Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Hoàn thiện hoạt động Marketing của Công ty Cổ phần Dược phẩm & thiết bị y tế Phúc Lộc

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG -----------------------

NGUYỄN HOÀNH ANH HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM & THIẾT BỊ Y TẾ PHÚC LỘC LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số:60340102

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. Nguyễn Xuân Quang

Hà Nội - 2015

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1 CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ THUYẾT CƠ BẢN VỀ HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA DOANH NGHIỆP KINH DOANH SẢN PHẨM DƯỢC PHẨM VÀ THIẾT BỊ Y TẾ ..................................................................................... 4 1.1.Các khái niệm cơ bản .......................................................................................... 4 1.1.1. Khái niệm Marketing ................................................................................. 4 1.1.2. Hoạt động Marketing: ................................................................................ 5 1.1.3.Dược phẩm và đặc điểm sản xuất tiêu dùng ...................................... 6 1.2.Nội dung cơ bản của hoạt động Marketing trong hoạt động kinh doanh của Doanh nghiệp kinh doanh Dược phẩm ................................................................... 8 1.2.1.Nghiên cứu thị trường tìm kiếm cơ hội kinh doanh hấp dẫn, xác lập các mục tiêu Marketing và phân tích SWOT ............................................................. 8 1.2.2.Xác lập thị trường mục tiêu và cặp sản phẩm thị trường ......................... 10 1.2.3.Hoạch định chiến lược Marketing- mix .................................................... 12 1.2.4.Tổ chức thực hiện chiến lược Marketing - mix ........................................ 15 1.2.5. Xác định nguồn lực Marketing ................................................................ 19 1.3. Các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động Marketing của Doanh nghiệp kinh doanh Dược phẩm . .......................................................................................................... 20 1.3.1.Nhân tố khách quan .................................................................................. 21 1.3.2.Nhân tố chủ quan ...................................................................................... 22 1.4.Các kinh nghiệm rút ra từ các bài học thành công ........................................ 24 1.4.1.Trong nước................................................................................................ 24 1.4.2. Ngoài nước............................................................................................... 28 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA CÔNG TY CỔ PHẨN DƯỢC PHẨM & THIẾT BỊ Y TẾ PHÚC LỘC .................................... 30 2.1.Tổng quan về Công ty Cổ Phần Dược và Thiết Bị Y Tế Phúc Lộc ............. 30 2.1.1.Qúa trình hình thành và phát triển ............................................................ 30 2.1.2.Chức năng, nhiệm vụ cơ cấu tổ chức của Công ty ................................... 30 2.1.3.Đặc điểm hoạt động của Công ty .............................................................. 31 2.1.4.Nguồn lực của doanh nghiệp .................................................................... 32 2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần Dược phẩm và thiết bị y tế Phúc Lộc ............................................................................................................ 32

2.2.1.Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Dược và Thiết Bị Y tế Phúc Lộc ........................................................................................................ 32 2.2.2.Kết quả bán hàng của Công ty Cổ phần Dược và Thiết Bị Y tế Phúc Lộc ..... 35 2.3.Thực trạng hoạt động Marketing của Công ty cổ phần Dược phẩm và Thiết bị Y tế Phúc Lộc .................................................................................................................... 38 2.3.1.Thực trạng nghiên cứu thị trường ............................................................. 39 2.3.2.Thực trạng xác lập thị trường mục tiêu và cặp sản phẩm thị trường ........ 41 2.3.3. Thực trạng hoạt động hoạch định chiến lượng Marketing ...................... 46 2.3.4.Thực trạng tổ chức thực hiện chiến lược Marketing của Công ty CPDP và TBYT Phúc Lộc .................................................................................................48 2.3.5.Thực trạng nguồn lực hoạt động Marketing ............................................. 61 2.4. Nhận xét chung về hoạt động Marketing của Công ty cổ phần Dược phẩm và thiết bị y tế Phúc Lộc ................................................................... 67 2.4.1.Những kết quả đạt được ............................................................................ 67 2.4.2.Những tồn tại cần khắc phục .................................................................... 68 2.4.3.Nguyên nhân của tồn tại ........................................................................... 69 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG HOẠT ĐỘNG MARKETING CÔNG TY CỔ PHẨN DƯỢC PHẨM & THIẾT BỊ Y TẾ PHÚC LỘC .................................................................................................................................... 73 3.1.Xu hướng phát triển kinh doanh và yêu cầu nâng cao chất lượng hoạt động Marketing .......................................................................................................................... 73 3.1.1.Định hướng phát triển hoạt động kinh doanh của Công ty....................... 73 3.1.2.Yêu cầu nâng cao chất lượng hoạt động kinh doanh của Công ty ........... 74 3.2.Quan điểm và nguyên tắc hoàn thiện hoạt động Marketing của Công ty cổ phần Dược phẩm và thiết bị y tế Phúc Lộc ........................................................... 76 3.2.1.Quan điểm của hoạt động ......................................................................... 76 3.2.2.Nguyên tắc hoạt động ............................................................................... 79 3.3. Hệ các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng hoạt động Marketing của Công ty cổ phần Dược phẩm và thiết bị y tế Phúc Lộc ....................................... 83 3.3.1. Giải pháp ngắn hạn .................................................................................. 83 3.3.2. Giải pháp trung hạn ................................................................................. 85 3.3.3. Giải pháp dài hạn ..................................................................................... 86 KẾT LUẬN ....................................................................................................................... 88 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................... 90

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

ASEAN Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

BHYT Bảo hiểm y tế

Bệnh viện BV

Cổ phần dược phẩm CPDP

Doanh nghiệp Dược phẩm DNDP

Thuốc kê đơn ETC

Cục quản lý dược phẩm và thực phẩm (Mỹ) FDA

Thực hành tốt phòng thí nghiệm GLP

Thực hành sản xuất tốt cho ngành y tế, dược phẩm GMP

Hạn sử dụng HSD

DN KDDP Doanh nghiệp kinh doanh dược phẩm

MCA Cơ quan kiểm sóat dược phẩm (Anh)

NSAIDS Thuốc chống viêm không steroid

Thuốc không kê đơn OTC

Điểm mạnh, yếu, cơ hội, thách thức SWOT

Thiết bị y tế TBYT

Cơ quan quản lý dược phẩm (Úc) TGA

VTTH Vật tư tiêu hao

Tổ chức y tế thế giới WHO

Tổ chức thương mại thế giới WTO

CQLD Cục quản lý Dược

BYT Bộ y tế

DANH MỤC BẢNG BIỂU, MÔ HÌNH, SƠ ĐỒ

BẢNG

Bảng 1.1: Tiêu chí chọn thuốc ............................................................................ 17

Bảng 2.1: Kết quả hoa ̣t động kinh doanh củ a Công ty Phúc Lộc 2012 - 2013 .... 33

Bảng 2.2 : Doanh số bán hàng nhóm thuốc qua các năm ................................. 35

Bảng 2.3: Doanh thu, thị phần các nhóm sản phẩm chính của Công ty

2012-2013 .......................................................................... 52

BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1: Biểu đồ doanh thu qua các năm ( số liệu bảng trên) ....................... 36

Biểu đồ 2.2: Biểu đồ thị phần nhóm khách hàng theo khu vực ........................... 36

Biểu đồ 2.3: Biểu đồ thị phần doanh thu nhóm thuốc .......................................... 37

Biểu đồ 2.4: Tỷ lệ thị phần nhóm thuốc điều trị .................................................... 51

MÔ HÌNH

Mô hình 1.1. Các bước chính trong phân đoạn, xác định và định vị thị trường.. 10

Mô hình 1.2: Quyết định marketing ở các cấp chiến lược .................................... 13

Mô hình 1.3: Marketing-mix và thị trường mục tiêu ............................................. 16

Mô hình 2.1: Marketing chiến lược Ansoff ............................................................ 43

Cơ cấu tổ chức Công ty ..................................................................... 31

SƠ ĐỒ Sơ đồ 2.1:

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài.

Trong bối cảnh đất nước chuyển mình sang nền kinh tế thị trường, ngành

y tế nói chung và ngành Dược phẩm nước ta nói riêng cũng đã và đang có

nhiều chuyển biến rất mạnh mẽ, đáp ứng ngày càng tốt hơn cho nhu cầu điều

trị và chăm sóc sức khỏe của nhân dân. Từ chỗ thiếu thuốc điều trị trầm trọng

trong thời kỳ bao cấp, đến nay Ngành dược phẩm đã cơ bản đáp ứng đủ cho

nhu cầu sử dụng thuốc điều trị của xã hội.

Thay đổi lớn nhất là ngoài những doanh nghiệp kinh doanh dược phẩm

quốc doanh đã xuất hiện nhiều doanh nghiệp kinh doanh dược phẩm tư nhân,

doanh nghiệp kinh doanh dược phẩm cổ phần hóa, doanh nghiệp kinh doanh

dược phẩm có vốn đầu tư nước ngoài. Sự biến đổi về cơ cấu sở hữu trong lĩnh

vực kinh doanh dược phẩm chắc chắn sẽ tăng lên khi Việt Nam đã chính thức

ra nhập WTO. Những biến đổi trên làm cạnh tranh xuất hiện trong lĩnh vực

Dược phẩm.

Để có thể thành công trên thị trường, các doanh nghiệp kinh doanh dược

phẩm đặc biệt các doanh nghiệp dược phẩm ngoài quốc doanh không những

phải chú ý vào đầu tư công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm mà còn tích

cực vận dụng kiến thức kinh doanh, kiến thức Marketing cho phù hợp để tồn

tại và phát triển thị trường.

Dược phẩm là loại hàng hóa đặc biệt, nó liên quan trực tiếp đến sức khỏe

và tính mạng của con người. Do đó, kinh doanh dược phẩm vừa mang tính chất

thương mại, vừa phải đáp ứng các quy chế chuyên môn và phục vụ tốt cho nhu

cầu chăm sóc sức khỏe của nhân dân. Hoạt động Marketing dược phẩm cũng có

điểm khác với hoạt động Marketing các hàng hóa thông thường, mục tiêu của

Marketing dược phẩm ngoài mục tiêu kinh tế còn có mục tiêu sức khỏe.

Để thu được tối đa lợi nhuận, tạo lợi thế cạnh tranh và an toàn trong kinh

doanh, các công ty dược phẩm ngoài quốc doanh cần áp dụng nhuần nhuyễn

chính sách hoa ̣t đô ̣ng Marketing trong từng trường hợp cụ thể để tạo ra ưu

thế cạnh tranh cao nhất cho doanh nghiệp. Vận dụng và phát triển các chính

sách hoa ̣t đô ̣ng Marketing cho các doanh nghiệp ngoài quốc doanh giai đoạn

hiện nay là tương đối linh hoạt và thích ứng với đặc điểm của thị trường qua

mỗi giai đoạn khác nhau. Đây chính là lý do của việc lựa chọn vấn đề:

“ Hoàn thiện hoạt động Marketing của Công ty Cổ phần Dược phẩm &

thiết bị y tế Phúc Lộc” làm đề tài luận án thạc sĩ Quản trị kinh doanh kinh tế.

2. Mục đích nghiên cứu

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận marketing Dược Phẩm, nghiên cứu xác lập

nội dung cơ bản của doanh nghiệp hoạt động Marketing của doanh nghiệp

kinh doanh dược phẩm ngoài quốc doanh trong cơ chế thị trường.

- Phân tích, đánh giá xu hướng và động thái hoàn thiện hoạt động

Marketing trong kinh doanh dược phẩm của các doanh nghiệp ngoài quốc

doanh đã đạt được. Nhận diện các thành công, hạn chế, tìm ra nguyên nhân

chủ yếu với hoạt động này để khắc phục.

- Đề xuất các giải pháp thực tiễn, đặc thù nhằm hoàn thiện hoạt động

Marketing của doanh nghiệp kinh doanh dược phẩm ngoài quốc doanh, góp

phần nâng cao hiệu quả quản lý và tối đa hóa lợi nhuận.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.

Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Nghiên cứu các hoạt động nhu cầu

thuốc điều trị của bệnh nhân thông qua các chuyên gia điều trị là các bác sĩ,

dược sĩ điều trị thuốc cho bện nhân tại các bệnh viện trên toàn quốc, các yếu

tố hoạt động Marketing của doanh nghiệp kinh doanh dược phẩm ngoài quốc

doanh, đặc biệt nghiên cứu các đối tượng:

 Các bệnh viện điều trị bệnh, các trung tâm y tế dự phòng, cá nhân bác

sĩ, dược sĩ, bệnh nhân…

 Những sự kiện nổi bật phản ánh hoạt động Marketing - mix về Dược

phẩm ( áp dụng 5 chính sách hoặc các chiến lược cụ thể của 5P)

 Những sản phẩm được marketing một cách độc đáo.

 Những bài học thành công, thất bại từ hoạt động Marketing từ các công ty

trong và ngoài nước.

 Một số công ty trong và ngoài nước có sự kiện, sản phẩm, chiến lược

marketing khác lạ và độc đáo.

Phạm vi và thời gian nghiên cứu:

- Tập trung giới hạn nghiên cứu tại Công ty cổ phần Dược và thiết bị Y

tế Phúc Lộc từ 2012 đến 2013

- Nghiên cứu nhu cầu dùng và điều trị thuốc từ các bệnh viện, trung tâm

y tế trên toàn quốc.

4. Phương pháp nghiên cứu của đề tài

Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp điều tra xã hội học, phương pháp

phân tích hiệu quả kinh tế, phương pháp thống kê và so sánh, mô hình hóa để

phân tích cũng như biện luận một cách logic các vấn đề nghiên cứu và đề xuất.

II NỘI DUNG

Luận văn được kết cấu theo 3 Chương:

Chương 1: Những vấn đề lý thuyết cơ bản về hoạt động Marketing của

doanh nghiệp kinh doanh dược phẩm và thiết bị y tế.

Chương 2: Thực trạng hoạt động Marketing của Công ty Phần Dược

Phẩm và Thiết Bị Y Tế Phúc Lộc

Chương 3: Giải pháp nâng cao chất lượng hoạt động Marketing trong

Công ty Cổ Phần Dược Phẩm và Thiết Bị Y Tế Phúc Lộc

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ THUYẾT CƠ BẢN VỀ

HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA DOANH NGHIỆP KINH

DOANH SẢN PHẨM DƯỢC PHẨM VÀ THIẾT BỊ Y TẾ

1.1.Các khái niệm cơ bản

1.1.1. Khái niệm Marketing

“ Marketing là quá trình thực hiện các hoạt động nhằm đạt được các mục

tiêu của một tố chức thông qua việc đoán trước các nhu cầu của khách hàng

hoặc người tiêu thụ để điều khiển các dòng hàng hóa dịch vụ thỏa mãn các

nhu cầu từ nhà sản xuất tới các khách hàng hoặc người tiêu thụ”. (E.J

McCarthy: Trích Giáo trình Marketing thương mại – Trường Đại Học Kinh tế

Quốc Dân – PGS.TS Nguyễn Xuân Quang – Chủ biên 2007 ).

“ Maketing là quá trình làm việc với thị trường để thực hiện các cuộc

trao đổi nhằm thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn của con người. Cũng

có thể hiểu, Marketing là một dạng hoạt động của con người ( bao gồm cả tổ

chức ) nhằm thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn thông qua trao đổi ”. (

Trích Giáo trình Marketing căn bản – Trường Đại Học Kinh tế Quốc Dân –

GS.TS. Trần Minh Đạo – Chủ biên 2010 )

Có thể xem như marketing là quá trình mà những cá nhân hoặc tập thể

đạt được những gì họ cần và muốn thông qua việc tạo lập, cống hiến, và trao

đổi tự do giá trị của các sản phẩm và dịch vụ với nhau (MM - Kotler).

Theo định nghĩa dành cho các nhà quản lý thì marketing được ví như

"nghệ thuật bán hàng", nhưng khá ngạc nhiên rằng, yếu tố quan trọng nhất

của marketing thật ra không nằm ở chỗ bán sản phẩm. Peter Drucker, nhà lý

thuyết quản lý hàng đầu cho rằng: "Nhưng mục đích của marketing là làm sao

để biết và hiểu rõ khách hàng thật tốt sao cho sản phẩm hoặc dịch vụ thích

hợp nhất với người đó, và tự nó sẽ bán được nó. Lý tưởng nhất, Marketing

nên là kết quả từ sự sẵn sàng mua sắm. Từ đó, việc hình thành nên sản phẩm

hoặc dịch vụ mới trở nên cần thiết để tạo ra chúng".

1.1.2. Hoạt động Marketing:

Hoạt động Marketing( MO ): là một thuật ngữ, được định nghĩa theo

những cách khác nhau trong mỗi tổ chức. Chúng ta định nghĩa MO như là

một nguyên tắc sử sự, kỹ thuật, sự hướng dẫn và ngôn ngữ có tác dụng thúc

đẩy các giá trị trong việc quản lý các hoạt động thuộc chức năng của

marketing, biến hoạt động marketing trở thành trung tâm của mọi lợi ích và

một hoạt động kinh doanh quan trọng. Mục đích của MO là thực hiện 2 nhiệm

vụ sau đây một cách hiệu quả:

 Hoàn thành các mục tiêu của tổ chức bằng việc củng cố các chiến lược

và chiến thuật marketing với một cơ cấu tổ chức phù hợp tạo ra khả năng

chống đỡ và thúc đẩy sự phát triển.

 Nuôi dưỡng tính lành mạnh trong môi trường của tổ chức, một môi

trường có tính hợp tác cao cả trong lẫn ngoài bộ phận marketing. Điều này,

cho phép mọi người có thể đánh giá, giá trị của hoạt động marketing theo

hướng lạc quan hơn và khuyến khích sự mạnh dạn trong công việc. (Gary

M.Katz - sưu tầm và lược dịch từ marketingprofs.com)

Có thể nhận định rằng: Hoạt động Marketing Dược phẩm và thiết bị y tế

là một dạng hoạt động của con người (bao gồm cả tổ chức) nhằm thoả mãn

các nhu cầu và mong muốn thông qua trao đổi.

Thông thường người ta cho rằng hoạt động Marketing là của người bán,

nhưng hiểu một cách đầy đủ thì cả người mua và người bán đều phải làm

Marketing. Trên thị trường bên nào tích cực hơn trong việc tìm kiếm trao đổi

với bên kia thì bên đó thuộc về bên làm Marketing.

1.1.3.Dược phẩm và đặc điểm sản xuất tiêu dùng

1.1.3.1.Dược phẩm: Là Thuốc, nó là một loại hàng hóa đặc biệt và có

đặc thù riêng, việc sử dụng thuốc như thế nào, số lượng bao nhiêu, cách thức sử

dụng ra sao thì không phải do người bệnh tự quyết định mà được quyết định chủ

yếu bởi thầy thuốc ( Bác Sỹ, Dược sỹ ), và người tiêu dùng phải tuân thủ nghiêm

ngặt. Xuất phát từ những định nghĩa Marketing căn bản hiện nay, kết hợp với

những điểm khác biệt của ngành dược phẩm nói riêng, có thể đưa ra định nghĩa

marketing cho các doanh nghiệp kinh doanh dược phẩm như sau:

Ở tầm vĩ mô: Dược phẩm được hiểu là một cấu trúc doanh nghiệp hệ

thống các dòng cung ứng những sản phẩm thuốc điều trị chất lượng tốt nhằm

thỏa mãn nhu cầu của người dân sử dụng an toàn, hợp lý, hiệu quả, giá cả phù

hợp với điều kiện kinh tế xã hội.

Ở tầm vi mô: Dược phẩm được hiểu là hình thái Marketing của các

doanh nghiệp kinh doanh dược phẩm, hình thái marketing này có thực chất là

Marketing cho sản phẩm đặc biệt có điều kiện, là quá trình hoạch định và điều

hành các công cụ chào hàng hỗn hợp (offering –mix), các dòng phân phối, các

bằng chứng vật thể và phi vật thể để tạo nên các giao dịch, các quá trình dịch vụ

cốt lõi nhằm thỏa mãn nhu cầu các cá nhân tiêu dùng và mục tiêu doanh nghiệp .

Ngoài các mục tiêu, chức năng của Marketing thông thường, Marketing

Dược phẩm phải đáp ứng được 05 đúng (05R): “ Thuốc được bán ra đúng

loại thuốc, đúng giá, đúng số lượng, đúng lúc và đúng nơi”.

Dưới đây là tóm lược qua những khái niệm cơ bản nhất trong Marketing

Dược phẩm nhằm tạo tiền đề cho công tác phát triển hoa ̣t đô ̣ng Marketing trong các doanh nghiệp kinh doanh dược phẩm.

• Mục tiêu tạo lợi thế cạnh tranh: thể hiện ở chỉ tiêu thị phần, thị trường

của doanh nghiệp. Trong Marketing dược thì mục tiêu này được thể hiện bởi

sự vượt trội của đáp ứng 5R cho điều trị người bệnh để từ đó tạo lợi thế cạnh

tranh cao hơn nhu chất lượng sản phẩm tốt hơn, sản phẩm được cung ứng phù

hợp, kịp thời về giá cả, về kênh phân phối …

• Mục tiêu an toàn trong kinh doanh: bằng cách vận dụng các chính sách

Marketing trong kinh doanh, doanh nghiệp sẽ phân tích, phán đoán được

những biến động của thị trường, nhận ra được các cơ hội kinh doanh đồng

thời đề ra những biện pháp đối phó với những bất trắc và hạn chế tối đa hậu

quả của những rủi ro trong kinh doanh. Trong Marketing dược phẩm, mục

tiêu này đòi hỏi công ty phải nghiên cứu sự an toàn và hợp lý trong việc sử

dụng thuốc điều trị, tác dụng phụ của thuốc, phải đảm bảo được chất lượng

của sản phẩm, an toàn cho bệnh nhân để có thể nâng cao thương hiệu, địa vị,

uy tín lâu dài cho công ty.

• Mục tiêu sức khỏe: Khi doanh nghiệp kinh doanh dược phẩm quan tâm

đến mục tiêu sức khỏe thì họ sẽ phải đối đầu với những khó khăn lớn hơn

trong mục tiêu kinh tế. Do vậy, mẫu thuẫn giữa mặt tiêu cực kinh tế thị trường

với tính nhân đạo của ngành Y tế là một thách thức lớn với Marketing dược

phẩm.

 Bất kỳ một chiến lược marketing nào cũng phải đánh giá được các môi

trường ảnh hưởng. Các yếu tố chủ yếu của môi trường vĩ mô bao gồm:

Môi trường nhân khẩu: ( bùng nổ dân số, cơ cấu tuổi và dân tộc, trình độ

học vấn, di chuyển chỗ ở, dịch chuyển từ một thị trường đại chúng sang các vi

thị trường). Môi trường kinh tế: ( phân phối thu nhập, tiết kiệm, nợ và khả

năng vay). Môi trường tự nhiên: ( thiếu hụt năng lượng, chi phí năng lượng,

mức độ ô nhiễm, sự thay đổi cai trò của các chính phủ trong việc bảo vệ môi

trường). Môi trường công nghệ: (sự tăng tốc của việc thay đổi công nghệ,

những cơ hội đổi mới, thay đổi ngân sách nghiên cứu và phát triển, quy định

về đổi công nghệ ngày càng chặt chẽ). Môi trường chính trị (các đạo luật điều

chỉnh kinh doanh, sự phát triển cảu các nhóm bảo vệ công cộng). Môi trường

văn hóa (giá trị văn hóa cốt lõi, các nhánh văn hóa, giá trị văn hóa thứ yếu

biến đổi theo thời gian).

 Môi trường vi mô của các doanh nghiệp kinh doanh dược phẩm bao

gồm những thành viên ảnh hưởng trực tiếp tới khả năng đáp ứng nhu cầu

khách hàng bao gồm: cálc nhà sản xuất - cung ứng, bản thân doanh nghiệp

kinh doanh dược phẩm, các đối thủ cạnh tranh, các trung gian marketing,

khách hàng và công chúng.

1.1.3.2. Đặc điểm sản xuất tiêu dùng dược phẩm.

Thuốc là một loại hàng hóa đặc biệt giữ vai trò quan trọng trong công tác

phòng và chữa bệnh. Thuốc vừa mang thuộc tính hàng hóa được lưu thông

mua bán trên thị trường đồng thời dùng thuốc lại có ảnh hưởng trực tiếp tới

sức khỏe con người. Vì vậy, mỗi sản phẩm thuốc từ khi sản xuất và tới tay

người tiêu dùng phải đáp ứng đầy đủ các tiêu chuẩn và điều kiện hết sức

nghiêm ngặt và chặt chẽ. Các doanh nghiệp khi tham gia sản xuất ngoài phải

chịu sự quản lý và chấp hành theo luật doanh nghiệp, luật thương mại, luật

cạnh tranh..Luật Dược ..mà còn phải chịu sự quản lý và điều giám bởi các quy

định của Bộ Y tế - Cục quản lý dược.

Từ những đặc thù của sản phẩm mà thị trường của sản phẩm này cũng rất

khác biệt so với các loại sản phẩm tiêu dùng thông thường khác. Khách hàng

người tiêu dùng cuối cùng, người sửu dụng sản phẩm cuối cùng là những người

bệnh, họ là người dùng sản phẩm và trả chi phí cho nó nhưng gần như không có

quyền quyết định về chọn sản phẩm mà họ hoàn toàn phụ thuộc vào sự tư vấn

có chuyên môn của bác sĩ tại các bệnh viện và phòng khám..

1.2.Nội dung cơ bản của hoạt động Marketing trong hoạt động kinh

doanh của Doanh nghiệp kinh doanh Dược phẩm

1.2.1.Nghiên cứu thị trường tìm kiếm cơ hội kinh doanh hấp dẫn, xác

lập các mục tiêu Marketing và phân tích SWOT

 Nghiên cứu thị trường marketing:

Mỗi một doanh nghiệp kinh danh đều định hướng marketing khác nhau

và luôn phải tìm kiếm những phương thức nghiên cứu marketing nhằm thiết

kế, phân tích và báo cáo một cách có hệ thống các thông tin, phát hiện có liên

quan đến một tình huống marketing cụ thể của doanh nghiệp đó. Công việc

nghiên cứu này có thể được thực hiện thỉnh thoảng hoặc thường xuyên.

Những doanh nghiệp thành công là những doanh nghiệp có thể đánh giá và

đáp ứng một cách hiệu quả nhất đối với những thay đổi về xu hướng và nhu

cầu của thị trường.

Trong lĩnh vực kinh doanh dược phẩm, với các đặc trưng của ngành này,

các quá trình nghiên cứu marketing phải lượng hóa chính xác và kịp thời các

dữ liệu, thông tin liên quan tới hoạt động của doanh nghiệp như:

+ Những thay đổi trong môi trường vĩ mô liên quan đến sản phẩm, dịch

vụ mà doanh nghiệp cung cấp.

+ Nhu cầu và hành vi sử dụng sản phẩm, dịch vụ của nhóm khách hàng

mục tiêu.

+ Các động thái cạnh tranh của các đối thủ trên thị trường.

+ Đánh giá của khách hàng về hình ảnh, chất lượng, giá cả sản phẩm của

doanh nghiệp.

 Phân tích SWOT:

Trên cơ sở kết quả nghiên cứu hoạt động marketing kết hợp với những

thông tin xuất phát từ hệ thống thông tin marketing của doanh nghiệp kinh

doanh dược phẩm, mô hình phân tích SWOT sẽ giúp đưa ra được chiến lược

marketing cho các doanh nghiệp kinh doanh dược phẩm.

