Luận văn Thạc sĩ Khoa học: Giải pháp hoàn thiện công quản lý sản xuất tại Tổng công ty Cơ khí Xây dựng (COMA)

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ HỘI *************************

P H Ạ M H O À I N A M

Q U Ả N T R Ị

K

PHẠM HOÀI NAM GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ SẢN XUẤT TẠI TỔNG CÔNG TY CƠ KHÍ XÂY DỰNG (COMA)

I N H D O A N H

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

QUẢN TRỊ KINH DOANH Người hướng dẫn khoa học

TS.LÊ LINH LƯƠNG

K H Ó A 2 0 0 8

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

Hà Nội - 2011

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ HỘI *************************

PHẠM HOÀI NAM

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ SẢN XUẤT TẠI TỔNG CÔNG TY CƠ KHÍ XÂY DỰNG Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. LÊ LINH LƯƠNG

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

Hà Nội - 2011

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng cá nhân

tôi, được tổng hợp từ nhiều nguồn tài liệu tham khảo và qua liên hệ thực tế, tổng

hợp số liệu từ công ty nơi tôi làm việc, không sao chép của bất kỳ luận văn nào

trước đó.

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung của luận văn này.

Tác giả luận văn:

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

Phạm Hoài Nam

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội

LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian học tập tại lớp: Cao học Quản trị kinh doanh khóa 2008,

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, tôi đã được đào tạo và tích lũy nhiều kiến

thức cho vốn hiểu biết cũng như phục vụ công việc.

Tôi xin bày tỏ lòng tri ân tới các Thầy, Cô trong Khoa Kinh tế & Quản lý

và các Cán bộ quản lý của Viện sau đại học- Trường đại học Bách Khoa Hà Nội

đã tận tình giảng dạy, hướng dẫn, giúp đỡ tôi trong học tập, nghiên cứu và quá

trình hoàn thành luận văn này. Đặc biệt tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc

đến cô TS. LÊ LINH LƯƠNG đã dành nhiều thời gian, tâm huyết hướng dẫn

tôi thực hiện và hoàn thành luận văn này.

Xin được cảm ơn tất cả các bạn học đã nhiệt tình chia sẻ kinh nghiệm, kiến

thức trong quá trình học tập. Tôi cũng xin được cảm ơn ban lãnh đạo, các phòng

ban trong Tổng công ty Cơ khí Xây dựng đã giúp đỡ tôi trong việc thu thập số

liệu và đóng góp ý kiến để tôi có thể hoàn thành luận văn của mình.

Mặc dù đã cố gắng hoàn thành luận văn với nỗ lực của bản thân, song với

kiến thức và thời gian còn hạn chế nên luận văn chắc chắn không thể tránh khỏi

những thiếu sót. Kính mong nhận được sự chỉ bảo của các Thầy, Cô; sự góp ý

của bạn bè và đồng nghiệp nhằm bổ xung, hoàn thiện luận văn.

Xin chân thành cảm ơn!

Học viên:

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

PHẠM HOÀI NAM

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU............................................................................................... 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ SẢN XUẤT .. 4

1.1. Khái niệm về sản xuất và quản trị sản xuất............................................. 4

1.1.1 Khái niệm về sản xuất........................................................................... 4

1.1.2 Phân loại sản xuất ..................................................................................... 5

1.1.3 :Khái niệm quản lý sản xuất...................................................................... 6

1.2. Các chức năng quản lý sản xuất ............................................................. 15

1.2.1. Quản lý kế hoạch sản xuất ..................................................................... 16

1.2.1.1. Dự báo [10,tr20] ....................................................................... 16

1.2.1.2. Lập kế hoạch sản xuất ............................................................... 17

1.2.1.3. Lập kế hoạch cung ứng vật tư.................................................... 26

1.2.2. Hệ thống danh mục ................................................................................ 28

1.2.3. Quản lý kho phân xưởng.......................................................................28

1.3. Vai trò của quản lý sản xuất. .................................................................. 28

1.3.1. Vai trò của quản lý sản xuất..................................................................28

1.3.1.1 Thích ứng với sự thay đổi của môi trường .................................. 29

1.3.1.2 Tăng năng suất ........................................................................... 29

1.3.1.3 Đáp ứng tốt nhất các nhu cầu của khách hàng. .......................... 29

1.4. Nội dung của quản lý sản xuất trong doanh nghiệp .............................. 30

1.4.1. Nghiên cứu và dự báo nhu cầu sản phẩm ............................................30

1.4.2. Thiết kế sản phẩm và quy trình công nghệ ............................................ 34

1.4.2.1 Thiết kế sản phẩm....................................................................... 34

1.4.2.2 Thiết kế công nghệ...................................................................... 34

1.4.2.3 Các hình thức thiết kế sản phẩm và công nghệ ........................... 35

1.4.3. Hoạch định năng lực sản xuất và lựa chọn công nghệ sản xuất phù

hợp..................................................................................................................... 35

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

1.4.3.1. Hoạch định năng lực sản xuất ................................................... 35

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội

1.4.3.2. Lựa chọn quá trình sản xuất. ..................................................... 36

1.4.4 . Bố trí sản xuất trong doanh nghiệp....................................................... 38

1.4.5. Lập kế hoạch các nguồn lực................................................................... 41

1.4.5.1 Khái niệm ................................................................................... 41

1.4.5.2 Lập kế hoạch tổng hợp ............................................................... 41

1.4.5.3 Lập kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu ........................................ 42

1.4.6 Điều độ sản xuất ...................................................................................... 43

1.4.6.1 Bản chất của điều độ sản xuất .................................................... 43

1.4.6.2 Nội dung cảu điều độ sản xuất.................................................... 43

1.4.7. Kiểm tra hệ thống sản xuất..................................................................... 44

1.4.7.1 Kiểm tra hàng dự trữ .................................................................. 44

1.4.7.2 Kiểm tra chất lượng.................................................................... 45

Kết luận chương 1 .......................................................................................... 46

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CỦA CÔNG TÁC QUẢN LÝ

SẢN XUẤT ..................................................................................................... 47

2.1. Giới thiệu về Tổng công ty Cơ khí Xây dựng......................................... 47

2.1.1. Sơ lược quá trình hình thành và phát triển Tổng công ty cơ khí xây

dựng .................................................................................................................47

2.1.1.1 Cơ cấu quản lý điều hành gồm ................................................... 47

2.1.1.2 Cơ cấu tổ chức sản xuất - kinh doanh gồm các đơn vị hạch toán phụ

thuộc....................................................................................................... 47

2.1.1.3 Các đơn vị sự nghiệp .................................................................. 48

2.1.1.4 Các công ty con .......................................................................... 48

2.1.1.5 Các công ty liên kết .................................................................... 48

2.1.2. Những đặc điểm của Tổng công ty cơ khí xây dựng ............................. 49

2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức............................................................................ 49

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

2.1.2.2 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban..................................... 49

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội

2.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất, kinh doanh của Tổng công ty Cơ khí Xây

dựng một số năm gần đây................................................................................ 51

2.2. Phân tích quy trình công nghệ sản xuất ................................................. 55

2.3. Phân tích bộ máy lập kế hoạch và quản lý sản xuất .............................. 56

2.3.1. Các bước lập kế hoạch sản xuất. [2, 6] .................................................. 56

2.3.1.1. Nhận thức cơ hội ....................................................................... 56

2.3.1.2. Lập các mục tiêu........................................................................ 57

2.3.1.3. Xem xét các tiền đề lập kế hoạch............................................... 57

2.3.1.4. Xác định phương án................................................................... 57

2.3.1.5. So sánh phương án đã đề ra ....................................................... 57

2.3.1.6. Chọn phương án ........................................................................ 57

2.3.1.7. Lập kế hoạch hỗ trợ ................................................................... 58

2.3.1.8. Số hóa bằng các kế hoạch để lập ngân quỹ. ............................... 58

2.3.2. Các phương pháp lập kế hoạch sản xuất............................................... 58

2.3.2.1. Phương pháp cân đối................................................................. 59

2.3.2.2. Phương pháp tỷ lệ cố định ......................................................... 59

2.3.2.3. Phương pháp lập kế hoạch từ việc phân tích các nhân tố tác động.. 60

2.3.2.4. Phương pháp lợi thế vượt trội.................................................... 60

2.3.2.5. Phương pháp phân tích chu kỳ sống của sản phẩm.................... 61

2.3.3. Công tác tổ chức lập kế hoạch...............................................................61

2.3.5. Quy trình lập kế hoạch ..........................................................................63

2.3.6. Phân tích sản lượng kế hoạch và sản lượng thực tế của Tổng công ty

trong giai đoạn 2006- 2009..............................................................................66

2.3.6.1 Mục tiêu giai đoạn 2005-2009 .................................................... 67

2.3.6.2 Những kết quả đạt được.............................................................. 70

2.3.7. Phân tích những hạn chế trong công tác lập kế hoạch........................73

2.4. Phân tích công cụ đang được kiểm soát trong công ty. ......................... 75

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

2.4.1. Lịch trình sản xuất.................................................................................. 75

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội

2.4.1.1. Các nguyên tắc ưu tiên. [2, 13] .................................................. 75

2.4.1.2. Đánh giá mức độ hợp lý của các công việc. (MĐHL) [2, 17] .... 76

2.4.1.3. Phương pháp vẽ sơ đồ GANTT. [2, 18]...................................... 77

2.4.1.4. Phương pháp sơ đồ PERT ......................................................... 78

2.4.2. Công nghệ thông tin ............................................................................... 81

2.4.3. Hệ thống văn bản, biên bản, nhật ký công trình.................................... 81

2.4.3.1. Hệ thống văn bản, danh mục ..................................................... 81

2.4.3.2. Nhật ký công trình ..................................................................... 86

2.4.3.3. Báo cáo ngày............................................................................. 86

2.4.3.4. Biên bản hiện trường:................................................................ 86

2.5. Quản lý chất lượng tại Tổng công ty Cơ khí Xây dựng ........................ 86

Kết luận chương 2 .......................................................................................... 90

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG

TÁC QUẢN LÝ SẢN XUẤT ......................................................................... 91

3.1. Định hướng phát triển của Tổng công ty ............................................... 91

3.1.1.Cơ hội và thách thức................................................................................ 91

3.1.2.Mục tiêu trong thời gian tới..................................................................... 92

3.1.3. Phương hướng hoạt động....................................................................... 93

3.2. Định hướng hoàn thiện công tác quản lý sản xuất................................. 93

3.3. Một số giải pháp hoàn thiện công tác kế hoạch hóa sản xuất tại Tổng

công ty Cơ khí Xây dựng ............................................................................... 94

3.3.1. Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý ....................................................... 94

3.3.2. Hoàn thiện phương pháp lập kế hoạch sản xuất................................... 96

3.3.3. Hoàn thiện hệ thống thông tin quản lý .................................................. 97

3.3.4.Đào tạo đội ngũ quản lý, giám sát sản xuất ............................................ 99

3.3.5. Xây dựng các giải pháp tạo động lực cho công nhân viên.................. 100

3.3.6.1. Giải pháp về tiền lương . ......................................................... 100

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

3.2.4.2. Giải pháp về khen thưởng ....................................................... 101

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội

3.4. Một số kiến nghị .................................................................................... 102

3.3.1. Đối với Nhà nước............................................................................. 102

3.3.2. Đối với các doanh nghiệp ..................................................................... 103

Kết luận chương 3 ........................................................................................ 105

KẾT LUẬN................................................................................................... 106

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

PHỤ LỤC

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Bảng Báo cáo tài chính trong ba năm tài chính................................. 54

Bảng 2.2: Bảng kết quả sản xuất kinh doanh của Tổng công ty cơ khí xây dựng .... 55

Bảng 2.3: Kế hoạch sản xuất kinh doanh của Tổng công ty cơ khí xây dựng giai

đoạn 2005-2009................................................................................................ 69

Bảng 2.4: Bảng kết quả sản xuất kinh doanh của Tổng công ty cơ khí xây dựng .... 71

Bảng 2.5: Ví dụ minh họa sơ đồ PERT [9, 218] ............................................... 79

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

Bảng 2.6: Tiến độ và thời gian rảnh rỗi của dự án [9, 220]............................... 80

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Lưu đồ quá trình sản xuất [10,45]....................................................... 6

Hình 1.2: Những nhân tố, yếu tố đầu vào cho quá trình.................................... 24

lập kế hoạch sản xuất.[2, tr10].......................................................................... 24

Hình 1.3 : Các bước tiến hành dự báo............................................................... 33

Hình 2.1:Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Cơ khí Xây dựng) ................ 49

Hình 2.2: Sơ đồ quy trình lập kế hoạch sản xuất hàng năm của Tổng công ty cơ

khí xây dựng. ................................................................................................... 64

Hình 2.3: Hình minh họa sơ đồ Gantt............................................................... 78

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

Hình 2.4: Hình minh họa sơ đồ PERT [9, 221]................................................. 80

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 1

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Từ khi chuyển sang nền kinh tế thị trường và thực hiện nền kinh tế mở có

sự điều tiết vĩ mô của Nhà nước, kinh tế nước ta đã đạt được những thành tựu

đáng khích lệ. Cùng với sự phát triển của mọi thành phần kinh tế, các doanh

nghiệp quốc doanh không còn giữ được thế độc quyền như trước nữa, song song

với nó là sự cạnh tranh từ các doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế khác.

Tuy nhiên, tất cả các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển vững mạnh trong

nền kinh tế quốc dân phải xác định được chỗ đứng của mình, nắm bắt được sự

tác động của môi trường kinh doanh và mọi thời cơ để tổ chức sản xuất, kinh

doanh có hiệu quả.

Để thích nghi với cơ chế thị trường, mỗi doanh nghiệp phải tìm ra giải pháp

để đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu của thị trường. Đó là vấn đề sống còn đối

với các doanh nghiệp. Đó cũng chính là lí do tại sao mỗi doanh nghiệp phải lựa

chọn cho mình một phương án quản lý sản xuất, kinh doanh tối ưu. Có thể nói,

quản lý sản xuất là một công cụ quan trọng, hữu hiệu để doanh nghiệp xây dựng

chiến lược phát triển sản xuất của mình và trong đó việc lập kế hoạch sản xuất của

doanh nghiệp đóng góp một phần quan trọng vào thành công của doanh nghiệp.

Tuy nhiên, sau một thời gian thực hiện đổi mới công tác quản lý sản xuất,

đặc biệt là lập kế hoạch sản xuất ở các doanh nghiệp vẫn còn nhiều vấn đề cần

bàn bạc và tiếp tục hoàn thiện trên nhiều phương diện từ nhận thức của người

làm kế hoạch đến phương pháp, nội dung làm kế hoạch.

Tổng công ty Cơ khí xây dựng là doanh nghiệp trong lĩnh vực cơ khí chế

tạo và lắp đặt các thiết bị cơ khí phi tiêu chuẩn. Doanh nghiệp đã đạt được

những thành công nhất định trong sản xuất, kinh doanh. Đó là sự cố gắng của

toàn thể cán bộ công nhân viên của nhà máy mặt khác cũng là do lãnh đạo tổng

công ty, đã hiểu được công tác quản lý sản xuất có vai trò quan trọng như thế

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

nào đối với các hoạt động của công ty. Tuy nhiên, trong quá trình hoạt động vẫn

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 2

tồn tại nhiều hạn chế cần hoàn thiện để hoạt động hoạt động của công ty được

hiệu quả hơn. Vì vậy tác giả đã nghiên cứu và lựa chọn đề tài:

“Giải pháp hoàn thiện công quản lý sản xuất tại Tổng công ty Cơ khí

Xây dựng (COMA)”.

2. Mục đích, đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn

trong nước, tình hình của ngành cơ khí xây dựng nói chung và tình hình hoạt động sản

xuất kinh doanh của Tổng công ty Cơ khí Xây dựng giai đoạn 2005-2009 nói riêng,

Mục đích nghiên cứu : Trên cơ sở nghiên cứu tình hình phát triển của kinh tế

phân tích thực trạng, xác định điểm mạnh, điểm yếu, tìm ra nguyên nhân để từ

đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản lý sản xuất tại Tông công ty

Cơ khí Xây dựng

Đối tượng nghiên cứu: Tổng công ty Cơ khí Xây dựng.

Phạm vi nghiên cứu: Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản lý sản

xuất, từ đó đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý sản xuất tại

Tổng công ty Cơ khí Xây dựng.

3. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác quản lý sản xuất trong doanh

nghiệp. Áp dụng cơ sở lý luận vào phân tích và đánh giá thực trạng công tác

quản lý sản xuất của Tổng công ty Cơ khí Xây dựng để thấy được những hạn

chế, tìm ra nguyên nhân và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản

lý sản xuất góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh doanh và thúc đẩy sự phát

triển của doanh nghiệp.

4. Phương pháp nghiên cứu

Sử dụng phương pháp nghiên cứu khoa học kinh tế, tổng hợp cơ sở lý luận

để tìm hiểu nội dung nghiên cứu. Trên cơ sở đó, phân tích và khái quát các dữ

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

liệu thu thập được tại doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu của đề tài.

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 3

5.Nội dung của luận văn

Luận văn bao gồm 3 chương:

Chương I: Cơ sở lý luận về quản lý sản xuất.

Chương II: Phân tích thực trạng của công tác quản lý sản xuất xuất tại Tổng

công ty Cơ khí Xây dựng.

Chương III: Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý sản xuất

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

tại Tổng công ty Cơ khí Xây dựng

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 4

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ SẢN XUẤT

1.1. Khái niệm về sản xuất và quản trị sản xuất

1.1.1 Khái niệm về sản xuất

Sản xuất (tiếng Anh: production) hay sản xuất của cải vật chất là hoạt

động chủ yếu trong các hoạt động kinh tế của con người. Sản xuất là quá trình

làm ra sản phẩm để sử dụng, hay để trao đổi trong thương mại. Quyết định sản

xuất dựa vào những vấn đề chính sau: sản xuất cái gì?, sản xuất như thế nào?,sản

xuất cho ai?, giá thành sản xuất và làm thế nào để tối ưu hóa việc sử dụng và

khai thác các nguồn lực cần thiết làm ra sản phẩm?

Theo kinh tế chính trị Mac-Lênin có ba yếu tố cơ bản của quá trình sản xuất

là sức lao động, đối tượng lao động và tư liệu lao động.

Sức lao động: là tổng hợp thể lực và trí lực của con người được sử dụng

trong quá trình lao động. Sức lao động mới chỉ là khả năng của lao động còn lao

động là sự tiêu dùng sức lao động trong thực hiện.

Đối tượng lao động: là bộ phận của giới tự nhiên mà lao động của con

người tác động vào nhằm biến đổi nó theo mục đích của mình. Đối tượng lao

động có hai loại. Loại thứ nhất có sẵn trong tự nhiên như các khoáng

sản, đất, đá, thủy sản... Các đối tượng lao động loại này liên quan đến các

ngành công nghiệp khai thác. Loại thứ hai đã qua chế biến nghĩa là đã có sự tác

động của lao động trước đó, ví dụ như thép phôi, sợi dệt, bông... Loại này là đối

tượng lao động của các ngành công nghiệp chế biến.

Tư liệu lao động: là một vật hay các vật làm nhiệm vụ truyền dẫn sự tác

động của con người lên đối tượng lao động, nhằm biến đổi đối tượng lao động

thành sản phẩm đáp ứng nhu cầu của con người. Tư liệu lao động lại gồm bộ

phận trực tiếp tác động vào đối tượng lao động theo mục đích của con người, tức

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

là công cụ lao động, như các máy móc để sản xuất), và bộ phận trực tiếp hay

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 5

gián tiếp cho quá trình sản xuất như nhà xưởng, kho, sân bay, đường xá, phương

tiện giao thông. Trong tư liệu lao động, công cụ lao động giữ vai trò quyết định

đến năng suất lao động và chất lượng sản phẩm.

Khái niệm:

Quá trình sản xuất là hoạt động có ích của con người trên cơ sở sử dụng có

hiệu quả đất đai, vốn, thiết bị máy móc, các phương pháp quản lý và công cụ lao

động tác động lên các yếu tố như nguyên vật liệu, bán thành phẩm (đối tượng

lao động và biến các yếu tố đầu vào thành sản xuất hoặc dịch vụ phù hợp với

nhu cầu của xã hội).

Trong các yếu tố lao động, nguyên vật liệu, bán thành phẩm, thiết bị máy

móc, nhà xưởng, đất đai, vốn, quản lý, thì lao động và quản lý là các yếu tố quan

trọng nhất, chịu nhiều tác động nhất.

Quá trình sản xuất là tập hợp quá trình lao động và quá trình tự nhiên cần thiết.

* Quá trình lao động là quá trình biến đổi các yếu tố đầu vào dưới tác động

trực tiếp của người lao động, của thiết bị máy móc dưới sự điều khiển của người

lao động.

* Quá trình tự nhiên là quá trình làm thay đổi các tính chất cơ, lý, hoá của

đối tượng lao động dưới tác động của các điều kiện tự nhiên như độ ẩm, nhiệt

độ, ánh sáng,…

1.1.2 Phân loại sản xuất

Có rất nhiều tiêu thức phân loại sản xuất:

- Dựa vào tính liên tục của quá trình sản xuất: sản xuất dán đoạn, sản xuất

liên tục, sản xuất hỗn hợp ( vừa có giai đoạn gián đoạn, vừa có phân kỳ).

- Dựa vào kết cấu sản phẩm cuối cùng chia làm ba loại: sản xuất hội tụ, sản

xuất phân kỳ và dạng trung gian - hỗn hợp.

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

- Dựa vào tính tự chủ của quá trình:

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 6

a. Sản xuất tự chủ hoàn toàn: có đủ các giai đoạn thiết kế, sản xuất)

b.Sản xuất với mức tự chủ trung: không có thiết kế, chỉ sản xuất theo các

yêu cầu của các hợp đồng - sản xuất theo hình thức thầu, tuy nhiên tự chủ trong

khâu tổ chức thực hiện sản xuất

c. Sản xuất với mức tự chủ thấp: sản xuất theo hình thức gia công, hạn chế

tự chủ trong cả khâu sản xuất, nguyên vật liệu, máy móc thiết bị nhiều khi phải

được bên doanh nghiệp thuê gia công giao cho.

- Dựa vào số lượng sản phẩm và tính chất lặp lại, có 3 dạng sản xuất sau :

sản xuất đơn chiếc, đại trà, theo lô. Đối với tổ chức sản xuất thì cách phân loại

này là một trong các cách phân loại quan trọng nhất.

a. Sản xuất đơn chiếc: sản xuất theo từng chiếc, đa dạng về chủng loại, ít

hoặc không có tính lặp lại.

b. Sẩn xuất đại trà: chủng loại sản phẩm ít, có số lượng sản xuất mỗi loại

lớn, quá trình sản xuất mang tính lặp lại cao.

c. Sản xuất theo lô: là dạng trung gian giữa sản xuất đơn chiếc và sản xuất

đại trà, chủng loại sản phẩm tương đối nhiều nhưng số lượng mỗi loại trung

bình, quá trình sản xuất lặp lại theo chu kỳ

Những biến cố ngẫu nhiên

Điều chỉnh

Kiểm tra

Các yếu tố đầu vào(inputs)  Đất đai  Nguyên vật

liệu

Các yếu tố đầu ra  Hàng hoá  Dịch vụ  Ô nhiễm

1.1.3 :Khái niệm quản lý sản xuất

môi trưòng

 Thiết bị nhà xưởng  Lao động  Vốn  Quản lý

So sánh giữa kết cấu quả thực tế với mong muốn

Quá trình sản xuất

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

Hình 1.1: lưu đồ quá trình sản xuất [10,45]

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 7

Quản lý sản xuất là quản lý quá trình biến các yếu tố đầu vào nhen nguyên

vật liệu, thiết bị máy móc, đất đai (vật lực), lao động(nhân lực), vốn(tài lực) và

quản lý thành hàng hoá và dịch vụ mong muốn.

Quản lý sản xuất một doanh nghiệp bắt đầu ngay khi doanh nghiệp đó xuất

hiện. Nói cách khác quản lý sản xuất có cùng tuổi đời với doanh nghiệp. Vì sao

con người ta nói đến quản lý sản xuất ngày càng nhiều ?

Câu trả lời là: Luôn có sự thay đổi về điều kiện và khả năng cạnh tranh của

doanh nghiệp.

Nghiên cứu sự thay đổi của môi trường cạnh tranh vài chục năm trở lại đây,

người ta chia ba giai đoạn trong sự biến đổi của môi trường doanh nghiệp.

Giai đoạn 1: Là giai đoạn có sự tăng nhanh của sản xuất va thị trường, lợi nhuận

cao, cung thấp hơn cầu. Phương châm của doanh nghiệp trong giai đoạn này là

“sản xuất rồi bán”.

Các đặc điểm chủ yếu của sản xuất ở giai đoạn này là : Sản xuất với số

lượng tối ưu, dự trữ hợp lý bán thành phẩm giữa các nơi làm việc, sản xuất theo

loạt, chu kỳ lỳ sản xuất cố định, quản lý thủ công. Khi cung cầu cân bằng chúgn

chuyển sang giai đoạn thứ hai.

Giai đoạn 2: là giai đoạn khách hàng có sự lựa chọn người cung cấp (người

bán). Ở giai đoạn này phương châm của các nhà sản xuất là “Sản xuất những gì

sẽ bán được”. Cần phải có các dự báo thương mại, tự chủ hoạt động sản xuất, tố

chức tốt dự trữ giá thành sản phẩm và vật tư, thanh toán nhanh các khoản tồn

đọng, tuân thủ kỳ hạn.

Giai đoạn 3: Từ giai đoạn 2 thị trường nhanh chóng chuyển sang giai đoạn

3, ở đó tồn tại một lượng cung dư (cung lớn hơn cầu): một sự cạnh tranh thực sự

giữa các doanh nghiệp trước sự chứng kiến của những khách hàng khó tính. Sự

cạnh tranh đòi hỏi phải tự “chế ngự” được chi phí sản xuất, đòi hòi chất lượng

sản phẩm tốt, thời gian cung cấp sản phẩm nhanh, độ tin cậy lớn. Sản xuất loạt

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

nhỏ là đặc điểm nổi bật của giai đoạn này. Chu kỳ sống của sản phẩm được rút

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 8

ngắn đòi hỏi phải luôn luôn đổi mới sản xuất. Doanh nghiệp phải có sự thích

ứng nhanh với mọi sự biến đổi về kết cấu sản phẩm và kỹ thuật sản xuất. Doanh

nghiệp có xu hướng “Sản xuất nhưng gì bán đựơc”- sản xuất theo đơn đặt hàng.

Trong giai đoạn này mối lo của các doanh nghiệp là chiến lược sản xuất

phải thích ứng với sự biến đổi của môi trường và kiểm tra chính xác quá trình

quản lý. Hơn nữa phát hiện sớm các mâu thuẫn giữa giá - chất lượng, giữa giá

- loạt nhỏ…và cần phải có sự thoả hiệp mâu thuẫn đó để nhận được sự phù

hợp chung..

Quản lý sản xuất: (theo bài giảng- Tóm lược môn quản lý sản xuất- Đại

học Bách Khoa Hà Nội- TS.Trần Bích Ngọc)

a.Định nghĩa 1( xét trên quan điểm hệ thống): Quản lý sản xuất là quản lý

các đối tượng, các quá trình của hệ thống sản xuất nhằm đạt được các mục tiêu

để ra của hệ thống sản xuất.

b.Định nghĩa 2 ( xét trên quan điểm quá trình quản lý) : Quản lý sản xuất

là quá trình thiết kế, hoạch định, tổ chức điều hành, kiểm tra hệ thống sản xuất

nhằm thực hiện những mục tiêu sản xuất đã đề ra.

c.Định nghĩa 3 ( là môn khoa học quản lý): Quản lý sản xuất là môn khoa

học nghiên cứu về quản lý các quá trình sản xuất ra sản phẩm, dịch vụ.

d.Định nghĩa 4 ( là quá trình ra các quyết định quản lý) : Quản lý sản xuất

là quá trình ra các quyết định quản lý trong lĩnh vực sản xuất và đảm bảo các

biện pháp thực hiện chúng

Xuất phát từ mục tiêu tổng quát của doanh nghiệp: Thu lợi thong qua thỏa

Quản lý sản xuất nhằm đạt các mục tiêu:

mãn nhu cầu thị trường về hang hóa và dịch vụ của mình, từ đó có một số mục

- Đảm bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ: Sản phẩm và dịch vụ sản

tiêu cụ thể của quản lý sản xuất:

xuất ra phải phù hợp với những tiêu chuẩn được đặt ra khi thiết kế và phải phù

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

hợp với nhu cầu của khách hàng về số lượng, chất lượng, chủng loại. Chất lượng

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 9

có thể được đánh giá bằng các tiêu chuẩn đặt ra từ bên ngoài doanh nghiệp và

bằng chính nhưng tiêu chuẩn do doanh nghiệp đặt ra. Mức chất lượng cũng có

thể đánh giá so với sản phẩm/dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh.

- Bảo đảm đúng thời gian và rút ngắn thời gian giao hang : Trong sự

cạnh tranh của thị trường ngày nay, ba nhân tố: thời gian giao hàng, chất lượng

và giá cả là nhân tố quyết định sự thành công của việc đáp ứng nhu cầu đặt

hàng. Nếu như doanh nghiệp có thể đưa ra sản phẩm mà khách hàng cần, đáp

ứng được nhu cầu về gía cả nhưng không đáp ứng được yêu cầu về giá cả nhưng

không đáp ứng được thời gian giao hàng như mong muốn thì khách hàng cũng

sẽ không dặt mua hàng cho doanh nghiệp. Thêm vào đó, nếu như coi chất lượng

là yếu tố quyết định trứơc tiên thì trong rât nhiều trường hợp, điều kiện thời gian

giao hàng là điều kiện quyết định quan trọng so với điều kiện về giá cả.

