Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực để tăng hiệu quả công việc của nhân viên tại Tổng công ty Điện lực Tp.HCM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

_____________________

VÕ MINH LUẬT

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG

VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰCĐỂ TĂNG HIỆU

QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI TỔNG CÔNG

TY ĐIỆN LỰC TPHCM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh -Năm 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

_____________________

VÕ MINH LUẬT

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO

TẠO NGUỒN NHÂN LỰC ĐỂ TĂNG HIỆU QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC TPHCM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. NGUYỄN ĐÌNH HÒA

Tp. Hồ Chí Minh -Năm 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài “Hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn

nhân lựcđể tăng hiệu quả công việc của nhân viên tại Tổng công ty Điện lực

TPHCM” hoàn toàn do tôi thực hiện.

Các đoạn trích dẫn và tài liệu sử dụng trong luận văn đều được dẫn nguồn và

có độ chính xác, đáng tin cậy.

Số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng công bố cho

công trình nào khác.

TP. Hồ Chí Minh, tháng 7/2017

Người cam đoan

VÕ MINH LUẬT

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC HÌNH

DANH MỤC BẢNG, BIỂU

PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................. 1

1. Lý do chọn đề tài ...................................................................................... 1

2. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................. 3

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................ 3

4. Phương pháp nghiên cứu .......................................................................... 3

6. Kết cấu bố cục luận văn ........................................................................... 5

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO

NGUỒN NHÂN LỰC ............................................................................................... 7

1.1 .Kết quả làm việc và thang đo kết quả làm việc .................................. 7

1.2. Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ...................................................... 10

1.2.1. Khái niệm thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ............................... 10

1.2.2. Các nhân tố của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ..................... 12

1.2.2.1. Tuyển dụng ............................................................................. 14

1.2.2.2. Đào tạo và phát triển ............................................................. 15

1.3 Quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực với hiệu quả công việc

............................................................................................................................... 16

1.4 Đề xuất thang đo................................................................................... 18

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ............................................................................... 20

Chương 2: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO

TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ

HỒ CHÍ MINH ........................................................................................................ 21

2.1. Giới thiệu Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh ............... 21

2.1.1. Mô hình doanh nghiệp .................................................................. 21

2.1.2. Ngành nghề kinh doanh ................................................................ 22

2.1.3. Phương thức kinh doanh............................................................... 22

2.1.4. Quy mô .......................................................................................... 23

2.2. Phân tích thực trạng kết quả làm việc của nhân viên, công tác tuyển

dụng và đào tạo tại Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh ................... 26

2.2.1. Phân tích thực trạng kết quả làm việc của nhân viên .................. 26

2.2.2. Phân tích thực trạng về công tác Tuyển dụng .............................. 29

2.2.3. Thực trạng về công tác “Đào tạo” của nhân viên ....................... 34

2.3. Đánh giá về công tác tuyển dụng, đào tạo và hiệu quả công việc của

nhân viên tại Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh............................. 38

2.3.1. Tuyển dụng.................................................................................... 38

2.2.2. Đào tạo ......................................................................................... 40

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ............................................................................... 44

Chương 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG

VÀ ĐÀO TẠO ĐỂ TĂNG HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI

TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ......................... 45

3.1. Một số định hướng phát triển của Tổng công ty Điện lực Thành phố

Hồ Chí Minh .......................................................................................................... 45

3.1.1. Định hướng phát triển của Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ

Chí Minh ............................................................................................................ 45

3.1.2. Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực của Tổng công ty Điện lực

Thành phố Hồ Chí Minh .................................................................................... 46

3.2. Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực

nguồn nhân lực để tăng hiệu quả công việc của nhân viên tại Tổng công ty Điện

lực Thành phố Hồ Chí Minh. ................................................................................ 48

3.2.1. Giải pháp hoàn thiện chức năng tuyển dụng ................................ 48

3.2.2. Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo ..................................... 54

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ............................................................................... 60

KẾT LUẬN ................................................................................................... 61

TÀI LIÊU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC TỪ VIẾT TẮT

Bộ Công thương BCT

Chăm sóc khách hàng CSKH

Tập đoàn Điện lực Việt Nam EVN

CBCNV Cán bộ công nhân viên

EVNHCMC Tổng công ty Điện lực TPHCM

(System Average Interruption Duration Index) - chỉ

số về thời gian mất điện trung bình của lưới điện phân phối: SAIDI Là chỉ số thể hiện thời gian mất điện trung bình đối với mỗi

khách hàng của đơn vị phân phối điện.

(System Average Interruption Frequency Index) - chỉ

số về số lần mất điện trung bình của lưới điện phân phối: Là SAIFI chỉ số thể hiện số lần mất điện trung bình đối với mỗi khách

hàng của đơn vị phân phối điện.

TPHCM Thành phố Hồ Chí Minh

Tổng công ty Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh

UBND Ủy ban Nhân dân

QTNNL Quản trị nguồn nhân lực

DANH MỤC HÌNH

Hình 1. 1 Thang đo của các biến .................................................................... 18

Hình 2. 1 Số lao động qua các năm................................................................ 23

Hình 2. 2 Cơ cấu lao động theo hợp đồng, giới tính năm 2016 ..................... 23

Hình 2. 3 Cơ cấu lao động theo chức danh, ngành nghề năm 2016 .............. 25

Hình 2. 4 Cơ cấu lao động theo trình độ năm 2016 ....................................... 25

DANH MỤC BẢNG, BIỂU

Bảng 0. 1 Kết quả phân tích mẫu nghiên cứu .................................................. 5

Bảng 1. 1 Tóm tắt các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ..... 13

Bảng 2. 1 Khối lượng quản lý kỹ thuật của EVNHCMC .............................. 23

Bảng 2. 2 Năng suất lao động theo các phương pháp tính ............................. 26

Bảng 2. 3 Thống kê số lượng lao động đạt các danh hiệu thi đua ................. 27

Bảng 2. 4 Kết quả khảo sát mức đánh giá kết quả làm việc của nhân viên ... 28

Bảng 2. 5 Số lượng tuyển dụng lao động theo các năm ................................. 30

Bảng 2. 6 Kết quả khảo sát công tác tuyển dụng ........................................... 31

Bảng 2. 7 Tình hình đào tạo tại EVNHCMC qua các năm ............................ 34

Bảng 2. 8 Thống kê tình hình đào tạo từ năm 2013 đến năm 2015 ............... 35

Bảng 2. 9 Kết quả khảo sát đào tạo ................................................................ 36

Bảng 3. 1 Mục đích và ứng dụng của các hình thức trắc nghiệm. ................. 52

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất trong tất cả các nguồn lực của

các tổ chức, nguồn nhân lực là tài sản vô giá và cũng là lợi thế cạnh tranh của các tổ

chức nhưng nó cũng là yếu tố dễ bị lãng phí nhất nếu tổ chức không có cách quản lý

tốt. Thực tế đã cho thấy các công ty hoạt động hiệu quả là do họ các cách quản trị

tốt các yếu tố nguồn lực mà đặt biệt là nguồn nhân lực, thông qua thực tiễn quản trị

nguồn nhân lực họ đã tăng hiệu quả làm việc của nhân viên từ đó làm tăng kết quả

hoạt động của tổ chức mình. Các nghiên cứu trước có liên như nghiên cứu của

(Singh, 2004), (Yasir, et al., 2011), (Qureshi & Ramay, 2006), (Shanthi, et al.,

2012), (Hassan, 2016) về tăng hiệu quả làm việc của người lao động, tổ chức thông

qua cải thiện thực tiễn quản trị nguồn nhân lực.

Với vai trò là một đơn vị cung ứng điện cho Thành phố Hồ Chí Minh - là

một đô thị đông dân nhất nước và là đầu tàu nền kinh tế của đất nước, Tổng công ty

Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh (EVNHCMC) đã đề ra phương châm hoạt động

là “đáp ứng các nhu cầu về điện của khách hàng với chất lượng ngày càng cao và

dịch vụ ngày càng hoàn hảo” phấn đấu đến năm 2020, EVNHCMC là một trong 05

công ty có dịch vụ cung cấp điện tốt nhất Đông Nam Á.

Để thực hiện những mục tiêu và phương châm EVNCHCM đã đề ra, Trong

những năm qua, EVNHCMC đã đặt ra nhiều chỉ tiêu như: đào tạo tối thiểu 40

giờ/nhân viên/năm; giảm trên 1,5% tổng số lao động/năm, thực hiện các bản mô tả

chức danh công việc, chế độ đảm bảo làm việc lâu dài, yên tâm công tác, kết quả

thống kê từ năm 2013 đến năm 2015 cho thấy, năng suất lao động có tăng nhưng

không cao năm 2013 tăng 4,3%; năm 2014 tăng 4,5%; năm 2015 tăng 6,3% (năng

suất lao động tính theo số khách hàng/nhân viên điện lực – năm 2015 năng suất lao

động là 218 khách hàng/nhân viên điện lực), nếu so sánh năng suất lao động của

EVNHCMC so với các công ty Điện lực khác như PEA-Thái Lan là 622, Singapore

là 519, MERAL CO – Philippine là 916, KEPCO-Hàn Quốc là 1.527, TEPCO-Nhật

Bản là 773 (đơn vị tính: khách hàng/nhân viên điện lực) (EVNHCMC, 2015);

Việc tuyển chọn nhân viên vào công tác trong Tổng công ty Điện lực Thành

phố Hồ Chí Minh là khâu quan trọng, quyết định đến chất lượng lao động của nhân

viên tại đơn vị. Tuy nhiên trong những năm qua, công tác tuyển dụng vẫn còn nhiều

bất cập, công tác tuyển dụng nội bộ chưa thật sự hiệu quả, trước khi thực hiện tuyển

dụng nội bộ, người sử dụng lao động chưa định hướng cho nhân viên hoặc chưa thật

sự lắng nghe nguyện vọng công tác của nhân viên. Trong quá trình công tác, do sự

thay đổi của khoa học công nghệ, quy trình làm việc, hay các luật pháp thay đổi,

cần phải đào tạo, bồi dưỡng để các nhân viên có thể thực hiện tốt công việc được

giao, việc đào tạo là khâu quyết định đến chất lượng công việc của nhân viên, tuy

nhiên, theo thực tế, công tác đào tạo chưa thật sự đáp ứng với yêu cầu thực tế của

nhu cầu công việc, việc xác định nhu cầu đào tạo không xuất phát từ yêu cầu công

việc của các Phòng, Ban, Đội, vẫn còn tập trung tại bộ phận nhân sự.

Như vậy, EVNHCMC cần áp dụng mạnh mẽ các tiến bộ khoa học công nghệ

vào trong các lĩnh vực quản lý, phân phối và bán lẻ điện năng. Để làm được những

điều trên, đòi hỏi EVNHCMC phải có đội ngũ cán bộ, chuyên gia giỏi, đủ năng lực

trình độ, phẩm chất đạo đức để có thể làm chủ được các công nghệ mới. Muốn vậy,

EVNHCMC cần phải nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cụ thể là phải nâng cao

hiệu quả làm việc của nhân viên thông qua việc nâng cao các công tác như tuyển

dụng và đạo tạo.

Xuất phát từ những lý do trên, tác giả chọn đề tài “Hoàn thiện công tác

tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực để tăng hiệu quả công việc của nhân

viên tại Tổng công ty Điện lực TPHCM”để làm luận văn thạc sĩ và rất mong nhận

được nhiều ý kiến góp ý để vấn đề nghiên cứu được hoàn thiện hơn.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu Hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực

để tăng hiệu quả công việc của nhân viên tại Tổng công ty Điện lực TPHCM với các

mục tiêu cụ thể như sau:

Xác định các thang đo tuyển dụng, thang đo đào tạo nguồn nhân lực và thang

đo hiệu quả công việc.

Đánh giá thực trạng về công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực ảnh

hưởng đến hiệu quả công việc của nhân viên tại Tổng công ty Điện lực TPHCM.

Đề xuất giải pháp để nâng cao công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân

lực để tăng hiệu quả công việc của nhân viên tại Tổng công ty Điện lực TPHCM.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu:

Công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực ảnh hưởng đến hiệu quả

công việc của nhân viên trong lĩnh vực cung cấp điện tại Tổng công ty Điện lực

TPHCM.

- Phạm vi nghiên cứu:

Nghiên cứu này được thực hiện trong thời gian từ tháng 7/2016 đến tháng

8/2016; Lấy dữ liệu thứ cấp từ năm 2013 đến 2016.

Đối tượng khảo sát: Cán bộ Công nhân viên làm việc tại Tổng công ty Điện

lực Thành phố Hồ Chí Minh.

4. Phương pháp nghiên cứu

4.1 Quy trình nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp định tính và định lượng

thực hiện cụ thể như sau.

- Nghiên cứu định tính: nghiên cứu định tính được sử dụng nhằm hiệu

chỉnh thang đo hoạt động tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực ảnh hưởng đến kết

quả làm việc của nhân viên. Tác giả tổng quan các nghiên cứu đi trước về công tác

tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhân

viên, đưa ra thang đo sơ bộ và thảo luận với 07 chuyên viên quản trị nguồn nhân lực

tại Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh và các chi nhánh.

- Nghiên cứu định lượng: nhằm phân tích thực trạng công tác tuyển dụng và

đào tạo nguồn nhân lực ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của nhân viên tại Tổng

công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh nhằm phát hiện những bất cập trong công

tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại EVNHCMC làm cơ sở đề xuất các

giải pháp, nghiên cứu định lượng dựa vào 02 nguồn dữ liệu là sơ cấp và thứ cấp, dữ

liệu thứ cấp bao gồm các kế hoạch, các báo cáo, các số liệu về nguồn nhân lực của

EVNHCMC trong các năm từ 2013 đến 2016, dữ liệu sơ cấp được thực hiện bằng

cách khảo sát 320 nhân viên tại 16 Chi nhánh Công ty, 02 Trung tâm trực thuộc

Tổng công ty Điện lực TPHCM. Công cụ thu thập dữ liệu là bảng câu hỏi khảo sát

định sẵn. Phương pháp thu thập dữ liệu là thuận tiện, phân tích theo phương pháp

thống kê mô tả.

Các phương pháp xử lý dữ liệu gồm phân tích thống kê mô tả trung bình,

thống kê mô tả tần số và kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach’s Anpha. Phân

tích tần số và trung bình các biến quan sát các thang đo để đánh giá mức độ nhận

thức của nhân viên về các hoạt động tuyển dụng đào tạo và kết quả làm việc của

nhân viên.

4.2. Mẫu nghiên cứu của đề tài

Có 330 bảng câu hỏi được phát ra dưới hình thức phát trực tiếp. Sau khi loại

bỏ những bảng câu hỏi không đạt yêu cầu do trả lời thiếu nhiều mục hoặc đánh tùy

tiện vài câu trả lời, 320 bảng câu hỏi hoàn chỉnh được đưa vào nghiên cứu chính

thức. Bảng 0.1 cho thấy trong 320 nhân sự tại Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ

Chí Minh tham gia trả lời câu hỏi: có 77,2% là nam và 22,8% là nữ; 1,9% số lượng

người trong mẫu khảo sát có trình độ học vấn là 12/12; 21,6% trong số họ có trình

độ học vấn công nhân/trung cấp; 69,7% trong số họ có trình độ cao đẳng/đại học,

6,9% có trình độ sau đại học. Số lượng nhân sự trong độ tuổi dưới 35 tuổi chiếm

56,9%, từ 35 đến 45 tuổi chiếm 41,3%, nhân sự trên 45 tuổi chiếm 1,9. Trong mẫu

khảo sát, thâm niên làm việc của nhóm từ dưới 5 năm không có; 50,9% trong số họ

có thâm niên làm việc từ 5 đến 10 năm, số lượng nhân sự còn lại có thâm niên làm

việc trên 10 năm chiếm tỷ lệ 49,1%. Như vậy, mẫu có tính đại diện đám đông

nghiên cứu khi đo lường, nâng cao công tác tuyển dụng và đào tạo tại Tổng công ty

Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh.

Bảng 0. 1 Kết quả phân tích mẫu nghiên cứu

Phân bố mẫu theo

Giới tính

Tần số 247 73 6 % tỷ lệ 77,2 22,8 1,9

69 21,6 Trình độ học vấn

Độ tuổi

223 22 182 132 6 19 0 69,7 6,9 56,9 41,3 1,9 5,9 0,0

Thâm niên công tác 163 50,9

Nam Nữ 12/12 Công nhân/Trung cấp Cao đẳng/Đại học Trên đại học <35 tuổi Từ 35 đến 45 tuổi Trên 45 >40 tuổi Dưới 5 năm Từ 5 đến dưới 10 năm Trên 10 năm 157 49,1

(Nguồn Kết quả khảo sát của tác giả)

5. Ý nghĩa của đề tài:

Đề tài này nhằm giúp cho các nhà quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty

Điện lực Thành phố Hồ Chí Minhnhận diện thực trạng nguồn nhân lực tại Tổng

công ty. Nghiên cứu cũng đề xuất các giải pháp cho các nhà quản lý của Tổng công

ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh để nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng và

đào tạo nguồn nhân lực để tăng kết quả công việc của nhân viên tại Tổng công ty

Điện lực TPHCM.

6. Kết cấu bố cục luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và mục lục, kết cấu chính

của đề tài bao gồm 3 chương:

- Chương 1: Cơ sở lý thuyết về công tác tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực

và hiệu quả làm việc

- Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực và hiệu

quả làm việc của nhân viên tại Tổng công ty Điện lực TPHCM

- Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo

nguồn nhân lực để nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên tại Tổng công

ty Điện lực TPHCM.

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO

TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 .Kết quả làm việc và thang đo kết quả làm việc

1.1.1. Khái niệm kết quả làm việc

Kết quả làm việc bao gồm cả khối lượng, chất lượng và mức độ hoàn thành

chỉ tiêu công việc được giao (Trần Kim Dung, 2011). Theo Draft và Richard (1734;

dẫn theo Manouchehr và các cộng sự, 2012) cho rằng kết quả làm việc là đầu ra

hoặc là kết quả của một quá trình. Quá trình có nghĩa là làm xong công việc với

mức độ và mục tiêu được chấp nhận bởi một quy chuẩn. Hoặc kết quả thực hiện

công việc là những tiêu chuẩn dự báo hoặc những tiêu chuẩn chủ chốt được quy

định trong khuôn khổ, là công cụ để đánh giá hiệu quả của từng cá nhân, nhóm và

tổ chức (Andrew, et al., 1998).

Bên cạnh đó, kết quả làm việc còn là chuẩn đánh giá cho sự động viên, phúc

lợi, khen thưởng phạt và điều chỉnh lương. Vì vậy, kết quả làm việc là một trong

những biến số nghiên cứu quan trọng nhất trong hành vi tổ chức (Chung-Herrera &

Lankau, 2007). Lin và các cộng sự (2008) cho rằng kết quả làm việc đề cập đến tất

cả các hành vi của người lao động nhằm đóng góp cho các mục tiêu của tổ chức.

Những hành vi này có thể đo lường và đánh giá được. Và là nền tảng cho các nhà

quản lý trong việc phân bổ nguồn nhân lực, thiết kế chương trình đào tạo, động viên

người lao động và phát triển nguồn nhân lực. Điều này cũng rất quan trọng để một

tổ chức đánh giá công bằng trong việc đưa ra mức thưởng phạt, động viên tinh thần

nhân viên và hoạt động này đạt hiệu quả nhờ xây dựng các chiến lược trong việc

nâng cao hiệu suất làm việc (Dresang, 2002). Kết quả làm việc là một biểu hiện của

thái độ làm việc của người lao động. Thái độ này cần được quan tâm và động viên

người lao động kịp thời nhằm nâng cao lòng trung thành với tổ chức Li và Chou

(2003). Vì vậy, việc đánh giá kết quả công việc là một trong những ưu tiên hàng

đầu cho các tổ chức muốn đạt hiệu quả cao (Tsai, 2006).

Như vậy, có thể thấy kết quả làm việc của người lao động được thể hiện qua

kết quả làm việc, phương pháp làm việc và những phẩm chất khi thực hiện công

việc. Khi đo lường kết quả làm việc của người lao động cần đo lường cả kết quả

làm việc, phương pháp làm việc và việc thể hiện những phẩm chất công việc yêu

cầu. Kết quả làm việc của người lao động có thể đo lường được dựa trên hoàn thành

những mục tiêu, các tiêu chuẩn chủ yếu của tổ chức. Kết quả làm việc là công cụ để

đánh giá hiệu quả của từng cá nhân, nhóm và tổ chức trong thực hiện công việc. Kết

quả làm việc của người lao động có thể đánh giá thông qua cá nhân người lao động

và các nhà quản lý của tổ chức về kết quả làm việc, chất lượng công việc của người

lao động. Nghiên cứu này sử dụng đo lường kết quả làm việc của người lao động

dựa vào chính bản thân họ đánh giá. Người lao động sẽ tự đánh giá kết quả làm việc

của cá nhân theo cảm nhận của họ, đồng thời đồng nghiệp và cấp lãnh đạo đánh giá

về kết quả làm việc của họ.

1.1.2. Thang đo kết quả làm việc

Có nhiều cách tiếp cận để đo lường kết quả làm việc, Campbell và các cộng

sự (1990; dẫn theo Ebrahim và các cộng sự, 2010) xác định 8 biến quan sát để đo

lường kết quả làm việc gồm: thành thạo những công việc cụ thể, thành thạo những

công việc không cụ thể, viết và giao tiếp, nổ lực chứng tỏ, duy trì kỷ luật cá nhân,

tạo thuận lợi cho hoạt động nhóm, giám sát và quản lý. Hunter (1984; dẫn theo

Ebrahim và các cộng sự, 2010) liệt kê những biến quan sát dự đoán được kết quả

làm việc tương lai gồm: kết quả thực hiện công việc trong quá khứ, kiến thức về

công việc, các kỹ năng liên quan đến hoạt động tâm trí, khả năng nhận thức, kĩ năng

xã hội, và thái độ liên quan đến công việc. Viswesvaran và các cộng sự (1996; dẫn

theo Ebrahim và các cộng sự, 2010) đưa ra 10 biến quan sát để đo lường kết quả

làm việc: kết quả làm việc tổng thể, năng suất, chất lượng, lãnh đạo, khả năng giao

tiếp, khả năng quản lý, nổ lực, khả năng làm việc giữa các cá nhân, kiến thức về

công việc và phù hợp hoặc được chính quyền chấp nhận.

