Luận văn Thạc sĩ Kỹ thuật: Kế hoạch hóa nguồn nhân lực cho Công ty cổ phần Xây dựng Số 11

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI ----------------------------------------------

HÀ MINH LUYỆN

KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN NHÂN LỰC CHO

CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 11

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT

QUẢN TRỊ KINH DOANH

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

---------------------------------

HÀ MINH LUYỆN

KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN NHÂN LỰC CHO

CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 11

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN VĂN NGHIẾN

HÀ NỘI – 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của

cá nhân.

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn được tập hợp từ nhiều nguồn tài liệu

và liên hệ thực tế, các thông tin trong luận văn là trung thực và có nguồn gốc rõ ràng.

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung của luận văn này.

Hà Nội, ngày 11 tháng 9 năm 2013

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Hà Minh Luyện

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới Thầy giáo hướng dẫn khoa học:

TS. Nguyễn Văn Nghiến đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ và tạo mọi điều kiện để

tôi thực hiện luận văn này.

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn tập thể thầy giáo, cô giáo trong Viện Kinh

tế và Quản lý trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã tận tình giúp đỡ tôi trong quá

trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận văn.

Xin chân thành cảm ơn toàn bộ cán bộ công nhân viên thuộc Công ty cổ

phần Xây dựng Số 11 đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu

thực hiện đề tài.

Xin cảm ơn gia đình, bạn bè, đồng nghiệp đã động viên, giúp đỡ tôi hoàn

thành luận văn này.

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Hà Minh Luyện

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Ký hiệu viết tắt Tên đầy đủ

CBKT Cán bộ kỹ thuật

CPXD Cổ phần xây dựng

Khu đô thị KĐT

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực KHHNNL

Quản lý dự án đầu tư xây dựng QLDA ĐTXD

Tổ chức – Hành chính TC - HC

Tài chính – Kế toán TC – KT

Đấu thầu và Quản lý dự án ĐT&QLDA

Quản lý Xe máy và Thiết bị QL XM&TB

DANH MỤC BẢNG, BIỂU

Bảng 2.1. Quá trình tăng vốn điều lệ của Công ty cổ phần Xây dựng Số 11 ............... 44  Bảng 2.2. Một số công trình tiêu biểu do Công ty CPXD số 11 thi công và làm chủ đầu tư............................................................................................................................. 52  Bảng 2.3. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty CPXD số 11 năm 2010-2012 ..................................................................................................................... 54  Bảng 2.4. Một số chỉ tiêu tài chính năm 2012 .............................................................. 55  Bảng 2.5. Chỉ tiêu hàng tồn kho và các khoản vay năm 2010-2012............................. 56  Bảng 2.6. Tỷ lệ Tổng đầu tư ngắn hạn và dài hạn so với Tổng nợ vay ........................ 56  Bảng 2.7. Cơ cấu lao động theo phòng ban chức năng thời điểm 31/12/2012 ............. 57  Bảng 2.8. Bảng phân loại cơ cấu lao động theo ngành nghề đào tạo ........................... 59  Bảng 2.9. Cơ cấu lao động theo trình độ từ năm 2010 đến năm 2012.......................... 60  Bảng 2.10. Cơ cấu lao động theo tuổi năm 2012 .......................................................... 63  Bảng 2.11. Sự biến động lao động qua các năm 2010 – 2012 ...................................... 64  Bảng 2.12. Bảng mô tả công việc của Trưởng phòng................................................... 66  Bảng 2.13. Bảng mô tả công việc của Nhân viên phụ trách ......................................... 67  Bảng 2.14. Bảng mô tả công việc của Nhân viên phụ trách ......................................... 68  Bảng 3.1. Bảng dự báo doanh thu và nhân lực năm 2013 ............................................ 74  Bảng 3.2. Bảng kê các công trình đang thi công và các công trình đang quyết toán........... 76  Bảng 3.3. Bảng tổng hợp lao động khối công trường – Giai đoạn 1 Quí IV/2013....... 79  Bảng 3.4. Bảng tổng hợp nhân sự khối văn phòng năm 2008-2012............................. 79  Bảng 3.5. Cơ cấu nhân sự cơ bản khối văn phòng........................................................ 80  Bảng 3.6. Cơ cấu nhân sự phòng Tổ chức – Hành chính.............................................. 81  Bảng 3.7. Cơ cấu nhân sự phòng Đấu thầu và quản lý dự án ....................................... 81  Bảng 3.8. Cơ cấu nhân sự phòng Quản lý xe máy và thiết bị....................................... 82  Bảng 3.9. Cơ cấu nhân sự phòng Tài chính – Kế toán.................................................. 83  Bảng 3.10. Bảng tổng hợp kết quả tinh giảm lao động dôi dư ..................................... 83  Bảng 3.11. Bảng tổng hợp phiếu hỏi ý kiến về cơ cấu nhân sự đội sản xuất (Phụ lục 1) ........... 86  Bảng 3.12. Cơ cấu nhân sự cơ bản của đội sản xuất..................................................... 86  Bảng 3.13. Bảng tổng hợp tiến độ các công trình năm 2014 ............................................. 87  Bảng 3.14. Bảng điều chỉnh Cơ cấu nhân sự các đội đang thi công (điều chỉnh theo tỷ lệ bảng 3.12).............................................................................................................. 88  Bảng 3.15. Bảng cơ cấu lực lượng lao động nhàn rỗi................................................... 89  Bảng 3.16. Bảng tổng hợp nhân sự Công ty CPXD Số 11 năm 2014 .......................... 91  Bảng 3.17. Bảng cơ cấu nhân sự dự phòng cho Công ty CPXD Số 11 ........................ 91

Bảng 3.18. Bảng dự kiến doanh thu của Công ty CPXD Số 11 năm 2013-2020 ......... 92  Bảng 3.19. Bảng dự báo nhu cầu nhân lực của Công ty CPXD Số 11  năm 2016-2020.............................................................................................................. 93  Bảng 3.20. Bảng cơ cấu lao động năm 2016-2020 ....................................................... 93  Bảng 3.21. Bảng KHHNNL cho Công ty CPXD Số 11 từ năm 2013-2020................. 94  Bảng 3.22. Một số chỉ tiêu về nhân lực năm 2010-2013 .............................................. 95  Bảng 3.23. Bảng định hướng phát triển nguồn nhân lực năm 2013-2020 .................... 96

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1. Mối quan hệ, tác động qua lại giữa KHHNNL với các hoạt động ................... 8

Sơ đồ 2. Quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực ......................................................... 13

Sơ đồ 3. Sơ đồ lợi ích của việc phân tích công việc ..................................................... 34

Sơ đồ 4. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty CPXD số 11 ............................................. 46

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU ........................................................................................................................ 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CÔNG TÁC KẾ HOẠCH HOÁ .......................... 5

1.1.  Khái niệm và vai trò của kế hoạch hóa nguồn nhân lực ....................................... 5

1.1.1. Kế hoạch hoá.................................................................................................. 5

1.1.2. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực ........................................................................ 5

1.1.3. Vai trò của kế hoạch hoá nguồn nhân lực ...................................................... 6

1.2. Các loại kế hoạch nguồn nhân lực ........................................................................... 8

1.2.1. Kế hoạch nguồn nhân lực dài hạn .................................................................. 9

1.2.2. Kế hoạch nguồn nhân lực trung hạn ............................................................ 10

1.2.3. Kế hoạch nguồn nhân lực ngắn hạn ............................................................. 10

1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến KHHNNL.................................................................. 11

1.3.1. Loại sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp cho xã hội và chiến lược của tổ chức.............................................................................................................. 11

1.3.2. Tính không ổn định của môi trường............................................................. 11

1.3.3. Độ dài thời gian của kế hoạch hoá nguồn nhân lực ..................................... 11

1.3.4. Các loại thông tin và chất lượng của dự báo thông tin về kế hoạch hoá nguồn nhân lực ....................................................................................................... 12

1.4. Quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực ................................................................ 12

1.5. Dự đoán cầu nhân lực ............................................................................................ 14

1.5.1. Dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn ................................................................... 14

1.5.2. Dự đoán cầu nhân lực dài hạn...................................................................... 18

1.6. Dự đoán cung nhân lực .......................................................................................... 22

1.6.1. Dự đoán cung nhân lực trong nội bộ tổ chức/Phân tích nhân lực hiện có của tổ chức.............................................................................................................. 23

1.6.2. Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài ........................................................... 24

1.7. Cân đối cung và cầu nhân lực, các giải pháp khắc phục mất cân đối giữa cung và cầu ............................................................................................................................ 28

1.7.1. Cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực (thiếu lao động)................................. 28

1.7.2. Cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực (thừa lao động).................................. 29

1.7.3. Cầu nhân lực bằng cung nhân lực (cân đối)................................................. 30

1.8. Cơ sở của kế hoạch hoá nguồn nhân lực................................................................ 31

1.8.1. Phân tích công việc ...................................................................................... 31

1.8.2. Bản mô tả công việc ..................................................................................... 32

1.8.3. Bản yêu cầu chuyên môn công việc............................................................. 32

1.8.4. Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc ............................................................. 33

1.9. Kế hoạch sản xuất kinh doanh ............................................................................... 35

1.10. Định mức lao động............................................................................................... 35

1.11. Đánh giá thực trạng của Doanh nghiệp................................................................ 36

1.12. Đặc điểm ngành xây dựng.................................................................................... 36

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ............................................................................................. 39

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 11....... 40

2.1. Tổng quan về công ty............................................................................................. 40

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Xây dựng Số 11 ............ 42

2.1.2. Mô hình tổ chức bộ máy quản lý của Công ty: ............................................ 45

2.1.3. Chức năng của các phòng, ban trong sơ đồ tổ chức bộ máy........................ 46

2.1.4. Một số kết quả đạt được ............................................................................... 51

2.2. Tình hình sản xuất kinh doanh và thực trạng nguồn nhân lực của Công ty CPXD số 11................................................................................................................... 54

2.2.1. Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty CPXD số 11......................... 54

2.2.2. Thực trạng nguồn nhân lực .......................................................................... 57

2.3. Thực trạng công tác xây dựng KHHNNL tại Công ty CPXD số 11...................... 65

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ............................................................................................. 70

CHƯƠNG 3: KẾ HOẠCH HOÁ NGUỒN NHÂN LỰC......................................... 72

3.1 Kế hoạch hoá nguồn nhân lực cho Công ty cổ phần Xây dựng Số 11 ................... 72

3.2 Chi tiết kế hoạch hóa nguồn nhân lực cho Công ty CPXD số 11 ........................... 72

3.2.1. Giai đoạn 1 – Quí IV/2013 ........................................................................... 72

3.2.2. Giai đoạn 2 từ 01/01/2014 đến 31/12/2015.................................................. 85

3.2.3. KHHNNL Dài hạn - Giai đoạn 3 từ 01/01/2016 đến 31/12/2020 ................ 92

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ........................................................................................... 100

KẾT LUẬN ................................................................................................................ 101

TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................ 104

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài Ngày nay, đứng trước những đòi hỏi ngày càng cao của thời kỳ mới – thời kỳ

đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, phát triển kinh tế tri thức và hội

nhập kinh tế quốc tế, thì nguồn nhân lực là yếu tố vô cùng quan trọng mang tính

động lực, thúc đẩy sự phát triển của xã hội.

Đội ngũ nhân lực trong các cơ quan hành chính nhà nước nói chung và đặc

biệt là đội ngũ nhân lực tại các doanh nghiệp đã và đang góp phần đáng kể để phát

triển xã hội, tăng trưởng kinh tế nhanh và bền vững, thúc đẩy tiến trình công nghiệp

hóa, hiện đại hóa đất nước. Tuy nhiên cũng cần nhận thấy một thực tế rằng, trong

những năm qua và hiện nay mặc dù nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp đã tăng cả

về số lượng, chất lượng. Nhưng với yêu cầu cao của phát triển kinh tế và quá trình

hội nhập đang đặt ra thì vẫn còn nhiều bất cập: đó là chất lượng nguồn nhân lực còn

chưa cao so với đòi hỏi của phát triển kinh tế – xã hội; cơ chế, chính sách sử dụng,

sắp xếp, bố trí nguồn nhân lực này còn chưa phù hợp, chưa thoả đáng, việc đầu tư

để phát triển nguồn nhân lực này còn thấp, chưa xứng đáng với vai trò và vị thế của

đội ngũ. Chính vì vậy việc đưa ra những chiến lược phát triển nguồn nhân lực phù

hợp tại các doanh nghiệp đang đặt ra là hết sức quan trọng và cần thiết.

Bước vào năm 2012, do tiếp tục chịu hậu quả từ cuộc khủng hoảng tài chính

toàn cầu và khủng hoảng nợ công kéo dài ở khu vực châu Âu nên kinh tế thế giới

diễn biến không thuận. Tăng trưởng của hầu hết các nền kinh tế phát triển và đang

phát triển đạt mức thấp. Thị trường việc làm bị thu hẹp, thất nghiệp gia tăng. Ở

trong nước, những vấn đề bất ổn tồn tại nhiều năm qua trong nội tại nền kinh tế

chưa được giải quyết triệt để, thiên tai liên tiếp xảy ra, cùng với bối cảnh bất lợi của

tình hình thế giới đã ảnh hưởng mạnh đến sản xuất kinh doanh và đời sống dân cư.

Lạm phát, lãi suất ở mức cao, sản xuất có dấu hiệu suy giảm trong một vài tháng

đầu năm do tiêu thụ hàng hóa chậm, hàng tồn kho tăng. Thiếu vốn huy động cùng

với thị trường tiêu thụ giảm sút gây sức ép cho sản xuất kinh doanh của các doanh

nghiệp, nhất là doanh nghiệp vừa và nhỏ.

1

Ngành xây dựng cũng không tránh khỏi hệ lụy từ nền kinh tế khi nguồn vốn

huy động thiếu hụt, bị hạn chế do chính sách thắt chặt đầu tư công của nhà nước.

Thị trường bất động sản trong 3 năm từ 2009 đến 2012 gần như “đóng băng” dẫn

đến hệ quả công nhân viên nhàn rỗi, khan hiếm việc làm xảy ra thường xuyên trong

doanh nghiệp xây dựng. Đứng trước tình hình đó, giải pháp tối ưu là cần “giữ và tối

ưu con người” trong mọi hoàn cảnh bởi tình trạng thiếu hụt nguồn nhân lực luôn là

vấn đề nan giải của các doanh nghiệp xây dựng từ nhiều năm qua. Khi thị trường

hồi phục, vấn đề nhân lực lại tiếp tục là bài toán hóc búa.

Xuất phát từ thực tế đó, tác giả đã chọn đề tài “Kế hoạch hóa nguồn nhân

lực cho Công ty cổ phần Xây dựng Số 11” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn tốt

nghiệp.

2. Mục đích nghiên cứu của luận văn

Luận văn tập trung nghiên cứu các vấn đề lý luận cơ bản kế hoạch hóa nguồn

nhân lực; phân tích thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Xây dựng Số 11

từ đó đánh giá những điểm mạnh về nhân lực cũng như những điểm yếu cần khắc

phục để xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực. Trên cơ sở đó, tác giả đề xuất hệ thống

các giải pháp nhằm kế hoạch hóa nguồn nhân lực cho Công ty cổ phần Xây dựng Số 11.

3. Đối tượng nghiên cứu của đề tài Đối tượng nghiên cứu: Nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Xây dựng Số 11.

4. Giới hạn của đề tài

- Thời gian: Đề tài tập trung nghiên cứu số liệu trong 03 năm từ năm

2009 đến năm 2012.

- Phạm vi: Công ty cổ phần Xây dựng Số 11

5. Nhiệm vụ nghiên cứu

Nghiên cứu cơ sở lý luận

Áp dụng những lý luận chung về quản trị nguồn nhân lực, các nội dung

chủ yếu của quản trị nhân sự từ đó lập kế hoạch nhân sự.

Nghiên cứu thực trạng

2

Nghiên cứu nguồn nhân lực, thực trạng kế hoạch hóa nguồn nhân lực tại

Công ty cổ phần Xây dựng Số 11.

Đề xuất giải pháp

Giải pháp kế hoạch hóa nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Xây dựng Số 11.

6. Phương pháp nghiên cứu của đề tài

Nhóm phương pháp nghiên cứu lý luận

Nghiên cứu, phân tích, tổng hợp các vấn đề lý luận từ văn bản pháp luật của Nhà

nước; các thông tư, nghị định, quyết định của các Bộ, Ngành, những công trình nghiên

cứu, sách báo, tạp chí, luận án, luận văn trong và ngoài nước có liên quan đến vấn đề

nghiên cứu.

Nhóm phương pháp nghiên cứu thực tiễn

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực cho Công ty cổ phần Xây dựng Số 11, tác giả sử

dụng một số phương pháp nghiên cứu sau đây:

- Phương pháp điều tra, thu thập dữ liệu

(cid:190) Dữ liệu sơ cấp được thu thập bằng hình thức thông qua bản mô tả

công việc, bản yêu cầu chuyên môn cho từng vị trí của cán bộ công

nhân viên Công ty cổ phần Xây dựng Số 11.

(cid:190) Dữ liệu thứ cấp được thu thập bằng hình thức thống kê, ghi chép,

đối chiếu, tổng hợp các dữ liệu thu thập được từ các báo cáo quản trị

hàng năm của công ty.

- Phương pháp quan sát

Quan sát thực tế tình hình sản xuất kinh doanh, quá trình chỉ đạo tổ chức,

làm việc và phối hợp trong công việc giữa lãnh đạo với nhân viên, giữa nhân viên

với nhân viên tại Công ty cổ phần Xây dựng Số 11.

- Phương pháp định biên

Thông qua Phương pháp điều tra, thu thập dữ liệu và phương pháp quan sát

từ đó dùng phương pháp định biên đưa ra các điều chỉnh về số lượng nhân sự.

Nhóm phương pháp bổ trợ

3

Lấy ý kiến của chuyên gia về thực trạng cũng như góp ý, tư vấn về nguồn

nhân lực của Công ty cổ phần Xây dựng Số 11 trước khi đưa ra những giải pháp phù

hợp, từ đó đưa ra kế hoạch kế hoạch hóa nguồn nhân lực cho Công ty cổ phần Xây

dựng Số 11.

7. Cấu trúc luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, luận

văn được bố cục thành 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực.

Chương 2: Tổng quan về Công ty cổ phần Xây dựng Số 11 và đặc điểm

nguồn nhân lực của Công ty.

Chương 3: Kế hoạch hóa nguồn nhân lực cho Công ty cổ phần Xây dựng Số 11.

4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CÔNG TÁC KẾ HOẠCH HOÁ

NGUỒN NHÂN LỰC

1.1. Khái niệm và vai trò của kế hoạch hóa nguồn nhân lực

1.1.1. Kế hoạch hoá

Kế hoạch hoá được hiểu là sự tiên liệu, dự đoán những thay đổi, biến thiên

phòng ngừa các rủi ro trong tương lai. Hoạch định hay kế hoạch hoá, là một quá

trình mang tính khoa học đồng thời mang tính nghệ thuật cao.

1.1.2. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực

Để tồn tại và phát triển một doanh nghiệp phải giải quyết hiệu quả các vấn đề

liên quan đến bốn lĩnh vực cơ bản đó là: tài chính, quản trị sản xuất, marketing và

quản trị nhân lực. Việc giải quyết không chỉ tập trung vào những vấn đề đã và đang

phát sinh đòi hỏi sự giải quyết mà phải hướng tới tương lai nhằm dự đoán và đối

phó với những vấn đề sẽ xảy ra trong tương lai. Do vậy, công tác kế hoạch hoá

nguồn nhân lực là cần thiết mang lại tính chủ động, giảm thiểu rủi ro và tăng hiệu

quả. Đứng dưới góc độ như vậy, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quan

trọng, cần thiết làm cơ sở cho hiệu quả của việc sử dụng nguồn nhân lực cũng như

hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh.

Có nhiều định nghĩa khác nhau về kế hoạch hoá nguồn nhân lực đã được đưa

ra, cụ thể:

“Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về

nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế

hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó”.

(Th.s Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, 2010. Giáo trình

Quản trị nhân lực. NXB Đại học Kinh tế Quốc dân)

“Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình mà thông qua nó doanh nghiệp

bảo đảm được đầy đủ về số lượng và chất lượng người làm việc, phù hợp với yêu

cầu của công việc”.

(Phạm Đức Thành, 1998. Quản trị nhân sự. NXB Thống kê)

5

“Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch

và chương trình nhằm đảm bảo rằng cơ quan sẽ có đúng số lượng, đúng chất lượng

được bố trí đúng lúc đúng lúc, đúng số lượng chất lượng, đúng vị trí và đúng chỗ”.

(Nguyễn Hữu Thân, 1996. Quản trị nhân sự. NXB Thống kê)

Tuy có sự khác nhau trong các cách tiếp cận nhưng về bản chất kế hoạch

hóa nguồn nhân lực là quá trình dự báo nguồn nhân lực của tổ chức trong tương lai

và cách thức cung cấp nguồn nhân lực cho tổ chức để hoàn thành mục tiêu nguồn

nhân lực và mục tiêu của tổ chức.

1.1.3. Vai trò của kế hoạch hoá nguồn nhân lực

1.1.3.1. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý

chiến lược nguồn nhân lực.

Lực lượng lao động có kỹ năng của một tổ chức ngày càng được nhận biết,

đã và đang trở thành lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực

của tổ chức có vai trò quan trọng như kế hoạch hoá về vốn và các nguồn tài chính

của tổ chức. Tuy vậy, đã từ lâu các nhà quản lý rất quan tâm đến kế hoạch hoá vốn

và các nhu cầu nguồn tài chính của tổ chức nhưng chỉ đến thời gian gần đây mới

nhận thấy rõ lợi thế cạnh tranh của tổ chức có lực lượng lao động với kỹ năng, trình

độ lành nghề cao. Bất kỳ tổ chức nào muốn tồn tại và đứng vững trong cạnh tranh

cần thiết phải tiến hành kế hoạch hoá chiến lược nguồn nhân lực.

Kế hoạch hoá chiến lược nguồn nhân lực là quá trình xây dựng các chiến

lược nguồn nhân lực và thiết lập các chương trình hoặc các chiến thuật để thực hiện

các chiến lược nguồn nhân lực đó. Do đó, vai trò của kế hoạch hoá nguồn nhân lực

là giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu công việc. Kế hoạch chiến lược nguồn nhân

lực của tổ chức một khi được xây dựng đúng sẽ mang lại nhiều lợi ích trực tiếp hoặc

gián tiếp cho tổ chức.

Cụ thể, KHHNNL giúp cho tổ chức chủ động thấy trước được các khó khăn

và tìm biện pháp khắc phục; xác định rõ khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và

định hướng tương lai của tổ chức; tăng cường sự tham gia của những người quản lí

trực tuyến vào quá trình kế hoạch hoá chiến lược; nhận rõ các hạn chế và cơ hội của

nguồn nhân lực trong tổ chức.

6

Sự thành công của chiến lược nguồn nhân lực tuỳ thuộc vào tình hình và

khung cảnh cụ thể mà các chiến lược đó được sử dụng. Nói cách khác, chiến lược

nguồn nhân lực có ảnh hưởng rất quan trọng đến sự hoàn thiện tổ chức và hiệu quả

của nó tuỳ thuộc vào mức độ phù hợp của chiến lược nguồn nhân lực với chiến lược

tổng thể của tổ chức; đặc trưng của tổ chức; năng lực của tổ chức; và sự thay đổi

của môi trường. Do đó, khi ra các quyết định nguồn nhân lực phải quan tâm đến các

chiến lược khác của tổ chức như: chiến lược tài chính, thị trường, sản phẩm cũng

như các thay đổi của môi trường kinh doanh.

1.1.3.2. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức.

Kế hoạch hoá nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch chiến lược

sản xuất kinh doanh của tổ chức. Để đạt được các mục tiêu trong thời gian dài, mỗi

tổ chức phải có một tập hợp hợp lý những người lao động với kiến thức kỹ năng và

khả năng cần thiết.

1.1.3.3. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế

nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Để tuyển mộ những người lao động mới, tổ chức cần làm rõ: loại lao động

nào cần tuyển? bao nhiêu người? khi nào?… trả lời câu hỏi này có liên quan chặt

chẽ với các kế hoạch chiến lược kinh doanh của tổ chức.

1.1.3.4. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực nhằm điều hoà các hoạt động nguồn

nhân lực.

Mối quan hệ đó được thể hiện qua sơ đồ sau:

7

Sơ đồ 1. Mối quan hệ tác động qua lại giữa KHHNNL với các hoạt động

Nguồn từ bên ngoài

Chỉ đạo và kiểm tra

-Tuyển mộ -Tuyển chọn

Các kế hoạch của tổ chức

Số lượng nhân viên cần thiết

-Đào tạo và phát triển -Đánh giá thực hiện công việc

Phát triển nhu cầu nhân lực

Nguồn nội bộ

Nguồn cung ứng lao động

Môi trường bên trong và chính sách nhân sự

quản lý nhân lực

(Trích Giáo trình quản trị nhân lực, 2010. NXB ĐH Kinh Tế Quốc Dân – Trang 65)

Kế hoạch hoá nguồn nhân lực giúp các doanh nghiệp có thể luân chuyển lao

động từ bộ phận này sang bộ phận khác khi cần tránh tình trạng dư thừa lao động.

1.2. Các loại kế hoạch nguồn nhân lực

KHHNNL có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch chiến lược hoạt động của tổ

chức. Để đạt được các mục tiêu trong thời gian dài, mỗi tổ chức phải có chiến lược

hoạt động đúng đắn, phù hợp với môi trường bên ngoài và bên trong tổ chức.

Quy mô và cơ cấu lao động của tổ chức phải được xác định dựa vào kế

hoạch hoạt động của tổ chức đó: những loại lao động nào cần thiết để đạt được mục

tiêu của tổ chức? số lượng lao động để hoàn thành mỗi loại công việc, mỗi nghề là

bao nhiêu?

Thực tế kế hoạch hoạt động của tổ chức được xây dựng ở ba mức: dài hạn,

trung hạn, ngắn hạn và tương ứng với nó cũng cần phải có kế hoạch dài hạn, trung

8

hạn, ngắn hạn về nguồn nhân lực. Kế hoạch nguồn nhân lực phải xuất phát từ kế

hoạch hoạt động của tổ chức, gắn với kế hoạch hoạt động của tổ chức và phục vụ kế

hoạch hoạt động của tổ chức.

Thời hạn của kế hoạch nguồn nhân lực dài hạn, trung hạn, ngắn hạn rất linh

hoạt, cơ động và cũng rất khác nhau giữa các tổ chức, các nước khác nhau trong

từng thời kỳ.

1.2.1. Kế hoạch nguồn nhân lực dài hạn

Để tiếp tục tồn tại và phát triển trong thời kỳ dài (khoảng 3 năm trở lên) các

tổ chức phải tập trung vào kế hoạch hoá chiến lược dài hạn. Người quản lý cấp cao

trong tổ chức phải phải định rõ tư tưởng chiến lược như: Tại sao tổ chức của mình

tồn tại? Những việc gì cần được làm?… Do đó, tổ chức phải xác định rõ những sản

phẩm và dịch vụ nào sẽ có ích cho sản xuất kinh doanh. Phân tích những mặt mạnh

và mặt yếu của tổ chức như: Tổ chức có lợi thế cạnh tranh về sản phẩm và dịch vụ

mà mình sẽ sản xuất trong những năm tới không? Có những mặt yếu nghiêm trọng

nào có thể làm tổn hại hoặc phá sản tổ chức trong thời gian dài hay không?

Kế hoạch hoá chiến lược sản xuất kinh doanh cũng đòi hỏi phải phân tích lực

lượng lao động dưới tác động của những thay đổi về nhân khẩu học, văn hoá, xã

hội; những thay đổi về cung nhân lực… Mỗi thay đổi này có thể có ảnh hưởng nhất

định đến lực lượng lao động tương lai của tổ chức.

Một tổ chức không thể đạt được các mục tiêu chiến lược dài hạn nếu thiếu

nguồn nhân lực cần thiết. Nếu kế hoạch hoá nguồn nhân lực dài hạn chỉ rõ rằng lực

lượng lao động cần thiết có kỹ năng trong tương lai sẽ không được đáp ứng thì các

kế hoạch hoá sản xuất kinh doanh của tổ chức cần thiết phải được thay đổi hoặc

xem xét lại cho phù hợp.

Thông thường những tổ chức có quy mô hoạt động lớn, hoạt động có tính ổn

định cao, hoạt động có tính đặc thù, sử dụng lao động đòi hỏi nhiều kỹ năng đặc

biệt và đòi hỏi tính chuyên ngành, chuyên nghiệp, với trình độ cao thì tổ chức cần

thiết phải xác định kế hoạch nguồn nhân lực dài hạn (thời gian có thể tới 5 năm, 10

năm hoặc lâu hơn).

9

1.2.2. Kế hoạch nguồn nhân lực trung hạn

Kế hoạch hoạt động trung hạn của tổ chức gồm: Xác định các mục đích và

mục tiêu cụ thể của tổ chức trong vòng từ 2 đến 3 năm tới. Để đạt được các mục

đích và mục tiêu trên yêu cầu tổ chức phải có một lực lượng lao động thích ứng.

Hầu hết các tổ chức có kế hoạch hoạt động trung hạn, ví dụ: Về kế hoạch sản lượng

sản phẩm theo đơn đặt hàng hay theo dự án công trình thi công, hay theo định kỳ

sản xuất; Biểu hiện như: doanh số bán ra, số lượng sản phẩm theo từng loại,… hoặc

một số chỉ tiêu khác của hoạt động sản xuất kinh doanh như: lợi nhuận, năng suất

lao động… được tổ chức lên kế hoạch tương đối là cụ thể. Nên kế hoạch nguồn

nhân lực trung hạn phải dự báo nhu cầu nhân lực của tổ chức trong thời gian 2 đến 3

năm tới: Cần bao nhiêu nhân lực cho mỗi loại công việc cụ thể để đạt được các mục

tiêu của sản xuất kinh doanh; Số lao động sẽ thuyên chuyển cũng cần được dự báo

để xác định tỷ lệ thiêu hụt lực lượng lao động; Những thay đổi về năng suất lao

động cũng cần được xem xét vì nó sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực của tổ chức.