Mấu chốt của việc rút ngắn thời gian giao hàng là rút ngắn chu kỳ sản xuất.

Chu kỳ sản xuất là thời gian từ khi đưa ra lệnh sản xuất cho đến khi đến khi sản

xuất ra sản phẩm đạt tiêu chuẩn và giao hàng đi. Muốn rút ngắn chu kỳ sản xuất

bắt buộc hải rút ngắn các yếu tố các yếu tố tạo nên nó- đó chính là thời gian thiết

kế, ký hạn cung cấp nguyên liệu và quá trình sản xuất. Xét về mặt đảm bảo thời

gian giao hàng, điều quan trọng là phải làm cho chu kỳ snr xuất không vượt quá

thời gian giao hàng theo yêu cầu bình quân của khách hàng.

- Giảm chi phí sản xuất: Các nhà quản lý sản xuất phải tìm các biện pháp

để giảm chi phí sản xuất nhằm giảm giá bán giành được thị trường hoặc giảm

chi phí để tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.

Giá thành sản xuất của sản phẩm có thể chia thành chi phí nguyên vật liệu

trực tiếp, công nhân trực tiếp và chi phí chế tạo .v.v… theo chức năng; chia

thành chi phí biến đổi và chi phí cố định .v.v…dựa theo tính chất của chi phí

trong giá thành. Chi phí biến đổi là chi phí thay đổi theo sản lượng, chủ yếu là

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

về nguyên vật liệu và nhân công trực tiếp; chi phí cố định là chi phí không thay

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 10

đổi theo sản lượng, chủ yếu là chi phí máy móc, nhà xưởng, trong đó đặc biệt là

chi phí khấu hao, sửa chữa, lương của nhân viên quản lý.v.v…

- Xây dựng hệ thống sản xuất có độ linh hoạt cao: Sự linh hoạt trong tổ

chức có nghĩa doanh nghiệp phải có khả năng phản ứng nhanh đối với mọi biến

đổi trong hoạt động trong hoạt động sản xuất và cạnh tranh trên thị trường. Sản

xuất kinh doanh của doanh nghiệp chịu nhiều tác động của môi trường. Các luật

lệ, quy định, chính sách của nhà nước, nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng

thay đổi, khoa học công nghệ,thời tiết, khí hậu, cạnh tranh

Sản xuất như là một hệ thống là hướng nghiên cứu chủ đạo trong quản

trị sản xuất ngày nay:

(nguồn : http://www.diendanquantri.com/quantri,1,1264,print.htm)

Russel Ackoff nhà tiên phong trong lý thuyết hệ thống, mô tả hệ thống như

sau: Hệ thống là một tổng thể không thể chia nhỏ được mà không làm cho nó mất

đi những nét đặc trưng, và vì thế nó phải được nghiên cứu như là một tổng thể.

Hệ thống sản xuất tiếp nhận đầu vào ở các hình thái như nguyên vật liệu,

nhân sự, tiền vốn, các thiết bị, các thông tin… Những yếu tố đầu vào này được

chuyển đổi hình thái trong hệ thống để tạo thành các sản phẩm hoặc dịch vụ

theo mong muốn, mà chúng ta gọi là kết quả sản xuất. Một phần của kết quả

quản lý bởi hệ thống quản lý để nhằm xác định xem nó có thể được chấp nhận

hay không về mặt số lượng, chi phí và chất lượng. Nếu kết quả là chấp nhận

được, thì không có sự thay đổi nào được yêu cầu trong hệ thống; nếu như kết

quả không chấp nhận được, các hoạt động điều chỉnh về mặt quản lý cần phải

thực hiện

a. Yếu tố đầu vào:

- Các nhân tố ngoại vi: nói chung là các thông tin đặc trưng và có xu hướng

cung cấp cho các nhà quản trị về các điều kiện bên ngoài hệ thống nhưng có ảnh

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

hưởng đến hệ thống.

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 11

- Điều kiện về kinh tế:

Nhân tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với sự thu hút tiềm năng của các

chiến lược khác nhau. Chẳng hạn nếu như lãi suất tăng lên thì số vốn cần cho

việc đa dạng hóa sẽ quá đắt hoặc không có sẵn. Hay là, khi lãi suất tăng lên thì

số thu nhập sử dụng được tùy thích sẽ giảm đi và nhu cầu sản phẩm để sử dụng

tùy thích cũng giảm. Khi giá cổ phiếu tăng lên, sự mong muốn có cổ phần như là

nguồn vốn để phát triển thị trường sẽ tăng lên. Như vậy, khi thị trường tăng

trưởng thì của cải của người tiêu thụ và doanh nghiệp tăng lên.

Các biến số kinh tế quan trọng cần theo dõi.

+ Những chính sách tiền tệ, khả năng cung cấp tín dụng, lãi suất.

+ Giá trị của đồng tiền trên thị trường, tỷ lệ lạm phát, tỷ giá hối đoái.

+ Thâm hụt ngân sách của chính phủ.

+ Thu nhập bình quân trên đầu người, xu hướng thất nghiệp.

+ Các chính sách thuế khóa, qui định về xuất nhập khẩu.

- Điều kiện về nhân khẩu, địa lý, văn hóa, xã hội.

Các yếu tố nhân khẩu, địa lý ,văn hóa, xã hội chủ yếu

+ Tỷ lệ sinh, tỷ lệ chết, tỷ lệ di dân và nhập cư.

+ Mức học vấn trung bình, lối sống, các mối quan tâm đối với vấn đề đạo đức.

+ Vai trò của giới tính, thói quen mua hàng.

+ Thái độ đối với việc tiết kiệm, đầu tư và công việc.

+ Môi trường và kiểm soát ô nhiễm môi trường.

- Khía cạnh chính trị, luật pháp của quốc gia

Các yếu tố chính trị, chính phủ, luật pháp có thể cho thấy các vận hội và

mối đe dọa chủ yếu đối với các tổ chức nhỏ và lớn. Đối với các ngành và những

công ty phải phụ thuộc rất nhiều vào các hợp đồng hoặc trợ cấp của chính phủ,

những dự báo về chính trị có thể là phần quan trọng nhất của việc kiểm tra các

yếu tố bên ngoài. Sự thay đổi về bằng sáng chế, luật chống độc quyền, thuế suất

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

và các nhóm gây sức ép ngoài hành lang có thể ảnh hưởng rất nhiều đến các

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 12

công ty. Sự lệ thuộc lẫn nhau mỗi lúc một tăng lên trên phạm vi toàn quốc giữa

các nền kinh tế, thị trường, chính phủ và tổ chức đòi hỏi công ty phải xem xét

đến ảnh hưởng có thể có của các biến số chính trị đối với việc soạn thảo và thực

hiện các chiến lược cạnh tranh.

Các biến số chính trị, chính phủ và luật pháp quan trọng

+ Các thay đổi của Luật thuế.

+ Các qui định xuất nhập khẩu, thuế xuất nhập khẩu đặc biệt.

+ Số lượng các bằng sáng chế, phát minh.

+ Luật bảo vệ môi trường; Luật chống độc quyền.

+ Mức trợ cấp của chính phủ; mức chi tiêu cho quốc phòng.

- Khía cạnh kỹ thuật

Những thay đổi và phát minh kỹ thuật mang lại những đổi thay to lớn như

kỹ thuật siêu dẫn, kỹ thuật điện toán, người máy, những nhà máy không người,

truyền thông không gian, những mạng lưới vệ tinh, sợi quang… Các ảnh hưởng

của công nghệ cho thấy những cơ hội và mối đe dọa mà chúng ta phải được xem

xét trong việc soạn thảo chiến lược. Sự tiến bộ kỹ thuật có thể tác động sâu sắc

lên những sản phẩm dịch vụ, thị trường, nhà cung cấp, nhà phân phối, người

cạnh tranh, khách hàng, quá trình sản xuất, thực tiễn tiếp thị và vị thế cạnh tranh

của tổ chức.

Tiến bộ kỹ thuật có thể tạo ra những thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi

của những sản phẩm mới mẽ và được cải tiến thay đổi những vị trí giá cả cạnh

tranh có quan hệ trong một ngành, khiến cho những sản phẩm và dịch vụ hiện có

trở nên lỗi thời. Hiện nay, không có công ty hay ngành công nghiệp nào tự cách

ly với những phát triển công nghệ đang xuất hiện. Trong công nghệ kỹ thuật

cao, sự nhận dạng và đánh giá những cơ hội và mối đe dọa mang tính công nghệ

trọng yếu có thể là phần quan trọng nhất của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

trong hoạt động quản lý chiến lược.

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 13

Các câu hỏi chủ yếu thường đặt ra khi đánh giá môi trường công nghệ

+ Các công nghệ bên trong công ty là gì ?

+ Các công nghệ nào được sử dụng trong việc kinh doanh của công ty?

Trong sản phẩm?

+ Mỗi công nghệ có tầm quan trọng thiết yếu như thế nào đối với mỗi sản

phẩm và hoạt động kinh doanh?

+ Những công nghệ nào được quan tâm bao gồm trong việc sản xuất các

sản phẩm và nguyên vật liệu mua để sử dụng?

+ Sự phát triển của công nghệ này theo thời gian là gì? Những thay đổi

công nghệ này khởi đầu từ công ty nào?

+ Đâu là sự phát triển có thể có của công nghệ này trong tương lai?

+ Xếp hạng chủ quan các công ty khác nhau theo mỗi công nghệ là gì?

- Các yếu tố về thị trường:

Là các thông tin có liên quan đến cạnh tranh, thiết kế sản phẩm, sở thích

của khách hàng và các khía cạnh khác của thị trường.

- Các nguồn lực ban đầu: là các yếu tố phục vụ trực tiếp cho việc sản xuất

và phân phối sản phẩm hay dịch vụ. Đây là các nhân tố về nguyên vật liệu, nhân

sự, vốn bằng tiền, vốn bằng hàng hóa và các tiện ích khác.

b. Yếu tố đầu ra:

Là sản phẩm được sản xuất từ hệ thống, thường có hai hình thức: sản phẩm

trực tiếp và sản phẩm không trực tiếp. Một số lớn sản phẩm (trực tiếp) được sản

xuất hàng ngày và các sản phẩm (không trực tiếp) được phát sinh ra từ hệ thống.

Điều lưu ý là chúng ta thường bỏ qua các loại sản phẩm không trực tiếp của

hệ thống như: Thuế khóa, các loại chất thải và gây ô nhiễm môi trường, các hoạt

động cộng đồng. Mặc dù chúng không nhận được sự lưu tâm như là các kết quả

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

về sản phẩm hay dịch vụ tạo ra doanh thu giúp cho hệ thống sản xuất tồn tại.

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 14

Các quyết định trong quản trị sản xuất

Theo kinh nghiệm của các nhà quản trị thường phân các quyết định thành 3

loại chính: Các quyết định về chiến lược, quyết định về hoạt động và quyết định

về quản lý.

Các quyết định về chiến lược: quyết định về sản phẩm, qui trình sản xuất,

phương tiện sản xuất. Đây là quyết định có tầm quan trọng chiến lược có ý nghĩa

lâu dài cho tổ chức. Những quyết định này đòi hỏi tất cả nhân viên trong các

khâu từ sản xuất, nhân sự, kỹ thuật, Marketing và tài chính đều phải làm việc

cùng nhau để nghiên cứu các cơ hội kinh doanh một cách cẩn thận, nhằm đưa ra

một quyết định đặt các tổ chức vào vị trí tốt nhất để đạt được mục tiêu dài hạn:

+ Quyết định xem có nên thực hiện dự án phát triển sản phẩm mới hay

không?

+ Quyết định về việc thiết lập qui trình sản xuất cho sản phẩm mới.

+ Quyết định cách thức phân phối nguồn nguyên vật liệu khan hiếm, các tiện

ích, khả năng sản xuất và nhân sự giữa các cơ hội kinh doanh mới và hiện có.

+ Quyết định về việc xây dựng thêm nhà máy mới và nơi đặt chúng.

Các quyết định về hoạt động: như giải quyết tất cả các vấn đề liên quan đến

việc hoạch định sản xuất để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Trách nhiệm

chính của tác nghiệp và tìm kiếm đơn đặt hàng từ phía khách hàng, được thu hút

bởi chiến lược marketing của tổ chức và phân phối sản phẩm hay dịch vụ nhằm

thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Ví dụ như:

+ Quyết định xem cần có bao nhiêu dự trữ dùng cho sản xuất.

+ Quyết định số lượng và loại sản phẩm sẽ được sản xuất trong thời gian tới.

+ Quyết định là có nên gia tăng năng lực sản xuất vào thời gian tới hay

không? Bằng cách nào? cho công nhân làm ngoài giờ hoặc là cho các nhà cung

ứng thực hiện một phần khối lượng sản phẩm của công ty?

+ Quyết định chi tiết về việc mua nguyên vật liệu để đáp ứng nhu cầu cho

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

sản xuất trong thời gian tới.

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 15

Các quyết định về quản lý: Các nhà quản trị sản xuất trong doanh nghiệp có

thể khiến một doanh nghiệp thành công hay thất bại thông qua những quyết định

đúng sai của họ. Đây là các quyết định có liên quan đến hoạt động hàng ngày

của công nhân, không phải lúc nào công nhân cũng luôn hoàn thành công việc

của mình như mong muốn. Về chất lượng sản phẩm, dịch vụ có xu hướng biến

động, máy móc thiết bị có khả năng hỏng hóc xảy ra. Do đó các nhà quản lý cần

hoạch định, phân tích và quản lý các hoạt động để làm giảm đi sự cản trở đến hệ

thống sản xuất. Ví dụ như:

+ Quyết định về chi phí cho việc điều chỉnh lại bản thiết kế sản phẩm.

+ Quyết định tiêu chuẩn về quản lý chất lượng cho những sản phẩm có sự

thay đổi trong bảng thiết kế.

+ Quyết định số lần bảo trì ngăn chặn hỏng hóc của máy móc sản xuất.

Các quyết định hàng ngày về công nhân, chất lượng sản phẩm, máy móc

dùng cho sản xuất, khi được thực hiện cùng với nhau sẽ là một khía cạnh lớn

trong công việc của các nhà quản lý tác nghiệp.

Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị sản xuất và dịch vụ hiện nay

Có 5 nhân tố chính ảnh hưởng quản trị sản xuất và dịch vụ hiện nay:

Chất lượng, dịch vụ khách hàng và các thách thức về chi phí.

Sự phát triển nhanh chóng của các kỹ thuật sản xuất tiên tiến.

Sự tăng trưởng liên tục của khu vực dịch vụ.

Sự hiếm hoi của các tài nguyên cho sản xuất.

1.2. Các chức năng quản lý sản xuất

Hoạch định và kiểm soát công việc là hai chức năng cơ bản của bất ky một

nhà quản lý nào, phải quyết định mình muốn đạt được điều gì, và sau đó lập kế

hoạch để biến những mong muốn của mình thành hiện thực. Hiểu được các dai

đoạn trong quy trình kiểm soát công việc, mới có thể sử dụng nguồn lực với hiệu

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

suất cao hơn và tăng cường chất lượng của sản phẩm, dịch vụ mà mình cung cấp

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 16

1.2.1. Quản lý kế hoạch sản xuất

1.2.1.1. Dự báo [10,tr20]

Dự báo :là nghệ thuật khoa học tiên đoán các sự việc sảy ra trong tương lai,

nó có thể là cách lấy các dữ kiện đã qua để làm kế hoạch cho tương lai nhờ một

số mô hình toán hoc nào đó, nó có thể là cách dùng chủ quan hay trực giác để

tiên đoán tương lai, hoặc có thể là sự phối hợp giữa hai cái trên, có nghĩa là dùng

mô hình toán học rồi dùng phán xét theo kinh nghiệm của người quản lý để điều

chỉnh

Ý nghĩa của dự báo: dự báo đóng vai trò quan trọng trong lập kế hoạch vì nó

cho phép nhà quản trị nhìn thấy tương lai và lập kế hoạch tương ứng với tương

lai đó.Dự báo là nền tảng của lập kế hoạch trong doanh nghiệp

Vai trò của dự báo:

- Dự báo tạo ra lợi thế cạnh tranh( ở thế chủ động, không bị động)

- Công tác dự báo là một bộ phận không thể thiếu trong hoạt động của các

doanh nghiệp, trong từng phòng ban.

Mô hình dự báo:

Theo “Journal of Business Forecasting Methods & Systems”, có ba mô

hình hệ thống dự báo kinh doanh. Trong hệ thống chuỗi thời gian, dữ liệu chỉ

đơn thuần được dự báo trên cơ sở phương pháp đã được thiết lập trước. Phương

pháp này căn cứ vào các chỉ số trung bình trượt, chỉ số trung bình, chỉ số biến

đổi, chỉ số phân tích của tình hình kinh doanh trước đó và mô hình ARIMA (của

Box-Jenkin, dùng thuật toán phân tích các dữ liệu của từng thời điểm trong quá

khứ làm căn cứ để tính toán và dự báo). Rõ ràng, mô hình dự báo theo chuỗi

thời gian là phương tiện hữu dụng nhất cho công tác dự báo khi các dữ liệu quá

khứ được đưa vào công thức một cách ổn định và không bị xáo trộn.

Mô hình dự báo thứ hai là dựa vào mối quan hệ nhân - quả. Ở mô hình này

cần đưa ra giả thiết về nguyên nhân, đó chính là động lực - yếu tố quyết định kết

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

quả kinh doanh. Ví dụ một doanh nghiệp có thể đưa ra giả thiết rằng, căn cứ trên

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 17

dữ liệu có được thì nguyên nhân là cần phải đầu tư vào công nghệ thông tin, và

kết quả là khả năng bán hàng. Tóm lại, dự báo dựa trên mối quan hệ nhân quả

được coi là ổn định một cách tương đối và dễ dàng cho việc xác định số lượng

sản phẩm cần sản xuất.

Mô hình dự báo thứ ba là căn cứ vào sự chẩn đoán. Trong mô hình này,

người ta cố gắng dự báo trong điều kiện không có những dữ liệu quá khứ có giá

trị. Doanh nghiệp thường sử dụng phương pháp này khi họ tìm cách dự báo khả

năng bán sản phẩm mới hoặc khi thị trường có sự thay đổi về chất lượng. Theo

“Journal of Business Forecasting Methods & Systems”, mô hình dự báo này có

tác dụng đối với trường hợp bán sản phẩm với số lượng lớn cho một số ít khách

hàng có mối quan hệ. Để tiến hành dự báo trong điều kiện thiếu những dữ liệu

quá khứ, các dữ liệu thay thế sẽ được thu thập từ các nguồn như các chuyên gia

trên lĩnh vực đó, khách hàng tiềm năng, nhóm ngành hàng, đối tác và các nguồn

thông tin có liên quan khác.

1.2.1.2. Lập kế hoạch sản xuất

Trước khi tiến hành hoạt động con người thường có những ý kế hoạch trong

đầu hoặc cả một bản kế hoạch chính thức được trình bày một cách bài bản. Để

có kế hoạch, con người phải lập kế hoạch. Người ta có thể dùng thuật ngữ lập

(lên) kế hoạch, hoạch định hoặc kế hoạch hóa

Công tác kế hoạch hóa trong doanh nghiệp bao gồm hai mặt: lập ra kế

hoạch hoạt động và tổ chức thực hiện kế hoạch đó. Công tác kế hoạch hóa trong

doanh nghiệp chiếm vị trí quan trọng hàng đầu trong hoạt động kinh doanh và

trong mọi hoạt động khác của con người. Bởi vì nếu không có kế hoạch trước thì

con người ta không thể thực hiện bất cứ việc gì có hiệu quả cao được [7,tr27]

Lập kế hoạch sản xuất là một phạm trù trong lập kế hoạch nói chung.

Cho đến nay, có nhiều khái niệm về lập kế hoạch. Mỗi khái niệm có cách

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

tiếp cận từ góc độ khác nhau.

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 18

a.Với cách tiếp cận từ góc độ chức năng: Lập kế hoạch sản xuất là vấn đề

cơ bản nhất trong các chức năng quản lý, bởi vì nó gắn liền với việc lựa chọn

chương trình hành động trong tương lai. Chẳng những lập kế hoạch là một chức

năng quản lý cơ bản của các nhà quản lý ở mỗi cấp trong một tổ chức, mà các chức

năng còn lại của nhà quản lý cũng phải dựa trên nó để tiến hành cho tốt. [2, 4]

Tùy theo thuyết quản lý sản xuất của các nhà nghiên cứu khác nhau mà

người ta chia ra chức năng quản lý theo các cách phân loại khác nhau:

* Hệ thống 4 chức năng: [5, 35]

- Lập kế hoạch sản xuất, kinh doanh.

- Đảm bảo tổ chức bộ máy và tổ chức cán bộ cho hoạt động sản xuất, kinh

doanh của doanh nghiệp.

- Điều phối hoạt động sản xuất, kinh doanh.

- Kiểm tra chất lượng của sản phẩm, tiến độ thực hiện công việc, mọi khoản

chi, nguồn thu,...

* Hệ thống 5 chức năng của Henry Fayol: [6, 66]

- Dự kiến: Doanh nghiệp chỉ thu được kết quả khi nó được hướng dẫn bởi

một chương trình hoạt động, một kế hoạch.

- Tổ chức: Tức là trang bị tất cả những gì cần cho hoạt động của doanh

nghiệp: vốn, máy móc, nhân viên, vật liệu...

- Phối hợp: Là làm cho đồng điệu giữa tất cả những hoạt động của doanh

nghiệp nhằm tạo dề dàng và có hiệu quả.

- Chỉ huy: Công việc trong tổ chức phải có người thực hiện.

- Kiểm tra: Bao gồm việc xác định, thu thập thông tin về thành quả thực tế,

so sánh với thành quả kỳ vọng từ đó tiến hành các biện pháp sửa chữa nếu có sai

lệch nhằm bảo đảm hoàn thành mục tiêu.

Qua đó ta thấy, dù theo hệ thống nào đi nữa thì lập kế hoạch hoạt động

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

cũng là chức năng đầu tiên của quản lý, là một chức năng quản lý quan trọng

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 19

hàng đầu. Nếu có sai sót từ khâu lập kế hoạch thì sẽ kéo theo một loạt các sai

lệch trong những khâu tiếp theo.

b.Với cách tiếp cận từ góc độ nội dung và vai trò:

Theo Ronner: Hoạt động của công tác lập kế hoạch là một trong những

hoạt động nhằm tìm ra con đường để huy động và sử dụng các nguồn lực của

doanh nghiệp một cách có hiệu quả nhất để phục vụ cho các mục tiêu kinh

doanh. [3, 54]

Theo Henrypayh: Lập kế hoạch là một trong những hoạt động cơ bản của

quá trình quản lý cấp công ty, xét về mặt bản chất thi hoạt động này nhằm mục

đích xem xét các mục tiêu, các phương án kinh doanh, bước đi trình tự và cách

tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh. [3, 54]

Vậy, lập kế hoạch có nghĩa là cần phải xác định trước xem làm cái gì? Khi

nào làm? Làm ở đâu? Tại sao làm. Lập kế hoạch là một nhịp cầu từ trạng thái

hiện tại của chúng ta tới thời điểm ta mong muốn có trong tương lai. Nó không

chỉ bao gồm một cách rõ rệt các sự việc mới mà còn có những sáng kiến hợp lý

và khả năng phải làm gì, nó sẽ làm cho các công việc có thể xảy ra sẽ không xảy

ra khác đi. Mặc dù, ít khi có thể dự đoán chính xác về tương lai và các sự kiện

chưa biết trước có thể gây trở ngại cho kế hoạch đã định trước, nhưng nếu không

có kế hoạch thì hành động của con người sẽ đi đến chỗ vô mục đích, mất

phương hướng và đi đến chỗ phó thác cho may rủi.

Như vậy, ta có thể hiểu rằng: Việc lập kế hoạch sản xuất là phải xác định

trước một cách có hệ thống tất cả những công tác cần và phải cố gắng làm được,

nhằm đạt được những mục tiêu cuối cùng của công tác triển khai sản xuất. Điều

nay ảnh hưởng rất lớn đến các mục tiêu: Năng suất, chất lượng của sản phẩm;

thời gian giao hàng; lợi nhuận; uy tín của doanh nghiệp. Vì thế, có thể coi đây là

một khẩu hiệu và là một chương trình hành động trong mọi công ty.

Có thể hiểu một cách rõ ràng hơn: Việc lập kế hoạch sản xuất là xây dựng

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

lên các công việc cụ thể và vạch ra tiến trình thực hiện chúng phù hợp với các

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 20

điều kiện đã có sẵn và các điều kiện có thể đạt được nhằm đạt được mục tiêu

ban đầu của nhà sản xuất. [2, 5]

c.Hệ thống các loại kế hoạch hóa trong doanh nghiệp.

Để lập kế hoạch có hiệu quả, cần phân biệt rõ các loại kế hoạch. Tùy theo

tính chất cụ thể của các hoạt động cần có trong tương lai mà người ta phân chia

các loại kế hoạch. Xét về mặt thời gian, có thể chia ra kế hoạch hóa chiến lược

(dài hạn) và kế hoạch hàng năm (ngắn hạn).

 Kế hoạch hóa chiến lược. [7, 29]

Kế hoạch hóa chiến lược là lập kế hoạch cho thời gian dài, xa hơn một

năm. Tùy thuộc vào khả năng nhìn xa trông rộng (tức trình độ của nhà kế

hoạch) và tiềm năng của doanh nghiệp mà lập kế hoạch cho 2 năm, 3 năm, 5

hay 10 năm sau.

Hoạch định chiến lược vạch ra mục tiêu trong dài hạn, đề ra chiến lược tổng

quát về các chiến lược bộ phận, đề ra các giải pháp cho doanh nghiệp trong một

khoảng thời gian nhất định trong tương lai.

 Kế hoạch hàng năm. [7, 30]

Kế hoạch hàng năm (ngắn hạn) dựa vào chiến lược và giải pháp đã vạch ra

để lập ra các chỉ tiêu cụ thể (không còn là mục tiêu nữa) phải đạt được trong

năm kế hoạch. Nó cũng đưa ra kế hoạch hành động, tức các biện pháp phải tổ

chức thực hiện để đạt được những chỉ tiêu đó và cũng là để chiến lược kinh

doanh được thực hiện.

Kế hoạch hàng năm của doanh nghiệp còn có tên gọi là kế hoạch kinh tế-

kỹ thuật hay kế hoạch sản xuất- kinh doanh. Đây là chương trình cụ thể triển

khai toàn bộ các mặt hoạt động sản xuất- kinh doanh của doanh nghiệp với các

biện pháp bảo đảm thực hiện, được lập ra cho thời gian một năm. Nó bao gồm 7

bộ phận:

- Kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm.

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

- Kế hoạch khoa học- công nghệ.

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 21

- Kế hoạch xây dựng cơ bản và sửa chữa lớn.

- Kế hoạch lao động tiền lương.

- Kế hoạch cung ứng vật tư.

- Kế hoạch giá thành sản phẩm.

- Kế hoạch tài chính.

Các bộ phận này có mối quan hệ qua lại hữu cơ với nhau trong đó kế hoạch

sản xuất và tiêu thụ sản phẩm là bộ phận chủ đạo. Từ kế hoạch này người ta xác

định các chỉ tiêu của các bộ phận kế hoạch khác. Bên cạnh đó, nhờ áp dụng kế

hoạch khoa học- công nghệ mà thay đổi các định mức kinh tế- kỹ thuật, là căn

cứ xác định các chỉ tiêu kế hoạch, làm cho chất lượng các chỉ tiêu kế hoạch tốt

hơn kỳ trước. Thông qua kế hoạch khoa học- công nghệ mà những ý đồ chiến

lược có thể được thực hiện có hiệu quả.

d.Vai trò của kế hoạch hóa trong quản lý sản xuất.

Trong quá trình sản xuất, việc lập kế hoạch giữ một vai trò hết sức qua

trọng, nó góp phần giúp doanh nghiệp:

- Ứng phó với tình huống bất định và sự thay đổi trong nội bộ doanh nghiệp

cũng như ngoài môi truờng.

Lập kế hoạch là sự lựa chọn phương án hành động trong tương lai và quá

trình thực hiện các kế hoạch này cũng xảy ra trong tương lai. Trên thực tế thì

kinh tế càng phát triển thì càng chứa nhiều yếu tố bất định và ngẫu nhiên.

Nếu không có các kế hoạch, các dự báo cho tương lai cũng như các biện

pháp giải quyết khi các yếu tố bất định xảy ra thì người quản lý khó có thể ứng

phó với các tình huống đó và kết quả là doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn.

Tuy nhiên, cần phải nói rằng để có thể đối phó với các tình huống bất định

và ngẫu nhiên nói trên, trong quá trình xác định các kế hoạch cho doanh nghiệp,

người quản lý cần phải phân tích và dự báo các tình huống có thể xảy ra. Thiết

lập hệ thống kiểm tra, kiểm soát quá trình thực hiện các kế hoạch và đưa ra các

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

biện pháp điều chỉnh kịp thời khi các mục đích của doanh nghiệp đã lệch khỏi

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 22

hành lang an toàn nào đó. Điều này thể hiện tính linh hoạt của việc lập kế hoạch

trong nền kinh tế thị trường.

- Việc lập kế hoạch sẽ đưa ra hệ thống mục tiêu cụ thể cho doanh nghiệp.

Giúp tập trung khả năng chú ý vào các mục tiêu đã định.

Vì toàn bộ công việc lập kế hoạch sẽ tập trung sự chú ý của của doanh

nghiệp vào các mục tiêu này. Việc lập kế hoạch được xem xét toàn diện sẽ thống

nhất được những hoạt động tương tác giữa các bộ phận trong doanh nghiệp.

