Luận văn Thạc sĩ: Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty cổ phần nước giải khát Chương Dương

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

---------------------------

MAI HỮU KHIÊM

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI

SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NƯỚC

GIẢI KHÁT CHƯƠNG DƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SỸ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã ngành: 60340102

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 04 năm 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

---------------------------

MAI HỮU KHIÊM

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI

SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NƯỚC

GIẢI KHÁT CHƯƠNG DƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SỸ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã ngành: 60340102

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. HOÀNG TRUNG KIÊN

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 04 năm 2018

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS. HOÀNG TRUNG KIÊN

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP.HCM

ngày 15 tháng 04 năm 2018

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

TT Họ và tên Chức danh Hội đồng

1 GS.TS. Võ Thanh Thu Chủ tịch

2 TS. Cao Minh Trí Phản biện 1

3 TS. Nguyễn Ngọc Dương Phản biện 2

4 TS. Phạm Thị Phi Yên Ủy viên

5 TS. Phan Thị Minh Châu Ủy viên, Thư ký

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được

sửa chữa (nếu có).

Chủ tịch Hội đồng đánh giá luận văn

TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP.HCM CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

PHÒNG QLKH – ĐTSĐH Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

TP. HCM, ngày 01 tháng 03 năm 2018

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: Mai Hữu Khiêm Giới tính: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: ngày 02 tháng 03 năm 1991 Nơi sinh: Quảng Ngãi

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV: 1641820043

I. Tên đề tài:

Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty Cổ phần nước

giải khát Chương Dương.

II. Nhiệm vụ và nội dung:

- Nghiên cứu, hệ thống hóa cơ sở lý luận về hệ thống kênh phân phối sản

phẩm.

- Phân tích và đánh giá thực trạng thiết kế và quản trị hệ thống kênh phân phối

sản phẩm để tìm ra những thành tựu, hạn chế và nguyên nhân tồn tại trong hệ

thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty Cổ phần Nước giải khát

Chương Dương.

- Đề xuất giải pháp phù hợp với tình hình thực tế nhằm hoàn thiện hệ thống

kênh phân phối sản phẩm của Công ty Cổ phần nước giải khát Chương

Dương.

III. Ngày giao nhiệm vụ: ngày 09 tháng 10 năm 2017

IV. Ngày hoàn thành nhiệm vụ: ngày 01 tháng 03 năm 2018

V. Cán bộ hướng dẫn: TS. HOÀNG TRUNG KIÊN

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

TS. HOÀNG TRUNG KIÊN

i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết

quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ

công trình nào khác.

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã

được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.

Học viên thực hiện luận văn

(Ký và ghi rõ họ tên)

ii

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành Luận văn này, tôi xin chân thành cảm ơn đến:

Quý thầy, cô Trường Đại Học Công Nghệ TP. Hồ Chí Minh đã hết lòng truyền

đạt những kiến thức quý báu trong suốt thời gian học tại Trường, đặc biệt là TS.

Hoàng Trung Kiên đã hướng dẫn tận tình về phương pháp khoa học và nội dung đề

tài.

Xin cám ơn Ban Giám Đốc và các Anh/Chị trong Công ty cổ phần nước giải

khát Chương Dương đã tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình thu

thập thông tin, tài liệu liên quan đến đề tài nghiên cứu.

Trong quá trình thực hiện đề tài mặc dù tôi đã hết sức cố gắng hoàn thiện luận

văn, tiếp thu ý kiến đóng góp của thầy hướng dẫn và bạn bè, tham khảo nhiều tài

liệu song cũng không thể tránh khỏi sai sót. Rất mong nhận được những đóng góp,

phản hồi từ quý thầy, cô và bạn đọc.

Tác giả xin chân thành cám ơn.

iii

TÓM TẮT

Đề tài: “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty cổ phần

nước giải khát Chương Dương” được tiến hành với những mục tiêu phân tích thực

trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm của Công ty Cổ phần Nước giải khát

Chương Dương, từ đó đề xuất giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối.

Để thực hiện nhiệm vụ nghiên cứu tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu

định tính, thống kê mô tả, tổng hợp dữ liệu sơ cấp, dữ liệu thứ cấp để làm sáng tỏ

vấn đề và đề xuất các giải pháp.

Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra được điểm mạnh, điểm yếu và đưa ra những kiến

nghị thiết thực nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm của Công ty Cổ phần

Nước giải khát Chương Dương.

iv

ABSTRACT

The Subject: "Improving marketing channels system of Chuong Duong

beverages Joint Stock Company" was conducted with the goal of analyzing actual

marketing channels system management of Chuong Duong Beverages Joint Stock

Company, then propose solutions of improving marketing channels system.

In order to conduct the research, author used qualitative methodology,

descriptive statistics, primary and secondary data synthesis to find out problems and

propose solutions.

Results of the research pointed out the strengths, weaknesses, and propose

necessary proposals in order to enhance marketing channels system operations of

Chuong Duong Beverages Joint Stock Company.

v

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i

LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................... ii

TÓM TẮT ................................................................................................................ iii

ABSTRACT ............................................................................................................. iv

MỤC LỤC .................................................................................................................. v

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT .................................................................................. ix

DANH MỤC CÁC BẢNG ........................................................................................ x

PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1

1. Đặt vấn đề ............................................................................................................ 1

2. Tính cấp thiết của đề tài ..................................................................................... 1

3. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................ 2

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...................................................................... 2

4.1. Đối tượng nghiên cứu ......................................................................................... 2

4.2. Phạm vi nghiên cứu ............................................................................................ 2

5. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................... 2

6. Bố cục của bài luận văn ...................................................................................... 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI ................................... 4

1.1. Kênh phân phối ................................................................................................. 4

1.1.1. Khái niệm kênh phân phối ............................................................................... 4

1.1.2. Vai trò của kênh phân phối .............................................................................. 5

1.1.3. Chức năng của kênh phân phối ........................................................................ 6

1.1.4. Hoạt động của kênh phân phối ......................................................................... 7

1.2. Thiết kế kênh phân phối .................................................................................. 8

1.2.1. Phân tích nhu cầu của và mong muốn của người tiêu dùng............................. 9

1.2.2. Thiết lập mục tiêu và giới gian cho kênh phân phối ...................................... 10

1.2.3. Nhận diện các kênh thay thế quan trọng ........................................................ 14

1.2.4. Đánh giá các kênh phân phối chính ............................................................... 18

1.3. Tổ chức trong kênh phân phối ...................................................................... 19

vi

1.3.1. Kênh phân phối truyền thống ......................................................................... 19

1.3.2. Hệ thống kênh dọc (Vertical marketing system - VMS) ............................... 19

1.3.3. Hệ thống kênh ngang ..................................................................................... 20

1.3.4. Hệ thống đa kênh ........................................................................................... 20

1.4. Quản trị kênh phân phối ................................................................................ 21

1.4.1. Tuyển chọn thành viên kênh phân phối ......................................................... 21

1.4.2. Quản lý các thành viên kênh phân phối ......................................................... 24

1.4.3. Tạo động lực cho các thành viên kênh phân phối .......................................... 27

1.4.4. Đánh giá các thành viên kênh phân phối ....................................................... 28

1.5. Các hoạt động chính trong trong hoạt động phân phối hàng hóa vật chất ...

.......................................................................................................................... 28

1.6. Các công cụ truyền thông marketing hỗ trợ cho kênh phân phối ............. 30

1.7. Các tiêu chuẩn đánh giá hệ thống kênh phân phối ..................................... 31

1.7.1. Mô hình đánh giá của Philip Kotler & Kevin Keller (2013) ......................... 31

1.7.2. Mô hình đánh giá của Trương Đình Chiến (2012a) ....................................... 32

1.7.3. Các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước có liên quan đến kênh phân

phối ........................................................................................................................ 33

1.7.4. Lựa chọn khung nghiên cứu ........................................................................... 34

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 .......................................................................................... 36

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN NƯỚC GIẢI KHÁT CHƯƠNG DƯƠNG GIAI ĐOẠN

2014 - 2017 ............................................................................................................... 37

2.1. Tổng quan về Công ty cổ phần nước giải khát Chương Dương ................. 37

2.1.1. Thông tin công ty ........................................................................................... 37

2.1.2. Ngành nghề kinh doanh ................................................................................. 37

2.1.3. Lịch sử hình thành và phát triển ..................................................................... 37

2.1.4. Tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược kinh doanh ................................................... 38

2.1.5. Cơ cấu bộ máy quản lý công ty ...................................................................... 39

2.1.6. Sản phẩm nước giải khát của Chương Dương ............................................... 42

vii

2.2. Các yếu tố tác động đến kênh phân phối ...................................................... 43

2.2.1. Đặc điểm sản phẩm ........................................................................................ 43

2.2.2. Môi trường vĩ mô ........................................................................................... 43

2.2.3. Môi trường vi mô ........................................................................................... 45

2.3. Thực trạng hoạt động phân phối sản phẩm tại Công ty cổ phần nước giải

khát Chương Dương giai đoạn 2014-2017 ............................................................ 47

2.3.1. Thiết kê kênh phân phối ................................................................................. 47

2.3.2. Quản trị kênh phân phối ................................................................................. 53

2.3.3. Các hoạt động chính trong hậu cần marketing ............................................... 56

2.3.4. Các công cụ hỗ trợ cho kênh phân phối của Chương Dương ........................ 57

2.4. Đánh giá theo các tiêu chuẩn kinh tế, tiêu chuẩn kiểm soát, và tiêu chuẩn

thích nghi để đánh giá kênh phân phối. ................................................................ 60

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 .......................................................................................... 64

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH

PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NƯỚC GIẢI KHÁT

CHƯƠNG DƯƠNG ................................................................................................ 65

3.1. Định hướng và mục tiêu phát triển của Chương Dương ............................ 65

3.2. Kiến nghị .......................................................................................................... 65

3.2.1. Theo tiêu chuẩn kinh tế: ................................................................................. 65

3.2.2. Theo tiêu chuẩn kiểm soát: ............................................................................ 68

3.2.3. Theo tiêu chuẩn thích nghi ............................................................................. 70

3.3. Giải pháp thực hiện tốt công tác đánh giá các thành viên của hệ thống

kênh phân phối làm cơ sở cho hoạt động động viên, khuyến khích và giải quyết

mâu thuẫn trong hệ thống kênh phân phối .......................................................... 72

3.3.1. Bước 1: phát triển các tiêu chuẩn đánh giá bao gồm: .................................... 72

3.3.2. Bước 2: Xác định mức độ quan trọng cuả các tiêu chuẩn. ............................ 74

3.3.3. Bước 3: Điểm số của các tiêu chuẩn đối với các thành viên được đánh giá và

xếp hạng theo thang điểm từ 0-10 điểm. ................................................................... 74

3.3.4. Bước 4: Mức độ quan trọng được nhân với số điểm của các tiêu chuẩn. ...... 74

viii

3.3.5. Bước 5: Cộng các kết quả bước 4 ta được tổng số diểm đánh giá một thành

viên của hệ thống kênh phân phối. ............................................................................ 74

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 .......................................................................................... 75

KẾT LUẬN .............................................................................................................. 76

TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................... 77

PHỤ LỤC 1 .............................................................................................................. 78

ix

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

VMS: Hệ thống kênh dọc (vertical marketing system)

TPHCM: Thành phố Hồ Chí Minh

Chương Dương: Công ty cổ phần nước giải khát Chương Dương

x

DANH MỤC CÁC BẢNG

Hình 2.1:Sơ đồ tổ chức Chương Dương ................................................................... 39

Hình 2.2: Các kênh phân phối của Chương Dương .................................................. 51

Bảng 2.1: Sản phẩm Chương Dương ........................................................................ 42

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2014-2016 ................. 46

Bảng 2.3: Chi phí bán hàng giai đoạn 2014-2016 ..................................................... 46

Bảng 2.4: Nhân sự Chương Dương 2016 .................................................................. 47

Bảng 2.5: Các chỉ tiêu tổng thể cho tất cả các kênh phân phối giai đoạn 2015-2017

................................................................................................................................... 48

Bảng 2.6: Số lượng nhà bán buôn và bán lẻ của Chương Dương 2015-2016 .......... 52

Bảng 3.7: Bảng đánh giá các thành viên kênh phân phối ......................................... 74

1

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Đặt vấn đề

Ngày nay, các doanh nghiệp phải hoạt động trong một môi trường với sự thay

đổi chóng mặt của các tiến bộ công nghệ, những vấn đề về phức tạp liên quan đến

kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa - xã hội tác động rất lớn đến hoạt động kinh

doanh. Marketing đang đóng một vai trò quan trọng trong việc giải quyết các vấn đề

đó.

Tuy nhiên, để đưa ra quyết định marketing đúng đắn không phải là điều dễ

dàng. Doanh nghiệp phải quyết định về các đặc điểm mà sản phẩm được cần phải

có, mức giá mà khách hàng sẵn lòng chi trả để đổi lấy giá trị mà họ mong đợi, lựa

chọn các công cụ để truyền tải giá trị khách hàng qua các công cụ quảng bá, và cuối

cùng là cách thức để đưa sản phẩm đến phục vụ người tiêu dùng hoặc khách hàng

doanh nghiệp thông qua hệ thống kênh phân phối sản phẩm.

2. Tính cấp thiết của đề tài

Hiện nay, thị trường nước giải khát Việt Nam với quy mô lớn, tốc độ tăng

trưởng cao, từng bước đáp ứng được nhu cầu tiêu thụ trong nước do có lợi thế về

nguồn cung nội địa như trữ lượng nước khoáng dồi dào, nhiều loại trái cây đa dạng

và chất lượng tốt, trong đó trà uống liền, nước đóng chai và nước có ga chiếm tỷ

trọng về sản lượng tiêu thụ lớn nhất. Đồng thời, áp lực cạnh tranh trong tiểu ngành

nước giải khát cũng rất lớn do có rất nhiều dòng sản phẩm trên thị trường và nhiều

công ty tham gia kinh doanh trong đó doanh nghiệp nội địa đang bị yếu thế so với

doanh nghiệp nước ngoài.

Các doanh nghiệp tiêu biểu trong ngành nước giải khát chỉ có một số ít doanh

nghiệp nội địa có quy mô lớn, thương hiệu mạnh đủ sức cạnh tranh với các doanh

nghiệp nước ngoài. Phần còn lại vẫn là những doanh nghiệp nhỏ đứng độc lập, sức

cạnh tranh yếu, thiếu vốn để mở rộng kinh doanh, phát triển thương hiệu, đặc biệt là

thiếu nguồn lực và kinh nghiệm để xây dựng các kênh phân phối ổn định và vững

mạnh. Từ 2014 đến 2017, doanh số từ hoạt động kinh doanh của Chương Dương

2

tăng trưởng không ổn định, hệ thống kênh phân phối bị suy yếu, doanh số thực hiện

của vài nhà phân phối lớn chiếm phần lớn tỷ trọng doanh số của tất cả khách hàng.

Là một học viên chuyên ngành quản trị kinh doanh của Trường đại học công

nghệ TPHCM, và cũng từng là thành viên của Công ty cổ phần nước giải khát

Chương Dương, sau khi được quý thầy cô của Trường truyền đạt những kiến thức

nền tảng cơ bản. Với tinh thần ham học hỏi và mong muốn được đóng góp cho

Công ty cổ phần nước giải khát Chương Dương, tác giả xin được mạnh dạn quyết

định chọn đề tài: "Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phảm của Công ty

Cổ phần nước giải khát Chương Dương" để viết luận văn thạc sỹ.

3. Mục tiêu nghiên cứu

Xác định mô hình đánh giá hiệu quả của hệ thống kênh phân phối. Phân tích

và đánh giá một cách toàn diện thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm của

Công ty Cổ phần nước giải khát Chương Dương giai đoạn 2014 - 2017 dựa theo mô

hình đánh giá. Từ đó, đưa ra các kiến nghị và đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện hệ

thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty Cổ phần nước giải khát Chương

Dương căn cứ trên các tồn đọng hiện tại, định hướng và mục tiêu phát triển của

Chương Dương.

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1. Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: kênh phân phối sản phẩm của Công ty Cổ phần Nước

giải khát Chương Dương.

4.2. Phạm vi nghiên cứu

- Về không gian: Công ty Cổ phần Nước giải khát Chương Dương.

- Về thời gian: Số liệu được thu thập trong giai đoạn 2014 - 2017.

5. Phương pháp nghiên cứu

Tác giả sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:

- Phương pháp định tính: Căn cứ vào cơ sở lý thuyết và kỹ thuật phỏng vấn các

chuyên gia đưa ra mô hình nghiên cứu, đánh giá hoạt động của hệ thống kênh phân

phối sản phẩm của Công ty cổ phần nước giải khát Chương Dương.

3

- Phương pháp thống kê, tổng hợp, so sánh: nghiên cứu và tổng hợp các văn

bản, tài liệu, số liệu, ... về hoạt động của hệ thống kênh phân phối của Chương

Dương, tác giả tiến hành lập bảng, biểu, đồ thị, ... nhằm so sánh và đánh giá về hệ

thông kênh phân phối sản phẩm của Chương Dương.

- Phương pháp phỏng vấn chuyên gia: phỏng vấn và lấy ý kiến từ lãnh đạo của

công ty, các vị lãnh đạo đều là những người có tâm huyết và gắn bó rất lâu với

Chương Dương.

6. Bố cục của bài luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung đề tài gồm có ba chương :

Chương 1: Cơ sở lý luận về kênh phân phối

Chương 2: Thực trạng hoạt động phân phối sản phẩm tại công ty cổ phần

nước giải khát chương dương giai đoạn 2014 - 2017

Chương 3: Đề xuất giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm

của Công ty cổ phần nước giải khát Chương Dương

4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI

1.1. Kênh phân phối

1.1.1. Khái niệm kênh phân phối

Philip Kotler và Gary Armstrong (2012) định nghĩa rằng: "Marketing là một

tiến trình mà qua đó doanh nghiệp tạo ra giá trị cho khách hàng và xây dựng mối

quan hệ khách hàng bền vững nhằm giành lấy giá trị mang lại từ khách hàng."

Trong tiến trình tạo ra giá trị cho khách hàng và xây dựng quan hệ khách hàng

bền vững, doanh nghiệp hiếm khi hoạt động đơn độc. Thay vào đó, họ hầu hết sử

dụng các trung gian, xây dựng kênh phân phối để đưa sản phẩm ra thị trường. Hiện

tại, có nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối:

Theo Lê Thế Giới (2014): "Kênh marketing (kênh phân phối) là một tập hợp

các tổ chức phụ thuộc lẫn nhau trong tiến trình cung cấp sản phẩm và dịch vụ sẵn

sàng cho việc sử dụng hoặc tiêu dùng bởi các khách hàng tiêu dùng hoặc người sử

dụng thương mại."

Theo Philip Kotler và Kevin Keller (2013): "Kênh tiếp thị là tập hợp những tổ

chức độc lập tham gia vào quá trình làm cho sản phẩm hoặc dịch vụ sẵn sàng đáp

ứng nhu cầu sử dụng hay tiêu thụ."

Theo Philip Kotler và Gary Armstrong (2012): "Kênh tiếp thị (hay kênh phân

phối) là tập hợp các tổ chức phụ thuộc lẫn nhau giúp cho sản phẩm/dịch vụ sẵn sàng

đáp ứng nhu cầu sử dụng hoặc tiêu thụ của người tiêu dùng hoặc doanh nghiệp

khác."

Theo Trương Đình Chiến (2012a): "Kênh phân phối là một tập hợp các tổ

chức mà qua đó người bán thực hiện bán sản phẩm cho người sử dụng hoặc khách

hàng cuối cùng. Nói cách khác, kênh phân phối là một tập hợp các mối quan hệ

giữa các tổ chức và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào tiến trình

đưa hàng hóa từ nhà sản xuất đến khách hàng cuối cùng."

Theo hướng nghiên cứu của bài luận văn, kênh phân phối là một tập hợp các

tổ chức phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào tiến trình làm cho sản phẩm sẵn sàng phục

vụ nhu cầu tiêu thụ của người tiêu dùng cuối cùng.

5

Có ba điểm quan trọng trong khái niệm nêu trên. Thứ nhất, khái niệm chỉ ra

rằng kênh phân phối là một tập hợp các tổ chức phụ thuộc lẫn nhau. Kênh phân phối

không phải chỉ là có một doanh nghiệp nổ lực hoạt động đơn độc trên thị trường, dù

doanh nghiệp là nhà sản xuất, nhà bán buôn, hay nhà bàn bán lẻ. Hầu hết, có nhiều

tổ chức cùng tham gia vào hoạt động của kênh phân phối và họ phụ thuộc lẫn nhau

để thực hiện công việc mình với hiệu quả tối ưu nhất. Thứ hai, hoạt động phân phối

là một tiến trình, nó bao gồm toàn bộ các hoạt động liên quan đến việc đưa sản

phẩm đến người tiêu dùng cũng như hoàn trả sản phẩm về lại nhà sản xuất như: xử

lý hàng hóa và lưu kho, quản lý tồn kho, vận chuyển, đóng gói, xử lý đơn hàng, các

dịch vụ chăm sóc khách hàng, v.v. Cuối cùng, mọi tiến trình đều hướng tới mục

đích nào đó, mục đích của tiến trình phân phối là đưa sản phẩm đến phục vụ nhu

cầu tiêu thụ của người tiêu dùng cuối cùng.

1.1.2. Vai trò của kênh phân phối

Rất ít nhà sản xuất trực tiếp bán sản phẩm cho người tiêu dùng cuối cùng.

Thay vào đó, hầu hết đều sử sử các trung gian phân phối để đưa sản phẩm của họ

tới thì trường. Philip Kotler và Gary Armstrong (2012) đã chỉ ra rằng thông qua các

đầu mối liên lạc, kinh nghiệm, sự chuyên môn hóa, và quy mô hoạt động của mình,

các trung gian phân phối làm giảm khối lượng công việc cần phải được thực hiện

bởi cả nhà sản xuất lẫn người tiêu dùng. Đồng thời, họ đã nêu ra cụ thể các vai trò

mà trung gian phân phối mang lại đó là chuyển đổi tập hợp chủng loại sản phẩm mà

nhà sản xuất làm ra thành tập hợp chủng loại sản phẩm mà người tiêu dùng cần.

Nhà sản xuất làm ra tập hợp sản phẩm hạn chế về chủng loại với số lượng lớn,

nhưng người tiêu dùng lại muốn tập hợp sản phẩm đa dạng về chủng loại với số

lượng nhỏ. Các thành viên phân phối mua số lượng lớn từ nhà sản xuất rồi chia nhỏ

thành tập hợp đa dạng hơn về chủng loại như mong muốn của người tiêu dùng.

Bằng cách đưa sản phẩm/dịch cụ đến với người tiêu dùng, các thành viên kênh phân

phối đã tạo thêm giá trị khi nối liền khoảng cách về thời gian, địa điểm, quyền sở

hữu chia cách sản phẩm/dịch vụ với người tiêu dùng. Alan Zimmerman & Jim

6

Blythe (2013) còn bổ sung thêm giá trị mà các thành viên kênh phân phối đóng góp

trong việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng về thông tin:

- Năng lực nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng về thời gian: thành viên

kênh phân phối giúp chuyển đưa sản phẩm đến đúng thời điểm, kịp thời đáp ứng

nhu cầu của người tiêu dùng.

- Năng lực nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng về địa điểm: thanh viên

kênh phân phối là cầu nối chuyển đưa sản phẩm đến đúng địa điểm, tạo điều kiện

thuận lợi cho sự tiêu thụ của người tiêu dùng.

- Năng lực nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng về quyền sở hữu: kênh

phân phối giúp sản phẩm được chuyển nhượng sang người tiêu dùng một cách

nhanh chóng sau khi đặt hàng, khách hàng có thể thụ hưởng được các lợi ích của

sản phẩm tức thì.

- Năng lực nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng về thông tin: thành viên

kênh phân phối có khả năng trả lời các thắt mắc của người tiêu dùng một cách trực

tiếp và nhanh chóng hơn so với nhà sản xuất.

