Luận văn Thạc sĩ: Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cholimex

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM

---------------------------

TRẦN THỊ THANH NHÀN GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CHOLIMEX

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số ngành: 60340102

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 04 năm 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM

---------------------------

TRẦN THỊ THANH NHÀN GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CHOLIMEX

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số ngành: 60340102

CÁN BỘ HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. NGUYỄN PHÖ TỤ

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 04 năm 2017

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI

TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học: PGS.TS. Nguyễn Phú Tụ

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP. HCM

ngày 26 tháng 04 năm 2017

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

TT Họ và tên Chức danh Hội đồng

PGS.TS. Nguyễn Đình Luận Chủ tịch 1

PGS.TS. Lê Thị Mận Phản biện 1 2

TS. Nguyễn Ngọc Dương Phản biện 2 3

TS. Võ Tấn Phong Ủy viên 4

TS. Nguyễn Thế Khải Ủy viên, Thư ký 5

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn sau khi Luận văn đã được

sửa chữa (nếu có).

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

PGS.TS. NGUYỄN ĐÌNH LUẬN

TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP. HCM VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC CỘNG HÕA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

TP. HCM, ngày 27 tháng 03 năm 2017

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: TRẦN THỊ THANH NHÀN

Giới tính: Nữ

Ngày, tháng, năm sinh: 26/08/1974 Nơi sinh: Tây Ninh

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV: 1541820090

I. Tên đề tài:

Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cholimex

II. Nhiệm vụ và nội dung:

Khảo sát đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty

Cholimex gồm công tác hoạch định, thu hút; đào tạo, phát triển; và duy trì nguồn nhân

lực trong giai đoạn 2014 – 2016. Từ đó đề ra các giải pháp để hoàn thiện hoạt động

quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cholimex.

III. Ngày giao nhiệm vụ: 15/9/2016

IV. Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 27/03/2017

V. Cán bộ hƣớng dẫn: PGS.TS. NGUYỄN PHÖ TỤ

KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

CÁN BỘ HƢỚNG DẪN PGS.TS. NGUYỄN PHÖ TỤ

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan rằng luận văn “Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị

nguồn nhân lực tại Công ty Cholimex” là công trình nghiên cứu của riêng tôi.

Luận văn được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu các lý thuyết có liên quan.

Các số liệu và kết quả nêu trong luận văn là trung thực.

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã

được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn được chỉ rõ nguồn gốc.

Luận văn này chưa bao giờ được nộp để nhận bất kỳ bằng cấp nào tại các

trường đại học hoặc cơ sở đào tạo khác.

Học viên thực hiện Luận văn

Trần Thị Thanh Nhàn

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên tôi xin chân thành cảm ơn quý thầy, cô trường Đại học Công nghệ

Thành phố Hồ Chí Minh đã trang bị cho tôi kiến thức trong thời gian tôi tham gia học

tập tại trường.

Xin chân thành cảm ơn PGS.TS Nguyễn Phú Tụ, người đã bổ sung cho tôi

nhiều kiến thức quý báu và hướng dẫn khoa học luận văn, tận tình hướng dẫn, định

hướng giúp tôi hoàn thành luận văn này.

Xin cảm ơn Ban lãnh đạo và tập thể cán bộ công nhân viên Công ty Cholimex

đã cung cấp thông tin, tài liệu, hợp tác và tạo điều kiện cho tôi khảo sát, nghiên cứu

luận văn này.

Và cuối cùng, tôi xin gửi đến những người bạn thân thiết lời cảm ơn chân

thành đã có những hỗ trợ và đóng góp ý kiến thật bổ ích để luận văn được hoàn

chỉnh hơn.

Dù đã có nhiều cố gắng, song luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót.

Kính mong nhận được sự chia sẻ, góp ý của quý thầy cô, bạn bè.

Trân trọng cảm ơn!

Học viên

Trần Thị Thanh Nhàn

iii

TÓM TẮT

Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh

cũng đều phải hội đủ các yếu tố, đó là nhân lực, tài lực và vật lực. Trong đó, nhân

lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của

doanh nghiệp. Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp nhà quản trị đạt được mục

tiêu và chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp. Về mặt kinh tế, quản trị

nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp khai thác khả năng tiềm tàng, nâng cao năng

suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực. Về mặt xã

hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm nhân bản về quyền lợi người lao

động, đề cao vị thế và giá trị người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan

hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động.

Trên cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực, để vận dụng một cách khoa

học vào Công ty Cholimex, giúp cho Công ty Cholimex có cái nhìn toàn diện hơn

về thực trạng nguồn nhân lực, nhận biết những tồn tại, hạn chế, đồng thời xây dựng

được nguồn nhân lực có chất lượng và sử dụng tốt nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu

đòi hỏi của nền kinh tế cũng như sự phát triển của Công ty trong tương lai, tác giả

đã tìm hiểu, khảo sát nghiên cứu nắm bắt thực tế hoạt động QTNNL tại Công ty

Cholimex trong giai đoạn từ năm 2014 đến 2016, dựa trên kết quả nghiên cứu thu

được, tác giả đã đề xuất một số giải pháp để khắc phục những hạn chế còn tồn tại tại

Công ty Cholimex.

Các giải pháp được đề ra trong luận văn là cơ sở để các cấp lãnh đạo Công ty

xem xét xây dựng chương trình thực hiện trên cơ sở khai thác tổng thể các nguồn

lực, đặc biệt là nguồn nhân lực ngày càng được nâng cao cả về chất và lượng.

Kết quả nghiên cứu của luận văn cũng chỉ ra những đóng góp, ý nghĩa, hạn

chế và hướng nghiên cứu cho các nghiên cứu trong tương lai.

ABSTRACT

Organizational elements such as human capital and monetary resources and

raw materials need to be met in order for any enterprises to successfully conduct

their business activities. Human capital, especially, holds a significant role in the

race for survival and development of firms. The studies on human resources leads to

executives achieving set objectives and strategic business schemes. In economic

term, human resource (HR) management helps executives to make the most of not

only the employee’ potential performance but also improve labor productivity and

firms’ competitive advantage. Socially, HR management represent the enterprises’

view on worker’s rights, enhances the status and value of employees, harmonizing

organized relationship between interests, enterprises and industrial workers.

Cholimex, as an organization, is changing their current HR management in

order to have a more comprehensive view of human capital, identify shortcomings

and limitations while constructing quality employee base and better use of human

capital to satisfy the economic demanding requirements as well as the development

of the firm in the future. The author, who studied and surveyed and captured the

actual HR activities at Cholimex since 2014 to 2016, proposed solutions to

overcome the existing restrictions at Cholimex, based on the obtained results.

Proposed solutions in the author’s thesis is the base for the executive board to

ponder on developing programs to take advantage of all organizational resources,

particularly human resources which are increasing in both quality and quantity.

The result of the thesis also pointed out the contribution and significance,

limitations and research directions for future researches.

MỤC LỤC

Trang LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i

LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................... ii

TÓM TẮT ................................................................................................................ iii

ABSTRACT ............................................................................................................. iv

MỤC LỤC .................................................................................................................. v

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ...................................................................... viii

DANH MỤC CÁC BẢNG ...................................................................................... ix

DANH MỤC HÌNH ................................................................................................. xi

MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1

1. Tính cấp thiết của đề tài ...................................................................................... 1

2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu ....................................................................... 3

2.1. Mục tiêu nghiên cứu..................................................................................... 3

2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu ................................................................................... 3

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ....................................................................... 3

3.1. Đối tượng nghiên cứu .................................................................................. 3

3.2. Phạm vi nghiên cứu ...................................................................................... 3

4. Phương pháp nghiên cứu ..................................................................................... 3

5. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của đề tài ................................................................ 4

6. Kết cấu của luận văn ........................................................................................... 4

Chƣơng 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC.................. 5

1.1. Khái niệm và vai trò QTNNL .......................................................................... 5

1.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực và QTNNL ................................................ 5

1.1.2. Vai trò QTNNL ......................................................................................... 7

1.2. Mục tiêu của QTNNL ...................................................................................... 8

1.3. Các mô hình QTNNL ....................................................................................... 8

1.4. Nội dung hoạt động QTNNL ........................................................................... 9

1.4.1. Hoạch định nguồn nhân lực ...................................................................... 9

1.4.2. Thực hiện các chức năng QTNNL .......................................................... 10

1.4.3. Đánh giá kết quả hoạt động QTNNL ...................................................... 13

1.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động QTNNL ............................................ 15

1.5.1. Môi trường bên ngoài .............................................................................. 15

1.5.2. Môi trường bên trong .............................................................................. 16

1.5.3. Nhân tố con người ................................................................................... 17

1.6. Tổng quan các nghiên cứu liên quan đến đề tài ............................................. 19

1.6.1. Nghiên cứu nước ngoài: .......................................................................... 19

1.6.2. Nghiên cứu trong nước: .......................................................................... 20

1.7. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động QTNNL tại Công ty Cholimex......... 22

Tóm tắt chƣơng 1 .................................................................................................... 24

Chƣơng 2 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN

NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CHOLIMEX ............................................................ 25

2.1. Giới thiệu Công ty Cholimex ......................................................................... 25

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển .............................................................. 25

2.1.2. Tình hình hoạt động của công ty ............................................................. 27

2.1.3. Cơ cấu tổ chức và nhân lực Công ty Cholimex ...................................... 28

2.2. Thực trạng QTNNL Công ty giai đoạn 2014 - 2016 ...................................... 33

2.2.1. Thực trạng hoạch định nguồn nhân lực................................................... 33

2.2.2. Thực trạng phân tích công việc ............................................................... 36

2.2.3. Công tác tuyển dụng ............................................................................... 37

2.2.4. Thực trạng công tác phân công, bố trí công việc .................................... 41

2.2.5. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ..................... 42

2.2.6. Thực trạng công tác đánh giá công việc ................................................. 47

2.2.7. Thực trạng chế độ lương thưởng và phúc lợi của người lao động. ......... 49

2.2.8. Thực trạng quan hệ doanh nghiệp ........................................................... 52

2.2.9. Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến QTNNL tại Công ty Cholimex . 53

2.3. Đánh giá chung về hoạt động QTNNL tại Công ty Cholimex ...................... 54

vii

2.3.1. Những mặt đạt được ................................................................................ 54

2.3.2. Những mặt hạn chế và nguyên nhân ....................................................... 55

Tóm tắt chƣơng 2 .................................................................................................... 57

Chƣơng 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN

NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CHOLIMEX .......................................................... 58

3.1. Cơ sở đề ra giải pháp ...................................................................................... 58

3.1.1. Quan điểm và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực ................................. 58

3.1.2. Chiến lược phát triển của Công ty Cholimex giai đoạn 2017 - 2020 ..... 59

3.2. Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động QTNNL Công ty Cholimex ............. 60

3.2.1. Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực trong kỳ chiến lược .................. 61

3.2.2. Nhóm giải pháp hoàn thiện các chức năng QTNNL ............................... 62

3.3. Các giải pháp hỗ trợ để hoàn thiện hoạt động QTNNL ................................. 72

3.3.1. Chuẩn hóa các quy trình QTNNL ........................................................... 72

3.3.2. Tạo môi trường và điều kiện làm việc mang tính tích cực và thu hút nhân

viên .................................................................................................................... 73

3.3.3. Xây dựng tốt mối quan hệ cấp trên cấp dưới .......................................... 74

Tóm tắt chƣơng 3 .................................................................................................... 76

KẾT LUẬN .............................................................................................................. 77

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................... 79

PHỤ LỤC

viii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

CB.CNV: Cán bộ công nhân viên

KCN: Khu công nghiệp

MTV: Một thành viên

NNL: Nguồn nhân lực

QTNNL: Quản trị nguồn nhân lực

TNHH: Trách nhiệm hữu hạn

DANH MỤC CÁC BẢNG

Số bảng Diễn giải Trang

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2014 – 25 2016

Bảng 2.2 Số lượng lao động của Công ty giai đoạn 2014 – 2016 31

Bảng 2.3 Cơ cấu lao động theo giới tính giai đoạn 2014 – 2016 31

Bảng 2.4 Cơ cấu lao động theo độ tuổi giai đoạn 2014 – 2016 32

Bảng 2.5 Cơ cấu lao động theo trình độ giai đoạn 2014 – 2016 33

Bảng 2.6 Nhu cầu lao động giai đoạn 2014 – 2016 34

Bảng 2.7 Kết quả khảo sát về Công tác hoạch định tại Công ty 35 Cholimex

Bảng 2.8 Kết quả khảo sát về Công tác phân tích công việc tại Công ty 36 Cholimex

Bảng 2.9 Tổng hợp kết quả tuyển dụng từ năm 2014 – 2016 39

Bảng 2.10 Kết quả khảo sát về công tác tuyển dụng tại Công ty 39 Cholimex

Bảng 2.11 Kết quả khảo sát về đạo đức, tác phong nhân sự tại Công ty 40 Cholimex

Bảng 2.12 Công tác phân công, bố trí công việc trong 3 năm 2014 – 41 2016

Bảng 2.13 Kết quả khảo sát bố trí sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty 42 Cholimex

Bảng 2.14 Tổng hợp công tác đào tạo từ năm 2014 – 2016 43

Bảng 2.15 Kết quả khảo sát về Công tác đào tạo tại Công ty Cholimex 44

Bảng 2.16 Tổng hợp công tác đề bạt, bổ nhiệm từ 2014 – 2016 45

Bảng 2.17 Kết quả khảo sát cơ hội thăng tiến tại Công ty Cholimex 46

Bảng 2.18 Kết quả khảo sát về phát triển trình độ lành nghề tại Công ty 46 Cholimex

Bảng 2.19 Kết quả khảo sát về chất lượng công việc tại Công ty 48 Cholimex

Bảng 2.20 Bảng tổng hợp thu nhập bình quân của CB.CNV tại Công ty 49 Cholimex từ năm 2014 đến 2016

Bảng 2.21 Kết quả khảo sát chế độ lương, thưởng, phúc lợi tại Công ty 50 Cholimex

Bảng 2.22 Kết quả khảo sát về điều kiện/môi trường làm việc tại Công 51 ty Cholimex

Bảng 2.23 Kết quả khảo sát về sự mong đợi của người lao động tại Công 51 ty Cholimex

Bảng 2.24 Tình hình người lao động thôi việc giai đoạn 2013 - 2015 52

DANH MỤC HÌNH

Số hình Diễn giải Trang

Hình 1.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động QTNNL tại Công ty 23 Cholimex

Hình 2.1 Biểu đồ doanh thu giai đoạn 2014 – 2016 26

Hình 2.2 Biểu đồ lợi nhuận giai đoạn 2014 – 2016 27

Hình 2.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Cholimex hiện nay 29

Hình 2.4 Sơ đồ quy trình tuyển dụng tại Công ty Cholimex 38

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Trong mỗi cơ quan, doanh nghiệp hay một tổ chức dù lớn hay nhỏ thì yếu tố

con người luôn được xem là rất quan trọng, vì nó quyết định phần lớn đến sự thành

bại của cơ quan hay tổ chức đó. Hoạt động quản trị nguồn nhân lực là một trong

những yếu tố rất quan trọng gần như không thể thiếu trong công tác quản lý nguồn

nhân lực.

Quản trị nhân lực là các hoạt động nhằm thu hút, hình thành, xây dựng, sử

dụng và duy trì phát triển một lực lượng lao động có hiệu quả, đáp ứng yêu cầu hoạt

động của cơ quan, tổ chức nhằm đảm bảo thực hiện thành công những mục tiêu, sứ

mạng và sự thoả mãn cho người lao động một cách tốt nhất.

Trong công cuộc hội nhập và phát triển với mục tiêu “dân giàu, nước mạnh,

dân chủ, công bằng, văn minh”, Đảng ta luôn xác định: Nguồn lao động dồi dào,

con người Việt Nam có truyền thống yêu nước, cần cù, sáng tạo, có nền tảng văn

hoá, giáo dục, có khả năng nắm bắt nhanh khoa học và công nghệ là nguồn lực quan

trọng nhất.

Phát triển và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là một đột phá chiến lược, là

yếu tố quyết định đẩy mạnh phát triển và ứng dụng khoa học công nghệ, chuyển đổi

mô hình tăng trưởng và là lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất, đảm bảo cho phát

triển nhanh, hiệu quả và bền vững được Ban Chấp hành Trung ương khóa XI thông

qua. Văn kiện Đại hội XII của Đảng tiếp tục nhấn mạnh vai trò, tầm quan trọng của

việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực; coi đây là động lực nâng cao sức cạnh

tranh và tính tự chủ của nền kinh tế trong điều kiện nước ta chủ động hội nhập quốc

tế và cũng là giải pháp chiến lược nhằm tiếp tục xây dựng nền tảng để sớm đưa

nước ta cơ bản trở thành nước công nghiệp theo hướng hiện đại.

Thành phố Hồ Chí Minh là đô thị lớn nhất Việt Nam, là một trung tâm lớn về

kinh tế, văn hóa, khoa học công nghệ, có vị trí quan trọng trong cả nước và là đầu

mối giao lưu quốc tế. Việc xây dựng Thành phố Hồ Chí Minh văn minh, hiện đại

với vai trò đô thị đặc biệt, đi đầu trong sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa;

từng bước trở thành trung tâm lớn về kinh tế, tài chính, thương mại, khoa học - công

nghệ của đất nước và khu vực Đông Nam Á; góp phần để sớm đưa nước ta cơ bản

trở thành nước công nghiệp theo hướng hiện đại. Thành ủy, Ủy ban nhân dân Thành

phố Hồ Chí Minh luôn quan tâm và đẩy mạnh phát triển nguồn nhân lực, đã ban

hành nhiều Nghị quyết, Chỉ thị, kế hoạch, chương trình đột phá tích cực chuẩn bị,

xây dựng nguồn nhân lực mạnh về cả chất và lượng cho quá trình hội nhập ngày

một sâu rộng trong thời gian tới.

Công ty Cholimex tiền thân là một Công ty TNHH một thành viên 100% vốn

nhà nước trực thuộc Ủy ban nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh (nay là Công ty cổ

phần có vốn góp của nhà nước) nhận thức được tầm quan trọng trong việc xây dựng

và phát triển nguồn nhân lực góp phần vào thành công của Thành phố Hồ Chí Minh,

trải qua hơn 35 năm hoạt động, Công ty đã không ngừng nỗ lực vượt qua những

thăng trầm để trở mình lớn lên cùng thành phố, phấn đấu xây dựng và góp phần làm

vang xa hơn thương hiệu Cholimex trên các lĩnh vực hoạt động về kinh doanh, xuất

nhập khẩu, đầu tư, thương mại, dịch vụ, sản xuất… Những năm gần đây, Công ty

Cholimex tập trung mạnh vào hoạt động đầu tư đặc biệt là đầu tư dự án, với đội ngũ

cán bộ công nhân viên có nhiều kinh nghiệm bước đầu đã mang lại nhiều thuận lợi.

Tuy nhiên, đội ngũ cán bộ công nhân viên chưa thật sự đáp ứng được yêu cầu ngày

càng phát triển của Công ty, một số cán bộ công nhân viên làm việc theo lối mòn,

thiếu năng động, số khác lại chưa đủ trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Để thoát khỏi

lề lối làm việc cũ, nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ công nhân viên trong Công

ty Cholimex với khát vọng xây dựng được một lực lượng lao động chuyên nghiệp,

chuẩn hóa, đáp ứng được yêu cầu công việc và đủ khả năng cạnh tranh với thị

trường bên ngoài, tiến tới xây dựng chiến lược nguồn nhân lực của Công ty phù hợp

và đáp ứng được chiến lược kinh doanh, phát triển của Công ty, đề tài “Giải pháp

hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cholimex” là rất cần

thiết và có ý nghĩa thực tiễn sâu sắc để triển khai áp dụng trong toàn Công ty

Cholimex.

2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

2.1. Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu được thực hiện nhằm các mục tiêu là hệ thống hóa cơ sở lý

luận về quản trị nguồn nhân lực; Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị

nguồn nhân lực tại Công ty Cholimex từ đó đề xuất các giải pháp để hoàn thiện hoạt

động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cholimex.

2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu

- Làm rõ khái niệm, lý luận cơ bản quản trị nguồn nhân lực và các yếu tố tác

động đến quản trị nguồn nhân lực trong Công ty Cholimex.

- Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cholimex

giai đoạn 2014 – 2016.

- Đề ra những giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại

Công ty Cholimex trong thời gian tới.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

3.1. Đối tƣợng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn này là hoạt động quản trị nguồn nhân lực

của Công ty Cholimex.

3.2. Phạm vi nghiên cứu

- Không gian: Công ty Cholimex.

- Thời gian: Giai đoạn 2014 - 2016.

- Đối tượng khảo sát: Cán bộ 20 phiếu khảo sát; Nhân viên 100 phiếu khảo sát.

4. Phƣơng pháp nghiên cứu

Đề tài được thực hiện dựa trên việc áp dụng các phương pháp nghiên cứu tổng

hợp như:

- Phương pháp nghiên cứu tại bàn: bằng cách nghiên cứu lý thuyết về quản trị

nguồn nhân lực làm cơ sở lý luận cho đề tài, đồng thời từ những số liệu đã thu thập

được tại Công ty trong các năm, tác giả tiến hành thống kê, phân tích các số liệu

thực tế, từ đó rút ra kết luận về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty.

- Phương pháp điều tra khảo sát: Phương pháp này thu thập số liệu bằng bảng

câu hỏi qua đối tượng điều tra là CB.CNV trong Công ty.

- Phương pháp phỏng vấn: Phương pháp phỏng vấn được sử dụng để thu thập

thông tin về môi trường, các chính sách và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị

nguồn nhân lực tại Công ty Cholimex, phỏng vấn tập trung vào các đối tượng: Ban

Tổng giám đốc Công ty, Trưởng, Phó các phòng ban Công ty.

- Phương pháp xử lý số liệu: Phần mềm Excel.

5. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của đề tài

Kết quả nghiên cứu của đề tài có những đóng góp về mặt lý luận, thực tiễn

như sau:

Một là, góp phần làm sáng tỏ cơ sở lý luận và thực tiễn về QTNNL nói chung

và QTNNL tại Công ty Cholimex nói riêng.

Hai là, bằng các số liệu chứng minh, đề tài phân tích và làm sáng tỏ thực trạng

về công tác QTNNL tại Công ty Cholimex, những mặt mạnh, hạn chế và nguyên

nhân của hạn chế. Từ đó, Công ty Cholimex có thể xây dựng kế hoạch QTNNL

trong thời gian tới.

Ba là, đưa ra cơ sở quan điểm, định hướng, mục tiêu cơ bản và những giải

pháp nhằm hoàn thiện công tác QTNNL tại Công ty Cholimex.

6. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục, nội dung chính bao

gồm ba chương là:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực.

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cholimex.

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại

Công ty Cholimex.

Chƣơng 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1. Khái niệm và vai trò QTNNL

1.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực và QTNNL

1.1.1.1. Nguồn nhân lực

Nhân lực: Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của

con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất kinh doanh. Nó cũng

được xem là sức lao động của con người - một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu

tố sản xuất kinh doanh của các tổ chức. Nhân lực của đơn vị bao gồm tất cả những

người lao động làm việc trong đơn vị.

