Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Hoàn thiện cơ chế tưởng thưởng cho người lao động tại Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ Dìn Ký – Chi nhánh Cộng hòa

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

cód

LÊ MINH TRANG

HOÀN THIỆN CƠ CHẾ TƯỞNG THƯỞNG CHO

NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH

THƯƠNG MẠI – DỊCH VỤ DÌN KÝ

CHI NHÁNH CỘNG HÒA

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

cód

LÊ MINH TRANG

HOÀN THIỆN CƠ CHẾ TƯỞNG THƯỞNG CHO

NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH

THƯƠNG MẠI – DỊCH VỤ DÌN KÝ

CHI NHÁNH CỘNG HÒA

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS. NGUYỄN VĂN TÂN

TP. HỒ CHÍ MINH – Năm 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên là Lê Minh Trang, học viên cao học khóa 25 ngành Quản trị kinh

doanh – trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

Tôi xin cam đoan nội dung đề tài “Hoàn thiện cơ chế tưởng thưởng cho

người lao động tại Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ Dìn Ký – Chi nhánh

Cộng hòa” là công trình nghiên cứu của riêng tôi, được thực hiện dưới sự hướng

dẫn khoa học của TS. Nguyễn Văn Tân.

Tất cả các số liệu điều tra và kết quả nghiên cứu trong luận văn được thực

hiện nghiêm túc và trung thực. Các thông tin sử dụng trong luận văn đều được phép

công bố.

TP. Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2017

Người thực hiện luận văn

Lê Minh Trang

MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ MỞ ĐẦU ................................................................................................................. 1 1. Lí do chọn đề tài .............................................................................. ............ 1 2. Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................ ............ 3 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................... ............ 3 4. Phương pháp nghiên cứu ................................................................. ............ 3 5. Ý nghĩa của nghiên cứu ................................................................... ............ 4 6. Kết cấu của luận văn ........................................................................ ............ 5

Chương 1: CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TƯỞNG THƯỞNG NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC ............................................ ............ 6 1.1. Khái niệm Tưởng thưởng ................................................................ ............ 6 1.2. Các lý thuyết về động viên và tưởng thưởng người lao động ....... ............ 8 1.2.1. Lí thuyết về thang nhu cầu con người của Abraham Maslow (1943) .... 8 1.2.2. Lí thuyết ERG của C. Alderfer (1972) ...................................... ............ 10 1.2.3. Lí thuyết Hai nhân tố của Herzberg (1968) ............................... ............ 11 1.2.4. Lí thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) ............................. ............ 12 1.3. Các nghiên cứu hiện đại về tưởng thưởng người lao động ........ ............ 13 1.3.1. Sự chuyển dịch trong chiến lược tưởng thưởng của doanh nghiệp ........ 13 1.3.2. Các thành phần của một hệ thống tưởng thưởng toàn diện. ...... ............ 14 1.3.3. Hiệu lực động viên của các hình thức khen thưởng. ................. ............ 16 1.4. Các thành phần trong cơ chế tưởng thưởng tại doanh nghiệp ...... ............ 18 1.4.1. Tiền mặt ..................................................................................... ............ 19 1.4.2. Công việc đảm bảo .................................................................... ............ 19 1.4.3. Thăng chức ................................................................................ ............ 20 1.4.4. Khen ngợi từ người quản lý ....................................................... ............ 20 1.4.5. Sự tôn trọng của đồng nghiệp .................................................... ............ 20 1.4.6. Cơ hội biết thêm được điều mới ................................................ ............ 21 1.4.7. Cơ hội được giao các công việc quan trọng .............................. ............ 21 1.4.8. Sự thân thiện của đồng nghiệp ................................................... ............ 21 1.4.9. Hãnh diện về bản thân ................................................................ ............ 22 1.4.10. Sự tự chủ trong công việc .......................................................... ............ 22 1.4.11. Cơ hội phát triển kỹ năng bản thân ............................................ ............ 23

Tóm tắt chương 1 ...................................................................................... ............ 23 Chương 2: THỰC TRẠNG VỀ TƯỞNG THƯỞNG NHÂN VIÊN TẠI CHI NHÁNH CỘNG HÒA – CÔNG TY DÌN KÝ GIAI ĐOẠN 2012 – 2016 .......... 24 2.1. Giới thiệu về Công ty TNHH Dìn Ký và Chi nhánh Cộng hòa ..... ............ 24 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ................................................ ............ 24 2.1.2. Giới thiệu về Chi nhánh Cộng hòa - Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ Dìn Ký ......................................................................................... ............ 25 2.1.3. Đặc điểm nhân sự tại Chi nhánh Cộng hòa ................................. ............ 27 2.2. Thực trạng cơ chế tưởng thưởng cho người lao động tại Chi nhánh Cộng hòa – Công ty TNHH TM – DV Dìn Ký ...................................... ............ 29 2.2.1. Kiểm định độ tin cậy của thang đo với hệ số Cronbach’s Alpha ...... ............ 29 2.2.2. Phân tích thực trạng tưởng thưởng tại Chi nhánh Cộng hòa ............ ............ 30 2.2.2.1. Phân tích thực trạng tưởng thưởng theo yếu tố Tiền mặt ........ ............ 30 2.2.2.2. Phân tích thực trạng tưởng thưởng theo yếu tố Công việc đảm bảo. ... 33 2.2.2.3. Phân tích thực trạng tưởng thưởng theo yếu tố Thăng chức ... ............ 34 2.2.2.4. Phân tích thực trạng tưởng thưởng theo yếu tố Khen ngợi từ người quản lý .............................................................................................. ............ 36

2.2.2.5. Phân tích thực trạng tưởng thưởng theo yếu tố Sự tôn trọng của đồng

nghiệp ...................................................................................... ............ 38 2.2.2.6.Phân tích thực trạng tưởng thưởng theo yếu tố Biết thêm được điều mới ................................................................................................. ............ 39 2.2.2.7. Phân tích thực trạng tưởng thưởng theo yếu tố Được giao công việc quan trọng ................................................................................ ............ 41 2.2.2.8. Phân tích thực trạng tưởng thưởng theo yếu tố Sự thân thiện của đồng nghiệp ...................................................................................... ............ 43

2.2.2.9. Phân tích thực trạng tưởng thưởng theo yếu tố Hãnh diện về bản thân

................................................................................................. ............ 44 2.2.2.10. Phân tích thực trạng tưởng thưởng theo yếu tố Tự chủ trong công việc ................................................................................................. ............ 45 2.2.2.11. Phân tích thực trạng tưởng thưởng theo yếu tố Phát triển kỹ năng của bản thân ................................................................................... ............ 46 2.2.4. Phân tích sự khác biệt trong cảm nhận độ quan trọng đối với từng phần thưởng theo các đặc điểm cá nhân ................................................... ............ 49 2.2.4.1. Theo độ tuổi ............................................................................... ............ 49 2.2.4.2. Theo giới tính ............................................................................. ............ 51 2.2.4.3. Theo tình trạng hôn nhân ........................................................... ............ 51 2.2.4.4. Theo trình độ chuyên môn ......................................................... ............ 51 2.2.4.5. Theo thâm niên ........................................................................... ............ 52

2.2.4.6. Theo thu nhập ............................................................................. ............ 53 2.2.4.7. Theo vị trí công tác ..................................................................... ............ 54 2.3. Đánh giá chung về thực trạng tưởng thưởng tại Chi nhánh Cộng hòa – Công ty TNHH TM – DV Dìn Ký ............................................................................ ............ 55 2.3.1. Những mặt đạt được.......................................................................... ............ 55 2.3.2. Những tồn tại cần được khắc phục ................................................... ............ 56 2.3.3. Nguyên nhân của các tồn tại ............................................................. ............ 57 Tóm tắt chương 2 ...................................................................................... ............ 59 Chương 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ......................................................... ............ 60 3.1. Tầm nhìn và mục tiêu kinh doanh của công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ Dìn Ký đến năm 2020 .......................................................................... ............ 60 3.2. Giải pháp hoàn thiện cơ chế tưởng thưởng cho người lao động tại Chi nhánh Cộng hòa - Công ty TNHH TM – DV Dìn Ký ........................... ............ 60 3.2.1. Xác định vấn đề - định hướng giải pháp ........................................... ............ 60 3.2.2. Hệ thống trả lương – thưởng 3P ....................................................... ............ 67 3.2.2.1. Cơ sở đề xuất áp dụng hệ thống trả lương – thưởng 3P ................ ............ 67 3.2.2.2. Nguyên tắc và thành phần chính của hệ thống trả lương – thưởng 3P ....... 68 3.2.3. Tính hợp lý của giải pháp ................................................................. ............ 70 3.3. Triển khai giải pháp .......................................................................... ............ 71 Tóm tắt chương 3 ...................................................................................... ............ 82 KẾT LUẬN ................................................................................................ ............ 83 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÍ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Alpha Cronbach’s alpha: Hệ số kiểm định độ tin cậy của thang đo

ANOVA Analysis Variance: Phân tích phương sai

CĐ Cao đẳng

ĐH Đại học

ĐTN Đào tạo nghề

HC – NS Hành chính - Nhân sự

PT Phổ thông

SĐH Sau Đại học

TC Trung cấp

TM – DV Thương mại – Dịch vụ

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

TP. HCM Thành phố Hồ Chí Minh

TS Tiến sỹ

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Xu hướng thay đổi trong chiến lược tưởng thưởng ở doanh nghiệp ....... 13

Bảng 1.2: Kết quả khảo sát thứ tự ưu tiên của người lao động đối với các hình thức

động viên khích lệ qua 3 cuộc khảo sát 1980, 1986, 1992 .............................. ....... 18

Bảng 1.3: Thang đo hệ thống phần thưởng sử dụng trong tổ chức .................. ....... 19

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động tại Chi nhánh Cộng hòa ........................................ ....... 27

Bảng 2.2: Đặc điểm đối tượng khảo sát ........................................................... ....... 28

Bảng 2.3: Hệ số Cronbach’s alpha đo lường độ tin cậy của thang đo ............. ....... 29

Bảng 2.4: Kết quả khảo sát yếu tố Tiền mặt .................................................... ....... 30

Bảng 2.5: Tiền thưởng trung bình hằng năm tại Chi nhánh Cộng hòa ............ ....... 31

Bảng 2.6: Kết quả khảo sát yếu tố Công việc đảm bảo ................................... ....... 33

Bảng 2.7: Kết quả khảo sát yếu tố Thăng chức ............................................... ....... 34

Bảng 2.8: Kết quả khảo sát yếu tố Khen ngợi từ người quản lý ...................... ....... 36

Bảng 2.9: Thống kê số lượng bằng khen, giấy khen được trao tại Chi nhánh Cộng

hòa từ 2012 – 2016 .......................................................................................... ....... 37

Bảng 2.10: Kết quả khảo sát yếu tố Sự tôn trọng của đồng nghiệp ................. ....... 38

Bảng 2.11: Kết quả Khảo sát yếu tố Biết thêm được điều mới ....................... ....... 40

Bảng 2.12: Kết quả khảo sát yếu tố Được giao công việc quan trọng ............. ....... 41

Bảng 2.13: Kết quả khảo sát yếu tố Sự thân thiện của đồng nghiệp ................ ....... 44

Bảng 2.14: Kết quả khảo sát yếu tố Hãnh diện về bản thân ............................ ....... 44

Bảng 2.15: Kết quả khảo sát yếu tố Tự chủ trong công việc ........................... ....... 45

Bảng 2.16: Kết quả khảo sát yếu tố Phát triển kỹ năng bản thân .................... ....... 47

Bảng 2.17: Tình hình trả lương tại Chi nhánh Cộng hòa giai đoạn 2012 – 2016

.......................................................................................................................... ....... 47

Bảng 2.18: Quỹ đào tạo và phát triển của Chi nhánh giai đoạn 2012 – 2016 .. ....... 48

Bảng 2.19: Khác biệt về cảm nhận độ quan trọng của các phần thưởng xét theo độ

tuổi ................................................................................................................... ....... 50

Bảng 2.20: Khác biệt về cảm nhận độ quan trọng của các phần thưởng xét theo trình

độ chuyên môn ................................................................................................. ....... 52

Bảng 2.21: Khác biệt về cảm nhận độ quan trọng của các phần thưởng xét theo

thâm niên .......................................................................................................... ....... 53

Bảng 2.22: Khác biệt về cảm nhận độ quan trọng của các phần thưởng xét theo thu

nhập .................................................................................................................. ....... 54

Bảng 2.23: Khác biệt về cảm nhận độ quan trọng của các phần thưởng xét theo vị

trí công tác ........................................................................................................ ....... 55

Bảng 2.24: Kết quả lấy ý kiến các Trưởng bộ phận về nguyên nhân những điểm còn

tồn tại ............................................................................................................... ....... 58

Bảng 3.1. Xếp hạng 11 phần thưởng theo khả năng được nhận và mức độ quan

trọng ................................................................................................................. ....... 61

Bảng 3.2: Nhóm 5 phần thưởng được đánh giá quan trọng nhất và nhóm 5 phần

thưởng có khả năng được nhận lớn nhất .......................................................... ....... 62

Bảng 3.3: Nhóm 5 phần thưởng có độ chênh lệch giữa thực tế và kỳ vọng lớn nhất

.......................................................................................................................... ....... 62

Bảng 3.4: Kết quả lấy ý kiến các Trưởng bộ phận về nguyên nhân những điểm còn

tồn tại và đề xuất giải pháp .............................................................................. ....... 63

Bảng 3.5: Các bước triển khai ......................................................................... ....... 71

Bảng 3.6: Khung đánh giá đề xuất ................................................................... ....... 72

Bảng 3.7: Các năng lực đề xuất ....................................................................... ....... 75

Bảng 3.8: Định nghĩa tố chất Sáng tạo, cầu thị ................................................ ....... 76

Bảng 3.9: Định nghĩa thái độ Cam kết trung thành nghề nghiệp ..................... ....... 77

Bảng 3.10: Tiêu chí tổng quát đánh giá kết quả công việc .............................. ....... 79

Bảng 3.11: Cấu trúc bảng lương đề xuất trả theo vị trí và kết quả công việc được

đánh giá hàng tháng ......................................................................................... ....... 80

Bảng 3.12: Khung tăng lương và xét thưởng đề xuất, được đánh giá hàng năm. .... 80

Bảng 3.13: Điều kiện cần thiết để thay đổi thành công ................................... ....... 81

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Mối quan hệ giữa tưởng thưởng và động viên ................................. 8

Hình 1.2: Tháp bậc nhu cầu của Maslow ......................................................... 9

Hình 1.3. Các thành phần trong thuyết hai nhân tố của Herzberg ................... 11

Hình 1.4: Mô hình tưởng thưởng toàn diện của Amstrong .............................. 15

Hình 2.1: Cấu trúc thương hiệu thuộc quản lý của công ty TNHH Thương mại

– Dịch vụ Dìn Ký ............................................................................................ 25

Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức và điều hành tại Chi nhánh 2 công ty TNHH TM –

DV Dìn Ký ....................................................................................................... 26

Hình 3.1: Cơ sở đề xuất giải pháp ................................................................... 68

Hình 3.2: Các thành phần của mô hình trả thưởng 3P ..................................... 69

Hình 3.3:Ý nghĩa của cơ chế trả thưởng 3P ..................................................... 69

Hình 3.4: Tính hợp lý của giải pháp ................................................................ 70

1

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lí do chọn đề tài

Con người luôn là nguồn lực tiên quyết ảnh hưởng đến sự thành bại của mọi

tổ chức trong mọi lĩnh vực, ngành nghề. Đối với ngành dịch vụ điều đó lại càng có

giá trị, vì một dịch vụ là một sản phẩm làm ra từ chính con người với tư cách như

một đầu vào. Một đầu vào chất lượng sẽ cho ra những sản phẩm chất lượng. Vì vậy,

chất lượng dịch vụ cao hay thấp, khách hàng có thỏa mãn hay không phụ thuộc chặt

chẽ vào năng lực làm việc và sự tận tâm của người lao động. Thấu hiểu điều đó, ban

lãnh đạo của Chi nhánh Cộng Hòa – Công ty Trách nhiệm hữu hạn Thương mại –

dịch vụ Dìn Ký (TNHH TM – DV Dìn Ký), hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ ẩm

thực và tổ chức sự kiện, luôn quan tâm đến công tác bồi dưỡng và động viên đội

ngũ nhân viên toàn công ty, duy trì bầu không khí làm việc cởi mở, thoải mái, công

bằng về cơ hội được tưởng thưởng và phát triển bản thân.

Tuy nhiên, trong những năm gần đây, tình trạng nhân sự có những biến động

bất thường, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc tăng, với thời gian tại chức ngày càng giảm.

Tỷ lệ nghỉ việc bình quân qua 5 năm khảo sát (từ 2012 – 2016), theo số liệu tổng

hợp từ Phòng Hành chính – Nhân sự (HC – NS) là 28%, có nghĩa là chỉ khoảng 3

năm thì toàn bộ nhân viên sẽ thay mới một lần. Đỉnh điểm là mức 33% trong 2 năm

2012, 2013, chiều hướng sau đó có giảm nhẹ vào 2 năm 2014 và 2015, xuống mức

21%, nhưng năm 2016, tỷ lệ này đã quay lại mức 32% (chi tiết số liệu biến động

nhân sự xem thêm tại Phụ lục số 4). Tỷ lệ nghỉ việc 28% là một con số cao không

chỉ đối với ngành dịch vụ nói riêng mà đối với cả thị trường lao động nói chung.

Theo khảo sát nhân sự trực tuyến của Công ty tư vấn Macconsult, tỷ lệ nghỉ việc

của ngành nhà hàng – khách sạn năm 2016 là 10,5%, trong khi đó tỷ lệ cao nhất là

33,8%, thuộc về ngành Dược phẩm – Y tế

Tỷ lệ nghỉ việc cao dẫn đến những hệ quả không hề nhỏ đối với hoạt động

kinh doanh của công ty, đặc biệt là trong mùa cao điểm kinh doanh, khi nhân sự

mới chưa tuyển được, vị trí phải tạm thời thay thế bằng nhân viên chưa đủ năng lực

và kinh nghiệm, ảnh hưởng đến tiến độ và kết quả làm việc chung – tình trạng này

2

được ông Đỗ Xuân Trình - Trưởng bộ phận Bếp – là bộ phận có tỷ lệ và tốc độ nghỉ

việc lớn nhất chi nhánh – xác nhận. Bên cạnh đó, nhân viên ra đi còn mang theo

khối kinh nghiệm, kiến thức, trong đó có những kiến thức quan trọng mang tính bí

quyết, đặc trưng của ngành ẩm thực.

Để tìm hiểu nguyên nhân của thực trạng này, tác giả đã có cuộc trao đổi với

Trưởng phòng nhân sự - bà Nguyễn Thu Thủy, và được biết rằng mức lương tại

công ty dù không có sự vượt trội so với các đối thủ khác, nhưng vẫn đảm bảo người

lao động có thể trang trải được cuộc sống, và công ty cạnh tranh bằng các phúc lợi

kèm theo như kí hợp đồng lao đồng, thực hiện đầy đủ Bảo hiểm xã hội, ăn trưa tại

công ty, thăm đau ốm…Các ý kiến của nhân viên khi phỏng vấn thôi việc ghi nhận

được, tựu chung ở các nguyên nhân sau: không phù hợp với chuyên ngành được đào

tạo, khối lượng công việc quá nhiều, không sắp xếp được phương tiện đi lại, tìm

kiếm cơ hội mới…

Sau khi liên hệ tiếp với một số nhân viên đã nghỉ việc, tác giả lại thu thập

được những ý kiến khá khác biệt xoay quanh các vấn đề: Tiền lương không tương

xứng với khối lượng công việc; chế độ thưởng, tăng lương không rõ ràng, không tạo

được động lực; bất mãn với lãnh đạo; không có khả năng thăng tiến…

Do đó, với mong muốn đưa ra được giải pháp sâu sát, thiết thực nhất cho

công ty, trên cơ sở tìm hiểu đúng nguyên nhân thật sự của vấn đề, tác giả đã tiến

hành đề tài “Hoàn thiện cơ chế tưởng thưởng người lao động tại Chi nhánh Cộng

hòa thuộc công ty TNHH TM - DV Dìn Ký”, nhằm giúp công ty tái thiết kế cơ chế

tưởng thưởng của mình, đảm bảo nó thật sự phù hợp với tâm lý, kỳ vọng của người

lao động, có như thế người lao động mới thật sự có động lực làm việc, hướng tới sự

cải tiến và hoàn thiện. Thực tế đó là đường hướng tốt nhất giúp công ty tiết kiệm chi

phí, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, tăng cường năng lực cạnh tranh trong

một thị trường ngày càng khốc liệt và đòi hỏi cao.

2. Mục tiêu nghiên cứu

− Đánh giá thực trạng cơ chế tưởng thưởng cho người lao động tại Chi

nhánh Cộng hòa thuộc công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ Dìn Ký,

3

nhằm xác định được những mặt đã làm tốt, các điểm còn tồn tại và

nguyên nhân của các tồn tại này;

− Đề xuất được giải pháp hoàn thiện cơ chế tưởng thưởng cho người lao

động tại Chi nhánh dựa vào kết quả nghiên cứu.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu

Cơ chế tưởng thưởng cho người lao động tại chi nhánh Cộng Hòa – trực

thuộc công ty TNHH TM – DV Dìn Ký;

Đối tượng khảo sát

Đối tượng khảo sát là người lao động làm việc chính thức với thâm niên trên

1 năm tại Chi nhánh Cộng hòa, ở tất cả các bộ phận trực thuộc.

Để giải pháp có tính khả thi, tác giả sử dụng phương pháp chuyên gia đối với

các Trưởng bộ phận, Tổ trưởng để tham vấn về nguyên nhân của các tồn tại và giải

pháp để giải quyết những tồn tại đó.

Phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện tại công ty Chi nhánh Cộng hòa - thuộc công ty

TNHH Thương mại – Dịch vụ Dìn Ký.

Số liệu sơ cấp được thu thập từ tháng 5 đến tháng 10 năm 2017.

Số liệu thứ cấp thuộc giai đoạn từ 2012 đến 2016.

Giải pháp tập trung đến năm 2020.

Phương pháp nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu được thực hiện bằng phương pháp định lượng với kỹ

thuật khảo sát bằng bảng câu hỏi. Người khảo sát được yêu cầu đánh giá mức độ

quan trọng mà họ cảm nhận (tương đương với sự mong muốn của họ) đối với từng

loại trong danh sách phần thưởng liệt kê, sử dụng thang đo Likert 5 bậc (1= hoàn

toàn không quan trọng; 5 = cực kỳ quan trọng).

Song song đó, người khảo sát sẽ nhận định về xác suất hay khả năng họ sẽ

nhận được từng loại phần thưởng khi thực hiện tốt công việc của mình tại Chi

4

nhánh 2, dựa trên thang đo Likert 5 bậc (1 = chắc chắn không nhận được; 5 = chắc

chắn nhận được).

Kết quả khảo sát sẽ cho biết loại phần thưởng hay hình thức thưởng nào được

người lao động mong muốn, coi trọng nhất, trong khi đó công ty đang thi hành, áp

dụng hình thức nào nhiều hơn. Bằng cách tính độ chênh lệch giữa 2 mức điểm trung

bình, ta sẽ biết được khoảng cách giữa kỳ vọng của người lao động và thực tế đang

diễn ra. Kiểm định T-test dành cho mẫu cặp được sử dụng để kiểm định sự khác

biệt thật sự có ý nghĩa thống kê hay không.

Mỗi loại phần thưởng được thống kê mô tả theo 4 đại lượng: (1) trung bình;

(2) độ lệch chuẩn; (3) tỷ lệ người đánh giá một phần thưởng là quan trọng hoặc cực

kỳ quan trọng, tương ứng với mức điểm 4 hoặc 5; (4) tỷ lệ người nhận định một

phần thưởng là khả năng cao sẽ nhận được hoặc chắc chắn nhận được (tương

đương với điểm 4 hoặc 5). Các thông tin thứ cấp thuộc nội bộ công ty cùng với kết

quả quan sát của tác giả được kết hợp sử dụng để mô tả và phân tích thực trạng.

Sau khi xử lí, phân tích kết quả khảo sát, phương pháp chuyên gia sẽ tiếp tục

được áp dụng để tìm hiểu nguyên nhân và tìm kiếm giải pháp hợp lí.

4. Ý nghĩa của nghiên cứu

Đóng góp về mặt lí thuyết

Hoàn thiện, bổ sung lí thuyết về động viên và tưởng thưởng nhân viên đối với

tổ chức, doanh nghiệp hoạt động trong ngành dịch vụ ẩm thực – tổ chức sự kiện.

Đóng góp về mặt thực tiễn

Giúp doanh nghiệp biết được tâm ý, nhận thức của nhân viên đối với các hình

thức tưởng thưởng, nhận ra được nhu cầu thực sự của người lao động, từ đó triển

khai chương trình động viên phù hợp và hiệu quả nhất để chẳng những giảm bớt tỷ

lệ bỏ việc mà còn có thể khai thác tối đa năng lực làm việc, duy trì sự hứng khởi,

bồi đắp lòng trung thành trong đội ngũ lao động tại công ty.

5. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được phân bổ thành 3 chương.

Chương 1 tổng kết cơ sở lí thuyết làm nền tảng cho nghiên cứu, xuất phát từ lí

5

thuyết về nhu cầu của con người, tính hiệu lực của từng hình thức động viên, khích

lệ, bằng cách thức nào để các hình thức này phát huy hiệu quả mong đợi. Tiếp theo,

chương 1 cũng trình bày các nghiên cứu hiện đại về chủ đề tưởng thưởng người lao

động, đồng thời giới thiệu những thành phần trong một cấu trúc tưởng thưởng điển

hình ở doanh nghiệp mà tác giả dùng trong đề tài này.

Chương 2 tập trung vào phân tích kết quả khảo sát, trong sự tham chiếu với

thực tế đang diễn ra tại công ty. Phần sau của chương là tổng hợp những mặt mà

Chi nhánh đã làm tốt, những mặt hạn chế còn tồn tại cùng với đó là nguyên nhân

của các hạn chế này.

Trên cơ sở đó, chương 3 sẽ đi sâu vào phân tích cốt lõi thật sự của vấn đề,

đồng thời cũng dựa trên tầm nhìn và định hướng mục tiêu của doanh nghiệp, để

thiết kế một giải pháp thật sự phù hợp và có khả năng giải quyết triệt để những vấn

đề mà Chi nhánh đang gặp phải.

6

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TƯỞNG THƯỞNG

NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC

1.1. Khái niệm Tưởng thưởng

Tưởng thưởng hay thưởng hoặc khen thưởng là động từ được sử dụng rộng

rãi trong mọi lĩnh vực đời sống của con người, tùy theo bối cảnh sử dụng mà cách

định nghĩa có phần khác nhau. Luật thi đua khen tưởng năm 2003, Quốc hội khóa

11, định nghĩa Khen thưởng là việc ghi nhận, biểu dương, tôn vinh công trạng và

khuyến khích bằng lợi ích vật chất đối với cá nhân, tập thể có thành tích trong xây

dựng và bảo vệ Tổ quốc. Từ điển Tiếng Việt (Hoàng Ngọc Phê chủ biên, 2003) định

nghĩa thưởng là tặng tiền, hiện vật…để tỏ ý khen ngợi, khuyến khích vì đã có công

lao, thành tích hoặc việc làm tốt.

Thưởng trong tiếng Anh là Reward khi dùng như động từ có nghĩa là trao

hiện vật cho một người để ghi nhận sự phục vụ, nỗ lực hoặc thành tích mà người đó

đạt được (từ điển Oxford, 2015).

Các định nghĩa trên một cách tự nhiên dẫn đến danh từ phần thưởng, mà ta

có thể diễn giải là những lợi ích vật chất, hiện vật, hiện kim…mà cá nhân, hay tập

thể nhận được vì thành tích, công lao, nỗ lực của mình.

Những định nghĩa trên có các điểm chung như sau, thứ nhất trong hành động

khen thưởng phải bao gồm một phần thưởng cụ thể, mà được định danh ở đây là

một hiện vật, một lợi ích vật chất. Thứ hai, những hành động được khen thưởng

mang hàm ý phải là những hành động tốt, đóng góp đáng kể, có ý nghĩa cho tổ

chức, cộng đồng. Tuy nhiên các định nghĩa này hạn chế ở điểm, đó là chỉ nhấn

mạnh đến các phần thưởng vật chất ví dụ như tiền bạc, trong khi đó sự ghi nhận và

biểu dương đối với một cá nhân hay tập thể còn có thể được thể hiện bằng nhiều

hình thức khác, những hình thức phi vật chất khác.

Điểm hạn chế thứ hai là các định nghĩa trên chỉ tập trung vào quá khứ, công

nhận những hành động đã xảy ra mà bỏ qua một vai trò rất lớn của việc tưởng

thưởng, đó chính là khuyến khích những hành động tương tự trong tương lai, ngầm

tỏ thông điệp về những hành động nào được mong muốn sẽ tái diễn trong tổ chức.

7

Xét theo ý nghĩa trên, thì không chỉ những thành tựu lớn lao, trọng đại mới xứng

đáng được khen thưởng, mà những hành động bình thường nhưng có biểu hiện của

sự cố gắng, nỗ lực, dù chưa mang lại kết quả xuất sắc vẫn cần phải được lưu tâm và

trân trọng. Tổng hợp những quan điểm trên, ta có thể đi đến một định nghĩa khái

quát hơn, tưởng thưởng hay khen thưởng là sự hồi đáp tích cực cho những hành

động được mong muốn, củng cố sự lặp lại của hành động đó trong tương lai. Phần

thưởng là bất kỳ sự vật và sự việc nào mang đến trải nghiệm tốt đẹp cho người thụ

hưởng. Với phạm vi mở rộng như vậy, nên xuyên suốt nghiên cứu này, tác giả dùng

động từ tưởng thưởng thay cho khen thưởng.

Quy chiếu về lĩnh vực kinh tế, Sanderlands (1994) định nghĩa phần thưởng là

những lợi ích đa dạng được trao cho người lao động để đổi lấy giá trị hay công việc

được hoàn thành. Thompson (2002) nhận định theo thời gian, hệ thống tưởng

thưởng trong tổ chức đã thay đổi từ việc đơn thuần trả thưởng bằng tiền sang các

hình thức khéo léo hơn, nhằm hướng đến thành tích làm việc, năng suất, mức độ

tham gia và gắn kết cao hơn, kéo theo sự ra đời của xu hướng tưởng thưởng toàn

diện. Nienaber (2010) cho rằng tất cả các khía cạnh của hoạt động khen thưởng từ

các hình thức tài chính như tiền tăng lương, tiền thưởng, phúc lợi đến các hình thức

phi tài chính bao gồm các yếu tố về bản chất và môi trường công việc đều được

phối hợp với nhau thành một tổng thể động viên thống nhất.

Tưởng thưởng toàn diện tận dụng sự tương tác của hai hình thức thưởng chính

yếu: một, phần thưởng hữu hình mang tính trao đổi, hình thành từ giao dịch giữa

người lao động và người sử dụng lao động, liên quan đến lương, thưởng và phúc

lợi; hai là phần thưởng vô hình, hay phần thưởng mang tính liên hệ, bao gồm sự học

hỏi, phát triển và trải nghiệm trong công việc (Amstrong, 2007).

Như vậy các nhà nghiên cứu đã có cái nhìn rộng rãi hơn về hoạt động tưởng

thưởng cũng như các phần thưởng trong tổ chức, nó không chỉ gói gọn trong các

hình thức vật chất hay tiền bạc, mà là một tổ hợp đa dạng các lợi ích mang đến cho

người lao động, nhằm nuôi dưỡng ở họ cảm giác thành tựu của bản thân, cảm nhận

được sự tôn trọng, ý nghĩa xứng đáng trong công việc và tổ chức, khuyến khích họ

8

lặp lại những hành động tương tự trong tương lai. Đó thật sự là một chức năng lãnh

đạo chứ không đơn thuần là quản lý.

Nếu như các yếu tố động viên là tiền đề tạo động lực thúc đẩy người lao động

làm tốt công việc, tạo ra thành tích và đóng góp cho tổ chức, thì các yếu tố tưởng

thưởng là hệ quả theo sau, là sự ghi nhận của tổ chức đối với nỗ lực, công sức cũng

như tinh thần và thái độ mà người lao động thể hiện. Tuy nhiên, con người thường

quyết định hành động dựa trên các kinh nghiệm từ quá khứ, nên ngay tại điểm này,

sự tưởng thưởng hoạt động như một yếu tố động viên, với vai trò củng cố những

hành động, thái độ được tổ chức mong muốn.

Các yếu tố động viên Thực hiện tốt công việc Động lực làm việc

Tưởng thưởng

Hình 1.1: Mối quan hệ giữa tưởng thưởng và động viên

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Trọng tâm của hoạt động tưởng thưởng là lựa chọn đúng đắn hình thức thưởng

và cách trao thưởng, thông qua đó nêu bật được sự công nhận của tổ chức đối với

nỗ lực, thành tích của người lao động, khiến họ cảm nhận được động lực để cố

gắng, ý nghĩa của việc hoàn thiện, và ngày càng cải tiến công việc. Do đó, nhà lãnh

đạo phải nắm bắt được những yếu tố nào thúc đẩy người lao động, là nguồn căn của

động lực làm việc và sự cố gắng. Những lí thuyết lớn về động viên cung cấp cái

nhìn tổng quát và đa diện về vấn đề trên. Thông qua sự hiểu biết đó mà tổ chức có

thể thiết kế và áp dụng một cơ chế tưởng thưởng thật sự phát huy hiệu quả đúng

như mong muốn.

1.2. Các lý thuyết về động viên và tưởng thưởng người lao động

1.2.1. Lí thuyết về thang nhu cầu con người của Abraham Maslow (1943)

Nhu cầu có thể hiểu là một cảm giác thiếu hụt cái gì đó mà con người cảm

nhận được. Chính vì vậy, nó kích thích con người đặt ra mục tiêu, và lựa chọn

đường hướng hành động tiến đến mục tiêu đó. Nhu cầu càng cấp bách thì chi phối

con người càng mạnh mẽ. Quản trị gia lãnh đạo nhân viên dựa trên nhu cầu. Một

9

trong các lí thuyết về nhu cầu được biết đến rộng rãi và vẫn còn ảnh hưởng lớn đến

các nghiên cứu Kinh tế - xã hội là Lí thuyết thang nhu cầu của A. Maslow.

