Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty cổ phần Tập đoàn Tân Mai

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH 

TRẦN THANH ÁNH NGUYỆT

XÂY DỰNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED

SCORECARD) ĐỂ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT

ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TÂN MAI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

TRẦN THANH ÁNH NGUYỆT

XÂY DỰNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED

SCORECARD) ĐỂ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT

ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TÂN MAI

Chuyên ngành: KẾ TOÁN

Mã số: 60340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. ĐOÀN NGỌC QUẾ

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2014

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là do bản thân tôi nghiên cứu và thực hiện dưới

sự hướng dẫn khoa học của TS. Đoàn Ngọc Quế.

Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực. Nội dung của

luận văn này chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào.

Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về nội dung nghiên cứu của toàn bộ luận

văn này.

Tp. Hồ Chí Minh, tháng 09 năm 2014

Người thực hiện luận văn

Trần Thanh Ánh Nguyệt

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC SƠ ĐỒ

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC PHỤ LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 1

1. Lý do chọn đề tài .......................................................................................... 1

2. Các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài đã được công bố ..... 2

3. Mục tiêu nghiên cứu .................................................................................... 5

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................. 6

5. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................ 6

6. Đóng góp mới của đề tài .............................................................................. 7

7. Kết cấu luận văn .......................................................................................... 7

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED

SCORECARD) VÀ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG QUA BSC ......... 8

1.1. Tổng quan về bảng cân bằng điểm .............................................................. 8

1.1.1. Khái niệm bảng cân bằng điểm .......................................................... 8

1.1.2. Sự cần thiết của bảng cân bằng điểm ................................................ 8

1.1.3. Mục tiêu của bảng cân bằng điểm .................................................. 11

1.2. Nội dung bảng cân bằng điểm.................................................................... 11

1.2.1. Tầm nhìn, chiến lược ...................................................................... 11

1.2.2. Bốn phương diện của bảng cân bằng điểm ..................................... 12

1.2.2.1. Phương diện tài chính ....................................................... 12

1.2.2.2. Phương diện khách hàng .................................................. 12

1.2.2.3. Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ ....... 12

1.2.2.4. Phương diện học hỏi và phát triển .................................... 14

1.2.3. Mục tiêu và thước đo của từng phương diện trong bảng cân bằng

điểm .............................................................................................................................. 14

1.2.3.1. Xác định mục tiêu của từng phương diện ......................... 14

1.2.3.2. Xây dựng thước đo của từng phương diện ....................... 16

1.3. Bản đồ chiến lược của bảng cân bằng điểm ............................................... 19

1.4. Kết nối các thước đo trong bảng cân bằng điểm ........................................ 22

Kết luận chương 1 ...................................................................................................... 25

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG

TRONG MỐI QUAN HỆ VỚI BSC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN

TÂN MAI .................................................................................................................... 26

2.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai ..................................... 26

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân

Mai ............................................................................................................................... 26

2.1.2. Tầm nhìn, chiến lược của Công ty .................................................. 27

2.1.3. Đặc điểm hoạt động kinh doanh ..................................................... 28

2.1.3.1. Quy mô hoạt động ............................................................ 28

2.1.3.2. Thị phần sản phẩm giấy của Công ty ............................... 29

2.1.3.3. Quy trình hoạt động sản xuất kinh doanh sản phẩm giấy

tại Công ty .................................................................................................................... 29

2.1.4. Tổ chức bộ máy quản lý ................................................................. 32

2.1.5. Tổ chức công tác kế toán tại Công ty ............................................. 37

2.1.6. Năng lực hệ thống thông tin tại Công ty ........................................ 39

2.2. Thực trạng công tác đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần

Tập đoàn Tân Mai trong mối quan hệ với BSC ........................................................... 39

2.2.1. Phương diện tài chính ..................................................................... 40

2.2.2. Phương diện khách hàng ................................................................. 43

2.2.3. Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ ..................... 45

2.2.4. Phương diện học hỏi và phát triển .................................................. 49

2.3. Đánh giá ..................................................................................................... 52

2.3.1. Ưu điểm .......................................................................................... 52

2.3.2. Những vấn đề còn tồn tại ................................................................ 54

Kết luận chương 2 ...................................................................................................... 57

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM ĐỂ ĐO LƯỜNG

THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TÂN

MAI .............................................................................................................................. 58

3.1. Xác định tầm nhìn và chiến lược của Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân

Mai ............................................................................................................................... 58

3.2. Xây dựng bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt động tại

Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai ở cấp độ toàn Công ty ....................................... 61

3.2.1. Xây dựng mục tiêu cho từng phương diện của bảng cân bằng

điểm tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai .............................................................. 61

3.2.1.1. Mục tiêu của phương diện tài chính ................................. 61

3.2.1.2. Mục tiêu của phương diện khách hàng ............................. 62

3.2.1.3. Mục tiêu của phương diện quy trình hoạt động kinh

doanh nội bộ ................................................................................................................. 64

3.2.1.4. Mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển .............. 66

3.2.2. Xây dựng bản đồ chiến lược các mục tiêu của bảng cân bằng

điểm tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai .............................................................. 68

3.2.3. Xây dựng thước đo cho từng phương diện của bảng cân bằng

điểm tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai .............................................................. 69

3.2.3.1. Thước đo của phương diện tài chính ................................ 69

3.2.3.2. Thước đo của phương diện khách hàng............................ 74

3.2.3.3. Thước đo của phương diện quy trình hoạt động kinh

doanh nội bộ ................................................................................................................. 77

3.2.3.4. Thước đo của phương diện học hỏi và phát triển ............. 83

3.2.3.5. Mối quan hệ giữa các thước đo của bảng cân bằng điểm

tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai ....................................................................... 89

3.3. Triển khai áp dụng bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt

động tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai năm 2014 ............................................. 91

Kết luận chương 3 ...................................................................................................... 94

PHẦN KẾT LUẬN ..................................................................................................... 95

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

BKS Ban kiểm soát

BSC Bảng cân bằng điểm

CP Chi phí

CPSX Chi phí sản xuất

CTMP Bột tự sản xuất từ gỗ nguyên liệu

DIP Bột tự sản xuất từ giấy loại

DT Doanh thu

ĐHĐCĐ Đại hội đồng cổ đông

HĐQT Hội đồng quản trị

KH Khách hàng

LN Lợi nhuận

MCE Hiệu quả quy trình sản xuất

MMTB Máy móc thiết bị

NL Năng lượng

NVL Nguyên vật liệu

ROA Tỷ suất lợi nhuận trên tài sản

ROCE Tỷ lệ thu nhập trên vốn chủ sở hữu

ROE Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu

ROI Tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư

ROS Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu thuần

VLP Vật liệu phụ

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1 – Các khuôn mẫu đánh giá thành quả hoạt động được sử dụng tại

các tổ chức trên thế giới ......................................................................................... 11

Sơ đồ 1.2 – Bản đồ chiến lược mô tả một tổ chức theo đuổi chiến lược dẫn đầu

chi phí tạo ra giá trị như thế nào cho cổ đông và khách hàng ................................ 21

Sơ đồ 1.3 – Mối quan hệ nhân – quả giữa bốn phương diện của bảng cân bằng

điểm hướng đến mục tiêu nâng cao tỷ lệ thu nhập trên vốn chủ sở hữu (ROCE) . 23

Sơ đồ 2.1 – Thị phần trong nước của Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai năm

2013 ........................................................................................................................ 29

Sơ đồ 2.2 – Quy trình sản xuất giấy tại Công ty ........................................... 31

Sơ đồ 2.3 – Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai

................................................................................................................................ 33

Sơ đồ 2.4 – Sơ đồ tổ chức phòng Kế toán tại Công ty .................................. 37

Sơ đồ 2.5 – Quy trình giám sát chất lượng sản phẩm giấy ........................... 46

Sơ đồ 3.1 – Bản đồ chiến lược các mục tiêu của bảng cân bằng điểm tại Công

ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai................................................................................ 68

Sơ đồ 3.2 – Mối quan hệ giữa các thước đo của bảng cân bằng điểm tại Công

ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai................................................................................ 90

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 – Các mục tiêu và thước đo của phương diện tài chính ................. 16

Bảng 1.2 – Các mục tiêu và thước đo của phương diện khách hàng ............. 17

Bảng 1.3 – Các mục tiêu và thước đo của phương diện quy trình hoạt động

kinh doanh nội bộ ................................................................................................... 17

Bảng 1.4 – Các mục tiêu và thước đo của phương diện học hỏi và phát triển18

Bảng 2.1 – Bảng cân đối kế toán và báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh tóm

tắt của Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai năm 2013 ......................................... 41

Bảng 2.2 – Một số chỉ tiêu tài chính được sử dụng tại Công ty năm 2012, 2013

................................................................................................................................ 43

Bảng 2.3 – Bảng doanh thu thuần của từng khách hàng mua sản phẩm giấy tại

Công ty năm 2013 (trích) ....................................................................................... 43

Bảng 2.4 – Một số chỉ tiêu trích từ Báo cáo tình hình sản xuất năm 2013 .... 44

Bảng 2.5 – Cơ cấu nhân viên tại Công ty năm 2013 ..................................... 49

Bảng 2.6 – Bảng kê chi trả quỹ khen thưởng của Công ty năm 2013 ........... 52

Bảng 3.1 – Bảng doanh thu thuần và tỷ trọng doanh thu thuần của khách hàng

cũ và khách hàng mới tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai năm 2013............ 62

Bảng 3.2 – Mục tiêu và thước đo của phương diện tài chính tại Công ty Cổ

phần Tập đoàn Tân Mai năm 2014 ........................................................................ 73

Bảng 3.3 – Mục tiêu và thước đo của phương diện khách hàng tại Công ty Cổ

phần Tập đoàn Tân Mai năm 2014 ........................................................................ 76

Bảng 3.4 – Mục tiêu và thước đo của phương diện quy trình hoạt động kinh

doanh nội bộ tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai năm 2014 .......................... 81

Bảng 3.5 - Mục tiêu và thước đo của phương diện học hỏi và phát triển tại

Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai năm 2014 ..................................................... 87

DANH MỤC PHỤ LỤC

Phụ lục 1 – Bảng khảo sát thực trạng đo lường thành quả hoạt động về phương

diện tài chính tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai

Phụ lục 2 – Bảng tổng hợp kết quả khảo sát thực trạng đo lường thành quả hoạt

động về phương diện tài chính tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai

Phụ lục 3 – Bảng khảo sát thực trạng đo lường thành quả hoạt động về phương

diện khách hàng tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai

Phụ lục 4 – Bảng tổng hợp kết quả khảo sát thực trạng đo lường thành quả hoạt

động về phương diện khách hàng tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai

Phụ lục 5 – Bảng khảo sát thực trạng đo lường thành quả hoạt động về phương

diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai

Phụ lục 6 – Bảng tổng hợp kết quả khảo sát thực trạng đo lường thành quả hoạt

động về phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ tại Công ty Cổ phần

Tập đoàn Tân Mai

Phụ lục 7 – Bảng khảo sát thực trạng đo lường thành quả hoạt động về phương

diện học hỏi và phát triển tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai

Phụ lục 8 – Bảng tổng hợp kết quả khảo sát thực trạng đo lường thành quả hoạt

động về phương diện học hỏi và phát triển tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai

Phụ lục 9 – Bảng tổng hợp giá thành sản phẩm giấy các loại năm 2013

Phụ lục 10 – Bảng tổng hợp chi phí bán hàng theo từng khoản mục năm 2012,

2013

Phụ lục 11 – Bảng tổng hợp chi phí quản lý theo từng khoản mục năm 2012,

2013

Phụ lục 12 – Bảng khảo sát mức độ thỏa mãn của khách hàng

Phụ lục 13 – Bảng khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên

Phụ lục 14 –Bảng tổng hợp một số chỉ tiêu kế hoạch kinh tế - tài chính của

Công ty Cổ phần Tập đòan Tân Mai năm 2014

Phụ lục 15 –Bảng tổng hợp kết quả phỏng vấn sự đồng ý của các nhà quản lý

về tầm nhìn, chiến lược và các thước đo của 4 phương diện của bảng cân bằng điểm

đề xuất thêm cho Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai năm 2014

Phụ lục 16 –Bảng tổng hợp kết quả phỏng vấn các nhà quản lý về chỉ số mong

muốn đối với các thước đo chưa được sử dụng để đánh giá thành quả hoạt động tại

Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai năm 2014

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Trong xu thế hội nhập toàn cầu và ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế thế

giới, việc tồn tại và phát triển của các ngành nghề hiện nay là một vấn đề rất cấp

thiết. Không nằm ngoài xu hướng trên, ngành giấy cũng đang vấp phải những

khủng hoảng lớn như sản phẩm tiêu thụ chậm dẫn đến hàng tồn kho quá cao. Điều

này đã đẩy nhiều doanh nghiệp trong ngành lâm vào tình trạng ngưng sản xuất, phá

sản,… Có nhiều nguyên nhân dẫn đến vấn đề trên như sản xuất vẫn gặp nhiều

vướng mắc (nguồn vốn, nguyên liệu,…), hoang phí tài nguyên thiên nhiên, cạnh

tranh với nhiều công ty lớn của nước ngoài, … Do đó, việc đề ra chiến lược để giúp

các doanh nghiệp trong ngành giấy tiếp tục hoạt động và phát triển là một vấn đề

quan trọng hiện nay. Tuy việc đề ra chiến lược đã khó khăn nhưng việc đo lường và

đánh giá xem hoạt động của doanh nghiệp có đạt được mục tiêu hay không lại càng

khó khăn gấp bội.

Nắm bắt được vấn đề này, từ đầu những năm 90 của thế kỷ XX, Robert

S.Kaplan và David P.Norton đã cho ra đời một công cụ mới giúp các tổ chức đánh

giá thành quả hoạt động của mình tốt hơn, đó chính là Bảng cân bằng điểm

(Balanced Scorecard). Bảng cân bằng điểm là một hệ thống đo lường và đánh giá

thành quả hoạt động giúp chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của một tổ chức thành

những mục tiêu và thước đo cụ thể trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng,

quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển. Hiện nay, Bảng cân

bằng điểm đã được ứng dụng rộng rãi như một trong những xu hướng mới trong các

tổ chức phi lợi nhuận, chính phủ, các ngành công nghiệp và kinh doanh trên toàn

thế giới.

Được thành lập vào năm 1958 với tiền thân là Công ty Kỹ Nghệ Giấy Việt

Nam (COGIVINA), Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai hiện nay đã trở thành nhà

sản xuất giấy in báo duy nhất tại Việt Nam, đặc biệt là một trong hai đơn vị sản xuất

giấy lớn nhất cả nước. Với mong muốn phát triển vững mạnh trong tương lai, các

nhà quản lý luôn quan tâm đến công tác đo lường thành quả hoạt động của Công ty.

Hơn nữa, hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong những năm gần đây lại

có kết quả không mấy khả quan. Trước tình hình này, Công ty cần tìm kiếm các

biện pháp nhằm cải thiện các quy trình hoạt động và nâng cao khả năng cạnh tranh.

Tuy nhiên đến nay, Công ty vẫn chưa xây dựng được một hệ thống đo lường thành

quả hoạt động hữu hiệu. Hiện nay, tầm nhìn và chiến lược của Công ty Cổ phần Tập

đoàn Tân Mai đã được các nhà quản lý đưa ra ở mức độ khái quát nhưng chưa giúp

định hướng phát triển rõ ràng trong tương lai. Mặc dù vậy, đây cũng chính là bước

khởi đầu tạo cơ sở cho việc xây dựng bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả

hoạt động tại Công ty.

Cùng với những hiểu biết về tình hình sản xuất kinh doanh thực tế tại Công

ty và các nghiên cứu về bảng cân bằng điểm, tác giả nhận thấy bảng cân bằng điểm

thật sự là giải pháp thích hợp để vận dụng giúp chuyển tầm nhìn và chiến lược của

Công ty thành những mục tiêu và thước đo cụ thể giúp đo lường thành quả hoạt

động một cách tốt nhất. Các bộ phận trong Công ty khi được đo lường thành quả

hoạt động một cách chính xác, công bằng và hợp lý sẽ tạo động lực cho bộ phận đó

tiếp tục phát triển, đồng thời giúp các cá nhân trong bộ phận có cơ hội phát huy hết

năng lực của bản thân, đóng góp vào việc hoàn thành mục tiêu đã đề ra của Công ty.

Từ những phân tích quan trọng nêu trên, tác giả đã quyết định chọn đề tài

“Xây dựng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) để đo lường thành quả hoạt

động tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai” làm luận văn thạc sĩ kinh tế.

2. Các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài đã được công bố

Bảng cân bằng điểm là một công cụ hữu hiệu và hiệu quả trong việc quản trị

chiến lược nên đã được ứng dụng rộng rãi vào các tổ chức trên thế giới nói chung và

tại Việt Nam nói riêng. Vì thế, việc nghiên cứu ứng dụng bảng cân bằng điểm tại

Việt Nam được thực hiện khá nhiều. Một số các đề tài nghiên cứu liên quan đến

việc vận dụng BSC đã công bố tại Việt Nam được thống kê theo nhóm như sau:

- Nhóm vận dụng BSC tại trường học gồm:

+ Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) vào đánh giá

thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng Sư phạm Trung ương TP.HCM, Lý

Nguyễn Thu Ngọc, Luận văn thạc sĩ Kinh tế, Trường Đại học Kinh tế TP.HCM,

2010.

+ Vận dụng bảng cân bằng điểm (BSC) tại trường Đại học Quang

Trung, Huỳnh Thị Thanh Trang, Luận văn thạc sĩ Kinh tế, Trường Đại học Kinh tế

TP.HCM, 2012.

Đặc điểm chung của nhóm này là nhận thấy bảng cân bằng điểm là

một giải pháp giúp Nhà trường chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những mục

tiêu và thước đo cụ thể giúp việc đánh giá thành quả hoạt động tại Nhà trường được

thực hiện tốt. Ngoài ra, nó còn giúp phát huy năng lực và tăng cường sự hợp tác

giữa các phòng ban, các nhân viên trong Nhà trường trong việc tích cực thực hiện

mục tiêu chung của Nhà trường.

- Nhóm vận dụng BSC tại ngân hàng gồm: Vận dụng bảng cân bằng điểm tại

Công ty Chứng khoán Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, Nguyễn Công Vũ,

Luận văn thạc sĩ Kinh tế, Trường Đại học Kinh tế TP.HCM, 2011. Đặc điểm chung

của nhóm này là vận dụng bảng cân bằng điểm giúp Công ty cải thiện hoạt động

trên ba vấn đề cơ bản: đo lường hiệu quả thực tế, gia tăng tài sản vô hình và thách

thức của việc thực thi chiến lược; từ đó đi đến kết quả cuối cùng là nâng cao kết quả

tài chính và nâng cao thị phần.

- Nhóm vận dụng BSC tại công ty dịch vụ vận tải gồm: Vận dụng phương

pháp Thẻ điểm cân bằng tại Công ty TNHH MSC Việt Nam, Trần Thị Hương, Luận

văn thạc sĩ Kinh tế, Trường Đại học Kinh tế TP.HCM, 2011. Đặc điểm chung của

nhóm này là xây dựng được phương pháp thẻ điểm cân bằng phù hợp với Công ty

TNHH MSC Việt Nam giúp Công ty đo lường được các tài sản vô hình và hữu hình

để có thể sử dụng chúng hiệu quả tạo điều kiện thực thi chiến lược thành công.

- Nhóm vận dụng BSC tại công ty kinh doanh bất động sản gồm: Vận dụng

giải pháp đánh giá thành quả Balanced Scorecard – BSC tại Công ty Cổ phần Đầu

tư và Kinh doanh Nhà Khang Điền, Trần Thị Thu, Luận văn thạc sĩ Kinh tế, Trường

Đại học Kinh tế TP.HCM, 2011. Đặc điểm chung của nhóm này là với việc vận

dụng công cụ BSC, doanh nghiệp có thể không ngừng nâng cao hiệu suất hoạt động,

khả năng tận dụng nguồn lực để tạo nên giá trị, đặc biệt là những tài sản vô hình.

Bằng việc đưa ra những thước đo và chỉ số định hướng cụ thể, BSC hỗ trợ đáng kể

cho doanh nghiệp trong quá trình theo đuổi các mục tiêu dài hạn.

- Nhóm vận dụng BSC tại công ty sản xuất phần mềm gồm: Vận dụng bảng

cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động công ty cổ phần phần mềm

quản lý doanh nghiệp – FAST, Bạch Thị Hồng, Luận văn thạc sĩ Kinh tế, Trường

Đại học Kinh tế TP.HCM, 2012. Đăc điểm chung của nhóm này là vận dụng BSC là

công cụ hỗ trợ đắc lực cho các nhà quản trị trong việc kiểm soát hoạt động của công

ty hướng theo các chiến lược, mục tiêu đã đề ra trong ngắn và dài hạn thông qua

việc đưa cái nhìn toàn cảnh công ty trên 4 phương diện.

- Nhóm vận dụng BSC tại công ty công nghiệp in - bao bì gồm: Ứng dụng

phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) vào đánh

giá nhân viên tại Tổng công ty Công nghiệp – In – Bao bì Liksin, Đoàn Ngọc Hà,

Luận văn thạc sĩ Kinh tế, Trường Đại học Kinh tế TP.HCM, 2010. Đặc điểm chung

của nhóm này là ứng dụng BSC và KPI là giải pháp tốt cho việc đánh giá nhân viên

tại Công ty, giúp liên kết từ cấp độ Công ty đến phòng ban và cá nhân giúp việc

đánh giá mang tính định lượng và liên kết công việc của từng cá nhân với chiến

lược của Công ty.

- Nhóm vận dụng BSC tại công ty thương mại gồm: Vận dụng bảng cân

bằng điểm (BSC) để hoàn thiện hệ thống kế toán quản trị tại Công ty TNHH MTV

chuyên doanh ô tô Sài Gòn (SADACO), Đỗ Lan Chi, Luận văn thạc sĩ Kinh tế,

Trường Đại học Kinh tế TP.HCM, 2011. Đặc điểm chung của nhóm này là vận

dụng BSC là một công cụ hữu ích giúp khắc phục những hạn chế trong việc cung

cấp thông tin của kế toán quản trị truyền thống, định hướng các nhà quản lý chú ý

đến các yếu tố then chốt giúp mang lại thành công trong cạnh tranh và đề ra những

quyết định đúng đắn, là một công cụ quản trị chiến lược hiệu quả nhờ gắn với chế

độ khen thưởng cá nhân và hoạch định ngân sách nhằm mang lại hiệu quả tốt nhất

trong dài hạn.

- Nhóm vận dụng BSC tại công ty kiểm toán gồm: Ứng dụng thẻ cân bằng

điểm để đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH Kiểm toán AS, Ngô Bá

Phong, Luận văn thạc sĩ Kinh tế, Trường Đại học Kinh tế TP.HCM, 2013. Đặc điểm

chung của nhóm này là sử dụng 4 phương diện của thẻ cân bằng điểm để xây dựng

và hoàn thiện hệ thống đánh giá thành quả hoạt động hiệu quả cho Công ty TNHH

kiểm toán AS.

Nhìn chung, hầu hết các công trình nghiên cứu đều tập trung vào việc ứng

dụng bảng cân bằng điểm là một công cụ đánh giá thành quả hoạt động tại các tổ

chức. Trên cơ sở phân tích thực trạng tại tổ chức, các mục tiêu và thước đo ứng với

từng phương diện của bảng cân bằng điểm được tiến hành thiết lập dựa trên chiến

lược đã đề xuất cho tổ chức.

Việc thống kê một số công trình nghiên cứu về BSC tại Việt Nam cho thấy

chưa có đề tài nào nghiên cứu về xây dựng bảng cân bằng điểm tại các Công ty hoạt

động trong lĩnh vực sản xuất giấy. Trong khi đó, các Công ty sản xuất giấy đang rơi

vào tình trạng khó khăn và rất cần một công cụ giúp đo lường và đánh giá thành quả

hoạt động thật hữu hiệu để vượt qua giai đoạn khó khăn hiện tại và định hướng phát

triển trong tương lai. Xuất phát từ vấn đề đó, tác giả nhận thấy việc xây dựng bảng

cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt động là vô cùng quan trọng đối với Công

ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai.

3. Mục tiêu nghiên cứu

- Giới thiệu cơ sở lý luận về Bảng cân bằng điểm trong đo lường thành quả

hoạt động của tổ chức kinh tế, từ đó làm nền tảng lý thuyết cho việc phân tích thực

trạng và đề ra giải pháp cho việc xây dựng bảng cân bằng điểm để đo lường thành

quả hoạt động tại tổ chức.

- Phân tích thực trạng đo lường thành quả hoạt động trong mối quan hệ với

BSC tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai, từ đó thấy được những vấn đề còn tồn

tại mà Công ty đang gặp phải để đưa ra giải pháp khắc phục.

- Xác định tầm nhìn, chiến lược để tạo nền tảng cơ sở xây dựng bảng cân

bằng điểm làm công cụ đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Tập

đoàn Tân Mai ở cấp độ toàn Công ty, cụ thể như sau:

+ Xây dựng bản đồ chiến lược các mục tiêu của bảng cân bằng điểm

xuất phát từ tầm nhìn, chiến lược của Công ty.

+ Xây dựng các thước đo cho 4 phương diện của bảng cân bằng điểm

nhằm hướng đến thực hiện các mục tiêu đã thiết lập trong bản đồ chiến lược.

+ Tính toán các chỉ số cho các thước đo của 4 phương diện của bảng

cân bằng điểm để làm cơ sở cho việc đo lường và đánh giá thành quả hoạt động tại

Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai.

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) để đo

lường thành quả hoạt động.

Phạm vi nghiên cứu: Áp dụng tại Công ty Cổ phần tập đoàn Tân Mai năm

2014 ở cấp độ toàn Công ty (không phân cấp đến từng phòng ban và Công ty con).

Vì các Công ty con chưa đi vào hoạt động, chưa có bất kỳ doanh thu nào nên không

thể xây dựng BSC để đo lường thành quả hoạt động. Chủ yếu tập trung vào ngành

sản xuất kinh doanh chính là giấy.

5. Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện việc nghiên cứu đề tài, tác giả sử dụng phương pháp chính là

phương pháp định tính và các phương pháp hỗ trợ như: thống kê, mô tả, quan sát,

phỏng vấn, so sánh, tổng hợp, phân tích và đánh giá.

Nguồn dữ liệu phục vụ cho việc nghiên cứu đề tài bao gồm:

- Dữ liệu sơ cấp: thiết kế các bảng câu hỏi khảo sát, phỏng vấn thực trạng

phục vụ cho việc phân tích thực trạng ở chương 2 và mức độ đồng ý với đề xuất các

giải pháp ở chương 3.

- Dữ liệu thứ cấp: là các tài liệu về BSC, dữ liệu về báo cáo tài chính, báo

cáo nội bộ, thông tin, quy trình hoạt động của Công ty phục vụ cho việc xây dựng

cơ sở lý luận ở chương 1 và phân tích thực trạng ở chương 2.

6. Đóng góp mới của đề tài

Xây dựng bảng cân bằng điểm là một công cụ giúp chuyển tầm nhìn, chiến

lược của Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai thành những mục tiêu và thước đo cụ

thể trong từng phương diện để đo lường thành quả hoạt động trong năm 2014 và

hướng đến đánh giá thành quả hoạt động trong tương lai. Hơn nữa, khi được triển

khai cụ thể, đây cũng sẽ là công cụ giúp phát huy năng lực và tăng cường sự hợp tác

giữa các phòng ban, các nhân viên trong Công ty hướng đến thực hiện thành công

chiến lược đã đề ra.

7. Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được thiết kế gồm 03 chương như

Chương 1: Cơ sở lý luận về bảng cân bằng điểm (Balanced scorecard) và đo

lường thành quả hoạt động qua BSC

Chương 2: Thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần

Tập đoàn Tân Mai trong mối quan hệ với BSC

Chương 3: Xây dựng bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt động

tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai.

Ngoài ra, luận văn còn có 16 phụ lục kèm theo.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED

SCORECARD) VÀ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG QUA BSC

1.1. Tổng quan về bảng cân bằng điểm

1.1.1. Khái niệm bảng cân bằng điểm

Bảng cân bằng điểm là công cụ đo lường thành quả hoạt động thông qua việc

chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo

cụ thể trên bốn phương diện (Kaplan & Norton, 1996). Hơn nữa, bảng cân bằng

điểm còn là một công cụ quản lý chiến lược hữu hiệu, đồng thời là công cụ truyền

đạt thông tin hiệu quả từ nhà quản lý đến từng nhân viên trong tổ chức.

Bốn phương diện khác biệt và có sự liên kết với nhau của bảng cân bằng điểm

bao gồm: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ và học hỏi –

phát triển.

Với hệ thống thước đo của bảng cân bằng điểm, các tổ chức không chỉ giữ lại

những thước đo kết quả tài chính mà còn giám sát cả những thước đo phi tài chính

có liên quan đến khách hàng, quy trình hoạt động, nhân viên và hệ thống hướng đến

mục tiêu tạo ra khả năng sinh lợi và tăng trưởng trong tương lai. Các thước đo tài

chính chỉ là những chỉ số theo sau của chiến lược, có tác động đến mặt tài chính của

các quyết định trong quá khứ và hiện tại. Các thước đo phi tài chính đóng vai trò là

các chỉ số dẫn đầu, giúp cải thiện tình hình hoạt động tài chính trong tương lai của

các tổ chức (Kaplan et al, 2012).

1.1.2. Sự cần thiết của bảng cân bằng điểm

Các hệ thống kiểm soát tài chính truyền thống đã xuất hiện từ lâu đời giúp các

tổ chức đánh giá thành quả hoạt động của mình. Cho đến khi bảng cân bằng điểm ra

đời vào năm 1990, nó đã mang lại những lợi ích to lớn cho việc đánh giá thành quả

hoạt động đồng thời khắc phục những hạn chế vốn có của hệ thống kiểm soát truyền

thống. Như vậy, có hai nguyên nhân chủ yếu giải thích cho sự cần thiết của việc sử

dụng bảng cân bằng điểm, đó là:

- Hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống

- Sự gia tăng của tài sản vô hình

Trước đây, hệ thống đo lường hoạt động kinh doanh chính là về mặt tài chính.

Các thước đo tài chính truyền thống được sử dụng trong hệ thống này có thể kể đến

như các chỉ tiêu trong báo cáo tài chính (doanh thu, chi phí, lợi nhuận,…), hay các

chỉ số tài chính được tính toán dựa trên báo cáo tài chính (ROA, ROE,…),… Trong

thời đại thông tin và cạnh tranh toàn cầu như hiện nay, hệ thống đánh giá thành quả

hoạt động chỉ hoàn toàn dựa vào những thước đo tài chính này đã không còn phù

hợp nữa. Các nguyên nhân được đưa ra như sau (Kaplan & Norton, 1996):

- Các nhà quản lý quá coi trọng việc đạt được và duy trì những kết quả tài

chính ngắn hạn mà bỏ qua các lợi ích trong dài hạn. Áp lực về kết quả tài chính

ngắn hạn từ các cổ đông, chủ nợ,… buộc các tổ chức phải cắt giảm chi tiêu cho phát

triển sản phẩm mới, chăm sóc khách hàng, phát triển nguồn nhân lực, công nghệ

thông tin, … Trước mắt, những hành động này sẽ giúp các nhà quản lý đạt được kết

quả tài chính mong muốn nhưng sẽ khiến cho tổ chức chịu tổn thương trong dài

hạn.

- Các thước đo tài chính không đủ để chỉ dẫn và đánh giá lộ trình của tổ

chức xuyên suốt trong tương lai. Các thước đo tài chính chỉ là những chỉ số theo

sau, phản ánh những hành động trong quá khứ. Chúng không thể cung cấp những

nhân tố dẫn dắt hiệu suất thích hợp cho những hành động trong tương lai. Vì vậy,

các thước đo phi tài chính được sử dụng trong bảng cân bằng điểm để góp phần

khắc phục nhược điểm này.

