Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng bán buôn tại Ngân hàng TMCP Quân Đội đến năm 2021

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH



TRẦN HẢI YẾN

GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN

DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN BUÔN TẠI

NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI

ĐẾN NĂM 2021

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH



TRẦN HẢI YẾN

GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN

DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN BUÔN TẠI

NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI

ĐẾN NĂM 2021

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (hướng ứng dụng)

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. LÊ THANH HÀ

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2017

LỜI CAM ĐOAN

------------o0o-------------

Tôi xin cam đoan luận văn “Giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng bán buôn tại

Ngân hàng TMCP Quân Đội đến năm 2021” hoàn toàn là do tôi thực hiện. Các

phân tích, số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và không

trùng lắp với các đề tài khác. Luận văn này chưa từng được công bố trước đây.

Tác giả: Trần Hải Yến

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG SỐ LIỆU

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

MỞ ĐẦU ................................................................................................................... 1

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN ............................................................................. 6

1.1. TỔNG QUAN VỀ DỊCH VỤ NGÂN HÀNG................................................... 6

1.1.1. Khái niệm về dịch vụ ngân hàng ....................................................................... 6

1.1.2. Đặc điểm của dịch vụ ngân hàng ................................................................... 7

1.1.3. Phân loại dịch vụ ngân hàng theo cách thức cung cấp dịch vụ ...................... 8

1.2. DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN BUÔN ............................................................. 8

1.2.1. Khái niệm dịch vụ ngân hàng bán buôn ......................................................... 8

1.2.2. Đặc điểm của dịch vụ NHBB ......................................................................... 9

1.2.3. Vai trò của DV NHBB ................................................................................... 11

1.2.3.1. Đối với nền kinh tế ................................................................................ 11

1.2.3.2. Đối với các ngân hàng thương mại ....................................................... 11

1.2.3.3. Đối với khách hàng ............................................................................... 11

1.2.4. Các dịch vụ ngân hàng bán buôn chủ yếu ...................................................... 12

1.2.4.1. Huy động vốn ......................................................................................... 12

1.2.4.2. Tín dụng ................................................................................................. 14

1.2.4.3. Dịch vụ thanh toán ................................................................................ 16

1.2.4.4. Kinh doanh ngoại tệ .............................................................................. 17

1.2.4.5. Dịch vụ ngân quỹ ................................................................................... 18

1.2.4.6. Dịch vụ ngân hàng điện tử .................................................................... 18

1.2.4.7. Một số dịch vụ ngân hàng bán buôn khác ............................................. 18

1.2.5. Phân biệt sự khác nhau giữa Dịch vụ Ngân hàng bán buôn và bán lẻ ........... 18

1.3. PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN BUÔN .................................... 21

1.3.1. Phát triển dịch vụ ngân hàng bán buôn .......................................................... 21

1.3.2. Sự cần thiết phải phát triển dịch vụ ngân hàng bán buôn .............................. 22

1.3.3. Các nhân tố ảnh hưởng dịch vụ ngân hàng bán buôn của ngân hàng ............ 23

1.3.4. Tiêu chí đánh giá sự phát triển dịch vụ ngân hàng bán buôn......................... 23

1.3.4.1. Nhóm các chỉ tiêu định lượng ............................................................... 23

1.3.4.2. Nhóm các chỉ tiêu định tính ................................................................... 24

CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DV NHBB CỦA MB GIAI ĐOẠN

2012 - 2016 ............................................................................................................... 27

2.1. KHÁI QUÁT VỀ MB....................................................................................... 27

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ................................................................. 27

2.1.2. Quan điểm của MB về phát triển dịch vụ ngân hàng bán buôn ..................... 29

2.1.3. Tổng quan về hoạt động kinh doanh của MB giai đoạn 2012 – 2016 ........... 31

2.2. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN BUÔN TẠI MB

GIAI ĐOẠN 2012 - 2016 ......................................................................................... 34

2.2.1. Huy động vốn ................................................................................................. 34

2.2.1.1. Về quy mô và tốc độ tăng trưởng .......................................................... 34

2.2.1.2. Về cơ cấu huy động vốn theo loại tiền và kỳ hạn .................................. 36

2.2.1.3. Cơ cấu huy động vốn theo đối tượng khách hàng ................................. 37

2.2.2. Tín dụng ......................................................................................................... 39

2.2.2.1. Về tốc độ tăng trưởng ............................................................................ 40

2.2.2.2. Về chất lượng tín dụng .......................................................................... 41

2.2.3. Dịch vụ thanh toán ......................................................................................... 43

2.2.4. Dịch vụ ngân quỹ ........................................................................................... 45

2.2.5. Dịch vụ bảo lãnh ............................................................................................ 46

2.2.6. Dịch vụ kinh doanh ngoại tệ .......................................................................... 47

2.3. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN

BUÔN TẠI MB GIAI ĐOẠN 2012 – 2016 ............................................................ 48

2.3.1. Những kết quả đạt được ................................................................................. 48

2.3.2. Hạn chế phát triển dịch vụ ngân hàng bán buôn tại MB ................................ 50

2.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế ................................................................... 53

2.3.3.1. Nguyên nhân khách quan ...................................................................... 53

2.3.3.2. Nguyên nhân chủ quan từ MB ............................................................... 54

CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁT PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN BUÔN

TẠI MB ĐẾN NĂM 2021 ...................................................................................... 57

3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN NGÀNH NGÂN HÀNG ĐẾN NĂM 2021 57

3.1.1. Thực trạng nền kinh tế Việt Nam giai đoạn 2012 – 2016 .............................. 57

3.1.2. Những thách thức chủ yếu đối với ngành Ngân hàng trong tương lai ........... 58

3.1.3. Định hướng phát triển hệ thống ngân hàng Việt Nam đến năm 2021 ........... 58

3.1.4. Dự báo thị trường dịch vụ ngân hàng bán buôn đến năm 2021 ..................... 60

3.2. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN BUÔN CỦA

MB ĐẾN NĂM 2021 ............................................................................................... 62

3.2.1. Định hướng phát triển của MB đến năm 2021 ............................................... 62

3.2.2. Mục tiêu phát triển dịch vụ ngân hàng bán buôn đến năm 2021 ................... 63

3.3. HỆ THỐNG GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN

BUÔN TẠI MB ĐẾN NĂM 2021 ........................................................................... 64

3.3.1. Nhóm giải pháp chung ................................................................................... 64

3.3.1.1. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh chung của ngân hàng .......... 64

3.3.1.2. Giải pháp về cơ chế quản lý và chính sách phát triển dịch vụ ngân hàng

bán buôn ........................................................................................................... 70

3.3.2. Nhóm giải pháp cụ thể phát triển dịch vụ ngân hàng bán buôn ..................... 73

3.3.2.1. Giải pháp đối với dịch vụ huy động vốn ............................................... 73

3.3.2.2. Giải pháp đối với dịch vụ cấp tín dụng ................................................. 74

3.3.2.3. Giải pháp đối với dịch vụ bảo lãnh ....................................................... 75

3.3.2.4. Giải pháp đối với dịch vụ thanh toán .................................................... 76

3.3.2.5. Giải pháp đối với dịch vụ tài trợ thương mại ....................................... 76

3.4. KHUYẾN NGHỊ ĐỐI VỚI CHÍNH PHỦ, NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC ... 77

3.4.1. Đối với Chính phủ .......................................................................................... 77

3.4.2. Đối với Ngân hàng Nhà nước ........................................................................ 78

KẾT LUẬN ............................................................................................................... 81

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC 1

PHỤ LỤC 2

PHỤ LỤC 3

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Từ viết tắt Tiếng Việt

ACB Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu

Agribank Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam

Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam BIDV

Hệ số an toàn vốn CAR

Công nghệ thông tin CNTT

DNNN Doanh nghiệp Nhà nước

DNNVV Doanh nghiệp nhỏ và vừa

DVNH Dịch vụ ngân hàng

ĐCTC Định chế tài chính

EIB Ngân hàng thương mại cổ phần Xuất Nhập Khẩu

GDP Tổng sản phẩm quốc nội

GTCG Giấy tờ có giá

HĐQT Hội đồng quản trị

HSBC Ngân hàng Hồng Công - Thượng Hải

KHDN Khách hàng doanh nghiệp

MB Ngân hàng Quân đội

NHBB Ngân hàng bán buôn

NHBL Ngân hàng bán lẻ

NHNN Ngân hàng Nhà nước

NHNN& PTNT VN Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam

NHTM Ngân hàng thương mại

NHTMCP Ngân hàng thương mại Cổ phần

NHNNg Ngân hàng nước ngoài

NHTMVN Ngân hàng thương mại Việt Nam

ROA Tỷ lệ lợi nhuận sau thuế/tổng tài sản

Tỷ lệ lợi nhuận sau thuế/vốn chủ sở hữu ROE

Ngân hàng thương mại cổ phần Sài STB Gòn Thương Tín

SPDV Sản phẩm dịch vụ

Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ TCB Thương

Tổ chức tín dụng TCTD

Tổ chức kinh tế TCKT

Thị trường chứng khoán TTCK

Tài trợ thương mại TTTM

Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam VCB

Vốn chủ sở hữu VCSH

Vietinbank/CTG Ngân hàng thương mại cổ phần Công Thương Việt Nam

Vốn điều lệ VĐL

Đồng Việt Nam VND

Tổ chức thương mại thế giới WTO

DANH MỤC BẢNG SỐ LIỆU

Bảng 2.1: Tình hình kết quả kinh doanh của MB giai đoạn 2012 – 2016 ............... 32

Bảng 2.2: Cơ cấu tài sản sinh lời và không sinh lời của MB giai đoạn 2012 – 2016

.................................................................................................................................. 34

Bảng 2.3: Quy mô huy động của một số NHTMVN giai đoạn 2012 - 2016 ........... 35

Bảng 2.4: Tình hình huy động vốn của MB giai đoạn 2012 – 2016 ........................ 35

Bảng 2.5: Tỷ trọng huy động vốn bán buôn và bán lẻ tại MB ................................. 38

Bảng 2.6: Tình hình hoạt động tín dụng của MB giai đoạn 2012 - 2016 ................ 39

Bảng 2.7: Chất lượng tín dụng của MB giai đoạn 2012 - 2016 .............................. 42

Bảng 2.8: Tỷ lệ nợ xấu của khối bán buôn và bán lẻ năm 2012 - 2016 ................... 43

Bảng 2.9: Hoạt động tài trợ thương mại Khối bán buôn của MB giai đoạn 2012 - 2016

.................................................................................................................................. 44

Bảng 2.10: Tình hình kinh doanh ngoại tệ giai đoạn 2012 - 2016 .......................... 48

Bảng 3.1. Cơ cấu cổ đông của MB tính đến 31/12/2016 ......................................... 66

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1: Tăng trưởng hoạt động kinh doanh của MB ....................................... 33

Biểu đồ 2.2: Tăng trưởng huy động vốn bán buôn giai đoạn 2012 - 2016 .............. 36

Biểu đồ 2.3: Cơ cấu huy động vốn bán buôn theo loại tiền của MB giai đoạn 2012 –

2016 .......................................................................................................................... 37

Biểu đồ 2.4: Cơ cấu huy động vốn bán buôn theo loại hình tiền gửi giai đoạn 2012 -

2016 .......................................................................................................................... 37

Biểu đồ 2.5: So sánh tính ổn định nền vốn theo đối tượng khách hàng với NHTM 38

Biểu đồ 2.6: Tỷ trọng dư nợ bán buôn và bán lẻ tại MB từ năm 2012 – 2016 ........ 40

Biểu đồ 2.7: Dư nợ và tỷ lệ nợ xấu của Khối NHBB giai đoạn 2012 – 2016 .......... 42

Biểu đồ 2.8: Thu nhập từ hoạt động thanh toán của MB và khối bán buôn giai đoạn

2012 - 2016 .............................................................................................................. 44

Biểu đồ 2.9: Thu phí dịch vụ ngân quỹ khối bán buôn giai đoạn 2012 - 2016 ........ 46

Biểu đồ 2.10: Tăng trưởng dịch vụ bảo lãnh khối bán buôn giai đoạn 2012 - 2016 47

1

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Tại Việt Nam nói riêng và trên phạm vi toàn cầu nói chung, các ngân hàng đã

và đang giữ một vị trí, vai trò hết sức quan trọng. Sự tăng trưởng của hệ thống ngân

hàng tác động mạnh mẽ trực tiếp đến sự tăng trưởng của toàn nền kinh tế quốc gia và

toàn cầu. Phát triển dịch vụ ngân hàng là xu hướng tất yếu để các Ngân hàng thương

mại tồn tại, tìm kiếm lợi nhuận đồng thời cũng là giải pháp để đáp ứng yêu cầu hội

nhập trong giai đoạn hiện nay. Để có thể tồn tại trong môi trường cạnh tranh ngày

càng gay gắt, các NHTM Việt Nam tích cực thực hiện quá trình hiện đại hóa công

nghệ, áp dụng các chuẩn mực quốc tế vào hoạt động ngân hàng, chuyển từ mô hình

ngân hàng chuyên doanh sang mô hình ngân hàng đa năng, đa dạng hóa và nâng cao

chất lượng các sản phẩm dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Dịch vụ Ngân hàng bán

buôn là một mảng của dịch vụ ngân hàng, mặc dù không chiếm tỷ trọng về số lượng

cao nhưng lại mang lại giá trị vô cùng to lớn do nhiều đặc điểm, tính chất của mảng

dịch vụ này. Hiện nay, khi nền kinh tế ngày càng phát triển, đòi hỏi các NHTM phải

mở rộng đến các thị trường tiềm năng khác cũng như nâng cao chất lượng dịch vụ

ngân hàng bán buôn nhằm nâng cao mối quan hệ với các khách hàng truyền thống

của dịch vụ ngân hàng bán buôn và phát triển một nền tẳng khách hàng mới tiềm

năng trên thị trường.

Thành lập từ năm 1994, qua hơn 20 năm đi vào hoạt động, mặc dù Ngân hàng

Thương mại Cổ phần Quân Đội (MB) đã đạt được những thành tựu to lớn và có những

bước đi vững chắc trong hệ thống ngân hàng Việt Nam. Tuy nhiên, trong quá trình

cạnh tranh vô cùng gay gắt và tái cơ cấu mạnh mẽ của ngành ngân hàng hiện tại, MB

vẫn phải đối mặt với những thách thức lớn và từng bước đẩy mạnh quá trình tái cấu

trúc trong những năm gần đây để có thể giữ vững sự phát triển ổn định và lâu dài.

Lợi nhuận cuối năm 2017 theo công bố của các NHTM Nhà nước hoàn toàn vượt

trội (Vietcombank hơn 11.000 tỷ, Vietinbank hơn 9.200 tỷ, BIDV hơn 8.800 tỷ,

Agribank hơn 5.500 tỷ), đối với nhóm các ngân hàng TMCP không có sự chi phối

của Nhà nước, Ngân hàng Quân Đội (với lợi nhuận hơn 5.300 tỷ đồng) cũng phải xếp

2

sau nhiều ngân hàng với quy mô nhỏ hơn là Techcombank (lợi nhuận hơn 8000 tỷ),

VPBank (lợi nhuận hơn 7000 tỷ),… Ngoài ra, trong hoạt động ngân hàng bán buôn,

MB cũng chưa phải là sự lựa chọn số một của khách hàng. Thông qua kết quả phỏng

vấn các Khách hàng thuộc Khối Bán buôn cung có đến hơn 50% Khách hàng chọn

các Ngân hàng thương mại quốc doanh là các đối tượng được biết đến và thường

xuyên quan hệ, bên cạnh đó thị phần của Ngân hàng Quân Đội riêng đối với Khối

Bán Buôn chiếm chưa đến 10% trên thị trường. Do đó, đứng trước yêu cầu cạnh tranh

và hội nhập quốc tế, bên cạnh việc đẩy mạnh phát triển mảng bán lẻ thì MB cần thiết

phải phát triển bền vững hoạt động dịch vụ ngân hàng bán để hoạt động này lớn mạnh

trở thành một hoạt động quan trọng của ngân hàng và đưa thương hiệu, uy tín nâng

lên một tầm cao mới cũng như là góp phần tăng trưởng lợi nhuận cho Ngân hàng.

Xuất phát từ yêu cầu trên, đề tài: “Giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng

bán buôn tại Ngân hàng TMCP Quân Đội đến năm 2021” được tác giả chọn làm

đề tài nghiên cứu thực hiện luận văn với hy vọng được đóng góp một phần nhỏ vào

sự phát triển chung của MB, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của MB trong

giai đoạn hiện nay.

2. Tổng quan các nghiên cứu có liên quan

Lâm Thị Hồng Hoa, đề tài “Phương hướng phát triển hệ thống ngân hàng Việt

Nam trong tiến trình hội nhập quốc tế”, 2006 và Nguyễn Thanh Phong, đề tài “Đa

dạng hóa sản phẩm kinh doanh của ngân hàng thương mại Việt Nam trong điều kiện

hội nhập quốc tế”, 2011. Nội dung của luận văn tập trung nghiên cứu: (1) Đề cập đến

các vần đề cần giải quyết hệ thống ngân hàng Việt Nam trong quá trình hội nhập quốc

tế là đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng bởi những lợi thế so sánh vốn

có của ngân hàng thương mại Việt Nam đang dần mất đi trong quá trình hội nhập; (2)

Phân tích các nhân tố ảnh hưởng và các yếu tố cần thiết để đa dạng hóa sản phẩm

ngân hàng. Qua đó, thể hiện các yếu tố quan trọng nhất cho việc đa dạng hóa các sản

phẩm ngân hàng của NHTM Việt Nam bao gồm: Môi trường pháp lý; quy mô vốn;

công nghệ, nhân lực; quản lý rủi ro và quản trị điều hành. (3) Đưa ra các giải pháp

cho quá trình đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ của NHTM Việt Nam trong điều kiện

3

hội nhập kinh tế quốc tế, trong đó tập trung nhất là những giải pháp về tạo môi trường

pháp lý ổn định, tăng cường các năng lực tài chính, hiện đại hóa công nghệ, đổi mới

các phương thức quản trị rủi ro và quản trị điều hành NHTM.

3. Mục đích nghiên cứu

Phân tích một cách toàn diện lý thuyết về dịch vụ ngân hàng bán buôn: Hệ

thống hóa lý thuyết về dịch vụ ngân hàng, dịch vụ ngân hàng bán buôn, và phát triển

dịch vụ ngân hàng bán buôn;

Phân tích thực trạng phát triển dịch vụ NHBB tại MB giai đoạn 2012 – 2016,

đánh giá được những mặt mạnh và hạn chế trong việc phát triển dịch vụ ngân hàng

bán buôn và tổng kết được những nguyên nhân khách quan cần khắc phục.

Đưa ra các giải pháp để phát triển dịch vụ NHBB tại MB và đưa ra những

khuyến nghị đối với Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước đến năm 2021.

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.

Đối tượng: hiệu quả các hoạt động dịch vụ NHBB đang được triển khai tại

Ngân hàng Quân Đội.

Phạm vi nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu dịch vụ ngân hàng bán

buôn đang được triển khai tại MB. Dữ liệu phục vụ cho nghiên cứu được tác giả thu

thập từ 2012 – 2016, định hướng phát triển kinh tế, chiến lược phát triển của ngành

ngân hàng và của MB đến năm 2021.

Không gian nghiên cứu: Các chi nhánh Ngân hàng TMCP Quân Đội phục vụ

khách hàng bán buôn ở Việt Nam.

5. Phương pháp nghiên cứu:

Để thực hiện mục đích nghiên cứu, luận văn sử dụng và kết hợp phương pháp

định tính và định lượng bằng cách kết hợp, sử dụng các nhiều phương pháp bao gồm:

- Phương pháp thống kê: Số liệu được thu thập từ các báo cáo thường niên

của MB, báo cáo tài chính, bản công bố thông tin, cơ quan thống kê, báo cáo thường

niên của NHNN và một số NHTM, tạp chí chuyên ngành kinh tế, tài chính ngân hàng

và xử lý thông tin về thực trạng phát triển dịch vụ ngân hàng bán buôn tại MB.

4

- Phương pháp điều tra khảo sát: Tác giả tiến hành khảo sát để thăm dò ý

kiến khách hàng thuộc Khối Ngân hàng Bán buôn tại MB thông qua Phiếu điều tra

khảo sát để rút ra những tồn tại, điểm mạnh, điểm yếu của chất lượng dịch vụ ngân

hàng mà MB đang cung cấp

- Phương pháp tổng hợp: Sàng lọc và đúc kết từ thực tiễn và lý luận để đề

ra giải pháp và bước đi nhằm thực hiện mục tiêu nghiên cứu.

6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Ý nghĩa khoa học: Hệ thống hóa những vấn đề mang tính lý luận về dịch vụ

ngân hàng, dịch vụ ngân hàng bán buôn và phát triển dịch vụ ngân hàng bán buôn.

Ý nghĩa thực tiễn: Luận văn kiểm chứng, nhận định được các sản phẩm dịch

vụ ngân hàng bán buôn mang lại thế mạnh cho MB. Qua đó giúp MB có giải pháp

phù hợp cho khách hàng và xây dựng kế hoạch dài hạn một cách hợp lý để phát triển

các sản phẩm và dịch vụ ngân hàng bán buôn phù hợp.

7. Những đóng góp mới và hạn chế của luận văn

Những đóng góp mới:

Luận văn đã trình bày lý thuyết về dịch vụ ngân hàng, dịch vụ ngân hàng bán

buôn, những nhân tố ảnh hưởng đến mức độ và xu hướng phát triển dịch vụ ngân

hàng bán buôn. Ngoài ra, luận văn tập trung phân tích thực trạng triển khai kết hợp

so sánh sự tăng trưởng và tỷ trọng của từng mảng dịch vụ ngân hàng bán buôn, đồng

thời đánh giá thị phần và mức độ cạnh tranh của dịch vụ ngân hàng bán buôn của MB

so với NHTM khác. Trên cơ sở đó, luận văn đưa ra những giải pháp cụ thể cho từng

mảng dịch vụ ngân hàng bán buôn nhằm góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của

MB.

Hạn chế của luận văn:

Luận văn có phạm vi nghiên cứu khá rộng vì đối tượng nghiên cứu liên quan

đến hầu hết các dịch vụ ngân hàng. Ngoài ra, do việc quản lý cơ sở dữ liệu tại MB

chưa cho phép tách doanh số của một số dịch vụ của dịch vụ ngân hàng bán buôn hay

giữa dịch vụ NHBB và NHBL nên có một số dịch vụ chỉ đề cập đến những dịch vụ

ngân hàng bán buôn chủ yếu. Bên cạnh đó, kết quả khảo sát thăm dò ý kiến khách

5

hàng cũng chưa được chia tách và phân tích chuyên sâu thành từng nhóm khách hàng

cụ thể.

8. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, phụ lục, tài liệu tham khảo nội dung

của luận văn gồm ba chương:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về DV NHBB và Phát triển DV NHBB

- Chương 2: Thực trạng phát triển DV NHBB tại MB giai đoạn 2012 - 2016

- Chương 3: Giải pháp phát triển DV NHBB tại MB đến năm 2021.

6

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN BUÔN

1.

1.1. TỔNG QUAN VỀ DỊCH VỤ NGÂN HÀNG

1.1.1. Khái niệm về dịch vụ ngân hàng

Ở góc độ chung nhất về kinh tế, dịch vụ được định nghĩa như là một lĩnh vực

kinh tế không bao gồm các ngành nông nghiệp và công nghiệp. Theo Noel Capon

(2009, Paperback), “Dịch vụ là bất kỳ hành động hay sự thực hiện nào mà một bên

cung cấp cho bên khác tồn tại một cách vô hình và không nhất thiết đi đến một quan

hệ sở hữu”. Dịch vụ thường liên quan đến con người (giáo dục, y tế,…), đến sản phẩm

(sửa chữa, vận chuyển,…) hoặc thông tin (nghiên cứu thị trường,…). Còn bản thân

Ngân hàng là một dạng dịch vụ kinh doanh ngoại tệ, thu phí của Khách hàng, được

xét thuộc nhóm ngành dịch vụ hoạt động ngân hàng không trực tiếp tạo ra sản phẩm

cụ thể, nhưng với việc đáp ứng các nhu cầu về tiền tệ, về vốn, về thanh toán cho

Khách hàng, Ngân hàng đã gián tiếp tạo ra sản phẩm dịch vụ trong nền kinh tế.

Khái niệm về dịch vụ vô cùng phức tạp, và khái niệm về dịch vụ ngân hàng

lại càng phức tạp hơn vì tính tổng hợp, đa dạng và nhạy cảm của hoạt động kinh

doanh của ngân hàng. Theo WTO, trong bảng phân loại các dịch vụ của Tổ chức

Thương mại Thế giới, dịch vụ ngân hàng được xếp vào phân ngành “Dịch vụ tài

chính” trong 12 phân ngành dịch vụ. Theo cách thức phân loại của WTO, dịch vụ tài

chính bao gồm: dịch vụ bảo hiểm và các dịch vụ liên quan đến bảo hiểm; dịch vụ

ngân hàng và các dịch vụ tài chính khác; dịch vụ chứng khoán. Trong đó, Dịch vụ

ngân hàng bao gồm: Nhận tiền gửi và các khoản phải trả từ công chúng; Cho vay

dưới hình thức, bao gồm: Tín dụng tiêu dùng, tín dụng cầm cố thế chấp, bao thanh

toán và tài trợ giao dịch thương mại; Thuê mua tài chính; Môi giới tiền tệ; Quản lý

tài sản; Các dịch vụ thanh toán và bù trừ tài sản tài chính; Cung cấp và chuyển thông

tin tài chính và xử lý dữ liệu tài chính cũng như cung cấp các phần mềm liên quan

của các nhà cung cấp dịch vụ tài chính khác; Các dịch vụ tư vấn và trung gian môi

giới, các dịch vụ tài chính phụ trợ khác, kể cả tham chiếu và phân tích tín dụng, nghiên

7

cứu tư vấn đầu tư và danh mục đầu tư, tư ván về mua lại và tái cơ cấu chiến lược

chiến lược doanh nghiệp.

Theo Luật TCTD ngày 16/06/2010 sửa đổi, không nêu DVNH mà chỉ nêu hoạt

động ngân hàng “là việc kinh doanh, cung ứng thường xuyên một hoặc một số các

nghiệp vụ sau đây: Nhận tiền gửi, cấp tín dụng và cung ứng dịch vụ thanh toán qua

tài khoản”.

Từ những định nghĩa trên có thể đưa ra khái niệm về DVNH như sau:

DVNH là một bộ phận của dịch vụ tài chính, là các dịch vụ tài chính gắn liền

với hoạt động kinh doanh của ngân hàng, được ngân hàng thực hiện nhằm tìm kiếm

lợi nhuận, và chỉ có các ngân hàng với ưu thế của nó mới có thể cung cấp các dịch

vụ này một cách tốt nhất cho khách hàng (11).

1.1.2. Đặc điểm của dịch vụ ngân hàng

Thứ nhất, DVNH có tính vô hình: Về bản chất, dịch vụ không có tính hữu

hình về vật chất, dịch vụ là một sự thi hành, một hành động hay một nỗ lực được thực

hiện để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

Thứ hai, DVNH có tính không tách rời: Tính không tách rời được hình thành

từ việc dịch vụ đang được xử lý hoặc trải nghiệm. Do đó DVNH trở thành một hành

động xảy ra cùng lúc với sự hợp tác giữa người tiêu dùng và nhà cung cấp – ngân

hàng và định chế tài chính. Các DVNH được bán rồi mới được sản xuất và tiêu dùng.

Thứ ba, DVNH có tính không đồng nhất: đặc điểm này được thể hiện trong

sản xuất và tiêu dùng và các dịch vụ trở nên không ổn định về chất lượng.

Thứ tư, DVNH khó xác định: Do tính không đồng nhất đã dẫn đến việc khó

xác định được chất lượng dịch vụ. Ngoài ra, chất lượng DVNH còn được hình thành

từ nhiều yếu tố như uy tín, thương hiệu, quy mô ngân hàng, công nghệ, và trình độ

nhân viên… Những yếu tố này đã ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng DVNH nhưng

lại thường xuyên không ổn định nên khó có thể được xác định DVNH một cách chính

xác.

Thứ năm, dòng thông tin hai chiều: DVNH không đơn giản là sự mua sắm

một lần rồi kết thúc mà liên quan đến một chuỗi các giao dịch hai chiều thường xuyên

8

trong một khoảng thời gian nhất định. Với đặc điểm này, các ngân hàng sẽ có được

những thông tin quý giá về khách hàng liên quan đến các yêu cầu, đặc điểm của khách

hàng… để từ đó ngân hàng có những điều chỉnh thích hợp trong việc cung cấp

DVNH.

Thứ sáu, tính đa dạng phong phú và không ngừng phát triển: Hiện nay trên

thế giới có từ vài chục đến hàng trăm loại DVNH khác nhau. Với sự hỗ trợ từ công

nghệ hiện đại, các ngân hàng đang cố gắng phát triển theo hướng ngân hàng đa năng

chứ không chỉ đơn thuần thực hiện những nghiệp vụ truyền thống như trước kia nữa.

1.1.3. Phân loại dịch vụ ngân hàng theo cách thức cung cấp dịch vụ

Theo cách thức cung cấp dịch vụ, ta có thể chia DVNH thành 2 hình thức:

Dịch vụ NHBB và Dịch vụ NHBL. Xuất phát từ cách hiểu truyền thống trong lĩnh

vực thương mại hàng hóa, bán buôn là hình thức mua bán hàng hóa thông qua các

trung gian – đại lý (có thể có nhiều cấp trung gian, đại lý, thí dụ đại lý cấp I, đại lý

cấp II, …) để bán với khối lượng lớn mà không bán nhỏ lẻ, trực tiếp cho người sử

dụng, tiêu dùng; Ngược lại, bán lẻ là hình thức bán hàng mà người bán bán trực tiếp

cho người sử dụng, người tiêu dùng. Dựa trên những đặc trưng chung, tương tự như

bán buôn, bán lẻ các loại hàng hóa thông thường khác để nhận diện và phân loại. Với

cách thức như vậy, có thể coi bán buôn các sản phẩm DVNH là cách thức bán sản

phẩm thông qua các trung gian tài chính (các NHTM, các quỹ…) hoặc thông qua thị

trường tài chính (như thị trường tiền tệ liên ngân hàng để cho vay, thanh toán bù

trừ,…) và đối với các công ty, tập đoàn kinh tế lớn với những gói sản phẩm giá trị

lớn. Còn dịch vụ NHBL là hình thức bán trực tiếp đến các cá nhân, gia đình, DNVVN

và một số gói sản phẩm nhỏ lẻ đối với công ty, tổ chức kinh tế.