1.1.3. Chức năng của kênh phân phối

Cung cấp sản phẩm/dịch vụ cho người tiêu dùng đúng sản phẩm/dịch vụ, đúng

nơi, đúng lúc, đúng số lượng, đúng mức giá họ có thể trả là công việc vô cùng khó

khăn. Hệ thống kênh phân phối hiệu quả là vô cùng cần thiết để thực hiện mục tiêu

trên. Các thành viên kênh phân phối thực hiện nhiều chức năng quan trọng, Philip

Kotler và Gary Armstrong (2012) nếu ra một số chức năng hỗ trợ hoàn tất các giao

dịch mua bán:

- Chức năng thông tin: thu thập và phân phối thông tin về khách hàng, nhà sản

xuất, các tác nhân và lực lượng khác trong môi trường marketing cần thiết cho việc

hoạch định và hỗ trợ trao đổi.

- Chức năng xúc tiến: phát triển và lan truyền các thông điệp giàu sức thuyết

phục về sản phẩm.

- Chức năng liên lạc: tìm kiếm và thu hút người mua hàng tiềm năng.

7

- Chức năng tương thích: định hình sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu của

người mua, bao gồm các hoạt động như: phân loại, sản xuất, sơ chế, lắp ráp, sửa

chữa, đóng gói, hoặc cải tiến sản phẩm để phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng.

- Chức năng thương lượng: đạt được sự đồng thuận về giá và các điều khoản

khác, do đó quyền sở hữu có thể được chuyển giao.

Đồng thời, họ cũng chỉ ra một số chức năng khác giúp thi hành các giao dịch mua

bán đã hoàn tất:

- Chức năng phân phối vật chất: vận chuyển và lưu trữ hàng hóa.

- Chức năng tài trợ: huy động và sử dụng vốn để bù đắp chi phí cho việc vận

hành của kênh phân phối.

- Chức năng tiếp nhận rủi ro: tiếp nhận rủi ro trong việc vận hành của kênh

phân phối.

1.1.4. Hoạt động của kênh phân phối

Hoạt động của kênh phân phối bao gồm việc thực hiện một số dòng chảy

marketing. Các dòng chảy này là quá trình hoạt động liên tục không ngừng, vừa thể

hiện sự kết nối giữa các thành viên trong kênh, vừa cho biết hiệu quả hoạt động của

kênh tốt đến mức nào. Mỗi dòng chảy là một tập hợp các chức năng được thực hiện

thường xuyên bởi các thành viên kênh. Trương Đình Chiến (2012) nêu ra các dòng

chảy chủ yếu trong kênh phân phối bao gồm:

- Dòng chuyển quyền sở hữu: mô tả việc chuyển quyền sở hữu sản phẩm được

chuyển từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh phân phối.

- Dòng đàm phán: các thành viên trong kênh phân phối đàm phán với nhau để

phân chia các công việc phân phối cũng như trách nhiệm và quyền lợi của từng

thành viên.

- Dòng vận động vật chất của sản phẩm: mô tả việc di chuyển sản phẩm hiện

vật thật sự trong không gian và thời gian từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng

qua hệ thống kho bãi và phương tiện vận tải.

- Dòng thanh toán: mô tả sự vận động của tiền tệ và chứng từ thanh toán. Tiền

tệ vận động từ người tiêu dùng đến nhà sản xuất, còn chứng từ thanh toán thì vận

8

động từ người nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Ngân hàng đóng vai trò là trung

gian thanh toán chính trong dòng thanh toán.

- Dòng chảy thông tin: mô tả tiến trình trao đổi thông tin giữa các thành viên

kênh phân phối. Các thông tin trao đổi trong kênh phân phối có thể là tình hình thị

trường; khối lượng, chất lượng, và giá cả sản phẩm; thời gian, địa điểm, và phương

thức thanh toán.

- Dòng xúc tiến: mô tả sự phối hợp và hỗ trợ trong hoạt động xúc tiến (quảng

cáo, quan hệ công chúng, bán hàng trực tiếp, khuyến mại bán hàng, marketing trực

tiếp và kỹ thuật số) giữa các thành viên kênh phân phối với nhau.

- Dòng đặt hàng: mô tả phương thức và cơ chế thu thập, tập hợp và xử lý đơn

đặt hàng từ người tiêu dùng đến nhà sản xuất.

- Dòng chia sẽ rủi ro: xác định trách nhiệm của từng thành viên kênh phân

phối về những rủi ro có thể xảy ra trong quá trình phân phối. Công ty bao hiểm

đóng vai trò là trung gian tiếp nhận rủi ro.

- Dòng tài chính: mô tả cơ chế huy động vốn và hỗ trợ vốn trong kênh phân

phối cho các thành viên trong kênh.

- Dòng chảy ngược: đóng vai trò rất quan trọng trong trong việc tái sử dụng sản

phẩm, thùng hộp, bao gói; tân trang sản phẩm để bán lại; tái chế sản phẩm; loại bỏ

sản phẩm và bao gói.

1.2. Thiết kế kênh phân phối

Thiết kế kênh phân phối của doanh nghiệp trên thị trường là công việc quan

trọng và phức tạp. Theo Trương Đình Chiến (2012): "Xây dựng hay thiết kế kênh

phân phối là tất cả những hoạt động liên quan đến việc phát triển những kênh phân

phối mới ở những nơi trước đó nó chưa tồn tại hoặc để cải tiến các kênh hiện tại."

Trương Đình Chiến (2012) nêu ra một số trường hợp cần thiết phải đưa ra quyết

định thiết kế kênh phân phối là:

- Thứ nhất, khi xảy ra những thay đổi lớn trong môi trường marketing vi mô và

vĩ mô.

9

- Thứ hai, khi có sự thay đổi cơ bản trong một số biến số của marketing mix

như sản phẩm (phát triển thêm dòng sản phẩm hoặc sản phẩm mới, v.v.), giá cả

(giảm giá mạnh để đạt vị thế tốt hơn trên thị trường, v.v.), truyền thông marketing

(tăng cường hoạt động quảng cáo, v.v).

- Thứ ba, khi các trung gian phân phối hiện tại thay đổi chính sách của họ làm

ảnh hưởng đến mục tiêu phân phối của doanh nghiệp. Xảy ra xung đột hoặc các

hình vi khác trong kênh phân phối. Thay đổi khả năng đáp ứng hiệu quả kinh doanh

của các loại trung gian phân phối cụ thể.

Để thiết kế một hệ thống kênh phân phối, Philip Kotler và Kevin Keller (2013)

đã nêu ra rằng doanh nghiệp sẽ phân tích nhu cầu và mong muốn của người tiêu

dùng đối với kênh phân phối, thiết lập các mục tiêu và giới hạn cho kênh phân phối,

nhận diện các kênh thay thế quan trọng, và đánh giá các kênh phân phối chính.

1.2.1. Phân tích nhu cầu của và mong muốn của người tiêu dùng

Thiết kế kênh phân phối bắt đầu với việc tìm hiểu người tiêu dùng mục tiêu

mong muốn gì từ kênh phân phối. Người tiêu dùng mong muốn được thụ hưởng các

dịch vụ gia tăng đi kèm khi họ mua sản phẩm từ kênh phân phối. Philip Kotler và

Kevin Keller (2013) nêu ra các loại dịch vụ chính được kênh phân phối cung cấp

bao gồm:

- Kích cỡ lô: là số lượng các đơn vị sản phẩm mà một kênh phân phối cho phép

một người tiêu dùng thông thường mua trong một lần.

- Thời gian chờ đợi và giao hàng: là thời gian trung bình người tiêu dùng phải

đợi để nhận được sản phẩm. Người tiêu dùng ngày càng ưa chuộng các kênh phân

phối giao hàng nhanh chóng.

- Sự tiện lợi về không gian: là mức độ thuận lợi trong mua sắm của của một

kênh phân phối đối với người tiêu dùng. Người tiêu dùng sẽ tiết kiệm được chi phí

tìm kiếm và di chuyển trong việc mua hàng.

- Sự đa dạng của sản phẩm: là các chủng loại sản phẩm được cung cấp bởi

kênh phân phối. Thông thường, người tiêu dùng ưa chuộng kênh phân phối có nhiều

10

chủng loại sản phẩm vì họ có nhiều cơ hội tìm thấy thứ mình cần, mặc dù quá nhiều

lựa chọn có thể đôi khi gây ra hiệu ứng ngược.

- Dịch vụ hỗ trợ: đây là các dịch vụ kèm theo như tín dụng, giao hàng, lắp đặt,

sửa chữa được cung cấp bởi kênh phân phối. Càng nhiều dịch vụ hỗ trợ, hoạt động

cung cấp sản phẩm bởi kênh phân phối càng hiệu quả.

1.2.2. Thiết lập mục tiêu và giới gian cho kênh phân phối

Mỗi khúc thị trường mong muốn các dịch vụ gia tăng khác nhau từ kênh phân

phối. Do đó, để thiết lập mục tiêu kênh phân phối cần phải phân khúc thị trường để

xác định khúc thị trường mục tiêu. Theo Philip Kotler và Gary Armstrong (2012):

"Phân khúc thị trường là quy trình phân chia thị trường thành các nhóm người mua

khác nhau bao gồm người có nhu cầu, tính cách, hoặc hành vi khác nhau, và những

người có thể yêu cầu các sản phẩm hoặc chương trình marketing khác nhau." Họ

cho rằng việc phân khúc thị trường sẽ dựa trên một hoặc hỗn hợp của các cơ sở

chính sau:

- Phân khúc theo khu vực địa lý: là việc phân chia thị trường thành các đơn vị

khu vực địa lý khác nhau như quốc gia, vùng, miền, khu vực, tỉnh/thành phố,

quận/huyện, phường/xã, tổ/thôn, v.v.

- Phân khúc theo nhân khẩu học: là việc phân chia thị trường thành các khúc

thị trường khác nhau dựa trên các biến số như tuổi tác, các giai đoạn của vòng đời,

giới tính, thu nhập, nghề nghiệp, trình độ học vấn, tôn giáo, dân tộc, và thế hệ.

- Phân khúc theo tâm lý học tiêu dùng: là việc phân chia thị trường thành các

khúc thị trường khác nhau dựa trên tầng lớp xã hội, phong cách sống, đặc điểm tính

cách.

- Phân khúc dựa theo hành vi: là việc phân chia thị trường thành các khúc thị

trường khác nhau dựa trên kiến thức, thái độ, mục đích sử dụng của sản phẩm, và

phản ứng đối với sản phẩm của người tiêu dùng.

Mục tiêu của kênh phân phối sẽ được thiết lập dựa trên mức dịch vụ mà khúc

thị trường mục tiêu mong muốn sau khi cân đối tính khả thi, chi phí, và sự ưa

11

chuộng về giá của người tiêu dùng. Mục tiêu kênh phân phối của doanh nghiệp chịu

sự ảnh hưởng rất lớn của môi trường vĩ mô, và môi trường vi mô

1.2.2.1. Môi trường vĩ mô

Theo Philip Kotler và Gary Armstrong (2012): "Môi trường vĩ mô là các lực

lượng xã hội to lớn tác động đến môi trường vi mô như môi trường nhân khẩu, môi

trường kinh tế, môi trường tự nhiên, môi trường công nghệ, môi trường chính trị -

pháp luật, môi trường văn hóa - xã hội."

- Môi trường nhân khẩu học: bao gồm các yếu tố về dân số như quy mô, mật

độ, vị trí, tuổi tác, giới tính, chủng tộc, nghề nghiệp, và các thống kê khác. Nhân

khẩu học chiếm sự quan tâm lớn của những người làm marketing vì nó liên quan

đến con người, và con người tạo nên thị trường. Dân số thế giới rất lớn và đa dạng

tạo ra cơ hội và thách thức. Những thay đổi trong môi trường nhân khẩu có tác động

lên hoạt động kinh doanh. Vì vậy, những người làm marketing cần lưu ý đến xu

hướng và tiến triển của nhân khẩu học trên thị trường mục tiêu. Họ phân tích sự

thay đổi tuổi tác, cấu trúc gia đình, chuyển dịch dân số theo địa lý, đặc điểm về giáo

dục, và sự đa dạng của dân số, v.v.

- Môi trường kinh tế: bao gồm các yếu tố kinh tế ảnh hưởng đến sức mua và

kiểu chi tiêu của người tiêu dùng. Những người làm marketing phải chú ý cẩn thận

đến các xu hướng lớn và kiểu chi tiêu của khách hàng không chỉ ở thị trường mục

tiêu mà cả trên toàn thế giới. Sự thay đổi của các biến số kinh tế như thu nhập, chi

phí sống, lãi suất, tiết kiệm, kiểu chi tiêu, sự phân phối thu nhập, kiểu vay mượn,

v.v. có tác động lớn lên thị trường.

- Môi trường tự nhiên: bao gồm môi trường thiên nhiên và tài nguyên thiên

nhiên cần thiết như là các loại đầu vào của người làm marketing hoặc bị ảnh hưởng

bởi các hoạt động marketing. Những biến cố không mong đợi xảy ra trong môi

trường thiên nhiên như thời tiết, thiên tai có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp và các

chiến lược marketing của họ. Những người làm marketing nên nhận ra một số xu

hướng trong môi trường tự nhiên. Xu hướng thứ nhất là vấn đề thiếu hụt nguyên

liệu ngày càng tăng. Xu hướng thứ hai là môi trường ngày càng bị ô nhiễm. Xu

12

hướng thứ ba là sự can thiệp ngày càng nhiều của chính phủ vào việc quản lý môi

trường tự nhiên.

- Môi trường công nghệ: là các lực lượng tạo ra công nghệ mới, sản phẩm

mới, và cơ hội thị trường mới. Môi trường công nghệ có lẻ là lực lượng mạnh mẽ

nhất hiện nay. Với sự thay đổi rất nhanh của mình, công nghệ tạo ra thị trường mới

và cơ hội mới, cũng như thay thế các công nghệ cũ hoặc lỗi thời.

- Môi trường chính trị - pháp luật: bao gồm luật, cơ quan chính phủ, các

nhóm có khả năng ảnh hưởng hoặc giới hạn đến các tổ chức và cá nhân trong một

xã hội cụ thể. Luật pháp và các quy định được tạo ra để bảo vệ doanh nghiệp, người

tiêu dùng, và xã hội. Tất cả các hoạt động marketing phải tuân theo các pháp luật và

các quy định. Những người làm marketing phải theo dõi sự tiến triển của môi

trường chính trị khi hoạt định các chiến lược và chương trình marketing. Họ cần

phải hiểu rõ về luật liên quan đến cạnh tranh, người tiêu dùng, và xã hội.

- Môi trường văn hóa - xã hội: bao gồm các tổ chức và các lực lượng khác ảnh

hưởng đến giá trị cơ bản, nhận thức, ưu tiên, và hành vi xã hội. Con người phát triển

trong xã hội, được định hình bởi đức tin và giá trị cơ bản. Các đặc điểm văn hóa có

thể ảnh hưởng đến các quyết định marketing bao gồm tính kiên định của các giá trị

văn hóa, chuyển dịch trong các giá trị văn hóa thứ cấp (quan điểm của con người về

chính họ, quan điểm của con người về người khác, quan điểm của con người về

doanh nghiệp, quan điểm của con người về xã hội, quan điểm của con người về tự

nhiên, quan điểm của con người về vũ trụ.

1.2.2.2. Môi trường vi mô

Theo Philip Kotler và Gary Armstrong (2012): "Môi trường vi mô: là các tác

nhân gần gũi với doanh nghiệp, ảnh hưởng đến khả năng phục vụ khách hàng của

doanh nghiệp. Môi trường vi mô được tạo nên bởi bản thân doanh nghiệp, nhà cung

cấp, trung gian marketing, đối thủ cạnh tranh, công chúng, và người tiêu dùng cuối

cùng."

- Bản thân doanh nghiệp: việc thiết kế kênh phân phối đòi hỏi doanh nghiệp

xem xét các nguồn lực hiện có cũng như các nhóm khác trong nội bộ của mình. Các

13

nhóm này bao gồm ban quản trị cấp cao, tài chính, nghiên cứu và phát triển, thu

mua, vận hành, nhân sự, và kế toán. Tất cả các nhóm có quan hệ với nhau này hợp

thành môi trường bên trong.

- Nhà cung cấp: hình thành nên một liên kết quan trọng trong hệ thống phân

phối giá trị khách hàng tổng thể của doanh nghiệp. Họ cung cấp nguồn lực cần thiết

để doanh nghiệp sản xuất sản phẩm. Các vấn đề liên quan đến nhà cung cấp có thể

gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến doanh nghiệp như thiếu hàng, hàng giao chậm, và

thiên tai. Do đó, doanh nghiệp cần liên tục theo dõi chi phí và nguồn cung ứng.

- Trung gian marketing: hỗ trợ doanh nghiệp trong việc quảng bá, bán hàng,

và phân phối sản phẩm của doanh nghiệp đến người tiêu dùng. Họ bao gồm nhà bán

buôn, nhà bán lẻ, công ty phân phối sản phẩm, đại lý dịch vụ marketing, trung gian

tài chính.

- Đối thủ cạnh tranh: để thành công, doanh nghiệp phải cung cấp giá trị khách

hàng và sự thỏa mãn lớn hơn so với đối thủ cạnh tranh. Do đó, những người làm

marketing phải đạt được lợi thế cạnh tranh bằng cách định vị sản phẩm một cách

mạnh mẽ trong tâm trí người tiêu dùng so với của đối thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp

cần xem xét quy mô và vị trí trong ngành so với đối thủ cạnh tranh để có xây dựng

chiến lược phù hợp.

- Công chúng: là nhóm tác nhân có lợi ích thực tế hoặc tiềm năng, hoặc tác

động lên khả năng đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Họ bao gồm công chúng tài

chính, công chúng truyền thông đại chúng, công chúng chính phủ, công chúng hoạt

động xã hội, công chúng địa phương, công chúng nói chung, công chúng nội bộ.

- Khách hàng: là tác nhân quan trọng nhất trong môi trường vi mô của doanh

nghiệp. Mục tiêu của hệ thống phân phối là thu hút khách hàng mục tiêu và tạo mỗi

quan hệ mạnh mẽ với họ. Thị trường khách hàng bao gồm thị trường người tiêu

dùng, thị trường công nghiệp, thị trường thương mại mua sản phẩm rồi bán lại kiếm

lời, thị trường chính phủ, thị trường quốc tế.

14

1.2.3. Nhận diện các kênh thay thế quan trọng

Khi đã xác định được mục tiêu cho kênh phân phối, doanh nghiệp sẽ nhận diện

những kênh phân phối có thể lựa chọn dựa vào các tiêu chí: loại trung gian phân

phối, số lượng trung gian phân phối, và điều kiện cũng như trách nhiệm của các

thành viên trong kênh phân phối.

1.2.3.1. Các loại trung gian phân phối

Philip Kotler và Gary Armstrong (2012) cho rằng các doanh nghiệp hiếm khi

hoạt động đơn độc trong việc tạo ra giá trị khách hàng, và xây dựng các mối quan

hệ với khách hàng. Họ sử dụng các trung gian phân phối để đưa sản phẩm ra thị

trường. Ở mỗi cấp của kênh phân phối thường có nhiều loại trung gian khác nhau.

Mỗi loại có điểm mạnh, điểm yếu, quy mô, phương thức kinh doanh khác nhau, họ

thường thích hợp với việc kinh doanh một số sản phẩm và thực hiện một số công

việc phân phối nhất định. Doanh nghiệp nên nhận diện các loại trung gian phân phối

hiện có trên thị trường, từ đó chọn lựa loại trung gian phân phối phù hợp. Họ bao

gồm các nhóm nhà bán buôn, nhà bán lẻ, và đại lý:

- Nhà bán buôn: bao gồm các doanh nghiệp kinh doanh bán sản phẩm cho các

nhà mua để bán loại hoặc mua để kinh doanh. Các nhà bán buôn được chia thành ba

nhóm chính: Thứ nhất, nhà bán buôn hàng hóa thực sự: nhà bán buôn cung cấp dịch

vụ toàn phần (nhà bán buôn, nhà phân phối công nghiệp), nhà bán buôn cung cấp

dịch vụ giới hạn (nhà bán buôn lấy tiền mặt và người mua vận chuyển, nhà bán

buôn giao hàng, trung gian bán buôn, nhà bán buôn theo kiện, hợp tác xã của nhà

sản xuất, nhà bán buôn đặt hàng qua mail hoặc trang web). Thứ hai, đại lý và nhà

môi giới: đại lý của nhà sản xuất, đại lý bán hàng, đại lý mua hàng, nhà bán buôn

nhận hoa hông, và nhà môi giới. Thứ ba, văn phòng và chi nhánh đại diện của nhà

sản xuất: văn phòng và chi nhánh bán hàng, văn phòng mua hàng.

- Nhà bán lẻ: bao gồm các doanh nghiệp kinh doanh bán sản phẩm trực tiếp

đến người tiêu dùng cuối cùng nhằm sử dụng cho việc tiêu dùng, không phải cho

mục đích kinh doanh. Các nhà bán lẻ thuộc đủ loại hình thức và quy mô, có thể

phân loại theo một số tiêu thức như sau: Thứ nhất, theo lượng dịch vụ cung cấp cho

15

người tiêu dùng: nhà bán lẻ tự phục vụ, nhà bán lẻ cung cấp dịch vụ giới hạn, nhà

bán lẻ cung cấp dịch vụ toàn phần. Thứ hai, theo dòng sản phẩm: cửa hàng chuyên

doanh, cửa hàng bách hóa, siêu thị, cửa hàng tiện lợi, trung tâm thương mại, nhà

bán lẻ dịch vụ. Thứ ba, theo mức giá: cửa hàng chiết khấu, cửa hàng bán lẻ phá giá.

Thứ tư, theo phương thức tổ chức: chuỗi cửa hàng, chuỗi tự nguyện, hợp tác xã của

các nhà bán lẻ, tổ chức nhượng quyền thương hiệu.

1.2.3.2. Số lượng trung gian phân phối

Philip Kotler và Gary Armstrong (2012) cho rằng để đạt được độ phủ thị

trường tốt nhất, doanh nghiệp phải xác định số lượng thành viên kênh phân phối để

sử dụng ở mỗi cấp trong kênh phân phối. Theo Philip Kotler và Gary Armstrong

(2012): "Cấp phân phối là một lớp các các trung gian phân phối cùng thực hiện các

công việc nhằm đưa sản phẩm và quyền sở hữu đến chúng đến gần hơn với người

tiêu dùng cuối cùng."

Số lượng cấp phân phối biểu thị độ dài của một kênh. Doanh nghiệp có thể

thiết kế kênh phân phối để đưa sản phẩm đến với người tiêu dùng theo nhiều cách

khác nhau, có thể đơn giản hoặc phức tạp bao gồm:

- Kênh phân phối trực tiếp: là một kênh phân phối không có các cấp phân

phối. Nhà sản xuất bán trực tiếp cho khách hàng thông qua cửa hàng của nhà sản

xuất hoặc cửa hàng nhượng quyền, đội ngũ bán hàng, bán hàng theo mail đặt hàng,

bán hàng qua mail, catalog, điện thoại, website trực tuyến, mạng xã hội, internet,

các phương tiện truyền thông tương tác. Kênh này rất thích hợp với những sản

phẩm có đặc điểm dễ hư hỏng, giá trị lớn, quy mô lô hàng nhỏ, cồng kềnh, kỹ thuật

phức tạp; khách hàng tập trung ở một khu vực địa lý; doanh nghiệp muốn giới thiệu

sản phẩm mới; đẩy mạnh bán hàng với giá hạ; và một số điều kiện khác. Đồng thời

được sử dụng khi không có các trung gian phù hợp hoặc họ không chấp nhận hợp

tác. Thuận lợi của kênh phân phối trực tiếp là nhà sản xuất có thể kiểm soát hoàn

toàn hoạt động marketing của kênh, có thể nhận biết được sự thay đổi hành vi của

người tiêu dùng.

16

Nhà sản xuất Người tiêu dùng

- Kênh phân phối gián tiếp: là một kênh phân phối gồm có một hoặc nhiều

cấp phân phối, điển hình được phân làm hai loại như sau:

Thứ nhất, kênh phân phối một cấp: là một kênh phân phối mà nhà sản xuất sử

dụng một loại trung gian phân phối là nhà bán lẻ để đưa sản phẩm tới người tiêu

dùng cuối cùng. Kênh này thường được sử dụng khi nhà bán lẻ có quy mô lớn và có

thể mua khối lượng lớn sản phẩm từ ngưới sản xuất hoặc khi chi phí tồn kho quá

cao để sử dựng trung gian phân phối là nhà bán buôn.

