Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ Công ty Cổ phần Đầu tư & Kinh doanh Vật liệu Xây dựng FICO

BOÄ GIAÙO DUÏC VAØ ÑAØO TAÏO

TRÖÔØNG ÑAÏI HOÏC KINH TEÁ TP.HOÀ CHÍ MINH

DƯƠNG THỊ LAN ĐÀI HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ & KINH DOANH VẬT LIỆU XÂY DỰNG FICO Chuyên ngành: Kế toán Mã số: 60340301 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Người hướng dẫn khoa học: Tiến sĩ NGUYỄN THỊ KIM CÚC

Thaønh phoá Hoà Chí Minh - naêm 2012

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu tại Trƣờng Đại học Kinh tế Thành

phố Hồ Chí Minh, tôi đã đƣợc Quý Thầy, Cô Trƣờng Đại học Kinh tế Thành phố

Hồ Chí Minh, đặc biệt là Quý Thầy, Cô Khoa Kế toán- Kiểm toán giảng dạy tận

tình giúp tôi có đƣợc những kiến thức quý báu để ứng dụng vào trong công việc

chuyên môn của mình cũng nhƣ hoàn thành Luận văn Thạc sĩ.

Tôi xin chân thành cảm ơn toàn thể Quý Thầy, Cô Trƣờng Đại học Kinh tế

Thành phố Hồ Chí Minh, đặc biệt là Quý Thầy, Cô Khoa Kế toán – Kiểm toán.

Tôi xin gởi lời biết ơn sâu sắc đến TS Nguyễn Thị Kim Cúc, giảng viên đã

trực tiếp hƣớng dẫn, giúp đỡ tôi trong suốt thời gian qua để tôi có thể hoàn thành

Luận văn này.

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc, toàn thể anh chị các phòng ban, chi

nhánh trực thuộc Công ty Cổ phần Đầu tƣ & Kinh doanh Vật liệu Xây dựng FICO

đã dành thời gian quý báu để trả lời phỏng vấn và cung cấp thông tin hữu ích để tôi

có thể thực hiện đƣợc nghiên cứu này.

TP.HCM, ngày 26 tháng 12 năm 2012

Học viên thực hiện

Dƣơng Thị Lan Đài

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ CÔNG TY CỔ PHẦN

ĐẦU TƢ & KINH DOANH VẬT LIỆU XÂY DỰNG FICO

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng đề tài này là do chính tôi thực hiện, các số liệu thu thập

và kết quả phân tích trong đề tài này là trung thực, đề tài này không trùng với bất kỳ

đề tài nghiên cứu khoa học nào.

TP.HCM, ngày 26 tháng 12 năm 2012

Học viên thực hiện

Dƣơng Thị Lan Đài

iii

MỤC LỤC

Trang

LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................. 1

CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ ................. 4

1.1. Khái quát về kiểm soát nội bộ: .......................................................................... 4

1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển kiểm soát nội bộ: ........................................ 4

1.1.2. Các khái niệm về kiểm soát nội bộ: ............................................................... 8

1.1.2.1. Định nghĩa về kiểm soát nội bộ theo COSO 1992: ........................................ 8

1.1.2.2. Định nghĩa về kiểm soát nội bộ theo COSO 2004: ...................................... 10

1.1.2.3. Liên hệ giữa Báo cáo COSO 1992 và COSO 2004: .................................... 12

1.2. Các bộ phận hợp thành hệ thống kiểm soát nội bộ: ......................................... 15

1.2.1. Môi trƣờng kiểm soát: .................................................................................. 15

1.2.1.1. Tính chính trực và các giá trị đạo đức: ........................................................ 15

1.2.1.2. Năng lực của đội ngũ nhân viên: ................................................................. 16

1.2.1.3. Hội đồng Quản trị và Ủy ban Kiểm toán: .................................................... 16

1.2.1.4. Triết lý quản lý và phong cách điều hành: ................................................... 17

1.2.1.5. Cơ cấu tổ chức: ............................................................................................ 17

1.2.1.6. Phân chia quyền hạn và trách nhiệm: .......................................................... 18

1.2.1.7. Chính sách nhân sự: ..................................................................................... 18

1.2.2. Thiết lập mục tiêu: ....................................................................................... 19

1.2.3. Nhận dạng các sự kiện tiềm tàng: ................................................................ 20

1.2.4. Đánh giá rủi ro: ............................................................................................ 21

1.2.5. Đối phó rủi ro: .............................................................................................. 23

1.2.5.1. Các phƣơng pháp đối phỏ rủi ro: ................................................................. 23

1.2.5.2. Các vấn đề cần xem xét khi lựa chọn phƣơng pháp đối phó rủi ro: ............ 23

1.2.6. Hoạt động kiểm soát và các hoạt động kiểm soát thông thƣờng trong chu

trình bán hàng- thu tiền: ............................................................................................ 24

1.2.6.1. Hoạt động kiểm soát: ................................................................................... 24

1.2.6.1.1. Phân loại hoạt động kiểm soát theo mục đích: ..................................... 24

1.2.6.1.2. Phân loại hoạt động kiểm soát theo chức năng: ................................... 25

1.2.6.2. Các hoạt động kiểm soát thông thƣờng trong chu trình bán hàng- thu tiền:27

1.2.6.2.1. Đặc điểm của chu trình: ........................................................................ 27

1.2.6.2.2. Mục tiêu kiểm soát của chu trình bán hàng thƣờng bao gồm: .............. 27

1.2.6.2.3. Các thủ tục kiểm soát trong chu trình: .................................................. 27

1.2.7. Thông tin và truyền thông: ........................................................................... 33

1.2.7.1. Thông tin: ..................................................................................................... 33

1.2.7.2. Truyền thông: ............................................................................................... 34

1.2.8. Giám sát: ...................................................................................................... 35

1.2.8.1. Giám sát thƣờng xuyên: ............................................................................... 36

1.2.8.2. Giám sát định kỳ: ......................................................................................... 36

1.2.8.3. Báo cáo phát hiện: ........................................................................................ 37

1.3. Hạn chế vốn có của hệ thống kiểm soát nội bộ: ............................................... 38

TÓM TẮT CHƢƠNG 1 ............................................................................................ 39

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ & KINH DOANH VẬT

LIỆU XÂY DỰNG FICO ............................................................... 40

2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Đầu tƣ & Kinh doanh Vậy liệu Xây

dựng FICO: ............................................................................................................... 40

2.1.1. Sơ lƣợc về công ty: ......................................................................................... 40

2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển: ................................................................. 40

2.1.3. Lĩnh vực hoạt động và ngành nghề kinh doanh: ............................................. 41

2.1.4. Đặc điểm kinh doanh, sản xuất của công ty:................................................... 42

2.1.5. Tổ chức bộ máy của công ty: .......................................................................... 43

2.1.6. Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận: ....................................................... 45

2.1.7. Tổ chức công tác kế toán tại công ty: ............................................................. 47

2.2. Đặc điểm và thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty Cổ phần Đầu tƣ

& Kinh doanh Vật liệu Xây dựng FICO: .................................................................. 51

2.2.1. Thực trạng về môi trƣờng kiểm soát: .............................................................. 52

2.2.1.1. Tính trung thực và các giá trị đạo đức: ........................................................ 52

2.2.1.2. Năng lực của đội ngũ nhân viên: .................................................................. 54

2.2.1.3. Hội đồng Quản trị và Ủy ban kiểm toán, Ban kiểm soát: ............................ 56

2.2.1.4. Triết lý quản lý và phong cách điều hành: ................................................... 59

2.2.1.5. Cơ cấu tổ chức: ............................................................................................ 60

2.2.1.6. Phân định quyền hạn và trách nhiệm: .......................................................... 62

2.2.1.7. Chính sách nhân sự: ..................................................................................... 64

2.2.2. Thực trạng về thiết lập mục tiêu: .................................................................... 66

2.2.3. Thực trạng về nhận dạng các sự kiện tiềm tàng: ............................................. 68

2.2.4. Thực trạng về đánh giá rủi ro: ......................................................................... 70

2.2.5. Thực trạng về đối phó rủi ro: .......................................................................... 71

2.2.6. Thực trạng về hoạt động kiểm soát và các hoạt động kiểm soát trong chu trình

bán hàng- thu tiền tại đơn vị: .................................................................................... 72

2.2.6.1. Thực trạng về hoạt động kiểm soát tại đơn vị: ............................................. 72

2.2.6.2. Các hoạt động kiểm soát trong chu trình bán hàng- thu tiền tại đơn vị: ...... 75

2.2.6.2.1. Những thủ tục kiểm soát cụ thể trong từng giai đoạn: .............................. 75

2.2.6.2.2. Những thủ tục kiểm soát chung: ............................................................... 80

2.2.7. Thực trạng về thông tin và truyền thông: ........................................................ 85

2.2.8. Thực trạng về giám sát: ................................................................................... 86

2.3. Đánh giá chung về thực trạng hệ thống kiểm soát nội tại Công ty Cổ phần Đầu

tƣ & Kinh doanh Vật liệu Xây dựng FICO: .............................................................. 88

2.3.1. Môi trƣờng kiểm soát: ..................................................................................... 88

2.3.2. Thiết lập mục tiêu: .......................................................................................... 92

2.3.3. Nhận dạng các sự kiện tiềm tàng: ................................................................... 92

2.3.4. Đánh giá rủi ro: ............................................................................................... 93

2.3.5. Đối phó rủi ro: ................................................................................................. 93

2.3.6. Hoạt động kiểm soát và các hoạt động kiểm soát trong chu trình bán hàng-

thu tiền: ...................................................................................................................... 93

2.3.6.1. Hoạt động kiểm soát: ................................................................................... 93

2.3.6.2. Các hoạt động kiểm soát trong chu trình bán hàng- thu tiền: ...................... 94

2.3.7. Thông tin và truyền thông: .............................................................................. 95

vii

2.3.8. Giám sát: ......................................................................................................... 95

2.3.9. Tác động của các bộ phận hệ thống kiểm soát nội bộ đối với chu trình bán

hàng- thu tiền: ........................................................................................................... 95

TÓM TẮT CHƢƠNG 2 ............................................................................................ 98

CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG

KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ

KINH DOANH VẬT LIỆU XÂY DỰNG FICO. .......................... 99

3.1. Quan điểm định hƣớng cho các giải pháp: ......................................................... 99

3.2. Các giải pháp về các bộ phận của hệ thống kiểm soát nội bộ: ......................... 101

3.2.1. Môi trƣờng kiểm soát: ................................................................................... 101

3.2.2. Thiết lập mục tiêu: ........................................................................................ 107

3.2.3. Nhận dạng các sự kiện tiềm tàng: ................................................................. 111

3.2.4. Đánh giá rủi ro: ............................................................................................. 111

3.2.5. Đối phó rủi ro: ............................................................................................... 115

3.2.6. Hoạt động kiểm soát & các hoạt động kiểm soát trong chu trình bán hàng- thu

tiền:….. .................................................................................................................... 117

3.2.7. Thông tin và truyền thông: ............................................................................ 118

3.3 Những kiến nghị về các quy định vĩ mô: .......................................................... 119

TÓM TẮT CHƢƠNG 3 .......................................................................................... 120

KẾT LUẬN ............................................................................................................. 121

viii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

Tiếng Anh:

AAA : American Accounting Association

(Hội kế toán Hoa Kỳ)

AICPA : American Institute of Certified Public Acountants

(Hiệp hội kế toán viên công chứng Hoa Kỳ)

BCBS : Basle Commettee on Banking Supervision

(Ủy ban Balse về giám sát ngân hàng)

CAP : Committee on Auditing Procedure

(Ủy ban thủ tục kiểm toán)

CIS : Computer Information System

(Hệ thống thông tin điện toán)

CoBIT : Control Objectives for Information and Related Technology

(Các mục tiêu kiểm soát trong công nghệ thông tin và các lĩnh vực có

liên quan)

COSO : Committee of Sponsoring Organization

(Ủy ban các tổ chức đồng bảo trợ)

ERM : Enterprise Risk Management Framework

(Hệ thống quản trị rủi ro doanh nghiệp)

ERP : Enterprise Resource Planning

(Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp)

FEI : Financial Executives Institute

(Hiệp hội Quản trị viên tài chính)

IIA : Institute of Internal Auditors

(Hiệp hội Kiểm toán viên nội bộ)

IMA : Institute of Management Accountants

(Hiệp hội Kế toán viên quản trị)

INTOSAI : International Organisation of Supreme Audit Institutions

(Tổ chức quốc tế các cơ quan kiểm toán cấp cao)

ISA : International Standard on Auditing

(Chuẩn mực kiểm toán quốc tế)

ISACA : Information System Audit and Control Association

(Hiệp hội về kiểm soát và kiểm toán hệ thống thông tin)

OTC : Over-The-Counter

( Thị trƣờng chứng khoán phi tập trung)

SAP : Statement Auditing Procedure

(Báo cáo về thủ tục kiểm toán)

SAS : Statement on Auditing Standard

(Chuẩn mực kiểm toán)

SEC : Securities and Exchange Commission

(Ủy ban chứng khoán Hoa Kỳ)

:Vietnam Standard on Auditing VSA

(Chuẩn mực kiểm toán Việt Nam)

Tiếng việt:

BCTC : Báo cáo tài chính

ĐT : Đầu tƣ

KSNB : Kiểm soát nội bộ

KD : Kinh doanh

QTRR : Quản trị rủi ro

TSCĐ : Tài sản cố định

VLXD : Vật liệu xây dựng

DANH MỤC CÁC LƢU ĐỒ & BẢNG BIỂU

Lƣu đồ 2.1 : Lƣu đồ luân chuyển chứng từ trong nghiệp vụ bán hàng, ghi nhận

doanh thu.

Bảng 2.1 : So sánh chỉ tiêu “Phải thu khách hàng” qua các năm 2009, 2010 và

2011.

Bảng 2.2 : So sánh chỉ tiêu “Phải trả ngƣời bán”, “Vay ngắn hạn” qua các năm

2009, 2010 và 2011

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1 : So sánh các bộ phận của KSNB (COSO 1992) và các bộ phận của

QTRR (COSO 2004).

Hình 2.1 : Sơ đồ tổ chức của công ty.

Hình 2.2 : Sơ đồ tổ chức bộ máy kế toán của công ty.

Hình 2.3 : Sơ đồ trình tự ghi sổ.

Hình 3.1 : Mô hình Bảng điểm cân bằng.

Hình 3.2 : Mô hình đánh giá rủi ro chiến lƣợc.

Hình 3.3 : Mô hình lựa chọn phƣơng pháp đối phó rủi ro.

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC

Phụ lục A : Bộ câu hỏi khảo sát về hệ hệ thống kiểm soát nội bộ của đơn vị.

Phụ lục B : Tổng hợp số liệu khảo sát hệ thống kiểm soát nội bộ của đơn vị.

Phụ lục C : Cơ sở lý luận về các hoạt động kiểm soát nội bộ trong chu trình bán

hàng- thu tiền

LỜI MỞ ĐẦU

Sự cần thiết của đề tài:

Một tổ chức kinh tế dù lớn hay nhỏ, khi vận hành, điều đầu tiên các nhà quản lý

quan tâm đó là thiết lập hệ thống kiểm soát nội bộ (KSNB).

Dƣới góc nhìn của ngƣời làm công tác kế toán, hay nghiên cứu về lĩnh vực kế

toán thì hệ thống KSNB trƣớc tiên giúp cho các thông tin kế toán đáng tin cậy hơn,

giảm thiểu những gian lận, sai sót.

Dƣới góc nhìn của kiểm toán độc lập thì việc phân tích và đánh giá hệ thống

KSNB là hết sức thiết yếu để thiết lập các thủ tục kiểm toán thích hợp cũng nhƣ

đánh giá sơ bộ độ tin cậy của các thông tin trên báo cáo tài chính.

Công việc của ngƣời kế toán hiện nay không chỉ đơn thuần là ghi chép sổ sách,

lập báo cáo tài chính mà còn phải giúp các nhà quản lý đạt đƣợc các mục tiêu của tổ

chức thông qua các chính sách, các chiến lƣợc quản lý và kinh doanh, đặc biệt là

thiết kế hệ thống KSNB hữu hiệu và hiệu quả.

Ngày nay, nền kinh tế toàn cầu phát triển nhanh và nhiều biến đổi buộc các tổ

chức kinh tế phải luôn năng động và không ngừng tiến bộ để quản trị đƣợc những

rủi ro, thích ứng đƣợc với những biến đổi đó.

Ở nƣớc ta, Đảng và Nhà nƣớc chủ trƣơng cổ phần hóa nhằm nâng cao hiệu quả

kinh doanh, đáp ứng yêu cầu cơ chế thị trƣờng, huy động vốn từ các thành phần

kinh tế, đồng thời tăng cƣờng quản lý dân chủ.

Công ty Cổ phần Đầu tƣ & Kinh doanh Vật kiệu Xây dựng FICO là một doanh

nghiệp nhà nƣớc điển hình đƣợc cổ phần hóa từ năm 2005, hiện là công ty đại

chúng có cổ phiếu giao dịch trên thị trƣờng OTC. Mục tiêu của công ty là tăng thị

phần, nâng cao lợi nhuận, thu hút vốn đầu tƣ. Để đạt đƣợc mục tiêu đó, công ty cần

khắc phục những khó khăn khi chuyển đổi hình thức doanh nghiệp từ bộ máy doanh

nghiệp nhà nƣớc cũ trở thành bộ máy năng động, hiệu quả và phải đảm bảo tình

hình tài chính tốt, nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh, sản xuất

vật liệu xây dựng vốn chịu nhiều rủi ro do tác động của kinh tế vĩ mô trong những

năm gần đây.

Ngoài ra, công ty còn phải đảm bảo việc tuân thủ các quy định pháp luật dành

cho các công ty đại chúng về cơ cấu tổ chức, trách nhiệm công bố thông tin…theo

Luật Doanh nghiệp số 60/2005/QH11, Luật Chứng khoán 70/2006/QH11 và Thông

tƣ 121/2012/TT-BTC của Bộ Tài chính ban hành ngày 26/7/2012 quy định về quản

trị công ty áp dụng cho các công ty đại chúng.

Qua quá trình tìm hiểu Công ty Cổ phần Đầu tƣ & Kinh doanh Vật liệu Xây

dựng, nhận thấy đƣợc những khó khăn vƣớng mắc của đơn vị đã nêu trên, vận dụng

những kiến thức đã đƣợc học và nghiên cứu, tôi chọn thực hiện đề tài: “Hoàn thiện

hệ thống kiểm soát nội bộ Công ty Cổ phần Đầu tƣ & Kinh doanh Vật liệu Xây

dựng FICO”.

Mục đích nghiên cứu:

Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về hệ thống KSNB. Tìm hiểu, phân tích và đánh

giá thực trạng hệ thống KSNB thông qua các bộ phận của hệ thống KSNB và các

hoạt động kiểm soát trong qui trình chính của Công ty Cổ phần Đầu tƣ & Kinh

doanh Vật liệu Xây dựng FICO dựa trên khuôn mẫu báo cáo COSO 2004.

Từ kết quả nghiên cứu, tác giả đề xuất một số giải pháp hoàn thiện hệ thống

KSNB tại Công ty Cổ phần Đầu tƣ & Kinh doanh Vật liệu Xây dựng FICO.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tƣợng nghiên cứu: đề tài nghiên cứu lý luận và thực tiễn về hệ thống

KSNB.

- Phạm vi nghiên cứu:

 Thời gian nghiên cứu: đề tài thực hiện từ tháng 10/2011 đến tháng 10/2012.

Số liệu sơ cấp đƣợc thu thập từ tháng 11/2011 đến tháng 6/2012. Số liệu thứ cấp

đƣợc thu thập từ 2009 đến 2011.

 Không gian nghiên cứu: khảo sát thực trạng hệ thống KSNB tại Công ty Cổ

phần Đầu tƣ & Kinh doanh Vật liệu Xây dựng và các chi nhánh trực thuộc Công ty.

- Giới hạn của đề tài:

 Đề tài chỉ khảo sát các bộ phận cấu thành của hệ thống KSNB và chu trình

chính là chu trình bán hàng – thu tiền, không khảo sát hết tất cả các chu trình của

công ty.

 Đề tài tiếp cận theo hƣớng định tính “có” hay “không” các yếu tố, thủ tục

kiểm soát trong hệ thống KSNB.

Phương pháp nghiên cứu:

- Phƣơng pháp thu thập số liệu:

 Số liệu sơ cấp đƣợc thu thập bằng phƣơng pháp phỏng vấn trực tiếp các đối

tƣợng có liên quan, và từ việc xem xét tài liệu, sổ sách của đơn vị nhƣ: BCTC, sổ

chi tiết, các hóa đơn, đơn đặt hàng,..

 Số liệu thứ cấp đƣợc thu thập từ Tổng cục thống kê, từ báo chí..

- Phƣơng pháp phân tích:

 Sử dụng phƣơng pháp so sánh, phƣơng pháp tổng hợp.

 Sử dụng phƣơng pháp duy vật biện chứng để phân tích, đánh giá và đề xuất

các giải pháp.

Kết cấu của đề tài:

Ngoài Mở đầu, Kết luận và Phụ lục, nội dung Đề tài gồm có 3 chƣơng:

Chƣơng 1: Tổng quan về hệ thống kiểm soát nội bộ

Chƣơng 2: Thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty Cổ phần Đầu tƣ &

Kinh doanh Vật liệu Xây dựng FICO.

Chƣơng 3: Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty

Cổ phần Đầu tƣ & Kinh doanh Vật liệu Xây dựng FICO.

Kết luận

Tài liệu tham khảo

Phụ lục

CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ

1.1. Khái quát về kiểm soát nội bộ:

1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển kiểm soát nội bộ:

 Giai đoạn sơ khai:

Vào những năm cuối thế kỷ 19, khi nền kinh tế bắt đầu phát triển mạnh mẽ,

quyền sở hữu của các cổ đông tách rời chức năng điều hành của những nhà quản lý,

các kênh cung cấp vốn cũng phát triển kịp thời để đáp ứng nhu cầu mở rộng quy mô

của các doanh nghiệp. Các công ty kiểm toán độc lập ra đời nhằm đảm bảo tính

trung thực và hợp lý của các thông tin trên báo cáo tài chính (BCTC), là cơ sở để

các kênh cung cấp vốn có cái nhìn tổng quan tình hình tài chính của doanh nghiệp.

Khi thực hiện các kỹ thuật lấy mẫu, các kiểm toán viên nhận thấy cần phải quan

tâm đến kiểm soát nội bộ (KSNB). Thuật ngữ “kiểm soát nội bộ” bắt đầu xuất hiện

từ giai đoạn này. Hình thức ban đầu của KSNB là kiểm soát tiền.

Đến năm 1905, Robert Montgomery1 đƣa ra ý kiển về KSNB trong “Lý thuyết

và thực hành kiểm toán”.

Năm 1929, Công bố của Cục Dự trữ Liên bang Hoa Kỳ (Federal Reserve

Bulletin), lần đầu tiên đề cập chính thức thuật ngữ “kiểm soát nội bộ”.

Đến năm 1936, Hiệp hội kế toán viên công chứng Hoa Kỳ (AICPA) trong một

công bố cũng đƣa ra định nghĩa KSNB. Đặc biệt là sau những vụ sụp đổ của các

công ty lớn có cổ phiếu đƣợc niêm yết nhƣ McKenson & Robbins, Drayer

Hanson..mà Ủy ban Chứng khoán Hoa Kỳ (SEC) chỉ trích các công ty kiểm toán đã

không xem xét đúng mức hệ thống KSNB, thì việc nghiên cứu và đánh giá về

KSNB ngày càng đƣợc chú trọng.

 Giai đoạn hình thành:

Vào thập niên những năm 1940, các tổ chức kế toán công và kiểm toán tại Hoa

Kỳ đã cho ra đời khá nhiều các báo cáo, hƣớng dẫn và tiêu chuẩn về tìm hiểu KSNB

trong công tác kiểm toán.

1 Sáng lập viên công ty kiểm toán Lybrand, Ross Bros & Montgomery. 2 Tham khảo “Đạo luật Sarbans-Oxley”, nguồn

Trong số đó, vào năm 1949, AICPA công bố công trình nghiên cứu đầu tiên về

KSNB là: “Kiểm soát nội bộ, các nhân tố cấu thành và tầm quan trọng đối với việc

quản trị doanh nghiệp và đối với kiểm toán viên độc lập”.

Sau đó, AICPA cũng đã soạn thảo và lần lƣợt ban hành nhiều chuẩn mực kiểm

toán đề cập đến những khái niệm và khía cạnh khác nhau của KSNB nhƣ SAP 29,

SAP 33, SAP 54 (sau này đƣợc thay thế bằng các chuẩn mực SAS).

Trong suốt thời kỳ này, khái niệm KSNB tuy không ngừng đƣợc mở rộng ra

khỏi những thủ tục bảo vệ tài sản và ghi chép sổ sách kế toán. Tuy nhiên, KSNB

vẫn chỉ dừng lại nhƣ là một phƣơng tiện phục vụ cho việc kiểm toán BCTC.

 Giai đoạn phát triển:

Vào những thập niên 1970 – 1980, nền kinh tế Hoa Kỳ và nhiều quốc gia khác

phát triển mạnh mẽ. Bên cạnh đó, các vụ gian lận cũng tăng nhanh đáng kể với quy

mô ngày càng lớn.

Năm 1979, SEC bắt buộc các công ty phải báo cáo về KSNB đối với công tác

kế toán ở đơn vị mình, vì vậy cần phải có các tiêu chuẩn để đánh giá tính hữu hiệu

của KSNB.

Từ đó đƣa đến việc thành lập COSO (1985), COSO là một Ủy ban thuộc hội

đồng quốc gia Hoa Kỳ về việc chống gian lận trên BCTC, thƣờng gọi là Ủy ban

Treadway. COSO đƣợc bảo trợ bởi năm tổ chức nghề nghiệp, mỗi tổ chức chỉ định

một đại diện để lập ra COSO. Các tổ chức gồm: Hiệp hội Kế toán viên Công chứng

Hoa Kỳ (AICPA), Hiệp hội Kế toán Hoa Kỳ (AAA- American Accounting

Association), Hiệp hội Quản trị viên Tài chính (FEI- Financial Excutives Institute),

Hiệp hội Kế toán viên Quản trị (IMA- Institute of Managament Accountants) và

Hiệp hội Kiểm toán viên Nội bộ (IIA- Institute of Internal Auditors).

Sau một thời gian dài làm việc, đến năm 1992, COSO phát hành Báo cáo, đây

cũng là tài liệu đầu tiên trên thế giới đã đƣa ra Khuôn mẫu lý thuyết về KSNB đầy

đủ và có hệ thống nhất cho đến thời điểm hiện nay.

 Giai đoạn hiện đại (từ 1992 đến nay)

Sau Báo cáo COSO 1992, hàng loạt nghiên cứu phát triển về KSNB trong nhiều

lĩnh vực khác nhau đã ra đời.

 Phát triển về phía quản trị: Năm 2004, COSO chính thức ban hành Báo cáo

COSO 2004 (ERM) trên cơ sở Báo cáo COSO 1992.

 Phát triển cho doanh nghiệp nhỏ:Năm 2006, COSO nghiên cứu và ban hành

hƣớng dẫn “Kiểm soát nội bộ đối với báo cáo tài chính- Hƣớng dẫn cho các công ty

đại chúng quy mô nhỏ”.

 Phát triển theo hướng công nghệ thông tin:Năm 1996, Bản tiêu chuẩn có tên

“Các mục tiêu kiểm soát trong công nghệ thông tin và các lĩnh vực liên quan”

(CoBIT- Control Objectives for Information and Related Technology) do Hiệp hội

về kiểm soát và kiểm toán hệ thống thông tin (ISACA- Information System Audit

and Control Association) ban hành.

 Phát triển theo hướng kiểm toán độc lập:Các chuẩn mực kiểm toán của Hoa

Kỳ cũng chuyển sang sử dụng Báo cáo COSO làm nền tảng đánh giá hệ thống

KSNB, bao gồm: SAS 78 (1995), SAS 94 (2001)

Hệ thống chuẩn mực kiểm toán quốc tế (ISA- International Standard on

Auditing) cũng sử dụng Báo cáo COSO khi yêu cầu xem xét hệ thống KSNB trong

kiểm toán BCTC, nhƣ là: ISA 315, ISA 265.

 Phát triển theo hướng kiểm toán nội bộ:Các chuẩn mực của IIA không đi sâu

vào nghiên cứu các thành phần của KSNB, vì IIA là một thành viên của COSO nên

về nguyên tắc không có sự khác biệt giữa định nghĩa của IIA và COSO.

 Phát triển theo hướng nghề nghiệp chuyên sâu: Báo cáo Basel (1998) của

Ủy ban Basel về giám sát ngân hàng (BCBS- Basel Committee on Banking

Supervision) đã đƣa ra công bố về khuôn khổ KSNB trong ngân hàng.

 Nhận xét về sự phát triển lý luận của hệ thống kiểm soát nội bộ:

Từ những khái niệm ban đầu đƣợc các kiểm toán viên độc lập quan tâm, đến

việc phát triển thành những nguyên tắc đơn giản cho công tác kiểm toán, phát triển

thành công cụ kiểm toán, và trở thành những quy định bắt buộc, phát triển thành

nhiều phân nhánh khác nhau để đáp ứng nhu cầu đa dạng của các hoạt động, các tổ

chức. Tầm quan trọng của lý luận về hệ thống KSNB thực sự đƣợc đánh giá cao khi

có đạo luật Sarbans- Oxley

Trƣớc khi có đạo luật Sarbans-Oxley, việc xem xét hệ thống kiểm soát nội bộ

trong công tác kiểm toán chỉ nhằm giúp cho kiểm toán viên lập kế hoạch kiểm toán,

hay xem xét kiểm soát nội bộ chỉ là một công cụ cho việc lập kế hoạch kiểm toán.

Sau hàng loạt những vụ sụp đổ của các công ty lớn, đạo luật Sarbanes-Oxley

đƣợc Quốc hội Mỹ thông qua ngày 30/7/2002, đây là một trong những luật căn bản

của nghề kế toán, kiểm toán. Trong sáu điểm quan trọng của đạo luật này, có điểm

nổi bật đó là qui định hàng năm, các công ty phải có báo cáo kiểm soát nội bộ, trong

đó các thông tin về tình hình tài chính của công ty phải có sự chứng thực của công

ty kiểm toán (trong quy định 404 của đạo luật). Để thực hiện điều khoản này, ƣớc

tính với khoảng 1000 công ty lớn đang niêm yết ở Mỹ hàng năm phải trả khoản phí lên đến 6 tỷ USD 2 hay tăng 25% so với phí kiểm toán lúc đó. Và cũng vì vậy, điều

khoản này đã khiến cho không những chi phí kiểm toán gia tăng đáng kể mà còn

làm gia tăng trách nhiệm của kiểm toán viên, buộc nhà quản lí phải tăng cƣờng sự

hiểu biết và sự quan tâm của họ đối với hệ thống kiểm soát nội bộ, buộc họ có trách

nhiệm hơn với kiểm soát nội bộ trong công ty. Với điều khoản này thì kiểm soát nội

bộ đã trở thành mục tiêu kiểm toán. Điều khoản này còn là cái “ngƣỡng” để loại

bớt những công ty niêm yết nhỏ ra khỏi danh sách các công ty niêm yết hay cản bớt

các công ty có qui mô nhỏ muốn niêm yết trên thị trƣờng chứng khoán vì các công

ty này không đủ nguồn lực để đáp ứng các yêu cầu về kiểm soát nội bộ, cũng nhƣ

không gánh đƣợc chi phí kiểm toán chứng thực báo cáo kiểm soát. Do đó, nhiều ý

kiến đồng tình rằng điều khoản này nhằm bảo vệ nhà đầu tƣ.

 Sự phát triển lý luận của hệ thống KSNB ở Việt Nam:

Nhìn chung, hệ thống lý luận về KSNB ở Việt Nam gắn liền với sự ra đời và

phát triển của hoạt động kiểm toán độc lập của Việt Nam trong thời gian qua.

2 Tham khảo “Đạo luật Sarbans-Oxley”, nguồn http://vi.wikipedia.org/wiki/%C4%90%E1%BA%A1o_lu%E1%BA%ADt_Sarbanes-Oxley

Thời kỳ nền kinh tế nƣớc ta chuyển từ kinh tế bao cấp sang nền kinh tế nhiều

thành phần bắt đầu thu hút vốn đầu tƣ nƣớc ngoài cũng nhƣ việc hình thành và phát

triển của các kênh cung cấp vốn ở Việt Nam, hoạt động kiểm toán mới đƣợc chú

trọng.

Chính nhu cầu minh bạch thông tin, đặc biệt là của các nhà đầu tƣ nƣớc ngoài,

đã tạo nên nhu cầu về loại hình kiểm toán độc lập BCTC.

Tháng 5/1991, công ty kiểm toán đầu tiên của Việt Nam thành lập (VACO)

đánh dấu cho ngành nghề kiểm toán ở nƣớc ta. Tiếp sau là sự thành lập của nhiều

công ty kiểm toán khác với các loại hình doanh nghiệp nhƣ các công ty hợp danh,

công ty liên doanh, các công ty kiểm toán quốc tế… Hàng loạt các cơ quan, qui chế,

chuẩn mực...liên quan đến nghề kiểm toán ra đời nhƣ:

- Tháng 1/1994, Chính phủ ban hành Quy chế kiểm toán độc lập.

- Tháng 7/1994, Cơ quan kiểm toán Nhà nƣớc trực thuộc chính phủ đƣợc

thành lập.

- Tháng 10/1994, Bộ tài chính ban hành 4 chuẩn mực kiểm toán Việt Nam

(VSA) đầu tiên. Sau đó, lần lƣợt các năm 2000, 2001, 2003, 2005 Bộ tài chính ban

hành thêm các chuẩn mực, hiện nay có 7 đợt ban hành các chuẩn mực kiểm toán

Việt Nam.

Trong số những chuẩn mực kiểm toán đƣợc ban hành năm 2001, có chuẩn mực

VSA 400 “Đánh giá rủi ro và kiểm soát nội bộ”.

Nhìn chung ở Việt Nam, lý luận về KSNB còn sơ sài và chƣa thực sự coi trọng.

KSNB chủ yếu vẫn chỉ đƣợc xem là công cụ hỗ trợ các cuộc kiểm toán độc lập,

chƣa đƣợc xem là công cụ hữu hiệu giúp ích cho quá trình quản lý hoạt động của

các doanh nghiệp.

1.1.2. Các khái niệm về kiểm soát nội bộ:

1.1.2.1. Định nghĩa về kiểm soát nội bộ theo COSO 1992:

Báo cáo COSO 1992 định nghĩa KSNB nhƣ sau:

“Kiểm soát nội bộ là quá trình do người quản lý, hội đồng quản trị và các nhân

viên của đơn vị chi phối, nó được thiết lập để cung cấp một sự đảm bảo hợp lý

nhằm thực hiện ba mục tiêu dưới đây:

- Báo cáo tài chính đáng tin cậy.

- Các luật lệ quy định được tuân thủ.

- Hoạt động hữu hiệu và hiệu quả.”

Cũng theo quan điểm của COSO có bốn khái niệm nền tảng trong định nghĩa

KSNB đó là: quá trình, con ngƣời thực hiện, đảm bảo hợp lý và mục tiêu đạt đƣợc

của một tổ chức.

 KSNB là một quá trình:

KSNB không phải là một sự kiện hay tình huống mà là một chuỗi hoạt động

kiểm soát hiện diện ở mọi bộ phận trong đơn vị và kết hợp với nhau thành một thể

thống nhất. KSNB sẽ hữu hiệu nhất khi đƣợc xây dựng nhƣ một phần cơ bản trong

hoạt động của doanh nghiệp chứ không phải nhƣ một sự bổ sung cho các hoạt động

của doanh nghiệp, hoặc là một gánh nặng bị áp đặt bởi các cơ quan quản lý hay thủ

tục hành chính.

Quá trình kiểm soát là phƣơng tiện để giúp cho doanh nghiệp đạt đƣợc các mục

tiêu của mình.

 Nhân tố con người:

KSNB đƣợc thiết kế và vận hành bởi con ngƣời. KSNB bị chi phối bởi con

ngƣời trong tổ chức (bao gồm: Ban giám đốc, nhà quản lý và các nhân viên). Con

ngƣời đặt ra mục tiêu và đƣa cơ chế kiểm soát vào vận hành hƣớng tới các mục tiêu

đã định.

Ngƣợc lại KSNB cũng tác động đến hành vi của con ngƣời. Mỗi cá nhân có một

khả năng, suy nghĩ và ƣu tiên khác nhau khi làm việc và không phải khi nào họ

cũng hiểu rõ nhiệm vụ của mình cũng nhƣ trao đổi và hành động nhất quán. KSNB

sẽ tạo ra ý thức kiểm soát ở mỗi cá nhân và hƣớng các hoạt động của họ đến mục

tiêu chung của tổ chức.

 Đảm bảo hợp lý:

KSNB chỉ có thể cung cấp một sự đảm bảo hợp lý (chứ không phải đảm bảo

tuyệt đối) cho Ban giám đốc và nhà quản lý nhằm đạt đƣợc các mục tiêu của đơn vị.

Điều này là do những hạn chế tiềm tàng trong hệ thống KSNB nhƣ: sai lầm của con

ngƣời, sự thông đồng của các cá nhân, sự lạm quyền của nhà quản lý và do mối

quan hệ giữa lợi ích và chi phí của việc thiết lập nên hệ thống KSNB.

 Các mục tiêu:

Mỗi doanh nghiệp đặt ra mục tiêu cần đạt tới. Trong đó, bao gồm: mục tiêu

chung và mục tiêu cụ thể cho từng hoạt động, từng bộ phận trong đơn vị. Mục tiêu

có thể chia thành 3 nhóm sau đây:

- Nhóm mục tiêu về hoạt động: nhấn mạnh sự hữu hiệu và hiệu quả của việc

sử dụng các nguồn lực.

- Nhóm mục tiêu về BCTC: đơn vị phải đảm bảo tính trung thực và đáng tin

cậy của BCTC mà mình cung cấp.

- Nhóm mục tiêu về sự tuân thủ: đơn vị phải đảm bảo việc tuân thủ các luật

pháp và các quy định.

Sự phân chia các nhóm mục tiêu nhƣ trên chỉ mang tính tƣơng đối vì một mục

tiêu cụ thể có thể liên quan đến 2 hoặc 3 nhóm mục tiêu trên. Sự phân chia này chủ

yếu dựa vào sự quan tâm của các nhóm đối tƣợng khác nhau đối với hệ thống

KSNB của đơn vị. Nhóm mục tiêu về hoạt động xuất phát từ yêu cầu của đơn vị là

chính, nhóm mục tiêu về BCTC chủ yếu xuất phát từ yêu cầu của cổ đông, nhà đầu

tƣ và chủ nợ, nhóm mục tiêu tuân thủ xuất phát từ yêu cầu của các cơ quan quản lý.

1.1.2.2. Định nghĩa về kiểm soát nội bộ theo COSO 2004:

Hệ thống KSNB hoạt động hữu hiệu cũng chỉ nhằm kiểm soát những rủi ro

trong doanh nghiệp nhằm giúp doanh nghiệp đạt đƣợc những mục tiêu đã đề ra.

Trƣớc tình hình kinh tế luôn biến đổi nhanh và không ngừng, những cuộc khủng

hoảng kinh tế kéo dài trong những năm gần đây, cùng với sự phát triển của khoa

học về quản trị rủi ro, yêu cầu đánh giá rủi ro của hệ thống KSNB theo COSO đƣợc

nâng lên cấp độ cao hơn để phát triển Báo cáo COSO 1992 thành Báo cáo COSO

2004 (ERM).

Theo Báo cáo COSO 2004 thì: “Quản trị rủi ro doanh nghiệp là một quá trình

do Hội đồng Quản trị, các cấp quản lý và các nhân viên của đơn vị chi phối, được

áp dụng trong việc thiết lập các chiến lược liên quan đến toàn đơn vị và áp dụng

cho tất cả các cấp độ trong đơn vị, được thiết kế để nhận dạng các sự kiện tiềm

tàng có thể ảnh hưởng đến đơn vị và quản trị rủi ro trong phạm vi chấp nhận được

của rủi ro nhằm cung cấp một sự đảm bảo hợp lý về việc đạt được các mục tiêu của

đơn vị.”

Theo định nghĩa trên, các nội dung cơ bản của Quản trị rủi ro (QTRR) cũng

gồm có: quá trình, con ngƣời, đảm bảo hợp lý, các mục tiêu (nhƣ KSNB), ngoài ra

còn có thêm: thiết lập chiến lƣợc, áp dụng toàn đơn vị, nhận dạng sự kiện.

 Quản trị rủi ro là một quá trình:

QTRR bao gồm một chuỗi các hoạt động liên tục tác động đến toàn đơn vị

thông qua những hoạt động quản lý để điều hành sự hoạt động của đơn vị. Quá trình

QTRR doanh nghiệp giúp đơn vị tác động trực tiếp đến việc thực hiện các mục tiêu

đã đề ra và góp phần hoàn thành sứ mạng của đơn vị.

 Nhân tố con người:

QTRR đƣợc thiết kế và vận hành bởi con ngƣời. QTRR không chỉ đơn thuần là

những chính sách, thủ tục biểu mẫu.. mà phải bao gồm những con ngƣời trong đơn

vị nhƣ Hội đồng quản trị, Ban giám đốc và các nhân viên khác. Mỗi cá nhân trong

đơn vị với những đặc điểm riêng sẽ tác động đến cách thức ngƣời đó nhận dạng,

đánh giá và phản ứng với rủi ro. QTRR sẽ cung cấp cho mọi ngƣời khuôn khổ

chung về rủi ro trong phạm vi mục tiêu hoạt động của đơn vị.

 Thiết lập chiến lược:

Với mỗi mục tiêu, đơn vị thiết lập các chiến lƣợc tƣơng ứng để thực hiện hay

thiết lập các mục tiêu liên quan ở cấp độ thấp hơn. Khi đó, QTRR hỗ trợ cho các

cấp quản lý xem xét các rủi ro liên quan đến việc lựa chọn các chiến lƣợc thay thế

khác nhau.

 Áp dụng cho toàn đơn vị:

QTRR không xem xét rủi ro trong một sự kiện riêng biệt hoặc cấp độ riêng rẽ

mà xem xét hoạt động trên tất cả các cấp độ của đơn vị, từ cấp độ toàn đơn vị nhƣ

kế hoạch chiến lƣợc và phân bổ nguồn lực đến các mảng hoạt động cụ thể nhƣ hoạt

động marketing, nguồn nhân lực và đến các chu trình nghiệp vụ nhƣ chu trình sản

xuất, xem xét hạn mức tín dụng của khách hàng…

 Nhận dạng các sự kiện:

QTRR đƣợc thiết kế để nhận dạng các sự kiện tiềm tàng tác động đến đơn vị.