Người quản lý phải thông qua việc lập kế hoạch để xem xét tương lai, thậm chí

phải định kỳ xem xét, mở rộng và điều chỉnh kế hoạch để đạt được mục tiêu đề ra.

- Lập kế hoạch tạo điều kiện cho việc tổ chức tạo các hoạt động tác nghiệp

về kinh tế.

Việc lập kế hoạch sẽ thay các hoạt động đơn lẻ, không được phối hợp của

các cá nhân, của các bộ phận bằng các nỗ lực có định hướng chung, thay thế các

hoạt động thất thường bằng các hoạt động đều đặn và thay thế sự phán xét vội

vàng bằng các quyết định được cân nhắc kỹ lưỡng. Nó giúp giảm chi phí về sản

xuất, giảm thời gian, giảm công sức…

- Việc lập kế hoạch sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc kiểm soát các hoạt

động, quá trình thực hiện kế hoạch của doanh nghiệp.

Việc lập kế hoạch sẽ làm cho việc kiểm tra, kiểm soát trong công tác quản

lý được dễ dàng bởi vì người quản lý sẽ không thể kiểm soát được công

việc của các cấp dưới nếu như không có các mục tiêu đã định để đo lường.

e. Tầm quan trọng của kế hoạch hóa trong quản lý sản xuất.

Sản xuất là hoạt động tạo ra nguồn gốc giá trị, tạo ra của cải vật chất cho xã

hội, tạo ra thu nhập cho doanh nghiệp và cho người lao động.

Với vai trò trực tiếp tạo ra giá trị sử dụng của sản phẩm và qua đó cho phép

thoả mãn các nhu cầu khác nhau do vậy sản xuất được coi là hoạt động quan

trọng trong doanh nghiệp cùng với hoạt động tài chính. Mối quan tâm hàng đầu

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

của các nhà quản lý là làm sao tạo ra lượng của cải vật chất nhiều nhất. Bởi vậy

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 23

việc áp dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật làm cho hoạt động sản xuất trở

thành một hoạt động chủ đạo của doanh nghiệp mà trong đó doanh nghiệp sử

dụng tối đa nguồn lực, thu hút đến 70 ÷ 80% lao động để sản xuất ra sản phẩm

vật chất và sản phẩm dịch vụ. Đây cũng là xu hướng trong hoạt động sản xuất

kinh doanh của doanh nghiệp hiện nay.

Các nhà quản lý cần phải lập kế hoạch sản xuất, kinh doanh bởi vì lập kế

hoạch cho biết phương hướng hoạt động trong tương lai, làm giảm sự tác động

của những thay đổi từ môi trường, tránh được sự lãng phí và dư thừa nguồn lực,

đồng thời thiết lập nên những tiêu chuẩn thuận tiện cho công tác kiểm tra.

Kế hoạch sản xuất, kinh doanh là những chỉ tiêu những con số dự kiến và

ước tính trong việc thực hiện một nhiệm vụ cụ thể nào đó cho phù hợp với yêu

cầu của thị trường, với pháp luật và khả năng thực tế của từng cơ sở sản xuất

kinh doanh

Về mặt nội dụng kế hoạch sản xuất, kinh doanh được phản ánh thông qua

hệ thống các biểu mẫu bao gồm các chỉ tiêu và các chỉ tiêu đều được thực hiện

bằng các con số cụ thể trong cơ chế quản lý tập trung các chỉ tiêu kế hoạch

thường được cấp trên giao xuống theo nhiệm vụ chung của toàn ngành dẫn tới

các chỉ tiêu thường thiếu thực tế và công tác kế hoạch dần bị hạ thấp trong công

tác quản lý doanh nghiệp khi chuyển sang cơ chế mới – “cơ chế thị trường có sự

quản lý của Nhà nước” mới tạo ra môi trường có kế hoạch hoạt động.

Nhờ có kế hoạch sản xuất, kinh doanh mà doanh nghiệp mới tạo được thế

chủ động trên mọi lĩnh vực như: Chủ động trong việc khai thác triệt để mọi

nguồn khả năng tiềm tàng về vốn, vật tư, thiết bị, lao động hiện có. Chủ động

trong việc mua sắm trang thiết bị phục vụ chủ trương đổi mới kỹ thuật, công

nghệ. Chủ động trong việc tạo và tìm kiếm nguồn vốn, chủ động trong việc liên

doanh, liên kết và hợp tác với các đơn vị bạn. Chủ động trong việc mua nguyên

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

vật liệu và tiêu thụ sản phẩm...

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 24

Thực tế quá trình hoạt động của các doanh nghiệp ở nước ta đã chứng minh

rằng trong cơ chế thị trường sản xuất, kinh doanh mà không có kế hoạch và công

tác kế hoạch hóa không được chú trọng thì sẽ không đạt hiệu quả cao và liên tục.

f. Các nhân tố, yếu tố đầu vào cho quá trình lập kế hoạch sản xuất.

Trong quá trình lập kế hoạch sản xuất, ta cần hiểu và xác định được các

nhân tố, yếu tố đầu vào. Có thể thấy các nhân tố, yếu tố đầu vào như sau: (sơ đồ

hình 1.2).

Dự báo nhu cầu Công suất thiết bị,

của khách hàng hàng tồn kho

KẾ HOẠCH Tài chính Công nghệ SẢN XUẤT

Cung ứng vật tư đầu Nguồn nhân lực vào

Hình 1.2: Những nhân tố, yếu tố đầu vào cho quá trình

lập kế hoạch sản xuất.[2, tr10]

 Tài chính.

Là một vấn đề hết sức quan trọng, có ảnh hưởng rất lớn đến việc lập kế

hoạch sản xuất. Khả năng tài chính cho phép nhà sản xuất có cái nhìn toàn diện,

đầy đủ hơn cũng như có thể trở tay kịp khi các biến động khác xảy ra. Vì vậy,

khi khả năng tài chính suy yếu sẽ đồng thời kéo theo suy yếu nhiều yếu tố khác.

 Dự báo nhu cầu của khách hàng.

Tùy theo thời điểm và công tác tiếp thị giữa các doanh nghiệp, tùy theo

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

mức độ cạnh tranh mà đôi khi nhu cầu của khách hàng có những sự biến động

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 25

rất lớn, ảnh hưởng trực tiếp đến việc tiêu thụ sản phẩm đối với doanh nghiệp. Do

đó, trong khi lập và thực hiện kế hoạch, bao giờ yếu tố tiếp thị, cạnh tranh dựa

trên sự tìm hiểu nhu cầu của khách hàng không được tách rời nhau.

 Công suất thiết bị, hàng tồn kho.

Trong quá trình lập kế hoạch, thường người lập kế hoạch có xu hướng lập ra

những kế hoạch sao cho tận dụng hết công suất của thiết bị, dụng cụ, nhà xưởng,

nhân lực, hàng tồn kho... mà quên tính đến những trục trặc, khó khăn sẽ xảy đến

trong quá trình lập và thực hiện kế hoạch. Vì vậy, khi lập kế hoạch sản xuất, luôn

cần nhớ vận dụng tính sáng tạo, linh hoạt và nhịp nhàng để tận dụng tối đa công

suất theo thiết kế của nhà máy và lượng hàng hóa, vật tư tồn kho, dự trữ.

 Công nghệ.

Công nghệ đóng vai trò trợ giúp đắc lực trong quá trình lập và thực hiện kế

hoạch. Công nghệ càng hoàn chỉnh, ổn định bao nhiêu thì càng dễ dàng đạt được

kế hoạch đề ra bấy nhiêu. Do đó, trong sản xuất công nghiệp, việc cải tiến công

nghệ, chuyên môn hóa sản xuất luôn gắn liền với việc nâng cao tính

đồng nhất về chất lượng của sản phẩm, đảm bảo tốt được kế hoạch đã đề ra.

 Cung ứng vật tư đầu vào.

Sự biến động của các yếu tố đầu vào bao gồm: nguyên vật liệu, trang

thiết bị, máy móc, các chính sách áp dụng… mà ta không thể lường trước

được, và như thế chúng tác động tích cực hay tiêu cực đến quá trình lập kế

hoạch sản xuất.

Do sự biến động của các yếu tố đầu vào nên khi tiến hành lập kế hoạch

sản xuất, cần tìm hiểu kỹ về đặc điểm, kỹ năng, công suất, phương thức giao

dịch, thanh toán,… của doanh nghiệp cung ứng hàng hóa cho doanh nghiệp của

ta. Từ đó, có thể dễ dàng lường trước được những trục trặc nếu có về nguồn

cung ứng nguyên phụ liệu. Thông thường, ta nên có mối quan hệ đa dạng hơn

về nguồn cung ứng để tác động của chúng không quá lớn đến kế hoạch sản

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

xuất của chúng ta.

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 26

 Nguồn nhân lực.

Yếu tố con người là rất quan trọng trong sản xuất kinh doanh. Khi tiến hành

lập kế hoạch sản xuất, cần đề ra những biện pháp để sử dụng nguồn nhân lực sẵn

có và có những chế độ, chính sách cho nguồn nhân lực này luôn ổn định. Đông

thời kích thích đội ngũ cán bộ công nhân viên luôn gắn bó với nhau vì lợi ích

chung của công ty.

Trong các kế hoạch dài hạn, cần có những phương án thu hút, đào tạo và

phát triển nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu của xã hội cũng như của chính

bản thân doanh nghiệp.

1.2.1.3. Lập kế hoạch cung ứng vật tư

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, cạnh tranh là vấn đề sống còn của

doanh nghiệp, do đó, doanh nghiệp luôn tìm cho mình hướng đi đúng đắn để có

thể đứng vững trên thị trường. Hàng năm, doanh nghiệp lập nên các kế hoạch

nhằm định hướng các hoạt động kinh doanh trong năm của mình.

Trong một số năm gần đây, thị trường vật tư nước ta có nhiều biến động. Giá

xăng dầu tăng cao, kéo theo đó là sự tăng gia của các nguyên vật liệu đầu vào.

Nước ta là một nước nhập khẩu xăng dầu với một khối lượng lớn. Các doanh

nghiệp đang đứng trước nhiều khó khăn, họ không thể đột ngột tăng giá sản

phẩm. Nhiều doanh nghiệp còn phải chịu lỗ để giữ chân khách hàng

Vật tư đầu vào, số lượng, chất lượng là một yếu tố vô cùng quan trọng để

hoàn thành 1 dự án hay một công trình.

Căn cứ vào công việc, kế hoạch sản xuất, tiến độ dự án, yêu cầu của dự án

mà có kế hoạch cung cấp vật tư. Vật tư nào cần trước thì đưa ra trước

- Chuẩn bị nguồn cung vật liệu.

- Quãng đường vận chuyển

- Lượng vật tư sử dụng

- Kế hoạch sử dụng (bao giờ sử dụng)

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

- Dùng thế nào đủ

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 27

a. Phân loại vật tư: tùy từng doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực

khác nhau mà có các phân loại vật tư theo các cách khác nhau.

- Phân loại vật tư căn cứ vào công dụng của vật tư trong quá trình sản xuất.

- Phân loại vật tư căn cứ vào tầm quan trọng của nó trong sản xuất

- Phân loại vật tư căn cứ vào nguồn cung cấp nguyên liệu

Nói chung việc phân loại vật tư chỉ là tương đối. Nó phụ thuộc vào lĩnh vực

sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và đặc điểm tổ chức của doanh nghiệp

đó. Phân loại vật tư theo cách nào là để tiện cho quản lý, sử dụng hay tính toán

định mức tiêu thụ vật tư của doanh nghiệp đó.

b. Vị trí của kế hoạch vật tư trong hệ thống kế hoach của doanh

nghiệp.

* Xét theo các loại kế hoạch

- Kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm.

- Kế hoạch giá thành sản phẩm

- Kế hoạch lao động tiền lương

- Kế hoạch vật tư.

- Kế hoạch tài chính.

- Kế hoạch khoa học công nghệ

- Kế hoạch xây dựng cơ bản và sửa chữa lớn tài sản cố định

* Xét theo cấp độ kế hoạch

Căn cứ vào lĩnh vực hoạt động và vai trò của doanh nghiệp trong môi

trường hoạt động của nó người ta quản lý doanh nghiệp bằng hai cấp kế hoạch:

Kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp.

Các kế hoạch chiến lược được thiết lập nhằm xác định các mục tiêu tổng

thể cho tổ chức.

Các kế hoạch tác nghiệp được thiết lập nhằm cụ thể hóa các kế hoạch chiến

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

lược thành các hoạt động hàng năm, hàng quý hay hàng tháng cho tổ chức

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 28

c. Vai trò của lập kế hoạch cung ứng vật tư

- Giúp doanh nghiệp ứng phó với sự thay đổi của môi trường, dự đoán

trước những biến động của môi trường từ đó lập ra một kế hoạch phù hợp.

- Giảm thiểu thời gian và lượng dự trữ nguyên liệu.

- Giảm thời gian sản xuất và thời gian cung ứng vật tư.

d. Quy trình lập kế hoạch vật tư

- Bước 1: nghiên cứu và dự báo.

- Bước 2: Xác định các mục tiêu.

- Bước 3: Lựa chọn các phương thức để đạt được mục tiêu

1.2.2. Hệ thống danh mục

• Danh mục thành phẩm, bán thành phẩm

• Danh mục vật tư, nhóm vật tư

• Danh mục phân xưởng, kho vật tư

• Danh mục các loại lao động, trạng thái làm việc

• Danh mục các công đoạn sản xuất

• Danh mục các trung tâm chi phí

• Phương thức hoạch toán kế toán các nghiệp vụ sản xuất

1.2.3. Quản lý kho phân xưởng

• Quản lý tồn kho vật tư theo từng mã vật tư, từng kho

• Quản lý nhiều đơn vị tính khác nhau cho một loại vật tư

• Đăng ký mức sàn và trần tồn kho cho từng loại vật tư.

• Cảnh báo hiện tượng tồn kho thấp hơn sàn hoặc cao hơn trần của từng

loại vật

1.3. Vai trò của quản lý sản xuất.

1.3.1. Vai trò của quản lý sản xuất

Doanh nghiệp chưa đánh giá đúng tầm quan trọng của quá trình sản xuất,

cũng như vai trò của cán bộ quản lý sản xuất trong hoạt động của doanh nghiệp.

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

Đang còn quá nhiều tồn tại, làm giảm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp từ

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 29

vấn đề này. Khi nói đến chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp

trong các ngành sản xuất, mọi người thường quan tâm các lĩnh vực phát triển

thương hiệu, mở rộng thị trường, với những kế hoạch marketing tốn kém; nhưng

ít ai đặt câu hỏi cái gì tạo ra thương hiệu, cái gì sẽ cung cấp cho thị trường đã

mở rộng mà nếu không có chúng, mọi chi phí để tạo dựng thương hiệu, mở rộng

thị trường trở nên lãng phí. Đó chính là những sản phẩm được sản xuất với một

chi phí tốt nhất, chất lượng phù hợp với nhu cầu của khách hàng và đáp ứng

được thời hạn giao hàng.

1.3.1.1 Thích ứng với sự thay đổi của môi trường

Môi trường ở đây có nghĩa là cả môi trường bên trong và bên ngoài của

doanh nghiệp. Môi trường của một doanh nghiệp trong một năm có thể nhiều

thay đổi. Trong quá trình sản xuất có nhiều thay đổi, có một kế hoạch quản lý

sản xuất hợp lý giúp doanh nghiệp không bị bất ngờ trước những biến động của

thị trường cũng như những điều kiên ngoại cảnh tác động trực tiếp hoặc gián

tiếp. Giúp doanh nghiệp có thể đoán trước được những sự thay đổi của môi

trường và có kế hoạch sản xuất hợp lý

1.3.1.2 Tăng năng suất

Có một quy trình quản lý sản xuất hợp lý giúp doanh nghiệp có thể tăng

năng suất cho quá trình sản xuất, giảm thời gian sản xuất.

Các công đoạn của sản xuất dù rất nhỏ nhưng nếu có một quy trình quản lý

sản xuất hợp lý sẽ giảm thiểu được những công đoạn không cần thiết. Giảm thời

gian chết và tráng chờ đợi, làm dán đoạn cả quy trình sản xuất chỉ vì những chi

tiết rất nhỏ làm ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm từ đó làm giảm hiệu quả

của việc sản xuất kinh doanh.

1.3.1.3 Đáp ứng tốt nhất các nhu cầu của khách hàng.

Hiệu quả sản xuất của một doanh nghiệp phụ thuộc vào lợi nhuận mà doanh

nghiệp đó thu được, muốn có lợi nhuận cao thì doanh nghiệp phải biết đặt nhu

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

cầu của khách hàng lên hàng đầu.

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 30

Đối với mỗi khách hàng khác nhau, nhu cầu về sản phẩm cũng khác nhau

và yêu cầu về kỹ thuật cũng như thời gian để sản xuất ra sản phẩm đó cũng khác

nhau. Có một quy trình quản lý sản xuất hợp lý giúp cho doanh nghiệp có thể

đáp ứng được các tiêu chuẩn mà khách hàng đặt ra đồng thời giảm chi phí phát

sinh tới mức thấp nhất

Tuy nhiên, quản lý sản xuất chỉ có thể thực hiện được vai trò của mình trong

mối quan hệ ràng buộc hữu cơ với các chức năng quản lý khác như: quản lý

marketing, quản lý tài chính, quản lý nhân sự

Ví dụ:

- Marketing cung cấp thông tin về thị trường cho hoạch định sản xuất, tạo

điều kiện để sản xuất đáp ứng nhu cầu trên thị trường với chi phí thấp nhất.

Ngược lại, sản xuất là cơ sở duy nhất tạo ra hàng hoá và dịch vụ cung cấp cho

chức năng marketing.

- Quản lý tài chính bảo đảm huy động vốn cần thiết một cách đầy đủ, kịp

thời cho hoạt động sản xuất, bảo đảm sử dụng vốn một cách hiệu quả thông qua

việc phân tích đánh giá phương án đầu tư mua sắm máy móc, công nghệ mới;

cung cấp các số liệu về chi phí cho hoạt động tác nghiệp. Đến lượt mình quản lý

sản xuất tốt sẽ tạo ra và làm tăng nguồn tài chính, đảm bảo thực hiện các chỉ tiêu

tài chính của doanh nghiệp đề ra.v..v…

1.4. Nội dung của quản lý sản xuất trong doanh nghiệp

1.4.1. Nghiên cứu và dự báo nhu cầu sản phẩm

Vấn đề mà các doanh nghiệp luôn đặc biệt quan tâm trước khi tiến hành sản

xuất là nghiên cứu và dự báo nhu cầu sản phẩm để đảm bảo cho sản phẩm sản

xuất ra có thể tiêu thụ được . Đây là nội dung quan trọng trước tiên , xuất phát

điểm của công tác quản lý sản xuất trong doanh nghiệp . Trong quản lý sản xuất

dự báo nhu cầu có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả thiết lập và và thực thi kế

hoạc sản xuất .Thu thập số liệu đáng tin cậy, đưa ra các dự báo khoa học để xác

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

định được một cách chính xác nhất nhu cầu về sản phẩm từ đó lên kế hoạch sản

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 31

xuất đảm bảo nhu cầu. Quản lý nhu cầu là ranh giới giữa khách hàng và hệ thống

kế haọch sản xuất, nó có nhiệm vụ đưa ra các thông tin khách hàng đặt hàng một

cách chính xác và đầy đủ để làm căn cứ để lập kế hoạch sản xuất chính. Những

cam kết giao hàng đối với khách hàng mà nó đưa ra dựa trên cơ sở năng lực sản

xuất và chu kỳ sản xuất sản phẩm của doanh nghiệp; nó điều chỉnh tiến độ sản

Quản lý nhu cầu không phải là đáp ứng một cách bị động trước sự thay đổi

nhu cầu của khách hàng mà chủ động nắm bắt và ổn định nhu cầu. Có thể áp dụng

rất nhiều phương pháp để đạt được mục đích này. Phương pháp thường ding nhất là

áp dụng các sách lược giá cả , sách lược chiết khấu và chính sách hoa hồng linh

hoạt. Các doanh nghiệp dịch vụ thường sử dụng các hệ thống dự định và ước đoán

để giảm tính không xác định của nhu cầu, vì dịch vụ không thể tích trữ nên nếu nhu

cầu vượt quá năng lực phục vụ của hệ thống thì sẽ không thể đáp ứng đầy đủ;

ngược lại, nếu nhu cầu thấp hơn năng lực phục vụ của hệ thống thì sẽ tạo nên lãng

phí.Ví dụ nghành hàng không thường áp dụng hệ thống dự tính vé, thêm vào đó là

mạng lưới các đại lý vé ngày càng phủ rộng, hiệu quả khống chế dao động nhu cầu

ngày càng trở nên rõ rệt.

xuất sản phẩm, kế hoạch phân công tiêu thụ và tình hình thực hiện chúng .

Có thể sử dụng cả phương pháp định lượng và phương pháp định tính để dự báo

Đối với phương pháp dự báo nhu cầu định lượng thì có thể chia thành 2 dạng:

nhu cầu sản phẩm.

- Phương pháp dự báo hồi quy: Là căn cứ vào quan hệ nhân quả của sư vật

để đoán sự thay đổi và phát triển của sự vật đó.

- Phương pháp dự báo theo trình tự thời gian : là căn cứ vào số liệu thống

kê lịch sử của nhu cầu thị trường để dự báo

Trong trường hợp thông thường, do nhu cầu của thị trường có đặc trưng

thay đổi liên tục theo thời gian, vì vậy ứng dụng phưong pháp dự báo theo trình

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

tự thời gian thường có hiệu quả tương đối cao.

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 32

Trình tự thời gian của nhu cầu thị trường bao gồm 3 nhân tố .

1. Xu hướng thời gian

Xu hướng biến động trong thời gian dài cầu nhu cầu thị trường có thể tăng

, giảm hoặc thay đổi ổn định. Trong đó sự tăng trưỏng có thể là tăng trưởng trực

tuyến , cũng có thể là tăng trưởng chỉ số (hoặc gọi là sự tăng trưởng theo bậc).

2. Dao động của tính thời vụ.

Là sự tăng trưởng hay giảm thiểu theo mùa vụ có tính quy luật. Ví dụ như

nhu cầu đói với sản phẩm may mặc, bia rượu và tủ lạnh…đều có đặc trưng thay

đổi theo mùa vụ.

3. Dao động ngẫu nhiên .

Do tổng hợp từ nhiều yếu tố , nó là những thông tin đáng lo ngại trong dự

đoán nhu cầu nên tìm cách loại bỏ nó.

Vậy, dự báo nhu cầu là tiến hành dự đoán đối với xu hướng phát triển và

sự dao động theo mùa vụ cầu nhu cầu thị trường . Phương pháp thường dùng

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

thích hợp để dự báo xu thế là phương pháp cân bằng chỉ số thời gian.

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 33

Xác định công dụng của dự báo là cố gắng đạt được như được những mục tiêu gì

Chọn lựa những loại hàng cần dự báo

Xác định độ dài thời gian dự báo là ngắn hạn , trung hạn hay dài hạn

Chọn mô hình dự báo

Dự báo

Tập hợp số liệu cần thiết để tính dự báo

Phê chuẩn mô hình dự báo

Tiến hành dự báo

Áp dụng kết quả dự báo

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

Hình 1.3 : Các bước tiến hành dự báo

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 34

1.4.2. Thiết kế sản phẩm và quy trình công nghệ

1.4.2.1 Thiết kế sản phẩm

Công việc thiết kế sản phẩm được tiến hành theo một trình tự logic nhất

định, với sự tham gia phối hợp của nhiều cán bộ quản lý, chuyên gia và kỹ sư

trong những lĩnh vực khác nhau. Kết quả của việc thiết kế sản phẩm là những

bản vẽ kỹ thuật, thuyết minh về cấu trúc, thành phần, những đặc điểm kinh tế -

kỹ thuật của sản phẩm.

Nguyên tắc cơ bản của thiết kế sản phẩm là phải thiết kế sao cho người sử

dụng có thể nhận biết được sản phẩm, hiểu được sản phẩm, biết sử dụng sản

phẩm. Việc thiết kế sản phẩm thường dựa vào 4 tiêu thức sau:

- Khả năng tiềm tàng của sản phẩm

- Tốc độ phát triển sản phẩm

- Chi phí cho sản phẩm

- Chi phí cho quá trình phát triển sản phẩm

1.4.2.2 Thiết kế công nghệ

Thiết kế công nghệ là lựa chọn và xác định quy trình và phương pháp

công nghệ chế tạo sản phẩm. Nó giúp cho doanh nghiệp trả lời câu hỏi: phải sản

xuất với cách thức thế nào?

Mỗi loại sản phẩm đều đòi hỏi phương pháp và quy trình công nghệ sản

xuất tương ứng cho nên đặc điểm của sản phẩm là căn cứ quan trọng cho thiết kế

quy trình công nghệ. Doanh nghiệp thường lựa chọn công nghệ dựa trên cơ sở

cân nhắc 4 yếu tố cạnh tranh chủ yếu:

- Chi phí

- Tốc độ cung cấp sản phẩm - dịch vụ cho thị trường

- Chất lượng sản phẩm - dịch vụ do công nghệ tạo ra

- Tính linh hoạt của công nghệ

Tuy nhiên do sức ép của xã hội và chính phủ, khi lựa chọn công nghệ, các

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

doanh nghiệp phải chú ý đến các tiêu chuẩn quản lý môi trường đã được quy định.

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 35

1.4.2.3 Các hình thức thiết kế sản phẩm và công nghệ

Trong cơ chế thị trường, để đảm bảo tính hiệu quả, công tác thiết kế sản

phẩm và công nghệ có thể được thực hiện dưới một số hình thức sau:

- Liên kết hợp tác và hợp đồng mua bán giữa một bên là doanh nghiệp có

nhu cầu mua các bản thiết kế sản phẩm và công nghệ mới nhưng khả năng

nghiên cứu thiết kế bị hạn chế, với một bên là cơ sở nghiên cứu có khả năng

nghiên cứu, cung cấp thiết kế sản phẩm và công nghệ nhưng khả năng trực tiếp

khai thác và sử dụng công nghệ lại bị hạn chế.

- Thành lập các dự án trong công ty để nghiên cứu thiết kế sản phẩm,

- Thành lập viện nghiên cứu, trung tâm nghiên cứu, phòng nghiên cứu

công nghệ mới.

trong các công ty lớn, các tập đoàn.

1.4.3. Hoạch định năng lực sản xuất và lựa chọn công nghệ sản xuất phù hợp

1.4.3.1. Hoạch định năng lực sản xuất

1.4.3.1.1. Khái niệm năng lực sản xuất

Năng lực sản xuất chính là công suất của máy móc thiết bị và dây truyền

công nghệ của doanh nghiệp trong một đơn vị thời gian. Năng lực sản xuất

thường được đo bằng sản lượng đầu ra của một doanh nghiệp, hoặc số lượng

đơn vị đầu vào được sử dụng để tiến hành sản xuất trong một khoảng thời gian

nhất định.

Năng lực sản xuất bao gồm:

- Công suất thiết kế: là công suất tối đa mà doanh nghiệp có thể thực hiện

được trong những điều kiện thiết kế.

- Công suất hiệu quả: là tổng đầu ra tối đa mà doanh nghiệp mong muốn có

thể đạt được trong những điều kiện cụ thể.

- Công suất thực tế: là khối lượng sản phẩm doanh nghiệp đạt được trong

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

thực tế.

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 36

1.4.3.1.2. Một số nhân tố ảnh hưởng đến năng lực sản xuất.

* Nhu cầu và đặc điểm của sản phẩm hoặc dịch vụ:

- Khối lượng sản phẩm hoặc dịch vụ cần đáp ứng.

- Thời điểm cung cấp.

- Nhu cầu sản phẩm hoặc dịch vụ thuộc loại thường xuyên thay đổi hay là

ổn định.

* Đặc điểm và tính chất của công nghệ sử dụng.

* Trình độ tay nghề và tổ chức của lực lượng lao động trong doanh

nghiệp. Có thể nói rằng năng lực sản xuất phụ thuộc rất lớn vào trình độ chuyên

môn, kỹ năng và khả năng của người lao động.

* Diện tích mặt bằng và nhà xưởng, việc bố trí kết cấu hạ tầng trong

doanh nghiệp

1.4.3.1.3. Trình tự hoạch định năng lực sản xuất.

Hoạch định năng lực sản xuất được tiến hành theo các bước:

- Đánh giá công suất hiện có của doanh nghiệp.

- Ước tính nhu cầu công suất, tiến hành so sánh giữa nhu cầu công suất

với công suất hiện có để xác định công suất cần bổ sung.

- Xây dựng các phương án kế hoạch công suất khác nhau.

- Đánh giá các chỉ tiêu tài chính, kinh tế - xã hội và công nghệ của từng

phương án kế hoạch đưa ra.

- Lựa chọn phương án kế hoạch công suất thích hợp nhất đối với tình hình

thực tế của doanh nghiệp và đảm bảo thực hiện được những mục tiêu chiến lược

mà doanh nghiệp đã đề ra.

1.4.3.2. Lựa chọn quá trình sản xuất.

Sau khi đã xác định loại sản phẩm và công nghệ chế tạo, doanh nghiệp

cần lựa chọn quá trình sản xuất phù hợp, có hiệu quả đối với loại sản phẩm hoặc

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

dịch vụ đã lựa chọn.

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 37

Dựa theo những tiêu thức khác nhau mà có thể chia quá trình sản xuất

trong doanh nghiệp thành những loại hình khác nhau:

 Theo khả năng liên tục sản xuất sản phẩm :

Quá trình sản xuất liên tục.