1.2. DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN BUÔN

1.2.1. Khái niệm dịch vụ ngân hàng bán buôn

Hoạt động ngân hàng bán buôn ra đời đầu tiên tại các quốc gia phát triển như

Mỹ và các nước châu Âu và dần dần được sử dụng trên phạm vi toàn cầu. Khái niệm

hoạt động ngân hàng bán buôn ra đời từ sự hình thành các thị trường tài chính bán

buôn ở các nước phát triển, được phát triển trong quá trình toàn cầu hóa hoạt động

9

ngân hàng và được áp dụng ngày càng nhiều. Tuy nhiên khái niệm dịch vụ ngân hàng

bán buôn lại không thống nhất trên toàn thế giới. Tùy theo đặc điểm, tính chất và điều

kiện của các thị trường mà người ta sử dụng khái niệm này với ý nghĩa không hoàn

toàn giống nhau.

Về khái niệm dịch vụ NHBB, tại Mỹ, hoạt động NHBB nghĩa là DVNH giữa

NHTM (Merchant Bank) và các ĐCTC. Trong đó, Merchant Bank được định nghĩa

là ngân hàng kinh doanh chủ yếu là tài trợ thương mại quốc tế, cho vay dài hạn cho

các công ty và bảo lãnh phát hành. Merchant bank không cung cấp các DVNH cho

công chúng nói chung. Ngân hàng ANZ (www.anz.com) thì cho rằng “Hoạt động

NHBB là vay và cho vay với số lượng lớn”. Từ điển ngân hàng và tài chính Anh

(Dictionary of Banking and Finance, P.H. Collin, Great Britain 1991) định nghĩa

“Hoạt động NHBB là DVNH giữa ngân hàng tài trợ thương mại và các ĐCTC khác,

ngược lại so với hoạt động NHBL”.

Tại Việt Nam, trong vốn từ vựng tiếng Việt chỉ có khái niệm bán buôn tức là

bán cho người kinh doanh trung gian, chứ không bán thẳng cho người tiêu dùng, đối

lại với bán lẻ là bán với số lượng ít và bán trực tiếp cho người tiêu dùng. Khái niệm

NHBB được sử dụng lần đầu tiên vào năm 1996 khi Việt Nam tiếp nhận Dự án ODA

từ Ngân hàng Thế giới - Dự án Tài chính Nông thôn. Theo đó, Chính phủ giao cho

Ngân hàng Nhà nước Việt Nam làm chức năng “NHBB của dự án” (Công văn số

5551/HĐQT ngày 2/10/1995 của Thủ tướng Chính phủ). Tiếp đó là trong Hiệp định

tín dụng phát triển của Dự án Tài chính Nông thôn II, khái niệm NHBB cũng được

hai bên Việt Nam và Ngân hàng thế giới sử dụng.

Từ những khái niệm trên ta có thể kết luận về dịch vụ NHBB như sau:

Dịch vụ NHBB là những dịch vụ được cung cấp cho đối tượng khách hàng là các

doanh nghiệp lớn và các định chế tài chính hay những DVNH được cung cấp với số

lượng lớn (3).

1.2.2. Đặc điểm của dịch vụ NHBB (3)

Dịch vụ NHBB có những đặc điểm sau:

10

Thứ nhất, dịch vụ NHBB được cung cấp bởi những ngân hàng có quy mô

lớn, hoặc rất lớn. Các tiêu chí để xác định quy mô của ngân hàng bao gồm: Vốn,

tổng tài sản, hệ thống chi nhánh,…. Tùy vào đặc điểm của hệ thống ngân hàng mà

xây dựng các tiêu chí cụ thể để xác định quy mô.

Thứ hai, dịch vụ NHBB hướng đến đối tượng là các khách hàng lớn: Các

NHTM có quy mô vừa và nhỏ, Các TCTD khác như công ty tài chính, công ty cho

thuê tài chính, Các tập đoàn kinh tế, các tổng công ty có quy mô lớn, Các NHTM có

quy mô vừa và nhỏ, nhất là những ngân hàng quy mô nhỏ không đủ khả năng để huy

động vốn cho hoạt động tín dụng của mình, những ngân hàng này sẽ thiếu vốn và sẽ

đi vay các ngân hàng lớn.

Thứ ba, dịch vụ điển hình nhất của dịch vụ NHBB là tín dụng: Việc xác

định khoản tín dụng lớn tùy thuộc vào giá trị tín dụng, quy mô khoản tín dụng, các

đặc điểm về phân loại của từng ngân hàng cụ thể.

Thứ tư, Số lượng khách hàng NHBB nhỏ. Thông thường đối với các ngân

hàng vừa kinh doanh mảng bán buôn và mảng bán lẻ thì lượng khách hàng thuộc

nhóm khách hàng bán buôn chỉ chiếm từ 10 - 30% tổng số khách hàng của ngân hàng

đó.

Thứ năm, Giá trị giao dịch lớn nhưng chi phí bình quân trên mỗi giao

dịch nhỏ. Do khách hàng là các tổ chức kinh tế hoạt động trên nhiều lĩnh vực đa dạng

nên nhu cầu về vốn rất lớn và giá trị giao dịch cao. Do số lượng khách hàng nhỏ nên

ngân hàng có thể tiết kiệm được chi phí giao dịch dựa vào lợi thế theo quy mô giao

dịch.

Thứ sáu, Quy trình thực hiện của dịch vụ NHBB thường phức tạp, mất

nhiều thời gian

Thứ bảy, Thu nhập từ dịch vụ NHBB mang lại rất lớn nhưng độ rủi ro

cao. Với đặc điểm tỷ trọng khách hàng nhỏ nhưng mang lại thu nhập lớn cho ngân

hàng do đó rủi ro kinh doanh NHBB rất cao, đặc biệt là khi các khách hàng bán buôn

từ bỏ ngân hàng để đến với một ngân hàng khác.

11

Thứ tám, Chi phí hoạt động trung bình thấp. Dịch vụ NHBB thường không

đòi hỏi phải trang bị nhiều về mạng lưới phân phối và nguồn nhân lực vì việc giao

dịch thường được thực hiện không phụ thuộc nhiều vào mạng lưới chi nhánh của

ngân hàng và số lượng khách hàng ít hơn nhiều so với dịch vụ NHBL.

Thứ chín, Dịch vụ ngân hàng bán buôn có thị trường ít biến động.

1.2.3. Vai trò của DV NHBB

1.2.3.1. Đối với nền kinh tế

Thông qua dịch vụ NHBB bán buôn, các ngân hàng cung cấp một khối lượng

vốn rất lớn cho doanh nghiệp để đáp ứng các mục tiêu phát triển kinh tế - xã hội. Đặc

biệt trong giai đoạn hội nhập như hiện nay, dịch vụ NHBB đóng vai trò vô cùng to

lớn đến tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế. Bên cạnh đó, việc thanh toán qua ngân

hàng với giá trị giao dịch lớn làm giảm chi phí lưu thông tiền mặt, giúp tiết kiệm chi

phí lưu thông tiền mặt, từ đó tiết kiệm chi phí xã hội. Ngoài ra, dịch vụ NHBB còn

tạo điều kiện thuận lợi phát triển các DVNH khác, giúp giảm thiểu rủi ro, đa dạng

hóa lĩnh vực hoạt động, từ đó tạo ra sự phát triển ổn định và bền vững cho nền tài

chính quốc gia.

1.2.3.2. Đối với các ngân hàng thương mại

Nếu như dịch vụ NHBL quyết định quy mô huy động vốn thì dịch vụ NHBB

quyết định quy mô tín dụng của các ngân hàng. Đối với một NHTM, tín dụng là mảng

hoạt động đặc trưng và chủ yếu nhất trong việc tạo ra lợi nhuận. Việc nhận định tín

dụng như là một sản phẩm cần được sử dụng nhằm mục đích sinh lợi giúp ngân hàng

thấy được trách nhiệm và nỗ lực của mình để phục vụ khách hàng tốt hơn, từ đó, nâng

cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng. Với chức năng trung gian thanh toán,

NHBB thực hiện việc thanh toán với quy mô lớn và thường xuyên tạo nên các nguồn

thu từ nhiều khoản phí dịch vụ phát sinh. Ngoài ra, do số lượng khách hàng ít nhưng

chiếm tỷ trọng lớn về doanh số giao dịch nên ngân hàng có thể tiết kiệm chi phí giao

dịch dựa vào lợi thế theo quy mô giao dịch.

1.2.3.3. Đối với khách hàng

12

Thông qua việc cung cấp tín dụng, NHBB đóng vai trò là kênh bơm vốn vô

cùng quan trọng cho các dự án đầu tư hay xuất nhập khẩu hàng hóa trong khi nguồn

vốn tự có bị hạn chế và tạo kênh điều tiết khi xuất hiện việc thừa thiếu vốn tạm thời

xảy ra ở các doanh nghiệp. Các nghiệp vụ của NHBB giúp trang trải chi phí sản xuất

kinh doanh của doanh nghiệp, tạo điều kiện cho doanh nghiệp sản xuất kinh doanh

tiến hành liên tục, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, mở rộng sản xuất,

tăng năng suất lao động và nâng cao chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp. Việc

cung ứng dịch vụ nhanh chóng, đúng tiến độ sẽ giúp cho doanh nghiệp linh hoạt về

thời gian và nâng cao hiệu quả sử dụng vốn và quản lý chi phí của mình, từ đó góp

phần tăng trưởng lợi nhuận của doanh nghiệp.

Ngoài dịch vụ tín dụng, NHBB còn là trung gian thanh toán cho các doanh

nghiệp với khả năng ứng dụng những công nghệ hiện đại tạo ra nhiều dịch vụ tiện

ích, mang lại lợi ích to lớn, nhờ tính nhanh chóng, chính xác, an toàn và bảo mật, tạo

điều kiện thuận lợi cho quá trình tuần hoàn và chu chuyển vốn được liên tục và nhanh

chóng góp phần mang lại hiệu quả hoạt động kinh tế, thúc đẩy quá trình tái sản xuất

của doanh nghiệp nhờ tiết giảm chi phí và thời gian. Bên cạnh đó, nhờ có dịch vụ huy

động tiền gửi từ các doanh nghiệp, ngân hàng giúp họ cất giữ, quản lý và sinh lời trên

phần vốn nhàn rỗi của mình. Ngoài ra, NHBB còn cung cấp các dịch vụ mới như:

Dịch vụ tư vấn và đầu tư tài chính, phát hành trái phiếu, tư vấn tái cấu trúc tài chính,

hoán đổi tiền tệ chéo… giúp cho các doanh nghiệp lựa chọn được phương án đầu tư

kinh doanh có hiệu quả. Mặt khác, thông tin của ngân hàng về xếp hạng, định giá

doanh nghiệp giúp doanh nghiệp tự hoàn thiện mình nhằm đáp ứng những nhu cầu

của ngân hàng. Đối với khách hàng là các TCTD, thông qua việc huy động vốn giữa

các NHTM, dịch vụ thanh toán điện tử liên ngân hàng cũng ngày càng phát triển nhờ

việc ứng dụng công nghệ hiện đại, giúp giảm thiểu rủi ro và đạt hiệu quả cao.

1.2.4. Các dịch vụ ngân hàng bán buôn chủ yếu (11)

1.2.4.1. Huy động vốn

NHTM huy động vốn từ các TCTD và các tổ chức lớn bằng nhiều hình thức

khác nhau: Tiền gửi gửi không kỳ hạn (tiền gửi thanh toán), tiền gửi có kỳ hạn, phát

13

hành giấy tờ có giá… Trong dịch vụ huy động vốn của ngân hàng, lượng vốn huy

động từ khách hàng là các TCKT cũng chiếm phần lớn. Tuy nhiên, ngân hàng chỉ sử

dụng được một phần nhỏ trong lượng vốn huy động được đó là số dư trên tài khoản

của các TCKT do mục đích gửi tiền của các khách hàng này là dùng để thanh toán,

tiến hành các giao dịch khác nên lượng vốn huy động sẽ không cố định gây khó khăn

cho ngân hàng trong việc chủ động sử dụng nguồn vốn. Tuy nhiên số tiền nhàn rỗi sẽ

được hưởng lãi nếu doanh nghiệp gửi tiền có kỳ hạn nên sẽ góp phần kích thích các

doanh nghiệp sử dụng hình thức đầu tư này.

Tiền gửi của TCTD khác là vốn vay của NHTM đối với các tổ chức đó nhằm

tạo khả năng thanh toán cho ngân hàng. Tuy nhiên trong một số trường hợp, với

những ngân hàng có một lượng vốn huy động lớn thì có thể đem gửi tại ngân hàng

khác nhằm mục đích hưởng một phần lãi hoặc được hưởng lãi điều hòa từ Hội sở

chính của các ngân hàng đó. Điều này góp phần giúp cho các NHTM giảm bớt được

chi phí và đem lại lợi nhuận cho ngân hàng.

Tiền gửi thanh toán của các khách hàng khối bán buôn thường sẽ có số dư rất

lớn do nhu cầu thanh toán giữa các doanh nghiệp và thanh toán liên ngân hàng giữa

các TCTD rất lớn. Mục đích khách hàng lựa chọn hình thức dịch vụ này là để đảm

bảo an toàn về tài sản và sự thuận tiện trong việc thực hiện các giao dịch thanh toán

qua ngân hàng. Chính vì vậy, lãi suất không phải là công cụ thu hút nguồn vốn này

mà DVNH cung cấp kèm theo với nhiều tiện ích, an toàn, nhanh chóng, chính xác

mới là công cụ chủ yếu tạo lên sức hấp dẫn. Ngân hàng nào càng thu hút được nguồn

vốn này nhiều thì chi phí sử dụng vốn bình quân của ngân hàng đó sẽ càng thấp.

Tiền gửi có kỳ hạn cũng là nguồn vốn huy động quan trọng của ngân hàng từ

các doanh nghiệp lớn và các TCTD khác. Tuy nhiên, do nhu cầu quay vòng vốn phục

vụ hoạt động kinh doanh nên các khách hàng chỉ hay gửi kỳ hạn ngắn (thường là dưới

1 năm). Để thu hút nguồn vốn này, các NHTM thường đưa ra mức lãi suất phù hợp

theo kỳ hạn và số tiền gửi do đó lãi suất là công cụ để thu hút nguồn vốn này. Ngoài

việc huy động từ hai nguồn tiền gửi trên, các NHTM có thể huy động các nguồn vốn

14

khác như tiền gửi đảm bảo thanh toán, tiền gửi ký quỹ, … hoặc phát hành các loại

chứng từ có giá: chứng chỉ tiền gửi có kỳ hạn, chứng chỉ tiết kiệm, trái phiếu,…

1.2.4.2. Tín dụng

Là hoạt động cấp tín dụng cho các tổ chức dưới các hình thức: Cho vay, bảo

lãnh, chiết khấu, cho thuê tài chính và các hình thức khác theo quy định. Đây được

xem là dịch vụ điển hình và quan trọng nhất của NHBB.

Cho vay

Dựa trên các tiêu chí xếp hạng tín dụng khách hàng, NHTM xem xét cấp tín

dụng theo yêu cầu của khách hàng. Nếu căn cứ vào thời hạn vay, cho vay bao gồm

hai loại: cho vay ngắn hạn (dưới 1 năm, thường để phục vụ việc bổ sung vốn lưu

động), cho vay trung dài hạn (trên 1 năm, nhằm mục đích: đầu tư vào tài sản cố định,

thực hiện các dự án đầu tư phát triển sản xuất kinh doanh,…). Trong các hình thức

cho vay dành cho khách hàng bán buôn thì cho vay dự án và cho vay đồng tài trợ là

hai hình thức nổi bật và chiếm tỷ trọng cao nhất.

Cho vay dự án: Đây là loại cho vay nhằm giúp đẩy nhanh quá trình đầu tư cơ

sở hạ tầng và phát triển sản xuất. Theo đó, các dự án đầu tư của Nhà nước hay của

doanh nghiệp về phát triển sản xuất kinh doanh cơ sở hạ tầng, dịch vụ, đời sống…

nếu tính toán được hiệu quả kinh tế, có tính khả thi mà thiếu vốn thì ngân hàng sẽ cho

vay dự án đầu tư để họ có đủ vốn để hoàn thành dự án đầu tư. Về bản chất, tài trợ dự

án là một hoạt động tín dụng thuộc phạm vi NHTM truyền thống.

Cho vay đồng tài trợ (Syndicated loan): là hình thức cho vay trong đó một

nhóm các tổ chức tài chính cùng hợp tác để tập trung vốn cấp tín dụng cho một khách

hàng. Các tổ chức tài chính tham gia vào hoạt động cho vay hợp vốn là các NHTM,

các công ty bảo hiểm, ngân hàng đầu tư và các tổ chức tín dụng khác, gọi chung là

ngân hàng cho vay hợp vốn thường được thực hiện thông qua hai phương thức sau:

- Cho vay hợp vốn trực tiếp (Direct Syndicated Loan): Nhiều ngân hàng

cùng tham gia cho vay đối với một người đi vay nhưng mỗi ngân hàng có hợp đồng

cho vay riêng với người đi vay.

15

- Cho vay hợp vốn gián tiếp (Indirect Syndicted Loan): Đối với trường hợp

cho vay hợp vốn gián tiếp, nhiều ngân hàng cùng tham gia cho một khách hàng vay

nhưng chỉ thông qua một hợp đồng vay được ký kết với một người đi vay.

Về bản chất, cho vay đồng tài trợ là một sản phẩm tín dụng thuộc phạm vi của

NHTM truyền thống. Tuy nhiên, do số vốn yêu cầu cho một giao dịch là rất lớn (400

– 500 triệu USD) dẫn đến mức độ rủi ro tập trung lớn và vượt giới hạn cho vay của

một ngân hàng đối với khách hàng theo quy định của luật tổ chức tín dụng. Chính vì

vậy, hình thức này là một giải pháp để các nhà cung cấp vốn cùng nhau san sẻ rủi ro

đối với từng khách hàng và từng giao dịch cụ thể. Cho vay đồng tài trợ đòi hỏi phải

có một ngân hàng có uy tín đủ lớn để làm nhiệm vụ thẩm định tín dụng và làm đầu

mối cho các ngân hàng khác tham gia. Về cơ chế hoạt động, một giao dịch cho vay

đồng tài trợ được quản lý bởi một ngân hàng chính được gọi là ngân hàng đầu mối

(book runner). Ngân hàng đầu mối có nhiệm vụ kêu gọi vốn từ các ngân hàng đối tác

để cùng san sẽ trách nhiệm thực hiện giao dịch. Quyền lợi của các ngân hàng tham

gia vốn sẽ được ấn định theo tỷ lệ vốn tham gia. Ngân hàng đầu mối ngoài việc hưởng

lãi từ phần vốn đóng góp còn được hưởng phí thu xếp và phí quản lý giao dịch. Các

ngân hàng tham gia cũng có thể hưởng phí cam kết theo hạn mức hợp đồng nhưng

chưa được giải ngân.

Chiết khấu

Các ngân hàng thực hiện chiết khấu các giấy tờ có giá ngắn hạn khác đối với

các doanh nghiệp lớn và có thể tái chiết khấu các thương phiếu và giấy tờ có giá ngắn

hạn khác đối với ngân hàng khác. Với dịch vụ này, các NHTM giúp cho doanh nghiệp

lớn khôi phục năng lực thanh toán, giúp họ đẩy nhanh tốc độ chu chuyển vốn. Đây là

dịch vụ được ưu chuộng không những đối với các khách hàng mà cả đối với ngân

hàng vì có đảm bảo bằng giấy tờ có giá và rủi ro tín dụng thấp.

Bảo lãnh

Bảo lãnh ngân hàng là sự cam kết của ngân hàng được lập trên một văn bản

để cam kết với bên thụ hưởng bảo lãnh (đối tác của khách hàng). Nếu khi đến hạn

bên có nghĩa vụ (bên được bảo lãnh) không thực hiện hoặc thực hiện không đúng các

16

cam kết đã nêu trong hợp đồng thì ngân hàng sẽ đứng ra thực hiện nghĩa vụ thay cho

bên được bảo lãnh theo giá trị được thể hiện trên cam kết bảo lãnh. Thực chất, đây là

hình thức tín dụng bằng chữ ký, không xuất vốn nhưng lại có rủi ro vì ngân hàng bảo

lãnh buộc phải thực hiện cam kết bảo lãnh khi người bảo lãnh vì lý do nào đó không

thực hiện hoặc thực hiện không đúng nghĩa vụ của mình. Các hình thức bảo lãnh chủ

yếu dành cho các khách hàng của NHBB là bảo lãnh vay vốn, bảo lãnh dự thầu, bảo

lãnh thực hiện hợp đồng, bảo lãnh đảm bảo chất lượng sản phẩm, bảo lãnh đối ứng.

Cho thuê tài chính

Cho thuê tài chính là một giao dịch hợp đồng giữa hai chủ thể bao gồm bên

chủ sở hữu tài sản và bên sử dụng tài sản, trong đó bên chủ sở hữu tài sản (bên cho

thuê) chuyển giao tài sản cho bên đi thuê sử dụng trong một thời gian nhất định và

bên sử dụng tài sản phải thanh toán tiền thuê cho bên chủ sở hữu tài sản. Thực chất

của cho thuê tài chính là một hình thức tài trợ vốn, trong đó theo yêu cầu của bên đi

thuê, bên cho thuê tiến hành mua tài sản và chuyển giao cho bên đi thuê sử dụng.

Bao thanh toán

Đây là một hình thức cấp tín dụng cho bên bán hàng thông qua việc mua lại

các khoản phải thu phát sinh từ việc bán hàng hóa đã được hai bên thỏa thuận trong

hợp đồng mua, bán hàng. Dịch vụ này do một công ty “factor” thực hiện nhằm giúp

các doanh nghiệp bán những khoản nợ hiện có của mình để quay vòng vốn. Công ty

“factor” xem xét, thẩm định đối tác mua hàng, nếu đồng ý tài trợ, sẽ ký hợp đồng

“factor” với doanh nghiệp bán hàng. Chênh lệch giữa giá trị hóa đơn và giá bao thanh

toán tạo nên thu nhập cho các công ty “factor” lại là tổn phí tài chính cho doanh

nghiệp bán hàng, con số này thường không nhỏ.

1.2.4.3. Dịch vụ thanh toán

Khi cung cấp dịch vụ thanh toán cho khách hàng, ngân hàng đóng vai trò là

một tổ chức trung gian tổ chức thực hiện thanh toán thay cho khách hàng của mình.

Căn cứ vào phạm vi thực hiện, dịch vụ thanh toán bao gồm: Dịch vụ thanh toán trong

nước và dịch vụ thanh toán quốc tế.

17

Thanh toán trong nước: Bao gồm thanh toán giữa các doanh nghiệp và thanh

toán giữa các doanh nghiệp qua ngân hàng và thanh toán giữa các ngân hàng. Thanh

toán giữa các doanh nghiệp qua ngân hàng là việc thanh toán bằng cách trích tiền từ

tài khoản của người phải trả sang tài khoản của người thụ hưởng thông qua nghiệp

vụ thanh toán của các ngân hàng. Có rất nhiều phương thức thanh toán qua hệ thống

ngân hàng như: Thanh toán bằng ủy nhiệm chi, ủy nhiệm thu, chuyển khoản thanh

toán tự động định kỳ… Thanh toán giữa các ngân hàng xảy ra khi bên chi trả và bên

thụ hưởng không có tài khoản ở cùng ngân hàng nên phải thông qua việc thanh toán

giữa các ngân hàng với nhau. Cách thức thực hiện việc thanh toán giữa các NHTM

bao gồm: Thanh toán qua NHNN, thanh toán bù trừ giữa các ngân hàng. Thanh toán

thu/chi hộ giữa các ngân hàng.

Thanh toán quốc tế: Các ngân hàng là một tổ chức trung gian thanh toán cho

hoạt động xuất nhập khẩu hàng hóa, thực hiện chuyển tiền nhanh từ quốc gia này đến

quốc gia khác. Các giao dịch thanh toán quốc tế thường được thực hiện thông qua các

phương thức chủ yếu như tín dụng chứng từ (L/C), nhờ thu, chuyển tiền.

1.2.4.4. Kinh doanh ngoại tệ

Là một trong những nghiệp vụ chủ yếu của NHTM. Với nghiệp vụ này, một

mặt ngân hàng mua bán ngoại tệ nhằm đáp ứng nhu cầu ngoại tệ cho doanh nghiệp,

đặc biệt là các doanh nghiệp có hoạt động xuất nhập khẩu. Nghiệp vụ này mang lại

thu nhập “phi tín dụng” cho ngân hàng, góp phần đa dạng hóa nguồn thu nhập của

ngân hàng.

Các NHBB cũng thực hiện nghiệp vụ kinh doanh ngoại tệ trên thị trường liên

ngân hàng: Đây là hình thức kinh doanh ngoại tệ giữa các NHTM với nhau thông qua

thị trường liên ngân hàng. Dịch vụ kinh doanh ngoại tệ tại các NHTM được thực hiện

bằng nhiều giao dịch khác nhau: Giao dịch giao ngay (Foxex Spot Transations), Giao

dịch kỳ hạn một chiều (Forex Forward Outright Transactions), Giao dịch hoán đổi

(Foxex Swaps Transactions), Giao dịch Arbitrage (Arbitrage Transactions), Giao

dịch quyền chọn ngoại tệ (Options Transactions), Giao dịch quyền chọn tương lai

(Forex Future Transactions)…

18

1.2.4.5. Dịch vụ ngân quỹ

Thu chi tại quầy: Ngân hàng nhận tiền mặt từ khách hàng có nhu cầu nộp tiền

vào ngân hàng để gửi tiết kiệm, gửi vào tài khoản thanh toán, trả nợ vay, chuyển trả

tiền hàng, thu đổi ngoại tệ… đồng thời ngân hàng chi tiền mặt cho các khách hàng có

nhu cầu rút từ tài khoản thanh toán, tài khoản tiền vay… tại quầy giao dịch của ngân

hàng.

Thu chi hộ: Ngân hàng thay mặt khách hàng để thực hiện nghiệp vụ thu hộ

tiền từ người mua hàng hóa, dịch vụ… hoặc chi trả hộ lương, chi trả tiền cho đối tác

của khách hàng. Dịch vụ thu chi hộ có thể thực hiện bằng tiền mặt hoặc bằng phương

thức chuyển khoản (qua tài khoản cá nhân hoặc qua thẻ ATM).

1.2.4.6. Dịch vụ ngân hàng điện tử

Hầu hết các ngân hàng trên thế giới đang không ngừng tăng cường và đưa ra

các dịch vụ tiện lợi, nhanh gọn và được hỗ trợ mạnh mẽ của công nghệ hiện đại, mô

hình ngân hàng với hệ thống quầy làm việc, những tòa nhà cao ốc, giờ làm việc hành

chính đang dần được cải tiến và thay thế bằng mô hình ngân hàng mới – ngân hàng

điện tử. Khẳng định bằng thành công trong những năm qua, ngân hàng điện tử đã có

những bước phát triển vượt bậc và trở thành mô hình tất yếu cho hệ thống ngân hàng

trong thế kỷ 21. DVNH điện tử dành cho các khách hàng của NHBB chủ yếu là

Homebanking, Internet banking, Call center…

1.2.4.7. Một số dịch vụ ngân hàng bán buôn khác

Ngoài các dịch vụ nêu trên, NHBB còn cung cấp các dịch vụ khác như: dịch

vụ đầu tư tài chính, dịch vụ tư vấn, dịch vụ bảo lãnh phát hành…

1.2.5. Phân biệt sự khác nhau giữa Dịch vụ Ngân hàng bán buôn và bán lẻ

Về đối tượng:

- NHBB: Các ngân hàng thương mại có quy mô vừa và nhỏ, nhất là những

ngân hàng có quy mô nhỏ; công ty Tài chính, công ty cho thuê tài chính. Các tập đoàn

kinh tế, các tổng công ty có quy mô lớn,…

19

- NHBL: Các doanh nghiệp nhỏ và vừa, các khách hàng cá nhân

Về quy mô ngân hàng cung cấp dịch vụ:

- NHBB: Dịch vụ ngân hàng bán buôn được cung cấp bởi những ngân hàng

có quy mô lớn, hoặc rất lớn. Các tiêu chí để xác định ngân hàng quy mô lớn gồm:

vốn, tổng tài sản, hệ thống chi nhánh và số lượng lao động,… tùy thuộc vào từng

không gian cụ thể.

- NHBL: Dịch vụ ngân hàng bán lẻ có thể được cung cấp bởi những ngân

hàng ở mọi quy mô. Sự thỏa mãn của khách hàng về việc cung cấp sản phẩm` dịch

vụ ngân hàng cho họ là thước đo để đánh giá quy mô, mức độ hoạt động của NHBL.

Về cách thức phân phối:

- NHBB: Thông qua trung gian tài chính (các ngân hàng thương mại, các

quỹ…) hoặc thông qua thị trường tài chính (thị trường tiền tệ liên ngân hàng).

- NHBL: Đưa sản phẩm dịch vụ ngân hàng trực tiếp đến mọi đối tượng, mọi

tầng lớp trong xã hội với sự đa dạng, phong phú và tiện ích.

Về tính chất sản phẩm

- NHBB: Tính chuyên môn hóa cao và là loại ngân hàng đa năng, hoạt động

của nó không bó hẹp trong một ngành nghề, một không gian nhất định mà lan rộng

và bao quát toàn bộ nền kinh tế với nhiều ngành nghề khác nhau. Các dịch vụ và quy

trình thực hiện thường phức tạp, mất nhiều thời gian.

- NHBL: Tính đa dạng phong phú của sản phẩm dịch vụ mà nó cung cấp

cho xã hội với vô vàn sản phẩm dịch vụ và không bị bó hẹp trong một ngành nghề,

một lĩnh vực nào mà lan toả trong nhiều ngành nghề và lĩnh vực khác nhau của xã

hội.

Về tính chất hoạt động

- NHBB: Hoạt động tín dụng mang tính chất bán buôn là tính chất cơ bản

nhất trong hoạt động của ngân hàng bán buôn, thể hiện qua 3 điểm sau: Các khoản

tín dụng có giá trị lớn, được thực hiện thông qua thị trường liên ngân hàng, hoặc được

thực hiện trực tiếp giữa ngân hàng bán buôn với các tổ chức tín dụng, hoặc được thực

20

hiện theo hợp đồng tín dụng giữa ngân hàng bán buôn với các tập đoàn kinh tế, các

tổng công ty.