Thể hiện bản thân

Tôn trọng (được công nhận)

Xã hội (các mối quan hệ)

An toàn (thân thể, công việc ổn định)

Sinh lý (ăn, uống, cư ngụ)

Hình 1.2: Tháp bậc nhu cầu của Maslow

(Nguồn: Lí thuyết Nhu cầu của Maslow, (1943))

Maslow chia nhu cầu con người thành năm cấp bậc, từ thấp đến cao, ông chủ

trương chỉ khi nào nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn thì những nhu cầu bậc cao hơn

mới xuất hiện. Và chỉ những nhu cầu chưa thỏa mãn mới có thể có thể tạo nên sự

căng thẳng, thúc đẩy con người hành động để đáp ứng chúng.

Các nhu cầu trong lí thuyết của Maslow có thể chia thành hai bậc:

Nhu cầu bậc thấp bao gồm:

− Nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu tối thiết yếu để một người có thể duy trì

cuộc sống, nó thỏa mãn những chức năng căn bản của đời sống sinh học như

ăn, uống, hít thở bầu không khí lành mạnh, có một nơi cư trú an toàn và đảm

bảo. Những nhu cầu này được thỏa mãn chủ yếu thông qua thu nhập mà một

người kiếm được.

− Nhu cầu an toàn: nhu cầu được đảm bảo tính toàn vẹn về thân thể và sức

khỏe, trong nghề nghiệp, đó là nhu cầu được đảm bảo một công việc ổn định,

trong môi trường làm việc an toàn, có những bảo hiểm tối thiểu.

Nhu cầu bậc cao hay nhu cầu tâm lý bao gồm:

10

− Nhu cầu xã hội: nhu cầu được thấy mình thuộc về một cộng đồng nào đó

hoặc các mối quan hệ trong xã hội. Cụ thể ở đây là mong muốn được gắn kết

với đồng nghiệp, được trở thành một thành viên đúng nghĩa, được tín nhiệm

trong tổ chức.

− Nhu cầu được tôn trọng: nhu cầu nhận được sự kính ngưỡng từ những người

xung quanh, cảm nhận được sự tác động và ảnh hưởng của mình lên mọi

người. Đó còn là mong muốn trở nên có ích cho tổ chức mà mình đang thuộc

về cũng như nhận được sự tôn trọng của đồng nghiệp, tin cậy của cấp trên.

− Nhu cầu thể hiện bản thân: Đây là nhu cầu tinh thần cao nhất trong thang đo

của Maslow, thể hiện mong muốn tự hoàn thiện bản thân, thông qua học tập,

rèn luyện, trải nghiệm và phát triển theo thời gian. Trong công việc, nhu cầu

này biểu hiện qua tinh thần cầu tiến, cầu thị, mong muốn được hoàn thành

những công việc có tính thử thách, có cơ hội học tập để không ngừng nâng

cao kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm của bản thân. Việc thỏa mãn nhu cầu

này rất quan trọng vì nó giúp người lao động cảm nhận rõ ràng hơn tầm ý

nghĩa của công việc mình đang làm.

Luận ý chính của Maslow là tồn tại một thang bậc nhu cầu đối với con

người, tuy nhiên chỉ những nhu cầu chưa được thỏa mãn mới có thể tạo động lực

hành động, và chúng không xuất hiện đồng thời mà lần lượt, khi nào những nhu cầu

bậc thấp được thỏa mãn thì mới xuất hiện những nhu cầu bậc cao hơn liền kề.

1.2.2. Lí thuyết ERG của C. Alderfer (1972)

Giáo sư Clayton Alderfer đã có những quan điểm phản biện đối với thuyết

thang bậc nhu cầu của Maslow thông qua lý thuyết ERG, theo đó năm nhu cầu trên

được chia lại thành ba nhóm:

− Nhu cầu tồn tại: là những ước muốn được khỏe mạnh bảo toàn về sức khỏe

thân thể và tinh thần, được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu sinh tồn căn bản.

− Nhu cầu quan hệ: ước muốn thỏa mãn các mối quan hệ giữa các cá nhân,

thiết lập và duy trì mạng lưới liên kết với những người xung quanh.

11

− Nhu cầu phát triển: ước muốn phát triển cá nhân trong cả đời sống và công

việc.

Điểm khác biệt của thuyết ERG so với thuyết Maslow ở điểm thuyết này

không cho rằng các nhu cầu phải được thỏa mãn từ thấp lên cao lần lượt theo thang

bậc, mà bất kì một nhu cầu nào hoặc tất cả các nhu cầu đều có thể tác động đồng

thời đến hành vi cá nhân vào một thời điểm cụ thể. Đặc biệt là khi một nhu cầu bậc

cao không được thỏa mãn, thì nhu cầu bậc thấp hơn luôn sẵn sàng để phục hồi, và

như vậy chúng vẫn có thể tạo ra động lực khiến người ta hành động và làm việc.

1.2.3. Lí thuyết Hai nhân tố của Herzberg (1968)

Các phần thưởng trong tổ chức có thể xem là một đối tượng được cụ thể hóa

của nhu cầu, là cái nhu cầu hướng đến và có thể thỏa mãn nó. Tuy nhiên một nhu

cầu được thỏa mãn (thông qua các hình thức động viên cụ thể hay các phần thưởng)

cũng không nhất định sẽ luôn luôn tạo nên sự hài lòng và thỏa mãn cho người lao

động. Điều này được khẳng định và khái quát hóa trong lí thuyết hai nhân tố của

Frederick Herzberg. Theo đó, Herzberg chia các hình thức động viên vào hai nhóm

với hiệu quả tác động lên người lao động hoàn toàn khác nhau.

Nhân tố duy trì Nhân tố động viên

Ảnh hưởng đến sự không thỏa mãn Ảnh hưởng đến sự thỏa mãn

− Điều kiện làm việc − Thành tựu

− Quan hệ với đồng nghiệp − Sự công nhận

− Chính sách và quy định − Trách nhiệm

− Chất lượng giám sát − Bản chất công việc

− Lương cơ bản − Sự thăng tiến

− Phát triển cá nhân

Hình 1.3. Các thành phần trong thuyết hai nhân tố của Herzberg

(Nguồn: Thuyết Hai nhân tố của Herzberg, 1968)

Nhóm nhân tố duy trì chỉ có thể làm giảm sự bất mãn của nhân viên, chứ

không thể tạo nên sự hài lòng trong công việc. Nói cách khác khi những nhân tố này

12

không được thỏa mãn, thì sẽ làm nảy sinh tâm lý bất mãn, nhưng một khi nó được

thỏa mãn thì cũng không thể tạo ra sự hài lòng.

Để nhân viên cảm thấy thỏa mãn, hài lòng, tổ chức cần phải quan tâm đến

nhóm nhân tố cao cấp hơn mà Herzberg gọi là nhân tố động viên, những nhân tố có

thể tạo ra động lực thúc đẩy nhân viên làm việc. Một cách khái quát, Nhân tố duy trì

thường liên quan đến phạm vi bên ngoài còn Nhân tố động viên liên quan đến nội

dung (bên trong) công việc.

1.2.4. Lí thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

Nhìn một cách tổng quát, các lí thuyết động viên phát triển theo hướng nhìn

nhận đầy đủ hơn về con người với bản chất tâm – sinh lý phức tạp, theo đó các hình

thức động viên, tưởng thưởng cần thiết phải trở nên tinh tế, phù hợp hơn với tâm lý,

nhận thức của người lao động. Thuyết Kỳ vọng của Victor Vroom được phát triển

trên tiền đề đó. Vroom nhấn mạnh rằng một phần thưởng tốt, hay hiệu quả trong

việc động viên và thúc đẩy nỗ lực làm việc phải thỏa mãn cả niềm tin

(instrumentality, expectancy) và mong muốn (desirability) của người lao động đối

với phần thưởng đó. Giá trị của một phần thưởng không hề giống nhau giữa tất cả

các cá nhân, mà nó tùy thuộc vào cảm nhận chủ quan của mỗi người.

Động cơ làm việc của người lao động là tích của ba biến sau:

Sự kỳ vọng (expectancy): niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả đúng như

mục tiêu mong đợi: “nỗ lực – kết quả tốt”.

Phương tiện (instrumentality): niềm tin rằng công việc được hoàn thành tốt sẽ

đi liền với phần thưởng và các hệ quả tích cực khác: “kết quả tốt – phần thưởng”.

Giá trị của phần thưởng (valence): giá trị cảm nhận của người lao động về

phần thưởng hay các hệ quả liên quan đến thực hiện công việc: “phần thưởng đúng”

Nếu bất kỳ một trong ba thành phần trên bằng không hoặc không xuất hiện thì

động cơ thúc đẩy người lao động thực hiện cũng sẽ bằng không (Nguyễn Hùng

Phong và cộng sự, 2015).

Hàm ý của V.Vroom là tính động viên chỉ xuất hiện nếu như người lao động

nhận thức được rõ ràng sự liên kết chắc chắn giữa nỗ lực cao – kết quả tốt và phần

13

thưởng, nhưng phần thưởng đó còn phải “đúng”, tức là nó xứng đáng với những nỗ

lực bỏ ra, người lao động cảm nhận được nó thực sự quan trọng và có ý nghĩa đối

với họ. Nếu không mọi phần thưởng khen ngợi, khuyến khích đều thành vô nghĩa

và lãng phí.

1.3. Các nghiên cứu hiện đại về tưởng thưởng người lao động

1.3.1. Sự chuyển dịch trong chiến lược tưởng thưởng của doanh nghiệp

Trong công trình nghiên cứu của mình tại nước Anh năm 2005, hai tác giả

M.Amstrong và D.Brown đã quan sát được có một sự chuyển dịch lớn trong xu

hướng quản trị hoạt động khen thưởng diễn ra trong các tổ chức, được tóm tắt trong

bảng 1.1.

Bảng 1.1: Xu hướng thay đổi trong chiến lược tưởng thưởng ở doanh nghiệp

Trước kia Hiện nay

Gắn kết hoạt động khen thưởng với

chiến lược kinh doanh, nhu cầu của Tập trung vào hoạt động kinh doanh người lao động và điều kiện

môi trường

Hệ thống quản lý khen thưởng Các chính sách rời rạc tích hợp

Chú trọng tưởng thưởng toàn diện, Tập trung vào tiền thưởng, cũng như tăng cường gắn kết và tận tâm các phần thưởng tài chính với tổ chức

Cơ chế thưởng: cứng nhắc, Cơ chế thưởng: linh hoạt, hữu cơ,

quá phức tạp tương đối đơn giản

Trả lương, thưởng theo thành tích Trả lương, thưởng theo đóng góp,

cá nhân kỹ năng và kiến thức

Thông tin một chiều từ trên xuống Có sự giao tiếp và tham gia

Thay đổi gián đoạn, đột ngột Thay đổi từ từ, mang tính tiến hóa

(Nguồn: Armstrong & Brown (2006))

14

Trong các đặc điểm trên, xu hướng tưởng thưởng toàn diện, đang dần thay

thế cho các phần thưởng vật chất đơn thuần, rất được quan tâm. Tác giả nhận xét

rằng thời đại của tiền thưởng và phúc lợi đơn thuần đã hết, tổ chức ngày càng chú

trọng hơn đến cơ chế thưởng toàn diện. Bên cạnh những phần thưởng truyền thống,

giờ đây các yếu tố vô hình thuộc về môi trường làm việc và chất lượng đời sống

việc làm ngày càng được chú ý, đó là cơ hội được học tập và phát triển, ghi nhận

đầy đủ, thậm chí là giờ làm việc linh hoạt, thiết kế và tổ chức công việc.

Tất nhiên, tầm quan trọng của các yếu tố thưởng vật chất truyền thống đối

với người lao động chưa bao giờ mất, nhưng dần chúng không còn đủ để phát huy

tính thúc đẩy, cũng như tạo ra được các hành vi mong muốn và đóng góp đột phá

cho doanh nghiệp. Các doanh nghiệp và tổ chức nhận thấy các phần thưởng phi tiền

tệ vẫn có đầy đủ khả năng biểu đạt sự công nhận đối với nỗ lực của cá nhân và của

nhóm, giúp nâng cao sự tham gia và gắn kết của mỗi thành viên và của cả đội,

nhóm nói chung đối với mục tiêu chung của tổ chức (Hoole & Hotz, 2016).

Theo Amstrong & Brown (2006) có 3 nguyên nhân dẫn đến sự chuyển đổi

này. Thứ nhất, là sự gia tăng chi phí ở một số lĩnh vực phúc lợi, như lương hưu, thứ

hai sự ghi nhận rằng tác dụng động viên của các phần thưởng nội tại phi tài chính

(như cơ hội học tập, tự chủ trong công việc) mạnh mẽ và bền bỉ hơn so với các phần

thưởng tài chính truyền thống, và thứ ba là lực lượng lao động ngày càng trở nên đa

dạng, dẫn đến hệ quả tất nhiên là quan điểm nhận thức và hệ giá trị cảm nhận của

mỗi cá nhân rất khác biệt, cùng một hệ thống tiền thưởng đơn nhất không thể thúc

đẩy tất cả các thành viên trong tổ chức.

1.3.2. Các thành phần của một hệ thống tưởng thưởng toàn diện

Tưởng thưởng toàn diện được hiểu khái quát nhất là sự kết hợp đa dạng của

nhiều kiểu loại phần thưởng, tài chính, phi tài chính, phần thưởng vật chất, phần

thưởng tinh thần, phần thưởng trực tiếp, gián tiếp. Cùng với xu hướng ngày càng

được áp dụng phổ biến, các nghiên cứu lí thuyết về trả thưởng toàn diện cũng dần

được hoàn thiện, nhiều mô hình được đưa ra với một số khác biệt về cấu trúc.

15

Lương cơ bản và tăng lương

Tiền thưởng Phần thưởng trao đổi Phần thưởng vật chất

Phúc lợi

Trả thưởng toàn diện

Học tập và Phát triển

Phần thưởng liên hệ Phần thưởng nội tại/phi vật chất

Môi trường làm việc

Hình 1.4: Mô hình tưởng thưởng toàn diện của Amstrong

(Nguồn: Amstrong, 2007) Mô hình của Amstrong (2007) về trả thưởng toàn diện (hình 1.4) chia thành

hai phân mảng lớn, các phần thưởng mang tính trao đổi và phần thưởng mang tính

liên hệ, tương ứng với các loại thưởng mang giá trị vật chất và giá trị tâm lý. Phần

thưởng mang tính trao đổi là những gì mà người lao động nhận lại một cách công

bằng, trực tiếp sau khi đã đóng góp sức lao động và nỗ lực cho doanh nghiệp, đó là

tiền lương cơ bản, tiền thưởng, các phúc lợi về vật chất. Mặt khác, các phần thưởng

liên hệ, có ý nghĩa gián tiếp hơn, nó cung cấp cho người nhận giá trị tinh thần, có

thể cảm nhận được, nhưng khó để lượng hóa chính xác, đó là cơ hội học tập, phát

triển, các yếu tố thuộc bối cảnh và môi trường làm việc.

Các tác giả khác, thường chia hệ thống tưởng thưởng thành hai loại căn bản,

phần thưởng nội tại và ngoại lai, hay phần thưởng bên trong công việc và bên ngoài

công việc. Phần thưởng bên trong và bên ngoài có sự khác biệt đáng kể. Các phần

thưởng bên trong tập trung vào công việc và bản thân các tác vụ, trong khi đó phần

thưởng bên ngoài liên quan đến ngoại quan bối cảnh bên ngoài công việc. Theo

Mahaney và Lederer (2006), các phần thưởng bên trong/nội tại bao gồm cơ hội phát

triển, cảm giác thành tựu, địa vị, sự công nhận, sự hài lòng, lòng tự tôn, thách thức,

tự chủ và trách nhiệm; còn phần thưởng bên ngoài/ ngoại lai bao gồm tiền lương,

công việc ổn định, phúc lợi, thăng tiến, tăng lương và tiền thưởng.

16

Linz et al. (2015) cũng sử dụng cùng hệ thống phân loại trong nghiên cứu

xuyên quốc gia nhằm kiểm chứng mối liên hệ giữa cơ chế thưởng và lòng trung

thành của người lao động, hệ thống phần thưởng được nghiên cứu bao gồm 5 thành

phần bên ngoài: tiền thưởng, công việc ổn định, thăng chức, khen ngợi của người

giám sát và sự tôn trọng của đồng nghiệp. Phần thưởng bên trong bao gồm 6 thành

phần: cơ hội học tập, cơ hội được giao cho các công việc quan trọng, tự chủ hơn

trong công việc, đồng nghiệp thân thiện, tự hào về bản thân và cơ hội để phát triển

kỹ năng. Thang đo này được kế thừa từ nghiên cứu của Huddleston & Good (1999)

dùng để xác định những yếu tố động viên, khuyến khích nào là quan trọng nhất đối

với người lao động tại các nền kinh tế đang chuyển đổi ở Nga và Ba Lan.

Một cách khái quát hơn, có thể dựa trên phân loại của Stajkovic & Luthans,

(2001) các công cụ khuyến khích thành tích được sử dụng trong phần lớn các tổ

chức có thể phân thành 3 loại chính: (1) Tiền bạc, (2) Công nhận về mặt xã hội, và

(3) Phản hồi về thành tích.

1.3.3. Hiệu lực động viên của các hình thức khen thưởng

Một hệ thống tưởng thưởng kịp thời sẽ có tác động tích cực và nhanh chóng

đến biểu hiện của người lao động. Tuy nhiên hình thức khen thưởng hay phần

thưởng nào có tác dụng động viên mạnh mẽ nhất vẫn không được các nghiên cứu

thống nhất chỉ ra.

Các nghiên cứu trong ngành tâm lý học và kinh tế học chỉ ra rằng các yếu tố

phi tài chính đóng vai trò then chốt trong thúc đẩy thành tích làm việc, và các loại

đãi ngộ tài chính truyền thống đã không còn nhiều hữu hiệu trong việc khuyến

khích các hành vi thích hợp cho mục tiêu của tổ chức (Darrington & Howell, 2011).

Theo Bussin & Rooy (2011), có khá nhiều hạn chế gắn liền với các hình thức

thưởng bên ngoài chẳng hạn như các phần thưởng dùng tiền, bao gồm tăng lương,

tiền thưởng. Các phần thưởng bên ngoài được khẳng định là có khả năng làm giảm

động lực làm việc tự thân của người lao động (Balkin & Dolan, 1997). Việc sử

dụng phần thưởng bên ngoài như là yếu tố động viên chính có thể dẫn đến hiện

tượng người lao động và các thành viên trong nhóm trở nên “đói tiền” (money

17

hungry), khiến họ không còn tập trung vào bản thân công việc nữa (Balkin &

Dolan, 1997).

Ở lập trường ngược lại, Goldsmith et al. (2000) cho rằng phần thưởng bên

ngoài cũng có thể giúp gia tăng năng suất, nâng cao sự gắn kết của các thành viên

đối với mục tiêu của tổ chức, giúp giảm vòng quay thay đổi nhân sự và thu hút

người tài. Về tính hiệu quả của từng hình thức tưởng thưởng Stajkovic & Luthans,

(2001) đưa ra giả thuyết về tính chất của công việc và đòi hỏi của môi trường, đối

với các công việc phức tạp, đòi hỏi trình độ học vấn và kỹ năng cao, tiền bạc có thể

có tầm ảnh hưởng ít hơn trong việc thúc đẩy người lao động, thay vào đó các yếu tố

về công nhận xã hội và phản hồi trên thành tích sẽ được ưu tiên và coi trọng hơn.

Ngược lại, đối với những công việc đơn giản, có quy trình rõ ràng, tiền thưởng hay

các phần thưởng tài chính vẫn có ý nghĩa quan trọng đối với người lao động.

Lí thuyết Kỳ vọng của Vrooms cung cấp gợi ý giải đáp cho vấn đề này, bằng

công thức Động lực là tích của ba biến số Giá trị cảm nhận, Phương tiện và Kết quả.

Như vậy phần thưởng chỉ phát huy tác dụng khi giá trị của nó phù hợp, có ý nghĩa

đối với người nhận. Nói cách khác, người lao động đánh giá phần thưởng nào là

quan trọng, xứng đáng với công sức mà bỏ họ ra. Từ quan điểm đó, nhiều nghiên

cứu đã được tiến hành để xác định thứ bậc quan trọng mà người lao động gắn cho

các yếu tố đãi ngộ.

Năm 1980, Kovach tiến hành khảo sát 200 người lao động, năm 1986 tiếp

tục khảo sát 10.000 người để xếp hạng 10 nhân tố động viên được Viện các vấn đề

Lao động New York đề xướng năm 1946, theo đó, kết quả khảo sát chỉ ra yếu tố

được xem là quan trọng nhất trong cả hai cuộc nghiên cứu là “sự hấp dẫn, thú vị của

công việc” (Kovach, 1987). Năm 1992, Wiley xem xét lại kết quả này bằng một

nghiên cứu tương tự với khoảng 460 nhân công, cho thấy thứ bậc đã có sự thay đổi,

tiền lương trở thành vấn đề được quan tâm nhất (Wiley, 1997). Đáng chú ý, trong cả

3 cuộc khảo sát, yếu tố “sự công nhận đầy đủ đối với nỗ lực làm việc” luôn đứng

thứ vị trí thứ hai trong đánh giá của người lao động.

18

Bảng 1.2: Kết quả khảo sát thứ tự ưu tiên của người lao động đối với các

hình thức động viên khích lệ qua 3 cuộc khảo sát 1980, 1986, 1992

Yếu tố 1980 1986 1992

Công nhận đầy đủ đối với sự hoàn thành công việc 2 2 2

Cảm giác tự chủ trong công việc 3 9 3

Sự quan tâm đối với vấn đề cá nhân 10 10 9

Công việc ổn định 4 3 4

Lương tốt 5 1 5

Công việc thú vị 1 5 1

Thăng tiến 6 4 6

Cam kết của công ty với người lao động 8 6 8

Điều kiện làm việc tốt 7 7 7

(Nguồn: Wiley, 1997)

Tiền thưởng cũng là một trong các yếu tố quan trọng hàng đầu đối với nhân

viên ngành bán lẻ tại Nga và Ba Lan trong nghiên cứu Huddleston & Good (1999).

Tại Nga, ngoài tiền thưởng, sự thân thiện của đồng nghiệp cũng được đồng xếp

hạng quan trọng nhất. Còn người lao động Ba Lan quan tâm nhất đến tiền thưởng,

sự tự hào về bản thân, công việc ổn định, sự tôn trọng và thân thiện của đồng

nghiệp. Kế thừa thang đo của Huddleston & Good (1999), Linz et al., (2015) mở

rộng nghiên cứu ra 6 nước Đông Âu, kết quả cho thấy tiền thưởng vẫn được đánh

giá quan trọng hàng đầu, tiếp đến là yếu tố sự thân thiện của đồng nghiệp.

1.4. Các thành phần trong cơ chế tưởng thưởng tại doanh nghiệp

Tác giả kế thừa toàn bộ hệ thống phần thưởng của Huddleston & Good được

xây dựng và kiểm định trong nghiên cứu về các yếu tố khích lệ người lao động tại

Nga và Ba Lan năm 1999. Hệ thống này cũng liên tục được tái sử dụng trong các

nghiên cứu về lao động của Good et al. (2006); Linz et al. (2013, 2015). Trong

nghiên cứu năm 2015, Linz et al. đã phân 11 phần thưởng trên thành hai loại: phần

19

thưởng nội tại (intrinsic rewards) liên quan đến bản chất công việc và phần thưởng

ngoại lai (extrinsic rewards) đến từ bối cảnh, nhân tố bên ngoài.

Bảng 1.3: Thành phần trong cơ chế tưởng thưởng ở tổ chức

Phần thưởng ngoại lai Cơ hội biết thêm được điều mới Cơ hội được giao công việc quan trọng Cơ hội phát triển kỹ năng của bản thân Sự thân thiện của đồng nghiệp Hãnh diện về bản thân Tự chủ trong công việc

Phần thưởng nội tại Tiền mặt Thăng chức Công việc đảm bảo Sự tôn trọng của đồng nghiệp Khen ngợi từ người quản lý

(Nguồn: Linz et al., 2015)

1.4.1.Tiền mặt

Tiền mặt là hình thức khen thưởng được áp dụng phổ biến trong đại đa số

các tổ chức. Dù có nhiều hình thức khác nhau: thưởng theo tháng, theo quý, thưởng

đi kèm danh hiệu, thưởng đột xuất, kỳ nghỉ được đài thọ…thì đặc điểm chung nhất

của loại phần thưởng này là tiêu tốn nguồn lực tài chính của công ty (Stajkovic &

Luthans, 2001). Giá trị khích lệ của tiền đến từ chức năng trao đổi của nó, đổi lấy

hàng hóa, dịch vụ, đặc quyền…(Sajkovic & Luthans, 2001).

Nói cách khác tiền là phương tiện hữu hiệu và phổ biến để thỏa mãn các nhu

cầu của con người về vật chất và tinh thần. Chính vì sự đa dạng, không thể tiên

đoán hết của nhu cầu nên tổ chức thường sẽ ưu tiên hình thức thưởng bằng tiền, để

mỗi nhân viên có thể tự do quyết định cách thức sử dụng nhằm mang lại thỏa mãn

cao nhất cho bản thân và gia đình.

1.4.2. Công việc đảm bảo

Sự đảm bảo về công việc hàm ý rằng công việc hiện tại là ổn định, lâu bền.

Nhân viên không đối mặt với nguy cơ cao bị sa thải, đuổi việc, đe dọa đuổi việc,

không có những tình huống bị cho thôi việc bất ngờ, không rõ nguyên nhân, hoặc

thôi việc do tình hình kinh doanh không tốt.

Dưới ý nghĩa là một phần thưởng, nhân viên giả định rằng nếu họ hoàn thành

tốt mọi công việc được giao, họ sẽ không bị sa thải, không nằm trong danh sách có

20

thể bị sa thải trong trường hợp hoạt động kinh doanh không khả quan, công ty cần

phải cắt giảm chi phí.

1.4.3. Thăng chức

Thăng chức là sự dịch chuyển lên một vị trí làm việc cao hơn trong tổ chức đi

kèm với quyền lợi và trách nhiệm lớn hơn. Đối với một nhân viên thường xuyên có

những biểu hiện tốt trong công việc, hoàn thành xuất sắc những nhiệm vụ được

giao, hoặc có thành tích vượt ngoài mong đợi của cấp trên, việc thăng chức thường

được kỳ vọng. Tất nhiên, thăng tiến, nắm giữ vị trí lãnh đạo còn phụ thuộc vào rất

nhiều yếu tố khác như kỹ năng quản trị, kỹ năng giao tiếp, thu phục nhân tâm…

Nhưng việc được đề bạt lên vị trí cao hơn, ngoài những lợi ích vật chất hẳn

nhiên, đó còn là một biểu hiện của danh dự, địa vị, một công nhận rõ ràng nhất về

tài năng và cống hiến của một cá nhân đối với tổ chức. Đối với nhiều người thăng

chức đồng nghĩa với sự phát triển trong nghề nghiệp, xa hơn là sự phát triển bản

thân. Thế nên, thăng chức luôn là phần thưởng được không ít người lao động mong

muốn.

1.4.4. Khen ngợi từ người quản lý

Khen ngợi hay sự công nhận bằng lời nói từ người quản lý trực tiếp là một

loại phần thưởng vô hình, không tốn chi phí nhưng có tác động không hề nhỏ. Lời

khen là một dạng phản hồi tích cực về hành động, thái độ của một người. Nó truyền

tải thông điệp về cách thức tác vụ nên được thực hiện như thế nào, thái độ, tác

phong nào được khuyến khích sẽ tái diễn trong tổ chức. Lời khen không chỉ dành

cho kết quả mà còn dành cho các nỗ lực, cố gắng trong quá trình thực hiện.

Đưa ra được một lời khen “tốt” là cả một nghệ thuật đòi hỏi rất nhiều kỹ

năng cá nhân, thời gian và công sức của nhà lãnh đạo. Theo Stajkovic & Luthans

(2001), một lời khen để phát huy tối đa hiệu quả động viên cần có 4 tiêu chí: (1)

khách quan, (2) đi kèm với thái độ tích cực, (3) tức thời và (4) cụ thể.

1.4.5. Sự tôn trọng của đồng nghiệp

Sự tôn trọng của đồng nghiệp là một hình thức công nhận về xã hội rất quan

trọng đối với một cá nhân, như Maslow phân hạng đó là nhu cầu bậc cao thứ tư của

21

một người – một nhu cầu tâm lý bậc cao. Sự tôn trọng trong bối cảnh nghiên cứu dù

thể hiện qua lời nói hay thái độ, hành vi cũng mang ý nghĩa là sự công nhận, bày tỏ

lòng ngưỡng mộ đối với thành tích hay nỗ lực mà người đó thể hiện. Dù không

mang đến giá trị vật chất trực tiếp, nhưng những sự công nhận và mặt xã hội thường

là dấu hiệu tiên đoán cho các hệ quả tích cực khác theo sau như thăng tiến, tăng

lương, thưởng…(Stajkovic & Luthans, 2001).

1.4.6. Cơ hội biết thêm được điều mới

Quá trình đầu tư công sức, trí tuệ để thực hiện công việc thực chất cũng là

một quá trình học hỏi. Sự tập trung cao độ có thể khai mở những khía cạnh tiềm ẩn

của công việc mà bình thường khó nhận biết, đó là nền tảng cho sự cải tiến, đổi

mới. Bằng cách chăm chỉ, tận tâm làm việc, người lao động mong muốn mình sẽ có

thêm nhiều hiểu biết không chỉ liên quan đến bản chất công việc mà còn cả những

yếu tố về bối cảnh xung quanh, những mối quan hệ, nguồn lực, đối tác trong nội

dung công việc đó.

Những điều mới mẻ khiến cho một công việc trở nên hấp dẫn, nó khiến

người lao động luôn ở trạng thái năng động, muốn khám phá và tìm tòi thêm, dù

không được trao một cách chính thức theo bất kỳ quy định, quy chế nào nhưng đó là

một phần thưởng rất đặc biệt mà họ luôn kỳ vọng nhận được.

1.4.7. Cơ hội được giao công việc quan trọng

Công việc quan trọng được định nghĩa là những công việc có tầm ảnh hưởng

đến hoạt động kinh doanh của toàn tổ chức, hoặc những công việc vận dụng đến

nguồn lực lớn, đòi hỏi nhiều tài năng, kinh nghiệm. Được đảm nhận những công

việc như thế minh chứng cho sự tin tưởng và công nhận của tổ chức hay cấp trên

đối với một nhân viên, hay chính xác hơn là đối với năng lực của nhân viên đó. Về

bản chất điều đó đã là một phần thưởng, nhưng đó còn là cơ hội để đạt được sự

công nhận lớn hơn nếu người lao động có khả năng hoàn thành tốt công việc đó.

1.4.8. Sự thân thiện của đồng nghiệp

Nếu như sự tôn trọng của đồng nghiệp là một yếu tố ngoại lại, bên ngoài bản

chất công việc, xuất hiện khi một cá nhân hoàn thành tốt công việc hoặc có thành

22

tích đáng nể, thì sự thân thiện có xu hướng thuộc về bản chất công việc, hay chính

xác hơn là bản chất của môi trường làm việc – một yếu tố nội bộ, như Linz et al.,

phân loại trong nghiên cứu năm 2015.

Tuy nhiên, sự thân thiện của đồng nghiệp cũng là một hệ quả mà hầu hết

người lao động kỳ vọng nhận được khi họ thể hiện mình là một thành viên tích cực,

làm được việc và có đóng góp cho tổ chức. Được đồng sự quý mến, ủng hộ cũng là

một bước đệm thuận lợi việc đề bạt, thăng chức. Ngược lại, cũng là điều bình

thường khi người ta có xu hướng thích giao du với những cá nhân có năng lực nhất

định, vì họ có thể trao đổi, học hỏi và cùng nhau phát triển.

1.4.9. Hãnh diện về bản thân

Hãnh diện về bản thân hay rộng hơn là cảm giác thành tựu thường đến khi

người ta bỏ nhiều trí tuệ, sức lực và thời gian để hoàn thành một việc gì đó, đặc biệt

khi điều đó mang lại kết quả tốt. Sự tự hào về bản thân trong nghề nghiệp là một

khái niệm tâm lý phức tạp, nó có thể xuất phát từ một công việc ý nghĩa, hoặc một

công việc khó khăn, nhưng một công việc đôi khi đơn giản, nhỏ bé cũng có thể

mang đến sự vui sướng nếu như đó là đam mê, cảm hứng của người lao động, mặt

khác, có cảm thấy tự hào và hãnh diện về bản thân hay không cũng phụ thuộc rất

lớn vào tính cách và nhận thức của người đó, cũng như thái độ và ý kiến của những

người xung quanh. Nhưng tựu trung, sự tự hào, hãnh diện là điều nên có trong tất cả

mọi ngành nghề, điều đó thúc đẩy đội ngũ làm việc và cống hiến.

1.4.10. Sự tự chủ trong công việc

Được trao thêm sự tự chủ trong công việc là mở rộng phạm vi quyền hạn

trong việc ra quyết định và hành động. Điều này diễn ra chỉ khi người lao động

chứng tỏ được năng lực của bản thân, có khả năng đảm nhiệm và đưa ra quyết định

phù hợp để hoàn thành tốt nhất một nhiệm vụ cụ thể. Một lần nữa, nó thể hiện sự

công nhận của cấp trên hay của tổ chức. Mặt khác sự tự chủ luôn được khuyến

khích thi hành trong mọi tổ chức, vì nó tăng cường sự linh hoạt, đẩy nhanh tốc độ

phản ứng với thị trường, xét về lợi ích đối với nhân viên, nó giúp họ có thêm sự tự

23

tin, gia tăng sự gắn kết với tổ chức, quan trọng hơn là giúp tối đa hóa tiềm năng của

từng người lao động.

