- 1 -
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tp.HCM (cid:1)(cid:1)(cid:1)(cid:1)(cid:2)(cid:2)(cid:2)(cid:2) BÙI THỊ NGỌC OANH
HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI QUỸ TRỢ VỐN CEP THEO HƯỚNG ĐỐI PHÓ RỦI RO HOẠT ĐỘNG
Chuyên ngành: Kế toán Mã số: 60.34.30
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS-TS Trần Thị Giang Tân
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2012
- 2 -
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi,
không sao chép của bất kỳ ai. Mọi số liệu sử dụng trong luận văn này là những
thông tin xác thực.
Tôi xin chịu trách nhiệm về lời cam đoan của mình.
Tp.Hồ Chí Minh, ngày 20 tháng 2 năm 2012
Tác giả luận văn
Bùi Thị Ngọc Oanh
- 3 -
MỤC LỤC
Trang
LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài: ............................................................................................... 1 2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: ..................................................................... 1 3. Phương pháp nghiên cứu:………………………………………………… ....... 1 4. Nội dung nghiên cứu.. ....... .................................................................................2 5. Ý nghĩa của việc nghiên cứu........ ....... ...............................................................2 6. Kết cấu nội dung: gồm 3 chương….... ....... ........................................................2 CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ VÀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÁC NGÂN HÀNG
1.1 Lý luận về hệ thống KSNB .................................... ……………………………3 1.1.1 Lịch sử ra đời và phát triển hệ thống KSNB: ............................................ 3 1.1.1.1 Giai đoạn sơ khai………………................ .......................................3 1.1.1.2 Giai đoạn hình thành:…………………… ... ……………………….3 1.1.1.3 Giai đoạn phát triển:…………………… ... ………………………...4 1.1.1.4 Giai đoạn hiện đại (thời kỳ hậu Coso – từ 1992 đến nay) ................ 4 1.1.2 Định nghĩa hệ thống kiểm soát nội bộ:……… .. …………………………5 1.1.2.1 Kiểm soát nội bộ là một quá trình …… . …………………………...5 1.1.2.2 Con người:……………………………… ... ……………………….5 1.1.2.3 Đảm bảo hợp lý:………………………… .... ………………………5 1.1.2.4 Các mục tiêu:………………………………………… ... ………….5 1.1.3 Các bộ phận cấu thành của hệ thống kiểm soát nội bộ:… .... …………….6 1.1.3.1 Môi trường kiểm soát:…………………………… .... ……………...6 1.3.1.1.1 Tính trung thực và các giá trị đạo đức:………… …………….6 1.3.1.1.2 Cam kết về năng lực:…………………………… .……………7 1.3.1.1.3 Hội đồng quản trị và Uỷ ban kiểm toán: ………… ..…………7 1.3.1.1.4 Triết lý quản lý và phong cách điều hành của nhà quản lý:… . 8 1.3.1.1.5 Cơ cấu tổ chức: ……………………………………………….8 1.3.1.1.6 Phân định quyền hạn và trách nhiệm: ……..………………….8 1.3.1.17 Chính sách nhân sự và việc áp dụng vào thực tế: ….………….9 1.1.3.2 Đánh giá rủi ro:………………………………………… ………. 9 1.1.3.2.1 Xác định mục tiêu:…………………………………………….9 1.1.3.2.2 Rủi ro:…………………………………………….………….11 1.1.3.2.3 Quản trị sự thay đổi:………………….……………………...12 1.1.3.3 Hoạt động kiểm soát: ……………………………………………...12 1.3.3.1 Soát xét của nhà quản lý cấp cao:…………………….………..13 1.3.3.2 Quản trị hoạt động:………………………………… ……….…13 1.3.3.3 Phân chia trách nhiệm hợp lý:…………………..…… ………..13 1.3.3.4 Kiểm soát quá trình xử lý thông tin:……………………….…..14
- 4 -
1.3.3.5 Kiểm soát vật chất:……………………………………… …….15 1.3.3.6 Phân tích rà soát:………………………………………….……15 1.1.3.4 Thông tin và truyền thông:…………………………………..… .. ..16 1.1.3.4.1 Thông tin:……………………………………………… ……16 1.1.3.4.2 Truyền thông:………………………………………… …….17 1.1.3.5 Giám sát: ………………………………………………… .. ……..18 1.1.3.5.1 Giám sát thường xuyên: …………………………….. ……..18 1.1.3.5.2 Giám sát định kỳ: ……………………………………… …..19
1.3.5.3 Báo cáo về những khiếm khuyết của hệ thống kiểm soát nội bộ: ............................................................................................... …….20
1.1.4 Vai trò và trách nhiệm của các đối tượng có liên quan đến kiểm soát nội bộ: ..................................................................................................................... 21 1.1.4.1 Hội đồng quản trị:… . ……………………………………………..21 1.1.4.2 Ban giám đốc:………… . …………………………………………21 1.1.4.3 Kiểm toán viên nội bộ:… .. ………………………….…………….21 1.1.4.4 Nhân viên: …………………… .. ……………………….…….…..21 1.1.5 Những hạn chế tiềm tàng của hệ thống kiểm soát nội bộ:…. ........ ….….22 1.1.6 Kiểm soát nội bộ trong ngân hàng:…………… ..... …………………….22 1.1.7 Kiểm soát nội bộ trong ngân hàng tiếp cận theo quan điểm quản trị rủi ro: ............................................................................................................... 26 1.1.7.1 Các loại rủi ro trong hoạt động kinh doanh tại các ngân hàng: …..26
1.1.7.2 Kiểm soát nội bộ tiếp cận theo quan điểm quản trị rủi ro hoạt động:…..… .......................................................................................... …31 1.1.7.2.1 Môi trường quản lý:………………………………….… .. ….32 1.1.7.2.2 Thiết lập mục tiêu:……………………………………… .. …32 1.1.7.2.3 Nhận dạng sự kiện:……………………………….…………32 1.1.7.2.4 Đánh giá rủi ro:………………………………………………32 1.1.7.2.5 Đối phó rủi ro:……………………………………………….33 1.1.7.2.6 Các hoạt động kiểm soát: ………………………………..…..33 1.1.7.2.7 Thông tin và truyền thông:……………………………… .. ...34 1.1.7.2.8 Giám sát:……………………………………………….. ..….34 1.2 Cơ sở lý luận về quỹ trợ vốn CEP: ................................................................... 35 1.3 Kinh nghiệm của một số tổ chức tài chính vi mô trên thế giới và xu hướng phát triển của ngành tài chính vi mô Việt Nam: ............................................................ 36 1.3.1 Ngân hàng Grameen: ............................................................................... 36 1.3.2 Ngân hàng Card: ...................................................................................... 37 1.3.3 Ngân hàng Acleda: .................................................................................. 38 1.3.4 Xu hướng phát triển cho ngành tài chính vi mô Việt Nam: .................... 39
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI
QUỸ TRỢ VỐN CEP
2.1 Các quy định của Nhà nước về ngành tài chính vi mô: ................................... 41 2.2 Giới thiệu về hoạt động của quỹ trợ vốn CEP: ................................................ 44 2.2.1 Văn bản pháp lý liên quan đến hoạt động quỹ CEP: ............................... 44
- 5 -
2.2.2 Kết quả hoạt động tài chính của quỹ CEP từ năm 2009 đến năm 2011: . 45 2.3 Thực trạng hoạt động kiểm soát nội bộ tại quỹ CEP: ...................................... 49 2.4 Tổng hợp các đánh giá chung thực trạng của hệ thống kiểm soát nội bộ tại quỹ CEP theo hướng đối phó rủi ro hoạt động: ............................................................ 67 2.4.1 Kết quả đạt được: ..................................................................................... 67 2.4.2 Hạn chế: ................................................................................................... 71 2.4.3 Nguyên nhân của hạn chế: ....................................................................... 72
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI
3.1 Hoàn thiện môi trường pháp lý: ....................................................................... 74 3.1.1 Về phía chính phủ: ................................................................................... 75 3.1.2 Về phía ngân hàng nhà nước: .................................................................. 78 3.2 Các giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại quỹ CEP: ................. 80 3.2.1 Hoàn thiện môi trường quản lý: ............................................................... 80 3.2.2 Xác lập mục tiêu: ..................................................................................... 85 3.2.3 Hoàn thiện việc đánh giá rủi ro: .............................................................. 86 3.2.4 Hoàn thiện các hoạt động kiểm soát: ....................................................... 89 3.2.5 Hoàn thiện hệ thống thông tin và truyền thông: ...................................... 92 3.2.6 Hoàn thiện công tác giám sát: .................................................................. 94 3.2.7 Các giải pháp hỗ trợ khác: ....................................................................... 96
BỘ TẠI QUỸ TRỢ VỐN CEP
KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
- 6 -
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
AICPA : Hiệp hội kế toán viên công chứng Hoa Kỳ
CEP: quỹ trợ vốn cho người lao động nghèo tự tạo việc làm.
COSO: Ủy ban Treadway về việc chống gian lận trên báo cáo tài chính
ERM: quản trị rủi ro doanh nghiệp
IT: công nghệ thông tin
KSNB: kiểm soát nội bộ
LĐLĐ Tp.HCM: Liên đoàn Lao động Tp.HCM
- 7 -
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, hoạt động chính của các tổ chức tín
dụng là hoạt động cho vay nên rủi ro tín dụng là một nhân tố hết sức quan trọng đòi
hỏi các tổ chức tín dụng phải có khả năng phân tích, đánh giá và quản lý rủi ro hiệu
quả vì nếu chấp nhận nhiều khoản cho vay có rủi ro tín dụng cao, ngân hàng phải đối
mặt với tình trạng thiếu vốn hay tính thanh khoản thấp. Điều này có thể làm giảm hiệu
quả hoạt động kinh doanh thậm chí có thể là phá sản.
Quỹ trợ vốn CEP là một tổ chức tín dụng phi lợi nhuận, hoạt động nhằm mục
đích trợ vốn cho người lao động nghèo và hoạt động cho vay của quỹ CEP là hình
thức cho vay bằng tín chấp. Tuy là một tổ chức phi lợi nhuận nhưng hoạt động của
quỹ chủ yếu là tự cân đối thu chi, nên việc cho vay bằng hình thức tín chấp đương
nhiên tiềm ẩn nhiều rủi ro xảy ra tình trạng mất khả năng thanh toán do khách hàng
vay là những người nghèo, có thu nhập bấp bênh, họ luôn phải đối mặt với nguy cơ
thiếu hụt tài chính thường xuyên.
Để giảm thiểu rủi ro nợ khó đòi, mất khả năng thanh toán là một thách thức lớn
đòi hỏi đơn vị luôn phải nghiên cứu, tìm hiểu, đánh giá lại sự hữu hiệu của hệ thống
kiểm soát nội bộ tại đơn vị mình.
Vì vậy, việc nghiên cứu và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao sự hữu hiệu
của hệ thống kiểm soát nội bộ tại quỹ trợ vốn CEP là một yêu cầu cần thiết.
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Phạm vi giới hạn của đề tài là nghiên cứu lý luận và thực tiễn về hệ thống
KSNB; cách thức quản lý rủi ro tại quỹ trợ vốn CEP.
3. Phương pháp nghiên cứu:
- Phân tích thực tiễn về hệ thống KSNB tại quỹ CEP theo quan điểm lịch sử về
hệ thống kiểm soát nội bộ trên thế giới.
- Phương pháp nghiên cứu định tính thông qua việc sử dụng bảng câu hỏi khảo
sát nhằm đánh giá thực trạng hệ thống KSNB tại quỹ CEP.
- Nguồn dữ liệu để thực hiện nghiên cứu định tính là tổng hợp các câu hỏi khảo
sát về thực trạng hệ thống KSNB của quỹ CEP, sau đó tiến hành phân tích và đánh giá
- 8 -
hệ thống KSNB của quỹ CEP, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện hệ thống KSNB
của quỹ CEP theo hướng đối phó rủi ro hoạt động.
4. Nội dung nghiên cứu:
- Hệ thống hóa về mặt lý luận về kiểm soát nội bộ tại quỹ CEP.
- Tìm hiểu và phân tích thực trạng về kiểm soát nội bộ tại quỹ CEP.
- Đề xuất các giải pháp để hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại quỹ CEP
5. Ý nghĩa của việc nghiên cứu:
- Từ việc nghiên cứu về hệ thống kiểm soát nội bộ, luận văn sẽ kiến nghị các
giải pháp giúp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại quỹ CEP theo hướng đối phó
rủi ro tín dụng.
6. Kết cấu nội dung: gồm 3 chương
Chương 1: Lý luận chung về hệ thống kiểm soát nội bộ và KSNB tại các ngân
hàng.
Chương 2: Thực trạng về hệ thống kiểm soát nội bộ tại quỹ trợ vốn CEP.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại quỹ trợ vốn
CEP.
- 9 -
CHƯƠNG 1
LÝ LUẬN CHUNG VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ
VÀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÁC NGÂN HÀNG
1.1 Lý luận về hệ thống KSNB:
1.1.1 Lịch sử ra đời và phát triển kiểm soát nội bộ:
1.1.1.1 Giai đoạn sơ khai:
Mọi hoạt động kinh tế đầu cần các nguồn vốn. Các kênh cung cấp vốn đã hình
thành từ rất sớm và phát triển mạnh mẽ từ những năm cuối thế kỷ 19, trong đó ngân
hàng là kênh cung cấp vốn chủ yếu. Để có thể cung cấp vốn, ngân hàng cần có bức
tranh về tình hình tài chính có thể tin cậy được. Do đó, cần có những người có năng
lực, độc lập đảm nhiệm chức năng xác nhận tính trung thực và hợp lý của các thông
tin trên báo cáo tài chính, từ đó có sự ra đời của các công ty kiểm toán độc lập.
Khi thực hiện chức năng nhận xét báo cáo tài chính, các kiểm toán viên đã sớm
nhận thức rằng không nhất thiết phải kiểm tra toàn bộ nghiệp vụ kinh tế phát sinh mà
có thể chọn mẫu kiểm tra, và tin tưởng vào hệ thống kiểm soát nội bộ do đơn vị được
kiểm toán sử dụng. Vì vậy, các kiểm toán viên bắt đầu quan tâm đến kiểm soát nội bộ.
1.1.1.2 Giai đoạn hình thành:
Từ năm 1949, Hiệp hội Kế toán viên công chứng Hoa Kỳ (AICPA) đã định
nghĩa KSNB là ”…cơ cấu tổ chức và các biện pháp, cách thức liên quan được chấp
nhận và thực hiện trong một tổ chức để bảo vệ tài sản, kiểm tra tính chính xác và đáng
tin cậy của dữ liệu kế toán, thúc đẩy hoạt động đạt hiệu quả, khuyến khích sự tuân thủ
các chính sách của người quản lý”
Như vậy, khái niệm kiểm soát nội bộ đã không ngừng mở rộng ra khỏi những
thủ tục bảo vệ tài sản và ghi chép sổ sách kế toán. Tuy nhiên, trước khi có báo cáo
COSO ra đời, KSNB vẫn mới chỉ là phương tiện phục vụ cho kiểm toán viên trong
kiểm toán báo cáo tài chính.
- 10 -
1.1.1.3 Giai đoạn phát triển:
Vào những thập niên 1970-1980, nền kinh tế Hoa Kỳ phát triển mạnh mẽ kéo
theo các vụ gian lận ngày càng tăng, quy mô ngày càng lớn, gây ra tổn thất đáng kể
cho nền kinh tế. Ủy ban COSO (The Committee of Sponsoring Organization of the
Treadway Commission) được thành lập năm 1985 là Ủy ban thuộc Hội đồng quốc gia
Hoa Kỳ về việc chống gian lận về báo cáo tài chính, thường gọi là Ủy ban Treadway.
Ủy ban COSO bao gồm đại diện của 5 tổ chức nghề nghiệp là: Hiệp hội Kế
toán viên công chứng Hoa Kỳ (AICPA); Hiệp hội kiểm toán viên nội bộ (IIA); Hiệp
hội quản trị viên tài chính (FEI); Hiệp hội Kế toán Hoa Kỳ (AAA); Hiệp hội Kế toán
viên quản trị (IMA). Trước tiên, COSO đã sử dụng chính thức từ kiểm soát nội bộ
thay vì kiểm soát nội bộ về kế toán. Sau một thời gian làm việc, đến năm 1992 Ủy ban
COSO đã ban hành Báo cáo năm 1992.
Báo cáo COSO 1992 là tài liệu đầu tiên trên thế giới đưa ra Khuôn mẫu lý
thuyết về KSNB một cách đầy đủ và có hệ thống. Đặc điểm nội bật của báo cáo này là
cung cấp một tầm nhìn rộng và mang tính quản trị, trong đó KSNB không chỉ còn là
một vấn đề liên quan đến báo cáo tài chính mà được mở rộng cho các phương diện
hoạt động và tuân thủ.
1.1.1.4 Giai đoạn hiện đại (thời kỳ hậu Coso – từ 1992 đến nay):
Báo cáo Coso 1992 tuy chưa thật hoàn chỉnh nhưng đã tạo lập được cơ sở lý
thuyết rất cơ bản về KSNB. Sau đó hàng loạt nghiên cứu phát triển về KSNB trong
nhiều lĩnh vực khác nhau đã ra đời.
Năm 2001, Coso đã triển khai nghiên cứu hệ thống quản trị rủi ro doanh
nghiệp (ERM- Enterprise Risk Management Framework) trên cơ sở báo cáo Coso
1992. Đến năm 2004, ERM đã được chính thức ban hành, qua đó ERM bao gồm 8 bộ
phận: môi trường nội bộ, thiết lập mục tiêu, nhận diện sự kiện, đánh giá rủi ro, đối
phó rủi ro, các hoạt động kiểm soát, thông tin truyền thông và giám sát. ERM là “cánh
tay nối dài” của báo cáo Coso 1992 chứ không nhằm thay thế cho báo cáo Coso 1992.
Ngoài báo cáo Coso 2004 thì còn có các báo cáo khác nghiên cứu về KSNB
trong những ngành nghề cụ thể, trong đó có báo cáo Basel năm 1998 đã đưa ra công
bố về khuôn khổ KSNB trong ngân hàng. Báo cáo Basel 1998 không đưa ra những lý
luận mới mà chỉ vận dụng lý luận cơ bản của Coso vào lĩnh vực ngân hàng.
- 11 -
1.1.2 Định nghĩa hệ thống kiểm soát nội bộ:
Báo cáo COSO 1992 được công bố dưới tiêu đề Kiểm soát nội bộ - Khuôn khổ
hợp nhất (Internal Control – Intergrated framework) đã định nghĩa:“ Kiểm soát nội
bộ là một quá trình bị chi phối bởi người quản lý, hội đồng quản trị và các nhân viên
của đơn vị, nó được thiết lập để cung cấp một sự bảo đảm hợp lý nhằm đạt được các
mục tiêu dưới đây:
- Sự hữu hiệu và hiệu quả của hoạt động.
- Sự tin cậy của báo cáo tài chính.
- Sự tuân thủ pháp luật và các quy định”
Trong định nghĩa trên, có bốn nội dung cơ bản đó là:
1.1.2.1 Kiểm soát nội bộ là một quá trình:
Các họat động của đơn vị được thực hiện thông qua quá trình lập kế hoạch,
thực hiện và giám sát. KSNB không chỉ là một sự kiện hay tình huống mà là một
chuỗi các hoạt động hiện diện trong mọi bộ phận, quyện chặt vào hoạt động của tổ
chức và là một nội dung cơ bản trong các hoạt động của tổ chức.
1.1.2.2 Con người:
KSNB được thiết kế và vận hành bởi con người, đó là Hội đồng quản trị, Ban
Giám đốc, nhà quản lý và các nhân viên.
1.1.2.3 Đảm bảo hợp lý:
KSNB chỉ có thể cung cấp sự đảm bảo hợp lý chứ không phải đảm bảo tuyệt
đối là các mục tiêu sẽ đạt được. Điều này xuất phát từ những hạn chế tiềm tàng trong
quá trình xây dựng và vận hành hệ thống KSNB, đó là do những sai lầm của con
người khi đưa ra các quyết định, sự thông đồng của các cá nhân hay sự lạm quyền của
nhà quản lý có thể vượt khỏi KSNB
1.1.2.4 Các mục tiêu:
- Nhóm mục tiêu về hoạt động: nhấn mạnh đến sự hữu hiệu và hiệu quả của
việc sử dụng các nguồn lực.
- Nhóm mục tiêu về báo cáo tài chính: nhấn mạnh đến tính trung thực và đáng
tin cậy của báo cáo tài chính mà tổ chức cung cấp.
- 12 -
- Nhóm mục tiêu về sự tuân thủ: nhấn mạnh đến việc tuân thủ pháp luật và các
quy định.
1.1.3 Các bộ phận cấu thành của hệ thống kiểm soát nội bộ:
Dù mỗi đơn vị có hệ thống kiểm soát nội bộ khác nhau do phụ thuộc vào nhiều
yếu tố như quy mô, tính chất hoạt động, mục tiêu…của từng nơi, nhưng theo báo cáo
COSO 1992 thì hệ thống kiểm soát nội bộ nào cũng bao gồm các bộ phận sau:
1.1.3.1 Môi trường kiểm soát:
Môi trường kiểm soát phản ánh sắc thái chung của một tổ chức, tác động đến ý
thức của mọi người trong đơn vị, là nền tảng cho các bộ phận khác trong hệ thống
kiểm soát nội bộ.
Môi trường kiểm soát chịu ảnh hưởng của văn hóa và lịch sử của tổ chức và
ngược lại nó lại ảnh hưởng đến ý thức của nhân viên của tổ chức đó. Ngoài ra, nó còn
ảnh hưởng đến cách thức kinh doanh của một tổ chức, đến các mục tiêu được thiết
lập, đến các bộ phận còn lại hệ thống KSNB.
Môi trường kiểm soát bao gồm các nhân tố sau:
1.1.3.1.1 Tính trung thực và các giá trị đạo đức:
Là nhân tố quan trọng của môi trường kiểm soát, nó tác động đến việc thiết kế,
thực hiện và giám sát các nhân tố khác của KSNB.
Các nhà quản lý cần chấp nhận quan điểm rằng hành động tuân thủ nguyên tắc
đạo đức chính là phương thức kinh doanh đúng đắn. Việc chỉ tập trung vào các mục
tiêu kinh doanh như doanh thu hay lợi nhuận bằng mọi giá cũng đưa đến hạ thấp các
giá trị đạo đức của tổ chức. Xây dựng các giá trị đạo đức thường rất khó khăn vì cần
phải dung hòa giữa lợi ích của nhà quản lý với với lợi ích của doanh nghiệp, của các
nhân viên, của nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh và cộng đồng.
Khi xây dựng tính trung thực và giá trị đạo đức, cần chú ý đến:
+ Áp lực và cơ hội: giảm thiểu áp lực và cơ hội phát sinh gian lận, đặc biệt là
gian lận trong việc lập và trình bày báo cáo tài chính.
Một số áp lực có thể dẫn đến gian lận như: các mục tiêu ngắn hạn đưa ra là phi
thực tế; tiền thưởng dựa trên yêu cầu khá cao về kết quả công việc; cắt giảm hoặc tăng
các khoản thưởng một cách bất thường.
- 13 -
Một số cơ hội khiến nhân viên thực hiện gian lận như: thiếu các hoạt động
kiểm soát thích hợp hay có như không hữu hiệu; mức độ phân quyền khá cao làm
giảm cơ hội giám sát của nhà quản lý cao cấp với cấp thấp hơn; bộ phận kiểm toán nội
bộ hoạt động yếu kém; hội đồng quản trị hoạt động không hữu hiệu; biện pháp kỷ luật
các hành động sai trái quá nhẹ hoặc không được công bố rộng rãi.
+ Xây dựng và truyền đạt các hướng dẫn về đạo đức:
Bên cạnh những áp lực và cơ hội nêu trên, còn có nguyên nhân thứ ba dẫn đến
gian lận trong việc lập báo cáo tài chính là sự thiếu hiểu biết vì những người thực hiện
bản thân họ không ý thức được sai phạm của họ.
Cách hiệu quả nhất để truyền đạt các thông điệp về hành vi đạo đức là người
lãnh đạo cần gương mẫu để nhân viên noi theo. Ngoài ra, các nhà quản lý cao cấp nên
truyền đạt bằng văn bản về các giá trị của tổ chức và các chuẩn mực đạo đức đến nhân
viên như một bản Quy tắc ứng xử, đồng thời đưa ra các biện pháp kỷ luật đối với việc
vi phạm quy tắc ứng xử cũng như có kênh tiếp nhận thông tin thích hợp để khuyến
khích nhân viên báo cáo về các vi phạm.
1.1.3.1.2 Cam kết về năng lực:
Kiến thức và kỹ năng cần có đối với từng nhiệm vụ phụ thuộc vào sự xét đoán
của nhà quản lý về các mục tiêu của doanh nghiệp, về chiến lược và kế hoạch để đạt
được mục tiêu đó.
Nhà quản lý cần đảm bảo nhân viên của mình có được những kĩ năng và hiểu
biết cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ. Do đó, nhà quản lý chỉ nên tuyển dụng các
nhân viên có kiến thức và kinh nghiệm phù hợp với nhiệm vụ được giao, phải giám
sát và huấn luyện họ đầy đủ, thường xuyên.
1.1.3.1.3 Hội đồng quản trị và Uỷ ban kiểm toán:
- Uỷ ban kiểm toán gồm một số thành viên trong và ngoài Hội đồng quản trị
nhưng không tham gia vào việc điều hành đơn vị. Uỷ ban kiểm toán có thể có những
đóng góp quan trọng cho việc thực hiện các mục tiêu của đơn vị, thông qua việc giám
sát sự tuân thủ pháp luật, giám sát việc lập báo cáo tài chính, giữ sự độc lập của kiểm
toán nội bộ…
Tính hữu hiệu của Hội đồng quản trị và Ủy ban kiểm toán phụ thuộc vào các
nhân tố:
- 14 -
+ Sự độc lập của Hội đồng quản trị và Ủy ban kiểm toán với Ban điều hành,
kinh nghiệm và vị trí của các thành viên trong Hội đồng quản trị, mức độ tham gia,
mức độ giám sát và các hành động của hội đồng quản trị đối với hoạt động công ty.
+ Sự phối hợp giữa Hội đồng quản trị và Ủy ban kiểm toán với kiểm toán nội
bộ và kiểm toán độc lập
Ở Việt Nam, luật Doanh nghiệp quy định một số loại hình công ty phải có Ban
kiểm soát trực thuộc Đại hội đồng cổ đông và đóng vai trò tương tự như Uỷ ban kiểm
toán.
1.1.3.1.4 Triết lý quản lý và phong cách điều hành của nhà quản lý:
Triết lý quản lý và phong cách điều hành tác động đến cách thức doanh nghiệp
được điều hành, ví dụ mức độ rủi ro kinh doanh được chấp nhận.
Doanh nghiệp thường xuyên đối phó thành công với các rủi ro trọng yếu có thể
có quan điểm khác về kiểm soát nội bộ so với doanh nghiệp hoạt động trong môi
trường có rủi ro kinh doanh thấp. Trong trường hợp này, doanh nghiệp thứ nhất có
khuynh hướng chấp nhận một mức rủi ro cao hơn và thường duy trì các thủ tục kiểm
soát đầy đủ hơn để thích nghi với môi trường kinh doanh của mình.
Ngoài ra, một doanh nghiệp có thể thực hiện việc kiểm soát chủ yếu bằng các
cuộc gặp gỡ trực tiếp với những nhà quản lý chủ chốt trong đơn vị. Một doanh nghiệp
khác lại dựa nhiều vào việc ban hành các chính sách, văn bản, các chỉ tiêu hoạt động
và yêu cầu có các báo cáo khi phát sinh các trường hợp bất thường.
1.1.3.1.5 Cơ cấu tổ chức:
Cơ cấu tổ chức cung cấp khuôn khổ mà trong đó các hoạt động của doanh
nghiệp được lập kế hoạch, thực hiện, kiểm soát và giám sát. Mỗi doanh nghiệp có cơ
cấu tổ chức phù hợp với nhu cầu riêng của mình nên không có khuôn mẫu chung duy
nhất.
Để thiết lập cơ cấu tổ chức thích hợp, cần chú ý các nội dung như: xác định rõ
quyền hạn và trách nhiệm chủ yếu đối với từng hoạt động, xác định cấp bậc cần báo
cáo thích hợp.
1.1.3.1.6 Phân định quyền hạn và trách nhiệm:
Xác định mức độ tự chủ, quyền hạn của từng cá nhân hay từng nhóm trong
việc đề xuất và giải quyết vấn đề, trách nhiệm báo cáo đối với các cấp.
- 15 -
Để nâng cao chất lượng dịch vụ, sản phẩm và mở rộng thị trường, doanh
nghiệp chọn chiến lược ủy quyền cho cấp dưới để họ chủ động trong việc quyết định
mức chiết khấu, thương lượng các hợp đồng cung cấp dài hạn hay thực hiện các liên
kết, liên doanh, nhưng sự ủy quyền này phải ở trong mức độ giới hạn.
Môi trường kiểm soát chịu ảnh hưởng bởi ý thức về trách nhiệm của mỗi cá
nhân trong đơn vị. Cần làm cho các nhân viên hiểu rằng hành động và mức đóng góp
của họ có ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu chung của toàn đơn vị.
1.1.3.1.7 Chính sách nhân sự và việc áp dụng vào thực tế:
Chính sách nhân sự là thông điệp của doanh nghiệp về yêu cầu đối với tính
chính trực, hành vi đạo đức và năng lực mà doanh nghiệp mong đợi từ nhân viên.
Trong thực tế cụ thể là các công việc sau: các tiêu chuẩn tuyển dụng, cách thức tuyển
dụng nhân viên, đào tạo nhân viên, luân chuyển công việc và đề bạt nhân viên có
năng lức lên vị trí cao hơn, chính sách tiền lương và thưởng, các biện pháp kỷ luật đối
với các hành vi vi phạm.
Đối với các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ có sự khác biệt với các doanh
nghiệp lớn ở chỗ:
+ Về tính trung thực và các giá trị đạo đức: đơn vị nhỏ không cần ban hành
Quy tắc ứng xử mà có thể truyền đạt thông qua buổi họp nhân viên, các cuộc gặp mặt
cá nhân, làm việc với khách hàng và nhà cung cấp.
+ Chính sách nhân sự: tại các đơn vị nhỏ thì chính sách nhân sự cũng đơn giản
hơn, không nhất thiết phải có các tài liệu chính thức mà có thể là chủ doanh nghiệp
nêu những yêu cầu về từng vị trí tuyển dụng hoặc tham gia trực tiếp vào quá trình
tuyển dụng.
Các doanh nghiệp nhỏ cũng nên có hội đồng quản trị để kiểm soát nội bộ hữu
hiệu, nhưng nếu nhà quản lý cũng là chủ doanh nghiệp và không kêu gọi góp vốn của
bên ngoài thì không cần thiết phải có mặt người ngoài làm thành viên của Hội đồng
quản trị.
1.1.3.2 Đánh giá rủi ro:
Đánh giá rủi ro là quá trình nhận dạng và phân tích những rủi ro ảnh hưởng
đến việc đạt được mục tiêu, từ đó có thể quản trị được rủi ro.
1.1.3.2.1 Xác định mục tiêu:
- 16 -
Là điều kiện tiên quyết để đánh giá rủi ro. Một sự kiện có thể trở thành một rủi
ro quan trọng đối với tổ chức hay không sẽ phụ thuộc vào mức độ tác động tiêu cực
của nó đến mục tiêu của đơn vị. Có hai mức độ mục tiêu:
+ Ở mức độ toàn đơn vị thì mục tiêu được trình bày thông qua sứ mạng của tổ
chức và các cam kết về giá trị của tổ chức đối với XH.
+ Ở mức độ từng bộ phận thì những mục tiêu cụ thể phải xuất phát từ chiến
lược chung của đơn vị.
* Phân loại mục tiêu::
+ Mục tiêu hoạt động: bao gồm những mục tiêu chi tiết có liên quan đến hoạt
động nhằm nâng cao tính hữu hiệu và hiệu quả trong việc đạt được mục đích cuối
cùng của tổ chức.
+ Mục tiêu báo cáo tài chính: công bố báo cáo tài chính trung thực và đáng tin
cậy, bao gồm cả báo cáo tài chính giữa kỳ và tóm tắt.
+ Mục tiêu tuân thủ: khi tiến hành hoạt động kinh doanh, mọi đơn vị thường sử
dụng những chiến lược, biện pháp riêng phù hợp với luật lệ và quy định. Những luật
lệ và quy định có thể liên quan đến thị trường, giá cả, thuế, môi trường, tiền trợ cấp
cho nhân viên và thương mại quốc tế.
* Trùng lắp mục tiêu:
Một mục tiêu có thể trùng lắp hay hỗ trợ cho một mục tiêu khác. Ví dụ, mục
tiêu “ bảo vệ tài sản” là mục tiêu hoạt động. Doanh nghiệp cần đưa ra các biện pháp
để đảm bảo sử dụng hiệu quả tài sản và những nguồn lực khác ngăn chặn thất thoát tài
sản. Nếu việc bảo vệ nguồn lực thể hiện trong các quy định của tổ chức, chúng lại trở
thành mục tiêu tuân thủ. Mặt khác, nếu đưa ra yêu cầu là bảo đảm bất kỳ những thất
thoát tài sản nào cũng đều được phản ánh một cách đúng đắn trong các báo cáo tài
chính của đơn vị thì lúc này mục tiêu “ bảo vệ tài sản” là mục tiêu báo cáo tài chính.
* Sự liên kết mục tiêu:
Những mục tiêu nêu trên không độc lập mà chúng bổ sung và liên kết với
nhau. Nếu mục tiêu chung phù hợp với những thông lệ hay những công việc đã thực
hiện trước đó, sự liên kết trên sẽ thấy rõ ràng. Ngược lại, nếu mục tiêu khác với những
gì đã thực hiện trong quá khứ, nhà quản lý phải tìm cách để liên kết hay phải quản lý
- 17 -
những rủi ro gia tăng. Đơn vị cần xác định mục tiêu nào là quan trọng và giám sát
chặt chẽ những hoạt động liên quan đến mục tiêu đó.
* Kết quả thực hiện mục tiêu:
Thiết lập mục tiêu là điều kiện tiên quyết để kiểm soát nội bộ hữu hiệu. Chính
mục tiêu cung cấp những chỉ tiêu lượng hóa mà đơn vị cần đạt được. Tuy nhiên, một
đơn vị chỉ có thể đảm bảo hợp lý rằng sẽ đạt được một số mục tiêu nhất định, chứ
không thể đảm bảo đạt được tất cả mục tiêu.
Một hệ thống KSNB hữu hiệu nên cung cấp sự đảm bảo hợp lý giúp đơn vị đạt
được mục tiêu hoạt động, mục tiêu báo cáo tài chính và mục tiêu tuân thủ.
1.1.3.2.2 Rủi ro:
* Nhận dạng rủi ro: rủi ro có thể tác động ở mức độ toàn đơn vị hay chỉ ảnh
hưởng đến từng hoạt động cụ thể.