- NHBL: Liên quan đến nhiều đối tượng trong xã hội, liên quan đến những

tiện ích mà hệ thống ngân hàng cung cấp cho xã hội từ khâu sản xuất đến lưu thông

trao đổi tiêu dùng. Hoạt động ngân hàng bán lẻ phản ánh khả năng xâm nhập sâu rộng

vào các lĩnh vực đời sống kinh tế - xã hội. Mức độ phát triển hoạt động ngân hàng

bán lẻ thể hiện sự phát triển chiều rộng của hệ thống ngân hàng.

Về tính chất giao dịch:

- NHBB: Số lượng giao dịch ít nhưng giá trị mỗi giao dịch lớn và chi phí

bình quân trên mỗi giao dịch nhỏ, có thể tiết kiệm được chi phí giao dịch dựa vào lợi

thế nhờ quy mô giao dịch.

- NHBL: Số lượng giao dịch nhiều nhưng giá trị mỗi giao dịch nhỏ nên chi

phí bình quân mỗi giao dịch khá cao.

Về mức độ rủi ro:

- NHBB: Mức độ rủi ro của phát triển dịch vụ ngân hàng bán buôn thể hiện

ở một số khía cạnh. Xuất phát từ đặc điểm của đối tượng phục vụ là các tổ chức tham

gia nhiều hoạt động kinh tế khác nhau, có liên hệ với nhiều thành phần của nền kinh

tế nên tạo ra khó khăn cho các NHTM khi xác thực các hoạt động của khách hàng.

Do các giao dịch có giá trị cao nên sự thay đổi NHTM cung cấp dịch vụ này sẽ khiến

các NHTM khó chủ động trong hoạt động kinh doanh.

- NHBL: Đây là đặc điểm khác biệt so với phát triển dịch vụ ngân hàng bán

buôn. Trong khi các dịch vụ ngân hàng bán buôn tập trung vào đối tượng khách hàng

là tổ chức kinh tế, trung gian tài chính với giá trị giao dịch lớn, độ rủi ro cao thì dịch

vụ ngân hàng bán lẻ với số lượng khách hàng cá nhân lớn, rủi ro phân tán là một trong

những mảng đem lại doanh thu ổn định và an toàn cho các NHTM.

Về quy mô giao dịch:

- NHBB: Với đặc điểm khách hàng là các tổ chức kinh tế đa dạng, hoạt

động trên nhiều lĩnh vực khác nhau nên nhu cầu rất lớn, giá trị giao dịch cao, phức

tạp đòi hỏi sự an toàn cũng như thận trọng trong các giao dịch.

21

- NHBL: Các dịch vụ thường đơn giản, dễ thực hiện và thường xuyên, tập

trung vào những dịch vụ tiền gửi, tài khoản, vay vốn, làm thẻ tín dụng…

Về thị trường:

- NHBB: Do đối tượng là các doanh nghiệp và tổ chức lớn nên thị trường

của dịch vụ ngân hàng bán buôn ít biến động. Thị trường này đã và đang được các

NHTM khai thác trong một thời gian dài.

- NHBL: Đối tượng khách hàng là các cá nhân, hộ gia đình khá nhạy cảm

với chính sách marketing nên họ dễ dàng thay đổi nhà cung cấp dịch vụ sản phẩm

cung cấp không tạo sự khác biệt.

1.3. PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN BUÔN

1.3.1. Phát triển dịch vụ ngân hàng bán buôn

Quan điểm của triết học duy vật biện chứng: Phát triển là một quá trình tiến

lên từ thấp đến cao. Phát triển không chỉ đơn thuần tăng lên hay giảm đi đơn thuần

về lượng mà còn có sự biến đổi về chất của sự vật, hiện tượng. Phát triển là khuynh

hướng vận động tiến lên từ thấp đến cao, từ đơn giản đến phức tạp, từ kém hoàn thiện

đến hoàn thiện do việc giải quyết mâu thuẫn, thực hiện bước nhảy về chất gây ra, và

hướng theo xu thế phủ định của phủ định. Như vậy hiểu một cách đơn giản nhất thì

phát triển là sự tăng lên về số lượng và chất lượng.

Ngân hàng là ngành cung ứng dịch vụ đặc biệt đối với dân cư và nền kinh tế,

sự tồn tại của ngân hàng gắn với sự tồn tại của các DVNH cung ứng. Do vậy, phát

triển DVNH là hết sức cần thiết nhằm góp phần củng cố ngân hàng lớn mạnh, góp

phần nâng cao vị thế của ngành ngân hàng đối với nền kinh tế, khẳng định lòng tin

trong dân chúng và tự tin trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế. Như vậy, phát triển

DVNH là một quá trình tất yếu khách quan. Khi giữa các ngân hàng không còn phân

biệt về sự đa dạng loại hình dịch vụ thì chất lượng dịch vụ là yếu tố sống còn của mọi

ngân hàng. Vì vậy, ngay từ đầu các ngân hàng phải có kế hoạch và chiến lược không

ngừng củng cố và hoàn thiện các hoạt động dịch vụ trên cơ sở cung ứng cho khách

hàng các sản phẩm tiện ích nhanh chóng, thuận tiện, chi phí hợp lý.

22

Theo Parasuraman (1991) chất lượng DVNH thể hiện ở 5 yếu tố: Vật chất, tin

cậy, đáp ứng, đảm bảo, thấu cảm.

- Vật chất (tangibility): Là sự thể hiện, hình ảnh bên ngoài của cơ sở vật

chất, công cụ, thiết bị, vật liệu, máy móc, phong cách của đội ngũ nhân viên, tài liệu,

sách hướng dẫn, hệ thống thông tin liên lạc.

- Tin cậy (reliability) nói lên khả năng cung ứng/thực hiện dịch vụ phù hợp,

chính xác, uy tín, đúng với những gì đã cam kết, hứa hẹn.

- Đáp ứng (responsiveness) thể hiện mức độ mong muốn và khả năng giải

quyết vấn đề nhanh chóng, phục vụ khách hàng một cách kịp thời, xử lý hiệu quả các

khiếu nại, sẵn sàng giúp đỡ khách hàng và đáp ứng các yêu cầu của khách hàng.

- Đảm bảo (assurance) là yếu tố tạo nên sự tín nhiệm, tin tưởng cho khách

hàng được cảm nhận thông qua kiến thức, chuyên môn, sự phục vụ chuyên nghiệp,

khả năng giao tiếp tốt và phong cách lịch thiệp của nhân viên phục vụ, khả năng làm

cho khách hàng tin tưởng.

- Thấu cảm (empathy) thể hiện sự quan tâm chăm sóc khách hàng ân cần,

dành cho khách hàng sự đối xử chu đáo tốt nhất có thể.

Khái niệm Phát triển DVNH được hiểu là mở rộng DVNH về quy mô đồng

thời gia tăng chất lượng dịch vụ. Sự phát triển được phân tích trên 2 khía cạnh: Phát

triển về chiều rộng và phát triển về chiều sâu. Còn Phát triển DVNH bán buôn là sự

gia tăng chất lượng dịch vụ ngân hàng bán buôn về chiều rộng và chiều sâu. (11).

1.3.2. Sự cần thiết phải phát triển dịch vụ ngân hàng bán buôn

Phát triển dịch vụ ngân hàng bán buôn là biện pháp các ngân hàng sử dụng để

thu hút khách hàng và tăng lợi nhuận, điều kiện cho các ngân hàng thu hút khách

hàng ngày càng nhiều hơn, nâng cao uy tín và mở rộng thị phần thông qua đa dạng

hóa dịch vụ, cải tiến chất lượng dịch vụ, tăng hàm lượng công nghệ trong dịch vụ mà

ngân hàng cung cấp từ đó đem lại cho ngân hàng những khoản thu đáng kể từ phí

dịch vụ, qua đó nâng cao tỷ trọng phí dịch vụ trong tổng thu nhập của ngân hàng và

giảm bớt gánh nặng về rủi ro tín dụng. Hoạt động DVNH là hoạt động cốt lõi trong

tất cả hoạt động ngân hàng, phát triển dịch vụ NHBB cả về chiều rộng lẫn chiều sâu

23

là điều kiện cần thiết để các NHTM tồn tại và phát triển. Phát triển dịch vụ ngân hàng

bán buôn là tiền đề để hệ thống ngân hàng nâng cao năng lực cạnh tranh khi hội nhập

quốc tế. Các sản phẩm DVNH có tính cạnh tranh rất cao như sản phẩm đa dạng, dễ

bắt chước, khó giữ bản quyền… Bởi vậy, cạnh tranh luôn là vấn đề sống còn của các

ngân hàng. Các ngân hàng chỉ có thể nâng cao tính cạnh tranh bằng phát triển đa dạng

hóa và nâng cao chất lượng sản phẩm. Để phát triển dịch vụ ngân hàng theo hướng

hiện đại, các ngân hàng buộc phải có sự liên kết hợp tác với nhau, liên kết để cùng

phát triển. Một NHTM có thể hoạt động cung cấp dịch vụ đến khắp nơi trên thế giới

thông qua sự liên kết với các ngân hàng quốc tế.

1.3.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển dịch vụ ngân hàng bán buôn của

ngân hàng

Nhân tố xuất phát từ phía ngân hàng

- Hạ tầng công nghệ thông tin

- Năng lực tài chính

- Năng lực quản trị điều hành và chiến lược nguồn nhân lực hiệu quả

- Kênh phân phối

- Chính sách khách hàng

- Sản phẩm dịch vụ

- Chính sách Marketing

Nhân tố xuất phát từ môi trường bên ngoài

- Cơ sở pháp lý

- Mức độ hội nhập kinh tế quốc tế và cạnh tranh trong nội bộ ngành

- Tăng trưởng phát triển kinh tế và môi trường xã hội

- Tình hình chính trị và trật tự an toàn xã hội

- Nhu cầu của khách hàng

- Chính sách của chính phủ và các cơ quan quản lý Nhà nước

- Đối thủ cạnh tranh

1.3.4. Tiêu chí đánh giá sự phát triển dịch vụ ngân hàng bán buôn

1.3.4.1. Nhóm các chỉ tiêu định lượng

24

Mức độ gia tăng doanh số và thu nhập cho ngân hàng: Doanh số là chỉ tiêu

hết sức quan trọng để đánh giá sự phát triển dịch vụ NHBB. Doanh số hoạt động càng

lớn tức là lượng khách hàng sử dụng dịch vụ NHBB ngày càng cao, thị phần bán

buôn và bán lẻ càng nhiều.

Sự gia tăng số lượng khách hàng và thị phần: Chỉ tiêu thị phần là một chỉ

tiêu chung và quan trọng để đánh giá bất kỳ hoạt động kinh doanh nào. Lĩnh vực ngân

hàng cũng không ngoại lệ một ngân hàng càng hoạt động tốt bao nhiêu thì càng thu

hút được nhiều khách hàng bấy nhiêu, sản phẩm dịch vụ của ngân hàng đáp ứng tốt

nhu cầu khách hàng.

Số lượng dịch vụ: Tiêu chí này thể hiện tính đa dạng, phong phú của dịch vụ

mà một NHTM mang đến cho khách hàng. Tính đa dạng là một đặc điểm quan trọng

của DVNH. Hầu hết khách hàng doanh nghiệp đều có nhu cầu không chỉ riêng một

sản phẩm đơn lẻ mà có nhu cầu sử dụng từ vài sản phẩm trở lên. Một NHTM có số

lượng dịch vụ càng nhiều thì năng lực cạnh tranh càng cao.

Tỷ trọng sử dụng dịch vụ ngân hàng bán buôn: Nếu số lượng khách hàng

cho thấy sự phát triển dịch vụ NHBB theo chiều rộng thì tỷ trọng sử dụng dịch vụ

bán buôn, bán lẻ là con số hết sức ý nghĩa khi xem xét sự phát triển dịch vụ NHBB

theo chiều sâu. Nó thể hiện mức độ quan tâm của khách hàng tới các dịch vụ qua số

lượng dịch vụ trung bình mà các họ sử dụng trên tổng dịch vụ mà ngân hàng cung

cấp.

Hệ thống chi nhánh và kênh phân phối: Hệ thống chi nhánh thể hiện qua số

lượng các Chi nhánh đang hoạt động. Đây là phương thức tiếp cận khách hàng trực

tiếp tại quầy giao dịch. Hệ thống chi nhánh rộng lớn thể hiện tiềm lực của các ngân

hàng và là một trong những phương thức quảng bá thương hiệu của các NHTM.

1.3.4.2. Nhóm các chỉ tiêu định tính

Tăng tiện ích cho sản phẩm: Sự phát triển của dịch vụ NHBB không chỉ căn

cứ vào số lượng dịch vụ mà còn phải căn cứ vào tính tiện ích của dịch vụ. Các sản

phẩm tiện ích dựa trên nền tảng công nghệ có thể tiết kiệm thời gian cho khách hàng,

25

mang nhiều tính năng; chuyển tiền trong và ngoài nước nhanh, hiệu quả, đặc biệt là

tính an toàn, bảo mật đối với khách hàng.

Mức độ đáp ứng nhu cầu khách hàng: Mức độ đáp ứng nhu cầu được đo

lường bằng khả năng thỏa mãn, mức độ hài lòng của khách hàng đối với cơ cấu sản

phẩm DVNH. Nếu như chất lượng DVNH ngày càng hoàn hảo, có chất lượng cao thì

khách hàng sẽ gắn bó lâu dài và chấp nhận ngân hàng. Sự hoàn hảo của dịch vụ được

hiểu là dịch vụ với những tiện ích cao, giảm đến mức thấp nhất các sai sót và rủi ro

trong kinh doanh dịch vụ. Chất lượng dịch vụ của ngân hàng ngày càng hoàn hảo

càng làm cho khách hàng yên tâm và tin tưởng ngân hàng.

Danh tiếng và thương hiệu của ngân hàng cung cấp: Danh tiếng và thương

hiệu của ngân hàng là tài sản vô hình cần thiết trong việc giới thiệu hình ảnh của ngân

hàng đến khách hàng. Giá trị thương hiệu thể hiện sức mạnh và tiềm lực phát triển

của bất kỳ tổ chức nào. Một ngân hàng có thương hiệu mạnh sẽ tạo được sự tin tưởng

và an tâm cho khách hàng, ngay cả đối với những người chưa giao dịch với ngân

hàng. Nếu các yếu tố khác là giống nhau (sản phẩm, giá phí, chất lượng phục vụ…),

ngân hàng nào có thương hiệu mạnh và danh tiếng tốt sẽ dành được ưu thế trong việc

thu hút khách hàng. Tài sản thương hiệu sẽ tạo ra một nền tảng cho sự phát triển thông

qua việc mở rộng thương hiệu. Một thương hiệu mạnh sẽ làm giảm chi phí truyền

thông rất nhiều khi mở rộng thương hiệu. Tài sản thương hiệu còn giúp cho việc mở

rộng và tận dụng tối đa kênh phân phối.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Trong chương 1 luận văn tập trung nghiên cứu các vấn đề về DVNH bán buôn:

Thứ nhất, Luận văn nêu ra lý thuyết cơ sở về dịch vụ, DVNH bán buôn được

thể hiện qua khái niệm, đặc điểm, vai trò và các DVNH bán buôn cụ thể.

Thứ hai, Luận văn đưa ra khái niệm và những luận cứ về sự cần thiết phát triển

DVNH bán buôn. Bên cạnh đó, luận văn cũng đi vào phân tích những nhân tố tác

động đến phát triển DVNH bán buôn của NHTM để thấy được tầm quan trọng của

26

từng nhân tố đối với phát triển DVNH bán buôn. Tiêu chí định lượng, định tính và

nhân tố phản ánh sự phát triển của DVNH bán buôn cũng được phân tích cụ thể.

Thứ ba, Luận văn chỉ ra sự khác biệt giữa DVNH bán buôn và bán lẻ. Các hình

thức phát triển dịch vụ ngân hàng và quan điểm phát triển DVNH bán buôn trong

kinh doanh ngân hàng được tác giả nghiên cứu.

Những lý luận nêu trên làm cơ sở cho việc thực hiện mục tiêu nghiên cứu của

luận văn trong những chương tiếp theo.

27

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN BUÔN

TẠI MB GIAI ĐOẠN 2012 – 2016

2.

2.1. KHÁI QUÁT VỀ MB

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển

Tên đầy đủ tiếng Việt : Ngân hàng TMCP Quân Đội

Tên viết tắt : Ngân hàng Quân Đội (MB)

Tên đầy đủ bằng tiếng Anh : Military Commercial Joint – Stock Bank

Ngày thành lập : 04/11/1994

Mã chứng khoán : MBB

Trụ sở chính : Tòa nhà MB, số 21 Cát Linh, Phường Cát Linh,

Quận Đống Đa, Thành phố Hà Nội, Việt Nam.

- Ngân hàng định hướng tầm nhìn và sứ mệnh là Ngân hàng thuận tiện

cho Khách hàng, trong đó Khách hàng được hiểu là bao gồm Khách hàng bên ngoài,

Khách hàng nội bộ, Cán bô nhân viên, Cổ đông, Đối tác.

- Giá trị cốt lõi của Ngân hàng: Đoàn kết – Kỷ luật – Tận tâm – Thực thi

– Tin cậy – Hiệu quả

- Định vị thương hiệu: Vững vàng, Tin cậy

- Triết lý kinh doanh: MB luôn tận tâm, hợp tác, không ngừng tạo ra giá

trị gia tăng cho Khách hàng, Đối tác, Cổ đông, Cán bộ nhân viên và Cộng đồng – Xã

hội.

Giai đoạn 1994 – 2004

Từ ý tưởng ban đầu là xây dựng một tổ chức tín dụng phục vụ doanh nghiệp

quân đội trong nhiệm vụ sản xuất kinh doanh thời kỳ tiền hội nhập, ngày 04/11/1994,

MB được thành lập với số vốn gần 20 tỷ đồng, 25 nhân sự và một điểm giao dịch duy

nhất tại 28A điện Biên phủ, Hà Nội.

Mười năm đầu (1994-2004), là giai đoạn mang tính “mở lối” định hình phương

châm hoạt động, xác định chiến lược kinh doanh và xác định thương hiệu. Kiên định

28

với mục tiêu và tầm nhìn dài hạn, MB áp dụng linh hoạt các giải pháp hợp lý để từng

bước tích lũy kinh nghiệm và năng lực tài chính, từng bước khẳng định vai trò và có

những đóng góp quan trọng vào sự phát triển của nền kinh tế, góp phần thực hiện

nhiệm vụ kinh tế - quốc phòng của quân đội. MB đã vững vàng vượt qua cuộc khủng

hoảng tài chính châu Á năm 1997 và là ngân hàng cổ phần duy nhất có lãi trong năm

này; năm 2004, tròn 10 năm thành lập, tổng vốn huy động của MB tăng gấp trên 500

lần, tổng tài sản trên 7.000 tỷ đồng, lợi nhuận trên 500 tỷ và khai trương trụ sở mới

tại số 3 Liễu Giai, Ba Đình, Hà Nội.

Giai đoạn 2005 – 2009

Giai đoạn này đánh dấu bước chuyển mình quan trọng, tạo nền tảng để vươn

lên phát triển mạnh mẽ trong những năm tiếp theo. Trong giai đoạn này, MB áp dụng

một loạt các giải pháp đổi mới tổng thể từ mở rộng quy mô hoạt động, phát triển

mạng lưới, đầu tư công nghệ, tăng cường nhân sự, hướng mạnh về khách hàng với

việc tách bạch chức năng quản lý và chức năng kinh doanh giữa hội sở và chi nhánh,

tổ chức lại đơn vị kinh doanh theo nhóm khách hàng cá nhân, khách hàng doanh

nghiệp vừa và nhỏ, nguồn vốn và kinh doanh tiền tệ… có thể nói, Giai đoạn 2005 -

2009 đã tạo cơ sở vững chắc để MB đẩy mạnh triển khai các sáng kiến chiến lược

sau này, góp phần đưa MB trở thành một trong những định chế tài chính hàng đầu

Việt nam hiện nay. Năm 2009, đánh dấu 15 năm phát triển, MB vinh dự nhận huân

chương Lao động hạng Ba do Chủ Tịch Nước trao tặng.

Giai đoạn 2010 – 2016

Năm 2010 là bước ngoặt quan trọng đưa MB ghi dấu ấn trở thành một trong

những ngân hàng hàng đầu Việt nam sau này. MB bắt đầu nghiên cứu xây dựng chiến

lược giai đoạn mới 2011 - 2015, với kỳ vọng đưa MB vào Top 3 ngân hàng TMCP

không do nhà nước nắm cổ phần chi phối. đây cũng là giai đoạn hết sức khó khăn của

nền kinh tế. Dưới tác động của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu, ngành ngân hàng

thực hiện tái cấu trúc mạnh mẽ, nhiều ngân hàng suy giảm lợi nhuận, thậm chí phải

sát nhập, bán lại với giá 0 đồng. Trong bối cảnh đó, MB kiên định với chiến lược phát

29

triển bền vững, an toàn đã vươn lên dẫn đầu về nhiều chỉ tiêu tài chính quan trọng,

hoàn thành mục tiêu nằm trong Top 3 trước 2 năm - vào năm 2013.

Với những thành quả đã đạt được, năm 2014, MB vinh dự đón nhận huân

chương Lao động hạng nhất. đến năm 2015, tiếp tục được phong tặng danh hiệu Anh

Hùng Lao Động.

Năm 2016 là bước đệm chuyển giao giữa hai giai đoạn chiến lược 2011 - 2015

và 2017 - 2021. Trong năm này, MB tiếp tục thành lập hai công ty thành viên mới

trong lĩnh vực bảo hiểm nhân thọ là MB Ageas Life và tài chính tiêu dùng là Mcredit,

kiện toàn mô hình tập đoàn tài chính đa năng. Những nền tảng vững chắc MB đã xây

dựng trong những năm qua sẽ tạo đà phát triển vững chắc cho MB trong giai đoạn

mới.

Tính đến thời điểm 31/12/2016 MB có 01 trụ sở chính tại 21 Cát Linh, Đống

Đa, Hà Nội và 268 điểm giao dịch được Ngân hàng Nhà nước cấp phép đi vào hoạt

động trong đó có: 02 chi nhánh nước ngoài tại Lào và Campuchia, 89 chi nhánh trong

nước, 176 phòng giao dịch và 01 văn phòng đại diện ở nước ngoài. MB có 7 công ty

con bao gồm:

- Công ty cổ phần Chứng khoán MB (MBS)

- Công ty tài chính TNHH MTV MB

- Công ty TNHH Quản lý Nợ và Khai thác tài sản Ngân hàng TMCP Quân

Đội (MBAMC)

- Công ty cổ phần Tổng Công ty MBLand

- Công ty cổ phần Quản lý Quỹ đầu tư MB

- Tổng Công ty cổ phần Bảo hiểm Quân Đội

- Công ty TNHH Bảo hiểm Nhân thọ MB Ageas

2.1.2. Quan điểm của MB về phát triển dịch vụ ngân hàng bán buôn

Trong năm 2016, bên cạnh việc triển khai xây dựng chiến lược giai đoạn mới,

MB cũng tiếp tục đẩy mạnh triển khai các dự án trọng điểm của ngân hàng đảm bảo

tiến độ, chất lượng như: Dự án CRM, Dự án CRA, dự án BPM, dự án cơ chế giá vốn

nội bộ (FTP), dự án phân bổ chi phí (PBCP), dự án kho dữ liệu (DWH), dự án mô

30

hình đo lường rủi ro tín dụng. Hoạt động tổ chức kinh doanh tiếp tục được đẩy mạnh

triển khai trong năm 2016. Các chỉ tiêu phát triển khách hàng mới đều hoàn thành

vượt mức kế hoạch (KHCN hoàn thành 128%, KHDN hoàn thành 110%). nhiều

chương trình kinh doanh lớn được triển khai như chương trình Thi đua cho vay ô tô;

thi đua giám đốc bán hàng giỏi; thi đua Leo núi cùng Visa… của Khối KHCN, chiến

dịch Mai Vàng, chiến dịch racing; chiến dịch Booming của Khối KHDN. Hoạt động

bán hàng trên kênh liên kết cũng được triển khai mạnh mẽ, tổng số user lũy kế của

ngân hàng giao dịch năm 2016 là trên 8 triệu user (bao gồm cả thị trường 2 chi nhánh

nước ngoài). Triển khai nhiều chương trình thúc đẩy kinh doanh để phát triển dịch vụ

ngân hàng điện tử trong năm 2016 như: chương trình giao dịch giờ vàng, chương

trình chuyển khoản nhanh tay nhận ngay tiền mặt cùng Bankplus, Ưu đãi thanh toán

hóa đơn qua ebanking….

Trong đó, tổ chức kinh doanh CIB được kiện toàn, triển khai quy hoạch các

nhóm khách hàng theo các ngành trọng điểm, triển khai các chương trình thúc đẩy

kinh doanh tăng thu dịch vụ, cơ cấu lại danh mục khách hàng đảm bảo tăng lãi suất

cho vay và cải thiện thu nhập. Tổ chức tuyển dụng và đào tạo nâng cao năng lực đội

ngũ bán hàng FDI. Xây dựng định hướng phát triển dịch vụ CIB, ký kết hợp đồng tư

vấn quy mô lớn với các đối tác. Với vị thế hiện nay, trong giai đoạn tiếp theo, tham

vọng của MB là tiếp tục tăng trưởng nhanh hơn thị trường. Định vị MB nằm trong

top 5 hệ thống ngân hàng việt nam về hiệu quả kinh doanh. Giai đoạn 2017-2021,

ngân hàng quân đội phát triển trên 3 trụ cột gồm: ngân hàng cộng đồng, ngân hàng

chuyên nghiệp theo ngành, ngân hàng số và 2 nền tảng chiến lược gồm: quản trị rủi

ro vượt trội và năng lực thực thi nhanh. để trở thành một ngân hàng thuận tiện nhất,

trong thời gian tới, MB sẽ tập trung triển khai các chuyển dịch chiến lược then chốt.

Vì vậy, MB tập trung khai thác các nguồn tài trợ dự án lớn của các tổ chức

quốc tế, các tổ chức tài chính như WB, ADB, JBIC... Đây là nguồn tài trợ vừa lớn

vừa có hiệu quả cả về phương diện tài chính, lẫn phương diện kinh tế xã hội. Quản lý

vốn các dự án tài chính nông thôn – WB, dự án phát triển nhà – ADB… MB có điều

kiện thuận lợi nâng cao năng lực tài chính, năng lực và hiệu quả nguồn vốn, đặc biệt

31

là ngoại tệ, đa dạng hoá sản phẩm, tiếp cận được các phương pháp của một ngân hàng

hiện đại, tăng năng lực thể chế, có biện pháp tiên tiến giảm thiểu rủi ro, phát triển

lành mạnh, nâng cao vị thế, hình ảnh thương hiệu của Ngân hàng ở trong nước và

quốc tế. Bên cạnh đó, hoạt động ngân hàng bán buôn đòi hỏi MB tích cực và chủ

động trong tiếp cận khách hàng là các tập đoàn kinh tế, các tổng công ty, những dự

án lớn, trọng điểm. Đầu tư tín dụng vào những khách hàng này vừa tiết kiệm được

nhiều chi phí hoạt động nghiệp vụ, vừa tạo sự ổn định và tăng trưởng tín dụng cao.

Hoạt động NHBB phải được coi là hòn đá tảng để hỗ trợ và thúc đẩy các hoạt động

khác của MB. Phát triển dịch vụ NHBB kết hợp cả chiều rộng và chiều sâu, đảm bảo

đa dạng hóa dịch vụ NHBB gắn với chất lượng dịch vụ và xây dựng một cơ cấu

DVNH bán buôn tối ưu nhất trong đó chú trọng tỷ trọng của từng dòng sản phẩm để

phù hợp với đặc điểm hoạt động kinh doanh của MB.

2.1.3. Tổng quan về tình hình hoạt động kinh doanh của MB giai đoạn 2012 –

2016

Để trở thành một trong những thương hiệu hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh

tài chính – tiền tệ, là một doanh nghiệp nhà nước, MB đã tận dụng được lợi thế của

mình về năng lực tài chính để nâng cao năng lực cạnh tranh và tạo nên sự khác biệt

thông qua việc đầu tư và phát triển một nền tảng cơ sở vật chất, kỹ thuật và công nghệ

hiện đại phục vụ cho hoạt động quản trị và kinh doanh, thông qua việc chủ động

chuyển đổi mô hình kinh doanh và mô hình tăng trưởng theo thông lệ quốc tế đi đôi

với nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nhằm nâng cao hơn nữa vị thế của MB trong

tiến trình hội nhập. Điều này được thể hiện rõ trong giai đoạn 2012 – 2016 MB đã

vượt qua những thách thức khó khăn và những bất ổn của nền kinh tế để khẳng định

vai trò của mình dẫn dắt thị trường góp phần quan trọng vào công cuộc phát triển

kinh tế đất nước và đảm bảo an sinh xã hội.

MB đã hoàn thành toàn diện các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh năm 2016 theo

cam kết với đại hội cổ đông, tổng tài sản đạt 256.259 tỷ, tăng 15,9% so với năm 2015,

vượt 5,4% kế hoạch; huy động vốn đạt 194.812 tỷ, tăng 7,3% so với năm 2015, vượt

2,2% kế hoạch; dư nợ đạt 150.738 tỷ, tăng 24% so với 2015, vượt 3,5% kế hoạch; lợi

32

nhuận trước thuế đạt 3.651 tỷ, tăng 13,3% so với 2015, trong đó riêng ngân hàng đạt

3.711 tỷ, tăng 17,8% so với 2015, vượt 4,5% kế hoạch; nợ xấu kiểm soát chặt chẽ, tỷ

lệ nợ xấu ~ 1,32%, hiệu quả hoạt động của ngân hàng (ROE ~ 12,55%; ROA ~

1,27%).

Bảng 2.1: Tình hình kết quả kinh doanh của MB giai đoạn 2012 – 2016

Đơn vị: tỷ đồng

Tốc độ tăng Kết quả theo các năm trưởng Chỉ tiêu

2012 2013 2014 2015 2016 13/12

1. Tổng tài sản 176,610 180,381 200,489 221,042 256,259 45.10%

2. Vốn chủ sở 12,864 15,148 17,148 23,183 26,588 106.69% hữu

3. Vốn điều lệ 10,000 11,256 11,594 16,000 17,127 71.27%

4. Tổng vốn huy 152,358 159,690 167,609 181,565 194,812 27.86% động

5. Tổng dư nợ 74,479 87,743 100,569 121,349 150,738 102.39% cho vay

6. Tỷ lệ nợ xấu 1.84% 2.45% 2.73% 1.62% 1.32% -28.26%

7. Lợi nhuận 3,090 3,022 3,174 3,221 3,651 18.16% trước thuế

Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên năm 2012 - 2016 của MB [8]

Về chỉ tiêu vốn chủ sở hữu thì qua các năm 2012 - 2016, MB đã tích cực bổ

sung vốn chủ yếu bằng tăng vốn điều lệ và gia tăng các quỹ dự trữ. Năm 2016 vốn

chủ sở hữu của MB đã đạt hơn 26.000 tỷ đồng, gấp hơn 2 lần so với năm 2010. Vốn

điều lệ năm 2016 đạt 17,127 tỷ đồng tăng gấp 1.7 lần so với năm 2010. Hệ số CAR

được cải thiện đáng kể, vượt mức tối thiểu theo quy dịnh của NHNN (theo chuẩn mực

Việt Nam - VAS: CAR (2016): 9.0%) và tiến dần tới thông lệ quốc tế (theo chuẩn

mực quốc tế - IFRS: CAR (2016): 16.4%). Năm 2012, vốn chủ sở hữu MB đạt mức

12,864 tỷ đồng, hệ số CAR là 11.15%. Đến cuối năm 2016 CAR của MB đạt 12.50%.