Đây là quá trình có khối lượng sản phẩm sản xuất lớn, chủng loại ít, mang

tính chuyên môn hoá cao. Máy móc thiết bị được bố trí theo dây chuyền, chuyên

dùng, lao động chuyên môn hoá cao. Qua trình này có năng suất lao đông cao,

chi phí sản xuất trên đơn vị sản phẩm thấp, khả năng tự động hoá sản xuất cao,

quá trình điều hành sản xuất ssơn giản; dễ kiểm soát chất lượng và hàng dự trữ.

Tuy nhiên quá trình sản xuất liên tục có tính linh hoạt kém, khó thích ứng

với sự thay đổi trên thị trường.

- Quá trình sản xuất gián đoạn.

Đây là quá trình có khối lượng sản phẩm sản xuất nhỏ, thậm chí đơn

chiếc; chủng loại sản phẩm nhiều, đa dạng và hay thay đổi; nơi thực hiện nhiều

bước công việc khac nhau; máy móc thiết bị đa năng.

Hệ thống sản xuất khá linh hoạt, có khả năng thích ứng cao, đáp ứng kịp

thời. Tuy nhiên điều hành quá trình sản xuất này khá phức tạp và khó khăn; khó

kiểm soát chất lượng và rất khó cân bằng nhiệm vụ sản xuất; chi phí sản xuất

trên đơn vị sản phẩm cao.

- Sản xuất theo dự án.

Đây là quá trình sản xuất sản phẩm mang tính đơn chiếc, quá trình không

lặp lại, không ổn định cả về không gian và thời gian; cơ cấu tổ chức bị xáo trộn.

* Theo kết cấu và đặc điểm chế tạo sản phẩm:

- Qua trình sản xuất lắp ráp: Đối với loại hình này, vật tư, thiết bị , các chi

tiết bộ phận được kết hợp với nhau để toạ ra sản phẩm hoàn chỉnh .

- Quá trình sản xuất phân tích.

- Quá trình sản xuất hỗn hợp: đây là sự kết hợp đồng bộ giữa 2 loại lắp

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

ráp và phân tích .

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 38

* Theo số lượng sản phẩm sản xuất và tính chất lặp lại :

- Quá trình sản xuất đơn chiếc.

- Quá trình sản xuất hàng loạt.

Để lựa chọn được một quá trình sản xuất không đơn giản. Mỗi doanh

nghiệp khi lựa chọn cần dựa trên các căn cứ sau đây:

- Khối lượng và đặc điểm của sản phẩm sản xuất.

- Tính linh hoạt của hệ thống sản xuất.

- Năng suất, hiệu quả, chi phí của mỗi loại hình sản xuất.

1.4.4 . Bố trí sản xuất trong doanh nghiệp

Sau khi đã hoạch định năng lực sản xuất, công tác tiếp theo sẽ là bố trí để sản

xuất đảm bảo cho quá trình sản xuất đạt hiệu quả cao nhất. Muốn đạt hiệu quả

năng suất cao nhất thì cần phải nâng cao tốc độ. Mà muốn nâng cao tốc độ thì

việc bố trí sản xuất một các hợp lý có vai trò vô cùng quan trọng . Bố trí quá

trinh sản xuất hợp lý sẽ làm cho việc sản xuất đơn giản, các công việc được sắp

xếp một cách có trình tự, khoa học, làm cho quá trình sản xuất đạt hiệu quả cao

nhất. Để có thể làm tốt công tác này, người cán bộ quản lý sản xuất cần cần nắm

rõ kêt cấu sản xuất của doanh nghiệp mình. Kết cấu sản xuất của doanh nghiệp

là một hệ thống các phân xưởng (bộ phận) sản xuất chính, sản xuất phụ, sản xuất

phụ trợ, cac bộ phận phục vụ có tính chất sản xuất và mối quan hệ giữa chúng

với nhau trong quá trình sản xuất. Kết cấu sản xuất của doanh nghiệp xác định

sự phân công chuyên môn hoá giữa các phân xưởng, các bộ phận sản xuất và

phục vụ sản xuất.

Kết cấu sản xuất của một doanh nghiệp khác với kết cấu chung của nó.

Kết cấu chung của doanh nghiệp là tổng hợp tất cả các bộ phận cá liên quan mật

thiết với nhua về kinh tế, kỹ thuật và cả các bộ phận phục vụ đời sống vật chất,

tinh thần cho ngưòi lao động như câu lạc bộ, nhà trẻ, nhà nghỉ, sân chơi…

- Phân xưởng sản xuất chính là những bộ phận tham gia trực tiếp vào quá

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

trình sản xuất chính, (tạo ra sản phẩm chủ yếu) của doanh nghiệp.

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 39

- Phân xưởng sản xuất phụ là những bộ phân tạo ra các sản phẩm phụ trên

cở sở tận dụng phế liệu của quá trình sản xuất chính hoặc tận dụng năng lực sản

xuất dư thừa của thiết bị máy móc, diện tích sản xuất và lao động.

- Phân xưởng sản xuất phụ trợ là những bộ phận tao ra những sản phẩm

nhằm phục vụ cho quá trình sản xuất chính. Ví dụ ở công ty giấy Bãi Bằng thì

sản xuất điện, hơi, nước, sản xuất dụng cụ gá lắp, sản xuất bao bì, sản xuất hoá

chất, sản xuất phụ tùng để sửa chữa thiết bị …các bộ phân sản xuất phu trợ, còn

phân xưởng sản xuất giấy vệ sinh, bìa các tông là phân xưởng sản xuất phụ.

- Các bộ phận phục vụ có tính chất sản xuất công nghiệp là bộ phận không

tạo ra sản phẩm mà chỉ thực hiện một số công việc phục vụ cho quá trình sản

xuất như hệ thống kho tàng , vận chuyển

Trên cơ sở đã nắm rõ kết câu sản xuất của doanh nghiệp mình để có thể

đưa ra các cách sắp xếp, bố trí sản xuất một cách hợp lý nhất. Họat động sản

xuất sẽ trở nên có tổ chức, có trật tự mang lại hiệu quả cao nhất.

Trong thực tế, một xí nghiệp, một loại máy móc có thể được giao thực hiện

nhiều nhiệm vụ khác nhau, việc sắp sếp công việc nào trước, công việc nào sau

có ý nghĩa rấ lớn đối với khả năng hoàn thành công việc đúng hạn và tận dụng

hiệu quả các nguồn lực của doanh nghiệp. Vì vậy việc tìm ra một phương án bố

trí tốt nhất là hết sức cần thiết, tuy nhiên luôn có rất nhiều phưong án bố trí sắp

xếp khác nhau. Môi phương án lại có những chỉ vượt trội khác nhau và không

thể có một phương án nào có thể đưa ra được các chỉ tiêu đều tốt hơn tất cả các

phương án khác. Để tiết kiệm thời gian và có được hiệu quả cao nhât, người ta

đưa ra nguyên tắc ưu tiên, và những nguyên tắc này thường đem lại những kết

quả rất khả quan, trong thực tế đã được sử dụng và chấp nhận khá phổ biến.

Trong những trường hợp cụ thể thì doanh nghiệp phải áp dụng một nguyên tắc

ưu tiên phù hợp .

Những nguyên tăc ưu tiên thường được áp dụng

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

- Đến trước làm trước

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 40

- Bố trí theo thời gian hoàn thành sớm nhất.

- Theo thời gian thực hiện ngắn nhất

- Theo thời gian thực hiện dài nhất.

Để áp dụng các nguyên tăc ưu tiên, cần xác định trước thời gian cần thiết để

hoàn thành và thời hạn phải hoàn thành từng công việc. Việc so sánh đánh giá

các phương án ưu tiên thường được thực hiện dựa trên cơ sở xác định các chỉ

tiêu chủ yếu sau.

- Dòng thời gian: Khoảng thời gian từ khi công việc đưa vào phân xưởng

đến khi được hoàn thành.

- Dòng thời gian lớn nhất: Tổng thời gian cấn thiết để hoàn thành tất cả các

công việc

- Dòng thời gian trung binh: Trung bình dòng thời gian của mời công việc

- Độ chậm bình quân của các công việc

Người ta có thể so sánh kết qủa giữa nguyên lý ưu tiên trên để chọn

phương án quyết dịnh phân giao thứ tự các công việc phù hợp với những mục

tiêu đã đặt ra

Chỉ số giới hạn có tác dụng dùng để kiểm tra tính hợp lý của thứ tự các công việc

đã được sắp xếp trong quá trình thực hiện. Chỉ số này phản ánh tình hình công việc

đã được sắp xếp trong quá trình thực hiện. Chỉ số này phản án tình hình thực hiện

công việc và khả năng hoàn thành theo thời gian. Chỉ số này mang tính động, nó

được cập nhật hàng ngày, cho phép bố trí lại thứ tự công việc cần ưu tiên trong qúa

trình thực hiện nhằm hoàn thành tót nhất các công việc theo thời gian hoàn thành

Nguyên tắc chỉ số giới hạn

CR=Ti/Ni

CR: Chỉ số giưói hạn

Ti: Thời gian còn lại đối với công việc i

Ni : Số ngày cần thiết để hoàn thành công việc còn lại

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

Nếu: CR>1: công việc được hoàn thành trước thời gian

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 41

Nếu : CR=1 : Công việc được hoanh thành đúng thời hạn

Nếu CR<1 : Công việc không hoàn thành đúng thời hạn.

1.4.5. Lập kế hoạch các nguồn lực

1.4.5.1 Khái niệm

Lập kế hoạch các nguồn lực là việc xây dựng kế hoạch tổng hợp về khối

lượng sản phẩm cần sản xuất .Trên cơ sở đó xác định nhu cầu về nguyên vật

liệu, lao độn , năng lực sản xuất nói chung và một kế hoạch chi tiết về mua sắm

nguyên vật liệu cần thiết trong từng thời điểm .

1.4.5.2 Lập kế hoạch tổng hợp

1.4.5.2.1 Nội dung

Lập kế hoạch tổng hợp là xác định số lượng và phân bổ thời gian sản xuất

cho một tương lai trung hạn (từ 3 tháng đến 3 năm).

1.4.5.2.2 Nhiệm vụ cơ bản của lập kế hoạch

Nhìn chung lập kế hoạch tổng hợp có 3 nhiệm vụ cơ bản sau:

a) Hoạch định tổng hợp về mức tồn kho và sản xuất cho từng loại sản

phẩm để thoả mãn được mức nhu cầu cuả thị trường đã được đưa ra trong dự

báo sao cho tổng chi phí tồn kho và các chi phí sản xuất là gần đạt mức nhỏ nhất

b) Phân bổ tốc độ sản xuất và mức độ tồn kho cho từng loại sản phẩm

sao cho tổng các giá trị phân bổ phải bằng với giá trị tổng hợp và tổng các chi

phí vẫn gần như thấp nhất.

c) Huy động tổng hợp các nguồn lực, đặc biệt là nguồn nhân lực để đáp

ứng nhu cầu của thị trường.

1.4.5.2.3 Một số phương pháp thường được sử dụng để lập kế hoạch tổng hợp

a) Phương pháp trực giác: dùng cảm nhận trực quan, phi định lượng để lập

kế hoạch.

b) Phương pháp biểu đồ và phân tích chiến lược.

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

c) Phương pháp cân bằng toán học tối ưu.

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 42

1.4.5.3 Lập kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu

1.4.5.3.1 Nội dung

Lập kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu là xác định chính xác khối lượng

nhu cầu vật tư, chi tiết, bán thành phẩm cần mua hoặc cần sản xuất trong từng

thời điểm.

1.4.5.3.2 Phương pháp MRP

a) Khái niệm:

MRP là hệ thống hoạch định và xây dựng lịch trình về những nhu cầu

nguyên liệu, linh kiện cần thiết cho sản xuất trong từng giai đoạn, trên cơ sở trợ

giúp của kỹ thuật máy tính.

b) Mục tiêu của MRP :

- Giảm thiểu lượng dự trữ nguyên vật liệu .

- Giảm thời gian sản xuất và thời gian cung ứng .

- Tạo sự thoả mãn và niềm tin tưởng cho khách hàng .

- Tạo điều kiện cho các bộ phận phối hợp chặt chẽ, thống nhất với nhau,

phát huy tổng hợp khả năng sản xuất của doanh nghiệp.

- Tăng hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh.

c) Trình tự MRP:

- Bước 1 : Phân tích kết cấu sản phẩm

Phương pháp lập kế hoạch các nguồn lực được tiến hành dựa trên việc

phân loại nhu cầu sản xuất sản phẩm thành nhu cầu độc lập và nhu cầu phụ

thuộc.

- Bước 2 : Tính tổng nhu cầu

Tổng nhu cầu chính là tổng số lượng dự kiến đối với một loại chi tiết hoặc

nguyên vật liệu trong từng giai đoạn mà không tính đến dự trữ hiện có hoặc

lượng sẽ tiếp nhân được.

- Bước 3 : Tính nhu cầu thực

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

Nhu cầu thực là tổng số nguyên liệu, chi tiết cần thiết trong từng giai đoạn.

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 43

Nhu cầu thực của giai đoạn = tổng nhu cầu - dự trữ hiện có + dự trữ an toàn

- Bước 4: Xác định thời gian phát đơn đặt hàng hoặc lệnh sản xuất.

Thời gian được tính bằng cách lấy thời điểm cần có trừ lùi đi khoảng thời

gian cung ứng hoặc sản xuất cần thiết để cung cấp đúng lượng hàng yêu cầu.

Đơn hàng phát ra theo kế hoạch là tổng khối lượng dự kiến kế hoạch đặt

hàng trong từng giai đoạn.

1.4.6 Điều độ sản xuất

Trong quá trình quản lý sản xuất, điều độ sản xuất là khâu tiếp theo ngay

sau khi hoàn thành thiết kế hệ thống sản xuất và xây dựng kế hoạch sản xuất sản

phẩm của doanh nghiệp.

1.4.6.1 Bản chất của điều độ sản xuất

Điều độ sản xuất là điều hành tiến độ sản xuất theo thời gian. bản chất của

điều độ sản xuất là toàn bộ các hoạt động xây dựng lịch trình sản xuất, điều

phối, phân giao công việc cho từng người, từng nhóm, từng máy và sắp xếp thứ

tự các công việc ở từng nơi làm việc nhằm bảo đảm hoàn thành đúng tiến độ đã

xác định trong lịch trình sản xuất.

1.4.6.2 Nội dung cảu điều độ sản xuất.

- Xây dựng lịch trình sản xuất: bao gồm xác định số lượng và khối lượng

công việc, tổng thời gian hoàn thành tất cả các công việc, thời gian bắt đầu và

kết thúc của từng công việc.

- Dự tính số lượng các nguồn lực cụ thể về máy móc thiết bị, nguyên liệu,

và lao động cần thiết để hoàn thành khối lượng sản phẩm hoặc các công việc đã

đưa ra trong lịch trình sản xuất.

- Điều phối, phân giao công việc và thời gian phải hoàn thành trong những

khoảng thời gian nhất định cho từng người, từng máy .

- Sắp xếp thứ tự các công việc trên các máy và nơi làm việc nhằm giảm thiểu

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

thời gian ngừng máy và chờ đợi trong quá trình chế biến sản phẩm.

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 44

- Theo dõi phát hiện những biến động ngoài dự kiến có nguy cơ dẫn đến

không hoàn thành lịch trình sản xuất hoặc nhũng hoạt động lãng phí làm tăng

chi phí, đẩy giá thành sản phẩm lên cao, từ đó đề xuất những biện pháp điều

chỉnh kịp thời .

1.4.7. Kiểm tra hệ thống sản xuất

Trong một hệ thống sản xuất có khá nhiều điểm mà chúng ta cần phải

kiểm tra. Ví dụ như: kiểm tra quy trình công nghệ, kiểm tra chất lượng sản

phẩm, kiểm tra kỳ hạn, kiểm tra năng suất, kiểm tra hàng dự trữ,…. Tuy nhiên

trong tất cả các vấn đề cần kiểm tra đó thì tập trung vào 2 điểm quan trong nhất

và yêu cầu phải kiểm tra chính xác nhất. Đó là kiểm tra hàng dự trữ và kiểm tra

chất lượng.

1.4.7.1 Kiểm tra hàng dự trữ

Hàng dự trữ bao gồm các hàng nguyên vật liệu, bán thành phẩm, dụng cụ

phụ tùng, thành phẩm tồn kho,….. thông thường nó chiếm tỷ trọng khá lớn trong

tổng giá trị tài sản của doanh nghiệp.

Có thể nói số lượng hàng dự trữ của doanh nghiệp cần phải tồn tại ở mức

hợp lý. Nếu dự trữ quá cao sẽ dẫn đến ứ đọng vốn, giảm hệ số sử dụng và vòng

quay của vốn, doanh nghiệp phải tốn thêm những chi phí dự trữ . Nếu dự trữ quá

thấp thì quá trình sản xuất có thể bị gián đoạn.

Các doanh nghiệp khác nhau thì việc sử dụng mô hình hàng dự trữ cũng

khác nhau. Do đó các nội dung kiểm tra hàng dự trữ cũng khác nhau . Tuy nhiên

để tiến hành kiểm tra lượng hàng dự trữ hợp lý của doanh nghiệp, doanh nghiệp

phải luôn chú ý đến các tiêu chuẩn. Và các tiêu chuẩn này được thể hiện thông

qua việc phải trả lời chính xác 2 câu hỏi :

- Lượng hàng cho mỗi đơn hàng là bao nhiêu thì chi phí sẽ thấp nhất ?

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

- Khi nào thì tiến hành đặt hàng ?

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 45

1.4.7.2 Kiểm tra chất lượng

1.4.7.2.1 Chất lượng và kiểm tra chất lượng

Chất lượng là một đặc tính không thể thiếu được khi một doanh nghiệp

muốn tiêu thụ được sản phẩm, dịch vụ của mình trong thời gian lâu dài.

Kiểm tra chất lượng là hoạt động theo dõi, đo lường và đánh giá những

khuyết tật của sản phẩm và dịch vụ, những sai lệch của quá trình sản xuất, qua

đó phát hiện những nguyên nhân gây ra những khuyết tật hoặc sai lệch để có

biện pháp ngăn chặn kịp thời .

1.4.7.2.2 Nhiệm vụ chủ yếu của kiểm tra chất lượng.

- Theo dõi tình hình thực hiện, tổ chức thu thập thông tin và các dữ liệu cần

thiết về chất lượng thực hiện.

- Đánh giá tình hình thực hiện chất lượng và xác định mức độ chất lượng

đạt được trong thực tế của doanh nghiệp.

- So sánh chất lượng thực tế với kế hoạch để phát hiện các sai lệch, đánh

giá các sai lệch đó trên các phương diện kinh tế - kỹ thuật và xã hội.

- Phân tích các thông tin nhằm tìm kiếm phát hiện các nguyên nhân dẫn đến

việc thực hiện đi chệch so với mục tiêu kế hoạch đặt ra.

1.4.7.2.3 Mục đích của kiểm tra chất lượng

- Xác định những hoạt động đảm bảo chất lượng có hiệu quả và kết quả của

chúng.

- Phát hiện những kế hoạch không thực hiện tốt, những vấn đề chưa được

giải quyết và những vấn đề mới xuất hiện.

- Tìm ra những vấn đề, yếu tố cần hoàn thiện trong các chính sách và kế

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

hoạch của năm tới.

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 46

Kết luận chương 1

Để thực hiện mục tiêu đặt ra là cung cấp những cơ sở, luận cứ khoa học có

tính hệ thống, làm cơ sở cho việc nghiên cứu thực trạng công tác quản lý sản xuát

tại Tổng công ty Cơ khí Xây dựng ở chương 2 và đề xuất các giải pháp nhằm

hoàn thiện công tác quản lý sản xuất tại Tổng công ty Cơ khí Xây dựng ở chương

3, nội dung trong chương 1 đã hoàn thành được những nhiệm vụ như sau:

- Nêu rõ khái niệm, vai trò, tầm quan trọng, phương pháp, quy trình,... của

công tác quản lý sản xuất doanh nghiệp và những yếu tố, nhân tố đầu vào ảnh

hưởng đến công tác quản lý sản xuất.

- Hệ thống lại những nội dung cơ bản của công tác quản lý sản xuất sản

xuất trong doanh nghiệp giúp người lập kế hoạch có được cơ sở lý thuyết căn

bản để hiểu hơn về công tác quản lý sản xuất qua đó giúp họ làm tốt hơn công

việc của mình.

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

- Đưa ra cơ sở lý luận trợ giúp cho việc hoàn thiện công tác quản lý sản xuất.

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 47

CHƯƠNG 2

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CỦA CÔNG TÁC

QUẢN LÝ SẢN XUẤT

2.1. Giới thiệu về Tổng công ty Cơ khí Xây dựng

2.1.1. Sơ lược quá trình hình thành và phát triển Tổng công ty cơ khí xây dựng

Tổng công ty cơ khí xây dựng là một doanh nghiệp nhà nước được thành

lập theo quyết định số 90/TTg của Thủ tướng Chính phủ trên cơ sở tổ chức sắp

xếp lại các đơn vị của Liên hiệp các xí nghiệp cơ khí xây dựng thuộc Bộ Xây

Dựng từ năm 1975.

Ngày 20 tháng 11 năm 1995, Tổng công ty cơ khí xây dựng được chính

thức thành lập theo quyết định số 993/BXD-TCLĐ của Bộ trưởng Bộ Xây

Dựng. Tổng công ty cơ khí xây dựng là Tổng công ty nhà nước hoạt động kinh

doanh bao gồm các đơn vị thành viên là các doanh nghiệp nhà nước, các đơn vị

sự nghiệp và các đơn vị phụ thuộc.

Ngày 30 tháng 12 năm 2005, Bộ Xây Dựng có quyết định số 2439/QĐ-

BXD quyết định chuyển đổi Tổng công ty cơ khí xây dựng - Tổng công ty nhà

nước sang tổ chức và hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con. Cơ cấu

tổ chức của Công ty mẹ bao gồm:

2.1.1.1 Cơ cấu quản lý điều hành gồm

- Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát;

- Tổng giám đốc, các Phó tổng giám đốc và Kế toán trưởng,

- Bộ máy giúp việc (gồm các phòng ban chuyên môn, nghiệp vụ)

2.1.1.2 Cơ cấu tổ chức sản xuất - kinh doanh gồm các đơn vị hạch toán phụ thuộc

- Công ty thi công cơ giới và lắp máy (COMA1)

- Công ty xây lắp và dịch vụ kỹ thuật (COMA15)

- Trung tâm xuất nhập khẩu (COMA IMEX)

- Các Chi nhánh Tổng công ty tại Liên bang Nga, Lào, Sơn La, TP Hồ

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

Chí Minh.

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 48

2.1.1.3 Các đơn vị sự nghiệp

- Trường công nhân kỹ thuật cơ khí xây dựng (COMA-TECHNIC)

- Viện nghiên cứu xây dựng và phát triển cơ khí (COMA R-D)

2.1.1.4 Các công ty con

- Công ty CP cơ khí xây dựng số 2 Hà Bắc (COMA2)

- Công ty CP xây dựng và lắp máy điện nước số 3 (COMA3)

- Công ty CP cơ khí và xây lắp số 7 (COMA7)

- Công ty CP cơ khí và xây lắp Thái Bình (COMA16)

- Công ty CP cơ khí và xây lắp Sông Chu (COMA17)

- Công ty CP cơ khí xây dựng số 18 (COMA18)

- Công ty CP cơ khí và xây lắp Nam Định (COMA19)

- Công ty CP xây lắp và thương mại (COMA25)

- Công ty CP cơ khí xây dựng số 26 (COMA26)

- Công ty CP tư vấn XD và phát triển cơ khí (COMA ENGINEERING)

- Công ty CP khoá Minh Khai (COMA MINHKHAI)

- Công ty CP cơ khí, xây dựng và lắp máy điện nước (COMA EL)

- Công ty CP xi măng Đồng Bành

2.1.1.5 Các công ty liên kết

- Công ty cổ phần cơ khí xây dựng số 4 (COMA4)

- Công ty cổ phần cơ khí xây dựng số 5 (COMA5)

- Công ty cổ phần cơ khí xây dựng Đại Mỗ (COMA6)

- Công ty cổ phần cơ khí và đầu tư xây dựng số 9 (COMA9)

- Công ty CP thuỷ điện Hương Sơn (HƯƠNG SƠN HP JSC)

- Công ty liên doanh đồng hồ nước (ZENNER COMA)

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

- Công ty liên doanh cơ khí xây dựng Hà Nội (CEC)

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 49

2.1.2. Những đặc điểm của Tổng công ty cơ khí xây dựng

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

CHỦ TỊCH HĐQT

BAN KIỂM SOÁT

TỔNG GIÁM ĐỐC

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC THI CÔNG

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC KINH DOANH

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC ĐẦU TƯ

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC SẢN XUẤT

P

.

I

Đ Ố

I

B A N Q L D A

S Ự

P H Ò N G T À

I

K Ế T O Á N

N G O Ạ

I

Í

V Ă N P H Ò N G

P H Ò N G Đ Ầ U T Ư

Q U Ả N L Ý T H I Ế T B

V À Q L S Ả N X U Ấ T

C H N H

Ị

P H Ò N G P H Á P C H Ế V À

V À Đ T X D

K N H T Ế K Ế H O Ạ C H

P H Ò N G K Ỹ T H U Ậ T V À

P H Ò N G T Ổ C H Ứ C N H Â N

T R U N G T Â M Đ Ấ U T H Ầ U

CÁC CÔNG TY THÀNH VIÊN

CÁC CÔNG TY LIÊN DOANH

CÁC VĂN PHÒNG, CHI NHÁNH TRONG VÀ NGOÀI NƯỚC

VIỆN NGHIÊN CỨU, CÔNG TY TƯ VẤN, TRƯỜNG TRUNG CẤP NGHỀ...

2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức

Hình 2.1:Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Cơ khí Xây dựng)

2.1.2.2 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban

Hội đồng quản trị: Thực hiện chức năng quản lý và kiểm tra, giám sát hoạt

động của Công ty, tạo mọi điều kiện thuận lợi cho Giám đốc tổ chức, thực hiện

các nghị quyết, quyết định của Hội đồng quản trị theo chức năng, nhiệm vụ và

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

quyền hạn được.

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 50

Ban kiểm soát: Trưởng ban kiểm soát là thành viên Hội đồng quản trị, thực

hiện nhiệm vụ do Hội đồng quản trị giao về việc kiểm tra, giám sát các hoạt

động điều hành của Giám đốc, bộ máy giúp việc và các bộ phận trong Công ty

trong các hoạt động tài chính, chấp hành pháp luật, điều lệ công ty, các nghị

quyết và quyết định của Hội đồng quản trị.

Phòng đầu tư: Lập dự án xây dựng cơ sở hạ tầng, nhà xưởng, mua máy

móc trang thiết bị trong quá trình xây dựng nhà máy. Tổ chức tham gia làm hồ

sơ thầu các dự án.

Phòng tài chính, kế toán: Đảm bảo nguồn vốn cho các hoạt động sản xuất,

kinh doanh của Công ty. Tổ chức hạch toán, luân chuyển chứng từ, số liệu từ đó

tổng hợp số liệu và đưa ra các thông tin đầy đủ, chính xác về hoạt động sản xuất,

kinh doanh. Báo cáo tài chính quý, năm theo đúng quy định của nhà nước. Tính

toán, ghi chép số liệu về tình hình thực hiện nghĩa vụ với ngân sách Nhà nước

Phòng kinh tế kế hoạch: Lập lịch trình sản xuất toàn bộ, cân đối về thời

gian gia công, thời gian giao nhận hàng, về năng lực, lao động... xây dựng kế

hoạch sản xuất, triển khai kế hoạch sản xuất cho các bộ phận, lập tiến độ sản

xuất hàng tháng, hàng quý... Lập kế hoạch vật tư cần thiết, điều độ sản xuất cho

các phân xưởng, đảm bảo cho các quá trình sản xuất là liên tục.

Phòng tổ chức nhân sự: Quản lý nhân sự toàn công ty, sắp xếp, đào tạo,

tuyển dụng cán bộ, phân loại và bố trí lao động cho hợp lý. Soạn thảo các chính

sách về lao động, tiền lương cho phù hợp với quy định của pháp luật và điều

kiện cụ thể của Công ty để trình Giám đốc phê duyệt.

Văn phòng : Kiểm soát, cung cấp các thủ tục hành chính trong nội bộ Công

ty. Tiếp nhận giấy tờ chuyển đến và chuyển đi của Công ty đi các nơi khác.

Phòng pháp chế và đối ngoại : có chức năng tham mưu trong việc tổ chức

thực hiện, quản lý các hoạt động hợp tác với các cơ quan, tổ chức trong và ngoài

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

nước theo qui định của Nhà nước.Bảo đảm mọi hoạt động quản lý và kinh doanh

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 51

của Tổng công ty đều thực hiện đúng các quy định của pháp luật. Từ đó giảm

thiểu rủi ro pháp lý và bảo vệ quyền lợi chính đáng, hợp pháp của Tổng công ty.

Phòng kỹ thuật và quản lý thiết bị: Quản lý toàn bộ máy móc, thiết bị trong

Tổng công ty. Có kế hoạch bảo dưỡng, sửa chữa, thay thế máy móc đảm bảo

hoạt động trong các phân xưởng, xí nghiệp liên tục.

Trung tâm đấu thầu và quản lý sản xuất: Có chức năng đấu thầu các dự án

chế tạo, lắp đặt các kết cấu thép phi tiêu chuẩn và các thiết bị công nghệ trong và

ngoài nước . Lập kế hoạch quản lý sản xuất và trực tiếp điều hành dự án.

