Luận văn thạc sĩ Kinh tế: Áp dụng Bảng điểm cân bằng nhằm đánh giá thành quả hoạt động và nâng cao chất lượng hoạt động kiểm toán tại Công ty Kiểm toán AFC Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

PHẠM THỊ THU THẢO

ÁP DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG NHẰM ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG VÀ NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG HOẠT ĐỘNG KIỂM TOÁN TẠI CÔNG TY KIỂM TOÁN AFC VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

PHẠM THỊ THU THẢO

ÁP DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG NHẰM ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG VÀ NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG HOẠT ĐỘNG KIỂM TOÁN TẠI CÔNG TY KIỂM TOÁN AFC VIỆT NAM

CHUYÊN NGÀNH: KẾ TOÁN

MÃ SỐ: 60340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. ĐOÀN NGỌC QUẾ

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2016

LỜI CAM ĐOAN

************

Tôi xin cam đoan “Luận văn Áp dụng Bảng điểm cân bằng nhằm đánh giá thành

quả hoạt động và nâng cao chất lượng hoạt động kiểm toán tại Công ty Kiểm toán

AFC Việt Nam” là công trình nghiên cứu khoa học của tôi. Các thông tin, số liệu

trong luận văn là trung thực. Luận văn này chưa được công bố dưới bất kỳ hình

thức nào.

Tác giả

Phạm Thị Thu Thảo

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

DANH MỤC CÁC BẢNG

PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1

Lý do thực hiện đề tài .................................................................................................. 1

Mục tiêu nghiên cứu .................................................................................................... 2

Tổng quan các nghiên cứu BSC được thực hiện trong nước ...................................... 2

Đối tượng nghiên cứu .................................................................................................. 7

Phạm vi nghiên cứu ..................................................................................................... 8

Phương pháp nghiên cứu ............................................................................................. 8

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài ......................................................................................... 9

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG

(BALANCED SCORECARD – BSC) VÀ CHẤT LƢỢNG HOẠT ĐỘNG

KIỂM TOÁN ........................................................................................................... 10

1.1. Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) ...................................... 10

1.1.1. Tổng quan về Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC ................. 10

1.1.1.1. Nguồn gốc và sự phát triển của Bảng điểm cân bằng .................................. 10

1.1.1.2. Sự cần thiết của Bảng điểm cân bằng trong đo lường thành quả hoạt động

của doanh nghiệp ....................................................................................................... 11

1.1.1.3. Khái niệm Bảng điểm cân bằng ................................................................... 13

1.1.1.4. Vai trò của Bảng điểm cân bằng .................................................................. 14

1.1.2. Tầm nhìn, chiến lược ................................................................................... 15

1.1.3. Bốn phương diện của Bảng điểm cân bằng ................................................. 17

1.1.3.1. Phương diện tài chính .................................................................................. 17

1.1.3.2. Phương diện khách hàng .............................................................................. 17

1.1.3.3. Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ ................................... 18

1.1.3.4. Phương diện học hỏi và phát triển ............................................................... 18

1.1.4. Bản đồ chiến lược ........................................................................................ 19

1.1.4.1. Các mục tiêu của Bảng điểm cân bằng ........................................................ 19

1.1.4.2. Bản đồ chiến lược của Bảng điểm cân bằng ................................................ 23

1.1.5. Thước đo trong Bảng điểm cân bằng ........................................................... 24

1.1.5.1. Các thước đo của bốn phương diện ............................................................. 24

1.1.5.2. Mối quan hệ nhân quả của các thước đo ...................................................... 29

1.1.6. Các chỉ tiêu ................................................................................................... 29

1.2. Chất lượng hoạt động kiểm toán và các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng

hoạt động kiểm toán .................................................................................................. 29

1.2.1. Khái niệm chất lượng hoạt động kiểm toán độc lập .................................... 29

1.2.1.1. Khái niệm chất lượng hoạt động kiểm toán độc lập dưới góc nhìn của khách

hàng ........................................................................................................... 30

1.2.1.2. Khái niệm chất lượng hoạt động kiểm toán độc lập dưới góc nhìn của chủ

sở hữu, cổ đông, nhà đầu tư, Hội nghề nghiệp – VACPA ........................................ 30

1.2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng hoạt động kiểm toán ...................... 31

1.2.2.1. Đạo đức nghề nghiệp ................................................................................... 32

1.2.2.2. Có đầy đủ hiểu biết, kinh nghiệm và thời gian để thực hiện công tác kiểm

toán ........................................................................................................... 32

1.2.2.3. Áp dụng quy trình kiểm toán chặt chẽ và thủ tục kiểm soát chất lượng ...... 33

1.2.2.4. Cung cấp các báo cáo có giá trị và kịp thời ................................................. 34

1.2.2.5. Tương tác phù hợp với bên liên quan .......................................................... 34

1.3. Mối liên hệ giữa BSC và các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng hoạt động

kiểm toán ................................................................................................................... 35

KẾT LUẬN CỦA CHƢƠNG 1 .............................................................................. 37

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐO LƢỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG VÀ

KIỂM SOÁT CHẤT LƢỢNG HOẠT ĐỘNG KIỂM TOÁN TẠI CÔNG TY

KIỂM TOÁN AFC VIỆT NAM ............................................................................ 38

2.1. Giới thiệu khái quát về công ty Kiểm toán AFC Việt Nam ......................... 38

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển ............................................................... 39

2.1.2. Đặc điểm tổ chức, bộ máy quản lý của Công ty .......................................... 40

2.1.3. Vị thế của Công ty so với các doanh nghiệp khác trong cùng ngành .......... 41

2.2. Thực trạng đo lường thành quả hoạt động hiện tại của Công ty Kiểm toán

AFC Việt Nam .......................................................................................................... 41

2.2.1. Tầm nhìn và chiến lược của công ty ............................................................ 42

2.2.2. Đo lường thành quả hoạt động phương diện tài chính ................................. 42

2.2.2.1. Thực trạng đo lường thành quả hoạt động trong phương diện tài chính tại

Công ty Kiểm toán AFC Việt Nam ........................................................................... 42

2.2.2.2. Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện tài chính của công ty ......... 44

2.2.3. Đo lường thành quả hoạt động phương diện khách hàng ............................ 44

2.2.3.1. Thực trạng đo lường thành quả hoạt động trong phương diện khách hàng tại

Công ty Kiểm toán AFC Việt Nam ........................................................................... 44

2.2.3.2. Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện khách hàng của công ty ..... 46

2.2.4. Đo lường thành quả hoạt động phương diện quy trình hoạt động kinh doanh

nội bộ ................................................................................................................. 46

2.2.4.1. Thực trạng đo lường thành quả hoạt động trong phương diện quy trình hoạt

động kinh doanh nội bộ tại Công ty Kiểm toán AFC Việt Nam ............................... 46

2.2.4.2. Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện quy trình hoạt động kinh

doanh nội bộ ........................................................................................................... 51

2.2.5. Đo lường thành quả hoạt động phương diện học hỏi và phát triển.............. 52

2.2.5.1. Thực trạng đo lường thành quả hoạt động trong phương diện học hỏi và

phát triển tại Công ty Kiểm toán AFC Việt Nam ..................................................... 52

2.2.5.2. Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện học hỏi và phát triển ......... 54

2.2.6. Hoạt động kiểm soát chất lượng hoạt động kiểm toán tại công ty Kiểm toán

AFC Việt Nam .......................................................................................................... 55

2.3. Đánh giá về thực trạng đo lường thành quả hoạt động và kiểm soát chất

lượng hoạt động kiểm toán tại công ty kiểm toán AFC Việt Nam ........................... 57

2.3.1. Ưu điểm trong đo lường thành quả hoạt động và kiểm soát chất lượng hoạt

động kiểm toán tại Công ty Kiểm toán AFC Việt Nam ............................................ 57

2.3.2. Hạn chế trong đo lường thành quả hoạt động và kiểm soát chất lượng hoạt

động kiểm toán tại công ty Kiểm toán AFC Việt Nam ............................................. 58

2.3.2.1. Hạn chế ở phương diện tài chính ................................................................. 58

2.3.2.2. Hạn chế ở phương diện khách hàng ............................................................. 59

2.3.2.3. Hạn chế ở phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ ................. 60

2.3.2.4. Hạn chế ở phương diện học hỏi và phát triển .............................................. 60

KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 ........................................................................................ 62

CHƢƠNG 3: VẬN DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) TRONG VIỆC:

ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG VÀ NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG

HOẠT ĐỘNG KIỂM TOÁN TẠI CÔNG TY KIỂM TOÁN AFC VIỆT NAM63

3.1. Mục tiêu hoàn thiện hệ thống đo lường thành quả hoạt động tại công ty

kiểm toán AFC Việt Nam ......................................................................................... 63

3.2. Các yếu tố tác động đến sự hình thành Bảng điểm cân bằng trong việc: đánh

giá thành quả hoạt động và nâng cao chất lượng hoạt động kiểm toán tại công ty

kiểm toán AFC Việt Nam ......................................................................................... 64

3.2.1. Các yếu tố khách quan ................................................................................. 64

3.2.2. Các yếu tố chủ quan ..................................................................................... 64

3.3. Kết quả nghiên cứu của đề tài về mô hình Bảng điểm cân bằng được áp

dụng tại công ty Kiểm toán AFC Việt Nam .............................................................. 65

3.3.1. Tầm nhìn và chiến lược của công ty Kiểm toán AFC Việt Nam ................. 66

3.3.1.1. Tầm nhìn ...................................................................................................... 70

3.3.1.2. Chiến lược .................................................................................................... 70

3.3.2. Các mục tiêu ở từng phương diện trong mô hình Bảng điểm cân bằng được

áp dụng tại công ty Kiểm toán AFC Việt Nam ......................................................... 71

3.3.2.1. Các mục tiêu ở phương diện tài chính ......................................................... 71

3.3.2.2. Các mục tiêu ở phương diện khách hàng ..................................................... 72

3.3.2.3. Các mục tiêu ở phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ .......... 73

3.3.2.4. Các mục tiêu ở phương diện học hỏi và phát triển ...................................... 74

3.3.3. Bản đồ chiến lược ........................................................................................ 77

3.3.4. Các thước đo ở từng phương diện trong mô hình Bảng điểm cân bằng được

áp dụng tại Công ty Kiểm toán AFC Việt Nam ........................................................ 77

3.3.4.1. Các thước đo ở phương diện tài chính ......................................................... 77

3.3.4.2. Các thước đo ở phương diện khách hàng ..................................................... 79

3.3.4.3. Các thước đo ở phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ ......... 82

3.3.4.4. Các thước đo ở phương diện học hỏi và phát triển ...................................... 86

3.4. Các vấn đề liên quan đến việc triển khai thực hiện BSC thành công tại công

ty Kiểm toán AFC Việt Nam .................................................................................... 90

3.4.1. Xác định sự mong muốn và quyết tâm của các nhà quản trị đối với việc

triển khai BSC để đo lường thành quả hoạt động của công ty .................................. 90

3.4.2. Hướng dẫn thực hiện .................................................................................... 90

3.4.3. Chuẩn bị cho sự thay đổi .............................................................................. 90

3.4.4. Cụ thể hóa chiến lược thành các mục tiêu và thước đo trên bốn phương diện

tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ và học hỏi phát triển ............... 91

3.4.5. Đảm bảo các mục tiêu và thước đo được truyền đến tất cả các nhân viên của

công ty ................................................................................................................. 91

3.4.6. Vạch ra hành động thực hiện ....................................................................... 91

3.4.7. Theo dõi và đánh giá .................................................................................... 91

3.5. Triển khai áp dụng Bảng điểm cân bằng tại Công ty kiểm toán AFC Việt

Nam ..................................................................................................................... 92

3.5.1. Quy trình thực hiện ...................................................................................... 92

3.5.2. Xây dựng Bảng điểm cân bằng cho Công ty Kiểm toán AFC Việt Nam .... 94

3.5.3. Phương thức tính điểm và xếp loại .............................................................. 94

3.5.4. Vận dụng Bảng điểm cân bằng trên bảng tính Excel để đo lường thành quả

hoạt động ................................................................................................................. 95

KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 ........................................................................................ 97

KẾT LUẬN .............................................................................................................. 98

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1. Bảng điểm cân bằng chuyển tầm nhìn và chiến lược thành hành động

trên bốn phương diện ................................................................................................ 14

Hình 1.2. Mối quan hệ các mục tiêu cốt lõi phương diện khách hàng ..................... 20

Hình 1.3. Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ - mô hình chuỗi giá

trị chung..................................................................................................................... 22

Hình 1.4. Bản đồ chiến lược mô tả cách tạo ra giá trị cho cổ đông và khách hàng . 24

Hình 52.1. Sơ đồ cơ cấu các bộ phận – phòng ban trong công ty .............................. 40

Hình 62.2. Quy trình tìm kiếm, tiếp nhận khách hàng của phòng kinh doanh ........... 48

Hình 72.3. Quy trình tiếp nhận và thực hiện kiểm toán tại bộ phận kiểm toán ......... 48

Hình 82.4. Quy trình kiểm soát chất lượng hoạt động kiểm toán .............................. 50

Hình 92.5. Quy trình thực hiện dịch vụ tư vấn của Bộ phận tư vấn ........................... 50

Hình103.1. Bản đồ chiến lược mối quan hệ giữa các mục tiêu BSC áp dụng cho

công ty Kiểm toán AFC Việt Nam ............................................................................ 77

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1. Một số mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động của phương

diện tài chính ............................................................................................................. 25

Bảng 1.2. Một số mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động theo phương

diện khách hàng ......................................................................................................... 26

Bảng 1.3. Các mục tiêu và thang đo của phương diện quy trình hoạt động kinh

doanh nội bộ .............................................................................................................. 27

Bảng 1.4. Một số mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động phương diện

học hỏi và phát triển .................................................................................................. 28

Bảng 52.1. Bảng tổng hợp các thước đo, công thức đo lường thành quả hoạt động ở

phương diện tài chính ở công ty Kiểm toán AFC Việt Nam .................................... 42

Bảng 62.2. Bảng chỉ số tài chính của công ty năm 2015 và 2014 .............................. 43

Bảng 72.3. Bảng tổng hợp thước đo thực tế đo lường thành quả hoạt động ở phương

diện khách hàng ở công ty Kiểm toán AFC Việt Nam ............................................. 44

Bảng82.4. Kết quả khảo sát ý kiến khách hàng năm 2015 của công ty ..................... 45

Bảng92.5. Bảng tổng hợp về thực trạng đo lường thành quả hoạt động ở phương

diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ ở công ty Kiểm toán AFC ................... 47

Bảng102.6. Bảng tổng hợp về thực trạng đo lường thành quả hoạt động ở phương

diện học hỏi và phát triển ở công ty Kiểm toán AFC Việt Nam ............................... 52

Bảng113.1. Bảng đánh giá thành tích theo thang điểm tăng ....................................... 94

Bảng123.2. Bảng đánh giá thành quả theo thang điểm giảm ...................................... 95

Bảng133.3. Phương thức xếp loại ............................................................................... 95

PHẦN MỞ ĐẦU

Lý do thực hiện đề tài

Sau cuộc khủng hoảng toàn cầu, sự thất bại của nhiều tập đoàn lớn và các vụ

bê bối ở các quốc gia, niềm tin của công chúng đối với Báo cáo tài chính và các

công ty kiểm toán giảm sút nghiêm trọng, đặc biệt sau vụ tập đoàn Enron sụp đổ

vào năm 2001 với Báo cáo tài chính được một trong các Big five – công ty kiểm

toán Arthur Andersen thực hiện.

Kiểm toán là một ngành nghề đặc thù bởi vì thực hiện dịch vụ cho khách

hàng nhưng lại vì lợi ích của đông đảo người sử dụng làm mục tiêu và mục đích

hoạt động. Cụ thể hơn, các khách hàng của công ty kiểm toán là các đơn vị cần

kiểm toán báo cáo tài chính, nhưng người sử dụng báo cáo tài chính lại là các nhà

đầu tư, các chủ nợ, các ngân hàng,… Các công ty kiểm toán phải đưa ra được nhận

xét về báo cáo tài chính của khách hàng để đảm bảo niềm tin của công chúng vào

báo cáo tài chính. Niềm tin của công chúng chính là giá trị tồn tại của ngành kiểm

toán. Một khi niềm tin bị mất đi, ngành kiểm toán cũng sẽ không tồn tại được. Vì

vậy, chất lượng kiểm toán là một vấn đề không thể bỏ qua.