- Việc đánh giá thành quả hoạt động chỉ dựa vào các thước đo tài chính

không cung cấp đầy đủ thông tin cho tổ chức. Trước đây, giá trị của một tổ chức

được hình thành từ các tài sản hữu hình. Cùng với sự chuyển biến không ngừng của

môi trường kinh doanh, các tổ chức dần nhận ra các tài sản vô hình cùng với năng

lực của tổ chức có ý nghĩa quan trọng hơn những tài sản hữu hình truyền thống.

Những tài sản vô hình như kỹ năng nhân viên, lòng trung thành của khách hàng,…

tuy không được ghi nhận trên bảng cân đối kế toán của tổ chức nhưng chúng lại có

ý nghĩa quan trọng đối với thành công của tổ chức trong tương lai.

- Các thước đo tài chính không cung cấp thông tin đầy đủ cho các cấp độ

trong tổ chức. Những thước đo tài chính được sử dụng bởi các nhà quản lý cấp cao

vì có thể tóm lược kết quả hoạt động của tổ chức. Việc thiếu vắng các thước đo phi

tài chính khiến cho hệ thống thông tin cho nhân viên ở các cấp độ trong tổ chức bị

gián đoạn. Do đó, các nhân viên không hiểu rõ kết quả tài chính của những quyết

định và hành động của mình, các nhà quản lý cấp cao không hiểu được những động

lực của thành công tài chính trong dài hạn.

Sự bùng nổ của thời đại thông tin từ những thập niên cuối thế kỷ XX dẫn đến

yêu cầu các tổ chức sản xuất kinh doanh phải phát triển những khả năng mới để

thành công trong môi trường cạnh tranh mới. Các khả năng mới bao gồm khả năng

huy động và khai thác các tài sản vô hình. Cụ thể như sau:

- Phát triển các mối quan hệ khách hàng nhằm duy trì sự trung thành của các

khách hàng hiện có, làm cho các phân khúc khách hàng và các mảng thị trường mới

có khả năng được phục vụ một cách chu đáo và có hiệu quả.

- Giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ có tính sáng tạo theo nhu cầu của các

phân khúc khách hàng mục tiêu.

- Tạo ra các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao theo yêu cầu của khách hàng

với chi phí thấp, đồng thời rút ngắn các giai đoạn thời gian trong sản xuất.

- Huy động những kỹ năng và động lực của nhân viên cho sự cải tiến liên tục

khả năng xử lý, chất lượng và thời gian đáp ứng.

- Triển khai được công nghệ thông tin, các cơ sở dữ liệu và các hệ thống.

Để phát huy khả năng huy động và khai thác các tài sản vô hình trên, nhiều

khuôn mẫu đã được đề xuất cho các tổ chức sử dụng (xem sơ đồ 1.1). Trong đó,

bảng cân bằng điểm chiếm giữ vị trí quan trọng chứng tỏ sự cần thiết cho việc ứng

dụng trong đánh giá thành quả hoạt động trong mọi loại hình doanh nghiệp.

Sơ đồ 1.1 – Các khuôn mẫu đánh giá thành quả hoạt động được sử dụng tại các tổ

chức trên thế giới (nguồn: Kaplan et al, 2012, trang 19).

1.1.3. Mục tiêu của Bảng cân bằng điểm

Bảng cân bằng điểm chỉ phát huy sức mạnh thật sự khi nó được chuyển hóa từ

một hệ thống đo lường sang một hệ thống quản lý với các mục tiêu cụ thể như sau

(Kaplan & Norton, 1996):

- Làm rõ và đạt được sự đồng thuận về chiến lược

- Truyền đạt chiến lược trong toàn tổ chức

- Liên kết những mục tiêu tập thể và cá nhân với chiến lược

- Kết nối các mục tiêu chiến lược với những mục tiêu dài hạn và dự thảo ngân

sách hàng năm

- Xác định và liên kết các sáng kiến chiến lược

- Đưa ra những đánh giá chiến lược định kỳ và có hệ thống

- Thu nhận và phản hồi để nghiên cứu và nâng cao chiến lược.

Cùng với các mục tiêu nêu trên, Bảng cân bằng điểm sẽ trở thành nền tảng cho

việc quản lý và giúp các tổ chức hoạt động thành công trong tương lai.

1.2. Nội dung của bảng cân bằng điểm

1.2.1. Tầm nhìn, chiến lược

Tầm nhìn cung cấp bức tranh bằng lời về hình ảnh tương lai mà tổ chức muốn

hướng đến. Tầm nhìn hiệu quả sẽ giúp làm rõ định hướng tương lai của tổ chức,

đồng thời giúp các nhân viên hiểu được lý do và phương thức cống hiến cho tổ

chức. Để xây dựng tầm nhìn, tổ chức có thể sử dụng hai phương pháp sau: phỏng

vấn các nhà quản lý và hướng đến tương lai (Niven, 2006).

Chiến lược là cách thức tổ chức sử dụng các nguồn lực và năng lực nội tại của

mình để đạt được mục tiêu đề ra, góp phần hiện thực hóa tầm nhìn của tổ chức.

Chiến lược càng rõ ràng sẽ giúp tổ chức triển khai thành công bảng cân bằng điểm.

Hai thành phần không thể thiếu hình thành nên bảng cân bằng điểm bao gồm: lợi

thế của tổ chức trên thị trường cạnh và phạm vi của chiến lược (Kaplan et al, 2012).

Có hai loại chiến lược cạnh tranh cơ bản:

- Chiến lược sản phẩm khác biệt: là chiến lược mà tổ chức sẽ sản xuất và cung

cấp những sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng với những đặc tính nổi trội hoặc chức

năng khác biệt so với các sản phẩm cạnh tranh khác và đưa ra mức giá bán cao hơn

so với mặt bằng chung của toàn ngành.

- Chiến lược dẫn đầu về chi phí: là chiến lược mà tổ chức đề ra nhằm đạt được

chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh thông qua việc gia tăng hiệu quả sử dụng

tài sản và thực hiện các biện pháp hữu hiệu để quản lý chi phí (Kaplan et al, 2012).

1.2.2. Bốn phương diện của bảng cân bằng điểm

1.2.2.1. Phương diện tài chính

Phương diện tài chính của bảng cân bằng điểm chứa đựng những mục

tiêu và thước đo đại diện cho việc đo lường thành công toàn bộ của các tổ chức hoạt

động tìm kiếm lợi nhuận. Sự thành công đó chính là gia tăng giá trị tăng thêm cho

cổ đông (Kaplan et al, 2012).

1.2.2.2. Phương diện khách hàng

Phương diện khách hàng mô tả cách thức tổ chức dự định thu hút, duy

trì và đi sâu vào mối quan hệ với khách hàng mục tiêu bằng cách tạo sự khác biệt

với các đối thủ cạnh tranh. Phương diện này thể hiện phạm vi của chiến lược thông

qua khách hàng mục tiêu mà tổ chức đang hướng đến. Nó cũng đại diện cho lợi thế

của chiến lược thông qua một tập hợp các giá trị mà tổ chức cung cấp cho việc thỏa

mãn nhu cầu của khách hàng về đặc tính sản phẩm, dịch vụ và mối quan hệ. Sự

thành công của phương diện khách hàng dẫn đến sự cải thiện về mục tiêu tăng

trưởng doanh thu và lợi nhuận của phương diện tài chính (Kaplan et al, 2012).

1.2.2.3. Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ

Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ xác định những quy

trình quản trị hoạt động, quản trị khách hàng, cải tiến và quy trình liên quan đến xã

hội và pháp luật mà tổ chức phải vượt trội để đạt được các mục tiêu về khách hàng,

tăng trưởng doanh thu và khả năng sinh lợi (Kaplan et al, 2012).

Quy trình quản trị hoạt động là những quy trình cơ bản hàng ngày để

sản xuất và cung cấp các sản phẩm, dịch vụ đến tay khách hàng.

Quy trình quản trị khách hàng giúp mở rộng và đi sâu vào những mối

quan hệ với khách hàng mục tiêu.

Quy trình cải tiến giúp phát triển sản phẩm mới, các quy trình và dịch

vụ giúp tổ chức có thể xâm nhập vào thị trường mới và phân khúc khách hàng mới.

Quy trình liên quan đến trách nhiệm xã hội và pháp lý giúp tổ chức sẽ

hiểu rõ hơn về các cộng đồng và các quốc gia khi sản xuất và phân phối sản phẩm,

dịch vụ tại đây. Để tránh những vụ kiện tụng liên quan đến những quy định tại các

quốc gia này, các tổ chức phải tìm hiểu các hoạt động gây ảnh hưởng đến môi

trường, sức khỏe an toàn của người lao động, việc thuê mướn nhân công và thực

hành công việc. Quy trình này có một số hướng chính mà các tổ chức cần quan tâm

đến trong việc quản lý và báo cáo như sau:

- Môi trường

- Sức khỏe và an toàn

- Thực hành công việc

- Đầu tư cộng đồng.

Tùy theo chiến lược theo đuổi mà các nhà quản lý sẽ xác định mục tiêu

và thước đo của bảng cân bằng điểm phù hợp nhất. Đối với các tổ chức theo đuổi

chiến lược sản phẩm khác biệt, các mục tiêu và thước đo sẽ tập trung vào quy trình

cải tiến sản phẩm, dịch vụ. Còn đối với các tổ chức theo đuổi chiến lược dẫn đầu chi

phí thì quy trình được nhấn mạnh lại là quy trình quản trị hoạt động sản xuất.

1.2.2.4. Phương diện học hỏi và phát triển

Là phương diện nền tảng của bảng cân bằng điểm, phương diện học hỏi

và phát triển sẽ giúp các tổ chức phát triển trong tương lai. Trong phương diện này,

các nhà quản lý đặt mục tiêu quản lý hiệu quả các nguồn lực vô hình của tổ chức

bao gồm: nguồn nhân lực, nguồn lực thông tin và văn hóa cùng sự gắn kết với tổ

chức (Kaplan et al, 2012).

Nguồn nhân lực: các kỹ năng, năng lực và cách thức hoạt động theo

chiến lược của tổ chức mà các nhân viên cần phải biết kết hợp nhuần nhuyễn để có

thể hoàn thành công việc theo chiến lược của tổ chức đã đề ra.

Nguồn lực thông tin: hệ thống thông tin và ứng dụng kiến thức đóng

góp vào việc thực hiện chiến lược một cách hiệu quả thông qua việc cải tiến quy

trình và kết nối tốt hơn đến các nhà cung cấp và khách hàng.

Văn hóa và sự gắn kết với tổ chức:

- Văn hóa của tổ chức: chiến lược của tổ chức sẽ được thực hiện tốt nếu

các nhân viên trong tổ chức đều nhận thức và hiểu rõ về tầm nhìn, chiến lược và các

giá trị văn hóa cần thiết.

- Gắn kết mục tiêu: các mục tiêu của nhân viên cần được khuyến khích

gắn kết với chiến lược ở mọi cấp độ của tổ chức.

- Chia sẻ kiến thức: các nhân viên và đội nhóm cùng chia sẻ về những

kinh nghiệm và kiến thức liên quan đến chiến lược giúp vượt qua ranh giới giữa các

phòng ban và tổ chức.

1.2.3. Mục tiêu và thước đo của từng phương diện trong bảng cân bằng

điểm

1.2.3.1. Xác định mục tiêu của từng phương diện

Phương diện tài chính: hiệu suất tài chính của tổ chức được cải thiện

thông qua hai cách tiếp cận sau: nâng cao năng suất và tăng trưởng doanh thu

(Kaplan et al, 2012).

- Nâng cao năng suất bao gồm hạ thấp chi phí và tận dụng hợp lý các

nguồn lực tài sản tài chính và vật chất của tổ chức.

- Tăng trưởng doanh thu bao gồm tạo ra nhiều doanh thu hơn từ những

khách hàng hiện tại và tạo ra doanh thu tăng thêm thông qua việc tung ra sản phẩm

mới, tiếp cận các khách hàng mới và xâm nhập vào thị trường mới.

Phương diện khách hàng: một số mục tiêu cơ bản trong phương diện

khách hàng sẽ hướng đến sự thành công của thị phần khách hàng mục tiêu. Các mục

tiêu cụ thể như sau:

- Đạt được sự thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng

- Thu hút khách hàng mới

- Gia tăng thị phần

- Nâng cao khả năng sinh lợi từ khách hàng

Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ: tùy theo từng quy

trình mà các mục tiêu sẽ được xác định tương ứng như sau:

Đối với quy trình quản trị hoạt động, các mục tiêu cơ bản bao gồm:

- Đạt được nhà cung cấp có năng lực cao

- Cải thiện chi phí, chất lượng và thời gian của chu trình sản xuất

- Nâng cao việc sử dụng tài sản

- Phân phối sản phẩm và dịch vụ đáp ứng khách hàng.

Đối với quy trình quản trị khách hàng, các mục tiêu cơ bản bao gồm:

- Thu hút khách hàng mới

- Làm thỏa mãn và duy trì khách hàng hiện tại

- Tạo ra sự tăng trưởng với khách hàng.

Đối với quy trình cải tiến, các mục tiêu cơ bản bao gồm:

- Phát triển những sản phẩm và dịch vụ đổi mới

- Đạt được sự vượt trội trong quy trình nghiên cứu và phát triển.

Đối với quy trình liên quan đến xã hội và pháp lý, các mục tiêu tập

trung vào các khía cạnh như: môi trường, sức khỏe và an toàn, thực hành công việc,

đầu tư cộng đồng. Cụ thể như sau:

- Cải thiện môi trường

- Cải thiện an toàn lao động

- Nâng cao uy tín thương hiệu

Tùy theo chiến lược đã lựa chọn mà tổ chức sẽ nhấn mạnh vào mục tiêu

được xem là quan trọng. Đối với chiến lược sản phẩm khác biệt, tổ chức sẽ nhấn

mạnh vào các mục tiêu của quy trình cải tiến. Đối với chiến lược dẫn đầu chi phí,

mục tiêu của quy trình quản trị hoạt động sẽ được tổ chức đặt lên hàng đầu.

Phương diện học hỏi và phát triển: căn cứ vào ba dạng nguồn tài sản vô

hình, tổ chức có thể xác định các mục tiêu như sau:

- Phát triển những kỹ năng chiến lược

- Thu hút và giữ chân nhân viên

- Cung cấp những ứng dụng hỗ trợ chiến lược

- Phát triển dữ liệu khách hàng và hệ thống thông tin

- Tạo ra văn hóa của tổ chức

- Nhấn mạnh những mục tiêu cá nhân để thành công

- Chia sẻ kiến thức về những khách hàng và kinh nghiệm tốt nhât

1.2.3.2. Xây dựng thước đo của từng phương diện

Một số thước đo được xây dựng ứng với các mục tiêu của phương diện

tài chính như sau:

Mục tiêu Thước đo

Gia tăng giá trị cổ đông - Lợi nhuận trên vốn sử dụng (ROCE)

- Giá trị kinh tế tăng thêm

- Tỷ lệ giá thị trường trên giá sổ sách

Cải tiến cấu trúc chi phí - Chi phí đơn vị, cải thiện hoạt động cạnh tranh so với

các đối thủ

- Chi phí bán hàng, quản lý cho mỗi đơn vị đầu ra hoặc

% của doanh số

Gia tăng hiệu quả sử dụng - Tỷ số doanh số/ tài sản

tài sản - Tỷ số vòng quay hàng tồn kho

- % năng suất sử dụng

Nâng cao giá trị khách - % tăng trưởng từ khách hàng hiện tại

hàng hiện tại - % tăng trưởng doanh thu

Mở rộng doanh thu - % doanh thu từ các sản phẩm mới

- % doanh thu từ các khách hàng mới

Bảng 1.1 – Các mục tiêu và thước đo của phương diện tài chính

(Nguồn: Kaplan et al, 2012, trang 28).

Một số thước đo được xây dựng ứng với các mục tiêu của phương diện

khách hàng như sau:

Mục tiêu Thước đo

Đạt được sự thỏa mãn và lòng - Sự thỏa mãn của khách hàng mục tiêu

trung thành của khách hàng - % khách hàng quay lại

- % tăng trưởng doanh thu khách hàng hiện tại

- Sự sẵn sàng giới thiệu

Thu hút khách hàng mới - % khách hàng mới thu hút được

- Chi phí mỗi khách hàng mới thu hút được

- % doanh số các khách hàng mới

Cải thiện thị phần - Thị phần khách hàng mục tiêu

Nâng cao khả năng sinh lợi của - Số lượng hoặc % khách hàng không mang lại lợi

khách hàng nhuận

Bảng 1.2 - Các mục tiêu và thước đo của phương diện khách hàng

(Nguồn: Kaplan et al, 2012, trang 28).

Một số thước đo được xây dựng ứng với các mục tiêu của phương diện

quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ như sau:

Mục tiêu Thước đo

Cải thiện chi phí, chất lượng và thời - Bảng đánh giá nhà cung cấp: chất lượng,

gian quy trình của quy trình hoạt động phân phối, chi phí

- Chi phí mỗi đơn vị đầu ra

- Tỷ lệ sản phẩm lỗi

- Thời gian chu kỳ sản xuất

Nâng cao việc sử dụng tài sản - Thời gian từ khi đặt hàng đến giao hàng

- Công suất sử dụng tài sản (%)

Thu hút khách hàng mới - Chi phí mỗi khách hàng thu hút được

Thỏa mãn và giữ chân khách hàng - Thời gian giải quyết sự quan tâm hoặc

hiện tại khiếu nại khách hàng

- % khách hàng sẵn sàng giới thiệu

Tạo ra sự tăng trưởng với khách hàng - % sản phẩm hoặc dịch vụ trên mỗi khách

hàng

- Doanh thu hoặc lợi nhuận từ dịch vụ sau

bán hàng

Phát triển sản phẩm và dịch vụ mới - % các ý tưởng cơ bản mới đưa vào phát

triển sản phẩm

Đạt được sự vượt trội trong quy trình - % bằng phát minh sáng chế hoặc ứng

nghiên cứu và phát triển dụng

- Tổng thời gian phát triển sản phẩm: từ

khi có ý tưởng đến khi đưa vào hoàn thiện

- Chi phí và ngân sách phát triển sản phẩm

Cải thiện môi trường, sức khỏe và an - % sự cố về môi trường và an toàn lao

toàn lao động động

- Những ngày nghỉ làm việc

Nâng cao danh tiếng như "người đồng - Chỉ số đa dạng nhân viên

hành tốt" - % nhân viên đến từ các cộng đồng có

hoàn cảnh khó khăn

Bảng 1.3 - Các mục tiêu và thước đo của phương diện quy trình hoạt

động kinh doanh nội bộ (Nguồn: Kaplan et al, 2012, trang 34).

Một số thước đo được xây dựng ứng với các mục tiêu của phương diện

học hỏi và phát triển như sau:

Mục tiêu Thước đo

Phát triển những năng lực chiến lược - % những nhân viên với những kỹ năng

và năng lực đáp ứng yêu cầu

Thu hút và giữ chân nhân tài - Sự thỏa mãn của nhân viên

- Doanh số của nhân sự chủ chốt

Cung cấp những ứng dụng hỗ trợ chiến - % những quy trình quan trọng được hỗ

lược trợ với những ứng dụng hệ thống đầy đủ

Phát triển dữ liệu khách hàng và hệ - Sự sẵn có của thông tin khách hàng

thống thông tin

Tạo ra văn hóa - Bảng khảo sát văn hóa nhân viên

Kết nối những mục tiêu cá nhân để thành - Tỷ lệ % những nhân viên có mục tiêu

công cá nhân kết nối với hoạt động của tổ

chức

Chia sẻ kiến thức về những khách hàng - % những kinh nghiệm tốt nhất được

và kinh nghiệm tốt nhât chia sẻ và thừa nhận

Bảng 1.4 - Các mục tiêu và thước đo của phương diện học hỏi và phát

triển (Nguồn: Kaplan et al, 2012, trang 36).

1.3. Bản đồ chiến lược của bảng cân bằng điểm

Bản đồ chiến lược cung cấp một phương pháp cụ thể để kết hợp những mục

tiêu của tổ chức vào bốn phương diện của bảng cân bằng điểm. Nó minh họa mối

quan hệ nhân – quả kết nối với các kết quả mong đợi từ hai phương diện khách

hàng và tài chính với sự thực thi xuất sắc các quy trình kinh doanh nội bộ. Các quy

trình kinh doanh nội bộ tạo ra và mang lại tập hợp giá trị của tổ chức đến với khách

hàng mục tiêu, từ đó giúp cải thiện các mục tiêu về nâng cao năng suất và hiệu quả

hoạt động trong phương diện tài chính. Hơn nữa, bản đồ chiến lược còn xác định

các năng lực đặc biệt trong các nguồn tài sản vô hình của tổ chức – nguồn nhân lực,

nguồn lực thông tin, văn hóa và sự gắn kết với tổ chức – cần thiết để cải thiện các

quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ giúp đạt kết quả tốt (Kaplan & Norton,

2004).

Bản đồ chiến lược được phát triển theo một quy trình logic. Bước đầu tiên là

xác định các mục tiêu dài hạn, đích đến cuối cùng của chiến lược. Bước kế tiếp là

chọn lựa phân khúc khách hàng mục tiêu trong phương diện khách hàng sẽ tạo ra

doanh thu cho chiến lược mới và mục tiêu cho các giải pháp giá trị được đưa ra để

thu hút, duy trì và phát triển kinh doanh với những khách hàng này. Trong phương

diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, các mục tiêu được lựa chọn sẽ tạo ra và

phân phối các giải pháp giá trị cho khách hàng và nâng cao năng suất và hiệu quả để

cải thiện những thước đo hiệu suất tài chính. Bước cuối cùng là xác định các kỹ

năng của nhân viên, những nhu cầu thông tin và văn hóa cũng như là sự kết nối với

tổ chức mà sẽ giúp cải thiện những quy trình quan trọng (Kaplan et al, 2012).

Để minh họa cho quá trình xây dựng bản đồ chiến lược, chúng ta sẽ xem xét

các tổ chức theo đuổi chiến lược dẫn đầu chi phí. Nền tảng của bản đồ chiến lược là

phương diện học hỏi và phát triển, còn phương diện tài chính là phương diện thể

hiện kết quả nên được đặt ở vị trí trên cùng (xem sơ đồ 1.2).

Phương diện tài chính

Tạo ra giá trị cho cổ đông

Năng suất

Tăng trưởng doanh thu

Phương diện khách hàng

Mối quan hệ

Thuộc tính sản phẩm/dịch vụ

Dịch vụ

Giá

Chất lượng

Thời gian

Chức năng

Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ

Quy trình cải tiến

Quy trình quản trị hoạt động

Quy trình quản trị khách hàng

Quy trình trách nhiệm xã hội và pháp lý

Phương diện học hỏi và phát triển

Nguồn nhân lực

Nguồn lực thông tin

Văn hóa và sự gắn kết với tổ chức

Sơ đồ 1.2 – Bản đồ chiến lược mô tả một tổ chức theo đuổi chiến lược dẫn đầu

chi phí tạo ra giá trị như thế nào cho cổ đông và khách hàng (Nguồn: Kaplan et al,

2012, trang 28).

Tóm lại, bản đồ chiến lược là một bức tranh mà các tổ chức sử dụng để minh

họa những mối quan hệ nhân – quả giữa các mục tiêu của chiến lược thông qua bốn

phương diện của bảng cân bằng điểm.

1.4. Kết nối thước đo của bảng cân bằng điểm

Các thước đo trên một bảng cân bằng điểm được cấu trúc hợp lý phải được

liên kết với nhau, vừa nhất quán lại vừa củng cố lẫn nhau. Qua đó, các bộ phận

trong tổ chức có thể cải thiện các hoạt động của mình và đạt được các mục tiêu mà

tổ chức đã đề ra.

Sự kết nối các thước đo của bảng cân bằng điểm với chiến lược của tổ chức

bao gồm những mối quan hệ nhân - quả, các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động và

liên kết với các mục tiêu tài chính (Kaplan & Norton, 1996).

Những mối quan hệ nhân – quả: Những mối quan hệ nhân – quả rõ ràng giữa

các mục tiêu trong bốn phương diện sẽ được tạo nên bởi hệ thống đo lường. Chuỗi

quan hệ nhân – quả này bao trùm cả bốn phương diện của bảng cân bằng điểm. Để

có thể hình dung mối quan hệ nhân – quả này, chúng ta sẽ xem qua một ví dụ về

mối quan hệ nhân – quả giữa bốn phương diện của bảng cân bằng điểm hướng đến

mục tiêu nâng cao tỷ lệ thu nhập trên vốn chủ sở hữu (ROCE) (xem sơ đồ 1.3).

Phương diện tài chính tại tổ chức lúc này sẽ sử dụng thước đo tỷ lệ thu nhập

trên vốn chủ sở hữu (ROCE). Sự thúc đẩy thước đo này chính là doanh thu mở rộng

từ những khách hàng hiện tại. Trong phương diện khách hàng, thước đo sự trung

thành của khách hàng sẽ là nguyên nhân tạo ra kết quả như trên. Để nâng cao lòng

trung thành của khách hàng thì việc giao hàng đúng hẹn là cách làm được khách

hàng đánh giá cao. Để làm được điều này, phương diện quy trình hoạt động kinh

doanh nội bộ cần phải có thước đo cải tiến cả về chất lượng lẫn thời gian quy trình.

Và để vận hành tốt quy trình thì kỹ năng nhân viên được đào tạo trong phương diện

học hỏi và phát triển phải được tổ chức tăng cường quan tâm. Có thể nói đây chỉ là

một ví dụ minh họa đơn giản cho mối quan hệ nhân – quả giữa các phương diện

trong bảng cân bằng điểm. Trên thực tế, việc xây dựng các thước đo cho từng

phương diện phải kết hợp nhiều yếu tố và phải xác định được thước đo nào là quan

trọng đối với chiến lược mà tổ chức đã lựa chọn.

Phương diện tài chính Tỷ lệ thu nhập trên vốn chủ sở hữu

Phương diện khách hàng Sự trung thành của khách hàng

Giao hàng đúng hẹn

Chất lượng quy trình Thời qian quy trình Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ

Phương diện học hỏi và phát triển Kỹ năng nhân viên

Sơ đồ 1.3 – Mối quan hệ nhân – quả giữa bốn phương diện của bảng cân bằng

điểm hướng đến mục tiêu nâng cao tỷ lệ thu nhập trên vốn chủ sở hữu (ROCE)

(Nguồn: Kaplan & Norton, 1996, trang 66).

Các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động: Các thước đo kết quả như khả

năng sinh lợi, thị phần, sự thỏa mãn của khách hàng, kỹ năng nhân viên,… là những

thước đo cơ bản, những chỉ số theo sau, dùng để đánh giá mục tiêu chung của

nhiều chiến lược và sử dụng cho nhiều tổ chức. Trong khi đó, các nhân tố thúc đẩy

hiệu quả hoạt động như phân khúc thị trường mà tổ chức lựa chọn hướng tới, các

quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ đặc trưng, … lại là những chỉ số mang tính

dẫn dắt, phản ánh tính chất đặc thù cho một tổ chức cụ thể, của một chiến lược cụ

thể.

Khi sử dụng các thước đo kết quả riêng lẻ sẽ không truyền đạt được cách thức

để đạt được kết quả cũng như một chỉ báo trong ngắn hạn về việc triển khai chiến

lược có thành công hay không. Còn các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động được

sử dụng riêng lẻ lại không chỉ ra những cải tiến về năng lực hoạt động trong ngắn

hạn có chuyển tải đến các khách hàng, các hoạt động kinh doanh mở rộng và các

hiệu quả về hoạt động tài chính hay không. Do đó, Bảng cân bằng điểm tốt cần phải

có một tập hợp hợp lý các thước đo kết quả và các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt

động đã được chuyên biệt hóa phù hợp với chiến lược của tổ chức.

Kết nối với các mục tiêu tài chính: Bảng cân bằng điểm cần phải nhấn mạnh

vào các kết quả tài chính. Các thước đo của bảng cân bằng điểm nếu kết nối với kết

quả tài chính thì không chỉ là phương tiện mà còn là mục đích cuối cùng. Hiện nay,

các tổ chức có xu hướng quan tâm đến các mục tiêu như chất lượng, mức độ thỏa

mãn của khách hàng, … trong các phương diện khách hàng, quy trình hoạt động

kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển. Vì vậy, các tổ chức có thể thu được kết

quả tốt về các phương diện này nhưng lại không đạt được kết quả tài chính như

mong đợi. Điều này có thể được lý giải là các nhà quản lý đã thất bại trong việc

xem các chương trình cải tiến như là mục đích tối hậu mà không liên kết với các

mục tiêu cụ thể để cải thiện hiệu quả hoạt động về khách hàng và cuối cùng là kết

quả tài chính. Như vậy, các mối quan hệ nhân – quả từ các thước đo của một bảng

cân bằng điểm cần phải được kết nối với các mục tiêu tài chính.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Sự cạnh tranh trong thời đại thông tin đã thúc đẩy việc hình thành các tài sản

vô hình trong tổ chức. Các công cụ truyền thống dùng để đánh giá thành quả hoạt

động trong tổ chức cũng dần bộc lộ những nhược điểm của mình. Chính thời điểm

này, Bảng cân bằng điểm của giáo sư Robert S. Kaplan và David D. Norton đã được

cho ra đời góp phần khắc phục những nhược điểm trên và đang dần trở thành một

công cụ đắc lực trong đánh giá thành quả hoạt động.

Bảng cân bằng điểm là một công cụ giúp chuyển tầm nhìn và chiến lược của

tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể trên bốn phương diện: tài chính,

khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển. Bảng cân

bằng điểm chứa đựng mối quan hệ nhân – quả giữa bốn phương diện nhằm đánh giá

thành quả hoạt động, quản lý chiến lược và truyền đạt thông tin trong toàn bộ tổ

chức.

Ngoài ra, bảng cân bằng điểm còn luôn luôn tồn tại sự cân bằng nhất định.

Đó là sự cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, giữa các thước đo bên ngoài

và bên trong, giữa các thước đo kết quả (hoạt động trong quá khứ) và nguyên nhân

(hành động trong tương lai). Dựa vào chiến lược đã lựa chọn và thông qua việc sử

dụng bảng cân bằng điểm, tổ chức có thể tập trung vào phương diện nào được xem

là cần thiết cho việc đánh giá năng lực hoạt động và định hướng phát triển cho

tương lai.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG

TRONG MỐI QUAN HỆ VỚI BSC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN

TÂN MAI

2.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân

Mai

Công ty Cổ phần Tập Đoàn Tân Mai với tiền thân là Công ty kỹ nghệ Giấy

Tân Mai (COGIVINA) được thành lập vào ngày 14/10/1958 do Chính phủ việt

Nam Cộng Hòa và Công ty Parsons and Whittemore cùng góp vốn đầu tư.

Sau ngày 30/04/1975, COGIVINA được tiếp quản, đổi tên là Nhà máy Giấy

Tân Mai, trực thuộc Bộ Công nghiệp nhẹ nay là Bộ Công Thương.

Năm 1991, Nhà máy Giấy Tân Mai lại đổi tên thành Công ty Giấy Tân Mai

theo mô hình Tổng công ty 91.

Ngày 29/07/2004 Hội đồng Quản trị Tổng công ty Giấy Việt Nam ký Quyết

định 1023/QĐ-HĐQT về việc sáp nhập các đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc

của Công ty Nguyên liệu Giấy Miền Nam tại các tỉnh Đăk Lăk, Lâm Đồng, Đông

Nam Bộ vào Công ty Giấy Tân Mai.

Ngày 09/11/2004 Bộ trưởng Bộ Công nghiệp ký quyết định số 2947/QĐ-

TCCB về việc cổ phần hoá Công ty Giấy Tân Mai, và trong cùng ngày Bộ trưởng

Bộ Công nghiệp cũng ký quyết định số 2948/QĐ-TCCB về việc cổ phần hoá Công

ty Giấy Bình An.