SWOT là viết tắt của 4 thành phần chính trong phân tích môi trường và

bản thân doanh nghiệp bao gồm: điểm mạnh và điểm yếu của chính bản thân

doanh nghiệp, những mối đe dọa và cơ hội từ môi trường bên ngoài liên quan đến

chiến lược tương lai của doanh nghiệp. Trong đó, điểm mạnh là một tài sản, một

thuộc tính, hoặc một nguồn lực mà tạo ra lợi thế cạnh tranh bền lâu cho doanh

nghiệp và điểm yếu xẩy ra khi thiếu hoặc không có một nguồn lực mà khiến cho

doanh nghiệp dễ bị tổn thương bởi những lợi thế cạnh tranh của đối thủ.

Vai trò đầu tiên của phân tích SWOT là đánh giá môi trường

marketing vĩ mô và ngành kinh doanh. Tại thời điểm này, các doanh nghiệp

phải đánh giá chung nền kinh tế, cạnh tranh, định chế, xã hội và những thay

đổi trên thị trường. Xuất phát từ kết quả phân tích này, doanh nghiệp có thể

nhận định được những cơ hội có thể tận dụng và những đe dọa cần phải

tránh hoặc hạn chế được. Sau đó, việc phân tích những điểm mạnh và điểm

yếu (nguồn nội lực) của bản thân doanh nghiệp được tiến hành. Những

điểm mạnh cần phải được tận dụng nhằm lẩn tránh/ hạn chế những mối đe

dọa và tận dụng cơ hội, trong khi những điểm yếu cần phải được khắc

phục. Ưu điểm của phân tích SWOT là có thể tích hợp được các yếu tố nội

lực và ngoại vi nhằm xác định được lợi thế cạnh tranh chủ chốt của doanh

nghiệp. Nhược điểm của phân tích SWOT là mang nặng tính chủ quan, khó

thống nhất giữa nhiều người phân tích khác nhau.

1.2.2.Xác lập thị trường mục tiêu và cặp sản phẩm thị trường

Các doanh nghiệp kinh doanh dược phẩm đều nhận thấy rằng khách

hàng sử dụng sản phẩm thuốc là một tập rất lớn và khác biệt trong nhu cầu

sử dụng sản phẩm. Do vậy các doanh nghiệp kinh doanh dược phẩm sẽ

phải nhận dạng những phần hấp dẫn nhất của thị trường mà mình có thể

cung cấp một cách hiệu quả nhất. Quá trình nhận dạng này được mô tả theo

Mô hình 1.1 sau:

Phân đoạn thị Lựa chọn thị Định vị trên thị

trường hoạt động trường mục tiêu trường mục tiêu

Xác định tiêu chí phân đoạn thị trường Tổng hợp đặc tính của các phân đoạn thị trường Xác định các phân đoạn thị trường hấp dẫn Lựa chọn và xác định mục tiêu trên những đoạn thị trường mục tiêu Định vị trên mỗi phân đoạn mục tiêu Xác lập chiến lược marketing mix cho mỗi phân đoạn mục tiêu

Mô hình 1.1. Các bước chính trong phân đoạn, xác định và định vị thị trường

• Phân đoạn thị trường

Phân đoạn thị trường là quá trình phân nhóm các khách hàng có những

mong muốn hoặc nhu cầu tương tự mà doanh nghiệp có thể đáp ứng được một

phần hoặc tất cả nhờ vào hỗn hợp marketing của mình. Cơ sở nhằm phân

đoạn thị trường dựa trên các nguyên tắc bao gồm: nguyên tắc địa lý, nguyên

tắc tâm lý, nguyên tắc hành vi và nguyên tắc nhân khẩu học. Nhận dạng cấu

trúc thị trường càng rõ ràng bao nhiêu, các doanh nghiệp kinh doanh dược

phẩm càng dễ dàng triển khai bước tiếp theo là lựa chọn đối tượng cung cấp

sản phẩm, và như vậy hoạt động marketing của các tổ chức này sẽ các tiêu

điểm rõ ràng cụ thể, có hiệu quả hơn.

• Lựa chọn thị trường mục tiêu

Sau khi việc phân đoạn thị trường mục tiêu theo các nguyên tắc trên,

việc tiếp theo là đánh giá mức độ hấp dẫn của các đoạn thị trường nhằm xác

định được thị trường mục tiêu. Một doanh nghiệp kinh doanh dược phẩm sẽ

lựa chọn thị trường mục tiêu dựa trên các tác nhân chính: quy mô và sự tăng

trưởng của đoạn thị trường, sức hấp dẫn và khả năng cạnh tranh của mình trên

đoạn thị trường đó, đó chính là các tuyến bệnh viện lớn ở trung ương và địa

phương, các bệnh viện điều trị chuyên khoa

• Định vị sản phẩm cung ứng trên thị trường

Sau khi đã lựa chọn được thị trường mục tiêu, các doanh nghiệp kinh

doanh dược phẩm cần phải xác định vị trí của sản phẩm mình cung cấp trên

thị trường. Căn cứ trên các nhu cầu của khách hàng, so sánh với các tính năng

đang được cung cấp bởi các đối thủ cạnh tranh và kết hợp với năng lực của

bản thân, các doanh nghiệp này cần phải quyết định được vị trí của sản phẩm

mình mong muốn sao cho có được ý nghĩa và vị thế cạnh tranh đối với khách

hàng mục tiêu. Những nguyên tắc kiến tạo vị trí hàng hóa bao gồm: phải có

giá trị quan trọng đối với khách hàng, khác biệt, mang giá trị vượt trội, dễ

nhận thấy, trong giới hạn chi trả của khách hàng và mang lại lợi nhuận khả thi

cho doanh nghiệp.

Mặc dù việc phân đoạn thị trường mục tiêu và định vị dịch vụ cung ứng

dựa trên những nguyên tắc khác nhau nhưng mối liên kết chung sẽ là thỏa

mãn chính xác và tốt nhất nhu cầu của khách hàng.

1.2.3.Hoạch định chiến lược Marketing- mix

Để tiến hành kinh doanh có hiệu quả, tăng khả năng cạnh tranh và tối ưu

hóa lợi nhuận, Công ty cần tiến hành khai thác thông tin về nhu cầu người

tiêu dùng đối với sản phẩm của mình đang kinh doanh và các đối thủ hiện có

và tiềm năng trên thị trường. Bằng việc thiết lập chiến lược Marketing, các

hoạt động Marketing của Công ty được thực hiện theo một quy trình có

hướng đích cụ thể phù hợp với những đặc điểm thị trường của Công ty.

Chiến lược marketing là con đường doanh nghiệp dự định đi để đến

được mục tiêu.

Nằm trong chiến lược chung của doanh nghiệp, chiến lược Marketing thể

hiện sự cố gắng của Công ty nhằm đạt tới một vị trí mong muốn xét trên vị

thế cạnh tranh và sự biến động của môi trường kinh doanh. Chỉ khi lập được

chiến lược Marketing thì Công ty mới có thể thực hiện một cách đồng bộ các

hoạt động Marketing bắt đầu từ việc tìm hiểu và nhận biết các yếu tố môi

trường bên ngoài, đánh giá những điều kiện khác bên trong của Công ty để từ

đó có những chính sách về sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến nhằm đạt

tới mục tiêu đã định sẵn.

Vai trò của marketing và các lý luận về marketing đã có những thay đổi

căn bản qua nhiều thập niên. Ngược lại với các khái niệm về marketing trong

khoảng những năm 50 chỉ nhấn mạnh vào tầm quan trọng của khách hàng,

quan điểm marketing hiện đại đã đưa ra các yếu tố quan trọng khác của

marketing như marketing định hướng khách hàng, các đối thủ cạnh tranh, đến

những nhân tố thuộc bản thân nội tại của chính công ty. Nguyên nhâu sâu xa

của sự mở rộng quan điểm marketing là sự cần thiết phải hoạch định và đưa ra

các quyết định marketing trên cả 3 cấp độ chiến lược, và hoạch định

marketing cần bao gồm cả các tiến trình thuộc tổ chức (văn hoá tổ chức, liên

kết các chức năng của từng bộ phận bên trong tổ chức và cách thức đưa ra,

phổ biến và thực hiện các quyết định marketing).

Hình sau mô tả việc đưa ra quyết định marketing cần được xem xét ở các

cấp độ chiến lược khác nhau. Ở cấp độ chiến lược công ty "vấn đề chiến lược là

việc xác định ngành nghề kinh doanh, xác định sứ mệnh, phạm vi, trạng thái và

cơ cấu của tổ chức". Vì thế, vai trò của marketing được xác định: (1)đánh giá

mức độ hấp dẫn của các thị trường tiềm năng mà công ty có thể gia nhập bao

gồm phân tích nhu cầu của khách hàng và đánh giá khả năng thỏa mãn nhu cầu

này của đối thủ cạnh tranh; (2)các chương trình truyền thông cổ động hướng đến

khách hàng đại chúng nhằm khắc họa văn hoá của tổ chức đến đông đảo khách

hàng; (3) hỗ trợ vào mục tiêu định vị cạnh tranh phân biệt của tổ chức trên cơ sở

phản ánh và thoả mãn các mong muốn của khách hàng, đưa các chương trình

truyền thông cổ động nhằm tuyên bố giá trị của công ty.

Mô hình 1.2: Quyết định marketing ở các cấp chiến lược

Tất cả các nhiệm vụ marketing cần thực hiện động bộ ở tất cả các cấp.

Tuy nhiên, không phải bao giờ người chuyên trách của một cấp nào đó đều có

kinh nghiệm, kiến thức về các đặc tính của thị trường mục tiêu, khi đó, thách

thức đặt ra đối với những người làm là đảm bảo các đặc tính này sẽ không bị

bỏ qua khi xem xét các quyết định ở cấp độ công ty.

Ở cấp độ SBU, chiến lược tập trung xác định cách thức mà SBU đó cạnh

tranh trong ngành kinh doanh của mình. Các quyết định marketing bao gồm

việc xác định các phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và định

vị thị trường dựa trên việc phân tích kỹ lưỡng về khách hàng, đối thủ cạnh

tranh, nguồn lực của công ty và chiến thuật cạnh tranh trên từng khúc thị

trường cụ thể. Mặc dù đây thực sự là những quyết định marketing cần thiết,

vẫn có những tranh cãi cho rằng các chiến lược marketing là những công cụ

hiệu quả và được đánh giá cao nhất đối với sự phát triển của chiến lược ở cấp

này. Trong những năm 70 và 80, các kế hoạch chiến lược được phát triển bởi

những nhà hoạch định chiến lược (theo trường phái hoạch định) tập trung vào

việc làm thế nào để phát triển các phân khúc thị trường và tăng tốc độ phát

triển của các thị trường trên cơ sở thực thi chiến lược sát nhập hay thâu tóm

các công ty khác.

Ở cấp độ chiến lược thấp hơn, chiến lược chức năng hay chiến lược bộ

phận, chiến lược marketing nhấn mạnh vào các quyết định liên quan đến

marketing mix (4P , 5P hay 7P) và những chiến lược liên quan đến sự duy trì

và phát triển mối quan hệ với các khách hàng trong dài hạn (chiến lược

marketing quan hệ). Các quyết định marketing chiến lược kết hợp với các

chiến lược marketing hỗn hợp và chiến lược marketing quan hệ trong dài hạn

(3 hay 5 năm), còn các kế hoạch marketing ngắn hạn (kế hoạch marketing sản

phẩm hay nhãn hiệu) được xác định hàng năm nhằm mục tiêu là thực hiện các

chiến lược dài hạn của tổ chức.

Chiến lược marketing thường được hoạch định ở cấp SBU hoặc là cấp

công ty nếu là công ty đơn ngành. Có hai vấn đề quan trọng cần quyết định

ngay khi bắt đầu tiến trình hoạch định chiến lược marketing: phạm vi của kế

hoạch và giới hạn thời gian của kế hoạch. Đây là những yêu cầu nền tảng không

dễ quyết định được. Có cần thiết phải lập chiến lược marketing cho mỗi SBU

độc lập hay không, hoặc nếu SBU có nhiều dòng sản phẩm, thì chiến lược

marketing có được hoạch định cho từng dòng sản phẩm này hay không? Câu trả

lời tuỳ thuộc vào sản phẩm - thị trường mà mỗi dòng sản phẩm tồn tại và cạnh

tranh. Nếu chúng có những khác biệt rõ rệt, việc phát triển các chiến lược

marketing có thể giúp xác định rõ khách hàng và đối thủ cạnh tranh tiềm năng. Ở

cấp độ ngành, hoạch định chiến lược marketing tập trung vào việc phát triển

dòng sản phẩm (mở rộng hay xoá bỏ), xác định thị trường mục tiêu cho từng

dòng sản phẩm, định vị sản phẩm, liên kết các nhãn hiệu của các dòng sản phẩm

với chiến lược marketing mix cho từng dòng sản phẩm này. Các quyết định phối

hợp sản phẩm liên quan đến chủng loại và chiều sâu của từng dòng sản phẩm

cần được thực hiện trong mối liên quan đến sự phát triển của chiến lược kinh

doanh của từng SBU. Quyết định về giới hạn thời gian của kế hoạch cũng cần

được cân bằng với các quyết đinh khác. Một mặt, thời gian càng kéo dài, các

thay đổi của chiến lược càng dựa trên các dự đoán không chính xác. Mặt khác,

nếu không đảm bảo đủ thời gian hoạch định, các rủi ro có thể xảy ra khi những

quyết định nhanh chóng trong thời gian ngắn cuối cùng lại làm yếu đi vị thế cạnh

tranh của tổ chức hay của dòng sản phẩm.

1.2.4.Tổ chức thực hiện chiến lược Marketing - mix

Bước tiếp theo sau khi định vị được sản phẩm - dịch vụ trên thị trường là

hoạch định và triển khai các nỗ lực marketing chiến thuật thông qua xây dựng

và thực hiện marketing hỗn hợp (marketing mix). Marketing hỗn hợp là một

tập hợp có định hướng các yếu tố ( 5P), các công cụ cần thiết và có thể kiểm

soát được mà một doanh nghiệp kinh doanh dược phẩm phải vận dụng nhằm

đạt được mục tiêu doanh thu và lợi nhuận dự kiến trên một hoặc nhiều đoạn

thị trường mục tiêu.

Chiến lược Marketing của một Công ty Dược phẩm về cơ bản được triển

khai qua 4 yếu tố truyền thống theo PH.Kotler, bao gồm: Sản phẩm (product),

Giá (price), xúc tiến thương mại hay truyền thông ( Promotion) và Kênh phân

phối (Place) . Tuy nhiên trong Marketing hiện nay đang áp dụng, các doanh

nghiệp mà sản phẩm chủ yếu là sản phẩm dịch vụ là thuốc có xu hướng triển

khai từ 4 yếu tố chính thành 5 yếu tố, được sắp xếp theo Mô hình 1.2 như sau:

Giá/ Chi Sản phẩm/ Phân phối Xúc tiến Con người Phí Dịch vụ

THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU

Mô hình 1.3: Marketing-mix và thị trường mục tiêu

(1) Chính sách sản phẩm ( Product )

Theo (1) “ Ph.Kotler, sản phẩm là những gì có thể cung cấp cho thị

trường để tạo sự chú ý, mua sắm, sử dụng hiệu quả tiêu thụ nhằm thỏa mãn

nhu cầu mong muốn của thị trường”.

Trong marketing Dược phẩm: Khi xây dựng chính sách sản phẩm cần

chú ý tới các đặc tính của thuốc như: chất lượng thuốc, sinh khả dụng của

thuốc, dạng bào chế, liều dùng, chủng loại, tác dụng phụ, nghiên cứu và phát

triển thuốc mới (hoạt chất mới, biệt dược mới, dạng bào chế mới…).

Khách hàng cá nhân/tổ chức khi được khảo sát đã đưa ra các tiêu chí

chọn thuốc khi tiêu dùng dựa trên nguyên tắc chung: phải đạt yêu cầu về tư

cách pháp nhân của nhà cung cấp (hãng sản xuất, nhà phân phối) và tiêu

chuẩn kỹ thuật của thuốc.

Đóng gói sản phẩm: Ngày nay đóng gói hàng hoá không chỉ đơn thuần

là “ mặc cho hàng hóa một chiếc áo” mà nó còn đóng góp một phần quan

trọng trong việc kinh doanh và sản xuất bởi lẽ ngoài tác dụng làm cho hàng

hóa được đẹp mắt hơn trong con mắt của người tiêu dùng mà nó còn góp một

phần quan trọng trong việc bảo vệ sản phẩm trong quá trình vận chuyển.

Sản phẩm ngoài chất lượng điều trị thì việc đóng gói và bảo quản cũng

hết sức quan trọng, nó làm tăng thêm độ hấp dẫn của sản phẩm về quy cách,

mẫu mã hình ảnh của sản phẩm.

Định vị sản phẩm: Định vị sản phẩm trên thị trường là thiết kế một sản phẩm

có những đặc tính khác biệt so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh nhằm tạo

cho sản phẩm một hình ảnh riêng trong con mắt khách hàng.

Hay nói cách khác, định vị sản phẩm là xác định vị trí một sản phẩm trên

thị trường sao cho khác biệt so với các sản phẩm cạnh tranh cùng loại nhằm

giành được những khách hàng nhất định

Bảng 1.1: Tiêu chí chọn thuốc

Yêu cầu cụ thể

STT 1

Chỉ tiêu Uy tín của hãng sản xuất

Tiêu chuẩn nhà sản xuất

4 5 Nguồn gốc nguyên liệu Quy cách đóng gói Hiệu quả lâm sàng

Uy tín của công ty phân phối

7 Giá cả

Hạn sử dụng của thuốc

• Thuốc sản xuất trong nước • Thuốc sản xuất tại Châu Âu, Châu Úc, Mỹ • Thuốc sản xuất tại Châu Á, liên doanh • Tiêu chuẩn FDA, MCA, TGA. • Tiêu chuẩn GMP – WHO. • Tiêu chuẩn GMP – ASEAN. • Châu Âu, châu Úc, Nhật • Châu Á • Bao bì đẹp, dễ bảo quản, dễ sử dụng, hình thức đẹp. • Uy tín về chất lượng thực tế sử dụng, đã sử dụng có hiệu quả tốt và an toàn tại các bệnh viện trong cả nước. • Cung ứng thuốc đúng và đủ • Giải quyết sự cố ngay khi có vấn đề • Đã giao dịch và có uy tín với khách hàng cá nhân/ tổ chức • Giá cả hợp lý, ổn định • Phù hợp với kinh tế khách hàng. • Đối với những thuốc có hạn sử dụng từ 3 năm trở lên, khi giao hàng phải còn ít nhất 18 tháng • Đối với những thuốc có hạn sử dụng từ 2 năm trở lên, khi giao hàng phải còn ít nhất 12 tháng Các thuốc có cùng hoạt chất thì phải tương đương sinh học

10 Tương đương sinh học Tiêu chuẩn lưu hành Phải đủ tiêu chuẩn lưu hành

Dựa trên nghiên cứu về sản phẩm, tiêu chí chọn sản phẩm thuốc điều trị

của khách hàng cá nhân/ tổ chức, các doanh nghiệp kinh doanh dược phẩm đã

xây dựng chiến lược trong chính sách sản phẩm.

(2) Chính sách giá.

Chính sách giá của doanh nghiệp là sự tập hợp nhũng cách thức và quy

tắc xác định mức giá cơ sở của sản phảm và quy định biên độ dao động cho

phép, biến đổi mức giá cơ sở trong những điều kiện nhất định của hoạt động

sản xuất kinh doanh của công ty trên thị trường.

Định nghĩa một cách đơn giản nhất, giá là số tiền mà doanh nghiệp kinh

doanh dược phẩm đòi hỏi được trả cho một đơn vị hàng hóa được cung cấp.

Từ quan điểm Marketing, giá cũng được coi là giá trị kinh tế mà người mua

cung cấp cho người bán để đổi lại hàng hóa và dịch vụ.

(3) Chính sách phân phối.

Phân phối là một thành phần cơ bản trong hỗn hợp Marketing, chỉ ra

khách hàng có thể sử dụng sản phẩm như thế nào và ở đâu. Con đường mà

sản phẩm trải qua từ nhà sản xuất tới tay người tiêu dùng được gọi là kênh

phân phối. Trong cả hai lĩnh vực marketing dịch vụ và sản phẩm, các nhà

marketing cũng có vài quyết định chủ chốt liên quan đến kênh phân phối như

sản phẩm được phân phối như thế nào, những vai trò cần có trong kênh, độ

rộng của kênh như thế nào và kiểm soát kênh ra sao?

(4) Chính sách xúc tiến bán hàng và hỗ trợ kinh doanh

Các chương trình xúc tiến mà các DNKDDP sử dụng để gửi thông điệp

của họ tới thị trường bao gồm năm bộ phận cơ bản: (1) quảng cáo, (2)

Marketing trực tiếp, (3) Bán hàng cá nhân, (4) các hoạt động công chúng và

(5) khuyến mại. Cả năm phần này đều liên quan đến truyền thông giao tiếp

bởi thông qua đó các DNKDDP và thị trường mới có thể trao đổi thông tin

cho nhau.

(5) Yếu tố con người.

Mọi tài nguyên thiên nhiên đều có hạn nhưng yếu tố con người là vô

hạn, con người trong thực hiện, quản lý và sản xuất…trong mọi hoạt động

kinh doanh là cốt lõi của mọi sự việc.

Nhân tố con người ngày càng được nhận định như là chìa khóa thành

công của doanh nghiệp bởi cả giới doanh nghiệp và giới hàn lâm. Trong nền

kinh tế không ngừng vận động về thông tin và đổi mới, lợi thế cạnh tranh phụ

thuộc nhiều vào năng lực thu hút nhân tài của doanh nghiệp

1.2.5. Xác định nguồn lực Marketing

Công ty cần phải nghiêm túc xem xét lại tư duy marketing của mình.

Cần phải khẳng định lại rằng marketing không chỉ là trách nhiệm của CMO,

mà tất cả các bộ phận và nhân viên trong công ty đều phải có tư duy

marketing. Để làm được điều này, thì CEO ngoài việc xây dựng mô hình công

ty "hướng tới khách hàng" còn phải tham gia vào các quy trình lên kế hoạch

marketing, ngân sách marketing và đào tạo con người.

Đội ngũ marketing cần phải được nâng cấp, cập nhật những kỹ năng mới

mẻ và thực sự quan trọng đối với họ trong nền kinh tế mới. Hầu như nhân viên

marketing nào cũng được đào tạo các kỹ năng như nghiên cứu thị trường, quảng

cáo, bán hàng…. tuy nhiên không phải ai cũng thực hành tốt các kỹ năng ấy.

Chi phí dành cho marketing vốn đã lớn nay lại càng gia tăng nhanh

chóng. Nó có thể chiếm từ 20% đến 50% doanh thu, tùy thuộc quy mô.

Không chỉ có những khoản đầu tư quảng cáo, phát triển kinh doanh, tài trợ, tổ

chức sự kiện mà còn có những khoản chi cho việc tạo nên tác động

marketing. Hay việc đầu tư cho Tổng đài điện thoại và đường dây nóng cũng

là một khoản đáng kể. Rồi thì việc trang trí, chỉnh trang trụ sở, văn phòng

công ty cũng là một chi phí bỏ ra nhằm làm cho công ty bạn "bắt mắt" khách

viếng thăm hơn.

Chính vì việc chi phí cho marketing đang không ngừng tăng nên đòi hỏi

các lãnh đạo cao cấp phải có trách nhiệm kiếm soát chúng. Giờ đây, trách

nhiệm giải trình không chỉ thuộc về CMO, mà chính CEO cũng phải trực tiếp

cân nhắc những công cụ marketing nào nên được triển khai. Nhiều công ty

tung tiền vào các chiến dịch quảng cáo hàng loạt, tăng ngân sách cho PR,

marketing trực tuyến, để rồi nếu những kế hoạch này không đem lại hiệu quả

như mong đợi, họ lại đặt ra câu hỏi: tại sao không đầu tư cũng lượng tiền như

thế, nhưng có được hiệu quả cao hơn như việc phát triển sản phẩm mới, dịch

vụ chăm sóc khách hàng….

Chính vì thế mà hiện nay nhiều công ty tìm đến bài toán chất lượng và

hiệu quả marketing hơn là tiến hành ồ ạt các chiến dịch. Trước hết là việc đầu

tư cẩn trọng hơn trong việc nghiên cứu thị trường, thu thập dữ liệu khách

hàng. Những công ty như P&G hay Campell's trả công cho các văn phòng

quảng cáo của họ trên cơ sở năng suất và kết quả làm việc. Nhiều công ty chỉ

định những viên giám sát, nhằm dự phòng trường hợp tiền phí công tác và

truyền thông liên lạc tăng cao. Sau đó là tiến hành "làm đúng việc" hơn là

"làm việc đúng". Ngân sách phải được phân bổ trên cơ sở hiệu quả hoạt động

của kỳ trước. Hầu như các nhân viên marketing luôn khăng khăng đòi khoản

kinh phí marketing cho năm nay phải bằng hoặc cao hơn năm ngoái, sòng họ

không nhìn nhận một cách khách quan những nỗ lực trong công việc của

mình. Bởi chỉ có vậy họ mới xác định được nên duy trì công cụ nào, đẩy

mạnh hình thức nào và đầu tư bao nhiêu.

1.3. Các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động Marketing của Doanh

nghiệp kinh doanh Dược phẩm .

Cung trên thị trường Dược phẩm thực chất là các nhà cung cấp sản phẩm

Thuốc điều trị cho bệnh nhân, đó chính là các Doanh nghiệp kinh doanh Dược

phẩm được thành lập, tổ chức và hoạt động theo quy định của luật kinh doanh

có điều kiện và các quy định khác của pháp luật có liên quan đến kinh doanh

thuốc điều trị.

Cầu trên thị trường là hình thức phản ánh của nhu cầu điều trị bệnh. Cầu

không phát sinh tự nó mà xuất phát từ nhu cầu của người bệnh. Nếu như nhu

cầu là một khái niệm chung trừu tượng thì cầu trên thị trường lại gắn liền với

một nhu cầu cụ thể và khả năng thanh toán của bệnh nhân.

1.3.1.Nhân tố khách quan

Trên thực tế, ngành Dược phẩm là ngành kinh doanh có điều kiện nên bị

giới hạn về các yếu tố ngành và điều kiện của luật pháp Việt Nam.

Nhóm nhân tố khách quan bao gồm các yếu tố liên quan đến môi trường

vĩ mô hay xu hướng phát triển chung của ngành về lĩnh vực dành cho khách

hàng Doanh nghiệp trong lĩnh vực Dược phẩm. Ngoài ra, cũng cần kể đến

hiệu quả của việc ứng dụng các hoạt động chiến lược Marketing của các Công

ty Dược cạnh tranh.

Môi trường tự nhiên: yếu tố liên quan đến bệnh tật, đặc thù điều trị, nơi

sản phẩm thuốc được điều trị.

