tăng của số lượng cửa hàng.

Vòng quay các khoản phải thu trung bình là 160 lần, liên tục cải thiện trong

thời gian gần đây, năm 2016 đạt 159,9 lần. Các khoản phải thu của PNJ khá

thấp do đặc thù của ngành trang sức bán lẻ là mua bán trực tiếp trên thị trường

và thanh toán ngay do đó công nợ hầu như không đáng kể.

Vòng quay khoản phải trả trung bình là 68,4 lần, có xu hưởng giảm dần xuống

còn 26 lần vào năm 2016. Khoản phải trả chính của PNJ chủ yếu là các đối tác

nhập khẩu nguyên liệu kim cương đá quý từ HongKong như Forte Jewellery

Sherenuj Fareast.

Đến cuối năm 2016, dự nợ vay ngắn hạn của PNJ đạt 1.448,9 tỷ đồng (tăng

21,8%) và dự nợ vay dài hạn đạt 59 tỷ đồng (giảm 18,5%). Mặc dù tỷ số thanh toán

hiện hành của công ty luôn được duy trì ở mức cao (1,53 trong năm 2016) nhưng tỷ

số thanh toán nhanh lại khá thấp (0,13) do hàng tồn kho luôn ở mức cao. Tuy nhiên

điểm tích cực là những hàng tồn kho này không chịu rủi ro sụt giảm về chất lượng

nên tính thanh khoản cao và chỉ chịu rủi ro về biến động giá cả trên thị trường. Do đó

công ty hầu như không chịu rủi ro thanh toán.

Bảng 2.7: Chỉ số hoạt động tài chính PNJ qua các năm

Chỉ số hoạt động

2012

2013

2014

2015

2016

Hiệu quả hoạt động (x)

Vòng quay hàng tồn kho

15,5

8,8

3,4

2,9

Vòng quay khoản phải thu

250,1

137,4

124,3

129,4

159,9

Vòng quay khoản phải trả

126

Chỉ số thanh khoản (x)

Thanh toán hiện thời

1,19

1,21

1,31

1,43

1,53

Thanh toán nhanh

0,49

0,45

0,11

0,08

0,133

Khả năng sinh lời (%)

ROE

5,70%

24%

12,30%

18,70%

30%

ROA

2,50%

11,70%

5,50%

8,60%

13%

Khả năng thanh toán (%)

Nợ/ TTS

46%

44%

45%

42%

Nợ/ VCSH

95%

98%

96%

101%

(Nguồn: Nội bộ PNJ)

Bảng 2.8: Năng lực tài chính của PNJ so với các đối thủ

Số điểm phản ứng

STT

Nội dung đánh giá

PNJ

SJC

DOJI

BTMC

Khả năng huy động vốn tốt

4,83

2,00

Năng lực quản lý tài sản tốt

3,67

3,17

3,67

2,67

Hiệu quả sử dụng vốn lưu động tốt

4,00

3,83

3,17

3,00

Điểm trung bình

2,56

4,17

3,89

3,94 (Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả)

2.4.1.5 Năng lực marketing

Hiện tại, PNJ có các mảng kinh doanh chính: kinh doanh lẻ trang sức vàng,

kinh doanh sỉ trang sức vàng, kinh doanh xuất khẩu, kinh doanh trang sức bạc, kinh

doanh trực tuyến. Theo nhận định chung của các chuyên gia thể hiện tại bảng 2.9, với

số điểm 3,86, năng lực PNJ được đánh giá thấp hơn DOJI 3,92 điểm, SJC 3,56 điểm

và BTMC 2,67 điểm. Xét các yếu tố chi tiết, PNJ có ưu thế hơn SJC và DOJI về khả

năng phát triển thị phần, quy trình bán hàng chuyên nghiệp; theo sau DOJI về khả

năng thu hút, phát triển khách hàng, chất lượng dịch vụ khách hàng; theo sau DOJI

và SJC về tính cạnh tranh của giá cả sản phầm, nhưng đều tốt hơn BTMC ở tất cả các

yếu tố. Điều này khá tương đồng so với bảng khảo sát ý kiến của khách hàng về PNJ

(bảng 2.10).

Bảng 2.9: Năng lực markting của PNJ so với các đối thủ

Số điểm phản ứng

STT

Nội dung đánh giá

PNJ

SJC

DOJI

BTMC

Khả năng thu hút, phát triển khách hàng mới

3,83

3,67

4,17

2,00

4,17

4,50

4,17

3,33

Khả năng chăm sóc, giữ chân khách hàng trung thành

Quy trình bán hàng chuyên nghiệp

3,83

3,00

3,67

2,83

Giá cả của sản phẩm có tính cạnh tranh

2,17

3,17

3,33

2,83

4,50

3,67

4,50

3,00

Chất lượng sản phẩm, dịch vụ tốt, hài lòng khách hàng

4,67

3,33

3,67

2,00

Khả năng phát triển, mở rộng, chiếm lĩnh thị phần

Điểm trung bình

3,92

3,86

2,67

3,56 (Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả)

Về sản phẩm: trọng tâm sản phẩm của PNJ vẫn là nữ trang vàng 10K, 14K,

18K, 24K, vàng trơn hoặc gắn đá quý, đá bán quý (kim cương, ruby, emerald, topaz,

shappire, citrine, ngọc trai) hoặc các loại cao cấp CZ, ECZ, phục vụ nhu cầu của tầng

lớp trung lưu trở lên và nữ trang bạc phục vụ nhu cầu của giới trẻ.

Về kênh phân phối: hiện nay, sản phẩm nữ trang của PNJ được bán tại các trung

tâm thương mại, siêu thị hoặc các cửa hàng, trung tâm kim hoàn thuộc hệ thống chi

nhánh PNJ trên toàn quốc. PNJ đã phát triển mới 30 cửa hàng (tăng 20% so với kế

hoạch 25 cửa hàng), nâng tổng số cửa hàng của PNJ lên mức 220 cửa hàng tại 90%

các thị trường trọng điểm trên toàn quốc mà PNJ nhắm đến, nâng độ phủ của PNJ lên

mức 47/63 tỉnh thành. Nhờ đó, PNJ đã vươn lên giữ vị thế của người dẫn đầu do nắm

giữ thị phần cao nhất trong lĩnh vực kinh doanh trang sức. Xét về thị phần và quy mô

sản xuất, hiện nay công ty đang có ba đối thủ chính là Công ty TNHH MTV Vàng

bạc Đá quý Sài Gòn (SJC), Tập đoàn Đá quý Doji (DOJI) và Công ty TNHH Vàng

bạc Đá quý Bảo Tín Minh Châu. Tại thị trường miền Bắc, Bảo Tín Minh Châu vẫn

đang dẫn đầu, PNJ xếp thứ ba. Đối với các khu vực còn lại, PNJ luôn duy trì vị thế

dẫn đầu. Hiện nay số cửa hàng của PNJ đang gấp 4,6 lần số lượng cửa hàng của doanh

nghiệp thứ 2 là SJC với 50 cửa hàng, vượt hơn hẳn các đối thủ còn lại là DOJI với 30

cửa hàng và BTMC với 10 cửa hàng.

Về giá bán: Có 2 yếu tố chính cấu thành nên giá thành sản phẩm: giá nguyên

vật liệu đầu vào và chi phí sản xuất.

Đối với giá nguyên vật liệu đầu vào, PNJ không được phép nhập khẩu vàng

trực tiếp để chế tác nữ trang mà phải nhập khẩu thông qua ngân hàng nhà nước. Chính

điều này gây cản trở cho doanh nghiệp trong việc chủ động tìm và đàm phán giá

nguồn cung vàng. Đồng thời PNJ cũng buộc phải có một lượng dự trữ vàng nhất định

để đáp ứng kịp thời nhu cầu sản xuất và tránh việc biến động giá nguyên liệu vàng

theo từng thời điểm. Đối với biện pháp thu mua vàng trong nước lại gặp rủi ro chịu

chi phí cao do giá vàng trong nước ở từng thời điểm sẽ chênh lệch khá lớn so với giá

vàng thế giới. Hai nguyên nhân chính này là lý do không thể đạt được năng lực cạnh

tranh về giá thông qua giá nguyên liệu đầu vào. Tuy nhiên, điều này ảnh hưởng chung

đến tất cả các doanh nghiệp lớn nhỏ kinh doanh trong lĩnh vực nữ trang vàng tại thị

trường Việt Nam, do vậy, tuy chi phí sản xuất bị đẩy lên nếu giá nguyên liệu tăng thì

cũng không ảnh hưởng đến việc cạnh tranh về chi phí sản phẩm của PNJ so với đối

thủ.

Bên cạnh đó, việc áp dụng máy móc, dây chuyền sản xuất hiện đại thay cho

việc chế tác thủ công cũng làm giảm rất nhiều chi phí sản xuất. Tuy nhiên, do đặc thù

sản phẩm khác nhau, khách hàng khó so sánh về giá nên PNJ không nhắm đến chiến

lược cạnh tranh về giá. Thay vào đó, PNJ áp dụng chính sách giá cả phù hợp với chất

lượng sản phẩm. Để đưa ra mức giá hợp lý, PNJ phải xem xét rất nhiều yếu tố: chính

sách giá đa dạng, linh động với nhiều chủng loại sản phẩm, mặt hàng từ trung cấp

đến cao cấp; chính sách thu đổi sản phẩm đối với từng dòng hàng.

Về chiêu thị: chiêu thị là một hoạt động khá quan trọng trong vấn đề tung sản

phẩm mới và duy trì doanh số cho những dòng sản phẩm đang bán chạy, thậm chí có

thể làm mới lại một dòng sản phẩm có mặt trên thị trường.

PNJ thực hiện rất nhiều chương trình chiêu thị như các chương trình sale vào những

dịp lễ, tết, các chương trình sale riêng tại trung tâm thương mại, siêu thị, chương trình

dành cho khách hàng thân thiết, chương trình với các đối tác liên kết là các ngân hàng,

các trang mạng điện tử.... Ngoài ra, PNJ còn đẩy mạnh kênh quảng cáo thông qua các

mạng xã hội, báo online… để thương hiệu của PNJ ngày càng đi sâu vào tâm trí người

tiêu dùng.