Ngày 01/06/2005 Bộ trưởng Bộ Công nghiệp ký quyết định số 1934/QĐ-

TCCB về việc sáp nhập Công ty Giấy Bình An vào Công ty Giấy Tân Mai. Công ty

chính thức đi vào hoạt động theo hình thức công ty cổ phần kể từ ngày 27 tháng 12

năm 2005 theo Giấy Chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4703000295 do Sở Kế

hoạch và Đầu tư Tỉnh Đồng Nai cấp ngày 27 tháng 12 năm 2005.

Năm 2008, Công ty Cổ phần Giấy Tân Mai hợp nhất với Công ty Cổ phần

Giấy Đồng Nai, chính thức mang tên Công ty Cổ phần Tập Đoàn Tân Mai theo

Nghị quyết Đại hội đồng cổ đông hợp nhất ngày 10 tháng 10 năm 2008. Từ đây,

Công ty là nhà sản xuất giấy in báo duy nhất tại Việt Nam và đặc biệt trở thành một

trong hai đơn vị sản xuất giấy lớn nhất cả nước.

Trong suốt quá trình hình thành và phát triển, Công ty đã đạt được những giải

thưởng cao quý và hãnh diện như:

- Giải thưởng "Cúp vàng Chất lượng sản phẩm giấy ram hội nhập WTO" năm

2007,

- Giải thưởng "Cúp vàng thương hiệu Việt" năm 2006 – 2007,

- Giải thưởng "Sao vàng đất Việt" năm 2003 – 2004 – 2006 – 2008,

- Giải thưởng "Hàng Việt Nam chất lượng cao" do người tiêu dùng bình chọn

nhiều năm liền từ năm 1997 đến 2010,

- Giải thưởng "Chất lượng Việt Nam" năm 2007,

- Giải thưởng "Thương hiệu mạnh" 2004 - 2006,

- Giải thưởng "Doanh nghiệp uy tín – chất lượng" năm 2005 – 2006 – 2007 –

2008.

2.1.2. Tầm nhìn, chiến lược của Công ty

Thực trạng chung của các công ty trong ngành giấy Việt Nam hiện nay là máy

móc còn lạc hậu, công suất thấp, nguồn nguyên liệu phụ thuộc nước ngoài, định

mức tiêu hao cao, khả năng đáp ứng nhu cầu nội địa thấp, vì thế để nâng cao sự

cạnh tranh của ngành giấy, tầm nhìn và chiến lược chung phải xuất phát từ nâng cao

hiệu quả hoạt động của từng công ty trong ngành.

Đối với Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai, các nhà quản lý đã lựa chọn tầm

nhìn là "trở thành Tập đoàn kinh tế vững mạnh trong tương lai".

Để hiện thực hóa tầm nhìn trên, Công ty đã đề ra chiến lược "cung cấp cho

khách hàng sản phẩm tốt nhất với giá cả cạnh tranh nhất".

Từ đây, một số biện pháp cũng được đưa ra nhằm khắc phục những nhược

điểm chung của ngành và triển khai thực hiện chiến lược của Công ty như: tự chủ

hoàn toàn nguồn nguyên liệu, máy móc đầu tư hiện đại với công suất cao, mở rộng

thị trường trong nước và hướng đến xuất khẩu, …

2.1.3. Đặc điểm hoạt động kinh doanh

2.1.3.1. Quy mô hoạt động

Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai được thành lập theo giấy chứng

nhận đăng ký kinh doanh và đăng ký thuế số 3600260196 với các ngành nghề kinh

doanh như sau:

- Sản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu các loại giấy, cellulose, các sản

phẩm từ giấy, nguyên liệu giấy, dăm mảnh, bột giấy, hóa chất (riêng hóa chất phải

thực hiện theo thông tư số 12/2006/TT-BCN ngày 22/12/2006 của Bộ Công

nghiệp), vật tư, thiết bị, phụ tùng ngành giấy,

- Trồng rừng nguyên liệu giấy, trồng cây cao su và các loại cây công

nghiệp, cây lâm nghiệp khác,

- Sản xuất cây giống, khảo sát và thiết kế lâm sinh,

- Dịch vụ tư vấn kỹ thuật về giấy và lâm sinh,

- Kinh doanh bất động sản,

- Đầu tư xây dựng, kinh doanh cơ sở hạ tầng khu công nghiệp, hạ tầng

khu dân cư, cho thuê văn phòng,

- Đào tạo nghề (công nghệ bột giấy, giấy, các nghề cơ điện),

- Sản xuất kinh doanh hơi nước công nghiệp,

- Gia công in ấn các loại tập vở, sách, tạp chí, bao bì nhãn hiệu (in xuất

bản phẩm phải có giấy phép),

- Gia công, sửa chữa, lắp ráp cơ điện,

- Đại lý ký gửi, mua bán hàng hóa,

- San lấp mặt bằng,

- Kinh doanh cảng sông, kho bãi, bến bãi,

- Kinh doanh khách sạn, nhà hàng, khu du lịch sinh thái, dịch vụ du lịch

lữ hành nội địa.

Trong đó, hệ thống sản phẩm giấy của Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân

Mai tập trung vào các lĩnh vực sau:

- Giấy in báo: dùng in các loại báo viết, khổ giấy thông dụng từ 650

mm,

- Giấy in, giấy viết, giấy copy: khổ giấy thông dụng từ 630 mm,

- Giấy ram văn phòng: khổ A3 và A4.

2.1.3.2. Thị phần sản phẩm giấy của Công ty

Ngành giấy Việt Nam còn có nhiều bất cập trong cơ cấu cũng như các

quy hoạch chiến lược phát triển ngành. Các công ty trong ngành có trình độ công

nghệ chưa cao nên công suất các nhà máy còn thấp. Chính vì thế mà các công ty

giấy trong nước chỉ đáp ứng được khoảng 60% thị phần ở lĩnh vực giấy in, giấy bao

bì và giấy viết nhu cầu trong nước, khoảng trống của thị phần còn lại là cơ hội cũng

như là thách thức đối với các công ty nếu muốn nâng cao năng lực sản xuất, mở

rộng quy mô theo những chiến lược đúng đắn. Theo số liệu nghiên cứu thị trường

của phòng Kinh doanh năm 2013 (xem sơ đồ số 2.1), thị phần của Công ty Cổ phần

Tập đoàn Tân Mai chiếm khoảng 19%. Thị phần này luôn biến động trong tương lai

vì hàng ngày có rất nhiều các công ty trong và ngoài nước thâm nhập vào thị

trường.

Sơ đồ 2.1 – Thị phần trong nước của Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai năm 2013

(Nguồn: Phòng Kinh doanh, 2013).

2.1.3.3. Quy trình hoạt động sản xuất kinh doanh sản phẩm giấy tại

Công ty

Công nghệ sản xuất giấy viết, in, photo cao cấp (khung định lượng từ

50 – 70 g/m2, khổ giấy 6340 mm).

Nguyên liệu sử dụng: Khoảng 65 – 70% là bột CTMP tự sản xuất và 30

– 35% bột hóa tẩy trắng nhập khẩu.

Nguyên tắc chung của quy trình sản xuất giấy:

- Phối chế các thành phần bột và pha trộn phụ gia,

- Thiết lập tờ giấy ở trạng thái ướt và tách nước ra khỏi tờ giấy bằng hai

phương pháp: Cơ học (lực trọng trường, lực hút chân không, ép tách) và bốc hơi

(sấy tiếp xúc, sấy không tiếp xúc),

- Cải thiện đặc tính bề mặt giấy bằng phương pháp ép keo và ép quang,

- Cắt thành sản phẩm giấy theo yêu cầu thị trường.

Bột CTMP

Nghiền

Bể trộn

Sàng

Giấy rách

Bơm quạt 2 cấp

Bể chứa

Thiết bị điều tiết

Lọc ly 1

Lọc ly tâm

Nghiền 2

Thùng đầu

Sàng áp lực

Nghiền 1

Quậy thủy lực

Lưới

Ép

Ép keo

Sấy

Bột hóa nhập khẩu

Sấy

Ép quang cao cấp

Phụ gia

Cuộn

Cắt, cuộn, bao gói

Kho thành phẩm

Sơ đồ 2.2 – Quy trình sản xuất giấy tại Công ty.

Quy trình kinh doanh sản phẩm giấy:

Phòng Kinh doanh nhận đơn đặt hàng từ khách hàng, xét duyệt tín

dụng, thỏa thuận hình thức thanh toán, rồi chuyển danh mục các sản phẩm cần cung

cấp cho khách hàng cho Phòng Kế hoạch.

Phòng Kế hoạch căn cứ vào danh mục sản phẩm và kế hoạch sản xuất

của các Nhà máy đưa xuống cho các Nhà máy để tiến hành sản xuất.

Sau khi nhận được danh mục sản phẩm cần sản xuất, các Nhà máy tiến

hành lập danh mục các nguyên vật liệu cần thiết gửi về Phòng vật tư. Phòng Vật tư

nhận danh mục các nguyên vật liệu cần thiết cho sản xuất và xem xét với kế hoạch

cấp phát vật tư, sau đó tiến hành cấp phát vật tư cho Nhà máy. Các Nhà máy nhận

được nguyên vật liệu cần thiết thì tiến hành sản xuất ra thành phẩm. Thành phẩm

sau đó được nhập kho. Kho tiến hành nhập thành phẩm, sau đó báo cáo tình hình

tồn kho về Phòng Kinh doanh. Phòng Kinh doanh nhận được báo cáo tồn kho, đối

chiếu với danh mục đơn đặt hàng, lệnh cho kho xuất giao sản phẩm cho khách hàng.

Phòng Kế toán nhận các chứng từ về chi phí của các Nhà máy để tính giá thành sản

phẩm, doanh thu, thuế, công nợ của khách hàng được ghi nhận vào phần mềm kế

toán ERP EFFECT.

2.1.4. Tổ chức bộ máy quản lý

Đại hội đồng cổ đông (ĐHĐCĐ): là cơ quan quyền lực cao nhất của Công ty

theo Luật Doanh nghiệp và Điều lệ của Công ty, có trách nhiệm thảo luận và phê

chuẩn những chính sách dài hạn và ngắn hạn về phát triển của Công ty; thông qua

báo cáo tài chính hàng năm; phương án phân phối, sử dụng lợi nhuận; chia cổ tức và

trích lập, sử dụng các quỹ theo đề nghị của hội đồng quản trị (HĐQT); bầu và bãi

miễn HĐQT, ban kiểm soát (BKS); quyết định loại và số lượng cổ phần phát hành;

sửa đổi, bổ sung Điều lệ; tổ chức lại và giải thể Công ty....

Ban kiểm soát (BKS): do ĐHĐCĐ bầu ra, là cơ quan thay mặt cổ đông để

kiểm soát một cách độc lập, khách quan và trung thực mọi hoạt động sản xuất, kinh

doanh, quản trị và điều hành của Công ty.

Hội đồng quản trị (HĐQT): là cơ quan quản lý Công ty, có toàn quyền nhân

danh Công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của Công

ty trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của ĐHĐCĐ mà không được ủy quyền.

HĐQT có nhiệm vụ quyết định chiến lược, kế hoạch phát triển trung hạn và kế

hoạch kinh doanh hàng năm của Công ty, xây dựng các kế hoạch sản xuất kinh

doanh, quyết định cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ Công ty, đưa ra các biện

pháp, các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu do ĐHĐCĐ đề ra.

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

BAN KIỂM SOÁT

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

TỔNG GIÁM ĐỐC

BAN TRỢ LÝ

KẾ TOÁN TRƯỞNG

PHÓ TGĐ SX-KD

PHÓ TGĐ ĐẦU TƯ

PHÓ TGĐ TÀI CHÍNH

PHÓ TGĐ KỸ THUẬT

KẾ TOÁN

QUẢN LÝ DỰ ÁN

KẾ HOẠCH

QUẢN LÝ KỸ THUẬT

TỔ CHỨC HÀNH CHÍNH

QUẢN LÝ THÔNG TIN

QUY HOẠCH ĐẤT

VẬT TƯ

LÂM SINH

KINH DOANH

CÁC ĐƠN VỊ TRỰC THUỘC

XÍ NGHIỆP HƠI NƯỚC CÔNG NGHIỆP

XÍ NGHIỆP NGUYÊN LIỆU GIẤY ĐĂK LĂK

NHÀ MÁY GIẤY TÂN MAI

NHÀ MÁY GIẤY ĐỒNG NAI

XÍ NGHIỆP NGUYÊN LIỆU GIẤY ĐÔNG NAM BỘ

XÍ NGHIỆP NGUYÊN LIỆU GIẤY LÂM ĐỒNG

CÁC CÔNG TY CON

CÔNG TY CP TÂN MAI LÂM ĐỒNG

CÔNG TY CP TÂN MAI MIỀN ĐÔNG

CÔNG TY TNHH MTV GIẤY BÌNH AN

CÔNG TY CP TÂN MAI TÂY NGUYÊN

CÔNG TY CP TÂN MAI MIỀN TRUNG

Sơ đồ 2.3 – Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân

Mai.

Tổng giám đốc: là cơ quan điều hành mọi hoạt động kinh doanh của Công ty,

chịu trách nhiệm trước ĐHĐCĐ và HĐQT toàn bộ việc tổ chức sản xuất kinh doanh

và thực hiện các biện pháp nhằm đạt được các mục tiêu phát triển của Công ty.

Ban Trợ lý Tổng giám đốc: Tham mưu, tư vấn cho Tổng giám đốc trong mọi

lĩnh vực hoạt động của Công ty.

Kế toán trưởng: Giúp Tổng giám đốc tổ chức điều hành kiểm soát toàn bộ hệ

thống kế toán của Công ty, quản lý nhân sự phòng kế toán, trực tiếp chỉ đạo toàn bộ

công tác của phòng. Thống kê thông tin kinh tế và hạch toán chính xác phản ánh kịp

thời, trung thực, đầy đủ tài sản của Công ty. Chịu trách nhiệm nộp đầy đủ các báo

cáo tài chính, chịu sự chỉ đạo trực tiếp từ Tổng giám đốc, tham mưu cho Tổng giám

đốc trong các hoạt động tài chính của Công ty, chịu trách nhiệm về mọi số liệu

trong bảng quyết toán tài chính, về nghiệp vụ của cơ quan tài chính, thuế, thống kê

của tỉnh Đồng Nai. Xem xét ký duyệt các chứng từ trước khi thanh toán, công nợ

vật tư.

Các Phó tổng giám đốc: Là người phụ tá cho Tổng giám đốc, chịu trách

nhiệm trước Tổng giám đốc về phần việc thuộc lĩnh vực được phân công và thay thế

chỉ đạo, điều hành toàn bộ công việc có sự ủy quyền của Tổng giám đốc.

Các phòng ban chức năng

Phòng Tổ chức – Hành chính:

Quản trị và phát triển nguồn nhân lực cho toàn Công ty nhằm đáp ứng các nhu

cầu hiện tại và các dự án tương lai; thiết lập hệ thống quản lý xuyên suốt nhằm đảm

bảo hiệu quả hoạt động phù hợp với quy mô Tập đoàn; quản trị văn phòng theo

hướng chuyên nghiệp, khoa học, hiện đại nhằm tạo môi trường làm việc thân thiện

mang bản sắc Tân Mai; giám sát việc triển khai quản trị nguồn nhân lực, quản trị

văn phòng trong phạm vi toàn Tập đoàn theo các quy định và chuẩn mực quản lý

của Công ty.

Phòng Kế hoạch:

Tham mưu cho Tổng giám đốc trong các lĩnh vực sau: Hoạch định và quản lý

mục tiêu, chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty; quản lý các thông tin

dữ liệu báo cáo liên quan theo quy định của Công ty và Nhà nước; căn cứ quy mô

phát triển, tổ chức và quản lý thực hiện công tác xây dựng kế hoạch xuyên suốt

trong các lĩnh vực kinh doanh của Công ty; tham mưu việc cân đối, điều hòa kế

hoạch, điều tiết nguồn lực nhằm đảm bảo việc sản xuất kinh doanh của Công ty đạt

hiệu quả tối ưu nhất.

Phòng Kế toán Tài chính:

- Tham mưu giúp Tổng giám đốc trong lĩnh vực thống kê, hạch toán kế toán,

đảm bảo đúng nguyên tắc, đúng pháp luật và đạt hiệu quả cao;

- Kế toán toàn bộ quy trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty bằng

việc thu thập, xử lý kịp thời, chính xác các nghiệp vụ kinh tế có liên quan đến hoạt

động sản xuất kinh doanh;

- Tổ chức, quản lý, sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn và tài sản của Công ty

trong sản xuất kinh doanh, nguồn vốn đầu tư và chi phí đầu tư của Công ty;

- Tổ chức công tác kế toán theo chuẩn mực kế toán Việt Nam do Bộ tài chính

ban hành;

- Lập các báo cáo quyết toán tài chính quý, năm theo quy định của Nhà nước

và Công ty; tổ chức công tác kiểm kê tài sản, nguồn vốn theo định kỳ.

Phòng Quản lý thông tin:

Tổ chức quản lý hệ thống thông tin nội bộ; tham mưu về việc phát triển hệ

thống tin học ứng dụng vào hệ thống quản lý của Công ty.

Phòng Quản lý kỹ thuật:

Quản lý, giám sát về kỹ thuật công nghệ, kỹ thuật cơ điện của Công ty; việc tổ

chức thực hiện công tác môi trường, kỹ thuật an toàn, phòng cháy chữa cháy, bảo

hộ lao động, vệ sinh công nghiệp trong khu vực sản xuất kinh doanh giấy theo quy

định của Nhà nước và Công ty.

Phòng Lâm sinh:

Quản lý kỹ thuật lâm sinh, quản lý các dự án trồng rừng nguyên liệu giấy đã

được các cấp có thẩm quyền phê duyệt; tham mưu cho Tổng giám đốc về chiến lược

phát triển vùng nguyên liệu giấy, cân đối các nguồn cung ứng và tiêu thụ gỗ nguyên

liệu giấy.

Phòng Quy hoạch đất:

Tham mưu việc quy hoạch, bảo vệ, phát triển quỹ đất để thực hiện các mục

tiêu kinh doanh của Công ty; tổ chức thực hiện nghiệp vụ về quy hoạch, quản lý quỹ

đất trong toàn Công ty; tham mưu việc quy hoạch và phát triển Công ty trong lĩnh

vực lâm nghiệp.

Phòng Quản lý dự án:

Tham mưu giúp Tổng giám đốc trong lĩnh vực đầu tư phát triển và công tác

quy hoạch mặt bằng nhà xưởng toàn Công ty; tổ chức thực hiện nghiệp vụ quản lý

và triển khai thực hiện các dự án đầu tư, xây dựng công trình trong toàn Công ty.

Phòng Vật tư: Thực hiện cung ứng tất cả các loại vật tư, nguyên nhiên vật liệu

phục vụ kịp thời cho sản xuất kinh doanh. Xây dựng và tổ chức thực hiện các hợp

đồng cung ứng vật tư, đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp. Lập kế hoạch tiêu thụ,

thanh lý phế liệu, vật tư không có nhu cầu sử dụng. Thực hiện các thủ tục hải quan

đối với vật tư, thiết bị, phụ tùng nhập ngoại.

Phòng Kinh doanh: Xây dựng kế hoạch tổng hợp kinh tế, kỹ thuật, tài chính

cho hoạt động sản xuất kinh doanh định kỳ. Lập kế hoạch sản xuất tiêu thụ sản

phẩm, nghiên cứu thị trường. Thống kê báo cáo, phân tích tình hình thực hiện kế

hoạch sản xuất kinh doanh.

Các đơn vị trực thuộc:

Nhà máy giấy Tân Mai, Nhà máy giấy Đồng Nai: Tổ chức thực hiện kế hoạch

sản xuất, quản lý thực hiện tốt các định mức kinh tế kỹ thuật. Quản lý và đảm bảo

an toàn máy móc, thiết bị. Quản lý và sử dụng lao động đạt hiệu quả cao nhất. Xây

dựng kế hoạch đào tạo và nâng cao tay nghề cho công nhân. Đến quý IV năm 2012,

Nhà máy giấy Tân Mai tạm ngưng sản xuất để phục vụ công tác di dời theo quy

hoạch chung của Thành phố Biên Hòa.

Xí nghiệp Hơi nước công nghiệp: Cung cấp hơi nước cho quy trình sản xuất

trong toàn Công ty.

Xí nghiệp nguyên liệu giấy Đông Nam Bộ, Xí nghiệp nguyên liệu giấy Lâm

Đồng, Xí nghiệp nguyên liệu giấy Đăk Lăk: Trồng rừng và cung cấp nguyên liệu

gỗ cho quy trình sản xuất bột giấy.

Các công ty con:

Công ty Cổ phần Tân Mai Miền Trung, Công ty Cổ phần Tân Mai Lâm

Đồng, Công ty Cổ phần Tân Mai Miền Đông, Công ty Cổ phần Tân Mai Tây

Nguyên, Công ty TNHH MTV Giấy Bình An: Sản xuất, kinh doanh, xuất nhập

khẩu các loại giấy, cellulo, nguyên liệu gỗ, các sản phẩm từ giấy, bột giấy, hóa chất,

vật tư, phụ tùng ngành giấy. Tuy nhiên, các công ty con này đang trong quá trình

thành lập, xây dựng cơ bản, chưa có doanh thu từ bất kỳ hoạt động nào.

2.1.5. Tổ chức công tác kế toán tại Công ty

KẾ TOÁN TRƯỞNG

PHÓ PHÒNG KẾ TOÁN LÂM SINH

PHÓ PHÒNG KẾ TOÁN TỔNG HỢP

KẾ TOÁN VIÊN

KẾ TOÁN NGÂN HÀNG

KẾ TOÁN TIỀN MẶT

KẾ TOÁN VẬT TƯ

THỦ QUỸ

KẾ TOÁN CÔNG NỢ

KẾ TOÁN GIÁ THÀNH

KẾ TOÁN THUẾ

KẾ TOÁN TÀI SẢN CỐ ĐỊNH

KẾ TOÁN LƯƠNG

KẾ TOÁN TIÊU THỤ

- Cơ cấu tổ chức phòng kế toán tại Công ty:

Sơ đồ 2.4 – Sơ đồ tổ chức phòng Kế toán tại Công ty.

- Tổ chức bộ máy kế toán tại Công ty:

Kế toán trưởng: giúp Tổng giám đốc tổ chức, chỉ đạo thực hiện toàn bộ công

tác tài chính kế toán, thông tin kinh tế của Công ty.

Phó phòng Kế toán Lâm sinh: phụ trách, chỉ đạo thực hiện công tác Kế toán

khối Lâm sinh (trồng rừng nguyên liệu giấy).

Phó phòng Kế toán tổng hợp: phụ trách, chỉ đạo thực hiện các nghiệp vụ kinh

tế về sản xuất kinh doanh sản phẩm giấy.

Kế toán Ngân hàng: theo dõi, kiểm soát các chứng từ kế toán thu chi, đối

chiếu số dư tài khoản tiền gửi ngân hàng, liên hệ với ngân hàng về giao nhận chứng

từ và số dư trên sổ phụ ngân hàng.

Kế toán Tiền mặt: theo dõi, kiểm soát các chứng từ kế toán thu chi, đối chiếu

số dư tài khoản tiền mặt.

Thủ quỹ: quản lý tiền mặt của Công ty.

Kế toán Vật tư: kiểm tra chứng từ hạch toán nhập xuất kho vật tư; theo dõi đối

chiếu tình hình kiểm kê tồn kho vật tư, thanh xử lý vật tư, áp giá vật tư xuất nhập

chuyển kho giữa các đơn vị trong Công ty và xuất bán bên ngoài.

Kế toán Công nợ: hạch toán, theo dõi tình hình thu chi, đối chiếu công nợ, lập

các báo cáo công nợ với các khách hàng và nhà cung cấp của Công ty.

Kế toán Giá thành: Theo dõi, hạch toán chi phí sản xuất kinh doanh, lập bảng

tổng hợp giá thành sản phẩm giấy theo tháng, quý, năm.

Kế toán Thuế: thực hiện kê khai, hạch toán, theo dõi các khoản phát sinh, tình

hình nộp ngân sách và hoàn các khoản thuế tại Công ty.

Kế toán Tài sản cố định: lập các thủ tục tăng giảm, theo dõi đối chiếu tình

hình kiểm kê, lập báo cáo kiểm kê, thanh xử lý các tài sản cố định của Công ty.

Kế toán Lương: kiểm soát việc hạch toán, phân bổ tiền lương và các khoản

trích theo lương của Công ty.

Kế toán Tiêu thụ: hạch toán, theo dõi, đối chiếu doanh thu bán các sản phẩm

giấy với các hóa đơn bán hàng phòng Kinh doanh đã lập, các khoản giảm trừ doanh

thu và lập báo cáo tiêu thụ hàng tháng, quý, năm.

- Tổ chức công tác kế toán tài chính và quản trị tại Công ty

Đối với tổ chức công tác kế toán tài chính tại Công ty: bộ máy Kế toán tại

Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai có sự phân công trách nhiệm rõ ràng về nội

dung, phạm vi cung cấp thông tin giữa bộ phận kế toán tổng hợp và các bộ phận kế

toán chi tiết nên luôn xử lý, cung cấp thông tin chính xác và kịp thời cho các nhà

quản lý. Việc hạch toán các nghiệp vụ kinh tế phát sinh giúp tạo nền tảng thiết lập

các báo cáo tài chính và các báo cáo nội bộ tại Công ty phục vụ công tác quyết toán

cũng như thanh kiểm tra của các cơ quan chức năng Nhà nước.

Đối với tổ chức công tác kế toán quản trị tại Công ty: Công ty chưa có tổ chức

bộ phận Kế toán quản trị. Tuy nhiên, khi các nhà quản lý có nhu cầu đánh giá thành

quả hoạt động của Công ty thông qua các chỉ tiêu tài chính, Kế toán trưởng có

nhiệm vụ tính toán, tổng hợp, phân tích các số liệu cần thiết dựa trên dữ liệu của

báo cáo tài chính, các báo cáo nội bộ của Công ty và đảm bảo cung cấp thông tin

kịp thời đến họ.

2.1.6. Năng lực hệ thống thông tin tại Công ty

Công ty sử dụng website riêng để đăng tải các thông tin giới thiệu về công ty,

các sản phẩm, tình hình thực hiện các dự án và thông tin cổ đông.

Việc cung cấp và trao đổi thông tin giữa các cá nhân, các phòng ban tiến hành

thông qua phần mềm Skype.

Các kế hoạch làm việc trong tuần, các quy định và thông báo của các nhà quản

lý được truyền đạt đến các phòng ban, nhân viên bằng văn bản.

Các đơn đặt hàng, các phản hồi của khách hàng về chất lượng, giá cả, dịch vụ

sản phẩm được thực hiện thông qua hình thức văn bản hoặc điện thoại, chưa có hỗ

trợ trực tuyến.

Các sự cố xảy ra tại các phân xưởng sản xuất được báo cáo cho các nhà quản

lý trực tiếp thông qua hình thức gọi điện thoại, chưa có hỗ trợ phản hồi trực tuyến.

Việc ghi nhận, xử lý các nghiệp vụ kế toán được tiến hành thông qua phần

mềm ERP EFFECT. Phần mềm này cũng giúp kết nối các dữ liệu của kho, phòng

Kinh doanh về phòng Kế toán.

2.2. Thực trạng về đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Tập

đoàn Tân Mai trong mối quan hệ với BSC

Với bề dày hơn 55 năm hình thành và phát triển, Công ty Cổ phần Tập đoàn

Tân Mai đã có một vị trí lâu đời trong nền kinh tế nước nhà. Do ảnh hưởng của

khủng hoảng kinh tế thế giới trong những năm gần đây mà tình hình tài chính của

Công ty cũng gặp không ít khó khăn. Tuy nhiên, với sự nỗ lực không ngừng của các

nhà quản lý cùng với toàn thể công nhân viên, Công ty đang ra sức vượt qua giai

đoạn khó khăn trước mắt, phấn đấu tiếp tục hoàn thiện và phát triển ngày một thành

công hơn trong thời gian sắp tới.

Thực trạng về đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Tập đoàn

Tân Mai được thu thập thông qua Bảng khảo sát và được phân tích theo các phương

diện tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ và học hỏi - phát

triển như sau:

2.2.1. Phương diện tài chính

Theo kết quả của bảng khảo sát về đo lường thành quả hoạt động của Công ty

về phương diện tài chính (xem mẫu bảng khảo sát tại phụ lục 1 và kết quả khảo sát

tại phụ lục 2), các chỉ tiêu tài chính cơ bản dùng để đo lường thành quả hoạt động

của Công ty bao gồm:

- Khả năng thanh toán hiện hành

Tài sản ngắn hạn Khả năng thanh toán hiện hành = Nợ ngắn hạn

- Khả năng thanh toán nhanh

Tài sản ngắn hạn - Hàng tồn kho Khả năng thanh toán = nhanh Nợ ngắn hạn

- Số vòng quay nợ phải thu

Doanh thu thuần

Số vòng quay nợ phải thu = Trung bình cộng đầu kỳ và cuối kỳ của

giá trị các khoản phải thu

- Số vòng quay hàng tồn kho

Giá vốn hàng bán

Số vòng quay hàng tồn kho = Trung bình cộng đầu kỳ và cuối kỳ của

giá trị hàng tồn kho

- Tỷ suất lợi nhuận gộp/ doanh thu thuần

Lợi nhuận gộp Tỷ suất lợi nhuận gộp/ doanh thu thuần = Doanh thu thuần

- Tỷ suất lợi nhuận/ doanh thu thuần (ROS)

Lợi nhuận sau thuế Tỷ suất lợi nhuận / doanh thu thuần = (ROS) Doanh thu thuần

Các chỉ tiêu tài chính này được Kế toán trưởng tính toán, cung cấp cho các nhà

quản lý dựa trên số liệu về tình hình tài sản, nguồn vốn và kết quả kinh doanh trong

bảng cân đối kế toán và báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty khi họ có nhu cầu

đo lường và đánh giá thành quả hoạt động phục vụ giải trình với các cổ đông, các

bên có liên quan.

Việc tính toán, đo lường các chỉ tiêu tài chính nêu trên được minh họa qua các

số liệu năm 2013 như sau:

Đơn vị tính: Triệu đồng

Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2012

BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN

Tài sản

Tài sản ngắn hạn 1.251.273 1.068.535

- Tiền 13.233 2.937

- Các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn 10 10

- Các khoản phải thu 408.976 167.507

- Hàng tồn kho 821.470 886.178

- Tài sản ngắn hạn khác 7.582 11.901

Tài sản dài hạn 1.577.402 1.529.301

Tổng cộng tài sản 2.828.675 2.597.836

Nguồn vốn

Nợ phải trả 2.195.268 2.018.057

- Nợ ngắn hạn 1.290.150 1.226.206

- Nợ dài hạn 905.118 791.851

Vốn chủ sở hữu 633.407 579.778

- Vốn đầu tư của chủ sở hữu 890.915 780.749

Tổng cộng nguồn vốn 2.828.675 2.597.836

BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 653.985 1.884.048

Các khoản giảm trừ 12.334 29.294

Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch 641.651 1.854.754 vụ

Giá vốn hàng bán 631.835 1.835.249

Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp 9.816 19.504 dịch vụ

Doanh thu hoạt động tài chính 2.016 15.102

Chi phí tài chính 105.219 149.110

- Trong đó, chi phí lãi vay 102.706 134.306

Chi phí bán hàng 12.709 44.012

Chi phí quản lý doanh nghiệp 32.296 45.319

Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh (138.393) (203.836)

Thu nhập khác 228.231 6.775

Chi phí khác 143.765 20.537

Lợi nhuận khác 84.466 (13.761)

Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế (53.927) (217.598)

Chi phí thuế TNDN hiện hành 823 -

Chi phí thuế TNDN hoãn lại - -

Lợi nhuận sau thuế TNDN (54.750) (217.598)

Bảng 2.1 – Bảng cân đối kế toán và báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh tóm

tắt của Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai năm 2013.