Nguồn nhân lực: Khái niệm nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi ở các nước

có nền kinh tế phát triển từ những năm giữa thế kỷ thứ XX, với ý nghĩa là nguồn lực

con người, thể hiện một sự nhìn nhận lại vai trò yếu tố con người trong quá trình

phát triển. Một tổ chức, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển cần có nhiều nguồn

lực như: con người, tiền, cơ sở vật chất, máy móc, thiết bị, công nghệ kỹ thuật,

thông tin… Trong đó yếu tố quan trọng và mang tính quyết định đó chính là con

người. Hay hiểu một cách chung nhất, nguồn nhân lực là nguồn lực con người.

Ở nước ta, khái niệm nguồn nhân lực hiện nay không còn xa lạ với nền kinh

tế. Tuy nhiên, cho đến nay quan niệm về vấn đề này hầu như chưa thống nhất. Tùy

theo mục tiêu cụ thể mà người ta có những nhận thức khác nhau về nguồn nhân lực.

Có thể nêu lên một số quan niệm như sau:

Theo giáo trình “Nguồn nhân lực” của Nhà xuất bản Lao động xã hội: “Nguồn

nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động, không phân biệt người đó

đang được phân bố vào ngành nghề, lĩnh vực, khu vực nào và có thể coi đây là

nguồn nhân lực xã hội”.

Nguồn nhân lực là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích lũy được,

có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai. Đó chính là một nguồn lực sống có

giá trị của con người đối với xã hội được thể hiện ở năng lực lao động với một cơ

thể khỏe mạnh, bền bỉ, có năng lực nghề nghiệp phù hợp với tinh thần chủ động làm

việc và ý thức sáng tạo cái mới, có khả năng thích ứng với môi trường tổ chức và

văn hóa của doanh nghiệp (Nguyễn Dương, 2005).

Nguồn nhân lực là toàn bộ khả năng về sức lực, trí tuệ của mọi cá nhân trong

tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì. Theo ý kiến này, nói đến nguồn nhân lực là nói

đến trí óc, sức bắp thịt, sức thần kinh và nhìn nhận các khả năng này ở trạng

thái tĩnh.

Lại có quan niệm, khi đề cập đến vấn đề này chỉ nhấn mạnh đến khía cạnh

trình độ chuyên môn và kỹ năng của nguồn nhân lực, ít đề cập một cách đầy đủ và

rõ ràng đến những đặc trưng khác như thể lực, yếu tố tâm lý – tinh thần,...

Theo giáo sư Phạm Minh Hạc, nguồn nhân lực cần phải hiểu là tổng thể các

tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công

việc nào đó (Phạm Minh Hạc, Nghiên cứu con người và nguồn nhân lực đi vào công

nghiệp hoá, hiện đại hoá – 2001).

"Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân

có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.

Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất

con người" (Trần Kim Dung, 2013). Nguồn nhân lực bao gồm các yếu tố về số

lượng, cơ cấu lao động, chất lượng con người bao gồm trí lực, thể lực và phẩm chất

cá nhân.

Như vậy, nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người (trước

hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động), gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của

con người nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc một cơ cấu kinh tế - xã hội

nhất định.

1.1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực

Khái niệm QTNNL bắt đầu được sử dụng nhiều từ cuối những năm 1970, cụ

thể một số khái niệm như sau:

QTNNL là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển

mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho

nguồn nhân lực thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định

hướng viễn cảnh của tổ chức (Nguyễn Hữu Thân, 2008).

QTNNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút,

đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối

ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên (Trần Kim Dung, 2013).

Trong luận văn này, tác giả theo khái niệm của PGS. TS Trần Kim Dung vì nó

tổng quát và đầy đủ hơn, trong đó có nhấn mạnh đến hệ thống các triết lý của tổ

chức trong các hoạt động của các chức năng QTNNL, đặc biệt triết lý nhân bản

trong quan hệ lao động cũng được George T.Milkovich và cộng sự (2005)

nhấn mạnh.

1.1.2. Vai trò QTNNL

Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh

cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó, nhân lực đóng

vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh

nghiệp. QTNNL đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành hoạt động sản

xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tồn tại,

phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của

con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản thân con người vận

hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp. Chính

vì vai trò quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh

vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp. Vai trò quan trọng của QTNNL

được thể hiện bởi:

Một là, do tiến bộ của khoa học kỹ thuật dẫn đến mức độ trang bị kỹ thuật ở

các doanh nghiệp ngày càng hiện đại, công việc ngày càng phức tạp, đa dạng, yêu

cầu trình độ năng lực của nhân viên ngày càng được nâng cao; vì vậy, các doanh

nghiệp cần phải quan tâm đến việc đào tạo nâng cao trình độ tay nghề, kỹ năng

chuyên môn, điều động bố trí nhân sự đúng người đúng việc.

Hai là, do hầu hết các doanh nghiệp phải đối đầu với các cuộc suy thoái kinh

tế và sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường, bên cạnh đó phải đáp ứng nhu

cầu ngày càng tăng của nhân viên; vì vậy, các doanh nghiệp cần cải cách quản lý

của mình theo hướng tổ chức gọn nhẹ, năng động, có các giải pháp động viên

khuyến khích nhân viên làm việc, bảo đảm nhân viên trung thành với doanh nghiệp,

có năng lực cốt lõi để bảo đảm lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Muốn vậy,

doanh nghiệp cần đầu tư phát triển thỏa đáng cho nguồn nhân lực nhằm mang lại

thỏa mãn cá nhân, họ có cơ hội phát triển khả năng, kỹ năng của họ, yên tâm gắn bó

với doanh nghiệp, đồng thời họ đóng góp nhiều nhất cho doanh nghiệp.

1.2. Mục tiêu của QTNNL

QTNNL nghiên cứu về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có

hai mục tiêu cơ bản:

- Việc sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức nhằm tăng năng suất

lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên

được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại

nơi làm việc và trở nên trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.

1.3. Các mô hình QTNNL

Mỗi một tổ chức đều có mục tiêu, sứ mạng và chiến lược phát triển tổ chức

mình. Để đạt được mục tiêu, sứ mạng và chiến lược đó, tổ chức phải có những

chính sách phù hợp. Vì vậy mô hình QTNNL được lựa chọn phải đảm bảo dựa trên

mục tiêu, sứ mạng và chiến lược của tổ chức mình. Mô hình QTNNL bao gồm các

chính sách tuyển dụng, sử dụng nhân lực, đào tạo phát triển, thù lao và phúc lợi,

đánh giá nhân viên, quan hệ lao động,…gắn chặt với từng nhiệm vụ và từng thời kỳ.

Mô hình QTNNL của Việt Nam được phát triển trên cơ sở điều chỉnh mô hình

quản trị nguồn nhân lực của đại học Michigan vào điều kiện của Việt Nam dựa trên

các ý tưởng sau: Quản trị nguồn nhân lực sẽ được thực hiện như một chiến lược

chức năng.

- Ba nhóm chức năng: thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì nguồn nhân lực

có tầm quan trọng như nhau, có mối quan hệ chặt chẽ và ảnh hưởng trực tiếp lẫn

nhau, phục vụ cho mục tiêu quản trị nguồn nhân lực.

- Yếu tố chỉ huy trong mô hình này là sứ mạng mục tiêu của doanh nghiệp. Từ

sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp sẽ có sứ mạng, mục tiêu của quản trị nguồn

nhân lực. Từ mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực sẽ có các hoạt động chức năng

tương ứng.

- Hệ thống quản trị nguồn nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ, đồng bộ với văn

hóa và cơ chế tổ chức, chịu sự tác động mạnh mẽ của các yếu tố môi trường vĩ mô

như hệ thống chính trị, pháp luật; mức độ phát triển kinh tế- xã hội; trình độ công

nghệ - kỹ thuật, điều kiện tự nhiên. Đặc biệt, từ cơ chế kinh doanh và văn hóa dân

tộc nói chung, mỗi doanh nghiệp sẽ có cơ chế tổ chức và văn hóa tổ chức riêng, tác

động lẫn nhau và phối hợp cùng với quản trị nguồn nhân lực để tạo lên hình ảnh,

phong cách riêng cho doanh nghiệp của mình.

Như vậy, mô hình nguồn nhân lực sẽ có ba nhóm chức năng thành phần: Thu

hút, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân lực. Từ mục tiêu của quản trị nguồn

nhân lực sẽ có các chính sách, thủ tục hoạt động tương ứng về tuyển dụng, đào tạo –

phát triển và duy trì nguồn nhân lực. Mô hình này nhấn mạnh rằng ba nhóm hoạt

động chức năng có mối quan hệ qua lại, không phải là quan hệ chỉ huy. Mỗi một

trong số ba nhóm chức năng của nguồn nhân lực đều có quan hệ chặt chẽ và trực

tiếp ảnh hưởng đến hai chức năng còn lại, tạo thành thế chân kiềng khép kín, phục

vụ cho mục tiêu của quản trị nhân lực.

1.4. Nội dung hoạt động QTNNL

1.4.1. Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân

lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho

doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực

hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.

Hoạch định nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp thấy rõ phương hướng, cách

thức quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp của mình đảm bảo cho doanh

nghiệp tuyển được đúng người đúng việc vào thời điểm cần thiết và linh hoạt đối

phó với những thay đổi trên thị trường.

Mục đích của hoạch định nguồn nhân lực là tối đa hóa việc sử dụng nguồn

nhân lực và bảo đảm sự phát triển liên tục của nó, bảo đảm có khả năng cần thiết để

thực hiện các mục tiêu của tổ chức, phối hợp các hoạt động về nguồn nhân lực với

các mục tiêu của tổ chức và tăng năng suất của tổ chức.

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện theo các bước sau:

- Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho

doanh nghiệp.

- Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

- Bước 3: Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài

hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với

các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).

- Bước 4: Dự báo nhu cầu nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn)

hoặc xác định nhu cầu nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).

- Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra

các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng

với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.

- Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn

nhân lực của doanh nghiệp trong bước 5.

- Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.

Như vậy hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức xác định rõ khoảng cách

giữa hiện tại và định hướng tương lai về nhu cầu nhân lực của tổ chức; chủ động

thấy trước được các khó khăn và tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực.

Đồng thời, hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức thấy rõ hơn những hạn chế

và cơ hội của nguồn tài sản nhân lực mà tổ chức hiện có. Điều này có ý nghĩa quan

trọng trong hoạch định các chiến lược kinh doanh. Nói cách khác, hoạch định NNL

không thể thực hiện một cách tách biệt mà phải được kết nối một cách chặt chẽ với

chiến lược của công ty.

1.4.2. Thực hiện các chức năng QTNNL

Môi trường kinh doanh với những thay đổi hết sức sâu sắc đặt ra cho các nhà

quản trị nhân lực rất nhiều vấn đề cần phải giải quyết: từ việc đối phó với những

thay đổi của môi trường kinh doanh, những biến động không ngừng của thị trường

lao động hay những thay đổi của pháp luật về lao động… Tuy nhiên, có thể phân

chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo các nhóm chức năng

chủ yếu sau:

1.4.2.1. Chức năng thu hút nguồn nhân lực

Chức năng này quan tâm đến việc bảo đảm có đủ nguồn nhân lực bao gồm số

lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho các hoạt động của doanh nghiệp để

hoàn thành mục tiêu mong đợi. Một số hoạt động có liên quan chức năng này gồm:

phân tích công việc, phân tích dòng công việc và tuyển dụng.

Phân tích công việc là nền tảng cho một số hoạt động nguồn nhân lực khác để

QTNNL có hiệu quả (Bùi Văn Danh và cộng sự, 2011). Phân tích công việc giúp

cho doanh nghiệp biết cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên để hoàn thành mục tiêu

và kế hoạch ngắn hạn, làm cơ sở cho việc bố trí lại nhân sự và cơ cấu tổ chức.

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định

điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc

và các phẩm chất, kỹ năng cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc đó. Các

phương pháp để thu thập thông tin phân tích công việc gồm có: phỏng vấn, bảng

câu hỏi, quan sát nơi làm việc và nhật ký làm việc.

Công dụng cơ bản nhất của phân tích công việc là cung cấp thông tin cần thiết

để thiết lập được hai tài liệu rất cơ bản là: bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn

công việc. Bản mô tả công việc là bảng liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối

quan hệ trong công việc, trách nhiệm, quyền hạn của nhân viên, các điều kiện làm

việc, yêu cầu kiểm tra giám sát, từ đó liệt kê ra các tiêu chí đo lường đánh giá để

xác định các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Bản tiêu chuẩn công

việc là bảng liệt kê các yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, trình độ

chuyên môn, ngoại ngữ, tin học, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề,

các kỹ năng khác và các phẩm chất cá nhân được yêu cầu để thực hiện công việc.

Phân tích dòng công việc để thiết lập cách thức tổ chức sắp xếp các công việc

nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức về sản phẩm, dịch vụ; vì vậy, còn được gọi là

quy trình thực hiện công việc. Mục đích của phân tích dòng công việc là xác định

xem các công việc được tạo ra và mang lại giá trị gia tăng cho doanh nghiệp như thế

nào. Phân tích dòng công việc giúp cho các nhà quản trị có cơ sở khoa học có thể

kết hợp thực hiện hoặc làm đơn giản một số công việc, hoặc có thể loại bỏ một số

công việc bị chồng chéo, kém hiệu quả, hoặc có thể phát hiện một số công việc

không được giao cho bộ phận nào thực hiện, làm cơ sở cho việc định biên nhân sự.

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, lựa chọn đúng người để thỏa mãn các nhu

cầu lao động. Mục tiêu của quá trình tuyển dụng là phải thu hút các nhân viên mới

có năng lực đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp. Trong phạm vi luận văn này, tác giả

tập trung đến các hoạt động tuyển dụng như: thu hút, phân công bố trí nguồn nhân

lực; quá trình tuyển dụng và đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng.

Hoạt động thu hút, phân công bố trí nguồn nhân lực liên quan chủ yếu đến

dòng cung ứng nguồn nhân lực và dòng phân công bố trí nguồn nhân lực cho các

trọng trách, chức vụ, công việc trong doanh nghiệp. Dòng cung ứng nguồn nhân lực

cho doanh nghiệp đề cập đến vấn đề cung cấp ứng viên vào chức vụ hoặc công việc

trống của doanh nghiệp từ hai nguồn: nguồn bên ngoài là thị trường lao động và

nguồn bên trong nội bộ doanh nghiệp. Dòng phân công bố trí nguồn nhân lực mô tả

các tiêu thức phân công, bố trí, đề bạt nhân viên trong doanh nghiệp.

1.4.2.2. Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được coi là chiến lược quan trọng của

mọi doanh nghiệp trong quá trình phát triển của mình. Chức năng này chú trọng

việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp

có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao

và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân.

Căn cứ vào kế hoạch nhân sự, đặc thù lĩnh vực kinh doanh và khả năng tài

chính, mỗi doanh nghiệp sẽ chọn cho mình một hình thức đào tạo phù hợp. Mục

tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nâng cao trình độ chuyên môn

nghiệp vụ và thái độ lao động của người lao động qua đó giúp tổ chức sử dụng có

hiệu quả tối đa nguồn nhân lực hiện có nhằm thực hiện tốt các mục tiêu được đặt ra

trong hiện tại cũng như trong tương lai của tổ chức.

Phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động đầu tư nhằm tạo ra nguồn nhân lực

với số lượng và chất lượng đáp ứng nhu cầu phát triển mỗi tổ chức, đồng thời đảm

bảo sự phát triển của mỗi cá nhân.

Chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng

nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao

trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ

quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.

1.4.2.3. Chức năng duy trì nguồn nhân lực

Chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân

lực trong doanh nghiệp, bao gồm các công việc:

- Kích thích, động viên, khuyến khích nhân viên trong doanh nghiệp hăng say,

tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao, khen

thưởng, trả lương cao cho các cá nhân có sáng kiến, cải tiến trong công việc, có

đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp.

- Hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc: Ký hợp

đồng lao động, giải quyết khiếu nại, tranh chấp lao động; giao tiếp nhân viên, cải

thiện môi trường làm việc, thực hiện các chế độ chính sách như: bảo hiểm, y tế, an

toàn lao động. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động

viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong

doanh nghiệp.

1.4.3. Đánh giá kết quả hoạt động QTNNL

1.4.3.1. Vai trò của đánh giá kết quả hoạt động QTNNL

Một tổ chức nếu không quan tâm đánh giá kết quả hoạt động QTNNL thì dễ

dẫn đến thất bại. Nếu không có sự đo lường kết quả hoạt động QTNNL thì bộ phận

nhân lực sẽ hoạt động rất khó khăn, dẫn đến kết quả hoạt động QTNNL bị hạn chế.

Việc đánh giá kết quả hoạt động QTNNL giúp doanh nghiệp biết tình hình thực hiện

mục tiêu và chiến lược nguồn nhân lực, ảnh hưởng của kết quả hoạt động QTNNL

đến tình hình thực hiện mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp, từ đó giúp doanh

nghiệp sớm điều chỉnh và hoàn thiện hoạt động QTNNL nhằm thực hiện thành công

mục tiêu và chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp.

1.4.3.2. Quy trình thực hiện đánh giá kết quả QTNNL

Căn cứ vào mục tiêu chiến lược của tổ chức để xác định mục tiêu chiến lược của

quản trị nguồn nhân lực. Từ mục tiêu chiến lược của quản trị nguồn nhân lực sẽ đánh

giá các chức năng của quản trị nguồn nhân lực: thu hút nguồn nhân lực, đào tạo – phát

triển nguồn nhân lực và duy trì nguồn nhân lực theo quy định của luật pháp, theo các

quy định, chính sách, thủ tục của Công ty. Kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực

đo lường thông qua các tiêu chí then chốt như: mức độ tăng thêm về trình độ, năng lực

của cán bộ nhân viên; mức độ trung bình, gắn kết với tổ chức của cán bộ nhân viên;

năng suất lao động; mức độ thỏa mãn của cán bộ nhân viên khi làm việc trong tổ chức;

tỷ lệ nghỉ việc… Có thể sử dụng nhiều công cụ khác nhau để đo lường, đánh giá kết

quả QTNNL như: thống kê số liệu, khảo sát thông qua bảng câu hỏi, phỏng vấn,

thảo luận nhóm, thông tin phản hồi từ khách hàng, các bài kiểm tra, trắc nghiệm

năng lực, quan sát. Trong luận văn này, tác giả sử dụng các công cụ: thống kê số liệu

kết quả hoạt động hàng năm của Công ty Cholimex, khảo sát CBNV Công ty

Cholimex thông qua bảng câu hỏi, phỏng vấn các chuyên gia là các cán bộ quản lý của

công ty.

Có nhiều phương pháp đánh giá kết quả QTNNL như: so sánh xếp hạng, so

sánh với mức chuẩn, quản trị theo mục tiêu, hệ thống cân bằng điểm.

Phương pháp so sánh xếp hạng có thể xếp hạng các đơn vị từ tốt nhất đến yếu

nhất theo từng chỉ tiêu trọng yếu; so sánh theo từng cặp hoặc so sánh và xếp hạng

theo tiêu chí đánh giá chung. Phương pháp so sánh với mức chuẩn là so sánh các

chỉ tiêu trọng yếu về kết quả hoạt động QTNNL của doanh nghiệp với mức chuẩn.

Mức chuẩn có thể là các chỉ tiêu trọng yếu mức trung bình trong ngành hoặc là mức

độ đạt được của một doanh nghiệp tốt nhất cùng ngành. Phương pháp quản trị theo

mục tiêu là so sánh kết quả thực tế của các chỉ tiêu trọng yếu với mục tiêu kế hoạch

để xác định mức hoàn thành mục tiêu. Hệ thống cân bằng điểm là so sánh kết quả

hoạt động của doanh nghiệp với mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp hoặc so sánh

với mức chuẩn của ngành thông qua đánh giá bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng

và thị trường, quá trình nội bộ và đào tạo, phát triển nguồn nhân lực bằng các tiêu

chí then chốt.

1.5. Các nhân tố ảnh hƣởng đến hoạt động QTNNL

Hoạt động sản xuất kinh doanh ngày nay đặt ra cho quản trị nguồn nhân lực

rất nhiều vấn đề cần giải quyết. Bao gồm từ việc đối phó với những sự thay đổi của

môi trường kinh doanh, sự biến động không ngừng của thị trường lao động hay

những thay đổi của pháp luật về lao động…

Hiện nay chúng ta đang sống trong một môi trường luôn thay đổi với tốc độ

rất nhanh, các nhà quản lý phải đối mặt với một nhiệm vụ rất khó khăn đó là chuẩn

bị cho sự thay đổi về khoa học - kỹ thuật công nghệ, đồng thời cũng phải thích nghi

với môi trường cho phù hợp với sự thay đổi đó.

1.5.1. Môi trƣờng bên ngoài

Kinh tế: Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến quản

lý nhân sự. Khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các

hoạt động để có thể thích nghi và phát triển tốt. Cần duy trì lực lượng lao động có

kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh. Doanh

nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác để giảm chi phí lao

động thì doanh nghiệp phải cân nhắc việc giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm

nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi.

Dân số, lực lượng lao động: Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao

động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm lão hóa đội

ngũ lao động trong công ty và khan hiếm nguồn nhân lực.

Luật pháp cũng ảnh hưởng đến quản lý nhân sự, ràng buộc các doanh

nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động: đòi hỏi giải quyết tốt mối

quan hệ về lao động.

Văn hoá - xã hội: Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng ảnh

hưởng không nhỏ đến quản lý nhân sự với nấc thang giá trị khác nhau, về giới tính,

đẳng cấp... ảnh hưởng đến quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ,… Tác

động chi phối đến hành vi ứng xử của người tiêu dùng và người quản trị

doanh nghiệp.

Khoa học kỹ thuật công nghệ phát triển đặt ra nhiều thách thức về quản lý

nhân sự; đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực

lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao.

Điều kiện tự nhiên: thiên nhiên ảnh hưởng sâu sắc tới cuộc sống con người, về

nếp sống sinh hoạt và nhu cầu hàng hoá, điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý,

khí hậu, cảnh quan thiên nhiên.

Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến quản lý nhân

sự về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội (quan hệ

về lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động).

Khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, quản lý nhân viên

sao cho vừa lòng khách hàng là ưu tiên nhất. Không có khách hàng tức là không có

việc làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi. Phải bố trí nhân viên đúng

để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.

Đối thủ cạnh tranh: cũng là những nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân sự.

Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì

và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ.

1.5.2. Môi trƣờng bên trong

Mục tiêu của Doanh nghiệp: ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý bao gồm cả

quản lý nguồn nhân lực. Đây là một yếu tố thuộc môi trường bên trong của doanh

nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận

quản lý nguồn nhân lực.

Chiến lược phát triển kinh doanh: nghiên cứu và định hướng cho chiến lược

phát triển nguồn nhân lực, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề

và phát huy tài năng của họ. Đó là lợi thế cạnh tranh, là động lực để hình thành các

chiến lược kinh doanh. Tuy nhiên sự thay đổi về chiến lược không bắt buộc phải có

sự thay đổi về nguồn nhân lực.

Cơ cấu tổ chức: là cách sắp xếp bộ máy phòng ban, các mối quan hệ, các

luồng thông tin giữa các công việc, các cấp. Nó xác định các chức năng nhiệm vụ,

quyền hạn giữa những con người đảm nhận công việc. Nó có yếu tố quan trọng đến

kết quả hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp.