33

Nguyên nhân chính do MB được cấp bổ sung vốn điều lệ khá lớn (năm 2012 là 10,000

tỷ đồng và năm 2016: 17,127 tỷ đồng). Đến ngày 01/09/2017, MB đã được Ngân

35%

30%

24%

21%

18% 17%

16% 15%

15% 13% 11%

10% 8%

5% 5%

1%

5% 2% -2% 2013/2012

2014/2013

2015/2014

0% 2016/2015

40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% -5%

1. Tổng tài sản

2. Vốn chủ sở hữu

3. Tổng vốn huy động

4. Tổng dư nợ cho vay

6. Lợi nhuận trước thuế

hàng Nhà nước chấp thuận việc MB tăng vốn điều lệ lên 18,155 tỷ đồng.

Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên năm 2012 - 2016 của MB [8]

Biểu đồ 2.1: Tăng trưởng hoạt động kinh doanh của MB

Dư nợ KHCN tăng trưởng ~ 44% so với 2015 chiếm tỷ trọng ~ 30% (năm

2015: 26%). Thu dịch vụ và bảo lãnh ~ 1.475 tỷ, tăng 27% so với 2015. Kinh doanh

trên thị trường 2: kinh doanh trái phiếu quy mô ~ 45.420 tỷ (tăng trưởng 16%), thu

nhập từ các mảng FX trading, kinh doanh MM, Commodity, sản phẩm hàng hóa phái

sinh đều hoàn thành vượt kế hoạch. Về huy động vốn: chú trọng nguồn không kỳ hạn,

tiền gửi thanh toán (tỷ trọng đạt 39%). chi phí huy động tiếp tục được duy trì ở mức

tốt, tăng thấp.

Hoạt động kinh doanh: toàn hệ thống có 268 điểm giao dịch được cấp phép.

Hầu hết các điểm kinh doanh hoạt động an toàn hiệu quả, nợ xấu kiểm soát tốt.

Trong giai đoạn 2010 -2016, tài sản Có sinh lời (bao gồm chỉ tiêu 3, 4, 5)

chiếm tỷ trọng trung bình là 88.74% và là nguồn mang lại thu nhập chính cho MB.

Các năm gần đây tỷ trọng này có chiều hướng biến động, đến năm 2016 tài sản Có

sinh lời chiếm gần 90% tổng tài sản, góp phần làm tăng thu nhập trong hoạt động

kinh doanh cho MB. Nhưng đây cũng là tài sản tiềm ẩn nhiều rủi ro cho hệ thống MB

vì tài sản Có sinh lời có mức độ rủi ro rất cao so với các loại tài sản khác.

34

Bảng 2.2: Cơ cấu tài sản sinh lời và không sinh lời của MB giai đoạn 2012 –

2016

Đơn vị tính: tỷ đồng

Kết quả theo các năm Chỉ tiêu 2012 2013 2014 2015 2016

1.Tiền mặt và các khoản 864 1,035 1,233 1,236 1,520 tương đương tiền tại quỹ

2.Tiền gửi tại NHNNVN 6,239 3,616 6,067 8,181 10,002

3.Tiền gửi và cho vay các 42,942 26,787 21,415 28,659 26,953 tại TCTD khác

4.Cho vay khách hàng 73,165 85,973 98,106 119,372 148,687

5.Đầu tư và góp vốn 42,989 47,629 52,241 48,366 54,129

6.Dự phòng rủi ro tín -1,313 -1,770 -2,463 -1,976 -2,050 dụng

7. Các tài sản có khác 7,529 9,463 8,764 9,431 11,381

TỔNG TẢI SẢN 175,609 180,381 200,489 221,042 256,259

Tài sản có sinh lời 159,096 160,389 171,762 196,397 229,769 (3+4+5)

Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo tài chính năm 20102 - 2016 của MB [7]

Đến thời điểm 31/12/2016, Ngân hàng Quân Đội có tổng tài sản và vốn điều

lệ đứng thứ 2 trong top 5 ngân hàng TMCP tư nhân có tổng tài sản lớn nhất (Sau

Sacombank). Về lợi nhuận trước thuế đứng thứ 3 (sau VPbank và Techcombank)

trong khi nhân sự chỉ đứng thứ 4 (Sau Sacombank, ACB và VPbank) trong top 5 ngân

hàng TMCP không có vốn nhà nước chi phối.

2.2. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN BUÔN

TẠI MB GIAI ĐOẠN 2012 - 2016

2.2.1. Huy động vốn

2.2.1.1. Về quy mô và tốc độ tăng trưởng

35

Năm 2016 tổng quy mô huy động vốn gồm tiền gửi của cá nhân, TCKT, định

chế tài chính và phát hành giấy tờ có giá của MB đạt 194,812 tỷ đồng gấp hơn 1.27

lần so với năm 2010. Tốc độ tăng trưởng nguồn vốn huy động năm 2016 so với năm

2010 đạt 27,86%. Giai đoạn 2012 – 2016, huy động vốn tăng bình quân

6,35%/năm.Quy mô huy động vốn của MB mặc dù vẫn giữ vị thế khá ổn định, nhưng

vẫn chưa thực sự nắm giữ vị thế cao trên thị trường.

Bảng 2.3: Quy mô huy động của một số NHTMVN giai đoạn 2012 - 2016

Đơn vị tính: Tỷ đồng

TT BQ

Quy mô huy động vốn 2016/2012

Ngân hàng Mức TT

2012 2013 2014 2015 2016 tăng, tăng,

giảm giảm%

460,082 511,670 595,094 711,785 870,163 102,520 17.34 CTG

351,456 407,560 488,860 658,701 797,689 111,558 22.94 BIDV

241,700 334,259 422,204 503,642 600,737 89,759 25.79 VCB

109,513 131,428 162,534 259,428 289,457 44,986 28.72 SCB

152,358 159,690 167,609 181,565 194,812 10,614 6.35 MB

111,462 119,978 131,691 142,040 173,448 15,497 11.84 TCB

Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên của Vietinbank, BIDV, VCB,SCB, MB,

Techcombank [9]

Huy động vốn từ đối tượng khách hàng bán buôn chiếm tỷ trọng lớn

nhất trong tổng huy động vốn, tốc độ tăng trưởng có xu hướng giảm dần và

không ổn định. Đến 31/12/2016, huy động vốn bán buôn là 110,714 tỷ đồng, chiếm

56,83% tổng huy động vốn. Tuy nhiên quy mô tốc độ tăng trưởng chậm lại, năm 2014

tăng trưởng 17,79% so với năm 2013, năm 2015 tăng trưởng 7,71% so với năm 2014,

năm 2016 tăng trưởng 1,97% so với năm 2015. Huy động vốn từ khách hàng doanh

nghiệp của MB tăng chủ yếu từ các khách hàng lớn như Tập đoàn dầu khí, Tập đoàn

36

điện lực, Tập đoàn viễn thông quân đội. Do đó, mức độ ổn định và phụ thuộc vào đối

tượng khách hàng này khá lớn. Và tiền gửi từ ĐCTC là các công ty bảo hiểm, chứng

khoán, công ty quản lý quỹ… thường có kỳ hạn ngắn (dưới 1 tháng).

Bảng 2.4: Tình hình huy động vốn của MB giai đoạn 2012 – 2016

Đơn vị tính: Tỷ đồng

Huy động vốn Tốc độ tăng Chỉ tiêu trưởng (%) 2012 2013 2014 2015 2016

Vốn huy động 152,358 159,690 167,609 181,565 194,812 13.59%

Bán buôn 76,715 86,057 101,364 108,576 110,714 9.76%

Bán lẻ 41,032 50,032 66,245 72,989 84,098 19.93%

120,000

20.00%

100,000

15.00%

80,000

60,000

10.00%

40,000

5.00%

20,000

0

0.00%

2012

2013

2014

2015

2016

Doanh số huy động vốn

Tỷ lệ tăng trưởng

Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên năm 2012 - 2016 của MB [8]

Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên năm 2012 - 2016 của MB [8]

Biểu đồ 2.2: Tăng trưởng huy động vốn bán buôn giai đoạn 2012 - 2016

2.2.1.2. Về cơ cấu huy động vốn theo loại tiền và kỳ hạn

Xét cơ cấu huy động theo loại tiền đối với mảng bán buôn giai đoạn 2012 -

2016, huy động VNĐ có ưu thế hơn so với huy động ngoại tệ, trong đó năm 2016,

huy động vốn là VNĐ chiếm 85% tổng huy động vốn. Sự chuyển dịch huy động vốn

từ ngoại tệ sang VND tại MB nằm trong xu thế chung của các NHTM trong hệ thống

do lãi suất VND tương đối hấp dẫn. Trong khi đó, tiền gửi ngoại tệ có xu hướng

37

không tăng, tỷ trọng xuống từ 26% năm 2012 và năm 2016 chỉ chiếm 15%. Do trong

giai đoạn này, chênh lệch lãi suất giữa VND và ngoại tệ khá lớn (lãi suất tiền gửi

100%

15%

17%

18%

20%

26%

80%

60%

85%

83%

82%

40%

80%

74%

20%

0%

2012

2013

2014

2015

2016

VNĐ

Ngoại tệ

USD năm 2016 là 0%).

Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên năm 2012 - 2016 của MB [8]

Biểu đồ 2.3: Cơ cấu huy động vốn bán buôn theo loại tiền của MB giai đoạn

100%

5% 0%

10% 0%

13% 1%

17% 1%

17% 1%

80%

61%

60%

59%

55%

54%

59%

40%

20%

34%

31%

30%

29%

22%

0%

2012

2013

2014

2015

2016

Tiền gửi không kỳ hạn

Tiền gửi có kỳ hạn

Tiền gửi vốn chuyên dùng Tiền ký quỹ

2012 – 2016

Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên năm 2012 - 2016 của MB [8]

Biểu đồ 2.4: Cơ cấu huy động vốn bán buôn theo loại hình tiền gửi giai đoạn

2012 - 2016

Xét theo cơ cấu huy động vốn, chiếm tỷ trọng chủ yếu là huy động vốn kỳ hạn

(chiếm trên 50% huy động vốn) và đang có xu hướng gia tăng: Năm 2012 là 55% đến

năm 2016 trên 60% điều này dễ dẫn đến rủi ro về thanh khoản và lãi suất do đa số là

tiền gửi có kỳ hạn ngắn (chiếm đến hơn 10% trong tổng huy động vốn kỳ hạn).

2.2.1.3. Cơ cấu huy động vốn theo đối tượng khách hàng

38

Bảng 2.5: Tỷ trọng huy động vốn bán buôn và bán lẻ tại MB

Đơn vị tính: Tỷ VNĐ

2012 2013 2014 2015 2016 Chỉ

tiêu Số dư % Số dư % Số dư % Số dư % Số dư %

Bán 76,715 65.15 86,057 63.24 101,364 60.48 108,576 59.80 110,714 56.83 buôn

Bán 41,032 34.85 50,032 36.76 66,245 39.52 72,989 40.20 84,098 43.17 lẻ

Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên năm 2012 - 2016 của MB [8]

Hoạt động huy động bán buôn chiếm tỷ trọng trung bình khoảng 60% trong

tổng huy động vốn của MB giai đoạn 2012 - 2016 cho thấy MB có lợi thế trong huy

ACB

MB

TECHCOMBANK

VIETINBANK

BIDV

VIETCOMBANK

0

20

40

60

80

100

120

Bán buôn

Bán lẻ

động vốn từ khách hàng là TCKT và ĐCTC.

Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên của Vietinbank, Vietcombank, ACB, MB,

BIDV, Techcombank [10]

Biểu đồ 2.5: So sánh tính ổn định nền vốn theo đối tượng khách hàng với

NHTM

Trong huy động vốn bán buôn, tiền gửi TCKT chiếm tỷ trọng lớn nhất trong

tổng huy động vốn. Tỷ trọng huy động vốn TCKT trung bình đạt 61% cao nhất là

65% năm 2012 cho thấy nguồn vốn huy động của TCKT ảnh hưởng lớn chi phối vốn

toàn hệ thống. Tuy nhiên trong năm 2016, tỷ trọng tiền gửi của TCKT là 57% giảm

39

4% so với năm 2012. Mức độ tăng trưởng và ổn định của nguồn vốn chưa cao và bị

phụ thuộc vào các ĐCTC và doanh nghiệp “đặc biệt” (Tiền gửi của Ngân hàng Phát

triển và Tập đoàn dầu khí, Tổng công ty quản lý vốn nhà nước, KBNN, BHXH…).

Điều này sẽ làm giảm khả năng chủ động của MB trong công tác điều hành huy động

vốn.

2.2.2. Tín dụng

Hoạt động tín dụng luôn là hoạt động kinh doanh cốt lõi của MB (tỷ trọng dư

nợ cho vay/tổng tài sản năm 2016 là 58%), thu lãi ròng đóng vai trò quan trọng trong

tổng doanh thu của ngân hàng. Giai đoạn 2012 – 2016, hoạt động tín dụng đạt những

kết quả vượt bậc với việc thực hiện cơ cấu danh mục tín dụng, xử lý nợ xấu và kiểm

soát tỷ lệ nợ xấu.

Năm 2016, tổng dư nợ tín dụng của MB đạt 254,192 tỷ đồng gấp 2 lần so với

năm 2012 và tương ứng mức tăng bình quân giai đoạn này là 19.34%/năm. Mức tăng

trưởng này được đánh giá là phù hợp với tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế cũng như

mức tăng trưởng tín dụng toàn ngành ngân hàng ở mức bình quân 5 năm 37.6% do

mục tiêu của MB giai đoạn này là kiểm soát và quản lý chất lượng tín dụng, cơ cấu

lại nền khách hàng, cơ cấu tín dụng và tập trung xử lý nợ xấu phát sinh từ giai đoạn

trước.

Đơn vị: tỷ đồng

Bảng 2.6: Tình hình hoạt động tín dụng của MB giai đoạn 2012 - 2016

Kết quả theo năm Tốc độ tăng Chỉ tiêu trưởng 2012 2013 2014 2015 2016

TỔNG TÀI 175,609 180,381 200,489 221,042 256,259 45.93% SẢN

74,479 87,742 100,569 120,349 150,738 102.39% 1.Tổng dư nợ

2.Quỹ dự 1,313 1,770 2,463 1,976 2,050 56.13% phòng rủi ro

40

3.Cho vay ròng 73,166 85,972 98,106 118,373 148,688 103.22% =1-2

- VND 51,254 60,542 68,254 85,462 114,521 123.44%

- Ngoại tệ 23,225 27,200 32,315 34,887 36,217 55.94%

- Ngắn hạn 53,085 63,665 62,167 62,311 71,773 35.20%

- Trung dài hạn 21,394 24,077 38,402 58,038 78,965 269.10%

- Dư nợ có tài 63,586 75,846 87,526 105,426 133,542 110.02% sản đảm bảo

- Dư nợ không

có tài sản đảm 10,893 11,896 13,043 14,923 17,196 57.86%

bảo

- Dư nợ bán lẻ 9,263 13,010 20,781 31,664 45,656 392.89%

- Dư nợ bán 65,216 74,732 79,788 88,685 105,082 61.13% buôn

Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên năm 2012 - 2016 của MB [8]

2.2.2.1. Về tốc độ tăng trưởng

Dư nợ tín dụng bán buôn có tốc độ tăng trưởng tương đối cao và ổn định qua

các năm, với mức tăng trưởng bình quân là 12.75%. Với truyền thống phục vụ các

doanh nghiệp lớn, các dự án trọng điểm của đất nước, mà đặc biệt là các doanh nghiệp

thuộc nhà nước và bộ quốc phòng, hoạt động tín dụng bán buôn là hoạt động trọng

tâm của MB. Trong giai đoạn 2012 - 2016, nền khách hàng doanh nghiệp ngày càng

được mở rộng. Thông qua việc MB giữ vai trò đầu mối hỗ trợ cho các doanh nghiệp

trong nước phát triển, giữ vai trò đầu mối thu xếp, tài trợ vốn cho các dự án trọng

điểm của Bộ Quốc Phòng, các công ty thuộc về quân đội chuyên làm kinh tế. Ngoài

việc hợp tác toàn diện với các tập đoàn, tổng công ty lớn, MB còn thực hiện vai trò

đầu mối thu xếp, tài trợ vốn cho nhiều dự án trọng điểm trong các lĩnh vực: viễn

thông, điện tử, năng lượng, giao thông, xây dựng,… và dần mở rộng ra các tập đoàn,

41

công ty lớn trong mọi lĩnh vực. Đến thời điểm 31/12/2016, tổng số lượng khách hàng

bán buôn tại MB tăng gấp 2 lần so với thời điểm 31/12/2012. Trong đó, số khách

hàng thuộc Bộ Quốc Phòng và các doanh nghiệp quân đội chuyên làm kinh tế chiếm

62.3%. Điều này phản ánh định hướng hoạt động của MB là gia tăng quan hệ với

mảng quân đội có tình hình hoạt động kinh doanh tốt, tiến tới trở thành một ngân

hàng hàng đầu tại Việt Nam về cung cấp dịch vụ tài chính cho các doanh nghiệp thuộc

Bán buôn

Bán lẻ

69.71%

73.69%

79.34%

85.17%

87.56%

30.29%

26.31%

20.66%

14.83%

12.44%

2 0 1 2

2 0 1 3

2 0 1 4

2 0 1 5

2 0 1 6

Bộ quốc phòng.

Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên năm 2012 - 2016 của MB [8]

Biểu đồ 2.6: Tỷ trọng dư nợ bán buôn và bán lẻ tại MB từ năm 2012 – 2016

Bên cạnh gia tăng tín dụng đối với nhóm khách hàng trên, MB vẫn khẳng định

vai trò là một trong những định chế tài chính hàng đầu Việt Nam trong việc tài trợ

vốn và cung ứng sản phẩm DVNH đối với các Tập đoàn, Tổng Công ty nắm giữ các

ngành kinh tế then chốt. Với vị thế và cơ chế chính sách của MB dành cho nhóm

khách hàng này, hơn 80 Tập đoàn, Tổng công ty đã xác định MB là ngân hàng chủ

lực trong việc cung ứng tín dụng và dịch vụ như: Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt

Nam (Petro Việt Nam), Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN), Tập đoàn Viễn thông

Quân đội (Viettel), Tổng công ty xăng dầu Việt Nam (Petrolimex), Tổng Công ty Tân

Cảng Sài Gòn … và hàng loạt các Tập đoàn kinh tế tư nhân lớn như Công ty Cổ phần

Thế Giới Di Động, Công ty Cổ phần Giao Thông Công Chánh, …

2.2.2.2. Về chất lượng tín dụng

Các chính sách tín dụng và chính sách khách hàng được thực hiện đồng bộ,

cải tiến hệ thống xếp hạng khách hàng, theo đó MB chỉ mở rộng quan hệ tín dụng với

các khách hàng ở nhóm nợ tốt, thu hẹp dần dư nợ ở nhóm khách hàng xấu, đồng thời

42

có kế hoạch giải pháp xử lý nợ xấu quyết liệt, nợ xấu của MB được cải thiện đáng kể,

từ 2.73% vào năm 2014 xuống còn 1.32% vào năm 2016. Danh mục tín dụng được

rà soát thường xuyên để phát hiện kịp thời các khách hàng có biểu hiện yếu kém về

tài chính và có tình hình đột biến có nguy cơ không trả được nợ để chuyển nhóm nợ

xấu và đồng thời lên ngay kế hoạch, biện pháp xử lý.

Bảng 2.7: Chất lượng tín dụng của MB giai đoạn 2012 - 2016

Kết quả theo các năm Tốc độ tăng Chỉ tiêu trưởng 2012 2013 2014 2015 2016

Nhóm 1 - Nợ đủ 69,512 81,698 95,340 117,017 146,846 111.25% tiêu chuẩn

Nhóm 2 - Nợ cần 3,029 3,899 2,485 2,382 1,904 -37.14% chú ý

Nhóm 3 - Nợ 299 653 478 425 896 199.67% dưới tiêu chuẩn

Nhóm 4 - Nợ 433 674 903 442 476 9.93% nghi ngờ

Nhóm 5 - Nợ có

khả năng mất 640 819 1,365 1,082 615 -3.91%

vốn

Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên năm 2012 - 2016 của MB [8]

Đồng thời, để tạo nguồn xử lý nợ xấu, trong giai đoạn này MB đã phải tập

trung nâng cao hiệu quả kinh doanh để trích lập dự phòng rủi ro. Trong 5 năm, MB

đã dùng quỹ dự phòng rủi ro để xử lý đưa nợ xấu từ nội bảng sang theo dõi ngoại

bảng với số tiền là 8.435 tỷ đồng. MB cũng đã thực hiện trích đúng và đủ dự phòng

rủi ro, đảm bảo đủ bù đắp khi có rủi ro xảy ra.

2012

2013

2014

2015

2016

3.00%

160,000

140,000

2.50%

120,000

2.00%

100,000

1.50%

80,000

60,000

1.00%

40,000

0.50%

20,000

0.00%

0

2012

2013

2014

2015

2016

Dư nợ

Tỷ lệ nợ xấu

43

Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên năm 2012 - 2016 của MB [8]

Biểu đồ 2.7: Dư nợ và tỷ lệ nợ xấu của Khối NHBB giai đoạn 2012 – 2016

Tỷ lệ nợ xấu của khối bán buôn giai đoạn 2012 - 2016 biến động nhưng giảm

dần do MB đã nỗ lực kiểm soát nợ xấu đến từng danh mục khoản vay. Mặc dù trong

thời gian này tình hình kinh tế có nhiều biến động ảnh hưởng tới hoạt động tín dụng

và chất lượng tín dụng của MB, nợ xấu vẫn được kiểm soát.

Bảng 2.8: Tỷ lệ nợ xấu của khối bán buôn và bán lẻ năm 2012 - 2016

Đơn vị tính: %

Tỷ lệ nợ xấu 2012 2013 2014 2015 2016

Khối bán buôn 1.60% 2.30% 2.40% 1.45% 1.10%

Khối bán lẻ 2.08% 2.59% 3.06% 1.79% 1.54%

Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên năm 2012 - 2016 của MB [8]

2.2.3. Dịch vụ thanh toán

- Dịch vụ thanh toán trong nước

Là một trong các ngân hàng hàng đầu về dịch vụ thanh toán trong nước, MB

cung cấp dịch vụ thanh toán trong nước an toàn và hiệu quả. MB luôn chú trọng củng

cố, xây dựng cơ chế, chính sách trong hoạt động thanh toán để giảm thiểu rủi ro tác

nghiệp và rủi ro hệ thống. Hoạt động thanh toán của MB cũng luôn đảm bảo an toàn,

thông suốt, vừa đáp ứng nhu cầu thanh toán nhanh của khách hàng vừa góp phần điều

chuyển vốn linh hoạt, giúp nâng cao hiệu quả sử dụng vốn của ngân hàng. Hiện nay,

44

MB tham gia tất cả các kênh thanh toán do NHNN tổ chức: Homebanking, thanh toán

điện tử liên ngân hàng (IBPS); kênh thanh toán bù trừ; kênh thanh toán song phương

và đang tiến tới triển khai mô hình thanh toán đa phương. Doanh số hoạt động thanh

toán trong nước năm 2012 - 2016 bình quân đạt 3.452.868 tỷ đồng và tốc độ tăng

Thu nhập từ DV thanh toán

Thu nhập từ DV thanh toán của khối bán buôn

0 7 4

,

9 5 8

,

5 5 5

,

4 6 7

3 5 0

,

1 1 4

,

0 9 4

,

4 6 3

3 8 3

4 6 2

,

9 6 8

4 2 3

,

,

3 8 2

5 4 7

1 7 2

,

7 4 2

6 0 2

7 8 1

9 7 1

8 2 1

2 0 1 2

2 0 1 3

2 0 1 4

2 0 1 5

2 0 1 6

trưởng bình quân đạt 34%/năm.

Đơn vị: tỷ đồng

Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên năm 2012 - 2016 của MB [8]

Biểu đồ 2.8: Thu nhập từ hoạt động thanh toán của MB và khối bán buôn giai

đoạn 2012 - 2016

- Hoạt động thanh toán quốc tế

Bảng 2.9: Hoạt động tài trợ thương mại Khối bán buôn của MB giai đoạn 2012

- 2016

Chỉ tiêu 2012 2013 2014 2015 2016

Doanh số thanh toán xuất nhập khẩu (triệu USD) 6,240 6,412 6,540 6,737 7,334

Thu phí tài trợ thương mại (tỷ đồng) 236 278 342 412 454

Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên năm 2012 - 2016 của MB [8]

MB cung cấp đa dạng các dịch vụ thanh toán quốc tế bao gồm tài trợ thương

mại, chuyển tiền quốc tế và thanh toán biên mậu. MB đã nỗ lực phát triển dịch vụ

thanh toán quốc tế trong suốt thời gian qua, so với các NHTM khác trên cả nước với

những cố gắng của mình MB đã đạt được những kết quả khá cao. Để hỗ trợ hoạt động

này, hiện nay, MB đã mở rộng đa dạng hóa các hình thức thanh toán (L/C, nhờ thu,

TTR, …), đặc biệt là phát triển 2 sản phẩm từ LC là UPAS LC và Draft Buy Back

LC. Ngoài ra, thủ tục và hồ sơ chiết khấu được đơn giản hóa, các quy định về chiết

45

khấu được chỉnh sửa phù hợp với nhu cầu của các khách hàng đảm bảo tính cạnh

tranh. Công tác bán hàng cũng như tư vấn sản phẩm tài trợ xuất khẩu được các chi

nhánh chú trọng đẩy mạnh tới khách hàng… với sự hỗ trợ tích cực từ các quy định,

quy trình, hướng dẫn chặt chẽ. Đồng thời, có sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận

có liên quan để có thể giải quyết nhanh chóng và thông suốt mọi vấn đề phát sinh.

Hiện tại, dịch vụ tài trợ thương mại của MB khá đầy đủ, tiêu chuẩn theo thông lệ quốc

tế, có chất lượng cao. Kết hợp với môi trường xuất khẩu đang từng bước cải thiện,

một số mặt hàng xuất khẩu như thủy sản, gỗ, gạo, thép, … được chú trọng hỗ trợ xúc

tiến, thu nhập từ tài trợ thương mại của MB vẫn giữ được đà tăng và tỷ trọng trong

thu nhập của MB.

Tổng doanh số thanh toán quốc tế tăng 17,5%/năm trong giai đoạn 2012 -

2016, cả doanh số thanh toán hàng nhập khẩu và xuất khẩu đều tăng trưởng ổn định

qua các năm. Dịch vụ thanh toán quốc tế ngày càng được mở rộng vì MB có ý thức

phát triển nghiệp vụ thanh toán coi đây là dịch vụ then chốt của ngân hàng để đảm

bảo phục vụ tốt khách hàng, cũng như phát triển các dịch vụ khác. MB tăng cường

phát triển và gắn liền dịch vụ thanh toán quốc tế các nước bạn góp phần phát triển

dịch vụ. MB thực hiện thanh toán, tài trợ thương mại qua các nước (Anh, Pháp, Mỹ,

Nhật…), với nhiều loại tiền khác nhau (USD, EUR, CNY,…). Hoạt động thanh toán

và tài trợ thương mại qua các nước đã góp phần phát triển DVNH nâng cao hiệu quả

hoạt động toàn hệ thống MB.

2.2.4. Dịch vụ ngân quỹ

Hiện nay hoạt động dịch vụ ngân quỹ của MB bao gồm kiểm đếm ngoài trụ sở

ngân hàng, giữ hộ tiền khách hàng qua đêm, kiểm định tiền thật, tiền giả, đổi tiền không

đủ tiêu chuẩn lưu thông, dịch vụ bảo quản tài sản, trả tiền mặt kiều hối… Dịch vụ thu hộ

đã được triển khai mạnh mẽ nhất, với việc thực hiện các khách hàng lớn như: HSBC,

Tokyo Mitsubishi Hà Nội, Viettel, Tổng công ty lương thực… Tuy nhiên, do đặc thù của

dịch vụ ngân quỹ còn hỗ trợ nhiều cho các hoạt động khác như huy động vốn, tín dụng,

thanh toán… nên các Chi nhánh MB thường sử dụng dịch vụ ngân quỹ làm một trong

những công cụ tiếp thị khách hàng (miễn phí dịch vụ thu hộ, chi hộ,…) để tăng trưởng

46

các hoạt động khác. Ngoài ra, các dịch vụ ngân quỹ được cung cấp tự phát đến khách

hàng (khi khách hàng chủ động hỏi mới được đáp ứng, chưa thực hiện các chương trình

marketing đến khách hàng). Do vậy, kết quả thu phí dịch vụ ngân quỹ của MB còn thấp

50

45

42

40

40

34

30

23

20

10

0

2012

2013

2014

2015

2016

Thu dịch vụ ngân quỹ

và chưa có sự tăng trưởng đáng kể trong giai đoạn này

Đơn vị: tỷ VNĐ

Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên năm 2012 - 2016 của MB [8]

Biểu đồ 2.9: Thu phí dịch vụ ngân quỹ khối bán buôn giai đoạn 2012 - 2016

2.2.5. Dịch vụ bảo lãnh

Hoạt động bảo lãnh là thế mạnh của MB do khả năng tài chính và thế mạnh

của MB trong hoạt động tài trợ vốn cho các doanh nghiệp lớn trong lĩnh vực xây

dựng. MB cung cấp đầy đủ các loại hình bảo lãnh như thanh toán (bảo lãnh thanh

toán hợp đồng, thanh toán thuế xuất nhập khẩu, thanh toán trái phiếu), vay vốn, thực

hiện hợp đồng, hoàn tiền ứng trước, đảm bảo chất lượng hợp đồng, dự thầu, đối ứng.