Tuy nhiên, rất khó có thể đo lường chất lượng kiểm toán, đó là một khái

niệm mơ hồ. Hầu như mọi trường hợp, những người không tham gia vào quá trình

kiểm toán sẽ không thể quan sát thấy chất lượng hoạt động kiểm toán trong quá

trình kiểm toán, mà chỉ có thể nhìn thấy kết quả kiểm toán thông qua báo cáo kiểm

toán. Và một trong những nỗ lực để nâng cao chất lượng kiểm toán đó là yêu cầu

kiểm toán viên thực hiện một số thủ tục mang tính bắt buộc trên mỗi cuộc kiểm toán

để nâng cao cơ hội phát hiện gian lận trong báo cáo tài chính. Mặc dù hiện nay đã

có các chuẩn mực VSQC 1 cho doanh nghiệp thực hiện kiểm toán và VSA 200 cho

kiểm soát chất lượng hoạt đôngj kiểm toán BCTC nhằm nâng cao chất lượng kiểm

toán, tuy nhiên, đó chỉ là các quy định chung từ bên ngoài, chưa xuất phát từ trong

chính các công ty kiểm toán. Các công ty kiểm toán hiện nay, nếu muốn cạnh tranh

lâu dài với các công ty khác, thì phải kiểm soát được chất lượng dịch vụ kiểm toán

cung cấp cho khách hàng, tạo nên uy tín cho công ty. Các công ty nên thiết lập xây

dựng một hệ thống quản lý nhằm đo lường hiệu quả hoạt động đồng thời phải kiểm

soát được chất lượng hoạt động kiểm toán mà đơn vị cung cấp cho khách hàng. Hệ

thống đó chính là Bảng điểm cân bằng (Balanced Scoredcard - BSC).

Tại công ty Kiểm toán AFC Việt Nam, để khẳng định vị thế, khả năng và

năng lực cạnh tranh của mình trong ngành kiểm toán ngày càng nhiều đối thủ như

hiện nay thì việc có chiến lược phù hợp, mục tiêu cụ thể, hệ thống đo lường đánh

giá thành quả hoạt động phù hợp và nâng cao chất lượng hoạt động kiểm toán là

điều cần thiết.

Chính vì những lý do kể trên, tác giả quyết định thực hiện đề tài “Áp dụng

Bảng điểm cân bằng nhằm đánh giá thành quả hoạt động và nâng cao chất

lƣợng hoạt động kiểm toán tại Công ty Kiểm toán AFC Việt Nam”.

Mục tiêu nghiên cứu

 Giới thiệu Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) như một hệ

thống đo lường thành quả hoạt động của một tổ chức.

 Giới thiệu tổng quát về chất lượng hoạt động kiểm toán và các yếu tố nhằm

kiểm soát chất lượng hoạt động kiểm toán.

 Mối liên hệ giữa BSC và các yếu tố kiểm soát chất lượng hoạt động kiểm

toán tại một doanh nghiệp kiểm toán.

 Phân tích thực trạng đo lường thành quả hoạt động với mục tiêu kiểm soát

chất lượng tại công ty Kiểm toán AFC Việt Nam.

 Sử dụng bốn phương diện của BSC nhằm đo lường thành quả hoạt động với

chiến lược nâng cao chất lượng hoạt động kiểm toán ở Công ty Kiểm toán

AFC Việt Nam.

Câu hỏi nghiên cứu

Câu hỏi 1: Bảng điểm cân bằng là gì?

Câu hỏi 2: Chất lượng hoạt động kiểm toán là gì? Và các yếu tố nào ảnh hưởng đến

chất lượng hoạt động kiểm toán?

Câu hỏi 3: Mối liên hệ giữa các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng hoạt động kiểm

toán và các phương diện của bảng điểm cân bằng như thế nào?

Câu hỏi 4: Thực trạng đo lường thành quả hoạt động và kiểm soát chất lượng hoạt

động kiểm toán tại công ty Kiểm toán AFC Việt Nam như thế nào?

Câu hỏi 5: Bảng điểm cân bằng dựa trên chiến lược nâng cao chất lượng dịch vụ

kiểm toán được thực hiện và triển khai như thế nào tại Công ty Kiểm toán AFC Việt

Nam?

Tổng quan các nghiên cứu BSC đƣợc thực hiện trong nƣớc

Ngày nay, môi trường kinh doanh khó khăn, nền kinh tế suy thoái, dẫn đến

hoạt động của các công ty không còn hiệu quả như trước đây. Kéo theo đó, ngành

kiểm toán cũng đang phải cạnh tranh khốc liệt để giữ chân khách hàng. Tuy nhiên,

đến thời điểm hiện tại vẫn chưa có bài nghiên cứu chính thức nào về xây dựng BSC

nhằm nâng cao chất lượng kiểm toán tại công ty kiểm toán.

Các nghiên cứu ở Việt Nam hiện nay về BSC có thể tóm gọn trong bốn lĩnh

vực chính: các đơn vị hành chính sự nghiệp, các công ty sản xuất, các công ty dịch

vụ và các doanh nghiệp kinh doanh tiền tệ và cho thuê tài chính.

Liên quan đến các nghiên cứu về việc vận dụng BSC để đánh giá thành quả

hoạt động ở các đơn vị hành chính sự nghiệp có thể kể ra một số nghiên cứu tiêu

biểu như sau:

 “Vận dụng Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) trong đánh giá thành

quả hoạt động tại Học viện Ngân hàng – Phân viện Phú Yên” là luận văn thạc sĩ

kinh tế được công bố năm 2013 của tác giả Nguyễn Quỳnh Giang. Nội dung nghiên

cứu của đề tài này giới thiệu Bảng điểm cân bằng BSC như một hệ thống đo lường

thành quả hoạt động của tổ chức và vận dụng BSC để giải quyết những thực trạng

còn tồn tại trong việc đánh giá thành quả hoạt động của Học viện Ngân hàng – Phân

viện Phú Yên.

 “Vận dụng Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) trong đánh giá thành

quả hoạt động tại Viện Sốt rét – Kí sinh trùng, côn trùng Quy Nhơn” là luận văn

thạc sĩ kinh tế được công bố năm 2013 của tác giả Lê Trần Hạnh Phương. Nội dung

nghiên cứu của đề tài này là giới thiệu BSC như một hệ thống đo lường thành quả

hoạt động của tổ chức và vận dụng BSC để giải quyết những khó khăn mà Viện

đang gặp phải.

Liên quan đến các nghiên cứu về việc vận dụng BSC để đánh giá thành quả

hoạt động ở các công ty sản xuất có thể kể ra một số nghiên cứu tiêu biểu như sau:

 “Vận dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced scorecard – BSC) để nâng cao

năng lực cạnh tranh tại CTCP Pymepharco – chi nhánh miền Nam” là luận văn thạc

sĩ kinh tế được công bố năm 2014 của tác giả Trần Thị Phương Chi. Nội dung

nghiên cứu về BSC, năng lực cạnh tranh và mối liên hệ giữa BSC với năng lực cạnh

tranh; xây dựng quy trình vận dụng BSC nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của

công ty CP Pymepharco – Chi nhánh miền Nam.

 “Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) để thực

hiện chế độ khuyến khích tài chính đối với người lao động tại Công ty CP Xi Măng

Hà Tiên 1” là luận văn thạc sĩ kinh tế được công bố năm 2014 của tác giả Hồ Thị

Phương. Nội dung nghiên cứu là đánh giá thực trạng công tác khuyến khích tài

chính, điều kiện áp dụng áp dụng BSC và KPI; tiến hành xác định sứ mệnh, tầm

nhìn và phân tích SWOT để xác định mục tiêu chiến lược cho Công ty, từ đó xây

dựng BSC và KPI cho tất cả các cấp độ trong công ty; từ đó đề xuất các cách thức

sử dụng kết quả đánh giá BSC và KPI vào thực hiện các khuyến khích tài chính tại

công ty cổ phần Xi Măng Hà Tiên 1.

Các nghiên cứu trước đây đã công bố liên quan đến các công ty dịch vụ tại Việt

Nam có thể liệt kê cơ bản như sau:

 “Vận dụng Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) trong đánh giá thành

quả hoạt động tại công ty cổ phần giáo dục Anh văn Hội Việt Mỹ” là luận văn thạc

sĩ được công bố năm 2013 của tác giả Trần Thị Thanh Liêm. Nội dung nghiên cứu

là giới thiệu tổng quan về BSC và các bài học áp dụng tại các doanh nghiệp Việt

Nam trong thời gian qua; phân tích thực trạng về qui trình đánh giá thành quả hoạt

động của Công ty hiện nay; xây dựng BSC nhằm giải quyết những hạn chế trong

việc đánh giá thành quả hoạt động của công ty.

 “Áp dụng Bảng điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam” là

bài nghiên cứu của tác giả Đặng Thị Hương được đăng trên tạp chí Khoa học

ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh 26, từ trang 94-104, năm 2010. Bài viết chỉ nêu

lên khái quát về BSC, một số điểm thuận lợi và khó khăn cho các doanh nghiệp dịch

vụ Việt Nam khi áp dụng BSC trong thực tế.

Các nghiên cứu trước đây đã công bố liên quan đến các doanh nghiệp kinh doanh

tiền tệ và cho thuê tài chính tại Việt Nam có thể liệt kê cơ bản như sau:

 “Hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo mô hình

Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng TMCP Á Châu” là luận văn thạc sĩ được công bố

năm 2014 của tác giả Nguyễn Thị Phương Hà. Nội dung nghiên cứu là phân tích

những ảnh hưởng của việc áp dụng mô hình BSC vào đánh giá kết quả làm việc của

nhân viên tại ngân hàng, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh

giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo mô hình BSC.

 “Xây dựng hệ thống Thẻ điểm cân bằng tại công ty cho thuê tài chính quốc

tế Chailease” là luận văn thạc sĩ được công bố năm 2013 của tác giả Tường Tuấn

Linh. Nội dung nghiên cứu là trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết về BSC, đánh giá thực

trạng mô hình quản lý công việc, từ đó xây dựng hệ thống BSC cho Công ty cho

thuê tài chính quốc tế Chailease.

Các nghiên cứu nƣớc ngoài về việc ứng dụng BSC để đánh giá thành quả hoạt

động bao gồm:

 “A proposed comprehensive framework for formulating strategy: a Hybrid of

balanced scorecard, SWOT analysis, porter„s generic strategies and Fuzzy quality

function deployment” là bài nghiên cứu được công bố năm 2011 của tác giả Nikzad

Manteghi và Abazar Zohrabi. Nghiên cứu đề xuất một khuôn khổ để xây dựng

chiến lược dựa trên chiến lược cạnh tranh của Porter. Nghiên cứu áp dụng mô hình

SWOT để tìm ra chiến lược ban đầu của Porter, sau đó dựa vào chiến lược để xây

dựng mô hình BSC được áp dụng cho tổ chức.

 “Performance evaluation of outsourcing decision using a BSC and Fuzzy

AHP approach: A case of the Indian coal mining organization” là bài báo được công

bố trên tạp chí sciencedirect, số 52, từ trang 181- 191 của tác giả Mousumi

Modaka, Khanindra Pathakb, Kunal Kanti Ghosha. Nghiên cứu tập trung vào việc

xây dựng một khuôn khổ đánh giá hiệu quả hoạt động dựa trên Balanced Scorecard

(BSC) và Quy trình Phân cấp Fuzzy (FAHP) để phân tích sự phù hợp của quyết

định chiến lược của tổ chức đối với hoạt động tổ chức khai thác than Ấn Độ. BSC

quản lý các yếu tố chiến lược trong việc đưa ra quyết định đánh giá hiệu suất của

công ty, trong khi đó FAHP được áp dụng để xác định tầm quan trọng tương đối

của các tiêu chí liên quan đến các mục tiêu của tổ chức, xem xét sự không chắc

chắn của thông tin là các đặc điểm đưa ra các quyết định sai sót. Các phát hiện của

nghiên cứu này đã thiết lập khuôn khổ đề xuất như một công cụ phân tích trong xây

dựng chiến lược và cung cấp hướng dẫn cơ sở lý luận để quản lý liên quan đến cải

thiện hiệu suất.

Các nghiên cứu trước đây đã nghiên cứu về việc ứng dụng BSC để đánh giá

thành quả hoạt động ở công ty kiểm toán được liệt kê như sau:

 “Ứng dụng Bảng điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động tại công ty

TNHH Kiểm toán AS” là luận văn thạc sĩ kinh tế được công bố năm 2013 của tác

giả Ngô Bá Phong. Bài nghiên cứu này chỉ đi vào các nội dung: giới thiệu chung về

BSC; phân tích những điểm mạnh, điểm yếu trong việc đánh giá thành quả hoạt

động hiện nay của công ty Kiểm toán AS; sử dụng bốn phương diện của BSC để

xây dựng và hoàn thiện hệ thống đo lường thành quả hoạt động cho công ty.

 “Vận dụng phương pháp Bảng điểm cân bằng tại công ty TNHH Kiểm toán

và Tư vấn NEXIA ACPA” là luận văn thạc sĩ kinh tế được công bố năm 2013 của

tác giả Lê Phạm Minh Phúc. Nội dung bài nghiên cứu là sử dụng BSC như một

công cụ chuyển đổi tầm nhìn, chiến lược thành các mục tiêu thước đo cụ thể gắn

liền với hành động được lập kế hoạch.

Ở Việt Nam hiện nay, chỉ có hai luận văn được liệt kê ở trên là nghiên cứu

vận dụng phương pháp BSC tại công ty hoạt động trong lĩnh vực kiểm toán. Tuy

nhiên, ở hai nghiên cứu đều xây dựng mô hình BSC để đo lường thành quả hoạt

động nhưng vẫn chưa quan tâm đến việc kiểm soát chất lượng dịch vụ kiểm toán

cung cấp đến cho khách hàng. Chất lượng hoạt động kiểm toán chính là giá trị tồn

tại của ngành kiểm toán, nếu dịch vụ kiểm toán không đủ chất lượng, ngành kiểm

toán sẽ không tồn tại. Một doanh nghiệp kiểm toán, muốn có chỗ đứng vững trong

ngành này, việc tăng trưởng thị phần hay lợi nhuận là không đủ, phải tăng cả chất

lượng dịch vụ cung cấp mới có thể phát triển bền vững.

Từ những vấn đề trên, trong bài nghiên cứu này, tác giả tìm hiểu về mô hình

BSC; các yếu tố kiểm soát chất lượng hoạt động kiểm toán; liên kết các yếu tố tác

động đến chất lượng hoạt động kiểm toán vào việc thiết lập các thước đo để đánh

giá thành quả hoạt động của công ty. Điều này là cần thiết để thực hiện chiến lược

phát triển lâu dài, bền vững của công ty.

Đối tƣợng nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu:

Nghiên cứu BSC cả bốn phương diện: phương diện tài chính, phương diện

khách hàng, phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, phương diện học

hỏi và phát triển.

Nghiên cứu về chất lượng hoạt động kiểm toán và các yếu tố ảnh hưởng chất

lượng hoạt động kiểm toán.

Dựa vào các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng hoạt động kiểm toán, thiết lập

mô hình BSC nhằm đo lường thành quả hoạt động của đơn vị và kiểm soát chất

lượng hoạt động kiểm toán cung cấp.

 Đối tượng phỏng vấn: Các nhà quản trị trong công ty Kiểm toán AFC Việt

Nam. Các nhà quản trị bao gồm Ban tổng giám đốc và các trưởng phòng.

 Đối tượng khảo sát: Ban tổng giám đốc và tất cả các nhân viên công ty Kiểm

toán AFC Việt Nam (Phụ lục 01).

Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu việc vận dụng BSC để đo lường thành quả hoạt

động của đơn vị và kiểm soát chất lượng hoạt động kiểm toán cung cấp tại công ty

Kiểm toán AFC Việt Nam từ 2016 đến 2020.

Phƣơng pháp nghiên cứu

Tác giả sử dụng phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử. Tác giả

nghiên cứu các vấn đề trong mối liên hệ phổ biến, trong sự vận động, phát triển và

kết hợp đồng bộ với các phương pháp như: quan sát, chọn mẫu, phỏng vấn, khảo

sát, thống kê mô tả, so sánh, tổng hợp và phân tích, đánh giá cụ thể như sau:

 Đối với mục tiêu nghiên cứu 1: Tác giả sử dụng cơ sở lý thuyết về Bảng

điểm cân bằng (Balanced Scorecard) của Robert S.Kaplan và David P.Norton, từ đó

đưa ra sự kết nối giữa tầm nhìn và chiến lược với bốn phương diện của BSC: tài

chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ và học hỏi – phát triển.

 Đối với mục tiêu nghiên cứu 2: Tác giả sử dụng cơ sở lý thuyết về chất

lượng hoạt động kiểm toán như chuẩn mực kiểm toán số 220: Kiểm soát chất lượng

hoạt động kiểm toán Báo cáo tài chính và khuôn mẫu chất lượng kiểm toán được

ban hành bởi IAASB (2014), từ đó đưa ra khái niệm về chất lượng kiểm toán và các

yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng hoạt động kiểm toán.