Dựa vào các số liệu trong báo cáo tài chính năm 2013, các chỉ tiêu tài chính để

đo lường thành quả hoạt động của Công ty năm 2013 có kết quả như sau:

STT Chỉ tiêu tài chính Năm 2013 Năm 2012

1 Khả năng thanh toán hiện hành 0,97 0,87

2 Khả năng thanh toán nhanh 0,33 0,15

3 Số vòng quay nợ phải thu 2,23 4,85

4 Số vòng quay hàng tồn kho 0,74 2,07

5 Tỷ suất lợi nhuận gộp/ doanh thu thuần 1,53 % 1,05 %

6 Tỷ suất lợi nhuận/ doanh thu thuần -8,53 % -11,73 %

Bảng 2.2 – Một số chỉ tiêu tài chính được sử dụng tại Công ty năm 2012, 2013

(Nguồn: Tác giả tổng hợp).

2.2.2. Phương diện khách hàng

Theo kết quả của bảng khảo sát về đo lường thành quả hoạt động của Công ty

về phương diện khách hàng (xem mẫu bảng khảo sát tại phụ lục 3 và kết quả khảo

sát tại phụ lục 4), các thước đo cơ bản dùng để đo lường thành quả hoạt động của

Công ty bao gồm:

- Thị phần

Doanh thu của Công ty Thị phần = Doanh thu của toàn ngành giấy

- Doanh thu thuần của từng khách hàng

Để tính toán thước đo thị phần, phòng Kinh doanh của Công ty tiến hành thu

thập số liệu về doanh thu của Công ty và ước tính doanh thu của toàn ngành giấy

vào thời điểm cuối năm dựa vào nguồn dữ liệu của Cục thống kê và Tổng công ty

Giấy Việt Nam.

Việc tính toán thước đo này được minh họa qua số liệu năm 2013 như sau:

Doanh thu bán hàng của Công ty năm 2013 là 654 tỷ đồng (xem bảng 2.1) và doanh

thu của toàn ngành giấy năm 2013 theo ước tính của phòng Kinh doanh tại thời

điểm tính toán thước đo này là 3.450 tỷ đồng. Như vậy, thị phần năm 2013 của

Công ty đạt khoảng 19%.

Đối với thước đo doanh thu thuần của từng khách hàng, phòng Kế toán tổng

hợp dữ liệu trong phần mềm kế toán EFFECT về doanh thu, hàng trả về, giảm giá,

chiết khấu thương mại và lập báo cáo doanh thu thuần của từng khách hàng vào

cuối kỳ báo cáo.

Việc tính toán thước đo này được minh họa qua số liệu năm 2013 như sau:

Đơn vị tính: Triệu đồng

Doanh Doanh Hàng Giảm Tên khách hàng thu bán thu trả về giá hàng thuần

Công ty Cổ phần Đồng Nai 242.181 3.289 - 238.891

Tổng Công ty Giấy Việt Nam – Chi 49.920 387 267 49.265 nhánh TP.HCM

Công ty Cổ phần Đường Khánh Hội 40.288 1.511 - 38.776

Công ty TNHH MTV Cường Thịnh 13.452 - 13.452 - Phát

Nhà xuất bản giáo dục Việt Nam 12.913 - 12.913 -

Công ty TNHH MTV TMDV Hiệp 10.479 150 9 10.320 Vương

Công ty Cổ phần Đầu tư và Giáo Dục 6.895 5.293 - 1.601 Phương Nam

Công ty TNHH Nhật Quang Thanh 4.795 - 4.795 -

Công ty TNHH MTV TM-DV-XD 4.059 - 4.095 - Trần Gia Phát

Cộng 384.985 10.632 276 374.076

Bảng 2.3 – Bảng doanh thu thuần của từng khách hàng mua sản phẩm giấy tại

Công ty năm 2013 (trích) (Nguồn: Báo cáo nội bộ Công ty năm 2013).

Dựa vào báo cáo doanh thu thuần của từng khách hàng, các nhà quản lý phân

khách hàng của Công ty thành 3 nhóm chính như sau:

- Nhóm 1 tiêu thụ giấy in báo chiếm trung bình khoảng 60 – 65% sản lượng

tiêu thụ (các đơn vị báo chí, nhà in, nhà xuất bản, các công ty may mặc);

- Nhóm 2 tiêu thụ giấy viết, giấy copy chiếm trung bình khoảng 25 – 30% sản

lượng tiêu thụ (các công ty thương mại và gia công lại),

- Nhóm 3 tiêu thụ giấy ram văn phòng và các sản phẩm khác chiếm tỷ lệ rất

thấp (các khách hàng nhỏ lẻ, khách hàng mua tại các siêu thị như Metro, Big C,..).

2.2.3. Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ

Theo kết quả của bảng khảo sát về đo lường thành quả hoạt động của Công ty

về phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ (xem mẫu bảng khảo sát tại

phụ lục 5 và kết quả khảo sát tại phụ lục 6), các thước đo cơ bản dùng để đo lường

thành quả hoạt động của Công ty bao gồm:

- Tỷ lệ % sản phẩm đạt chất lượng

x100%

Tổng số sản phẩm đạt chất lượng của Công ty Tỷ lệ % sản phẩm = Tổng sản phẩm sản xuất ra của Công ty đạt chất lượng

- Mức tiêu hao nguyên vật liệu/tấn giấy

Tổng mức tiêu hao nguyên vật liệu dùng sản xuất trong Mức tiêu hao nguyên kỳ (tấn) = vật liệu/tấn giấy Tổng sản lượng sản phẩm sản xuất ra của Công ty (tấn)

- Mức tiêu hao vật liệu phụ/tấn giấy

Tổng mức tiêu hao vật liệu phụ dùng sản xuất trong kỳ Mức tiêu hao vật liệu (kg) = phụ/tấn giấy Tổng sản lượng sản phẩm sản xuất ra của Công ty (tấn)

- Mức tiêu hao năng lượng (điện, hơi sấy, nước)/tấn giấy

Tổng mức tiêu hao năng lượng dùng sản xuất trong kỳ Mức tiêu hao vật liệu (kwh,kg,m3) = phụ/tấn giấy Tổng sản lượng sản phẩm sản xuất ra của Công ty (tấn)

- Hiệu suất huy động máy móc thiết bị

= Hiệu suất huy động máy móc thiết bị Tổng giờ chạy máy thực tế Tổng giờ chạy máy theo kế hoạch sản xuất – Tổng số giờ ngưng máy do yếu tố khách quan - Chi phí sản xuất/tấn giấy

- Chi phí bán hàng trong kỳ

- Chi phí quản lý trong kỳ.

Thước đo tỷ lệ % sản phẩm đạt chất lượng được sử dụng để đo lường kết quả

phục vụ quy trình cải tiến chất lượng sản phẩm. Tại Công ty, việc kiểm tra chất

lượng sản phẩm được thực hiện theo quy trình quản lý chất lượng ISO 9000, vận

hành qua hệ thống máy móc và quy trình giám sát chất lượng sản phẩm (xem sơ đồ

2.5). Đồng thời, Công ty xây dựng một hệ thống tiêu chuẩn riêng phù hợp với lĩnh

vực hoạt động (về định lượng, độ dày, độ trắng,…), với mục đích kiểm tra, giám sát

khả thi

Đánh giá

Sản xuất

Yêu cầu sản phẩm

Xây dựng các chỉ tiêu tương ứng

Phương án/ kế hoạch thử nghiệm

Không khả thi

Kiểm tra đặc tính sản phẩm

Truy tìm nguyên nhân Xử lý và xây dựng biện pháp cải tiến

Đánh giá

Đề xuất cải tiến

Đạt

Không đạt

Kiểm tra ngoại quan

Không phù hợp

Nâng cao chất lượng

Đạt

Khách hàng

Nhập kho thành phẩm

Phản ảnh chất lượng

Đáp ứng đủ yêu cầu của khách hàng

Tiếp tục duy trì

phù hợp

chất lượng sản phẩm.

Sơ đồ 2.5 – Quy trình giám sát chất lượng sản phẩm giấy (Nguồn: Phòng quản

lý kỹ thuật, 2013).

Theo báo cáo tình hình sản xuất năm 2013 (xem bảng 2.4), tỷ lệ % sản phẩm

đạt chất lượng của Công ty chiếm 80%.

MỘT SỐ CHỈ TIÊU CỦA BÁO CÁO TÌNH HÌNH SẢN XUẤT NĂM 2013

Chỉ tiêu Kế hoạch Thực hiện Chênh lệch

Tỷ lệ % sản phẩm đạt chất lượng 78% 80% 2%

Hiệu suất huy động máy móc thiết bị 75% 80% 5%

Bảng 2.4 – Một số chỉ tiêu trích từ Báo cáo tình hình sản xuất năm 2013

(Nguồn: Báo cáo nội bộ Công ty năm 2013).

Đối với các thước đo mức tiêu hao nguyên vật liệu, vật liệu phụ, năng

lượng/tấn giấy và chi phí sản xuất/tấn giấy, chúng được phòng Kế toán thu thập và

tính toán trong bảng tổng hợp giá thành sản phẩm giấy. Quy trình sản xuất giấy

được chia ra thành nhiều công đoạn. Do đó, nhà máy được chia thành các phân

xưởng, bao gồm: phân xưởng điện, phân xưởng nước, phân xưởng cơ khí, phân

xưởng gia công ngoài, phân xưởng sản xuất bột DIP, phân xưởng bột CTMP, phân

xưởng ép bột, phân xưởng sản xuất giấy, phân xưởng cắt ram và phân xưởng môi

trường. Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp được sử dụng tại Công ty bao gồm nguyên

vật liệu chính và vật liệu phụ. Nguyên vật liệu chính bao gồm bột nhập khẩu (LBKP

và NBKP), bột CTMP (sản xuất từ gỗ nguyên liệu), bột DIP (sản xuất từ giấy loại),

giấy vụn. Vật liệu phụ bao gồm các hóa chất và các vật liệu như keo, màu, ... Năng

lượng được sử dụng bao gồm: điện, hơi sấy và nước. Chi phí sản xuất chung bao

gồm toàn bộ chi phí được sử dụng chung cho toàn phân xưởng như chi phí quản lý,

nhân viên phân xưởng (lương, các khoản trích theo lương), chi phí vật liệu (nguyên

nhiên vật liệu, phụ tùng,…), chi phí khấu hao tài sản… Các loại chi phí sản xuất có

liên quan đến tính giá thành sau khi được ghi nhận sẽ được tập hợp vào tài khoản

154 – Chi phí sản xuất dở dang. Các chi phí thực tế phát sinh trong kỳ có liên quan

trực tiếp đến đối tượng hạch toán nào thì sẽ kế toán tổng hợp và kết chuyển vào tài

tài khoản chi phí sản xuất chi tiết cho đối tượng đó. Các phân xưởng khác phân

xưởng sản xuất giấy sau khi tập hợp chi phí sản xuất, tính giá thành thì tiến hành

phân bổ cho các phân xưởng có sử dụng dịch vụ của mình bao gồm cả phân xưởng

sản xuất giấy. Giá thành sản phẩm giấy sẽ được lập thành Bảng tổng hợp giá thành

sản phẩm giấy các loại và Bảng tổng hợp giá thành theo từng nhà máy sản xuất, cho

từng loại sản phẩm giấy theo tháng, quý và năm (xem phụ lục 9).

Kết quả của các thước đo trên theo số liệu năm 2013 như sau: mức tiêu hao

nguyên vật liệu/tấn giấy là 0,86 tấn/tấn giấy; mức tiêu hao vật liệu phụ là 222,29

kg/tấn giấy; mức tiêu hao điện/tấn giấy là 669,765 kwh/tấn giấy; mức tiêu hao

hơi/tấn giấy là 3.444,666 kg/tấn giấy; mức tiêu hao nước/tấn giấy là 15,610 m3/tấn

giấy; chi phí sản xuất/tấn giấy là 16.023.408 triệu đồng/tấn giấy (xem phụ lục 9).

Đối với thước đo hiệu suất huy động máy móc thiết bị, nó được đo lường dựa

trên số giờ chạy máy theo lịch, số giờ máy chạy thực tế, số giờ ngưng máy tại Nhà

máy sản xuất.

Kết quả của thước đo hiệu suất huy động máy móc thiết bị trong năm 2013 đạt

80% (xem bảng 2.4).

Đối với thước đo chi phí bán hàng trong kỳ, số liệu được lấy từ báo cáo kết

quả kinh doanh của kỳ báo cáo. Chi phí bán hàng bao gồm toàn bộ chi phí liên quan

đến quá trình tiêu thụ thành phẩm như lương nhân viên bán hàng, các khoản trích

theo lương, chi phí vật liệu, bao bì, dụng cụ sử dụng, chi phí khấu hao tài sản, chi

phí dịch vụ thuê ngoài và các chi phí bằng tiền khác đều được tập hợp hàng tháng

theo từng khoản mục. Dựa trên việc tổng hợp các bút toán liên quan đến chi phí bán

hàng trong kỳ, phòng Kế toán lập Bảng tổng hợp các chi phí bán hàng theo từng

khoản mục (xem phụ lục 10) vào cuối kỳ báo cáo. Năm 2013, chi phí bán hàng của

Công ty là 12.709 triệu đồng (xem bảng 2.1).

Đối với thước đo chi phí quản lý trong kỳ, số liệu được lấy từ báo cáo kết quả

kinh doanh của kỳ báo cáo. Chi phí quản lý bao gồm toàn bộ các chi phí có liên

quan đến quá trình quản lý kinh doanh, hành chính của toàn Công ty như lương

nhân viên quản lý, các khoản trích theo lương, chi phí vật liệu, đồ dùng văn phòng,

khấu hao tài sản, thuế, dịch vụ thuê ngoài và các chi phí bằng tiền khác đều được

tập hợp theo từng khoản mục hàng tháng. Dựa trên việc tổng hợp các bút toán liên

quan đến chi phí quản lý trong kỳ, phòng Kế toán lập Bảng tổng hợp các chi phí

quản lý theo từng khoản mục (xem phụ lục 11) vào cuối kỳ báo cáo. Năm 2013, chi

phí quản lý của Công ty là 32.296 triệu đồng (xem bảng 2.1).

2.2.4. Phương diện học hỏi và phát triển

Theo kết quả của bảng khảo sát về đo lường thành quả hoạt động của Công ty

về phương diện học hỏi và phát triển (xem mẫu bảng khảo sát tại phụ lục 7 và kết

quả khảo sát tại phụ lục 8), các thước đo cơ bản dùng để đo lường thành quả hoạt

động của Công ty bao gồm:

- Cơ cấu nhân viên về giới tính, độ tuổi và trình độ chuyên môn

- Thời gian đào tạo bình quân/ nhân viên mới

- Chi phí đào tạo nhân viên trong năm

- Chi phí khen thưởng nhân viên trong năm

Đối với thước đo cơ cấu nhân viên về giới tính, độ tuổi và trình độ chuyên

môn, phòng Tổ chức – hành chính tiến hành thống kê theo số lượng nhân viên đang

làm việc tại Công ty đến thời điểm cuối năm báo cáo.

Số liệu của thước đo này trong năm 2013 như sau:

Chỉ tiêu Số lượng (người) Tỷ lệ (%)

Giới tính

Nam 72% 1.132

Nữ 28% 439

Độ tuổi

Từ 15 đến 34 46% 723

Từ 35 đến 55 49% 770

Từ 56 đến 60 3% 47

Trên 60 2% 31

Trình độ chuyên môn

Trên đại học 1% 16

Đại học 17% 267

31 2% Cao đẳng

471 30% Trung cấp

786 50% Sơ cấp nghề

1.571 100% Tổng cộng

Bảng 2.5 – Cơ cấu nhân viên tại Công ty năm 2013 (Nguồn: Báo cáo nội bộ

Công ty năm 2013).

Đối với thước đo thời gian đào tạo bình quân/ nhân viên mới, phòng Tổ chức

– hành chính quy định mức 01 tháng theo quy chế tuyển chọn lao động hiện hành

của Công ty. Theo kế hoạch sản xuất kinh doanh, Công ty tuyển chọn lao động phù

hợp hoặc tuyển người vào học nghề. Quy trình tuyển chọn lao động theo trình tự

như sau:

- Thử việc đối với tất cả các nhân viên mới vào làm việc với thời gian là 01

tháng.

- Sau giai đoạn thử việc, nếu hoàn thành tốt công việc được giao người lao

động sẽ được ký hợp đồng lao động có thời hạn từ 1 – 3 năm.

- Sau giai đoạn này, nếu người lao động hoàn thành tốt công việc và Công

ty có nhu cầu sử dụng lao động lâu dài sẽ tiến hành ký hợp đồng không

xác định thời hạn.

Về chính sách lương, Công ty áp dụng lương khoán và lương cố định như sau:

- Lương khoán sản phẩm theo đơn giá: Áp dụng đối với công nhân viên

các Nhà máy, Xí nghiệp, Chi nhánh trực thuộc Công ty.

- Lương cố định: Áp dụng đối với các cán bộ quản lý và những vị trí công

việc đặc thù.

- Lương khoán theo mặt bằng tiền lương bình quân: Áp dụng đối với công

nhân viên các Xí nghiệp nguyên liệu Giấy, công nhân viên các đơn vị văn

phòng Công ty. Mặt bằng tiền lương bình quân là mức lương bình quân

mà công nhân viên các đơn vị được hưởng khi hoàn thành các chỉ tiêu

giao ước. Mặt bằng tiền lương bình quân được điều chỉnh theo từng giai

đoạn phù hợp tình hình và hiệu quả sản xuất kinh doanh.

Thước đo chi phí đào tạo nhân viên trong năm được lấy từ khoản mục chi phí

đào tạo trong bảng tổng hợp chi phí quản lý theo khoản mục (xem phụ lục 11).

Công tác đào tạo nhằm nâng cao trình độ chuyên môn tay nghề cho cán bộ công

nhân viên (CBCNV) luôn được Công ty quan tâm đúng mức. Hàng năm, Công ty

đều cho một số cán bộ đi đào tạo thêm tại các trường học và tổ chức các khóa đào

tạo dành cho nhân viên tại chỗ để nâng cao trình độ đội ngũ lao động của mình. Số

liệu của thước đo chi phí đào tạo nhân viên trong năm 2013 là 196.785.928 đồng

(xem phụ lục 11).

Thước đo chi phí khen thưởng nhân viên được tổng hợp trên bảng kê chi trả

quỹ khen thưởng năm 2013 (xem bảng 2.6). Về chính sách khen thưởng, hàng năm,

tùy điều kiện cụ thể, Công ty sẽ áp dụng các hình thức thưởng sau:

- Thưởng tiết kiệm (trích từ chi phí tiết kiệm được do giảm định mức tiêu

hao vật tư nguyên nhiên vật liệu…).

- Thưởng từ lợi nhuận: Được xem xét định kỳ mỗi năm 01 lần vào dịp cuối

năm. Mức thưởng tùy thuộc vào lợi nhuận của Công ty.

- Thưởng hiệu quả làm lợi do tăng năng suất, tiết kiệm lao động. Mức

thưởng tùy thuộc hiệu quả làm lợi.

- Thưởng tháng lương 13: Tối thiểu bằng 01 tháng lương thực lĩnh bình

quân của mỗi người trong năm.

- Thưởng đặc cách: Áp dụng đối với đơn vị, cá nhân có thành tích xuất sắc

đột xuất trong sản xuất kinh doanh và các lĩnh vực công tác khác. Mức

thưởng do Tổng giám đốc quyết định.

- Thưởng nhân các ngày Lễ trong năm.

- Việc phân phối tiền thưởng các loại căn cứ theo các qui định hiện hành

của Công ty, đơn vị.

BẢNG KÊ CHI TRẢ QUỸ KHEN THƯỞNG NĂM 2013

Số dư đầu năm -462.740.000

Số tăng trong kỳ 0

Số giảm trong kỳ -404.900.000

Chi khen thưởng công nhân viên -404.900.000

Số dư cuối kỳ -867.640.000

Bảng 2.6 – Bảng kê chi trả quỹ khen thưởng năm 2013 (Nguồn: Báo cáo nội

bộ năm 2013).

Số liệu của thước đo chi phí khen thưởng năm 2013 là 404.900.000 đồng

(xem bảng 2.6).

2.3. Đánh giá

2.3.1. Ưu điểm

Phương diện tài chính:

- Trong hai năm liền 2012 và 2013, Công ty liên tiếp chịu lỗ dẫn đến các chỉ số

lợi nhuận ròng trên doanh thu thuần tiếp tục bị âm. Nguyên nhân là giá vốn hàng

bán quá cao, xấp xỉ bằng doanh thu thuần bán hàng và dẫn đến lợi nhuận gộp thấp

không đủ bù đắp cho các khoản chi phí hoạt động. Tuy vậy, các chỉ tiêu về tình hình

thanh toán năm 2013 có cải thiện so với năm 2012.

- Tỷ số vòng quay hàng tồn kho năm 2013 thấp hơn năm 2012 cho thấy Công

ty bán hàng chậm và hàng tồn kho đang bị ứ đọng.

Phương diện khách hàng:

- Thước đo thị phần giúp phản ánh vị trí kinh doanh của Công ty trên thị

trường trong nước. Thị phần của Công ty trong năm 2013 chiếm khoảng 19% (xem

sơ đồ 2.1) phản ánh lợi thế cạnh tranh vẫn còn thuộc về đối thủ. Như vậy, Công ty

vẫn còn cơ hội để chiếm lĩnh thị trường nếu tìm được chiến lược phù hợp và cách

thức thực hiện thành công chiến lược.

- Thông qua bảng doanh thu thuần của từng khách hàng, Công ty đánh giá

được khách hàng đang mang lại doanh thu thuần cao cho Công ty. Cụ thể: Công ty

Cổ phần Đồng Nai hiện là khách hàng mang lại doanh thu thuần cao nhất cho Công

ty chiếm khoảng 37% trong tổng doanh thu thuần năm 2013.

Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ:

- Việc kiểm tra chất lượng sản phẩm được thực hiện theo qui trình quản lý chất

lượng ISO 9000, vận hành qua hệ thống máy móc và quy trình giám sát chất lượng

sản phẩm giúp đánh giá tỷ lệ % sản phẩm đạt chất lượng nhằm cung cấp cho khách

hàng, người tiêu dùng các sản phẩm, dịch vụ với chất lượng tốt nhất. Năm 2013,

thước đo này đạt 80% phản ánh chất lượng sản phẩm của Công ty hiện vẫn chưa

hoàn toàn tốt nhất. Công ty cần có nhiều biện pháp nhằm nâng cao chất lượng sản

phẩm hơn nữa.

- Mức tiêu hao nguyên vật liệu, vật liệu phụ và năng lượng, hiệu suất huy động

máy móc thiết bị cho việc sản xuất giấy được theo dõi chi tiết trên bảng tổng hợp

giá thành và báo cáo tình hình sản xuất. Chúng giúp các nhà quản lý xem xét việc

sản xuất sản phẩm đang tiêu hao loại nguyên vật liệu, vật liệu phụ hay năng lượng

như thế nào so với kế hoạch định mức đề ra; máy móc thiết bị được huy động cao

hay thấp so với kế hoạch đề ra. Từ đó, các nhà quản lý có biện pháp nhằm tiết kiệm

mức tiêu hao cũng như nâng cao hiệu suất huy động máy móc thiết bị. Mức tiêu hao

và chi phí sản xuất/tấn giấy vẫn còn cao. Công ty cần tìm ra giải pháp nhằm hạ thấp

các thước đo này đồng thời vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm tốt.

- Các khoản chi phí bán hàng và quản lý văn phòng được theo dõi chi tiết theo

từng khoản mục giúp cho các nhà quản lý rà soát khoản mục nào đang chiếm phần

lớn trong chi phí và có biện pháp điều hòa các khoản chi phí cho hợp lý với tình

hình sản xuất kinh doanh của mình.

Phương diện học hỏi và phát triển:

- Theo thước đo cơ cấu nhân viên năm 2013, đội ngũ cán bộ công nhân viên

của Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai đa số ở độ tuổi khá trẻ, với trình độ chuyên

môn tốt, năng động và nhiệt tình trong công tác.

- Thước đo thời gian đào tạo bình quân/nhân viên mới cho biết khoảng thời

gian cần thiết giúp nhân viên mới có thể thành thạo với công việc được phân công.

Thước đo này trong năm 2013 vẫn còn quá thấp để nhân viên có thể hoàn thành tốt

công việc được giao phó một cách thuần thục.

- Chi phí đào tạo nhân viên trong năm 2013 cho biết Công ty đang quan tâm

đến việc đào tạo nhân viên. Tuy nhiên, Công ty cũng cần phối hợp với các thước đo

khác để đo lường chính xác hơn hiệu quả của chính sách đào tạo đang tác động đến

thành quả hoạt động tại Công ty.

- Chi phí khen thưởng nhân viên trong năm 2013 qua các quỹ khen thưởng

phản ánh sự đãi ngộ của các nhà quản lý đối với các nhân viên trong Công ty. Tuy

nhiên, Công ty cũng cần kết hợp với các thước đo khác để đo lường chính xác hơn

hiệu quả của chính sách đào tạo đang tác động đến thành quả hoạt động tại Công ty.

2.3.2. Những vấn đề còn tồn tại

Việc đo lường thành quả hoạt động đã được Công ty quan tâm nhưng các chỉ

tiêu đưa ra lại chưa thực sự mang lại hiệu quả. Đồng thời, các chỉ tiêu này chỉ giúp

các nhà quản lý nắm bắt khái quát tình hình hoạt động chứ chưa giúp phân tích chi

tiết kết quả đạt được. Hơn nữa, Công ty lại chưa có bộ phận kế toán quản trị nên

thiếu sự chủ động trong công tác đo lường đánh giá, nguồn dữ liệu phụ thuộc phòng

Kế toán cung cấp. Tầm nhìn và chiến lược của Công ty cũng chưa được định hướng

rõ ràng. Do đó, những vấn đề còn tồn tại trong việc đo lường thành quả hoạt động

cụ thể ở từng phương diện như sau:

Phương diện tài chính:

Các mục tiêu và thước đo của phương diện tài chính chưa được cụ thể hóa từ

chiến lược của Công ty. Ban lãnh đạo Công ty chỉ mới đề ra chiến lược "Cung cấp

cho khách hàng sản phẩm tốt nhất với giá cả cạnh tranh nhất", mục tiêu chung trong

phương diện tài chính hướng đến là gia tăng lợi nhuận và được đo lường thông qua

các chỉ tiêu tài chính. Trong khi đó, với chiến lược này, các mục tiêu trong phương

diện tài chính chưa thấy đề cập cụ thể đến hạ thấp chi phí, tăng doanh thu cũng như

gia tăng giá trị cho cổ đông như thế nào.

Hơn nữa, các chỉ tiêu tài chính chưa giúp Công ty nhận ra rằng Công ty có

thành công khi theo đuổi mục tiêu và chiến lược đề ra hay không. Hiện nay, các chỉ

tiêu tài chính chỉ được tính toán khi cổ đông yêu cầu báo cáo. Trong khi đó, các chỉ

tiêu tài chính cần phải được thiết lập trong kế hoạch hàng năm. Đây sẽ là căn cứ

giúp Công ty so sánh giữa thực tế và kế hoạch có đạt được mục tiêu đề ra hay không

và xác định mục tiêu nào cần cải thiện hơn trong năm kế tiếp.

Phương diện khách hàng:

Các mục tiêu và thước đo của phương diện khách hàng chưa được cụ thể hóa

từ chiến lược của Công ty. Mục tiêu chung trong phương diện khách hàng mà ban

lãnh đạo Công ty đặt ra là tăng doanh thu và thị phần. Tuy nhiên, mục tiêu tăng

doanh thu lại không phân định rõ doanh thu của khách hàng mới và doanh thu của

khách hàng mới. Đồng thời, chiến lược của Công ty hướng đến khách hàng nhưng

lại không quan tâm đến mục tiêu gia tăng sự hài lòng của khách hàng.

Mục tiêu và thước đo liên quan đến khách hàng mới vẫn chưa được các nhà

quản lý quan tâm. Vì các nhà quản lý chưa thấy được khách hàng mới là những

khách hàng tiềm năng giúp tăng trưởng doanh thu và góp phần thúc đẩy việc mở

rộng thị phần cho Công ty trong tương lai.

Mục tiêu và thước đo về mức độ thỏa mãn của khách hàng (về thời gian, chất

lượng, giá cả) vẫn chưa được sử dụng giúp nhà quản lý có những động thái thay đổi

nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn, từ đó giúp nâng cao doanh thu cũng như lợi

nhuận của Công ty. Nguyên nhân là ban lãnh đạo Công ty chưa đưa ra được các chỉ

tiêu dùng trong bảng khảo sát ý kiến khách hàng và chưa giao nhiệm vụ này cho

phòng ban nào thực hiện.

Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ:

Các mục tiêu và thước đo của phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội

bộ chưa được cụ thể hóa từ chiến lược của Công ty. Mục tiêu trong phương diện

này được ban lãnh đạo Công ty hướng đến là giảm chi phí trong quy trình sản xuất.

Trong khi đó, các mục tiêu liên quan đến hoạt động sau bán hàng và nâng cao chất

lượng sản phẩm chưa được các nhà quản lý chú tâm.

Các nhà quản lý vẫn chưa quan tâm đến thước đo hiệu quả của quy trình sản

xuất. Các thước đo trong quy trình hoạt động sau bán hàng vẫn chưa được sử dụng

để đo lường như tỷ lệ % sai sót trong quá trình lập hóa đơn và tỷ lệ % giao hàng

đúng hạn. Vì chiến lược mà Công ty theo đuổi là cung cấp cho khách hàng sản

phẩm với giá cạnh tranh nhất nên mục tiêu và thước đo trong quy trình này hướng

đến giảm chi phí sản xuất mà chưa quan tâm đến thời gian sản xuất sản phẩm cũng

như các hoạt động sau bán hàng.

Phương diện học hỏi và phát triển:

Các mục tiêu và thước đo của phương diện học hỏi và phát triển chưa được cụ

thể hóa từ chiến lược của Công ty. Ban lãnh đạo chưa nhận thấy vai trò nền tảng

quan trọng của phương diện học hỏi – phát triển đối với Công ty nên chưa có mục

tiêu và thước đo cụ thể cho phương diện này.

Công ty thiếu sự quan tâm đến mức độ hài lòng của nhân viên thông qua các

bảng khảo sát (về không gian làm việc, chế độ lương thưởng,…). Nguyên nhân là

các nhà quản lý chưa đưa ra các chỉ tiêu để khảo sát và chưa giao nhiệm vụ cho

phòng ban cụ thể thực hiện việc này.

Công ty chưa có thước đo về tốc độ thay thế nhân viên trong dài hạn. Nguyên

nhân là các nhà quản lý chưa quan tâm và đề xuất thước đo nhằm gia tăng sự gắn

kết của nhân viên với Công ty.

Các thước đo về sự phản hồi trực tuyến trong quy trình sản xuất cũng như bán

hàng giúp nhà quản lý nắm rõ các sự cố đang xảy ra nhằm có biện pháp khắc phục

sự cố kịp thời cũng chưa được đề cập. Nguyên nhân là Công ty chưa áp dụng hệ

thống thông tin trong việc phản hồi các sự cố xảy ra trong quy trình sản xuất và quy

trình bán hàng.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Trong suốt lịch sử hình thành và phát triển lâu đời, Công ty Cổ phần Tập

đoàn Tân Mai luôn là một thương hiệu có uy tín trên thị trường toàn quốc. Do hậu

quả của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới cùng với giá nguyên liệu tăng, đồng thời

giá giấy nhập khẩu lại giảm mạnh tràn vào thị trường dẫn đến thị phần của Công ty

đang có nguy cơ bị thu hẹp. Trước tình hình này, để tiếp tục duy trì hoạt động và ổn

định sản xuất kinh doanh, Công ty cần phải xác định rõ ràng tầm nhìn và chiến lược

của mình. Từ đó, Công ty tiến hành lựa chọn công cụ đo lường thành quả hoạt động

một cách hữu hiệu hơn để giúp Công ty vượt qua giai đoạn khó khăn trước mắt và

khẳng định vị thế của mình trên thị trường toàn quốc.