Trong kế hoạch nhân lực trung hạn thì dự báo nhu cầu nhân lực thường sử dụng

phương pháp xác định nhu cầu nhân lực theo mức hao phí lao động, theo mức sản

lượng, còn cung nhân lực thì xác định dựa trên cơ sở phân tích cung nhân lực nội bộ

(phân tích cơ cấu lao động theo tuổi, theo nghề, theo trình độ,…) đánh giá thực

trạng nguồn nhân lực của tổ chức và dự tính cung nhân lực bên ngoài.

1.2.3. Kế hoạch nguồn nhân lực ngắn hạn

Kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn thường đưa ra các mục tiêu thực

hiện và kế hoạch tác nghiệp của một năm. Kế hoạch kinh doanh ngắn hạn giữ vai

trò rất quan trọng cho thắng lợi về kinh tế và sự sống còn của mọi tổ chức, đặc biệt

là những dự báo về tiết kiệm và chi tiêu. Những công cụ kế hoạch này tạo ra các

điều kiện để phối kết hợp các hoạt động trong tổ chức, điều hòa nhân lực trong nội

bộ tổ chức, thuyên chuyển lao động nhằm đảm bảo cho tổ chức thực hiện tốt nhất

các kế hoạch đề ra giúp sử dụng tối đa nguồn nhân lực của tổ chức và hướng các

hoạt động của cá nhân người lao động đạt kết quả cao.

Để đạt được các mục tiêu trên, kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn cần

thiết phải cân nhắc kỹ những yêu cầu về nguồn nhân lực. Các chuyên gia, giám sát

viên và người quản lý cần đưa ra yêu cầu của bộ phận mình về số lượng lao động

10

cần thiết theo trình độ lành nghề, kỹ năng, loại đào tạo cần thiết để đạt được mục

tiêu kinh doanh. Nếu nhu cầu lao động cần nhiều hơn số hiện có, thì bộ phận tuyển

dụng nhân lực có trách nhiệm thực hiện. Mặt khác, nếu dự báo nguồn nhân lực chỉ

rõ thừa nhân lực, người quản lý phải xem xét để quyết định sẽ giảm bớt lực lượng

lao động ở bộ phận nào? Bao nhiêu người? Người lao động nào sẽ tạm nghỉ việc?

Trong thời gian bao lâu? Chế độ với những người nghỉ việc như thế nào?...

Các kế hoạch ngắn hạn có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động hàng ngày

của tổ chức. Mặc dù, kế hoạch dài hạn đã chỉ rõ định hướng của tổ chức, nhưng

chúng chỉ có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động của tổ chức một khi nó được

chuyển dịch thành các kế hoạch ngắn hạn. Các kế hoạch hàng năm phải hướng tới

các mục tiêu dài hạn của tổ chức.

Với những nhu cầu nhân lực phổ thông, không đòi hỏi đào tạo hoặc những

nhu cầu nhân lực của những công việc có tính mùa vụ thì tổ chức thường xác định

kế hoạch nhân lực ngắn hạn. Vì những loại nhân lực đó có khả năng thu hút dễ dàng

trên thị trường lao động hơn, sử dụng nguồn nhân lực tiết kiệm và linh hoạt hơn.

1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến KHHNNL

1.3.1. Loại sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp cho xã hội và chiến

lược của tổ chức

Mỗi loại sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức sẽ sản xuất kinh doanh và đưa ra

thị trường sẽ yêu cầu số lượng và chất lượng lao động, kết cấu nghề nghiệp và trình

độ lành nghề kỹ năng lao động của nguồn nhân lực rất khác nhau. Do đó, kế hoạch

hoá nguồn nhân lực cần xem xét thật kỹ mức độ phức tạp của sản phẩm để xác định

loại lao động với cơ cấu trình độ lành nghề phù hợp.

1.3.2. Tính không ổn định của môi trường

Như những thay đổi về kinh tế, xã hội, chính trị và tiến bộ khoa học kỹ thuật

sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức. Từ đó ảnh hưởng đến

cung và cầu nhân lực của tổ chức thậm chí theo từng nghề, có nghề bị mất đi nhưng

có nghề mới lại ra đời và có nhu cầu nhân lực.

1.3.3. Độ dài thời gian của kế hoạch hoá nguồn nhân lực

11

Độ dài thời gian của kế hoạch hoá nguồn nhân lực cũng là một nhân tố quan

trọng ảnh hưởng đến kế hoạch hoá nguồn nhân lực, kế hoạch hoá nguồn nhân lực có

thể được lập trong thời hạn ngắn từ 1 tháng đến 1 năm, hoặc trong khoảng thời gian

dài từ 3 năm đến 5 hoặc 7 năm. Xác định khoảng thời gian dài hay ngắn của kế

hoạch hoá nguồn nhân lực phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các nhân tố từ môi

trường bên trong và môi trường bên ngoài của tổ chức.

Thông thường, nếu tổ chức hoạt động kinh doanh trong môi trường có biến

động lớn, biểu hiện có nhiều đối thủ cạnh tranh mới trên thị trường; các điều kiện

kinh tế chính trị, xã hội thay đổi nhanh chóng; nhu cầu về sản phẩm; dịch vụ không

ổn định; quy mô của tổ chức nhỏ; kinh nghiệm quản lý yếu… thì thường xác định

độ dài của kế hoạch hoá nguồn nhân lực không quá 1 năm.

Ngược lại, nếu tổ chức hoạt động kinh doanh trong môi trường tương đối ổn

định, biểu hiện vị trí cạnh tranh mạnh mẽ; có tiềm lực phát triển, kinh tế, chính trị,

xã hội ổn định; có kinh nghiệm quản lý tốt… thì độ dài của kế hoạch nguồn nhân

lực được xác định trên 1 năm.

1.3.4. Các loại thông tin và chất lượng của dự báo thông tin về kế hoạch

hoá nguồn nhân lực

Khi lập kế hoạch nguồn nhân lực phải xác định rõ: Những loại công việc gì

sẽ được thực hiện trong tổ chức; Những chỗ trống trong tổ chức cần được thay thế

và bổ sung do các nguyên nhân: thuyên chuyển lao động, đề bạt, về hưu và những

công việc mới phát sinh. Hơn nữa, nguồn nhân lực sẽ được thu hút từ đâu? Khả

năng đào tạo và phát triển người lao động hiện có trong tổ chức để hoàn thành công

việc như thế nào? Nhân lực tuyển mới ra sao? Khả năng tìm kiếm dễ hay khó, thời

gian dài hay ngắn?...

Những nhân tố trên cần được xem xét và đánh giá khi tiến hành kế hoạch hoá

nguồn nhân lực.

1.4. Quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Quá trình KHHNNL có thể được thể hiện thông qua hình sau:

12

Môi trường bên ngoài

Môi trường bên trong

Hoạch định chiến lược

Bước 1

Dự báo nhu cầu về tiềm năng nhân sự

So sánh giữ nhu cầu và khả năng sẵn có

Khả năng sẵn có về tiềm năng nhân sự

Cung – Cầu

Dư thừa nhân viên

Chiếm dụng nhân viên

Đề ra chính sách và kế hoạch

Bước 2

Tuyển mộ

Bước 3

Không hành động

- Hạn chế tuyển dụng - Giảm giờ làm - Về hưu sớm - Nghỉ tạm thời

Tuyển chọn

- Thuyên chuyển - Thăng chức - Giáng chức - Đào tạo và phát triển

Bước 4

Kiểm soát và đánh giá

Sơ đồ 2. Quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực

(Trích Giáo trình quản trị nhân lực, 2010. NXB ĐH Kinh Tế Quốc Dân – Trang 69)

Trước hết, KHHNNL phải tiến hành dự đoán cầu nhân lực hay nói cách khác

là tổ chức cần bao nhiêu nhân lực trong thời gian tới. Cầu nhân lực thường tăng khi

cầu về sản phẩm hoặc dịch vụ tăng; và cầu nhân lực giảm khi năng suất lao động

tăng lên, một số lượng lao động ít hơn sẽ sản xuất được số lượng sản phẩm, hoàn

thành khối lượng công việc như cũ do áp dụng công nghệ mới, kỹ thuật tiên tiến,…

Thứ hai, KHHNNL phải ước lượng cung nhân lực. Cung nhân lực trước hết

là những người lao động hiện có trong tổ chức (từ thị trường lao động bên trong và

bên ngoài tổ chức – Thị trường lao động bên ngoài).

Sau khi ước tính được cung và cầu nhân lực cho năm tới hoặc thời kỳ tới,

mỗi tổ chức sẽ gặp phải một trong ba trường hợp: Cung lao động lớn hơn cầu lao

13

động, cung lao động bằng cầu lao động và cung lao động nhỏ hơn cầu lao động.

Mỗi trường hợp yêu cầu một hệ thống giải pháp khác nhau tùy thuộc vào điều kiện

cụ thể của tổ chức.

1.5. Dự đoán cầu nhân lực

Cầu nhân lực là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành số

lượng sản phẩm, dịch vụ hoặc khối lượng công việc của tổ chức trong một thời kỳ

nhất định.

Khi xác định cầu nhân lực phải xem xét và tính đến ảnh hưởng của các yếu

tố như: Các nhân tố bên ngoài như cạnh tranh trong nước và ngoài nước, tình hình

kinh tế, luật pháp, thay đổi công nghệ và kỹ thuật; Các nhân tố bên trong tổ chứ

gồm hạn chế về ngân sách chi tiêu, mức sản lượng sẽ tiến hành sản xuất năm kế

hoạch, số sản phẩm và dịch vụ mới, cơ cấu tổ chức.

Dự đoán cầu nhân lực được chia làm hai loại: Cầu nhân lực ngắn hạn và cầu

nhân lực dài hạn. Mỗi loại cầu nhân lực có thể áp dụng các phương pháp dự báo

khác nhau kể cả định tính và định lượng.

1.5.1. Dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn

Dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn là cầu nhân lực trong thời gian 1 năm. Tuy

vậy, do đặc điểm của mỗi tổ chức khoảng thời gian có thể linh hoạt hơn. Trong thời

hạn ngắn cầu nhân lực phải xác định rõ số nhân lực cụ thể trong từng ngành nghề,

từng loại nhân lực.

Phương pháp chủ yếu để dự đoán cầu nhân lực trong thời hạn ngắn là phân

tích nhiệm vụ/phân tích khối lượng công việc theo trình tự sau:

(cid:190) Xác định nhiệm vụ/khối lượng công việc của tổ chức cần phải hoàn

thành.

(cid:190) Sử dụng các tỷ số quy đổi hoặc tiêu chuẩn định biên, lượng lao động

hao phí cho một đơn vị sản phẩm… để tính tổng số giờ lao động cần

thiết cho việc hoàn thành mỗi loại công việc/mỗi loại sản phẩm.

(cid:190) Quy đổi tổng số giờ lao động ra số người lao động của mỗi nghề, mỗi

loại công việc, mỗi loại sản phẩm. Tổng hợp các nghề ta sẽ có nhu cầu

nhân lực của tổ chức trong năm tới.

14

Tùy thuộc vào đặc điểm sản xuất kinh doanh, loại sản phẩm, cơ cấu của mỗi

tổ chức, phương pháp phân tích nhiệm vụ dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn được biểu

hiện cụ thể thành các phương pháp sau:

1.5.1.1. Phương pháp tính theo lượng lao động hao phí

Theo phương pháp này, xác định nhu cầu nhân lực cho năm kế hoạch dựa

vào các căn cứ sau: Tổng số lượng lao động hao phí để hoàn thành số lượng sản

phẩm, hoặc khối lượng công việc, nhiệm vụ của năm kế hoạch, quỹ thời gian làm

việc bình quân của một lao động năm kế hoạch, hệ số tăng năng suất lao động dự

tính năm kế hoạch.

n

tiSLi

Công thức:

∑

=1 i TnKm

D =

Trong đó:

- D: Cầu lao động năm kế hoạch của tổ chức (người)

- ti: Lượng lao động hao phí để sản xuất một đơn vị sản phẩm I (giờ –

mức)

- SLi: Tổng số sản phẩm i cần sản xuất năm kế hoạch

- Tn: Quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch

(giờ/người)

- Km: Hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch

- n: Số loại sản phẩm cần sản xuất năm kế hoạch

Để xác định lượng lao động hao phí cho 1 đơn vị sản phẩm ta phải dựa vào

mức lao động tức mức thời gian hao phí cho từng bước công việc, theo từng nghề.

Quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch xác định

thông qua xây dựng bản cân đối thời gian lao động của một lao động năm kế hoạch

trên cơ sở phân tích bảng cân đối thời gian lao động của một lao động năm báo cáo.

Dự kiến những yếu tố ảnh hưởng như thay đổi về kỹ thuật, tổ chức… để ước tính hệ

số tăng năng suất lao động. Dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức ta sẽ

có số lượng sản phẩm từng loại.

15

1.5.1.2. Phương pháp tính theo năng suất lao động

Nội dung cơ bản của phương pháp này là lấy tổng sản lượng năm kế hoạch

(hiện vật hoặc giá trị) chia cho năng suất lao động của một lao động năm kế hoạch

sẽ được cầu nhân lực năm kế hoạch của tổ chức.

Công thức:

Q W

D =

Trong đó:

- D: Cầu lao động năm kế hoạch

- Q: Tổng sản lượng năm kế hoạch

- W: Năng suất lao động bình quân của một lao động năm kế hoạch

Theo phương pháp này cần chú ý tổng sản lượng năm kế hoạch và năng suất

lao động của một lao động năm kế hoạch phải thống nhất đơn vị tính.

1.5.1.3. Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên

Tiêu chuẩn định biên là khối lượng công việc/nhiệm vụ mà một người phải

đảm nhận. Ví dụ số học sinh mà một giáo viên phải đảm nhận; số giường bệnh mà

một hộ lý phải phục vụ.

Dự đoán cầu nhân lực năm kế hoạch theo phương pháp này sẽ căn cứ vào

nhiệm vụ cần hoàn thành năm kế hoạch như: Tổng số học sinh nhập trường theo

từng loại lớp học (lớp 1, lớp 2,…) của trường; Hoặc tổng số giường bệnh cần phục

vụ năm kế hoạch của bệnh viện; Định mức phục vụ của một giáo viên hoặc của một

y sỹ, một bác sỹ năm kế hoạch.

Mức lao động tổng hợp tính theo công thức sau:

Ldb = Lch + Lpv + Lbs + Lql

Trong đó:

- Ldb: Lao động định biên của Công ty (đơn vị tính là người)

- Lch: Lao động chính định biên

- Lpv: Lao động phụ trợ, phục vụ định biên

16

- Lbs: Lao động bổ sung định biên để thực hiện chế độ ngày, giờ nghỉ theo

qui định của pháp luật lao động đối với lao động chính và lao động phụ trợ,

phục vụ

- Lql: Lao động quản lý định biên

Ldb, Lch,, Lpv, Lbs, Lql được xác định như sau:

- Lao động chính định biên (Lch): Được tính theo số lao động chính định

biên hợp lý của từng bộ phận tổ, đội, phân xưởng, chi nhánh, cửa hàng hoặc tổ chức

tương đương trong đơn vị thành viên của công ty. Lao động chính định biên của

từng bộ phận được xác định trên cơ sở nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh, khối lượng

công việc cân đối với các điều kiện về tổ chức sản xuất và tổ chức lao động.

- Lao động phụ trợ, phục vụ định biên (Lpv): Được tính theo số lao động

phụ trợ, phục vụ định biên của từng bộ phận tổ, đội, phân xưởng, chi nhánh, cửa

hàng hoặc tổ chức tương đương trong đơn vị thành viên của công ty. Trên cơ sở

khối lượng công việc phụ trợ, phục vụ, quy trình công nghệ sản xuất, kinh doanh, tổ

chức lao động của từng bộ phận trong công ty, tính Lpv bằng định biên hoặc tỷ lệ

(%) so với Lch.

- Lao động bổ sung định biên (Lbs): Được tính đối với công ty khi xác định

lao động chính định biên và lao động phụ trợ, phục vụ định biên chưa tính đến số

lao động bổ sung để thực hiện chế độ ngày, giờ, nghỉ theo quy định của pháp luật

lao động đối với lao động chính và lao động phụ trợ, phục vụ. Lbs được tính như

sau:

(cid:190) Đối với công ty không làm việc vào ngày lễ, tết và ngày nghỉ hàng

tuần thì lao động bổ sung định biên tính như sau:

Số ngày nghỉ chế độ theo quy định Lbs = (Lch + Lpv) x (365-60)

- Số ngày nghỉ hàng năm được hưởng lương tính bình quân trong năm

cho 1 lao động chính và phụ trợ, phục vụ định biên.

17

- Số ngày nghỉ việc riêng được hưởng lương tính bình quân trong năm

cho 1 lao động chính và phụ trợ, phục vụ định biên theo thống kê kinh

nghiệm của năm trước liền kề.

- Số giờ làm việc hàng ngày được rút ngắn đối với người làm công việc

đặc biệt nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm (quy đổi ra ngày) tính bình quân

trong năm cho 1 lao động chính và phụ trợ, phục vụ định biên.

- Thời gian nghỉ thai sản tính bình quân trong năm cho 1 lao động

chính và phụ trợ, phục vụ định biên.

(cid:190) Đối với công ty có những nghề, công việc đòi hỏi phải làm việc liên

Số lao động định biên

Số ngày nghỉ chế

làm nghề, công việc

60

độ theo quy định

+

đòi hỏi phải làm việc

x

Lbs = (Lch + Lpv) x

(365-60)

(365 – 60)

vào ngày lễ, tết và

nghỉ hàng tuần

tục các ngày trong năm thì lao động bổ sung định biên tính như sau:

- Lao động quản lý định biên (Lql): Được tính bằng tổng số lao động

quản lý định biên của công ty. Đối tượng lao động quản lý của công ty bao gồm:

Phó Tổng giám đốc, Phó Giám đốc, Kế toán trưởng công ty (không kể Phó Tổng

giám đốc, Phó Giám đốc, Kế toán trưởng làm việc theo hợp đồng) và viên chức

chuyên môn, nghiệp vụ thuộc bộ máy điều hành của công ty, thành viên Ban kiểm

soát (không kể Trưởng ban kiểm soát), viên chức giúp việc Hội đồng quản trị, cán

bộ chuyên trách làm công tác Đảng, đoàn thể do công ty trả lương (không kể những

người do đoàn thể trả lương).

1.5.2. Dự đoán cầu nhân lực dài hạn

Kế hoạch hoá nhân lực dài hạn thường được tiến hành cho thời hạn trên 1

năm, có thể từ 3 đến 5 năm hoặc 7 năm.

Dự đoán cầu nhân lực dài hạn là nhiệm vụ của các chuyên gia quản lý nhân

lực. Mỗi tổ chức tiến hành sản xuất các loại sản phẩm khác nhau, trình độ tổ chức

và quản lý, trình độ kỹ thuật áp dụng vào sản xuất kinh doanh cũng rất khác nhau

cho nên cầu về số lượng và chất lượng nhân lực năm kế hoạch rất khác nhau. Do

đó, phải căn cứ vào mục tiêu và kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh của tổ

18

chức trong tương lai, dự đoán những thay đổi về kỹ thuật, công nghệ, tác động của

môi trường… để dự đoán cầu nhân lực ở những bộ phận chính của tổ chức hoặc là

dự đoán chi tiết cầu nhân lực cho từng loại công việc, từng nghề, từng loại sản

phẩm cho thời kỳ kế hoạch.

Có nhiều phương pháp dự đoán cầu nhân lực dài hạn. Sau đây là một số

phương pháp:

1.5.2.1. Phương pháp dự đoán cầu nhân lực của tổ chức dựa vào cầu nhân

lực của từng đơn vị

Theo phương pháp này, người quản lý ở từng đơn vị (phân xưởng, phòng,

ban) dựa vào mục tiêu của đơn vị, xác định khối lượng công việc cần phải hoàn

thành cho thời kỳ kế hoạch, dự đoán cần bao nhiêu nhân lực để hoàn thành khối

lượng công việc đó. Cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ sẽ được tổng hợp từ cầu

nhân lực của từng đơn vị.

Ưu điểm cơ bản của phương pháp này là người quản lý ở từng bộ phận, đơn

vị trong tổ chức thường có những thông tin chính xác về nhiệm vụ, sản lượng, khối

lượng công việc… mà đơn vị mình sẽ phải hoàn thành trong thời kỳ kế hoạch, do

đó sẽ dự đoán được một số nhân lực cần thiết kể cả những người lao động mới dự

kiến cần được thu hút và bổ sung.

Nhược điểm của phương pháp này là để có số liệu cần thiết cho dự đoán đòi

hỏi phải có sự hợp tác của nhiều người trong đơn vị. Hơn nữa mỗi người quản lý

của từng bộ phận, đơn vị có thể sử dụng những giả định khác nhau cho sự phát triển

đơn vị mình trong tương lai để dự đoán cầu nhân lực. Để khắc phục nhược điểm

này người đứng đầu tổ chức phải thông báo rõ mục tiêu dài hạn của tổ chức trong

thời kỳ kế hoạch, đưa ra những ràng buộc về tài chính, vốn, lao động… dựa vào đó

người quản lý từng đơn vị dự đoán cầu nhân lực của đơn vị mình.

1.5.2.2 . Phương pháp ước lượng trung bình

Dự đoán cầu nhân lực của tổ chức thời kỳ kế hoạch dựa vào cầu nhân lực

bình quân hàng năm của tổ chức trong thời kỳ trước.

Công thức:

19

Tổng số lao động qua các năm

D = Tổng số năm

Theo phương pháp này, việc tính toán cầu nhân lực đơn giản, số liệu dễ thu

thập nhưng phương pháp này dựa vào số liệu quá khứ, khi dự đoán có thể không

thấy hết những biến động có thể xảy ra trong thời kỳ kế hoạch, ảnh hưởng đến cầu

nhân lực của tổ chức.

1.5.2.2. Phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao động của một đơn vị

sản lượng

Nội dung cơ bản của phương pháp này là lấy tiêu chuẩn hao phí lao động để

sản xuất ra một đơn vị sản lượng (1.000.000 đồng giá trị sản lượng; hoặc là một đơn

vị sản phẩm) tính theo giờ – mức nhân với tổng sản lượng năm kế hoạch. Sau đó

chia cho quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch ta được

cầu lao động năm kế hoạch.

Công thức:

tQ * T

D =

Trong đó:

- D: Cầu nhân lực năm kế hoạch.

- Q: Tổng sản lượng cần phải sản xuất năm kế hoạch.

- t: Tiêu chuẩn hao phí lao động cho một đơn vị sản lượng năm kế hoạch.

- T: Tổng số giờ làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch.

1.5.2.3. Phương pháp dự đoán xu hướng

Nội dung của phương pháp này là: Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh

và mục tiêu cần đạt được của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch như: Số lượng sản

phẩm hoặc dịch vụ; doanh số bán ra; ước tính những thay đổi về kỹ thuật ảnh hưởng

đến quá trình sản xuất kinh doanh của tổ chức… so với thời kỳ hiện tại, ước tính

cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức thời kỳ kế hoạch.

Áp dụng phương pháp này, công việc dự đoán nhu cầu nhân lực được thực

hiện một cách dễ dàng nhưng ước tính thường ít chính xác và chủ yếu dựa vào một

số liệu của thời kỳ trước đó.

20

1.5.2.4. Phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính

Sử dụng hàm số toán học phản ánh mối quan hệ của cầu nhân lực với các

biến số như: doanh số bán ra, sản lượng sẽ sản xuất kỳ kế hoạch, năng suất lao

động, số học sinh/sinh viên dự kiến sẽ nhập trường thời kỳ kế hoạch… để dự đoán

cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch.

Để áp dụng phương pháp này cần thu nhập số liệu phản ánh mối quan hệ

giữa cầu nhân lực theo thời gian và các yếu tố theo chuỗi thời gian.

Chẳng hạn: y = f (X1, X2, X3…)

Chuỗi thời gian thu nhập được số liệu càng dài thì kết quả dự đoán cầu nhân

lực thời kỳ kế hoạch càng chính xác.

Có thể áp dụng phương pháp này để xác định cầu nhân lực của các tổ chức

dựa vào phân tích mối quan hệ của nhiều yếu tố. Tuy vậy, phương pháp này thường

thích hợp khi thu thập được số liệu của tổ chức trong một chuỗi thời gian dài trong

quá khứ hoặc có mẫu số liệu khá lớn. Phương pháp này chỉ thích hợp trong trường

hợp môi trường của tổ chức rất ổn định.

1.5.2.5. Phương pháp chuyên gia

Dự đoán cầu nhân lực dài hạn dựa vào ý kiến của các chuyên gia có kinh

nghiệm trong từng lĩnh vực, có thể là ý kiến của một nhóm chuyên gia hoặc là ý

kiến của cá nhân như giám đốc nguồn nhân lực hoặc là chuyên gia kế hoạch hoá dài

hạn. Các chuyên gia dựa vào đánh giá của họ về tình hình tổ chức trong tương lai,

điều kiện kinh tế, xã hội của tổ chức, với kinh nghiệm mà họ đã từng tích luỹ được

sẽ đưa ra phương án dự đoán cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch.

Để đạt được kết quả mong muốn tổ chức cần phải sử dụng tổng hợp kết quả

ước lượng cầu nhân lực thời kỳ kế hoạch của tổ chức mà nhiều chuyên gia đã tư

vấn. Kinh nghiệm cho thấy 3 phương pháp sau:

Phương pháp 1: Yêu cầu mỗi chuyên gia nộp bản tường trình về ước tính

cầu nhân lực của tổ chức theo kinh nghiệm riêng của họ, sau đó sẽ tính trung bình

cầu nhân lực của tổ chức theo ước tính của các chuyên gia.

21

Phương pháp 2: Tổ chức hội thảo mời các chuyên gia đến dự và phát biểu,

thảo luận nhóm. Kết luận cuối cùng là ý kiến thống nhất của các chuyên gia về ước

tính cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch.

Phương pháp 3: Để thực hiện phương pháp này, một người có trách nhiệm

dự đoán cầu nhân lực của tổ chức – có thể là chuyên viên của phòng quản lý nguồn

nhân lực thực hiện của công việc sau:

− Lựa chọn danh sách các chuyên gia am hiểu về tổ chức và có kiến thức

kinh nghiệm dự đoán nhân lực.

− Xác định rõ những vấn đề có liên quan đến dự đoán nhân lực: Khó khăn,

thuận lợi, mục tiêu và chiến lược phát triển tổ chức trong tương lai.

− Soạn một bảng hỏi về dự đoán cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế

hoạch và gửi đến từng chuyên gia.

− Các chuyên gia ước tính cầu nhân lực của tổ chức theo kiến thức và kinh

nghiệm của mình, chuyển đến cho người có trách nhiệm tổng hợp. Kết quả dự đoán

nhân lực được gửi trở lại các chuyên gia xem xét cho ý kiến về phương án lựa chọn,

nếu một chuyên gia nào đó chưa đồng tình về phương án tổng hợp dự đoán nhân lực

đã chọn thì yêu cầu giải thích rõ: Nguyên nhân không đồng ý, cần thay đổi như thế

nào và chuyển bản góp ý đó đến người có trách nhiệm tổng hợp cầu nhân lực.

Phương án cuối cùng dự đoán cầu nhân lực của tổ chức là kết quả nhất trí cao của

các chuyên gia.

Với phương pháp này, các chuyên gia không tiếp xúc trực tiếp với nhau

trong cuộc họp hoặc hội thảo mà chỉ thông qua văn bản nên thuận lợi hơn và tránh

được những hạn chế (như nể nang hoặc ngại bất đồng quan điểm…) trong thảo luận nhóm.

1.6. Dự đoán cung nhân lực

Sau khi dự đoán cầu nhân lực, cần tiến hành dự đoán cung nhân lực của tổ

chức trong thời kỳ kế hoạch. Tổ chức phải đánh giá, phân tích và dự đoán khả năng

có bao nhiêu người sẵn sàng làm việc cho tổ chức để có biện pháp thu hút, sử dụng

và khai thác tiềm năng của người lao động, nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.

22

Dự đoán cung nhân lực từ hai nguồn: Cung nhân lực từ bên trong tổ chức

(tức là phân tích nhân lực hiện có trong tổ chức) và cung nhân lực từ bên ngoài tổ

chức.

1.6.1. Dự đoán cung nhân lực trong nội bộ tổ chức/Phân tích nhân lực

hiện có của tổ chức

Kế hoạch hoá nguồn nhân lực yêu cầu phân tích kỹ lưỡng lực lượng lao động

hiện có của tổ chức về số lượng và cơ cấu lực lượng lao động.

Muốn vậy cần thực hiện theo trình tự sau đây:

1.6.1.1. Phân loại lực lượng lao động hiện có trong tổ chức

Số lượng nhân lực hiện có trong tổ chức trước hết phải được phân loại theo

các tiêu thức khác nhau như: Giới tính, tuổi, theo nghề, theo trình độ lành nghề, sức

khoẻ, thâm niên công tác, tình trạng gia đình, theo chức năng, tiềm năng cho phát

triển và đề bạt… làm cơ sở cho phân tích.

1.6.1.2. Phân tích nhân lực hiện có trong tổ chức

a) Nội dung phân tích:

Phân tích cơ cấu tuổi của lực lượng lao động hiện có trong tổ chức. Phân tích

cơ cấu nhân lực theo giới tính: Nam, nữ để đánh giá mức độ phù hợp với yêu cầu

công việc.

Phân tích trình độ văn hoá của người lao động theo các nghề, loại công việc.

Phân tích kết cấu trình độ, nghề nghiệp của người lao động theo từng cấp bậc

(chẳng hạn: Bậc 1, bậc 2, bậc 3, bậc 4…) so với nhu cầu. Hoặc phân tích so sánh

trình độ (bằng cấp đạt được, chuyên ngành đã được đào tạo) của cán bộ quản lý,

lãnh đạo với yêu cầu của công việc.

