Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Ảnh hưởng của quản trị nguồn nhân lực tới chất lượng dịch vụ của Công ty trách nhiệm hữu hạn Sunwah Commodities

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:103

Thêm vào BST

Báo xấu

11
lượt xem 2
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Quản trị nguồn nhân lực tốt có thể giúp công ty duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững. Đặc biệt khi cách thức quản trị nguồn nhân lực này phù hợp với chiến lược phát triển của công ty. Quản trị nguồn nhân lực có đóng góp khoa học quan trọng để đảm bảo chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ của công ty, và nghiên cứu này đã đánh giá được ảnh hưởng của cách thức quản trị nguồn nhân lực tới chất lượng dịch vụ của Công ty TNHH SW Commodities

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Ảnh hưởng của quản trị nguồn nhân lực tới chất lượng dịch vụ của Công ty trách nhiệm hữu hạn Sunwah Commodities

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MÌNH PHẠM QUỐC PHONG ẢNH HƯỞNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TỚI CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN SUNWAH COMMODITIES. LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Thành phố Hồ Chí Minh- Năm 2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MÌNH PHẠM QUỐC PHONG ẢNH HƯỞNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TỚI CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN SUNWAH COMMODITIES. Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TS. NGUYỄN THANH HỘI Thành phố Hồ Chí Minh- Năm 2013
LỜI CẢM ƠN Em xin chân thành bày tỏ lòng biết ơn của mình tới Thầy giáo TS. Nguyễn Thanh Hội, ngƣời đã hƣớng dẫn và chỉ bảo cho em. Em xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu, Khoa quản trị kinh doanh, Viện đào tạo sau đại học-Trƣờng đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, cùng các thầy, cô đã tận tình giảng dạy, giúp đỡ em trong quá trình học tập và nghiên cứu. Em cũng xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của mọi ngƣời trong Công Ty TNHH SW Commodities đã tạo mọi điều kiện thuận lợi cho em hoàn thành khóa luận của mình. Mặc dù đã cố gắng song do sự hạn chế về kiến thức và thời gian nghiên cứu nên đề tài của em không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong đƣợc sự quan tâm đóng góp ý kiến của các thầy giáo, cô giáo để đề tài của em đƣợc hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn!
LỜI CAM ĐOAN Em xin cam đoan tất cả nội dung của Luận văn này hoàn toàn đƣợc thực hiện từ những quan điểm của chính cá nhân em hình thành qua nghiên cứu, xử lý dữ liệu, số liệu và tình hình thực tiễn, đƣợc sự hƣớng dẫn khoa học của TS. Nguyễn Thanh Hội. Tác giả của luận văn Phạm Quốc Phong
MỤC LỤC Nội dung Trang phụ bìa Lời cảm ơn Lời cam đoan Mục lục Danh mục các chữ viết tắt. Danh mục các bảng biểu. Danh mục các hình. CHƢƠNG 1 : GIỚI THIỆU CHUNG........................................................ ...............1 1. Lý do chọn đề tài ....................................................................................................1 2. Mục tiêu nghiên cứu...............................................................................................1 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu. .........................................................................2 4. Phƣơng pháp nghiên cứu........................................................................................2 5. Ý nghĩa nghiên cứu ................................................................................................3 6. Kết cấu của đề tài ...................................................................................................3 CHƢƠNG 2: TỔNG KẾT LÝ THUYẾT LIÊN QUAN ............................................... 4 2.1 Thực hành quản trị nguồn nhân lực. ....................................................................4 2.1.1 Tuyển dụng........................................................................................................4 2.1.2 Đào tạo ..............................................................................................................6 2.1.3 Khen thƣởng động viên nhân viên. ...................................................................8 2.2 Chất lƣợng dịch vụ của công ty ...........................................................................9 2.3 Bằng cách nào quản trị nguồn nhân lực có thể nâng cao chất lƣợng dịch vụ của công ty. ..............................................................................................................10 CHƢƠNG 3 : PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU. ...................................................12