Với thực trạng đo lường thành quả hoạt động như hiện nay, các nhà quản lý

của Công ty đã dần nhận ra không chỉ chú ý đến các thước đo tài chính mà còn phải

quan tâm nhiều hơn đến các thước đo phi tài chính liên quan đến sự hài lòng của

khách hàng, phát triển nguồn nhân lực, ... Việc phân tích và đo lường thành quả

hoạt động tại Công ty dựa trên 4 phương diện như hiện nay (tài chính, khách hàng,

quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển) tương ứng với 4

phương diện của Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) sẽ tạo tiền đề cho việc

xây dựng nó như là một công cụ đo lường thành quả hoạt động tại Công ty trong

chương 3.

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM ĐỂ ĐO LƯỜNG

THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TÂN

MAI

3.1. Xác định tầm nhìn và chiến lược của Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai

Bảng cân bằng điểm là một công cụ mới được ứng dụng tại Việt Nam trong

những năm gần đây và là một công cụ hoàn toàn mới đối với Công ty Cổ phần Tập

đoàn Tân Mai cho đến thời điểm hiện tại. Hơn nữa, việc ứng dụng Bảng cân bằng

điểm cần sự phối hợp đồng lòng giữa các nhân viên và các nhà quản lý trong Công

ty mới có thể thực hiện thành công. Chính vì vậy, xây dựng Bảng cân bằng điểm

(Balanced Scorecard) để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty cổ phần Tập

đoàn Tân Mai sẽ gặp không ít khó khăn trước mắt. Tác giả chỉ cố gắng xây dựng

công cụ này để đo lường thành quả hoạt động ở cấp độ toàn Công ty trong năm

2014. Trong các niên độ tiếp theo, tùy vào tình hình thực tế mà các mục tiêu và

thước đo của Bảng cân bằng điểm sẽ được thay đổi cho phù hợp hơn.

Để có thể xây dựng Bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt động tại

Công ty thì việc xây dựng một tầm nhìn và chiến lược mới là điều cần thiết nhất

hiện nay. Trước tiên, tác giả tiến hành phân tích SWOT giúp thấy được điểm mạnh,

điểm yếu, cơ hội và thách thức hiện nay của Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai

như sau:

Điểm mạnh:

- Với hơn 50 năm hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh giấy, Công

ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai đã có được một vị thế vững chắc trong ngành. Đặc

biệt là một trong hai đơn vị sản xuất giấy in báo lớn nhất Việt Nam, Công ty thu hút

được một lượng lớn khách hàng trung thành và các đối tác tin cậy trong suốt thời

gian qua. Điều này đã được minh chứng qua hàng loạt các giải thưởng mà Công ty

đã đạt được do người tiêu dùng bình chọn và giới chuyên môn đánh giá.

- Đội ngũ nhân viên của Công ty trẻ trung, năng động, nhiệt tình trong công tác

và trình độ chuyên môn cao.

Điểm yếu:

- Với xuất phát điểm là Công ty Nhà nước, Công ty đang hướng tới mô hình

Công ty cổ phần Tập đoàn cùng với việc phát triển đa ngành nghề. Các nhà quản lý

cũng đã sớm quan tâm đến việc xác định tầm nhìn cho Công ty. Theo đó, tầm nhìn

của Công ty hiện nay được xác định là “trở thành tập đoàn kinh tế vững mạnh trong

tương lai”.Tuy nhiên, tầm nhìn hiện nay vẫn còn ở mức độ khái quát, chưa có cụ thể

về thời gian và đích đến cần đạt được là gì.

- Chiến lược mà Công ty theo đuổi hiện nay là "cung cấp sản phẩm tốt nhất với

giá cả cạnh tranh nhất". Chiến lược này chưa triển khai thành công. Nguyên nhân là

khách hàng hiện nay không chỉ chú trọng về giá cả của sản phẩm mà còn quan tâm

đến các chi phí liên quan đến quá trình mua hàng bao gồm chi phí đặt hàng, chi phí

trả hàng,…

- Tỷ trọng nhân viên có trình độ đại học của Công ty vẫn còn chưa cao.

- Công ty chỉ mới hướng tới việc duy trì lượng khách hàng lâu năm mà chưa

quan tâm đến việc thu hút thêm khách hàng mới.

Cơ hội:

- Nền kinh tế Việt Nam hiện nay đang có mức tăng trưởng cao cùng với dân số

đông nên đây được đánh giá là thị trường tiềm năng cho ngành giấy trong và ngoài

nước.

- Chế độ chính trị ổn định cùng với chính sách ưu đãi khuyến khích đầu tư của

Chính phủ tạo điều kiện cho Công ty gia tăng lượng khách hàng mới.

- Với lợi thế sân nhà, các Công ty giấy trong nước cần phải tận dụng và phát

huy thế mạnh này để chiếm lĩnh thị phần trước các đối thủ nước ngoài. Tuy nhiên,

các Công ty trong nước hiện nay chỉ đáp ứng được 60% thị phần trong nước,

khoảng trống còn lại của thị phần chính là cơ hội cho Công ty Cổ phần tập đoàn Tân

Mai để mở rộng quy mô sản xuất cùng với những chiến lược đúng đắn.

- Nguồn nhân lực cho ngành giấy khá là dồi dào, bao gồm nhân lực do các

trường đào tạo cũng như nguồn nhân lực do Trường Trung cấp nghề Tân Mai (một

dự án của Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai) cung cấp trong tương lai.

Thách thức:

- Trong giai đoạn hiện nay, cả nước đang chịu sự ảnh hưởng lan tỏa của khủng

hoảng kinh tế thế giới, dẫn đến nền kinh tế trì trệ, sản xuất kinh doanh chịu nhiều

biến động, số lượng doanh nghiệp ngưng hoạt động tăng.

- Việc hội nhập kinh tế quôc tế sâu rộng hiện nay tạo điều kiện cho các đối thủ

cạnh tranh nước ngoài gia nhập dễ dàng vào thị trường giấy trong nước.

- Áp lực của khách hàng ngày càng lớn về chất lượng cao và chi phí thấp đối

với sản phẩm giấy.

Dựa vào bảng phỏng vấn các nhà quản lý (xem phụ lục 15), tầm nhìn của

Công ty nên được xây dựng là "Trở thành tập đoàn kinh tế thuộc top 500 doanh

nghiệp lớn nhất Việt Nam vào năm 2030".

Để hiện thực hóa tầm nhìn trên thì Công ty cần đề ra nhiều chiến lược trong

nhiều giai đoạn khác nhau. Căn cứ vào bảng phỏng vấn các nhà quản lý (xem phụ

lục 15), Công ty nên xây dựng chiến lược trong giai đoạn hiện nay là "Cung cấp

cho khách hàng sản phẩm tốt nhất với chi phí thấp nhất". Tùy theo từng giai

đoạn cụ thể mà Công ty điều chỉnh chiến lược sao cho phù hợp.

Trong ngắn hạn (từ năm 2014 đến 2019), chiến lược của Công ty cụ thể như

- Xây dựng và phát triển thương hiệu Tân Mai, đồng thời duy trì sự tin tưởng

của khách hàng đối với sản phẩm Công ty.

- Tập trung vào ngành sản xuất và kinh doanh chính là sản xuất và kinh doanh

sản phẩm giấy.

- Cung cấp sản phẩm với chất lượng và dịch vụ tốt nhất cho nhóm khách hàng

mục tiêu là khách hàng tiêu thụ giấy in báo, góp phần mở rộng thị phần mục tiêu

trong nước.

- Cải tiến các quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ và nâng cao năng lực

quản lý nhằm cung cấp cho khách hàng sản phẩm với chi phí thấp.

- Đầu tư nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và hệ thống thông tin cho Công

ty.

Trong dài hạn (từ năm 2020 đến 2030), chiến lược của Công ty cụ thể như sau:

- Tiếp tục phát triển thương hiệu Tân Mai và giữ vững lòng tin của khách

hàng.

- Mở rộng thị phần mục tiêu của Công ty không chỉ đối với thị trường trong

nước mà còn hướng đến thị trường quốc tế. Công ty hướng đến xúc tiến các hoạt

động thương mại ở các nước như Mỹ, Trung Quốc,…

- Cải tiến các quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ và nâng cao năng lực

quản lý nhằm cung cấp cho khách hàng sản phẩm đa dạng với chi phí thấp.

- Đầu tư và phát triển nguồn nhân lực và hệ thống thông tin cho Công ty với

chất lượng cao.

3.2. Xây dựng bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt động tại Công

ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai ở cấp độ toàn Công ty

3.2.1. Xây dựng mục tiêu cho từng phương diện của bảng cân bằng điểm tại

Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai

3.2.1.1. Mục tiêu của phương diện tài chính

Phương diện tài chính thể hiện kết quả của việc xây dựng Bảng cân

bằng điểm để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty. Dựa vào chiến lược “cung

cấp cho khách hàng sản phẩm tốt nhất với chi phí thấp nhất”, Công ty xây dựng các

3 mục tiêu cho phương diện tài chính của Bảng cân bằng điểm như sau:

- Hạ thấp chi phí: Để có thể thực hiện thành công chiến lược dẫn đầu

chi phí mà Công ty đã lựa chọn, mục tiêu đầu tiên của phương diện tài chính mà

Công ty cần thiết lập là hạ thấp chi phí. Đặc thù của ngành sản xuất và kinh doanh

giấy tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai là số lượng sản phẩm đầu ra đồng nhất

với đơn vị tính là tấn giấy. Do đó, việc hạ thấp chi phí tại Công ty được thực hiện

bằng cách giảm chi phí sản xuất cho một tấn giấy. Đồng thời, việc cắt giảm chi phí

hoạt động cũng cần được các nhà quản lý quan tâm. Hiện nay, chi phí hoạt động tại

Công ty được phân bổ theo doanh thu thuần của sản phẩm. Do đó, việc cắt giảm chi

phí hoạt động cũng phải dựa theo tiêu chí này. Tuy nhiên, việc cắt giảm các chi phí

sản xuất và chi phí hoạt động tại Công ty vẫn phải đảm bảo được hiệu quả của các

quy trình hoạt động và làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.

- Tăng trưởng doanh thu: Dù theo đuổi chiến lược dẫn đầu chi phí hay

sản phẩm khác biệt thì tăng trưởng doanh thu là một mục tiêu chung trong phương

diện tài chính mà bất kỳ công ty nào cũng đều lựa chọn. Do đó, Công ty Cổ phần

Tập đoàn Tân Mai cũng không phải ngoại lệ. Công ty có thể tăng doanh thu bằng

cách khai thác sâu hơn mối quan hệ với khách hàng hiện có hoặc bằng cách bán

những sản phẩm hoàn toàn mới hay hướng đến các khách hàng ở phân khúc và thị

trường mới.

- Gia tăng giá trị cổ đông: Để cho thấy kết quả của các mục tiêu trong

phương diện tài chính có góp phần vào việc triển khai thành công chiến lược đã đề

ra hay không, Công ty cần đặt ra mục tiêu gia tăng giá trị cổ đông trong phương

diện tài chính. Đây cũng là mục tiêu thể hiện kết quả tài chính mà các Công ty hoạt

động theo hình thức cổ phần nói chung và Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai nói

riêng đều phải hướng đến.

3.2.1.2. Mục tiêu của phương diện khách hàng

Phương diện khách hàng là phương diện mang lại doanh thu cho Công

ty và là phương diện nguyên nhân thúc đẩy phương diện kết quả - phương diện tài

chính. Dựa vào những mục tiêu của phương diện tài chính, phương diện khách hàng

cần đưa ra 4 mục tiêu như sau:

- Giữ chân khách hàng cũ: Xuất phát từ mục tiêu tăng trưởng doanh

thu của phương diện tài chính, các nhà quản lý nên đề ra mục tiêu giữ chân khách

hàng cũ trong phương diện khách hàng. Với hơn 55 năm hình thành và phát triển,

Công ty đã thu hút một lượng lớn khách hàng trung thành đối với thương hiệu giấy

Tân Mai. Đặc điểm chung của các khách hàng này như sau: họ đều là những Công

ty có quy mô lớn, có uy tín trên thị trường, có thời gian gắn bó lâu dài với Công ty

(trên 10 năm) và có doanh thu mua giấy trên 1 tỷ đồng/ năm (xem bảng 2.3). Một số

khách hàng trung thành của Tân Mai có thể kể đến như: Công ty Cổ phần Đồng

Nai, Tổng Công ty Giấy Việt Nam, Nhà xuất bản Giáo Dục,… Có thể nói, nguồn

doanh thu từ các khách hàng cũ này là trọng yếu đối với Tân Mai. Trong năm 2013,

doanh thu của các khách hàng cũ chiếm 95% tổng doanh thu của Tân Mai (xem

bảng 3.1). Như vậy, mục tiêu giữ chân khách hàng cũ góp phần phản ánh việc Công

ty có đang giữ vững được mối quan hệ tốt với các khách hàng hiện có của mình hay

không. Từ đó, nó tạo ra sự khởi đầu cho việc mở rộng thị phần của Công ty trong

tương lai.

Đối tượng khách hàng Doanh thu thuần (triệu Tỷ trọng

đồng)

- Khách hàng cũ 609.568 95%

- Khách hàng mới 32.083 5%

Tổng cộng 641.651 100%

Bảng 3.1 – Bảng doanh thu thuần và tỷ trọng doanh thu thuần của khách hàng

cũ và khách hàng mới tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai năm 2013 (Nguồn:

Tác giả tổng hợp).

- Thu hút khách hàng mới: Để thúc đẩy mục tiêu tăng trưởng doanh

thu của phương diện tài chính, mục tiêu thu hút khách hàng mới cần được đặt ra

trong phương diện khách hàng. Hiện nay, Tân Mai chủ yếu tập trung bán sản phẩm

giấy cho các khách hàng cũ mà thiếu đi sự quan tâm đến các khách hàng mới. Các

khách hàng mới là những khách hàng bắt đầu mua sản phẩm của Tân Mai trong

năm. Trong năm 2013, tuy chỉ chiếm 5% trong tổng doanh thu thuần nhưng họ cũng

đóng góp vào việc tạo ra doanh thu cho Công ty (xem bảng 3.1). Do đó, nếu các nhà

quản lý không quan tâm đến việc thu hút lượng khách hàng mới thì cũng có nghĩa

họ đang bỏ lỡ cơ hội mở rộng thị phần cho Tân Mai.

- Gia tăng sự hài lòng của khách hàng: Để thúc đẩy mục tiêu tăng

trưởng doanh thu của phương diện tài chính, các nhà quản lý cần lựa chọn mục tiêu

gia tăng sự hài lòng của khách hàng. Nếu giữ chân khách hàng cũ và thu hút khách

hàng mới chỉ thể hiện kết quả doanh thu trong quá khứ thì gia tăng sự hài lòng của

khách hàng lại hướng đến việc dự báo tăng trưởng doanh thu trong tương lai. Hiện

nay, các nhà quản lý tại Tân Mai vẫn chưa quan tâm đúng mức đến sự hài lòng của

khách hàng. Nếu khách hàng không hài lòng với chất lượng sản phẩm mà Công ty

đã bán thì họ sẽ gọi điện thoại cho phòng Kinh doanh để đổi, trả hàng. Công ty chưa

có thực hiện khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng. Như vậy, việc gia tăng sự

hài lòng của khách hàng có thể được tiến hành bằng việc khảo sát các khách hàng

hiện tại nhằm thu thập ý kiến phản hồi của họ đối với chất lượng, chi phí, thời gian

cung cấp sản phẩm và kỹ năng chăm sóc khách hàng của nhân viên Công ty. Trong

đó, chất lượng cao nhất và chi phí thấp nhất là hai yếu tố được khách hàng quan tâm

hàng đầu căn cứ vào chiến lược mà Công ty đã đề ra là “Cung cấp cho khách hàng

sản phẩm tốt nhất với chi phí thấp nhất”. Mặc dù, việc khảo sát chỉ có thể tiến hành

đối với những khách hàng trung thành nhưng họ có xu hướng sẽ giới thiệu sản

phẩm của Công ty cho những khách hàng tương lai. Từ đó, nó góp phần mở rộng thị

phần cho Công ty.

- Mở rộng thị phần: Để đẩy mạnh sự phát triển của mục tiêu tăng

trưởng doanh thu trong phương diện tài chính, mở rộng thị phần là một mục tiêu

cần phải được chọn lựa cho phương diện khách hàng. Hiện nay, thị phần của Tân

Mai được phòng Kinh doanh thu thập và ước tính vào cuối năm dựa vào những số

liệu của Cục thống kê, Tổng Công ty Giấy Việt Nam, … Trong năm 2013, thị phần

của Tân Mai trong nước đạt 19% (xem sơ đồ 2.3). Thị phần góp phần phản ánh

miếng bánh kinh doanh trên một thị trường mà Công ty đang phục vụ. Do đó, thị

phần ngày càng mở rộng thì doanh thu của Công ty cũng ngày càng tăng trưởng.

3.2.1.3. Mục tiêu của phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội

bộ

Chiến lược mà Công ty nên lựa chọn là chiến lược dẫn đầu chi phí. Do

đó, mục tiêu hạ thấp chi phí là mục tiêu đóng vai trò rất quan trọng trong phương

diện tài chính. Để có thể hạ thấp chi phí thì việc cải tiến quy trình hoạt động kinh

doanh nội bộ là điều tất yếu. Có 3 mục tiêu nên được đề ra trong phương diện này

như sau:

- Nâng cao hiệu quả quy trình sản xuất giấy: Xuất phát từ chiến lược

cung cấp cho khách hàng sản phẩm với chi phí thấp nhất và mục tiêu hạ thấp chi phí

trong phương diện tài chính, các nhà quản lý cần lựa chọn nâng cao hiệu quả quy

trình sản xuất giấy là một mục tiêu quan trọng trong phương diện quy trình hoạt

động kinh doanh nội bộ. Quy trình sản xuất giấy là một quy trình quan trọng trong

mô hình chuỗi giá trị cung cấp cho khách hàng taị Công ty. Đây chính là tâm điểm

của hệ thống đo lường thành quả hoạt động tại Công ty. Hiện nay, hiệu quả của quy

trình này được đo lường thông qua mức tiêu hao nguyên vật liệu, vật liệu phụ và

năng lượng sử dụng cho 1 tấn giấy sản xuất ra. Bên cạnh đó, hiệu suất huy động

máy móc thiết bị cũng là một thước đo không thể thiếu để đo lường thành quả hoạt

động của quy trình sản xuất giấy.

- Nâng cao hiệu quả quy trình cải tiến chất lượng sản phẩm: Bắt

nguồn từ chiến lược cung cấp cho khách hàng sản phẩm tốt nhất và mục tiêu giữ

chân khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới cũng gia tăng sự hài lòng của khách

hàng trong phương diện khách hàng, nâng cao hiệu quả quy trình cải tiến chất lượng

sản phẩm là một mục tiêu cần được đưa ra trong phương diện quy trình hoạt động

kinh doanh nội bộ. Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai luôn xem chất lượng sản

phẩm là yếu tố quyết định để phục vụ khách hàng tốt hơn và nâng cao uy tín cho

Công ty. Do vậy, Công ty luôn lựa chọn những nhà cung cấp có thương hiệu uy tín

trên thị trường. Ngoài ra, Công ty còn xây dựng một hệ thống tiêu chuẩn riêng phù

hợp với hoạt động sản xuất giấy (về định lượng, độ dày, độ trắng, … ) với mục đích

kiểm tra, giám sát nhằm cung cấp cho khách hàng những sản phẩm có chất lượng

tốt nhất.

- Nâng cao hiệu quả quy trình hoạt động sau bán hàng: để có thể thúc

đẩy mục tiêu giữ chân khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới và gia tăng sự hài

lòng của khách hàng, Công ty cần đặt ra mục tiêu nâng cao hiệu quả quy trình hoạt

động sau bán hàng cho phương diện này. Quy trình hoạt động sau bán hàng cung

cấp dịch vụ cho khách hàng sau khi phân phối sản phẩm. Nó đặc biệt gây ấn tượng

mạnh đối với khách hàng về khả năng chăm sóc khách hàng của Công ty. Đối với

Tân Mai, quy trình hoạt động sau bán hàng gồm 2 hoạt động chính là giao hàng và

lập hóa đơn. Hoạt động giao hàng hướng đến phân phối hàng hóa đúng hạn cho

khách hàng. Hoạt động lập hóa đơn hướng đến việc bảo đảm sự chính xác cho các

hóa đơn phát hành. Hiện nay, Công ty vẫn chưa quan tâm đến việc đo lường 2 hoạt

động này trong quy trình hoạt động sau bán hàng.

3.2.1.4. Mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển

Phương diện học hỏi và phát triển là phương diện nền tảng mang ý

nghĩa quan trọng của Bảng cân bằng điểm. Để quản lý tốt quy trình hoạt động kinh

doanh nội bộ thì trước hết nhà quản lý tại đây phải quản lý tốt sự kết hợp giữa

nguồn nhân lực, nguồn lực thông tin và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.

Phương diện học hỏi và phát triển cần có 4 mục tiêu như sau:

- Gia tăng sự hài lòng của nhân viên: Xuất phát từ mục tiêu gia tăng

sự hài lòng của khách hàng trong phương diện khách hàng và mục tiêu nâng cao

hiệu quả các quy trình hoạt động trong phương diện quy trình hoạt động kinh doanh

nội bộ, Công ty cần lựa chọn mục tiêu gia tăng sự hài lòng của nhân viên. Tinh thần

làm việc và sự hài lòng với công việc hiện tại của nhân viên là một yếu tố rất quan

trọng giúp Công ty có thể tăng năng suất, tăng khả năng đáp ứng khách hàng về

chất lượng, thời gian cung cấp sản phẩm. Nhưng cho đến nay, các nhà quản lý tại

Tân Mai vẫn chưa chú ý đến mục tiêu này trong đo lường thành quả hoạt động.

- Nâng cao năng lực nhân viên: Để thúc đẩy mục tiêu gia tăng sự hài

lòng của nâng cao hiệu quả các quy trình hoạt động trong phương diện quy trình

hoạt động kinh doanh nội bộ, Công ty cần lựa chọn mục tiêu nâng cao năng lực

nhân viên. Năng lực nhân viên là nền tảng cho việc cải thiện hoạt động của Công ty.

Nó giúp nhân viên có khả năng và kiến thức để tăng năng suất làm việc, giảm thời

gian xử lý và cải tiến chất lượng làm việc. Các nhà quản lý tại Tân Mai đo lường

mục tiêu này thông qua chi phí đào tạo nhân viên được thống kê hàng năm (xem

phụ lục 11), cơ cấu về trình độ nhân viên (xem bảng 2.5) và thời gian đào tạo bình

quân/ nhân viên mới (xem phụ lục 8). Tuy nhiên, mục tiêu nâng cao năng lực nhân

viên đòi hỏi các nhà quản lý phải sử dụng thêm các thước đo khác giúp đo lường

chính xác hơn nữa sự hiệu quả của chính sách đào tạo tại Tân Mai.

- Tăng cường sự gắn kết của nhân viên với Công ty: Để đẩy mạnh sự

phát triển các mục tiêu nâng cao hiệu quả các quy trình hoạt động trong phương

diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, các nhà quản lý cần đặt ra mục tiêu

tăng cường sự gắn kết của nhân viên với Công ty. Các nhân viên làm việc lâu dài sẽ

nắm giữ những kinh nghiệm về các quy trình hoạt động và hiểu biết về nhu cầu của

khách hàng giúp mang lại những lợi ích dài hạn cho Công ty. Đối với mục tiêu này,

các nhà quản lý tại Tân Mai chỉ mới đo lường thông qua chi phí khen thưởng nhân

viên trong năm (xem bảng 2.6). Tuy nhiên, để nâng cao hiệu quả của việc đo lường

mục tiêu này, các nhà quản lý tại Tân Mai cần sử dụng thêm các thước đo về chính

sách nâng bậc lương cũng như tốc độ thay thế nhân viên trong dài hạn.

- Phát triển hệ thống thông tin: Để thúc đẩy mục tiêu gia tăng sự hài

lòng của khách hàng trong phương diện khách hàng và nâng cao hiệu quả các quy

trình hoạt động trong phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, phát triển

hệ thống thông tin là một mục tiêu cần phải được lựa chọn. Trong môi trường kinh

doanh cạnh tranh như hiện nay, nhân viên có thể hoạt động hiệu quả thì họ cần được

cung cấp thông tin có chất lượng tốt về khách hàng và quy trình hoạt động kinh

doanh nội bộ. Đối với mục tiêu này, các nhà quản lý tại Tân Mai hiện chưa quan

tâm và cũng chưa sử dụng thước đo nào giúp đo lường thành quả hoạt động hữu

hiệu.

3.2.2. Xây dựng bản đồ chiến lược các mục tiêu của bảng cân bằng điểm tại

Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai

Để làm cơ sở cho việc triển khai xây dựng bảng cân bằng điểm tại Công ty Cổ

phần Tập đoàn Tân Mai, trước tiên ta cần xác lập bản đồ chiến lược các mục tiêu

Gia tăng giá trị cổ đông

của bảng cân bằng điểm tại Công ty như sau:

Phương diện tài chính

Tăng trưởng doanh thu

Hạ thấp chi phí

Mở rộng thị phần

Phương diện khách hàng

Gia tăng sự hài lòng của khách hàng

Thu hút khách hàng mới

Giữ chân khách hàng cũ

Nâng cao hiệu quả quy trình sản xuất giấy

Nâng cao hiệu quả quy trình cải tiến chất lượng SP

Nâng cao hiệu quả quy trình hoạt động sau bán hàng

Gia tăng sự hài lòng của nhân viên

Tăng cường sự gắn kết của nhân viên với Công ty

Phát triển hệ thống thông tin

Nâng cao năng lực nhân viên

Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ Phương diện học hỏi và phát triển

Sơ đồ 3.1 – Bản đồ chiến lược các mục tiêu của bảng cân bằng điểm tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai

3.2.3. Xây dựng thước đo cho từng phương diện của bảng cân bằng điểm tại

Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai

3.2.3.1. Thước đo của phương diện tài chính

Theo bảng phỏng vấn các nhà quản lý (xem phụ lục 15), thước đo của

phương diện tài chính bao gồm 6 thước đo cụ thể như sau:

- Tốc độ giảm chi phí sản xuất /tấn giấy: thước đo này xuất phát từ

chiến lược cung cấp cho khách hàng sản phẩm với chi phí thấp nhất, được sử dụng

cho mục tiêu hạ thấp chi phí và góp phần thúc đẩy thước đo tốc độ tăng lợi nhuận

Chi phí sản xuất /tấn

Tốc độ giảm chi phí

giấy năm nay

giấy năm trước

x 100%

sản xuất / tấn giấy

Chi phí sản xuất /tấn giấy năm trước

hoạt động và ROE. Công thức tính của thước đo này như sau:

Theo bảng tổng hợp giá thành sản phẩm giấy năm 2013 (xem phụ lục 9), chi

phí sản xuất/tấn giấy năm trước là 16.023.408 đồng/tấn giấy. Theo kế hoạch tài

chính – kinh tế năm 2014 (xem phụ lục 14), chi phí sản xuất /tấn giấy được các nhà

quản lý đề ra căn cứ vào tình hình sản xuất năm 2013 và kế hoạch sản xuất năm

2014 là 15.222.238 đồng/tấn giấy. Dựa vào các số liệu trên, mức kế hoạch năm

15.222.238

16.023.408

Tốc độ giảm chi phí

x 100% =

- 5%

sản xuất / tấn giấy

16.023.408

2014 của thước đo này được tính toán như sau:

Như vậy, tốc độ giảm chi phí sản xuất/tấn giấy được xây dựng là 5%.

- Tốc độ giảm chi phí hoạt động /doanh thu thuần: thước đo này xuất

phát từ chiến lược cung cấp cho khách hàng sản phẩm với chi phí thấp nhất, được

sử dụng cho mục tiêu hạ thấp chi phí và góp phần thúc đẩy thước đo tốc độ tăng lợi

nhuận hoạt động và ROE. Công thức tính của thước đo này như sau:

x 100%

Chi phí hoạt động Chi phí hoạt động Tốc độ giảm chi phí /doanh thu thuần năm - /doanh thu thuần hoạt động /doanh thu nay năm trước thuần = Chi phí hoạt động /doanh thu thuần năm trước

Theo báo cáo kết quả kinh doanh năm 2013 (xem bảng 2.1), chi phí

hoạt động là 45.005 triệu đồng, doanh thu thuần là 641.651 triệu đồng, chi phí hoạt

động/doanh thu thuần năm 2013 là 7%. Theo kế hoạch tài chính – kinh tế năm 2014

(xem phụ lục 14), chi phí hoạt động/doanh thu thuần được các nhà quản lý đề ra là

6,65%

6,65%. Mức kế hoạch năm 2014 của thước đo này được tính toán như sau:

Tốc độ giảm chi phí

x 100% =

hoạt động /doanh thu

- 5,7%

thuần

Như vậy, tốc độ giảm chi phí hoạt động/doanh thu thuần được xây

dựng là 5,7 %.

- Tỷ lệ % doanh thu tăng thêm từ khách hàng cũ: thước đo này được

sử dụng cho mục tiêu tăng trưởng doanh thu và góp phần thúc đẩy thước đo tốc độ

Tỷ lệ % doanh thu

Doanh thu từ khách

tăng thêm từ khách

hàng cũ năm nay

hàng cũ năm trước

x 100%

hàng cũ

Doanh thu từ khách hàng cũ năm trước

tăng lợi nhuận hoạt động và ROE. Công thức tính như sau:

Thước đo này chưa được sử dụng tại Công ty trong năm 2013. Vì vậy, theo

bảng câu hỏi phỏng vấn về mức mong muốn đối với thước đo này (xem phụ lục 16),

các nhà quản lý đã đưa ra mức kế hoạch cho năm 2014 là 10%.

- Tỷ lệ % doanh thu tăng thêm từ khách hàng mới: thước đo này được

sử dụng cho mục tiêu tăng trưởng doanh thu và góp phần thúc đẩy thước đo tốc độ

Doanh thu từ khách

Tỷ lệ % doanh thu

Doanh thu từ khách

hàng mới năm nay

tăng thêm từ khách

hàng mới năm trước

x 100%

hàng mới

Doanh thu từ khách hàng mới năm trước

tăng lợi nhuận hoạt động và ROE. Công thức tính như sau:

Thước đo này chưa được sử dụng tại Công ty trong năm 2013. Vì vậy,

theo bảng câu hỏi phỏng vấn về mức mong muốn đối với thước đo này (xem phụ

lục 16), các nhà quản lý đã đưa ra mức kế hoạch cho năm 2014 là 5%.

- Tốc độ tăng lợi nhuận hoạt động: Thước đo này được sử dụng cho

mục tiêu gia tăng giá trị cổ đông và góp phần thúc đẩy thước đo ROE, giúp cho biết

Lợi nhuận hoạt động

Tốc độ tăng lợi nhuận

năm nay

năm trước

x 100%

hoạt động

Lợi nhuận hoạt động năm trước

lợi nhuận của Công ty đã tăng bao nhiêu so với năm trước. Công thức tính như sau:

Theo báo cáo kết quả kinh doanh năm 2013 (xem bảng 2.1), lợi nhuận

hoạt động năm 2013 là -54.750 triệu đồng. Theo kế hoạch tài chính – kinh tế năm

2014 (xem phụ lục 14), lợi nhuận hoạt động được các nhà quản lý đề ra là -49.275

triệu đồng. Dựa vào các số liệu trên, mức kế hoạch năm 2014 của thước đo này

-49.275

(-54.750)

Tốc độ tăng lợi nhuận

x 100% =

10%

hoạt động

-54.750

được tính toán như sau:

Như vậy, tốc độ tăng lợi nhuận hoạt động được xây dựng là 10 %.