Phân tích so sánh mức độ phức tạp của công việc và trình độ lành nghề của

công nhân thông qua so sánh cấp bậc công việc và cấp bậc công nhân theo từng

nghề, từng bậc biết được mức độ phù hợp, không phù hợp và có chiến lược nguồn

nhân lực thích ứng cho thời kỳ kế hoạch.

Tập trung phân tích những công việc cụ thể hoặc loại công việc thường có tỷ

lệ thay thế lao động cao; vắng mặt nhiều; vi phạm kỷ luật lao động hoặc hoàn thành

công việc ở mức độ thấp, tình hình sử dụng thời gian lao động của các loại lao động.

23

Chỉ rõ những người sẽ về hưu, sẽ nghỉ việc trong từng năm kế hoạch để có

kế hoạc thông báo cho người lao động biết trước đồng thời chuẩn bị người thay thế

một cách chủ động.

b) Phương pháp phân tích:

Sử dụng phương pháp so sánh lực lượng nhân lực hiện có trong tổ chức hiện

có trong tổ chức theo từng tiêu thức với yêu cầu công việc mà họ đang đảm nhận

hoặc so sánh tình hình nhân lực hiện có với yêu cầu công việc trong năm kế hoạch

sắp tới nhằm đạt được mục tiêu sản xuất kinh doanh của tổ chức (ví dụ: Phân tích

kết cấu nghề nghiệp của lao động trong doanh nghiệp, phân tích tình hình sử dụng

công nhân sản xuất theo trình độ lành nghề, phân tích tình hình sử dụng cán bộ

chuyên môn, kỹ thuật theo ngành nghề đào tạo, trình độ chuyên môn, thâm niên nghề…).

c) Đề xuất các kế hoạch thích ứng trong việc tuyển dụng, tuyển chọn, đào

tạo, phát triển nhân lực để thoả mãn nhu cầu thay thế và phát triển, mở rộng sản

xuất kinh doanh.

Hệ thống thông tin nguồn nhân lực sẽ cung cấp các thông tin, tư liệu, số liệu

phân tích tình hình lực lượng lao động của tổ chức. Các thông tin, số liệu này được

thu nhập từ nhiều nguồn khác nhau thuộc hồ sơ của người lao động như: Các mẫu

đơn xin việc, bản đánh giá tình hình thực hiệc công việc thường kỳ của người lao

động, những bổ sung thay đổi của cá nhân người lao động, tình hình khen thưởng,

kỷ luật, lịch sử về đào tạo, tiền lương, hồ sơ sức khoẻ của người lao động… Hệ

thống thông tin nguồn nhân lực không chỉ làm cơ sở cho phân tích tình hình nhân

lực hiện có trong tổ chức để tiến hành kế hoạch hoá nhân lực mà còn làm cơ sở cho

kế hoạch hoá sản xuất, thị trường, tài chính.

1.6.2. Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài

Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài là công việc rất quan trọng bởi vì nhân

lực của tổ chức thường bị biến động do một số người đang làm việc trong tổ chức

nhưng lại có nhu cầu thuyên chuyển đi nơi khác, về hưu, ốm đau, tử tuất, tai nạn, bị

kỷ luật buộc thôi việc… Vì vậy, nhu cầu bổ sung nhân lực xuất hiện và nguồn bổ

sung cho số này phải tìm từ thị trường lao động bên ngoài. Mặt khác, do nhu cầu

phát triển và mở rộng sản xuất nên tổ chức cần có thêm nhân lực để hoàn thành

nhiệm vụ sản xuất. Do đó, dự đoán cung nhân lực từ thị trường lao động bên ngoài

24

cho phép tổ chức thấy rõ tiềm năng lao động, các nguồn nhân lực có thể cung cấp

cho tổ chức và có biện pháp thu hút nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu của tổ

chức khi cần thiết.

Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài tổ chức cần được xem xét và phân tích

ở tầm vĩ mô vì nó phụ thuộc vào nguồn nhân lực của xã hội, quy mô và cơ cấu

nguồn nhân lực trong xã hội lại phụ thuộc vào quy mô, cơ cấu và sự gia tăng dân số.

Do đó các yếu tố: Kinh tế, văn hoá, xã hội, tâm lý, phong tục, tập quán… lại ảnh

hưởng đến mức sinh. Việc tăng hoặc giảm mức sinh sẽ tác động đến tăng giảm các

nguồn nhân lực. Chẳng hạn, xu hướng giảm sinh ở các nước phát triển trong các

thập kỷ vừa qua đã và đang dẫn đến thiếu nhân lực hiện tại và tương lai cho các

nước này. Từ đó các chức năng của quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức như:

Tuyển dụng, tuyển chọn, đào tạo, phát triển, thù lao lao động, các quan hệ lao

động… cũng phải được xem xét, điều chỉnh, giải quyết căn cứ vào tình hình khan

hiếm các nguồn lao động của xã hội. Trong khi đó ở các nước chậm phát triển và

đang phát triển như nước ta, do kết quả của gia tăng dân số nhanh trong cuối những

năm 70 và đầu những năm 80, số lượng nguồn nhân lực hiện tại của đất nước rất dồi

dào. Do đó, khi đánh giá cung nhân lực từ bên ngoài để có các biện pháp thu hút lao

động, duy trì và phát triển lực lượng lao động của tổ chức phải đặt trong điều kiện

thừa nhân lực về mặt số lượng, nhưng chất lượng nguồn nhân lực thấp, nhiều nghề

thiếu nhân lực có trình độ lành nghề. Khi đánh giá và dự đoán nguồn nhân lực từ thị

trường lao động bên ngoài cần tập trung vào các nội dung sau đây:

1.6.2.1. Biến động mức sinh, mức chết, quy mô và cơ cấu dân số

Dân số là cơ sở hình thành các nguồn nhân lực. Tuy vậy, việc tăng giảm dân

số của thời kỳ này chỉ có thể tác động đến tăng hoặc giảm dân số của thời kỳ sau đó

từ 15 đến 16 năm. Bởi vì con người từ khi sinh ra cho đến khi bước vào tuổi có khả

năng lao động phải mất một khoảng thời gian ít nhất 15 đến 16 năm. Mà việc tăng,

hoặc giảm mức sinh, mức chết sẽ cho phép tổ chức nhìn thấy rõ các nguồn nhân lực

trong tương lai để có biện pháp thích ứng.

1.6.2.2. Phân tích quy mô và cơ cấu lực lượng xã hội

25

Các thông tin và số liệu thu nhập được từ các cơ quan thuộc Bộ Lao động và

các cơ quan Thống kê như: Tổng số lực lượng lao động, cơ cấu lực lượng lao động

theo giới tính, theo tuổi, tỷ lệ người có việc làm, thất nghiệp, giờ làm việc bình

quân, thu nhập bình quân, số lao động làm việc theo mùa, tỷ lệ lao động hoạt động

trong các ngành hoặc trong các thành phần kinh tế,… trên tầm vĩ mô sẽ giúp cho

các tổ chức thấy được tình trạng nguồn lao động đang khan hiếm hay dồi dào, từ đó

có kế hoạch và biện pháp thu hút lao động cho tổ chức để hoàn thành nhiệm vụ

trong thời kỳ kế hoạch.

1.6.2.3. Phân tích chất lượng nguồn nhân lực

Chất lượng nguồn nhân lực là một tiêu chí rất quan trọng trong phân tích

cung nhân lực từ bên ngoài. Nếu chất lượng nguồn nhân lực cao, đa dạng sẽ tạo cơ

hội cho các tổ chức có khả năng thu hút được lực lượng lao động phù hợp với yêu

cầu công việc.

Chất lượng nguồn nhân lực được phân thích theo các tiêu chí:

- Trình độ học vấn của lực lượng lao động ngày càng được nâng cao do

đòi hỏi của tiến bộ kỹ thuật, công nghệ, thay đổi của môi trường… Ngày nay, lực

lượng lao động trẻ có học vấn cao, có nhu cầu việc làm và cũng có nhiều nhu cầu

đặt ra cho người sử dụng lao động như: Muốn được thử thách, muốn làm những

công việc có mức lương cao, hay di chuyển và không gắn bó suốt đời với tổ chức

(biên chế suốt đời) như thế hệ người lao động của thời kỳ bao cấp trước đây. Do đó,

việc phân tích trình độ học vấn của lực lượng lao động sẽ giúp cho các chuyên gia

quản lý nguồn nhân lực nhìn thấy rõ chất lượng nguồn nhân lực từ bên ngoài và có

biện pháp để thu hút được những lao động có chất lượng cao và có chế độ đãi ngộ

xứng đáng để giữ chân họ ở lại với tổ chức.

- Tình hình giáo dục và đào tạo của đất nước trong từng thời kỳ như: Giáo

dục nghề nghiệp, đào tạo công nhân kỹ thuật, đào tạo đại hoc, cao đẳng, trung học

chuyên nghiệp… hàng năm sẽ cung cấp cho các tổ chức một lực lượng lao động có

trình độ chuyên môn lành nghề phù hợp với yêu cầu công việc.

Ở Việt Nam hiện nay, mặc dù số lượng nguồn nhân lực phong phú nhưng

chất lượng nguồn nhân lực thấp: Hiện cả nước có 84,6% số người đang làm việc

chưa được đào tạo, chỉ có gần 7,8 triệu người đã được đào tạo, chiếm 15,4%. Năm

26

2011, phần lớn lao động đang làm việc trong nền kinh tế vẫn làm những nghề

không cần có trình độ chuyên môn kỹ thuật cũng như yêu cầu cao về kỹ năng nghề

nghiệp như: 20,4 triệu lao động làm “Nghề giản đơn” (chiếm 40,4%), 7,6 triệu lao

động làm “Dịch vụ cá nhân, bảo vệ và bán hàng” (15,0%), 7,1 triệu lao động làm

“Nghề trong nông, lâm, ngư nghiệp” (14,1%) và 6,1 triệu lao động làm “Thợ thủ

công và các thợ khác có liên quan” (12,1%). Lao động làm các nghề về quản lý, đòi

hỏi phải có trình độ chuyên môn kỹ thuật và tay nghề cao chiếm tỷ trọng khá khiêm

tốn trong tổng số lao động đang làm việc như: chỉ có 2,7 triệu lao động có trình độ

CMKT bậc cao (5,3%) và 1,8 triệu lao động có trình độ CMKT bậc trung (3,5%)

(Theo báo cáo điều tra lao động và việc làm Việt Nam năm 2011 – Tổng cục dân số

- kế hoạch hóa gia đình).

1.6.2.4. Phân tích tình hình di dân

Tình hình di dân giữa các vùng trong nước, giữa các tỉnh/thành phố có ảnh

hưởng lớn đến số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực của địa bàn từ đó sẽ ảnh hưởng

trực tiếp đến cung lao động từ thị trường bên ngoài cho tổ chức. Đặc biệt di dân tự

do từ nông thôn ra thành phố với mục tiêu kinh tế xã hội như tìm kiếm việc làm,

tăng thu nhập ở các nước đang phát triển đã và đang tạo nên những biến động lớn

về nguồn nhân lực.

1.6.2.5. Dự đoán nguồn lao động từ nước ngoài về

Trong điều kiện hiện nay của Việt Nam có nguồn lao động dồi dào và đang

tìm kiếm các biện pháp xuất khẩu lao động sang thị trường các nước châu Á: Nhật

Bản, Hàn Quốc, Hồng Kông, Đài Loan, Malaysia… cũng như các nước châu Phi,

châu Âu như: Libya, Cộng hoà Cyprus, Liên Xô cũ… Đồng thời với việc đưa lao

động đi nước ngoài thì hàng năm các địa phương trong toàn quốc lại tiếp nhận số

lao động hết thời hạn trở về và có nhu cầu được làm việc. Đây cũng là nguồn cung

cấp lao động cho các tổ chức.

Ngoài những nội dung trên còn phân tích xu hướng phát triển của các nghề

nghiệp hoặc một số khía cạnh khác tuỳ thuộc vào đặc điểm của mỗi tổ chức, trong

mỗi thời kỳ. Cùng với quá trình phát triển của khoa học kỹ thuật, công nghệ sẽ làm

xuất hiện những nghề nghiệp mới trong khi một số nghề nghiệp cũ có thể mất đi

27

hoặc bị thu hẹp lại. Do đó, khi phân tích cung nhân lực từ thị trường lao động bên

ngoài cũng cần quan tâm đến xu hướng phát triển của các nghề nghiệp.

Sau khi phân tích cung nhân lực từ thị trường lao động bên trong và bên

ngoài, mỗi tổ chức cần đưa ra được kết quả dự đoán tổng số lao động sẵn sàng cung

cấp cho tổ chức là bao nhiêu? Thuộc các nghề, các bậc cụ thể như thế nào? vào từng

thời điểm cụ thể trong thời kỳ kế hoạch.

1.7. Cân đối cung và cầu nhân lực, các giải pháp khắc phục mất cân đối

giữa cung và cầu

Sau khi dự đoán cầu và cung nhân lực cho thời kỳ kế hoạch của tổ chức, tiến

hành cân đối, so sánh cầu với cung về nhân lực không chỉ về nhân lực ở các nhóm

lớn mà còn chi tiết đến từng nghề, từng công việc, từng loại công việc. Kết quả so

sánh cầu và cung nhân lực của tổ chức sẽ xảy ra ba trường hợp sau đây: Cầu nhân

lực lớn hơn cung nhân lực (thiếu nhân lực); Cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực

(thừa nhân lực); Cầu nhân lực bằng cung nhân lực (cân đối). Mỗi trường hợp cụ thể

đòi hỏi tổ chức phải có các biện pháp cụ thể, thích ứng.

1.7.1. Cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực (thiếu lao động)

Trường hợp này nhu cầu lao động cho sản xuất và hoạt động sản xuất kinh

doanh của tổ chức đòi hỏi lớn hơn số lượng có khả năng cung cấp. Tổ chức cần tìm

kiếm các biện pháp khai thác và huy động lực lượng lao động từ bên trong và bên

ngoài tổ chức. Cụ thể gồm các giải pháp sau:

Thực hiện chương trình đào tạo kỹ năng và đào tạo lại những người lao động

hiện có để họ đảm nhận được những chỗ trống cho tổ chức nhằm giúp tổ chức hoàn

thành nhiệm vụ kế hoạch mà không cần tuyển mộ nhân viên mới từ thị trường bên

ngoài.

Đề bạt người lao động trong tổ chức, bồi dưỡng người lao động có thể đảm

nhận được ở vị trí công việc ở vị trí cao hơn.

Kế hoạch hoá kế cận và phát triển quản lý: Thu nhập và nắm các thông tin về

các chức vụ, vị trí công việc sẽ bị trống do người lao động muốn chuyển đi nơi khác

hoặc sẽ được thăng chức, về hưu trong thời gian tới. Tiếp theo cần lựa chọn người

28

đủ tài, đức thực hiện công việc hoặc lựa chọn người có tiềm năng cho chức vụ đang

trống để đào tạo, bồi dưỡng, phát triển thay thế từng bước và đảm nhận được công việc.

Thuyên chuyển lao động: Doanh nghiệp dựa vào hệ thống thông tin nguồn

nhân lực để tiến hành thuyên chuyển. Có 3 loại thuyên chuyển:

- Thuyên chuyển sản xuất để đáp ứng nhu cầu sản xuất.

- Thuyên chuyển nhân viên nhằm bố trí lại lao động cho phù hợp.

- Thuyên chuyển thay thế nhằm bổ xung lao động do có lao động về hưu,

bị sa thải hay doanh nghiệp mở rộng sản xuất.

Tuyển dụng người lao động mới ở bên ngoài tổ chức.

Ký hợp đồng phụ với các công ty, tổ chức khác để tăng thêm gia công sản phẩm.

Thuê lao động tạm thời, ngắn hạn để khắc phục tình trạng thiếu nhân lực

trước mắt.

Huy động người lao động trong tổ chức làm thêm giờ, nhưng giải pháp này

chỉ áp dụng được trong thời gian ngắn và được coi là giải pháp tình thế do bị khống

chế bởi Bộ Luật lao động. Hơn nữa do giới hạn về sinh lý và sức khoẻ của người

lao động, nếu làm thêm giờ trong thời gian dài có thể là nguyên nhân dẫn đến tai

nạn lao động, sức khoẻ của người lao động không được đảo bảo. Chẳng hạn theo

Bộ Luật lao động của nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam điều 69 trang 49:

“người sử dụng lao động và người lao động có thể thoả thuận làm thêm giờ nhưng

không được quá bốn giờ trong ngày, 200 giờ trong một năm”.

1.7.2. Cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực (thừa lao động)

Ngược lại với trường hợp trên, có thể do nhu cầu của xã hội về sản phẩm

hoặc dịch vụ từ tổ chức bị giảm sút so với kỳ trước dẫn đến tổ chức bị thừa lao động

so với nhu cầu. Hoặc cũng có thể do tổ chức làm ăn thua lỗ nên thu hẹp sản xuất,

lực lượng lao động cần phải giảm bớt, vì thế mà thừa lao động.

Để có biện pháp hữu hiệu cần căn cứ vào tình hình cụ thể của tổ chức.

Nhưng nhìn chung có thể gồm các biện pháp sau:

- Thuyên chuyển nhân lực đến bộ phận đang thiếu nhân lực.

- Tạm thời không thay thế những người chuyển đi.

29

- Giảm giờ lao động trong tuần, trong tháng và trong ngày nhưng phải thảo

luận với người lao động và thông báo cho người lao động biết. Thông thường biện

pháp giảm giờ làm chỉ áp dụng đối với những nhân viên làm thêm giờ

- Chia sẻ công việc: Hai nhân viên thay nhau làm chung một công việc .

- Nghỉ luân phiên, nghỉ không lương tạm thời khi cần lại huy động. Biện

pháp này trước hết thường được áp dụng cho những công nhân mới vào nghề, thâm

niên nghề thấp hoặc cũng có công ty áp dụng đối với công nhân có năng suất thấp, ý

thức chấp hành kỷ luật lao động thấp. Còn đối với người quản lý và cán bộ chuyên

môn kỹ thuật khi áp dụng biện pháp tạm nghỉ không lương hoặc nghỉ luân phiên

chủ yếu xem xét các đối tượng có năng lực kém hoặc khả năng hoàn thành nhiệm

vụ được giao thường ở mức thấp.

- Cho các tổ chức khác thuê nhân lực: Đưa những người lao động của tổ

chức đi làm việc cho các tổ chức khác có nhu cầu thuê lao động nhưng vẫn giữ tên

họ trong danh sách bảng lương của tổ chức. Biện pháp này thường được áp dụng

đối với đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn, lành nghề cao trong giai đoạn tổ

chức gặp khó khăn.

- Vận động nghỉ hưu sớm: Thường áp dụng đối với những nhân viên còn

từ 1 đến 5 năm nữa sẽ đến tuổi nghỉ hưu nhưng đã có đủ số năm đóng bảo hiểm xã

hội như luật bảo hiểm xã hội quy định. Người lao động có thể chấp nhận nghỉ hưu

sớm nếu được thêm khoản phụ cấp nào đó vào tiền lương hưu.

- Vận động nhân viên về mất sức hoặc tự thôi việc và hưởng chế độ trợ

cấp một lần: Có thể áp dụng đối với nhân viên có sức khoẻ yếu không đáp ứng được

yêu cầu công việc của tổ chức nhưng bản thân và gia đình họ có thể tự tạo được

việc làm hoặc có thể tìm được việc làm phù hợp tại cơ sở khác với mức thu nhập

khá hơn.

Áp dụng bất cứ biện pháp nào kể trên nhằm giảm biên chế nhân lực, tổ chức

cũng nên có chương trình trợ cấp, hướng dẫn cho nhân viên nhanh chóng thích nghi

với điều kiện mới bằng cách cố vấn, hướng dẫn cho nhân viên cách thức xin việc,

động viên kích thích nhân viên về vật chất và tinh thần để giúp họ giảm bớt mặc

cảm tâm lý và khó khăn ban đầu khi không còn làm việc ở tổ chức.

1.7.3. Cầu nhân lực bằng cung nhân lực (cân đối)

30

Trong trường hợp này nhu cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành khối lượng

công việc, số lượng sản phẩm hoặc dịch vụ kỳ kế hoạch bằng số lượng người hiện

có của tổ chức.

Do đó, công việc cần làm trong trường hợp này là:

- Bố trí sắp xếp lại nhân lực trong nội bộ tổ chức.

- Thực hiện kế hoạch hoá kế cận.

- Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng cho người lao động

để có thể áp dụng những thành tựu mới của tiến bộ kỹ thuật vào sản xuất kinh

doanh.

- Đề bạt, thăng chức cho nhân viên dựa vào việc thực hiện công việc, tiến

bộ trong nghề nghiệp và yêu cầu của công việc.

- Tuyển dụng nhân viên từ bên ngoài nhằm thay thế những người về hưu,

chuyển đi nơi khác, hoặc chết do ốm đau, tai nạn…

Biện pháp duy nhất là thuyên chuyển nội bộ nhằm xắp xếp bố trí nhân lực

một cách hợp lý nhất để phát huy tối đa tiềm năng nhân lực hiện có, có thể nói

thuyên chuyển là công việc thường xuyên của doanh nghiệp.

1.8. Cơ sở của kế hoạch hoá nguồn nhân lực

1.8.1. Phân tích công việc

Phân tích công việc được coi là công cụ cơ bản và quan trọng nhất để quản

trị nhân sự, nó là cơ sở để thực hiện tất cả các chức năng về nhân sự trong doanh

nghiệp. Vì vậy cơ sở đầu tiên của kế hoạch hoá nguồn nhân lực là phân tích công

việc.

Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có

hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ

chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. Đó là việc nghiên cứu các công việc

để làm rõ: Ở từng công việc cụ thể người lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm

gì? Họ thực hiện những hoạt động nào? Tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế

nào? Những máy móc, công cụ nào được sử dụng? Những mối quan hệ nào được

thực hiện? các điều kiện làm việc cụ thể cũng như những yêu cầu về kiến thức, kỹ

năng và các khả năng mà người lao động cần có để thực hiện công việc.

31

Các dữ liệu và thông tin thu thập được sẽ được xử lý phù hợp tùy thuộc vào

mục đích của phân tích công việc. Tuy nhiên, chúng thường được hệ thống hóa và

trình bày dưới dạng các bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc với người

thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Đó là những công cụ hữu ích cho

tất cả những ai có liên quan tới các chức năng quản lý nhân sự trong một tổ chức.

1.8.2. Bản mô tả công việc

Bản mô tả công việc là một văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ, trách

nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể.

Bản mô tả công việc thường bao gồm ba nội dung:

- Phần xác định công việc: Chức danh công việc, mã số của công việc, tên

bộ phận hay địa điểm thực hiện công việc,… phần này cũng còn thường bao gồm

một hoặc vài câu tóm tắt về mục đích hoặc chức năng công việc.

- Phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc: Là phần

tường thuật viết một cách tóm tắt và chính xác về các nhiệm vụ và trách nhiệm

thuộc công việc. Phần này bao gồm các câu hỏi mô tả chính xác, nêu rõ người lao

động phải làm gì? Thực hiện các nhiệm vụ và trách nhiệm như thế nào? Tại sao

phải thực hiện những nhiệm vụ đó.

- Các điều kiện làm việc: Bao gồm các điều kiện về môi trường vật chất

(máy móc, công cụ, trang bị cần sử dụng,…), thời gian làm việc, điều kiện về vệ

sinh, an toàn lao động, các phương tiện đi lại để phục vụ công việc và các điều kiện

khác có liên quan.

Bản mô tả công việc cần ngắn gọn, súc tích.

1.8.3. Bản yêu cầu chuyên môn công việc

Bản yêu cầu chuyên môn công việc liệt kê kiến thức, các kỹ năng và năng

lực mà một cá nhân cần có để có thể hoàn thành tốt công việc. Kiến thức, kỹ năng

và năng lực bao gồm học vấn, kinh nghiệm, các yêu cầu về kỹ năng làm việc, các

điều kiện làm việc và những nguy hiểm có thể có. Trong bản viết yêu cầu chuyên

môn công việc, điều quan trọng là phải liệt kê các kiến thức, kỹ năng và năng lực

liên quan đến việc hoàn thành tốt công việc.

Yêu cầu công việc bao gồm:

32

- Các yêu cầu về học vấn.

- Các yêu cầu về giấy phép làm việc.

- Các yêu cầu về kinh nghiệm hoặc đào tạo.

- Các yêu cầu về kiến thức.

- Các yêu cầu về kỹ năng.

- Các yêu cầu về thái độ, thói quen.

Các yêu cầu về thể chất bao gồm:

- Sự cố gắng nỗ lực về thể chất.

- Các điều kiện làm việc.

- Các mối nguy hiểm.

(Mẫu Phụ lục 2 đến phụ lục 6)

1.8.4. Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí phản ánh

các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy

định trong bản mô tả công việc.

Bản tiêu chuẩn công việc là các thước đo dựa trên cơ sở những kỳ vọng về

kết quả công việc đối với một vị trí. Bản tiêu chuẩn công việc được sử dụng để đánh

giá mức độ hoàn thành công việc (mức kết quả) so với những kỳ vọng đó. Nói cách

khác những tiêu chuẩn đánh giá đó chính là kết quả mong muốn sẽ đạt được nếu

như người giữ công việc thực hiện tốt công việc.

Các thông tin trong bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc và kể cả

tiêu chuẩn thực hiện công việc được sử dụng rất nhiều trong các chức năng nguồn

nhân lực. Một số tác dụng chính của các thông tin phân tích công việc có thể được

kể đến như sau:

- Lập kế hoạch nguồn nhân lực

- Tuyển mộ: Được sử dụng để mô tả các công việc đang cần tuyển người

và quảng cáo về các vị trí làm việc mới.

- Tuyển chọn: Được sử dụng để xác định các kỹ năng và các hoạt động,

lấy đó làm tiêu thức để ra quyết định lựa chọn các ứng cử viên.

- Định hướng: Được sử dụng để giúp người lao động biết các công việc

mà họ phải làm.

33

- Đánh giá thực hiện công việc: Được sử dụng để xác định các tiêu thức và

mục đích thực hiện công việc mà căn cứ vào đó để đánh giá người lao động.

- Trả thù lao: Được sử dụng để đánh giá giá trị công việc và là cơ sở cho

việc đưa ra cơ cấu tiền lương.

- Đào tạo: Được sử dụng để tiến hành đánh giá nhu cầu đào tạo thông qua

việc xác định các hoạt động mà những người lao động cần phải có khả năng thực hiện.

- Kỷ luật: Được sử dụng để xác định các tiêu chuẩn thực hiện công việc có

thể chấp nhận được mà người lao động cần đạt được.

- An toàn lao động: Được sử dụng để xác định các quy trình làm việc an

toàn nhằm thay đổi hoặc chấm dứt các hoạt động không an toàn.

- Thiết kế lại công việc: Được sử dụng để phân tích các đặc trưng của công

việc cần phải thay đổi trong các chương trình thiết kế lại công việc.

- Bảo vệ về mặt luật pháp: Được sử dụng để xác định các chức năng cơ

bản mà người lao động phải thực hiện và rất có ích cho việc bào chữa trong các vụ

tranh chấp, khiếu nại,...

Ta có thể khái quát qua sơ đồ sau:

KHHNNL

Tuyển dụng

Mô tả công việc

Đảo tạo và phát triển

Sơ đồ 3. Sơ đồ lợi ích của việc phân tích công việc

Làm cơ sở

Phân tích công việc

Tiêu chuẩn công việc

Đánh giá thành tích

Trả công khen thưởng

An toàn và sức khỏe

34

1.9. Kế hoạch sản xuất kinh doanh

Để KHHNNL thì doanh nghiệp phải dựa trên việc kế hoạch hóa sản xuất

kinh doanh.

Kế hoạch hóa sản xuất kinh doanh được hiểu là quá trình xác định nhiệm vụ,

mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp. Tùy thuộc vào độ dài thời gian người ta chia

kế hoạch hóa sản xuất kinh doanh thành 3 loại: Ngắn hạn, trung hạn và dài hạn.

Kế hoạch sản xuất kinh doanh bao gồm các thông tin dự báo liên quan đến

hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Ví dụ: Giá trị tổng sản xuất, chỉ

tiêu tài chính, lương,…

Xuất phát từ kế hoạch sản xuất, nhà quản trị sẽ tính toán, dự báo số lao động

cần thiết cho từng thời điểm để hoàn thành kế hoạch sản xuất đã đề ra. Do đó công

tác KHHNNL có chính xác hay không lại phụ thuộc vào kế hoạch hóa sản xuất kinh

doanh và ngược lại. Đây là mối quan hệ nhân quả rất khăng khít.

1.10. Định mức lao động

Định mức lao động là quá trình nghiên cứu và áp dụng vào thực tiễn những

mức lao động có căn cứ khoa học nhằm nâng cao năng suất lao động và hạ giá

thành sản phẩm.

Trong đó mức lao động là một đại lượng lao động sống quy đổi quy định cho

người lao động để hoàn thành một khối lượng công việc nhất định.

Để tính được mức lao động phải trải qua nhiều phương pháp, chủ yếu là bấm

giờ hoặc chụp ảnh. Mức lao động cho ta biết hao phí trung bình cần thiết để hoàn

thành một công việc nào đó. Vì vậy có thể dựa vào mức lao động để tính ra số lao

động cần thiết để hoàn thành một khối lượng công việc.

Dựa vào năng suất lao động của từng người ta có thể tính được mức lao

động.

Công thức:

W=Q/L Hay L=Q/W

Trong đó:

- W: Năng suất lao động

35

- L: Số lao động

- Q: Khối lượng công việc

Mức lao động là cơ sở quan trọng khi tiến hành KHHNNL đặc biệt là

KHHNNL trong ngắn hạn vì vậy doanh nghiệp cần lưu ý vấn đề này.

1.11. Đánh giá thực trạng của Doanh nghiệp

Quá trình đánh giá được thực hiện chủ yếu dựa trên cơ cấu lao động và sự

biến động lao động của doanh nghiệp.