Nhà sản xuất Nhà bán lẻ → Người tiêu dùng

Thứ hai, kênh phân phối hai cấp: là một kênh phân phối mà nhà sản xuất sử

dụng hai trung gian phân phối là nhà bán buôn và nhà bán lẻ. Kênh này được sử

dụng phổ biến nhất cho các loại sản phẩm có giá trị đơn vị thấp, chi phí thấp, được

mua thường xuyên bởi người tiêu dùng như nước giải khát, bánh kẹo, thuốc lá, tạp

chí, v.v. Bất lợi của việc việc sử dụng các trung gian phân phối với các mục tiêu

khác nhau là dễ gây ra các rắc rối phức tạp. Các trung gian phân phối thường kinh

doanh sản phẩm của một số nhà sản xuất cạnh tranh nhau vì thế họ khó có thể tập

trung một cách đặc vào sản phẩm của một nhà sản xuất cụ thể.

Nhà sản xuất Nhà bán buôn → Nhà bán lẻ → Người tiêu dùng

Có ba chiến lược khác nhau để lựa chọn phương thức phân phối phân phối căn

cứ theo số lượng trung gian phân phối:

- Chiến lược phân phối độc quyền: xảy ra khi nhà sản xuất cho phép một

trung gian phân phối duy nhất bán một sản phẩm nào đó trên mỗi khu vực thị

trường. Trung gian phân phối độc quyền được tự do cạnh tranh trên thị trường với

loại sản phẩm này, có thể thao túng thị trường và thu được lợi nhuận biên cao. Đây

là chiến lược thường được sử dụng đối với những sản phẩm dành cho tầng lớp

khách hàng thượng lưu, hoặc những sản phẩm đòi hỏi mức độ dịch vụ khách hàng

cao như xe hơi, thiết bị công nghệ cao, v.v.

Thuận lợi của việc phân phối độc quyền đẩy mạnh sự trung thành của trung

gian phân phối, khuyến khích họ bán hàng tích cực hơn. Đồng thời, doanh nghiệp

17

dự báo sản lượng tiêu thụ chính xác hơn, kiểm soát tốt hàng tồn kho, định giá, tín

dụng, quảng cáo và các dịch vụ khác.

Bất lợi của việc phân phối độc quyền là việc giao toàn bộ khu vực địa lý kinh

doanh cho một trung gian phân phối nên dễ dẫn đến khả năng mất lượng doanh số

do năng lực kinh doanh của bị giảm sút hoặc không phát triển mạnh hơn. Trong

hoàn cảnh ngược lại, việc phát triển quá mạnh mẽ của trung gian phân phối này

cũng dẫn đến khả năng bị mất quyền kiểm soát kênh của doanh nghiệp.

- Chiến lược phân phối chọn lọc: là chiến lược nhà sản xuất bán sản phẩm qua

một số trung gian thương mại được chọn lọc theo những tiêu chuẩn nhất định ở mỗi

cấp của kênh phân phối. Hầu hết các nhãn hàng điện tử dân dụng, nội thất, và thiết

bị gia dụng sử dụng chiến lược này.

Thuận lợi của việc phân phối chọn lọc là các nhà sản xuất có thể phát triển các

mối quan hệ kinh doanh tốt đẹp với các thành viên kênh phân phối và có thể kỳ

vọng vào kết quả bán hàng tốt đẹp. Hơn nữa, chiến lược phân phối chọn lọc còn

giúp nhà sản xuất có khả năng kiểm soát và tiết kiệm chi phí hơn so với chiến lược

phân phối rộng rãi.

Bất lợi của việc phân phối chọn lọc là tiềm ẩn khả năng không đảm bảo đủ độ

phủ cho thị trường.

- Chiến lược phân phối rộng rãi: là chiến lược nhà sản xuất bán sản phẩm qua

vô số trung gian phân phối ở mỗi cấp của kênh. Nhà sản xuất sản phẩm có số lượng

khách hàng đông đảo, phạm vi thị trường rộng lớn (điển hình là các nhà sản xuất

hàng tiêu dùng và nguyên liệu như nước giải khát, kẹo, thuốc lá, xà phòng, thực

phẩm, v.v.) tích trữ sản phẩm vào càng nhiều cửa hàng càng tốt. Các sản phẩm phải

luôn có hàng khi người tiêu dùng cần.

Thuận lợi của việc phân phối rộng rãi là doanh số được tăng lên, có được sự

thừa nhận rộng rãi hơn của người tiêu dùng và việc mua hàng ngẫu hứng.

Bất lợi của việc phân phối rộng rãi là các sản phẩm được phân phối rộng rãi có

đặc điểm điển hình là giá rẻ và lợi nhuận biên thấp, đòi hỏi tỷ lệ xoay vòng nhanh.

18

Hơn nữa, với số lượng lớn trung gian phân phối thì mức độ kiểm soát đối với các

thành viên trong kênh sẽ không cao.

1.2.3.3. Trách nhiệm của các thành viên kênh phân phối

Philip Kotler và Kevin Keller (2013) cho rằng mỗi thành viên kênh phải được

đối xử một cách tôn trọng và được cho cơ hội kiếm lợi nhuận. Nhà sản xuất và các

thành viên kênh phân phối cần phải chấp thuận các điều khoản và các trách nhiệm

dành cho mỗi thành viên. Họ cần phải chấp nhận tuân theo chính sách giá, điều kiện

bán hàng, quyền khu vực thị trường, các loại dịch vụ và trách nhiệm cụ thể cần

được thực hiện bởi mỗi thành viên:

- Chính sách giá: là do nhà sản xuất đưa ra với một danh sách giá và kế hoạch

chương trình chiết khấu, tiền hỗ trợ đảm bảo rằng các trung gian phân phối thấy

được tính công bằng và phù hợp.

- Điều kiện bán hàng: là các điều khoản về thanh toán và bảo hành của nhà sản

xuất. Hầu hết các nhà sản xuất hỗ trợ chiết khấu tiền mặt cho cho các trung gian

phân phối trong việc thanh toán sớm. Họ cũng bảo hành cho các sản phẩm hư hỏng

hoặc giảm giá cho sản phẩm hư hỏng để khuyến khích các trung gian phân phối

mua hàng số lượng lớn.

- Quyền khu vực thị trường: là xác định khu vực thị trường và các điều khoản

quy định về việc cấp quyền đại diện theo khu vực thị trường cho các trung gian

phân phối. Các trung gian phân phối thường kỳ vọng nhận được sự giao quyền hoàn

toàn đối với việc bán hàng trên khu vực thị trường của mình.

- Các loại dịch vụ và trách nhiệm cụ thể cần được thực hiện bởi mỗi thành

viên: phải được tuyên bố cẩn thận, đặc biệt là trong hoạt động nhượng quyền và

phân phối độc quyền.

1.2.4. Đánh giá các kênh phân phối chính

Theo Philip Kotler & Gary Armstrong (2012), mỗi kênh phân phối cần phải

được đánh giá về các tiêu chuẩn kinh tế, kiểm soát và thích nghi.

19

- Tiêu chuẩn kinh tế: Mỗi kiểu kênh sẽ tạo ra mức bán hàng và chi phí khác

nhau. Doanh nghiệp so sánh mức doanh số, chi phí, và khả năng sinh lời của các

kênh phân phối thay thế.

- Tiêu chuẩn kiểm soát: Việc sử dụng các trung gian phân phối đồng nghĩa với

việc doanh nghiệp từ bỏ quyền kiểm soát đối với một số hoạt động marketing của

sản phẩm, và một số trung gian phân phối sẽ có quyền kiểm soát lớn hơn những

trung gian khác.

- Tiêu chuẩn thích ứng: Kênh phân phối thường đòi hỏi các cam kết lâu dài,

tuy nhiên, doanh nghiệp lại mong muốn giữ cho kênh phân phối linh động để có thể

thích nghi với các thay đổi của môi trường. Do đó, doanh nghiệp cần có kênh phân

phối vượt trội ở những tiêu chuẩn kinh tế cũng như tiêu chuẩn kiểm soát.

1.3. Tổ chức trong kênh phân phối

Kênh phân phối không chỉ là tập hợp đơn giản của nhiều doanh nghiệp gắn kết

với nhau bằng những dòng chảy marketing. Chúng là hệ thống phức tạp, trong đó

con người và doanh nghiệp tương tác để đạt được mục tiêu cá nhân, mục tiêu doanh

nghiệp, và mục tiêu của toàn hệ thống. Philip Kotler và Gary Armstrong (2012)

phân loại kênh phân phối thành kênh phân phối truyền thống, hệ thống kênh dọc, hệ

thông kênh ngang, và hệ thống đa kênh.

1.3.1. Kênh phân phối truyền thống

Một kênh phân phối truyền thống bao gồm nhà sản xuất, nhà bán buôn, và nhà

bán lẻ độc lập, trong đó, mỗi tổ chức là một thực thể kinh doanh riêng biệt luôn tìm

cách tăng tối đa lợi nhuận của mình, cho dù làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống.

Không thành viên nào của kênh phân phối có quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng

kể đối với các thành viên khác. Kênh phân phối truyền thống thiếu sự lãnh đạo,

quyền lực, thường hoạt động kém hiệu quả và có nhiều mâu thuẫn phức tạp.

1.3.2. Hệ thống kênh dọc (Vertical marketing system - VMS)

Hệ thống kênh dọc là cấu trúc kênh phân phối trong đó nhà sản xuất, nhà bán

buôn, nhà bán lẻ hoạt động như một hệ thống thống nhất. Một thành viên kênh phân

phối nắm quyền sở hữu các thành viên khác, ký kết hợp đồng với họ, hoặc có nhiều

20

quyền lực mạnh đến mức tất cả các thành viên cùng hợp tác với nhau. Hệ thống

kênh dọc (VMS) có ba loại chính:

- VMS công ty: tích hợp các khâu từ sản xuất đến phân phối dưới sự quản lý

của một chủ sở hữu duy nhất. Sự hợp tác và giải quyết mâu thuẫn được thực hiện

thông qua những cách thức tổ chức thông thường.

- VMS hợp đồng: bao gồm các tổ chức độc lập ở các khâu khác nhau từ sản

xuất đến phân phối và các tổ chức này cùng nhau ký kết hợp đồng ràng buộc nhằm

đạt được sự hiệu quả kinh tế hơn so với vận hành riêng lẻ. Sự hợp tác và giải quyết

mâu thuẫn được thực hiện thông qua các thỏa thuận trong hợp đồng giữa các thành

viên kênh phân phối.

Tổ chức nhượng quyền thương hiệu là loại phổ biến nhất của VMS hợp đồng,

trong đó một thành viên là nhà nhượng quyền liên kết một số giai đoạn của quá

trình sản xuất phân phối lại với nhau. Có ba loại nhượng quyền: nhượng quyền bán

lẻ do nhà sản xuất tài trợ, nhượng quyền bán buôn do nhà sản xuất tài trợ, và

nhượng quyền bán lẻ do các doanh nghiệp dịch vụ tài trợ.

- VMS được quản lý: đạt được sự phối hợp ở các giai đoạn liên tục của quá

trình sản xuất và phân phối thông qua quy mô và quyền lực của một hoặc một số

thành viên kênh phân phối.

1.3.3. Hệ thống kênh ngang

Hệ thống kênh ngang bao gồm hai hay nhiều doanh nghiệp ở cùng một cấp

của kênh phân phối hợp lại với nhau để theo đuổi một cơ hội marketing mới xuất

hiện. Bằng cách hợp lại với nhau, các doanh nghiệp này có thể kết hợp các nguồn

lực về tài chính, sản xuất, hoặc marketing để đạt được các thành quả lớn hơn khi

phải hoạt động đơn độc. Các doanh nghiệp này có thể làm việc với nhau trên cơ sở

tạm thời hay lâu dài, hoặc lập một doanh nghiệp riêng.

1.3.4. Hệ thống đa kênh

Trong quá khứ, nhiều doanh nghiệp sử dụng chỉ một kênh để bán hàng cho

một thị trường hoặc một khúc thị trường. Ngày nay, với sự khác biệt của các khúc

thị trường và khả năng của kênh, ngày càng nhiều doanh nghiệp tiếp cận hệ thống

21

phân phối đa kênh. Hệ thống đa kênh xuất hiện khi một doanh nghiệp thiết lập hai

hoặc nhiều kênh phân phối để tiếp cận một hoặc nhiều khúc khách hàng.

Hệ thống đa kênh mang lại nhiều lợi thế cho doanh nghiệp khi đối mặt với thị

trường ngày càng rộng lớn và phức tạp. Với mỗi kênh mới, doanh nghiệp gia tăng

độ phủ thị trường và doanh thu của mình và có nhiều cơ hội để thiết kế sản phẩm

theo nhu cầu riêng của các khúc thị trường khác nhau. Tuy nhiên, hệ thống đa kênh

rất khó kiểm soát, và chúng gây ra nhiều mâu thuẫn khi các kênh cạnh tranh với

nhau để giành khách hàng.

1.4. Quản trị kênh phân phối

Một khi doanh nghiệp đã thiết kế kênh phân phối tốt nhất, doanh nghiệp phải

triển khai và quản lý kênh phân phối được chọn. Quá trình quản trị đòi hỏi sự hiểu

rõ về năng lực và mức tín nhiệm của mỗi thành viên kênh phân phối, thấu hiểu khả

năng tiềm ẩn của xung đột trong kênh phân phối, và một kế hoạch dành cho việc tạo

ra một môi trường để bản thiết kế kênh phân phối tối ưu được thực thi hiệu quả dựa

trên các cơ sở hiện có. Philip Kotler và Gary Armstrong (2012) đưa ra mô hình

quản trị kênh phân phối dựa trên việc tuyển chọn, quản lý và thúc đẩy từng thành

viên trong kênh phân phối, cũng như đánh giá hiệu quả hoạt động của họ qua thời

gian.

1.4.1. Tuyển chọn thành viên kênh phân phối

Mỗi doanh nghiệp có khả năng khác nhau trong việc thu hút các trung gian

phân phối đạt yêu cầu. Khi chọn trung gian phân phối doanh nghiệp nên quyết định

đặc điểm, tiêu chuẩn nào tạo nên sự khác biệt các thành viên trong kênh.

Việc tuyển chọn thành viên kênh bao gồm ba bước cơ bản xác định nguồn tìm

kiếm các thành viên kênh có khả năng, xác định các tiêu chuẩn tuyển chọn để đánh

giá khả năng phù hợp của các thành viên kênh, và thuyết phục các thành viên phù

hợp tham gia kênh.

22

1.4.1.1. Xác định nguồn tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng

Có rất nhiều nguồn thông tin có giá trị giúp nhà quản lý kênh tìm kiếm được

thành viên kênh được Trương Đình Chiến (2012) nêu ra trong nghiên cứu của mình

như:

- Lực lượng bán hàng theo khu vực: đối với doanh nghiệp có lực lượng bán

hàng sẵn có ở các khu vực thị trường thì đây là lực nguồn thông tin rất tốt để tìm

kiếm các thành viên kênh. Lực lượng bán hàng sẽ xác định được được các thành

viên tiềm năng trong khu vực thị trường của mình, có thể thu thập thông tin về các

trung gian có giá trị. Họ thường có danh sách các thành viên kênh triển vọng được

sắp xếp theo thứ tự ưu tiên để dễ dàng tuyển chọn nếu doanh nghiệp quyết định phải

thay đổi các thành viên hiện tại hoặc bổ sung thêm các thành viên mới.

- Các nguồn thương mại: các hiêp hội thương mại, tạp chí thương mại, các

công ty khác có bán các sản phẩm liên quan hoặc tương tự, các cuộc trưng bày

thương mại, thông tin truyền miệng, v.v.

- Các cuộc điều tra đối với các trung gian phân phối hiện tại: doanh nghiệp

có thể tìm thông tin về các thành viên tiềm năng của kênh bằng cách thực hiện điều

tra trực tiếp các trung gian có buôn bán dòng sản phẩm của họ. Kết quả điều tra sẽ

cho doanh nghiệp biết được trung gian phân phối nào có khả năng phân phối sản

phẩm tốt nhất.

- Người tiêu dùng: là một nguồn thông tin quan trọng bởi người tiêu dùng là

người trực tiếp mua hàng từ các trung gian phân phối. Bởi vậy công ty có thể thực

hiện các cuộc nghiên cứu đối với người tiêu dùng để có thông tin về các trung gian

phân phối và khả năng thực hiện các chức năng trong hoạt động phân phối.

- Các nguồn khác: như từ quảng cáo, các cơ quan chính phủ, ngân hàng, tư

vấn, v.v.

23

1.4.1.2. Xác định các tiêu chuẩn tuyển chọn để đánh giá khả năng phù hợp của

các thành viên kênh

Trương Đình Chiến (2012) cho rằng việc tuyển chọn thành viên dựa trên các

tiêu chí đánh giá về các điểm mạnh của công ty và khả năng tài chính, các yếu tố về

sản phẩm, các kỹ năng marketing, mức độ cam kết, và các yếu tố hỗ trợ.

- Điểm mạnh của công ty và tình hình tài chính: tình hình tài chính và tín

dụng, khả năng cấp vốn cho việc mua hàng ban đầu và sự phát triển sau đó, khả

năng huy động vốn tài trợ, khả năng cấp vốn cho các hoạt động xúc tiến, kiến thức

chuyên môn về sản phẩm và các khu vực thị trường, khả năng duy trì hàng tồn kho,

chất lượng đội ngũ lãnh đạo, danh tiếng trong quá khứ và hiện tại đối với người tiêu

dùng, khả năng hoạch định và triển khai kế hoạch marketing dài hạn.

- Các yếu tố về sản phẩm: chất lượng của các dòng sản phẩm đang phân phối,

sự liên kết của sản phẩm (tương hỗ hay xung đột).

- Các kỹ năng marketing: chuyên môn quản lý marketing, khả năng tạo ra độ

phủ thị trường, kinh nghiệm với người tiêu dùng, dịch vụ khách hàng, khả năng

giao hàng đúng giờ, thị phần, sự tham gia vào các hội chợ, thành viên của các tổ

chức.

- Mức độ cam kết: sẵn sàng đầu tư vào huấn luyện bán hàng, cam kết mức

doanh số tối thiểu, thái độ tích cực đối với chương trình sản phẩm của nhà sản xuất,

tập trung hoàn toàn vào sản phẩm, sẵn sàng cam kết nguồn lực quảng cáo, sẵn sàng

loại bỏ các dòng sản phẩm cạnh tranh, tính không ổn định của chiến lược sản phẩm,

sẵn sàng duy trì đủ hàng tồn kho, tỷ lệ hoạt động kinh doanh dành cho một nhà

cung cấp.

- Các yếu tố hỗ trợ: mạng lưới quan hệ với những người có ảnh hưởng trong

xã hội, kinh nghiệm làm việc và các mối quan hệ với các nhà sản xuất khác, số liệu

theo dõi với các nhà cung cấp cũ, kiến thức về ngành kinh doanh cụ thể, quan hệ

với chính phủ, khả năng ngoại ngữ.

24

1.4.1.3. Thuyết phục các thành viên phù hợp tham gia kênh

Trương Đình Chiến (2012) cũng khẳng định rằng tiến trình tuyển chọn là một

tiến trình hai chiều. Nhà sản xuất phải thuyết phục các trung gian phân phối bằng

cách cho họ thấy họ sẽ được gì khi tham gia vào kênh phân phối. Các trung gian

phân phối thường đánh giá cao những yếu tố sau từ nhà sản xuất: dòng sản phẩm

mang lại lợi nhuận tốt, sự hỗ trợ trong hoạt động xúc tiến, sự hỗ trợ về quản lý, các

chính sách về giá, điều kiền bán hàng, quyền khu vực thị trường, và các loại dịch vụ

và trách nhiệm cụ thể cần được thực hiện.

1.4.2. Quản lý các thành viên kênh phân phối

Một khi được tuyển chọn, các thành viên kênh phân phối cần được liên tục

quản lý để họ hoạt động tốt nhất. Philip Kotler và Gary Armstrong (2012) cho rằng

doanh nghiệp quản lý các thành viên kênh phân phối thông qua việc giải quyết các

xung đột, đảm bảo sự hợp tác giữa các trung gian phân phối đã được chọn nhằm

thực hiện mục tiêu của kênh.

1.4.2.1. Xung đột kênh phân phối

Kênh phân phối bao gồm nhiều loại trung gian phân phối khác nhau. Mỗi

thành viên trong kênh giữ một vai trò chuyên môn riêng. Trong quá trình hoạt động,

các thành viên trong kênh cũng không tránh khỏi các xung đột.

Xung đột kênh phân phối là sự bất đồng giữa các thành viên kênh phân phối

về mục tiêu, vai trò, thưởng phạt, v.v. Có hai loại xung đột xảy ra trong kênh phân

phối:

Thứ nhất, xung đột hàng ngang: xảy ra giữa các doanh nghiệp cùng cấp của

kênh phân phối. Thứ nhất, nguyên nhân xung đột hàng ngang xảy ra khi nhà sản

xuất tăng độ phủ phân phối lên một khu vực địa lý. Thứ hai, phân phối đa kênh gây

ra xung đột khi các nhà bán lẻ kinh doanh cùng các nhãn hàng.

Thứ hai, xung đột hàng dọc: xảy ra khi có mâu thuẫn giữa các cấp khác nhau

trong cùng kênh phân phối. Nguyên nhân xung đột hàng dọc xảy ra khi một thành

viên phớt lờ một thành viên khác để mua hoặc bán sản phẩm trực tiếp. Đồng thời,

xung đột xảy ra do sự bất đồng về biên lợi nhuận được phân phối giữa các thành

25

viên kênh phân phối. Hơn nữa, xung đột xảy ra khi nhà sản xuất tin rằng nhà bán

buôn, nhà bán lẻ không quan tâm tương xứng đến sản phẩm của mình.

1.4.2.2. Sự hợp tác trong kênh phân phối

Xung đột có thể gây ra các tác động tiêu cực đến sự vận hành của kênh phân

phối, vì vậy việc quản lý các thành viên kênh phân phổi việc đảm bảo sự hợp tác

giữa các thành viên kênh phân phối là điều cần thiết. Trong việc quản lý kênh phân

phối, doanh nghiệp cần thuyết phục các trung gian phân phối rằng họ có thể thành

công hơn nữa bằng cách làm việc cùng nhau như là một phần gắn kết của hệ thống

phân phối. Doanh nghiệp phải làm việc một cách gần gũi, hòa hợp với các thành

viên kênh phân phối để tìm ra những cách tốt hơn trong việc đáp ứng giá trị cho

khách hàng.

Các nổ lực làm giảm xung đột kênh phân phối và cải thiện sự hiệu quả của quá

trình phân phối dẫn đến sự phát triển của các hệ thống kênh dọc. Đó là sử dụng

quyền lực để gây ảnh hưởng lên các thành viên trong một VMS được quản lý, hoặc

sử dụng các ràng buộc bằng hợp đồng trong một VMS hợp đồng, hoặc sử dụng

quyền chủ sở hữu để quản lý các thành viên trong kênh phân phối.

Quyền lực là khả năng của một thànhviên kênh có thể lạnh đạo hay ảnh hưởng

đến hành vi của các thành viên khác. Một thành viên muốn diều khiển thành viên

khác theo mục tiêu và chính sách của họ thì phải có các loại quyền lực sau:

Thứ nhất, quyền lực áp đặt: là quyền lực của một thành viên đối với các thành

viên khác dựa trên khả năng rút lại nguồn lực hoặc kết thúc quan hệ kênh nếu các

thành viên khác không hợp tác.

Thứ hai, quyền lực khen thưởng: thể hiện ở khả năng của một thành viên khen

thưởng thêm cho các thành viên khác nếu họ thực hiện các chức năng cụ thể.

Thứ ba, quyền lực hợp pháp: thể hiện khả năng của một thành viên có quyền

hợp pháp ảnh hưởng đến các thành viên khác và họ chấp nhận sự ảnh hưởng đó.

Thứ tư, quyền lực chuyên môn: thể hiện khả năng ảnh hưởng của một thành

viên lên các thành viên khác dựa trên sự kiến thức và chuyên môn đặc biệt.