Khi các sự kiện tiềm tàng đƣợc nhận dạng, đơn vị đánh giá đƣợc rủi ro và cơ hội

liên quan đến các sự kiện, từ đó xây dựng các cách thức quản lý rủi ro liên quan

trong phạm vi mức rủi ro có thể chấp nhận của đơn vị.

 Đảm bảo hợp lý:

QTRR đem lại một sự đảm bảo hợp lý chứ không đảm bảo tuyệt đối. Vì những

hạn chế tiềm tàng vốn có của QTRR nhƣ là: QTRR đƣợc thiết kế và vận hành bởi

con ngƣời nên sai sót do con ngƣời gây ra là không tránh khỏi; các hoạt động kiểm

soát dù đƣợc thiết kế hoàn thiện đến thế nào thì vẫn không thể kiểm soát hết đƣợc

tất cả các sự kiện liên quan đến đơn vị…

 Các mục tiêu:

QTRR là phƣơng tiện để đạt đƣợc mục tiêu của đơn vị. Các nhà quản lý xây

dựng các mục tiêu chiến lƣợc, lựa chọn cách thức tiến hành và thiết lập các mục tiêu

liên quan. QTRR, với sự phân loại các mục tiêu, sẽ phân định rõ từng nội dung mà

đơn vị hƣớng đến.

1.1.2.3. Liên hệ giữa Báo cáo COSO 1992 và COSO 2004:

Các cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu gần đây, cùng với những thiên tai, sự

giảm sút của nền kinh tế sản xuất, giá cả hàng hóa tăng cao đột ngột và những biến

đổi bất thƣờng khác ngày càng gia tăng cho thấy việc đối phó với rủi ro là rất quan

trọng đối với các đơn vị. Việc gia tăng giá trị cho đơn vị (cũng chính là mang lại giá

trị cho các nhà đầu tƣ) là lí do để đơn vị tồn tại, nhƣng cần phải cân đối với việc

kiểm soát rủi ro cho tổ chức thì mới bảo vệ, duy trì hay tạo giá trị cho đơn vị. Nhiều

cơ quan lập pháp của Hoa Kỳ bắt đầu đƣa ra các qui định thông qua hàng loạt các

giải pháp để hạn chế rủi ro nhằm bảo vệ quyền lợi của các cổ đông.

Năm 2004, COSO chính thức ban hành Báo cáo COSO 2004. Báo cáo COSO

2004 (QTRR) đƣợc mở rộng từ Báo Cáo 1992 (KSNB). Báo cáo COSO 2004 không

thay thế Báo cáo COSO 1992 mà kết hợp KSNB trong nó với các thành phần tƣơng

đối giống nhau.

 Xét về mục tiêu thì Báo cáo COSO 2004 có mục tiêu rộng hơn, hƣớng đến

chiến lƣợc của toàn đơn vị. QTRR không chỉ giúp các nhà quản lý đạt đƣợc các

mục tiêu mà còn giúp họ thiết lập mục tiêu và chiến lƣợc. Trong khi đó đối với báo

cáo COSO 1992 thì mục tiêu là một bộ phận của quá trình quản lý chứ không phải

một bộ phận của KSNB. Cũng theo báo cáo này, KSNB bao gồm các chính sách thủ

tục và các hành động nhằm giúp cho tổ chức đạt đƣợc các mục tiêu đề ra.

Mục tiêu của đơn vị theo Báo cáo COSO 2004 bao gồm:

 Mục tiêu chiến lƣợc: liên quan đến mục tiêu tổng thể và phục vụ cho sứ

mạng của đơn vị.

 Mục tiêu hoạt động: liên quan đến việc sử dụng các nguồn lực một cách hữu

hiệu và hiệu quả.

 Mục tiêu báo cáo: liên quan đến sự trung thực và đáng tin cậy của các báo

cáo có liên quan đến đơn vị.

 Mục tiêu tuân thủ: đảm bảo hợp lý việc chấp hành luật pháp và các qui định.

Trong khi đó, mục tiêu của đơn vị theo Báo cáo COSO 1992 chỉ bao gồm:

 Mục tiêu hoạt động: liên quan đến việc sử dụng các nguồn lực một cách hữu

hiệu và hiệu quả.

 Mục tiêu báo cáo: liên quan đến sự trung thực và đáng tin cậy của các báo

cáo có liên quan đến đơn vị.

 Mục tiêu tuân thủ: đảm bảo hợp lý việc chấp hành luật pháp và các qui định.

 Xét về các bộ phận cấu thành của QTRR (Báo cáo COSO 2004) và KSNB

(Báo cáo COSO 1992) thì:

 KSNB bao gồm 5 bộ phận cấu thành:

- Môi trƣờng quản lý

- Đánh giả rủi ro

- Hoạt động kiểm soát

- Thông tin và truyền thông

- Giám sát

 QTRR bao gồm 8 bộ phận cấu thành:

- Môi trƣờng quản lý

- Thiết lập các mục tiêu

- Nhận dạng sự kiện tiềm tàng

- Đánh giả rủi ro

- Phản ứng rủi ro

- Hoạt động kiểm soát

- Thông tin và truyền thông

- Giám sát

Có thể minh họa bằng hình khối rubic nhƣ sau:

Hình 1.1. So sánh các bộ phận cấu thành của KSNB (COSO 1992) và các bộ

phận cấu thành của ERM (COSO 2004)3

3 Nguồn: http://www.ariscommunity.com/users/heoc/2010-12-08-new-coso-framework .

 Xét về cấp độ:

- Báo cáo COSO 1992 xem xét các hoạt động của đơn vị mức độ từng bộ

phận, mức độ từng hoạt động.

- Báo cáo COSO 2004 xem xét các hoạt động của đơn vị mức độ toàn đơn vị,

mức độ các chi nhánh, mức độ các bộ phận, mức độ các công ty con.

Trong phạm vi nghiên cứu đề tài, tác giả tìm hiểu hệ thống KSNB tại Công ty

Cổ phần Đầu tƣ & Kinh doanh Vật liệu Xây dựng FICO dựa trên cơ sở lý thuyết

hƣớng dẫn về KSNB theo Báo cáo COSO 2004. Đây là tài liệu tích hợp lý luận

chung về KSNB theo Báo cáo COSO có định hƣớng quản trị rủi ro, đánh giá xem

xét các hoạt động của đơn vị với mức độ liên quan đến các hoạt động quản trị cấp

cao, có ảnh hƣởng toàn đơn vị. Cơ sở lý thuyết này phù hợp tình hình thực tế của

đơn vị trong thời điểm hiện nay, từ việc xem xét những vấn đề bao quát ảnh hƣởng

lên toàn bộ hoạt động của đơn vị nhƣ việc thiết lập các mục tiêu, việc đánh giá và

đối phó những rủi ro bên trong và bên ngoài, đến những vấn đề nhƣ cơ cấu tổ chức

phù hợp với một đơn vị nhà nƣớc đã đƣợc cổ phần hóa.

1.2. Các bộ phận hợp thành hệ thống kiểm soát nội bộ:

1.2.1. Môi trƣờng kiểm soát:

Môi trƣờng kiểm soát tạo ra sắc thái chung của một tổ chức, là nền tảng ý thức,

là văn hóa của tổ chức thông qua việc chi phối ý thức kiểm soát của các thành viên.

Chính môi trƣờng kiểm soát làm nền tảng cho các thành phần khác của KSNB, nó

tạo nên cấu trúc và phƣơng thức vận hành của cả hệ thống. Những nhân tố của môi

trƣờng kiểm soát theo Báo cáo COSO 2004 bao gồm:

1.2.1.1. Tính chính trực và các giá trị đạo đức:

Sự hữu hiệu của hệ thống KSNB trƣớc tiên phụ thuộc vào tính chính trực và

việc tôn trọng các giá trị đạo đức của toàn thể thành viên của tổ chức. Để đáp ứng

đƣợc yêu cầu này, các nhà quản lý cấp cao phải xây dựng những qui định, chính

sách, những chuẩn mực về đạo đức để thể hiện rõ điều mà nhà quản lý mong muốn,

nhằm ngăn chặn các thành viên thiếu đạo đức hoặc phạm pháp. Bên cạnh đó, các

nhà quản lý, đặc biệt là giám đốc điều hành cần phải làm gƣơng cho cấp dƣới trong

việc tuân thủ các chuẩn mực đạo đức và phổ biến những qui định đến mọi thành

viên bằng những thể thức thích hợp. Một cách khác để nâng cao tính chính trực và

sự tôn trọng giá trị đạo đức là phải loại trừ, giảm thiểu những sức ép hoặc điều kiện,

cơ hội có thể dẫn đến việc nhân viên có hành vi thiếu trung thực.

1.2.1.2. Năng lực của đội ngũ nhân viên:

Năng lực phản ánh qua kiến thức và kỹ năng cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ

của từng cá nhân trong tổ chức. Phải đảm bảo cho nhân viên có những kỹ năng và

hiểu biết cần thiết để họ thực hiện nhiệm vụ đƣợc giao hữu hiệu và hiệu quả. Do đó,

nhà quản lý khi tuyển dụng cần xem xét về trình độ chuyên môn, kinh nghiệm phù

hợp với nhiệm vụ đƣợc giao, đồng thời phải luôn có sự giám sát, huấn luyện nhân

viên đầy đủ và thƣờng xuyên. Năng lực phải phù hợp với yêu cầu của công việc,

cũng cần xét đến sự tƣơng xứng giữa chi phí và lợi ích đạt đƣợc. Một số tiêu chí

đánh giá nhân tố này:

- Mọi công việc trong tổ chức phải đƣợc mô tả rõ ràng để xác định nhiệm vụ

cụ thể của các cá nhân. Công việc đƣợc mô tả bằng Bảng mô tả công việc hoặc các

hình thức khác.

- Kiến thức và kỹ năng cần thiết để thực hiện nhiệm vụ đƣợc giao.

1.2.1.3. Hội đồng Quản trị và Ủy ban Kiểm toán:

Tại nhiều nƣớc trên thế giới có thị trƣờng chứng khoán phát triển, các công ty

cổ phần có cổ phiếu niêm yết phải thành lập Ủy ban kiểm toán, bao gồm một số

thành viên trong Hội đồng Quản trị nhƣng không tham gia trực tiếp vào việc điều

hành đơn vị, Ủy ban kiểm toán trợ giúp cho Hội đồng Quản trị trong việc giám sát

sự tuân thủ pháp luật, giám sát việc lập BCTC, giữ đƣợc sự độc lập của kiểm toán

nội bộ.

Môi trƣờng kiểm soát chịu ảnh hƣởng đáng kể bởi Hội đồng Quản trị và Ủy ban

Kiểm toán của doanh nghiệp. Tính hữu hiệu của nhân tố này phụ thuộc vào sự độc

lập của Hội đồng Quản trị và Ủy ban Kiểm toán, kinh nghiệm và uy tín của các

thành viên trong Hội đồng Quản trị, mức độ tham gia, mức độ giám sát và các hành

động của Hội đồng Quản trị đối với hoạt động của doanh nghiệp, giám sát ban quản

lý trong việc lựa chọn chiến lƣợc, lên kế hoạch và thực hiện. Sự hữu hiệu còn phụ

thuộc vào việc Hội đồng Quản trị và Ủy ban Kiểm toán phối hợp với ban quản lý

trong việc giải quyết các khó khăn liên quan đến việc thực hiện kế hoạch. Bên cạnh

đó, sự phối hợp của Hội đồng Quản trị và Ủy ban Kiểm toán với Kiểm toán nội bộ

cũng là nhân tố ảnh hƣởng đến môi trƣờng kiểm soát.

1.2.1.4. Triết lý quản lý và phong cách điều hành:

Triết lý quản lý phản ánh những giá trị mà đơn vị theo đuổi, tác động đến văn

hóa, cách thức đơn vị hoạt động và ảnh hƣởng đến việc áp dụng các yếu tố khác

trong hệ thống KSNB. Nhà quản lý cũng là ngƣời chịu trách nhiệm trực tiếp cho tất

cả hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm cả hệ thống KSNB. Triết lý quản lý thể

hiện qua quan điểm và nhận thức của nhà quản lý. Phong cách điều hành thể hiện

qua cá tính, tƣ cách và thái độ của nhà quản lý khi điều hành doanh nghiệp.

Triết lý quản lý và phong cách điều hành của nhà quản lý thƣờng đƣợc đánh giá

theo các tiêu chí sau:

- Cách thức nhận dạng rủi ro, mức độ rủi ro mà nhà quản lý có thể chấp nhận

và cách thức quản lý chúng.

- Sự tiếp xúc giữa những nhà quản trị cấp cao và ngƣời quản lý điều hành, đặc

biệt trong điều kiện cách trở về không gian.

- Thái độ và hành động đối với việc lập BCTC bao gồm việc lựa chọn những

khuynh hƣớng khác nhau trong kế toán, áp dụng những nguyên tắc kế toán, mức độ

khai báo thông tin trên BCTC và kể cả quan điểm về việc gian lận, giả mạo chứng

từ sổ sách.

1.2.1.5. Cơ cấu tổ chức:

Cơ cấu tổ chức là sự phân chia quyền hạn và trách nhiệm của các bộ phận trong

đơn vị, góp phần quan trọng trong việc thực hiện các mục tiêu.

Cơ cấu phù hợp sẽ là cơ sở cho việc lập kế hoạch, điều hành, kiểm soát và giám

sát các hoạt động của đơn vị. Vì vậy khi xây dựng một cơ cấu tổ chức phải xác định

đƣợc các vị trí then chốt với các quyền hạn, trách nhiệm, với các thể thức báo cáo

cho phù hợp. Tuy nhiên, điều này còn phụ thuộc vào quy mô và tính chất hoạt động

của đơn vị.

1.2.1.6. Phân chia quyền hạn và trách nhiệm:

Phân chia quyền hạn và trách nhiệm đƣợc xem nhƣ là phần mở rộng của cơ cấu

tổ chức. Phân chia quyền hạn và trách nhiệm sẽ cụ thể hóa quyền hạn và trách

nhiệm của từng thành viên trong hoạt động của đơn vị, giúp cho mỗi thành viên và

nhóm hiểu rằng họ có nhiệm vụ cụ thể gì và từng hoạt động của họ có ảnh hƣởng

nhƣ thế nào đối với những nhóm hay thành viên khác trong việc hoàn thành mục

tiêu. Quyền hạn đƣợc giao tƣơng xứng với trách nhiệm và năng lực của từng thành

viên.

Bên cạnh đó, phân chia quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng, phù hợp sẽ tránh

đƣợc vấn đề nhân viên đùn đẩy trách nhiệm, hay sự lạm quyền, công việc cũng

đƣợc tiến hành thuận lợi hơn. Do đó, khi mô tả công việc, đơn vị cần phải thể chế

hóa bằng văn bản về những nhiệm vụ và quyền hạn cụ thể của từng thành viên và

nhóm thành viên, cũng nhƣ những quan hệ giữa họ với nhau.

Ngoài ra, một xu hƣớng phổ biến hiện nay là việc áp dụng hình thức ủy quyền

cho những cá nhân gần nhất trong các hoạt động kinh doanh hằng ngày, tăng quyền

lực cho cấp dƣới để họ ra quyết định nhanh chóng, giảm thời gian truyền đạt, đáp

ứng yêu cầu của khách hàng… Đơn vị cần phải xác định mức độ thích hợp trong

việc ủy quyền, khuyến khích sự chủ động của các cá nhân, cùng với thủ tục giám

sát hữu hiệu đối với việc ủy quyền.

1.2.1.7. Chính sách nhân sự:

Chính sách nhân sự là các chính sách và quy định liên quan đến việc tuyển

dụng, huấn luyện, đánh giá, bổ nhiệm, khen thƣởng hay kỷ luật, sa thải nhân viên.

Chính sách nhân sự có ảnh hƣởng đáng kể đến sự hữu hiệu của môi trƣờng kiểm

soát thông qua tác động đến các nhân tố khác trong môi trƣờng kiểm soát nhƣ năng

lực của đội ngũ nhân viên, tính chính trực và các giá trị đạo đức…

Chính sách nhân sự phù hợp, xác đáng và kịp thời sẽ là động lực cho từng cá

nhân trong đơn vị phấn đấu tốt hơn, cũng nhƣ với đội ngũ nhân viên có năng lực và

đáng tin cậy sẽ giúp giảm bớt các thủ tục kiểm soát, giảm bớt những rủi ro cho đơn

vị.

1.2.2. Thiết lập mục tiêu:

Mục tiêu có thể hiểu là kết quả cuối cùng của một hành động đã đƣợc định sẵn.

Các mục tiêu đƣợc thiết lập ở cấp độ chiến lƣợc, từ đó xây dựng bốn mục tiêu tổng

quát: mục tiêu chiến lƣợc, mục tiêu hoạt động, mục tiêu báo cáo và mục tiêu tuân

thủ. Việc thiết lập các mục tiêu của đơn vị là điều kiện đầu tiên để nhận dạng, đánh

giá và phản ứng với rủi ro, để hệ thống KSNB hữu hiệu và hiệu quả.

Có 4 loại mục tiêu:

 Mục tiêu chiến lƣợc: là những mục tiêu cấp cao của đơn vị, các mục tiêu này

phù hợp và hỗ trợ việc hoàn thành sứ mạng mà đơn vị đã đề ra. Nó thể hiện sự lựa

chọn của nhà quản lý về cách thức đơn vị tạo lập giá trị cho chủ sở hữu của mình.

Ba nhóm mục tiêu còn lại là những mục tiêu cụ thể hơn các mục tiêu chiến lƣợc.

 Mục tiêu về hoạt động: các mục tiêu này liên quan đến việc sử dụng các

nguồn lực của đơn vị một cách hữu hiệu và hiệu quả, bao gồm cách thức hoạt động

của đơn vị, lợi nhuận và việc bảo vệ nguồn lực nhƣ thế nào. Dƣới mỗi mục tiêu hoạt

động cơ bản thì đơn vị có thể xây dựng các mục tiêu nhỏ hơn, chi tiết hơn nhằm

đảm bảo cho sự hữu hiệu và hiệu quả của các hoạt động tại đơn vị, hƣớng đơn vị đi

đến mục tiêu cao nhất của mình.

 Mục tiêu về báo cáo: gắn liền với sự trung thực và đáng tin cậy của các báo

cáo, bao gồm các báo cáo cho bên trong và bên ngoài đơn vị, liên quan đến thông

tin tài chính, hay phi tài chính. Các báo cáo đáng tin cậy cung cấp cho nhà quản lý

những thông tin đầy đủ và chính xác để điều hành và giám sát các hoạt động xảy ra

tại đơn vị, hƣớng đến các mục tiêu đã định trƣớc. Việc báo cáo cũng liên quan đến

những thông tin công bố ra bên ngoài nhƣ BCTC, báo cáo đến các cơ quan chức

năng về các lĩnh vực liên quan, báo cáo về các thảo luận và phân tích của ban điều

hành cho các cổ đông, là cơ sở để thu hút vốn từ các nhà đầu tƣ hay từ những ngƣời

cho vay, và cũng là cơ sở để đƣa ra quyết định cho việc ký kết hợp đồng hay thƣơng

thảo với nhà cung cấp…

 Mục tiêu tuân thủ: là các mục tiêu liên quan đến việc tuân thủ luật pháp, quy

định của Nhà nƣớc và chấp hành các chính sách thủ tục tại đơn vị. Đơn vị phải kiểm

soát hoạt động của mình sao cho phù hợp với luật pháp, quy định của của Nhà nƣớc

cũng nhƣ các chính sách, thủ tục mà đơn vị đặt ra. Sự tuân thủ luật pháp và quy

định còn có ảnh hƣởng đáng kể đến danh tiếng của đơn vị trong cộng đồng.

Các mục tiêu nêu trên không độc lập mà chúng bổ sung và liên kết với nhau.

Các mục tiêu cấp độ toàn đơn vị đặt ra phải phù hợp với năng lực và triển vọng của

đơn vị, phù hợp với mục tiêu, chức năng của từng bộ phận trong đơn vị.

1.2.3. Nhận dạng các sự kiện tiềm tàng:

Sự kiện tiềm tàng là biến cố bắt nguồn từ bên trong hoặc bên ngoài đơn vị, ảnh

hƣởng đến việc thực hiện mục tiêu của đơn vị. Một sự kiện có thể ảnh hƣởng tích

cực hoặc tiêu cực đến đơn vị và có thể cả hai.

Nếu sự kiện có tác động tiêu cực, đe dọa nguy cơ đạt đƣợc mục tiêu của đơn vị,

thì đòi hỏi phải đánh giá rủi ro và phản ứng với rủi ro. Nếu sự kiện có tác động tích

cực đến đơn vị, làm thuận lợi việc thực hiện mục tiêu của đơn vị hoặc tạo giá trị cho

đơn vị, thì phải đƣợc xem xét trở lại đối với các mục tiêu chiến lƣợc đã đƣợc xây

dựng.

Nhiều yếu tố có thể dẫn đến các sự kiện tác động của đến việc thực hiện mục

tiêu của đơn vị. Các yếu tố này có thể xuất phát từ bên trong hoặc bên ngoài đơn vị.

Các yếu tố bên ngoài bao gồm:

 Môi trƣờng kinh tế: gồm các sự kiện liên quan đến mặt bằng giá cả, nguồn

vốn có thể huy động, chi phí sử dụng vốn, tỷ lệ thất nghiệp, các đối thủ cạnh tranh

mới, sự thay đổi xu hƣớng tiêu dùng,…

 Môi trƣờng tự nhiên: thiên tai, dịch bệnh, sự tác động của môi trƣờng đến

nhà xƣởng, sự tiếp cận nguồn nguyên liệu thô, di dân giữa các vùng địa lý,…

 Các yếu tố chính trị: các quy định mới của luật pháp, chính sách thuế, sự hạn

chế của nhà nƣớc đối với các khu vực thị trƣờng,…

 Các yếu tố xã hội: tình trạng già/ trẻ của dân số, phong tục tập quán, cấu trúc

gia đình, ƣu tiên nghề nghiệp của dân chúng, các hoạt động khủng bố,…

 Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật: sự gia tăng nhu cầu về các dịch vụ khoa

học kỹ thuật cao, các máy móc thiết bị nhanh bị lỗi thời, vòng đời sản phẩm ngắn

hơn,…

Các yếu tố bên trong tác động đến sự kiện tiềm tàng bao gồm:

 Cơ sở vật chất: cơ sở vật chất hiện có để liên lạc với các trung tâm của đơn

vị, giảm thiểu thời hạn cung ứng các yếu tố đầu vào, cải thiện sự hài lòng của khách

hàng,…

 Nhân sự: tai nạn lao động, gian lận của nhân viên, hiệu lực của hợp đồng lao

động, các hành động làm tổn hại đến tiền bạc và danh tiếng của đơn vị,…

 Các chu trình: sự không phù hợp giữa chu trình công việc và các quy định

của nhà quản lý, các lỗi khi thực hiện các chu trình, thực hiện việc thuê ngoài khi

chƣa đƣợc xem xét thỏa đáng,..

 Việc áp dụng khoa học kỹ thuật: việc thay đổi máy móc, công nghệ để đáp

ứng về doanh thu, khối lƣợng; máy móc bị trục trặc, gian lận trong thực hiện công

việc;…

Việc xác định đƣợc các yếu tố bên trong và bên ngoài tác động đến đơn vị có

tác dụng quan trọng đến việc nhận dạng các sự kiện tiềm tàng. Ngoài ra, các sự kiện

tiềm tàng có thể đƣợc nhận dạng ở mức độ chi tiết cho các hoạt động. Việc nhận

dạng đƣợc các sự kiện này giúp cho việc đánh giá rủi ro theo các hoạt động hoặc

các chức năng chính.

Các sự kiện liên quan đến đơn vị thƣờng không xuất hiện độc lập mà có sự

tƣơng tác lẫn nhau. Vì vậy, khi nhận dạng các sự kiện, đơn vị phải biết đƣợc sự liên

quan giữa các sự kiện là nhƣ thế nào.

1.2.4. Đánh giá rủi ro:

Trong việc đánh giá rủi ro, đơn vị phải xem xét các sự kiện trong hoàn cảnh và

điều kiện cụ thể của riêng đơn vị mình nhƣ: quy mô của đơn vị, sự phức tạp của các

hoạt động, mức độ tác động của các quy định lên các hoạt động của đơn vị,… Ngay

cả khi một số nhân tố có tính chất chung đặc trƣng của ngành, nhƣng tác động với

từng đơn vị cụ thể trong ngành lại hoàn toàn khác nhau.

Các sự kiện đƣợc xem xét bao gồm các sự kiện đã đƣợc đơn vị dự tính và các

sự kiện không đƣợc đơn vị dự tính. Các sự kiện đã đƣợc dự tính bao gồm những sự

kiện thƣờng xuyên lặp đi lặp lại, sự kiện diễn ra hằng ngày hoặc sự kiện đã đƣợc

tiên liệu trong kế hoạch của đơn vị,..

Các rủi ro do thiếu hoạt động kiểm soát của đơn vị nhằm thay đổi khả năng xảy

ra hoặc hạn chế sự tác động của các rủi ro gọi là những rủi ro tiềm tàng. Những rủi

ro mà ngay cả khi đơn vị đã phản ứng với rủi ro mà vẫn tồn tại chính là rủi ro kiểm

soát. Đơn vị cần phải xem xét cả rủi ro tiềm tàng và rủi ro kiểm soát, đầu tiên là

xem xét các rủi ro tiềm tàng, sau đó khi đã có phƣơng án phản ứng với rủi ro tiềm

tàng thì tiếp tục xem xét đến rủi ro kiểm soát.

Các rủi ro tiềm tàng cần phải đƣợc đánh giá về khả năng xảy ra và mức độ tác

động khi xảy ra rủi ro. Những rủi ro mà khả năng xuất hiện thấp và tác động ít đến

đơn vị thì không cần phải tiếp tục xem xét. Ngƣợc lại, các rủi ro với khả năng xuất

hiện cao và tác động lớn thì cần phải xem xét kỹ càng. Để đo lƣờng khả năng xảy ra

của một rủi ro, có thể dùng các chỉ tiêu định tính nhƣ: cao, trung bình, thấp hoặc các

cấp độ chi tiết khác. Ngoài ra, cũng có thể dùng chỉ tiêu định lƣợng nhƣ: tỷ lệ xuất

hiện, tần suất xuất hiện,..

Đối với những sự kiện độc lập với nhau thì đơn vị đánh giá các sự kiện một

cách độc lập. Nhƣng nếu có sự liên hệ giữa các sự kiện hoặc các sự kiện cùng kết

hợp với nhau sẽ tạo nên những tác động lớn thì đơn vị đánh giá đƣợc tác động tổng

hợp đó. Bởi vì, một sự kiện đơn lẻ có thể có tác động nhỏ nhƣng khi các sự kiện kết

hợp lại với nhau hay có tác động dây chuyền với nhau thì có thể sẽ tạo ra ảnh hƣởng

quan trọng đối với việc thực hiện mục tiêu của đơn vị.

Việc lựa chọn các cách thức khác nhau để đánh giá rủi ro tùy thuộc vào bản

chất của sự kiện sẽ xảy ra. Để đánh giá sự tác động riêng lẻ của các sự kiện, đơn vị

thƣờng sử dụng phƣơng pháp xác suất nhƣ: thảo luận, phỏng vấn, khảo sát thực

tế,…để định lƣợng hoặc so sánh khả năng xảy ra của sự kiện và tác động của sự

kiện đó. Để đánh giá sự tác động tổng hợp của các sự kiện thì phƣơng pháp mô

phỏng hoặc phân tích xu hƣớng thƣờng hữu ích hơn.

1.2.5. Đối phó rủi ro:

1.2.5.1. Các phương pháp đối phỏ rủi ro:

Sau khi đã đánh giá các rủi ro liên quan, đơn vị xác định các phƣơng pháp đối

phó với rủi ro một cách thích hợp. Các phƣơng pháp đối phó với rủi ro có thể đƣợc

phân loại nhƣ sau:

 Né tránh rủi ro: là loại trừ hoàn toàn khả năng xảy ra rủi ro. Cách né tránh rủi

ro đơn giản nhất là loại bỏ hoạt động có rủi ro. Thông thƣờng áp dụng phƣơng pháp

né tránh rủi ro khi các phƣơng pháp đối phó rủi ro khác không thể làm giảm khả

năng xảy ra rủi ro, hoặc không làm giảm tác động của rủi ro đó xuống mức có thể

chấp nhận đƣợc.

 Giảm nhẹ rủi ro: các hoạt động làm giảm thiểu khả năng xảy ra rủi ro hay

làm giảm mức độ tác động của rủi ro, hoặc cả hai. Các hoạt động này liên quan đến

việc điều hành hằng ngày của đơn vị.

 Chuyển giao rủi ro: làm giảm thiểu khả năng xuất hiện và mức độ tác động

của rủi ro bằng cách chuyển giao hoặc chia sẻ một phần rủi ro. Các kỹ thuật này bao

gồm: mua bảo hiểm cho tổn thất, sử dụng các công cụ tài chính để dự phòng tổn

thất, các hoạt động thuê ngoài,…Giảm thiểu rủi ro và chuyển giao rủi ro đƣợc sử

dụng để làm giảm rủi ro kiểm soát xuống mức phù hợp với từng mức độ rủi ro bộ

phận.

 Chấp nhận rủi ro: là đơn vị không làm gì cả đối với rủi ro. Chấp nhận rủi ro

khi rủi ro tiềm tàng của sự kiện nằm trong phạm vi của rủi ro bộ phận.

1.2.5.2. Các vấn đề cần xem xét khi lựa chọn phương pháp đối phó rủi ro:

Đối với nhiều loại rủi ro, việc xác định các phƣơng pháp đối phó rất dễ dàng,

nhƣng đối với một số loại rủi ro thì việc lựa chọn phƣơng pháp đối phó không hề dễ

dàng, đòi hỏi phải điều tra, phân tích kỹ. Ví dụ nhƣ để xác định phƣơng pháp đối

phó rủi ro từ các hoạt động cạnh tranh của đối thủ tác động đến giá trị của một nhãn

hiệu hàng hóa, đòi hỏi đơn vị phải tiến hành nghiên cứu và phân tích thị trƣờng,…

Trong việc xác định, lựa chọn các phƣơng pháp đối phó rủi ro đơn vị cần phải

lƣu ý:

 Ảnh hƣởng của phƣơng pháp đối phó rủi ro đối với khả năng và tác động của

rủi ro, phƣơng pháp nào nằm trong phạm vi của rủi ro bộ phận.

 Lợi ích và chi phí của từng loại phản ứng.

 Cơ hội có thể có đối với việc thực hiện mục tiêu chung của đơn vị khi áp

dụng phƣơng pháp đối phó với từng rủi ro cụ thể.

 Lựa chọn phƣơng pháp đối phó rủi ro: sau khi đã đánh giá các phƣơng pháp

đối phó khác nhau đối với rủi ro, đơn vị quyết định phải quản lý rủi ro nhƣ thế nào.

Khi lựa chọn một phƣơng pháp đối phó, đơn vị phải xem xét khả năng các rủi

ro mới phát sinh từ việc áp dụng phƣơng pháp đó.

1.2.6. Hoạt động kiểm soát và các hoạt động kiểm soát thông thƣờng

trong chu trình bán hàng- thu tiền:

1.2.6.1. Hoạt động kiểm soát:

Hoạt động kiểm soát là tập hợp những chính sách, thủ tục kiểm soát để đảm bảo

cho các chỉ thị của nhà quản lý đƣợc thực hiện nhằm đạt đƣợc các mục tiêu. Các

chính sách, thủ tục này thúc đẩy các hoạt động cần thiết để giảm thiểu những rủi ro

của doanh nghiệp và tạo cho việc thực thi các mục tiêu đƣợc nghiêm túc, hiệu quả

trong toàn doanh nghiệp. Hoạt động kiểm soát bao gồm:

- Chính sách kiểm soát: là những nguyên tắc cần làm, là cơ sở cho việc thực

hiện các thủ tục kiểm soát.

- Thủ tục kiểm soát: là những quy định cụ thể để thực thi chính sách kiểm

soát.

1.2.6.1.1. Phân loại hoạt động kiểm soát theo mục đích:

Xét về mục đích, có thể chia hoạt động kiểm soát thành ba loại:

 Kiểm soát phòng ngừa: là hoạt động kiểm soát nhằm ngăn ngừa, giảm thiểu

khả năng xảy ra sai sót và gian lận ảnh hƣởng đến việc đạt đƣợc các mục tiêu của

đơn vị.

 Kiểm soát phát hiện: là hoạt động kiểm soát nhằm phát hiện kịp thời hành vi

sai sót hoặc gian lận nào đó đã thực hiện. Thƣờng thì ngƣời ta kết hợp kiểm soát

phòng ngừa và kiểm soát phát hiện nhằm nâng cao tính hiệu quả của kiểm soát.

 Kiểm soát bù đắp: sau khi phát hiện sai sót, doanh nghiệp phải thay thế

những kiểm soát đã không có tác dụng này bằng những hoạt động kiểm soát khác

hữu hiệu hơn hay phải tăng cƣờng thêm các hoạt động kiểm soát. Việc tăng cƣờng

thêm các thủ tục kiểm soát nhằm bổ sung cho một thủ tục kiểm soát khác chính là

kiểm soát bù đắp.

1.2.6.1.2. Phân loại hoạt động kiểm soát theo chức năng:

Xét về chức năng, các loại hoạt động kiểm soát phổ biến trong doanh nghiệp

bao gồm:

 Soát xét của nhà quản lý cấp cao: là việc soát xét của nhà lãnh đạo cấp cao

trong doanh nghiệp nhƣ so sánh kết quả thực tế với dự toán, hay so sánh với kỳ

trƣớc, hoặc với các đối thủ khác. Các chƣơng trình quan trọng phải đƣợc soát xét để

xác định mức độ hoàn thành.

 Quản trị hoạt động: ngƣời quản lý ở các cấp trung gian sẽ soát xét các báo

cáo về hiệu quả của từng bộ phận mà mình phụ trách so với dự toán hoặc kế hoạch

đã đề ra. Việc soát xét phải tập trung vào các mục tiêu của hệ thống KSNB.

 Phân chia trách nhiệm hợp lý: để hạn chế tối đa những cơ hội, điều kiện

thuận lợi cho gian lận hay sai sót xảy ra thì việc phân chia trách nhiệm hợp lý giữa

các chức năng trong doanh nghiệp cần phải đƣợc xem xét một cách nghiêm túc.

Việc làm này đƣợc coi nhƣ là một hoạt động kiểm soát phòng ngừa và kiểm soát

phát hiện hiệu quả. Việc phân chia trách nhiệm yêu cầu:

 Không để một cá nhân nắm tất cả các khâu của một quy trình nghiệp vụ từ

khi phát sinh đến khi kết thúc.

 Phải tách biệt giữa các chức năng: chức năng xét duyệt nghiệp vụ và chức

năng bảo vệ tài sản; chức năng kế toán và chức năng bảo quản tài sản; chức năng

xét duyệt nghiệp vụ và chức năng kế toán.

 Kiểm soát quá trình xử lý thông tin: kiểm soát quá trình xử lý thông tin đóng

một vai trò quan trọng trong hoạt động kiểm soát nói chung. Các hệ thống thông tin

ngày nay đƣợc xử lý phần lớn bằng các chƣơng trình máy tính kết hợp với một số

thủ tục đƣợc xử lý thủ công. Kiểm soát xử lý thông tin có thể chia ra làm hai loại:

 Kiểm soát chung: là hoạt động kiểm soát áp dụng cho tất cả các hệ thống ứng

dụng để đảm bảo cho hệ thống này hoạt động liên tục và ổn định. Kiểm soát chung

bao gồm kiểm soát hoạt động của trung tâm dữ liệu, các phần mềm hệ thống, kiểm

soát truy cập và kiểm soát các hệ thống ứng dụng.

 Kiểm soát ứng dụng: là hoạt động kiểm soát áp dụng cho từng hệ thống cụ

thể. Kiểm soát ứng dụng tập trung kiểm soát dữ liệu đầu vào, kiểm soát quá trình xử

lý và cuối cùng là kiểm soát dữ liệu đầu ra.

Kiểm soát chung và kiểm soát ứng dụng có liên quan mật thiết và hỗ trợ lần

nhau. Kiểm soát chung rất cần để đảm bảo cho sự vận hành của kiểm soát ứng

dụng. Kiểm soát ứng dụng giúp phát hiện vấn đề, đƣa ra các đề xuất để sửa đổi và

hoàn thiện hệ thống, từ đó làm cho kiểm soát chung đầy đủ hơn và hữu hiệu hơn.

 Kiểm soát vật chất: đây là hoạt động kiểm soát “cứng”, một loại hoạt động

kiểm soát thƣờng đƣợc mọi ngƣời nghĩ đến nhất khi nói về KSNB trong đơn vị.

Kiểm soát vật chất bao gồm các hoạt động kiểm soát nhằm đảm bảo cho tài sản của

doanh nghiệp nhƣ máy móc, nhà xƣởng, tiền bạc, hàng hóa, cổ phiếu và các tài sản

khác đƣợc bảo vệ một cách chặt chẽ. Ngoài ra, hoạt động kiểm soát vật chất còn

bao gồm việc định kỳ tiến hành kiểm kê tài sản và đối chiếu với số liệu sổ sách.

Kiểm soát vật chất nhằm đảm bảo cho sự tồn tại, chất lƣợng hay tình trạng của các

tài sản phục vụ cho hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp đƣợc ổn định.

 Phân tích rà soát: là việc so sánh giữa kết quả thực hiện với số liệu dự toán

hay giữa các thông tin tài chính và phi tài chính nhằm phát hiện ra những biến động

bất thƣờng để nhà quản lý có biện pháp chấn chỉnh kịp thời.

1.2.6.2. Các hoạt động kiểm soát thông thường trong chu trình bán hàng-

thu tiền:

1.2.6.2.1. Đặc điểm của chu trình:

Hiệu quả hoạt động của đơn vị chịu nhiều ảnh hƣởng bởi sự hữu hiệu và hiệu

quả của chu trình này, là mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản lý. Chu trình

thƣờng bao gồm các bƣớc nhƣ: xử lý đơn đặt hàng của khách hàng, xét duyệt bán

chịu, giao hàng, lập hóa đơn, theo dõi nợ phải thu và thu tiền. Các điều cần lƣu ý

trong chu trình:

- Chu trình trải qua nhiều khâu, có liên quan đến những tài sản nhạy cảm nhƣ

nợ phải thu, hàng hóa, tiền..nên thƣờng là đối tƣợng bị tham ô chiếm dụng.

- Nợ phải thu của khách hàng có thể chiếm tỷ trọng lớn do sự cạnh tranh gay

gắt trên thị trƣờng buộc đơn vị phải mở rộng chính sách bán chịu nên làm tăng rủi

ro.

1.2.6.2.2. Mục tiêu kiểm soát của chu trình bán hàng thường bao gồm:

- Các đơn đặt hàng đƣợc xử lý kịp thời không bỏ sót.

- Các nghiệp vụ bán chịu đều đƣợc xét duyệt nhằm đảm bảo khả năng thu nợ

của khách hàng.

- Giao hàng đúng chất lƣợng, số lƣợng, thời gian, địa điểm.

- Bảo vệ hàng hóa tránh hƣ hỏng, mất phẩm chất trong quá trình giao hàng.

- Tuân thủ pháp luật và các quy định về lập chứng từ.

- Doanh thu và nợ phải thu khách hàng đƣợc ghi nhận chính xác.

- Bảo vệ tài sản.

1.2.6.2.3. Các thủ tục kiểm soát trong chu trình:

a. Những thủ tục kiểm soát chung:

 Phân chia trách nhiệm giữa các chức năng:

Đơn vị nên phân công đội ngũ nhân viên tách biệt thành các bộ phận sau:

- Bộ phận bán hàng: tiếp nhận đơn đặt hàng và lập lệnh bán hàng.

- Bộ phận xét duyệt bán chịu: xét duyệt tất cả các trƣờng hợp bán chịu theo

đúng chính sách của đơn vị.

- Bộ phận giao hàng: kiểm tra độc lập hàng hóa trƣớc khi giao hàng hoặc gửi

cho khách hàng.

- Bộ phận lập hóa đơn: lập hóa đơn bán hàng.

- Bộ phận kho: bảo quản hàng và xuất kho theo lệnh bán hàng đã đƣợc duyệt.

- Bộ phận theo dõi nợ phải thu: liên lạc với khác hàng, đốc thúc việc trả tiền,

phân tích tuổi nợ và đề xuất xóa nợ khó đòi.

- Kế toán nợ phải thu khách hàng không đƣợc kiêm nhiệm việc thu tiền.

 Kiểm soát quá trình xử lý thông tin:

 Kiểm soát chung:

Thủ tục kiểm soát bao gồm:

- Kiểm soát đối tƣợng sử dụng: đối với đối tƣợng bên trong thì phân quyền sử

dụng để mỗi nhân viên truy cập phần mềm trong giới hạn công việc của mình. Đối

với đối tƣợng bên ngoài phải thiết lập mật khẩu để ngăn chặn việc truy cập trái phép

vào hệ thống.

- Kiểm soát dữ liệu: nhập liệu càng sớm càng tốt và sao lƣu dữ liệu thƣờng

xuyên để đề phòng bất trắc.

 Kiểm soát ứng dụng:

- Kiểm soát dữ liệu: kiểm soát tính hợp lệ, hợp pháp của chứng từ; Kiểm tra sự

phê duyệt trên chứng từ.

- Kiểm soát quá trình nhập liệu: đảm bảo các vùng dữ liệu cần lập đều có đầy

đủ thông tin và đảm bảo tính chính xác của thông tin.

 Kiểm soát chứng từ sổ sách:

- Đánh số thứ tự liên tục cho các ấn chỉ quan trọng. Các biểu mẫu cần rõ ràng,

có đánh số tham chiếu để có thể kiểm tra khi cần thiết.

- Các hóa đơn bán hàng phải đƣợc lập căn cứ trên đơn đặt hàng, hợp đồng,

lệnh bán hàng và cần phải đối chiếu với phiếu xuất kho, vận đơn trƣớc khi lập hóa

đơn, các chứng từ quan trọng phải đƣợc lập nhiều liên, số liên tùy thuộc vào các

khâu chứng từ luân chuyển và đƣợc lƣu giữ để giúp cho việc quản lý ở mỗi khâu và

để đối chiếu.

 Ủy quyền và xét duyệt:

Các cam kết về ngày giao hàng, lƣợng hàng hóa bán ra, các đề nghị mua chịu

của khách hàng, lệnh bán hàng, hay đề nghị xóa nợ không thể thu hồi..cần đƣợc

ngƣời có thẩm quyền duyệt hay ngƣời đƣợc ủy quyền duyệt thông qua các chính

sách ủy quyền của đơn vị.