- Đánh giá cơ cấu lao động của doanh nghiệp dựa vào:

(cid:190) Cơ cấu theo số lượng lao động.

(cid:190) Cơ cấu lao động theo tuổi.

(cid:190) Cơ cấu lao động theo nghề.

(cid:190) Cơ cấu lao động theo trình độ.

Từ quá trình phân tích, đánh giá sẽ tiến hành nhận xét về điểm mạnh, điểm

yếu, cơ hội, thách thức,… làm cơ sở cho công tác KHHNNL.

- Phân tích sự biến động lao động của doanh nghiệp về mặt số lượng,

nguồn lao động, nguyên nhân để thấy được sự biến thiên nhân lực trong một giai

đoạn, giúp các nhà quản trị đưa ra được các giải pháp bổ xung.

1.12. Đặc điểm ngành xây dựng

Đối với các đơn vị hoạt động trong lĩnh vực xây dựng, hiện tượng chiếm

dụng vốn lẫn nhau giữa nhà thầu và chủ đầu tư, nhà thầu và các nhà cung ứng vật tư

diễn ra rất phổ biến. Việc chiếm dụng vốn có thể đem lại những lợi ích nhất định

cho các nhà thầu xây lắp, tuy nhiên khi quá trình nghiệm thu quyết toán công trình,

giải ngân vốn đầu tư cần nhiều thời gian thì tiềm ẩn nhiều rủi ro về khả năng thanh

toán của nhà thầu.

Các thủ tục nghiệm thu, thanh quyết toán công trình trong xây dựng đặc biệt

là các công trình hạ tầng cơ sở sử dụng vốn ngân sách là nguyên nhân có sự chênh

lệch đáng kể giữa chỉ tiêu sản lượng thực hiện và doanh thu của các đơn vị xây lắp.

Khi khoảng cách giữa sản lượng thực hiện và doanh thu càng lớn cho thấy khả năng

thanh quyết toán công trình là không cao, ảnh hưởng đáng kể đến hiệu quả sử dụng vốn.

36

Trong hoạt động xây dựng cơ bản, thời gian thi công của các công trình

thường kéo dài, việc nghiệm thu, bàn giao được thực hiện từng phần. Hiện nay, việc

giải ngân vốn thường chậm, quá trình hoàn tất hồ sơ thi công cũng như thống nhất

phê duyệt quyết toán giữa chủ đầu tư và nhà thầu thường mất rất nhiều thời gian do

vậy ảnh hưởng không nhỏ đến tình hình tài chính của các công ty xây dựng. Đặc

biệt là các khoản nợ phải thu.

Chi phí vật liệu trong hoạt động thi công xây lắp thường chiếm trên 80% chi

phí về giá vốn, chính vì vậy biến động nguyên vật liệu là yếu tố quan trọng, ảnh

hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Với việc tỷ giá leo thang, giá các yếu tố đầu vào cho sản xuất tăng cao đặc

biệt là trong lĩnh vực xây dựng như giá xi măng, giá sắt, thép,… làm cho giá thành

công trình tăng cao ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của công ty xây dựng.

1.12.1. Đặc điểm của sản phẩm xây dựng

Đặc điểm của sản phẩm xây dựng có ảnh hưởng rất lớn đến tổ chức sản xuất,

quản lý của doanh nghiệp. Sản phẩm xây dựng với tư cách là công trình xây dựng

hoàn chỉnh thường có các đặc điểm sau:

- Sản phẩm của ngành xây dựng là các công trình nhà cửa, trạm xưởng,

đường xá… được xây dựng và sử dụng tại chỗ, đứng cố định tại địa điểm xây dựng

và phân bố tản mạn ở nhiều nơi trên lãnh thổ. Đặc điểm này làm cho bộ máy sản

xuất xây dựng có tính lưu động cao và thiếu ổn định.

- Sản phẩm xây dựng phụ thuộc chặt chẽ vào điều kiện địa phương, mang

nhiều tính đa dạng và cá biệt cao về công dụng, về cách cấu tạo và phương pháp chế tạo.

- Sản phẩm xây dựng thường có kích thước lớn, chi phí lớn, thời gian xây

dựng và sử dụng lâu dài. Do đó, những sai lầm về xây dựng có thể gây nên lãng phí

lớn, tồn tại lâu dài và khó sửa chữa. Sản phẩm xây dựng chủ yếu đóng vai trò nâng

đỡ và bao che, không tác động trực tiếp lên đối tượng lao động trong quá trình sản

xuất.

- Sản phẩm xây dựng có liên quan đến nhiều ngành cả về phương tiện

cung cấp nguyên vật liệu cả về phương tiện sử dụng sản phẩm do ngành xây dựng

tạo ra. Sản phẩm xây dựng mang tính chất tổng hợp về kỹ thuật, kinh tế, xã hội, văn

hoá, nghệ thuật và quốc phòng.

37

1.12.2. Đặc điểm sản xuất trong xây dựng

Điều kiện sản xuất trong xây dựng thiếu tính ổn định, luôn biến đổi theo các

giai đoạn xây dựng và theo trình tự công nghệ xây dựng. Trong xây dựng, con

người và công cụ lao động luôn luôn phải di chuyển từ công trường này đến công

trường khác, còn sản phẩm xây dựng thì hình thành và đứng yên tại chỗ, một đặc

điểm hiếm thấy từ các ngành khác. Các phương án xây dựng về mặt kỹ thuật và tổ

chức sản xuất cũng luôn phải thay đổi theo từng địa điểm và giai đoạn xây dựng.

Đặc điểm này gây ra những khó khăn cho việc tổ chức sản xuất, khó cải thiện điều

kiện cho người lao động. Số lao động luôn biến đổi theo mùa vụ nên việc quản lý

gặp nhiều khó khăn và do các phòng ban không nằm chung ở cùng một địa điểm

nên việc liên kết hợp tác rất khó khăn gây ra những hạn chế trong công tác phối hợp

làm việc.

38

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

KHHNNL giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân lực, có

mối quan hệ chặt chẽ với kế hoạch sản xuất kinh doanh và ảnh hưởng lớn đến hiệu

quả của tổ chức. Từ việc xác định các nhân tố ảnh hưởng đến kế hoạch hóa nguồn

nhân lực, phương pháp phân tích nhiệm vụ/khối lượng công việc được sử dụng để

dự đoán cầu nhân lực trong thời hạn ngắn, các phương pháp: Ước lượng trung bình,

dự đoán xu hướng, phân tích hồi qui tuyến tính, phương pháp chuyên gia được sử

dụng để dự đoán cầu nhân lực dài hạn. Dự đoán cung nhân lực được thực hiện trên

cơ sở phân tích nhân lực hiện có trong nội bộ tổ chức kế hợp với dự đoán dân số,

quy mô và cơ cấu lực lượng lao động xã hội. Cân đối cung cầu nhân lực được thực

hiện bằng các giải pháp thích ứng cho các trường hợp để khắc phục tình trạng thiếu

hoặc thừa lao động.

Dựa vào cơ sở lý luận trên, luận văn đi vào phân tích thực trạng nguồn nhân

lực và công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Xây dựng Số 11

tại chương 2.

39

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 11

VÀ ĐẶC ĐIỂM NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY

2.1. Tổng quan về công ty

- Tên doanh nghiệp: Công ty cổ phần Xây dựng Số 11

- Tên tiếng anh:

- Tên viết tắt: Viet Nam Construction Joint Stock Company N011 VINACONEX N011

- Trụ sở chính : Tầng 1, Văn phòng 6, Khu đô thị Trung Hòa, Nhân

Chính, Thanh Xuân, Hà Nội

- Điện thoại: (04) 62853 101

- Fax: (04) 62853 100

- Website: www.vinaconex11.com.vn

- Email: vc11@vnn.vn

- Logo của Công ty:

- Người đại diện theo pháp luật:

(cid:190) Họ và tên: Đặng Văn Hiếu

(cid:190) Chức vụ: Tổng Giám Đốc

- Ngành nghề kinh doanh theo giấy phép đăng ký kinh doanh thay đổi lần

thứ 16 ngày 18 tháng 9 năm 2012 là:

(cid:190) Xây lắp các công trình dân dụng, công nghiệp, thủy điện, bưu chính

viễn thông, đường dây và trạm biến thế 500 KVA;

(cid:190) Xây lắp công trình cấp thoát nước và nhà máy nước;

(cid:190) Xây dựng công trình thủy lợi, giao thông, văn hóa du lịch;

(cid:190) Đầu tư kinh doanh phát triển nhà, hạ tầng đô thị và khu công nghiệp;

(cid:190) Kinh doanh xuất nhập khẩu vật tư thiết bị, khai thác, kinh doanh vật

liệu xây dựng (trừ xi măng, sắt thép, clinke);

(cid:190) Sản xuất cấu kiện bê tông xây dựng, lắp đặt các loại máy móc thiết bị;

(cid:190) Trang trí nội, ngoại thất;

(cid:190) Kinh doanh bất động sản, xuất khẩu lao động;

40

(cid:190) Kinh doanh bất động sản, quyền sử dụng đất thuộc chủ sở hữu, chủ sử

dụng hoặc đi thuê;

(cid:190) Tư vấn, môi giới, đấu giá bất động sản, đấu giá quyền sử dụng đất.

- Phạm vi hoạt động: Công ty cổ phần Xây dựng Số 11 có phạm vi hoạt

động rộng, trong đó chủ yếu là các tỉnh phía Bắc như: Hà Nội, Hà Tây, Hòa Bình,

Hải Phòng, Lào Cai, Hà Giang, Bắc Ninh, Hải Dương, Hưng Yên, Quảng Ninh,

Thanh Hóa, Nghệ An…

- Đội ngũ cán bộ, công nhân viên: Đội ngũ cán bộ, công nhân viên trong

danh sách tại thời điểm 31/12/2012 là 270 người; số lao động ký hợp đồng thời vụ

là 249 người, tổng cộng toàn công ty là 519 người. Trong đó lao động có trình độ

ĐH: 98 người; Cao đẳng: 11 người; Trung cấp: 31 người; Công nhân kỹ thuật: 379

người.

- Chính sách đối với người lao động:

(cid:190) Chính sách tiền lương của Công ty: Người lao động được hưởng lương

cơ bản theo quy định của Chính phủ và lương năng suất theo hiệu quả

sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

(cid:190) Chính sách khen thưởng trong thời gian qua: Hàng năm, Công ty đăng

ký và phát động phong trào thi đua, các danh hiệu thi đua đối với cá

nhân: Lao động tiên tiến, chiến sỹ thi đua cơ sở, chiến sỹ thi đua ngành

Xây dựng; đối với tập thể: Tập thể tiên tiến, tập thể xuất sắc. Với mỗi

danh hiệu thi đua, Công ty khen thưởng về vật chất và biểu dương

người lao động trong toàn thể Công ty. Chính sách khen thưởng của

doanh nghiệp đã khuyến khích người lao động thi đua, học tập, làm việc

có hiệu quả, nâng cao tinh thần phấn đấu vì lợi ích của doanh nghiệp.

(cid:190) Chính sách đào tạo và nâng cao trình độ của người lao động: Căn cứ

vào yêu cầu của công việc và thông báo của các tổ chức, hàng năm

Công ty cử các cán bộ tham dự lớp tập huấn, bồi dưỡng nâng cao trình

độ chuyên môn, nghiệp vụ công tác. Đối với công nhân kỹ thuật, hàng

năm Công ty tổ chức tập huấn, đào tạo về an toàn lao động, thi nâng bậc.

(cid:190) Môi trường, điều kiện làm việc của người lao động: Người lao động

được làm việc trong môi trường, điều kiện đảm bảo an toàn, vệ sinh lao

41

động; được trang bị bảo hộ lao động phù hợp với công việc và quy định

của pháp luật.

(cid:190) Chiến lược và kế hoạch về nguồn nhân lực của Công ty: Chiến lược của

Công ty là tuyển dụng và bố trí người lao động có sức khỏe tốt, trình độ

chuyên môn, trình độ tay nghề cao đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của

công việc; coi con người là trung tâm, vừa là mục tiêu, vừa là động lực

cho sự phát triển; tạo ra nhiều việc làm và ổn định thu nhập cho người

lao động.

- Chiến lược - Kế hoạch:

(cid:190) Coi con người là trung tâm, vừa là mục tiêu, vừa là động lực cho sự

phát triển: Đào tạo, tuyển dụng đội ngũ Kỹ sư có trình độ cao, được đào

tạo chính quy, đội ngũ công nhân lành nghề nhằm đáp ứng yêu cầu

ngày càng cao của các công trình.

(cid:190) Tạo ra nhiều việc làm và ổn định thu nhập cho người lao động.

(cid:190) Chính sách chất lượng: Uy tín - An toàn - Chất lượng - Hiệu quả.

(cid:190) Đầu tư chiều sâu máy móc, trang thiết bị hiện đại để tạo ra những công

trình xây dựng cũng như các sản phẩm vật liệu xây dựng có chất lượng

cao, an toàn xuyên suốt từ quá trình sản xuất đến vận hành sử dụng.

(cid:190) Đầu tư, góp vốn để hình thành tổ hợp công ty mẹ - công ty con, công ty

liên kết, trong đó công ty mẹ là Công ty cổ phần Xây dựng Số 11 và các

công ty con là: công ty cổ phần, công ty trách nhiệm hữu hạn, công ty

liên doanh. Tổ hợp công ty mẹ - công ty con kinh doanh đa ngành, đa

nghề, trong đó chủ yếu là xây lắp các công trình, sản xuất và cung cấp

vật tư ngành nước.

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Xây dựng Số 11

Công ty cổ phần Xây dựng Số 11 tiền thân là Xí nghiệp Bê Tông Đúc Sẵn

Hải Hưng được thành lập theo quyết định số 23 QĐ/UB ngày 25 tháng 01 năm 1973

của UBND tỉnh Hải Hưng. Nhiệm vụ chủ yếu lúc đó là chuyên sản xuất cấu kiện bê

tông đúc sẵn để phục vụ thủy lợi hóa nông nghiệp tỉnh Hải Hưng với quy mô 10.000m3/năm. Trải qua giai đoạn cơ chế bao cấp chuyển sang cơ chế thị trường,

tháng 12 năm 1984 Xí nghiệp Bê Tông Đúc Sẵn được đổi tên thành Nhà máy Bê

42

tông đúc sẵn Hải Hưng, bước đầu áp dụng hình thức khoán doanh số. Năm 1985,

nhà máy được xếp hạng doanh nghiệp hạng II, tiếp tục thực hiện đổi mới quản lý xí

nghiệp quốc doanh theo quyết định của Hội đồng Bộ trưởng. Tháng 10 năm 1992,

Nhà máy Bê tông đúc sẵn Hải Hưng được đổi tên thành Nhà máy Bê tông Hải Hưng

với định hướng chiến lược những năm tiếp theo là sản xuất vật liệu xây dựng, liên

doanh liên kết mở thêm ngành nghề xây lắp. Ngày 12 tháng 3 năm 1996 UBND tỉnh

Hải Hưng ra quyết định số 616 QĐ/UB đổi tên Nhà máy Bê tông Hải Hưng thành

Công ty Bê tông và Xây dựng Hải Hưng.

Ngày 23 tháng 10 năm 19996, Bộ trưởng Bộ Xây dựng đã có quyết định số

925/QĐ-BXD tiếp nhận Công ty Bê tông và Xây dựng Hải Hưng thuộc UBND tỉnh

Hải Hưng là doanh nghiệp thành viên Tổng Công ty Xuất Nhập Khẩu và Xây dựng

Việt Nam – VINACONEX và đổi tên doanh nghiệp thành Công ty Xây lắp và Sản

xuất Vật liệu Xây dựng Số 11. Trong suốt quá trình hoạt động, Công ty đã đạt được

nhiều thành tích xuất sắc trong hoạt động sản xuất kinh doanh, bảo toàn và tăng

trưởng vốn, thực hiện tốt công tác chính trị - xã hội, tạo công ăn việc làm cho người

lao động, đóng góp vào ngân sách nhà nước.

Thực hiện văn bản số 682/BXD-TCLĐ ngày 09/5/2002 của Bộ Xây dựng

thông báo danh sách các doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Bộ Xây dựng tiến hành

chuyển đổi hình thức sở hữu đợt 2 năm 2002, Công ty Xây lắp và Sản xuất Vật liệu

Xây dựng Số 11 đã triển khai từng bước thực hiện công tác cổ phần hóa. Đến ngày

24/12/2002, Công ty Xây lắp và Sản xuất Vật liệu Xây dựng Số 11 đã được Bộ Xây

dựng phê duyệt giá trị doanh nghiệp và tháng 3 năm 2003 được phê duyệt phương

án cổ phần hóa.

Ngày 10 và 11 tháng 4 năm 2003, Công ty tiến hành Đại hội đồng cổ đông

và chuyển Công ty Xây lắp và Sản xuất Vật liệu Xây dựng Số 11 trực thuộc Tổng

Công ty Xuất Nhập Khẩu và Xây dựng Việt Nam thành Công ty cổ phần Xây dựng

Số 11 – VINACONEX 11. Với lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh chính là xây

lắp, sản xuất vật liệu,… nay được mở rộng sang nhiều lĩnh vực kinh doanh khác

tổng hợp đa ngành nghề, đa dạng hóa sản phẩm.

Quá trình tăng vốn điều lệ:

43

Bảng 2.1. Quá trình tăng vốn điều lệ của Công ty cổ phần Xây dựng Số 11

5.100.000.000

Vốn điều lệ ban đầu

Lần 1: 10/4/2004

10.000.000.000

4.900.000.000

Chào bán cho 142 nhà đầu tư gồm: cổ đông hiện hữu, cán bộ công nhân viên, thể nhân, pháp nhân khác

Lần 2: 28/4/2006

15.000.000.000

5.000.000.000

Chào bán cho 56 nhà đầu tư gồm: cổ đông hiện hữu, cán bộ công nhân viên, thể nhân, pháp nhân khác

Lần 3: 14/3/2007

35.000.000.000

20.000.000.000

Chào bán cho 611 nhà đầu tư gồm: chào bán cho cổ đông hiện hữu, chào bán cho cán bộ công nhân viên sau khi cổ đông hiện hữu không thực hiện quyền mua cổ phiếu

Lần 4: 28/3/2007

50.000.000.000

15.000.000.000

Chào bán cho 663 nhà đầu tư gồm: cổ đông hiện hữu, cán bộ công nhân viên, thể nhân,

pháp nhân khác

83.998.890.000

33.998.890.000

Lần 5: 26/11/2010

Chào bán cho 496 nhà đầu tư gồm: chào bán cho cổ đông hiện hữu

Vốn điều lệ Hình thức tăng vốn Thời điểm Số vốn tăng thêm(đồng) (đồng)

Để thực hiện được định hướng phát triển nêu trên, Công ty CPXD Số 11 tiến

hành thực hiện nhiều giải pháp đồng bộ, bao gồm: Hoàn thiện hệ thống cơ chế

chính sách quản lý như công tác quy hoạch, chính sách đầu tư phát triển, cơ chế

44

kinh tế tài chính tín dụng, chính sách giá, chính sách đào tạo phát triển nguồn nhân

lực để nâng cao hiệu quả hoạt động và năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp

hoạt động trong lĩnh vực xây dựng.

Phát triển Công ty CPXD Số 11 thành một doanh nghiệp chuyên ngành công

nghiệp xây dựng vừa mang tính kinh tế kỹ thuật, vừa mang tính xã hội, các doanh

nghiệp trong tổ hợp công ty mẹ - công ty con được tổ chức theo hướng hình thành

các tổ chức kinh tế đủ mạnh, kinh doanh đa ngành, đa sở hữu, có đủ năng lực về tài

chính, năng lực quản lý, đội ngũ cán bộ có kinh nghiệm, có trình độ khoa học kỹ

thuật, chuyên môn để trở thành lực lượng chủ đạo trong thi công xây lắp, đầu tư,

sản xuất vật tư thiết bị ngành nước; có thể tự đầu tư và thực hiện các dự án phát

triển với quy mô lớn có tính liên vùng liên tỉnh đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của

sản xuất trong thời kỳ mới đủ sức cạnh tranh trên thị trường trong nước và khu vực.

Việc thành lập Công ty theo mô hình công ty mẹ - công ty con trong lĩnh vực

thi công xây lắp, đầu tư, sản xuất vật tư ngành nước nhằm đạt được mục tiêu hình

thành một tổ chức kinh tế có quy mô lớn, đa sở hữu, kinh doanh đa ngành, trong đó

ngành nghề kinh doanh chính là thi công xây lắp, đầu tư, sản xuất kinh doanh vật tư

chuyên ngành cấp thoát nước; có đủ năng lực đầu tư kinh doanh, xây dựng đồng bộ

dự án quy mô lớn, các dự án có tính vùng, liên vùng, liên tỉnh có đủ năng lực thực

hiện tổng thầu các dự án phát triển, góp phần xây dựng hạ tầng cơ sở, phát triển

kinh tế của đất nước và nâng cao đời sống của nhân dân.

2.1.2. Mô hình tổ chức bộ máy quản lý của Công ty:

45

Sơ đồ 4. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty CPXD số 11

Đại Hội Đồng Cổ Đông

Ban Kiểm Soát

Hội Đồng Quản Trị

Tổng Giám Đốc

`

Phó Tổng Giám Đốc

Phó Tổng Giám Đốc

Ban quản lý dự án

Phòng Tài chính – Kế toán

Phòng Đấu thầu và quản lý dự án

Phòng Quản lý xe máy và thiết bị

Phòng Tổ chức – Hành chính

Các đội xây dựng

Các Ban chỉ huy công trường

2.1.3. Chức năng của các phòng, ban trong sơ đồ tổ chức bộ máy

2.1.3.1. Đại hội đồng cổ đông:

Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có quyền quyết định cao nhất của Công ty

gồm tất cả cổ đông có quyền biểu quyết, họp mỗi năm ít nhất một lần. Quyền lực

của Đại hội đồng cổ đông được thực hiện thông qua các cuộc họp của Đại hội đồng

cổ đông thành lập, các cuộc họp của Đại hội đồng cổ đông thường niên và Đại hội

46

đồng cổ đông bất thường. Nghị quyết của Đại hội đồng cổ đông được thông qua khi

được số cổ đông đại diện cho 51% vốn điều lệ dự họp chấp nhuận.

2.1.3.2. Hội đồng quản trị:

Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý công ty, có toàn quyền nhân danh công

ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của Công ty, trừ

những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông. Hội đồng quản trị có

trách nhiệm giám sát Tổng giám đốc điều hành và những người quản lý khác.

Quyền và nghĩa vụ của Hội đồng quản trị do luật pháp và điều lệ công ty, các quy

chế nội của công ty và nghị quyết Đại hội đồng cổ đông quy định. Hiện tại Hội

đồng quản trị Công ty có 05 thành viên.

2.1.3.3. Ban kiểm soát:

Ban kiểm soát là cơ quan trực thuộc Đại hội đồng cổ đông, do Đại hội đồng

cổ đông bầu ra. Ban kiểm soát có nhiệm vụ kiểm soát mọi mặt hoạt động quản trị và

điều hành sản xuất kinh doanh của Công ty. Hiện Ban kiểm soát Công ty gồm 03

thành viên, có nhiệm kỳ 05 năm. Ban kiểm soát độc lập với Hội đồng quản trị và

Ban Tổng Giám đốc.

Thường xuyên thông báo với Hội đồng quản trị về kết quả hoạt động, tham

khảo ý kiến của Hội đồng quản trị trước khi trình các báo cáo, kết luận và có ý kiến

lên Đại hội đồng cổ đông.

Kiến nghị biện pháp bổ sung, sửa đổi, cải tiến cơ cấu tổ chức quản lý.

2.1.3.4. Tổng Giám đốc:

Là người đại diện cho công ty trước pháp luật. Theo dõi, tổ chức, quản lý

toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, nghiên cứu thiết kế, hoạch định

các chính sách, chiến lược kinh doanh cho công ty.

2.1.3.5. Phó Tổng Giám đốc:

Giúp giám đốc phụ trách mảng kỹ thuật, chất lượng sản phẩm. Phụ trách và

chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của các phòng kế hoạch - kỹ thuật, phòng kinh

doanh và xuất nhập khẩu, ban đầu tư các dự án của công ty. Điều hành các công

trình, dự án trọng điểm của Công ty. Thay giám đốc giải quyết công việc mỗi khi

giám đốc đi công tác.

47

2.1.3.6. Phòng Tổ chức – Hành chính:

- Chức năng: Tham mưu, giúp việc cho Hội đồng quản trị, Giám đốc Công

ty trong các lĩnh vực: Tổ chức - lao động; Tiền lương - bảo hiểm xã hội; Tư vấn

pháp lý; Hành chính - quản trị; Quan hệ với cổ đông. Xây dựng bộ máy quản lý

chung. Điều hành các công việc, sự vụ toàn công ty.

- Nhiệm vụ cụ thể:

(cid:190) Hành chính: Quản lý và thực hiện công tác văn thư, lưu trữ và pháp chế

hành chính, quản lý con dấu của công ty; Quản lý và thực hiện công tác

lễ tân, sắp xếp các cuộc hội nghị của công ty, phục vụ hội nghị; Lập và

bố trí lịch công tác của Giám đốc; Thực hiện quan hệ giao dịch với các

địa phương nơi công ty đặt trụ sở.

(cid:190) Quản trị: Quản lý mặt bằng, đất đai, nhà xưởng và hệ thống điện nước,

thông tin liên lạc, trang thiết bị hành chính của công ty; Quản lý đời

sống công cộng ở công ty: Điện nước, vệ sinh môi trường, trật tự an

ninh, bố trí điều động xe phục vụ lãnh đạo và các đơn vị quản lý.

(cid:190) Tổ chức lao động tiền lương: Nghiên cứu nhiệm vụ sản xuất kinh doanh

được giao, đề xuất tổ chức sản xuất và quản lý thích hợp; Soạn thảo bổ

sung sửa đổi các nội dung, quy chế về quản lý tổ chức sản xuất kinh

doanh áp dụng trong công ty; Thực hiện các chế độ đối với người lao

động, công tác quản lý cán bộ, quản lý lao động trong công ty; Lưu giữ

hồ sơ nhân sự theo phân cấp; Lập kế hoạch bồi dưỡng , đào tạo cán bộ

quản lý, cán bộ công nhân kỹ thuật; Tham gia soạn thảo quy chế chi trả

lương và hướng dẫn áp dụng, trực tiếp tính lương cho các đơn vị quản

lý; Tham gia kiểm tra quyết toán tiền lương, quyết toán sản xuất ở các

đơn vị sản xuất; Tổ chức tham gia giải quyết các vụ việc vi phạm chế

độ chính sách, nội quy, quy chế của công ty; Tham gia tuyên truyền phổ

biến pháp luật, chế độ cho các cán bộ công nhân viên trong công ty;

Tổng hợp báo cáo số liệu về lao động tiền lương định kỳ lên công ty.

2.1.3.7. Phòng Tài chính – Kế toán:

- Chức năng: Phòng Tài chính - Kế toán là phòng chuyên môn, nghiệp vụ

có chức năng tham mưu, giúp việc cho Hội đồng quản trị, Giám đốc Công ty trong

48

các lĩnh vực: Lập Kế hoạch huy động vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh; Đề

xuất phương án phân phối kết quả sản xuất kinh doanh theo chế độ tài chính của

Nhà nước và Điều lệ Công ty; Tổ chức công tác hạch toán kế toán; Thực hiện công

tác kiểm tra, kiểm soát nội bộ đối với mọi hoạt động tài chính kế toán của Công ty;

Lập sổ sách kế toán, lập các báo cáo tài chính theo quy định của pháp luật.

- Nhiệm vụ cụ thể: Xác định, quản lý, cung cấp sử dụng các loại vốn, quỹ

của công ty, cân đối kế hoạch thu, chi; Quản lý nghiệp vụ đội ngũ kế toán ở các đội

thi công; Trực tiếp thực hiện công tác hạch toán giá thành ở các đội thi công, sản

xuất của công ty.

2.1.3.8. Phòng Đấu thầu và Quản lý dự án:

- Chức năng: Tìm kiếm khai thác các dự án, quản lý tiến độ sản xuất kinh

doanh toàn công ty. Kiểm soát chất lượng của các tài liệu, bản vẽ thiết kế và chất

lượng các công trình nói chung của toàn công ty.

- Nhiệm vụ cụ thể:

(cid:190) Chủ trì, phối hợp với các đơn vị trong Công ty xây dựng các văn bản

quy định nội bộ về đầu tư và quản lý đầu tư trình người có thẩm quyền

(Hội đồng quản trị hoặc Giám đốc) và tổ chức thực hiện sau khi được

phê duyệt.

(cid:190) Chủ trì, phối hợp với các đơn vị trong Công ty lập hoặc chuẩn bị và

hoàn thiện hồ sơ, tài liệu có liên quan theo quy định của pháp luật và

quy định của Công ty đối với các lĩnh vực đầu tư, trình cấp có thẩm

quyền và tổ chức thực hiện sau khi được phê duyệt.

(cid:190) Tổ chức quản lý các dự án đầu tư của Công ty theo quy định hiện hành.

(cid:190) Báo cáo việc chuẩn bị và tiến độ thực hiện công tác đầu tư các dự án;

Tổng hợp, đánh giá hàng quý tình hình thực hiện đầu tư, sử dụng và

quyết toán vốn đầu tư; Báo cáo tổng kết công tác đầu tư trong năm và

kế hoạch đầu tư cho năm tiếp theo.

2.1.3.9. Phòng Quản lý xe máy và thiết bị:

- Chức năng: Mua, bán, cho thuê, điều động, khai thác, quản lý các thiết bị

máy móc phục vụ thi công các công trình của Công ty.

49

- Nhiệm vụ cụ thể: Tìm kiếm khai thác việc làm, quản lý trang thiết bị

phục vụ sản xuất kinh doanh; Lập kế hoạch trang bị, sửa chữa, quản lý thiết bị thi

công và phương tiện vận tải ở các đơn vị sản xuất; Quản lý trang thiết bị, vật tư tại

kho của Công ty.