 Đối với mục tiêu nghiên cứu 3: Tác giả sử dụng phương pháp phân tích, tổng

hợp để tìm ra mối liên hệ giữa BSC và các yếu tố ảnh hưởng chất lượng hoạt động

kiểm toán.

 Đối với mục tiêu nghiên cứu 4: Tác giả sử dụng phương pháp: quan sát,

phỏng vấn, thống kê, phân tích và tổng hợp các cách thức đo lường thành quả hoạt

động và kiểm soát chất lượng hoạt động tại Công ty Kiểm toán AFC Việt Nam. Từ

đó tiến hành phân tích, đánh giá các ưu điểm và hạn chế mà Công ty đang gặp phải

làm cơ sở đề ra các giải pháp giúp công ty khắc phục và hoàn thiện hệ thống đo

lường thành quả hoạt động đồng thời nâng cao chất lượng hoạt động kiểm toán.

 Đối với mục tiêu nghiên cứu 5: Tác giả tiến hành so sánh giữa tình hình thực

tế và lý thuyết của hệ thống đo lường để tiến hành triển khai, thiết lập các mục tiêu,

thang đo cho bốn phương diện của BSC dựa trên chiến lược nâng cao chất lượng

hoạt động kiểm toán. Sau đó sử dụng phương pháp khảo sát các nhà quản trị, tổng

hợp kết quả khảo sát để thiết lập BSC ứng dụng thực tiễn năm 2016.

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Niềm tin của công chúng đối với các công ty kiểm toán ngày càng giảm sút,

các công ty kiểm toán và Hội nghề nghiệp đang vất vả tìm lại niềm tin cho chính

mình. Vì vậy, chất lượng kiểm toán đang là một vấn đề đáng quan tâm của các công

ty kiểm toán. Muốn chất lượng hoạt động kiểm toán cung cấp nâng cao, thì các

công ty không chỉ cần tuân thủ theo các quy định của Hội nghề nghiệp mà cần có

những chiến lược và mục tiêu của riêng mình. Công ty Kiểm toán AFC Việt Nam là

một trong những công ty tiên phong trong ngành kiểm toán tại Việt Nam, tuy nhiên

hiện nay, ngành kiểm toán đang phải cạnh tranh rất lớn, muốn giữ được chỗ đứng

cho mình điều duy nhất cần thiết lúc này chính là nâng cao chất lượng dịch vụ kiểm

toán với thời gian và giá phí không thay đổi. Đây chính là chiến lược lâu dài để

cạnh tranh trong môi trường hiện nay.

Qua nghiên cứu này, tác giả mong muốn thiết lập một hệ thống đo lường

thành quả dựa trên chiến lược nâng cao chất lượng hoạt động kiểm toán tại công ty

Kiểm toán AFC Việt Nam. Từ đó, giúp công ty giữ vững hình ảnh và chỗ đững của

mình trong ngành, dần dần trở thành một trong những công ty đứng đầu chất lượng

trong dịch vụ kiểm toán cung cấp.

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG

(BALANCED SCORECARD – BSC) VÀ CHẤT LƢỢNG HOẠT ĐỘNG

KIỂM TOÁN

1.1. Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC)

1.1.1. Tổng quan về Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC

1.1.1.1. Nguồn gốc và sự phát triển của Bảng điểm cân bằng

Vào năm 1990, Học viện Nolan Norton, một bộ phận nghiên cứu của KPMG,

bảo trợ cho một cuộc nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với đề tài “Đo

lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai”. David Norton, giám đốc

điều hành Viện Nolan Norton là người phụ trách dự án cùng các đại diện của mười

hai công ty từ các lĩnh vực sản xuất và dịch vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao

định kỳ gặp gỡ nhau hai tháng một lần trong suốt năm 1990 nhằm phát triển mô

hình đo lường hiệu quả hoạt động mới. Những cuộc thảo luận trong nhóm đưa ra

khái niệm “Bảng điểm cân bằng” (Balanced Scorecard), được cấu thành từ bốn khía

cạnh riêng biệt: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học

hỏi và phát triển. Vào tháng 12 năm 1990, kết luận của nhóm nghiên cứu đã chứng

minh được tính khả thi và những lợi ích cả một hệ thống đo lường cân bằng. Những

phát hiện của nhóm nghiên cứu đã được đăng trên một bài báo có tên “Bảng điểm

cân bằng – phương pháp đánh giá thành quả hoạt động” (“The Balanced Scorecard

– Measures that drive performance”) đăng trên tạp chí Harvard Business Review (số

tháng 1 và 2 năm 1992).

Một thời gian sau, nhiều doanh nghiệp đã áp dụng BSC và đã gặt hái được

nhiều thành công. Hiện nay, BSC đã được áp dụng ở phần lớn các tổ chức có tên

trong tạp chí Fortune 1000. Không chỉ ở các doanh nghiệp lớn, BSC còn được các

doanh nghiệp vừa và nhỏ áp dụng. BSC đã dần dần chuyển đổi để có thể áp dụng

hiệu quả cho cả các tổ chức phi chính phủ và đơn vị công ở các quốc gia châu Mỹ,

châu Âu và nhiều quốc gia ở Châu Á như: Ấn Độ, Thái Lan, Singapore, Trung

Quốc, Malaysia,… Vì những thành tựu đạt được, Harvard Business Review đã đánh

giá đây là một trong 75 ý tưởng có sức ảnh hưởng lớn nhất thế kỷ XX.

Tại Việt Nam hiện nay, BSC vẫn là một công cụ quản lý khá mới mẻ, với

hầu hết các doanh nghiệp và tổ chức.

1.1.1.2. Sự cần thiết của Bảng điểm cân bằng trong đo lường thành quả hoạt động

của doanh nghiệp

Ngày nay, với lợi ích lớn mang lại cho các doanh nghiệp, BSC ngày càng

được các tổ chức sử dụng. Trong sự chuyển biến từ môi trường kinh doanh truyền

thống sang thời đại công nghệ thông tin có tác động mạnh mẽ đối với các doanh

nghiệp. Để thấy được sự cần thiết để sử dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt

động của doanh nghiệp ta cần phân tích sự hạn chế của thước đo tài chính truyền

thống:

Hạn chế của thƣớc đo tài chính truyền thống

Đối với môi trường kinh doanh hiện nay, nếu tổ chức chỉ tập trung vào các

thước đo tài chính để đánh giá tình hình hoạt động của mình sẽ không đủ sức cạnh

tranh lâu dài với các đối thủ. Quên tập trung vào các giá trị dài hạn đặc biệt là tài

sản vô hình, giá trị tri thức và con người là sai lầm vô cùng lớn. Vì vậy, các thước

đo tài chính truyền thống đã không còn phù hợp. Điều này có thể được giải thích rõ

hơn qua các nguyên nhân chủ yếu sau (Niven, 2006):

 Thứ nhất, các thƣớc đo tài chính không cung cấp đầy đủ thông tin để

đánh giá thành quả hoạt động. Các thước đo tài chính chỉ quan tâm đến các số

liệu trên báo cáo tài chính mà bỏ qua các thông tin phi tài chính như tài sản vô hình.

Do vậy, nếu chỉ sử dụng các thước đo tài chính thì không thể đánh giá đầy đủ và

chính xác thành quả hoạt động của tổ chức. Tài sản vô hình đóng vai trò quan trọng,

liên quan đến sợ thành công hay thất bại của tổ chức, vì vậy việc đo lường tài sản vô

hình thật sự cần thiết . Tài sản vô hình có thể liệt kê ra như sau: các mối quan hệ với

khách hàng, đội ngũ nhân viên chất lượng cao và trung thành với tổ chức, nguồn lực

công nghệ thông tin, các ý tưởng phát triển sản phẩm,…

Các nguồn hình thành tài sản vô hình có thể liệt kê như sau:

 Phát triển những mối quan hệ với khách hàng nhằm duy trì lòng trung thành

của khách hàng hiện tại và mở rộng phân khúc khách hàng mới.

 Phát triển những dòng sản phẩm/dịch vụ mới để đáp ứng nhu cầu của khách

hàng tiềm năng hướng tới lợi thế cạnh tranh dài hạn.

 Cung cấp những sản phẩm/dịch vụ chất lượng cao sẵn sàng phục vụ với chi

phí thấp tạo nên lợi thế cạnh tranh ngắn hạn.

 Đào tạo kiến thức và kỹ năng cho nhân viên nhằm nâng cao chất lượng

nguồn nhân lực đồng thời đãi ngộ tốt cho nhân viên nhằm tăng lòng trung thành

của nhân viên đối với tổ chức.

 Triển khai và mở rộng hệ thống công nghệ thông tin và cơ sở dữ liệu.

 Thứ hai, việc sử dụng các thƣớc đo tài chính không tiên liệu đƣợc những

yếu tố định hƣớng cho sự thành công trong tƣơng lai. Các số liệu trên báo cáo tài

chính là kết quả hoạt động trong quá khứ, các chỉ số tài chính được tính toán dựa

trên các báo cáo tài chính chỉ đưa ra thông tin trong quá khứ, không có giá trị dự

báo cho tương lai.

 Thứ ba, hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt đƣợc mục tiêu tài chính

trong ngắn hạn. Các nhà quản lý phải đối mặt rất nhiều áp lực từ các cổ đông, các

chủ nợ,… về tình hình tài chính của tổ chức. Nên thay vì đầu tư vào dài hạn, các

nhà lý sẽ cắt giảm các chi phí như: chi phí nghiên cứu và phát triển sản phẩm, chi

phí chăm sóc khách hàng, cắt giảm nguồn nhân lực,.. để các chỉ số tài chính trở nên

đẹp hơn. Điều này ảnh hưởng đến việc phát triển toàn diện và lâu dài của tổ chức.

 Thứ tƣ, việc thực hành kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ cho mục

đích tài chính. Các bút toán được thực hiện trong nghiệp vụ kế toán đều mang tính

tương đối bởi vì bản chất mỗi nghiệp vụ có thể khó xác định được. Các nhà quản lý

vì áp lực từ bên ngoài, hoặc mục đích cá nhân có thể sửa đổi các bút toán làm báo

cáo tài chính và các chỉ số tài chính trở nên đẹp hơn. Điều này là báo cáo tài chính

và các chỉ số không thực sự thể hiện chính xác thành quả hoạt động của tổ chức.

Để cải thiện các hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống, công cụ đo

lường thành quả hoạt động của kế toán quản trị BSC đã ra đời. BSC cho thấy sự cần

thiết của mình qua việc ngày càng có nhiều doanh nghiệp sử dụng để đo lường

thành quả hoạt động. Ngày nay, BSC còn dần dần được sử dụng trong các tổ chức

phi lợi nhuận và các tổ chức chính phủ.

1.1.1.3. Khái niệm Bảng điểm cân bằng

BSC là phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả công việc nhằm

chuyển tầm nhìn và chiến lược chung của tổ chức thành những mục tiêu và thước

đo cụ thể trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh

doanh nội bộ, học hỏi và phát triển. BSC đo lường thành quả hoạt động toàn diện cả

về chiến lược và hệ thống quản lý (Robert S.Kaplan and David P.Norton, The

Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action, 1996).

Bốn phương diện này tạo ra sự cân bằng đó là:

 Cân bằng giữa các yếu tố bên ngoài - cổ đông, khách hàng và các yếu tố bên

trong (quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển);

 Cân bằng giữa quá khứ - thước đo tài chính và tương lai - thước đo phi tài

chính;

 Cân bằng giữa các mục tiêu: khách quan (thước đo tài chính) và chủ quan

thước đo phi tài chính).

Sự liên kết giữa bốn phương diện được trình bày tổng quát qua hình 1.1.

Hình 1.1 cho thấy bốn phương diện được xuất phát từ tầm nhìn và chiến lược

hoạt động lâu dài của công ty. Các phương diện có mối liên hệ chặt chẽ với nhau,

thúc đẩy lẫn nhau. Các mục tiêu và thước đo tài chính là cơ sở để xây dựng các mục

tiêu và thước đo phi tài chính. Ngược lại, các mục tiêu và thước đo phi tài chính

quyết định kết quả đạt được của thước đo tài chính.

Hình 1.1. Bảng điểm cân bằng chuyển tầm nhìn và chiến lƣợc thành hành động trên bốn phƣơng diện

(Nguồn: Robert S.Kaplan và David P.Norton, 1996)

1.1.1.4. Vai trò của Bảng điểm cân bằng

BSC có vai trò là hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược và là công

cụ trao đổi thông tin (Paul R. Niven, 2006).

 BSC là một hệ thống đo lƣờng

Việc đo lường thật sự quan trọng, nếu bạn không đo lường được điều gì, bạn

sẽ không thể quản lý điều đó. Một hệ thống đo lường của tổ chức có ảnh hưởng

mạnh mẽ đến hành vi của mọi người ở cả trong và ngoài tổ chức (Kaplan và David

P. Norton, 1996).

BSC ngoài những thước đo tài chính còn kết hợp các thước đo phi tài chính

(giá trị tài sản vô hình) như các mối quan hệ với khách hàng, kỹ năng làm việc của

nhân viên,... Các thước đo này xuất phát từ chiến lược của tổ chức. Việc sử dụng

các thước đo này là điều rất quan trọng để tổ chức muốn đạt được chiến lược của

mình.

 BSC là một hệ thống quản lý chiến lƣợc

BSC như là một hệ thống quản lý chiến lược bởi vì các tổ chức sử dụng BSC

như là một công cụ gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lược kinh doanh của

tổ chức. Sử dụng BSC đã giúp tổ chức loại bỏ rào cản để thực hiện chiến lược hiệu

quả như sau:

 Cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lƣợc: quá trình chuyển hóa tầm nhìn và

chiến lược thành các mục tiêu và chuyển hóa mục tiêu thành những thước đo cụ

thể là quá trình chuyển hóa các mục tiêu mơ hồ của chiến lược thành những

thước đo cụ thể, dễ truyền đạt đến tất cả nhân viên trong tổ chức.

 Truyền tải các mục tiêu chiến lƣợc: phổ biến và truyền đạt BSC đến

các thành viên của từng phòng ban để họ có thể liên kết những công việc họ làm

với mục tiêu của tổ chức, và những việc cần thực hiện để đạt được mục tiêu của

tổ chức.

 BSC là công cụ trao đổi thông tin

BSC là công cụ trao đổi thông tin giữa nhà quản lý đến nhân viên và ngược

lại từ nhân viên đến nhà quản lý.

Nhờ có BSC, nhân viên toàn mọi cấp độ hiểu được công việc họ làm đóng

góp như thế nào đến mục tiêu của công ty, và họ phải làm gì trong công việc của

mình để đạt được mục tiêu.

1.1.2. Tầm nhìn, chiến lược

a) Tầm nhìn

Tầm nhìn như là một bản đồ chỉ ra lộ trình một công ty dự định phát triển và

tăng cường các hoạt động kinh doanh của mình. Tầm nhìn đề xuất nơi mà công ty

muốn đến và cung cấp một sự chỉ dẫn hợp lý cho việc đi đến đâu (Paul R. Niven,

2006).

Mục đích của tầm nhìn để tập trung làm sáng tỏ:

 Phƣơng hƣớng tƣơng lai của công ty: những thay đổi về sản phẩm, khách

hàng, thị trường và công nghệ của công ty để hoàn thiện: vị thế thị trường hiện tại,

triển vọng tương lai.

 Yêu cầu của tầm nhìn: ngắn gọn, xúc tích; hấp dẫn, lôi cuốn; nhất quán với

sứ mạng và giá trị; khả thi; truyền cảm hứng.

 Phát triển tầm nhìn: có hai phương pháp phát triển tầm nhìn là:

 Phương pháp phỏng vấn nhà quản trị: Phỏng vấn nhà quản trị là thành

phần then chốt của phương pháp phỏng vấn để phát triển tầm nhìn. Mỗi nhà

quản trị cấp cao được phỏng vấn riêng để thu thập phản hồi về định hướng

tương lai của doanh nghiệp.

 Phương pháp hướng về tương lai: Phương pháp này có thể thực hiện

theo nhóm hoặc cá nhân riêng lẻ. Phương pháp được tiến hành bằng cách cho

các cá nhân riêng lẻ hay từng nhóm khoảng 15 phút để tưởng tượng về tương lai

và hỏi họ các câu hỏi về hiện tại, ví dụ: Chuyện gì đã xảy ra với doanh nghiệp

của bạn? Bạn đang phục vụ thị trường cái gì? Bạn có khả năng nào nổi trội so

với đối thủ cạnh tranh? Mục tiêu nào bạn đã đạt được? Những ý tưởng và câu trả

lời được ghi nhận lại sẽ là thông tin để định hướng tầm nhìn.

b) Chiến lƣợc

Chiến lược là cách tổ chức với những nguồn lực nội tại của mình nắm bắt

những cơ hội của thị trường để đạt được những mục tiêu của tổ chức. Một công ty

nếu muốn phát triển BSC dựa trên chiến lược thì phải hiểu rõ được chiến lược của

mình là gì? (Kaplan và cộng sự, 2012). Một chiến lược tốt sẽ có hai thành phần

quan trọng: xác định rõ lợi thế của công ty trong thị trường cạnh tranh; phạm vi

chiến lược, nơi mà công ty có ý định cạnh tranh mạnh mẽ nhất. Việc lựa chọn chiến

lược ảnh hưởng quan trọng đến quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Có hai nhóm chiến lược cạnh tranh cơ bản:

 Chiến lƣợc sản phẩm khác biệt: là chiến lược mà các doanh nghiệp

cung cấp sản phẩm cho khách hàng với những tính năng nổi trội hoặc có những

điểm khác biệt với các loại sản phẩm của các doanh nghiệp khác trong ngành.

 Chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí: là chiến lược mà các doanh nghiệp đạt

được chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh thông qua việc gia tăng hiệu quả

sản xuất kinh doanh, thực hiện các biện pháp hữu hiệu về quản lý chi phí.

Tầm nhìn và chiến lược là các khái niệm quan trọng trong việc sử dụng BSC.

Bởi vì BSC cung cấp cho nhà lãnh đạo một khung mẫu toàn diện, biến tầm nhìn và

chiến lược của một tổ chức thành tập hợp chặt chẽ các mục tiêu và thước đo về

thành quả hoạt động.

1.1.3. Bốn phương diện của Bảng điểm cân bằng

1.1.3.1. Phương diện tài chính

Tài chính là phương diện được quan tâm nhất từ trước đến nay bởi vì mọi

hoạt động kinh doanh của tổ chức mục tiêu lâu dài đều hướng đến mục tiêu tài

chính. Dựa trên tầm nhìn và chiến lược, phương diện tài chính được đưa vào BSC

như là một phương diện quan trọng nhất. Những mục tiêu và thước đo tài chính

phải đóng một vai trò kép: chúng phải vừa xác định được hiệu quả hoạt động tài

chính được kỳ vọng từ chiến lược, vừa đóng vai trò mục đích cuối cùng cho các

mục tiêu và thước đo về tất cả các khía cạnh khác của bảng điểm.

1.1.3.2. Phương diện khách hàng

Phương diện tài chính cho thấy những kết quả đạt được trong quá khứ, còn

phương diện khách hàng cho chúng ta thấy định hướng yếu tố phát triển trong tương

lai. Phương diện khách hàng là đích đến cuối cùng của các tổ chức phi lợi nhuận vì

các tổ chức này tập trung vào khách hàng và sự hài lòng của khách hàng là mục tiêu

hoạt động của tổ chức. Đối với các tổ chức hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận thì

khách hàng là yếu tố cơ bản để đạt được mục tiêu tài chính. Hiện tại, khách hàng

thể hiện thực lực của doanh nghiệp. Tương lai, khách hàng là tiềm năng kinh tế tài

chính của công ty.

Trong thời đại hiện nay, nhu cầu của khách hàng liên tục thay đổi. Với môi

trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, việc hiểu rõ nhu cầu và đáp ứng được nhu cầu

của khách hàng là một tài sản vô hình quý giá. Vì vậy, nhiều doanh nghiệp đã đưa

khách hàng vào vị trí trung tâm, xác định nhu cầu của khách hàng sau đó mới xác

định giá trị mà doanh nghiệp mình đem lại cho khách hàng qua các sản phẩm/ dịch

vụ cung cấp. Tuy nhiên, doanh nghiệp không thể đáp ứng mọi yêu câu của các

khách hàng, nên việc xác định phân khúc thị trường và xác định khách hàng mục

tiêu là điều đầu tiên cần làm. Có ba câu hỏi được đặt ra: Ai là khách hàng mục tiêu?

Khách hàng mong đợi điều gì? Làm thế nào để khách hàng hài lòng? Trả lời được

ba câu hỏi này sẽ giúp doanh nghiệp tìm được mục tiêu và thước đo phù hợp (Paul

R. Niven, 2006).

1.1.3.3. Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ

Trong phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, các nhà quản trị

xác định những quy trình quan trọng nhất để đạt được mục tiêu ở phương diện

khách hàng và tài chính. Các công ty thường phát triển các mục tiêu và các thước đo

của mình cho phương diện này sau khi hình thành các mục tiêu và thước đo cho

phương diện khách hàng và phương diện tài chính.

Với các hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động hiện có của đa số các tổ chức

đều tập trung vào cải tiến những quy trình hoạt động hiện tại. Đối với BSC, các nhà

quản trị cần xác định một chuỗi giá trị đầy đủ cho quy trình nội bộ. Chuỗi giá trị

này bắt đầu với quá trình đổi mới – nhận diện nhu cầu khách hàng hiện tại và trong

tương lai, đồng thời phát triển các giải pháp mới cho những nhu cầu này, tiếp tục

thông qua quá trình hoạt động để phân phối các sản phẩm và dịch vụ hiện có cho

các khách hàng hiện tại, cuối cùng sẽ kết thúc với dịch vụ sau bán hàng, cung cấp

các dịch vụ sau bán hàng để tăng thêm giá trị mà khách hàng nhận được từ sản

phẩm và dịch vụ của công ty.

1.1.3.4. Phương diện học hỏi và phát triển

Các mục tiêu được xác lập trong các phương diện tài chính, khách hàng và

các quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ chỉ ra tổ chức cần hoàn thiện mình trong

những khâu cụ thể nào để đạt được hiệu quả hoạt đột mang tính đột phá. Các mục

tiêu trong phương diện học tập và phát triển cung cấp cơ sở hạ tầng cần thiết để hiện

thực hóa những mục tiêu đầy tham vọng đề ra trong ba khía cạnh còn lại.

Bảng điểm cân bằng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đầu tư cho tương

lai, và không chỉ trong những lĩnh vực đầu tư truyền thống, như trang thiết bị mới,

nghiên cứu sản phẩm mới, các tổ chức cũng cần phải đầu tư vào cơ sở hạ tầng của

họ - con người, hệ thống quản lý, các quy trình – nếu họ muốn đạt được những mục

tiêu tăng trưởng dài hạn về tài chính đầy tham vọng của họ.

1.1.4. Bản đồ chiến lược

1.1.4.1. Các mục tiêu của Bảng điểm cân bằng

Các mục tiêu của BSC được thiết lập ở từng phương diện hướng đến chiến

lược chung của tổ chức. Có thể tìm hiểu về các mục tiêu ở từng phương diện được

trình bày chi tiết như sau:

a) Các mục tiêu ở phƣơng diện tài chính

Mục tiêu cơ bản và cuối cùng của phương diện tài chính trong tổ chức kinh

tế là mang lại giá trị gia tăng cho nhà đầu tư. Để thực hiện được điều này, mục tiêu

tài chính tập trung vào hai vấn đề chính: tăng trưởng doanh thu và cải thiện năng

suất để giảm chi phí, từ đó làm tăng lợi nhuận (Kaplan và cộng sự, 2012).

Tăng trƣởng doanh thu: Doanh nghiệp có thể tăng trưởng doanh thu qua

việc mở rộng phân khúc thị trường bằng cách tung ra các sản phẩm hay dịch vụ

mới; cải thiện mối quan hệ với khách hàng bằng nhiều chương trình tri ân; mở rộng

thị trường bán sản phẩm đến những vùng miền mới;… Những hành động này tốn

nhiều thời gian, vì vậy nó nằm trong mục tiêu dài hạn của tổ chức.

Cải thiện năng suất để giảm chi phí: Để thực hiện việc cắt giảm chi phí,

doanh nghiệp có thể thực hiện theo hai cách:

 Một là, doanh nghiệp thực hiện giảm chi phí sản xuất bằng cách giảm chi

phí trực tiếp và gián tiếp, như: cắt giảm chi phí sản xuất/ 1 đơn vị sản phẩm; cắt

giảm chi phí hoạt động chẳng hạn như cắt giảm chi phí hành chính, chi phí thuê

văn phòng,…

 Hai là, doanh nghiệp sử dụng tài sản hữu hình và tài sản vô hình hiệu quả

hơn. Như giảm thời gian ngưng hoạt động của máy móc thiết bị,…

Việc cải thiện năng suất để giảm chi phí tốn ít thời gian nên nó nằm ở mục

tiêu ngắn hạn của tổ chức.

Sử dụng cách cải thiện năng suất để giảm chi phí không cần quá nhiều thời

gian. Vì vậy, các nhà quản trị nếu phải chịu áp lực từ các cổ đông hay các chủ nợ sẽ

sử dụng cách này để làm đẹp báo cáo tài chính và các chỉ số tài chính. Tuy nhiên,

đây là cách làm không hướng đến mục tiêu lâu dài, muốn đảm bảo chiến lược phát

triển lâu dài của doanh nghiệp, phải có chiến lược hành động nhằm tăng trưởng

doanh thu. Cân bằng hai mục tiêu này trong phương diện tài chính nhằm tạo điều

kiện cho sự phát triển của những phương diện khác trong BSC.

b) Các mục tiêu ở phƣơng diện khách hàng

Mục tiêu cuối cùng ở phương diện khách hàng ở hầu hết các công ty là nâng

cao thị phần trong môi trường kinh doanh thông qua hai mục tiêu giữ chân khách

hàng cũ và thu hút khách hàng mới. Có thể mô tả qua hình 1.2 dưới đây:

Hình 1.2. Mối quan hệ các mục tiêu cốt lõi phƣơng diện khách hàng

(Nguồn: R.S. Kaplan và Norton, 1996)

Ở phương diện khách hàng, doanh nghiệp có thể xác định tập hợp giá trị mà

công ty đem lại cho khách hàng. Trong tất cả các ngành nghề, tập hợp giá trị thường

thể hiện qua ba yếu tố sau:

 Thuộc tính của sản phẩm/ dịch vụ như: chức năng của sản phẩm/ dịch

vụ, chất lượng, giá cả, thời gian giao sản phẩm/ dịch vụ.

 Mối quan hệ khách hàng: khía cạnh quan hệ khách hàng bao gồm việc

phân phối sản phẩm/ dịch vụ tới khách hàng, gồm thời gian hồi đáp hay giao

hàng, cũng như cảm giác của khách hàng về việc mua hàng từ công ty như thế

nào.

 Hình ảnh và danh tiếng của công ty: khía cạnh hình ảnh và danh tiếng

phản ánh những yếu tố vô hình thu hút khách hàng đến với công ty.

c) Các mục tiêu ở phƣơng diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ

Trong BSC, các mục tiêu và các thước đo cho phương diện quy trình hoạt

động kinh doanh nội bộ được xuất phát từ những chiến lược rõ ràng để đáp ứng kỳ

vọng của cổ đông và khách hàng mục tiêu. Quá trình tuần tự từ trên xuống này sẽ

thể hiện hoàn toàn các quy trình hoạt động kinh doanh mới mà đơn vị phải thể hiện

để đạt được sự vượt trội của mình.

Chuỗi giá trị trong quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ gồm:

 Quá trình cải tiến: doanh nghiệp nghiên cứu các nhu cầu đổi mới hay

nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng, sau đó tạo ra các sản phẩm/ dịch vụ đáp ứng

các nhu cầu này.

 Quá trình hoạt động: là nơi các sản phẩm/ dịch vụ hiện có được phân

phối đến khách hàng.

 Quá trình hậu mãi: là dịch vụ cho khách hàng sau khi bán hàng hoặc

phân phối lần đầu sản phẩm/ dịch vụ.

Hình 1.3 dưới đây thể hiện quy trình xây dựng phương diện quy trình hoạt

động kinh doanh nội bộ của công ty mình.

Hình 1.3.Phƣơng diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ - mô hình chuỗi giá trị chung (Nguồn: Robert S. Kaplan, David P. Norton, 1996)

d) Các mục tiêu ở phƣơng diện học hỏi và phát triển

Phương diện học tập và phát triển gồm ba thành phần chủ yếu:

 Năng lực nhân viên: nguồn nhân lực là yếu tố then chốt quyết định sự thành

công của công ty. Nếu có những con người tài năng coi như công ty có tài sản vô

hình vô giá thúc đẩy sự phát triển mạnh mẽ và lâu dài. Do đó, việc đầu tư cho

nguồn nhân lực là cần thiết và thiết thực. Khi đo lường nguồn nhân lực có ba thước

đo cơ bản: sự hài lòng của nhân viên, khả năng giữ chân nhân viên, năng suất của

nhân viên.

 Sự hài lòng của nhân viên: là yếu tố quan trọng ở các công ty dịch vụ. Các

yếu tố tạo nên sự hài lòng của nhân viên bao gồm: tham gia vào việc ra quyết

định; được ghi nhận hiệu quả làm việc; có quyền truy cập thông tin đầy đủ để xử

lý công việc; được động viên, khích lệ để phát huy tính sáng tạo và chủ động

trong công việc; mức độ hỗ trợ từ các bộ phận quản lý; sự hài lòng chung về

công ty (Robert S. Kaplan và David P.Norton, 1996).

 Giữ chân nhân viên: các tổ chức đầu tư mang tính dài hạn vào các nhân

viên của họ, vì vậy, bất cứ nhân viên nào nghỉ việc cũng chính là một khoản thua

lỗ tính trên vốn chất xám của tổ chức. Những nhân viên làm việc lâu dài mang

trong mình giá trị của tổ chức, hiểu biết về các quy trình hoạt động của tổ chức

và sự hiểu biết đối với nhu cầu của khách hàng.

 Năng suất của nhân viên: là tiêu chí đo lường kết quả tổng hợp những ảnh

hưởng của kỹ năng và tình thần của nhân viên, từ sự đổi mới, cải tiến các quy

trình nội bộ và từ việc thỏa mãn khách hàng.

 Hệ thống thông tin: công nghệ thông tin đóng vai trò quan trọng trong việc

liên kết giữa công ty với nhà cung cấp và khách hàng. Không chỉ vậy, hệ thống

thông tin còn giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn, giúp hệ thống giao tiếp giữa

các nhân viên, giữa nhân viên với nhà quản trị và ngược lại được vận hành tốt.

 Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm và khả năng liên kết: ngay cả khi

những nhân viên có kỹ năng thành thạo nhất được làm việc trong hệ thống thông tin

tốt nhất, cũng không đóng góp được vào thành công của tổ chức nếu họ không có

động lực để hành động vì lợi ích cao nhất của tổ chức, hoặc họ không có quyền để

đưa ra quyết định và thực hiện các hành động phù hợp. Như vậy, nhân tố môi

trường làm việc để tạo động lực phấn đấu và tinh thần chủ động cho nhân viên là

điều kiện để doanh nghiệp phát triển lâu dài.

1.1.4.2. Bản đồ chiến lược của Bảng điểm cân bằng

Bản đồ chiến lược là một mô hình nhằm giúp các doanh nghiệp sử dụng BSC

hoạch định chiến lược và triển khai chiến lược của mình dễ dàng và hữu hiệu hơn.

Hình 1.4 thể hiện rõ quy trình xây dựng bản đồ chiến lược. Xây dựng bản đồ

chiến lược phải xây dựng từ trên xuống bắt đầu từ mục tiêu dài hạn – đích đến cuối

cùng của chiến lược. Các công ty thường bắt đầu bản đồ chiến lược của mình từ

phương diện tài chính (các tổ chức phi lợi nhuận thì thường bắt đầu từ phương diện

khách hàng hoặc các phương diện khác). Sau đó thiết lập mục tiêu cho phương diện

khách hàng, phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ và cuối cùng ở

phương diện học hỏi phát triển.

Hình 1.4.Bản đồ chiến lƣợc mô tả cách tạo ra giá trị cho cổ đông và khách hàng (Nguồn: Robert S. Kaplan, 2013)

1.1.5. Thước đo trong Bảng điểm cân bằng

Một bảng điểm cân bằng chỉ thành công khi nó truyền đạt được một chiến

lược thông qua một tập hợp các thước đo tài chính và phi tài chính. Và các thước đo

của các phương diện này chỉ có ý nghĩa khi chúng liên kết và thúc đẩy lẫn nhau. Từ

đó các cá nhân và bộ phận có thể tối ưu hóa hiệu quả hoạt động cục bộ đồng thời

góp phần giúp tổ chức đạt được mục tiêu chiến lược đề ra.