 Kiểm tra độc lập việc thực hiện:

Đặc điểm của thủ tục này là ngƣời kiểm tra phải độc lập với ngƣời bị kiểm tra

nhằm nâng cao ý thức kỹ luật, tuân thủ quy trình nghiệp vụ của cá nhân hay của bộ

phận.

b. Những thủ tục kiểm soát trong từng giai đoạn:

 Kiểm soát quá trình tiếp nhận đơn đặt hàng và xét duyệt bán chịu:

Trong đơn vị, phòng kinh doanh hay bộ phận bán hàng sẽ tiếp nhận đơn đặt

hàng. Đơn đặt hàng cần phải có đầy đủ thông tin khách hàng, mặt hàng cần mua

(tên hàng, quy cách, số lƣợng, đơn giá), thời hạn, phƣơng thức giao hàng, địa điểm

giao hàng dự kiến. Các đơn đặt hàng cần phải đƣợc lƣu trữ đúng theo quy trình để

tiện việc đối chiếu. Đơn đặt hàng phải đƣợc ngƣời có thẩm quyền của đơn vị xét

duyệt. Các thủ tục kiểm soát cần thực hiện là:

- Xác minh ngƣời mua: đối với khách hàng mới, cần phải xác minh ngƣời mua

nhất là đối với những đơn đặt hàng có giá trị lớn, cần liên hệ với khách hàng để đảm

bảo tính xác thực của các thông tin trên đơn đặt hàng.

- Đối chiếu các thông tin về hàng hóa: thƣờng giá cả hàng hóa hay biến động

nên trƣớc hết đối chiếu đơn giá trên đơn đặt hàng của khách hàng với bảng giá

chính thức của đơn vị, nếu có khác biệt, nhân viên bán hàng liên hệ lại với khách

hàng để thông báo giá mới, nếu khách hàng đồng ý, yêu cầu họ gửi lại đơn đặt hàng

mới. Cần xác định rõ các chi phí phát sinh thêm (phí bảo hiểm, chi phí vận

chuyển..), địa điểm, thời gian, phƣơng thức giao nhận.. và thống nhất thỏa thuận các

điều kiện với khách hàng.

- Xác nhận khả năng cung ứng: nhân viên bán hàng cần xác minh lƣợng hàng

tồn kho có đủ để đáp ứng nhu cầu của khách hàng bằng cách liên lạc bộ phận kho

hay truy cập vào hệ thống.

- Lập lệnh bán hàng: sau khi đã kiểm tra khả năng cung ứng và các thông tin

trên đơn đặt hàng, nhân viên bán hàng lập lệnh bán hàng. Lệnh bán hàng phải thể

hiện đầy đủ thông tin khách hàng, thông tin về hàng hóa nhƣ thông tin trên đơn đặt

hàng của khách hàng. Lệnh bán hàng đƣợc lập thành nhiều liên (thƣờng là 5 liên).

Cần có một nhân viên độc lập kiểm tra sự phù hợp các thông tin giữa hai chứng từ

này, nhất là đối với đơn đặt hàng có giá trị lớn.

- Xét duyệt bán chịu: việc xét duyệt bán chịu là khâu kiểm soát quan trọng

nhất trong chu trình bán hàng- thu tiền. Xây dựng một chính sách bán chịu thích

hợp, sử dụng những nhân viên có năng lực và đạo đức ở khâu này có tính chất quyết

định để bảo vệ tài sản của đơn vị. Bộ phận xét duyệt bán chịu cần ký hay đóng dấu

lên lệnh bán hàng nếu chấp thuận bán chịu, khi có đầy đủ sự xét duyệt, phê chuẩn

thì bộ phận kho mới đƣợc xuất hàng.

 Kiểm soát quá trình giao hàng và lập hóa đơn:

Nếu giao hàng với phƣơng thức giao tận nơi cho khách hàng, bộ phận giao hàng

sẽ lập chứng từ gửi hàng (phiếu giao hàng, phiếu xuất kho,..) căn cứ theo lệnh bán

hàng đã đƣợc phê chuẩn.

Chứng từ gửi hàng đƣợc gửi cho bộ phận kho để xuất hàng, chứng từ gửi hàng

cần ghi phần tham chiếu đến phiếu đóng gói trƣớc khi vận chuyển.

Khi nhận hàng từ kho, nhân viên giao hàng cần so sánh các mặt hàng thực nhận

với chứng từ gửi hàng. Nếu hàng thực nhận đúng và đủ nhƣ chứng từ gửi hàng,

nhân viên giao hàng lập chứng từ vận chuyển (vận đơn) thành 3 liên, một liên gửi

kèm theo hàng (để khách hàng ký xác nhận đã nhận đƣợc và chấp nhận hàng), một

liên gửi cho bộ phận lập hóa đơn để thông báo hàng đã gửi đi, một liên lƣu. Cuối

ngày, bộ phận giao hàng lập bảng tổng hợp bảng tổng hợp hàng đã gửi đi trong

ngày (căn cứ các chứng từ gửi hàng) và chuyển cho bộ phận lập hóa đơn.

Chứng từ vận chuyển phải ghi đầy đủ các thông tin liên quan đến hàng hóa và

các thông tin cần thiết khác về khách hàng để bộ phận giao hàng đúng.

Nếu khách hàng đến nhận hàng trực tiếp, cũng tƣơng tự nhƣ quá trình trên,

nhƣng có thể không cần lập chứng từ vận chuyển mà chỉ cần lập chứng từ giao

hàng.

Khi nhận đƣợc các chứng từ từ những bộ phận khác gửi đến nhƣ đơn đặt hàng,

lệnh bán hàng đã đƣợc phê chuẩn, chứng từ gửi hàng, chứng từ vận chuyển, bộ phận

lập hóa đơn tiến hành lập hóa đơn.

Hóa đơn là chứng từ kế toán rất quan trọng, tuân thủ theo quy định của pháp

luật, giúp đơn vị theo dõi, ghi chép nợ phải thu khách hàng, doanh thu. Khi lập hóa

đơn cần căn cứ vào: chứng từ vận chuyển (hay chứng từ giao hàng) đã đƣợc khách

hàng ký nhận, đơn đặt hàng đã đƣợc đối chiếu với chứng từ vận chuyển và hợp

đồng (nếu có).

Hóa đơn nên đƣợc một nhân viên độc lập kiểm tra lại về tính chính xác của các

thông tin trên hóa đơn, nhất là đối với các hóa đơn có số tiền lớn theo định mức nào

đó.

 Kiểm soát việc thu tiền và nợ phải thu khách hàng:

 Đối với phƣơng thức bán hàng thu tiền mặt:

Việc bán hàng thu tiền mặt sẽ làm cho lƣợng tiền mặt sẽ phát sinh thƣờng

xuyên và lớn, tiền là tài sản nhạy cảm nhất trong các loại tài sản của đơn vị nên việc

nhân viên tiếp xúc nhiều với tiền sẽ làm tăng rủi ro thất thoát. Để giảm thiểu rủi ro,

một số thủ tục kiểm soát có thể đƣợc áp dụng:

- Khuyến khích khách hàng thanh toán qua ngân hàng hay thẻ tín dụng.

- Cần sử dụng hóa đơn mỗi khi bán hàng, khuyến khích khách hàng nhận hóa

đơn.

- Nên sử dụng máy tính tiền tự động4 hay máy phát hành hóa đơn ở các điểm

bán hàng.

- Cuối mỗi ngày phải đối chiếu tiền mặt tại quỹ với tổng số tiền mà thủ quỹ

ghi chép, hoặc tổng số tiền in ra từ máy tính tiền, máy phát hành hóa đơn.

- Tách biệt chức năng ghi chép việc thu tiền tại điểm bán hàng với chức năng

hạch toán thu tiền trên sổ cái.

4 POS: Point Of Sale

- Định kỳ tiến hành kiểm kê kho, đối chiếu số liệu giữa sổ sách và thực tế

nhằm phát hiện sự chênh lệch.

 Đối với phƣơng thức bán chịu:

Kiểm soát tập trung vào kế toán nợ phải thu và bộ phận thu nợ. Bộ chứng từ

làm căn cứ ghi sổ nhật ký bán hàng và sổ cái tài khoản doanh thu, nợ phải thu bao

gồm: đơn đặt hàng, lệnh bán hàng, chứng từ gửi hàng, chứng từ vận chuyển và hóa

đơn bán hàng.

Định kỳ đối chiếu giữa số liệu kế toán và các chứng từ có liên quan, hay đối

chiếu giữa số liệu kế toán và số liệu của các bộ phận khác nhƣ bộ phận bán hàng,

gửi hàng.

Đối với nợ phải thu, đơn vị cần phải sử dụng hệ thống sổ kế toán chi tiết theo

dõi chặt chẽ công nợ của từng khách hàng, là căn cứ để đơn vị điều chỉnh chính

sách bán chịu cho thích hợp. Bộ phận theo dõi nợ phải thu phải thƣờng xuyên đối

chiếu công nợ với khách hàng.

Để tránh hiện tƣợng chạy theo doanh thu, bán chịu cho khách không đúng chính

sách bán chịu đã quy định, đơn vị cần phải lập các báo cáo về số dƣ nợ của khách

hàng(lập bảng phân tích số dƣ nợ phải thu theo tuổi nợ theo từng khách hàng chi tiết

theo mức độ thƣờng xuyên, khu vực địa lý, quy mô..), số hàng bán bị trả lại theo

từng nhân viên, từng địa điểm bán hàng. Sự gia tăng doanh số bán hàng hay lƣợng

hàng bán bị trả lại một cách trên mức bình thƣờng chính là những chỉ dẫn cho thấy

có dấu hiệu chạy theo doanh thu.

Đơn vị cần ban hành chính sách lập dự phòng phải thu khó đòi và chính sách

xóa sổ nợ phải thu khó đòi. Đối với việc lập dự phòng nợ phải thu khó đòi cần tuân

thủ đúng theo chuẩn mực và chế độ kế toán hiện hành. Nên phân công ngƣời chịu

trách nhiệm cụ thể về việc này và mức dự phòng đề xuất phải đƣợc phê chuẩn bởi

ngƣời có thẩm quyền.

Chính sách xóa nợ phải thu khó đòi cũng cần đƣợc ban hành, cần quy định rõ

các tiêu chuẩn để đƣợc đề nghị xóa sổ và các cấp có thẩm quyền cho phép xóa sổ nợ

phải thu khó đòi. Định kỳ cần lập báo cáo về số dự phòng phải thu khó đòi đề nghị

trích lập, số nợ khó đòi đã xóa sổ theo từng nhân viên theo dõi công nợ, thủ tục này

nhằm phát hiện kịp thời những biến động bất thƣờng trong quá trình theo dõi nợ

phải thu.

 Kiểm soát việc xét duyệt hàng bán bị trả lại và giảm giá hàng bán:

Nếu khách hàng không hài lòng với số hàng nhận đƣợc do sai quy cách hay

kém phẩm chất, họ có thể gửi trả lại cho đơn vị. Vì thế doanh nghiệp cần có bộ

phận độc lập chịu trách nhiệm tiếp nhận, xét duyệt, cũng nhƣ khấu trừ những khoản

nợ phải thu có liên quan đến các hàng hóa này. Có nhiều đơn vị đã thiết kế một

chứng từ riêng để phản ánh sự xét duyệt đối với hàng bán bị trả lại hay giảm giá

hàng bán.

1.2.7. Thông tin và truyền thông:

1.2.7.1. Thông tin:

Mọi bộ phận và cá nhân trong đơn vị đều phải có những thông tin cần thiết giúp

việc thực hiện trách nhiệm của mình (trong đó có trách nhiệm kiểm soát). Vì vậy,

những thông tin cần thiết phải đƣợc xác định, thu thập và truyền đạt đến những cá

nhân, bộ phận có liên quan một cách kịp thời và thích hợp.

Hệ thống thông tin của đơn vị tạo ra các báo cáo, trong đó chứa đựng những

thông tin tài chính, hoạt động hay tuân thủ, giúp nhà quản lý điều hành và kiểm soát

đơn vị. Một thông tin có thể dùng cho nhiều mục tiêu khác nhau nhƣ: để lập BCTC,

để xem xét việc tuân thủ pháp luật và các quy định hay đƣợc dùng để điều hành

hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị.

Vấn đề quan trọng nhất là thông tin phải phù hợp với nhu cầu, đặc biệt là trong

giai đoạn đơn vị phải đối mặt với nhiều thay đổi trong kinh doanh, sự cạnh tranh

ngày càng gay gắt, sự thay đổi nhu cầu, thị hiếu của khách hàng.. Do đó, hệ thống

thông tin cần phải thay đổi phù hợp nhằm đáp ứng mục tiêu mới của đơn vị. Một hệ

thống thông tin tốt cần có các đặc điểm sau:

 Hỗ trợ cho chiến lƣợc kinh doanh: Hệ thống thông tin phải là một phần của

hoạt động kinh doanh, cho nên không chỉ thu thập các thông tin cần thiết trong việc

đƣa ra quyết định cho kiểm soát mà còn giúp đƣa ra chiến lƣợc kinh doanh.

 Hỗ trợ cho sáng kiến mang tính chiến lƣợc: Chiến lƣợc kinh doanh và chiến

lƣợc hệ thống thông tin có ý nghĩa quyết định sự thành công của nhiều tổ chức.

Thực tế cho thấy tầm quan trọng của việc áp dụng hệ thống thông tin vào hoạt động

kinh doanh. Nhiều công ty đã sử dụng hệ thống thông tin giúp sản phẩm tiếp cận

với ngƣời tiêu dùng dễ dàng hơn.

 Tích hợp với hoạt động kinh doanh: Việc sử dụng thông tin ngày nay đã dịch

chuyển từ hệ thống thông tin đơn thuần là tài chính sang hội nhập với hệ thống

thông tin chung của toàn công ty (ERP). Hệ thống thông tin này giúp kiểm soát quá

trình kinh doanh, theo dõi, ghi nhận nghiệp vụ kịp thời.

 Phối hợp hệ thống thông tin cũ và mới: Sẽ không đúng khi cho rằng hệ

thống thông tin mới thƣờng giúp kiểm soát tốt hơn bởi vì chúng mới. Trong thực tế

có thể ngƣợc lại, vì hệ thống cũ đã đƣợc kiểm tra thông qua sử dụng, do vậy chúng

thƣờng đáp ứng đƣợc nhu cầu. Vì thế, cần nghiên cứu kỹ lƣỡng hai hệ thống (cũ và

mới) để có quyết định phù hợp.

 Chất lƣợng thông tin: Bất kể là thông tin đƣợc tạo ra bởi hệ thống nào thì

cũng cần phải đảm bảo chất lƣợng, có vậy thông tin mới hữu ích cho nhà quản lý

trong việc kiểm soát đơn vị. Cụ thể, các yêu cầu đối với thông tin là:

 Phải thích hợp: những thông tin phải phù hợp với yêu cầu ra quyết định của

nhà quản lý.

 Phải kịp thời: thông tin phải cung cấp kịp thời, khi có yêu cầu.

 Phải cập nhật: hệ thống phải đảm bảo có các số liệu mới nhất.

 Phải chính xác và dễ dàng truy cập.

Khi thiết kế hệ thống thông tin phải tính đến những yêu cầu trên và thông tin

cần đƣợc điều chỉnh ngày càng hoàn thiện hơn, phục vụ cho nhà quản lý và các cá

nhân trong đơn vị.

1.2.7.2. Truyền thông:

Truyền thông là việc trao đổi và truyền đạt các thông tin cần thiết tới các bên có

liên quan cả bên trong lẫn bên ngoài đơn vị. Bản thân mỗi hệ thống thông tin đều có

chức năng truyền thông, bởi có nhƣ vậy thì những thông tin đƣợc thu thập và xử lý

mới có thể đến đƣợc với các đối tƣợng có nhu cầu để giúp họ thực hiện đƣợc trách

nhiệm của mình.

Hệ thống truyền thông gồm hai bộ phận:

 Truyền thông bên trong: cùng với việc nhận đƣợc các thông tin thích hợp, tất

cả nhân viên, đặc biệt những ngƣời có trách nhiệm quan trọng về quản trị tài chính

và kinh doanh, cần nhận đƣợc các thông báo ngắn gọn từ ngƣời quản trị cao cấp

nhất để thực hiện công việc. Ngƣợc lại, ngƣời quản lý cao cấp nhất phải phản hồi ý

kiến đề xuất của thuộc cấp. Các kênh thông tin từ trên xuống dƣới hay từ dƣới lên

trên phải đƣợc thiết lập để đảm bảo sự truyền thông này. Ngoài ra, việc trao đổi

thông tin hằng ngày giữa các cá nhân hay bộ phận trong đơn vị cũng cần đƣợc

thông suốt. Điều quan trọng là việc truyền thông phải giúp cho mỗi cá nhân trong

đơn vị hiểu rõ công việc của mình cũng nhƣ ảnh hƣởng của nó đến các cá nhân khác

để từ đó có những biện pháp khắc phục. Thiếu sự hiểu biết này sẽ làm nảy sinh các

vấn đề bất lợi cho việc đạt đƣợc các mục tiêu của đơn vị.

 Truyền thông bên ngoài: thông tin từ các đối tƣợng bên ngòai đơn vị nhƣ

nhà cung cấp, ngân hàng, cơ quan quản lý nhà nƣớc, khách hàng cần đƣợc thu thập,

xử lý và báo cáo cho các cấp thích hợp để giúp cho đơn vị có cách ứng xử kịp thời.

Tƣơng tự nhƣ truyền thông bên trong, bất cứ ngƣời bên ngoài nào làm việc với đơn

vị cần phải biết một số quy định của đơn vị nhƣ tiền hoa hồng không đƣợc chấp

nhận, các khoản chi trả không hợp lệ. Đơn vị có thể thông tin trực tiếp về điều mà

đơn vị mong muốn khi làm việc trực tiếp với họ.

Xuất phát từ mối quan hệ không tách rời giữa thông tin và truyền thông nên hai

khái niệm này đƣợc trình bày chung cấu thành một bộ phận của hệ thống KSNB.

Thông tin và truyền thông phải đảm bảo “phủ sóng” tới mọi bộ phận, phòng ban và

cá nhân trong đơn vị cũng nhƣ các đối tƣợng bên ngoài có liên quan. Thông tin và

truyền thông ngày càng quan trọng trong việc giúp tổ chức đạt đƣợc các mục tiêu

của mình để tồn tại và phát triển.

1.2.8. Giám sát:

Giám sát là quá trình đánh giá chất lƣợng của hệ thống KSNB trong suốt thời

kỳ hoạt động để có các điều chỉnh và cải tiến thích hợp. Giám sát có một vai trò

quan trọng, nó giúp kiểm soát nội bộ luôn duy trì sự hữu hiệu qua các thời kỳ khác

nhau. Quá trình giám sát đƣợc thực hiện bởi những ngƣời có trách nhiệm nhằm

đánh giá việc thiết lập và thực hiện các thủ tục kiểm soát. Giám sát đƣợc thực hiện

ở mọi hoạt động trong đơn vị và theo hai cách: giám sát thƣờng xuyên và giám sát

định kỳ.

1.2.8.1. Giám sát thường xuyên:

Giám sát thƣờng xuyên diễn ra ngay trong quá trình hoạt động của đơn vị, do

các nhà quản lý và nhân viên thực hiện trách nhiệm của mình. Giám sát thƣờng

xuyên thƣờng đƣợc áp dụng cho những yếu tố quan trọng trong KSNB. Giám sát để

đánh giá việc thực hiện các hoạt động thƣờng xuyên của nhân viên nhằm xem xét

hệ thống KSNB có nên tiếp tục thực hiện chức năng nữa hay không.

Các tiêu chí đánh giá giám sát trong đơn vị bao gồm:

 Thu thập thông tin trong nội bộ đơn vị và bên ngoài để làm rõ những vấn đề

phát sinh trong nội bộ hoặc những thông tin nội bộ khác thông qua việc tổ chức các

buổi huấn luyện, hội thảo hoặc những hình thức gặp gỡ khác nhằm cung cấp thông

tin phản hồi cho ngƣời quản lý.

 Đối chiếu số liệu thực tế với sổ sách.

 Kiểm toán nội bộ và kiểm toán độc lập: chú trọng các kiến nghị cải tiến kiểm

soát nội bộ của kiểm toán viên độc lập và kiểm toán viên nội bộ.

1.2.8.2. Giám sát định kỳ:

Để có cái nhìn khách quan, độc lập hơn về tính hữu hiệu của toàn hệ thống, bên

cạnh giám sát thƣờng xuyên, đơn vị cần phải có hoạt động giám sát định kỳ, chính

là sự đánh giá hệ thống định kỳ, đồng thời giúp đánh giá tính hữu hiệu của việc

giám sát thƣờng xuyên.

Đánh giá định kỳ đƣợc thực hiện thông qua chức năng kiểm toán nội bộ và

kiểm toán độc lập. Qua đó phát hiện kịp thời những yếu kém trong hệ thống và đƣa

ra biện pháp hoàn thiện. Phạm vi và tần suất giám sát phụ thuộc vào mức độ rủi ro.

Khả năng rủi ro cao thì việc giám sát sẽ thực hiện thƣờng xuyên hơn. Ngoài ra,

phạm vi giám sát còn tùy thuộc vào mục tiêu hoạt động, báo cáo tài chính hay tuân

thủ.

Việc đánh giá hệ thống KSNB tự bản thân nó cũng là một quy trình. Ngƣời

đánh giá phải am hiểu mọi hoạt động của hệ thống KSNB, phải xác định đƣợc làm

thế nào để hệ thống thực sự hoạt động.

Có nhiều phƣơng pháp và công cụ đánh giá nhƣ: bảng liệt kê, bảng câu hỏi, lƣu

đồ, so sánh với các đơn vị cùng và khác ngành để có thể rút ra kinh nghiệm.

Tùy vào quy mô đơn vị, mức độ phức tạp của các yếu tố mà thiết lập hồ sơ của

hệ thống KSNB khác nhau. Ở đơn vị quy mô lớn, thiết lập sổ tay chính sách, bảng

mô tả công việc, hƣớng dẫn thực hiện… Còn đối với đơn vị quy mô nhỏ, hồ sơ

KSNB sẽ đơn giản hơn.

Tiêu chí đánh giá bao gồm:

 Mục đích và tính thƣờng xuyên của giám sát định kỳ trong hệ thống KSNB.

 Sự phù hợp của quy trình đánh giá.

 Sự phù hợp và có hệ thống của phƣơng pháp đánh giá.

 Mức độ thích hợp của chứng từ.

1.2.8.3. Báo cáo phát hiện:

Thông tin cần báo cáo là những khiếm khuyết của hệ thống tác động đến việc

thực hiện mục tiêu của đơn vị. Bên cạnh những khiếm khuyết phát hiện, cần xem

xét hậu quả do khiếm khuyết gây ra. Các phát hiện của nhân viên khi thực hiện các

hoạt động hằng ngày thì đƣợc báo cáo cho ngƣời quản lý trực tiếp. Sau đó ngƣời

này sẽ báo cáo lên cấp cao hơn để đảm bảo rằng thông tin sẽ đến ngƣời có thể đƣa

ra các hành động cần thiết. Tiêu chí đánh giá:

 Kỹ thuật xác định những thiếu sót trong KSNB.

 Sự phù hợp của báo cáo.

 Sự phù hợp những hoạt động tiếp theo.

1.3. Hạn chế vốn có của hệ thống kiểm soát nội bộ:

Một hệ thống KSNB hữu hiệu chỉ có thể hạn chế tối đa các sai phạm chứ không

đảm bảo rủi ro, gian lận và sai sót không xảy ra. Những hạn chế vốn có của KSNB

bao gồm:

 Các hoạt động kiểm soát trực tiếp của KSNB đều phụ thuộc vào yếu tố con

ngƣời. Con ngƣời là nhân tố gây ra sai sót từ những hạn chế xuất phát từ bản thân

nhƣ: vô ý, bất cẩn, sao lãng, đánh giá hay ƣớc lƣợng sai, hiểu sai chỉ dẫn của cấp

trên hoặc báo cáo của cấp dƣới, đảm nhận vị trí tạm thời thay thế cho ngƣời khác..

 Gian lận cũng có thể xảy ra do sự thông đồng giữa các nhân viên trong tổ

chức với nhau hoặc với bên ngoài.

 Nhà quản lý lạm quyền: nhà quản lý bỏ qua các qui định kiểm soát trong quá

trình thực hiện nghiệp vụ, lạm dụng quyền hạn của mình nhằm phục vụ mục đích

riêng.

 Hoạt động kiểm soát chỉ tập trung vào các sai phạm dự kiến, chứa đựng

những yếu tố không chắc chắn, do đó khi xảy ra sai phạm bất thƣờng thì thủ tục

kiểm soát trở nên kém hữu hiệu, thậm chí vô hiệu.

 Các quyết định đều phải dựa trên mối quan hệ giữa lợi ích và chi phí. Do đó,

chi phí thực hiện hoạt động kiểm soát phải nhỏ hơn giá trị thiệt hại ƣớc tính do sai

sót hay gian lận gây ra.

 Những thay đổi của tổ chức, thay đổi quan điểm quản lý và điều kiện hoạt

động có thể dẫn đến những thủ tục kiểm soát không còn phù hợp.

Nhƣ vậy, một hệ thống KSNB dù đƣợc thiết kế và vận hành thế nào đi nữa cũng

chỉ cung cấp một sự đảm bảo hợp lý trong việc thực hiện các mục tiêu của đơn vị,

chứ không đảm bảo tuyệt đối. Vì vậy, muốn hƣớng đến việc xây dựng một hệ thống

KSNB ngày càng hữu hiệu và hiệu quả thì đơn vị phải hƣớng đến việc nhận biết,

đánh giá và hạn chế những rủi ro đến mức có thể chấp nhận đƣợc.

TÓM TẮT CHƢƠNG 1

Trong chƣơng 1 đã trình bày tổng quát về lịch sử hình thành, định nghĩa, các bộ

phận và những đặc điểm cơ bản của hệ thống KSNB theo quan điểm COSO 1992 và

COSO 2004.

Báo cáo COSO 2004 đƣợc phát triển từ báo cáo COSO 1992 với những bộ phận

và đặc điểm tƣơng đồng cơ bản về hệ thống KSNB có định hƣớng quản trị rủi ro.

Các hoạt động kiểm soát nội bộ cũng đều nhằm quản trị rủi ro để hƣớng đến việc

đạt đƣợc các mục tiêu của đơn vị.

Trong chƣơng 1 cũng nêu các hoạt động kiểm soát thông thƣờng trong chu trình

bán hàng- thu tiền theo lý thuyết KSNB.

Trong chƣơng 2 tác giả áp dụng các lý luận ở chƣơng 1 và căn cứ vào kết quả

khảo sát, kết quả phỏng vấn và xem xét tài liệu của đơn vị để đánh giá và phân tích

hệ thống KSNB. Phân tích, tìm hiểu các thủ tục kiểm soát trong chu trình bán hàng-

thu tiền, là chu trình đặc trƣng của đơn vị làm điển hình để thấy sự tác động của các

bộ phận KSNB đối với chu trình chính.

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÔNG

TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ & KINH DOANH VẬT LIỆU XÂY DỰNG FICO

2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Đầu tƣ & Kinh doanh Vậy

liệu Xây dựng FICO:

2.1.1. Sơ lược về công ty:

o Tên công ty: Công ty Cổ phần Đầu tƣ & Kinh doanh Vật liệu Xây

dựng FICO.

o Tên viết tắt: BMT – FICO JSC

o Tên giao dịch tiếng Anh: FICO Investment And Building Materials

Trading JSC.

o Địa chỉ trụ sở chính: Tầng 2– Cao ốc Vận Đô– 348 Bến Vân Đồn-

Phƣờng 1- Quận 4- TP.Hồ Chí Minh.

o Điện thoại: (84-8) 39140351- 3821821.

o Fax: (84-8) 39140350.

o Website: www.bmtfico.com

o Email: bmt@hcm.vnn.vn

2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển:

Tiền thân của Công ty CP ĐT & KD VLXD FICO là Công ty Kinh doanh Vật

tƣ và Xuất Nhập khẩu Vật liệu Xây dựng thuộc Tổng công ty Vậy liệu Xây dựng số

1 (FICO), giấy phép thành lập số 038A/BXD- TCLĐ ngày 12/2/1993 của Bộ Xây

Dựng.

Cuối năm 2004, đầu năm 2005, công ty tiến hành các thủ tục và chính thức

chuyển sang công ty cổ phần, căn cứ vào các quyết định nhƣ:

 Quyết định số 1912/QĐ-BXD ngày 6/12/2004 của Bộ Trƣởng Bộ Xây Dựng

(về việc phê duyệt giá trị doanh nghiệp cổ phần hóa của công ty).

 Quyết định số 1947/QĐ-BXD ngày 8/12/2004 của Bộ Trƣởng Bộ Xây Dựng

(về việc phê duyệt phƣơng án cổ phần hóa của công ty).

 Quyết định số 2005/QĐ-BXD ngày 16/12/2004 của Bộ Trƣởng Bộ Xây

Dựng (về việc chuyển công ty thành công ty cổ phần).

Công ty lúc mới thành lập quy mô rất nhỏ, doanh thu chỉ đạt khoảng 30- 40 tỷ

đồng/1 năm, số cán bộ công nhân viên khoảng 40 ngƣời. Từ năm 200 đến nay công

ty đã có sự tăng trƣởng đáng kể: doanh thu hàng năm đạt khoảng 500 tỷ đồng, số

cán bộ công nhân viên có khoảng 500 ngƣời. Các cơ sở vật chất cũng đƣợc phát

triển không ngừng. Trƣớc đây công ty chỉ có văn phòng công ty và vài cửa hàng vật

liệu tại TP.Hồ Chí Minh. Hiện nay, công ty đã có 7 phòng ban chức năng; 1 nhà

máy sản xuất xi măng; 1 xí nghiệp xây lắp; 3 chi nhánh tại: Hà Nội, Cần Thơ, Bình

Dƣơng; 4 cửa hàng trƣng bày kinh doanh vật liệu xây dựng (VLXD), trang trí nội

thất.

Hiện nay, vốn điều lệ của công ty là 38 tỷ đồng, trong đó vốn nhà nƣớc chiếm

42%. Ngoài ra công ty còn đạt đƣợc một số thành tích khác tạo uy tín cho thƣơng

hiệu của công ty nhƣ: năm 2002 công ty đƣợc Bộ Xây Dựng xếp hạng Doanh

nghiệp loại 1, đƣợc tặng một số bằng khen của Chính phủ, Bộ Xây Dựng, thƣơng

hiệu BMT đƣợc nhận cúp vàng tại Hội chợ VietBuild 2003, nhà máy xi măng trắng

cũng đƣợc cấp chứng chỉ ISO 9001- 200 của tổ chức TUV (CHLB Đức). Hiện nay

công ty cũng là hội viên của Phòng thƣơng mại và Công nghiệp Việt Nam.

2.1.3. Lĩnh vực hoạt động và ngành nghề kinh doanh:

Công ty CP ĐT & KD VLXD FICO là công ty đa chức năng, ngành nghề,

những hoạt động kinh doanh chủ yếu gồm:

2. Chuyên kinh doanh, mua bán, lãnh thầu các mặt hàng nhƣ:

 Vật liệu xây dựng, sản phẩm cơ khí xây dựng.

 Vật tƣ, hóa chất, men màu,… nguyên liệu dùng sản xuất VLXD.

 Các mặt hàng trang trí nội thất.

3. Kinh doanh xuất nhập khẩu:

 Nhập khẩu trực tiếp và nhập khẩu ủy thác: các mặt hàng VLXD, các loại vật

tƣ, hóa chất phục vụ sản xuất VLXD, các mặt hàng trang trí nội thất, máy móc thiết

bị đồng bộ để sản xuất VLXD,..

 Xuất khẩu trực tiếp và ủy thác các mặt hàng nhƣ: nguyên liệu thô, cao lanh,

đá khối, cát xây dựng,…

4. Sản xuất, kinh doanh bất động sản, xây lắp, khai thác và chế biến:

 Sản xuất: xi măng trắng, gạch ngói, tấm lợp, gạch lát ngoài trời, thủy tinh, đồ

dùng thủy tinh gia dụng,..

 Đầu tƣ và kinh doanh bất động sản: các dự án khu dân cƣ, khu công nghiệp,

cao ốc văn phòng, căn hộ cao cấp,..

 Xây lắp: các công trình dân dụng và công nghiệp, các công trình kỹ thuật hạ

tầng khu công nghiệp và khu đô thị, công trình giao thông, xây dựng trạm trộn bê

tông,..

 Khai thác và chế biến: đá ốp lát, cát trắng, sỏi, đá xây dựng.

Công ty còn là nhà phân phối chính thức của công ty xi măng Sao Mai,

Chinfon, COTTEC, sứ vệ sinh COTTOT.

Công ty CP ĐT & KD VLXD FICO cũng là chủ đầu tƣ của dự án khu dân cƣ

An Thới BMT – Cần Thơ, khu đô thị mới Long Hòa- Cần Thơ, khu nhà ở đƣờng Sƣ

Vạn Hạnh- TP.Hồ Chí Minh…

2.1.4. Đặc điểm kinh doanh, sản xuất của công ty:

Công ty mua hàng VLXD (xi măng, sắt, thép, gạch,..), các mặt hàng trang trí

nội thất từ những nhà cung cấp là nhà sản xuất, nhà phân phối chính thức, hay đại lý

của các nhà sản xuất.

Công ty nhập khẩu một số mặt hàng nhƣ thép lá, hóa chất (dùng để sản xuất

VLXD) để bán hay nguyên vật liệu phục vụ cho việc sản xuất xi măng trắng của

công ty (chủ yếu là clinker) từ Thái Lan, Trung Quốc…

Năm 2006 công ty thực hiện chế độ giao khóan cho các cửa hàng trực thuộc và

các chi nhánh của công ty. Công ty cấp vốn kinh doanh xuống các cơ sở bằng tiền

mặt và một số hàng hóa (chủ yếu là xi măng trắng do công ty sản xuất, hóa chất

dùng sản xuất VLXD), các cơ sở kinh doanh đƣợc giao khoán sẽ sử dụng vốn công

ty cấp để tự mua hàng và tự tìm khách hàng tiêu thụ.

Tại công ty các bộ phận trực thuộc nhƣ phòng kinh doanh, phòng xuất nhập

khẩu đều thực hiện chức năng kinh doanh, riêng phòng xuất nhập khẩu còn thực

hiện dịch vụ xuất nhập khẩu ủy thác cho các đơn vị có nhu cầu xuất khẩu hay nhập

khẩu hàng.

Đối với những mặt hàng có giá trị cao hay số lƣợng mua lớn, công ty thƣờng

tìm khách hàng trƣớc, sau đó lập kế hoạch mua hàng hóa.

Trƣớc đây công ty nhập khẩu xi măng hiệu Con Cọp của tập đoàn SIAM

CEMENT- Thái Lan. Những năm gần đây, công ty đã tự đƣa vào hoạt động dây

chuyền sản xuất xi măng trắng (hiệu Song Mã).

2.1.5. Tổ chức bộ máy của công ty:

Trụ sở chính của công ty tại TP.Hồ Chí Minh, nhà máy sản xuất xi măng và xí

nghiệp xây lắp tại Biên Hòa- Đồng Nai, các cửa hàng rải rác ở TP.Hồ Chí Minh, các

chi nhánh ở: Hà Nội, Bình Dƣơng, Cần Thơ.

Sơ đồ tổ chức của công ty:

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN KIỂM SOÁT

BAN GIÁM ĐỐC

PHÒNG

KINH

XNK

KH-KT

KẾ TOÁN

TỔ CHỨC

DOANH

NHẬP

ĐT&KD

HÀNH

KHẨU

BĐS

TÀI CHÍNH

CHÁNH

CN TẠI

BÌNH DƢƠNG

X.N XD SỐ 1

HÀ NỘI

CẦN THƠ

CH KD VLXD& TTNT SỐ 1216 BÌNH CHÁNH

NHÀ MÁY SẢN XUẤT XI MĂNG

CH KD VLXD& TTNT SỐ 36 LÝ THƢỜNG KIỆT

CH KD VLXD & TTNT SỐ 4A HÀ HUY GIÁP

CH KD VLXD & TTNT SỐ 2A PHAN VĂN TRỊ

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của công ty

Ghi chú:

 KH-KT: kế hoạch- kỹ thuật

 BĐS: bất động sản

 CN: Chi nhánh; XN: xí nghiệp

 CH KD: cửa hàng kinh doanh

 VLXD - TTNT : Vật liệu xây dựng – trang trí nội thất

2.1.6. Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận:

5. Đại hội đồng cổ đông:

Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của công ty, có nhiệm

vụ thông qua các báo cáo của Hội đồng Quản trị về tình hình hoạt động kinh doanh;

quyết định các chiến lƣợc, phƣơng án, nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh và đầu tƣ;

tiến hành thảo luận thông qua bổ sung, sửa đổi điều lệ của công ty; bầu, bãi nhiệm

Hội đồng Quản trị, Ban kiểm soát; và quyết định bộ máy tổ chức của công ty.

6. Hội đồng Quản trị:

Hội đồng Quản trị gồm có: Chủ tịch, Phó Chủ tịch và 3 Ủy Viên, là cấp quản lý

cao nhất của công ty, do Đại hội đồng cổ đông bầu ra với nhiệm kỳ 5 năm. Hội

đồng quản trị có toàn quyền nhân danh công ty quyết định mọi vấn đề liên quan đến

quyền lợi và mục tiêu của công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội

đồng cổ đông. Hội đồng quản trị có quyền và nghĩa vụ giám sát hoạt động của Ban

giám đốc và các cán bộ quản lý khác của công ty.

7. Ban Giám đốc:

Ban Giám đốc gồm có Tổng Giám đốc và 2 Phó Tổng Giám đốc. Chủ tịch Hội

đồng Quản trị kiêm chức danh Tổng Giám đốc, 2 phó Tổng giám đốc do Hội đồng

Quản trị bổ nhiệm. Tổng Giám đốc là ngƣời đại diện trƣớc pháp luật; chịu trách

nhiệm điều hành, quyết định các vấn đề liên quan đến hoạt động sản xuất kinh

doanh của công ty; chịu trách nhiệm trƣớc Hội đồng Quản trị về việc thực hiện các

quyền và nhiệm vụ đƣợc giao.

Các Phó Tổng giúp việc cho Tổng Giám đốc và chịu trách nhiệm trƣớc Tổng

Giám đốc theo các nội dung công việc đƣợc phân công và những công việc do Tổng

Giám đốc ủy quyền.

8. Ban kiểm soát:

Bao gồm 3 thành viên do Đại hội Đồng cổ đông bổ nhiệm. Ban kiểm soát có

nhiệm vụ kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong hoạt động quản lý của Hội đồng

Quản trị, hoạt động điều hành của Ban Giám đốc và các BCTC. Ban kiểm soát hoạt

động độc lập với Hội đồng Quản trị và Ban Giám đốc.

9. Các phòng ban nghiệp vụ:

 Phòng Tổ chức – Hành chính:

Tham mƣu và trợ giúp cho Tổng Giám đốc trong việc lãnh đạo, ra các quyết

định về công tác tổ chức, xây dựng và quản lý đội ngũ cán bộ, công nhân viên; thực

hiện thi đua khen thƣởng, giải quyết các quy định, chế độ đối với ngƣời lao động;

quản lý hành chính; quản lý công tác bảo vệ, phòng cháy chữa cháy, quốc phòng, an

toàn lao động.

Ngoài ra phòng Tổ chức- Hành chính còn chịu trách nhiệm trong công tác đối

nội, đối ngoại; tổ chức lễ tân; là nơi phát hành và lƣu trữ văn thƣ, chịu trách nhiệm

quản lý tài sản, trang thiết bị của công ty từ công tác;mua sắm, sửa chữa và phân

phối tài sản.

 Phòng Kế toán – Tài chính:

Gồm có Kế toán trƣởng, kế toán phó, thủ quỹ và các kế toán viên khác. Bộ phận

này thực hiện các chức năng sau:

 Tổ chức và thực hiện công tác kế toán theo quy định của Nhà nƣớc (phân

công, tổ chức việc ghi chép, lập chứng từ sổ sách, các báo cáo..).

 Theo dõi và thực hiện việc chi trả các khoản công nợ của đơn vị, những

khoản chi trả nội bộ và thực hiện nghĩa vụ với ngân sách Nhà nƣớc.

 Thủ quỹ thu chi và quản lý tiền mặt tại quỹ.

 Tổng hợp và phân tích kết quả kinh doanh hàng tháng, quý của từng bộ phận

kinh doanh và của toàn công ty.

 Phòng Kế hoạch– Kỹ thuật Đầu tư và KD BĐS:

 Tham mƣu các hoạt động đầu tƣ, kinh doanh, sản xuất cho Tổng Giám đốc.

 Xây dựng các kế hoạch trung và dài hạn.

 Thành lập và quản lý các dự án.

 Tham gia kinh doanh địa ốc.

 Quản lý công nghệ sản xuất, chất lƣợng sản phẩm

 Phòng kinh doanh:

 Lập các kế hoạch và phƣơng án kinh doanh của bộ phận.

 Khai thác thị trƣờng, trực tiếp đàm phán và ký kết hợp đồng với khách hàng.

 Tiến hành mua hàng hóa phục vụ cho việc kinh doanh của bộ phận và của

toàn công ty.

 Giám sát các cửa hàng trực thuộc.

 Phòng xuất nhập khẩu:

Chức năng và nhiệm vụ cũng giống nhƣ phòng kinh doanh nhƣng có thêm chức

năng nhập khẩu và xuất khẩu trực trực tiếp, thực hiện xuất nhập khẩu ủy thác.

10. Các đơn vị trực thuộc:

 Các cửa hàng ở TP.Hồ Chí Minh: mỗi cửa hàng đều có Cửa hàng trƣởng,

Cửa hàng phó, Kế toán và nhân viên bán hàng. Nhiệm vụ của cửa hàng là tổ chức

tiêu thụ hàng hóa (gồm có hàng tự mua và hàng của công ty cấp xuống). Công ty ký

hợp đồng lao động với nhân viên cửa hàng nhƣng mỗi cửa hàng tự chi trả lƣơng cho

nhân viên, trả các khoản nhƣ: thuê mặt bằng kinh doanh, các khoản thuế, chi phí lãi

vay cho phần vốn đƣợc công ty cấp và nộp mức lợi nhuận khoán do công ty ấn

định.

 Chi nhánh ở Cần Thơ, Bình Dƣơng, Hà Nội: đứng đầu là các Giám đốc Chi

nhánh, có các chức năng nhƣ công ty nhƣng bộ máy đơn giản và ít nhân sự nên

không tránh đƣợc việc kiêm nhiệm cũng nhiều hơn, cũng có bộ phận kế toán. Công

ty cũng thực hiện chế độ khoán với các chi nhánh với mức khoán lợi nhuận nhƣ các

cửa hàng.

 Nhà máy sản xuất xi măng và xí nghiệp xây lắp ở Biên Hòa, Đồng Nai: gồm

có Giám đốc nhà máy, Giám đốc xí nghiệp, thủ kho, kế toán và công nhân. Nhà

máy thực hiện kế hoạch sản xuất do công ty đề ra. Xí nghiệp xây lắp chủ yếu thi

công các công trình xây dựng thuộc dự án đầu tƣ của công ty.