+ Ở mức độ toàn đơn vị, rủi ro phát sinh có thể do các nhân tố bên trong và bên
ngoài : sự đổi mới kỹ thuật, nhu cầu của khách hàng thay đổi, sự cải tiến sản phẩm
của các đối thủ cạnh tranh, sự thay đổi trong chính sách của Nhà nước, thảm họa thiên
nhiên, sự gián đoạn trong xử lý hệ thống thông tin, năng lực của nhân viên không đáp
ứng yêu cầu, thay đổi cán bộ quản lý, hội đồng quản trị hay ủy ban kiểm toán hoạt
động không hữu hiệu.
Đơn vị có thể sử dụng những kỹ thuật như phương pháp định tính và định
lượng để nhận diện những hoạt động, bộ phận có rủi ro cao. Rủi ro có thể nhận diện
khi lập kế hoạch chiến lược, khi lập dự toán ngắn hạn và dài hạn. Tuy nhiên, phương
pháp nhận dạng rủi ro không quan trọng bằng nghiên cứu những nhân tố góp phần
làm gia tăng hay giảm thiểu rủi ro.
+ Ở mức độ từng hoạt động như bán hàng, sản xuất, tiếp thị, kỹ thuật, nghiên
cứu và phát triển, mua hàng, kế toán… rủi ro phát sinh và tác động đến bản thân từng
hoạt động trước khi gây ảnh hưởng dây chuyền đến toàn đơn vị. Để tránh bỏ sót rủi
ro, cần tách biệt việc nhận dạng với việc đánh giá khả năng xảy ra rủi ro, nếu không
có thể bỏ qua những rủi ro nguy hiểm.
* Phân tích rủi ro: thường bao gồm các bước như:
+ Đánh giá tầm quan trọng của rủi ro;
- 18 -
+ Đánh giá khả năng (hay xác xuất) rủi ro có thể xảy ra;
+ Xem xét phương pháp quản trị rủi ro. Phương pháp chọn lựa có thể làm giảm
thiểu rủi ro, chia sẻ rủi ro, và cũng có thể là chấp nhận rủi ro (khi chi phí để đối phó
rủi ro vượt quá lợi ích từ kiểm soát rủi ro)
Các rủi ro vẫn còn có thể phát sinh sau khi đã thực hiện các biện pháp kiểm
soát không những bởi vì nguồn lực hữu hạn, mà còn bởi vì những hạn chế tiềm tàng
khác trong hệ thống kiểm soát nội bộ. Nên việc xem xét rủi ro thường được kiểm toán
viên quan tâm nhiều trong quá trình lập kế hoạch kiểm toán.
1.1.3.2.3 Quản trị sự thay đổi:
Đó là việc thường xuyên tiến hành nhận dạng rủi ro, bao gồm việc thu nhận, xử
lý và báo cáo thông tin về những sự kiện, hoạt động và điều kiện chỉ ra những thay
đổi mà đơn vị cần phản ứng lại.
Ngoài ra, để quản trị sự thay đổi cần chú ý thêm những vấn đề như: sự thay đổi
của môi trường hoạt động, nhân sự mới, hệ thống thông tin mới hay nâng cấp hệ
thống thông tin, tăng trưởng nhanh chóng, kỹ thuật mới, dòng sản phẩm mới hay hoạt
động mới, tái cấu trúc công ty, những hoạt động ở nước ngoài.
Trong đơn vị cần có cơ chế để nhận dạng những thay đổi đã hay sẽ xảy ra,
dưới giả định hay điều kiện nhất định.
Cơ chế nhận dạng và phân tích rủi ro nêu trên nên tập trung vào các dữ kiện có
thể xảy ra trong tương lai và lập kế hoạch dựa vào những thay đổi này. Dĩ nhiên
không ai có thể dự đoán được tương lai nhưng nếu đơn vị dự đoán được những thay
đổi và những ảnh hưởng càng nhiều bao nhiêu thì những tình huống bất ngờ không
mong muốn càng ít xảy ra bấy nhiêu.
Tại các đơn vị có quy mô vừa và nhỏ thì kiểm soát nội bộ nên hiện hữu, quá
trình đánh giá rủi ro cũng không chính thức và ít phức tạp hơn. Ở những đơn vị nhỏ
thì việc truyền đạt mục tiêu cũng dễ dàng hơn từ nhà quản lý cấp cao đến cấp dưới.
1.1.3.3 Hoạt động kiểm soát:
Là những chính sách, thủ tục đảm bảo các chỉ thị của nhà quản lý được thực
hiện, là các hành động cần thiết thực hiện để đối phó với rủi ro. Hoạt động kiểm soát
có thể giúp đạt được cả ba nhóm mục tiêu hoạt động, tài chính và tuân thủ. Hoạt động
kiểm soát bao gồm:
- 19 -
+ Chính sách kiểm soát: là những nguyên tắc cần làm, là cơ sở cho việc thực
hiện các thủ tục kiểm soát. Nó có thể được tài liệu hóa một cách đầy đủ và có hệ
thống hoặc được lưu hành theo kiểu truyền miệng.
+ Thủ tục kiểm soát: là những quy định cụ thể để thực thi chính sách kiểm soát.
Khi đánh giá rủi ro, nhà quản lý sẽ xác định các hành động cần phải thực hiện
để đối phó với những rủi ro đe dọa tới việc đạt được mục tiêu của tổ chức. Các hoạt
động kiểm soát phải mang tính thực tế, phù hợp với tình huống cụ thể của doanh
nghiệp.
* Nếu xét về mục đích, hoạt động kiểm soát gồm 3 loại:
+ Kiểm soát phòng ngừa: là hoạt động nhằm ngăn ngừa, giảm thiểu khả năng
xảy ra sai sót và gian lận, ảnh hưởng đến việc đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.
+ Kiểm soát phát hiện: là hoạt động nhằm phát hiện kịp thời hành vi sai sót
hoặc gian lận đã được thực hiện.
+ Kiểm soát bù đắp: là việc tăng cường thêm thủ tục kiểm soát nhằm bổ sung
cho một thủ tục kiểm soát khác.
* Nếu xét về chức năng, hoạt động kiểm soát bao gồm:
1.1.3.3.1 Soát xét của nhà quản lý cấp cao: Là việc soát xét của nhà quản lý
cấp cao như so sánh kết quả thực tế với dự toán, dự báo, với kỳ trước hay với các đối
thủ khác. Các chương trình quan trọng của doanh nghiệp phải được soát xét để xác
định mức độ hoàn thành.
1.1.3.3.2 Quản trị hoạt động: người quản lý ở cấp trung gian sẽ soát xét các
báo cáo về hiệu quả của từng bộ phận mà mình phụ trách so với dự toán/ kế hoạch đã
đề ra. Việc soát xét phải tập trung vào cả ba mục tiêu của kiểm soát nội bộ.
1.1.3.3.3 Phân chia trách nhiệm hợp lý:
Việc phân chia trách nhiệm hợp lý giữa các chức năng trong doanh nghiệp
được xem như là một loại kiểm soát phòng ngừa và kiểm soát phát hiện hiệu quả. Vì
phân chia trách nhiệm hợp lý sẽ làm giảm thiểu các cơ hội dẫn đến sai sót và gian lận
cũng như giúp phát hiện ra các sai sót, gian lận này trong quá trình thực hiện.
Phân chia trách nhiệm là không để cho cá nhân nào kiêm nhiệm tất cả các khâu
của một quy trình nghiệp vụ từ khi phát sinh cho đến khi kết thúc.
Phân chia trách nhiệm đòi hỏi phải tách biệt giữa các chức năng sau:
- 20 -
+ Chức năng xét duyệt (phê chuẩn) nghiệp vụ và chức năng bảo quản tài sản:
không để người có thẩm quyền xét duyệt, đồng ý cho phép thực hiện nghiệp vụ kiêm
luôn việc người nắm giữ tài sản có liên quan.
+ Chức năng kế toán và chức năng bảo quản tài sản: không để người ghi chép
sổ sách kế toán lại kiêm luôn việc bảo quản các tài sản này.
+ Chức năng xét duyệt (phê chuẩn) nghiệp vụ và chức năng kế toán: không để
người có thẩm quyền xét duyệt, đồng ý cho phép thực hiện nghiệp vụ kiêm luôn việc
ghi sổ kế toán.
Tại các doanh nghiệp khi phân chia trách nhiệm cho các cá nhân hay phòng
ban thường kèm theo việc phân chia trách nhiệm xét duyệt. Trong các doanh nghiệp
có ứng dụng tin học, việc xét duyệt có thể thực hiện trực tuyến với chữ ký điện tử của
nhà quản lý nhưng bản chất của việc xét duyệt không thay đổi.
1.1.3.3.4 Kiểm soát quá trình xử lý thông tin:
Để thông tin đáng tin cậy cần phải thực hiện nhiều hoạt động kiểm soát nhằm
kiểm tra tính xác thực, đầy đủ và việc phê chuẩn các nghiệp vụ, cụ thể là:
* Kiểm soát chung: là hoạt động kiểm soát áp dụng cho tất cả các hệ thống
ứng dụng để đảm bảo cho các hệ thống này hoạt động liên tục và ổn định. Bao gồm:
+ Kiểm soát hoạt động của trung tâm dữ liệu: bao gồm lên kế hoạch, sắp xếp
lịch trình, sao lưu và phục hồi dữ liệu nếu có sự cố xảy ra.
+ Kiểm soát phần mềm hệ thống: bao gồm kiểm soát việc mua sắm, thực hiện
và bảo trì phần mềm hệ thống như hệ điều hành, hệ quản trị cơ sở dữ liệu, phần mềm
truyền thông, và phần mềm tiện ích.
+ Kiểm soát truy cập: là hoạt động kiểm soát nhằm bảo vệ hệ thống, ngăn ngừa
việc truy cập và sử dụng trái phép các thông tin trên hệ thống. Việc sử dụng tên đăng
nhập và mật khẩu là điều bắt buộc cho tất cả người dùng trong hệ thống.
+ Kiểm soát việc phát triển và bảo trì các hệ thống ứng dụng: việc phát triển
hệ thống ứng dụng vì vậy đòi hỏi phải có phương pháp thực hiện thích hợp nhằm chỉ
ra cách thức thiết kế hệ thống, các giai đoạn phát triển cụ thể, những yêu cầu tài liệu
hướng dẫn cũng như cần phải được xét duyệt của người có thẩm quyền.
- 21 -
* Kiểm soát ứng dụng: là hoạt động kiểm soát áp dụng cho từng hệ thống cụ
thể như mua hàng, bán hàng, quản lý công nợ hay chi phí. Kiểm soát ứng dụng phải
đảm bảo dữ liệu được nhập và xử lý một cách chính xác, đầy đủ cũng như phát hiện
các dữ liệu không hợp lý hay chưa được xét duyệt của nhà quản lý. Cụ thể kiểm soát
ứng dụng sẽ tập trung vào việc kiểm soát dữ liệu đầu vào, kiểm soát quá trình xử lý,
và cuối cùng là kiểm soát dữ liệu đầu ra. Để kiểm soát một cách hiệu quả, có thể kết
hợp giữa kiểm soát bằng máy tính và kiểm soát thủ công. Chẳng hạn các báo cáo in ra
từ máy sẽ được một nhân viên độc lập kiểm tra lại với các chứng từ gốc lưu tại doanh
nghiệp.
Kiểm soát chung và kiểm soát ứng dụng có sự liên quan mật thiết và hỗ trợ lẫn
nhau. Kiểm soát chung rất cần để đảm bảo cho sự vận hành của kiểm soát ứng dụng.
1.1.3.3.5 Kiểm soát vật chất: là hoạt động kiểm soát nhằm đảm bảo cho tài sản
doanh nghiệp như máy móc, nhà xưởng, tiền bạc, hàng hóa, cổ phiếu, trái phiếu và
các tài sản khác được bảo vệ một cách chặt chẽ.
Ngoài ra, hoạt động kiểm soát vật chất còn bao gồm việc định kỳ tiến hành
kiểm kê tài sản và đối chiếu với số liệu trên sổ sách. Bất kỳ sự chênh lệch nào cũng
cần được giải trình và xử lý thỏa đáng.
1.1.3.3.6 Phân tích rà soát: là việc so sánh giữa kết quả thực hiện với số liệu
dự toán hay giữa các thông tin tài chính và phi tài chính nhằm phát hiện ra các biến
động bất thường để nhà quản lý có biện pháp chấn chỉnh kịp thời. Thông qua điều tra
các khuynh hướng bất thường, người quản lý có thể nhận diện các trường hợp mà mục
tiêu không đạt được.
Do mỗi công ty có mục tiêu và chiến lược riêng nên mục tiêu và hoạt động
kiểm soát sẽ khác nhau.
Các hoạt động kiểm soát chính tại các doanh nghiệp nhỏ không có gì khác với
doanh nghiệp lớn, tuy nhiên thủ tục chi tiết có thể khác biệt. Và việc phân công trách
nhiệm đầy đủ thường áp dụng khó khăn ở các công ty nhỏ. Ngoài ra, việc áp dụng
kiểm soát hệ thống thông tin đặc biệt là kiểm soát chung và kiểm soát ứng dụng là vấn
đề với các công ty nhỏ là do quy trình và các thủ tục kiểm soát thường không được
quy định chính thức
- 22 -
1.1.3.4 Thông tin và truyền thông:
1.1.3.4.1 Thông tin:
Hệ thống thông tin của doanh nghiệp tạo ra các báo cáo trong đó chứa đựng
những thông tin về tài chính, hoạt động hay tuân thủ, giúp cho nhà quản lý điều hành
và kiểm soát doanh nghiệp. Một thông tin có thể được dùng cho nhiều mục tiêu khác
nhau như lập báo cáo tài chính, xem xét việc tuân thủ pháp luật và các quy định hay
điều hành hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp.
Các thông tin dù là bên trong hay bên ngoài doanh nghiệp, thông tin tài chính
hay phi tài chính đều cần thiết cho cà ba mục tiêu của doanh nghiệp. Đơn vị cần xác
định các thông tin cần thiết phải thu thập, xử lý và báo cáo. Các thông tin có thể được
thu thập thông qua điều tra thị trường, sử dụng bảng câu hỏi, phỏng vấn, trao đổi với
những nhóm khách hàng chọn lọc, các buổi hội thảo chuyên ngành, hội chợ triển
lãm,...
Một hệ thống thông tin tốt cần có đặc điểm sau:
+ Hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh: hệ thống thông tin không chỉ thu thập
thông tin cần thiết cho việc ra quyết định mà còn giúp đưa ra các chiến lược kinh
doanh.
+ Hỗ trợ cho sáng kiến mang tính chiến lược: nhiều công ty sử dụng hệ thống
thông tin giúp sản phẩm tiếp cận với người tiêu dùng dễ dàng hơn. Ví dụ: hãng hàng
không có hệ thống đặt chỗ qua mạng giúp các đại lý dễ dàng tiếp cận các thông tin về
chuyến bay và đặt vé cho khách.
+ Tích hợp với hoạt động kinh doanh: hệ thống thông tin giúp kiểm soát quá
trình kinh doanh, theo dõi, ghi nhận nghiệp vụ kịp thời như nhận, kiểm tra nguyên vật
liệu, chọn lựa và phối hợp các yếu tố để tiến hành sản xuất, kiểm tra chất lượng sản
phẩm, cập nhật hàng tồn kho, hàng xuất kho,…
+ Phối hợp hệ thống thông tin mới và cũ: khi xây dựng một hệ thống thông tin
mới để giúp kiểm soát và đạt được mục tiêu của tổ chức cần nghiên cứu hệ thống cũ
vì chúng đã được kiểm tra thông qua thực tiễn sử dụng.
+ Chất lượng thông tin: để thông tin hữu ích cho nhà quản lý trong việc kiểm
soát doanh nghiệp thì thông tin phải: phù hợp với yêu cầu ra quyết định của nhà quản
- 23 -
lý; cung cấp kịp thời khi có yêu cầu; hệ thống phải đảm bảo cập nhật số liệu mới nhất;
chính xác và dễ dàng truy cập.
1.1.3.4.2 Truyền thông:
Truyền thông là việc trao đổi và truyền đạt thông tin cần thiết tới các bên có
liên quan cả bên trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp. Gồm hai bộ phận:
* Truyền thông bên trong:
Các kênh thông tin từ trên xuống dưới hay từ dưới lên trên phải được thiết lập
để đảm bảo các nhân viên nhận được thông báo từ nhà quản trị cao cấp và ngược lại
nhà quản lý cao cấp cũng phản hồi ý kiến đề xuất của cấp dưới.
Việc truyền thông sẽ giúp các nhân viên trong doanh nghiệp hiểu rõ công việc
của mình, cũng như hiểu được hành vi nào được khuyến khích và hành vi nào là
không thể chấp nhận được.
Ngoài ra, sự truyền thông giữa ban giám đốc và người quản lý cũng rất quan
trọng. Nó giúp hai bên nắm được tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
* Truyền thông bên ngoài:
Doanh nghiệp cần thu thập, xử lý và báo cáo cho các cấp thích hợp về thông tin
từ các đối tượng bên ngoài như nhà cung cấp, ngân hàng, kiểm toán nhà nước, thuế,
khách hàng,…giúp phát hiện các yếu kém quan trọng của hệ thống kiểm soát nội bộ.
Đồng thời, doanh nghiệp phải thông tin cho cổ đông, các cơ quan chức năng, người
bên ngoài khác để họ hiểu tình hình và các rủi ro mà doanh nghiệp đang gặp phải.
Để việc truyền thông diễn ra thuận lợi thì doanh nghiệp có thể sử dụng các sổ
tay nghiệp vụ, bản ghi nhớ, bảng thông báo, hệ thống thư điện tử nội bộ, hoặc truyền
thông thông qua hành động của nhà quản lý đối với cấp dưới.
Do đó, những doanh nghiệp có xây dựng được văn hóa công ty vững chắc,
tính trung thực và giá trị đạo đức được đề cao thì sẽ dễ dàng truyền đạt thông tin cũng
như khuyến khích mọi người báo cáo lên cấp trên những hành vi bất thường.
* Tại các công ty vừa và nhỏ thì sự hữu hiệu của hệ thống thông tin chịu ảnh
hưởng và phụ thuộc vào khả năng của người quản lý cao cấp đối với việc giám sát các
nhân tố bên ngoài. Việc truyền thông tại các công ty nhỏ thường dễ dàng hơn các
công ty lớn vì nó ít cấp bậc trung gian, việc truyền thông có thể diễn ra hàng ngày
thông qua việc gặp gỡ giữa nhà quản lý và nhân viên của mình.
- 24 -
1.1.3.5 Giám sát:
Là quá trình mà nhà quản lý đánh giá chất lượng của hệ thống kiểm soát nội bộ
theo thời gian. Qua giám sát sẽ phát hiện các khiếm khuyết của hệ thống kiểm soát
nội bộ để có biện pháp xử lý kịp thời.
Ngoài ra hệ thống KSNB cần thay đổi theo thời gian do các thủ tục kiểm soát
từng hiệu quả có thể trở nên kém hiệu quả, hoặc do hoàn cảnh khi thiết kế hệ thống
kiểm soát ban đầu đã thay đổi theo thời gian nên khi xuất hiện những tình huống mới
thì hệ thống cũ sẽ không cảnh báo hay hạn chế rủi ro.
Mục tiêu chính của giám sát là nhằm đảm bảo hệ thống KSNB luôn hoạt động
hữu hiệu nên cần giám sát các hoạt động bên trong cũng như bên ngoài doanh nghiệp.
Có hai loại giám sát:
1.1.3.5.1 Giám sát thường xuyên:
Được thực hiện trong các hoạt động hàng ngày của đơn vị, các hoạt động này
rất đa dạng như đối chiếu, chỉnh hợp và các hoạt động khác. Một số hoạt động giám
sát thường xuyên như:
+ Dựa vào báo cáo hoạt động và báo cáo tài chính giúp phát hiện những khác
biệt hay chênh lệch so với dự toán hay kế hoạch.
+ Thông tin từ các đối tác bên ngoài sẽ làm rõ thêm các thông tin thu thập bên
trong.
+ Một cơ cấu tổ chức thích hợp cùng với các hoạt động giám sát thường xuyên
chính là sự giám sát tốt nhất cho hệ thống KSNB và giúp xác định các khiếm khuyết
của hệ thống. Ngoài ra việc phân công phân nhiệm còn ngăn ngừa các hành vi thực
hiện gian lận.
+ Việc đối chiếu giữa số liệu ghi chép về tài sản trên sổ sách với số liệu tài sản
thực tế.
+ Các kiến nghị của kiểm toán viên độc lập và nội bộ về các biện pháp cải
thiện hệ thống kiểm soát nội bộ.
+ Thông tin phản hồi từ các buổi hội thảo huấn luyện, hoạch định kế hoạch hay
các cuộc họp khác giúp người quản lý nắm được các khiếm khuyết của hệ thống kiểm
soát.
- 25 -
+ Báo cáo định kỳ của nhân viên về việc hoàn thành nhiệm vụ sẽ cho biết liệu
nhân viên có và tuân thủ các nguyên tắc, quy định của đơn vị hay không.
1.1.3.5.2 Giám sát định kỳ:
Giám sát định kỳ giúp đánh giá tính hữu hiệu của giám sát thường xuyên. Nếu
hoạt động giám sát thường xuyên càng hữu hiệu thì giám sát định kỳ sẽ giảm đi.
Việc tổ chức việc giám sát định kỳ phụ thuộc vào sự xét đoán của người quản
lý dựa trên các nhân tố bản chất và mức độ của các thay đổi và những rủi ro; năng lực
và kinh nghiệm của người thực hiện kiểm soát; kết quả của các hoạt động giám sát
thường xuyên. Khi thực hiện giám sát định kỳ, cần chú ý:
+ Phạm vi và mức độ thường xuyên của việc giám sát định kỳ: phụ thuộc chủ
yếu vào việc đánh giá rủi ro, phạm vị và mức độ của các hoạt động giám sát thường
xuyên. Giám sát định kỳ thường chỉ được thực hiện định kỳ hay trong các tình huống
đặc biệt như: thay đổi người quản lý, thay đổi chiến lược kinh doanh, có sự sát nhập
hay sắp xếp lại nhân sự, thay đổi trong hoạt động kinh doanh hay phương pháp xử lý
thông tin tài chính.
+ Người thực hiện giám sát định kỳ: việc giám sát định kỳ diễn ra dưới hình
thức tự đánh giá, tức là nhà quản lý và nhân viên sẽ tự đánh giá về sự hữu hiệu của
các thủ tục kiểm soát đối với các hoạt động của họ. Ban Giám đốc doanh nghiệp sẽ
xem xét kết quả đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ của từng bộ phận. Sự kết hợp
giữa kiểm toán viên độc lập và kiểm toán viên nội bộ giúp ban giám đốc đánh giá
khách quan về hệ thống KSNB.
+ Quy trình đánh giá: đầu tiên người đánh giá tìm hiểu sự thiết kế và vận hành
của hệ thống KSNB; sau đó, đánh giá hệ thống KSNB vận hành thực tế ra sao bằng
việc thảo luận với những người vận hành hệ thống hay với những người bị tác động
bởi các thủ tục kiểm soát hoặc xem xét các ghi nhận về hoạt động của hệ thống kiểm
soát. Cuối cùng, người đánh giá sẽ phân tích sự hữu hiệu của hệ thống KSNB và cần
chú trọng xem hệ thống có cung cấp sự đảm bảo hợp lý giúp đạt được mục tiêu của
đơn vị hay không.
+ Phương pháp đánh giá: có thể sử dụng phương pháp so sánh hệ thống KSNB
của đơn vị này với đơn vị khác, với các công cụ đánh giá như: bảng kiểm tra, bảng
câu hỏi và lưu đồ. Khi so sánh cần chú ý luôn có sự khác biệt giữa các doanh nghiệp
- 26 -
về mục tiêu, rủi ro, các nhân tố cấu thành hệ thống cũng như hạn chế vốn có của hệ
thống KSNB.
+ Tài liệu hóa: việc tài liệu hóa ở mức độ thích hợp các nội dung như sổ tay về
chính sách của đơn vị, sơ đồ về cơ cấu tổ chức, bảng mô tả công việc, các hướng dẫn
công việc và lưu đồ về hệ thống thông tin, …sẽ giúp việc kiểm soát hiệu quả hơn.
Người đánh giá sẽ quyết định cần tài liệu hóa những nội dung gì để nâng cao tính hữu
hiệu cùa hệ thống KSNB.
+ Kế hoạch thực hiện: người đánh giá nên tham khảo kế hoạch sau:
Quyết định về phạm vị đánh giá; cụ thể là loại mục tiêu, các bộ phận của hệ thống
KSNB có liên quan;
• Xác định các hoạt động giám sát thường xuyên; • Phân tích công việc đánh giá của kiểm toán viên nội bộ và kiểm toán viên
độc lập;
• Xác định mức độ ưu tiên, trong đó ưu tiên những khu vực có rủi ro cao; • Xây dựng chương trình đánh giá phù hợp với thứ tự ưu tiên ở trên; • Họp tất cả những người có liên quan đến việc đánh giá hệ thống; • Tiến hành đánh giá và rà soát lại các phát hiện; • Xem xét các hành động tiếp theo và việc điều chỉnh quá trình đánh giá các
khu vực tiếp theo nếu cần thiết.
1.1.3.5.3 Báo cáo về những khiếm khuyết của hệ thống kiểm soát nội bộ:
Khiếm khuyết ở đây được hiểu là những thiếu sót có thực hoặc tiềm ẩn mà
người giám sát phát hiện được từ nhiều nguồn như giám sát thường xuyên, giám sát
định kỳ hay từ nhà cung cấp, khách hàng,…và cần điều chỉnh hệ thống KSNB nhằm
đảm bảo đạt được mục tiêu đề ra. Ngoài ra, cần xem xét hậu quả do khiếm khuyết gây
ra như tính sai hoa hồng bán hàng do nhân viên bán hàng chưa cập nhật kịp thời giá
bán, cũng như sai sót khi lập hóa đơn giao cho khách hàng.
Do đó, cần thiết phải có báo cáo về các sai phạm phát sinh cũng như các sai
phạm tiềm ẩn để có các biện pháp xử lý kịp thời.
Tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ thường ít thực hiện các cuộc đánh giá hệ
thống KSNB định kỳ, mà nó thường thực hiện các thủ tục giám sát thường xuyên hiệu
- 27 -
quả. Do cơ cấu tổ chức đơn giản, các khiếm khuyết được phát hiện sẽ được báo cáo
dễ dàng đến người có trách nhiệm, để từ đó xác định nguyên nhân và đưa ra các biện
pháp thích hợp.
1.1.4 Vai trò và trách nhiệm của các đối tượng có liên quan đến kiểm soát
nội bộ:
1.1.4.1 Hội đồng quản trị:
Hội đồng quản trị thay mặt cho Đại hội đồng cổ đông để lãnh đạo, giám sát
toàn bộ hoạt động của đơn vị.
Để tránh tình trạng Ban giám đốc không thể kiểm soát được hoạt động của đơn
vị, hoặc không trung thực, cố tình xuyên tạc các kết quả hoạt động thì Hội đồng quản
trị phải biết kết hợp các kênh thông tin khác nhau để nhận biết các vấn đề đó và có
biện pháp chấn chỉnh kịp thời.
1.1.4.2 Ban giám đốc:
Có nhiệm vụ điều hành hệ thống KSNB và giải trình cho Hội đồng quản trị.
Trong những đơn vị có quy mô lớn, giám đốc điều hành chỉ đạo nhà quản lý cấp dưới
để họ thiết lập các chính sách và thủ tục kiểm soát cụ thể, và phải rà soát lại những
phương pháp mà họ đã thực hiện để kiểm soát hoạt động trong đơn vị. Còn trong các
đơn vị có quy mô nhỏ thì giám đốc điều hành sẽ chỉ đạo trực tiếp mọi hoạt động trong
đơn vị.
1.1.4.3 Kiểm toán viên nội bộ: giữ vai trò trong việc đánh giá và giữ vững sự
hữu hiệu của hệ thống KSNB.
1.1.4.4 Nhân viên:
KSNB liên quan đến trách nhiệm của mọi thành viên trong đơn vị, họ tham gia
vào các hoạt động kiểm soát ở các mức độ khác nhau, họ đều nằm trong một hệ thống
xử lý thông tin từ việc ghi chép ban đầu cho đến sự phản hồi hay báo cáo về những
vấn đề rắc rối trong các hoạt động, sự không tuân thủ các quy tắc đạo đức, vi phạm
các chính sách hay các hành vi phạm pháp, đóng góp trong việc đánh giá rủi ro hay
giám sát.
Ngoài ra, những đối tượng bên ngoài có đóng góp nhất định đối với hệ thống
KSNB của đơn vị, như kiểm toán viên bên ngoài, các nhà lập pháp hoặc lập quy, các
khách hàng và nhà cung cấp, các nhà phân tích tài chính, giới truyền thông,...
- 28 -
1.1.5 Những hạn chế tiềm tàng của hệ thống kiểm soát nội bộ:
- Hạn chế từ bản thân con người như sự vô ý, bất cẩn, đãng trí, đánh giá hay
ước lượng sai, hiểu sai chỉ dẫn của cấp trên hoặc báo cáo của cấp dưới…
- Khả năng đánh lừa, gian lận của nhân viên thông qua sự thông đồng với nhau
hay với các bộ phận bên ngoài đơn vị.
- Yêu cầu của nhà quản lý là chi phí cho hoạt động kiểm soát phải nhỏ hơn
thiệt hại ước tính do sai sót hoặc gian lận gây ra.
- Luôn có khả năng là các cá nhân có trách nhiệm kiểm soát đã lạm dụng
quyền hạn để phục vụ cho mưu đồ riêng của mình.
- Điều kiện hoạt động của đơn vị thay đổi nên dẫn tới các thủ tục kiểm soát
không còn phù hợp.
Những hạn chế nói trên khiến cho KSNB không bảo đảm tuyệt đối mà chỉ bảo
đảm hợp lý trong việc đạt được các mục tiêu của mình.
Quỹ trợ vốn CEP là một tổ chức tài chính vi mô, hoạt động không vì mục tiêu
lợi nhuận, thực hiện cho vay tín chấp. Hoạt động của quỹ CEP căn cứ theo quy định
về chế độ kế toán và kiểm toán theo quy định của chính phủ và ngân hàng nhà nước.
1.1.6 Kiểm soát nội bộ trong ngân hàng:
Ngân hàng là các tổ chức tín dụng thực hiện các hoạt động tín dụng như nhận
tiền gởi tiết kiệm, cho vay, đầu tư tài chính, các hoạt động thanh toán, phát hành các
loại kỳ phiếu, hối phiếu, v.v…Ngân hàng đóng vai trò rất quan trọng trong nền kinh tế
XH hiện nay, hoạt động ngân hàng luôn tiềm ẩn nhiều rủi ro đe dọa sự tồn tại của
ngân hàng. Rủi ro phụ thuộc vào nhiều yếu tố khách quan lẫn chủ quan người ta
không thể loại trừ hết rủi ro mà chỉ hạn chế sự xuất hiện của nó và làm giảm sự thiệt
hại do rủi ro gây ra. Điều này dẫn đến sự ra đời của ủy ban Basel.
Ủy ban Basel được thành lập năm 1974 bởi thống đốc ngân hàng trung ương
của nhóm 10 nước (G10), ủy ban này nhóm họp bốn năm một lần. Hội đồng thư ký
của Ủy ban Basel được đề xuất bởi Ngân hàng thanh toán quốc tế ở Basel. Hội đồng
thư ký bao gồm 15 thành viên là những nhà giám sát hoạt động ngân hàng chuyên
nghiệp được biệt phái tạm thời từ các tổ chức tài chính thành viên. Ủy ban Basel
không có bất kỳ một cơ quan giám sát. Những kết luận của nó không có tính pháp lý
và yêu cầu tuân thủ đối với việc giám sát hoạt động ngân hàng. Ủy ban Basel chỉ xây
- 29 -
dựng và công bố những tiêu chuẩn và những hướng dẫn giám sát rộng rãi, đồng thời
giới thiệu các báo cáo thực tiễn tốt nhất với kỳ vọng rằng các tổ chức riêng lẻ sẽ áp
dụng cho phù hợp với tình hình quốc gia của nước họ.
Mục tiêu của ủy ban Basel là làm sáng tỏ về các vấn đề mấu chốt trong việc
giám sát ngân hàng và nâng cao chất lượng giám sát hoạt động ngân hàng trên toàn
cầu. Ủy ban Basel được biết đến trên khắp thế giới về các thông lệ quốc tế mà họ đưa
ra về tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu; các nguyên tắc cơ bản về giám sát ngân hàng hiệu
quả và thỏa ước về giám sát hoạt động ngân hàng xuyên biên giới.
Năm 1998, ủy ban Basel đã ban hành báo cáo Basel về giám sát ngân hàng
trong đó có công bố về khuôn khổ kiểm soát nội bộ trong ngân hàng (Framework for
Internal Control System in Banking Organisation) hay còn gọi là Basel I
Báo cáo Basel I đã định nghĩa kiểm soát nội bộ như sau: “Kiểm soát nội bộ là
một quá trình bị chi phối bởi Hội đồng quản trị, các nhà quản lý cao cấp và nhân
viên. Nó không chỉ là một thủ tục hay chính sách được thực hiện tại một thời điểm cụ
thể mà là một hoạt động liên tục ở mọi cấp trong ngân hàng. Hội đồng quản trị và
các nhà quản lý cao cấp có trách nhiệm thiết lập một nền văn hóa thích hợp để trợ
giúp cho quá trình kiểm soát nội bộ cũng như liên tục giám sát sự hữu hiệu của nó,
tuy nhiên mỗi cá nhân trong tổ chức phải tham gia quá trình này. Các mục tiêu chính
của kiểm soát nội bộ được phân loại như sau:
+ Sự hữu hiệu và hiệu quả của các hoạt động,
+ Sự tin cậy, đầy đủ và kịp thời của thông tin tài chính và quản trị,
+ Sự tuân thủ pháp luật và các quy định liên quan”
Báo cáo Basel I không đưa ra những lý luận mới mà chỉ vận dụng các lý luận
cơ bản của COSO vào lĩnh vực ngân hàng.
Báo cáo Basel I đã trình bày 6 bộ phận và 13 nguyên tắc của hệ thống kiểm
soát nội bộ trong ngân hàng, cụ thể là:
- Bộ phận 1: Sự giám sát của nhà quản lý và văn hóa kiểm soát, bao gồm 3
nguyên tắc sau:
+ Nguyên tắc 1:
Hội đồng quản trị có trách nhiệm phê duyệt và định kỳ kiểm tra toàn bộ chiến
lược kinh doanh và những chính sách quan trọng của ngân hàng.
- 30 -
Hội đồng quản trị đảm bảo rằng đã thực hiện các bước cần thiết để xác định, đo
lường, giám sát và kiểm tra những rủi ro, hiểu rõ những rủi ro trọng yếu của ngân
hàng, xây dựng những mức độ có thể chấp nhận rủi ro. Hội đồng quản trị phê duyệt
cơ cấu tổ chức; và đảm bảo rằng Ban Giám đốc đang giám sát sự hữu hiệu của hệ
thống KSNB.
Hội đồng quản trị sẽ chịu trách nhiệm cuối cùng cho việc đảm bảo rằng việc
thiết lập và duy trì một hệ thống kiểm soát nội bộ đầy đủ và hiệu quả.
+ Nguyên tắc 2:
Ban Giám đốc chịu trách nhiệm thực hiện những chiến lược và chính sách đã
được phê duyệt bởi Hội đồng quản trị; tăng cường quá trình xác định, đo lường, giám
sát và kiểm soát rủi ro của ngân hàng; duy trì một cơ cấu tổ chức mà có sự phân công
rõ ràng về trách nhiệm, quyền hạn và mối quan hệ giữa các bộ phận.