1.4.11. Cơ hội phát triển kỹ năng bản thân

Phát triển hay chính xác hơn là hoàn thiện kỹ năng sẵn có của bản thân là hệ

quả được nhiều người nhận định là có tính tất yếu khi tập trung cao độ vào một

công việc, trong thời gian đủ dài. Đó là cách nói khác của việc tích lũy kinh nghiệm.

Kinh nghiệm không thể nào mua bán, trao đổi, hay tặng thưởng, nó chỉ đến qua quá

trình thực hành, trau dồi dài lâu, một cách thực sự tập trung và chú ý. Một người lao

động có kinh nghiệm luôn là tài sản giá trị đối với mọi tổ chức, đó cũng là hành

trang chất lượng nhất mà một người mang ra mặc cả trong thị trường lao động.

Chính vì vậy, mọi nhân viên đều hy vọng công việc sẽ mang đến cho mình những

kinh nghiệm quý báu, có giá trị, một môi trường, bối cảnh thuận lợi để có thể phô

diễn hết tài năng, đồng thời ngày một nâng cao và tiến đến mức hoàn thiện năng lực

của bản thân.

Tóm tắt chương 1

Chương 1 đã tổng kết một số lí thuyết lớn về tưởng thưởng nhân viên, xuất

phát từ việc tìm hiểu Nhu cầu của con người, hiệu quả động viên của từng loại phần

thưởng và cách thức trao phần thưởng hiệu quả nhất. Tiếp đó là các nghiên cứu về

hệ thống và cơ chế tưởng thưởng hiện đại, giới thiệu thang đo mà tác giả kế thừa để

sử dụng trong nghiên cứu đề tài này.

24

Chương 2: THỰC TRẠNG VỀ TƯỞNG THƯỞNG NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI

CHI NHÁNH CỘNG HÒA – CÔNG TY TNHH TM – DV DÌN KÝ

GIAI ĐOẠN 2012 – 2016

2.1. Giới thiệu về Công ty TNHH TM – DV Dìn Ký và Chi nhánh Cộng hòa

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển

- Tên Công ty viết bằng tiếng Việt: CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH

VỤ DÌN KÝ;

- Tên Công ty viết bằng tiếng nước ngoài: DIN KY TRADING SERVICE

COMPANY LIMITED;

- Tên Công ty viết tắt: DIN KY;

- Địa chỉ trụ sở chính: 137C Nguyễn Trãi, Phường Bến Thành, Quận 1, TP.

HCM;

Fax: 08. 3839 2357; - Điện thoại: 08. 3839 2357;

www.dinky.com.vn; Email: info@dinky.com.vn; - Website:

- Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số: 0300176822.

Ngành nghề kinh doanh chủ yếu:

− Kinh doanh nhà hàng ăn uống, bán lẻ đồ uống, đại lý;

− Hoạt động dịch vụ phục vụ hôn lễ, tiệc cưới, hội nghị;

− Tổ chức giới thiệu và xúc tiến thương mại;

− Và một số lĩnh vực dịch vụ khác.

Bắt đầu từ một hiệu ăn nhỏ nằm tại con phố Nguyễn Trãi sầm uất của

TP.HCM, trải qua hơn 15 năm liên tục phấn đấu và phát triển, Dìn Ký đã trở thành

một thương hiệu nổi bật trong ngành nhà hàng ẩm thực nói riêng và trong lòng

người dân TP.HCM nói chung. Ra đời trong bối cảnh thị trường ẩm thực Việt Nam

có sự cạnh tranh gay gắt, Dìn Ký đã nhanh chóng tiếp nhận phong cách ẩm thực của

nhiều dân tộc thế giới, chọn lọc những tinh hoa làm thành một nền ẩm thực phong

phú và hấp dẫn. Chính vì vậy, công ty đã không ngừng lớn mạnh với những Chi

nhánh đang rất được thực khách trong và ngoài nước ưa chuộng. Hiện nay, công ty

đã có 5 Chi nhánh tại TP.HCM và Bình Dương, cung cấp đầy đủ dịch vụ ăn uống,

25

khách sạn, nghỉ dưỡng, bao gồm quán ăn gia đình Dìn Ký Nguyễn Trãi; Dìn Ký

Center; Du lịch Xanh Dìn Ký Cổng Chào Bình Dương; Du lịch Xanh Dìn Ký Lái

Thiêu – Cầu Ngang.

Qua thời gian dài hoạt động, đúc kết kinh nghiệm và được khẳng định

thương hiệu. Công ty Dìn Ký quyết định mở rộng hoạt động kinh doanh sang lĩnh

vực tổ chức tiệc cưới, hội nghị tại địa chỉ 142/18 Cộng hòa, Phường 4, quận Tân

Bình. Hiện tại, công ty đang sở hữu, quản lý đồng thời hai thương hiệu: Dìn Ký và

Grand Palace.

CẤU TRÚC THƯƠNG HIỆU DÌN KÝ – GRAND PALACE

CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ DÌN KÝ

Name Title

DÌN KÝ CENTER 142/18 Cộng Hòa, P4, Q.Tân Bình, TpHCM

TRUNG TÂM HỘI NGHỊ & TIỆC CƯỚI GRAND PALACE 142/18 Cộng Hòa, P4, Q.Tân Bình, TpHCM

TRUNG TÂM HỘI NGHỊ & TIỆC CƯỚI GRAND PALACE Đ/c: ………………

NHÀ HÀNG 24/7 DÌN KÝ NGUYỄN TRÃI 137C, Nguyễn Trãi, P.Bến Thành, Quận 1, TpHCM

DU LỊCH XANH DÌN KÝ CỔNG CHÀO BÌNH DƯƠNG 8/15 Ấp Đông, Vĩnh Phú, Thuận An, Bình Dương

DU LỊCH XANH DÌN KÝ LÁI THIÊU - CẦU NGANG 2/94 Bình Thuận, Bình Nhâm, Thuận An, Bình Dương

THƯƠNG HIỆU DÌN KÝ

THƯƠNG HIỆU GRAND PALACE

www.dinky.com.vn

www.grandpalace.com.vn

Hình 2.1: Cấu trúc thương hiệu thuộc quản lý

của công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ Dìn Ký

(Nguồn: Phòng HC – NS, 2017)

2.1.2. Giới thiệu về Chi nhánh Cộng hòa - Công ty TNHH Thương mại – Dịch

vụ Dìn Ký

Tại Chi nhánh Cộng hòa – Công ty TNHH TM - DV Dìn Ký đang hoạt động

song song hai mảng kinh doanh chính:

v Nhà hàng Hải sản & Buffet Dìn Ký Cộng hòa:

26

Chuyên về loại hình ẩm thực Alacarte và Buffet, khách hàng được lựa chọn

món ăn trên thực đơn sẵn có của nhà hàng. Điểm độc đáo của Dìn Ký Cộng hòa là

thực đơn vô cùng đa dạng với trên 350 món, được chế biến bằng những bí quyết

làm nên thương hiệu 20 năm của Dìn Ký. Bên cạnh đó là khuôn viên rộng lớn,

thoáng đãng, với nhiều lựa chọn về không gian phù hợp với từng mục đích của

khách hàng.

Ngày 01/01/2017, Nhà hàng Hải sản & Buffet Dìn Ký số 142/18 Cộng hòa

được đổi tên thành DÌN KÝ CENTER.

v Trung tâm Hội nghị - Tiệc cưới Grand Palace:

SƠ ĐỒ TỔ CHỨC VÀ ĐIỀU HÀNH DÌN KÝ - GRAND PALACE CHI NHÁNH CỘNG HÒA

TỔNG GIÁM ĐỐC

GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH

Bộ phận Yến tiệc

Phòng Kế toán

Phòng HC-NS

Phòng Sales & Marketing

Bộ phận Event &Decor

Dìn Ký Center

Bộ phận Bếp

Bộ phận Kỹ thuật

Bộ phận Housekeeping

Bộ phận Vật tư

Bộ phận Bảo vệ

Tổ Event

Lễ Tân

Tổ IT

Phục vụ Yến tiệc

Tổ Marketing

Tổ Bảo vệ nội bộ

KHỐI VĂN PHÒNG

Tổ Vệ sinh khu vực công cộng (P.A)

Tổ Bếp tiệc Tổ Bếp Dìn Ký Center

Tổ Décor

Beer Garden

Tổ Sales Hội Nghị

Tổ Kỹ thuật phục vụ tiệc

Tổ Bếp bánh

Kho dụng cụ phục vụ Yến Tiệc

Tổ Laundry

Tổ Bảo vệ giữ xe

Tổ Cây xanh

Garden View

Tổ CCDC

Tổ Sales Tiệc cưới

Tổ Kỹ thuật nước, bảo trì

Bar

Tổ tiếp thực

Tổ Sales Dìn Ký Center

KHỐI PHỤC VỤ

Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức và điều hành tại Chi nhánh Cộng hòa

Công ty TNHH TM – DV Dìn Ký

(Nguồn: Phòng HC – NS, 2017)

Trung tâm Hội nghị - Tiệc cưới Grand Palace được xây dựng trên tổng diện tích hơn 17,000 m2. Với tổng cộng 6 sảnh tiệc, trong đó sảnh lớn nhất có sức chứa

lên đến 1,500 người, Grand Palace là một thương hiệu hàng đầu về tổ chức sự kiện,

tiệc cưới tại TP.HCM. Vào ngày 12/12/2012, Grand Palace đã tổ chức lễ cưới cho

27

120 cặp đôi và được Trung tâm sách Kỷ lục Việt Nam xác lập kỷ lục là “Sân khấu

tiệc cưới lớn nhất Việt Nam”. Ngoài ra, đây cũng là địa điểm thường xuyên diễn ra

nhiều chương trình nghệ thuật, văn hóa, giải trí lớn trong nước như Vietnam’s Next

top Model, Vietnam Idol, triễn lãm cưới Wedding Fair – Autumn Love…

2.1.3. Đặc điểm nhân sự tại Chi nhánh Cộng hòa

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động tại Chi nhánh Cộng hòa

STT Loại hình lao động Số lượng Tỷ lệ (%)

Phân theo giới tính

Lao động nam 1 105 45%

Lao động nữ 2 128 55%

Phân theo trình độ

1 Đại học và trên Đại học 33 14%

2 Cao đẳng, Trung cấp, Đào tạo nghề 172 74%

3 Lao động Phổ thông 28 12%

(Nguồn: Số liệu tổng hợp của Phòng HC - NS 12/2016)

Tính đến ngày 31/12/2016, tổng số nhân viên thuộc Chi nhánh Cộng hòa là

233 người, lực lượng lao động của công ty chủ yếu là lao động trẻ, độ tuổi từ 20 –

30 chiếm đa số (trên 50%), giàu nhiệt huyết, có tinh thần học hỏi và cầu tiến. Tuổi

đời trẻ của lực lượng lao động cũng mang đến cho công ty một bầu văn hóa làm

việc cởi mở và thân thiện. Đó cũng là đặc thù của ngành dịch vụ ẩm thực và phục

vụ sự kiện luôn đề cao tính sáng tạo, năng động và chịu khó của đội ngũ trẻ.

Xét về cơ cấu giới tính, có sự dao động tùy theo từng bộ phận và tương thích

với tính chất công việc của bộ phận đó. Hai bộ phận có số lượng nhân viên nhiều

nhất là bộ phận Bếp và Phục vụ yến tiệc, trong đó đối với Bếp, đặc thù khối lượng

công việc nhiều, cường độ lớn, áp lực cao, nên phần lớn nhân viên của Bếp là nam

giới, chiếm tỷ lệ 64%. Ngược lại, bộ phận Phục vụ yến tiệc tiếp xúc và làm việc

trực tiếp với khách hàng, là bộ mặt và đại diện của công ty, do đó luôn đề cao tính

thanh nhã, chu đáo, khéo léo và hòa mỹ, nên trong bộ phận này nữ giới chiếm tỷ lệ

cao hơn. Một số bộ phận cũng có tỷ lệ giới tính áp đảo là bộ phận Kỹ thuật, bộ phận

28

IT, tổ Bảo vệ có 100% nhân viên nam. Dù vậy, xét trên toàn Chi nhánh, tỷ lệ nữ

giới vẫn chiếm ưu thế với 55% tổng số nhân viên.

Đội ngũ lao động của Chi nhánh Cộng hòa được đào tạo bài bản, đảm bảo

khả năng chuyên môn và nghiệp vụ cho công việc. Tỷ lệ nhân viên tốt nghiệp Đại

học và sau Đại học chiếm 28%, nhưng chủ yếu lao động của công ty đến từ các

trường Đào tạo Nghề và Nghiệp vụ, ví dụ như trường Hướng nghiệp Á Âu chuyên

về nghề Bếp, trường Trung cấp Du lịch & Khách sạn Saigontourist, trường Trung

cấp nghề Việt Giao chuyên về lĩnh vực phục vụ nhà hàng – khách sạn…Các trường

đào tạo này cung cấp cho người lao động nền tảng kiến thức, kỹ năng chuyên môn

cụ thể, áp dụng ngay trong ngành, vì thế đảm bảo được công việc được nắm bắt

nhanh và hoàn thành đúng.

Bảng 2.2: Đặc điểm đối tượng khảo sát

Mã hóa Mẫu Tỷ lệ Phân loại

Nam 1 57 49.1% Giới tính Nữ 2 59 50.9%

18 – 20 tuổi 1 14 12.1%

Độ tuổi 21 – 30 tuổi 2 73 62.9%

Trên 30 tuổi 3 29 25.0%

Từ 1 - 3 năm 1 50 43.1%

Từ 3 - 5 năm 2 41 35.3% Thâm niên công tác Trên 5 năm 3 25 21.6%

Dưới 5 triệu 1 50 43.1%

Từ 5 - 10 triệu 2 56 48.3% Thu nhập bình quân

Trên 10 triệu 3 10 8.6%

Nhân viên 1 106 91.4% Vị trí công tác 2 10 8.6% Người giám sát/lãnh đạo

(Nguồn: Số liệu khảo sát của tác giả, tháng 5 – 6/2017)

Để đảm bảo giá trị của đề tài, đối tượng khảo sát được sàng lọc theo tiêu chí

có ít nhất 1 năm làm việc tại Chi nhánh – thời gian đủ để 1 nhân viên hiểu biết và

nắm bắt về cấu trúc và cơ chế tưởng thưởng của công ty. Tổng số nhân viên có thâm

29

niên từ 1 năm trở lên, tính đến thời điểm khảo sát vào tháng 5/2017 là 167 người.

Tổng số phiếu phát ra là 167, số phiếu hợp lệ còn 116, với các đặc điểm được mô tả

trong bảng 2.2.

2.2. Thực trạng cơ chế tưởng thưởng cho người lao động tại Chi nhánh Cộng

hòa – Công ty TNHH TM – DV Dìn Ký

2.2.1. Kiểm định độ tin cậy của thang đo với hệ số Cronbach’s alpha

Bảng 2.3: Hệ số Cronbach’s alpha đo lường độ tin cậy của thang đo

Cronbach’s Alpha Tương quan Biến – Tổng hiệu chỉnh Cronbach's Alpha nếu loại biến

Phần thưởng ngoại lai

Tiền mặt 0.170 0.628

Công việc đảm bảo 0.191 0.628

Thăng chức 0.608 0.513 0.458

0.507 0.463

0.442 0.513

0.466 0.811

0.588 0.785 Khen ngợi từ người giám sát Sự tôn trọng của đồng nghiệp Phần thưởng nội tại Cơ hội biết thêm được điều mới Được giao công việc quan trọng

Tự chủ trong công việc 0.693 0.760

0.816

Đồng nghiệp thân thiện 0.468 0.809

Hãnh diện về bản thân 0.602 0.782

Cơ hội nâng cao kỹ năng 0.688 0.767

(Nguồn: Số liệu khảo sát của tác giả, tháng 5 – 6/2017)

30

Thành phần phần thưởng ngoại lai có hệ số Cronbach’s alpha tương đối thấp,

ở mức 0.608, tuy nhiên xét trong tình huống đây là cuộc nghiên cứu đầu tiên tại bối

cảnh thực hiện – Chi nhánh Cộng hòa thuộc công ty Dìn Ký, thì mức hệ số này vẫn

chấp nhận được, theo ý kiến của Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008).

Xét đến hệ số tương quan Biến – Tổng, 3/5 biến thuộc thang đo đáp ứng tiêu

chuẩn > 0.3 (Nguyễn Đình Thọ, 2013). Biến Tiền mặt và Công việc đảm bảo có hệ

số tương quan Biến – tổng không đạt yêu cầu. Tuy vậy, đây là hai yếu tố rất quan

trọng và gần như có mặt trong tất cả cấu trúc tưởng thưởng của doanh nghiệp, đối

với Chi nhánh Cộng hòa cũng không ngoại lệ và thậm chí chúng còn đóng vai trò

then chốt. Thêm vào đó, với phương pháp và mục đích nghiên cứu đặc thù của đề

tài, cần khảo sát sự chênh lệch giữa thực tế và kỳ vọng, cũng như sự coi trọng tương

đối của người lao động đối với các loại hình tưởng thưởng. Nếu thang đo đã đạt yêu

cầu về độ tin cậy, thì không nên hy sinh biến quan trọng về mặt nội dung (Nguyễn

Đình Thọ, 2013), hơn nữa trong trường hợp này, loại 2 biến trên thì hệ số

Cronbach’s alpha cũng không tăng lên đáng kể. Tổng hợp các lí do trên, tác giả

quyết định vẫn giữ lại hai biến này trong thang đo.

Thành phần phần thưởng nội tại gồm có 6 biến, hệ số Cronbach’s alpha đạt

0.816 và tất cả các biến đều có tương quan Biến – Tổng trên 0.3, xét về mặt nhất

quán nội tại, thang đo này đạt yêu cầu và có thể sử dụng.

2.2.3. Phân tích thực trạng tưởng thưởng tại Chi nhánh Cộng hòa

2.2.3.1. Phân tích thực trạng tưởng thưởng theo yếu tố Tiền mặt

Kết quả khảo sát yếu tố tiền mặt được tổng hợp trong bảng 2.4.

Bảng 2.4: Kết quả khảo sát yếu tố Tiền mặt

Quan trọng

Khả năng được nhận trong thực tế Trung bình 4.77 Độ lệch chuẩn 4.026 Khả năng cao 100%

Tầm quan trọng theo cảm nhận 4.47 0.293 97%

Khoảng chênh lệch 0.29 0.619

(Nguồn: Số liệu khảo sát của tác giả, tháng 5 – 6/2017)

31

Tiền mặt gần như luôn hiện diện và có tầm quan trọng đáng kể trong cấu trúc

tưởng thưởng của bất cứ tổ chức nào. Đối với công ty Dìn Ký cũng không ngoại lệ,

thưởng bằng tiền mặt là chính sách chính thức của công ty và được áp dụng cho tất

cả nhân viên đã kí hợp đồng lao động, nên là điều hợp lý khi điểm trung bình về khả

năng được nhận tiền thưởng là rất cao 4.77, tương ứng với 100% người được khảo

sát lựa chọn 4 (khả năng được nhận cao) và 5 (chắc chắn được nhận).

Xét về mức độ quan trọng, rõ ràng tiền mặt có một ý nghĩa không thể phủ

nhận đối với người lao động tại Chi nhánh Cộng hòa - công ty Dìn Ký, qua điểm

đánh giá lên đến 4.47, nằm giữa mức 4 (quan trọng) và mức 5 (cực kỳ quan trọng).

Dữ liệu thu thập được cho thấy tiền mặt là phần thưởng được đánh giá cao

nhất và cũng là phần thưởng có khả năng được nhận chắc chắn nhất khi người lao

động thể hiện sự nỗ lực và tận tâm đối với công việc. Thậm chí, khoảng chênh lệch

giữa thực tế và mong muốn còn có giá trị dương, kiểm định T-test trung bình đối

với mẫu cặp khẳng định sự khác biệt này có ý nghĩa (Chi tiết xem tại phụ lục số 6).

Có thể nói đối với hình thức thưởng này, công ty đã có sự lựa chọn phù hợp với

nguyện vọng và tâm lý của người lao động.

Bảng 2.5: Tiền thưởng trung bình hằng năm tại Chi nhánh Cộng hòa

2012

2013

2014

2015

2016

Tiền thưởng

bình quân/người

10,250,000

12,300,000

16,191,667

27,599,500

33,947,385

(VNĐ)

Quỹ khen thưởng

123,000,000

147,600,000

194,300,000

331,194,000

407,368,620

(VNĐ)

Mức tăng trưởng

20.0

31.6

70.5

23.0

(%)

(Nguồn: phòng HC – NS, 2017)

Số liệu cho thấy tiền thưởng bình quân mỗi năm của nhân viên qua mỗi năm

đều tăng, với tốc độ tăng trung bình mỗi năm là 36%. Về cơ chế thưởng tiền mặt tại

Chi nhánh Cộng hòa có thể phân thành 3 mảng lớn:

32

- Thưởng chuyên cần hàng tháng: hàng tháng tất cả nhân viên chính thức

đều được đánh giá điểm chuyên cần và tác phong làm việc. Đánh giá này

được chia thành 4 bậc A, B, C, D và tương ứng với 4 mức 0%, 50%, 75% và

100% tiền thưởng quy định hàng tháng thưởng dựa trên doanh thu hoạt động

của Chi nhánh.

- Thưởng cuối năm cho danh hiệu “Nhân viên xuất sắc” và “Bộ phận xuất

sắc”: Bộ phận xuất sắc sẽ được Ban Giám đốc và Phòng HC – NS xét duyệt,

dựa trên thành tích và đóng góp của bộ phận đó đối với kết quả hoạt động

kinh doanh của Chi nhánh, còn danh hiệu “Nhân viên xuất sắc” là kết quả bỏ

phiếu kín của toàn thể nhân viên trong mỗi bộ phận. Như vậy sẽ có 11 nhân

viên được nhận danh hiệu này cùng với tiền thưởng. Trước năm 2015, các

danh hiệu này được xét duyệt và bình chọn hàng quý, nhưng từ năm 2015 trở

đi chỉ còn được xét vào cuối năm.

- Thưởng đột xuất: Hình thức thưởng này được áp dụng cho các hành động

đáng khích lệ như nhặt được của rơi và trả lại cho khách hàng, nhưng trọng

tâm là thưởng cho các sự kiện có quy mô lớn, đòi hỏi nhiều nỗ lực và công

sức gia tăng của đội ngũ nhân viên, điển hình như các cuộc triển lãm cưới.

Loại thưởng này mang tính chất động viên và chia sẻ rất lớn giữa doanh

nghiệp và người lao động.

Chính sách thưởng bằng tiền mặt được áp dụng đối với tất cả nhân viên

thuộc Chi nhánh, không phân biệt sự đóng góp trực tiếp hay gián tiếp vào doanh thu

có tác dụng rất lớn trong việc động viên, thúc đẩy nhân viên nỗ lực thực hiện công

việc chuyên môn của mình.Tiền thưởng được nhận mỗi tháng cũng giúp cho tinh

thần làm việc phấn chấn hơn, giảm bớt áp lực tài chính trong cuộc sống, để người

lao động an tâm làm việc và cống hiến. Thưởng cho các sự kiện quy mô lớn cũng

thể hiện được thái độ trân trọng và tinh thần chia sẻ của công ty đối với những nỗ

lực mà nhân viên đã bỏ ra, nó có tính chu đáo và kịp thời.

Tuy nhiên, Chi nhánh chưa có cơ chế thưởng dành riêng cho các ý tưởng

sáng tạo, các sáng kiến cải tiến công việc có tính khả thi, đặc biệt đối với hai bộ

33

phận Bếp và Phục vụ yến tiệc vốn có rất nhiều quy trình và công việc đòi hỏi sự

sáng tạo và cải thiện liên tục để giúp mang lại sự độc đáo, mới mẻ và tiết kiệm được

chi phí.

Do đặc thù đội ngũ nhân viên trẻ, tính tuân thủ kỷ luật chưa sát sao, cộng

thêm đó Chi nhánh Cộng hòa mới được thành lập trong thời gian ngắn, nên ưu tiên

vẫn là siết chặt kỷ luật, tác phong làm việc, đảm bảo sự đồng bộ, thống nhất trong

nỗ lực và kết quả làm việc. Tuy nhiên, việc thưởng tiền dựa trên đánh giá về chuyên

cần và kỷ luật, có thể bào mòn tính năng động và óc cải tiến của nhân viên, có thể

dẫn đến tình trạng hiện diện về hình thức mà không có sự tập trung và tận tâm đóng

góp cho tổ chức.

Xây dựng được một văn hóa doanh nghiệp khuyến khích được sự sáng tạo và

cải tiến là vấn đề lớn, mang tầm chiến lược, đòi hỏi sự cộng tác và cộng hưởng lâu

dài từ cấp lãnh đạo cao nhất cho đến từng nhân viên một, trong đó khen thưởng dù

bằng tiền hay bằng hình thức nào khác thì cũng mang ý nghĩa bổ trợ và phải được

kết hợp với các thay đổi toàn diện khác, đòi hỏi thời gian và nguồn lực đầy đủ.

2.2.3.2. Phân tích thực trạng tưởng thưởng theo yếu tố Công việc đảm bảo

Đảm bảo công việc hay sự ổn định trong công việc là “hình thức” thưởng

được người lao động rất coi trọng, đặc biệt là đối với cuộc sống nhiều áp lực và chi

phí sinh hoạt cao tại TP.HCM. Như bảng 2.6 ta thấy có 91% số người khảo sát đánh

giá yếu tố này là quan trọng hoặc cực kỳ quan trọng, tương ứng với điểm trung bình

là 4.34.

Bảng 2.6: Kết quả khảo sát yếu tố Công việc đảm bảo

Quan trọng Trung bình Khả năng cao Độ lệch chuẩn

Khả năng được nhận trong thực tế 4.47 0.661 91%

Tầm quan trọng theo cảm nhận 4.34 0.661 91%

Khoảng chênh lệch 0.12 0.856

(Nguồn: Số liệu khảo sát của tác giả, tháng 5 – 6/2017)

34

Tại Chi nhánh Cộng hòa yếu tố này cũng được đảm bảo. Số liệu khảo sát cho

thấy rằng, mong đợi về sự ổn định trong nghề nghiệp của đội ngũ nhân viên đã

được đáp ứng đúng. Khoảng chênh lệch mang giá trị dương và có ý nghĩa về mặt

thống kê (chi tiết xem tại phụ lục số 6).

Khi một người lao động dành công sức và sự tận tụy để hoàn thành công

việc, hẳn nhiên họ hy vọng rằng doanh nghiệp sẽ cho họ sự đảm bảo về nghề

nghiệp, có như vậy họ mới yên tâm để làm việc và cống hiến. Ở chiều ngược lại,

cũng không doanh nghiệp nào muốn sa thải những nhân viên có sự thể hiện tốt hay

thành tích nổi bật. Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, điều này lại càng có ý nghĩa

khi mỗi nhân viên giỏi là một kho kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm quý báu, nhất

là đối với doanh nghiệp hoạt động trong ngành ẩm thực, với đặc điểm là có nhiều bí

quyết độc đáo và công thức bí mật. Việc rò rỉ những kiến thức này có khả năng gây

ra những hậu quả không tốt cho doanh nghiệp.

Sự đảm bảo công việc sẽ là vấn đề nhạy cảm trong tình trạng hoạt động của

doanh nghiệp không khả quan. Tuy nhiên ở thời điểm hiện tại, người lao động tại

Chi nhánh Cộng hòa không đối diện với nguy cơ bị cho nghỉ việc bất ngờ hay sa

thải hàng loạt.

2.2.3.3. Phân tích thực trạng tưởng thưởng theo yếu tố Thăng chức

Khi liên tục thể hiện tốt trong công việc, người lao động theo một lẽ rất tự

nhiên, đều mong đợi sẽ được thăng chức như một phần thưởng xứng đáng dành cho

mình. Bằng chứng là dữ liệu khảo sát được tổng hợp trong bảng 2.7 cho thấy có

85% người được hỏi cho rằng thăng chức đối với họ là quan trọng hoặc cực kỳ quan

trọng, điểm quan trọng trung bình là 4.27.

Bảng 2.7: Kết quả khảo sát yếu tố Thăng chức

Quan trọng

Khả năng cao 47%

85%

Khả năng được nhận trong thực tế Tầm quan trọng theo cảm nhận Khoảng chênh lệch Trung bình 3.39 4.27 -0.88 Độ lệch chuẩn 0.967 0.750 0.948

(Nguồn: Số liệu khảo sát của tác giả, tháng 5 – 6/2017)

35

Bởi lẽ thăng chức không chỉ mang đến một mức lương, thưởng nhiều hơn mà

nó còn mang đến phạm vi công việc rộng hơn, trách nhiệm cao hơn gắn liền với

danh dự lớn. Nó thỏa mãn nhiều nhu cầu của con người cả về vật chất và tinh thần,

đặc biệt là nhu cầu được tôn trọng và phát triển bản thân. Tuy nhiên điều đáng nói ở

đây là chỉ có 47% nhân viên được hỏi cho rằng khả năng cao họ sẽ được thăng chức

tại Chi nhánh Cộng hòa nếu như họ thể hiện tốt trong công việc, điểm trung bình

của khả năng xảy ra trường hợp này là 3.39, có thể suy ra rằng hình thức thưởng

này không thật sự được vận dụng nhiều tại đây.

Cách biệt giữa thực tế và mong đợi của nhân viên khá lớn (-0.88), cũng là

khoảng cách chênh lệch lớn nhất khảo sát được. Kiểm định T-test cho thấy sự khác

biệt này là có ý nghĩa (chi tiết xem tại phụ lục số 6), như vậy kết quả khảo sát cho

thấy, trái với nguyện ý của nhân viên, công ty chưa thực thi nhiều loại hình thưởng

được đánh giá rất cao này.

Xét về cơ chế thăng tiến tại Chi nhánh Cộng hòa:

Cơ cấu tổ chức nhân sự tại Chi nhánh có ít cấp bậc: về căn bản có thể chia

thành 3 bậc: Nhân viên – Giám sát/Điều hành/Tổ trưởng – Trưởng bộ phận. Cao

hơn nữa là Giám đốc điều hành và Giám đốc Chi nhánh. Một số chức danh sẽ có vị

trí Phó nhân sự để hỗ trợ. Hiện tại, chức danh Tổ trưởng có 25 người, Trưởng bộ

phận có 11 người, tính luôn các chức danh Phó và không xét đến ban Giám đốc,

tổng số vị trí có trách nhiệm giám sát, lãnh đạo là 43 người, chiếm 18% tổng lực

lượng lao động. Bên cạnh đó, tất cả 11 Trưởng bộ phận tại Chi nhánh đều có thâm

niên công tác từ 5 - 15 năm. Thâm niên bình quân của Tổ trưởng cũng ở mức 7 - 10

năm. Các đặc điểm này dẫn đến lộ trình thăng tiến ở Chi nhánh Cộng hòa nói riêng

và toàn hệ thống Dìn Ký nói chung khá dài và ít điểm mốc.

Việc thăng chức ở công ty dựa trên nhiều yếu tố và ứng viên phải trải qua

hàng loạt đánh giá. Quan trọng và căn bản nhất là dựa trên Bảng tiêu chí bậc nghề

được Phòng HC – NS soạn thảo và quản lý. Bên cạnh việc nắm vững hết phần cứng

về kiến thức, kỹ năng chuyên môn, quy trình nghiệp vụ như miêu tả trong Bảng tiêu

chí bậc nghề, ứng viên còn phải bao quát được tất cả các mối quan hệ, mạng lưới

36

đối tác bên ngoài lẫn bên trong tổ chức. Dưới sự đề bạt của người quản lý trực tiếp,

ứng viên sẽ có thời gian thử thách, tiếp tục trau dồi trước khi bước vào vòng đánh

giá trực tiếp của Trưởng phòng Nhân sự và cuối cùng là của ban Giám đốc.

Điểm quan trọng về vấn đề thăng chức là “định biên” của công ty tức là số

lượng nhân viên quy định của mỗi bộ phận. Số lượng này được Ban Giám đốc và

các Trưởng bộ phận làm việc, thống nhất từ đầu chu kỳ kinh doanh và có xu hướng

ổn định, nhất là đối với các vị trí lãnh đạo dẫn đến trong trường hợp vượt hạn mức,

việc thăng chức sẽ gặp khó khăn.

2.2.3.4. Phân tích thực trạng tưởng thưởng theo yếu tố Khen ngợi từ người

quản lý

Chỉ có 46% nhân viên được khảo sát cho rằng người quản lý hay cấp trên

trực tiếp của họ có khả năng cao hoặc chắc chắn sẽ đưa ra lời khen ngợi cho những

công việc được hoàn thành tốt, tương ứng với điểm bình quân về khả năng loại hình

thưởng này xuất hiện trong thực tế cũng chỉ ở mức 3.35. Đây là mức điểm thấp nhất

về xác suất xảy ra trong số 11 hình thức thưởng được khảo sát. Số liệu cụ thể được

trình bày trong bảng 2.8.

Bảng 2.8: Kết quả khảo sát yếu tố Khen ngợi từ người quản lý

Quan trọng

Khả năng được nhận trong thực tế Trung bình 3.35 Độ lệch chuẩn 0.740 Khả năng cao 46%

Tầm quan trọng theo cảm nhận 3.90 0.690 71%

Khoảng chênh lệch -0.54 0.927

(Nguồn: Số liệu khảo sát của tác giả, tháng 5 – 6/2017)

Dường như đội ngũ quản lý tại Chi nhánh chưa thật sự chú trọng trong việc

đưa ra các phản hồi tích cực đối với thái độ và những thể hiện nổi bật của nhân viên

cấp dưới. Trong khi đó dù không phải là quá cao, nhưng kết quả khảo sát cho thấy

người lao động tại Chi nhánh cũng đánh giá những lời ngợi khen ở điểm gần mức

quan trọng với số điểm trung bình 3.90, có đến 71% người được hỏi cảm thấy sự

khen ngợi của cấp trên đối với họ là quan trọng hoặc cực kỳ quan trọng. Rõ ràng

37

người lao động có kỳ vọng nhiều hơn đối với hình thức thưởng tuy đơn giản nhưng

rất ý nghĩa này, khi khoảng chênh lệch giữa mong đợi và thực tế lên đến -0.54 và là

một sự khác biệt có ý nghĩa thống kê (Chi tiết xem tại phụ lục số 6).