Bên cạnh những loại hình bảo lãnh truyền thống có ưu thế của MB như bảo lãnh dự

thầu, bảo lãnh thực hiện hợp đồng… MB đã đẩy mạnh triển khai dịch vụ bảo lãnh

phát hành – thanh toán trái phiếu, bảo lãnh đối ứng cho các ngân hàng đối tác và đạt

được kết quả hết sức khả quan. Chất lượng bảo lãnh tốt, ít xảy ra rủi ro cũng như tình

trạng ngân hàng phải trả nợ thay bắt buộc. Việc mở rộng hoạt động bảo lãnh đã góp

phần vào sự phát triển hoạt động dịch vụ của MB và tăng tỷ lệ thu nhập từ dịch vụ

47

trên tổng thu nhập. MB luôn kiểm soát tốt công tác cấp bảo lãnh nhằm hạn chế những

2012

2013

2014

2015

2016

50,000 45,000 40,000 35,000 30,000 25,000 20,000 15,000 10,000 5,000 0

900 800 700 600 500 400 300 200 100 0

2012

2013

2014

2015

2016

Số dư cam kết bảo lãnh

Thu nhập từ hoạt động bảo lãnh

rủi ro từ hoạt động này.

Đơn vị tính: tỷ đồng

Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên năm 2012 - 2016 của MB [8]

Biểu đồ 2.10: Tăng trưởng dịch vụ bảo lãnh khối bán buôn giai đoạn 2012 -

2016

Dịch vụ bảo lãnh là một trong những dòng sản phẩm chủ lực có mức thu phí

dịch vụ chiếm tỷ trọng lớn trong tổng thu nhập từ hoạt động dịch vụ. Giai đoạn 2012

- 2016, MB đã tận dụng được lợi thế để tăng trưởng hoạt động bảo lãnh cả về doanh

số, số dư và phí bảo lãnh. Tốc độ tăng trưởng của thu phí từ hoạt động bảo lãnh qua

các năm tương đối cao, năm 2016 đã tăng 1.75 lần so với năm 2012, tốc độ tăng

trưởng bình quân giai đoạn 2012 - 2016 là 15,6%/năm. Tỷ trọng thu phí từ hoạt động

bảo lãnh rất ổn định qua các năm và là một trong ba dịch vụ chiếm tỷ trọng cao nhất

giai đoạn 2012 – 2016 đều trên 30%. Dịch vụ bảo lãnh có tốc độ tăng trưởng bền

vững và mạnh mẽ trong giai đoạn 2012 – 2016, trong năm 2016, thu dịch vụ và bảo

lãnh ~ 1.475 tỷ, tăng 27% so với 2015.

2.2.6. Dịch vụ kinh doanh ngoại tệ

MB tăng cường kinh doanh dịch vụ này trên thị trường liên ngân hàng, hoạt

động mua bán ngoại tệ của MB đáp ứng kịp thời, đầy đủ nhu cầu giao dịch ngoại tệ

với giá cạnh tranh cho các khách hàng. Trong những năm vừa qua, dịch vụ kinh doanh

ngoại tệ của MB đã có sự đa dạng về sản phẩm, ngoài sản phẩm truyền thống MB

48

tăng cường triển khai các sản phẩm phái sinh ngoại tệ. Trong thời gian qua hoạt động

kinh doanh ngoại tệ còn chịu ảnh hưởng của môi trường kinh tế, tình hình xuất nhập

khẩu của nền kinh tế, đặc biệt là tác động của kinh tế thế giới. Chính vì vậy kết quả

kinh doanh ngoại tệ của MB có những thay đổi qua các năm.

Bảng 2.10: Tình hình kinh doanh ngoại tệ giai đoạn 2012 - 2016

Đơn vị tính: Tỷ đồng

Chỉ tiêu 2012 2013 2014 2015 2016

Thu nhập thuần từ hoạt động KD ngoại hối 609 476 480 530 640

Chi phí hoạt động KD ngoại hối -605 -376 -390 -371 -527

Lãi thuần từ hoạt động kinh doanh ngoại hối 4 100 90 159 113

Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên năm 2012 - 2016 của MB [8]

2.3. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG

BÁN BUÔN TẠI MB GIAI ĐOẠN 2012 – 2016

2.3.1. Những kết quả đạt được

Thứ nhất, Hoạt động dịch vụ ngân hàng bán buôn đạt kết quả cao về tốc độ

tăng trưởng góp phần tăng thu nhập cho ngân hàng. Mối quan hệ giữa MB với các

đơn vị chủ quản (theo hàng dọc), với khách hàng (các tập đoàn kinh tế - theo hàng

ngang) là ưu thế góp phần không nhỏ vào phát triển dịch vụ ngân hàng bán buôn của

MB. Các thỏa thuận hợp tác toàn diện với các Tập đoàn, Tổng công ty của nền kinh

tế đã tạo điều kiện cho MB cơ hội cung cấp trọn gói sản phẩm của ngân hàng, trong

đó có dịch vụ cho tất cả các đơn vị thành viên của tập đoàn đó trong cả nước, đây là

lợi thế lớn cho MB mà không phải bất kỳ ngân hàng nào cũng có được. Theo kết quả

khảo sát tại phụ lục 3, khách hàng có thời gian giao dịch với MB khá dài (gần 40%)

cho thấy tỷ lệ giữ chân khách hàng MB khá tốt.

Thứ hai, Số lượng sản phẩm DVNH bán buôn gia tăng, danh mục sản phẩm

dịch vụ đa dạng hơn. Từ năm 2012 đến nay, MB liên tục đa dạng hóa danh mục sản

phẩm, cải tiến, tăng tính năng tiện ích cho sản phẩm dịch vụ truyền thống, phát triển

kênh cung cấp sản phẩm dịch vụ hiện đại. Đối với khách hàng bán buôn, MB đã thành

công chuyển dịch cơ cấu và phát triển sản phẩm theo định hướng khách hàng và

49

ngành nghề. MB liên tục triển khai các sản phẩm đặc thù theo khách hàng và các sản

phẩm đặc thù theo ngành nghề. Tính linh hoạt trong các sản phẩm khá cao nhờ mối

quan hệ khá chặt chẽ với khách hàng cũng như năng lực của MB trong quản trị rủi ro

và mức độ sẵn sàng về vốn.

Thứ ba, Công tác đánh giá sản phẩm hiện có, phát triển sản phẩm mới và

chất lượng sản phẩm dịch vụ tốt hơn. MB đã nỗ lực triển khai nghiên cứu các sản

phẩm mới trên nền tảng công nghệ hiện đại, quản lý dữ liệu tập trung bằng việc thực

hiện hệ thống ngân hàng cốt lõi (core banking), góp phần đa dạng hoá danh mục dịch

vụ phi tín dụng của MB, tăng nguồn thu phí dịch vụ. MB đã chủ động trong việc

nghiên cứu tìm kiếm và thử nghiệm các mô hình hợp tác kinh doanh và đã thành công

trong việc đưa ra thị trường các sản phẩm DVNH liên kết với các tổ chức tài chính

khác.

Thứ tư, hầu hết các DVNH bán buôn có tốc độ tăng trưởng tương đối cao

và ổn định. Tốc độ tăng trưởng trung bình giai đoạn 2012 – 2016 của các dịch vụ bán

buôn của MB đạt trên 25%. Trong đó với các dòng sản phẩm (dịch vụ thanh toán, tài

trợ thương mại, bảo lãnh) tăng cao nhất. Nguồn thu dịch vụ từ khối bán buôn đóng

góp một tỷ lệ không nhỏ trong tổng thu dịch vụ toàn hệ thống MB. MB có rất nhiều

tiềm năng để gia tăng hơn nữa nguồn thu này từ mối quan hệ rộng rãi và mật thiết với

nhiều khách hàng doanh nghiệp.

Thứ năm, Công tác phát triển quản lý sản phẩm dành cho khách hàng bán

buôn có hiệu quả hơn, từ việc nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, cho đến việc

nâng cấp chỉnh sửa cơ chế sản phẩm đã có và đẩy mạnh việc triển khai sản phẩm,

hỗ trợ bán hàng. Các dòng sản phẩm đều hướng tới việc thiết kế sản phẩm đặc thù

cho từng nhóm khách hàng hoặc từng khách hàng cụ thể nhằm đáp ứng tối đa nhu

cầu riêng biệt của khách hàng. Dòng sản phẩm tiền gửi có các sản phẩm cho BHXH,

công ty sổ số; Dòng sản phẩm thanh toán ngoài các dịch vụ thông thường cho khách

hàng doanh nghiệp có thanh toán đa phương cho ĐCTC. Bên cạnh việc triển khai

những dịch vụ hướng tới từng phân khúc khách hàng, MB cũng không ngừng phát

triển dịch vụ NHBB gắn với xu hướng thị trường.

50

Thứ sáu, Khối bán buôn trong thời gian qua đã xây dựng và phát triển được

một nền khách hàng với các doanh nghiệp và ĐCTC trong nước khá tốt. Cơ cấu

khách hàng khá đa dạng về loại hình và lĩnh vực hoạt động. Các dịch vụ bán buôn

đều có sự tham gia đóng góp của nhiều loại hình doanh nghiệp. Khối bán buôn với

vai trò là đơn vị đầu mối quản lý đối tượng khách hàng Doanh nghiệp, ĐCTC đã thực

hiện tổ chức phân công quản lý khách hàng trong hệ thống, tiếp nhận nhiệm vụ duy

trì và phát triển tốt quan hệ với các ĐCTC trong nước, thực hiện tốt vai trò đầu mối

triển khai làm việc với các doanh nghiệp thực hiện khảo sát và đầu tư vào Campuchia,

Lào, Nga,….

Thứ bảy, MB đã tạo dựng được thương hiệu tốt trên thị trường tài chính

trong tài trợ dự án và phục vụ doanh nghiệp hàng đầu. MB được thành lập với

nhiệm vụ ban đầu là cấp phát vốn các doanh nghiệp Quân đội làm kinh tế cho do đó

MB tham gia hỗ trợ cho các dự án xây dựng quy mô lớn trong các kế hoạch phát triển

kinh tế xã hội quốc gia. MB đã thực hiện vai trò đầu mối thu xếp, tài trợ vốn cho

nhiều dự án trọng điểm quốc gia trong các lĩnh vực như thủy điện, dầu khí, xây lắp…

Các dịch vụ Khách hàng thường xuyên sử dụng tại MB bao gồm: Huy động vốn, cấp

tín dụng, thanh toán,…chiếm trên 50% (theo kết quả khảo sát ở phụ lục 3).

2.3.2. Hạn chế phát triển dịch vụ ngân hàng bán buôn tại MB

Một là, Các mảng kinh doanh dịch vụ ngân hàng bán buôn đều phụ thuộc

vào một thiểu số khách hàng, cơ cấu hoạt động kinh doanh, cơ cấu khách hàng,

cơ cấu thu nhập chưa thật sự phù hợp. Nền vốn thiếu tính ổn định, huy động vốn

của 20 khách hàng lớn nhất chiếm hơn 30% tỷ trọng nguồn vốn huy động, tập trung

chủ yếu ở một số khách hàng lớn đặc biệt. Do vậy khi các khách hàng đặc biệt này

rút vì lý do bất khả kháng sẽ ảnh hưởng mạnh đến nguồn vốn huy động của MB. Kết

quả huy động vốn bị “ảnh hưởng” nhiều bởi các ĐCTC và doanh nghiệp “đặc biệt”.

Điều này làm giảm khả năng chủ động của MB trong công tác điều hành huy động

vốn. Bên cạnh đó, những khách hàng có nguồn tiền gửi lớn thường là các khách hàng

chiến lược, mục tiêu của các TCTD, do vậy mức độ cạnh tranh trong huy động vốn

với các doanh nghiệp này tương đối cao và các ngân hàng thường phải chia sẻ thị

51

phần. Dư nợ của MB cũng tập trung vào một số khách hàng lớn, dư nợ của 20 khách

hàng lớn nhất hệ thống chiếm 17% tổng dư nợ của MB điều này dẫn tới chất lượng

tín dụng của MB có nguy cơ giảm nhanh nếu một trong những khách hàng lớn gặp

rủi ro. chưa có nhiều chuyển biến: Dư nợ ngành xây dựng, bất động sản, sản xuất vật

liệu xây dựng, các doanh nghiệp thuộc khối xây lắp, giao thông luôn là nhóm ngành

có dư nợ lớn nhất MB nhưng đây cũng là nhóm khách hàng luôn có nợ xấu cao nhất.

Hai là, Chất lượng, Số lượng dịch vụ còn hạn chế và tiện ích sản phẩm chưa

cao. Đối với các DVNH bán buôn, MB hoàn toàn có khả năng cung cấp tới khách

hàng với những tiện ích tương đồng như các ngân hàng khác tại Việt Nam nhưng MB

vẫn chưa triển khai được các dịch vụ này đồng bộ thống nhất trong hệ thống (theo

kết quả khảo sát khách hàng đánh giá sản phẩm dịch vụ của MB chỉ đáp ứng nhu cầu

của khách hàng cá nhân và doanh nghiệp ở độ vừa đủ chiếm 42%, có đến hơn 15%

đánh giá là quá đơn điệu). MB cạnh tranh dịch vụ chủ yếu dựa vào chính sách giá phí

và lợi thế về cho vay (tỷ lệ khách hàng đánh giá phí và lãi thấp đến hơn 40% trong số

các khách hàng đang quan hệ với MB). Hầu hết khách hàng tổ chức sử dụng dịch vụ

của MB một phần vì biểu phí của MB rẻ hơn tương đối so với ngân hàng khác, một

phần bị ràng buộc trong hợp đồng tín dụng. Nếu so với các ngân hàng khác, chất

lượng dịch vụ của MB rất hạn chế, chỉ dừng lại ở mức độ cho phép khách hàng vấn

tin tài khoản, không thực hiện được dịch vụ chuyển khoản, thanh toán hóa đơn… như

các ngân hàng khác đã tích hợp sẵn khi mở tài khoản mà phải thực hiện đăng ký riêng.

Thêm vào đó, chất lượng không ổn định, khách hàng thường xuyên không đăng nhập

được vào tài khoản, không cập nhật báo nợ, báo có kịp thời, giao diện khó sử dụng…

Theo kết quả khảo sát các khách hàng đang quan hệ với MB (tại Phụ lục 3), có đến

38% cho rằng thủ tục tại MB quá phức tạp và hơn 30% khách hàng đánh giá là thời

gian xử lý còn chậm.

Ba là, Kết quả thu phí dịch vụ mặc dù có hiệu quả cao qua các năm 2012 –

2016 nhưng vẫn tập trung nhiều vào dịch vụ bảo lãnh, tài trợ thương mại và dịch

vụ thanh toán. Trong giai đoạn này cơ cấu dịch vụ của MB hầu như không có sự

thay đổi, thu nhập từ dịch vụ chủ yếu vẫn tập trung vào các DVNH cốt lõi như: Bảo

52

lãnh, Thanh toán trong nước, Thanh toán quốc tế, Kinh doanh ngoại tệ và tài trợ

thương mại. Các sản phẩm dịch vụ này chiếm từ 75 – 80% so với cơ cấu thu dịch vụ

của MB qua các năm. Đây là những dịch vụ có quan hệ rất chặt chẽ với tín dụng.

Khách hàng chủ yếu là doanh nghiệp đang có quan hệ tiền gửi, tiền vay với MB. Dịch

vụ thanh toán còn hạn chế do MB chưa mở rộng một cách có hiệu quả các kênh thanh

toán song phương với các TCTD có lượng giao dịch lớn, thanh toán tập trung qua tài

khoản tiền gửi của MB để tăng thu phí chuyển tiền. Trong khi các dịch vụ bảo lãnh

lại chủ yếu ở mảng bảo lãnh dự thầu, nhưng đối với các loại bảo lãnh ở giai đoạn sau

trúng thầu lại chưa được chuyển về MB thực hiện do đó mất đi một phần doanh thu

lớn từ hoạt động bảo lãnh.

Bốn là, Chưa thực hiện tốt chính sách khách hàng. Trong quá trình thực

hiện công tác tiếp thị, chăm sóc khách hàng, áp dụng các cơ chế, chính sách ưu đãi

đối với khách hàng, các chi nhánh thường hạn chế trong trao đổi, thống nhất với nhau,

dẫn tới chính sách áp dụng cho khách hàng tại mỗi chi nhánh khác nhau thậm chí có

sự cạnh tranh lẫn nhau giữa các chi nhánh trong hệ thống làm suy giảm sức cạnh

tranh của MB. Việc cung ứng các sản phẩm còn riêng rẽ, biệt lập giữa các chi nhánh

(khách hàng quan hệ tín dụng tại một chi nhánh nhưng lại gửi tiền tại chi nhánh

khác...) do vậy chưa phát huy được thế mạnh của hệ thống; Các Tập đoàn, Tổng công

ty và các đơn vị thành viên có quan hệ giao dịch tại nhiều chi nhánh, nhưng đơn vị

đầu mối chưa phát huy được vai trò quản lý tổng thể, đặc biệt là đối với nhóm khách

hàng thuộc các Tập đoàn, Tổng công ty nhà nước hoặc các Tập đoàn kinh tế tư nhân,

do vậy chưa có chính sách phù hợp với khách hàng. Việc tiếp cận khách hàng còn

khá hạn chế, đa số khách hàng chỉ biết đến MB thông qua nhân viên MB (chủ yếu là

các doanh nghiệp quân đội có liên kết với Viettel và MB), còn các kênh marketing

khác lại chưa phát huy được hiệu quả (chỉ có gần 3% khách hàng biết đến MB qua

quảng cáo, tự tìm hiểu chỉ có hơn 6%) (kết quả khảo sát tại phụ lục 3 luận văn).

Năm là, Công tác nghiên cứu phát triển dịch vụ bán buôn còn tồn tại nhiều

khó khăn. MB chưa chú trọng đúng mức đến công tác dự báo xu hướng thay đổi,

phát triển trong nhu cầu của khách hàng và thị trường để thiết kế sản phẩm dịch vụ

53

cũng như đưa ra các giải pháp, biện pháp bán hàng hiệu quả, thuyết phục. Ngoài ra,

MB chưa có các công cụ nghiên cứu thị trường, chính sách marketing hiệu quả. Việc

khai báo các thông tin của khách hàng trên phân hệ chưa được thực hiện đầy đủ, chính

xác, ảnh hưởng đến việc chiết suất dữ liệu phục vụ việc đánh giá kết quả, hiệu quả

sản phẩm cũng như việc xây dựng định hướng, kế hoạch phát triển và quản lý sản

phẩm.

2.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế

2.3.3.1. Nguyên nhân khách quan

Một là, Xuất phát từ điều kiện kinh tế Việt Nam. Mặc dù nền kinh tế có những

điều kiện thuận lợi cho ngành ngân hàng nói chung và MB có cơ hội phát triển, tăng

trưởng. Tuy nhiên ngành ngân hàng trong đó có MB phải đối mặt với những thách

thức kinh tế vĩ mô khi nội lực kinh tế yếu, cơ cấu chưa hợp lý, cán cân thanh toán

thiếu hụt, tỷ lệ nhập siêu còn lớn cùng với tỷ lệ lạm phát đang đứng ở mức cao. Trình

độ phát triển kinh tế của Việt Nam còn thấp, trình độ dân trí của số đông dân cư về

các hoạt động ngân hàng còn hạn chế. Thu nhập bình quân đầu người năm 2017 là

2,385 USD/năm người thấp hơn rất nhiền so với các nước trong khu vực.

Hai là, Xuất phát từ môi trường pháp lý. Khuôn khổ thể chế liên quan đến

phát triển DVNH còn bất cập, chưa hoàn chỉnh và đồng bộ. Mặc dù đã có những tiến

bộ đáng kể trong việc hoàn thiện hệ thống các văn bản pháp luật liên quan đến DVNH

nhưng hệ thống pháp luật ngân hàng hiện nay chưa hoàn chỉnh, chưa đồng bộ, chưa

đủ khả năng bao quát hết các vấn đề và phù hợp với thông lệ quốc tế, đặc biệt trong

lĩnh vực thanh toán quốc tế, ngân hàng điện tử. Hệ thống các văn bản pháp lý liên

quan đến việc cung cấp, sử dụng các dịch vụ ứng dụng Internet như: Ebanking,

homebanking... còn thiếu, chậm đổi mới và hoàn thiện so với yêu cầu phát triển kỹ

thuật công nghệ hiện đại. Các cơ quan quản lý Nhà nước chưa đánh giá đúng và đầy

đủ về những yêu cầu đối với môi trường pháp lý, điều kiện hoạt động để khuyến

khích và bảo đảm cho sự phát triển an toàn, hiệu qủa của hệ thống ngân hàng, do đó

chưa có chiến lược và giải pháp hỗ trợ phát triển DVNH một cách có hệ thống.

54

Ba là, Xuất phát từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam. Cơ chế quản lý, giám

sát hoạt động ngân hàng chưa theo kịp tiến trình hiện đại hóa ngân hàng và chưa phù

hợp với thông lệ, chuẩn mực quốc tế: NHNN đã từng bước hình thành môi trường

chính sách thông thoáng cho hoạt động ngân hàng, nhưng vẫn chưa theo kịp yêu cầu

thực tế đặt ra, nhất là về tiếp cận cung cấp DVNH, bao gồm cả điều kiện, thủ tục cấp

phép đối với cung cấp dịch vụ mới và thành lập tổ chức cung cấp DVNH. NHNN còn

hạn chế về khả năng giám sát cung ứng DVNH, đặc biệt là chưa có khả năng cảnh

báo sớm về những rủi ro trong hoạt động ngân hàng và chưa thiết lập hệ thống giám

sát hữu hiệu.

Bốn là, Nguyên nhân từ phía khách hàng và đối thủ cạnh tranh. Cùng với

sự phát triển của nền kinh tế, đời sống của dân cư không ngừng được nâng lên và yêu

cầu của họ đối với sản phẩm dịch vụ NHBB nói riêng ngày càng cao do đó đòi hỏi

sản phẩm dịch vụ NHBB phải không ngừng hoàn thiện mới đáp ứng được yêu cầu

của khách hàng. Ngoài ra, khó khăn đối với MB còn là từ áp lực môi trường cạnh

tranh ngày càng tăng, đối thủ cạnh tranh ngày càng có các hoạt động kinh doanh đa

dạng và mạnh về tăng trưởng thị phần cũng như các nguồn lực hoạt động.

2.3.3.2. Nguyên nhân chủ quan từ MB

Một là, Kênh phân phối chưa thật sự hiệu quả. Mạng lưới rộng lớn trải khắp

toàn quốc là một thế mạnh của MB nhưng nó sẽ là trở ngại cho việc triển khai công

nghệ mới, triển khai và phát triển dịch vụ NHBB nếu không có sự điều phối tốt từ trụ

sở chính cũng như sự phối hợp giữa các chi nhánh sẽ dẫn đến tình trạng chất lượng

dịch vụ không đồng nhất giữa các chi nhánh. Hình ảnh của các điểm mạng lưới chi

nhánh, phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm chưa thống nhất, chưa tạo được thương hiệu

riêng biệt của MB.

Hai là, Về công nghệ thông tin. Khó khăn trong việc thực hiện các chương

trình công nghệ thông tin. Sự phối hợp giữa các bộ phận phát triển sản phẩm và các

bộ phận về công nghệ còn yếu trong việc định hướng các giải pháp công nghệ tiên

tiến vào việc cung ứng sản phẩm, đặc biệt là các giải pháp công nghệ đón đầu. Thời

gian qua hệ thống công nghệ thông tin đã được nâng cấp nhiều lần song vẫn còn nhiều

55

mặt chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển sản phẩm dịch vụ NHBB, đặc biệt là sản

phẩm dịch vụ hiện đại.

Ba là, Năng lực quản lý điều hành và chất lượng nguồn nhân lực. Chất

lượng quản lý điều hành chưa cao và chưa đồng đều, một số lãnh đạo chi nhánh chưa

có sự quan tâm đúng mức cho công tác phát triển sản phẩm DVNH, chưa thể hiện

được tính chủ động, linh hoạt và sáng tạo trong việc triển khai sản phẩm dịch vụ mới.

Mặc dù trong nhiều năm qua, toàn hệ thống đã chú trọng công tác đào tạo và đào tạo

lại cán bộ kể cả trong và ngoài nước nhưng đến nay vẫn còn thiếu các chuyên gia

giỏi, đầu đàn trong hoạt động nghiên cứu và cung cấp dịch vụ.

Bốn là, Hoạt động nghiên cứu phát triển sản phẩm dịch vụ. Thời gian qua

MB đã có những quan tâm nhất định đến hoạt động nghiên cứu, phát triển dịch vụ

NHBB, tuy nhiên hoạt động này chưa mang lại kết quả như mong muốn. Những sản

phẩm dịch vụ NHBB đang có và cả những sản phẩm NHBB mà MB mới đưa ra chưa

tạo được dấu ấn riêng có của MB. Về chất lượng và tính tiện ích của các dịch vụ

NHBB chưa tạo được sự khác biệt so với những sản phẩm tương tự của ngân hàng

khác. Chưa tạo được những dịch vụ NHBB chuyên biệt hay những gói sản phẩm

nhắm đến từng đối tượng khách hàng cụ thể. Chưa chú trọng đến việc hoàn thiện và

nâng cao chất lượng các sản phẩm hiện có. Vấn đề nghiên cứu và phát triển dịch vụ

mới cũng chưa được MB đầu tư đúng mức. Công tác điều tra thị trường, nghiên cứu

nhu cầu khách hàng còn xem nhẹ.

Năm là, Hoạt động marketing còn hạn chế. Hoạt động marketing còn mỏng

và khá đơn điệu, thiếu chiều sâu và mang tính giới thiệu là chính, chưa tạo được ấn

tượng mạnh về những tiện ích và tính năng của sản phẩm, chưa chủ động tiếp cận

thuyết phục khách hàng, chưa tạo được lực hút khách hàng đến với ngân hàng và sử

dụng dịch vụ NHBB MB. Đặc biệt, công tác bán và giới thiệu dịch vụ NHBB đã được

quan tâm nhưng chưa thật sự được chú trọng. Hoạt động marketing chưa được xem

như một công cụ để thu hút khách hàng, nâng cao hiệu quả kinh doanh mà chủ yếu

vẫn là hình thức giới thiệu về ngân hàng.

56

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Tóm lại, trong chương 2 luận văn đã đi vào phân tích đánh giá thực trạng phát

triển DVNH bán buôn tại MB bao gồm các nội dung cụ thể:

Thứ nhất, Chương 2 giới thiệu chung về MB trong đó tác giả đi vào sơ lược

quá trình hình thành, phát triển và quan điểm của MB về phân nhóm, phát triển dịch

vụ NHBB. Ngoài ra, tác giả phân tích những thuận lợi và khó khăn của MB khi phát

triển DVNH bán buôn và nêu lên bức tranh toàn cảnh về tình hình hoạt động kinh

doanh của MB giai đoạn 2012 – 2016.

Thứ hai, Luận văn đi vào phân tích thực trạng phát triển DVNH bán buôn và

ngân hàng bán lẻ tại MB giai đoạn 2006 – 2010. Thông qua việc phân tích thực trạng

hoạt động và phát triển DVNH bán buôn và ngân hàng bán lẻ tại MB, Chương 2 đã

ghi nhận những kết quả mà MB đã đạt được sau một thời gian dài đổi mới và phát

triển. Đồng thời, cũng nêu lên những hạn chế cần khắc phục đối với phát triển DVNH

bán buôn và ngân hàng bán lẻ.

Thứ ba, Những hạn chế trong quá trình phát triển DVNH bán buôn có nguyên

nhân khách quan và nguyên nhân chủ quan xuất phát từ MB. Những nguyên nhân

nêu trên là cơ sở cho những định hướng, chiến lược và giải pháp cụ thể ở chương 3

để phát triển DVNH bán buôn góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của MB.

57

CHƯƠNG 3

GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN BUÔN

TẠI MB ĐẾN NĂM 2021

3.

3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN NGÀNH NGÂN HÀNG ĐẾN NĂM 2021

3.1.1. Thực trạng nền kinh tế Việt Nam giai đoạn 2012 – 2016

Năm 2016 là một năm nhiều biến động, khó khăn và thách thức với nền kinh

tế trong nước và thế giới. Tăng trưởng GDP toàn cầu đạt 3,1%, giảm so với mức dự

báo 3,3% trước đó và với mức 3,2% của năm 2015. Ở Việt nam, tăng trưởng kinh tế

không đạt kế hoạch đề ra, ở mức 6,2%, thấp hơn mức tăng trưởng 6,7% của năm

2015. những diễn biến bất lợi của biến đổi khí hậu, ô nhiễm môi trường đã tác động

tới một số ngành như du lịch, kinh tế biển, khai khoáng và nông nghiệp…, gián tiếp

ảnh hưởng tới sự tăng trưởng kinh tế. Để phù hợp với tình hình này, cần sự năng động

của hệ thống tài chính, đặc biệt là các định chế tài chính trong nước phải được vững

mạnh và hiệu quả. Hệ thống NHTM không ngừng phát triển và hoàn thiện, đa dạng

về hình thức sở hữu và loại hình dịch vụ. Quy mô và chất lượng hoạt động của các

NHTM ngày càng tăng; năng lực tài chính, năng lực quản trị điều hành, năng lực cạnh

tranh, trình độ ứng dụng công nghệ thông tin ngày càng được nâng lên. Các NHTM

đã cơ bản thực hiện tốt vai trò trung gian huy động và phân bổ vốn có hiệu quả, đáp

ứng được nhu cầu vốn và tiện ích của nền kinh tế và xã hội.

Bên cạnh những thành tựu đạt được, hệ thống ngân hàng Việt Nam vẫn còn

những tồn tại cần khắc phục để góp phần nâng cao vai trò của hệ thống ngân hàng

Việt Nam trong điều kiện hội nhập. Bắt đầu từ năm 2011 đến 2021, Việt Nam phải

thực hiện những cam kết còn lại trong khuôn khổ của Hiệp định thương mại Việt –

Mỹ cũng như các yêu cầu còn lại của GATS và AFAS về mở cửa dịch vụ tài chính

ngân hàng. Chính vì vậy, cần phải xây dựng một chiến lược phát triển hợp lý và hiệu

quả cho hệ thống ngân hàng Việt Nam đến năm 2021.

58

3.1.2. Những thách thức chủ yếu đối với ngành Ngân hàng trong tương lai

- Mở cửa thị trường tài chính trong nước cũng làm gia tăng rủi ro do những

tác động từ bên ngoài

- Lợi thế cạnh tranh có nguy cơ suy giảm đối với các tổ chức tín dụng

(TCTD) trong nước khi số lượng các ngân hàng có tiềm lực mạnh về tài chính, công

nghệ và trình độ quản lý tham gia vào thị trường tài chính nội địa ngày càng tăng

- Vấn đề qui mô và năng lực tài chính của các định chế tài chính còn rất

nhỏ bé so với các nước trong khu vực và trên thế giới. Cho tới thời điểm hiện nay,

chưa có một định chế tài chính nào có phạm vi hoạt động mang tính khu vực và toàn

cầu.