Ban QLDA và đầu tư xây dựng: Có chức năng đấu thầu các dự án về xây

dựng dân dụng, đầu tư các dự án xây dựng trong và ngoài nước. Trực tiếp thi

công, điều hành các dự án xây dựng

2.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất, kinh doanh của Tổng công ty Cơ khí Xây

dựng một số năm gần đây

a) Sản xuất cơ khí

Là lĩnh vực trọng tâm trong hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn Tổng

công ty. Trong giai đoạn này, Tổng công ty có bước phát triển nhanh trong lĩnh

vực thiết kế, đổi mới công nghệ, đã chế tạo ra các sản phẩm Cơ khí có yêu cầu

kỹ thuật và độ phức tạp cao. Tổng công ty cơ khí xây dựng đã tham gia chế tạo

các sản phẩm cơ khí cho các dự án lớn như sau: Gia công, chế tạo, lắp dựng kết

cấu thép cho công trình Trung tâm hội nghị Quốc gia, chế tạo hệ thống giàn

không gian có độ phức tạp, khẩu độ lớn cho Nhà triển lãm Đà nẵng, Cung thi

đấu điền kinh trong nhà Hà Nội... Chế tạo vỏ biến áp, phụ kiện trần treo xuất

khẩu sang châu Âu; Chế tạo thiết bị cơ khí thuỷ công và lắp đặt các tổ máy phát

điện công suất đến 320MW cho công trình Thuỷ điện Bản Vẽ, Sông Tranh,

Đaksin... Thực hiện các gói thầu EPC khu hành chính và các công trình phụ trợ

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

của Nhà máy lọc dầu Dung Quất...

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 52

b) Xây dựng

Trong giai đoạn 2005-2009, Tổng công ty cơ khí xây dựng đã duy trì và

phát triển ngành nghề kinh doanh xây lắp. Tổng công ty tham gia thi công nhiều

công trình đòi hỏi kỹ thuật cao như: Cung thi đấu điền kinh trong nhà Hà Nội,

Cung trí thức Hà Nội, Trụ sở làm việc của Tổng công ty 15 tầng, Nhà chung cư

cao cấp Skylight 22 tầng.

c) Đầu tư

Tổng công ty đã đầu tư các dự án về sản xuất cơ khí, sản xuất vật liệu

xây dựng, xây dựng các khu công nghiệp, các dự án nhà văn phòng, nhà

chung cư như:

- Dự án Nhà máy chế tạo cột điện thép công suất 20.000 tấn/năm, hoàn

thành năm 2007.

- Dự án Di chuyển và đầu tư phát triển Công ty khóa Minh Khai, hoàn

thành năm 2007.

- Cung trí thức Hà Nội được Tổng công ty đầu tư xây dựng với hình thức

BT (Xây dựng - Chuyển giao).

- Dự án khu công nghiệp Thanh Oai - Hà Tây (cũ).

- Dự án cụm chung cư La Khê - Hà Đông - Hà Tây (cũ).

- Dự án Nhà máy xi măng Đồng Bành tại huyện Chi Lăng tỉnh Lạng Sơn,

dự kiến cuối năm 2010 đưa vào vận hành.

-Dự án Nhà máy thuỷ điện Hương Sơn tại huyện Hương Sơn tỉnh Hà

Tĩnh, dự kiến quý III năm 2010 đưa vào vận hành.

- Dự án Nhà máy chế tạo thiết bị nâng chuyển. Dự kiến hoàn thành vào

quý II năm 2011.

d) Đào tạo nguồn nhân lực và dịch vụ kỹ thuật

Đào tạo nghề của Tổng công ty nhằm hai mục tiêu: tạo nguồn nhân lực

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

cung cấp nhân lực phục vụ cho công tác xuất khẩu lao động, tạo nguồn nhân lực

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 53

cung cấp cho các Công ty trong Tổng công ty. Hàng năm, Trường công nhân kỹ

thuật cơ khí xây dựng đào tạo được 300 công nhân các nghề: hàn, nguội, điện...

Đảm nhận các công việc như tư vấn quản lý dự án, tư vấn thiết kế, tư vấn

giám sát và các loại hình tư vấn về cơ khí, xây lắp, giao thông, thuỷ lợi, thuỷ

điện...

Nhập khẩu vật tư, máy móc thiết bị để thực hiện các dự án và phục vụ cho

nhu cầu sản xuất kinh doanh của Tổng công ty. Bên cạnh đó là xuất khẩu sản

phẩm cơ khí sang châu Âu; Đào tạo và xuất khẩu lao động sang các thị trường

Trung Đông, Đài Loan, Nhật Bản...

e. Cơ sở vật chất và máy móc thiết bị

Trong những năm còn là Liên hiệp các xí nghiệp cơ khí xây dựng, phần

máy móc thiết bị của Tổng công ty cơ khí xây dựng rất lạc hậu, chủ yếu là các

máy hàn, phay, bào, tiện, cắt gọt ... của các nước trong khối XHCN ở Đông Âu

như là Liên Xô, Tiệp Khắc, Ba Lan... Kể từ sau khi đổi mới, sắp xếp lại doanh

nghiệp nhà nước, Tổng công ty đã đầu tư một lượng đáng kể các dây truyền

công nghệ mới, các xưởng sản xuất và các thiết bị phục vụ cho xây dựng như:

Xưởng sản xuất giàn giáo, cốt pha công suất 2.000 tấn/năm, Xưởng mạ kẽm

nhúng nóng công suất 5.000 tấn/năm và 12.000 tấn/năm, Cải tạo lại Xí nghiệp

đúc, Xưởng bắn hạt kim loại làm sạch bề mặt kim loại, Xưởng chế tạo kết cấu

thép 3.000 tấn/năm, đầu tư phát triển Công ty khoá Minh Khai lên 4.000.000 sản

phẩm/năm.

Đối với lĩnh vực xây lắp, Tổng công ty cũng đầu tư một số máy móc, thiết

bị phục vụ cho công tác thi công xây dựng, chế tạo và lắp đặt cơ điện như cần

trục tự hành <300T, cổng trục các loại, cần trục tháp.

Đối với lĩnh vực sản xuất vật liệu xây dựng, Tổng công ty cũng đứng ra là

cổ đông chi phối đầu tư xây dựng Nhà máy xi măng Đồng Bành với công suất

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

910.000 tấn/năm.

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 54

f. Yếu tố vốn

Nguồn vốn của Tổng Công Ty được huy động từ các nguồn sau:

- Vốn ngân sách.

- Vốn tự bổ sung.

- Vốn vay tín dụng.

- Vốn liên doanh.

Đơn vị

Chỉ tiêu

Tổng cộng nguồn vốnVND VND Tổng nợ phải trả VND Ngắn hạn VND Dài hạn VND Vốn chủ sở hữu

Năm 2008 2,523,699,336,962 2,201,011,378,268 1,862,348,882,447 338,662,495,821 322,687,958,694

Năm 2007 2,086,369,342,723 1,843,686,645,887 1,663,202,047,549 180,484,598,338 242,682,696,836

Năm 2009 3,298,959,629,156 2,969,073,892,490 1,908,711,263,956 1,060,362,628,534 329,885,736,666 Bảng 2.1: Bảng Báo cáo tài chính trong ba năm tài chính

( Theo số liệu Bảng cân đối kế toán ngày 31/12/2009 của Tổng công ty cơ khí xây dựng)

Mặc dù trong giai đoạn vừa qua, tất cả các doanh nghiệp đều bị ảnh

hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu cuối năm 2007, đầu năm 2008

nhưng chiến lược kinh doanh ở Tổng công ty cơ khí xây dựng cũng đã đạt được

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

một số kết qủa như sau:

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 55

ĐVT Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009

TB

Tr.đ

1,337,416

1,738,641

2,086,369

2,523,699

3,298,959

2,197,017

Các chỉ tiêu chủ yếu Tổng tài sản

Tr.đ

1,108,664

1,503,026

1,843,686

2,201,012

2,969,074

1,925,092

Nợ phải trả

Tr.đ

228,752

235,615

242,683

322,687

329,885

271,924

Tr.đ

1,290,559

1,561,151

1,379,038

1,789,943

2,194,553

1,643,049

Tr.đ

498,445

640,944

673,702

974,143

1,313,256

820,098

Tr.đ

535,982

659,877

487,422

548,170

574,775

561,245

Vốn chủ sở hữu Giá trị sản xuất và kinh doanh 1. Giá trị sản xuất xây lắp 2. Giá trị sản xuất công nghiệp

Tr.đ

17,090

9,540

7,320

8,232

8,632

10,163

Tr.đ

239,043

250,791

210,594

259,397

297,890

251,543

7,184

6,645

7,948

9,538

11,445

8,552

1000$

6,952

6,425

7,650

9,180

11,016

8,245

1000$

232

220

298

358

429

307

3. Giá trị tư vấn 4. Giá trị sản xuất kinh doanh khác Kim ngạch xuất nhập khẩu 1. Kim ngạch nhập khẩu 2. Kim ngạch xuất khẩu

Tỷ đ

169.53

203.50

473.36

1,180.00

1,321.60

670

Đầu tư

Tr.đ

1,136,000

1,268,000

1,380,000

1,550,400

1,901,000

2,067,000

Doanh thu

Tr.đ

36,745

42,825

40,732

42,649

43,720

50,278

Lợi nhuận sau thuế

Tr.đ

700

130.0

270.0

420

960

1,720

Nộp ngân sách

1,427

1,519

2,066

1,866

2,615

2,904

Thu nhập bình quân 1000 đ

%

ROS

3%

3%

3%

3%

2%

2%

%

ROA

2%

3%

2%

2%

2%

2%

%

ROE

16%

18%

14%

15% 16% 17% Bảng 2.2: Bảng kết quả sản xuất kinh doanh của Tổng công ty cơ khí xây dựng

2.2. Phân tích quy trình công nghệ sản xuất

Các quy trình công nghệ được áp dụng tại các phân xưởng thuộc Tổng

công ty cơ khí xây dựng:

Dây chuyền mạ kẽm bằng phương pháp nhúng nóng với công nghệ và trang

thiết bị đồng bộ, nhập ngoại cung cấp dịch vụ mạ kẽm tiêu chuẩn quốc tế (

COMA6)

Chế tạo và mạ kẽm nhúng nóng khung dầm, xà gồ, mái che, vách ngăn nhà

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

tiền chế tiêu chuẩn và phi tiêu chuẩn...

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 56

Năm 2003 dây chuyền công nghệ sơn mạ nhôm đầu tiên trong nước đã

được COMA 27 đầu tư công nghệ hiện đại nhất châu Âu, với hệ thống súng

phun bột nhôm có xuất xứ từ Hoa Kỳ.

Máy gia công điều khiển bằng kỹ thuật số CNC là lựa chọn hàng đầu khi

muốn gia công chính xác các chi tiết có hình dạng phức tạp. Máy CNC được sử

dụng nhiều trong phân xưởng chế tạo thiết bị thủy lực.

- Quy trình công nghệ chế tạo các bộ thủy lực.

- Quy trình công nghệ mạ kẽm bằng phương pháp nhúng nóng

- Quy trình công nghệ chế tạo kết cấu thép.

- Quy trình công nghệ sản xuất các dây chuyền tự động xử lý bề mặt các

tấm tôn và chế tạo phân đoạn phẳng.

2.3. Phân tích bộ máy lập kế hoạch và quản lý sản xuất

2.3.1. Các bước lập kế hoạch sản xuất. [2, 6]

Khi tiến hành lập kế hoạch, để đạt được hiệu quả cao cần làm tuần tự theo

một trình tự nhất định. Quá trình đó bao gồm các bước sau:

2.3.1.1. Nhận thức cơ hội

* Phân tích tình huống cạnh tranh (phân tích mục tiêu kinh tế xã hội):

- Tìm hiểu thực trạng, xu hướng biến đổi của xã hội.

- Tìm hiểu các nhu cầu, mong đợi của xã hội.

- Nhận dạng những đặc điểm kinh tế của ngành mình và của mục tiêu hoạt động.

- Nhận dạng những yếu tố quan trọng cho sự phát triển của ngành nghề mà

doanh nghiệp đang hoạt động.

- Nhận dạng vị trí cạnh tranh tương đối giữa các ngành trong nền kinh tế để

tìm kiếm và đánh giá cơ hội phát triển của doanh nghiệp.

- Đánh giá những đe dọa có thể xuất hiện từ phía những đối thủ cạnh tranh.

* Phân tích tình trạng nội tại của doanh nghiệp.

- Đánh giá kết quả thực tế của doanh nghiệp.

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

- Thực hiện việc phân tích các khía cạnh: Mối đe dọa, cơ hội, thế mạnh, thế yếu.

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 57

2.3.1.2. Lập các mục tiêu.

Khi phân tích các yếu tố để tiến hành lập các mục tiêu, cần xác định mục

tiêu từ nhỏ đến lớn, từ gần đến xa, từ vi mô đến vĩ mô và tính toán trước mục

tiêu cuối cùng cần đạt tới của doanh nghiệp là gì để từ đó xác định kế hoạch cho

phù hợp.

2.3.1.3. Xem xét các tiền đề lập kế hoạch.

Cần có những nhận thức rõ ràng, kỹ càng và nhiều mặt trên nhiều phương

diện để có hiểu biết về những cơ sở, những tiền đề của doanh nghiệp đang có.

Việc phân tích này càng kỹ lưỡng, đầy đủ bao nhiêu thì càng giúp cho doanh

nghiệp tránh được nhiều rủi ro trong hoạt động sản xuất, kinh doanh bấy nhiêu.

2.3.1.4. Xác định phương án

Khi xây dựng phương án, thường ta thiết lập nhiều phương án với các cách

thực hiện khác nhau nhằm đạt được các mục tiêu bộ phận. Có như vậy, ta mới

có thể có điều kiện cân nhắc phương án nào là thích hợp nhất đối với các mục

tiêu bộ phận đã có.

2.3.1.5. So sánh phương án đã đề ra

Khi tiến hành so sánh các phương án đã đề ra cần lập bảng so sánh thật tỉ

mỉ các nội dung cần đạt được của các phương án. Tốt nhất, ta nên dùng phương

pháp cho điểm để dễ dàng thuận lợi khi lựa chọn phương án sau cùng của việc

lập kế hoạch.

2.3.1.6. Chọn phương án

Sau khi đã tính toán, so sánh, lựa chọn giữa các phương án, ta cần đi đến

quyết định để chọn ra phương án tối ưu. Đối với doanh nghiệp, ta cần phải xác

định them một số yếu tố như sau:

- Phương án đã khả thi hay chưa.

- Những yêu cầu thiết yếu để phương án có thể hoàn thiện được.

- Các biện pháp nhằm thực hiện tốt phương án.

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

- Cần phải tổ chức thực hiện như thế nào.

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 58

Tóm lại, khi xem xét, so sánh lựa chọn quyết định cho một phương án, cần

đáp ứng được các tiêu chuẩn sau:

- Phù hợp với những nhu cầu của mục tiêu.

- Đáp ứng được yêu cầu của cạnh tranh.

- Phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp.

- Phù hợp với chu kỳ sống của sản phẩm.

2.3.1.7. Lập kế hoạch hỗ trợ

Sau khi đã chọn một phương án, ta cần ngồi lại và phân tích thật kỹ càng

yếu tố “làm thế nào?”. Trả lời câu hỏi đó sẽ phát sinh một loạt những mục tiêu

mới và đòi hỏi phải có những kế hoạch để đáp ứng những mục tiêu này. Đây

chính là những kế hoạch hỗ trợ cho việc thực hiện mục tiêu ban đầu (phương án

đã chọn). Các kế hoạch hỗ trợ này được xem như các kế hoạch con và các bước

thực hiện lại quay trở về bước đầu tiên.

2.3.1.8. Số hóa bằng các kế hoạch để lập ngân quỹ.

Sau quá trình chuẩn kỹ càng các kế hoạch thực hiện, ta cần phải số hóa

các kế hoạch đó bằng các số liệu cụ thể. Các số liệu này có nhiệm vụ căn

chỉnh cho quá trình thực hiện kế hoạch đi đúng hướng. Công việc số hóa này

thường bao gồm:

- Lập được tiến độ, thời gian giao nhận hàng.

- Tìm hiểu được số lượng sản xuất bao nhiêu, giá bán bao nhiêu, năng suất

như thế nào.

- Chi phí cho các tác nghiệp cần có.

- Chi phí cho trang thiết bị cần có.

- Khả năng thu hồi vốn.

2.3.2. Các phương pháp lập kế hoạch sản xuất.

Trong thực tế doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều phương pháp để lập kế

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

hoạch sản xuất kinh doanh để phù hợp với mục đích, yêu cầu đặt ra.

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 59

2.3.2.1. Phương pháp cân đối

Phương pháp này gồm các bước sau:

Bước 1: Xác định khả năng của doanh nghiệp, bao gồm khả năng sẵn có và

khả năng chắc chắn có trong tương lai của doanh nghiệp và các yếu tố sản xuất.

Bước 2: Cân đối giữa nhu cầu của thi trường và khả năng về các yếu tố để

sản xuất.

Trong nền kinh tế thị trường, phương pháp cân đối được xác định bởi

những yêu cầu sau:

- Cân đối được thực hiện phải là cân đối động. Cân đối để lựa chọn phương

án tối ưu chứ không phải là cân đối theo phương án đã được chỉ định. Các yếu tố

để cân đối là những yếu tố biến đổi theo môi trường kinh doanh, đó là nhu cầu

của thị trường và khả năng có thể khai thác các nguồn lực của doanh nghiệp

trong kỳ kế hoạch.

- Thực hiện cân đối liên hoàn, nghĩa là tiến hành nhiều cân đối kế tiếp nhau

để bổ sung và điều chỉnh phương án cho phù hợp với những thay đổi của môi

trường kinh doanh.

- Trước khi tiến hành cân đối tổng thể thì phải thực hiện cân đối trong

những yếu tố trước. Kết quả cân đối tổng hợp phải là căn cứ để xác định năng

lực sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và là cơ sở để xác định hoặc điều

chỉnh các phương án kinh doanh của doanh nghiệp.

2.3.2.2. Phương pháp tỷ lệ cố định

Nội dung của phương pháp này là tính toán một số chỉ tiêu của năm kế

hoạch theo một tỷ lệ đã được xác định trong năm báo cáo trước đó. Theo

phương pháp này, doanh nghiệp sẽ coi tình hình của năm lập kế hoạch giống

như tình hình của năm báo cáo đối với một số chỉ tiêu nào đó.

Phương pháp này cho thấy kết quả nhanh nhưng thiếu chính xác, vì thế chỉ

nên sử dụng trong trường hợp không đòi hỏi độ chính xác cao và thời gian thực

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

hiện kế hoạch không kéo dài.

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 60

2.3.2.3. Phương pháp lập kế hoạch từ việc phân tích các nhân tố tác động

Đây là phương pháp lập kế hoạch có tính chất truyền thống và vẫn được sử

dụng rộng rãi. Việc áp dụng phương pháp này đòi hỏi các nhà quản lý phải có

cách xem xét, phân tích hệ thống và tổng thể nhiều vấn đề. Phải biết đặt tình

trạng của doanh nghiệp trong bối cảnh kinh tế của các yếu tố ngoại lai.

Cần xem xét các yếu tố sau:

- Các yếu tố kinh tế vĩ mô như: Tổng sản phẩm quốc dân, mức cung ứng

tiền tệ, ...

- Sự phát triển về dân số, độ tuổi và tình hình thay đổi thói quen trong

cuộc sống.

- Các yếu tố chính trị và pháp luật như cạnh tranh, luật thuế, ...

- Sự biến động của thị trường và thái độ của khách hàng, quy mô thị trường,

chu kỳ vận động của thị trường, sự trung thành của khách hàng, sức mua.

- Sự thay đổi của khoa học công nghệ, cấu trúc ngành nghề như loại sản

phẩm, cấu trúc giá, chi phí của các đối thủ cạnh tranh.

- Các đặc điểm về nguồn lực của doanh nghiệp như phần thị trường, chu ky

sống của sản phẩm, trình độ lao động, chi phí tiền lương, tình hình doanh thu,

chất lượng sản phẩm.

2.3.2.4. Phương pháp lợi thế vượt trội

Phương pháp này gợi mở cho các nhà quản lý khi lập kế hoạch sản xuất,

kinh doanh phải xem xét khai thác các lợi thế vượt trội để nâng cao khả năng

cạnh tranh của doanh nghiệp. Khi lập kế hoạch, doanh nghiệp cần phát huy lợi

thế vượt trội trên các mặt sau:

- Lợi thế vượt trội trong lĩnh vực tiêu thụ, trong việc triển khai các kênh

phân phối sản phẩm với các đối tác khác.

- Lợi thế vượt trội trong sản xuất thể hiện trong việc tăng cường liên doanh,

liên kết để phát huy chuyên môn hóa.

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

- Lợi thế vượt trội trong việc hợp tác nghiên cứu điều tra dự báo.

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 61

- Lợi thế vượt trội nhờ năng lực và trình độ của các nhà quản lý trong việc

giải quyết các vấn đề phát sinh cụ thể.

2.3.2.5. Phương pháp phân tích chu kỳ sống của sản phẩm

Chu kỳ sống của sản phẩm là khoảng thời gian từ khi nó được đưa ra thị

trường cho đến khi nó không còn tồn tại trên thị trường. Chu kỳ sống của sản

phẩm được đặc trưng bởi bốn giai đoạn chủ yếu: Triển khai, tăng trưởng, bão

hòa và suy thoái. Tương ứng với mỗi giai đoạn là các vấn đề và cả cơ hội kinh

doanh. Do vậy, doanh nghiệm cần nắm vững đặc điểm của từng giai đoạn để lập

kế hoạch sản xuất phù hợp vì mỗi giai đoạn của chu kỳ sống có mức độ tiêu thụ

trên thị trường khác nhau.

2.3.3. Công tác tổ chức lập kế hoạch

Từ định hướng chiến lược phát triển Công ty trong giai đoạn sắp tới của

Hội đồng quản trị, Ban giám đốc công ty cùng với các hợp đồng đã ký kết với

khách hàng, phòng kế hoạch sẽ đóng vai trò chủ đạo kết hợp với các phòng ban,

bộ phận khác trong công ty triển khai xây dựng KHSX.

Nhà máy sử dụng đồng thời hai phương pháp lập KHSX là: Phương pháp tỷ

lệ cố định và phương pháp cân đối để thực hiện hai loại kế hoạch:

- Kế hoạch dài hạn: Vạch ra mục tiêu trong dài hạn, xây dựng kế hoạch

chung cho các dự án, công trình mà Công ty tham gia có thời gian dài trên một

năm.

Ví dụ: dự án nhà máy Xi măng Đồng Bành với công xuất 910.000

tấn/năm, chủ đầu tư là Công ty CP Xi măng Đồng Bành và Tổng công ty Cơ khí

Xây dựng là cổ đông chi phối. Tổng mức đầu tư: 1.298,2 tỷ đồng là dự án đãng

và đang chiển khai trong nhiều năm.

Dự án kết cấu thép cho nhà máy xi măng Cẩm phả, Xi măng Sông

Gianh… cũng có thời gian thực hiện gần 2 năm

Dự án Trung tâm hội nghị Quốc Gia với trong đó Tổng công ty Cơ khí

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

Xây dựng đã chế tạo và lắp đặt toàn bộ kết cấu mái và các thiết bị sân khấu.

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 62

Như vậy cần phải xác định mục tiêu, nhiệm vụ chủ yếu trong việc lập kế

hoạch về thời gian và từng khách hàng để thực hiện sao cho hợp lý.

- Kế hoạch trong năm (ngắn hạn): Xây dựng kế hoạch hàng quý, hàng tháng

nhằm đưa ra kế hoạch cụ thể để thực hiện các nội dung công việc. Các nội dung

của kế hoạch ngắn hạn gồm có:

Phân tích đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch của những dự án, công

trình trong năm trước, quý trước trên các khía cạnh: Thực hiện nhiệm vụ, tiến

độ, quản lý, kỹ thuật, nhân lực, tài chính... cần làm rõ những mặt được, chưa

được tìm ra nguyên nhân và rút ra các bài học kinh nghiệm từ đó lập kế hoạch

cho kỳ tiếp theo chính xác hơn.

Xác định nhiệm vụ, mục tiêu, tiến độ, khối lượng kế hoạch đề ra, tính toán

các chỉ tiêu kinh tế, kỹ thuật chủ yếu; xây dựng các biện pháp: Tổ chức quản lý,

kỹ thuật, vật tư, điều độ, giám sát thực hiện,... để thực hiện các mục

tiêu, nhiệm vụ trong kế hoạch đề ra.

Việc Công ty sử dụng đồng thời hai phương pháp lập KHSX: Phương pháp

tỷ lệ cố định và phương pháp cân đối giúp việc lập kế hoạch đơn giản hơn

nhưng cũng khá linh hoạt vì đặc thù ngành cơ khí là sản phẩm có thời gian dài, ít

thay đổi hơn nữa thị trường của Công ty cũng khá ổn định.

2.3.4. Căn cứ lập kế hoạch

- Chiến lược phát triển Tổng công ty trong giai đoạn tới mà Hội đồng quản

trị và Ban giám đốc công ty đề ra.

- Các hợp đồng đã ký kết với khách hàng và hợp đồng nguyên tắc ký với

các khách hàng quen thuộc.

- Thị trường tiềm năng tiêu thụ các sản phẩm của Công ty trong ngành cũng

như ngoài ngành. Đặc biệt hướng tới khách hàng nước ngoài, có yêu cầu cao về

tiến độ, chất lượng nhưng lại có lợi nhuận cao.

- Kết quả sản xuất kinh doanh và thực hiện kế hoạch sản xuất của các kỳ

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

lập kế hoạch trước.

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 63

- Năng lực nhân sự trong Tổng công ty, khả năng công nghệ và nhiệm vụ

của từng đơn vị thuộc Tổng công ty.

- Căn cứ vào hệ thống định mức: Định mức kỹ thuật ngành Cơ khí, tiêu hao

nguyên vật liệu, công suất máy móc thiết bị, nhân công. Định mức tiêu hao

nguyên vật liệu áp dụng tại Tổng công ty Cơ khí Xây dựng (xem tại phụ lục 2).

Sau khi thu thập được các căn cứ thông tin, phòng kế hoạch sẽ phối hợp với

các bộ phận chức năng của Công ty tiến hành tính toán và lập kế hoạch theo hai

phương pháp: Phương pháp tỷ lệ cố định và phương pháp cân đối. Căn cứ vào

một tỷ lệ đã được xác định trong kỳ kế hoạch trước đồng thời có sự cân đối, điều

chỉnh cho sát thực hơn

* Các cân đối cần xét bao gồm:

- Cân đối giữa sản lượng sản xuất ra và sản lượng tiêu thụ, bàn giao

khách hàng.

- Cân đối giữa nhiệm vụ được giao của Tổng công ty với khả năng thực tế

các yếu tố sản xuất của các công ty thành viên.

- Cân đối giữa sản lượng sản phẩm phải hoàn thành với khả năng đảm

bảo các yếu tố sản xuất như: Năng lực sản xuất, nguồn lao động, tài chính,

vật tư kỹ thuật,…

Trong các cân đối đó cân đối giữa sản lượng sản xuất ra và sản lượng tiêu

thụ, bàn giao là cơ sở chủ yếu. Công tác tiêu thụ, bàn giao đóng vai trò chủ đạo

cho việc lập ra kế hoạch sản xuất theo tháng, quý, năm.

2.3.5. Quy trình lập kế hoạch

Quy trình lập kế hoạch sản xuất tại nhà máy hàng năm được thể hiện qua

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

hình 2.1

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 64

Hình 2.2: Sơ đồ quy trình lập kế hoạch sản xuất hàng năm của Tổng công ty cơ

khí xây dựng.

* Giai đoạn chuẩn bị.

Kết thúc quý III sang quý IV hàng năm, Tổng công ty chuẩn bị xây dựng kế

hoạch cho năm sau. Phòng kế hoạch tiến hành đánh giá tình hình kế hoạch sản

xuất 9 tháng đầu năm thông qua báo cáo hàng tháng về tình hình chiển khai các

dự án và các bộ phận khác để thấy được thực trạng thực hiện kế hoạch sản xuất

tại Tổng công ty. Căn cứ vào tình hình thực hiện kế hoạch năm báo cáo, phòng

tài chính kế toán đưa ra quyết toán kế hoạch năm.

Sau khi thu thập các số liệu về tình hình sản xuất, kinh doanh 9 tháng đầu

năm, phòng kế hoạch cùng phòng tài chính kế toán phân tích, đánh giá tình hình,

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

khả năng phát huy năng lực sản xuất để thực hiện kế hoạch năm của Tổng công

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 65

ty. Rà soát lại hệ thống định mức kinh tế- kỹ thuật, đánh giá lại tiềm lực của

Tổng công ty. Từ đó có sự điều chỉnh cho phù hợp trong giai đoạn tới. Từ đây

những nguyên nhân của việc chưa hoàn thành hay vượt mức kế hoạch sẽ được

phát hiện làm căn cứ để điều chỉnh kế hoạch năm báo cáo và dự kiến kế hoạch

cho năm sau.

Phòng kế hoạch dựa trên chiến lược mà Hội đồng quản trị, Ban giám đốc đề

ra; dựa vào các hợp đồng đã ký kết và hợp đồng nguyên tắc với các khách hàng

quen thuộc để chuẩn bị xây dựng dự thảo kế hoạch.

* Xây dựng bản kế hoạch sản xuất.

Sau khi hoàn thành giai đoạn chuẩn bị, phòng kê hoạch Tổng công ty bắt

đầu xây dựng kế hoạch dự thảo lần 1. Bản dự thảo này sẽ được gửi tới lãnh đạo,

các phòng ban, phân xưởng trong toàn công ty để lấy ý kiến đóng góp.

Từ những đóng góp phản hồi cho bản dự thảo lần 1, phòng kế hoạch sẽ

tổng hợp lại và đưa ra bản thảo lần 2. Bản thảo lần 2 được chuyển tới Ban giám

đốc công ty phê duyệt. Nếu bản thảo lần 2 được duyệt, nó sẽ trở thành bản kế

hoạch sản xuất chính thức. Ngược lại, nếu chưa đáp ứng được yêu cầu của Ban

giám đốc thì cùng với yêu cầu bổ sung, sửa đổi từ Ban giám đốc, nó được

chuyển đi lấy ý kiến đóng góp và tổng hợp lại.