Môi trường Doanh nghiệp: Doanh nghiệp nhà nước, Doanh nghiệp tư

nhân, Công ty hợp danh, Công ty trách nhiệm hữu hạn, Công ty Cổ phần,

Doanh nghiệp 100% vốn đầu tư của nước ngoài…

Môi trường kinh tế: Tỷ lệ tăng trưởng, lạm phát…

Môi trường chính trị: Lật pháp, Luật Dược, chính sách của chính phủ,

các chính sách của ngân hàng nhà nước…

Môi trường văn hoá xã hội: tập quán, văn hóa Doanh nghiệp, doanh nhân…

Môi trường cạnh tranh: hiệu quả của các hoạt động Marketing của các

Công ty Dược phẩm khác. Hiện nay, trong một thị trường mà có quá nhiều

sản phẩm, trong khi số lượng cố định đối tượng khách hàng, thì việc các Công

ty Dược phẩm khác thực hiện tốt chiến lược Marketing sẽ ảnh hưởng đến việc

thực hiện chiến lược Marketing của các Công ty Dược phẩm còn lại, mà đặc

biệt là các doanh nghiệp tư nhân, Công ty TNHH…

1.3.2.Nhân tố chủ quan

Nhóm nhân tố chủ quan xuất phát từ phía Luật Dược và ngành Dược

phẩm, chính nó là yếu tố quyết định việc thực hiện thành công hoạt động

Marketing dành cho Doanh nghiệp nói chung và Doanh nghiệp trong lĩnh vực

Dược phẩm nói riêng.

Quy mô của ngành Dược phẩm: Đối với đối tượng Doanh nghiệp trong

lĩnh vực thuốc điều trị thì quy mô của ngành Dược phẩm bao gồm mạng lưới

hoạt động của ngành và mạng lưới Dược phẩm đại lý trên toàn thế giới. Thực

tế cho thấy các Hãng, Công ty lớn thường dễ dàng huy động được các nguồn

lực dồi dào cho các hoạt động Marketing, tuy nhiên cũng gây khó khăn cho

việc đổi mới toàn bộ cơ sở vật chất hạ tầng và công nghệ cho toàn hệ thống.

Yếu tố này là một trong những điểm mạnh trong phần phân tích SWOT để tạo

ra lợi thế cạnh tranh đối với các đối thủ.

Nghiên cứu thị trường: Phân khúc thị trường và lựa chọn thị trường mục

tiêu và từ đó phân tích và tìm hiểu nhu cầu của phân khúc thị trường mục tiêu.

Phân khúc thị trường thừa nhận sự đúng đắn của việc đưa ra các cơ hội

chuyên biệt phù hợp với nhu cầu của một khúc thị trường riêng biệt hơn là cố

gắng làm mọi thứ phù hợp với tất cả mọi phân khúc trên thị trường. Thực tế

đã chứng minh rằng đối với mỗi Doanh nghiệp hoạt động trong từng ngành

nghề thì nhu cầu đối với sản phẩm, dịch vụ khác nhau. Vì vậy nếu Công ty

không có hoạt động nghiên cứu thị trường, phân khúc, chia nhỏ ra thành các

nhóm khách hàng rất giống nhau về nhu cầu, mong muốn để từ đó có những

chính sách riêng biệt đáp ứng đúng nhu cầu cho nhóm phân khúc đó thì sẽ

không thể thành công. Sở dĩ như vậy vì nếu đáp ứng tất cả các Khách hàng (

bệnh nhân ) thì Công ty sẽ không đủ nguồn lực và không làm khách hàng thỏa

mãn vì nhu cầu của họ khác nhau thì mong muốn về sản phẩm dịch vụ Thuốc

điều trị cung cấp cũng khác nhau. Đối với Doanh nghiệp trong lĩnh vực Dược

phẩm các công ty có thể phân khúc theo quy mô, ngành, thành phần kinh tế

hoặc vùng miền hoạt động

Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực giỏi, có kiến thức chuyên sâu và có

thâm niên kinh nghiệm trong lĩnh vực Dược phẩm dành cho Doanh nghiệp sẽ

đóng vai trò quyết định việc thực hiện các hoạt động Marketing dành cho

Doanh nghiệp, đặc biệt là Doanh nghiệp trong lĩnh vực phân phối thuốc điều

trị bệnh thì yếu tố nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng nhất trong

quá trình cung cấp dịch vụ cho đối tượng này. Kinh nghiệm trong hoạt động

phân phối thuốc điều trị và xây dựng mối quan hệ bền vững với khách hàng là

rất quan trọng.

Sự đa dạng của sản phẩm dịch vụ, đặc biệt những sản phẩm điều trị trọn

gói, nhiều tiện ích gia tăng, thỏa mãn mọi nhu cầu của khách hàng, bệnh nhân.

Ngoài ra đối với khách hàng là các Bệnh viện trong lĩnh vực Dược phẩm thì chất

lượng dịch vụ cũng là một nhân tố rất quan trọng trong quyết định lựa chọn sản

phẩm của Doanh nghiệp.

Định hướng phát triển trong tương lai của công ty: nếu như một

công ty thiếu một kế hoạch dài hạn và ổn định, thì hiệu quả của mọi hoạt

động, bao gồm các hoạt động Marketing sẽ bị ảnh hưởng một cách tiêu cực.

Đặc biệt việc định hướng phát triển trong tương lai của Công ty sẽ ảnh

hưởng đến việc định vị thương hiệu tới đối tượng khách hàng mục tiêu.

Ngân sách dành cho hoạt động Marketing: Các hoạt động

Marketing, bao gồm các nghiên cứu thị trường, chính sách về sản phẩm,

giá cảm phân phối và xúc tiến hỗ trợ đòi hỏi một nguồn chi ngân sách ổn

định và tương đối cao. Nếu không, hiệu quả của các hoạt động này sẽ

không thể được đảm bảo.

1.4.Các kinh nghiệm rút ra từ các bài học thành công

1.4.1.Trong nước

1.4.1.1.Tập đoàn Dược phẩm Sanofi tại Việt Nam

Tại Việt Nam, Sanofi giữ vị trí số 1 trên thị trường, dẫn đầu trong các

danh mục dược phẩm kê toa, chăm sóc sức khỏe cơ bản và vắc-xin.

Hơn 50 năm có mặt tại Việt Nam, chúng tôi luôn đặt bệnh nhân ở vị trí

trung tâm trong mọi họat động của của mình. Với gần 1.000 nhân viên trên

toàn quốc, chúng tôi luôn nỗ lực mang đến cho người dân Việt Nam những

sản phẩm chất lượng cao.

Sanofi tại Việt Nam liên tục gặt hái nhiều thành công, tự hào nhận

được nhiều bằng khen và giải thưởng của các Bộ, ngành liên quan: Bằng

khen của Thủ tướng Chính phủ, Bằng khen của Chủ tịch UBND TP.HCM,

Bằng khen chấp hành tốt chính sách thuế của UBND TP.HCM, Tổng Cục

thuế & Cục thuế TP.HCM, Danh hiệu Doanh nghiệp Xuất khẩu Uy tín của

Bộ Công thương…

Kể từ năm 2003, công ty liên tục nhận giải Rồng Vàng, do Bộ Kế hoạch

và Đầu tư phối hợp với Thời Báo kinh tế Việt Nam trao tặng, minh chứng cho

những nỗ lực và cam kết đầu tư lâu dài của chúng tôi tại Việt Nam.

Ngày 30 tháng 8 năm 2011, công ty long trọng tổ chức Lễ Đón nhận

Huân chương Lao động hạng Ba do Chủ tịch nước trao tặng nhằm ghi nhận và

tôn vinh thành tích xuất sắc của công ty và những đóng góp tích cực vào sự

 Giá trị cốt lõi: mọi hoạt động của chúng tôi dựa trên 5 giá trị cốt lõi –

phát triển quốc gia.

Sáng tạo, Tự tin, Tôn trọng, Đoàn kết, Chính trực, đảm bảo tất cả nhân viên

 Danh mục sản phẩm: với danh mục đa dạng trên 150 loại sản phẩm,

có năng lực và nhiệt huyết cao nhất.

Sanofi luôn đáp ứng nhu cầu chăm sóc sức khỏe của người dân Việt Nam.

 Khối công nghệ nhà máy & trung tâm phân phối: Sanofi là công ty

dược phẩm nước ngoài duy nhất có hai nhà máy tại Việt Nam, cung cấp sản

phẩm cho thị trường trong nước và xuất khẩu trong khu vực châu Á. Bên cạnh

đó, công ty còn có trung tâm phân phối tiêu chuẩn quốc tế tại khu công

nghiệp Tân Bình.( Trích báo cáo đánh giá hàng năm của Tập đoàn)

1.4.1.2. Tập đoàn Dược Phẩm Sohaco

Ngay từ khi mới thành lập, Ban lãnh đạo công ty đã có định hướng chiến

lược và tầm nhìn đúng đắn, phù hợp với từng giai đoạn phát triển của công ty,

đó là: tìm kiếm sản phẩm phân phối độc quyền, thiết lập hệ thống phân phối

toàn quốc, phát triển sản xuất, xây dựng nguồn nhân lực, coi trọng chính sách

chất lượng, kiên trì với 3 phương châm: phát triển bền vững, xây dựng văn

hóa doanh nghiệp, thực hiện trách nhiệm xã hội.

Mục tiêu phát triển của SOHACO từ nay đến năm 2020 là:

• Doanh thu tăng trưởng bình quân từ 25-30%/năm. Đến năm 2015 đạt

1500 tỷ VND, năm 2020 đạt 2500 tỷ VND.

• Nộp ngân sách Nhà Nước tăng bình quân 20%/năm.

• Thu nhập người lao động tăng bình quân 20%/năm.

• lượng theo ISO.

• Xây dựng nhà máy sản xuất dược phẩm với quy mô lớn và hiện đại tại

khu CN cao Hoà Lạc

• Đẩy mạnh hợp tác liên doanh với các doanh nghiệp trong và ngoài

nước trong các lĩnh vực đầu tư, sản xuất, phân phối nhượng quyền sản phẩm,

nghiên cứu sản phẩm mới.

• Xây dựng SOHACO Group thành một thương hiệu mạnh.

• Trở thành nhà phân phối dược phẩm số 1 Việt Nam..( Trích báo cáo

đánh giá hàng năm của Tập đoàn)

1.4.1.3. Công ty Dược phẩm Hậu Giang – tỉnh Hậu Giang

Dược Hậu Giang với 40 năm bề dày lịch sử, trải qua bao sóng gió và khó

khăn của nền kinh tế thị trường. Nhưng với sự quyết tâm và khả năng lèo lái

của mình, TS. Phạm Thị Việt Nga đã đưa Dược Hậu Giang phát triển ổn định

và bền vững trở thành doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu

quả, có nhiều đóng góp cho xã hội, thể hiện rõ khả năng phát triển trong nền

kinh tế của đất nước.

Với những thành tích đáng trân trọng đó, nhân kỷ niệm ngày Doanh

nhân Việt Nam 2013, TS. Phạm Thị Việt Nga một lần nữa vinh dự được Hiệp

hội các doanh nghiệp, Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam, UBND

TP.HCM trao tặng các danh hiệu: Doanh nhân tiêu biểu và Doanh nhân thời

đại mới; Doanh nhân Sài Gòn tiêu biểu vì đã có thành tích tham gia đóng góp

cho công tác xây dựng và phát triển đất nước.

Hệ thống phân phối hiện có 12 Công ty con, 24 chi nhánh, 68 quầy thuốc

– nhà thuốc tại bệnh viện. Mỗi Công ty con và Chi nhánh đều có kho hàng đạt

tiêu chuẩn GDP.

Hệ thống phân phối tiếp tục được đầu tư mua đất xây nhà nhằm xây

dựng nền tảng vững chắc, hủ động trong kinh doanh và khai thác lợi thế.

Tổng cộng giá trị đầu tư từ năm 2009 – 2013 theo nguyên giá là 150,9 tỷ

VNĐ (tính từ 2007 - 2013 là gần 300 tỷ đồng).

Tiếp tục thành lập và đi vào hoạt động 07 Công ty con, giúp tăng hiệu

quả kinh doanh toàn tập đoàn, nâng số lượng các Công ty con phân phối lên

12 Công ty, tập trung ở khu vực Đồng Bằng Sông Cửu Long, gồm: A&G

Pharma, TG Pharma, TOT Pharma, Bali Pharma, VL Pharma, B&T Pharma,

TVP Pharma.

Doanh thu bán hàng của DHG liên tục tăng và luôn dẫn đầu ngành công

nghiệp dược Việt Nam

Hoạt động xuất khẩu:

Doanh thu xuất khẩu năm 2013 là 33,5 tỷ VNĐ, đạt 112% kế hoạch năm,

tăng trưởng 39% so với cùng kỳ.

Phát triển thêm 68 sản phẩm mới

DHG hiện có thị trường xuất khẩu tại 12 quốc gia gồm: Moldova,

Ukraina, Myanma, Nga, Mông Cổ, Campuchia, Nigieria, Lào, Singapore,

Jordan, Srilanka, Rumani.

Các thị trường mới đang phát triển có Indonesia, Philippin, Malaysia,

Ghana, Ethiopia, Uzebekistan.

Tham gia khảo sát Triển lãm Quốc tế Y Dược lần thứ 13 tại TPHCM.

Khảo sát thị trường và làm việc với các đối tác mới: Indonesia,

Singapore, Myanma, Mông Cổ, Lào.

Hỗ trợ khách hàng Joyson thực hiện triển khai Marketing sản phẩm

Bocalex C1000 ở trung tâm Mustafa Singapore,

Những danh hiệu đạt được chính là sự ghi nhận về những đóng góp của

TS. Phạm Thị Việt Nga trong quá trình xây dựng thương hiệu Dược Hậu

Giang vững mạnh và không ngừng phát triển..( Trích báo cáo đánh giá hàng

năm của Công ty)

1.4.2. Ngoài nước

1.4.2.1. Hãng Dược Phẩm DKSH – Tập đoàn phân phối hàng đầu Thụy Sỹ

Công ty DKSH là thành viên của tập đoàn DKSH, tập đoàn phân phối

hàng đầu của Thụy Sỹ tại thị trường Châu Á trong đó có Việt Nam

Công ty cung cấp chuỗi kết hợp các dịch vụ bao gồm tìm kiếm nguồn

sản phẩm, tiếp thị, kinh doanh, phân phối, dịch vụ hậu mãi và hoạt động trên

bốn lĩnh vực kinh doanh từ Hàng Tiêu Dùng, Dược Phẩm, Hóa Chất, đến

Công Nghệ. Nền tảng kinh doanh cốt lõi của DKSH chính là hỗ trợ các đối

tác phát triển kinh doanh ở những thị trường mới hoặc thị trường hiện tại.

DKSH hiện hoạt động tại 35 quốc gia với 540 địa điểm kinh doanh tại Châu

Á, 20 điểm tại Châu Âu và Châu Mỹ. Công ty có trên 22.000 nhân viên toàn cầu.

Với mạng lưới kinh doanh rộng khắp các quốc gia trên toàn cầu, với quy

mô và tiềm lực lớn, Công ty DKSH Việt Nam thật sự cần một đối tác chuyên

nghiệp trong việc vận chuyển và lưu trữ hàng hóa. Và DKSH đã chọn làm

việc cùng công ty cung cấp xe nâng chuyên nghiệp nhất – CDK vì DKSH

hiểu rằng chỉ có cộng tác cùng với nhà chuyên nghiệp thực sự mới mang đến

thành công..( Trích dẫn trang www.namud.com.vn )

1.4.2.2. Hãng Dược phẩm Bayer - Đứ c Bayer là một Tập đoàn toàn cầu với chuyên môn trong các lĩnh vực chính:

Chăm sóc sức khỏe, Nông nghiệp và Vật liệu Công nghệ cao. Sản phẩm và dịch

vụ của Bayer được thiết kế để đáp ứng như cầu và nâng cao chất lượng cuộc

sống của con người. Đồng thời, Tập đoàn hướng đến việc tạo nên các giá trị

thông qua các hoạt động sáng tạo, nghiên cứu và phát triển. Bayer tuân thủ các

nguyên tắc phát triển bền vững, thể hiện trách nhiệm công dân xã hội và đạo đức

của công ty. Trong năm tài chính 2012, Tập đoàn có 110,500 lao động và đạt

doanh số 39,8 tỷ Euro. Chi phí đầu tư lên đến 2,0 tỷ Euro, chi phí Nghiên cứu và

Phát triển đạt 3,0 tỷ Euro. (Trích dẫn trang www.bayer.com.)

Bài học rút ra cho Công ty:

 Tầm quy mô của Công ty lớn, cơ cấu , tổ chức, tài chính

 Kế hoạch chiến lược cụ thể rõ ràng ( ngắn hạn, trung hạn, dài hạn)

 Điều tra, nghiên cứu, đánh giá thị trường tốt

 Sản phẩm đa dạng phong phú

 Con người ( tình độ chuyên môn, nghiệp vụ cao )

 Thuốc được đầu tư nghiên cứu chuyên sâu

 Sản phẩm được bảo hộ độc quyền

 Mức độ kiểm duyệt có tính nghiêm ngặt cao

Tóm lại những cơ sở lý luận trên đây sẽ được áp dụng để đánh giá thực

trạng hoạt động Marketing, đưa ra các giải pháp hoàn thiê ̣n và các điều kiê ̣n để hoàn thiện hoạt động Marketing phu ̣c vu ̣ cho hoạt động kinh doanh sản phẩm

thuốc điều trị của ngành Dược phẩm trong Công ty Cổ phần Dược phẩm và

Thiết bị Y tế Phúc Lộc trong Chương 2 và Chương 3 dưới đây.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING

CỦA CÔNG TY CỔ PHẨN DƯỢC PHẨM & THIẾT BỊ Y TẾ

PHÚC LỘC

2.1.Tổng quan về Công ty Cổ Phần Dược và Thiết Bị Y Tế Phúc Lộc

2.1.1.Qúa trình hình thành và phát triển

Công ty Cổ phần Dược phẩm và Thiết Bị Y tế Phúc Lộc được thành lập

theo giấy phép số 36 GP/KDDP của Sở Kế hoạch và đầu tư TP. Hà Nội và

chính thức đi vào hoạt động từ ngày 18/10/2010, trụ sở đặt tại số 2A Ngõ 385

Hoàng Quốc Việt – Cầu Giấy – TP. Hà Nội, với sự hội tụ của 03 cổ đông

sáng lập là các cá nhận kinh tế mạnh, trong đó cổ đông sáng lập và chi phối là

Công ty Dược Bidiphar, Vidiphar, Phil Interpharma cùng các cá nhân.

Hoa ̣t đô ̣ng chính củ a Công ty là kinh doanh Dược phẩm và thiết bị Y tế, các sản phẩm được nhập khẩu từ các nước châu Âu, Châu Á và sản xuất ủy

thác của các Hãng Dược phẩm lớn Quốc tế tại Việt Nam và các di ̣ch vu ̣ ký

gửi hàng hóa và các hoa ̣t đô ̣ng khác theo quy đi ̣nh củ a Pháp luâ ̣t.

2.1.2.Chức năng, nhiệm vụ cơ cấu tổ chức của Công ty

Qua gần 5 năm hoạt động, Công ty đã nhanh chóng hoàn thiện cơ cấu tổ

chức, thành lập được 2 chi nhánh ủy thác, phòng ban chức năng, thiết lập và

đặt hàng với 3 Nhà máy sản xuất trong nước và 5 Hãng thuốc lớn ở nước ngoài

và kết hợp với hơn 40 Công ty Dược tại 40 tỉnh, thành phố trong cả nước, đi

vào hoạt động dần ổn định, cung cấp sản phẩm thuốc điều trị cho bênh nhân

theo yêu cầu. Các đơn vị bệnh viện được phân bổ trên địa bàn toàn quốc.

Công ty đã hình thành được hệ thống mạng lưới đại lý phân phối phủ kín

trên phạm vi toàn quốc. Đảm bảo yêu cầu cung ứng kịp thời tới nhu cầu của

bệnh nhân, giới thiệu và tư vấn dùng thuốc đúng, đủ kịp thời cho khách hàng

tham gia dùng thuốc điều trị bệnh của Công ty.

2.1.3.Đặc điểm hoạt động của Công ty

Là doanh nghiệp kinh doanh Dược phẩm được thành lập năm 2010, các

cán bộ chủ chốt của Công ty được mời về từ các Công ty tập đoàn lớn và các

công ty Dược hiện có trên thị trường, chính vì vậy Phúc Lộc đã kế thừa, rút

kinh nghiệm từ các Doanh nghiệp Dược phẩm đi trước để hình thành cơ cấu

tổ chức và bộ máy hoạt động.

Đứng đầu là Hội đồng Quản trị, bao gồm 01 Chủ tịch hội đồng, 02 Phó

chủ tịch hội đồng và 03 ủy viên. Thành viên của hội đồng là đại diện của các

cổ đông sáng lập hiện đang là lãnh đạo của các công ty, các tập đoàn Dược

lớn và các ngân hàng. Ban tổng giám đốc chịu trách nhiệm trước hội đồng

quản trị về tình hình hoạt động, kinh doanh của công ty. Ngay từ ngày đầu

thành lập Công ty đã hình thành bộ khung các phòng ban trực thuộc Công ty

Đại hội cổ đông

Hội đồng quản trị

Ban kiểm soát

Tổng giám đốc Công ty

Phòng kế toán

Thủ kho

Giám đốc sản phẩm

Giám đốc kinh doanh

Phòng kế hoạch

Phòng tổ chức

Miền Bắc

SP Nhập khẩu

Miền Trung

SP trong nước

Miền Nam

và một số chi nhánh tại các tỉnh thành phố lớn trong cảc nước.

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức Công ty

Qua gần 5 năm hoạt động, Công ty đã nhanh chóng hoàn thiện cơ cấu tổ

chức, bổ xung mở thêm được 2 phòng, ban chức năng, thiết lập 20 đại lý và

1500 nhà thuốc tại Hà Nội các tỉnh và hơn 40 bệnh viện tại 25 tỉnh, thành phố

khu vực miền bắc, đi vào hoạt động ổn định, cung cấp sản phẩm thuốc điều trị

cho các bệnh viện theo yêu cầu.

Công ty đã hình thành được hệ thống mạng lưới đại lý phủ kín trên phạm

vi miền bắc. Đảm bảo yêu cầu cung ứng đảm bảo thuốc, nhanh, kịp thời và

điều trị bệnh của bệnh nhân.

2.1.4.Nguồn lực của doanh nghiệp

Nguồn nhân lực giỏi, có kiến thức chuyên sâu và có thâm niên kinh

nghiệm trong lĩnh vực Dược phẩm dành cho Doanh nghiệp sẽ đóng vai trò

quyết định việc thực hiện các hoạt động Marketing dành cho Doanh nghiệp,

đặc biệt là Doanh nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh Dược phẩm thì yếu tố

nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng nhất trong quá trình cung cấp

dịch vụ cho đối tượng này. Kinh nghiệm trong hoạt động Dược phẩm và xây

dựng mối quan hệ bền vững với khách hàng là rất quan trọng.

2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần Dược phẩm

và thiết bị y tế Phúc Lộc

2.2.1.Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Dược và

Thiết Bị Y tế Phúc Lộc

Sau 5 năm đối với một doanh nghiệp là quá mới, đặc biệt là doanh nghiệp

kinh nghiệp kinh doanh Dược Phẩm., tuy nhiên, trong 4 năm qua Phúc Lộc đã

xây dựng được uy tín và giá trị của sản phẩm, thể hiện cụ thể trên các lĩnh vực:

Một là, xây dựng được hệ thống kênh phân phối Bắc – Trung - Nam tổ

chức tổ chức hoạt động bộ máy trên toàn quốc, xây dựng được đội ngũ cán bộ

đặc biệt là đội ngũ cán bộ quản lý; tổ chức và đào tạo nhiều lượt nhân viên về

chuyên ngành Dược phẩm, Marketing bán hàng vv…

Hai là, xây dựng và hoàn thiện trên 20 sản phẩm bảo hiểm y tế, xây dựng

và hoàn thiện các văn bản pháp lý của tất cả các lĩnh vực liên quan tạo hành

lang pháp lý cho hoạt động kinh doanh của Công ty.

Ba là, xây dựng được mối quan hệ hợp tác kinh doanh với thị trường

Dược phẩm – Mỹ phẩm, TPCN . Xây dựng được hệ thống khách hàng đa

dạng, các đại lý phân phối cấp 1 trên toàn quốc.

Bốn là, xây dựng được chương trình quản lý bằng các phần mềm

quản lý Dược phẩm, kế toán, quản lý hóa đơn ấn chỉ, nhân sự, phát triển

Marketing

Bả ng 2.1: Kết quả hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh củ a Công ty Phúc Lộc 2012 - 2013

Stt

Chỉ tiêu

Năm 2012 (triê ̣u đồ ng)

Các khoản giảm trừ doanh thu

192.862,285

1 Doanh thu bán hang và cung cấp dịch vụ 2 3 Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp

Năm 2013 (triê ̣u đồ ng) 51.397.811,340 46.011.295,622 141.678,450 51.204.949,055 45.859.617,173

dịch vụ

4 Giá vốn hàng bán 5

48.256.568,301 41.918.705.210 3.940.911,963

2.948.380.754 Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ

Chi phí tài chính

Chi phí quản lý kinh doanh Lơ ̣i nhuâ ̣n thuần từ hoạt động kinh doanh

10.525.001 439.834.219 1.965.507.711 553.563.825 470.602.899

6 Doanh thu hoạt động tài chính 7 - Trong đó: Chi phí lãi vay 8 9 10 Thu nhâ ̣p khác 11 Chi phí khác 12 Lợi nhuận khác 13 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 14 Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp 15 Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp

6.838,835 395.477,133 1.753.755,136 1.798.518.529 3.256,000 1.737.032.967 (470.602.899) (1.733.776.967) 64.741.562 16.185.390 48.556.172

82.960.926 20.740.231 62.220.695

(Nguồn: Bá o cá o tà i chính của Công ty Phúc Lộc năm 2012 và 2013)

Các yếu tố thành công cơ bản trên đã giúp Công ty CPDP và Thiết bị Y

tế Phúc Lộc hoàn thành kế hoạch gần 100% trong 2 năm 2012, năm 2013 tăng

trưở ng gần 30% so vớ i năm 2012. Kết quả là sau gần 4 năm hoạt động, thị

phần doanh thu của Công ty có tiến triển tốt trong các doanh nghiệp kinh

doanh thuốc điều trị trên thị trường dược phẩm Việt Nam

Nếu như năm 2012 Lơ ̣i nhuâ ̣n trướ c thuế củ a Phúc Lộc chỉ đa ̣t 64.741.562 triê ̣u đồ ng thì năm 2013 đã đa ̣t 82.960.926 triê ̣u đồ ng. Đây là thành quả đáng ghi nhâ ̣n từ nỗ lực củ a toàn Công ty, thể hiê ̣n tính đú ng đắn củ a các chiến lươ ̣c Công ty đang triển khai

Công ty hiê ̣n ta ̣i đang triển khai hơn 40 sản phẩm vớ i 4 nhóm điều trị sản phẩm cung ứng cho toàn thi ̣ trườ ng Việt Nam. Năm 2013 Công ty đã nhập khẩu và đưa ra thi ̣ trườ ng 02 sản phẩm mớ i đó là sản phẩm “ dùng cho tim mạch và tiêu hóa ” dùng điều trị cho các bện nhân nằm viện tại các Trung

ương, Bệnh viện đa khoa các tỉnh và các Bênh viện tại Hà Nội

Từ bảng số liê ̣u ta thấy, doanh thu bán hàng của Công ty năm 2013 đều tăng so vớ i năm 2012. Tăng do bảo hiểm con ngườ i cũng đa ̣t tố c đô ̣ tăng trưở ng cao 434% từ 12,168 tỷ đồ ng năm 2012 lên 28,476 tỷ đồ ng năm 2013. Nguyên nhân là do BHYT triển khai đồng bộ bảo hiểm y tế tại các địa điểm khám chữa bệnh trực thuộc Bộ Y tế và Sở Y tế trên toàn quốc.