- Cấu trúc của khu vực ngân hàng hiện nay đã đa dạng về hình thức sở hữu

và loại hình hoạt động. Tuy nhiên, đã có sự phát triển không đều của các loại hình

định chế này.

- Chế độ báo cáo tài chính của các TCTD nội địa và công khai các báo cáo

tài chính đó vẫn còn thấp hơn một khoảng xa so với các chuẩn mực quốc tế, nên khó

đánh giá chính xác và minh bạch về sự lành mạnh của TCTD.

- Hệ thống thanh tra giám sát và các quy định an toàn, thận trọng còn có

khoảng cách xa với khu vực và thế giới

- Hạ tầng tài chính phát triển chưa đầy đủ (công nghệ, hệ thống thanh toán,

thị trường liên ngân hàng..) là thách thức không nhỏ để phát triển một khu vực ngân

hàng ổn định.

- Chất lượng nguồn nhân lực trong khu vực ngân hàng còn nhiều bất cập,

số lượng cán bộ có kỹ năng nghiệp vụ cũng như quản trị điều hành và hoạch định

chính sách tốt còn ít, các chương trình đào tạo còn chưa thật sát với yêu cầu thực tế.

Bên cạnh đó, vấn đề đạo đức nghề nghiệp hiện cũng đang là một thách thức lớn.

3.1.3. Định hướng phát triển hệ thống ngân hàng Việt Nam đến năm 2021

Bốn trụ cột chiến lược trong định hướng phát triển ngân hàng Việt Nam:

Trụ cột 1: Tái cơ cấu hệ thống các TCTD theo hướng đa dạng, bền vững và

có năng lực cạnh tranh. Trụ cột 1 của chiến lược hướng tới đảm bảo cho mỗi định

59

chế ngân hàng có khả năng đáp ứng được các nhu cầu tài chính ngày càng tăng của

nền kinh tế và duy trì sự bền vững trong môi trường thị trường cạnh tranh. Điều này

đòi hỏi chiến lược phải chỉ ra các thách thức cụ thể mà ba loại hình ngân hàng chủ

yếu sẽ phải đối mặt. Cụ thể là: Tái cơ cấu các ngân hàng thương mại Nhà nước; Thúc

đẩy quá trình hợp nhất các NHTMCP nhằm đạt được hiệu quả kinh tế nhờ quy mô;

Tái cơ cấu Ngân hàng Chính sách và Ngân hàng Phát triển Việt Nam trở thành các

định chế độc lập và ổn định về mặt tài chính; Phát triển các tổ chức tín dụng phi ngân

hàng an toàn và lành mạnh; Tái cơ cấu và củng cố hệ thống các quỹ tín dụng nhân

dân và phát triển tài chính vi mô; Hình thành và phát triển tập đoàn tài chính có năng

lực cạnh tranh quốc tế.

Trụ cột 2: Hoàn thiện môi trường hoạt động và cơ sở hạ tầng tài chính hỗ trợ

cho sự an toàn, lành mạnh và hiệu quả của tổ chức tín dụng. Trụ cột 2 được xây dựng

nhằm cải thiện tính hiệu quả và toàn vẹn của khu vực ngân hàng bằng cách tăng

cường các cơ chế thị trường. Điều này đòi hỏi thực hiện đồng bộ các biện pháp sau:

Tăng cường chất lượng thông tin công bố của các TCTD để cải thiện lòng tin của nhà

đầu tư và người gửi tiền; Phát triển thị trường tiền tệ an toàn, bền vững và hiệu quả;

Phát triển hệ thống thông tin tín dụng và các tổ chức xếp hạng tín nhiệm; Củng cố

hoạt động của bảo hiểm tiền gửi Việt Nam; Thiết lập kênh đối thoại tham vấn giữa

các nhà lập chính sách và các thành viên thị trường; Tăng cường vai trò của Hiệp hội

Ngân hàng với vai trò cầu nối giữa Ngân hàng Nhà nước và các tổ chức tín dụng.

Trụ cột 3: Xây dựng một cơ chế giám sát an toàn, hiệu quả và nâng cao năng

lực quản trị ngân hàng. Để hiện thực hóa tầm nhìn này, trong chiến lược được thiết

kế nhằm xây dựng và kích hoạt hệ thống giám sát ngân hàng dựa trên rủi ro cùng với

tiến trình phát triển khu vực ngân hàng Việt Nam và đáp ứng được tốt nhất các thông

lệ quốc tế: Phân định rõ trách nhiệm của NHNN là người giám sát sự minh bạch trong

toàn bộ khu vực ngân hàng; Tăng cường và củng cố trách nhiệm cơ cấu tổ chức đối

với công tác giám sát.; Triển khai phương pháp giám sát dựa trên cơ sở rủi ro; Nâng

cao trình độ cán bộ và các nguồn công nghệ cần thiết dành cho công tác giám sát; Cải

60

tiến sự hợp tác giữa các cơ quan có trách nhiệm ban hành các quy chế ngân hàng và

việc giám sát.

Trụ cột 4: Mở rộng khả năng cung ứng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng cho

nền kinh tế. Trụ cột 4 sẽ tập trung nghiên cứu vào việc tối đa hóa tiếp cận các dịch vụ

ngân hàng cho tất cả các thành phần kinh tế: Thúc đẩy sự cạnh tranh giữa các tổ chức

cung cấp dịch vụ ngân hàng, bao gồm cả các nhà cung cấp dịch vụ phi truyền thống;

Phát triển mạng lưới ngân hàng, trong đó tập trung phát triển kênh phân phối điện tử;

Tăng cường hoàn thiện cấu trúc hệ thống và hạ tầng thể chế nhằm hỗ trợ mở rộng

cung cấp các dịch vụ; Có cơ chế hữu hiệu bảo vệ người tiêu dùng; Kiểm soát tính

lành mạnh và an toàn của các nhà cung cấp dịch vụ tài chính phi ngân hàng.

3.1.4. Dự báo thị trường dịch vụ ngân hàng bán buôn ở Việt Nam đến năm 2021

Về môi trường chính trị và pháp luật: Việt Nam được cộng đồng thế giới

đánh giá là quốc gia có môi trường chính trị ổn định so với nhiều nước trong khu vực

và trên thế giới. Giai đoạn 2011 – 2020 sẽ là giai đoạn có rất nhiều đổi mới, trong đó

đổi mới mô hình tăng trưởng, đổi mới cơ cấu kinh tế nhằm đạt được mục tiêu Việt

Nam trở thành nước công nghiệp hóa vào năm 2020. Môi trường pháp lý cho hoạt

động ngân hàng ngày càng hoàn thiện và ngày càng gần với chuẩn mực pháp lý quốc

tế cho hoạt động ngân hàng, cụ thể: Các quy định về tổ chức hoạt động, giám sát ngân

hàng, trích lập dự phòng, sáp nhập ngân hàng… Trong năm 2017, Luật các TCTD

sửa đổi được quốc hội thông qua, tạo hành lang pháp lý mới cho hoạt động ngân hàng

ở Việt Nam theo yêu cầu hội nhập quốc tế.

Về môi trường kinh tế: Theo định hướng chiến lược phát triển kinh tế - xã hội

giai đoạn 2011 – 2020, phấn đấu đến năm 2020, Việt Nam trở thành nước công nghiệp

theo hướng hiện đại, các chỉ tiêu kinh tế thiên về lấy ổn định là chính: Tăng trưởng

kinh tế khoảng 7 – 8%/năm, vốn đầu tư toàn xã hội khoảng 40% GPD, lạm phát

khoảng 7%/năm. GDP năm 2020 theo giá so sánh bằng khoảng 2,2 lần so với năm

2010 (khoảng 5000 USD).

Về môi trường văn hóa – xã hội: Dân số Việt Nam tương đối đồng nhất về

tính chất theo độ tuổi. Việt Nam có dân số trẻ, số người trong độ tuổi lao động ngày

61

càng tăng. Dự đoán năm 2020, dân số Việt Nam sẽ vượt qua Nhật Bản đứng thứ 4

Châu Á chỉ sau Trung Quốc, Ấn Độ và Indonesia. Nền kinh tế tiêu thụ sẽ trở thành

một yếu tố lớn trong tổng quan kinh tế. Sự phát triển dân số và sự di dân vào đô thị

sẽ đưa nền kinh tế tiêu dùng tại Việt Nam đạt đến tầm cao mới. Trình độ dân trí của

Việt Nam ngày một nâng cao giúp người dân Việt Nam có hiểu biết tốt hơn về vai

trò và hoạt động ngân hàng, làm tăng khả năng đón nhận sản phẩm dịch vụ mới của

ngân hàng đồng thời nhu cầu về dịch vụ ngân hàng của khách hàng cũng ngày càng

phức tạp hơn.

Về môi trường công nghệ thông tin, thương mại điện tử: Công nghệ ngân

hàng sẽ còn phát triển mạnh mẽ hơn nữa trong thời gian tới và sẽ là những đột quá

mới cho triển vọng của sự phát triển của hệ thống ngân hàng đến năm 2020. Với

những cơ hội to lớn mà nó đem lại trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động ngân hàng,

vị trí và tầm quan trọng của công nghệ ngân hàng sẽ trở thành tâm điểm của các nhà

hoạt động chiến lược. Sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin trong thời gian

gần đây đã giúp các ngân hàng thay đổi tư duy lẫn phương thức cung ứng dịch vụ

trong môi trường kinh doanh hiện đại. Đối với các NHTM hiện nay, việc ứng dụng

công nghệ thông tin trong sự phát triển các DVNH là một yêu cầu tất yếu để đa dạng

hóa sản phẩm kinh doanh, tăng khả năng cạnh tranh và đem lại hiệu quả cao hoạt

động kinh doanh ngân hàng. Với sự hỗ trợ của khoa học kỹ thuật, trong thời gian qua,

các NHTM đã hiện đại hóa hoạt động, triển khai core banking, nâng cao năng lực

quản trị điều hành, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, mở rộng kênh giao dịch trực tuyến

đã góp phần thúc đẩy nhanh quá trình phát triển các sản phẩm DVNH bán buôn.

Tiềm năng phát triển dịch vụ ngân hàng bán buôn: Việt Nam đang trong

quá trình công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước, nhiều giai đoạn trong quá trình phát

triển, doanh nghiệp Việt Nam gặp khó khăn về huy động vốn cho tăng trưởng thông

qua kênh ngân hàng truyền thống và cả thị trường chứng khoán. Để tăng trưởng nhanh

hơn, các doanh nghiệp Việt Nam tất yếu phải tham gia vào thị

trường vốn quốc tế, khi đó hoạt động NHBB phát triển sẽ làm “cửa ngõ kết nối đầu

tư” tại Việt Nam.

62

Nhu cầu huy động vốn trên thị trường quốc tế: các doanh nghiệp lớn Việt Nam

chắc chắn sẽ huy động vốn nhiều hơn từ thị trường quốc tế để góp phần đa dạng hóa

nguồn vốn, phòng khi thị trường vốn trong nước gặp khó khăn, ngoài ra các đối tác

quốc tế sẽ giúp doanh nghiệp quản trị tốt theo tiêu chuẩn toàn cầu, doanh nghiệp cũng

có cơ hội phát triển thương hiệu trong nước và quốc tế và chuẩn bị cho cuộc cạnh

tranh với các nước trong khu vực khi các rào cản thương mại được xóa bỏ. Một trong

những chiến lược chuẩn bị cho cuộc cạnh tranh khu vực là hợp tác

với đối tác chiến lược quốc tế, những người có khả năng chia sẽ kinh nghiệm chuyên

môn, các sản phẩm và cả thị trường của họ. Đây là cơ hội cho các NHBB trong thời

gian tới bởi NHBB sẽ giúp doanh nghiệp xác định đối tác chiến lược quốc tế và đưa

cả hai đến với nhau giúp các doanh nghiệp Việt Nam “kết nối’ với thị trường vốn

toàn cầu.

Bên cạnh đó , việc thiếu nhà cung cấp dịch vụ tài chính chuyên sâu, có thể

nhận xét Việt Nam đang ở giai đoạn đầu để phát triển thị trường tài chính, còn nhiều

dịch vụ và sản phẩm ngân hàng hiện đại mà hệ thống ngân hàng trong nước chưa

cung cấp được, chưa đủ điều kiện triển khai hoặc chưa chú ý phát triển. Các sản phẩm

phái sinh chưa nhiều, nghiệp vụ chứng khoán hóa (seruritization) hầu như chưa có.

Trong khi đó, các doanh nghiệp trong nước với hạn chế về trình độ nhân lực, thông

tin luôn gánh phải những rủi ro và lỗ lớn do biến động tỷ giá, không sử dụng được

các sản phẩm phòng hộ (hedging) nhằm tối thiểu rủi ro cho mình. Thực tế này mở ra

nhiều cơ hội cho các NHBB phát triển trong việc cung cấp các sản phẩm tư vấn chiến

lược, tư vấn sáp nhập, các sản phẩm quản lý rủi ro ngoại hối, phái sinh…

3.2. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN BUÔN

CỦA MB ĐẾN NĂM 2021

3.2.1. Định hướng phát triển của MB đến năm 2021

- Phấn đầu trở thành ngân hàng được xếp hạng tín nhiệm tốt nhất tại Việt

Nam bởi các tổ chức định hạng tín nhiệm quốc tế, tiếp tục là nhà cung cấp dịch vụ tài

chính hàng đầu tại Việt Nam, chú trọng cung cấp dịch vụ chất lượng cao cho thị

trường mục tiêu đã chọn.

63

- Phát triển mạng lưới kênh phân phối, đa dạng hóa lĩnh vực đầu tư, từng

bước gia tăng ảnh hưởng và giá trị của MB trên thị trường tài chính, tập trung định

hình và hoàn thiện mạng lưới kinh doanh, đẩy mạnh đầu tư các dự án có ưu thế trong

cạnh tranh.

- Xây dựng và hoàn thiện mô hình tổ chức, quản trị tăng cường năng lực

điều hành các cấp của MB tạo nền tảng vững chắc để phát triển thành Tập đoàn tài

chính hàng đầu tại Việt Nam. Duy trì và phát triển vị thế, tầm ảnh hưởng của MB trên

thị trường tài chính, nỗ lực tiên phong thực thi có hiệu quả chính sách tiền tệ quốc

gia.

- Đẩy mạnh tái cơ cấu toàn diện các mặt hoạt động kinh doanh nhằm nâng

cao hiệu quả và chất lượng, chủ động kiểm soát rủi ro và tăng trưởng trên cơ sở bền

vững. Tiếp tục mở rộng và đẩy mạnh các lĩnh vực hoạt động kinh doanh có lợi thế

cạnh tranh và có hiệu quả; nâng cao năng lực tài chính và năng lực cạnh tranh; áp

dụng các chuẩn mực quốc tế trong quản trị điều hành.

- Xây dựng hệ thống quản lý rủi ro tiên tiến đảm bảo cho phát triển bền

vững. Nâng cao năng lực quản lý rủi ro, chủ động áp dụng và quản lý theo các thông

lệ tốt nhất phù hợp với thực tiễn kinh doanh tại Việt Nam. Xây dựng chiến lược phát

triển hiện đại hóa công nghệ thông tin; đẩy mạnh triển khai các dự án trọng điểm của

ngân hàng đảm bảo tiến độ, chất lượng như: Dự án CRM, Dự án CRA, dự án BPM,

…

- Phát triển chính sách thu hút, trọng dụng và đãi ngộ nhân tài, ban hành Bộ

cẩm nang nhận diện thương hiệu, đào tạo, nâng cao nhận diện thương hiệu MB cho

toàn bộ cán bộ quản lý trên toàn hệ thống.

- Bảo vệ, duy trì và phát huy giá trị cốt lõi, xây dựng văn hóa doanh nghiệp

và phát triển thương hiệu MB. Thực hiện tốt trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp,

hoàn thành việc thực hiện đề án hỗ trợ giảm nghèo tại các huyện nghèo nhất và các

chương trình Vì cộng đồng.

3.2.2. Mục tiêu phát triển dịch vụ ngân hàng bán buôn đến năm 2021

64

Định vị thị trường: Nằm trong top 5 ngân hàng có doanh thu dịch vụ ròng lớn

nhất Việt Nam; Nằm trong nhóm 3 ngân hàng hàng đầu về hoạt động giao dịch ngoại

hối; Top 5 ngân hàng hàng đầu về thị phần huy động vốn và tín dụng; Nằm trong

nhóm 10 ngân hàng ngân hàng thanh toán cho Việt Nam; Top 5 về hiệu quả hoạt

động, trở thành ngân hàng thuận tiện.

Khách hàng mục tiêu: Nhóm khách hàng doanh nghiệp: bao gồm nhóm khách

hàng duy trì (Tập đoàn, Tổng công ty – nhóm khách hàng quan trọng, chủ lực, chiến

lược) và Nhóm khách hàng đẩy mạnh (Tập đoàn kinh tế tư nhân lớn, DNVVN, các

doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài). Khách hàng Định chế tài chính: ngân hàng

và phi ngân hàng

Sản phẩm: Cung cấp cho khách hàng một danh mục sản phẩm, dịch vụ chuẩn,

đa dạng, đa tiện ích, theo thông lệ, chất lượng cao, dựa trên nền công nghệ hiện đại

và phù hợp với từng đối tượng khách hàng. Hướng tới việc cung cấp sản phẩm trọn

gói để tăng lợi nhuận, đẩy mạnh bán chéo sản phẩm và thiết lập sự trung thành của

khách hàng.

Kênh phân phối: Củng cố, tăng cường việc bán các sản phẩm thông qua mạng

lưới chi nhánh và đẩy mạnh cung cấp DVNH qua Internet Banking.

3.3. HỆ THỐNG GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN

BUÔN TẠI MB ĐẾN NĂM 2021

3.3.1. Nhóm giải pháp chung

3.3.1.1. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh chung của ngân hàng

Một là, Nâng cao năng lực tài chính để đáp ứng nhu cầu hội nhập

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế thế giới, để có thể cạnh tranh với các đối thủ

cạnh tranh đang phát triển ngày càng nhiều và mạnh. Năng lực tài chính của MB và

các NHTM khác tại Việt Nam nhìn chung là kém, tất cả các chỉ số đều còn là thấp so

với các NHTM trong khu vực ASEAN và quốc tế. Ngoài ra, theo lộ trình hiện đại

hóa công nghệ đòi hỏi MB phải đầu tư rất nhiều vào việc mua sắm thiết bị máy móc,

phần cứng máy chủ, bản quyền phần mền. Do vậy nếu ít vốn thì sẽ khó khăn cho việc

đầu tư công nghệ hiện đại tạo lợi thế cạnh tranh trong phát triển DVNH bán buôn.

65

Năng lực tài chính của NHTM thể hiện qua: Quy mô vốn tự có, hệ số an toàn vốn,

khả năng sinh lời, khả năng kiểm soát rủi ro, khả năng kiểm soát và xử lý nợ xấu…

Khi có năng lực tài chính tốt, ngân hàng sẽ có đủ khả năng đối phó với các rủi ro

trong hoạt động kinh doanh của mình đồng thời vẫn đảm bảo khả năng chi trả cho

khách hàng, do đó tạo được niềm tin cho khách hàng khi sử dụng dịch vụ NHBB. Để

nâng cao năng lực tài chính, MB nên tập trung vào một số giải pháp như:

Nâng cao khả năng sinh lời: Năng lực tài chính không chỉ thể hiện ở quy mô

vốn tự có, tỷ lệ an toàn vốn mà còn phần nào thể hiện khả năng sinh lời thông qua

các chỉ số: Tỷ lệ thu nhập trên vốn chủ sở hữu (ROE); Tỷ lệ thu nhập trên tổng tài

sản (ROA). Để nâng cao khả năng sinh lời, về cơ bản cần tập trung tăng doanh thu,

giảm chi phí.

Tăng doanh thu: Tăng trưởng tín dụng đi đôi với nâng cao chất lượng tín

dụng là biện pháp hữu hiệu để tăng doanh thu trong điều kiện thu từ hoạt động tín

dụng còn chiếm tỷ trọng lớn trong tổng thu của các NHTM nói chung và MB nói

riêng như hiện nay. Tùy vào thực tế, mỗi chi nhánh cần có những biện pháp cụ thể và

đồng bộ để tăng cường công tác quản trị rủi ro tín dụng, nâng cao chất lượng công

tác thẩm định, kiểm tra sau cho vay nhằm giảm tỷ lệ nợ xấu. Có thể xử lý nợ tồn đọng

bằng các biện pháp: Thanh lý tài sản đối với những món nợ có tài sản đảm bảo; bán

nợ cho công ty mua bán nợ, xóa nợ bằng nguồn từ quỹ dự phòng rủi ro; chuyển nợ

thành vốn góp vào doanh nghiệp để kinh doanh; giãn nợ…

Quan tâm đến việc nâng cao chất lượng và tiện ích cho dịch vụ NHBB, đẩy

mạnh hoạt động marketing nhằm thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ, mở rộng thị

trường, tìm kiếm thêm khách hàng mới để tăng doanh thu. Bên cạnh đó, MB cần chú

trọng vào việc tìm kiếm thêm những nguồn thu nhập mới từ những dịch vụ NHBB

mới như: đa dạng hóa dịch vụ truyền thống, phát triển thêm dịch vụ mới nhằm mở

rộng nguồn thu.

Tăng vốn tự có: Theo đó, MB đã tích cực đẩy mạnh tăng vốn điều lệ lên gần

2 lần trong giai đoạn 2012 – 2016. Ngày 01/09/2017, Ngân hàng TMCP Quân đội

(MB) nhận được văn bản số 6982/NHNN-TTGSNH đề ngày 31/08/2017 của Ngân

66

hàng Nhà nước Việt Nam chấp thuận việc MB tăng vốn điều lệ từ 17.127.409.090.000

đồng lên 18.155.053.630.000 đồng. Trong đó, Tập đoàn Viễn Thông Quân Đội

(Viettel) sở hữu vốn cổ phần lớn nhất (14,75% vốn cổ phần).

Bảng 3.1. Cơ cấu cổ đông của MB tính đến 31/12/2016

Đối tượng Số lượng cổ đông Số lượng cổ phiếu Tỷ lệ sở hữu (%)

Cổ đông tổ chức 316 1.449.348.112 84.62

- Trong nước 195 1.109.159.636 64.76

- Nước ngoài 121 340.188.476 19.86

Cổ đông cá nhân 20,615 263.392.797 15.38

- Trong nước 20,517 261.039.684 15.24

- Nước ngoài 98 2.353.113 0.14

Tổng cộng 20.931 1.712.740.909 100%

Nguồn: Báo cáo thường niên MB năm 2016 [8]

Giảm chi phí: Để gia tăng lợi nhuận, bên cạnh nỗ lực tăng doanh thu thì nỗ

lực giảm chi phí là một khâu quan trọng. Do đó cần phải có biện pháp kiểm soát chặt

chẽ chi phí. Xây dựng tiêu chí cụ thể cho việc ghi nhận những chi phí hợp lý phát

sinh. Cần có phương án phân bổ chi phí cụ thể cho từng nghiệp vụ, từng bộ phận để

theo dõi đánh giá kết quả hoạt động, qua đó tìm biện pháp giảm thiểu chi phí hoặc

loại bỏ những chi phí không mang lại giá trị gia tăng. Nâng cao ý thức tiết kiệm,

chống lãng phí của toàn thể cán bộ công nhân viên.

Gia tăng nguồn vốn huy động với lãi suất thấp sẽ làm giảm đáng kể chi phí

hoạt động của ngân hàng: kết nối thanh toán với khách hàng, phát triển dịch vụ thu

chi hộ, đẩy mạnh phát triển dịch vụ thẻ, dịch vụ Mobilebanking, dịch vụ trả lương

qua tài khoản... qua đó tăng số dư trên tài khoản thanh toán của khách hàng nhằm tận

dụng nguồn vốn giá rẻ đó cho hoạt động kinh doanh ngân hàng. Đẩy mạnh ứng dụng

công nghệ để giảm chi phí, quá trình phát triển và ứng dụng công nghệ sẽ gắn liền

với việc thay đổi quy trình xử lý, nhất là khi công nghệ mới giúp tự động hóa các

giao dịch sẽ giúp ngân hàng giảm được rất nhiều chi phí, giảm giá thành dịch vụ qua

đó giúp ngân hàng gia tăng khả năng cạnh tranh và tăng lợi nhuận.

67

Hai là, Phát triển công nghệ thông tin đi trước đón đầu, đẩy mạnh đầu tư

đổi mới công nghệ, nâng cao hiệu quả ứng dụng công nghệ mới hướng tới cung

cấp dịch vụ NHBB hiện đại cho khách hàng

Đảm bảo hệ thống công nghệ hoạt động ổn định nhằm gia tăng chất lượng dịch

vụ NHBB cung cấp cho khách hàng và tạo điều kiện thuận lợi cho công tác phát triển

sản phẩm mới. Đầu tư công nghệ để phục vụ cho công tác phân tích đánh giá quan

hệ với khách hàng, hoàn thiện hệ thống báo cáo phục vụ quản trị điều hành, đặc biệt

là xác định hiệu quả chi phí cho từng dòng sản phẩm. MB cần thực hiện rà soát, hoàn

thiện, nâng cấp và hiện đại hóa công nghệ, trong đó chú trọng phát triển hệ thống

CNTT trở thành công cụ then chốt, tạo ra sự phát triển mới và đột phá trong hoạt

động, tiến tới ngang tầm với các ngân hàng có trình độ khá trong khu vực Đông Nam

Á, tạo thế và lực giúp MB chủ động và sẵn sàng hội nhập. Xây dựng kế hoạch dài

hạn cho đầu tư và phát triển công nghệ, vì công nghệ nói chung và công nghệ ngân

hàng nói riêng có đặc điểm rất dễ lạc hậu so với tốc độ phát triển nhanh chóng của

khoa học kỹ thuật, chính vì vậy mà hoạt động đầu tư phát triển, cập nhật đổi mới

trang thiết bị và công nghệ ngân hàng cần phải được tiến hành thường xuyên.

Ba là, Nâng cao năng lực quản trị điều hành và chất lượng nguồn nhân lực

Yếu tố con người là yếu tố quan trọng nhất mang đến sự thành công cho hoạt

động kinh doanh dịch vụ. Vì đặc thù của DVNH là dễ bắt chước nên nếu như trình

độ công nghệ của các ngân hàng là tương đương thì chất lượng nguồn nhân lực sẽ tạo

ra sự khác biệt về chất lượng SPDV giữa các ngân hàng. Do đó trong giải pháp phát

triển dịch vụ NHBB MB không thể bỏ qua việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực MB thì công tác đào tạo và đào tạo

lại giữ vai trò quan trọng. Hoạt động đào tạo phải nhằm mục đích nâng cao trình độ

chuyên môn nghiệp vụ và trang bị những kiến thức cũng như kỹ năng bổ trợ, hướng

tới việc xây dựng phong cách làm việc chuyên nghiệp, hiện đại. Vì vậy MB cần phải

xây dựng một chiến lược tuyển dụng đào tạo cán bộ có đủ trình độ để đảm bảo cho

yêu cầu kinh doanh trong thời kỳ hội nhập như sau:

68

- Về tuyển dụng nguồn nhân lực: Dự báo đúng nhu cầu nhân lực cho các

đơn vị, xây dựng chính sách, quy trình tuyển dụng, lựa chọn tài năng để phát hiện,

thu hút cán bộ giỏi.

- Đào tạo nguồn nhân lực: Xây dựng quy định chế độ đào tạo đối với mọi

cấp cán bộ. Đổi mới công tác đào tạo cán bộ, tổ chức khảo sát thực trạng chất lượng

cán bộ để xác định mục tiêu, nhu cầu, nội dung đào tạo gắn với tiêu chuẩn, chức danh

cán bộ. Đa dạng hóa hình thức đào tạo: khuyến khích cán bộ công nhân viên tự học

tập để nâng cao trình độ. Xây dựng và phát triển hệ thống đào tạo trực tuyến (E-

Learning) nhằm tăng quy mô và năng lực đào tạo.

- Xây dựng chính sách lương thưởng theo nguyên tắc tiền lương gắn với

trình độ và năng suất lao động, có cơ chế khen thưởng, khích lệ kịp thời đối với cán

bộ có thành tích cao có sáng kiến góp phần phát triển sản phẩm dịch vụ, nâng cao

hiệu quả kinh doanh.

- Xây dựng văn hóa doanh nghiệp MB: Tiếp tục hoàn thiện và thực hành

văn hóa doanh nghiệp MB, bảo đảm duy trì và phát huy giá trị cốt lõi của MB trong

toàn thể đội ngũ cán bộ nhân viên.

- MB có thể tiến tới việc thuê giám đốc, tổng giám đốc có năng lực, kinh

nghiệm từ bên ngoài. Điều này các NHTM khác đã làm rất lâu nhưng MB thì chưa

thực hiện.

Bốn là, Xây dựng và thực hiện một cách chuyên nghiệp có hệ thống công

tác quảng bá hình ảnh và thương hiệu MB

Hình ảnh của MB trong lòng khách hàng là cảm nhận, đánh giá của họ đối với

những hoạt động phục vụ khách hàng của cả hệ thống MB. Không những thế, trong

điều kiện có rất nhiều ngân hàng trong và ngoài nước hoạt động trên thị trường hiện

nay, khách hàng sẽ đánh giá hình ảnh của MB không những thông qua cảm nhận của

họ đối với chính hệ thống MB, mà còn so sánh hình ảnh MB với các đối thủ cạnh

tranh khác. Việc tạo dựng được hình ảnh tốt đẹp và không ngừng củng cố hình ảnh

của mình trong lòng khách hàng là tài sản vô giá của bất cứ ngân hàng nào và có tác

động rất tích cực đến việc đánh giá chất lượng dịch vụ NHBB của khách hàng. Chính

69

vì vậy, MB cần đẩy mạnh công tác quảng bá các giá trị của MB, xây dựng chiến lược

phát triển hình ảnh theo hướng bền vững, không ngừng nâng cao vị thế của MB trên

thị trường. Ngoài ra, MB sẽ tiếp tục chủ động vươn ra thế giới, không ngừng mở rộng

khẳng định vị thế và uy tín trong quan hệ hợp tác kinh tế quốc tế. MB sẽ tiếp tục đi

đầu trong việc thực hiện các chính sách, chủ trương của Chính phủ và Ngân hàng

Nhà nước, thực hiện các chính sách hỗ trợ doanh nghiệp, hỗ trợ các địa phương còn

gặp nhiều khó khăn, tiếp tục triển khai mạnh mẽ các chính sách đóng góp vì xã hội

và cộng đồng, thực hiện các chương trình từ thiện, an sinh xã hội… Những điều này

vừa là trách nhiệm của toàn hệ thống MB, tạo những ấn tượng tốt, đi sâu vào tâm trí

khách hàng.