Bản kế hoạch sản xuất chính thức cho năm tới phải được hoàn thành trước

25-11 năm nay và phải có đầy đủ các bộ phận kế hoạch năm của Tổng công ty.

Căn cứ vào bản kế hoạch chính thức sẽ tiến hành giao các chỉ tiêu kế hoạch

chủ yếu cho các bộ phận, phân xưởng.

* Điều chỉnh kế hoạch.

Sau khi bản kế hoạch năm thực hiện được 9 tháng, vào cuối quý III hàng

năm phòng kế hoạch song song với việc chuẩn bị lập kế hoạch cho năm tới sẽ

xây dựng điều chỉnh kế hoạch cho những tháng còn lại của năm báo cáo trình

Ban giám đốc công ty nhằm đảm bảo hoàn thành kế hoạch năm. Việc điều chỉnh

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

này căn cứ vào tình hình thực hiện kế hoạch trong 9 tháng đầu năm của Công ty.

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 66

Quá trinh đánh giá chỉ ra được những mặt làm được và chưa làm được, trên cơ

sở nguồn lực hiện có của Công ty và sự biến động của các yếu tố khác để có sự

điều chỉnh cho phù hợp.

Sự điều chỉnh này là hết sức cần thiết, đảm bảo hoàn thành kế hoạch năm

mà Công ty đã đăng ký trong bản kế hoạch, từ đó quỹ lương và kế hoạch phân

phối của Công ty được ổn định và không ngừng nâng cao. Việc điều chỉnh này

còn có tác dụng giúp Công ty tiếc kiệm nguồn lực, chống lãng phí, nâng cao

hiệu quả sản xuất kinh doanh.

Việc điều chỉnh kế hoạch là không tránh khỏi, tuy nhiên không nên lạm

việc điều chỉnh kế hoạch mà cần tổ chức tố quá trình sản xuất kinh doanh, làm

đúng ngay từ đầu. Điều chỉnh chỉ khi gặp phải những yếu tố ngẫu nhiên không

lường trước được. Làm được điều đó thì hiệu quả sản xuất kinh doanh của Tổng

công ty mới được nâng cao.

2.3.6. Phân tích sản lượng kế hoạch và sản lượng thực tế của Tổng công ty

trong giai đoạn 2006- 2009

Tổng công ty cơ khí xây dựng là một doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc

Bộ Xây Dựng, ngày 30/12/2005 Bộ Xây Dựng có quyết định chuyển đổi mô

hình hoạt động từ mô hình Tổng công ty Nhà Nước sang tổ chức và hoạt động

theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con, vì vậy trong cách quản lý, điều hành tại

Tổng công ty, phạm trù "kế hoạch" vẫn còn đang được sử dụng một cách rất phổ

biến, mặc dù xét về thực chất và nội dung của chúng lại là phạm trù "chiến

lược". Hiện nay, ở Tổng công ty có hai loại kế hoạch là kế hoạch ngắn hạn và kế

hoạch dài hạn.

Kế hoạch ngắn hạn được xây dựng cho thời gian một năm. Hàng năm vào

quý I của năm, Tổng công ty lập Báo cáo Tổng kết công tác năm trước và

phương hướng nhiệm vụ kế hoạch của năm sau, thực chất của các công tác này

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

là Phân tích đánh giá chiến lược ngắn hạn và Xây dựng chiến lược cho năm kế

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 67

tiếp. Kế hoạch dài hạn cũng vậy, thông thường kế hoạch được lập cho từng giai

2.3.6.1 Mục tiêu giai đoạn 2005-2009

đoạn năm năm như giai đoạn 2005-2009, hoặc 2010-2015.

Các mục tiêu của chiến lược kinh doanh được Tổng công ty xác định dựa

trên các căn cứ sau:

Căn cứ vào phân đoạn chiến lược của Tổng công ty:

Mục tiêu cơ bản của của Tổng công ty là: "Phát huy cao độ nội lực, kết

hợp khai thác nguồn lực bên ngoài, thực hành tiết kiệm triệt để, đẩy mạnh sản

xuất kinh doanh, đầu tư, dịch vụ, lấy cơ khí chế tạo làm chủ đạo, giữ vững tốc

độ tăng trưởng cao và bền vững. Nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và sức

cạnh tranh, đảm bảo nền tài chính lành mạnh, nâng cao đời sống vật chất và tinh

thần cho cán bộ công nhân viên, ổn định chính trị nội bộ, an ninh xã hội, trên cơ

sở đó phát triển Tổng công ty theo hướng công nghiệp hoá, hiện đại hoá, xây

dựng nền tảng cơ sở vật chất của một Tổng công ty mạnh đáp ứng với sự nghiệp

công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước". Từ mục tiêu cơ bản nêu trên, Tổng

công ty xác định cho mình các phân đoạn chiến lược, chỉ ra các nhân tố cốt yếu

mang lại thành công cho từng phân đoạn và từ đó chỉ ra các phân đoạn cần tập

trung. Chính từ việc xác định các phân đoạn chiến lược đó nó cho phép Tổng

công ty thiết lập các căn cứ cho việc xác định các mục tiêu chiến lược kinh

doanh của mình.

Dựa trên kết quả của tình hình thực hiện chiến lược ở giai đoạn trước

- So sánh giữa mục tiêu đề ra và kết quả đạt được của Tổng hợp kết quả

sản xuất kinh doanh mà các tiêu chí cụ thể như: Giá trị sản xuất kinh doanh,

doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách...

- Trên cơ sở so sánh các chỉ tiêu, Tổng công ty sẽ đánh giá việc hoàn thành

hay không hoàn thành mục tiêu, từ đó đi tìm các nguyên nhân. Giai đoạn 2001-

2005 Tổng công ty đã không hoàn thành chỉ tiêu đề ra về giá trị sản xuất kinh

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

doanh tăng trưởng bình quân là lớn hơn 20%/năm trong khi đó thực tế chỉ đạt

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 68

15,6%/năm. Nguyên nhân chủ yếu của việc không hoàn thành chỉ tiêu là do: Khi

chuyển các doanh nghiệp Nhà nước sang Công ty cổ phần, các doanh nghiệp

phải cơ cấu lại sản xuất, sắp xếp lại lao động, tổ chức lại bộ máy, tăng cường

công tác quản lý , tuy nhiên một số doanh nghiệp có lỗ luỹ kế lớn nên khả năng

phát triển sản xuất là rất khó khăn. Những diễn biến phức tạp của nền kinh tế

trong nước do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu dẫn đến vay

vốn ngân hàng khó khăn, lãi suất cao, một số công trình kéo dài và thua lỗ do

giá vật tư, nguyên, nhiên, vật liệu tăng cao...

- Trên cơ sở các nguyên nhân như vậy, Tổng công ty sẽ tìm ra các giải

pháp để khắc phục như: Công tác đổi mới, sắp xếp doanh nghiệp triệt để, nâng

cao năng lực cán bộ ở một số khâu quản lý để tạo sức mạnh đồng bộ, chú ý đầu

tư về chiều sâu, quan tâm đến công tác cải tiến kỹ thuật nhằm nâng cao năng

suất lao động...

Căn cứ vào năng lực của Tổng công ty: Tổng công ty cũng phân tích và

chỉ ra những điểm yếu, điểm mạnh trên các mặt như: tài chính, nhân sự, tổ chức,

thiết bị công nghệ, sản xuất, đầu tư...

Trên cơ sở những căn cứ xác định, Tổng công ty tiến hành xây dựng cho

mình các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn. Theo "Nhiệm vụ và Kế hoạch sản xuất

kinh doanh giai đoạn 2000-2009 " thì các mục tiêu dài hạn gồm:

- Phát huy nội lực, kết hợp khai thác có hiệu quả nguồn lực bên ngoài, đẩy

mạnh sản xuất kinh doanh, đầu tư, dịch vụ, lấy cơ khí chế tạo làm chủ đạo.

- Giữ vững tốc độ tăng trưởng cao và bền vững.

- Nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và sức cạnh tranh.

- Đảm bảo nền tài chính lành mạnh.

- Nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của CBCNV.

Cụ thể:

- Giá trị sản xuất kinh doanh tăng trưởng bình quân 20%/năm.

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

- Doanh thu bình quân tăng 20%/năm.

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 69

- Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu bình quân là 1-2,5%/năm.

- Đầu tư từ năm 2003-2009 đạt 2.059 tỷ đồng.

- Đảm bảo việc làm, thu nhập thường xuyên của CBCNV. Thu nhập bình

quân tăng 10%/năm.

- Bảo toàn và phát triển phần vốn Nhà Nước tại các Công ty cổ phần.

- Thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ với ngân sách Nhà nước. Đảm bảo trả

trung dài hạn (cả gốc và lãi) đúng kỳ hạn.

Các mục tiêu ngắn hạn được xác định theo biểu sau:

Các chỉ tiêu chủ yếu

Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008Năm 2009

Đơn vị tính

1,122,225

1,346,670

1,589,071

1,906,885

2,288,262

I. Giá trị sản xuất và kinh doanh

Tr.đồng

1. Giá trị sản xuất xây lắp

Tr.đồng

433,430

552,887

776,309

1,037,786

1,369,333

2. Giá trị sản xuất công nghiệp Tr.đồng

466,071

569,219

561,658

583,984

599,319

3. Giá trị tư vấn

Tr.đồng

14,860

8,229

8,435

8,770

9,001

Tr.đồng

207,863

216,336

242,668

276,344

310,610

4. Giá trị sản xuất kinh doanh khác khẩu

1000 USD

6,531

6,041

7,225

8,671

10,405

6,320

5,841

6,955

8,345

10,015

1. Kim ngạch nhập khẩu 2. Kim ngạch xuất khẩu

1000 USD 1000 USD

200

271

325

390

211

Bảng 2.3: Kế hoạch sản xuất kinh doanh của Tổng công ty cơ khí xây dựng giai

đoạn 2005-2009

Các mục tiêu ngắn hạn trên chính là sự cụ thể hoá trong từng năm

của mục tiêu dài hạn (mục tiêu chiến lược). Việc thực hiện các mục tiêu chiến

lược ngắn hạn đó chính là từng nấc thang để thực hiện mục tiêu dài hạn hay nói

cách khác mục tiêu ngắn hạn được xây dựng để điều chỉnh mục tiêu dài hạn.

Hàng năm, Tổng công ty đều có Báo cáo phân tích, đánh giá tình hình sản xuất

kinh doanh, kiểm điểm những khó khăn vướng mắc và đề ra hướng giải quyết

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

nhằm điều chỉnh các mục tiêu ngắn hạn cho phù hợp với tình hình thực tế.

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 70

2.3.6.2 Những kết quả đạt được

Qua phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty cơ

khí xây dựng, chúng ta thấy Tổng công ty đã đạt được một số thành tựu nổi

bật như sau:

Xác định được căn cứ xây dựng chiến lược, xác định được ngành nghề

kinh doanh mũi nhọn, đã xây dựng cho mình một số chỉ tiêu định lượng có tính

quyết định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh.

Quan tâm đến phân tích một số yếu tố môi trường kinh doanh như: chính

trị, luật pháp, môi trường ngành, khách hàng và nội bộ Tổng công ty.

Quan tâm đến việc mở rộng thị trường, tìm kiếm việc làm, xác định các dự

án chủ yếu sẽ đầu tư và tham gia xây dựng. Trong thực tế đã có những giải pháp

để giành và giữ vững thị trường.

Quan tâm đến việc tăng cường sức cạnh tranh của Tổng công ty thông qua

việc:

- Sắp xếp đổi mới, nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp theo chủ trương

đường lối của Đảng và Nhà nước.

- Mở rộng sang lĩnh vực kinh doanh mới như: đầu tư tài chính, kinh doanh

bất động sản, thực hiện dự án dạng EPC, BT tạo ra sự đa dạng trong sản xuất

kinh doanh và tạo cơ sở cho sự phát triển.

- Đầu tư vào tăng năng lực và đổi mới thiết bị công nghệ.

- Đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, công nhân kỹ thuật.

- Đưa ra một số giải pháp có tính chiến lược như tài chính, tổ chức, đầu tư

phát triển của Tổng công ty.

- Quan tâm đến chất lượng và đưa vào áp dụng theo hệ thống quản lý chất

lượng ISO.

Mặc dù trong giai đoạn vừa qua, tất cả các doanh nghiệp đều bị ảnh hưởng

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu cuối năm 2007, đầu năm 2008 nhưng

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 71

chiến lược kinh doanh ở Tổng công ty cơ khí xây dựng cũng đã đạt được một số

kết qủa như sau:

ĐVT Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009

TB

Tr.đ

1,337,416

1,738,641

2,086,369

2,523,699

3,298,959

2,197,017

Các chỉ tiêu chủ yếu Tổng tài sản

Tr.đ

1,108,664

1,503,026

1,843,686

2,201,012

2,969,074

1,925,092

Nợ phải trả

Tr.đ

228,752

235,615

242,683

322,687

329,885

271,924

Tr.đ

1,290,559

1,561,151

1,379,038

1,789,943

2,194,553

1,643,049

Tr.đ

498,445

640,944

673,702

974,143

1,313,256

820,098

Tr.đ

535,982

659,877

487,422

548,170

574,775

561,245

Vốn chủ sở hữu Giá trị sản xuất và kinh doanh 1. Giá trị sản xuất xây lắp 2. Giá trị sản xuất công nghiệp

Tr.đ

17,090

9,540

7,320

8,232

8,632

10,163

Tr.đ

239,043

250,791

210,594

259,397

297,890

251,543

7,184

6,645

7,948

9,538

11,445

8,552

1000$

6,952

6,425

7,650

9,180

11,016

8,245

1000$

232

220

298

358

429

307

3. Giá trị tư vấn 4. Giá trị sản xuất kinh doanh khác Kim ngạch xuất nhập khẩu 1. Kim ngạch nhập khẩu 2. Kim ngạch xuất khẩu

Tỷ đ

169.53

203.50

473.36

1,180.00

1,321.60

670

Đầu tư

Tr.đ

1,136,000

1,268,000

1,380,000

1,550,400

1,901,000

2,067,000

Doanh thu

Tr.đ

36,745

42,825

40,732

42,649

43,720

50,278

Lợi nhuận sau thuế

Tr.đ

700

130.0

270.0

420

960

1,720

Nộp ngân sách

1,427

1,519

2,066

1,866

2,615

2,904

Thu nhập bình quân 1000 đ

%

3%

ROS

3%

3%

3%

2%

2%

%

2%

ROA

3%

2%

2%

2%

2%

%

16%

17%

18%

14%

15% 16%

ROE

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

Bảng 2.4: Bảng kết quả sản xuất kinh doanh của Tổng công ty cơ khí xây dựng

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 72

Bảng so sánh Doanh thu kế hoạch và thực hiện giai đoạn 2005-2009

2,500

8 8 2 , 2

5 9 1 , 2

7 0 9 , 1

2,000

0 9 7 , 1

9 8 5 , 1

1 6 5 , 1

9 7 3 , 1

1,500

7 4 3 , 1

1 9 2 , 1

2 2 1 , 1

Kế hoạch Thực hiện

g n ồ đ ỷ T

1,000

500

-

Năm 2005

2006

2007

2008

2009

Biểu đồ tỷ lệ SXKD năm 2009

1. Giá trị sản xuất xây lắp

2. Giá trị sản xuất công nghiệp

13.57%

3. Giá trị tư vấn

0.39%

4. Giá trị sản xuất kinh doanh khác

26.19%

59.84%

Qua đó chúng ta thấy trong những năm 2005-2009 Tổng công ty cũng đạt

một số kết quả đáng kể:

- Tổng doanh thu bình quân đạt 1.550 tỷ đồng, trong đó năm 2009 đạt cao

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

nhất với doanh thu 2.067 tỷ đồng.

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 73

- Giá trị SXKD bình quân đạt 1.643 tỷ đồng, trong đó năm 2009 vẫn là

năm đạt giá trị sản lượng cao nhất so với các năm là 2.195 tỷ đồng.

- Giá trị đầu tư bình quân là 670 tỷ đồng.

- Lợi nhuận thực hiện bình quân đạt 42,825 tỷ đồng.

- Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu bình quân là 3%/năm.

- Đầu tư từ năm 2005-2009 đạt 3.348 tỷ đồng.

- Tốc độ phát triển bình quân hàng năm so với năm trước đạt 115%.

- Các khoản nộp nhà nước đạt 68,8 tỷ đồng.

Tuy nhiên so với kế hoạch thì đối với tổng sản lượng chỉ có hai năm 2005

và 2006 là vượt kế hoạch so với dự kiến. Đối với doanh thu thì cũng chỉ hai năm

2005 và 2006 là vượt kế hoạch dự kiến. Điều đó cho chúng ta nhận định được

rằng hoặc là các nhà xây dựng chiến lược đưa ra mục tiêu quá cao cho Tổng

công ty hoặc là một số nguyên nhân chủ quan, khách quan khác. Vậy chúng ta

sẽ đi tìm hiểu và phân tích những vấn đề còn tồn tại của Tổng công ty đã dẫn

đến kết quả như vậy để từ đó có thể đưa ra những giải pháp cần thiết để khắc

phục tồn tại.

2.3.7. Phân tích những hạn chế trong công tác lập kế hoạch

* Hạn chế về công tác nghiên cứu và dự báo thị trường.

Quá phụ thuộc vào thị trường, nghiên cứu thị trường còn thiếu hệ thống,

không bài bản, chủ yếu dựa vào kinh nghiệm mà tiên đoán, ước tính. Kế hoạch

đặt ra thường dựa vào kết quả thực hiện kế hoạch, tình hình tiêu thụ của những

năm trước để đưa ra dự đoán cho kỳ kế hoạch tới.

* Hạn chế do cách tính sản lượng sản phẩm.

Để tính sản lượng các loại sản phẩm cho công tác lập KHSX, Tổng công ty

sử dụng cách tính dựa vào một sản phẩm cơ bản trong số các chủng loại sản

phẩm làm cơ sở, các chủng loại còn lại quy đổi về theo hệ số quy đổi. Cách tính

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

này có ưu điểm làm đơn giản hóa công tác lập KHSX, tuy nhiên độ chính xác

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 74

không cao, nếu việc lập KHSX cho sản phẩm cơ sở có sai lệch sẽ kéo theo sự sai

lệch về kế hoạch rất nhiều.

* Hạn chế về phương pháp và quy trình lập kế hoạch sản xuất.

Phương pháp lập KHSX là: Phương pháp tỷ lệ cố định và phương pháp cân

đối là hai phương pháp phổ biến hay được dùng tại các nhà máy cơ khí. Các

phương pháp này có ưu điểm là đơn giản, dễ triển khai tuy nhiên độ chính xác

không cao.

Do mới thành lập và đi vào hoạt động nên quy trình lập KHSX của Nhà

máy còn nhiều hạn chế. Quy trình lập KHSX ở nhà máy chưa chi tiết cụ thể cho

các khâu, các công việc trong các dự án chế tạo lớn. Việc lập kế hoạch cho thời

gian ngắn hàng tháng thường phân chia theo tỷ lệ về thời gian có tính đến hệ số

tăng giảm, hệ số này xác định theo kinh nghiệm có tính đến: thời tiết của mùa,

các yếu tố xã hội tác động đến CBCNV, lịch các tháng cắt giảm điện năng,... nên

kết quả mang tính chất định tính, kinh nghiệm.

* Hạn chế do hệ thống thông tin quản lý.

Công ty đã chú trọng đầu tư chiều sâu các thiết bị phục vụ sản xuất, tất

cả các trưởng phòng, phó phòng, trưởng phó các đơn vị, các chuyên viên

chính các bộ phận đều được trang bị máy tính laptop. Tại văn phòng công ty

cũng như các các phân xưởng đều được nối mạng nội bộ (LAN), Internet và

được hỗ trợ qua nhân viên công nghệ thông tin (IT) của ông ty. Mục tiêu là để

có sự liên hệ chặt chẽ với các thành viên tham gia lập kế hoạch và cập nhật

được thông tin từ trong ra ngoài. Tuy vậy hiệu quả trong việc sử dụng các

công cụ đó chưa thực sự cao, sự trao đổi thông tin giữa các bộ phận, phòng

ban chưa sâu sát, liên tục.

Hệ thống văn bản thực hiện công việc báo cáo, thông tin giữa các phòng

ban, bộ phận về tình hình triển khai cụ thể từng hạng mục dự án được áp dụng

đến từng bộ phận thực hiện công việc nhưng do phương pháp quản lý việc thực

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

hiện còn yếu nên chưa đạt hiệu quả cao.

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 75

* Hạn chế trong việc kiểm tra, kiểm soát công tác lập kế hoạch sản xuất.

Việc kiểm tra, kiểm soát công tác lập KHSX chưa được ban lãnh đạo quan

tâm sâu sát. Sự trình duyệt kế hoạch của ban lãnh đạo Tổng công ty nhiều khi

chỉ mang tính hình thức để triển khai.

2.4. Phân tích công cụ đang được kiểm soát trong công ty.

2.4.1. Lịch trình sản xuất

Trong quá trình sản xuất, ta cần tiến hành nhiều việc khác nhau và những

công việc này cần được sắp xếp thành một lịch trình chặt chẽ, nhất là trong

những thời kỳ cao điểm. Việc lập lịch trình đòi hỏi người cán bộ kế hoạch cần

có kiến thức, kinh nghiệm chuyên môn, vốn sống và độ nhạy trong xử lý tình

huống phát sinh.

Thông thường, để lập lịch trình, phòng kế hoạch cần dựa vào các dữ liệu đã

có về thời gian, năng suất, phương pháp tính toán... để có hiệu quả tối ưu trong

quá trình sản xuất.

Muốn sắp xếp tối ưu các công việc, cần nắm vững các nguyên tắc ưu tiên

sau đây.

2.4.1.1. Các nguyên tắc ưu tiên. [2, 13]

- Nguyên tắc 1: Công việc được đặt hàng trước thì làm trước (FCFS: First

Come First Service).

- Nguyên tắc 2: Công việc nào phải hoàn thành sớm nhất sẽ được làm trước

(EDD: Earliest Due Date).

- Nguyên tắc 3: Công việc nào có thời gian thực hiện ngắn nhất thì làm

trước (SPT: Shortest Processing Time).

- Nguyên tắc 4: Công việc nào có thời gian thực hiện dài nhất thì làm trước

(LPT: Longest Processing Time).

Trong các nguyên tắc trên thì nguyên tắc SPT là tốt nhất, tuy nhiên nguyên

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

tắc này có bất lợi là đẩy những công việc có thời gian thực hiện dài xuống dưới,

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 76

dễ gây mất lòng đối với những khách hàng quan trọng và dễ gây ra những thay

đổi biến động đối với những công việc cần làm trong một thời gian dài.

Bên cạnh đó, nguyên tắc FCFS tuy hiệu quả không cao, nhưng nó làm hài

lòng khách hàng, thẻ hiện tính công bằng. Đây cũng là một yếu tố rất quan trọng

trong sản xuất và dịch vụ.

Nguyên tắc EDD có thể được lựa chọn để áp dụng cho những trường hợp

đã tận dụng tối đa công suất của trang thiết bị và năng suất của công nhân.

Tóm lại, tùy theo trường hợp cụ thể của doanh nghiệp, khi cần phân tích

lịch trình và sắp xếp thứ tự ưu tiên của các công việc trên một máy hay trên một

dây chuyền, người ta có thể ứng dụng các nguyên tắc vừa nêu để lựa chọn lịch

trình phù hợp nhất trong công ty, xí nghiệp hay phân xưởng.

2.4.1.2. Đánh giá mức độ hợp lý của các công việc. (MĐHL) [2, 17]

Trong thực tế, nhiều khi khó có thể lựa chọn và sắp xếp các công việc ưu

tiên theo các nguyên tắc nêu trên. Do đó, cần xem xét thêm một đại lượng nữa

gọi là kiểm tra lại mức độ hợp lý của các công việc, giúp ta có thể đi đến quyết

định lựa chọn sự ưu tiên cho các công việc, giúp ta có thể đi đến quyết định lựa

chọn sự ưu tiên cho các công việc được dễ dàng hơn như sau:

Tổng thời gian còn lại MĐHL = Số công việc còn lại tính theo thời gian

Nếu thời gian có đơn vi tính là ngày thì:

Tổng số ngày còn lại tính đến thời điểm giao hàng MĐHL = Số công việc còn lại theo hợp đồng đến thời điểm giao hàng

Đánh giá: khi công việc có MĐHL > 1, công việc đó sẽ hoàn thành sớm

hơn kỳ hạn, không được ưu tiên. Khi MĐHL < 1, công việc đó sẽ bị chậm, cần

ưu tiên tập trung thực hiện. Khi MĐHL = 1, công việc đó sẽ hoàn thành đúng kỳ

hạn. Và MĐHL càng nhỏ sẽ được ưu tiên sớm nhất.

Công dụng của chỉ tiêu MĐHL khi lập lịch trình sản xuất:

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

- Quyết định vị trí của các công việc đặc biệt.

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 77

- Lập thứ tự ưu tiên giữa các công việc đặc biệt.

- Lập quan hệ giữa các công việc được lưu lại để dành thời gian thực hiện

các công việc phải thực hiện ngay.

- Điều chỉnh thứ tự ưu tiên và thay đổi theo yêu cầu trên cơ sở sự tiến triển

của các công việc.

- Theo dõi chặt chẽ sự tiến triển và vị trí của các công việc.

2.4.1.3. Phương pháp vẽ sơ đồ GANTT. [2, 18]

Đối với các chương trình sản xuất dịch vụ đơn giản bao gồm ít công việc

cũng như đối với các chương trình ngắn hạn, ta có thể dùng phương pháp sơ đồ

GANTT do Henry Gantt tìm ra năm 1910 để lập lịch trình sản xuất.

Mục tiêu cần đạt được là đưa các nguồn tài nguyên, nguồn lực vào sử dụng

phù hợp với các quá trình sản xuất và đạt được thời gian yêu cầu.

Thực chất phương pháp sơ đồ Gantt là biểu diễn các công việc và thời gian

thực hiện chúng theo phương nằm ngang và theo một tỷ lệ quy định trước. Lịch

trình thường được lập theo kiểu tiến tới từ trái sang phải, công việc nào cần làm

trước thì xếp trước, công việc nào làm sau thì xếp sau giống như công nghệ yêu

cầu. Tuy vậy, cũng có thể lập sơ đồ theo kiểu giật lùi từ phải sang trái, công việc

cuối cùng được xếp trước, giật lùi về công việc đầu tiên.

Phương pháp sơ đồ Gantt được dùng rất phổ biến trong các doanh nghiệp.

Xét ví dụ minh họa: một doanh nghiệp cần hoàn thành hợp đồng sản xuất gồm

có 4 công việc A, B, C, D. Sau khi cân đối vật tư, thiết bị, nhân lực để tính toán

thời gian thực hiện từng công việc và sử dụng sơ đồ Gantt để sắp xếp lịch trình

thực hiện như sau (xem hình 2.2).

Tuy nhiên, phương pháp sơ đồ Gantt có những ưu điểm và nhược điểm riêng:

- Ưu điểm: Đơn giản, dễ lập. Nhìn thấy rõ các công việc, thời gian thực

hiện chúng. Thấy rõ tổng thời gian hoàn thành tất cả các công việc.

- Nhược điểm: Không thấy rõ mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau giữa các

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

công việc như thế nào. Không thấy rõ công việc nào là trọng tâm, phải tập trung

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 78

chỉ đạo. Khi có nhiều phương án lập lịch trình (nhiều sơ đồ cùng hoàn thành

một nhóm công việc) thì khó đánh giá được sơ đồ nào tốt, hay chưa tốt. Không

có điều kiện giải quyết bằng sơ đồ các yêu cầu về tối ưu hóa tiền bạc thời gian

cũng như các nguồn lực khác.

Công Thời gian thực hiện (tháng)

việc 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

A

B

C

D

Hình 2.3: Hình minh họa sơ đồ Gantt.

2.4.1.4. Phương pháp sơ đồ PERT

Phương pháp này chủ yếu dùng cho các dự án sản xuất.

Xây dựng và thực hiện kế hoạch theo thời gian hoàn thiện các hoạt động.

Các hoạt động này được coi là mốc quan trọng trong cả một quy trình thực hiện

liên tục. Sơ đồ mạng PERT là một mạng hoạt động rút ra từ việc xây dựng các

mối quan hệ theo trình tự bắt đầu và kết thúc tất cả các hoạt động cần thực hiện

theo một trình tự logic nhất định.

Để xây dựng một sơ đồ mạng PERT cần nắm rõ các nguyên tắc như: xác

định rõ các sự kiện và hoạt động, chỉ rõ mối liên hệ giữa các hoạt động, chỉ rõ

thời gian trùng, xác định hoạt động chính, hoạt động giả, thời gian quan trọng

nhất. Từ đó, xác định thời gian tối thiểu để hoàn thành các hoạt động (sơ đồ

găng) và xác định được hoạt động nào có thể linh động được, hoạt động nào

không thể thay đổi về mặt thời gian, không thể trì hoãn được qua đường găng

(thể hiện qua thứ tự các hoạt động có thời gian dự trữ = 0).

Dựa vào sơ đồ, ta xác định được thứ tự các công việc cần thực hiện trước,

qua đó sẽ cắt ngắn được thời gian sản xuất, giảm thiểu chi phí cho các hoạt động

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

đồng thời tạo điều kiện cho công tác phối hợp và lập kế hoạch.

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 79

Trên sơ đồ mạng PERT, ta sử dụng thuật ngữ "nút mạng" - chỉ định lúc bắt

đầu và kết thúc đúng hạn các hoạt động. Dựa vào việc tính thời gian trên các

nút, ta sẽ xây dựng sơ đồ mạng PERT và xác định đường găng.