26

Thứ năm, quyền lực quy chiếu: thể hiện ở việc một thành viên kênh phân phối

nhận được sự tôn trọng rất lớn đến nỗi các thành viên khác cảm thấy tự hào khi

được hợp tác với thành viên đó.

Ngoài ra, doanh nghiệp nên xây dựng quan hệ chiến lược với các trung gian

phân phối. Các mối quan hệ chiến lược được tạo ra một cách rõ ràng để khám phá

và khai thác các cơ hội cùng nhau, vì vậy các mối quan hệ chiến lược cần các yếu tố

sau:

Thứ nhất, sự tin tưởng lẫn nhau: duy trì quan hệ chiến lược. Sự tin tưởng là

niềm tin rằng một đối tác là trung thực (tin cậy, giữ lời, chân thành, làm tròn nghĩa

vụ, v.v.) và rộng lượng (quan tâm đến lợi ích của các đối tác khác). Khi người bán

và người mua tin tưởng lẫn nhau, họ cởi mở hơn trong việc chia sẽ các ý tưởng, nêu

rõ các mục tiêu và vấn đề, trao đổi thông tin hiệu quả.

Thứ hai, sự trao đổi thông tin cởi mở: là chìa khóa để phát triển các mối quan

hệ chiến lược thành công, bởi vì các thành viên thấu hiểu điều gì thúc đẩy hoạt động

kinh doanh của những thành viên khác, vai trò của họ trong mối quan hệ, các chiến

lược của nhau, và các vấn đề phát sinh trong quá trình hoạt động.

Thứ ba, các mục tiêu chung: khuyến khích các thành viên tập trung sức mạnh

và khả năng để khai thác các cơ hội tiềm năng cùng với nhau.

Thứ tư, sự phụ thuộc lẫn nhau: đươc xây dựng dựa trên các lợi ích chung là

chìa khóa để phát triển và duy trì quan hệ chiến lược.

Thứ năm, các cam kết đáng tin cậy. Các mối quan hệ thành công và phát triển

bởi vì các thành viên đều đưa ra các cam kết đáng tin cậy, kể cả đầu tư thực vào mối

quan hệ. Các cam kết này vượt xa các cam kết sáo rỗng, chúng đòi hỏi việc chi tiền

để cải thiện sự hiệu quả của kênh phân phối.

Thành công của các thành viên kênh phân phối phụ thuộc vào thành công

chung của kênh. Do đó, các thành viên kênh phân phối nên thấu hiểu và chấp nhận

vai trò, phối hợp hoạt động cùng nhau, cùng nhau hợp tác để đạt được mục tiêu

chung. Khi các trung gian phân phối không đáp ứng đủ các tiêu chuẩn năng lực,

không tuân thủ các quy định của hợp đồng hoặc khi thị trường có những thay đổi

27

đòi hỏi phải tái cấu trúc kênh phân phối thì việc chấm dứt quan hệ trong kênh phân

phối với nhà bán buôn, bán lẻ là điều cần thiết. Vì thế việc quy định rõ ràng, hợp

pháp của các điều khoản liên quan đến chấm dứt hợp đồng phân phối là cực kỳ quan

trọng.

1.4.3. Tạo động lực cho các thành viên kênh phân phối

Philip Kotler và Gary Armstrong (2012) khẳng định doanh nghiệp phải không

ngừng thúc đẩy các thành viên trong kênh để họ hoạt động tốt nhất có thể. Doanh

nghiệp phải bán hàng không chỉ thông qua trung gian, mà còn cho chính các trung

gian đó. Hầu hết các doanh nghiệp đều xem trung gian của mình như khách hàng,

đối tác hàng đầu.

Có nhiều phương pháp mà các doanh nghiệp thường sử dụng để tạo động lực

cho các thành viên kênh phân phối, Lê Thế Giới (2014) nêu ra 03 phương pháp phổ

biến là thiết lập quan hệ hợp tác, cộng tác và lập kế hoạch phân phối:

- Để xây dựng quan hệ hợp tác, doanh nghiệp sẽ sử dụng những động lực thúc

đẩy tích cực như mức lời cao, những thỏa thuận đặc biệt, tiền thưởng, giảm giá vì

hợp tác quảng cáo, trưng bày hàng và tổ chức thi đua bán hàng. Đôi khi họ lại áp

dụng những kiểu trừng phạt như đe dọa giảm mức lợi nhuận, giao hàng chậm hoặc

chấm dứt quan hệ kinh doanh.

- Những doanh nghiệp khôn khéo hơn sẽ cố gắng tạo dựng quan hệ cộng tác lâu

dài với trung gian phân phối. Doanh nghiệp xây dựng một ý niệm rất rõ ràng về

những gì mà họ mong muốn ở trung gian phân phối về mặt bao quát thị trường, đảm

bảo mức dự trữ, triển khai chương trình marketing, công tác kế toán, tư vấn và dịch

vụ kỹ thuật, cũng như thông tin thị trường.

- Lập kế hoạch phân phối là một cách xây dựng quan hệ tiến bộ nhất với các

trung gian phân phối. Đó là việc xây dựng hệ thống marketing dọc, có kế hoạch

được quản trị theo đúng chức năng và kết hợp được những nhu cầu của doanh

nghiệp lẫn trung gian phân phối. Doanh nghiệp lập ra một bộ phân hoạch định quan

hệ với trung gian phân phối, công việc của nó là xác định các nhu cầu của trung

gian và xây dựng những chương trình bán hàng để giúp trung gian phân phối hoạt

28

động tốt nhất. Bộ phận này và những trung gian phân phối cùng nhau dụ kiến các

chỉ tiêu bán hàng, mức dự trữ, các mặt hàng và kế hoạch trưng bày hàng, các yêu

cầu trong việc huấn luyện bán hàng, các kế hoạch quảng cáo và khuyến mại.

1.4.4. Đánh giá các thành viên kênh phân phối

Philip Kotler và Gary Armstrong (2012) khẳng định rằng doanh nghiệp phải

thường xuyên kiểm tra hiểu quả hoạt động của các thành viên kênh phân phối thông

qua các tiêu chuẩn như chỉ tiêu doanh số, mức tồn kho trung bình, thời gian giao

hàng, khả năng giải quyết các vấn đề liên quan đến sản phẩm bị hư hỏng và mất

mát, sự hợp tác trong việc quảng bá doanh nghiệp và chương trình huấn luyện, dịch

vụ khách hàng.

Kênh phân phối thường không đứng yên một chỗ. Khi những nhà bán buôn và

nhà bán lẻ xuất hiện thì các hệ thống kênh mới cũng phát triển. Việc đánh giá và

điều chỉnh cần tiến hành định kỳ sao cho phù hợp với yêu cầu mới trên thị trường

và tùy vào kết quả của việc đánh giá các thành viên kênh, nhà sản xuất có thể đưa ra

các điều chỉnh trong hoạt động của phân phối như: lấy thêm hoặc loại bỏ các thành

viên của kênh, phát triển phương cách mới cho việc bán hàng ở tất cả các thị trường

trọng điểm. Sự sửa đổi càng trở nên cần thiết hơn khi cách thức mua hàng của

người tiêu dùng thay đổi, thị trường mở rộng, sản phẩm sung mãn, sự cạnh tranh

mới nảy sinh và những kênh phân phối mới, đổi mới xuất hiện.

1.5. Các hoạt động chính trong trong hoạt động phân phối hàng hóa vật chất

Việc lựa chọn kênh phân phối đúng là rất quan trọng, nhưng nếu chỉ như vậy

thì không đảm bảo sản phẩm được chuẩn bị sẵn sàng đúng thời điểm và địa điểm để

phục vụ cho người tiêu dùng. Trương Đình Chiến (2012a) định nghĩa rằng phân

phối hàng hóa vật chất là hoạt lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra việc vận tải và

lưu kho hàng hóa từ nơi sản xuất đến nơi phục vụ người tiêu dùng ở thị trường mục

tiêu và thu được lợi nhuận cao nhất. Các vấn đề lớn trong hoạt động phân phối hàng

hóa vật chất là:

- Xử lý đơn đặt hàng: Việc xử lý đơn hàng ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng

đáp ứng dịch vụ khách hàng trong quá trinh phân phối sản phẩm. Khi nhận được

29

đơn đặt hàng, bộ phận xử lý đơn đặt hàng phải nhanh chóng tiếp nhận đơn đặt hàng,

kiểm tra thông tin tín dụng của khách hàng, kiểm tra lại lượng hàng tồn kho và lịch

sản xuất, lập hóa đơn và chứng từ cần thiết để giao cho các bộ phận khác thực hiện

các khâu tiếp theo, và cuối cùng và nhận thanh toán. Doanh nghiệp nên sử dụng các

phương tiện thông tin hiện đại để thực hiện nhanh nhất quá trình xử lý đơn đặt hàng.

Quá trình xử lý đơn đặt hàng được xử lý nhanh chóng thì khách hàng càng được

thỏa mãn và lợi nhuận của doanh nghiệp ngày càng tăng.

- Quản lý kho bãi: Mọi doanh nghiệp đều phải dự trữ hàng hóa trong khi chờ

bán, việc này là rất cần thiết vì sản xuất và tiêu thụ ít khi cùng thời điểm. Ngoài ra,

còn phải xác định số lượng kho bãi cần thiết và bố trí địa điểm hợp lý để đưa hàng

hóa đến tay người tiêu dùng một cách nhanh chóng. Kho bãi nhiều nơi thì phân phối

càng nhanh nhưng chi phí cũng tăng vì vậy các doanh nghiệp cần tính toán cẩn thận

để cân đối giữa mức độ phục vụ khách hàng và chi phí phân phối. Hàng hóa có thể

lưu trữ tại kho bãi của công ty, hoặc đi thuê. Tùy vào quy mô của công ty để ra các

quyết định về kho bãi. Ngoài việc đảm bảo không gian cất giữ hàng hóa, kho bãi

cần phải được trang bị các phương tiện kỹ thuật, công nghệ để hỗ trợ việc bảo quản,

lưu trữ, sắp xếp, bốc dỡ hàng v.v.

- Quản trị hàng tồn kho: Xác định lượng hàng tồn kho cũng là một quyết định

quan trọng trong phân phối hàng hóa, quyết định này ảnh hưởng đến việc thỏa mãn

khách hàng vì nếu hàng tồn kho đầy đủ thì các đơn hàng sẽ được cung cấp ngay lập

tức, nếu tồn kho không đủ sẽ gây thiếu hàng, tồn kho quá nhiều gây tồn hàng, lỗi

thời, v.v. Xác định hàng tồn kho sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số và lợi nhuận

của doanh nghiệp. Chi phí lưu kho sẽ tăng dần khi mức độ phục vụ khách hàng

cũng tăng. Do đó, các nhà quản trị Marketing cần phải biết nào phải đặt hàng và đặt

bao nhiêu. Khi mức tồn kho xuống thấp, ban quản lý cần phải biết nó xuống thấp

đến mức nào thì nên phải đặt hàng mới. Mức tồn kho này gọi là điểm đặt hàng. Vì

vậy, điểm đặt hàng cao hay thấp tùy thuộc vào nhu cầu và đặc điểm của khách hàng.

- Vận chuyển hàng hóa: Các doanh nghiệp cần quan tâm đến những quyết

định về vận chuyển sản phẩm. Việc lựa chọn phương tiện vận chuyển sẽ ảnh hưởng

30

đến việc đinh giá sản phẩm, thời gian giao hàng cho khách, chất lượng của sản

phẩm khi giao hàng v.v. Khi vận chuyển hàng hóa đến các kho bãi của các trung

gian phân phối, doanh nghiệp có thể lựa chọn các hình thức sau: đường sắt, đường

bộ, đường biển hay đường hàng không.

1.6. Các công cụ truyền thông marketing hỗ trợ cho kênh phân phối

Các công cụ truyền thông marketing hỗ trợ cho kênh phân phối được Philip

Kotler và Gary Armstrong (2012) nêu ra trong nghiên cứu của mình như:

- Quảng cáo: Quảng cáo là mọi hình thức trình diễn, quảng bá mang tính đại

chúng về sản phẩm được chi trả bởi nhà tài trợ cụ thể. Các phương tiện quảng cáo

chính được sử dụng là tivi, phương tiện truyền thông xã hội và kỹ thuật số, báo chí,

mail trực tiếp, tạp chí, radio, phương tiện quảng cáo ngoài trời.

- Quan hệ công chúng: Quan hệ công chúng là việc xây dựng các mối quan hệ

tốt đẹp với công chúng của doanh nghiệp bằng cách giành được sự thiện chí từ công

chúng, xây dựng hình ảnh doanh nghiệp tốt đẹp, sử lý và ngăn chặn các tin đồn, câu

chuyện, sự kiện gây ảnh hưởng xấu đến doanh nghiệp. Các công cụ chủ yếu của

quan hệ công chúng là tin tức, sự kiện đặc biệt, tư liệu văn bản - hình ảnh - âm

thanh, tư liệu nhận dạng doanh nghiệp, hoạt động công ích.

- Bán hàng trực tiếp: Bán hàng trực tiếp là sự trình bày mang tính cá nhân

được thực hiện bởi lực lượng bán hàng của doanh nghiệp với mục địch thu hút

khách hàng, tạo ra doanh số, và xây dựng quan hệ khách hàng.

- Khuyến mại: Khuyến mại là những khích lệ ngắn hạn nhằm khuyến khích

việc mua bán sản phẩm.

Công cụ khuyến khích người tiêu dùng: Công cụ khuyến khích người tiêu

dùng được sử dụng để thúc đẩy việc mua hàng và thu hút khách hàng trong ngắn

hạn, hoặc năng cao các mối quan hệ khách hàng trong dài hạn. Công cụ khuyến

khích người tiêu dùng rất đa dạng bao gồm hàng mẫu, phiếu giảm giá, hoàn tiền,

cho giá giảm trên bao bì (sản phẩm riêng lẻ hoặc tập hợp sản phẩm), quà tặng (miễn

phí hoặc với giá thấp), vật phẩm quảng cáo, khuyến khích tại điểm mua hàng (trưng

bày, trình diễn), cuộc thi, bốc thăm trúng thưởng, trò chơi, tài trợ sự kiện.

31

Công cụ khuyến khích thương mại: Công cụ khuyến khích thương mại được

sử dụng để thuyết phục các trung gian phân phối kinh doanh và dành không gian

trưng bày cho nhãn hàng, quảng bá nhãn hàng trong các quảng cáo, và đưa nó đến

với người tiêu dùng. Công cụ khuyến khích thương mại bao gồm chiết khấu, tiền hỗ

trợ, đảm bảo việc mua lại, tặng thêm sản phẩm, tiền hoa hồng, vật phẩm quảng cáo,

huấn luyện nhân viên.

Công cụ khuyến khích chính doanh nghiệp: Công cụ khuyến khích chính

doanh nghiệp được sử dụng để tạo ra sự dẫn đầu trong kinh doanh, khuyến khích

mua hàng, thưởng cho khách hàng, và tạo động lực nhân viên bán hàng. Công cụ

khuyến khích chính doanh nghiệp gồm có các công cụ chính như hội nghị, hội chợ,

chạy đua doanh số và nhiều công cụ khác được sử dụng trong khuyến khích người

tiêu dùng và khuyến khích thương mại,

- Marketing trực tiếp và kỹ thuật số: Marketing trực tiếp và kỹ thuật số đòi

hỏi sự thu hút trực tiếp với người tiêu dùng cá nhân và các nhóm khách hàng mục

tiêu nhằm đạt được sự hưởng ứng lập tức và xây dựng được các mối quan hệ khách

hàng lâu dài.

Marketing trực tiếp truyền thống: Một số hình thức của marketing trực tiếp

truyền thống bao gồm bán hàng mặt đối mặt, marketing qua thư tín, marketing qua

catalog, marketing qua điện thoại, marketing qua tivi phản hồi trực tiếp, marketing

qua quầy quán.

Marketing truyền thông xã hội và kỹ thuật số: Marketing truyền thông xã

hội và kỹ thuật số bao gồm marketing trực tuyến (website, quảng cáo trực tuyến,

email, video trực tuyến, blog), marketing truyền thông xã hội, marketing di động.

1.7. Các tiêu chuẩn đánh giá hệ thống kênh phân phối

1.7.1. Mô hình đánh giá của Philip Kotler & Kevin Keller (2013)

Theo Philip Kotler & Gary Armstrong (2012) và Philip Kotler và Kevin Keller

(2013) thì mỗi kênh phân phối phải được đánh giá về các tiêu chuẩn kinh tế, kiểm

soát, và thích nghi.

32

1.7.1.1. Tiêu chuẩn kinh tế

Mỗi kiểu kênh sẽ tạo ra mức bán hàng và chi phí khác nhau. Doanh nghiệp so

sánh mức doanh số, chi phí, và khả năng sinh lời của các kênh phân phối thay thế.

1.7.1.2. Tiêu chuẩn kiểm soát

Việc sử dụng các trung gian phân phối đồng nghĩa với việc doanh nghiệp từ

bỏ quyền kiểm soát đối với một số hoạt động marketing của sản phẩm, và một số

trung gian phân phối sẽ có quyền kiểm soát lớn hơn những trung gian khác.

1.7.1.3. Tiêu chuẩn thích ứng

Kênh phân phối thường đòi hỏi các cam kết lâu dài, tuy nhiên, doanh nghiệp

lại mong muốn giữ cho kênh phân phối linh động để có thể thích nghi với các thay

đổi của môi trường. Do đó, doanh nghiệp cần có kênh phân phối vượt trội ở những

tiêu chuẩn kinh tế cũng như tiêu chuẩn kiểm soát.

1.7.2. Mô hình đánh giá của Trương Đình Chiến (2012a)

Theo Trương Đình Chiến (2012a), để lựa chọn được một kênh phân phối thỏa

mãn tốt nhất những mục tiêu dài hạn, doanh nghiệp cần phải đánh giá theo nhưng

tiêu chuẩn thích hợp.

1.7.2.1. Tiêu chuẩn kinh tế

Mỗi kiểu kênh sẽ có lượng bán và chi phí khác nhau. Mức doanh số của mỗi

kiểu kênh phụ thuộc vào khả năng tiếp xúc với khách hàng, khả năng giao dịch và

bán hàng. Mức chi phí hoạt động của mỗi kênh cũng khác nhau và biến đổi cùng

doanh số theo những quan hệ khác nhau. Kênh phân phối được chọn phải là kênh có

tổng chi phí phân phối thấp nhất tương ứng với mức độ dịch vụ khách hàng đã

chọn. Một số loại chi phí được Trương Đình Chiến (2012a) đề xuất cần phải được

quan tâm để tìm cách cắt giảm là: vận tải, quá trình đặt hàng, chi phí cơ hội, chi phí

lưu kho, đóng gói, vận chuyển nguyên liệu.

1.7.2.2. Tiêu chuẩn kiểm soát

Nếu doanh nghiệp muốn kiểm soát các hoạt động của kênh phân phối ở mức

độ cao như kiểm soát giá bán cuối cùng, kiểm soát hoạt động xúc tiến, chắc chắn

phải lựa chọn các kiểu kênh liên kết dọc đặc biệt là kênh tập đoàn hoặc dùng lực

33

lượng bán hàng của doanh nghiệp. Nếu mức kiểm soát thấp mà doanh nghiệp có thể

sử dụng các kênh dài, phân phối rộng rãi.

1.7.2.3. Tiêu chuẩn thích nghi

Do hoàn cảnh thị trường luôn luôn thay đổi nên doanh nghiệp cần thay đổi

kênh phân phối để thích ứng với thị trường. Bởi vậy họ không nên thiết kê kênh

phân phối quá dài hạn, cứng nhắc, làm mất đi tính linh hoạt. Kênh phân phối phải

thể hiện khả năng của doanh nghiệp thích ứng với các điều kiện môi trường thay

đổi.

1.7.2.4. Tiêu chuẩn về khả năng bao quát thị trường của hệ thống kênh

Do các đặc tính của sản phẩm, điều kiện môi trường cần thiết của địa điểm bán

hàng, nhu cầu và kỳ vọng của khách hàng tiềm năng, ... mà cường độ bao phủ thị

trường của kênh phân phối sản phẩm sẽ thay đổi. Sự bao phủ thị trường của kênh

phân phối khác nhau theo các phương thức phân phối: phân phối rộng rãi, phân phối

chọn lọc tới phân phối độc quyền.

1.7.3. Các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước có liên quan đến kênh

phân phối

Đến nay, đã có nhiều công trình nghiên cứu ở các góc độ khác nhau về bán

buôn, bán lẻ, dịch vụ bán lẻ, hệ thống kênh phân phối hàng hóa và dịch vụ. Trong

đó, công trình tiêu biểu là:

- Nguyễn Hoài Nam (2010). Quản trị kênh phân phối thép xây dựng của các

doanh nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam. Luận án Tiến sỹ, Trường đại học Kinh tế

Quốc dân. Hà Nội.

- Chen Chun (2015). Optimization of fast moving consumer goods (FMCG)

marketing channels in China: a case study. Thesis of Doctor of Management,

University Institute of Lisbon.

- Huỳnh Tấn Lộc (2014). Đánh giá thực trạng và giải pháp nhằm hoàn thiện

kênh phân phối sản phẩm của Công ty cổ phần sữa Việt Nam - Vinamilk. Luận văn

Thạc sỹ, Trường đại học Công nghệ TP. HCM.

34

Các công trình nghiên cứu trên có liên quan đến đề tài nghiên cứu của luận

văn và tác giả có thể kế thừa các kết quả của các nghiên cứu này trong việc đưa ra

các giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Công ty cổ phần Nước giải

khát Chương Dương.

1.7.4. Lựa chọn khung nghiên cứu

Sau khi nghiên cứu các cơ sở lý thuyết, các mô hình đánh giá hiệu quả hệ

thống kênh phân phối, và các công trình nghiên cứu có liên quan đến kênh phân

phối, đồng thời liên hệ với thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh của Chương

Dương, tác giả nhận thấy mỗi doanh nghiệp đặt ra các yêu cầu khác nhau cho hệ

thống kênh phần phối nhằm đặt được mục tiêu phân phối mong muốn. Các yêu cầu

này bao gồm: yêu cầu bao phủ thị trường của hệ thống kênh; yêu cầu về múc độ

điều khiển kênh; tổng chi phí phân phối thấp nhất; yêu cầu về tính linh hoạt của

kênh. Do đó, tác giả quyết định lựa chọn mô hình đánh giá hệ thống kênh phân phối

dựa trên tiêu chuẩn kinh tế, tiêu chuẩn kiểm soát, và tiêu chuẩn thích nghi để đánh

giá kênh phân phối. Khung nghiên cứu này được đồng tình bởi Trương Đình Chiến

(2012), Trương Đình Chiến (2012a), Philip Kotler & Gary Armstrong (2012) và

Philip Kotler và Kevin Keller (2013).

1.7.4.1. Tiêu chuẩn kinh tế

Tác giả sử dụng tiêu chuẩn kinh tế để đánh giá khả năng đáp ứng yêu cầu bao

phủ thị trường của hệ thống kênh và tổng chi phí phân phối thấp nhất.

Mỗi kiểu kênh sẽ có lượng bán và chi phí khác nhau. Mức doanh số của mỗi

kiểu kênh phụ thuộc vào độ phủ thị trường thể hiện ở khả năng tiếp xúc với khách

hàng, khả năng giao dịch và bán hàng. Mức độ bao phủ thị trường của hệ thống

kênh phân phối biến đổi từ phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc tới phân phối độc

quyền. Mức chi phí hoạt động của mỗi kiểu kênh cũng khác nhau và biến đổi cùng

doanh số, hệ thống kênh phân phối phải có tổng chi phí phân phối thấp nhất tương

ứng với mức độ dịch vụ khách hàng đã chọn.

Do đó, theo tiêu chuẩn kinh tế, tác giả sẽ đánh giá hệ thống kênh phân phối

của Công ty Cổ phần Nước giải khát Chương Dương thông qua mức doanh số đạt

35

được so với tổng chi phí phân phối. Tổng chi phí phân phối được xem xét bao gồm

các nhóm chi phí chính như: chi phí vận chuyển, chi phí hỗ trợ bán hàng,

marketing-quảng cáo, lương NVBH, khấu hao bao bì.