Những lời khen ngợi trực tiếp tại hiện trường nơi làm việc không chỉ đơn

thuần mang tính động viên khích lệ, mà đó còn là một phản hồi quan trọng đối với

quá trình thực hiện công việc. Trong nội dung của một lời khen, còn ẩn chứa mô tả

những hành vi mà người lãnh đạo mong muốn được củng cố và tiếp diễn, đôi khi

kèm theo đó là những nhận xét về những điểm có thể cải thiện thêm. Như vậy, nó

có tác động rất lớn đến tinh thần cải tiến liên tục, ngoài việc hẳn nhiên cho thấy sự

quan tâm và sát sao của lãnh đạo đối với cấp dưới thừa hành của mình. Mặc dù như

đã khảo sát được, người lao động không thật sự ưu tiên phần thưởng này, khi điểm

bình quân về mức quan trọng của nó chỉ xếp gần cuối trong tất cả 11 loại hình.

Khen ngợi trực tiếp là một phần thưởng vô hình hay đúng hơn là một kỹ

năng lãnh đạo cần rất nhiều sự điêu luyện. Nó dường như thuộc về phẩm chất và tác

phong riêng của mỗi người lãnh đạo. Về cách thức, thời điểm, nội dung của mỗi lời

khen, những hành động nào thì nên được khen ngợi, ở mức độ bao nhiêu đều là

những vấn đề giao tiếp đầy tính nghệ thuật, mà chính sách và cơ chế cứng của một

công ty không thể nào nắm bắt hết để ban hành thành một quy định cụ thể.

Tuy thế, Chi nhánh Cộng hòa vẫn có sự công nhận thành tích bằng văn bản,

thông qua bằng khen, giấy khen và các danh hiệu. Hầu hết bằng khen đều trao cho

danh hiệu Nhân viên xuất sắc và Bộ phận xuất sắc vào cuối mỗi năm với số lượng

được thống kê trong bảng 2.9.

Bảng 2.9: Thống kê số lượng bằng khen, giấy khen được trao tại

Chi nhánh Cộng hòa từ 2012 – 2016

2012 2013 2014 2015 2016

Số lượng bằng khen/giấy khen trong năm 25 24 24 23 25 (Đơn vị: cái)

(Nguồn: Phòng HC – NS, 2017)

38

2.2.3.5. Phân tích thực trạng tưởng thưởng theo yếu tố Sự tôn trọng của đồng

nghiệp

Kiểm định T-test cho thấy mức khác biệt giữa khả năng được nhận và mong

đợi của người lao động đối với phần thưởng này không có ý nghĩa về mặt thống kê

(chi tiết xem tại phụ lục số 6). Đây là một hình thức thưởng đặc biệt vì nó không

đến từ chính sách của công ty hay sự quan tâm của người quản lý mà đến từ đồng

nghiệp, những người làm việc cùng nhau. Số liệu khảo sát được trình bày trong

bảng 2.10.

Bảng 2.10: Kết quả khảo sát yếu tố Sự tôn trọng của đồng nghiệp

Quan trọng

Khả năng được nhận trong thực tế Trung bình 4.06 Độ lệch chuẩn 0.749 Khả năng cao 84%

Tầm quan trọng theo cảm nhận 4.10 0.727 82%

Khoảng chênh lệch -0.04 0.806

(Nguồn: Số liệu khảo sát của tác giả, tháng 5 – 6/2017)

Thái độ của đồng nghiệp và mối quan hệ qua lại giữa các cá nhân là bộ phận

cơ hữu đặc biệt quan trọng cấu thành nên môi trường làm việc. Xem xét cả về thời

gian và tần suất, người lao động tiếp xúc với đồng nghiệp nhiều hơn hẳn với quản lý

của mình. Vì thế một môi trường trong đó đồng nghiệp có sự tôn trọng lẫn nhau là

điều kiện tiên quyết để có được một tâm lí làm việc thoải mái, ổn định và yên tâm

công tác.

Như một phần thưởng, người lao động tại Chi nhánh rõ ràng có mong đợi sẽ

nhận được sự tôn trọng và chấp nhận của đồng nghiệp khi bản thân thể hiện tốt

trong công tác hoặc có thành tích nổi bật. Trên thực tế họ cũng nhận được đúng điều

mình muốn, với điểm trung bình về xác suất xảy ra và điểm bình quân mức độ quan

trọng đối với phần thưởng này là gần bằng nhau và trên mức 4. Có 84% người được

hỏi đều đồng ý rằng, họ sẽ nhận được sự tôn trọng của đồng nghiệp, khi họ hoàn

thành tốt công việc của mình, đồng thời họ cũng trân trọng điều đó, với 82% lựa

chọn mức điểm quan trọng hoặc cực kỳ quan trọng.

39

Bầu không khí làm việc cởi mở và tôn trọng lẫn nhau là một trong những thế

mạnh của Chi nhánh Cộng hòa. Tinh thần đó được nhấn mạnh trong Bộ “sáu

nguyên tắc hành động của toàn tổ chức, ba tâm niệm, bốn tiêu chí và năm khẩu hiệu

làm việc dành cho cán bộ, nhân viên” tại Chi nhánh. Cụ thể như sau:

- Nguyên tắc hành động thứ sáu: “Chúng ta cùng làm việc đoàn kết trên cơ sở

tôn trọng ý kiến lẫn nhau”;

- Điều tâm niệm thứ ba: “Đồng nghiệp là người cùng xây đắp tương lai và sự

thành công của chúng ta”;

- Tiêu chí làm việc thứ nhất: “Luôn tôn trọng, giúp đỡ và tạo điều kiện học tập

để thăng tiến”;

(Trích Bộ nguyên tắc ứng xử của Cán bộ - Nhân viên Chi nhánh

Cộng hòa – Phòng HC- NS biên soạn, 2017)

Các Trưởng bộ phận luôn quán triệt tinh thần và nét văn hóa đó của tổ chức,

luôn sát sao duy trì môi trường làm việc không có những mâu thuẫn bị đè nén hoặc

cạnh tranh không lành mạnh hoặc xung đột từ tình cảm cá nhân ảnh hưởng đến

công tác chung.

Con số hơn 80% nhân viên được hỏi nhận định rằng khả năng cao sẽ nhận

được hình thức thưởng đặc biệt này khi làm việc tốt còn có hàm ý rằng, sự cạnh

tranh trong công việc tại Chi nhánh Cộng hòa diễn ra công bằng và phóng khoáng.

Trong đó những người cùng làm việc sẵn lòng công nhận nỗ lực, đóng góp và thành

tích của đồng nghiệp. Họ khích lệ lẫn nhau bằng thái độ tích cực, nhiệt tình. Điều

này cũng là một động lực rất ý nghĩa để mỗi người tiếp tục cố gắng, vì nó thỏa mãn

được những nhu cầu tâm lý bậc cao của họ - nhu cầu gắn kết xã hội, nhu cầu được

tôn trọng và cảm thấy mình có tác động đến những người xung quanh.

2.2.3.6.Phân tích thực trạng tưởng thưởng theo yếu tố Biết thêm được điều mới

Học hỏi, biết thêm được một kiến thức mới, mở rộng thêm một mối quan hệ,

hình thành một kỹ năng mới là những “phần thưởng” đang bị thiếu hụt, chưa đáp

ứng đầy đủ như mong đợi tại Chi nhánh. Chỉ có 61% người được hỏi cho rằng họ có

khả năng nhận được những điều trên nếu gia tăng nỗ lực và hoàn thành tốt công

40

việc của mình, trong khi đó có đến 89% số người cho rằng các kết quả phái sinh

trên là quan trọng hoặc cực kỳ quan trọng, số liệu cụ thể được tổng hợp trong bảng

2.11.

Bảng 2.11: Kết quả Khảo sát yếu tố Biết thêm được điều mới

Quan trọng

Khả năng được nhận trong thực tế Trung bình 3.69 Độ lệch chuẩn 0.889 Khả năng cao 61%

Tầm quan trọng theo cảm nhận 4.28 0.680 89%

Khoảng chênh lệch -0.59 0.979

(Nguồn: Số liệu khảo sát của tác giả, tháng 5 – 6/2017)

Khoảng chênh lệch đối với phần thưởng này có giá trị lớn thứ 2 trong danh

sách 11 phần thưởng, giá trị âm (-0.59) chỉ ra rằng thực tế chưa đáp ứng đủ mong

đợi và sự khác biệt này là có ý nghĩa về mặt thống kê (chi tiết xem tại phụ lục số 6).

Những phần thưởng nội tại thuộc về bản chất công việc nếu đạt được là dấu

hiệu cho thấy công việc đó hấp dẫn, mang đến thử thách và sự phát triển cho nhân

viên. Đó là điều mà hầu như tất cả người lao động đều tìm kiếm và mong chờ. Nếu

phải đảm nhiệm một công việc lặp đi lặp lại, không có sự mới mẻ, đột phá, về lâu

dần sẽ làm phai nhạt sự hứng thú của nhân viên, dễ đem đến cảm giác gò bó, an ổn,

không tiến triển mà hệ lụy kéo theo là nhân viên muốn ra đi để chuyển đến một môi

trường mới mẻ hơn.

Đó là một thực tế mà Chi nhánh Cộng hòa đang đối mặt, đa phần công việc ở

đây có tính chất đơn giản, không đòi hỏi trình độ cao và các kỹ năng phức tạp, điển

hình như những công việc tại các bộ phận Phục vụ yến tiệc, Bảo vệ, Tạp vụ, Bếp.

Các nhiệm vụ hàng ngày khá ổn định và giống nhau. Lấy ví dụ trong bộ phận Bếp,

do khối lượng thức ăn cần chuẩn bị cho một buổi tiệc cưới là rất lớn, nên để đảm

bảo tính hiệu quả và tiến độ, công việc được chia thành những phân đoạn rất nhỏ và

mỗi nhân viên phụ bếp chỉ đảm nhận một hoặc một vài phân đoạn đó, chẳng hạn

như cắt thái rau củ, lau sạch bụi chén đĩa, sắp xếp thực phẩm ra đĩa theo mẫu để

phục vụ…

41

Sự ổn định và chuyên môn hóa này có lợi điểm là giúp cho nhân viên nắm bắt

được nhiệm vụ cụ thể của mình; tính tập trung giúp người lao động có cơ hội rèn

dũa kỹ năng; sự thâm nhập sâu vào một công việc cụ thể cũng là điều kiện cần thiết

để nắm vững, hiểu thấu từ đó có thể đưa ra sáng kiến cải tiến, nâng cao hiệu suất,

tiết kiệm thời gian và chi phí. Bên cạnh đó, đi kèm với công việc được phân công rõ

ràng là sự minh bạch về trách nhiệm và đóng góp – nền tảng cho một hệ thống

thưởng phạt công bằng.

Dù vậy, nhược điểm không thể phủ nhận là nó tạo ra sự đơn điệu, tẻ nhạt trong

lao động, nhất là đối với đội ngũ nhân viên tuổi đời trẻ như tại Chi nhánh Cộng hòa,

họ luôn tìm kiếm, mong chờ những điều mới mẻ. Tính mất kiên nhẫn của tuổi trẻ dễ

dẫn đến suy nghĩ rằng công việc không còn tính thử thách, bản thân đã đạt đến giới

hạn của kỹ năng, không thể phát triển hay cải thiện thêm, từ đó mà nảy sinh tâm lý

chán nản, muốn đổi việc.

2.2.3.7. Phân tích thực trạng tưởng thưởng theo yếu tố Được giao công việc

quan trọng

Tương tự như việc biết thêm được điều mới hay hoàn thiện kỹ năng, đội ngũ

lao động tại Chi nhánh Cộng hòa cảm thấy mình chưa được cấp trên giao phó cho

những công việc quan trọng, có ý nghĩa hoặc họ không đánh giá cao công việc mình

đang làm, dù là họ đang thực hiện tốt công việc đó. Số liệu khảo sát cụ thể được

tổng hợp trong bảng 2.12.

Bảng 2.12: Kết quả khảo sát yếu tố Được giao công việc quan trọng

Quan trọng

Khả năng được nhận trong thực tế Trung bình 3.53 Độ lệch chuẩn 0.945 Khả năng cao 53%

Tầm quan trọng theo cảm nhận 4.16 0.791 81%

Khoảng chênh lệch -0.63 0.908

(Nguồn: Số liệu khảo sát của tác giả, tháng 5 – 6/2017)

42

Chỉ có 53% số người nhận định mình có khả năng cao sẽ được phụ trách một

công việc quan trọng như một phần thưởng, sau khi đã chứng tỏ năng lực của bản

thân, với điểm trung bình về khả năng xảy ra chỉ là 3.53, trong khi điểm trung bình

về mức độ quan trọng đối với yếu tố này là 4.14, thực sự có sự khác biệt giữa kỳ

vọng và thực tế theo kiểm định T – test (chi tiết xem tại phụ lục số 6).

Tương tự như việc biết thêm được điều mới hay hoàn thiện kỹ năng, đội ngũ

lao động tại Chi nhánh Cộng hòa cảm thấy mình chưa được cấp trên giao phó cho

những công việc quan trọng, có ý nghĩa hoặc họ không đánh giá cao công việc mình

đang làm, dù là họ đang thực hiện tốt công việc đó. Chỉ có 53% số người nhận định

mình có khả năng cao sẽ được phụ trách một công việc quan trọng như một phần

thưởng, sau khi đã chứng tỏ năng lực của bản thân, với điểm trung bình về khả năng

xảy ra chỉ là 3.53, trong khi điểm trung bình về mức độ quan trọng đối với yếu tố

này là 4.14, thực sự có sự khác biệt giữa kỳ vọng và thực tế theo kiểm định T – test

(chi tiết xem tại phụ lục số 6).

Về vấn đề này, có sự bất đồng về quan điểm giữa các quản lý và nhân viên.

Quan điểm của các quản lý cho rằng tất cả các công việc, dù là phân đoạn nhỏ nhất

đều có ý nghĩa và đóng góp vào thành bại của công ty. Đối với ngành kinh doanh

ẩm thực, điều đó lại càng đặc biệt đúng, một sơ suất nhỏ trong khâu làm sạch, bảo

quản thực phẩm cũng có thể gây ra hậu quả to lớn khôn lường, khi số lượng thực

khách của mỗi buổi tiệc lên đến hàng trăm, hoặc hàng ngàn người cùng lúc. Cũng

tương tự như vậy đối với công việc của nhân viên phục vụ, bảo vệ, nhân viên vệ

sinh…công việc dù có đơn giản về kỹ năng nhưng lại đòi hỏi cao về tính hoàn thiện,

lịch sự, chuyên nghiệp, vì mỗi nhân viên là một điểm tiếp xúc với khách hàng, khi

đó họ đóng vai trò là bộ mặt, tiếng nói và đại diện thương hiệu của công ty. Thái độ,

hành vi, cư xử của họ có thể là khung tham chiếu tạo nên ấn tượng tốt hay xấu trong

lòng khách hàng.

Ở lập trường ngược lại, nhiều nhân viên cho rằng cho rằng công việc mình

đang thực hiện không có tầm ảnh hưởng, đó chỉ là một công việc nhỏ, không đáng

kể. Nói cách khác, họ không thấy được ý nghĩa của nó. Chính vì vậy, mới dẫn đến

43

tâm lý mong cầu một nhiệm vụ xứng đáng hơn. Kết quả phỏng vấn khi kết thúc

công việc của phòng HC – NS cho thấy nhiều trường hợp nhân viên tạp vụ

(housekeeping) nghỉ việc vì họ cảm thấy xấu hổ với công việc của mình, nhất là đối

với những nhân viên trẻ.

Như vậy, có thể nhận thấy tồn tại một lỗ hổng truyền thông tại Chi nhánh

Cộng hòa. Lòng tự hào nghề nghiệp là một thành tố rất quan trọng đối với mỗi

người lao động, nó không chỉ xuất phát từ đam mê mà còn phải được gầy dựng từ

môi trường làm việc, từ thông điệp, nhận thức và giá trị mà công ty chia sẻ với họ.

Phải cảm nhận được ý nghĩa của mỗi công việc mình làm thì nhân viên mới có động

lực để vượt khó phấn đấu và ngày càng hoàn thiện bản thân. Nhà lãnh đạo phải giải

tỏa được thắt nút này, khơi dậy và nuôi dưỡng lòng tự hào nghề nghiệp, phải làm rõ

và truyền bá tầm ảnh hưởng, sự tác động của mỗi công việc riêng lẻ đến kết quả

công việc chung, đến thành công và thất bại của toàn công ty.

2.2.3.8. Phân tích thực trạng tưởng thưởng theo yếu tố Sự thân thiện của đồng

nghiệp

Sự thân thiện của đồng nghiệp là một phần thưởng nội tại, thuộc về bản chất

của môi trường làm việc hay đúng hơn là bầu văn hóa mà một tổ chức xây dựng và

duy trì. Đó là điều mà Chi nhánh Cộng hòa đang làm tốt, người lao động tại đây

được làm việc và phát huy khả năng trong một môi trường cởi mở, thân thiện. Tinh

thần đồng đội và hòa hợp tập thể cũng được nhấn mạnh trong Bộ “sáu nguyên tắc

hành động của toàn tổ chức, ba tâm niệm, bốn tiêu chí và năm khẩu hiệu làm việc

dành cho cán bộ, nhân viên” tại Chi nhánh. Cụ thể như sau:

- Nguyên tắc hành động thứ tư: “Chúng ta sẽ luôn duy trì một môi trường của

sự quan tâm, dìu dắt và cùng phát triển”;

- Khẩu hiệu làm việc thứ tư: “Đối với đồng nghiệp, phải “vui vẻ, hợp tác”.

(Trích Bộ nguyên tắc ứng xử của Cán bộ - Nhân viên Chi nhánh

Cộng hòa – Phòng HC- NS biên soạn, 2017)

Thật vậy, kết quả khảo sát cho thấy giữa khả năng được nhận phần thưởng

này trong thực tế còn cao hơn cả kỳ vọng của người lao động, với 87% người được

44

hỏi cho rằng đồng nghiệp của họ sẽ thể hiện thái độ hòa nhã, thân tình trong trường

hợp họ chuyên tâm thực hiện tốt các công việc hàng ngày, như một dấu hiệu của

người lao động có năng lực. 79% người đánh giá phần thưởng này là quan trọng

hoặc cực kỳ quan trọng đối với họ. Tuy nhiên kiểm định T-test cho thấy trong

trường hợp này không có sự khác biệt về mặt thống kê giữa kỳ vọng và thực tế được

nhận (Chi tiết xem phụ lục số 6). Số liệu cụ thể được tổng hợp trong bảng 2.13.

Bảng 2.13: Kết quả khảo sát yếu tố Sự thân thiện của đồng nghiệp

Quan trọng

Khả năng được nhận trong thực tế Trung bình 4.18 Độ lệch chuẩn 0.710 Khả năng cao 87%

Tầm quan trọng theo cảm nhận 4.09 0.710 79%

Khoảng chênh lệch 0.09 0.627

(Nguồn: Số liệu khảo sát của tác giả, tháng 5 – 6/2017)

2.2.3.9. Phân tích thực trạng tưởng thưởng theo yếu tố Hãnh diện về bản thân

Số liệu khảo sát như trong bảng 2.14 cho thấy một kết quả đáng ngạc nhiên

là người lao động không nghĩ rằng họ sẽ hãnh diện về bản thân mình, nếu họ thể

hiện tốt trong công việc. Và họ cũng không đánh giá cao điều đó.

Bảng 2.14: Kết quả khảo sát yếu tố Hãnh diện về bản thân

Trung Độ lệch Khả năng

bình chuẩn cao Quan trọng

Khả năng được nhận trong thực tế 3.61 0.911 51%

Tầm quan trọng theo cảm nhận 3.87 0.786 67%

Khoảng chênh lệch -0.26 0.814

(Nguồn: Số liệu khảo sát của tác giả, tháng 5 – 6/2017)

Điểm trung bình của cả hai mục hỏi đều thấp, lần lượt là 3.61 đối với khả

năng nhận được trong thực tế và 3.87 đối với mức độ quan trọng. Thậm chí đây là

“phần thưởng” được đánh giá thấp nhất trong 11 hình thức thưởng được hỏi, nó chỉ

nằm trên mức “bình thường” và chưa tới mức “quan trọng”. Chỉ có 67% người

được hỏi cho rằng sự hãnh diện về bản thân mình là quan trọng hay cực kì quan

45

trọng. Gần một nửa số người được hỏi cho rằng mình sẽ ít có khả năng thấy tự hào,

hãnh diện nếu như thực hiện tốt công việc được giao.

Tất nhiên một con số trung bình không thể hiện được tất cả vấn đề, nhưng

nhìn chung có một thực trạng về lòng tự hào nghề nghiệp tại Chi nhánh Cộng hòa,

như kết quả khảo sát đã chỉ ra, hầu hết người lao động mong muốn được phụ trách

một công việc xứng đáng hơn, quan trọng và ý nghĩa hơn như là một phần thưởng

dành cho họ. Tâm lý đó có thể xuất phát từ mức lương tương đối thấp (khảo sát thực

tế cho thấy nhiều nhân viên trong công ty hiện đang làm hai công việc cùng một lúc

để trang trải cuộc sống) hoặc có thể do tính chất công việc đơn giản, không yêu cầu

quá cao về kỹ năng, kiến thức. Nếu một công việc không có tính thử thách, đòi hỏi

cao, thì việc thành tựu công việc đó sẽ ít mang lại cảm giác hài lòng, thỏa mãn,

người lao động cảm thấy thiếu động lực để tiếp tục cố gắng hoặc gắn bó dài lâu với

tổ chức.

2.2.3.10. Phân tích thực trạng tưởng thưởng theo yếu tố Tự chủ trong công việc

Tự chủ trong công việc cũng được nhìn nhận là chưa đáp ứng được như

mong đợi của nhân viên. Như số liệu trong bảng 2.15, có 76% người được hỏi đồng

ý rằng một khi nhân viên đã có sự thể hiện tốt trong công việc, thì việc trao cho họ

nhiều tự do hơn trong việc ra quyết định và hành động là quan trọng. Trong khi đó

chỉ có 52% nhân viên cho rằng điều đó có khả năng cao sẽ xảy ra trong thực tế.

Bảng 2.15: Kết quả khảo sát yếu tố Tự chủ trong công việc

Trung Độ lệch Khả năng Quan

bình chuẩn cao trọng

Khả năng được nhận trong thực tế 3.59 1.022 52%

Tầm quan trọng theo cảm nhận 4.03 0.807 76%

Khoảng chênh lệch -0.44 0.878

(Nguồn: Số liệu khảo sát của tác giả, tháng 5 – 6/2017)

Tuy nhiên yếu tố này nằm trong 3 “phần thưởng” được mong đợi ít nhất

cùng với sự khen ngợi từ người quản lý và sự hãnh diện về bản thân mình. Điều này

cũng phù hợp với tính chất, đặc điểm công việc tại Chi nhánh. Đa phần ở các bộ

46

phận, công việc đều có quy trình cụ thể, cũng như các yêu cầu bắt buộc phải tuân

theo, phạm vi công việc ổn định, ít biến động. Một đặc thù nữa là Trưởng bộ phận

hoặc người quản lý trực tiếp luôn cùng làm việc với nhân viên, xét về không gian

làm việc, hầu như không có ngăn cách, nên sự chỉ đạo gần như là tức thời.

Tại Chi nhánh Cộng hòa nói riêng và ngành dịch vụ tiệc cưới nói chung,

công việc ở tất cả phòng ban đều có liên quan chặt chẽ với nhau: phòng Kinh doanh

làm việc và ghi nhận các yêu cầu của khách hàng về chủ đề tiệc, số lượng khách,

thực đơn, biểu diễn…Các yêu cầu này chuyển xuống bộ phận Bếp để làm một buổi

tiệc mẫu cho khách hàng dùng thử. Khi khách hàng đã đồng ý đặt tiệc, thì các yêu

cầu cụ thể sẽ được chuyển về các phòng ban, bộ phận khác như: Trang trí – Biểu

diễn; Kỹ thuật; Bếp; Yến tiệc…Căn cứ vào đó mà phòng Vật tư tiến hành mua hàng

hóa, vật dụng cần thiết. Như thế, tất cả công việc đều phải được thống nhất ngay từ

đầu và đáp ứng sít sao yêu cầu của khách hàng, bất kì sự thay đổi nào dù nhỏ cũng

ảnh hưởng liên đới đến tất cả các bộ phận, phòng ban khác. Chính vì thế sự tuân thủ

của nhân viên được đòi hỏi rất cao tại công ty.

Tuy nhiên, nhân viên vẫn có quyền tự quyết trong khuôn khổ cho phép với

điều kiện không ảnh hưởng đến kết quả công việc chung. Những sự điều chỉnh

trong thao tác, quy trình vẫn diễn ra ở Chi nhánh, những cách làm mới vẫn được thử

nghiệm mỗi ngày và nhận được sự khích lệ của ban lãnh đạo. Điển hình như ở bộ

phận Bếp, tất cả nhân viên, dù chỉ ở vị trí phụ bếp, đều có quyền đề xuất một món

ăn mới và sẽ được cung ứng đầy đủ nguyên liệu để chế biến. Nếu món ăn thông qua

được Ban đánh giá gồm Bếp trưởng, hai Bếp phó và một số đầu bếp chính có kinh

nghiệm, nó sẽ chính thức được cho vào thực đơn của nhà hàng. Bộ phận Trang trí

sảnh tiệc cũng thường xuyên khuyến khích nhân viên đề xướng các mẫu trang trí,

phối cảnh với chủ đề mới mẻ, độc đáo.

2.2.3.11. Phân tích thực trạng tưởng thưởng theo yếu tố Phát triển kỹ năng của

bản thân

So với cơ hội biết thêm được điều mới thì cơ hội phát triển kỹ năng của bản

thân được đánh giá là có khả năng đạt được cao hơn, với điểm trung bình là 4.04 và

47

có đến 79% nhân viên lựa chọn mức khả năng cao hoặc chắc chắn sẽ nhận được. Dù

vậy nó vẫn chưa bằng mức kỳ vọng của nhân viên đối với phần thưởng này. Kết quả

khảo sát cho thấy đây là hình thức thưởng được đánh giá quan trọng thứ hai sau tiền

mặt, điểm trung bình là 4.35, trên mức quan trọng với 91% người được hỏi đánh giá

cao điều này. Số liệu cụ thể được tổng hợp trong bảng 2.16

Bảng 2.16: Kết quả khảo sát yếu tố Phát triển kỹ năng bản thân

Trung Độ lệch Khả năng Quan

bình chuẩn cao trọng

Khả năng được nhận trong thực tế 4.04 0.773 79%

Tầm quan trọng theo cảm nhận 4.35 0.649 91%

Khoảng chênh lệch -0.31 0.665

(Nguồn: Số liệu khảo sát của tác giả, tháng 5 – 6/2017)

Về khả năng cao người lao động sẽ phát triển được kỹ năng của mình khi cố

gắng thực hiện tốt công việc là hoàn toàn có cơ sở. Vì bản chất công việc tại Chi

nhánh là những công việc thiên về kỹ năng nghiệp vụ, chẳng hạn như: nấu ăn, trang

trí, cắm hoa, phục vụ, biểu diễn…Các tác vụ được chuyên môn hóa cho phép mỗi

nhân viên có cơ hội rèn dũa mỗi ngày. So với nhà hàng ẩm thực bình thường, thì

dịch vụ tổ chức sự kiện, cụ thể là tiệc cưới có đặc điểm là yêu cầu khối lượng công

việc rất lớn. Nên một thao tác có thể được người lao động lặp đi lặp lại vô vàn lần.

Thực hành tích lũy sẽ thành kỹ năng, đủ thời gian và đúng nỗ lực, kỹ năng sẽ tiến

tới hoàn thiện.

Bảng 2.17: Tình hình trả lương tại Chi nhánh Cộng hòa giai đoạn 2012 - 2016

2012

2013

2014

2015

2016

Quỹ lương (tỷ VNĐ)

13.9

15.7

17.7

19.6

21.8

Số nhân viên (người)

197

210

217

246

233

Lương bình quân (VNĐ)

5,863,000 6,220,000 6,773,000 6,624,000 7,777,000

Tăng trưởng (%)

13.1

12.5

10.9

11.2

(Nguồn: Phòng HC – NS, 2017)

48

Xét về mức lương cơ bản tại Chi nhánh Cộng hòa, như được tổng hợp trong

bảng 2.17, nhiều nhân viên đồng ý rằng con số hiện tại là tương đối thấp hơn so với

mặt bằng chung của ngành. Có thể chính vì điều đó người lao động kỳ vọng sẽ nhận

được những thứ khác, mà cụ thể ở đây chính là tích lũy được kinh nghiệm, nâng cao

kỹ năng và năng lực của bản thân. Điều đó cũng hợp lí đối với một doanh nghiệp có

đội ngũ lao động trẻ, vừa mới gia nhập thị trường việc làm. Bên cạnh đó thành thục

nghiệp vụ chuyên môn cũng là nền tảng cơ sở để được đề bạt thăng chức cũng như

xét tăng lương. Tất cả các nguyên nhân trên dẫn đến sự mong đợi cao về yếu tố này

và số liệu cho thấy thực tế chưa đáp ứng đủ mong mỏi của người lao động với

khoảng chênh lệch -0.31 và là một sự khác biệt có ý nghĩa (Chi tiết xem tại phụ lục

số 6).

Bảng 2.18: Quỹ đào tạo và phát triển của Chi nhánh giai đoạn 2012 – 2016

2012 2013 2014 2015 2016

Quỹ đào tạo và phát triển (triệu VNĐ) 23.0 24.5 38.0 19.0 23.7

Tăng trưởng (%) 6.5 55.1 -50.0 24.7

(Nguồn: Phòng HC - NS, 2017)

Sự thành thục và hoàn thiện kỹ năng ngoài đến từ thực hiện công việc còn có

thể là do đào tạo của công ty. Tuy nhiên trên thực tế công ty chưa thật sự quan tâm

đến vấn đề này. Quỹ đào tạo và phát triển hằng năm khá khiêm tốn so với doanh thu

của Chi nhánh, như được tổng hợp trong bảng 2.18.

Đào tạo và tập huấn tại Chi nhánh chưa đặt trọng tâm vào các kỹ năng,

nghiệp vụ chuyên môn mà chủ yếu là các hoạt động phụ trợ như: tập huấn phòng

cháy chữa cháy, phòng chống tội phạm, đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm…Đặc

trưng tại Chi nhánh Cộng hòa là hình thức đào tạo tại chỗ, vừa làm vừa học vừa

thực hành. Kiến thức, kinh nghiệm được trao truyền từ người này sang người kia, từ

nhân viên thâm niên sang nhân viên mới, từ lãnh đạo xuống cấp dưới…Làm đến

công việc nào thì hướng dẫn, đúc kết kinh nghiệm ngay tại đó, có thể nói nhân viên

tại công ty học tập từ những sai lỗi của bản thân và đồng sự.

49

Hình thức này có ưu điểm là không tốn quá nhiều kinh phí đào tạo, không mất

nguồn lực về thời gian, địa điểm. Nhân viên được học ngay tại chỗ, đúng những thứ

mình cần để biết và làm, áp dụng ngay thực tế. Nhưng mặt khác, nhược điểm của nó

không có tính bài bản, đồng bộ mà rời rạc và không có hệ thống. Nó phụ thuộc rất

nhiều vào các yếu tố chủ quan như thiện chí, khả năng truyền thụ, sự chủ động, mối

quan hệ của người tiếp nhận và người hướng dẫn…Chính vì vậy, kết quả đào tạo

không thể gọi là ổn định, chắc chắn và có tính dự đoán được.

2.2.3. Phân tích sự khác biệt trong cảm nhận độ quan trọng đối với từng phần

thưởng theo các đặc điểm cá nhân

Kiểm định ANOVA được sử dụng để khám phá sự khác biệt trong nhận thức

mức độ quan trọng của từng loại phần thưởng, xét theo các đặc điểm cá nhân bao

gồm: độ tuổi, giới tính, tình trạng hôn nhân, trình độ, thâm niên và vị trí công tác.

Kiểm định Levene cho giả thuyết phương sai đồng nhất, trong trường hợp

giả thuyết không được chấp nhận - phương sai không đồng nhất, kiểm định Welch

sẽ được dùng để thay thế kiểm định ANOVA.

Mức ý nghĩa alpha được chọn là 5%, trị số p – value được sử dụng làm căn

cứ để bác bỏ hoặc chấp nhận giả thuyết “không có sự khác biệt về nhận thức độ

quan trọng đối với phần thưởng giữa các nhóm”. Kết quả kiểm định ANOVA cho

toàn bộ 11 phần thưởng xem tại Phụ lục số 7.

2.2.3.1. Theo độ tuổi

Sự khác biệt trong nhận thức về mức độ quan trọng, xét theo độ tuổi, thể hiện

chủ yếu trong các phần thưởng nội tại thuộc về tính chất công việc. Đó là cơ hội

phát triển kỹ năng, hãnh diện về bản thân, tự chủ trong công việc, được giao công

việc quan trọng và sự tôn trọng của đồng nghiệp. Điểm trung bình về mức độ cảm

nhận sự quan trọng đối với các phần thưởng xét theo từng nhóm tuổi và giá trị kiểm

định ANOVA được trình bày tổng hợp trong bảng 2.19.

50

Bảng 2.19: Khác biệt về cảm nhận độ quan trọng của các phần thưởng

xét theo độ tuổi

N

Ý nghĩa

Ý nghĩa

Nhóm tuổi

Trung bình

Levene Test Sig.

ANOVA Sig.