Tài chính: là doanh nghiệp có khả năng huy động vốn, phân bổ và sử dụng các

nguồn vốn, kiểm soát các chi phí và quan hệ tài chính tốt với các bên hữu quan.

Đội ngũ lãnh đạo: ảnh hưởng rất nhiều đến công tác quản trị nguồn nhân lực

trong một doanh nghiệp thể hiện qua phong cách giao tiếp, áp dụng các công cụ

khích lệ để tạo ảnh hưởng lên hành vi ứng xử của nhân viên.

Văn hóa tổ chức: được xem là một nhận thức chỉ tồn tại trong một tổ chức chứ

không phải trong một cá nhân. Văn hóa của tổ chức có liên quan đến cách nhận thức

và lối hành xử của các thành viên đối với bên trong và bên ngoài tổ chức đó, trên

phương diện lý thuyết, sẽ không có tổ chức này có văn hóa giống tổ chức kia, dù họ

có thể giống nhau nhiều điểm. Văn hoá tổ chức trong doanh nghiệp ảnh hưởng đến

sự hoàn thành công việc, đến sự thỏa mãn của nhân viên, cũng như ảnh hưởng đến

hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, các nhân viên phải có quan hệ hoà đồng,

thân ái, giúp đỡ lẫn nhau, quan hệ giữa cấp trên và nhân viên phải tốt, dân chủ.

Công đoàn: cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả quyết

định về nhân sự như: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất và tinh

thần của người lao động.

1.5.3. Nhân tố con ngƣời

Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp.

Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về

năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích…vì vậy họ có những nhu cầu ham

muốn khác nhau. Quản trị nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để đề ra các biện

pháp quản trị phù hợp nhất.

Cùng với sự phát triển của khoa học - kỹ thuật thì trình độ của người lao động

cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn. Điều này ảnh hưởng tới

cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thỏa

mãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ.

Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của con người

cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân sự. Nhiệm vụ của công

tác nhân sự là phải nắm được những thay đổi này để sao cho người lao động cảm

thấy thỏa mãn, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì thành công của doanh

nghiệp phụ thuộc rất lớn vào con người xét về nhiều khía cạnh khác nhau.

Tiền lương là thu nhập chính, nó tác động trực tiếp đến người lao động. Một

trong những mục tiêu chính của người lao động là làm việc để được đãi ngộ xứng

đáng. Vì vậy vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất cả mọi người, nó là

công cụ để thu hút lao động. Muốn cho công tác quản trị nhân sự được thực hiện

một cách có hiệu quả thì các vấn đề về tiền lương phải được quan tâm một cách

thích đáng.

Đối với nhà quản trị:

- Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho

sự phát triển của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ

chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù

hợp cho doanh nghiệp.

- Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên

quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải

làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc

của mình. Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh

nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận, mặt khác nó là một cộng đồng

đảm bảo đời sống cho các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ

hội cần thiết để mỗi người nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và

thành công.

- Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan, tránh tình

trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh

nghiệp. Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thỏa mãn nhu cầu và mong muốn

của nhân viên. Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân sự

vì quản trị nhân sự giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng

nghe ý kiến của họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ.

- Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn

hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng

của người lao động.

1.6. Tổng quan các nghiên cứu liên quan đến đề tài

Trong thời gian qua, vấn đề quản trị nguồn nhân lực luôn nhận được sự quan

tâm nghiên cứu đặc biệt của nhiều nhà khoa học, nhà nghiên cứu trong và ngoài nước

dưới nhiều góc độ, khía cạnh khác nhau. Bên cạnh đó, có nhiều nghiên cứu sinh, học

viên cao học chọn hướng nghiên cứu để làm luận án tiến sĩ, luận văn thạc sĩ, đã có

những đóng góp nhất định về lý luận quản trị nguồn nhân lực, có giá trị lịch sử nhất

định, là nguồn tài liệu quan trọng để tác giả nghiên cứu, tham khảo kế thừa. Có thể

kể ra những nghiên cứu tiêu biểu sau:

1.6.1. Nghiên cứu nƣớc ngoài:

- Pfeffer (1998) đề xuất 7 thực tiễn tốt nhất về quản trị nguồn nhân lực: (1) bảo

đảm ổn định trong công việc (nhân viên không bị mất việc); (2) tuyển chọn nhân

viên mới; (3) đội tự quản và phi tập trung trong việc ra quyết định; (4) mức đãi ngộ

(lương thưởng) tương đối cao theo kết quả; (5) mở rộng đào tạo; (6) giảm khoảng

cách về chức vụ, và các rào cản như giảm khoảng cách về tiền lương; (7) mở rộng

việc chia sẻ thông tin và kết quả tài chính trong tổ chức.

- Singh (2004), cho rằng nên có thang đo riêng và tiến hành đo lường mối quan

hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và kết quả hoạt động trong điều kiện của

nền kinh tế đang phát triển. Theo Singh (2004), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

của Ấn Độ gồm có bảy thành phần với những nội dung chính:

+ Xác định công việc: Công ty có hệ thống bản mô tả công việc cho các nhân

viên; phân chia công việc rõ ràng; trách nhiệm, quyền hạn và quyền lợi song hành.

+ Tuyển dụng: Hệ thống tuyển dụng có tính khoa học; có sử dụng các công cụ

hiện đại; có khả năng tuyển được người có năng lực phù hợp.

+ Đào tạo: Nhân viên được đào tạo, huấn luyện những kỹ năng cần thiết cho

công việc; công ty tổ chức các khóa đào tạo chuyên sâu về công việc cho nhân viên.

+ Đánh giá nhân viên: Nhân viên hiểu mục tiêu, tiêu chuẩn đánh giá; hệ thống

đánh giá là công bằng, chính xác; kết quả đánh giá được sử dụng cho các hoạt động

nhân sự khác.

+ Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến: Công ty tạo cơ hội thăng tiến

cho nhân viên; kết hợp tốt nhu cầu phát triển cá nhân và phát triển công ty.

+ Thu hút nhân viên tham gia tích cực vào các hoạt động: Nhân viên được

khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến các hoạt động chung trong

công ty; có nhiều cơ hội đưa ra các sáng kiến, cải tiến kỹ thuật.

+ Đãi ngộ về lương, thưởng: Mức độ đãi ngộ liên hệ chặt chẽ với mức độ đóng

góp kết quả làm việc và năng lực của mỗi cá nhân; công ty bảo đảm mức thu nhập

phù hợp với thị trường.

- George T.Milkovich, John W.Boudreau trong cuốn Quản trị nguồn nhân lực

được Vũ Trọng Hùng và Phan Thăng dịch từ tiếng Anh (2005). Trọng tâm là xem

xét cách đưa ra những quyết định có hiệu quả trong việc quản trị nguồn nhân lực.

Bao gồm: Phương pháp chẩn đoán trong quản lý nguồn nhân lực; những điều kiện

bên ngoài; những điều kiện tổ chức; các đặc điểm của công nhân viên; lập kế hoạch

và đánh giá; chiêu mộ từ bên ngoài; tuyển chọn công nhân viên từ bên ngoài; chuyện

thôi việc của công nhân viên, việc cắt giảm và giữ lại lực lượng lao động; đảm bảo

nhân sự từ trong nội bộ và sự nghiệp; đào tạo; hệ thống tiền lương; trả lương riêng

từng công nhân viên; trợ cấp; công đoàn; quan hệ với công nhân viên; quá trình phát

triển nghề quản lý nguồn nhân lực.

1.6.2. Nghiên cứu trong nƣớc:

- Luận án tiến sĩ: “Phát triển nguồn nhân lực trong trong doanh nghiệp nhỏ và

vừa ở việt nam trong quá trình hội nhập kinh tế” của Lê Thị Mỹ Linh (2009). Tác

giả đã nghiên cứu đánh giá tổng thể về tình hình phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa

ở Việt Nam trong những năm gần đây, những cơ hội và thách thức cho phát triển

nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa trong quá trình hội nhập kinh tế;

Đồng thời chỉ ra những ưu, nhược điểm của hoạt động quản lý đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa, đưa ra các nguyên nhân của thực

trạng đó và khuyến nghị những giải pháp phát triển nguồn nhân lực trong doanh

nghiệp nhỏ và vừa.

- Luận văn thạc sĩ: “Giải pháp phát triển nguồn nhân lực cho Công ty TNHH

MTV Môi trường Đô thị TP.HCM đến năm 2020” của Nguyễn Văn Sơn (2012).

Tác giả đã nghiên cứu phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức để đề ra

chiến lược kinh doanh cũng như 5 chính sách phát triển nguồn nhân lực cho Công

ty TNHH MTV Môi trường Đô thị TP.HCM đến năm 2020.

- Luận văn thạc sĩ: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty

TNHH MTV Dịch vụ Công ích quận Gò vấp” của Ngô Toại Chương (2014). Tác giả

đã nghiên cứu đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty

TNHH Một thành viên Dịch vụ Công ích quận Gò vấp giai đoạn 2008 – 2012. Từ

đó, đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của

Công ty TNHH Một thành viên Dịch vụ Công ích quận Gò vấp đến năm 2020.

- Luận văn thạc sĩ: “Giải pháp nâng cao hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại

Công ty Điện lực Bình Phú đến năm 2020” của Vương Quốc Minh (2015). Tác giả

đã khảo sát đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Điện

lực Bình Phú để đề ra các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nguồn

nhân lực cho Công ty Điện lực Bình Phú.

- Luận văn thạc sĩ: “Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân

lực tại Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP. Hồ Chí Minh” của Bùi

Thanh Bình (2015). Tác giả đã phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị

nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP. Hồ Chí Minh

trong các năm 2012-2014 và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị

nguồn nhân lực cho Công ty.

Nhưng đến nay, Công ty Cholimex chưa có công trình nghiên cứu chuyên biệt

về quản trị nguồn nhân lực của Công ty, với hy vọng kết quả nghiên cứu của tác giả

sẽ có những đóng góp nhất định về mặt lý luận và thực tiễn đối với Công ty

Cholimex trong thời gian tới.

1.7. Các nhân tố ảnh hƣởng đến hoạt động QTNNL tại Công ty Cholimex

Kế thừa mô hình QTNNL của một số nước và áp dụng cơ sở lý luận, tác giả đề

cập đến QTNNL tại Công ty Cholimex gồm các tiêu chí sau:

- Hoạch định nguồn nhân lực: Căn cứ vào định hướng phát triển Công ty đến

năm 2020 để xác định được số lượng người làm việc, tiêu chuẩn chức danh cho

từng vị trí công việc và xây dựng bản mô tả công việc cho từng vị trí để xây dựng

kế hoạch tuyển dụng và bố trí nhân sự.

- Tuyển dụng và bố trí nhân sự: Căn cứ vào kế hoạch tuyển dụng và bố trí

nhân sự, thực hiện tuyển dụng và bố trí cho đúng với tiêu chuẩn của từng vị trí

công việc.

- Đánh giá kết quả thực hiện công việc: Sau khi bố trí nhân sự đúng với tiêu

chuẩn vị trí công việc, thực hiện đánh giá hàng năm để có định hướng đào tạo và

phát triển nhân sự.

- Đào tạo và quy hoạch, phát triển: Sau đánh giá năng lực nhân sự thực hiện

đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ đối với những cán bộ công nhân viên có

cơ hội phát triển để tạo nguồn cán bộ.

- Khen thưởng, kỷ luật: Để động viên đối với cán bộ công nhân viên có thành

tích tốt trong làm việc, lao động, khen thưởng là việc làm cần thiết đối với công tác

QTNNL, bên cạnh đó cũng có biện pháp xử lý đối với cán bộ công nhân viên chưa

hoàn thành tốt nhiệm vụ hoặc sai phạm để răn đe.

- Thu nhập: Đóng vai trò rất quan trọng trong QTNNL, là động lực thúc đẩy

người lao động làm việc, cũng như thu hút được nguồn lực có chất lượng phục vụ

cho sự phát triển của doanh nghiệp.

Hoạch định nguồn nhân lực

Tuyển dụng và bố trí nhân sự

Các nhân tố ảnh

hưởng đến hoạt

Đánh giá kết quả thực hiện công việc động QTNNL tại

Công ty Cholimex

Đào tạo và quy hoạch, phát triển

Khen thưởng, kỷ luật

Thu nhập

Hình 1.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động QTNNL tại Công ty Cholimex

Tóm tắt chƣơng 1

Chương 1 trình bày những kiến thức cơ bản về công tác quản trị nguồn nhân

lực, các khái niệm cơ bản và vai trò của nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực,

mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực, các mô hình quản trị nguồn nhân lực để khái

quát về quản trị nguồn nhân lực nói chung. Bên cạnh đó chương 1 còn trình bày

những chức năng chính của quản trị nguồn nhân lực, gồm 3 chức năng chính là

chức năng thu hút, chức năng đào tạo, chức năng duy trì và phát triển nguồn

nhân lực.

Những nội dung được trình bày trong chương 1 cung cấp cho người đọc

những nội dung cơ bản nhất để có thể giải thích nhất định về công tác quản trị

nguồn nhân lực, từ đó có cơ sở lý luận để đánh giá những nội dung sẽ được trình

bày ở chương tiếp theo.

Chƣơng 2

ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CHOLIMEX

2.1. Giới thiệu Công ty Cholimex

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển

2.1.1.1. Lịch sử hình thành

Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Đầu tư Chợ Lớn tiền thân là Công ty

TNHH MTV Xuất nhập khẩu và Đầu tư Chợ Lớn gọi tắt là Công ty Cholimex,

doanh nghiệp do Nhà nước đầu tư 100% vốn điều lệ và hoạt động theo mô hình

Công ty mẹ - Công ty con, trực thuộc Ủy ban nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh

được thành lập theo quyết định số 73/QĐ-UB ngày 15/4/1981, chuyển thành “Công

ty TNHH MTV Xuất nhập khẩu và Đầu tư Chợ Lớn” theo Quyết định số 3074/QĐ-

UBND ngày 12/7/2010 của Ủy ban nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh và đến ngày

15/07/2016 công ty chính thức chuyển thành công ty cổ phần.

Thành tích đạt được: Huân chương Lao động hạng Nhất theo Quyết định số

526/QĐ/CTN ngày 09/4/2011 của Chủ tịch nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa

Việt Nam.

2.1.1.2. Sự phát triển qua từng năm, giai đoạn 2014 – 2016

Bảng 2.1. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2014 - 2016

Đvt: Tỷ đồng

Năm

Tốc độ phát triển (%)

Chỉ tiêu

2013

2014

2015

2016

2014/ 2013

2015/ 2014

2016/ 2015

Bình quân

1. Tổng doanh thu

569,82 705,65 784,68 450,10 123,84 111,20 57,48

97,51

258,82 339,95 407,68 139,77 131,34 119,92 34,28

95,18

a. Công ty mẹ Cholimex

b. Công ty con

311,00 365,70 377,00 310,33 117,59 103,09 82,32 132,73

36,92 46,39 49,86 74,27 125,65 107,48 148,96 127,36

2. Lợi nhuận trƣớc thuế

15,62 19,12 25,03 30,53 122,41 130,90 121,97 125,09

a. Công ty mẹ Cholimex

b. Công ty con

21,30 27,27 24,83 43,74 128,03

91,05 176,16 131,75

(Nguồn: Báo cáo Tài chính, Báo cáo SXKD hằng năm của Công ty Cholimex)

Hình 2.1. Biểu đồ doanh thu giai đoạn 2013 – 2016

Hình 2.2. Biểu đồ lợi nhuận giai đoạn 2013 - 2016

2.1.2. Tình hình hoạt động của công ty

2.1.2.1. Công tác cổ phần hóa

Công ty Cholimex đã chủ động xây dựng lộ trình, tiến độ thực hiện công tác

cổ phần hóa theo đúng kế hoạch của Ủy ban nhân dân Thành phố. Từ ngày

15/7/2016 Công ty đã chính thức trở thành công ty cổ phần theo Giấy chứng nhận

đăng ký doanh nghiệp do Sở Kế hoạch và Đầu tư TP.HCM cấp. Hiện nay, Công ty

đang thực hiện thủ tục quyết toán chuyển thể, bàn giao giữa doanh nghiệp nhà nước

và công ty cổ phần.

2.1.2.2. Hoạt động sản xuất kinh doanh, đầu tƣ

Trong giai đoạn năm 2014 – 2016 tuy vẫn còn nhiều khó khăn trong hoạt động

sản xuất kinh doanh nhưng tổ hợp Công ty mẹ - Công ty con Cholimex đã có nhiều

nỗ lực trong việc tổ chức thực hiện nhiệm vụ kế hoạch của Ủy ban nhân dân Thành

phố giao, chủ động khắc phục khó khăn, duy trì hoạt động ổn định, mặc dù doanh

thu không tăng nhưng mức tăng trưởng bình quân hàng năm về lợi nhuận trước thuế

là 27,36%/năm. Lợi nhuận Công ty Cholimex được hình thành từ 3 nguồn chính là

hoạt động thương mại, dịch vụ cho thuê mặt bằng và đầu tư tài chính. Trong đó lợi

nhuận hoạt động thương mại ngày càng thu hẹp và thua lỗ trong năm 2015; hoạt

động dịch vụ duy trì hiệu quả ổn định; đầu tư tài chính là hoạt động đóng góp lợi

nhuận chủ yếu cho Công ty trong giai đoạn 2014 - 2016.

Trong giai đoạn này, Công ty mẹ đã tiến hành củng cố hoạt động đầu tư tài

chính tại các doanh nghiệp khác, thoái vốn một số doanh nghiệp hoạt động kém

hiệu quả; chuyển hướng kinh doanh từ chỗ bị động, phụ thuộc vào khách hàng sang

chủ động hợp tác kinh doanh với các doanh nghiệp có quy mô lớn để thực hiện mô

hình kinh doanh nhà phân phối và tăng cường các hoạt động dịch vụ thương mại…

Tuy nhiên, hoạt động Công ty mẹ trong thời gian qua vẫn còn những tồn tại như:

khó khăn trong việc tìm kiếm đối tác thoái vốn đầu tư tại các doanh nghiệp hoạt

động kém hiệu quả nhưng phải bảo toàn vốn đầu tư; hoạt động thương mại chưa

phát triển đúng tiềm năng, lĩnh vực xuất nhập khẩu ngày càng thu hẹp; kinh doanh

phân phối tuy doanh thu cao nhưng không hiệu quả; hiệu quả kinh doanh của Công

ty mẹ phụ thuộc rất lớn vào hiệu quả đầu tư tại các doanh nghiệp khác.

Công ty con Khu công nghiêp Vĩnh Lộc: hoạt động cho thuê đất, nhà xưởng

duy trì ổn định; hoạt động dịch vụ hỗ trợ tăng trưởng tốt và đạt hiệu quả cao, đặc

biệt là kinh doanh xăng dầu, cung cấp điện, nước và xử lý nước thải. Tuy nhiên đơn

vị còn nhiều khó khăn, vướng mắc trong việc thực hiện thủ tục đầu tư các dự án

Khu công nghiệp mở rộng, Khu dân cư tái định cư, Khu công nghiệp Vĩnh Lộc 3.

2.1.3. Cơ cấu tổ chức và nhân lực Công ty Cholimex

2.1.3.1. Cơ cấu tổ chức

Cơ chế hoạt động của Công ty cổ phần Xuất nhập khẩu và Đầu tư Chợ Lớn

tiếp tục thực hiện mô hình Công ty mẹ - Công ty con. Quản trị và điều hành hoạt

động Công ty cổ phần dựa trên phương pháp quản lý theo chức năng và có sự phân

công, ủy quyền các thành viên trong Ban Tổng giám đốc.

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Cholimex hiện nay được trình bày ở hình

2.3 bên dưới:

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

BAN KIỂM SOÁT SoaSOÁT

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

TỔNG GIÁM ĐỐC

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC

Phòng Tài chính – Kế toán

Phòng Kế hoạch – Đầu tư

Phòng kinh doanh thị trường

Phòng Nhân sự - Hành chính

TT Giao dịch thương mại quốc tế chợ lớn (CBC)

Phụ trách trực tiếp

Chỉ đạo theo phân quyền

Trung tâm Sản xuất tôm giống Ninh Thuận

Công ty TNHH MTV KCN Vĩnh Lộc

Chỉ đạo trực tiếp

Hình 2.3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Cholimex hiện nay

(Nguồn: Phòng Nhân sự Hành chính Công ty Cholimex)

* Đại hội đồng cổ đông: gồm tất cả cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan

quyết định cao nhất của Công ty.

* Hội đồng quản trị: gồm 7 thành viên, là cơ quan quản lý Công ty, có toàn

quyền nhân danh Công ty để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của Công

ty không thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông.

* Ban kiểm soát: có 3 thành viên, thực hiện thẩm định báo cáo tài chính hàng

năm, kiểm tra từng vấn đề cụ thể liên quan đến hoạt động tài chính khi xét thấy cần

thiết hoặc theo quyết định của Đại hội đồng cổ đông hoặc theo yêu cầu của cổ đông

lớn. Ban kiểm soát báo cáo Đại hội đồng cổ đông về tính chính xác, trung thực và

hợp pháp của chứng từ, sổ sách kế toán, báo cáo tài chính và hoạt động của hệ

thống kiểm soát nội bộ.

* Ban Tổng Giám đốc : Tổng Giám đốc là người điều hành công việc kinh

doanh hằng ngày của Công ty; chịu sự giám sát của Hội đồng quản trị và chịu trách

nhiệm trước Hội đồng quản trị và trước pháp luật về việc thực hiện các quyền và

nhiệm vụ được giao; giúp Tổng Giám đốc điều hành Công ty có các Phó Tổng

Giám đốc. Ban Tổng Giám đốc của Công ty có 03 thành viên, gồm 01 Tổng Giám

đốc và 02 Phó Tổng Giám đốc.

* Kế toán trưởng : do Tổng Giám đốc đề nghị để Hội đồng quản trị bổ nhiệm.

Kế toán trưởng giúp Tổng Giám đốc tổ chức thực hiện công tác tài chính, kế toán

của Công ty theo đúng quy định của pháp luật về tài chính, kế toán.

* Bộ máy giúp việc (Các Phòng chuyên môn): Công ty cổ phần Cholimex tiếp

tục duy trì 04 Phòng chuyên môn gồm có Phòng Kinh doanh - Thị trường, Phòng

Nhân sự - Hành chính, Phòng Kế toán - Tài chính và Phòng Kế hoạch - Đầu tư. Tuy

nhiên từ thực tiễn hoạt động, Công ty cổ phần sẽ phải điều chỉnh, sắp xếp lại các

phòng chuyên môn phù hợp với tình hình thực tế trên cơ sở tinh gọn, bảo đảm thực

hiện đầy đủ chức năng, nhiệm vụ và hoạt động có hiệu lực, hiệu quả.

Nhận xét: Trải qua nhiều sự thay đổi đến nay cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty

Cholimex, tuy chưa thật hoàn chỉnh nhưng công ty đã chọn mô hình tổ chức và quản lý

khá phù hợp, tức là vừa phù hợp với quy luật phát triển kinh tế thị trường vừa phù hợp

với các đặc điểm cụ thể, vừa phục vụ kết hợp với hiệu quả kinh tế xã hội.