Quan hệ công chúng (PR): là hoạt động mà PNJ rất chú trọng trong những năm

gần đây, giúp xây dựng và nâng cao hình ảnh tích cực về thương hiệu PNJ trong tâm

trí khách hàng và trong cộng đồng xã hội. Các hoạt động PR của PNJ, bao gồm cả

những hoạt động xã hội, đã tạo được niềm tin cho người tiêu dùng về hình ảnh công

ty, nâng tầm giá trị thương hiệu không chỉ qua chất lượng sản phẩm mà còn qua đánh

giá, cảm nhận của khách hàng và cả những giá trị mà PNJ mang lại cho cộng động,

thể hiện trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp.

Bảng khảo sát ý kiến khách hàng về PNJ được xây dựng dựa trên việc tổng hợp

lý thuyết, đưa ra những yếu tố quan trọng đối với khách hàng, sau đó phỏng vấn sơ

bộ 20 khách hàng trong lĩnh vực kinh doanh vàng bạc đá quý (phỏng vấn ngẫu nhiên

khách hàng của nhiều công ty) để tìm ra được các yếu tố quan trọng đưa vào phiếu

khảo sát chính thức.Theo kết quả khảo sát khách hàng về mức độ quan trọng của các

yêu cầu đối với sản phẩm, dịch vụ trong ngành kinh doanh nữ trang vàng, bạc, đá quý

(bảng 2.10) 4 yếu tố được khách hàng đánh giá là quan trọng nhất đó là chất lượng

sản phẩm, giá cả sản phẩm, uy tín doanh nghiệp và thái độ phục vụ khách hàng; tiếp

theo đó là mẫu mã sản phẩm và chính sách bảo hành. PNJ được khách hàng đánh giá

tương đối cao về chất lượng vàng, tác phong phục vụ khách hàng và uy tín doanh

nghiệp nhưng với điểm trung bình thấp hơn điểm trung bình mức độ quan trọng theo

yêu cầu của khách hàng, chỉ có yếu tố uy tín doanh nghiệp là đạt cao hơn mức yêu

cầu của khách hàng. Do đó PNJ cần xem xét và tìm ra các biện pháp nhằm cải thiện

nhanh chóng các yếu tố quan trọng của năng lực marketing và bán hàng nhằm đáp

ứng một cách hiệu quả hơn nữa các yêu cầu của khách hàng.

Bảng 2.10: Yêu cầu của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ ngành nữ trang

Stt

Yếu tố đánh giá

Đánh giá mức độ quan trọng

Điểm trung bình của PNJ

Doanh nghiệp có uy tín lâu năm trong ngành

4,13

4,19

Sản phẩm đúng chất lượng, đủ trọng lượng

4,51

3,82

Mẫu mã sản phẩm đa dạng

3,93

3,76

Giá cả sản phẩm là phù hợp với chất lượng

4,23

3,38

3,91

3,66

Thái độ, tác phong phục vụ khách hàng tận tình, chuyên nghiệp

2,64

3,45

Có nhiều chương trình khuyến mãi, ưu đãi cho khách hàng

Sản phẩm ít xảy ra lỗi trong quá trình sử dụng

3,14

3,70

3,25

3,61

Giải quyết khiếu nại khách hàng nhanh chóng và hợp lý

Chính sách thu đổi tốt, cạnh tranh

3,15

3,76

Chính sách bảo hành tốt

3,87

3,93

Hệ thống của hàng rộng khắp, dễ dàng tìm đến

3,84

4,01

(Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả)

Bảng 2.11: Đánh giá của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ của PNJ

Số lượng khách hàng đánh giá theo từng mức độ

STT

Yếu tố đánh giá

(5)

(1)

(3) (2)

Độ lệch chuẩn

Điểm trung Tổng bình của (4) cộng PNJ

119

4,19

0,84

PNJ có uy tín cao trong lĩnh vực kinh doanh vàng bạc, đá quý, nữ trang

Chất lượng vàng PNJ đúng tuổi

119

3,97

0,88

119

3,88

0,84

Sản phẩm nữ trang vàng PNJ được chế tác tinh xảo

4 Mẫu mã sản phẩm nữ trang vàng PNJ

119

3,82

0,83

đa dạng

119

3,24

0,87

Giá cả sản phẩm nữ trang vàng PNJ là hợp lý, phù hợp với chất lượng sản phẩm

119

3,83

0,71

Sản phẩm nữ trang đá quý PNJ sử dụng đá thiên nhiên, chất lượng đá tốt

119

3,77

0,85

Các sản phẩm đá quý PNJ được chế tác đẹp

8 Mẫu mã sản phẩm nữ trang đá quý

119

3,63

0,88

PNJ đa dạng

119

3,32

0,87

Giá cả sản phẩm nữ trang đá quý PNJ là hợp lý, phù hợp với chất lượng sản phẩm

119

3,61

0,98

Chất lượng bạc PNJ tốt, ít bị xỉn màu theo thời gian

119

3,84

0,86

Mẫu mã sản phẩm bạc PNJ đa dạng

119

3,57

0,91

12 Giá cả sản phẩm nữ trang bạc PNJ hợp

lý, phù hợp với chất lượng sản phẩm

119

3,66

0,89

13 Nhân viên bán hàng của PNJ có tác phong phục vụ khách hàng chuyên nghiệp, nhiệt tình

119

3,45

0,98

PNJ có nhiều chương trình khuyến mãi hấp dẫn

119

3,61

0,94

Các khiếu nại của khách hàng được PNJ giải quyết nhanh chóng và hợp lý

Sản phẩm của PNJ ít xảy ra lỗi

119

3,70

0,87

PNJ có chính sách bảo hành tốt

119

3,93

0,99

119

3,76

0,97

PNJ có chính sách thu đổi tốt, cạnh tranh

119

4,01

0,94

PNJ có hệ thống cửa hàng rộng khắp trên toàn quốc

(Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả)

Theo kết quả khảo sát khách hàng về sản phẩm, dịch vụ của PNJ thể hiện ở

bảng 2.11, số đông khách hàng đánh giá đồng ý PNJ là doanh nghiệp có uy tín thương

hiệu cao; sản phẩm đảm bảo chất lượng; hệ thống cửa hàng rộng khắp; đội ngũ nhân

viên có thái độ, tác phong chuyên nghiệp. Tuy nhiên, phần lớn khách hàng đánh giá

trung dung hoặc không đồng ý với các phát biểu về giá sản phẩm của PNJ rẻ; chính

sách giá hợp lý, mẫu mã sản phẩm đa dạng.

2.4.1.6 Năng lực nghiên cứu và phát triển (R&D)

Do ngành nghề nữ trang có những đặc thù riêng nên tay nghề của người thợ

kim hoàn, năng lực nghiên cứu của công nhân kỹ thuật và khả năng sáng tạo của đội

ngũ thiết kế là một trong những nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến chất lượng sản

phẩm và vị thế của doanh nghiệp trong ngành.

PNJ hiện nay sở hữu một đội ngũ thợ kim hoàn có nhiều năm kinh nghiệm, và

đội ngũ thiết kế trẻ, đầy sáng tạo, là một trong những thế mạnh rất lớn của PNJ, khẳng

định thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp.

Có thể thấy, PNJ chủ yếu xây dựng chiến lược cạnh tranh tập trung với khác

biệt hóa, đối với những dòng sản phẩm nữ trang cao cấp, chế tác hoàn toàn bằng thủ

công, nhắm đến thị trường ngách là những đối tượng khách hàng cao cấp. Điều này

không chỉ giúp PNJ nâng cao doanh số, gia tăng biên lợi nhuận mà còn giúp PNJ

khẳng định vị trí thương hiệu của mình.

Theo đánh giá của các chuyên gia thể hiện ở bảng 2.12, ta thấy với số điểm

3,80, PNJ thể hiện năng lực vượt trội về hoạt động nghiên cứu và phát triển, cao hơn

hẳn so với SJC và BTMC nhưng vẫn kém hơn so với DOJI. Nguyên nhân là do SJC

đã có nghiên cứu cơ bản trong việc tự khai thác và chế tác ruby từ điều kiện thực tế

sẵn có tại Việt Nam, đồng thời tổ chức nhiều chương trình đào tạo bằng hình thức

đưa đội ngũ thiết kế, nhân viên kỹ thuật ra nước ngoài để học hỏi kinh nghiệp, tiếp

thu các xu hướng thời trang mới trên thế giới, tạo nên những sản phẩm khác biệt hóa

so với thị trường chung, thu hút khách hàng hơn các doanh nghiệp còn lại.

Bảng 2.12: Năng lực R&D của PNJ so với các đối thủ

Số điểm phản ứng

STT

Nội dung đánh giá

PNJ

SJC

DOJI

BTMC

3,80

3,50

3,90

2,60

Hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) hiệu quả

(Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả)

2.4.1.7 Thương hiệu

Theo đánh giá của các chuyên gia thể hiện ở bảng 2.13, với số điểm 2,50,

thương hiệu của PNJ có giá trị hơn so với DOJI và BTMC nhưng vẫn kém hơn so với

SJC, một phần là vì SJC được NHNN lựa chọn là nhãn hiệu vàng miếng của quốc

gia. Đối với các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh vàng bạc đá quý, thương hiệu

là một trong những yếu tố vô cùng quan trọng khẳng định sức mạnh của doanh nghiệp.

Những yếu tố quyết định thương hiệu của một doanh nghiệp bao gồm uy tín của

doanh nghiệp, chất lượng sản phẩm, mức độ nhận biết sản phẩm và khả năng cạnh

tranh của doanh nghiệp. Trên thị trường vàng hiện nay, PNJ là một trong những doanh

nghiệp sở hữu thương hiệu vững mạnh nhờ (1) hệ thống cửa hàng rộng khắp với mức

độ nhận biết dễ dàng, (2) sản phẩm đa dạng (3) chất lượng sản phẩm tốt. Nhờ những

yếu tố trên, thương hiệu PNJ đã tạo được dấu ấn trong lòng khách hàng. 4 lần liên

tiếp, PNJ đạt Thương hiệu Quốc gia do Bộ Công Thương phong tặng.

Bảng 2.13: Thương hiệu của PNJ so với các đối thủ

Số điểm phản ứng

STT

Nội dung đánh giá

PNJ

SJC

DOJI

BTMC

2,50

3,67

2,33

2,00

Thương hiệu của công ty được đánh giá là thương hiệu trang sức có giá trị

(Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả)

2.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Từ việc phân tích, đánh giá các yếu tố bên trong cùng ý kiến đánh giá của các

chuyên gia về từng yếu tố, có thể lập ra được ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

của PNJ dựa trên mức độ quan trọng của từng yếu tố và mức độ phản ứng của PNJ

với từng yếu tố đó.