3.1 Mô hình nghiên cứu. ..........................................................................................12 3.1.1 Biến phụ thuộc ................................................................................................13 3.1.2 Biến độc lập.....................................................................................................13 3.2 Giả thuyết nghiên cứu ........................................................................................17 3.3 Các thiết bị, công cụ phục vụ nghiên cứu. ........................................................19 3.4 Các thành phần tham gia nghiên cứu .................................................................19 3.5 Tiến trình thu thập dữ liệu ..................................................................................20 3.6 Tiến trình xử lý và phân tích dữ liệu ..................................................................20 3.7 Xây dựng thang đo. ............................................................................................21 CHƢƠNG 4: KẾT QUẢ THU ĐƢỢC VÀ NHỮNG ĐIỀU ĐƢỢC TÌM RA .......34 4.1 Phân tích dữ liệu sơ bộ .......................................................................................34 4.2 Phân tích sự đáng tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha ..............37 4.3 Phân tích thành tố EFA .....................................................................................44 4.4 Trung bình và độ lệch chuẩn ..............................................................................48 4.5 Tƣơng quan giữa các biến ..................................................................................57 4.6 Kiểm tra giả thuyết bằng mô hình hồi quy đa biến. ...........................................59 CHƢƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ...........................................................65 5.1 Kết luận và kiến nghị một số giải pháp để nâng cao chất lƣợng dịch vụ tại công ty TNHH SW Commodities. ...........................................................................65 5.2 Giới hạn nghiên cứu ...........................................................................................71 Tài liệu tham khảo. Phụ lục A Phụ lục B
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT TNHH: Trách nhiệm hƣu hạn SW: Sunwad CHDTC: Các hoạt động tích cực TTTTD: Thông tin trong tuyển dụng KKCUV: Khuyến khích các ứng viên DHVMTCV: Định hƣớng và mô tả công việc CLDT: Chất lƣợng đào tạo DTKNCB: Đào tạo kỹ năng cơ bản CHHT: Cơ hội học tập CSVLCB: Chính sách về lƣơng công bằng CSTC: Chính sách trợ cấp CSTT: Chính sách thăng tiến HTGS: Hỗ trợ giám sát KKVTT: Khuyến khích về tinh thần.
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Bảng 3.1: Thang đo các hoạt động tích cực trong tuyển dụng.................................21 Bảng 3.2: Thang đo thông tin trong tuyển dụng. .....................................................22 Bảng 3.3: Thang đo khuyến khích các ứng viên trong tuyển dụng. ........................23 Bảng 3.4: Thang đo định hƣớng và mô tả công việc trong quá trình đào tạo ........24 Bảng 3.5: Thang đo chất lƣợng đào tạo. .................................................................25 Bảng 3.6: Thang đo đào tạo kỹ năng cơ bản trong quá trình đào tạo. ...................26 Bảng 3.7: Thang đo cơ hội học tập trong quá trình đào tạo. ..................................27 Bảng 3.8: Thang đo chính sách về lƣơng công bằng trong khen thƣởng động viên ...........................................................................................................................28 Bảng 3.9: Thang đo chính sách trợ cấp trong khen thƣởng động viên. ...................29 Bảng 3.10: Thang đo chính sách thăng tiến trong quá trình khen thƣơng động viên. ..........................................................................................................................30 Bảng 3.11: Thang đo hỗ trợ giám sát trong quá trình khen thƣơng động viên ......31 Bảng 3.12: Thang đo khuyến khích về tinh thần trong quá trình khen thƣởng động viên. .................................................................................................................32 Bảng 3.13: Thang đo chất lƣợng dịch vụ của công ty. ............................................33 Bảng 4.1 Tỷ lệ trả lời khảo