Ví dụ minh họa: Một công ty nhận thực hiện một dự án với các công việc

và thời gian thực hiện các công việc đó (theo bảng 2.5).

Tiếp theo ta xác định các giới hạn về thời gian của các công việc trong dự

án, bao gồm:

ES: Thời gian bắt đầu sớm nhất.

LS: Thời gian bắt đầu chậm nhất.

EF: Thời gian hoàn thành sớm nhất.

LF: Thời gian hoàn thành chậm nhất.

S: Thời gian rảnh rồi (bằng LS - ES hay LF - EF)

Bảng 2.5: Ví dụ minh họa sơ đồ PERT [9, 218]

Công việc Hoạt động trước đó Thời gian thực hiện

A - 2

B - 3

C A 2

D B 4

E C 4

F C 3

G D, E 5

H F, G 2

Các giới hạn về thời gian của dự án minh họa trên được tính toán theo

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

bảng 2.5.

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 80

Bảng 2.6: Tiến độ và thời gian rảnh rỗi của dự án [9, 220]

Công việc ES EF LS LF Nằm trên đường găng S

Có A 0 2 0 0 2

Không B 0 3 1 1 4

Có C 2 4 2 0 4

Không D 3 7 4 1 8

Có E 4 8 4 0 8

Không F 4 7 10 6 13

Có G 8 13 8 0 13

Có H 13 15 13 0 15

Qua đó ta xây dựng được sơ đồ mạng PERT của dự án như hình 2.4.

C 4 2 2 A F

2 3 H 7 E 4 6 1 2 B G

5 3 D 3 5 4 :

Hình 2.4: Hình minh họa sơ đồ PERT [9, 221]

Nhìn vào sơ đồ ta thấy các hoạt động nằm trên đường găng đường găng

(theo thứ tự chiều mũi tên kép trên hình 2.4) là A → C → E → G → H. Các

hoạt động nằm trên đường găng thì không thể trì hoãn được, còn những hoạt

động như B, D, F là những hoạt động có thể trì hoãn được.

Xây dựng sơ đồ PERT có thể thấy được hoạt động nào xảy ra trước giúp

cho việc quản lí dễ dàng hơn. Tuy nhiên, việc xây dựng sơ đồ có nhược điểm là

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

khá phức tạp và tốn nhiều thời gian

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 81

2.4.2. Công nghệ thông tin

Tổng Công ty cũng chú trọng ứng dụng công nghệ thông tin vào sản xuất,

giao dịch khách hàng, tiếp thị, chăm sóc khách hàng, tất cả các máy tính đều

được kết nối nội bộ và kết nối Internet đặc biệt sử dụng các phần mềm chuyên

dụng để quản lý giám sát quả trình sản xuất từ khâu đầu vào cho đến đầu ra,

giám sát chất lượng, quản lý hệ thống tài chính, nhân sự công ty

2.4.3. Hệ thống văn bản, biên bản, nhật ký công trình

Tổng công ty áp dụng các hệ thống văn bản, biên bản kiểm tra, nhật ký

công trình theo Hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm theo Tiêu chuẩn ISO

9001:2000

2.4.3.1. Hệ thống văn bản, danh mục

KT- BM - 10A

COMA

DANH MỤC TÀI LIỆU

Ban hành:

Tổng công ty Cơ

15/05/2001

khí Xây dựng

Trang:

- Đơn vị:

............................................................

......................................................

- Tên file tài liệu : ..................................................................................................

LÇn

Ngµy

ban

Stt

Tên tài liệu

Ký Hiệu

ban hµnh

hµnh

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 82

COMA

danh s¸ch göi tµi liÖu

KT- BM - 11

Ban hµnh:

Tæng C«ng ty

15/05/2001

C¬ khÝ X©y dùng

Trang:

- Tªn tµi liÖu:

............................................................

...........................................

- Ký hiÖu:

............................................................

................................................

-

Sè ban hµnh: ........................... Ngµy ban hµnh:

..............................................

§¬n vÞ

Ng­êi nhËn

Chøc

Ngµy

Ký nhËn

St

vô

nhËn

t

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 83

phiÕu giao tµi liÖu

COMA

KT- BM - 12

Ban hµnh:

Tæng C«ng ty

15/05/2001

C¬ khÝ X©y dùng

Trang:

- §¬n vÞ giao tµi liÖu:

- §¬n vÞ nhËn tµi liÖu:

- Tªn dù ¸n:

- Ngµy:

- Tªn tµi liÖu:

St

Tªn tµi liÖu

Ký

LÇn ban

Sè

Ghi chó

t

hiÖu

hµnh/

l­îng

Ngµy ban

hµnh

bªn giao

bªn nhËn

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 84

Ký

tªn

Hä

tªn

COMA

danh môc b¶n vÏ

KT- BM - 10C

Ban hµnh:

Tæng C«ng ty

15/05/2001

C¬ khÝ X©y

Trang:

dùng

Kh¸ch hµng:

Dù ¸n:

................................

..............................

...............

.........................

§¬n vÞ:

................................

..............................

.......................

..............................

......

Sè b¶n vÏ

Tªn b¶n vÏ

LÇn ban

Ký nhËn Ngµy

hµnh

a b c d ..

..

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 85

bªn giao

bªn nhËn

Ký

tªn

Hä

tªn

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 86

2.4.3.2. Nhật ký công trình

Trong một dự án, nhật ký công trình đóng vai trò rất quan trọng, dựa vào nó

ta có thể biết được dự án có đang được tiến hành đúng tiến độ hay chưa, nhân

lực, máy móc thiết bị có đầy đủ không.

Nhật ký còn cho ta biết được nhân lực cho dự án ra sao, thiếu hay thừa,

giúp người làm quản lý có thể dụa vào đó mà điều động hay giảm bới nhân lực,

máy móc.

Trong trường hợp công trình xảy ra sự cố nào đó ngoài ý muốn thì nhật ký

công trình có thể giúp cho cán bộ quản lý giám sát hiện trường có thể điều tra

nguyên nhân và loại bỏ những yếu tố không đúng làm sai lệch thông tin

2.4.3.3. Báo cáo ngày

Báo cáo ngày giúp cho cán bộ quản lý sản xuất luôn sát sao được tiến độ

công trình, khối lượng công việc đã làm được trong ngày, từ đó đề ra các bước

cho ngày tiếp theo.

Dựa vào báo cáo ngày người quản lý biết được công việc có đáp ứng tiến

độ hay không để có cách điều động hoặc cắt giảm nhân công hay máy móc

2.4.3.4. Biên bản hiện trường:

Hệ thống biên bản hiện trường được áp dung tạ Tổng công ty Cơ khí Xây

dựng theo hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm theo Tiêu chuẩn ISO

9001:2000.

Dựa vào biên bản hiện trường cán bộ quản lý có thể biết được các sự cố,

những sai phạm trong quá trình sản xuất, những sản phẩm không đúng yêu cầu

kỹ thuật mà có các biện pháp khắc phục kịp thời để đảm bảo chất lượng cũng

như tiến độ dự án

2.5. Quản lý chất lượng tại Tổng công ty Cơ khí Xây dựng .

Hệ thống kiểm tra, kiểm soát chất lượng Tổng công ty Cơ khí Xây dựng

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

được quan tâm đặc biệt, nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất, chất lượng sản phẩm.

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 87

* Kiểm tra đo lường và thử nghiệm :

Việc kiểm tra đo lường , thử nghiệm được lập thành một quy trình trong

hệ thống quản lý chất lượng của Tổng công ty ; nhằm mục đích ghi rõ tính chất

không phù hợp của các loại vật tư, nguyên liệu, bán thành phẩm, thành phẩm và

các bước kiểm tra thử nghiệm . Quy trình này được áp dụng cho các đơn vị nhập

vật tư, nguyên liệu cho sản xuất .

* Kiểm soát các sản phẩm không phù hợp :

Quy trình kiểm soát các sản phẩm không phù hợp nhằm mục đích : tránh

sử dụng, lắp đặt một cách vô tình, những sản phẩm không đạt yêu cầu; phát

hiện, đưa ra các cách xử lý đối với những sản phẩm không phù hợp như: sửa

chữa, loại bỏ, sử dụng vào việc khác. Sản phẩm không phù hợp ở đây, được xác

định là những nguyên vật liệu không hợp quy cách, không đảm bảo đúng yêu

cầu của sản phẩm; bán thành phẩm không đúng kích thước, các yêu cầu kỹ

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

thuật; thành phẩm không đảm bảo được các yêu cầu kỹ thuật, cần được xử lý.

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 88

Lưu đồ kiểm soát các sản phẩm không phù hợp

Trách nhiệm

Lưu đồ quá trình

- Phân xưởng

- Công nhân Phát hiện sản phẩm không phù hợp

- Phân xưởng

Gắn phiếu sản phẩm không phù hợp

Đánh giá - Kỹ thuật phân xưởng - Đơn vị liên quan

- Kỹ thuật

Lập phương án xử lý - Phân xưởng

Duyệt

Thực hiện

- Phân xưởng - Phó giám đốc kỹ thuật - Kỹ thuật phân xưởng - Công nhân KCS Kiểm tra lại Loại bỏ

Phó giám đốc

Duyệt - Kỹ thuật Chỉ định người theo dõi

- Phân xưởng Cần KP/PN Lưu hồ sơ

Phân xưởng

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

Lưu hồ sơ Thực hiện Phân xưởng

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 89

*Kiểm soát thiết bị

Tổng công ty xây dựng quy trình kiểm soát thiết bị , nhằm phân định trách

nhiệm của từng đơn vị, trong việc kiểm soát hệ thống thiết bị Tổng công ty; quy

định những nội dung chính trong công tác kiểm soát thiết bị bao gồm : các thiết

bị chưa sử dụng, các thiết bị đang vận hành, các thiết bị đã ngừng vận hành, các

loại vật tư và phụ tùng thay thế. Trách nhiệm của các phòng ban, phân xưởng ,

trong công tác kiểm soát thiết bị, được quy định một cách chặt chẽ bao gồm : lắp

đặt thiết bị mới, lập kế hoạch sửa chữa thiết bị, lập các nhu cầu về vật tư , phụ

tùng thay thế, tổ chức công tác chế tạo tại chỗ các loại phụ tùng thay thế theo

quy định, tổ chức thực hiện kế hoạch sửa chữa, bảo dưỡng thiết bị theo định kỳ,

sửa chữa thiết bị hỏng đột xuất, kiểm soát các loại thiết bị không hoạt động…

Các kho lưu giữ thiết bị, phụ tùng các loại, có trách nhiệm bảo vệ, bảo quản theo

quy định lưu kho và hướng dẫn lưu kho thiết bị.

* Đánh giá chất lượng nội bộ và hiệu quả của quá trình quản lý chất lượng.

Tổng công ty tổ chức đánh giá chất lượng nội bộ 2 lần/năm, dựa trên kế

hoạch đánh giá, xác định thời gian, nội dung cần đánh giá. Tổng cổng ty lập

nhóm đánh giá, chọn nhóm trưởng và các thành viên từ danh sách các cán bộ

được ban Giám đốc phê duyệt, dựa trên các tiêu chí: kinh nghiệm công tác, tri

thức, tiêu chuẩn. Kết thúc đánh giá, từng đơn vị, trưởng nhóm đánh giá tập hợp

các phiếu ghi chép, lập báo cáo đánh giá, ghi rõ ưu khuyết điểm của từng đơn vị,

nội dung các điểm không phù hợp báo cáo. Trưởng đơn vị đánh giá có trách

nhiệm xác định nguyên nhân, đưa ra biện pháp khắc phục phòng ngừa, thời hạn

hoàn thành , dưới sự giám sát của một cán bộ chuyên môn.

Kết quả các lần đánh giá luôn được chuyển thành chương trình hành động,

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

để cải tiến, nhằm nâng cao chất lượng hoạt động của toàn bộ hệ thống

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 90

Kết luận chương 2

Nội dung chương 2 của luận văn đã thực hiện được các nội dung:

- Giới thiệu về Công ty cổ phần Cơ khí chính xác Vinashin, giới thiệu về

ngành nghề, lĩnh vực hoạt động, cơ cấu tổ chức trong Công ty.

- Phân tích các quy trình công nghệ áp dụng trong nhà máy.

- Phân tích các yếu tố tác động đến công tác lập kế hoạch sản xuất tại

Nhà máy.

- Phân tích thực trạng công tác lập kế hoạch sản xuất tại nhà máy.

- Chỉ ra một số hạn chế trong công tác lập kế hoạch sản xuất.

Qua đó, nội dung chương 2 đã sử dụng cơ sở lý thuyết đã nêu ở chương 1 để

phân tích, chỉ ra được các nguyên nhân, hạn chế cần khắc phục để hoàn thiện công

tác lập kế hoạch dự án, góp phần nâng cao hiệu quả trong việc thực hiện các dự án

của công ty. Đây là căn cứ để đề ra một số giải pháp hoàn thiện công tác kế hoạch

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

hóa sản xuất tại Nhà máy cơ khí chính xác được trình bày ở chương sau.

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 91

CHƯƠNG 3

ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC

QUẢN LÝ SẢN XUẤT

3.1. Định hướng phát triển của Tổng công ty

3.1.1.Cơ hội và thách thức

* Cơ hội.

Hiện nay, kinh tế đất nước đang đi vào ổn định sau cuộc khủng hoảng năm

2008. Tốc độ phát triển ổn định, nhu cầu về mặt hàng cơ khí phục vụ xây lắp và

các ngành công nghiệp ngày tăng. Cơ chế chính sách ngày một thông thoáng

hơn tạo điều kiện cho Công ty mở rộng và phát triển.

Qua giai đoạn từ 2006- 2009, Công ty đã thực hiện một số dự án lớn về

xây lắp, kế cấu thép, chế tạo thiết bị cho các ngành công nghiệp nên tích lũy

được kinh nghiệm. Đặc biệt các dự án với quy mô vừa và nhỏ với nước ngoài,

nó giúp Công ty có hồ sơ năng lực tốt tạo điều kiện tham gia các dự án đòi hỏi

năng lực cao.

Tổng công ty áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm theo Tiêu

chuẩn ISO 9001:2000. nhằm nâng cao uy tín thương hiệu của Tổng công ty, đó

là cơ hội để các khách hàng quan tâm và ký hợp đồng. Công tác tổ chức của

Tông công ty đang được sắp xếp lại và từng bước đi vào ổn định.

Trong nhiều năm qua kể từ khi thành lập, Tổng công ty luôn đầu tư máy

móc, thiết bị hiện đại, tăng cường công tác đào tạo để nâng cao trình độ quản lý

và chuyên môn kỹ thuật của lực lượng quản lý, tay nghề của công nhân với mục

tiêu tăng năng suất lao động, chất lượng sản phẩm cao, giá thành hạ để có thể

cạnh tranh trong và ngoài nước. Tổng công ty áp dụng Hệ thống quản lý chất

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

lượng sản phẩm theo Tiêu chuẩn ISO 9001:2000.

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 92

* Thách thức

Từ năm 2008, cuộc khủng hoảng tài chính trên thế giới làm cho tình hình

tài chính của Tổng công ty gặp khó khăn, nguồn vốn chủ yếu đi vay ngân hàng.

Nguồn việc bị hạn chế. Để duy trì và phát triển, Công ty buộc phải phát triển thị

trường, sản phẩm ra thị trường ngoài ngành cơ khí xây dựng.

Trong cơ chế thị trường, Tổng công ty chịu sự cạnh tranh khá gay gắt từ

các đối thủ trong lĩnh vực cơ khí. Đặc biệt là các doanh nghiệp có bề dày lịch sử,

đi đầu trong lĩnh vực.

3.1.2.Mục tiêu trong thời gian tới

Từng bước đưa Tổng công ty thoát khỏi tình trạng khó khăn về tài chính,

đáp ứng nguồn vốn cho sản xuất và đầu tư phát triển.

Tích cực tìm kiếm thị trường ngoài ngành cơ khí xây dựng ,tìm kiếm thêm

nhiều dự án và mở rộng ra những hướng đàu tư theo sự phát triển của thị trường.

Duy trì và tiếp tục phát triển Tổng công ty với nhiều ngành nghề, sản phẩm, có

năng lực cạnh tranh cao, chất lượng sản phẩm tốt, giá thành sản xuất hạ.

Tại Hội nghị,Thứ trưởng Trần Văn Sơn đã biểu dương tập thể cán bộ, CNV

TCty đã dám nhìn thắng vào sự thật, đánh giá nghiêm túc những mặt còn tồn tại,

cán bộ từ TCty đến các Cty thành viên không né tránh trách nhiệm đồng thời

phân tích và chỉ rõ những khó khăn, thuận lợi, cùng đưa ra nhiều giải pháp, biện

pháp sát tình hình nhiệm vụ sản xuất kinh doanh năm 2011 để phấn đấu đạt chỉ

tiêu kế hoạch từ 109 đến 279% so với năm 2010.

Khai thác sử dụng tiềm năng nguồn lực máy móc thiết bị.

Hoàn thiện công tác quản lý sản xuất tại Tổng công ty giúp nâng cao hiệu

quả sản xuất kinh doanh, đảm bảo đủ việc làm và nguồn thu nhập ổn định cho

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

người lao động.

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 93

3.1.3. Phương hướng hoạt động

Từ mục tiêu chiến lược, định hướng phát triển xuất phát từ tình hình thực tế

mà Hội đồng quản trị của Công ty đã xác định mục tiêu tổng quát trong gia đoạn

2010- 2015 như sau:

"Xây dựng và phát triển công ty trở thành công ty mạnh, lấy chỉ tiêu hiệu

quả kinh tế làm thước đo cho mọi hoạt động, lấy sự đảm bảo về chất lượng, uy

tín thương hiệu sản phẩm và dịch vụ là sự sống còn cho phát triển bền vững.

Thực hiện đa dạng hoá ngành nghề, đa dạng hoá sản phẩm, tích cực mởi rộng thị

trường ra ngoài nước. Không ngừng xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên có

trình độ chuyên môn kỹ thuật cao phát triển toàn diện. Tăng cường khả năng

cạnh tranh, phát huy thế mạnh, tận dụng mọi nguồn lực để nâng cao hiệu quả

sản xuất, nâng cao sức cạnh tranh, nâng cao uy tín trên thương trường, giải quyết

đủ việc làm không ngừng nâng cao đời sống vật chất, tình thần cho người lao

động, góp phần xây dựng công ty thành đơn vị lớn mạnh".

(Nguồn: "Định hướng phát triển Tổng công ty giai đoạn 2010- 2015" của

Tổng công ty Cơ khí Xây dựng COMA

3.2. Định hướng hoàn thiện công tác quản lý sản xuất

Một quy trình quản lý sản xuất hợp lý thì sẽ có tầm quan trọng rất lớn đối

với một doanh nghiệp hiện nay, nhất là trong nền kinh tế thị trường khi có nhiều

biến động về nguyên vật liệu, khoa học công nghệ, sản phẩm thay thế, đối thủ

cạnh tranh,... thì cần hoàn thiện công tác quản lý sản xuất và. Đối với Tổng công

ty Cơ khí Xây dựng, có một số định hướng như sau:

Công tác lập quy trình quản lý sản xuất là sự kết hợp giữa việc xây dựng kế

hoạch và tổ chức thực hiện cũng như đôn đốc kiểm tra việc thực hiện quy trình ở

các bộ phận, phân xưởng. Đây là việc nên làm vì nó vừa giúp Tổng công ty đi

sâu và kiểm soát việc thực hiện quy trình quản lý dưới phân xưởng, phát hiện

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

kịp thời những tồn tại trong việc thực hiện quy trình quản lý để có những biện

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 94

pháp sử lý nhanh chóng, đồng thời cũng nâng cao trách nhiệm của các đơn vị

thành viên trong việc thực hiện quản lý sản xuất.

Gắn công quản lý sản xuất với công tác đánh giá chất lượng của nó. Việc

đánh giá này phải được tiến hành định kỳ. Như vậy không những nâng cao được

chất lượng của công tác lập quản lý sản xuất mà còn nâng cao trách nhiệm của

những cán bộ làm công tác quản lý sản xuất.

Bên cạnh đó thì chất lượng đội ngũ cán bộ làm công tác quản lý sản xuất

cũng cần phải được chú trọng. Cần tăng cường đào tạo nâng cao kiến thức, kỹ

năng quản lý sản xuất cho đội ngũ cán bộ làm công tác, đặc biệt là các cán bộ

của trung tâm đấu thầu và quản lý sản xuất.

3.3. Một số giải pháp hoàn thiện công tác kế hoạch hóa sản xuất tại Tổng

công ty Cơ khí Xây dựng

Từ thực trạng công tác quản lý sản xuất tại Tổng công ty Cơ khí Xây dựng,

qua đó đã phân tích để thấy được những hạn chế trong công tác quản lý sản xuất

được trình bày trong nội dung chương 2. Sau đây là một số giải pháp hoàn thiện

công tác quản lý sản xuất tại Tổng công ty Cơ khí Xây dựng

3.3.1. Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý .

* Căn cứ:

Hệ thống các phòng ban còn trồng chéo, chưa quy định rõ ràng chưc

năng nhiệm vự của từng bộ phận.

Bộ máy quản lý còn kồng kềnh.

* Mục tiêu:

Đưa ra quy trình quản lý sản xuất bài bản hơn, bớt cồng kềnh, chuyên

nghiệp hơn.

* Nội dung giải pháp:

Cơ cấu tổ chức của bộ máy quản lý sản xuất : đứng đầu là giám đốc điều

hành. Phó giám đốc kỹ thuật , là người giúp việc, tham mưu , và chịu trách

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

nhiệm trực tiếp trước giám đốc điều hành : về hoạt động của bộ máy quản lý sản

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 95

xuất. Phó giám đốc kỹ thuật sẽ chỉ đạo các phòng, các phân xưởng sản xuất sản

phẩm : phải hoàn thành tốt tất cả các chức năng, nhiệm vụ được giao.

Hệ thống tổ chức bộ máy quản lý sản xuất tại Nhà máy: được thực hiện

tốt neu ghép các bộ phận như : kế hoạch - kinh doanh; kinh doanh - vật tư thành

một .

Ví dụ: Với phòng kế hoạch - kinh doanh; sự kết hợp này là hoàn toàn hợp

lý; bộ phận quan hệ khách hàng sẽ tiếp nhận tất cả các đơn đặt hàng,… sau đó,

bám sát khách hàng để đạt được hợp đồng. Sau khi đã ký kết hợp đồng, bộ phận

kế hoạch sẽ đưa vào số lượng sản phẩm đã ký và thời gian giao hàng, để lập kế

hoạch sản xuất, theo dõi quá trình sản xuất, ngày sản xuất sản phẩm hoàn thành ,

để thực hiện kịp thời tiến độ giao hàng, phải đảm bảo chất lượng của sản phẩm.

Đó là một quá trình xuyên suốt và cần có sự kiểm tra, kiểm soát, theo dõi , từ

khâu dầu đến khâu cuối. Hai bộ phận Kế hoạch - kinh doanh có quan hệ chặt

chẽ với nhau, sử dụng thông tin, cùng nhau quản lý quá trình sản xuất do bộ

phận của mình chịu trách nhiệm.

Đối với phòng Kinh doanh - vật tư: nhiệm vụ chính là mua bán, trao đổi

vật tư, phục vụ sản xuất với các bạn hàng khác, đồng thời Phòng Kinh doanh -

vật tư cũng phụ trách: mua bán các bán thành phẩm .

Công ty không ghép: bộ phận kinh doanh vật tư với bộ phận kinh doanh ;

vì đây là hai loại sản phẩm hoàn toàn khác nhau, có tính năng công dụng khác

nhau , để sử dụng cho các mục đích hoàn toàn khác nhau. Do đó , việc ghép

chung hai đơn vị này vào làm một : có thể gây chồng chéo , khó khăn cho khách

hàng khi liên hệ mua bán sản phẩm.

* Giá trị gia tăng của giải pháp:

Tạo ra bộ máy quản lý gọn nhẹ, bớt cồng kềnh , và hoạt động có hiệu quả

hơn nữa. Đây là một mục tiêu vô cùng quan trọng , để giúp cho quá trình hoạt

động sản xuất của nhà máy có hiệu quả hơn , cho năng suất cao hơn , và đạt chất

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

lượng tốt hơn

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 96

3.3.2. Hoàn thiện phương pháp lập kế hoạch sản xuất

* Căn cứ:

Cơ sở lý luận về phương pháp lập kế hoạch sản xuất.

Phương pháp áp dụng thực tế tại Nhà máy trong việc tính sản lượng phục

vụ quá trình lập kế hoạch sản xuất là quy đổi theo hệ số. Phương pháp áp dụng

có ưu điểm đơn giản nhưng độ chính xác không cao.

* Mục tiêu:

Đưa ra phương pháp lập kế hoạch sản xuất bài bản hơn, chi tiết hơn từ đó

giúp bản kế hoạch sản xuất có độ chính xác cao hơn.

* Nội dung giải pháp:

Vì đặc thù sản phẩm của Nhà máy đa số là thực hiện các dự án nhỏ về hệ

thống thủy lực, sản xuất các dây chuyền trong nhà máy đóng tàu thủy, sản xuất

thiết bị phi tiêu chuẩn cho các ngành: xi măng, thép, thủy điện... Hầu như thực

hiện có hợp đồng nguyên tắc từ trước và đặc thù của ngành cơ khí sản xuất thiết

bị phi tiêu chuẩn nên 2 phương pháp: Phương pháp tỷ lệ cố định và phương

pháp cân đối áp dụng tại Nhà máy cơ khí chính xác vẫn phù hợp.

Tuy nhiên, trong việc tính sản lượng ta sẽ tính toán cho từng loại dự án mà

không tính theo hệ số quy đổi. Mỗi dự án chế tạo sẽ như một dự án mini, căn cứ

vào các quy trình công nghệ áp dụng cho dự án đó tại nhà máy sử dụng phương

pháp vẽ sơ đồ GANTT hoặc phương pháp sơ đồ PERT để xây dựng kế hoạch.

Trong mỗi dự án nhỏ của Công ty, sẽ bao gồm một số các công việc, mỗi

công việc sẽ thực hiện trong một khoảng thời gian nhất định. Công việc này sẽ

là nối tiếp hoặc trước một công việc khác. Như vậy việc áp dụng phương pháp

vẽ sơ đồ GANTT hoặc phức tạp hơn là phương pháp sơ đồ PERT là rất phù hợp.

Như vậy việc áp dụng phương pháp vẽ sơ đồ GANTT hoặc sơ đồ PERT sẽ

giúp lập kế hoạch sản xuất chi tiết hơn, chính xác hơn và kiểm soát quá trình

thực hiện biết được hạn chế, yếu điểm ở khâu nào để kịp thời điều chỉnh và lưu

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

trữ dữ liệu cho các dự án sau.

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 97

* Giá trị gia tăng của giải pháp:

Với việc áp dụng phương pháp vẽ sơ đồ GANTT hoặc sơ đồ PERT, các dự

án chế tạo, lắp đặt sẽ xác định được thứ tự các công việc cần thực hiện trước,

qua đó sẽ cắt ngắn được thời gian sản xuất, giảm thiểu chi phí cho các hoạt động

đồng thời tạo điều kiện cho công tác phối hợp và lập kế hoạch.

Tuy nhiên việc áp dụng phương pháp vẽ các sơ đồ này khá phức tạp, cần

xác định rõ các sự kiện và hoạt động, chỉ rõ mối liên hệ giữa các hoạt động... đòi

hỏi trình độ người lập kế hoạch.

3.3.3. Hoàn thiện hệ thống thông tin quản lý

* Căn cứ:

Thực trạng hệ thống thông tin, dữ liệu sản xuất hỗ trợ phục vụ công tác

quản lý sản xuất tại Tổng công ty .

Mối quan hệ phối kết hợp giữa bộ phận quản lý sản xuất với các phòng ban,

phân xưởng khác trong Tổng công ty.

Hiệu quả sử dụng chưa cao của các công cụ: máy tính, mạng nội bộ, mạng

internet,...

* Mục tiêu:

Nâng cao năng lực tổng hợp, phân tích xử lý và cung cấp thông tin quản lý

phục vụ công tác quản lý sản xuất

Phát huy hiệu quả hệ thống thông tin quản lý phục vụ công tác quản lý sản xuất

* Nội dung giải pháp:

- Xây dựng hệ thống ghi chép, lưu trữ thông tin tại các bộ phận, phân

xưởng.

Trước hết, trong từng phòng ban, phân xưởng công tác thống kế, lưu trữ các

dữ liệu phục vụ sản xuất kinh doanh phải được hết sức lưu ý.

Cần chú trọng xây dựng hệ thống định mức áp dụng tại các phân xưởng của

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

Nhà máy. Định mức đã có (tại phụ lục số 2) còn chung chung, chưa chi tiết. Cần

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 98

xây dựng định mức cụ thể cho từng chủng loại sản phẩm về nhân công, máy

móc, tiêu hao nguyên vật liệu chính, định vật tư tiêu hao...

Cần thiết lập được hệ thống giấy tờ, bảng biếu phục vụ việc bàn giao số

liệu, hồ sơ thống nhất.

Duy trì, xây dựng và áp dụng hệ thống đánh số tài liệu cụ thể như: các

hồ sơ và tài liệu tham chiếu hay liên quan đến chi phí dự án, lịch trình và

phát sinh, đề nghị thay đổi thiết kế,… Bộ phận làm quản lý sản xuất cần xác

định loại tài liệu và số liệu cần thiết cho công tác quản lý sản xuất, các yêu cầu

báo cáo công việc và xây dựng cơ sở dữ liệu cho dự án làm cơ sở cho hệ thống

thông tin quản lý.

- Thiết lập kênh thông tin thông suốt.