- Tỷ suất lợi nhuận/vốn chủ sở hữu (ROE:) Thước đo này được sử

dụng cho mục tiêu gia tăng giá trị cổ đông, cho biết lợi nhuận sau thuế Công ty đạt

được bao nhiêu trên vốn chủ sở hữu được sử dụng. Đây cũng là thước đo rất cần

thiết đối với các Công ty hoạt động theo hình thức cổ phần như Công ty Cổ phần

Lợi nhuận sau thuế

Tỷ suất lợi nhuận /vốn

x 100%

chủ sở hữu (ROE)

Vốn chủ sở hữu

Tập đoàn Tân Mai. Công thức tính như sau:

Theo kế hoạch tài chính – kinh tế năm 2014 (xem phụ lục 14), các nhà

quản lý đề ra lợi nhuận sau thuế là -49.275 triệu đồng và vốn chủ sở hữu không thay

đổi so với năm 2013 là 890.915 triệu đồng. Dựa vào các số liệu trên, mức kế hoạch

-49.275

năm 2014 của thước đo này được tính toán như sau:

Tỷ suất lợi nhuận

x 100% =

/vốn chủ sở hữu

-5,53%

890.915

(ROE)

Như vậy, tỷ suất lợi nhuận/vốn chủ sở hữu (ROE) được xây dựng là -

5,53 %.

Tổng hợp các mục tiêu và thước đo của phương diện tài chính tại Công

ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai được minh họa qua bảng 3.2 như sau:

Bảng 3.2 – Mục tiêu và thước đo của phương diện tài chính tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai năm 2014

STT

Mục tiêu

Thước đo

Hành động thực hiện

Kế

Thực

Chênh

hoạch

tế

lệch

- Tiết kiệm mức tiêu hao nguyên nhiên vật

liệu sản xuất.

Tốc độ giảm chi phí sản

- Nâng cao hiệu suất huy động máy móc

xuất/ tấn giấy

thiết bị.

1 Hạ thấp chi phí

- Nâng cao hiệu quả quy trình sản xuất giấy.

- Nâng cao hiệu quả quy trình hoạt động.

Tốc độ giảm chi phí hoạt

- Kiểm soát các khoản chi phí bất thường

5,7%

động/ doanh thu thuần

phát sinh.

Tỷ lệ % doanh thu tăng thêm

- Gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng.

10%

từ khách hàng cũ

- Nâng cao chất lượng sản phẩm.

Tăng trưởng doanh thu

- Tăng cường các hoạt động marketing sản

Tỷ lệ % doanh thu tăng thêm

phẩm.

từ khách hàng mới

- Mở rộng đối tượng khách hàng mục tiêu.

Tốc độ tăng lợi nhuận hoạt

10%

động

- Gia tăng doanh thu của Công ty.

3 Gia tăng giá trị cổ đông

- Hạ thấp chi phí.

-5,53

ROE

3.2.3.2. Thước đo của phương diện khách hàng

Theo bảng phỏng vấn các nhà quản lý (xem phụ lục 15), thước đo của

phương diện khách hàng bao gồm 4 thước đo cụ thể như sau:

- Tỷ lệ % doanh thu của khách hàng cũ: thước đo này sử dụng cho

mục tiêu giữ chân khách hàng cũ, thúc đẩy thước đo tỷ lệ % doanh thu tăng thêm từ

khách hàng cũ và thước đo thị phần trong phương diện khách hàng. Công thức tính

như sau:

x100%

Tỷ lệ % doanh thu Tổng doanh thu của khách hàng cũ

của khách hàng cũ = Tổng doanh thu của Công ty

Thước đo này chưa được sử dụng trong năm 2013. Chính vì vậy, theo

bảng phỏng vấn về mức mong muốn đối với thước đo này (xem phụ lục 16), các

nhà quản lý đưa ra mức kế hoạch trong năm 2014 là 90%.

- Tỷ lệ % doanh thu của khách hàng mới: thước đo này sử dụng cho

mục tiêu thu hút khách hàng mới, thúc đẩy thước đo tỷ lệ % doanh thu tăng thêm từ

khách hàng mới trong phương diện tài chính và thước đo thị phần trong phương

diện khách hàng. Công thức tính như sau:

x100%

Tỷ lệ % doanh thu Tổng doanh thu của khách hàng mới

của khách hàng mới = Tổng doanh thu của Công ty

Thước đo này chưa được sử dụng trong năm 2013. Chính vì vậy, theo

bảng phỏng vấn về mức mong muốn đối với thước đo này (xem phụ lục 16), các

nhà quản lý đưa ra mức kế hoạch trong năm 2014 là 10%.

- Mức độ thỏa mãn của khách hàng thông qua bảng khảo sát: thước

đo này được sử dụng cho mục tiêu gia tăng sự hài lòng của khách hàng, thúc đẩy

các thước đo trong phương diện tài chính (tỷ lệ % doanh thu tăng thêm từ khách

hàng cũ, tỷ lệ % doanh thu tăng thêm từ khách hàng mới) và các thước đo trong

phương diện khách hàng (tỷ lệ % doanh thu của khách hàng cũ, tỷ lệ % doanh thu

của khách hàng mới và thị phần). Mức độ thỏa mãn của khách hàng được tiến hành

thu thập thông qua bảng khảo sát thái độ của khách hàng ở 5 cấp độ: rất không hài

lòng, không hài lòng, bình thường, hài lòng, rất hài lòng. Bảng khảo sát bao gồm

các nội dung về thời gian giao hàng, chất lượng sản phẩm, giá cả sản phẩm, thái độ

phục vụ của nhân viên bán hàng, và các chính sách khuyến mãi, giảm giá của Công

ty (xem bảng khảo sát và cách tính kết quả khảo sát tại phụ lục 12). Mức độ đánh

giá được đề nghị là phải đạt từ 4 điểm trở lên tức là thể hiện mức độ khách hàng hài

lòng với sản phẩm, dịch vụ của Công ty.

- Thị phần: Thước đo này được sử dụng cho mục tiêu mở rộng thị phần

và thúc đẩy thước đo trong phương diện tài chính (tỷ lệ % doanh thu tăng thêm từ

khách hàng cũ, tỷ lệ % doanh thu tăng thêm từ khách hàng mới). Công thức tính

như sau:

Tổng doanh thu của Công ty Thị phần = Tổng doanh thu của toàn ngành giấy

Thị phần của Công ty trong năm 2013 được phòng Kinh doanh thu thập

và ước tính đạt 19% (xem sơ đồ 2.1). Hiện nay, ngành giấy lại đang vấp phải sự

cạnh tranh lớn khi các doanh nghiệp giấy của nước ngoài ngày càng xâm nhập vào

thị trường trong nước. Do đó, theo kế hoạch kinh tế - tài chính năm 2014 (xem phụ

lục 14), các nhà quản lý đề ra mức chỉ tiêu cho thước đo này trong năm 2014 là

20%.

Tổng hợp các mục tiêu và thước đo của phương diện khách hàng tại

Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai được minh họa qua bảng 3.3 như sau:

Bảng 3.3 – Mục tiêu và thước đo của phương diện khách hàng tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai

năm 2014

STT Mục tiêu Thước đo Hành động thực hiện Kế Thực tế Chênh

hoạch lệch

- Tăng cường các hoạt động marketing

sản phẩm 1 Mở rộng thị phần Thị phần 20% - Mở rộng đối tượng khách hàng mục

tiêu

- Nâng cao chất lượng sản phẩm Gia tăng sự hài Mức độ thỏa mãn của - Đào tạo đội ngũ nhân viên bán hàng >= 4 2 lòng của khách khách hàng thông qua - Nâng cao hiệu quả quy trình hoạt điểm hàng bảng khảo sát động, sau bán hàng

- Gia tăng sự hài lòng của khách hàng Giữ chân khách Tỷ lệ % doanh thu của 3 - Nâng cao hiệu quả quy trình sản xuất 90% hàng cũ khách hàng cũ giấy, sau bán hàng

- Tăng cường các hoạt động marketing

Thu hút khách Tỷ lệ % doanh thu của sản phẩm 4 10% hàng mới khách hàng mới - Mở rộng đối tượng khách hàng mục

tiêu

3.2.3.3. Thước đo của phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội

bộ

Theo bảng phỏng vấn các nhà quản lý (xem phụ lục 15), thước đo của

phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ bao gồm 8 thước đo sau:

- Mức tiêu hao nguyên vật liệu chính (tấn)/ tấn sản phẩm giấy: thước

đo này xuất phát từ chiến lược cung cấp cho khách hàng sản phẩm với chi phí thấp

nhất, sử dụng cho mục tiêu nâng cao hiệu quả quy trình sản xuất giấy và thúc đẩy

thước đo tốc độ giảm chi phí sản xuất/ tấn giấy của phương diện tài chính. Mức tiêu

hao nguyên vật liệu/ tấn sản phẩm giấy năm 2013 là 0,86 tấn/ tấn giấy. Theo kế

hoạch tài chính – kinh tế năm 2014 (xem phụ lục 14), các nhà quản lý đề ra mức chỉ

tiêu kế hoạch cho thước đo này trong năm 2014 là 0,82 tấn/ tấn giấy.

- Mức tiêu hao vật liệu phụ (tấn)/ tấn sản phẩm giấy: thước đo này

xuất phát từ chiến lược cung cấp cho khách hàng sản phẩm với chi phí thấp nhất, sử

dụng cho mục tiêu nâng cao hiệu quả quy trình sản xuất giấy và thúc đẩy thước đo

tốc độ giảm chi phí sản xuất/ tấn giấy của phương diện tài chính. Mức tiêu hao vật

liệu phụ/ tấn sản phẩm giấy năm 2013 là 222,29 kg/tấn giấy. Theo kế hoạch tài

chính – kinh tế năm 2014 (xem phụ lục 14), các nhà quản lý đề ra mức chỉ tiêu kế

hoạch cho thước đo này trong năm 2014 là 211,18 kg/ tấn giấy.

- Mức tiêu hao năng lượng (điện, hơi, nước) (kwh, kg, m3)/ tấn sản

phẩm giấy: thước đo này xuất phát từ chiến lược cung cấp cho khách hàng sản

phẩm với chi phí thấp nhất, sử dụng cho mục tiêu nâng cao hiệu quả quy trình sản

xuất giấy và thúc đẩy thước đo tốc độ giảm chi phí sản xuất/ tấn giấy của phương

diện tài chính. Mức tiêu hao năng lượng/ tấn sản phẩm giấy năm 2013 là 669,765

kwh điện/tấn giấy; 3.444,666 kg hơi sấy/ tấn giấy; 15,610 m3 nước/ tấn giấy. Theo

kế hoạch tài chính – kinh tế năm 2014 (xem phụ lục 14), các nhà quản lý đề ra mức

chỉ tiêu kế hoạch cho thước đo này trong năm 2014 là 636,280 kwh điện/tấn giấy;

3.272,430 kg hơi sấy/ tấn giấy; 14,830 m3 nước/ tấn giấy.

- Hiệu suất huy động máy móc thiết bị: thước đo này xuất phát từ

chiến lược cung cấp cho khách hàng sản phẩm với chi phí thấp nhất, sử dụng cho

mục tiêu nâng cao hiệu quả quy trình sản xuất giấy và thúc đẩy thước đo tốc độ

giảm chi phí sản xuất/ tấn giấy của phương diện tài chính. Hiệu suất huy động máy

móc thiết bị giúp các nhà quản lý đánh giá khả năng quản lý việc gia tăng số giờ

máy chạy, xác định và hạn chế các nguyên nhân làm ngưng máy nhằm làm giảm chi

phí chờ trong sản xuất. Công thức tính như sau:

= Hiệu suất huy động máy móc thiết bị Tổng giờ chạy máy thực tế Tổng giờ chạy máy theo kế hoạch sản xuất – Tổng số giờ ngưng máy do yếu tố khách quan

Trong đó, các yếu tố khách quan được xác định bao gồm thiếu nguyên

nhiên vật liệu (chờ bột giấy, cúp điện, cúp nước, chờ hơi nước) và các lý do khác

(ngưng máy theo kế hoạch để bảo trì, nghỉ lễ, tết, …).

Theo báo cáo tình hình sản xuất năm 2013 (xem bảng 2.5), hiệu suất

huy động máy móc thiết bị trong năm 2013 là 80%. Theo kế hoạch tài chính – kinh

tế năm 2014 (xem phụ lục 14), các nhà quản lý đề ra mức chỉ tiêu kế hoạch cho

thước đo này trong năm 2014 là 90%.

- Hiệu quả của quy trình sản xuất (MCE): thước đo này xuất phát từ

chiến lược cung cấp cho khách hàng sản phẩm với chi phí thấp nhất, sử dụng cho

mục tiêu nâng cao hiệu quả quy trình sản xuất giấy, thúc đẩy thước đo tốc độ giảm

chi phí sản xuất/ tấn giấy của phương diện tài chính và thước đo mức độ thỏa mãn

của khách hàng trong phương diện khách hàng. Công thức tính như sau:

Thời gian chế biến = Hiệu quả của quy trình sản xuất (MCE) Tổng thời gian sản xuất

Trong đó, thời gian chế biến là thời gian tạo giá trị tăng thêm, các thời

gian còn lại không tạo ra giá trị tăng thêm. Như vậy, các khoảng thời gian này nếu

được kiểm soát cắt giảm hợp lý sẽ giúp giảm chi phí sản phẩm giao đến tay khách

hàng. Chỉ số này được đánh giá kiểm soát tốt khi nó dao động trong khoảng từ 0,9

đến 1.

Hàng được giao

Bắt đầu sản xuất

Nhận đơn đặt hàng của khách hàng

Thời gian chế biến + Thời gian kiểm tra + Thời gian di chuyển + Thời gian xếp hàng

Thời gian chờ

Tổng thời gian sản xuất

Tổng thời gian cung cấp

Thước đo này chưa được sử dụng tại Công ty trong năm 2013. Vì vậy,

theo bảng phỏng vấn về mức mong muốn đối với thước đo này (xem phụ lục 16),

các nhà quản lý mong muốn đạt được trong năm 2014 ở mức là 90%.

- Tỷ lệ % sản phẩm đạt chất lượng: thước đo này xuất phát từ chiến

lược cung cấp cho khách hàng sản phẩm với chất lượng tốt nhất, sử dụng cho mục

tiêu nâng cao hiệu quả quy trình cải tiến chất lượng sản phẩm và thúc đẩy thước đo

mức độ thỏa mãn của khách hàng thông qua bảng khảo sát trong phương diện khách

hàng. Công thức tính như sau:

x100%

Tổng số sản phẩm đạt chất lượng của Công ty Tỷ lệ % sản phẩm = Tổng sản phẩm sản xuất ra của Công ty đạt chất lượng

Theo báo cáo sản xuất năm 2013 (xem bảng 2.5), tỷ lệ % sản phẩm đạt

chất lượng của Công ty trong năm 2013 là 80%. Theo kế hoạch tài chính – kinh tế

năm 2014 (xem phụ lục 14), các nhà quản lý đề ra mức chỉ tiêu kế hoạch cho thước

đo này trong năm 2014 là 90%.

- Tỷ lệ % hóa đơn lập sai: Thước đo này được sử dụng cho mục tiêu

nâng cao hiệu quả quy trình sau bán hàng và thúc đẩy thước đo mức độ thỏa mãn

của khách hàng trong phương diện khách hàng. Hóa đơn của Công ty do phòng

Kinh doanh lập rất hiếm khi xảy ra sai sót. Tuy nhiên, việc sai sót vẫn không thể

tránh khỏi trong quá trình nhập liệu với số lượng lớn. Công thức tính như sau:

x100%

Tổng số hóa đơn lập sai Tỷ lệ % hóa đơn lập

sai = Tổng số hóa đơn đã lập của Công ty

Thước đo này chưa được sử dụng tại Công ty trong năm 2013. Vì vậy,

theo bảng phỏng vấn về mức mong muốn đối với thước đo này (xem phụ lục 16),

các nhà quản lý mong muốn đạt được trong năm 2014 ở mức là 2%.

- Tỷ lệ % đơn hàng giao đúng hạn: Thước đo này được sử dụng cho

mục tiêu nâng cao hiệu quả quy trình sau bán hàng và thúc đẩy thước đo mức độ

thỏa mãn của khách hàng trong phương diện khách hàng. Khách hàng của Công ty

trải dọc khắp đất nước nên việc vận chuyển cho khách hàng là điều cần thiết. Tuy

nhiên, quá trình vận chuyển không phải lúc nào cũng gặp điều kiện thuận lợi để

giao hàng đúng hạn. Mặc dù vậy, Công ty vẫn luôn cố gắng giao hàng cho khách

hàng đúng hạn và rất ít khi để khách hàng gọi điện phàn nàn về tình trạng chậm trễ.

Công thức tính như sau:

x100%

Tỷ lệ % đơn hàng giao Tổng số đơn hàng giao đúng hạn

đúng hạn = Tổng số đơn hàng của Công ty

Thước đo này chưa được sử dụng tại Công ty trong năm 2013. Vì vậy,

theo bảng phỏng vấn về mức mong muốn đối với thước đo này (xem phụ lục 16),

các nhà quản lý mong muốn đạt được trong năm 2014 ở mức là 95%.

Tổng hợp các mục tiêu và thước đo của phương diện quy trình hoạt

động kinh doanh nội bộ tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai được minh họa qua

bảng 3.4 như sau:

Bảng 3.4 – Mục tiêu và thước đo của phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ tại Công ty Cổ phần

Tập đoàn Tân Mai năm 2014

STT Mục tiêu Thước đo Hành động thực hiện Kế hoạch Thực Chênh

tế lệch

Nâng cao hiệu - Tiếp thu ý kiến phản hồi về chất quả quy trình Tỷ lệ % sản phẩm lượng sản phẩm của khách hàng 1 cải tiến chất 90% đạt chất lượng - Nâng cao tiêu chuẩn chất lượng lượng sản sản phẩm hàng năm phẩm

Mức tiêu hao

nguyên vật liệu <=0,82 tấn/ tấn giấy chính/ tấn sản

phẩm giấy Nâng cao hiệu - Thực hiện tiết kiệm định mức tiêu Mức tiêu hao vật 2 quả quy trình hao nguyên nhiên vật liệu liệu phụ/ tấn sản <=211,18 kg/ tấn giấy sản xuất phẩm giấy

Mức tiêu hao <=636,28 Kwh điện/ tấn

năng lượng/ tấn giấy

sản phẩm giấy <=3.272,43 kg hơi sấy/

tấn giấy

<= 14,83 m3 nước/ tấn

giấy

Hiệu suất huy - Giảm thời gian ngưng máy do các 90% động máy móc lý do thiếu nguyên nhiên vật liệu thiết bị

Hiệu quả của quy - Giảm thời giam không tạo ra giá

trình sản xuất trị tăng thêm (thời gian kiểm tra, di 90%

(MCE) chuyển và xếp sản phẩm)

- Tăng cường kiểm tra, đối chiếu Tỷ lệ % hóa đơn giữa đơn đặt hàng, phiếu xuất kho 2% lập sai và hóa đơn đã lập Nâng cao hiệu

quả quy trình - Khuyến khích khách hàng nhận 3 hoạt động sau hàng tại kho bên bán Tỷ lệ % đơn hàng bán hàng - Lập kế hoạch giao hàng hàng 95% giao đúng hạn tháng với địa chỉ khách hàng rõ

ràng, thời gian cụ thể

3.2.3.4. Thước đo của phương diện học hỏi và phát triển

Theo bảng phỏng vấn các nhà quản lý (xem phụ lục 15), thước đo của

phương diện học hỏi và phát triển bao gồm 10 thước đo cụ thể như sau:

- Mức độ hài lòng của nhân viên thông qua bảng khảo sát: thước đo

này được sử dụng cho mục tiêu gia tăng sự hài lòng của nhân viên, thúc đẩy thước

đo mức độ thỏa mãn của khách hàng trong phương diện khách hàng và các thước đo

trong quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ (tỷ lệ % sản phẩm đạt chất lượng,

MCE, tỷ lệ % đơn hàng giao đúng hạn và tỷ lệ % hóa đơn lập sai). Mức độ hài lòng

của nhân viên được tiến hành thu thập thông qua bảng khảo sát nhân viên ở 5 cấp

độ: rất không hài lòng, không hài lòng, bình thường, hài lòng, rất hài lòng. Bảng

khảo sát bao gồm các nội dung về không gian làm việc, mối quan hệ với đồng

nghiệp và chế độ đãi ngộ của Công ty (xem mẫu bảng khảo sát và cách tính kết quả

khảo sát tại phụ lục 13). Chỉ tiêu này được đề xuất cho các nhà quản lý là phải đạt

từ 4 điểm trở lên tức là mức nhân viên hài lòng trở lên.

- Tỷ lệ % nhân viên được huấn luyện đào tạo: thước đo này được sử

dụng cho mục tiêu nâng cao năng lực nhân viên, thúc đẩy thước đo MCE trong

phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ và thước đo mức độ hài lòng

của nhân viên trong phương diện học hỏi – phát triển. Công thức tính như sau:

x100%

Tỷ lệ % nhân viên Tổng số nhân viên được huấn luyện đào tạo

được huấn luyện đào = Tổng số nhân viên của Công ty tạo

Thước đo này chưa được sử dụng tại Công ty trong năm 2013. Vì vậy,

theo bảng phỏng vấn về mức mong muốn đối với thước đo này (xem phụ lục 16),

các nhà quản lý đã đưa ra mức kế hoạch trong năm 2014 là 50%.

- Tỷ lệ % nhân viên có trình độ đại học: thước đo này được sử dụng

cho mục tiêu nâng cao năng lực nhân viên và thúc đẩy thước đo mức độ hài lòng

của nhân viên trong phương diện học hỏi – phát triển. Công thức tính như sau:

x100%

Tổng số nhân viên có trình độ đại học Tỷ lệ % nhân viên có

trình độ đại học = Tổng số nhân viên của Công ty

Trong cơ cấu nhân viên năm 2013 của Công ty, tỷ lệ nhân viên có trình

độ đại học chiếm 17%, còn cao đẳng chiếm 2% (xem bảng 2.5). Vì vậy, theo bảng

phỏng vấn về mức mong muốn đối với thước đo này (xem phụ lục 16), các nhà

quản lý đã đưa ra mức kế hoạch trong năm 2014 là 19%.

- Số lần đào tạo nhân viên trong năm: Thước đo này được sử dụng

cho mục tiêu nâng cao năng lực nhân viên và thúc đẩy thước đo mức độ hài lòng

của nhân viên trong phương diện học hỏi – phát triển. Công ty sẽ thể hiện được sự

quan tâm đến việc nâng cao năng lực nhân viên thông qua thước đo này. Thước đo

này chưa được sử dụng tại Công ty trong năm 2013. Vì vậy, theo bảng phỏng vấn

về mức mong muốn đối với thước đo này (xem phụ lục 16), các nhà quản lý đã đưa

ra mức kế hoạch trong năm 2014 là 4 lần trong năm.

- Thời gian đào tạo bình quân/ nhân viên mới: thước đo này dược sử

dụng cho mục tiêu nâng cao năng lực nhân viên viên và thúc đẩy thước đo mức độ

hài lòng của nhân viên trong phương diện học hỏi – phát triển. Thước đo này chưa

được sử dụng tại Công ty trong năm 2013. Vì vậy, theo bảng phỏng vấn về mức

mong muốn đối với thước đo này (xem phụ lục 16), các nhà quản lý đã đưa ra mức

kế hoạch trong năm 2014 là 3 tháng.

- Tốc độ thay thế nhân viên trong dài hạn: thước đo này được sử dụng

cho mục tiêu tăng cường sự gắn kết của nhân viên với Công ty và thúc đẩy thước đo

mức độ hài lòng của nhân viên trong phương diện học hỏi – phát triển. Công thức

tính như sau:

x100%

Tổng số nhân viên thôi việc trong năm Tốc độ thay thế nhân

viên trong dài hạn = Tổng số nhân viên của Công ty trong năm

Thước đo này chưa được sử dụng tại Công ty trong năm 2013. Vì vậy,

theo bảng phỏng vấn về mức mong muốn đối với thước đo này (xem phụ lục 16),

các nhà quản lý đã đưa ra mức kế hoạch trong năm 2014 là 5%.

- Tỷ lệ % công nhân được nâng bậc lương: thước đo này được sử

dụng cho mục tiêu tăng cường sự gắn kết của nhân viên với Công ty và thúc đẩy

thước đo mức độ hài lòng của nhân viên trong phương diện học hỏi – phát triển.

Việc thi nâng bậc lương của công nhân có tác dụng khuyến khích họ ôn luyện kiến

thức về lý thuyết lẫn thực hành trên máy móc. Công nhân khi được nâng bậc lương

sẽ không những nâng cao năng lực, hiệu quả và trách nhiệm với công việc mà còn

giúp tăng thêm sự gắn kết với Công ty. Công thức tính như sau:

x100%

Tổng số công nhân được nâng bậc lương Tỷ lệ % công nhân

được nâng bậc lương = Tổng số công nhân của Công ty

Thước đo này chưa được sử dụng tại Công ty trong năm 2013. Vì vậy,

theo bảng phỏng vấn về mức mong muốn đối với thước đo này (xem phụ lục 16),

các nhà quản lý đã đưa ra mức kế hoạch trong năm 2014 là 60%.

- Tỷ lệ % nhân viên được khen thưởng: thước đo này được sử dụng

cho mục tiêu tăng cường sự gắn kết của nhân viên với Công ty và thúc đẩy thước đo

mức độ hài lòng của nhân viên trong phương diện học hỏi – phát triển. Công thức

tính như sau:

x100%

Tỷ lệ % nhân viên Tổng số nhân viên được khen thưởng trong

được khen thưởng năm = hàng năm Tổng số nhân viên của Công ty trong năm

Thước đo này chưa được sử dụng tại Công ty trong năm 2013. Vì vậy,

theo bảng phỏng vấn về mức mong muốn đối với thước đo này (xem phụ lục 16),

các nhà quản lý đã đưa ra mức kế hoạch trong năm 2014 là 25%.

- Tỷ lệ % các sự cố trong quá trình sản xuất được phản hồi trực

tuyến: thước đo này được sử dụng cho mục tiêu phát triển hệ thống thông tin và

thúc đẩy các thước đo trong phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ

(hiệu suất huy động máy móc thiết bị, MCE). Công thức tính như sau:

Tỷ lệ % các sự cố

x100%

trong quy trình sản Số lượng sự cố được phản hồi trực tuyến

xuất được phản hồi = Tổng số sự cố xảy ra trong quy trình sản xuất trực tuyến

Thước đo này chưa được sử dụng tại Công ty trong năm 2013. Vì vậy,

theo bảng phỏng vấn về mức mong muốn đối với thước đo này (xem phụ lục 16),

các nhà quản lý đã đưa ra mức kế hoạch trong năm 2014 là 50%.

- Tỷ lệ % các khiếu nại của khách hàng được phản hồi trực tuyến:

thước đo này được sử dụng cho mục tiêu phát triển hệ thống thông tin và thúc đẩy

thước đo mức độ thỏa mãn của khách hàng trong phương diện khách hàng. Công

thức tính như sau:

x100%

Tỷ lệ % các khiếu nại Số lượng các khiếu nại của khách hàng được

của khách hàng được phản hồi trực tuyến = phản hồi trực tuyến Tổng số các khiếu nại của khách hàng

Thước đo này chưa được sử dụng tại Công ty trong năm 2013. Vì vậy,

theo bảng phỏng vấn về mức mong muốn đối với thước đo này (xem phụ lục 16),

các nhà quản lý đã đưa ra mức kế hoạch trong năm 2014 là 50%.

Tổng hợp các mục tiêu và thước đo của phương diện học hỏi và phát

triển tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai được minh họa qua bảng 3.5 như sau:

Bảng 3.5 – Mục tiêu và thước đo của phương diện học hỏi và phát triển tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai

năm 2014

STT Mục tiêu Thước đo Hành động thực hiện Kế Thực tế Chênh

lệch

hoạch

- Tạo môi trường, cung cấp thiết bị

làm việc hỗ trợ nhân viên làm việc

tốt

- Phân bổ công việc phù hợp với

trình độ và năng lực nhân viên Gia tăng sự hài lòng Mức độ hài lòng của nhân >=4 1 - Chế độ lương thưởng xứng đáng, của nhân viên viên thông qua bảng khảo sát điểm minh bạch

- Tạo sự đoàn kết, giúp đỡ nhau

trong công việc giữa các nhân viên

- Luôn luôn lắng nghe và tiếp thu

nguyện vọng của nhân viên

Tỷ lệ % nhân viên được huấn - Tạo điều kiện để nhân viên tham

luyện đào tạo 50% Nâng cao năng lực gia vào các khóa đào tạo của Công 2 nhân viên ty và của các trường đào tạo

- Tuyển dụng các nhân viên có tay Tỷ lệ % nhân viên có trình độ 19%

đại học nghề, trình độ chuyên môn cao

Số lần đào tạo nhân viên trong 4 lần/

năm năm

Thời gian đào tạo bình quân/ 3 tháng nhân viên mới

Tốc độ thay thế nhân viên 5% - Có chế độ đãi ngộ tốt với những trong dài hạn nhân viên đã gắn bó lâu năm với Gia tăng sự gắn kết Tỷ lệ % công nhân được nâng Công ty 60% 3 của nhân viên với tổ bậc lương - Khen thưởng xứng đáng những chức Tỷ lệ % nhân viên được khen nhân viên có thành tích tốt 25% thưởng

Tỷ lệ % các sự cố trong quy

trình sản xuất được phản hồi >= 50% - Đầu tư phát triển hệ thống thông

trực tuyến Phát triển hệ thống tin hỗ trợ việc phản hồi trực tuyến 4 thông tin trong quy trình sản xuất và bán Tỷ lệ % các khiếu nại của

hàng khách hàng được phản hồi >= 50%

trực tuyến

3.2.3.5. Mối quan hệ giữa các thước đo của 4 phương diện trên bảng cân bằng điểm tại Công ty Cổ phần tập đoàn Tân

Mai

Để thực hiện các mục tiêu đã được thiết lập của bảng cân bằng điểm tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai, bước tiếp

theo ta cần xác lập mối quan hệ giữa các thước đo của bảng cân bằng điểm tại Công ty như sau:

Thước đo

Phương diện

Tốc độ tăng LN hoạt động

ROE

Tài chính

Tỷ lệ % DT tăng thêm từ KH cũ

Tốc độ giảm CP hoạt động/ doanh thu thuần

Tốc độ giảm CPSX / tấn giấy

Tỷ lệ % DT tăng thêm từ KH mới

Tỷ lệ % DT của KH cũ

Thị phần

Tỷ lệ % DT của KH mới

Mức độ thỏa mãn của KH

Khách hàng

MCE

Hiệu suất huy động MMTB

Mức tiêu hao NL/ tấn giấy

Mức tiêu hao NVL/ tấn giấy

Tỷ lệ % hóa đơn lập sai

Tỷ lệ % đơn hàng giao đúng hạn

Mức tiêu hao VLP/ tấn giấy

Tỷ lệ % SP đạt chất lượng

Quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ

Tốc độ thay thế NV trong dài hạn

Mức độ hài lòng của nhân viên

Tỷ lệ % nhân viên có trình độ đại học

Tỷ lệ % NV được huấn luyện đào tạo

Học hỏi và phát triển

Tỷ lệ % NV được khen thưởn g

Tỷ lệ % công nhân được nâng bậc lương

Số lần đào tạo tron g năm

Tỷ lệ % các khiếu nại của KH được phản hồi trực tuyến

Thời gian đào tạo bình quân/ NV mới

Tỷ lệ % các sự cố trong quy trình sản xuất được phản hồi trực tuyến

Sơ đồ 3.2 – Mối quan hệ giữa các thước đo của bảng cân bằng điểm tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai năm 2014.