Ban Giám đốc phải đảm bảo rằng trách nhiệm ủy quyền được thực hiện hiệu
quả; đảm bảo việc thiết lập, giám sát sự đầy đủ và hiệu quả của hệ thống KSNB.
+ Nguyên tắc 3:
Hội đồng quản trị và Ban Giám đốc có trách nhiệm nâng cao tính chính trực,
đạo đức, và thiết lập văn hóa bên trong tổ chức, cần nhấn mạnh tầm quan trọng của hệ
thống kiểm soát nội bộ đối với toàn thể nhân viên. Toàn thể nhân viên trong tổ chức
ngân hàng cần hiểu rõ vai trò của họ trong hệ thống KSNB và hoàn toàn tham gia vào
hệ thống đó.
- Bộ phận 2: Ghi nhận và đánh giá rủi ro:
+ Nguyên tắc 4:
Một hệ thống KSNB hữu hiệu đòi hỏi những rủi ro trọng yếu ảnh hưởng bất lợi
đến mục tiêu của ngân hàng phải được nhận diện và đánh giá liên tục. Sự đánh giá
này phải bao gồm đánh giá các rủi ro trong hoạt động ngân hàng (đó là, rủi ro tín
dụng, rủi ro từ các chính sách, rủi ro thị trường, rủi ro lãi suất, rủi ro thanh khoản, rủi
ro vận hành, rủi ro pháp lý và rủi ro thương hiệu) Hệ thống KSNB cần đánh giá
những rủi ro chưa được kiểm soát trước đây cũng như rủi ro mới phát sinh.
- Bộ phận 3: Các hoạt động kiểm soát và phân chia trách nhiệm, bao gồm
2 nguyên tắc sau:
+ Nguyên tắc 5:
- 31 -
Hoạt động kiểm soát phải là một công việc quan trọng trong hoạt động hàng
ngày của ngân hàng. Một hệ thống KSNB hữu hiệu đòi hỏi phải thiết lập cơ cấu kiểm
soát thích hợp, và hoạt động kiểm soát được xác định ở mỗi mức độ hoạt động. Nó có
thể bao gồm: kiểm tra ở mức độ cao nhất, kiểm tra hoạt động đối với các bộ phận
hoặc phòng ban khác nhau; kiểm soát vật chất; kiểm tra sự tuân thủ những quy định
đã ban hành và theo dõi sự không tuân thủ; việc phê duyệt và ủy quyền; và một hệ
thống kiểm tra và đối chiếu.
+ Nguyên tắc 6:
Một hệ thống KSNB hữu hiệu đòi hỏi có sự phân chia trách nhiệm hợp lý và
không được mâu thuẫn với trách nhiệm. Những xung đột về lợi ích phải được nhận
diện, giảm thiểu tối đa và phải chịu sự giám sát độc lập, thận trọng
- Bộ phận 4: Thông tin và truyền thông, bao gồm 3 nguyên tắc sau:
+ Nguyên tắc 7:
Một hệ thống KSNB hữu hiệu đòi hỏi dữ liệu về sự tuân thủ, dữ liệu hoạt động
và dữ liệu tài chính phải đầy đủ và toàn diện, cũng như thông tin thị trường bên ngoài
phải thích hợp cho việc ra quyết định. Thông tin phải đáng tin cậy, kịp thời, có thể sử
dụng được.
+ Nguyên tắc 8:
Một hệ thống KSNB hữu hiệu đòi hỏi có một hệ thống thông tin đáng tin cậy
có thể đáp ứng được hầu hết các hoạt động chủ yếu của ngân hàng. Hệ thống này phải
được lưu trữ và sử dụng dữ liệu bằng hệ thống điện tử, an toàn, giám sát độc lập và
được kiểm tra đột xuất.
+ Nguyên tắc 9:
Một hệ thống KSNB hữu hiệu đòi hỏi kênh thông tin đạt hiệu quả để đảm bảo
tất cả nhân viên đều hiểu đầy đủ và tuân thủ các chính sách và thủ tục có liên quan
đến trách nhiệm và nhiệm vụ của họ. Các thông tin cần thiết khác phải được phổ biến
đến các nhân viên có liên quan.
- Bộ phận 5: Giám sát và điều chỉnh sai sót, bao gồm 3 nguyên tắc sau:
+ Nguyên tắc 10:
Hệ thống KSNB của ngân hàng đạt hiệu quả toàn diện phải được giám sát liên
tục. Việc giám sát các rủi ro trọng yếu được xem như là công việc hàng ngày của
- 32 -
ngân hàng cũng như là việc đánh giá định kỳ của bộ phận kinh doanh và kiểm toán
nội bộ.
+ Nguyên tắc 11:
Phải có những nhân viên đủ khả năng, được đào tạo thích hợp, hoạt động độc
lập để thực hiện những cuộc kiểm toán nội bộ hiệu quả và toàn diện của hệ thống
KSNB. Chức năng kiểm toán nội bộ, như là một phần của việc giám sát hệ thống
KSNB, phải được trực tiếp báo cáo cho Hội đồng quản trị, ban kiểm soát, và ban
Giám đốc.
+ Nguyên tắc 12:
Bộ phận kinh doanh, kiểm toán nội bộ hoặc nhân viên khác khi phát hiện
những sai sót của hệ thống KSNB phải báo cáo kịp thời cho nhà quản lý thích hợp và
phải ghi nhận ngay lập tức. Những sai sót trọng yếu phải được báo cáo cho ban giám
đốc và Hội đồng quản trị.
- Bộ phận 6: Đánh giá hệ thống KSNB thông qua cơ quan giám sát ngân
hàng:
+ Nguyên tắc 13:
Nhân viên giám sát đòi hỏi các ngân hàng không kể quy mô cần có một hệ
thống KSNB hữu hiệu. Hệ thống KSNB phải phù hợp với bản chất, sự phức tạp, và
rủi ro vốn có của hoạt động trong và ngoài, phải thích nghi với sự thay đổi của môi
trường và điều kiện hoạt động của ngân hàng. Trong những trường hợp này, nhân
viên giám sát ngân hàng sẽ xác định hệ thống KSNB ngân hàng hữu hiệu đối với
những rủi ro đặc biệt nào đó hay không, lúc đó họ sẽ đưa ra những hành động thích
hợp.
1.1.7 Kiểm soát nội bộ trong ngân hàng tiếp cận theo quan điểm quản trị
rủi ro:
1.1.7.1 Các loại rủi ro trong hoạt động kinh doanh tại các ngân hàng:
Rủi ro là một sự không chắc chắn hay một tình trạng bất ổn. Tuy nhiên, không
phải sự không chắc chắn nào cũng là rủi ro. Chỉ có những tình trạng không chắc chắn
nào có thể ước đoán được xác suất xảy ra mới được xem là rủi ro.
- 33 -
Rủi ro có thể xuất hiện trong mọi ngành nghề, mọi lĩnh vực kinh doanh mà
không thể loại trừ hết, chỉ có thể hạn chế sự xuất hiện của nó và làm giảm đi sự thiệt
hại do rủi ro gây ra.
Rủi ro trong hoạt động của ngân hàng là những biến cố không mong đợi mà
khi xảy ra sẽ dẫn đến sự tổn thất về tài sản của ngân hàng, làm giảm sút lợi nhuận
thực tế so với dự kiến. Vì vậy, các ngân hàng nói riêng và mọi tổ chức nói chung phải
chấp nhận rủi ro và có các biện pháp để quản trị rủi ro hiệu quả.
Rủi ro trong hoạt động ngân hàng có thể được chia thành ba loại:
• Rủi ro tín dụng:
Rủi ro tín dụng là khoản lỗ tiềm tàng vốn có do ngân hàng cấp tín dụng.
Những thiệt hại, mất mát mà ngân hàng gánh chịu do người vay vốn hay người sử
dụng vốn không trả đúng hạn, không thực hiện đúng nghĩa vụ cam kết trong hợp đồng
tín dụng.
Khi ngân hàng cho khách hàng vay, giao dịch tín dụng được xem là hoàn thành
khi ngân hàng thực hiện việc cho vay và đồng thời thu hồi được cả gốc và lãi của
khoản vay đó. Tuy nhiên, ngân hàng không thể biết chắc chắn giao dịch tín dụng đó
có hoàn thành hay không.
Rủi ro tín dụng có thể do những nguyên nhân chủ quan và khách quan từ phía
khách hàng và từ ngân hàng.
+ Về phía khách hàng: nguyên nhân chủ quan như khách hàng quản lý yếu
kém dẫn đến sử dụng vốn vay kém hiệu quả, khách hàng thiếu thiện chí trong việc trả
nợ cũng như biện pháp xử lý thu hồi nợ của ngân hàng kém hiệu quả. Còn nguyên
nhân khách quan như khách hàng gặp phải sự thay đổi của môi trường kinh doanh
như thay đổi về giá cả hay nhu cầu thị trường, môi trường pháp lý hay chính sách của
chính phủ làm doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc trả nợ ngân hàng.
+ Về phía ngân hàng: nguyên nhân chủ quan như quá trình phân tích và thẩm
định tín dụng chưa đầy đủ và cẩn thận nên sai lầm khi quyết định cho vay, hoặc thiếu
kiểm tra kiểm soát việc sử dụng vốn vay của khách hàng.
• Rủi ro lãi suất:
Rủi ro lãi suất là loại rủi ro do sự biến động của lãi suất.
- 34 -
Loại rủi ro này phát sinh trong quan hệ tín dụng theo đó ngân hàng hoặc công
ty có những khoản đi vay hoặc cho vay theo lãi suất thả nổi. Nếu ngân hàng đi vay
theo lãi suất thả nổi, khi lãi suất thị trường tăng khiến chi phí trả lãi tăng theo. Ngược
lại, nếu cho vay theo lãi suất thả nổi, khi lãi suất thị trường xuống thấp khiến thu nhập
lãi vay giảm.
Rủi ro lãi suất đặc biệt quan trọng khi ngân hàng huy động vốn thông qua phát
hành trái phiếu, hoặc có những khoản đầu tư tài chính khá lớn theo lãi suất thị trường.
• Rủi ro tỷ giá:
Rủi ro tỷ giá là rủi ro phát sinh do sự biến động tỷ giá làm ảnh hưởng đến giá
trị kỳ vọng trong tương lai. Rủi ro này có thể phát sinh trong nhiều hoạt động khác
nhau của ngân hàng. Nhưng nhìn chung bất cứ hoạt động nào mà ngân lưu thu phát
sinh bằng một loại đồng tiền trong khi ngân lưu chi phát sinh một loại đồng tiền khác
đều chứa đựng nguy cơ rủi ro tỷ giá.
Tại các ngân hàng thì hoạt động tín dụng ngoại tệ chứa đựng rủi ro tỷ giá rất
lớn. Rủi ro này nhiều hay ít, đáng kể hay không tùy thuộc vào mức độ biến động tỷ
giá lớn hay nhỏ, trị giá hợp đồng hay trị giá các khoản thu chi lớn hay nhỏ.
• Rủi ro hoạt động (rủi ro tác nghiệp):
Ủy ban Basel về giám sát ngân hàng đã định nghĩa về rủi ro hoạt động như sau:
“rủi ro hoạt động là rủi ro xảy ra tổn thất do các quy trình, hệ thống hay nhân viên
trong nội bộ vận hành không tốt hoặc do các nguyên nhân khách quan bên ngoài.”
Rủi ro hoạt động có thể mang lại những tổn thất lớn cho ngân hàng như: các
trách nhiệm pháp lý, tài sản hoặc uy tín của ngân hàng bị tổn hại, giảm vốn kinh
doanh hay mất vốn, giảm lợi nhuận,…Do đó, từ các nguyên nhân và ảnh hưởng của
rủi ro hoạt động, cũng như tổn thất mà rủi ro hoạt động gây ra, đòi hỏi các ngân hàng
phải tổ chức tốt công tác quản trị rủi ro hoạt động.
Quản trị rủi ro hoạt động là quá trình tổ chức tín dụng tiến hành các hoạt động
tác động đến rủi ro hoạt động, bao gồm việc thiết lập cơ cấu tổ chức, xây dựng hệ
thống các chính sách, phương pháp quản lý rủi ro hoạt động để thực hiện quá trình
quản lý rủi ro đó là xác định, đo lường, đánh giá, quản lý, giám sát và kiểm tra kiểm
soát rủi ro hoạt động nhằm bảo đảm hạn chế tới mức thấp nhất rủi ro có thể xảy ra.
- 35 -
Thành phần chủ chốt của khung quản trị rủi ro hoạt động là một tập hợp các
tiêu chuẩn rủi ro hoạt động cốt lõi cung cấp hướng dẫn về cơ sở kiểm soát và đảm bảo
môi trường hoạt động. Các khung được bổ sung với các công cụ khác nhau nhưng đều
có các thành phần chính: xác định chiến lược rủi ro, xây dựng cấu trúc quản trị, phân
định luồng báo cáo, kiểm soát tự đánh giá, quản lý sự kiện rủi ro, các chỉ số đo lường
rủi ro chính (KRIs) và chương trình giảm thiểu rủi ro.
Ủy ban Basel đã tổng kết 10 nguyên tắc trong quản trị rủi ro hoạt động, cụ thể:
Vấn đề thứ nhất: tạo ra môi trường quản trị rủi ro phù hợp, gồm 3 nguyên
tắc:
+ Nguyên tắc 1: Hội đồng quản trị nên được biết rõ các khía cạnh chính của
ngân hàng. Rủi ro hoạt động là loại rủi ro cần được quản lý, đánh giá xem xét định kỳ
dựa trên khung quản lý rủi ro hoạt động. Khung này cần phải cung cấp một định nghĩa
tổng thể cho toàn ngân hàng về rủi ro hoạt động, cũng như các nguyên tắc, cách xác
định, đánh giá, giám sát, kiểm soát và giảm thiểu rủi ro.
+ Nguyên tắc 2: Hội đồng quản trị phải bảo đảm rằng khung quản trị Rủi ro
hoạt động của ngân hàng là tùy thuộc vào hiệu quả và toàn diện của kiểm toán nội bộ
bởi nhân viên thành thạo, được đào tạo và hoạt động độc lập. Kiểm toán nội bộ không
nên trực tiếp chịu trách nhiệm về quản lý rủi ro hoạt động.
+ Nguyên tắc 3: Quản lý cấp cao phải có trách nhiệm triển khai thực hiện các
khung quản lý rủi ro hoạt động được phê duyệt của Hội đồng quản trị. Khung phải
được triển khai thực hiện nhất quán trong toàn bộ hệ thống ngân hàng và tất cả các
nhân viên nên hiểu rõ trách nhiệm của mình với việc quản lý rủi ro hoạt động. Lãnh
đạo cấp cao cũng nên chịu trách nhiệm về việc phát triển các chính sách, quy trình và
thủ tục để quản lý rủi ro hoạt động trong tất cả các sản phẩm, các hoạt động, quy trình
và hệ thống ngân hàng.
Vấn đề thứ hai: Quản trị rủi ro: xác định, đánh giá, giám sát, kiểm soát,
gồm 4 nguyên tắc:
+ Nguyên tắc 4: Các ngân hàng cần xác định và đánh giá rủi ro hoạt động trong
tất cả các rủi ro hiện có trong tất cả sản phẩm, hoạt động, quy trình và hệ thống của
ngân hàng. Cần phải tuân thủ đầy đủ các thủ tục thẩm định trước khi giới thiệu sản
phẩm mới, thực hiện các hoạt động, quy trình và hệ thống.
- 36 -
+ Nguyên tắc 5: Các ngân hàng nên thực hiện một quy trình để thường xuyên
giám sát mức độ ảnh hưởng và tổn thất do rủi ro hoạt động gây ra. Cần có báo cáo
thường xuyên cho lãnh đạo cấp cao và Hội đồng quản trị để hỗ trợ chủ động quản lý
rủi ro hoạt động.
+ Nguyên tắc 6: các ngân hàng nên có chính sách, quy trình và thủ tục để kiểm
soát và đưa ra chương trình giảm thiểu rủi ro. Các ngân hàng nên xem xét lại theo
định kỳ các ngưỡng rủi ro và chiến lược kiểm soát và nên điều chỉnh hồ sơ rủi ro hoạt
động cho phù hợp bằng cách sử dụng các chiến lược thích hợp với rủi ro tổng thể và
rủi ro đặc trưng.
+ Nguyên tắc 7: Ngân hàng cần phải có kế hoạch duy trì kinh doanh đảm bảo
khả năng hoạt động liên tục, hạn chế tổn thất trong trường hợp rủi ro xảy ra bất ngờ.
Vấn đề thứ ba: Vai trò của cơ quan giám sát, được thực hiện thông qua hai
nguyên tắc:
+ Nguyên tắc 8: Cơ quan giám sát ngân hàng nên yêu cầu tất cả các ngân hàng
phải có một khung quản trị rủi ro hoạt động hiệu quả để xác định, đánh giá, giám sát
và kiểm soát/giảm thiểu rủi ro hoạt động như là một phần của phương pháp tiếp cận
tổng thể để quản lý rủi ro.
+ Nguyên tắc 9: Cơ quan giám sát phải chỉ đạo trực tiếp hoặc gián tiếp thường
xuyên, độc lập đánh giá chính sách, thủ tục và thực tiễn liên quan đến những rủi ro
hoạt động của ngân hàng. Người giám sát phải đảm bảo rằng có những cơ chế thích
hợp cho phép họ biết được sự phát triển của ngân hàng.
Vấn đề thứ tư: Vai trò của việc công bố thông tin, gồm một nguyên tắc:
+ Nguyên tắc 10: Các ngân hàng cần phải thực hiện công bố đầy đủ và kịp thời
thông tin để cho phép những người tham gia thị trường đánh giá cách tiếp cận của họ
để quản lý rủi ro hoạt động.
Tùy vào khả năng và mức độ vận dụng, các ngân hàng có thể phát triển thành
các mô hình khác nhau về quy mô, mức độ phức tạp cũng như thời gian thực hiện.
khung quản trị rủi ro hoạt động cũng được vận dụng một cách linh hoạt cho phù hợp
với điều kiện của từng ngân hàng. Các rủi ro hoạt động được phân tích trên 2 giác độ:
tần suất xuất hiện và mức độ tác động. Từ đó, xây dựng các chương trình giảm thiểu
rủi ro hoạt động như: kiểm soát nội bộ, bảo hiểm tiền gởi. Các công cụ và kỹ thuật
- 37 -
quản trị rủi ro hoạt động được sử dụng như kiểm soát tự đánh giá, quản lý sự kiện,
phân tích rủi ro và báo cáo.
1.1.7.2 Kiểm soát nội bộ tiếp cận theo quan điểm quản trị rủi ro hoạt
động:
Khi hoạt động kinh doanh ngày càng mở rộng và phát triển thì ngân hàng phải
đối mặt với nhiều loại rủi ro mới và phức tạp hơn mà nhà quản trị cũng như hệ thống
KSNB tại ngân hàng không thể lường trước được. Do đó, đòi hỏi phải có sự tìm hiểu,
đánh giá và đưa ra biện pháp xử lý rủi ro kịp thời để giảm thiểu thiệt hại do rủi ro gây
ra.
Quản trị rủi ro là xác định mức độ rủi ro mà một doanh nghiệp mong muốn,
nhận diện mức độ rủi ro hiện nay mà doanh nghiệp đang gánh chịu và sử dụng các
công cụ hiện nay để điều chỉnh mức độ rủi ro thực sự mong muốn.
Năm 2004, Ủy ban Coso đã ban hành khuôn khổ hợp nhất về quản trị rủi ro
trong doanh nghiệp (ERM- Enterprise Risk Management-Intergrated Framework), lúc
này quản trị rủi ro đã được định nghĩa như sau: “Quản trị rủi ro là một quá trình thực
hiện bởi Hội đồng quản trị, nhà quản lý và các nhân viên khác, áp dụng trong việc
thiết lập các chiến lược cho doanh nghiệp, được thiết kế để xác định các sự kiện tiềm
tàng có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp và việc quản trị rủi ro, cung cấp sự đảm bảo
hợp lý trong việc đạt mục tiêu của tổ chức”
ERM giúp cho việc tạo ra giá trị bằng cách hỗ trợ nhà quản lý:
+ Giải quyết các sự kiện tiềm tàng trong tương lai.
+ Ứng phó sao cho giảm tổn thất và tăng cường kết quả.
Mục đích của việc quản trị rủi ro theo báo cáo COSO 2004 không chỉ nhằm
giảm thiểu rủi ro mà còn giúp quản trị rủi ro toàn doanh nghiệp một cách hữu hiệu
hơn. Nói cách khác, ERM giúp nhà quản lý và Hội đồng quản trị ra quyết định tốt hơn
trên cơ sở hiểu biết đầy đủ hơn về các rủi ro có liên quan.
Theo ERM, Hội đồng quản trị có vai trò rất quan trọng trong việc giám sát
phương thức quản trị rủi ro doanh nghiệp mà nhà quản lý đã xây dựng nên.Vai trò đó
thể hiện ở chỗ thiết lập chính sách quản trị rủi ro (thông qua việc thiết lập chiến lược,
hình thành những mục tiêu ở cấp cao, và phê chuẩn việc phân bổ nguồn lực cho các
- 38 -
bộ phận). Trong thực tế, Hội đồng quản trị thường tập trung vào quản trị rủi ro hơn là
giám sát rủi ro với mục đích bảo vệ cho quyền lợi của các cổ đông.
Thông thường, bốn lĩnh vực mà Hội đồng quản trị tham gia là:
+ Nắm rõ triết lý rủi ro của doanh nghiệp và mức độ rủi ro có thể chấp nhận
được nhằm mang lại lợi ích cho các bên có quyền lợi và nghĩa vụ có liên quan.
+ Hiểu được cách mà nhà quản lý quản trị rủi ro cho doanh nghiệp.
+ Xem xét danh mục rủi ro và so sánh chúng với mức độ rủi ro có thể chấp
nhận được cho toàn doanh nghiệp.
+ Hội đồng quản trị phải được báo cáo về những rủi ro quan trọng nhất và xem
xét cách thức nhà quản lý đối phó với những rủi ro này.
Quản trị rủi ro theo báo cáo Coso 2004 bao gồm 8 bộ phận sau:
1.7.2.1 Môi trường quản lý:
+ Thiết lập một quan điểm về quản trị rủi ro, trong đó thừa nhận rằng những sự
kiện mong đợi và không mong đợi đều có thể xảy ra.
+ Thiết lập văn hóa rủi ro trong đơn vị.
+ Xem xét mọi khía cạnh có thể ảnh hưởng đến văn hóa rủi ro của doanh
nghiệp.
1.7.2.2 Thiết lập mục tiêu:
+ Sử dụng chiến lược tiếp cận rủi ro trong quá trình xác định mục tiêu của đơn
vị.
+ Xây dựng mức độ rủi ro chấp nhận được trên tổng thể và trong từng mục tiêu
của đơn vị.
1.7.2.3 Nhận dạng sự kiện:
+ Phân biệt rủi ro và cơ hội
+ Nhận diện các tình huống xấu có thể xảy ra bên trong hoặc bên ngoài ảnh
hưởng đến việc đạt được mục tiêu của đơn vị.
+ Nhận diện sự liên kết giữa các nhân tố và mối quan hệ tương tác giữa các rủi
ro.
1.7.2.4 Đánh giá rủi ro:
+ Nhằm xác định mức độ mà một sự kiện tiềm tàng có thể ảnh hưởng đến các
mục tiêu.
- 39 -
+ Đánh giá rủi ro được tiến hành trên hai phương diện: khả năng xảy ra và ảnh
hưởng.
+ Sử dụng cả định tính và định lượng
+ Xem xét cả những rủi ro sắp tới và rủi ro còn lại.
1.7.2.5 Đối phó rủi ro:
+ Chọn lựa cách thức đối phó với rủi ro: tránh né rủi ro, giảm rủi ro, chấp nhận
rủi ro và chia sẻ rủi ro.
+ Xem xét các lựa chọn trong mức độ rủi ro chấp nhận được trên tổng thể,
trong mối quan hệ lợi ích – chi phí, trong mối quan hệ toàn diện mọi hoạt động của
đơn vị.
1.7.2.6 Các hoạt động kiểm soát:
+ Bao gồm các chính sách và thủ tục trợ giúp cho việc đối phó rủi ro và thực
hiện các chỉ đạo khác của đơn vị. Các hoạt động kiểm soát có thể phân loại tùy vào
mục tiêu của đơn vị như: chiến lược, hoạt động, báo cáo và tuân thủ.
Các thủ tục kiểm soát chủ yếu bao gồm: • Lập, kiểm tra, so sánh và phê duyệt các số liệu, tài liệu liên quan đến đơn
vị;
• Kiểm tra tính chính xác của các số liệu tính toán; • Kiểm tra chương trình ứng dụng và môi trường tin học; • Kiểm tra số liệu giữa sổ kế toán tổng hợp và sổ kế toán chi tiết; • Kiểm tra và phê duyệt các chứng từ kế toán, tài liệu kế toán; • Đối chiếu số liệu nội bộ với bên ngoài; • So sánh, đối chiếu kết quả kiểm kê thực tế với số liệu trên sổ kế toán; • Giới hạn việc tiếp cận trực tiếp với các tài sản và tài liệu kế toán; • Phân tích, so sánh giữa số liệu thực tế với dự toán, kế hoạch.
Khi xem xét các thủ tục kiểm soát phải xem các thủ tục này có được xây dựng
trên cơ sở nguyên tắc cơ bản như: chế độ thủ trưởng, nguyên tắc phân công, phân
nhiệm, nguyên tắc tách biệt về trách nhiệm, nguyên tắc phân cấp, ủy quyền,…
+ Các hoạt động kiểm soát được thực hiện ở mức độ toàn bộ đơn vị và trong
phạm vi từng chức năng.
- 40 -
+ Các hoạt động kiểm soát bao gồm việc kiểm soát hệ thống xử lý thông tin
như:
• Ủy quyền tiếp cận tài liệu của đơn vị để giúp dữ liệu kế toán và tài liệu
của đơn vị tránh bị phá hủy hoặc sửa đổi.
• Bảo vệ cơ sở dữ liệu và tài liệu của công ty bằng việc nên lập bản sao
lưu dự phòng để tránh mất mát, phá hủy, hư hỏng.
• Sử dụng các phần mềm diệt virus để bảo vệ hệ thống máy tính.
1.7.2.7 Thông tin và truyền thông:
+ Quá trình ghi nhận, truyền đạt thông tin bao gồm cả hình thức và trình tự,
nhằm giúp mọi cá nhân trong đơn vị hoàn thành trách nhiệm của mình.
Thông tin cần gắn với quản trị rủi ro, có thể so sánh được với mức rủi ro có thể
chấp nhận, phát triển hệ thống thông tin tích hợp để giúp cho thông tin có thể phục vụ
cho quá trình quản trị các rủi ro liên quan đến đơn vị.
Để làm tăng chất lượng thông tin thì đơn vị cần một chương trình quản lý dữ
liệu phù hợp bao gồm các yêu cầu về thông tin, việc truyền tải thông tin.
+ Truyền thông được hiểu theo một nghĩa rộng là: truyền thông bên trong - bên
ngoài, truyền thông cấp trên - cấp dưới.
Truyền thông bên trong - bên ngoài là việc truyền thông giữa nội bộ đơn vị với
người bên ngoài đơn vị giúp những người bên ngoài nắm được tình hình hoạt động
của đơn vị như các nhà đầu tư, nhà cung cấp, khách hàng, các cơ quan quản lý…
Truyền thông cấp trên – cấp dưới giúp cho cấp trên nắm được thông tin về các
hoạt động đang diễn ra tại đơn vị thông qua báo cáo của cấp dưới để đưa ra các quyết
định quản trị kịp thời, còn cấp dưới sẽ nắm được các thông tin cần thiết, các yêu cầu,
mệnh lệnh của cấp trên để thực hiện công việc của mình. Mỗi cá nhân trong đơn vị
cần hiểu rõ vai trò của mình trong hệ thống kiểm soát nội bộ cũng như hoạt động của
cá nhân có tác động tới công việc của người khác như thế nào.
1.7.2.8 Giám sát:
Giám sát sự hoạt động hữu hiệu của các yếu tố khác của quản trị rủi ro thông
qua: các hoạt động giám sát thường xuyên; các chương trình đánh giá định kỳ hoặc
phối hợp cả hai.
- 41 -
1.2 Cơ sở lý luận về quỹ trợ vốn CEP:
Vào đầu thập niên 90, Liên đoàn Lao động Tp.HCM (LĐLĐ Tp.HCM) đã bắt
đầu gắn kết các hoạt động xã hội với mục tiêu giảm nghèo và được triển khai rộng rãi
trên toàn thành phố. Lúc đó, hoạt động ưu tiên là tạo việc làm cho cán bộ nhân viên và
người lao động nghèo. Sau nhiều cuộc khảo sát được thực hiện để tìm kiếm và học tập
từ những quốc gia đang có những mô hình tạo công ăn việc làm cho người có thu
nhập thấp, LĐLĐ Tp.HCM nhận thấy Ngân hàng Grameen của Bangladesh, ngân
hàng “cam kết phục vụ người nghèo” đã có kinh nghiệm lâu năm và đã đạt được
thành công quan trọng trong việc giảm nghèo ở những khu vực nông thôn của
Bangladesh. Do đó, quỹ trợ vốn cho người lao động nghèo đã được thành lập vào
tháng 7/1991 dựa trên mô hình hoạt động của ngân hàng Grameen tại Bangladesh.
Trong giai đoạn đầu, hoạt động của quỹ trợ vốn cho người lao động nghèo đã
áp dụng theo mô hình của ngân hàng Grameen nhưng các phương pháp hoạt động đều
dựa theo bối cảnh văn hóa, xã hội và tập quán của người nghèo Tp.HCM.
Ngân hàng Grameen là một tổ chức tài chính vi mô với mục đích cung cấp tín
dụng cho người nghèo mà không cần tài sản thế chấp, tạo cơ hội cho người nghèo tự
tạo việc làm bằng các hoạt động tạo thu nhập, cải thiện nhà ở chứ không cho vay tiêu
dùng.
Ngày 2/11/1991, Ủy ban nhân dân Tp.HCM ký quyết định chính thức thành lập
“Quỹ trợ vốn cho người lao động nghèo tự tạo việc làm”, gọi tắt là quỹ CEP. Mục
đích của quỹ là xây dựng những mối quan hệ mật thiết với nhân dân lao động, để hỗ
trợ những khoản vay nhỏ giúp họ phấn đấu làm ăn vươn lên, dần cải thiện được tình
trạng nghèo túng.
Sự ra đời của quỹ CEP đã đáp ứng được rất nhiều nguồn vốn vay nhỏ giúp
người lao động nghèo tự tạo việc làm để cải thiện thu nhập. Thời gian đã chứng minh
sự vững bền của quỹ CEP với mục tiêu giảm nghèo.
Tuy quỹ trợ vốn CEP là một tổ chức tài chính vi mô, hoạt động không vì lợi
nhuận nhưng quỹ CEP phải tự cân đối thu chi để đảm bảo cho sự bền vững của tổ
chức. Vì quỹ CEP không nhận được sự bao cấp của chính phủ như một số tổ chức tài
chính vi mô khác như điển hình là ngân hàng chính sách XH, đòi hỏi quỹ trợ vốn CEP
cần phải tăng cường các biện pháp kiểm soát và ngăn ngừa các rủi ro có thể phát sinh
- 42 -
làm tổn hại đến uy tín và sự phát triển của quỹ. Vì khách hàng vay là người nghèo
không có tài sản thế chấp thì đương nhiên luôn tiềm ẩn rủi ro mất khả năng thanh toán
nợ vay.
1.3 Kinh nghiệm của một số tổ chức tài chính vi mô trên thế giới và xu
hướng phát triển của ngành tài chính vi mô Việt Nam:
1.3.1 Ngân hàng Grameen:
Ngân hàng Grameen do giáo sư Muhammad Yunus sang lập năm 1976 tại
Jobra, Bangladesh như là một dự án nghiên cứu hoạt động. Năm 1979, dự án này trở
thành dự án thí điểm với sự hỗ trợ tài chính của ngân hàng nhà nước Bangladesh. Đến
1983, ngân hàng Grameen được thành lập như một tổ chức tài chính độc lập.
Theo kinh nghiệm của ngân hàng Grameen, tín dụng vi mô là một công cụ rất
hiệu quả trong việc tạo quyền cho người nghèo, đặc biệt là phụ nữ; tạo cơ hội cho
người nghèo thoát khỏi sự đói nghèo; là hệ thống dựa trên sự tin cậy và hợp tác của
hai bên. Ngân hàng Grameen quyết tâm thực hiện tín dụng như là một nhân quyền. Vì
sự nghèo đói ảnh hưởng đến phụ nữ nhiều hơn, nên chương trình xóa nghèo tập trung
ưu tiên cho phụ nữ.
Ngân hàng Grameen hoạt động với các mục tiêu sau:
+ Mở rộng dịch vụ ngân hàng đến với người nghèo
+ Loại bỏ hình thức cho vay nặng lãi
+ Tạo cơ hội tự tạo việc làm cho những người thất nghiệp ở nông thôn
Bangladesh.
+ Kết hợp những phụ nữ nghèo vào những mô hình tổ chức phụ thuộc lẫn
nhau, nơi mà họ có thể hiểu và quản lý chính họ.
Nguyên tắc hoạt động của ngân hàng Grameen:
• Đề xuất và giám sát vốn cho vay: các đề xuất vốn vay nên thực tế về
mục đích vay và mức vay, và khả năng đầu tư của người vay; kế hoạch và điều kiện
hoàn trả vốn vay nên thuận tiện cho người vay; kiểm soát tiền và tài sản mà thành
viên vay vốn sở hữu; trưởng cụm và nhân viên ngân hàng kiểm tra thường xuyên và
hợp lý; các thành viên vay vốn thực hiện tốt nên được khuyến khích bằng cách cho
vay mức cao hơn, nếu không thực hiện tốt thì có hình thức phạt.
- 43 -
• Phát triển và động viên nhân viên: tất cả nhân viên nên được huấn
luyện cơ bản và huấn luyện được xem là một quy trình kiểm tra và bố trí nhân sự;
đồng thời huấn luyện nâng cao kỹ năng của nhân viên; tăng cường khuyến khích nhân
viên
• Tiết kiệm: chương trình tiết kiệm nên được hoạch định theo hướng có
lợi cho người thụ hưởng và chương trình; trọng tâm là tiết kiệm định kỳ; quan tâm các
yếu tố liên quan đến tiết kiệm để thu hút người thực hiện tiết kiệm như lãi suất,
phương pháp thanh toán,…; có thể thu hút tiết kiệm từ những người không vay vốn.
• Giám sát: nên có sự minh bạch trong tất cả các hoạt động ở mọi cấp;
cần có hệ thống kiểm tra hiệu quả và thường xuyên; kiểm tra nên được thực hiện hàng
tuần, tháng, quý; kiểm tra không nên phức tạp ở các khâu như phát vay, hoàn trả,
tham dự họp cụm, thu tiết kiệm,..; phải đảm bảo tất cả dữ liệu và thông tin chính xác;
các mẫu biểu thích hợp cho việc kiểm tra; kết quả kiểm tra phải được phổ biến và theo
dõi; nên có phòng chức năng kiểm toán độc lập và hiệu quả.