Trong 30 Doanh nghiệp Dược phẩm được thành lập từ năm 2010 – 2014,

có thể thấy thị phần các doanh nghiệp này chỉ chiếm từ 1% - 2% thị trường .

Nằ m trong nhó m các doanh nghiê ̣p có số vốn điều lệ 3 tỷ đến 5 tỷ đồng, tính

đến thời điểm 31/12/2013 Phúc Lộc đạt doanh thu 51,204 triệu đồng, tốc độ

tăng trưởng 104% so với cùng kỳ năm 2012, thi ̣ phần đa ̣t lớ n nhất 1% thi ̣

trườ ng. Nằm trong nhóm các doanh nghiệp dược phẩm ra đời muộn, nhưng

nhờ có định hướng đúng đắn, chiến lược kinh doanh, chiến lược cạnh tranh

đặc biệt là chiến lược Marketing chi tiết, cộng với biết thừa hưởng rút kinh

nghiệm từ các Doanh nghiệp đi trước đến nay Phúc Lộc đã đạt được những

thành công nhất định.

2.2.2.Kết quả bán hàng của Công ty Cổ phần Dược và Thiết Bị Y tế

Phúc Lộc

Hoạt động Marketing dành cho đối tượng Khách hàng của Doanh

nghiệp Dược phẩm thực sự được chú trọng và đầu tư từ năm 2010, nhưng

bước đầu đã đạt được những thành công đáng khích lệ. Thương hiệu và sản

phẩm thuốc điều trị đã dần được định vị đối với các Doanh nghiệp thuộc

lĩnh vực Dược phẩm.

Những thành công đó thể hiện ở các kết quả sau:

Doanh số nhóm sản phẩm:

Bảng 2.2 : Doanh số bán hàng nhóm thuốc qua các năm

DOANH SỐ STT Nhóm thuốc 2011 2012 2013 2014

1 Nhóm thuốc Thần kinh 8,546 10.074 13,152 18.342

2 Nhóm thuốc Tiêu hóa 6,782 8.168 9,476 10.121

3 Nhóm thuốc Giảm đau 3,733 5.149 5,761 6.231

4 Nhóm thuốc Kháng sinh 4,453 6.253 7,613 9.756

5 Nhóm thuốc Tim mạch 4,872 5.902 4,682 3.743

6 Nhóm thuốc Bổ 4,451 5.026 6,439 8.956

7 Nhóm thuốc Giải độc 3,562 5.439 4,256 6.673

36,399 46.011 51,379 63.822 Tổng cô ̣ng

( Nguồn: Báo cáo đánh giá thị trường sản phẩm nhóm thuốc )

Qua bảng tổng hợp doanh số từng nhóm thuốc cho các năm, có thể nhận

thấy các nhóm thuốc có doanh số tăng dần đều qua các năm, đặc biệt nhóm

thuốc Thần kinh và tiêu hóa tăng rất khả quan, chiếm tỉ lệ từ 20 % đến 40%.

Thị phần doanh thu

Biểu đồ 2.1: Biểu đồ doanh thu qua các năm ( số liệu bảng trên)

(Nguồn: Báo cáo tài chính giai đoạn 2011 đến 2014)

Thị phần nhóm khách hàng theo khu vực:

Biểu đồ 2.2: Biểu đồ thị phần nhóm khách hàng theo khu vực

( Nguồn báo cáo đánh giá thị phần khách hàng theo khu vực)

Nhìn vào biểu đồ trên có thể thấy thị phần nhóm khách hàng dùng sản

phẩm của công ty chủ yếu trong khu vực miền nam chiếm 45% thị phần, khu

vực miền bắc vẫn còn yếu, do sự nhảy cảm của thị trường, cạnh tranh…sự

bảo thủ của đa dạng hóa sản phẩm, nhu cầu dùng sản phẩm theo truyền thống,

chưa có sự đột phá trong lựa chọn sản phẩm mới trong điều trị.

Thị phần doanh thu nhóm thuốc:

Biểu đồ 2.3:Biểu đồ thị phần doanh thu nhóm thuốc

( Nguồn báo cáo đánh giá thị trường nhóm sản phẩm)

Qua biểu đồ trên, có thể nhận thấy thực trạng kinh doanh sản phẩm của

công ty đang có xu hướng tăng, và đây là tiền đề tạo nèn tảng vững chắc đưa

sản phẩm công ty phát triển sau rộng hơn nữa trong những năm tiếp theo.

Nhận diện và tạo ra các phân khúc khách hàng mục tiêu:

Phúc Lộc đã xác định các doanh nghiệp kinh doanh Dược phẩm theo quy

mô vừa và tầm trung là phân khúc khách hàng trọng tâm. Bên cạnh đó, các

khách hàng doanh nghiệp lớn, FDI lựa chọn cũng đóng vai trò quan trọng: cơ

sở khách hàng thuộc phân khúc này ngày càng lớn mạnh và kết quả kinh

doanh năm sau luôn gấp đôi năm trước là dấu mốc để chứng minh năng lực

cũng như uy tín, thế mạnh ngày một tăng của Phúc Lộc trên thị trường. Đến

năm 2013. Phúc Lộc đã có những chuyển biến mạnh mẽ trong chiến lược phân

khúc khách hàng để phục vụ một cách tốt nhất những nhu cầu cốt lõi của doanh

nghiệp, đối với mỗi phân khúc Phúc Lộc có các chiến lược nghiên cứu thị

trường để xác định nhu cầu cốt lõi, để từ đó tạo ra các lợi ích tổng thể -

(customer value proposition) bao gồm các sản phẩm điều trị phù hợp với nhu

cầu kinh tế của khách hàng cũng như của bệnh nhân, đội ngũ bán hàng và tư

vấn sản phẩm theo yêu cầu đặc thù của doanh nghịêp cùng với những chương

trình Marketing chuyên biệt.

Cùng với sự tăng trưởng về quy mô của ngành Dược phẩm và đội

ngũ bán hàng, quy mô khách hàng Bệnh viện của Phúc lộc đã tăng trưởng

nhanh qua các năm. Điều này khẳng định những lựa chọn đúng đắn của

Phúc Lộc trong việc xác định thị trường mục tiêu và xây dựng thương

hiệu Dược phẩm trong tâm trí khách hàng, đặc biệt là sự tin cậy về sản

phẩm điều trị đúng bệnh của thuốc, sự ủng hộ và đồng hành của những

khách hàng và bệnh nhân trong suốt những năm qua.

Hơn thế nữa, Phúc Lộc cũng đã chú trọng phát triển mối quan hệ tốt với

các Công ty Dược trong nước và các Hãng Dược phẩm lớn ở nước ngoài và

tại Việt Nam, các Hiệp Hội , ngành nghề như Hiệp Hội Doanh nghiệp Dược

phẩm, Trang thiết bị y tế, Hiệp hội , Hiệp hội Doanh nghiệp Vừa và nhỏ, …

để vừa hợp tác, trao đổi kinh nghiệm kinh doanh, cập nhật các thông tin thị

trường, đặc biệt thị trường Dược phẩm trong và ngoài nước để hỗ trợ ngày

một tốt hơn cho hoạt động kinh doanh của Doanh nghiệp.

Đa dạng hóa sản phẩm thuốc điều trị, cung cấp các sản phẩm chuyên biệt

điều trị cho phân khúc khách hàng tiềm năng

2.3.Thực trạng hoạt động Marketing của Công ty cổ phần Dược

phẩm và Thiết bị Y tế Phúc Lộc

Mảng kinh doanh dịch vụ tại các Nhà thuốc Bệnh viện luôn là thế mạnh và

đóng góp một phần rất quan trọng trong hoạt động của Công ty trong những năm

qua. Với sự nổ lực không ngừng, khối khách hàng Bệnh viện nói riêng và bệnh

nhân nói chung luôn mang lại sự tang trưởng và phát triển của doanh nghiệp.

Trong kế hoạch phát triển 5 năm 2015 – 2020 và tầm nhìn chung của

ngành Dược phẩm tới 2020 - 2030 của Công ty Phúc Lộc, năm 2015 là năm

khởi đầu , 2016 & 2018 là năm xây dựng nền tảng, tạo đà và lực đẩy để bứt

phá trong các năm tiếp theo, nhằm mục tiêu đưa Phúc Lộc thành một Công ty

Dược phẩm có thương hiệu vào năm 2020 - 2030

2.3.1.Thực trạng nghiên cứu thị trường

Nghiên cứu thị trường là một phần quan trọng trước khi ra quyết định

hoạt động marketing. Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng khốc liệt, nghiên

cứu thị trường là công cụ thiết yếu, là điều kiện cần để đưa sản phẩm tiếp cận

thị trường thành công. Bởi thế, hầu hết các Công ty đều cho rằng, “phải bán

cái thị trường cần chứ không phải bán cái mình có” và nghiên cứu kỹ thị

trường là yếu tố góp phần vào sự thành công của doanh nghiệp.

Công ty đã nghiên cứu và cho rằng, trong điều kiện khó khăn, doanh

nghiệp có thể siết chặt công tác quản lý, giảm tối đa chi phí để tồn tại và phát

triển, nhưng vẫn phải đầu tư cho nghiên cứu thị trường.“ nghiên cứu thị trường

để cho ra đời sản phẩm mới, mà sản phẩm đó mang tính khả thi, quyết định

sinh mạng của doanh nghiệp thì nhất thiết phải đầu tư, nếu không sẽ lạc hậu”,

Theo các chuyên gia, sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp luôn bắt

nguồn từ việc khai thác thành công các cơ hội thị trường mới. Vì thế, doanh

nghiệp cần nghiên cứu để hiểu khách hàng, đối thủ cạnh tranh cũng như để

xác định các cơ hội của thị trường. Thế nhưng, nhiều năm trước, các công ty

chuyên về nghiên cứu thị trường đã đặt vấn đề này với doanh nghiệp nhưng

không nhận được sự quan tâm, khi nền kinh tế chuyển đổi từ bao cấp sang thị

trường và từ thị trường chuyển sang hội nhập thì có những giai đoạn mà

nghiên cứu thị trường không phải là bước quan trọng.

Tuy nhiên, hiện nay, sự cạnh tranh của thị trường ngày càng khốc liệt

khiến nghiên cứu thị trường trở thành một công cụ hiệu quả trong quá trình

xác định vị thế cạnh tranh và phát triển kinh doanh của doanh nghiệp.

Thấy được tầm quan trọng của nghiên cứu thị trường, nhưng không phải

doanh nghiệp nào cũng chịu đầu tư. Tuy chưa có con số thống kê chính thức

từ các cơ quan chức năng, nhưng theo các công ty chuyên về lĩnh vực này thì

khoản chi cho nghiên cứu thị trường của doanh nghiệp Việt Nam là rất nhỏ so

với quảng cáo.

Có nhiều nguyên nhân khiến doanh nghiệp Việt Nam chưa đầu tư mạnh

cho công tác nghiên cứu thị trường. Thứ nhất là do thiếu vốn. Khó khăn trong

kinh doanh những năm gần đây càng khiến doanh nghiệp không dám mạo

hiểm đầu tư. Thứ hai, doanh nghiệp chưa chuyên nghiệp trong việc thực hiện

công tác nghiên cứu thị trường.

Trong khi doanh nghiệp và tập đoàn đa quốc gia kiểm nghiệm kết quả

một cách dễ dàng thì doanh nghiệp Việt Nam lại gặp rất nhiều khó khăn ở

khâu này. “Khi sản phẩm mới tung ra thị trường, nếu người tiêu dùng không

đón nhận, các tập đoàn đa quốc gia sẽ xác định được lỗi ở khâu nào, vì quy

trình nghiên cứu thị trường đã được xác lập rất rõ ràng. doanh nghiệp Việt

Nam thì ngược lại, rất lúng túng khi sản phẩm không đạt được mục tiêu đề ra.

Đôi khi khâu nghiên cứu thị trường rất tốt nhưng các khâu phân phối,

quảng bá sản phẩm làm chưa tới cũng dễ dẫn đến thất bại. Tuy vậy, các doanh

nghiệp Việt Nam thường không nhận ra điều này, mà lại đánh đồng các

nguyên nhân về một mối”,

Ngoài những nguyên nhân trên, do chưa có ý thức theo đuổi kế hoạch một

cách bài bản, lâu dài nên doanh nghiệp cũng không “nuôi dưỡng đội ngũ để tiếp

tục phát triển”, dẫn đến dễ bị tụt hậu. Và một khi đã bị rớt lại đằng sau thì doanh

nghiệp sẽ càng nản lòng hơn khi phải đầu tư từ đầu. “ Để làm được điều này, đầu

tiên phải có ý tưởng, sau đó đặt vấn đề với phòng ban nghiên cứu thị trường.

Tiếp đó là thu thập ý kiến khách hàng xem ý tưởng có khả thi hay không, nhu

cầu ở mức nào, có hiệu quả và có cần phải đầu tư hay không. Sau khi có được tất

cả những thông tin này thì hệ thống nghiên cứu tại nhà máy bắt đầu đưa ra

những công thức cho sản phẩm mới ’. Theo các chuyên gia ngành dược, để

nghiên cứu thị trường thành công, bên cạnh xác định mục tiêu và đầu tư bài bản,

doanh nghiệp còn không được “ngủ quên trên chiến thắng”. Phải có chiến lược,

xác lập rõ ràng các khâu, theo đuổi và phát triển các dòng sản phẩm mới đến

cùng mới có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài.

2.3.2.Thực trạng xác lập thị trường mục tiêu và cặp sản phẩm thị trường

2.3.2.1. Cặp sản phẩm theo chiều rộng

Phát triển theo chiều rộng chính là là việc tăng phạm vi thị trường, đưa

sản phẩm mới đến với thị trường mới, khách hàng mới.

Xét về mặt địa lý: Mở rộng thị trường theo chiều rộng chính là tăng

cường sự hiện diện của sản phẩm tại các địa bàn mới. Mở rộng thị trường

theo chiều rộng đòi hỏi công ty phải tiến hành thật tốt công tác nghiên cứu,

dự báo thị trường để chọn bán sản phẩm phù với nhu cầu và tiêu chuẩn của

thị trường mới.

Xét về khách hàng: Đó là việc khuyến khích, thu hút khách hàng hoàn toàn

mới có nhu cầu được thỏa mãn bằng sản phẩm tương tự. Giai đoạn đầu của việc

mở rộng thị trường theo chiều rộng, lượng khách hàng thường tít, nhu cầu về

hàng hóa vẫn mang tính thăm dò là chính và các phân đoạn thị trường là mới.

2.3.2.2. Cặp sản phẩm theo chiều sâu

Phát triển thị trường theo chiều sâu chính là sự nâng co chất lượng hiệu

quả của thị trường đối với sản phẩm.

Xét về mặt địa lý: Mở rộng thị trường theo chiều sâu thì phạm vi thị

thay đổi. Thay vào đó, các doanh nghiệp cố gắng khai thác mọi cơ hội để lĩnh

được thị trường hiện tại thông qua các nỗ lực Marketing.

Xét về khách hàng: Đối tượng của hoạt động mở rộng thị trường theo chi

chiều sâu bao gồm khách hàng hiện tại, khách hàng của đối thủ cạnh tranh và

những người chưa sử dụng sản phẩm.

Có 3 hình thức thể hiện phát triển theo chiều sâu:

Thâm nhập sâu vào thị trường: là việc doanh nghiệp tìm kiếm mức tiêu t

hụ sản phẩm, dịch vụ hiện có của mình trên những thị trường hiện hữu

bằng các nỗ lực Marketing.

Mở rộng thị trường vào các phân đoạn: là việc doanh nghiệp tìm cách tăng

tiêu thụ bằng cách đưa ra những sản phẩm dịch vụ hiện có của mình vào phân đoạn

thị trường mới trên cùng một khu vực địa lý.

Phát triển sản phẩm: là việc doanh nghiệp tăng mức tiêu thụ bằn

g cách tạo ra những hàng hóa mới hay đã được cải tiến cho những phân đoạn

thị trường hiện tại. Với công ty sản phẩm mới là dòng máu nuôi bộ máy

doanh nghiệp. Sản phẩm mới được phát trển để đáp ứng nhu cầu không ngừng

thay đổi của người tiêu dùng, để bắt kịp với kỹ thuật mới, công nghệ mới và

để đối phó với sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường. Tuy nhiên, phát triển

sản phẩm mới là một điều đầy rủi ro và nhiều sản phẩm mới đã gặp thất bại

2.3.2.3. Cặp sản phẩm kết hợp cả chiều rộng và chiều sâu

Khi doanh nghiệp đã có vị trí vững chắc trên thị trường và có điều kiện,

có sản phẩm tốt, tiềm năng về vốn, cơ sở vật chất và năng lực quản lý có thể

phát triển theo hướng kết hợp phát triển thị trường theo chiều rộng và chiều

sâu để mở rộng quy mô kinh doanh với hiệu quả cao.

2.3.2.4. Chiến lược Marketing nhằm phát triển thị trường theo quan

điểm của Ansoff

Dựa trên ma trận Ansoff (ma trận chiến lược dựa vào cặp sản phẩm/ thị

trường của Ansoff): đánh giá và phân tích giải pháp thâm nhập thị trường, mở

rộng thị trường, phát triển sản phẩm, phát triển đa dạng hóa.

Ma trận Ansoff xác định 4 khả năng doanh nghiệp có thể xem xét xác đị

nh mục tiêu cặp sản phẩm thị trường:

Sản phẩm

Mới

Hiện hữu

Thâm nhập

Phát triển sản phẩm

Thị trường

u ữ h n ệ i H

g n ờ ư r t ị h T

Mở rộng thị trường

Đa dạng hóa

Mô hình 2.1: Marketing chiến lược Ansoff

2.3.2.4.1. Chiến lược thâm nhập thị trường

Các chiến lược này tập trung vào cải thiện vị trí của sản phẩm của doanh

nghiệp với khách hàng hiện tại của nó.

Một số trường hợp áp dụng:

 Khi các thị trường sản phẩm và dịch vụ hiện tại chưa bão hòa.

 Khi tỷ lệ tiêu thụ của khách hàng có khả năng gia tăng đáng kể.

 Khi thị phần của đối thủ cạnh tranh chủ yếu đã suy giảm do doanh số

toàn ngành

 Khi trong quá khứ có mối tương quan giữa một đồng doanh thu và một

đồng chi tiêu Marketing

 Khi gia tăng tính kinh tế theo quy mô cung cấp các lới thế cạnh

tranh chủ yếu.

( Nguồn: Chiến lược kinh doanh quốc tế - Đại học Thương mại)

Triển khai chiến lược này, công ty sẽ phải tập trung toàn bộ nỗ lực của

minh vào nâng cao chất lượng, khả năng cạnh tranh chuẩn phẩm hiện có để

tăng mức tiêu thụ trên thị trường hiện tại. Công ty có thể sử dụng các biển số

Merkeitng hỗn hợp trên thị trường mục tiêu nhằm định vị sản phẩm của minh

trên thị trường và tạo sự khác biệt đối với đối thủ cạnh tranh

2.3.2.4.2. Các chiến lược phát triển thị trường.

Phát triển thị trường là chiến lược giới thiệu các sản phẩm, dịch vụ hiện

tại của doanh nghiệp vào các khu vực thị trường mới (địa lý)

 Doanh nghiệp có sẵn các kênh phân phối mới tin cậy, có chất lượng,

chi phí hợp lý

 Doanh nghiệp đạt được thành công trên thị trường hiện có.

 Các thị trường khác chưa được khai thác hoặc chưa bão hòa

 Khi doanh nghiệp có đủ nguồn lực quản lý doanh nghiệp mở rộng.

 Khi doanh nhiệp có công suất nhàn rỗi.

 Khi ngành hàng của doanh nghiệp phát triển nhanh thành quy mô toàn cầu.

Yêu cầu của chiến lược này là công ty cần tiến hành nghiên cứu sâu thị

trường để tìm ra đoạn thị trường mới cho sản phẩm hiện có của công ty. Theo

cách này, nó có thể khai thác lợi thế về sự khác biệt sản phẩm của nhãn hiệu

và định vị vào các phân đoạn thị trường mới để cạnh tranh trong đó.

2.3.2.4.3. Chiến lược phát triển sản phẩm

Phát triển sản phẩm là chiến lược tìm kiếm tăng doanh số bán thông qua

cải tiến hoặc biến đổi các sản phẩm và dịch vụ hiện tại.

Đây là chiến lược đồi hỏi chi phí nghiên cứu và phát triển lớn, thường

được áp dụng trong các trường hợp:

 Sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp đang ở vào giai đoạn chín của

chu kỳ sống.

 Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành kinh doanh có đặc trưng

công nghệ kỹ thuật thay đổi nhanh chóng.

 Đối thủ cạnh tranh đưa ra các sản phẩm nổi trội hơn với mức giá

tương đương.

 Doanh nghiệp phải cạnh tranh trong ngành có tốc độ phát triển cao

 Doanh nghiệp có khả năng nghiên cứu và phát triển (R&D) mạnh.

Việc thực hiện chiến lược này đòi hỏi có sự phối hợp chặt chẽ của các bộ

phận chức năng. Công ty có thể cho cải tiến chất lượng, phát triển những tính

mới của sản phẩm, nghiên cứu sản phẩm mới với nhiều ứng dụng mới tà tái

định vị thương hiệu, thay đổi nội dung quảng cáo, phương thức truyền thống

thị trường

2.3.2.4.4. Các chiến lược đa dạng hóa

Chiến lược này nhằm thực hiện sản xuất kinh doanh nhiều chủng loại sản

phẩm trên các thị trường khác nhau để tăng doanh thu, lợi nhuận và vị thế của

công ty. Chiến lược được thực hiện bằng các phát triển sản phẩm mới cho thị

trường mới. Bởi vậy nó đòi hỏi công ty tiến hành các hoạt động nghiên cứu

thị trường tìm ra những mục tiêu thích ứng với các sản phẩm đó. Từ đó tăng

quy mô của công ty cả về chiều rộng lẫn chiều sâu. Tuy nhiên, chiến lược này

cần tới một khả năng đầu tư mới về khoa học công nghệ, trình độ quản lý tốt,

tiềm lực về tài chính và nhân lực mạnh.

Có thể có 3 kiểm đa dạng hóa:

- Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: Công ty có thể tìm kiếm những sản

phẩm mới có thể kết hợp với những sản phẩm hiện có để tạo ra một sức mạnh

tổng hợp về công nghệ và hay marketing cho dù những sản phẩm đó có thể

đòi hỏi một lớp khách hàng mới.

Các trường hợp sử dụng:

 Cạnh tranh trong ngành không phát triển/phát triển chậm.

 Khi bổ sung các sản phẩm mới nhưng có liên quan đến sản phẩm

đang kinh doanh sẽ nâng cao được doanh số bán của sản phẩm hiện tại.

 Khi các sản phẩm mới sẽ được bán với giá cạnh tranh cao.

 Khi sản phẩm mới có thể cân bằng sự lên xuống trong doanh thu của

doanh nghiệp.

 Khi sản phẩm hiện tại của công ty đang ở giai đoạn suy thoái

 Khi doanh nghiệp có đội ngũ quản lý mạnh

- Đa dạng hóa hàng ngang: Công ty có thể tìm kiếm những sản phẩm

mới hấp dẫn đối với chủng loại sản phẩm hiện có của mình cho các khách

hàng hiện tại.

Các trường hợp sử dụng:

 Doanh thu từ các sản phẩm hienejt ại bị ảnh hưởng nếu bổ sung các

sản phẩm mới và không liên quan.

 Kinh doanh trong ngành có tính cạnh tranh cao hoặc không tăng trưởng.

 Các kênh phân phối hiện tại được sử dụng nhằm tung ra sản phẩm

mới cho khách hàng hiện tại.

 Khi các sản phẩm mới có mô hình doanh số bán không theo chu kỳ

so với sản phẩm hiện tại.

Đa dạng hóa tích hợp: Công ty có thể tìm kiếm những ngành nghề kinh

doanh mới hoàn toàn không có liên quan gì đến công nghệ, sản phẩm hay thị

trường hiện có của công ty.

Chiến lược này nhằm:

 Xây dựng lợi thế cạnh tranh.

 Tạo sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh.

 Kiểm soát các công nghệ bổ sung (trong cùng một lĩnh vực sản xuất

nhưng liên quan đến các giai đoạn khác nhau của quy trình sản xuất).

 Cắt giảm chi phí sản xuất

2.3.3. Thực trạng hoạt động hoạch định chiến lượng Marketing

Chịu trách nhiệm tổ chức triển khai thực hiện các hoạt động hoạch định

tại công ty hiện nay chủ yếu là bộ phận kinh doanh marketing, phối hợp với

các bộ phận khác như bộ phận tổ chức sự kiện, có sự tham gia tư vấn giám

sát của Ban giám đốc công ty. Bộ phận kinh doanh marketing là bộ phận chịu

trách nhiệm chính cho các hoạt động hoạch định chiến lược của công ty , sau

khi bản kế hoạch được Ban giám đốc thông qua, bộ phận kinh doanh

marketing tiến hành hoạch định chiến lược thực hiện với các hoạt động

marketing cụ thể đã áp dụng 5P chính sách của marketing hỗn hợp đó là:

 Sản phẩm/ dịch vụ

 Giá/ chi phí

 Phân phối/ khu vực

 Xúc tiến bán hàng/ hổ trợ

 Con người.

Cụ thể hơn, các hoạt động hoạch định chiến lược của các nhóm sản

phẩm đã được xác định rõ ở phần trên đã nêu, sẽ được hoạch định chi tiết hơn

thành các hoạt động cụ thể theo hàng tháng, hàng quý, hàng năm, các kế

hoạch hoạt động cụ thể hơn nhằm hiện thực hóa hoạch định chiến lược.

Người chịu tránh nhiệm trong hoat động này này là Giám đốc kinh doanh sẽ

làm việc với bộ phận và các thành viên kinh doanh đã được xác định trước,

chuyển thông tin và cung cấp các dữ liệu cần thiết về các hoạt động hoạch

định chiến lược, khái quát các mục tiêu của hoạt động cũng như các mục tiêu

kinh doanh cần đạt được. Xây dựng và phân chia công việc cho các cá nhân,

tổ nhóm, bộ phận. Tuy nhiên chủ yếu vẩn là bộ phận kinh doanh đảm nhận

hết công việc, gần như không có sự tham gia của các bộ phận khác. Nội dung

các hoạch định chiến lược được chuyển cho các cá nhân được phân công công

việc tại các thị trường đã được giao. Tùy thuộc vào đặc điểm thị trường vùng

miền mà mỗi cá nhân, bộ phận kinh doanh tại đó có cách sử lý và thực hiện

khác nhau, nhưng vẫn đảm bảo thực hiện đúng hoạch định chiến lược mục

tiêu đã đề ra.