3.3. Triển khai áp dụng Bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt động

tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai năm 2014

Việc xây dựng Bảng cân bằng điểm như là một công cụ dùng để đo lường

thành quả hoạt động tại Công ty đòi hỏi sự thống nhất và quyết tâm thực hiện của

các nhà quản lý cùng toàn thể nhân viên của Công ty. Việc triển khai xây dựng bảng

cân bằng điểm tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai gồm có các bước cụ thể như

Bước 1: Hướng dẫn việc thực hiện.

Ban lãnh đạo của Công ty cần thành lập một ban hướng dẫn việc áp dụng Bảng

cân bằng điểm. Thành phần tham dự gồm có một thành viên trong ban lãnh đạo, các

trưởng bộ phận và các chuyên gia có kinh nghiệm trong việc triển khai Bảng cân

bằng điểm. Người được giao trọng trách Trưởng ban hướng dẫn này cần phải có

trình độ chuyên môn và am hiểu các công cụ đo lường thành quả hoạt động trong kế

toán quản trị.

Bước 2: Chuẩn bị thay đổi.

Thu thập, phân phát các tài liệu nền tảng về sứ mệnh, tầm nhìn, các giá trị cốt

lõi, chiến lược, vị thế cạnh tranh và năng lực nòng cốt của của nhân viên trong Công

ty.

Cung cấp các buổi đào tạo về BSC toàn diện từ việc chỉ ra những nguyên nhân

dẫn đến việc chọn lựa công cụ BSC, các nguyên lý cơ bản, bài học kinh nghiệm và

kế hoạch thực thi đến toàn bộ cán bộ, nhân viên của Công ty.

Phổ biến tầm nhìn, chiến lược của Công ty như đã đề xuất trong phần 3.1 sau

khi phỏng vấn ban lãnh đạo của Công ty đến tất cả cán bộ, nhân viên của Công ty.

Bước 3: Dùng bảng cân bằng điểm để cụ thể hóa việc đo lường thành quả

hoạt động của Công ty thành mục tiêu và thước đo trên 4 phương diện.

Công ty nên sử dụng các mục tiêu và thước đo đã được đề xuất trong phần 3.2.

Bước 4: Đảm bảo các mục tiêu và thước đo hoàn toàn triển khai thông

suốt trong việc đo lường thành quả hoạt động của Công ty.

Việc thực hiện thành công chiến lược, đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh

đạt hiệu quả tốt thì cần có sự quyết tâm và đồng lòng thực hiện của các nhà quản lý

và toàn bộ nhân viên Công ty. Ban hướng dẫn thực hiện Bảng cân bằng điểm cần

phải hợp tác với các phòng ban cũng như là đơn vị khác cùng tiến hành thu thập,

nắm bắt và hiểu rõ tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty.

Bước 5: Đề ra hành động thực hiện cụ thể.

Kế hoạch hành động được lập ra sau khi Bảng cân bằng điểm đã có những việc

làm đạt mục tiêu đề ra và được đo lường bằng các thước đo cụ thể.

Bước 6: Phân tầng bảng cân bằng điểm đến từng phòng ban của Công ty

Bảng cân bằng điểm ở cấp độ toàn Công ty sẽ là điểm khởi đầu cho quy trình

phân tầng đến từng phòng ban. Xuất phát từ tầm nhìn, chiến lược mà Công ty đã đề

ra ban đầu, các bảng cân bằng điểm của các phòng ban được tạo ra cần nhất quán

với bảng cân bằng điểm ở cấp độ toàn Công ty nhưng không nhất thiết phải có cùng

những mục tiêu, thước đo. Tùy thuộc chức năng của từng phòng ban mà bảng cân

bằng điểm của chúng chỉ có thể tập trung vào một số các mục tiêu và thước đo có

trên bảng điểm cân bằng ở cấp độ toàn Công ty. Qua đó, quy trình phân tầng đến

từng phòng ban giúp phát huy sự sáng tạo của từng phòng ban giúp đóng góp vào

việc hoàn thành mục tiêu chung của toàn Công ty.

Bước 7: Phân tầng bảng cân bằng điểm đến từng nhân viên

Bảng cân bằng điểm của cá nhân cũng xuất phát từ tầm nhìn, chiến lược của

Công ty đề xuất, giúp nhân viên nhận thức rõ ràng đích đến cần đạt được. Tóm tắt

bảng cân bằng điểm ở cấp độ toàn công ty vào bảng cân bằng điểm đến từng nhân

viên để họ thấy con đường dẫn đến sự hình thành BSC phân tầng đến từng nhân

viên và tạo điều kiện thuận lợi để thực hiện nó. Từng nhân viên phải xác định

những mục tiêu và thước đo cụ thể mà họ sẽ theo đuổi để giúp phòng ban của mình

hoàn thành mục tiêu đã đề ra, lựa chọn những mức độ phù hợp cho từng thước đo

và phác thảo những hành động sẽ thực hiện để đạt được thành công. Trưởng phòng

sẽ là người cuối cùng phê duyệt các mức độ đảm bảo chúng mang tính thử thách

nhưng vẫn khả thi.

Như vậy, việc phân tầng cấp độ đến từng nhân viên cho phép các nhà quản lý

có được cái nhìn rõ nét hơn về hành động cụ thể của từng nhân viên ảnh hưởng đến

kết quả đạt được của Công ty. Đồng thời, việc tạo ra bảng cân bằng điểm cho nhân

viên sẽ giúp hoàn thiện chuỗi bảng cân bằng điểm liên kết từ ban lãnh đạo đến từng

nhân viên của Công ty. Nó cũng tạo ra sự liên kết giữa các yếu tố then chốt của chế

độ bồi dưỡng khuyến khích với các khóa đào tạo.

Bước 8: Theo dõi và đánh giá.

Trong giai đoạn đầu mới triển khai, có nhiều trường hợp bất thường sẽ xảy ra.

Ví dụ như hiểu sai thước đo, truyền đạt thông tin không chính xác. Vì vậy, ban phụ

trách hướng dẫn thực hiện Bảng cân bằng điểm cần luôn theo dõi sát sao, nắm bắt

kịp thời tình hình thực hiện nhằm có những biện pháp điều chỉnh kịp thời, thường

xuyên kiểm tra và đánh giá liên tục.

Đồng thời, ban hướng dẫn cần tập hợp phản hồi của nhân viên để đảm bảo

rằng họ cảm thấy các yếu tố quan trọng về giá trị đối với toàn bộ Công ty đã được

đưa vào BSC cũng như xác định các cách thức để liên kết hoạt động thường ngày

của họ với kế hoạch chiến lược của Công ty có đạt được hay không.

Cuối niên độ, Ban lãnh đạo Công ty cần có buổi họp định kỳ để thông báo,

tổng kết, đánh giá việc xây dựng Bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt

động. Qua đó, Công ty thấy được những bước tiến của việc đo lường thành quả hoạt

động; khen thưởng các cá nhân, tập thể có thành tích tốt; đồng thời rút kinh nghiệm

cho việc áp dụng công cụ này vào những kỳ tiếp theo.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

Với mong muốn ngày càng phát triển vững mạnh, hệ thống đo lường thành

quả hoạt động của Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai cần ứng dụng công cụ Bảng

cân bằng điểm (Balanced Scorecard) vào là một điều tất yếu. Bước đầu tiên trong

quá trình vận dụng này là các nhà quản lý cần phải xác định được tầm nhìn, chiến

lược rõ ràng trong tương lai. Xuất phát từ tầm nhìn và chiến lược đã đề ra cho Công

ty, các mục tiêu và thước đo của bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình

hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi – phát triển cũng lần lượt được thiết lập căn

cứ vào mối quan hệ nhân – quả giữa chúng. Đồng thời, đối với từng thước đo, các

chỉ tiêu kế hoạch cũng được thiết lập nhằm so sánh và đánh giá tình hình thực tế

Công ty đạt được khi triển khai áp dụng Bảng cân bằng điểm.

Để xây dựng thành công cụ Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard), Công

ty cần phải có sự đồng thuận, hợp tác và quyết tâm thực hiện từ cán bộ quản lý đến

toàn thể nhân viên. Các mục tiêu và thước đo cụ thể trong từng phương diện phải

luôn được theo dõi, kiểm tra và đánh giá thường xuyên để phù hợp và linh hoạt thay

đổi theo chiến lược từng thời kỳ của Công ty.

PHẦN KẾT LUẬN

Thời đại công nghệ thông tin bùng nổ, hội nhập kinh tế quốc tế cùng với sự

cạnh tranh trong thời kỳ khủng hoảng đặt ra yêu cầu thúc đẩy các tổ chức phải cải

tiến hệ thống đánh giá thành quả hoạt động với những công cụ hiện đại, khắc phục

nhược điểm của những công cụ kế toán quản trị truyền thống. Có như vậy, sự tồn tại

và phát triển của tổ chức sẽ ngày càng vững bền trong tương lai.

Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) do hai tác giả David Norton và

Robert Kaplan sáng lập ra trong những năm cuối của thế kỷ 20, là một công cụ quản

trị hiệu quả giúp chuyển hóa sứ mệnh và chiến lược của tổ chức thành những mục

tiêu và thước đo cụ thể được tổ chức trên 4 phương diện: tài chính, khách hàng, quy

trình hoạt động kinh doanh nội bộ và học hỏi – phát triển. Hơn nữa, đó còn là một

công cụ hữu hiệu được áp dụng trong hệ thống đánh giá thành quả hoạt động hiện

đại.

Xây dựng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) để đo lường thành quả

hoạt động là một yêu cầu tất yếu đối với Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai giúp

Công ty hoàn thiện hệ thống đo lường thành quả hoạt động hiện nay. Từ đó, Công

ty có thể vượt qua giai đoạn khủng hoảng kinh tế, thực hiện thành công chiến lược

và từng bước hiện thực hóa tầm nhìn đã đặt ra.

Cùng với việc phát triển hệ thống đo lường thành quả hoạt động sử dụng công

cụ Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard), tác giả hy vọng Công ty Cổ phần Tập

đoàn Tân Mai sẽ ngày càng gặt hái được nhiều thành công hơn nữa trong tương lai.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tài liệu tiếng Việt

1) Bạch Thị Hồng, 2012. Vận dụng bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả

hoạt động công ty cổ phần phần mềm quản lý doanh nghiệp – FAST. Luận văn thạc

sỹ Kinh tế, Trường Đại học Kinh tế TP.HCM.

2) Báo cáo tài chính và báo cáo nội bộ Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai, 2013.

3) Đoàn Ngọc Hà, 2010. Ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số

đo lường hiệu suất (KPI) vào đánh giá nhân viên tại Tổng công ty Công nghiệp – In

– Bao bì Liksin. Luận văn thạc sỹ Kinh tế, Trường Đại học Kinh tế TP.HCM.

4) Đỗ Lan Chi, 2011. Vận dụng bảng cân bằng điểm (BSC) để hoàn thiện hệ thống

kế toán quản trị tại Công ty TNHH MTV chuyên doanh ô tô Sài Gòn (SADACO).

Luận văn thạc sỹ Kinh tế, Trường Đại học Kinh tế TP.HCM.

5) Huỳnh Thị Thanh Trang, 2012. Vận dụng bảng cân bằng điểm (BSC) tại trường

Đại học Quang Trung. Luận văn thạc sỹ Kinh tế, Trường Đại học Kinh tế TP.HCM.

6) Lý Nguyễn Thu Ngọc, 2010. Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced

Scorecard) vào đánh giá thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng Sư phạm Trung

ương TP.HCM. Luận văn thạc sỹ Kinh tế, Trường Đại học Kinh tế TP.HCM.

7) Ngô Bá Phong, 2013. Ứng dụng thẻ cân bằng điểm để đánh giá thành quả hoạt

động tại Công ty TNHH Kiểm toán AS. Luận văn thạc sỹ Kinh tế, Trường Đại học

Kinh tế TP.HCM.

8) Nguyễn Công Vũ, 2011. Vận dụng bảng cân bằng điểm tại Công ty Chứng khoán

Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam. Luận văn thạc sỹ Kinh tế, Trường Đại

học Kinh tế TP.HCM.

9) Trần Thị Hương, 2011. Vận dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng tại Công ty

TNHH MSC Việt Nam. Luận văn thạc sỹ Kinh tế, Trường Đại học Kinh tế TP.HCM.

10) Trần Thị Thu, 2011. Vận dụng giải pháp đánh giá thành quả Balanced

Scorecard – BSC tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Kinh doanh Nhà Khang Điền.

Luận văn thạc sỹ Kinh tế, Trường Đại học Kinh tế TP.HCM.

Tài liệu tiếng Anh

1) Paul R. Niven, 2006. Balanced Scorecard Step By Step – Maximizing

Performance And Maintaining Results (Second Edition). New Jersey: John Wiley &

Sons.

2) Robert S. Kaplan & Anthony A. Atkinson, 1998. Advanced Management

Accounting (Third Edition). Prentice Hall Internatinal, Inc.

3) Robert S. Kaplan & David P. Norton, 2004. Strategy Maps: Converting

Intangible Assets Into Tangible Outcomes. Havard Business Review Press.

4) Robert S. Kaplan & David P. Norton, 1996. Translating strategy into action –

The Balanced Scorecard. Boston: Havard Business School Press.

5) Robert S. Kaplan et al, 2012. Management Accounting – Information for

Decision-Making and Strategy Execution (Sixth Edition). New Jersey: Pearson

Education, Inc.

PHỤ LỤC 1

BẢNG KHẢO SÁT TẦM NHÌN. CHIẾN LƯỢC VÀ THỰC TRẠNG ĐO

LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG VỀ PHƯƠNG DIỆN TÀI CHÍNH TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TÂN MAI

Ngày:

Số phiếu:

Kính gửi Quý Ông/ Bà!

Để phục vụ cho việc nghiên cứu luận văn thạc sỹ "Xây dựng Bảng cân bằng

điểm (Balanced Scorecard) để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ

phần Tập đoàn Tân Mai", tác giả mong Quý Ông/ Bà vui lòng sắp xếp thời gian

để trả lời phỏng vấn hoặc điền vào Bảng khảo sát dưới đây. Tôi chỉ công bố những

thông tin tổng hợp để bảo đảm bí mật thông tin cho Quý Ông/ Bà.

1) THÔNG TIN VỀ NGƯỜI ĐƯỢC KHẢO SÁT:

Họ và tên: ............................................................................................................

Chức vụ: ..............................................................................................................

Đơn vị công tác: ..................................................................................................

2) TẦM NHÌN CỦA CÔNG TY HIỆN NAY: Quý Ông/ Bà vui lòng đánh dấu

"X" vào ô Có/ Không đối với ý kiến sau:

Tầm nhìn Có Không

Trở thành Tập đoàn kinh tế vững mạnh trong tương lai

3) THỜI GIAN ĐỂ HIỆN THỰC HÓA TẦM NHÌN NÊU TRÊN: Quý Ông/ Bà

vui lòng đánh dấu "X" vào ô  đối với một trong các mốc thời gian sau:

 Năm 2015  Năm 2020  Năm 2025  Năm 2030

4) CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY ĐƯỢC XÁC ĐỊNH HIỆN NAY

Chiến lược Có Không

Cung cấp sản phẩm tốt nhất với giá cả cạnh tranh

5) CÁC THƯỚC ĐO ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG VỀ

PHƯƠNG DIỆN TÀI CHÍNH ĐANG ĐƯỢC SỬ DỤNG HIỆN NAY TẠI

CÔNG TY: Quý Ông/ Bà vui lòng đánh dấu "X" vào ô Có/ Không đối với các

thước đo đang sử dụng để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty.

Phương diện Thước đo Có Không

Tốc độ giảm chi phí sản xuất/ tấn giấy

Tốc độ giảm chi phí hoạt động/doanh thu thuần

Tỷ lệ % doanh thu tăng thêm từ khách hàng cũ

Tỷ lệ % doanh thu tăng thêm từ khách hàng

mới

Tốc độ tăng lợi nhuận hoạt động

Khả năng thanh toán hiện hành Tài chính

Khả năng thanh toán nhanh

Số vòng quay nợ phải thu

Số vòng quay hàng tồn kho

Tỷ suất lợi nhuận gộp/ doanh thu thuần

Tỷ suất lợi nhuận/ doanh thu thuần

Tỷ suất lợi nhuận/vốn chủ sở hữu

6) Ý KIẾN VỀ TÌNH HÌNH ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG VỀ

PHƯƠNG DIỆN TÀI CHÍNH ĐANG ĐƯỢC SỬ DỤNG HIỆN NAY TẠI

CÔNG TY: Quý Ông/ Bà vui lòng đánh dấu "X" vào ô Có/ Không đối với các

phát biểu sau:

Phát biểu Có Không

Các thước đo đang được sử dụng hiện nay có mang lại hiệu quả

cho việc đo lường thành quả hoạt động?

Để đo lường thành quả hoạt động tốt hơn, Công ty có cần áp

dụng công cụ mới?

Xin chân thành cám ơn Quý Ông/ Bà đã cung cấp thông tin.



PHỤ LỤC 2

BẢNG TỔNG HỢP KẾT QUẢ KHẢO SÁT TẦM NHÌN, CHIẾN LƯỢC VÀ

THỰC TRẠNG ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG VỀ PHƯƠNG

DIỆN TÀI CHÍNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TÂN MAI

Đối tượng được khảo sát: Tổng giám đốc, kế toán trưởng, phó tổng giám đốc

tài chính, phó tổng giám đốc sản xuất – kinh doanh và phó tổng giám đốc đầu tư.

Tổng số phiếu phát ra: 5

Tổng số phiếu thu về: 5.

Mỗi lần chọn 1 phương án Có/Không được tính 1 điểm. Không được chọn đồng

thời 2 phương án Có và Không cho cùng một câu hỏi.

Kết quả khảo sát được tổng hợp như sau:

2) TẦM NHÌN CỦA CÔNG TY HIỆN NAY:

Tầm nhìn Có Không

Trở thành Tập đoàn kinh tế vững mạnh trong tương lai 5 0

3) THỜI GIAN ĐỂ HIỆN THỰC HÓA TẦM NHÌN NÊU TRÊN: Quý Ông/ Bà

vui lòng đánh dấu "X" vào ô  đối với một trong các mốc thời gian sau:

Năm Số người

chọn

2015 0

2020 0

2025 0

2030 5

4) CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY ĐƯỢC XÁC ĐỊNH HIỆN NAY

Chiến lược Có Không

Cung cấp sản phẩm tốt nhất với giá cả cạnh tranh 5 0

5) CÁC THƯỚC ĐO ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG VỀ

PHƯƠNG DIỆN TÀI CHÍNH ĐANG ĐƯỢC SỬ DỤNG HIỆN NAY TẠI

CÔNG TY:

Phương diện Thước đo Có Không

Tốc độ giảm chi phí sản xuất/ tấn giấy 0 5

Tốc độ giảm chi phí hoạt động/doanh thu thuần 0 5

Tỷ lệ % doanh thu tăng thêm từ khách hàng cũ 0 5

Tỷ lệ % doanh thu tăng thêm từ khách hàng 0 5

mới

Tốc độ tăng lợi nhuận hoạt động 0 5

Khả năng thanh toán hiện hành 5 0 Tài chính

Khả năng thanh toán nhanh 5 0

Số vòng quay nợ phải thu 5 0

Số vòng quay hàng tồn kho 5 0

Tỷ suất lợi nhuận gộp/ doanh thu thuần 5 0

Tỷ suất lợi nhuận/ doanh thu thuần 5 0

Tỷ suất lợi nhuận/vốn chủ sở hữu 0 5

6) Ý KIẾN VỀ TÌNH HÌNH ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG VỀ

PHƯƠNG DIỆN TÀI CHÍNH ĐANG ĐƯỢC SỬ DỤNG HIỆN NAY TẠI

CÔNG TY:

Phát biểu Có Không

Các thước đo đang được sử dụng hiện nay có mang lại hiệu quả 2 3

cho việc đo lường thành quả hoạt động?

Để đo lường thành quả hoạt động tốt hơn, Công ty có cần áp 3 2

dụng công cụ mới?

PHỤ LỤC 3

BẢNG KHẢO SÁT THỰC TRẠNG ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT

ĐỘNG VỀ PHƯƠNG DIỆN KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP

ĐOÀN TÂN MAI

Ngày:

Số phiếu:

Kính gửi Quý Ông/ Bà!

Để phục vụ cho việc nghiên cứu luận văn thạc sỹ "Xây dựng Bảng cân bằng

điểm (Balanced Scorecard) để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ

phần Tập đoàn Tân Mai", tác giả mong Quý Ông/ Bà vui lòng sắp xếp thời gian

để trả lời phỏng vấn hoặc điền vào Bảng khảo sát dưới đây. Tôi chỉ công bố những

thông tin tổng hợp để bảo đảm bí mật thông tin cho Quý Ông/ Bà.

1) THÔNG TIN VỀ NGƯỜI ĐƯỢC KHẢO SÁT:

Họ và tên: ............................................................................................................

Chức vụ: ..............................................................................................................

Đơn vị công tác: ..................................................................................................

2) CÁC THƯỚC ĐO ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG VỀ

PHƯƠNG DIỆN KHÁCH HÀNG ĐANG ĐƯỢC SỬ DỤNG HIỆN NAY TẠI

CÔNG TY: Quý Ông/ Bà vui lòng đánh dấu "X" vào ô Có/ Không đối với các

thước đo đang sử dụng để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty.

Phương diện Thước đo Có Không

Mức độ thỏa mãn của khách hàng

Doanh thu thuần theo từng khách hàng

Thị phần Khách hàng

Tỷ lệ % doanh thu của khách hàng cũ

Tỷ lệ % doanh thu của khách hàng mới

3) Ý KIẾN VỀ TÌNH HÌNH ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG VỀ

PHƯƠNG DIỆN KHÁCH HÀNG ĐANG ĐƯỢC SỬ DỤNG HIỆN NAY TẠI

CÔNG TY: Quý Ông/ Bà vui lòng đánh dấu "X" vào ô Có/ Không đối với các

phát biểu sau:

Phát biểu Có Không

Các thước đo đang được sử dụng hiện nay có mang lại hiệu quả

cho việc đo lường thành quả hoạt động?

Để đo lường thành quả hoạt động tốt hơn, Công ty có cần áp

dụng công cụ mới?

Xin chân thành cám ơn Quý Ông/ Bà đã cung cấp thông tin.



PHỤ LỤC 4

BẢNG TỔNG HỢP KẾT QUẢ KHẢO SÁT THỰC TRẠNG ĐO LƯỜNG

THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG VỀ PHƯƠNG DIỆN KHÁCH HÀNG TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TÂN MAI

Đối tượng được khảo sát: tổng giám đốc, phó tổng giám đốc sản xuất – kinh

doanh, kế toán trưởng, phó phòng kế toán, phó tổng giám đốc tài chính, trưởng

phòng và phó phòng kinh doanh.

Tổng số phiếu phát ra: 7.

Tổng số phiếu thu về: 7.

Mỗi lần chọn 1 phương án Có/Không được tính 1 điểm. Không được chọn đồng

thời 2 phương án Có và Không cho cùng một câu hỏi.

Kết quả khảo sát được tổng hợp như sau:

2) CÁC THƯỚC ĐO ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG VỀ

PHƯƠNG DIỆN KHÁCH HÀNG ĐANG ĐƯỢC SỬ DỤNG HIỆN NAY TẠI

CÔNG TY:

Phương diện Thước đo Có Không

Mức độ thỏa mãn của khách hàng 0 7

Doanh thu thuần theo từng khách hàng 7 0

Thị phần 7 0 Khách hàng

Tỷ lệ % doanh thu của khách hàng cũ 0 7

Tỷ lệ % doanh thu của khách hàng mới 0 7

3) Ý KIẾN VỀ TÌNH HÌNH ĐO LƯỜNGN THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG VỀ

PHƯƠNG DIỆN KHÁCH HÀNG ĐANG ĐƯỢC SỬ DỤNG HIỆN NAY TẠI

CÔNG TY:

Phát biểu Có Không

Các thước đo đang được sử dụng hiện nay có mang lại hiệu quả 2 5

cho việc đo lường thành quả hoạt động?

Để đo lường thành quả hoạt động tốt hơn, Công ty có cần áp 5 2

dụng công cụ mới?

PHỤ LỤC 5

BẢNG KHẢO SÁT THỰC TRẠNG ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT

ĐỘNG VỀ PHƯƠNG DIỆN QUY TRÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH NỘI

BỘ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TÂN MAI

Ngày:

Số phiếu:

Kính gửi Quý Ông/ Bà!

Để phục vụ cho việc nghiên cứu luận văn thạc sỹ "Xây dựng Bảng cân bằng

điểm (Balanced Scorecard) để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ

phần Tập đoàn Tân Mai", tác giả mong Quý Ông/ Bà vui lòng sắp xếp thời gian

để trả lời phỏng vấn hoặc điền vào Bảng khảo sát dưới đây. Tôi chỉ công bố những

thông tin tổng hợp để bảo đảm bí mật thông tin cho Quý Ông/ Bà.

1) THÔNG TIN VỀ NGƯỜI ĐƯỢC KHẢO SÁT:

Họ và tên: ............................................................................................................

Chức vụ: ..............................................................................................................

Đơn vị công tác: ..................................................................................................

2) CÁC THƯỚC ĐO ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG VỀ

PHƯƠNG DIỆN QUY TRÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH NỘI BỘ ĐANG

ĐƯỢC SỬ DỤNG HIỆN NAY TẠI CÔNG TY: Quý Ông/ Bà vui lòng đánh dấu

"X" vào ô Có/ Không đối với các thước đo đang sử dụng để đo lường thành quả

hoạt động tại Công ty.

Phương diện Thước đo Có Không

Tỷ lệ % sản phẩm đạt chất lượng

Mức tiêu hao nguyên vật liệu, vật liệu phụ,

năng lượng/ tấn giấy Quy trình hoạt

Hiệu suất huy động máy móc thiết bị động kinh

Hiệu quả quy trình sản xuất (MCE) doanh nội bộ

Chi phí sản xuất/ tấn giấy

Chi phí bán hàng trong kỳ

Chi phí quản lý trong kỳ

Tỷ lệ % hóa đơn lập sai

Tỷ lệ % đơn hàng giao đúng hạn

3) Ý KIẾN VỀ TÌNH HÌNH ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG VỀ

PHƯƠNG DIỆN QUY TRÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH NỘI BỘ ĐANG

ĐƯỢC SỬ DỤNG HIỆN NAY TẠI CÔNG TY: Quý Ông/ Bà vui lòng đánh dấu

"X" vào ô Có/ Không đối với các phát biểu sau:

Phát biểu Có Không

Các thước đo đang được sử dụng hiện nay có mang lại hiệu quả

cho việc đo lường thành quả hoạt động?

Để đo lường thành quả hoạt động tốt hơn, Công ty có cần áp

dụng công cụ mới?

Xin chân thành cám ơn Quý Ông/ Bà đã cung cấp thông tin.



PHỤ LỤC 6

BẢNG TỔNG HỢP KẾT QUẢ KHẢO SÁT THỰC TRẠNG ĐO LƯỜNG

THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG VỀ PHƯƠNG DIỆN QUY TRÌNH HOẠT

ĐỘNG KINH DOANH NỘI BỘ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TÂN

MAI

Đối tượng được khảo sát: tổng giám đốc, kế toán trưởng, phó tổng giám đốc tài

chính, phó tổng giám đốc sản xuất – kinh doanh, phó tổng giám đốc kỹ thuật,

trưởng phòng kế hoạch, trưởng phòng vật tư, trưởng phòng quản lý kỹ thuật, giám

đốc nhà máy giấy Đồng Nai.

Tổng số phiếu phát ra: 9,

Tổng số phiếu thu về: 9.

Mỗi lần chọn 1 phương án Có/Không được tính 1 điểm. Không được chọn đồng

thời 2 phương án Có và Không cho cùng một câu hỏi.

Kết quả khảo sát được tổng hợp như sau:

2) CÁC THƯỚC ĐO ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG VỀ

PHƯƠNG DIỆN QUY TRÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH NỘI BỘ ĐANG

ĐƯỢC SỬ DỤNG HIỆN NAY TẠI CÔNG TY:

Phương diện Thước đo Có Không

Tỷ lệ % sản phẩm đạt chất lượng 9 0

Mức tiêu hao nguyên vật liệu, vật liệu phụ, 9 0

năng lượng/ tấn giấy

9 0 Hiệu suất huy động máy móc thiết bị Quy trình hoạt 0 9 Hiệu quả quy trình sản xuất (MCE) động kinh 9 0 Chi phí sản xuất/ tấn giấy doanh nội bộ 9 0 Chi phí bán hàng trong kỳ

9 0 Chi phí quản lý trong kỳ

0 9 Tỷ lệ % hóa đơn lập sai

0 9 Tỷ lệ % đơn hàng giao đúng hạn

3) Ý KIẾN VỀ TÌNH HÌNH ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG VỀ

PHƯƠNG DIỆN QUY TRÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH NỘI BỘ ĐANG

ĐƯỢC SỬ DỤNG HIỆN NAY TẠI CÔNG TY:

Phát biểu Có Không

Các thước đo đang được sử dụng hiện nay có mang lại hiệu quả 4 5

cho việc đo lường thành quả hoạt động?

Để đo lường thành quả hoạt động tốt hơn, Công ty có cần áp 5 4

dụng công cụ mới?

PHỤ LỤC 7

BẢNG KHẢO SÁT THỰC TRẠNG ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT

ĐỘNG VỀ PHƯƠNG DIỆN HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN TẠI CÔNG TY CỔ

PHẦN TẬP ĐOÀN TÂN MAI

Ngày:

Số phiếu:

Kính gửi Quý Ông/ Bà!

Để phục vụ cho việc nghiên cứu luận văn thạc sỹ "Xây dựng Bảng cân bằng

điểm (Balanced Scorecard) để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ

phần Tập đoàn Tân Mai", tác giả mong Quý Ông/ Bà vui lòng sắp xếp thời gian

để trả lời phỏng vấn hoặc điền vào Bảng khảo sát dưới đây. Tôi chỉ công bố những

thông tin tổng hợp để bảo đảm bí mật thông tin cho Quý Ông/ Bà.

1) THÔNG TIN VỀ NGƯỜI ĐƯỢC KHẢO SÁT:

Họ và tên: ............................................................................................................

Chức vụ: ..............................................................................................................

Đơn vị công tác: ..................................................................................................

2) CÁC THƯỚC ĐO ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG VỀ

PHƯƠNG DIỆN HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN ĐANG ĐƯỢC SỬ DỤNG

HIỆN NAY TẠI CÔNG TY: Quý Ông/ Bà vui lòng đánh dấu "X" vào ô Có/

Không đối với các thước đo đang sử dụng để đo lường thành quả hoạt động tại

Công ty.

Phương diện Thước đo Có Không

Mức độ hài lòng của nhân viên

Chi phí đào tạo nhân viên trong năm

Tỷ lệ % nhân viên được huấn luyện đào tạo Học hỏi và

Số lần đào tạo nhân viên trong năm phát triển

Thời gian đào tạo bình quân/ nhân viên mới

Cơ cấu nhân viên về giới tính, độ tuổi, trình độ

chuyên môn

Tỷ lệ % công nhân được nâng bậc lương

Tốc độ thay thế nhân viên trong dài hạn

Chi phí khen thưởng nhân viên trong năm

Tỷ lệ % nhân viên được khen thưởng

Tỷ lệ % sự cố trong quy trình sản xuất được

phản hồi trực tuyến

Tỷ lệ % các khiếu nại của khách hàng được

phản hồi trực tuyến

3) Ý KIẾN VỀ TÌNH HÌNH ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG VỀ

PHƯƠNG DIỆN HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN ĐANG ĐƯỢC SỬ DỤNG

HIỆN NAY TẠI CÔNG TY: Quý Ông/ Bà vui lòng đánh dấu "X" vào ô Có/

Không đối với các phát biểu sau:

Phát biểu Có Không

Các thước đo đang được sử dụng hiện nay có mang lại hiệu quả

cho việc đo lường thành quả hoạt động?

Để đo lường thành quả hoạt động tốt hơn, Công ty có cần áp

dụng công cụ mới?