• Giải quyết vấn đề: cần xem xét đến các vấn đề có thể ảnh hưởng đến
việc hoàn trả vốn vay như người vay bị mất vốn, gia súc chết, đau bệnh, thiên tai,…;
việc đề xuất vốn vay không thích hợp và gây ra hậu quả; những nhân viên không được
khuyến khích và thiếu đạo đức có thể gây ra khó khăn; tính chất của vấn đề nên được
kiểm tra kỹ càng và có giải pháp phù hợp, đồng thời những người có liên quan nên
tham gia giải quyết vấn đề.
1.3.2 Ngân hàng Card:
Ngân hàng Card là một tổ chức tài chính vi mô của Philippine, ngân hàng Card
đã chuyển đổi từ tổ chức tài chính vi mô sang ngân hàng vì các ngân hàng có thể tiếp
cận các nguồn vốn cho vay, chiết khấu và những dich vụ, sản phẩm tài chính khác của
chính phủ và của các tổ chức tài chính khác; tổ chức Card phái đáp ứng nhiều yêu cầu
của nhà tài trợ, trong đó các nhà tài trợ lớn muốn làm việc với các tổ chức tài chính vi
mô chính thức; áp lực từ các mạng lưới cũng như hội đồng quản trị của Card để thực
hiện mở rộng nhanh và huy động tiết kiệm.
Bài học kinh nghiệm từ ngân hàng Card:
- 44 -
+ Tổ chức vững mạnh cần duy trì sứ mệnh, tầm nhìn và văn hóa của tổ chức
NGO trong cơ cấu ngân hàng chính thức;
+ Nếu cơ cấu NGO vẫn được duy trì trong khi bắt đầu thành lập ngân hàng, thì
cần xác định cách thức chuyển đổi hoạt động tài chính vi mô từ NGO sang cơ cấu
ngân hàng chính thức tuân thủ tiêu chuẩn kế toán quốc tế (IAS) và các quy định luật
pháp.
+ Cần áp dụng song song các chính sách nhân sự, đánh giá kết quả thực hiện,
khen thưởng và phúc lợi của cả hai loại tổ chức ngân hàng và NGO để tránh sự so
sánh và xung đột trong nhân viên ở mọi cấp của tổ chức.
+ Các nhân viên cần được huấn luyện đầy đủ các kỹ năng và kiến thức cần
thiết về ngân hàng.
+ Kiểm toán nội bộ cũng phải đóng vai trò chủ động trước, trong và sau khi
chuyển đổi.
+ Các vấn đề về pháp lý phải được giải quyết với sự hỗ trợ của một chuyên gia
ngân hàng và luật sư để đảm bảo sự tuân thủ các quy định về ngân hàng và luật pháp.
+ Việc chuyển dữ liệu phải được kiểm tra bởi nhân viên IT/MIS để đảm bảo
việc truyền dữ liệu từ NGO sang ngân hàng được chính xác.
+ Ban Giám đốc nên được huấn luyện về quản lý rủi ro và quản trị để đảm bảo
công tác quản lý ngân hàng hiệu quả.
1.3.3 Ngân hàng Acleda:
Ngân hàng Acleda trước đây là một tổ chức phi chính phủ của Campuchia,
hoạt động trong lĩnh vực tài chính vi mô được thành lập năm 1993. Đến năm 2000,
Acleda được Ngân hàng quốc gia Campuchia cấp phép hoạt động và đến năm 2003
Acleda lại được cấp phép một lần nữa với tính chất như là một ngân hàng thương mại.
Tài chính vi mô ở Campuchia thuộc thành phần tư nhân, được xem là một ngành kinh
doanh và không nhận được sự trợ cấp của chính phủ.
Bài học kinh nghiệm của ngân hàng Acleda:
+ Tập trung vào mục tiêu
+ Người nghèo và người có thu nhập thấp đều có thể giao dịch ngân hàng.
+ Có tầm nhìn rõ ràng
+ Có kế hoạch kinh doanh thực tế
- 45 -
+ Có cơ cấu quản lý phù hợp
+ Có các hệ thống thông tin quản lý thích hợp
Khi trở thành ngân hàng thương mại có lợi nhuận thì ngân hàng Acleda có thể
thu hút vốn cổ phần, các khoản vay và tiền gởi; tăng tầm hoạt động đáng kể; phát triển
cùng với khách hàng; cung cấp các loại dịch vụ tài chính; góp phần vào sự phát triển
của tổ chức.
1.3.4 Xu hướng phát triển cho ngành tài chính vi mô Việt Nam:
Việt Nam là một quốc gia mà người dân chủ yếu sống bằng nghề nông, người
lao động nghèo lại tập trung nhiều ở các vùng ngoại thành, vùng nông thôn. Nên việc
ra đời của các tổ chức tài chính vi mô là công cụ đắc lực giúp chính phủ cải thiện tình
trạng xóa đói, giảm nghèo, tạo công bằng xã hội và phát triển đất nước.
Tuy các tổ chức tài chính vi mô của Việt Nam ra đời và phát triển sau các tổ
chức tài chính vi mô khác trên thế giới nhưng các tổ chức tài chính vi mô Việt Nam
đã, đang và sẽ phát triển bền vững vì mục tiêu xóa đói, giảm nghèo. Sự ra đời của các
tổ chức này là cứu cánh cho những khách hàng vay là người lao động nghèo, không
có tài sản đảm bảo. Với nguồn vốn vay nhỏ giúp cho người lao động nghèo có thể cải
thiện thu nhập bằng việc tự tổ chức các hoạt động sản xuất kinh doanh như làm bánh
tráng, bán vé số, làm nhang,…
Để tạo điều kiện cho các tổ chức tài chính vi mô hoạt động thuận lợi, chính phủ
và ngân hàng Nhà nước cũng đã từng bước củng cố các văn bản pháp lý và gia tăng
trợ vốn giúp cho các tổ chức này hoạt động thuận lợi và phát triển bền vững.
- 46 -
KẾT LUẬN CHƯƠNG I
Theo báo cáo Coso 1992 thì hệ thống kiểm soát nội bộ gồm có năm bộ phận
cấu thành là môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm soát, thông tin và
truyền thông, giám sát. Các bộ phận này luôn có mối liên hệ chặt chẽ với nhau, các bộ
phận này đều hữu ích và quan trọng trong việc giúp cho tổ chức đạt được ba nhóm
mục tiêu là mục tiêu hoạt động, mục tiêu báo cáo tài chính và mục tiêu tuân thủ. Bên
cạnh đó, hệ thống kiểm soát nội bộ còn có những hạn chế tiềm tàng làm cho hệ thống
kiểm soát nội bộ chỉ có thể đảm bảo hợp lý chứ không thể đảm bảo tuyệt đối trong
việc đạt được các mục tiêu trên.
Hoạt động kinh doanh của các tổ chức tín dụng luôn tiềm ẩn những rủi ro tín
dụng không lường trước được nên việc tìm hiểu và đánh giá hệ thống kiểm soát nội
bộ của các tổ chức tín dụng góp phần quan trọng trong việc giảm thiểu nguy cơ rủi ro
tín dụng, tăng cường chất lượng giám sát hoạt động tín dụng ngân hàng. Việc nâng
cao tính hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ tại các tổ chức tín dụng giúp đảm bảo
các tổ chức tín dụng hoạt động tuân thủ pháp luật và các quy định; đảm bảo báo cáo
tài chính trung thực và hợp lý; bảo vệ tài sản của tổ chức và đảm bảo viêc thực hiện
mục tiêu đã đề ra của nhà quản lý cấp cao.
Để tiếp nối theo Coso 1992, đến năm 2004 Coso đã ban hành khuôn khổ hợp
nhất về quản trị rủi ro trong doanh nghiệp (ERM- Enterprise Risk Management-
Intergrated Framework), Coso 2004 có tầm nhìn rộng hơn về rủi ro giúp đánh giá và
quản trị rủi ro hiệu quả hơn.
- 47 -
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ
TẠI QUỸ TRỢ VỐN CEP
2.1 Các quy định của Nhà nước về ngành tài chính vi mô:
Tài chính vi mô là việc cấp cho các hộ gia đình rất nghèo các khoản vay rất
nhỏ (gọi là tín dụng vi mô) nhằm mục đich giúp họ tham gia vào các hoạt động sản
xuất, hoặc khởi tạo các hoạt động kinh doanh nhỏ.
Ngành tài chính vi mô Việt Nam phát triển từ đầu thập niên 90, với sự hỗ trợ
của các tổ chức phi chính phủ (non governmental organization – NGO) và các cơ
quan chính quyền địa phương. Thị trường tài chính vi mô vẫn còn rất lớn, sự cạnh
tranh giữa các tổ chức thường xảy ra ở các khu vực đô thị. Mục tiêu chính của ngành
tài chính vi mô là tăng cường năng lực cho các tổ chức thành viên để cung cấp tốt hơn
các dịch vụ tiết kiệm – tín dụng cho người nghèo, trao đổi thông tin giữa các tổ chức
thành viên với các cơ quan chính phủ và vận động tài trợ nước ngoài để mở rộng
phạm vi, nâng cao hiệu quả hoạt động.
Tại Diễn đàn Tài chính vi mô châu Á năm 2008 được khai mạc tại Hà Nội,
thống đốc ngân hàng Nhà nước Nguyễn Văn Giàu đã nhấn mạnh Việt Nam là quốc
gia có thu nhập thấp với gần 70% dân số sống ở nông thôn. Việt Nam luôn xác định
xóa đói giảm nghèo làm mục tiêu dài hạn để góp phần tăng thu nhập, tạo công bằng
xã hội và phát triển đất nước. Với nhận thức đó, hoạt động tài chính vi mô được xem
là công cụ quan trọng để thực hiện mục tiêu này.
Các quy định về tài chính vi mô Việt Nam là một thách thức lớn đối với chính
phủ. Việc thiếu khung pháp lý cụ thể cho ngành tài chính vi mô sẽ làm cản trở năng
lực của các tổ chức trong việc thu hút các nguồn lực của quốc gia và trên thế giới và
cả việc thu hút tiền gởi tiết kiệm. Điều này làm cho các tổ chức tài chính vi mô phải
hoạt động dưới sự quản lý của một tổ chức NGO hay tổ chức đoàn thể. Các tổ chức
vi mô chính thức chủ yếu nhận hỗ trợ bởi các nguồn quỹ nhà nước.
- 48 -
Theo Nghị định 28/2005/ND-CP ngày 9/3/2005 của chính phủ về tổ chức và
hoạt động của tổ chức tài chính quy mô nhỏ tại Việt Nam được ban hành đã đánh dấu
một bước tiến quan trọng trong lĩnh vực tài chính vi mô Việt Nam, cụ thể nghị định
28/2005/ND-CP quy định:
“ + Tổ chức tài chính quy mô nhỏ là tổ chức tài chính hoạt động trong lĩnh
vực tài chính, ngân hàng với chức năng chủ yếu là sử dụng vốn tự có, vốn vay và
nhận tiết kiệm để cung cấp một số dịch vụ tài chính, ngân hàng nhỏ, đơn giản cho các
hộ gia đình, cá nhân thu nhập thấp.
+ Tiết kiệm bắt buộc là tiền gởi tiết kiệm của hộ gia đình, cá nhân gởi tại tổ
chức tài chính quy mô nhỏ để bảo đảm tiền vay đối với tổ chức tài chính quy mô nhỏ.
+ Tiết kiệm tự nguyện là tiền tiết kiệm của cá nhân gởi tại tổ chức quy mô nhỏ
+ Cơ cấu tổ chức tài chính quy mô nhỏ gồm Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát
và tổng giám đốc (giám đốc), trong đó Hội đồng quản trị tối thiểu là 3 thành viên,
ban kiểm soát là 3 thành viên, tối thiểu phải có một nửa số thành viên là chuyên
trách.
+ Tổ chức tài chính quy mô nhỏ được huy động vốn từ các nguồn sau: • Nhận tiết kiệm: gồm tiết kiệm bắt buộc, tiết kiệm tự nguyện • Vay vốn: gồm vay vốn của tổ chức tín dụng được phép hoạt động tại
Việt Nam; vay vốn của các cá nhân và tổ chức nước ngoài khi được
Ngân hàng nhà nước cho phép.
+ Tổ chức tài chính quy mô nhỏ được tiếp nhận vốn ủy thác theo các chương
trình, dự án của Chính phủ, tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước.”
Để cụ thể hóa hơn các văn bản luật cho hoạt động của các tổ chức tài chính vi
mô, Quốc hội đã ban hành luật tổ chức tín dụng năm 2010 (luật số 47/2010/QH12),
quy định về tổ chức tài chính vi mô như sau:
“ * Tổ chức tài chính vi mô là loại hình tổ chức tín dụng chủ yếu thực hiện một
số hoạt động ngân hàng nhằm đáp ứng nhu cầu của các cá nhân, hộ gia đình có thu
nhập thấp và doanh nghiệp siêu nhỏ
* Huy động vốn của tổ chức tài chính vi mô:
- Nhận tiền gởi bằng đồng Việt Nam dưới các hình thức sau đây:
- 49 -
+ Tiết kiệm bắt buộc theo quy định của tổ chức tài chính vi mô;
+ Tiền gửi của tổ chức và cá nhân bao gồm tiền gửi tự nguyện của khách
hàng tài chính vi mô, trừ tiền gửi nhằm mục đích thanh toán.
- Vay vốn của tổ chức tín dụng, tổ chức tài chính, và các cá nhân, tổ chức
khác trong nước và nước ngoài theo quy định của pháp luật.
* Hoạt động khác của tổ chức tài chính vi mô:
- Ủy thác, nhận ủy thác cho vay vốn
- Cung ứng các dịch vụ tư vấn tài chính liên quan đến lĩnh vực tài chính vi
mô.
- Cung ứng dịch vụ thu hộ, chi hộ và chuyển tiền cho khách hàng tài chính vi
mô.
- Làm đại lý cung ứng dịch vụ bảo hiểm
* Tỷ lệ bảo đảm an toàn:
- Tỷ lệ khả năng chi trả
- Tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu 8% hoặc tỷ lệ cao hơn theo quy định của ngân
hàng nhà nước trong từng thời kỳ
- Tỷ lệ tối đa của nguồn vốn ngắn hạn được sử dụng để cho vay trung hạn và
dài hạn
- Trạng thái ngoại tệ, vàng tối đa so với vốn tự có
- Tỷ lệ dư nợ cho vay so với tổng tiền gởi
- Các tỷ lệ tiền gởi trung, dài hạn so với tổng dư nợ cho vay trung, dài hạn”
Luật tổ chức tín dụng năm 2010 và nghị định 28/2005/ND-CP của chính phủ
đã chính thức thừa nhận sự tồn tại của các tổ chức tài chính vi mô là một trong những
công cụ giúp cho hoạt động xóa đói, giảm nghèo có hiệu quả đối với nhiều quốc gia
trên thế giới. Tại Việt Nam, hơn một thập kỷ qua tài chính quy mô nhỏ cũng đã góp
phần đáng kể vào hoạt động giảm đói nghèo của đất nước. Tài chính vi mô giúp
những người nghèo tự tạo việc làm và thu nhập để đảm bảo cuộc sống của họ.
Các quy định của Nhà nước đã giúp cho hoạt động của các tổ chức tài chính vi
mô tại Việt Nam mang tính chất pháp lý chính thức và có tư cách pháp nhân rõ ràng
hơn.
- 50 -
2.2 Giới thiệu về hoạt động của quỹ trợ vốn CEP:
2.2.1 Văn bản pháp lý liên quan đến hoạt động quỹ CEP:
Hiện nay, quỹ trợ vốn CEP cũng như các tổ chức tài chính vi mô khác đã được
chính thức xem như là một tổ chức tín dụng với sự ra đời của luật tổ chức tín dụng
năm 2010. Quỹ trợ vốn CEP hoạt động theo sự chỉ đạo trực tiếp của cơ quan quản lý
cấp trên là Liên đoàn Lao động Tp.HCM, đồng thời hoạt động tài chính của quỹ tuân
thủ theo quy định của chính phủ và ngân hàng Nhà nước.
Tuy là một tổ chức tài chính vi mô nhưng quỹ CEP hiện vẫn là tổ chức tài
chính vi mô bán chính thức, chưa được Ngân hàng nhà nước cấp phép hoạt động
chính thức. Việc được cấp giấy phép hoạt động chính thức hay không cũng không ảnh
hưởng nhiều đến hoạt động của quỹ, tuy nhiên quỹ CEP sẽ phần nào gặp khó khăn khi
gia tăng dư nợ cho vay bằng hình thức huy động vốn từ các dự án tài trợ vốn có hoàn
lại của các tổ chức trong nước và quốc tế. Vì tâm lý các nhà đầu tư muốn vốn của họ
được đầu tư ở nơi an toàn, có độ tin cậy cao, đảm bảo khả năng thu hồi vốn.
Tuy Nhà nước đã ban hành các văn bản pháp luật hỗ trợ cho hoạt động của các
tổ chức tài chính vi mô nói chung và quỹ CEP nói riêng nhưng hiện các văn bản vẫn
chưa đầy đủ và hoàn chỉnh để giúp các tổ chức này hoạt động thuận lợi. Hoạt động
quỹ CEP chủ yếu dựa vào các văn bản sau:
- Luật các tổ chức tín dụng năm 2010.
- Nghị định 28/2005/ND-CP của chính phủ quy định về tổ chức và hoạt động
của các tổ chức tài chính quy mô nhỏ tại Việt Nam.
- Nghị định 165/2007/ND-CP của chính phủ ban hành nhằm bổ sung, sửa đổi
một số điều của nghị định 28/2005/ND-CP.
- Thông tư 16/2011/TT-NHNN của ngân hàng Nhà nước quy định về kiểm
soát nội bộ, kiểm toán nội bộ của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam.
Hiện nay, vẫn chưa có các văn bản cụ thể quy định, hướng dẫn việc tổ chức và
hoạt động, chế độ kế toán tài chính, kiểm soát nội bộ của các tổ chức tài chính vi mô.
Hoạt động kiểm soát nội bộ tại các tổ chức tài chính vi mô không còn là công
việc của một cá nhân trong một tổ chức mà là sự phối hợp của toàn thể nhân viên
trong tổ chức, và hoạt động kiểm soát nội bộ phải được thực hiện thường xuyên, liên
tục và tăng cường khi xuất hiện nghiệp vụ có rủi ro cao.
- 51 -
2.2.2 Kết quả hoạt động tài chính của quỹ CEP từ năm 2009 đến năm
2011:
Năm 2011
Năm 2010
Năm 2009
Chỉ số CEP
Số quận/huyện (tỉnh/thành)
Số chi nhánh
48(6) 44 (6) 40 (6)
Số nhân viên
26 25 23
Tổng số thành viên
371 339 300
Thành viên đang vay, trong đó:
207.954 177.759 146.279
Tại TP.HCM
193.238 164.400 134.141
Ngoài TP.HCM
121.671 111.624 104.030
Số khoản vay
71.567 52.776 30.111
Mức vay bình quân
238.062 207.933 183.582
Số khách hàng/ nhân viên
8.483.965 7.721.332 6.913.466
Số dư tiết kiệm (Đvị: ngàn đồng)
521 485 447
Dư nợ cho vay (Đvị: ngàn đồng)
376.355.226 260.734.667 173.051.942
Tổng tài sản (Đvị: ngàn đồng)
938.945.321 723.230.941 522.511.066
Tự cung về hoạt động (%)1
972.599.285 793.636.309 550.559.268
Tự cung về tài chính (%)2
159,7 159,9 168,3
PAR>30 ngày (%)3
88,9 101,5 110,8
0,39 0,48 0,52
(nguồn: http://www.cep.org.vn)
Trong đó: 1Tổng thu nhập / (chi phí tài chính + chi phí hoạt động + dự phòng mất vốn) 2 Tổng thu nhập / (chi phí tài chính + chi phí hoạt động + dự phòng mất vốn +
chi phí vốn quy định)
(Chi phí vốn quy định bao gồm tất cả các dạng trợ cấp + khoản dự phòng lạm
3 Dư nợ cho vay trễ hạn trên 30 ngày/ Tổng vốn đầu tư cho vay
phát)
Từ kết quả hoạt động trên ta thấy tỷ lệ nợ quá hạn của đơn vị thấp (dưới 0,5%)
và tỷ lệ nợ quá hạn năm sau luôn thấp hơn năm trước.
- 52 -
Các sản phẩm vay của quỹ CEP:
Quỹ CEP cung cấp các sản phẩm tài chính và một số dịch vụ phát triển cộng
đồng cho các hộ nghèo, chủ yếu là tín dụng tạo thu nhập và việc làm. Bao gồm:
+ Vay ngắn hạn là vay hàng tuần (thời hạn vay 20, 40, 60 tuần); vay hàng
tháng (thời hạn vay 10, 12, 15 tháng); khoản vay cho các doanh nghiệp nhỏ tạo việc
làm cho các hộ gia đình hoặc các thành viên trong cộng đồng (thời hạn vay là 12 đến
18 tháng)
+ Vay dài hạn: cho vay cải thiện nhà ở (thời hạn vay từ 10 tháng đến 36
tháng); xây dựng nhà ở cho các gia đình tái định cư (thời hạn vay từ 60 đến 120
tháng)
Đồng thời, quỹ CEP có hai sản phẩm tiết kiệm là bắt buộc và tự nguyện với
mục đích giúp khách hàng tạo công việc làm tăng thu nhập. Ngoài ra, quỹ CEP cũng
cung cấp thêm hai sản phẩm cho vay khác là vay cải thiện nhà ở và phát triển hộ sản
xuất nhỏ. Các sản phẩm cho vay tập trung phục vụ đối tượng nghèo, cung cấp cho
khách hàng dựa theo cam kết hoàn trả vốn vay và không yêu cầu thế chấp. Các sản
phẩm cho vay này được phân biệt theo mục đích sử dụng hơn là lãi suất hay thời hạn
vay.
Theo mô hình Grameen, tất cả các sản phẩm cho vay được đề nghị, theo dõi và
thu hồi thông qua cụm trưởng cộng tác với nhân viên tín dụng, giúp giảm chi phí giao
dịch và phát vay các món tiền nhỏ một cách hiệu quả. Phương pháp này được áp dụng
với sự tham gia của tổ chức đoàn thể hay cơ quan chính quyền địa phương trong việc
thực hiện các hoạt động tín dụng, chẳng hạn như với sản phẩm vay góp ngày thì cụm
trưởng là thành viên trong Ban quản lý chợ; với sản phẩm vay góp tuần thì cụm
trưởng là đại diện của tổ chức đoàn thể hay trưởng khu phố, ấp; còn vay góp tháng thì
cụm trưởng là chủ tịch công đoàn cơ sở.
Ngoài tiết kiệm bắt buộc để giảm rủi ro tín dụng, quỹ CEP cũng khuyến khích
khách hàng đang vay thực hiện tiết kiệm tự nguyện.
Ngoài ra, quỹ CEP cũng cung cấp các dịch vụ phi tài chính để nâng cao tác
động của chương trình tài chính vi mô CEP đối với việc cải thiện an sinh và giảm
nghèo cho người lao động:
- 53 -
+ Phổ biến tài liệu giáo dục về sức khỏe cộng đồng, vệ sinh môi trường cho
thành viên.
+ Huấn luyện cho thành viên về quản lý tài chính, trọng tâm vào lập ngân sách
và tiết kiệm.
+ Cấp học bổng cho con em hộ thành viên nghèo gặp khó khăn, có nguy cơ bỏ
học trước 15 tuổi.
+ Chương trình phát triển ngành nghề, tạo việc làm cho những thành viên
không đủ khả năng đáp ứng những nhu cầu cơ bản nhất cho bản thân và gia đình.
+ Xây nhà ở cho thành viên nghèo nhất
+ Hỗ trợ khẩn cấp về tài chính cho thành viên gặp khó khăn như chi phí y tế,
ma chay
+ Hỗ trợ cung cấp lương thực thực phẩm: gạo, dầu ăn, nhu yếu phẩm khác,…
Phần lớn các thành viên CEP là những phụ nữ nghèo phải chạy ăn từng bữa, họ
sử dụng các khoản vay vào công việc cụ thể tạo thu nhập như: mua xe để đi thu gom
phế liệu, bao nhựa tái chế, đan giỏ, làm chổi, làm nhang, chăn nuôi,…Ngoài ra, một
phần của khoản vay để sử dụng cho việc cải thiện nhà ở, đóng học phí, mua thực
phẩm, nhu yếu phẩm,…
Để xác định tiêu chuẩn khách hàng được vay vốn, quỹ CEP đã dựa vào tiêu chí
bằng việc phân loại hộ nghèo theo bảng sau:
Phân loại
Tỷ lệ phụ
Thu nhập
Tài sản
Nhà cửa
hộ
thuộc
(VNĐ/ngày)
3 hoặc hơn Thấp hơn
Không có hoặc
Chất lượng thấp, không
20.000
rất ít và chất
kiên cố, không có điện và
Nghèo
lượng kém
nước
Giữa 2 và 3 20.000-
Cũ và chất
Chất lượng thấp, bán kiên
nhất
33.000
lượng kém
cố, có điện, nước sinh hoạt
Thấp hơn 2 Cao hơn
Chất lượng thấp
Kiên cố, có điện, nước sinh
Nghèo
33.000
đến trung bình
hoạt
Tương đối
nghèo
- 54 -
Kết quả hoạt động tài chính từ năm 2009 đến năm 2011 như sau:
Tỷ lệ tài sản sinh lợi (vốn đầu tư cho vay trên tổng tài sản) chiếm 97%
Chi phí vốn thấp (vốn chủ sở hữu của quỹ CEP chiếm 30% trên tổng tài sản.
Nhu cầu vốn tăng cao được đáp ứng bởi nguồn tiết kiệm của thành viên (39%
trên tổng tài sản)
Tỷ lệ nợ quá hạn thấp (PAR>4 tuần là 0,4%) và năng suất nhân viên cao (521
thành viên/nhân viên)
Thu nhập từ vốn đầu tư trang trải đầy đủ chi phí hoạt động.
Năm 2011
Năm 2010
Năm 2009
8,0
7,9
9,6
159,7
159,9
168,3
Chỉ số kết quả tài chính CEP Lợi nhuận trên tài sản (%)1 Tự cung về hoạt động (%)2 Tự cung về tài chính (%)3
88,9
101,5
110,8
Vốn chủ sở hữu/tổng tài sản (%)
30,2
29,7
34,6
Tiết kiệm / tổng tài sản (%)
38,7
32,9
31,3
Nợ vay / tổng tài sản (%)
28,0
34,7
30,0
Dư nợ cho vay/tổng tài sản (%)
96,5
91,1
94,6
(nguồn: http://www.cep.org.vn)
Trong đó: 1Thu nhập hoạt động thuần/ Tổng tài sản bình quân 2Tổng thu nhập / (Chi phí tài chính + Chi phí hoạt động + Dự phòng mất vốn) 3Tổng thu nhập / (Chi phí tài chính + Chi phí hoạt động + Dự phòng mất vốn
+ Chi phí vốn qui định),
(Chi phí vốn qui định bao gồm tất cả các dạng trợ cấp + khoản dự phòng lạm
phát)
Từ kết quả hoạt động tài chính của ba năm 2009, 2010, 2011 ta thấy nhu cầu
vốn tăng cao, chủ yếu là từ nguồn tiết kiệm của thành viên và thu nhập từ vốn đầu tư
đủ trang trải chi phí hoạt động.
Hoạt động mạng lưới các chi nhánh trực thuộc của quỹ CEP bao gồm văn
phòng chính và 26 chi nhánh trực thuộc nằm trên địa bàn Tp.HCM và các tỉnh lân cận
như Bình Dương, Đồng Nai, Đồng Tháp, Long An và Tiền Giang. Hoạt động các chi
- 55 -
nhánh chịu sự điều hành trực tiếp của Hội đồng quản trị, ban giám đốc và trưởng chi
nhánh.
Hiện nay, nhu cầu khách hàng vay ngày càng tăng nên việc mở thêm nhiều chi
nhánh tại nhiều địa phương của quỹ CEP là rất cấp thiết nhưng hiện quỹ CEP gặp
không ít khó khăn trong việc huy động vốn từ các tổ chức, cá nhân trong nước và
quốc tế.
2.3 Thực trạng hoạt động kiểm soát nội bộ tại quỹ CEP:
Để phác họa thực trạng KSNB theo hướng quản trị rủi ro, người viết tiến hành
khảo sát 8 yếu tố của hệ thống kiểm soát nội bộ theo báo cáo Coso 2004, với mục
đích:
+ Tìm hiểu thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại quỹ trợ vốn CEP;
+ Đánh giá thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại quỹ trợ vốn CEP;
+ Trên cơ sở khảo sát, đề xuất các giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội
bộ theo hướng đối phó rủi ro hoạt động.
Việc khảo sát được tiến hành dưới hình thức điều tra thông qua bảng câu hỏi sử
dụng phương pháp thống kê để tổng hợp kết quả khảo sát.
Phạm vi khảo sát được thực hiện trên địa bàn TP.HCM, đối tượng được khảo
sát là những người có liên quan đến hoạt động của quỹ CEP như ban giám đốc quỹ
CEP, phòng kiểm soát nội bộ, nhân viên tín dụng, các chi nhánh trực thuộc như quận
5, Bình Tân, Thủ Đức, Cần Giờ,…
Mục đích chính của luận văn là hoàn thiện những khiếm khuyết của hệ thống
kiểm soát nội bộ tại quỹ CEP nên bảng câu hỏi được thiết lập với những câu hỏi khảo
sát xoay quanh những yếu tố cấu thành nên kiểm soát nội bộ theo báo cáo Coso 2004.
Bảng câu hỏi bao gồm 67 câu. Số lượng bảng câu hỏi phát ra là 50, thu về 47
bảng câu hỏi. Kết quả như sau:
1. Môi trường quản lý:
KẾT QUẢ TRẢ LỜI
KHÔNG
CÂU HỎI
KHÔNG
TRẢ LỜI
CÓ
KHÔNG
BIẾT
(80%)
1. Đơn vị có ban hành và áp dụng quy tắc ứng xử 1/50 46/50
về đạo đức không? Cụ thể là: (2%)
- 56 -
- Quy tắc có được phổ biến cho toàn thể nhân
viên trong đơn vị không?
- Mọi nhân viên đều hiểu rõ hành vi nào là
(80%)
được chấp nhận hay không được chấp nhận, và 1/50 46/50
(2%) hiểu rõ các biện pháp xử lý những hành vi không
được chấp nhận không?
2. Các mục tiêu do đơn vị đề ra có tạo ra áp lực
trong quá trình thực hiện không, đặc biệt là các
mục tiêu ngắn hạn? Cụ thể là:
- Mục tiêu đặt ra có thể đạt được trong điều 1/50
46/50
(80%)
kiện hiện tại không? (2%)
- Lương và tiền thưởng có dựa trên việc đạt 1/50 46/50
(80%)
(2%) được các mục tiêu trong ngắn hạn không?
(94%)
3. Đơn vị có bảng mô tả công việc chính thức hay 47/50 không chính thức để mô tả nhiệm vụ của một công
việc nhất định không?
4. Các nhân viên có đủ hiểu biết và kỹ năng cần 47/50
(94%)
thiết để thực hiện công việc của họ không?
5. Hội đồng quản trị có độc lập với ban giám đốc
không? Cụ thể là:
- Hội đồng quản trị có chất vấn các kế hoạch 47/50
(94%)
của Ban giám đốc đưa ra và yêu cầu giải thích về
kết quả thực hiện không?
(94%)
- Thành viên Hội đồng quản trị có người ngoài 47/50
đơn vị không?
6. Các cuộc họp giữa Ban kiểm soát với Ban giám
đốc, kế toán trưởng, kiểm toán nội bộ có diễn ra 47/50
(94%)
thường xuyên để thảo luận về tính trung thực và
hợp lý của báo cáo tài chính, các yếu kém của hệ
- 57 -
thống kiểm soát nội bộ, cách làm việc của Ban
giám đốc không?
7. Các thông tin nhạy cảm hay các hành động sai
(94%)
trái có được cung cấp đầy đủ và kịp thời cho Hội 47/50 đồng quản trị và Ban kiểm soát không? Chẳng hạn
như các chi phí không chính thức, các tranh chấp
quan trọng,…
8. Mức độ rủi ro kinh doanh được chấp nhận như
thế nào? Cụ thể là:
- Nhà quản lý có thường thực hiện các dự án 15/50 27/50 5/50
(30%) kinh doanh mạo hiểm không? (54%) (10%)
- Nhà quản lý có hành động thận trọng và chỉ
(74%)
hành động khi đã phân tích kỹ rủi ro cũng như lợi 10/50 37/50
ích đạt được không? (20%)
9. Có sự thay đổi thường xuyên về nhân sự như
nhà quản lý, kế toán, kiểm toán nội bộ hay nhân
viên tín dụng không, cụ thể là:
- Nhà quản lý có bị thay thế thường xuyên 47/50
(94%)
không?
(52%)
- Nhân viên tín dụng có nghỉ việc bất ngờ trong 10/50 11/50 26/50
thời gian ngắn không? (20%) (22%)
(34%)
17/50 - Nhân viên kế toán hay kiểm toán nội bộ có bị 30/50
thay đổi liên tục không? (60%)
10. Nhà quản lý có quan tâm đến các biện pháp để
nâng cao độ tin cậy trong việc lập và trình bày báo
cáo tài chính và bảo vệ tài sản không? Cụ thể là:
(84%)
- Việc lựa chọn các chính sách kế toán để lập và 5/50 42/50
trình bày báo cáo tài chính có nhằm vào mục đích (10%)
là lợi nhuận cao nhất không?
- Nhà quản lý có thường xuyên kiểm tra báo cáo
- 58 -
(94%)
của các chi nhánh không? 47/50
- Tài sản có được bảo vệ khỏi sự tiếp cận không
được phê chuẩn không?
(94%)
47/50
(94%)
11. Cơ cấu tổ chức có phù hợp với bản chất hoạt 47/50
động của đơn vị không?
(94%)
12. Cơ cấu tổ chức có xác định rõ quyền hạn và 47/50 trách nhiệm của từng hoạt động, cấp bậc cần báo
cáo thích hợp không?
13. Nhà quản lý có hiểu rõ về trách nhiệm trong 47/50
(94%)
công việc không?
(80%)
14. Nhà quản lý có phải làm thêm giờ quá mức và 7/50 40/50 phải hoàn thành những nhiệm vụ vượt mức mà một (14%) người có thể làm không?
(94%)
15. Đơn vị có xây dựng chính sách trong đó nêu rõ 47/50 quyền hạn và trách nhiệm của từng nhân viên
không?
16. Việc phân định trách nhiệm và quyền hạn có 47/50
(94%)
phù hợp với năng lực của nhân viên không?
17. Đơn vị có bản mô tả các thủ tục kiểm soát đối 47/50
(94%)
với từng chu trình kinh doanh không?
18. Việc ủy quyền của đơn vị có thích hợp với từng
cá nhân không, cụ thể là:
(40%)
- Có nhân viên nào được ủy quyền giải quyết 20/50 17/50 10/50 nhiều công việc vượt quá khả năng của họ không? (34%) (20%)
(94%)
- Sự ủy quyền có đi kèm với giám sát không? 47/50
47/50 - Sự ủy quyền có rõ ràng không?