2.1.7. Tổ chức công tác kế toán tại công ty:

Bộ máy kế toán của công ty hiện nay đƣợc tổ chức theo hình thức vừa tập trung

(giữa các cửa hàng, nhà máy, xí nghiệp với công ty), vừa phân tán (giữa các chi

nhánh với công ty). Kế toán tại các cửa hàng chỉ phát hành hóa đơn cho khách và

ghi chép các nghiệp vụ mua bán hàng để phục vụ yêu cầu quản lý nội bộ. Các chi

nhánh phát hàn hóa đơn, khai báo thuế giá trị gia tăng tại địa phƣơng và định kỳ

chuyển báo cáo về công ty, kế toán công ty hợp nhất các báo cáo của chi nhánh với

số liệu của công ty.

Phòng kế toán của công ty hiện nay gồm có 7 ngƣời, đƣợc phân công theo sơ đồ

SƠ ĐỒ TỔ CHỨC BỘ MÁY KẾ TOÁN Ở CÔNG TY

KẾ TOÁN TRƢỞNG

KẾ TOÁN TIỀN MẶT

KẾ TOÁN CÔNG NỢ

KẾ TOÁN TỔNG HỢP

THỦ QUỸ

KẾ TOÁN TIỀN GỬI NGÂN HÀNG

KẾ TOÁN HÀNG HÓA VẬT TƢ

Hình 2.2 Sơ đồ tổ chức bộ máy kế toán công ty

Nhiệm vụ của từng vị trí:

11. Kế toán trưởng:

Thực hiện các chức năng, nhiệm vụ và chịu trách nhiệm về công tác kế toán

đúng với vai trò của một kế toán trƣởng theo các quy định của Nhà nƣớc và của

công ty. Bao gồm những công việc cụ thể nhƣ:

 Tổ chức, sắp xếp và hƣớng dẫn công tác kế toán cho các nhân viên kế toán

 Xem xét và duyệt các chứng từ, báo cáo kế toán, các kế hoạch tài chính.

 Phân tích các hoạt động kinh tế và đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh

của công ty.

 Báo cáo định kỳ với Tổng Giám đốc và Hội đồng Quản trị.

12. Kế toán tổng hợp:

 Ghi sổ cái, khóa sổ trong chƣơng trình kế toán và tổng hợp, kiểm tra, đối

chiếu số liệu của các bộ phận kế toán phần hành, hợp nhất các báo cáo của các đơn

vị trực thuộc để lập BCTC, báo cáo thuế và báo cáo phục vụ công tác quản lý.

 Phân bổ chi phí, trích lập các quỹ theo chế độ kế toán và theo quy định của

công ty.

 Lập các kế hoạch tài chính.

 Theo dõi việc tăng giảm TSCĐ trong công ty, cũng nhƣ việc phân bổ chi phí

khấu hao TSCĐ.

13. Kế toán hàng hóa- vật tư:

 Theo dõi giá trị hàng mua vào, bán ra và tính giá vốn cho từng loại hàng hóa

xuất trong kỳ.

 Cuối tháng, kế toán hàng hóa vật tƣ phải đối chiếu số liệu hàng hóa- vật tƣ

nhập xuất tồn trong kỳ với các bộ phận nhƣ: Phòng kinh doanh, Phòng xuất nhập

khẩu, các đơn vị trực thuộc và thủ kho.

 Cuối tháng, kế toán hàng hóa- vật tƣ lập các bảng nhƣ: Bảng kê hàng hóa

mua vào, Bảng kê hàng hóa bán ra và Bảng kê nhập xuất tồn.

14. Kế toán tiền mặt và kế toán tiền gửi ngân hàng:

 Theo dõi các khoản thu chi tiền mặt, tiền gửi ngân hàng của công ty.

 Lập các chứng từ nhƣ: Phiếu thu, Phiếu chi, Ủy nhiệm chi, Séc…để thực

hiện nghiệp vụ chi tiền.

 Kế toán tiền mặt và tiền gửi ngân hàng còn có nhiệm vụ nộp tiền cho ngân

sách Nhà nƣớc cho các khoản phí và thuế theo quy định.

15. Kế toán công nợ:

 Theo dõi công nợ, tiền hành thu nợ đối với các đơn vị trực thuộc, với khách

hàng và nhà cung cấp.

 Báo cáo tình hình công nợ hàng tháng với Kế toán trƣởng, xin ý kiến xử lý

đối với các khoản nợ quá hạn, nợ khó đòi.

16. Thủ quỹ:

 Quản lý tiền mặt tại quỹ.

 Chịu trách nhiệm về việc thu- chi tiền mặt dựa trên các Phiếu thu, Phiếu chi

hợp lệ.

 Đối chiếu số tiền tồn quỹ với kế toán thanh toán để kiểm tra số phát sinh và

số thực chi.

Vận dụng chế độ kế toán:

 Năm tài chính: Bắt đầu vào ngày 01 tháng 01 và kết thúc vào ngày 31 tháng

12 hàng năm.

 Chế độ kế toán: Theo chế độ kế toán doanh nghiệp Việt Nam.

 Hệ thống tài khoản: Công ty sử dụng hệ thống tài khoản theo quyết định

15/2006/QĐ-BTC ngày 20/03/2006 của Bộ Tài Chính, các tài khoản chi tiết với

phƣơng pháp đánh số và mã hóa bằng các ký tự nhằm phục vụ cho việc quản lý các

tài khoản đƣợc chi tiết hơn.

 Hệ thống chứng từ: Bao gồm các chứng từ có quy định mẫu bắt buộc nhƣ:

Phiếu thu, Phiếu chi, Phiếu chi, Phiếu xuất kho kiêm vận chuyển nội bộ, Hóa đơn

giá trị gia tăng do đơn vị tự in..; các chứng từ có mẫu hƣớng dẫn nhƣ: Bảng chấm

công, Bảng thanh toán tiền lƣơng, Hợp đồng giao khoán, Phiếu nhập kho, Bảng kê

chi tiết tiền,…

 Các báo cáo: Báo cáo tài chính theo quy định của Bộ Tài Chính vào cuối

năm. Báo cáo tài chính mỗi tháng nhƣ: Bảng cân đối kế toán, Kết quả hoạt động

kinh doanh…nhằm phân tích và xác định kết quả kinh doanh của công ty. Báo cáo

quản trị theo yêu cầu quản lý nhƣ: Báo cáo doanh thu, lợi nhuận theo từng bộ phận

kinh doanh, từng nhóm hàng, hay Báo cáo tình hình công nợ,…

 Hình thức kế toán: kế toán máy với phần mềm ACSoft, các mẫu sổ thiết kế

theo hình thức kế toán Nhật ký chung. Trình tự ghi sổ nhƣ sau:

SƠ ĐỒ TRÌNH TỰ GHI SỔ:

Hình 2.3 Sơ đồ trình tự ghi sổ

Ghi chú:

: In sổ, báo cáo cuối tháng, cuối năm

: Nhập số liệu hàng ngày

: Đối chiểu kiểm tra

Sổ kế toán gồm: Nhật ký chung, Sổ cái, Sổ chi tiết, Sổ tổng hợp,...

2.2. Đặc điểm và thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty Cổ phần

Đầu tƣ & Kinh doanh Vật liệu Xây dựng FICO:

17. Mục đích khảo sát:

Mục đích của việc khảo sát là để tìm hiểu, phân tích, đánh giá chung về hệ

thống KSNB tại Công ty Cổ phần Đầu tƣ & Kinh doanh Vật liệu Xây dựng FICO

(Công ty CP ĐT & KD VLXD FICO) và phân tích, tìm hiểu các thủ tục KSNB chu

trình bán hàng thu tiền (chu trình chính của đơn vị) để thấy rõ tác động của các bộ

phận KSNB nhằm đề xuất các giải pháp hoàn thiện hệ thống KSNB của đơn vị.

18. Đối tƣợng khảo sát:

Việc khảo sát đƣợc thực hiện trong toàn công ty, bao gồm: các phòng ban chức

năng, các chi nhánh, nhà máy, không khảo sát các cửa hàng trực thuộc.

19. Phƣơng pháp khảo sát:

Tác giả sử dụng bảng câu hỏi khảo sát gồm 94 câu, dựa theo khuôn mẫu lý

thuyết về KSNB của COSO có điều chỉnh để phù hợp với thực tế của đơn vị. Bảng

khảo sát đƣợc gửi cho 40 cá nhân, thu về đƣợc 36 bảng trả lời. Tùy vào vị trí công

việc của mỗi cá nhân liên quan đến toàn bộ hệ thống KSNB hay một bộ phận của hệ

thống KSNB mà câu trả lời cho bảng khảo sát sẽ là căn cứ cho việc đánh giá, phân

tích. Ngoài ra, tác giả còn dùng phƣơng pháp phỏng vấn trực tiếp đối với các cá

nhân có vị trí quan trọng trong hệ thống KSNB và quan sát, xem xét các tài liệu tại

đơn vị để bổ sung cho kết quả khảo sát. Việc khảo sát, phân tích các thủ tục kiểm

soát trong chu trình bán hàng- thu tiền, nhằm thấy đƣợc sự tác động của các bộ phận

KSNB tại đơn vị đối với chu trình hoạt động chính.

Căn cứ vào kết quả khảo sát về các bộ phận của hệ thống KSNB tại đơn vị đƣợc

tổng hợp trong Phụ lục B, kết hợp với kết quả phỏng vấn, xem xét tài liệu, cùng với

việc xem xét mối liên hệ giữa đối tƣợng trả lời khảo sát với hoạt động kiểm soát có

liên quan để đƣa ra các nhận định nhƣ sau:

2.2.1. Thực trạng về môi trường kiểm soát:

2.2.1.1. Tính trung thực và các giá trị đạo đức:

Tổng hợp kết quả khảo sát:

KHÔNG

TRẢ LỜI

TRẢ

CÂU HỎI

CÓ KHÔNG

LỜI

MÔI TRƢỜNG KIỂM SOÁT:

A.Tính trung thực và các giá trị đạo đức:

1. Doanh nghiệp có tạo ra môi trƣờng văn hóa của tổ chức nhằm nâng cao sự trung thực và phẩm chất đạo đức của nhân viên không?

2. Doanh nghiệp có ban hành bằng văn bản những quy định về

4 32

đạo đức nghề nghiệp, nhƣ các quy định xử lý các mâu thuẫn khi

có xung đột lợi ích, hoặc những ứng xử đạo đức đƣợc mong đợi

không (nhƣ các hƣớng dẫn về quy tắc ứng xử, hƣớng dẫn phân

biệt các hành vi nào là vi phạm, các hành vi nào đƣợc khuyến

khích, cho phép)?

3.Doanh nghiệp có truyền đạt, phổ biến các quy tắc, các ứng xử,

có hƣớng dẫn cụ thể về đạo đức, có hƣớng dẫn về hành vi nào vi

phạm, hành vi nào đƣợc khuyến khích đến toàn thể nhân viên

trong doanh nghiệp không?

4. Nếu doanh nghiệp không có ban hành bằng văn bản các quy

tắc, quy định nhƣ ở câu (2) thì các nhà quản lý có nhấn mạnh

đến tầm quan trọng của tính trung thực và ứng xử có đạo đức với

35 1

nhân viên thông qua trao đổi tại các cuộc họp, trao đổi trực tiếp

với từng nhân viên hay thông qua những công việc hàng ngày

không?

5. Các nhà quản lý có đặt ra những yêu cầu, mục tiêu gây ra áp

8 22 6

lực bất thƣờng có khả năng dẫn đến những việc nhân viên phải

làm trái quy định không?

6. Doanh nghiệp có thƣờng xuyên rà soát để xác định xem có tồn

18 8 10

tại những áp lực và cơ hội để nhân viên trong đơn vị phải hành

xử trái quy định không?

- Đơn vị chƣa tạo ra môi trƣờng văn hóa của tổ chức nhằm nâng cao sự trung

thực và phẩm chất đạo đức của nhân viên (32/36 ngƣời trả lời “Không”).

- Đơn vị không ban hành bằng văn bản các quy định về các chuẩn mực đạo đức

trong công ty (36/36 ngƣời trả lời “không”) và cũng không truyền đạt phổ biến các

quy định về chuẩn mực đạo đức (35/36 ngƣời trả lời “không”). Chỉ một số nhân

viên đƣợc các nhà quản lý trao đổi về tầm quan trọng của tính trung thực và có đạo

đức (8/36 ngƣời trả lời “có”).

- Các nhà quản lý có đặt ra yêu cầu, mục tiêu gây áp lực bất thƣờng đối với một

số cá nhân (18/36 ngƣời trả lời “có”). Theo tìm hiểu, các cá nhân, nhất là các

trƣởng, phó bộ phận đƣợc yêu cầu buộc phải tìm kiếm khách hàng.

- Đơn vị không có các hoạt động rà soát để xác định xem có tồn tại những áp

lực và cơ hội để nhân viên phải làm trái quy định không (36/36 ngƣời trả lời

“không”).

- Đơn vị chỉ có quy định nội bộ đƣợc lập thành văn bản và phổ biến đến toàn

thể nhân viên, cùng với bản thỏa ƣớc lao động tập thể hình thành quy chế làm việc

chung trong công ty. Trong việc điều hành và quản lý, các nhà quản lý có nêu

gƣơng và nhắc nhở nhân viên cũng nhƣ xem xét về việc thực hiện các quy định nội

bộ, chƣa có sự quan tâm về các hành vi cƣ xử hoặc vấn đề thuộc phạm trù đạo đức

(theo kết quả phỏng vấn và xem xét tài liệu).

- Tính tuân thủ pháp luật của các cấp lãnh đạo trong công ty khá cao, tuân thủ

nghiêm túc việc lập Báo cáo tài chính, Báo cáo thuế, thực hiện đầy đủ các khoản

nghĩa vụ với ngân sách nhà nƣớc và các thủ tục pháp lý trong quá trình hoạt động,

nhất là trong vấn đề sử dụng lao động, tất cả ngƣời lao động của công ty đều đƣợc

ký hợp đồng lao động, đƣợc hƣởng các chế độ lƣơng, thƣởng, trợ cấp khó khăn, ốm

đau, thai sản..đúng theo Luật lao động quy định (theo kết quả phỏng vấn và xem xét

tài liệu).

2.2.1.2. Năng lực của đội ngũ nhân viên:

Tổng hợp kết quả khảo sát:

KHÔNG

TRẢ LỜI

TRẢ

CÂU HỎI

CÓ KHÔNG

LỜI

MÔI TRƢỜNG KIỂM SOÁT:

B. Năng lực đội ngũ nhân viên:

7. Doanh nghiệp có xây dựng tiêu chuẩn (kiến thức và kỹ năng

cần thiết) cho từng nhiệm vụ, vị trí không?

3 33

8. Khi phân công công việc, ngƣời quản lý có phân tích kiến

thức và kỹ năng của nhân viên để giao việc không?

9. Doanh nghiệp có tiến hành xem xét đánh giá năng lực của

8 22 6

nhân viên không?

10. Doanh nghiệp có đƣa ra những biện pháp xử lý cụ thể đối với

26 8 2

cán bộ công nhân viên không đủ năng lực không?

2 32 2

 Theo kết quả khảo sát:

- Đơn vị không xây dựng tiêu chuẩn (kiến thức và kỹ năng cần thiết) cho từng

nhiệm vụ, vị trí (33/36 ngƣời trả lời “không”).

- Khi phân công công việc, ngƣời quản lý hầu nhƣ chƣa có phân tích kiến thức

và kỹ năng của nhân viên để giao việc (22/36 ngƣời trả lời “không”), có cân nhắc

nhƣng chƣa chú trọng lắm đến việc phân tích kiến thức và kỹ năng của nhân viên

(theo kết quả phỏng vấn).

- Đơn vị có tiến hành xem xét đánh giá năng lực của nhân viên (26/36 ngƣời trả

lời “có”), việc đánh giá này nhằm khen thƣởng cuối năm hay cất nhắc vào vị trí

công việc mới (theo kết quả phỏng vấn). Ví dụ nhƣ khi điều chuyển nhân viên, các

trƣởng bộ phận, phòng ban đơn vị có xem xét đến kiến thức thông qua bằng cấp

chuyên môn, năng lực và kinh nghiệm của nhân viên thông qua thành tích làm việc.

- Doanh nghiệp không xây dựng các quy định cụ thể về biện pháp xử lý cán bộ,

nhân viên không đủ năng lực (32/36 ngƣời trả lời “không”). Thông thƣờng, đơn vị

chọn biện pháp thuyên chuyển cán bộ, nhân viên sang bộ phận khác nếu cá nhân đó

không đảm đƣơng đƣợc công việc (theo kết quả phỏng vấn).

 Các kết quả phỏng vấn và tìm hiểu tài liệu khác:

- Doanh nghiệp không có thiết lập Bảng mô tả công việc.

- Đặc điểm đội ngũ nhân viên của đơn vị hầu hết đều là những ngƣời làm lâu

năm tại công ty, có kinh nghiệm, đội ngũ này đƣợc duy trì từ lúc công ty còn là

doanh nghiệp nhà nƣớc, ổn định, ít thay đổi.

- Về mặt bằng cấp chuyên môn, khoảng 90% khối nhân viên văn phòng đều có

trình độ đại học, chuyên ngành phù hợp với phòng ban chức năng; Ví dụ nhƣ phòng

kế toán, kế toán trƣởng và các kế toán viên đều tốt nghiệp đại học chuyên ngành kế

toán, riêng kế toán trƣởng còn có thêm chứng chỉ kế toán trƣởng; Phòng xuất nhập

khẩu ngoài đa số nhân viên tốt nghiệp đại học chuyên ngành quản trị kinh doanh,

còn có 2 nhân viên tốt nghiệp cao đẳng hải quan; hay các kỹ sƣ xây dựng thuộc xí

nghiệp xây lắp, cử nhân luật thuộc phòng tổ chức hành chánh,…

- Phòng Tổ chức hành chánh phụ trách việc đánh giá thành tích của mỗi cá

nhân, cuối mỗi năm sẽ lập danh sách khen thƣởng để trình Tổng Giám đốc xét

duyệt. Việc đánh giá thƣờng căn cứ vào những nội quy mà cá nhân có vi phạm hay

không và căn cứ theo doanh thu cá nhân hay bộ phận đạt đƣợc.

2.2.1.3. Hội đồng Quản trị và Ủy ban kiểm toán, Ban kiểm soát:

Tổng hợp kết quả khảo sát:

KHÔNG

TRẢ LỜI

TRẢ

CÂU HỎI

CÓ KHÔNG

LỜI

MÔI TRƢỜNG KIỂM SOÁT:

C.Hội đồng Quản trị:

11. Hội đồng Quản trị có các cuộc họp định kỳ để thiết lập các

chính sách, mục tiêu mới và xem xét, đánh giá lại hoạt động của

doanh nghiệp kg?

12. Biên bản của các cuộc họp này có đƣợc soạn thảo, ký xác

35 1

nhận đầy đủ, đúng thời gian không?

13. Hội đồng quản trị có đƣợc cung cấp đầy đủ và kịp thời các

32 4

thông tin quan trọng về báo cáo tài chính, chiến lƣợc kinh doanh,

các hợp đồng và cam kết quan trọng không?

34 2

14. Hội đồng Quản trị có giám sát, kiểm tra các chi phí của các

nhân sự cấp cao (nhƣ chi phí đi công tác, chi phí tiếp khách,..)

không?

20 16

 Theo kết quả khảo sát:

- Hội đồng Quản trị có các cuộc họp định kỳ để thiết lập các chính sách, mục

tiêu mới và xem xét, đánh giá lại hoạt động của doanh nghiệp (35/36 ngƣời trả lời

“có”).

- Biên bản của các cuộc họp này có đƣợc soạn thảo, ký xác nhận đầy đủ, đúng

thời gian (32/36 ngƣời trả lời “có”).

- Hội đồng quản trị có đƣợc cung cấp đầy đủ và kịp thời các thông tin quan

trọng về báo cáo tài chính, chiến lƣợc kinh doanh, các hợp đồng và cam kết quan

trọng (34/36 ngƣời trả lời “có”).

- Hội đồng Quản trị có giám sát, kiểm tra các chi phí của các nhân sự cấp cao

(nhƣ chi phí đi công tác, chi phí tiếp khách,..) (20/36 ngƣời trả lời “có”).

 Theo kết quả phỏng vấn và xem xét tài liệu:

- Nội quy công ty có quy định rõ các khoản chi phí (nhƣ chi phí công tác, tiếp

khách…) của các nhân sự cấp cao (cũng nhƣ của nhân viên) theo từng loại chi phí,

từng chức vụ, vị trí của nhân sự, nên các chi phí này sẽ đƣợc phòng kế toán duyệt

chi, những khoản chi bất thƣờng vƣợt quá hạn mức sẽ phải trình lên Tổng Giám đốc

xét duyệt, Hội đồng Quản trị khi xem xét BCTC và các báo cáo khác theo định kỳ

sẽ rà soát lại hoặc kiểm tra các khoản chi bất thƣờng.

- Hội đồng Quản trị tham gia điều hành và giám sát hoạt động của công ty. Hội

đồng Quản trị gồm 5 thành viên, trong đó Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm nhiệm

chức vụ Tổng Giám đốc. Chủ tịch Hội đồng Quản trị cũng là ngƣời đại diện phần

vốn góp của nhà nƣớc (42%). Hai thành viên khác trong Hội đồng Quản trị kiêm

nhiệm vị trí Phó Tổng giám đốc.

- Hàng năm, Hội đồng Quản trị tổ chức họp Đại hội đồng cổ đông thƣờng niên

theo các quy định về quản trị công ty đại chúng của Luật doanh nghiệp và Thông tƣ

121/2012/TT-BTC. Một phần trong nội dung cuộc họp là xem xét, đánh giá lại hoạt

động của doanh nghiệp, đồng thời thiết lập các chính sách mục tiêu mới. Các cuộc

họp này đều đƣợc lập biên bản, soạn thảo, ký xác nhận đầy đủ, đúng thời gian. Hội

đồng Quản trị đƣợc cung cấp đầy đủ, kịp thời các thông tin quan trọng về BCTC,

chiến lƣợc kinh doanh, các hợp đồng và cam kết quan trọng khác.

- Công ty không có Ủy ban kiểm toán, không có bộ phận kiểm toán nội bộ,

nhƣng có ký hợp đồng với đơn vị kiểm toán độc lập soát xét BCTC giữa niên độ và

kiểm toán BCTC cuối năm theo quy định về công bố thông tin của công ty đại

chúng theo Luật chứng khoán và Thông tƣ 52/2012/TT-BTC ngày 5/4/2012 (thay

thế cho Thông tƣ 09/2010/TT-BTC ngày 15/01/2010).

- Ở Việt Nam, theo Luật Doanh Nghiệp5, tại điều 94 của Luật Doanh Nghiệp có

ghi rõ: “Công ty cổ phần có trên mƣời một cổ đông là cá nhân hoặc có cổ đông là tổ

chức sở hữu trên 50% tổng số cổ phần của công ty phải có Ban kiểm soát”. Trong

đó cũng có quy định thành viên Ban kiểm soát không đƣợc giữ các chức vụ quản lý

công ty, cũng nhƣ không phải là những ngƣời có liên quan của thành viên Hội đồng

Quản trị, của Tổng Giám đốc và những ngƣời quản lý khác. Trong Luật Doanh

nghiệp cũng quy định có ít nhất một thành viên Ban kiểm soát có chuyên môn về kế

toán nhằm có thể kiểm soát đƣợc công tác kế toán của đơn vị. Ban kiểm soát thực

hiện giám sát việc điều hành và quản lý công ty của Hội đồng quản trị, Giám đốc

hay Tổng Giám đốc, kiểm tra và chịu trách nhiệm việc thực hiện các mục tiêu,

nhiệm vụ đƣợc giao trƣớc Đại hội đồng cổ đông. Vì vậy, sự hữu hiệu của Ban kiểm

soát có ảnh hƣởng lớn đến môi trƣờng kiểm soát.

- Ban kiểm soát của đơn vị gồm có 3 thành viên, do Đại hội đồng cổ đông bầu

ra, quy chế hoạt động của Ban kiểm soát đƣợc lập thành văn bản cụ thể. Trong Ban

kiểm soát có 2 thành viên kiêm nhiệm công việc bao gồm 1 thành viên làm kế toán

tại chi nhánh Cần Thơ, 1 thành viên là nhân viên Phòng Kế hoạch- Kỹ thuật ĐT và

KD BĐS. 5 Do Quốc hội Việt Nam thông qua vào ngày 29/11/2005.

2.2.1.4. Triết lý quản lý và phong cách điều hành:

Tổng hợp kết quả khảo sát:

KHÔNG

TRẢ LỜI

TRẢ

CÂU HỎI

CÓ KHÔNG

LỜI

MÔI TRƢỜNG KIỂM SOÁT:

D. Triết lý quản lý và phong cách điều hành:

15. Các nhà quản lý và các nhân viên khác trong đơn vị/bộ phận

có cùng nhau bàn bạc về ngân quỹ hoặc các mục tiêu tài chính,

kinh doanh không?

16. Doanh nghiệp có chấp nhận mức độ rủi ro kinh doanh là mạo

7 28 1

hiểm không?

17. Trong doanh nghiệp có thƣờng xảy ra biến động nhân sự ở vị

27 9

trí quản lý không?

18. Các nhà quản lý có thái độ và hành động đúng đắn trong việc

áp dụng các nguyên tắc kế toán, khai báo thông tin trên báo cáo

35 1

tài chính, chống gian lận và giả mạo chứng từ sổ sách không

không?

19. Doanh nghiệp có sẵn sàng điều chỉnh những báo cáo tài

16 20

chính khi phát hiện ra sai sót không?

20. Nhân viên kế toán của các chi nhánh có chịu sự quản lý của

15 1 20

kế toán trƣởng công ty không?

16 20

- Các nhà quản lý và các nhân viên khác trong đơn vị/bộ phận không cùng nhau

bàn bạc về ngân quỹ hoặc các mục tiêu tài chính, kinh doanh (theo kết quả khảo sát

28/36 ngƣời trả lời “không”).

- Công ty có họp giao ban hàng tháng và họp đột xuất giữa Ban lãnh đạo và

trƣởng các bộ phận, các phòng ban để bàn bạc và đƣa ra các giải pháp để giải quyết

những vấn đề trong sản xuất, kinh doanh. Các phòng, các bộ phận báo cáo tình hình

thực hiện kế hoạch đƣợc giao với Ban lãnh đạo công ty và nghe phổ biến việc triển

khai nhiệm vụ, kế hoạch kỳ tới. (Theo kết quả phỏng vấn).

- Đối với các nhà quản lý ở các chi nhánh, cửa hàng, xí nghiệp, nhà máy, do

cách trở về địa lý, có thể báo cáo, nêu ý kiến với Ban lãnh đạo thông qua các

phƣơng tiện thông tin, các báo cáo nội bộ. (Theo kết quả phỏng vấn).

- Các trƣởng phòng hay trƣởng bộ phận, chi nhánh,..thƣờng chỉ truyền đạt mục

tiêu kinh doanh, mục tiêu tài chính, các vấn đề ngân quỹ theo nội dung đƣợc phổ

biến từ Ban Giám đốc, ít cùng nhau bàn bạc với nhân viên. (Theo kết quả phỏng

vấn).

- Doanh nghiệp không chấp nhận mức độ rủi ro kinh doanh là mạo hiểm (27/36

ngƣời trả lời “không”).

- Trong doanh nghiệp ít xảy ra biến động nhân sự ở vị trí quản lý (35/36 ngƣời

trả lời “không”).

- Các nhà quản lý luôn có thái độ và hành động khá đúng đắn trong việc áp

dụng các nguyên tắc kế toán, khai báo thông tin trên BCTC, tránh việc gian lận, giả

mạo chứng từ, sổ sách (kết quả khảo sát: 16/36 ngƣời, là những ngƣời có liên quan

đến công tác kế toán hoặc am hiểu công tác kế toán, trả lời “có”).

- Nhà quản lý cũng sẵn sàng điều chỉnh những BCTC khi phát hiện sai sót mang

tính trọng yếu (15/36 ngƣời trả lời “có”).

- Nhân viên kế toán các chi nhánh, cửa hàng chịu sự quản lý của kế toán trƣởng

công ty theo quy định tổ chức công tác kế toán của đơn vị (16/36 ngƣời, là những

ngƣời có liên quan đến công tác kế toán hoặc am hiểu công tác kế toán, trả lời

“có”).

2.2.1.5. Cơ cấu tổ chức:

Tổng hợp kết quả khảo sát:

KHÔNG

TRẢ LỜI

CÂU HỎI

TRẢ

CÓ KHÔNG

LỜI

MÔI TRƢỜNG KIỂM SOÁT:

E. Cơ cấu tổ chức:

21. Doanh nghiệp có xây dựng sơ đồ về cơ cấu tổ chức không?

22. Sơ đồ về cơ cấu tổ chức có đƣợc cập nhật kịp thời (ngay khi

24 12

có sự thay đổi) không?

23. Cơ cấu tổ chức có phù hợp với quy mô công việc và độ phức

28 8

tạp của công việc không?

24. Quyền hạn và trách nhiệm có đƣợc phân chia rõ ràng cho

12 22 2

từng bộ phận bằng văn bản không?

25. Cơ cấu tổ chức phân định chức năng và quyền hạn có bị

22 8 6

chồng chéo không?

26. Mọi quan hệ trong báo cáo tại doanh nghiệp có rõ ràng

14 10 12

không? (Các nhân viên có biết mình phải báo cáo về vấn đề gì?

Cho ai, khi nào không?)

27. Nhà quản lý có đánh giá định kỳ sự thay đổi cơ cấu tổ chức

30 1 5

theo sự thay đổi của các điều kiện kinh doanh không?

28. Có văn bản quy định chính sách và thủ tục để cụ thể hóa hoạt

31 5

động của từng bộ phận trong doanh nghiệp không?

33 3

- Doanh nghiệp có xây dựng sơ đồ tổ chức đơn giản gồm các phòng ban chức

năng, các chi nhánh, cửa hàng, đơn vị trực thuộc (theo kết quả xem xét tài liệu và

kết quả khảo sát: 24/36 ngƣời trả lời “có”). Sơ đồ cơ cấu tổ chức không đƣợc cập

nhật kịp thời (28/36 ngƣời trả lời “không”).

- Cơ cấu tổ chức còn chƣa thực sự phù hợp với quy mô và tính chất công việc

của đơn vị (22/36 ngƣời trả lời “không”, còn chồng chéo chức năng kinh doanh

giữa phòng Kinh doanh và Phòng Xuất nhập khẩu (theo kết quả phỏng vấn và khảo

sát: 14/36 ngƣời, là những ngƣời thuộc các phòng ban tại trụ sở chính của đơn vị,

trả lời “có”).

- Quyền hạn và trách nhiệm có đƣợc phân chia rõ ràng cho từng bộ phận bằng

văn bản (22/36 ngƣời trả lời “có”). Các vị trí quản lý của đơn vị đƣợc bổ nhiệm

bằng văn bản chính thức, nêu rõ vai trò và trách nhiệm của từng nhà quản lý. Nhà

máy sản xuất xi măng và Phòng kế hoạch – Kỹ thuật Đầu tƣ có quy chế hoạt động

đƣợc lập thành văn bản, các phòng ban và các cá nhân khác đƣợc phân chia trách

nhiệm theo tập quán, không có văn bản cụ thể (theo kết quả phỏng vấn và xem tài

liệu).

- Mọi quan hệ trong báo cáo tại doanh nghiệp rõ ràng, đúng lúc, gửi đến đúng

ngƣời cần nhận báo cáo (30/36 ngƣời trả lời “có”).

- Nhà quản lý không định kỳ đánh giá sự thay đổi cơ cấu tổ chức theo sự thay

đổi điều kiện kinh doanh (31/36 ngƣời trả lời “không”).

- Không có các văn bản quy định chính sách để cụ thể hóa hoạt động của từng

bộ phận trong doanh nghiệp (33/36 ngƣời trả lời “không”).

2.2.1.6. Phân định quyền hạn và trách nhiệm:

Tổng hợp kết quả khảo sát:

KHÔNG

TRẢ LỜI

TRẢ

CÂU HỎI

CÓ KHÔNG

LỜI

MÔI TRƢỜNG KIỂM SOÁT:

F.Phân định quyền hạn và trách nhiệm:

29. Cơ quan có phân chia quyền hạn và trách nhiệm của từng cá

nhân hay từng nhóm trong giải quyết công việc không?

30. Nhà quản lý có xây dựng các thủ tục kiểm soát hiệu quả hoạt

động của các bộ phận không?

31. Nếu câu 30 trả lời “có” thì trả lời tiếp (nếu “không” thì

11 25

chuyển sang câu 32):

9 2 25

- Các thủ tục kiểm soát hiệu quả hoạt động của các bộ phận có

đƣợc thực hiện nghiêm túc không?

32. Nhân viên trong doanh nghiệp có tự kiểm tra và giám sát lẫn

nhau trong các chức năng thực hiện khác nhau không?

33. Các nhân viên trong doanh nghiệp có hiểu rõ đƣợc sự quan

10 26

trọng của phân chia trách nhiệm ảnh hƣởng đến kiểm soát nội bộ

không?

20 11 5

- Cơ quan có phân chia quyền hạn và trách nhiệm của từng cá nhân hay từng

nhóm trong giải quyết công việc (24/36 ngƣời trả lời “có”). Ban Giám đốc phân

chia quyền hạn trách nhiệm cho các phòng ban, đơn vị trực thuộc, chủ yếu là các

trƣởng phòng, trƣởng bộ phận,.. Việc quản lý, phân chia quyền hạn trách nhiệm đến

từng nhân viên là tùy thuộc các trƣởng phòng, trƣởng bộ phận tự phân định (theo

kết quả phỏng vấn).

- Nhà quản lý không hoàn toàn xây dựng các thủ tục kiểm soát hiệu quả hoạt

động của tất cả các bộ phận (25/36 ngƣời trả lời “không”). Nhà quản lý cấp trung

gian (trƣởng bộ phận) tự xây dựng các thủ tục kiểm soát hiệu quả hoạt đông ở từng

bộ phận, nhà quản lý cấp cao chỉ xem xét kết quả hoạt động của từng bộ phận (theo

kết quả phỏng vấn).

- Các thủ tục kiểm soát hiệu quả hoạt động chủ yếu đƣợc kiểm soát nghiêm túc

ở bộ phận kế toán (9 ngƣời liên quan hoạt động kế toán trả lời “có”).

- Các nhân viên trong doanh nghiệp chỉ kiểm tra, đối chiếu các chứng từ, sổ

sách, các thủ tục liên quan đến các quy định về công tác kế toán (theo kết quả phỏng

vấn), ngoài ra không có sự kiểm tra giám sát lẫn nhau trong các chức năng thực hiện

khác nhau (26/36 ngƣời trả lời không).

- Đa phần các nhân viên có hiểu đƣợc việc phân chia trách nhiệm ảnh hƣởng

đến KSNB (20/36 ngƣời trả lời “có”).

- Theo kết quả phỏng vấn, việc ủy quyền cũng đƣợc công ty áp dụng khá nhiều

và tập trung chủ yếu vào một số nhân sự cấp cao, một Phó Tổng giám đốc kiêm

Trƣởng phòng kinh doanh phụ trách chính công việc tìm kiếm, khai thác các hợp

đồng, khách hàng, cũng nhƣ lên kế hoạch các mặt hàng kinh doanh, quản lý việc

đôn đốc thu nợ khách hàng. Các trƣởng cửa hàng, Giám đốc chi nhánh, Giám đốc

nhà máy, xí nghiệp đƣợc trao quyền gần nhƣ tự quyết hoàn toàn trong việc tổ chức

sản xuất, kinh doanh, quản lý,..

2.2.1.7. Chính sách nhân sự:

Tổng hợp kết quả khảo sát:

KHÔNG

TRẢ LỜI

TRẢ

CÂU HỎI

CÓ KHÔNG

LỜI

MÔI TRƢỜNG KIỂM SOÁT:

G. Chính sách nhân sự:

34. Khi tuyển dụng, doanh nghiệp có chú trọng đến việc xem xét

chuyên môn không?

35. Khi tuyển dụng, đơn vị chú trọng đến việc xem xét đạo đức

25 6 5

không?

36. Sau khi tuyển dụng, doanh nghiệp có nhƣng chinh sách, biện

10 23 3

pháp để phát triển dội ngũ nhân viên trung thực và có khả năng

chuyên môn không?

37. Doanh nghiệp có tổ chức hay tạo điều kiện để nhân viên tham

29 7

gia các khóa đào tạo về kiến thức chuyên môn hay kỹ năng trong

công việc không?

38. Doanh nghiệp có xây dựng quy chế khen thƣởng và kỷ luật

31 5

rõ ràng không?

39. Khối lƣợng công việc của nhân viên kế toán có đảm bảo để

19 11 6

hoàn thành sổ sách kế toán một cách đáng tin cậy không?

16 1 19

40. Có các nhân viên sẵn sàng thay thế cho các vị trí quan trọng

9 21 6

không?

41. Khi các nhân viên nghỉ phép, có sự ủy quyền bằng văn bản

để luân chuyển nhiệm vụ không?

42. Có cam kết bảo mật thông tin đối với nhân viên trực tiếp chịu

34 2

trách nhiệm không?

43. Các nhân viên có hiểu rằng hành động sai lệch so với chính

sách và thủ tục quy định sẽ phải chịu các biện pháp điều chỉnh

18 2 16

(nhƣ nhắc nhở, cảnh cáo, phạt, sa thải,..tùy theo mức độ vi phạm)

không?

44. Doanh nghiệp có quy định rõ ràng chính sách nhân sự có liên

27 5 4

quan đến sử dụng thiết bị máy tính và phần mềm không?

25 7 4

- Khi tuyển dụng, doanh nghiệp có chú trọng đến việc xem xét chuyên môn

(25/36 ngƣời trả lời “có”). Khi tuyển dụng, đơn vị chƣa chú trọng đến việc xem xét

đạo đức (23/36 ngƣời trả lời “không”). Theo phỏng vấn và xem xét tài liệu, trong

Thỏa ƣớc lao động tập thể có nêu rõ về chính sách tuyển dụng, ƣu tiên tuyển dụng

ngƣời có tay nghề giỏi, có chuyên môn nghiệp vụ cao, ƣu tiên tuyển dụng con, em,

vợ hoặc chồng của ngƣời đang làm việc tại công ty. Vì nhân sự khá ổn định (duy trì

bộ máy từ khi còn là doanh nghiệp nhà nƣớc) nên việc tuyển dụng gần đây hầu nhƣ

chỉ có đối tƣợng lao động phổ thông, việc xem xét đạo đức cũng chƣa đƣợc chú

trọng.

- Cách tính lƣơng còn chịu ảnh hƣởng bởi cách tính của doanh nghiệp nhà

nƣớc, dựa vào bằng cấp và hệ số lƣơng, có phụ cấp công việc nhƣng không đáng kể.

Các cá nhân tham gia bán hàng thì thƣởng theo doanh thu có xét đến số tiền thu

đƣợc từ khách hàng. Các cá nhân không tham gia bán hàng thì tiền thƣởng xét theo

lợi nhuận vƣợt kế hoạch của toàn đơn vị (theo kết quả phỏng vấn).

- Sau khi tuyển dụng, doanh nghiệp chƣa có những chính sách, biện pháp để

phát triển dội ngũ nhân viên trung thực và có khả năng chuyên môn (29/36 ngƣời

trả lời “không”). Mặc dù trong Thỏa ƣớc lao động tậo thể có quy định về việc gửi đi

đào tạo cán bộ công nhân viên có thành tích xuất sắc trong công tác và sẽ hỗ trợ một

phần chi phí cho những cá nhân trong công ty tự học tập nâng cao trình độ chuyên

môn có bằng tiến sĩ, thạc sĩ, văn bằng hai đại học..nhƣng đến nay vẫn chƣa có cán

bộ công nhân viên nào đƣợc đào tạo chính thức từ nguồn kinh phí của công ty (theo

kết quả phỏng vấn và xem xét tài liệu), chƣa tổ chức hay tạo điều kiện để nhân viên

tham gia các khóa đào tạo về kiến thức chuyên môn hay kỹ năng trong công việc

(31/36 ngƣời trả lời “không”).

- Trong Thỏa ƣớc lao động tập thể cũng có quy định về chính sách khen thƣởng

và kỷ luật nhƣng không chi tiết (theo kết quả xem xét tài liệu, kết quả khảo sát:

19/36 ngƣời trả lời “có”).

- Về nhân sự Phòng kế toán tài chính và khối lƣợng công việc hoàn toàn đủ khả

năng có thể đảm bảo hoàn thành sổ sách một cách đáng tin cậy (16/36 ngƣời, là

những ngƣời có liên quan công tác kế toán, trả lời “có”).

- Công việc dựa chủ yếu vào một cá nhân ở các vị trí quan trọng mà chƣa chú

trọng xây dựng lực lƣợng nhân sự có thể thay thế (theo kết quả phỏng vấn, kết quả

khảo sát: 21/36 ngƣời trả lời “có”). Khi có nhân viên nghỉ phép, thƣờng không có

sự ủy quyền bằng văn bản để luân chuyển nhiệm vụ (34/36 ngƣời trả lời “không”).

- Đơn vị cũng có quy định về việc bảo mật thông tin, quy định việc sử dung

thiết bị máy tính, phần mềm, thiết lập các thủ tục kiểm soát giới hạn quyền truy cập

hệ thống máy tính (25/36 ngƣời trả lời “có”), cam kết bảo mật thông tin đối với

nhân viên trực tiếp chịu trách nhiệm (18/36 ngƣời, là những ngƣời có liên quan

nhiều đến hệ thống thông tin của đơn vị, trả lời “có”).

2.2.2. Thực trạng về thiết lập mục tiêu:

Tổng hợp kết quả khảo sát:

KHÔNG

TRẢ LỜI

TRẢ

CÂU HỎI

CÓ KHÔNG

LỜI

THIẾT LẬP MỤC TIÊU:

45. Doanh nghiệp có thiết lập mục tiêu chiến lƣợc (toàn đơn vị)

hằng năm không?

46. Doanh nghiệp có thiết lập mục tiêu dài hạn không?

47. Doanh nghiệp có thiết lập mục tiêu hoạt động (gồm những

29 7

mục tiêu liên quan đến phƣơng thức hoạt động của đơn vị, lợi

nhuận, bảo vệ tài sản, bảo vệ các nguồn lực kinh tế,..) không?

48. Doanh nghiệp có thiết lập các mục tiêu hoạt động chi tiết cho

8 26 2

từng bộ phận, từng lĩnh vực hoạt động hƣớng đến mục tiêu

chung toàn đơn vị kg?