- Chuẩn hóa lại toàn bộ những giá trị cốt lõi của thương hiệu MB (tầm nhìn,

sứ mạng). Trên cơ sở đó, quán triệt sâu rộng tới toàn thể cán bộ nhân viên trong toàn

hệ thống hiểu, ghi nhớ và thực thi một cách nghiêm túc.

- Thực hiện truyền thông nhất quán để tạo sức mạnh cộng hưởng. Thường

xuyên truyền thông tới công chúng trên phạm vi cả nước. Các nội dung truyền thông

phải thiết thực gắn với lợi ích và mối quan tâm của khách hàng của cộng đồng. Các

hình thức truyền thông đa dạng, hấp dẫn.

- Triển khai áp dụng bộ nhận diện thương hiệu một cách đồng bộ, triệt để.

Trước mắt tập trung vào một số cấu phần bên ngoài như biển thương hiệu, biển tên,

biển logo, đồng phục…

- Áp dụng cơ chế cung cấp và chuyển tải thông tin một cách thông suốt từ

chi nhánh về hội sở chính và ngược lại; từ MB ra ngoài và ngược lại; đảm bảo hạn

chế thấp nhất những thông tin xấu ảnh hưởng tiêu cực đến úy tín, vị thế của MB.

- Phối hợp với các địa phương thực hiện có hiệu quả công tác an sinh xã

hội, vì cộng đồng. Trên cơ sở đó, lựa chọn các địa phương tiêu biểu triển khai áp

dụng các hình thức truyền thông hiệu quả.

- Đẩy mạnh hoạt động truyền thông nội bộ bằng các biện pháp: Đa dạng

hóa hình thức, nội dung; lựa chọn chủ đề thiết thực, gần gủi với cuộc sống của mỗi

người lao động MB; bản tin nội bộ phải thực sự hấp dẫn.

70

- Gắn kết để cộng hưởng, gia tăng sức mạnh thương hiệu giữa thương hiệu

MB với các thương hiệu nhánh (các công ty trực thuộc); giữa thương hiệu MB ở trong

nước và trong khu vực Đông Nam Á và một số nước có hiện diện thương mại của

MB.

3.3.1.2. Giải pháp về cơ chế quản lý và chính sách phát triển dịch vụ ngân hàng

bán buôn

Một là, hoạch định chiến lược phát triển DVNH bán buôn mang tầm dài

hạn. Điểm yếu của NHTM Việt Nam nói chung và MB nói riêng là thiếu chiến lược

kinh doanh dài hạn. Trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế, muốn thành công trong

sân chơi toàn cầu thì điều quan trọng đầu tiên là ban lãnh đạo MB phải có chiến lược

kinh doanh dài hạn để hạn chế những rủi ro phát sinh từ sự biến động của môi trường

kinh tế vĩ mô. Để hoạch định chiến lược kinh doanh dài hạn một cách hợp lý, phù

hợp với xu thế phát triển của kinh tế thị trường, phù hợp với yêu cầu hội nhập kinh

tế quốc tế, đòi hỏi MB phải có tầm nhìn chiến lược. Chiến lược phải chỉ ra được lộ

trình phát triển dịch vụ NHBB. Chiến lược đưa ra cần đảm bảo những yêu cầu: Phải

dựa trên điều kiện thực tiễn của MB, có tính khả thi; Phải xuất phát từ nhu cầu khách

hàng, từ việc nghiên cứu, phân tích đánh giá nhu cầu hiện tại, và xu hướng phát triển

nhu cầu trong tương lai để đề ra chiến lược kinh doanh dịch vụ phù hợp; Phải so sánh

với đối thủ cạnh tranh để thấy được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức từ đó

đề ra mục tiêu phát triển; ….

Hai là, Đổi mới chỉ đạo điều hành trong hoạt động kinh doanh dịch vụ

NHBB theo hướng thông lệ của một NHTM hiện đại. Từ khâu lập kế hoạch kinh

doanh tới việc tổ chức thực hiện kế hoạch theo mục tiêu hướng tới khách hàng và

quản lý tới từng sản phẩm dịch vụ, muốn vậy cần phải thực hiện phân giao kế hoạch

theo dòng sản phẩm dịch vụ và gắn trách nhiệm phát triển sản phẩm đến từng cán bộ,

phù hợp năng lực, trình độ, sở trường, tiếp tục tăng cường đội ngũ cán bộ quản lý sản

phẩm cả về số lượng và chất lượng, tạo điều kiện cho cán bộ quản lý sản phẩm được

tiếp cận với các kiến thức chuyên ngành phù hợp và tiên tiến, phục vụ cho hoạch định

và thực hiện các kế hoạch sản phẩm bắt kịp xu hướng khu vực và thế giới. Xây dựng

71

và hoàn thiện tiêu chí đánh giá sản phẩm: MB phải từng bước hoàn thiện tiêu chí

đánh giá, quản lý sản phẩm nhằm tạo ra kênh phản hồi hiệu quả nhất đối với các dịch

vụ bán buôn, phát hiện nhanh chóng những điểm yếu, bất cập để tiến hành nâng cấp,

cải tiến sản phẩm hoặc ngừng các sản phẩm dịch vụ kém hiệu quả. Định kỳ MB phải

tổ chức đánh giá hiệu quả triển khai của từng sản phẩm, kịp thời điều chỉnh và có

chính sách khuyến khích nhằm tăng cường hiệu quả triển khai sản phẩm bao gồm các

tiêu chí cơ bản như số lượng khách hàng, doanh số, doanh số thu phí, công tác bán

hàng (đối với nhóm sản phẩm dịch vụ); Số lượng khách hàng, doanh số cho vay, dư

nợ, lãi, nợ xấu (đối với sản phẩm tín dụng).

Ba là, Phát triển nền khách hàng vững chắc. MB với bề dày lịch sử hoạt

động đã có được một nền tảng khách hàng khá tốt và ổn định, do đó MB cần phải tiếp

tục phát triển nền khách hàng này vững chắc để tạo điều kiện phát triển dịch vụ NHBB

hơn nữa. MB sẽ phải đổi mới phương thức tiếp cận, xác lập danh mục ngành nghề

kinh tế ưu tiên trên cơ sở đánh giá tiềm năng, triển vọng, mức độ rủi ro, khả năng

đóng góp vào tăng trưởng bền vững, ổn định của nền kinh tế.

Bốn là, Nâng cao chất lượng dịch vụ. Có thể nói, chất lượng dịch vụ là năng

lực của dịch vụ thể hiện trong việc thỏa mãn nhu cầu nào đó của khách hàng. Chính

vì vậy, chất lượng của dịch vụ là cái mà khách hàng cảm nhận được chứ không phải

do người cung cấp sản phẩm quyết định. Để nâng cao chất lượng dịch vụ MB cung

cấp ngày càng hoàn thiện, MB cần thực hiện một số vấn đề sau:

- Chuyển hoạt động cung cấp dịch vụ NHBB theo cách truyền thống là

trung tâm tác nghiệp (operation center) sang thành trung tâm tư vấn dịch vụ khách

hàng (advisor center) theo đó mỗi cán bộ QHKH là một chuyên gia tư vấn dịch vụ

cho khách hàng để nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. MB cần sớm xây dựng

hệ thống Contact Center hoàn hảo, đây là cầu nối giữa khách hàng và ngân hàng, nơi

tập trung xử lý mọi yêu cầu khách hàng thông qua các kênh truyền thông hiện đại

như hệ thống điện thoại, email và các phương tiện truyền thông trực tuyến khác nhằm

hướng dẫn, cung cấp và giải đáp thông tin, mang đến sự hài lòng cho khách hàng.

72

- Nâng cao chất lượng hoạt động giao dịch trực tiếp với khách hàng, đảm

bảo được sự hài lòng của khách hàng khi sử dụng các dịch vụ của MB, đơn giản hóa

hồ sơ và thủ tục để giao dịch với MB ngày càng nhanh và chính xác, tạo được sự

thoải mái cho khách hàng khi sử dụng DVNH bán buôn.

- Nâng cao tính chuyên nghiệp trong cung cấp dịch vụ cũng là yếu tố quan

trọng để phát triển dịch vụ NHBB. Tính chuyên nghiệp được thể hiện ở cách thức

quy trình, tốc độ xử lý nghiệp vụ, cung cách giao tiếp, thậm chí hình thức bên ngoài,

cách sắp xếp, bài trí, kể cả nơi làm việc của nhân viên…

- Xây dựng nên những chuẩn mực trong giao tiếp với khách hàng và thực

hiện đào tạo, tập huấn cho nhân viên. Thường xuyên đánh giá lại các chuẩn mực này,

đảm bảo thực hiện nghiêm túc.

Năm là, đa dạng hóa hình thức giao dịch và các kênh phân phối dịch vụ

ngân hàng bán buôn. MB cần rà soát lại mang lưới kênh phân phối hiện tại để điều

chỉnh mật độ kênh phân phối cho phù hợp, tránh tình trạng quá nhiều chi nhánh/PGD

tập trung khai thác trên cùng một địa bàn. MB cần sớm đưa ra các loại dịch vụ mới

để khách hàng có thể đặt lệnh, thực hiện thanh toán, truy vấn số dư và thông tin về

cam kết giữa ngân hàng và khách hàng.

Sáu là, thực hiện tốt chính sách khách hàng. Chính sách khách hàng giúp

MB lựa chọn đúng đối tượng khách hàng mình phục vụ, tạo nên một hệ thống khách

hàng truyền thống, từ đó nâng cao vị thế cạnh tranh của ngân hàng trên thị trường.

Chính sách khách hàng mà MB hướng tới là giữ vững được khách hàng lớn quan

trọng và chủ động trong cạnh tranh với các Ngân hàng khác; tập trung mở rộng nền

khách hàng mới.

Bảy là, đẩy mạnh công tác marketing. MB phải xây dựng được một chiến

lược marketing cho riêng mình. Đối với từng loại khách hàng, ngân hàng tiếp tục

phân nhóm những khách hàng theo các tiêu chí như: Tiềm lực và tiềm lực tài chính,

khả năng sử dụng DVNH, mức độ uy tín hay độ sâu thời gian sử dụng dịch vụ…, và

từ đó xây dựng cho mình một kế hoạch hành động nhằm mở rộng thị phần và nâng

cao uy tín cho sản phẩm của mình trên thị trường dịch vụ.

73

Tám là, Hoàn thiện và khắc phục các nhược điểm của Mô hình quản lý rủi

ro tín dụng tập trung tại Hội sở. Sắp xếp lại bộ máy tổ chức theo cơ chế tinh giản,

hiệu quả. Mô hình kinh doanh theo hướng tập trung hóa và chuyên môn hóa tiếp tục

được củng cố và chuyên sâu. Trách nhiệm giữa các chức năng kinh doanh, quản lý

rủi ro và kiểm toán nội bộ được phân tách rõ ràng. sự phân tách này được thể hiện rõ

nét trong hoạt động tín dụng: chức năng thẩm định/phê duyệt/vận hành tập trung tại

hội sở, độc lập với kinh doanh được xác định là một điểm vượt trội so với thị trường

hiện nay.

Chín là, đẩy mạnh liên kết và hợp tác: Sự phối hợp giữa các NHTM trong

thực hiện các DVNH mới còn nhiều hạn chế, mỗi hệ thống ngân hàng phát triển một

chiến lược hiện đại hóa khác nhau, ít có sự gắn bó với nhau. Chính vì thế, MB cần

liên kết sức mạnh trong nội bộ MB, giữa MB với cả hệ thống ngân hàng, với các

doanh nghiệp là phương châm hành động để đạt được mục tiêu phát triển bền vững,

lâu dài: phát triển các sản phẩm gắn liền với các công ty lớn như Hưng Thịnh Land

trong các dự án bất động sản, các sản phẩm cho nhà phân phối Vinamilk, Viettel,…

Mười là, xây dựng hệ thống phòng ngừa và cảnh báo rủi ro: Bên cạnh áp

dụng các chuẩn mực quốc tế vào quản trị rủi ro một cách triệt để, đòi hỏi MB phải

xây dựng cho mình một hệ thống giám sát, phòng ngừa và cảnh báo rủi ro. Để thực

hiện điều này thì MB phải có các điều kiện: Công nghệ hiện đại để quản lý dữ liệu

tập trung; đội ngũ cán bộ có kinh nghiệm, các nhà quản trị ngân hàng giỏi…

3.3.2. Nhóm giải pháp cụ thể phát triển dịch vụ ngân hàng bán buôn

3.3.2.1. Giải pháp đối với dịch vụ huy động vốn

Nguồn vốn huy động từ các TCKT luôn là nguồn vốn chiếm tỷ trọng lớn, có

chi phí thấp, tạo nên lợi thế của MB trong những năm qua. Để thu hút nguồn vốn này,

cần xây dựng chính sách đối với dòng sản phẩm huy động vốn trên cơ sở phân đoạn

khách hàng theo hệ thống thang điểm dựa vào các yếu tố: Quy mô doanh nghiệp, tình

hình tài chính, doanh số tiền gửi chuyển qua MB, dự kiến tiềm năng dòng tiền, tổng

hòa lợi ích từ khách hàng đem lại cho MB theo các tiêu chí: Khách hàng có nguồn

vốn ổn định; khách hàng có số dư tiền gửi thanh toán lớn để xếp hạng doanh nghiệp.

74

Khi phân đoạn được khách hàng sẽ có cơ sở xác định nhóm khách hàng cần tăng

trưởng, mục tiêu để có cơ chế ứng xử linh hoạt đối với từng nhóm khách hàng. Ngoài

ra, MB tiếp tục nghiên cứu và hoàn thiện để triển khai các sản phẩm huy động vốn

mới dành cho khách hàng bán buôn với nhiều tính năng hấp dẫn, thiết kế sản phẩm

đáp ứng nhu cầu chuyên biệt của từng đối tượng khách hàng cụ thể đồng thời đảm

bảo nâng cao khả năng quản lý, kiểm soát rủi ro của MB.

Duy trì và giữ vững mối quan hệ hợp tác chặt chẽ với các Tập đoàn, Tổng

công ty và các Doanh nghiệp lớn có tiềm lực nguồn vốn, tăng cường công tác tiếp

thị, kết nối/kết nối lại mối quan hệ với những khách hàng quan trọng, thân thiết, xây

dựng cơ chế chính sách ưu đãi đối với những khách hàng lớn nhằm cũng cố và nâng

cao hơn nữa mối quan hệ hợp tác. Cần kiểm soát chặt chẽ luồng tiền của khách hàng,

rà soát các cam kết về duy trì số dư tiền gửi, chuyển doanh thu về MB, đồng thời đôn

đốc khách hàng thực hiện nghiêm túc các cam kết trong các hợp đồng tín dụng đã ký.

Bên cạnh đó cần có chế tài cụ thể đối với những khách hàng không thực hiện đúng

cam kết với MB.

3.3.2.2. Giải pháp đối với dịch vụ cấp tín dụng

Xây dựng nền khách hàng vững chắc, ưu tiên hướng vào thị trường mới là

khách hàng các doanh nghiệp có tiềm năng phát triển và năng lực tài chính tốt, sử

dụng đa dạng các tiện ích của MB là mục tiêu hàng đầu trong hoạt động trong định

hướng phát triển tín dụng bán buôn của MB trong thời gian tới.

Điều chỉnh cơ cấu danh mục tín dụng theo ngành, lĩnh vực và đối tượng khách

hàng trên cơ sở lựa chọn khách hàng tốt, đa dạng hóa lĩnh vực ngành nghề có triển

vọng phát triển ổn định, bền vững, giảm cho vay đối với những lĩnh vực rủi ro cao.

Thực hiện đa dạng hoá theo lĩnh vực đầu tư, trong đó chú trọng mở rộng cho vay đối

với các ngành dịch vụ, kinh doanh xuất nhập khẩu. Phát triển sản phẩm định hướng

ngành nghề, lĩnh vực kinh tế, trong đó tập trung vào các ngành kinh tế mũi nhọn, tăng

khả năng cạnh tranh của nhóm sản phẩm tài trợ xuất khẩu, tài trợ nhập khẩu; Đa dạng

hoá theo loại hình doanh nghiệp, trong đó chú trọng mở rộng cho vay các doanh

nghiệp ngoài quốc doanh, đồng thời chú trọng nhóm khách hàng là các DNVVN.

75

Cải thiện chất lượng tín dụng, phát triển sản phẩm mới gắn liền với việc kinh

doanh và quản trị rủi ro tín dụng theo từng sản phẩm với mục tiêu: Duy trì và tăng

dần tỷ trọng dư nợ tín dụng theo sản phẩm tín dụng đặc thù/tổng dư nợ. Tiếp tục xây

dựng các sản phẩm tín dụng đặc thù nhằm trên cơ sở hướng tới nhu cầu của khách

hàng để giải quyết, đáp ứng tốt hơn các nhu cầu của khách hàng, đa dạng hóa sản

phẩm.

3.3.2.3. Giải pháp đối với dịch vụ bảo lãnh

Tăng cường hoạt động tiếp thị dịch vụ bảo lãnh thông qua việc cung cấp toàn

bộ các thủ tục cần thiết đối với từng loại hình bảo lãnh trên trang web của MB để

khách hàng có thể tiếp cận dễ dàng và thuận tiện. Chuẩn hoá các quy định về dịch vụ

bảo lãnh đối với từng loại hình bảo lãnh cụ thể. Chỉnh sửa hồ sơ thủ tục theo hướng

đơn giản. Cần phân tích, đánh giá nhu cầu các sản phẩm bảo lãnh cho khách hàng

đang có quan hệ tại Chi nhánh, đặc biệt đối với những khách hàng hoạt động kinh

doanh trong các lĩnh vực thường phát sinh nhu cầu bảo lãnh như lĩnh vực thi công

xây lắp, dược phẩm, xuất nhập khẩu. Đồng thời tính toán tổng thể lợi ích khách hàng

đem lại cả về tín dụng, huy động vốn và thu dịch vụ, từ đó, xây dựng chính sách tiếp

thị, chăm sóc và ưu đãi nhằm thuyết phục khách hàng gia tăng mức độ sử dụng dịch

vụ.

Thêm nữa cần thúc đẩy, tăng trưởng các hình thức bảo lãnh có mức độ rủi ro

thấp như bảo lãnh dự thầu, bảo lãnh bảo hành,…. MB cần chú trọng tăng cường công

tác quản lý rủi ro trong hoạt động bảo lãnh. Đối với các khoản vay, các dự án do MB

tài trợ vốn, MB cần quán triệt thuyết phục, yêu cầu khách hàng sử dụng dịch vụ bảo

lãnh của MB, đồng thời đẩy mạnh cho vay ngắn hạn và cấp bảo lãnh đối với các nhà

thầu thi công dự án. Giải pháp toàn diện trong việc thúc đẩy dịch vụ bảo lãnh là quản

lý khép kín quan hệ giữa chủ đầu tư dự án và các nhà thầu thi công (trong quá trình

giải ngân, thu nợ, thanh toán…) để mở rộng phát hành bảo lãnh và hạn chế tối đa rủi

ro phát sinh. Đối với khách hàng có quan hệ vay vốn, bảo lãnh tại nhiều chi nhánh

của MB, cần phải có phòng/ban trung gia (Khối CIB) để kiểm soát rủi ro, thống nhất

76

về các điều kiện, chính sách khách hàng, chính sách giá phí… giữa các chi nhánh

trong toàn hệ thống.

3.3.2.4. Giải pháp đối với dịch vụ thanh toán

Thanh toán trong nước: Tiếp tục hợp tác với các NHTM trong nước phát triển

thêm mạng thanh toán song phương để tăng tốc độ thanh toán và giảm thiểu chi phí.

Tìm hiểu nhu cầu khách hàng về các sản phẩm dịch vụ thanh toán chuyển tiền mới.

Tăng cường hoạt động phối hợp, trao đổi thông tin, phân tích tình hình thị trường

trong và ngoài nước đảm bảo an toàn cho hoạt động thanh toán quốc tế. Phát triển

đa dạng các sản phẩm, tập trung đẩy mạnh các sản phẩm mang lại hiệu quả cao. Nâng

cao chất lượng dịch vụ thông qua cải tiến quy trình nghiệp vụ theo hướng tăng khả

năng tự động hóa và nâng cao tính chuyên nghiệp trong quá trình cung cấp sản phẩm

dịch vụ bổ sung tiện ích đơn giản hóa thủ tục, thuận tiện cho khách hàng.

Thanh toán quốc tế: Tiếp tục mở rộng mạng lưới hoạt động của MB trên thị

trường quốc tế bằng hình thức thành lập các văn phòng đại diện, thiết lập mối quan

hệ đại lý, tham gia các hiệp hội thanh toán quốc tế để tiếp tục tìm các thị trường mới,

mở rộng phạm vi thanh toán quốc tế. Đẩy mạnh phát triển các dịch vụ mới, các dịch

vụ trọn gói trong thanh toán quốc tế cho các khách hàng bán buôn, chẳng hạn: Sản

phẩm kết hợp tín dụng – thanh toán quốc tế - kinh doanh ngoại tệ.

3.3.2.5. Giải pháp đối với dịch vụ tài trợ thương mại

MB tiếp tục phát triển dịch vụ tài trợ thương mại theo xu hướng (i) chuyên

biệt hóa theo ngành hàng/nhóm khách hàng hoặc phân đoạn thị trường mục tiêu (cho

vay tài trợ xuất khẩu mặt hàng gỗ, gạo, cà phê, cao xu thủy sản) và theo đối tượng

khách hàng đặc thù (doanh nghiệp khu chế xuất); (ii) Phát triển gói sản phẩm nhằm

đáp ứng nhu cầu toàn diện của khách hàng trong hoạt động xuất nhập khẩu; (iii) Các

DVNH hiện đại gắn với các phương thức thương mại quốc tế mới (thương mại điện

tử, tài trợ cơ cấu); đồng thời xây dựng cơ chế và cách thức xác định giá bán riêng đối

với từng sản phẩm nhằm tăng cường sự linh hoạt trong cạnh tranh.

Nhanh chóng nghiên cứu và triển khai áp dụng dịch vụ phái sinh (UPAS LC,

DBB LC), xây dựng bộ sản phẩm tài trợ thương mại phong phú, đa dạng nhằm đáp

77

ứng được nhu cầu của từng nhóm khách hàng và đem lại hiệu quả cho hoạt động kinh

doanh của MB như triển khai các gói sản phẩm tài trợ xuất khẩu với các cơ chế và

chính sách trọn gói nhằm thu hút ngoại tệ từ các khách hàng xuất khẩu, nghiên cứu

triển khai các sản phẩm chia sẻ rủi ro với các ĐCTC… Giải pháp triệt để phát triển

nhóm dịch vụ này là bán kèm, bán chéo các sản phẩm tín dụng, thanh toán quốc tế và

mua ngoại tệ nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động tài trợ thương mại, hướng tới đáp

ứng trọn gói nhu cầu của khách hàng. Các sản phẩm dịch vụ tài trợ thương mại có

tính đặc thù cao do vậy cần hình thành đội ngũ cán bộ nắm vững các cơ chế sản phẩm

tài trợ thương mại, có khả năng tư vấn và hỗ trợ khách hàng để thúc đẩy hơn nữa hiệu

quả bán hàng và phải đánh giá chính xác tình hình sản xuất kinh doanh của các doanh

nghiệp hoạt động trong lĩnh vực tạo ra hàng hóa lớn, xuất khẩu nông nghiệp như: thu

mua lúa gạo, cà phê…

3.4. KHUYẾN NGHỊ ĐỐI VỚI CHÍNH PHỦ, NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC

3.4.1. Đối với Chính phủ

Tiếp tục phát huy vai trò điều tiết vĩ mô của Nhà nước đối với nền kinh tế.

Nhà nước phải phát huy vai trò điều tiết kinh tế vĩ mô để kinh tế thị trường ở Việt

Nam được vận hành theo đúng quy luật. Khi sử dụng các công cụ điều tiết vĩ mô nền

kinh tế phải chú ý mức độ và thời gian để đạt hiệu quả cao và chi phí thấp, phải lường

trước các phản ứng của thị trường, nếu các phản ứng này có nguy cơ làm sai lệch

những cân bằng cơ bản và gây mất ổn định kinh tế vĩ mô thì nhất thiết phải được điều

chỉnh kịp thời, tôn trọng các quy luật của kinh tế thị trường. Kết hợp chặt chẽ chính

sách tài khóa với chính sách tiền tệ. Quản lý tốt thị trường ngoại hối và nợ quốc gia,

bảo đảm vốn và tính thanh khoản cho nền kinh tế, thúc đẩy tăng trưởng đầu tư, ngăn

ngừa lạm phát và đảm bảo an toàn hệ thống tài chính ngân hàng.

Thứ hai, Tiếp tục đẩy nhanh quá trình tái cấu trúc lại nền kinh tế theo

hướng nâng cao năng lực cạnh tranh, tránh khủng hoảng, phục hồi nhanh và

phát triển bền vững. Để hạn chế mặt trái của tự do hóa tài chính, tránh tổn thương

cho nền kinh tế và hệ thống tài chính, Chính phủ cần xây dựng khuôn khổ pháp lý

cho các hoạt động đầu tư nước ngoài nhằm tăng cường kiểm soát việc gia nhập và rút

78

khỏi thị trường của nhà đầu tư nước ngoài. Đồng thời khẩn trương ban hành đầy đủ

các văn bản hướng dẫn (Nghị định, Thông tư) đối với các luật đã ban hành và có hiệu

lực. Tiếp tục xây dựng và hoàn chỉnh môi trường pháp lý điều chỉnh hoạt động dịch

vụ của các ngân hàng theo hướng đầy đủ, đồng bộ và phù hợp với thông lệ và chuẩn

mực quốc tế, đồng thời vẫn giữ được những đặc thù của nền kinh tế Việt Nam, tạo

một môi trường thuận lợi cho các NHTM Việt Nam. Ngoài ra, nâng cao hiệu lực pháp

lý nhằm đảm bảo thống nhất và đồng bộ trong hệ thống pháp luật chi phối hoạt động

của các NHTM.

Thứ ba, phối hợp với NHNN, các Bộ, cơ quan quản lý nhà nước thường

xuyên theo dõi, tăng cường kiểm tra, giám sát tình hình các thị trường tài chính, chứng

khoán, bảo hiểm và thị trường bất động sản để có biện pháp điều chỉnh kịp thời nhằm

bảo đảm cho các thị trường hoạt động lành mạnh, ổn định. Xây dựng các chính sách

hỗ trợ về thuế, tài chính và tiền tệ nhằm đẩy mạnh phát triển dịch vụ NHBB và hỗ trợ

các NHTM quốc doanh trong công tác cổ phần hóa theo định hướng xây dựng mô

hình tập đoàn tài chính – ngân hàng đa năng.

3.4.2. Đối với Ngân hàng Nhà nước

Thứ nhất, Thống nhất khái niệm, loại hình DVNH. Để làm được việc này,

NHNN cần phối hợp với Tổng cục Thống kê xây dựng danh mục DVNH theo chuẩn

mực quốc tế. Việc này vừa đáp ứng nguyên tắc 2 trong 25 nguyên tắc giám sát ngân hàng

hiệu quả của Basel II, vừa cho phép các NHTM chủ động trong phát triển dịch vụ, vừa

tạo điều kiện cho NHNN quản lý các NHTM trong việc mở các dịch vụ mới và làm cơ

sở thống nhất các bảng biểu thống kê phục vụ cho báo cáo định kỳ và giám sát đảm bảo

phù hợp với tình hình thực tế về nhu cầu phát triển, khả năng cung cấp dịch vụ của

NHTM, tác động của triển khai dịch vụ đến ổn định kinh tế vĩ mô, khả năng giám sát

của các cơ quan quản lý và lộ trình thực hiện cam kết quốc tế.

Thứ hai, Ổn định thị trường và định hướng chính sách. NHNN với vai trò

là cơ quan chủ quản trực tiếp cùng những thay đổi trong chính sách, cơ chế sẽ gây

ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của các NHTM. Để có sự ổn định tương đối về cơ

cấu dịch vụ, NHNN nhanh chóng xây dựng danh mục các dịch vụ mà ngân hàng cũng

79

như các tổ chức khác được phép cung cấp và bổ sung hàng năm phù hợp với thông lệ

quốc tế và trình độ phát triển của ngành ngân hàng cũng như phù hợp với việc đảm

bảo an toàn hệ thống, thúc đẩy sự phát triển DVNH. Ban hành những quy định chung

về chuẩn công nghệ ngân hàng nhằm định hướng cho các ngân hàng phát triển công

nghệ, từ đó tạo dễ dàng trong việc phối hợp, liên kết các ngân hàng.

Thứ ba, tiếp tục hoàn thiện môi trường pháp lý cho hoạt động ngân hàng.

NHNN cần hoàn thiện khung pháp lý tạo điều kiện cho các định chế tài chính hoạt

động và phát triển. Để hội nhập quốc tế thành công cần phải xây dựng môi trường

pháp lý đảm bảo tính đồng bộ thống nhất, minh bạch, bình đẳng, ổn định và phù hợp

với các cam kết quốc tế có tính đến đặc thù của Việt Nam tạo sân chơi bình đẳng và

hỗ trợ cho các hoạt động kinh doanh để tất cả các ngân hàng trong nước và ngoài

nước phát triển.

Thứ tư, tăng cường hơn nữa công tác thanh tra giám sát hoạt động ngân

hàng nhằm đảm bảo sự an toàn cho hoạt động ngân hàng. Hệ thống giám sát lành

mạnh và tích cực là nhân tố tạo ra môi trường thuận lợi cho các DVNH phát triển

nhưng cũng tồn tại nhiều rủi ro phát sinh cho các TCTD cũng như cho toàn hệ thống

ngân hàng. Cơ quan Thanh tra, giám sát sẽ là cơ quan thực hiện đầy đủ một chu trình

gồm 4 khâu: cấp phép; ban hành quy chế; thực hiện giám sát (giám sát từ xa và thanh

tra tại chỗ); xử phạt và thu hồi giấy phép. Các hoạt động giám sát nếu được đẩy mạnh

sẽ phát hiện sớm những nguyên nhân gây ra biến động bất lợi từ đó có biện pháp ngăn

chặn, hạn chế những rủi ro đáng tiếc và vì thế góp phần bảo vệ cho nhà đầu tư cũng

như người tiêu dùng – điều kiện cho các DVNH có thể phát triển. Mục tiêu của giám

sát không chỉ để ngăn chặn khủng hoảng tài chính mà còn đảm bảo sự ổn định bền

vững của nền tài chính do vậy giám sát ngân hàng cần phải xây dựng được những chỉ

tiêu cốt lõi dựa trên cơ sở phân tích một cách sâu sắc các điểm yếu dễ bị tác động, dễ

bị tổn thương trong toàn bộ hệ thống ngân hàng.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

80

Trên cơ sở nghiên cứu lý luận về phát triển DVNH bán buôn và thực trạng

phát triển DVNH bán buôn tại MB ở chương 2, tác giả đã đề ra nhóm giải pháp trong

chương 3 bao gồm:

Thứ nhất, trình bày định hướng phát triển của ngành ngân hàng, của MB và

định hướng phát triển DVNH bán buôn của MB đến năm 2021.