- 59 -
(94%)
(94%)
19. Chính sách và thủ tục nhân sự hiện tại có giúp 47/50 đơn vị có được đội ngũ nhân viên có năng lực và
đáng tin cậy không?
20. Đơn vị có quan tâm đến việc tuyển dụng và 47/50
(94%)
huấn luyện không?
21. Nhân viên mới có nhận thức được trách nhiệm 47/50
(94%)
và mong đợi của nhà quản lý đối với họ không?
(94%)
22. Định kỳ, nhà quản lý có gặp gỡ nhân viên để 47/50 xem xét kết quả làm việc và định hướng phát triển
cho nhân viên không?
Kết quả khảo sát như sau:
* Triết lý quản lý và việc đánh giá tầm quan trọng của quản trị rủi ro:
Nhà quản lý cấp cao cũng như Hội đồng quản trị luôn đánh giá cao việc quản
trị rủi ro của đơn vị; việc thiết lập các mục tiêu cũng như xây dựng các phương án để
đối phó rủi ro trong kinh doanh luôn là mối quan tâm hàng đầu. Vì nhà quản lý cấp
cao và Hội đồng quản trị luôn xác định rủi ro trong kinh doanh là không tránh khỏi,
nên chỉ xây dựng các phương án giúp giảm thiểu sự thiệt hại do rủi ro gây ra.
Đồng thời, đơn vị luôn xác định mức độ rủi ro kinh doanh được chấp nhận để
từ đó đơn vị có thể xây dựng các thủ tục kiểm soát phù hợp, đặc biệt khi đối phó với
các rủi ro trọng yếu ảnh hưởng đến việc đạt được mục tiêu chiến lược của đơn vị.
Chẳng hạn như 74% người được khảo sát cho rằng nhà quản lý hành động thận trọng
khi đã phân tích kỹ rủi ro cũng như lợi ích mang lại.
Qua thực tế khảo sát, tại các chi nhánh thường diễn ra sự luân chuyển công
việc nhất là các vị trí quản lý và nhân viên tín dụng; việc thay đổi thường xuyên vị trí
quản lý tuy có ưu điểm là giúp nhân viên được phát triển, đề bạt những người có năng
lực lên vị trí cao hơn nhưng sẽ dẫn đến phát sinh một số khó khăn trong việc quản lý,
điều hành hoạt động của đơn vị, do người quản lý mới chưa thể nắm bắt kịp thời tất cả
mọi hoạt động của đơn vị. Còn vị trí nhân viên kế toán và kiểm toán nội bộ ít bị luân
chuyển, do đơn vị đòi hỏi tính ổn định tại các vị trí này.
- 60 -
94% người được khảo sát cho rằng, nhà quản lý đã xây dựng các biện pháp
giúp nâng cao độ tin cậy trong việc lập và trình bày báo cáo tài chính.
* Tính chính trực và các giá trị đạo đức:
Đơn vị đều có xây dựng quy tắc ứng xử, đó chính là văn hóa của tổ chức, bao
gồm các chuẩn mực về cách thức ứng xử giúp nhân viên nâng cao tính chính trực và
các giá trị đạo đức. Việc xây dựng các giá trị đạo đức phải dung hòa được lợi ích của
nhà quản lý cấp cao với nhân viên.
Tuy nhiên, 94% số người được khảo sát cho rằng các mục tiêu đã được xác lập
tạo ra áp lực cho nhân viên trong quá trình thực hiện, đặc biệt tiền lương dựa trên việc
mức độ hoàn thành mục tiêu trong ngắn hạn của nhân viên. Điều này góp phần làm
tăng áp lực trong công việc đòi hỏi nhân viên phải luôn tìm mọi cách để hoàn thành
công việc ở mức cao, do đó có thể dễ dẫn đến sai sót hoặc gian lận.
* Cơ cấu tổ chức và phân chia trách nhiệm:
94% người được khảo sát cho rằng đơn vị có cơ cấu tổ chức phù hợp với bản
chất hoạt động của đơn vị. Cơ cấu tổ chức xác định rõ quyền hạn và trách nhiệm của
từng hoạt động, cấp bậc cần báo cáo.
Việc phân chia quyền hạn và trách nhiệm hợp lý giữa các phòng ban và được
xây dựng thành văn bản giúp xác định được mức độ tự chủ, quyền hạn của từng
phòng ban trong việc đề xuất và giải quyết các kế hoạch được cấp trên giao phó. Còn
hoạt động tại các chi nhánh trực thuộc sẽ do trưởng chi nhánh chịu trách nhiệm chính,
công việc của các chi nhánh sẽ được báo cáo thường xuyên về cho văn phòng chính
thông qua mạng kết nối trực tuyến.
Nhân viên trong đơn vị sẽ có trách nhiệm báo cáo công việc hàng ngày cho
người phụ trách bộ phận, còn người phụ trách bộ phận sẽ báo cáo công việc với người
quản lý cấp cao thông qua các buổi họp giao ban hàng tuần. Nếu có phát sinh các sự
việc bất thường thì sẽ được báo ngay cho nhà quản lý cấp cao. Việc ủy quyền và báo
cáo công việc được đơn vị thực hiện tốt, đảm bảo nhà quản lý luôn hiểu rõ về trách
nhiệm trong công việc, nắm được hoạt động của đơn vị, kể cả những khó khăn mà
đơn vị đang gặp phải để có giải pháp xử lý kịp thời.
* Năng lực và đội ngũ nhân viên:
- 61 -
Qua kết quả khảo sát cho thấy, đội ngũ nhân viên của đơn vị có đủ kỹ năng cần
thiết để đáp ứng tốt yêu cầu của công việc, thường xuyên được tham dự các lớp tập
huấn, đào tạo ngắn hạn hoặc dài hạn để nâng cao trình độ năng lực, chuyên môn
nghiệp vụ.
94% người được khảo sát cho rằng chính sách và thủ tục nhân sự hiện tại có
hiệu quả giúp nhân viên nâng cao năng lực và đáng tin cậy. Vì đơn vị rất xem trọng
chính sách đào tạo nhân lực bao gồm chính thức hóa quy trình tuyển dụng, các quy
trình huấn luyện và đầu tư sâu vào việc huấn luyện thường xuyên. Đồng thời, việc
thiết lập bảng mô tả công việc giúp từng nhân viên nắm rõ chi tiết công việc cụ thể
mình phải làm.
Việc xây dựng quy chế khen thưởng, tiền lương hợp lý sẽ là nguồn động viên,
khích lệ nhân viên tăng năng suất làm việc, giúp nhân viên yên tâm công tác. Tuy
nhiên, việc tạo ra mức lương cạnh tranh cho nhân viên quản lý và lương dựa trên kết
quả thực hiện công việc tạo ra áp lực cao trong công việc, đòi hỏi đơn vị phải tăng
cường các thủ tục kiểm soát chặt chẽ hơn nữa để ngăn ngừa cơ hội phát sinh gian lận,
cũng như giảm thiểu việc nhân viên rời bỏ công việc để tìm việc làm với mức lương
cao hơn.
* Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát:
Môi trường quản lý chịu ảnh hưởng đáng kể bởi Hội đồng quản trị và Ban
kiểm soát. 94% người được khảo sát khẳng định đơn vị có Hội đồng quản trị và Ban
kiểm soát độc lập với Ban giám đốc cho thấy tính hữu hiệu của nhân tố này. Trong
quá trình hoạt động, các thông tin nhạy cảm hay các hành động sai trái nếu có phát
sinh luôn được báo cáo kịp thời cho Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát để có giải
pháp xử lý thích hợp.
Hội đồng quản trị có thành viên là người ngoài đơn vị giúp tăng cường khả
năng giám sát các hoạt động quản lý của đơn vị, tăng cường khả năng đối phó rủi ro
hoặc các hành vi sai trái.
- 62 -
2. Thiết lập mục tiêu:
KẾT QUẢ TRẢ LỜI
KHÔNG
CÂU HỎI
KHÔNG
TRẢ LỜI
CÓ
KHÔNG
BIẾT
23. Nhà quản lý có thiết lập mục tiêu chung cho
toàn đơn vị không? Cụ thể là: 47/50
(94%)
- Đơn vị có đề ra sứ mạng và đưa ra các định
hướng phát triển không?
(94%)
- Mục tiêu chung cho toàn đơn vị có được cụ thể 47/50
hóa thành mục tiêu cho từng bộ phận không?
24. Mục tiêu chung có được phổ biến đầy đủ cho 47/50
(94%)
tất cả nhân viên và Hội đồng quản trị không?
25. Chiến lược kinh doanh có hướng đến mục tiêu 47/50
(94%)
chung của đơn vị không?
26. Mục tiêu của từng bộ phận có hướng đến việc 47/50
(94%)
đạt được mục tiêu chung của toàn đơn vị không?
27. Có xây dựng các tiêu chuẩn định lượng để 47/50
(94%)
đánh giá việc hoàn thành mục tiêu không?
Kết quả khảo sát:
Đơn vị có thiết lập mục tiêu ở mức độ toàn đơn vị và luôn được phổ biến cho
Hội đồng quản trị và toàn thể nhân viên nắm rõ. Đơn vị luôn xác định mục tiêu ”tăng
cường giảm nghèo” là mục tiêu quan trọng hàng đầu của đơn vị, đây chính là sứ mạng
của quỹ CEP trong công tác giảm nghèo. Để đạt được mục tiêu này thì đơn vị đã cụ
thể hóa thành các mục tiêu cho từng bộ phận, đồng thời xây dựng các chiến lược cụ
thể như tăng cường công tác tiếp cận các khách hàng có nhu cầu vay vốn, thường
xuyên kiểm tra chứng từ, sổ sách kế toán để điều chỉnh những sai sót nếu có, thường
xuyên kiểm tra danh sách thanh toán nợ đến hạn để xác định khách hàng có nợ quá
hạn, v.v...
Bên cạnh đó, quỹ CEP đang nhận sự tài trợ cũng như các khoản vay ưu đãi từ
các tổ chức trong và ngoài nước như: ngân hàng phát triển châu Á (ADB), quỹ cải
- 63 -
thiện nhà ở của tổ chức Belgian Technical Cooperation (BTC), khoản vay của tổ chức
Cordaid, tổ chức Enviroment and Development Action (ENDA), tổ chức Ford
Foundation, khoản vay của Uỷ ban nhân dân TP.HCM,...Với các khoản vay từ các dự
án này đã hỗ trợ rất nhiều cho quỹ CEP trong việc gia tăng dư nợ cho vay, tăng cường
thực hiện mục tiêu giảm nghèo trên địa bàn TP.HCM.
Đơn vị đã cụ thể hóa mục tiêu cho từng bộ phận, và mục tiêu của từng bộ phận
đều hướng đến việc đạt được mục tiêu chung của toàn đơn vị. Cụ thể để đạt được hiệu
quả mục tiêu chiến lược của đơn vị là “tăng cường giảm nghèo” thì bộ phận tín dụng
phải kiểm soát tốt “rủi ro nợ quá hạn” vì muốn đảm bảo mục tiêu giúp khách hàng
thoát nghèo thì đơn vị phải kiểm soát tốt khả năng thanh toán của khách hàng.
Để kiểm soát tốt nợ quá hạn thì đơn vị đã tăng cường thiết lập các thủ tục kiểm
soát để giám sát chặt chẽ quy trình xét duyệt cho vay của nhân viên tín dụng và quy
trình thanh toán nợ vay đến hạn. Mỗi khách hàng sẽ có một mã số riêng biệt, với đầy
đủ thông tin chi tiết về khách hàng. Khi khách hàng chậm thanh toán vốn vay thì hệ
thống thông tin sẽ cập nhật và đưa vào danh sách nợ quá hạn để cán bộ tín dụng lên
kế hoạch đòi nợ. Việc đòi nợ sẽ do cán bộ tín dụng đảm nhận hoặc thông qua mạng
lưới cộng tác viên, chính quyền địa phương. Nếu có phát sinh trường hợp khách hàng
không có khả năng thanh toán thì khoản tiết kiệm bắt buộc hoặc tiết kiệm tự nguyện
sẽ được sử dụng để bù đắp nợ quá hạn.
Trong quá trình hoạt động của đơn vị thì rủi ro ”cho vay không đúng đối tượng
là người nghèo” ở mức độ rất thấp, hầu như là không đáng kể. Bởi vì khi đơn vị trực
tiếp nhận hồ sơ vay vốn của khách hàng thì trong hồ sơ đã bao gồm các giấy tờ chứng
minh hoàn cảnh khó khăn do chính quyền địa phương xác nhận, hộ khẩu và chứng
minh nhân dân của khách hàng,...Cán bộ tín dụng hoặc cộng tác viên, chính quyền địa
phương sẽ chịu trách nhiệm về việc xác nhận thông tin khách hàng.
3. Nhận dạng sự kiện:
KẾT QUẢ TRẢ LỜI
KHÔNG
CÂU HỎI
KHÔNG
TRẢ LỜI
CÓ
KHÔNG
BIẾT
28. Đơn vị có xây dựng cơ chế nhận diện rủi ro 47/50
(94%)
phát sinh từ các nhân tố bên ngoài không? (như sự
- 64 -
cạnh tranh của các đối thủ, biến động về môi
trường, kinh tế,…)
29. Đơn vị có xây dựng cơ chế thích hợp để nhận
(94%)
diện rủi ro phát sinh từ các nhân tố bên trong đơn 47/50
vị không? (như thay đổi về nhân sự, thay đổi về
nguồn tài trợ, tiền lương không phù hợp,…)
(90%)
30. Hoạt động kinh doanh của đơn vị có gặp sự 2/50 45/50 cạnh tranh của các tổ chức tài chính vi mô khác (4%) không?
(58%)
31. Nhân viên tín dụng vừa xét duyệt cho vay, vừa 12/50 6/50 29/50 phát vốn vay trực tiếp cho khách hàng bằng tiền (24%) (12%) mặt.
32. Dữ liệu kế toán của đơn vị chưa được bảo mật 37/50 10/50
(74%) (20%) chặt chẽ, dễ bị người ngoài truy cập dữ liệu.
Kết quả khảo sát:
Đơn vị luôn xác định các sự kiện tiềm tàng làm ảnh hưởng đến việc đạt được
mục tiêu của đơn vị, bao gồm các nhân tố bên trong và bên ngoài đơn vị.
+ Đối với nhân tố bên ngoài:
94% người được khảo sát cho rằng đơn vị luôn gặp áp lực cạnh tranh của các
tổ chức tài chính vi mô khác nhất là các tổ chức tài chính vi mô chính thức, điển hình
là sự cạnh tranh của ngân hàng chính sách xã hội do các tổ chức này luôn nhận được
sự bảo trợ của chính phủ, hoạt động dưới sự giám sát chặt chẽ của Ngân hàng Nhà
nước, được cấp giấy phép hoạt động chính thức. Do đó, đơn vị đã gặp không ít khó
khăn khi thực hiện mục tiêu ”tăng cường giảm nghèo”, chẳng hạn như:
• Do quỹ CEP chưa được cấp phép hoạt động chính thức nên hoàn toàn
chưa tạo niềm tin ở một số nhà đầu tư trong nước hoặc quốc tế, nên một số nhà đầu
tư còn ngần ngại khi cho đơn vị vay các khoản vay lớn với lãi suất ưu đãi để gia
tăng dư nợ cho vay hơn nữa.
- 65 -
• Do nhận được sự bảo trợ của chính phủ trong việc đảm bảo khả năng
thanh toán nên lãi suất cho vay của ngân hàng chính sách xã hội thấp hơn lãi suất thị
trường, do đó thu hút được nhiều khách hàng vay vốn. Còn quỹ CEP phải tự bảo
đảm thu chi nên đã gặp nhiều khó khăn trong việc ban hành lãi suất cho vay phù hợp
với người nghèo.
+ Đối với các nhân tố bên trong:
94% người được khảo sát cho rằng nhân sự đơn vị biến động thường xuyên,
cũng như việc thường xuyên luân chuyển vị trí quản lý như vị trí trưởng chi nhánh tại
các chi nhánh trực thuộc.
Việc luân chuyển này giúp tăng cường việc kiểm soát lẫn nhau, nhưng có thể
tạo ra một số khó khăn trong hoạt động của đơn vị do người quản lý cũ đã thiết lập
những cách thức kiểm soát phù hợp, nhưng khi thay đổi người quản lý mới thì người
mới có thể đưa ra những quyết định chưa phù hợp.
58% người được khảo sát cho rằng sự kiện” Nhân viên tín dụng vừa xét duyệt
cho vay, vừa phát vốn vay trực tiếp cho khách hàng bằng tiền mặt” là nguyên nhân đe
dọa việc đạt được mục tiêu ”giảm thiểu rủi ro nợ quá hạn” của đơn vị. Do nhân viên
tín dụng là người trực tiếp thực hiện việc tiếp cận khách hàng, khảo sát thông tin về
khách hàng, ký duyệt vào hồ sơ cho vay của khách hàng, chưa kể có nhiều chi nhánh
thì nhân viên tín dụng là người nhận tiền mặt từ thủ quỹ để đi phát vốn vay trực tiếp
cho khách hàng.
4. Đánh giá rủi ro:
KẾT QUẢ TRẢ LỜI
KHÔNG
CÂU HỎI
KHÔNG
TRẢ LỜI
CÓ
KHÔNG
BIẾT
33. Rủi ro có được xác định thông qua các hoạt 47/50
(94%)
động quản lý hàng ngày không?
(94%)
34. Đơn vị có xác định những rủi ro chủ yếu liên 47/50 quan đến từng mục tiêu của các hoạt động chính
không?
35. Đơn vị có tổ chức các cuộc họp hay có phương
tiện để thu nhận thông tin liên quan đến các rủi ro
- 66 -
như là:
(76%)
- Nhân viên tín dụng lập khống hồ sơ vay vốn 7/50 38/50 2/50
hoặc chiếm dụng tiền vay vốn. (14%) (4%)
- Nhân viên kế toán lập báo cáo tài chính sai 41/50 6/50
lệch nhằm mục đích che giấu kết quả kinh doanh. (82%) (12%)
36. Dữ liệu kế toán có dễ bị truy cập, sửa đổi hoặc 45/50 2/50
phá hủy không? (90%) (4%)
37. Có phải nợ quá hạn phát sinh do đơn vị thiếu 45/50 2/50
thủ tục kiểm soát chặt chẽ nợ quá hạn không? (90%) (4%)
Kết quả khảo sát:
Kết quả khảo sát thực tế cho thấy, đơn vị luôn xác định rủi ro thông qua các
hoạt động quản lý hàng ngày, trong đó rủi ro được đơn vị quan tâm hàng đầu là rủi ro
” Nhân viên tín dụng lập khống hồ sơ vay vốn hoặc chiếm dụng tiền vay vốn”, đơn vị
phải luôn tăng cường các thủ tục kiểm soát để ngăn chặn rủi ro nợ quá hạn như
thường xuyên kiểm tra danh sách khách hàng thực tế còn nợ, tình hình thanh toán nợ
vay đến hạn, kiểm tra tính chính xác về thông tin khách hàng thông qua mạng lưới
cộng tác viên.
Đồng thời, quỹ CEP cũng áp dụng chính sách rõ ràng trong việc sắp xếp lịch
hoàn trả các khoản vay quá hạn của khách hàng; và đơn vị sẽ thỏa thuận với khách
hàng bằng văn bản nhằm gia hạn thời hạn hoàn trả để giảm bớt số tiền khách hàng
phải hoàn trả từng kỳ. Tuy nhiên, các khoản vay này vẫn được xếp loại nợ quá hạn
(PAR) trong hệ thống theo dõi vốn vay nhằm cung cấp một kết quả chính xác về chất
lượng vốn đầu tư cho vay. Đối với các khoản vay quá hạn không trả lãi hoặc không bị
tính tiền phạt thì quỹ CEP phải điều chỉnh chính sách này vì khách hàng vay là những
người thuộc diện rất nghèo, thu nhập không ổn định.
- 67 -
5. Đối phó rủi ro:
KẾT QUẢ TRẢ LỜI
KHÔNG
CÂU HỎI
KHÔNG
TRẢ LỜI
CÓ
KHÔNG
BIẾT
(94%)
38. Bộ phận kiểm soát nội bộ có thường 47/50 xuyên kiểm tra danh sách khách hàng vay
vốn thực tế không?
39. Bộ phận kiểm soát nội bộ có biện pháp
(94%)
để kiểm tra tính trung thực và hợp lý của 47/50
báo cáo tài chính nhằm phát hiện những sai
lệch của báo cáo tài chính không?
40. Khi thay đổi vị trí quản lý, như thành
(78%)
viên ban giám đốc hoặc trưởng phòng tín 8/50 39/50 dụng thì đơn vị có trao đổi với người quản (16%) lý mới để họ hiểu rõ hơn hoạt động của đơn
vị không?
41. Đơn vị có tăng cường việc phân quyền 47/50
(94%)
truy cập hệ thống thông tin kế toán không?
(94%)
42. Đơn vị thiết lập kế hoạch giảm thiểu rủi 47/50 ro nợ quá hạn như thay đổi lãi suất, trích lập
dự phòng,…
Kết quả khảo sát:
Qua khảo sát thực tế, bộ phận kiểm soát nội bộ đóng vai trò rất quan trọng
trong việc kiểm soát và đối phó với rủi ro phát sinh của đơn vị. Để quản trị rủi ro hiệu
quả thì việc thiết lập các biện pháp đối phó rủi ro là rất quan trọng.
Ở đây bộ phận kiểm soát nội bộ của đơn vị đã kiểm soát rủi ro ”nợ quá hạn”
hoặc rủi ro ” Nhân viên tín dụng lập khống hồ sơ vay vốn hoặc chiếm dụng tiền vay
vốn” bằng cách thường xuyên kiểm tra danh sách khách hàng vay vốn thực tế, thay
đổi lãi suất, hoặc trích lập dự phòng,...Đồng thời, đơn vị sử dụng mạng lưới cộng tác
viên để quản lý vốn vay hoặc phối hợp với chính quyền địa phương giúp thu hồi nợ
- 68 -
vay. Khi xét duyệt cho vay, quỹ CEP cũng yêu cầu khách hàng phải tham gia tiết
kiệm bắt buộc, đây cũng là yếu tố giúp ngăn ngừa rủi ro, vì nếu rủi ro xảy ra thì nguồn
tiết kiệm bắt buộc sẽ được sử dụng để hoàn trả các khoản nợ quá hạn.
Để đảm bảo rủi ro về việc thay đổi nhân sự nhất là vị trí quản lý được kiểm
soát tốt thì đơn vị luôn có những buổi trao đổi về chuyên môn, nghiệp vụ giữa người
quản lý mới và nhân viên để người quản lý mới có thể nắm rõ hơn tình hình hoạt động
của đơn vị mình phụ trách, giúp người quản lý mới sẽ luôn có những quyết định phù
hợp.
Ngoài ra, đơn vị rất chú trọng đến việc xác định quy trình bảo mật dữ liệu của
hệ thống thông tin kế toán là ưu tiên hàng đầu, bằng cách thực hiện các thủ tục kiểm
soát chặt chẽ giúp ngăn chặn rủi ro mất mát dữ liệu hoặc dữ liệu bị phá hủy, bị sửa đổi
như phân quyền việc truy cập hệ thống thông tin kế toán,...
6. Các hoạt động kiểm soát:
KẾT QUẢ TRẢ LỜI
KHÔNG
CÂU HỎI
KHÔNG
TRẢ LỜI
CÓ
KHÔNG
BIẾT
43. Đơn vị có xây dựng các thủ tục kiểm soát cần 47/50
(94%)
thiết cho mỗi loại hoạt động không?
(94%)
44. Đơn vị có thường xuyên kiểm kê quỹ tiền mặt 47/50 cũng như kiểm tra danh sách khách hàng đang vay
vốn thực tế không?
45. Bộ phận kiểm soát nội bộ có độc lập với phòng 47/50
(94%)
kế toán không?
(90%)
46. Đơn vị có thiết lập các phương pháp bảo vệ 2/50 45/50 nhằm tránh mất mát tiền bạc tại quỹ không? (như (4%) lắp đặt chuông báo động, thuê vệ sĩ,...)
(94%)
47. Khi phát hiện sai sót, gian lận ở bộ phận nào 47/50 thì đơn vị có tăng cường thêm thủ tục kiểm soát
cho bộ phận đó không?
(94%)
48. Nhân viên các bộ phận khác không được truy 47/50
cập dữ liệu kế toán ngoại trừ nhân viên IT?
- 69 -
49. Đơn vị yêu cầu phải sao lưu dữ liệu dự phòng 47/50
(94%)
để tránh mất mát dữ liệu không?
(80%)
50. Hàng tháng, bộ phận kiểm soát nội bộ có kiểm 7/50 40/50 tra chứng từ, sổ sách kế toán,…và yêu cầu nhân (14%) viên kế toán điều chỉnh những sai sót không?
51. Những sự kiện bất thường đều được báo cáo 47/50
(94%)
kịp thời cho nhà quản lý cấp cao?
(94%)
52. Nhà quản lý có thường xuyên rà soát lại các thủ 47/50 tục kiểm soát để đưa ra các biện pháp điều chỉnh
thích hợp không?
(94%)
53. Dữ liệu kế toán có yêu cầu phải khai báo tên 47/50
người sử dụng và mật khẩu không?
Kết quả khảo sát:
Qua khảo sát thực tế thì hơn 90% người được khảo sát cho rằng đơn vị đã thiết
lập các thủ tục kiểm soát để quản lý rủi ro hiệu quả như phân chia trách nhiệm công
việc kế toán và thủ quỹ, thực hiện kiểm kê quỹ tiền mặt, kiểm tra danh sách khách
hàng vay vốn thực tế, sử dụng chuông báo động, sao lưu dữ liệu dự phòng, kiểm tra
chứng từ, sổ sách, khi sai sót xảy ra ở khâu nào thì tăng cường kiểm soát ở khâu đó, ...
Đồng thời, những sự kiện bất thường phát sinh sẽ được báo cáo kịp thời cho
nhà quản lý cấp cao để họ kịp thời đưa ra biện pháp giải quyết.
7. Thông tin và truyền thông:
KẾT QUẢ TRẢ LỜI
KHÔNG
CÂU HỎI
KHÔNG
TRẢ LỜI
CÓ
KHÔNG
BIẾT
54. Đơn vị có kênh thu thập thông tin bên trong và
bên ngoài và cung cấp các báo cáo cần thiết giúp
nhà quản lý đạt được mục tiêu đã đề ra không, cụ
thể là:
- Các thông tin bên ngoài như tình hình thị
trường, hoạt động của đối thủ cạnh tranh, các chính 47/50
- 70 -
(94%)
sách của luật pháp,…có được cập nhật thường
xuyên không?
(94%)
47/50 - Các thông tin bên trong có được xác định và
báo cáo định kỳ cho nhà quản lý không?
(94%)
55. Nhà quản lý có thường xuyên nhận được đầy 47/50 đủ các thông tin giúp họ phát hiện những khiếm
khuyết của hệ thống kiểm soát nội bộ không?
(94%)
56. Văn phòng chính của quỹ CEP có thiết lập hệ 47/50 thống mạng để kết nối trực tuyến hoặc nhận báo
cáo kịp thời của các chi nhánh trực thuộc không?
57. Đơn vị có xây dựng hệ thống mạng nội bộ để 47/50
(94%)
nhân viên báo cáo kịp thời cho nhà quản lý không?
(94%)
58. Hội đồng quản trị có nhận được báo cáo của bộ 47/50 phận kiểm soát nội bộ hoặc kiểm toán viên độc lập
về rủi ro đơn vị đang gặp phải?
(94%)
59. Dữ liệu kế toán có cung cấp đầy đủ thông tin 47/50 cho hội đồng quản trị trong việc ra quyết định quản
trị không?
60. Nhà quản lý có thường xuyên trao đổi với nhân
viên về trách nhiệm trong công việc không? Chẳng 47/50
(94%)
hạn như thông qua các buổi huấn luyện, hội
thảo,…
61. Đơn vị có thiết lập kênh truyền thông để nhân
viên báo cáo những sai phạm mà họ phát hiện ra
không? Cụ thể là:
- Nhân viên báo cáo thông qua một người trung 7/50 40/50
(80%)
gian mà không phải là người giám sát trực tiếp (14%)
không?
(80%)
- Người cung cấp thông tin có nhận được sự 7/50 40/50
phản hồi và được bảo vệ khỏi sự trù dập không? (14%)
- 71 -
62. Việc truyền thông giữa các bộ phận có thích
hợp và đảm bảo tính đầy đủ và kịp thời nhằm tạo
điều kiện thực hiện công việc hiệu quả không, cụ
thể là:
- Nhân viên kế toán có thông báo cho nhân viên 47/50
(94%)
tín dụng về lịch trả nợ của khách hàng không?
(94%)
- Nhân viên kiểm toán nội bộ có chỉ cho nhân 47/50
viên kế toán những sai sót về kế toán cần khắc
phục không?
Kết quả khảo sát:
Để quản trị rủi ro hiệu quả thì việc thiết lập hệ thống thông tin và truyền thông
cũng rất quan trọng. Kết quả khảo sát cho thấy 94% những người được khảo sát đều
cho rằng đơn vị đã có kênh thông tin và truyền thông hiệu quả giúp toàn bộ nhân viên
kịp thời nắm bắt thông tin, nội quy của đơn vị; giúp nhà quản lý cập nhật thông tin
bên trong và bên ngoài nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra. Đồng thời, những sự kiện
bất thường được báo cáo kịp thời cho nhà quản lý cấp cao để có biện pháp xử lý thích
hợp.
Đơn vị đã chuyển đổi hệ thống quản lý thông tin (hệ thống MIS) để điều chỉnh
các điểm yếu của phần mềm; các chương trình tín dụng và kế toán quản lý riêng
nhưng được đối chiếu hàng ngày để đảm bảo số liệu đúng khớp với nhau. Hàng ngày,
dữ liệu của các chi nhánh được chuyển về văn phòng chính thông qua mạng WAN,
cho phép dữ liệu được tổng hợp tự động; phần mềm có thể tổng hợp thông tin về các
hoạt động ở mức độ chi tiết cao theo từng sản phẩm vay hoặc từng nhân viên tín
dụng. Đồng thời, các thông tin tổng hợp được sao lưu hàng ngày tại văn phòng chính;
dữ liệu tại các chi nhánh cũng được gởi về văn phòng chính mỗi ngày. Chương trình
kế toán cung cấp tất cả các báo cáo theo yêu cầu của chi nhánh và văn phòng chính.
- 72 -
Các báo cáo tài chính tổng hợp hàng tháng và các báo cáo tài chính của các chi nhánh
được cung cấp cho phép kiểm tra được kết quả thực hiện của các chi nhánh. Các báo
cáo tài chính đều được trình bày theo hướng dẫn của Nhóm tư vấn hỗ trợ người nghèo
(CGAP)
Tất cả các thành phần của hệ thống MIS đều được giải thích rõ ràng trong các
sổ tay hướng dẫn để giúp người đọc có thể sử dụng dễ dàng.
Hệ thống thông tin là một trong những yếu tố quan trọng giúp kiểm soát và
ngăn ngừa những rủi ro liên quan đến dữ liệu kế toán. Do đó, để cải thiện chất lượng
hệ thống thông tin, đơn vị đã nâng cấp hạ tầng phần cứng như mua bản quyền phần
mềm, tăng cường máy chủ tại các văn phòng chính để xử lý nhanh các thông tin, nâng
cao tay nghề đội ngũ nhân viên IT của đơn vị.
Đồng thời, chức năng của Hội đồng quản trị thể hiện rất tốt khi kịp thời nhận
được các báo cáo về rủi ro phát sinh của bộ phận kiểm soát nội bộ; để Hội dồng quản
trị ra quyết định kịp thời giúp quản trị rủi ro hiệu quả.
8. Giám sát:
KẾT QUẢ TRẢ LỜI
KHÔNG
CÂU HỎI
KHÔNG
TRẢ LỜI
CÓ
KHÔNG
BIẾT
63. Việc giám sát thường xuyên của nhà quản lý có
(94%)
được thực hiện ngay trong các hoạt động hàng 47/50 ngày không? Chẳng hạn như đối chiếu số liệu giữa
các thông tin hoạt động với thông tin từ bộ phận kế
toán,…
(94%)
64. Định kỳ, bộ phận kiểm soát nội bộ có thường 47/50 xuyên kiểm tra hoạt động của các chi nhánh trực
thuộc không?
(94%)
65. Các cơ quan quản lý nhà nước, hoặc các tổ 47/50 chức trong và ngoài nước có thường xuyên giám
sát hoạt động của đơn vị không?
(94%)
66. Ban giám đốc có thường xuyên kiểm tra sự hữu 47/50
hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ không?
- 73 -
67. Đơn vị có thường xuyên đối chiếu số liệu kế 47/50
(94%)
toán với số liệu thực tế không?
Kết quả khảo sát:
Kết quả khảo sát cho thấy, 94% những người được khảo sát đều trả lời ”Có”
với những câu hỏi liên quan đến giám sát, cho thấy chức năng giám sát tại đơn vị đã
được thực hiện tốt.
Nhà quản lý thường xuyên thực hiện chức năng giám sát trong các hoạt động
hàng ngày của đơn vị như đối chiếu số liệu giữa các thông tin hoạt động với thông tin
từ bộ phận kế toán. Ban giám đốc thường xuyên kiểm tra công việc của các phòng,
ban và sự hữu hiệu của bộ phận kiểm soát nội bộ.
Công việc của các nhân viên tại các chi nhánh trực thuộc thì chịu sự kiểm tra
thường xuyên của trưởng chi nhánh, nhân viên tín dụng tổng hợp và bộ phận kiểm
toán nội bộ. Ngoài ra, đơn vị còn chịu sự giám sát của các cơ quan quản lý nhà nước,
cơ quan chủ quản và các tổ chức quốc tế. Với sự giám sát của các tổ chức bên ngoài
giúp phát hiện những khiếm khuyết của hệ thống kiểm soát nội bộ mà đơn vị có thể
chưa phát hiện ra, đồng thời giúp đưa ra các biện pháp nâng cao hiệu quả hơn nữa hệ
thống kiểm soát nội bộ của đơn vị.
2.4 Tổng hợp các đánh giá chung thực trạng của hệ thống kiểm soát nội bộ
tại quỹ CEP theo hướng đối phó rủi ro hoạt động:
Qua các kết quả khảo sát 8 yếu tố thuộc hệ thống kiểm soát nội bộ theo báo cáo
Coso năm 2004 về quản trị rủi ro ở trên, ta thấy rằng hệ thống kiểm soát nội bộ của
đơn vị đã được thiết lập để kiểm soát hiệu quả quá trình hoạt động, giúp đơn vị kiểm
soát hiệu quả các rủi ro mắc phải nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược của đơn vị.
2.5.1 Kết quả đạt được:
* Môi trường quản lý:
Đơn vị có môi trường quản lý hiệu quả giúp tăng khả năng đạt được các mục
tiêu chiến lược của đơn vị.
Đơn vị luôn xác định mức độ rủi ro kinh doanh được chấp nhận để có thể xây
dựng các thủ tục kiểm soát phù hợp.
- 74 -
Đơn vị đã xây dựng bản quy tắc ứng xử và phổ biến cho toàn thể nhân viên
giúp nhân viên nâng cao tính chính trực và các giá trị đạo đức.
Việc phân chia quyền hạn và trách nhiệm hợp lý giữa các phòng ban và được
xây dựng thành văn bản giúp xác định được mức độ tự chủ, quyền hạn của các phòng
ban.