Beh và Rose (2007) dẫn theo (Ebrahim, et al., 2010) xác định 7 biến quan sát

đo lường kết quả làm việc gồm: nổ lực, sự phù hợp, thời gian, công việc, quyền

được giao, cam kết và sự vượt trội. Kết quả làm việc trong mô hình nghiên cứu của

Manouchehr và các cộng sự (2010) được đo bởi 5 yếu tố: sự sắp xếp công việc,

nhận biết mức độ ưu tiên của công việc, tự quyết định, hoàn thành công việc đúng

thời gian, tiết kiệm. Thiếu sót của việc so sánh các thang đo khác nhau từ một việc

sang việc khác sẽ không là vấn đề nếu một người vẫn luôn làm một công việc, giữ

một vị trí không thay đổi. Nhưng, công việc đang thay đổi trong vài thập kỷ gần

đây, hướng đến những công việc nhiều năng động và dễ hoán đổi hơn, cũng như các

kỹ năng luân chuyển giữa các bộ phận và kỹ năng trong việc đáp ứng trong thay đổi

kinh tế và điều kiện tổ chức (Hough & Oswald, 2001) Sự thay đổi này yêu cầu

nhiều khả năng để khái quát hóa thực hiện công việc từ việc này sang việc khác.

Trong cuộc khảo sát của tổ chức (CIPD, 2003) đã sử dụng thang đo kết quả làm

việc bao gồm: đạt mục tiêu, năng lực, chất lượng, sự đóng góp cho nhóm, quan tâm

đến khách hàng, quan hệ công việc, năng suất lao động, tính linh hoạt, mục tiêu kĩ

năng/ học tập, sắp xếp hài hòa mục tiêu cá nhân với mục đích của tổ chức, nhận

thức về hoạt động kinh doanh, nhận thức về hoạt động tài chính.

Porter và Lawler (1968), dẫn theo (Malini & Debosmita, 2012) phát hiện ra

có 3 cách tiếp cận để đánh giá kết quả làm việc. Cách thứ nhất liên quan đến năng

suất, cách thứ hai liên quan đến đánh giá bởi cá nhân hoặc một người khác mà

không phải bản thân mình, cách thứ ba là tự đánh giá. Mặc dù, tự đánh giá bị phê

bình là thiếu chính xác so với các tiêu chuẩn đánh giá khác, nhưng nó sẽ có giá trị

khi cá nhân tham gia phỏng vấn được đảm bảo là được giấu tên, hoặc cá nhân nhận

thức rằng không cần phải giới thiệu bản thân họ cho những mục đích nghề nghiệp,

đánh giá kết quả thực hiện công việc như trong trường hợp của nghiên cứu này

(Van de Heijden và Nijhof, 2004; Rego và Cunha, 2008; dẫn theo (Nguyễn Đình

Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2011).

Như vậy, có nhiều cách tiếp cận để đo lường kết quả làm việc của cá nhân.

Nhưng tác giả chọn cách tiếp cận để cho cá nhân tự đánh giá và sử dụng thang đo

của Staples, Hulland và Higgind (1990) và Rego và Cunha (2008) dẫn theo

(Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2011) để đo lường kết quả làm việc

gồm : hài lòng với kết quả làm việc, làm việc hiệu quả, được cấp trên đánh giá tốt,

được đồng nghiệp đánh giá tốt để đo lường kết quả làm việc cá nhân. Vì thang đo

này được (Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2011) kế thừa trong một

nghiên cứu thực hiện tại Việt Nam và kiểm định độ tin cậy cao. Ngoài ra, tác giả

cũng bổ sung thêm hai yếu tố trong thang đo của (CIPD, 2003) cho đầy đủ hơn gồm

: quan tâm đến khách hàng và nhận thức về hoạt động của đơn vị. Vì vậy, nghiên

cứu này sẽ sử dụng các biến quan sát để đo lường kết quả làm việc của cá nhân như

- Hài lòng với kết quả làm việc: Tôi tin rằng tôi làm việc có hiệu quả.

- Làm việc hiệu quả: Tôi hài lòng với chất lượng kết quả làm việc của tôi.

- Được cấp trên đánh giá tốt: Cấp trên của tôi tin rằng tôi là một nhân viên có

năng lực.

- Được đồng nghiệp đánh giá tốt: Đồng nghiệp của tôi cho rằng tôi là một

nhân viên xuất sắc.

- Quan tâm đến khách hàng: Tôi luôn quan tâm và thỏa mãn tốt các nhu cầu

đòi hỏi của khách hàng.

- Nhận thức về hoạt động của tổ chức: Tôi nhận biết được ảnh hưởng của tôi

tới hoạt động của tổ chức.

1.2. Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

1.2.1. Khái niệm thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

Thực tiễn QTNNL được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau cho đến nay.

Theo (Schuler & Jackson, 1987) định nghĩa thực tiễn QTNNL là một hệ thống thu

hút, phát triển, thúc đẩy và giữ lại nhân viên để đảm bảo việc thực hiện hiệu quả và

sự sống còn của các tổ chức và các thành viên. (Delery & Doty, 1996) khái niệm

thực tiễn QTNNL như là một bộ các chính sách nhất quán bên trong và các phương

pháp được thiết lập và áp dụng để đảm bảo nguồn lực con người của tổ chức đóng

góp vào việc đạt được những mục tiêu của tổ chức. Tương tự, (Dittmer, 2002) nhìn

nhận thực tiễn QTNNL như là sự nhận thức của một cá nhân đối với mức độ áp

dụng các chiến lược, các kế hoạch và các chương trình được sử dụng để thu hút,

khuyến khích, phát triển những người giỏi để đáp ứng các mục tiêu của tổ chức.

Thực tiễn QTNNL là các hoạt động có tổ chức hướng đến việc quản lý những

nguồn lực về con người nhằm đảm bảo những nguồn lực này đang được sử dụng để

hoàn thành các mục tiêu của tổ chức (Wright, et al., 1994). Cũng cùng quan điểm,

(Minbaeva, 2005) xem thực tiễn quản trị nguồn nhân lực là một tập hợp thực hành

được sử dụng bởi các tổ chức để quản lý nguồn nhân lực thông qua các điều kiện

phát triển năng lực.

Từ những khái niệm ở trên có thể thấy thực tiễn QTNNL là hệ thống các quan

điểm, chính sách và hoạt động thực tiễn sử dụng trong quản trị con người của một

tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên. Thực tiễn

QTNNL có thể được xem như các khía cạnh của quản trị nguồn nhân lực được các

nhà quản trị cân nhắc hoàn thiện và ứng dụng linh hoạt vào doanh nghiệp của mình.

Mỗi doanh nghiệp có những đặc điểm, chiến lược và mục tiêu riêng vì vậy mà quản

trị nguồn nhân lực ở mỗi doanh nghiệp có những triết lý và qquan điểm riêng về

QTNNL. Tùy đặc điểm doanh nghiệp mà doanh nghiệp vận dụng linh hoạt các yếu

tố trong thực tiễn QTNNL.

Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tuy được nhiều nhà nghiên cứu phát biểu ở

những góc độ khác nhau nhưng tổng quát lại thực tiễn QTNNL là hệ thống các quan

điểm, chính sách và hoạt động thực tiễn sử dụng trong quản trị con người của một

tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên. Thực tiễn

QTNNL là các phương pháp cụ thể, các chính sách để thu hút, phát triển khuyến

khích phát huy năng lực của nhân viên để thực hiện có hiệu quả mục tiêu nhiệm vụ

của tổ chức.

1.2.2. Các nhân tố của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

Preffer (1998) xác định có 7 yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực: Bảo đảm

ổn định trong công việc; Tuyển chọn nhân viên mới; Đội tự quản và phi tập trung

trong việc ra quyết định; Mức đãi ngộ (lương thưởng) tương đối cao theo kết quả;

Mở rộng đào tạo; Giảm khoảng cách về chức vụ và các rào cản như giảm khoảng

cách về tiền lương; Mở rộng việc chia sẻ thông tin và kết quả tài chính trong tổ

chức. Singh (2004) xác định thực tiễn QTNNL có 7 yếu tố: Mô tả công việc; Hệ

thống đào tạo; Hệ thống tuyển chọn; Hệ thống phát triển nghề nghiệp; Hệ thống

đánh giá kết quả làm việc; Hệ thống trả lương, thưởng xứng đáng và Sự tham gia

của nhân viên. Qureshi & Ramay (2006) xác định thực tiễn QTNNL gồm 7 yếu tố:

tuyển dụng; đào tạo; hoạch định nghề nghiệp; cơ hội thăng tiến; lương thưởng; xác

định công việc; thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt động.

Zubair và Qureshi (2011) chứng minh thực tiễn QTNNL có 7 yếu tố : tuyển

dụng; đào tạo; đánh giá kết quả làm việc; hoạch định nghề nghiệp; mức độ lương

thưởng; sự tham gia của nhân viên; xác định công việc. Nghiên cứu của (Yasir, et

al., 2011) thì thực tiễn QTNNL gồm có 3 yếu tố tuyển dụng và lựa chọn; đào tạo và

đánh giá hiệu quả làm việc. (Shanthi, et al., 2012) đã chứng minh có 4 của thực tiễn

QTNNL gồm : công việc đảm bảo; đào tạo và phát triển; phụ cấp và tuyển dụng có

chọn lọc. Akhater, et al., (2013) đã chứng minh thực tiễn QTNNL gồm đào tạo và

phát triển; đánh giá kết quả làm việc; thù lao, tiền thưởng; nghệ thuật lãnh đạo.

Shaukat, et al., (2015) đã chứng minh thực tiễn QTNNL bao gồm tuyển dụng; đào

tạo; phát triển nghề nghiệp; lương bổng; đánh giá hiệu quả làm việc; định danh

công việc và sự đóng góp của người lao động đến năng suất của tổ chức. Hassan,

(2016) xác định thực tiễn QTNNL gồm đào tạo và phát triển; đánh giá hiệu quả làm

việc; kế hoạch công việc; sự tham gia của người lao động và hệ thống phụ cấp.

Trần Kim Dung (2011) đã đề nghị thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong các

doanh nghiệp Việt Nam có 12 thành phần, bên cạnh 6 thành phần căn bản là các

hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực: Xác định nhiệm vụ; công việc; Thu

hút; tuyển chọn; Đào tạo; Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên; chế độ đãi ngộ;

Phát triển nghề nghiệp còn có 6 thành phần khác gồm: Thống kê nhân sự; Thực hiện

quy định Luật pháp và tạo môi trường; đổi mới; thông tin; tham gia của nhân viên

vào quản lý và điều hành chung.

Dựa trên các tài liệu nghiên cứu trước, có thể thấy thực tiễn QTNNL bao gồm

nhiều yếu tố thành phần. Bảng 1.1 tóm lược đưa ra các yếu tố thành phần của thực

tiễn QTNNL đã các nghiên cứu về thực tiễn QTNNL xác định :

Bảng 1. 1 Tóm tắt các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

Thành phần

Preffer 1998

Singh 2004

Qureshi và Ramay 2007 X X X

Trần Kim Dung 2011 X X X

Zubair và Quresh 2011 X X X

Yaris và cộng sự 2011 X X

Hafsa Shaukat và cộng sự 2015 X X X

X X

X X X

Phân tích công việc Thu hút, tuyển chọn Đào tạo Đánh giá kết quả làm việc Thù lao lao động, lương, thưởng Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến Phát triển quan hệ lao động Thống kê nhân sự Thực hiện quy định của luật pháp Thu hút nhân viên tham gia các hoạt động Bảo đảm ổn định công việc Giảm khoảng cách về chức vụ, tiền lương Chia sẻ thông tin và kết quả tài chính Vai trò của nhân viên

(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ các nghiên cứu trên)

Mặc dù các nghiên cứu trước đây điển hình như Singh (2004) và Trần Kim

Dung (2011) đã xác định đầy đủ và các yếu tố của thực tiễn QTNNL như : xác định

công việc, tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá kết quả làm việc, thù lao lao

động, hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến, thu hút nhân viên tham gia vào

các hoạt động. Tuy nhiên, do thời gian nghiên cứu có hạn, tác giả thực hiện nghiên

cứu chỉ trong 02 tháng nên trong nghiên cứu của tác giả tập trung vào hai yếu tố

quan trọng của thực tiễn QTNNL là tuyển dụng, đào tạo.

1.2.2.1. Tuyển dụng

Tuyển dụng lao động là quá trình doanh nghiệp lựa chọn những ứng viên phù

hợp với yêu cầu công việc để đáp ứng nhu cầu nhân lực, hệ thống tuyển dụng khoa

học giúp doanh nghiệp có thể tuyển được người có năng lực phù hợp, đồng thời nó

tạo nên ý thức tự giác trong nhân viên, giúp công việc được thực hiện hiệu quả

(Preffer, 1998). Việc tuyển dụng là một trong những phương pháp QTNNL khi lựa

chọn được đúng người với các phẩm chất và kiến thức như mong đợi cho những vị

trí còn trống để hòa hợp với môi trường và văn hóa nơi làm việc (Shanthi, et al.,

2012). Tuyển dụng là quá trình sàng lọc các ứng viên có được sau quá trình chiêu

mộ theo các tiêu chuẩn cụ thể, phù hợp với yêu cầu công việc của công ty và quyết

định sử dụng họ. Yêu cầu công việc được xác định cụ thể qua quá trình phân tích

công việc và được thể hiện thông qua bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công

việc. Việc tuyển dụng có thể thực hiện bên trong hoặc bên ngoài doanh nghiệp

(Trần Kim Dung, 2011).

Các nguồn nhân sự tuyển dụng.

Các doanh nghiệp thường tuyển dụng nhân lực từ 2 nguồn, ở bên trong

doanh nghiệp và ở thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp. Nguồn nhân lực

bên trong thường được ưu tiên hơn nhưng nguồn nhân lực bên ngoài lại có quy mô

rộng lớn hơn, nên được tuyển dụng nhiều hơn.

Nguồn nhân lực từ trong doanh nghiệp: là những người đang làm việc cho

doanh nghiệp. Họ thường được lựa chọn cho những vị trí công việc cao hơn mà họ

đảm nhận. Với nguồn nhân lực này, doanh nghiệp hiểu rất rõ về khả năng, tính cách

của họ nên việc chọn lựa dễ hơn, chính xác hơn. Khi lựa chọn nguồn nhân lực này,

doanh nghiệp không mất thời gian đào tạo, chi phí tuyển dụng và vẫn duy trì được

công việc như cũ; kích thích được tinh thần, khả năng làm việc của nhân viên. Tuy

nhiên khi sử dụng nguồn nhân lực này, doanh nghiệp sẽ không thay đổi được chất

lượng nguồn nhân lực.

Nguồn nhân lực bên ngoài doanh nghiệp: sinh viên các trường Đại học, Cao

đẳng, các trung tâm dạy nghề, những lao động tự do hay những lao động đang làm

việc trong các tổ chức khác. Với nguồn nhân lực rộng lớn này, doanh nghiệp có

nhiều sự lựa chọn hơn, nhưng lại cũng khó khăn lựa chọn hơn. Khi tuyển dụng từ

bên ngoài, doanh nghiệp phải mất chi phí tưyển dụng, đào tạo, hướng dẫn…nguồn

nhân lực này sẽ làm thay đổi chất lượng lao động của doanh nghiệp.

1.2.2.2. Đào tạo và phát triển

Theo Cherrington (1995), đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ

năng đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc cụ thể, còn phát triển liên quan đến

việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện công việc tốt hơn.

Đào tạo là đường hướng có hệ thống giúp người lao động đạt được kiến thức và kỹ

năng để hoàn thành công việc có hiệu quả với sự thay đổi lớn trong hành vi ứng xử

(Armstrong, 2006). Đào tạo được xem như là các phương pháp được sử dụng để

phát triển các kỹ năng có trong người lao động cần thiết nhằm hoàn thiện công việc

(Dessler, 2008).

Đào tạo có thể được mô tả như là một sự nỗ lực để phát triển các năng lực bổ

sung cần thiết cho hiện tại và tương lai để nâng cao năng suất làm việc của người

lao động (Jackson & Shuler, 2000). Đào tạo có thể được sử dụng như là một công

cụ để tăng tính hiệu suất và hiệu quả của người lao động (Cook & Hunsaker, 2001).

Thực tế ngày nay các tổ chức đều đánh giá đào tạo và phát triển là hoạt động quan

trọng trong quản trị nguồn nhân lực. Đào tạo và phát triển là một trong những hoạt

động quan trọng của quản trị nguồn nhân lực giúp nâng cao kết quả làm việc và

năng suất lao động thông qua cung cấp cho người lao động các kiến thức và các kỹ

năng thực hiện công việc.

Ngoài lợi ích trên, đào tạo và phát triển có thể làm hài lòng người lao động, vì

thế cải thiện được năng lực và hiệu quả làm việc của người lao động (Shanthi, et al.,

2012). Huấn luyện đào tạo, phát triển là quá trình giúp con người tiếp thu những

kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao

khả năng thực hiện công việc của cá nhân (Trần Kim Dung, 2011). Như vậy, đào

tạo và phát triển là hoạt động quan trọng của quản trị nguồn nhân lực nhằm cung

cấp cho cho người lao động kiến thức, kỹ năng để tăng năng lực của người lao động

và năng suất của tổ chức. Người lao động được đào tạo có thể chia sẻ tri thức cho

đồng nghiệp và sử dụng những kiến thức và kỹ năng được đào tạo để cải thiện kết

quả làm việc của họ. Lợi ích của việc đào tạo và phát triển bao gồm: tăng sự thỏa

mãn của người lao động với công việc, tăng kết quả làm việc và giảm tỷ lệ nghỉ

việc. MCElroy (2011) còn cho rằng các tổ chức mà có các hoạt động đào tạo mở

rộng sẽ tạo ra danh tiếng cho nhân viên về giá trị và sự phát triển, điều này thu hút

nhân viên phù hợp với quan điểm của tổ chức.

1.3 Quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực với hiệu quả công việc

Guest (2011) đã chứng minh rằng tác động của quản lý nhân sự trên hiệu

suất phụ thuộc vào phản ứng của công nhân đối với hoạt động quản lý nhân sự, do

đó tác động sẽ di chuyển theo hướng nhận thức của nhân viên thông qua quản lý

nhân sự.

Ghebregiorgis & Karsten (2007) cho rằng, nhận thức của người lao động

cung cấp đánh giá rộng hơn về hệ thống quản lý nhân sự, ông cũng đánh giá một

hình ảnh tích cực của hoạt động quản lý nhân sự như tuyển dụng và lựa chọn, đào

tạo phát triển và bồi thường.

Qureshi & Ramay (2006) đã chứng minh thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

tác động dương đến hiệu hiệu quả làm việc của nhân viên trong nghiên cứu về

ngành viễn thông Pakistan gồm 7 nhân tố: tuyển dụng lao động; đào tạo; hoạch định

nghề nghiệp; cơ hội thăng tiến; lương thưởng; xác định công việc; thu hút nhân viên

tham gia vào các hoạt động.

Patterson, et al., (1997) đã giải thích rằng thực tiễn nhân sự trong việc lựa

chọn và đào tạo hiệu quả của các nhân viên là cung cấp các kỹ năng thích hợp.

(Verbeeten, 2008) cho rằng chất lượng và số lượng thực hiện là tích cực liên quan

đến các mục tiêu rõ ràng và có thể đo lường; ưu đãi cũng tích cực liên quan đến việc

thực hiện công việc.

Chand & Katou, (2007) đã chứng minh rằng việc tuyển dụng và lựa chọn,

một phần của hệ thống quản lý nhân sự có mối tương quan mạnh mẽ với khả năng

sinh lời và cho thấy rằng quản lý của tổ chức phải tập trung vào các hoạt động quản

lý nhân sự (tuyển dụng và lựa chọn) dẫn đến lợi nhuận tổ chức được cải thiện.

O’Meara & Petzall (2009) phát hiện ra rằng người trả lời câu hỏi xác nhận

rằng phân tích công việc cho các vai trò cụ thể bao gồm kiến thức năng lực và kinh

nghiệm, được thực hiện bởi các nhà quản trị nhân sự. Điều quan trọng là phải xem

xét sự phù hợp giữa ứng cử viên thành công và tổ chức. Tiêu chí lựa chọn được sử

dụng làm cơ sở trên các câu hỏi của hội đồng tuyển chọn và trong cuộc phỏng vấn.

Theo mô hình nghiên cứu Singh (2004) thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

gồm có 7 thành phần: đào tạo; đánh giá nhân viên; hoạch định nghề nghiệp; thu hút

nhân viên vào các họat động; xác định công việc; trả công lao động; tuyển dụng.

Mô hình nghiên cứu của Zubair & Qureshi (2011) về thực tiễn quản trị

nguồn nhân lực và kết quả làm việc của nhân viên, thực tiễn quản trị nguồn nhân

lực gồm có 7 thành phần: Tuyển dụng; đào tạo; đánh giá kết quả làm việc; hoạch

định nghề nghiệp; mức độ lương thưởng; sự tham gia của nhân viên; xác định công

việc.

Dựa vào các nghiên cứu trước đây, có thể nhận thấy thực tiễn quản trị nguồn

nhân lực có mối tương quan kết quả làm việc của nhân viên. Vì thời gian có hạn, tác

giả không nghiên cứu tất cả các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhân viên mà chỉ nghiên cứu hai thành phần là

tuyển dụng và đào tạo phát triển ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhân viên tại

Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh.