sát. ................................................................................34 Bảng 4.2 Đặc điểm nhân khẩu học của các nhân viên Công Ty TNHH SWCommodities ......................................................................................................35 Bảng 4.3 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha các thang đo .................................37 Bảng 4.4 Kết quả phân tích nhân tố với các thành phần chất lƣợng dịch vụ. ..........45 Bảng 4.5 Trung bình và độ lệch chuẩn của tất cả các câu hỏi trong biến tuyển dụng nhân viên. ........................................................................................................49 Bảng 4.6 Trung bình và độ lệch chuẩn của tất cả các câu hỏi trong biến đào tạo nhân viên. ...........................................................................................................51
Bảng 4.7 Trung bình và độ lệch chuẩn của tất cả các câu hỏi trong biến khen thƣởng động viên......................................................................................................53 Bảng 4.8 Trung bình và độ lệch chuẩn của tất cả các câu hỏi trong biến chất lƣợng dịch vụ của công ty. .......................................................................................55 Bảng 4.9 Trung bình và độ lệch chuẩn của biến tuyển dụng tại Công Ty TNHH SW Commodities . .......................................................................................55 Bảng 4.10 Trung bình và độ lệch chuẩn của biến đào tạo nhân viên tại Công Ty TNHH SW Commodities. ...................................................................................55 Bảng 4.11 Trung bình và độ lệch chuẩn của biến khen thƣởng động viên nhân viên tại Công Ty TNHH SW Commodities . ..........................................................56 Bảng 4.12 Trung bình và độ lệch chuẩn của thực hành quản tri nguồn nhân lực tại Công Ty TNHH SW Commodities. ..............................................................56 Bảng 4.13 Hệ số tƣơng quan từng phần Pcor của tất cả biến độc lập và biến phụ thuộc. .................................................................................................................57 Bảng 4.14 Kết quả phân tích hồi quy đa biến. .........................................................61 Bảng 5.1 Trung bình của các biến quan sát chất lƣợng dịch vụ của công ty. ..........66 Bảng 5.2 Kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu .................................................67
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Hình 3.1 Mô hình nghiên cứu ..................................................................................12 Hình 4.1 Mô hình hồi quy đa biến ...........................................................................60
1 CHƢƠNG 1 : GIỚI THIỆU CHUNG 1. Lý do chọn đề tài. Trong nền kinh tế thị trƣờng, đặc biệt sau khi nƣớc ta gia nhập tổ chức Thƣơng mại thế giới (WTO), môi trƣờng cạnh tranh ngày càng khắc nghiệt, sự ổn định và phát triển nguồn nhân lực nói chung và các doanh nghiệp kinh doanh xuất nhập khẩu nói riêng trở nên cấp bách vì nhân lực là một trong những nguồn lực quan trọng nhất của mỗi công ty. Do đó, quản trị nguồn nhân lực tại mỗi công ty là yêu cầu hết sức cần thiết, là một trong những yếu tố quyết định đối với tăng trƣởng cũng nhƣ tăng cƣờng sức mạnh của công ty. Nhân lực sẽ quyết định sự thành bại của công ty trên thƣơng trƣờng. Sau một thời gian nghiên cứu và tìm hiểu thực trạng hoạt động kinh doanh của Công Ty TNHH SW Commodities qua tìm hiểu thực trạng nguồn nhân lực của công ty trong những năm gần đây. Tác giả thấy nguồn nhân lực có ảnh hƣởng rất lớn tới chất lƣợng dịch vụ của công ty. Công ty đã quan tâm tới vấn đề quản trị nguồn nhân lực tuy nhiên với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ, môi trƣờng kinh doanh thay đổi…thì công tác quản trị nguồn nhân lực vẫn còn tồn tại những mặt hạn chế. Do vậy làm thế nào để hoàn thiện quản trị nguồn nhận lực và nâng cao chất lƣợng dịch vụ của công ty thúc đẩy doanh nghiệp đạt đƣợc các mục tiêu phát triển là nhu cầu cấp thiết của công ty trong giai đoạn hiện nay để có thể cạnh tranh và tồn tại đƣợc. Đây chính là lý do học viên chọn đề tài: “Ảnh hƣởng của quản trị nguồn nhân lực tới chất lƣợng dịch vụ của công ty trách nhiệm hữu hạn Sunwah Commodities” 2. Mục tiêu nghiên cứu. Nghiên cứu này tập trung vào ba mục tiêu sau: - Xác định các bƣớc quản trị nguồn nhân lực: tuyển dụng, đào tạo, khen thƣởng động viên tại công ty TNHH SW Commodities đang đƣợc áp dụng hiệu quả nhƣ thế nào.