Việc báo cáo công việc được thực hiện rất hiệu quả, đảm bảo người quản lý
cấp cao luôn nắm bắt được toàn bộ công việc của nhân viên.
Đội ngũ nhân viên luôn được thường xuyên đào tạo ngay từ khâu tuyển dụng
ban đầu để nâng cao trình độ, chuyên môn nghiệp vụ nhằm đáp ứng tốt yêu cầu của
công việc.
Đơn vị đã xây dựng quy chế khen thưởng, kỷ luật và bảng lương hợp lý giúp
nhân viên đảm bảo cuộc sống, khuyến khích nhân viên hăng say trong công việc, an
tâm công tác và giữ chân các nhân viên giỏi.
Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát độc lập với ban Giám đốc, và thành viên
Hội đồng quản trị có người ngoài đơn vị giúp tăng cường khâu giám sát hoạt động
quản lý của đơn vị.
Các nhân viên quản lý của đơn vị hiện có đủ kỹ năng, kinh nghiệm và sự tận
tâm, đồng thời đơn vị đã đầu tư rất nhiều cho công tác huấn luyện đội ngũ quản lý đặc
biệt là đội ngũ quản lý cấp trung trẻ tuổi và có triển vọng, có khả năng học hỏi các
chuẩn mực tốt nhất và làm việc giao tiếp bằng tiếng Anh.
Đơn vị đã xác định rõ sự quan trọng của việc bảo mật dữ liệu kế toán nên đã
thiết lập các thủ tục kiểm soát chặt chẽ việc truy cập dữ liệu như phân cấp quyền truy
cập dữ liệu, cài mật khẩu, đăng ký tên người sử dụng,...
* Thiết lập và thực hiện mục tiêu:
Sứ mạng hàng đầu của đơn vị là mục tiêu ”tăng cường giảm nghèo”, kế đến là
đơn vị thiết lập mục tiêu ”giảm thiểu rủi ro nợ quá hạn”. Để đạt được các mục tiêu
này thì đơn vị đã xây dựng các chiến lược cụ thể như tăng cường công tác tiếp cận các
khách hàng có nhu cầu vay vốn, thường xuyên kiểm tra chứng từ, sổ sách kế toán để
điều chỉnh những sai sót nếu có, thường xuyên kiểm tra danh sách thanh toán nợ đến
hạn để xác định khách hàng có nợ quá hạn, v.v...
- 75 -
Việc nhận sự tài trợ cũng như các khoản vay ưu đãi từ các tổ chức trong nước
và quốc tế đã giúp đơn vị gia tăng dư nợ cho vay, đảm bảo việc thực hiện mục tiêu
giảm nghèo.
Để kiểm soát hiệu quả rủi ro ”nợ quá hạn”, đơn vị đã xây dựng các biện pháp
kiểm soát tốt nợ quá hạn như giám sát chặt chẽ quy trình xét duyệt cho vay của nhân
viên tín dụng và quy trình thanh toán nợ vay đến hạn.
* Nhận dạng, đánh giá và đối phó rủi ro:
Đơn vị đã luôn xác định các sự kiện tiềm tàng làm ảnh hưởng đến việc đạt
được mục tiêu của đơn vị để có các biện pháp quản lý rủi ro hiệu quả như áp lực cạnh
tranh của các tổ chức tài chính vi mô khác; việc thay đổi thường xuyên vị trí quản lý;
nhân viên tín dụng vừa xét duyệt cho vay, vừa phát vốn vay trực tiếp cho khách hàng
bằng tiền mặt.
Đơn vị đã xác định rủi ro ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh là rủi ro ” Nhân
viên tín dụng lập khống hồ sơ vay vốn hoặc chiếm dụng tiền vay vốn” để từ đó đơn vị
tăng cường các thủ tục kiểm soát để giảm thiểu rủi ro này như thường xuyên kiểm tra
danh sách khách hàng thực tế còn nợ, tình hình thanh toán nợ vay đến hạn, kiểm tra
tính chính xác về thông tin khách hàng thông qua mạng lưới cộng tác viên,...
Đồng thời, để kiểm soát hiệu quả rủi ro ”nợ quá hạn” thì đơn vị đã thiết lập các
thủ tục kiểm soát như sắp xếp lịch hoàn trả các khoản vay quá hạn của khách hàng,
thay đổi lãi suất, trích lập dự phòng, yêu cầu khách hàng tham gia tiết kiệm bắt buộc
để sử dụng trong việc hoàn trả các khoản nợ quá hạn.
Để kiểm soát tốt rủi ro khi có sự thay đổi vị trí quản lý, đơn vị luôn có những
buổi trao đổi về chuyên môn, nghiệp vụ giữa người quản lý mới và nhân viên để
người quản lý mới có thể nắm rõ hơn tình hình hoạt động của đơn vị mình phụ trách,
giúp người quản lý mới sẽ luôn có những quyết định phù hợp.
Ngoài ra, đơn vị đã thực hiện các thủ tục kiểm soát chặt chẽ giúp ngăn chặn rủi
ro mất mát, phá hủy, sửa đổi dữ liệu như phân quyền việc truy cập hệ thống thông tin
kế toán, quy định phải khai báo tên người sử dụng, áp dụng chính sách mật khẩu
nghiêm ngặt, sao lưu dữ liệu dự phòng, sử dụng chương trình diệt virus, ...
- 76 -
* Các hoạt động kiểm soát:
Để quản lý rủi ro hiệu quả, đơn vị đã thiết lập các thủ tục kiểm soát chặt chẽ
như phân chia trách nhiệm công việc kế toán và thủ quỹ, thực hiện kiểm kê quỹ tiền
mặt, kiểm tra danh sách khách hàng vay vốn thực tế, sử dụng chuông báo động, sao
lưu dữ liệu dự phòng, kiểm tra chứng từ, sổ sách, khi sai sót xảy ra ở khâu nào thì
tăng cường kiểm soát ở khâu đó, ...
Những sự kiện bất thường nếu có xảy ra sẽ được báo cáo kịp thời cho nhà quản
lý cấp cao để họ kịp thời đưa ra biện pháp giải quyết.
* Hoạt động thông tin và truyền thông:
Đơn vị đã có hệ thống thông tin và truyền thông hiệu quả giúp toàn bộ nhân
viên kịp thời nắm bắt thông tin, nội quy của đơn vị và những sự kiện bất thường được
báo cáo kịp thời cho nhà quản lý cấp cao để có biện pháp xử lý thích hợp.
Đơn vị đã nâng cấp, chuyển đổi, điều chỉnh những điểm yếu của hệ thống
thông tin quản lý cho phù hợp với sự thay đổi trong công việc của nhân viên. Hiện
nay, đơn vị đang nhận được sự hỗ trợ từ dự án nâng cấp công nghệ thông tin của
Ngân hàng phát triển châu Á (ADB) – Ngân hàng nhà nước Việt Nam giúp đơn vị có
những cải thiện cần thiết để hệ thống thông tin quản lý (hệ thống MIS) tương thích
với sự tăng trưởng của tổ chức.
Việc truyền thông của đơn vị cũng được thực hiện tốt, đó là việc kết nối trực
tuyến và nhận các báo cáo hàng ngày do các chi nhánh trực thuộc truyền về cho văn
phòng chính thông qua mạng WAN giúp nhà quản lý cấp cao nắm bắt kịp thời các
hoạt động của các chi nhánh trực thuộc, chương trình kế toán và tín dụng luôn được
đối chiếu hàng ngày để đảm bảo số liệu phải khớp đúng với nhau,...
* Giám sát:
Chức năng giám sát tại đơn vị đã được thực hiện tốt, Ban giám đốc thường
xuyên kiểm tra công việc của các phòng, ban và sự hữu hiệu của bộ phận kiểm soát
nội bộ. Công việc của các nhân viên tại các chi nhánh trực thuộc thì chịu sự kiểm tra
thường xuyên của trưởng chi nhánh, nhân viên tín dụng tổng hợp và bộ phận kiểm
toán nội bộ.
Ngoài ra, đơn vị còn chịu sự giám sát của các cơ quan quản lý nhà nước, cơ
quan chủ quản và các tổ chức quốc tế. Với sự giám sát của các tổ chức bên ngoài giúp
- 77 -
phát hiện những khiếm khuyết của hệ thống kiểm soát nội bộ mà đơn vị có thể chưa
phát hiện ra, đồng thời giúp đưa ra các biện pháp nâng cao hiệu quả hơn nữa hệ thống
kiểm soát nội bộ của đơn vị.
2.5.2 Hạn chế:
Với những hiệu quả đạt được ở trên, đơn vị vẫn còn một số hạn chế cần khắc
phục như sau:
- Việc thay đổi thường xuyên vấn đề nhân sự nhất là vị trí quản lý tuy có ưu
điểm là giúp nhân viên được phát triển, đề bạt những người có năng lực lên vị trí cao
hơn nhưng sẽ dẫn đến phát sinh một số khó khăn trong việc quản lý, điều hành hoạt
động của đơn vị.
- Việc tạo ra mức lương cạnh tranh cho nhân viên đặc biệt là nhân viên quản lý
và lương dựa trên kết quả thực hiện công việc đã tạo ra áp lực cao trong công việc,
đòi hỏi đơn vị phải tăng cường các thủ tục kiểm soát chặt chẽ hơn nữa để ngăn ngừa
phát sinh gian lận, cũng như giảm thiểu việc nhân viên rời bỏ công việc để tìm việc
làm nơi khác có mức lương cao hơn.
- Đơn vị luôn gặp áp lực cạnh tranh của các tổ chức tài chính vi mô khác, điển
hình là sự cạnh tranh của ngân hàng chính sách xã hội làm đơn vị gặp không ít khó
khăn khi thực hiện mục tiêu “tăng cường giảm nghèo”. Vì vậy, vấn đề quan tâm hàng
đầu của đơn vị là được Ngân hàng Nhà nước cấp giấy phép hoạt động chính thức góp
phần giúp đơn vị đạt được mục tiêu trên.
- Khi thành lập các chi nhánh ngoài địa bàn TP.HCM, đơn vị đã gặp nhiều
thuận lợi trong việc phối hợp với chính quyền địa phương trong thủ tục hành chính,
nhưng đơn vị lại gặp không ít khó khăn trong việc đáp ứng nguồn vốn thành lập các
chi nhánh này, trong đó vấn đề chưa được cấp phép hoạt động chính thức là nguyên
nhân làm đơn vị không gia tăng thêm dư nợ cho vay.
Dù đơn vị đã thực hiện tốt các thủ tục kiểm soát các rủi ro có thể phát sinh,
nhưng rủi ro ” Nhân viên tín dụng lập khống hồ sơ vay vốn hoặc chiếm dụng tiền vay
vốn” vẫn là rủi ro được đơn vị đánh giá ở mức độ ”cao”, cho thấy đơn vị chưa nhận
thức đầy đủ tầm quan trọng trong việc đánh giá rủi ro này, dẫn đến chưa có các phản
ứng kịp thời hơn nữa để đối phó với loại rủi ro này.
- 78 -
2.5.3 Nguyên nhân của hạn chế:
Việc thiết lập mục tiêu là điều kiện tiên quyết để kiểm soát nội bộ hữu hiệu.
Đơn vị cũng đã xác định chỉ có thể đảm bảo hợp lý sẽ đạt được một số mục tiêu nhất
định, chứ không thể đảm bảo đạt được hết tất cả các mục tiêu đã đề ra. Bởi vì hoạt
động của đơn vị gặp phải sự cạnh tranh của các tổ chức tài chính vi mô chính thức, do
các tổ chức này nhận được nhiều ưu đãi của chính phủ về khả năng thanh toán, thuế,
lãi suất, điều kiện vay vốn,... trong khi đơn vị chưa được cấp giấy phép chính thức để
có điều kiện hoạt động thuận lợi hơn. Sự cạnh tranh của các tổ chức tài chính vi mô
chính thức nằm ngoài tầm kiểm soát của đơn vị.
Việc luân chuyển thường xuyên vị trí quản lý tại các chi nhánh trực thuộc gây
không ít khó khăn trong việc điều hành quản lý các chi nhánh, giảm khâu giám sát
hoạt động chi nhánh là do người quản lý mới chưa thể nắm bắt kịp thời tất cả mọi
hoạt động nội bộ của chi nhánh nên có thể dẫn đến việc ra quyết định không phù hợp.
Nhân viên luôn gặp áp lực cao trong công việc là do đơn vị đã tạo ra mức
lương cạnh tranh giữa các nhân viên đặc biệt là vị trí quản lý; do tiền lương, tiền
thưởng được thực hiện dựa trên kết quả công việc.
Nguyên nhân góp phần làm đơn vị không đạt hiệu quả cao khi thực hiện mục
tiêu “tăng cường giảm nghèo” chủ yếu là do đơn vị gặp phải sự cạnh tranh của các tổ
chức tài chính vi mô khác. Đồng thời, việc chưa được cấp giấy phép hoạt động chính
thức cũng làm đơn vị gặp không ít khó khăn khi thu hút vốn đầu tư để đáp ứng nguồn
vốn thành lập mới các chi nhánh do các nhà đầu tư chưa hoàn toàn tin cậy vào đơn vị.
Nguyên nhân rủi ro ” Nhân viên tín dụng lập khống hồ sơ vay vốn hoặc chiếm
dụng tiền vay vốn” được đánh giá ở mức độ ”cao”, là do:
+ Các yếu tố bên trong: đơn vị chưa tách bạch khâu xét duyệt cho vay với
việc phát vốn vay, nhân viên tín dụng đi thu tiền nợ trực tiếp của khách hàng làm phát
sinh cơ hội cho họ thực hiện gian lận; ngoài ra đơn vị cần chú ý đến tiền lương,
thưởng đã xứng đáng chưa để giảm thiểu nhân viên tín dụng bị áp lực trong công việc.
+ Các yếu tố bên ngoài: có thể có sự thông đồng từ người bên ngoài với
nhân viên tín dụng để lập các hồ sơ vay khống. Ngoài ra, có thể bản thân hoặc người
thân của nhân viên tín dụng gặp biến cố như tai nạn, bệnh tật,…tạo áp lực cho họ phát
sinh gian lận.
- 79 -
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Quỹ trợ vốn cho người lao động nghèo tự tạo việc làm (CEP) đã được thành
lập dựa trên mô hình hoạt động của ngân hàng Grameen của Bangladesh, quỹ CEP đã
được thành lập với sứ mạng hàng đầu là tăng cường thực hiện mục tiêu giảm nghèo
trên địa bàn TP.HCM. Từ khi thành lập cho đến nay, quỹ CEP đã có nhiều đóng góp
trong việc giảm nghèo tại TP.HCM và tại chi nhánh của các tỉnh như Bình Dương,
Đồng Nai, Đồng Tháp, Long An và Tiền Giang.
Ngành tài chính vi mô của Việt Nam nói chung và quỹ CEP nói riêng đã có
nhiều đóng góp trong mục tiêu giảm nghèo của chính phủ. Tuy nhiên, việc thiếu
khung pháp lý là một thách thức lớn cho hoạt động của một số tổ chức tài chính vi mô
trong đó có quỹ CEP. Vì vậy, việc tăng cường ban hành các nghị định và thông tư
hướng dẫn của chính phủ cũng như các thông tư hướng dẫn của ngân hàng Nhà nước
sẽ giúp các tổ chức tài chính vi mô bán chính thức hoạt động có tư cách pháp nhân
chính thức theo sự quản lý của Nhà nước.
Bên cạnh đó, quỹ CEP cũng phải xác định các nguyên nhân phát sinh rủi ro
làm giảm sự hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ và đưa ra các giải pháp phù hợp
để nâng cao sự hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ giúp đơn vị đạt được các mục
tiêu chiến lược trong quá trình hoạt động.
- 80 -
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ
TẠI QUỸ TRỢ VỐN CEP
Từ các kết quả khảo sát ở chương 2, chương 3 sẽ đề ra các giải pháp hoàn thiện
hệ thống KSNB tại quỹ trợ vốn CEP theo hướng đối phó rủi ro hoạt động.
Vận dụng các yếu tố của quản trị rủi ro hoạt động theo báo cáo Coso 2004 để
hoàn thiện các khiếm khuyết của hệ thống KSNB tại quỹ CEP.
Quỹ CEP là một tổ chức tài chính vi mô, thực hiện cho vay bằng tín chấp. Hoạt
động của quỹ mang tính đặc thù riêng, không giống như các ngân hàng thương mại
nên các giải pháp phải phù hợp với tính chất và quy mô hoạt động của quỹ CEP như
hoàn thiện các văn bản quy phạm pháp luật do chính phủ và ngân hàng Nhà nước ban
hành, đồng thời hoàn thiện hệ thống KSNB tại quỹ CEP theo báo cáo Coso 2004.
Các giải pháp cụ thể như sau:
3.1 Hoàn thiện môi trường pháp lý:
Việt Nam là một trong những quốc gia có nền kinh tế phát triển nhanh nhất tại
châu Á, những chương trình cải cách về mặt kinh tế cũng như tổ chức kết hợp với các
chương trình dự án xóa đói giảm nghèo có mục tiêu rõ ràng đã khiến tỷ lệ đói nghèo ở
Việt Nam giảm đáng kể từ 28,21% trong năm 1999 xuống còn 10,7% trong năm 2010
(theo số liệu của tổng cục Thống kê)
Mặc dù tỷ lệ nghèo có giảm cả ở vùng thành thị và nông thôn nhưng nghèo đói
vẫn tập trung chủ yếu ở khu vực nông thôn. Vì vậy, tài chính vi mô được đánh giá
như là một công cụ xã hội để giảm nghèo hiệu quả. Việc Việt Nam gia nhập tổ chức
Thương mại thế giới (WTO) đã mang lại nhiều thay đổi tích cực cho nền kinh tế xã
hội của Việt Nam, nhưng cũng mang lại nhiều thách thức hơn là cơ hội cho ngành tài
chính vi mô. Đó là những thách thức về sự cạnh tranh gay gắt trong khu vực ngân
hàng và sự hiện đại hóa của các ngân hàng này; thách thức từ cơ chế tài chính vi mô
đang đẩy người nghèo ra xa các dịch vụ tài chính vi mô nông thôn vì các thủ tục vay
- 81 -
ngày càng khó khăn, phức tạp hơn. Đồng thời, sự khác biệt về hệ thống, quản lý, cách
tiếp cận đã không cho phép các tổ chức tài chính vi mô tham gia sâu hơn vào các dịch
vụ tài chính do các ngân hàng quản lý.
Bên cạnh đó, hiện tượng tư nhân hóa ngân hàng làm ảnh hưởng đến mục tiêu
xã hội của chính các ngân hàng này. Hậu quả là các khách hàng vay là người nghèo
không có cơ hội tiếp cận được với các vốn vay, do các ngân hàng thường có khuynh
hướng không chấp nhận các khách hàng vay là người nghèo vì họ là những người đi
vay đầy rủi ro. Lúc này, tính xã hội của các tổ chức tài chính vi mô được thể hiện rõ
rệt trong vai trò giảm nghèo vì các tổ chức này cung cấp các dịch vụ tài chính phù hợp
cho khách hàng vay là người nghèo, với lãi suất cho vay phù hợp.
Với tầm quan trọng của tài chính vi mô như trên, việc đẩy nhanh sự phát triển
của tài chính vi mô rất quan trọng, góp phần phát triển nền kinh tế. Để phát triển tài
chính vi mô, một trong những vấn đề quan trọng là phải hoàn thiện kiểm soát nội bộ.
Tuy nhiên, để tạo điều kiện hoàn thiện kiểm soát nội bộ, trước tiên cần hoàn thiện
môi trường pháp lý, mà cụ thể là hoàn thiện các văn bản quy phạm pháp luật về tài
chính vi mô. Cụ thể:
3.1.1 Về phía chính phủ:
Để chính thức hóa lĩnh vực tài chính vi mô, trong thời gian qua chính phủ có
ban hành các văn bản quy phạm pháp luật liên quan như:
+ Nghị định 28/2005/ND-CP và nghị định 165/2007/ND-CP của chính phủ;
+ Luật các tổ chức tín dụng năm 2010;
Trong đó, Nghị định 28/2005/ND-CP của chính phủ được xem là công cụ đầu
tiên mở cửa cho các tổ chức tài chính vi mô có quy mô lớn chuyển sang loại hình tổ
chức tài chính vi mô hoạt động theo giấy phép được cấp, với cơ cấu sở hữu chặt chẽ
hơn rất nhiều. Theo đó, chỉ có các tổ chức chính trị xã hội, tổ chức xã hội, tổ chức xã
hội nghề nghiệp của Việt Nam, quỹ từ thiện, quỹ xã hội và tổ chức phi chính phủ Việt
Nam mới được phép thành lập các tổ chức tài chính vi mô.
Việc tiếp cận các khoản vay thương mại của các tổ chức tài chính vi mô sẽ hết
sức khó khăn nếu không có một khung pháp lý rõ ràng. Hiện nay, các văn bản của
chính phủ vẫn chưa đầy đủ để hỗ trợ các tổ chức tài chính vi mô bán chính thức (chưa
có giấy phép hoạt động chính thức) nhằm tạo sự tin cậy khi thực hiện các quan hệ
- 82 -
pháp luật với các nhà đầu tư trong và ngoài nước. Vì tâm lý của các nhà đầu tư trong
và ngoài nước luôn muốn đầu tư vào các tổ chức tài chính vi mô có tư cách pháp nhân
rõ ràng để đảm bảo sự an toàn của vốn đầu tư.
Trong các văn bản của chính phủ ở trên, nghị định 28/2005/ND-CP và nghị
định 165/2007/ND-CP có ý nghĩa quan trọng tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động
của các tổ chức tài chính vi mô, nhưng hai văn bản này vẫn còn bất cập về quy định
liên quan mức vốn pháp định. Các tổ chức tài chính vi mô là những tổ chức hoạt động
vì mục đích xã hội là xóa đói giảm nghèo, hoạt động không vì mục tiêu lợi nhuận nên
bản thân các tổ chức này có mức huy động vốn ban đầu rất khó đạt được mức huy
động vốn theo như quy định của nghị định 28/2005/ND-CP và nghị định
165/2007/ND-CP. Cụ thể:
Trong nghị định 28/2005/ND-CP, quy định như sau:
“ Điều 3. Vốn pháp định:
- Đối với các tổ chức tài chính quy mô nhỏ không được phép nhận tiết kiệm tự
nguyện: 500.000.000 VND
- Đối với các tổ chức tài chính quy mô nhỏ được phép nhận tiết kiệm tự
nguyện: 5.000.000.000 VND”
Sau đó, chính phủ đã sửa đổi nội dung quy định về vốn pháp định trong nghị
định 28/2005/ND-CP bằng việc ban hành nghị định 165/2007/ND-CP vào ngày
15/11/2007, cụ thể quy định:
“Điều 3. Vốn pháp định:
Vốn pháp định của tổ chức tài chính quy mô nhỏ là 5.000.000.000 VND”
Nghị định 165/2007/ND-CP chỉ quy định là tổ chức tài chính vi mô phải có
mức vốn pháp định là 5 tỷ đồng, không phân biệt tổ chức tài chính vi mô được phép
nhận tiết kiệm tự nguyện hay không được phép nhận tiết kiệm tự nguyện. Mặc dù
nghị định này đã sửa đổi, bổ sung nghị định 28/2005/ND-CP nhưng vẫn gây khó khăn
trong việc huy động vốn ban đầu đạt 5 tỷ đồng của các tổ chức tài chính vi mô.
Đồng thời, các tổ chức tài chính vi mô bán chính thức được Chính phủ công
nhận nhưng nó chưa được thể chế hóa và quản lý bởi Ngân hàng Nhà nước trong việc
thực hiện chức năng tài chính; các tổ chức này hiện chưa có văn bản quy định cụ thể
việc cấp giấy phép, tổ chức và hoạt động.
- 83 -
Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các tổ chức tài chính vi mô chính
thức và bán chính thức đã làm tăng áp lực cạnh tranh cho các tổ chức tài chính vi mô
bán chính thức. Điển hình là ngân hàng chính sách xã hội được xem là đối thủ cạnh
tranh quan trọng của các tổ chức tài chính vi mô bán chính thức. Ngân hàng này nhận
được rất nhiều ưu đãi từ chính phủ do nó hoạt động không vì mục đích lợi nhuận,
được sự bảo trợ của chính phủ về khả năng thanh toán. Hoạt động của các ngân hàng
này không dựa trên cơ sở thị trường (như lãi suất được hỗ trợ, đối tượng cho vay được
xác định trước,...). Với lãi suất cho vay của ngân hàng chính sách xã hội thấp hơn lãi
suất thị trường nên đây cũng là rủi ro tiềm ẩn cho các tổ chức tài chính vi mô.
Do đó, để tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động tài chính vi mô cần thiết phải
bổ sung, hoàn thiện một số nội dung sau:
+ Cần ban hành các văn bản pháp lý liên quan đến việc quy định về mức vốn
pháp định của các tổ chức tài chính vi mô. Đối với các văn bản đã ban hành như nghị
định 28/2005/ND-CP và nghị định 165/2007/ND-CP chưa phù hợp với tình hình hoạt
động thực tế của các tổ chức tài chính vi mô thì cần ban hành thêm văn bản bổ sung,
sửa đổi quy định về vốn pháp định. Điều này xuất phát từ thực tế là việc huy động
vốn ban đầu 5 tỷ đồng là không dễ dàng.Trong khi các tổ chức tài chính vi mô là các
tổ chức phi lợi nhuận, đồng thời có một số tổ chức tài chính vi mô không được phép
nhận tiền gởi tiết kiệm bên ngoài như các ngân hàng thương mại để gia tăng dư nợ
cho vay; và quy mô của mỗi tổ chức tài chính vi mô mỗi khác, không nơi nào giống
nơi nào. Chẳng hạn như ngân hàng chính sách xã hội thuộc chính phủ, quỹ TYM
thuộc Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam, quỹ CEP thuộc Liên đoàn Lao động
TP.HCM,…
+ Cần ban hành các quy định về lãi suất, khả năng thanh toán,… để tạo ra sự
cạnh tranh công bằng giữa các tổ chức tài chính vi mô bán chính thức với các tổ chức
tài chính vi mô chính thức. Việc này nhằm giúp các tổ chức tài chính vi mô bán chính
thức có điều kiện thuận lợi trong việc tiếp cận các dịch vụ tài chính cần thiết và phù
hợp cho khách hàng có thu nhập thấp; việc điều chỉnh chính sách lãi suất phù hợp sẽ
tạo ra sự công bằng giữa các tổ chức tài chính vi mô. Vì rõ ràng là tổ chức nào cho
vay với lãi suất thấp hơn thì đều thu hút được sự quan tâm của khách hàng hơn.
- 84 -
3.1.2 Về phía Ngân hàng Nhà nước:
Hiện nay, ngân hàng Nhà nước đã ban hành các văn bản pháp lý liên quan đến
tổ chức tài chính vi mô như:
+ Thông tư số 02/2008/TT-NHNN ngày 2/4/2008 của ngân hàng Nhà nước
hướng dẫn thực hiện nghị định 28 và nghị định 165;
+ Thông tư số 07/2009/TT-NHNN ngày 17/4/2009 của ngân hàng Nhà nước
quy định về các tỷ lệ bảo đảm an toàn trong hoạt động của tổ chức tài chính quy mô
nhỏ;
+ Thông tư số 15/2010/TT-NHNN ngày 16/6/2010 của ngân hàng Nhà nước
quy định về việc phân loại nợ, trích lập và sử dụng dự phòng để xử lý rủi ro;
Trong các văn bản trên thì thông tư số 07/2009/TT-NHNN ngày 17/4/2009 của
Ngân hàng nhà nước quy định cụ thể về giới hạn cho vay đối với khách hàng như sau:
“ Tổng dư nợ cho vay của tổ chức tài chính quy mô nhỏ đối với một khách
hàng không phải khách hàng tài chính quy mô nhỏ không được vượt quá 10% vốn tự
có của tổ chức tài chính quy mô nhỏ.
Tổng dư nợ cho vay của tổ chức tài chính quy mô nhỏ đối với một khách hàng
tài chính quy mô nhỏ không được vượt quá 30 triệu đồng. Mức cho vay này có thể
được Thống đốc Ngân hàng Nhà nước điều chỉnh theo từng thời kỳ”
Theo thông tư số 07/2009/TT-NHNN ở trên thì tổng dư nợ cho vay của một
khách hàng không vượt quá 30 triệu đồng. Điều này vô hình chung làm các tổ chức tài
chính vi mô gặp khó khăn khi xét duyệt các hồ sơ vay của khách hàng có dự án đầu tư
lớn để tổ chức sản xuất nông nghiệp như trồng cây gây rừng, nuôi tôm, đào ao thả
cá,…Các dự án này thường có vốn đầu tư ban đầu rất cao nhưng các tổ chức này cũng
chỉ có thể duyệt cho vay tối đa 30 triệu đồng dù có muốn gia tăng thêm số tiền vay
cũng không thể được. Điều này gây khó khăn cho khách hàng khi thực hiện dự án đầu
tư vì họ lại phải vay thêm từ các nguồn khác.
Để tạo điều kiện hoạt động thuận lợi cho các tổ chức tài chính vi mô, ngân
hàng Nhà nước cần hoàn thiện, bổ sung các văn bản pháp lý như:
+ Khẩn trương ban hành các văn bản pháp lý chính thức quy định về việc cấp
phép hoạt động tạo điều kiện cho các tổ chức tài chính vi mô phát triển và hoạt động
an toàn, lành mạnh; giúp các tổ chức này dễ dàng thu hút được các nguồn vốn vay
- 85 -
thương mại ngoài các nguồn vốn vay đã được hỗ trợ, vì giấy phép hoạt động làm tăng
độ tin cậy với các nhà đầu tư trong và ngoài nước.
Thực tế hiện nay đã có nhiều hồ sơ trình lên ngân hàng Nhà nước để xin được
chuyển đổi thành tổ chức tài chính vi mô chính thức trong đó có quỹ CEP nhưng hiện
chỉ có quỹ TYM trực thuộc Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam đã được cấp phép hoạt
động chính thức.
+ Cần có một kênh thông tin để các tổ chức tài chính vi mô bán chính thức có
thể tham khảo về phòng ngừa rủi ro tín dụng đối với tổ chức tài chính vi mô. Hiện
Việt Nam gần như không có một thông tin tham khảo nào giúp phòng ngừa rủi ro tín
dụng dành cho các tổ chức tài chính vi mô. Các tổ chức này chủ yếu học hỏi kinh
nghiệm phòng ngừa rủi ro tín dụng qua sự trải nghiệm trong quá trình hoạt động thực
tế. Ngân hàng Nhà nước có đơn vị là Trung tâm thông tin tín dụng (CIC) trực thuộc
ngân hàng Nhà nước, nhưng chỉ cung cấp các thông tin tín dụng cho các ngân hàng
thương mại trực thuộc.
+ Cần sửa đổi thông tư số 07/2009/TT-NHNN để tạo điều kiện thuận lợi cho
các tổ chức tài chính vi mô trong việc xét duyệt các khoản vay vượt 30 triệu đồng, vì
hiện thông tư số 07 quy định mức cho vay tối đa 30 triệu đồng không còn phù hợp với
tình hình thực tế hiện nay.
+ Cần sớm ban hành các quy định về chế độ kế toán tài chính, cũng như các
quy định về kiểm soát nội bộ, chế độ báo cáo liên quan đến các tổ chức tài chính vi
mô tương tự như các quy định đối với ngân hàng thương mại.
+ Cần có sự hỗ trợ của ngân hàng Nhà nước về mặt tài chính để tạo điều kiện
hoạt động thuận lợi cho các tổ chức tài chính vi mô. Chẳng hạn như xây dựng quy chế
cho vay với lãi suất ưu đãi hoặc quy định các ngân hàng thương mại tạo điều kiện hỗ
trợ về mặt tài chính cho các tổ chức này, trong trường hợp các tổ chức này có khó
khăn trong việc huy động vốn. Hiện nay, các tổ chức vi mô bán chính thức không
nhận được sự bao cấp từ chính phủ mà chủ yếu là tự cân đối thu chi.
Đồng thời, ngân hàng Nhà nước cần có quy định cụ thể hoặc tổ chức tư vấn về
các thủ tục, hồ sơ giúp chuyển đổi thành tổ chức tài chính vi mô chính thức, vì hiện
nay ngân hàng Nhà nước không có chức năng tư vấn. Tuy nhiên, khi chuyển đổi thành
tổ chức tài chính vi mô chính thức thì các tổ chức tài chính vi mô bán chính thức cần
- 86 -
lên kế hoạch kịp thời ứng phó với việc chuyển đổi nhằm đảm bảo việc chuyển đổi đạt
hiệu quả như ứng phó với sự thay đổi về cơ cấu tổ chức, cơ cấu nhân sự, xây dựng hệ
thống lương mới, nâng cấp hoặc sửa đổi phần mềm cho phù hợp với báo cáo mới,
điều chỉnh và xây dựng hệ thống quy chế kiểm soát nội bộ…
+ Cần ban hành các quy định về thanh tra, giám sát hoạt động của các tổ chức
tài chính vi mô. Ngân hàng Nhà nước cần giám sát chặt chẽ hoạt động của các tổ chức
tài chính vi mô chính thức để đảm bảo các tổ chức này hoạt động an toàn, lành mạnh,
đúng theo tiêu chí và chức năng của mình.
3.2 Các giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại quỹ CEP:
Thực tế hoạt động cho thấy, một đơn vị có hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu
sẽ giúp đơn vị hoàn thiện những yếu kém trong quá trình hoạt động, điều hành quản
lý; giúp nâng cao tính đáng tin cậy của báo cáo tài chính đồng thời giúp quản lý rủi ro,
hạn chế khả năng phát sinh gian lận.
Kiểm soát nội bộ là công cụ giúp phát hiện và cải thiện những điểm yếu trong
hệ thống quản lý của đơn vị. Thông qua hệ thống kiểm soát nội bộ sẽ giúp ban Giám
đốc và Hội đồng quản trị có thể kiểm soát hoạt động tốt hơn, quản lý rủi ro tốt hơn,
tăng khả năng đạt được các mục tiêu chiến lược của đơn vị đã đề ra.
Để hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ nhằm quản trị rủi ro hiệu quả tại quỹ
CEP, các giải pháp cần thực hiện là:
3.2.1 Hoàn thiện môi trường quản lý:
* Triết lý quản lý và phong cách điều hành của nhà quản lý:
Qua các kết quả khảo sát ở chương 2, nhà quản lý cấp cao đều có nhận thức
đúng đắn về mục tiêu của đơn vị để từ đó xây dựng các phương án thích hợp để đạt
mục tiêu, chẳng hạn như tăng cường mục tiêu giảm nghèo bằng việc tăng cường công
tác tiếp cận khách hàng, hoặc phân loại hộ nghèo để xác định khách hàng tiềm
năng,..Quan điểm của nhà quản lý cấp cao là kiên định với mục tiêu giảm nghèo cho
dù bị ảnh hưởng bởi sự cạnh tranh và khó khăn chung của các tổ chức tín dụng trong
điều kiện hoạt động hiện nay.
Để góp phần giảm nghèo thì đòi hỏi các sản phẩm vay của đơn vị cần đa dạng
để thu hút nhiều khách hàng. Tuy nhiên, hiện nay so với các tổ chức tài chính vi mô
khác như ngân hàng chính sách xã hội thì đơn vị có ít sản phẩm vay hơn, đòi hỏi nhà
- 87 -
quản lý cấp cao cần xây dựng các phương án phát triển các sản phẩm vay đa dạng hơn
nữa.