1.7.4.2. Tiêu chuẩn kiểm soát

Tác giả sử dụng tiêu chuẩn kiểm soát để đánh giá khả năng đáp ứng yêu cầu

về mức độ điều khiển kênh. Mức độ điều khiển tỷ lệ với tính trực tiếp của kênh.

Nếu sử dụng kênh trực tiếp, nhà sản xuất có khả năng điều khiển toàn bộ các hoạt

đồng phân phối. Khi sử dụng kênh gián tiếp, nhà sản xuất ít có khả năng điều kiển

kênh

Do đó, theo tiêu chuẩn kiểm soát, tác giả sẽ đánh giá hệ thống kênh phân phối

của Công ty Cổ phần Nước giải khát Chương Dương qua sự kiểm soát giá bán cuối

cùng, kiểm soát hoạt động xúc tiến, khả năng giải quyết các xung đột kênh.

1.7.4.3. Tiêu chuẩn thích nghi

Tác giả sử dụng tiêu chuẩn thích nghi để đánh giá khả năng đáp ứng yêu cầu

về tính linh hoạt của kênh. Do hoàn cảnh thị trường luôn luôn thay đổi nên nhà sản

xuất cần thay đổi kênh phân phối để thích ứng với thị trường.

Do đó, theo tiêu chuẩn thích nghi, tác giả sẽ đánh giá hệ thống kênh phân phối

của Công ty Cổ phần Nước giải khát Chương Dương thông qua cấu trúc kênh và

chính sách đảm bảo tối đa khả năng kiểm soát và điều chỉnh nhanh chóng chiến

lược marketing nhằm đảm bảo đạt được các tiêu chuẩn kinh tế.

36

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Sau khi nghiên cứu các cơ sở lý thuyết, các mô hình đánh giá hiệu quả hệ

thống kênh phân phối, và các công trình nghiên cứu có liên quan đến kênh phân

phối, đồng thời liên hệ với thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, tác

giả quyết định lựa chọn mô hình đánh giá hệ thống kênh phân phối dựa trên tiêu

chuẩn kinh tế, tiêu chuẩn kiểm soát, và tiêu chuẩn thích nghi để đánh giá kênh phân

phối. Mô hình đánh giá này được đồng tình bởi Trương Đình Chiến (2012), Trương

Đình Chiến (2012a), Philip Kotler & Gary Armstrong (2012) và Philip Kotler và

Kevin Keller (2013).

Đối với các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước có liên quan đến đề tài

nghiên cứu của luận văn, tác giả có thể kế thừa các kết quả của các nghiên cứu này

trong việc đưa ra các giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Công ty cổ

phần Nước giải khát Chương Dương.

37

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI SẢN

PHẨM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NƯỚC GIẢI KHÁT

CHƯƠNG DƯƠNG GIAI ĐOẠN 2014 - 2017

2.1. Tổng quan về Công ty cổ phần nước giải khát Chương Dương

2.1.1. Thông tin công ty

Tên đơn vị: CÔNG TY CỔ PHẦN NƯỚC GIẢI KHÁT CHƯƠNG DƯƠNG

Tên quốc tế: CHUONG DUONG BEVERAGES JOINT STOCK COMPANY

Tên viết tắc: CDBECO

Mã chứng khoảng: SCD

Sàn niêm yết: Sở giao dịch Chứng khoáng TP.HCM (HSX)

Quyết định số 242/2003/QĐ – BCN ngày 30/12/2003 của Bộ Công nghiệp

Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp với mã số 4103002362 do Sở Kế

hoạch và Đầu tư TP.HCM cấp lần đầu ngày 02/06/2004, thay đổi lần thứ 8 ngày

17/06/2015.

Vốn điều lệ: 85.000.000.000 đồng

Địa chỉ trụ sở chính: 606 Võ Văn Kiệt, P. Cầu Kho, Quận 1, TP. HCM

Điện thoại: +84 8 3836 7518 / 3836 8747 Website: www.cdbeco.com.vn

2.1.2. Ngành nghề kinh doanh

Sản xuất, kinh doanh các loại đồ uống.

Sản xuất, kinh doanh nguyên vật liệu, bao bì, thiết bị, công nghệ liên quan đến

lĩnh vực đồ uống.

Kinh doanh nhà, môi giới bất động sản.

2.1.3. Lịch sử hình thành và phát triển

Năm 1952. Tiền thân là nhà máy USINE BELGIQUE trực thuộc tập đoàn

B.G.I (Pháp Quốc). Từ 1952 đến trước 1975, là nhà máy sản xuất nước giải khát lớn

nhất miền Nam Việt Nam.

Năm 1977 - 1993. Tháng07/1977 tập đoàn B.G.I chính thức chuyển nhượng

quyền sở hữu và bàn giao toàn bộ nhà máy cho Nhà nước Việt Nam với tên gọi Nhà

38

máy nước ngọt Chương Dương. Từ năm 1993 là Công ty nước giải khát Chương

Dương.

Năm 2003. Ngày 26/11/2003 được tổ chức TUV cấp chứng nhận ISO

9001:2000. Ngày 06/12/2003 được tổ chức Quacert cấp chứng nhận ISO

9001:2000.

Năm 2014. Ngày 09/07/2014 được tổ chức Quacert cấp chứng nhận ISO

9001:2008.

2.1.4. Tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược kinh doanh

2.1.4.1. Tầm nhìn

Phát triển thương hiệu Chương Dương trở thành 1 trong 5 thương hiệu nước

giải khát hàng đầu tại Việt Nam với tiêu chí mức độ phổ biến của sản phẩm và mức

độ yêu thích của người tiêu dùng.

2.1.4.2. Sứ mệnh

Nâng cao chất lượng cuộc sống thông qua việc cung cấp các sản phẩm nước

giải khát chất lượng cao, an toàn và bổ dưỡng.

Mang lại lợi ích thiết thực cho Nhà nước, cổ đông, khách hàng, đối tác, người

lao động và xã hội.

Bảo vệ người tiêu dùng thông qua hệ thống công nghệ được kiểm soát chặt

chẽ, chung tay vì cộng đồng, bảo đảm môi trường.

2.1.4.3. Chiến lược kinh doanh

Giữ vững thương hiệu Chương Dương thông qua việc cải tiến mẫu mã bao bì,

chất lượng sản phẩm và tạo uy tín niềm tin đối với khác hàng qua cung cách phục

vụ, chăm sóc khách hàng, dịch vụ sau bán hàng, v.v.

Tăng trưởng sản lượng nước giải khát có gas bền vững. Phát triển thêm dòng

sản phẩm không gas, sản phẩm dinh dưỡng phù hợp với thị trường và khu vực.

39

2.1.5. Cơ cấu bộ máy quản lý công ty

Hình 2.1:Sơ đồ tổ chức Chương Dương

(Nguồn: Báo cáo thường niên của Chương Dương năm 2016)

Đại hội đồng Cổ đông: theo Luật Doanh nghiệp và Điều lệ Công ty, Đại hội

đồng Cổ đông là cơ quan quyền lực cao nhất của Công ty. Đại hội đồng Cổ đông

quyết định cơ cấu tổ chức hoặc giải tán Công ty, quyết định các kế hoạch đầu tư dài

hạn và chiến lược phát triển, cơ cấu vốn, bổ nhiệm Hội đồng Quản trị.

Hội đồng Quản trị: là cơ quan điều hành Công ty, có đầy đủ quyền hạn để

thay mặt Công ty quyết định các vấn đề liên quan đến mục tiêu và lợi ích của Công

ty, ngoại trừ các vấn đề thuộc quyền hạn của Đại hội đồng Cổ đông. Hội đồng Quản

trị gồm (05) năm thành viên. Mỗi thành viên Hội đồng quản trị có nhiệm kỳ tối đa

là 5 năm và có thể được bầu lại tại cuộc họp Đại hội đồng cổ đông tiếp theo.

40

Ban kiểm soát: là tổ chức giám sát, kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong quản

lý điều hành hoạt động kinh doanh; trong ghi chép sổ sách kế toán và tài chính của

Công ty nhằm đảm bảo các lợi ích hợp pháp của các cổ đông. Ban kiểm soát gồm 3

thành viên với nhiệm kì 3 năm do ĐHCĐ bầu ra.

Tổng Giám đốc: Hội đồng Quản trị có quyền bổ nhiệm và bãi nhiệm Tổng

Giám đốc. Tổng Giám đốc điều hành các hoạt động của Công ty và chịu trách

nhiệm trước Hội đồng Quản trị về các nhiệm vụ và quyền hạn được giao phó.

Phòng Kỹ thuật công nghệ chất Lượng: là phòng chuyên môn kỹ thuật giúp

TGĐ trong lĩnh vực quản lý hệ thống kỹ thuật công nghệ – chất lượng sản phẩm

trên cơ sở chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty như bảo vệ môi trường, kiểm

tra, phân tích các hoạt động kỹ thuật công nghệ liên quan đến sản phẩm nước giải

khát.

Phòng Kỹ thuật cơ điện bảo trì: là bộ phận chuyên môn kỹ thuật tham mưu

giúp TGĐ Công ty trong lĩnh vực quản lý và điều hành kỹ thuật cơ điện bảo trì.

Triển khai và thực hiện cung cấp sản phẩm nút khoén kịp thời nhằm đảm bảo các kế

hoạch sản xuất.

Phân xưởng Chiết: là đơn vị trực thuộc Công ty có chức năng tổ chức, quản

lý phân công lao động, quản lý vật tư tài sản trong phạm vi phân xưởng. Triển khai

và thực hiện các kế hoạch sản xuất, chiết nước ngọt vào chai, lon thành phẩm nhằm

đảm bảo cung cấp sản phẩm kịp thời chính xác và phù hợp với yêu cầu.

Phân xưởng Pha chế hương liệu: là đơn vị có chức năng tổ chức, quản lý

phân công lao động, quản lý vật tư tài sản trong phạm vi phân xưởng. Hoạch định,

triển khai và sản xuất các loại bán thành phẩm, thành phẩm cung cấp cho phân

xưởng chiết nhằm đảm bảo thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty.

Phòng Tài chính kế toán & Bộ phận Quản trị tài chính: là bộ phận tham

mưu giúp việc cho TGĐ Công ty trong lĩnh vực tài chính và hạch toán kinh tế nhằm

giám sát phân tích, đánh giá hiệu quả kinh tế, tổ chức huy động và quản lý tiền vốn,

tài sản, xuất nhập; quản lý tiền mặt qua quỹ; khai thác, sử dụng có hiệu qủa các

nguồn vốn cho các hoạt động của Công ty.

41

Phòng Tổ chức hành chánh và Nhân sự: là bộ phận giúp cho TGĐ trong

lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực và hành chính văn phòng. Xây dựng và tổ chức

thực hiện công tác lao động tiền lương, công tác tuyển dụng, đào tạo, kỹ thuật và

bảo hộ lao động, quản lý, công tác hành chính – quản trị, văn thư, lưu trữ, phương

tiện làm việc, y tế, công tác về nội bộ.

Phòng Bán hàng và Hành chính bán hàng: là bộ phận chuyên môn trong

lĩnh vực tổ chức quản lý hệ thống bán hàng, kiểm tra, kiểm soát số lượng và chất

lượng hàng hoá. Quản lý giám sát việc tiêu thụ sản phẩm trên cơ sở nhiệm vụ sản

xuất kinh doanh của Công ty.

Phòng Marketing: là bộ phận chuyên môn nghiệp vụ tham mưu giúp TGĐ

trong lĩnh vực giao dịch kinh doanh phát triển thị trường, phát triển sản phẩm nâng

cao uy tín thương hiệu, nhãn hiệu Công ty. Tiếp thị thương mại và dịch vụ chăm sóc

khách hàng như khuyến mãi, marketing và chăm sóc khách hàng của các hệ thống

bán hàng.

Phòng Cung ứng: là bộ phận chuyên môn nghiệp vụ tham mưu giúp TGĐ

Công ty trong lĩnh vực cung ứng vật tư phụ tùng, nguyên nhiên vật liệu. Thực hiện

việc quản lý bảo quản, cấp phát vật tư phụ tùng, nguyên nhiên vật liệu đúng quy

định.

Phòng Kho vận: là bộ phận chuyên môn nghiệp vụ tham mưu giúp TGĐ

trong lĩnh vực quản lý cung ứng các dịch vụ kho bãi, bến bãi, vận tải, giao nhận. Tổ

chức cung ứng các dịch vụ giao nhận nội ngoại thương, cung ứng dịch vụ kho bãi,

thông quan, vận tải.

Bộ phận Đầu tư: là bộ phận chuyên môn nghiệp vụ tham mưu giúp TGĐ

Công ty trong lĩnh vực quản lý dự án đầu tư, liên doanh, liên kết kinh tế mở rộng

sản xuất kinh doanh, dịch vụ; bất động sản, xây dựng và quản lý, sửa chữa cơ sở vật

chất kỹ thuật, cải tạo nâng cấp, hiện đại hóa cơ sở vật chất kỹ thuật kinh doanh của

Công ty.

42

2.1.6. Sản phẩm nước giải khát của Chương Dương

Bảng 2.1: Sản phẩm Chương Dương

Sản phẩm Mô tả

Nước ngọt Chương Dương sản xuất các mặt hàng nước ngọt có gaz đóng

đóng chai thủy chai trên dây chuyền hiện đại đảm bảo an tòan vệ sinh thực

tinh phẩm, các sản phẩm bao gồm: Sáxị, Cam, Cream Soda, Chanh,

Dâu, Bạc Hà đóng chai thủy tinh dung tích 230ml và 240ml /

1chai.

(Đơn vị tính là két 24 chai).

Nước ngọt Công ty cung cấp nhiều sản phẩm nước ngọt có gaz đóng lon

đóng lon với nhiều hương vị phù hợp với người tiêu dùng và thị trường

như: Sáxị, Cam, Cream Soda , Dâu chứa trong lon nhôm dung

tích từ 250ml đến 330ml.

(Qui cách thùng từ 12lon/ thùng đến 24 lon/ thùng)

Nước ngọt Sản phẩm được đóng chai PET là các sản phẩm được ưa chuộng

đóng chai PET trên thị trường như Sáxị, Cam, Dâu dung tích 1.250ml.

Bên cạnh đó còn có nước tinh khiết nhãn hiệu Terrawa dung

tích từ 500ml đến 1.500ml được đóng trong chai PET.

Các sản phẩm của Chương Dương được sản xuất trên dây

chuyền hiện đại, bảo đảm tiêu chuẩn an tòan và vệ sinh thực

(Qui cách thùng 12đến 24 chai)

Các loại sản Bên cạnh các loại nước ngọt đóng chai có gaz, công ty cũng sản

phẩm đồ uống xuất các loại nước giải khát đáp ứng nhu cầu thị trường và đã

khác khẳng định được chổ đứng như: Soda đóng chai thủy tinh dung

tích 270ml, đóng lon nhôm dung tích 330ml. Nước tinh khiết

Terrawa đóng chai PET 500ml và 1500ml

(Nguồn: Báo cáo thường niên của Chương Dương năm 2016)

43

2.2. Các yếu tố tác động đến kênh phân phối

2.2.1. Đặc điểm sản phẩm

Sản phẩm của Chương Dương thuộc ngành hàng tiêu dùng nhanh, thời hạn sử

dụng từ 09 đến 12 tháng, có độ chuẩn hóa cao, sản lượng lớn, giá trị đơn vị sản

phẩm thấp, dịch vụ sau bán hàng ít.

2.2.2. Môi trường vĩ mô

Kinh tế xã hội năm 2015 đầy biến động, vẫn chưa thoát khỏi cuộc khủng

hoảng tài chính thế giới khi diễn ra trong bối cảnh kinh tế toàn cầu có những bất ổn,

kinh tế thế giới vẫn đối mặt nhiều rủi ro lớn với những nhân tố bất thường. Thương

mại toàn cầu sụt giảm do tổng cầu yếu. Kinh tế thế giới chưa lấy lại đà tăng trưởng

và phục hồi chậm. Đặc biệt trong những tháng cuối năm 2015, thế giới phải chứng

kiến các sự kiện biến động mới về chính trị làm gia tăng nỗi lo sợ ảnh hưởng xấu

đến bức tranh chung của kinh tế thế giới trong trung hạn. Riêng Việt Nam, so với

năm ngoái, nền kinh tế năm nay tuy đã có những biến chuyển khởi sắc. Tốc độ tăng

trưởng GDP ước tính tăng 6,68% so với năm 2014, chỉ số giá tiêu dùng CPI tăng

0,635 so với bình quân năm 2014, lạm phát được kiểm soát chặt chẽ, tăng 2,05% so

với năm trước nhưng kinh tế đất nước vẫn bộc lộ những khó khăn, yếu kém và mất

cân đối khi nền kinh tế đang cơ cấu lại. Cán cân thương mại năm 2015 có chiều

hướng thâm hụt trở lại, nợ công vượt quá 60% GDP. Hoạt động kinh doanh của các

doanh nghiệp đang phụ thuộc lớn vào vốn vay của ngân hàng, sức ép nợ xấu còn

nặng nề, năng lực quản lý và cạnh tranh của doanh nghiệp thấp, mức độ cạnh tranh

giữa doanh nghiệp nội địa và doanh nghiệp nước ngoài ngày càng gia tăng và doanh

nghiệp nội địa dễ dàng đứng trước nguy cơ lép vế hơn ngay trên thị trường nhà

khiến nhiều doanh nghiệp phải phá sản hoặc thu hẹp quy mô sản xuất. Theo thống

kê, tính đến cuối năm 2015, cả nước có đến 71.291 doanh nghiệp gặp khó khăn phải

chấm dứt hoạt động, tăng 22,4% so với năm 2014. Mặc dù Chính phủ đã đưa ra

nhiều biện pháp để hỗ trợ doanh nghiệp nhưng tác động của các biện pháp trên vẫn

rất nhỏ.

44

Đến năm 2016, tình hình kinh tế Việt Nam có nhiều biến động, GDP tăng

6,21% thấp hơn năm 2015 là 6,68%. Ngành sản xuất công nghiệp tăng 7,5% giảm

so với năm 2015 là 9,8%. Duy nhất chỉ có thị trường bán lẻ là tăng 10,2% so với

năm 2015 là 9,8%.

Theo số liệu thống kê từ Ngân Hàng Thế Giới (WB). Từ năm 2006 đến 2015,

dân số Việt Nam tăng từ 83,31 triệu người lên 91,70 triệu người, tốc độ gia tăng dân

số bình quân mỗi năm là 1,07%, nếu vẫn duy trì tốc độ gia tăng này thì đến năm

2021 dân số Việt Nam sẽ là 97,75 triệu người. Việt Nam là quốc gia có dân số trẻ,

với độ tuổi trong nhóm 15-54 tuổi chiếm gần hơn 62.2%, trong đó độ tuổi 15-40

được đánh giá là có nhu cầu cao nhất về các loại nước giải khát. Bên cạnh đó, tốc

độ gia tăng dịch vụ ăn nhanh ở Việt nam đang đạt ngưỡng 17.8% trong năm 2014,

kéo theo sự phát triển của ngành nước giải khát không cồn, đặc biệt là loại nước có

ga. Tuy nhiên, không thể phủ nhận rằng, nhận thức của người tiêu dùng về yếu tố

dinh dưỡng nằm trong các loại nước giải khát tăng lên, khiến cho tỉ trọng tiêu thụ

nước giải khát có ga đang bị suy giảm. Và cùng với đó, là sự tăng lên của trà xanh,

của nước hoa quả ép và các loại nước bổ sung vitamin và chất dinh dưỡng khác.

Theo dự báo thì thị trường nước giải khát Việt Nam còn nhiều tiềm năng để phát

triển trong khi kinh tế thế giới vẫn còn nhiều khó khăn.

Có nhiều văn bản Luật và các quy định trong ngành như:

Luật thương mại số 36/2005/QH11 ngày 14 tháng 6 năm 2005.

Luật sở hữu trí tuệ số 50/2005/QH11 ngày 29 tháng 11 năm 2005.

Luật Giao dịch điện tử 51/2005/QH11 ngày 29 tháng 11 năm 2005.

Luật Chất lượng sản phẩm hàng hóa số 05/2007/QH12 ngày 21/11/2007.

Luật An toàn thực phẩm số 55/2010/QH12, ngày 17/6/2010.

Quy chuẩn kỹ thuật quốc gia đối với các sản phẩm đồ uống không cồn (QCVN

6-2:2010/BYT) quy định các chỉ tiêu an toàn thực phẩm và các yêu cầu quản lý đối

với đồ uống không cồn, bao gồm nước rau quả, nectar rau quả và đồ uống pha chế

sẵn không cồn.

45

Quy chuẩn kỹ thuật quốc gia đối với nước khoáng thiên nhiên và nước uống

đóng chai (QCVN 6-1: 2010/BYT) Quy chuẩn này quy định các chỉ tiêu an toàn

thực phẩm và các yêu cầu quản lý đối với nước khoáng thiên nhiên đóng chai và

nước uống đóng chai được sử dụng với mục đích giải khát. Quy chuẩn này không

áp dụng đối với thực phẩm chức năng.

2.2.3. Môi trường vi mô

Thị trường nước giải khát có gas ở Việt Nam nói chung giai đoạn 2009-2014

luôn có mức tăng trưởng khá cao về cả số lượng và doanh số. Năm 2009, sản lượng

nước giải khát có gas ở mức 450 triệu lít và doanh số đạt 8000 tỉ VND (tính theo

lượng mua về nhà và tiêu thụ tại bàn, hàng quán), thì đến năm 2014 đạt 900 triệu lít

và doanh số đạt 20000 tỉ VND. Mức tăng trưởng giai đoạn 2011-2012 là

26,6%/năm, 2013-2014 là 19%/năm. Theo dự báo, ngành nước giải khát Việt Nam

vẫn tiếp tục tăng trưởng cao với mức bình quân tăng trưởng từ 8% đến 12%/năm.

Theo dự báo của Bộ Công thương thì thị trường nước ép trái cây rau quả sẽ đạt 6 tỷ

lít trong năm 2017 và mức tăng trưởng trung bình là 15%/ năm. Với hơn 1.600 cơ

sở sản xuất nước giải khát trong nước, trong đó bao gồm các tập đoàn lớn về nước

giải khát như Coca Cola, Pepsi và hàng nghìn doanh nghiệp trong nước, điều này

chứng tỏ sức hút của ngành nước giải khát tại Viêt Nam vẫn là thị trường tiềm năng

với tốc độ tăng trưởng từ 5 đến 7%. Năm 2016 cũng là năm nhận thấy rõ nhất về

sức ép của thị trường bán lẻ từ hệ thống bán lẻ nước ngoài đi vào Việt Nam, nhất là

tại các thành phố lớn, điển hình là các doanh nghiệp FDI đang chiếm lấn thị trường

dưới dạng siêu thị lớn, nhỏ, mặt hàng nước giải khát nước ngoài vào Việt Nam chưa

bao giờ nhiều như hiện nay. Các doanh nghiệp này ngoài việc thâm nhập dây

chuyền sản xuất bằng cách liên doanh, ngoài ra còn thâm nhập vào hệ thống phân

phối bằng cách thôn tính thị trường.

Theo báo cáo của Neilsen, qua số liệu nghiên cứu thị trường nước uống có gas

tại 36 thành phố và nông thôn tại Việt nam trong năm 2015, Chương Dương vẫn

đang nằm trong danh mục 05 nhà sản xuất trong ngành nước có gas hàng đầu,

thương hiệu của Chương Dương xếp thứ 03 sau Cocacola, Pepsi tại thị trường Việt

46

Nam. Tuy nhiên, thị phần của Chương Dương còn rất khiêm tốn trong tổng thị phần

nước giải khát tại Việt Nam, chỉ mới xấp xỉ đạt được 1% tổng thị phần.