1.4 Đề xuất thang đo

Qua các kết quả nghiên cứu trước đây, kinh nghiệm thực tiễn, kết quả thảo

luận nhóm và tham khảo ý kiến của các chuyên gia, tác giả đã đề xuất mô hình dựa

trên mô hình nghiên cứu của Singh (2004) và Boselie, et al., (2001), đây là mô hình

nổi bật minh họa cho mối liên hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và hiệu quả

làm việc. Trên cơ sở đó đề xuất mô hình thang đo cho đề tài này như Bảng 1.2

Bảng 1. 2 Thang đo của các biến

Nội dung Mã

Tuyển dụng

TD1 Quy trình tuyển dụng của Tổ chức khoa học và chặt chẽ

Cấp quản lý của các phòng ban và phòng nhân sự cùng tham gia TD2 vào công tác tuyển dụng

Tổ chức xác định tiêu chuẩn tuyển dụng với những yêu cầu về kỹ TD3 năng và kiến thức phù hợp với chức danh cần tuyển

Tổ chức sử dụng các đề thi có giá trị để đánh giá kỹ năng và kiến TD4 thức của ứng viên

TD5 Tổ chức tuyển dụng người một cách khách quan, công bằng

Tổ chức quan tâm tuyển người có kiến thức và kỹ năng phù hợp TD6 với công việc

Đào tạo nguồn nhân lực

Tổ chức quan tâm đào tạo cho Anh/Chị đầy đủ kỹ năng, kiến thức DT1 để thực hiện công việc

DT2 Tổ chức tổ chức các khóa đào tạo có chất lượng cao

Các khóa đào tạo của Tổ chức cung cấp kiến thức và kỹ năng cần DT3 thiết cho công việc

Tổ chức thường xuyên tổ chức đào tạo để cung cấp kỹ năng, kiến DT4 thức thực hiện công việc

Các khóa đào tạo cung cấp kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên DT5 được tổ chức định kỳ

Nhu cầu đào tạo ở Tổ chức được xác định dựa vào kết quả làm DT6 việc của nhân viên

Kết quả làm việc của nhân viên

Anh/Chị tin rằng mình làm việc có hiệu quả KQ1

Anh/Chị hài lòng với chất lượng, kết quả công việc của mình KQ2

Cấp trên của Anh/Chị tin rằng anh/chị là một nhân viên có năng KQ3 lực

Đồng nghiệp của Anh/Chị cho rằng anh/chị là một nhân viên xuất KQ4 sắc

Anh/Chị luôn quan tâm và thỏa mãn tốt các nhu cầu của khách KQ5 hàng

Anh/Chị tin mình có ảnh hưởng tích cực đến kết quả hoạt động của KQ6 Tổ chức

KQ7 Anh/Chị luôn hòan thành chỉ tiêu nhiệm vụ Tổ chức giao cho

(Nguồn tác giả tổng hợp)

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương 1, tác giả đã trình bày khái niệm về thực tiễn quản trị nguồn

nhân lực, các khái niệm tuyển dụng và đào tạo, mối quan hệ giữa tuyển dụng và đào

tạo đối với hiệu quả công việc của nhân viên. Qua đó, tác giả cũng trình bày các

nghiên cứu liên quan giữa tuyển dụng, đào tạo với hiệu quả công việc của nhân

viên, từ đó tác giả đề xuất thang đo cho công tác tuyển dụng, đào tạo, hiệu quả làm

việc của nhân viên để phục vụ cho các nghiên cứu ở các chương tiếp theo.

Trong chương tiếp theo, tác giả sẽ trình bày thực trạng công tác tuyển dụng

và đào tạo tại Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh, qua đó sẽ phân tích

những ưu nhược điểm thực trạng các công tác này.

Chương 2: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG

VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY

ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

2.1. Giới thiệu Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh

2.1.1. Mô hình doanh nghiệp

Tổng Công ty Điện lực TP Hồ Chí Minh (gọi tắt là EVN HCMC) được thành

lập trên cơ sở tổ chức lại và chuyển đổi mô hình Công ty Điện lực TP Hồ Chí Minh

trước đây theo quyết định số 768/QĐ-BCT ngày 05/02/2010 của Bộ Công Thương,

hoạt động theo Luật doanh nghiệp với hình thức công ty trách nhiệm hữu hạn một

thành viên do Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) nắm giữ 100% vốn điều lệ và

được tổ chức quản lý theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con.

Vốn điều lệ của EVN HCMC là 7.318 tỷ đồng.

EVN HCMC là công ty mẹ được hoạt động theo cơ cấu không có hội đồng

thành viên, bao gồm Chủ tịch; Tổng Giám đốc; Kiểm soát viên; 15 Ban chức năng;

16 Công ty Điện lực trực thuộc và 8 đơn vị trực thuộc khác gồm: 4 Công ty, 2

Trung tâm và 3 Ban quản lý, các đơn vị này hạch toán phụ thuộc dưới hình thức là

chi nhánh của EVN HCMC.

Tổ chức Đảng, Đoàn thể: Đảng bộ Tổng Công ty Điện lực TP Hồ Chí Minh

trực thuộc Thành ủy TP Hồ Chí Minh, hiện có 24 đảng bộ, chi bộ cơ sở trực thuộc

(trong đó có 17 đảng bộ cơ sở và 07 chi bộ cơ sở), với tổng số 1.023 Đảng viên;

Đoàn Thanh niên Tổng Công ty trực thuộc Thành Đoàn TP Hồ Chí Minh, hiện có

23 cơ sở Đoàn trực thuộc; Công đoàn Tổng Công ty trực thuộc Công đoàn Điện lực

Việt Nam, hiện có 28 Công đoàn cơ sở trực thuộc.

- Sứ mệnh: Đáp ứng nhu cầu về điện ngày càng cao và dịch vụ ngày càng hoàn

hảo.

- Tầm nhìn: Trở thành một trong những đơn vị hàng đầu trong lĩnh vực cung ứng

điện năng với uy tín và chất lượng cao tại Việt Nam và khu vực.

- Giá trị cốt lõi:

 Công tâm, minh bạch và trung thực trong các mối quan hệ nhằm nâng

cao thương hiệu; giữ gìn uy tín đối với khách hàng, đối tác và đảm bảo

phát huy dân chủ đối với người lao động.

 Tôn trọng lợi ích chính đáng của khách hàng và phục vụ khách hàng

bằng năng lực, trách nhiệm cao nhất nhằm góp phần nâng cao chất lượng

cuộc sống cộng đồng và xã hội.

 Năng động, sáng tạo, hiện đại và chuyên nghiệp trong thực thi công việc

để đảm bảo sử dụng các nguồn lực một cách hiệu quả nhất.

- Sologan: Lương tâm – Trách nhiệm – Hiệu quả

- Logo:

2.1.2. Ngành nghề kinh doanh

Sản xuất, phân phối và kinh doanh mua bán điện.

Đầu tư phát triển lưới điện có tính chất phân phối.

Quản lý vận hành, sản xuất, sửa chữa, bảo dưỡng, đại tu, cải tạo, nâng cấp

thiết bị điện, cơ khí, điều khiển, tự động hóa thuộc các công trình lưới điện đến cấp

điện áp 110kV và các công trình lưới điện 220kV có tính chất phân phối.

Thí nghiệm, hiệu chỉnh thiết bị điện.

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phục vụ cho quản lý, vận hành, sửa

chữa lưới điện.

2.1.3. Phương thức kinh doanh

Đến nay, EVN HCMC đã áp dụng thống nhất hệ thống quản lý chất lượng

ISO 9001:2008 trong công tác quản lý và điều hành sản xuất với chính sách chất

lượng “Lương tâm – trách nhiệm – hiệu quả”, cam kết phục vụ khách hàng với

phương châm “Chất lượng ngày càng cao, dịch vụ ngày càng hoàn hảo”.

2.1.4. Quy mô

Đến cuối tháng 03/2015, toàn EVN HCMC có 7.349 CBCNVC-LĐ (trong đó

SXKD điện là 6.777 người; lao động nữ có 1.237 người, chiếm tỷ lệ 16%); lực

lượng lao động trực tiếp 5.906 người (chiếm tỷ lệ 80,4%), lao động gián tiếp 1.443

người (chiếm tỷ lệ 19,6%); tuổi đời bình quân là 39,4 tuổi. Trong đó:

- Nhân sự có trình độ đại học và trên đại học có 2.105 người (chiếm tỷ lệ

28,6%), trong đó, ở độ tuổi từ 31 đến 45 chiếm tỷ lệ cao (70%).

- Lực lượng công nhân kỹ thuật có 3.891 người, chiếm tỷ lệ 53%. Trong đó

lực lượng thu ngân viên là 220 người, ghi điện viên là 360 người.

Hệ thống lưới điện do EVN HCMC quản lý bao gồm:

Bảng 2. 1 Khối lượng quản lý kỹ thuật của EVNHCMC

10,128 km nổi / 1.282 km ngầm 12,6%

43,8% 636,57 km nổi / 34,66 km ngầm 55,28 km nổi/0,436 km ngầm 24.429 trạm/39.526 máy/ 10.333MVA.

50 trạm/94 máy/5.269 MVA.

Đường dây hạ thế (kể cả tài sản KH): Tỷ lệ ngầm Đường dây trung thế (kể cả tài sản KH): 4.241 km nổi/ 1.861 km ngầm Tỷ lệ ngầm Đường dây cao thế: Điện áp 110kV: Điện áp 220kV: Trạm 15(22)/0.4kV: Trạm 110/15(22)kV:(kể cả trạm 110kV nối cấp trong trạm 220kV) Trạm 220/110/15(22)kV:

4 trạm/7 máy/1.750 MVA.

(Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2016)

Tính tới tháng 12/2016 tổng số khách hàng sử dụng điện trên địa bàn thành

phố Hồ Chí Minh là 2.112.018 tăng 40.703 khách hàng so với cuối năm 2015 là

1.971.311 khách hàng, tương ứng tỷ lệ tăng trưởng là 2,01%. Trong đó 91,9%

khách hàng thuộc đối tượng ký hợp đồng mua điện sinh hoạt và 8,1% khách hàng

thuộc đối tượng ký hợp đồng ngoài mục đích sinh hoạt.

2.1.5. Tình hình nhân sự của EVNHCMC

Tính đến cuối tháng 06 năm 2015, Tổng công ty có tổng cộng 7.315 CNVC-

LĐ, lao động nữ có 1.234 người (tỷ lệ 16,9%), tuổi đời bình quân là 40,2 tuổi. Lao

động trong SXKD và phân phối điện có 6.716 người; lực lượng lao động trực tiếp

có 5.883 người (chiếm 80,4%), lực lượng lao động gián tiếp có 1.432 người (chiếm

19,6%).

8000.0

7435.0 7401.0 7344.0 7354.0 7403.0 7428.0 7487.0 7409.0 7327.0 7315.0

7000.0

6000.0

5000.0

4000.0

3000.0

g n ộ đ o a

l

2000.0

1000.0

ố S

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014 6T 2015

Hình 2. 1 Số lao động qua các năm

(Nguồn báo cáo thường niên 2016)

Lao động giao kết hợp đồng không xác định thời hạn có 6.971 người

(chiếm 95,3%) và lao động giao kết hợp đồng xác định thời hạn có 344

5883

1432

Phân loại theo lực lượng lao động…

344

6971

Phân loại theo hợp đồng lao động …

6081

1234

Phân loại theo giới tính (Nam - Nữ)

20%

40%

60%

80% 100%

người (chiếm 4,7%).

Hình 2. 2 Cơ cấu lao động theo hợp đồng, giới tính năm 2016

(Nguồn báo cáo thường niên 2016)

Cơ cấu theo chức danh quản lý: Trưởng/phó trưởng Ban TCT trở lên:

47 người; CB lãnh đạo đơn vị (giám đốc, phó giám đốc, kế toán trưởng): 102

người; CB quản lý đơn vị (trưởng/phó trưởng phòng/đội/ban): 480 người;

Chuyên viên, kỹ sư chính: 47 người; Chuyên viên, kỹ sư: 1.378; Cán sự, kỹ

thuật viên: 598; Nhân viên hành chính, phục vụ: 472; Công nhân: 4.191.

Cơ cấu theo chức danh, ngành nghề

Nhân viên hành chính 7%

Cán sự, kỹ thuật viên 9%

Công nhân 63%

Chuyên viên, kỹ sư 20%

Chuyên viên chính 1%

Hình 2. 3 Cơ cấu lao động theo chức danh, ngành nghề năm 2016

(Nguồn báo cáo thường niên 2016)

Trình độ chuyên môn của CNVC-LĐ theo số lượng là: sau đại học có

122 người (chiếm 1,7%), đại học có 1.963 người (chiếm 26,8%), cao đẳng và

trung cấp có 871 người (chiếm 11,9%), công nhân kỹ thuật có 2.453 người

(chiếm 33,5%).

Hình 2. 4 Cơ cấu lao động theo trình độ năm 2016

(Nguồn báo cáo thường niên 2016)

Ngành nghề được đào tạo: Kỹ thuật điện (hệ thống điện, tự động hóa):

1.125; Tin học, viễn thông: 595; Kinh tế (QTKD, ngoại thương): 418; Kế toán - Tài

chính: 483; Xây dựng: 27; Luật: 35; Ngoại ngữ: 31; Y, dược: 14; các ngành khác:

228.

Với mục tiêu tăng năng suất lao động trong EVNHCMC, EVNHCMC đã chủ

trương tuyển dụng mới lao động ở mức khoảng 50% số lao động nghỉ hưu, nghỉ

việc trong năm.

Về quản lý lao động: đã xây dựng được định mức lao động để bố trí hợp lý,

lao động thực tế thấp hơn định mức; có hơn 20 quy định liên quan đến công tác

quản lý lao động và tiền lương, đặc biệt là bổ sung hoàn thiện quy chế phân phối

tiền lương để khuyến khích tăng năng suất lao động; Kiểm soát tình hình bố trí, điều

động lao động, áp dụng khoa học kỹ thuật, công nghệ mới, CNTT, chuyển sang

thuê ngoài lao động giản đơn,… góp phần nâng cao năng suất và quản lý lao động

hiệu quả.

Bảng 2. 2 Năng suất lao động theo các phương pháp tính

Chỉ tiêu Đvt 2011 2012 2013 2014

2,202 2,391 2,557 2,725 NSLĐ theo sản lượng điện thương phẩm tr.kWh/ ng

tỷ đ/ng 0,04 0,15 0,19 0,223

kh/ng 268 274 286 299

tr.đ/ng người

- 7.842

84,72 8.240

16,83 8.663

28,11 9.074

người

6.956

6.996

6.902

6.828

Lao động thực tế SXKD điện LĐ thực tế/LĐ định mức

79,7%

75,2%

84,9% 88,7% (Nguồn báo cáo EVNHCMC)

NSLĐ theo Tổng doanh thu - Tổng chi phí chưa có lương NSLĐ theo khách hàng sử dụng điện NSLĐ theo lợi nhuận điện Lao động định mức

2.2. Phân tích thực trạng kết quả làm việc của nhân viên, công tác tuyển

dụng và đào tạo tại Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh

2.2.1. Phân tích thực trạng kết quả làm việc của nhân viên

Hiện nay, tần suất đánh giá kết quả làm việc nhân viên tại Tổng công ty Điện

lực Thành phố Hồ Chí Minh là một lần/tháng để làm cơ sở xét lương năng suất

hàng tháng và Đơn vị tổng kết các kết quả đánh giá làm việc của nhân viên trong 12

tháng để làm cơ sở xét bình bầu thi đua và khen thưởng vào cuối năm. Tiền lương

tháng được tính bằng lương giữa kỳ theo lương cơ bản cộng với lương năng suất.

Như vậy, hệ thống đánh giá kết quả làm việc của Công ty bước đầu cho thấy có ưu

điểm là tần suất đánh giá kết quả làm việc của nhân viên thường xuyên và Công ty

có sử dụng kết quả đánh giá làm việc để làm căn cứ xét lương hàng tháng và thưởng

vào cuối năm. Ưu điểm này có thể thúc đẩy nhân viên có động lực làm việc để hoàn

thành nhiệm vụ từng tháng và cả năm. Số liệu tổng kết của Công ty về đánh giá kết

quả làm việc của nhân viên trong qua 3 năm được thể hiện cụ thể qua bảng 2.3.

Bảng 2.3 Kết quả xếp loại thi đua của công ty từ 2014- 2016

2014

2015

2016

Năm

Số lượng 7327

Tỷ lệ

Số lượng 7315

Số lượng 7303

Tỷ lệ

0.03%

0.08%

0.1%

Số lao động Chưa hoàn thành nhiệm vụ

Tiên tiến

7325

99.97%

7308

99.90%

7297

99.92%

Giấy khen đơn vị Giấy khen Tổng công ty Chiến sĩ thi đua cơ sở

110 76 508

1.50% 1.04% 6.93%

92 74 493

1.26% 1.01% 6.74%

95 78 452

1.30% 1.07% 6.19%

( Nguồn : Báo cáo kết quả xếp loại thi đua của EVNHCMC)

Như vậy, qua đánh giá kết quả làm việc cho thấy hàng năm tất cả nhân viên

đều được đánh giá, đạt tỷ lệ 100%. Việc đánh giá nhân viên để xét các danh hiệu thi

đua hàng năm, nhân viên đạt danh hiệu lao động tiên tiến mới được xét các danh

hiệu tiếp theo, EVNHCM không quy định số lượng cụ thể cho danh hiệu lao động

tiên tiến, việc xét danh hiệu lao động tiên tiến thông qua cuộc họp cấp

phòng/ban/đội sản xuất, dựa trên tiêu chí trong năm nếu có quá 02 lần không hoàn

thành nhiệm vụ sẽ không xem xét lao động tiên tiến. Kết quả cho thấy số lượng

nhân viên đạt danh hiệu lao động tiên tiến rất cao, gần như tuyệt đối 99,99%; Số

lượng nhân viên được nhận giấy khen cấp đơn vị cũng không có quy định số lượng

cụ thể, tuy nhiên thường thì số lượng này phân bổ không quá 2% cho mỗi đơn vị, số

lượng nhân viên nhận giấy khen cấp tổng công ty cũng được phân bổ theo số

lượng/đơn vị khoảng 1,5% và số lượng chiến sĩ thi đua tại đơn vị cũng vào khoảng

3%*tổng lao động/đơn vị; Việc xét danh hiệu chiến sĩ thi đua tại hội sở (cơ quan

tổng công ty) sẽ do hội đồng thi đua khen thưởng của cơ quan tổng công ty xem xét,

không quy định số lượng cụ thể.

Từ số liệu này cho thấy công tác đánh giá kết quả làm việc vẫn còn mang

tính hình thức chưa phân loại rõ ràng kết quả làm việc của nhân viên, việc đánh giá

kết quả cuối năm thông qua việc họp xét bình bầu các danh hiệu thi đua không

mang lại hiệu quả đánh giá nhân viên cao, việc bình bầu còn mang tính cả nể lẫn

nhau, thường những vị trí lãnh đạo quản lý sẽ được ưu tiên xem xét đạt các danh

hiệu thi đua, các danh hiệu dành cho nhân viên sẽ ít lại.

Theo kết quả khảo sát tại Bảng 2.4 cho thấy có đến 122 (38,13%) người

trung lập hoặc không đồng ý với câu hỏi khảo sát “Cấp trên của Anh/Chị tin rằng

anh/chị là một nhân viên có năng lực” cho thấy việc đánh giá nhân viên của cấp trên

chưa thỏa mãn được yêu cầu của nhân viên.

Bảng 2. 4 Kết quả khảo sát mức đánh giá kết quả làm việc của nhân viên

Quy trình đánh giá

Đồng ý

Mã hóa

Không đồng ý

Trung lập

Hoàn toàn đồng ý

KQ1

KQ2

Hoàn toàn không đồng ý 10 3.13% 8 2.50% 5

11 3.44% 8 2.50% 25

42 13.13% 51 15.94% 92

229 71.56% 215 67.19% 105

28 8.75% 38 11.88% 93

KQ3

1.56%

7.81%

28.75%

32.81%

29.06%

125

145

KQ4

0.31%

10.63%

39.06%

45.31%

4.69%

267

KQ5

3.44%

0.63%

9.38%

83.44%

3.13%

105

KQ6

2.50%

4.06%

29.69%

32.81%

30.94%

Anh/Chị tin rằng mình làm việc có hiệu quả Anh/Chị hài lòng với chất lượng, kết quả công việc của mình Cấp trên của Anh/Chị tin rằng anh/chị là một nhân viên có năng lực Đồng nghiệp của Anh/Chị cho rằng anh/chị là một nhân viên xuất sắc Anh/Chị luôn quan tâm và thỏa mãn tốt các nhu cầu của khách hàng Anh/Chị tin mình có ảnh hưởng tích cực đến kết quả hoạt động của Tổng công ty/Đơn vị

( Nguồn : Kết quả khảo sát của đề tài )

Việc xem xét các danh hiệu thi đua của nhân viên thông qua các cuộc họp

không phản ánh đúng quá trình phấn đấu và công tác của nhân viên; Do không có

công cụ đánh giá nhân viên rõ ràng nên có đến 160 (50%) người trung lập hoặc

không đồng ý với câu hỏi khảo sát “Đồng nghiệp của Anh/Chị cho rằng anh/chị là

một nhân viên xuất sắc”. Thật vậy, việc đánh giá nhân viên dựa vào buổi họp không

mang tính khách quan, có thể trong khoảng thời gian xem xét danh hiệu thi đua, một

số nhân viên cố gắng thực hiện tốt công tác, hòa nhã với mọi người để tranh thủ các

phiếu bầu thì nhân viên đó có khả năng sẽ nhận được các danh hiệu thi đua cao.

Mặc dù kết quả đánh giá nhân viên luôn ở mức cao, nhưng kết quả làm việc

của nhân viên vẫn chưa đạt hiệu quả, nguyên nhân chính cũng từ công tác tuyển

dụng và đào tạo, việc này sẽ được đánh giá ở các nội dung tiếp theo.

2.2.2. Phân tích thực trạng về công tác Tuyển dụng

Từ năm 2014 đến năm 2016, Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh

đã thực hiện tuyển dụng 596 lao động, việc thực hiện tuyển dụng lao động đạt yêu

cầu so với kế hoạch đề ra. Trong những năm gần đây, để thực hiện mục tiêu nâng

cao năng suất lao động, Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh hạn chế

tuyển dụng mới lao động, tái đào tạo lao động ở những bộ phận dôi dư lao động,

thực hiện luân chuyển, điều động nhân viên từ bộ phận dôi dư sang bộ phận thiếu,

tái đào tạo lao động ở những bộ phận dôi dư lao động.

Tỷ lệ nhân viên mới hoàn thành nhiệm vụ luôn đạt 100% do người lãnh đạo,

quản lý trực tiếp thường đánh giá dễ dàng trong quá trình đánh giá thử việc.

Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh đã ban hành Quy chế Tuyển

dụng lao động trong Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh ban hành kèm

theo quyết định số 482/QĐ-EVNHCMC ngày 25/02/2015.

Theo quy chế tuyển dụng của EVNHCM thì trình tự tuyển dụng như sau:

Bước 1. Đánh giá việc thực hiện kế hoạch tuyển dụng, sử dụng lao động của

đơn vị để làm cơ sở xây dựng kế hoạch sử dụng, tuyển dụng lao động năm sau.

Bước 2. Xây dựng kế hoạch tuyển dụng lao động

Bước 3. Công bố thông tin và hồ sơ dự tuyển dụng lao động.

Bước 4. Tổ chức kiểm tra hoặc thi tuyển dụng lao động

Bước 5. Công bố kết quả kiểm tra

Bước 6. Thử việc

Bước 7. Đào tạo, bồi dưỡng người lao động sau khi trúng tuyển.