Thực tế hiện nay có nhiều khách hàng vay lần đầu là rời bỏ chương trình,
không vay nữa thì nhà quản lý cần đánh giá nguyên nhân khách hàng không vay nữa
như lãi suất cao, định mức tiền vay ít hay là nguyên nhân nào khác. Từ đó, nhà quản
lý tập hợp các nguyên nhân phát sinh để xây dựng cơ chế kiểm soát phù hợp.
* Tính chính trực và các giá trị đạo đức:
Qua kết quả khảo sát thực tế ở chương 2, cho thấy đơn vị hiện có môi trường
quản lý hiệu quả và đã xây dựng bản quy tắc ứng xử giúp nâng cao tính chính trực và
các giá trị đạo đức của nhân viên.
Trong thời gian qua, Hội đồng quản trị của đơn vị chưa nhận bất cứ sự khiếu
nại nào từ nhân viên về đạo đức của nhà quản lý bộ phận như các trưởng bộ phận tại
văn phòng chính hay trưởng các chi nhánh,.. Tuy nhiên, chưa thể dựa vào đó cũng
như dựa vào việc công ty đã xây dựng bản quy tắc đạo đức để đánh giá rằng nhà quản
lý và nhân viên luôn tuân thủ nguyên tắc đạo đức. Điều này có thể là do nhân viên sợ
bị trù dập nên không dám khiếu nại.
Do đó, Hội đồng quản trị và nhà quản lý cần có kênh tiếp nhận thông tin riêng,
chẳng hạn như thư điện tử để tiếp nhận các thư khiếu nại, tố cáo của nhân viên. Từ đó,
có thể có biện pháp giúp nâng cao tính chính trực và giá trị đạo đức của toàn thể cá
nhân trong đơn vị. Cách thức hiệu quả nhất giúp nâng cao giá trị đạo đức của nhân
viên là nhà quản lý phải làm gương để nhân viên noi theo. Khi nhận thư tố cáo, Hội
đồng quản trị cần kiểm tra tính xác thực để loại trừ các thư vu khống làm giảm uy tín
của nhà quản lý. Đồng thời, Hội đồng quản trị cần xây dựng các quy chế khen thưởng
cho người mạnh dạn đấu tranh với tiêu cực và đề ra các biện pháp kỷ luật đối với nhà
quản lý vi phạm các giá trị đạo đức (như cắt tiền thưởng, cắt thi đua, hạ bậc lương,
cảnh cáo, buộc thôi việc,…)
* Cơ cấu tổ chức và phân chia trách nhiệm:
Hiện tại, đơn vị đã phân chia quyền hạn và trách nhiệm cho từng phòng ban,
từng nhân viên, điều này được quy định rất cụ thể bằng văn bản, đảm bảo từng người
nắm được công việc mình phải làm và đối tượng báo cáo công việc.
- 88 -
Tuy nhiên, việc ủy quyền cho các phòng ban tại một số chi nhánh vẫn còn
chồng chéo về chức năng, nhiệm vụ. Do vậy, cần xem xét lại sự ủy quyền trong việc
xét duyệt và ký duyệt các chứng từ, sổ sách, văn bản,… cũng như xem xét lại việc
phân chia trách nhiệm các nhân viên để tránh việc lạm quyền nhất là những bộ phận
dễ xảy ra tiêu cực như bộ phận kế toán, bộ phận tín dụng.
Định kỳ, đơn vị cần đánh giá lại hiệu quả của việc ủy quyền để thay đổi cách
thức ủy quyền cho phù hợp, chẳng hạn như ủy quyền trong việc xét duyệt cho vay, ký
hóa đơn, chứng từ, sổ sách, báo cáo,…Vì ủy quyền hiệu quả sẽ giúp tăng sự chủ động,
sáng tạo khi thực hiện công việc của các bộ phận, giúp đơn vị thực hiện được mục
tiêu chiến lược đã đề ra. Tuy nhiên, nhà quản lý cấp cao cần phân quyền thích hợp, vì
nếu phân quyền quá nhiều, có thể dẫn đến:
+ Nhà quản lý không thể kiểm soát chặt chẽ chi tiết công việc của cấp dưới, ví
dụ như nhà quản lý cấp cao phân quyền cho người phụ trách tín dụng xét duyệt hồ sơ
vay vốn, nếu không có biện pháp kiểm tra công việc của người phụ trách tín dụng sẽ
tạo cơ hội phát sinh gian lận.
+ Việc phân quyền cho cá nhân quá nhiều có thể dẫn đến lạm quyền gây ra tiêu
cực như phân quyền cho nhân viên tín dụng vừa nhận hồ sơ vay vốn vừa xét duyệt
cho vay có thể gây ra gian lận như phát sinh khách hàng ảo để chiếm dụng tiền vay
vốn.
Ngoài ra, đơn vị cần quy định mẫu báo cáo phù hợp gởi về văn phòng chính.
Do mạng lưới các chi nhánh trải đều khắp các quận, huyện tại Tp.HCM và một số tỉnh
lân cận nên đơn vị có thể không thường xuyên giám sát trực tiếp hoạt động của một số
chi nhánh. Điều quan trọng là báo cáo phải ngắn gọn, trình bày súc tích, dễ hiểu, dễ
lưu trữ, ngoài ra đơn vị cần quy định font chữ chuẩn để đọc báo cáo dễ dàng, chẳng
hạn như font Times new roman,…hoặc báo cáo ở dạng file word thì cần thống nhất là
word 2003 hay word 2007 vì thực tế là nếu máy vi tính sử dụng word 2003 sẽ không
đọc được báo cáo word 2007.
* Năng lực và đội ngũ nhân viên:
Hiện nay, nguồn nhân lực của đơn vị đủ đáp ứng tốt yêu cầu công việc. Đội
ngũ nhân viên được chọn lọc từ khâu tuyển dụng, được đào tạo thêm về chuyên môn,
nghiệp vụ nhất là ngoại ngữ và vi tính. Tuy nhiên, đơn vị cần chú ý đến nhân sự tại
- 89 -
các chi nhánh ở ngoại thành điển hình như huyện Cần Giờ, vì xu hướng các nhân viên
thích làm việc tại các trung tâm thành phố, ít khi chịu làm việc tại các địa phương xa
trung tâm thành phố nên các chi nhánh ở vùng ngoại thành sẽ gặp khó khăn khi muốn
tuyển dụng nhân viên giỏi, có năng lực.
Nói cách khác, đơn vị cần xem xét năng lực của nhân viên được tuyển dụng tại
các chi nhánh ở ngoại thành đã đủ điều kiện đáp ứng yêu cầu của công việc bằng cách
xem xét kết quả hoàn thành công việc của họ, kiểm tra mức độ xảy ra sai sót trong
quá trình làm việc; nếu chuyên môn, nghiệp vụ còn yếu thì cho đi đào tạo lại.
Trong tương lai, khi được cấp phép hoạt động chính thức, đơn vị phải chuẩn bị
tốt công tác chuyển đổi thành tổ chức tài chính vi mô chính thức, trong đó không kém
phần quan trọng là chuẩn bị tốt công tác nguồn nhân lực để đáp ứng kịp thời những
thay đổi, cụ thể:
+ Thường xuyên tổ chức các lớp tập huấn để tăng cường kỹ năng cũng như
chuyên môn, nghiệp vụ cho nhân viên, trong đó chú ý là tăng cường đào tạo về công
nghệ thông tin để đáp ứng kịp thời những thay đổi;
+ Ngay từ khâu tuyển dụng ban đầu, đơn vị phải sàng lọc kỹ để tuyển dụng
nhân viên thực sự có đủ năng lực và trình độ phù hợp với công việc;
+ Sau khi tuyển dụng, đơn vị cần tổ chức thêm lớp đào tạo nghiệp vụ cho nhân
viên mới như mời chuyên gia đến tập huấn hoặc cử nhân viên mới đi học các lớp học
ngắn hạn hoặc dài hạn trong và ngoài nước. Với chi phí đào tạo ban đầu đã bỏ ra thì
đơn vị cũng cần có thêm điều kiện ràng buộc nhân viên mới để tránh tình trạng đào
tạo xong thì nhân viên xin nghỉ việc, chẳng hạn như điều kiện “bồi thường toàn bộ chi
phí đào tạo nếu không cam kết làm việc tại đơn vị trong thời gian 5 năm”,…
Ngoài ra, đơn vị cần nghiên cứu để xây dựng thang bảng lương cho phù hợp.
Cần có chính sách khen thưởng hợp lý giúp nâng cao tinh thần trách nhiệm của nhân
viên, hạn chế áp lực và cơ hội có thể phát sinh gian lận ở tất cả các bộ phận, nhất là bộ
phận tín dụng.
Để hạn chế phát sinh gian lận, đơn vị cũng phải xác định nguyên nhân chủ
quan hoặc khách quan phát sinh gian lận; nếu là do nguyên nhân chủ quan từ phía
nhân viên thì đơn vị phải có buổi họp trao đổi thẳng thắn giữa ban giám đốc với nhân
- 90 -
viên để nắm được tâm tư, nguyện vọng của nhân viên nhằm tìm hiểu áp lực trong
công việc của nhân viên để có giải pháp xử lý kịp thời.
* Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát:
Qua kết quả khảo sát ở chương 2, trong Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát có
thành viên là người ngoài đơn vị và độc lập với ban Giám đốc. Điều này cho thấy đơn
vị có một sự giám sát tốt trong khâu quản lý, điều hành hoạt động. Đơn vị cũng đã
nhận được rất nhiều sự giúp đỡ về nguồn vốn vay với lãi suất ưu đãi từ thành viên của
Hội đồng quản trị.
Tuy nhiên, việc họp của Hội đồng quản trị chỉ tổ chức họp một năm 2 lần nên
không thể sâu sát với hoạt động của đơn vị, nhất là khi có rủi ro phát sinh. Do đó, để
quản trị rủi ro hiệu quả thì:
+ Hội đồng quản trị phải thường xuyên trao đổi thông tin với nhà quản lý cấp
cao để nắm tình hình hoạt động của đơn vị, có thể là họp một tháng một lần. Đồng
thời, định kỳ hàng quý yêu cầu nhà quản lý hoặc bộ phận kiểm soát nội bộ phải gởi
báo cáo cho Hội đồng quản trị, trong đó nêu chi tiết về các loại rủi ro mà đơn vị gặp
phải, nguyên nhân gây ra rủi ro và cách phòng tránh rủi ro.
+ Hội đồng quản trị cần nhận thức đúng đắn về tầm quan trọng của việc quản
trị rủi ro, tránh thái độ chủ quan khi đánh giá rủi ro; xác định rủi ro là nhân tố có thể
xuất hiện bất cứ lúc nào. Khi lập kế hoạch năm, cần dự báo rủi ro có thể phát sinh và
biện pháp dự phòng nhằm ngăn ngừa hoặc giảm thiểu sự thiệt hại của rủi ro, đặc biệt
chú ý là rủi ro nợ quá hạn. Thông qua các buổi họp với nhà quản lý thì Hội đồng quản
trị sẽ ra quyết định để ứng phó với rủi ro.
+ Ban kiểm soát cần tăng cường công tác kiểm tra, giám sát hoạt động của các
bộ phận, rà soát các báo cáo tài chính, rà soát các báo cáo nội bộ, giám sát việc thực
hiện các quy tắc đạo đức đã được ban hành,…Trong đó, ban kiểm soát cần chú ý đến
công tác quản trị rủi ro của nhà quản lý cấp cao đã đủ hiệu quả để đảm bảo phòng
ngừa rủi ro, nhất là rủi ro nợ quá hạn. Đồng thời, ban kiểm soát cần lập một hộp thư
riêng để nhận ý kiến đóng góp, ý kiến phản hồi của nhân viên.
]
- 91 -
3.2.2 Xác lập mục tiêu:
Việc xác lập mục tiêu không phải là một nhân tố của kiểm soát nội bộ, nhưng
xác lập mục tiêu là điều kiện tiên quyết để kiểm soát nội bộ có thể thực hiện được. Do
đó, đơn vị cần chú trọng vào mục tiêu quan trọng nhất là “tăng cường giảm nghèo”,
đây chính là sứ mạng mà đơn vị cam kết phải thực hiện trong suốt quá trình tồn tại và
phát triển của tổ chức. Đơn vị đã thực hiện được mục tiêu này thông qua việc gia tăng
số lượng khách hàng vay vốn, năm sau luôn tăng cao hơn năm trước (năm 2008 là
107.867 người vay, năm 2009 là 134.141 người vay và năm 2010 có 164.400 người
vay), và người đi vay chủ yếu là người nghèo. Tuy nhiên, đơn vị chưa thể đạt được
hiệu quả cao mục tiêu này vì đơn vị gặp phải thách thức lớn là sự cạnh tranh từ các tổ
chức tài chính vi mô khác.
Vì vậy, đơn vị cần đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu, những cơ hội và
thách thức để xây dựng các chiến lược kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu trên. Từ
đó, đơn vị sẽ xác định các nguồn lực cần ưu tiên.
Mục tiêu trên nên cụ thể hóa thành mục tiêu cho các bộ phận, cụ thể là:
+ Mục tiêu cho bộ phận tín dụng:
• Tăng cường công tác tiếp cận với khách hàng thu nhập thấp có
nhu cầu vay vốn, thông qua mạng lưới cộng tác viên hoặc chính quyền địa phương.
Đồng thời, tư vấn cho người nghèo về cách thức sử dụng tiền vay để sử dụng vốn có
hiệu quả. Khi khách hàng được duyệt cho vay thì đơn vị cần phối hợp với chính
quyền địa phương hoặc các tổ chức xã hội hỗ trợ cho khách hàng phương thức thực
hiện các dự án đầu tư nhất là sản xuất nông nghiệp, chẳng hạn như tư vấn về cách
thức trồng cây, đào ao, mua con giống,…để giúp khách hàng sử dụng vốn vay đúng
mục đích, đạt hiệu quả cao.
• Tổ chức nghiên cứu thị trường để đánh giá lại nhu cầu vay vốn
của người dân, mục đích sử dụng vốn vay, tính khả thi của phương án đầu tư, tình
hình kinh tế xã hội tại các địa phương để điều chỉnh kế hoạch cho vay và lãi suất cho
vay phù hợp.Chẳng hạn như cho vay tại huyện Cần Giờ chắc chắn phải khác với cho
vay tại các quận trung tâm của TP.HCM vì mức thu nhập và điều kiện sinh hoạt của
người lao động ở mỗi địa phương mỗi khác nhau.
- 92 -
+ Mục tiêu cho bộ phận kế hoạch là nghiên cứu để mở rộng, phát triển thêm
các sản phẩm cho vay đa dạng hơn nữa giúp thu hút thêm nhiều khách hàng mới.
+ Mục tiêu cho bộ phận tài chính là điều chỉnh lãi suất cho vay phù hợp
nhất để thu hút nhiều khách hàng hơn nữa.
* Ngoài việc chú trọng mục tiêu ”tăng cường giảm nghèo trên địa bàn
Tp.HCM” thì đơn vị cũng nên chú trọng đến mục tiêu hoạt động, trong đó cần chú
trọng mục tiêu hiệu quả, trong đó quan trọng nhất là kiểm soát hiệu quả “tỷ lệ nợ quá
hạn” . Mục đích là đơn vị phải trích lập đầy đủ, đúng quy định của ngân hàng nhà
nước về dự phòng rủi ro nợ khó đòi; đồng thời luôn giám sát việc thanh toán nợ của
khách hàng để ngăn ngừa phát sinh nợ quá hạn.
Tuy nhiên, để kiểm soát nợ quá hạn hiệu quả hơn nữa thì đơn vị cần thực hiện
các nhân tố đảm bảo kiểm soát hiệu quả tỷ lệ nợ quá hạn như:
+ Thường xuyên trao đổi thông tin với cộng tác viên và chính quyền địa
phương để nắm tình hình thực hiện dự án kinh doanh của khách hàng, để đánh giá khả
năng thanh toán của khách hàng. Từ đó có thể khoanh vùng những khách hàng đang
gặp khó khăn trong kinh doanh để lên kế hoạch thu hồi nợ thích hợp.
+ Liệt kê những khách hàng đã nợ quá hạn và lên kế hoạch đòi nợ;
+ Liên hệ với mạng lưới cộng tác viên và chính quyền địa phương để nhờ hỗ
trợ đòi nợ.
3.2.3 Hoàn thiện việc đánh giá rủi ro:
Qua kết quả khảo sát ở chương 2 cho thấy đơn vị đã thực hiện tốt việc nhận
diện, đánh giá rủi ro sẽ tác động xấu tới việc thực hiện mục tiêu chiến lược của đơn
vị, chẳng hạn như đơn vị đánh giá rủi ro từ sự cạnh tranh của các tổ chức tài chính vi
mô khác sẽ phần nào ảnh hưởng đến việc gia tăng số lượng khách hàng, từ đó ảnh
hưởng đến mục tiêu giảm nghèo.
Việc đánh giá rủi ro có ưu điểm là giúp đơn vị chủ động trong việc nhận diện
các rủi ro sẽ ảnh hưởng xấu đến việc đạt được mục tiêu chiến lược, nhưng lại có
nhược điểm là dù đơn vị có nhận diện và đánh giá đầy đủ các rủi ro thì đơn vị cũng
không thể lường hết được tất cả các rủi ro tiềm tàng sẽ xảy ra trong tương lai. Chẳng
hạn như đơn vị có thể nhận diện các rủi ro giúp kiểm soát hiệu quả tỷ lệ nợ quá hạn
nhưng chắc chắn đơn vị sẽ không thể dự đoán được khả năng thanh toán nợ trong
- 93 -
tương lai của khách hàng, chẳng hạn như một khách hàng thanh toán rất đúng hạn,
chẳng may bị tai nạn không thể tiếp tục kinh doanh nữa thì đây là một rủi ro không
báo trước,…
Đồng thời, đơn vị có thể dự đoán xảy ra loại rủi ro tiềm tàng nhưng đơn vị lại
không thể biết cụ thể đối tượng khách hàng nào sẽ gặp rủi ro tiềm tàng. Điều này,
chắc chắn sẽ phát sinh nợ quá hạn, nhưng đơn vị phải chấp nhận và xác định “mức độ
rủi ro chấp nhận được” đối với từng loại rủi ro vì rủi ro xảy ra trong tương lai nằm
ngoài tầm kiểm soát của đơn vị.
Để đạt hiệu quả các mục tiêu tăng cường giảm nghèo và kiểm soát được tỷ lệ
nợ quá hạn thì đơn vị cần có các cách thức để nhận dạng rủi ro có thể phát sinh như:
+ Phân công một cán bộ hoặc tổ chức một bộ phận riêng biệt chuyên phụ trách
về rủi ro để thường xuyên tiến hành nhận dạng, đánh giá phân tích rủi ro có khả năng
phát sinh, từ đó sẽ lên kế hoạch đối phó rủi ro thích hợp.
+ Định kỳ, nhà quản lý cấp cao thường xuyên tổ chức các buổi họp với các bộ
phận có liên quan như tín dụng, kế toán,…để đánh giá rủi ro có khả năng xảy ra, xếp
loại các rủi ro có thể xảy ra theo 3 mức độ “cao, trung bình, thấp”. Sau đó sẽ phân tích
nguyên nhân gây ra rủi ro và lên kế hoạch đối phó rủi ro, đặc biệt là chú trọng đến các
rủi ro ở mức độ “cao”
+ Thiết lập một đường dây nóng để nhân viên có thể báo cáo với nhà quản lý
về các rủi ro có thể xảy ra, nhất là rủi ro xảy ra do nguyên nhân chủ quan từ hành
động sai phạm của con người.
Nhân viên đầu tuyến là người tiếp nhận được thông tin nhiều nhất, vì vậy cần
có kênh thông tin chẳng hạn như việc tổ chức các cuộc họp giao ban hàng tuần để trao
đổi thông tin, nghe báo cáo hoạt động từng bộ phận. Việc tổ chức họp giao ban có ưu
điểm là người quản lý được trực tiếp nghe báo cáo công việc của từng bộ phận, nhưng
có nhược điểm là không phát hiện đầy đủ rủi ro, khó khăn của từng bộ phận, chẳng
hạn như sai sót trong việc hạch toán hoặc biển thủ,...
Đơn vị cần tiến hành đánh giá rủi ro ảnh hưởng đến việc đạt được 2 mục tiêu
chính nêu trên như sau:
+ Đối với mục tiêu “tăng cường giảm nghèo”:
- 94 -
• Rủi ro bên ngoài: đơn vị phải chú trọng đến sự cạnh tranh của các tổ
chức tài chính vi mô khác, vì có một số tổ chức có lãi suất cho vay thấp hơn lãi suất
thị trường, điều kiện cho vay dễ dàng hơn,…thì chắc chắn sẽ thu hút nhiều khách
hàng đến vay. Ngoài ra, đơn vị cũng cần chú ý đến công tác phối hợp với chính quyền
địa phương để nắm danh sách khách hàng cần vay vốn, việc phối hợp tốt sẽ giúp đơn
vị tiếp cận dễ dàng với nhiều loại khách hàng.
• Rủi ro nội bộ đơn vị: đơn vị cần chú ý đến tính xác thực về số lượng
khách hàng, vì số lượng khách hàng có thể bị thổi phồng do nhân viên cố tình tăng
khống số lượng khách hàng để chạy theo thành tích. Do đó, nhà quản lý cũng cần
giám sát chặt chẽ công việc của nhân viên để đảm bảo nhân viên làm việc với tinh
thần trách nhiệm, đạt hiệu quả cao.
+ Đối với mục tiêu kiểm soát hiệu quả tỷ lệ nợ quá hạn:
• Rủi ro bên ngoài: đơn vị cần chú ý nhận diện các rủi ro liên quan đến
môi trường kinh tế xã hội như thời tiết, khí hậu,…sẽ phần nào tác động đến khả năng
thanh toán của khách hàng. Chẳng hạn như khách hàng nuôi tôm chẳng may trúng
dịch bệnh làm tôm chết hàng loạt, hoặc khách hàng làm bánh tráng gặp mùa mưa
không phơi được bánh tráng làm giảm năng suất thu hoạch bánh tráng,…sẽ ảnh
hưởng đến khả năng thanh toán đúng hạn của khách hàng.
Ngoài ra, đơn vị cũng cần phối hợp với chính quyền địa phương hoặc thông
qua mạng lưới cộng tác viên để nắm được hoàn cảnh của khách hàng như tình hình
khách hàng bị tai nạn, bị bệnh hiểm nghèo, qua đời,…vì nó sẽ ảnh hưởng đến khả
năng tạo lợi nhuận, chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến khả năng thanh toán nợ đúng hạn.
• Rủi ro nội bộ đơn vị: đơn vị cần chú trọng đến việc hệ thống thông tin
có thể bị lỗi nên cập nhật không đầy đủ về danh sách khách hàng nợ quá hạn, dẫn đến
đơn vị có thể bỏ sót khách hàng đã nợ quá hạn; hoặc nhân viên chiếm dụng tiền thanh
toán nợ vay của khách hàng, không nộp vào kho quỹ nên hệ thống thông tin sẽ đưa
khách hàng đó vào danh sách nợ quá hạn. Ngoài ra, nhân viên đó có thể kê khống tên
khách hàng vay không có thực để rút tiền vay nhưng không thực hiện nghĩa vụ thanh
toán nợ vay nên dẫn đến phát sinh nợ quá hạn.
- 95 -
Ngoài ra, đối với rủi ro “Nhân viên tín dụng lập khống hồ sơ vay vốn và
chiếm dụng tiền vay vốn” được đánh giá ở mức cao thì giải pháp cụ thể để hạn chế sự
thiệt hại của rủi ro này như sau:
+ Đối với nguyên nhân do các yếu tố bên trong:
• Đơn vị cần tách riêng biệt khâu xét duyệt cho vay và khâu phát vốn
vay trực tiếp cho khách hàng.
• Hàng tuần, nhân viên tín dụng tổng hợp in danh sách khách hàng đến
hạn thanh toán nợ, khoanh vùng những khách hàng chậm thanh toán
để liên hệ đòi nợ, từ đó có thể phát hiện trường hợp nhân viên tín
dụng không nộp tiền vào quỹ.
+ Đối với nguyên nhân do các yếu tố bên ngoài:
• Để tránh việc thông đồng với người bên ngoài như nhân viên tín
dụng thông đồng với cộng tác viên hoặc khách hàng thì đơn vị cần
giám sát khâu khảo sát hoàn cảnh khách hàng để tránh phát sinh
khách hàng ảo.
• Đơn vị cần quan sát thái độ làm việc của nhân viên như hành động
lơ đễnh, đãng trí khi giải quyết công việc để đánh giá mức độ tập
trung, cũng như áp lực trong cuộc sống riêng của họ.
3.2.4 Hoàn thiện các hoạt động kiểm soát:
* Soát xét của nhà quản lý cấp cao:
Qua các kết quả khảo sát ở chương 2 thì nhà quản lý cấp cao đã làm rất tốt
công tác kiểm tra thường xuyên cũng như đột xuất công việc của cấp dưới. Tuy nhiên,
cách thực hiện hiện nay của nhà quản lý chủ yếu là đối phó sự vụ hơn là có tầm nhìn
chiến lược. Để đối phó rủi ro hiệu quả thì nhà quản lý cần tiến hành so sánh kết quả
thực hiện với kế hoạch đã đề ra. Từ đó, sẽ tìm ra những mặt mạnh cần phát huy và
những nhược điểm cần khắc phục để năm sau thực hiện tốt hơn, chẳng hạn như tìm
hiểu nguyên nhân làm tăng nợ quá hạn để sau đó tìm biện pháp kiểm soát nợ quá hạn
hiệu quả hơn.
Nhà quản lý cần kiểm tra các báo cáo hàng quý và so sánh với các quý trước,
năm trước để xác định việc mức độ thực hiện kế hoạch, phát hiện các khiếm khuyết
- 96 -
cần điều chỉnh vì nếu để đến cuối năm mới đánh giá một lần thì không kịp thời và
đầy đủ.
* Quản trị hoạt động:
Qua kết quả khảo sát ở chương 2 cho thấy, nhà quản lý cấp cao đã thực hiện tốt
yêu cầu báo cáo thông qua việc các chi nhánh trực thuộc tuân thủ nghiêm túc chế độ
báo cáo gởi về văn phòng chính. Đồng thời, việc tổ chức họp giao ban giữa các bộ
phận hàng tuần giúp đánh giá kết quả thực hiện công việc của từng bộ phận.
Tuy nhiên, nếu chỉ dựa vào báo cáo nêu trên thì chưa đủ. Để nhà quản lý nắm
được tình hình hoạt động của từng bộ phận đòi hỏi người phụ trách bộ phận cần đánh
giá báo cáo thực hiện của bộ phận mình so với kế hoạch đã đề ra để tìm những mặt
mạnh và hạn chế của bộ phận mình. Từ đó, có thể rút ra kinh nghiệm nhằm đảm bảo
việc đạt mục tiêu bộ phận, chẳng hạn như bộ phận tín dụng cần kiểm tra kết quả thực
hiện công tác tín dụng như kiểm tra danh sách vay vốn, danh sách trả nợ,…để từ đó
đánh giá việc thực hiện so với kế hoạch, nhất là phát hiện những bất thường trong
công tác tín dụng để kịp thời điều chỉnh.
Bên cạnh đó, người phụ trách bộ phận cần giám sát chặt chẽ nhân viên của bộ
phận mình để đảm bảo nhân viên không vi phạm đạo đức nghề nghiệp, hoàn thành tốt
công việc được giao, giúp đạt hiệu quả mục tiêu của từng bộ phận. Đặc biệt chú ý là 2
bộ phận tín dụng và kế toán vì đây là 2 bộ phận dễ bị áp lực trong công việc và dễ tiếp
xúc với các cơ hội tạo ra gian lận.
* Phân chia trách nhiệm hợp lý:
Đơn vị đã có sự phân chia trách nhiệm hợp lý tới từng nhân viên, nhưng đơn vị
cũng không được chủ quan để hạn chế tối đa cơ hội phát sinh gian lận như:
+ Tách biệt khâu xét duyệt cho vay với việc phát tiền vay.
+ Kiểm soát chặt chẽ khâu nhận tiền thanh toán nợ vay của khách hàng để
tránh hành vi tham ô tiền của khách hàng.
+ Việc thường xuyên luân chuyển công việc giúp kiểm soát lẫn nhau, nhưng
phải kiểm soát chặt chẽ những bất lợi do việc luân chuyển công việc gây ra.
+ Dù phân chia công việc riêng rẽ, độc lập nhưng bộ phận tín dụng và bộ phận
kế toán phải thường xuyên đối chiếu số liệu để đảm bảo số liệu tín dụng luôn chính
xác.
- 97 -
* Kiểm soát quá trình xử lý thông tin:
Qua các kết quả khảo sát ở chương 2 cho thấy, hệ thống thông tin của đơn vị
đáp ứng tốt việc nhập, xuất dữ liệu nhằm phục vụ cho việc lập báo cáo tài chính.
Tuy nhiên, để đảm bảo hệ thống thông tin luôn được vận hành tốt hơn nữa đặc
biệt tại các chi nhánh ngoại thành thì đòi hỏi đơn vị phải làm tốt việc kiểm soát quá
trình xử lý thông tin, cụ thể:
+ Do nhân sự thường xuyên thay đổi nên yêu cầu nhân viên phải thay đổi mật
khẩu thường xuyên, sao lưu dữ liệu dự phòng, sử dụng các chương trình diệt virus có
bản quyền. Nếu có nhân viên nghỉ việc thì phải thay ngay mật khẩu khác.
+ Hạn chế người ngoài tiếp xúc dữ liệu ngoài nhân viên IT, mỗi người sẽ chịu
trách nhiệm bảo mật thông tin mà mình phụ trách.
+ Nhân viên IT thường xuyên bảo trì cũng như kiểm tra hệ thống mạng để
đảm bảo hệ thống thông tin luôn được vận hành tốt, hoạt động xuyên suốt, tránh tình
trạng nghẽn mạng, đứt mạng nội bộ.
+ Khi thay đổi hay sửa chữa nội dung phần hành nào của hệ thống thông tin thì
nhân viên IT cần hướng dẫn cho người sử dụng kịp thời nắm bắt.
+ Thường xuyên tổ chức tập huấn về công nghệ thông tin cho nhân viên tại các
chi nhánh, đặc biệt là các nhân viên mới.
+ Khi tuyển dụng cần chú ý đến việc thành thạo vi tính của nhân viên, nếu cần
có thể yêu cầu thủ quỹ cũng phải biết vi tính vì thực tế hiện nay có một số chi nhánh
có thủ quỹ không biết sử dụng vi tính nên thủ quỹ thực hiện ghi sổ quỹ bằng tay để
đối chiếu với sổ sách của kế toán, điều này làm tốn nhiều thời gian ghi sổ và khó khăn
khi thực hiện bút toán sửa sai trong sổ quỹ,…
+ Nếu được cấp phép hoạt động chính thức thì đơn vị nhanh chóng nâng cấp
hoặc sửa đổi hệ thống thông tin để phù hợp với sự thay đổi như thay đổi hệ thống tài
khoản (nếu có), chỉnh sửa mẫu báo cáo,…
+ Tăng cường công tác phòng cháy, chữa cháy và bảo vệ bên ngoài đơn vị để
phòng tránh hỏa hoạn, cháy nổ, đặc biệt chú ý tại các chi nhánh có trụ sở nằm trong
khuôn viên của các Liên đoàn lao động quận, huyện
+ Cần tăng cường các dịch vụ về đào tạo, hỗ trợ kỹ thuật, hỗ trợ về hệ thống
công nghệ thông tin cho lĩnh vực tài chính vi mô. Vì hiện nay việc đào tạo và hỗ trợ
- 98 -
kỹ thuật còn nhiều hạn chế, thường do tổ chức lao động quốc tế (ILO) và một số tổ
chức phi chính phủ hỗ trợ tài chính vi mô tổ chức.
+ Mỗi người sử dụng, truy cập hệ thống thông tin nhất là các nhân viên kế toán
và nhân viên tín dụng cần kiểm soát chặt chẽ dữ liệu đầu vào, kiểm soát quá trình xử
lý dữ liệu và kiểm soát chặt chẽ dữ liệu đầu ra để hạn chế sai sót. Chẳng hạn như phần
mềm máy tính có thể kiểm tra kế toán định khoản đúng hay sai, nhưng phần mềm
không thể kiểm tra được nếu như kế toán nhập sai số tiền so với thực tế.
* Kiểm soát vật chất:
Đơn vị đã thực hiện rất tốt việc kiểm soát vật chất như kiểm kê tiền mặt tại quỹ
cuối mỗi ngày, đối chiếu số dư tiền gởi ngân hàng với sổ phụ ngân hàng,... Tuy nhiên,
đơn vị cần lưu ý thêm về vấn đề kiểm soát vật chất như sau:
+ Định kỳ, hàng quý tiến hành kiểm kê tài sản cố định, công cụ dụng cụ để
tránh mất mát, hao hụt tài sản, công cụ. Vì hiện các chi nhánh thường tổ chức kiểm kê
vào cuối mỗi năm nên không thể kịp thời kiểm tra sự hiện hữu của tài sản và công cụ
dụng cụ.
+ Sử dụng các biện pháp bảo vệ bên ngoài, lắp đặt hệ thống camera chống
trộm, hệ thống báo cháy nổ. Vì hiện nay có một số chi nhánh không có trụ sở làm việc
độc lập mà nằm trong khuôn viên của LĐLĐ quận, huyện nên thường xem nhẹ vấn đề
bảo vệ, không quan tâm đến việc lắp đặt camera chống trộm hoặc hệ thống báo cháy
nổ.
* Phân tích rà soát:
Bộ phận kiểm soát nội bộ cũng như ban kiểm soát đã thực hiện tốt việc phân
tích, rà soát các báo cáo tài chính, giám sát các bộ phận,… Tuy nhiên, để đối phó rủi
ro hiệu quả thì đơn vị phải rà soát thật kỹ càng để phát hiện các dấu hiệu bất thường
trong quá trình hoạt động để nhà quản lý kịp thời ứng phó. Đơn vị sử dụng các chỉ số
hay tỷ lệ để phân tích như để đánh giá tình hình nợ quá hạn thì đơn vị có thể sử dụng
tỷ lệ nợ quá hạn.
Từ đó, đơn vị sẽ tìm ra những nguyên nhân ảnh hưởng đến việc đạt được mục
tiêu của đơn vị.
3.2.5 Hoàn thiện hệ thống thông tin và truyền thông:
* Về hệ thống thông tin:
- 99 -
Đơn vị luôn thu thập những thông tin cần thiết và hữu ích tạo điều kiện thuận
lợi cho các bộ phận thực hiện được chức năng, nhiệm vụ của mình như các thông tin
về tài chính để lập báo cáo tài chính và đánh giá kết quả thực hiện của từng bộ phận,
hoặc cung cấp thông tin cho các tổ chức, cá nhân bên ngoài đơn vị…Tuy nhiên, để
tăng cường hiệu quả của hệ thống thông tin đòi hỏi hệ thống thông tin cần đáp ứng:
+ Việc truyền đạt thông tin cần đầy đủ, chính xác đảm bảo các chi nhánh trực
thuộc đều nắm hết được yêu cầu trong công việc của Hội đồng quản trị hoặc nhà quản
lý cấp cao thông qua các kênh truyền thông tin trực tiếp hoặc gián tiếp. Nếu thông tin
truyền đạt gián tiếp cần đảm bảo thông tin được kịp thời, đặc biệt chú ý đến việc
thông tin cho các chi nhánh ngoại thành và chi nhánh ngoài TP.HCM.