49. Doanh nghiệp có thiết lập mục tiêu về báo cáo gắn liền tính

trung thực và đáng tin cậy của các báo cáo bên trong doanh

8 28

nghiệp (nhƣ các báo cáo cho các nhà quản lý nhằm giám sát, điều

hành công việc) không?

50. Doanh nghiệp có thiết lập mục tiêu về báo cáo gắn liền tính

trung thực và đáng tin cậy của các báo cáo bên ngoài doanh

14 6 16

nghiệp (nhƣ báo cáo tài chính, báo cáo đến các cơ quan chức

năng, báo cáo về các thảo luận và phân tích của ban giám đốc,

hội đồng quản trị đến các cổ đông,..) không?

51. Doanh nghiệp có thiết lập các mục tiêu về việc tuân thủ luật

12 8 16

pháp, quy định của nhà nƣớc không?

52. Doanh nghiệp có thiết lập các mục tiêu về việc tuân thủ các

28 8

chính sách, thủ tục tại đơn vị không?

14 17 5

- Mục tiêu dài hạn của đơn vị (5 năm) hiện nay là hƣớng đến việc tiếp tục tăng

vốn điều lệ (theo kết quả phỏng vấn, kết quả khảo sát: 29/36 ngƣời trả lời “có”).

Đơn vị cũng đề ra mục tiêu chiến lƣợc hằng năm cho toàn đơn vị (36/36 ngƣời trả

lời “có”).

- Mục tiêu hoạt động: chỉ dừng lại mức tổng quát là đặt ra chỉ tiêu doanh thu,

lợi nhuận từng năm (theo kết quả phỏng vấn, kết quả khảo sát: 26/36 ngƣời trả lời

“có”), chƣa thiết lập các mục tiêu hoạt động chi tiết cho từng bộ phận, từng lĩnh vực

hoạt động (28/36 ngƣời trả lời “không”).

- Mục tiêu báo cáo: chủ yếu là duy trì mức độ hợp lý, gắn liền tính trung thực và

đáng tin cậy) những báo cáo ra bên ngoài doanh nghiệp nhƣ BCTC, báo cáo Đại hội

đồng cổ đông, các báo cáo đến các cơ quan chức năng (12/36 ngƣời, là những ngƣời

liên quan đến công tác kế toán, trả lời “có”). Riêng báo cáo bên trong đơn vị gắn

liền với tính trung thực và đáng tin cậy, thiên về báo cáo về kết quả, tiến độ thực

hiện mục tiêu ở mức độ đơn giản, chƣa thực sự quan tâm các báo cáo phân tích, dự

báo (theo kết quả phỏng vấn, kết quả khảo sát: 14/36 ngƣời, là những ngƣời có liên

quan công tác báo cáo).

- Đơn vị luôn duy trì mục tiêu tuân thủ các chính sách luật pháp, quy định của

nhà nƣớc (28/36 ngƣời trả lời “có”); chƣa chú trọng trong việc xây dựng mục tiêu

tuân thủ các chính sách, thủ tục tại đơn vị (17/36 ngƣời trả lời “không”).

2.2.3. Thực trạng về nhận dạng các sự kiện tiềm tàng:

Tổng hợp kết quả khảo sát:

KHÔNG

TRẢ LỜI

TRẢ

CÂU HỎI

CÓ KHÔNG

LỜI

NHẬN DẠNG CÁC SỰ KIỆN TIỀM TÀNG:

53. Hàng năm, doanh nghiệp có xem xét, nghiên cứu các sự

kiện/ các yếu tố biến đổi có khả năng xảy ra liên quan đến môi

trƣờng kinh tế (nhƣ mặt bằng giá cả, nguồn vốn huy động, chi

phí sử dụng vốn, các đối thủ cạnh tranh mới, thay đổi xu hƣớng

tiêu dùng ) tác động đến mục tiêu của đơn vị không?

54. Doanh nghiệp có xem xét, nghiên cứu các sự kiện/ các yếu tố

biến đổi có khả năng xảy ra liên quan đến môi trƣờng tự nhiên,

16 8 12

các yếu tố chính trị ( sự khan hiếm các nguồn nguyên liệu đầu

vào, các sự kiện trong khu vực quốc gia, các sự kiện liên quan

kinh tế thế giới, các chính sách vĩ mô của nhà nƣớc, các quy

11 9 16

định luật pháp sắp ban hành,..) tác động đến mục tiêu của đơn vị

không?

55. Doanh nghiệp có xem xét, nghiên cứu các sự kiện/ yếu tố

biến đổi có khả năng xảy ra liên quan đến sự tiến bộ của khoa

học kỹ thuật (máy móc thiết bị nhanh lỗi thời, đòi hỏi khoa học

kỹ thuật ngày càng cao,..) tác động đến mục tiêu của đơn vị

không?

56. Doanh nghiệp có xem xét, nghiên cứu các sự kiện/yếu tố biến

đổi có khả năng xảy ra liên quan đến nhân sự trong doanh nghiệp

2 23 11

(sự thay đổi nhân sự, gian lận của nhân viên, các hành động làm

tổn hại đến đơn vị,..) không?

4 22 10

- Hàng năm, doanh nghiệp có xem xét, nghiên cứu các sự kiện, các yếu tố biến

đổi có khả năng xảy ra liên quan đến môi trƣờng kinh tế (nhƣ mặt bằng giá cả,

nguồn vốn huy động, chi phí sử dụng vốn, các đối thủ cạnh tranh mới,..) tác động

đến mục tiêu của đơn vị (16/36 ngƣời, là những ngƣời liên quan đến các cấp quản lý

hay giữ các vị trí quan trọng, trả lời “có”).

- Doanh nghiệp có quan tâm phần nào đến các yếu tố chính trị (các chính sách

vĩ mô của nhà nƣớc, các sự kiện liên quan kinh tế thế giới,..), những vấn đề liên

quan đến nhân sự. Ngoài ra chƣa quan tâm đến các vấn đề về những thay đổi khoa

học kỹ thuật, những yếu tố biến đổi của môi trƣờng tự nhiên,.. (11/36 ngƣời, là

những ngƣời liên quan đến các cấp quản lý hay giữ các vị trí quan trọng, trả lời

“có”). Chƣa thực quan tâm, xem xét các yếu tố liên quan đến tiến bộ khoa học kỹ

thuật (23/36 ngƣời trả lời “không”, hay các yếu tố liên quan đến nhân sự trong đơn

vị (22/4 ngƣời trả lời “không”).

2.2.4. Thực trạng về đánh giá rủi ro:

Tổng hợp kết quả khảo sát:

KHÔNG

TRẢ LỜI

TRẢ

CÂU HỎI

CÓ KHÔNG

LỜI

ĐÁNH GIÁ RỦI RO

57. Doanh nghiệp có thƣờng xuyên nhận dạng và phân tích rủi ro

trong hoạt động của đơn vị/ bộ phận không?

58. Doanh nghiệp/bộ phận có thƣờng xuyên xem xét các rủi ro

1 18 7

tiềm tàng ( do doanh nghiệp không có hoạt động kiểm soát các

sự kiện đó) không?

59. Doanh nghiệp/bộ phận có thƣờng xuyên xem xét các rủi ro

14 10 12

kiểm soát (doanh nghiệp có các hoạt động kiểm soát các sự kiện

đó, nhƣng rủi ro vẫn tồn tại) không?

60. Nếu có xem xét, đánh giá rủi ro, doanh nghiệp/bộ phận có

17 10 9

đánh giá theo các phƣơng pháp định tính, định lƣợng các tác

động của rủi ro không?

61. Khi xem xét, đánh giá rủi ro, doanh nghiệp có xem xét trên

bình diện toàn đơn vị (xem xét mối liên hệ giữa các rủi ro với

26 10

nhau, rủi ro ở các bộ phận khác nhau, ảnh hƣởng dây chuyền của

các rủi ro,..) không?

6 18 12

- Doanh nghiệp không thƣờng xuyên có các hoạt động nhận dạng và phân tích

rủi ro trong toàn đơn vị, cũng nhƣ trong phạm vi bộ phận (18/36 ngƣời, những

ngƣời liên quan đến công tác quản lý, giữ các vị trí quan trọng, trả lời “không”).

- Doanh nghiệp xem xét chủ yếu các sự kiện thƣờng lặp đi lặp, các sự kiện đã

đƣợc dự tính, rủi ro kiểm soát hay đã từng có trong năm tài chính trƣớc đó (kết quả

phỏng vấn, kết quả khảo sát: 17/36 ngƣời, là những ngƣời liên quan công tác quản

lý, giữ các vị trí quan trọng, trả lời “có”).

- Doanh nghiệp chỉ nhận định mang tính ƣớc đoán theo kinh nghiệm khả năng

xảy ra và mức độ ảnh hƣởng của các rủi ro tiềm tàng đối với mục tiêu doanh thu, lợi

nhuận của đơn vị (14/36 ngƣời là những ngƣời liên quan công tác quản lý, giữ các

vị trí quan trọng, trả lời “có”) , nhƣng không đánh giá đúng mực mức độ tác động

của rủi ro, chƣa từng áp dụng các phƣơng pháp đánh giá định tính, định lƣợng theo

các mô hình khoa học quản trị rủi ro (theo kết quả phỏng vấn).

- Khi nhận dạng các sự kiện, yếu tố gây rủi ro chung của ngành hàng năm,

doanh nghiệp ít xét đến mối liên hệ giữa các rủi ro, ảnh hƣởng dây chuyền của các

rủi ro,..(18/36 ngƣời, là những ngƣời liên quan công tác quản lý, giữ các vị trí quan

trọng, trả lời “không”).

2.2.5. Thực trạng về đối phó rủi ro:

Tổng hợp kết quả khảo sát:

KHÔNG

TRẢ LỜI

TRẢ

CÂU HỎI

CÓ KHÔNG

LỜI

ĐỐI PHÓ RỦI RO

62. Doanh nghiệp có đề ra các biện pháp nhằm làm giảm thiểu

các tác hại của các rủi ro không?

63. Doanh nghiệp/bộ phận có hành động phản ứng kịp thời đối

12 16 8

với các sự kiện tác động từ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

không?

64. Đối với các tài sản, các hoạt động cần mua bảo hiểm (bảo

6 19 11

hiểm bắt buộc, không bắt buộc), doanh nghiệp có mua đầy đủ

không?

65. Doanh nghiệp có sẵn sàng giảm bớt lợi ích mục tiêu, hay thay

17 14 5

đổi mục tiêu để né tránh rủi ro không?

16 12 8

- Doanh nghiệp có đề ra các biện pháp nhằm làm giảm thiểu các tác hại của rủi

ro (16/36 ngƣời, là những ngƣời liên quan công tác quản lý, giữ các vị trí quan

trọng, trả lời “có”), nhƣng doanh nghiệp chỉ chủ động áp dụng những biện pháp

giảm thiểu rủi ro đối với những rủi ro thƣờng xảy ra theo các kinh nghiệm là chính

(theo kết quả phỏng vấn).

- Đối với những sự kiện tác động bất ngờ từ bên trong và bên ngoài, doanh

nghiệp chƣa phản ứng kịp thời (19/36 ngƣời trả lời “không”).

- Đối với các tài sản, các hoạt động cần mua các bảo hiểm, doanh nghiệp

thƣờng mua các loại bảo hiểm bắt buộc ( kết quả phỏng vấn, kết quả khảo sát: 17/36

ngƣời trả lời “có”) hơn là mua các loại bảo hiểm không bắt buộc.

- Doanh nghiệp cũng có thể giảm bớt lợi ích mục tiêu để né tránh rủi ro (16/36

ngƣời, là những ngƣời liên quan công tác quản lý, giữ các vị trí quan trọng, trả lời

“có”).

2.2.6. Thực trạng về hoạt động kiểm soát và các hoạt động kiểm soát trong

chu trình bán hàng- thu tiền tại đơn vị:

2.2.6.1. Thực trạng về hoạt động kiểm soát tại đơn vị:

Tổng hợp kết quả khảo sát:

KHÔNG

TRẢ LỜI

TRẢ

CÂU HỎI

CÓ KHÔNG

LỜI

HOẠT ĐỘNG KIỂM SOÁT:

66. Doanh nghiệp có xây dựng chính sách kiểm soát (những

nguyên tắc cần làm) không?

67. Doanh nghiệp có xây dựng các thủ tục kiểm soát (những quy

21 14 1

định cụ thể để thực thi chính sách kiểm soát) không?

68. Doanh nghiệp có xây dựng chính sách kiểm soát, thủ tục

kiểm soát cho từng bộ phận (các phòng ban chức năng, các chi

13 16 7

nhánh, các cửa hàng, nhà máy,..), từng hoạt động (hoạt động xuất

nhập khẩu, hoạt động bán hàng, hoạt động tài chính,…) khác

nhau không?

8 26 2

69. Nhà quản lý có thƣờng xuyên rà soát lại các thủ tục kiểm soát

để đƣa ra các biện pháp điều chỉnh thích hợp không?

70. Doanh nghiệp có các biện pháp hạn chế tiếp xúc tài sản của

2 33 1

đơn vị không?

71. Doanh nghiệp có ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý

33 3

không?

72. Hệ thống có các thiết lập biện pháp hạn chế quyền truy cập

8 22 6

(khai báo tên ngƣời, sử dụng mật khẩu,..), phân quyền (quyền

xem, thêm, sửa, xóa) cho từng cá nhân không?

73. Có các biện pháp bảo vệ dữ liệu trên hệ thống (các thiết bị

24 12

lƣu trữ, sao lƣu dự phòng, các chƣơng trình ngăn chặn virus tự

động,..) không?

74. Doanh nghiệp có quy định trình tự luân chuyển chứng từ rõ

24 12

ràng không?

31 5

75. Có đánh số thứ tự trƣớc các chứng từ không?

76. Có kiểm tra đối chiếu số liệu thực tế và ghi chép trên sổ sách,

4 15 17

phần mềm không?

77. Có đầy đủ các loại chứng từ cho tất cả các hoạt động nghiệp

19 17

vụ trong doanh nghiệp không?

78. Có kiêm nhiệm giữa 2 trong 4 chức năng: xét duyệt, thực

24 12

hiện, ghi chép và bảo vệ tài sản không?

79. Chứng từ kế toán có đƣợc ghi chép trung thực và chính xác

21 12 3

ngay từ khi phát sinh nghiệp vụ và đƣợc phê duyệt bởi ngƣời có

trách nhiệm không?

80. Tất cả các dữ liệu (đã đƣợc duyệt hợp lệ) có đƣợc ghi chép

19 17

chính xác không?

22 14

81. Các báo cáo kết xuất có đảm bảo mục tiêu đầy đủ, chính xác,

20 2 14

hợp lệ không?

- Theo kết quả khảo sát, doanh nghiệp có xây dựng các chính sách kiểm soát,

những nguyên tắc cần làm (21/36 ngƣời trả lời “có”), tuy nhiên doanh nghiệp hầu

nhƣ chƣa xây dựng những thủ tục, quy định cụ thể để thực thi các chính sách kiểm

soát (16/36 ngƣời giữ vị trí ít liên quan đến hoạt động kế toán trả lời “không”).

- Doanh nghiệp cũng không xây dựng riêng biệt các chính sách, thủ tục kiểm

soát cho từng bộ phận, từng hoạt động khác nhau (26/36 ngƣời trả lời “không”).

Theo kết quả phỏng vấn cho thấy doanh nghiệp chủ yếu xây dựng thủ tục kiểm soát

liên quan đến công tác kế toán. Cũng theo kết quả khảo sát, nhà quản lý không

thƣờng xuyên rà soát lại các thủ tục kiểm soát để đƣa ra các biện pháp điều chỉnh

(33/36 ngƣời trả lời “không”). Theo kết quả phỏng vấn, doanh nghiệp thƣờng điều

chỉnh thủ tục kiểm soát khi có phát sinh những sai phạm đáng kể.

- Doang nghiệp có các biện pháp hạn chế tiếp xúc tài sản khá tốt (33/36 ngƣời

trả lời “có”).

- Doanh nghiệp chƣa ứng dụng công nghệ thông tin nhiều trong công tác quản

lý (22/36 ngƣời trả lời “không”).

- Kết quả khảo sát với các câu hỏi 71, 72, 73 cho thấy các thủ tục kiểm soát

nhằm bảo vệ dữ liệu, luân chuyển chứng từ đƣợc chú trọng.

- Kết quả khảo sát các câu hỏi 74, 75, 76, 77, 78, 79, 80 kết hợp với đối tƣợng

khảo sát cho thấy các thủ tục kiểm soát liên quan hoạt động kế toán của đơn vị khá

chặt chẽ, có thể đảm bảo thông tin kế toán đáng tin cậy mức vừa phải. Bên cạnh đó

còn một số hoạt động kiểm soát chƣa phù hợp nhƣ việc đánh số thứ tự trƣớc các

chứng từ còn chƣa tốt, các loại chứng từ cho các hoạt động nghiệp vụ chƣa thực sự

đầy đủ, còn kiêm nhiệm giữa 2 trong 4 chức năng: xét duyệt, thực hiện, ghi chép và

bảo vệ tài sản.

2.2.6.2. Các hoạt động kiểm soát trong chu trình bán hàng- thu tiền tại

đơn vị:

Trong các chu trình của doanh nghiệp thì chu trình bán hàng- thu tiền là chu

trình hoạt động chủ yếu gắn liền với mục tiêu toàn đơn vị (mục tiêu doanh thu, lợi

nhuận), chu trình này cũng tập trung những rủi ro trọng yếu đang tồn tại hiện nay

của đơn vị. Vì vậy, tác giả chọn chu trình này để làm ví dụ điển hình phân tích,

đánh giá các rủi ro, cũng nhƣ sự hữu hiệu của hệ thống KSNB của đơn vị. Ngoài ra,

tác giả chọn hoạt động kiểm soát chu trình bán hàng- thu tiền đối với hoạt động

kinh doanh VLXD mà không chọn hoạt động kinh doanh khác nhƣ xuất nhập khẩu

máy móc hay kinh doanh bất động sản, hoạt động xây dựng,..vì hoạt động kinh

doanh VLXD chiếm tỷ trọng lớn nhất trong việc tạo doanh thu, cũng là hoạt động

kinh doanh chủ yếu và lâu nhất tại đơn vị.

Dựa vào bảng câu hỏi khảo sát để đánh giá chung hoạt động kiểm soát, kết hợp

với kết quả phỏng vấn và xem xét tài liệu để đƣa ra những mô tả, phân tích các thủ

tục kiểm soát của chu trình.

2.2.6.2.1. Những thủ tục kiểm soát cụ thể trong từng giai đoạn:

20. Kiểm soát quá trình tiếp nhận đơn đặt hàng và xét duyệt bán chịu:

 Bộ phận bán hàng: chủ yếu là Phòng kinh doanh, ngoài ra Phòng xuất nhập

khẩu cũng tham gia bán hàng. Mặc dù quy định ban đầu chức năng bán hàng thuộc

Phòng kinh doanh (phụ trách bán các mặt hàng mua từ các nhà cung cấp trong nƣớc

nhƣ: thép cây, xi măng đen, xi măng trắng do nhà máy xi măng của đơn vị sản

xuất,..); Phòng xuất nhập khẩu phụ trách khai thác và ký hợp đồng nhập khẩu ủy

thác cho khách hàng và bán một số mặt hàng nhập từ nƣớc ngoài (thép lá, hóa chất

sản xuất VLXD, một số mặt hàng trang trí nội thất,..). Nhƣng thực tế khi tiếp xúc

nhu cầu đa dạng của khách hàng, Phòng xuất nhập khẩu cũng cùng tham gia bán các

mặt hàng trong nƣớc. Việc tận dụng nhân lực tập trung bán hàng không chỉ áp dụng

đối với Phòng xuất nhập khẩu mà ngay cả các nhân lực chủ chốt các phòng ban, bộ

phận khác cũng đƣợc khuyến cáo tham gia tìm khách hàng vì áp lực trong ngành

ngày càng tăng cao.

 Nhận đơn đặt hàng: đơn vị không có thiết kế mẫu đơn đặt hàng riêng của

đơn vị, đơn đặt hàng (có thể là Phiếu yêu cầu mua hàng,..) do khách hàng tự lập và

gửi (qua fax, thƣ điện tử,..) đến doanh nghiệp hay đặt hàng qua điện thoại.

 Xác minh người mua: Nhân viên bán hàng (bộ phận bán hàng) khi nhận

đƣợc đơn đặt hàng luôn liên lạc ngay với khách hàng để xác minh thông tin về việc

đặt hàng.

 Đối chiếu thông tin về hàng hóa và xác nhận khả năng cung ứng: Nếu

trên đơn đặt hàng của khách hàng có đầy đủ các thông tin về hàng hóa nhƣ: chủng

loại, quy cách, số lƣợng, (có thể có đơn giá) và thời gian giao hàng, phƣơng thức

giao hàng thì nhân viên bán hàng sẽ kiểm tra khả năng cung ứng, đối chiếu đơn giá.

Nếu không đủ những thông tin chính trên đơn đặt hàng (quy cách, chủng loại, đơn

giá,..) hay trong trƣờng hợp không có đơn đặt hàng, nhân viên bán hàng sẽ lập Bảng

báo giá rồi fax (hay gửi qua thƣ điện tử, thông báo qua điện thoại) cho khách hàng.

Trong trƣờng hợp hàng hóa số lƣợng lớn, giá trị cao thì nhân viên bán hàng sẽ lập

thêm Hợp đồng kinh tế.

 Lệnh bán hàng: Nhƣ vậy, trong trƣờng hợp này doanh nghiệp sử dụng một

trong các chứng từ sau để thay thế cho Lệnh bán hàng: Đơn đặt hàng (do khách

hàng lập) hay Bảng báo giá (do doanh nghiệp lập). Đơn đặt hàng (hay Bảng báo

giá) đƣợc lập thành 2 bản. Trƣởng bộ phận bán hàng (Trƣởng phòng Kinh doanh,

Trƣởng phòng xuất nhập khẩu) xét duyệt Đơn đặt hàng (hay Bảng báo giá), nếu có

Hợp đồng kinh tế (đƣợc lập thành 2 bản, 1 bản gửi cho khách hàng, 1 bản lƣu tại

đơn vị) thì Tổng Giám đốc sẽ là ngƣời ký duyệt hợp đồng. Đơn đặt hàng (hay Bảng

báo giá) sau khi đƣợc Trƣởng bộ phận bán hàng xét duyệt sẽ đƣợc fax cho khách

hàng, sau đó lƣu tại bộ phận bán hàng 1 bản, 1 bản đƣợc tiếp tục đƣợc luân chuyển

trong các thủ tục tiếp theo của chu trình.

 Xét duyệt bán chịu: Trong trƣờng hợp bán chịu, đơn vị cũng có xây dựng

chính sách bán chịu với những hạn mức và ủy quyền quy định cụ thể bằng văn bản.

Trong hạn mức đƣợc ủy quyền, Phó Tổng giám đốc- kiêm Trƣởng phòng kinh

doanh sẽ xét duyệt, giá trị vƣợt quá hạn mức đƣợc ủy quyền thì phải trình lên Tổng

Giám đốc xét duyệt. Đối với khách hàng mới, nhân viên Phòng kinh doanh phải tìm

hiểu khả năng thanh toán của khách hàng, nếu không nắm rõ đƣợc thì bắt buộc phải

có bảo lãnh thanh toán của ngân hàng.

 Kiểm soát quá trình giao hàng, lập hóa đơn và ghi nhận doanh thu:

 Quá trình giao hàng:Bộ phận bán hàng (Phòng kinh doanh, Phòng Xuất

nhập khẩu) cử 1 nhân viên trực tiếp đi giao hàng, chịu trách nhiệm về hàng hóa

trong suốt quá trình giao hàng.

Phƣơng thức giao hàng có thể giao tại kho của đơn vị, hay giao hàng tập nơi tại

địa điểm công trình (hoặc kho) của khách hàng.

Hàng hóa đƣợc xuất từ các kho của đơn vị hoặc có khi hàng hóa đƣợc xuất từ

kho của nhà cung cấp, khi đó đơn vị phải thực hiện nghiệp vụ nhận hàng hóa mua từ

nhà cung cấp rồi mới tiến hành thủ tục chuyển giao cho khách hàng. Thông thƣờng

hàng hóa đƣợc xuất từ kho của nhà cung cấp sẽ đƣợc giao cho khách hàng theo

phƣơng thức giao tận nơi. Bao gồm các trƣờng hợp nhƣ sau:

 Hàng hóa ở kho (hay nhà máy) của nhà cung cấp: Nhân viên giao hàng

của đơn vị phải mang theo chứng từ mua hàng của nhà cung cấp (nhƣ Đơn đặt hàng,

Hợp đồng kinh tế,..) để đối chiếu với bộ phận giao hàng của nhà cung cấp, tiến hành

nhận hàng, kiểm hàng (đối với xi măng trọng lƣợng đƣợc ghi trên bao nên chỉ cần

đếm và kiểm sự nguyên vẹn của bao, đối với sắt thƣờng các nhà máy có bố trí trạm

cân,.. ). Đồng thời nhận Hóa đơn GTGT cũng là chứng từ đi trên đƣờng, Phiếu cân

hàng,.. rồi mới tiến hành chuyển giao cho bộ phận vận chuyển của đơn vị. Nhân

viên giao hàng và bộ phận vận chuyển ký vào Biên bản giao hàng, biên bản này

cũng để khách hàng ký xác nhận khi chuyển giao hàng hóa. Sau khi hoàn tất việc

giao hàng, Biên bản giao hàng có ký nhận của khách hàng sẽ đƣợc chuyển về Phòng

kế toán để tiến hành xuất hóa đơn gửi cho khách.

 Hàng hóa ở kho của đơn vị: Bộ phận kho căn cứ vào Đơn đặt hàng (hay

Bảng báo giá) đã đƣợc duyệt để tiến hành xuất kho. Nếu giao hàng cho khách hàng

tại kho, sau khi khách hàng kiểm hàng cùng Thủ kho và nhân viên giao hàng thì cả

3 ngƣời sẽ ký nhận vào Biên bản giao hàng, khách hàng giữ 1 liên, Thủ kho giữ 1

liên (thực hiện việc ghi Thẻ kho). Nhân viên giao hàng sẽ mang liên còn lại (liên

thứ 3) đã ký nhận về Phòng kế toán, kế toán tiến hành lập Hóa đơn giao cho khách.

Trong trƣờng hợp giao hàng tại công trình (hay kho) của khách hàng thì nhân

viên giao hàng, Thủ kho và bộ phận vận chuyển cùng kiểm hàng, cùng ký xác nhận

vào Biên bản giao hàng. Tƣơng tự nhƣ trên, Thủ kho giữ 1 liên, nhân viên giao

hàng giữ 1 liên (để chuyển về Phòng kế toán xuất Hóa đơn làm chứng từ đi đƣờng),

Bộ phận vận chuyển giữ liên còn lại để cho khách hàng ký xác nhận khi giao hàng.

Khi giao hàng cho khách theo phƣơng thức giao hàng tận nơi, nếu lƣợng hàng

hóa nhiều hơn 2 chiếc xe tải, thì nhân viên giao hàng (bộ phận bán hàng) khi bàn

giao hàng hóa cho bộ phận vân chuyển sẽ tiến hàng bàn giao với từng tài xế của mỗi

xe. Khi này cần có thêm Biên bản bàn giao vận chuyển cho riêng từng xe, trong đó

phải ghi chi tiết hàng hóa, số lƣợng, khối lƣợng, quy cách,..ghi nhận từng biển số

xe.

 Lập Hóa đơn: Hóa đơn đƣợc lập căn cứ vào Biên bản giao hàng, kiểm tra

đối chiếu với Đơn đặt hàng (hay Bảng báo giá) đã đƣợc duyệt. Hóa đơn đƣợc lập

sau khi xuất và kiểm hàng hóa từ kho nhằm giảm thiểu rủi ro phải hủy, hay điều

chỉnh Hóa đơn nếu hàng hóa trong kho thiếu hụt, không trùng khớp số liệu trên sổ

sách kế toán hay hàng hóa không đáp ứng đúng chất lƣợng nhƣ ban đầu qua quá

trình lƣu kho.

Dù giao hàng theo phƣơng thức nào thì Hóa đơn cũng phải đƣợc lập để làm

chứng từ đi kèm theo hàng hóa khi lƣu thông trên đƣờng theo quy định của pháp luật6. Hóa đơn đƣợc lập thành 3 liên, liên 2 và 3 giao cho Phòng kinh doanh để

chuyển cho khách hàng ký. Sau khi ký, khách hàng giữ 1 liên, liên còn lại đƣợc

chuyển lại Phòng kế toán.

Đối với trƣờng hợp nhận hàng mua từ nhà cung cấp rồi mới tiến hành giao cho

khách, kế toán tập hợp chứng từ mua hàng (Hoán đơn mua hàng) rồi lập Phiếu nhập

6 Theo Thông tƣ liên tịch số 94/2003/TTLT/ BTC-BTM-BCA do Bộ Tài Chính, Bộ Thƣơng Mại, Bộ Công An (hƣớng dẫn chế độ sử dụng Hóa đơn, chứng từ đối với hàng hóa lƣu thông trên thị trƣờng).

kho (cho hàng hóa luân chuyển qua kho) ghi bút toán nhập kho, sau đó ghi bút toán

xuất kho, không xử lý đúng theo nghiệp vụ mua hàng bán thẳng.

 Ghi nhận Doanh thu: Khi nhận đƣợc Biên bản giao hàng đã đƣợc ký nhận

của khách hàng, kế toán tập hợp chứng từ (Biên bản giao hàng, Hóa đơn,...) kiểm

tra, đối chiếu và ghi nhận doanh thu và các tài khoản đối ứng khác. Doanh nghiệp

tính gia xuất kho theo phƣơng pháp FIFO.

21. Thu tiền bán hàng và theo dõi nợ phải thu của khách hàng:

Trong trƣờng hợp bán hàng thu tiền ngay, khách hàng sử dụng các hình thức

thanh toán qua ngân hàng, do hàng hóa của đơn vị thƣờng có giá trị trên 20 triệu nên phải thực hiện các quy định pháp luật về Thuế giá trị gia tăng7. Các hình thức

thanh toán qua ngân hàng nhƣ: Séc (séc chuyển khoản, séc bảo chi,..), Ủy nhiệm

chi– chuyển tiền, Tín dụng thƣ,.. Chứng từ ghi sổ là Giấy báo có của ngân hàng.

Trong trƣờng hợp bán chịu, kế toán căn cứ Hóa đơn tiến hành ghi Nợ phải thu

của khách hàng, ghi sổ chi tiết theo từng khách và theo dõi thanh toán công nợ. Sổ

chi tiết theo dõi công nợ của khách hàng theo dõi thanh toán theo từng hóa đơn.

Kế toán công nợ theo dõi công nợ. Bộ phận bán hàng chịu trách nhiệm đôn đốc

khách hàng trả tiền.

Định kỳ (tháng, quý, năm), kế toán công nợ lập các báo cáo nhƣ: Báo cáo công

nợ khách hàng, Bảng kê công nợ phải thu của các hóa đơn theo hạn thanh toán,

Bảng kê các hóa đơn bán hàng,.. và tiến hành đối chiếu công nợ với khách hàng,

báo cáo tình hình công nợ phải thu của khách hàng cho kế toán trƣởng, đặc biệt là

các trƣờng hợp nợ quá hạn. Căn cứ theo Thông tƣ 228/2009/TT-BTC ngày

07/12/2009 do Bộ tài chính ban hành, kế toán trƣởng sẽ trình danh sách nợ khó đòi

lên Hội đồng Quản trị, là bộ phận duyệt xóa nợ khó đòi.

22. Hàng bán bị trả lại, giảm giá hàng bán:

Phó Tổng giám đốc- kiêm Trƣởng phòng kinh doanh đƣợc ủy quyền quyết định

giảm giá trong phạm vi nhất định (tính theo % trên tổng giá trị hợp đồng). Trong

7 Căn cứ theo Luật thuế GTGT 13/2008/QH12 ngày 3/6/2008, TT 129/2008/TT-BTC ngày 26/12/2008, Nghị định 123/2008/NĐ-CP ngày 8/12/2008, TT 60/2007/TT-BTC, Công văn số 10220/BTC-TCT ngày 20/7/2009.

trƣờng hợp khách hàng yêu cầu giảm giá vƣợt mức xét duyệt của Trƣởng phòng

kinh doanh thì sẽ trình lên Tổng giám đốc xét duyệt từng trƣờng hợp cụ thể. Các

trƣờng hợp giảm giá thƣờng áp dụng đối với khách hàng mới đơn vị cần tạo lập mối

quan hệ, hay có thể linh hoạt theo tình hình kinh doanh của đơn vị tại từng thời

điểm.

Đơn vị ít khi bị trả lại hàng do giao không đúng quy cách, mặt hàng, hay chất

lƣợng không đạt. Đôi khi có xét giảm giá hàng bán cho một số trƣờng hợp khách

hàng quen muốn giảm giá thông qua việc giảm nợ phải thu. Đơn vị thƣờng sử dụng

mẫu chứng từ yêu cầu giảm giá hàng bán của khách hàng để xét duyệt. Bộ phận bán

hàng kiêm nhiệm việc đốc thúc khách hàng trả tiền nên cũng là bộ phận trình lên

Tổng giám đốc xét duyệt việc giảm giá hàng bán.

2.2.6.2.2. Những thủ tục kiểm soát chung:

23. Phân chia trách nhiệm giữa các chức năng:

Đơn vị phân công đội ngũ nhân viên thành các bộ phận sau:

- Bộ phận bán hàng là Phòng kinh doanh, Phòng xuất nhập khẩu, tiếp nhận

đơn đặt hàng, lập Bảng báo giá, Hợp đồng kinh tế. Việc xét duyệt bán chịu trong

hạn mức đƣợc ủy quyền do Phó Tổng giám đốc kiêm Trƣởng phòng kinh doanh

thực hiện, quá hạn mức ủy quyền thì Tổng giám đốc là ngƣời xét duyệt.

- Bộ phận giao hàng: là nhân viên thuộc bộ phận bán hàng sẽ chịu trách nhiệm

giao hàng, kiểm tra hàng hóa trƣớc khi giao cho khách hàng.

- Bộ phận lập hóa đơn: kế toán hàng hóa- vật tƣ lập hóa đơn bán hàng.

- Bộ phận kho: bảo quản hàng và xuất kho căn cứ vào Đơn đặt hàng (hay Bảng

báo giá) đã đƣợc duyệt.

- Bộ phận theo dõi nợ phải thu: kế toán công nợ theo dõi nợ phải thu, phân tích

tuổi nợ và đề xuất nợ khó đòi. Chịu trách nhiệm đốc thúc khách hàng trả tiền là bộ

phận bán hàng.

- Kế toán công nợ độc lập với thủ quỹ, kế toán tiền gửi ngân hàng (không

kiêm nhiệm việc thu tiền).

- Thủ quỹ, kế toán tiền gửi ngân hàng độc lập với kế toán tổng hợp phục trách

ghi sổ cái.

- Kế toán nợ phải trả độc lập với kế toán tổng hợp.

- Kế toán vật tƣ độc lập với bộ phận kho.

Nhƣ vậy, các bộ phận chƣa độc lập với nhau:

- Bộ phận giao hàng không độc lập với bộ phận bán hàng.

- Bộ phận xét duyệt bán chịu theo ủy quyền (Phó tổng giám đốc- kiêm Trƣởng

phòng kinh doanh) không độc lập với bộ phận bán hàng.

- Bộ phận theo dõi nợ phải thu không độc lập hoàn toàn với bộ phận bán hàng.

24. Kiểm soát quá trình xử lý thông tin:

 Kiểm soát chung:

- Kiểm soát đối tƣợng sử dụng: đối với nhân viên thì phân quyền sử dụng để

mỗi nhân viên truy cập phần mềm trong giới hạn công việc của mình (áp dụng chặt

chẽ chủ yếu tại Phòng kế toán tài chính). Thiết lập mật khẩu để ngăn ngừa việc truy

cập trái phép vào hệ thống đối với các đối tƣợng bên ngoài.

- Kiểm soát dữ liệu: khi phát sinh nghiệp vụ kế toán, các kế toán viên tập hợp

đầy đủ chứng từ sẽ tiến hành nhập liệu ngay. Các dữ liệu đƣợc sao lƣu thƣờng

xuyên. Giữa các phòng ban không có nối mạng nội bộ, thông tin về hàng bán, hàng

tồn kho chủ yếu đƣợc cập nhật thông qua các file đƣợc chuyển thủ công hoặc email.

 Kiểm soát ứng dụng:

- Kiểm soát dữ liệu: bộ phận kế toán kiểm tra đầy đủ tính hợp lệ, hợp pháp của

chứng từ, kiểm tra sự phê duyệt trên các chứng từ nhƣ Đơn đặt hàng (Bảng báo giá),

Hợp đồng kinh tế (dùng cho các đơn đặt hàng có giá trị cao), Biên bản giao hàng,

đối chiếu thông tin khách hàng đƣợc lữu trữ tại đơn vị (nếu là khách hàng cũ) mới

tiến hành xuất Hóa đơn. Khi nhận đƣợc Hóa đơn, Biên bản giao hàng đã đƣợc

khách hàng ký nhận, kế toán mới ghi nhận doanh thu, ghi nợ phải thu khách hàng.

- Kiểm soát quá trình nhập liệu: kế toán viên thƣờng kiểm tra ít nhất 2 lần để

đảm bảo tính đầy đủ các vùng dữ liệu cần nhập và tính chính xác của các dữ liệu

cần nhập.

 Kiểm soát chứng từ sổ sách:

 Chứng từ kế toán:

Các chứng từ sử dụng trong chu trình bao gồm: Đơn đặt hàng, Bảng báo giá,

Hợp đồng kinh tế, Hóa đơn giá trị gia tăng, Biên bản giao hàng. Đơn đặt hàng do

khách hàng lập nên thông tin nhiều lúc không đầy đủ, khi đó lập Bảng báo giá thay

thế, sau khi đƣợc xét duyệt sẽ đƣợc photo thành 2 bản, 1 bản sẽ lƣu tại bộ phận bán

hàng, 1 bản luân chuyển về bộ phận kho, sau đó sẽ đƣợc lƣu trữ ở phòng kế toán.

Đơn đặt hàng (Bảng báo giá) đƣợc quản lý theo 2 loại tại bộ phận bán hàng: Đơn

đặt hàng đã thực hiện và Đơn đặt hàng chƣa thực hiện.

Đơn đặt hàng, Bảng báo giá, Biên bản giao hàng không đƣợc đánh số, lƣu trữ

theo ngày. Hóa đơn GTGT đƣợc đánh số trƣớc, đánh số liên tục, Hóa đơn sau khi

dùng làm chứng từ nhập liệu ghi các bút toán kế toán sẽ đƣợc đánh dấu thể hiện đã

nhập liệu và đƣợc lƣu tại phòng kế toán cùng với Đơn đặt hàng, Bảng báo giá, Biên

bản giao hàng. Các chứng từ đều không đánh số tham chiếu. Hợp đồng kinh tế đƣợc

lƣu tại Bộ phận bán hàng và Phòng kế toán.

Các Hóa đơn bán hàng đƣợc lập căn cứ trên Biên bản giao hàng, có đối chiếu

với Bảng báo giá, Đơn đặt hàng, Hợp đồng kinh tế. Ngoài ra, đơn vị còn có Phiếu

thu nhƣng đa phần trong các nghiệp vụ bán thƣờng có giá trị cao nên tiền đƣợc

chuyển trả qua ngân hàng, không trả bằng tiền mặt. Chứng từ ghi sổ cho các khoản

tiền thanh toán của khách hàng chủ yếu là Giấy báo có của ngân hàng.

 Sổ sách kế toán:

Công ty thực hiện việc ghi chép sổ sách trên máy tính. Mẫu sổ đƣợc thiết kế

theo hình thức kế toán Nhật ký chung. Trong đó, kế toán hàng hóa- vật tƣ hạch toán

tất cả hàng hóa, vật tƣ (nguyên vật liệu chính, nguyên vật liệu phụ) đều vào tài

khoản 1561, chi tiết theo từng nhóm mặt hàng, nhƣng khi tổng hợp trên Sổ tổng hợp

chi tiết tài khoản 1561 thì phân loại theo từng bộ phận kinh doanh của công ty. Vì

các hàng hóa, nguyên vật liệu phục vụ cho kinh doanh và sản xuất, khi xuất cho nhà

máy thì sẽ hạch toán nhƣ nghiệp vụ xuất hàng hóa tiêu dùng nôi bộ. Kế toán hàng

tồn kho ghi chép hàng tồn kho theo phƣơng pháp thẻ song song.

Kế toán công nợ theo dõi các khoản phải thu của khách hàng trên tài khoản 131

“Phải thu khách hàng”, mở sổ chi tiết cho từng khách hàng, theo dõi từng Hóa đơn,

thời hạn thanh toán. Các khách hàng đều có mã hồ sơ trên phần mềm kế toán.

Kế toán tiền gửi ngân hàng: theo dõi các khoản tiền thanh toán do khách hàng

chuyển trả đến tài khoản của đơn vị.

 Ủy quyền và xét duyệt: nhƣ đã trình bày trong những thủ tục kiểm soát từng

giai đoạn.

 Kiểm tra độc lập việc thực hiện:

Đơn vị không tổ chức những bộ phận hay cá nhân độc lập kiểm tra việc thực

hiện các nghiệp vụ của các bộ phận khác.

LƢU ĐỒ LUÂN CHUYỂN CHỨNG TỪ TRONG NGHIỆP VỤ BÁN HÀNG:

Lưu đồ 2.1: Lưu đồ luân chuyển chứng từ trong nghiệp vụ bán hàng, ghi nhận

doanh thu.

2.2.7. Thực trạng về thông tin và truyền thông:

Tổng hợp kết quả khảo sát:

KHÔNG

TRẢ LỜI

TRẢ

CÂU HỎI

CÓ KHÔNG

LỜI

THÔNG TIN VÀ TRUYỀN THÔNG:

82. Nhân viên đơn vị có biết đƣợc mục tiêu của doanh nghiệp và

các chỉ tiêu hàng năm không?

83. Những thông tin cần thiết có đƣợc truyền đạt kịp thơi đến

31 5

từng cá nhân, bộ phận không?

84. Hệ thống thông tin của doanh nghiệp có cung cấp kịp thời,

21 15

đầy đủ các báo cáo, thông tin tài chính, phi tài chính nhằm hỗ trợ

chiến lƣợc kinh doanh của đơn vị không?

85. Doanh nghiệp có dùng hệ thống thông tin để quảng bá hình

10 26

ảnh doanh nghiệp, giúp sản phẩm tiếp cận với ngƣời tiêu dùng

dễ dàng hơn không?

86. Chất lƣợng thông tin có đảm bảo: chính xác, kịp thời, thích

25 11

hợp và đƣợc cập nhật liên tục không?

87. Các nhân viên trong doanh nghiệp có đƣợc khuyến khích trao

17 19

đổi thông tin (báo cáo những việc nghi ngờ không hợp lý, những

vƣớng mắc trong công việc,…) với cấp trên không?