Thứ hai, dựa vào những hạn chế đã được tác giả phân tích ở chương 2 và

những nhân tố tác động đến phát triển dịch vụ NHBB tại MB, tác giả đã xây dựng hệ

thống giải pháp nhằm phát triển hoạt động dịch vụ NHBB tại MB đến năm 2021 bao

gồm nhóm giải pháp chung phát triển cho ngân hàng và cụ thể cho từng loại hình dịch

vụ NHBB.

Thứ ba, tác giả cũng đưa ra khuyến nghị đối với Chính phủ và NHNN tạo điều

kiện để hoạt động kinh doanh ngân hàng nói chung và hoạt động kinh doanh dịch vụ

NHBB nói riêng được phát triển thuận lợi.

Tất cả các đề xuất trên đều hướng đến một mục tiêu chung là nâng cao hiệu

quả phát triển DVNH bán buôn tại MB một cách bền vững và ổn định, góp phần giúp

cho MB ngày càng phát triển và nâng cao vị thế của mình trên thị trường ngân hàng.

81

KẾT LUẬN

Với mục đích nghiên cứu của luận văn là tổng hợp lý luận, phân tích đánh giá

thực trạng và đưa ra giải pháp cụ thể cùng các khuyến nghị nhằm giúp MB phát triển

DVNH bán buôn một cách bền vững và vẫn đáp ứng mục tiêu chiến lược của ngân

hàng. Từ đó, nhằm góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của MB trong giai đoạn

từ 2017 - 2021 luận văn đã tập trung giải quyết một số nội dung như sau:

Một là, Trình bày cơ sở lý luận liên quan đến dịch vụ ngân hàng, dịch vụ ngân

hàng bán buôn qua khái niệm, đặc điểm, vai trò và các dịch vụ ngân hàng bán buôn

cụ thể. Bên cạnh đó luận văn đi vào phân tích những nhân tố tác động đến phát triển

dịch vụ ngân hàng bán buôn của NHTM để thấy được tầm quan trọng của từng nhân

tố đối với dịch vụ ngân hàng bán buôn và bán lẻ. Luận văn chỉ ra sự khác nhau giữa

DVNH bán buôn và bán lẻ, các hình thức và quan điểm phát triển DVNH bán buôn

trong kinh doanh ngân hàng được tác giả nghiên cứu. Các tiêu chí phản ảnh phát triển

dịch vụ ngân hàng bán buôn cũng được tác giả phân tích ở 2 khía cạnh chỉ tiêu chí

định tính và định lượng.

Hai là, Luận văn đã giới thiệu chung về MB, phân tích đặc điểm hoạt động

kinh doanh của MB, những yếu tố ảnh hưởng đến phát triển DVNH bán buôn tại MB.

Đồng thời, luận văn đã nêu lên bức tranh toàn cảnh về hoạt động kinh doanh của MB

giai đoạn 2012 – 2016. Sau đó luận văn đi vào phân tích thực trạng phát triển dịch vụ

ngân hàng bán buôn của MB giai đoạn 2012 – 2016. Thông qua đó, tác giả đã ghi

nhận những kết quả mà MB đã đạt được sau một thời gian dài đổi mới và phát triển.

Đồng thời, luận văn cũng nêu lên những tồn tại cần khắc phục trong phát triển dịch

vụ ngân hàng bán buôn của MB. Những tồn tại đó có nguyên nhân khách quan và

chủ quan xuất phát từ MB. Những nguyên nhân này là cơ sở cho định hướng, chiến

lược và giải pháp cụ thể ở chương 3 để phát triển DVNH bán buôn góp phần nâng

cao năng lực cạnh tranh của MB tiến đến năm 2021.

Ba là, Để có cơ sở đưa ra những giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng bán

buôn tại MB, luận văn đã trình bày định hướng phát triển của ngành ngân hàng và

82

định hướng phát triển dịch vụ ngân hàng bán buôn của MB đến năm 2021. Dựa vào

những tồn tại đã được tác giả phân tích ở chương 2, tác giả đã xây dựng hệ thống giải

pháp phát triển hoạt động dịch vụ ngân hàng bán buôn tại MB. Bên cạnh đó, Luận

văn cũng đưa ra các kiến nghị đối với Chính phủ; Ngân hàng Nhà nước và các Bộ,

Ban ngành có liên quan tạo điều kiện để mở rộng và phát triển dịch vụ ngân hàng bán

buôn và bán lẻ của các NHTM nói chung và MB nói riêng.

Khi những giải pháp nêu trên được triển khai một cách đồng bộ và theo một

lộ trình hợp lý, vững chắc sẽ góp phần hoàn thiện môi trường pháp lý cho hoạt động

ngân hàng Việt Nam nói chung và MB nói riêng, nâng cao năng lực tài chính, hiện

đại hóa công nghệ, nâng cao trình độ quản lý và chất lượng nguồn nhân lực, góp phần

phát triển dịch vụ ngân hàng bán buôn từ đó đưa MB ngày càng phát triển lớn mạnh

và bền vững trong nền kinh tế hội nhập và toàn cầu hóa./.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

TIẾNG VIỆT

[1] Lâm Thị Hồng Hoa (2006), “Phương hướng phát triển hệ thống ngân hàng

Việt Nam trong tiến trình hội nhập quốc tế”, Luận án tiến sỹ kinh tế

[2] Lê Đình Hạc (2009), “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân

hàng thương mại Việt Nam”, Luận án tiến sỹ kinh tế

[3] Mạc Quang Huy (2010), Ngân hàng đầu tư, NXB Thống kê

[4] Ngân hàng Nhà nước Việt Nam (2005), Chiến lược phát triển dịch vụ ngân

hàng đến năm 2010 và tầm nhìn đến năm 2020, Kỷ yếu Hội thảo khoa học,

Nhà xuất bản Phương Đông, Hà Nội.

[5] Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, Báo cáo thường niên các năm 2012 – 2016.

[6] Ngân hàng TMCP Quân Đội, Báo cáo hoạt động kinh doanh dịch vụ năm

2012 – 2016

[7] Ngân hàng TMCP Quân Đội, Báo cáo tài chính các năm 2012 – 2016.

[8] Ngân hàng TMCP Quân Đội, Báo cáo thường niên các năm 2012 – 2016.

[9] Ngân hàng VCB, BIDV, Agribank, Vietinbank, Sacombank, ACB, Đông

Á, Eximbank, Techcombank, SCB, VIB, Martime Bank, Habubank, VP

Bank, SHB và Ocean Bank, Báo cáo thường niên năm 2012 – 2016

[10] Ngân hàng VCB, BIDV, Agribank, Vietinbank, Sacombank, ACB, Đông

Á, Eximbank, Techcombank, SCB, VIB, Martime Bank, VP Bank, SHB và

Ocean Bank, Báo cáo tài chính năm 2012 - 2016.

[11] Nguyễn Đăng Dờn (2014), Nghiệp vụ ngân hàng thương mại, Nhà xuất bản

Thống kê

[12] Nguyễn Thanh Phong (2011), “Đa dạng hóa sản phẩm kinh doanh của ngân

hàng Thương mại Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế”, Luận

án tiến sỹ kinh tế

[13] Quốc hội nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam, Luật các tổ chức tín

dụng, Số 47/2010/QH12 ngày 16/06/2010

[14] Quốc hội nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam, Luật Ngân hàng Nhà

nước, Số 46/2010/QH12 ngày 16/06/2010

[15] Thủ tướng Chính phủ, Đề án Phát triển ngành Ngân hàng Việt Nam đến

năm 2010 và định hướng đến năm 2020, Ban hành kèm theo Quyết định số

112/2006/QĐ – TTg ngày 24 tháng 05 năm 2006)

[16] Trần Huy Hoàng (2007), Quản trị ngân hàng, NXB Lao động xã hội

TIẾNG ANH

[17] Parasuranman, A., Berry, L.L. and Zeithaml, V.A. (1991), Refinement and

reassessment of the SERVQUL scale”, Journal of Retailing, Vol 67 No.4,

pp. 420 – 50

[18] Parasuraman, A., Valarie A. Zeithaml, and Leonard L. Berrry (1988),

“SERVQUAL: A Multiple – Item Scale for Measuring Customer

Perceptions of Service Quality”, Journal of Retailing, 64 (Spring), 12 – 4

TRANG WEB

[19] http://www.acb.com.vn Ngân hàng Á Châu

[20] http://www.anz.com Ngân hàng ANZ

[21] http://www.bidv.com.vn Ngân hàng ĐT & PT Việt Nam

[22] http://www.gso.com.vn Tổng cục thống kê

[23] https://www.mbbank.com.vn Ngân hàng TMCP Quân Đội

[24] http://www.mof.gov.vn Bộ tài chính Việt Nam

[25] http://www.mpi.gov.vn Bộ Kế hoạch và Đầu tư

[26] http://www.saga.com.vn Phân tích tài chính ngân hàng

[27] http://www.techcombank.com.vn Ngân hàng TMCP Techcombank

[28] http://www.ueh.edu.vn/tcptkt Tạp chí phát triển kinh tế

[29] http://www.vcb.com.vn Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam

[30] http://www.vcbs.com.vn Công ty chứng khoán Vietcombank

PHỤ LỤC 1

CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA MB

PHỤ LỤC 2

PHIẾU KHẢO SÁT Ý KIẾN KHÁCH HÀNG

Nhằm mục đích phát triển dịch vụ ngân hàng bán buôn tại Ngân hàng

TMCP Quân Đội trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, chúng tôi tiến hành ghi

nhận ý kiến tham gia đóng góp của Quý khách hàng. Chúng tôi xin chân thành

cảm ơn sự hợp tác của Quý khách hàng và cam kết tất cả thông tin dưới đây sẽ

được giữ kín, chỉ sử dụng cho mục đích nghiên cứu. Xin Quý khách hàng vui lòng

dành chút thời gian trả lời những câu hỏi sau (Xin lưu ý: Quý khách đánh dấu

vào ô lựa chọn, các câu có ký hiệu MA là câu hỏi có nhiều lựa chọn, các câu có

ký hiệu SA là câu hỏi chỉ có 1 lựa chọn)

Thông tin khách hàng:

Tên khách hàng:…………………………………………………………………

Lĩnh vực hoạt động:…………………………………………………………….

1. Xin quý khách hàng cho biết những yếu tố nào dưới đây quyết định sự lựa

chọn ngân hàng giao dịch của quý khách (Vui lòng đánh số theo thứ tự ưu

tiên từ 1 đến 6):

 Thương hiệu của NH

 Địa điểm thuận tiện

 Chất lượng dịch vụ

 Giá cả dịch vụ

 Cơ sở vật chất

 Thái độ phục vụ của nhân viên

2. Quý khách biết và quan hệ với MB thông qua (MA):

Quảng cáo Người thân, bạn bè Nhân viên MB Tự tìm hiểu

Khác

3. Ngoài MB, hiện nay Quý khách đang giao dịch với (MA):

NHTM quốc doanh NHTM cổ phần NH liên doanh, nước

ngoài

4. Quý khách có quan hệ giao dịch với MB được bao lâu (SA):

ừ 1 đến dưới 3 năm – 5 năm năm

5. Các sản phẩm dịch vụ nào của MB mà quý khách đã sử dụng:

 Huy động vốn Cấp tín dụng Thanh toán Kinh doanh ngoại hối

 Thẻ Ngân quỹ Ngân hàng điện tử Khác

6. Theo quý khách, hồ sơ thủ tục khi sử dụng dịch vụ của MB:

Quá phức tạp Phức tạp Đơn giản Rất đơn giản

7. Theo quý khách, thời gian xử lý hồ sơ và cung ứng dịch vụ:

Rất nhanh Nhanh Bình thường Chậm

8. Theo quý khách, phí dịch vụ ngân hàng của MB (SA)

Rất cao Cao Thấp Rất thấp

9. Quý khách đánh giá như thế nào về thái độ phục vụ của nhân viên MB

(SA):

Rất nhiệt tình Nhiệt tình Tạm được Chưa được

10. Theo Quý khách, cơ sở vật chất và phương tiện giao dịch của MB (SA):

Rất tốt Tốt Chấp nhận được Kém

11. Quý khách có cảm thấy an toàn khi giao dịch với MB (SA):

ấ

12. Mức độ đa dạng hóa dịch vụ ngân hàng bán buôn và bán lẻ của MB như

thế nào theo Quý khách (SA):

Rất phong phú Phong phú Vừa đủ Đơn điệu

13. Quý khách có hài lòng khi giao dịch với MB không (SA):

Rất hài lòng Hài lòng Chấp nhận được Không hài lòng

14. Xin quý khách cho biết ý kiến đóng góp khác:

……………………………………………………………………………………

…

Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của quý khách!

PHỤ LỤC 3

KHẢO SÁT SỰ ĐÁNH GIÁ CỦA KHÁCH HÀNG VỀ DỊCH VỤ

NGÂN HÀNG BÁN BUÔN CỦA MB

1. Mục đích khảo sát:

Việc khảo sát được thực hiện nhằm tổng hợp và phân tích những ý kiến của

khách hàng bán buôn và bán lẻ về những vấn đề sau đây:

- Khách hàng biết đến và quan hệ với MB thông qua những kênh thông tin

nào.

- Mức độ quan trọng của những yếu tố ảnh hưởng đến sự quyết định lựa

chọn ngân hàng giao dịch của khách hàng

- Cơ sở khoa học: Theo Parasuraman (1991) chất lượng DVNH thể hiện ở

5 yếu tố: Vật chất, tin cậy, đáp ứng, đảm bảo, thấu cảm.

Vật chất (tangibility): Là sự thể hiện, hình ảnh bên ngoài của cơ sở vật

chất, công cụ, thiết bị, vật liệu, máy móc, phong cách của đội ngũ nhân viên, tài liệu,

sách hướng dẫn, hệ thống thông tin liên lạc.

Tin cậy (reliability) nói lên khả năng cung ứng/thực hiện dịch vụ phù hợp,

chính xác, uy tín, đúng với những gì đã cam kết, hứa hẹn.

Đáp ứng (responsiveness) thể hiện mức độ mong muốn và khả năng giải

quyết vấn đề nhanh chóng, phục vụ khách hàng một cách kịp thời, xử lý hiệu quả các

khiếu nại, sẵn sàng giúp đỡ khách hàng và đáp ứng các yêu cầu của khách hàng.

Đảm bảo (assurance) là yếu tố tạo nên sự tín nhiệm, tin tưởng cho khách

hàng được cảm nhận thông qua kiến thức, chuyên môn, sự phục vụ chuyên nghiệp,

khả năng giao tiếp tốt và phong cách lịch thiệp của nhân viên phục vụ, khả năng làm

cho khách hàng tin tưởng.

Thấu cảm (empathy) thể hiện sự quan tâm chăm sóc khách hàng ân cần,

dành cho khách hàng sự đối xử chu đáo tốt nhất có thể.

- Dựa trên các quan điểm của Parasuraman (1991) và thực tế thị trường Việt

Nam và Ngân hàng Quân Đội, đánh giá khách hàng hiện đang có quan hệ giao dịch

với MB về sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán buôn của MB trên các khía cạnh:

Sự đa dạng của sản phẩm Dịch vụ

Chất lượng của sản phẩm dịch vụ

Hồ sơ thủ tục của các sản phẩm dịch vụ

Lãi suất hoặc phí của sản phẩm dịch vụ

Thời gian xử lý hồ sơ của nhân viên

Thái độ phục vụ của nhân viên

2. Đối tượng khảo sát:

Đối tượng khảo sát bao gồm các khách hàng đang thuộc khối ngân hàng bán

buôn quan hệ giao dịch với MB.

3. Phương pháp khảo sát: Xây dựng bảng câu hỏi.

150 phiếu khảo sát được gửi đến cho khách hàng thông qua đường bưu điện

với sự hỗ trợ của bộ phận dịch vụ khách hàng doanh nghiệp của các Chi nhánh MB.

4. Kết quả khảo sát:

- Tổng số phiếu phát ra là 150 phiếu, kết quả thu về 102 phiếu

4.1. Kênh thông tin nào mà thông qua đó khách hàng biết và đặt quan hệ với

MB

Bảng 1: Kết quả khảo sát về kênh thông tin mà khách hàng thông qua đó đã

biết và đặt quan hệ với MB

Đơn vị tính: Phiếu

Tổng cộng

Kênh thông tin khách hàng biết và quan hệ với MB Số lượng Tỷ trọng (%)

Quan hệ với MB qua quảng cáo 3 2.94%

Quan hệ với MB qua người thân bạn bè 37 36.27%

Quan hệ với MB qua nhân viên MB 45 44.12%

Quan hệ với MB qua tự tìm hiểu 7 6.86%

Quan hệ với MB qua kênh khác 10 9.80%

Tổng cộng 102 100.00%

Nguồn: Tác giả khảo sát

Kênh thông tin mà khách hàng biết và quan hệ với MB chủ yếu là qua giới

thiệu của nhân viên MB và người thân, bạn bè. Kênh thông tin quảng cáo của nhân

viên MB chưa được khách hàng biết đến nhiều.

4.2. Loại ngân hàng mà khách hàng đang giao dịch ngoài MB

Loại hình NHTMCP là loại hình phần lớn các khách hàng TCKT lựa chọn đặt

quan hệ giao dịch. Tiếp theo là loại hình Ngân hàng thương mại quốc doanh và cuối

cùng là Ngân hàng liên doanh, nước ngoài

Bảng 2: Kết quả loại ngân hàng khách hàng đang giao dịch

Đơn vị tính: Phiếu

Tổng cộng

Các ngân hàng đang giao dịch

Số lượng Tỷ trọng (%)

Ngân hàng thương mại quốc doanh 65 50.39%

Ngân hàng thương mại cổ phần 40 31.01%

Ngân hàng liên doanh, nước ngoài 24 18.60%

Tổng cộng 129 100.00%

Nguồn: Tác giả khảo sát

4.3. Thời gian khách hàng quan hệ giao dịch với MB

Khách hàng có thời gian giao dịch trên 5 năm chiếm phần lớn, tiếp theo đó là

khách hàng có thời gian quan hệ từ 3 đến 5 năm. Khách hàng mới giao dịch (dưới 1

năm) chiếm tỷ trọng thấp nhất.

Bảng 3: Thống kê thời gian khách hàng quan hệ giao dịch với MB

Đơn vị tính: Phiếu

Tổng cộng

Thời gian quan hệ với MB

Số lượng Tỷ trọng (%)

Dưới 1 năm 12 11.76%

Từ 1 đến dưới 3 năm 21 20.59%

3 đến 5 năm 31 30.39%

Trên 5 năm 38 37.25%

Tổng cộng 102 100.00%

Nguồn: Tác giả khảo sát

4.4 Các sản phẩm dịch vụ của MB mà khách hàng đang sử dụng

Bảng 4: Kết quả khảo sát về tỷ trọng các dịch vụ mà khách hàng đang sử dụng

tại MB

Đơn vị tính: Phiếu

Tổng cộng

Sản phẩm dịch vụ của MB mà khách hàng đang sử dụng Số lượng Tỷ trọng (%)

Huy động vốn 89 15.78%

Cấp tín dụng 95 16.84%

Thanh toán 93 16.49%

Kinh doanh ngoại tệ 78 13.83%

Thẻ 35 6.21%

Ngân quỹ 75 13.30%

Ngân hàng điện tử 46 8.16%

Khác 53 9.40%

Tổng cộng 564 100.00%

Nguồn: Tác giả khảo sát

Trong nhóm các dịch vụ ngân hàng mà MB cung cấp, dịch vụ cấp tín dụng là

nhóm dịch vụ được khách hàng sử dụng phổ biến nhất. Dịch vụ huy động vốn vẫn

chiếm một tỷ trọng cao. Dịch vụ thanh toán và kinh doanh ngoại tệ được khách hàng

doanh nghiệp sử dụng nhiều.

4.5. Hồ sơ thủ tục khi sử dụng dịch vụ của MB

Theo nhận định của khách hàng, hồ sơ và thủ tục về dịch vụ ngân hàng vẫn

còn tương đối phức tạp. Kết quả khảo sát cho thấy chỉ có 38% cho rằng phức tạp,

17% trong số khách hàng khảo sát vẫn cho rằng quá phức tạp.

Bảng 5: Kết quả khảo sát về hồ sơ thủ tục khi sử dụng dịch vụ

Đơn vị tính: Phiếu

Tổng cộng

Mức độ phức tạp khi sử dụng dịch vụ Số lượng Tỷ trọng (%)

Quá phức tạp 17 16.67%

Phức tạp 38 37.25%

Đơn giản 27 26.47%

Rất đơn giản 20 19.61%

Tổng cộng 102 100.00%

Nguồn: Tác giả khảo sát

4.6. Thời gian xử lý hồ sơ và cung cấp dịch vụ

Đối với thời gian xử lý hồ sơ và cung ứng dịch vụ, thời gian xử lý được mức

độ đồng thuận của khách hàng khá cao (trên 40%) . Tuy nhiên, kỳ vọng của khách

hàng đối với nhân tố này là nhanh hơn nữa vì số lượng khảo sát đồng tình với mức

độ rất nhanh là chỉ có 17.65%.

Bảng 6: Kết quả khảo sát thời gian xử lý hồ sơ

Tổng cộng

Mức độ phức tạp khi sử dụng dịch vụ Số lượng Tỷ trọng (%)

Rất nhanh 18 17.65%

Nhanh 43 42.16%

Chậm 33 32.35%

Rất chậm 8 7.84%

Tổng cộng 102 100.00%

Nguồn: Tác giả khảo sát

4.7. Phí dịch vụ của MB

Bảng 7: Kết quả khảo sát phí dịch vụ của MB

Đơn vị tính: Phiếu

Tổng cộng

Phí dịch vụ của MB

Số lượng Tỷ trọng (%)

Rất cao 14 13.73%

Cao 33 32.35%

Thấp 43 42.16%

Rất thấp 12 11.76%

Tổng cộng 102 100.00%

Nguồn: Tác giả khảo sát

Phí dịch vụ của MB được cả khách hàng doanh nghiệp đánh giá là thấp hơn

so với ngân hàng khác. Mặc dù phí dịch vụ của MB là khá cạnh tranh và hợp lý nhưng

MB phải nhanh chóng cải thiện các yếu tố liên quan đến danh mục sản phẩm DV để

có thể duy trì được sự hấp dẫn của dịch vụ đối với khách hàng.

4.8. Thái độ làm việc của nhân viên MB

Kết quả khảo sát cho thấy, thái độ phục vụ của nhân viên MB khá tốt (mức độ

nhiệt tình được đánh giá với tỷ lệ cao nhất) là 42%. Nhưng tỷ lệ khách hàng đánh giá

thái độ rất nhiệt tình còn thấp, vì vậy MB cần chú trọng hơn nữa đến thái độ phục vụ

và văn hóa giao tiếp của ngân hàng.

Bảng 8: Kết quả khảo sát thái độ làm việc của nhân viên MB

Đơn vị tính: Phiếu

Tổng cộng

Thái độ làm việc của nhân viên MB Số lượng Tỷ trọng (%)

Rất nhiệt tình 24 23.53%

Nhiệt tình 42 41.18%

Tạm được 28 27.45%

Chưa được 8 7.84%

Tổng cộng 102 100.00%

Nguồn: Tác giả khảo sát

4.9. Đánh giá về cơ sở vật chất, phương tiện giao dịch

Bảng 9: Kết quả đánh giá về cơ sở vật chất, phương tiện giao dịch

Đơn vị tính: Phiếu

Tổng cộng

Cơ sở vật chất, phương tiện giao dịch Số lượng Tỷ trọng (%)

Rất tốt 22 21.57%

Tốt 36 35.29%

Chấp nhận được 39 38.24%

Kém 5 4.90%

Tổng cộng 102 100.00%

Nguồn: Tác giả khảo sát

Cơ sở vật chất của MB chỉ được khách hàng đánh giá tạm được (38%). Do đó,

MB cần phải cải thiện nhiều hơn nữa yếu tố hữu hình như nâng cấp cơ sở vật chất,

bố trí các địa điểm giao dịch đẹp mắt, trang bị máy móc hiện đại, nhân viên ăm mặc

lịch thiệp hơn….bởi đây là yếu tố có sự tác động rất lớn đến đánh giá chất lượng dịch

vụ của khách hàng.

4.10. Khảo sát cảm nhận của khách hàng về mức độ an toàn khi giao dịch với

MB

Bảng 2.10: Kết quả đánh giá của khách hàng về mức độ an toàn trong giao dịch

Đơn vị tính: Phiếu

Tổng cộng

Cảm nhận của khách hàng về mức độ an toàn Số lượng Tỷ trọng (%)

Rất an toàn 34 33.33%

An toàn 53 51.96%

Không an toàn 15 14.71%

Tổng cộng 102 100.00%

Nguồn: Tác giả khảo sát

Mức độ rất an toàn được doanh nghiệp đánh giá cao nhất do MB là một trong

những NHTM nhà nước lớn nhất và lâu đời nhất tại Việt Nam, đang hiện đại hóa hoạt

động nhanh chóng trong những năm gần đây.

4.11. Khảo sát về mức độ đa dạng của dịch vụ ngân hàng bán buôn

Hiện tại khách hàng đánh giá sản phẩm dịch vụ của MB chỉ đáp ứng nhu cầu

của khách hàng cá nhân và doanh nghiệp ở độ vừa đủ chiếm 42%. Kết quả khảo sát

cũng cho thấy sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán buôn và bán lẻ của MB chưa thật sự

phong phú để khách hàng có một sự lựa chọn phù hợp nhất cho nhu cầu của mình.

Danh mục dịch vụ của MB cần được nghiên cứu để bổ sung và triển khai nhiều sản

phẩm mới nhằm đáp ứng những nhu cầu phát sinh của khách hàng.

Bảng 2.11: Kết quả khảo sát về mức độ đa dạng của dịch vụ ngân hàng bán

buôn

Đơn vị tính: Phiếu

Tổng cộng

Mức độ đa dạng của dịch vụ ngân hàng bán buôn Số lượng Tỷ trọng (%)

18 17.65% Rất phong phú

25 24.51% Phong phú

43 42.16% Vừa đủ

16 15.69% Đơn điệu

102 100.00% Tổng cộng

Nguồn: Tác giả khảo sát

4.12. Đo lường sự hài lòng của khách hàng khi giao dịch với MB

Bảng 12: Kết quả khảo sát về sự hài lòng của khách hàng

Đơn vị tính: Phiếu

Tổng cộng

Sự hài lòng của khách hàng khi giao dịch với MB Số lượng Tỷ trọng (%)

24 23.53% Rất hài lòng

35 34.31% Hài lòng

34 33.33% Chưa hài lòng

9 8.82% Không hài lòng

102 100.00% Tổng cộng

Nguồn: Tác giả khảo sát

Kết quả khảo sát này chứng tỏ khách hàng có mức độ hài lòng với chất lượng

dịch vụ MB cung ứng. Kết quả này là kết quản đáng khích lệ cho những kết quả hoạt

động cũng như uy tín của MB trong nhiều năm qua. Điều này đòi hỏi MB cũng cần

tiếp tục duy trì và cải thiện hơn nữa chất lượng dịch vụ cung ứng đến khách hàng.

Đây cũng là một áp lực lớn cho MB trong việc không ngừng nỗ lực để nâng cao chất

lượng dịch vụ tốt hơn mức tốt nhất hiện tại đã đặt được.

4.13. Đánh giá chung của khách hàng cá nhân và doanh nghiệp về sản phẩm

dịch vụ của MB

Kết quả khảo sát cho thấy đánh giá của khách hàng về sản phẩm dịch vụ MB

cung cấp như sau:

Về kênh phân phối, do tính chất ngân hàng bán buôn là quan hệ với các TCKT

lớn do đó để tạo niềm tin giữa các bên thông thường sẽ cần có quan hệ tốt từ nhân

viên MB (cả lãnh đạo và nhân viên), đồng thời các mối quan hệ thân thiết. Bên cạnh

đó, thái độ phục vụ của nhân viên MB chuyên nghiệp hơn, nhân viên MB cung cấp

dịch vụ nhanh chóng, chính xác và có trình độ chuyên môn giỏi. Do đó, cần tận dụng

lợi thế này để giữ vững các quan hệ hiện tại và tạo lực hút cho các khách hàng khác

quan hệ với MB.

Dịch vụ tín dụng là dịch vụ phổ biến nhất, số người sử dụng dịch vụ này chiếm

tỷ trọng lớn nhất. Tín dụng của MB vẫn là dịch vụ chủ lực mang lại thu nhập cho

ngân hàng.

Hồ sơ, thủ tục thực hiện khi cung ứng dịch vụ ngân hàng vẫn còn một số khó

khăn đối với khách hàng. Chính vì vậy, MB phải nghiên cứu cải tiến các quy trình

nghiệp vụ nhằm giúp khách hàng dễn dàng hơn trong các giao dịch với ngân hàng.

Đồng thời MB cần đặc biệt chú ý và hoàn thiện các khâu giao dịch với khách hàng

để có thể thực hiện dịch vụ một cách linh hoạt, nhanh chóng hơn.

Cơ sở vật chất, phương tiện giao dịch chưa được khách hàng đánh giá tốt lắm

do trong bối cảnh hiện nay khách hàng có rất nhiều lựa chọn trong việc sử dụng dịch

vụ ngân hàng và môi trường kinh doanh ngân hàng trở nên có tính cạnh tranh cao.

Do vậy khách hàng trở nên nhạy cảm với các yếu tố liên quan đến sự hữu hình khi

giao dịch với ngân hàng, nhất là trong điều kiện ngày càng có nhiều sản phẩm dịch

vụ hiện đại, sử dụng công nghệ cao được cung cấp cho khách hàng.

Danh mục dịch vụ ngân hàng bán buôn và bán lẻ MB cung cấp ngày càng đa

dạng hơn, tiện ích của sản phẩm tăng lên nhưng khách hàng đánh giá danh mục của

MB chưa cao lắm./.