Bảng 2.14: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của PNJ

STT

Nội dung đánh giá

Điểm phản ứng của PNJ

Số điểm quan trọng

Tầm nhìn chiến lược của người lãnh đạo

Mức độ quan trọng 0,04

4,00

0,16

Năng lực quản lý của đội ngũ lãnh đạo

0,05

2,17

0,09

0,05

2,50

0,10

Cơ sở vật chất, máy móc, thiết bị, dây chuyền sản xuất vượt trội

0,06

1,33

0,05

Năng lực ứng dụng nền tảng công nghệ thông tin vào hệ thống sản xuất và vận hành

Trình độ chuyên môn đội ngũ lao động

0,07

2,50

0,10

Thái độ phục vụ của nhân viên bán hàng

0,08

3,50

0,14

Khả năng huy động vốn của công ty

0,03

4,83

0,19

Năng lực quản lý tài sản tốt

0,03

3,67

0,15

Hiệu quả sử dụng vốn lưu động tốt

0,09

4,00

0,16

Khả năng thu hút, phát triển khách hàng mới

0,09

3,83

0,15

0,08

4,17

0,17

Khả năng chăm sóc, giữ chân khách hàng trung thành

Quy trình bán hàng chuyên nghiệp

0,04

3,83

0,15

Giá cả của sản phẩm có tính cạnh tranh

0,06

2,17

0,09

0,04

4,50

0,18

Chất lượng sản phẩm, dịch vụ tốt, hài lòng khách hàng

Khả năng phát triển, mở rộng, chiếm lĩnh thị phần

0,06

4,67

0,19

0,03

3,17

0,13

Công ty có uy tín lâu năm trong lĩnh vực kinh doanh nữ trang

0,06

3,83

0,15

Hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) hiệu quả

0,03

2,50

0,10

Thương hiệu của công ty được đánh giá là thương hiệu trang sức có giá trị

Tổng cộng

1,000

2,45 (Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả)

Từ bảng 2.14, ta thấy, với điểm số 2,45 PNJ được đánh giá khá tốt đối với các

yếu tố bên trong doanh nghiệp.

PNJ có lợi thế về năng lực marketing và chất lượng sản phẩm, dịch vụ tuy

nhiên, năng lực cạnh tranh về giá chưa cao. Nguyên nhân là vì PNJ đặt ra định hướng

chiến lược cạnh tranh về khác biệt hóa, do đặc thù sản phẩm của PNJ là nữ trang

vàng, bạc, đá quý, khách hàng khó so sánh giá cả với các đối thủ khác. Tuy nhiên,

qua khảo sát khách hàng, vẫn một số ý kiến cho rằng giá cả của PNJ không cạnh

tranh, quá mắc, chưa tương xứng với chất lượng sản phẩm. PNJ cần có thêm khảo sát

ý kiến khách hàng ở quy mô lớn hơn, chọn mẫu đa dạng hơn, cả những khách hàng

đã từng và chưa từng sử dụng sản phẩm/dịch vụ của PNJ.

Trình độ công nghệ, năng lực sản xuất, năng lực nghiên cứu và phát triển được

đánh gái ở mức hơn trung bình. Điều này cho thấy những nỗ lực của PNJ trong những

năm vừa qua vào các hoạt động nghiên cứu sản phẩm, đổi mới trang thiết bị, nhập về

nhiều máy móc, dây chuyền hiện đại từ các nước Ý, Đức và nguồn nguyên liệu chất

lượng cao từ HongKong đã đem lại nhiều khởi sắc cho năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp.

2.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của PNJ

Bảng phỏng vấn chuyên gia về các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp được xây dựng dựa trên việc tổng hợp lý thuyết, nêu ra những yếu tố

cấu thành năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực nữ

trang vàng bạc đá quý kết hợp cùng việc phỏng vấn sơ bộ ý kiến của các chuyên gia

về các yếu tố đó để đưa ra được bảng phỏng vấn hoàn chỉnh đưa vào khảo sát. Từ dữ

liệu khảo sát thu được, tác giả tính được trọng số quan trọng của các yếu tố năng lực

cạnh tranh và điểm cạnh tranh của từng doanh nghiệp đối với từng yếu tố xem xét.

Trên cơ sở trọng số quan trọng nhân với điểm cạnh tranh của từng doanh nghiệp, ma

trận hình ảnh cạnh tranh của PNJ và 3 đối thủ lớn cạnh tranh trực tiếp được xây dựng

như sau:

Bảng 2.15: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của PNJ

Số điểm phản ứng

Số điểm quan trọng

STT

Nội dung đánh giá

PNJ

SJC

PNJ

SJC

DO JI

BT MC

DO JI

BT MC

Mức độ quan trọng 0,04

4,00

3,17 3,50 2,33

0,16

0,13 0,14 0,09

Tầm nhìn chiến lược của người lãnh đạo

0,05

2,17

2,17 2,33 1,50

0,09

0,09 0,09 0,06

Năng lực quản lý của đội ngũ lãnh đạo

0,05

2,50

2,33 2,33 1,33

0,10

0,09 0,09 0,05

Cơ sở vật chất, máy móc, thiết bị, dây chuyền sản xuất vượt trội

0,06

1,33

1,17 1,67 0,50

0,05

0,05 0,07 0,02

Năng lực ứng dụng nền tảng công nghệ thông tin vào hệ thống sản xuất và vận hành

0,07

2,50

2,33 2,33 2,17

0,10

0,09 0,09 0,09

Trình độ chuyên môn đội ngũ lao động

0,08

3,50

2,83 3,67 1,83

0,14

0,11 0,15 0,07

Thái độ phục vụ của nhân viên bán hàng

0,03

4,83

4,83 4,83 2,00

0,19

0,19 0,19 0,08

Khả năng huy động vốn của công ty

Năng lực quản lý tài sản tốt

0,03

3,67

3,17 3,67 2,67

0,15

0,13 0,15 0,11

0,09

4,00

3,83 3,17 3,00

0,16

0,15 0,13 0,12

Hiệu quả sử dụng vốn lưu động tốt

10 Khả năng thu hút, phát triển

0,09

3,83

3,67 4,17 2,00

0,15

0,15 0,17 0,08

khách hàng mới

0,08

4,17

4,50 4,17 3,33

0,17

0,18 0,17 0,13

11 Khả năng chăm sóc, giữ chân khách hàng trung thành

12 Quy trình bán hàng chuyên

0,04

3,83

3,00 3,67 2,83

0,15

0,12 0,15 0,11

nghiệp

13 Giá cả của sản phẩm có tính

0,06

2,17

3,17 3,33 2,83

0,09

0,13 0,13 0,11

cạnh tranh

0,04

4,50

3,67 4,50 3,00

0,18

0,15 0,18 0,12

14 Chất lượng sản phẩm, dịch vụ tốt, hài lòng khách hàng

15 Khả năng phát triển, mở rộng,

0,06

4,67

3,33 3,67 2,00

0,19

0,13 0,15 0,08

chiếm lĩnh thị phần

16 Công ty có uy tín lâu năm trong

0,03

3,17

3,50 3,17 3,00

0,13

0,14 0,13 0,12

lĩnh vực kinh doanh nữ trang

0,06

3,83

3,50 3,83 2,67

0,15

0,14 0,15 0,11

17 Hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) hiệu quả

0,03

2,50

3,67 2,33 2,00

0,10

0,15 0,09 0,08

Thương hiệu của công ty được đánh giá là thương hiệu trang sức có giá trị

Tổng điểm

2,45

2,31 2,41 1,64 (Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả)

Từ bảng 2.15, ta thấy với số điểm 2,45 PNJ đang là doanh nghiệp dẫn đầu thị

trường về mảng kinh doanh nữ trang vàng, bạc, đá quý. Điểm mạnh của PNJ được

đánh giá nằm ở năng lực cạnh tranh về khả năng mở rộng thị phần, chất lượng sản

phẩm, dịch vụ, uy tín thương hiệu. Các điểm mạnh khác bao gồm trình độ công nghệ,

năng lực sản xuất, năng lực nghiên cứu và phát triển.

DOJI là doanh nghiệp đứng thứ hai thị trường với cách biệt không xa so với PNJ

do có lợi thế cạnh tranh về hoạt động R&D, giá cả sản phẩm, dịch vụ khách hàng.

Mặc dù cùng nhắm đến một phân khúc khách hàng, nhưng giá của sản phẩm DOJI

có phần thấp hơn so với PNJ. Đó cũng là một trong các yếu tố quan trọng để khách

hàng lựa chọn sản phẩm của DOJI thay vì PNJ. Tuy PNJ không nhắm đến chiến lược

cạnh tranh về chi phí thấp nhưng với những lợi thế cạnh tranh tương đồng giữa DOJI

và PNJ, PNJ nên xem xét lại về yếu tố giá của sản phẩm. Trong thời gian sắp tới, với

sự đầu tư của DOJI vào lĩnh vực kinh doanh trang sức và với những thế mạnh sẵn có,

DOJI là đối thủ cạnh tranh khá nguy hiểm đối với PNJ.

SJC đang là doanh nghiệp đứng thứ 3 trong các doanh nghiệp được so sánh. Từ

nhiều năm nay, người tiêu dùng đã quá quen thuộc với nhãn hiệu SJC khi có nhu cầu

mua bán sản phẩm từ vàng. Bên cạnh đó SJC còn có lợi thế khi được chọn làm thương

hiệu vàng quốc gia như một sự bảo chứng của Nhà nước cho chất lượng, hàm lượng

vàng của SJC. Tuy nhiên, năng lực nghiên cứu và phát triển, năng lực marketing đều

yếu hơn PNJ do một thời gian dài, SJC chỉ tập trung vào mảng kinh doanh vàng

miếng.

BTMC là doanh nghiệp dẫn đầu thị phần tại thị trường miền Bắc, tuy nhiên lại

chưa phát triển ở thị trường miền Trung và miền Nam. Nên nhìn chung, thị phần của

BTMC vẫn ở mức thấp xét trên toàn quốc. Tổng thể, năng lực cạnh tranh của BTMC

đều thể hiện không tốt ở tất cả các mặt so với PNJ, nên có thể thấy, BTMC không

phải là doanh nghiệp cạnh tranh chính mà PNJ cần nhắm đến trong giai đoạn này.