1.1.5.1. Các thước đo của bốn phương diện

Mọi BSC đều sử dụng một số thước đo chung. Những thước đo này đều là

những thước đo cơ bản đánh giá kết quả, phản ánh những mục tiêu chung của nhiều

chiến lược, cũng như các cơ cấu tương tự nhau trong các ngành công nghiệp và

nhiều loại hình doanh nghiệp khác nhau. Những thước đo kết quả chung này thường

là những chỉ số theo sau, như khả năng sinh lợi, thị phần, mức độ hài lòng của

khách hàng, khả năng giữ chân khách hàng và kỹ năng nhân viên. Trong khi đó, các

nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động mang tính dẫn dắt là những chỉ số đặc thù cho

một đơn vị kinh doanh cụ thể. Các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động phản ánh

tính chất đặc thù của chiến lược mà đơn vị kinh doanh đưa ra; chẳng hạn, các nhân

tố tài chính về khả năng sinh lợi, phân khúc thị trường mà đơn vị kinh doanh lựa

chọn để hoàn thành, hay các quy trình nội bộ đặc trưng và các mục tiêu học tập và

phát triển mang lại giá trị cho các đối tượng khách hàng và phân khúc thị trường mà

đơn vị kinh doanh nhắm tới. Một BSC tốt cần phải có sự kết hợp hợp lý giữa kết

quả (các chỉ số theo sau) và nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động (chỉ số dẫn dắt)

riêng biệt cho phù hợp với chiến lược của công ty.

a) Các thƣớc đo ở phƣơng diện tài chính

Trên cơ sở các mục tiêu đã đưa ra, doanh nghiệp phải tiến hành thiết lập các

thước đo tương ứng để đo lường và đánh giá xem doanh nghiệp có đạt được các

mục tiêu đã đề ra hay không, và so sánh thực tế đạt được với các chỉ tiêu đề ra.

Minh họa một số mục tiêu và thước đo của phương diện tài chính.

Bảng 1.1. Một số mục tiêu và thƣớc đo đo lƣờng thành quả hoạt động của

phƣơng diện tài chính

PHƢƠNG DIỆN TÀI CHÍNH

MỤC TIÊU THƢỚC ĐO

 ROCE = Lợi nhuận trước thuế / Vốn chủ sở hữu Gia tăng giá trị tăng  EVA = (LN thuần sau thuế - Chi phí sử dụng vốn bình thêm cho cổ đông quân)

 Chi phí cho mỗi sản phẩm (thấp hơn đối thủ cạnh

tranh) Cải thiện cấu trúc chi  Chi phí sản xuất chung, chi phí bán hàng, chi phí quản phí lý doanh nghiệp trên mỗi sản phẩm đầu ra hoặc phần

trăm chi phí trên doanh thu

 Tỷ lệ doanh thu chia tài sản Tăng độ hữu dụng của  Hệ số vòng quay hàng tồn kho tài sản  % công suất sử dụng tài sản

Nâng cao giá trị khách  % tăng doanh thu

hàng hiện tại  % tăng trưởng thì khách hàng hiện tại

 % tăng doanh thu từ sản phẩm mới Tăng trưởng doanh thu  % tăng doanh thu từ khách hàng mới

(Nguồn: Kaplan và cộng sự, 2013)

b) Các thƣớc đo ở phƣơng diện khách hàng

Các thước đo cơ bản ở phương diện khách hàng có thể mô tả trong bảng 1.2

dưới đây. Đây là một số thước đo đặc trưng ở các công ty. Tùy thuộc vào tầm nhìn

và chiến lược ở từng công ty, mà thiết lập các thước đo riêng.

Bảng 1.2. Một số mục tiêu và thƣớc đo đo lƣờng thành quả hoạt động

theo phƣơng diện khách hàng

PHƢƠNG DIỆN KHÁCH HÀNG

MỤC TIÊU THƢỚC ĐO

 Sự hài lòng của khách hàng mục tiêu

Đạt được sự hài lòng  % khách hàng quay lại mua sản phầm/ dịch vụ

và trung thành của  % tăng doanh thu của khách hàng hiện tại

khách hàng  Sự sẵn sàng giới thiệu sản phẩm/ dịch vụ cho

người khác

Nâng cao thị phần  Thị phần trong phân khúc khách hàng mục tiêu

 % khách hàng quay lại mua sản phẩm/ dịch vụ Thu hút khách hàng  % lượng khách hàng tăng so với năm trước

Gia tăng lợi nhuận thu  Số lượng hay % khách hàng không có lợi nhuận được từ khách hàng

(Nguồn: Robert S. Kaplan, 1998)

c) Các thƣớc đo ở phƣơng diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ

Bảng 1.3 thể hiện một số các thước đo của từng mục tiêu cơ bản. Tùy thuộc

vào từng đặc điểm riêng của doanh nghiệp mà xây dựng các thước đo riêng.

Bảng 1.3. Các mục tiêu và thang đo của phƣơng diện quy trình hoạt động kinh

doanh nội bộ

PHƢƠNG DIỆN QUY TRÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH NỘI BỘ

MỤC TIÊU THƢỚC ĐO

Cải thiện chi phí, chất lượng  Đánh giá nhà cung cấp về: chất lượng, giao

và thời gian chu kỳ quy trình hàng, chi phí

sản xuất  Chi phí cho mỗi đơn vị đầu ra

 Tỷ lệ sản phẩm lỗi

 Thời gian chu kỳ sản xuất

Cải thiện việc sử dụng tài sản  Thời gian từ khi đặt hàng đến lúc giao hàng

 % công suất tài sản sử dụng

Thu hút khách hàng mới  Chi phí trên mỗi khách hàng mới thu hút được

Làm thỏa mãn và giữ chân  Thời gian giải quyết các khiếu nại và yêu cầu

khách hàng hiện tại của khách hàng

 % khách hàng sẵn sàng giới thiệu sản phẩm/

dịch vụ với người khác

Tạo ra sự tăng trưởng lợi  Số lượng sản phẩm/ dịch vụ trên mỗi khách

nhuận trên mỗi khách hàng hàng

 Doanh thu, lợi nhuận từ dịch vụ sau bán hàng

Phát triển các sản phẩm và  % các ý tưởng mới được đưa vào phát triển sản

dịch vụ mới phẩm

Đạt được sự vượt trội trong  % bằng sáng chế phát minh và ứng dụng

quá trình nghiên cứu và phát  Tổng thời gian phát triển sản phẩm: từ ý tưởng

triển đến hoàn thiện sản phẩm

 Chi phí và ngân sách phát triển sản phẩm

Cải thiện tình hình môi trường,  Sự cố về môi trường và an toàn lao động

 Số ngày nghỉ

sức khỏe và an toàn lao động cho nhân viên Nâng cao danh tiếng như là  Chỉ số về sự đa dạng trong nhân viên

“người láng giềng tốt”  % nhân viên đến từ các cộng đồng khó khăn

(Nguồn: Kaplan và cộng sự, 2012)

d) Các thƣớc đo ở phƣơng diện học hỏi và phát triển

Trên cơ sở các mục tiêu đã đưa ra, doanh nghiệp phải thiết lập các thước đo

tương ứng để đo lường và đánh giá doanh nghiệp có đạt được các mục tiêu hay

không, và so sánh thực tế với chỉ tiêu kế hoạch đã đưa ra. Minh họa một số mục tiêu

và thước đo của phương diện học hỏi và phát triển.

Bảng 1.4. Một số mục tiêu và thƣớc đo đo lƣờng thành quả hoạt động

phƣơng diện học hỏi và phát triển

PHƢƠNG DIỆN HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN

MỤC TIÊU THƢỚC ĐO

Phát triển kỹ năng cần thiết  % nhân viên được đào tạo kỹ năng chiến lược

Thu hút và giữ chân người tài  Sự hài lòng của nhân viên

 Số vòng quay nhân viên nòng cốt

Phát triển hệ thống CNTT và dữ  Sự sẵn sàng đáp ứng cho các hoạt động của

liệu khách hàng hệ thống CNTT

 Dữ liệu khách hàng hữu dụng

Gia tăng định hướng mục tiêu  % mục tiêu của nhân viên liên kết với thành

nhân viên đến thành công của quả của công ty

công ty

Phát triển văn hóa khách hàng  Khảo sát văn hóa nhân viên

làm trung tâm

(Nguồn: Kaplan và cộng sự, 2012)

1.1.5.2. Mối quan hệ nhân quả của các thước đo

Một bảng điểm được xây dựng hợp lý cần phải thể hiện được chiến lược của

đơn vị kinh doanh qua những chuỗi quan hệ nhân – quả. Hệ thống đo lường cần xác

định và làm rõ chuỗi giả thiết về mối quan hệ nhân – quả giữa thước đo kết quả và

các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động đưa tới những kết quả đó. Mọi thước đo

được lựa chọn cho một BSC cần phải là một mắc xích trong một chuỗi các mối

quan hệ nhân – quả cho phép truyền đạt ý nghĩa trong chiến lược của từng đơn vị

kinh doanh tới tổ chức.

1.1.6. Các chỉ tiêu

Các chỉ tiêu đề ra là những chỉ số kế hoạch cho các thước đo. Công ty muốn

biết được liệu thành quả hoạt động của mình có đạt được như mong muốn hay

không thì việc đề ra các chỉ tiêu ban đầu là điều cần thiết. Dựa vào chiến lược hoạt

động của tổ chức, tình hình kinh doanh thực tế, nguồn lực hiện có mà Ban Quản trị

công ty đề ra các chỉ tiêu thực hiện dựa trên các thước đo đã thiết lập. Các chỉ tiêu

sẽ là một chỉ số để công ty đánh giá thành quả hoạt động của mình. Từ đó điều

chỉnh kế hoạch kinh doanh và các hành động thực hiện nhằm đạt được chiến lược

kinh doanh lâu dài.

1.2. Chất lƣợng hoạt động kiểm toán và các yếu tố ảnh hƣởng đến chất

lƣợng hoạt động kiểm toán

1.2.1. Khái niệm chất lượng hoạt động kiểm toán độc lập

Hoạt động kiểm toán độc lập là ngành nghề đã hình thành và phát triển lâu

dài. Dịch vụ kiểm toán lại là ngành nghề đặc thù, mang tính chuyên môn cao. Do

đó, khác với các ngành nghề khác, chất lượng dịch vụ kiểm toán khó quan sát, kiểm

tra và đánh giá.

Nhiều nhà nghiên cứu trên thế giới đã nỗ lực để đưa ra khái niệm về chất

lượng hoạt động kiểm toán. Tuy nhiên, ở mỗi góc nhìn khác nhau, chất lượng hoạt

động kiểm toán cũng được nhận thức và định nghĩa khác nhau.

1.2.1.1. Khái niệm chất lượng hoạt động kiểm toán độc lập dưới góc nhìn của

khách hàng

Chuẩn mực kiểm toán số 220 “Kiểm soát chất lượng hoạt động kiểm toán” được

ban hành kèm theo thông tư số 214/2012/TT-BTC ngày 06 tháng 12 năm 2012 thì

chất lượng kiểm toán được định nghĩa như sau “chất lượng hoạt động kiểm toán là

mức độ thỏa mãn của các đối tượng sử dụng kết quả kiểm toán về tính khách quan

và độ tin cậy vào ý kiến kiểm toán của kiểm toán viên; đồng thời thỏa mãn mong

muốn của đơn vị được kiểm toán về những ý kiến đóng góp của kiểm toán viên,

nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, trong thời gian định trước với giá

phí hợp lý”.

Tóm lại, dưới góc nhìn của khách hàng, chất lượng dịch vụ kiểm toán là mức độ

thỏa mãn về các lợi ích nhận được thông qua dịch vụ kiểm toán họ được cung cấp.

1.2.1.2. Khái niệm chất lượng hoạt động kiểm toán độc lập dưới góc nhìn của chủ

sở hữu, cổ đông, nhà đầu tư, Hội nghề nghiệp – VACPA

Các đối tượng báo cáo kiểm toán (BCKiT) có tác động có thể chia thành hai

nhóm (1) nhóm có lợi ích liên hệ trực tiếp như chủ sở hữu, cổ đông, nhà đầu tư, trái

chủ, chủ nợ,…; (2) nhóm có mối quan hệ gián tiếp như hội nghề nghiệp, xã hội.

Mối liên hệ trực tiếp và gián tiếp có cách nhìn khác nhau về chất lượng kiểm toán.

(1) Chủ sở hữu, cổ đông, nhà đầu tư

Chủ sở hữu, cổ đông, nhà đầu tư là những người sẽ sử dụng BCKiT để đưa ra

các kết quả kinh doanh. BCKiT góp một phần vào lợi ích hoặc thất bại đến các

quyết định kinh doanh này. Vì vậy, các đối tượng này có kỳ vọng vượt quá trách

nhiệm của kiểm toán viên. Sự kỳ vọng này dẫn đến việc các đối tượng này có

những yêu cầu quá cao đối với chất lượng kiểm toán.

Theo Hội đồng giám sát kế toán các công ty đại chúng Mỹ (PCAPOB), chất

lượng kiểm toán dưới góc nhìn của nhà đầu tư là nhu cầu về tính độc lập và đáng tin

cậy của kiểm toán về (1) BCTC và những thuyết minh liên quan; (2) đảm bảo về hệ

thống kiểm soát nội bộ và (3) cảnh báo về khả năng hoạt động liên tục.

Tóm lại, dưới góc nhìn của nhóm này, chất lượng kiểm toán khi kết quả cuộc

kiểm toán làm họ cảm thấy tin cậy về tính trung thực và hợp lý của BCTC được

kiểm toán, về khả năng hoạt động liên tục của công ty, về hệ thống kiểm soát nội bộ

và đảm bảo phát hiện các sai sót và gian lận trên BCTC.

(2) Hội nghề nghiệp - VACPA

Hội nghề nghiệp không phải là những đối tượng dựa vào BCKiT để đưa ra

quyết định kinh tế, nhưng lại bị ảnh hưởng gián tiếp đến lợi ích hoặc rủi ro kinh tế.

Ví dụ như BCTC của doanh nghiệp có nhiều sai sót ảnh hưởng nghiêm trọng đến

giả thuyết hoạt động liên tục nhưng BCKiT lại chấp nhận toàn phần, điều này làm

những nhà đầu tư, các chủ nợ gặp phải nhiều thiệt hại to lớn, làm nền kinh tế đất

nước gặp khủng hoảng, dẫn đến ngành nghề kiểm toán mất đi niềm tin từ công

chúng, Hội nghề nghiệp không còn được tin cậy.

Theo khuôn mẫu chất lượng kiểm toán được ban hành bởi IAASB (2014) thì

một cuộc kiểm toán có chất lượng là khả năng kiểm toán viên (KTV) đưa ra ý kiến

về BCTC dựa trên những bằng chứng kiểm toán đầy đủ và thích hợp có được bởi

đội ngũ tham gia có: Đạo đức nghề nghiệp; Có đầy đủ hiểu biết, kinh nghiệm và

thời gian để thực hiện công tác kiểm toán; Áp dụng một quy trình kiểm toán chặt

chẽ và thủ tục kiểm soát chất lượng; Cung cấp các báo cáo có giá trị và kịp thời;

Tương tác phù hợp với bên liên quan.

Tóm lại, chất lượng hoạt động kiểm toán được hiểu là mức độ thỏa mãn của

các đối tượng sử dụng kết quả kiểm toán về tính khách quan và độ tin cậy vào ý

kiến kiểm toán của kiểm toán viên; đồng thời đáp ứng các yêu cầu về đạo đức nghề

nghiệp và chuẩn mực chuyên môn; cũng như thỏa mãn mong muốn của đơn vị được

kiểm toán về những ý kiến đóng góp của kiểm toán viên, nhằm nâng cao hiệu quả

hoạt động kinh doanh, trong thời gian định trước với giá phí hợp lý.

1.2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng hoạt động kiểm toán

Việc tìm ra được các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng hoạt động kiểm toán

sẽ giúp nâng cao chất lượng kiểm toán hay nâng cao độ tin cậy của báo cáo kiểm

toán. Dưới đây tác giả dựa vào khuôn mẫu chất lượng kiểm toán được ban hành bởi

IAASB (2014) để đưa ra các nhân tố tác động đến chất lượng kiểm toán.

1.2.2.1. Đạo đức nghề nghiệp

Trong bất kỳ ngành nghề nào đạo đức kinh doanh luôn được đưa lên hàng

đầu, đặc biệt trong ngành kiểm toán. Đây là ngành nghề vì lợi ích của công chúng,

do vậy, trách nhiệm của kiểm toán viên không chỉ dừng lại việc đáp ứng khách hàng

của mình mà còn phải tuân thủ các quy định của chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp,

các quy định chuẩn mực kiểm toán và pháp luật khác có liên quan.

Nhiều nghiên cứu đã chứng minh được mối quan hệ giữa tính độc lập và thái

độ hoài nghi nghề nghiệp với chất lượng kiểm toán. Tuân thủ tính độc lập là một

nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến chất lượng kiểm toán cũng như sự hài lòng của

đối tượng sử dụng BCKiT. Khi KTV hay nhóm kiểm toán độc lập với khách hàng

có nghĩa là sẽ có khả năng cung cấp một cuộc kiểm toán chất lượng cao hơn.