Để đảm bảo thông tin thông suốt, thống nhất giữa bộ phận quản lý sản xuất

tại Tổng công ty và đơn vị, bộ phận khác cần sử dụng các công cụ, biện pháp kết

nối trực tiếp và gián tiếp các bộ phận này.

Thực tế tại Tổng công ty đã sử dụng khá nhiều các công cụ trong lĩnh vực

công nghệ thông tin: Máy tính, mạng nội bộ LAN, mạng Internet,... tuy nhiên

hiệu quả chưa cao, chưa phát huy hết sức mạng của các công cụ này. Vậy cần

khai thác bằng việc quy định cụ thể: trao đổi thông tin qua mạng nội bộ, thư điện

tử,...

Bộ phận làm công tác quản lý sản xuất cần thành lập các kênh liên lạc

rõ ràng (thư nhắn thư, điện thoại và đài...) để liên hệ với tư vấn, nhà cung

cấp cũng như với các đơn vị thực hiện và hỗ trợ bên ngoài.

Hệ thống thông tin còn phải cung cấp thông tin chính xác và kịp thời,

điều này rất quan trọng cho công tác quản lý sản xuát. Các thông tin này

được thu thập, phân loại và báo cáo theo hệ thống quy định.

* Giá trị gia tăng của giải pháp:

Xây dựng hệ thống thông tin, dữ liệu định mức sản xuất phục vụ công tác

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

quản lý sản xuất

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 99

Nâng cao hiệu quả của hệ thống thông tin quản lý, hỗ trợ tốt và kịp thời các

hoạt động trong công tác quản lý sản xuất..

3.3.4.Đào tạo đội ngũ quản lý, giám sát sản xuất

* Căn cứ:

Thực trạng chất lượng, số lượng đội ngũ cán bộ trong trung tâm đấu thầu và

quản lý sản xuất tại Tổng công ty Cơ khí Xây dựng

Yêu cầu cần thiết về chất lượng đối với cán bộ quản lý sản xuất.

* Mục tiêu:

Nâng cao trình độ, kiến thức quản lý sản xuất cho đội ngũ làm công tác

quản lý sản xuất.

* Nội dung giải pháp:

Nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ làm công tác quản lý sản xuất, cần

có các chiến lược đào tạo nhân lực. Tùy từng giai đoạn, tình hình mà có

chiến lược đào tạo ngắn hạn hoặc dài hạn. Có thể thực hiện việc đào tạo dư-

ới các hình thức như gửi đi đào tạo chính thức tại trường lớp hoặc đào tạo

tại chỗ do những cán bộ có khả năng và đủ chuyên môn thực hiện. Cử cán

bộ tham dự các cuộc hội thảo, lớp học hay các chương trình đào tạo khác do

những tổ chức có chuyên môn thích hợp với nhu cầu đào tạo.

- Đào tạo ngắn hạn.

Mục tiêu đào tạo: Nâng cao kiến thức về quản lý, lập kế hoạch và thực hiện

kế hoạch, cách sử dụng các phần mềm chuyên dụng cho cán bộ quản lý sản xuất

để ứng dụng ngay vào trong công việc hiện tại.

Đối tượng đào tạo: Cán bộ làm công tác quản lý sản xuất ,kỹ sư ở các

phòng ban, bộ phận liên quan.

Biện pháp thực hiện:

+ Đào tạo tại chỗ: Hợp đồng với các cơ sở đào tạo, mở các lớp học chuyên

đề về quản lý sản xuất, sử dụng phần mềm chuyên dụng... tại Tổng công ty. Ưu

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

điểm của hình thức đào tạo này là sát với yêu cầu của công việc, có thể học

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 100

ngoài giờ làm việc, số lượng người tham gia không hạn chế, kiểm soát chặt chẽ

quá trình học của nhân viên.

+ Cử người đi học: Cử đối tượng cần đào tạo đi học tại các cơ sở đào tạo.

Đối với hình thức này, cần chọn lựa các chương trình đào tạo phù hợp với đơn

vị, hợp tác chặt chẽ với cơ sở đào tạo để kiểm soát quá trình học của nhân viên.

Để tránh ảnh hưởng đến công việc hiện tại, việc đưa đi học phải chia thành

nhiều đợt, ưu tiên các lớp học ngoài giờ.

- Đào tạo dài hạn.

Mục tiêu đào tạo: Bổ sung, nâng cao kiến thức về quản trị kinh doanh cho

cán bộ chủ chốt làm công tác lập và thực hiện công tác quản lý sản xuất nhằm

ngày càng hoàn thiện, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực làm công tác kế quản

lý sản xuất.

Đối tượng: Tất cả các trưởng, phó trung tâm đấu thầu và quản lý sản xuất,

các kỹ sư của đơn vị và phân xưởng.

Biện pháp thực hiện: Cử các đối tượng đào tạo đi học các lớp văn bằng 2

hoặc sau đại học chuyên ngành quản trị kinh doanh. Cần chú ý chọn các lớp học

ngoài giờ để tránh ảnh hưởng đến công việc.

* Giá trị gia tăng của giải pháp:

Trình độ của cán bộ làm công tác quản lý sản xuất được nâng cao, góp phần

làm tăng hiệu quả của việc quản lý sản xuất, hạn chế sai lệch phát sinh không

mong muốn làm giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh.

3.3.5. Xây dựng các giải pháp tạo động lực cho công nhân viên

3.3.6.1. Giải pháp về tiền lương .

Công ty cần có chính sách lương mềm dẻo , linh hoạt để Ban giám đốc, hội

đồng quản trị, dễ dàng điều chỉnh, tránh rườm rà về thủ tục, hơn nữa, cũng tạo

sự công bằng , hợp lý đối với tất cả người lao động trong công ty.

Theo đó , phương án về lương , công ty nên áp dụng :

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

- Áp dụng tính lương theo thời gian .

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 101

- Tính lương theo hiệu quả công việc đối với lao động trong công ty .

- Lương khoán đối với công nhân sản xuất trực tiếp ra sản phẩm .

3.2.4.2. Giải pháp về khen thưởng .

* Mở rộng các hình thức thưởng .

- Hàng tháng , hoặc quý , công ty nên tổng hợp các kết quả làm việc của

lao động , để theo dõi và có những đánh giá công bằng , khách quan nhất.

- Với những công nhân đạt vượt mức quy định một cách xuất sắc : có

những phần thưởng khích lệ bằng tiền , hoặc hiện vật , giá trị không lớn , nhưng

mang nhiều ý nghĩa.

- Bên cạnh đó : hàng tháng , hàng quý , hàng năm nên có các buổi họp

mặt , tổng kết , báo cáo thành tích làm việc , đánh giá thi đua giữa lao động của

công ty , khuyến khích họ tiếp tục nỗ lực hơn trong công việc , và cảm thấy

công sức họ bỏ ra cho công ty là xứng đáng.

* Đưa ra các mục tiêu cụ thể về khen thưởng .

Mục tiêu thưởng đối với công ty : có thể , được đưa ra dựa trên số lượng

sản phẩm tối đa một người công nhân làm việc hết sức , có thể đạt được , nếu

công nhân nào đạt mức xuất sắc (dựa trên chỉ số quy định cụ thể về mức độ xuất

sắc , giỏi , khá…) , cũng sẽ nhận được phần thưởng xứng đáng .

* Mọi hình thức thưởng , khen thưởng nên được duy trì thường xuyên .

Với các phân xưởng sản xuất , nên thực hiện hình thức thưởng định kì , ít

nhất mỗi quý một lần , mỗi lần có thể mức thưởng không nhiều , nhưng có giá

trị tinh thần rất lớn.

* Mức thưởng cụ thể của công ty

+ Đối với công nhân làm việc trong các phân xưởng sản xuất : mức

lương của người công nhân - được tính theo mức sản lượng của sản phẩm mà họ

tạo ra ; nên mức thưởng của người công nhân làm việc trong phân xưởng là

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

không cố định .

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 102

Vì vậy, mỗi quý thưởng một lần, mức thưởng chung cho mỗi công nhân

được tính theo công thức :

Tiền thưởng của công nhân = 20% × Trung bình tiền lương

quý đó của người công nhân

+ Trái lại , lao động làm việc trong khối gián tiếp , thuộc các phòng ban,

thì tiền lương hàng tháng gấn như cố định ; thời gian tăng lương đối với lao

động làm việc trong khu vực này : được quy định cụ thể theo quy chế trả lương

của công ty , căn cứ vào quy định của pháp luật , các nguyên tắc trả lương riêng

của công ty . Vậy nên mức tiền thưởng từng đợt (6 tháng một đợt) của họ : cũng

gần như cố định . Tiền thưởng của họ được tính như sau:

Mức thưởng = 5% × Tổng tiền lương 6 tháng đó của lao động.

+ Bên cạnh đó, thưởng cuối năm , công ty nên có mức thưởng hậu hĩnh

cho lao động, tất nhiên , tuỳ theo kết quả của hoạt động sản xuất kinh doanh

(doanh thu và lợi nhuận )của năm đó của công ty , để xác định mức thưởng

tương ứng.

Với công nhân làm việc tại các phân xưởng sản xuất : mức thưởng có thể

từ 1,5 – 3,5 triệu tuỳ bậc công nhân.

Với quản đốc thì có thể từ 7 – 10 triệu.

Với nhân viên làm việc trong khối gián tiếp thì mức thưỏng có thể từ 3 – 4

triệu đối với nhân viên, đối với phó phòng , trưởng phòng từ 5 – 7 triệu.

Tóm lại : tuỳ theo doanh thu và lợi nhuận của Tổng công ty; trong từng

quý, năm, để có những mức thưởng hợp lý, công bằng giứa lao động trong công

ty, Các doanh nghiệp khác cùng ngành.

3.4. Một số kiến nghị

3.3.1. Đối với Nhà nước

Nhìn chung, quản lý sản xuất là một vấn đề khá phức tạp, đòi hỏi cần phải

có quy trình, kinh nghiệm, chi phí ,chính sách rõ ràng ,….Nếu chỉ riêng doanh

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

nghiệp, thì không đủ lực để thực hiện tốt quản lý sản xuất, hoặc nếu có thì nhiều

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 103

khi cũng không thể tránh được sai lầm . Nhà nước đóng một vai trò không nhỏ

để tạo điều kiện, và giúp cho các doanh nghiệp có thể thực hiện tốt vấn đề này .

Hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp sản xuất ở Việt Nam , đều mắc phải

tình trạng là quản lý quá trình sản xuất còn lỏng lẻo , tạo điều kiện cho một số

phần tử không tốt, tìm cách phá hoại , gây tổn thất cho doanh nghiêp ; từ đó làm

ảnh hưởng và gây tổn thất cho Nhà nứơc về tài sản , tài chính với một con số là

không nhỏ. Tình trạng này , nếu còn kéo dài e rằng càng ngày càng gây tổn thất

nghiêm trọng ; cao hơn nữa là làm mất uy tín của Việt Nam trên thị trường quốc

tế . Nhất là trong giai đoạn hiện nay , Việt Nam đã là thành viên trong WTO và

đang muốn chứng tỏ mình trước thế giới . Vì vậy Nhà nước cần phải có những

chính sách , biện pháp để kích thích và giúp cho các doanh nghiệp làm tốt vấn

đề quản lý sản xuất :

- Đào tạo các nhà quản lý sản xuất bằng các khoá học ngắn hạn nhưng

hữu hiệu , giúp họ am hiểu về tình hình kinh tế , chính sách , cách thức

, luật pháp ,…. để họ có thể hoàn thành tốt vai trò của một người quản

lý sản xuất .

- Thành lập các trung tâm đào tạo cũng như bồi dưỡng về quản lý sản

xuất : tăng đầu tư cho các trung tâm dạy nghề ở địa phương, xây dựng

các trung tâm đáp ứng nhu cầu thực tế , Nhà nước cần khuyến khích

các doanh nghiệp tự đào tạo bằng cách trích một phần lợi nhuận để lập

quỹ đào tạo.

- Bên cạnh đó,cũng cần có các trung tâm kiểm nghiệm, đánh giá chất

lượng quản lý sản xuất ở từng doanh nghiệp để tạo đông lực nâng cao

hiệu quả quản lý sản xuất tại doanh nghiệp .

3.3.2. Đối với các doanh nghiệp

Để có thể nâng cao hiệu quả quản lý sản xuất , mỗi doanh nghiệp cần có

chính sách phù hợp trong những điều kiện cụ thể . Cần phải có nhũng biện pháp

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

khuyến khích công nhân viên hăng say sản xuất với một tinh thần trách nhiệm

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 104

cao . Đối với những người trực tiếp quản lý sản xuất cần phải có những chính

sách kích thích họ làm việc tốt ; đồng thời tạo điều kiện cho họ nâng cao trình

độ quản lý của mình. Doanh nghiệp cần chú trọng đầu tư công nghệ, trang thiết

bị để đảm bảo quy trình quản lý sản xuất không bị gián đoạn, không bị xê dịch;

bằng mọi cách phải đảm bảo an toàn trong sản xuất cho công nhân để giúp họ

tin tưởng và tiến hành sản xuất bình thường , như vậy sẽ giúp những người trực

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

tiếp quản lý sản xuất sẽ dễ dàng quản lý hơn .

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 105

Kết luận chương 3

Căn cứ vào cơ sở lý thuyết ở chương 1 và qua phân tích thực trạng, các

nguyên nhân ảnh hưởng và những hạn chế trong công tác quản lý sản xuất của

Tổng công ty Cơ khí Xây dựng được trình bài trong chương 2, nội dung chương

3 của luận văn đã thực hiện được các nội dung:

Nêu một số định hướng của Tổng công ty Cơ khí Xây dựng trong giai đoạn tới.

Đề suất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác Quản lý sản xuất tại

Tổng công ty cơ khí xây dựng bao gồm:

- Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý.

- Hoàn thiện phương pháp lập kế hoạch sản xuất.

- Hoàn thiện hệ thống thông tin quản lý.

- Đào tạo đội ngũ quản lý , giám sát sản xuất

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

- Xây dựng các giải pháp tạo động lực cho công nhân viên

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 106

KẾT LUẬN

Nằm trong nhóm các nước có nền kinh tế đang phát triển, nền kinh tế Việt

Nam gặp không ít khó khăn và thách thức trên con đường phát triển khi chuyển

sang nền kinh tế thị trường. Hòa vào sự phát triển đi lên đó là sự bung ra của

mọi thành phần kinh tế, các doanh nghiệp quốc doanh không còn giữ được thế

độc quyền như trước nữa, song song với nó là sự cạnh tranh từ các doanh nghiệp

từ các thành phần kinh tế khác nữa. Nhận biết những thách thức từ sự cạnh tranh

đó, các doanh nghiệp đều tìm giải pháp đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu của

thị trường. Đó là vấn đề sống còn đối với các doanh nghiệp. Đó cũng chính là lí

do tại sao mỗi doanh nghiệp phải lựa chọn cho mình một phương án sản xuất,

kinh doanh tối ưu.

Có thể nói, lập quy trình quản lý sản xuất là một công cụ quan trọng, hữu

hiệu để doanh nghiệp quản lý được quá trình sản xuất, kinh doanh của mình. Vì

vậy, việc không ngừng hoàn thiện công tác quản lý sản xuất là việc luôn được

chú trọng trong các doanh nghiệp.

lý sản xuất tại Tổng công ty Cơ khí Xây dựng – Bộ Xây dựng”. Đã thực hiện

Với mục tiêu ban đầu đã đặt ra, đề tài: “Giải pháp hoàn thiện công tác quản

được các nội dung sau:

- Trình bày khái quát có hệ thống những căn cứ lý luận về quản lý sản xuất.

- Tổng hợp, phân tích toàn diện, khách quan, khoa học hiện trạng công tác

quản lý sản xuất tại Tổng công ty Cơ khí Xây dựng. Từ đó xác định được những

điều đã đạt được, những hạn chế, nguyên nhân, tồn tại cần khắc phục trong công

tác quản lý sản xuất.

- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý sản xuất tại Tổng

công ty Cơ khí xây dựng nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, thúc đẩy

sự phát triển của Tổng công ty.

Khi nghiên cứu và thực hiện đề tài, tác giả mong muốn đưa ra được cái

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

nhìn sâu sắc về thực trạng công tác quản lý sản của Tổng công ty Cơ khí Xây

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 107

dựng, từ đó đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác Quản lý sản xuất

tại Tổng công ty. Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện đề tài tác giả cũng gặp

nhiều khó khăn trong việc thu thập và tổng hợp số liệu do công tác quản lý sổ

sách giấy tờ còn nhiều thiếu sót. Hơn nữa, từ đầu năm 2008 cuộc khủng hoảng

kinh tế tác động sâu sắc đến toàn bộ nền kinh tế Việt Nam nói chung và Tổng

công ty Cơ khí Xây dựng nói riêng nên về nhân sự làm công quản lý sản xuất

cũng thay đổi nhiều, điều đó cũng gây khó khăn cho tác giả trong việc thực hiện

đề tài nghiên cứu của mình.

Với những nội dung đề tài thực hiện được, tác giả hy vọng sẽ góp phần

hoàn thiện hơn công tác quản lý sản xuất của Tổng công ty Cơ khí Xây dựng,

nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cho Tổng công ty, góp phần giúp Tổng

công ty đứng vững và vượt qua được cuộc khủng hoảng sâu rộng đang diễn ra

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

trên thị trường toàn cầu .

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 108

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. TS. Trần Bích Ngọc (2008), Bài giảng: Tóm lược môn quản lý sản xuất, Đại

học Bách khoa Hà Nội.

2. Trần Thanh Hương (2007), Giáo trình: Lập kế hoạch sản xuất ngành may,

Đại học Sư phạm Kỹ thuật TP. Hồ Chí Minh.

3. TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền- Nguyễn Thị Hồng Thủy (1997), Lý thuyết

quản trị kinh doanh, NXB Khoa học và Kỹ thuật, Hà Nội.

4. Khoa Kinh tế- Đại học Kinh tế Đà Nẵng (2010), Quản trị sản xuất, Thư viện

số: http://www.thuvienso.info/

5. GS.TS. Đỗ Văn Phức (2007), Quản lý doanh nghiệp, NXB Bách Khoa, Hà

Nội.

6. PGS.TS. Lê Văn Tâm- TS. Ngô Kim Thanh (2004), Giáo trình: Quản trị

doanh nghiệp, NXB Lao động- Xã hội, Hà Nội.

7. TS. Phan Thị Ngọc Thuận (2003), Chiến lược kinh doanh và kế hoạch hóa

nội bộ doanh nghiệp, NXB Khoa học và Kỹ thuật, Hà Nội.

8. PGS.TS. Phan Thị Ngọc Thuận (2008), Hướng dẫn thực hành hoạch định

chiến lược kinh doanh và phân tích cạnh tranh, Đại học Bách Khoa Hà Nội.

9. TS. Đặng Minh Trang (2005), Quản trị sản xuất và tác nghiệp, NXB Thống

kê, Hà Nội.

10. PTS Ngô Trần ánh – Kinh tế và quản lý doanh nghiệp .NXB Thống Kê

2003.

11. Báo cáo về tài chính, sản xuất, kinh doanh từ năm 2006 đến 2009 của Tổng

công ty Cơ khí Xây dựng.

12. Hồ sơ năng lực Tổng công ty Cơ khí Xây dựng.

13. Quy chế, chức năng nhiệm vụ, quyền hạn và tổ chức bộ máy hoạt động của

14 Tập đoàn Công nghiệp xây dựng (Tập đoàn Sông Đà) : www.songda.vn

Tổng công ty Cơ khí Xây dựng.

15. Hiệp hội doanh nghiệp cơ khí Việt Nam: www.vami.com.vn

16.http://tim.vietbao.vn/quan_ly_san_xuat/

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

17. http://vneconomy.vn/poc5/doanh-nghiep.htm

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 109

PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Danh mục máy móc, thiết bị chính Tổng Công ty

Cơ khí Xây dựng

TT Tên máy móc, thiết bị

Số lượng

Công suất

I

Thiết bị nâng vận chuyển

1 Cần trục tự hành 300T

1

2 Cần trục tự hành 150T

2

3 Cần trục tự hành 100T

2

4 Cần trục tự hành 50T

10

5 Cần trục tự hành 30T

8

6 Cần trục tự hành 25T

5

7 Cổng trục các loại

10

10T; 20T; 32T; 50T

8 Cần trục tháp

4

9 Xe đầu kéo

10

25T; 40T; 60T

10 Xe cần trục tự hành

5

2,5T; 5T; 10T

II Thiết bị thi công kết cấu thép

Chiều dày lốc lớn nhất

1 Máy lốc tôn

10

50x300

2 Máy sấn tôn

7

100T; 200T; 300T; 600T

3 Máy ép

5

300T; 500T; 1200T

4 Máy cắt tôn CNC

10

5 Máy cắt pha băng

2

6 Máy cắt CNC (Gas + Plasma)

3

7 Máy cắt Plasma

5

8 Máy vát mép

10

9 Hệ thống chế tạo dầm hộp

1

1500x1500x1500

10 Hệ thống chế tạo dầm H

3

800x2000x1500

11 Dây truyền chế tạo cột điện thép tự động

2

12 Máy hàn tự động

12

1000A

13 Máy hàn bồn bể tự động

5

500A

14 Máy hàn MIG, MAG các loại

100

350A; 500A; 650A

15 Máy hàn TIG

20

200A; 350A

16 Máy hàn hồ quang tay

200

500A

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 110

17 Máy sửa chữa mối hàn

5

500A

18 Máy xử lý nhiệt mối hàn

2

750kW

19 Máy khoan dầm CNC

1

D=40mm (3 trục)

20 Máy cắt đột liên hợp

5

21 Máy khoan cần

20

D=60mm

22 Máy khoan từ

50

D=60mm

23 Dây truyền làm sạch trước khi sơn tự động

2

24 Dây truyền làm sạch trước khi sơn bằng tay

20

25 Thiết bị sơn áp lực

20

III Thiết bị gia công cơ khí

1 Máy bào giường

3

2 Máy bào ngang

16

3 Máy tiện cụt

4

4 Máy tiện vạn năng

200

7,5kW

5 Máy tiện đứng

2

6 Máy tiện Rovonve

10

7 Máy phay ngang

10

23kW

8 Máy phay đứng

10

6kW

9 Máy phay chép hình

2

6kW

10 Máy xọc

10

11 Máy dập

20

40T

12 Máy doa đứng

2

13 Máy doa ngang

3

P=20kW

14 Máy doa lưu động

3

15 Máy khoan đứng

20

4,76kW

16 Máy khoan bàn

30

1kW

17 Máy uốn ống

3

18 Máy cưa cần

15

19 Máy cưa vòng

10

20 Máy cưa đĩa

2

21 Máy búa

10

400 kg

IV Thiết bị kiểm tra

1 Máy phân tích nhanh

1

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 111

2 Máy kéo nén kiểm tra cơ tính vật liệu

2

3 Máy chụp X-ray

1

4 Máy siêu âm

2

5 Máy kiểm tra khuyết tật bằng từ tính

2

6 Máy đo chiều dày lớp phủ

4

7 Máy toàn đạc điện tử

2

8 Máy kinh vỹ

6

9 Máy thuỷ bình

20

V Các thiết bị khác

Lò tôi điện trở POK-72

1

2

34 kw

2

Lò tôi KS 520/14

1

3

Lò tôi PEK-3

1

4

Lò tôi KS 800

1

5

Lò ram

1

6

Lò ram

1

7

Lò phản xạ

1

14 kw 16000C; 45 kW 13000C; 37 kW 9000C; 30 kW 6000C; 30 kW 12000C; 14 kW (2 quạt)

8

Lò nấu gang

1

4,5kW

9

Lò thép trung tần KGPS 160/250

1

N=160kW; P=250kg

10 Lò thép trung tần KGPS 250/500

2

N=250kW; P=500kg

11 Lò thép MK 10-DX

1

1000kg/mẻ

12 Lò nung phản xạ

1

13 Lò ram điện trở

1

300 kg

14 Lò hồ quang + trạm biến áp 6 kv

1

1,5T/mẻ; 1250 KVA

15 Lò trung tần

1

500 kg/mẻ

16 Lò thép trung tần

2

250kg/mẻ + 750 kg/mẻ

17 Dây chuyền mạ Cr-Ni

1

18 Dây chuyền mạ kẽm nóng

3

Công suất 12.000 T/năm

VI Thiết bị thi công xây lắp

1 Cần trục tháp

2

C5015-TQ50m; 0,6/1,5

2 Máy ép cọc Việt Nam D24, S904

2

Lực ép 150T

3 Máy đóng cọc Đ308 SA

6

2,5T

4 Cần cẩu thiếu nhi (Việt Nam)

4

5

Lu sắt 2 bánh Đông Phong

1

8 T

6

Lu sắt 3 bánh R12

2

12 T

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 112

Lu sắt 3 bánh Đông Phong

7

1

14T

8

Lu lốp SAKAI

1

16T

9

Lu lốp ASAHI

1

16-20T

10 Lu lốp KAWASAKI

1

16-20

11 Lu bánh sắt rung SAKAI

2

8-10T

12 Lu rung HAMM

1

25T

13 Lu rung một trống

1

16T

14 Lu rung BITELLI

2

15 Máy xúc bánh lốp TOZO

1

25T 2m3

16 Máy xúc bánh lốp ISUZU

2

0,65m3

17 Máy xúc bánh xích Kobelco

1

0,7-0,8m3

18 Máy xúc bánh xích Hitachi ZX330

1

19 Máy xúc lật Liebherr 531

1

20 Máy xúc lật Liebherr 541

1

1,62m3 0,8m3 1,2m3

21 Máy ủi bánh xích Komatsu

1

D31P-20E

22 Máy ủi BD2H Misubishi

2

180CV

23 Máy ủi D40P Komasu

4

110CV

24 Máy san tự hành

1

Z122

25 Máy san tự hành MISUBISHI

1

110CV

26 Máy san tự hành KOMATSU

2

110CV-D376H

27 Máy rải thảm SUMITOMO

1

300T/ca

28 Máy rải đá

1

337

29 Máy rải cấp phối 1500

1

400T/ca

30 Nồi nấu nhựa

2

31 Máy ép cọc

1

Q = 120T

32 Máy khoan cọc nhồi

1

D400

33 Máy phá bê tông thủy lực

1

1-5T

34 Máy vận thăng

2

1,5T-TP2

35 Trạm trộn bê tông 60m3/h

2

36 Trạm trộn BTN Telltomat

1

100T/h

37 Trạm trộn BTN

1

40T/h

38 Trạm trộn cấp phối

1

80T/h

39 Xe bơm BT MITSUMITSHI

2

100m3/h cao 145m

40 Xe vận chuyển bê tông

6

SB-9513-6m3

41 Máy bơm bê tông 32,5kw

2

SB-95A

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 113

42 Máy trộn bê tông 250l 3m3/h

9

SB-739TQ

43 Máy trộn bê tông 500l 6m3/h

6

44 Máy trộn bê tông 350l 4,5m3/h

8

SB 84 LX

45 Máy trộn vữa 2m3/h

4

SB 97A

46 Máy trộn vữa Liên Xô

2

100L-3kw

47 Máy cắt uốn cốt thép liên hoàn

9

D6-D10

48 Máy bơm nuớc Hàn Quốc

1

Q= 15m3

49 Máy bơm nuớc Hàn Quốc

1

Q= 10m3

50 Máy đầm dùi Đức

10

1,5kw

51 Đầm bàn Đức, TQ

10

N =2KW

52 Đầm cóc MIKASA

6

3,5CV

53 Máy hàn điện

5

23kw

54 Cốp pha định hình

10.000m2

55 Dàn giáo thép + cột chống tổ hợp

30 bộ

300m2/bộ

56 Máy phát điện KODA

2

65KVA

57 Máy phát điện KODA

3

35KVA

58 Máy phát điện KODA

8

15KVA

59 Máy cắt nhôm P = 50KV

6

D350

60 Bộ sàng tiêu chuẩn

3

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 114

Phụ lục 2: Định mức tiêu hao nguyên vật liệu áp dụng tại Tổng công ty

Cơ khí Xây dựng thời điểm năm 2008.

STT Khoản mục Đơn vị tính Định mức

I NVL sản xuất kết cấu thép Tấn

1 Thép nguyên liệu Tấn 1.03

2 Que hàn Kg 3.00

3 Oxy và gas hóa lỏng Kg 2.00

4 Mỡ và dầu nhờn Kg 1.00

5 Điện năng kWh 55.00

6 Vật liệu đóng gói 1000 VND 50,000

II NVL dịch vụ mạ kẽm nóng Tấn

1 Kẽm Kg 52.00

2 Chì Kg 1.00

3 Acid Hydrochloric Kg 30.00

4 Sodium Ortho Silicate Kg 1.00

5 Carbonate Natri Kg 11.00

6 Chất chợ dung (Amon Clorua) Kg 2.00

7 Cromte Kg 1.00

8 Khí gas hóa lỏng Kg 30.00

9 Dầu DO Kg 20.00

10 Điện năng kWh 20.00

11 Nước m3 7.50

12 Vật liệu đóng gói 1000 VND 50,000

III NVL sản xuất chi tiết Cơ khí chính xác Tấn

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

1 Phôi thép kết cấu hợp kim Tấn 1.03

Khoa Kinh tế & Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội 115

2 Thép kết cấu Cacbon Kg 300

3 Vật tư phụ chế tạo, lắp ráp, kiểm tra 1000 VND 10,000.00

4 Năng lượng (Điện, nước, hơi,...) 1000 VND 6,000.00

5 Dụng cụ, vật tư cho máy CNC 1000 VND 10,000.00

6 Chi phí nhiệt luyện, đúc, rèn,... 1000 VND 10,000.00

Luận văn Thạc sỹ khoa học Học viên: Phạm Hoài Nam

(Nguồn: Phòng kế hoạch)