10 26

- Nhân viên của đơn vị hầu hết đều biết mục tiêu và các chỉ tiêu hằng năm của

đơn vị (31/36 ngƣời trả lời “có”).

- Những thông tin cần thiết đƣợc truyền đạt tƣơng đối kịp thời đến từng cá

nhân, bộ phận (21/36 ngƣời trả lời “có”), chủ yếu thông qua sự truyền đạt của các

trƣởng bộ phận. Thông tin thƣờng truyền theo hƣớng một chiều, từ cấp quản lý cao

xuống cấp quản lý trung gian, rồi truyền xuống nhân viên cấp thấp, ít có chiều

ngƣợc lại (theo kết quả phỏng vấn).

- Hệ thống thông tin của đơn vị chƣa cung cấp kịp thời, đầy đủ các báo cáo,

các thông tin tài chính, phi tài chính nhằm hỗ trợ chiến lƣợc kinh doanh của đơn vị

(26/36 ngƣời trả lời “không”).

- Đơn vị có lập website công bố và quảng bá hình ảnh, thông tin của đơn vị và

cũng nhằm đáp ứng yêu cầu minh bạch thông tin do nhà nƣớc quy định đối với các

công ty đại chúng. Website của đơn vị còn đơn giản, ít đƣợc cập nhật thông tin. Đặc

biệt là các thông tin về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh, các báo cáo tài

chính,.. của đơn vị, cũng nhƣ các thông tin về “quan hệ cổ đông” vẫn chƣa tuân thủ

đúng nhƣ quy định của nhà nƣớc. Website cũng chƣa đƣợc tận dụng cho việc khai

thác các cơ hội thƣơng mại điện tử, quảng bá hình ảnh đơn vị, giúp sản phẩm tiếp

cận với ngƣời dùng (theo kết quả xem xét trên website của đơn vị, kết quả khảo sát:

25/36 ngƣời trả lời “không”).

- Chủ yếu là các thông tin kế toán đƣợc cập nhật tƣơng đối chính xác, kịp thời,

thích hợp (17/36 ngƣời, là những ngƣời liên quan công tác kế toán, trả lời “có”).

- Việc trao đổi thông tin giữa nhân viên cấp dƣới với ngƣời quản lý trực tiếp

còn tùy thuộc vào cung cách làm việc của từng trƣởng bộ phận, chƣa đƣợc khuyến

khích trao đổi thông tin vƣợt cấp từ nhân viên cấp dƣới với nhà quản lý cấp cao

(theo kết quả phỏng vấn, kết quả khảo sát: 26/36 ngƣời trả lời “không”).

2.2.8. Thực trạng về giám sát:

Tổng hợp kết quả khảo sát:

KHÔNG

TRẢ LỜI

TRẢ

CÂU HỎI

CÓ KHÔNG

LỜI

GIÁM SÁT:

88. Ban quản lý doanh nghiệp có thƣờng xuyên kiểm tra hoạt

động của từng bộ phận và kết quả công việc của các cá nhân có

trách nhiệm không?

89. Ban lãnh đạo và trƣởng các bộ phận có thƣờng xuyên tổ chức

9 27

các cuộc họp giao ban không?

90. Ban giám đốc có kiểm tra lại những chứng từ thu- chi sao cho

hợp với quy định của pháp luật không?

16 20

91. Doanh nghiệp có xây dựng các công cụ giám sát không?

92. Các công cụ giám sát có đƣợc thƣờng xuyên cập nhật và điều

6 29 1

chỉnh cho phù hợp không?

93. Sau các đợt giám sát, đơn vị có lập báo cáo và đƣa ra những

4 31 1

yếu kém của hệ thống kiếm soát nội bộ và đƣa ra các giải pháp

khắc phục không?

94. Việc công khai báo cáo tài chính và những thông tin trong

4 32

doanh nghiệp có thực hiện theo đúng quy định không?

16 4 16

- Nhà quản lý cấp cao giao quyền cho các trƣởng bộ phận tự lên kế hoạch và

triển khai thực hiện ở bộ phận của mình (theo kết quả phỏng vấn). Ban quản lý cấp

cao ít khi kiểm tra hoạt động của từng bộ phận và kết quả của từng cá nhân (27/36

ngƣời trả lời “không”).

- Đơn vị thƣờng xuyên tổ chức định kỳ các cuộc họp giao ban giữa Ban giám

đốc và các trƣởng bộ phận, nghe các trƣởng bộ phận báo cáo tình hình của từng bộ

phận (36/36 ngƣời trả lời “có”).

- Ban giám đốc hầu nhƣ không kiểm tra, rà soát lại những chứng từ thu chi của

đơn vị (16/36 ngƣời, là những ngƣời liên quan đến công tác kế toán, trả lời

“không”), việc này do Phòng kế toán đảm nhiệm (theo kết quả phỏng vấn).

- Đơn vị chỉ sử dụng một số thủ tục giám sát đơn giản truyền thống (giám sát

thƣờng xuyên, giám sát định kỳ) chủ yếu tập trung vào công tác kế toán (theo kết

quả phỏng vấn), không xây dựng các công cụ giám sát (29/36 ngƣời trả lời

“không”), cũng chƣa ứng dụng các sản phẩm công nghệ nhƣ camera quan sát, máy

chấm công,..vào việc tăng cƣờng công tác giám sát của đơn vị.

- Việc giám sát (thƣờng là giám sát thƣờng xuyên) đƣợc thực hiện chủ yếu bởi

các nhà quản lý trung gian, các nhà quản lý cấp cao chỉ nghe báo cáo lại (kết quả

phỏng vấn).

- Hằng năm đơn vị có ký hợp đồng với các công ty kiểm toán, 6 tháng đến soát

xét BCTC, cuối năm thực hiện kiểm toán độc lập BCTC, tuy nhiên chƣa chú trọng

các kiến nghị cải tiến KSNB của kiểm toán viên độc lập (theo kết quả phỏng vấn,

kết quả khảo sát: 4/36 ngƣời trả lời “không”).

2.3. Đánh giá chung về thực trạng hệ thống kiểm soát nội tại Công ty Cổ

phần Đầu tƣ & Kinh doanh Vật liệu Xây dựng FICO:

2.3.1. Môi trường kiểm soát:

25. Ƣu điểm:

- Tính chính trực và các giá trị đạo đức: Ban lãnh đạo đơn vị luôn chủ trƣơng

thực hiện đúng những quy định của luật pháp trong quá trình hoạt động nhƣ lập Báo

cáo tài chính, Báo cáo thuế đúng kỳ, thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với ngân sách nhà

nƣớc và với ngƣời lao động công ty luôn thực hiện nghiêm túc các quy định về sử

dụng lao động. Bảng Quy định nội bộ và Thỏa ƣớc lao động tập thể (đƣợc ký kết

giữa đại diện ngƣời lao động- Chủ tịch Công đoàn và ngƣời sử dụng lao động- Tổng

giám đốc) là cơ sở tạo lập quy chế chung về những vấn đề cơ bản để mọi thành viên

trong công ty tuân thủ theo quy chế này trong quá trình làm việc. Trong đó, cũng

quy định quyền và nghĩa vụ của ngƣời lao động và ngƣời sử dụng lao động trên nền

tảng của Bộ luật Lao động, là cơ sở để đƣa ra cách xử lý cụ thể khi có những trƣờng

hợp tranh chấp hay bất đồng ý kiến về quy chế làm việc ở đơn vị. Trong quá trình

điều hành và quản lý, các nhà quản lý cũng có nêu gƣơng và nhắc nhở nhân viên

cũng nhƣ xem xét việc thực hiện các quy định nội bộ.

- Năng lực của đội ngũ nhân viên:Nhân viên của đơn vị là những ngƣời làm

việc lâu năm, có trình độ chuyên môn phù hợp với yêu cầu công việc.

- Hội đồng quản trị: Đơn vị tổ chức các cuộc họp Đại hội đồng cổ đông hằng

năm, các cuộc họp đƣợc thực hiện nghiêm túc theo đúng quy định của luật pháp.

Nội quy công ty có quy định cụ thể các khoản chi phí theo từng chức vụ, vị trí trong

đơn vị, ngăn ngừa các khoản chi bất thƣờng, nhất là của các nhà quản lý cấp cao.

- Triết lý quản lý và phong cách điều hành: Ban lãnh đạo thông qua các cuộc

họp giao ban hàng tháng và họp đột xuất với trƣởng các bộ phận, các phòng ban nên

có thể nắm bắt thông tin kịp thời thông qua báo cáo của các trƣởng bộ phận. Ban

lãnh đạo luôn có thái độ đúng đắn trong việc áp dụng các nguyên tắc kế toán, khai

báo thông tin trên BCTC. Thƣờng tránh các phƣơng án kinh doanh mạo hiểm.

- Cơ cấu tổ chức và phân định quyền hạn trách nhiệm: Các vị trí quản lý của

đơn vị đƣợc bầu chọn, bố trí theo các quy định của một công ty cổ phần, việc bổ

nhiệm đƣợc lập thành văn bản chính thức, nêu rõ vai trò trách nhiệm của từng nhà

quản lý. Ban giám đốc cũng vận dụng chính sách ủy quyền khá nhiều, trao quyền tự

quyết nhiều hơn cho các trƣởng bộ phận.

- Chính sách nhân sự: Đơn vị có xây dựng chính sách khen thƣởng, có lập hội

đồng xét khen thƣởng hằng năm, có xây dựng chính sách tuyển dụng. Nhân sự

phòng kế toán đủ khả năng có thể đảm bảo hoàn thành sổ sách đáng tin cậy. Đơn vị

cũng có quy định về bảo mật thông tin, quy định việc sử dụng thiết bị máy tính,

phần mềm,..và các tài sản khác của đơn vị.

26. Hạn chế:

- Tính chính trực và các giá trị đạo đức: Nhƣ phần lớn các công ty hiện nay ở

nƣớc ta, công ty FICO cũng chỉ quan tâm đến những quy định mang tính pháp lý,

bắt buộc và những quy định mang tính quy cũ của các doanh nghiệp nhà nƣớc có từ

thời đơn vị chƣa cổ phần hóa. Do đó, đơn vị vẫn chƣa chú trọng đến việc xây dựng

các quy định về chuẩn mực đạo đức, tạo môi trƣờng văn hóa doanh nghiệp cũng

nhƣ thể hiện quan điểm của mình rõ ràng về các vấn đề này nhằm nâng cao tính

chính trực và phẩm chất đạo đức của nhân viên. Các quy định vẫn mang nặng tính

hình thức.

- Năng lực của đội ngũ nhân viên: Đội ngũ nhân viên tuy ổn định, làm việc lâu

năm có kinh nghiệm, trình độ học vấn, bằng cấp chuyên môn đáp ứng đủ điều kiện

về chuyên môn nghiệp vụ. Nhƣng tác phong làm việc, cùng với môi trƣờng chung

của đơn vị vẫn mang nặng phong cách của doanh nghiệp nhà nƣớc nên làm việc

chƣa thực sự năng động, chƣa phát huy hết khả năng của mỗi cá nhân. Đơn vị mặc

dù cổ phần hóa cũng đã 7 năm nhƣng vẫn tồn tại một “sức ì” nhất định, chƣa phát

huy hết tiềm năng đúng với tầm vóc và quy mô của đơn vị.

- Hội đồng Quản trị và Ban kiểm soát: Hội đồng Quản trị gồm có 5 thành viên

thì có 3 thành viên kiêm nhiệm vị trí quản lý trong đơn vị. Chủ tịch Hội đồng Quản

trị kiêm Tổng giám đốc và cũng là ngƣời đại diện vốn nhà nƣớc (đến 42%), việc

điều này có thể ảnh hƣởng lớn đến quyền biểu quyết ở Đại hội đồng cổ đông. Hai

thành viên khác thì kiêm nhiệm vị trí Phó tổng giám đốc. Ban kiểm soát có 3 thành

viên, trong đó có 2 thành viên kiêm nhiệm công việc, 1 trong 2 thành viên làm kế

toán tại chi nhánh Cần Thơ. Yêu cầu quản trị công ty cổ phần (cả công ty đại

chúng) là Ban kiểm soát phải có ngƣời am hiểu về kế toán để giúp cho Ban kiểm

soát kiểm tra công tác kế toán, các BCTC. Vì vậy, việc thành viên này ở xa về mặt

địa lý có thể tăng phần nào tính độc lập nhƣng lại khó kiểm tra, giám sát các hoạt

động của đơn vị, đặc biệt là công tác kế toán.

- Triết lý quản lý và phong cách điều hành: Các kế hoạch, các quyết định của

đơn vị tuy đƣợc lập thành văn bản nhƣng vẫn còn mang tính chung chung, chƣa đi

sâu vào chi tiết, chƣa đƣa ra đƣợc các cơ sở thuyết phục cho những quy định, những

kế hoạch và cách tính toán để đƣa ra các giải pháp kinh doanh. Các nhà quản lý cấp

cao thƣờng họp và nghe báo cáo, cũng nhƣ phổ biết các mục tiêu, kế hoạch với các

trƣởng bộ phận. Các trƣởng bộ phận thƣờng chỉ truyền đạt mục tiêu kinh doanh, các

chỉ tiêu đề ra cho đơn vị,..theo nội dung đƣợc phổ biến từ Ban giám đốc ít cùng bàn

bạc với nhân viên.

- Một số ví dụ nhƣ:

 Về vấn đề lƣơng và khen thƣởng: Ngoài các cá nhân trực tiếp tham gia bán

hàng đƣợc xét thƣởng theo doanh thu, các cá nhân còn lại đƣợc đánh giá khen

thƣởng chung chung nên đa phần đều đƣợc loại A (theo cách phân loại A,B, C) và

mức chênh lệch giữa khen thƣởng và lƣơng không nhiều nên thực sự chƣa là động

cơ làm tăng sự cạnh tranh, nổ lực trong công việc.

 Công ty giao nhiệm vụ cho Phòng kinh doanh, Phòng xuất nhập khẩu tự mua

hàng, tự tìm khách hàng, tự có trách nhiệm thu hồi nợ của khách hàng nhƣng không

có biện pháp, thủ tục kiểm soát các thông tin mua bán với khách hàng.

 Các chi nhánh gửi Báo cáo tài chính về công ty, bộ phận kế toán chỉ kiểm tra

các số liệu cuối kỳ và đầu kỳ có khớp với nhau không, chƣa có biện pháp để kiểm

tra tính trung thực của các báo cáo này.

 Các cửa hàng đƣợc công ty cấp vốn và giao khoán với mức vốn nhƣ nhau và

mức lợi nhuận nộp về công ty nhƣ nhau, không tính đến lợi thế kinh doanh của từng

cửa hàng, cũng nhƣ không có cơ sở cụ thể cho việc tính mức lợi nhuận khoán.

- Cơ cấu tổ chức và phân định quyền hạn, trách nhiệm: Cơ cấu tổ chức của

đơn vị còn bị trùng lắp, tiêu biểu là giữa 2 phòng, Phòng kinh doanh và Phòng xuất

nhập khẩu. Hiện nay hoạt động xuất nhập khẩu của đơn vị không nhiều, ít có các

hợp đồng xuất-nhập khẩu ủy thác cho các đơn vị khác. Việc cả 2 phòng đều tập

trung tìm khách hàng dễ trùng lắp thông tin, cũng nhƣ hoạt động nghiệp vụ, khó

quản lý cho các nghiệp vụ xét duyệt, báo giá,..Ngoài ra việc chủ trƣơng phải tham

gia tìm khách hàng, các nhân sự chủ chốt của đơn vị cũng chịu nhiều áp lực, khó

hoàn thành tốt chuyên môn, ví dụ nhƣ kế toán trƣởng phải khai thác khách hàng,

tìm mọi cách tiêu thụ hàng hóa.,.việc này dễ ảnh hƣởng đến công tác kế toán của

đơn vị. Ban giám đốc ủy quyền, giao quyền tự quyết quá nhiều cho các trƣởng bộ

phận, trong khi đó lại không kèm theo những thủ tục kiểm soát chặt chẽ tƣơng ứng,

điều này rất dễ dẫn đến tiêu cực, gây rời rạc giữa các bộ phận, dễ dẫn đến việc thiếu

tính nhất quán trong hoạt động của đơn vị. Không có các bộ phận kiểm tra, giám sát

độc lập với nhau

- Chính sách nhân sự: Chính sách nhân sự và tiền lƣơng chịu ảnh hƣởng bởi

cách tính lƣơng của các doanh nghiệp nhà nƣớc, chú trọng đến bằng cấp và tính

lƣơng theo hệ số. Việc khen thƣởng vẫn chƣa thực sự đánh giá đƣợc sâu sát năng

lực của từng cá nhân. Với tiêu chí khen thƣởng theo doanh thu bán hàng của từng cá

nhân và tất cả các cá nhân đều đƣợc khuyến khích tìm khách hàng. Điều này dễ dẫn

đến những hành vi tiêu cực, ví dụ nhƣ việc lơ là công tác chuyên môn để lo tìm

khách hàng, việc tìm mọi cách bán đƣợc hàng tăng doanh thu mà ít chú trọng hay

phớt lờ đi khả năng thu hồi nợ của khách hàng…Mặc dù có chính sách nhƣng chƣa

có cán bộ quản lý, nhân viên nào đƣợc cấp kinh phí, hay tạo điều kiện đi cho tham

gia học nâng cao kiến thức, chuyên môn nghiệp vụ. Ngoài ra, công việc tại đơn vị

dựa chủ yếu vào vài cá nhân chủ chốt mà không xây dựng lực lƣợng nhân sự có thể

thay thế, dễ dẫn đến rủi ro khi nhân sự cấp cao thay đổi, chính vì vậy, bộ máy tuy

đông nhân viên nhƣng việc kiêm nhiệm vẫn tồn tại.

2.3.2. Thiết lập mục tiêu:

27. Ƣu điểm:

- Mục tiêu báo cáo: chủ yếu là báo cáo tài chính, đơn vị luôn duy trì mức độ

hợp lý.

- Mục tiêu tuân thủ: luôn tuân thủ khá đầy đủ các chính sách luật pháp, các

quy định của nhà nƣớc.

28. Hạn chế:

- Mục tiêu hoạt động: Đơn vị cũng có mục tiêu dài hạn, mục tiêu ngắn hạn,

nhƣng không triển khai các mục tiêu nhỏ hơn, chi tiết và cụ thể hơn, cũng nhƣ các

cách thức để đạt đƣợc mục tiêu.

- Mục tiêu báo cáo: Các báo cáo bên trong đơn vị, đặc biệt là các báo cáo quản

trị gần nhƣ chỉ có các báo cáo về kết quả, tiến độ thực hiện công việc ở mức độ đơn

giản, thiếu hẳn các báo cáo phân tích, các báo cáo mang tính dự báo.

2.3.3. Nhận dạng các sự kiện tiềm tàng:

29. Ƣu điểm:

Hằng năm, đơn vị có xem xét các sự kiện, các yếu tố biến đổi liên quan đến môi

trƣờng kinh tế (mặt bằng giá cả, chi phí sử dụng vốn,..), các yếu tố chính trị (chủ

yếu là chính sách luật pháp) để xem xét khả năng ảnh hƣởng đến mục tiêu của đơn

vị.

30. Hạn chế:

Việc nhận dạng các sự kiện tiềm tàng của đơn vị chủ yếu là các yếu tố bên

ngoài, nhƣng cũng chỉ dừng lại ở mức dự đoán chung, chƣa phân tích đƣợc mối liên

hệ các sự kiện, những sự tƣơng tác lẫn nhau có thể xảy ra, hay mức độ chi tiết của

sự kiện ảnh hƣởng đến hoạt động của đơn vị.

2.3.4. Đánh giá rủi ro:

31. Ƣu điểm:

Đơn vị có xem xét các sự kiện lặp đi lặp lại hay đã từng xảy ra trong năm tài

chính trƣớc đó, có xét đến các sự kiện rủi ro chung của ngành hằng năm, có nhận

định, ƣớc đoán theo kinh nghiệm khả năng xả ra và mức độ tác động của rủi ro.

32. Hạn chế:

Đơn vị không dùng bất kỳ công cụ quản trị nào để phân tích định tính, định

lƣợng các khả năng xảy ra các sự kiện tiềm tàng cũng nhƣ mức độ ảnh hƣởng,

không xét đến mối liên hệ giữa các rủi ro cũng nhƣ ảnh hƣởng dây chuyền của các

rủi ro.

2.3.5. Đối phó rủi ro:

33. Ƣu điểm:

Đơn vị có đề ra các biện pháp nhằm làm giảm thiểu tác hại của rủi ro đối với

những rủi ro thƣờng xảy ra. Đơn vị cũng có thể giảm bớt lợi ích mục tiêu để né

tránh các rủi ro mức cao.

34. Hạn chế:

Đối phó với rủi ro theo kinh nghiệm là chính, không chủ động đối phó với các

sự kiện tác động bất ngờ.

2.3.6. Hoạt động kiểm soát và các hoạt động kiểm soát trong chu trình bán

hàng- thu tiền:

2.3.6.1. Hoạt động kiểm soát:

 Ƣu điểm:

- Có xây dựng các chính sách kiểm soát (những nguyên tắc cần làm).

- Các biện pháp hạn chế tiếp xúc tài sản, bảo vệ dữ liệu tốt.

- Có quy định trình tự luân chuyển chứng từ rõ ràng, tổ chức công tác kế toán

khá chặt chẽ (kiểm tra đối chiếu số liệu, ghi chép dữ liệu và kết xuất dữ liệu đảm

bảo đƣợc tính chính xác,..)

 Hạn chế:

- Chƣa xây dựng những thủ tục, quy định cụ thể để thực thi chính sách kiểm

soát cho tất cả các bộ phận.

- Chƣa có chính sách kiểm soát, thủ tục kiểm soát cho riêng từng bộ phận, từng

hoạt động khác nhau.

- Không chủ động rà soát lại các thủ tục kiểm soát để đƣa ra các biện pháp thích

hợp.

- Chƣa chú trọng việc ứng dụng công nghệ thông tin vào công tác quản lý.

- Trong việc tổ chức chứng từ còn chƣa hoàn thiện (một số chứng từ quan trọng

không đƣợc đánh số trƣớc, thiếu một số chứng từ cần thiết).

- Còn kiêm nhiệm một số chức năng không phù hợp với thủ tục kiểm soát.

2.3.6.2. Các hoạt động kiểm soát trong chu trình bán hàng- thu tiền:

Các vấn đề chƣa hoàn chỉnh theo yêu cầu của KSNB trong chu trình này nhƣ

- Chứng từ: chứng từ để xét duyệt bán hàng không thống nhất, khi là đơn đặt

hàng của khách, khi là Bảng báo giá của đơn vị, chứng từ không đƣợc đánh số liên

tục, không đánh số tham chiếu. Vì vậy sẽ khó khăn cho việc quản lý, kiểm tra, đối

chiếu chứng từ cũng nhƣ khi thực hiện nghiệp vụ sẽ thiếu tính thống nhất.

- Sổ sách kế toán: kế toán hàng hóa vật tƣ ghi nhận hàng hóa để bán và vật tƣ

để sản xuất cùng chung tài khoản 1561, đối với nghiệp vụ mua hàng bán thẳng

không qua kho cũng đƣợc hạch toán vào tài khoản 1561 – chi tiết theo từng mặt

hàng, không phản ánh đúng bản chất nghiệp vụ, lƣợng hàng qua kho không đúng

thực tế.

- Phân chia trách nhiệm: bộ phận giao hàng không độc lập với bộ phận bán

hàng, bộ phận xét duyệt bán chịu, xét duyệt giảm giá hàng bán không độc lập với bộ

phận bán hàng (Phó tổng giám đốc kiêm Trƣởng phòng kinh doanh đƣợc ủy quyền

xét duyệt bán chịu, xét duyệt giảm giá hàng bán, hàng bán bị trả lại), bộ phận theo

dõi nợ phải thu không độc lập hoàn toàn với bộ phận bán hàng.

2.3.7. Thông tin và truyền thông:

35. Ƣu điểm:

Những thông tin cần thiết đƣợc truyền đạt tƣơng đối kịp thời đến từng cá nhân

thông qua trƣởng bộ phận. Các thông tin kế toán đƣợc cập nhật kịp thời, chính xác.

Việc trao đổi thông tin giữa các Ban giám đốc và các trƣởng bộ phận đảm bảo đƣợc

thông suốt.

36. Hạn chế:

Thông tin giữa quản lý cấp trung gian (trƣởng bộ phận) và nhân viên cấp dƣới

còn chƣa đƣợc đảm bảo đầy đủ, thông suốt và hầu nhƣ không có hƣớng thông tin

ngƣợc lại từ nhân viên lên cấp trên, đặc biệt là quản lý cấp cao. Thông tin còn giới

hạn mức chung chung, chƣa thực sự triển khai chi tiết, thống nhất giữa các bộ phận.

Đối với bên ngoài, việc truyền thông, cung cấp thông tin còn hạn chế rất nhiều,

chỉ đáp ứng chủ yếu việc tuân theo qui định quản lý của nhà nƣớc và các cơ quan

chức năng.

2.3.8. Giám sát:

37. Ƣu điểm:

Thực hiện các thủ tục giám sát công tác kế toán khá tốt.

38. Hạn chế:

Ban giám đốc giao quyền tự chủ các trƣởng bộ phận nhiều nhƣng lại không

tăng cƣờng các hoạt động giám sát. Các thủ tục giám sát đơn giản theo truyền

thống, không sử dụng các công cụ giám sát. Các vấn đề này khiến cho các bộ phận

dƣờng nhƣ tách biệt nhau và biệt lập hẳn với sự kiểm soát của nhà quản lý cấp cao.

2.3.9. Tác động của các bộ phận hệ thống kiểm soát nội bộ đối với chu trình

bán hàng- thu tiền:

Chính từ những hạn chế của môi trƣờng kiểm soát, cách thiết lập mục tiêu, việc

nhận dạng các sự kiện tiềm tàng, đánh giá rủi ro,…, thông tin và truyền thông, giám

sát mà đơn vị những năm gần đây gặp khó khăn trong việc tiêu thụ hàng hóa cũng

nhƣ việc thu hồi nợ, bị chiếm dụng vốn.

Do cơ cấu tổ chức, cách thiết lập các thủ tục kiểm soát thiếu hay không hữu

hiệu, hoạt động của đơn vị phụ thuộc vào một số nhân sự chủ chốt, không có lực

lƣợng nhân sự thay thế, không đột phá trong cách làm dẫn đến việc đơn vị phải thực

hiện chế độ khoán với các cửa hàng. Dù chính sách khoán quy định rõ đơn vị cấp

vốn bằng tiền mặt và hàng hóa cho các cửa hàng để chủ động kinh doanh, nộp mức

lợi nhuận cố định cho đơn vị, nhƣng việc chậm trả lợi nhuận và việc không điều

chỉnh đƣợc mức lợi nhuận khoán này phù hợp với chi phí sử dụng vốn (tăng cao do

đóng các khoản lãi phạt của ngân hàng), gây cho đơn vị nhiều khó khăn. Thậm chí

mức lợi nhuận chỉ mang tính lợi nhuận kế toán, xét lợi nhuận kinh tế thì từ lời thành

lỗ.

Việc không đánh giá đúng mức các rủi ro, không có biện pháp đối phó rủi ro

thích hợp, không thiết lập các kế hoạch chi tiết cho mục tiêu, thiếu thông tin, thiếu

các báo cáo đánh giá, phân tích, lẫn sự cơ cấu tổ chức,.. mà đơn vị trong những năm

gần đây buộc phải bán chịu với mức rủi ro không thu đƣợc nợ khách hàng rất cao,

hoặc bị chiếm dụng vốn. Đơn vị chủ yếu sử dụng vốn vay ngắn hạn để mua hàng,

công ty lại không lập kế hoạch tài chính từ đầu năm hay từng quý, việc chiếm dụng

vốn của khách hàng là rất phổ biến (mặc dù có quy định thời hạn thanh toán trong

hợp đồng nhƣng việc tuân thủ các quy định pháp luật, đặc biệt là luật kinh tế ở Việt

Nam còn chƣa cao). Do đó, việc đơn vị phải trả lãi phạt nhiều là tất yếu. Theo báo

cáo tài tính 6 tháng đầu năm 2012, Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ

của đơn vị là 32.344.257.899 trong khi đó Chi phí tài chính (chủ yếu là chi phí lãi

vay) là 16.269.141.162.

Mặc dù nguồn vốn tăng qua mỗi năm nhƣng tốc độ tăng không bằng các khoản

“Phải thu của khách hàng”. So sánh tỷ số “Phải thu của khách hàng” và “Phải trả

ngƣời bán” chính là phân tích tình hình chiếm dụng vốn lẫn nhau. Tỷ số “Phải thu

của khách hàng”/ nguồn vốn luôn lớn hơn tỷ số “Phải trả ngƣời bán”/nguồn vốn.

Đơn vị rõ ràng bị chiếm dụng vốn nhiều hơn. Do đó, đơn vị dùng nguồn “Vay ngắn

hạn” để bù đắp khoản “Phải trả ngƣời bán” và những khoản khác, đơn vị sử dụng

chủ yếu nguồn vốn vay từ ngân hàng nên chi phí lãi vay của đơn vị hằng năm rất

cao.

Các số liệu về tài khoản “Phải thu của khách hàng” qua các năm gần đây trên

tổng tài sản:

Đơn vị tính: nghìn đồng

Chênh lệch

Năm 2009

Năm 2010

Năm 2011

Năm 2010-2009

Năm 2011-2010

Ch tiêu

Số tiền

%

Số tiền

%

Số tiền

%

Số tiền

%

Số tiền

%

A.TSNH

208.750.301

91,7

227.252.902

90,7

318.695.183

91,5

18.502.601

8,86

91.442.281

40,2

Phải thu của

64.112.661

28,1

96.719.105

38,6

175.402.314

50,4

32.606.444

50,8

78.683.209

81,3

khách hàng

Dự phòng các

khoản phải thu

(430.511)

(3.029.700)

(2.973.405)

khó đòi

Tổng cộng tài sản

227.863.856

100

250.628.933

100

348.354.828

100

22.765.077 10,0

97.725.895 39,0

Bảng 2.1: So sánh chỉ tiêu “Phải thu của khách hàng” qua các năm 2009, 2010 và 2011

Các số liệu so sánh chỉ tiêu các khoản “Phải trả ngƣời bán”, các khoản “Vay

ngắn hạn” qua các năm gần đây trên tổng nguồn vốn:

Chênh lệch

Năm 2009

Năm 2010

Năm 2011

Năm 2010-2009

Năm 2011-2010

Ch tiêu

Số tiền

%

Số tiền

%

Số tiền

%

Số tiền %

Số tiền

%

A. NỢ PHẢI TRẢ

202.583.053 88,9

210.855.119

84

301.599.826 86,6

8.272.066 4,1

90.744.707

43 I. Nợ ngắn hạn

147.124.013 64,6

160.269.486 63,8

249.800.992 71,7

13.145.473 8,9

89.531.507 55,9

1.Vay ngắn hạn

77.347.540

33,9

79.484.675

31,7

130.578.810

37,5

2.137.135

2,76

51.094.135

64,3

2. Phải trả cho

52.815.667

23,2

53.919.467

21,5

96.292.291

27,6

1.103.800

2,1

42.372.824

78,6

ngƣời bán

II. Nợ dài hạn

55.459.039 24,3

50.585.633 20,2

51.798.834 14,8

(4.873.406)

(8,8)

1.213.201 2,4

B. Vốn chủ sở hữu

25.280.802 11,1

39.773.813 15,8

46.755.001 13,4

14.493.011 57,3

6.981.198 17,5

6. Lợi nhuận sau

2.824.882

1,2

6.899.471

2,7

6.637.470

1,9

4.074.589

14,4

(262.001)

(3,79)

thuế chƣa phân phối

Tổng cộng tài sản

227.863.856

100

250.628.933

100

348.354.828

100

22.765.077 10,0

97.725.895 39,0

Bảng 2.2: So sánh chỉ tiêu “Phải trả người bán”, “Vay ngắn hạn” qua các năm 2009,

2010 và 2011.

TÓM TẮT CHƢƠNG 2

Trong chƣơng 2, dựa vào kết quả khảo sát từ bảng câu hỏi khảo sát, từ các kết

quả phỏng vấn trực tiếp, tham khảo tài liệu của đơn vị. Tiêu chí nghiên cứu dựa trên

cơ sở hệ thống lý luận của chƣơng 1, để đƣa ra các nhận định, đánh giá các bộ phận

của hệ thống KSNB tại đơn vị.

Trong chƣơng 3 tiếp theo, tác giả sẽ đƣa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ

thống KSNB cũng nhƣ các thủ tục kiểm soát trong chu trình bán hàng- thu tiền tại

Công ty Cổ phần Đầu tƣ & Kinh doanh Vật liệu Xây dựng FICO.

CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT

NỘI BỘ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ KINH DOANH VẬT LIỆU

XÂY DỰNG FICO.

3.1. Quan điểm định hƣớng cho các giải pháp:

39. Phù hợp với quy mô, tình hình thực tế của đơn vị và đặc điểm

ngành:

Chính vì những bất cập trong việc vận hành bộ máy của các doanh nghiệp nhà

nƣớc mà chính phủ chủ trƣơng cổ phần hóa các doanh nghiệp nhà nƣớc theo một lộ

trình nhất định, nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh, đáp ứng yêu cầu cơ chế thị

trƣờng, huy động vốn từ các thành phần kinh tế. Sau khi cổ phần hóa, hầu hết các

đơn vị đều gặp nhiều khó khăn. Trƣớc tiên là khó khăn từ bộ máy của đơn vị, từ cơ

chế hoạt động, từ tƣ duy, tác phong của ngƣời lao động,.. đến vấn đề tiếp cận vốn

vay ngân hàng. Trƣớc khi cổ phần hóa đơn vị chỉ cần bảo lãnh của Tổng công ty là

đã đƣợc cho vay, nhƣng từ khi cổ phần hóa, đơn vị khó tiếp cận vốn vay, hoặc phải

chịu chi phí vay vốn cao. Trong khi đó, mục tiêu của đơn vị là tăng lợi nhuận, mở

rộng thị trƣờng, thu hút vốn đầu tƣ để tăng vốn điều lệ.

Ngành kinh doanh, sản xuất vật liệu xây dựng là một trong những ngành gặp

nhiều biến động nhất. Ngành kinh doanh sản xuất vật liệu xây dựng phụ thuộc vào

tình hình xây dựng trong nƣớc, ngành xây dựng lại phụ thuộc chủ yếu vào thị

trƣờng bất động sản và các công trình lớn có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài hay các công

trình trọng điểm quốc gia. Những yếu tố biến đổi, rủi ro từ các ngành nói trên trong

những năm gần đây diễn biến rất phức tạp, ảnh hƣởng nặng nề từ khủng hoảng kinh

tế trong và ngoài nƣớc. Thêm vào đó, các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh vật

liệu xây dựng ngày càng nhiều, phát triển không đƣợc quy hoạch cụ thể. Nhất là các

nhà máy sản xuất xi măng, sắt thép hiện nay đang trong tình trạng sản xuất thừa so với nhu cầu thực tế của thị trƣờng, hiện nay lƣợng hàng tồn kho lên mức báo động8.

8 Bài “Đẩy tồn kho vật liệu xây dựng, các nào?” (http://www.tinmoi.vn/day-ton-kho-vat-lieu-xay-dung-cach- nao-091038712.html )

100

Nhƣ năm tính đến thời điểm tháng 3/2012, theo báo cáo của Tổng cục Thống kê, chỉ

số tồn kho của ngành sản xuất sắt thép tăng lên 59,1%; sản xuất xi măng, vôi vữa tăng lƣợng hàng tồn kho lên 55%9.

Vốn điều lệ của đơn vị có thể đƣợc tăng từ lợi nhuận giữ lại hay thu hút vốn đầu

tƣ từ các cổ đông chiến lƣợc, cũng có thể từ việc bán cổ phiếu trên thị trƣờng OTC.

Với cả 3 hƣớng trên đều gặp nhiều khó khăn trong lúc này, nhƣng không thể không

thực hiện đƣợc, nếu đơn vị xây dựng cơ chế hoạt động vững mạnh, tình hình tài

chính tốt, và quan trọng là quản trị đƣợc các rủi ro, đơn vị phát triển ổn định, bền

vững thì việc thu hút vốn để tăng vốn điều lệ là khả thi.

Do đó, với những khó khăn nêu trên, đơn vị phải lựa chọn việc trƣớc mắt là tìm

ra các giải pháp khắc phục các vấn đề còn tồn tại trong hệ thống KSNB của đơn vị

để giúp đơn vị vững mạnh hơn, vƣợt qua đƣợc những khó khăn của của chính đơn

vị, những khó khăn của ngành, những rủi ro mang tính hệ thống, ảnh hƣởng đến

mục tiêu toàn đơn vị, và để tìm hƣớng đi riêng. Đồng thời việc xây dựng hệ thống

KSNB vững mạnh giúp xây dựng hình ảnh của đơn vị, tăng cƣờng uy tín, góp phần

thu hút vốn đầu tƣ. Tất cả các giải pháp nhằm đạt đƣợc các mục tiêu hằng năm,

hƣớng đến mục tiêu dài hạn của đơn vị là thu hút đầu tƣ, tăng vốn điều lệ.

40. Phù hợp với khuôn mẫu Báo cáo COSO 2004:

Báo cáo COSO 2004 đƣợc phát triển từ COSO 1992, với nhiều bộ phận cấu

thành, cũng nhƣ hƣớng đến việc đối phó rủi ro nhiều hơn. Do đó, áp dụng khuôn

mẫu báo cáo COSO 2004 để đánh giá và vận dụng vào hệ thống KSNB tại đơn vị

trong thời điểm này là phù hợp.

41. Xét đến mối quan hệ giữa lợi ích và chi phí:

Bất kỳ một thủ tục kiểm soát nào khi muốn thiết lập đều phải xem xét mối quan

hệ giữa lợi ích và chi phí. Phải đảm bảo lợi ích mang lại từ sự hữu hiệu của thủ tục

kiểm soát phải lớn hơn chi phí để duy trì thủ tục kiểm soát đó.

9 http://www.gso.gov.vn/default.aspx?tabid=507&ItemID=12298

101

3.2. Các giải pháp về các bộ phận của hệ thống kiểm soát nội bộ:

3.2.1. Môi trường kiểm soát:

 Tính chính trực và các giá trị đạo đức: Trong cung cách làm việc hiện đại

ngày nay, vấn đề đặt ra các chuẩn mực đạo đức trong làm việc, trong kinh doanh đã

thực sự rất đƣợc chú trọng. Không chỉ ở những nƣớc có nền kinh tế phát triển mà

hiện nay ở Việt Nam hiện nay, các công ty, nhất là các công ty đại chúng, công ty

liên doanh, các công ty có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài,.. xây dựng chuẩn mực đạo đức là

điều không thể thiếu. Việc xây dựng những chuẩn mực đạo đức tại đơn vị không chỉ

tạo ra một đội ngũ nhân viên với tác phong chuẩn mực, tăng cƣờng tính tuân thủ

trong hệ thống KSNB mà còn giúp đơn vị tạo ra giá trị phi vật chất cho chính đơn vị

mình, tăng uy tín cho đơn vị trong mắt khách hàng, đối tác, các nhà đầu tƣ,..Các

quy tắc chuẩn mực đạo đức đƣợc các đơn vị tại Việt Nam xây dựng dƣới các hình

thức bộ quy tắc ứng xử, nội quy của đơn vị, bộ quy tắc đạo đức kinh doanh, đạo đức

nghề nghiệp, các thông lệ kinh doanh,..Các quy tắc này do đơn vị tự đặt ra hay cũng

có thể tuân thủ theo quy tắc nghề nghiệp, đối với một số nghề buộc phải có đạo đức

nghề nghiệp do tính chất đặc thù của công việc, ví dụ nhƣ nghề y, nghề báo, nghề

kế toán, kiểm toán... Hay với một số quy tắc theo quy định của các thông lệ quốc tế,

các tổ chức bảo vệ ngƣời lao động, bảo vệ quyền trẻ em,.. Ví dụ nhƣ tiêu chuẩn SA800010, tiêu chuẩn WRAP11, .. Các quy tắc phụ thuộc nhiều vào tính chất đặc thù

của đơn vị. Hiện tại ở Việt Nam từ các cơ quan công quyền (ví dụ nhƣ quy tắc tiếp

dân), các cơ quan quản lý hành chính cho đến các đơn vị hoạt động chính là phục vụ

khách hàng (các ngân hàng, dịch vụ bƣu chính), cho đến các cơ sở giáo dục,.. việc

xây dựng và áp dụng các loại hình quy tắc trên rất phổ biến.

Từ đặc điểm kinh doanh, quy mô của đơn vị, tác giả đề xuất đơn vị xây dựng bộ

quy tắc ứng xử bao gồm các nội dung chính nhƣ sau:

10 SA 8000 là Tiêu chuẩn quốc tế về Trách nhiệm của ngƣời sử dụng lao động đối với ngƣời lao động do Tổ chức S.A.I (Trách nhiệm Xã hội Quốc tế) ban hành năm 1997 và vừa đƣợc sửa đổi, bổ sung vào năm 2001. 11 Tiêu chuẩn xã hội trong sản xuất hàng may mặc trên toàn thế giới – Worldwide Responsible Accredited Production.

102

- Mục tiêu của bộ quy tắc ứng xử: xây dựng đơn vị với đội ngũ cán bộ, công

nhân viên có phẩm chất trung thực, tôn trọng các giá trị đạo đức, tạo nên môi trƣờng

văn hóa tổ chức lành mạnh, góp phần xây dựng giá trị của đơn vị.

- Nguyên tắc xây dựng bộ quy tắc ứng xử: tôn trọng, tuân thủ, trung thực,

công bằng và đạo đức.

- Các nhóm quy tắc xây dựng theo các mối quan hệ: giữa công ty và ngƣời lao

động, giữa lãnh đạo và nhân viên, giữa nhân viên và nhân viên, giữa nhân viên và

khách hàng. Trong mỗi nhóm quy tắc cần xây dựng các điều nên làm và không nên

làm. Đối với khách hàng là đối tƣợng chính của các hoạt động của đơn vị cần thể

hiện rõ sự tôn trọng, những quyền mà khách hàng đƣợc sử dụng, những yêu cầu cần

sự hợp tác của khách hàng,..

- Hình thức phổ biến: thể hiện trên website của đơn vị, bằng văn bản đƣợc ký ở

từng bộ phận nhƣ một sự cam kết, có thể đƣợc thể hiện bằng các hình thức trình bày

nhƣ các bảng nội quy, thông báo,.. sao cho nhân viên, khách hàng có thể dể dàng

nhìn thấy nhƣ một sự nhắc nhở.