Tuy vậy, PNJ cần có chiến lược riêng để tấn công thị trường miền Bắc, giành vị thế

dẫn đầu trên toàn quốc.

2.4.4 Nhận định chung về điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của PNJ:

2.4.4.1 Điểm mạnh:

- Trình độ, năng lực quản lý của cán bộ quản lý PNJ bên cạnh đội ngũ lãnh đạo

lâu năm, nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh vàng, nữ trang, còn có

những nhà lãnh đạo trẻ, với tư duy đổi mới và năng lực sáng tạo dồi dào.

- Năng lực sản xuất thể hiện sự vượt trội do đã được xây dựng từ nhiều năm để

đáp ứng cho chiến lược tập trung vào kinh doanh nữ trang vàng, chỉ kinh doanh

vàng miếng khi thị trường có cơ hội.

- Năng lực marketing đủ mạnh để cạnh tranh với các doanh nghiệp khác do những

năm gần đây, PNJ tập trung rất nhiều nguồn lực cho các hoạt động marketing:

từ truyền thông, các hoạt động xã hội, các hoạt động giới thiệu nhãn hàng, chính

sách chăm sóc khách hàng, khuyến mãi… để nâng tầm giá trị thương hiệu của

PNJ, về cơ bản đã nâng được mức độ nhận dạng thương hiệu của PNJ trong tâm

trí người tiêu dùng, từ đó nâng cao vị thế của PNJ trong ngành kim hoàn.

2.4.4.2 Điểm yếu:

- PNJ vẫn chưa làm chủ được các yếu tố công nghệ mặc dù ban lãnh đạo đã có

nhiều kế hoạch đặt ra cho vấn đề này.Trình độ công nghệ chưa thể hiện được ưu

thế cạnh tranh nổi trội do các hoạt động vận hành của doanh nghiệp vẫn còn

thực hiện khá thủ công, chưa đồng bộ, nhiều thủ tục mang tính hành chính, tốn

nhiều giấy tờ và công đoạn thực hiện chồng chéo giữa các bộ phận dẫn đến khó

kiểm soát và mất nhiều thời gian.

- Hoạt động R&D tại PNJ diễn ra khá mạnh, là một năng lực cạnh tranh tốt so với

các đối thủ khác nhưng vẫn chưa đạt mực tiêu kỳ vọng và chưa phát huy hết

hiệu quả so với nguồn lực bỏ ra.

- Giá cả sản phẩm là một trong những điểm chưa tốt của PNJ theo khảo sát ý kiến

khách hàng. Giá của PNJ hiện nay là khá cao so với thị trường. Mặc dù đa phần

khách hàng được khảo sát đánh giá sản phẩm của PNJ (sản phẩm nữ trang vàng

24K) có chất lượng tốt, mẫu mã đẹp nhưng tiền công chế tác cao hơn các đối

thủ cạnh tranh, vì vậy họ có xu hướng cân nhắc giữa những nhãn hiệu có mức

giá thấp hơn, nhưng với mức độ uy tín đủ tin cậy. Xét về mặt cạnh tranh, PNJ

cần xem xét thêm về mức giá sản phẩm sao cho phù hợp hơn, hài lòng khách

hàng hơn để không bị các đối thủ khác vượt qua bằng chiến lược cạnh tranh về

giá.

- Trình độ và kỹ năng chuyên môn của đội ngũ lao động thể hiện chưa đồng đều

và chưa tương xứng với quy mô, tốc độ phát triển của công ty.

2.4.4.3 Cơ hội:

- Nhu cầu thị trường tăng cao do nền kinh tế tăng trưởng ổn định, nhu cầu vàng

trang sức của người tiêu dùng tăng dần qua các năm tạo cơ hội phát triển kinh

doanh, tăng doanh thu trong lĩnh vực bán lẻ nữ trang vàng.

- Sự gia nhập kinh tế quốc tế tạo cơ hội mở rộng đầu tư, phát triển hoạt động kinh

doanh, mở rộng thị trường kinh doanh đầy tiềm năng ở các nước trong khu vực

và thế giới.

2.4.4.4 Thách thức:

- Sự cạnh tranh giữa các đối thủ trực tiếp trong ngành ngày càng gay gắt hơn, do

tiềm năng phát triển của ngành.

- Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn tăng cao do rào cản gia nhập ngành

đã được hạ xuống thấp.

- Sự thay đổi trong xu thế ứng dụng nền tảng công nghệ thông tin vào hệ thống

sản xuất và vận hành gây khó khăn cho hầu hết các doanh nghiệp.

- Khách hàng ngày càng tạo sức ép đòi giảm giá, nâng cao chất lượng trong khi

lòng trung thành đối với sản phẩm và thương hiệu ngày càng thấp do có nhiều

sự lựa chọn và có nhiều thông tin từ thị trường.

- Sức ép tăng giá của nhà cung cấp nguyên vật liệu và rủi ro biến động giá nguyên

vật liệu do hàng tồn kho của công ty khá nhiều.

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Nhìn chung, năng lực cạnh tranh của PNJ trong ngành đang đạt mức cao so với

các đối thủ cạnh tranh chính như SJC, DOJI, BTMC.

Trong 10 yếu tố được khảo sát, PNJ chiếm ưu thế về trình độ, năng lực quản

lý; trình độ công nghệ, năng lực sản xuất; năng lực marketing; vị thế doanh nghiệp

và chất lượng sản phẩm, dịch vụ. Các yếu tố còn lại đều cần cải thiện. So với DOJI,

PNJ đang xấp xỉ ở các yếu tố năng lực marketing, thương hiệu và R&D. So với

BTMC, PNJ đang vượt lên rất xa.

Những phân tích và kết luận rút ra từ chương 2 là cơ sở đề xuất các giải pháp

ở chương 3.

CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO

NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA PNJ

Chương này trình bày một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của

công ty PNJ dựa trên cơ sở dữ liệu đã được phân tích trong chương 2 và định hướng

phát triển của PNJ giai đoạn đến 2022.

3.1 Định hướng phát triển của PNJ đến năm 2022

Giai đoạn 2017 – 2022 là giai đoạn cuối hoàn thành chiến lược 10 năm 2012 –

2022, với sứ mệnh và tầm nhìn được tóm tắt như trong hình 2.8:

Sứ mệnh: “Mang lại niềm kiêu hãnh cho khách hàng bằng các sản phẩm

tinh tế và chất lượng vượt trội”

Tầm nhìn: “Là công ty chế tác và bán lẻ trang sức hàng đầu tại Châu Á,

giữ vị trí số 1 trong phân khúc thị trường Trung – Cao cấp tại Việt Nam”.

Hình 2.7: Ngôi nhà thành công PNJ

(Nguồn: Nội bộ công ty)

Với mô hình này, sau khi hoàn thành giai đoạn 2, PNJ sẽ đạt được tầm nhìn

2022, là một công ty phát triển bền vững toàn diện và tạo được nền tảng vững chắc

và mạnh mẽ cho bước phát triển tiếp theo.

Các mục tiêu chính của giai đoạn 2017 – 2022 cụ thể như sau:

- Là tập thể liên tục học tập. Có trách nhiệm cao với người lao động và xã hội.

- Có hệ thống quản trị tiên tiến và hiệu quả.

- Là một thương hiệu mạnh và được khách hàng yêu thích.

- Có sức mạnh và hiệu quả về tài chính.

3.2 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của PNJ

PNJ theo đuổi chiến lược cạnh tranh bằng sự khác biệt hóa sản phẩm, vì vậy,

những giải pháp đưa ra cũng phải tập trung vào các hoạt động tạo ra sự khác biệt hóa

cho sản phẩm và cho doanh nghiệp. Trên cơ sở phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ

hội, nguy cơ của PNJ tại chương 2 kết hợp với việc tổng hợp ý kiến của khách hàng

về những yếu tố PNJ cần cải thiện, sau đó trao đổi với chuyên gia để xem xét tính

hợp lý và khả thi của từng giải pháp, tác giả đưa ra những giải pháp chính sau:

3.2.1 Giải pháp nâng cao năng lực của đội ngũ quản trị PNJ

Năng lực quản trị đội ngũ lãnh đạo giúp doanh nghiệp hoạch định được hướng

đi đúng, đối phó kịp thời với những tình huống thay đổi, khó khăn trên thị trường, dự

đoán được xu hướng thị trường cũng như đánh giá đúng thực trạng doanh nghiệp để

có những chiến lược kinh doanh hợp lý, hiệu quả. Tuy nhiên, đội ngũ quản trị (các

trưởng phòng ban) của PNJ đa phần chưa thể hiện được vai trò tư vấn cho ban lãnh

đạo mà chỉ thực hiện chức năng thừa hành. Trong khi đó, ban lãnh đạo của PNJ đang

trong quá trình chuyển giao quyền lực cho thế hệ sau. Vì vậy, để góp phần nâng cao

năng lực quản trị của các cấp quản lý, PNJ cần thực hiện một số biện pháp cụ thể sau:

- Tăng cường công tác phân tích, dự báo môi trường cạnh tranh, từ đó đề ra

phương án cạnh tranh cụ thể. Thành lập một bộ phận chuyên trách công việc

nghiên cứu, khảo sát thị trường, lập và thẩm định dự án, tư vấn cho ban quản trị

để có thể đối phó kịp thời với những yếu tố rủi ro từ thị trường cũng như đưa ra

được những chiến lược kinh doanh mang tính đột phá.

- Xây dựng và từng bước chuyển giao quyền lực, trọng trách cho đội ngũ kế thừa

đủ kinh nghiệm, giàu nhiệt huyết đối với PNJ. Đội ngũ kế thừa này có thể là

những nhà lãnh đạo trong nội bộ PNJ hoặc những nhà lãnh đạo bên ngoài, tuy

nhiên, cần thực hiện cẩn trọng và từng bước để có sự thích nghi dần với môi

trường văn hóa PNJ.

- Cải tiến hệ thống thông tin trong công tác báo cáo, khai thác dữ liệu trên phần

mềm, đồng bộ các phần mềm hệ thống đang hoạt động, kịp thời cung cấp các

dữ liệu thông tin của hoạt động kinh doanh, để phục vụ công tác tối đa và hiệu

quả cho quản trị điều hành, kiểm tra giám sát của ban lãnh đạo doanh nghiệp.