2.1.3.10. Ban quản lý dự án:

- Chức năng: Lập kế hoạch, tổ chức, quản lý và giám sát quá trình phát

triển của dự án nhằm đảm bảo cho dự án hoàn thành đúng thời gian trong phạm vi

ngân sách đã được duyệt, đảm bảo chất lượng, đạt được mục tiêu cụ thể của dự án

và các mục đích đề ra.

- Nhiệm vụ cụ thể: Xác định mục tiêu, công việc, và dự tính nguồn lực cần

thiết để thực hiện dự án; Tiến hành phân phối nguồn lực gồm tiền, lao động, trang

thiết bị, điều phối và quản lý thời gian; Theo dõi, kiểm tra tiến độ dự án, phân tích

tình hình thực hiện, tổng hợp, đánh giá, báo cáo kết quả thực hiện và đề xuất các

giải pháp giải quyết các khó khăn trong quá trình thực hiện dự án.

2.1.3.11. Ban chỉ huy công trường:

Giải quyết mọi vấn đề trên công trường và chịu trách nhiệm trước Công ty về

các quyết định của mình; Quản lý, giải quyết mọi vấn đề liên quan đến công tác vệ

sinh môi trường và thực hiện thủ tục pháp lý với cơ quan chỉnh quyền sở tại, với

ban quản lý bên A và với người lao động; Lập các biện pháp đảm bảo vệ sinh môi

trường nơi thi công và khu vực lân cận theo quy định của nhà nước; Kiểm tra chất

lượng vật liệu, chất lượng thi công công trình theo đúng quy trình thí nghiệm kiểm

tra trước khi mời giám sát kỹ thuật nghiệm thu.

2.1.3.12. Các đội thi công:

Căn cứ kế hoạch, chỉ thị công tác được giao, đội tiến hành lập phương án và

tiến độ thi công, lập dự án thi công nội bộ, nêu ra các vấn đề về thiết bị lao động và

các yêu cầu khác; Cùng phòng Đấu thầu và quản lý dự án, phòng Tài chính kế toán

giải quyết các yêu cầu công trình đảm bảo đúng tiến độ và chất lượng, nghiệm thu

công trình, thu vốn của khách hàng nộp cho công ty; Tổ chức quản lý lao động,

chăm lo đời sống, an toàn lao động cho công nhân, thực hiện hạch toán sản xuất

theo các chỉ tiêu được trên giao khoán, quản lý khai thác tốt lực lượng sản xuất

50

đúng chế độ điều lệ của công ty, hàng quý phải báo cáo quyết toán với công ty. Tổ

chức sản xuất trong Công ty CPXD số 11 được áp dụng theo phương thức khoán

gọn các công trình, hạng mục công trình hay khối lượng công việc cho các đơn vị

trong nội bộ doanh nghiệp (tổ, đội sản xuất). Trong giá khoán gọn không chỉ có tiền

lương mà còn có đủ các chi phí về vật liệu, công cụ dụng cụ thi công, chi phí chung

của bộ phận nhận khoán.

Nhận xét: Công ty cổ phần Xây dựng Số 11 hoạt động theo chế độ hạch toán

độc lập, có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng để quan hệ giao dịch và ký kết các

hợp đồng kinh tế với các đơn vị trong và ngoài nước. Hiện nay công ty có một bộ

máy quản lý khá hoàn chỉnh, với chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban được

phân chia rõ ràng. Nhân lực được xác định là quan trọng nhất quyết định đến thành

bại trong chiến lược phát triển công ty cũng như thực hiện có hiệu quả các mục tiêu

do Công ty đề ra, trong đó vai trò của người lãnh đạo, cán bộ quản lý các cấp, cán

bộ kỹ sư và công nhân là tài sản lớn nhất của Công ty cổ phần Xây dựng Số 11.

2.1.4. Một số kết quả đạt được

Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty được chia thành 03 nhóm bao

gồm: Hoạt động xây dựng; Hoạt động bán sản phẩm và hàng hóa; và Hoạt động

cung cấp dịch vụ. Trong đó, hoạt động xây dựng vẫn là hoạt động chính của Công

ty cổ phần Xây dựng Số 11, doanh thu của hoạt động này luôn chiếm tỷ trọng rất

cao trong tổng doanh thu hàng năm của đơn vị. Doanh thu từ hoạt động xây lắp

chiếm tới 98% doanh thu thuần năm 2012. Các dịch vụ xây dựng của Công ty cổ

phần Xây dựng Số 11 bao gồm:

- Thi công xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, thủy lợi, giao

thông, bưu chính viễn thông, đường dây và trạm biến thế 500 KVA.

- Các công trình hạ tầng kỹ thuật đô thị và khu công nghiệp, nền móng công

trình.

Một số công trình tiêu biểu:

51

Bảng 2.2. Một số công trình tiêu biểu do Công ty CPXD số 11 thi công và làm chủ đầu tư

Thời gian thi công

TT

Tên công trình

Chủ đầu tư

Giá trị HĐ (Triệu đồng)

Khởi công

Hoàn Thành

32.004 03/2002 07/2003 1 Nhà 17 tầng (17T6) – KĐT Trung Hòa – Nhân Chính – TX – HN Ban QLDA ĐTXD phát triển nhà và đô thị - VINAHUD

42.374 08/2002 12/2003 2 Nhà 18 tầng (18T2) – KĐT Trung Hòa – Nhân Chính – TX – HN Ban QLDA ĐTXD phát triển nhà và đô thị - VINAHUD

40.373 09/2005 01/2007 3 Cục quản trị - Văn phòng Quốc hội Nhà công vụ và nhà liên thông 2 tầng – DA nhà ở công vụ văn phòng Quốc hội

69.370 12/2006 07/2008 4 Công ty đầu tư phát triển nhà và đô thị Bộ Quốc phòng Nhà chung cư CT1, CT2 – Khu nhà ở D22 Bộ tư lệnh bộ đội biên phòng – Mai Dịch - Cầu Giấy – HN

57.618 12/2008 11/2010 5 Công ty đầu tư phát triển nhà và đô thị Bộ Quốc phòng Khu nhà ở Vĩnh Quỳnh – Bộ tư lệnh đặc công – Vĩnh Quỳnh – Thành Trì – HN

6 96.335 09/2009 06/2010

Tổng Công ty xuất nhập khẩu & xây dựng Việt Nam Cụm nhà ở hỗn hợp chung cư kết hợp văn phòng dịch vụ N05 – KĐT Đông Nam - Trần Duy Hưng

52

227.688 2008 2010 7 Tổng Công ty xuất nhập khẩu & xây dựng Việt Nam Thi công khối đế 4 tầng và khối nhà 33 tầng – Dự án Trung tâm điều hành và thông tin viễn thông Điện lực Việt Nam

97.828 06/2010 06/2011 8 Tổng Công ty xuất nhập khẩu & xây dựng Việt Nam

Thi công phần hoàn thiện điện nước nhà 25T2 thuộc dự án: Cụm nhà ở hỗn hợp chung cư kết hợp văn phòng dịch vụ N05 – KĐT Đông Nam - Trần Duy Hưng

98.469 01/2010 12/2012 9 Tổng Công ty xuất nhập khẩu & xây dựng Việt Nam Nhà liền kề (Block 105, 106, 107, 108) dự án xây dựng giai đoạn 1 phát triển khu ĐTM Bắc An Khánh – HN

85.634 07/2011 10 Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng Tràng An 330 ngày kể từ ngày hợp đồng có hiệu lực Xây lắp phần thân hai tòa chung cư thuộc dự án: Khu nhà ở và dịch vụ công cộng Vinh Tân – TP.Vinh - Nghệ An

45.252 06/2011 11 Ban quản lý dự án xây dựng TP. Bắc Ninh Lớp học, nhà hiệu bộ, nhà ăn, nghỉ bán trú thuộc trường tiểu học Suối Hoa – TP.Bắc Ninh 395 ngày kể từ ngày hợp đồng có hiệu lực

34.000 09/2006 01/2007 12 Kho chứa đá vôi – Dự án nhà máy xi măng Cẩm Phả - Quảng Ninh Tổng Công ty xuất nhập khẩu & xây dựng Việt Nam

61.401 01/2007 2008 13 Bê tông tràn xả lũ – Dự án hồ chứa nước Cửa Đạt – Thanh Hóa Tổng Công ty xuất nhập khẩu & xây dựng Việt Nam

53

98.836 10/2005 09/2006 14 Ban QLDA ĐT XD mở rộng đường Láng – Hòa Lạc Thi phần công đường Km 22+00, Km 25+00 và cầu chui dân sinh số 16 Km24+166.34

70.758 07/2008 2009 15 Mở rộng và hoàn thiện đường Láng – Hòa Lạc Km 23+400 Ban QLDA ĐT XD mở rộng đường Láng – Hòa Lạc

53.000 01/2003 01/2005 16 Công ty CPXD số 11 Dự án xây dựng nhà liên kế 960 Lê Thanh TP.Hải - Nghị Dương

44.000 03/2004 05/2005 17 Công ty CPXD số 11 Hạ tầng kỹ thuật khu công nghiệp phía Tây – TP.Hải Dương

2.2. Tình hình sản xuất kinh doanh và thực trạng nguồn nhân lực của

Công ty CPXD số 11

2.2.1. Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty CPXD số 11

Bảng 2.3. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty CPXD số 11

năm 2010-2012

Các chỉ tiêu chính Đơn vị 2010 2011 2012

Tr.đồng 292.892 202.811 189.245 I. Tổng doanh thu

Tr.đồng 4.665 -29.509 -10.212 II. Lợi nhuận sau thuế

% 8 0 0 III. Cổ tức

Tr.đồng 92.265 97.765 83.998 IV. Vốn chủ sở hữu

V. Vốn đầu tư của chủ sở Tr.đồng 50.000 83.998 83.998 hữu

X. Lao động, tiền lương

Người 522 340 270 1. Số lao động sử dụng

2,270 3,791 3,897 2. Thu nhập bình quân Triệu đồng/tháng

54

Nhận xét: Năm 2012 nền kinh tế đất nước gặp nhiều khó khăn, kinh tế vĩ

mô tồn tại nhiều bất ổn, Chính phủ tiếp tục thực hiện chính sách thắt chặt và kiềm

chế tăng trưởng tín dụng đặc biệt là tín dụng cho vay bất động sản. Để ổn định nền

kinh tế Chính phủ thực hiện chính sách cắt giảm đầu tư công dẫn đến chi tiêu cho

lĩnh vực xây dựng cơ bản từ nguồn vốn ngân sách giảm mạnh; Thị trường bất động

sản đóng băng, hàng tồn kho lớn, sản xuất đình trệ nên các doanh nghiệp hoạt động

trong lĩnh vực xây dựng cơ bản nói chung và Công ty cổ phần Xây dựng Số 11 nói

riêng gặp rất nhiều khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh, tìm kiếm công

ăn việc làm. Nhìn số liệu từ các bảng tổng hợp trên, ta có thể nhận thấy tình hình

sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Xây dựng Số 11 đang gặp vấn đề rất lớn.

Trong 2 năm liên tiếp 2011 và 2012 hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

không hiệu quả: Năm 2011 lỗ 29,509 tỷ đồng; Năm 2012 lỗ 10,212 tỷ đồng dẫn đến

tình trạng nợ đọng nhân công, bảo hiểm xã hội, thuế, nhà cung cấp,…. Vì vậy theo

khoản 3 điều 7 – Luật đấu thầu năm 2005 và tiêu chuẩn đánh giá năng lực và kinh

nghiệm của nhà thầu, Công ty không thể tham gia dự thầu để tìm kiếm công việc

mới.

Bảng 2.4. Một số chỉ tiêu tài chính năm 2012 Đơn vị: Đồng

STT Chỉ tiêu tài chính Thời điểm 31/12/2012

1 TÀI SẢN 592.901.445.715

1.1 Tài sản ngắn hạn 569.865.045.860

1.1.1 Tiền mặt 551.581.899

1.1.2 Các khoản phải thu ngắn hạn 110.251.511.970

1.1.3 Tài sản ngắn hạn khác 102.438.618.430

2 NGUỒN VỐN 592.901.445.715

2.1 Nợ phải trả 505.347.879.920

2.1.1 Nợ ngắn hạn 502.366.218.656

2.2 Vốn chủ sở hữu 87.553.565.795

3 Lợi nhuận sau thuế (10.212.294.808)

(Trích Báo cáo tài chính năm 2012)

55

Từ bảng 2.4 ta phân tích một số chỉ tiêu tài chính để đánh giá hiệu quả hoạt

động của doanh nghiệp như sau:

- Do hàng tồn kho của Công ty 11 là khối lượng dở dang tại các công trình

nên khả năng luân chuyển thành tiền chậm, khó có thể chuyển thành tiền nhanh,

cộng thêm các chỉ tiêu tài chính có thể chuyển thành tiền nhanh chỉ bằng 42% chỉ

tiêu nợ ngắn hạn vì vậy khả năng thanh toán nhanh của Công ty 11 không tốt,

không đủ khả năng trả nợ đúng hạn các khoản nợ ngắn hạn.

Bảng 2.5. Chỉ tiêu hàng tồn kho và các khoản vay năm 2010-2012

Đơn vị: Đồng

Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012

Doanh thu 292.892.315.807 202.811.431.318 189.245.748.373

Hàng tồn kho 390.104.003.230 380.812.207.291 360.260.025.733

Các khoản vay 207.130.602.904 138.904.552.811 133.369.350.577

(Trích Báo cáo tài chính năm 2010 – 2012)

- Chỉ tiêu Hàng tồn kho và các khoản vay cùng giảm qua các năm, doanh

thu không tăng như vậy có thể nhận định: Khi Hàng tồn kho được luân chuyển

thành tiền thì Công ty đã dùng một phần trong đó để trả nợ không phục vụ sản xuất.

Có thể khẳng định hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty CPXD Số 11 đang bị

thu hẹp.

Bảng 2.6. Tỷ lệ Tổng đầu tư ngắn hạn và dài hạn so với Tổng nợ vay

STT Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2012

Tổng đầu tư ngắn hạn và dài hạn (1) Đồng 3.963.950.000 1

2 Tổng nợ vay (2) Đồng 133.369.350.577

3 Tỷ lệ (3) = (1)/(2) % 2,97

(Trích Báo cáo tài chính năm 2012)

- Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2011, 2012 lỗ cho thấy 2

năm qua Công ty không có khả năng tích lũy, trong khi đó Tổng đầu tư ngắn hạn và

dài hạn chỉ chiếm 2,97% Tổng nợ vay cho thấy Công ty chủ yếu đi vay vốn để hoạt

56

động sản xuất kinh doanh. Công ty sử dụng vốn vay bên ngoài nhiều sẽ làm cho tỷ

trọng Vốn chủ sở hữu/Tổng nguồn vốn giảm, kinh doanh không bền vững có thể bị

phá sản khi gặp nhiều rủi ro.

- Vốn chủ sở hữu chỉ chiếm 14,8 % Tổng nguồn vốn, tỷ lệ này thấp chứng

tỏ khả năng bù đắp tổn thất vốn vay từ vốn chủ sở hữu của Công ty rất thấp. Chi phí

lãi vay và áp lực thanh toán nợ gốc cao.

Từ các chỉ tiêu tài chính trên có thể nhận thấy Công ty CPXD số 11 không

đảm bảo được khả năng thanh toán nhanh, đặc biệt Công ty chỉ có 551 triệu tiền

mặt trong khi các khoản vay ngắn hạn tại ngân hàng là 89 tỷ như vậy Công ty

không đảm bảo trả được nợ ngắn hạn ngay cả đến lãi vay cũng khó trả đủ với lãi

suất cho vay thả nổi tại ngân hàng hiện tại khoảng 12%/năm. Để trả được nợ phụ

thuộc rất lớn vào việc thu hồi nợ từ khách hàng và bán hàng tồn kho. Vì vậy Công

ty mất dần khả năng tự thanh toán và có nguy cơ vỡ nợ, phá sản.

Kết luận: Hoạt động sản xuất kinh doanh kém hiệu quả, tình hình tài

chính của Công ty cổ phần Xây dựng Số 11 rất yếu có nguy cơ phá sản.

2.2.2. Thực trạng nguồn nhân lực

2.2.2.1. Cơ cấu lao động Công ty theo phòng ban chức năng

Bảng 2.7. Cơ cấu lao động theo phòng ban chức năng thời điểm 31/12/2012

(Không tính lao động thời vụ)

TT Đơn vị/chức danh Trưởng/ phó Đội trưởng Tổng cộng Kỹ sư, cán bộ chuyên môn Công nhân kỹ thuật

A Lãnh đạo 03 03

A.1 Tổng Giám đốc 01 01

A.2 Phó Tổng Giám đốc 02 02

B Phòng ban 04 41 57 102

B.1 01 0 02 0 03 Phòng Tổ chức - Hành chính

B.2 Phòng Tài chính - Kế 01 0 07 0 08

57

toán

thầu và B.3 01 0 25 0 26 Phòng Đấu quản lý dự án

B.4 01 0 07 57 65 Phòng Quản lý xe máy và thiết bị

C 03 08 108 165 46 Đội xây dựng, ban chỉ huy công trình

C.1 Đội xây dựng số 1 01 06 19 26

C.2 Đội xây dựng số 4 01 03 0 04

C.3 Đội xây dựng số 8 01 05 19 25

C.4 Đội xây dựng số 10 01 02 07 10

C.5 Đội điện nước 1 01 06 10 17

02 05 27 34 C.6 Đội xây dựng công trình Bắc An Khánh

C.7 01 04 05 10 Đội xây dựng công trình Trường tiểu học Suối Hoa - Bắc Ninh

C.8 01 05 06 Ban chỉ huy công trình Bắc An Khánh

0 04 21 25 C.9 Đội xây dựng công trình EVN

C.10 01 06 07 Đội xây dựng công trình Vinh Tân

Tổng cộng 10 08 87 165 270

(Trích Báo cáo lao động năm 2012 – Phòng Tổ chức – Hành chính)

Nhận xét: Nhìn vào cơ cấu lao động theo phòng ban chức năng ta thấy lao

động của Công ty được bố trí một cách gọn nhẹ, cán bộ lãnh đạo quản lý chiếm một

tỷ lệ vừa phải trong tổng số lao động của công ty. Tại các phòng ban chức năng, số

lao động được bố trí một cách hợp lý theo trình độ và cố gắng bố trí để tiết kiệm lao

động ở các vị trí không cần thiết. Bên cạnh đó khi nhìn cơ cấu trên ta thấy việc bố

trí như thế sẽ giúp những người có trình độ chuyên môn chức năng được bố trí vào

58

một phòng, một đội theo hình thức chuyên môn hoá để từng hoạt động của công ty

có thể tiến hành một cách chính xác, đạt yêu cầu về kỹ thuật với các đơn vị xây

dựng (nhờ những người có trình độ chuyên môn giống nhau vào một phòng ban,

một đội sẽ góp phần phát huy được trình độ chuyên môn của các cá nhân nhờ việc

học hỏi).

2.2.2.2. Cơ cấu ngành nghề đã qua đào tạo của cán bộ quản lý, nhân viên

Công ty CPXD Số 11

Bảng 2.8. Bảng phân loại cơ cấu lao động theo ngành nghề đào tạo Thời điểm 31/12/2012

TT Tổng số Ngành nghề được đào tạo Số lao động đang làm việc

Số lao động đang nghỉ không hưởng lương 12 A Cử nhân 22 34

A.1 Cử nhân kinh tế 09 07 16

A.2 Cử nhân kế toán 13 05 18

B Kỹ sư, kiến trúc 54 52 106

B.1 Kỹ sư xây dựng 22 15 37

B.2 Kỹ sư máy xây dựng 04 05 09

B.3 Kỹ sư mỏ địa chất 01 05 06

B.4 Kỹ sư trắc đạc 03 05 08

B.5 Kỹ sư thủy lợi 07 03 10

B.6 Kỹ sư giao thông 11 10 21

B.7 Kỹ sư kinh tế xây dựng 06 09 15

C Công nhân, kỹ thuật 42 88 130

C.1 Nề 07 14 21

C.2 Mộc 00 01 01

C.3 Điện 09 09 18

C.4 Nước 02 05 07

59

C.5 Bê tông 00 02 02

C.6 Hàn hơi 09 10 18

C.7 Lái máy xúc, ủi, lu 04 19 23

C.8 Vận hành máy xây dựng 00 01 01

C.9 Lái cần trục tháp 01 01 02

C.10 Trắc đạc 01 03 04

C.11 Lái xe 03 11 14

C.12 Lái xe cẩu 00 01 01

C.13 Cơ khí, sửa chữa động cơ 00 08 08

C.14 Nguội 00 01 01

C.15 Cấp dưỡng 00 02 02

C.16 Bảo vệ 06 00 06

D Tổng số 118 152 270

(Trích Báo cáo lao động năm 2012 – Phòng Tổ chức – Hành chính)

Nhận xét: Từ bảng 2.8 - Cơ cấu lao động theo ngành nghề được đào tạo ta

thấy Công ty CPXD số 11 có cơ cấu ngành nghề đa dạng, phong phú, đạt trình độ

cao. Số nhân viên Quí IV/2012 có: trình độ cử nhân chiếm 12.5% (34 người); Số

lao động có trình độ kỹ sư chiếm 39,5% (106 người); Công nhân kỹ thuật đạt bậc 3

chiếm 21,5% (28 người), đạt bậc 4 chiếm 30,8% (50 người), đạt bậc 5 chiếm 15,4%

(20 người) trên tổng số công nhân kỹ thuật. Với đội ngũ lao động được đào tạo như

vậy chắc chắn sẽ là lợi thế rất lớn cho Công ty trong việc thực hiện các công trình

xây dựng đạt các yêu cầu về kỹ thuật đề ra.

Bảng 2.9. Cơ cấu lao động theo trình độ từ năm 2010 đến năm 2012

TT Trình độ lao động 2010 2011 2012

A Lãnh đạo 84 62 18

A.1 Trên đại học 00 00 00

60

84 62 18 A.2 Đại học

00 00 00 A.3 Cao đẳng

00 00 00 A.4 Trung cấp

B Cán bộ khoa học kỹ thuật 150 123 99

01 00 00 B.1 Trên đại học

81 55 79 B.2 Đại học

24 11 11 B.3 Cao đẳng

44 32 33 B.4 Trung cấp

C Công nhân, kỹ thuật 179 130 288

40 29 13 C.1 Bậc 1

25 16 12 C.2 Bậc 2

101 37 27 C.3 Bậc 3

85 68 50 C.4 Bậc 4

29 21 20 C.5 Bậc 5

02 04 04 C.6 Bậc 6

06 04 03 C.7 Bậc 7

D Tổng số 522 340 270

(Tổng hợp Báo cáo lao động – Phòng Tổ chức – Hành chính)

Từ bảng 2.9 ta có bảng tỷ lệ sau:

Năm STT Tỷ lệ (%) 2010 2011 2012

Cán bộ lãnh đạo/ Tổng số CBCNV 16,1 18,2 6,6 1

Lao động gián tiếp/ Tổng số CBCNV 44,8 47,4 52,0 2

Lao động trực tiếp/ Tổng số CBCNV 55,2 52,6 48,0 3

Lao động gián tiếp/ Lao động trực tiếp 81,3 89,9 108,5 4

Nhận xét: Với Công ty CPXD số 11, hoạt động xây dựng vẫn là hoạt động

chính, doanh thu của hoạt động này luôn chiếm tỷ trọng rất cao trong tổng doanh

61

thu hàng năm của đơn vị, doanh thu từ hoạt động xây lắp chiếm tới 98% doanh thu

thuần năm 2012. Nếu nhìn vào con số thống kê và con số xử lý số liệu trên, xem xét

mối quan hệ giữa lực lượng lao động và chiến lược kinh doanh của Công ty thì ta có

thể khẳng định rằng cơ cấu lao động của công ty là bất hợp lý vì: giá trị xây lắp của

Công ty chiếm 98% tổng giá trị xản xuất kinh doanh, mà hoạt động chủ yếu của

Công ty là hoạt động xây lắp nên cơ cấu lao động chủ yếu phải là lao động trực tiếp,

chiếm khoảng 80% – 90% tổng số lao động còn lại lao động gián tiếp chỉ khoảng

10%-20% tổng số lao động. Tuy nhiên, do Công ty quản lý công trình theo cơ chế

khoán nên tỷ lệ lao động gián tiếp/lao động trực tiếp (lao động dài hạn) có thể thấy

phù hợp nhưng đánh giá trên khía cạnh kết quả của hoạt động kinh doanh thì cơ cấu

này không hiệu quả. Như vậy đây là sự lãng phí rất lớn trong việc quy hoạch quản

lý lao động nhất là lao động gián tiếp, tạo nên tình trạng nhàn rỗi đối với một lượng

lao động gián tiếp, gây ra lãng phí nguồn lực cũng như tài chính cho Công ty. Tình

trạng trên kéo dài nhiều năm và chưa cho thấy có dấu hiệu thay đổi, có thể có 2

cách giải thích như sau:

- Cách thứ nhất: Có thể do sự hạn chế của người đứng đầu Công ty và

người phụ trách nhân sự trong vấn đề hoạch định chiến lược nhân sự cho công ty.

Họ chưa nhận ra được vấn đề quá thừa lao động gián tiếp của Công ty hoặc nhận ra

nhưng chưa thể có cách xử lý được vấn đề này.

- Cách thứ hai: Hiện tại, các công trình thi công còn dở dang đang đi vào

hoàn thiện, các công trình thi công đã xong đang làm quyết toán, các công trình mới

chưa có hoặc chưa khởi công do đó khối lượng công việc cần đến bộ phận lao động

trực tiếp còn ít. Cộng thêm với chính sách khoán gọn công trình cho đội thi công

nên các đội thi công tự thuê nhân công địa phương, nhân công ngoài để làm công

trình. Tuy nhiên, với tình trạng sản xuất kinh doanh thua lỗ cho thấy việc quản lý,

triển khai thi công các công trình của Công ty CPXD số 11 không tốt. Tình trạng

trên kéo dài đã lâu mà Công ty chưa có biện pháp xử lý, do đó đây chỉ là cách giải

thích ngụy biện nhằm che dấu sai lầm hoặc hiểu biết yếu kém của bộ phận cán bộ

quản lý về vấn đề cơ cấu lao động của Công ty.

62

Bảng 2.10. Cơ cấu lao động theo tuổi năm 2012

Độ tuổi TT Đơn vị/chức danh Tổng cộng 51-60 40-50 31-40 25-30 18-24

A Lãnh đạo 01 01 01 03

A.1 Tổng Giám đốc 01 01

A.2 Phó Tổng Giám đốc 01 01 02

B Phòng ban 05 14 18 41 24 102

B.1 01 02 03

B.2 01 02 05 08

B.3 01 05 08 12 26

B.4 04 07 08 22 24 65 Phòng Tổ chức - Hành chính Phòng Tài chính - Kế toán Phòng Đấu thầu và quản lý dự án Phòng Quản lý xe máy và thiết bị

02 12 59 69 24 165 C Đội xây dựng, ban chỉ huy công trình

C.1 Đội xây dựng số 1 01 05 14 06 26

C.2 Đội xây dựng số 4 02 01 01 04

C.3 Đội xây dựng số 8 01 10 10 04 25

C.4 Đội xây dựng số 10 02 01 06 01 10

C.5 Đội điện nước 1 01 08 06 02 17

C.6 03 08 15 08 34 Đội xây dựng công trình Bắc An Khánh

C.7 01 02 05 02 10 Đội xây dựng CT Trường TH Suối Hoa

C.8 06 01 05 Ban chỉ huy công trình Bắc An Khánh

C.9 25 02 17 06 Đội xây dựng công trình EVN

C.10 Đội xây dựng công 07 04 01 01 01 trình Vinh Tân

270 Tổng cộng 27 77 110 48 08

63

Nhận xét: Số lao động từ 18-24 tuổi chiếm 17,7% tổng số lao động (48

người), số lao động từ 25-30 tuổi chiếm 40,6% tổng số lao động (110 người), số lao

động từ 31-40 tuổi chiếm 28,8% tổng số lao động (78 người). Như vậy số lao động

từ 18-40 tuổi chiếm 87,1% tổng số lao động, nhận thấy đây là cơ cấu lao động trẻ.

Số lao động đang ở độ chín của tuổi lao động (từ 25-40) có tỷ lệ rất lớn so với tổng

số lao động (chiếm 79,3%) – Đây có thể nói là lực lượng lao động chính của doanh

nghiệp. Số lao động trẻ từ 18-24 tuổi cũng khá lớn, chiếm tỷ lệ 17,7% tổng số lao

động – Đây là lực lượng lao động trẻ dồi dào, mang tính kế thừa.

Bảng 2.11. Sự biến động lao động qua các năm 2010 – 2012

2010

2011

2012

Năm

2 0 0 9

Tiếp nhận

Chấm dứt

Tổng cộng

Tiếp nhận

Chấm dứt

Tổng cộng

Tiếp nhận

Chấm dứt

Tổng cộng

242

11

3

234

80

161

22

140

1

7

Lao động gián tiếp

309

32

11

288

10

119

179

49

130

0

Lao động trực tiếp

551

43

14

522

17

199

340

70

270

1

Tổng cộng

Nhận xét: Từ bảng 2.11 ta có thể thấy được biến động về lao động của Công

ty CPXD số 11 là rất lớn. Năm 2011, tổng số lao động là 340, giảm 182 lao động so

với năm 2010, chiếm 53.5% trên tổng số lao động năm 2011. Năm 2012, tổng số

lao động là 270, giảm 70 lao động so với năm 2011, chiếm 26% trên tổng số lao

động năm 2012. Vậy nguyên nhân từ đâu mà có sự biến động lao động lớn như

vậy? Có thể do một số nguyên nhân sau:

Nguyên nhân:

- Những năm gần đây Công ty chủ yếu nhận thi công các công trình do

Tổng Công ty làm chủ đầu tư hoặc tổng thầu, công tác tìm kiếm các công trình

ngoài Tổng Công ty chưa được quan tâm đúng mức vì vậy khi Tổng Công ty gặp

64

khó khăn về công việc thì Công ty cũng không có nguồn việc để thi công. Nhân

công sẽ nghỉ việc nhiều.