2 - Tìm ra sự liên quan giữa hoạt động quản trị nguồn nhân lực và chất lƣợng dịch vụ của công ty TNHH SW Commodities. -Đi sâu vào nghiên cứu ba giai đoạn chính trong quản trị nguồn nhân lực: Tuyển dụng, đào tạo nhân viên, khen thƣởng động viên ảnh hƣởng tới chất lƣợng dịch vụ của công ty TNHH SW Commodities. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu. Luận văn chủ yếu nghiên cứu hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH SW Commodities Phạm vi nghiên cứu: Đề tài giới hạn trong việc nghiên cứu ảnh hƣởng của quản trị nguồn nhân lực tới chất lƣợng dịch vụ của công ty TNHH SW Commodities và thực trạng sử dụng nguồn lao động tại công ty. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu. Đề tài tiếp cận mục tiêu bằng cách sử dụng các phƣơng pháp nghiên cứu sau: -Phƣơng pháp thứ nhất: Sử dụng phƣơng pháp thang điểm: Sử dụng phƣơng pháp này, đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên đƣợc ghi trên một bảng thang điểm. Kết hợp số liệu thống kê thu đƣợc thông qua bảng câu hỏi để lấy thông tin cho việc phân tích thực trạng nguồn lao động. Từ đó có cơ sở để đƣa ra giải pháp nâng cao chất lƣợng dịch vụ cho công ty. Phƣơng pháp thứ hai: sử dụng hệ số Cronbach Alpha và phƣơng pháp phân tích nhân tố để kiệm tra độ tin cây của thang đo và các biến quan sát. Phƣơng pháp thứ ba: Sử dụng phƣơng pháp phân tích hồi quy nhằm phân tích mối tƣơng quan giữa chất lƣợng dịch vụ với số lƣợng và chất lƣợng nguồn nhân lực, từ
3 đó tìm ra giải pháp để quản lý nguồn nhân lực trong thời gian tới mang lại chất lƣợng dịch vụ cao nhất cho công ty TNHH SW Commodities. 5. Ý nghĩa nghiên cứu Quản trị nguồn nhân lực tốt có thể giúp công ty duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững. Đặc biệt khi cách thức quản trị nguồn nhân lực này phù hợp với chiến lƣợc phát triển của công ty. Quản trị nguồn nhân lực có đóng góp khoa học quan trọng để đảm bảo chất lƣợng sản phẩm, chất lƣợng dịch vụ của công ty, và nghiên cứu này đã đánh giá đƣợc ảnh hƣởng của cách thức quản trị nguồn nhân lực tới chất lƣợng dịch vụ của công ty TNHH SW Commodities 6. Kết cấu của đề tài Đề tài gồm có 5 chƣơng: CHƢƠNG 1: Giới thiệu chung CHƢƠNG 2: Tổng kết lý thuyết liên quan CHƢƠNG 3: Phƣơng pháp nghiên cứu CHƢƠNG 4: Kết quả thu đƣợc và những điều đƣợc tìm ra CHƢƠNG 5: Kết luận và kiến nghị Tóm tắt chƣơng 1 Ở chƣơng này chúng ta đƣa ra những vấn đề chung, chúng ta đƣa ra lý do tại sao chúng ta lại chọn lựa đề tài này và mục tiêu chúng ta cần đạt đƣợc khi nghiên cứu, đối tƣợng và phạm vi chúng ta sẽ nghiên cứu, và các phƣơng pháp chúng ta sử dụng để nghiên cứu, và chỉ ra ý nghĩa của nghiên cứu này đồng thời nêu ra kết cấu của đề tài.
4 CHƢƠNG 2: TỔNG KẾT LÝ THUYẾT LIÊN QUAN 2.1 Thực hành quản trị nguồn nhân lực. 2.1.1 Tuyển dụng. Tiến trình tuyển dụng đƣợc chia làm ba giai đoạn: Thu hút ứng viên, lựa chọn ứng viên và giúp nhân viên mới hòa nhập với công ty (Fernandez-Sanchez et al.,2006). Hoạt động tuyển dụng đƣợc thiết kế sao cho có nhiều ứng viên nộp đơn cho vị trí cần tuyển dụng nhất, cần phải thu hút đƣợc những ngƣời có kinh nghiệm và phù hợp với vị trí còn trống đồng thời phải làm sao cho những ngƣời mình muốn tuyển dụng chấp nhận làm việc khi trúng tuyển. Jack Welch, Giám đốc điều hành của General Electric trong một lần công ty gặp tình huống xấu đã phải thực hiện chính sách chỉ giữ lại và đào tạo phát triển 10-20% những nhà quản lý và các chuyên gia. Ông có tƣ tƣởng một tổ chức chỉ mạnh nếu những nhà lãnh đạo và quản lý đứng đầu công ty là những ngƣời tài năng (Walker and Larocco 2002, p.12). Bartlett và Ghoshal (2002) có cùng quan điểm nhƣ trên. Hai ông cho rằng một tổ chức cần phải tuyển dụng đào tạo và duy trì những nhân viên và chuyên gia tốt nhất của mình. Những con ngƣời tài năng này có thể dẫn dắt công ty nâng cao năng suất lao động , nâng cao chất lƣợng dịch vụ và tạo ra đƣợc lợi thế cạnh tranh cho công ty trong môi trƣờng kinh doanh thay đổi nhanh chóng nhƣ ngày nay ( Michael et al.,2001; Bartlett and Ghoshal, 2002). Các công ty phải tranh giành nhau để có đƣợc những ngƣời tài, tuyển dụng đƣợc những nhân tài với những khả năng đặc biệt không thể bắt chƣớc đƣợc là cách duy nhất để bảo đảm sự đổi mới và nâng cao khả năng sản suất, nâng cao chất lƣợng dịch vụ của công ty (Bartlett and Ghoshal, 2002; Walker and Larocco, 2002). Tuyển dụng đào tạo và duy trì những nhân viên và chuyên gia hàng đầu không phải là điều dễ dàng. Có rất ít ngƣời tài nhƣng có rất nhiều công ty muốn có họ nên các công ty phải cạnh tranh khốc liệt để tranh giành những ngƣời này.