Đồng thời, ý thức tuân thủ chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp cũng ảnh hưởng

đến chất lượng hoạt động kiểm toán. Các KTV hay các nhóm kiểm toán đáp ứng

được các tiêu chuẩn đạo đức cao nghĩa là họ có khả năng phát hiện và báo cáo các

lỗi và các vấn đề bất thường mà họ phát hiện được và ít khả năng thỏa hiệp trong

quá trình kiểm toán, khi đó chất lượng hoạt động kiểm toán được nâng cao.

Như vậy, đạo đức nghề nghiệp là một nhân tố quan trọng tác động đến chất

lượng hoạt động kiểm toán

1.2.2.2. Có đầy đủ hiểu biết, kinh nghiệm và thời gian để thực hiện công tác kiểm

toán

Hiểu biết và kinh nghiệm hay còn gọi là năng lực nghề nghiệp của KTV là

các nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến chất lượng kiểm toán. Một KTV có năng lực

nghề nghiệp là người có kiến thức chuyên môn vững vàng và kinh nghiệm để thực

hiện công việc kiểm toán BCTC. Các thành viên nhóm kiểm toán có năng lực nghề

nghiệp thường là những thành viên có bằng kiểm toán viên, có kiến thức chuyên sâu

về chuẩn mực kế toán, chuẩn mực kiểm toán, có khả năng phát hiện ra các sai sót

trọng yếu. Nhân tố năng lực nghề nghiệp là yêu cầu tối thiểu đối với kiểm toán viên

và nhóm kiểm toán để thực hiện kiểm toán BCTC. Năng lực nghề nghiệp càng cao,

chất lượng kiểm toán càng được gia tăng.

Thời gian thực hiện công tác kiểm toán là nhân tố quan trọng ảnh hưởng

đến chất lượng cuộc kiểm toán. Thời gian thực hiện cuộc kiểm toán càng ngắn,

kiểm toán viên và nhóm kiểm toán khó thực hiện đầy đủ các thủ tục kiểm toán để

phát hiện ra các sai sót trọng yếu chứa đựng trong BCTC, vì vậy, chất lượng hoạt

động kiểm toán giảm sút.

1.2.2.3. Áp dụng quy trình kiểm toán chặt chẽ và thủ tục kiểm soát chất lượng

Nhiều bài nghiên cứu cho thấy rằng quy trình kiểm toán và thủ tục kiểm soát

chất lượng của doanh nghiệp kiểm toán là nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch

vụ kiểm toán cung cấp.

Các cuộc kiểm toán nếu có được quy trình kiểm toán chặt chẽ và có công cụ

thực hành kiểm toán có tính chuyên nghiệp cao thì chất lượng kiểm toán sẽ được

nâng cao, vì các chương trình kiểm toán sẽ trang bị và hướng dẫn cho KTV một quy

trình kiểm toán chặt chẽ và phương pháp kiểm toán hiệu quả nhất giúp KTV phát

hiện ra các gian lận và sai sót trong BCTC.

Nếu hệ thống kiểm soát chất lượng của doanh nghiệp kiểm toán có nhiều thủ

tục kiểm soát chất lượng tốt và vận hành hiệu quả thường chất lượng kiểm toán sẽ

được nâng cao. Nhân tố này rất được coi trọng, vì vậy trong chuẩn mực kiểm toán

ISA 220 – Kiểm soát chất lượng hoạt động kiểm toán trên BCTC và chuẩn mực

kiểm toán Việt Nam tương ứng VSA 220 đều đưa ra các quy định về thủ tục kiểm

soát chất lượng ở công ty kiểm toán.

Vì vậy, việc áp dụng quy trình kiểm toán chặt chẽ và thủ tục kiểm soát chất

lượng tốt sẽ giúp doanh nghiệp kiểm toán nâng cao chất lượng dịch vụ kiểm toán

cung cấp.

1.2.2.4. Cung cấp các báo cáo có giá trị và kịp thời

Chất lượng hoạt động kiểm toán một phần dựa vào việc kiểm toán viên và

nhóm kiểm toán cung cấp các báo cáo có giá trị và kịp thời. Công tác kiểm toán sẽ

không có ý nghĩa gì nếu các báo cáo cung cấp cho khách hàng không đảm bảo giá

trị và kịp thời. Chất lượng hoạt động kiểm toán thể hiện qua kết quả đó là các báo

cáo có giá trị và sử dụng được. Báo cáo có giá trị là báo cáo đủ chất lượng để sử

dụng, báo cáo kịp thời là báo cáo được phát hành trong thời gian còn cần sử dụng.

1.2.2.5. Tương tác phù hợp với bên liên quan

Tương tác phù hợp với bên liên quan thì kiểm toán viên phải giữ được tính

độc lập, thái độ hoài nghi nghề nghiệp và tính chuyên nghiệp trong công tác kiểm

toán tại khách hàng.

Tính độc lập trong kiểm toán được xác định là độc lập về hình thức biểu hiện

và độc lập trong thực tế (độc lập trong tư tưởng). Độc lập trong tư tưởng thể hiện

KTV cần phải đưa ra ý kiến khách quan và vô tư. Tính độc lập trong hình thức biểu

hiện nhằm đáp ứng đòi hỏi về tính độc lập đối với người sử dụng, các bên thứ ba

phải nhận thấy KTV là người có khả năng duy trì sự vô tư trong các phán đoán và

chống lại các sức ép từ phía các nhà quản lý của khách hàng, vì vậy cần phải độc

lập trong phạm vi về dịch vụ phi kiểm toán và giá phí kiểm toán.

Giữ vững thái độ hoài nghi nghề nghiệp có nghĩa rằng các thành viên nhóm

kiểm toán không chấp nhận sự giải trình của các nhà quản lý, các chuyên gia tài

chính hay các kiểm toán viên nội bộ của khách hàng mà theo đuổi những điều tra

của họ để đánh giá về những giải trình này.

KTV cần duy trì tính chuyên nghiệp trong công việc của mình. Để đảm bảo

tính chuyên nghiệp, KTV và nhóm kiểm toán cần: thực hiện cuộc kiểm toán tại

khách hàng trong một khuôn khổ thích hợp; có khả năng ứng dụng rộng rãi kỹ thuật

thống kê và thành thạo máy tính trong khi thực hiện kiểm toán; thực hiện một số

nghiên cứu xuyên suốt về hệ thống kiểm soát nội bộ tại khách hàng; các thành viên

nhóm kiểm toán có sự hiểu biết nhất định về hoạt động kinh doanh của khách hàng

đang kiểm toán; đặt ra kế hoạch thời gian nghiêm ngặt cho cuộc kiểm toán và mong

muốn mọi người thực hiện; quy định rõ thời gian mà nhóm kiểm toán bỏ ra cho một

cuộc kiểm toán.

Tóm lại, sự tương tác phù hợp giữa KTV, nhóm kiểm toán với các bên liên

quan bao gồm tính độc lập, thái độ thận trọng và tính chuyên nghiệp trong quá trình

kiểm toán tại khách hàng là nhân tố tác động lên chất lượng hoạt động kiểm toán.

1.3. Mối liên hệ giữa BSC và các nhân tố ảnh hƣởng đến chất lƣợng hoạt

động kiểm toán

Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng hoạt động kiểm toán và công cụ BSC

có sự tương hợp giữa các yếu tố với nhau.

 Nhân tố đạo đức nghề nghiệp thuộc phương diện:

 Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ: nhân tố này phụ

thuộc quy trình đào tạo nội bộ của công ty và tính quan trọng việc chấp hành

đúng theo chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp mà Hội nghề nghiệp đã quy định.

Nhận thức về tầm quan trọng của đạo đức nghề nghiệp phụ thuộc phần lớn vào

cách công ty đưa ra tiêu chí phát triển. Các công ty phát triển dựa trên niềm tin

của khách hàng, đảm bảo uy tín công ty trước công chúng và Hội nghề nghiệp thì

các nhân viên công ty sẽ tự giác ý thức về đạo đức trách nghề nghiệp của mình.

 Phương diện học hỏi và phát triển: các công ty cũng mở các lớp đào tạo về

đạo đức nghề nghiệp cho toàn thể nhân viên trong công ty, nhằm tiếp thu kiến

thức và những điều cần lưu ý về đạo đức nghề nghiệp trong lĩnh vực kiểm toán.

 Có đầy đủ hiểu biết, kinh nghiệm và thời gian thực hiện cuộc kiểm toán:

 Có đầy đủ hiểu biết, kinh nghiệm: nhân tố này nằm trong phương diện

quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ và phương diện học hỏi – phát triển.

Các nhân viên có đầy đủ hiểu biết, kinh nghiệm thông qua các quy trình tuyển

dụng và quy trình đào tạo. Khi tuyển dụng, nếu quy trình chặt chẽ và thu hút

được nhiều ứng viên ưu tú, khi đó những nhân viên mới sẽ là những người có

trình độ chuyên môn và kỹ năng cơ bản. Qua quy trình đào tạo nội bộ, nếu quy

trình đào tạo nội bộ có hiệu quả, các nhân viên trong công ty sẽ có đủ hiểu biết

để thực hiện công việc. Kinh nghiệm sẽ được tích lũy dần qua năm tháng, nên

một nhóm kiểm toán sẽ có nhiều nhân viên ở các kỹ năng khác nhau hay nói cách

khác có thời gian kinh nghiệm khác nhau.

 Thời gian thực hiện cuộc kiểm toán: nhân tố này nằm ở phương diện quy

trình hoạt động kinh doanh nội bộ. Thời gian thực hiện cuộc kiểm toán phụ

thuộc vào sự sắp xếp số lượng hợp đồng cho một nhóm kiểm toán, trưởng nhóm

sẽ dựa vào khối lượng công việc của từng công ty mà sắp xếp thời gian thực hiện

cuộc kiểm toán. Số lượng hợp đồng giao cho một nhóm càng nhiều thì thời gian

để thực hiện kiểm toán cho một khách hàng càng ít. Điều đó làm giảm đi một

phần chất lượng hoạt động kiểm toán.

 Áp dụng quy trình kiểm toán chặt chẽ và thủ tục kiểm soát chất lƣợng:

nhân tố này thuộc phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ. Áp dụng

quy trình kiểm toán chặt chẽ là việc công ty đưa ra các quy trình kiểm toán có sẵn

và bắt buộc nhân viên phải thực hiện đầy đủ các thủ tục theo quy trình có sẵn. Quy

trình kiểm toán càng chặt chẽ thì càng dễ phát hiện ra các sai sót và gian lận trên

BCTC. Các thủ tục kiểm soát chất lượng kiểm toán là các thủ tục như soát xét các

hồ sơ thực hiện các nhóm kiểm toán, xem xét từng thành viên có thực hiện đầy đủ

công việc theo quy trình kiểm toán hay không.

 Cung cấp các báo cáo có giá trị và kịp thời: thuộc phương diện quy trình

hoạt động kinh doanh nội bộ. Cung cấp báo cáo có giá trị và kịp thời phụ thuộc

vào sự phân công các hợp đồng từ Ban giám đốc cho từng phòng nghiệp vụ, sự sắp

xếp nhân sự của từng nhóm kiểm toán, sự phân chia công việc trong nhóm kiểm

toán, các yếu tố này đều thuộc phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ.

 Tƣơng tác phù hợp với bên liên quan: thuộc phương diện học hỏi và phát

triển. Việc này đòi hỏi kỹ năng làm việc của nhân viên, điều này phụ thuộc vào quy

trình đào tạo nội bộ có hiệu quả hay không. Các khóa đào tạo nội bộ sẽ dạy cho

nhân viên về các kiến thức chuyên môn, các thông tin thay đổi về kế toán, thuế,

kiểm toán và kỹ năng xử lý các tình huống gặp phải với khách hàng.

KẾT LUẬN CỦA CHƢƠNG 1

Qua chương 1, tác giả đã tìm hiểu và trình bày các nội dung cơ bản về BSC.

Bảng điểm cân bằng – BSC là một nghiên cứu của Kaplan và Norton vào đầu thập

niên 90, nhằm xây dựng mô hình đo lường thành quả hoạt động của một đơn vị

thông qua các mục tiêu và thước đo được xây dựng liên kết chặt chẽ với nhau thông

qua mối quan hệ nhân – quả ở bốn phương diện: phương diện tài chính, phương

diện khách hàng, phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, phương diện

học hỏi và phát triển. Nhờ BSC các doanh nghiệp không chỉ đo lường thành quả

hoạt động chính xác mà còn thông qua đó họ còn quản lý và thực hiện chiến lược

kinh doanh một cách hiệu quả.

Cũng ở chương này, trong khi trình bày các nội dung cơ bản về BSC, tác giả

đã nêu ra một số nhân tố bên trong tác động đến chất lượng hoạt động kiểm toán

trong từng phương diện. Với chiến lược nâng cao chất lượng hoạt động kiểm toán

với giá phí hợp lý, bắt buộc công ty khi xây dựng Bản đồ chiến lược, các mục tiêu ở

các phương diện nhằm nâng cao chất lượng hoạt động kiểm toán là không thể thiếu.

Với mô hình BSC, kết hợp với các mục tiêu nhằm nâng cao chất lượng dịch

vụ kiểm toán, hy vọng công ty Kiểm toán AFC Việt Nam sẽ nâng cao vị trí của

mình trong ngành nghề này, và nâng cao niềm tin của khách hàng đối với công ty.

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐO LƢỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG VÀ

KIỂM SOÁT CHẤT LƢỢNG HOẠT ĐỘNG KIỂM TOÁN TẠI CÔNG TY

KIỂM TOÁN AFC VIỆT NAM

2.1. Giới thiệu khái quát về công ty Kiểm toán AFC Việt Nam

Công ty kiểm toán AFC là một trong những công ty kiểm toán đầu tiên cung

cấp dịch vụ kiểm toán tại Việt Nam. Hiện nay, công ty là thành viên chính thức của

Tập đoàn PKF Quốc tế. PKF Quốc tế là một trong những công ty kiểm toán Quốc tế

hàng đầu trên thế giới. PKF Quốc tế chuyên cung cấp các dịch vụ chuyên ngành

như kế toán, kiểm toán, tư vấn thuế, tư vấn quản trị.

Phƣơng châm hoạt động:

Tạo nên khác biệt: Công ty TNHH Kiểm toán AFC Việt Nam cung cấp dịch

vụ tốt nhất về chất lượng. Tận dụng lợi thế kiến thức chuyên môn và kỹ năng dồi

dào nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng cũng như mang lại sự hài lòng và hơn

nữa là niềm tin vững chắc cho khách hàng.

Sáng tạo: Nét đặc biệt của công ty TNHH Kiểm toán AFC Việt Nam là cung

cấp các dịch vụ đáp ứng các mục tiêu cụ thể, ưu tiên đáp ứng điều mà khách hàng

cần và hỗ trợ khách hàng đạt được mục tiêu nhờ viêc huy động các chuyên gia phù

hợp. Bên cạnh đó, công ty TNHH Kiểm toán AFC Việt Nam cung cấp các giải pháp

mang tính mục tiêu đến với khách hàng thay vì các giải pháp mang tính rời rạc.

Các loại hình dịch vụ của AFC:

 Dịch vụ kiểm toán

 Dịch vụ tư vấn

Chiến lƣợc và phƣơng hƣớng phát triển:

 Củng cố và tập trung khai thác thế mạnh trong việc phục vụ khách hàng tại

các phân khúc thị trường thích hợp nhất công ty. Tiếp tục áp dụng các phương pháp

kiểm toán hiệu quả của AFC để tăng hiệu quả dịch vụ, giảm thiểu rủi ro kiểm toán.

 Nâng cao chất lượng dịch vụ bằng các biện pháp kiểm soát chất lượng và

quản lý theo quy trình kiểm toán. Đổi mới công tác đào tạo, huấn luyện nhân viên

về nghiệp vụ, thi lấy chứng chỉ kiểm toán và đưa nhân viên đi đào tạo ở nước ngoài.

 Việc thực hiện các chiến lược kinh doanh trên sẽ đảm bảo hoạt động kinh

doanh của công ty được phát triển liên tục và vững chắc, đạt được các mục tiêu kinh

doanh, đảm bảo và nâng cao lợi ích cho các cổ đông.

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty Kiểm toán AFC Việt Nam sớm tham gia thị trường cung cấp dịch vụ

kiểm toán độc lập từ năm 1992 với tư cách là chi nhánh phía Nam của Công ty dịch

vụ kế toán (ASC).

Sau 3 năm hoạt động có hiệu quả cao, Bộ trưởng Bộ Tài chính đã ban hành

Quyết định số 108-TC/TCCB cho phép chuyển chi nhánh thành một công ty kiểm

toán độc lập với tên gọi là Công ty Kiểm toán và Tư vấn Tài chính Kế toán Sài Gòn

(AFC) có trụ sở chính tại số 138 Nguyễn Thị Minh Khai, Quận 3, TP. Hồ Chí Minh.