2.2.3.1. Kết quả hoạt động SXKD của Chương Dương giai đoạn 2014-2016

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2014-2016

Đơn vị tính: đồng

Sản lượng tiêu thụ (lít)

35,007,975

30,297,967

37,784,992

Doanh thu bán hàng

426,247,881,468 373,353,790,592

449,372,715,733

Các khoản giảm trừ doanh thu

21,479,240,707

18,548,959,957

32,366,745,276

Doanh thu thuần về bán hàng

404,768,640,761 354,804,830,635

417,005,970,457

Giá vốn hàng bán

290,499,598,295 248,732,290,754

293,231,687,856

Lợi nhuận gộpvề bán hàng

114,269,042,466 106,072,539,881

123,774,290,601

Doanh thu hoạt động tài chính

11,840,820,481

12,011,095,768

6,866,527,878

Chi phí tài chính

366,026,436

105,457,732

60,467,832

Chi phí bán hàng

66,922,394,054

60,132,737,458

58,218,851,250

Chi phí quản lý doanh nghiệp

34,763,861,876

33,536,610,944

35,438,093,162

Lợi nhuận từ hoạt động sản xuất kinh

24,057,580,581

24,308,829,515

36,923,406,235

doanh

Thu nhập khác

4,042,220,829

8,916,193,953

4,265,975,480

Chi phí khác

35,430,576

193,752,389

3,306,105,226

Lợi nhuận khác

4,006,790,253

8,722,441,564

959,870,254

Tổng lợi nhuận kế toán trước thế

28,064,370,834

33,031,271,079

37,883,276,489

Chi phí thuế hiện hành

5,845,286,559

6,860,697,759

7,877,414,283

Lợi nhuận sau thuế

22,219,084,275

26,170,573,320

30,005,862,206

Chỉ tiêu Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016

(Nguồn: Báo cáo thường niên của Chương Dương năm 2016)

2.2.3.2. Chi phí bán hàng

Bảng 2.3: Chi phí bán hàng giai đoạn 2014-2016

Đơn vị tính: đồng

Chi phí bán hàng Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016

Chi phí quảng cáo 14,023,212,198 18,623,788,694 18,010,000,000

Chi phí lương NVBH 10,870,611,815 10,150,000,000 14,715,000,000

47

Chi phí vận chuyển 14,732,369,393 9,361,066,004 10,639,000,000

Chi phí hỗ trợ bán hàng 27,296,200,648 21,997,882,760 14,854,851,250

Tổng cộng 66,922,394,054 60,132,737,458 58,218,851,250

(Nguồn: Báo cáo thường niên của Chương Dương năm 2016) 2.2.3.3. Nguồn nhân lực

Bảng 2.4: Nhân sự Chương Dương 2016

Đơn vị tính: người

Phân loại Số người Tỷ trọng (%)

Theo trình độ

Thạc sỹ 01 0,2

Đại học, cao đẳng 90 17,3

Trung học chuyên nghiệp 26 5

Công nhân kĩ thuật và trình độ khác 410 77,8

Theo tính chất hợp đồng

Hợp đồng lao động dài hạn 490 93

Hợp đồng lao động ngằn hạn 37 7

Theo giới tính

Nam 303 57,5

Nữ 224 42,5

Tổng cộng 527 100

(Nguồn: Phòng Nhân sự Chương Dương)

2.3. Thực trạng hoạt động phân phối sản phẩm tại Công ty cổ phần nước giải

khát Chương Dương giai đoạn 2014-2017

2.3.1. Thiết kê kênh phân phối

2.3.1.1. Phân tích nhu cầu của người tiêu dùng đối với kênh phân phối

Đối với các dòng sản phẩm nước ngọt có gas và nước tinh khiết, khách hàng

mục tiêu của Chương Dương là người có thu nhập thấp và trung bình, không phân

biệt giới tính cũng như tuổi tác. Đối với dòng sản phẩm nước dinh dưỡng như nha

48

đam, mảng cầu, đối tượng khách hàng mục tiêu là giới nữ từ 15 đến 35 tuổi. Nhóm

khách hàng mục này thường mong muốn các dịch vụ từ kênh phân phối như:

- Kích cỡ lô hàng: người tiêu dùng sản phẩm nước giải khát mong muốn được

mua nước với số lượng rất ít trên mỗi lần trao đổi, cụ thể là theo đơn lon hoặc chai

để thuận tiện phục vụ cho việc uống ngay cho đến đơn vị thùng mang về.

- Thời gian chờ đợi và giao hàng: người tiêu dùng sản phẩm nước giải khát

mong muốn được giao hàng và nhận hàng càng nhanh càng tốt.

- Sự thuận tiện về không gian: người tiêu dùng sản phẩm nước giải khát mong

muốn tìm được nơi bán nước càng gần càng tốt.

- Sự đa dạng về sản phẩm: người tiêu dùng sản phẩm nước giải khát mong

muốn có càng nhiều chọn lựa càng tốt để thưởng thức.

- Dịch vụ hỗ trợ: là dịch vụ người tiêu dùng sản phẩm nước giải khát mong

muốn nhất chủ yếu là giao hàng với những đơn hàng ít, cụ thể là theo đơn vị thùng.

2.3.1.2. Mục tiêu kênh phân phối

Quản lý và tạo động lực cho các thành viên kênh phân phối hiện tại nhằm

củng cố và phát triển kênh phân phối, phát triển thương hiệu Chương nước trong

phạm vi cả nước.

Gia tăng thêm trung gian phân phối tại khu vực Miền Trung, Miền Đông - Tây

Nguyên, Miền Tây. Mỗi tỉnh phải có 1 nhà bán buôn nhằm đảm bảo độ phủ thị

trường và sự hiện diện của sản phẩm nước giải khát Chương Dương.

Chương Dương đã lập mục tiêu tổng thể về sản lượng tiêu thụ lít, mức doanh số

tổng thể cho tất cả các kênh phân phối giai đoạn 2015-2017 như sau:

Bảng 2.5: Các chỉ tiêu tổng thể cho tất cả các kênh phân phối giai đoạn 2015-

2017

Các chỉ tiêu KH 2015 KH 2016 KH 2017

Lượng tiêu thụ (lít) 35,282,824 37,752,621 40,395,305

Doanh số (đồng) 480,715,050,560 548,015,157,638 635,679,582,860

Chi phí (đồng) 114,851,427,739 170,105,106,742 292,242,919,020

(Nguồn: Báo cáo thường niên của Chương Dương năm 2016)

49

2.3.1.3. Nhận diện các phương án phân phối chính

Các loại trung gian phân phối

Các trung gian phân phối của Chương Dương bao gồm nhà bán buôn và nhà

bán lẻ:

- Nhà bán buôn hàng hóa thực sự: các công ty kinh doanh và phân phối nước

giải khát, hàng tiêu dùng.

- Nhà bán lẻ: đại siêu thị, siêu thị, như Metro, CoopMart, Vinmart, Lotte Mart,

Citimart, Vinatex, AEON, v.v. Ngoài ra còn có cửa hàng tiện lợi, cửa hàng tạp hóa,

căn tin, nhà hàng, khách sạn, quán cafe và karaoke, điểm bán lẻ, kios, v.v.

Nhà bán buôn là trung gian phân phối chính trong hệ thống phân phối của

Chương Dương. Tỷ trọng sản lượng lít của các nhà bán buôn trong hệ thống phân

phối của Chương Dương bình quân giai đoạn 2014-2015 chiếm 89% tổng sản lượng

lít. Đồng thời, Chương Dương cũng phụ thuộc rất nhiều vào những nhà bán buôn

lớn. Sản lượng lít thực hiện của 10 nhà bán buôn lớn nhất chiếm đến 48% tổng sản

lượng lít của Chương Dương. Tỷ trọng sản lượng lít của nhà bán lẻ trong hệ thống

phân phối của Chương Dương bình quân giai đoạn 2014-2015 chiếm 9% tổng sản

lượng lít. Kênh phân phối trực tiếp chiếm tỷ trọng rất khiêm tốn với 2% tổng sản

lượng lít.

Số lượng cấp phân phối

Chương Dương phân phối sản phẩm theo nhiều kênh phân phối để phục vụ

người tiêu dùng. Kênh phân phối chính là kênh 2 cấp với trung gian phân phối là

nhà bán buôn và nhà bán lẻ. Chương Dương cung cấp sản phẩm đến các nhà bán

buôn phân phối sản phẩm của Chương Dương, các nhà bán buôn này, được phân

phối sản phẩm đến các cửa hàng bán lẻ, cửa hàng tạp hóa, trường học, căn tin cơ

quan xí nghiệp, kios, nhà hàng, quán cafe, v.v. trong khu vực thị trường được giao.

Kênh phân phối này giúp Chương Dương mở rộng thị trường nhanh chóng, nâng

cao khả năng tiêu thụ hàng hoá. Tuy nhiên, lại phải quan tâm nhiều về công tác

quản lý hoạt động của kênh.

50

Ngoài ra, Chương Dương còn sử dụng kênh một cấp thông qua các nhà bán lẻ.

Chương Dương cung cấp sản phẩm trực tiếp đến các đại siêu thị, siêu thị, và các

chuỗi cửa hàng tiện lợi. Đây là địa điểm kinh doanh tổng hợp, có cơ cấu chủng loại

hàng hoá phong phú, đa dạng, bảo đảm chất lượng, đáp ứng các tiêu chuẩn về diện

tích kinh doanh, trang bị kỹ thuật và trình độ quản lý, tổ chức kinh doanh; có các

phương thức phục vụ văn minh, thuận tiện nhằm thoả mãn nhu cầu mua sắm sản

phẩm của khách hàng. Kênh này giúp Chương Dương quảng bá, giới thiệu thương

hiệu, hình ảnh và sản phẩm cũng như khai thác các thông tin của người tiêu dùng

cũng như các đối thủ cạnh tranh.

Tại khu vực TPHCM, Chương Dương triển khai kênh phân phối trực tiếp

thông qua cửa hàng bán lẻ tại công ty, đội ngũ nhân viên bán lẻ, qua cán bộ công

nhân viên trong trong công ty, qua điện thoại đặt hàng. Kênh này giúp Chương

Dương cũng cố thị trường chủ lực của mình, giảm tối đa trung gian phân phối

không cần thiết để hàng hóa nhanh đến người tiêu dùng cuối cùng với giá tốt nhất.

51

Hình 2.2: Các kênh phân phối của Chương Dương

(Nguồn: Phòng Bán hàng Chương Dương)

Số lượng trung gian phân phối

Chương Dương sử dụng chiến lược phân phối rộng rãi để tích trữ sản phẩm

vào càng nhiều cửa hàng càng tốt nhằm đảm bảo sản phẩm phải luôn có hàng khi

người tiêu dùng cần.

Kênh phân phối của Chương Dương có 144 nhà bán buôn trong năm 2015,

đến năm 2016 có 152 nhà bán buôn. Tuy nhiên, các nhà bán buôn trong kênh phân

phối của Chương Dương hoạt động không ổn định, số lượng nhà bán buôn kinh

doanh liên tục trong 02 năm chỉ có 102 nhà.

Kênh phân phối của Chương Dương có 19 hệ thống siêu thị và chuỗi hàng tiện

lợi với 243 siêu thị và cửa hàng trên toàn quốc trong năm 2015, đến năm 2016 có

với hơn 25 hệ thống siêu thị và chuỗi cửa hàng tiện lợi với 289 siêu thị và cửa hàng

trên toàn quốc.

52

Bảng 2.6: Số lượng nhà bán buôn và bán lẻ của Chương Dương 2015-2016

Đơn vị tính: nhà

Năm 2015 Năm 2016

Nhà bán buôn

Nhà bán buôn sản phẩm thực sự 144 152

Nhà bán lẻ

Hệ thống siêu thị và chuỗi cửa hàng 19 26

Cửa hàng 243 289

(Nguồn: Phòng Bán hàng Chương Dương)

Trách nhiệm của các thành viên kênh phân phối

- Chính sách giá: Chương Dương thiết lập giá niêm yết, vạch ra kế hoạch

chương trình chiết khấu và tiền hỗ trợ trong chính sách bán hàng hàng năm và trong

hợp đồng với nhà bán buôn và nhà bán lẻ.

- Điều kiện bán hàng: Chương Dương đã nêu ra các điều khoản về thanh toán và

đảm bảo cho các sản phẩm hư hỏng hoặc giảm giá để khuyến khích mua hàng số

lượng lớn trong chính sách bán hàng hằng năm và trong hợp đồng với nhà bán buôn

và nhà bán lẻ.

- Quyền khu vực thị trường: Chương Dương đã xác định khu vực thị trường và

các điều khoản quy định về việc vi phạm này trong chính sách bán hàng hằng năm

và trong hợp đồng với nhà bán buôn và nhà bán lẻ.

- Các loại dịch vụ và trách nhiệm cụ thể cần được thực hiện bởi mỗi thành viên

kênh phân phối: Chương Dương chỉ nêu các quy định về trách nhiệm của các thành

viên kênh phân phối trong việc cung cấp kích thước lô hàng, thời gian chờ đợi và

giao hàng, sự thuận tiện về địa điểm trong chính sách bán hàng hằng năm và trong

hợp đồng với nhà bán buôn và nhà bán lẻ.

2.3.1.4. Đánh giá các phương án phân phối chính

Chương Dương đánh giá các phương án phân phối chủ yêu dựa theo các chỉ

tiêu kinh tế bao gồm mức doanh số, chi phí, khả năng tạo lợi nhuận của các phương

án kênh phân phối khác nhau.

53

2.3.2. Quản trị kênh phân phối

2.3.2.1. Tuyển chọn thành viên kênh phân phối

Để thực hiện việc lựa chọn các thành viên cho kênh phân phối, Chương

Dương đã nghiên cứu để có các tiêu chí đánh giá cụ thể về các mặt:

- Nhà bán buôn phải có giấy phép đăng ký kinh doanh phù hợp với quy định của

pháp luật, có ngành nghề kinh doanh và kinh nghiêm trong phân phối nước giải

khát.

- Vị trí kho phải đảm bảo xe tải các loại lưu thông ra, vào thuận tiện. Bảo đảm

kho hàng đủ diện tích tương ứng với quy định tồn kho tối thiểu 15 ngày bán hàng

căn cứ theo mức sản lượng cam kết tháng của nhà bán buôn. Kho hàng của nhà bán

buôn phải có hệ thống phòng cháy và chữa cháy, trong điều kiện bảo quản tốt, sạch

sẽ và an toàn để chứa sản phẩm của Chương Dương.

- Đảm bảo có văn phòng bán hàng, có vị trí treo bảng biểu, bán ghế và các thiết

bị công nghệ thông tin (fax, điên thoại, địa chỉ email, vi tính), diện tích tối thiểu của

phòng bán hàng là 8m2 và các thiết bị, tiện nghi làm việc khác cần thiết cho hoạt

động phân phối sản phẩm.

- Có ít nhất 02 xe tải hoặc phương tiện vận chuyển linh hoạt.

- Mức doanh số tối thiểu hàng tháng đối với nhà bán buôn là 250.000.000

vnd/tháng tương đương mức 3.000.000.000 vnd/năm.

- Mức dự trữ tồn kho tối thiểu tại nhà bán buôn đối với các nhà bán buôn có cự

ly vận chuyển dưới 100 km cách kho Chương Dương là 05 ngày bán hàng tương

đương mức doanh số là 42.000.000 vnd. Đối với đối với các nhà bán buôn có cự ly

vận chuyển trên 100 km cách kho Chương Dương, mức dự trữ tồn kho tối thiểu là

10 ngày bán hàng tương đương mức doanh số là 84.000.000 vnd.

2.3.2.2. Quản lý các thành viên kênh phân phối

Do Chương Dương thiết lập hệ thống phân phối đa kênh và chưa kiểm soát tốt

nên đã gây ra xung đột giữa các trung gian phân phối. Thứ nhất, Chương Dương

triển khai các chương trình chiết khấu và tiền hỗ trợ chưa phù hợp và chưa đồng

đều, nên một số thành viên sẽ có mức giá mua vào thấp hơn (với số lượng sản phẩm

54

lớn) hoặc bán hàng với biên lợi nhuận thấp hơn so với một số thành viên khác nên

đã gây ra các xung đột hàng ngang, làm giá cả trên thị trường mất ổn định. Thứ hai,

Chương Dương chưa kiểm soát được sản phẩm lưu thông đối với các nhà bán buôn

và bán lẻ tự vận chuyển, nên đã gây ra tình trạng bán lấn khu vực thị trường, gây

ảnh hưởng nghiêm trọng đến hiệu quả hoạt động của kênh phân phối.

Chương Dương có nêu rõ các vấn đề liên quan đến chấm dứt quan hệ kênh

phân phối đối với nhà bán buôn trong hợp đồng. Trong các trường hợp sau, nhà bán

buôn không được hưởng bất kỳ một khoản bồi thường nào sau khi chấm dứt hợp

đồng:

- Nếu nhà bán buôn không đạt chỉ tiêu sản lượng cam kết 03 tháng liên tiếp thì

Chương Dương có quyền đơn phương chấm dứt hợp đồng.

- Nếu nhà bán buôn vi phạm từ 03 lần trở lên liên quan đến vấn đề bán ngoài

khu vực thị trường được quy định, Chương Dương có quyền đơn phương chấm dứt

hợp đồng.

- Nếu nhà bán buôn vi phạm từ 03 lần trở lên liên quan đến vấn đề bán sản

phẩm thấp hơn giá Chương Dương quy định, Chương Dương có quyền đơn phương

chấm dứt hợp đồng.

- Trong trường hợp Chương Dương xét thấy rằng nhà bán buôn không đủ khả

năng, nguồn lực phân phối và phát triển sản phẩm của Chương Dương. Chương

Dương sẽ thông báo cho nhà bán buôn và nhà bán buôn phải bổ sung đủ các điều

kiện trong thời gian 30 ngày. Sau 30 ngày nếu nhà bán buôn không đáp ứng đủ điều

kiện của Chương Dương thì Chương Dương có quyền đơn phương chấm dứt hợp

đồng.

2.3.2.3. Tạo động lực cho các thành viên kênh phân phối

Nhằm tạo động lực cho các thành viên kênh phân phối, Chương Dương có tổ

chức hoạt động thường niên là tổ chức hội nghị khách hàng, tổ chức du lịch nghỉ

dưỡng cho các nhà bán buôn. Các hoạt động này nhận được nhiều ý kiến tích cực

của các nhà bán buôn.

55

Chương Dương cũng thường xuyên thưởng thi đua bán hàng cho nhân viên

bán hàng cho các nhà bán buôn, mức thưởng hầu hết được tính trên thùng sản phẩm

mới tung ra thị trường, hoặc dựa trên các điểm bán hàng mở mới trong mỗi tháng,

v.v. nhằm đích khuyến khích, tạo động lực cho đội ngũ nhân viên bán hàng tại các

nhà bán buôn, cuối cùng giúp Chương Dương tăng doanh số bán và thị phần. Các

nhân viên bán hàng tại nhà phân phối hàng năm được công ty cấp đồng phục, nón

bảo hiểm, trang bị áo mưa, v.v. tạo tinh thần “màu cờ sắc áo Chương Dương”, góp

phần tạo sự gắn bó và yêu nghề hơn. Ngoài ra, Chương Dương cũng có chế độ phúc

lợi tốt. Ngoài tiền lương, hàng năm công ty còn trích các quỹ tiền thưởng chi cho

nhân viên bán hàng cho các nhà bán buôn vào các ngày lễ lớn trong năm như Quốc

tế lao động 1/5, Quốc khánh 2/9 hoặc các ngày Tết dương lịch và Âm lịch.

Tuy nhiên, mức chiết khấu và tiền hỗ trợ của Chương Dương còn thấp nên

chưa khuyến khích được các nhà bán buôn, bán lẻ trong việc phân phối sản phẩm.

Đồng thời, chính sách cược mượn vỏ chai thủy tinh chưa khuyến khích được nhà

bán buôn phân phối sản phẩm chai thủy tinh ra ngoài thị trường. Ngoài ra, thủ tục

và tiến độ chi trả các chương trình tiền và vật phẩm hỗ trợ, lương và thưởng cho

nhân viên bán hàng cho nhà bán buôn chậm trễ làm ảnh hưởng niềm tin của nhà bán

buôn.

2.3.2.4. Đánh giá các thành viên kênh phân phối

Chỉ tiêu doanh số

Chỉ tiêu doanh số là tiêu chuẩn quan trọng và hay được Chương Dương sử

dụng để đánh giá quả hoạt động bán hàng theo 03 mức độ so sánh:

- Lượng bán hàng hiện tại của thành viên kênh so với lượng bán hàng trong lịch

sử

- So sánh lượng bán hàng của một thành viên kênh so với tổng lượng bán của tất

cả các thành viên kênh

- Lượng bán của từng thành viên kênh so với các chỉ tiêu đã xác định trước

Các so sánh về doanh số bán giữa các thành viên kênh đã làm nổi bật lên được

một vấn đề quan trọng đó là một số lượng nhỏ các thành viên kênh thực hiện phần

56

lớn doanh số bán. Lý do này dẫn đến mức độ mất cân đối cao về chi phí marketing,

tương ứng với doanh số bán tạo ra bởi các thành viên kênh hoạt động kém với một

ảnh hưởng tiêu cực khó tránh tới bức tranh lợi nhuận tổng thể.

Duy trì tồn kho

Duy trì tồn kho hợp lý là chỉ tiêu quan trọng khác Chương Dương sử dụng để

đánh giá hoạt động của các thành viên kênh. Chương Dương muốn các thành viên

thực hiện những yêu cầu dự trữ tồn kho đều dặn được thể hiện cụ thể trong hợp

đồng phân phối. Thành viên kênh phải đảm bảo đủ điều kiện để duy trì lượng hàng

tồn kho tối thiểu 15 ngày bán hàng căn cứ theo mức sản lượng cam kết tháng. Tuy

nhiên, trên thực tế phần lớn lượng hàng mua bởi các thành viên kênh được gửi lại

tại kho của Chương Dương, điều gây phát sinh nhiều chi phí liên quan đến bảo quản

hàng hóa tồn kho, sức chứa kho, kế hoạch sản xuất.

2.3.3. Các hoạt động chính trong hậu cần marketing

2.3.3.1. Xử lý đơn đặt hàng

Chương Dương đang sử dụng phần mềm ERP của Epico là Iscala để thực hiện

nhanh nhất quá trình xử lý đơn đặt hàng. Khi nhận được đơn đặt hàng, Phòng Hành

chính bán hàng kiểm tra lượng hàng tồn kho và lịch sản xuất; xác định phương thức

thanh toán và mức công nợ hiện tại của khách hàng; nhập thông tin đơn đặt hàng

vào hệ thống ERP; tiến hành xuất hóa đơn bán hàng; lập chứng từ liên quan như

phiếu yêu cầu vận chuyển phiếu cược vỏ chai, phiếu yêu cầu dán tem cho các hệ

thống siêu thị.

2.3.3.2. Quản lý kho bãi

Hiện tại Chương Dương duy trì hoạt động kho bãi tại trụ sở chính của mình ở

606 Võ Văn Kiệt, phường Cầu Kho, quận 1 với công suất gần 4 triệu lít. Kho của

Chương Dương ngoài đảm bảo không gian cất giữ hàng hóa, cũng nhưng nơi đỗ xe,

kho bãi còn được trang bị các phương tiện kỹ thuật, công nghệ để hỗ trợ việc bảo

quản, lưu trữ, sắp xếp, bốc dỡ hàng đầy đủ. Tuy nhiên, do nằm trong khu vực đông

đúc và có giải phân cách nên việc xe có tải trọng lớn khó khăn trong ra. Ngoài ra,

57

quy định về khung giờ xe tải được di chuyển trong khu vực nội thành TPHCM gây

không ít khó khăn cho khách hàng.

2.3.3.3. Quản trị hàng tồn kho

Chương Dương quản trị tồn kho theo phương pháp nhập trước xuất trước, duy

trì mức tồn kho tối thiểu là 20% tổng sức chứa của kho để đảm bảo hàng hóa được

cung cấp ngay lập tức khi khách hàng cần. Tuy nhiên, do Chương Dương cấp hạn

mức nợ không được bảo đảm bởi ngân hàng lớn, cũng như lạm dụng chiến lược đẩy

và cho phép khách hàng gửi kho nên lượng tồn kho của Chương Dương luôn nằm ở

mức cao gây ra khó khăn vì thiếu hụt vốn lưu động và sản phẩm hết hạn sử dụng.