Các công việc của hoạch định chiến lược được chia nhỏ và cụ thể hóa

đến từng chi tiết và các chương trình hành động. Với thời gian biểu cho các

chương trình hành động, các bước thực hiện công việc nhằm đảm bảo đúng

tiến độ công việc cũng như phù hợp với chiến lược hoạch định đã đặt ra ban

đầu. Việc này hiện nay vẫn thực hiện nhưng toàn bị động, thiếu sự phối hợp

ăn khớp với các hoạt động khác của nhà cung ứng nên chưa phát huy được

hiệu quả như mong muốn. Các chương trình tổ chức hoạt động trong nước

hiện chưa có sự phối hợp với các chương trình của Hãng để tận dụng lợi thế về

quy mô, uy tín của các chuyên gia quốc tế, hay với các sự kiện quốc tế mà

Hãng tổ chức. Các chương trình đào tạo tại nước ngoài chưa được mở rộng tới

các nước Châu âu, hay Mỹ mới chỉ giới hạn tại các nước Châu á. Các chương

trình cho chuyến đi quốc tế cho khách hàng chưa được xây dựng nhiều, thua

kém các công ty đối thủ cạnh tranh hiện nay. Giám đốc kinh doanh chịu trách

nhiệm chính cho hoạt động hoạch định chiến lược nhưng còn yếu về năng lực

và cách giải quyết công việc. Các quyết định đầu tư sản phẩm mới hay những

đầu tư quan trọng đều cần thông qua Ban giám đốc và đặc biệt là công ty chưa

chú trọng tập chung quan tâm tới dòng sản phẩm mới..

2.3.4.Thực trạng tổ chức thực hiện chiến lược Marketing của Công ty

CPDP và TBYT Phúc Lộc

2.3.4.1. Chiến lược khách hàng

Ngay từ khi thành lâ ̣p Công ty đã xác đi ̣nh khách hàng là ( tổ chức là các

bệnh viện, Công ty Dược tại các tỉnh, Nhà thuốc bệnh viện), trên toàn quốc

làm vi ̣ trí trung tâm, tất cả các chiến lươ ̣c sản phẩm, phân phố i, chiến lươ ̣c phí

đều xoay quanh chiến lươ ̣c khách hàng. Vớ i đi ̣nh hướ ng hoa ̣t đô ̣ng là khai

thác thế ma ̣nh củ a các Bệnh viện, đã gắn bó và hơ ̣p tác lâu dài trong lĩnh vực

thuốc điều trị cho bệnh nhân, mở rô ̣ng ma ̣ng lướ i khách hàng thông qua các

kênh phân phố i và khách hàng hiê ̣n có . Mu ̣c đích tôn chỉ là ta ̣o dựng niềm tin vớ i khách hàng, mang la ̣i cho khách hàng sự an tâm về sản phẩm, là điểm tựa

vững chắc cho khách hàng mỗi lú c khi có người mắc bệnh.

Bướ c đầu Công ty đã xây dựng được mô hình tổ chứ c theo đi ̣nh hướ ng khách hàng, phân khú c khách hàng để phu ̣c vu ̣ và có chế đô ̣ ưu đãi riêng vớ i từ ng nhóm thuốc điều trị khách hàng khác nhau. Qua gần 5 năm hoa ̣t đô ̣ng Công ty đã ta ̣o dựng được nguồ n khách hàng tương đố i ổ n đi ̣nh, ta ̣o lâ ̣p được uy tín trên thi ̣ trườ ng, tuy nhiên vẫn cò n rất nhiều ha ̣n chế.

Kết quả đa ̣t được Công ty đã không ngừng đa dạng hóa sản phẩm và cải thiện quy trình

nghiệp vụ dược nghiên cứu cho ra sản phẩm mới nhằm tạo điều kiện thuận lợi

nhất cho khách hàng lựa chọn. Ngoài việc đa dạng hóa sản phẩm, cải tiến quy

trình nghiệp vụ nhằm tiết kiệm thời gian, đáp ứng nhanh nhu cầu cho khách

hàng cũng đã được chú trọng.

Các sản phẩm đươ ̣c nghiên cứu hướ ng vào nhu cầu thực tế củ a bệnh, vào nhu cầu điều trị và sử dụng thuốc của bệnh nhân. Một số sản phẩm của Công

ty đã khẳng định được “niền tin” trong lòng khách hàng và người bệnh nhân.

Công tác khách hàng của Công ty không chỉ bó hẹp trong bộ phận

quản lý khách hàng, bô ̣ phâ ̣n khai thác trư ̣c tiếp, bô ̣ phâ ̣n nghiên cứu sản phẩm mà là công tác chung, bao trùm và xuyên suốt trong tất cả các mặt

hoạt động, tới tất cả cán bộ nhân viên, các phòng khu vư ̣c trong toàn hệ

thống kênh phân phối.

Bướ c đầu Công ty đã có sự phân đoạn thị trường theo nhóm sản phẩm, và theo mức độ ưu tiên do đó đã cơ bản có những chính sách phù hợp đối với từng

nhóm thuốc diều trị , tiếp tục giữ vững khách hàng là các khoa trọng điểm, khách hàng chiến lược, đồng thời phát triển một số lượng lớn khách hàng tiềm năng.

Công tác tiếp xú c khách hàng đươ ̣c triển khai ngày càng chuyên nghiê ̣p có bài bản, để la ̣i ấn tươ ̣ng tố t cho khách hàng ngay ở lần gă ̣p đầu tiên. Phố i kết hơ ̣p giữa các khoa điều trị để hướ ng dẫn khách hàng sử dụng sản phẩm an toàn, đúng lúc, đúng thời điểm, theo quy tình điều trị bệnh. Ta ̣o cho khách hàng sự an tâm khi sử dụng sản phẩm của Công ty

Công ty đã bắt đầu đặt nền móng cho việc xây dựng mô hình tổ chức,

cách thức nhận biết sản phẩm hướng tới nhu cầu điều trị. Mô hình này tạo

dựng kênh phân phối dịch vụ phù hợp với nhu cầu riêng của từng nhóm thuốc

điều trị, nhóm khách hàng trung gian.

Bằng các công cụ Marketing hỗn hợp thể hiện qua:

 Chiến lược sản phẩm

 Chiến lược giá

 Chiến lược phân phối

 Chiến lược xúc tiến hỗ trợ bán hàng

 Con người

Công ty đã thu được những thành công lớn, phấn đấu lo ̣t vào tố p 100 doanh

nghiê ̣p Dược phẩm phân phối hàng đầu Viê ̣t Nam.

Ha ̣n chế:

Cho đến nay Công ty vẫn chưa có chiến lược sản phẩm cụ thể cho từng

giai đoạn. Chưa có bộ phận quan hê ̣ khách hàng chuyên biệt, chưa có đươ ̣c bộ

phận dịch vụ hay trung tâm tư vấn thuốc cho bệnh nhân 24/24.

Các chính sách chăm sóc khách hàng vẫn còn mang tính tự phát của mỗi

nhân viên, chưa có định hướng chiến lược của ban lãnh đạo.

Các hội nghị khách hàng, hội thảo, chương trình khách hàng chưa nhiều, vẫn

chỉ hướng vào các doanh nghiệp truyền thống (các tổng công ty lớn)

Quan điểm về khách hàng đối vớ i nhân viên đã thay đổi, cải thiện được

cách nhìn nhận về việc chỉ khách hàng cần đến thuốc điều trị và hổ trợ điều trị

không cần biến đến Công ty, tuy vậy họ vẫn chưa thấy được mối quan hệ với

khách hàng là cả một nghệ thuật, chiến lược, do vậy họ mới chỉ dừng ở thái

độ phục vụ theo yêu cầu của khách hàng, chưa nhận thức được việc phải giữ

khách hàng thành những khách hàng thường xuyên của Công ty.

2.3.4.2 Chiến lược giá sả n phẩm

Hoạt động phân phối sản phẩm gồm 3 nhóm chính:

- Nhóm sản phẩm thuốc bán thông thường ( OTC – Chiếm 30% ).

- Nhóm sản phẩm thuốc dịch vụ kê toa ( ETC – Chiếm 30% ).

- Nhóm sản phẩm thuốc bảo hiểm y tế ( Chiếm 40%) .

Biểu đồ 2.4: Tỷ lệ thị phần nhóm thuốc điều trị

Ngay từ khi thành lập Công ty đã rất chú trọng đến việc hình thành và

xây dựng các quy trình phân phối, kênh khai thác,cạnh tranh. Từng sản phẩm

hoặc nhóm thuốc sản phẩm bảo hiểm cụ thể đều có quy trình riêng trên nền

tảng của các sơ đồ tổng quát này. Ngoài ra để phục vụ cho hoạt động kinh

doanh Dược phẩm trực tiếp còn có một số các hoạt động hỗ trợ khác như:

Hoạt động tuyển dụng lao động, quản lý đào tạo, lao động tiền lương, quản lý

đại lý, công tác kế hoạch, quản lý hóa đơn ấn chỉ, quản lý phí chiết khấu bán

hàng; Hoạt động xử lý phản hồi và đánh giá thoả mãn khách hàng, trao đổi

thông tin với khách hàng.

Như vậy có thể thấy toàn bộ quá trình cung cấp dịch vụ của Công ty đã

được mô hình và thể chế hóa bằng hệ thống văn bản, tạo tiền đề cho tính hệ

thống và tính nhất quán trong việc cung cấp thuốc điều trị.

Kết quả đa ̣t được

Hiện tại Công ty đang kinh doanh trên 40 sản phẩm thuốc điều trị các

loại thuộc 7 nhóm sản phẩm thuốc (theo Bảng thống kê dưới đây). Kết quả

doanh thu, thị phần, tăng trưởng của các nhóm sản phẩm chính của Công ty

năm 2012 và năm 2013 như sau :

Bảng 2.3: Doanh thu, thị phần các nhóm sản phẩm chính của Công ty 2012-2013

Năm 2012 Năm 2013

TT Nhóm sản phẩm

Thị phần (%)

Doanh thu (Tỷ VND) 10,074 Nhóm thuốc Thần kinh 0,22 Doanh thu (Tỷ VND) 13,152 Thị phần (%) 0,26 1

8,168 Nhóm thuốc Tiêu hóa 0,18 9,476 0,18 2

5,149 Nhóm thuốc Giảm đau 0,11 5,761 0,11 3

Nhóm thuốc Kháng sinh 6,253 0,14 7,613 0,15 4

Nhóm thuốc Tim mạch 5,902 0,13 4,682 0,9 5

Nhóm thuốc Bổ 5,026 0,11 6,439 0,13 6

Nhóm thuốc Giải độc 5,439 0,12 4,256 0,8 7

(Nguồn: Phân tích đánh giá của Công ty cổ phần DP và TBYT Phúc Lộc )

46,011 1,0 51,397 1,0 Tổng cô ̣ng

Công ty triển khai tương đối đồng đều phần lớn các sản phẩm điều trị

truyền thống hiện có trên thị trường. Thể hiện tính đa dạng và bền vững

của của danh mục sản phẩm. Công ty có thế mạnh về các sản phẩm thần

kinh, thuốc bổ, giảm đau, tiêu hóa, cấp cứu, tim mạch, thể hiện qua việc

doanh thu các sản phẩm kê toa và không kê toa chiếm tới 60% doanh thu

của Công ty.

Trong đó sản phẩm nhóm Thần kinh và thuốc bổ, đươ ̣c nghiên cứ u và đưa ra thi ̣ trườ ng vào quý I năm 2012. Đây là sản phẩm thuô ̣c nhó m thuốc điều trị bảo hiểm con ngườ i đươ ̣c triển khai trong bệnh viện. Đến nay nghiê ̣p

vu ̣ này đã mang la ̣i nguồ n doanh thu nhất đi ̣nh đó ng gó p vào thành công chung củ a Công ty.

Từ bảng số liê ̣u trên ta thấy, doanh thu và thi ̣ phần của nhó m thuốc tăng dần theo năm, vớ i tố c đô ̣ tăng rất cao. Nếu như năm 2012 nhóm thuốc thần kinh chiếm 0,22% thi ̣ phần doanh thu củ a toàn thi ̣ trườ ng thì năm 2013 nhóm thuốc đã đa ̣t hơn 3 tỷ doanh thu và chiếm 0,26% thi ̣ phần củ a cả thi ̣ trườ ng.

Mă ̣c dù đã đa ̣t đươ ̣c những thành quả bướ c đầu nhưng quá trình cung cấp

thuốc điều trị đã bộc lộ không ít vấn đề làm giảm sút đáng kể sức cạnh tranh

của Công ty trên thị trường Dược phẩm.

Ha ̣n chế

So với các đối thủ cạnh tranh lớn như Dược phẩm TW 1, TW 2, Coduphar,

Dược liệu,Tập đoàn DP Sohaco VN, Tập đoàn DP Merap VN các Công ty cổ

Phần hóa của nhà nước hay Công ty cổ phần tư nhân, thì Công ty chưa có các sản phẩm độc quyền phân phối và điều trị, như thuốc kháng sinh, cấp cứu, tiêu

hóa là những nhóm thuốc điều trị rất lớn trên thị trường hiện nay.

Công ty chậm nghiên cứu, triển khai và ít có các sản phẩm chủ đạo mới

đáp ứng các nhu cầu điều trị ngày càng đa dạng của thị trường, đặc biệt là các

sản phẩm có nhu cầu đòi hỏi công nghệ sản xuất cao là những sản phẩm có

tiềm năng thị trường rất lớn.

Nhìn chung các sản phẩm của Công ty đang triển khai không có thế

mạnh nổi trội (khác biệt) gì so với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp (về

hình ảnh mẫu mã, về đặc tính điều trị - ví dụ các giá trị gia tăng hoặc tính

độc đáo của sản phẩm, về chất lượng thuốc - mà thể hiện chủ yếu ở việc

điều trị).

Hệ thống quy trình khai thác, tìm hiểu thông tin cạnh tranh, chi phí triển

khai tìm kiếm sản phẩm mới được chuẩn hóa trên quy trình văn bản giấy tờ

trong thời gian gần đây (dưới hình thức hệ thống các văn bản). Nhưng việc

thực hiện vẫn chưa được chuẩn hóa, nhiều bộ phận kinh doanh, phòng ban

chưa thực hiện nghiêm túc theo đúng quy trình, do vậy dẫn đến việc tìm hiểu

sản phẩm cạnh tranh thiếu bài bản, thông tin ko rõ ràng thiếu chính xác, thiếu

cơ chế hoạt động kiểm tra, giám sát và tạo nhiều kẽ hở trong hoạt động

marketing phản hồi tính cạnh tranh của sản phẩm không tốt.

Đội ngũ cán bộ yếu chuyên môn nghiệp vụ dược, chủ yếu là mới làm

hoặc chưa làm kinh doanh, thiếu tính kỷ luật, tính chuyên nghiệp trong quá

trình kinh doanh từ khai thác sản phẩm,và phát triển sản phẩm mới.

Các hoạt động kiểm soát nội bộ, khắc phục phòng ngừa sai sót, cải tiến,

đánh giá chất lượng dịch vụ; hoạt động xử lý phản hồi và đánh giá thoả mãn

khách hàng, trao đổi thông tin với khách hàng, đo lường sự thỏa mãn của

khách hàng chưa thực sự được quan tâm cả về nhận thức lẫn hành động.

2.3.4.3. Chiến lược chiết khấu sản phẩm

Là doanh nghiê ̣p Dược phẩm mớ i ra đờ i, do vâ ̣y ngay từ khi thiết kế các

nhóm sản phẩm thuốc điều trị đã đươ ̣c Lãnh đa ̣o Công ty rất coi tro ̣ng. Trên

thực tế viê ̣c đi ̣nh phí chiết khấu hoa hồng cho mô ̣t sản phẩm phu ̣ thuô ̣c rất

nhiều các yếu tố :

- Chất lượng củ a sản phẩm thuốc điều trị

- Thông lê ̣ chung của ngành dược

- Thi ̣ trườ ng Dược phẩm ( chiết khấu cạnh tranh trong nướ c)

Đối với các sản phẩm thuốc điều trị bắt buộc như đã trúng thầu trong

các bệnh viện theo từng đợt đấu thầu cung ứng, thì Công ty thực hiện theo

chiết khấu chăm sóc định kỳ, bằng quà tặng.... Đối với phần lớn các sản phẩm

thuốc còn lại, Công ty tự ban hành mức chiết khấu cơ bản và thiết lập cơ chế

điều chính phí linh hoạt theo tình hình cạnh tranh trên thị trường. Nhìn chung

chiết khấu hoa hồng đang triển khai hiê ̣n nay phù hơ ̣p vớ i thông lê ̣ chung của

ngành và thi ̣ trườ ng Dược phẩm Viê ̣t Nam

Kết quả đa ̣t được Bướ c đầu Công ty đã nghiên cứu đươ ̣c hê ̣ thố ng chiết khấu cho từ ng loa ̣i

sản phẩm thuốc có thể ca ̣nh tranh trên thi ̣ trườ ng, chiến lươ ̣c phí của Công ty

đang áp du ̣ng là chiến lươ ̣c giá phù hợp, linh hoa ̣t. Tiết kiê ̣m các hoa ̣t đô ̣ng

chi quản lý tố i đa để hỗ trơ ̣ cho giảm giá chi phí thuốc, thú c đẩy các hoa ̣t đô ̣ng

đầu tư tài chính có hiê ̣u quả nhằm tăng nguồ n thu đồ ng thờ i hỗ trơ ̣ công tác

khai thác dược phẩm mới

Ha ̣n chế

Cũng như các phần lớn các đối thủ cạnh tranh, Công ty đang phải đối

mặt với tình hình cạnh tranh giảm giá thuốc một cách “vô tội vạ”, phí điều trị,

dẫn đến giá thầu thuốc bảo hiểm xuống thấp tới mức không đủ chi phí nhập

thuốc, không đủ bù các chi phí phát sinh như chi phí nhập khẩu, chi phí

nguyên vật liệu, chi quản lý, bán hàng và chi phí kinh doanh thuốc. Tình trạng

này diễn ra do cơ chế của Bộ y tế mới thông qua đầu tháng 1 năm 2014 là xiết

chặt giá thầu thuốc đầu vào trong các bệnh viện theo Thông tư 31, Thông tư

36, Thông tư 01 của Bộ y Tế về quản lý giá thuốc dùng trong bệnh viện. Để

có thể cạnh tranh được với các đối thủ, chính sách giá đấu thầu của Công ty

đang diễn ra theo xu thế chính sách giá không lợi nhuận. Tuy nhiên do chi phí

kinh doanh nhìn chung ở mức cao so với thị trường, không có lợi thế về chi

phí cao và quan hệ với các bệnh viện chỉ ở mức vừa phải nên Công ty không

thể theo đuổi chính sách giá giảm một cách rõ nét và trong nhiều trường hợp

không thể cạnh tranh được với các đối thủ cạnh tranh, đặc biệt trong lĩnh vực

bảo hiểm y tế mua thuốc hàng năm cho các bệnh viện

2.3.4.4. Chiến lược phân phố i.

Hiện tại cũng giống như các DNKDDP khác, Công ty đang phân phối

các sản phẩm thuốc điều trị của mình qua 3 kênh bán hàng:

Bán hàng trực tiếp bởi đội ngũ nhận viên, trình dược viên bán hàng tới các

nhà thuốc và phòng mạch trên toàn quốc. Đây là kênh bán hàng chiếm ( khoảng

30%) của Công ty đối với các sản phẩm mang tính hỗ chợ điều trị cao.

Bán hàng qua hệ thống các nhà Thuốc bệnh viện. Đây là kênh bán hàng

dịch vụ, có sự tư vấn sử dụng thuốc của các bác sỹ, dược sỹ chuyên môn

(khoảng 30%) của Công ty đối với các sản phẩm thuốc bán lẻ tại các Nhà

Thuốc, (đây cũng là các sản phẩm thuốc điều trị chủ đạo chiếm tới 30%

doanh thu của Công ty trong năm 2013 và có xu hướng tiếp tục tăng lên về tỷ

trọng cơ cấu). Đặc điểm của các đại lý thuốc có tính chuyên nghiệp không cao

(so với thuốc trong bảo hiểm y tế), chi phí hoa hồng đại lý và chi phí hỗ trợ lại

rất tốn kém, nhiều khi cao một cách phi lý tới mức làm cho Công ty không

còn hiệu quả đối với sản phẩm phân phối. Ví dụ tổng chi phí hoa hồng + chi

phí hỗ trợ đại lý + Chi phí Marketing của Công ty chiếm tới 40 - 50% doanh

thu. Nếu tính cả chi phí loby và các chi phí kinh doanh khác thì Công ty có

thể lỗ ngay từ khâu bán hàng.

Bán hàng qua các nhà thuốc chuyên nghiệp được cấp phép hoạt động tại

các khu vực. Kênh bán hàng này chủ yếu áp dụng đối với các bệnh viện có

nhà thuốc trực thuộc bệnh viện, chiếm tỉ lệ 50% các sản phẩm chủ yếu là các

sản phẩm thuốc thiết yếu dùng cho bệnh nhân có thẻ và không có thẻ bảo

hiểm y tế và bệnh nhân dùng thêm điều trị.

Kết quả đa ̣t được

Có thể đánh giá Công ty có hệ thống bán hàng và kênh phân phối tương

đối rộng và mạnh phục vụ việc bán các sản phẩm thuốc bán lẻ. Mặc dù thời

gian hoạt động trên thị trường chưa lâu nhưng việc triển khai thành lập được

20 Nhà thuốc lớn tại các tỉnh và 2000 nhà thuốc tại Hà Nội cùng với 20 Công

ty Đại lý trên cả nước tại các địa bàn thành phố trọng điểm cho thấy hướng đi

đúng đắn phù hợp với chiến lược đề ra.

Tuy nhiên hệ thống phân phối, bán hàng của Công ty cũng đang tồn tại

không ít các vấn đề:

Ha ̣n chế

Công ty chưa thiết lập được các mối quan hệ hợp tác chiến lược, phân

chia thị phần với các doanh nghiệp tại địa bàn, kênh bán hàng này rất hiệu quả

và có tỷ trọng ngày càng tăng mạnh khi thị trường dược phẩm ngày càng phát

triển ở trình độ cao hơn (ở các thị trường thuốc phát triển, khai thác qua kênh

tư vấn phân tích, hợp tác chiếm tới trên dưới 50% tổng doanh thu ).

Một kênh bán hàng có tiềm năng lớn trong tương lai về quy mô, tính

chuyên nghiệp, hiệu quả cao lại chưa được Công ty quan tâm phát triển, đó là

bán hàng qua Internet, online (thương mại điện tử). Nếu đầu tư tốt về công

nghệ thông tin và công nghệ quản lý, Công ty sẽ có thể giành được thế thượng

phong trong trào lưu bán thuốc qua mạng sắp tới đối với các sản phẩm thuốc,

thực phẩm chức năng...

2.3.4.5. Chiến lược xú c tiến bá n hà ng

Hiểu rõ tầm quan tro ̣ng củ a các hoa ̣t đô ̣ng xú c tiến trong tiêu thu ̣ sản

phẩm Công ty đã vâ ̣n du ̣ng mô ̣t cách sáng ta ̣o lý thuyết hoạt động Marketing

và kiến thứ c về thi ̣ trườ ng, đă ̣c điểm riêng củ a ngành dược để áp du ̣ng các

biê ̣n pháp hỗ trơ ̣.

Thực hiê ̣n công tác tư vấn, hội thảo về Công ty và các sản phẩm củ a mình trên các phương diện đặc thù phát tờ rơ sản phẩm tới bệnh nhân, tới nhà thuốc .. Công ty đã mờ i các chuyên gia cù ng vớ i ban giám đốc tổ ng hơ ̣p làm nhiều phó ng sự, hội thảo về sản phẩm Công ty và đã đưa lên các phương tiê ̣n thông tin đa ̣i chú ng như đài, ti vi rô ̣ng rãi trên cả nướ c

Công ty cũng chuẩn bi ̣ các cataloge tó m tắt các sản phẩm để chuyển đến

tay khách hàng, bệnh nhân, bác sỹ nhằm phu ̣c vu ̣ cho công tác quảng cáo.

Công ty đã tiến hành giớ i thiê ̣u các sản phẩm qua viê ̣c tổ chứ c các hô ̣i thảo, hô ̣i nghi ̣ khách hàng, các đơ ̣t tâ ̣p huấn củ a bệnh viện, ngoài ra Công ty cò n tiến hành giớ i thiê ̣u sản phẩm qua viê ̣c gử i mail cho bệnh viện, bác sỹ, dược sỹ, gử i tờ rơi sản phẩm cho khách hàng qua đườ ng bưu điê ̣n.

Công tác xã hô ̣i cũng được Công ty hết sứ c chú tro ̣ng, như thăm hỏ i các bà me ̣ Viê ̣t Nam anh hù ng nhân di ̣p 27/7, tổ chức khám và phát thuốc miễn phí cho các thương binh nă ̣ng…các địa bàn vùng sâu vùng sa, biên giới và hải đảo…

Kết quả đa ̣t được Bướ c đầu thương hiê ̣u Công ty đã có chỗ đứ ng trên thi ̣ trườ ng, đã nhiều Công ty, Đại lý phân phối, bệnh viện, nhà thuốc biết đến sản phẩm thuốc của

công ty.

Công ty cũng đã phố i hợp vớ i trung tâm y tế, phòng khám.. các hãng lớ n trên thi ̣ trườ ng cấp phát thuốc miễn phí, đồ ng thờ i quảng bá thương hiê ̣u Công ty Vớ i nhiều hoa ̣t đô ̣ng kể trên Công ty đã mở rô ̣ng được thi ̣ trườ ng tiêu thu ̣ sản phẩm, ta ̣o đà cho viê ̣c đẩy ma ̣nh công tác tiêu thu ̣ sản phẩm. Tuy nhiên chiến lược xú c tiến bán hàng củ a Công ty vẫn cò n nhiều vấn đề cần điều chỉnh:

Ha ̣n chế

Một là thiếu một chiến lược, kế hoạch xây dựng thương hiệu sản phẩm

bài bản, chuyên nghiệp. Hầu hết các hoa ̣t đô ̣ng xú c tiến bán hàng củ a Công ty

đang cò n ở da ̣ng sơ khai, không có chiến lươ ̣c, bài bản cu ̣ thể. Ngân sách chi

cho chiến di ̣ch Marketing quảng bá sản phẩm, xú c tiến bán hàng cò n ha ̣n he ̣p.

Hai là thiếu một bộ phận chuyên trách có khả năng xây dựng, triển khai

các kế hoạch thương hiệu, PR, tuyên truyền gắn chặt, theo sát và bổ trợ có

hiệu quả cho chiến lược kinh doanh cũng như các chiến lược marketing.

Hoạt động xây dựng thương hiệu, PR, khuyến mại của Công ty chưa gắn

với vấn đề đảm bảo và nâng cao chất lượng dịch vụ điều trị, theo dõi chất

lượng thuốc dùng cho bệnh nhân, trong khi đây là khâu quan tro ̣ng thể hiê ̣n sự

tâ ̣n tâm vớ i khách hàng cũng là vấn đề nền tảng cho sự bền vững, phát triển

thương hiệu của Công ty

2.3.4.6. Tổ chức hội thảo, giới thiệu sản phẩm

Hội thảo bao gồm các hoạt động truyền tải thông tin về sản phẩm

thuốc dịch vụ, về hình ảnh và cách thức sử dụng sản phẩm điều trị đến với

Bệnh viện, khách hàng nhằm kích thích khách hàng sử dụng sản phẩm,

nâng cao uy tín của công ty và tăng cường khả năng cạnh tranh thị trường

Marketing.