Độ lệch chuẩn

< 20

14 3.64

.745

0.849

0.047

20 - 30 73 4.16

.707

Sự tôn trọng của đồng nghiệp

Có sự khác biệt giữa các nhóm tuổi

Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA

>30

29 4.14

.743

< 20

14 3.43

.852

0.575

0.001

20 - 30 73 4.29

.716

Được giao công việc quan trọng

Có sự khác biệt giữa các nhóm tuổi

Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA

>30

29 4.21

.774

< 20

14 3.36

.842

0.351

0.004

20 - 30 73 4.12

.725

Tự chủ trong công việc

Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA

Có sự khác biệt giữa các nhóm tuổi

>30

29 4.10

.860

< 20

14 3.36

.633

0.894

0.032

20 - 30 73 3.95

.762

Hãnh diện về bản thân

Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA

Có sự khác biệt giữa các nhóm tuổi

>30

29 3.93

.842

< 20

14 3.79

.699

20 - 30 73 4.47

.579

0.710

0.001

Cơ hội phát triển kỹ năng

Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA

Có sự khác biệt giữa các nhóm tuổi

>30

29 4.34

.670

(Nguồn: Số liệu khảo sát của tác giả, tháng 5 – 6/2017)

Mô thức chung là độ tuổi càng lớn thì người lao động càng xem trọng các

phần thưởng này và họ kỳ vọng được nhận nó nhiều hơn. Điều đó phần nào thể hiện

nét trưởng thành trong suy nghĩ, một khi đã quyết định chọn và gắn bó với một

51

công việc, một tổ chức người lao động sẽ có những đòi hỏi chính đáng về tính chất

công việc. Cụ thể ở đây là kỳ vọng về một công việc giúp họ có cơ hội tích lũy kinh

nghiệm, nâng cao kỹ năng, được thử sức mình và làm bản thân mình thấy tự hào.

Điểm bình quân cao nhất ở tất cả các phần thưởng này thuộc về nhóm tuổi từ 20 –

30 tuổi. Đây là nhóm lao động có số lượng nhiều nhất toàn Chi nhánh, có thể nói là

thành phần nòng cốt. Nhóm lao động này đang ở độ tuổi sung mãn nhất về cả thể

chất và tinh thần, bên cạnh đó ý chí cầu tiến và tinh thần cạnh tranh của họ cũng rất

cao, nên dễ hiểu khi họ có đòi hỏi cao về mức độ thách thức trong nghề nghiệp, có

mưu cầu về thành tựu và ý nghĩa của thành tựu mà mình cố gắng đạt được.

2.2.3.2. Theo giới tính

Kết quả kiểm định cho thấy đối với tất cả 11 phần thưởng không có sự khác

biệt về nhận thức độ quan trọng xét theo giới tính. Với mức ý nghĩa được chọn, có

thể nhận xét rằng đối tượng lao động tại Chi nhánh Cộng hòa dù là nam hay nữ đều

có chung đánh giá về mức độ quan trọng của các phần thưởng mà họ nhận được.

2.2.3.3. Theo tình trạng hôn nhân

Kết quả kiểm định cho thấy đối với tất cả 11 phần thưởng không có sự khác

biệt về nhận thức độ quan trọng xét theo tình trạng hôn nhân. Giữa người lao động

đã lập gia đình và người còn độc thân không có sự khác biệt trong ưu tiên bất kỳ

phần thưởng nào. Họ chia sẻ với nhau mức độ cảm nhận.

2.2.3.4. Theo trình độ chuyên môn

Kết quả kiểm định cho thấy trình độ chuyên môn tạo ra sự khác biệt trong

nhận thức đối với yếu tố Được giao công việc quan trọng và hãnh diện về bản thân.

Người lao động có trình độ Đại học hoặc Sau Đại học có mức kỳ vọng cao nhất đối

với hai thành tố này. Được đào tạo chuyên sâu và bài bản, những nhân viên này sẽ

có độ tự tin nhất định về năng lực của bản thân, cũng như mong muốn có được cơ

hội thể hiện hết tài năng và kinh nghiệm của mình qua những công việc thách thức,

tác động lớn để tổ chức, điều đó gián tiếp sẽ làm họ thấy tự hào về bản thân mình.

Xu hướng chung là trình độ chuyên môn càng cao thì người lao động càng có nhu

cầu được thể hiện bản thân trong môi trường công việc, tìm kiếm càng nhiều cảm

52

giác thỏa mãn và hài lòng với bản thân. Nhân viên vừa có khả năng và lại mong

muốn được thử sức với công việc khó thật sự là một nguồn giá trị mà doanh nghiệp

cần phải trân trọng và phát huy. Số liệu tính toán được trình bày trong bảng 2.20.

Bảng 2.20: Khác biệt về cảm nhận độ quan trọng của các phần thưởng

xét theo trình độ chuyên môn

Ý nghĩa

Ý nghĩa

ANOVA Sig

Phần Thưởng

Levene Test Sig

Trung bình 3.71

N 14

Độ lệch chuẩn .611

69

4.12

.777

0.566

0.009

Được giao công việc quan trọng

Có sự khác biệt giữa các nhóm

Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA

33

4.45

.794

14

3.79

.802

69

3.72

.745

0.926

0.011

Hãnh diện về bản thân

Có sự khác biệt giữa các nhóm

Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA

33

4.21

.781

Nhóm Trình độ PT CĐ, TC, ĐTN ĐH, SĐH PT CĐ, TC, ĐTN ĐH, SĐH

(Nguồn: Số liệu khảo sát của tác giả, tháng 5 – 6/2017)

2.2.3.5. Theo thâm niên

Nhóm lao động có thời gian công tác khác nhau có mức độ nhận thức quan

trọng khác nhau đối các yếu tố về tính chất công việc, sự tự chủ quyết định, về lòng

tự hào bản thân và sự thân thiện của đồng nghiệp. Kết quả khảo sát cho thấy, những

người làm việc với thời gian càng dài càng coi trọng các yếu tố trên nhiều hơn so

với những lao động mới tham gia vào công ty.

Thời gian công tác đi đôi với kinh nghiệm và sự hiểu biết, nên là lẽ tự nhiên

khi người lao động trông đợi mình sẽ được giao thêm nhiều quyền tự chủ trong

công việc, đảm đương các công việc khó, gia tăng thêm ý nghĩa công việc đối với

bản thân và nhận lại được sự tôn trọng, quý mến của đồng sự. Hoặc điều đó cũng có

thể diễn giải theo nghĩa rằng, công việc đã đạt hết ngưỡng thú vị và giờ đây người

lao động cần sự một sự đổi mới. Số liệu tính toán được trình bày tổng hợp trong

bảng 2.21.

53

Bảng 2.21: Khác biệt về cảm nhận độ quan trọng của các phần thưởng

xét theo thâm niên

Levene Test’ sig

Phần Thưởng

ANOVA Sig

Ý nghĩa

Ý nghĩa

Số năm N < 3

Trung bình 50 3.96

Độ lệch chuẩn .832

3 - 5 41 4.37

.698

0.738

0.043

Được giao công việc quan trọng

Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA

Có sự khác biệt giữa các nhóm

> 5

25 4.24

.779

< 3

50 3.82

.850

0.477

0.041

3 - 5 41 4.12

.748

Tự chủ trong công việc

Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA

Có sự khác biệt giữa các nhóm

> 5

25 4.28

.737

< 3

50 3.88

.627

0.084

0.011

3 - 5 41 4.20

.749

Đồng nghiệp thân thiện

Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA

Có sự khác biệt giữa các nhóm

> 5

25 4.36

.700

< 3

50 3.66

.745

0.659

0.023

3 - 5 41 3.95

.773

Hãnh diện về bản thân

Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA

Có sự khác biệt giữa các nhóm

> 5

25 4.16

.800

(Nguồn: Số liệu khảo sát của tác giả, tháng 5 – 6/2017)

2.2.3.6. Theo thu nhập

Khi đạt được mức thu nhập tương đối, người lao động sẽ có xu hướng tìm

kiếm những yếu tố phi vật chất để củng cố ý nghĩa công việc mình đang làm, đó có

thể là nguyên nhân dẫn đến sự khác biệt xét theo thu nhập khi nói đến tầm quan

trọng của vấn đề Phụ trách các công việc quan trọng, tự chủ quyết định, và sự hãnh

diện về bản thân mình.

Trường hợp này minh chứng rất rõ cho lí thuyết Thang nhu cầu của

A.Maslow. Ở đây khi mức thu nhập đại diện đã đủ để thỏa mãn những nhu cầu sinh

lý căn bản về ăn uống, trú ngụ và an toàn thân thể thì con người sẽ nảy sinh những

nhu cầu tâm lý bậc cao hơn, đó là nhu cầu tự tôn và ngày càng phát triển bản thân

thông qua học hỏi và trải nghiệm. Số liệu tính toán cụ thể như bảng 2.22.

54

Bảng 2.22: Khác biệt về cảm nhận độ quan trọng của các phần thưởng

xét theo thu nhập

Ý nghĩa

Ý nghĩa

ANOVA Sig

Phần Thưởng

Thu Nhập (Triệu) N

Độ lệch chuẩn

Levene Test Sig

Trung bình

< 5

50 3.92

.804

0.004

0.372

5 - 10 56 4.29

.756

Có sự khác biệt giữa các nhóm

Được giao công việc quan trọng

Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA

> 10 10 4.70

.483

< 5

50 3.76

.822

0.437

0.002

5 - 10 56 4.16

.757

Tự chủ trong công việc

Có sự khác biệt giữa các nhóm

Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA

> 10 10 4.60

.516

< 5

50 3.64

.776

0.098

0.003

Hãnh diện về bản thân

Có sự khác biệt giữa các nhóm

Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA

5 - 10 56 3.96 > 10 10 4.50

.738 .707

(Nguồn: Số liệu khảo sát của tác giả, tháng 5 – 6/2017)

2.2.3.7. Theo vị trí công tác

Cùng một logic như yếu tố thu nhập, vị trí công tác ảnh hưởng rõ rệt đến

nhận thức của người lao động. Các chức danh quản lý có xu hướng tìm kiếm những

thành quả phi vật chất, thỏa mãn những nhu cầu tâm lý bậc cao về lòng tự tôn và

hoàn thiện bản thân thông qua trải nghiệm các thử thách trong công việc.

Họ mong muốn nhiều hơn nhân viên rằng sẽ được giao phó các công việc có

tầm ảnh hưởng cùng với đó là mở rộng quyền tự chủ để họ có không gian sáng tạo

và quyết định. Điểm trung bình về cảm nhận mức độ quan trọng đối với từng phần

thưởng xét theo vị trí công tác là nhân viên hay lãnh đạo, cùng với giá trị kiểm định

ANOVA được tổng hợp và trình bày trong bảng 2.23. Ở cả 3 hình thức thưởng là

Được giao các công việc quan trọng, tự chủ trong công việc và sự hãnh diện về bản

thân, các chức danh quản lý đều đánh giá chúng quan trọng hơn rất nhiều so với

những lao động đang công tác ở vị trí nhân viên.

55

Bảng 2.23: Khác biệt về cảm nhận độ quan trọng của các phần thưởng

xét theo vị trí công tác

Phần

Thưởng Nhóm N

Độ lệch chuẩn

Levene Test Sig

Trung bình

ANOVA Sig

Ý nghĩa

NV

106 4.11

.797

0.213

0.024

Có sự khác biệt giữa các nhóm

Được giao công việc quan trọng

LĐ

10

4.70

.483

NV

106 3.97

.810

0.538

0.018

Tự chủ trong công việc

Có sự khác biệt giữa các nhóm

LĐ

10

4.60

.516

NV

106 3.81

.770

0.874

0.008

Hãnh diện về bản thân

Có sự khác biệt giữa các nhóm

LĐ

10

4.50

.707

Ý nghĩa Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA

(Nguồn: Số liệu khảo sát của tác giả, tháng 5 – 6/2017) 2.3. Đánh giá chung về thực trạng tưởng thưởng tại Chi nhánh Cộng hòa –

Công ty TNHH TM – DV Dìn Ký

2.3.1. Những mặt đạt được

Qua phân tích thực trạng dựa trên dữ liệu khảo sát nhân viên cũng như các

thông tin thứ cấp nội bộ, có thể nói cấu trúc tưởng thưởng tại Chi nhánh vẫn có

những thế mạnh cần phải ghi nhận. Thứ nhất, Chi nhánh đã nhận thức đúng về tâm

lý coi trọng tiền mặt và sự ổn định nghề nghiệp của người lao động, tận dụng điều

đó như những phần thưởng rất được chờ đón và đánh giá cao. Toàn bộ nhân viên đã

kí hợp đồng lao động chính thức đều được nhận khoản thưởng này hàng tháng, điều

đó có ý nghĩa rất tích cực trong việc ổn định cuộc sống, giảm gánh nặng tài chính

cho người lao động trong điều kiện sinh hoạt ở một thành phố lớn như TP.HCM.

Tình trạng kinh doanh ổn định và thương hiệu ngày càng được khẳng định tạo ra

56

tương lai nghề nghiệp vững chắc cho đội ngũ lao động, họ không phải đối mặt với

nguy cơ bị cho nghỉ việc hàng loạt, cũng như không có những trường hợp bị sa thải

bất ngờ, không rõ nguyên nhân. Nhân viên tại Chi nhánh biết chắc chắn rằng nếu họ

hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao thì công ty sẽ trao cho họ sự đảm bảo lâu dài

trong công việc.

Thứ hai, xét về các yếu tố tưởng thưởng vô hình thuộc về môi trường làm

việc và mối quan hệ giữa các cá nhân, có thể thấy Chi nhánh Cộng hòa đang làm rất

tốt. Ban lãnh đạo luôn cố gắng gìn giữ văn hóa cộng đồng, đề cao tính hòa hợp tập

thể và tinh thần làm việc nhóm, giữ cho môi trường làm việc lành mạnh, không có

những mâu thuẫn bị kìm nén, cũng như các xung đột cá nhân ảnh hưởng đến công

việc chung. Tại đây, người lao động được làm việc trong một bầu không khí hết sức

cởi mở thân thiện, quan hệ giữa đồng nghiệp có sự tôn trọng và khích lệ lẫn nhau,

sẵn sàng công nhận nỗ lực và thành tích của cộng sự.

Thứ ba, sự tự chủ trong công việc mặc dù chưa đáp ứng được như kỳ vọng

của nhân viên, nhưng trong khuôn khổ nhất định, người lao động vẫn được khuyến

khích đề xuất các sáng kiến,phương án mới của mình. Đặc điểm này thể hiện nổi

bật hơn ở Bộ phận Bếp và Tổ Trang trí, những nơi có nhiều không gian để sáng tạo.

2.3.2. Những tồn tại cần được khắc phục

Bên cạnh những điểm tốt cần tiếp tục phát huy là những tồn tại cần được giải

quyết. Như kết quả khảo sát đã chỉ ra, các kỳ vọng cao về vấn đề thăng chức, cơ hội

học tập cũng như niềm hãnh diện về bản thân chưa được thỏa mãn. Vấn đề thăng

chức, như được phân tích, vấp phải trở ngại thuộc về cơ cấu tổ chức, số lượng chức

danh quản lý, lãnh đạo khá hạn chế, dẫn đến lộ trình thăng tiến dài và ít điểm mốc,

đòi hỏi số năm kinh nghiệm nhiều.

Cơ chế thưởng tiền mặt mỗi tháng tại Chi nhánh mặc dù hỗ trợ đúng nhu cầu

tài chính của người lao động, tuy nhiên nó thật sự không phát huy được hiệu quả

động viên và khai thác năng lực tiềm tàng ở người lao động, vì cách đánh giá dựa

trên chuyên cần, kỷ luật và mang tính phân phối đều đã vô hình trung tưởng thưởng

cho sự hiện diện tại nơi làm việc, chứ không phải cho đóng góp và nỗ lực thật sự.

57

Bên cạnh đó, danh hiệu Nhân viên xuất sắc dù được bình chọn bởi toàn bộ nhân

viên, nhưng không mang ý nghĩa cạnh tranh thực sự mà chỉ là sự khích lệ, ưu ái

dành cho những lao động sắp về hưu, điều đó cũng làm giảm đi sự vinh dự, tự hào,

tính động viên, khuyến khích của giải thưởng.

Các phần thưởng còn lại bao gồm cơ hội được biết thêm điều mới, được giao

các chức trách quan trọng, tự chủ trong công việc và cơ hội nâng cao kỹ năng bản

thân – những phần thưởng nội tại nói lên bản chất công việc, đều chưa thỏa mãn kỳ

vọng của người lao động. Hàng ngày, nhân viên đang phải lặp đi lặp lại những tác

vụ giống nhau, với phạm vi không được mở rộng, sự thuyên chuyển trong công việc

là rất hạn chế. Ngoài ra, tại Chi nhánh cũng chưa có chương trình đào tạo hay huấn

luyện kỹ năng chính thức cho nhân viên, ngoài hình thức đào tạo tại chỗ, vừa làm

vừa học theo sự hướng dẫn của những người có kinh nghiệm hơn.

Một điều đáng nói nữa là tình trạng thiếu hụt sự tự tôn, hãnh diện về bản

thân, tự hào nghề nghiệp ở người lao động tại Chi nhánh Cộng hòa. Như kết quả

khảo sát cho thấy, mặc cho đã thực hiện tốt công việc nhưng người lao động không

nghĩ rằng họ sẽ thấy hãnh diện về bản thân mình, điều ngạc nhiên là họ cũng không

xem trọng vấn đề đó. Sự thờ ơ này có thể xuất phát một phần từ trình độ, tuổi đời

trẻ của lực lượng lao động tại công ty nhưng nó vẫn là một vấn đề cần phải hết sức

lưu ý.

Nếu không cảm thấy niềm vui trong công việc, không cảm nhận được ý

nghĩa của thành tựu, không định hướng được bản thân, không đam mê và tự hào thì

người lao động cũng không có lí do gì để nỗ lực, để phấn đấu, để gắn kết và gắn bó

với một tổ chức dù trong hoàn cảnh khó khăn hay bình thường. Nói cách khác, họ bị

dẫn dắt duy chỉ bởi yếu tố tài chính, tiền bạc, những người này sẽ có xu hướng đổi

chỗ làm mới ngay khi đồng lương cao hơn một chút.

2.3.3. Nguyên nhân của các tồn tại

Với những điểm còn tồn tại, tác giả đã thực hiện tham vấn các các Trưởng bộ

phận, tổ trưởng để tìm hiểu nguyên nhân. Các ý kiến ghi nhận được tổng hợp trong

bảng 2.24. Ngoài những nguyên nhân thuộc về chủ quan người lao động như tuổi

58

đời trẻ, tâm lý nóng vội, chưa ổn định thì các Trưởng bộ phận cũng đồng ý rằng cơ

chế tưởng thưởng tại Chi nhánh được áp dụng vì tính thuận tiện, đơn giản. Cho đến

nay, vẫn chưa có cuộc điều tra chính thức nào từ phía công ty về tính hiệu quả và

phù hợp nó.

Bên cạnh đó, các nhận xét về bản chất công việc tại Chi nhánh của các

Trưởng bộ phận cũng rất đáng lưu ý. Sự đơn điệu, rập khuôn, ít tính thử thách trong

công việc là nguyên nhân gây ra hàng loạt vấn đề về sự hứng thú trong công việc,

cảm nhận ý nghĩa của thành tựu, về nhu cầu học tập, phát triển bản thân như đã

được phân tích.

Bảng 2.24: Kết quả lấy ý kiến các Trưởng bộ phận về nguyên nhân những

điểm còn tồn tại

ĐIỂM HẠN CHẾ NGUYÊN NHÂN

- Cách làm đơn giản, thuận tiện.

- Môi trường làm việc mang tính chất như

Thưởng cho sự có mặt, không phải cho làm việc tốt. Danh hiệu “Nhân viên xuất sắc” không có ý nghĩa cạnh tranh thực sự gia đình.

Lộ trình thăng tiến dài, ít điểm mốc.

- Vấn đề định biên của từng bộ phận; - Tâm lý nôn nóng của người lao động. - Tính chất công việc đơn giản; - Quy mô lớn, cần chia nhỏ công việc để Công việc rập khuôn, lặp đi lặp lại, ít tính thử thách. đảm bảo thời gian.

- Tính chất công việc không đòi hỏi cao

về kỹ năng, trình độ; Không có chương trình đào tạo để nâng cao tay nghề.

- Kinh phí không cho phép. - Lương thấp; - Nhân viên còn trẻ, chưa định hướng

được bản thân và tương lai; Lòng tự hào nghề nghiệp và bản thân không sâu sắc. - Công việc không đòi hỏi cao về kỹ

năng, trình độ.

(Nguồn: kết quả khảo sát của tác giả, tháng 9 – 10/2017)

Kết quả phân tích sự khác biệt trong đánh giá tầm quan trọng của từng phần

thưởng, xét theo đặc điểm cá nhân, cũng củng cố nhận định trên. Theo đó, ta có thể

nhận diện được một nhóm người lao động với các đặc điểm: có trình độ chuyên

59

môn, thời gian công tác dài, độ tuổi trưởng thành, có thể đang nắm giữ chức vụ lãnh

đạo hoặc người giám sát. Nhóm người lao động này có khát vọng lớn được chứng

tỏ bản thân, được trải nghiệm và thử thách trong công việc, có nhiều hơn không

gian và quyền hạn để thể hiện năng lực, họ đang theo đuổi sự hoàn thiện và thỏa

mãn bản thân. Một cách khéo léo, công ty cần phải khai thác được nguồn động lực

to lớn này, lèo lái nó hướng đến mục tiêu chung của toàn tổ chức.

Trên cơ sở nhận định những vướng mắc, hạn chế tại Chi nhánh, cùng với ý

kiến của các Trưởng bộ phận về nguyên nhân của các tồn tại này, có thể thấy Chi

nhánh Cộng hòa đang cần một sự đổi mới trong cơ chế đánh giá và tưởng thưởng,

trên nền tảng vẫn tôn trọng suy tư, kì vọng của người lao động, nhưng phải đảm bảo

được tính động viên, tạo động lực thực sự để nhân cố gắng, nỗ lực và ngày càng

hoàn thiện bản thân. Cơ chế tưởng thưởng mới sẽ giúp tăng tính thách thức, thú vị

trong công việc, đồng thời cũng sẽ giúp tổ chức xây dựng và truyền tải những giá trị

đúng đắn và phù hợp với lĩnh vực và mục tiêu kinh doanh của mình. Cơ chế trả

thưởng 3P – trả thưởng dựa trên 3 yếu tố: Position (vị trí công tác), Performance

(kết quả đạt được) và Person (năng lực cá nhân) sẽ giúp Chi nhánh đạt được những

điều trên, với nguyên tắc tưởng thưởng toàn diện, công bằng, dựa trên đánh giá

khách quan, khoa học về một công việc cụ thể trong tổ chức, tưởng thưởng không

chỉ cho kết quả đạt được mà còn cho cả năng lực và sự cố gắng của nhân viên.

Tóm tắt chương 2

Chương 2 đã giới thiệu sơ lược quá trình hình thành và phát triển của Dìn Ký

nói chung và Chi nhánh Cộng hòa nói riêng. Phần thứ hai là phân tích kết quả khảo

sát nhân viên, đặt trong sự đối chiếu, so sánh với các chính sách, quy định và tình

trạng thực tế của Chi nhánh để làm rõ thực trạng tưởng thưởng tại đây. Qua phân

tích, tác giả đã đúc rút được những điểm mạnh mà công ty nên tiếp tục phát huy,

bên cạnh đó là những tồn tại cần được khắc phục, song song đó tác giả cũng đã

tham vấn ý kiến của các Trưởng bộ phận về nguyên nhân của những tồn tại này và

đề xuất áp dụng cơ chế trả thưởng 3P cho Chi nhánh. Trên nền tảng đó, chương 3 sẽ

đi sâu làm rõ tính phù hợp của cơ chế này và triển khai cụ thể giải pháp đề xuất.

60

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CHẾ

TƯỞNG THƯỞNG CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI

CHI NHÁNH CỘNG HÒA - CÔNG TY TNHH TM – DV DÌN KÝ

3.1. Tầm nhìn và mục tiêu kinh doanh của công ty TNHH Thương mại – Dịch

vụ Dìn Ký đến năm 2020

Tầm nhìn chính là kim chỉ nam dẫn lối cho doanh nghiệp, là viễn tưởng và

hình dung của doanh nghiệp về tương lai của mình, theo đó Dìn Ký đặt tham vọng

được khẳng định thương hiệu trên toàn lãnh thổ Việt Nam: “Tự hào có mặt trên bản

đồ ẩm thực Việt hơn 20 năm, tầm nhìn của Dìn Ký sẽ trở thành doanh nghiệp hàng

đầu Việt Nam trong lĩnh vực kinh doanh ẩm thực, công nghệ tiệc cưới và các dịch

vụ giải trí, cam kết mang lại những dịch vụ giải trí hoàn hảo nhất tới các khách

hàng.”

Để hiện thực hóa tầm nhìn, Sứ mạng mà Dìn Ký đặt ra là: “Cung cấp công

nghệ giải trí, ẩm thực hoàn hảo và toàn diện, đáp ứng nhu cầu cao nhất của khách

hàng. Chú trọng đào tạo và phát triển đội ngũ nhân viên, áp dụng công nghệ mới để

tiên phong trong lĩnh vực ẩm thực và công nghệ tiệc cưới.” Dìn Ký tôn vinh những

Giá trị sau: “Trung thực, hiếu khách và uy tín là giá trị quý giá nhất của mỗi thành

viên Dìn Ký đến với khách hàng và đối tác. Chúng tôi hiểu rằng, uy tín là sự

sống còn nên luôn giữ chữ TÍN trong lòng khách hàng.”

Mục tiêu kinh doanh đến năm 2020 được công ty đặt ra là: “Dìn Ký sẽ trở

thành một tập đoàn lớn mạnh về dịch vụ ẩm thực, công nghệ tiệc cưới. Phát triển

các Chi nhánh mang thương hiệu Grand Palace cả về quy mô cũng như đẳng cấp.”

3.2. Giải pháp hoàn thiện cơ chế tưởng thưởng cho người lao động tại

Chi nhánh Cộng hòa - Công ty TNHH TM – DV Dìn Ký

3.2.1. Xác định vấn đề - định hướng giải pháp

Từ kết quả tổng hợp ở bảng 3.1, có thể rút ra các nhận xét như sau: thứ nhất,

ở hầu hết các phần thưởng đều tồn tại sự bất tương xứng giữa thứ hạng quan trọng

và thứ hạng về khả năng được nhận. Ngoại trừ tiền mặt, được đánh giá là quan trọng

nhất và cũng có khả năng được nhận cao nhất thì cả 10 phần thưởng còn lại đều có

61

độ lệch, những phần thưởng được đánh giá cao nhưng xác suất được nhận thấp và

ngược lại. Điều này phản ánh một hố ngăn khoảng cách giữa kỳ vọng của người lao

động và khả năng đáp ứng của công ty.

Thứ hai, tiền mặt dù dưới bất cứ hình thức nào (tăng lương, thưởng theo

doanh thu, thưởng thành tích…) vẫn đóng vai trò quan trọng không thể phủ nhận

đối với người lao động. Đó là hình thức tưởng thưởng không thể bỏ qua và chắc

chắn phải có trong tổ chức. Điều mà doanh nghiệp cần xem xét ở đây là cơ chế trao

nhận sao cho phát huy được tối đa hiệu quả động viên của nó lên tinh thần làm việc

của nhân viên.

Bảng 3.1. Xếp hạng 11 phần thưởng theo khả năng được nhận

và mức độ quan trọng

Phần thưởng Phần thưởng

Xếp hạng theo mức độ quan trọng Trung bình 4.47 Xếp hạng 1 Xếp hạng theo khả năng nhận được Trung Xếp bình hạng 4.77 1

2 4.47 4.35 2

3 4.18 4.34 3

4 4.06 4.28 4

5 3.61 4.27 5

6 4.04 4.16 6

7 3.59 4.09 7

8 3.35 4.09 8

9 3.69 4.03 9

10 3.53 3.90 10

Tiền mặt Nâng cao kỹ năng Công việc ổn định Cơ hội học được điều mới Thăng tiến Công việc quan trọng Đồng nghiệp thân thiện Tôn trọng của đồng nghiệp Tự chủ trong công việc Khen ngợi từ người giám sát Tự hào về bản thân 11 Tiền mặt Công việc ổn định Đồng nghiệp thân thiện Tôn trọng của đồng nghiệp Tự hào về bản thân Nâng cao kỹ năng Tự chủ trong công việc Khen ngợi từ người giám sát Cơ hội học được điều mới Công việc quan trọng Thăng tiến 3.39 3.87 11

(Nguồn: Khảo sát của tác giả, tháng 5 – 6/2017)

62

Bảng 3.2 liệt kê 5 phần thưởng được mong muốn nhất, tương ứng với đó là 5

phần thưởng được áp dụng nhiều nhất trong thực tế, qua đó cho ta cái nhìn sâu hơn

về sự khác biệt giữa những gì người lao động mong muốn và những gì công ty đang

mang đến cho họ.

Bảng 3.2: Nhóm 5 phần thưởng được đánh giá quan trọng nhất và nhóm

5 phần thưởng có khả năng được nhận lớn nhất

Thực tế được nhận Mong muốn được nhận/ Coi trọng

Tiền mặt Tiền mặt 1

Cơ hội nâng cao kỹ năng Công việc ổn định 2

Công việc ổn định Đồng nghiệp thân thiện 3

Cơ hội học được điều mới Sự tôn trọng của đồng nghiệp 4

5 Thăng tiến Cơ hội nâng cao kỹ năng

(Nguồn: Khảo sát của tác giả, tháng 5 – 6/2017)

Bảng 3.3: Nhóm 5 phần thưởng có độ chênh lệch giữa thực tế

và kỳ vọng lớn nhất

Phần thưởng Độ chênh lệch giữa thực tế - kỳ vọng

1 Tự chủ trong công việc -0.44

2 Khen ngợi từ người quản lý -0.54

3 Cơ hội biết thêm được điều mới -0.59

4 Được giao công việc quan trọng -0.64

5 Thăng chức -0.88

(Nguồn: Khảo sát của tác giả, tháng 5 – 6/2017)

Có thể thấy người lao động tại Chi nhánh đánh giá cao khá nhiều yếu tố vật

chất, bao gồm tiền mặt, một công việc ổn định, sự thăng tiến. Bên cạnh đó mong

muốn nâng cao kỹ năng và học hỏi điều mới cũng xuất phát từ nhu cầu tích lũy kinh

nghiệm. Đó có thể là nền tảng giúp họ leo lên bậc thang cao hơn trong nghề nghiệp,

hoặc là hành trang để tìm được một công việc mới, theo họ là tốt hơn. Tất cả những

điều đó có một điểm chung là mang tính chất “vị kỷ - lợi ích cá nhân trực tiếp”.

63

Trong khi đó, công ty lại cung ứng khá nhiều yếu tố thuộc về môi trường làm việc,

chẳng hạn như bầu không khí thân thiện, quan hệ đồng nghiệp thoải mái, tôn trọng

lẫn nhau, những yếu tố này có tính “tha nhân – lợi ích cá nhân gián tiếp” – mà

dường như người lao động tại công ty không thực sự đánh giá cao. Rõ ràng ở Chi

nhánh Cộng hòa thuộc công ty Dìn Ký, nhân viên khá thực tế và thực dụng.

Bảng 3.4: Kết quả lấy ý kiến các Trưởng bộ phận về nguyên nhân những điểm

còn tồn tại và đề xuất giải pháp

ĐIỂM HẠN CHẾ NGUYÊN NHÂN

- Cách làm đơn giản, GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT - Cơ chế trả thưởng cho các sáng kiến, đóng góp thật sự; thuận tiện. Thưởng cho sự có mặt, không phải cho làm việc tốt. - Tổ chức một số cuộc thi tay nghề nội bộ. - Tăng

Danh hiệu “Nhân viên xuất sắc” không mang ý nghĩa cạnh tranh thực sự. - Môi trường làm việc mang tính chất như gia đình. cường tuyên truyền ý nghĩa của danh hiệu. - Mở rộng đối - Vấn đề định biên của từng bộ phận; Lộ trình thăng tiến dài, ít điểm mốc. - Tâm lý nôn nóng của người lao động.

- Tính chất công việc đơn giản. Công việc rập khuôn, lặp đi lặp lại, ít tính thử thách. thoại giữa lãnh đạo, trưởng bộ phận và nhân viên; - Có những hình thức động viên thay thế. - Khuyến khích nhân viên sáng tạo, tự tìm tòi, học hỏi.

- Tận dụng hình thức đào tạo tại chỗ; - Tính chất công việc không đòi hỏi cao về kỹ năng, trình độ; Không có chương trình đào tạo để nâng cao tay nghề. - Kinh phí không cho - Có cơ chế thúc đẩy nhân viên tự rèn luyện. phép. - Tăng

cường tuyên truyền, chia sẻ thông điệp;

Lòng tự hào nghề nghiệp và bản thân không sâu sắc. - Lương thấp; - Công việc không đòi hỏi cao về kỹ năng, trình độ. - Tổ chức một số ngày hội, hoạt động vinh danh;

- Nâng cao tính thách thức trong công tác.

(Nguồn: Khảo sát của tác giả, tháng 9 – 10/2017)

64

Tiền mặt và sự ổn định công việc vốn là những yếu tố phổ biến mà gần như

tất cả các doanh nghiệp đều sử dụng để khuyến khích, động viên tinh thần làm việc

của nhân viên, Chi nhánh Cộng hòa cũng không ngoại lệ. Nhưng vấn đề đặc biệt tại

đây chính là người lao động đặt nhiều kỳ vọng vào sự thăng tiến và một môi trường

dồi dào cơ hội học tập cũng như rèn luyện kỹ năng, trong khi đó lại là những điều

mà công ty chưa thể đáp ứng đầy đủ. Tất nhiên, khi đã tham gia vào một tổ chức

nghề nghiệp, bất cứ nhân viên nào cũng hy vọng đạt được những vị trí ngày càng

cao như một biểu hiện của tài năng, uy tín và địa vị. Nắm bắt được tâm lý đó của

nhân viên thuộc cấp, đồng thời cũng trăn trở về cơ chế thăng chức, vấn đề định biên

của công ty, ông Nguyễn Hùng Hào – Trưởng phòng Sales và Marketing cho rằng

cần phải có những hình thức động viên, tưởng thưởng khác để thay thế, bù đắp,

không để nhân viên nản lòng, mất động lực làm việc. Ông cũng cảm nhận được sự

cần thiết phải có một cơ chế đánh giá và tưởng thưởng hiệu quả hơn để công nhận

sự nỗ lực và đóng góp thật sự cho Chi nhánh, chứ không phải chỉ cho sự có mặt đơn

thuần, thụ động như hiện nay.