3.2.2 Giải pháp nâng cao trình độ lao động

Nguồn nhân lực được xem là một lợi thế cạnh tranh khó bắt chước của doanh

nghiệp, là một nguồn lực quan trọng không thể thay thế, góp phần cho sự thành công

và phát triển của công ty. Đặc biệt với lĩnh vực kinh doanh nữ trang vốn dĩ là một

lĩnh vực đòi hỏi tay nghề cao của người nghệ nhân/ người chế tác và mức độ chính

trực cao của người bán hàng, giữ hàng và toàn thể nhân viên. Tuy nhiên, trình độ lao

động của PNJ hiện không đồng đều ở các bộ phận. Chính vì vậy, để xây dựng, phát

triển và quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả, phát huy được hết khả năng của người

lao động thì PNJ cần thực hiện các biện pháp cụ thể sau:

- Khối Nguồn nhân lực có nhiệm vụ bên cạnh việc xây dựng hệ thống các chỉ tiêu

cá nhân gắn liền với chỉ tiêu của đơn vị, cần rà soát lại toàn diện năng lực lõi

của các vị trí chủ chốt (cán bộ quản lý cấp trung và cấp cao) giúp bổ sung các

điểm chưa hoàn thiện, nâng cao năng lực bản thân từ đó đóng góp nhiều hơn

cho doanh nghiệp.

- Phòng Đào tạo cần tổ chức nhiều buổi đào tạo trên diện rộng, đào tạo trên toàn

quốc đối với tất cả nhân viên của các đơn vị, đặc biệt là các nhân sự thuộc lĩnh

vực sản xuất và lĩnh vực kinh doanh để nâng cao năng lực lõi, năng lực chuyên

môn, tay nghề, kỹ năng của đội ngũ. Hoạt động đào tạo đóng một vai trò quan

trọng trong việc việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của PNJ, đáp ứng mục

tiêu chiến lược đã đề ra đến năm 2022.

- Bộ máy tổ chức PNJ hiện tại đã phát triển rất lớn so với 5 năm trước đây, với sự

phân cấp và trao quyền rõ ràng ở từng bộ phận. Tuy nhiên, các cấp lãnh đạo vẫn

chưa trao quyền sâu xuống cho các cấp quản lý, do đó vẫn phải xử lý rất nhiều

sự vụ phát sinh. Ban lãnh đạo, ban giám đốc cần xem xét việc trao quyền, ủy

quyền xuống các lãnh đạo cấp trung để công việc sự vụ hàng ngày được giải

quyết một cách nhanh chóng hơn.

- Ban lãnh đạo, Khối nguồn nhân lực chú trọng xây dựng nguồn nhân lực chất

lượng cao ở các cấp quản lý, các bộ phận nghiên cứu và phát triển, bộ phận kinh

doanh, nhà máy sản xuất. Cần tuyển đúng người, đủ phẩm chất, đủ năng lực và

phù hợp với văn hóa PNJ.

- Khối Nguồn nhân lực tổ chức đánh giá lại một số bộ phận có hiệu quả công việc

chưa cao để tái cấu trúc, sắp xếp lại bộ máy vận hành hoạt động. Sự bố trí công

việc không phù hợp với kiến thức, chuyên môn, kỹ năng làm việc là một sự lãng

phí nguồn nhân lực. Vì vậy, định kỳ 2 năm một lần, cần thực hiện đánh giá chất

lượng nhân sự từng phòng ban để có sự sắp xếp nguồn lực phù hợp, phát huy tối

đa kỹ năng cũng như trình độ của nhân viên.

- Xây dựng PNJ trở thành 1 công ty học tập liên tục để các nhân sự không ngừng

đổi mới sáng tạo, là yếu tố chính để nâng cao năng lực cạnh tranh của PNJ. Hiện

nay, công tác đào tạo tại PNJ đã được triển khai khá tốt với nhiều hình thức đào

tạo đa dạng. Tuy nhiên, để tận dụng tốt đa nguồn lực từ hoạt động đào tạo cũng

như tận dụng cơ hội của thị trường hiện nay đang rất cần những hoạt động đào

tạo kỹ năng mềm, ban lãnh đạo có thể xem xét đến việc thành lập Trung tâm

đào tạo PNJ. Trung tâm này được hình thành dựa trên cơ sở tách Phòng Đào tạo

– Khối Nguồn nhân lực, thực hiện các chức năng đào tạo chuyên biệt, phục vụ

cho khách hàng trong và ngoài PNJ, đáp ứng nhu cầu đào tạo ngày càng cao từ

thị trường. Trung tâm này có thể thực hiện chức năng: đào tạo; đánh giá, thẩm

định năng lực; tư vấn đào tạo cho khách hàng là các doanh nghiệp trong và ngoài

ngành. Để làm được điều đó, chính nhân sự của phòng đào tạo càng cần phải

nâng cao năng lực chuyên môn của mình để đáp ứng và tận dụng cơ hội phát

triển cho bản thân khi công ty có nhu cầu phát triển, đổi mới.

- Phòng Chính sách đãi ngộ cần hoàn thiện hệ thống lương, thưởng, phúc lợi phù

hợp hơn với tình hình thị trường và quy mô công ty, đảm bảo tính cạnh tranh và

công bằng. Chế độ, chính sách đãi ngộ của PNJ được đánh giá là khá tốt so với

các đối thủ cạnh tranh cùng ngành. Tuy nhiên, nếu xét ở thị trường bán lẻ, các

chế độ, chính sách đãi ngộ của PNJ chỉ ở mức trên trung bình, vẫn còn thua các

đối thủ khác như Thế giới di động, FPT, Vingroup… Vì vậy, để tránh tình trạng

chảy máu chất xám khi nguồn nhân sự chất lượng cao của mình bị các đối thủ

cạnh tranh ngoài ngành giành về bằng các chế độ đãi ngộ tốt hơn, ưu đãi hơn.

Bên cạnh đó, các chính sách đãi ngộ của PNJ tập trung phục vụ cho đôi ngũ

quản lý nhiều hơn, với mức quyền lợi cao hơn các cấp nhân viên, chuyên viên

nghiệp vụ. Mặc dù người lao động tại PNJ ít được biết về sự chênh lệch này

nhưng nó cũng có tác động khá lớn đến tâm lý của người lao động, ảnh hưởng

đến quyết định của họ khi có một công ty đối thủ khác đề nghị một vị trí cao

hơn với mức lương và các chính sách đãi ngộ tốt hơn. Vì vậy, những năm tới

đây, PNJ cần xây dựng, hoàn thiện cơ chế phân phối thu nhập và sử dụng các

công cụ benchmarking nhằm định vị chính sách lương thưởng, đãi ngộ của mình

ngang với các doanh nghiệp có vị thế tương đương, có thể là các doanh nghiệp

nước ngoài để có thể thu hút, động viên và giữ được nguồn nhân lực chất lượng

cao của mình, tránh sự dịch chuyển lao động sang các doanh nghiệp khác.

- Khuyến khích và hỗ trợ cho nhân viên thực hiện các hoạt động nghiên cứu, các

đề tài nghiên cứu khoa học, các cải tiến kỹ thuật, công nghệ, cũng như tạo điều

kiện để các cấp quản lý có thể tiếp cận, hợp tác làm việc với các đối tác nhằm

tăng cường đội ngũ chuyên gia riêng cho công ty.

3.2.3 Giải pháp đầu tư vào mảng nghiên cứu & phát triển (R&D)

Tất cả những hoạt động đổi mới sáng tạo trên thế giới nếu muốn đạt hiệu suất

cao đều phải bắt đầu từ trong nội bộ doanh nghiệp. Đối với ngành nữ trang vốn có

những đặc thù rất riêng, đòi hỏi người làm công tác R&D vừa cần có kỹ thuật chuyên

môn, vừa phải có tính nghệ thuật, sáng tạo và kinh nghiệp phong phú, am hiểu sâu

sắc trong ngành.

Tùy từng thời kỳ mà đầu tư cho hoạt động R&D là đầu tư cho một trong hai

hoặc cả hai mục tiêu: phát triển sản phẩm (cải tiến hoặc ra sản phẩm mới) và phát

triển công nghệ, phát triển bao bì. Đối với PNJ, cần phải tập trung vào cả hai mục

tiêu này vì sản phẩm của PNJ là nữ trang vàng, bạc, đá quý, là sản phẩm nữ trang nên

đòi hỏi sự tinh tế và đẹp mắt từ mẫu mã đến sự hoàn hảo về chất lượng và sự chỉn

chủ trong bao bì, vỏ hộp cất giữ mới có thể làm hài lòng khách hàng tuyệt đối.

- Về mặt phát triển sản phẩm: PNJ cần có chiến lược đầu tư vào đội ngũ thiết kế,

như đưa nhân sự ra nước ngoài đào tạo, tìm hiểu về nhiều mẫu mã, kiểu dáng

mới đang thịnh hành ở các nước phát triển. Đồng thời PNJ cũng cần xây dựng

chế độ đãi ngộ tương xứng để thu hút đội ngũ thiết kế có kiến thức, kinh nghiệm

và năng lực sáng tạo về làm việc. Mặc dù hiện nay, PNJ vẫn đều đặn tung ra các

bộ sản phẩm mới nhưng chủ yếu ở dòng hàng bạc và nữ trang đính kim cương.

Ở dòng hàng trang sức cưới, đá quý vẫn chưa có nhiều sự thay đổi về mẫu mã

sản phẩm.

- Về mặt phát triển bao bì: PNJ đặt ra những tiêu chuẩn khắt khe trong các thiết

kế về bao bì và luôn lựa chọn các Nhà cung cấp có uy tín trong và ngoài nước

để sản xuất bao bì phù hợp với bộ tiêu chuẩn chất lượng riêng của PNJ. Hiện có

12 Nhà cung cấp đáp ứng được các tiêu chuẩn về bao bì của PNJ. Tuy nhiên,

PNJ cần có những cải tiến hơn về bao bì sản phẩm, hộp đựng nữ trang, nhằm

đem lại sự mới mẻ cho khách hàng: đặt hàng những mẫu mã bao bì được sản

xuất riêng với số lượng giới hạn cho từng sự kiện, ngày lễ trong năm như 14/2,

8/3, 20/10 đi cùng với các chương trình khuyến mãi của PNJ. Hoặc cũng có thể

nghiên cứu phát triển một loại hộp có thể dễ dàng vẽ/viết nội dung theo yêu cầu

khách hàng để phục vụ cho các ngày đặc biệt như sinh nhật, kỷ niệm ngày cưới,

cầu hôn… để đem đến cho khách hàng giá trị từ tính độc nhất của sản phẩm.