2.3.3.4. Vận chuyển hàng hóa

Tùy thuộc vào khu vực địa lý của khách hàng mà Chương Dương triển khai

phương tiện vận tải phù hợp. Tại khu vực TPHCM và Miền Đông, Chương Dương

sử dụng đội xe riêng của mình. Đối với các khu vực tỉnh khác, Chương Dương sử

dụng dịch vụ thuê ngoài là Công ty TNHH Minh Kiên Phát. Còn đối với các khu

vực thị trường mới mở có sản lượng thực hiện nhỏ như ở Miền Bắc, Chương Dương

sử dụng phương tiện đường sắt để vận chuyển ra Hà Nội rồi từ đó thuê xe đưa về

các khu vực lân cận. Ngoài ra, nhằm hỗ trợ khách hàng thuận tiện trong việc nhận

và giao hàng, Chương Dương cũng có chính sách cho khách tự vận chuyển bằng

cách cho xe vào kho của Chương Dương nhận sản phẩm, sau đó vận chuyển đến các

nhà bán lẻ trên khu vực kinh doanh của mình. Tuy nhiên, do Chương Dương chưa

kiểm soát tốt nên hoạt động tự vận chuyển đã gây ra những xung đột hàng ngang

trong kênh phân phối rất nghiêm trọng.

2.3.4. Các công cụ hỗ trợ cho kênh phân phối của Chương Dương

Để phân phối sản phẩm hiệu quả, tăng thị phần, đạt mục tiêu sản lượng lít theo

kế hoạch thì Chương Dương thực hiện các biện pháp hỗ trợ như: quảng cáo, quan

hệ công chúng, bán hàng trực tiếp, khuyến mại, và marketing trực tiếp và kỹ thuật

số.

58

2.3.4.1. Quảng cáo

Quảng cáo hoạt động Marketing không thể thiếu trong hoạt động kinh doanh,

đặc biệt trong ngành hàng tiêu dùng. Mỗi năm phòng marketing của Chương Dương

chi trả bình quân mỗi năm bình quân 16 tỉ VND cho hoạt động quảng cáo, chỉ tương

ứng với gần 4% doanh số bán hàng, mức chi phí quá thấp so với các đối thủ trong

ngành.

2.3.4.2. Quan hệ công chúng

Để xây dụng quan hệ tốt đẹp với công chúng, Chương Dương đã tổ chức và

tham gia nhiều chương trình như: trao tặng quà bằng sản phẩm nước giải khát và

tiền mặt cho các chương trình Đền ơn đáp nghĩa; tài trợ bánh trung thu cho các cháu

thiếu nhi nghèo học giỏi; Đi bộ vì nạn nhân chất độc màu da cam; tài trợ cho các

chiến dịch Mùa hè xanh, chương trình Kỳ nghỉ hồng; tặng quà cho đại đội cháu

ngoan bác Hồ; tham gia hội giao lưu với các đơn vị khác trong Tổng công ty bia

rượu và nước giải khát Sài Gòn; các chương trình hoạt động của Đoàn Thanh niên

và Công đoàn.

2.3.4.3. Bán hàng trực tiếp

Tại khu vực TPHCM, nhằm củng cố thị trường chủ lực, thu hút khách hàng,

tạo ra doanh số, và xây dựng quan hệ khách hàng Chương Dương tổ chức và triển

khai lực lượng bán lẻ với lực lượng 30 nhân viên bán lẻ và 03 giám sát bán lẻ. Việc

triển khai chương trình bán hàng trực tiếp được triển khai bán theo quận, theo

tuyến, đến từng điểm bán hàng, từng hộ gia đình.

2.3.4.4. Khuyến mại

Công cụ khuyến khích người tiêu dùng

Với mục đích giới thiệu sản phẩm nước uống dinh dưỡng không có gas mới là

nha đam, mảng cầu và trà ôlong, Chương Dương tổ chức chương trình thi chụp ảnh

"Da đẹp dáng xinh". Chỉ sau 2 tuần khởi động cuộc thi, Nha Đam Chương Dương

đã nhận được hàng trăm hồ sơ dự thi. Các bạn gái ở mọi độ tuổi, mọi ngành nghề

rất tự tin khoe “da đẹp dáng xinh” và chia sẻ cùng Nha Đam Chương Dương những

bí quyết làm đẹp rất thú vị.

59

Ngoài ra, Chương Dương còn tham gia "Hội chợ hàng Việt Nam chất lượng

cao" hàng năm. Gian hàng Chương Dương xuất hiện với thiết kế hoàn toàn mới, đầy

sáng tạo và thể hiện rõ hình ảnh nhận diện thương hiệu Chương Dương. Các sản

phẩm trưng bày và bán tại hội chợ gồm Sá xị, Soda, Nha đam, Cam, Dâu, Bạc hà,

Cream Soda, Nước uống đóng chai Terrawa với nhiều dạng bao bì thuận tiện cho

người tiêu dùng lựa chọn. Để thu hút người tiêu dùng tham quan mua sắm, Chương

Dương mang đến chương trình “Mua hàng có quà tặng” hấp dẫn như: mua 06 lon

các loại tặng 01 lon Nha đam; mua 05 chai Sá xị, Dâu, Bạc hà, Cream Soda (chai

Pet 330ml) hoặc mua 03 chai Sá xị, Cam, Dâu (chai Pet 1,25L) tặng 01 ly thủy tinh

cao cấp; mua 01 vỉ Nha đam tặng 01 áo mưa.

Công cụ khuyến khích thương mại

Chương Dương có những hỗ trợ cho nhà bán buôn như chương trình thưởng

thi đua bán hàng: nhà phân phối nếu đạt tỉ lệ thực hiện sản lượng thực hiện hàng

tháng, quý, năm.

Hơn nữa, nhằm tạo động lực cho các thành viên kênh phân phối, Chương

Dương có tổ chức hoạt động thường niên là tổ chức hội nghị khách hàng, tổ chức du

lịch nghỉ dưỡng cho các nhà bán buôn. Các hoạt động này nhận được nhiều ý kiến

tích cực của các nhà bán buôn.

Công cụ khuyến khích chính doanh nghiệp

Hiện nay, Chương Dương thỉnh thoảng cũng tổ chức chương trình thưởng bán

hàng cho nhân viên bán hàng, mức thưởng có thể tính trên thùng sản phẩm trong

mỗi tháng cho những sản phẩm mới tung ra thị trường để tạo môi trường làm việc

chuyên nghiệp, ổn định, lành mạnh. Các nhân viên bán hàng hàng năm được

Chương Dương cấp đồng phục, nón bảo hiểm, trang bị áo mưa v.v. nhằm tạo tinh

thần “màu cờ sắc áo Chương Dương”, góp phần gắn bó với công ty và yêu nghề

hơn. Bên cạnh đó, đội ngũ nhân viên bán hàng được trang bị máy tính bảng cá nhân

là công cụ bán hàng hiện đại ngày nay, việc làm này vừa tạo công cụ làm việc vừa

góp phần tăng hình ảnh chuyên nghiệp cho nhân viên của công ty.

60

2.4. Đánh giá theo các tiêu chuẩn kinh tế, tiêu chuẩn kiểm soát, và tiêu chuẩn

thích nghi để đánh giá kênh phân phối.

2.4.1. Tiêu chuẩn kinh tế

Căn cứ theo số liệu từ kết quả hoạt động kinh doanh và tổng chi phí phân phối

của Chương Dương giai đoạn 2014-2016. Bình quân mức doanh số mỗi năm của hệ

thống kênh phân phối của Chương Dương đạt 416,324,795,931.00 vnd, với doanh

số cụ thể từ 2014 đến 2016 lần lượt là 426,247,881,468.00 vnd, 373,353,790,592.00

vnd, 449,372,715,733.00 vnd. So với năm 2014 thì doanh số 2016 của Chương

Dương tăng 5%, chỉ số này thấp so với tốc độ tăng trưởng được dự báo 7%/năm

(giai đoạn 2000-2015) của BMI (Tập đoàn khảo sát thị trường Anh). Đồng thời,

mức doanh số của Chương Dương tăng trưởng qua các năm không ổn định. Tổng

chi phí phân phối bình quân để đạt được mức doanh số này là 61,757,994,254.00

vnd, chiếm tỷ lệ khoảng 15% so với doanh số bán hàng. Với mức chi phí cụ thể qua

các năm 2014, 2015, 2016 lần lượt là 66,922,394,054.00 vnd, 60,132,737,458.00

vnd, 58,218,851,250.00 vnd. Trong tổng chi phí phân phối bình quân thì chi phí

quảng cáo là 16,885,666,964.00 vnd chiếm 27%, chi phí lương nhân viên bán hàng

là 11,911,870,605.00 vnd chiếm 19%, chi phí vận chuyển là 11,577,478,465.67.00

vnd chiếm 19%, và chi phí hỗ trợ bán hàng là 21,382,978,219.33.00 vnd chiếm

35%. Tình hình cạnh tranh trên thị trường ngành nước giải khát diễn ra rất khốc liệt,

thế nhưng chi phí dành cho hoạt động của hệ thống kênh phân phối của Chương

Dương lại giảm dần qua các năm.

Các nguyên nhân dẫn đến các tình trạng trên bao gồm:

- Chưa lựa chọn thành viên kênh phân phối hợp lý. Chưa có đầy đủ các tiêu chí

chọn lựa phù hợp, tiêu chí chọn lựa thành viên chủ yếu dựa trên năng lực tài chính

bao gồm: cơ sở vật chất, kho bãi, 2 phương tiện vận tải, vốn để đạt đủ doanh số yêu

cầu tối thiểu 250 triệu đồng/tháng và 3 tỉ đồng/năm. Các thành viên không đủ tiêu

chuẩn sẽ làm suy yếu hệ thống kênh phân phối của Chương Dương.

- Chưa hỗ trợ nhà phân phối gặp khó khăn hoàn thành mục tiêu kinh doanh,

cũng như chưa xây dựng và thực hiện các biện pháp nhằm động viên, khuyến khích

61

nhà phân phối, nhân viên bán hàng của nhà phân phối. Khi các nhà phân phối không

đạt được chỉ tiêu, công ty chưa tìm hiểu rõ những khó khăn của họ để hỗ trợ trong

khi đó lại cắt các khoản thưởng hoàn thành chỉ tiêu tháng/quý/năm, các khoản chiết

khấu liên quan đến chỉ tiêu. Điều này làm các nhà phân phối ngày càng khó khăn

hơn trong việc bán hàng của Chương Dương cũng như không tạo được động lực để

họ gắn bó và bán hàng tốt hơn.

- Chưa xây dựng chính sách khuyến mãi phù hợp. Các chương trình khuyến mãi

của Chương Dương chỉ tập trung hướng đến hỗ trợ các nhà phân phối lớn, dẫn đến

chi phí cho động khuyến mãi ít đem lại hiểu quả tăng trưởng doanh số ổn định.

2.4.2. Tiêu chuẩn kiểm soát

Hiện tại, Chương Dương sử dụng hoạt động hỗ trợ bán hàng bằng tiền và vật

phẩm với tỷ trọng cao. Cụ thể, chi phí dành cho hoạt động hỗ trợ bán hàng hàng

năm bình quân là 21,382,978,219.33.00 chiếm 35% trên tổng chi phí phân phối bình

quân.

Hiện nay trên thị trường có sự chênh lệch giá giữa các khu vực với nhau từ

7000 vnd đến 11000 vnd/thùng. Ngay cả trên cùng một khu vực, điển hình là TP.

HCM, giá chào bán của từng nhà phân phối cũng chênh lệch từ 3000 vnd đến 5000

vnd/thùng.

Công ty chưa làm tốt công tác xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản phẩm nên giao

chỉ tiêu cho nhà phân phối phù hợp nhu cầu tiêu thụ thị trường, khi đó nhà phân

phối không phải chịu áp lực lớn trong hoàn thành chỉ tiêu giao mà phải chiết khấu

giảm giá sản phẩm.

Đồng thời, Các chương trình hỗ trợ bán hàng, chiết khấu được triển khai

nhưng thực hiện không đúng mục tiêu ban đầu. Các chương trình mua 2 sản phẩm

mới tặng 1 sản phẩm truyền thống với mục đích giới thiệu sản phẩm mới. Tuy

nhiên, các sản phẩm tặng kèm này lại không đến được tay người tiêu dùng, nhà

phân phối nhận như một hình thức hỗ trợ giá từ công ty để tăng thêm lợi nhuận cho

mình, hoặc được sử dụng để giảm giá bán nhằm cạnh tranh với nhau.

62

Chương Dương thường đưa ra các chính sách khuyến mại nhằm hướng tới

việc thực hiện kế hoạch kinh doanh mà chưa cân nhắc hướng tới lợi ích của người

được hưởng, nên đã gây tác động làm giảm giá bán trên thị trường và sự chênh lệch

giá giữa các thị trường.

Các nguyên nhân dẫn đến các tình trạng trên bao gồm:

- Chưa kiểm soát tốt giá bán.

- Chưa giải quyết tốt mâu thuẫn bán phá giá lấn vùng giữa các thành viên kênh

- Chưa kiểm tra, đánh giá thường xuyên hoạt động phân phối sản phẩm.

2.4.3. Tiêu chuẩn thích nghi

Chương Dương phân phối sản phẩm theo nhiều kênh phân phối để phục vụ

người tiêu dùng. Kênh phân phối chính là kênh 2 cấp với trung gian phân phối là

nhà bán buôn và nhà bán lẻ. Ngoài ra, Chương Dương còn sử dụng kênh một cấp

thông qua các nhà bán lẻ. Chương Dương cung cấp sản phẩm trực tiếp đến các đại

siêu thị, siêu thị, và các chuỗi cửa hàng tiện lợi. Tại khu vực TPHCM, Chương

Dương triển khai kênh phân phối trực tiếp thông qua cửa hàng bán lẻ tại công ty,

đội ngũ nhân viên bán lẻ, qua cán bộ công nhân viên trong trong công ty, qua điện

thoại đặt hàng. Kênh này giúp Chương Dương cũng cố thị trường chủ lực của mình,

giảm tối đa trung gian phân phối không cần thiết để hàng hóa nhanh đến người tiêu

dùng cuối cùng với giá tốt nhất. Với việc sử dụng hệ thống kênh phân phối đa kênh

và chiến lược phân phối rộng rãi để tích trữ sản phẩm vào càng nhiều cửa hàng càng

tốt nhằm đảm bảo sản phẩm phải luôn có hàng khi người tiêu dùng cần. Mặc dù

vậy, công tác kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch và các nhiệm vụ đặt ra

chưa tốt, cũng như chưa xây dựng hoàn chỉnh các tiêu chí đánh giá và thực hiện

đánh giá các thành viên nên kết quả phân phối chưa đạt được như ý muốn.

Các nguyên nhân dẫn đến các tình trạng trên bao gồm:

- Chưa hoạch định tốt số lượng thành viên kênh phù hợp từng vùng miền. Số

lượng nhà phân phối phụ thuộc mật độ cửa hiệu bán lẻ, tỉ lệ bao phủ sản phẩm trong

khu vực, doanh thu. Bán kính di chuyển từ nhà phân phối đến khách hàng xa nhất

phải phù hợp địa lý sao cho chi phí vận chuyển hàng hóa thấp nhất. Trên thực tế,

63

việc một nhà phân phối nắm giữ khu vực kinh doanh rộng hơn khả năng phân phối

của họ, cũng như việc một nhà phân phối bị giới hạn khu vực kinh doanh so với khả

năng phân phối vẫn đang tồn tại. Điều này dẫn đến việc bán lấn vùng lấn tuyến, gây

mâu thuẫn trong hệ thống kênh. Thứ hai, Chương Dương vẫn còn lúng túng khi có

một nhà phân phối trong khu vực kinh doanh xin nghỉ hoặc công ty thanh lý hợp

đồng phân phối, hoặc không đảm bảo thực hiện chỉ tiêu doanh số. Các nhà quản lý

chọn lựa các thành viên kênh phân phối thay thế một cách bị động, và chưa có đủ

các tiêu chuẩn lựa chọn. Trong thời gian tới công ty nên bổ sung một số tiêu chuẩn

sau để có thể lựa chọn các thành viên một cách chính xác hơn.

- Chưa thực hiện tốt công tác đánh giá các thành viên của hệ thống kênh phân

phối làm cơ sở cho hoạt động động viên, khuyến khích và giải quyết mâu thuẫn

trong hệ thống kênh phân phối. Các tiêu chí đánh giá hoạt động nhà phân phối còn

định tính chưa đo lường được hoặc chủ yếu dựa vào mức doanh số thực hiện được

của các thành viên. Bởi vậy, kết quả đánh giá các thành viên chưa đạt độ chính xác

cao, làm ảnh hưởng đến công tác hỗ trợ thưởng và điều chỉnh trong hệ thống kênh,

gây ra tình trạng một số thành viên kênh được hưởng mức chiết khấu cao hơn.

64

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Sau khi đánh giá thực trạng hoạt động phân phối sản phẩm tại Công ty Cổ

phần nước giải khát Chương Dương giai đoạn 2014-2017. Tác giả nhận thấy các tồn

đọng mà Chương Dương cần giải quyết để hoàn thiện hệ thống kênh phân phối như

sau:

Đánh giá theo tiêu chuẩn kinh tế

- Chưa lựa chọn thành viên kênh phân phối hợp lý

- Chưa hỗ trợ đầy đủ cho nhà phân phối gặp khó khăn hoàn thành mục tiêu kinh

doanh, cũng như chưa xây dựng và thực hiện tốt các biện pháp nhằm động viên,

khuyến khích nhà phân phối, nhân viên bán hàng.

- Chưa xây dựng chính sách khuyến mãi phù hợp.

Đánh giá theo tiêu chuẩn kiểm soát

- Chưa giải quyết tốt mâu thuẫn bán phá giá lấn vùng giữa các thành viên kênh

- Chưa kiểm soát tốt giá bán.

- Chưa kiểm tra, đánh giá thường xuyên hoạt động phân phối sản phẩm.

Đánh giá theo tiêu chuẩn thích nghi

- Chưa hoạch định tốt số lượng thành viên kênh phù hợp từng vùng miền

- Chưa thực hiện tốt công tác đánh giá các thành viên của hệ thống kênh phân

phối làm cơ sở cho hoạt động động viên, khuyến khích và giải quyết mâu thuẫn

trong hệ thống kênh phân phối.

65

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ

THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY CỔ

PHẦN NƯỚC GIẢI KHÁT CHƯƠNG DƯƠNG

3.1. Định hướng và mục tiêu phát triển của Chương Dương

Phát triển thương hiệu Chương Dương trở thành 1 trong 5 thương hiệu nước

giải khát hàng đầu tại Việt Nam với tiêu chí mức độ phổ biến của sản phẩm và mức

độ yêu thích của người tiêu dùng.

Nâng cao chất lượng cuộc sống thông qua việc cung cấp các sản phẩm nước

giải khát chất lượng cao, an toàn và bổ dưỡng.

Mang lại lợi ích thiết thực cho Nhà nước, cổ đông, khách hàng, đối tác, người

lao động và xã hội.

Bảo vệ người tiêu dùng thông qua hệ thống công nghệ được kiểm soát chặt

chẽ, chung tay vì cộng đồng, bảo đảm môi trường.

3.2. Kiến nghị

Nhằm thực hiện theo định hướng và hoàn thành các mục tiêu phát triển của

mình, Chương Dương cần hoàn thiện hệ thống kênh phân phối. Tác giả xin đề xuất

các kiến nghị theo từng tiêu chuẩn như sau:

3.2.1. Theo tiêu chuẩn kinh tế:

Nhằm cải thiện kết quả doanh số từ hoạt động phân phối hàng hóa và sử dụng

hiệu quả chi phí hoạt động tương ứng với mức doanh số, Chương Dương cần:

3.2.1.1. Lựa chọn thành viên kênh phân phối hợp lý

Được thành lập từ năm 1952, Chương Dương từng có thời gian dài là một

trong những doanh nghiệp nước giải khát lớn nhất tại khu vực phía Nam. Nhờ

hương vị sá xị đặc trưng riêng, sản phẩm sá xị của Chương Dương được người dân

đón nhận nhiệt tình, trở thành sản phẩm không thể thiếu trong các dịp quan trọng

của hầu hết gia đình miền Nam. Do đó, để đảm bảo việc lựa chọn các thành viên

kênh có hiệu quả thì công ty nên xây dựng hệ thống các tiêu chuẩn lựa chọn các

thành viên. Hiện nay, công ty cũng đã có những tiêu chuẩn lựa chọn nhưng chưa đủ.

66

Trong thời gian tới công ty nên bổ sung một số tiêu chuẩn sau để có thể lựa chọn

các thành viên một cách chính xác hơn:

- Kinh nghiệm hoạt động thương mại của các thành viên kênh: đây là tiêu chuẩn

rất quan trọng vì các thành viên kênh có kinh nghiệm thì khả năng tiêu thụ sản

phẩm của họ sẽ cao hơn.

- Hình ảnh, danh tiếng của các thành viên kênh: đối với các thành viên có uy

tín, khách hàng sẽ tin tưởng hơn khi mua sản phẩm của họ. Điều đó gián tiếp làm

tăng hình ảnh của công ty.

- Quy mô của các thành viên kênh phân phối: nhìn chung quy mô của các thành

viên càng lớn thì doanh số bán của họ càng cao. Mặt khác, các thành viên có quy

mô lớn được trang bị tốt hơn về cơ sở vật chất, sẽ hỗ trợ rất tốt trong quá trình phân

phối sản phẩm.

- Khả năng quản lý của các thành viên: đó là khả năng tổ chức, điều hành và

duy trì lực lượng bán hàng. Nhiều nhà quản lý cho rằng một thành viên có triển

vọng sẽ không có giá trị nếu như chất lượng quản lý của nó tồi. Do vậy, đây là tiêu

chuẩn quan trọng để lựa chọn các thành viên của kênh, điều đó cũng làm giảm nhẹ

khối lượng công việc quản trị hệ thống kênh phân phối của công ty.

- Quan điểm, thái độ của các thành viên kênh: đây là yếu tố có liên quan mật

thiết với các thành công về mặt dài hạn trong việc bán sản phẩm cho công ty. Với

các thành viên có quan điểm và thái độ tích cực thì hiệu quả của kênh sẽ ngày càng

cao và ngược lại.

3.2.1.2. Hỗ trợ nhà phân phối gặp khó khăn hoàn thành mục tiêu kinh doanh.

Đồng thời, xây dựng và thực hiện các biện pháp nhằm động viên, khuyến khích

nhà phân phối, nhân viên bán hàng

Tìm hiểu những trở ngại của các thành viên kênh. Đây là một việc rất quan

trọng tháo gỡ khó khăn cho thành viên kênh. Bởi vì chỉ khi nào ta tìm hiểu họ mong

muốn gì? Họ gặp khó khăn trở ngại gì và nguyên nhân của nó thì mới có thể tìm ra

các giải pháp thích hợp để giải quyết khó khăn cản trở họ hoàn thành mục tiêu công

ty giao. Công việc tìm hiểu khó khăn trở ngại của các thành viên, công ty có thể tiến

67

hành như: tiếp xúc trực tiếp, dùng một số phiếu điều tra hoặc thuê các công ty

nghiên cứu thị trường tiến hành. Công ty căn cứ vào các trở ngại, khó khăn phát

hiện ở trên và khả năng của công ty để giải quyết chúng.

Đồng thời, Công ty phải lập kế hoạch ngân sách dành riêng cho việc hỗ trợ các

chương trình như: Thưởng thu đua hoàn thành doanh số trong tháng, quí cho nhà

phân phối và nhân viên bán hàng nhằm khuyến khích động viên họ.

Luôn quan tâm tìm hiểu nhà phân phối gặp trở ngại gì. Họ mong muốn điều gì

từ công ty. Căn cứ vào đó công ty có giải pháp giúp đỡ động viên họ hoàn thành

nhiệm vụ. Luôn tìm hiểu khó khăn, đáp ứng nhu cầu chính đáng của nhà phân phối

trong khả năng của công ty.

Khuyến khích các thành viên luôn có sáng kiến mở rộng thị trường và phương

pháp bán hàng mới. Ngoài các phương pháp thưởng theo doanh số công ty cần có

hình thức khuyến khích khác: tổ chức thăm quan, nghỉ mát.

Công ty cần tổ chức định kỳ hội nghị các nhà phân phối thành viên theo từng

miền, từng chi nhánh. Đây là nơi gặp gỡ trao đổi kinh nghiệm của các trung gian

phân phối đồng thời họ có thể phản ánh những khúc mắc khó khăn của họ trong

khâu phân phối sản phẩm cho công ty.