Tính chất công việc tại Chi nhánh còn đơn giản, không đòi hỏi nhiều kỹ năng

phức tạp, dẫn đến sự đơn điệu và nhàm chán trong công tác được khá nhiều Trưởng

bộ phận công nhận và trăn trở tìm cách giải quyết, Bếp trưởng Đỗ Xuân Trình và bà

Hoàn Ngọc Thiện Mỹ - trưởng phòng Sự kiện và Trang trí cho rằng cần phải có

những biện pháp phù hợp để tăng cường sự hấp dẫn, thú vị trong nội dung và bối

cảnh làm việc, nhưng phải đảm bảo sao cho giải pháp không làm xáo trộn quá lớn

đến tình hình hoạt động đang ổn định của công ty cũng như gây ra những kháng cự

tâm lý tiêu cực ở người lao động.

Ông Trần Anh Tuấn – Trưởng bộ phận Bảo vệ cùng một số Trưởng bộ phận

khác thống nhất quan điểm rằng ban lãnh đạo, quản lý Chi nhánh cần tăng cường

công tác tuyên truyền, chia sẻ về giá trị của công việc, niềm đam mê nghề nghiệp

cũng như vai trò quan trọng của mỗi cá nhân trong thành bại tổ chức. Tuy nhiên ông

cũng nhấn mạnh để làm được điều đó, phải khơi gợi được lòng tự hào, tự tôn thật sự

của nhân viên. Chi nhánh phải có chính sách, cơ chế tưởng thưởng thực sự khiến

65

người lao động cảm thấy ý nghĩa và sự xứng đáng trong lựa chọn nghề nghiệp của

mình. Kết quả tham vấn được tổng hợp, trình bày cụ thể trong bảng 3.4.

Rõ ràng, nếu nhìn nhận một cách toàn diện và sâu sắc thì vấn đề thật sự ẩn

đằng sau, ở Chi nhánh Cộng hòa, chính là tính chất công việc tẻ nhạt, văn hóa tổ

chức đơn điệu, bằng phẳng, chấp nhận sự “vừa đủ tốt”, là khao khát của người

lao động về một công việc thách thức, hấp dẫn hơn, về một bầu không khí sôi

nổi, năng động, có sự cạnh tranh tích cực, qua đó bản thân mỗi người được rèn

luyện và nâng cấp mỗi ngày.

Dù vậy, sau tất cả, một doanh nghiệp không thể cạnh tranh và phát triển bền

vững nếu họ trao cho nhân viên bất cứ thứ gì được đòi hỏi, dưới áp lực cạnh tranh,

một mặt mọi chính sách của công ty phải dựa trên nền tảng thị trường, mặt khác nó

phải hòa hợp và phục vụ tối đa mục tiêu chiến lược của công ty. Xem xét những giá

trị mà công ty theo đuổi qua tuyên bố Tầm nhìn, sứ mệnh:

Tầm nhìn

Tự hào có mặt trên bản đồ ẩm thực Việt hơn 20 năm, tầm nhìn của Dìn Ký sẽ

trở thành Doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực kinh doanh Ẩm thực,

công nghệ tiệc cưới và các dịch vụ giải trí, cam kết mang lại những dịch vụ

giải trí hoàn hảo nhất tới các khách hàng.

Sứ mạng

Cung cấp công nghệ giải trí, Ẩm thực hoàn hảo và toàn diện, đáp ứng nhu cầu

cao nhất của khách hàng. Chú trọng đào tạo và phát triển đội ngũ nhân viên, áp

dụng công nghệ mới để tiên phong trong lĩnh vực Ẩm thực và công nghệ tiệc

cưới.

Giá trị

Trung thực, hiếu khách và uy tín là giá trị quý giá nhất của mỗi thành viên Dìn

Ký đến với khách hàng và đối tác. Chúng tôi hiểu rằng, uy tín là sự sống còn

nên luôn giữ chữ TÍN trong lòng khách hàng.

Nếu như sứ mệnh của một doanh nghiệp trả lời cho câu hỏi “chúng ta đang

làm gì ở đây?” thì tầm nhìn là đáp án của “chúng ta sẽ đi đến đâu?”. Cả hai câu hỏi

66

đó đều chưa được Dìn Ký trả lời một cách thấu đáo và trọng tâm. Thứ nhất hai hoạt

động kinh doanh chính của công ty là Ẩm thực và Tổ chức sự kiện, vì vậy “hoạt

động giải trí, dịch vụ giải trí” được nhắc đến ở đây dễ khiến thông điệp bị pha

loãng, làm các bên hữu quan, bao gồm cả nhân viên bị bối rối.

Thứ hai, Dìn Ký nhấn mạnh vào yếu tố “công nghệ mới” để làm động lực

cạnh tranh, trong khi dường như đó không phải là yếu tố quyết định trong ngành

kinh doanh này. Đối với việc thưởng thức ẩm thực và trải nghiệm một sự kiện, yếu

tố then chốt hàng đầu là món ăn ngon và cung cách phục vụ, đến từ thái độ chu đáo,

ần cần, nhưng vẫn đảm bảo tính lịch sự và chuyên nghiệp. Tất cả những đặc điểm

đó, suy cho cùng đều xuất phát từ con người, mà chính xác hơn phải nói là con

người – dịch vụ: những người làm trong ngành dịch vụ đặt sự phục vụ lên hàng đầu,

điều họ mang đến cho khách hàng không phải là một món hàng hóa mà là cảm xúc

và trải nghiệm.

Để cung ứng được “hàng hóa” đó với chất lượng cao nhất, mỗi một nhân

viên dịch vụ phải có tư duy vì người khác, thái độ phục vụ, lòng mong muốn mang

lại điều tốt đẹp cho mọi người. Đó có thể là một phẩm chất, tính cách bẩm sinh,

nhưng cũng có thể tích lũy qua đào tạo và mài dũa trong nền văn hóa đặc thù của

doanh nghiệp. Chính vì lẽ đó, mà doanh nghiệp phải xây dựng được một văn hóa

đúng, tôn vinh những giá trị đúng. Ở đây nên là những giá trị thuộc về con người

chứ không phải công nghệ, là tinh thần phục vụ, hiếu khách, chu toàn, lịch sự – tựu

trung là “tận tâm phục vụ”.

Một điểm cần phải nói đến là Chi nhánh Cộng hòa đang mắc vào tình trạng

“mọi việc vẫn ổn” – tư duy đó ngăn cản sự phát triển bức phá của tổ chức. Tinh

thần sáng kiến, phản biện, cải tiến liên tục chưa thực sự ăn sâu vào văn hóa doanh

nghiệp và suy nghĩ của nhân viên. Công ty đã trải qua giai đoạn ổn định hoạt động,

giờ đây đang chuyển tiếp vào giai đoạn tối ưu hóa hiệu suất hoạt động, nếu muốn

thực hiện được mục tiêu 10 năm của mình. Chính thế, cái đang cần là sáng kiến cải

thiện, tinh chỉnh quy trình, tiết kiệm chi phí và người lao động cần thêm động lực

để cống hiến cho công ty năng lực lao động và trí tuệ của mình.

67

Cơ chế tưởng thưởng hiện tại của công ty đã không cho thấy sự biểu dương

các giá trị này. Đánh giá mức thưởng hàng tháng của nhân viên chỉ dựa vào điểm

chuyên cần và không vi phạm kỷ luật – đó là phần thưởng cho việc “có mặt” chứ

không phải cho sự “làm việc”. Mức thưởng dựa vào doanh thu hàng tháng của Chi

nhánh, nhân viên chỉ tiếp nhận nó một cách thụ động, họ không biết cách nào để có

thể tác động lên phần thưởng của mình, cũng như nó không mang giá trị hồi đáp

cho biết rằng họ có hay không thật sự đóng góp giá trị gia tăng cho công ty, nhiều

hay ít? Danh hiệu “nhân viên xuất sắc” thông qua bình chọn của đồng nghiệp

thường mang tinh thần thỏa hiệp ngầm, để trao cho những người lớn tuổi và sắp về

hưu như một phần quà khích lệ. Mặc cho điều đó thể hiện một bầu không khí thân

thiện, nhưng nó làm giảm đi giá trị động viên và kích thích tinh thần làm việc của

đội ngũ, đặc biệt là lao động trẻ.

Trên tất cả, cơ chế lương thưởng tại Chi nhánh chưa dựa trên một đánh giá

chuyên nghiệp, khách quan, không giúp công ty khai thác được hết tiềm năng của

người lao động, khiến họ chưa cảm thấy có động lực thật sự để cố gắng, cộng thêm

tính chất công việc chưa đủ sự hấp dẫn, thách thức, lòng trung thành và gắn kết của

nhân viên không đạt như kỳ vọng.

3.2.2. Hệ thống trả lương – thưởng 3P

3.2.2.1. Cơ sở đề xuất áp dụng hệ thống trả lương – thưởng 3P

Như vậy theo phân tích, Chi nhánh Cộng hòa cần một giải pháp mà thứ nhất,

giúp tăng cường tính cạnh tranh, thách thức và sự hấp dẫn cho công việc, qua đó

nâng cao tinh thần làm việc của người lao động, vực dậy niềm hứng khởi, lòng tự

tôn, tự hào nghề nghiệp. Thứ hai, giải pháp phải thực tế, đúng với những gì người

lao động mong mỏi và chờ đợi, không đánh giá thấp các yếu tố vật chất. Thứ ba,

phải giúp công ty xây dựng và biểu dương những giá trị, thái độ, hành vi phù hợp

với lĩnh vực kinh doanh và mục tiêu phát triển của mình. Trên cơ sở phân tích đó,

tác giả đề xuất cải tổ cơ chế trả thưởng hiện tại và áp dụng quy tắc trả thưởng 3P

vào cơ chế mới.

68

Thực trạng: - Cơ chế đánh giá lương, thưởng không hiệu quả; - Công việc không hấp dẫn.

Công ty cần: - Tinh thần tận tâm; - Hiệu suất. Nhân viên muốn: - Tiền; - Cơ hội học tập; - Thăng tiến.

Mô hình trả thưởng 3P

Hình 3.1: Cơ sở đề xuất giải pháp

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

3.2.2.2. Nguyên tắc và thành phần chính của hệ thống trả lương – thưởng 3P

3P là một phương pháp chi trả thu nhập và tưởng thưởng cho người lao động

dựa trên 3 thành phần: Position (vị trí công tác); Person (năng lực cá nhân);

Performance (kết quả công việc). Mô hình 3P được đề nghị áp dụng vì nó mang đến

lợi ích cho cả công ty và người lao động. Nó thật sự ghi nhận và tưởng thưởng cho

tinh thần “làm việc, đóng góp” chứ không chỉ “hiện diện tại nơi làm việc”.

Bên cạnh đó, cơ chế trả thưởng này công nhận toàn diện bao gồm cả kết quả

và quá trình tạo ra kết quả đó (năng lực mà nhân viên thể hiện), cũng như những

đóng góp tiềm năng mà năng lực của nhân viên đó có thể tạo ra trong tương lai.

Chính vì thế nó chẳng những phát huy được tính công bằng trong tổ chức, thúc đẩy

cạnh tranh, nỗ lực và thành tích, mà còn thể hiện tinh thần khuyến khích động viên

rất lớn của tổ chức dành cho người lao động.

69

Vị trí công tác Năng lực cá nhân Kết quả công việc

(Position) (Person) (Performance)

Thưởng

Lương theo kết quả

Lương theo năng lực

Lương theo chức danh

Dựa trên giá trị Năng lực Hiệu quả làm việc và công việc & định hướng người lao động thành tích của nhân viên thị trường

Hình 3.2: Các thành phần của mô hình trả thưởng 3P

(Nguồn: Điều chỉnh từ Amstrong, 2007. A handbook of Employment Reward Management and Practice)

Vị trí công tác • Tầm ảnh hưởng đến mục tiêu chung

• Sự thể hiện trong Mức tăng lương và mức thưởng quá khứ Kết quả công việc

Năng lực cá nhân • Khả năng đóng góp trong tương lai

Hình 3.3: Ý nghĩa của cơ chế trả thưởng 3P

(Nguồn: Điều chỉnh từ Amstrong, 2007. A handbook of Employment Reward

Management and Practice)

70

3.2.3. Tính hợp lý của giải pháp

Cơ chế trả thưởng theo 3P giúp phát huy tối đa hiệu quả động viên, vì nó

không chỉ ghi nhận thành tích quá khứ mà còn tôn trọng toàn bộ quá trình cùng sự

cố gắng của nhân viên. Thông qua các tiêu chí đánh giá hay chính xác hơn là các

năng lực được công nhận, công ty có thể truyền tải đầy đủ những thông điệp về giá

trị, hành vi, thái độ được kỳ vọng. Nói ngắn gọn lại là cho người lao động biết

“công ty cần gì ở họ”. Một cơ chế đánh giá khách quan, trên cơ sở tôn trọng năng

lực thực sự sẽ góp phần thúc đẩy văn hóa doanh nghiệp năng động, trung thực,

hướng đến kết quả và sự phát triển, đó là điều đắc dụng cho mục tiêu của công ty.

Người lao động tại Chi nhánh cũng sẽ hưởng lợi từ sự thay đổi này, thay vì

mù mờ như lúc trước thì nay họ sẽ có một cách thức để tác động lên phần thu nhập

của mình. Toàn bộ khía cạnh của một công việc sẽ được đánh giá và đền trả xứng

đáng, điều đó làm tăng khả năng thu nhập của họ sẽ cao hơn. Sự đào thải chắc chắn

sẽ khốc liệt hơn cũng như sẽ có nhiều áp lực hơn. Hệ quả kéo theo là mỗi nhân viên

phải học tập liên tục và thật sự tập trung vào công việc.

• Trả thưởng cho thành tích (hiệu quả); • Trả thưởng cho năng lực (sự tận tâm); • Lấy những giá trị cần thiết làm tiêu chí đánh giá.

Công ty cần: - Sự tận tâm; - Hiệu quả công việc.

• Trả, thưởng toàn diện, đa thành phần; • Có cơ chế để tác động lên mức thu nhập; • Tính cạnh tranh và thách thức trong công việc tăng lên.

Nhân viên cần: - Tài chính; - Công việc thú vị.

Hình 3.4: Tính hợp lý của giải pháp

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

71

3.3. Triển khai giải pháp

Bảng 3.5: Các bước triển khai

STT Công việc Hỗ trợ

1 Chịu trách nhiệm chính Phòng HC - NS Trưởng bộ phận, tổ trưởng Xây dựng từ điển năng lực, KPIs Quyết định Giám đốc

2 Phòng HC – NS - Đánh giá vị trí công việc Giám đốc

3 Ban Giám đốc Phòng HC – NS Xác định mức lương, thưởng Giám đốc

4 Phòng HC – NS Các trưởng bộ phận, tổ trưởng Lấy ý kiến nhân viên

5 Phòng HC – NS

Giám đốc

6 Trưởng bộ phận, tổ trưởng Phòng HC – NS Trưởng bộ phận, tổ trưởng có liên quan Điều chỉnh nếu cần thiết Áp dụng thử tại 1 bộ phận cụ thể

7 Phòng HC – NS Điều chỉnh nếu cần thiết Giám đốc

8 Toàn thể nhân viên Phòng HC – NS Áp dụng chính thức

9 Phòng HC – NS Đánh giá hiệu quả và cải tiến Trưởng bộ phận, tổ trưởng Giám đốc

(Nguồn: Tác giả đề xuất)

Bước 1: Đánh giá vị trí công việc

Đánh giá vị trí công việc là quy trình xác định quy mô và giá trị của từng

công việc trong tổ chức, theo những tiêu chí cụ thể. Qua đó làm căn cứ xác định

hạn/ngạch lương. Hiện tại, Chi nhánh Cộng hòa có hai nguồn tài liệu giúp đánh giá

vị trí công việc là: bản mô tả công việc và tiêu chí bậc nghề của từng bộ phận. Tiêu

chí bậc nghề hiện đang được sử dụng để làm căn cứ tăng lương nhưng nhược điểm

của nó là không có chỉ số định lượng cụ thể, đánh giá mang tính chủ quan, nhập

nhằng giữa hành vi, kỹ năng, kiến thức, thái độ. Vì vậy, công việc cần là bóc tách

72

thông tin từ hai loại tài liệu này, để miêu tả được đầy đủ nội dung và bối cảnh làm

việc của một chức danh cụ thể.

Bảng 3.6: Khung đánh giá đề xuất

Tiêu chí Bậc Diễn giải

Điểm 10

1

20

2

NỖ LỰC THỂ CHẤT 30

3

50

4

20 1

30 2

MỨC ĐỘ TẬP TRUNG 50 3

70 4

Rất nhỏ: Thường thấy ở các công việc văn phòng, rất hiếm khi phải mang, vác các vật dụng hoặc đòi hỏi đi, đứng trong thời gian dài. Trung bình: Thường xuyên phải mang, vác các vật dụng nhẹ. Thường xuyên đi lại để thực hiện các nhiệm vụ. Cao: Thường xuyên phải mang, vác các vật tương đối nặng, phải leo, trèo, hoặc làm việc trong các tư thế không thoải mái. Rất cao: Thường xuyên phải mang, vác các vật dụng nặng/rất nặng. Liên tục phải làm việc trong các tư thế không thoải mái. Rất ít: Làm việc trong điều kiện bình thường, mức độ yêu cầu sự tập trung là nhỏ. Trung bình: Thỉnh thoảng phải tập trung với cường độ thấp, trong khoảng thời gian ngắn. Cao: Thường xuyên phải tập trung với cường độ trung bình và thời gian dài. Rất cao: Liên tục phải tập trung với cường độ cao và thời gian dài. Phổ thông Trung cấp/ Đào tạo nghề

TRÌNH ĐỘ

Trên đại học

1 2 3 Cao đẳng 4 Đại học 5 1 Không cần kinh nghiệm

10 20 30 40 50 10 15 2 Kinh nghiệm với các công việc được chuẩn hóa KINH NGHIỆM

3 Kinh nghiệm về lĩnh vực phụ trách 4 Kinh nghiệm bao quát về bộ phận 5 Kinh nghiệm bao quát toàn công ty 1 Lựa chọn đơn giản những điều đã biết để giải 20 30 50 20

73

30 2

40

3

KHẢ NĂNG XỬ LÍ VẤN ĐỀ

50

4

70

5

10 1

15 2

20

3

30 KỸ NĂNG GIAO TIẾP 4

50

5

quyết các tình huống lặp đi, lặp lại Lựa chọn, cân nhắc những điều đã biết để giải quyết các tình huống tương tự nhau Lựa chọn các giải pháp thông qua việc áp dụng các kiến thức, kinh nghiệm đã có để giải quyết các tình huống khác nhau Phân tích, suy xét, đánh giá ở mức độ cao để giải quyết các tình huống rất khác nhau và đa dạng. Tìm phương hướng, đường lối, chủ trương, giải pháp mới cho các tình huống là nền tảng cho các hoạt động và sự phát triển của tổ chức. Truyền đạt các thông tin bằng lời nói, cử chỉ hoặc nét mặt một cách lịch sự. Trao đổi thông tin một cách linh hoạt trong các tình huống đơn giản. Thuyết phục để tạo ra sự thay đổi tích cực với đối tượng giao tiếp và thỏa hiệp trong các tình huống đơn giản. Giao tiếp để đạt được sự thỏa thuận về những vấn đề ngắn hạn thông qua khả năng thuyết phục, đàm phán và thỏa hiệp trong giao tiếp. Giao tiếp để đạt được sự thỏa thuận về những vấn đề có ý nghĩa chiến lược, dài hạn đối với tổ chức thông qua quá trình phân tích tâm lý, động viên, thỏa thuận, đàm phán và định hướng đối tượng giao tiếp. 1 Rất nhỏ: Từ 0 đến dưới 200 triệu 2 Nhỏ: Từ 200 triệu đến dưới 500 triệu Trung bình: Từ 500 triệu đến 1 tỷ 3

10 20 30 50 4 Lớn: Trên 1 tỷ HẬU QUẢ CỦA VIỆC MẮC SAI SÓT (Xác định bằng quy mô lượng tiền)

10 1

ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC 20 2 Điều kiện làm việc bình thường, đầy đủ trang thiết bị. Làm việc trong điều kiện môi trường thay đổi, hay phải tiếp xúc với tiếng ồn, khói, bụi, mùi

74

30

3

50

4

10 1

20

2

30

3 MỨC ĐỘ NGUY HIỂM ở mức độ nhẹ. Thường xuyên làm việc trong điều kiện không thoải mái về độ ồn, độ ẩm, không vệ sinh, khói, bụi nhiều. Liên tục phải làm việc trong môi trường khắc nghiệt về độ ồn, độ ẩm, không vệ sinh, khói, bụi, nhiệt độ cao hoặc thấp. An toàn: Môi trường văn phòng, không có hoặc rất ít nguy hiểm. Trung bình: Thỉnh thoảng tiếp xúc với các nguồn nguy hiểm hoặc các nguy cơ có thể xảy ra tai nạn. Nguy hiểm: Thường xuyên tiếp xúc với các nguồn nguy hiểm hoặc các nguy cơ có thể xảy ra tai nạn

50

4

Rất nguy hiểm: Liên tục tiếp xúc với các nguồn nguy hiểm hoặc các nguy cơ có thể xảy ra tai nạn. Các tai nạn có thể xảy ra bất cứ lúc nào, khó có thể dự đoán hoặc phòng tránh.

(Nguồn: Điều chỉnh từ phần mềm Đánh giá giá trị công việc – Viện Quản lý và

Phát triển Năng lực tổ chức - DOMI)

Dựa trên bảng tiêu chí này, một hội đồng gồm các Trưởng bộ phận và tổ

trưởng sẽ cho điểm theo từng chức danh công việc. Xếp hạng các điểm số này,

phòng HC – NS sẽ có được dải hạng/ngạch vị trí công việc. Một ngạch công việc có

thể bao gồm nhiều chức danh công việc khác nhau nhưng tương tự nhau về quy mô

và bối cảnh làm việc. Mức lương cụ thể cho thể cho từng ngạch, cần được xem xét,

thảo luận dưới sự đồng ý của Ban Giám đốc, từ đó xác định được phần lương trả

cho vị trí công việc (P1: position).

Bước 2: Xây dựng từ điển năng lực

Từ điển năng lực là tập hợp các năng lực cần thiết để hoàn thành tất cả các

công việc hiện có trong công ty, kèm theo đó là định nghĩa mức độ của từng năng

lực, vì mỗi vị trí công tác sẽ có yêu cầu mức độ năng lực khác nhau. Đây là căn cứ

75

để xác định phần lương thứ hai trả cho năng lực cá nhân (P2: person), cũng là cơ sở

để xét tăng lương và thưởng.

Bảng 3.7: Các năng lực đề xuất

Nhóm năng lực TỐ CHẤT Nhóm năng lực KIẾN THỨC Nhóm năng lực KỸ NĂNG Nhóm năng lực THÁI ĐỘ

1 Ngoại hình, tác phong Kiến thức về công ty Kỹ năng lãnh đạo, quản lý Trung thực, đạo đức nghề nghiệp

2 Sáng tạo, cầu thị Kiến thức văn hóa, xã hội Kỹ năng tổ chức, điều phối Làm việc độc lập, chủ động trong công việc

3 Tự chủ, bình tĩnh Kiến thức chuyên môn Hợp tác đồng đội Cam kết trung thành nghề nghiệp

4 Hiếu khách Kiến thức về khách hàng Đào tạo, hướng dẫn Kỹ năng bổ trợ công việc

5 Giao tiếp

Kỹ năng chuyên môn

6 Học tập liên tục

(Nguồn: Xem phụ lục số 8)

Mỗi năng lực cần được định nghĩa và xếp hạng, phù hợp với mục tiêu và bản

chất kinh doanh của công ty. Trong đó tố chất Sáng tạo, cầu thị và thái độ Cam kết

nghề nghiệp nên được nhấn mạnh. Vì lí do như đã phân tích, với lĩnh vực mà Dìn

Ký đang hoạt động và bản chất công việc tại đây, những tố chất trên là cực kỳ cần

thiết. Sáng tạo trong nghệ thuật ẩm thực và tổ chức sự kiện, giúp tổ chức tối ưu hóa

quy trình, nâng cao hiệu suất, tiết giảm chi phí; cam kết và tận tâm trong làm việc,

cống hiến và phục vụ, mang đến cho khách hàng không phải là hàng hóa hữu hình

mà là trải nghiệm dịch vụ hoàn hảo nhất.

76

Bảng 3.8: Định nghĩa tố chất Sáng tạo, cầu thị

SÁNG TẠO, CẦU THỊ

(có nhiều cách tiếp cận mới trong việc đặt vấn đề, khai thác các khả năng có

thể và vượt qua thách thức với những ý tưởng và giải pháp sáng tạo, sử dụng

trực giác, thực nghiệm và quan điểm mới)

Có tinh thần học hỏi, thừa nhận kiến thức mới, phương thức làm việc mới.

1 Nhận ra khi nào cách tiếp cận mới là cần thiết, hợp nhất thông tin nhanh chóng

trong lúc xem xét các lựa chọn khác nhau.

Khả năng tìm hiểu kiến thức, phương thức làm việc tiên tiến sau khi được

hướng dẫn và vận dụng trong thực tế. 2 Phân tích được điểm mạnh và hạn chế của các giải pháp mới, từ đó nhận diện

được giải pháp tối ưu.

Có khả năng xây dựng các biện pháp bổ sung nhằm hợp lý và nâng cao hiệu

quả của kiến thức mới, phương pháp mới khi áp dụng thực tế.

3 Sử dụng các giải pháp một cách sáng tạo để giải quyết vấn đề. Nhìn nhận các

tác động lâu dài của các giải pháp tiềm năng.

Có những sáng kiến cải tiến công tác.

Hợp nhất và tổng hợp các khái niệm liên quan vào một giải pháp mới mà trước

4 đó chưa từng có trải nghiệm.

Nhận diện các giải pháp linh hoạt và thích ứng được với thực tiễn.

Luôn đưa ra các ý tưởng sáng tạo và ứng dụng được vào công việc thực tế, đạt

được hiệu quả cao trong phạm vi toàn Công ty.

Phát triển môi trường giúp nuôi dưỡng suy nghĩ sáng tạo, cách đặt vấn đề và 5 thực nghiệm.

Khuyến khích các thách thức cho các cách tiếp cận mới và các thực nghiệm để

tối đa hóa tiềm năng của sáng tạo.

(Nguồn: Xem phụ lục số 8)

77

Bảng 3.9: Định nghĩa thái độ Cam kết trung thành nghề nghiệp

CAM KẾT TRUNG THÀNH NGHỀ NGHIỆP

(Sẵn sàng đón nhận những khó khăn, thử thách, thậm chí có khi phải hi sinh

lợi ích cá nhân mà vẫn theo đuổi nghề mình đã chọn)

1 Ít chủ động tăng tốc khi cường độ công việc nhiều. Chưa tìm được sự yêu thích

trong công việc. Thường né tránh những việc khó khi được giao. Sẵn sàng rời

bỏ công ty khi gặp trở ngại, khó khăn.

2 Nhận thức được vai trò nhiệm vụ cá nhân trong việc thực hiện mục tiêu chung.

Làm việc với phương châm hết việc, không quan tâm hết giờ. Biết vạch ra mục

tiêu cá nhân trong phạm vi công việc được giao. Thể hiện sự nỗ lực theo đuổi

các mục tiêu này. Thực hiện đầy đủ các trách nhiệm với khách hàng theo quy

định.

3 Kiên nhẫn với môi trường làm việc bất lợi, có thể làm việc dưới áp lực công

việc cao. Thể hiện sự sẵn sàng chấp nhận nhiệm vụ ngoài phạm vi công việc

của mình. Xác định được hướng nghề nghiệp nhưng chưa biết vạch ra đượ các

chiến lược, mục tiêu lâu dài để theo đuổi nghề nghiệp. Cam kết và thực hiện

trọn vẹn các trách nhiệm với khách hàng theo đúng quy định của công ty.

4 Hoạch định rõ ràng được mục tiêu nghề nghiệp, biết tìm kiếm cơ hội để tự phát

triển và để tăng trách nhiệm công việc (làm mới công việc của mình) theo các

mục tiêu nghề nghiệp đã xác định. Luôn sẵn sàng thực hiện trọn vẹn và vượt

trên các cam kết với công ty, khách hàng nội bộ và bên ngoài. Đạt được sự

khen tặng của khách hàng về việc thực hiện các cam kết.

5 Gắn bó hoàn toàn nghề nghiệp cá nhân với quá trình phát triển lâu dài tại công

ty. Điều chỉnh, cải thiện hoàn cảnh cá nhân cho phù hợp nghề nghiệp và công

việc tại công ty. Yêu thích, say mê công việc, sẵn sàng chấp nhận thiệt thòi để

phát triển theo các định hướng nghề nghiệp đã xác định. Thể hiện sự kiên trì

theo đuổi mục tiêu nghề nghiệp dù gặp bất lợi, khó khăn.

(Nguồn: xem phụ lục số 8)

78

Mỗi một vị trí công tác sẽ cần đến những năng lực khác nhau và phạm vi công

việc cũng đòi hỏi những mức năng lực cụ thể khác nhau. Từ điển năng lực là nền

tảng để xây dựng tiêu chuẩn năng lực cho từng chức danh. Là công cụ đắc lực cho

hoạt động tuyển mộ, tuyển dụng, nhưng đặc biệt là cho hoạt động đào tạo và phát

triển của công ty. Công ty sẽ có cái nhìn chính xác về những gì nhân viên còn yếu

và thiếu, qua đó xây dựng chương trình, nội dung đào tạo thật sự cần thiết. Trong

phạm vi hoạt động khen thưởng, đãi ngộ, qua việc đánh giá năng lực trên một bảng

tiêu chí cụ thể như vậy, lãnh đạo Chi nhánh sẽ phát hiện những ứng viên có tiềm

năng, năng lực vượt trội, từ đó bồi dưỡng, phát triển, xem xét thăng tiến, mở rộng

phạm vi công việc, đồng thời việc tăng lương, xét thưởng sẽ trở nên khách quan,

công bằng và minh bạch. Nhân viên có cơ sở để phấn đấu, tự rèn luyện bản thân.

Bên cạnh đó, việc nhấn mạnh bằng cách cho trọng số cao hơn đối với một số

năng lực nhất định cũng sẽ phát đi thông điệp của công ty về những giá trị, hành vi,

thái độ mà công ty mong muốn, điều đó góp phần tạo nên văn hóa tổ chức mà công

ty đang hướng đến.

Bước 3: Xây dựng chỉ tiêu đánh giá hiệu quả làm việc (Performance)

Mỗi Bộ phận trong Chi nhánh sẽ có những phân mảng và tính chất công việc

khác nhau, dẫn đến những kết quả quan trọng cũng sẽ được nhìn nhận khác nhau.

Để tránh những ý kiến mâu thuẫn và lãng phí nguồn lực, các chỉ tiêu đánh giá hiệu

quả làm việc phải xuất phát từ mục tiêu chiến lược của toàn công ty.

Hiện nay, tại Chi nhánh Cộng hòa, tầm nhìn, sứ mệnh, thậm chí là các mục

tiêu kinh doanh hàng năm không được chia sẻ và truyền thông rộng rãi, nó chỉ dừng

lại ở cấp quản lý bộ phận, nhân viên thừa hành gần như không nắm rõ và cũng

không quan tâm đến những vấn đề này. Những thông điệp truyền đi từ các cuộc họp

thường rất chung chung chẳng hạn như “nâng cao chất lượng dịch vụ”, mà không có

các giải pháp, chính sách cụ thể. Bên cạnh đó, việc xét thưởng không xét đến những

chỉ tiêu kết quả công việc, cũng khiến nhân viên thờ ơ với tương lai và sự phát triển

của công ty.

79

Trong hệ thống mới này, mỗi nhân viên cần hiểu biết rõ định hướng phát triển

của toàn công ty và Chi nhánh, trách nhiệm bộ phận mình đang làm việc và hơn hết

là các mục tiêu cá nhân của mình là gì, bằng cách đó, mỗi người lao động thật sự

cảm thấy mình đóng góp vào thành công và tạo ra giá trị cho công ty, công việc của

họ là ý nghĩa và quan trọng. Chỉ tiêu công việc của mỗi cá nhân cần được thống

nhất với người giám sát vào đầu chu kỳ, giữa kỳ có sự phản hồi của cả hai bên, và

đánh giá kết quả thực hiện vào cuối kỳ. Dù công việc của mỗi vị trí rất khác nhau,

nhưng tiêu chí đánh giá kết quả công việc nên bao hàm 4 mảng sau như được nêu

trong bảng 3.10.

Bảng 3.10: Tiêu chí tổng quát đánh giá kết quả công việc đề xuất

ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC

Kết quả công việc dựa trên mục tiêu tài chính Kết quả công việc dựa trên các mục tiêu khách hàng Kết quả công việc dựa trên các mục tiêu quy trình, hệ thống Kết quả công việc dựa trên các mục tiêu học tập, phát triển

Tự phát triển bản thân Kết quả về khối lượng công việc Dành cho Nhân viên Kết quả về sự hài lòng của khách hàng (bên trong và bên ngoài) Đóng góp vào việc cải tiến và hoàn thiện quy trình

Kết quả quản lý chi phí và nguồn lực Kết quả về chất lượng công việc Đào tạo và phát triển nhân viên cấp dưới Dành cho Lãnh đạo Đóng góp vào việc xây dựng quy trình/ cách làm mới

(Nguồn: Điều chỉnh từ Kaplan, S R. and Norton D P., 1996. Strategic learning &

the balanced scorecard)

Trưởng bộ phận chính là những người có trách nhiệm xây dựng các chỉ tiêu

hiệu quả cho bộ phận của mình, dưới sự hỗ trợ của Phòng HC – NS, trọng số khác

nhau đối với từng nhóm tiêu chí thể hiện sự đặc thù công việc của bộ phận đó.