Nhìn chung thì quy chế tuyển dụng của Tổng công ty Điện lực Thành phố

Hồ Chí Minh là khá chặt chẽ, bám sát với điều kiện thực tế của Tổng công ty, tuy

nhiên Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh vẫn chưa ban hành quy trình

tuyển dụng cụ thể cho đơn vị của mình.

Bảng 2. 5 Số lượng tuyển dụng lao động theo các năm

Số lượng tuyển dụng theo các năm

Năm

Đại học

Cao đẳng

Trung cấp Công nhân

Tổng cộng

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

27 29 19 60 21 35 47 56 17 85

2 5 1 35 3 1 8 25 5 6

24 22 1 12 12 17 33 47 6 41

Lao động phổ thông 91 69 2 51 2 41 48 54 0 0

59 157 21 418 37 62 188 71 4 79

203 282 44 576 75 156 324 253 32 211

(Nguồn Kết quả khảo sát của đề tài)

Việc tổ chức kiểm tra hoặc thi tuyển dụng lao động tại Bước 4 trong quy chế

chưa thật sự hiệu quả; Các bảng mô tả công việc, chức danh công việc được xây

dựng một cách chung chung, chưa cụ thể rõ ràng, cho nên việc xây dựng đề thi cũng

mang tính chất kiểm tra kiến thức chung, các kiến thức cơ bản mà người dự tuyển

đã tham gia đào tạo tại các trường. Trong quá trình xét duyệt hồ sơ, bộ phận xét

duyệt vẫn chưa thực hiện việc tham khảo ý kiến của người giới thiệu từ đơn vị cũ

(nếu có); phần lớn ứng viên là các kỹ sư, cử nhân mới tốt nghiệp, hoặc các công

nhân mới tốt nghiệp.

Hiện tại Tổng công ty chưa kết hợp được nhiều phương pháp như mẫu công

việc để kiểm tra năng lực ứng viên, đào tạo ngắn hạn trước sau đó kiểm tra năng lực

sau, hoặc kiểm tra năng lực nhận thức của ứng viên để đánh giá ứng viên có khả

năng tiếp tục đào tạo được hay không. Vì vậy kết quả khảo sát có 121 (37,82%)

người trung lập hoặc không đồng ý với ý kiến “Quy trình tuyển dụng của Tổng

công ty/Đơn vị khoa học và chặt chẽ”.

Bảng 2. 6 Kết quả khảo sát công tác tuyển dụng

Quy trình đánh giá

Đồng ý

Mã hóa

Không đồng ý

Trung lập

Hoàn toàn đồng ý

Hoàn toàn không đồng ý 1

114

TD1

0.31%

8.13%

29.38%

35.63%

26.56%

101

103

TD2

1.88%

7.81%

31.56%

32.19%

26.56%

176

TD3

0.63%

5.94%

13.13%

55.00%

25.31%

115

105

TD4

1.56%

5.31%

35.94%

32.81%

24.38%

186

TD5

6.56%

3.13%

20.94%

58.13%

11.25%

106

TD6

1.25%

7.81%

33.13%

28.75%

29.06%

Quy trình tuyển dụng của Tổng công ty/Đơn vị khoa học và chặt chẽ Cấp quản lý của các phòng ban và phòng nhân sự cùng tham gia vào công tác tuyển dụng Tổng công ty/Đơn vị xác định tiêu chuẩn tuyển dụng với những yêu cầu về kỹ năng và kiến thức phù hợp với chức danh cần tuyển Tổng công ty/Đơn vị sử dụng các đề thi có giá trị để đánh giá kỹ năng và kiến thức của ứng viên Tổng công ty/Đơn vị tuyển dụng người một cách khách quan, công bằng Tổng công ty/Đơn vị quan tâm tuyển người có kiến thức và kỹ năng phù hợp với công việc

( Nguồn : Kết quả khảo sát của đề tài )

Theo quy chế tuyển dụng của EVNHCMC thì nhiệm vụ của các

phòng/đội/ban vẫn chưa thật sự rõ ràng, chưa quy định rõ chức năng của từng

phòng/đội/ban và phòng nhân sự trong công tác tuyển dụng lao động, và trong quá

trình tuyển dụng lao động. Do đó các phòng/đội/ban không tham gia vào các quá

trình như phỏng vấn ứng viên, đào tạo nhân viên hay tham gia vào quá trình xây

dựng đề thi. Sau khi ứng viên được tuyển dụng lao động tại Tổng công ty Điện lực

Thành phố Hồ Chí Minh, ứng viên mới tuyển sẽ được bố trí về một chi nhánh hoặc

một phòng/ban theo đúng chuyên ngành dự tuyển, sau thời gian thử việc 3 tháng,

lãnh đạo của phòng/đội/ban sẽ thực hiện nhận xét kết quả thử việc của ứng viên đó,

từ năm 2014 đến nay chưa ghi nhận một trường hợp nào thử việc không đạt. Chính

vì những lý do trên, kết quả khảo sát có đến 132 (41,25%) người trung lập hoặc

không đồng ý với ý kiến “Cấp quản lý của các phòng ban và phòng nhân sự cùng

tham gia vào công tác tuyển dụng”.

Hiện tại Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh đã ban hành quy

định tiêu chuẩn về chức danh chuyên môn nghiệp vụ trong Tổng công ty Điện lực

Thành phố Hồ Chí Minh ban hành kèm theo quyết định số 4060/QĐ-EVNHCMC

ngày 31/12/2015 và tiêu chuẩn về chức danh công nhân trong Tổng công ty Điện

lực Thành phố Hồ Chí Minh ban hành kèm theo quyết định số 4062/QĐ-

EVNHCMC ngày 31/12/2015, theo đó đã ban hành được 24 chức danh ngạch

nghiệp vụ, 11 chức danh ngạch kỹ thuật và 7 chức danh công nhân, ứng với từng

chức danh công nhân có quy định cụ thể tên công việc, mô tả công việc, các tiêu chí

thực hiện công việc, các kỹ năng và kiến thức thiết yếu, các điều kiện thực hiện

công việc, tiêu chí và cách thức đánh giá kỹ năng của từng chức danh, tuy nhiên

việc này chưa thực hiện cụ thể các chức danh ngạch nghiệp vụ và chức danh ngạch

kỹ thuật.

EVNHCMC đã xây dựng các tiêu chuẩn và mô tả công việc cho các ngạch

kỹ thuật và ngạch nghiệp vụ, việc xác định các tiêu chuẩn này đã đầy đủ, tuy nhiên

chưa mô tả cụ thể cho từng vị trí công việc của nhân viên, việc thực hiện bảng mô tả

công việc cho từng vị trí nhân viên chưa được quan tâm thực hiện, thực hiện bảng

mô tả công việc còn mang tính chất hình thức.

Cụ thể như đối với bảng mô tả công việc của vị trí Tổ trưởng Tổ Công nghệ

Thông tin tại Công ty Điện lực Tân Phú thì có thêm các công việc như: “xét thầu

Vật tư thiết bị - Xây lắp – Tư vấn thiết kế công trình điện; Giám sát thi công các

công trình xây dựng mới trạm biến thế khách hàng do ngành điện đầu tư; Tiếp nhận

tài sản công trình điện. Kiểm tra, rà soát các thông số relay của trạm ngắt, trạm

trung gian, recloser” trong khi đó các nhiệm vụ trên nên thuộc về chức năng nhiệm

vụ của tổ trưởng Tổ Kỹ thuật & An toàn. Do đó, kết quả khảo sát cho thất có 63

(19,69%) người có ý triến trung lập hoặc không đồng ý với câu hỏi khảo sát “Tổng

công ty/Đơn vị xác định tiêu chuẩn tuyển dụng với những yêu cầu về kỹ năng và

kiến thức phù hợp với chức danh cần tuyển”.

Các bảng mô tả công việc của các ngạch nghiệp vụ và ngạch kỹ thuật được

xây dựng, tuy nhiên chưa xây dựng các bảng mô tả công việc cho từng vị trí công

tác nên việc xây dựng đề thi để tuyển dụng cho những vị trí công tác này trở nên

chung chung, yêu cầu kiến thức của ứng viên chỉ dừng lại ở những kiến thức tổng

quát, chưa đi sâu vào kinh nghiệm thực tế.

Thực trạng cho thấy EVNHCMC chưa công bằng, khách quan trong công tác

tuyển dụng, cụ thể như: thông tin về tuyển dụng được đăng trên báo ít nhất 5 ngày

trước ngày tuyển dụng, tuy nhiên các thông tin tuyển dụng đã được thông báo trong

nội bộ công ty trước đó hơn 01 tháng. Trong quá trình tuyển dụng lao động tại Tổng

công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh, vẫn có một số trường hợp ưu ái trong

quá trình tuyển dụng do thân quen, hoặc do đơn vị cần phải giữ mối quan hệ với các

cơ quan địa phương, vì thế kết quả khảo sát nhân viên cho câu hỏi “Tổng công

ty/Đơn vị tuyển dụng người một cách khách quan, công bằng” có 98 (30,63%)

người có ý kiến trung lập hoặc không đồng ý với câu hỏi khảo sát trên.

Hiện tại EVNHCMC đã xây dựng 42 bảng mô tả công việc, ban đầu việc

tuyển dụng lao động dựa trên bảng mô tả công việc và các vị trí công việc còn thiếu,

tuy nhiên trong quá trình công tác, do sự thay đổi tách nhập giữa các phòng/ban/đội

nên có nhiều xáo trộn trong công tác nhân sự, theo chủ trương của EVNHCM là hạn

chế tuyển dụng mới lao động nên việc bố trí người lao động có kiến thức, chuyên

môn không phù hợp là phổ biến, kết quả khảo sát cho thấy có 135 người trung lập

hoặc không đồng ý với câu hỏi khảo sát “Tổng công ty/Đơn vị quan tâm tuyển

người có kiến thức và kỹ năng phù hợp với công việc”

2.2.3. Thực trạng về công tác “Đào tạo” của nhân viên

Hầu hết các ứng viên sau khi được tuyển dụng đều sẽ được tiến hành tái đào

tạo, đặc biệt là các nhân viên trẻ, vừa tốt nghiệp đại học – những người rất cần bổ

sung kiến thức, kinh nghiệm thực tế tác nghiệp cũng như hòa nhập văn hóa cơ quan,

cách thức phối hợp, làm việc cùng nhau để hoàn thành nhiệm vụ.

Các ứng viên đã có kinh nghiệm tại các cơ quan, công ty khác sẽ tùy vào

năng lực, kinh nghiệm mà họ có được để xác định những khoảng trống về năng lực

nghiệp vụ cho vị trí họ được nhận vào, từ đó tiến hành đào tạo bổ sung những kiến

thức còn thiếu.

Bảng 2. 7 Tình hình đào tạo tại EVNHCMC qua các năm

2013

2014

2015

Năm

Kế hoạch

Thực hiện

Kế hoạch

Thực hiện

Kế hoạch

Thực hiện

Số lượng nhân viên

220

210

257

Lớp được tổ chức

78604

75140

67575

Số lượng tham gia

17.422

7409 205 93.18% 79974 101.74% 12.562

20.905

7327 207 98.57% 93592 124.56% 10.542

33.945

7315 214 83.27% 86511 128.02% 21.075

Tổng chi phí (tỷ đồng)

72.10%

50.43%

62.09%

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

EVNHCMC luôn quan tâm đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân

lực tại đơn vị. Dựa trên số liệu Bảng 2.7 ở trên ta có thể thấy trong các năm 2013

EVNHCMC đã thực hiện đào tạo cho 79.974 lượt nhân viên, (đạt 101,74% so với

kế hoạch năm và gấp 10,79 lần số lượng nhân viên), năm 2014 thực hiện đào tạo

cho 93.592 lượt nhân viên (đạt 124,56% so với kế hoạch năm và gấp 12,77 lần số

lượng nhân viên), năm 2015 thực hiện đào tạo cho 86.511 lượt nhân viên (đạt

128,04% so với kế hoạch năm và gấp 11,83 lần số lượng nhân viên). Tuy nhiên số

lượng nội dung đào tạo hay số lớp đào tạo không đạt so với kế hoạch đã đề ra, cụ

thể trong năm 2013 thực hiện 205/220 lớp, năm 2014 thực hiện 207/201 và năm

2015 thực hiện 214/257, ta có thể thấy là trong các năm 2013, 2014 và năm 2015

đều thực hiện không đạt chỉ tiêu về số lớp đào tạo; Bên cạnh đó việc lập chi phí

thực hiện đào tạo còn chưa hiệu quả, năm 2013 thực hiện đạt 72,1%; năm 2014 thực

hiện 50,43%; năm 2015 thực hiện đạt 62,09% kế hoạch chi phí đào tạo của năm,

như vậy công tác lập kế hoạch về đào tạo của EVNHCMC chưa thật sự hiệu quả.

Bảng 2. 8 Thống kê tình hình đào tạo từ năm 2013 đến năm 2015

2013

2014

2015

STT

Chương trình đào tạo

Kế hoạch 0

Thực hiện 0

Kế hoạch 6

Thực hiện 2

Kế hoạch 9

Thực hiện 5

136

128

125

126

161

131

Đào tạo cán bộ quản lý Đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ

12 27 14 7 24 8 1 31

2.1 Quản lý kỹ thuật điện 2.2 Quản lý kinh doanh điện 2.3 Quản lý đầu tư xây dựng 2.4 Quản trị tài chính/kế toán 2.5 Công nghệ thông tin 2.6 Kỹ năng mềm 2.7 Ngoại ngữ 2.8 Các khóa đào tạo khác

12 27 14 7 29 9 1 31

8 27 14 7 22 9 2 32

8 30 13 7 21 9 2 32

13 36 14 12 33 11 1 35

11 26 12 10 22 11 1 34

2.9

Tham quan học tập trong nước Đào tạo chuyên gia Đào tạo thường xuyên

0 31 22

3 4 4.1 ATLĐ - VSLĐ

5 31 22

0 31 22

5 34 24

0 31 22

4.2

220

212

207

257

214 Thi nâng bậc, giữ bậc, chuyển ngạch, quy trình, sát hạch nghiệp vụ chuyên môn Đào tạo chuẩn bị sản xuất Hợp tác đào tạo, đào tạo theo dự án Tập huấn Khác (Nghiệp vụ công tác Đảng, đoàn thể) Tổng cộng

205 (Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Sau khi tổ chức các khóa đào tạo, bộ phận nhân sự sẽ thực hiện đánh giá chất

lượng của khóa đào tạo thông qua việc phát các phiếu nhận xét cho học viên đánh

giá. Tuy nhiên việc phát phiếu đánh giá cho học viên thường ít khi được thực hiện,

do đó việc đánh giá chất lượng của khóa đào tạo không mang lại hiệu quả cao, chỉ

mang tính chất hình thức. Sau quá trình đào tạo, chuyên viên nhân sự sẽ gửi bảng

khảo sát cho nhân viên đã tham gia đào tạo nhận xét quá trình đào tạo, trường hợp

thời gian gấp rút, chuẩn bị báo cáo hoặc các đợt thanh tra, kiểm tra thì nhân viên

đào tạo sẽ tự thực hiện các phiếu kiểm tra này. Do đó chất lượng của các khóa đào

tạo cũng chưa được cải thiện qua các năm, kết quả khảo sát có đến 161 (50,31%)

người trung lập hoặc không đồng ý với câu hỏi khảo sát “Tổng công ty/Đơn vị tổ

chức các khóa đào tạo có chất lượng cao”.

Bảng 2. 9 Kết quả khảo sát đào tạo

Mã

Quy trình đánh giá

Đồng ý

Không đồng Ý

Trung lập

Hoàn toàn đồng ý

Hoàn toàn không đồng ý

171

DT1

8.75%

10.00%

25.31%

53.44%

2.50%

105

DT2

4.69%

12.81%

32.81%

30.00%

19.69%

107

DT3

4.69%

14.69%

28.13%

33.44%

19.06%

184

DT4

3.44%

6.56%

28.13%

57.50%

4.38%

Tổng công ty/Đơn vị quan tâm đào tạo cho Anh/Chị đầy đủ kỹ năng, kiến thức để thực hiện công việc Tổng công ty/Đơn vị tổ chức các khóa đào tạo có chất lượng cao Các khóa đào tạo của Tổng công ty/Đơn vị cung cấp kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc Tổng công ty/Đơn vị thường xuyên tổ chức đào tạo để cung cấp kỹ năng, kiến thức thực hiện công việc

110

DT5

4.38%

10.63%

34.38%

29.06%

21.56%

Các khóa đào tạo cung cấp kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên được tổ chức định kỳ

180

DT6

6.88%

7.81%

25.63%

56.25%

3.44%

Nhu cầu đào tạo ở Tổng công ty/Đơn vị được xác định dựa vào kết quả làm việc của nhân viên

( Nguồn : Kết quả khảo sát của đề tài )

Theo ý kiến đóng góp của một số nhân viên trong quá trình khảo sát, vì áp

lực thời gian, khối lượng công việc lớn mà từng cá nhân được giao cho, đặc biệt là

một số lãnh đạo các bộ phận, sau khi công tác đào tạo được hoàn thành, thường phải

tiến hành những bài kiểm tra hoặc giám sát đánh giá định kỳ để xem xét mức độ

thay đổi trong kết quả làm việc của cán bộ công nhân viên trước và sau đào tạo,

nhưng vì nhiều lý do khác nhau, một số lãnh đạo không thể sắp xếp thời gian tiến

hành giám sát đánh giá, và đã giao lại công việc này cho nhân viên tự đánh giá kết

quả làm việc, hiệu quả của công tác đào tạo, từ đó đã tạo nên tâm lý, thái độ xem

nhẹ công tác đào tạo của một bộ phận nhân viên, gây ảnh hưởng xấu đến kết quả

làm việc cũng như suy giảm chất lượng đào tạo, tạo nên thái độ lười nhác, thiếu tập

trung cho nhân viên khi tham gia đào tạo, kết quả khảo sát có đến 152 (47,5%)

người trung lập hoặc không đồng ý với câu hỏi khảo sát “Các khóa đào tạo của

Tổng công ty/Đơn vị cung cấp kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc”.

Hàng năm, EVNHCMC tổ chức nhiều lớp đào tạo để bổ sung, cập nhật kiến

thức, các lớp đào tạo nâng bậc cho công nhân được thực hiện nghiêm chỉnh và đúng

quy định, tuy nhiên vẫn còn nhiều nhân viên hiện công tác tại bộ phận văn phòng,

làm công tác quản lý kỹ thuật nhưng vẫn mang chức danh công nhân, vẫn phải học

và thi nâng bậc theo quy định, điều này gây lãng phí thời gian đào tạo và thời gian

học tập của nhân viên, kết quả khảo sát cho thấy có 158 (49,38%) người có ý kiến

trung lập hoặc không đồng ý với câu hỏi khảo sát “Các khóa đào tạo cung cấp kỹ

năng, kiến thức mới cho nhân viên được tổ chức định kỳ”.

EVNHCMC tổ chức các lớp đào tạo cho nhân viên chưa dựa vào nhu cầu

đào tạo của nhân viên, chưa dựa vào kết quả làm việc của nhân viên để xác định

nhu cầu đào tạo, hiện tại EVNHCMC chưa có công cụ hiệu quả để đánh giá kết quả

làm việc của nhân viên, hàng năm các phòng/đội/ban thực hiện đăng ký nhu cầu đào

tạo về bộ phận nhân sự, bộ phận nhân sự sẽ căn cứ vào quy chế đào tạo sẽ thực hiện

xét duyệt các chương trình đào tạo, thường thì các yêu cầu đào tạo của các

phòng/đội/ban ít được xem xét, các chương trình đào tạo được tổ chức dựa trên định

hướng và chủ trương phát triển của EVNHCM mà không dựa vào nhu cầu thự tế,

điều này cho thấy có đến 129 (40,31%) người có ý kiến trung lập hoặc không đồng

ý với câu hỏi khảo sát “Nhu cầu đào tạo ở Tổng công ty/Đơn vị được xác định dựa

vào kết quả làm việc của nhân viên”.

2.3. Đánh giá về công tác tuyển dụng, đào tạo và hiệu quả công việc của

nhân viên tại Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh.

2.3.1. Tuyển dụng

2.3.1.1. Ưu điểm

Tổng công ty Điện lực TPHCM đã xây dựng Quy chế tuyển dụng lao động

trong Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh, quy chế tuyển dụng khá chặt

chẽ và phù hợp với tình hình hiện tại của EVNHCMC, trong quy chế quy định rõ

những đối tượng được ưu tiên, cộng điểm.

Riêng về công tác tuyển chọn các vị trí lãnh đạo, Tổng công ty đã xây

dựng Quy chế cán bộ trong Công ty Điện lực TP. Hồ Chí Minh dựa theo tinh thần

của Quy chế cán bộ trong Tập đoàn Điện lực Việt Nam, trong đó có quy định rõ

các tiêu chuẩn cho các loại vị trí lãnh đạo như: Trưởng /Phó phòng, Giám Đốc/

Phó Giám Đốc, Trưởng Ban/ Phó Trưởng Bantiêu chuẩn tuyển chọn của các vị trí

lãnh đạo không chỉ đòi hỏi trình độ tối thiểu là đại học mà còn phải có trình độ về

chính trị, ngoại ngữ, quản lý kinh tế, quản lý nhà nước. Trong quy chế cũng nêu rõ

các quy định về các công tác quy hoạch cán bộ, bổ nhiệm, cách chức, điều động

tại Công ty Điện lực TP. Hồ Chí Minh, từ nhiều năm nay hầu như nguồn tuyển

dụng cán bộ lãnh đạo đều xuất phát từ nội bộ Công ty, một phần nhỏ là từ các đơn

vị khác nhưng cũng trong ngành điện. Yếu tố thâm niên và tiêu chuẩn là đảng viên

giữ vị trí quan trọng khi cân nhắc bổ nhiệm. Bảng số liệu dưới đây sẽ cho chúng ta

thấy rõ hơn nhận định này. Lý do là nguồn cung ứng nội bộ rất dồi dào, thêm vào

đó đối với những nhân sự từ ngoài đến sẽ không đáp ứng được yêu cầu về thâm

niên kinh nghiệm trong ngành. Điều này vừa có ưu điểm là tạo cơ hội thăng tiến

cho những nhân viên cống hiến lâu dài trong Tổng công ty, hơn nữa một lãnh đạo

đã ở trong đơn vị lâu sẽ hiểu biết tường tận về công việc, hoàn cảnh môi trường,

đồng nghiệp, nhân viên, cấp trên,... nên rất thuận lợi trong công tác quản lý, tuy

nhiên cũng có khuyết điểm là chưa thu hút được nhiều nhân tài từ bên ngoài.