- Một số công trình trọng điểm do không được quản lý tốt gây thất thoát về

tài chính, thi công kéo dài nhiều năm bù giá công trình không đủ so với trượt giá

nguyên vật liệu, làm tăng chi phí công trình dẫn đến thua lỗ, đời sống công nhân

viên không được đảm bảo.

- Tất cả các khoản vay của Công ty tại các ngân hàng đều bị quá hạn,

không trả được và bị xếp vào nhóm nợ xấu: nhóm 4 và nhóm 5, không được cung

cấp các dịch vụ như Bảo lãnh dự thầu, Bảo lãnh thực hiện hợp đồng, Bảo lãnh tạm

ứng thi công nên Công ty gặp rất nhiều khó khăn trong việc duy trì sản xuất đảm

bảo tiến độ thi công tại các công trường.

- Chi phí quản lý doanh nghiệp cao: Những năm qua Công ty tham gia thi

công một số các công trình có giá trị sản lượng lớn nhưng công tác lập hồ sơ thanh

quyết toán chậm. Đến nay, công trình đã thi xong bàn giao cho chủ đầu tư nhưng

Công ty vẫn phải duy trì bộ máy để tiếp tục công tác lập hồ sơ thanh quyết toán

công trình trong khi doanh thu thấp cộng thêm chi phí lãi vay tại ngân hàng lớn

(khoảng 10 tỷ đồng/năm) làm cho chi phí quản lý doanh nghiệp cao, doanh thu

không đủ bù chi phí.

- Thực chất các tồn tại yếu kém trong quản lý của Công ty có dấu hiệu bộc

lộ đã lâu, nhiều năm buông lỏng thiếu kiểm soát, tình hình tài chính gặp rất nhiều

khó khăn nên không đáp ứng kịp thời tiền vốn cho thi công một số công trình do

Công ty thi công, không đảm bảo được yêu cầu về tiến độ của chủ đầu tư nên đã

dẫn đến Công ty dần mất uy tín đối với khách hàng, việc tiếp cận với công việc mới

gặp rất nhiều khó khăn.

- Tuyển nhân sự ồ ạt không có kế hoạch, không có định hướng nên khi

kinh doanh thua lỗ dẫn đến tình trạng chảy máu chất xám, lao động tự ý nghỉ việc.

2.3. Thực trạng công tác xây dựng KHHNNL tại Công ty CPXD số 11

Nhìn vào sơ đồ tổ chức bộ máy cũng như chức năng nhiệm vụ của từng

phòng, ban của Công ty ta thấy khối lượng công việc của các phòng là rất đa dạng,

công việc được phân mảng, có cán bộ chuyên trách, công tác nhân sự được giao cho

65

phòng Tổ chức – Hành chính. Cơ cấu cán bộ của phòng Tổ chức – Hành chính gồm

3 người: 01 trưởng phòng phụ trách chung (chuyên ngành tài chính kế toán) và 02

cán bộ chuyên viên phụ trách công tác quản lý tiền lương (chuyên ngành kỹ sư

điện) và bảo hiểm xã hội (chuyên ngành tài chính ngân hàng). Bảng mô tả công việc

của cán bộ phòng Tổ chức – Hành chính như sau:

Bảng 2.12. Bảng mô tả công việc của Trưởng phòng

Tổ chức – Hành chính

Ngày: Người chuẩn bị: Chức danh công việc: Trưởng phòng Phòng: Tổ chức - Hành chính

Mô tả công việc Chức danh công việc: Trưởng phòng Báo cáo cho: Tổng giám đốc

Mô tả công việc tóm tắt: Quản lý chung các lĩnh vực sau

Hành chính - quản trị, tổ chức - lao động, tiền lương - bảo hiểm xã hội.

Tư vấn pháp lý, Quan hệ với cổ đông.

Xây dựng bộ máy quản lý chung, Điều hành các công việc, sự vụ toàn công ty

Các nhiệm vụ chính 1. Thư ký, tham mưu cho hội đồng quản trị và ban lãnh đạo trong công việc chung 2. Soạn thảo công văn, nghị quyết, quyết nghị, biên bản họp, báo cáo liên quan đến hội đồng quản trị và ban giám đốc 3.Phụ trách các vấn đề liên quan đến cổ đông, trung tâm lưu ký chứng khoán Việt Nam, sở giao dịch chứng khoán Hà nội, ủy ban chứng khoán nhà nước nơi Công ty niêm yết chứng khoán 4. Phụ trách công văn, nghị quyết,… để tổ chức đại hội cổ đông thường niên, đại hội cổ đông bất thường hàng năm 5. Phụ trách các vấn đề liên quan đến đảng ủy: công văn đi, công văn đến, tổ chức đại hội Đảng bộ Công ty… 6. Điều hành các công việc chung của phòng Tổ chức – Hành chính 7. Quan tâm đời sống cho cán bộ công nhân viên Công ty

Các nhiệm vụ phụ 1. Chấm công phòng Tổ chức – Hành chính, Ban giám đốc

Các mối quan hệ

66

Báo cáo cho: Tổng giám đốc, Bí thư đảng ủy

Giám sát những người sau: nhân viên phòng Tổ chức – Hành chính

Bảng 2.13. Bảng mô tả công việc của Nhân viên phụ trách

Nhân sự - tiền lương

Ngày: Người chuẩn bị: Chức danh công

Phòng: Tổ chức - Hành chính việc: Nhân viên

Mô tả công việc Chức danh công việc: Nhân viên Báo cáo cho: Trưởng phòng Tổ chức – Hành chính

Mô tả công việc tóm tắt

1. Các công việc liên quan đến bảng lương của văn phòng, đội thi công.

2. Theo dõi nhân sự Công ty

3. Công tác hành chính

Các nhiệm vụ chính 1. Kiểm tra bảng lương, làm báo cáo lương hàng tháng, quý, năm

2. Soạn thảo hợp đồng lao động giữa công ty và người lao động

3. Theo dõi nhân sự công ty, làm báo cáo liên quan đến nhân sự công ty

4. Soạn thảo công văn, quyết định liên quan đến người lao động

5. Làm thanh toán các chi phí liên quan đến văn phòng

Các nhiệm vụ phụ 1. Nhận công văn đi, công văn đến, vào sổ công văn đi và công văn đến

2. Lưu trữ công văn đi, đến của phòng và công ty

3. Phát hành công văn đi, công văn đến

Các mối quan hệ Báo cáo cho: Trưởng phòng Tổ chức – Hành chính

Giám sát những người sau: không

67

Bảng 2.14. Bảng mô tả công việc của Nhân viên phụ trách

Bảo hiểm xã hội

Ngày: Người chuẩn bị: Chức danh công việc: Phòng:

Nhân viên Tổ chức - Hành chính

Mô tả công việc Chức danh công việc: Nhân viên Báo cáo cho: Trưởng phòng Tổ

chức – Hành chính

Mô tả công việc tóm tắt

1. Bảo hiểm xã hội

2. Các công việc khác do trưởng phòng giao

Các nhiệm vụ chính 1. Báo tăng, giảm lao động Công ty với cơ quan bảo hiểm xã hội hàng tháng

2. Làm chế độ ốm đau, thai sản, hưu trí, tử tuất cho người lao động

3. Đối chiếu bảo hiểm xã hội hàng tháng với cơ quan bảo hiểm

4. Làm sổ bảo hiểm xã hội cho lao động tăng mới, chốt sổ bảo hiểm xã hội cho

lao động chấm dứt, hưu trí, tử tuất.

5. Lập biểu tính bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp hàng tháng

gửi phòng Tài chính – Kế toán

6. Soạn thảo công văn, quyết định liên quan đến người lao động

Các nhiệm vụ phụ 1. Nhận công văn đi, công văn đến, vào sổ công văn đi và công văn đến

2. Lưu trữ công văn đi, đến của phòng và công ty

3. Phát hành công văn đi, công văn đến

4. Các công việc do trưởng phòng giao

Các mối quan hệ Báo cáo cho: Trưởng phòng Tổ chức – Hành chính

Giám sát những người sau: Không

68

Từ bảng mô tả công việc của cán bộ phòng Tổ chức – Hành chính có thể

nhận thấy công tác nhân sự do trưởng phòng Tổ chức – Hành chính điều hành là

chính, cùng một nhân viên phụ trách nhân sự - tiền lương thực hiện. Nếu Công ty

làm công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực thì số cán bộ trên là không đủ vì qui

trình phân tích công việc cho toàn bộ cán bộ công nhân viên của công ty với 270

nhân viên đòi hỏi khối lượng công việc rất lớn và mất nhiều thời gian. Thêm nữa,

với chuyên ngành chính không phải là chuyên ngành chuyên sâu về quản lý nhân sự

nên khi công ty xây dựng kế hoạch hoá nguồn nhân lực họ sẽ gặp không ít khó khăn

khi phân tích công việc của toàn công ty do công ty có nhiều phòng ban nằm rải rác

nhiều nơi nên việc tìm và tập hợp số liệu gặp rất nhiều khó khăn mà thời gian của

qui trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực là rất hạn chế. Tóm lại, phòng Tổ chức -

Hành chính chưa có chuyên gia am hiểu về công tác xây dựng kế hoạch hoá nguồn

nhân lực và phân tích công việc, đây là nguyên nhân cản trở rất lớn.

Khi xây dựng qui trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực đòi hỏi Công ty phải bỏ

ra một khoản chi phí nhất định để công tác kế hoạch hoá được hoàn thành cùng với

một đội ngũ am hiểu về kế hoạch hoá và một khối lượng thời gian để có thể hoàn

thành công việc này. Trong hoàn cảnh tình hình tài chính của Công ty rất yếu như

hiện nay thì bất kỳ một chi phí phát sinh nào cũng cần phải được xem xét kỹ lưỡng

nên Công ty chưa xây dựng qui trình kế hoạch hoá. Hiện tại Công ty chủ yếu sử

dụng nguồn lao động sẵn có, không tuyển thêm lao động gián tiếp, chỉ ký hợp đồng

lao động ngắn hạn với lao động trực tiếp.

Theo quy định của Luật đấu thầu Công ty không thể tham gia dự thầu để tìm

kiếm công việc mới, nên nguồn công việc hiện tại của Công ty là các công trình còn

đang dở dang và nhận công việc từ Tổng Công ty giao do đó kế hoạch sản xuất kinh

doanh, tuyển dụng… không thể chủ động và bị phụ thuộc.

Không những thế đặc điểm thuê lao động trực tiếp theo mùa vụ, với cơ chế

quản lý chỉ theo hợp đồng ngắn hạn không theo hợp đồng dài hạn, khoán gọn công

trình cho các đội thi công nên quá trình quản lý khá dễ dàng chỉ cần một người am

hiểu về xây dựng hoặc có kinh nghiệm trong quá trình quản lý ngành xây dựng là có

69

thể quản lý được số lao động đó, chính vì lẽ đó nên nhu cầu xác định nguồn nhân

lực cho tương lai chưa được quan tâm đúng mức.

Nhận xét: Công ty CPXD Số 11 là công ty cổ phần có vốn nhà nước, có một

quá trình hoạt động lâu dài nên đã xây dựng được qui trình làm việc khép kín với

đầy đủ điều lệ hoạt động của một công ty cổ phần. Tuy nhiên, trong qui trình hoạt

động khép kín đó công tác dự báo, kế hoạch hóa các nguồn lực chưa được coi trọng

nên chưa xây dựng được kế hoạch hóa nguồn nhân lực, thực hiện công tác nhân sự

theo cảm tính, tự phát và thụ động do đó chưa có kế hoạch kế hoạch hóa nguồn

nhân lực.

70

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Trong chương 2, ta đã có một cái nhìn tổng quan về tình hình sản xuất kinh

doanh cũng như cơ cấu nhân sự của Công ty CPXD 11. Với tình trạng hoạt động

sản xuất kinh doanh hiện tại thì bộ máy nhân sự của Công ty CPXD số 11 đang rất

đồ sộ, gây ra tình trạng nhàn rỗi, thiếu việc làm cho một số bộ phận cán bộ công

nhân viên. Số lượng nhân viên lớn làm cho chi phí lương, lãi vay và bảo hiểm xã

hội hàng tháng lớn trong khi Công ty đang thua lỗ trong 2 năm liên tiếp và nhiều

khả năng lỗ tiếp trong năm 2013. Với lượng lao động khá lớn như vậy nhưng Công

ty chưa thực hiện kế hoạch hóa nguồn nhân lực và không coi trọng công tác này do

hạn chế trong công tác quản trị.

Trên cơ sở các kết luận rút ra từ quá trình phân tích ở chương 2 về thực trạng

nguồn nhân lực và công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực tại Công ty CPXD số 11,

luận văn tiếp tục đi xây dựng kế hoạch hóa nguồn nhân lực tại Công ty CPXD số 11

ở chương 3.

71

CHƯƠNG 3: KẾ HOẠCH HOÁ NGUỒN NHÂN LỰC

CHO CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 11

3.1 Kế hoạch hoá nguồn nhân lực cho Công ty cổ phần Xây dựng Số 11

Thông thường nhu cầu nhân lực xuất phát từ yêu cầu của kế hoạch sản xuất

kinh doanh đặc biệt đó là kế hoạch về khối lượng sản phẩm và doanh thu. Như đã

biết, Công ty CPXD số 11 hiện giờ không thể tham gia đấu thầu tìm kiếm công việc

mới, không chủ động được nguồn việc do đó không thể chủ động lập kế hoạch về

khối lượng sản phẩm và doanh thu. Muốn lập được kế hoạch về khối lượng sản

phẩm và doanh thu chỉ có thể căn cứ vào các công trình thi công dở dang và các

công trình đang quyết toán nên trong khuôn khổ luận văn, tác giả chọn KHHNNL

cho Công ty CPXD số 11 từ năm 2013 đến năm 2020. Do nhu cầu cấp bách của

Công ty CPXD số 11 là tinh giảm bộ máy tối đa để tiết kiệm chi phí, tránh lãng phí

nhân lực và ổn định sản xuất nên công tác KHHNNL thực hiện tuần tự theo 3 giai

đoạn:

- Giai đoạn 1: Quý IV/2013 (Ngắn hạn) – Kế hoạch tác nghiệp, tối ưu bộ

máy hoạt động

- Giai đoạn 2: 02 năm từ 01/012014 đến 31/12/2015 (Trung hạn) - Ổn

định sản xuất

- Giai đoạn 3: 05 năm từ 01/01/2016 đến hết năm 2020 (Dài hạn) – Phát

triển.

3.2 Chi tiết kế hoạch hóa nguồn nhân lực cho Công ty CPXD số 11

Do đặc thù của ngành xây dựng cũng như cơ chế quản lý khoán công trình

cho đội thi công nên các đội khi thi công công trình sẽ phải tự chủ động nguồn lao

động để có thể đảm bảo tiến độ thi công. Do đó, trong công tác KHHNNL cho Công

ty CPXD Số 11 tác giả chỉ KHHNNL cho bộ phận lao động ký hợp đồng dài hạn.

3.2.1. Giai đoạn 1 – Quí IV/2013

Các bước kế hoạch hóa nguồn nhân lực:

Bước 1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực. Trả lời các câu hỏi:

- Mục tiêu của Công ty là gì?

- Cần phải thực hiện những hoạt động gì?

72

- Sản xuất ở qui mô như thế nào?

Từ đó xác định nhu cầu của Công ty:

- Số lượng: bao nhiêu nhân viên cho từng vị trí công việc?

- Chất lượng: những phẩm chất và kỹ năng cần thiết là gì?

- Thời gian: Khi nào thì cần?

Bước 2: Xác định ưu nhược điểm nguồn nhân lực hiện tại. Phân tích các yếu tố:

Về mặt hệ thống:

- Số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực làm việc, các

phẩm chất cá nhân.

- Cơ cấu tổ chức: loại hình hoạt động, trách nhiệm, quyền hạn…

- Các chính sách quản lý nguồn nhân lực (tuyển dụng, đào tạo, khen

thưởng, kỷ luật,…)

Về mặt quá trình:

- Mức độ hấp dẫn của công việc đối với nhân viên.

- Sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc.

- Môi trường văn hóa doanh nghiệp.

- Phong cách quản lý, tính rõ ràng và cụ thể của các mục tiêu mà doanh

nghiệp đã đề ra.

- Những rào cản, tồn tại của Công ty.

- Việc cải tiến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong Công ty.

Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực

So sánh nhu cầu nhân lực với thực trạng nguồn nhân lực của Công ty để xác

định nhân lực đang dư thừa hay thiếu hụt so với nhu cầu của Công ty. Sau đó lựa

chọn các giải pháp để khắc phục dư thừa hay thiếu hụt nhân lực.

Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện

- Kế hoạch tuyển dụng.

- Kế hoạch bố trí lại cơ cấu tổ chức.

- Kế hoạch đề bạt, thuyên chuyển nhân viên.

- Kế hoạch tinh giảm lao động dôi dư.

Bước 5: Đánh giá việc thực hiện kế hoạch.

73

- Xác định những sai lệch giữa mục tiêu đã đề ra và quá trình thực hiện kế

hoạch.

- Phân tích nguyên nhân dẫn đến sai lệch đó.

- Đề ra các biện pháp điều chính sai lệch và các biện pháp hoàn thiện.

3.2.1.1 Bước 1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

- Theo phân tích ở chương 2, hiện nay tình hình tài chính của Công ty

CPXD Số 11 rất khó khăn, thu hẹp sản xuất. Dự báo doanh thu và nhân lực cho năm

2013 như sau:

Bảng 3.1. Bảng dự báo doanh thu và nhân lực năm 2013

Năm

Chỉ tiêu Đơn vị

2010 2011 2012 2013

Tổng doanh thu Tỷ đồng 292 202 189 180

Số lượng lao động Người 522 340 270 257

Năng suất lao động bình quân Tỷ/người 0,56 0,59 0,7 0,7

- Theo quan sát thực tế, thời gian làm việc trên một ngày công của một

nhân viên chiếm tỷ lệ rất thấp, khối lượng công việc ít dẫn đến tình trạng nhân viên

nhàn rỗi đang xảy ra tại Công ty CPXD Số 11 (xuất hiện lao động dôi dư). Vì vậy,

Công ty CPXD Số 11 cần giảm số lao động dôi dư.

3.2.1.2. Bước 2: Phân tích ưu, nhược điểm nguồn nhân lực của Công ty

CPXD số 11

Ưu điểm:

- Từ bảng 2.9 & bảng 2.10 có thể thấy nguồn nhân lực của Công ty 11 trẻ và đa

dạng.

- Nguồn nhân lực có trình độ cao, đã từng thi công một số công trình trọng

điểm đảm bảo được yêu cầu về tiến độ, chất lượng, kỹ mỹ thuật và được chủ đầu tư

đánh giá cao như: Công trình Trung tâm điều hành và thông tin viễn thông Điện lực

Việt Nam (EVN), Cụm nhà ở hỗn hợp chung cư kết hợp văn phòng dịch vụ N05 –

74

KĐT Đông Nam - Trần Duy Hưng, Bộ công an, Bảo tàng Hà Nội, Khu đô thị Bắc

An Khánh,…

- Bộ máy làm việc lâu năm, ăn ý, đoàn kết.

- Toàn bộ cán bộ công nhân viên hiện công tác đều có nguyện vọng và

quyết tâm gắn bó với Công ty tạo ra sức mạnh tập thể giúp Công ty vượt qua khó

khăn.

Nhược điểm:

- Nguồn nhân lực đa dạng dồi dào nhưng xét trên tình hình Công ty 11

hiện tại thì đây cũng là một điểm yếu của Công ty. Nguồn nhân lực dồi dào làm

tăng chi phí lương, bảo hiểm xã hội,… áp lực về chi phí lớn.

- Lượng lao động dồi dào nhưng công việc ít dẫn đến dư thừa, gây ra tình

trạng nhàn rỗi không tránh khỏi tâm lý chán nản trong nhân viên.

- Một số bộ phận đội, ban chỉ huy đảm bảo được về mặt thi công nhưng về

mặt quản lý kinh tế còn yếu kém, tăng chi phí công trình, gây thất thoát.

3.2.1.3. Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực

Với tình hình nền kinh tế vĩ mô, các chính sách của nhà nước đối với ngành

xây dựng và tình hình tài chính của Công ty như hiện nay Công ty cổ phần Xây

dựng Số 11 nên: Tái cơ cấu lại bộ máy để hoạt động có hiệu quả hơn; Bán hàng tồn

kho; Giảm nợ vay ngân hàng để giảm chi phí lãi vay; Giảm chi phí quản lý doanh

nghiệp và tinh giảm lao động dôi dư.

Các giải pháp cho Công ty 11:

- Thuyên chuyển nhân lực đến bộ phận phù hợp với năng lực và trình độ

của nhân viên, các bộ phận hiện còn thiếu nhân lực.

- Nghỉ luân phiên, nghỉ không lương.

- Cho các tổ chức khác thuê lại nhân lực.

- Vận động nghỉ hưu sớm.

- Tinh giảm lao động dôi dư.

Tuy nhiên, do lĩnh vực xây lắp đang gặp nhiều khó khăn nên các công ty

hoạt động trong lĩnh vực này cũng ít có nhu cầu thuê thêm nhân lực vì vậy phương

án cho thuê lại nhân lực ít tính khả thi. Phương án nghỉ luân phiên có thể gây xáo

75

trộn, giảm tính ổn định của bộ máy, làm giảm tính liên tục chuyên trách trong công

việc của nhân viên, tạo ra tâm lý không tốt cho nhân viên dẫn đến hiệu quả công

việc không cao. Vì vậy, giải pháp nên thực hiện là:

- Thuyên chuyển nhân viên.

- Vận động nghỉ hưu sớm.

- Tinh giảm lao động dôi dư.

3.2.1.4. Bước 4: Lập kế hoạch tinh giảm lao động dôi dư

Lập kế hoạch tinh giảm lao động dôi dư theo từng phòng ban, đội sản xuất

dựa trên tình hình hoạt động sản xuất hiện tại, chức năng nhiệm vụ của các phòng

ban, đội, bản mô tả công việc của CBCNV và kế hoạch sản xuất kinh doanh năm

2013 theo phương pháp định biên, phương pháp ước lượng trung bình,

phương pháp tính theo năng suất lao động và phương pháp chuyên gia.

3.2.1.4.1 Kế hoạch tinh giảm lao động dôi dư khối các đội trực tiếp tham gia

thi công

Đơn vị: Triệu đồng

Bảng 3.2. Bảng kê các công trình đang thi công và các công trình đang quyết toán

Ghi chú

Công trình

Giá trị còn lại

ST T

Giá trị Khối lượng hoàn thành

Tổng giá trị công trình

1 Nhà D22 – Bộ đội Biên phòng

25.000

3.000

22.000 Đang thi công

36.000

0

36.000 Đang thi công

2

Tuyến B0-B3 – Khu công nghệ cao Láng – Hòa Lạc

38.000

28.000

10.000 Đang thi công

3

Vinh Tân – TP.Vinh - Nghệ An

100.000

91.000

9.000 Đang quyết toán

4 Bộ Công an

197.000

189.000

8.000 Đang quyết toán

5

Nhà N05 – KĐT Đông Nam – Trần Duy Hưng

98.000

79.000

19.000 Đang quyết toán

6 Bắc An Khánh

48.000

41.500

6.500 Đang quyết toán

7

Trường tiểu học Suối Hoa - Bắc Ninh

76

227.000

221.000

6.000 Đang quyết toán

8

Trung tâm điều hành và thông tin viễn thông Điện lực Việt Nam

Tổng cộng

769.000

652.500

116.500

1) Đối với các công trình hiện còn đang thi công:

Số lượng CBCNV

Tổng

Công trình

Đội thi công

Đội

Kế

CBK

Công

cộng

trưởng

toán

T

nhân

Công trình nhà D22 –

Đội xây dựng số 1

01

02

04

19

26

Bộ đội biên phòng

Tuyến B0-B3 – Khu

công nghệ cao Láng –

Đội xây dựng số 10

01

01

01

07

10

Hòa Lạc

Chung cư Vinh Tân –

Đội xây dựng công trình

01

02

04

0

07

TP.Vinh - Nghệ An

chung cư Vinh Tân

- Hiện tại các công trình này đang trong giai đoạn thi công, khối lượng

công việc còn nhiều và do Công ty thực hiện cơ chế khoán nên đội sẽ tự chủ động

về nhân lực sao cho đảm bảo được tiến độ và chất lượng kỹ thuật mà chủ đầu tư yêu

cầu.

- Với cơ cấu đội ngũ nhân viên như trên bộ máy có thể hoạt động tốt, đảm

bảo được yêu cầu công việc.

Vì vậy đối với các đội còn đang thi công đề nghị giữ nguyên số nhân công.

2) Đối với các công trình đang quyết toán:

Số lượng CBCNV

Công trình

Đội thi công

Tổng cộng

CBKT

Công nhân

Đội trưởng

Kế toán

Bộ Công an

Đội xây dựng số 4

01

0

03

0

04

Đội xây dựng số 8

01

0

05

19

25

Nhà N05 – KĐT Đông Nam – Trần Duy Hưng

Ban chỉ huy

01

0

0

05

06

Bắc An Khánh

02

0

05

27

34

Đội xây dựng công trình An Khánh

Đội điện nước 1

01

01

05

10

17

77

01

0

04

05

10

Trường tiểu học Suối Hoa - Bắc Ninh

Đội xây dựng trường tiểu học Suối Hoa

0

02

02

21

25

Đội thi công công trình EVN

Trung tâm điều hành và thông tin viễn thông Điện lực Việt Nam

- Công trình Bộ Công an: Hiện tại công trình đã thi công xong, đang làm

hồ sơ thanh toán. Số cán bộ của đội làm việc lâu năm, xuyên suốt công trình vì vậy

cần giữ lại để làm hồ sơ.

- Công trình nhà N05 – KĐT Đông Nam – Trần Duy Hưng: Công trình đã

thi công xong, đã làm xong hồ sơ quyết toán và đang trong giai đoạn bảo hành vì

vậy số cán bộ công nhân viên của đội hiện tại không có việc. Với số lượng hiện tại

25 người là dư thừa, không cần thiết phải duy trì bộ máy này. Đề nghị giảm toàn bộ

số cán bộ công nhân viên, chỉ giữ lại đội trưởng. Như vậy đội Xây dựng Số 8 cần

giảm 24 người, số lượng còn lại sau khi giảm là 01 người.

- Công trình Bắc An Khánh: Cơ bản đã xây xong phần thô, phần hoàn

thiện chỉ còn khoảng 20% khối lượng công việc vì vậy cần điều chỉnh lại số lượng

nhân công. Phần xây dựng cơ bản đã xong, nhu cầu công nhân trực tiếp phần thô

không còn, nên giảm toàn bộ giữ lại số cán bộ kỹ thuật để làm hồ sơ thanh quyết

toán với chủ đầu tư. Phần hoàn thiện vẫn còn khối lượng phải thi công nên chưa cần

giảm nhân lực ở bộ phận này, khi nào thi công xong đề nghị giảm số công nhân trực

tiếp. Như vậy công trình Bắc An Khánh cần giảm 32 người, số lượng còn lại sau khi

giảm là 25 người.

- Công trình trường tiểu học Suối Hoa – Bắc Ninh: Đã thi công xong, đang

làm hồ sơ thanh toán với chủ đầu tư. Vì vậy cần giảm số công nhân trực tiếp sản

xuất, giữ lại số cán bộ kỹ thuật. Như vậy đội thi công công trình trường tiểu học

Suối Hoa giảm 05 người còn lại 05 người.

- Trung tâm điều hành thông tin và viễn thông điện lực Việt Nam: Công

trình đã làm xong hồ sơ quyết toán với chủ đầu tư, đang trong giai đoạn bảo hành.

Vì vậy cần giảm 21 công nhân trực tiếp, 01 cán bộ kỹ thuật và 02 kế toán. Lý do:

công trình không còn thi công, không cần công nhân thi công trực tiếp. Giữ lại 01

cán bộ kỹ thuật để tham gia công tác bảo hành và làm việc với các cơ quan kiểm tra,

78

kiểm toán. Như vậy đội thi công công trình EVN cần giảm 24 người, còn lại 01

người.

Ta có bảng tổng hợp lao động sau khi điều chỉnh lại lao động như sau:

Bảng 3.3. Bảng tổng hợp lao động khối công trường – Giai đoạn 1 Quí IV/2013

Số lượng CBCNV

Công trình

Đội thi công

Tổng cộng

CBKT

Công nhân

Đội trưởng

Kế toán

1

0

3

0

04

Bộ Công an

Đội xây dựng số 4

1

0

0

0

01

Đội xây dựng số 8

Nhà N05 – KĐT Đông Nam – Trần Duy Hưng

1

0

0

0

01

Ban chỉ huy

2

0

5

0

07

Bắc An Khánh

Đội xây dựng công trình An Khánh

1

1

5

10

17

Đội điện nước 1

1

0

4

0

05

Trường tiểu học Suối Hoa - Bắc Ninh

Đội XD trường TH Suối Hoa

0

0

1

0

01

Đội thi công công trình EVN

Trung tâm điều hành và thông tin viễn thông Điện lực Việt Nam

7

1

36

Tổng Cộng

18

10

3.2.1.4.2. Kế hoạch giảm lao động dôi dư khối văn phòng

Ta có bảng tổng hợp nhân sự khối văn phòng từ năm 2008 đến 2012 như sau:

Bảng 3.4. Bảng tổng hợp nhân sự khối văn phòng năm 2008-2012

Năm TT Nội dung 2008 2009 2010 2011 2012

Doanh thu 372 tỷ 457 tỷ 292 tỷ 202 tỷ 189 tỷ 1

Số lượng nhân sự 31 34 37 105 105 2

3 3 3 3 2.1 3 - Lãnh đạo

5 4 3 3 2.1 4 - Phòng TC – HC

6 8 8 8 2.2 6 - Phòng TC – KT

8 8 26 26 2.3 6 - Phòng ĐT&QLDA

65 65 12 12 14 2.4 - Phòng QL XM&TB

79

Năm 2011 và 2012 có sự gia tăng đột biến về số lượng lao động của phòng

Đấu thầu và Quản lý dự án và phòng Quản lý xe máy và thiết bị. Nguyên nhân như

sau: Năm 2010, một số dự án làm đường của Công ty đã thi công xong dẫn đến tình

trạng số lượng lao động tại các dự án này không có việc làm. Để có thể quản lý

được số lượng lao động trên, Công ty CPXD Số 11 đã thuyên chuyển toàn bộ số

công nhân (Chủ yếu là lái xe, lái máy) về phòng Quản lý xe máy và thiết bị, thuyên

chuyển toàn bộ số lao động kỹ thuật về phòng Đấu thầu và quản lý dự án. Vì vậy,

thực chất số lượng lao động tại phòng Đấu thầu và quản lý dự án là 6 người và

phòng Quản lý xe máy và thiết bị là 14 người.