Theo Quyết định số 263/QĐ-BTC ngày 19/01/2004 của Bộ trưởng Bộ Tài

chính về việc phê duyệt phương án chuyển doanh nghiệp Nhà nước Công ty Kiểm

toán và Tư vấn Tài chính Kế toán Sài Gòn (AFC Saigon) thành Công ty Cổ phần

Kiểm toán và Tư vấn Tài chính Kế toán (AFC).

Thực hiện Nghị định 105/2004/NĐ-CP của Chính phủ về Kiểm toán độc lập,

Thông tư 64/2004/TT-BTC ngày 29/06/2004 của Bộ Tài chính, Nghị định

133/2005/NĐ-CP ngày 31/10/2005 của Chính phủ và Công văn số 204/TCT-ĐT

ngày 28/11/2006 của Tổng Công ty Đầu tư và Kinh doanh Vốn Nhà nước về

phương án chuyển đổi Công ty Cổ phần Kiểm toán và Tư vấn Tài chính Kế toán

thành Công ty TNHH 2 thành viên trở lên, Công ty đã hoàn tất quá trình chuyển đổi

sở hữu và kể từ ngày 07/05/2007 Công ty TNHH Kiểm toán và Tư vấn Tài chính

Kế toán chính thức đi vào hoạt động theo giấy chứng nhận đăng ký kinh số

4102049845 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hồ Chí Minh cấp. Ngày 09

tháng 12 năm 2009 Công ty thay đổi giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh lần thứ 7

đổi tên thành Công ty TNHH BDO Việt Nam và đến ngày 30 tháng 11 năm 2012,

Công ty đổi tên là Công ty Kiểm toán AFC Việt Nam theo giấy chứng nhận đăng ký

kinh doanh số 0300448995 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hồ Chí Minh cấp.

2.1.2. Đặc điểm tổ chức, bộ máy quản lý của Công ty

BAN GIÁM ĐỐC

BỘ PHẬN KẾ TOÁN

BỘ PHẬN TƯ VẤN

BỘ PHẬN KIỂM TOÁN

BỘ PHẬN KINH DOANH

BỘ PHẬN HÀNH CHÍNH

PHÒNG NV 1

PHÒNG NV 2

PHÒNG NV 3 NPHÒNG HC -

PHÒNG NV 4

PHÒNG NV 5

PHÒNG NV 6

PHÒNG NV 7

Cơ cấu tổ chức của công ty gồm các bộ phận như sơ đồ hình 2.1.

Hình52.1. Sơ đồ cơ cấu các bộ phận – phòng ban trong công ty

Công tác tổ chức tài chính kế toán

Về chế độ, chính sách kế toán áp dụng tại công ty:

 Công ty áp dụng thông tư 200/2014/TT-BTC

 Năm tài chính bắt đầu từ 1/7 đến 30/6 hằng năm

 Đơn vị tiền tệ ghi sổ là Việt Nam đồng (VNĐ)

 Phương thức tính khấu hao: khấu hao theo đường thẳng

Hình thức sổ kế toán và các báo cáo:

 Công ty áp dụng hình thức kế toán: nhật ký chung trên máy tính

 Báo cáo tài chính bao gồm: Bảng cân đối kế toán; Báo cáo kết quả hoạt

động kinh doanh; Báo cáo lưu chuyển tiền tệ, Bản thuyết minh báo cáo tài chính

 Báo cáo quản trị nội bộ bao gồm: Báo cáo tình hình công nợ khách hàng;

Báo cáo thu – chi hằng tháng

2.1.3. Vị thế của Công ty so với các doanh nghiệp khác trong cùng ngành

Công ty kiểm toán AFC Việt Nam là một trong những công ty kiểm toán

được thành lập đầu tiên tại Việt Nam. Qua thời gian, chất lượng và uy tín của công

ty ngày càng được đảm bảo.

Trong thời gian qua, chất lượng dịch vụ kiểm toán BCTC của Kiểm toán

AFC Việt Nam đã được thị trường và các khách hàng tin tưởng, tín nhiệm và đánh

giá cao thông qua việc:

- Luôn nằm trong danh sách các công ty kiểm toán được Ủy Ban Chứng khoán

Nhà Nước chấp thuận cho kiểm toán các tổ chức phát hành, tổ chức niêm yết và tổ

chức kinh doanh chứng khoán năm 2012, 2013, 2014 và 2015. Định kỳ vào tháng

10 hằng năm Công ty luôn thực hiện và hoàn tất thủ tục, hồ sơ pháp lý cần thiết cho

việc đăng ký cho năm tài chính liền kề sau đó.

- Chứng nhận Công ty TNHH Kiểm toán AFC Việt Nam đạt giải thưởng

“Thương hiệu chứng khoán uy tín – 2010” dành cho các Tổ chức trung gian và hỗ

trợ dịch vụ trên Thị trường chứng khoán Việt Nam.

2.2. Thực trạng đo lƣờng thành quả hoạt động hiện tại của Công ty Kiểm

toán AFC Việt Nam

Để xây dựng BSC nhằm đo lường thành quả hoạt động của công ty Kiểm

toán AFC Việt Nam, tác giả tiến hành đánh giá thành quả hoạt động và kiểm soát

chất lượng hoạt động kiểm toán tại công ty. Từ đó, đưa ra những nhận xét những ưu

điểm và hạn chế trong việc đo lường thành quả và kiểm soát chất lượng hoạt động

hiện tại, sau đó tiến hành xây dựng BSC cho công ty Kiểm toán AFC Việt Nam

nhằm: đo lường thành quả hoạt động và nâng cao chất lượng hoạt động.

2.2.1. Tầm nhìn và chiến lược của công ty

Trong trang mạng của mình, công ty xác định tầm nhìn và mục tiêu chiến

lược như sau:

Tầm nhìn: Công ty Kiểm toán AFC Việt Nam cam kết cung cấp dịch vụ tốt

nhất về chất lượng và tính chuyên nghiệp đến cho khách hàng của mình.

Mục tiêu chiến lƣợc:

Nâng cao danh tiếng và vị trí của công ty thông qua việc nâng cao chất lượng

dịch vụ kiểm toán cung cấp.

Nâng cao chất lượng dịch vụ kiểm toán thông qua nâng cao chất lượng đội

ngũ nhân viên.

Phát triển thêm các dịch vụ ngoài kiểm toán để gia tăng lợi nhuận.

Phát triển phần mềm quản lý nhằm giảm thời gian xử lý ở các quy trình đồng

thời kiểm soát chất lượng hoạt động kiểm toán cung cấp.

2.2.2. Đo lường thành quả hoạt động phương diện tài chính

2.2.2.1. Thực trạng đo lường thành quả hoạt động trong phương diện tài chính tại

Công ty Kiểm toán AFC Việt Nam

Công ty chỉ sử dụng các chỉ số đo lường đánh giá thành quả hoạt động, nhưng

không đưa ra các chỉ tiêu kế hoạch để đánh giá thành quả thực tế so với kế hoạch đề

ra. Các thước đo, công thức tính công ty sử dụng đo lường thành quả hoạt động ở

phương diện tài chính hiện nay:

Bảng 52.1. Bảng tổng hợp các thƣớc đo, công thức đo lƣờng thành quả hoạt

động ở phƣơng diện tài chính ở công ty Kiểm toán AFC Việt Nam

Mục tiêu Thƣớc đo Công thức

Gia tăng lợi Tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ ROE = Lợi nhuận ròng/ Vốn cổ

nhuận cho sở hữu (ROE) phần

chủ sở hữu Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài ROA = Thu nhập ròng/ Tổng tài sản

sản (ROA)

Hệ số lợi nhuận gộp/ doanh Lợi nhuận gộp/ doanh thu thuần

thu thuần

Hệ số lợi nhuận ròng/ doanh Lợi nhuận ròng/ doanh thu thuần

thu thuần

Cải thiện Hệ số thanh toán ngắn hạn (Tiền + Tương đương tiền)/ Nợ

tình hình ngắn hạn

kinh doanh Hệ số vòng quay nợ phải thu Hệ số vòng quay nợ phải thu =

Doanh thu / Bình quân các khoản

phải thu

Kỳ thu tiền bình quân Kỳ thu tiền bình quân = 365/ Hệ số

vòng quay nợ phải thu

(Nguồn: tác giả tổng hợp)

Cuối năm tài chính, phòng kế toán tổng hợp số liệu về tình hình tài chính báo

cáo cho Ban Tổng giám đốc. Bảng cân đối kế toán năm 2014 và 2015, Báo cáo kết

quả hoạt động kinh doanh năm 2014 và 2015, tác giả trình bày ở phụ lục 02.

Dựa vào các chỉ tiêu trên báo cáo tài chính năm 2015 và 2014, tác giả tổng

hợp bảng số liệu sau (công thức tính các chỉ tiêu tác giả trình bày ở phụ lục 02):

Bảng 62.2. Bảng chỉ số tài chính của công ty năm 2015 và 2014

Chỉ số tài chính ĐVT Năm 2015 Năm 2014

Hệ số thanh toán hiện hành Lần 1,56 1,86

Hệ số vòng quay nợ phải thu Vòng 3,84 3,97

Kỳ thu tiền bình quân 95,05 91,94

ROA 0,0017 0,0022

ROE 0,00422 0,0043

Hệ số lợi nhuận gộp/ doanh thu thuần 0,328 0,346

Hệ số lợi nhuận ròng/ doanh thu thuần 0,0011 0,00125

(Nguồn: tác giả tổng hợp)

2.2.2.2. Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện tài chính của công ty

BCTC và các chỉ số được tính toán do bộ phận kế toán thực hiện vào cuối

năm tài chính. Mỗi năm, bộ phận này thực hiện một lần và trình báo lên Ban Tổng

giám đốc. Ban Tổng giám đốc, sau khi xem xét tình hình tài chính của mỗi năm,

đưa ra các biện pháp cải thiện tình hình kinh doanh.

Từ bảng số liệu trên cho thấy tình hình kinh doanh của công ty năm 2015 sụt

giảm so với năm 2014. Nguyên nhân chính do năm 2015 công ty mất đi một số

khách hàng quan trọng do môi trường cạnh tranh trong ngành nghề kiểm toán ngày

càng tăng. Tất cả các chỉ số được đánh giá cho năm 2015 đều thể hiện tình hình

kinh doanh không tốt so với năm 2014. Các chỉ số quan trọng như ROA năm 2014

là 0,0022 đến năm 2015 giảm còn 0,0017; hay chỉ số ROE năm 2014 là 0,0043 đến

năm 2015 giảm còn 0,0043. Công ty cần cải thiện hoạt động kinh doanh để kết quả

kinh doanh khả quan hơn.

2.2.3. Đo lường thành quả hoạt động phương diện khách hàng

2.2.3.1. Thực trạng đo lường thành quả hoạt động trong phương diện khách hàng

tại Công ty Kiểm toán AFC Việt Nam

Hiện nay công ty đo lường thành quả hoạt động ở phương diện khách hàng tại

công ty Kiểm toán AFC hiện nay chỉ thông qua bảng khảo sát:

Bảng 72.3. Bảng tổng hợp thƣớc đo thực tế đo lƣờng thành quả hoạt động

ở phƣơng diện khách hàng ở công ty Kiểm toán AFC Việt Nam

Mục tiêu Thƣớc đo Chỉ tiêu

Nâng cao sự Sự hài lòng của khách hàng hiện tại Điểm số trong Bảng khảo

hài lòng của thông qua bảng khảo sát sát khách hàng gia tăng

khách hàng hằng năm

hiện tại

(Nguồn: tác giả tổng hợp)

Để đánh giá sự hài lòng của khách hàng, sau mùa kiểm toán cuối năm,

khoảng tháng 5 hằng năm, công ty kiểm toán AFC Việt Nam thực hiện gửi bảng

khảo sát đến các khách hàng của mình về các tiêu chí (phụ lục 03).

 Thái độ lịch sự, hòa nhã của nhân viên

 Tác phong làm việc chuyên nghiệp của nhân viên

 Mức độ am hiểu kiến thức chuyên môn của nhân viên

 Kỹ năng tư vấn về các vấn đề liên quan của nhân viên

 Thời hạn hoàn thành báo cáo

 Các dịch vụ sau kiểm toán như: gửi các văn bản cập nhật kiến thức thường

xuyên, mở các lớp cập nhật kiến thức thuế, kế toán theo các quy định mới,..

Các tiêu chí này được đánh giá theo 5 mức độ: rất không hài lòng (1), không

hài lòng (2), không có ý kiến (3), hài lòng (4) và rất hài lòng (5).

Tháng 5 năm 2016, công ty đã thực hiện gửi bảng khảo sát ý kiến khách

hàng cho dịch vụ kiểm toán 2015 đến email của 403 khách hàng và nhận lại được

312 kết quả đánh giá như sau:

Bảng82.4. Kết quả khảo sát ý kiến khách hàng năm 2015 của công ty

Ý kiến đánh giá của khách hàng

Các chỉ tiêu đánh giá

Chƣa

Trung

Khá

Tốt Rất tốt

tốt

bình

Thái độ lịch sự, hòa nhã 0 2 97 148 65

Tác phong làm việc chuyên nghiệp 7 19 73 167 46

Mức độ am hiểu kiến thức chuyên môn 4 13 108 137 50

Kỹ năng tư vấn các vấn đề 2 17 107 129 57

Thời hạn phát hành báo cáo 6 37 185 51 33

Các dịch vụ sau kiểm toán 1 8 95 175 33

(Nguồn: Báo cáo nội bộ của công ty năm 2015)

Kèm theo đó, ý kiến phàn nàn của khách hàng về một số vấn đề khác được

viết vào bảng khảo sát bao gồm:

 Sai sót của báo cáo tài chính đính kèm với báo cáo kiểm toán (35 ý kiến)

 Thư quản lý để đánh giá hệ thống kiểm soát của khách hàng không đủ chất

lượng (38 ý kiến)

 Giá phí kiểm toán (5 ý kiến)

2.2.3.2. Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện khách hàng của công ty

Vì công ty đã hình thành lâu nên các khách hàng truyền thống là các doanh

nghiệp nhà nước. Đến nay, công ty vẫn giữ các mối quan hệ tốt với các khách hàng

cũ, một phần vì đảm bảo chất lượng dịch vụ cung cấp, công ty có thêm nhiều khách

hàng tiềm năng.

Xem xét kết quả bảng khảo sát ý kiến khách hàng năm 2015 – Bảng 2.4, có

thể nhìn thấy việc khách hàng chưa hài lòng đối với mức độ am hiểu về kiến thức

chuyên môn và kỹ năng tư vấn các vấn đề của kiểm toán viên và nhóm kiểm toán.

Có đến 17 khách hàng không hài lòng về mức độ am hiểu kiến thức chuyên môn, 19

khách hàng không hài lòng về kỹ năng tư vấn về các vấn đề của nhóm kiểm toán.

Đặc biệt, khách hàng rất không hài lòng về thời gian phát hành báo cáo kiểm toán,

thể hiện qua việc chỉ 26,29% khách hàng hài lòng, có đến 43 khách hàng không hài

lòng.

Đồng thời, Ban Tổng giám đốc và các trưởng phòng, trưởng nhóm cùng bộ

phận kinh doanh họp bàn về các khách hàng: các khách hàng tiếp tục ký hợp đồng,

các khách hàng từ chối ký năm nay, các khách hàng đã được một kiểm toán viên ký

báo cáo liên tục ba năm,… và sắp xếp khách hàng vào các nhóm rủi ro để sắp xếp

các nhóm kiểm toán phù hợp.