Tổ chức bộ máy của công ty được xây dựng trên cơ sở chức năng nhiệm vụ và

quy mô hoạt động theo phương châm tinh gọn, linh hoạt, đảm bảo được hiệu quả quản

lý và phục vụ cho hoạt động của đơn vị. Đây là mô hình trực tuyến - chức năng, mối

quan hệ giữa tập thể lao động và Tổng giám đốc trong việc thực hiện nhiệm vụ là mối

quan hệ giữa đối tượng quản lý và chủ thể quản lý. Tổng Giám đốc điều hành trực tiếp

các phòng ban, đơn vị thông qua quan hệ lãnh đạo và phục tùng. Công ty ban hành các

quy chế, thỏa ước lao động tập thể, quy định hoạt động của các bộ phận và kiểm tra việc

thực hiện các quy định, quy chế, xử lý vi phạm. Còn các phòng ban chức năng vừa phối

hợp với nhau trong việc thực hiện nhiệm vụ được giao, vừa chuẩn bị các quyết định

tham mưu cho Tổng giám đốc.

2.1.3.2. Nguồn nhân lực

a. Thống kê tổng số lao động giai đoạn 2014 - 2016

Bảng 2.2. Số lượng lao động của Công ty giai đoạn 2014 – 2016

Đvt : Người

Tốc độ phát triển (%) Năm 2014 2015 2016 2015/2014 2016/2015

1. Lao động gián tiếp 203 189 141 93,1 74,6

2. Lao động trực tiếp 140 106 66 75,7 62,26

Tổng số ngƣời lao động 343 295 207 86,0 70,17

(Nguồn: Phòng Nhân sự Hành chính Công ty Cholimex)

Qua bảng thống kê 2.2, ta thấy số lượng đội ngũ công nhân viên của Công ty

biến động giảm qua các năm, đặc biệt là ở bộ phận lao động trực tiếp. Cụ thể, năm

2015 tổng số lao động công ty giảm 14,0% so với năm 2014, trong đó bộ phận gián

tiếp giảm 6,9% và bộ phận trực tiếp giảm 24,3%. Đến năm 2016 tổng số lao động

công ty giảm 29,83% so với năm 2015 nhưng giảm mạnh ở bộ phận trực tiếp

37,74%, bộ phận gián tiếp giảm 25,4%. Nguyên nhân số lượng nhân viên biến động

giảm mạnh ở bộ phận trực tiếp là do Công ty giảm mặt hàng phân phối cà phê

Trung Nguyên và sữa Vinamilk nhằm nâng cao lợi nhuận của công ty.

b. Cơ cấu lao động theo giới tính

Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo giới tính giai đoạn 2014 – 2016

Đvt: Người

Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016

Chỉ tiêu

Số lƣợng Cơ cấu (%) Số lƣợng Cơ cấu (%) Số lƣợng Cơ cấu (%)

1. Nam 254 74,10 209 70,80 128 61,84

2. Nữ 89 25,90 86 29,20 79 38,16

Tổng số lao động 343 100,00 295 100,00 207 100,00

(Nguồn: Phòng Nhân sự Hành chính Công ty Cholimex)

Qua bảng 2.3 về cơ cấu lao động của Công ty theo giới tính ta thấy tỷ lệ nam

luôn chiếm khá cao so với nữ. Nhìn chung, số lao động nam chiếm từ 62% đến trên

70% tổng số lao động trong Công ty, số lao động nữ chỉ chiếm từ 25,9% đến 38%.

Cơ cấu lao động xét theo giới tính phù hợp với đặc điểm tình hình hoạt động sản

xuất kinh doanh của Công ty.

c. Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Bảng 2.4. Cơ cấu lao động theo độ tuổi giai đoạn 2014 - 2016

Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016

Chỉ tiêu

Số lƣợng Cơ cấu (%) Số lƣợng Cơ cấu (%) Số lƣợng Cơ cấu (%)

1. Độ tuổi 18 – 30 162 47,23 130 44,07 85 41,06

2. Độ tuổi 31 – 45 113 32,94 124 42,03 83 40,1

3. Độ tuổi 46 trở lên 68 19,83 41 13,90 39 18,84

Tổng số lao động 343 100,00 295 100,00 207 100,00

(Nguồn: Phòng Nhân sự Hành chính Công ty Cholimex)

Qua bảng 2.4 cho thấy số lao động có độ tuổi từ 18 đến 30 luôn chiếm tỷ trọng

lớn (từ 41,06 % đến 47,23%) trong tổng số lao động của Công ty từ năm 2014 đến

2016, đa số là ở bộ phận lao động trực tiếp, có nhiều lợi thế về đảm bảo điều kiện

sức khỏe, năng động, sáng tạo, có tinh thần học hỏi. Số lao động có độ tuổi từ 31

đến 45 cũng chiếm tỷ trọng khá cao, đây là lực lượng lao động có kinh nghiệm, kỹ

năng, rất có tinh thần trách nhiệm. Ngoài ra số lao động trong độ tuổi trên 45 chiếm

tỷ trọng từ 32,94% đến 42,03%, trong năm 2016 số lao động này giảm nhiều do

Công ty thực hiện cổ phần hóa nên số lượng lao động lớn tuổi thuộc diện nghỉ dôi

dư, và đã được Công ty giải quyết nghỉ dôi dư theo đúng quy định.

d. Cơ cấu lao động theo trình độ

Bảng 2.5. Cơ cấu lao động theo trình độ giai đoạn 2014 – 2016

Đvt: Người

Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016

Chỉ tiêu

Số lƣợng Số lƣợng Số lƣợng Cơ cấu (%) Cơ cấu (%) Cơ cấu (%)

1. Trên đại học 5 1,46 5 1,70 5 2,40

2. Đại học 125 36,44 127 43,05 105 50,72

3.Cao đẳng, trung cấp 30 8,75 26 8,81 16 7,73

4. Lao động phổ thông 183 53,35 137 46,44 81 39,15

Tổng số lao động 343 100,00 295 100,00 207 100,00

(Nguồn: Phòng Nhân sự Hành chính Công ty Cholimex)

Qua bảng 2.5 cho thấy mặc dù trình độ lao động bậc đại học có tăng qua các

năm chiếm trên 40% từ năm 2015, trên 50% trong năm 2016 và đa số ở bộ phận

gián tiếp nhưng cơ cấu lao động phổ thông của công ty cũng khá cao, chiếm trên

dưới 50%, hầu hết ở bộ phận lao động trực tiếp và một số ít lao động gián tiếp vẫn

có trình độ phổ thông.

2.2. Thực trạng QTNNL Công ty giai đoạn 2014 - 2016

2.2.1. Thực trạng hoạch định nguồn nhân lực

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, công tác lập kế hoạch giúp

Công ty định hướng được hoạt động của mình. Việc lập kế hoạch cho hoạt động sản

xuất kinh doanh của Công ty bao gồm nhiều nội dung, trong đó công tác hoạch định

nguồn nhân lực là một trong những nội dung cũng được đề cập đến. Theo chủ trương,

đây là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và

thực hiện các chương trình hoạt động đảm bảo cho Công ty có đủ nguồn nhân lực với

các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và

hiệu quả cao. Tuy nhiên, thực tế việc triển khai thực hiện công tác hoạch định nguồn

nhân lực tại công ty chưa thật sự tốt, vẫn tồn tại một số mặt chưa được như chưa dự

báo được nguồn nhân lực theo sự phát triển của công ty trong dài hạn mà chỉ hạn chế

trong việc dự báo ngắn hạn. Hoạch định nguồn nhân lực của Công ty phụ thuộc vào

nhu cầu của các bộ phận trong Công ty. Khi bộ phận hoặc phòng ban nào có nhu cầu

thay thế, phát sinh mới về lao động thì các bộ phận thông báo cho phòng Nhân sự –

Hành chính để lập kế hoạch và trình Tổng Giám đốc. Sau đó, Tổng Giám đốc ra quyết

định tuyển dụng. Thông thường, số lượng nhân viên làm việc ở các phòng ban ít có sự

thay đổi. Vì thế, hàng năm Công ty ít chú ý đến việc xác định nhu cầu nhân sự cho bộ

phận này. Chỉ khi có nhân viên nào đột xuất chuyển công tác hay xin nghỉ việc thì

Công ty ưu tiên rà soát điều chuyển trong hệ thống công ty mẹ - con hoặc trong bộ

phận trực tiếp – gián tiếp nếu đáp ứng tiêu chuẩn, và khi không thể điều chuyển thì mới

tuyển dụng người mới thay thế. Thực tế, lao động của Công ty biến động nhiều là ở bộ

phận trực tiếp. Việc xác định nhu cầu lao động cho bộ phận này dựa vào chỉ tiêu kế

hoạch được giao hàng năm để dự báo số lượng nhân công cần thiết.

Bảng 2.6. Nhu cầu lao động giai đoạn 2014 – 2016

Đvt: người

Tốc độ phát triển (%)

Năm

2014

2015

2016

2015/2014 2016/2015

1. Số lao động đầu năm

363

343

295

94,24

88,89

2. Nhu cầu lao động trong năm

382

360

320

3. Chênh lệch (1) – (2)

-19

-17

-25

48,15

69,23

4. Tuyển mới

129,79

159,02

5. Thôi việc

6. Số lao động cuối năm

343

295

207

86,00

70,17

(1) + (4) – (5)

(Nguồn: Phòng Nhân sự Hành chính Công ty Cholimex)

Qua bảng 2.6 cho thấy Công ty có xác định nhu cầu lao động hàng năm nhưng

chủ yếu chỉ dựa vào chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm, chưa có chiến

lược hoạch định nguồn nhân lực dài hạn nên chưa chủ động được nguồn nhân lực đáp

ứng nhu cầu. Nhìn chung, nhu cầu về lao động qua các năm có tăng so với thực hiện

năm trước nhưng vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu của công ty do số lao động nghỉ việc

tăng với tốc độ cao hơn so với tuyển dụng mới. Một phần do lao động chưa đáp ứng

được yêu cầu công ty cần đó là kinh nghiệm, kỹ năng làm việc, tác phong công việc…,

phần khác là do khi công ty thực hiện công tác cổ phần hóa chuyển từ công ty trách

nhiệm hữu hạn một thành viên sang công ty cổ phần, thực hiện chính sách giải quyết

dôi dư cho người lao động và sắp xếp lại bộ máy tổ chức công ty tinh gọn, hiệu quả

vào năm 2015 dẫn đến lao động thôi việc tăng từ 29% năm 2015 lên 59% năm 2016.

Tác giả đã tiến hành khảo sát 20 chuyên gia (Ban Tổng giám đốc Công ty, Giám

đốc, Phó Giám đốc các phòng ban Công ty) về công tác hoạch định nguồn nhân lực của

Công ty theo thang đo 1 điểm: Hoàn toàn không đồng ý; 2 điểm: Không đồng ý;

3 điểm: Không có ý kiến; 4 điểm: Đồng ý; 5 điểm: Hoàn toàn đồng ý (thang đo này

cũng được thực hiện cho các bảng khảo sát tiếp theo của tác giả trong luận văn này) và

được kết quả như sau:

Bảng 2.7. Kết quả khảo sát về Công tác hoạch định tại Công ty Cholimex

Số ngƣời đánh giá

Tiêu chí

1

2

3

4

5 Điểm trung bình

Công tác hoạch định của công ty có mục tiêu dài hạn

1.90

1.95

Công ty chủ động được NNL đủ đáp ứng với nhu cầu công việc

2.30

Công tác hoạch định được Lãnh đạo công ty quan tâm đúng mức

(Nguồn: Khảo sát và tổng hợp của tác giả)

Qua kết quả khảo sát tại bảng 2.7 cho thấy, thực trạng về xây dựng chiến lược

nguồn nhân lực dài hạn của Công ty chưa được thực hiện một cách bài bản và khoa

học. Công ty cần chú trọng chính sách nhân sự trong thời gian tới, nhất là các

phương thức tiếp cận trực tiếp đến đối tượng tiềm năng để xây dựng chiến lược

nguồn nhân lực phù hợp với định hướng phát triển. Kết quả cũng cho thấy Công ty

Cholimex là doanh nghiệp nhà nước, hàng năm thực hiện chỉ tiêu kế hoạch do Ủy

ban nhân dân Thành phố giao, năm 2014, 2015, tập trung thực hiện công tác cổ

phần hóa, vì vậy, hoạt động doanh nghiệp triển khai đến CB.CNV chủ yếu là kế

hoạch hoạt động năm, 3 năm, 5 năm. Chính vì vậy, nguồn nhân lực của công ty

chưa đảm bảo cho nhu cầu hoạt động, cũng như việc hoạch định chiến lược nhân sự

dài hạn tại doanh nghiệp còn hạn chế, sau cổ phần hóa Công ty sẽ phải mất một

khoảng thời gian đáng kể để xây dựng lại hệ thống quản lý doanh nghiệp, trong đó

có việc xây dựng chiến lược hoạt động Công ty dài hạn, kèm theo đó là việc hoạch

định nguồn nhân lực dài hạn đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ của Công ty.

2.2.2. Thực trạng phân tích công việc

Thực tế cho thấy phân tích công việc là cơ sở cho việc tuyển dụng nhân viên,

phân tích công việc để xây dựng một hệ thống bảng mô tả công việc cho từng tiêu

chuẩn chức danh. Đây được coi là giải pháp mang tính nền tảng để chọn và sử dụng

nguồn nhân lực trong doanh nghiệp có hiệu quả nhất.

Tác giả đã tiến hành khảo sát 100 CB.CNV về công tác phân tích công việc tại

Công ty theo thang đo 1 điểm: Hoàn toàn không đồng ý; 2 điểm: Không đồng ý;

3 điểm: Không có ý kiến; 4 điểm: Đồng ý; 5 điểm: Hoàn toàn đồng ý (thang đo này

cũng được thực hiện cho tất cả các bảng khảo sát tiếp theo của tác giả trong luận văn

này) và được kết quả như sau:

Bảng 2.8. Kết quả khảo sát về Công tác phân tích công việc tại Công ty Cholimex

Số ngƣời đánh giá

Tiêu chí

1

2

3

4

5 Điểm trung bình

2,79

CB.CNV hiểu rõ vai trò của việc phân tích công việc

10 37 25 20

2,94

13 25 25 29

Các chức danh nắm rõ mục tiêu và trách nhiệm công việc

13 32 28 15 12

2,81

Công ty có xây dựng bảng mô tả và tiêu chuẩn công việc

42 13 30

2,90

Quá trình xây dựng bảng mô tả và tiêu chuẩn công việc được thực hiện dễ dàng

(Nguồn: Khảo sát và tổng hợp của tác giả)

Qua kết quả khảo sát tại bảng 2.8 cho thấy, cán bộ công nhân viên tại Công ty

chưa thấy được vai trò của việc phân tích công việc. Công ty chưa lập bảng phân tích

công việc và bảng tiêu chuẩn công việc, nên các nhà quản trị không thể đưa ra được

những nhiệm vụ của một công việc cụ thể. Và quan trọng hơn hết là không thể đánh

giá trình độ chuyên môn, kỹ năng, kiến thức của cán bộ công nhân viên để hoàn thành

một công việc. Các nhà quản trị chỉ dựa vào khách quan khi có sự tăng mới do thay

đổi tổ chức và thay thế một số CB-CNV nghỉ việc hoặc đến tuổi nghỉ hưu theo chính

sách làm căn cứ cho việc tuyển chọn và đào tạo nhân viên, đồng thời đánh giá khả

năng thực hiện công việc của họ. Công ty chỉ dự báo khối lượng công việc và nhu cầu

nguồn nhân lực dựa trên số lao động đến tuổi hưu để lên kế hoạch tuyển dụng lao

động bù đắp cho lao động sắp nghỉ hưu và đưa ra dự kiến lao động cho công việc mở

rộng qui mô hoạt động kinh doanh. Tóm lại, Công tác phân tích công việc của Công ty

còn nhiều hạn chế. Phân tích công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các chức

năng, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ

năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc từ đó làm cơ sở cho các

công tác tiếp theo: tuyển dụng, bố trí, đào tạo, …

2.2.3. Công tác tuyển dụng

2.2.3.1. Tiêu chuẩn tuyển dụng

Tùy theo yêu cầu của từng vị trí công việc, căn cứ vào quy chế tuyển dụng của

Công ty, việc tuyển dụng người lao động dựa trên các tiêu chuẩn cho ứng viên tham

gia như sau:

- Trình độ chuyên môn: Tùy theo từng vị trí công việc, đòi hỏi ứng viên đã tốt

nghiệp: trên Đại học, Đại học, Cao đẳng hay Trung cấp trở lên đúng với chuyên

ngành;

- Có khả năng nắm bắt công việc nhanh, chăm chỉ, ham học hỏi, chịu được áp

lực công việc, có kỹ năng làm việc độc lập và theo nhóm;

- Có tư cách đạo đức tốt, trung thực, có lối sống lành mạnh, biết nhẫn nại, khiêm

tốn, hòa đồng với mọi người, có tinh thần trách nhiệm cao;

- Tư tưởng vững vàng, biết hi sinh lợi ích cá nhân vì tập thể, vì mục tiêu của

công ty; có ý thức chấp hành kỷ luật tốt;

- Có sức khỏe tốt, mong muốn được làm việc lâu dài cho công ty;

- Trình độ ngoại ngữ: theo yêu cầu công việc cụ thể;

- Trình độ tin học: theo yêu cầu công việc cụ thể.

2.2.3.2. Quy trình tuyển dụng

Công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cholimex được thực hiện theo sơ đồ

quy trình tuyển dụng dưới đây:

Thông báo tuyển dụng

Nhận hồ sơ

Nghiên cứu hồ sơ

Không đạt Đạt

Phỏng vấn sơ bộ và kiểm tra trắc nghiệm

Không đạt Đạt

Phỏng vấn sâu

Không đạt Đạt Loại ứng viên không đạt tiêu chuẩn

Ra quyết định tiếp nhận và ký hợp đồng thử việc

Không đạt Đạt

Ký hợp đồng làm việc

Hình 2.4. Sơ đồ quy trình tuyển dụng tại Công ty Cholimex

(Nguồn: Phòng Nhân sự Hành chính Công ty Cholimex)

2.2.3.3. Kết quả tuyển dụng từ năm 2014 – 2016

Bảng 2.9. Tổng hợp kết quả tuyển dụng từ năm 2014 – 2016

Kết quả tuyển dụng

Tổng số hồ sơ dự tuyển

Năm

Số ngƣời đƣợc tuyển dụng ký hợp đồng thử việc

Tỷ lệ % so với số hồ sơ dự tuyển

Tỷ lệ % so với số ngƣời thử việc

Số ngƣời đƣợc ký hợp đồng tuyển dụng chính thức

2014

86,1

87,1

2015

73,7

92,9

2016

73,3

81,8

(Nguồn: Phòng Nhân sự Hành chính Công ty Cholimex)

Như đã phân tích ở phần 2.2.2, chính vì Công ty chưa thực hiện việc phân tích

công việc nên tiêu chuẩn tuyển dụng của từng chức danh chưa được cụ thể, chi tiết và

qua tổng hợp kết quả tuyển dụng cho thấy số lượng hồ sơ ứng viên dự tuyển được

tuyển dụng với tỷ lệ rất cao, điều này ảnh hưởng ít nhiều đến chất lượng tuyển dụng

của Công ty nên sau khi thử việc vẫn còn ứng viên không được ký hợp đồng lao động

chính thức.

Tác giả đã tiến hành khảo sát 20 chuyên gia (Ban Tổng giám đốc Công ty, Giám

đốc, Phó Giám đốc các phòng ban Công ty) về công tác tuyển dụng của Công ty và

được kết quả như sau:

Bảng 2.10. Kết quả khảo sát về công tác tuyển dụng tại Công ty Cholimex

Số ngƣời đánh giá

Tiêu chí

1

2

3

4

5 Điểm trung bình

4,30

Công ty có Quy chế tuyển dụng, triển khai đến CB.CNV

1,75

Công ty có xây dựng cụ thể, chi tiết các tiêu chuẩn của từng chức danh công việc

Thông tin tuyển dụng được thông báo rộng rãi

4,00

Quá trình tuyển dụng công khai minh bạch

3,75

3,80

Công tác tuyển dụng đáp ứng kịp thời yêu cầu nhân sự cho Công ty

3,50

Nhân sự mới tuyển dụng đáp ứng được yêu cầu công việc của đơn vị

(Nguồn: Khảo sát và tổng hợp của tác giả)

Kết quả khảo sát tại bảng 2.10 cho thấy, Công ty có xây dựng và triển khai thực

hiện Quy chế tuyển dụng; thông tin tuyển dụng lao động được thông tin rộng rãi; quá

trình tuyển dụng công khai, minh bạch; việc tuyển dụng thực hiện kịp thời khi có yêu

cầu và nhân sự mới đáp ứng khá tốt yêu cầu công việc. Thực tế, quy chế tuyển dụng

của Công ty được xây dựng mới và triển khai áp dụng từ năm 2013, quy định rất chi

tiết quy trình tuyển dụng, hồ sơ và cách ứng tuyển, đối tượng ưu tiên, đánh giá sau thử

việc…thủ tục hồ sơ chặt chẽ nhưng đơn giản, được mẫu hóa. Đây là ưu điểm mà

Cholimex cần duy trì trong thời gian tới. Tuy nhiên Công ty chưa xây dựng cụ thể,

chi tiết các tiêu chuẩn của từng chức danh công việc làm ảnh hưởng phần nào đến

chất lượng công tác tuyển dụng.

Tác giả đã tiến hành khảo sát 100 CB.CNV về đạo đức, tác phong nhân sự tại

Công ty và được kết quả như sau:

Bảng 2.11. Kết quả khảo sát về đạo đức, tác phong nhân sự tại Công ty Cholimex

Số ngƣời đánh giá

Tiêu chí

4

5

3

1

2 Điểm trung bình

Chấp hành đúng kỷ luật, quy định tại nơi làm việc

65 20

3,99

CB.CNV có tinh thần trách nhiệm cao

22 56 20

3,94

CB.CNV có tác phong làm việc chuẩn mực, hiện đại

25 48 15

3,59

32 25 25 10

2,97

CBNV có khả năng làm việc độc lập, làm việc nhóm; chủ động, sáng tạo trong công việc

Thái độ làm việc hợp tác

22 58 15

3,83

Có ý thức tiết kiệm

12 68 15

3,93

(Nguồn: Khảo sát và tổng hợp của tác giả)

Qua bảng 2.11 cho thấy, CB.CNV được khảo sát đánh giá cao tinh thần trách

nhiệm, thái độ làm việc hợp tác, tác phong làm việc và ý thức tiết kiệm của nguồn

nhân sự Công ty. Trong đó, việc chấp hành đúng kỷ luật, quy định tại nơi làm việc,

tinh thần trách nhiệm và ý thức tiết kiệm là những yếu tố được đánh giá tốt nhất; tuy

nhiên, yếu tố “khả năng làm việc độc lập, làm việc nhóm; chủ động, sáng tạo trong

công việc” chưa được đánh giá cao. Điều này có thể giải thích do CB.CNV phần lớn

công tác tại Công ty lâu năm, mô hình doanh nghiệp nhà nước tuy năng động nhưng

vẫn còn cơ chế “xin – cho”, sự cạnh tranh bằng hiệu quả công việc chưa được chú

trọng, công tác trả lương, thưởng còn theo quy định của nhà nước, chưa kích thích

và khuyến khích CB.CNV chủ động, sáng tạo trong công việc.