2.3.1.2. Nhược điểm

Tổng công ty thường bị động và không xây dựng được kế hoạch cụ thể về nhu

cầu cần tuyển dụng vì các đơn vị trực thuộc Tổng công ty không chú trọng đến việc

xây dựng kế hoạch nhân sự cho đơn vị mình để đăng ký với Công ty, các cán bộ làm

công tác tổ chức cán bộ chưa thể hiện vai trò tham mưu cho Giám đốc đơn vị về lĩnh

vực tổ chức cán bộ và đào tạo, hầu như các đơn vị chỉ dự báo được nhu cầu ngắn hạn,

vẫn còn nhiều đơn vị mặc dù theo định mức là dư người nhưng vẫn đề nghị Tổng công

ty cho tuyển dụng thêm, mà không có đề nghị Tổng công ty đào tạo lại, tái bố trí.

Vấn đề tham gia của các cấp quản lý của các phòng ban và bộ phận nhân sự

vào công tác tuyển dụng chưa thật sự tốt: Công tác tuyển dụng do đơn vị chủ quản

thực hiện, sau quá trình tuyển dụng, nhân sự sẽ được phân bổ về cho đơn vị để bố

trí công tác, ngược lại với quy trình tuyển dụng, phỏng vấn vòng đầu tiên ở bộ phận

công tác trực tiếp, sau đó nếu đạt yêu cầu của trưởng bộ phận này, các vòng tiếp

theo mới quay trở lại bộ phận nhân sự, hành chính để đi vào chi tiết quyền lợi, đãi

ngộ của ứng viên khi làm việc tại tổ chức.

Tổng công ty Điện lực TPHCM có ngân hàng đề thi, các đề thi khi đưa vào

đều được kiểm duyệt kỹ lưỡng, tuy nhiên ngân hàng đề thi chưa thật sự phong phú

và nội dung chưa được cập nhật kịp thời, đề thi kiểm tra những kiến thức cơ bản về

điện, tin học, anh văn.

Trong công tác tuyển dụng tính khách quan, công bằng chưa được đánh giá

cao, trong những năm qua Tổng công ty tuyển dụng rộng rãi tuy nhiên các ứng viên

trúng tuyển chủ yếu là con em CBCNV. Việc thực hiện đúng quy trình tuyển dụng

còn nhiều bất cập, chưa đúng với nội dung, tinh thần của quy trình đã ban hành cụ

thể như: vấn đề bảo mật của đề thi trước khi tổ chức thi, hoặc vấn đề can thiệp vào

kết quả của thí sinh tham gia dự thi đáng lo ngại, gây ra sự không công bằng trong

công tác thi cử, tuyển chọn người không phù hợp. Việc tuyển chọn nhân viên dựa

trên mối quan hệ, quen biết vẫn thường xuyên diễn ra, nguyên nhân do EVNHCM

muốn giữ mối quan hệ tốt đẹp với lãnh đạo của các cơ quan hành chính sự nghiệp,

trong trường hợp có những biến cố chưa lường trước được xảy ra. Điều này làm ảnh

hưởng đến chất lượng của công tác tuyển dụng cũng như kết quả thực hiện công

việc chung của toàn đơn vị.

Ngoài ra, ngân hàng đề thi hoặc các nội dung phỏng vấn, tuyển dụng thường

không công khai để các ứng viên có thời gian chuẩn bị, nhưng các ứng viên có mối

quan hệ với nhân viên và cán bộ trong EVN HCM có thể được tiếp cận với các nội

dung phỏng vấn tuyển dụng này, gây ra sự thiếu công bằng trong công tác tuyển

dụng, ảnh hưởng đến chất lượng của đội ngũ nhân viên cũng như gây khó khăn cho

công tác đào tạo về sau.

Trong những năm qua, EVNHCMC quan tâm tuyển người có kiến thức và

kỹ năng phù hợp với công việc, tuy nhiên sau khi tuyển dụng và bố trí công tác, các

đơn vị thực hiện bố trí công tác không thật sự khoa học, bố trí nhân viên thực hiện

không đúng với kỹ năng, kiến thức mà họ đã được đào tạo tại nhà trường, mà

thường dựa nhiều vào việc thiếu hay đủ của từng phòng ban để tiến hành thuyên

chuyển nhân viên, lấp vào các chỗ trống công việc.

2.2.2. Đào tạo

2.2.2.1. Ưu điểm

Tổng công ty Điện lực TPHCM rất quan tâm tới vấn đề nâng cao chất lượng

nguồn nhân lực. Năm 2012, EVNHCMC đã thành lập trung tâm đào tạo và huấn

luyện với mục đích là để chủ động hơn trong công tác đào tạo và huấn luyện tại

EVNHCMC. Hàng năm Tổng công ty Điện lực tổ chức các khóa đào tạo huấn luyện

nghiệp vụ cho CBCNV nhằm nâng cao kiến thức, kỹ năng và tay nghề cho

CBCNV, Tổng công ty hàng năm tổ chức các kỳ thi sát hạch nghiệp vụ trong các

lĩnh vực chính: kinh doanh, tài chính, kỹ thuật, kế hoạch,… để kiểm soát năng lực

CBCNV với vị trí công tác. Tổng công ty đẩy mạnh hoạt động của Trung tâm Huấn

luyện nghiệp vụ để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực (tiêu chí đào tạo ít nhất 40

giờ/người/năm). Các nhóm chuyên gia giỏi, công nhân lành nghề trong một số lĩnh

vực như công nghệ thông tin (hệ thống thông tin địa lý, lập trình, quản trị mạng),

kinh doanh điện (quản lý hệ thống đo đếm, thị trường điện), kỹ thuật (hệ thống lưới

điện thông minh), đầu tư xây dựng (đấu thầu), thi công hotline trung thế đã được

quan tâm đào tạo chuyên sâu qua các chương trình đào tạo dài hạn, ngắn hạn trong

và ngoài nước. Trong đó, một số chuyên gia đã được lựa chọn để làm giảng

viên/báo cáo viên cho các chương trình đào tạo ngắn hạn của Tổng công ty nâng

cao hiệu quả giảng dạy, tăng tính ứng dụng thực tế của các kiến thức, kỹ năng được

học và giảm chi phí đào tạo một cách đáng kể. Đã xây dựng và đang làm thủ tục

ban hành quy định chuyên gia và đào tạo chuyên gia ở các lĩnh vực mũi nhọn: Công

nghệ thông tin, lưới điện thông minh (smart grid), hệ thống thông tin địa lý (GIS),

đo đếm từ xa (AMI), thị trường điện, quản lý dự án ĐTXD, phân tích tài chính, dự

báo và lập kế hoạch SXKD, phát triển nguồn nhân lực, an toàn, môi trường. Tổng

công ty đang từng bước thực hiện đào tạo các chương trình chuyên sâu, cũng như

đào tạo các chuyên gia giỏi có trình độ cao trong các lĩnh vực mũi nhọn, trọng tâm:

Thị trường điện: Ctr ARSEPE (01 người); Đang đào tạo Anh văn cho 01 chuyên gia

trong lĩnh vực AMR, AMI; Đoàn trao đổi kinh nghiệm tại Châu Âu (06 người);

Đoàn trao đổi kinh nghiệm tại Nhật Bản - Hàn Quốc (08 người); Quản lý dự án

(Project manager): Đang đào tạo Anh văn cho 2 chuyên gia trong lĩnh vực Quản lý

dự án.

2.2.2.2. Nhược điểm

Vẫn còn một số CBCNV còn chậm chuyển đổi và khả năng ứng dụng công

nghệ mới còn hạn chế.

Đội ngũ cán bộ và công nhân tuy được đào tạo nhưng thực tế cho thấy chưa

đồng đều, vẫn còn một số có trình độ chuyên môn, tính chuyên nghiệp chưa cao.

Một số lĩnh vực công nghệ cao như GIS, SCADA, cáp ngầm vẫn còn phụ thuộc

nhiều vào đội ngũ chuyên gia nước ngoài. Thiếu đội ngũ cán bộ, chuyên gia giỏi,

đặc biệt trong các lĩnh vực công nghệ mới, đội ngũ nghiên cứu và phát triển.

Tổng công ty Điện lực TPHCM tuy đã xây dựng được tiêu chuẩn chức danh

công việc, nhưng chưa có công cụ đánh giá kết quả làm việc của nhân viên và đánh

giá sự phù hợp của nhân viên với vị trí công tác và tiêu chuẩn chức danh đã ban

hành, từ đó việc xây dựng các chương trình đào tạo cho các nhân viên theo từng

chức danh chưa phù hợp.

Đối với một số chuyên đề đào tạo ngắn hạn chuyên ngành kỹ thuật điện,

Tổng công ty chủ trương tự xây dựng các bộ giáo trình và tổ chức đào tạo nội bộ

cho nên công tác chuẩn bị xây dựng và phê duyệt các bộ giáo trình này chiếm khá

nhiều thời gian để có thể hoàn tất.

Một số đơn vị trực thuộc chưa lưu ý đề cử cán bộ đào tạo đúng đối tượng,

chưa thực sự chú tâm bám sát nhu cầu thực tế của đơn vị mình cũng như mục tiêu

chiến lược của Tổng công ty trong công tác lập và triển khai kế hoạch đào tạo phát

triển nguồn nhân lực.

Sau các khóa đào tạo bộ phận tổ chức đã thực hiện đánh giá hiệu quả của tất

cả các khóa đào tạo ngay sau khi kết thúc khóa học, kết quả đánh giá từ tốt trở lên

nhưng việc đánh giá mang tính chất hình thức, không phản ánh chính xác…

Các CBCNV mới chủ yếu được đào tạo tại chỗ, tự tìm hiểu học hỏi qua quá

trình làm việc, khi có khóa đào tạo thì các CBCNV này mới được cử tham gia. Các

khóa đào tạo chủ yếu là ngắn hạn (2 đến 5 ngày làm việc) do đó kiến thức đào tạo

chưa chuyên sâu. Các khóa đào tạo dài hạn số lượng, đối tượng còn hạn chế, thành

phần là CBQL hoặc cán bộ quy hoạch…Các khóa đào tạo này là các khóa đào tạo

dài hạn do đó việc cử đi học ảnh hưởng tới hoạt động SXKD nên số lượng được cử

đi đào tạo bị hạn chế.

Cán bộ làm công tác nguồn nhân lực tuy chất lượng có cải thiện, nhưng chưa

đồng đều trong từng đơn vị, giữa các đơn vị; còn mang tính tổng hợp, áp dụng là

chính chứ chưa đi vào phân tích nguyên nhân để chủ động tham mưu xây dựng các

giải pháp phù hợp với thực trạng nguồn nhân lực tại đơn vị mình. Một số cán bộ

làm công tác tổ chức nhân sự chưa đặt mình ở vị trí của người lao động để thực thi

công việc, nên thiếu sáng tạo, thiếu đầu tư trong suy nghĩ để tham mưu.

Tổng công ty tuy đã xây dựng được tiêu chuẩn chức danh công việc, nhưng

chưa có công cụ đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên và đánh giá sự phù hợp

của nhân viên với vị trí công tác và tiêu chuẩn chức danh đã ban hành.

Các cán bộ trẻ nhìn chung chưa tích cực và mạnh dạn tham gia vào các kế

hoạch dài hạn hay chuyên sâu ở nước ngoài do hạn chế về trình độ ngoại ngữ.

Các đơn vị đào tạo thuộc EVN hiện mới tập trung triển khai các nhiệm vụ

được EVN giao nhưng chưa chủ động phối hợp với các đơn vị trực thuộc EVN để

nghiên cứu các đề tài, đào tạo ứng dụng công nghệ mới cho các đơn vị.

EVNHCMC chưa xây dựng được cơ chế động viên, khen thưởng để khuyến

khích cán bộ trẻ tham gia vào nghiên cứu ứng dụng cũng như tham gia các khoá đào

tạo ở nước ngoài để nâng cao trình độ.

Công tác tuyên truyền phổ biến các quy chế tuy có nhiều tiến bộ hơn với

nhiều hình thức phong phú và đa dạng, nhưng sự thẩm thấu và nắm bắt vẫn còn hạn

chế, đặc biệt là các đối tượng công nhân trực tiếp, lực lượng lao động lớn tuổi.

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Để tiến hành đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng và đào tạo tại Tổng

công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh, tác giả giới thiệu sơ lược về Tổng công

ty Điện lực TPHCM sau đó tiến hành đánh giá thực trạng kết quả làm việc của nhân

viên, từ đó công tác tuyển dụng và đào tạo tại Tổng công ty Điện lực TPHCM dựa

trên dữ liệu đã thu thập, Dựa trên thực trạng đã phân tích, tác giả tiến hành đánh giá

thực trạng để tìm điểm đạt được và hạn chế để đưa ra giải pháp hoàn thiện công tác

tuyển dụng và đào tạo tại Tổng công ty Điện lực TPHCM ở chương 3.

Chương 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN

DỤNG VÀ ĐÀO TẠO ĐỂ TĂNG HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC

CỦA NHÂN VIÊN TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH

PHỐ HỒ CHÍ MINH

3.1. Một số định hướng phát triển của Tổng công ty Điện lực Thành phố

Hồ Chí Minh

3.1.1. Định hướng phát triển của Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh

Tổng công ty Điện lực TPHCM xác định nguồn nhân lực vừa là mục tiêu vừa

là động lực của sự phát triển EVNHCMC, là chìa khóa chính yếu để mở ra cánh cửa

mới cho mọi mặt hoạt động trong doanh nghiệp. Vì vậy, để đạt được mục tiêu về

hiệu quả SXKD, nhiệm vụ nâng cao chất lượng nguồn nhân lực được đặt lên hàng

đầu, song song đó EVNHCMC sẽ xây dựng, kiện toàn các nguồn lực, cung cấp các

công cụ cho người lao động nhằm nâng cao hiệu suất lao động, phát huy cao nhất

khả năng của người lao động, giúp EVNHCMC phát triển mạnh và bền vững.

Các quan điểm phát triển cụ thể như sau:

(1) Xem nguồn nhân lực vừa là mục tiêu vừa là động lực của mọi phát triển.

(2) Xác định cải cách hành chính là khâu đột phá trong quản trị doanh nghiệp

(3) Xem việc áp dụng CNTT sâu rộng, chuyên nghiệp là đòn bẩy hiện đại

hóa mọi lĩnh vực hoạt động sản xuất – kinh doanh và là nền tảng phát triển bền

vững của doanh nghiệp.

(4) Uy tín doanh nghiệp là mục tiêu xuyên suốt của doanh nghiệp, thông qua

việc thỏa mãn nhu cầu khách hàng với chất lượng phục vụ ngày càng cao, hướng tới

thương mại điện tử trong kinh doanh điện.

(5) Tự động hóa lưới điện là con đường ngắn nhất để nâng cao độ tin cậy

cung cấp điện.

(6) Đầu tư đúng mục đích, đồng bộ là thực hiện hiệu quả tối ưu hóa chi phí.

(7) Năng lực tài chính vững mạnh, minh bạch sẽ đáp ứng sự phát triển bền

vững của doanh nghiệp.

(8) Gắn kết giữa phát triển doanh nghiệp với trách nhiệm xã hội, sử dụng tiết

kiệm tài nguyên, bảo vệ môi trường sinh thái, thích ứng biến đổi khí hậu góp phần

phát triển cộng đồng.

3.1.2. Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực của Tổng công ty Điện lực Thành phố

Hồ Chí Minh

Mục tiêu tổng quát phát triển nguồn nhân lực Tổng công ty Điện lực

TP.HCM giai đoạn 2016-2020 là đưa nguồn nhân lực Tổng công ty trở thành nền

tảng và lợi thế quan trọng nhất để phát triển bền vững Tổng công ty, hội nhập quốc

tế, nâng cao trình độ, năng lực cạnh tranh của nhân lực Tổng công ty lên mức tương

đương các nước tiên tiến trong khu vực, trong đó một số mặt tiếp cận trình độ các

nước phát triển trên thế giới. Ngoài những mục tiêu chung thì Tổng công ty cũng đề

ra những mục tiêu cụ thể như sau:

Nhân lực Tổng công ty có thể lực tốt, tầm vóc cường tráng, phát triển toàn

diện về trí tuệ, ý chí, năng lực và đạo đức, có năng lực tự học, tự đào tạo, năng

động, chủ động, tự lực, sáng tạo, có tri thức và kỹ năng nghề nghiệp cao, có khả

năng thích ứng và nhanh chóng tạo được thế chủ động trong môi trường sống và

làm việc, có thái độ đúng đắn về nghề nghiệp, có năng lực ứng xử (đạo đức, lương

tâm nghề nghiệp, tác phong làm việc, kỷ luật lao động, tinh thần hợp tác, tinh thần

trách nhiệm, ý thức công dân…);

Xây dựng được đội ngũ quản lý có kỹ năng quản trị doanh nghiệp chuyên

nghiệp, có bản lĩnh, đáp ứng yêu cầu trong thế giới hội nhập và biến đổi nhanh;

Xây dựng được đội ngũ nhân lực khoa học và công nghệ, đặc biệt là nhóm

chuyên gia đầu ngành có trình độ chuyên môn- kỹ thuật tương đương các nước tiên

tiến trong khu vực, có đủ năng lực nghiên cứu, tiếp nhận, chuyển giao và đề xuất

những giải pháp khoa học, công nghệ, hội nhập với các xu hướng phát triển khoa

học và công nghệ trên thế giới;

Xây dựng nguồn nhân lực có cơ cấu trình độ, ngành nghề hợp lý đáp ứng yêu

cầu sản xuất kinh doanh của Tổng công ty;

Xây dựng được xã hội học tập, đảm bảo cho tất cả các CBCNV của Tổng

công ty đều có cơ hội bình đẳng trong học tập, đào tạo, thực hiện mục tiêu: học để

đáp ứng yêu cầu trong thời kỳ hội nhập; học để đáp ứng yêu cầu công việc, để làm

việc có hiệu quả hơn; học để làm cho mình và người khác hạnh phúc; học để góp

phần phát triển đất nước và nhân loại.

Các chỉ tiêu cần đào tạo như sau:

+ Đào tạo sau đại học tại nước ngoài;

+ Đào tạo Kỹ sư tài năng tại nước ngoài;

+ Đào tạo cán bộ quản lý: theo kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý

đã được HĐTV phê duyệt (QĐ số 529/QĐ-EVN ngày 01/8/2013), đến năm 2020

phấn đấu đạt 100% cán bộ quản lý và quy hoạch cấp Tập đoàn được đào tạo đủ tiêu

chuẩn bổ nhiệm; 100% cán bộ bắt buộc tham gia các khóa đào tạo ngắn hạn nâng

cao chuyên môn nghiệp vụ cũng như kỹ năng quản lý.

+ Đào tạo chuyên gia: đào tạo chuyên gia giỏi, có trình độ cao trong lĩnh vực

trọng tâm như: Công nghệ thông tin: 40 – 50 người; Lưới điện thông minh (Smart

Grids): 40 – 50 người; Hạ tầng đo đếm tiên tiến (AMR/AMI): 60 – 80 người; Hệ

thống thông tin địa lý (GIS): 50 – 60 người; Thị trường điện: 40 – 50 người; Quản

lý dự án (Project manager): 15 – 20 người; Đăng bạ kỹ sư ASEAN: 10 – 20 người;

Dự báo, lập kế hoạch: 40 – 50 người.

+ Đào tạo, bồi dưỡng ngắn hạn: mục tiêu đào tạo là để đáp ứng yêu cầu trong

kế hoạch sản xuất kinh doanh, tập trung chủ yếu ở các lĩnh vực: Quản lý an toàn

điện; Quản lý kỹ thuật điện; Quản lý kinh doanh điện năng; Quản lý dự án đầu tư

xây dựng; Quản lý tài chính; Ứng dụng công nghệ thông tin; Kỹ năng mềm.

+ Đào tạo chuẩn bị sản xuất: Đào tạo lực lượng công nhân chuyên nghiệp với

thời gian đào tạo mỗi năm, cơ bản bao gồm: Bảo trì, sửa chữa đường dây đang

mang điện 24kV: 24 người; Bảo trì, sửa chữa đường dây đang mang điện

110/220kV: 20 người; Bảo trì, sửa chữa cáp ngầm 110-220kV: 20 người; Bảo trì,

sửa chữa thiết bị GIS: 20 người.

- Số lượng: không tăng và ngày càng giảm phù hợp với công nghệ

quản lý ngày càng hiện đại.

- Chất lượng: nâng cao chất lượng qua công tác đào tạo cho mọi CB-

CNV; tuyển dụng các ứng viên có trình độ, tay nghề, kinh nghiệm bù

đắp lượng thiếu hụt hay ngành nghề còn thiếu.

- Sắp xếp: sử dụng, bố trí lao động hợp lý để tăng năng suất lao động;

đào tạo cán bộ toàn diện qua công tác luân chuyển lao động.

- Chăm lo: không ngừng nâng cao đời sống vật chất, tinh thần và chăm

lo suốt đời cho CB-CNV, nhất là lao động nữ; phát triển phong trào

văn thể mỹ, tạo sự đoàn kết và gắn bó.

Chủ trương của Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh về nhân lực:

3.2. Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực

nguồn nhân lực để tăng hiệu quả công việc của nhân viên tại Tổng công

ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh.

3.2.1. Giải pháp hoàn thiện chức năng tuyển dụng

Qua đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng tại Tổng công ty điện lực

TPHCM tác giả đề xuất một số giải pháp hoàn thiện chức năng tuyển dụng như sau:

Để nâng cao hiệu quả tuyển dụng nhân lực cần hoàn thiện lại chiến lược phát

triển nguồn nhân lực. Một chiến lược gìn giữ và phát triển nguồn nhân lực phải đi từ

gốc theo một chuỗi nhân lực từ khâu tuyển dụng, đến đào tạo, gìn giữ và phát triển

nguồn nhân lực. Trước hết phải xây dựng một chính sách nhân sự phù hợp với thực

trạng của Tổng công ty, trong đó chỉ rõ cơ cấu tổ chức và các vị trí tương ứng. Có

bản mô tả ứng với từng vị trí, trong bản mô tả công việc cần quy định rõ theo thứ tự

ưu tiên các yêu cầu bắt buộc phải có, cần có và nên có đối với ứng cử viên. Làm

được bước này, Tổng công ty sẽ chọn lọc được nhân viên phù hợp ngay từ khâu

tuyển dụng, thu hút đúng người, tránh tình trạng nhân viên vào thử việc sau vài

tháng thấy không phù hợp lại nghỉ việc. Khi đã tuyển dụng được đúng người cần

phải có sự hỗ trợ để nhân viên mới hòa nhập vào môi trường làm việc và văn hóa

riêng của công ty. Cần xây dựng hẳn một chương trình đón chào nhân viên mới, tối

thiều cần phải thông tin cho nhân viên mới hiểu và biết rõ công ty muốn gì ở họ,

công ty có trách nhiệm gì đối với họ, như thế nào gọi là làm tốt công việc. Một bản

mô tả cơ cấu công ty rõ ràng, quy định trách nhiệm, nghĩa vụ, quyền hạn, sự thăng

tiến của từng vị trí sẽ giúp rất nhiều cho nhân viên mới.