Nhận xét: Từ bảng 3.4 có thể nhận thấy rằng, từ năm 2008 đến năm 2012

doanh thu của Công ty có sự biến động rất lớn nhưng số lượng nhân sự tại các

phòng ban khối văn phòng không có sự thay đổi nhiều, số lượng cơ bản như sau:

Bảng 3.5. Cơ cấu nhân sự cơ bản khối văn phòng

Năm

TT

Nội dung

Tỷ lệ (%)

2008

2009 2010 2011 2012

1

Lãnh đạo

3

3

3

3

3

Số lượng cơ bản 3

10-7,9

2

Phòng TC-HC

4

5

4

3

3

3-5

10-13,16

3

Phòng TC-KT

8

6

6

8

8

6-8

20-21,05

4

Phòng ĐT&QLDA

8

8

6

6

6

6-8

20-21,05

5

Phòng QL XM&TB

14

12

12

14

14

12-14

40-36,84

Tổng cộng

37

34

31

34

34

30-38

100

Dựa vào bảng cơ cấu nhân sự cơ bản khối văn phòng trên ta sẽ điều chỉnh lại

số lao động cho khối văn phòng của cứ vào tình hình hoạt động hiện tại của Công

ty.

1) Phòng Tổ chức – Hành chính:

80

Bảng 3.6. Cơ cấu nhân sự phòng Tổ chức – Hành chính

STT Chức năng/Nhiệm vụ chính Phòng Tài chính – Kế toán Số lượng

Trưởng phòng 01 Phụ trách công việc chung của phòng 1

2 01 Nhân viên phụ trách nhân sự - tiền lương Theo dõi nhân sự, tiền lương, chi phí văn phòng

3 01 Phụ trách mảng công việc bảo hiểm xã hội Nhân viên phụ trách bảo hiểm xã hội

Với phương châm tái cấu trúc lại bộ máy, tinh giảm nhân sự tối đa, căn cứ

khối lượng công việc cần thực hiện, thì phòng Tổ chức – Hành chính cần giảm 01

người. Như vậy phòng Tổ chức – Hành chính còn lại 02 người.

2) Phòng Đấu thầu và quản lý dự án

Bảng 3.7. Cơ cấu nhân sự phòng Đấu thầu và quản lý dự án

Phòng CBKT Công nhân Tổng Trưởng phòng

01 25 0 26 Đấu thầu và quản lý dự án

Nhiệm vụ của phòng Đấu thầu và quản lý dự án:

- Tìm kiếm khai thác các dự án, lập hồ sơ tham gia đấu thầu

- Phụ trách an toàn lao động tại các công trình.

- Quản lý tiến độ sản xuất kinh doanh toàn công ty.

- Kiểm soát chất lượng tài liệu, bản vẽ thiết kế và chất lượng các công

trình nói chung của toàn công ty.

Hiện nay có 03 công trình đang thi công, công ty không có khả năng tham

gia đấu thầu công trình, như vậy chỉ cần tối đa 03 nhân viên theo dõi và quản lý

công trình. Cần giảm 22 người, còn lại 04 người.

3) Phòng Quản lý xe máy và thiết bị

81

Bảng thống kê máy móc thiết bị phục vụ thi công:

STT Tên tài sản Tình trạng tài sản Số lượng

1 Máy xúc đào 06

2 Máy ủi 05 hoạt động, 01 không hoạt động được (05 máy đang cho thuê) 02 Không hoạt động được

3 Máy lu 04 03 hoạt động bình thường, 01 không hoạt động được (01 máy đang cho thuê)

05 Không hoạt động được

5 02 Không hoạt động từ năm 2010

4 Xe ô tô vận chuyển Trạm Trộn bê tông thương phẩm 6 Máy phát điện 7 Máy xúc lật 8 Xe bơm bê tông 02 Không hoạt động được 02 Hoạt động tốt 02 Hoạt động tốt

9 Xe chở trộn bê tông 08

10 Cẩu tháp 11 Vận thăng lồng 02 hoạt động tốt, 06 không hoạt động được (01 đang cho thuê) 02 Hoạt động tốt, 01 đang cho thuê 04 Hoạt động tốt, đang cho thuê

12 03 Xe ô tô phục vụ khối văn phòng 01 không hoạt động, 02 đang hoạt động tốt

13 Máy toàn đạc 14 Máy kinh vĩ 03 Hoạt động tốt 02 Hoạt động tốt

(Trích báo cáo tài sản cố định năm 2012 – Phòng Quản lý xe máy & thiết bị)

Hầu hết số xe máy, thiết bị trong tình trạng hỏng hóc hoặc không sử dụng

đến, một số ít đang được cho thuê, số còn lại đang được lưu giữ tại kho của Công ty.

Bảng 3.8. Cơ cấu nhân sự phòng Quản lý xe máy và thiết bị

Phòng Trưởng phòng CBKT Công nhân Tổng

01 07 57 65 Quản lý xe máy và thiết bị

Do đa số tài sản của Công ty CPXD số 11 đã cũ, hỏng, hết khấu hao và cũng

do tình hình tài chính rất khó khăn nên Công ty CPXD số 11 chủ trương bán thanh

lý tài sản, máy móc thiết bị để có vốn phục vụ thi công vì vậy Công ty hiện không

có nhu cầu sử dụng số máy móc thiết bị trên. Do vậy nên giảm số công nhân lái xe,

lái máy, công nhân đi theo máy cùng với bộ phận sửa chữa máy, chỉ cần giữ lại 01

82

người để quản lý số máy móc đang cho thuê, 02 lái xe phục vụ khối văn phòng, 01

thủ kho và 03 bảo vệ kho. Như vậy phòng Quản lý xe máy và thiết bị giảm 58

người, còn lại 07 người.

4) Phòng Tài chính – Kế toán

Bảng 3.9. Cơ cấu nhân sự phòng Tài chính – Kế toán

STT Chức năng/Nhiệm vụ chính Phòng Tài chính – Kế toán Số lượng

1 Trưởng phòng 01 Phụ trách công việc chung của phòng

2 05 Theo dõi các công trình mà công ty thi công Kế toán theo dõi công trình

3 01 Kế toán ngân hàng, thuế Phụ trách làm báo cáo thuế theo quy định của nhà nước, giao dịch với ngân hàng, thanh toán các khoản chi phí quản lý, tạm ứng,…

4 01 Kế toán quỹ, tài sản cố định Phụ trách thu chi tiền mặt, theo dõi tài sản cố định.

Hiện tại có 03 công trình đang thi công do đó chỉ cần tối đa 03 kế toán theo

dõi công trình. Kế toán ngân hàng, kế toán quỹ, tài sản cố định có thể gộp làm một

hoặc chia việc cho các kế toán theo dõi công trình. Với việc Công ty cần tinh giảm

tối đa bộ máy để giảm chi phí quản lý do đó nên giảm 04 kế toán. Như vậy phòng

kế toán cần giảm 04 nhân viên, còn lại 04 người.

Ta có bảng tổng hợp kết quả như sau:

Bảng 3.10. Bảng tổng hợp kết quả tinh giảm lao động dôi dư

STT

Đơn vị

Số lượng nhân sự hiện tại

Số lượng nhân sự cần giảm

Số lượng nhân sự sau khi giảm

1 Lãnh đạo 03 0 03

2 03 01 02 Phòng Tổ chức – Hành chính

3 26 22 04 Phòng Đấu thầu và quản lý dự án

83

65 4 58 07 Phòng Quản lý xe máy và thiết bị

5 08 04 04 Phòng Tài chính – Kế toán

26 6 Đội xây dựng số 1 0 26

04 7 Đội xây dựng số 4 0 04

25 8 Đội xây dựng số 8 24 01

10 9 Đội xây dựng số 10 0 10

17 10 Đội điện nước 1 0 17

34 11 27 07 Đội xây dựng công trình Bắc An Khánh

06 12 05 01 Ban chỉ huy công trình Bắc An Khánh

10 13 05 05 Đội xây dựng công trình trường tiểu học Suối Hoa

26 14 24 02 Đội xây dựng công trình EVN

07 0 07 15 Đội xây dựng công trình Vinh Tân

Tổng cộng 270 170 100

Các bước thực hiện:

- Rà soát lại hợp đồng lao động, lập danh sách nhân viên sắp đến tuổi nghỉ

hưu, sắp hết hạn hợp đồng. Thuyết phục họ nghỉ hưu và không ký thêm hợp đồng

mới đối với những lao động sắp hết hạn hợp đồng.

- Rà soát công việc, đánh giá lại năng lực nhân viên lập danh sách lao

động dôi dư.

- Gửi thông báo đến người lao động trong danh sách lao động dôi dư,

chấm dứt hợp đồng lao động sau thời hạn 45 ngày kể từ ngày thông báo theo luật

lao động.

3.2.1.5. Đánh giá việc thực hiện kế hoạch

84

3.2.1.5.1 Nguyên nhân có thể không đạt được mục tiêu đề ra:

- Nhà nước thay đổi chính sách vĩ mô làm thay đổi bức tranh nền kinh tế,

tác động đến lĩnh vực xây dựng và bất động sản.

- Sai sót trong quá trình đánh giá năng lực làm việc của nhân viên.

- Do tình hình sản xuất kinh doanh gặp khó khăn, Công ty tinh giảm lao

động, chế độ lương thưởng không được đảm bảo đầy đủ dẫn đến tình trạng chảy

máu chất xám.

3.2.1.5.2. Các biện pháp điều chỉnh sai lệch:

- Thuê tổ chức có năng lực và kinh nghiệm trong việc lập kế hoạch nguồn

nhân lực.

- Khích lệ bằng tiền lương: Đãi ngộ tiền lương là phương pháp quan trọng

để đáp ứng nhu cầu sinh tồn của người lao động. Có thu nhập không những làm cho

đời sống nhân viên được đảm bảo mà còn giúp nhân viên chuyên tâm hơn trong

công việc, tượng trưng cho sự thành đạt và địa vị xã hội.

- Khích lệ bằng công việc: Tạo điều kiện cho nhân viên tham gia nhiều

công việc, có tính thách thức cao tăng hứng thú, tránh nhàm chán trong công việc.

Giúp nhân viên trưởng thành hơn, kỹ năng xử lý công việc tốt hơn, tạo cho nhân

viên cảm giác có sự thăng tiến trong công việc.

- Khích lệ tinh thần: Gợi mở cho nhân viên các cách thực hiện công việc,

tăng khả năng tập trung, khơi dậy tính sáng tạo, tiềm năng còn tiền ẩn của nhân

viên. Quan tâm đến nhân viên, tạo không khí làm việc tốt, cải thiện mối quan hệ

giữa nhân viên với lãnh đạo, nhân viên với nhân viên.

- Giữ chân người giỏi: Cần phải trả công xứng đáng với công sức của nhân

viên. Lắng nghe, tiếp thu những ý kiến đóng góp của nhân viên, tạo môi trường làm

việc thoải mái, vui vẻ, phát huy tính sáng tạo của nhân viên, làm cho nhân viên cảm

thấy luôn được kính trọng. Giảm các yếu tố “bất mãn” và tăng sự “hài lòng” của

nhân viên.

- Công ty cử cán bộ tham gia khóa học chuyên sâu về kế hoạch hóa nguồn

nhân lực và quản trị nguồn nhân lực.

3.2.2. Giai đoạn 2 từ 01/01/2014 đến 31/12/2015

85

Giai đoạn này là giai đoạn ổn định sản xuất. Năm 2013, Công ty CPXD Số

11 còn 3 công trình đang thi công dở dang do vậy mục tiêu nhân sự của giai đoạn

này là ổn định bộ máy nhân sự khối văn phòng, duy trì 03 đội sản xuất cùng với

một đội sản xuất dự phòng luôn sẵn sàng nếu có thêm công trình mới.

Qua 20 phiếu hỏi ý kiến đối với cán bộ quản lý về cơ cấu nhân sự một đội

sản xuất thi công công trình có kết quả như sau:

Bảng 3.11. Bảng tổng hợp phiếu hỏi ý kiến về cơ cấu nhân sự

đội sản xuất (Phụ lục 1)

Đơn vị: %

Câu hỏi

100

50

30

20

30

50

10

10

5

20

45

25

5

35

45

10

10

75

10

15

Lựa chọn phương án Bốn Ba (04) (03) Năm (05) Hai (02) Sáu (06) Ý kiến khác Một (01)

0%

1. Về vị trí đội trưởng đội sản xuất 2. Về vị trí đội phó đội sản xuất 3. Về vị trí nhân viên kế toán đội sản xuất 4. Về vị trí cán bộ kỹ thuật đội sản xuất 5. Về vị trí công nhân gián tiếp 6. Về vị trí công nhân trực tiếp

7. Đề xuất khác

Từ bảng 3.11 ta có thể tính được cơ cấu nhân sự cơ bản của một đội thi công

công trình như sau:

Bảng 3.12. Cơ cấu nhân sự cơ bản của đội sản xuất

STT Vị trí nhân sự Số lượng Tỷ lệ (%)

1 Đội trưởng 01 6,25 - 4,35

2 Đội phó 01 6,25 – 4,35

3 Kế toán đội 02 12,5 - 8,70

86

4 Cán bộ kỹ thuật 03-05 18,75 – 21,80

5 Công nhân gián tiếp 01-02 6,25 - 8,70

6 Công nhân trực tiếp 8-12 50 - 52,10

7 Tỷ lệ Nhân công gián tiếp/ Nhân công trực tiếp 1:1 - 0,9:1

Tổng cộng 16-23 100

Kết luận: Đối với Công ty CPXD Số 11, số lượng nhân sự một đội sản xuất

khoảng từ 16 đến 23 người.

Như vậy đến giai đoạn 2 của công tác KHHNNL (thời điểm 01/01/2014), ta

có bảng tổng hợp tiến độ các công trình như sau:

Bảng 3.13. Bảng tổng hợp tiến độ các công trình năm 2014

Thời điểm

Thời gian hoàn

STT

Công trình

Khởi công

hết bảo

Ghi chú

thành

hành

Nhà D22 – Bộ đội Biên

Đang thi

1

04/2013

06/2015

08/2016

phòng

công

Tuyến B0-B3 – Khu

Đang thi

2

công nghệ cao Láng –

08/2013

12/2014

12/2015

công

Hòa Lạc

Vinh Tân – TP.Vinh -

Đang thi

3

12/2011

12/2013

12/2014

Nghệ An

công

Bắc An Khánh

07/2011

06/2013

06/2014

4

Trường tiểu học Suối

Quyết

10/2011

08/2013

08/201 4

5

Hoa - Bắc Ninh

toán

Trung tâm điều hành và

xong

6

thông tin viễn thông Điện

07/2008

04/2013

04/2014

lực Việt Nam

Bộ Công an

7

11/2009

11/2012

11/2013

Xong

Nhà N05 – KĐT Đông

8

06/2009

10/2012

10/2013

Nam – Trần Duy Hưng

Từ bảng trên ta có ý kiến như sau:

87

- Đối với các công trình đã làm hồ sơ thanh quyết toán xong, do công việc

phát sinh ít nên chỉ để lại một người theo dõi công trình, số nhân sự còn lại cần

được thuyên chuyển bố trí công việc mới hoặc tinh giảm lao động dôi dư.

- Đối với các đội còn đang thi công cần đưa cơ cấu nhân sự của đội về cơ

cấu nhân sự như bảng 3.12 để ổn định sản xuất, giảm thiểu tối đa chi phí.

Bảng 3.14. Bảng điều chỉnh Cơ cấu nhân sự các đội đang thi công

(điều chỉnh theo tỷ lệ bảng 3.12)

Đội thi công công

Đội xây dựng số 1 Đội xây dựng số 10

trình Vinh Tân

STT

Nhân sự

Hiện

Cộn

Hiện

Cộn

Hiện

Cộn

Tăng

Tăng

Tăng

tại

tại

tại

g

g

g

1

0

1

1

1

0

1

0

1

0

1

1

1

1

0

0

1

1

1 Đội trưởng

2

0

2

2

1

1

2

0

2

2 Đội phó

4

0

4

3

0

3

4

2

6

3 Kế toán đội

4 Cán bộ kỹ thuật

0

2

2

2

1

1

2

0

2

Công nhân gián 5 tiếp

17

- 9

8

6

5

11

0

10

10

Công nhân trực 6 tiếp

26

-6

20

10

10

20

7

13

20

Tổng cộng

Tuy nhiên, ta lại có bảng cơ cấu nhân sự tại các đội hiện không thi công công

trình như sau – Nhận định đây là lực lượng lao động nhàn rỗi, là nguồn bổ xung lao

động thiếu hụt tại các đội đang thi công:

88

Bảng 3.15. Bảng cơ cấu lực lượng lao động nhàn rỗi

Số lượng CBCNV

Tổng cộng

Đội thi công

Đội

Công

Kế toán

CBKT

trưởng

nhân

Đội xây dựng số 4

1

0

3

0

4

Đội xây dựng số 8

1

0

0

0

1

Ban chỉ huy công trình An

1

0

0

0

1

Khánh

Đội xây dựng công trình An

2

0

5

0

7

Khánh

Đội điện nước 1

1

1

5

10

17

Đội xây dựng trường tiểu

1

0

4

0

5

học Suối Hoa

Đội thi công công trình EVN

0

0

1

0

1

7

1

Tổng cộng

18

10

36

Và bảng nhân sự khối văn phòng cần được điều chỉnh theo bảng 3.5 như sau:

STT

Phòng ban

Số lượng nhân sự hiện tại

Số lượng nhân sự cần bổ xung

Số lượng nhân sự sau khi điều chỉnh

1 2 0 2 Phòng Tổ chức – Hành chính

2 4 0 4 Phòng Tài chính – Kế toán

3 4 2 6 Phòng Đấu thầu và quản lý dự án

4 7 0 7 Phòng Quản lý xe máy và thiết bị

Tổng cộng 17 2 19

89

Từ các bảng nhân sự trên, ta có phương án thuyên chuyển nhân sự như sau:

Số lượng LĐ Nguồn bổ xung LĐ STT Lao động cần bổ xung

Phòng Đấu thầu và Từ nguồn lao động nhàn rỗi 02 1 quản lý dự án

Đội xây dựng số 1 2 03

Từ nguồn lao động nhàn rỗi Đội phó 2.1 01

Từ nguồn lao động nhàn rỗi Cán bộ kỹ thuật 2.2 02

Đội xây dựng số 10 3 10

Từ nguồn lao động nhàn rỗi Kế toán 3.1 01

Từ nguồn lao động nhàn rỗi Cán bộ kỹ thuật 3.2 03

Công nhân gián tiếp Từ nguồn lao động nhàn rỗi 3.3 01

Từ nguồn lao động cần giảm 3.4 Công nhân trực tiếp 05 của đội xây dựng số 1

Đội XD công trình 09 4 Vinh Tân

Từ nguồn lao động nhàn rỗi Đội phó 4.1 01

Công nhân gián tiếp Từ nguồn lao động nhàn rỗi 4.2 02

Công nhân trực tiếp Từ nguồn lao động nhàn rỗi 4.3 06

Tổng cộng 24

Sau khi thuyên chuyển, điều động nhân sự ta sẽ có bảng tổng hợp nhân sự

toàn công ty như sau:

90

Bảng 3.16. Bảng tổng hợp nhân sự Công ty CPXD Số 11 năm 2014

STT Đơn vị Số lượng Ghi chú

1 Lãnh đạo 3

2 Phòng Tổ chức – Hành chính 2

3 Phòng Tài chính – Kế toán 4

4 Phòng Đấu thầu và quản lý dự án 6

5 Phòng Quản lý xe máy và thiết bị 7

6 20 Đội xây dựng số 1

7 20 Đội xây dựng số 10

8 20 Đội XD công trình Vinh Tân

9 Số lượng lao động nhàn rỗi 18

Tổng cộng 100

Như vậy đến năm 2014, Công ty CPXD Số 11 sẽ có 18 lao động nhàn rỗi vì

vậy cần giảm số lao động này và thực hiện theo các phương án như ở giai đoạn 1.

Với cơ cấu nhân sự như trên, Công ty sẽ có một đội sản xuất dự phòng, khi có thêm

công trình bộ máy hoạt động của Công ty có thể điều chỉnh với cơ cấu như sau:

Bảng 3.17. Bảng cơ cấu nhân sự dự phòng cho Công ty CPXD Số 11

STT Đơn vị Số lượng Ghi chú

1 3 Lãnh đạo

2 2 Phòng Tổ chức – Hành chính

3 4 Phòng Tài chính – Kế toán

4 4 Phòng Đấu thầu và quản lý dự án

5 7 Phòng Quản lý xe máy và thiết bị

Đội xây dựng số 1

6 16

Đội xây dựng số 10

7 16

Đội XD công trình Vinh Tân

8 16

91

Đội xây dựng dự phòng

9 15

83

Tổng Cộng

Khi đó Công ty sẽ cần tuyển thêm 01 nhân viên vào vị trí kế toán đội xây

dựng dự phòng. Tổng số cán bộ công nhân viên lúc này là 83 người.

Kết luận: Sau khi thực hiện thuyên chuyển, điều chỉnh, bổ xung lại lực

lượng lao động, năm 2014 Công ty CPXD Số 11 đã có được một bộ máy hoạt động

tối ưu, hoạt động sản xuất kinh doanh từng bước đi vào ổn định và phát triển. Số

lượng cán bộ công nhân viên năm 2014 của Công ty CPXD Số 11 là 82 người.

Kết thúc giai đoạn 2 của công tác KHHNNL cho Công ty CPXD Số 11 từ

năm 2014 đến 2015. Chuyển qua giai đoạn 3 của công tác này từ năm 2016 đến

năm 2020.

3.2.3. KHHNNL Dài hạn - Giai đoạn 3 từ 01/01/2016 đến 31/12/2020

3.2.3.1 KHHNNL Dài hạn

Với việc năm 2013 Chính phủ triển khai gói hỗ trợ 30.000 tỷ đồng hỗ trợ nhà

ở xã hội, các chuyên gia trong lĩnh vực kinh tế và xây dựng đánh giá khả năng phục

hồi của ngành xây dựng rất khả quan, tốc độ tăng trưởng được dự báo từ 3% đến

5%/năm (HSBC Global Research). Theo thống kê của Bộ Xây dựng, tính đến ngày

31 tháng 12 năm 2012 tăng trưởng của ngành xây dựng năm 2012 đạt mức 10,3%

tương đương 6,1% GDP cả nước. Căn cứ vào tình hình nền kinh tế, các chính sách

vĩ mô, tốc độ tăng trưởng ngành, thực trạng sản xuất kinh doanh của Công ty và

tham khảo ý kiến ban lãnh đạo Công ty CPXD Số 11 tác giả dự kiến về doanh thu

cho Công ty CPXD Số 11 đến năm 2020 như sau:

Bảng 3.18. Bảng dự kiến doanh thu của Công ty CPXD Số 11 năm 2013-2020

Đơn vị: Tỷ đồng

Năm

Chỉ tiêu 2013 2014 2015 2016 2018 2020

Tổng 180 120 120 130 150 170 doanh thu

92

Áp dụng phương pháp tính theo năng suất lao động, ta sẽ dự báo được nhu

cầu nhân lực của Công ty CPXD Số 11 từ năm 2016-2020.

Bảng 3.19. Bảng dự báo nhu cầu nhân lực của Công ty CPXD Số 11

năm 2016-2020

Năm Chỉ tiêu 2015 2016 2018 2020

Tổng doanh thu 120 130 150 170

Nhu cầu nhân lực 88 96 109 123

1,36 1,37 1,38 1,38 Năng suất lao động bình quân

Như vậy, với kế hoạch tăng trưởng của Công ty CPXD Số 11 thì sau 3 năm

ổn định cơ cấu tổ chức để sản xuất, từ năm 2016 Công ty cần tuyển thêm lao động

để đảm bảo được đúng kế hoạch sản xuất kinh doanh.

Ta có bảng cơ cấu lao động của Công ty CPXD Số 11 như sau:

Bảng 3.20. Bảng cơ cấu lao động năm 2016-2020

Năm STT Đơn vị Số lượng Tỷ lệ (%) 2016 2018 2020

Lãnh đạo 3 1 4 3,66 4 5

Phòng TC – HC 2 2 2 2,44 2 3

Phòng TC - KT 4 3 5 4,88 5 6

Phòng ĐT&QLDA 6 4 7 7,32 8 9

Phòng QL XM&TB 7 5 9 8,50 9 10

6 Đội xây dựng số 1 20 23 24,40 27 30

20 23 24,40 27 30

8 20 23 24,40 27 30 7 Đội xây dựng số 10 Đội XD công trình Vinh Tân

Tổng cộng 82 96 100 109 123

93

Kết luận: Sau khi thực hiện công tác KHHNNL cho Công ty CPXD Số 11

từ năm 2013 - 2020 qua 03 giai đoạn ta được Bảng cơ cấu nhân lực Công ty CPXD

Số 11 từ năm 2013 – 2020 như sau:

Bảng 3.21. Bảng KHHNNL cho Công ty CPXD Số 11 từ năm 2013-2020

Năm

STT

Đơn vị

2013

2014

2015

2016

2018

2020

1. Lãnh đạo 3 3 3 4 4 5

2 2 2 2 2 2 3 Phòng Tổ chức – Hành chính

3 4 4 4 5 5 6 Phòng Tài chính – Kế toán

4 4 6 6 7 8 9 Phòng Đấu thầu và quản lý dự án

5 7 7 7 9 9 10 Phòng Quản lý xe máy và thiết bị

81 90 6 Đội sản xuất 80 60 60 69

Tổng cộng

100 82 82 96 109 123

Khi đó công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển nguồn nhân lực cần được

chú trọng đến.

3.2.3.2. Định hướng phát triển nguồn nhân lực

Định hướng phát triển nguồn nhân lực của Công ty CPXD Số 11 dựa vào các

yếu tố sau:

- Tuổi trung bình

- Trình độ lao động

- Tỷ lệ nhân công gián tiếp/nhân công trực tiếp

- Giới tính

- Lương bình quân/năm

94

Bảng 3.22. Một số chỉ tiêu về nhân lực năm 2010-2013

Năm

TT Chỉ tiêu 2010 2011 2012

28,7 30,4 31,2 2013 (dự kiến) 31 1 Tuổi trung bình

2 Trình độ lao động

31,80 % 34,41 % 35,93 % 50% 2.1 - Đại học và trên đại học

13,03 % 12,65 % 16,30 % 15% 2.2 - Cao đẳng và trung cấp

55,17 % 52,94 % 47,77 % 35% 2.3 - Lao động phổ thông

22/1 12/1 10/1 7/1 3 Tỷ lệ giới tính (Nam/Nữ)

4 81,30 % 89,90 % 108,50 % 192,8% Tỷ lệ lao động gián tiếp/ lao động trực tiếp

Lương bình quân 2,27 3,79 3,89 3,89 5 (Triệu đồng/tháng)

Giai đoạn 2013 – 2015 là giai đoạn Công ty tái cơ cấu lại bộ máy, duy trì ổn

định bộ máy sản xuất cũng như hoạt động kinh doanh do vậy Công ty dự kiến duy

trì mức lương bình quân là 3,89 triệu đồng/tháng. Năm 2012 tỷ lệ lạm phát đạt mức

6,81%; Năm 2013 tỷ lệ lạm phát được dự báo ở mức trung bình từ 6% đến 8%/năm

(Theo ANZ và World Bank). Theo dự báo doanh thu của Công ty CPXD Số 11 thì

từ năm 2016, doanh thu hàng năm của Công ty tăng trưởng khoảng 8% - 9%/năm.

Với đà tăng trưởng như vậy dự báo từ năm 2016 mức lương bình quân của lao động

tăng khoảng 6% đến 8%/năm.

Căn cứ vào tỷ lệ Nam/Nữ các năm 2010, 2011; kế hoạch tái cấu trúc bộ máy

nhân sự và dự kiến kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2016-2020, Công ty nhận

định sẽ đưa dần tỷ lệ Nam/Nữ năm 2016-2020 tăng cao hơn về gần với tỷ lệ như

các năm 2010, 2011.

Năm 2012, độ tuổi trung bình của lao động toàn Công ty là 31 tuổi. Công ty

nhận thấy ở độ tuổi này hiệu quả làm việc của người lao động rất cao do có sự kết

hợp hài hòa giữa chuyên môn, kinh nghiệm, sự sáng tạo và khả năng cống hiến sức

lao động; Ở độ tuổi này trở đi người lao động đã xác định khả năng gắn bó lâu dài

95

với công ty, tăng tính ổn định của bộ máy. Do vậy Công ty tiếp tục định hướng tuổi

trung bình của người lao động trong các năm tiếp theo là 31 tuổi.