2.2.4. Thực trạng công tác phân công, bố trí công việc

Tại công ty hiện nay, công việc của các cấp quản lý từ Giám đốc phòng ban, đơn

vị được Tổng giám đốc trực tiếp chỉ đạo, phân công. Còn từ cấp Phó Giám đốc cho

đến nhân viên sẽ do Giám đốc phòng ban, đơn vị phân công công việc cụ thể. Vai trò

công việc cũng như chuyên môn trong công việc được tham khảo, xét duyệt dựa vào

kinh nghiệm thâm niên của từng cá nhân để bố trí phân công công việc cụ thể.

Bảng 2.12. Công tác phân công, bố trí công việc trong 3 năm 2014 – 2016

Đvt: Người

Đối tƣợng Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016

1. Mới tuyển 27 13 9

- Đúng chuyên môn 24 11 8

- Chưa đúng chuyên môn 3 2 1

2. Đang làm việc đƣợc phân công, bố trí lại 11 14 7

- Trong nội bộ phòng, ban 7 11 5

- Giữa các phòng, ban 4 3 2

(Nguồn: Phòng Nhân sự Hành chính Công ty Cholimex)

Đối với những người lao động tuyển mới được phân công, bố trí công việc tương

đối phù hợp với khả năng; đối với những người đang làm việc, đôi khi cũng được

phân công thêm, giảm bớt hay hoán chuyển công việc trong nội bộ một phòng ban,

đơn vị để phù hợp với kinh nghiệm và năng lực thực tế. Tuy nhiên, trên thực tế, vẫn

còn có trường hợp một người còn kiêm quá nhiều việc trong khi có người chỉ được

phân công rất ít việc làm ảnh hưởng đến năng suất lao động cũng như thái độ làm

việc, khả năng cống hiến, ý chí phấn đấu của những CB.CNV khác có tâm huyết với

Công ty.

Tác giả đã tiến hành khảo sát 100 CB.CNV về công tác phân công, bố trí công

việc của Công ty và được kết quả như sau:

Bảng 2.13. Kết quả khảo sát bố trí sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cholimex

Số ngƣời đánh giá

Tiêu chí

2

3

4

5

1 Điểm trung bình

27 15 38 18

3,43

Anh/Chị được bố trí công việc đúng chuyên môn, ổn định, phù hợp với năng lực

18 55 27

4,09

Anh/Chị được giới thiệu và định hướng rõ khi nhận việc/giao việc

30 20 35 12

3,23

Công việc ở Công ty tạo điều kiện cho Anh/Chị có cơ hội cống hiến/thể hiện năng lực bản thân

(Nguồn: Khảo sát và tổng hợp của tác giả)

Kết quả khảo sát tại bảng 2.13 cho thấy, CB.CNV được bố trí công việc

chuyên môn ở mức trung bình nhưng được giới thiệu và định hướng rõ khi nhận

việc/giao việc. Tuy nhiên CB.CNV chưa cảm thấy có cơ hội cống hiến, thể hiện

năng lực bản thân qua công việc được giao.

2.2.5. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

2.2.5.1. Công tác đào tạo

Công ty nhận thức đào tạo để nâng cao năng lực chuyên môn và kỹ năng

công việc trở thành nhu cầu và là nhân tố có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và

phát triển của mỗi doanh nghiệp nên Công ty đã đã triển khai chương trình nâng cao

năng lực quản trị doanh nghiệp, đào tạo đội ngũ kế thừa thông qua việc cử quản trị

viên cấp cao và cấp trung đi đào tạo các chức danh: Giám đốc điều hành, giám đốc

tài chính, giám đốc nhân sự và giám đốc kinh doanh tại Trường Doanh nhân PACE.

Hàng năm, Công ty đều tổ chức đào tạo và thi nâng bậc cho nhân viên kỹ thuật theo

nhiều hình thức đào tạo và tiết kiệm. Cán bộ quản lý, nhân viên văn phòng cũng

được quan tâm đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ.

Bên cạnh những ưu điểm trên, công tác đào tạo của Công ty vẫn còn một số

hạn chế như: Việc hoạch định kế hoạch đào tạo và kinh phí đào tạo không được

thực hiện hàng năm mà chỉ thực hiện khi có nhu cầu đào tạo cho các quản trị viên

cấp cao, cấp trung theo các chức danh quy hoạch và tổ chức đào tạo ngoài công việc

cho nhân viên kỹ thuật khi sắp đến hạn nâng bậc thợ. Chưa tổ chức thực hiện công

tác đánh giá kết quả công tác sau đào tạo đối với quản trị viên cấp trung. Việc đào

tạo các kỹ năng mềm cho cán bộ, nhân viên có được quan tâm nhưng chưa đúng

mức, vẫn còn một vài cán bộ trẻ còn khá lúng túng trong điều hành công việc ngay

sau khi được đề bạt.

Bảng 2.14. Tổng hợp công tác đào tạo từ năm 2014 – 2016

Nội dung ĐVT Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016

1. Nội dung đào tạo

- Chuyên môn Người 22 34 16

- Kỹ năng, nghiệp vụ Người 146 180 90

- Cập nhật, bổ sung chính Người 250 320 190

sách pháp luật

2. Chi phí đào tạo Triệu đồng 163,016 132,875 85,175

(Nguồn: Phòng Nhân sự Hành chính Công ty Cholimex)

Qua bảng 2.14 ta thấy, hầu hết CB.CNV đều được đào tạo chủ yếu là các lớp

chuyên đề nhằm giúp CB.CNV cập nhật, bổ sung những thông tin mới về chính

sách, kỹ năng làm việc, kỹ năng ứng xử, giao tiếp để nhanh chóng thích ứng với

môi trường làm việc. Riêng việc cử CB.CNV tham gia các lớp đào tạo nâng cao

trình độ, kiến thức chuyên môn của CB.CNV chưa nhiều.

Tác giả đã tiến hành khảo sát 100 CB.CNV về công tác đào tạo của Công ty và

được kết quả như sau:

Bảng 2.15. Kết quả khảo sát về Công tác đào tạo tại Công ty Cholimex

Số ngƣời đánh giá

Tiêu chí

2

3

4

5

1 Điểm trung bình

30 25 32 10

3,16

Công ty thường tổ chức các khóa huấn luyện nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho công nhân viên

Kế hoạch đào tạo của Công ty rõ ràng, cụ thể, hữu ích 5

30 20 35 10

3,15

45 20 25

2,88

Có cơ hội được đào tạo bình đẳng, chế độ hỗ trợ đào tạo tốt.

(Nguồn: Khảo sát và tổng hợp của tác giả)

Qua bảng kết quả khảo sát 2.15 cho thấy, việc thường tổ chức các khóa huấn

luyện nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho công nhân viên và kế hoạch đào

tạo của Công ty rõ ràng, cụ thể, hữu ích chưa được CB CNV đồng tình và CB CNV

cho rằng họ ít có cơ hội được đào tạo bình đẳng, chế độ hỗ trợ đào tạo chưa tốt. Điều

này phản ánh rõ nét thực trạng thời gian qua, công tác đào tạo tại Công ty chưa có

nhiều cơ hội và chế độ cho nhân viên, chủ yếu tập trung cho cán bộ quản lý đương

chức (trong đó nhiều nhất là quản lý cấp trung, tỷ lệ được cử đi đào tạo không nhiều);

đối với CB.CNV có nhu cầu tự đào tạo, Công ty tạo điều kiện về thời gian nhưng chưa

có chính sách hỗ trợ cụ thể cho các trường hợp này.

Công ty chỉ duy trì thường xuyên công tác giáo dục chuyên đề định kỳ hàng

quý nhằm giúp CB.CNV cập nhật, bổ sung những thông tin mới về chính sách, kỹ

năng làm việc, kỹ năng ứng xử, giao tiếp…

2.2.5.2. Định hƣớng và phát triển nghề nghiệp

Phát triển nghề nghiệp, thăng tiến và thành công trong sự nghiệp luôn là ước

mơ và khát khao của tất cả mọi người. Hầu hết CB.CNV Công ty nhận thức được sự

thành công sẽ phụ thuộc rất lớn vào chính bản thân họ, mục tiêu và nền móng xây

dựng con đường phát triển nghề nghiệp của mỗi CB.CNV rất quan trọng đến thành

công hay thất bại trong công việc. Do đó, trong quá trình thực hiện nhiệm vụ, mỗi

bản thân CB.CNV tự đặt ra mục tiêu phấn đấu, thường xuyên trau dồi học hỏi để

nâng cao trình độ lành nghề của mình thật sự khá tốt.

Bảng 2.16. Tổng hợp công tác đề bạt, bổ nhiệm từ 2014 – 2016

Đvt: Người

Chức danh đƣợc đề bạt, bổ nhiệm Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016

Giám đốc Phòng, ban, đơn vị 2 1

Phó Giám đốc Phòng, ban, đơn vị 2 1 1

Trưởng Xưởng, cửa hàng, Tổ trưởng 1 1 1

Phó trưởng Xưởng, cửa hàng, Tổ phó 2 2 1

(Nguồn: Phòng Nhân sự Hành chính Công ty Cholimex)

Công tác đề bạt, bổ nhiệm cán bộ được công ty quan tâm. Công ty xem xét,

lựa chọn người lao động có năng lực để quy hoạch vào các chức danh quản lý tạo

nguồn cho Công ty. Khi đủ các tiêu chuẩn thì Công ty tiến hành các thủ tục bổ

nhiệm, các chức danh được bổ nhiệm đa số theo quy hoạch. Bên cạnh đó, để tạo

điều kiện học tập, trao đổi kinh nghiệm, Công ty cũng thực hiện luân chuyển người

lao động từ các đơn vị trực thuộc với nhau hoặc từ Công ty với các đơn vị trực

thuộc và ngược lại từ đơn vị trực thuộc về Công ty. Trong năm 2014, số cán bộ

được đề bạt, bổ nhiệm nhiều hơn là do cuối năm 2013, Công ty đã kỷ luật một số

cán bộ có sai phạm sau khi có kết luận của Thanh tra Thành phố.

Tác giả đã tiến hành khảo sát 100 CB.CNV về cơ hội thăng tiến, về phát triển

trình độ lành nghề tại Công ty và được kết quả như sau:

Bảng 2.17. Kết quả khảo sát cơ hội thăng tiến tại Công ty Cholimex

Số ngƣời đánh giá

Tiêu chí

1

2

3

4

5 Điểm trung bình

Có cơ hội thăng tiến

27 28 30

3,05

Lạc quan về tiềm năng phát triển của Công ty

25 55 17

3,86

28 32 29

3,11

Chính sách thăng tiến của công ty rất công bằng

47 21 20

2,81

Anh/Chị được biết các điều kiện cần thiết để được thăng tiến

(Nguồn: Khảo sát và tổng hợp của tác giả)

Theo kết quả khảo sát tại bảng 2.17 cho thấy, CB.CNV khá lạc quan về tiềm

năng phát triển của công ty khi đánh giá ở mức trên trung bình (3,86 điểm). Tuy

nhiên CB.CNV cho rằng cơ hội thăng tiến, chính sách thăng tiến của Công ty chỉ ở

mức trung bình, và đa số không biết các điều kiện cần thiết để được thăng tiến. Kết

quả này phản ánh đúng thực trạng Công ty thời gian qua, do Công ty là doanh

nghiệp nhà nước, công tác bổ nhiệm đòi hỏi có sự lãnh đạo nhất quán, có tiêu chí,

tiêu chuẩn theo quy định, vì vậy, không thể không xảy ra trường hợp đủ năng lực

nhưng không đề bạt, bố trí được do vướng quy định; công tác cán bộ trong cơ quan

nhà nước có những quy định riêng, cho nên, có thể làm tốt công tác quy hoạch

nhưng rất khó công khai đầy đủ, chính xác các điều kiện cần thiết để được thăng

tiến cho CB.CNV.

Bảng 2.18. Kết quả khảo sát về phát triển trình độ lành nghề tại Công ty Cholimex

Số ngƣời đánh giá

Tiêu chí

1

2

3

4

5 Điểm trung bình

12 71 15

3,99

Anh/Chị có kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc

40 50 10

3,70

Anh/Chị được Công ty tạo điều kiện để nâng cao trình độ lành nghề

23 62 13

3,86

Trình độ lành nghề của anh/chị còn được nâng lên nhờ học hỏi từ các đồng nghiệp

(Nguồn: Khảo sát và tổng hợp của tác giả)

Qua kết quả khảo sát tại bảng 2.18, CB.CNV Công ty khá tự tin về kỹ năng

thực hiện nhiệm vụ (điểm trung bình 3,99), đánh giá cao việc nâng cao trình độ lành

nghề từ việc học hỏi đồng nghiệp (điểm trung bình 3,86). Mặc dù tỷ lệ thấp hơn

nhưng với điểm trung bình 3,7 thì việc đánh giá CB.CNV được Công ty tạo điều

kiện để nâng cao trình độ lành nghề là khá tốt, thực tế cho thấy, hàng năm, Công ty

đều tổ chức hoặc cử CB.CNV đi tham gia các lớp tập huấn nghiệp vụ, thi nâng tay

nghề, bậc nghề…

2.2.6. Thực trạng công tác đánh giá công việc

Hàng quý, căn cứ theo chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban trong công ty,

Giám đốc các phòng ban đánh giá năng lực của từng nhân viên phụ trách công việc

được phân công đưa ra nhận xét đánh giá về kết quả thực hiện công việc để từ đó tìm

ra những nguyên nhân còn hạn chế, giúp nhân viên khắc phục hoặc phát huy hơn

trong công việc.

Hiện nay, công ty đang sử dụng phương pháp đánh giá công việc theo mục tiêu

cụ thể như sau:

- Cấp quản trị cao cấp nhất của công ty xác định tiêu chí đánh giá chung cho các

nhân viên bao gồm: Chấp hành nội quy Công ty; tinh thần hợp tác, hỗ trợ nhau trong

công việc; tính sáng tạo; khả năng sáng tạo trong công việc; tinh thần, thái độ khi làm

việc của từng nhân viên;

- Giám đốc các phòng ban, đơn vị là người trực tiếp đánh giá chất lượng hoàn

thành công việc của từng nhân viên theo những thông tin đã thu thập như sau: Quan

sát quá trình thực hiện nhiệm vụ của từng nhân viên có đúng theo quy trình công ty

đưa ra; kiểm tra lại công việc đã hoàn thành đúng theo yêu cầu đề ra; kiểm tra thời

gian giao việc có đúng như yêu cầu; trao đổi trực tiếp với nhân viên trong quá trình

thực hiện công việc để đánh giá xem nhân viên có sáng tạo, cải tiến được những hạn

chế hiện tại hay không;

- Sau khi đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên, Giám đốc các

phòng ban, đơn vị tổng hợp các dữ liệu thu thập được để báo cáo và đề xuất với Phòng

Nhân sự – Hành chính về bố trí nhân sự như sau: Xác định các cá nhân có khả năng để

đề bạt vào các vị trí thích hợp trong bộ máy quản lý hay không; xác định những khâu

yếu kém, những tồn tại cần phải cải thiện hoặc thay đổi; xác định, đánh giá năng lực

nhân sự hiện có và tiềm ẩn phục vụ công tác lập kế hoạch nhân lực cho công ty.

Phương pháp đánh giá theo mục tiêu mà công ty đang áp dụng có thể thay đổi và

mềm dẻo cho phù hợp với tính linh hoạt trong công việc kinh doanh của công ty.

Nhưng mục tiêu càng mềm dẻo bao nhiêu thì sẽ càng không rõ ràng bấy nhiêu. Mục

tiêu thay đổi sẽ làm nhân viên bối rối và mục tiêu mềm dẻo có thể bị méo mó, sai lệch

để ngụy trang hoặc bào chữa những yếu kém trong công việc. Vì vậy, trong quá trình

xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc, lãnh đạo công ty cần tôn trọng một số

nguyên tắc sau: khuyến khích thảo luận trong quá trình đánh giá, nhận xét đánh giá

phải mang tính xây dựng, coi trọng xây dựng mục tiêu phấn đấu là nhân tố quan trọng

trong động cơ làm việc của người được đánh giá.

Tác giả đã tiến hành khảo sát 20 chuyên gia (Ban Tổng giám đốc Công ty, Giám

đốc, Phó Giám đốc các phòng ban Công ty) về chất lượng công việc tại Công ty và

được kết quả như sau:

Bảng 2.19. Kết quả khảo sát về chất lượng công việc tại Công ty Cholimex

Số ngƣời đánh giá

Tiêu chí

1

2

3

4

5 Điểm trung bình

4,05

Lãnh đạo cấp cao có tầm nhìn, điều hành công việc hiệu quả

3,90

Quản lý của các bộ phận trực thuộc Công ty có năng lực, kết quả giải quyết công việc có chất lượng

3,85

Bộ phận nhân viên nghiệp vụ thực hiện tốt nhiệm vụ được phân công

3,85

Bộ phận công nhân trực tiếp làm việc đạt năng suất cao

(Nguồn: Khảo sát và tổng hợp của tác giả)

Qua kết quả khảo sát tại bảng 2.19 cho thấy, lãnh đạo cấp cao có tầm nhìn, khả

năng điều hành công việc tốt. Tương tự, kết quả đánh giá năng lực, khả năng giải

quyết công việc của các quản lý bộ phận; khả năng thực hiện nhiệm vụ được phân

công của nhân viên… đều được ghi nhận khá tốt.

2.2.7. Thực trạng chế độ lƣơng thƣởng và phúc lợi của ngƣời lao động.

Vấn đề động viên người lao động thông qua hệ thống lương, thưởng, phúc lợi và

các chế độ khác là một trong những nội dung quan trọng nhằm khuyến khích, tạo động

lực cho người lao động cống hiến vì sự phát triển của doanh nghiệp.

Bảng 2.20. Bảng tổng hợp thu nhập bình quân của CB.CNV tại Công ty Cholimex từ năm 2014 đến 2016

Tốc độ phát triển (%)

Năm

2014

2015

2016

2015/2014 2016/2015

10.100.871

14.116.017

16.236.050

139,75%

115,02%

Thu nhập bình quân (đồng)

273

306

367

112,08%

119,93%

Năng suất lao động (triệu đồng/người/năm)

(Nguồn: Phòng Nhân sự Hành chính Công ty Cholimex)

Qua bảng trên ta nhận thấy, tốc độ tăng của năng suất lao động năm 2015 thấp

hơn tốc độ tăng của thu nhập nhưng sang năm 2016 thì ngược lại. Thực tế tốc độ tăng

năng suất lao động cao hơn tốc độ tăng thu nhập là hợp lý nhưng do đặc điểm của

công ty là công ty 100% vốn nhà nước chuyển sang công ty cổ phần nên trong năm

2015 phải xử lý nguồn quỹ khen thưởng, phúc lợi dư của các năm trước đó dẫn đến

tốc độ tăng thu nhập cao hơn so với tốc độ tăng năng suất lao động.

Các năm qua, Công ty đã quan tâm thực hiện khá tốt các chế độ chính sách đối

với người lao động, tổ chức phong trào thi đua lao động sản xuất, cải thiện điều kiện

làm việc, quan tâm về đời sống, kịp thời nắm bắt tâm tư tình cảm, nguyện vọng của

CB.CNV; Thỏa ước lao động tập thể hàng năm của đơn vị luôn có những nội dung,

điều khoản đảm bảo quyền lợi, chế độ cho người lao động cao hơn pháp luật quy định;

công tác tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho CB.CNV được duy trì tốt; tổ chức tốt

công tác tham quan nghỉ mát định kỳ hàng năm cho người lao động; việc chi trả tiền

lương, tiền thưởng, phúc lợi cho người lao động đúng kỳ hạn, không xảy ra tình trạng

nợ lương, nợ bảo hiểm; chú trọng xây dựng văn hóa doanh nghiệp thông qua các

hình thức tổ chức báo cáo thời sự, báo cáo chuyên đề, tổ chức chào cờ và sinh hoạt

cán bộ, công nhân viên vào đầu tuần, tổ chức giới thiệu sách hay hàng tháng, tích

cực tham gia các hoạt động xã hội, từ thiện, vì cộng đồng, qua hoạt động này đã làm

phong phú thêm đời sống văn hóa tinh thần trong cán bộ, công nhân viên, góp phần

xây dựng văn hóa doanh nghiệp trong hệ thống Cholimex.

Tác giả đã tiến hành khảo sát 100 CB.CNV về chế độ lương, thưởng, phúc lợi tại

Công ty và được kết quả như sau:

Bảng 2.21. Kết quả khảo sát chế độ lương, thưởng, phúc lợi tại Công ty Cholimex

Số ngƣời đánh giá

Tiêu chí

2

3

4

5

1 Điểm trung bình

33 25 30

3,01

Tiền lương, thưởng, thu nhập tương xứng với năng lực, khối lượng công việc

Quy chế trả lương, thưởng của Công ty là công bằng

32 22 30 12

3,14

33 47 17

3,78

Các chế độ phúc lợi và chính sách đãi ngộ của Công ty hợp lý, thu hút và khuyến khích lao động gắn bó với Công ty

35 15 35 10

3,10

Việc đề bạt, bổ nhiệm tại Công ty căn cứ vào năng lực thực hiện nhiệm vụ của nhân viên

(Nguồn: Khảo sát và tổng hợp của tác giả)

Mặc dù thu nhập của CB.CNV Công ty khá cao (bảng 2.20), nhưng qua kết

quả khảo sát tại bảng 2.21 cho thấy, CB.CNV cho rằng tiền lương, thưởng, thu nhập

tương xứng với năng lực, khối lượng công việc bản thân và quy chế trả lương của

Công ty là công bằng chỉ đạt mức trung bình thể hiện qua việc trả lương ở công ty

còn nhiều bất cập, còn mang tính cào bằng theo cơ chế nhà nước. Ngoài ra, việc đề

bạt, bổ nhiệm tại Công ty căn cứ vào năng lực thực hiện nhiệm vụ của nhân viên

cũng chỉ đạt số điểm trung bình là 3,1 còn cho thấy việc đề bạt, bổ nhiệm còn chưa

thật sự là động lực để khuyến khích nhân viên. Tuy nhiên, CB.CNV đánh giá khá

cao đối với chế độ phúc lợi và chính sách đãi ngộ của Công ty hợp lý, thu hút và

khuyến khích lao động gắn bó với Công ty với số điểm trung bình là 3,78.

Tác giả đã tiến hành khảo sát 100 CB.CNV về điều kiện, môi trường làm việc tại

Công ty và được kết quả như sau:

Bảng 2.22. Kết quả khảo sát về điều kiện/môi trường làm việc tại Công ty Cholimex

Số ngƣời đánh giá

Tiêu chí

3

4

5

1

2 Điểm trung bình

Cấp trên có năng lực quản lý

23 57 14

3,76

Đồng nghiệp thân thiện

31 55 12

3,77

Được lắng nghe và hồi đáp

25 60 12

3,81

Trang thiết bị, phương tiện làm việc đầy đủ, hiện đại

22 58 14

3,77

(Nguồn: Khảo sát và tổng hợp của tác giả)

Qua kết quả khảo sát tại bảng 2.22 cho thấy, CB.CNV đánh giá khá tốt về điều

kiện và môi trường làm việc của Công ty với các điểm trung bình đều trên 3,7. Công ty

cần duy trì và nâng cao sự thỏa mãn của CB.CNV nhằm nâng cao chất lượng làm việc

và tinh thần trách nhiệm của người lao động, góp phần vào sự phát triển của Công ty.