5 Tuy nhiên công ty cũng nên coi trọng chính sách thăng tiến cho nhân viên ở dƣới lên vị trí cao hơn còn trống, có nghĩa là nên tuyển những vị trí trống cao hơn từ những nhân viên ở dƣới trong công ty tốt hơn là từ bên ngoài vào. Hệ thống thăng tiến nhân viên trong nội bộ sẽ tạo ra cơ hội cho sự tiến bộ trong suốt quá trình phát triển và duy trì sự ổn định nhân viên trong giai đoạn khó khăn. Sự thuyên chuyển nhân viên trong công ty theo chiều dọc và theo chiều ngang có thể nâng cao chất lƣợng dịch vụ của công ty theo cách trực tiếp thông qua kiến thức, kinh nghiệm và sự thỏa mãn. Cơ hội thăng tiến nghề nghiệp bên trong công ty đƣợc xem là có tác động tính cực tới chất lƣợng dịch vụ của công ty (Delery và Doty, 1996; Dlaney và Huselid, 1996). Deguy (1989) cho rằng tuyển dụng nội bộ ban đầu sẽ tốt hơn tuyển dụng từ nguồn bên ngoài. Để tối ƣu hóa quá trình tuyển dụng nội bộ chúng ta cần phải có thông tin cập nhật chính xác kiến thức và kinh nghiệm của từng cá nhân trong công ty. Cách đơn giản và rẻ nhất để thực hiện điều này là chúng ta xây dựng một cơ sở dữ liệu về nhân viên của công ty bao gồm: Những thông tin cơ bản gồm có thông tin chi tiết về cá nhân, ngày tuyển dụng, vị trí hiện tại trong công ty, quá trình thăng tiến, và những thông tin khác liên quan đến khả năng làm việc hiện tại và tiềm năng. Cách thức và kênh tuyển dụng của công ty có thể chia ra thành các cách sau: Cách một, tập trung vào sự khác nhau giữa tuyển dụng chủ động và thụ động. Tuyển dụng thụ động, công ty ngồi chờ đợi cho tới khi các ứng viên mang đơn nộp cho họ. Ví dụ ngày nay có rất nhiều công ty có websites riêng. Công ty đƣa thông tin về tuyển dụng lên đó rồi chờ đợi ngƣời ta tới nộp đơn. Tuyển dụng chủ động thì ngƣời sử dụng lao động phải chủ động đi tìm kiếm những ứng viên tiềm năng. Họ làm điều này bằng cách thông qua các công ty tuyển dụng chuyên nghiệp hay tìm kiếm trên internet nơi các ứng viên đƣa bản sơ yếu lí lịch của họ lên đó. Cách phân loại khác là tuyển dụng trực tiếp và tuyển dụng gián tiếp. Loại tuyển dụng trực tiếp chúng ta sẽ đăng tin tuyển dụng lên các phƣơng tiện truyền thông nhƣ là báo chí, tạp chí hay ti vi, radio. Tuyển dụng gián tiếp là chúng ta sử dụng một trung
6 gian giữa ngƣời tuyển dụng và các ứng viên tiềm năng. Ví dụ có thể sử dụng mạng lƣới quan hệ của nhà tuyển dụng hoặc “truyền miệng” (Chen, 2004) mạng lƣới này có thể là mạng lƣới cá nhân của lực lƣợng lao động hiện tại trong công ty và những ngƣời tuyển dụng khác ở những vùng lân cận. Hình ảnh quảng cáo tốt là một phần rất quan trọng cho công ty có đƣợc khả năng cạnh tranh cao trong thị trƣờng lao động. Hình ảnh quảng cáo tốt thì công ty có thể thu hút đƣợc các ứng viên tài năng và nó cũng có tác động tích cực tới hiệu quả hoạt động của công ty. 2.1.2 Đào tạo Sự ảnh hƣởng của đào tạo tới chất lƣợng dịch vụ của công ty sẽ tăng cao trong tƣơng lai xa nếu nhƣ sự đào tạo phù hợp với chiến lƣợc của công ty (Cappelli and Singh, 1992; Wright, et al., 1995). Chƣơng trình đào tạo cần phải cung cấp những kiến thức mới để nâng cao các kỹ năng và khả năng giao tiếp và có nhận