Theo bảng 3.3, năm 2008 và 2009 là 2 năm có doanh thu rất cao tạo tiền đề

cho sự bùng nổ về nhân sự của Công ty CPXD Số 11 vào năm 2010 và những năm

tiếp theo kết hợp với cơ chế quản lý hỗn hợp giao khoán và quản lý tập trung không

giao khoán một số công trình, lao động trực tiếp vẫn được tuyển dụng làm cho tỷ lệ

lao động trực tiếp (lao động phổ thông) so với tổng số lao động tăng đột biến. Từ

năm 2010 trở đi, do doanh thu giảm theo các năm, hoạt động sản xuất kinh doanh

không hiệu quả nên số lao động phổ thông này cũng giảm dần theo từng năm. Đến

năm 2013, sau khi tái cấu trúc lại bộ máy tỷ lệ lao động phổ thông dự kiến khoảng

35% trên tổng số lao động toàn Công ty. Như vậy tỷ lệ lao động gián tiếp/lao động

trực tiếp sẽ là 65/35 (tương đương 1,86/1)

Vì vậy, năm 2013 Công ty sẽ cấu trúc lại, hình thành bộ khung nhân sự, định

hướng theo các chỉ tiêu như sau:

Bảng 3.23. Bảng định hướng phát triển nguồn nhân lực năm 2013-2020

Năm TT Chỉ tiêu 2013 2016 2018 2020

1 31 31 31 31 Tuổi trung bình

2 Trình độ lao động

50% 50% 50% 50% 2.1 - Đại học và trên đại học

15% 15% 15% 15% 2.2 - Cao đẳng và trung cấp

35% 35% 35% 35% 2.3 - Lao động phổ thông

3 8/1 9/1 10/1 7/1 Tỷ lệ giới tính (Nam/Nữ)

4 192,8% 186% 186% 186% Tỷ lệ lao động gián tiếp/ lao động trực tiếp

Lương bình quân 5 3,89 4,20 4,90 5,72 (Triệu đồng/tháng)

3.2.3.3 Các giải pháp phát triển nguồn nhân lực

3.2.3.3.1. Các giải pháp chính

96

- Duy trì cơ cấu tuổi: Tuyển dụng lao động dưới 31 tuổi để bù đắp cho số

lao động già đi.

- Duy trì cơ cấu về trình độ: Tuyển dụng thêm hoặc khuyến khích đào tạo

lên đối với các chỉ tiêu trình độ cao đẳng, đại học và trên đại học còn thiếu; Đối với

chỉ tiêu lao động phổ thông: tuyển dụng thêm nếu thiếu, chấm dứt hợp đồng lao

động hoặc khuyến khích tự đào tạo lên nếu thừa so với tỷ lệ.

- Tỷ lệ giới tính: Tỷ lệ Nam/Nữ còn thấp so với kế hoạch, vì vậy cần tuyển

dụng thêm nam, hạn chế nữ.

- Tỷ lệ lao động gián tiếp: Tuyển dụng thêm nếu thiếu, thuyên chuyển,

chấm dứt hợp đồng lao động sao cho đúng theo tỷ lệ.

- Lương bình quân: Tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, giảm chi phí

nguyên vật liệu, thực hiện tốt các chính sách đối với người lao động, đảm bảo tốt

chính sách tiền lương.

3.2.3.3.2. Giải pháp bổ trợ phát triển nguồn nhân lực theo định hướng phát

triển nguồn nhân lực

Để thực hiện tốt các giải pháp trên, Công ty CPXD Số 11 cần thực hiện các

giải pháp bổ trợ như sau:

- Nâng cao nhận thức, kỹ năng quản lý, xây dựng một đội ngũ cán bộ lãnh

đạo, quản lý có những nhận thức, kiến thức và kỹ năng thâm sâu về công tác phát

triển nguồn nhân lực. Nâng cao năng lực quản trị nhân sự, quản trị tài chính, ứng

dụng khoa học kỹ thuật để nâng cao năng suất lao động.

- Xây dựng văn hoá Doanh nghiệp: Văn hóa Doanh nghiệp được phân tích

trên các tiêu chí cơ bản như: tác phong làm việc, phong cách lãnh đạo, quan hệ giữa

các nhân viên và đặc điểm nhân viên. Một văn hóa tổ chức mạnh, thực sự đúng

nghĩa là tạo được sự khác biệt về giá trị, chuẩn mực, những nghi thức riêng biệt mà

chủ yếu là phải dựa vào những giá trị cốt lõi của tổ chức. Vì vậy Công ty đã xây

dựng và phát triển văn hóa trong Công ty sẽ được thực hiện qua hai giai đoạn:

(cid:190) Giai đoạn 1: Xác định các giá trị cốt lõi và các chuẩn mực phù hợp để

mọi thành viên trong Công ty cùng chia sẻ, quan tâm. Dựa vào các giá trị cốt lõi,

chuẩn mực xây dựng nội quy, quy chế và những thủ tục để mọi nhân viên tuân thủ,

thực hiện truyền đạt và chỉ dẫn các hành vi của các cá nhân trong Công ty, hướng

97

dẫn nhân viên sử dụng chung một ngôn ngữ, thuật ngữ, nghi lễ, sự tôn kính và cách

ứng xử trong quan hệ làm việc.

(cid:190) Giai đoạn 2: Xây dựng môi trường văn hoá Doanh nghiệp, tạo ra

những dấu ấn đặc trưng cho Công ty như tính dân chủ, ý thức tập thể, sự quan tâm

và có ý thức trách nhiệm với nhau trong công việc. Điều đó vừa góp phần nâng cao

chất lượng và ý thức trách nhiệm của người lao động:

- Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực cho Công ty một cách có hệ thống,

khoa học và chính xác phù hợp với văn hóa doanh nghiệp là một giải pháp tiên

quyết để thực hiện các giải pháp khác cho việc bảo đảm nguồn nhân lực của Công

ty đủ về số lượng và cơ cấu phù hợp. Trong quá trình xây dựng chiến lược phát

triển nguồn nhân lực cho Công ty cần phải quan tâm tới các yếu tố tài chính và công

nghệ.

- Hoàn thiện các chế độ, chính sách đối với nhân viên.

(cid:190) Đổi mới chính sách tiền lương: Lãnh đạo Công ty phải biết được giá

trị của lao động trong từng loại công việc; Đảm bảo hài hòa lợi ích của Công ty và

người lao động; Thiết kế và xây dựng lại hệ thống lương theo từng nhóm chức danh

công việc cụ thể trên cơ sở yêu cầu trình độ chuyên môn, kỹ năng xử lý, độ phức

tạp và mức tiêu hao trí lực và thể lực của người thực hiện theo từng chức danh với

nội dung; Gắn tiền lương với chất lượng lao động, nếu người lao động có thời gian

gắn bó lâu dài với Công ty thì nên sử dụng hệ số lương theo thâm niên trong quá

trình tính lương cho người lao động.

(cid:190) Đổi mới chế độ phân phối tiền thưởng: Mức thưởng phải tương xứng

với công sức lao động bỏ ra để hoàn thành công việc và hiệu quả kinh tế mang lại

cho Công ty; Xác lập các tiêu thức xét thưởng một cách chính xác và kịp thời nhằm

phát huy được cả động lực vật chất lẫn động lực tinh thần của cán bộ công nhân

viên, tạo ra được một phong trào thi đua lành mạnh, mang lại hiệu quả thiết thực

cho Công ty; Hình thức khen thưởng cũng nên nghiên cứu và cải thiện, thực tế cho

thấy các hình thức khen thưởng mang tính đại trà không đem lại hiệu quả cao,

không tạo những động lực rõ rệt thúc đẩy sự làm việc tích cực hơn của nhân viên.

(cid:190) Xây dựng chính sách khuyến khích nhân viên lao động sáng tạo, thu

hút nhân tài.

98

- Nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng, thu hút nhân sự có năng lực.

Chính sách thu hút nguồn nhân lực thể hiện quan điểm về mục đích, yêu cầu, đối

tượng và cách thức tuyển chọn lao động của Công ty nhằm đảm bảo cho Doanh

nghiệp có đủ số lượng và chất lượng nguồn nhân lực với cơ cấu phù hợp để thực

hiện các mục tiêu, nhiệm vụ của mình trong giai đoạn hiện tại hay tương lai.

- Xây dựng chiến lược đào tạo, phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ.

Xem xét, đánh giá trình độ chuyên môn của từng nhân viên để bố trí đảm bảo phân

công đúng người đúng việc căn cứ vào tình hình thực tế về công việc và trách

nhiệm của bộ phận đó, phải bố trí sao cho khối lượng công việc mà mỗi cá nhân

đảm đương phù hợp với khả năng thực tế của họ. Trên cở sở đánh giá trình độ nhân

viên, giao công việc cũng như quyền hạn và trách nhiệm cho nhân viên để họ có thể

độc lập tự chủ trong công việc nhằm mục đích giúp nhân viên phát huy hết khả

năng của bản thân.

- Duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao cho Công ty tuân theo hai nguyên

tắc: Linh hoạt về số lượng và nghề chuyên môn của nhân lực được sử dụng trên các

công trường xây dựng khi triển khai dự án đầu tư xây dựng; Tính chuyên nghiệp

cao của nhân lực, nhất là đối với các công trình quan trọng và quy mô lớn. Trong

đó, những yếu tố quyết định để giữ nhân viên giỏi cho Doanh nghiệp:

(cid:190) Yếu tố tạo nguồn: bao gồm thu hút và tuyển dụng

(cid:190) Yếu tố giảm bất mãn: bao gồm lương bổng đãi ngộ và điều kiện làm

việc

(cid:190) Yếu tố động viên: bao gồm khen thưởng, đào tạo và kèm cặp, tạo sức

hút công việc và văn hoá Doanh nghiệp.

- Định hướng nghề nghiệp: Các chương trình định hướng công việc và phát

triển nhân viên mới giúp tạo điều kiện cho nhân viên mới tìm hiểu về Công ty, ý

thức được vị trí, vai trò của mình và bộ phận mình sẽ làm việc giúp cho nhân viên

định hướng nghề nghiệp một cách chính xác, phù hợp với năng lực, sở trường và

ngày càng phát triển nghề nghiệp của mình.

99

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

Trên cơ sở phân tích lý luận, đánh giá thực trạng khả năng tài chính thông

qua một số hệ số tài chính. Đồng thời cũng phân tích thực trạng thực hiện công tác

KHHNNL của Công ty CPXD số 11. Đề tài nghiên cứu đã đi vào thực hiện

KHHNNL cho Công ty CPXD số 11 năm 2013 – 2020 gồm 3 giai đoạn:

- Giai đoạn 1: Quí IV/2013 – Công việc của giai đoạn này là tinh giảm lao

động dôi dư.

- Giai đoạn 2: Từ 01/01/2014 – 31/12/2015 – Công việc của giai đoạn này

là sắp xếp lại bộ máy lao động theo cơ cấu lao động được tính theo tỷ lệ

- Giai đoạn 3: Từ 01/01/2016 – 31/12/2020 – Công việc của giai đoạn này

là dự báo số lượng lao động cần điều chỉnh bổ xung cho Công ty CPXD Số 11.

Và được thực hiện theo các bước sau:

Bước 1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực.

Bước 2: Xác định ưu nhược điểm nguồn nhân lực hiện tại.

Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực.

Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện.

Bước 5: Đánh giá việc thực hiện kế hoạch.

Đi kèm với công tác KHHNNL là giải pháp bổ trợ phát triển nguồn nhân lực.

Bao gồm:

- Nâng cao năng lực và trình độ lãnh đạo.

- Xây dựng văn hóa doanh nghiệp.

- Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược đào tạo có hệ thống,

khoa học phù hợp với văn hóa doanh nghiệp.

- Hoàn thiện các chế độ, chính sách đối với nhân viên.

- Nâng cao chất lượng tuyển dụng và thu hút người có năng lực.

- Duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao và định hướng nghề nghiệp cho

nhân viên.

100

KẾT LUẬN

Năm 2012 được coi là một trong những năm kinh tế thế giới gặp nhiều khó

khăn. Cuộc khủng hoảng nợ công ở châu Âu tiếp tục sa lầy mà lối thoát thì chưa

thực sự rõ ràng trong khi các nền kinh tế lớn như Mỹ, Nhật Bản đều không mấy khả

quan. Các nền kinh tế mới nổi như Trung Quốc, Ấn Độ, Brazil ... đều không còn

giữ được phong độ tăng trưởng lạc quan như khoảng 3 – 5 năm trước.

Nhìn chung là tăng trưởng kinh tế chậm lại, thất nghiệp tăng cao, sức mua

hạn chế, nợ công nhiều hơn. Đã có một số chuyên gia cao cấp ở một số lĩnh vực đưa

ra dự báo về kinh tế thế giới năm 2013 và đều nhận định là không mấy khả quan so

với năm 2012, thậm chí còn có một số dự báo cho rằng khủng hoảng kinh tế thế

giới sẽ lên tới đỉnh điểm vào năm 2013.

Đối với Việt Nam, nhiệm vụ trọng tâm trong năm 2012 là ưu tiên kiềm chế

lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mô, duy trì mức tăng trưởng một cách hợp lý gắn với

đổi mới mô hình tăng trưởng và tái cơ cấu nền kinh tế, nâng cao chất lượng, hiệu

quả và sức cạnh tranh của nền kinh tế. Rõ ràng những bất ổn kinh tế vĩ mô tích tụ

trong mấy năm gần đây đã buộc Việt Nam phải chuyển trọng tâm chính sách từ ưu

tiên tăng trưởng kinh tế sang ưu tiên ổn định kinh tế vĩ mô, kiềm chế lạm phát thông

qua những biện pháp nêu trong Nghị quyết số 11/2011/NQ-CP và nêu lại trong

Nghị quyết số 01/2012/NQ-CP, nổi bật là thực hiện chính sách tiền tệ chặt chẽ và

thận trọng, thực hiện chính sách tài khóa thắt chặt, cắt giảm đầu tư công, giảm bội

chi ngân sách nhà nước đặc biệt giảm chi tiêu trong lĩnh vực xây dựng cơ bản.

Đứng trước các chính sách vĩ mô không thuận lợi, môi trường cạnh tranh

khốc liệt, kinh doanh thua lỗ, để tồn tại, thích nghi và phát triển doanh nghiệp phải

càng hoàn thiện chính mình trong đó có công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực.

Không những thế nhu cầu lao động của công ty xây dựng rất đa dạng, phong phú

nếu không được kế hoạch hoá sẽ gây ra những ảnh hưởng lớn đến kế hoạch sản xuất

kinh doanh.

Nhờ có kế hoạch hoá nguồn nhân lực công ty sẽ dự báo được trước nhu cầu

lao động trong tương lai, sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực sẵn có một cách hiệu

quả nhất khi thiếu có thể luân chuyển lao động hoặc tuyển thêm người.

101

Yếu tố con người luôn giữ vai trò quan trọng trong các các hoạt động, vì vậy

KHHNNL không chỉ ảnh hưởng tới số lượng mà còn ảnh hưởng tới chất lượng lao

động. KHHNNL là một trong những nội dung cơ bản nhất của quá trình quản trị

nguồn nhân lực vì nhờ công tác này mà các nhà quản lý lựa chọn cho mình một đội

ngũ lao động phù hợp với nhu cầu công việc, thỏa mãn các mục tiêu của doanh

nghiệp cũng như lợi ích của cá nhân người lao động.

Công ty CPXD Số 11 tiền thân là Xí nghiệp Bê tông đúc sẵn Hải Hưng được

thành lập vào năm 1973. Trải qua giai đoạn cơ chế bao cấp chuyển sang cơ chế thị

trường, năm 2003 Xí nghiệp đổi tên thành Công ty cổ phần Xây dựng Số 11 và là

thành viên thuộc Tổng Công ty cổ phần Xuất Nhập khẩu và Xây dựng Việt Nam

với ngành nghề chính là xây lắp. Với quá trình hoạt động lâu dài như vậy, trải qua

nhiều giai đoạn thăng trầm của nền kinh tế nên Công ty CPXD Số 11 đã tự xây

dựng và hoàn thiện cho mình một qui trình quản lý khép kín. Năm 2009, với định

hướng và tầm nhìn của bộ máy lãnh đạo Công ty, Công ty đã chuyển trụ sở từ Hải

Dương về Hà Nội với mong muốn tham gia vào một thị trường xây dựng lớn và

chuyên nghiệp hơn. Tuy nhiên, do chất lượng nhân sự chưa cập với mặt bằng chung

của thị trường và tầm nhìn còn thiếu sót dẫn đến hoạt động sản xuất kinh doanh

không hiệu quả.

Qua quá trình tìm hiểu thực tế tại Công ty CPXD số 11, bằng những kiến

thức đã học tôi đã cố gắng phân tích nguồn nhân lực, thực trạng công tác

KHHNNL, chỉ ra những tồn tại của bộ máy và nguồn nhân lực của Công ty từ đó

lập kế hoạch KHHNNL cho Công ty CPXD số 11.

Với đề tài “Kế hoạch hóa nguồn nhân lực cho Công ty cổ phần Xây dựng

Số 11”, luận văn đã giải quyết được những vấn đề cơ bản sau:

- Luận văn đã hệ thống hoá tương đối đầy đủ và rõ ràng các vấn đề lý luận

về nhân lực và kế hoạch hóa nguồn nhân lực ở doanh nghiệp, trên cơ sở đó nêu lên

sự cần thiết phải xây dựng kế hoạch hóa nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nói

chung và của Công ty cổ phần Xây dựng Số 11 nói riêng.

102

- Thông qua tình hình sản xuất kinh doanh thực tế cũng như thực trạng

nguồn nhân lực của Công ty luận văn cũng đã phân tích được cơ cấu lao động, thực

trạng của công tác quản trị nhân sự và công tác kế hóa nguồn nhân lực tại Công ty.

- Dựa vào các dự báo về nền kinh tế vĩ mô và định hướng phát triển ngành

xây dựng; Căn cứ phân tích, đánh giá tình hình sử dụng nhân lực thực tế của Công

ty CPXD Số 11, luận văn xây dựng được kế hoạch hóa nguồn nhân lực cho Công ty

trong thời gian từ quí 4 năm 2013 đến năm 2020 theo định hướng phát triển nguồn

nhân lực của Công ty cùng với giải pháp bổ trợ phát triển nguồn nhân lực.

Tuy nhiên công tác KHHNNL là vấn đề rộng và phức tạp trong khi điều kiện

và kỹ năng bản thân có hạn, thời gian nghiên cứu không dài nên trong quá trình

nghiên cứu có nhiều thiếu sót. Hơn nữa luận văn được thực hiện dưới góc nhìn của

bản thân nên không tránh được những hạn chế, rất mong nhận được ý kiến đóng

góp của các bạn độc giả để tôi hoàn thành tốt hơn đề tài nghiên cứu này cũng như

có thể áp dụng vào thực tiễn.

Ý kiến đóng góp xin gửi về địa chỉ email: haminhluyen.vc11@gmail.com

Tôi xin chân thành cảm ơn!

103

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Báo cáo nhân sự, báo cáo tài chính của Công ty cổ phần Xây dựng Số 11.

2. Bộ Lao động – thương binh và xã hội, 2005. Thông tư số 06/2005/TT-

BLĐTBXH ngày 05 tháng 01 năm 2005. 03-04.

3. Bộ xây dựng, 2012. Quyết định số 838/QĐ-BXD – Quy hoạch phát triển nhân

lực ngành Xây dựng giai đoạn 2011-2020.

4. Business Egde, 2012. Bản chất quản trị nguồn nhân lực. NXB Trẻ.

5. Đinh Tuấn Hải, 2010. Quản trị nguồn nhân lực ngành xây dựng. NXB Khoa

học và kỹ thuật.

6. GS.TS Đỗ Văn Phức, 2010. Quản lý nhân lực của doanh nghiệp. NXB Bách

khoa – Hà Nội.

7. GS.TS Đỗ Văn Phức, 2010. Tâm lý trong quản lý doanh nghiệp. NXB Bách

khoa – Hà Nội.

8. MPDF, 2002. Quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ.

NXB Trẻ.

9. Nguyễn Hữu Thân, 1996. Quản trị nhân sự. NXB Thống kê.

10. Phạm Đức Thành, 1998. Quản trị nhân sự. NXB Thống kê.

11. Quốc hội, 2005. Luật đấu thầu.

12. Quốc hội, 2012. Bộ luật lao động số 10/2012/QH13.

13. ThS.Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (Đồng chủ biên), 2010.

Giáo trình quản trị nguồn nhân lực. NXB Đại học Kinh tế quốc dân.

14. www.baoxaydung.com.vn.

15. Văn hóa doanh nghiệp Vinaconex.

104

105

Phụ lục 1

PHIẾU HỎI Ý KIẾN

VỀ CƠ CẤU NHÂN SỰ ĐỘI SẢN XUẤT

Nhằm đánh giá đúng cơ cấu nhân sự và phục vụ công tác tái cơ cấu nhân sự

đội sản xuất thuộc Công ty cổ phần Xây dựng Số 11.

Đề nghị Anh/chị nghiên cứu, thảo luận và cho ý kiến bằng cách đồng ý với phương án nào thì đánh dấu (x) vào ô tương ứng hoặc cho ý kiến khác trong phiếu xin ý kiến.

Nội dung xin ý kiến như sau:

(cid:20) Một (01) người (cid:20) Hai (02) người (cid:20) Ý kiến khác, tại sao ______________________________________ ________________________________________________________

1. Theo Anh/chị vị trí đội trưởng đội sản xuất cần tối đa bao nhiêu người?

(cid:20) Một (01) người (cid:20) Hai (02) người (cid:20) Ý kiến khác, tại sao _______________________________________ ________________________________________________________

2. Theo Anh/chị vị trí đội phó đội sản xuất cần tối đa bao nhiêu người?

(cid:20) Hai (02) người (cid:20) Bốn (04) người

(cid:20) Một (01) người (cid:20) Ba (03) người (cid:20) Ý kiến khác, tại sao _______________________________________ ________________________________________________________

3. Theo Anh/chị vị trí nhân viên kế toán đội sản xuất cần tối thiểu bao nhiêu người?

(cid:20) Một (01) người (cid:20) Hai (02) người

(cid:20) Ba (03) người (cid:20) Năm (05) người

4. Theo Anh/chị vị trí cán bộ kỹ thuật đội sản xuất cần tối thiểu bao nhiêu người?

1

(cid:20) Bốn (04) người (cid:20) Tám (08) người

(cid:20) Sáu (06) người (cid:20) Bảy (07) người (cid:20) Ý kiến khác, tại sao _______________________________________ ________________________________________________________

(cid:20) Năm (05) người (cid:20) Sáu (06) người (cid:20) Bảy (07) người (cid:20) Tám (08) người

(cid:20) Một (01) người (cid:20) Hai (02) người (cid:20) Ba (03) người (cid:20) Bốn (04) người (cid:20) Ý kiến khác, tại sao _______________________________________ ________________________________________________________

5. Theo Anh/chị một đội sản xuất cần tối thiểu bao nhiêu công nhân gián tiếp?

(cid:20) Năm (05) người (cid:20) Sáu (06) người (cid:20) Bảy (07) người (cid:20) Tám (08) người

(cid:20) Một (01) người (cid:20) Hai (02) người (cid:20) Ba (03) người (cid:20) Bốn (04) người (cid:20) Ý kiến khác, tại sao _______________________________________ ________________________________________________________

6. Theo Anh/chị một đội sản xuất cần tối thiểu bao nhiêu công nhân trực tiếp?

Ngoài các vị trí nêu trên, Anh/chị có thể đề xuất thêm các vị trí khác mà

mình cho là cần thiết. Nếu có đề xuất thêm, đề nghị ghi rõ lý do.

______________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

Chân thành cảm ơn Anh/chị!

Người trả lời (có thể ký tên hoặc không)

2

Phụ lục 2

MẪU BẢNG YÊU CẦU CHUYÊN MÔN CÔNG VIỆC

Ngày: Người chuẩn bị Tên công việc: Phòng:

Học vấn

Chức danh công việc: Giám đốc, Phó Giám đốc Báo cáo cho:

Sau đại học Đại học Cao đẳng, trung cấp Tốt nghiệp phổ thông Trình độ học vấn X

Ngành học: Quản trị kinh doanh, kinh tế, tài chính, xây dựng và các ngành nghề

liên quan

Các khóa đào tạo khác:

- Quản lý nhân sự

- Ngoại ngữ

- Tin học

- Kỹ năng xã hội

Yêu cầu về kinh nghiệm làm việc

Có kinh nghiệm ít nhất 10 năm trong lĩnh vực xây dựng

05 năm làm việc ở vị trí phó giám đốc, trưởng phòng dự án – tài chính tại các

công ty xây dựng

Đã từng phụ trách 3 dự án xây dựng lớn với thời gian thi công trên 2 năm

Yêu cầu về kiến thức và các kỹ năng

Có kiến thức chuyên sâu về quản lý

Có khả năng thiết lập các mục tiêu, thực thi chiến lược kinh doanh, quản lý, có

năng lực lãnh đạo.

Có kỹ năng nghiên cứu, phân tích và viết báo cáo, huấn luyện.

Có kỹ năng giao tiếp, đàm phán xuất sắc.

2

Năng động, sáng tạo, chủ động trong công việc, khả năng làm việc độc lập, kỹ

năng ra quyết định.

Khả năng thích ứng và linh hoạt với công việc áp lực cao

Khả năng làm việc nhóm và lãnh đạo mọi người đạt mục tiêu đề ra

Có tinh thần trách nhiệm cao, tâm huyết, gắn bó với công việc

Yêu cầu về thể chất/điều kiện làm việc

Nam tuổi từ 35 -50

Nữ tuổi từ 35-50

Có sức khỏe tốt

3

Phụ lục 3

MẪU BẢNG YÊU CẦU CHUYÊN MÔN CÔNG VIỆC

Ngày: Người chuẩn bị Tên công việc: Phòng:

Học vấn

Chức danh công việc: Trưởng phòng Báo cáo cho:

Sau đại học Đại học Cao đẳng, trung cấp Tốt nghiệp phổ thông Trình độ học vấn X

Ngành học: Quản trị kinh doanh, kinh tế, tài chính, xây dựng và các ngành nghề

liên quan

Các khóa đào tạo khác:

- Quản lý nhân sự

- Ngoại ngữ

- Tin học

- Kỹ năng xã hội

Yêu cầu về kinh nghiệm làm việc

Có kinh nghiệm ít nhất 5 năm trong lĩnh vực liên quan

02 năm làm việc ở vị trí phó phòng liên quan tại các công ty xây dựng

Có kinh nghiệm làm việc trong các dự án xây dựng

Yêu cầu về kiến thức và các kỹ năng

Có kiến thức về quản lý

Có khả năng thiết lập các mục tiêu, thực thi chiến lược kinh doanh, quản lý, có

năng lực lãnh đạo.

Có kỹ năng nghiên cứu, phân tích và viết báo cáo, huấn luyện.

Có kỹ năng giao tiếp tốt

Năng động, sáng tạo, chủ động trong công việc, khả năng làm việc độc lập, kỹ

4

năng ra quyết định.

Khả năng thích ứng và linh hoạt với công việc áp lực cao

Khả năng làm việc nhóm và lãnh đạo mọi người đạt mục tiêu đề ra

Có tinh thần trách nhiệm cao, tâm huyết, gắn bó với công việc

Có thể sử dụng tốt các phần mềm tin học cơ bản và chuyên ngành

Sẵn sang trao đổi, giải trình, đàm phán tích cực, không ngại va chạm

Yêu cầu về thể chất/điều kiện làm việc

Nam tuổi từ 30 - 50

Nữ tuổi từ 30 - 50

Có sức khỏe tốt

5

Phụ lục 4

MẪU BẢNG YÊU CẦU CHUYÊN MÔN CÔNG VIỆC

Ngày: Người chuẩn bị Tên công việc: Phòng:

Học vấn

Chức danh công việc: Chuyên viên, CBKT Báo cáo cho:

Sau đại học Đại học Cao đẳng, trung cấp Tốt nghiệp phổ thông Trình độ học vấn X

Ngành học: Quản trị kinh doanh, kinh tế, tài chính, xây dựng và các ngành nghề

liên quan

Các khóa đào tạo khác:

Ngoại ngữ, tin học văn phòng

Yêu cầu về kinh nghiệm làm việc

Ưu tiên người có kinh nghiệm làm việc trong các lĩnh vực có liên quan

Yêu cầu về kiến thức và các kỹ năng

Có kiến thức chuyên ngành hoặc các ngành nghề có liên quan

Năng động, sáng tạo, chủ động trong công việc, khả năng làm việc độc lập

Khả năng thích ứng và linh hoạt với công việc áp lực cao

Khả năng làm việc nhóm

Có tinh thần trách nhiệm cao, tâm huyết, gắn bó với công việc

Có thể sử dụng được các phần mềm tin học cơ bản và chuyên ngành

Sẵn sang trao đổi, giải trình, không ngại va chạm

Yêu cầu về thể chất/điều kiện làm việc

Có sức khỏe tốt

6

Phụ lục 5

MẪU BẢNG YÊU CẦU CHUYÊN MÔN CÔNG VIỆC

Ngày: Người chuẩn bị Tên công việc: Phòng:

Học vấn

Chức danh công việc: Công nhân Báo cáo cho:

Sau đại học Đại học Cao đẳng, trung cấp Tốt nghiệp phổ thông Trình độ học vấn X

Ngành học: Ưu tiên người có chứng chỉ nghề

Các khóa đào tạo khác:

Yêu cầu về kinh nghiệm làm việc

Ưu tiên người có kinh nghiệm làm việc trong các lĩnh vực có liên quan

Yêu cầu về kiến thức và các kỹ năng

Khả năng thích ứng và linh hoạt với công việc áp lực cao

Khả năng làm việc nhóm

Trung thực, có tinh thần trách nhiệm cao, tâm huyết, gắn bó với công việc

Sẵn sang trao đổi, giải trình, không ngại va chạm

Có thể làm thêm giờ khi có yêu cầu

Yêu cầu về thể chất/điều kiện làm việc

Có sức khỏe tốt

7

Phụ lục 6

MẪU BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC Ngày: Người chuẩn bị: Chức danh công việc: Phòng:

Mô tả công việc Chức danh công việc: Báo cáo cho:

Mô tả công việc tóm tắt:

Các nhiệm vụ chính

Các nhiệm vụ phụ

Các mối quan hệ Báo cáo cho:

Giám sát những người sau:

8