 Năng lực đội ngũ nhân viên: đội ngũ nhân viên của đơn vị là những ngƣời

có kiến thức, có kinh nghiệm, đơn vị nên xây dựng các quy chế làm việc, mỗi công

việc phải có sự mô tả rõ ràng, gắn trách nhiệm cụ thể đến từng ngƣời. Đồng thời

phải tăng cƣờng giám sát, huấn luyện, cũng nhƣ đánh giá suốt quá trình làm việc

của từng cá nhân nhằm bố trí, giao việc đúng năng lực của nhân viên, cùng với cơ

chế khen thƣởng, kỹ luật rõ ràng sẽ đẩy lùi đƣợc sức ì của mỗi cá nhân.

Xét tình hình thực tế của đơn vị, tác giả đề xuất đơn vị xây dựng các bảng mô tả

công việc theo tính chất đặc thù của công việc, theo vị trí công việc. Ví dụ nhƣ bảng

mô tả công việc của nhân viên kinh doanh theo nội dung sơ lƣợc nhƣ sau:

103

BẢNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC NHÂN VIÊN KINH DOANH

I/ Thông tin chung:

- Họ và tên:

- Thời gian làm việc:

Vị trí/ chức danh Bộ phận Quản lý trực tiếp Báo cáo trực tiếp cho

II/ Mục đích công việc:

Trực tiếp thực hiện hoạt động bán hàng (theo nhóm mặt hàng, hoặc theo khu

vực khách hàng) của công ty.

III/ Nhiệm vụ cụ thể:

1. Duy trì và thiết lập những quan hệ kinh doanh nhƣ: duy trì khách hàng cũ,

khai thác khách hàng mới,..

2. Lập kế hoạch công tác tuần, tháng: trình ai ký, thực hiện xong báo cáo ai, khi

nào báo cáo, nội dung cần báo cáo,..

3. Hiểu rõ các mặt hàng đơn vị/ bộ phận đang kinh doanh: chủng loại, quy cách,

giá cả, cách tính cân đo, bảo quản, đặc tính kỹ thuật,…

4. Nắm quy trình bàn hàng: các bƣớc thực hiện từ chào giá, tiếp nhận thông tin

mua hàng, xử lý đơn đặt hàng, lập các chứng từ cần thiết,..

5. Trực tiếp thực hiện, đốc thúc thực hiện hợp đồng, bao gồm các thủ tục giao

hàng, xuất hoá đơn, cùng khách hàng kiểm tra chất lƣợng sản phẩm giao.

6. Nắm rõ các qui trình xét duyệt và luân chuyển chứng từ.

7. Nhận và xử lý các khiếu nại của khách hàng về chất lƣợng sản phẩm, thời

gian giao hàng….

8. Theo dõi quá trình thanh lý hợp đồng, hỗ trợ phòng kế toán đốc thúc công nợ,

chỉ xong trách nhiệm khi khách hàng đã thanh toán xong.

10. Tìm hiểu nhu cầu của khách hàng, tìm kiếm khách hàng tiềm năng, khả

năng thanh toán của khách hàng,..

104

11. Cập nhật kiến thức, thông tin từ nhiều nguồn liên quan đến công việc.

12. Chăm sóc khách hàng và bán hàng theo lịch trình đã định.

IV/ Tiêu chuẩn:

1. Trình độ, chuyên ngành,..

2. Các kỹ năng: sử dụng máy tính, các thiết bị văn phòng, các phƣơng tiện

thông tin, truyền thông,..

3. Các kỹ năng mềm: kỹ năng giao tiếp, nhiệt tình, năng động, độc lập, nhạy

bén.

4. Kinh nghiệm làm việc,..

------------------------------------------------------------------------------------------------

Về việc đánh giá năng lực của nhân viên: đơn vị có thể áp dụng các chỉ số KPI

kết hợp với mô hình Bảng điểm cân bằng (BSC) sẽ đánh giá đƣợc năng lực của

nhân viên trong các vị trí, bộ phận, tính chất công việc khác nhau. Phần này sẽ đƣợc

trình bày rõ hơn trong những phần tiếp theo về việc đề xuất mô hình BSC.

KPI là Key Performance Indicator có nghĩa là chỉ số đánh giá thực hiện công

việc. Thông thƣờng mỗi chức danh sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm

việc hàng tháng. Nhà quản lý sẽ áp dụng các chỉ số để đánh giá hiệu quả của chức

danh đó. Dựa trên việc hoàn thành KPI, công ty sẽ có các chế độ thƣởng phạt cho

từng cá nhân. Ví dụ nhƣ:

Một chỉ tiêu KPI đánh giá về nhân viên kinh doanh – marketing:

Tỷ lệ phản hồi / tổng số thông tin gửi đi:

- Công thức = tổng số phản hồi khách hàng / tổng số thông tin gửi tới khách

hàng.

- Tỷ lệ này đo lƣờng hiệu quả của các chƣơng trình markeing trực tiếp có thể là

gửi thƣ, gửi email….

Một chỉ tiêu KPI đánh giá hiệu quả nhân sự:

Tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ

- Công thức = số nhân viên không hoàn thành/ tổng số nhân viên.

105

- Bạn xem xét tỷ lệ này của toàn công ty và của từng bộ phận.

 Hội đồng Quản trị và Ban kiểm soát: nên giảm bớt việc kiêm nhiệm của

Hội đồng Quản trị để giúp cho việc điều hành quản lý đơn vị đƣợc hiệu quả hơn và

tăng cƣờng tính độc lập. Ban kiểm soát nên bố trí thành viên có kiến thức về kế toán12 làm ở trụ sở chính, để có thể kiểm tra, giám sát hoạt động quản lý của Ban

giám đốc và Hội đồng Quản trị.

 Triết lý quản lý và phong cách điều hành: Các quy định, các kế hoạch

không chỉ lập thành văn bản mà phải đƣợc phổ biến rộng rãi đến từng cá nhân, càng

chi tiết đến từng cá nhân, từng bộ phận thì càng tăng cƣờng đƣợc hiệu quả công

việc cũng nhƣ tăng tính hữu hiệu của hệ thống KSNB. Các nhà quản lý cấp cao nên

yêu cầu và có cơ chế giám sát các trƣởng bộ phận về việc phải truyền đạt thông tin,

trao đổi ý kiến, bàn bạc với nhân viên cấp dƣới. Việc áp dụng mô hình BSC cũng sẽ

giúp đơn vị vƣợt qua đƣợc rào cản về quản lý, truyền đạt mục tiêu, chiến lƣợc,..

 Cơ cấu tổ chức và phân định quyền hạn trách nhiệm: Nên sáp nhập Phòng

kinh doanh và Phòng xuất nhập khẩu lại làm một để cùng chức năng chính là phụ

trách kinh doanh cho đơn vị. Trong phòng kinh doanh có thể chia thành nhiều

“team” để tiện việc phân chia trách nhiệm cụ thể đến từng “team”, xây dựng mô

hình làm việc theo “team” là xu hƣớng mang lại hiệu quả cao hiện nay. Việc tổ

chức nhân lực theo từng đội, nhóm (team) sẽ giúp cho việc triển khai mục tiêu hoạt

động, mục tiêu chiến lƣợc đƣợc chi tiết hơn cụ thể hơn, các nhóm trƣởng cũng là

ngƣời giúp đào tạo, huấn luyện, quản lý nhân viên đƣợc sâu sát hơn, hiệu quả hơn,

và quan trọng nhất là khi làm việc theo nhóm sẽ tăng cƣờng tinh thần đồng đội hơn.

Nên chia các đội phụ trách việc khai thác thị trƣờng theo từng khu vực địa lý, vì

trƣớc đây đơn vị từng phân chia các phòng nhƣ Phòng XNK, Phòng KD, Phòng Kế

hoạch theo từng nhóm theo dõi việc bán hàng theo từng nhóm mặt hàng, nhƣng việc

phân chia này không đạt đƣợc kết quả tốt. Lý do vì các khách hàng khi mua hàng

thƣờng mua cùng một lúc nhiều mặt hàng của đơn vị nên việc liên hệ báo giá có thể

12 theo qui định của Luật doanh nghiệp 2005 do Quốc Hội ban hành ngày 29/11/2005 và thông tƣ 121/2012/TT-BTC do Bộ Tài chính ban hành, quy định về quy chế quản trị ở các công ty đại chúng là trong Ban kiểm soát phải có ngƣời hiểu biết về kế toán.

106

bị trùng lắp giữa các bộ phận, cung cấp thông tin cho khách hàng không thống

nhất,..

Nếu cần tăng cƣờng đội ngũ bán hàng có thể điều chuyển một số cá nhân từ các

phòng ban khác nhƣ Phòng kế hoạch- kỹ thuật đầu tƣ, hay Phòng tổ chức hành

chánh nhƣng không nên yêu cầu nhân sự Phòng kế toán tham gia bán hàng, dễ phát

sinh sai phạm, giữa chức năng bán hàng và kế toán không nên kiêm nhiệm. Ban

giám đốc ủy quyền, chia sẻ quyền hạn cho các trƣởng bộ phận thì đồng thời phải

tăng cƣờng thêm các thủ tục kiểm soát khác, nhƣ thông qua cách tổ chức thông tin,

báo cáo, lấy ý kiến của các nhân viên cấp dƣới, hay tăng cƣờng hoạt động kiểm tra

độc lập,..sẽ giúp hạn chế sự tiêu cực, lạm quyền của nhà quản lý cấp trung gian.

 Chính sách nhân sự: Không nên áp dụng cách tính lƣơng thƣởng theo

doanh thu nhƣ hiện nay, điều đó dễ dẫn đến việc cạnh tranh không lành mạnh hay

cố bán hàng bằng mọi giá, dễ dẫn đến thiệt hại không thu đƣợc nợ của khách

hàng,..Việc thƣởng nhƣ vậy, cộng với việc khuyến cáo tất cả các nhân viên tìm

khách hàng sẽ dẫn đến việc các nhân viên không thuộc phòng kinh doanh cũng sẽ lo

tìm khách hàng, lơ là nhiệm vụ chính. Đơn vị cũng nên xem xét việc đào tạo nhân

lực, xây dựng chính sách nhân sự, chú trọng việc đào tạo, bồi dƣỡng kiến thức cho

nhân viên, nhằm đào tạo đội ngũ nhân viên kế thừa.Việc khen thƣởng theo các chỉ

tiêu tài chính thƣờng chỉ mang lại giá trị trong ngắn hạn, ngoài ra còn không công

bằng đối với các nhân viên làm ở các vị trí khác, không liên quan trực tiếp đến việc

tạo lợi nhuận, tạo doanh thu, trong mô hình BSC kết hợp các chỉ số KPI sẽ đánh giá

mức độ hoàn thành công việc, mục tiêu của tất cả các nhân viên ở các vị trí, bộ phận

khác nhau, thay cho việc đánh giá bằng các chỉ tiêu tài chính.

Đơn vị nên xây dựng lại chính sách nhân sự và quan trọng là quyết tâm thực

hiện và thể hiện quyết tâm đó cho ngƣời lao động thấy rõ. Nhân sự là nguồn lực lớn

nhất của đơn vị, góp phần tạo ra giá trị cho đơn vị, là nhân tố quyết định sự thành

công các hoạt động kinh tế, thực hiện các chiến lƣợc. Do đó, chính sách nhân sự

phải đƣợc đơn vị xem trọng và bao gồm những yếu tố chính mà ngƣời lao động

quan tâm:

107

- Thể hiện đơn vị xem trọng việc thu hút nhân tài.

- Tạo cơ hội phát triển, thăng tiến.

- Các chính sách lƣơng thƣởng, các chính sách đãi ngộ: rõ ràng, tƣơng xứng với

mức sống, với khả năng, với sự cống hiến của ngƣời lao động.

- Công bằng, minh bạch trong quan hệ công việc.

- Phân công, phân nhiệm hợp lý theo kinh nghiệm, năng lực chuyên môn.

- Có chính sách đào tạo, huấn luyện thƣờng xuyên.

- Môi trƣờng làm việc luôn đƣợc đơn vị quan tâm, cải thiện.

3.2.2. Thiết lập mục tiêu:

Mục tiêu hoạt động và mục tiêu báo cáo của đơn vị cần đƣợc hoàn thiện thêm.

Mục tiêu chiến lƣợc, mục tiêu hoạt động của đơn vị càng chi tiết, cụ thể thì càng dễ

quản lý việc thực thi chiến lƣợc.

Đơn vị có thể nghiên cứu mô hình Bảng điểm cân bằng, thành công xuất sắc

của Robert S. Kaplan và David Norton để thiết lập các mục tiêu từ mục tiêu chiến

lƣợc mức độ toàn đơn vị đến các mục tiêu chi tiết, cũng nhƣ quản lý việc thực hiện

các mục tiêu của đơn vị, đồng thời cũng đo lƣờng kết quả thực hiện mục tiêu đến

từng bộ phận, từng cá nhân với các thƣớc đo tài chính (hƣớng đến thông tin quá

khứ) và thƣớc đo phi tài chính (hƣớng đến kết quả tƣơng lai), nâng cao hiệu quả

truyền thông,…

Theo khái niệm của Kaplan: “Bảng cân bằng điểm là hệ thống xây dựng kế

hoạch và quản trị chiến lƣợc đƣợc sử dụng tại các tổ chức kinh doanh, công nghiệp,

tổ chức chính phủ và các tổ chức phi lợi nhuận nhằm định hƣớng hoạt động kinh

doanh theo tầm nhìn và chiến lƣợc của tổ chức, nâng cao hiệu quả truyền thông nội

bộ và bên ngoài, giám sát hoạt động của tổ chức so với các mục tiêu đề ra”

Hệ thống bảng điểm cân bằng (Balance Scoredcard - BSC) là một hệ thống

quản lý chiến lƣợc dựa vào kết quả đo lƣờng và đánh giá, đƣợc áp dụng cho mọi tổ

chức. Nói một cách khác, BSC chính là phƣơng pháp chuyển đổi tầm nhìn và chiến

lƣợc thành mục tiêu, chỉ tiêu đánh giá và hoạt động cụ thể. Còn hệ thống đo lƣờng

108

& đánh giá hiệu quả công việc (Key Performance Indicator - KPI) là công cụ đo

lƣờng, đánh giá hiệu quả công việc đƣợc thể hiện qua số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu định

lƣợng, nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng

hay cá nhân.

Nếu nhƣ BSC đánh giá sự hoàn thành của doanh nghiệp thông qua 4 chỉ tiêu

(tài chính, khách hàng, quá trình hoạt động nội bộ, hoạt động nghiên cứu phát triển),

giúp doanh nghiệp phát triển cân đối và bền vững thì KPI đƣợc áp dụng cho nhiều

mục đích: quản lý hệ thống công việc của một tổ chức, tự quản lý công việc của

nhóm, tự quản lý công việc của cá nhân.

Mô hình Bảng điểm cân bằng đo lƣờng trên 4 phƣơng diện: Khách hàng, tài

chính, hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển.

Financial Tài chính

Vision & Strategy Tầm nhìn & chiến lƣợc

Customer Khách hàng

Internal business process- Hoạt động KD nội bộ

Tài chính

Learning & Growth Học hỏi và phát triển

MÔ HÌNH BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG:

Hình vẽ 3.1: Mô hình Bảng điểm cân bằng.

*Phương diện tài chính: sẽ xem xét việc triển khai và thực hiện các mục tiêu

chiến lƣợc có đóng góp vào các cải thiện cơ bản cho công ty hay không. Các mục

109

tiêu và thƣớc đo tài chính gồm: gia tăng bán hàng, chinh phục nhiều khách hàng

hơn, tăng trƣởng doanh thu, hiệu quả đầu tƣ, hiệu quả vốn sử dụng...

*Phương diện khách hàng: xác định các giá trị sẽ áp dụng nhằm thỏa mãn

khách hàng, do vậy làm tăng doanh thu. Các thƣớc đo đƣợc chọn ở đây gồm có: giá

trị phân phối đến khách hàng, chất lƣợng, hiệu quả, dịch vụ, chi phí...

*Phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ: tập trung vào quản lý hoạt động

(sử dụng tài sản công ty hợp lý, quản lý chuỗi cung cấp), quản lý khách hàng (mở

rộng và khai thác sâu mối quan hệ), đổi mới sản phẩm và dịch vụ, xác lập quan hệ

tốt với đối tác bên ngoài...

*Phương diện học hỏi - phát triển: tập trung vào các kỹ năng nội bộ và khả

năng hỗ trợ các quy trình nội bộ sinh ra giá trị. Cách nhìn này quan tâm đến vốn

nhân lực, vốn thông tin và tổ chức của doanh nghiệp.

Ở mỗi phƣơng diện, doanh nghiệp xây dựng các thƣớc đo phù hợp với mục tiêu,

chiến lƣợc.

Trong đó, phải đạt đƣợc sự cân bằng về 4 phƣơng diện:

- Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn.

- Cân bằng giữa những đánh giá bên ngoài và đánh giá nội bộ.

- Cân bằng giữa kết quả mong muốn trong tƣơng lại và kết quả trong thực tế.

- Cân bằng giữa những đánh giá khách quan và đánh giá chủ quan.

 Bảng cân bằng điểm (BSC) có thể đƣợc áp dụng vào nhiều loại hình tổ chức,

với nhiều mục tiêu khác nhau bằng cách điều chỉnh các phƣơng diện cơ bản nêu

trong mô hình trên thay vào đó là các phƣơng diện phù hợp với đặc điểm, yêu cầu,

mục tiêu của tổ chức sử dụng nó. Ngoài ra BSC cũng phù hợp với các quy mô khác

nhau của doanh nghiệp, nếu đơn vị mới áp dụng lần đầu thì cũng không cần triển

khai đầy đủ hết các chi tiết theo đúng BSC, đơn vị có thể xây dựng BSC cho từng

bộ phận, xây dựng từng mục tiêu chiến lƣợc chung, sau đó cụ thể hóa dần theo từng

năm, mỗi năm xem xét, đánh giá lại để triển khai thực hiện với chiều sâu hơn, rộng

hơn. Ví dụ nhƣ hiện tại đơn vị chỉ có chỉ tiêu cho nhà máy sản xuất, bộ phận kinh

110

doanh, thì khi áp dụng BSC sẽ dần lƣợng hóa các chỉ tiêu chiến lƣợc cho các bộ

phận khác trong đơn vị nhƣ Phòng Tổ chức-Hành chính, Phòng kế toán,… Việc áp

dụng, xây dựng dần mô hình BSC, từ đơn giản đến phức tạp cho đơn vị cũng sẽ tạo

điều kiện để nhân lực của đơn vị kịp phát triển kiến thức, nắm bắt hết việc vận dụng

BSC phù hợp với điều kiện nhân lực của đơn vị hiện nay.

 BSC khắc phục đƣợc những vấn đề còn tồn tại trong hệ thống KSNB của

đơn vị:

+Về thiết lập các mục tiêu: các mục tiêu chiến lƣợc, mục tiêu hoạt động, mục

tiêu báo cáo, mục tiêu tuân thủ đều chƣa đƣợc triển khai chi tiết, cụ thể. Nhất là các

mục tiêu chiến lƣợc thƣờng khó triển khai đến từng bộ phận, nhất là làm sao cho tất

cả các hoạt động ở các bộ phận của đơn vị phải hƣớng đến mục tiêu chung. BSC

giúp đơn vị triển khai mục tiêu chiến lƣợc và các mục tiêu khác chi tiết đến từng bộ

phận từng cá nhân nhờ tính năng phân tầng của BSC.

+Việc phân tầng này dẫn dắt việc diễn giải chiến lƣợc đi sâu vào từng bộ phận

của doanh nghiệp, giúp chiến lƣợc đƣợc phổ biến và thực thi ở mọi cấp độ tổ chức.

Nhờ phân tầng mà tạo ra đƣợc luồng thông tin ngƣợc lại từ từng nhân viên cấp thấp

nhất cho tới các cấp quản lý điều hành ở các phòng ban. Nhiều tổ chức thực hiện

phân tầng Bảng cân bằng điểm đến cấp độ từng cá nhân, nhằm xác định sự đóng

góp của từng cá nhân cho nhóm, cho bộ phận..đạt đƣợc mục tiêu tổng thể. Do đó, có

thể giúp khắc phục vấn đề thông tin truyền thông của đơn vị, đánh giá đƣợc việc

đóng góp của từng cá nhân giải quyết vấn đề về chính sách khen thƣởng, đánh giá

năng lực nhân viên.

+Balanced score card sử dụng phƣơng pháp tiếp cận tổng hợp nhằm phân tích

quy trình thu thập và xử lý thông tin trƣớc khi đƣa ra các quyết định, cũng nhƣ thiết

lập các mục tiêu phù hợp với tình hình thực tế của đơn vị, của môi trƣờng kinh

doanh hay những vấn đề khác. Ngoài ra, nó cũng đề cao tầm quan trọng của thông

tin phản hồi từ phía khách hàng, nhà cung cấp và nhân viên, cũng nhƣ những quy

trình liên quan tới dữ liệu, công nghệ và sự đổi mới nhằm đạt đƣợc mục tiêu đề ra.

Do đó giải quyết phần nào việc thông tin, truyền thông.

111

Ngoài ra qua 4 phƣơng diện của BSC giúp đơn vị thực hiện tốt các chính sách

nhân sự (phƣơng diện học hỏi- phát triển), góp phần giảm thiểu các rủi ro, và nhiều

đóng góp khác.

Trong 4 phƣơng diện trên đơn vị cần chú trọng và xây dựng đầu tiên là phƣơng

diện học hỏi và phát triển, vì đặc điểm của đơn vị là sở hữu lực lƣợng lao động có

kinh nghiệm, làm việc lâu năm, có kiến thức, tay nghề và khá đông nhƣng chƣa tận

dụng đƣợc nguồn nhân lực của đơn vị nên chƣa phát huy hết nguồn lực này, đây

cũng là nguồn lực quyết định việc sử dụng một cách hiệu quả các nguồn lực khác.

3.2.3. Nhận dạng các sự kiện tiềm tàng:

Việc nhận dạng các sự kiện tiềm tàng đối với đơn vị cần phối hợp nhận dạng

các sự kiện biến đổi liên quan đến môi trƣờng kinh tế (nhƣ mặt bằng giá cả các yếu

tố đầu vào sản xuất, cũng nhƣ giá đầu ra; nguồn vốn huy động, chi phí sử dụng vốn,

các đối thủ cạnh tranh mới,..), các sự kiện liên quan đến môi trƣờng tự nhiên (đặc

biệt sự khan hiếm các nguồn nguyên liệu clinker, hóa chất sản xuất xi măng,

VLXD); các sự kiện liên quan đến nhân sự (sự thay đổi các nhân sự chủ chốt). Đó là

những sự kiện tiềm tàng có khả năng ảnh hƣởng đến việc thực hiện các mục tiêu

của đơn vị trong tình hình hiện nay.

3.2.4. Đánh giá rủi ro:

Đơn vị nên áp dụng các phƣơng pháp khoa học đánh giá rủi ro đối với doanh

nghiệp. Bắt đầu từ việc đánh giá rủi ro chiến lƣợc của đơn vị. Đơn vị có thể kết hợp

2 mô hình đánh giá rủi ro có thể áp dụng cho đơn vị là mô hình PEST và FIVE

FORCES để có đƣợc mô hình đánh giá rủi ro chiến lƣợc của đơn vị.

MÔ HÌNH ĐÁNH GIÁ RỦI RO CHIẾN LƢỢC:

Ảnh hƣởng nền kinh tế

Ảnh hƣởng chính trị- Pháp luật

Đe dọa mới vào ngành

Nhà cung cấp

Khách hàng

112

Các đối thủ cạnh tranh CHIẾN LƢỢC KINH DOANH

Sản phẩm thay thế

Ảnh hƣởng xã hội

Ảnh hƣởng kỹ thuật

Hình 3.2: Mô hình đánh giá rủi ro chiến lược.

Mức độ cạnh tranh

*Mô hình PEST: gồm có 4 nhóm yếu tố rủi ro bên ngoài doanh nghiệp

+Yếu tố chính trị (sự ổn định chính trị, luật và các chính sách, các hiệp ƣớc

thƣơng mại): các quy định và chính sách về đầu tƣ trong thời gian vừa qua gây nên

tình trạng thừa nguồn cung đối với mặt hàng xi măng, sắt thép.

+Yếu tố kinh tế (lạm phát, việc làm, thu nhập, lãi suất,..): các yếu tố kinh này

hiện nay đều trong tình trạng không tốt, đe dọa việc thực hiện các mục tiêu của đơn

vị.

+Yếu tố xã hội (dân số, trình độ học vấn, phong tục tập quán,..): các yếu tố nầy

ít thấy rõ tác động nhất, có thể chƣa cần tập trung để phân tích.

+Yếu tố kỹ thuật (phát minh mới, chuyển giao kỹ thuật, lạc hậu kỹ thuật,..): đơn

vị cần đánh giá các phƣơng tiện máy móc thiết bị dùng cho sản xuất, cũng nhƣ trong

hoạt động xây lắp.

113

*Mô hình FIVE FORCES: bao gồm 5 nhóm yếu tố rủi ro ngành

a. Nhà cung cấp: Sức mạnh nhà cung cấp thể hiện ở các đặc điểm sau:

- Mức độ tập trung của các nhà cung cấp.

- Tầm quan trọng của số lƣợng sản phẩm đối với nhà cung cấp.

- Sự khác biệt của các nhà cung cấp.

- Ảnh hƣởng của các yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác biệt hóa sản

phẩm.

- Chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong ngành.

- Sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế.

- Nguy cơ tăng cƣờng sự hợp nhất của các nhà cung cấp.

- Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành.

b. Sản phẩm thay thế: nguy cơ thay thế thể hiện ở:

- Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm.

- Xu hƣớng sử dụng hàng thay thế của khách hàng.

- Tƣơng quan giữa giá cả và chất lƣợng của các mặt hàng thay thế.

c. Đe dọa mới vào ngành: các rào cản gia nhập thể hiện ở:

- Các lợi thế chi phí tuyệt đối.

- Sự hiểu biết về chu kỳ dao động thị trƣờng.

- Khả năng tiếp cận các yếu tố đầu vào.

- Chính sách của chính phủ.

- Tính kinh tế theo quy mô.

- Các yêu cầu về vốn.

- Tính đặc trƣng của nhãn hiệu hàng hóa.

- Các chi phí chuyển đổi ngành kinh doanh.

- Khả năng tiếp cận với kênh phân phối.

- Các sản phẩm độc quyền.

114

….

d. Khách hàng: Sức mạnh khách hàng thể hiện ở:

- Vị thế mặc cả.

- Số lƣợng ngƣời mua.

- Thông tin mà ngƣời mua có đƣợc.

- Tính đặc trƣng của nhãn hiệu hàng hóa.

- Tính nhạy cảm đối với giá.

- Sự khác biệt hóa sản phẩm.

- Mức độ tập trung của khách hàng trong ngành.

- Mức độ sẵn có của hàng hóa thay thế.

- Động cơ của khách hàng.

….

e. Mức độ cạnh tranh: thể hiện ở:

- Các rào cản nếu muốn “thoát ra” khỏi ngành.

- Mức độ tập trung của ngành.

- Chi phí cố định/giá trị gia tăng.

- Tình trạng tăng trƣởng của ngành.

- Tình trạng dƣ thừa công suất.

- Khác biệt giữa các sản phẩm.

- Các chi phí chuyển đổi.

- Tính đặc trƣng của nhãn hiệu hàng hóa.

- Tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh.

- Tình trạng sàng lọc trong ngành.

…..

Đơn vị có thể dùng một số chỉ tiêu cụ thể nêu trên để đánh giá các áp lực, các yếu tố

rủi ro đối với đơn vị nhằm xác định những mặt mạnh, yếu của đơn vị, xác định mục

115

tiêu chiến lƣợc, các phƣơng pháp đối phó rủi ro cho chính đơn vị. Đánh giá sơ lƣợc

theo 5 nhóm yếu tố trên, tác giả nhận thấy những yếu tố sau cần đƣợc lƣu ý:

+Đối thủ cạnh tranh: hiện nay có nhiều đơn vị sản xuất, kinh doanh vật liệu xây

dựng với qui mô lớn, mạnh về vốn, với hệ thống đại lý rộng. Do đó, đơn vị cần xây

dựng cho mình sự khác biệt so với các đối thủ khác, có thể chọn những sản phẩm

khác biệt ít đối thủ kinh doanh, hay phát triển sản phẩm dẫn đầu về chi phí, hay

phân khúc thị trƣờng ngõ hẹp,..

+Nhà cung cấp: các nhà cung cấp hiện nay cũng gặp nhiều khó khăn cạnh tranh,

đơn vị nên thƣơng lƣợng thêm các điều khoản mua hàng với nhà cung cấp để giảm

bớt lƣợng hàng tồn kho (tăng cƣờng việc mua hàng bán thẳng), tăng số ngày thanh

toán.

+Khách hàng: tính cạnh tranh gắt gao của các đơn vị kinh doanh trong khi nhu

cầu của khách hàng giảm trong những năm gần đây, nên tăng khả năng mặc cả của

khách hàng. Đơn vị có thể tạo ra nhiều chế độ ƣu đãi cho khách hàng, ƣu đãi về giá,

về thời hạn thanh toán,… nhƣng chỉ áp dụng với những khách hàng quen thuộc, có

uy tín trong thanh toán, có thể chấp nhận hạ chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận nhƣng

không nên bán hàng với rủi ro cao về khả năng thu nợ khách hàng, cố gắng giảm

các khoản phải thu của khách hàng.

+ Mức độ cạnh tranh: mức độ cạnh tranh của ngành cao, các rào cản rời khỏi

ngành lớn vì chi phí đầu tƣ ban đầu cao, giá trị tài sản cố định lớn (đối với các hoạt

động sản xuất sắt thép, xi măng, gạch men,..), áp lực cạnh tranh cao còn vì công

suất sản xuất của các đơn vị trong ngành hiện nay đang thừa. Đây cũng là rủi ro cho

đơn vị nhƣng cũng tạo điều kiện thuận lợi cho đơn vị đàm phán với các nhà cung

cấp các mặt hàng mà đơn vị không sản xuất.

3.2.5. Đối phó rủi ro:

Từ phƣơng pháp đánh giá rủi ro theo sự kết hợp mô hình PEST và mô hình

FIVE FORCES (nêu trên), đơn vị sẽ xác định đƣợc các rủi ro bên trong và bên

ngoài đơn vị ảnh hƣởng đến chiến lƣợc kinh doanh. Tiếp theo, đơn vị sẽ phân tích

116

liên kết các rủi ro chiến lƣợc này với từng chu trình để tìm ra các rủi ro chi tiết hơn

cho từng hoạt động. Cân nhắc mức độ rủi ro, lựa chọn các phƣơng pháp đối phó rủi

ro phù hợp với đơn vị, có cân nhắc mối quan hệ lợi ích – chi phí.

Đơn vị cũng có thể áp dụng các phƣơng pháp định tính, địng lƣợng về khả năng

xảy ra rủi ro và mức độ tác động khi xảy ra rủi ro và sắp xếp theo mô hình sau để

lựa chọn phƣơng pháp đối phó rủi ro.

MÔ HÌNH LỰA CHỌN PHƢƠNG PHÁP ĐỐI PHÓ RỦI RO

Hình 3.3: Mô hình lựa chọn phương pháp đối phó rủi ro13

Ghi chú: - Trục “Occurrence frequency” biểu diễn khả năng xảy ra rủi ro từ thấp

đến cao.

- Trục “Amount of Damage”: biểu diễn mức độ thiệt hai khi xảy ra rủi ro.

- Với 4 khu vực: “Accept”, “Reduce”, “Avoid” và “Share” tương ứng với

các lựa chọn: “Chấp nhận rủi ro”, “Giảm nhẹ rủi ro”, “Né tránh rủi ro”

và “Chia sẻ rủi ro” (hay “Chuyển giao rủi ro”).

13 Nguồn: http://www.ariscommunity.com/users/mcjorna/2010-08-20-loungetalk-enterprise-risk- management-are-we-control-or-are-we-business.

117

Không phải rủi ro ngành đều tác động nhƣ nhau đối với tất cả các đơn vị, đơn vị

nên phân tích, đánh giá để tìm điểm yếu và điểm mạnh của đơn vị để có thể biến rủi

ro ngành thành cơ hội của đơn vị. Ví dụ nhƣ tập đoàn CT Group trong bối cảnh cạnh tranh trong nƣớc khó khăn đã tìm hƣớng xuất khẩu VLXD sang Myanmar14.

Đơn vị nên xác định lại các mặt hàng chủ lực của mình, khai thác các thị phần

ngõ hẹp (ví dụ nhƣ xi măng giá rẻ sẽ dễ cạnh tranh ở các tỉnh), tăng cƣờng tìm đại

lý ở các tỉnh,..

3.2.6. Hoạt động kiểm soát & các hoạt động kiểm soát trong chu trình bán

hàng- thu tiền:

3.2.6.1. Hoạt động kiểm soát:

- Đơn vị cần phải xây dựng các chính sách, thủ tục kiểm soát riêng, cụ thể cho

từng bộ phận, từng hoạt động và các chính sách, thủ tục này phải đƣợc lập thành

văn bản phổ biến cụ thể đến từng bộ phận, từng cá nhân. Việc tuân thủ các chính

sách, thủ tục này phải đƣợc nêu nhƣ một yêu cầu bắt buộc trong bảng phân công

công việc của mỗi cá nhân.

- Nhà quản lý phải thƣờng xuyên rà soát lại các thủ tục kiểm soát để đƣa ra các

biện pháp điều chỉnh thích hợp. Việc thƣờng xuyên rà soát này cũng nhằm đảm bảo

tính hữu hiệu của các thủ tục kiểm soát, nên chú trọng lắng nghe ý kiến phản hồi từ

các bộ phận, các cá nhân trong đơn vị để đảm bảo sự hợp lý của các thủ tục kiểm

soát giúp cho giảm bớt các rủi ro từ việc phát sinh những áp lực bất thƣờng đối với

ngƣời lao động.

- Hiện nay việc ứng dụng công nghệ thông tin vào công tác quản lý còn yếu, các

máy tính của đơn vị nên đƣợc kết nối mạng nội bộ để tiện việc quản lý, cung cấp

thông tin về hàng hóa, về các hoạt động, các thông tin bên trong và bên ngoài khác.

14 Trong bài “Vật liệu xây dựng tìm đƣờng xuất khẩu” (http://taichinh.vnexpress.net/tin-tuc/hang- hoa/2012/09/vat-lieu-xay-dung-tim-duong-xuat-khau-21071/ ).

118

3.2.6.2. Các hoạt động kiểm soát trong chu trình bán hàng- thu tiền:

- Chứng từ: đơn vị nên tạo mẫu chứng từ thống nhất đại diện cho Lệnh bán

hàng (có thể là Lệnh bán hàng, hay Bảng báo giá cũng là cơ sở để xác nhận thông

tin đặt hàng của khách), cũng nhƣ đánh số liên tục, đánh số trƣớc, đánh số tham

chiếu các chứng từ sử dụng trong chu trình để tiện việc quản lý, theo dõi, đối chiếu.

- Sổ sách kế toán: nhiều doanh nghiệp cũng hạch toán hàng mua bán thẳng vào

tài khoản 1561 nhƣ đơn vị để dễ lập các Bảng nhập xuất tồn, tiện việc quản lý hàng

mua vào, bán ra, nhƣng nhƣ thế là không phản ánh đúng bản chất nghiệp vụ, lƣợng

hàng qua kho không đúng thực tế, sẽ khó khăn cho việc tính các chỉ tiêu phân tích

hàng tồn kho cho kế toán quản trị. Nếu đơn vị có điều kiện đổi phần mềm kế toán,

nên đổi sang các phần mềm tiện lợi hơn Acsoft cho phép hạch toán hàng mua bán

thẳng nhƣng vẫn dễ truy xuất số liệu ra Bảng nhập xuất tồn đáp ứng nhu cầu của

đơn vị.

- Phân chia trách nhiệm: Nên tách biệt bộ phận giao hàng (nhân viên Phòng

kinh doanh) với bộ phận bán hàng (phòng kinh doanh, phòng xuất nhập khẩu); Tách

biệt bộ phận xét duyệt bán chịu, giảm giá với bộ phận bán hàng. Nếu để cho bộ

phận xét duyệt bán chịu (chỉ duyệt bán chịu) là Trƣởng phòng kinh doanh (kiêm

Phó tổng giám đốc) thì phải xem xét các điều kiện ủy quyền, tăng cƣờng thêm thủ

tục kiểm soát nhƣ chỉ đƣợc xét duyệt cho khách hàng thân thiết (có danh sách khách

hàng thân thiết cụ thể, có chu kỳ thanh toán mỗi đợt hàng trong phạm vi có thể chấp

nhận), hay tăng cƣờng thủ tục kiểm tra độc lập việc bán chịu này. Nếu bộ phận bán

hàng phải đôn đốc việc thu nợ khách hàng phải tăng cƣờng thêm việc kiểm tra công

nợ của kế toán đối với khách hàng thƣờng xuyên hơn.

3.2.7. Thông tin và truyền thông:

- Thông tin và truyền thông bên trong đơn vị: Việc áp dụng mô hình Bảng điểm

cân bằng sẽ giúp cho việc thông tin và truyền thông của đơn vị thông suốt từ cấp

quản lý cao nhất đến nhân viên cấp thấp nhất và ngƣợc lại, cũng nhƣ từ bên trong

đến bên ngoài đơn vị. Các thƣớc đo vật chất và phi vật chất sử dụng trong mô hình

sẽ giúp đơn vị có đƣợc đầy đủ thông tin về nhân sự, về hoạt động kinh doanh,..

119

Tăng cƣờng thiết lập các báo cáo quản trị nhất là các báo cáo mang tính phân tích,

dự đoán các yếu tố hƣớng đến tƣơng lai nhằm hỗ trợ việc thực hiện, xây dựng các

chiến lƣợc kinh doanh của đơn vị, ví dụ nhƣ các báo cáo phân tích, dự đoán tình

hình doanh thu, lợi nhuận, doanh số bán ra cho năm tài chính kế tiếp, hay các báo

cáo dự đoán phát triển của ngành, của mặt hàng trong những năm tiếp theo, các báo

cáo phân tích thị trƣờng, thị phần cho các mặt hàng chiến lƣợc của đơn vị,..

- Thông tin và truyền thông bên ngoài đơn vị: Đơn vị muốn thu hút vốn đầu tƣ

thì phải chủ động tăng cƣờng tính minh bạch thông tin đối với các đối tƣợng bên

ngoài đơn vị. Cụ thể là trên website của đơn vị phần “Quan hệ cổ đông” nên công

bố các Báo cáo tài chính, các Biên bản họp Đại hội đồng cổ đông, các thông tin

khác,.. cũng vừa đáp ứng đúng quy định về việc công bố thông tin của các công ty đại chúng theo quy định luật pháp15

3.3 Những kiến nghị về các quy định vĩ mô:

- Đối với các doanh nghiệp cổ phần có vốn nhà nƣớc, nên giảm phần vốn góp

của nhà nƣớc xuống để mức ảnh hƣởng của ngƣời đại diện vốn nhà nƣớc không

cao, nhƣ vậy các biểu quyết tại Đại hội đồng cổ đông sẽ mang tính khách quan hơn,

cũng nhƣ đơn vị sẽ vận hành linh hoạt hơn theo đúng cơ chế thị trƣờng.

- Đối với những khó khăn của ngành:

 Nhà nƣớc nên có các biện pháp quy hoạch cụ thể cho các ngành sản xuất xi

măng, sắt thép, định hƣớng cho các doanh nghiệp sản xuất đúng các mặt hàng trong

nƣớc còn thiếu để hạn chế nhập khẩu từ nƣớc ngoài, chủ động giá đầu vào, tránh

tình trạng quá nhiều nhà máy sản xuất xi măng nhƣ hiện nay (làm tồn kho nhiều,

khai thác cạn kiệt nguồn clinker, gây ô nhiễm môi trƣờng,..). Nhà nƣớc nên giải

quyết các vấn đề khó khăn trƣớc mắt cho các doanh nghiệp kinh doanh VLXD bằng

các biện pháp tạm thời nhƣ giảm thuế nhập khẩu, giãn thuế giá trị gia tăng, thuế thu

nhập doanh nghiệp, hạ lãi suất cho vay,.. Bên cạnh đó, các cơ quan chức năng khác

15 Theo điều 101 Luật chứng khoán, thông tƣ 52/2012/TT-BTC ngày 5/4/2012 do Bộ tài chính ban hành.

120

nhƣ Bộ công thƣơng, Sở thƣơng mại,.. nên trợ giúp thông tin cho các doanh nghiệp

để tìm thị trƣờng xuất khẩu ra nƣớc ngoài.

 Các hiệp hội: Nhƣ Hội vật liệu xây dựng, Hiệp hội gốm sứ, Hiệp hội xi

măng,.. thời gian qua cũng có nhiều ý kiến kiến nghị lên cơ quan chính quyền các

cấp nhằm tháo gỡ khó khăn cho các doanh nghiệp. Nhƣng các hiệp hội nên có các

hoạt động thƣờng xuyên phối hợp với nhau, đẩy mạnh việc trao đổi thông tin cũng

nhƣ dự báo tình hình kinh tế hằng năm liên quan đến ngành, tích cực góp tiếng nói

thúc đẩy nhà nƣớc, các cơ quan chính quyền giải quyết các khó khăn của ngành,..

TÓM TẮT CHƢƠNG 3

Trong chƣơng 3, căn cứ vào những phân tích ƣu điểm và hạn chế của đơn vị

dựa trên khuôn mẫu lý thuyết của Báo cáo COSO 2004, kết hợp với việc xem xét

khả năng thực tế của đơn vị trong mối quan hệ lợi ích và chi phí, tác giả đƣa ra các

giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống KSNB tại đơn vị. Đồng thời, tác giả cũng nêu

một số ý kiến mang tính vĩ mô nhằm tìm kiếm các giải pháp đồng bộ từ các hiệp hội

của ngành, các cơ quan chức năng và nhà nƣớc.

121

KẾT LUẬN

Hoàn thiện hệ thống KSNB là việc thiết yếu để giúp đơn vị từng bƣớc nâng cao

hiệu quả hoạt động, giảm thiểu rủi ro, nhằm đạt đƣợc mục tiêu của đơn vị. Các giải

pháp hoàn thiện đƣợc xét trong mối quan hệ giữa lợi ích và chi phí, cũng nhƣ đặc

điểm sản xuất kinh doanh của ngành, của đơn vị trong bối cảnh hiện nay, nên việc

áp dụng các giải pháp này là hoàn toàn khả thi. Tuy nhiên, việc hạn chế do các yếu

tố chủ quan và khách quan trong quá trình nghiên cứu là không tránh khỏi. Vì vậy,

tác giả rất mong nhận đƣợc những đóng góp của quý thầy cô và các bạn, cũng nhƣ

các công trình nghiên cứu tiếp theo tại đơn vị sẽ bổ sung cho những thiếu sót của

luận văn này./.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt

1. Bộ Công an, Bộ Tài chính và Bộ Thƣơng mại, 2003. Thông tư liên tịch số

94/2003/TTLT/BTC-BTM-BCA ngày 08/10/2003.