Tác giả đã tiến hành khảo sát 100 CB.CNV về sự mong đợi của người lao động

tại Công ty và được kết quả như sau:

Bảng 2.23. Kết quả khảo sát về sự mong đợi của người lao động tại Công ty Cholimex

Số ngƣời đánh giá

Tiêu chí

1

2

3

4

5 Điểm trung bình

18 47 32

4,05

Công ty cần có chính sách lương, đãi ngộ phù hợp, hợp lý, khoa học hơn

17 43 35

4,08

Công ty có kế hoạch và công khai lộ trình thăng tiến cho nhân viên

10 55 27

3,98

Công việc ổn định, cạnh tranh lành mạnh, nhiều đột phá

13 54 27

3,99

Công ty dành nguồn kinh phí xứng đáng để bồi dưỡng, đào tạo nhân sự tiềm năng

15 58 24

4,03

Bản thân cần được đào tạo để đáp ứng yêu cầu công việc

(Nguồn: Khảo sát và tổng hợp của tác giả)

Qua kết quả khảo sát tại bảng 2.23 cho thấy, người lao động mong muốn Công

ty có chính sách lương, đãi ngộ phù hợp, hợp lý, khoa học hơn; có kế hoạch và công

khai lộ trình thăng tiến cho nhân viên; dành nguồn kinh phí xứng đáng để bồi dưỡng,

đào tạo nhân sự tiềm năng. Bên cạnh đó người lao động luôn muốn có công việc ổn

định, cạnh tranh lành mạnh, nhiều đột phá và được đào tạo để đáp ứng yêu cầu

công việc.

Công ty hiện nay dù đã cố gắng hướng đến sự phù hợp, công bằng, khoa học

nhưng chắc chắn vẫn còn nhiều bất cập do chính sách lương của công ty nhà nước để

lại, và, những bất cập ấy chỉ có thể giải quyết từng bước một để tạo được sự hài hòa

chung. Mong đợi của CB.CNV cũng chính là trăn trở và khát vọng thay đổi tích cực

để đạt được kết quả tốt nhất cho công tác quản lý điều hành của lãnh đạo Công ty.

2.2.8. Thực trạng quan hệ doanh nghiệp

2.2.8.1. Giữa doanh nghiệp với ngƣời lao động

Quan hệ lao động lành mạnh và bền vững là mục tiêu mà công ty luôn muốn

hướng tới. Đây là mục tiêu quan trọng giúp ngăn ngừa xảy ra lãn công, đình công,

khiếu kiện, tranh chấp do mâu thuẫn giữa người sử dụng lao động và người lao động.

Bảng 2.24. Tình hình người lao động thôi việc giai đoạn 2013 - 2016

Đvt: Người

Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016

Chỉ tiêu

Số lƣợng Cơ cấu (%) Số lƣợng Cơ cấu (%) Số lƣợng Cơ cấu (%)

1. Nghỉ hưu 7 14,89 3 4,92

2. Nghỉ dôi dư 0 0 58 95,08

0 0 3. Nghỉ việc 39 82,98 97 100

4. Chuyển công tác 1 0 0 2,13

5. Sa thải 0 0 0 0

Tổng số lao động 47 100,00 61 100,00 97 100,00

(Nguồn: Phòng Nhân sự - Hành chính Công ty Cholimex)

Qua bảng 2.24 cho thấy người lao động thôi việc là do đến tuổi nghỉ hưu và nghỉ

việc theo chế độ do công ty sắp xếp lại bộ máy tổ chức tinh gọn, cơ cấu lại hoạt động

kinh doanh. Năm 2015, công ty thực hiện công tác cổ phần hóa chuyển từ công ty

trách nhiệm hữu hạn một thành viên sang công ty cổ phần nên đã giải quyết chế độ dôi

dư cho người lao động (58 người). Công ty không có trường hợp người lao động nào

bị sa thải.

Tại Công ty Cholimex đã xây dựng mối quan hệ lao động lành mạnh, bền vững ,

có sự hài hòa giữa lợi ích của tập thể và cá nhân thông qua Bản thỏa ước lao động tập

thể hàng năm được ký kết với những điều khoản có lợi hơn cho người lao động so với

quy định. Việc quy định các vấn đề của người lao động: số ngày nghỉ, số giờ lao động

trong một tuần, chế độ thai sản, hiếu hỉ, ốm đau…được quy định cụ thể và thực hiện ra

sao trong Bản Thỏa ước lao động tập thể nhằm đem lại quyền lợi tốt nhất cho người

lao động.

Trong những năm qua, Công ty duy trì và thực hiện tốt mối quan hệ với người

lao động bởi Công ty luôn xác định phải bảo vệ quyền lợi cho người lao động chính là

bảo vệ cho Công ty. Tuy nhiên, năm 2013 Công ty cũng đã xử lý kỷ luật một số nhân

viên và lãnh đạo khi để xảy ra tình trạng mất mát hàng hóa, vốn của Công ty bị chiếm

dụng, hàng hóa bán ra không thu được tiền.Việc xử lý được thực hiện theo đúng quy

định của Bộ luật lao động.

2.2.8.2 Giữa doanh nghiệp với cộng đồng

Nhiều năm qua, đối với Công ty Cholimex trách nhiệm cộng đồng là hoạt động

không thể thiếu trên con đường phát triển kinh doanh của mình. Công ty đã không

ngừng khuyến khích, phát động nhân viên tích cực hưởng ứng và có nhiều đóng góp

cho cộng đồng như: hiến máu nhân đạo; quyên góp giúp đỡ đồng bào bị thiên tai;

viếng thăm các trại, trung tâm cai nghiện trong những này lễ, Tết; trao học bổng cho

các cháu học sinh nghèo, học giỏi; đóng góp nuôi dưỡng Bà mẹ Việt Nam anh hùng…

2.2.9. Các yếu tố môi trƣờng ảnh hƣởng đến QTNNL tại Công ty Cholimex

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cholimex có rất nhiều yếu tố

môi trường tác động đến. Trong đó, đặc biệt là thời gian gần đây nhiều yếu tố môi trường

ảnh hưởng rất lớn đến công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty. Cụ thể là:

- Môi trường kinh tế: Tình hình kinh tế đất nước và thế giới thay đổi với tốc độ

nhanh chóng trong những năm qua cũng như môi trường cạnh tranh khốc liệt từ thị

trường trong nước và trong khu vực đã đặt ra các yêu cầu đối với hoạt động sản xuất kinh

doanh Công ty Cholimex phải làm sao xây dựng được một chiến lược kinh doanh phù

hợp với môi trường mới, xây dựng được một đội ngũ cán bộ công nhân viên với phẩm

chất và kỹ năng đảm bảo thực hiện công việc có năng suất và hiệu quả tối ưu đồng thời

linh hoạt thích ứng với các thay đổi của môi trường.

- Với mục tiêu và chiến lược phát triển của Công ty đến năm 2020, cùng với sự điều

hành của ban lãnh đạo công ty hiện nay, là những người trẻ năng động, có trình độ

chuyên môn và kỹ năng quản lý. Với quyết tâm xây dựng và phát triển Công ty Cholimex

ngày một lớn mạnh, vì vậy chiến lược phát triển của Công ty có tác dụng định hướng cho

chiến lược phát triển nguồn nhân lực, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành

nghề và phát huy hết tài năng của họ, có cơ hội thăng tiến, chế độ trả lương và đãi ngộ

khuyến khích nhân viên làm việc với năng suất cao. Hiện tại ban lãnh đạo Công ty đang

rất quan tâm đến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công ty. Đó là tuyển dụng,

đào tạo và giữ chân người tài; chăm lo nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người

lao động…

2.3. Đánh giá chung về hoạt động QTNNL tại Công ty Cholimex

2.3.1. Những mặt đạt đƣợc

- Xây dựng một đội ngũ lao động trẻ, sáng tạo, có trình độ chuyên môn, đồng thời

Công ty cũng duy trì được lao động có thâm niên, có kinh nghiệm, tay nghề sẵn sàng

hướng dẫn, truyền kinh nghiệm cho thế hệ kế cận.

- Khi có nhu cầu về lao động từ các phòng ban, đơn vị thì công tác tuyển dụng

được tiến hành ngay để đáp ứng nguồn lao động cho Công ty. Mặt khác, Công ty có quy

chế tuyển dụng được công khai, rõ ràng, thông báo tuyển dụng được thông tin rộng rãi

là một yếu tố để thu hút lao động có chuyên môn đáp ứng yêu cầu phát triển Công ty.

- Công tác phân công, bố trí công việc bước đầu đã được Công ty quan tâm. Cụ

thể, Công ty chú trọng bố trí lao động đúng ngành nghề đào tạo, năng lực và trình độ

của người lao động.

- Công ty có quan tâm đến công tác đào tạo và phát triển nhân lực. Hàng năm, có

cử cán bộ công nhân viên tham gia các khóa đào tạo bồi dưỡng, đặc biệt là cán bộ quản

lý cấp cao và cấp trung với loại hình đào tạo bồi dưỡng phù hợp. Ngoài ra, Công ty

cũng thường xuyên tổ chức các lớp chuyên đề định kỳ hàng quý nhằm giúp CB.CNV

cập nhật, bổ sung những thông tin mới về chính sách, kỹ năng làm việc, kỹ năng

ứng xử, giao tiếp… nhằm góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp.

- Quá trình đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công ty, cũng như công tác

kiểm tra, giám sát được lãnh đạo Công ty thực hiện thường xuyên, do đó nâng cao được

vai trò trách nhiệm, ý thức thực hiện công việc của nhân viên. Từ đó làm tiêu chí cho

việc xét nâng bậc, nâng lương, chế độ, chính sách, khen thưởng hợp lý.

- Đa số CB.CNV có tinh thần trách nhiệm, chấp hành đúng kỷ luật, quy định tại

nơi làm việc, tự tin về kỹ năng thực hiện nhiệm vụ, lạc quan về tiềm năng phát triển

của công ty.

- Tạo được môi trường làm việc an toàn, thoải mái đảm bảo sức khoẻ cho người

lao động, Ban lãnh đạo Công ty luôn quan tâm và chăm lo cho đời sống tinh thần cho

cán bộ công nhân viên, tập trung cải thiện điều kiện làm việc, chế độ, chính sách, tạo

dựng văn hóa doanh nghiệp. Đảm bảo quyền lợi chính đáng, thực hiện đúng đắn chế

độ trả lương theo quy định Nhà Nước, và các quyền lợi khác cho người lao động.

2.3.2. Những mặt hạn chế và nguyên nhân

- Công tác hoạch định nguồn nhân lực và phân tích công việc chưa được Công ty

quan tâm đúng mức, chưa xây dựng được chiến lược nguồn nhân lực dài hạn. Do đó

quá trình hoạch định nguồn nhân lực, quá trình tuyển dụng chỉ là giải pháp tình huống,

ngắn hạn, chưa giúp cho Công ty thấy được nhu cầu nguồn nhân lực phục vụ cho hoạt

động sản xuất kinh doanh, chưa bảo đảm sắp xếp đúng người đúng việc, vào đúng thời

điểm cần thiết để linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường.

- Trong công tác đào tạo, việc xác định đối tượng cần đào tạo có ý nghĩa quyết

định. Lãnh đạo công ty có phân tích các hoạt động của công ty để đưa ra ý kiến về nhu

cầu đào tạo của công ty đối với các vị trí, ngành nghề cần đào tạo từ đó có những

quyết định phù hợp. Tuy nhiên công tác này kết quả thực hiện chưa cao, xác định nhu

cầu đào tạo còn nhiều bất cập làm cho việc xác định đối tượng đào tạo chưa mang tính

toàn diện, chủ yếu tập trung cho cán bộ quản lý cấp cao và cấp trung nhưng vẫn không

nhiều và cũng chưa tổ chức đánh giá kết quả công việc sau khi được đào tạo. Trên

thực tế quá trình phân tích công việc tại công ty còn chưa được tiến hành đầy đủ do

vậy, việc xác định nhu cầu đào tạo của công ty còn nhiều khó khăn.

- Hệ thống đánh giá thực hiện công việc của công ty còn sơ sài, hạn chế vì thế

chưa đánh giá được chính xác năng lực thực hiện của người lao động. Công ty cũng

chưa xây dựng được phương pháp đánh giá đối với từng cá nhân. Quá trình đánh giá

kết quả thực hiện công việc còn mang tính chung chung chưa đi sâu vào tính chất công

việc, do đó không phản ánh được mức độ hoàn thành công việc, không tạo được động

lực, động viên nhân viên làm việc. Bên cạnh đó, việc đánh giá bình bầu khen thưởng

tuy đảm bảo đúng quy trình nhưng còn mang tính chủ quan, không thuyết phục do đó

chưa mang tính kích thích, khơi dậy tinh thần làm việc hăng say, sáng tạo của nhân

viên nên tác động của việc khen thưởng đến chất lượng công việc còn thấp, việc đánh

giá được thực hiện chủ yếu theo kiểu bình quân.

- Khả năng phối hợp trong nội bộ giữa các phòng ban, bộ phận của Công ty còn

hạn chế, đôi khi chưa tạo được tinh thần trách nhiệm làm việc thống nhất và chưa có

được sự tương trợ, chia sẻ trong công việc.

- Chính sách tiền lương, tiền thưởng và chế độ đãi ngộ của Công ty vẫn còn nhiều

bất cập, chưa phát huy hiệu quả trong việc khuyến khích người lao động làm việc vì

mục tiêu phát triển chung của Công ty. Vì thế, Công ty vẫn chưa khai thác tối đa năng

suất làm việc của nhân viên ở từng bộ phận. Chưa tạo được yếu tố động viên cho nhân

viên làm việc, chỉ mang yếu tố bình thường (theo lý thuyết động viên của Herzberg).

- Việc đề bạt, bổ nhiệm cán bộ tuy có dựa vào quy hoạch và năng lực thực hiện

nhiệm vụ của CB.CNV nhưng vẫn còn tình trạng số ít cán bộ được bổ nhiệm do ảnh

hưởng bởi quen biết, lý lịch nên chưa đáp ứng được yêu cầu thực tế nhiệm vụ của chức

vụ đảm nhiệm gây tư tưởng tâm tư đối với một số cán bộ nhân viên.

Tóm tắt chƣơng 2

Chương 2 đã giới thiệu khái quát về Công ty Cholimex, tình hình hoạt động

sản xuất kinh doanh của công ty; đồng thời, tác giả đã thực hiện thu thập số liệu

trong giai đoạn 2014 – 2016, phỏng vấn Ban Tổng giám đốc Công ty, Trưởng, Phó

các phòng ban Công ty để thu thập thông tin về môi trường, các chính sách liên

quan đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực và khảo sát 100 cán bộ nhân viên

Công ty Cholimex để đi sâu phân tích đánh giá thực trạng hoạt động QTNNL tại

công ty. Qua các số liệu và thông tin thu thập được, tác giả đánh giá rằng hoạt động

QTNNL tại Công ty Cholimex có một số ưu điểm, đồng thời cũng tồn tại một số

hạn chế. Từ thực trạng đó, tác giả sẽ đề ra giải pháp ở chương 3 để nâng cao hiệu

quả hoạt động QTNNL tại Công ty Cholimex.

Chƣơng 3

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN

NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CHOLIMEX

3.1. Cơ sở đề ra giải pháp

3.1.1. Quan điểm và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực

3.1.1.1. Quan điểm

Xác định con người là tài sản của Công ty, là nhân tố tạo nên sự thành công,

phát triển bền vững của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực có chất lượng là yếu tố quan

trọng cho sự phát triển bền vững của Công ty. Khi hoạch định chính sách nguồn

nhân lực công ty cần quan tâm, tôn trọng, quý mến người lao động; tạo điều kiện để

họ đạt năng suất; quan tâm nhu cầu vật chất, tinh thần, nhu cầu tâm lý, xã hội; làm

cho họ ngày càng có giá trị trong xã hội; thấy rõ mối quan hệ mật thiết kỹ thuật –

kinh tế – pháp luật – xã hội khi giải quyết các vấn đề liên quan đến con người; quản

lý con người một cách văn minh, nhân bản, làm cho họ thấy hạnh phúc trong lao

động và cuộc sống, phải xem “Quản trị nguồn nhân lực vừa là khoa học vừa là nghệ

thuật”. Do đó, phải thường xuyên tiến hành đánh giá, rà soát và điều chỉnh mô hình

tổ chức bộ máy trong hệ thống nhằm phát huy tối đa và hoàn thiện hệ thống quản trị

doanh nghiệp tiên tiến, đồng thời triển khai hệ thống quản trị nhân sự trên cơ sở áp

dụng hệ thống quản lý hiệu quả làm việc, thực hiện tốt công tác tuyển dụng, tăng

cường công tác đào tạo, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, thực hiện tốt việc bố

trí, sử dụng, đánh giá, đề bạt, bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, luân chuyển cán bộ và công

tác quy hoạch cán bộ kế nhiệm.

3.1.1.2. Mục tiêu

Đến năm 2020 hoàn thành việc xây dựng hệ thống quản lý công ty hiện đại,

tinh gọn, hiệu quả; hoàn thiện các cơ chế kiểm soát, kiểm toán nội bộ, quản lý tài

chính, tiền lương… Xây dựng nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao, hợp lý

về cơ cấu, có thái độ, động cơ làm việc tích cực, có khả năng tiếp cận với các

phương pháp, kỹ năng quản lý hiện đại, tiên tiến, hoàn thành sứ mệnh và giá trị của

Công ty. Đặc biệt, tập trung xây dựng, đào tạo và phát triển đội ngũ quản lý cấp cao

và cấp trung trong một số lĩnh vực then chốt; tạo môi trường làm việc hấp dẫn,

chuyên nghiệp và thân thiện nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

Bảo đảm luôn cải thiện đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động để họ yên

tâm làm việc gắn bó với Công ty, đồng thời có chính sách đãi ngộ sử dụng nhân tài,

quý trọng chất xám mà họ đã cống hiến sức lực, tâm trí cho Công ty. Cụ thể:

- Chuẩn hóa quy trình QTNNL của Công ty.

- 100% các phòng ban đơn vị vận hành được hệ thống đánh giá kết quả

công việc.

- Trên 95% CB-CNV được bố trí đúng chuyên môn.

- Tỉ suất lợi nhuận trên vốn tăng trên 10% mỗi năm.

- Thu nhập bình quân của người lao động tăng ít nhất 5% so với năm 2016.

3.1.2. Chiến lƣợc phát triển của Công ty Cholimex giai đoạn 2017 - 2020

Chiến lược phát triển của Công ty Cholimex trong giai đoạn 2017 - 2020 là

thực hiện củng cố toàn diện và chuyên sâu trong từng lĩnh vực nhằm tạo ra sự thay

đổi căn bản tạo sức bật mới trong quản trị điều hành Công ty với phương châm

“Phát huy lợi thế - Mở rộng hợp tác – Phát triển bền vững”.

Về định hướng kinh doanh giai đoạn 2017 – 2020:

- Phát triển ngành nghề sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực công nghiệp thực

phẩm, chế biến tinh lương thực, thực phẩm: đầu tư vào các doanh nghiệp thực

phẩm, chế biến tinh lương thực, thực phẩm; nghiên cứu phát triển các sản phẩm

tiềm năng; mở rộng thị trường và xây dựng thương hiệu.

- Phát triển Hạ tầng Khu công nghiệp: đầu tư, xây dựng, mở rộng diện tích

Khu công nghiệp đáp ứng nhu cầu thuê đất, nhà xưởng và kho bãi.

- Phát triển các dự án Cao ốc văn phòng - Khu dân cư, tái định cư: sử dụng các

mặt bằng hiện có đầu tư hiệu quả mang lại lợi nhuận ổn định cho công ty bên cạnh

việc tìm kiếm, khai thác và hợp tác phát triển các dự án mới.

- Đảm bảo tốc độ tăng trưởng các chỉ tiêu:

+ Doanh thu: tăng trưởng hằng năm tối thiểu 15%

+ Lợi nhuận trước thuế: tăng trưởng hằng năm tối thiểu 10%

+ Tỷ lệ chia cổ tức: từ năm 2017 thực hiện chia cổ tức 3% và tăng dần theo

từng năm và hướng đến mục tiêu từ năm 2019 tỷ lệ chia cổ tức tối thiểu phải bằng

lãi suất tiền gửi ngân hàng kỳ hạn 1 năm.

3.1.3. Hạn chế của hoạt động QTNNL tại Công ty Cholimex và nguyên nhân

Hiện tại, Công ty đã ban hành khá đầy đủ các nội qui, qui chế là cơ sở giải

quyết mối quan hệ liên quan phát sinh giữa người sử dụng lao động và người lao

động và xây dựng văn hóa Công ty: văn hóa ứng xử, mừng sinh nhật, lễ kỷ niệm

ngày thành lập Công ty…Tuy nhiên vẫn còn một số hạn chế và nguyên nhân sau:

- Việc xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm chưa sát nhu cầu thực tế, số lượng

nhân sự tuyển vào chưa đáp ứng công việc hiện tại.

- Công ty chưa xây dựng được khung chương trình đào tạo nghiệp vụ.

- Số lượng lao động ở các phòng ban chưa hợp lý.

- Chưa có công tác đánh giá hiệu quả sau mỗi khóa đào tạo.

- Công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty còn mang tính tình cảm. Trình

độ cán bộ quản lý làm công tác nhân sự chưa thực sự làm nhân sự, không khơi dậy

tiềm năng của người lao động, chưa gần gũi với người lao động. Cán bộ đảm nhận

công tác chủ yếu dựa vào kinh nghiệm học hỏi do đó hiệu quả của công tác nhân sự

không cao.

- Hoạt động quản trị nguồn nhân lực chỉ mới xây dựng để thực hiện mục tiêu

ngắn hạn.

- Chưa có áp dụng công nghệ thông tin vào công tác quản lý, đánh giá chất

lượng nhân sự: phần mềm quản lý và đánh giá nhân sự…

3.2. Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động QTNNL Công ty Cholimex

Để thực hiện được quan điểm và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực, chiến lược

và định hướng phát triển kinh doanh của Công ty đến năm 2020, qua phân tích thực

trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty trong các năm qua, tác giả nhận thấy công tác

quản lý và sử dụng nhân lực tại Công ty Cholimex có những mặt đạt được rất quan

trọng song vẫn còn một số vấn đề hạn chế làm ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn

nhân lực cũng như hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Nhận thức được tầm

quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực trong môi trường kinh doanh hiện nay

và nhu cầu hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty là rất cần thiết. Với

mong muốn hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cholimex nhằm

mục đích ổn định và phát triển lực lượng lao động, đồng thời đưa Công ty ngày càng

phát triển lớn mạnh và bền vững, tác giả xin được đưa ra một số giải pháp như sau:

3.2.1. Hoạch định chiến lƣợc nguồn nhân lực trong kỳ chiến lƣợc

* Nội dung giải pháp:

Hiện nay, công tác hoạch định chiến lược nguồn nhân lực của Công ty còn yếu,

chưa thực hiện công tác hoạch định nguồn nhân lực dài hạn theo kỳ chiến lược phát

triển công ty, chưa dự báo được sự tăng, giảm của nguồn nhân lực để kịp thời đề ra các

giải pháp điều chỉnh, góp phần ổn định hoạt động sản xuất kinh doanh. Do đó, Công ty

cần xây dựng chiến lược hoạch định nguồn nhân lực dài hạn (ít nhất là 5 năm), đồng

thời hàng năm có thực hiện dự báo sự biến động của nguồn nhân lực để kịp thời điều

chỉnh, bổ sung phù hợp.