thức cao về mục tiêu chất lƣợng dịch vụ của công ty. Đặc biệt quan trọng đối với các công ty đang cố gắng cạnh tranh dựa trên chất lƣợng dịch vụ. Bartel (1994) cho rằng có mối liên hệ giữa đào tạo và việc nâng cao chất lƣợng dịch vụ. Đào tạo nhân viên có liên hệ rất lớn tới chất lƣợng của sản phẩm và chất lƣợng dịch vụ. Đào tạo nhân viên là một trong ba khâu then chốt của quản trị nhân sự. Nó có đóng góp quan trọng tới thành công khi triển khai chiến lƣợc sản xuất. Sự liên quan giữa chất lƣợng dịch vụ và đào tạo nhân viên là rất lớn vì nguồn nhân lực là yếu tố vô cùng quan trọng trong quản lý chất lƣợng toàn diện. Vậy nên để thành công về chất lƣợng dịch vụ thì chúng ta phải coi trọng công tác đào tạo nhân viên. Kiến thức và các kỹ năng của nhân viên có đƣợc thông qua đào tạo là vô cùng quan trọng đối với khả năng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Preffer (1994) và Upton (1995) cho rằng để thành công trong thị trƣờng cạnh tranh ngày nay là dựa vào nguồn nhân lực chứ không phải dựa vào máy móc nhà xƣởng và ông ủng hộ mãnh
7 liệt việc công ty nên đào tạo nhân viên để họ có kiến thức kỹ năng và khả năng cao hơn nhân viên của đối thủ cạnh tranh. Vài tác giả đã tiến hành kiểm tra sự liên hệ giữa đào tạo và chất lƣợng dịch vụ của công ty, kiểm tra sự liên hệ trực tiếp giữa chất lƣợng dịch vụ và đào tạo. Ví dụ vài nghiên cứu đã chỉ ra rằng hoạt động đào tạo cho bộ phận bán hàng, sản xuất sẽ làm năng suất của các bộ phận này tăng lên, chất lƣợng dịch vụ cũng tăng lên so với trƣớc khi đào tạo. Đào tạo nhân viên phải liên quan tới các kỹ năng mà nhân viên đó cần có để thực hiện tốt công việc của mình hoặc các kỹ năng đó sẽ cần thiết trong tƣơng lai. Đào tạo nhân viên có thể giúp họ giảm đƣợc sự lo lắng hoặc tâm trạng thất vọng khi thực hiện công việc trong môi trƣờng mới và công việc mới mà họ đang thiếu kỹ năng để làm ( Chen et al., 2004). Nhân viên thiếu kỹ năng để làm công việc sẽ nghỉ việc (Chen et al., 2004), hoặc ở lại nhƣng năng suất lao động của họ sẽ rất thấp làm cho chất lƣợng dịch vụ của công ty sẽ thấp. Nhân viên sẽ tận tâm với công ty nếu họ tin rằng công ty cũng tận tâm vì họ. Vì vậy, những nhà quản lý nên tạo ra một môi trƣờng làm việc tích cực (Eisenberger et al., 1997). Nhân viên nên đƣợc đào tạo những kỹ năng cơ bản. Kỹ năng có thể chia thành kỹ năng chung và kỹ năng đặc biệt trong một lĩnh vực nào đó. Ví dụ trong công việc, một số kỹ năng chung là quản lý thời gian, làm việc nhóm, và lãnh đạo, tự động viên… trong khi đó các kỹ năng đặc biệt chỉ hữu ích cho những công việc cụ thể. Nhân viên cần cả hai loại kỹ năng này để có thể hoàn thành công việc tốt nhất. Công ty có thể ứng dụng rất nhiều cách quản lý nguồn nhân lực khác nhau để nâng cao kỹ năng của nhân viên. Có hai cách để nâng cao kỹ năng của nhân viên đó là tuyển dụng những nhân viên mới có kỹ năng cao hay nâng cao kỹ năng và khả năng của nhân viên hiện tại hoặc làm cả hai. Công ty có thể nâng cao chất lƣợng của nhân viên hiện tại bằng cách cung cấp chƣơng trình đào tạo toàn diện và các hoạt động để phát triển nhân viên sau khi đã tuyển dụng.