80

Bước 4: Xác định mức lương, mức tăng lương và mức thưởng

Bảng 3.11: Cấu trúc bảng lương đề xuất trả theo vị trí và kết quả công việc

được đánh giá hàng tháng

Ngạch Không hoàn thành chỉ

tiêu công việc 100% lương căn bản Hoàn thành chỉ tiêu công việc 110% lương căn bản Hoàn thành vượt chỉ tiêu công việc 120% lương căn bản

1 2 …

(Nguồn: Điều chỉnh từ Amstrong, 2007. A handbook of Employment Reward

Management and Practice)

Bảng 3.12: Khung tăng lương và xét thưởng đề xuất,

được đánh giá hàng năm.

Đánh giá năng lực

Đánh giá (Tính trên Chưa đáp ứng Đáp ứng đầy Đáp ứng vượt

kết quả phần lương được tất cả các đủ các chuẩn mức chuẩn

công việc căn bản) chuẩn năng lực năng lực năng lực

Vượt trội Tăng lương 4% 8% 2%

(> 120%) Thưởng 6% 2% 8%

Rất hiệu quả Tăng lương 4% 2% 1%

(100 – 120%) Thưởng 4% 6% 7%

Hiệu quả Tăng lương 2% 3% 0%

(100%) Thưởng 3% 2% 6%

Có cố gắng Tăng lương 1% 2% 0%

(80 – 90%) Thưởng 2% 1% 3%

Không đạt Tăng lương 0% 0% 0%

(< 90%) Thưởng 0% 0% 0%

(Nguồn: Điều chỉnh từ Amstrong, 2007. A handbook of Employment Reward

Management and Practice)

81

Các bước tiếp theo phải được thực hiện trong thực tế, bao gồm ý kiến chỉ đạo

của Ban Giám đốc, lấy ý kiến của nhân viên, điều chỉnh, áp dụng thử, đánh giá hiệu

quả và triển khai toàn diện.

Bảng 3.13: Điều kiện cần thiết để thay đổi thành công

Lãnh đạo cấp cao cam kết thay đổi và cung cấp nguồn lực.

Nhân viên được chia sẻ thông tin đầy đủ, tham gia tích cực

vào toàn bộ quá trình, hiểu rõ được lợi ích và cách thức hoạt Về con người động của hệ thống mới.

Trưởng bộ phận, tổ trưởng được huấn luyện, đào tạo để đánh

giá nhân viên một cách công bằng, khách quan.

Bảng yếu tố đánh giá vị trí công việc, từ điển năng lực, tiêu

chí kết quả công việc phải được xây dựng bài bản, phù hợp

với tính chất hoạt động của công ty, giá trị văn hóa và định

hướng phát triển của công ty. Về kỹ thuật Hoạt động đánh giá có thể được hỗ trợ bằng phần mềm giảm

thiểu khối lượng giấy tờ, thời gian, công sức.

Liên tục đối sánh với thông tin thị trường và đối thủ cạnh

tranh.

Về văn hóa Tư duy cởi mở với thay đổi, chấp nhận sai sót và sửa chữa.

(Nguồn: Tác giả đề xuất)

82

Tóm tắt chương 3

Trên cơ sở nhận dạng yếu tố quyết định thành công trong ngành dịch vụ,

định hướng lại giá trị của công ty, xác định vấn đề thật sự của người lao động, tác

giả đề xuất cải tổ hệ thống trả lương, thưởng hiện tại của Chi nhánh sang mô hình

3P: trả thưởng cho vị trí, năng lực và kết quả công việc.

Đây là một sự thay đổi lớn, ảnh hưởng toàn diện đến hoạt động kinh doanh

và văn hóa tổ chức của Chi nhánh, chính vì thế, những điểm tác giả trình bày mang

giá trị đề xuất, mọi bước thực hiện đều cần sự thảo luận, đánh giá và xem xét cẩn

thận, không chỉ trong nội bộ các cấp lãnh đạo mà nhất định phải có tiếng nói đóng

góp của toàn thể nhân viên. Nói cách khác, cần phải có một sự đồng lòng nhất trí rất

lớn, cam kết và tin tưởng mạnh mẽ vào sự thay đổi và những lợi ích mà nó sẽ mang

đến cho tất cả mọi người.

83

KẾT LUẬN

Đề tài nghiên cứu đã giải quyết được các mục tiêu ban đầu đề ra. Thứ nhất,

khảo sát thực trạng tưởng thưởng cho người lao động tại Chi nhánh Cộng hòa, trực

thuộc công ty Dìn Ký, thực trạng được mô tả và phân tích trên cả hai nguồn dữ liệu

sơ cấp qua khảo sát trực tiếp và dữ liệu thứ cấp thuộc nguồn nội bộ của công ty.

Thứ hai, khảo sát được mong muốn, kỳ vọng của người lao động đối với các loại

phần thưởng dành cho việc hoàn thành tốt công việc, xếp hạng 11 phần thưởng theo

mức độ quan trọng mà người lao động tại Chi nhánh tự đánh giá. Theo đó, quan

trọng nhất là yếu tố Tiền mặt, tiếp đến lần lượt là Cơ hội nâng cao được kỹ năng

của bản thân, công việc ổn định và cơ hội biết thêm được điều mới.

Qua đối chiếu, so sánh hai chủ thể này (Thực tế - kỳ vọng), khám phá được

những điểm khác biệt, những yếu tố khích lệ, khen thưởng mà công ty chưa đáp ứng

đủ và đúng như mong đợi của người lao động, dẫn đến hiện tượng không gắn bó lâu

bền, không thật sự tận tâm cống hiến. Các yếu tố có sự khác biệt lớn nhất là thăng

chức, được giao công việc quan trọng, cơ hội được biết thêm điều mới.

Tổng hợp kết quả có được từ khảo sát, quan sát hiện trường, tham vấn đội

ngũ lãnh đạo tại Chi nhánh, cho thấy nguyên nhân thật sự nằm sau vấn đề là tính

chất công việc tẻ nhạt, văn hóa tổ chức đơn điệu, bằng phẳng, chấp nhận sự

“vừa đủ tốt”, là khao khát một công việc thách thức, hấp dẫn, bầu không khí sôi

nổi, năng động, có sự cạnh tranh tích cực, qua đó bản thân mỗi người được rèn

giũa mỗi ngày.

Từ kết luận rút ra được, tác giả đề xuất giải pháp cải tổ cơ chế trả thưởng, áp

dụng những nguyên tắc của mô hình 3P, với ý nghĩa giúp nâng cao tính công bằng,

khách quan trong đánh giá tưởng thưởng, cải thiện tính cạnh tranh, thách thức trong

công việc, mang đến cho người lao động cơ hội gia tăng thu nhập tài chính của

mình, đồng thời giúp công ty xây dựng một văn hóa với những giá trị phù hợp với

lĩnh vực hoạt động và mục tiêu kinh doanh.

84

Các hạn chế của nghiên cứu

Do năng lực nghiên cứu có hạn, nên đề tài mới chỉ được nghiên cứu tại một

trong tổng số 6 Chi nhánh thuộc công ty, mặc dù đây là Chi nhánh lớn, với số lượng

lao động nhiều nhất và được tổ chức quy củ nhất, nhưng cũng chưa thể đại diện cho

toàn bộ người lao động của công ty.

Các số liệu thứ cấp chưa được phong phú do vấn đề kỹ thuật thống kê, lưu

trữ và tính bảo mật.

Giải pháp chưa được triển khai trọn vẹn, vì cần nhiều sự phối hợp, nguồn lực

cũng như đồng thuận của Ban lãnh đạo.

Hướng nghiên cứu tiếp theo

Mở rộng phạm vi nghiên cứu ra tất cả Chi nhánh thuộc công ty TNHH TM –

DV Dìn Ký.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Danh mục tài liệu Tiếng Việt

Chi nhánh Cộng hòa – Công ty TNHH TM – DV Dìn Ký, Phòng HC – NS. Số liệu

tổng hợp 8/2017.

Chi nhánh Cộng hòa – Công ty TNHH TM – DV Dìn Ký, Phòng HC – NS. Tổng

quan quá trình hình thành và phát triển, 2017.

Công ty tư vấn Macconsult, 2016. Báo cáo kết quả khảo sát lương trực tuyến tại

Việt Nam – 2016. [pdf] available at < https://macconsult.vn> [Accessed tháng

7/2017]

Hoàng Phê chủ biên, 2003. Từ điển Tiếng Việt. Lần thứ 9. Hà Nội – Đà Nẵng: NXB

Đà Nẵng

Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008. Phân tích dữ liệu nghiên cứu với

SPSS. TPHCM: Nhà xuất bản Hồng Đức

Nguyễn Đình Thọ, 2013. Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh.

TP.HCM: Nhà xuất bản Tài Chính.

Nguyễn Hùng Phong & cộng sự, 2015. Quản trị học. TP.HCM: NXB Kinh tế TP.

Hồ Chí Minh.

Nguyễn Hữu Lam, 2012. Hành vi tổ chức. Hà Nội: Nhà xuất bản Lao động - Xã hội.

Quốc hội nước Cộng Hòa Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam, khóa 11, 2003. Luật thi đua,

khen thưởng. Hà Nội, tháng 6 năm 2003.

Danh mục tài liệu tiếng Anh Armstrong, M., 2007. A handbook of human resource management practice. 2nd

Edition. London: Kogan Page Limited.

Armstrong, M. and Brown, D., 2006. Strategic Reward, London: Kogan Page.

Balkin, D. and Dolan, S., 1997. Rewards for team contributions to quality. Journal

of Compensation & Benefits, Vol 13(1), p. 41–47.

Bussin, M., and Van Rooy, D J., 2014. Total rewards strategy for a

multigenerational workforce in a financial institution. SA Journal of Human

Resource Management, Vol 12(1).

Darrington, J.W. and Howell, G.A., 2011. Motivation and incentives in relational

contracts. Journal of Financial Management of Property and Construction, Vol. 16,

No. 1, p. 42-51.

Goldsmith, A.H., Veum, J.R. and Darity, W. J., 2000. Working hard for the money:

Efficiency wages and worker effort. Journal of Economic Psychology, Vol 21, p.

351–385.

Herzberg, F., 1968. One more time: How do you motivates employees?, Harvard

Business Review, Vol.1, 53-62

Hoole, C., and Hotz, G.,2016. The impact of a total reward system of work

engagement. SA Journal of Industrial Psychology/SA Tydskrif vir Bedryfsielkunde,

42(1).

Hornby, A.S., 2015. Oxford Advanced Learner’s Dictionary of Current English.

Eighth edition. Oxford: Oxford University Press.

Huddleston, P. and Good, L.K., 1999. Job motivators in Russian and Polish retail

firms. International Journal of Retail & Distribution Management, Vol. 27 Issue: 9,

pp.383-393.

Kaplan S.P., Norton D.P., 1996. Strategic learning & the balanced scorecard.

Strategy & Leadership, Vol. 24, Issue: 5, p.18-24.

Kovach, K.A., 1987. What motivates employees? Workers and supervisors give

different answers. Business Horizons. Vol. 30 No. 5, p. 58-65.

Linz, S., Good, L.K. and Busch, M., 2015. Promoting worker loyalty: an empirical

analysis. International Journal of Manpower, Vol. 36 Iss 2 tr. 169 – 191.

Linz, S., Good, L.K. and Busch, M., 2013. Does worker loyalty pay? Evidence from

transition economies. Evidence-Based HRM: A Global Forum for Empirical

Scholarship, Vol. 1 No. 1, pp. 16-40.

Mahaney, R.C. and Lederer, A.L., 2006. The effect of intrinsic and extrinsic

rewards for developers on information systems project success. Project

Management Journal, 37(4), 42–54. [online] Available at <

https://www.pmi.org/learning/library/intrinsic-extrinsic-rewards-project-success-

5558> [Accessed May,2017]

Maslow, A.H., 1943. A theory of human motivation. Psychological Review, Vol. 50

No. 1, tr. 370-396.

Nienaber, R., 2010. The relationship between personality types and reward

preferences. Doctor of Commerce dissertation. Johannesburg: University of

Johannesburg.

Sandelands, E., 1994. The role of reward on the journey to excellence, Management

Decision, Vol. 32 Issue: 5, pp.46-48.

Stajkovic, A D. and Luthans F., 2001. Differential effects of incentive motivators on

work performance. Academy of Management Journal, Vol 4, No.3, pp. 580 – 590.

Thompson, P., 2002. Total Reward, London: Chartered Institute of Personnel and

Development House,

Wiley, C., 1997. What motivates employees according to over 40 years of

motivation surveys. International Journal of Manpower, Vol. 18 Issue: 3, pp.263-

280.

Phần mềm Đánh giá giá trị công việc JED – Viện Quản lý và Phát triển Năng

lực tổ chức - DOMI

t à i

B

A

í

.

.

P H Ầ N 1

P H Ầ N 2

c h o b i ế t

:

:

C h ú n g t ô i

D ư ớ

ì

n g h i ê n c ứ u

.

T n h đ ế n n a y

– D ị c h v ụ D n K ý

,

.

T r ê n 1 n ă m

i 1 n ă m

c u ộ c n g h i ê n c ứ u v ề

N ế u A n h / C h ị c h ọ n B

,

s ự n h ậ n d ạ n g c á n h â n

T h ư a A n h / C h ị ,

.

C h ú n g t ô i

ý k i ế n c ủ a A n h / C h ị

T H Ô N G T I N C H U N G

B Ả N G C Â U H Ỏ I C H Í N H

c á c h ì n h t h ứ c

:

x i n c a m đ o a n n ộ i d u n g t r ả l

ờ

i

m o n g n h ậ n đ ư ợ c

N ế u A n h / C h ị c h ọ n A x i n h ã y t i ế p t ụ c b ả n k h ả o s á t .

v ề k h ả n ă n g A n h / C h ị

g i á r i ê n g c ủ a A n h / C h ị v ề m ứ c đ ộ q u a n t r ọ n g c ủ a m ỗ i

x i n h ã y d ừ n g b ả n k h ả o s á t t ạ i đ â y

.

t ư ở n g t h ư ở n g c h o n g ư ờ

c h ú n g t ô i l à n h ó m n g h i ê n c ứ u t h u ộ c

n h ậ n đ ư ợ c

A n h / C h ị đ ã l à m v i ệ c t ạ i c ô n g t y đ ư ợ c b a o l â u ?

c ủ a a n h / c h ị đ ư ợ c g i ữ b í

p h ầ n t h ư ở n g

d c

i l a o đ ộ n g t ạ i

P H Ụ L Ụ C 1

c á c h ì n h t h ứ c

s ự g i ú p đ ỡ q u ý b á u c ủ a A n h / C h ị .

m ậ t t u y ệ t đ ố i .

B Ả N G C Â U H Ỏ I N G H I Ê N C Ứ U

C á c

c ô n g t y C h i

t h ư ở n g n h ư

, t h e o n h ư q u y ư ớ c b ê n d ư ớ

i :

n h á n h C ộ n g h ò a

i

l i ệ t k ê b ê n d ư ớ

i .

C h â n t h à n h c ả m ơ n s ự g i ú p đ ỡ q u ý g i á c ủ a A n h / C h ị .

H ã y n h ớ v ề n h ữ n g c ô n g v i ệ c m à A n h / C h ị đ ã h o à n t h à n h t ố t v à l i ê n h ệ v ớ

t h u ộ c

Đ ồ n g

i t h ự c

.

t h ờ

c h ư ơ n g t r ì n h S a u Đ ạ i h ọ c T r ư ờ n g Đ ạ i h ọ c K n h t ế T P H C M

t ế t ạ i

,

i h ã y

t h ô n g t i n b á o c á o c h ỉ l à s ố l i ệ u t ổ n g h ợ p

,

c ô n g t y

.

M ọ i ý k i ế n c ủ a A n h / C h ị đ ề u đ ó n g g ó p t h i ế t t h ự c

i

X n h ã y

đ a n g t h ự c h i ệ n

c h o đ ề

c h o b i ế t đ á n h

k h ô n g c ó

c ô n g t y T N H H T h ư ơ n g m ạ i

n g h i ệ p

đ i ề u m ớ

T i ề n m ặ t

i

K h e n n g ợ

T h ă n g c h ứ c

S ự t h â n t h i ệ n c ủ a

T ự c h ủ h ơ n t r o n g

k ỹ n ă n g b ả n t h â n

C ô n g v i ệ c ổ n đ ị n h

i t ừ n g ư ờ

N ộ i d u n g

C ơ h ộ i đ ư ợ c g i a o c á c

c ô n g v i ệ c q u a n t r ọ n g

C ơ h ộ i đ ư ợ c c ả i t h i ệ n

C ơ h ộ i đ ư ợ c h ọ c t h ê m

H ã n h d i ệ n v ề b ả n t h â n

đ ồ n g

i q u ả n

l â u d à i

c á c

l ý

c ô n g v i ệ c

S ự t ô n t r ọ n g c ủ a đ ồ n g n g h i ệ p

( 1 )

C h ắ c

c h ắ n

n h ậ n

đ ư ợ c

k h ô n g

( 2 )

n ă n g

n h ậ n

đ ư ợ c

R ấ t í t

c ó k h ả

( 3 )

n ă n g

n h ậ n

đ ư ợ c

C ó k h ả

T ì n h t r ạ n g t h ự c t ế

k h ả

( 4 )

n ă n g

n h ậ n

đ ư ợ c

N h i ề u

( 5 )

C h ắ c

c h ắ n

n h ậ n

đ ư ợ c

( 1 )

t o à n

q u a n

H o à n

t r ọ n g

k h ô n g

( 2 )

q u a n

t r ọ n g

K h ô n g

ì

( 3 )

B n h

t h ư ờ n g

( 4 )

Q u a n

t r ọ n g

Đ á n h g i á t ầ m q u a n t r ọ n g

( 5 )

q u a n

t r ọ n g

C ự c k ỳ

i

7

6

5

4

3

2

1

S T T

P H Ầ N 3

V

:

ì

i

G ớ

T h ờ

N h ó m

i t í n h

i g i a n

t u ổ i

ị t r í c ô n g t á c

l à m v i ệ c

T h u n h ậ p b ì n h q u â n

T n h t r ạ n g h ô n n h â n

T r ì n h đ ộ c h u y ê n m ô n

T H Ô N G T I N C Á N H Â N

( 1 )

( 1 )

( 1 ) D ư ớ

( 1 ) D ư ớ

( 1 ) N a m

D ư ớ

( 1 ) N h â n v i ê n

( 1 ) P h ổ t h ô n g

A n h / C h ị v u i l ò n g c h o b i ế t t h ê m m ộ t s ố t h ô n g t i n s a u

i 3 n ă m

i 5 t r i ệ u

i 2 0 t u ổ i

:

C h ư a l ậ p g i a đ ì n h

( 2 )

X n c h â n t h à n h c ả m ơ n s ự g i ú p đ ỡ n h i ệ t t ì n h v à q u ý b á u c ủ a A n h / C h ị !

( 2 ) N ữ

t ạ o n g h ề

( 2 ) N g ư ờ

N ộ i d u n g

( 2 ) C a o đ ẳ n g

,

i q u ả n

Đ ã l ậ p g i a đ ì n h

( 2 ) T ừ 3 đ ế n 5 n ă m

( 2 ) T ừ 5 đ ế n 1 0 t r i ệ u

( 2 ) T ừ 2 0 đ ế n 3 0 t u ổ i

T r u n g c ấ p

,

l ý / l ã n h đ ạ o

T r ư ờ n g đ à o

( 3 )

( 3 ) T r ê n 5 n ă m

( 3 ) T r ê n 3 0 t u ổ i

T r ê n 1 0 t r i ệ u

( 3 ) Đ ạ i h ọ c v à t r ê n Đ ạ i h ọ c

PHỤ LỤC 2

KHẢO SÁT Ý KIẾN

Kính thưa Anh/Chị, chúng tôi là nhóm nghiên cứu thuộc chương trình Sau Đại học Trường Đại học Kinh tế TP.HCM, đang thực hiện cuộc nghiên cứu về Hoàn thiện cơ chế tưởng thưởng cho người lao động tại Chi nhánh Cộng hòa trực thuộc công ty TNHH Thương mại – dịch vụ Dìn Ký.

Qua đợt khảo sát lần 1, lấy ý kiến của người lao động tại công ty về thực trạng tưởng thưởng tại Chi nhánh, chúng tôi đã tiến hành tổng hợp, xử lý và phân tích dữ liệu. Kết quả cho thấy, tại Chi nhánh còn tồn tại một số điểm hạn chế. Dưới góc độ là nhà quản lý, xin Anh/Chị vui lòng cung cấp quan điểm của mình về nguyên nhân của các tồn tại này, cũng như đề xuất cá nhân của Anh/Chị về giải pháp tháo gỡ.

Mọi ý kiến đóng góp của Anh/Chị đều được giữ bí mật,không có sự nhận dạng

cá nhân và có ý nghĩa to lớn đối với đề tài nghiên cứu.

Xin được chân thành cảm ơn!

ĐIỂM HẠN CHẾ

NGUYÊN NHÂN

GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT

1

Tưởng thưởng cho sự có mặt, không phải cho làm việc tốt

2

Danh hiệu “Nhân viên xuất sắc” không mang ý nghĩa cạnh tranh thực sự

3

Lộ trình thăng tiến dài, ít điểm mốc

4

Công việc rập khuôn, lặp đi lặp lại, ít tính thử thách

5

Không có chương trình đào tạo để nâng cao tay nghề

6

Lòng tự hào nghề nghiệp và bản thân không sâu sắc

PHỤ LỤC 3

DANH SÁCH TRƯỞNG BỘ PHẬN THAM GIA CHO Ý KIẾN VỀ NGUYÊN NHÂN CỦA CÁC TỒN TẠI VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP

Chức vụ Họ và tên

1 Trưởng phòng HC-NS Bà Nguyễn Thị Thủy

2 Kế toán trưởng Ông Hoàng Nguyên Luận

3 Trưởng phòng Sales & Marketing Ông Nguyễn Hùng Hào

4 Trưởng phòng Event & Décor Bà Hoàng Ngọc Thiện Mỹ

5 Ông Trần Thanh Tâm

Trưởng bộ phận Yến tiệc (Banquet)

6 Quản lý Dìn Ký Center Ông Nguyễn Hoài Bảo

7 Bếp trưởng Ông Đỗ Xuân Trình

8 Trưởng bộ phận Kỹ thuật Ông Mai Trung

9 Trưởng bộ phận Bảo vệ Ông Trần Anh Tuấn

10 Trưởng bộ phận vật tư Ông Lê Hồng Thái

11 Ông Hà Lê Tuấn Thanh

Quyền Trưởng bộ phận Housekeeping

PHỤ LỤC 4 TÌNH HÌNH BIẾN ĐỘNG NHÂN SỰ TẠI CHI NHÁNH CỘNG HOÀ – CÔNG TY TNHH TM – DV DÌN KÝ GIAI ĐOẠN 2012 – 2016 2012 197 65 78 33 40 Tổng số nhân viên tính đến ngày 31/12 Số lượng nghỉ trong năm Số lượng tuyển thêm trong năm Tỷ lệ nghỉ việc (%) Tỷ lệ tuyển thêm (%) 2015 246 52 39 21 16 2013 210 70 77 33 37 2014 217 47 76 22 35 2016 233 74 60 32 26

(Nguồn: Số liệu tổng hợp của phòng HC – NS, 2017)

PHỤ LỤC 5

KIỂM TRA ĐỘ TIN CẬY CỦA THANG ĐO BẰNG HỆ SỐ CRONBACH’S ALPHA

1. Thành phần: Phần thưởng ngoại lai (Extrinsic Rewards)

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

,608 5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

Tiền mặt 15.27 5.380 .170 .628

Công việc 15.57 4.891 .191 .628

Thăng chức 16.65 3.187 .513 .458

Khen ngợi 16.68 3.245 .507 .463

Tôn trọng 15.97 4.008 .442 .513

2. Thành phần: Phần thưởng nội tại (Intrinsic Rewards)

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

0.816 6

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

Điều mới 18.95 10.867 .466 .811

Công việc 19.11 9.979 .588 .785

Tự chủ 19.05 9.076 .693 .760

Thân thiện 18.46 11.798 .468 .809

Hãnh diện 19.03 10.078 .602 .782

Kỹ năng 18.59 10.365 .688 .767

PHỤ LỤC 6

KIỂM ĐỊNH T-TEST DÀNH CHO MẪU CẶP –

KIỂM ĐỊNH SỰ KHÁC BIỆT GIỮA THỰC TẾ VÀ KỲ VỌNG ĐỐI VỚI 11

PHẦN THƯỞNG

Yếu tố Tiền mặt Mong đợi

4.474137931 0.321064468 116

Thực tế 4.767241379 0.180134933 116 0.245938251 0 115 5.101552883 6.71291E-07 1.65821183 1.34258E-06 1.980807541 Mean Variance Observations Pearson Correlation Hypothesized Mean Difference df t Stat P(T<=t) one-tail t Critical one-tail P(T<=t) two-tail t Critical two-tail

Công việc ổn định

Mong đợi 4.344827586 0.436581709 116

Thực tế 4.465517241 0.442278861 116 0.165817199 0 115 1.518124987 0.065863629 1.65821183 0.131727258 1.980807541

Mean Variance Observations Pearson Correlation Hypothesized Mean Difference df t Stat P(T<=t) one-tail t Critical one-tail P(T<=t) two-tail t Critical two-tail

Yếu tố Thăng chức

Mong đợi 4.267241379 0.562743628 116

Thực tế 3.396551724 0.954422789 116 0.316883693 0 115 -9.13987689 1.30866E-15 1.65821183 2.61731E-15 1.980807541

Mean Variance Observations Pearson Correlation Hypothesized Mean Difference df t Stat P(T<=t) one-tail t Critical one-tail P(T<=t) two-tail t Critical two-tail

Khen ngợi từ người giám sát

Mong đợi 3.896551724 0.580509745 116

Thực tế 3.370689655 0.93095952 116 0.45478787 0 115 -6.169325005 5.26884E-09 1.65821183 1.05377E-08 1.980807541

Mean Variance Observations Pearson Correlation Hypothesized Mean Difference df t Stat P(T<=t) one-tail t Critical one-tail P(T<=t) two-tail t Critical two-tail

Sự tôn trọng của đồng nghiệp

Mong đợi 4.103448276 0.528335832 116

Thực tế 4.060344828 0.561544228 116 0.403516334 0 115 -0.575684031 0.282976793 1.65821183 0.565953586 1.980807541

Mean Variance Observations Pearson Correlation Hypothesized Mean Difference df t Stat P(T<=t) one-tail t Critical one-tail P(T<=t) two-tail t Critical two-tail

Đồng nghiệp thân thiện

Mong đợi 4.094827586 0.503973013 116

Thực tế 4.181034483 0.445202399 116 0.587606689 0 115 1.482003063 0.070537261 1.65821183 0.141074521 1.980807541 Mean Variance Observations Pearson Correlation Hypothesized Mean Difference df t Stat P(T<=t) one-tail t Critical one-tail P(T<=t) two-tail t Critical two-tail

Yếu tố Cơ hội Cải thiện kỹ năng Thực tế Mong đợi

4.3534483 0.4218141 116

4.0431034 0.5981259 116 0.5753229 0 115 -5.0277385 9.213E-07 1.6582118 1.843E-06 1.9808075

Mean Variance Observations Pearson Correlation Hypothesized Mean Difference df t Stat P(T<=t) one-tail t Critical one-tail P(T<=t) two-tail t Critical two-tail

Yếu tố Được giao công việc quan trọng

Mong đợi 4.163793103 0.625112444 116

Thực tế 3.551724138 0.892953523 116 0.471572563 0 115 -7.309242775 1.91882E-11 1.65821183 3.83764E-11 1.980807541 Mean Variance Observations Pearson Correlation Hypothesized Mean Difference df t Stat P(T<=t) one-tail t Critical one-tail P(T<=t) two-tail t Critical two-tail

Mong đợi 4.025862069 0.65149925 116

Thực tế 3.586206897 1.044677661 116 0.561181497 0 115 -5.39545632 1.85514E-07 1.65821183 3.71028E-07 1.980807541 Yếu tố Tự chủ trong công việc Mean Variance Observations Pearson Correlation Hypothesized Mean Difference df t Stat P(T<=t) one-tail t Critical one-tail P(T<=t) two-tail t Critical two-tail

PHỤ LỤC 7 KIỂM ĐỊNH ANOVA – KIỂM ĐỊNH KHÁC BIỆT TRONG ĐÁNH GIÁ ĐỘ

QUAN TRỌNG CỦA CÁC PHẦN THƯỞNG

XÉT THEO ĐẶC ĐIỂM CÁ NHÂN

1/ Theo độ tuổi

Levene Test Sig.

ANOVA Sig.

Ý nghĩa

N TB ĐLC

< 20

14 4,43

,514

20 - 30 73 4,48

,603

0,229

0,950

Tiền mặt

Ý nghĩa Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA

Không có sự khác biệt giữa các nhóm

>30

29 4,48

,509

< 20

14 4,07 ,829

0,816

0,241

20 - 30

73 4,40 ,640

Công việc ổn định

Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA

Không có sự khác biệt giữa các nhóm

>30

29 4,34 ,614

< 20

14 3,64 1,008

20 - 30

73 4,36 ,674

Thăng chức

0,043

>30

29 4,34 ,670

< 20

14 3,43 1,016

20 - 30

73 4,03 ,645

0,001

Khen ngợi từ người giám sát

>30

29 3,79 ,819

< 20

14 3,64 ,745

20 - 30

73 4,16 ,707

0,849

0,047

Sự tôn trọng của đồng nghiệp

Có sự khác biệt giữa các nhóm tuổi

>30

29 4,14 ,743

Phương sai không đồng nhất, không thể sử dụng kiểm định ANOVA Phương sai không đồng nhất, không thể sử dụng kiểm định ANOVA Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA

< 20

14 4,00 ,877

20 - 30

73 4,37 ,613

0,965

0,112

Cơ hội biết thêm được điều mới

Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA

Không có sự khác biệt giữa các nhóm tuổi

>30

29 4,17 ,711

< 20

14 3,43 ,852

0,575

0,001

20 - 30

73 4,29 ,716

Được giao công việc quan trọng

Có sự khác biệt giữa các nhóm tuổi

Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA

>30

29 4,21 ,774

< 20

14 3,36 ,842

0,351

0,004

20 - 30

73 4,12 ,725

Tự chủ trong công việc

Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA

Có sự khác biệt giữa các nhóm tuổi

>30

29 4,10 ,860

< 20

14 3,71 ,726

0,628

0,087

20 - 30

73 4,12 ,686

Đồng nghiệp thân thiện

Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA

Không có sự khác biệt giữa các nhóm tuổi

>30

29 4,21 ,726

< 20

14 3,36 ,633

0,894

0,032

20 - 30

73 3,95 ,762

Hãnh diện về bản thân

Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA

Có sự khác biệt giữa các nhóm tuổi

>30

29 3,93 ,842

< 20

14 3,79 ,699

20 - 30

73 4,47 ,579

0,710

0,001

Cơ hội phát triển kỹ năng

Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA

Có sự khác biệt giữa các nhóm tuổi

>30

29 4,34 ,670

Robust Tests of Equality of Means

Statistica

df1

df2

Sig.

Ý nghĩa

Welch

3,204

2

30,028 0,055

Thăng chức

Không có sự khác biệt giữa các nhóm

Welch

2,835

2

28,770 0,075

Không có sự khác biệt giữa các nhóm

Khen ngợi từ người giám sát 2/ Theo giới tính

N TB ĐLC

ANOVA Sig.

Levene Test sig.

Ý nghĩa

Nam 57 4,47 ,538

0,297

0,993

Tiền mặt

Không có sự khác biệt giữa 2 nhóm giới tính

Nữ

59 4,47 ,598

Nam 57 4,35 ,641

0,326

0,923

Công việc ổn định

Không có sự khác biệt giữa 2 nhóm giới tính

Nữ

59 4,34 ,685

Nam 57 4,30 ,801

0,351

0,664

Thăng chức

Không có sự khác biệt giữa 2 nhóm giới tính

Nữ

59 4,24 ,703

Nam 57 3,91 ,763

0,252

0,828

Không có sự khác biệt giữa 2 nhóm giới tính

Nữ

59 3,88 ,768

Khen ngợi từ người giám sát

Nam 57 4,09 ,714

0,466

0,919

Không có sự khác biệt giữa 2 nhóm giới tính

Nữ

59 4,10 ,759

Nam 57 4,33 ,690

0,661

0,373

Không có sự khác biệt giữa 2 nhóm giới tính

Nữ

59 4,22 ,671

Sự tôn trọng của đồng nghiệp Cơ hội biết thêm được điều mới

Ý nghĩa Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA

Nam 57 4,16 ,774

0,333

0,937

Không có sự khác biệt giữa 2 nhóm giới tính

Nữ

59 4,17 ,813

Được giao công việc quan trọng

Nam 57 4,02 ,855

0,535

0,914

Không có sự khác biệt giữa 2 nhóm giới tính

Tự chủ trong công việc

Nữ

59 4,03 ,765

Nam 57 4,07 ,728

0,841

0,715

Không có sự khác biệt giữa 2 nhóm giới tính

Nữ

59 4,12 ,697

Đồng nghiệp thân thiện

Nam 57 3,79 ,773

0,492

0,276

Không có sự khác biệt giữa 2 nhóm giới tính

Nữ

59 3,95 ,797

Hãnh diện về bản thân

Nam 57 4,33 ,690

0,299

0,745

Cơ hội phát triển kỹ năng

Không có sự khác biệt giữa 2 nhóm giới tính

Nữ

59 4,37 ,613

Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA

3/ Theo trình độ

Phần

Ý nghĩa

Ý nghĩa

ANOVA Sig

Levene Test Sig

Thưởng Nhóm N TB ĐLC 14 4,57 ,514

69 4,51 ,504

0,003

Tiền mặt

33 4,36 ,699

Phương sai không đồng nhất, không dùng kiểm định ANOVA

14 4,43 ,646

0,645

0,838

69 4,32 ,653

Công việc ổn định

Không có sự khác biệt giữa các nhóm

Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định

PT CĐ, TC, ĐTN ĐH, SĐH PT CĐ, TC, ĐTN

ANOVA

33 4,36 ,699

ĐH, SĐH

PT

14 4,29 ,726

0,983

0,935

69 4,25 ,775

Không có sự khác biệt giữa các nhóm

Thăng chức

CĐ, TC, ĐTN

33 4,30 ,728

ĐH, SĐH

Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA

14 3,93 ,829

69 3,84 ,779

0,429

0,609

Không có sự khác biệt giữa các nhóm

Khen ngợi từ người giám sát

Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA

33 4,00 ,707

14 4,21 ,699

69 4,03 ,685

0,064

0,503

Không có sự khác biệt giữa các nhóm

Sự tôn trọng của đồng nghiệp

Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA

33 4,18 ,846

PT CĐ, TC, ĐTN ĐH, SĐH PT CĐ, TC, ĐTN ĐH, SĐH

PT

14 4,00 ,784

69 4,23 ,645

0,574

0,056

Cơ hội biết thêm được điều mới

Không có sự khác biệt giữa các nhóm

Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA

33 4,48 ,667

14 3,71 ,611

69 4,12 ,777

0,566

0,009

Được giao công việc quan trọng

Có sự khác biệt giữa các nhóm

Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA

33 4,45 ,794

14 3,93 ,829

69 3,93 ,792

0,639

0,115

Tự chủ trong công việc

Không có sự khác biệt giữa các nhóm

Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA

33 4,27 ,801

CĐ, TC, ĐTN ĐH, SĐH PT CĐ, TC, ĐTN ĐH, SĐH PT CĐ, TC, ĐTN ĐH, SĐH

14 4,07 ,829

69 4,01 ,696

0,228

0,342

Đồng nghiệp thân thiện

Không có sự khác biệt giữa các nhóm

Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA

33 4,27 ,674

14 3,79 ,802

69 3,72 ,745

0,926

0,011

PT CĐ, TC, ĐTN ĐH, SĐH PT CĐ, TC, ĐTN

Hãnh diện về bản thân

Có sự khác biệt giữa các nhóm

33 4,21 ,781

ĐH, SĐH

Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA

14 4,29 ,825

69 4,30 ,649

0,128

0,391

Cơ hội phát triển kỹ năng

Không có sự khác biệt giữa các nhóm

Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA

33 4,48 ,566

PT CĐ, TC, ĐTN ĐH, SĐH

4/ Theo thâm niên

Phần

Levene Test’ sig

Ý nghĩa

ANOVA Sig

Thưởng Nhóm N TB ĐLC ,538 ,597

50 4,42 41 4,49

< 3 3 - 5

0,628

0,594

Tiền mặt

> 5

25 4,56

,583

Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA

< 3 3 - 5

50 4,22 41 4,39

,648 ,666

0,382

0,155

Công việc ổn định

> 5

25 4,52

,653

Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA

< 3 3 - 5

50 4,14 41 4,39

,808 ,666

0,855

0,266

Thăng chức

> 5

25 4,32

,748

Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA

Ý nghĩa Không có sự khác biệt giữa các nhóm Không có sự khác biệt giữa các nhóm Không có sự khác biệt giữa các nhóm

< 3 3 - 5

50 3,86 41 3,98

,808 ,689

0,258

0,710

> 5

25 3,84

,800

Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA

Không có sự khác biệt giữa các nhóm

Khen ngợi từ người giám sát

< 3 3 - 5

50 3,96 41 4,20

,669 ,782

0,064

0,228

> 5

25 4,20

,764

Sự tôn trọng của đồng nghiệp

Không có sự khác biệt giữa các nhóm

< 3 3 - 5

50 4,26 41 4,34

,694 ,617

0,566

0,701

> 5

25 4,20

,764

Cơ hội biết thêm được điều mới

Không có sự khác biệt giữa các nhóm

< 3 3 - 5

50 3,96 41 4,37

,832 ,698

0,738

0,043

> 5

25 4,24

,779

Được giao công việc quan trọng

< 3 3 - 5

50 3,82 41 4,12

,850 ,748

0,477

0,041

Tự chủ trong công việc

> 5

25 4,28

,737

< 3 3 - 5

50 3,88 41 4,20

,627 ,749

0,084

0,011

> 5

25 4,36

,700

Đồng nghiệp thân thiện

< 3 3 - 5

50 3,66 41 3,95

,745 ,773

0,659

0,023

Hãnh diện về bản thân

> 5

25 4,16

,800

< 3 3 - 5

50 4,30 41 4,39

,678 ,628

0,933

0,745

Cơ hội phát triển kỹ năng

> 5

25 4,40

,645

Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA

Có sự khác biệt giữa các nhóm Có sự khác biệt giữa các nhóm Có sự khác biệt giữa các nhóm Có sự khác biệt giữa các nhóm Không có sự khác biệt giữa các nhóm

5/Theo thu nhập

Phần

Thưởng Nhóm N TB ĐLC

Levene Test Sig

ANOVA Sig

Ý nghĩa

< 5 50 4,50

,544

5 - 10 56 4,45

,601

0,518

0,880

Tiền mặt

Không có sự khác biệt giữa các nhóm

> 10 10 4,50

,527

< 5 50 4,22

,679

5 - 10 56 4,43

,657

0,546

0,199

Công việc ổn định

Không có sự khác biệt giữa các nhóm

> 10 10 4,50

,527

< 5 50 4,10 5 - 10 56 4,34

,839 ,668

0,269

0,041

Thăng chức

Có sự khác biệt giữa các nhóm

> 10 10 4,70

,483

Ý nghĩa Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA

< 5 50 3,80

,808

0,263

0,419

5 - 10 56 3,95

,749

Không có sự khác biệt giữa các nhóm

Khen ngợi từ người giám sát

Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA

> 10 10 4,10

,568

< 5 50 3,92

,695

0,308

0,077

5 - 10 56 4,21

,756

Sự tôn trọng của đồng nghiệp

Không có sự khác biệt giữa các nhóm

> 10 10 4,30

,675

Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA

< 5 50 4,18

,691

0,453

0,314

5 - 10 56 4,32

,690

Cơ hội biết thêm được điều mới

Không có sự khác biệt giữa các nhóm

Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA

> 10 10 4,50

,527

< 5 50 3,92

,804

5 - 10 56 4,29

,756

0,372

0,004

Có sự khác biệt giữa các nhóm

Được giao công việc quan trọng

> 10 10 4,70

,483

Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA

< 5 50 3,76

,822

5 - 10 56 4,16

,757

0,437

0,002

Tự chủ trong công việc

Có sự khác biệt giữa các nhóm

> 10 10 4,60

,516

< 5 50 3,86

,670

0,580

0,006

5 - 10 56 4,25

,694

Đồng nghiệp thân thiện

Không có sự khác biệt giữa các nhóm

> 10 10 4,40

,699

< 5 50 3,64

,776

5 - 10 56 3,96

,738

0,098

0,003

Hãnh diện về bản thân

Có sự khác biệt giữa các nhóm

> 10 10 4,50

,707

< 5 50 4,24

,716

5 - 10 56 4,39

,593

0,157

0,101

Cơ hội phát triển kỹ năng

Không có sự khác biệt giữa các nhóm

> 10 10 4,70

,483

Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA

6. Theo chức danh

Phần

Thưởng Nhóm N

TB ĐLC

Levene Test Sig

ANOVA Sig

Ý nghĩa

NV 106 4,47

,573

0,522

0,881

Tiền mặt

Không có sự khác biệt giữa các nhóm

LĐ

10

4,50

,527

NV 106 4,33

,672

0,443

0,440

Công việc ổn định

LĐ

10

4,50

,527

Không có sự khác biệt giữa các nhóm

NV 106 4,23

,759

0,128

0,056

Thăng chức

LĐ

10

4,70

,483

Không có sự khác biệt giữa các nhóm

Ý nghĩa Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA

NV 106 3,88

,777

0,130

0,379

LĐ

10

4,10

,568

Không có sự khác biệt giữa các nhóm

Khen ngợi từ người giám sát

NV 106 4,08

,739

0,906

0,357

LĐ

10

4,30

,675

Sự tôn trọng của đồng nghiệp

Không có sự khác biệt giữa các nhóm

NV 106 4,25

,691

0,523

0,277

Cơ hội biết thêm được điều mới

Không có sự khác biệt giữa các nhóm

LĐ

10

4,50

,527

NV 106 4,11

,797

0,213

0,024

Có sự khác biệt giữa các nhóm

Được giao công việc quan trọng

LĐ

10

4,70

,483

Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA

NV 106 3,97

,810

0,538

0,018

Tự chủ trong công việc

Có sự khác biệt giữa các nhóm

LĐ

10

4,60

,516

Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA

NV 106 4,07

,707

0,637

0,156

Đồng nghiệp thân thiện

Không có sự khác biệt giữa các nhóm

LĐ

10

4,40

,699

NV 106 3,81

,770

0,874

0,008

Hãnh diện về bản thân

Có sự khác biệt giữa các nhóm

LĐ

10

4,50

,707

Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA

NV 106 4,32

,655

0,116

0,077

Cơ hội nâng cao kỹ năng

LĐ

10

4,70

,483

Không có sự khác biệt giữa các nhóm

Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA

7/ Theo tình trạng hôn nhân

Phần

Thưởng Nhóm N TB ĐLC

Levene Test Sig

ANOVA Sig

Ý nghĩa

60 4,45

,565

Chưa kết hôn

0,905

0,637

Tiền mặt

Không có sự khác biệt giữa các nhóm

56 4,50

,572

Đã kết hôn

60 4,27

,710

Chưa kết hôn

0,552

0,188

Công việc ổn định

Không có sự khác biệt giữa các nhóm

56 4,43

,599

Đã kết hôn

60 4,18

,813

Chưa kết hôn

0,450

0,214

Thăng chức

56 4,36

,672

Không có sự khác biệt giữa các nhóm

Đã kết hôn

60 3,90

,796

Chưa kết hôn

0,948

0,960

56 3,89

,731

Khen ngợi từ người giám sát

Không có sự khác biệt giữa các nhóm

Đã kết hôn

60 3,97

,712

Chưa kết hôn

0,178

0,051

56 4,23

,738

Sự tôn trọng của đồng nghiệp

Không có sự khác biệt giữa các nhóm

Đã kết hôn

60 4,27

,686

Chưa kết hôn

0,716

0,881

56 4,29

,680

Cơ hội biết thêm được điều mới

Không có sự khác biệt giữa các nhóm

Đã kết hôn

Ý nghĩa Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA

60 4,10

,838

Chưa kết hôn

0,993

0,371

56 4,23

,738

Được giao công việc quan trọng

Không có sự khác biệt giữa các nhóm

Đã kết hôn

60 3,95

,832

Chưa kết hôn

0,993

0,297

Tự chủ trong công việc

56 4,11

,779

Không có sự khác biệt giữa các nhóm

Đã kết hôn

60 4,02

,651

Chưa kết hôn

0,010

Đồng nghiệp thân thiện

56 4,18

,765

Đã kết hôn

60 3,80

,777

Chưa kết hôn

0,449

0,318

Hãnh diện về bản thân

56 3,95

,796

Không có sự khác biệt giữa các nhóm

Đã kết hôn

60 4,35

,659

Chưa kết hôn

0,838

0,953

Cơ hội nâng cao kỹ năng

56 4,36

,645

Không có sự khác biệt giữa các nhóm

Đã kết hôn

Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA Phương sai không đồng nhất, không thể sử dụng kiểm định ANOVA Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA Phương sai đồng nhất, có thể sử dụng kiểm định ANOVA

Statistica

df1

Sig.

Ý nghĩa

Robust Tests of Equality of Means df2 Welch

1,496

1 108,299 ,224

Không có khác biệt giữa các nhóm

Đồng nghiệp thân thiện

PHỤ LỤC 8

BỘ TỪ ĐIỂN NĂNG LỰC CHUNG

Khái niệm/diễn giải

Stt

Tên năng lực

1

Ngoại hình, tác phong

Cấp độ Là chuẩn mực về ngoại hình, tác phong nhằm tạo sự thu hút, thể hiện sự chuyên nghiệp về các khía cạnh: • Trang phục, hình thể bên ngoài • Giọng nói • Hành vi ứng xử • Sắc thái 1 2 3 4

5

Hình thể bình thường. Trang phục phù hợp, gọn gàng sạch sẽ. Ngoại hình tự tin, lịch sự. Giọng nói dễ nghe. Thể hiện sự chuyên nghiệp trong quan hệ công tác. Ngoại hình thu hút. Giọng nói truyền cảm. Thần sắc cao, thể chất lành mạnh, trí tuệ minh mẫn. Tăng hiệu quả truyền đạt

Có nhiều cách tiếp cận mới trong việc đặt vấn đề, khai thác các khả năng có thể và vượt qua thách thức với những ý tưởng và giải pháp sáng tạo, sử dụng trực giác, thực nghiệm và quan điểm mới.

1

2

2

3

Thông minh, sáng tạo

4

5

Có tinh thần học hỏi, thừa nhận kiến thức mới, phương thức làm việc mới. Nhận ra khi nào cách tiếp cận mới là cần thiết; hợp nhất thông tin nhanh chóng trong lúc xem xét các lựa chọn khác nhau. Khả năng tìm hiểu kiến thức, phương thức làm việc tiến tiến sau khi được hướng dẫn và vận dụng trong thực tế. Phân tích được điểm mạnh và hạn chế của các giải pháp mới. Nhận diện các giải pháp tối ưu sau khi cân đo đong đếm các ưu và nhược điểm của các các giải pháp khác nhau. Khả năng xây dựng các biện pháp bổ sung nhằm hợp lý và nâng cao hiệu quả của kiến thức mới, phương pháp mới khi áp dụng thực tế. Sử dụng các giải pháp một cách sáng tạo để giải quyết vấn đề. Nhìn nhận có tác động lâu dài của các giải pháp tiềm năng. Có những sáng kiến cải tiến công tác. Hợp nhất và tổng hợp các khái niệm liên quan vào một giải pháp mới mà trước đó chưa từng có trải nghiệm. Nhận diện các giải pháp linh hoạt và thích ứng được thực tiễn. Luôn đưa ra ý tưởng sáng tạo và ứng dụng được vào công việc thực tế, đạt được hiệu quả cao trong phạm vi toàn Công ty. Phát triển môi trường giúp nuôi dưỡng suy nghĩ sáng tạo, cách đặt vấn đề và thực nghiệm. Khuyến khích các thách thức cho các cách tiếp cận mới và các thực nghiệm để tối đa hóa tiềm năng của sáng tạo.

I. TỐ CHẤT

Là khi đứng trước tình thế dễ làm mất tự chủ nhưng không bối rối, mà làm chủ được tình cảm, hành động của mình nhằm có quyết định phù hợp, mang lại hiệu quả cao. 1

2

3

Tự chủ, bình tĩnh,

3

4

5

Có biểu hiện sự lúng túng, mất tự chủ khi giải quyết công việc. Làm chủ được tình cảm và hành động của bản thân trong giải quyết công việc ít phức tạp và ít thử thách. Làm chủ được tình cảm và hành động của bản thân trong giải quyết công việc tương đối phức tạp và thử thách ở mức trung bình nhưng không thường xuyên. Thường xuyên làm chủ được tình cảm và hành động của bản thân trong giải quyết công việc phức tạp và thử thách ở mức trung bình. Luôn luôn làm chủ được tình cảm và hành động của bản thân trong giải quyết công việc rất phức tạp và thử thách cao.

Stt

Khái niệm/diễn giải

Tên năng lực

Cấp độ

Sự hiểu biết về tầm nhìn, sứ mạng, ngành nghề, chiến lược, chính sách nhân sự, văn hóa Công ty, quy chế, quy định, quy trình…của Công ty nhằm hiểu rõ vai trò vị trí đảm nhận và cách phối hợp thực hiện nhiệm vụ được giao.

1

Biết và trình bày (nói) được nội dung cơ bản về tầm nhìn, sứ mạng, chiến lược, đặc thù sản xuất kinh doanh, chính sách nhân sự, văn hóa Công ty, quy chế, quy định, quy trình…của Công ty liên quan đến công việc chuyên môn phụ trách.

1

2

Kiến thức về Công ty.

Hiểu và diễn giải về tầm nhìn, sứ mạng, chiến lược, đặc thù sản xuất kinh doanh, chính sách nhân sự, văn hóa Công ty, quy chế, quy định, quy trình…của Công ty liên quan đến công việc chuyên môn phụ trách.

3

Xác định vai trò của vị trí để cùng thực hiện các nội dung tại tầm nhìn, sứ mạng, chiến lược, đặc thù sản xuất kinh doanh, chính sách nhân sự, văn hóa Công ty, quy chế, quy định, quy trình…của Công ty liên quan đến công việc chuyên môn phụ trách.

4

Hiểu biết sâu sắc và hoàn toàn ý thức về tầm nhìn, sứ mạng, chiến lược, đặc thù sản xuất kinh doanh, chính sách nhân sự, văn hóa Công ty, quy chế, quy định, quy trình … của Công ty

II. NHÓM KIẾN THỨC:

liên quan đến công việc chuyên môn phụ trách.

5

Hiểu biết sâu sắc và hoàn toàn ý thức về tầm nhìn, sứ mạng, chiến lược, đặc thù sản xuất kinh doanh, chính sách nhân sự, văn hóa Công ty, quy chế, quy định, quy trình…của Công ty liên quan đến công việc chuyên môn phụ trách.

Hiểu biết cả các lĩnh vực có liên quan của bộ phận khác.

Sự hiểu biết về các lĩnh vực như: kinh tế thị trường, xu hướng xã hội, văn hóa, truyền thống, phong tục tập quán, …nhằm hỗ trợ công tác quản lý, quan hệ trong công tác.

1

Biết cơ bản về các vấn đề kinh tế xã hội liên quan đến công việc chuyên môn phụ trách.

2

Có hiểu về các vấn đề kinh tế xã hội liên quan đến công việc chuyên môn phụ trách.

2

3

Hiểu biết đầy đủ về các vấn đề kinh tế xã hội liên quan đến công việc chuyên môn phụ trách.

Kiến thức về kinh tế, chính trị, xã hội, pháp luật.

4

Hiểu biết sâu rộng về các vấn đề kinh tế xã hội liên quan đến công việc chuyên môn phụ trách.

5

Hiểu biết sâu rộng về các vấn đề kinh tế xã hội liên quan đến công việc chuyên môn phụ trách và các vấn đề kinh tế xã hội liên quan đến các lĩnh vực có liên quan của bộ phận khác.

Sự hiểu biết về các nghiệp vụ chuyên môn như: Kinh doanh, tài chính, kế toán, đầu tư, chứng khoán, dự án, du lịch, nhân sự, pháp luật, hành chính, …nhằm đủ khả năng tiếp cận, xác định phương pháp thực hiện công việc.

Biết cơ bản về nghiêp vụ chuyên môn phụ trách.

1

3

Kiến thức chuyên môn.

2

Có hiểu về nghiêp vụ chuyên môn phụ trách và có thể phân tích, nhận biết cơ bản các vấn đề đó.

3

Hiểu biết đầy đủ về công việc chuyên môn phụ trách và có thể đưa ra các giải pháp để giải quyết các vấn đề trong công việc phụ trách.

4

Hiểu biết sâu rộng về công việc chuyên môn phụ trách và giải quyết các vấn đề liên quan của bộ phận khác.

5

Hiểu biết sâu rộng về công việc và các lĩnh vực có liên quan về công việc chuyên môn phụ trách và có thể xử lý được các công việc liên quan đến các vấn đề của bộ phận.

Stt

Khái niệm/diễn giải

Cấp độ

Tên năng lực

Bao gồm các kỹ năng hoạch chiến lược, kỹ năng xây dựng dựng đội ngũ, kỹ năng quản trị sự thay đổi, kỹ năng tổ chức, kỹ năng phân công phân nhiệm, kỹ năng ra quyết định, kỹ năng đốn đốc giám sát, kỹ năng đánh giá và động viên …nhằm xây dựng chiến lược, nguồn nhân lực, hệ thống quản trị và văn hóa phù hợp để thực hiện sứ mạng.

1

Xây dựng được tầm nhìn mà doanh nghiệp có thể đạt được trong 01 năm. Đưa ra được phương hướng, tổ chức và tập hợp sức mạnh từ các thành viên riêng lẻ trong doanh nghiệp thành một khối thống nhất, để thực hiện tầm nhìn đề ra. Khuyến khích, động viên mọi ngươi phát huy hết khả năng của mình, cùng làm việc với họ để đạt được mục tiêu.

1

2

Kỹ năng lãnh đạo, quản lý

Xây dựng được tầm nhìn mà doanh nghiệp có thể đạt được dưới 3 năm. Đưa ra được phương hướng, tổ chức và tập hợp sức mạnh từ các thành viên riêng lẻ trong doanh nghiệp thành một khối thống nhất, để thực hiện tầm nhìn đề ra. Có hướng tới sự đổi mới khi cần thiết. Khuyến khích, động viên mọi ngươi phát huy hết khả năng của mình, cùng làm việc với họ để đạt được mục tiêu.

3

Xây dựng được tầm nhìn mà doanh nghiệp có thể đạt được dưới 5 năm. Đưa ra được phương hướng, tổ chức và tập hợp sức mạnh từ các thành viên riêng lẻ trong doanh nghiệp thành một khối thống nhất, để thực hiện tầm nhìn đề ra. Có hướng tới sự đổi mới khi cần thiết . Tập hợp được quanh mình những con người tài năng, lãnh đạo họ thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp. Khuyến khích, động viên mọi ngươi phát huy hết khả năng của mình, cùng làm việc với họ để đạt được mục tiêu.

III. Nhóm KỸ NĂNG:

Xây dựng được tầm nhìn mà doanh nghiệp có thể đạt được dưới 10 năm. Đưa ra được phương hướng, tổ chức và tập hợp sức mạnh từ các thành viên riêng lẻ trong doanh nghiệp thành một khối thống nhất, để thực hiện tầm nhìn đề ra. Có hướng tới sự đổi mới khi cần thiết.

Tập hợp được quanh mình những con người tài năng, lãnh đạo họ thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp.

4

Biết chia sẻ, truyền đạt tầm nhìn của mình tới tất cả mọi người trong doanh nghiệp và bằng nhiệt huyết, uy tín của mình lôi kéo họ hành động để thực hiện tầm nhìn. Kết nối mọi người lại với nhau thành một khối vững chắc. Khuyến khích, động viên mọi ngươi phát huy hết khả năng của mình, cùng làm việc với họ để đạt được mục tiêu.

Xây dựng được tầm nhìn mà doanh nghiệp có thể đạt được trên 10 năm. Đưa ra được phương hướng, tổ chức và tập hợp sức mạnh từ các thành viên riêng lẻ trong doanh nghiệp thành một khối thống nhất, để thực hiện tầm nhìn đề ra. Có hướng tới sự đổi mới khi cần thiết.

Tập hợp được quanh mình những con người tài năng, lãnh đạo họ thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp.

Biết chia sẻ, truyền đạt tầm nhìn của mình tới tất cả mọi người trong doanh nghiệp và bằng nhiệt huyết, uy tín của mình lôi kéo họ hành động để thực hiện tầm nhìn. Kết nối mọi người lại với nhau thành một khối vững chắc.

5

Xây dựng được một đội ngũ nhân viên tài năng, phát hiện ra khả năng của từng người, tạo điều kiện cho khả năng đó được bộc lộ, phát triển. Tin tưởng và trao quyền cho cấp dưới, không nên quá chú trọng giám sát họ, và không được rơi vào quản lý tiểu tiết.

Xác lập được văn hóa doanh nghiệp và hướng mọi thành viên theo những giá trị văn hóa đó. Xây dựng môi trường văn hóa doanh nghiệp phong phú, nhiều giá trị, nhiều bản sắc nhằm gắn kết các thành viên trong doanh nghiệp hướng tới các mục tiêu chung. Xác định môi trường làm việc phù hợp để mọi thành viên có thể phát huy được hết khả năng của mình, xây dựng được những quy tắc ứng xử giữa các cá nhân, giữa cấp trên – cấp dưới, bên trong – bên ngoài của công ty.

2 Kỹ

Bao gồm các kỹ năng bổ trợ thực hiện tốt công việc phụ trách như kỹ năng

năng bổ trợ

giao tiếp, kỹ năng thuyết phục, kỹ năng trình bày và soạn thảo văn bản, kỹ năng quản lý thời gian, kỹ năng giao việc, kỹ năng giám sát, kỹ năng động viên, kỹ năng giải quyết xung đột, kỹ năng phân tích logic, …

1

Sử dụng được cơ bản một số kỹ năng bổ trợ để thực hiện tốt hơn công việc phụ trách.

2

Sử dụng được cơ bản nhiều kỹ năng bổ trợ để thực hiện tốt hơn công việc phụ trách.

3

Sử dụng các được hầu hết các kỹ năng bổ trợ ở mức trung bình để thực hiện tốt hơn công việc phụ trách.

4

Sử dụng tất cả được các kỹ năng bổ trợ ở mức thành thạo để thực hiện tốt hơn công việc phụ trách và có thể huấn luyện người khác sử dụng các kỹ năng bổ trợ đạt hiệu quả trung bình.

5

Sử dụng được tất cả các kỹ năng bổ trợ ở mức thành thạo để thực hiện tốt hơn công việc phụ trách và có thể huấn luyện người khác sử dụng các kỹ năng bổ trợ đạt hiểu quả xuất sắc.

Bao gồm các kỹ năng thực hiện công tác chuyên môn như kỹ năng bán hàng, kỹ năng phân tích báo cáo tài chính, kỹ năng giám sát thi công, kỹ năng tuyển dụng, bảo vệ, lái xe,…nhằm tăng khả năng đáp ứng khối lượng công việc lớn, tạo chất lượng công việc cao.

1

Làm được những công việc đơn giản khi có người hướng dẫn, giám sát thuộc chuyên môn phụ trách.

2

Làm được những công việc đơn giản không cần có người hướng dẫn, giám sát thuộc chuyên môn phụ trách.

3

3

Kỹ năng chuyên môn

Chủ động lập kế hoạch hành động và thực hiện công việc người hướng dẫn, giám sát thuộc chuyên môn phụ trách.

4

Sử dụng thành thạo kỹ năng chuyên môn và có thể huấn luyện người khác thực hiện công việc hoàn chỉnh và đạt hiệu quả trung bình thuộc chuyên môn phụ trách.

5

Sử dụng thành thạo kỹ năng chuyên môn và huấn luyện người khác thực hiện công việc hoàn chỉnh và đạt hiểu quả xuất sắc thuộc chuyên môn phụ trách.

Stt

Khái niệm/diễn giải

Cấp độ

Tên năng lực

1

2

3

1

Trung thực, đạo đức nghề nghiệp

4

5

Thẳng thắn và thành thực trong công việc, luôn đảm bảo minh bạch, rõ ràng và chính xác. Không có hành vi tư lợi cá nhân. Đặt lợi ích tập thể lên hàng đầu. Không có hành vi trộm cắp tài sản Cty kể cả tài sản có giá trị nhỏ nhất. Hành xử với mọi người một cách công bằng và với sự tôn trọng. Chịu trách nhiệm trong công việc của mình. Không báo cáo công việc, thông tin sai sử thật. Không móc nối, gợi ý khách hàng lấy hoa hồng, kê giá, ép giá công ty để kiếm lời. Sử dụng thông tin, tài sản, nguồn lực của công ty cho lợi ích cá nhân. Nhận diện được và cân nhắc các khía cạnh giá trị và đạo đức khi tiến hành ra quyết định. Nhận diện và cân bằng được các giá trị khi tiếp hành tiếp cận và đưa ra khuyến nghị giải pháp cho vấn đề. Không báo cáo công việc, thông tin sai sử thật, Không móc nối, gợi ý khách hàng lấy hoa hồng, kê giá, ép giá công ty để kiếm lời. Sử dụng thông tin, tài sản, nguồn lực của công ty cho lợi ích cá nhân. Khuyến khích bầu không khí tin tưởng lẫn nhau trong nhóm. Thiết lập quy trình và cấu trúc để sẵn sàng giải quyết các khó khăn liên quan đến các vấn đề chung và riềng tư. Sử dụng trong giới hạn các nguồn lực do Công ty quy định để thực hiện các trách nhiệm được giao. Cẩn thận trong việc sử dụng các thông tin của Công ty. Biết xác định đối tượng và chỉ cung cấp thông tin khi được phép. Thúc đẩy giá trị và đạo đức của Công ty. Tư vấn các thành viên khác duy trì sự công bằng và nhất quán trong hành xử với nhau và với các giá trị đạo đức. Giải quyết các vấn đề về hành xử một cách trực tiếp và mang tính xây dựng & đóng góp. Luôn đặt lợi ích tập thể, lợi ích Công ty lên trên lợi ích cá nhân. Tuyệt đối không nhận hoa hồng, quà tặng của đối tác, khách hàng. Luôn tìm kiếm các giải pháp nhằm hạn chế chi phí, nguồn lực tiết kiệm so với quy định. Được mọi người tin cậy. Làm tấm gương cho Công ty về giá trị và đạo đức. Định nghĩa, truyền đạt được và liên tục thể hiện các giá trị và đạo đức của Công ty. Đảm bảo các tiêu chuẩn và nguyên tắc sẵn sàng cho việc giữ vững tính liêm trực và trọn vẹn của Công ty. Truyền được ý thức và động viên đồng nghiệp trong việc phát triển hình ảnh công ty, giữ gìn văn hóa công ty. Tích cực đấu tranh chống mọi hình thức cấu kết, gian lận, biển thủ trong Công ty. Luôn tìm kiếm thông tin và phát triển các mối quan hệ cá nhân để mang lại cơ hội kinh doanh, hợp tác có lợi cho công ty.

IV. NHÓM THÁI ĐỘ:

là sự hoạt động và suy nghĩ tích cực dùng hết sức mình để làm và có ý thức trong các hoạt động, luôn tìm kiếm những cái mới, không để thời gian lãng phí.

1

2

2

3

Năng động, tích cực

4

5

Thụ động, tác phong chậm chạp khi thực hiện công việc, không biết cách tự thực hiện công việc, làm việc một cách rập khuân, máy móc. Tham gia thực hiện công việc được giao và các hoạt động của Công ty khi được kêu gọi. Chủ động thực hiện công việc được giao và tham gia đầy đủ các hoạt động của Công ty. Thường xuyên tham gia một cách tích cực, có ý thức vào công việc và hoạt động của Công ty. Chủ động tham gia tổ chức một cách tich cực và có ý thức vào công việc, vào hoạt động của Công ty. Luôn tìm kiếm những cái mới, không để thời gian lãng phí.

Sẵn sàng đón nhận những khó khăn thử thách, thậm chí có khi phải hi sinh lợi ích cá nhân mà vẫn theo đuổi nghề mình đã chọn.

1

2

3

3

Cam kết trung thành nghề nghiệp

4

5

Ít chủ động tăng tốc khi cường độ công việc nhiều. Chưa tìm được sự yêu thích trong công việc. Thường né tránh những việc khó khi được giao. Sẵn sàng rời bỏ Công ty khi gặp trợ ngại, khó khăn. Nhận thức được vai trò nhiệm vụ của cá nhân trong việc thực hiện mục tiêu. Làm việc với phương châm hết việc, không quan tâm hết giờ. Biết vạch ra mục tiêu cho cá nhân trong phạm vi công việc được giao. Thể hiện sử nỗ lực theo đuổi các mục tiêu này. Thực hiện đầy đủ các trách nhiệm với khách hàng theo quy định. Kiên nhẫn với môi trường làm việc bất lợi, có thể làm việc dưới áp lực công việc cao. Thể hiện sự sẵn sàng chấp nhận nhiệm vụ ngoài phạm vi công việc của mình. Xác định được định hướng nghề nghiệp nhưng chưa biết vạch ra các chiến lược, mục tiêu lâu dài để theo đuổi nghề nghiệp. Cam kết và thực hiện trọn vẹn các trách nhiệm với khách hàng theo đúng quy định của công ty. Hoạch định rõ ràng được mục tiêu nghề nghiệp, biết tìm kiếm cơ hội để tự phát triển và để tăng trách nhiệm trong công việc (làm mới công việc của mình) theo các mục tiêu nghề nghiệp đã được xác định. Luôn sẵn sàng thực hiện trọn vẹn và vượt trên các cam kết với Công ty, khách hàng nội bộ và bên ngòai. Đạt được sử khen tặng của khách hàng về việc thực hiện các cam kết. Gắn bó hoàn toàn nghề nghiệp cá nhân với quá trình phát triển lâu dài tại Công ty. Điều chỉnh, cải thiện hoàn cảnh cá nhân cho phù hợp nghề nghiệp và công việc tại Công ty. Yêu thích, say mê công việc, sẵn sàng chấp nhận thiệt thòi để phát triển theo các định hướng nghề nghiệp đã xác định. Thể hiện sự kiên trì theo đuổi mục tiêu nghề nghiệp dù gặp bất lợi, trở ngại.

là cung cách ứng xử ôn tồn, cởi mở và có lễ độ. Biểu thị hành vi nhã nhặn và lịch sự với mọi người. Biết đánh giá cái hay của mình một cách vừa phải với thái độ khiêm tốn không kiêu căng, tự mãn.

4

Cởi mở, khiêm tốn

1

Không có thái độ, lời nói và hành vi thiếu nhã nhặn, bất lịch sự với đồng nghiệp hoặc nhân viên của mình. Thiếu lễ độ với cấp trên…

2

3

4

5

Không có thái độ và hành vi xúc phạm tới người khác. Sống cởi mở, khiêm tốn với mọi người. Có cung cách ứng xử đúng mực với mọi người, phù hợp với văn hóa và qui định của Công ty. Thường xuyên biểu hiện cung cách ứng xử ôn tồn, cởi mở với hành vi đẹp đối với mọi người, được nhiều người yêu mến. Luôn luôn biểu hiện cung cách ứng xử ôn tồn, cởi mở, có lễ độ bằng những hành vi đẹp đối với mọi người, được nhiều người yêu mến và ảnh hưởng tích cực đến truyền thống văn hóa Công ty cả trong nội bộ Công ty và bên ngoài.