EVNHCMC cần phải hoàn thiện hệ thống định mức, định biên lao động mới

để làm cơ sở xác định nhu cầu tuyển dụng lao động thay thế hệ thống định mức

định biên cũ không còn phù hợp với tình trạng thực tế hiện nay của EVNHCMC.

Xây dựng và hoàn thiện chương trình nâng cao chất lượng trong công tác tuyển

dụng: phân tích công việc ở các vị trí cần tuyển; tổ chức sơ tuyển, kiểm tra, trắc

nghiệm, phỏng vấn; phân tích hiệu quả công tác tuyển dụng (kết quả thực hiện công

việc của nhân viên mới tuyển, khả năng hoàn thiện và phát triển, số lượng và

nguyên nhân nhân viên mới bỏ việc năm đầu).

Hoàn thiện lại quy chế tuyển dụng lao động với các nội dung chính: (1) Số

lượng tuyển dụng: chỉ tuyển dụng số lượng đủ bù đắp số lượng thiếu hụt (nghỉ chế

độ, nghỉ việc) nhằm đảm bảo năng suất lao động cũng như việc tập trung vào việc

nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

Tổng công ty Điện lực thành phố Hồ Chí Minh cần phải ban hành quy trình

tuyển dụng lao động tại đơn vị, trong đó phân công chức năng, nhiệm vụ cụ thể cho

từng phòng/đội/ban và nhiệm vụ của phòng nhân sự; Quy trình tuyển dụng đảm bảo

bám sát với quy trình tuyển dụng chuẩn của lý thuyết và thực tế của Tổng công ty

Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh.

Việc tuyển dụng ưu tiên những ngành nghề trọng tâm phục vụ công tác sản

xuất kinh doanh chính; ưu tiên cho những ứng viên có trình độ cao, nhiều kinh

nghiệm, lực lượng công nhân kỹ thuật trẻ, được đào tạo chính quy và có tay nghề

cao.

Kênh tuyển dụng: ngoài các kênh tuyển dụng mà EVNHCMC sử dụng là báo

chí, đăng tuyển dụng trên trang web, cần mở rộng kênh tuyển dụng như: liên hệ các

trường đại học để tuyển dụng những sinh viên năm cuối có học lực khá, giỏi, tuyển

trực tiếp các chuyên gia có nhiều kinh nghiệm, tuyển dụng qua các đợt thực tập tại

EVNHCMC.

Nội dung thi tuyển: ngoài việc tổ chức thi chuyên môn, tin học căn bản và

anh văn, cần bổ sung thêm việc kiểm tra kỹ năng xử lý tình huống, kiểm tra IQ,

kinh nghiệm, các kỹ năng mềm, tính cách.

EVNHCMC cần phải kết hợp được nhiều phương pháp trong tuyển dụng lao

động để tăng chất lượng nhân viên được tuyển dụng vào EVNHCMC, một số

phương pháp tuyển dụng có thể kết hợp như thực hiện các mẫu công việc để kiểm

tra năng lực ứng viên, kiểm tra thực hiện mẫu công việc được áp dụng nhằm đánh

giá kinh nghiệm, khả năng thực hành của ứng viên. Loại kiểm tra này có độ tin cậy

và chính xác cao. Mẫu công việc được rút ra từ những phần công việc thực tế ứng

viên sẽ thường phải thực hiện, ví dụ kiểm tra tay nghề đối với công nhân kỹ thuật,

kiểm tra kỹ năng soạn thảo văn bản, tài liệu đối với công việc của nhân viên văn

phòng. Thông thường, ứng viên khó có thể giả mạo kinh nghiệm, kỷ năng thực hành

và khả năng giải quyết vấn đề trong loại kiểm tra này; phương pháp đào tạo ngắn

hạn trước sau đó kiểm tra năng lực sau sẽ giúp cho người tuyển dụng đánh giá được

khả năng tiếp tục đào tạo phát triển của ứng viên, khả năng tập, hoặc kiểm tra năng

lực nhận thức của ứng viên để đánh giá ứng viên có khả năng tiếp tục đào tạo được

hay không.

Hàng năm Tổng công ty Điện lực TPHCM cần rà soát lại và cập nhật ngân

hàng đề thi để tăng tính mới và phong phú cho đề thi. EVNHCMC cần phải xây

dựng đề thi bám sát vào nội dung và yêu cầu thực tế công việc tại đơn vị, không xây

dựng đề thi kiểm tra các kiến thức chung chung, kiến thức tổng quát, trong đề thi

cần phải có những câu hỏi trắc nghiệm trí thông minh, những câu hỏi trắc nghiệm

khả năng đặc biệt của ứng viên; Câu hỏi trắc nghiệm trí thông minh nhằm lựa chọn

những ứng viên thông minh cho những chức vụ quan trọng hoặc để tiếp tục đào tạo

chuẩn bị cho các chức vụ quan trọng sau này. Trí thông minh của ứng viên được

đánh giá thông qua chỉ số IQ, thể hiện mức độ hiểu biết về xã hội, tự nhiên, khả

năng tư duy toán học, logic, óc phán đoán, nhanh nhạy tìm ra vấn đề; Những câu

hỏi trắc nghiệm khả năng đặc biệt của ứng viên để tìm hiểu các khả năng hiểu biết

đặc biệt khác của ứng viên như khả năng suy luận, quy nạp, phân tích, hùng biện, trí

nhớ hay khả năng tính toán. Ví dụ trong trắc nghiệm tìm hiểu trí nhớ, ứng viên được

yêu cầu nhắc lại một loạt con số hoặc các từ rời rạc sau khi nghe đọc một lần. Các

khả năng hiểu biết đặc biệt ảnh hưởng rất lớn đến khả năng thành công trong nghề

nghiệp tương ứng vì khi có năng khiếu, con người thường hay say mê và dễ dàng

thực hiện công việc hơn những người khác.

EVNHCMC cần phải kiểm tra, trắc nghiệm tìm hiểu về sự khéo léo và thể

lực của ứng viên thể hiện qua các bài tập tìm hiểu về sự khéo léo của bàn tay, sự

thuần thục và mềm mại của các chuyển động, sự phối hợp thực hiện các bộ phận

trên cơ thể con người của ứng viên, để đánh giá thể lực của ứng viên, có thể thực

hiện thông qua các bài tập về khả năng chịu đựng, mức độ dẻo dai, trọng lượng tối

đa có thể dịch chuyển, phương pháp này phù hợp với các công việc thi công trên

lưới điện.

Trắc nghiệm về tâm lý và sở thích sử dụng để đánh giá ứng viên về nhu cầu,

khí chất, tính cách, mức độ tự tin, sự linh họa, trung thực, cẩn thận trong công việc,

đặc biệt trắc nghiệm xúc cảm (EQ) nhằm đánh giá trạng thái tình cảm và khả năng

xử lý vấn đề trong những hoàn cảnh khác nhau của ứng viên. Trắc nghiệm sở thích

dùng để tìm hiểu các ngành nghề, nơi làm việc thích hợp với sở thích, ứng viên sẽ

dễ đam mê công việc, có khả năng thực hiện công việc tốt hơn.

Kiểm tra trắc nghiệm thành tích để đánh giá mức độ hiểu biết và kỹ năng

thực tế nghề nghiệp mà ứng viên đã nắm được, ví dụ kiểm tra trắc nghiệm tìm hiểu

kiến thức của ứng viên về tài chính, kinh tế, nhân sự, với những vị trí có yêu cầu

riêng của EVNHCMC, EVNHCMC có thể tuyển sinh để đào tạo, huấn luyện, cuối

khóa học, EVNHCMC áp dụng hình thức kiểm tra, trắc nghiệm thành tích để ra

quyết định tuyển dụng. Điểm số của bài trắc nghiệm sẽ dự báo khá chính xác kiến

thức và kinh nghiệm thực tế của ứng viên trong thực hiện công việc.

Bảng 3. 1 Mục đích và ứng dụng của các hình thức trắc nghiệm.

Ứng dụng trong tuyển chọn

Hình thức trắc nghiệm

Mục đích đánh giá

loại ứng viên nào

Sự thông minh, khả năng học

Quản trị gia, cán bộ chuyên

Trí thông minh

vấn

môn, kỹ thuật

Các khả năng hiểu biết đặt biệt

Các năng khiếu đặt biệt cần

Các cán bộ chuyên môn, kỹ

(ngôn ngữ, toán học, tư duy

thiết cho các công việc chuyên

thuật

không gian, v.v…

môn

Sự khéo léo

Sự khéo léo tay chân

Công nhân kỹ thuật

Xúc cảm, động cơ cá nhân,

tình hình, mức độ tự tin, khả

Quản trị gia, cán bộ chuyên

Trắc nghiệm về cá nhân

năng hòa đồng với người khác,

môn, kỹ thuật, thư ký

trung thực, khí chất,v.v…

Lĩnh vực hoạt động nghề

Trắc nghiệm về sở thích

Phát triển nghề nghiệp

nghiệp phù hợp

(Nguồn dựa theo Sherman and Bohlander 1992)

Trong quá trình luân chuyển nhân viên, EVNHCMC cần phải tham khảo ý

kiến, nguyện vọng công việc của nhân viên, sao cho nguyện vọng công việc của

nhân viên được đảm bảo ở mức tối đa, trước khi luân chuyển nhân viên, cần phải

thực hiện định hướng công việc cho nhân viên hoặc tái đào tạo cho nhân viên đó,

tránh trường hợp luân chuyển nhân viên làm việc ở vị trí mới nhưng nhân viên đó

chưa được đào tạo như hiện nay.

Việc công bố thông tin tuyển dụng trên website của EVNHCMC và trên báo

trên Báo Sài Gòn giải phóng hoặc Báo Tuổi trẻ sẽ hạn chế ứng viên tuyển dự tuyển,

cần có thêm thông tin tuyển dụng trên các phương tiện thông tin đại chúng khác như

trên tivi, hoặc thông báo tại các trường đại học. Với thời gian 05 ngày làm việc sẽ

thu hút ít lượng ứng viên tham dự, nên tăng thời gian khoảng 10 ngày làm việc hoặc

01 tháng.

Để nâng cao tính minh bạch và khách quan trong công tác tuyển dụng, Tổng

công ty Điện lực TPHCM cần thuê một đơn vị tư vấn độc lập tổ chức coi thi và

chấm thi, công bố kết quả công khai. Cán bộ ngành chỉ tham gia các cuộc phỏng

vấn khi các thi sinh trải qua vòng thi trắc nghiệm chuyên môn và kỹ năng.

Tổng công ty Điện lực TPHCM cần có kế hoạch tuyển dụng Cán bộ quản lý

từ cấp Trưởng phòng trở lên, thay vì chỉ tuyển dụng nhân viên, công nhân như

trước. Cần có chính sách đãi ngộ tốt để thu hút người tài phục vụ cho Tổng công ty.

Tổng công ty cần xây dựng các kênh tuyển dụng như tới các trường đại học danh

tiếng để đưa ra các chính sách đãi ngộ cho sinh viên khi ứng tuyển vào Tổng công

ty như nâng bậc lương trước hạn cho các ứng viên tốt nghiệp loại Giỏi, thi tuyển

chức danh chuyên viên chính, cán bộ quản lý. Tham mưu xây dựng cơ chế chính

sách động viên khen thưởng để khuyến khích CBCNV, cán bộ trẻ tham gia nghiên

cứu đề tài, tham gia vào các chương trình đào tạo mang tính dài hạn nhằm chuẩn bị

lực lượng kế cận sau năm 2020.

Nghiên cứu xây dựng cơ chế và chính sách giao nhiệm vụ theo các hình thức

khoán, hợp đồng trách nhiệm, thi tuyển, đánh giá nhân lực dựa trên cơ sở năng lực

thực tế gắn với đãi ngộ như: Người mới vừa tốt nghiệp đại học hoặc sau đại học đạt

tiêu chí lựa chọn chuyên gia theo quy định hiện hành của EVN HCMC về tiêu

chuẩn đãi ngộ chuyên gia được xếp lương và phụ cấp như sau: Xếp bậc 2/8 ngạch

Kỹ sư, Chuyên viên đối với người có trình độ thạc sỹ hoặc đại học tốt nghiệp loại

giỏi, xuất sắc; xếp bậc 3/8 ngạch Kỹ sư, Chuyên viên đối với người có trình độ tiến

sỹ. Xếp phụ cấp thu hút tài năng hệ số 0,1 cho đến khi được công nhận chuyên gia

theo quy định hiện hành của EVN HCMC về tiêu chuẩn đãi ngộ chuyên gia.

Tổng công ty Điện lực TPHCM nên phân cấp tuyển dụng cho các đơn vị trực

thuộc, để các đơn vị chủ động tuyển dụng các ứng viên phù hợp với nhu cầu thực tế,

Tổng công ty chỉ đóng vai trò giám sát các đơn vị.

3.2.2. Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo

EVNHCMC cần phải phát huy hiệu quả Trung tâm Huấn luyện nghiệp vụ phục

vụ công tác đào tạo, đào tạo lại; vừa đa dạng vừa chuyên môn hóa đào tạo trong các lĩnh

vực công nghệ cao; tăng cường và mở rộng hợp tác trong nước và quốc tế trong đào tạo

nguồn lực.

Tập trung đào tạo trong và ngoài nước đội ngũ kỹ sư, chuyên gia đầu ngành

đáp ứng các yêu cầu trong thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa - hiện đại hóa đất

nước như: chuyên gia về ứng dụng công nghệ thông tin, tự động hóa điều khiển hệ

thống điện; lưới điện thông minh; thiết bị GIS và hệ thống thông tin GIS; ngầm hóa

lưới điện; sửa chữa vận hành live-line; về thị trường điện, năng lượng tái tạo, ... lực

lượng kỹ sư điện của Tổng công ty đáp ứng đủ tiêu chuẩn đăng bạ kỹ sư chuyên

nghiệp của ASEAN.

Xây dựng các chương trình bồi dưỡng lực lượng cán bộ quy hoạch để đủ

điều kiện đăng bạ kỹ sư ASEAN, phối hợp Ban Quan hệ quốc tế xây dựng và triển

khai các chương trình đào tạo theo hình thức thực tập dài hạn tại nước ngoài.

Chú trọng đào tạo lực lượng công nhân lành nghề, nắm bắt được kỹ năng,

trình độ, kinh nghiệm vận hành và áp dụng công nghệ mới.

Đa dạng hóa các hình thức đào tạo: tự đào tạo, kèm cặp, hướng dẫn; chuyên

môn hóa đối với lĩnh vực công nghệ cao.

Phát triển đội ngũ giảng viên nội bộ, chú trọng giáo dục nhằm nâng cao năng

lực làm việc độc lập, sáng tạo, kỹ năng thực hành.

Tăng cường gửi người đi đào tạo ở nước ngoài, tập trung vào những công

việc có sử dụng công nghệ mới, hiện đại và những công việc trong nước chưa đào

tạo được hoặc có đào tạo nhưng chất lượng còn thấp.

Hợp tác trong lĩnh vực đào tạo chuyên gia tư vấn: bằng các hình thức đào tạo

tập trung và công việc thực tế, khẩn trương đào tạo đội ngũ chuyên gia tư vấn trong

các lĩnh vực hoạch định chính sách, tài chính, quy hoạch đô thị, chuyên gia thiết kế,

giám sát thi công… đạt trình độ quốc tế;

Hợp tác trong các lĩnh vực đào tạo chuyên gia quản lý: mở rộng hợp tác quốc

tế để đào tạo đội ngũ nhân lực quản trị doanh nghiệp, kiểm toán.

Tăng cường và mở rộng hợp tác quốc tế để vận động để thu hút các nguồn

vốn hỗ trợ kỹ thuật từ nước ngoài cho phát triển nguồn nhân lực.

Tăng cường và mở rộng hợp tác quốc tế để đẩy nhanh đào tạo nhân lực.

Mở rộng các chương trình liên kết đào tạo bằng các nguồn lực của nước

ngoài (vốn, công nghệ, đội ngũ giảng viên,…) để nhanh chóng đào tạo nhóm nhân

lực, đội ngũ giảng viên nội bộ đạt đẳng cấp quốc tế.

EVNHCMC cần phải nâng cao công tác lập kế hoạch đào tạo đặc biệt là

nâng cao năng lực dự báo trong công tác đào tạo, tránh tình trạng đặt ra kế hoạch

cao nhưng không thể thực hiện được hoặc bố trí ngân sách đào tạo nhiều mà không

sử dụng hết ngân sách đào tạo. EVNHCMC cần có quy định rõ về việc phối hợp

chặt chẽ với các phòng/đội/ban chức năng trong công tác lập kế hoạch và tổ chức

các chương trình đào tạo, tập huấn nhằm kiểm soát được tất cả các chương trình đào

tạo, kiểm soát chi phí sử dụng cho công tác đào tạo và cập nhật đầy đủ dữ liệu vào

phần mềm HRMS (Quản lý nhân sự).

EVNHCMC cần xác định nhu cầu đào tạo dựa vào đánh giá kết quả làm việc

của nhân viên. Cấp quản lý của các phòng/đội/ban giám sát nhân viên trong quá

trình làm việc, ghi nhận lại những ưu điểm và lỗi về phương pháp làm việc của

nhân viên. Khi đánh giá kết quả làm việc không nên dựa vào nhận xét chủ quan, mà

phải có công cụ đánh giá cụ thể để đánh giá nhân viên. EVNHCMC cần phải đẩy

nhanh việc đánh giá nhân viên qua bộ công cụ KPI và phân loại kết quả làm việc.

Cấp quản lý cần nhận xét những điểm mạnh và những lỗi phát sinh trong công việc.

Phòng nhân sự sẽ dựa vào hồ sơ đánh giá kết quả làm việc kết hợp với các phỏng

vấn nhân viên, quan sát nhân viên làm việc, kiểm tra năng lực để xác định nhu cầu

đào tạo. Như vậy, Phòng nhân sự mới xác định được chính xác cần đào tạo cho

nhân viên những kiến thức, kỹ năng nào để giảm bớt lỗi trong công việc và nâng

cao kết quả làm việc của nhân viên. Ví dụ, công nhân kỹ thuật mắc lỗi thi công

chậm trễ, đấu nối chưa đúng kỹ thuật hay khách hàng không hài lòng về thái độ của

nhân viên thì cần đào tạo lại cho nhân viên về quy trình thi công, lắp đặt, kỹ năng

giao tiếp để nhân viên thực hiện công việc đạt kết quả tốt hơn.

Tiếp tục đẩy mạnh công tác đánh giá chất lượng, hiệu quả các chương trình

đào tạo. Tham mưu xây dựng hệ thống đánh giá chất lượng, kết quả làm việc bằng

chỉ số KPI để thấy rõ hơn hiệu quả của các chương trình đào tạo.

EVNHCMC cần đào tạo thường xuyên cho nhân viên những kiến thức và kỹ

năng theo bảng mô tả công việc. EVNHCMC cần tiếp tục cập nhật 42 bảng mô tả

công việc cho các chức danh công việc đảm bảo các bảng mô tả công việc mô tả

chính xác các vị trí, chức danh tại EVNHCMC. EVNHCMC cũng cần phân tích các

nhiệm vụ từng bảng mô tả công việc, xác định những kiến thức, kỹ năng và năng

lực cần có của từng chức danh công việc. Trên cơ sở đó, nhận diện đầy đủ những

kiến thức và kỹ năng cần đào tạo cho nhân viên để thực hiện công việc.

Tổng công ty Điện lực thành phố Hồ Chí Minh cần phải rà soát việc thực

hiện các bảng mô tả công việc cho từng vị trí công tác tại EVNHCMC cũng như tại

các chi nhánh, đảm bảo bảng mô tả công việc được thực hiện đúng với quy định

chức danh công việc đã được EVNHCMC ban hành, tránh các trước hợp chức danh

công việc là công nhân tuy nhiên vị trí công việc là quản lý kỹ thuật, đến khi rà soát

công tác đào tạo để nâng bậc lương cho công nhân thì lại điều động các nhân viên

quản lý kỹ thuật để thực hiện, đến khi hoàn thành công tác đào tạo, người nhân viên

đó không áp dụng được kiến thức đã đào tạo vào công việc hiện tại, gây ra sự lãng

phí về chi phí đào tạo, thời gian và nguồn lực.

Nội dung chương trình đào tạo, các chuyên gia đảm nhận công tác đào tạo,

và trên hết là nội dung, cách thức đánh giá nhân viên để tiến hành tái đào tạo khi

vừa tuyển dụng cần phù hợp với những kiến thức, kinh nghiệm còn thiếu, tránh

truyền tải những bài học, kiến thức mà ứng viên vừa được tuyển dụng đã nắm bắt

được, gây lãng phí thời gian cho công tác đào tạo lại, thời gian làm việc của nhân

viên cũng như kinh phí của tổ chức. Sử dụng có hiệu quả chi phí đào tạo hàng năm

đã được EVN phân cấp cho Tổng công ty.

Tiếp tục hoàn thiện và triển khai thực hiện chương trình hành động nâng cao

chất lượng nguồn nhân lực, góp phần nâng cao năng suất lao động cho giai đoạn

2016-2020 có xét đến 2025, xem đây là một trong những chương trình đột phá

nhằm thực hiện thắng lợi Nghị quyết Đại hội đại biểu Đảng bộ Tổng công ty. Tiếp

tục quan tâm đào tạo không chỉ về chuyên môn nghiệp vụ mà còn đào tạo để nâng

cao nhận thức về chính trị, về văn hóa của Tổng công ty, tiêu chí người công nhân

ngành điện thành phố mang tên Bác.