2. Bộ môn Kiểm toán, Trƣờng Đại học Kinh tế Tp. HCM, 2012. Kiểm soát nội bộ.

Tái bản lần thứ 2. TP.Hồ Chí Minh: NXB Phƣơng Đông.

3. Bộ môn Kiểm toán, Trƣờng Đại học Kinh tế Tp. HCM, 2007. Kiểm toán. Tái

bản lần thứ tƣ. TP.Hồ Chí Minh: NXB Lao Động Xã Hội.

4. Bộ tài chính, 2007. Thông tư 60/2007/TT-BTC ngày 14/06/2007.

5. Bộ tài chính, 2008. Thông tư 129/2008/TT-BTC ngày 26/12/2008.

6. Bộ tài chính, 2009. Thông tư 228/2009/TT-BTC ngày 07/12/2009.

7. Bộ tài chính, 2012. Thông tư 52/2012/TT-BTC ngày 5/4/2012.

8. Bộ tài chính, 2012. Thông tư 121/2012/TT-BTC ngày 26/7/2012.

9. Chính phủ, 2008. Nghị định 123/2008/NĐ-CP ngày 8/12/2008.

10. Diễn đàn Doanh nghiệp, 2012. Đẩy tồn kho vật liệu xây dựng, cách nào?.

(http://www.tinmoi.vn/day-ton-kho-vat-lieu-xay-dung-cach-nao-

091038712.html).

11. Vũ Hữu Đức, 2010. Giới thiệu Báo cáo COSO 2004 về Quản trị rủi ro. Đại học

Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

12. Phan Trung Kiên, 2006. Kiểm toán lý thuyết và thực hành. Hà Nội: NXB Tài

chính.

13. Nguyễn Thế Lộc, 2009. Slide bài giảng Rủi ro kiểm toán. Đại học Kinh tế

Thành phố Hồ Chí Minh.

14. Tạ Thị Thùy Mai, 2008. Luận văn Thạc sĩ: Thực trạng và giải pháp nâng cao

tính hiệu quả hệ thốn kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở tỉnh

Lâm Đồng hiện nay. Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

15. Quốc hội nƣớc Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam, 2006. Luật chứng khoán.

16. Quốc hội nƣớc Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam, 2005. Luật Doanh nghiệp.

17. Quốc hội nƣớc Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam, 2008. Luật thuế giá trị

gia tăng.

18. Tài liệu quản lý, 2008. Mẫu bảng mô tả công việc nhân viên kinh doanh.

(http://nqcenter.wordpress.com/2008/03/13/mau-mo-ta-cong-viec-nhan-vien-

kinh-doanh/ )

19. Thời báo kinh tế Sài Gòn, 2012. Vật liệu xây dựng tìm đường xuất khẩu.

(http://taichinh.vnexpress.net/tin-tuc/hang-hoa/2012/09/vat-lieu-xay-dung-tim-

duong-xuat-khau-21071/ ).

20. Tổng Cục thuế, 2009. Công văn số 10220/BTC-TCT ngày 20/07/2009.

21. Tổng Cục Thống kê, 2012. Thông cáo báo chí tình hình kinh tế chín tháng đầu

năm.

22. Tổng Cục Thống kê, 2012. Thông cáo báo chí về số liệu thống kê kinh tế- xã

hội quý I năm 2012.

(http://www.gso.gov.vn/default.aspx?tabid=507&ItemID=12298 ).

23. Pau R.Niven, 2009. Thẻ điểm cân bằng – Áp dụng mô hình quản trị công việc

hiệu quả toàn diện để thành công trong kinh doanh. TP.HCM: NXB Tổng hợp

TP.HCM.

24. ITBI, 2012. Bộ quy tắc ứng xử.

(http://itbi.org.vn/detail.asp?id=234)

Tiếng Anh

25. Committee of Sponsoring Organisation, 1992. Internal Control – Intergated

Framework Executive Summary. COSO Report.

(www.coso.org)

26. Committee of Sponsoring Organisation, 2004. Enterprise Risk Management –

Integrated Framework Executive Summary, COSO.

(www.coso.org)

27. Committee of Sponsoring Organisation, 2009. Effective Enterprise Risk

Oversight:The Role of the Board of Directors, COSO.

(www.coso.org)

28. Jasmin Harvey & Technical Information Service, 2008. Enterprise Risk

Management. UK: The Chartered Institute of Management Accountants.

(www.cimaglobal.com/mycima)

29. Heike Nuglisc, 2010. A new COSO Framework?

(http://www.ariscommunity.com/users/heoc/2010-12-08-new-coso-framework).

30. Margaret Woods, Peter Kajuter and Philip Linsley, 2008. International Risk

Management- Chapter 2: Commentary on the COSO Internal Control

Framewor. USA : CIMA publishing.

31. Michiel Jorna, 2010. Coso creating value Enterprise Rish Management in

control.

(http://www.ariscommunity.com/users/mcjorna/2010-08-20-loungetalk-

enterprise-risk-management-are-we-control-or-are-we-business).

32. Robert S. Kaplan và Anthony A. Atkinson, 1998. Advanced Management

Accounting- Third edition. US: Prentice Hall International, Inc.

A-1

PHỤ LỤC A

BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT

VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ CỦA CÔNG TY ĐT & KD

VLXD FICO

Kính chào các anh, chị!

Tôi đang thực hiện nghiên cứu thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ của Quý công ty và đề

ra các giải pháp hoàn thiện.

Dữ liệu thu thập từ bảng khảo sát này dùng để phân tích đánh giá tính hữu hiệu của các bộ

phận cấu thành hệ thống kiểm soát nội bộ tại Quý công ty, nhằm phục vụ cho công tác

nghiên cứu, hoàn toàn không có mục đích thƣơng mại và mọi thông tin các anh/chị cung

cấp sẽ đƣợc bảo mật tuyệt đối.

Thông tin các anh/chị cung cấp có ý nghĩa quyết định đối với nghiên cứu này; Vì vậy, tôi

mong các anh chị dành chút thời gian để tham gia trả lời bảng câu hỏi khảo sát này.

Xin chân thành cảm ơn sự hổ trợ của các anh/chị !

THÔNG TIN CHUNG:

1. Họ và tên:

2. Chức vụ:

3. Bộ phận/phòng ban:

4. Thời gian công tác tại đơn vị:

II.

THÔNG TIN CHI TIẾT:

TRẢ LỜI

CÂU HỎI

KHÔNG

CÓ

MÔI TRƢỜNG KIỂM SOÁT:

A.Tính trung thực và các giá trị đạo đức:

1. Doanh nghiệp có tạo ra môi trƣờng văn hóa của tổ chức nhằm nâng cao sự trung thực và phẩm chất đạo đức của nhân viên không?

2. Doanh nghiệp có ban hành bằng văn bản những quy định về đạo

đức nghề nghiệp, nhƣ các quy định xử lý các mâu thuẫn khi có xung

đột lợi ích, hoặc những ứng xử đạo đức đƣợc mong đợi không (nhƣ các

hƣớng dẫn về quy tắc ứng xử, hƣớng dẫn phân biệt các hành vi nào là

vi phạm, các hành vi nào đƣợc khuyến khích, cho phép)?

3.Doanh nghiệp có truyền đạt, phổ biến các quy tắc, các ứng xử, có

hƣớng dẫn cụ thể về đạo đức, có hƣớng dẫn về hành vi nào vi phạm,

hành vi nào đƣợc khuyến khích đến toàn thể nhân viên trong doanh

nghiệp không?

4. Nếu doanh nghiệp không có ban hành bằng văn bản các quy tắc,

quy định nhƣ ở câu (2) thì các nhà quản lý có nhấn mạnh đến tầm quan

trọng của tính trung thực và ứng xử có đạo đức với nhân viên thông

qua trao đổi tại các cuộc họp, trao đổi trực tiếp với từng nhân viên hay

thông qua những công việc hàng ngày không?

5. Các nhà quản lý có đặt ra những yêu cầu, mục tiêu gây ra áp lực bất

thƣờng có khả năng dẫn đến những việc nhân viên phải làm trái quy

định không?

6. Doanh nghiệp có thƣờng xuyên rà soát để xác định xem có tồn tại

những áp lực và cơ hội để nhân viên trong đơn vị phải hành xử trái quy

định không?

A-2

B. Năng lực đội ngũ nhân viên:

7. Doanh nghiệp có xây dựng tiêu chuẩn (kiến thức và kỹ năng cần

thiết) cho từng nhiệm vụ, vị trí không?

8. Khi phân công công việc, ngƣời quản lý có phân tích kiến thức và

kỹ năng của nhân viên để giao việc không?

9. Doanh nghiệp có tiến hành xem xét đánh giá năng lực của nhân viên

không?

10. Doanh nghiệp có đƣa ra những biện pháp xử lý cụ thể đối với cán

bộ công nhân viên không đủ năng lực không?

A-3

C.Hội đồng Quản trị:

11. Hội đồng Quản trị có các cuộc họp định kỳ để thiết lập các chính

sách, mục tiêu mới và xem xét, đánh giá lại hoạt động của doanh

nghiệp kg?

12. Biên bản của các cuộc họp này có đƣợc soạn thảo, ký xác nhận đầy

đủ, đúng thời gian không?

13. Hội đồng quản trị có đƣợc cung cấp đầy đủ và kịp thời các thông

tin quan trọng về báo cáo tài chính, chiến lƣợc kinh doanh, các hợp

đồng và cam kết quan trọng không?

14. Hội đồng Quản trị có giám sát, kiểm tra các chi phí của các nhân sự

cấp cao (nhƣ chi phí đi công tác, chi phí tiếp khách,..) không?

D. Triết lý quản lý và phong cách điều hành:

15. Các nhà quản lý và các nhân viên khác trong đơn vị/bộ phận có

cùng nhau bàn bạc về ngân quỹ hoặc các mục tiêu tài chính, kinh

doanh không?

16. Doanh nghiệp có chấp nhận mức độ rủi ro kinh doanh là mạo hiểm

không?

17. Trong doanh nghiệp có thƣờng xảy ra biến động nhân sự ở vị trí

quản lý không?

18. Các nhà quản lý có thái độ và hành động đúng đắn trong việc áp

dụng các nguyên tắc kế toán, khai báo thông tin trên báo cáo tài chính,

chống gian lận và giả mạo chứng từ sổ sách không không?

19. Doanh nghiệp có sẵn sàng điều chỉnh những báo cáo tài chính khi

phát hiện ra sai sót không?

20. Nhân viên kế toán của các chi nhánh có chịu sự quản lý của kế toán

trƣởng công ty không?

A-4

E. Cơ cấu tổ chức:

21. Doanh nghiệp có xây dựng sơ đồ về cơ cấu tổ chức không?

22. Sơ đồ về cơ cấu tổ chức có đƣợc cập nhật kịp thời (ngay khi có sự

thay đổi) không?

23. Cơ cấu tổ chức có phù hợp với quy mô công việc và độ phức tạp

của công việc không?

24. Quyền hạn và trách nhiệm có đƣợc phân chia rõ ràng cho từng bộ

phận bằng văn bản không?

25. Cơ cấu tổ chức phân định chức năng và quyền hạn có bị chồng

chéo không?

26. Mọi quan hệ trong báo cáo tại doanh nghiệp có rõ ràng không?

(Các nhân viên có biết mình phải báo cáo về vấn đề gì? Cho ai, khi nào

không?)

27. Nhà quản lý có đánh giá định kỳ sự thay đổi cơ cấu tổ chức theo sự

thay đổi của các điều kiện kinh doanh không?

28. Có văn bản quy định chính sách và thủ tục để cụ thể hóa hoạt động

của từng bộ phận trong doanh nghiệp không?

A-5

F.Phân định quyền hạn và trách nhiệm:

29. Cơ quan có phân chia quyền hạn và trách nhiệm của từng cá nhân

hay từn nhóm trong giải quyết công việc không?

30. Nhà quản lý có xây dựng các thủ tục kiểm soát hiệu quả hoạt động

của các bộ phận không?

31. Nếu câu 30 trả lời “có” thì trả lời tiếp (nếu “không” thì chuyển

sang câu 32):

- Các thủ tục kiểm soát hiệu quả hoạt động của các bộ phận có đƣợc

thực hiện nghiêm túc không?

32. Nhân viên trong doanh nghiệp có tự kiểm tra và giám sát lẫn nhau

trong các chức năng thực hiện khác nhau không?

33. Các nhân viên trong doanh nghiệp có hiểu rõ đƣợc sự quan trọng

của phân chia trách nhiệm ảnh hƣởng đến kiểm soát nội bộ không?

G. Chính sách nhân sự:

34. Khi tuyển dụng, doanh nghiệp có chú trọng đến việc xem xét

chuyên môn không?

35. Khi tuyển dụng, đơn vị chú trọng đến việc xem xét đạo đức

không?

36. Sau khi tuyển dụng, doanh nghiệp có nhƣng chinh sách, biện pháp

để phát triển dội ngũ nhân viên trung thực và có khả năng chuyên môn

không?

37. Doanh nghiệp có tổ chức hay tạo điều kiện để nhân viên tham gia

các khóa đào tạo về kiến thức chuyên môn hay kỹ năng trong công

việc không?

38. Doanh nghiệp có xây dựng quy chế khen thƣởng và kỷ luật rõ ràng

không?

39. Khối lƣợng công việc của nhân viên kế toán có đảm bảo để hoàn

thành sổ sách kế toán một cách đáng tin cậy không?

40. Có các nhân viên sẵn sàng thay thế cho các vị trí quan trọng

không?

41. Khi các nhân viên nghỉ phép, có sự ủy quyền bằng văn bản để luân

chuyển nhiệm vụ không?

42. Có cam kết bảo mật thông tin đối với nhân viên trực tiếp chịu trách

nhiệm không?

43. Các nhân viên có hiểu rằng hành động sai lệch so với chính sách và

thủ tục quy định sẽ phải chịu các biện pháp điều chỉnh (nhƣ nhắc nhở,

cảnh cáo, phạt, sa thải,..tùy theo mức độ vi phạm) không?

44. Doanh nghiệp có quy định rõ ràng chính sách nhân sự có liên quan

đến sử dụng thiết bị máy tính và phần mềm không?

A-6

THIẾT LẬP MỤC TIÊU:

45. Doanh nghiệp có thiết lập mục tiêu chiến lƣợc (toàn đơn vị) hằng

năm không?

46. Doanh nghiệp có thiết lập mục tiêu dài hạn không?

47. Doanh nghiệp có thiết lập mục tiêu hoạt động (gồm những mục

tiêu liên quan đến phƣơng thức hoạt động của đơn vị, lợi nhuận, bảo vệ

tài sản, bảo vệ các nguồn lực kinh tế,..) không?

48. Doanh nghiệp có thiết lập các mục tiêu hoạt động chi tiết cho từng

bộ phận, từng lĩnh vực hoạt động hƣớng đến mục tiêu chung toàn đơn

vị không ?

49. Doanh nghiệp có thiết lập mục tiêu về báo cáo gắn liền tính trung

thực và đáng tin cậy của các báo cáo bên trong doanh nghiệp (nhƣ các

báo cáo cho các nhà quản lý nhằm giám sát, điều hành công việc)

không?

50. Doanh nghiệp có thiết lập mục tiêu về báo cáo gắn liền tính trung

thực và đáng tin cậy của các báo cáo bên ngoài doanh nghiệp (nhƣ báo

cáo tài chính, báo cáo đến các cơ quan chức năng, báo cáo về các thảo

luận và phân tích của ban giám đốc, hội đồng quản trị đến các cổ

đông,..) không?

51. Doanh nghiệp có thiết lập các mục tiêu về việc tuân thủ luật pháp,

quy định của nhà nƣớc không?

52. Doanh nghiệp có thiết lập các mục tiêu về việc tuân thủ các chính

sách, thủ tục tại đơn vị không?

A-7

NHẬN DẠNG CÁC SỰ KIỆN TIỀM TÀNG:

53. Hàng năm, doanh nghiệp có xem xét, nghiên cứu các sự kiện/ các

yếu tố biến đổi có khả năng xảy ra liên quan đến môi trƣờng kinh tế

(nhƣ mặt bằng giá cả, nguồn vốn huy động, chi phí sử dụng vốn, các

đối thủ cạnh tranh mới, thay đổi xu hƣớng tiêu dùng ) tác động đến

mục tiêu của đơn vị không?

54. Doanh nghiệp có xem xét, nghiên cứu các sự kiện/ các yếu tố biến

đổi có khả năng xảy ra liên quan đến môi trƣờng tự nhiên, các yếu tố

chính trị ( sự khan hiếm các nguồn nguyên liệu đầu vào, các sự kiện

trong khu vực quốc gia, các sự kiện liên quan kinh tế thế giới, các

chính sách vĩ mô của nhà nƣớc, các quy định luật pháp sắp ban

hành,..) tác động đến mục tiêu của đơn vị không?

55. Doanh nghiệp có xem xét, nghiên cứu các sự kiện/ yếu tố biến đổi

có khả năng xảy ra liên quan đến sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật

(máy móc thiết bị nhanh lỗi thời, đòi hỏi khoa học kỹ thuật ngày càng

cao,..) tác động đến mục tiêu của đơn vị không?

56. Doanh nghiệp có xem xét, nghiên cứu các sự kiện/yếu tố biến đổi

có khả năng xảy ra liên quan đến nhân sự trong doanh nghiệp (sự thay

đổi nhân sự, gian lận của nhân viên, các hành động làm tổn hại đến

đơn vị,..) không?

A-8

ĐÁNH GIÁ RỦI RO

57. Doanh nghiệp có thƣờng xuyên nhận dạng và phân tích rủi ro trong

hoạt động của đơn vị/ bộ phận không?

58. Doanh nghiệp/bộ phận có thƣờng xuyên xem xét các rủi ro tiềm

tàng ( do doanh nghiệp không có hoạt động kiểm soát các sự kiện đó)

không?

59. Doanh nghiệp/bộ phận có thƣờng xuyên xem xét các rủi ro kiểm

soát (doanh nghiệp có các hoạt động kiểm soát các sự kiện đó, nhƣng

rủi ro vẫn tồn tại) không?

60. Nếu có xem xét, đánh giá rủi ro, doanh nghiệp/bộ phận có đánh giá

theo các phƣơng pháp định tính, định lƣợng các tác động của rủi ro

không?

61. Khi xem xét, đánh giá rủi ro, doanh nghiệp có xem xét trên bình

diện toàn đơn vị (xem xét mối liên hệ giữa các rủi ro với nhau, rủi ro ở

các bộ phận khác nhau, ảnh hƣởng dây chuyền của các rủi ro,..)

không?

A-9

ĐỐI PHÓ RỦI RO

62. Doanh nghiệp có đề ra các biện pháp nhằm làm giảm thiểu các tác

hại của các rủi ro không?

63. Doanh nghiệp/bộ phận có hành động phản ứng kịp thời đối với các

sự kiện tác động từ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp không?

64. Đối với các tài sản, các hoạt động cần mua bảo hiểm (bảo hiểm bắt

buộc, không bắt buộc), doanh nghiệp có mua đầy đủ không?

65. Doanh nghiệp có sẵn sàng giảm bớt lợi ích mục tiêu, hay thay đổi

mục tiêu để né tránh rủi ro không?

HOẠT ĐỘNG KIỂM SOÁT:

66. Doanh nghiệp có xây dựng chính sách kiểm soát (những nguyên

tắc cần làm) không?

67. Doanh nghiệp có xây dựng các thủ tục kiểm soát (những quy định

cụ thể để thực thi chính sách kiểm soát) không?

68. Doanh nghiệp có xây dựng chính sách kiểm soát, thủ tục kiểm soát

cho từng bộ phận (các phòng ban chức năng, các chi nhánh, các cửa

hàng, nhà máy,..), từng hoạt động (hoạt động xuất nhập khẩu, hoạt

động bán hàng, hoạt động tài chính,…) khác nhau không?

69. Nhà quản lý có thƣờng xuyên rà soát lại các thủ tục kiểm soát để

đƣa ra các biện pháp điều chỉnh thích hợp không?

70. Doanh nghiệp có các biện pháp hạn chế tiếp xúc tài sản của đơn vị

không?

71. Doanh nghiệp có ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý

không?

72. Hệ thống có các thiết lập biện pháp hạn chế quyền truy cập (khai

báo tên ngƣời, sử dụng mật khẩu,..), phân quyền (quyền xem, thêm,

sửa, xóa) cho từng cá nhân không?

73. Có các biện pháp bảo vệ dữ liệu trên hệ thống (các thiết bị lƣu trữ,

sao lƣu dự phòng, các chƣơng trình ngăn chặn virus tự động,..) không?

74. Doanh nghiệp có quy định trình tự luân chuyển chứng từ rõ ràng

không?

75. Có đánh số thứ tự trƣớc các chứng từ không?

76. Có kiểm tra đối chiếu số liệu thực tế và ghi chép trên sổ sách, phần

mềm không?

77. Có đầy đủ các loại chứng từ cho tất cả các hoạt động nghiệp vụ

trong doanh nghiệp không?

78. Có kiêm nhiệm giữa 2 trong 4 chức năng: xét duyệt, thực hiện, ghi

chép và bảo vệ tài sản không?

79. Chứng từ kế toán có đƣợc ghi chép trung thực và chính xác ngay

từ khi phát sinh nghiệp vụ và đƣợc phê duyệt bởi ngƣời có trách nhiệm

không?

80. Tất cả các dữ liệu (đã đƣợc duyệt hợp lệ) có đƣợc ghi chép chính

xác không?

81. Các báo cáo kết xuất có đảm bảo mục tiêu đầy đủ, chính xác, hợp

lệ không?

A-10

THÔNG TIN VÀ TRUYỀN THÔNG:

82. Nhân viên đơn vị có biết đƣợc mục tiêu của doanh nghiệp và các

chỉ tiêu hàng năm không?

83. Những thông tin cần thiết có đƣợc truyền đạt kịp thơi đến từng cá

nhân, bộ phận không?

84. Hệ thống thông tin của doanh nghiệp có cung cấp kịp thời, đầy đủ

các báo cáo, thông tin tài chính, phi tài chính nhằm hỗ trợ chiến lƣợc

kinh doanh của đơn vị không?

85. Doanh nghiệp có dùng hệ thống thông tin để quảng bá hình ảnh

doanh nghiệp, giúp sản phẩm tiếp cận với ngƣời tiêu dùng dễ dàng hơn

không?

86. Chất lƣợng thông tin có đảm bảo: chính xác, kịp thời, thích hợp và

đƣợc cập nhật liên tục không?

87. Các nhân viên trong doanh nghiệp có đƣợc khuyến khích trao đổi

thông tin (báo cáo những việc nghi ngờ không hợp lý, những vƣớng

mắc trong công việc,…) với cấp trên không?

A-11

GIÁM SÁT:

88. Ban quản lý doanh nghiệp có thƣờng xuyên kiểm tra hoạt động

của từng bộ phận và kết quả công việc của các cá nhân có trách nhiệm

không?

89. Ban lãnh đạo và trƣởng các bộ phận có thƣờng xuyên tổ chức các

cuộc họp giao ban không?

90. Ban giám đốc có kiểm tra lại những chứng từ thu- chi sao cho hợp

với quy định của pháp luật không?

91. Doanh nghiệp có xây dựng các công cụ giám sát không?

92. Các công cụ giám sát có đƣợc thƣờng xuyên cập nhật và điều chỉnh

cho phù hợp không?

93. Sau các đợt giám sát, đơn vị có lập báo cáo và đƣa ra những yếu

kém của hệ thống kiếm soát nội bộ và đƣa ra các giải pháp khắc phục

không?

94. Việc công khai báo cáo tài chính và những thông tin trong doanh

nghiệp có thực hiện theo đúng quy định không?

A-12

Xin chân thành cảm ơn các anh, chị !

Ngày tháng năm 2012

B-1

PHỤ LỤC B

TỔNG HỢP KẾT QUẢ KHẢO SÁT

VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN

ĐẦU TƢ & KINH DOANH VẬT LIỆU XÂY DỰNG FICO

Bảng câu hỏi khảo sát gồm 94 câu hỏi đóng, đƣợc gửi đến 40 cá nhân (có

chọn lọc ví trí công việc phù hợp với yêu cầu khảo sát của đề tài) và thu về

đƣợc 36 bảng trả lời khảo sát. Các câu hỏi đƣợc thiết kế theo tiêu chí đánh giá

từng bộ phận của thống kiểm soát nội bộ tại đơn vị.

KHÔNG

TRẢ LỜI

TRẢ

CÂU HỎI

CÓ KHÔNG

LỜI

MÔI TRƢỜNG KIỂM SOÁT:

A.Tính trung thực và các giá trị đạo đức:

1. Doanh nghiệp có tạo ra môi trƣờng văn hóa của tổ chức nhằm nâng cao sự trung thực và phẩm chất đạo đức của nhân viên không?

2. Doanh nghiệp có ban hành bằng văn bản những quy định về

đạo đức nghề nghiệp, nhƣ các quy định xử lý các mâu thuẫn khi

có xung đột lợi ích, hoặc những ứng xử đạo đức đƣợc mong đợi

không (nhƣ các hƣớng dẫn về quy tắc ứng xử, hƣớng dẫn phân

biệt các hành vi nào là vi phạm, các hành vi nào đƣợc khuyến

khích, cho phép)?

32 4

3.Doanh nghiệp có truyền đạt, phổ biến các quy tắc, các ứng xử,

có hƣớng dẫn cụ thể về đạo đức, có hƣớng dẫn về hành vi nào vi

phạm, hành vi nào đƣợc khuyến khích đến toàn thể nhân viên

trong doanh nghiệp không?

35 1

4. Nếu doanh nghiệp không có ban hành bằng văn bản các quy

22 6 8

tắc, quy định nhƣ ở câu (2) thì các nhà quản lý có nhấn mạnh

đến tầm quan trọng của tính trung thực và ứng xử có đạo đức với

nhân viên thông qua trao đổi tại các cuộc họp, trao đổi trực tiếp

với từng nhân viên hay thông qua những công việc hàng ngày

không?

5. Các nhà quản lý có đặt ra những yêu cầu, mục tiêu gây ra áp

B-2

lực bất thƣờng có khả năng dẫn đến những việc nhân viên phải

làm trái quy định không?

6. Doanh nghiệp có thƣờng xuyên rà soát để xác định xem có tồn

18 8 10

tại những áp lực và cơ hội để nhân viên trong đơn vị phải hành

xử trái quy định không?

B. Năng lực đội ngũ nhân viên:

7. Doanh nghiệp có xây dựng tiêu chuẩn (kiến thức và kỹ năng

cần thiết) cho từng nhiệm vụ, vị trí không?

8. Khi phân công công việc, ngƣời quản lý có phân tích kiến

33 3

thức và kỹ năng của nhân viên để giao việc không?

9. Doanh nghiệp có tiến hành xem xét đánh giá năng lực của

8 22 6

nhân viên không?

10. Doanh nghiệp có đƣa ra những biện pháp xử lý cụ thể đối với

26 8 2

cán bộ công nhân viên không đủ năng lực không?

2 32 2

C.Hội đồng Quản trị:

11. Hội đồng Quản trị có các cuộc họp định kỳ để thiết lập các

chính sách, mục tiêu mới và xem xét, đánh giá lại hoạt động của

doanh nghiệp kg?

12. Biên bản của các cuộc họp này có đƣợc soạn thảo, ký xác

35 1

nhận đầy đủ, đúng thời gian không?

32 4

13. Hội đồng quản trị có đƣợc cung cấp đầy đủ và kịp thời các

B-3

thông tin quan trọng về báo cáo tài chính, chiến lƣợc kinh doanh,

các hợp đồng và cam kết quan trọng không?

14. Hội đồng Quản trị có giám sát, kiểm tra các chi phí của các

34 2

nhân sự cấp cao (nhƣ chi phí đi công tác, chi phí tiếp khách,..)

không?

20 16

D. Triết lý quản lý và phong cách điều hành:

15. Các nhà quản lý và các nhân viên khác trong đơn vị/bộ phận

có cùng nhau bàn bạc về ngân quỹ hoặc các mục tiêu tài chính,

kinh doanh không?

16. Doanh nghiệp có chấp nhận mức độ rủi ro kinh doanh là mạo

7 28 1

hiểm không?

17. Trong doanh nghiệp có thƣờng xảy ra biến động nhân sự ở vị

27 9

trí quản lý không?

18. Các nhà quản lý có thái độ và hành động đúng đắn trong việc

áp dụng các nguyên tắc kế toán, khai báo thông tin trên báo cáo

35 1

tài chính, chống gian lận và giả mạo chứng từ sổ sách không

không?

19. Doanh nghiệp có sẵn sàng điều chỉnh những báo cáo tài

16 20

chính khi phát hiện ra sai sót không?

20. Nhân viên kế toán của các chi nhánh có chịu sự quản lý của

15 1 20

kế toán trƣởng công ty không?

16 20

E. Cơ cấu tổ chức:

21. Doanh nghiệp có xây dựng sơ đồ về cơ cấu tổ chức không?

22. Sơ đồ về cơ cấu tổ chức có đƣợc cập nhật kịp thời (ngay khi

24 12

có sự thay đổi) không?

28 8

23. Cơ cấu tổ chức có phù hợp với quy mô công việc và độ phức

12 22 2

tạp của công việc không?

24. Quyền hạn và trách nhiệm có đƣợc phân chia rõ ràng cho

B-4

từng bộ phận bằng văn bản không?

25. Cơ cấu tổ chức phân định chức năng và quyền hạn có bị

22 8 6

chồng chéo không?

26. Mọi quan hệ trong báo cáo tại doanh nghiệp có rõ ràng

14 10 12

không? (Các nhân viên có biết mình phải báo cáo về vấn đề gì?

Cho ai, khi nào không?)

27. Nhà quản lý có đánh giá định kỳ sự thay đổi cơ cấu tổ chức

30 1 5

theo sự thay đổi của các điều kiện kinh doanh không?

28. Có văn bản quy định chính sách và thủ tục để cụ thể hóa hoạt

31 5

động của từng bộ phận trong doanh nghiệp không?

33 3

F.Phân định quyền hạn và trách nhiệm:

29. Cơ quan có phân chia quyền hạn và trách nhiệm của từng cá

nhân hay từng nhóm trong giải quyết công việc không?

30. Nhà quản lý có xây dựng các thủ tục kiểm soát hiệu quả hoạt

động của các bộ phận không?

31. Nếu câu 30 trả lời “có” thì trả lời tiếp (nếu “không” thì

chuyển sang câu 32):

11 25

- Các thủ tục kiểm soát hiệu quả hoạt động của các bộ phận có

đƣợc thực hiện nghiêm túc không?

32. Nhân viên trong doanh nghiệp có tự kiểm tra và giám sát lẫn

9 2 25

nhau trong các chức năng thực hiện khác nhau không?

33. Các nhân viên trong doanh nghiệp có hiểu rõ đƣợc sự quan

10 26

trọng của phân chia trách nhiệm ảnh hƣởng đến kiểm soát nội bộ

không?

20 11 5

G. Chính sách nhân sự:

34. Khi tuyển dụng, doanh nghiệp có chú trọng đến việc xem xét

B-5

chuyên môn không?

35. Khi tuyển dụng, đơn vị chú trọng đến việc xem xét đạo đức

25 6 5

không?

36. Sau khi tuyển dụng, doanh nghiệp có nhƣng chinh sách, biện

10 23 3

pháp để phát triển dội ngũ nhân viên trung thực và có khả năng

chuyên môn không?

37. Doanh nghiệp có tổ chức hay tạo điều kiện để nhân viên tham

29 7

gia các khóa đào tạo về kiến thức chuyên môn hay kỹ năng trong

công việc không?

38. Doanh nghiệp có xây dựng quy chế khen thƣởng và kỷ luật

31 5

rõ ràng không?

39. Khối lƣợng công việc của nhân viên kế toán có đảm bảo để

19 11 6

hoàn thành sổ sách kế toán một cách đáng tin cậy không?

40. Có các nhân viên sẵn sàng thay thế cho các vị trí quan trọng

16 1 19

không?

41. Khi các nhân viên nghỉ phép, có sự ủy quyền bằng văn bản

9 21 6

để luân chuyển nhiệm vụ không?

42. Có cam kết bảo mật thông tin đối với nhân viên trực tiếp chịu

34 2

trách nhiệm không?

43. Các nhân viên có hiểu rằng hành động sai lệch so với chính

sách và thủ tục quy định sẽ phải chịu các biện pháp điều chỉnh

18 2 16

(nhƣ nhắc nhở, cảnh cáo, phạt, sa thải,..tùy theo mức độ vi phạm)

không?

44. Doanh nghiệp có quy định rõ ràng chính sách nhân sự có liên

27 5 4

quan đến sử dụng thiết bị máy tính và phần mềm không?

25 7 4

THIẾT LẬP MỤC TIÊU:

45. Doanh nghiệp có thiết lập mục tiêu chiến lƣợc (toàn đơn vị)

B-6

hằng năm không?

46. Doanh nghiệp có thiết lập mục tiêu dài hạn không?

47. Doanh nghiệp có thiết lập mục tiêu hoạt động (gồm những

29 7

mục tiêu liên quan đến phƣơng thức hoạt động của đơn vị, lợi

nhuận, bảo vệ tài sản, bảo vệ các nguồn lực kinh tế,..) không?

48. Doanh nghiệp có thiết lập các mục tiêu hoạt động chi tiết cho

8 26 2

từng bộ phận, từng lĩnh vực hoạt động hƣớng đến mục tiêu

chung toàn đơn vị kg?

49. Doanh nghiệp có thiết lập mục tiêu về báo cáo gắn liền tính

trung thực và đáng tin cậy của các báo cáo bên trong doanh

8 28

nghiệp (nhƣ các báo cáo cho các nhà quản lý nhằm giám sát, điều

hành công việc) không?

50. Doanh nghiệp có thiết lập mục tiêu về báo cáo gắn liền tính

trung thực và đáng tin cậy của các báo cáo bên ngoài doanh

14 6 16

nghiệp (nhƣ báo cáo tài chính, báo cáo đến các cơ quan chức

năng, báo cáo về các thảo luận và phân tích của ban giám đốc,

hội đồng quản trị đến các cổ đông,..) không?

51. Doanh nghiệp có thiết lập các mục tiêu về việc tuân thủ luật

12 8 16

pháp, quy định của nhà nƣớc không?

52. Doanh nghiệp có thiết lập các mục tiêu về việc tuân thủ các

28 8

chính sách, thủ tục tại đơn vị không?

14 17 5

NHẬN DẠNG CÁC SỰ KIỆN TIỀM TÀNG:

53. Hàng năm, doanh nghiệp có xem xét, nghiên cứu các sự

kiện/ các yếu tố biến đổi có khả năng xảy ra liên quan đến môi

trƣờng kinh tế (nhƣ mặt bằng giá cả, nguồn vốn huy động, chi

phí sử dụng vốn, các đối thủ cạnh tranh mới, thay đổi xu hƣớng

tiêu dùng ) tác động đến mục tiêu của đơn vị không?

16 8 12

54. Doanh nghiệp có xem xét, nghiên cứu các sự kiện/ các yếu tố

biến đổi có khả năng xảy ra liên quan đến môi trƣờng tự nhiên,

các yếu tố chính trị ( sự khan hiếm các nguồn nguyên liệu đầu

B-7

vào, các sự kiện trong khu vực quốc gia, các sự kiện liên quan

kinh tế thế giới, các chính sách vĩ mô của nhà nƣớc, các quy

định luật pháp sắp ban hành,..) tác động đến mục tiêu của đơn vị

không?

55. Doanh nghiệp có xem xét, nghiên cứu các sự kiện/ yếu tố

biến đổi có khả năng xảy ra liên quan đến sự tiến bộ của khoa

11 9 16

học kỹ thuật (máy móc thiết bị nhanh lỗi thời, đòi hỏi khoa học

kỹ thuật ngày càng cao,..) tác động đến mục tiêu của đơn vị

không?

56. Doanh nghiệp có xem xét, nghiên cứu các sự kiện/yếu tố biến

đổi có khả năng xảy ra liên quan đến nhân sự trong doanh nghiệp

2 23 11

(sự thay đổi nhân sự, gian lận của nhân viên, các hành động làm

tổn hại đến đơn vị,..) không?

4 22 10

ĐÁNH GIÁ RỦI RO

57. Doanh nghiệp có thƣờng xuyên nhận dạng và phân tích rủi ro

trong hoạt động của đơn vị/ bộ phận không?

58. Doanh nghiệp/bộ phận có thƣờng xuyên xem xét các rủi ro

1 18 7

tiềm tàng ( do doanh nghiệp không có hoạt động kiểm soát các

sự kiện đó) không?

59. Doanh nghiệp/bộ phận có thƣờng xuyên xem xét các rủi ro

14 10 12

kiểm soát (doanh nghiệp có các hoạt động kiểm soát các sự kiện

đó, nhƣng rủi ro vẫn tồn tại) không?

60. Nếu có xem xét, đánh giá rủi ro, doanh nghiệp/bộ phận có

17 10 9

đánh giá theo các phƣơng pháp định tính, định lƣợng các tác

động của rủi ro không?

26 10

61. Khi xem xét, đánh giá rủi ro, doanh nghiệp có xem xét trên

bình diện toàn đơn vị (xem xét mối liên hệ giữa các rủi ro với

B-8

nhau, rủi ro ở các bộ phận khác nhau, ảnh hƣởng dây chuyền của

các rủi ro,..) không?

6 18 12

ĐỐI PHÓ RỦI RO

62. Doanh nghiệp có đề ra các biện pháp nhằm làm giảm thiểu

các tác hại của các rủi ro không?

63. Doanh nghiệp/bộ phận có hành động phản ứng kịp thời đối

12 16 8

với các sự kiện tác động từ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

không?

64. Đối với các tài sản, các hoạt động cần mua bảo hiểm (bảo

6 19 11

hiểm bắt buộc, không bắt buộc), doanh nghiệp có mua đầy đủ

không?

65. Doanh nghiệp có sẵn sàng giảm bớt lợi ích mục tiêu, hay thay

17 14 5

đổi mục tiêu để né tránh rủi ro không?

16 12 8

HOẠT ĐỘNG KIỂM SOÁT:

66. Doanh nghiệp có xây dựng chính sách kiểm soát (những

nguyên tắc cần làm) không?

67. Doanh nghiệp có xây dựng các thủ tục kiểm soát (những quy

21 14 1

định cụ thể để thực thi chính sách kiểm soát) không?

68. Doanh nghiệp có xây dựng chính sách kiểm soát, thủ tục

kiểm soát cho từng bộ phận (các phòng ban chức năng, các chi

13 16 7

nhánh, các cửa hàng, nhà máy,..), từng hoạt động (hoạt động xuất

nhập khẩu, hoạt động bán hàng, hoạt động tài chính,…) khác

nhau không?

69. Nhà quản lý có thƣờng xuyên rà soát lại các thủ tục kiểm soát

8 26 2

để đƣa ra các biện pháp điều chỉnh thích hợp không?

2 33 1

70. Doanh nghiệp có các biện pháp hạn chế tiếp xúc tài sản của

B-9

đơn vị không?

71. Doanh nghiệp có ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý

33 3

không?

72. Hệ thống có các thiết lập biện pháp hạn chế quyền truy cập

8 22 6

(khai báo tên ngƣời, sử dụng mật khẩu,..), phân quyền (quyền

xem, thêm, sửa, xóa) cho từng cá nhân không?

73. Có các biện pháp bảo vệ dữ liệu trên hệ thống (các thiết bị

24 12

lƣu trữ, sao lƣu dự phòng, các chƣơng trình ngăn chặn virus tự

động,..) không?

74. Doanh nghiệp có quy định trình tự luân chuyển chứng từ rõ

24 12

ràng không?

31 5

75. Có đánh số thứ tự trƣớc các chứng từ không?

76. Có kiểm tra đối chiếu số liệu thực tế và ghi chép trên sổ sách,

4 15 17

phần mềm không?

77. Có đầy đủ các loại chứng từ cho tất cả các hoạt động nghiệp

19 17

vụ trong doanh nghiệp không?

78. Có kiêm nhiệm giữa 2 trong 4 chức năng: xét duyệt, thực

24 12

hiện, ghi chép và bảo vệ tài sản không?

79. Chứng từ kế toán có đƣợc ghi chép trung thực và chính xác

21 12 3

ngay từ khi phát sinh nghiệp vụ và đƣợc phê duyệt bởi ngƣời có

trách nhiệm không?

80. Tất cả các dữ liệu (đã đƣợc duyệt hợp lệ) có đƣợc ghi chép

19 17

chính xác không?

81. Các báo cáo kết xuất có đảm bảo mục tiêu đầy đủ, chính xác,

22 14

hợp lệ không?

20 2 14

THÔNG TIN VÀ TRUYỀN THÔNG:

82. Nhân viên đơn vị có biết đƣợc mục tiêu của doanh nghiệp và

B-10

các chỉ tiêu hàng năm không?

83. Những thông tin cần thiết có đƣợc truyền đạt kịp thơi đến

31 5

từng cá nhân, bộ phận không?

84. Hệ thống thông tin của doanh nghiệp có cung cấp kịp thời,

21 15

đầy đủ các báo cáo, thông tin tài chính, phi tài chính nhằm hỗ trợ

chiến lƣợc kinh doanh của đơn vị không?

85. Doanh nghiệp có dùng hệ thống thông tin để quảng bá hình

10 26

ảnh doanh nghiệp, giúp sản phẩm tiếp cận với ngƣời tiêu dùng

dễ dàng hơn không?

86. Chất lƣợng thông tin có đảm bảo: chính xác, kịp thời, thích

25 11

hợp và đƣợc cập nhật liên tục không?

87. Các nhân viên trong doanh nghiệp có đƣợc khuyến khích trao

17 19

đổi thông tin (báo cáo những việc nghi ngờ không hợp lý, những

vƣớng mắc trong công việc,…) với cấp trên không?

10 26

GIÁM SÁT:

88. Ban quản lý doanh nghiệp có thƣờng xuyên kiểm tra hoạt

động của từng bộ phận và kết quả công việc của các cá nhân có

trách nhiệm không?

89. Ban lãnh đạo và trƣởng các bộ phận có thƣờng xuyên tổ chức

9 27

các cuộc họp giao ban không?

90. Ban giám đốc có kiểm tra lại những chứng từ thu- chi sao cho

hợp với quy định của pháp luật không?

16 20

91. Doanh nghiệp có xây dựng các công cụ giám sát không?

92. Các công cụ giám sát có đƣợc thƣờng xuyên cập nhật và điều

6 29 1

chỉnh cho phù hợp không?

4 31 1

93. Sau các đợt giám sát, đơn vị có lập báo cáo và đƣa ra những

4 32

yếu kém của hệ thống kiếm soát nội bộ và đƣa ra các giải pháp

khắc phục không?

94. Việc công khai báo cáo tài chính và những thông tin trong

B-11

doanh nghiệp có thực hiện theo đúng quy định không?

16 4 16