8 2.1.3 Khen thƣởng động viên nhân viên. Chất lƣợng dịch vụ của công ty sẽ bị giảm đi nhiều nếu họ không đƣợc động viên để thực hiện. Cách thức quản trị nguồn nhân lực có thể ảnh hƣởng tới động lực của nhân viên bằng cách khuyến khích họ làm việc chăm chỉ hơn và thông minh hơn thông qua áp dụng các chƣơng trình động viên hiệu quả. Leonard (1990) nhận thấy rằng công ty với kế hoạch động viên lâu dài sẽ làm sự thỏa mãn tăng cao trong nhân viên và khách hàng so với công ty không có kế hoạch. Đánh giá kết quả công việc và khen thƣởng động viên cho những ngƣời hoàn thành tốt công việc hay có những cải tiến cho hoạt động của công ty nhƣ giảm thiểu lỗi, hay cải tiến toàn diện quy trình thực hiện của công ty. Khen thƣởng động viên sẽ làm tăng chất lƣợng của sản phẩm, chất lƣợng của dịch vụ, nhân viên dễ dàng chấp nhận sự thay đổi và sẽ nâng cao chất lƣợng dịch vụ của công ty (Hiltrop, 1996;Luthans, 2002). Một chƣơng trình động viên đúng không chỉ là động viên cho nhân viên bán hàng sau đó thôi mà lãnh đạo cần phải có một tầm nhìn, phải có chính sách động viên toàn diện và lâu dài nhƣ cắt bớt số ngày cần thiết cho quy trình trả tiền cho nhân viên. Một cuộc khảo sát 1200 chuyên gia và những ngƣời làm trong lĩnh vực nhân sự đến từ 12 quốc gia khác nhau đã chỉ ra rằng khen thƣởng động viên là yếu tố quan trọng để có thể đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh trong thế kỷ 21 này. Hầu hết các nghiên cứu cho rằng động viên sẽ làm tăng chất lƣợng dịch vụ và nó là một phần trong công tác quản trị nguồn nhân lực (Arthur, 1994; Delery và Doty, 1996; Huselid, 1995; Mac Duffie, 1995). Delery và Doty (1996) thậm chí còn kết luận rằng động viên là yếu tố tác động mạnh nhất tới chất lƣợng dịch vụ. Những nhân viên đƣợc động viên sẽ lập tức làm việc tích cực hơn. Dựa vào thuyết mong đợi của Vroom (1964), nếu công ty đƣa ra một phần thƣởng mà nhân viên đang mong đợi thì nhân viên sẽ nổ lực hết mình để có thể có đƣợc phần thƣởng đó. Động viên trong công ty nếu dựa trên sự xuất sắc và dựa vào cấp bậc vị trí sẽ làm tăng
9 động cơ làm việc cho nhân viên và có thể giữ chân họ ở lại công ty. Phần thƣởng cho những đóng góp của nhân viên và phần thƣởng cho những những ngƣời thực hiện công việc xuất sắc là hai thành phần không thể thiếu của hệ thống động viên trong công ty, nó sẽ khuyến khích nhân viên làm việc tích cực hơn và gắn kết hơn với công ty (Huselid, 1995). 2.2 Chất lƣợng dịch vụ của công ty Trong thời gian dài nhiều nhà nghiên cứu đã cố gắng định nghĩa và đo lƣờng chất lƣợng dịch vụ. Lehtinen (1982) cho là chất lƣợng dịch vụ phải đƣợc đánh giá trên hai khía cạnh, (1) quá trình cung cấp dịch vụ và (2) kết quả của dịch vụ. Gronroos (1984) cung đề nghị hai thành phần của chất lƣợng dịch vụ đó là (1) chất lƣợng kỹ thuật đó là những gì khách hàng nhận đƣợc và (2) chất lƣợng chức năng, diễn giải dịch vụ đƣợc cung cấp nhƣ thế nào. Tuy nhiên khi nói tới chất lƣợng dịch vụ, chung ta không thể nao không đề cập đến đóng góp rất lớn của Parasuraman & ctg (1988,1991). Parasuraman & ctg (1988, trang 17) định nghĩa chất lƣợng dịch vụ là “ mức độ khác nhau giữa sự mong đợi của ngƣời tiêu dùng về dịch vụ và nhận thức của họ về kết quả của dịch vụ”. Chất lƣợng dịch vụ của công ty có liên quan tích với sự nhận biết của nhân viên về chất lƣợng dịch vụ của công ty vì khi nhân viên nhận biết đƣợc thì họ mới biết cách xử lý để nâng cao chất lƣợng dịch vụ của công ty vì vậy sự nhận biết là rất quan trọng. Quản trị nguồn nhân lực tốt sẽ làm tăng chất lƣợng dịch vụ của công ty, phát triển và tối đa hóa chất lƣợng dịch vụ của công ty và đóng góp liên tục vào lợi thế cạnh tranh của công ty ( Lado và Wilson, 1994 ). Các nhà nghiên cứu đã tìm ra có tƣơng quan tích cực giữa quản trị nguồn nhân lực và chất lƣợng dịch vụ của công ty.
10 Điều này đã xác nhận rằng nâng cao nguồn lực con ngƣời thành một nguồn nhân lực xuất sắc là chìa khóa quan trọng để có thể nâng cao chất lƣợng dịch vụ và đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh bền vững. Sự nhận biết của nhân viên về chất lƣợng dịch vụ là tiên quyết để có thể thỏa mãn khách hàng tối đa, điều này đã đƣợc mở rộng để nghiên cứu và nhanh chóng đƣợc chấp nhận trong lý thuyết marketing dịch vụ ( Anderson, 1996). Hơn nữa thời gian gần đây đã có những bằng chứng rất nhiều để hỗ trợ cho sự tồn tại mối quan hệ nhân quả giữa nhận biết chất lƣợng dịch vụ của nhân viên và sự thỏa mãn của khách hàng. 2.3 Bằng cách nào quản trị nguồn nhân lực có thể nâng cao chất lƣợng dịch vụ của công ty. Có bảy cách tốt nhất để thực hiện có thể dẫn tới nâng cao chất lƣợng dịch vụ của công ty nếu áp dụng vào bất cứ công ty nào (Becker và Huselid, 1999). Những cách này là bảo đảm an toàn cho nhân viên, chọn lựa ngƣời trong tuyển dụng, quyết định theo nhóm hay quyết định phi tập trung, trả lƣơng cao, đào tạo mở rộng, giảm thiểu khoảng cách giữa các nhân viên và giữa nhân viên và nhà quản trị, và chia sẻ thông tin rộng rãi (Becker và Huselid, 1999). Dabholkar (1996) cho rằng có mối quan hệ tích cực giữa quản trị nguồn nhân lực và chất lƣợng dịch vụ của công ty. Đầu tƣ cho quản trị nguồn nhân lực là một chiến lƣợc thông minh trong quản trị, tài sản con ngƣời có ảnh hƣởng rất lớn tới chất lƣợng dịch vụ của công ty nhờ nâng cao sự chuyên môn hóa của nhân viên (Huselid et al., 1997). Thứ hai quản trị nguồn nhân lực giúp khả năng của nhân viên phù hợp với nhu cầu của công ty (Hayton, 2003). Thứ ba, Delaney và Huselid (1996) cho rằng, quản trị nguồn nhân lực ảnh hƣởng tới kỹ năng của nhân viên, động cơ và cấu trúc của công việc. Cuối cùng quản trị nguồn nhân lực đóng góp tới chất lƣợng dịch vụ của công ty bằng cách nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên và nâng cao thỏa mãn của khách hàng (Bojanic, 1997).