* Biện pháp thực hiện:

Hoạt động hoạch định nguồn nhân lực của công ty cần phải thực hiện dựa trên

cơ sở tiến hành điều chỉnh, sắp xếp lại các phòng chuyên môn, đơn vị phù hợp với

tình hình thực tế và bố trí đầy đủ các bộ phận tác nghiệp phù hợp mục tiêu hoạt

động. Nhân sự bố trí vào các phòng chức năng, đơn vị phải bảo đảm điều kiện tiên

quyết là được đào tạo một cách chuyên nghiệp, có khả năng làm việc nhóm, phối

hợp và làm việc độc lập từ vị trí quản lý cho đến đội ngũ nhân viên. Mỗi phòng

chức năng được quản lý điều hành bởi một giám đốc chức năng và được Ban lãnh

đạo công ty giao đầy đủ quyền hạn, trách nhiệm để thực thi công việc. Thực hiện rà

soát lại trình độ chuyên môn từ cấp quản lý đến đội ngũ nhân viên hiện có để tái bố

trí vào các phòng chức năng theo nguyên tắc đúng người đúng việc, hoặc phải

chuyển sang công việc khác thích hợp, hoặc phải tinh giản, đồng thời tuyển dụng

mới các vị trí cần thiết.

* Kết quả đạt được:

Công ty sẽ chủ động được nguồn nhân lực, tuyển dụng được đúng người đúng

việc vào thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường

để đáp ứng mục tiêu, chiến lược hoạt động của doanh nghiệp, cải tiến cơ cấu tổ

chức và hệ thống bố trí công việc cụ thể trong từng bộ phận, đơn vị, tối đa hóa việc

sử dụng nguồn nhân lực và bảo đảm sự phát triển liên tục.

3.2.2. Nhóm giải pháp hoàn thiện các chức năng QTNNL

3.2.2.1. Hoàn thiện các hoạt động của chức năng thu hút nguồn nhân lực

a. Thiết lập bộ tiêu chuẩn chức danh công việc

* Nội dung giải pháp:

Để hoàn thiện cơ cấu tổ chức và xây dựng một đội ngũ cán bộ công nhân viên

chất lượng, Công ty cần triển khai thực hiện xây dựng bộ tiêu chuẩn chức danh công

việc để xác định một cách chi tiết các chức năng nhiệm vụ chủ yếu của công việc, các

kỹ năng theo yêu cầu của công việc đồng thời xác định nên tuyển chọn hay bố trí

những người như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất phù hợp với mục tiêu chiến

lược sản xuất kinh doanh của Công ty.

* Biện pháp thực hiện: Xây dựng Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công

việc cho từng chức danh của công ty.

Hiện tại Công ty chưa thực hiện việc phân tích công việc, để thực hiện việc xây

dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc Công ty phải tổ chức triển

khai thực hiện phân tích công việc (chủ trì là Phòng Nhân sự – Hành chính) đến tất cả

các bộ phận, CB.CNV. Trên cơ sở các thông tin có được từ khâu phân tích công việc,

tiến hành xây dựng bảng mô tả công việc. Nội dung của bảng mô tả công việc cần phải

đảm bảo các nội dụng sau: chức danh công việc; nội dung công việc; quyền hạn, chức

năng, nhiệm vụ cụ thể; các mối quan hệ trong công việc. Phòng Nhân sự - Hành chính

xây dựng mẫu và hướng dẫn cho các bộ phận thực hiện, sau đó tổng hợp và hoàn chỉnh

các bảng mô tả công việc. Dựa trên bảng mô tả công việc Công ty sẽ xây dựng Bảng

tiêu chuẩn công việc, chuẩn hóa một cách cụ thể, chi tiết các tiêu chuẩn của từng chức

danh công việc như trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm và một số tiêu chuẩn khác theo yêu

cầu của công việc.

* Kết quả đạt được:

- Phân tích rõ ràng chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm và mối liên hệ

giữa các bộ phận cũng như các vị trí, chức danh; hạn chế sự trùng lắp về nhiệm vụ và

quyền hạn; đảm bảo tính thống nhất trong việc phân công lao động nâng cao hiệu quả

làm việc cho CB.CNV.

- Định hướng cho lao động mới tuyển dụng vào làm việc, tiết kiệm thời gian cho

nhân viên mới tìm hiểu công việc của mình.

- Làm cơ sở để thực hiện đánh giá hiệu quả hoạt động của nhân viên.

b. Hoàn thiện cơ chế tuyển dụng lao động

* Nội dung giải pháp:

Công ty cần tiếp tục hoàn thiện cơ chế tuyển dụng lao động, mở rộng chính sách

tuyển dụng rộng rãi sẽ thu hút được nhiều tri thức, việc thu hút và sử dụng có hiệu quả

cả hai nguồn nhân lực được đào tạo bên trong và bên ngoài có ý nghĩa rất lớn trong

việc bổ sung tri thức, chia sẻ kinh nghiệm và hỗ trợ nhau trong công việc phát triển

hoạt động kinh doanh.

* Biện pháp thực hiện:

- Công tác tuyển dụng cần dựa trên công tác hoạch định nguồn nhân lực để xây

dựng kế hoạch tuyển dụng cho phù hợp.

- Các chính sách trong công tác tuyển dụng cần được điều chỉnh, bổ sung, sửa đổi

kịp thời cho phù hợp với yêu cầu thay đổi, phát triển liên tục của Công ty.

- Cần xây dựng các bài trắc nghiệm chuẩn về kiến thức tổng quát, kiến thức

chuyên môn, mẫu công việc. Các bài trắc nghiệm phải sát với thực tiễn công việc tại

công ty, có độ tin cậy cao và các bài trắc nghiệm cũng phải được kiểm tra thường

xuyên tính hữu dụng khi sử dụng trong công tác tuyển dụng.

- Mở rộng nguồn tuyển dụng qua việc thi tuyển rộng rãi (nội bộ và bên ngoài)

như thông qua đăng thông tin tuyển dụng lên Website của công ty, đăng báo, tuyển

sinh viên giỏi từ các trường đại học, qua internet…

* Kết quả đạt được:

- Có được nhiều lựa chọn từ nguồn ứng viên phong phú; tiết kiệm thời gian, chi

phí đào tạo khi tuyển dụng được ứng viên có chất lượng cao.

- Tạo sự công bằng trong tuyển dụng nhân viên cũng như tạo động lực khuyến

khích nhân viên làm việc, gắn bó lâu dài với Công ty.

c. Phân công, bố trí công việc

* Nội dung giải pháp:

Bố trí, phân công công việc cho người có trình độ chuyên môn phù hợp với yêu

cầu của vị trí công việc; chọn người có năng lực, có tinh thần trách nhiệm trong công

việc, có ảnh hưởng và tác động cá nhân tích cực tốt cho Công ty và luôn trung thực,

luôn có hành động thiết thực và mang lại giá trị cho Công ty.

* Biện pháp thực hiện:

Khâu phân công, bố trí công việc cũng rất quan trọng. Tuy nhiên với thực tế tại

Công ty, việc bố trí, phân công công việc vẫn còn có trường hợp chưa đúng với chuyên

môn, việc sắp xếp chỉ dựa vào kinh nghiệm hay thâm niên của một số người công tác.

Trong khi đó những người trẻ có năng lực chuyên môn, rất năng động, họ dám nghĩ,

biết làm và dám chịu trách nhiệm, nhưng công việc họ đảm nhận lại không như mong

muốn, lâu ngày tạo ra sự nhàm chán và không tìm thấy sự thách thức cũng như niềm

đam mê trong công việc, kết quả họ bỏ việc ra đi tìm môi trường mới. Đây cũng là một

trong những nguyên do mà người trẻ tài giỏi đến rồi đi. Do đó để thực hiện tốt công tác

phân công, bố trí công việc, Công ty cần thực hiện một số biện pháp sau:

- Công ty cần rà soát lại công việc của CB.CNV để bố trí phù hợp với trình độ

chuyên môn và bậc lương đang hưởng. Nếu công việc khác với ngành nghề đào tạo thì

sắp xếp luân chuyển công việc phù hợp ngành nghề đào tạo, hoặc phải tiến hành đào

tạo lại. Nếu công việc đúng ngành nghề đào tạo nhưng không phù hợp với bậc lương

đang hưởng thì tùy theo thực tế có thể mở rộng hoặc thu hẹp công việc cho phù hợp.

- Để tránh sai sót trong việc phân công bố trí công việc khi luân chuyển công việc

hoặc bố trí công việc cho nhân viên mới, Phòng Nhân sự - Hành chính trước khi tham

mưu trình Tổng Giám đốc duyệt, cần xem xét trình độ chuyên môn, mức lương để bố

trí công việc phù hợp theo bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc đã được

hoàn thiện.

- Đối với cán bộ quản lý, trước khi bổ nhiệm, cần có hình thức kiểm tra đánh giá

năng lực quản lý để bố trí đúng người, đúng việc.

* Kết quả đạt được:

Bố trí, phân công công việc một cách hợp lý, đảm bảo tính công bằng và hiệu quả

cho công việc sẽ mang lại cho người lao động một sự đánh giá cơ bản tích cực là chính

bản thân họ được tổ chức đánh giá đúng khả năng chuyên môn và trao cho họ một

công việc phù hợp với năng lực của họ. Qua đó người lao động sẽ định vị được mình,

cảm nhận được sự công bằng, tinh thần làm việc của họ thoải mái, tránh được sự bất

mãn, đối nghịch giữa họ với Công ty.

3.2.2.2. Hoàn thiện các hoạt động của chức năng đào tạo, phát triển nguồn

nhân lực

* Nội dung giải pháp:

Coi trọng và phát triển nguồn nhân lực có chất lượng là điều kiện tiên quyết để

công ty có thể tồn tại cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh. Nhằm nâng cao chất

lượng chuyên môn và nghiệp vụ của nguồn nhân lực, Công ty cần xây dựng lại quy

chế đào tạo, đào tạo lại để đảm bảo thực hiện việc đào tạo một cách khoa học, hệ

thống và mang lại hiệu quả cao đồng thời góp phần xây dựng, giữ gìn và quảng bá

hình ảnh, thương hiệu của Công ty, qua đó thu hút nhân tài vào làm việc tại

Công ty.

* Biện pháp thực hiện:

- Xác định nhu cầu đào tạo và xây dựng kế hoạch đào tạo rõ ràng, cụ thể và

hữu ích, đảm bảo cho mọi CB.CNV đều có cơ hội được đào tạo bình đẳng.

- Công ty cần chú trọng công tác hỗ trợ về tài chính và khuyến khích CB.CNV

chủ động tự đào tạo, bồi dưỡng; thực hiện công khai các cơ hội phát triển tương

ứng; khuyến khích và tạo điều kiện tốt nhất cho mọi CB.CNV phát triển toàn diện

về năng lực chuyên môn và kỹ năng.

- Công ty cần tập trung:

+ Thực hiện đào tạo nâng cao nghiệp vụ chuyên môn, trình độ ngoại ngữ,

nghiệp vụ quản lý cho cán bộ điều hành, quản lý. Ưu tiên đào tạo cán bộ nòng cốt

trở thành lực lượng quản lý, lãnh đạo kế thừa, phục vụ nhu cầu phát triển dài hạn

của Công ty (đào tạo lực lượng cán bộ kế thừa).

+ Thường xuyên tổ chức đào tạo, bồi dưỡng bổ sung về nghiệp vụ, kỹ năng

cho chuyên viên, nhân viên theo chức danh, vị trí công việc đảm nhận (đào tạo

nội bộ).

+ Lựa chọn, cử đi tham dự các khóa đào tạo chuyên sâu như: Kỹ năng lãnh

đạo, kỹ năng quản lý, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng marketing bán hàng … hoặc

Công ty sẽ mời những chuyên gia có trình độ chuyên môn cao, có uy tín về giảng

dạy cho cán bộ nhân viên tại Công ty như: vệ sinh an toàn lao động… (đào tạo

bên ngoài).

- Công ty phải tổ chức đánh giá kết quả công tác sau đào tạo nhằm phát hiện

và khắc phục kịp thời những hạn chế của CB.CNV sau khi được đào tạo đồng thời

phát hiện những cán bộ, nhân viên có kết quả công tác tốt để kịp thời khen thưởng,

động viên, khuyến khích và định hướng phát triển nghề nghiệp cho họ.

- Tạo môi trường làm việc cởi mở, thân thiện, có sự trao đổi, thảo luận giữa

các bộ phận, giữa CB.CNV để cùng học hỏi, tiếp cận công nghệ mới và nâng cao

trình độ chuyên môn.

- Lãnh đạo Công ty phải mạnh dạn ứng dụng thực tiễn Quy luật “Từ những sự

thay đổi về lượng dẫn đến sự thay đổi về chất và ngược lại” trong bổ nhiệm, bố trí

nhân sự đúng chuyên môn nghiệp vụ, đúng khả năng của cán bộ, nhân viên sau đào

tạo để họ có thể phát huy được những kiến thức chuyên môn nghiệp vụ đã được học

để tránh sự lãng phí về thời gian, chi phí cho hoạt động đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực của Công ty.

* Kết quả đạt được:

- Kịp thời cập nhật kiến thức, kỹ năng mới giúp CB.CNV thực hiện công việc

tốt hơn; thỏa mãn nhu cầu được đào tạo và phát triển của CB.CNV.

- Chuẩn bị được đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế thừa của Công ty.

- Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh

của Công ty.

3.2.2.3. Hoàn thiện các hoạt động của chức năng duy trì nguồn nhân lực

a. Xây dựng và đưa vào vận hành hệ thống đánh giá kết quả công việc

* Nội dung giải pháp:

Trên cơ sở thực hiện phân tích công việc, bảng mô tả công việc, Công ty cần thực

hiện xây dựng và đưa vào vận hành hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất trong đánh giá

thực hiện công việc (KPIs) nhằm mục đích:

- Thứ nhất, đảm bảo người lao động thực hiện đúng các trách nhiệm trong bản

mô tả công việc của từng vị trí chức danh cụ thể.

- Các chỉ số đánh giá mang tính định lượng cao, có thể đo lường cụ thể do đó

nâng cao hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc.

- Việc sử dụng các chỉ số KPIs góp phần làm cho việc đánh giá thực hiện công

việc trở nên minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng và hiệu quả hơn…

* Biện pháp thực hiện:

Việc lựa chọn và xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá hoàn thành công việc phải

đảm bảo nội dung:

- Các tiêu chuẩn đánh giá phải đảm bảo thực hiện được nội quy, quy định của

công ty.

- Phải đảm bảo hoàn thành công việc với hiệu quả tốt nhất.

- Tiêu chuẩn đánh giá phải là động lực để nhân viên luôn chủ động nỗ lực phấn

đấu thực hiện công việc, vừa nêu cao tinh thần hợp tác, phối hợp giữa các nhân viên

vừa thể hiện tính cạnh tranh phát triển trong công việc.

- Đảm bảo sự công bằng và thuyết phục nhân viên, tiêu chuẩn làm căn cứ đánh

giá nhân viên cần mang tính chất xây dựng, không nên thể hiện tính chất trừng phạt.

Kết quả đánh giá giúp cho nhân viên thấy được điểm mạnh để phát huy và hạn chế để

khắc phục.

- Các tiêu chí phải rõ ràng, phải đo lường được, không chung chung dễ dẫn tới sự

hiểu lầm của cấp dưới. Mỗi tiêu chí phải gắn với từng nhiệm vụ của mỗi cá nhân và

mục tiêu công việc hướng đến. Người quản lý hay cấp trên phụ trách đánh giá nhân

viên phải dành nhiều thời gian theo dõi hoạt động của nhân viên dưới quyền, nắm vững

khối lượng công việc, những việc mà nhân viên làm tốt, những việc làm chưa tốt. Làm

tốt việc này sẽ giúp người quản lý khi nhận xét, đánh giá nhân viên sẽ chính xác và

toàn diện hơn đồng thời sẽ thuyết phục được nhân viên về kết quả đánh giá. Qua đó sẽ

khuyến khích nhân viên nỗ lực trong công việc đồng thời giúp họ khắc phục những sai

sót trong công việc.

Khi tổ chức thực hiện đánh giá, định kỳ cấp trên phải dựa vào các tiêu chuẩn mà

đánh giá nhận xét nhân viên theo một biểu mẫu. Việc nhận xét khuyết điểm hay đánh

giá thấp nhân viên khi cần thiết có thể trao đổi riêng với nhân viên, tránh việc chỉ trích

cá nhân hay lảng tránh vấn đề. Sau cùng cả hai bên (cấp trên - người đánh giá và nhân

viên) thống nhất một số phương hướng và biện pháp để phát triển hoặc cải thiện tình

hình đồng thời đưa ra thời hạn cụ thể để hoàn thành.

* Kết quả đạt được:

- Thường xuyên định kỳ tổ chức giám sát đánh giá thực hiện công việc. Nêu ra

được nhân viên làm tốt, các nhận xét về đánh giá việc thực hiện công việc sẽ làm cho

họ phấn khởi, hăng say làm việc. Nếu họ làm chưa tốt, họ sẽ có cơ hội tìm hiểu về các

thiếu sót của họ và sửa chữa để hoàn thành nhiệm vụ của mình. Điều này làm cho nhân

viên cảm nhận họ đã và đang được làm một công việc phù hợp và chính công việc ấy

giúp họ tự hoàn thiện nâng cao năng lực cá nhân trong công việc, tạo cho họ cảm giác

thích thú khi làm việc, giúp nâng cao năng suất và chất lượng lao động, giúp cho Công

ty thu hút và duy trì các cán bộ giỏi.

- Giúp nhà quản trị có cơ sở để đưa ra các quyết định khen thưởng, động viên

hoặc kỷ luật cũng như trả lương một cách công bằng.

b. Xây dựng và đưa vào vận hành hệ thống lương bổng và đãi ngộ hợp lý.

* Nội dung giải pháp:

Yếu tố tiền lương, thưởng không phải là tất cả nhưng nó có tác động rất lớn đến

động cơ làm việc của nhân viên. Do vậy nếu một cơ chế lương, thưởng và chính sách

đãi ngộ không tốt sẽ khiến người lao động cảm thấy bất mãn và có thể rời bỏ Công ty.

Thực tế việc trả lương, thưởng cũng như chế độ đãi ngộ của Công ty trong mấy năm

qua cho thấy tuy khá cao so với mặt bằng thu nhập xã hội, nhưng việc trả lương còn

mang nặng tính bình quân chủ nghĩa trong phân phối thu nhập, mặc dù cơ chế tiền

lương của Công ty được xây dựng bao gồm việc trả lương theo lương cơ bản (phần

lương cứng, theo hệ số lương cơ bản trả theo thời gian làm việc theo quy định của pháp

luật) và lương khoán theo kết quả kinh doanh (phần lương mềm, theo hệ số lương

khoán theo công việc). Tuy nhiên, về cơ bản tiền lương theo hệ số lương khoán chưa

dựa trên đánh giá giá trị công việc và kết quả hoàn thành công việc trong thực tế mà

chủ yếu dựa trên thân niên làm việc và bằng cấp. Do vậy dẫn đến tiền lương còn mang

tính cào bằng giữa những vị trí công việc có tính chất phức tạp và đơn giản. Điều này

phản ảnh chưa đúng quan hệ lao động, tiền lương, làm giảm hiệu quả làm việc và

người lao động không hài lòng với cơ chế trả lương, đây cũng là nguyên nhân của việc

chảy máu chất xám của Công ty. Vì vậy việc xây dựng một cơ chế trả lương phù hợp là

rất cần thiết đối với Công ty.

* Biện pháp thực hiện:

Thứ nhất là, việc trả lương không chỉ là trả lương cao, ngang bằng với nơi khác

mà còn phải làm cho người lao động cảm thấy hài lòng với tiền lương, thưởng và chế

độ đãi ngộ. Công ty cần xây dựng hệ số lương khoán theo công việc trên cơ sở dựa vào

kết quả của việc đánh giá giá trị công việc. Cơ chế tiền lương phải thật sự đóng vai trò

là thước đo đánh giá đúng năng lực, khả năng làm việc và mức độ đóng góp của nhân

viên vào kết quả hoạt động của Công ty. Qua đó họ cảm nhận được giá trị lao động và

giá trị bản thân họ ở công việc và ở trong công ty, từ đó sẽ động viên khuyến họ làm

việc với tinh thần làm việc hăng say nhất.

Thứ hai là, trả lương và phân phối thu nhập dựa theo hiệu quả công việc, người

làm nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ít, không làm không hưởng. Tiêu chí khen

thưởng, phạt phải được công khai, minh bạch, được người lao động chấp nhận. Người

làm tốt, có thành tích cống hiến trong sản xuất kinh doanh sẽ được nhận tiền lương và

thưởng xứng đáng. Ngược lại với những người làm việc kém hiệu quả, ỷ lại cũng cần

có chính sách phù hợp để họ cố gắng nhìn nhận tinh thần trách nhiệm hơn trong

công việc.

Thứ ba là, xây dựng mức tiền lương trên cơ sở hướng đến yếu tố thị trường, đảm

bảo luôn có thể thu hút và giữ được lao động. Theo đó, phải có cơ chế thu thập thông

tin mặt bằng tiền lương trên thị trường lao động, xem xét mặt bằng lương của ngành và

khu vực. Căn cứ vào đó, tùy từng nhóm lao động, công ty xác định chiến lược trả

lương phù hợp với nhu cầu thu hút - có thể cao hơn, bằng hoặc thấp hơn mức trung

bình trên thị trường. Ngoài ra cũng tính toán đến yếu tố lạm phát trượt giá, đảm bảo

người lao động cân đối giữa tiền lương và chi phí sinh hoạt cần thiết. Đồng thời phải

thực hiện khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên đối với chính sách lương của Công

ty để có những điều chỉnh kịp thời.

Thứ tư là, xây dựng tiền lương phải phù hợp và nhất quán với chiến lược kinh

doanh, kế hoạch tài chính cũng như các chức năng quản lý khác của Công ty. Đồng

thời phải tuân thủ các quy định của pháp luật.

Tóm lại, cần thực hiện tốt công tác phân tích và mô tả công việc, đảm bảo trách

nhiệm rõ ràng, rành mạch và phù hợp với định hướng phát triển của công ty. Đây là

bước cần thiết và là tiền đề cải tiến hệ thống tiền lương, thực hiện trả lương theo giá trị

công việc đảm nhận. Thêm vào đó là một quy chế bao gồm các tiêu chuẩn đánh giá bài

bản, có tính hệ thống sẽ giúp Công ty nâng cao tính công bằng trong đãi ngộ, khuyến

khích sự cạnh tranh, phát huy năng lực làm việc. Mặc khác qua đánh giá, người quản lý

phát hiện được những yếu tố tích cực cần phát huy đồng thời nhận ra những mặt tồn tại

và điểm yếu cần khắc phục của mỗi nhân viên và của hệ thống quản lý.

* Kết quả đạt được:

- Tạo động lực thúc đẩy, khuyến khích CB.CNV tích cực làm việc, nâng cao năng

suất lao động.

- Thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao nhằm nâng cao năng lực quản trị.

c. Quy hoạch nhân sự kế thừa để bảo đảm nguồn nhân lực phục vụ được mục

tiêu kỳ chiến lược

* Nội dung giải pháp:

Vai trò của đội ngũ lãnh đạo quản lý điều hành là rất quan trọng. Đây là những

người có năng lực, trình độ, phẩm chất và kinh nghiệm nghề nghiệp được tín nhiệm,

tham gia quản lý điều hành trực tiếp ở các phòng ban, đơn vị. Do đó, Công cần thực

hiện quy hoạch nguồn nhân sự kế thừa có đủ năng lực đáp ứng được yêu cầu

công việc.