Trong chiến lược xúc tiến yểm trợ, hội thảo là một hoạt động quan trọng

nhất. Kỹ thuật tổ chức hội thảo để giới thiệu sản phẩm được xem là một trong

những công cụ Marketing đắc lực nhất của nhà kinh doanh để thúc đẩy bán

hàng. Xét về mặt chi phí, chi phí cho giới thiệu sản phẩm của các công ty

chiếm một tỷ lệ khá cao và là chi phí Marketing lớn nhất. Vì vậy các công ty

Dược phẩm cần coi trọng việc xây dựng, triển khai, kiểm soát và đánh giá

đúng hiệu quả chương trình hoạt động giới thiệu sản phẩm.

2.3.4.7. Con người (quan hệ công chúng)

Nhân tố con người ngày càng được nhận định như là chìa khóa thành

công của doanh nghiệp bởi cả giới doanh nghiệp và giới hàn lâm. Trong nền

kinh tế không ngừng vận động về thông tin và đổi mới, lợi thế cạnh tranh phụ

thuộc nhiều vào năng lực thu hút nhân tài của doanh nghiệp

Quan hệ công chúng của con người bao gồm các hoạt động nhằm duy trì

mối quan hệ giữa công ty Dược phẩm với các tầng lớp khách hàng được tổ

chức một cách thường xuyên, có hệ thống nhằm tranh thủ sự ủng hộ của họ để

nâng cao thanh thế và uy tín của công ty trên thị trường trong nước.

Thực tiễn kinh doanh Dược phẩm chỉ ra rằng, tổ chức tốt nhất mối quan

hệ công chúng trong kinh doanh có vai trò cực kỳ quan trọng trong chiến lược

phát triển thị trường và tăng cường khả năng cạnh tranh của công ty. Duy trì

và xử lý tốt mối quan hệ của các công ty Dược với các tổ chức, cá nhân có

ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh là nội dung chủ

yếu của hoạt động này. Các công ty Dược phẩm cần phải xem đó là một

nguồn lực quan trọng từ môi trường kinh doanh mang lại.

2.3.4.8. Dịch vụ sau bán hàng

Cùng với sự phát triển của nhu cầu thị trường và cạnh tranh trên thị

trường diễn ra ngày một quyết liệt, các dịch vụ bao quanh sản phẩm điều trị

ngày càng có ý nghĩa đặc biệt quan trọng và trở thành vũ khí cạnh tranh sắc

bén trong kinh doanh Dược phẩm. Các dịch vụ này bao gồm 2 nhóm: dịch vụ

bán hàng không kê toa, dịch vụ trong bán hàng có kê toa.

Dịch vụ sau bán hàng không kê toa là việc công ty diễn ra sau khi hợp đồng

cung ứng thuốc cho cá nhân - tập thể đã được kí kết. Với hoạt động này, các

công ty Dược phẩm muốn chứng minh trách nhiệm đến cùng của mình với các

khách hàng về sản phẩm thuốc điều trị đã cung cấp. Từ đó cho phép nâng cao uy

tín và khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường.

Dịch vụ sau bán hàng kê toa là sau khi công ty thu nhập được các thông

tin về nhu cầu điều trị ngoài nội trú, cũng như mức độ chấp nhận của khách

hàng về các sản phẩm thuốc điều trị trong nội trú, thì Bệnh viện cho phép

công ty gửi thêm các sản phẩm ở ngoài nhà thuốc bệnh viện, nhằm đáp ứng

nhu cầu đa dạng các loại thuốc cho bác sĩ điều trị bệnh. Từ đó giúp cho công

ty có những nghiên cứu, đánh giá về chất lượng thuốc điều trị, có phản ứng và

giải pháp kịp thời nhằm đáp ứng cho ra sản phẩm mới và thích nghi với

những mầm bệnh đang sẳn sàng phát triển trong mỗi con người chúng ta.

2.3.5.Thực trạng nguồn lực hoạt động Marketing

2.3.5.1. Điểm mạnh(Strengths)

Có đô ̣i ngũ lãnh đa ̣o chủ chố t giàu kinh nghiê ̣m. Có tư duy mở, linh hoạt

trong điều hành kinh doanh. Sẵn sàng áp dụng công nghệ sản xuất hiện đại

vào quản trị điều hành kinh doanh.

Có đội ngũ cán bộ trẻ năng nổ, nhiệt tình, sẵn sàng tiếp thu công nghệ mới.

Các cổ đông sáng lập vừa là chỗ dựa vững chắc vừa là khách hàng lớn

mang lại nhiều doanh thu, lợi nhuận.

Danh mục sản phẩm thuốc điều trị đa dạng, bền vững trong cả ba kênh .

Có lợi thế cạnh tranh đối với các sản phẩm thuốc điều trị tương đương sinh

học cùng loại, giúp ổn định doanh thu, thị phần trước các đối thủ trong nước,

nước ngoài và đối thủ mới.

Chi phí khai thác và hoa hồng cạnh tranh. Linh hoạt trong cạnh tranh về giá chi phí Marketing. 2.3.5.2. Điểm yếu(Weakneses)

Kinh nghiệm cung cấp cung cấp thuốc điều trị còn ở mức thấp. Là doanh nghiê ̣p dược phẩm mớ i có 5 năm hoa ̣t đô ̣ng trên thi ̣ trườ ng, năng lực

cung cấp các sản phẩm thuốc điều trị chưa để la ̣i ấn tươ ̣ng nhiều trên thi ̣ trườ ng, chưa có khả năng đấu thầu, tham gia các di ̣ch vu ̣ đấu thầu bảo hiểm y

tế cung ứng thuốc điều trị cho các Bệnh viện tuyến Trung ương, tuyến Đa

khoa các tỉnh và Huyện lỵ.

Vốn Điều lệ và khả năng tài chính còn thấp hơn nhiều so với các đối thủ

trực tiếp. Hiê ̣n nay Công ty nằm trong nhó m các doanh nghiê ̣p cổ phần có vố n điều lê ̣ thấp nhất thi ̣ trườ ng, điều này ảnh hưở ng lớ n đến năng lực tài chính củ a Công ty khi tham gia đấu thầu các dự án cung ứng thuốc với số lượng lớn.

Hoạt động đầu tư tài chính - không mang lại lợi nhuận cho Công ty, còn

chưa phát huy tối đa tiềm năng, tính năng động và hiệu quả chưa cao. Đầu tư

vẫn chủ yếu vào các lĩnh vực có lơ ̣i nhuâ ̣n thấp như gử i tiết kiê ̣m, mua trái phiếu, chưa ma ̣nh da ̣n đầu tư vào các lĩnh vực có lơ ̣i nhuâ ̣n cao như bất đô ̣ng sản, cổ phiếu.

Chưa có chiến lược kinh doanh thực sự bài bản cho trung và dài hạn.

Đây thực sự là yếu điểm củ a hầu hết các Doanh nghiê ̣p Viê ̣t Nam nói chung,

chưa có tầm nhìn xa. Không hoa ̣ch đi ̣nh đươ ̣c chiến lươ ̣c lâu dài cho Công ty.

Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát chủ yếu kiêm nhiệm, chưa hoạt động

thường xuyên.

Hệ thống giám sát hoạt động, giám sát tài chính yếu. Chưa có cán bô ̣ đủ năng lực để giám sát. Hệ thống chức năng nhiệm vụ các bộ phận đáp ứng với yêu cầu cạnh tranh còn nhiều khoảng trống đồng thời chồng chéo. Chưa có sự

phố i hợp nhi ̣p nhàng giữa các bô ̣ phâ ̣n, chứ c năng củ a các bô ̣ phâ ̣n chưa rõ ràng.

Sự trung thành, gắn bó của cán bộ quản lý, nhân viên còn thấp so với các

đối thủ cạnh tranh trực tiếp

Chậm nghiên cứu triển khai các sản phẩm thuốc điều trị mới. Mă ̣c dù có sản phẩm thuốc tương đương điều trị với sản phẩm thuốc của các Hãng lớn, đố i

đa da ̣ng về nhóm thuốc nhưng trên thực tế các sản phẩm củ a Công ty đang triển khai không có gì khác biê ̣t so vớ i các đố i thủ trên thi ̣ trườ ng. Sản phẩm điều trị cấp cứu thực chất chưa đươ ̣c nghiên cứ u dựa trên các sản phẩm mới, Chưa có các sản phẩm thuốc cấp cứu điều trị chủ lực, triển khai theo bề rô ̣ng chiếm lĩnh thi ̣ trườ ng, chưa tâ ̣p trung nghiên cứ u về chiều sâu củ a sản phẩm lâu dài.

Chưa có quan hệ tốt và chặt chẽ với các Hãng thuốc, Nhà sản xuất lớn

và uy tín trên thế giới. Đây là kênh khai thác mang la ̣i nguồn sản phẩm có giá

trị tạo nền tảng chủ lực về sản phẩm cho Công ty, sẽ mang lại doanh thu và uy

tín cực lớ n.

Lực lượng nhân viên bán hàng trực tiếp trong các Bệnh viện, nhà thuốc

chưa được chuyên nghiệp. Đa phần các nhân viên đều mớ i chưa có kinh nghiê ̣m trong lĩnh vực marketing sản phẩm, yếu kém về mo ̣i mă ̣t thông tin của sản phẩm.

Công tác xây dựng thương hiệu, PR chưa chuyên nghiệp và hiệu quả.

Công tác khuếch trương, quảng cáo hội thảo, nhâ ̣n diê ̣n thương hiê ̣u sản phẩm thuốc chưa đươ ̣c chú tro ̣ng, triển khai cò n manh mú n chưa có chiến lươ ̣c cụ thể, rõ ràng.

Chất lượng dịch vụ ở tất cả các khâu từ khai thác cấp đơn, đến giám

định bồi thường, quản lý sau cấp đơn, quản lý, quản trị rủi ro còn thấp hơn

các đối thủ trực tiếp và chưa tuân thủ nghiêm chỉnh theo các quy trình đã

ban hành.

Mức độ trung thành, gắn bó của khách hàng là các Bệnh viện, nhà thuốc

chỉ ở mức trung bình khá và thấp hơn so với các đối thủ trực tiếp, không phát triển đươ ̣c khách hàng mớ i từ các khách hàng đang có .

Hệ thống thu thập - xử lý thông tin phục vụ quản trị, ra các quyết định

kinh doanh chưa được tổ chức bài bản, chuyên nghiệp và hiệu quả

2.3.5.3. Cơ hội (Opportunities)

Kinh tế Việt Nam đã vươ ̣t qua thờ i kỳ khủ ng hoả ng kinh tế, đang

và sẽ phát triển với GDP tăng trưởng ổn định ở mức cao bình quân

6,8%/năm. Tình hình đầu tư, thu nhập, mức sống dân cư ngày càng cao. Thị

trường Dược phẩm nói chung và thị trường thuốc nói riêng liên tục phát triển

về quy mô thị trường .

Chính trị ổn định, an ninh trật tự được đảm bảo, là điểm đến an toàn cho

du khách và nhà đầu tư quốc tế, hệ thống pháp luật nói chung và pháp luật về

kinh doanh Dược phẩm nói riêng ngày càng được hoàn thiện theo hướng phù

hợp với thông lệ quốc tế là môi trường tốt để các ngành nghề kinh tế phát

triển, trong đó có ngành Dược phẩm.

Dân số Viê ̣t nam trẻ và đông thứ 13 trên Thế giới (phát triển theo hướng

chuyển dịch mạnh sang lĩnh vực công nghiệp, dịch vụ, khu vực thành thị) là

thị trường rất tốt và giàu tiềm năng để phát triển kinh doanh Dược phẩm.

Trình độ dân trí, đời sống nhân dân ngày càng được nâng cao. Một bộ phận

đáng kể người dân về cơ bản đã vượt qua được nấc thang nhu cầu sinh tồn và

đang tích cực dịch chuyển sang các nấc thang cao hơn là nhu cầu được an

toàn trong đời sống, kinh doanh, được chăm sóc và bảo vệ sức khoẻ. Hội nhập

mở ra nhiều cơ hội phát triển thị trường xuất khẩu và thúc đẩy mạnh mẽ hoạt

động, đầu tư, thương mại tại Việt Nam.

Hội nhập kinh tế quốc tế đang và sẽ tạo tiền đề phát triển cho nền kinh

tế. Hoạt động ngoại giao và kinh tế đối ngoại ngày một mở rộng là cơ hội lớn

cho sự phát triển kinh tế - xã hội, đổi mới hoạt động cho các doanh nghiệp

Dược phẩm phù hợp với chuẩn mực và thông lệ quốc tế.

Nhà nước đang tạo điều kiện cho các doanh nghiệp sản xuất thuốc điều

trị trong nước, ưu tiên dùng trong các Bệnh viện từ trung ương tới địa

phương, tạo tiền đề thúc đẩy phát triển ngành công nghiệp dược phẩm .

Hệ thống thể chế - pháp luật nhà nước đã được cải thiện đáng kể phù hợp

với thông lệ quốc tế và các nguyên tắc thị trường cho hoạt động của doanh

nghiệp nói chung và ngành dược phẩm nói chung.

Sức cạnh tranh của nền kinh tế ngày một khốc liệt hơn nhưng cũng đồng

thời là động lực để nâng cao chất lượng, nhất là lĩnh vực xuất nhập khẩu,

GDP ngày một nâng cao, dự trữ quốc gia, cán cân thương mại... ngày một tốt

hơn đang là một thuận lợi để ngành Dược phẩm phát triển .

Cạnh tranh trong nước và quốc tế càng gia tăng cũng là điều kiện để các

doanh nghiệp Dược phẩm nhanh chóng đổi mới, có những bước đột phá, bứt

phá, đi tắt đón đầu, đổi mới công nghệ, nghiên cứu sản phẩm thuốc điều trị

mới, tiếp cận nhanh hơn với nền kinh tế quốc tế để hội nhập.

Số lượng các công ty Dược phẩm vẫn còn ở mức khiêm tốn về đầu tư

sản phẩm tại một thị trường đầy tiềm năng như ở Việt Nam. Tỷ trọng tổng thu

phí bảo hiểm y tế gần như đạt 100% trên GDP và bảo hiểm xã hội tính trên

đầu người của Việt Nam đang ở mức cao so với nhiều nước trong Khu vực

cho thấy cơ hội phát triển đầy hứa hẹn của ngành dược phẩm này.

2.3.5.4. Thá ch thứ c (Threats)

Năm 2013 - 2014 là những năm có nhiều khó khăn cho các DN trong

ngành Dược phẩm, chủ yếu do bối cảnh khó khăn của nền kinh tế thế giới nói

chung và Việt Nam nói riêng. Chi phí tiền thuốc bình quân trên đầu người dự

kiến tiếp tục giữ đà tăng trung bình 16% của các năm trước, lên 26

USD/người/năm so với mức 22 USD/người trong năm 2010.

Tuy nhiên, từ đầu năm 2013, các yếu tố chi phí sản xuất của các ngành

công nghiệp nói chung đều đã tăng đáng kể. Trong đó, tỷ giá USD/VND liên

ngân hàng đã tăng 9,3%, gây khó khăn lớn đến các doanh nghiệp sản xuất

dược phẩm, với hơn 90% nguyên liệu từ nhập khẩu, chiếm trung bình hơn

50% giá thành sản phẩm. Những căng thẳng trên thị trường tiền tệ dẫn đến

việc lãi suất tăng cao gây khó khăn đối với các DN kinh doanh và phân phối

thuốc thường có tỷ lệ vay nợ cao. Ngoài ra, việc giá xăng dầu, điện và tình

hình lạm phát cao đều có những ảnh hưởng gián tiếp đến chi phí sản xuất nói

chung. Qua trao đổi với một số doanh nghiệp, trung bình chi phí sản xuất đầu

năm 2013 đã tăng từ 7 - 12% so với cùng kỳ năm trước.

Trong khi đó, do là mặt hàng thiết yếu đặc thù đối với đời sống của

người dân, giá thuốc niêm yết của các DN sản xuất đều bị quản lý khá chặt

chẽ bởi Cục quản lý Dược Bộ Y Tế Việt Nam. Phần lớn sản phẩm thuốc đã

tăng giá từ đầu năm 2014 đều đến từ việc luân chuyển lòng vòng giữa các

đơn vị trong hệ thống phân phối, mà lợi nhuận từ việc tăng giá đó không

đến tận tay doanh nghiệp.

Những lo ngại về tình hình kinh tế Việt Nam và triển vọng của ngành

Dược phần nào thể hiện qua kế hoạch sản xuất - kinh doanh của các DN dược

niêm yết trên sàn. Trung bình, kế hoạch doanh thu tăng 7% đến 10% và lợi

nhuận tăng 2% so với mức thực hiện của năm 2010.

Thị trường tiền tệ hiện đang có nhiều bất ổn với lãi suất và tỷ lệ lạm phát

đang tăng rất cao, gây áp lực và ảnh hưởng lớn tới sản xuất, kinh doanh và đời

sống nhân dân

Điều kiện tự nhiên nhiều thiên tai, địch họa (đặc biệt là giông bão, lũ

lụt hàng năm) gây nhiều tổn thất cho nền kinh tế và ảnh hưởng lớn đến

ngành y tế

Tâm lý khách hàng, chưa thực sự coi trọng yếu tố bệnh tật, yếu tố sức khỏe,

điều trị dự phòng trong hầu hết người dân và Bệnh viện là một thách thức không

nhỏ đối với các Doanh Nghiệp Dược phẩm.

Môi trường và trình độ công nghệ quản lý, công nghệ thông tin lạc hậu,

thiếu chuẩn mực, manh mún, tự phát đang tạo ra một thách thức lớn đối với

hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam trong hoạt động kinh doanh, quản lý

khách hàng, quản trị rủi ro, quản trị chi phí…

Cam kết và thực hiện cam kết hội nhập toàn cầu đang tạo ra sức ép cạnh

tranh cực lớn đối với các DN dược phẩm Việt Nam. Áp lực cạnh tranh với các

đối thủ hiện tại là rất cao. Các đối thủ cạnh tranh tiềm năng, tiềm ẩn cũng tạo

ra các nguy cơ không nhỏ đối với Công ty DP & TBYT Phúc Lộc. Quyền

năng của người mua là rất cao. Quyền năng của nhà cung cấp (các Hãng

thuốc sản xuất lớn, nhà phân phối nước ngoài ) là cao. Sự đe dọa của các sản

phẩm thay thế tương đương cùng loại.

2.4. Nhận xét chung về hoạt động Marketing của Công ty cổ phần

Dược phẩm và thiết bị y tế Phúc Lộc

2.4.1.Những kết quả đạt được

Ngay từ khi thành lâ ̣p Dược phẩm Phúc Lộc đã xác đi ̣nh khách hàng là

vi ̣ trí trung tâm, tất cả các hoạt động lên quan tới nghiên cứu sản phẩm, thị trường, sản xuất sản phẩm, kênh phân phố i, xúc tiến bán hàng đều xoay quanh

hoạt động khách hàng. Vớ i đi ̣nh hướ ng hoa ̣t đô ̣ng là khai thác thế ma ̣nh củ a

các cổ đông chính, gắn bó và hơ ̣p tác lâu dài trong lĩnh vực thuốc điều trị cho bệnh nhân, mở rô ̣ng ma ̣ng lướ i khách hàng thông qua các kênh phân phố i

bệnh viện, Đại lý và khách hàng hiê ̣n có . Mu ̣c đích tôn chỉ là ta ̣o dựng niềm tin vớ i khách hàng, mang la ̣i cho khách hàng sự an tâm, là điểm tựa vững

chắc cho khách hàng trong mo ̣i lú c, mo ̣i nơi, khi có bệnh sảy ra.

Bướ c đầu Công ty đã xây dựng được mô hình tổ chứ c theo đi ̣nh hướ ng khách hàng, phân khú c khách hàng để phu ̣c vu ̣ và có chế đô ̣ ưu đãi riêng vớ i

từ ng mảng khách hàng. Qua hơn 4 năm hoa ̣t đô ̣ng Phúc Lộc đã ta ̣o dựng được

nguồ n khách hàng tương đố i ổ n đi ̣nh, ta ̣o lâ ̣p được uy tín trên thi ̣ trườ ng, tuy nhiên vẫn cò n rất nhiều ha ̣n chế.

Công ty CPDP và TBTY Phúc Lộc đã không ngừng đa dạng hóa sản

phẩm điều trị và cải thiện chất lượng thuốc nhằm tạo điều kiện thuận lợi nhất

cho bệnh nhân, khách hàng. Ngoài việc đa dạng hóa sản phẩm, cải tiến sản

phẩm , tiết kiệm chi phí thời gian, giảm chi phí cho khách hàng mà hiệu quả

điều trị bệnh cũng đã được chú trọng.

Các sản phẩm đươ ̣c nghiên cứu hướ ng vào nhu cầu thực tế củ a bệnh nhân điều trị và dự phòng bệnh. Một số sản phẩm của Công ty đã khẳng định

được “chỗ đứng”, niềm tin trong lòng bệnh nhân đo là nhóm thuốc thần kinh,

tim mạch, tiêu hóa, kháng sinh...

Bướ c đầu Phúc Lộc đã có sự phân chia thị trường theo nhóm sản phẩm, và theo mức độ ưu tiên do đó đã cơ bản có những chính sách phù hợp đối với

từng nhóm khách hàng, tiếp tục giữ vững khách hàng cổ đông là bệnh viện,

khách hàng chiến lươ ̣c, đồng thời phát triển một số lượng lớn khách hàng tiềm năng. Số lượng khách hàng tham gia sử dụng sản phẩm dự phòng bệnh

ngày càng tăng ( thực phẩm chức năng )

Công tác tiếp xú c khách hàng đươ ̣c triển khai ngày càng chuyên nghiê ̣p có bài bản, để la ̣i ấn tươ ̣ng tố t cho khách hàng ngay ở lần giới thiệu sản phẩm đầu tiên. Phố i kết hơ ̣p giữa các Bệnh viện, trung tâm y tế, phòng khám để hướ ng dẫn bệnh nhân cách sử dụng và phản ứng của thuốc. Ta ̣o cho khách hàng sự an tâm, tin tưởng khi dùng thuốc điều trị của Công ty.

Công ty đã bắt đầu đặt nền móng cho việc xây dựng mô hình tổ chức

hướng tới khách hàng. Mô hình này tạo dựng kênh phân phối dịch vụ phù hợp

với nhu cầu của từng nhóm thuốc điều trị bệnh riêng biệt.

Bằng các công cụ Marketing hỗn hợp thể hiện qua 5P hoạt động về Chính

sách giá, chính sản phẩm, chính sách phân phối, xúc tiến bán hàng và hổ trợ kinh

doanh, con người. Công ty đã thu được những thành công lớn ban đầu, phấn đấu

lo ̣t vào tố p 100 doanh nghiê ̣p Dược phẩm hàng đầu Viê ̣t Nam.

2.4.2.Những tồn tại cần khắc phục

Bên cạnh những thành công Dược phẩm Phúc Lộc đã đạt được trong

hoạt động Marketing dành cho Doanh nghiệp trong lĩnh vực Dược phẩm, do

một số nguyên nhân chủ quan và khách quan, hoạt động Marketing cho phân

khúc khách hàng này vẫn còn khá nhiều hạn chế và chưa phát huy hết được

tiềm năng hiện tại của Công ty cung ứng Dược phẩm.

Những hạn chế chủ yếu là:

2.4.2.1.Sản phẩm còn dàn trải nhiều chưa tập trung nhóm thuốc điều trị

bao gồm 7 nhóm và hơn 40 sản phẩm. Để xây dựng chi phí chính sách ưu đãi,

gói sản phẩm điều trị chuyên biệt cho tất cả các phân khúc này là một tham

vọng lớn và dài hơi.

2.4.2.2. Chính sách sản phẩm chưa thực sự đa dạng, chưa nhanh nhạy

để theo kịp tốc độ phát triển kinh tế, ví dụ dịch vụ thuốc kê toa mới chỉ thực

hiện được ở một số Bệnh viện nhỏ, trong khi nhóm thuốc có thể triển khai

mạnh ở các bênh viện lớn và cần thiết.

2.4.2.3. Chính sách giá thiếu cạnh tranh và thiếu linh hoạt, mới chỉ tập

trung vào các sản phẩm tạm thời, chưa chú trọng trọng tâm vào sản phẩm cốt

lõi, chưa làm được truyền thông tổng thể cho tất cả các sản phẩm cần phát

triển mạnh.

2.4.2.4. Hoạt động xúc tiến của Dược phẩm Phúc Lộc dành cho sản

phẩm chưa nhiều, chưa khẳng định được vị thế xứng tầm với tiềm năng của

sản phẩm và những thế mạnh của sản phẩm đối với phân khúc này khi so sánh

với các sản phẩm khác cùng nhóm thuốc chưa thực sự nổi trội, cạnh tranh.

2.4.2.5. Mạng lưới phân phối còn chưa lớn mạnh so với tiềm năng của

Công ty Cổ phần Dược phẩm và so với các Công ty đối thủ. Hiện tại số

lượng đơn vị kinh doanh Dược phẩm là khá nhiều, để canh tranh và đứng

vững trên thị trường Dược phẩm Công ty cần có một Hoạt động Marketing

chuyên biệt, cụ thể, sâu rộng phủ kín thị trường..

2.4.3.Nguyên nhân của tồn tại

2.4.3.1. Nguyên nhân chủ quan

Theo như phần Chương I đã nghiên cứu và đưa ra những nguyên nhân

ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động Marketing Dược phẩm dành cho Doanh

nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh thuốc điều trị, thì đối với Công ty, những

nguyên nhân ấy được mổ xẻ nhỏ hơn và thiết thực hơn.

2.4.3.1.1. Nghiên cứu thị trường chưa chuyên nghiệp

Hoạt động nghiên cứu thị trường chỉ mới bắt đầu thực sự được triển

khai từ năm 2010 nên các kết quả đạt được còn chưa thực sự chưa như

mong muốn, thể hiện ở sự dàn trài nhiều sản phẩm trọng tâm. Hơn nữa cơ

sở khách hàng cho các sản phẩm chưa lớn, sự chuyển đổi chưa đồng bộ

trên toàn hệ thống khi các đơn vị kinh doanh chưa ‘ thấm’ hết được việc

phân khúc khách hàng theo ngành nghề trọng tâm, xác định được phân

khúc khách hàng mục tiêu tại địa bàn hoạt động để phối hợp cùng phòng

Marketing& phát triển thị trường phân tích, tìm hiểu nhu cầu của phân

khúc khách hàng trọng tâm.

Trên cơ sở việc dàn trải tập trung vào quá nhiều sản phẩm, hệ thống

nguồn nhân lực trực tiếp tiếp xúc với khách hàng lại chưa hiểu hết được trọng

tâm điều trị của thuốc, điều đó ảnh hưởng đến hoạt động nghiên cứu nhu cầu

của phân khúc sản phẩm cho mục tiêu điều trị. Đặc biệt việc nghiên cứu nhu

cầu của khách hàng mới chỉ được triển khai hoàn toàn mang tính nội bộ mà

chưa thuê các công ty nghiên cứu thị trường chuyên nghiệp để cùng triển

khai. Việc này tạo cho Công ty ưu điểm là nắm bắt tốt cơ sở khách hàng, hiểu

rõ về các vùng miền tập trung nhiều về những bệnh tình của bệnh, tuy nhiên

trong quá trình phân tích có thể thiếu đi sự chuyên nghiệp dễ dẫn đến những

kết quả chưa chính xác và chủ quan.