Điều này sẽ làm gia tăng năng lực cạnh tranh về khác biệt hóa sản phẩm cho

PNJ.

3.2.4 Giải pháp đầu tư vào mảng công nghệ

Ngày nay, năng lực công nghệ không chỉ đóng vai trò quan trọng đối với các

công ty kỹ thuật, xây dựng, mà nó đã được ứng dụng và thể hiện tầm quan trọng với

tất cả những doanh nghiệp hiện nay. Theo kết quả khảo sát của các chuyên gia, năng

lực sản xuất của PNJ đang ở vị trí cao nhất so với các đối thủ. Tuy nhiên, trong thời

đại công nghệ phát triển vượt bậc, với ưu thế ngày càng mạnh của lĩnh vực công nghệ

thông tin, điều kiện về cơ sở vật chất, máy móc thiết bị sản xuất sẽ không còn là rào

cản gia nhập ngành đối với các đối thủ tiềm ẩn. Vì vậy, nếu có thể kết hợp cả năng

lực công nghệ và năng lực sản xuất, hay nói cách khác, tối ưu hóa hoạt động sản xuất

kinh doanh bằng cách ứng dụng các thành tựu của lĩnh vực công nghệ thông tin sẽ

một lần nữa đem lại cho PNJ lợi thế cạnh tranh vượt trội so với các đối thủ. Để đạt

được điều đó, trong thời gian tới, PNJ cần thực hiện:

- Tạo ưu thế vượt trội về sản xuất bằng cách tập trung nguồn lực đầu tư cho phát

triển công nghệ, đặc biệt là công nghệ sản xuất, máy móc chế tác để tiết kiệm

thời gian, giảm hao hụt nguyên vật liệu và sản xuất ra những sản phẩm có chất

lượng đồng đều, tinh xảo, hoàn hảo như bản thiết kế, rút ngắn quá trình đưa sản

phẩm ra thị trường, cung cấp nhiều sản phẩm thay thế hàng nhập khẩu tạo ra vị

thế chủ động cho doanh nghiệp.

- Bên cạnh đầu tư vào trang thiết bị cho quá trình sản xuất, doanh nghiệp cũng

cần đầu tư nguồn lực để ứng dụng tối đa công nghệ thông tin trong các quy trình

quản lý và hoạt động; xây dựng chiến lược phát triển công nghệ thông tin trong

giai đoạn mới và tái cấu trúc Khối Công nghệ thông tin đủ về số lượng, đúng về

chất lượng, nhằm đưa Khối Công nghệ thông tin trở thành đối tác nội bộ tin cậy

của mọi đơn vị trong doanh nghiệp.

- Đội ngũ lãnh đạo, các chuyên gia công nghệ luôn luôn học hỏi, cập nhật kịp thời

xu hướng công nghệ ngày một hiện đại của thế giới và ứng dụng tốt nhất vào

việc vận hành, sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp.

- Tăng cường kiểm tra, kiểm soát thực hiện quy trình: đánh giá, đo lường và cải

tiến quy trình. Hoạt động đánh giá, đo lường và cải tiến quy trình được thực hiện

đúng kế hoạch, thời hạn, đi vào chiều sâu giúp gia tăng hiệu quả hoạt động của

xí nghiệp nữ trang nói riêng và toàn thể PNJ nói chung.

- Song song với việc liên tục cải tiến và nâng cao năng lực sản xuất, công nghệ,

ban lãnh đạo có thể xem xét đến chiến lược tách riêng Xí nghiệp nữ trang PNJ

khi đã đủ tiềm lực tài chính và đội ngũ lãnh đạo, từ đó thành lập một công ty

riêng chuyên sản xuất và gia công hàng nữ trang vàng, bạc, đá quý cho PNJ và

các khách hàng, đối tác là các doanh nghiệp nhỏ và vừa, chưa có hệ thống dây

chuyền, máy móc sản xuất chuyên nghiệp, hoặc có thể trực tiếp sản xuất theo

đơn đặt hàng, gia công từ các đối tác nước ngoài, trước mắt là các nước trong

khu vực. Điều này sẽ giúp PNJ càng khẳng định được vị thế cạnh tranh vượt trội

của mình về năng lực sản xuất, bỏ xa các đối thủ cạnh tranh hiện nay và vươn

ra cạnh tranh với các doanh nghiệp lớn khác trong khu vực và trên thế giới.

3.2.5 Giải pháp cải tiến về mặt nguồn nguyên liệu, dự trữ sản phẩm.

Vì đặc thù kinh doanh của PNJ là nữ trang vàng, bạc, đá quý nên ngoài nguồn

nguyên liệu vàng (do Ngân hàng Nhà nước nhập và cung cấp nguyên liệu, PNJ không

có sự lựa chọn đối tác khác) còn có nguyên liệu bạc, đá quý…Để giảm được chi phí,

nâng cao năng lực cạnh tranh về giá, PNJ cần phải xây dựng một mạng lưới các nhà

cung cấp đa dạng hơn nhưng vẫn đáp ứng được yêu cầu về chất lượng, thời gian cung

cấp hàng hóa cho doanh nghiệp. Bên cạnh đó, cũng phải xem xét đến các nhà cung

cấp thiết bị, máy móc.

- Đối với PNJ hiện nay, mạng lưới các nhà cung cấp còn ít chưa đủ đáp ứng nhu

cầu của công ty. Vì thế, PNJ cần phải xây dựng tìm kiếm rộng hơn các nước

trong khu vực để có thể xây dựng cho mình mạng lưới các nhà cung cấp với

mức giá hợp lý, chất lượng nguyên vật liệu cao, đảm bảo đủ tiêu chuẩn đồng

thời nhà cung cấp phải có năng lực hoạt động tốt, có uy tín để đảm bảo về chế

độ giao hàng đúng thời hạn, chế độ bảo trì, hậu mãi … để PNJ có thể nâng cao

hiệu quả kinh doanh và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp mình. Việc đa

dạng hóa các nhà cung cấp cũng giúp doanh nghiệp tránh tình trạng bị khi có

những đơn hàng lớn hoặc những biến động thị trường do thay đổi chính sách,

luật pháp, tránh việc bị nhà cung cấp ép giá.

- Bổ sung đầy đủ nhân sự Khối Cung ứng theo mô hình Chuỗi cung ứng mới được

tái cấu trúc. Xây dựng, chỉnh sửa, áp dụng các quy trình nghiệp vụ theo mô hình

mới. Đồng thời, thường xuyên đo lường, đánh giá hiệu quả hoạt động với mục

tiêu đáp ứng đúng – đủ – kịp thời hàng hóa cho kinh doanh và kiểm soát hiệu

quả vòng quay của hàng hóa.

3.3 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu trong tương lai

Do giới hạn về thời gian và nguồn lực, nghiên cứu này có những giới hạn sau:

- Hạn chế về cỡ mẫu: nghiên cứu của tác giả chỉ thực hiện khảo sát ý kiến của

119 khách hàng và 5 chuyên gia.

- Đề tài được thực hiện dựa trên những giả định là thị trường mục tiêu, khách

hàng của PNJ được xác định là đúng và vì vậy trọng tâm của nghiên cứu chỉ tập

trung phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh, các yếu tố tạo

nên năng lực cạnh tranh của PNJ và so sánh với đánh giá của khách hàng, nhằm

nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường mục tiêu của PNJ.

- Đề tài được thực hiện dựa trên giả định là những đối thủ chính của PNJ được

xác định là đúng, do đó chỉ tập trung phân tích, so sánh năng lực cạnh tranh của

PNJ so với các đối thủ cạnh tranh giới hạn là các công ty sau: SJC, DOJI, Bảo

Tín Minh Châu.

Từ hạn chế trên, đề tài có thể mở ra hướng nghiên cứu tiếp theo bằng cách mở

rộng các đối tượng khách hàng, cỡ mẫu, nghiên cứu sâu hơn về đối thủ cạnh tranh,

tiếp cận đến các nhiều chuyên gia trong ngành hơn và xây dựng chiến lược cho doanh

nghiệp trên cơ sở các nguồn lực đã phân tích nhằm phối hợp và phát huy tối đa năng

lực của doanh nghiệp.

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Chương 3 đã nêu ra định hướng phát triển của PNJ trong giai đoạn 5 năm (2017-

2022), mục tiêu tổng quát cũng như mục tiêu cụ thể của công ty. Từ những phân tích

năng lực cạnh tranh so với đối thủ, điểm mạnh, điểm yếu của PNJ ở chương 2, chương

3 đã đưa ra một số giải pháp thiết thực nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của PNJ

thông qua các tiêu chí năng lực cạnh tranh bên trong và các tiêu chí bên ngoài ảnh

hưởng đến năng lực cạnh tranh của PNJ.

Trong đó, giải pháp đầu tư vào nghiên cứu và phát triển (R&D), năng lực

công nghệ và sản xuất và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là những giải pháp

quan trọng hàng đầu, kế tiếp theo là cải tiến về mặt nguồn cung cấp nguyên liệu và

nâng cao năng lực quản lý của đội ngũ lãnh đạo.

KẾT LUẬN

Nâng cao năng lực cạnh tranh trong giai đoạn hiện nay là nhiệm vụ hết sức

quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp để có thể duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh

bền vững. Mặc dù PNJ là doanh nghiệp có vị thế trong ngành kinh doanh nữ trang

vàng bạc đá quý nhưng với tình hình hiện nay và tiềm năng phát triển trong tương lai

của ngành kim hoàn, PNJ cũng phải đối mặt với những áp lực cạnh tranh to lớn từ

các đối thủ trực tiếp và đối thủ tiềm. Chính vì vậy, việc nâng cao năng lực cạnh tranh

là việc làm cấp thiết cho sự phát triển lâu dài và bền vững của công ty.

Trước tình hình đó, luận văn đã tập trung vào những vấn đề sau:

(1) Hệ thống lại cơ sở lý thuyết về năng lực cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường

có tính đặc thù ngành.

(2) Trên cơ sở lý thuyết, phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của PNJ so với

các đối thủ cạnh tranh chính như SJC, DOJI, BTMC.