EVNHCMC cần có quy định rõ ràng việc cử CB-CNV tham gia đào tạo, sau

khi đào tạo, các CB-CNV được bố trí làm việc đúng với lĩnh vực đã đào tạo, tránh

tình trạng sau khi đào tạo, CB-CNV đó được bố trí công tác khác.

Xây dựng và đưa vào Kế hoạch đào tạo hàng năm các chương trình đào tạo

giáo dục đạo đức công chức, ý thức trách nhiệm với cộng đồng, ý thức bảo vệ sức

khỏe cho CBCNV Tổng công ty và các chương trình đào tạo bồi dưỡng kỹ năng

đứng lớp, kỹ năng sư phạm cho đội ngũ giảng viên nội bộ.

Phối hợp Ban Công nghệ thông tin, Công ty Công nghệ thông tin khai thác

trang web e-learning để tổ chức các lớp học trên mạng có theo dõi, đánh giá, tập

trung vào nội dung đào tạo các quy chế quản lý nội bộ và hướng dẫn thực hiện công

việc.

Tạo môi trường làm việc thân thiện, giáo dục đạo đức, lối sống, thái độ, hành

vi, tác phong cho người lao động.

Tiếp tục trang bị phương tiện làm việc, thiết bị thi công theo hướng cơ giới

hóa, tự động hóa nhằm giảm cường độ lao động cho công nhân trực tiếp.

Tiếp tục phát huy hiệu quả công tác luân chuyển cán bộ quản lý giữa các đơn

vị trực thuộc với nhau và với khối tham mưu tại Tổng công ty, đồng thời triển khai

mở rộng công tác luân chuyển cán bộ tại Khối cơ quan Tổng công ty cũng như cán

bộ tại các phòng/ban/đội tại các đơn vị trực thuộc.

Xây dựng các chương trình đào tạo trên cơ sở tiêu chuẩn chức danh chuyên

môn nghiệp vụ, công nhân kỹ thuật, tiêu chuẩn cán bộ đã ban hành.

Tiếp tục thực hiện và mở rộng kiểm tra, sát hạch nghiệp vụ hàng năm cho tất

cả mảng công tác, cho tất cả các đối tượng, tiến tới mỗi chức danh công việc đều

phải trải qua ít nhất 1 lần trong năm việc kiểm tra sát hạch nghiệp vụ; tăng cường

chất lượng công tác đào tạo, bồi huấn và kiểm tra việc thực hiện các quy trình, quy

định nhằm nâng cao ý thức tuân thủ kỷ luật, kỷ cương và nội quy lao động trong

thực thi công việc.

Triển khai thực hiện các kế hoạch hợp tác cụ thể với các trường Đại học

nhằm đào tạo chuyên gia trong các lãnh vực cho Tổng công ty.

Tham mưu phối hợp với Đoàn thanh niên Tổng công ty tiếp tục đào tạo lực

lượng Đoàn viên ưu tú nhằm chuẩn bị lực lượng kế cận; phối hợp Công đoàn trong

việc phát động các phong trài thi đua gắn với nhiệm vụ chuyên môn của từng mảng

công tác cụ thể và nhân rộng điển hình tiên tiến trong công nhân trực tiếp.

Rà soát lại chất lượng thi nâng bậc hàng năm ở cả 3 khía cạnh: thời gian, đáp

ứng về chuyên môn nghiệp vụ và đủ sức khỏe để công tác.

Đẩy mạnh các chương trình tư vấn giáo dục sức khỏe, thể chất và các hoạt

động thể dục- thể thao nơi công sở.

Nâng cao năng lực của cán bộ đào tạo tại Tổng công ty và các đơn vị thành

viên, đảm bảo các cán bộ đào tạo đủ năng lực, trình độ để thực hiện công việc.

Sau mỗi khóa đào tạo cần tổ chức thi sát hạch, kiểm tra kiến thức, cấp chứng

chỉ hoàn thành khóa học cho CBCNV tham gia khóa học. Đề thi được xây dựng để

làm cơ sở kiểm tra kiến thức CBCNV tham gia khóa học tiếp thu sau khóa đào tạo,

có chính sách khen thưởng cho những CBCNV có kết quả xuất sắc, đồng thời có

hướng xử lý đối với những CBCNV chưa đạt yêu cầu.

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Trong chương 3, tác giả đã giới thiệu sơ lược về Tổng công ty Điện lực

Thành phố Hồ Chí Minh, các định hướng pháp triển của Tổng công ty Điện lực

thành phố Hồ Chí Minh và mục tiêu quản trị nguồn nhân lực của Tổng công ty Điện

lực Thành phố Hồ Chí Minh.

Dựa trên thực trạng của công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại

Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh, tác giả đã đưa ra những giải pháp

để hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng công ty Điện

lực Thành phố Hồ Chí Minhhoàn thiện hệ thống nguồn và lưới điện nhằm bảo đảm

mục tiêu cung cấp đủ điện cho nhu cầu tăng trưởng kinh tế của đất nước, góp phần

bảo đảm an ninh năng lượng quốc gia. Rà soát tổ chức bộ máy, biên chế gắn với yêu

cầu xóa bỏ sự chồng chéo chức năng, nhiệm vụ; cải cách thủ tục hành chính nội bộ

và thủ tục hành chính liên quan đến dịch vụ khách hàng, đặc biệt là các vấn đề liên

quan đến chất lượng nguồn điện, độ tin cậy cung ứng điện, chỉ số tiếp cận điện

năng; hoàn thành xây dựng định mức, định biên lao động sản xuất - kinh doanh

điện; hệ thống thang bảng lương mới theo hướng tinh gọn, hiệu quả.

KẾT LUẬN

Trong thời đại ngày nay, việc nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng và đạo

tạo nguồn nân lực là điều mà nhiều doanh nghiệp đang hướng tới; Theo đó Tổng

công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh đang trong quá trình nâng cao chất lượng

nguồn nhân lực để nâng cao năng suất lao động thì nâng cao công tác tuyển dụng và

đào tạo là việc làm hết sức thiết thực, và các công tác này được lãnh đạo Tổng công

ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh đặc biệt quan tâm.

Trong nghiên cứu này, tác giả đã phân tích thực trạng công tác tuyển dụng và

đào tạo của Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh, đã chỉ ra những điểm

mạnh, những điểm yếu của công tác tuyển dụng và đào tạo tại Tổng công ty Điện

lực Thành phố Hồ Chí Minh và qua đó cũng đã đưa ra các giải pháp để hoàn thiện

công tác tuyển dụng và đào tạo.

Nghiên cứu chưa thể đánh giá tổng quát được thực trạng về công tác tuyển

dụng và đào tạo của Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh, do mẫu khảo

sát là 320 nhân viên, các mẫu khảo sát được thu thập theo phương pháp thuận tiện,

trong khi đó, tổng số lượng nhân viên là trên 7000 nhân viên; Do nguồn lực có hạn

và hạn chế về số lượng hoặc tính chuẩn xác của mẫu quan sát, đề tài có thể chưa đo

lường hết được công tác tuyển dụng và đào tạo của Tổng công ty Điện lực Thành

phố Hồ Chí Minh.

Các giải pháp đưa ra chỉ dừng ở góc độ chung, chưa đi sâu mang tính chuyên

môn, nghiệp vụ.

Tác giả mặc dù đã cố gắng chắc chắn nghiên cứu sẽ không tránh khỏi sai sót.

Tác giả mong nhận được sự đóng góp ý kiến, phê bình để hoàn thiện đề tài giúp cho

đề tài đạt kết quả tốt hơn

TÀI LIÊU THAM KHẢO

1. Tiếng Việt

EVNHCMC, 2015. Kế hoạch triển khai đề án nâng cao hiệu quả SXKD và

năng suất lao động giai đoạn 2016-2020 của Tổng công ty Điện lực TP.HCM, Hồ

Chí Minh: EVNHCMC.

Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008. Phân tích dữ liệu nghiên

cứu với SPSS. Nhà xuất bản Thống kê.

Tổng công ty Điện lực TP.HCM, Ban Kinh doanh, 2013. Báo cáo kết quả

hoạt động kinh doanh. Tháng 12/2013.

Tổng công ty Điện lực TP.HCM, Ban Kinh doanh, 2014. Báo cáo kết quả

hoạt động kinh doanh. Tháng 12/2014.

Tổng công ty Điện lực TP.HCM, Ban Tổ chức và Nhân sự, 2014. Báo cáo

công tác đào tạo. Tháng 12/2014.

Trần Kim Dung, 2011. Quản trị nguồn nhân lực. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản

Tổng hợp TP Hồ Chí Minh.

2. Tiếng Anh

Akhater, M. . M., Siddique, M. N.-A. & Alam, M. A., 2013. HRM Practices

and its Impact on Employee Performance: A Study of the Cement Industry on

Bangladesh. Global Disclosure of Economics and Business, Volume 2.

Andrew, V. J., Jeffery, S. S., Fred, S. S. & Philip, R. L., 1998. A meta

analytic review of predictors of job performance for sales people. Journal of

Applied Psychology, 83(4), pp. 586-597.

Armstrong, M., 2006. A Handbook of Human Resource Management. 10th

ed. London & Philadelphia: Kogan Page Ltd.

Boselie, P., Dietz, G. & Boon, C., 2001. Commonalities and contradictions

in HRM and performance research. Human Resource Management Journal, 15(3),

pp. 10-15.

Chand, M. & Katou, A. A., 2007. The impact of HRM practices on

organisational performance in the Indian hotel industry. Employee Relations, 29(6),

pp. 576-594.

Cherrington, D. . J., 1995. The Management of Human Resources. 4 ed.

s.l.:Prentice Hall.

Chung-Herrera, B. G. & Lankau, M. J., 2007. Racioethnic diversity and

leadership: What do we know and where do we go? Paper presented at the

Academy of, Philadelphia: PA.

CIPD, 2003. Where we are, where we are heading. London: CIPD.

Cook, C. W. & Hunsaker, P. L., 2001. Management and organizational

behavior. Boston: McGraw-Hill/lrwin.

Delery, E. J. & Doty, H. D., 1996. Modes of Theorizing in Strategic Human

Resource Management: Tests of Universalistic, Contingency, and Configurational

Performance Predictions. The Academy of Management Journal, 39(4), pp. 802-

835.

Dessler, G., 2008. Human Resource Management. 11th ed. New Delhi:

Prentice Hall of India Private Ltd.

Dittmer, P. R., 2002. Dimensions of the Hospitality Industry. 3rd ed. New

York: John Wiley & Sons.

Dresang, D. L., 2002. Public Personnel Management and Public Policy.

New York: Longman Press.

Ebrahim, K., Mohammadreza, V. & Alizera, L., 2010. The relationship

between quality of work life and job performace. Middle-East Jouranal of Scientific

Research, 6(4), pp. 317-323.

Ghebregiorgis, F. & Karsten, L., 2007. Employee reactions to human

resource management and performance in a developing country: Evidence from

Eritrea. Personnel Review, 36(5), pp. 722-738.

Guest, D. E., 2011. Human resource management and performance: still

searching for some. Human Resource Management Journal, 21(1), pp. 3-13.

Hassan, S., 2016. Impact of HRM Practices on Employee’s Performance.

International Journal of Academic Reseach in Accounting, Finance and

Management Science , 6(1), pp. 15-22.

Hough, L. M. & Oswald, F. L., 2001. Personnel Selection: Looking toward

the future – remembering the past. Annual Review of Psychology, Volume 51, pp.

631- 664.

Hunter, E. J. & Hunter, F. R., 1984. Validity and utility of alternative

predictors of job performance. Psychological Bulletin, Volume 96, pp. 72-98.

Jackson, S. E. & Shuler, R. S., 2000. Managing Human Resouce: A

Partnership Perspective. Ohio: South-Western College Publishing.

Malini, N. M. & Debosmita, D., 2012. Impact of quality of work life on Job

performance: A case study on Indian telecom sector. Interrnational Journal of Art

& Sciences, 5(6), pp. 655-685.

MCElroy, J. C., 2011. Managing workplace commitment by putting people

first. Human Resources management Review, 11(1), pp. 327-335.

Minbaeva, D. B., 2005. HRM practices and MNC knowledge transfer.

Personnel Review, 34(1), pp. 125-144.

Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2011. Pyschological Capital,

Quality of Work Life, and Quality of Life of Marketers: Evidence from Vietnam.

Journal of Macromarketing, 32(1), pp. 87-95.

O’Meara, B. & Petzall, S., 2009. Selection criteria, skill sets and

competencies. International Journal of Educational Management, 23(3), pp. 252-

265.

Patterson, M., West, M., Lawthorn, R. & Nickell, S., 1997. The Impact of

People Management Practices on Business Performance. London: IPD.

Preffer, J., 1998. Sevan pratices of successful organization. California

Management Review, 40(2), pp. 96-124.

Qureshi & Ramay, M. I., 2006. Impact of Human Resource Management

Practices on Organizational Performance in Pakistan. Islamabad: Muhammad Ali

Jinnah University.

Schuler, R. S. & Jackson, S. E., 1987. Linking Competitive Strategies with

Human Resource Managemnet Practices. The Academy of management

EXECUTIVE, 1(3), pp. 207-219.

Shanthi, N. et al., 2012. The Relationship of HR Practices and Job

Performance of Academiccians towards Career Development in Malaysian Private

Higher Institutions. Procedia Social and Behavioral Sciences, 57(2012), pp. 102-

118.

Shaukat, H., Ashraf, N. & Ghafoor, S., 2015. Impact of Human Resource

Management Practices on Employees Performance. Middle-East Journal of

Scientific, 23(2), pp. 329-338.

Singh, 2004. Impact of HR Practices on Perceived Firm Performance in

India. Asia Pacific journal of Human Resources, 42(3), pp. 301-317.

Tsai, C. J., 2006. High Performance Work Systems and Organizational

Performance: An Empirical Study of Taiwan's Semiconductor Design Firms.

International Journal of Human Resource Management, 17(9), pp. 1512-1530.

Verbeeten, H. M. F., 2008. Performance management practices in public

sector organisations: Impact on performance. Accounting Auditing and

Accountability Journal, 21(3), pp. 427-454.

Wright, P. M., McMahan, G. C. & McWilliams, A., 1994. Human resources

and sustained competitive advantage: A resource-based perspective. International

Journal of Human Resource Management, 5(2), p. 301.

Yasir, T., Shaukat, M. Z., Alvi, S. A. & Munir , A., 2011. International

Journal of Economics and Management Sciences, 1(4), pp. 112-117.

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1

DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM

Xin chào các Anh/Chị !

Tôi tên là Võ Minh Luật. Trước tiên, Tôi xin trân trọng cảm ơn các Anh/Chị

đã dành thời gian tham gia buổi thảo luận ngày hôm nay. Sự hiện diện của Anh/Chị

hôm nay sẽ đóng góp rất quan trọng cho nghiên cứu của tôi. Hiện tôi đang thực

hiện nghiên cứu đề tài : “Hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân

lực để tăng kết quả làm việc của nhân viên tại Tổng công ty Điện lực Thành phố

Hồ Chí Minh”. Rất mong Anh/Chị dành ít thời gian cùng với Tôi thảo luận một số

câu hỏi liên quan đến đề tài này. Tất cả ý kiến của các Anh/Chị đều được ghi nhận

và giúp ích cho Tôi bổ sung và hiệu chỉnh thang đo công tác tuyển dụng và đào tạo

nguồn nhân lực để tăng hiệu quả công việc của nhân viên tại Tổng công ty Điện lực

Thành phố Hồ Chí Minh.

Hướng dẫn cho buổi thảo luận : Trước khi bắt đầu thảo luận, Tôi xin giới

thiệu khái niệm về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và kết quả làm việc của nhân

viên để thuận tiện cho việc thảo luận. Dựa trên những khái niệm này, Anh/chị thảo

luận và cho biết ý kiến về những câu hỏi sau :

1. Theo Anh/chị thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm những nhân tố nào ? vì

sao?Sau đây, tôi đọc các nhân tố của thực tiễn QTNNL đã được phát hiện bởi

những nghiên cứu đi trước, Anh/chị có đồng ý thực tiễn QTNNL gồm các nhân tố

này không ? vì sao ?

2. Theo Anh/chị kết quả làm việc của nhân viên thể hiện qua những phát biểu

nào? vì sao? Sau đây, Tôi đọc các phát biểu đo lường kết quả làm việc của nhân

viên, Anh/chị có đề xuất bổ sung, hiệu chỉnh cho đầy đủ và dễ hiểu hơn không ? vì

sao ?

3. Theo Anh/chị chất lượng tuyển dụng thể hiện qua những phát biểu nào ? vì

sao ? Sau đây tôi đọc các phát biểu đo lường chất lượng tuyển dụng, Anh/chị có đề

xuất bổ sung, hiệu chỉnh cho đầy đủ và dễ hiểu hơn không ? vì sao ?

4. Theo Anh/chị chất lượng đào tạo và phát triển thể hiện qua những phát biểu

nào? vì sao ? Sau đây, tôi đọc các phát biểu đo lường chất lượng đào tạo và phát

triển, Anh/chị có đề xuất bổ sung, hiệu chỉnh cho đầy đủ và dễ hiểu hơn không ? vì

sao ?

5. Theo Anh/chị chất lượng đánh giá kết quả làm việc của nhân viên thể hiện

qua những phát biểu nào? vì sao ? Sau đây tôi đọc các phát biểu đo lường chất

lượng đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, Anh/chị có đề xuất bổ sung, hiệu

chỉnh cho đầy đủ và dễ hiểu hơn không ? vì sao ?

XIN CHÂN THÀNH CÁM ƠN ANH/CHỊ !

PHỤ LỤC 2

PHIẾU KHẢO SÁT

Tôi là Võ Minh Luật. Hiện tôi đang thực hiện nghiên cứu đề tài

“Hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực để tăng hiệu quả

công việc của nhân viên tại Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh”. Rất

mong Anh/chị dành ít thời gian để trả lời bảng câu hỏi dưới đây giúp Tôi thu thập

dữ liệu để nghiên cứu. Sự hồi đáp của Anh/chị có ý nghĩa rất quan trọng đối với

chất lượng nghiên cứu của đề tài. Xin Anh/chị lưu ý không có ý kiến nào đúng hay

sai, Tôi cam kết giữ bí mật ý kiến trả lời của Anh/Chị và chỉ sử dụng ý kiến trả lời

của Anh/Chị để tổng hợp dữ liệu cho nghiên cứu. Nếu Anh/Chị quan tâm đến kết

quả nghiên cứu này, vui lòng để lại địa chỉ email, tôi sẽ gửi kết quả đến Anh/Chị khi

hoàn thành đề tài nghiên cứu.

HƯỚNG DẪN TRẢ LỜI: Anh chị và các bạn vui lòng đánh dấu X vào ô thể hiện

mức độ đồng ý của Anh/Chị từ 1 đến 5, trong đó:

1 2 4 5 3

Rất không đồng ý Không đồng ý Trung lập Đồng ý Rất đồng ý

Phần 1: CÁC CÂU HỎI NGHIÊN CỨU

Các nhân tố

Mức độ đánh giá 4 3 2 5 1

Tuyển dụng Quy trình tuyển dụng của Tổng công ty/Đơn vị khoa học và chặt chẽ Cấp quản lý của các phòng ban và phòng nhân sự cùng tham gia vào công tác tuyển dụng Tổng công ty/Đơn vị xác định tiêu chuẩn tuyển dụng với những yêu cầu về kỹ năng và kiến thức phù hợp với chức danh cần tuyển Tổng công ty/Đơn vị sử dụng các đề thi có giá trị để đánh giá kỹ năng và kiến thức của ứng viên

Tổng công ty/Đơn vị tuyển dụng người một cách khách quan, công bằng Tổng công ty/Đơn vị quan tâm tuyển người có kiến thức và kỹ năng phù hợp với công việc Đào tạo nguồn nhân lực Tổng công ty/Đơn vị quan tâm đào tạo cho Anh/Chị đầy đủ kỹ năng, kiến thức để thực hiện công việc Tổng công ty/Đơn vị tổ chức các khóa đào tạo có chất lượng cao Các khóa đào tạo của Tổng công ty/Đơn vị cung cấp kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc Tổng công ty/Đơn vị thường xuyên tổ chức đào tạo để cung cấp kỹ năng, kiến thức thực hiện công việc Các khóa đào tạo cung cấp kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên được tổ chức định kỳ Nhu cầu đào tạo ở Tổng công ty/Đơn vị được xác định dựa vào kết quả làm việc của nhân viên Kết quả làm việc của nhân viên Anh/Chị tin rằng mình làm việc có hiệu quả Anh/Chị hài lòng với chất lượng, kết quả công việc của mình Cấp trên của Anh/Chị tin rằng anh/chị là một nhân viên có năng lực Đồng nghiệp của Anh/Chị cho rằng anh/chị là một nhân viên xuất sắc Anh/Chị luôn quan tâm và thỏa mãn tốt các nhu cầu của khách hàng Anh/Chị tin mình có ảnh hưởng tích cực đến kết quả hoạt động của Tổng công ty/Đơn vị Anh/Chị luôn hòan thành chỉ tiêu nhiệm vụ Tổng công ty/Đơn vị giao cho

Phần 2 : THÔNG TIN CÁ NHÂN

1. Giới tính:  Nam  Nữ

2. Độ tuổi:  Dưới 35 tuổi  Từ 35 đến dưới 45  Trên 45 tuổi

3. Thu nhập (tháng):  Dưới 10 triệu  Từ 10 đến 20 triệu  Trên 20

triệu

4. Trình độ học vấn:  12/12  Công nhân/Trung cấp

 Đại học/Cao đẳng  Trên đại học

5. Thâm niên: Dưới 5 năm  Từ 5-10 năm  Trên 10 năm

Bộ phận (Phòng/Ban/Đội): ………………………………………………

Đơn vị công tác (Công ty…/Cơ quan Tổng công ty):……………………

XIN CHÂN THÀNH CẢM ƠN ANH/CHỊ !