Xin chân thành cám ơn Quý Ông/ Bà đã cung cấp thông tin.



PHỤ LỤC 8

BẢNG TỔNG HỢP KẾT QUẢ KHẢO SÁT THỰC TRẠNG ĐO LƯỜNG

THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG VỀ PHƯƠNG DIỆN HỌC HỎI VÀ PHÁT

TRIỂN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TÂN MAI

Đối tượng được khảo sát: trưởng, phó phòng của các phòng ban như sau:

phòng kế toán, phòng kinh doanh, phòng kế hoạch, phòng quản lý thông tin, phòng

vật tư, quản lý kỹ thuật, và giám đốc của nhà máy giấy Đồng Nai.

Tổng số phiếu phát ra: 13,

Tổng số phiếu thu về: 13.

Mỗi lần chọn 1 phương án Có/Không được tính 1 điểm. Không được chọn đồng

thời 2 phương án Có và Không cho cùng một câu hỏi.

Kết quả khảo sát được tổng hợp như sau:

2) CÁC THƯỚC ĐO ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG VỀ

PHƯƠNG DIỆN HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN ĐANG ĐƯỢC SỬ DỤNG

HIỆN NAY TẠI CÔNG TY:

Phương diện Thước đo Có Không

Mức độ hài lòng của nhân viên 0 13

Chi phí đào tạo nhân viên trong năm 13 0

Tỷ lệ % nhân viên được huấn luyện đào tạo 0 13

Số lần đào tạo nhân viên trong năm 0 13

Thời gian đào tạo bình quân/ nhân viên mới 13 0

Cơ cấu nhân viên về giới tính, độ tuổi, trình độ 13 0 Học hỏi và chuyên môn phát triển Tỷ lệ % công nhân được nâng bậc lương 0 13

Tốc độ thay thế nhân viên trong dài hạn 0 13

Chi phí khen thưởng nhân viên trong năm 13 0

Tỷ lệ % nhân viên được khen thưởng 0 13

Tỷ lệ % sự cố trong quy trình sản xuất được 0 13

phản hồi trực tuyến

Tỷ lệ % các khiếu nại của khách hàng được 0 13

phản hồi trực tuyến

3) Ý KIẾN VỀ TÌNH HÌNH ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG VỀ

PHƯƠNG DIỆN HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN ĐANG ĐƯỢC SỬ DỤNG

HIỆN NAY TẠI CÔNG TY:

Phát biểu Có Không

Các thước đo đang được sử dụng hiện nay có mang lại hiệu quả 5 8

cho việc đo lường thành quả hoạt động?

Để đo lường thành quả hoạt động tốt hơn, Công ty có cần áp 8 5

dụng công cụ mới?

PHỤ LỤC 9

BẢNG TỔNG HỢP GIÁ THÀNH SẢN PHẨM GIẤY CÁC LOẠI NĂM

2013

Nhà máy Giấy Đồng Nai

Sản lượng: 27.497,017 tấn

Giờ máy chạy: 14.110,354 giờ

Đơn vị tính: Đồng

Giá thành theo khoản mục chi phí

ST

Giá thành đơn vị sản

ĐV

Khoản mục chi phí

Đơn giá

Giá thành công xưởng

T

phẩm

T

Lượng

Tiền

Lượng

Tiền

1 Nguyên vật liệu chính

Tấn

23.694,515

303.514.646.449 0,860

11.038.094

LBKP88/VN

Tấn

12.222.688

732,052

8.947.643.310

0,027

325.404

LBKP88/TW

Tấn

13.912.500

403,200

5.609.520.000

0,015

204.005

LBKP88/JAPAN

13.200.000

301,105

3.974.586.000

0,011

144.546

Tấn

LBKP90/ID

15.990.463

6.008,630

96.080.774.510

0,219

3.494.225

Tấn

LBKP90/USA

18.390.420

100,582

1.849.745.248

0,004

67.271

Tấn

NBKP90/CHILE

20.240.000

252,364

5.107.847.360

0,009

185.760

Tấn

DIP58/TM

14.884.096

1.287,313

19.160.489.675

0,047

696.821

Tấn

DIP58 ép/TM

15.207.879

137,678

2.093.790.310

0,005

76.146

Tấn

CTMP60-65/TM

9.826.509

2.329,459

22.890.449.088

0,085

832.470

Tấn

CTMP70/TM

10.371.307

895,429

9.286.768.744

0,033

337.737

Tấn

CTMP75/TM

Tấn

9.429.706

151,246

1.426.205.310

0,006

51.868

CTMP60-65 ép-TM

10.775.561

212,631

2.291.218.372

0,008

83.326

Tấn

CTMP70 ép/TM

10.412.494

1.028,731

10.711.655.878

0,037

389.557

Tấn

CTMP75 ép/TM

10.824.570

2.292,913

24.819.797.893

0,083

902.636

Tấn

CTMP80/ ép/TM

11.870.727

6.881,419

81.687.443.865

0,250

2.970.775

Tấn

7.001.355

6,718

47.035.100

1.711

Giấy vụn C1/TM(70-84 ISO) Tấn

8.002.042

40,716

325.811.147

0,001

11.849

Giấy vụn C2/TM(85-95 ISO) Tấn

Giấy vụn C12/TM

10.281.601

128,463

1.320.805.306

0,005

48.034

Tấn

Giấy vụn thu hồi C12/TM

11.337.592

5,527

62.662.872

2.279

Tấn

Giấy vụn đen thu hồi

4.002.701

1,333

5.335.600

194

Tấn

Giấy vụn đen

13.716.303

139,543

1.914.014.027

0,005

69.608

Tấn

Giấy nòng nhập

11.331.106

20,286

229.862.808

0,001

8.360

Tấn

Giấy nòng nội

Tấn

10.888.003

337,177

3.671.184.026

0,012

133.512

2 Tiêu hao vật liệu phụ

Kg

6.112.340,1

39.299.899.417 222,290

1.429.242

Chất

độn

(CaCO3

1.711

3.754.722

6.423.163.691

136,550

233.595

Sb+TLG+MS)

Chất

độn TH DAVI-

3.933

85.008,00

334.363.561

3,092

12.160

VN01(TN)

Chất độn TH ADD 116

3.304

346.452,00

1.144.538.230

12,600

41.264

Chất độn National

13.723

400,00

5.489.321

0,015

200

Tinh bột-Cationic

10.409

162.803,10

1.694.639.100

5,921

61.630

Tinh bột ép keo Anionic

13.500

50.773,00

685.435.500

1,846

24.928

TAP-GĐ10

Tinh bột ép keo National

13.723

2.200,00

30.191.266

0,080

1.098

Tinh bột ép keo Anionic VN

13.427

661.739,5

8.885.203.250

24,066

323.133

6305

Bảo lưu (EKA NP 882)

29.407

30.380,20

893.399.490

1,105

32.491

Bảo lưu (Organopol 6445)

104.091

925,00

96.283.773

0,034

3.502

Bảo lưu Percol 182

115.735

7.788,70

901.428.364

0,283

32.783

Bảo lưu Hydrocol OC

20.874

7.808,00

162.983.053

0,284

5.927

Bảo lưu (Organopol 5540)

76.800

750,00

57.600.000

0,027

2.095

Bảo lưu (Organopol 6465)

90.000

150,00

13.500.000

0,005

491

Chất tăng bền ướt (HP 330C) Kg

40.778

23.960,00

977.031.500

0,871

35.532

Chống vi sinh (Busan 94)

171.145

2.478,00

424.096.195

0,090

15.423

Chống bóc sợi (Antidust

13.917

63.670,00

886.098.000

2,316

32.225

302)

Chống deposit

(Tallonfin Kg

75.585

2.580,00

195.009.900

0,094

7.092

OT)

Hồ bề mặt ES 25

23.000

3.650,00

83.950.000

0,133

3.053

Hồ bề mặt EKA SP 25

23.469

21.729,50

509.958.937

0,790

18.546

Cảm quang (P.ướt) Leucphor

44.903

12.000,00

538.833.000

0,436

19.596

AP liq

Hóa chất PAC lỏng

2.889

252.000,00

728.040.000

9,165

26.477

Hóa chất ANC 300

130.003

20,00

2.600.050

0,001

Keo cuốn nòng BR 107

18.511

20.600,00

381.336.000

0,749

13.868

Keo Newsize

106.108

9,10

965.581

Keo 932

17.000

400,00

6.800.000

0,015

247

Keo AKD (PL15)

12.685

324.480,80

4.116.020.606

11,801

149.690

Chất chống cong ANC

120.973

370,00

44.759.950

1.628

0,013

85.105

125,00

10.638.163

387

0,005

Win Floc 1713

2.492

110.976,00

276.589.320

4,036

10.059

Phèn nhôm lỏng

38.917

1.000,00

38.917.000

1.415

0,036

Tal D

34.557

5.700,00

196.977.500

7.164

0,207

Leucophor U

Amicide BX 9127

154.335

1.690,00

260.825.890

9.486

0,061

TINOPAL UP

44.891

104.100,00

4.673.149.636

3,786

169.951

Leucophor UNIWHITER

34.600

2.000,00

69.200.000

8.465

0,073

46.000

5.060,00

232.760.000

8.465

0,184

Star Up

3.800

1.000,00

3.800.000

138

0,036

H2SO4 - 98

44.251

13.000,00

575.263.000

0,473

20.921

Uniwhiter

79.663

1.000,00

79.662.500

2.897

0,036

Chemirite 237

90.000

215,00

19.350.000

704

0,008

Polyme 1713

TINOPAL ABP

34.568

17.800,00

615.310.400

0,647

22.377

Busan 235

106.108

190,90

20.255.988

0,007

737

Màu: Cartazin violet RN lip

174.404

517,00

90.166.744

0,019

3.279

(3)

Cartazen BN (1+2)

301.245

870,00

262.082.736

0,032

9.531

Cartazen Blue ANF

271.312

350,00

94.959.312

0.013

3.453

Irgaline Violet M

262.630

3.645,00

957.286.732

0,133

34.814

TTK Yellow PG

157.720

985,32

155.404.276

0,036

5.652

Turq Blue FBL

194.573

1.430,00

278.240.000

0,052

10.119

Pergasol Red 254

182.077

345,00

62.816.637

0,013

2.284

Modern Yellow RL

160.849

179,00

28.972.000

0,007

1.047

Pergasol Red BBS

177.000

140,00

24.780.000

0,005

901

Direct Violet

295.000

50,00

14.750.000

0,002

536

Pergasol Blue BL

273.626

125,00

34.203.265

0,005

1.244

3 Tiêu hao năng lượng

63.022.789.469

2.291.986

Điện

1.286

18.416.534

23.674.633.844

669,765

860.989

Hơi sấy

411

94.717.900

38.927.162.542

3.444,661

1.415.687

Nước

981

429.219

420.993.083

15,610

15.311

4 Chi phí nhân công – Máy

4.171.126.593

151.694 giấy 1&2

5 Chi phí nhân công – Máy

2.603.533.420

94.684 giấy 3

6 Chi phí vận chuyển – Máy

796.386.341

28.963 1&2

7 Chi phí cơ khí – Máy giấy

1.129.010.332

41.059 1&2

8 Chi phí vận chuyển – Máy

1.515.417.774

55.112 giấy 3

9 Chi phí cơ khí – Máy giấy

2.221.925.940

80.806

3 10 Chi phí phân xưởng – Máy

9.064.036.150

329.637 giấy 1&2

11 Chi phí phân xưởng – Máy

12.123.551.161

440.904 giấy 3

Chi phí xử lý môi trường

1.133.589.420

41.226 Tổng cộng

440.595.912.466

16.023.408 (Nguồn: Báo cáo nội bộ Công ty năm 2013).

PHỤ LỤC 10

BẢNG TỔNG HỢP CHI PHÍ BÁN HÀNG THEO TỪNG KHOẢN MỤC

NĂM 2012, 2013

Đơn vị tính: Đồng

Tài

Khoản

STT

NỘI DUNG

Năm 2013

Năm 2012

khoản

mục

1 Chi phí nhân viên bán hàng

6411

64111

492.127.194

1.395.975.697

Tiền lương

6411101

414.227.374

1.143.962.164

Kinh phí công đoàn

6411102

6.111.369

20.869.010

Bảo hiểm xã hội

6411103

55.795.867

183.526.080

Bảo hiểm y tế

6411104

11.980.754

36.784.241

Bảo hiểm thất nghiệp

6411105

4.011.830

10.834.202

2 Chi phí vật liệu, bao bì

6411

64112

126.929.679

462.443.291

Nhiên liệu dùng bốc xếp vận chuyên giấy tiêu

6411202

50.221.819

215.100.855

thụ

Sửa chữa tài sản cố định phục vụ bán hàng

6411203

17.041.080

Khác

6411209

59.666.780

247.342.436

3 Chi phí dụng cụ đồ dùng

6411

64113

7.600.000

Công cụ dụng cụ làm việc phục vụ tiêu thụ

6411302

7.600.000

4 Chi phí khấu hao tài sản cố định

6411

64114

188.770.501

817.691.182

Chi phí khấu hao tài sản cố định phục vụ bán

6411401

188.770.501

817.691.182

hàng

5 Dịch vụ thuê ngoài

6411

64117

10.371.814.592

38.047.218.296

Chi phí thuê kho

6411701

1.897.800.000

4.914.019.752

Chi phí thuê bốc xếp hàng hóa

6411702

1.728.335.946

90.538.053

Chi phí thuê vận chuyển

6411703

6.640.910.471

32.533.079.803

Chi phí thuê ngoài khác phục vụ tiêu thụ

6411709

104.768.175

509.580.688

8 Chi phí bằng tiền khác

6411

64118

1.529.695.264

3.284.870.613

Chi phí giới thiệu, quảng cáo sản phẩm

6411801

404.239.507

Chi phí hội nghị khách hàng

6411802

40.814.936

Chi phí tiêu thụ khác

6411809

1.529.695.264

1.518.439.693

TỔNG CỘNG

12.709.337.230

44.012.705.791 (Nguồn: Báo cáo nội bộ Công ty năm 2012, 2013).

PHỤ LỤC 11

BẢNG TỔNG HỢP CHI PHÍ QUẢN LÝ THEO TỪNG KHOẢN MỤC

NĂM 2012, 2013

Đơn vị tính: Đồng

Tài

Khoản

STT

NỘI DUNG

Năm 2013

Năm 2012

khoản

mục

1 Chi phí nhân viên quản lý

64201

642011

8.890.934.065

13.930.519.084

Tiền lương

64201101

7.986.287.157

12.304.349.482

Kinh phí công đoàn

64201102

149.678.322

231.264.556

Bảo hiểm xã hội

64201103

609.880.229

1.099.464.183

Bảo hiểm y tế

64201104

109.822.152

231.114.740

Bảo hiểm thất nghiệp

64201105

35.266.205

64.326.123

2 Chi phí vật liệu quản lý

64201

642012

2.450.535.173

2.550.703.507

Sửa chữa phương tiện vận tải

64201201

160.133.208

242.132.003

Nhiên liệu phục vụ vận tải, xe con

64201202

711.449.334

1.642.984.084

Sửa chữa tài sản cố định khác

64201203

26.560.863

83.378.236

Trang bị bảo hộ lao động

64201204

7.852.500

178.834.015

Bồi dưỡng độc hại bằng hiện vật

64201205

775.030

Khác

64201209

402.600.139

3 Chi phí đồ dùng văn phòng

64201

642013

395.895.893

1.050.999.022

Văn phòng phẩm

64201301

181.420.377

621.097.870

Công cụ dụng cụ văn phòng

64201302

214.475.516

429.901.152

4 Chi phí khấu hao tài sản cố định

64201

642014

3.892.539.336

2.527.256.426

Chi phí khấu hao tài sản cố định

64201401

3.892.539.336

2.527.256.426

5 Thuế, phí và lệ phí

64201

642015

1.932.146.721

4.112.420.060

Lệ phí cầu đường

64201501

73.940.578

105.816.646

Phí môi trường

64201503

33.408.744

21.736.800

Phí hạ tầng

64201504

1.539.644.193

Tiền thuê đất

64201505

146.381.840

3.956.633.749

Thuế đất

64201506

16.990.000

Thuế môn bài

64201508

12.000.000

7.000.000

Các khoản lệ phí khác

64201509

109.781.366

21.232.865

6 Chi phí dự phòng

642016

33.963.292 -

Dự phòng mất việc

64201601

33.963.292

Dự phòng nợ khó đòi

64201602

7 Dịch vụ thuê ngoài

64201

642017

8.047.791.993

13.249.208.555

Điện

64201701

1.262.825.929

826.852.410

Nước

64201702

403.355.616

720.004.951

Bưu điện

64201703

1.983.058

47.897.030

Điện thoại

64201704

260.238.966

472.250.808

Phí internet

64201705

70.495.732

42.908.309

Phí ngân hàng

64201706

100.725.330

426.293.807

Sửa chữa tài sản cố định thuê ngoài

64201707

5.795.000

468.254.776

Chi phí mua tài liệu kỹ thuật

64201708

3.000.000

Chi phí bảo hiểm tài sản

64201709

1.196.675.463

1.400.187.838

Chi phí bảo hiểm con người

64201710

89.109.480

69.357.384

Chi phí kiểm toán

64201711

360.000.000

360.810.000

Chi phí bảo vệ công ty thuê ngoài

64201712

2.508.600.000

2.242.850.000

Chi phí cơm giữa ca

64201713

798.319.371

3.330.926.000

Chi phí dịch vụ thuê ngoài khác

64201714

989.668.048

2.837.615.242

8 Chi phí bằng tiền khác

64201

642018

6.657.501.918

7.898.832.271

Chi phí hội nghị, tiếp khách

64201801

448.755.041

559.022.191

Công tác phí

64201802

149.935.455

450.138.015

Chi phí bảo hộ lao động

64201803

4.394.000

331.263.000

Chi phí đào tạo

64201805

196.785.928

195.928.941

Chi phí Hội đồng quản trị

64201806

755.470.000

971.135.000

Chi phí xử lý môi trường

64201807

23.000.000

4.927.659

Chi phí hành chính khác

64201809

5.079.161.494

5.386.417.465

TỔNG CỘNG

32.296.308.391

45.319.938.925

(Nguồn: Báo cáo nội bộ Công ty năm 2012, 2013).

PHỤ LỤC 12

BẢNG KHẢO SÁT MỨC ĐỘ THỎA MÃN CỦA KHÁCH HÀNG

Để nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ cung cấp cho Quý khách hàng,

Công ty xin gửi đến Quý khách hàng "Bảng khảo sát mức độ thỏa mãn của khách

hàng". Những ý kiến đóng góp của Quý khách hàng sẽ giúp Công ty chúng tôi ngày

càng hoàn thiện và phục vụ Quý khách hàng tốt hơn.

1) Thông tin khách hàng:

Họ tên người được khảo sát: ......................................................................................

Tên công ty: ................................................................................................................

Địa chỉ: .......................................................................................................................

Điện thoại: ................................................... Email: ..............................................

Thời gian hợp tác với Công ty chúng tôi: ..................................................................

2) Mức độ hài lòng của Quý khách hàng đối với những nội dung sau (Vui lòng

đánh dấu "x" vào một trong 5 mức độ sau đây):

1 2 3 4 5

Rất không hài lòng Không hài lòng Bình thường Hài lòng Rất hài lòng

Nội dung 1 2 3 4 5

Đối với chất lượng, thời gian, giá cả sản phẩm

Sản phẩm đạt chất lượng cao về độ trắng, độ

dày,...

Định lượng sản phẩm đúng với trên bao bì

Giá cả sản phẩm thấp nhất

Thời gian sản xuất giấy nhanh đáp ứng kịp thời

nhu cầu của khách hàng

Thời gian giao hàng đúng hạn

Chính sách đổi trả hàng nhanh chóng

Chính sách giảm giá, chiết khấu tốt

Đối với nhân viên bán hàng

Thái độ thân thiện, lịch thiệp với khách hàng

Kỹ năng xử lý tình huống tốt

Kỹ năng giao tiếp khách hàng tốt

Kỹ năng tư vấn khách hàng tốt

Các khiếu nại, thắc mắc của khách hàng được giải

quyết kịp thời

Xin chân thành cám ơn Quý Ông/ Bà đã cung cấp thông tin.



Sau khi khách hàng điền vào và gửi trả "Bảng khảo sát mức độ thỏa mãn của

khách hàng" về, Công ty tính điểm trung bình cho các mức độ như sau:

Mức độ 1 – rất không hài lòng : 1 điểm

Mức độ 2 – không hài lòng : 2 điểm

Mức độ 3 – bình thường : 0 điểm

Mức độ 4 – hài lòng : 4 điểm

Mức độ 5 – rất hài lòng : 5 điểm

∑Số lượng ý kiến mức độ Số điểm ý kiến mức độ Điểm trung bình x = loại i loại i của từng nội

dung Tổng số ý kiến – Số ý kiến bình thường

Tỷ trọng từng mục nội dung:

Chất lượng, thời gian, giá cả sản phẩm: 50%

Nhân viên bán hàng : 50%

Điểm trung bình của ∑tỷ trọng từng mục nội chỉ tiêu mức độ thỏa = x số điểm từng nội dung dung mãn của khách hàng

PHỤ LỤC 13

BẢNG KHẢO SÁT MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN

1) Thông tin nhân viên:

Họ tên người được khảo sát: ......................................................................................

Chức vụ: .....................................................................................................................

Phòng ban: ..................................................................................................................

Ngày bắt đầu vào làm: ................................................................................................

2) Mức độ hài lòng của nhân viên đối với những nội dung sau (Vui lòng đánh

dấu "x" vào một trong 5 mức độ sau đây):

1 2 3 4 5

Rất không hài lòng Không hài lòng Bình thường Hài lòng Rất hài lòng

Nội dung 1 2 3 4 5

Đối với môi trường làm việc

Môi trường làm việc tốt

Điều kiện làm việc được hỗ trợ tốt

Văn hóa tạo sự gắn kết với nhân viên

Đối với tính chất công việc

Công việc phù hợp với trình độ chuyên môn

Công việc không quá áp lực

Công việc mang lại hứng khởi cho nhân viên

Đối với quan hệ đồng nghiệp – cấp trên

Đống nghiệp hòa đồng, đoàn kết với nhau

Cấp trên trọng dụng và đối xử công bằng

Đối với chính sách đào tạo của Công ty

Công ty tạo mọi điều kiện hỗ trợ nhân viên phát

triển chuyên môn

Các khóa đào tạo hữu ích với công việc

Thời gian đào tạo hợp lý

Đối với chính sách đãi ngộ của Công ty

Chế độ lương thưởng công bằng và minh bạch

Chế độ nghỉ phép hợp lý

Chế độ chăm sóc sức khỏe tốt

Xin chân thành cám ơn Quý Ông/ Bà đã cung cấp thông tin.



Sau khi nhân viên điền vào và gửi trả "Bảng khảo sát mức độ thỏa hài lòng

của nhân viên" về, Công ty tính điểm trung bình cho các mức độ như sau:

Mức độ 1 – rất không hài lòng : 1 điểm

Mức độ 2 – không hài lòng : 2 điểm

Mức độ 3 – bình thường : 0 điểm

Mức độ 4 – hài lòng : 4 điểm

Mức độ 5 – rất hài lòng : 5 điểm

∑Số lượng ý kiến mức độ Số điểm ý kiến mức độ Điểm trung bình x = loại i loại i của từng nội

Tổng số ý kiến – Số ý kiến bình thường dung

Tỷ trọng từng mục nội dung:

Môi trường làm việc : 20%

Tính chất công việc : 20%

Quan hệ đồng nghiệp – cấp trên : 20%

Chính sách đào tạo của Công ty : 20%

Chính sách đãi ngộ của Công ty : 20%

Điểm trung bình của ∑tỷ trọng từng mục nội chỉ tiêu mức độ hài = x số điểm từng nội dung dung lòng của nhân viên

PHỤ LỤC 14

BẢNG TỔNG HỢP MỘT SỐ CÁC CHỈ TIÊU KẾ HOẠCH KINH TẾ - TÀI

CHÍNH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TÂN MAI NĂM 2014

STT Chỉ tiêu Kế hoạch năm 2014 Đvt

1 3 2

1 Chi phí sản xuất/tấn giấy Đồng/tấn giấy 15.222.238

Mức tiêu hao nguyên vật liệu 2 Tấn/tấn giấy 0,820 chính/ tấn giấy

Mức tiêu hao vật liệu phụ/ 3 Kg/tấn giấy 211,180 tấn giấy

Mức tiêu hao năng lượng/ tấn giấy, bao gồm:

Mức tiêu hao điện/ tấn giấy Kwh/tấn giấy 636,280

4 Mức tiêu hao hơi sấy/ tấn Kg/tấn giấy 3.272,430 giấy

Mức tiêu hao nước/ tấn giấy M3/tấn giấy 14,830

Hiệu suất huy động máy móc 5 % 90% thiết bị

Tỷ lệ % sản phẩm đạt chất 6 % 90% lượng

Chi phí hoạt động/ doanh thu 7 % 6,65% thuần

8 Doanh thu thuần Triệu đồng 705.816

Thị phần khách hàng mục 9 % 20% tiêu

10 Lợi nhuận sau thuế Triệu đồng -49.275

PHỤ LỤC 15

BẢNG TỔNG HỢP KẾT QUẢ PHỎNG VẤN SỰ ĐỒNG Ý CỦA CÁC NHÀ

QUẢN LÝ VỀ TẦM NHÌN, CHIẾN LƯỢC VÀ CÁC THƯỚC ĐO CỦA 4

PHƯƠNG DIỆN CỦA BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM ĐỀ XUẤT THÊM CHO

CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TÂN MAI NĂM 2014

Đối tượng phỏng vấn: tổng giám đốc, phó tổng giám đốc tài chính, phó

tổng giám đốc sản xuất – kinh doanh, kế toán trưởng và phó tổng giám đốc đầu tư.

Số lượng người phỏng vấn: 5 người.

Mỗi lần chọn 1 phương án Có/Không được tính 1 điểm. Nếu đối tượng

phỏng vấn chọn phương án Không thì phải nêu rõ ý kiến thay thế.

Kết quả phỏng vấn được tổng hợp như sau:

Có Không

1) Tầm nhìn

Trở thành tập đoàn kinh tế thuộc top 500 doanh nghiệp lớn nhất 5 0

Việt Nam vào năm 2030

2) Chiến lược

Cung cấp cho khách hàng sản phẩm tốt nhất với chi phí thấp 0 5

nhất

3) Thước đo của phương diện tài chính

+ Tốc độ giảm chi phí sản xuất/tấn giấy 0 5

+ Tốc độ giảm chi phí hoạt động/doanh thu thuần 0 5

+ Tỷ lệ % doanh thu tăng thêm từ khách hàng cũ 0 5

+ Tỷ lệ % doanh thu tăng thêm từ khách hàng mới 0 5

+ Tốc độ tăng lợi nhuận hoạt động 0 5

+ Tỷ suất lợi nhuận/vốn chủ sở hữu (ROE) 0 5

4) Thước đo của phương diện khách hàng

+ Tỷ lệ % doanh thu của khách hàng cũ 0 5

+ Tỷ lệ % doanh thu của khách hàng mới 0 5

+ Mức độ thỏa mãn của khách hàng thông qua bảng khảo 5 0

sát

5) Thước đo của phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ

+ Hiệu quả quy trình sản xuất (MCE) 5 0

+ Tỷ lệ % đơn hàng giao đúng hạn 5 0

+ Tỷ lệ % hóa đơn lập sai 5 0

6) Thước đo của phương diện học hỏi - phát triển

+ Mức độ hài lòng của nhân viên thông qua bảng khảo sát 5 0

+ Tỷ lệ % nhân viên được huấn luyện đào tạo 5 0

+ Số lần đào tạo trong năm 5 0

+ Tỷ lệ % công nhân được nâng bậc lương 5 0

+ Tỷ lệ % nhân viên được khen thưởng 5 0

+ Tốc độ thay thế nhân viên trong dài hạn 5 0

+ Tỷ lệ % sự cố trong quy trình sản xuất được phản hồi 5 0

trực tuyến

+ Tỷ lệ % các khiếu nại của khách hàng được phản hồi trực 5 0

tuyến

PHỤ LỤC 16

BẢNG TỔNG HỢP KẾT QUẢ PHỎNG VẤN CÁC NHÀ QUẢN LÝ VỀ CHỈ

SỐ MONG MUỐN ĐỐI VỚI CÁC THƯỚC ĐO SỬ DỤNG ĐỂ ĐO LƯỜNG

THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐÒAN TÂN

MAI NĂM 2014

Đối tượng phỏng vấn: tổng giám đốc, kế toán trưởng, phó tổng giám đốc tài

chính, phó tổng giám đốc sản xuất – kinh doanh, trưởng phòng kế hoạch, trưởng

phòng vật tư, trưởng phòng kinh doanh, trưởng phòng tổ chức hành chính.

Tổng số lượng người được phỏng vấn: 8 người

Từ câu 1 đến câu 7 và câu 15, 16: phỏng vấn 6 người (trừ trưởng phòng vật

tư và trưởng phòng tổ chức hành chính)

Từ câu 8 đến câu 14: phỏng vấn 8 người

Mỗi lần chọn 1 phương án được tính 1 điểm. Đối với mỗi thước đo, đối

tượng phỏng vấn chỉ chọn 1 phương án. Nếu chọn phương án khác, đối tượng

phỏng vấn phải nêu rõ ý kiến đề xuất.

1) Tỷ lệ % doanh thu tăng thêm từ khách hàng cũ

10% 15% 20% 25% Khác 5% Phương án

6 0 0 0 0 0 Số người

2) Tỷ lệ % doanh thu tăng thêm từ khách hàng mới

10% 15% 20% 25% Khác 5% Phương án

0 0 0 0 0 6 Số người

3) Tỷ lệ % doanh thu của khách hàng cũ

75% 80% 85% 90% 95% Khác Phương án

0 0 0 6 0 0 Số người

4) Tỷ lệ % doanh thu của khách hàng mới

5% 10% 15% 20% 25% Khác Phương án

6 0 0 0 0 0 Số người

5) Hiệu quả của quy trình sản xuất (MCE)

90% 92% 94% 96% 98% Khác Phương án

6 0 0 0 0 0 Số người

6) Tỷ lệ % đơn hàng giao đúng hạn

80% 85% 90% 95% 100% Khác Phương án

0 0 2 4 0 0 Số người

7) Tỷ lệ % hóa đơn lập sai

1% 2% 3% 4% 5% Khác Phương án

1 5 0 0 0 0 Số người

8) Tỷ lệ % nhân viên được huấn luyện đào tạo

50% 60% 70% 80% 90% Khác Phương án

7 1 0 0 0 0 Số người

9) Số lần đào tạo trong năm

1% 2% 3% 4% 5% Khác Phương án

0 0 0 8 0 0 Số người

10) Thời gian đào tạo bình quân/nhân viên mới

1 tháng 2 tháng 3 tháng 4 tháng 5 tháng Khác Phương án

1 0 7 0 0 0 Số người

11) Tỷ lệ % nhân viên có trình độ đại học

17% 18% 19% 20% 21% Khác Phương án

0 3 5 0 0 0 Số người

12) Tỷ lệ % công nhân được nâng bậc lương

50% 60% 70% 80% 90% Khác Phương án

0 6 2 0 0 0 Số người

13) Tốc độ thay thế nhân viên trong dài hạn

5% 10% 15% 20% 25% Khác Phương án

8 0 0 0 0 0 Số người

14) Tỷ lệ % nhân viên được khen thưởng

10% 15% 20% 25% 30% Khác Phương án

0 0 0 8 0 0 Số người

15) Tỷ lệ % sự cố trong quy trình sản xuất được phản hồi trực tuyến

50% 60% 70% 80% 90% Khác Phương án

4 0 2 0 0 0 Số người

16) Tỷ lệ % các khiếu nại của khách hàng được phản hồi trực tuyến

50% 60% 70% 80% 90% Khác Phương án

5 0 0 1 0 0 Số người