(3) Từ đó, tác giả đã đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh

của PNJ trong giai đoạn 2017 - 2022. Trong những năm tới, những việc mà PNJ cần

làm để nâng cao năng lực cạnh tranh là gia tăng năng lực sản xuất, trình độ công

nghệ; nghiên cứu và phát triển sản phẩm; nâng cao năng lực tài chính, năng lực quản

lý và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực bên cạnh việc tiếp tục duy trì và phát huy

hơn nữa hiệu quả hoạt động marketing. Việc cải thiện tốt năng lực cạnh tranh sẽ là

một tiền đề quan trọng giúp cho PNJ có bước phát triển mạnh mẽ và bền vững trong

tương lai, chiếm lĩnh thị trường trong nước và vươn ra tầm thế giới.

Tuy nhiên, đề tài còn có những hạn chế sau:

- Giới hạn về số lượng và đối tượng khách hàng tham gia khảo sát

- Giới hạn về ý kiến của các chuyên gia.

- Chỉ so sánh năng lực sản xuất của các đối thủ cạnh tranh giới hạn trong các

công ty sau: SJC, DOJI, BTMC.

Vì vậy, việc phân tích chưa được toàn diện, cần một nghiên cứu khác về chiến

lược cạnh tranh bổ sung cho kết quả nghiên cứu của luận văn này.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tài liệu tiếng Việt:

1. Đoàn Thị Hồng Vân & Kim Ngọc Đạt (2010), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản

Thống Kê, Hồ Chí Minh.

2. Đỗ Văn Tính (2016). Tổng quan thị trường vàng trang sức Việt Nam

[Truy cập ngày 25 tháng 9 năm 2017]

3. Lê Danh Vĩnh và cộng sự, 2010. Giáo trình luật cạnh tranh. Hồ Chí Minh: Nhà

xuất bản Đại học Kinh Tế-Luật-Đại học Quốc Gia TP.Hồ Chí Minh.

4. Michael E. Porter (1985), Chiến lược cạnh tranh. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch

Nguyễn Phúc Ngọc Toàn, 2009. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Trẻ.

5. Michael E. Porter (1990). Lợi thế cạnh tranh quốc gia. Dịch từ tiếng Anh. Nhóm

dịch giả, 2009. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Trẻ.

6. Nguyễn Đình Thọ (2013), Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh,

Nhà xuất bản Lao động – Xã hội, Hà Nội.

7. Nguyễn Thị Thùy Dương (2017), Quản lý thị trường vàng: Thực trạng và giải pháp,

Tạp chí Tài chính, số 1 (tháng 2), trang 60-62.

8. Nguyễn Văn Thụy (2015), Ảnh hưởng của nhân tố năng lực cạnh tranh đến kết

quả hoạt động kinh doanh củ các ngân hàng thương mại cổ phần trên địa bàn

thành phố Hồ Chí Minh. Luận án tiến sĩ, Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ

Chí Minh.

9. Phan Quốc Bửu (2017). BSC Research PNJ – CTCP Vàng Bạc Đá quý Phú Nhuận

[pdf]

[Tru

y cập ngày 30 tháng 9 năm 2017]

10. Phòng Nghiên cứu và Phân tích VCBS, 2017. Báo cáo cập nhật CTCP Vàng Bạc

Đá quý Phú Nhuận [pdf]

[Truy

cập ngày 29 tháng 9 năm 2017]

11. Trung tâm biên soạn từ điển bách khoa Việt Nam (1995), Từ điển Bách khoa Việt

Nam 1. Hà Nội: Nhà xuất bản Từ điển bách khoa.

12. Website Công ty Cổ Phần Vàng Bạc Đá quý Phú Nhuận:

Tài liệu tiếng Anh:

1. Aldington Report (1985). Report from the Select Committee of the House of Lords

2. P.A.Samuelson & W.D.Nordhaus, Economics, New York: McGraw-Hill, 1989,

on Overseas Trade. London: H.M.S.O

13th edn, p.901-5.

Phụ lục 1

PHIẾU PHỎNG VẤN XÁC ĐỊNH CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC

CẠNH TRANH CỦA CÁC CÔNG TY TRONG NGÀNH NỮ TRANG

Kính gửi: Quý ông/bà.

Tôi tên là: Đỗ Minh Thùy Vân, học viên ngành quản trị kinh doanh, khoa sau đại

học, khóa 25, trường Đại học Kinh tế TP.HCM.

Hiện nay, tôi đang thực hiện đề tài: “Nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm nữ

trang của công ty Cổ phần Vàng bạc Đá quý Phú Nhuận”. Để xác định các yếu tố đánh

giá năng lực cạnh tranh của các công ty trong ngành trang sức, tôi xin tham khảo ý kiến

đóng góp của quý ông/bà. Rất mong nhận được ý kiến quý báu của ông/bà.

Tôi xin cam kết toàn bộ thông tin mà ông/bà cung cấp qua bản hỏi được giữ ẩn

danh tuyệt đối; các thông tin đó cũng chỉ được dùng cho nghiên cứu và không dùng

cho một bất kỳ mục tiêu nào khác.

i. Phần đánh giá: Xin ông/bà cho ý kiến của mình về mức độ tác động của các yếu

tố dưới đây đến năng lực cạnh tranh của các công ty trong ngành trang sức:

1: rất yếu 2: yếu 3: trung bình 4: khá mạnh 5: mạnh.

Ghi chú: Trên cùng một dòng có thể một số cột có điểm số giống nhau nếu tiêu chí đó

của công ty được ông/bà cho ý kiến là có cùng một mức độ (rất yếu/ yếu/ trung bình/

khá mạnh/ mạnh).

Bảng 1: Các yếu tố mô trường bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của

công ty kinh doanh nữ trang trên thị trường Việt Nam

Mức độ tác động Stt Các chỉ tiêu đánh giá 1 2 3 4 5

1 Các chính sách về luật kinh doanh vàng, nữ trang (vàng, bạc, đá quý) do chính phủ ban hành

Thu nhập của người tiêu dùng ngày càng tăng 2

3 Trình độ khoa học kỹ thuật phát triển: dây chuyền máy móc, trang thiết bị sản xuất hiện đại

4 Thói quen sử dụng vàng trong văn hóa, phong tục tập quán của người Việt Nam

Việt Nam gia nhập vào tổ chức WTO 5

Sự cạnh tranh từ các đối thủ tiềm ẩn mới 6

7 Sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ trực tiếp trong ngành

Sức ép từ nhà cung cấp nguyên vật liệu 8

9 Sự biến động giá nguyên vật liệu trên thế giới (giá vàng, đá quý)

10 Sự du nhập phổ biến của những loại trang sức không được chế tác từ vàng

11 Người mua có nhiều quyền để gây ra áp lực cho doanh nghiệp

Ngoài các yếu tố trên, ông/bà còn thấy yếu tố bên ngoài nào khác có ảnh hưởng

đến năng lực cạnh tranh của các công ty trong ngành trang sức, xin quý ông/bà vui

lòng cho biết thêm vào bảng dưới đây:

Stt Các yếu tố khác Mức độ ảnh hưởng

Bảng 2: Các yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của

công ty kinh doanh nữ trang trên thị trường Việt Nam

Mức độ tác động Stt Các chỉ tiêu đánh giá 1 2 3 4 5

1 Tầm nhìn chiến lược của người lãnh đạo

2 Năng lực quản lý của đội ngũ lãnh đạo

3 Cơ sở vật chất, máy móc, thiết bị, dây chuyền sản xuất vượt trội

Năng lực ứng dụng nền tảng công nghệ thông tin vào hệ thống sản xuất và vận hành

5 Trình độ chuyên môn đội ngũ lao động

6 Thái độ phục vụ của nhân viên bán hàng

7 Khả năng huy động vốn của công ty

8 Năng lực quản lý tài sản tốt

9 Hiệu quả sử dụng vốn lưu động tốt

10 Khả năng thu hút, phát triển khách hàng mới

11 Khả năng chăm sóc, giữ chân khách hàng trung thành

12 Quy trình bán hàng chuyên nghiệp

13 Giá cả của sản phẩm có tính cạnh tranh

14 Chất lượng sản phẩm, dịch vụ tốt, hài lòng khách hàng

Khả năng phát triển, mở rộng, chiếm lĩnh thị phần

16 Công ty có uy tín lâu năm trong lĩnh vực kinh doanh nữ trang

17 Hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) hiệu quả

18 Thương hiệu của công ty được đánh giá là thương hiệu trang sức có giá trị

Ngoài các yếu tố trên, ông/bà còn thấy yếu tố bên trong nào khác có ảnh hưởng

đến năng lực cạnh tranh của các công ty trong ngành trang sức, xin quý ông/bà vui

lòng cho biết thêm vào bảng dưới đây:

Stt Các yếu tố khác Mức độ ảnh hưởng

ii. Phần thông tin của các chuyên gia:

Họ và tên:………………………………………Chức vụ:……………………….

Email:…………………………………………..Điện thoại:……………………..

Xin chân thành cám ơn ý kiến của quý ông/bà!

Đỗ Minh Thùy Vân.

Phụ lục 2

BẢNG ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ PHẢN ỨNG CỦA PNJ VÀ CÁC ĐỐI THỦ CẠNH

TRANH TRƯỚC CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA CÔNG TY NGÀNH NỮ TRANG

Kính gửi: Quý ông/bà.

Tôi tên là: Đỗ Minh Thùy Vân, học viên ngành quản trị kinh doanh, khoa sau đại

học, khóa 25, trường Đại học Kinh tế TP.HCM

Hiện nay, tôi đang thực hiện đề tài: “Nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm nữ

trang của công ty Cổ phần Vàng bạc Đá quý Phú Nhuận”. Để xác định các yếu tố đánh

giá năng lực cạnh tranh của các công ty trong ngành trang sức, tôi xin tham khảo ý kiến

đóng góp của quý ông/bà. Rất mong nhận được ý kiến quý báu của ông/bà.

Tôi xin cam kết toàn bộ thông tin mà ông/bà cung cấp qua bản hỏi được giữ ẩn

danh tuyệt đối; các thông tin đó cũng chỉ được dùng cho nghiên cứu và không dùng

cho một bất kỳ mục tiêu nào khác.

i. Phần đánh giá:

Trước hết, ông bà vui lòng cho biết đã từng sử dụng sản phẩm của công ty PNJ

chưa?