2.4.3.1.2. Sản phẩm dịch vụ chưa đa dạng, khác biệt

Hoạt động phân khúc thị trường chưa đồng bộ với việc phát triển sản

phẩm đa dạng dành cho phân khúc mục tiêu điều trị. Công ty chưa có nhiều

những sản phẩm khác biệt trên thị trường so với các Công ty khác, mà hầu hết là

các sản phẩm tương tự. Mặc dù Phúc Lộc đã có những nghiên cứu riêng cho

từng sản phẩm thuốc điều trị, tuy nhiên vẫn chưa tạo sự nổi trội so với các Công

ty đối thủ cùng có nhóm sản phẩm cùng loại .

2.4.3.1.3. Quy mô của ngành Dược chưa lớn

Sau khi VN ra nhập WTO thì đối tác chiến lược về Dược phẩm ồ ạt

xâm nhập thị trường VN thì các Công ty nhỏ đã bị đè bẹp và không có sức

cạnh tranh cùng với các Công ty của Nhà nước, sau một thời gian được

điều chỉnh của pháp luật về luật dược dự thảo 2005 về quy mô tổng tài sản,

vốn chủ sử hữu và hệ thống Dược phẩm trên thế giới cũng tăng lên. Trong

giai đoạn gần đây đầu năm 2014 Luật dược lại có sự thay đổi nhiều về việc

xiết chặt việc nhập khẩu thuốc từ nước ngoài vào Việt Nam và giá thuốc

được kiểm soát chặt chẽ, bởi có sự tham gia quản lý giá của Bộ tài chính -

Bảo hiểm y tế, Cục quản lý dược Bộ y tế kiểm soát đầu vào nhằm nâng cao

chất lượng thuốc điều trị phục vụ cuộc sống nhân dân, ưu tiên cho dùng

thuốc trong nước sản xuất.

2.4.3.1.4. Ngân sách cho Marketing sản phẩm chưa được chú trọng đầu tư

Theo truyền thống, ngành dược phẩm vẫn đang chú trọng vào marketing

dịch vụ - tức là khuyến khích các bác sỹ ủng hộ thuốc khi đã trúng thầu vào bảo

hiểm y tế, mà chưa quan tâm tới chất lượng thuốc,việc cung cấp những chính

sách chăm sóc khách hàng các dịp lễ, tết, tổ chức những sự kiên, hội nghị hội

thảo chuyên đề dành cho phân khúc khách hàng trọng tâm và cung cấp các công

cụ để phát triển khách hàng mới ( kịch bản bán hàng, tờ rơi, đồ ghi mix sản

phẩm, quà tặng…) - một kênh Marketing rất hiệu quả đối với doanh nghiệp và

tốn rất ít chi phí. Tuy nhiên để có một chiến lược hoạt động Marketing lâu dài

và hiệu quả, Công ty cần đẩy mạnh đầu tư ngân sách cho hoạt động Marketng để

thuê công ty nghiên cứu thị trường chuyên nghiệp vào cùng Công ty triển khai

phân khúc và tìm hiểu nhu cầu thị trường từng khu vực, vùng miền, tiếp đến là

xây dựng thương hiệu Phúc Lộc trở thành Doanh nghiệp Dược phẩm uy tín và

tin tưởng trên thị trường ngành Dược tại Việt Nam.

2.4.3.1.5. Nguồn nhân lực còn yếu về thông tin ngành và nghiệp vụ:

Cho đến thời điểm hiện tại công ty vẫn chưa thực sự có các chuyên gia

ngành Dược để có thể phân tích, đẩy mạnh hoạt động Marketing Công ty, một

trong những yếu tố nhằm tạo sự quan hệ bền vững với khách hàng. Hơn nữa

đội ngũ cán bộ kinh doanh của công ty vẫn chưa thực sự am hiểu về ngành

Dược để có thể tham gia và hỗ trợ một cách tốt nhất.

2.4.3.2. Nguyên nhân khách quan

Bên cạnh những nguyên nhân chủ quan do các yếu tố nội tại của công ty,

hoạt động Marketing dành cho Doanh nghiệp kinh doanh Dược phẩm cũng

chịu sự chi phối của các yếu tố khách quan chung như:

(i) Chính sách sản phẩm chưa thực sự đa dạng: do doanh số bán hàng

chưa đảm bảo ký kết về số lượng nhập và sử dụng với đối tác cung ứng,

nguồn nguyên liệu khan hiếm dẫn tới chi phí gia công - sản xuất tăng, chi phí

nhập khẩu cũng tăng phụ thuộc vào tỷ giá USD/VND và EURO hiện tại, tài

chính của công ty còn hạn hẹp nên chính sách của sản phẩm không được nới

rộng và linh hoạt.

(ii) Luật dược ban hành các thông tư hướng dẫn mới 2014 nhằm ổn

định kinh tế ngành, xiết chặt nhập khẩu thuốc ngành Dược phẩm, nới rộng

khuyến khích sản xuất trong nước, tuy nhiên cũng tác động rất lớn tới sự phát

triển và chính sách nhập khẩu thuốc ngoại, chính vì vậy mà làm ảnh hưởng

không nhỏ tới các doanh nghiệp chuyên dùng thuốc nhập khẩu ngoại

Kết luận: Nô ̣i dung củ a Chương 2 đã phản ánh đươ ̣c hoạt động maketing củ a Công ty cổ phần Dược phẩm và Thiết bị Y Tế Phúc Lộc, đưa ra được những hoạt động Marketing mà Phúc Lộc đang triển khai, thực tra ̣ng củ a các hoạt động Marketing đưa ra các kết quả đa ̣t đươ ̣c cũng như những ha ̣n chế cò n tồ n ta ̣i. Các kết quả này là cơ sở để đưa ra các giải pháp hoàn thiê ̣n cũng như điều kiê ̣n thực hiê ̣n các hoạt động marketing ta ̣i Công ty cổ phần Dược phẩm và Thiết bị y Tế Phúc Lộc trong Chương 3 sau đây.

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG

HOẠT ĐỘNG MARKETING CÔNG TY CỔ PHẨN

DƯỢC PHẨM & THIẾT BỊ Y TẾ PHÚC LỘC

3.1.Xu hướng phát triển kinh doanh và yêu cầu nâng cao chất lượng

hoạt động Marketing

3.1.1.Định hướng phát triển hoạt động kinh doanh của Công ty

Trong giai đoạn 2015 – 2020 hướng tới tầm nhìn 2030, Công ty đặt

ra một mục tiêu rất thách thức là trở thành một trong những Công ty cổ

phần Dược Phẩm có tầm cỡ lớn tại Việt Nam. Để đạt được mục tiêu đó

Ban lãnh đạo cùng toàn thể nhân viên công ty đang nỗ lực không ngừng,

xác định các định hướng cơ bản của giai đoạn này nhằm đưa sản phẩm

tiến tới các mục tiêu đã đề ra và khẳng định vị thế trên thị trường đầy

cạnh tranh như hiện nay. Các định hướng bao gồm:

Tiếp tục chú trọng nâng cao chất lượng điều trị của sản phẩm: chất

lượng thuốc tốt sẽ mang lại sự hài lòng của khách hàng và giúp công ty đủ

năng lực cạnh tranh trên thị trường, đảm bảo cho hoạt động Marketing của

Công ty phát triển mạnh mẽ và bền vững.

Nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh: Với quy mô vốn chủ sở

hữu trên 50 tỷ đồng và kế hoạch vốn chủ sở hữu sẽ tăng lên 100 tỷ đồng

trong năm 2020 và tiếp tục tăng mạnh vào các năm tiếp theo, Công ty sẽ

tăng nguồn nhân lực bao phủ thị trường Dược phẩm. Bên cạnh đó, với sự

đầu tư chiều sâu để nâng cao chất lượng thuốc, cải tiến và đa dạng hóa sản

phẩm, chính sách ưu đãi và linh hoạt, Công ty sẽ có sản phẩm tốt hiệu quả

trong điều trị, đáp ứng ngày một tốt hơn các nhu cầu thuốc điều trị ngày

càng cao của khách hàng. Bên cạnh đó, Công ty cũng sẽ nâng cao hiệu

quả hoạt động kinh doanh thông qua việc đẩy mạnh phát triển mạng lưới,

kênh phân phối nhằm đưa đa dạng hóa sản phẩm đến gần hơn với đông đảo

khách hàng mục tiêu.

Tìm kiếm và phát triển thêm các sản phẩm thuốc, công nghệ điều trị tiên tiến của

thế giới thuộc các phạm vi khám và điều trị: xử lý điều trị, điều trị bệnh Parkinson,

bệnh Azimer, các thuốc điều trị sọ não, ung thư , gan và tiêu hóa. Đến năm 2020 nằm

trong tốp 10 Công ty hàng đầu tại Việt Nam về phân phối Dược phẩm.

Định hướng cụ thể cho 2 giai đoạn

Giai đoạn 2015 – 2020: Xây dựng nền tảng bền vững.

Giai đoạn 2020 – 2030: Bứt phá để tạo sự khác biệt và đạt mục tiêu đề ra.

3.1.2.Yêu cầu nâng cao chất lượng hoạt động kinh doanh của Công ty

Trên cơ sở chia nhỏ phân khúc khách hàng mục tiêu theo quy mô, theo

khu vực và theo địa bàn hoạt động thì Công ty cần có hoạt động marketing

chuyên nghiệp trong việc nghiên cứu thị trường để phân tích và hiểu được đặc

điểm nhu cầu của từng phân khúc khách hàng mục tiêu.

Đối với phân khúc thuốc điều trị trong bảo hiểm y tế thì phát triển và

hoàn thiện các sản phẩm điều trị cụ thể. Công ty nên có những qui định và cơ

chế kiểm tra việc thực hiện các chương trình hoạt động marketing bán hàng

để rà soát điều chỉnh phù hợp. Việc thực hiện tốt công tác đánh giá hiệu quả

hoạt động marketing nhằm giúp công ty đo lường được những giá trị lợi ích

nhận được, đánh giá được phản ứng của khách hàng, để có được sự so sánh

với các chi phí đầu tư cho chương trình hoạt động marketing từ đó đánh giá

về mức chi phí hiệu quả và có kế hoạch cho chương trình xúc tiến hoạt động

marketing tiếp theo. Một số yêu cầu mà công ty cần thực hiện như:

+ Mức doanh lợi của chi phí hoạt động = Mức lợi nhuận tăng lên do chi

phí hoạt động bán/tổng chi phí cho hoạt động bán. Chỉ tiêu này phản ánh một

đồng dành cho hoạt động bán hàng mang về bao nhiêu đồng lợi nhuận

+ So sánh trênh lệch giữa doanh thu bán hàng trước và sau hoạt động

bán hàng để xem xét mức chệnh lệch là tang lên hay giảm đi hay thay đổi,

hoặc có tăng nhưng tang bao nhiêu để đánh giá hiệu quả hoạt động.

+ Tiến hành thăm dò ý kiến khách hàng, thu nhận các thông tin phản hồi

của các khách hàng trước và sau các hoạt động marketing nhằm đánh giá hiệu

ứng của các hoạt động marketing mang lại.

Hiện nay công ty đang phân cấp quản lý theo khu vực và vùng miền,

nhưng cũng đan xen theo chiều dọc, văn phòng trụ sở chính tại Hà Nội có

nhiệm vụ bao quát và hổ trợ các văn phòng khác tại Đà Nẵng và Hồ Chí

Minh, do đó cơ chế giám sát và kiểm tra các hoạt động thường gặp không ít

khó khan nếu người phụ trách hoạt động không có nhiều cơ hội tiếp xúc với

thị trường bản địa đó để có thể đánh giá một cách chân thực các hoạt động.

Tuy nhiên công ty cũng phải xây dựng những cơ chế quản lý phù hợp, đại

diện mỗi vùng miền sẽ có những nhân sự có trách nhiệm làm đầu mối các

thông tin, thực hiện triển khai các hoạt động marketing và thực hiện giám sát,

kiểm tra công tác thực hiện nhiệm vụ của nhân viên cấp dưới, thường xuyên

tổng hợp thông tin và báo cáo về văn phòng trụ sở chính tại Hà Nội nhằm

tăng thêm công cụ làm việc, trách nhiệm và quyền lợi cho các trưởng đại diện

khu vực để tang tính hiệu quả hoạt động và tinh thần tự giác trong công việc.

Thường xuyên cập nhật và theo dõi các biến động các chỉ số như doanh

số bán hàng, số lượng các sản phẩm bán ra, các ý kiến phản hồi của khách

hàng…nhằm đánh giá một cách khách quan và so sánh giữa hai thời điểm

trước và sau khi triển khai các hoạt động marketing. Tuy nhiên các bệnh lý

cũng phù thuộc theo mùa, nên cũng cần xem xét tới mùa vụ và thời điểm để

đánh giá sát thực và khách quan. Các đánh giá về về hiệu quả của hoạt động

marketing bán hàng dòng thuốc điều trị cần theo dõi theo quá tình thời gian

nhất định, bởi những phản ứng của thuốc xuất hiện trong ngắn hạn và mang

tính phụ thuộc, nhưng có ý nghĩa rất quan trọng trong việc theo dõi điều trị

bệnh từ đó rút ra kinh nghiệm cho các hoạt động marketing lần sau.

3.2.Quan điểm và nguyên tắc hoàn thiện hoạt động Marketing của

Công ty cổ phần Dược phẩm và thiết bị y tế Phúc Lộc

3.2.1.Quan điểm của hoạt động

Hoạt động nhằm hoàn thiê ̣n mục tiêu các sản phẩm đang có củ a Công ty, phát triển thành công các sản phẩm bảo hiểm y tế mới có sự khác biệt cao về tính

năng điều trị, về chất lượng dịch vụ thuốc trong lĩnh vực bảo hiểm sức khỏe,

dịch vụ thuốc ngoài, hướng tới phân khúc khách hàng có thu nhập và có nhu cầu

bảo hiểm y tế cao. Phấn đấu tới năm 2020 các dòng sản phẩm thuốc bảo hiểm y

tế 60% doanh thu, lợi nhuận của công ty. Các quan điểm cụ thể là:

Tiếp tục phát triển trị trường tăng doanh thu, lợi nhuận, thị phần trong

điều kiện thị trường các sản phẩm bảo y tế còn thấp, truyền thống đã cạnh

tranh quá khốc liệt về giá trúng thầu và chi phí khai thác và sắp tới điểm

bão hòa.

Tăng cường củng cố và nâng cao vị thế, uy tín, hình ảnh của mình trên

thị trường Dược phẩm Việt Nam bởi vì hiện tại nhìn chung các sản phẩm

thuốc điều trị đang triển khai của Công ty không có thế mạnh nổi trội (khác

biệt) gì so với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp (về hình ảnh, về đặc tính-ví dụ

các giá trị gia tăng hoặc tính độc đáo, về sản phẩm chất lượng điều trị và dịch

vụ mà thể hiện chủ yếu ở dịch vụ kê toa.

Tránh đối đầu với các đối thủ trực tiếp trong điều kiện các đối thủ trực

tiếp đang mạnh hơn mình một cách toàn diện đối với thị trường các sản phẩm

thuốc điều trị truyền thống.

Đón đầu các cơ hội về nhu cầu mới, nhu cầu cao của khách hàng để tiên

phong và xác lập lợi thế người đi đầu trong việc triển khai các sản phẩm thuốc

khác biệt mới.

Hạn chế tối đa việc sao chép, bắt chước sản phẩm của các đối thủ bằng

tính độc đáo của sản phẩm và chất lượng dịch vụ khách hàng nổi trội.

Sắp xếp nhân sự lại phòng Marketing-kinh doanh để làm đầu mối lập kế

hoạch và thúc đẩy công tác hoàn thiê ̣n sản phẩm đang triển khai, nghiên cứu phát triển sản phẩm thuốc mới của các phòng nghiệp vụ chức năng

Đưa nhiệm vụ và mục tiêu cụ thể về nghiên cứu phát triển sản phẩm

thuốc mới trong từng nhóm bệnh thể vào mục tiêu và kế hoạch kinh doanh

2015 và hàng năm giao cho các phòng nghiệp vụ thuốc chức năng của Công

ty. Coi đây là một tiêu chí đánh giá bắt buộc trong đánh giá kết quả công việc.

Phòng Marketing-kinh doanh tập hợp ý tưởng về sản phẩm mới từ các

phòng nghiệp vụ chức năng, từ các cán bộ trong toàn hệ thống (thông qua

việc phát động thi sáng tạo nghiên cứu sản phẩm mới trong nội bộ công ty) và

thậm chí từ các khách hàng, từ các đối thủ cạnh tranh và từ những thay đổi về

mặt vĩ mô. Cách làm thể hiện sự khích lệ mọi cán bộ nhân viên đưa ra ý

tưởng về sản phẩm mới nhằm đáp ứng nhu cầu về thuốc điều trị của thị

trường Dược phẩm.

Trong thời gian tới cần mở rộng, chiếm lĩnh thị trường phát triển doanh

nghiệp trên toàn quốc trong đó tập trung đầu tư phát triển trọng điểm tại các

khu vực nhiều tiềm năng. Cụ thể, đối với các Tỉnh, Thành phố lớn, địa bàn

trọng điểm có nhiều tiềm năng như: Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh, Đà

Nẵng, Thành phố Hồ Chí Minh, Cần Thơ, Đồng Nai… nên tập trung vào các

dòng sản phẩm thuốc điều trị và hổ trợ điều trị. Đối với các tỉnh thành khác,

tập trung vào các sản phẩm thuốc truyền thống như thuốc hô hấp, dạ dày, thần

kinh, thuốc bổ…..

Những khu vực thị trường nhiều tiềm năng thì cũng chịu sự cạnh tranh

gay gắt. Vì vậy cần có chính sách phát triển, đầu tư hợp lý. Trước hết cần

đánh giá tiềm năng địa bàn để xác định chính sách phát triển trọng tâm, trọng

điểm, xây dựng hoạt động kinh doanh trên từng địa bàn theo đặc điểm cụ thể

để xây dựng phương án kinh doanh cho từng sản phẩm cụ thể.

Tập trung đầu tư chi phí để phát triển nghiệp vụ còn yếu để chiếm lĩnh

thị trường trước khi cạnh tranh.

Trên cơ sở đó từng bước mở rộng mạng lưới dịch vụ khách hàng qua hệ

thống các kênh khách hàng, đại lý.

Bên cạnh phát triển và mở rộng thị trường trong nước, cần mở rộng

phạm vi hoạt động ra thị trường quốc tế Đông Nam Á( Lào, Campuchia,

Myanma) do thị trường trong nước ngày càng chịu sự cạnh tranh mạnh mẽ và

ngày càng bị chia sẻ cho nhiều doanh nghiệp Dược phẩm, để phát triển kinh

doanh lâu dài cần phải mở rộng ra nước ngoài.

Để có thể phát triển hoạt động ra nước ngoài cần phối hợp với các công

ty môi giới và hiệp hội Dược phẩm các Hãng để tìm hiểu hoạt động và thị

trường Dược phẩm nước ngoài, bước đầu có thể thành lập văn phòng đại diện

làm đầu mối giao dịch, tìm hiểu môi trường luật pháp và kinh doanh ở nước

đó. Khi điều kiện thuận lợi, xúc tiến tìm đối tác liên doanh để thành lập chi

nhánh tại thị trường đó. Trước hết cần tập trung nghiên cứu cơ hội phát triển

thị trường, đầu tư ra các nước trong khu vực Đông Nam Á

Để phát triển kênh phân phối cần giảm tỷ trọng doanh thu từ hệ thống phân

phối trực tiếp. Kênh phân phối trực tiếp chỉ tập trung phát triển các mũi nhọn, các

sản phẩm điều trị phức tạp, tập trung doanh thu lớn, đòi hỏi chuyên môn kỹ thuật

cao. Chọn lựa những nhân viên quản lý có năng lực, chuyên ngành phù hợp

Công ty phải xác định việc phát triển đại lý là một giải pháp chiến lược,

từ phương pháp, cách thức tuyển dụng, phát triển đại lý, chính sách đãi ngộ,

biện pháp để duy trì số lượng, nâng cao chất lượng đại lý hiện có, xây dựng

hệ thống kênh phân phối theo hướng kết hợp kênh trực tiếp với kênh gián

tiếp, phủ kín địa bàn, đi sâu khai thác khu vực dân cư, doanh nghiệp tư

nhân… Vì vậy, trong thời gian tới cần có kế hoạch phát triển và nâng cao số

lượng cũng như chất lượng đại lý, nhà thuốc.

Bên cạnh đó cần tăng cường mở rộng quan hệ với các công ty nhập khẩu

Dược khai thác những khách hàng nước ngoài, các dịch vụ phức tạp. Trên thế

giới hiện nay, các công ty môi giới Dược thu xếp đến 90% tổng lượng giao

dịch trong ngành Dược phẩm. Xu hướng ngày càng có nhiều công ty thích sử

dụng môi giới nhập khẩu trong tư vấn nhập khẩu thuốc

Do đó trong thời gian tới, chúng ta cần mở rộng và thắt chặt quan hệ với

các công ty Dược đang hoạt động tại Việt Nam là một hướng đi quan trọng,

giúp công ty và các Hãng thuốctiết kiệm thời gian và chi phí giao dịch đồng

thời tạo mối quan hệ tin tưởng lẫn nhau giữa nhà Nhập khẩu và đối tác.

Phát triển thương mại điện tử: thương mại điện tử là kênh phân phối ít

tốn chi phí nhất đồng thời đưa thông tin quảng cáo về công ty, sản phẩm đến

được nhiều người ở những khu vực khác nhau, mọi nơi, mọi lúc với chi phí

thấp. Để phát triển kênh này, trước mắt chúng ta hãy xây dựng trang website

dễ sử dụng, hấp dẫn, dễ tra cứu, dễ truy cập, từ ngữ đơn giản, gần gũi, các

thuật ngữ cần dễ hiểu để khách hàng có thể tìm hiểu dễ dàng. Nếu họ có nhu

cầu thực sự có thể gọi điện tư vấn yêu cầu mua thuốc trực tiếp, tư vấn sử dụng

và giao hàng tận nơi.

3.2.2.Nguyên tắc hoạt động

Các hoạt động Marketing được thực hiện bởi con người, sự thực hiện thành

công chiến lược đòi hỏi phải hoạch định cẩn thận tài nguyên nhân sự ở tất cả các

cấp, Công ty đều phải bổ dụng vào cấu trúc và các hệ thống của mình những con

người có kỹ năng, động cơ và cá tính cần thiết cho việc thực hiện chiến lược hoạt

động của Công ty.

Những chiến lược hoạt động Marketing khác nhau đòi hỏi phải có các

nhà quản trị khác nhau với những cá tính và kỹ năng khác nhau. Những chiến

lược mạo hiểm linh hoạt, nhạy bén và năng động. Các chiến lược duy trì đòi hỏi

phải có các nhà quản trị có các kỹ năng về tổ chức và quản trị giỏi, am hiểu

ngành Dược phẩm. Các chiến lược phòng ngự thường đòi hỏi các nhà quản trị

phải có kỹ năng về cắt giảm chi phí.

Sau hơn 4 năm hoa ̣t đô ̣ng Công ty đã hình thành đươ ̣c bô ̣ khung đủ ma ̣nh, các cán bô ̣ chủ chố t củ a Công ty, các chi nhánh đều là những ngườ i có

năng lực, có kinh nghiê ̣m về kinh doanh cũng như quản lý và am hiểu ngành

Dược phẩm. Tuy nhiên như đã phân tích ở Chương 2 hầu hết nhân viên các

bộ phận còn trẻ, thiếu kinh nghiê ̣m, yếu về chuyên môn nghiê ̣p vu ̣. Chính vì vâ ̣y để thực hiê ̣n đươ ̣c mu ̣c tiêu chiến lươ ̣c hoạt động marketing cần:

Về hoạt động tuyển dụng:

- Xây dựng kế hoa ̣ch tuyển du ̣ng cho cả hê ̣ thố ng từ Công ty đến các chi

nhánh các tỉnh trong giai đoa ̣n 2015 - 2020

- Tiếp tu ̣c có chính sách thu hú t các nhân viên có kinh nghiê ̣m trong môi trường kinh doanh Dược phẩm trên thi ̣ trườ ng cũng như các nhân viên có kinh

nghiê ̣m về chuyên môn Dược, thu hút từ các Công ty đố i thủ hoă ̣c các lĩnh

vực có liên quan

- Ưu tiên tuyển du ̣ng các nhân viên có kinh nghiệm trên một năm làm

ngành Dược phẩm củ a các trườ ng trung cấp Dược và Đa ̣i ho ̣c trong cả nướ c

và nướ c ngoài.

- Ban hành và thực thi nghiêm chỉnh quy chế tuyển dụng.

- Thực hiện công tác tuyển dụng một cách chuyên nghiệp và theo yêu

cầu, nhu cầu công việc.

Về hoạt động đào ta ̣o chuyên môn nghiệp vụ:

- Xác lập mục tiêu đào tạo giai đoạn 2015 - 2020 để làm căn cứ xây dựng

kế hoạch phát triển sản phẩm và chương trình hành động cho mợi hoạt động

triển khai sản phẩm của Công ty theo kế hoạch.

- Xây dựng quy hoạch nhân viên toàn diện cho Công ty làm cơ sở xác

định nhu cầu đào tạo.

- Có sự phối hợp chặt chẽ giữa Phòng Quản trị nhân sự - Phòng kinh

doanh Công ty trong việc xác định nhu cầu đào tạo, mục tiêu đào tạo sát thực

với định hướng bổ nhiệm và sử dụng nhân viên của Công ty.

- Đào tạo mới về nghiệp vụ và về chiến lược hoạt động củ a Công ty cho

100% nhân viên mới tuyển dụng.

- Đào tạo lại chuyên môn, nghiệp vụ cho 100% nhân viên làm công tác

nghiệp vụ Dược tại Văn phòng Công ty và các chi nhánh theo các quy trình,

hướng dẫn đã ban hành.

- Đào tạo, đào tạo lại kỹ năng bán hàng, Marketing cho tối thiểu 70%

nhân viên bán hàng trên toàn hệ thống.

o Đào tạo, đào tạo lại kỹ năng quản lý, lãnh đạo cho 100% cán bộ có chức

danh từ trưởng phó phòng cấp trưởng chi nhánh và Đại lý phân phối trở lên.

o Lựa chọn nhóm cán bộ lãnh đạo, cán bộ chủ chốt để gửi đi đạo tạo ở

nước ngoài tại các Hãng Dược phẩm lớn hoặc theo các chương trình mà Công

ty cần đẩy mạnh.

- Truyền thông, đào tạo về chiến lược hoạt động, văn hóa doanh nghiệp

cho 100% cán bộ nhân viên.

- Đào tạo nghiệp vụ, kỹ năng bán hàng cơ bản và cấp chứng chỉ cho

100% đại lý nhằm tuân thủ đúng yêu cầu của Luật Dược.

- Quan hệ chặt chẽ và tranh thủ tối đa sự hỗ trợ, tài trợ của Hiệp hội

Dược phẩm Việt Nam, các hiệp hội trong ngành Dược trong công tác đào tạo

phát triển nguồn nhân lực.