PHỤ LỤC 3

Danh sách chuyên gia tham gia phỏng vấn

STT Họ và Tên Đơn vị Công tác Chức vụ Ghi chú

1 Nguyễn Nam Nhân

2 Nguyễn Hữu Đức

3 Đặng Hoài Bắc

4 Nguyễn Đình Tuấn

5 Nguyễn Đình Hùng Trưởng phòng Phòng TC&NS Phó phòng Phòng TC&NS Giám đốc Công ty Phó Giám đốc Công ty Chuyên viên Ban TC&NS

7 Nguyễn Thị Thu Thủy Hồng Ngọc Thy Vũ Công ty Điện lực Duyên Hải Công ty Điện lực Tân Phú Công ty Điện lực Tân Phú Công ty Điện lực Tân Phú Trung tâm Huấn luyện & Đào tạo EVNHCMC Công ty Điện lực Tân Phú Công ty Điện lực Tân Phú Chuyên viên Phòng TC&NS Đội trưởng Đội Dịch vụ khách hàng

PHỤ LỤC 4

CÁCH THỨC THU THẬP, XỬ LÝ DỮ LIỆU VÀ ĐÁNH GIÁ ĐỘ TIN CẬY

THANG ĐO

Quy trình nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu được thực hiện qua hai bước đó là thu thập dữ liệu thứ

cấp và thu thập dữ liệu sơ cấp. Sau khi thu thập dữ liệu thứ cấp, tác giả tiến hành

nghiên cứu sơ bộ bao gồm thảo luận tay đôi và tiến hành phỏng vấn thử, sau đó điều

chỉnh thang đo rồi tiến hành nghiên cứu chính thức. Khảo sát xong, tác giả tiến hành

đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá

EFA, thống kê mô tả để xác định giá trị trung bình và độ lệch chuẩn, cuối cùng tác

giả sẽ phân tích thực trạng tiến hành đánh giá công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn

nhân lực để tăng hiệu quả công việc của nhân viên tại Tổng công ty Điện lực TP Hồ

Chí Minh.

Phương pháp thu thập và cỡ mẫu

Thu thập dữ liệu thứ cấp:

Dữ liệu thu thập chủ yếu từ các báo cáo, đề án, bản tin và chiến lược Tổng

công ty Điện lực TPHCM giai đoạn 2012 đến 2016.

Thu thập dữ liệu sơ cấp:

Tác giả sử dụng phương pháp thu thập thông tin bằng cách tiến hành phỏng

vấn trực tiếp Sau khi tiến hành thu thập khảo sát cán bộ công nhân viên của 15 Điện

lực trực thuộc Tổng công ty Điện lực TP Hồ Chí Minh về đánh giá của họ đối với

các công tác nhân sự như Tuyển dụng, Đào tạo, Đánh giá…

Đề tài này tập trung khảo sát các đối tượng là CBCNV tại Tổng công ty Điện

lực TP.HCM. Mức độ tin cậy của nghiên cứu phụ thuộc vào kích cỡ mẫu thu thập.

Số mẫu càng lớn thì độ chính xác của các kết quả nghiên cứu càng cao. Theo Hoàng

Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) cho rằng tỷ lệ đó là 4 hay 5. Mô hình

nghiên cứu của đề tài gồm 4 nhân tố (kể cả biến độc lập và biến phụ thuộc), thực

hiện trên 25 biến quan sát, như vậy kích thước mẫu tối thiểu phải là 125 (26*5). Với

số lượng CBCNV lớn, tác giả dự tính cỡ mẫu thu thập 320 mẫu. Với 350 bảng câu

hỏi được phát đi, phân bổ tại các chi nhánh Tổng công ty Điện lực TPHCM, kết quả

sau khi thu thập và chọn lọc có 320 bảng câu hỏi đạt yêu cầu, một số bảng câu hỏi

không đạt do CBCNV trả lời thiếu nội dung câu hỏi, hoặc chỉ chọn 1 mức độ hài

lòng cho nhiều câu hỏi..., do đó, số mẫu thu thập đạt yêu cầu đưa vào xử lý là 320.

Nói cách khác là tổng số mẫu sau cùng được sử dụng trong phân tích của đề tài có

320 phần tử (n = 320). Phương pháp chọn mẫu: Chọn mẫu phi xác suất -lấy mẫu

thuận tiện.

Xử lý dữ liệu và đánh giá độ tin cậy của thang đo

Dữ liệu sau khi thu thập được sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0.

Nghiên cứu đã sử dụng một số phương pháp phân tích sau: Đo lường độ tin cậy

thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha: phương pháp này cho phép loại bỏ những

biến không phù hợp, hạn chế các biến không cần thiết trong quá trình nghiên cứu và

đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha. Thang đo có hệ số

Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên có thể chấp nhận được về độ tin cậy. Tiếp theo,

phân tích nhân tố khám phá EFA sau khi đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ

số Cronbach’s Alpha và loại các biến không đủ độ tin cậy. EFA là phương pháp

giúp chúng ta đánh giá được giá trị hội tụ và giá trị phân biệt của đo lường, đồng

thời giúp chúng ta rút gọn một tập hợp k biến quan sát thành một một tập hợp f biến

có ý nghĩa hơn (f < k). Điều kiện sử dụng EFA dùng để kiểm định KMO là chỉ số so

sánh độ lớn của hệ số tương quan của các biến riêng lẻ so với tổng hệ số tương

quan. KMO càng gần 1 thì càng tốt, tối thiểu KMO phải lớn hơn 0,5; mức chấp

nhận nên từ 0,6 trở lên. Cuối cùng, thống kê mô tả tìm giá trị trung bình và độ lệch

chuẩn của 04 thành phần và các biến trong 04 thành phần sau khi phân tích nhân tố

khám phá EFA để phân tích thực trạng công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân

lực để tăng hiệu quả công việc của nhân viên tại Tổng công ty Điện lực TPHCM.

Đánh giá độ tin cậy của thang đo

Mô tả mẫu:

Cơ cấu giới tính

Qua thống kê cho thấy, trong số 320 người thực hiện bảng khảo sát, có 247

nam (chiếm 77,2%) và 73 nữ (chiếm 22,8%). Do đặc thù của Tổng công ty Điện lực

TPHCM là công ty sửa chữa và phân phối điện nên phần lớn số lượng nhân viên

trong công ty là nam. Số lượng nhân viên nam chiếm tỷ lệ hơn 80% qua các năm.

Họ công tác ở hầu hết các bộ phận trong công ty, trong đó, chủ yếu là bộ phận trực

tiếp vì công việc chủ yếu của bộ phận này là phải thường xuyên làm việc trời.

Tổng số nhân viên nữ chiếm dưới 30% trong tổng số lao động của công ty qua

các năm. Nhân viên nữ công tác chủ yếu ở bộ phận văn phòng, kế toán. Xét về mặt

tính chất đặc thù công việc của Tổng công ty Điện lực TPHCM thì tỷ lệ giới tính

này là phù hợp.

Giới tính

Nam Nữ

23%

77%

Cơ cấu giới tính nhân viên tại Tổng công ty Điện lực TPHCM

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả, 2016)

Độ tuổi nhân viên tại công ty Tổng công ty Điện lực TPHCM

Độ tuổi của nhân viên công ty trung bình là 40,2 tuổi. Trong đó độ tuổi dưới

35 chiếm 57%; Độ tuổi từ 35 đến dưới 45 tuổi chiếm 41%; Độ tuổi trên 45 chiếm

2%. Đối tượng khảo sát chủ yếu là dưới 45 tuổi nhưng tuổi đời bình quân của Tổng

công ty khá cao (40,2 tuổi) cho thấy lực lượng lao động đã khá già, cần tái cơ cấu,

trẻ hóa nguồn nhân lực.

Cơ cấu độ tuổi

Dưới 35 tuổi

Từ 35 đến dưới 45

Trên 45

41%

57%

Cơ cấu độ tuổi nhân viên tại Tổng công ty Điện lực TPHCM

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả, 2016)

Thâm niên công tác

Về thâm niên công tác, có 163 nhân viên có thâm niên từ 5 năm đến 10 năm

(chiếm 51%%) và 157 nhân viên có thâm niên trên 10 năm (chiếm 49%)

Hình Thâm niên công tác của nhân viên tại Tổng công ty Điện lực

TPHCM

Thâm niên

49%

51%

Từ 5 đến dưới 10 năm

Trên 10 năm

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả, 2016)

Trình độ học vấn

Có trên 78% CBCNV của công ty đều đã tốt nghiệp các trường đại học, cao

đẳng và sau đại học với nhiều lĩnh vực khác nhau, 21% CBCNV có trình độ trung

cấp/công nhân và 1 phần nhỏ có trình độ phổ thông.

Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha

Bảng Kết quả xử lý đánh giá độ tin cậy Cronbach’s Alpha trên SPSS 20.0

TT Thành phần Cronbach's Alpha

0,826 Hệ số tương quan tổng biến tối thiểu 0,490 1

tạo nguồn 0,867 0,624 2

0,815 0,271 3 Tuyển dụng Đào nhân lực Kết quả làm việc của nhân viên

(Nguồn: Tác giả tổng hợp kết quả xử lý SPSS)

Từ các bảng kết quả Cronbach’s Alpha (Phụ lục 08). Ta thấy, biến HQ7 có

hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item –Total Correlation) nhỏ hơn 0,3 là

không phù hợp và khi bỏ biến HQ7 có hệ số Cronbach’s Alpha tăng lên (0,828).

Sau khi bỏ biến HQ7 thì tất cả các biến đều có hệ số tương quan biến tổng

(Corrected Item –Total Correlation) lớn hơn 0,3 và hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn

0,6 nên các biến đều chấp nhận được và thích hợp đưa vào phân tích những bước

tiếp theo.

Phân tích nhân tố khám phá EFA

Kết quả phân tích nhân tố EFA các biến độc lập

Chỉ số KMO là 0,865( >0,5) chứng tỏ phân tích nhân tố khám phá EFA thích

hợp để sử dụng trong phân tích này và thống kê Chi-square của Kiểm định Bartlett

đạt giá trị 1613.166 với mức ý nghĩa 0,000 do đó các biến quan sát có tương quan

với nhau xét trên phạm vi tổng thể.

Tổng phương sai trích được là 58,042% thể hiện rằng 2 nhân tố rút ra giải

thích được 58,042% biến thiên của dữ liệu tại hệ số Eigenvalue là 2.060 (Phụ lục 7).

Như vậy phương sai trích đạt yêu cầu.

Kiểm tra trên bảng Rotated Component Matrix, các biến quan sát đều có hệ

số factor loading lớn hơn 0,5 để tạo giá trị hội tụ và khác biệt hệ số factor loading

của một biến quan sát giữa các nhân tố ≥ 0,3 để tạo giá trị phân biệt.

Tất cả các biến quan sát còn lại đều đạt yêu cầu khi phân tích EFA.

Phân tích nhân tố khám phá EFA trích xuất được 2 nhân tố, tương đồng với 2

biến độc lập sử dụng trong mô hình nghiên cứu đề xuất. Do đó, tên gọi Tuyển dụng,

Đào tạo vẫn được giữ nguyên cho các nhân tố mới được trích xuất.

Từ kết quả phân tích EFA của các biến độc lập (phụ lục 7), ta có thang đo

thang đo công tác tuyển dụng, đào tạo tại Tổng công ty Điện lực TPHCM gồm có 2

thành phần với 12 biến trong đó (1) Tuyển dụng 06 biến quan sát; (2) Đào tạo

nguồn nhân lực 06 biến quan sát;

Kết quả phân tích nhân tố EFA các biến phụ thuộc

Thang đo Hiệu quả làm việc của nhân viên gồm 6 biến quan sát. Sau khi

đạt độ tin cậy thông qua việc kiểm tra hệ số Cronbach Alpha, phân tích nhân tố

khám phá EFA được sử dụng để kiểm định lại mức độ hội tụ của 6 biến quan sát.

Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s trong phân tích nhân tố cho thấy hệ số

KMO là 0,848 (>0,5) và thống kê Chi-square của kiểm định Bartlett đạt giá trị

787.347 với mức ý nghĩa 0,000. Điều này cho thấy phân tích nhân tố EFA là rất

thích hợp cho mẫu nghiên cứu này.

Phương sai trích được là 56.607% thể hiện rằng 1 nhân tố rút ra giải thích

được là 56.607% biến thiên của dữ liệu tại hệ số Eigenvalue là 3.396. (Phụ lục 7).

Kết quả chạy thống kê mô tả công tác tuyển dụng, đào tạo tại Tổng công ty Điện

lực Thành phố Hồ Chí Minh

Sau khi kiểm định Cronbach Alpha và phân tích nhân số EFA ta có thang đo

công tác tuyển dụng, đào tạo tại Tổng công ty Điện lực TPHCM gồm có 2 thành phần

với 12 biến, thang đo Hiệu quả làm việc của nhân viên gồm có 6 biến.

PHỤ LỤC 5

THỐNG KÊ MÔ TẢ

1. Tuyển dụng

Statistics

TD1

TD2

TD3

TD4

TD5

TD6

Valid

320

Missing

Mean

3.8000

3.7375

3.9844

3.7313

3.6438

3.7656

Std. Deviation

.93554

.99835

.82462

.94170

.95574

.99752

Variance

.875

.997

.680

.887

.913

.995

TD1

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative

Percent

1.00

8.1

8.4

8.1

2.00

29.4

37.8

29.4

3.00

Valid

35.6

73.4

35.6

114

4.00

26.6

100.0

26.6

5.00

100.0

320

Total

TD2

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative

Percent

1.9

1.00

7.8

9.7

7.8

2.00

31.6

41.3

31.6

101

3.00

Valid

32.2

73.4

32.2

103

4.00

26.6

100.0

26.6

5.00

100.0

320

Total

TD3

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative

Percent

1.00

5.9

6.6

5.9

2.00

13.1

19.7

13.1

3.00

Valid

55.0

74.7

55.0

176

4.00

25.3

100.0

25.3

5.00

100.0

320

Total

TD4

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative

Percent

1.6

1.00

5.3

6.9

5.3

2.00

35.9

42.8

35.9

115

3.00

Valid

32.8

75.6

32.8

105

4.00

24.4

100.0

24.4

5.00

100.0

320

Total

TD5

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative

Percent

6.6

1.00

3.1

9.7

3.1

2.00

20.9

30.6

20.9

3.00

Valid

58.1

88.8

58.1

186

4.00

11.3

100.0

11.3

5.00

100.0

320

Total

TD6

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative

Percent

1.3

1.00

7.8

9.1

7.8

2.00

33.1

42.2

33.1

106

3.00

Valid

28.8

70.9

28.8

4.00

29.1

100.0

29.1

5.00

100.0

320

100.0

Total

2. Đào tạo:

Statistics

DT1

DT2

DT3

DT4

DT5

DT6

Valid

320

Missing

Mean

3.3094

3.4719

3.4750

3.5281

3.4156

Std. Deviation

.99587

1.08819

1.09973

.82239

1.07661

.93976

Variance

.992

1.184

1.209

.676

1.159

.883

DT1

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative

Percent

8.8

1.00

10.0

18.8

10.0

2.00

25.3

44.1

25.3

3.00

Valid

53.4

171

97.5

53.4

4.00

2.5

100.0

2.5

5.00

320

100.0

Total

DT2

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative

Percent

4.7

1.00

12.8

17.5

12.8

2.00

32.8

50.3

32.8

105

3.00

Valid

30.0

80.3

30.0

4.00

19.7

100.0

19.7

5.00

100.0

320

100.0

Total

DT3

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative

Percent

4.7

1.00

14.7

19.4

14.7

2.00

28.1

47.5

28.1

3.00

Valid

33.4

80.9

33.4

107

4.00

19.1

100.0

19.1

5.00

100.0

320

Total

DT4

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative

Percent

3.4

1.00

6.6

10.0

6.6

2.00

28.1

38.1

28.1

3.00

Valid

57.5

95.6

57.5

184

4.00

4.4

100.0

4.4

5.00

100.0

320

Total

DT5

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative

Percent

4.4

1.00

10.6

15.0

10.6

2.00

34.4

49.4

34.4

110

3.00

Valid

29.1

78.4

29.1

4.00

21.6

100.0

21.6

5.00

100.0

320

100.0

Total

DT6

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative

Percent

6.9

1.00

7.8

14.7

7.8

2.00

25.6

40.3

25.6

3.00

Valid

56.3

96.6

56.3

180

4.00

3.4

100.0

3.4

5.00

100.0

320

Total

3. Kết quả làm việc

Statistics

KQ1

KQ2

KQ3

KQ4

KQ5

KQ6

KQ7

Valid

320

Missing

Mean

3.7938

3.8344

3.8000

3.4344

3.8219

3.8563

3.9031

Std. Deviation

.77255

.75993

.99717

.75663

.65497

.98800

.53115

Variance

.597

.577

.994

.572

.429

.976

.282

KQ1

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative

Percent

3.1

1.00

3.4

6.6

3.4

2.00

13.1

19.7

13.1

3.00

Valid

71.6

91.3

71.6

229

4.00

8.8

100.0

8.8

5.00

100.0

320

Total

KQ2

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative

Percent

2.5

1.00

2.5

5.0

2.5

2.00

15.9

20.9

15.9

3.00

Valid

67.2

88.1

67.2

215

4.00

11.9

100.0

11.9

5.00

100.0

320

Total

KQ3

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative

Percent

1.6

1.00

7.8

9.4

7.8

2.00

28.8

38.1

28.8

3.00

Valid

32.8

70.9

32.8

105

4.00

29.1

100.0

29.1

5.00

100.0

320

Total

KQ4

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative

Percent

1.00

10.6

10.9

10.6

2.00

39.1

50.0

39.1

125

3.00

Valid

45.3

95.3

45.3

145

4.00

4.7

100.0

4.7

5.00

100.0

320

Total

KQ5

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative

Percent

3.4

1.00

4.1

2.00

9.4

13.4

9.4

3.00

Valid

83.4

96.9

83.4

267

4.00

3.1

100.0

3.1

5.00

100.0

320

Total

KQ6

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative

Percent

2.5

1.00

4.1

6.6

4.1

2.00

29.7

36.3

29.7

3.00

Valid

32.8

69.1

32.8

105

4.00

30.9

100.0

30.9

5.00

100.0

320

Total

KQ7

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative

Percent

3.4

2.00

9.1

12.5

9.1

3.00

81.3

93.8

260

81.3

Valid

4.00

6.3

100.0

6.3

5.00

100.0

320

100.0

Total

PHỤ LỤC 6

KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ ĐỘ TIN CẬY CRONBACH’S ALPHA CÁC THANG

ĐO

1. Tuyển dụng

Case Processing Summary

Valid

320

100.0

C Excludeda

ases

Total

320

100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the

procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.826

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach's Alpha if

Deleted

Item Deleted

Total Correlation

Item Deleted

18.8625

12.990

.490

.820

TD1

18.9250

11.907

.619

.793

TD2

18.6781

12.407

.703

.780

TD3

18.9313

12.603

.550

.808

TD4

19.0187

11.881

.664

.784

TD5

18.8969

12.243

.563

.806

TD6

2. Đào tạo

Case Processing Summary

320

100.0

Valid

Cases

Excludeda

320

100.0

Total

a. Listwise deletion based on all variables in the

procedure.

Cronbach's Alpha

Reliability Statistics N of Items

.867

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach's Alpha if

Deleted

Item Deleted

Total Correlation

Item Deleted

17.4188

15.655

.842

.681

DT1

17.2562

15.107

.843

.677

DT2

17.2531

15.024

.843

.678

DT3

17.2000

16.693

.844

.692

DT4

17.2000

15.308

.846

.659

DT5

17.3125

16.385

.852

.624

DT6

Kết quả làm việc

Case Processing Summary

Valid

320

100.0

C Excludeda

ases

Total

320

100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the

procedure.

Cronbach's Alpha

Reliability Statistics N of Items

.815

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach's Alpha

Item Deleted

Total Correlation

if Item Deleted

22.6500

10.153

.801

.747

KQ1

22.6094

10.389

.761

.755

KQ2

22.6437

10.268

.537

.799

KQ3

23.0094

11.514

.508

.798

KQ4

22.6219

11.659

.582

.788

KQ5

22.5875

10.550

.493

.807

KQ6

22.5406

13.359

.271

.828

KQ7

PHỤ LỤC 7

Phân tích nhân tố EFA biến độc lập

KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ EFA

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.865

Approx. Chi-Square

1613.166

Bartlett's Test of Sphericity

Sig.

.000

Communalities

Initial

Extraction

TD1

1.000

.401

TD2

1.000

.567

TD3

1.000

.671

TD4

1.000

.508

TD5

1.000

.645

TD6

1.000

.509

DT1

1.000

.626

DT2

1.000

.635

DT3

1.000

.622

DT4

1.000

.632

DT5

1.000

.604

DT6

1.000

.545

Extraction Method: Principal

Component Analysis.

Total Variance Explained

Component

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared

Rotation Sums of Squared

Loadings

Total

% of

Cumulative

Total

% of

Cumulative

Total

% of

Cumulativ

Variance

e %

4.905

40.878

4.905

40.878

3.700

30.832

2.060

17.164

58.042

2.060

17.164

58.042

3.265

27.210

58.042

.771

6.423

64.465

.675

5.624

70.090

.613

5.105

75.195

.584

4.864

80.059

.535

4.456

84.515

.458

3.818

88.334

.447

3.728

92.062

.403

3.354

95.416

.343

2.860

98.276

.207

1.724

100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrixa

Component

DT4

.736

DT1

.731

TD5

.722

TD3

.712

.405

DT3

.672

-.412

DT6

.656

DT2

.648

-.465

DT5

.635

-.447

TD2

.576

.485

TD6

.532

.475

TD1

.487

.404

TD4

.493

.515

Extraction Method: Principal

Component Analysis.

a. 2 components extracted.

Rotated Component Matrixa

Component

.794

DT2

.778

DT3

.774

DT5

.754

DT4

.752

DT1

.718

DT6

.771

TD3

.743

TD2

.737

TD5

.712

TD4

.707

TD6

.624

TD1

Extraction Method: Principal

Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with

Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 3 iterations.

Component Transformation Matrix

Component

.759

.651

-.651

.759

Extraction Method: Principal Component

Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser

Normalization.

2. Phân tích EFA biến phụ thuộc

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.848

Approx. Chi-Square

787.347

Bartlett's Test of Sphericity

Sig.

.000

Communalities

Initial

Extraction

1.000

.786

KQ1

1.000

.763

KQ2

1.000

.463

KQ3

1.000

.436

KQ4

1.000

.553

KQ5

1.000

.396

KQ6

Extraction Method: Principal

Component Analysis.

Total Variance Explained

Component

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Total

% of Variance

Cumulative %

Total

% of Variance

Cumulative %

3.396

56.607

3.396

56.607

.776

12.927

69.533

.667

11.120

80.653

.581

9.682

90.335

.344

5.728

96.063

.236

3.937

100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrixa

Component

KQ1

.886

KQ2

.873

KQ5

.744

KQ3

.680

KQ4

.660

KQ6

.629

Extraction Method:

Principal Component

Analysis.

a. 1 components

extracted.