 Đã từng  Chưa từng sử dụng

Xin ông/bà cho biết đánh giá của mình về mức độ phản ứng của các công ty sau

đối với các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty ngành trang sức,

bằng cách cho điểm từ 1 đến 5 cho từng yếu tố của từng công ty, trong đó quy ước:

1: rất yếu 2: yếu 3: trung bình 4: khá mạnh 5: mạnh.

Các công ty được đánh giá, bao gồm:

- Công ty PNJ

- Công ty SJC

- Tập đoàn DOJI

- Công ty Bảo Tín Minh Châu

Công ty

Stt Các nhân tố đánh giá SJC PNJ DOJI Bảo Tín Minh Châu

1 Tầm nhìn chiến lược của người lãnh đạo

2 Năng lực quản lý của đội ngũ lãnh đạo

3 Cơ sở vật chất, máy móc, thiết bị, dây chuyền sản xuất vượt trội

4 Năng lực ứng dụng nền tảng công nghệ thông tin vào hệ thống sản xuất và vận hành

5 Trình độ chuyên môn đội ngũ lao động

6 Thái độ phục vụ của nhân viên bán hàng

7 Khả năng huy động vốn của công ty

8 Năng lực quản lý tài sản tốt

9 Hiệu quả sử dụng vốn lưu động tốt

10 Khả năng thu hút, phát triển khách hàng mới

11 Khả năng chăm sóc, giữ chân khách hàng trung thành

12 Quy trình bán hàng chuyên nghiệp

13 Giá cả của sản phẩm có tính cạnh tranh

14 Chất lượng sản phẩm, dịch vụ tốt, hài lòng khách hàng

15 Khả năng phát triển, mở rộng, chiếm lĩnh thị phần

16 Công ty có uy tín lâu năm trong lĩnh vực kinh doanh nữ trang

17 Hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) hiệu quả

18 Thương hiệu của công ty được đánh giá là thương hiệu trang sức có giá trị

ii. Phần thông tin của các chuyên gia:

Họ và tên:………………………………………Chức vụ:……………………….

Email:…………………………………………..Điện thoại:……………………..

Xin chân thành cám ơn ý kiến của quý ông/bà!

Đỗ Minh Thùy Vân.

Phụ lục 3

PHIẾU KHẢO SÁT KHÁCH HÀNG VỀ SẢN PHẨM VÀ DỊCH VỤ CỦA

CÔNG TY CỔ PHẦN VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ PHÚ NHUẬN

Kính gửi: Anh/Chị.

Tôi tên là: Đỗ Minh Thùy Vân, học viên ngành quản trị kinh doanh, khoa sau đại

học, khóa 25, trường Đại học Kinh tế TP.HCM. Hiện tôi đang tiến hành khảo sát để

thực hiện nghiên cứu đề tài: “Nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm nữ trang của

Công ty Cổ phần Vàng bạc Đá quý Phú Nhuận (PNJ) trong giai đoạn 2017 - 2022”. Rất

mong anh/chị dành chút thời gian trả lời một số câu hỏi khảo sát bên dưới. Tôi xin cam

kết toàn bộ thông tin mà anh/chị cung cấp qua phiếu khảo sát được giữ ẩn danh tuyệt

đối; các thông tin đó cũng chỉ được dùng để phục vụ cho mục tiêu nghiên cứu và không

dùng cho một bất kỳ mục tiêu nào khác.

Phần thông tin cá nhân:

Giới tính:  Nam  Nữ  Khác

Độ tuổi:  <18 tuổi  18 – 25 tuổi  25 – 35 tuổi  trên 35 tuổi

Nơi sinh sống (Tỉnh/Thành phố): ....................................................................................

Phần đánh giá:

Câu 1: Anh/chị đã từng mua/bán/sử dụng sản phẩm, dịch vụ của công ty PNJ chưa?

 Đã từng  Chưa từng

Câu 2: Xin anh/chị cho ý kiến của mình về mức độ quan trọng của anh/chị đối với các

yêu cầu sau về các sản phẩm, dịch vụ kinh doanh trong ngành nữ trang :

1: không quan trọng 2: quan trọng 3: trung bình 4: khá quan trọng 5: rất quan trọng.

Stt Các chỉ tiêu đánh giá Mức độ quan trọng

1 2 3 4 5

1 Doanh nghiệp có uy tín lâu năm trong ngành

2 Sản phẩm đúng chất lượng, đủ trọng lượng

3 Mẫu mã sản phẩm đa dạng

4 Giá cả sản phẩm là phù hợp với chất lượng

5 Thái độ, tác phong phục vụ khách hàng tận tình, chuyên nghiệp

6 Có nhiều chương trình khuyến mãi, ưu đãi cho khách hàng

7 Sản phẩm ít xảy ra lỗi trong quá trình sử dụng

8 Giải quyết khiếu nại khách hàng nhanh chóng và hợp lý

9 Chính sách thu đổi tốt, cạnh tranh

10 Chính sách bảo hành tốt

11 Hệ thống của hàng rộng khắp, dễ dàng tìm đến

Câu 3: Nếu anh/chị đã từng mua bán, sử dụng sản phẩm trang sức vàng, bạc, đá quý

của công ty PNJ, anh/chị vui lòng cho biết ý kiến của mình về mức độ đồng ý của

anh/chị đối với các phát biểu sau về sản phẩm, dịch vụ của công ty PNJ:

1: rất không đồng ý 2: không đồng ý 3: trung dung 4: đồng ý 5: rất đồng ý

Stt Các chỉ tiêu đánh giá Mức độ đồng ý

1 2 3 4 5

1 Công ty PNJ có uy tín cao trong lĩnh vực kinh doanh vàng bạc, đá quý, nữ trang

Đánh giá đối với sản phẩm nữ trang vàng của PNJ Chất lượng vàng đúng tuổi 2

3 Sản phẩm nữ trang vàng được chế tác tinh xảo

4 Mẫu mã sản phẩm nữ trang vàng đa dạng

5 Giá cả sản phẩm nữ trang vàng hợp lý, phù hợp với chất lượng sản phẩm

Đánh giá đối với sản phẩm nữ trang đá quý của PNJ

6 Sản phẩm nữ trang đá quý sử dụng đá thiên nhiên, chất lượng đá tốt

7 Các sản phẩm đá quý được chế tác đẹp

8 Mẫu mã sản phẩm nữ trang đá quý đa dạng

9 Giá cả sản phẩm nữ trang đá quý hợp lý, phù hợp với chất lượng sản phẩm

Đánh giá đối với sản phẩm nữ trang bạc của PNJ

10 Chất lượng bạc tốt, ít bị xỉn màu theo thời gian

11 Mẫu mã sản phẩm bạc đa dạng

12 Giá cả sản phẩm nữ trang bạc hợp lý, phù hợp với chất lượng sản phẩm

Đánh giá chung

13 Nhân viên có tác phong phục vụ khách hàng chuyên nghiệp, nhiệt tình

14 Có nhiều chương trình khuyến mãi hấp dẫn

15 Các khiếu nại của khách hàng được giải quyết nhanh chóng và hợp lý

16 Sản phẩm ít xảy ra lỗi

17 Chính sách bảo hành tốt

18 Chính sách thu đổi tốt, cạnh tranh.

19 Có hệ thống cửa hàng rộng khắp trên toàn quốc

Câu 4: Ngoài những phát biểu đánh giá trên, anh/chị còn điều gì chưa hài lòng về sản

phẩm, dịch vụ của công ty PNJ, vui lòng cho ý kiến đề xuất phía dưới:

..........................................................................................................................................

Xin chân thành cảm ơn những ý kiến đóng góp của anh/chị đã giúp tôi hoàn thành bảng

khảo sát này.

Phụ lục 4

DANH SÁCH CÁC CHUYÊN GIA ĐƯỢC KHẢO SÁT

Số lượng phiếu khảo sát được gửi cho các chuyên gia trả lời câu hỏi là 5 bản. Các

chuyên gia tham gia trả lời bảng câu hỏi bao gồm các ban lãnh đạo và quản lý của PNJ

và một số chuyên gia của SJC, DOJI.

STT Tên chuyên gia Chức Danh

1 Nguyễn Trí Thông Phó Chủ tịch Hội đồng quản trị PNJ

2 Nguyễn Thị Cúc Thành viên Hội đồng quản trị PNJ (Nguyên Phó Tổng Giám đốc Khối Tài chính Kế toán)

3 Nguyễn Thị Ngọc Minh Giám Đốc Khối Nguồn nhân lực PNJ

4 Lê Dương Tường Vy Phó Giám Đốc XNNT PNJ

5 Nguyễn Khoa Tâm Quản lý Chi nhánh SJC Bình Phước

6 Phạm Liên Hà Nguyên Giám đốc Nhân sự DOJI

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Vàng Bạc Đá quý Phú Nhuận, giai đoạn 2017 – 2022

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

ĐỖ MINH THÙY VÂN

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ PHÚ NHUẬN GIAI ĐOẠN 2017 - 2022

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

ĐỖ MINH THÙY VÂN

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ PHÚ NHUẬN GIAI ĐOẠN 2017 - 2022 Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

MÃ SỐ: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. ĐẶNG NGỌC ĐẠI

TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2017

LỜI CAM ĐOAN

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC HÌNH

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU

CHƯƠNG 1.

NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CÁC ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG

CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH

NHÀ CUNG ỨNG

KHÁCH HÀNG

SẢN PHẨM THAY THẾ

CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ PHÚ NHUẬN (PNJ)

+/- (%)

+/- (%)

Chỉ tiêu

Thực hiện 2015

Thực hiện 2016

SSCK

SSKH

TỔNG DOANH THU (Đvt: tỷ đồng)

LỢI NHUẬN GỘP (Đvt: tỷ đồng)

Tốc độ tăng trưởng GDP Việt Nam

Nội dung đánh giá

Mức độ quan trọng

Điểm phản ứng của PNJ

Số điểm quan trọng

Tổng cộng

1,00

3,04

Số điểm phản ứng

STT

Nội dung đánh giá

PNJ

SJC

DOJI

BTMC

3,08

2,67

2,92

1,92

Điểm trung bình

Số điểm phản ứng

STT

Nội dung đánh giá

PNJ

SJC

DOJI

BTMC

Điểm trung bình

1,92

1,75

2,00

0,92

Chỉ tiêu

2014

Đơn vị tính: tỷ đồng 2016

2015

STT 1

Số điểm phản ứng

STT

Nội dung đánh giá