Về hoạt động sử dụng - Cần xây dựng và ban hành tiêu chuẩn, chuẩn mực về đánh giá các lĩnh

vực của Công ty triển khai thực hiện hệ thống mô tả và đánh giá công việc

chuyên nghiệp làm căn cứ xác định nhu cầu đào tạo.

- Xây dựng hệ thống khuyến khích tiên tiến đối với người lao động. Tổ

chức, sắp xếp nhân sự phát huy tốt nhuồn nhan lực và xây dựng được cơ chế

tiền lương thúc đẩy kinh doanh (bậc lương, khen thưởng, tín dụng, hỗ trợ mua

nhà, quyền mua cổ phiếu ưu đãi…)

- Xây dựng văn hó a Công ty, ta ̣o môi trườ ng làm viê ̣c thân thiê ̣n, hò a

đồ ng, khuyến khích sự sáng ta ̣o củ a đội ngũ cán bộ nhân viên.

- Sử du ̣ng nhân viên phù hơ ̣p vớ i công viê ̣c, ta ̣o điều kiê ̣n để và phát huy

tố i đa năng lực hiê ̣n có .

- Tiêu chuẩn hóa các qui trình nghiệp vụ sản xuất dược phẩm trong nước

và nhập khẩu, hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn của Mỹ ( FDA

hoặc ISO). Đưa ra quy trình phố i hơ ̣p giữa các phò ng ban chứ c năng, nghiê ̣p

vu ̣ trong Công ty và giữa các chi nhánh vớ i Công ty. Phố i hơ ̣p nghi ̣p nhàng,

hiê ̣u quả gắn kết trách nhiê ̣m củ a các bô ̣ phâ ̣n trong quy trình.

- Quản lý rủi ro: Tăng doanh thu, tăng số lượng khách hàng là các bệnh

viện phải gắn liền với việc kiểm soát được tính chất và mức độ của rủi ro. Cân

đối được cơ cấu nguồn doanh thu và chi phí phù hợp để có chính sách quản lý

chung hoặc điều chỉnh cơ cấu doanh thu của Công ty, chương trình quản lý

phù hợp,…

- Kiểm tra nội bộ: Thường xuyên tiến hành kiểm tra chéo giữa các bộ phận

để phát hiện ra các sai sót trong kinh doanh và có biện pháp điều chỉnh, sửa đổi

phù hợp nhằm mục tiêu chung là an toàn và hiệu quả của công ty, bên cạnh đó

liên tục hoàn thiện các quy trình khai thác, quy trình xử lý hoa hồng… thống

nhất để dễ quản lý.

- Thực hiện có hệ thống và sử dụng kết hợp các công cụ truyền thông

cho các chương trình khuếch trương thương hiệu như: Hội thảo, bán hàng trực

tiếp/qua mạng, khuyến mãi, quan hệ công chúng, dịch vụ khách hàng và các

công cụ khác.

- Cùng với việc tăng doanh thu và thị phần, chương trình xây dựng

thương hiệu tổng thể của Công ty phải được thực hiện càng sớm càng tốt để

quảng bá các sản phẩm, dịch vụ của Công ty. Biến Công ty thành thương hiệu

uy tín về thuốc điều trị.

- Xây dựng hình ảnh của công ty phải thể hiện được định hướng về

khách hàng, sự tin cậy, tính chuyên nghiệp trong việc cung cấp dịch vụ và

trách nhiệm đối với xã hội...

- Chuẩn hoá và thống nhất các ấn phẩm về đơn thuốc đặt hàng, hồ sơ

đấu thầu, các tài liệu, hồ sơ giao dịch với khách hàng để tạo hình ảnh nhất

quán về sản phẩm với công chúng.

- Thiết lập các mối quan hệ tốt với các phương tiện truyền thông để thực

hiện quảng cáo, xúc tiến thương mại, hỗ trợ tài trợ bán hàng.

3.3. Hệ các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng hoạt động

Marketing của Công ty cổ phần Dược phẩm và thiết bị y tế Phúc Lộc

3.3.1. Giải pháp ngắn hạn

- Hoàn thiện tái cấu trúc tổ chức công ty: Hiện nay việc tái cơ cấu tổ

chức công ty đang trong gia đoạn thực hiện, cơ cấu tổ chức còn lỏng lẻo chưa

ổn định. Tổ chức một số bộ phận chưa rõ rang và khoa học, vẫn còn chồng

chéo.Thường xuyên thay đổi về nhân sự, vị trí phụ trách địa bàn khu vực, cơ

chế quản lý nhân viên có tinh thần không quyết đoán cụ thể trong công việc.

Việc tái cấu trúc lại Công ty cần trong khoảng thời gian ngắn hạn trong năm

2015 là giải pháp quan trọng nhất để thực hiện kế hoạch hoạt động marketing

trong giai đoạn 2015 đến 2020. Việc đẩy nhanh quá trình này cùng với việc

dây dựng mới và tái cấu trức những bộ phận chức năng trong công ty sẽ tạo

môi trường ổn định , thuận lợi cho các hoạt động của công ty triển khai.Việc

hoàn thiện tái cấu trúc sớm sẽ mang lại sức mạnh hội tụ của toàn công ty, tạo

tiền đề phương hướng hoạt động mới chuyên nghiệp nhằm có hệ thống mang

lại hiệu quả khi triển khai các hoạt động, ổn định cơ cấu tổ chức là nền tảng

quan trọng cho việc xây dựng và triển khai các hoạt động các chiến lược

marketing cho những giai đoạn kế tiếp.

- Xây dựng đội ngũ nhân viên có đủ năng lực chuyên môn nghiệp vụ:

Yếu tố con người là cốt lõi và luôn cần được quan tâm và đặt ở vị trí trung

tâm. Trong một thị trường có nhiều yếu tố cạnh tranh như thị trường Dược

phẩm thì yếu tố con người là rất quan trọng, bán hàng cá nhân, marketing trực

tiếp luôn là những công cụ hổ trợ hữu ích mà yếu tố con người là nhân tố

chính. Muốn có được sự chuyên nghiệp, ngoài yếu tố nổ lực không ngừng của

bản thân Công ty trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp, tạo môi trường

làm việc văn minh thì trong khâu tuyển dụng nhân sự rất quan trọng,bộ phận

nhân sự cần có một tầm nhìn về chiến lược nhân sự nhằm lựa chọn và tuyển

dụng nhân sự có ddủ năng lực chuyên môn đáp ứng nhu cầu công việc cũng

như chuyên nghiệp trong cách triển sản phẩm. Ngoài ra các chính sách và đào

tạo thường xuyên cho nhân sự cũng góp phần phát triển cá nhân và nân cao kỹ

năng làm việc cho nhân sự. Đây là nhân tố quan trọng ảnh hưởng lớn đến chất

lượng công việc của nhân sự trong công ty, từ đó sẽ ảnh hưởng đến các công

việc chung không chỉ riêng hoạt động marketing.

- Thực hiện tốt quy trình làm việc: Hiện nay hệ thống các quy trình trong

công ty chưa được thực hiện nghiêm túc, nhiều bộ phận chức năng có tình bỏ

qua các quy trình đã được ban hành nội bộ. Điều này ảnh hưởng không nhỏ tới

việc phân quyền, giao nhiệm vụ, phối hợp thực hiện công việc giữa các cá

nhân, các bộ phận không đồng nhất. Để khắc phục vấn để này công ty cần có

những quy định cụ thể cho các phòng ban, các bộ phận về việc thực hiện đúng

quy trình trong công việc đã được nêu rõ trong nội bộ công ty, có chế tài xử lý

các trường hợp vi phạm nhằm răn đe uốn nắn dần vào thực hiện đúng quy tình,

thành một nội dung quan trọng trong hoạt động đánh giá nhân sự định kỳ.

3.3.2. Giải pháp trung hạn

- Xây dựng khóa đào tạo cho nhân sự công ty: Hàng quý, hàng năm công

ty có những chương trình đào tạo về chuyên môn, nghiệp vụ sản phẩm các kỹ

năng mềm cho toàn bộ nhân viên trong công ty nói chung và cho bộ phận

kinh doanh marketing nói riêng, ở đây về vấn đề đào tạo Marketing chưa

được chú trọng quan tâm nhiều, đặc biệt đối với bộ phận marketing bán hàng

tư vấn sản phẩm. Mặc dù hiện nay bộ phận này chịu trách nhiệm chính về

kinh doanh, marketing cũng như các hoạt động xúc tiến bán hàng khác.

Nhưng công ty chưa hổ trợ được nhiều các chương trình về đào tạo, những

kinh nghiệm, trải nghiệm về marketing nói chung và xúc tiến nói riêng. Vì

vậy một điều kiện nữa cần đề cấp tới là đào tạo và những cơ hội trải nghiệm

cho bộ phận marketing liên quan đi đến thực hiện công việc.

- Đổi mới tư duy làm việc của bộ phận tài chính trong công ty: Hiện tại có

thể nói bộ phận tài chính trong công ty đang hoạt động khá bảo thủ, chậm tiến

không có sự phối hợp là dào cản lớn trong các hoạt động của bộ phận kinh doanh

và marketing. Việc này do tồn tại của lịch sử để lại, bộ phận chưa bắt kịp với công

nghệ và phong cách làm việc năng động, hiện đại cũng như trong tiến bộ của

chuyên môn nghiệp vụ tài chính hiện nay. Công ty đã tạo ra một cơ chế quản lý

mà bộ phận tài chính có nhiều quyền hạn hơn mức cho phép và vượt qua khuôn

khổ nhiện vụ vốn có, can thiệp vào những quyết định của bộ phận khác là một

cách làm thiếu khoa học. Hiện nay các hoạt động xúc tiến trong công ty vẫn đang

chịu sự can thiệp từ bộ phận tài chính nên đã có những mâu thuẫn và những rắc

rối nảy sinh trong quá trình thực hiện, đã ảnh hưởng tiêu cực đến chất lượng công

việc cũng như tâm lý làm việc của nhân viên. Công tyw cần xây dựng lại cơ chế

cũng như phân công lại nhiệm vụ của bộ phận tài chính, và quan trong hơn là cần

thay đổi cách tư duy làm việc già cỗi, đọc đoán của bộ phận này, có thể xử lý

bằng giải pháp thay thế mới nhân sự cho bộ phận này nếu cần thiết.

3.3.3. Giải pháp dài hạn

- Hoàn thiện chính sách tài chính tại Công ty và kiến nghị: Hiện nay các

quy định về chính sách thanh toán của công ty đối với khách hàng còn chậm,

rườm rà, phức tạp, gây không ít khó khăn cho khách hàng, việc công khai tài

chính liên quan đến các hoạt động tài chợ thuốc và y tế rất phức tạp. Hàng

năm công ty có rất nhiều các hoạt động marketing bán hàng bằng hình thức

khuyến mại, biếu, giảm giá, tài trợ….cho các bệnh viện và trung tâm y tế.

bệnh nhân nghèo, vùng sâu vùng xa biên giới hải đảo…nhưng để được các cơ

quan thuế chấp nhận trong các nghiệp vụ tài chính đòi hởi nhiều thủ tục hành

chính rườm rà. Các thủ tục này cần có sự xác nhận từ phía khách hàng, vấn đề

này đôi khi lại gây tâm lý khó chịu cho khách hàng cũng như rễ gây hiểu

nhầm, mất nhiều thời gian. Cần phải có biện pháp nhằm đơn giản các bước

thủ tục cũng như nâng hạn mức cho phép tài chợ mà không cần chứng từ liên

quan chứng minh tài chợ y tế sẽ tạo được điều kiện thuận lợi cho công ty thực

hiện các chương trình hoạt động sau này.

- Hoàn thiện sản phẩm có sự khác biệt mới: Theo các chuyên gia đầu

ngành về lĩnh vực Dược phẩm của các Hãng thuốc trên thế giới, đánh giá nhu

cầu dùng thuốc điều trị trong tương lai 2020 – 2030 về các nhóm sản phẩm bệnh

mới có thể phát triển mạnh như bệnh: Tiểu đường, Ung thư, Bệnh máu, tim

mạch, tiêu hóa là khá cao, các bệnh này đang dần có nhu cầu tăng cao. Phát triển

thuốc điều trị có quy cách dạng tiêm truyền và dạng viên cứng hoặc viên nang

mềm nằm thuận lợi cho điều trị và bảo quản được an toàn. Chính vì vậy mà công

ty cần tập trung nghiên cứu các dòng sản phẩm điều trị này, để kịp thời cung ứng

ra thị trường các dòng sản phẩm, đáp ứng nhu cầu điều trị riêng và thị trường

chung cho ngành Dược phẩm.

- Hoàn thiện các quy định, chính sách tài chợ cho phép Bác sỹ là các

chuyên gia đầu ngành Y tế đi công tác nước ngoài. Hiện nay ngành y tế tại

Việt Nam có rất nhiều bác sỹ, chuyên gia giỏi trong các bệnh viện lớn là quân

y và trung ương chiếm tỉ lệ khá cao. Trong đó các khách hàng của Công ty

đều là các bác sĩ đầu ngành của bệnh viện đa khoa các tỉnh và trung ương sẽ

bị khống chế số lần xuất ngoại đi công tác, học tập ( tối đa không quá 3 lần/

năm tùy thuộc vào vị trí chức vụ và cấp bậc ). Mặt khác thủ tục xin thị thực và

giấy phép được đi công tác nước ngoài đối với họ rất phức tạp, nếu được phải

kéo dài và xét duyệt. Điều này ảnh hưởng nghiêm trọng tới các chương trình

cam kết hoạt động của công ty với các đối tác trong các sự kiện đăng ký tại

quốc tế ở nước ngoài. Vì vậy Công ty nên tăng số lần đi công tác, học tập

nước ngoài đối với bác sĩ và giảm bớt các thủ tục hành chính, rút ngắn thời

gian xét duyệt để tạo điều kiện cho các chuyên gia trong nước có cơ hội tiếp

cận và học hỏi kinh nghiệm và nâng cao trình độ chuyên môn, bắt kịp trình độ

thế giới để phát triển nền y học Việt Nam.

KẾT LUẬN

Hiện nay, các doanh nghiệp kinh doanh Dược phẩm luôn phải đối mặt

với một môi trường kinh doanh đày biến động và rủi ro. Vì vậy muốn tồn tại

và phát triển đòi hỏi doanh nghiệp phải có những nỗ lực không ngừng đáp

ứng nhu cầu điều trị của người bệnh nói riêng và xã hội nói chung bằng

những sản phẩm mà doanh nghiệp sản xuất , nhập khẩu.

Đối với doanh nghiệp kinh doanh thuốc điều trị thì quá trình tiêu thụ là

hết sức quan trọng. Để đảm bảo cho quá trình tiêu thụ sản phẩm thì nghiên

cứu và áp dụng marketing thương mại chung và hoạt động marketing bán

hàng có ý nghĩa vô cùng to lớn. Nó góp phần giải quyết các vấn đề về việc

chọn sản phẩm nào – thị trường nào – số lượng bao nhiêu – giá cả thế nào …

Các hoạt động Marketing giúp cho Công ty nâng cao doanh số và tăng lợi

nhuận thông qua việc tăng sức cạnh tranh và nâng cao hình ảnh thương hiệu

của công ty.

Công ty Cổ phần Dược phẩm và Thiết bị Y tế Phúc Lộc là một Công ty

cổ phần tham gia hoạt động kinh doanh Dược phẩm và thiết bị y tế , nhằm

phục vụ cho nhu càu điều trị bệnh của nhân dân và xã hội trong cả nước. Sau

5 năm thành lập Công ty đã có những bước phát triển đáng kể đáp ứng kịp

thời nhu cầu thuốc điều trị cho bệnh nhân. Đạt được thành công là do sự năng

động sáng tạo của Ban giám đốc- HĐQT cũng như toàn thể công nhân viên

Công ty đã có những hoạt đông chiến lược bán hàng trong những năm qua đã

có những bước đi vững chắc vượt qua những thách thức khó khăn, đưa Công

ty dần đứng vững trên thị trường trong nước.

Ngoài những thành công trên, Công ty còn có những hạn chế về nguồn

vốn, nguồn nhân lực, thị trường mục tiêu, và đặc biệt là sự cạnh tranh

quyết liệt giữa các công ty kinh doanh cùng nhóm sản phẩm. Hoạt động

Marketing giúp Công ty giải quyết các vấn đề trên. Do đó việc đưa ra các

giải pháp nhằm hoàn thiện họat động Marketing của Công ty là hết sức

quan trọng , đó là các giải pháp xây dựng chiến lược marketing- mix,

nghiên cứu thị trường, đa dạng hóa sản phẩm theo 3 kênh ( OTC- thuốc

không kê toa, ETC- thuốc kê toa, BHYT- thuốc cấp phát bảo hiểm y tế ),

đa dạng hóa các hình thức bán hàng, định giá sản phẩm, tiến hành xúc tiến

yểm trợ bán hàng…

Thị trường Dược phẩm và thiết bị y tế tại Việt Nam còn nhiều

khoảng chống chưa được khai thác hết, vẫn còn nhiều cơ hội cho các

doanh nghiệp, vẫn còn sân chơi cho những ai có đủ năng lực, tầm nhìn để

tham gia cuộc chơi. Trong những cuộc chơi đó nếu doanh nghiệp biết vận

dụng marketing vào hoạt động marketing thì marketing là một vũ khí rất

quan trọng để qua đó doanh nghiệp thể hiện được bản lĩnh, sức sáng tạo

của mình.

Đây là vấn đề còn mới tại Việt Nam, tài liệu tham khảo còn chưa đầy đủ,

cũng như thời gian nghiên cứu có hạn, nên không thể tránh được những thiếu

sót. Rất mong được sự chỉ bảo, góp ý của Quý thầy, cô và những ai quan tâm

đến vấn đề này để tôi tiếp tục được tiếp thu, học tập, nghiên cứu sâu hơn về

đề tài này. Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo trường Đại Học Thăng

Long, đặc biệt là thầy PGS.TS Nguyễn Xuân Quang đã hướng dẫn, giúp đỡ

tận tình, tạo điều kiện cho tôi hoàn thành luận văn này.!

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Phần tiếng việt. (1) Andy Sernovitz ( 2012), Marketing truyền miệng, NXB Lao động Xã

(2)

hội. PGS.TS. Trương Đình Chiến (2010), Giáo trình Marketing – NXB ĐHKT Quốc dân .

(3) GS.TS. Trần Minh Đạo (2010), Marketing cơ bản, NXB ĐHKT Quốc dân. (4) Hà Ngọc Tú (2010), đề tài luận văn thạc sĩ “ Phát triển chiến lược bán hàng tại các tỉnh miền Bắc của Tập đoàn dược phẩm SOHACO ” Luật thương mại Việt Nam (2005).

(5) (6) Phillip Kotler (2011), Bước chuyển dịch Marketing, Nhà xuất bản trẻ. (7) Phillip Kotler (2011), Bàn về tiếp thị, Nhà xuất bản trẻ. (8) Phillip Kotler (2009), Quản trị Marketing, Nhà xuất bản Lao động Xã hội. (9) PGS.TS. Nguyễn Xuân Quang (2007), Giáo trình Marketing thương

mại, Nhà xuất bản Trường Đại học kinh tế Quốc dân.

(10) Quyết định số 05/2008/QĐ-BYT của Bộ y tế : Về việc ban hành Danh mục thuốc chữa bệnh chủ yếu tại các cơ sở khám bệnh, chữa bệnh (11) GS.TS. Hoàng Đức Thân, PGS.TS. Đặng Đình Đào (2001), Giáo trình

kinh tế thương mại, Nhà xuất bản thống kê. (12) Dược điển Việt Nam (2005), Nhà xuất bản thống kê.

(13) http://www.vietnamplus.vn/trien-khai-chien-luoc-quoc-gia-phat-trien- nganh-duoc-viet-nam/295235.vnp . (06-12-2014) (14) http://moh.gov.vn:8086/news/pages/tinveduoc.aspx?ItemID=20 Chiến lược quốc gia phát triển ngành dược phẩm 2020 - 2013(14/01/2014)

Phần tiếng Anh.

(1) Phillip Kotler (2002), Marketing Management, Chapter 15, Prentice Hall

(2) PhillipKotler(2011), Marketing Management, Part 7,Prentice Hall

(3) William Perreaul Jr, Jerome Mc.carthy (2009), Essentials of

Marketing, Irwin Professional Pub.

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Hoàn thiện hoạt động Marketing của Công ty Cổ phần Dược phẩm & thiết bị y tế Phúc Lộc

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG -----------------------

NGUYỄN HOÀNH ANH HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM & THIẾT BỊ Y TẾ PHÚC LỘC LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số:60340102

Hà Nội - 2015

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU, MÔ HÌNH, SƠ ĐỒ

SƠ ĐỒ Sơ đồ 2.1:

MỞ ĐẦU

II NỘI DUNG

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ THUYẾT CƠ BẢN VỀ

HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA DOANH NGHIỆP KINH

DOANH SẢN PHẨM DƯỢC PHẨM VÀ THIẾT BỊ Y TẾ

Mô hình 1.1. Các bước chính trong phân đoạn, xác định và định vị thị trường

Mô hình 1.2: Quyết định marketing ở các cấp chiến lược

Mô hình 1.3: Marketing-mix và thị trường mục tiêu

Bảng 1.1: Tiêu chí chọn thuốc

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING

CỦA CÔNG TY CỔ PHẨN DƯỢC PHẨM & THIẾT BỊ Y TẾ

PHÚC LỘC

2.1.Tổng quan về Công ty Cổ Phần Dược và Thiết Bị Y Tế Phúc Lộc

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức Công ty

Bả ng 2.1: Kết quả hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh củ a Công ty Phúc Lộc 2012 - 2013

Stt

Chỉ tiêu

Năm 2012 (triê ̣u đồ ng)

Các khoản giảm trừ doanh thu

192.862,285

1 Doanh thu bán hang và cung cấp dịch vụ 2 3 Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp

Năm 2013 (triê ̣u đồ ng) 51.397.811,340 46.011.295,622 141.678,450 51.204.949,055 45.859.617,173

dịch vụ

4 Giá vốn hàng bán 5

48.256.568,301 41.918.705.210 3.940.911,963

2.948.380.754

Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ

Chi phí tài chính

Chi phí quản lý kinh doanh Lơ ̣i nhuâ ̣n thuần từ hoạt động kinh doanh

10.525.001 439.834.219 1.965.507.711 553.563.825 470.602.899

6 Doanh thu hoạt động tài chính 7 - Trong đó: Chi phí lãi vay 8 9 10 Thu nhâ ̣p khác 11 Chi phí khác 12 Lợi nhuận khác 13 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 14 Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp 15 Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp

6.838,835 395.477,133 1.753.755,136 1.798.518.529 3.256,000 1.737.032.967 (470.602.899) (1.733.776.967) 64.741.562 16.185.390 48.556.172

82.960.926 20.740.231 62.220.695

Bảng 2.2 : Doanh số bán hàng nhóm thuốc qua các năm

Biểu đồ 2.1: Biểu đồ doanh thu qua các năm ( số liệu bảng trên)

Biểu đồ 2.2: Biểu đồ thị phần nhóm khách hàng theo khu vực

Biểu đồ 2.3:Biểu đồ thị phần doanh thu nhóm thuốc

Mới

Hiện hữu

g n ờ ư r t ị h T

Mô hình 2.1: Marketing chiến lược Ansoff

Bảng 2.3: Doanh thu, thị phần các nhóm sản phẩm chính của Công ty 2012-2013

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG

HOẠT ĐỘNG MARKETING CÔNG TY CỔ PHẨN

DƯỢC PHẨM & THIẾT BỊ Y TẾ PHÚC LỘC

phải có các nhà quản trị có các kỹ năng về tổ chức và quản trị giỏi, am hiểu

100% nhân viên mới tuyển dụng.

KẾT LUẬN

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Có thể bạn quan tâm

Luận văn Thạc sĩ: Chế tạo và nghiên cứu tính chất điện, từ của vật liệu multiferroic Ba₀.₇Ca₀.₃TiO₃/ NiFe₂O₄

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu vật liệu biến hóa dạng chuỗi một chiều chế tạo từ kim loại đồng trên đế FR-4 hoạt động tại tần số MHz ứng dụng trong truyền năng lượng không dây

Luận văn Thạc sĩ: Đánh giá khả năng tác động tới môi trường biển của việc xả nước thải từ sự cố nhà máy điện hạt nhân Fukushima sử dụng công cụ ERICA

Luận văn Thạc sĩ: Xây dựng mô hình đầu dò nơtron và gamma sử dụng nhấp nháy EJ-276 ghép nối với mảng nhân quang silicon

Luận văn Thạc sĩ: Đánh giá khả năng ảnh hưởng của bức xạ ion hóa đến sức khỏe cư dân khu vực mỏ đất hiếm Đông Pao, xã Bản Hon, huyện Tam Đường, tỉnh Lai Châu

Luận văn Thạc sĩ: Sử dụng phương pháp nhiễu xạ neutron khảo sát cấu trúc tinh thể và pha trật tự từ trong vật liệu Pr2FeCrO6

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu phân lập, xác định cấu trúc và hoạt tính ức chế NO của các hợp chất thứ cấp từ chủng vi nấm biển Aspergillus sp. CL251

Luận văn Thạc sĩ: Phân tích một số hợp chất bisphenol thôi nhiễm từ bao bì nhựa lên một số mẫu thực phẩm nền tinh bột

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu thành phần hóa học và đánh giá hoạt tính kháng khuẩn, kháng nấm của loài hoa mộc (Osmanthus fragrans (Thunb.) Lour.) ở Việt Nam

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu thành phần hóa học và đánh giá tác dụng kháng viêm của loài côi Turpinia montana (Blume) Kurz

Luận văn Thạc sĩ: Tổng hợp và đặc trưng tính chất vật liệu composite có cấu trúc nano chitosan–cyclodextrin/TiO₂–Ag

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu chế tạo và khảo sát một số tính chất của màng phủ trên cơ sở nhựa epoxy gốc nước và khung cơ kim - ZIF

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu tổng hợp một số dẫn xuất napthoquinone chứa nguyên tố flo bằng phản ứng đa thành phần

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu điều chế vật liệu Bioglass và tổ hợp lai với polymer ALG-F127 định hướng ứng dụng trong điều trị nội nha

Luận văn Thạc sĩ: Khảo sát thành phần hóa học và hoạt tính ức chế enzyme α-glucosidase trên một số hợp chất phân lập từ thịt quả bình bát nước (Annona glabra L.).

Luận văn Thạc sĩ: Tổng hợp và đánh giá hoạt tính chống ung thư của hợp chất lai chứa khung tetrahydro-β-carboline và imidazo[1,5-a]pyridine

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu tổng hợp một số dẫn xuất của benzazole

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu chiết tách lignin từ vỏ sầu riêng Ri6 (Durio zibethinus Murr.) và tổng hợp vật liệu biocomposite định hướng ứng dụng trong bảo quản sau thu hoạch

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu tổng hợp hạt nano bạc phủ acid hyaluronic mang doxorubicin định hướng ứng dụng trong điều trị ung thư

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu thành phần hóa học và hoạt tính kháng viêm của loài rau dừa nước (Ludwigia adscendens)

Tài liêu mới

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu xây dựng thuật toán thích nghi và học tăng cường cấu trúc Actor - Critic điều khiển bám quỹ đạo cho robot di động đa hướng mecanum