+ Tổ chức nghiên cứu thị trường, khảo sát khách hàng thông qua bảng câu hỏi
để nắm được nguyện vọng của khách hàng về các sản phẩm vay của đơn vị để từ đó
đơn vị sẽ nắm rõ ưu điểm và nhược điểm của các sản phẩm vay. Trong đó, cần nhấn
mạnh đến mức độ hài lòng của khách hàng về lãi suất cho vay và định mức tiền vay.
+ Tăng cường tổ chức các buổi hội thảo trao đổi thông tin với các nhà đầu tư
để nắm rõ mong muốn, yêu cầu của nhà đầu tư về việc sử dụng vốn vay của đơn vị.
Vì tâm lý các nhà đầu tư luôn muốn hiểu rõ quy trình và hiệu quả trong việc sử dụng
vốn vay của đơn vị.
+ Để giảm thiểu tỷ lệ nợ quá hạn thì chắc chắn đơn vị phải nắm rõ đầy đủ và
chính xác các thông tin về khách hàng cần vay vốn. Lúc này cần tăng cường sự phối
hợp giữa bộ phận tín dụng với mạng lưới cộng tác viên và chính quyền địa phương
trong việc thu thập thông tin về khách hàng. Đặc biệt chú ý đến khách hàng tại các
vùng ngoại thành vì điều kiện sinh hoạt và thu nhập của khách hàng tại các vùng
ngoại thành chắc chắn không thể bằng với khách hàng tại các vùng nội thành.
+ Khi chuyển đổi thành tổ chức tài chính vi mô chính thức thì đơn vị nghiên
cứu để cải thiện, sửa đổi hệ thống thông tin mới cho phù hợp với sự thay đổi dựa trên
nền tảng hệ thống thông tin cũ.
* Về truyền thông:
Truyền thông ở đây được hiểu là việc trao đổi thông tin giữa bên trong với bên
ngoài, giữa cấp trên với cấp dưới. Các kết quả khảo sát ở chương 2 thì đơn vị đã thực
hiện tốt công tác truyền thông, nhưng không vì thế mà chủ quan trong công tác này.
- 100 -
Đơn vị cần tăng cường công tác truyền thông thông qua các việc như sau:
+ Kịp thời trao đổi thông tin giữa cấp trên và cấp dưới để đảm bảo cấp trên
luôn nắm được công việc của cấp dưới, còn cấp dưới nắm được yêu cầu của cấp trên,
đặc biệt là thông tin về các rủi ro phát sinh.
+ Thường xuyên kiểm tra hệ thống mạng kết nối trực tuyến để tránh tình trạng
đứt mạng hoặc nghẽn mạng làm ảnh hưởng đến việc nhận báo cáo của các chi nhánh
trực thuộc gởi về cho văn phòng chính.
+ Đơn vị đã lắp đặt một đường dây nóng cho nhà quản lý nhưng phải đảm bảo
đường dây luôn ở trong tình trạng sẵn sàng hoạt động, chứ không phải bị treo máy,
kênh máy hoặc nghẽn mạng,…Ngoài ra, nếu nhà quản lý chưa có hộp thư riêng thì
đơn vị mở thêm hộp thư riêng cho nhà quản lý để nhận các báo cáo của các bộ phận
hoặc của nhân viên.
+ Thường xuyên tổ chức các buổi họp giữa Hội đồng quản trị và ban giám đốc
để Hội đồng quản trị nắm được tình hình hoạt động của đơn vị.
+ Thường xuyên tổ chức các diễn đàn, các buổi hội thảo hoặc xây dựng cơ chế
trao đổi thông tin, nghiệp vụ giữa các tổ chức tài chính vi mô.
3.2.6 Hoàn thiện công tác giám sát:
* Giám sát của Hội đồng quản trị và ban kiểm soát:
Hội đồng quản trị và ban kiểm soát giữ vai trò rất quan trọng trong việc giám
sát các hoạt động của đơn vị vì Hội đồng quản trị là người chịu trách nhiệm cao nhất
cho sự thành công hay thất bại của đơn vị. Hội đồng quản trị của đơn vị đã thực hiện
rất tốt công tác giám sát như yêu cầu báo cáo của bộ phận kiểm soát nội bộ, điều
chỉnh những sai sót theo các kiến nghị của kiểm toán viên, thiết lập đường dây
nóng,…
Hiên nay, Hội đồng quản trị chỉ thực hiện chức năng giám sát chủ yếu thông
qua báo cáo của các bộ phận có liên quan, do đó Hội đồng quản trị cần tăng cường
công tác giám sát trực tiếp, cụ thể:
• Ngoài việc thiết lập đường dây nóng để nhân viên báo cáo sai phạm
thì Hội đồng quản trị cần khuyến khích nhân viên báo cáo sai phạm bằng cách trao
đổi trực tiếp vì việc tiếp xúc với người thật việc thật sẽ làm tăng độ chính xác của
thông tin.
- 101 -
• Hội đồng quản trị thực hiện công tác giám sát quá trình điều hành
quản lý của đội ngũ quản lý bằng việc thực hiện bảng câu hỏi khảo sát các nhân viên
về việc đo lường mức độ hài lòng với các nhà quản lý, để từ đó đánh giá tư cách, thái
độ, tác phong làm việc của nhà quản lý. Nếu nhà quản lý nào có tác phong quan liêu,
hách dịch, nhũng nhiễu thì cần có biện pháp xử lý nghiêm khắc.
• Ngoài việc thu thập thông tin của nhân viên nội bộ đơn vị, Hội đồng
quản trị cần thiết lập một diễn đàn trao đổi học tập, kinh nghiệm với các tổ chức, cá
nhân bên ngoài đơn vị kể cả thu thập các ý kiến phản ánh về tác phong, thái độ làm
việc của nhân viên để có biện pháp chấn chỉnh kịp thời.
• Khi ban hành các quyết định, thông báo bằng văn bản thì Hội đồng
quản trị cần scan các quyết định, thông báo gởi qua đường mạng nội bộ để đảm bảo
các chi nhánh ở vùng ngoại thành hoặc các chi nhánh ngoài địa bàn TP.HCM có thể
thực hiện kịp thời, đảm bảo công tác giám sát được đồng bộ.
Qua khảo sát chương 2 cho thấy, Ban kiểm soát đã thực hiện rất tốt công tác
kiểm tra, kiểm soát chứng từ, sổ sách, báo cáo,…Tuy nhiên để việc kiểm soát rủi ro
đạt hiệu quả hơn nữa thì Ban kiểm soát cần kiểm tra đột xuất các chi nhánh, trong đó
chú ý kiểm tra khâu xét duyệt cho vay để loại trừ phát sinh hợp đồng vay với lãi suất
thấp hơn bảng lãi suất quy định của đơn vị, nếu có phát sinh sự việc cần tìm hiểu
nguyên nhân, báo cáo với Hội đồng quản trị để đưa ra biện pháp giải quyết kịp thời.
* Giám sát của bộ phận kiểm toán nội bộ:
Bộ phận kiểm toán nội bộ sẽ chịu trách nhiệm kiểm soát các bộ phận và báo
cáo cho Hội đồng quản trị và nhà quản lý cấp cao. Qua các kết quả khảo sát ở chương
2 thì bộ phận kiểm toán nội bộ đã thực hiện tốt chức năng kiểm tra, báo cáo của mình.
Tuy nhiên, bộ phận kiểm toán nội bộ cần tăng cường công tác kiểm tra thường xuyên
các chi nhánh như tổ chức kiểm tra định kỳ hàng quý chứ không phải một năm 2 lần
để giúp quá trình giám sát được chặt chẽ hơn nữa. Đặc biệt chú ý đến các chi nhánh
có thay đổi nhân sự ở bộ phận kế toán hoặc tín dụng, và chú ý đến các chi nhánh có ít
nhân sự vì những chi nhánh có ít nhân sự thì sự kiêm nhiệm chắc chắn xảy ra, và đó là
nguyên nhân có thể phát sinh sai sót hoặc gian lận, chẳng hạn như nhân viên tín dụng
vừa theo dõi tình hình thanh toán nợ của khách hàng vừa đi thu tiền nợ,…
- 102 -
Đồng thời, bộ phận kiểm toán nội bộ cũng cần có kênh thông tin riêng để báo
cáo cho ban giám đốc hoặc Hội đồng quản trị hoặc thực hiện việc thu thập thông tin
của bộ phận bên ngoài đơn vị để phục vụ công tác kiểm tra như trao đổi trực tiếp với
cộng tác viên để nắm tình hình thanh toán nợ của khách hàng.
3.2.7 Các giải pháp hỗ trợ khác:
Để quản trị rủi ro đạt hiệu quả, cần tăng cường công tác giám sát của các cơ
quan quản lý nhà nước, cụ thể:
+ Về phía chính phủ:
Chính phủ cần giám sát chặt chẽ các tổ chức tài chính vi mô chính thức để đảm
bảo sự cạnh tranh lành mạnh và công bằng trên thị trường tài chính vi mô, với sự bao
cấp của chính phủ làm cho một số tổ chức tài chính vi mô chính thức. Điển hình như
ngân hàng chính sách xã hội có nhiều điều kiện thuận lợi trong hoạt động, do đó nếu
không giám sát chặt chẽ có thể gây ra tình trạng mất kiểm soát trong hoạt động của
các tổ chức này, dẫn đến gây thất thoát, tham ô, lãng phí nguồn vốn.
+ Về phía ngân hàng Nhà nước:
Các cơ quan thanh tra, giám sát của ngân hàng Nhà nước cần tăng cường giám
sát hoạt động của các tổ chức tài chính vi mô để đảm bảo các tổ chức này hoạt động
an toàn, lành mạnh và phát triển bền vững, thực hiện tốt mục tiêu xóa đói, giảm
nghèo. Các cơ quan giám sát cần yêu cầu đơn vị phải có hệ thống phát hiện, đánh giá
và kiểm soát rủi ro có hiệu quả. Định kỳ, các cơ quan giám sát cần tiến hành đánh giá
về chiến lược, chính sách, thủ tục kiểm soát liên quan đến công tác tín dụng của đơn
vị. Quá trình đánh giá có thể thông qua các việc như lấy mẫu để kiểm tra chất lượng
của các khoản vay, kiểm tra việc trích lập dự phòng rủi ro, kiểm tra danh sách nợ quá
hạn, xem các báo cáo của bộ phận kiểm soát nội bộ, xem các báo cáo của bộ phận
kiểm toán độc lập,…
Cần có cơ chế giám sát chặt chẽ của ngân hàng nhà nước về việc ban hành lãi
suất cho vay đối với các tổ chức tài chính vi mô. Nguyên nhân là do hiện đa số các tổ
chức tài chính vi mô ban hành lãi suất cho vay theo “lãi suất bình quân trên số dư nợ
gốc”, tưởng chừng lãi suất này thấp hơn lãi suất thị trường nhưng tính toán kỹ lại thì
lãi suất cho vay rất cao vì lãi suất tính trên số vốn vay gốc, không giống như các ngân
hàng thương mại tính lãi suất cho vay dựa trên số dư nợ giảm dần. Việc ban hành lãi
- 103 -
suất cho vay cao cũng là điều dễ hiểu vì các tổ chức tài chính vi mô phải bù đắp chi
phí và rủi ro phát sinh nợ khó đòi vì khách hàng vay là người nghèo không có tài sản
thế chấp.
+ Về phía chính quyền địa phương:
Chính quyền địa phương cần tăng cường công tác hỗ trợ các tổ chức tài chính
vi mô trong việc giám sát quá trình sử dụng vốn vay của khách hàng đảm bảo đạt hiệu
quả và đúng mục đích, giám sát việc triển khai các dự án đầu tư của khách hàng, giám
sát việc hoàn trả và thanh toán nợ của khách hàng vì chính quyền địa phương là nơi
nắm rõ nhất tình hình thu nhập cũng như hoàn cảnh sống của khách hàng.
Đồng thời, chính quyền địa phương cần nắm rõ thông tin về khách hàng để kịp
thời báo những thay đổi bất thường cho đơn vị nhất là việc thay đổi nơi cư trú của
khách hàng, khách hàng từ trần,…để đơn vị kịp thời có kế hoạch thay đổi cách thức
thanh toán và trả nợ vay thích hợp.
+ Về phía cơ quan quản lý trực tiếp:
Hiện nay, hoạt động của quỹ CEP chịu sự quản lý trực tiếp của Liên đoàn Lao
động TP.HCM. Là đơn vị chủ quản nên Liên đoàn Lao động TP.HCM đã tạo nhiều
điều kiện thuận lợi để quỹ CEP nhận được sự hỗ trợ bằng hình thức cho vay với lãi
suất ưu đãi nhằm giúp đơn vị gia tăng dư nợ cho vay. Hiện nay, Liên đoàn Lao động
TP.HCM có một số lãnh đạo giữ chức vụ Chủ tịch và thành viên của hội đồng quản trị
quỹ CEP, nên để giúp đơn vị tăng hiệu quả hoạt động, đòi hỏi cơ quan chủ quản phải
tăng cường khâu giám sát, cụ thể:
+ Thường xuyên kiểm tra, rà soát các báo cáo của bộ phận kiểm soát nội bộ;
+ Thường xuyên tổ chức các cuộc họp thành viên Hội đồng quản trị để nắm
được tình hình hoạt động của đơn vị, rủi ro đơn vị đang gặp phải và bàn bạc về kế
hoạch đối phó rủi ro.
Thực tế cho thấy rằng chính sự giám sát của các cơ quan quản lý cấp trên là
điều kiện bắt buộc đơn vị phải tuân thủ nguyên tắc hoạt động, các quy định của nhà
nước về hoạt động tài chính vi mô; đồng thời, đòi hỏi đơn vị phải tăng cường các hoạt
động kiểm soát, giám sát giúp giảm thiểu các rủi ro tín dụng có thể xảy ra bất cứ lúc
nào, giúp quản lý rủi ro hiệu quả hơn nữa.
- 104 -
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
Hoạt động tài chính vi mô ở Việt Nam ngày càng trở thành công cụ quan trọng
trong việc giảm nghèo trong xã hội. Nhưng hiện nay tồn tại một sự cạnh tranh không
bình đẳng giữa các tổ chức tài chính vi mô chính thức (đại diện là ngân hàng chính
sách xã hội) với các tổ chức tài chính vi mô bán chính thức làm các tổ chức tài chính
vi mô bán chính thức gặp không ít khó khăn trong quá trình hoạt động. Để tồn tại và
phát triển thì các tổ chức tài chính vi mô bán chính thức phải cải tổ, chuyên nghiệp
hơn, có tính chiến lược, sáng tạo trong hoạt động.
Yêu cầu nhất thiết hiện nay là chính phủ cần ban hành chính thức các văn bản
pháp lý quy định về thủ tục cấp phép, quy định về hoạt động kiểm soát nội bộ của tổ
chức tài chính vi mô để các tổ chức tài chính vi mô bán chính thức trong đó có quỹ
CEP có điều kiện hoạt động thuận lợi.
Việc tăng cường công tác kiểm tra, giám sát của cơ quan chủ quản, chính
quyền địa phương, cơ quan quản lý nhà nước cũng là giải pháp hiệu quả trong việc
kiểm soát rủi ro của đơn vị.
Qua các kết quả khảo sát ở chương 2 thì chương 3 sẽ đề xuất các giải pháp để
nâng cao sự hữu hiệu hệ thống kiểm soát nội bộ tại quỹ CEP để quản trị rủi ro hiệu
quả.
- 105 -
KẾT LUẬN
Luận văn đã đi vào giải quyết các vấn đề sau:
Chương 1 đã nêu được khái quát về hệ thống kiểm soát nội bộ tại các ngân
hàng, trong đó nêu các bộ phận cấu thành của hệ thống kiểm soát nội bộ theo báo cáo
Coso 1992 và báo cáo Coso 2004, đặc biệt là báo cáo Coso 2004 đã ban hành khuôn
khổ hợp nhất về quản trị rủi ro trong doanh nghiệp (ERM- Enterprise Risk
Management-Intergrated Framework) với mục đích ban hành báo cáo về quản trị rủi
ro là hỗ trợ cho nhà quản lý trong việc giải quyết các sự kiện tiềm tàng trong tương lai
và ứng phó sao cho giảm tổn thất và tăng cường kết quả.
Đến chương 2 thì luận văn đi sâu vào nghiên cứu thực trạng về hệ thống kiểm
soát nội bộ của quỹ trợ vốn CEP theo các yếu tố cấu thành kiểm soát nội bộ theo
hướng quản trị rủi ro. Qua các kết quả khảo sát, cho thấy quỹ trợ vốn CEP nhìn chung
có một hệ thống kiểm soát nội bộ tương đối hữu hiệu giúp đơn vị kiểm soát rủi ro hiệu
quả. Tuy nhiên, đơn vị vẫn còn một số hạn chế cần khắc phục.
Chương 3 dựa vào những hạn chế đã nêu trong chương 2 để đưa ra các quan
điểm và giải pháp giúp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại quỹ CEP.
Hiện quỹ CEP vẫn đang là một tổ chức tài chính vi mô bán chính thức nên gặp không
ít khó khăn trong quá trình hoạt động. Do đó, ngoài việc tăng cường các hoạt động
kiểm soát giúp quản trị rủi ro hiệu quả thì vấn đề quan tâm hàng đầu hiện nay của đơn
vị là được cấp phép hoạt động chính thức giúp đơn vị có điều kiện hoạt động thuận lợi
để phát triển bền vững trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt như hiện
nay.
- 106 -
TÀI LIỆU THAM KHẢO
TIẾNG VIỆT:
1. Bộ môn kiểm toán, trường ĐH Kinh tế TP.HCM (2008), Kiểm toán, NXB Lao
động xã hội.
2. Bộ môn kiểm toán, trường ĐH Kinh tế TP.HCM (2010), Kiểm soát nội bộ,
NXB Phương Đông.
47/2010/QH12.
3. Luật các tổ chức tín dụng số 07/1997/QHX và luật các tổ chức tín dụng số
4. TS. Hà Hoàng Hợp, Th.s Nguyễn Minh Hương, Th.s Ngô Thị Minh Hương,
Trung tâm phát triển và hội nhập “ Việt Nam sau khi gia nhập WTO: Tài chính vi mô
và tiếp cận tín dụng của người nghèo ở nông thôn”, báo cáo nghiên cứu.
5. Các trang web: http://www.webketoan.com; http://www.kiemtoan.com.vn;
http://www.cdivietnam.org; http://www.cep.org.vn; http://www.tapchiketoan.com;
http://vneconomy.vn; http://www.vbsp.org.vn.
http://www.sbv.gov.vn; http://www.tuoitre.vn;http://www.cib.vn;
TIẾNG ANH:
1. Tài liệu “ Framework for Internal Control systems in banking Organisations”,
Basel Committee on Banking Supervision, September 1998
2. Tài liệu “Internal Control – Integrated Framework”, Coso, 1992
3. Các trang web: http://www.bis.org; http://www.coso.org
- 107 -
BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI QUỸ CEP
Kính gởi Anh/Chị
Tôi tên là: Bùi Thị Ngọc Oanh, học viên cao học trường ĐH Kinh tế TP.HCM.
Tôi đang làm luận văn “ Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại quỹ trợ vốn
CEP theo hướng đối phó rủi ro hoạt động”. Trong đó, tôi thiết lập bảng câu hỏi để tìm
hiểu về thực trạng của hệ thống kiểm soát nội bộ tại quỹ trợ vốn CEP.
Bảng câu hỏi chỉ sử dụng cho mục đích nghiên cứu của luận văn, không nhằm
mục đích nào khác. Xin Anh/ Chị vui lòng trả lời các câu hỏi bên dưới. Sự giúp đỡ
của Anh/Chị rất có ý nghĩa cho công trình nghiên cứu của chúng tôi. Chúng tôi sẽ
bảo mật thông tin liên quan đến người trả lời.
Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của các Anh/Chị .
TÌM HIỂU VỀ MÔI TRƯỜNG QUẢN LÝ:
KẾT QUẢ TRẢ LỜI
KHÔNG
CÂU HỎI
KHÔNG
TRẢ LỜI
CÓ
KHÔNG
BIẾT
1. Đơn vị có ban hành và áp dụng quy tắc ứng xử
về đạo đức không? Cụ thể là:
- Quy tắc có được phổ biến cho toàn thể nhân
viên trong đơn vị không?
- Mọi nhân viên đều hiểu rõ hành vi nào là
được chấp nhận hay không được chấp nhận, và
hiểu rõ các biện pháp xử lý những hành vi không
được chấp nhận không?
2. Các mục tiêu do đơn vị đề ra có tạo ra áp lực
trong quá trình thực hiện không, đặc biệt là các
mục tiêu ngắn hạn? Cụ thể là:
- Mục tiêu đặt ra có thể đạt được trong điều
kiện hiện tại không?
- Lương và tiền thưởng có dựa trên việc đạt
- 108 -
được các mục tiêu trong ngắn hạn không?
3. Đơn vị có bảng mô tả công việc chính thức hay
không chính thức để mô tả nhiệm vụ của một công
việc nhất định không?
4. Các nhân viên có đủ hiểu biết và kỹ năng cần
thiết để thực hiện công việc của họ không?
5. Hội đồng quản trị có độc lập với ban giám đốc
không? Cụ thể là:
- Hội đồng quản trị có chất vấn các kế hoạch
của Ban giám đốc đưa ra và yêu cầu giải thích về
kết quả thực hiện không?
- Thành viên Hội đồng quản trị có người ngoài
đơn vị không?
6. Các cuộc họp giữa Ban kiểm soát với Ban giám
đốc, kế toán trưởng, kiểm toán nội bộ có diễn ra
thường xuyên để thảo luận về tính trung thực và
hợp lý của báo cáo tài chính, các yếu kém của hệ
thống kiểm soát nội bộ, cách làm việc của Ban
giám đốc không?
7. Các thông tin nhạy cảm hay các hành động sai
trái có được cung cấp đầy đủ và kịp thời cho Hội
đồng quản trị và Ban kiểm soát không? Chẳng hạn
như các chi phí không chính thức, các tranh chấp
quan trọng,…
8. Mức độ rủi ro kinh doanh được chấp nhận như
thế nào? Cụ thể là:
- Nhà quản lý có thường thực hiện các dự án
kinh doanh mạo hiểm không?
- Nhà quản lý có hành động thận trọng và chỉ
hành động khi đã phân tích kỹ rủi ro cũng như lợi
- 109 -
ích đạt được không?
9. Có sự thay đổi thường xuyên về nhân sự như
nhà quản lý, kế toán, kiểm toán nội bộ hay nhân
viên tín dụng không, cụ thể là:
- Nhà quản lý có bị thay thế thường xuyên
không?
- Nhân viên tín dụng có nghỉ việc bất ngờ trong
thời gian ngắn không?
- Nhân viên kế toán hay kiểm toán nội bộ có bị
thay đổi liên tục không?
10. Nhà quản lý có quan tâm đến các biện pháp để
nâng cao độ tin cậy trong việc lập và trình bày báo
cáo tài chính và bảo vệ tài sản không? Cụ thể là:
- Việc lựa chọn các chính sách kế toán để lập và
trình bày báo cáo tài chính có nhằm vào mục đích
là lợi nhuận cao nhất không?
- Nhà quản lý có thường xuyên kiểm tra báo cáo
của các chi nhánh không?
- Tài sản có được bảo vệ khỏi sự tiếp cận không
được phê chuẩn không?
11. Cơ cấu tổ chức có phù hợp với bản chất hoạt
động của đơn vị không?
12. Cơ cấu tổ chức có xác định rõ quyền hạn và
trách nhiệm của từng hoạt động, cấp bậc cần báo
cáo thích hợp không?
13. Nhà quản lý có hiểu rõ về trách nhiệm trong
công việc không?
14. Nhà quản lý có phải làm thêm giờ quá mức và
phải hoàn thành những nhiệm vụ vượt mức mà một
người có thể làm không?
- 110 -
15. Đơn vị có xây dựng chính sách trong đó nêu rõ
quyền hạn và trách nhiệm của từng nhân viên
không?
16. Việc phân định trách nhiệm và quyền hạn có
phù hợp với năng lực của nhân viên không?
17. Đơn vị có bản mô tả các thủ tục kiểm soát đối
với từng chu trình kinh doanh không?
18. Việc ủy quyền của đơn vị có thích hợp với từng
cá nhân không, cụ thể là:
- Có nhân viên nào được ủy quyền giải quyết
nhiều công việc vượt quá khả năng của họ không?
- Sự ủy quyền có đi kèm với giám sát không?
- Sự ủy quyền có rõ ràng không?
19. Chính sách và thủ tục nhân sự hiện tại có giúp
đơn vị có được đội ngũ nhân viên có năng lực và
đáng tin cậy không?
20. Đơn vị có quan tâm đến việc tuyển dụng và
huấn luyện không?
21. Nhân viên mới có nhận thức được trách nhiệm
và mong đợi của nhà quản lý đối với họ không?
22. Định kỳ, nhà quản lý có gặp gỡ nhân viên để
xem xét kết quả làm việc và định hướng phát triển
cho nhân viên không?
TÌM HIỂU VỀ THIẾT LẬP MỤC TIÊU:
KẾT QUẢ TRẢ LỜI
KHÔNG
CÂU HỎI
KHÔNG
TRẢ LỜI
CÓ
KHÔNG
BIẾT
23. Nhà quản lý có thiết lập mục tiêu chung cho
toàn đơn vị không? Cụ thể là:
- Đơn vị có đề ra sứ mạng và đưa ra các định
- 111 -
hướng phát triển không?
- Mục tiêu chung cho toàn đơn vị có được cụ thể
hóa thành mục tiêu cho từng bộ phận không?
24. Mục tiêu chung có được phổ biến đầy đủ cho
tất cả nhân viên và Hội đồng quản trị không?
25. Chiến lược kinh doanh có hướng đến mục tiêu
chung của đơn vị không?
26. Mục tiêu của từng bộ phận có hướng đến việc
đạt được mục tiêu chung của toàn đơn vị không?
27. Có xây dựng các tiêu chuẩn định lượng để
đánh giá việc hoàn thành mục tiêu không?
TÌM HIỂU VỀ NHẬN DẠNG SỰ KIỆN:
KẾT QUẢ TRẢ LỜI
KHÔNG
CÂU HỎI
KHÔNG
TRẢ LỜI
CÓ
KHÔNG
BIẾT
28. Đơn vị có xây dựng cơ chế nhận diện rủi ro
phát sinh từ các nhân tố bên ngoài không? (như sự
cạnh tranh của các đối thủ, biến động về môi
trường, kinh tế,…)
29. Đơn vị có xây dựng cơ chế thích hợp để nhận
diện rủi ro phát sinh từ các nhân tố bên trong đơn
vị không? (như thay đổi về nhân sự, thay đổi về
nguồn tài trợ, tiền lương không phù hợp,…)
30. Hoạt động kinh doanh của đơn vị có gặp sự
cạnh tranh của các tổ chức tài chính vi mô khác
không?
31. Nhân viên tín dụng vừa xét duyệt cho vay, vừa
phát vốn vay trực tiếp cho khách hàng bằng tiền
mặt.
32. Dữ liệu kế toán của đơn vị chưa được bảo mật
- 112 -
chặt chẽ, dễ bị người ngoài truy cập dữ liệu.
TÌM HIỂU VỀ ĐÁNH GIÁ RỦI RO:
KẾT QUẢ TRẢ LỜI
KHÔNG
CÂU HỎI
KHÔNG
TRẢ LỜI
CÓ
KHÔNG
BIẾT
33. Rủi ro có được xác định thông qua các hoạt
động quản lý hàng ngày không?
34. Đơn vị có xác định những rủi ro chủ yếu liên
quan đến từng mục tiêu của các hoạt động chính
không?
35. Đơn vị có tổ chức các cuộc họp hay có phương
tiện để thu nhận thông tin liên quan đến các rủi ro
như là:
- Nhân viên tín dụng lập khống hồ sơ vay vốn hoặc
chiếm dụng tiền vay vốn.
- Nhân viên kế toán lập báo cáo tài chính sai lệch
nhằm mục đích che giấu kết quả kinh doanh.
36. Dữ liệu kế toán có dễ bị truy cập, sửa đổi hoặc
phá hủy không?
37. Có phải nợ quá hạn phát sinh do đơn vị thiếu
thủ tục kiểm soát chặt chẽ nợ quá hạn không?
TÌM HIỂU VỀ ĐỐI PHÓ RỦI RO:
KẾT QUẢ TRẢ LỜI
KHÔNG
CÂU HỎI
KHÔNG
TRẢ LỜI
CÓ
KHÔNG
BIẾT
38. Bộ phận kiểm soát nội bộ có thường xuyên
kiểm tra danh sách khách hàng vay vốn thực tế
không?
39. Bộ phận kiểm soát nội bộ có biện pháp để kiểm
- 113 -
tra tính trung thực và hợp lý của báo cáo tài chính
nhằm phát hiện những sai lệch của báo cáo tài
chính không?
40. Khi thay đổi vị trí quản lý, như thành viên ban
giám đốc hoặc trưởng phòng tín dụng thì đơn vị có
trao đổi với người quản lý mới để họ hiểu rõ hơn
hoạt động của đơn vị không?
41. Đơn vị có tăng cường việc phân quyền truy cập
hệ thống thông tin kế toán.
42. Đơn vị thiết lập kế hoạch giảm thiểu rủi ro nợ
quá hạn như thay đổi lãi suất, trích lập dự
phòng,…
TÌM HIỂU VỀ CÁC HOẠT ĐỘNG KIỂM SOÁT:
KẾT QUẢ TRẢ LỜI
KHÔNG
CÂU HỎI
KHÔNG
TRẢ LỜI
CÓ
KHÔNG
BIẾT
43. Đơn vị có xây dựng các thủ tục kiểm soát cần
thiết cho mỗi loại hoạt động không?
44. Đơn vị có thường xuyên kiểm kê quỹ tiền mặt
cũng như kiểm tra danh sách khách hàng đang vay
vốn thực tế không?
45. Bộ phận kiểm soát nội bộ có độc lập với phòng
kế toán không?
46. Đơn vị có thiết lập các phương pháp bảo vệ
nhằm tránh mất mát tiền bạc tại quỹ không? (như
lắp đặt chuông báo động, thuê vệ sĩ,...)
47. Khi phát hiện sai sót, gian lận ở bộ phận nào
thì đơn vị có tăng cường thêm thủ tục kiểm soát
cho bộ phận đó không?
48. Nhân viên các bộ phận khác không được truy
- 114 -
cập dữ liệu kế toán ngoại trừ nhân viên IT?
49. Đơn vị yêu cầu phải sao lưu dữ liệu dự phòng
để tránh mất mát dữ liệu không?
50. Hàng tháng, bộ phận kiểm soát nội bộ có kiểm
tra chứng từ, sổ sách kế toán,…và yêu cầu nhân
viên kế toán điều chỉnh những sai sót không?
51. Những sự kiện bất thường đều được báo cáo
kịp thời cho nhà quản lý cấp cao?
52. Nhà quản lý có thường xuyên rà soát lại các thủ
tục kiểm soát để đưa ra các biện pháp điều chỉnh
thích hợp không?
53. Dữ liệu kế toán có yêu cầu phải khai báo tên
người sử dụng và mật khẩu không?
TÌM HIỂU VỀ THÔNG TIN VÀ TRUYỀN THÔNG:
KẾT QUẢ TRẢ LỜI
KHÔNG
CÂU HỎI
KHÔNG
TRẢ LỜI
CÓ
KHÔNG
BIẾT
54. Đơn vị có kênh thu thập thông tin bên trong và
bên ngoài và cung cấp các báo cáo cần thiết giúp
nhà quản lý đạt được mục tiêu đã đề ra không, cụ
thể là:
- Các thông tin bên ngoài như tình hình thị
trường, hoạt động của đối thủ cạnh tranh, các chính
sách của luật pháp,…có được cập nhật thường
xuyên không?
- Các thông tin bên trong có được xác định và
báo cáo định kỳ cho nhà quản lý không?
55. Nhà quản lý có thường xuyên nhận được đầy
đủ các thông tin giúp họ phát hiện những khiếm
khuyết của hệ thống kiểm soát nội bộ không?
- 115 -
56. Văn phòng chính của quỹ CEP có thiết lập hệ
thống mạng để kết nối trực tuyến hoặc nhận báo
cáo kịp thời của các chi nhánh trực thuộc không?
57. Đơn vị có xây dựng hệ thống mạng nội bộ để
nhân viên báo cáo kịp thời cho nhà quản lý không?
58. Hội đồng quản trị có nhận được báo cáo của bộ
phận kiểm soát nội bộ hoặc kiểm toán viên độc lập
về rủi ro đơn vị đang gặp phải?
59. Dữ liệu kế toán có cung cấp đầy đủ thông tin
cho hội đồng quản trị trong việc ra quyết định quản
trị không?
60. Nhà quản lý có thường xuyên trao đổi với nhân
viên về trách nhiệm trong công việc không? Chẳng
hạn như thông qua các buổi huấn luyện, hội
thảo,…
61. Đơn vị có thiết lập kênh truyền thông để nhân
viên báo cáo những sai phạm mà họ phát hiện ra
không? Cụ thể là:
- Nhân viên báo cáo thông qua một người trung
gian mà không phải là người giám sát trực tiếp
không?
- Người cung cấp thông tin có nhận được sự
phản hồi và được bảo vệ khỏi sự trù dập không?
62. Việc truyền thông giữa các bộ phận có thích
hợp và đảm bảo tính đầy đủ và kịp thời nhằm tạo
điều kiện thực hiện công việc hiệu quả không, cụ
thể là:
- Nhân viên kế toán có thông báo cho nhân viên
tín dụng về lịch trả nợ của khách hàng không?
- Nhân viên kiểm toán nội bộ có chỉ cho nhân
- 116 -
viên kế toán những sai sót về kế toán cần khắc
phục không?
TÌM HIỂU VỀ GIÁM SÁT:
KẾT QUẢ TRẢ LỜI
KHÔNG
CÂU HỎI
KHÔNG
TRẢ LỜI
CÓ
KHÔNG
BIẾT
63. Việc giám sát thường xuyên của nhà quản lý có
được thực hiện ngay trong các hoạt động hàng
ngày không? Chẳng hạn như đối chiếu số liệu giữa
các thông tin hoạt động với thông tin từ bộ phận kế
toán,…
64. Định kỳ, bộ phận kiểm soát nội bộ có thường
xuyên kiểm tra hoạt động của các chi nhánh trực
thuộc không?
65. Các cơ quan quản lý nhà nước, hoặc các tổ
chức trong và ngoài nước có thường xuyên giám
sát hoạt động của đơn vị không?
66. Ban giám đốc có thường xuyên kiểm tra sự hữu
hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ không?
67. Đơn vị có thường xuyên đối chiếu số liệu kế
toán với số liệu thực tế không?
![Luận văn Thạc sĩ: Tổng hợp và đánh giá hoạt tính chống ung thư của hợp chất lai chứa khung tetrahydro-β-carboline và imidazo[1,5-a]pyridine](https://cdn.tailieu.vn/images/document/thumbnail/2025/20250807/kimphuong1001/135x160/50321754536913.jpg)