* Biện pháp thực hiện:

Nhằm nâng cao hơn nữa chất lượng quy hoạch các chức danh quản lý điều

hành, Công ty cần thực hiện:

- Quy định những yêu cầu, tiêu chuẩn cụ thể, công khai cho từng chức danh

làm cơ sở cho việc đào tạo, bồi dưỡng những nhân viên trong quy hoạch cũng như

những người có chí hướng phấn đấu vươn lên. Đồng thời, xây dựng bổ sung hoàn

chỉnh quy trình quy hoạch các chức danh quản lý điều hành tạo điều kiện triển khai

tổ chức thực hiện công tác quy hoạch bài bản, hiệu quả.

- Mở rộng phạm vi tạo nguồn để có thể lựa chọn được nhiều người tài giỏi, từ

đó chọn ra số lượng chất lượng hơn nữa để đưa vào quy hoạch đào tạo, bồi dưỡng

phù hợp với từng chức danh. Ngoài việc đào tạo, bồi dưỡng kiến thức tại các cơ sở

đào tạo, còn phải đào tạo thực tế thông qua giao việc thử thách, luân chuyển sang vị

trí khác, tùy thuộc vào hoàn cảnh và chức danh cụ thể.

* Kết quả đạt được:

- Công ty sẽ chủ động được nguồn nhân sự khi cần đề bạt, bổ nhiệm, thay thế

các chức danh quản lý đáp ứng nhu cầu hiện tại cũng như nhu cầu khi Công ty phát

triển trong tương lai.

- Có được đội ngũ cán bộ kế thừa có trình độ chuyên môn theo yêu cầu, có đạo

đức, tác phong tốt, có năng lực công tác cho các vị trí chủ chốt trong Công ty.

d. Đề bạt, bổ nhiệm

* Nội dung giải pháp:

Thực hiện tốt công tác đề bạt, bổ nhiệm nhân viên có năng lực đảm bảo yêu cầu

công việc nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của Công ty.

* Biện pháp thực hiện:

Để thực hiện tốt yêu cầu đề bạt, bổ nhiệm nhân viên đúng năng lực, Công ty cần

tập trung một số nội dung sau:

- Xây dựng hệ thống tiêu chí, phương pháp đánh giá năng lực nhân viên một cách

khoa học, phù hợp thực tiễn. Khi xem xét đề bạt, bổ nhiệm nhân viên phải đánh giá

năng lực nhân viên đảm bảo chính xác, khách quan và toàn diện. Nếu đánh giá không

chính xác, không đúng sẽ dẫn đến sử dụng nhân viên không đúng khả năng hoặc bỏ

qua nhân viên thực sự có khả năng đều gây tổn hại cho đơn vị và tạo sự tổn hại cho

nhân viên.

- Thông báo công khai việc tuyển chọn, bổ nhiệm các chức danh cấp lãnh đạo

các phòng ban, đơn vị; tạo điều kiện cho nhiều người có cơ hội thăng tiến một cách

công khai và bình đẳng; tạo cơ hội tuyển chọn được người giỏi nhất trong các nhân tố

giỏi, chấm dứt tình trạng một vị trí chỉ có một ứng viên duy nhất, không có sự lựa chọn

nào khác.

* Kết quả đạt được:

Việc đề bạt, bổ nhiệm nhân viên đúng năng lực có tác dụng kích thích mạnh mẽ

nhân viên tích cực phấn đấu vươn lên, đồng thời tạo ra và duy trì đội ngũ nhân viên có

chất lượng.

3.3. Các giải pháp hỗ trợ để hoàn thiện hoạt động QTNNL

3.3.1. Chuẩn hóa các quy trình QTNNL

* Nội dung giải pháp:

Quản trị nhân sự sao cho hiệu quả luôn là bài toán khá phức tạp với mỗi doanh

nghiệp. Với bài toán này đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một hệ thống

quản trị nhân sự hoạt động tốt và hiệu quả. Do đó Công ty cần xây dựng quy trình

QTNNL của Công ty rõ ràng, chuẩn hóa, phù hợp với mô hình hoạt động của công ty.

* Biện pháp thực hiện:

Các hệ thống quản trị công ty cần xây dựng bao gồm: Quy trình tuyển dụng và

phỏng vấn nhân sự; kế hoạch đào tạo và điều chuyển nhân sự cho các phòng ban; chế

độ đãi ngộ; các nội quy, quy định được áp dụng tại công ty; văn hóa doanh nghiệp.

Ngoài ra công ty cũng nên xây dựng và tổ chức thực hiện phần mềm quản lý

nhân sự để theo dõi thông tin nhân sự bao gồm các thông tin: họ tên, tuổi, quê quán,

kinh nghiệm, ưu nhược điểm, khả năng hoàn thành công việc…, theo dõi việc tuyển

dụng nhằm có thể tra cứu và rút kinh nghiệm cho bộ phận quản trị nhân sự trong quá

trình tuyển dụng để có thể tuyển được những nhân sự có trình độ cao gồm: trình độ,

kinh nghiệm, mức lương, thời gian thử việc, khả năng trong thời gian thử việc…., theo

dõi đào tạo để giúp lãnh đạo có thể quyết định người nào nên đào tạo sâu ở mảng nào,

theo dõi lương để nắm bắt được tình hình lương cụ thể của từng nhân viên. Thông qua

đó có thể có những điều chuyển, cắt giảm, tăng lương… cho từng vị trí và hiệu quả

công việc, theo dõi bảo hiểm xã hội, chế độ đãi ngộ với nhân viên ….

* Kết quả đạt được:

- Các quy trình QTNNL được chuẩn hóa sẽ tạo được sự công khai, minh bạch

và thuận lợi cho quá trình thực hiện, tiết kiệm thời gian của doanh nghiệp.

- Phần mềm quản lý nhân sự là một công cụ đắc lực giúp cho Công ty có thể

thống kê, quản lý, theo dõi toàn bộ nguồn nhân lực, giúp Lãnh đạo Công ty đưa ra

những quyết định điều chỉnh, bổ sung thay đổi một cách hợp lý và kịp thời.

- Thông tin trong Công ty được lưu trữ tập trung, dễ dàng tổng hợp, phân tích,

đáp ứng kịp thời, chính xác nhu cầu cung cấp thông tin cho công tác quản trị nguồn

nhân lực.

3.3.2. Tạo môi trƣờng và điều kiện làm việc mang tính tích cực và thu hút

nhân viên

* Nội dung giải pháp:

Nhu cầu của con người càng ngày càng tăng, để làm tăng thêm sự hài lòng của

người lao động đối với Công ty, ban lãnh đạo Công ty cần duy trì và quan tâm hơn nữa

trong việc tạo ra một môi trường và điều kiện làm việc tốt nhất, thuận lợi nhất cho cán

bộ công nhân viên để kích thích và thu hút cũng như giữ chân người tài.

* Biện pháp thực hiện:

Công ty cần quan tâm thiết lập và duy trì một môi trường làm việc thật sự tiện

nghi về cơ sở vật chất, không gian làm việc hiện đại. Công tác hướng dẫn, kiểm tra

giám sát thực hiện an toàn và bảo hộ lao động cũng luôn được triển khai thường xuyên.

Tạo điều kiện cho người lao động tiếp cận, nắm bắt các thông tin về công việc,

hiểu được các mục tiêu của công việc, các mục tiêu chiến lược sản xuất kinh doanh,

cho họ thấy được triển vọng phát triển ở tương lai của Công ty. Đưa ra các quy tắc, quy

trình làm việc rõ ràng, tạo môi trường và điều kiện làm việc tối đa cho người lao động

luôn phát huy hết năng lực cá nhân, được tham gia đóng góp ý kiến xây dựng các mục

tiêu chiến lược, nêu ra những ý tưởng sáng tạo cho sự phát triển của công ty và tạo cơ

hội cho họ phát triển công việc. Đồng thời, công ty cũng cần có chính sách động viên

khen thưởng kịp thời cho những ý tưởng sáng tạo mới mang lại lợi ích cho Công ty.

Công ty tạo điều kiện làm việc độc lập có định hướng và hỗ trợ cao, giúp nhân viên trẻ

nhanh chóng hòa nhập với môi trường làm việc mới, tạo ra nhiều vị trí mở có cơ hội

cho việc thăng tiến và phát triển nghề nghiệp lâu dài tại Công ty.

* Kết quả đạt được:

Tạo ra một môi trường làm việc thân thiện và chuyên nghiệp, luôn có sự thông

cảm lắng nghe giữa lãnh đạo và nhân viên, giữa đồng nghiệp và đồng nghiệp, làm cho

mọi thành viên cảm nhận được công ty như là một gia đình, trong đó chính mỗi người

lao động là một thành viên không thể thiếu. Qua đó khiến người lao động gắn bó lâu

dài với Công ty.

3.3.3. Xây dựng tốt mối quan hệ cấp trên cấp dƣới

* Nội dung giải pháp:

Mối quan hệ cấp trên với cấp dưới cũng là một trong những yếu tố tác động ảnh

hưởng tinh thần làm việc của nhân viên. Vì vậy để tăng mức độ thỏa mãn của cán bộ

công nhân viên đối với công ty thì vấn đề mối quan hệ cấp trên, cấp dưới cũng cần

được quan tâm duy trì và làm tốt hơn nữa.

* Biện pháp thực hiện:

Cấp trên thực hiện tốt vai trò nhiệm vụ phân công, sắp xếp giao việc cho cấp dưới

và đồng thời luôn hoan nghênh các đóng góp cũng như thường xuyên đánh giá thành

tích thực hiện công việc của cấp dưới, những nhân viên có năng lực, có phẩm chất đạo

đức tốt, tạo điều kiện thuận lợi cho họ tiếp tục phát triển trong công việc. Để thực hiện

tốt nhiệm vụ trên, người cấp trên cần phải luôn tìm hiểu tâm tư nguyện vọng làm việc

của nhân viên, qua đó phối hợp hỗ trợ và dẩn dắt họ đến các mục tiêu của công việc,

thực hiện các chế độ khen thưởng, đãi ngộ kịp thời đúng thời điểm cho những cá nhân

và tập thể tiêu biểu, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, mạnh dạn giao việc cho các nhân

viên trẻ có năng lực từ đó tìm kiếm và phát triển tài năng cho Công ty. Trong chỉ đạo

làm việc, người cấp trên đừng bao giờ đưa ra những chỉ thị kiểu như ra lệnh mà luôn

đối xử tôn trọng với cấp dưới. Cần nhận thức người nhân viên là những người cộng sự,

vì thế việc lắng nghe ý kiến của cấp dưới là một kỹ năng tốt của cấp trên, với những

thông tin không quá tối mật, hãy chân thành chia sẽ với cấp dưới và luôn đặt mình vào

vị trí của người khác để suy xét những vấn đề của cấp dưới. Bỡi lẽ, khi được tôn trọng

và lắng nghe ý kiến, người nhân viên sẽ cảm nhận được sự đánh giá cao và được coi

trọng, họ sẽ trở nên say mê và sáng tạo hơn trong công việc cũng như cấp lãnh đạo

công ty sẽ có những đóng góp ý kiến giá trị từ nhân viên cho đơn vị mình. Luôn gương

mẫu, trong Công ty tránh sự thiên vị có thiện cảm với nhân viên này nhiều hơn nhân

viên khác mà người lãnh đạo luôn trung thực thẳng thắn, công bằng trong mối quan hệ

với cấp dưới, trong đánh giá nhận xét nhân viên.

* Kết quả đạt được:

Tạo môi trường làm việc thân thiện, thoải mái gắn kết giữa giữa lãnh đạo với

nhân viên, phát huy hết năng lực của nhân viên.

Tóm tắt chƣơng 3

Từ việc phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công

ty, đánh giá các mặt được và xác định các mặt còn tồn tại và hạn chế, chương 3 này, tác

giả đưa ra các đề xuất, giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực để

xây dựng và phát triển nguồn nhân lực cho công ty, cụ thể đó là các đề xuất: công tác

hoạch định nguồn nhân lực, thu hút, đào tạo, phát triển duy trì nguồn nhân lực và các

giải pháp hỗ trợ khác nhằm góp phần mang lại hiệu quả cao trong hoạt động QTNNL

trong Công ty Cholimex.

KẾT LUẬN

Trong giai đoạn hiện nay, vai trò của nguồn nhân lực được nâng cao hơn bao

giờ hết. Nguồn nhân lực được coi là nguồn "tài sản vô hình", giữ một vị trí đặc biệt,

là yếu tố quan trọng nhất đối với sự phát triển bền vững và ổn định của các doanh

nghiệp. Vì vậy quản trị nguồn nhân lực sao cho có hiệu quả là một vấn đề cấp thiết

và là thách thức đối với hầu hết các doanh nghiệp.

Đề tài được nghiên cứu với mong muốn của tác giả là vận dụng những lý luận

khoa học để đưa ra giải pháp mang tính chất thực tiễn, hiệu quả, có thể vận dụng vào

hoạt động quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp mình nhằm phát triển nguồn

nhân lực có chất lượng đáp ứng các mục tiêu chiến lược phát triển của công ty.

Trong phạm vi hạn hẹp, tác giả đã nghiên cứu các cơ sở lý luận khoa học và

thực hiện khảo sát, phân tích đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực

tại Công ty Cholimex trong giai đoạn từ năm 2014 đến năm 2016 để đề xuất các giải

pháp nhằm hoàn thiện hoạt động QTNNL tại Công ty Cholimex. Trong đó các đề

xuất quyết định hiệu quả của công tác này tại Công ty Cholimex như sau:

- Hoạt động hoạch định nguồn nhân lực của công ty cần phải thực hiện dựa trên

cơ sở tiến hành điều chỉnh, sắp xếp lại các phòng chuyên môn, đơn vị phù hợp với

tình hình thực tế và bố trí đầy đủ các bộ phận tác nghiệp phù hợp mục tiêu hoạt động.

- Công ty cần triển khai thực hiện việc phân tích công việc để xác định một cách

chi tiết các chức năng nhiệm vụ chủ yếu, các kỹ năng theo yêu cầu của công việc để

thực hiện công việc tốt nhất, phù hợp với mục tiêu chiến lược sản xuất kinh doanh

của Công ty.

- Công ty cần xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá hoàn thành công việc và một cơ

chế trả lương phù hợp. Đây là bước cần thiết và là tiền đề cải tiến hệ thống tiền

lương, thực hiện trả lương theo giá trị công việc đảm nhận. Thêm vào đó là một quy

chế bao gồm các tiêu chuẩn đánh giá bài bản, có tính hệ thống sẽ giúp Công ty nâng

cao tính công bằng trong đãi ngộ, khuyến khích sự cạnh tranh, phát huy năng lực làm

việc của người lao động.

Mặc dù đã hết sức cố gắng nhưng do hạn chế về nguồn lực và thời gian nên

Luận văn chắc chắn còn nhiều khiếm khuyết vì vậy nếu có điều kiện nghiên cứu tiếp

tác giả đề xuất:

- Phân tích sâu hơn các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động

quản trị nguồn nhân lực như yếu tố kinh tế, văn hóa xã hội, khoa học kỹ thuật, đối thủ

cạnh tranh...

- Xây dựng được mô hình hồi quy tuyến tính các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt

động quản trị nguồn nhân lực cho Công ty.

Rất mong nhận được sự góp ý của Quý Thầy Cô và những ai quan tâm đến vấn

đề này để Luận văn trở nên hoàn thiện hơn và có thể áp dụng hiệu quả vào hoàn thiện

hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cholimex nói riêng và cho các doanh

nghiệp nói chung.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Bùi Văn Danh và cộng sự, 2011. Quản trị nguồn nhân lực. Thành phố Hồ Chí

Minh: Nhà xuất bản Phương Đông.

2. George T.Milkovich, John W.Boudreau. Quản trị nguồn nhân lực. Dịch từ tiếng

Anh. Người dịch Vũ Trọng Hùng và Phan Thăng, 2005. Hà Nội: Nhà xuất bản

thống kê.

3. Nguyễn Đình Thọ, 2011. Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh.

Hà Nội: Nhà xuất bản Lao động-Xã hội.

4. Nguyễn Hữu Thân, 2008. Quản trị nhân sự. Xuất bản lần thứ 9. Hà Nội: Nhà

xuất bản Lao động - Xã hội.

5. Phan Thị Minh Châu và cộng sự, 2010. Quản trị học. Thành phố Hồ Chí Minh:

Nhà xuất bản Phương Đông.

6. PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2007) - Giáo trình quản trị nhân lực. Nhà xuất bản

ĐH Kinh tế Quốc dân

7. Richard Hughes et al., 2009. Năng lực lãnh đạo. Lần xuất bản thứ 6. Dịch từ

tiếng Anh. Người dịch Võ Thị Phương Oanh và nhóm dịch thuật, 2011. Thành phố

Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh

8. Trần Kim Dung, 2013. Quản trị nguồn nhân lực. Tái bản lần xuất bản thứ 8. Thành

phố Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Tổng hợp.

9. Các tài liệu nội bộ của Công ty Cholimex. Báo cáo tổng kết hoạt động SXKD –

Đầu tư năm 2013, 2014, 2015; Phương án Cổ phần hóa Công ty…

PHỤ LỤC 1

BẢNG KHẢO SÁT VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CHOLIMEX

Xin chào anh (chị)!

Tôi là học viên lớp cao học chuyên ngành QTKD của Trường Đại học Công nghệ

TP.HCM (HUTECH). Hiện nay Tôi đang tiến hành thực hiện đề tài “Giải pháp

hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cholimex”. Kính mong

quý anh (chị) dành chút thời gian cho ý kiến của mình về những nội dung phục vụ

yêu cầu đề tài dưới đây. Ý kiến khách quan của anh (chị) sẽ góp phần quyết định sự

thành công của công trình nghiên cứu này, có khả năng góp phần vào việc hoạch

định chiến lược nguồn nhân lực Công ty trong thời gian tới. Tôi xin đảm bảo những

thông tin nhận được từ anh (chị) chỉ được dùng cho mục đích nghiên cứu đề tài này

và sẽ được giữ bí mật. Nếu anh (chị) cần thông tin gì liên quan đến kết quả khảo sát

này, xin vui lòng liên hệ với Tôi.

PHẦN I. NHẬN XÉT VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Xin anh (chị) vui lòng cho biết mức độ đồng ý của mình bằng việc đánh dấu “x”

vào ô có số điểm thích hợp đối với mỗi phát biểu sau đây theo quy ước: 1- Hoàn

toàn không đồng ý; 2- Không đồng ý; 3- Không có ý kiến; 4- Đồng ý; 5- Hoàn toàn

đồng ý.

Nội dung 1 2 3 4 5

Đánh giá về công tác phân tích công việc (1)

1. CB.CNV hiểu rõ vai trò của việc phân tích công việc.

2. Các chức danh nắm rõ mục tiêu và trách nhiệm công việc

3. Công ty có xây dựng bảng mô tả và tiêu chuẩn công việc

4. Quá trình xây dựng bảng mô tả và tiêu chuẩn công việc được thực hiện dễ dàng.

Đánh giá về đạo đức, tác phong của NNL (2)

5. Chấp hành đúng kỷ luật, quy định tại nơi làm việc

6. CB.CNV có tinh thần trách nhiệm cao

7. CB.CNV có tác phong làm việc chuẩn mực, hiện đại

8. CBNV có khả năng làm việc độc lập, làm việc nhóm; chủ động, sáng tạo trong công việc.

9. Thái độ làm việc hợp tác.

10. Ý thức tiết kiệm

Đánh giá về bố trí sử dụng nguồn nhân lực (3)

11. Anh/Chị được bố trí công việc đúng chuyên môn, ổn định, phù hợp với năng lực

12. Anh/Chị được giới thiệu và định hướng rõ khi nhận việc/giao việc

13. Công việc ở Công ty tạo điều kiện cho Anh/Chị có cơ hội cống hiến/thể hiện năng lực bản thân

Đánh giá công tác đào tạo (4)

14. Công ty thường tổ chức các khóa huấn luyện nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho công nhân viên

15. Kế hoạch đào tạo của Công ty rõ ràng, cụ thể, hữu ích

16. Có cơ hội được đào tạo bình đẳng, chế độ hỗ trợ đào tạo tốt.

Đánh giá cơ hội thăng tiến (5)

17. Có cơ hội thăng tiến

18. Lạc quan về tiềm năng phát triển của Công ty

19. Chính sách thăng tiến của công ty rất công bằng

20. Anh/Chị được biết các điều kiện cần thiết để được thăng tiến

Đánh giá về phát triển trình độ lành nghề (6)

21. Anh/Chị có kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc

22. Anh/Chị được Công ty tạo điều kiện để nâng cao trình độ lành nghề

23. Trình độ lành nghề của anh/chị còn được nâng lên nhờ học hỏi từ các đồng nghiệp

Đánh giá về chế độ lƣơng, thƣởng, phúc lợi (7)

24. Tiền lương, thưởng, thu nhập tương xứng với năng lực, khối lượng công việc.

25. Quy chế trả lương, thưởng của Công ty là công bằng

26. Các chế độ phúc lợi và chính sách đãi ngộ của Công ty hợp lý, thu hút và khuyến khích lao động gắn bó với Công ty

27. Việc đề bạt, bổ nhiệm tại Công ty căn cứ vào năng lực thực hiện nhiệm vụ của nhân viên

Đánh giá điều kiện/môi trƣờng làm việc (8)

28. Cấp trên có năng lực quản lý

29. Đồng nghiệp thân thiện

30. Được lắng nghe và hồi đáp

31. Trang thiết bị, phương tiện làm việc đầy đủ, hiện đại

Sự mong đợi của ngƣời lao động (9)

32. Công ty cần có chính sách lương, đãi ngộ phù hợp, hợp lý, khoa học hơn

33. Công ty có kế hoạch và công khai lộ trình thăng tiến cho nhân viên

34. Công việc ổn định, cạnh tranh lành mạnh, nhiều đột phá

35. Công ty dành nguồn kinh phí xứng đáng để bồi dưỡng, đào tạo nhân sự tiềm năng.

36. Bản thân cần được đào tạo để đáp ứng yêu cầu công việc

PHẦN II. THÔNG TIN CÁ NHÂN

Xin Anh/Chị vui lòng cho biết đôi nét về bản thân (đánh dấu “x” vào ô được chọn) 1. Giới tính: 2. Tuổi: Dưới 30 Nữ 46-60 Nam 31-45

Trên đại học Đại học

3. Trình độ đào tạo (cao nhất) Cao đẳng Trình độ khác

4. Thu nhập bình quân (triệu đồng/tháng)

Dưới 10 tr. đ Từ 10 - 20 tr.đ Trên 20 tr.đ

5. Thời gian làm việc tại Công ty:

Dưới 5 năm Từ trên 15 – 25 năm Từ 5 – 15 năm Trên 25 năm

6. Anh/Chị có đề xuất gì để công tác quản trị nguồn nhân lực trong công ty có hiệu

quả hơn?

.......................................................................................................................................

XIN CHÂN THÀNH CÁM ƠN ANH/CHỊ!

PHỤ LỤC 2

BẢNG KHẢO SÁT CHUYÊN GIA VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CHOLIMEX