3.2.1.3. Tăng cường chính sách khuyến mãi

Thực hiện khuyến mãi, hỗ trợ có thể nói là một công cụ hữu hiệu vực dậy

doanh số đang suy giảm. Tuy nhiên, nên sử dụng công cụ này chỉ trong thời gian

ngắn vì nó liên quan trực tiếp đến lợi nhuận của công ty. Vì vậy, nếu khuyến mãi,

hỗ trợ lâu dài sẽ tạo thói quen mua hàng của người tiêu dùng chỉ khi nào có khuyến

mãi thì mới mua không thì thôi.

Bên cạnh đó chính sách khuyến mại phải nghiên cứu kỹ trước khi ban hành và

hướng tới lợi ích của người được hưởng, không gây tác động làm giảm giá bán trên

thị trường và sự chênh lệch giá giữa các thị trường.

Nhiều chương trình quà tặng trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng. Nghiên

cứu quà tặng phải thật hấp dẫn lôi cuốn. Quà tặng phải khác biệt công ty đối thủ và

thật sự thu hút, kích thích người mua hàng.

68

3.2.2. Theo tiêu chuẩn kiểm soát:

Nhằm kiểm soát sự chênh lệch giá bán giữa các thị trường, giảm thiểu các hoạt

động xúc tiến không đúng mục đích, giải quyết mâu thuẫn giữa các trung gian do

lấn vùng, Chương Dương cần:

3.2.2.1. Giải quyết tốt mâu thuẫn bán phá giá lấn vùng giữa các thành viên

Những mâu thuẫn trong kênh phân phối hiện nay chủ yếu vẫn là bán lấn vùng,

phá giá. Tuy nhiên, nếu không chú ý giải quyết những mâu thuẫn này dễ nảy sinh ra

mâu thuẫn trầm trọng hơn làm ảnh hưởng đến hiệu quả phân phối sản phẩm cũng

như làm giảm uy tín của công ty. Do vậy, để giải quyết các vấn đề trên thì công ty

cần giải quyết tốt những tồn tại sau:

- Nhà phân phối không đặt quá gần nhau, làm tốt vấn đề này đồng nghĩa với

việc công ty giải quyết được mâu thuẫn trong việc tranh giành địa bàn thị trường

của nhau.

- Kiểm soát chặt chẽ mức giá bán của các nhà phân phối, phân định rõ địa bàn

hoạt động của họ. Công ty cần phải phạt tiền thật nặng hoặc thanh lý hợp đồng đối

vối những nhà phân phối cố tình bán phá giá, lấn vùng. Có như vậy các nhà phân

phối khi có ý định bán phá giá lấn vùng sẽ phải cân nhắc.

- Tổ chức thường xuyên các buổi gặp mặt với các nhà phân phối theo khu vực,

vùng miền để giải quyết mâu thuẫn, tạo sự đoàn kết các thành viên.

3.2.2.2. Kiểm soát giá bán

Làm tốt công tác xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản phẩm từ công ty. Giao chỉ

tiêu cho nhà phân phối phù hợp nhu cầu tiêu thụ thị trường, khi đó nhà phân phối

không phải chịu áp lực lớn trong hoàn thành chỉ tiêu giao mà phải chiết khấu giảm

giá sản phẩm.

3.2.2.3. Kiểm tra, đánh giá hoạt động phân phối sản phẩm

Bước cuối cùng trong quy trình thực hiện phân phối sản phẩm là kiểm tra đánh

giá tình hình thực hiện kế hoạch và các nhiệm vụ đặt ra. Để đảm bảo việc kiểm tra

có hiệu quả, lãnh đạo công ty cần phải xác định nội dung kiểm tra, đề ra các yêu cầu

69

kiểm tra, định lượng kết quả đạt được, so sánh các kết quả đó so với kế hoạch, xác

định các nguyên nhân sai lệch và thông qua biện pháp nhằm chấn chỉnh.

Nhiệm vụ đặt ra công ty phải phân tích, đánh giá hoạt động phân phối sản

phẩm nhằm xem xét hiệu quả hoạt động thực hiện kế hoạch… nhằm kịp thời có các

biện pháp thích hợp để thúc đẩy quá trình phân phối sản phẩm. Đánh giá hiệu quả

việc thực hiện kế hoạch phân phối sản phẩm có thể xem xét trên các khía cạnh như:

tình hình nghiên cứu thị trường, tình hình tiêu thụ sản phẩm theo doanh số, mặt

hàng, thị trường và giá cả các mặt hàng tiêu thụ, hoạt động lựa chọn, đánh giá, xử lý

mâu thuẫn giữa các thành viên trong hệ thống phân phối, …

Công ty cần phải đề ra các thủ pháp kiểm tra đối với những yếu tố hoặc kết

quả nào được coi là quan trọng của hoạt động phân phối sản phẩm. Phương pháp

kiểm tra ở đây có thể thực hiện toàn diện cũng có thể kiểm tra điểm. Công ty cần

phải xác định tiêu chuẩn kiểm tra càng rõ ràng càng tốt, vì có một số mục tiêu và

kết quả không thể đo lường một cách trực tiếp được nên cần có các chỉ tiêu thay thế

hoặc phương pháp định tính. Một trong những nội dung then chốt của công tác kiểm

tra đánh giá việc tổ chức thực hiện là phải tìm ra được nguyên nhân dẫn đến kết quả

thực hiện bị sai lệch so với kế hoạch, nhiệm vụ đề ra. Trên cơ sở phân tích vì sao có

sự sai lệch giữa thực hiện với chiến lược mới có thể đề ra các biện pháp hành động

đúng đắn.

Kết quả của công tác kiểm tra, đánh giá của công ty sẽ giúp cho ban giám đốc

công ty kịp thời ghi nhận và đánh giá những thành tích, khen thưởng những thành

viên, cá nhân đạt kết quả cao trong quá trình tổ chức thực hiên kế hoạch, nhiệm vụ

chung của công ty, phát hiện kịp thời khâu yếu kém để chấn chỉnh, phê bình. Vấn

đề quan trọng đối với công ty là đánh giá lại hệ thống tổ chức thực hiện hiệu quả

của thực tiễn, xem xét lại nguồn lực và phân bổ hợp lí hơn các nguồn lực trong quá

trình thực hiện phân phối sản phẩm.

70

3.2.3. Theo tiêu chuẩn thích nghi

Việc sử dụng hệ thống đa kênh nên rất khả năng kiểm soát sẽ không cao, dễ

gây ra nhiều mâu thuẫn khi các kênh cạnh tranh với nhau để giành khách hàng. Do

đó, Chương Dương cần:

3.2.3.1. Hoạch định tốt số lượng thành viên kênh phù hợp từng vùng miền

Quan trọng nhất trong hoạch định số lượng nhà phân phối là phải phù hợp

chiến lược kinh doanh, mỗi năm nếu chiến lược kinh doanh thay đổi thì số lượng

nhà phân phối có thể qui hoạch lại cho phù hợp. Số lượng nhà phân phối phụ thuộc

mật độ cửa hiệu bán lẻ, tỉ lệ bao phủ sản phẩm trong khu vực, doanh thu. Bán kính

di chuyển từ nhà phân phối đến khách hàng xa nhất phải phù hợp địa lý sao cho chi

phí vận chuyển hàng hóa thấp nhất.

Hiện nay, người quản lý kênh phân phối vẫn còn lúng túng khi có một nhà

phân phối trong miền xin nghỉ hoặc công ty thanh lý hợp đồng phân phối. Địa bàn

của nhà phân phối đó được sát nhập vào nhà phân phối lân cận hay phải mở nhà

phân phối khác thay thế, người quản lý kênh phải tính toán việc này. Việc sát nhập

vào chung một nhà phân phối sẽ giảm chi phí nhưng thực hiện doanh số tiêu thụ của

1 nhà phân phối không thể so sánh 2 nhà phân phối trên cùng địa bàn. Đòi hỏi

người quản lý xem xét hiệu quả có lợi cho công ty. Nếu mở quá nhiều nhà phân

phối sẽ xảy ra tình trạng lấn vùng, phá giá.

Vậy công ty phải có qui định cụ thể để mở nhà phân phối mới phải đáp ứng

các tiêu chuẩn như qui mô doanh thu bình quân tháng, tổng số lượng cửa hàng bán

lẻ trong địa bàn, độ bao phủ sản phẩm, quãng đường vận chuyển từ nhà phân phối

đến khách hàng xa nhất trong khu vực, năng lực tài chính, đặc thù từng khu vực, …

để làm tiêu chuẩn số lượng nhà phân phối cần có tại khu vực đó là phù hợp.

3.2.3.2. Thực hiện tốt công tác đánh giá các thành viên kênh phân phối

Một số tiêu chí đánh giá hoạt động nhà phân phối còn định tính chưa đo lường

được. Bởi vậy, kết quả đánh giá các thành viên chưa đạt độ chính xác cao, làm ảnh

hưởng đến công tác hỗ trợ thưởng và điều chỉnh trong hệ thống kênh. Để nâng cao

71

chất lượng và hoàn thiện hơn nữa công tác đánh giá các thành viên của hệ thống

kênh phân phối, công ty nên bổ sung một số tiêu chuẩn đánh giá như:

Khả năng và chất lượng phục vụ khách hàng: là một nhân tố ảnh hưởng tới

việc giữ khách hàng, củng cố và mở rộng thị trường cũng như nâng cao uy tín của

công ty. Để xem xét khả năng và chất lượng phục vụ khách hàng công ty cần quan

tâm tới các yếu tố như: Số lượng nhân viên bán hàng của thành viên kênh bán sản

phẩm công ty. Trình độ, kinh nghiệm và những hiểu biết kỹ thuật về sản phẩm của

nhân viên. Những phản ánh của khách hàng và các thành viên khác về họ. Số lượng

phương tiện vận tải mà họ có.

Triển vọng tăng trưởng của các thành viên kênh: là khả năng phát triển mở

rộng thị phần của các trung gian. Nó là một tiêu chuẩn quan trọng mà công ty cần

phải đưa vào hệ thống các chỉ tiêu đánh giá của mình vì nếu triển vọng tăng trưởng

của các thành viên tốt thì khả năng phát triển hệ thống kênh phân phối cũng như

hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty sẽ khả quan hơn và ngược lại. Để đánh

giá triển vọng tăng trưởng của các thành viên có thể sử dụng các câu hỏi như: Tình

hình hoạt động của các thành viên có thể đáp ứng được yêu cầu tiêu thụ của công ty

dự tính mức tiêu thụ cho khu vực của thành viên đó không? Thành viên có khả năng

thích ứng và đáp ứng sự mở rộng thị trường có thể xảy ra ở khu vực đó hay không?

Nhân viên bán hàng không chỉ tăng về số lượng mà còn có nghiệp vụ, trình độ ngày

càng tăng hay không? Thành viên của kênh có chiến lược phát triển dài hạn không?

Thái độ của các thành viên kênh. Cần được đánh giá đúng mức như là một

tiêu chuẩn hoạt động của thành viên kênh. Để đánh giá thái độ của các thành viên

công ty cần xem xét các vấn đề như: Mức độ hợp tác của họ trong các chương trình

khuyến mại, quảng cáo của công ty đối với khách hàng như thế nào? Chất lượng, số

lượng thông tin mà họ cung cấp cho công ty về khách hàng, sản phẩm và đối thủ

cạnh tranh của công ty. Sự hợp tác của họ với các thành viên khác trong việc thực

hiện vai trò phân phối.

72

3.3. Giải pháp thực hiện tốt công tác đánh giá các thành viên của hệ thống

kênh phân phối làm cơ sở cho hoạt động động viên, khuyến khích và giải quyết

mâu thuẫn trong hệ thống kênh phân phối

Kênh phân phối thường không đứng yên một chỗ. Khi những nhà bán buôn và

nhà bán lẻ xuất hiện thì các hệ thống kênh mới cũng phát triển. Việc đánh giá hoạt

động của các thành viên kên cũng quan trọng như đánh giá việc làm của nhân viên

trong công ty. Điều khác biệt duy nhất là trong việc đánh giá các thành viên kênh,

Chương Dương sẽ đối mặt với các doanh nghiệp kinh doanh độc lập, và quá trình

đánh giá là giữa các tổ chức chứ không phải trong nội bộ tổ chức.

Việc đánh giá sẽ tạo ra lượng thông tin cập nhật mới về thành viên kênh để

người quản trị kênh ra quyết định chính xác liên quan đến hoạt động động viên,

khuyến khích và giải quyết mâu thuẫn trong hệ thống kênh phân phối

Tuy nhiên, áp dụng đánh giá thường xuyên sẽ dẫn đến chi phí lớn, do vậy

công ty cần tìm biện pháp nhằm tiết kiệm chi phí đó. Tác giả đề xuất việc kiểm tra

đánh giá mỗi thành viên kênh nên thực hiện một lần trong một năm. Đối với một số

trường hợp đặc biệt, sẽ thực hiện việc đánh giá đột suất riêng.

Quá trình đánh giá bao gồm 5 bước cơ bản sau:

3.3.1. Bước 1: phát triển các tiêu chuẩn đánh giá bao gồm:

3.3.1.1. Mức doanh số

Hoạt động bán hàng là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay được sử dụng nhất

để đánh giá hoạt động phân phối của các thành viên kênh. Chỉ tiêu doanh số được

sử dụng để đánh giá quả hoạt động bán hàng theo 03 mức độ so sánh:

- Lượng bán hàng hiện tại của thành viên so với lượng bán hàng trong lịch sử

- So sánh lượng bán hàng của một thành viên kênh so với tổng lượng bán của tất

cả các thành viên kênh

- Lượng bán của từng thành viên kênh so với các chỉ tiêu đã xác định trước

3.3.1.2. Khả năng và chất lượng phục vụ khách hàng

Đây là một nhân tố ảnh hưởng tới việc giữ khách hàng, củng cố và mở rộng thị

trường cũng như nâng cao uy tín của công ty. Để xem xét khả năng và chất lượng

73

phục vụ khách hàng công ty cần quan tâm tới các yếu tố như: Số lượng nhân viên

bán hàng của thành viên kênh bán sản phẩm công ty. Trình độ, kinh nghiệm và

những hiểu biết kỹ thuật về sản phẩm của nhân viên. Những phản ánh của khách

hàng và các thành viên khác về họ. Số lượng phương tiện vận tải mà họ có.

3.3.1.3. Triển vọng tăng trưởng của các thành viên kênh

Đây là khả năng phát triển mở rộng thị phần của các trung gian. Nó là một tiêu

chuẩn quan trọng mà công ty cần phải đưa vào hệ thống các chỉ tiêu đánh giá của

mình vì nếu triển vọng tăng trưởng của các thành viên tốt thì khả năng phát triển hệ

thống kênh phân phối cũng như hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty sẽ khả

quan hơn và ngược lại. Để đánh giá triển vọng tăng trưởng của các thành viên có

thể sử dụng các câu hỏi như: Tình hình hoạt động của các thành viên có thể đáp ứng

được yêu cầu tiêu thụ của công ty dự tính mức tiêu thụ cho khu vực của thành viên

đó không? Thành viên có khả năng thích ứng và đáp ứng sự mở rộng thị trường có

thể xảy ra ở khu vực đó hay không? Nhân viên bán hàng không chỉ tăng về số lượng

mà còn có nghiệp vụ, trình độ ngày càng tăng hay không? Thành viên của kênh có

chiến lược phát triển dài hạn không?

3.3.1.4. Thái độ của các thành viên kênh.

Đây là tiêu chuẩn cần được đánh giá đúng mức như là một tiêu chuẩn hoạt

động của thành viên kênh. Để đánh giá thái độ của các thành viên công ty cần xem

xét các vấn đề như: Mức độ hợp tác của họ trong các chương trình khuyến mại,

quảng cáo của công ty đối với khách hàng như thế nào? Chất lượng, số lượng thông

tin mà họ cung cấp cho công ty về khách hàng, sản phẩm và đối thủ cạnh tranh của

công ty. Sự hợp tác của họ với các thành viên khác trong việc thực hiện vai trò phân

phối.

74

3.3.2. Bước 2: Xác định mức độ quan trọng cuả các tiêu chuẩn.

3.3.3. Bước 3: Điểm số của các tiêu chuẩn đối với các thành viên được đánh giá

và xếp hạng theo thang điểm từ 0-10 điểm.

3.3.4. Bước 4: Mức độ quan trọng được nhân với số điểm của các tiêu chuẩn.

3.3.5. Bước 5: Cộng các kết quả bước 4 ta được tổng số diểm đánh giá một

thành viên của hệ thống kênh phân phối.

Bảng 3.7: Bảng đánh giá các thành viên kênh phân phối

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Mức Điểm số các tiêu chuẩn Kết Stt Tiêu chuẩn quan quả trọng

1 Doanh số bán 0.5

Khả năng và chất

2 lượng phục vụ 0.25

khách hàng

Thái độ thành 3 0.15 viên kênh

Triển vọng phát 4 0.10 triển

Tổng điểm đánh giá

Khi áp dụng giải pháp này, công ty cần lưu ý: mỗi thành viên sẽ có điểm mạnh

riêng, một thành viên làm tốt dựa theo một số tiêu chuẩn này nhưng lại kém hơn ở

một số tiêu chuẩn khác so với các thành viên khác. Do đó, công ty cần lưu ý đến

cấp độ của kênh phân phối, các thành viên có cấp độ bằng bằng nhau được so sánh

với nhau.

Công ty cần nghiên cứu kỹ việc xác định mức độ quan trọng của các tiêu

chuẩn vì chúng có ảnh hưởng rất lớn tới kết quả đánh giá.

Với giải pháp này, tác giả hy vọng sẽ giúp được công ty sẽ sàn lọc được thành

viên kênh phân phối tốt nhất, góp phần hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của

công ty trong năm tới cũng như trong tương lai.

75

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Sau khi lựa chọn mô hình đánh giá hệ thống kênh phân phối và đánh giá thực

trạng của Công ty Cổ phần nước giải khát Chương Dương, tác giả đưa ra một số

kiến nghị và đề xuất giải pháp dựa trên cơ sở thực tế với kỳ vọng sẽ hoàn thiện hệ

thống kênh phân phối như sau:

Kiến nghị theo tiêu chuẩn kinh tế:

- Lựa chọn thành viên kênh phân phối hợp lý

- Hỗ trợ nhà phân phối gặp khó khăn hoàn thành mục tiêu kinh doanh. Đồng

thời, xây dựng và thực hiện các biện pháp nhằm động viên, khuyến khích nhà phân

phối, nhân viên bán hàng

- Tăng cường chính sách khuyến mãi

Kiến nghị theo tiêu chuẩn kiểm soát:

- Giải quyết tốt mâu thuẫn bán phá giá lấn vùng giữa các thành viên

- Kiểm soát giá bán

- Kiểm tra, đánh giá hoạt động phân phối sản phẩm

Kiến nghị theo tiêu chuẩn thích nghi

- Hoạch định tốt số lượng thành viên kênh phù hợp từng vùng miền

- Thực hiện tốt công tác đánh giá các thành viên kênh phân phối

Đề xuất giải pháp

- Giải pháp thực hiện tốt công tác đánh giá các thành viên của hệ thống kênh

phân phối làm cơ sở cho hoạt động động viên, khuyến khích và giải quyết mâu

thuẫn trong hệ thống kênh phân phối.

76

KẾT LUẬN

Trên cơ sở nghiên cứu và phân tích các vấn đề lý thuyết của hệ thống kênh

phân phối, cho thấy công tác tổ chức, thiết kế và quản lý kênh phân phối tại Công ty

cổ phần nước giải khát Chương Dương là cần thiết và cần được phân tích, nghiên

cứu kỹ về mặt lý thuyết cũng như thực tiễn để tạo cơ sở cho hoạt động kinh doanh

thực tế trong môi trường cạnh tranh. Các vấn đề lý thuyết được đề cập là những vấn

đề cơ bản làm căn cứ đánh giá tình hình hoạt động của kênh phân phối sản phẩm tại

công ty giai đoạn 2014-2017. Mục tiêu của công tác này là tìm ra những tồn tại và

nguyên nhân để từ đó đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân

phối và nâng cao khả năng cạnh tranh của Chương Dương trên thị trường.

Trên thực tế công ty đã có những thành công nhất định trong việc tiêu thụ sản

phẩm, mở rộng thị trường … Tuy nhiên, vẫn còn một số hạn chế trong lựa chọn

thành viên kênh phân phối; hoạch định số lượng thành viên kênh phù hợp từng vùng

miền; thực hiện công tác đánh giá các thành viên kênh phân phối; giải quyết mâu

thuẫn bán phá giá lấn vùng giữa các thành viên kênh; kiểm soát giá bán; hỗ trợ cho

nhà phân phối gặp khó khăn hoàn thành mục tiêu kinh doanh; chính sách khuyến

mãi; xây dựng và thực hiện các biện pháp nhằm động viên, khuyến khích nhà phân

phối, nhân viên bán hàng; kiểm tra, đánh giá thường xuyên hoạt động phân phối sản

phẩm. Do vậy trong thời gian nghiên cứu luận văn tốt nghiệp tác giả xin đưa ra một

số kiến nghị và đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm của

Công ty.

Rất mong sự đóng góp của quý thầy, cô để luận văn được hoàn thiện và có

tính thực tiễn cao. Qua đây xin chân thành cảm ơn TS. Hoàng Trung Kiên, các thầy

và cô trường Đại học Công Nghệ TP.HCM cùng các anh, chị, em cựu đồng nghiệp

đang công tác tại Công ty Cổ phần nước giải khát Chương Dương đã giúp hoàn

thành luận văn này.

77

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Alan Zimmerman & Jim Blythe (2013). Business to business marketing

management (2ndEdition). Abingdon, United Kingdom: Routledge.

2. Huỳnh Tấn Lộc (2014). Đánh giá thực trạng và giải pháp nhằm hoàn thiện kênh

phân phối sản phẩm của Công ty cổ phần sữa Việt Nam - Vinamilk. Luận văn Thạc

sỹ, Trường đại học Công nghệ TP. HCM.

3. Nguyễn Hoài Nam (2010). Quản trị kênh phân phối thép xây dựng của các

doanh nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam. Luận Án Tiến sỹ, Trường đại học Kinh tế

Quốc dân. Hà Nội.

4. Lê Thế Giới (2014). Quản trị Marketing: Định hướng giá trị. Hà Nội: Nhà xuất

bản Lao động - Xã hội.

5. Philip Kotler & Kevin Keller (2013). Quản trị tiếp thị (phiên bản 14). Hà Nội:

Nhà xuất bản Lao động - Xã Hội.

6. Philip Kotler & Gary Armstrong (2012). Nguyên lý tiếp thị (phiên bản 14). Hà

Nội: Nhà xuất bản Lao động - Xã Hội.

7. Trương Đình Chiến (2012a). Quản trị Marketing (phiên bản 2). Hà Nội: Nhà

xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân.

8. Trương Đình Chiến (2012). Quản trị kênh phân phối (phiên bản 2). Hà Nội: Nhà

xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân.

Mạng Internet (Website):

http://www.cdbeco.com.vn/vi

78

PHỤ LỤC 1

DANH SÁCH CÁC CHUYÊN GIA ĐỒNG THỜI LÀ LÃNH ĐẠO CỦA

CÔNG TY CP NƯỚC GIẢI KHÁT CHƯƠNG DƯƠNG ĐƯỢC PHỎNG VẤN

HỌ VÀ TÊN CHỨC DANH

STT 1 2 Bà Nguyễn Thúy Phượng Ông Hoàng Quang Dung

3 4 5 6 7 8 9 Ông Kim Văn Khoa Ông Thái Quang Minh Bà Trần Thị Hạ Uyên Ông Nguyễn Hoàng Bích Ông Lê Văn Tuấn Ông Đỗ Ngọc Trung Ông Nguyễn Thanh Hoài GĐ tài chính kiêm GĐ kinh doanh GĐ Điều hành sản xuất kỹ thuật kiêm GĐ Điều hành cung ứng kho vận Trưởng phòng Bán hàng Trưởng phòng Kho vận Trưởng BP.Hành chánh bán hàng-P.BH Trưởng khu vực TP.HCM-P.BH Trưởng khu vực Sông Tiền-P.BH Trưởng khu vực Miền Đông-P.BH Trưởng kênh hiện đại-P.BH