2.2.4. Đo lường thành quả hoạt động phương diện quy trình hoạt động kinh

doanh nội bộ

2.2.4.1. Thực trạng đo lường thành quả hoạt động trong phương diện quy trình hoạt

động kinh doanh nội bộ tại Công ty Kiểm toán AFC Việt Nam

Thực trạng đo lường thành quả hoạt động ở phương diện quy trình hoạt động

kinh doanh nội bộ tại công ty Kiểm toán AFC Việt Nam hiện nay được tác giả trình

bày tổng quát qua bảng sau:

Bảng92.5. Bảng tổng hợp về thực trạng đo lƣờng thành quả hoạt động ở

phƣơng diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ ở công ty Kiểm toán AFC

Mục tiêu Thƣớc đo Chỉ tiêu

Nâng cao hiệu quả Số lượng khách hàng mới Số lượng khách hàng mới

gia tăng mỗi năm quy trình tìm kiếm

khách hàng

Tăng hiệu quả quy Số lượng khách hàng cũ tiếp tục Số lượng khách hàng cũ

trình kiểm toán về ký hợp đồng mỗi năm tiếp tục ký gia tăng hằng

chất lượng và thời năm

gian Số lượng khách hàng hài lòng Tỷ lệ khách hàng hài lòng

theo bảng khảo sát hằng năm về dịch vụ kiểm toán gia

tăng hằng năm

Nâng cao kiểm soát Số lượng hồ sơ không đủ tiêu Không có hồ sơ nào

chất lượng hoạt chuẩn theo VACPA đánh giá không đủ tiêu chuẩn theo

động kiểm toán VACPA đánh giá

Số giờ đào tạo đạo đức nghề 4 giờ/ năm

nghiệp trong năm

Số giờ đào tạo về kiến thức và kỹ 40 giờ/ năm

năng cho nhân viên

(Nguồn: tác giả tổng hợp)

Các mô tả về một vài quy trình cơ bản được thực hiện tại Công ty Kiểm toán AFC:

a) Mô tả về quy trình tìm kiếm, tiếp nhận khách hàng

Quy trình chủ yếu của công ty tập trung vào quy trình của bộ phận kinh

doanh và các bộ phận nghiệp vụ. Có thể miêu tả quy trình này như sau, bộ phận

kinh doanh tìm kiếm các khách hàng mới, sau đó lập bảng khảo sát sơ lược về

khách hàng mới về các yếu tố như: lĩnh vực kinh doanh; tổng doanh thu – lợi

nhuận; trụ sở và các chi nhánh; quy mô hoạt động.

Sau đó, bộ phận kinh doanh trao đổi với Ban Tổng giám đốc để đề nghị

phòng nghiệp vụ nào tiếp nhận khách hàng. Đồng thời, dựa trên kết quả khảo sát sơ

lược về khách hàng mới để đưa ra các yếu tố nhằm soạn thảo hợp đồng: mức phí;

thời gian thực hiện, địa điểm thực hiện, các công việc thực hiện.

Tiếp nhận yêu cầu khách hàng

Bộ phận kinh doanh tìm kiếm khách hàng

Khảo sát tổng quát về tổng doanh thu, lợi nhuận, lĩnh vực kinh doanh

Báo cáo Ban giám đốc để sắp xếp phòng nghiệp vụ phù hợp

Soạn thảo hợp đồng về thời gian, địa điểm, giá phí thực hiện dịch vụ

Tìm kiếm khách hàng

Ký kết hợp đồng với khách hàng và chuyển một bản về phòng nghiệp vụ để thực hiện

Hình62.2.Quy trình tìm kiếm, tiếp nhận khách hàng của phòng kinh doanh

b) Quy trình tiếp nhận và thực hiện kiểm toán tại Bộ phận Kiểm toán

Bộ phận kiểm toán sẽ tiến hành khảo sát khách hàng trước kiểm toán kỹ hơn

về các thông tin như sau: hệ thống kiểm soát nội bộ; hệ thống thông tin kế toán

Sau đó, bộ phận kiểm toán đề ra kế hoạch kiểm toán. Đến thời gian đã thỏa

thuận, nhóm kiểm toán tiến hành kiểm toán tại đơn vị khách hàng. Sau đó phát hành

báo cáo. Quy trình có thể mô tả qua sơ đồ dưới đây:

Tiếp nhận khách hàng từ Ban giám đốc

Lập kế hoạch kiểm toán

Khảo sát tiền kiểm toán về hệ thống kiểm soát nội bộ, hệ thống thông tin kế toán

theo

Phát hành báo cáo kiểm thời toán hạn trong hợp đồng

Thực hiện kiểm toán tại đơn vị khách hàng

Bộ phận kiểm toán

Hình 72.3. Quy trình tiếp nhận và thực hiện kiểm toán tại bộ phận kiểm toán

c) Quy trình kiểm soát chất lƣợng hoạt động kiểm toán

Quy trình kiểm soát chất lượng khi thực hiện kiểm toán cho một khách hàng

được mô tả như hình 2.5. Khi được giao kiểm toán cho một khách hàng, phòng

kiểm toán thực hiện đánh giá rủi ro của khách hàng thông qua bảng khảo sát được

gửi đến khách hàng và sắp xếp khách hàng vào các nhóm:

 Nhóm rủi ro thấp: các khách hàng cũ đã kiểm toán các năm, các khách

hàng có hệ thống kiểm soát nội bộ tốt, các công ty có ngành nghề hoạt động

kinh doanh đơn giản….

 Nhóm rủi ro trung bình: là các khách hàng đã kiểm toán các năm nhưng

lực lượng quản lý có sự thay đổi tương đối lớn, các khách hàng có hệ thống

kiểm soát nội bộ tương đối tốt, các khách hàng mới nhưng hệ thống kiểm

soát nội bộ tốt,…

 Nhóm rủi ro cao: là các công ty niêm yết trên thị trường chứng khoán, các

doanh nghiệp nhà nước, các công ty có hệ thống kiểm soát nội bộ yếu kém,

các công ty có sự thay đổi nguồn nhân lực và hệ thống quản lý lớn, công ty

kinh doanh trong môi trường cạnh tranh lớn và nhiều biến động,…

Phụ thuộc vào từng nhóm kiểm toán, các nhóm trưởng thiết lập kế hoạch

kiểm toán phù hợp. Sau đó, dựa vào kế hoạch kiểm toán, nhóm kiểm toán thực hiện

kiểm toán tại khách hàng sao đảm bảo phù hợp với các chuẩn mực kiểm toán, chuẩn

mực kế toán và các quy định pháp luật hiện hành. Sau khi thực hiện kiểm toán tại

khách hàng, các thành viên nhóm kiểm toán chuyển các hồ sơ làm việc cho nhóm

trưởng để tổng hợp và xem xét. Nhóm trưởng dựa vào công việc các nhóm viên đã

thực hiện, và quá trình xem xét tổng hợp ở khách hàng để đưa ra ý kiến và phát

hành bản nháp báo cáo kiểm toán và BCTC của khách hàng, sau đó chuyển sang

một Phó tổng phụ trách kiểm toán để xem xét. Phó tổng dựa vào hồ sơ làm việc của

các thành viên nhóm kiểm toán để xem xét và đánh giá ý kiến báo cáo kiểm toán

của trưởng nhóm. Nếu không đồng ý, Phó tổng giám đốc trao đổi trực tiếp với

trưởng nhóm để đề nghị được giải thích hoặc thảo luận. Sau khi thống nhất ý kiến,

bản nháp báo cáo kiểm toán và BCTC được gửi qua khách hàng để khách hàng xem

xét. Nếu có bất cứ ý kiến khác, khách hàng sẽ trao đổi với trưởng nhóm hoặc thành

viên nhóm về kết quả kiểm toán. Sau khi thống nhất, báo cáo kiểm toán kèm với

Đánh giá rủi ro từng khách hàng

Sắp xếp khách hàng vào từng nhóm rủi ro

Phụ thuộc vào nhóm rủi ro, thiết lập kế hoạch kiểm toán phù hợp

Phó Giám đốc xem xét các Báo cáo và hồ sơ làm việc

Trưởng nhóm đưa ra BCTC và BCKiT bản nháp, đưa lên Phó Giám đốc xem xét

Thực hiện kiểm toán phù hợp với chuẩn mực kiểm toán, chuẩn mực kế toán và các luật quy định

Gửi khách hàng Báo cáo nháp để xác nhận

Khách hàng đồng ý với Báo cáo

Phát hành báo cáo chính thức

BCTC được phát hành.

Hình82.4. Quy trình kiểm soát chất lƣợng hoạt động kiểm toán

d) Quy trình thực hiện dịch vụ tƣ vấn của Bộ phận tƣ vấn

Sau khi ký hợp đồng với khách hàng, Ban Tổng giám đốc chuyển hợp đồng

xuống Phòng tư vấn, trưởng phòng thực hiện phân chia công việc cho từng nhóm

chịu trách nhiệm. Nhóm chịu trách nhiệm thực hiện tìm hiểu kỹ về thông tin khách

hàng, các số liệu cần xem xét, liên lạc với khách hàng để sắp xếp thời gian thực

hiện công việc tại khách hàng nếu cần thiết, thực hiện tư vấn cho khách hàng về

công việc thực hiện. Cuối cùng, trưởng nhóm viết báo cáo công việc đã thực hiện

Tiếp nhận khách hàng từ Ban Tổng giám đốc

Lập kế hoạch thực hiện công việc

Khảo sát về các thông tin trước khi thực hiện

Thực hiện tư vấn cho khách hàng

Báo cáo về công việc đã thực hiện gửi Khách hàng (nếu có yêu cầu) và Ban Tổng Giám đốc

gửi cho khách hàng (nếu có yêu cầu) và Ban Tổng giám đốc.

Hình 92.5. Quy trình thực hiện dịch vụ tƣ vấn của Bộ phận tƣ vấn

2.2.4.2. Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện quy trình hoạt động kinh

doanh nội bộ

Hiện nay, hầu hết các quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ của công ty thể

hiện kết quả tương đối tốt. Đối với quy trình tìm kiếm khách hàng của bộ phận kinh

doanh đã cho thấy tính hiệu quả về sự hài lòng của khách hàng về mức phí kiểm

toán và sự thuận lợi của khách hàng khi tiến hành ký kết hợp đồng với công ty. Đối

với quy trình kiểm toán, thành quả hoạt động được công ty đánh giá qua sự hài lòng

của khách hàng và chất lượng hoạt động kiểm toán cung cấp. Với bảng khảo sát

khách hàng cuối năm 2015 đã trình bày ở phương diện khách hàng, một số ý kiến

không khả quan về mức độ am hiểu về kiến thức chuyên môn và kỹ năng tư vấn của

kiểm toán viên/ nhóm kiểm toán và thời gian phát hành báo cáo. Điều này chứng tỏ,

kiểm toán viên/ nhóm kiểm toán vẫn chưa đáp ứng đủ kiến thức và kỹ năng so với

yêu cầu của khách hàng, hay nói cách khác, việc đào tạo của công ty chưa thực sự

đạt hiệu quả. Và thời gian phát hành báo cáo không đúng hạn, nguyên nhân do quy

trình lập kế hoạch, thực hiện kiểm toán và phân chia công việc chưa thực sự hiệu

quả, vì vậy kết quả kiểm toán mất nhiều thời gian hơn so với kế hoạch.

Chất lượng hoạt động kiểm toán cung cấp phụ thuộc vào kiểm toán viên/

nhóm kiểm toán và hoạt động kiểm soát chất lượng của công ty. Hiện nay, công ty

áp dụng quy trình kiểm toán mẫu của VACPA và bổ sung thêm các yêu cầu của bên

tập đoàn PKF. Căn cứ để công ty thực hiện chương trình kiểm soát chất lượng hoạt

động kiểm toán dựa vào chuẩn mực kiểm toán Việt Nam số 220 “Kiểm soát chất

lượng hoạt động kiểm toán Báo cáo tài chính” và yêu cầu của tập đoàn PKF. Tuy

nhiên, công ty chưa có những biện pháp cụ thể để kiểm soát chất lượng kiểm toán,

chỉ thông qua kiểm toán hồ sơ, chưa đưa những biện pháp kiểm soát vào quy trình

kiểm toán cụ thể.

2.2.5. Đo lường thành quả hoạt động phương diện học hỏi và phát triển

2.2.5.1. Thực trạng đo lường thành quả hoạt động trong phương diện học hỏi và

phát triển tại Công ty Kiểm toán AFC Việt Nam

Thực trạng đo lường thành quả hoạt động ở phương diện học hỏi và phát triển

tại công ty hiện nay được tác giả trình bày tổng quát qua bảng sau:

Bảng102.6. Bảng tổng hợp về thực trạng đo lƣờng thành quả hoạt động ở

phƣơng diện học hỏi và phát triển ở công ty Kiểm toán AFC Việt Nam

Mục tiêu Thƣớc đo Chỉ tiêu

Nâng cao trình độ Số lượng kiểm toán viên Gia tăng mỗi năm

chuyên môn của Bảng tổng hợp số lượng nhân Số lượng nhân viên tốt

nhân viên viên theo trình độ, giới tính, độ nghiệp từ các đại học uy

tín gia tăng tuổi

Nâng cao chất Tỷ lệ % nhân viên đáp ứng đủ Tỷ lệ gia tăng qua các năm

lượng hoạt động tiêu chuẩn đạo đức nghề nghiệp

kiểm toán thông qua bài kiểm tra hằng

năm

Số giờ đào tạo về kiến thức và Ít nhất 40h/ 1 năm

kỹ năng trong năm

Tỷ lệ % nhân viên đạt đủ tiêu Tỷ lệ gia tăng qua các năm

chuẩn trong bài kiểm tra kiến

thức và kỹ năng hằng năm của

công ty

(Nguồn: tác giả tổng hợp)

 Về tình hình nhân lực:

Nhân viên chính là tài sản vô hình lớn nhất của các công ty dịch vụ, đặc biệt

là ngành nghề kiểm toán mang tính đặc thù cao. Ban Tổng giám đốc công ty cũng

nhận thức được rằng đội ngũ nhân viên của mình là cốt lõi của doanh nghiệp nên đã

đầu tư xây dựng một đội ngũ nhân viên vũng mạnh, chuyên nghiệp và tận tụy để có

thể đem kiến thức kinh nghiệm chuyên biệt của mình nhằm hiểu và phục vụ khách

hàng tốt hơn. Đội ngũ chuyên viên của công ty thường xuyên được nâng cao cả về

số lượng cũng như về chất lượng. Hiện nay, AFC Việt Nam có hơn 100 nhân viên

chuyên nghiệp đã tốt nghiệp đại học và trên đại học trong và ngoài nước, trong đó

20 người có chứng chỉ kiểm toán viên hành nghề do Bộ Tài chính cấp. Đội ngũ

nhân viên Công ty luôn được huấn luyện, cập nhật và nâng cao trình độ chuyên môn

thông qua các chương trình huấn luyện quốc gia do Nhà nước tổ chức và các lớp

huấn luyện của các công ty kiểm toán quốc tế hàng đầu.

Cán bộ nhân viên Công ty cũng được huấn luyện phương pháp kiểm toán

hiện đại và được sử dụng các phần mềm kiểm toán tiên tiến nhằm hỗ trợ kiểm toán

viên tiến hành công việc một cách hiệu quả cao.

 Chính sách tuyển dụng

Khoảng tháng 7 hằng năm, công ty tổ chức tuyển dụng rộng rãi tất cả các

sinh viên mới ra trường. Công ty tuyển dụng thông qua nhiều hình thức như đặt bàn

ở các hội chợ việc làm ở các trường đại học, đăng tuyển trên trang thông tin điện tử

công ty, đăng tuyển trên trang thông tin việc làm, gửi email thông báo đến trung

tâm hỗ trợ sinh viên và việc làm của từng trường đại học.

Công ty còn tuyển dụng dựa vào yêu cầu của từng phòng ban. Tùy theo khối

lượng công việc và số lượng nhân sự từng phòng ban mà trưởng phòng đề xuất lên

Ban Tổng giám đốc để yêu cầu tuyển dụng thêm.

 Chính sách khen thưởng, phúc lợi

Mỗi năm, dựa vào đánh giá năng lực của từng trưởng phòng mà xét tăng

lương cho mỗi nhân viên. Các khoản chi thưởng dựa vào tình hình hoạt động kinh

doanh của từng phòng, mỗi phòng với mức doanh số cao hơn mức doanh số đặt ra

trong năm, mỗi nhân viên sẽ được thêm 3% doanh số. Các trưởng phòng và kiểm

toán viên sẽ hưởng thêm các khoản kiểm tra các báo cáo và ký các báo cáo trên

doanh số từng hợp.

Mỗi năm, công ty đều tổ chức các nhân viên đi du lịch nhằm tăng sự liên kết

giữa các nhân viên với nhau. Các nhân viên được hưởng đầy đủ các chính sách phúc

lợi khác theo luật lao động quy định. Công ty không có thước đo nào nhằm đánh giá

mức độ hài lòng của nhân viên về chính sách khen thưởng, phúc lợi cho nhân viên.

 Chính sách đào tạo

Một năm, vào tầm từ tháng 8 đến tháng 10 hằng năm, công ty dành ra 40

tiếng để đào tạo kỹ năng công việc cho các nhân viên. Những người hướng dẫn là

các kiểm toán viên, các trưởng nhóm kiểm toán, những người am hiểu về thuế, kế

toán, kiểm toán. Đây là chương trình đào tạo nội bộ của công ty, mang lại rất nhiều

lợi ích, và hiệu quả cho các trợ lý kiểm toán viên khi đến khách hàng.

Ngoài ra, các kiểm toán viên hằng năm đều phải đi học các lớp yêu cầu bắt

buộc của VACPA (Hội kiểm toán viên hành nghề Việt Nam), mỗi năm phải dự giờ

và thông qua 40 tiếng đào tạo của Hiệp hội.

 Về hệ thống thông tin và máy móc thiết bị

Công ty có trang thông tin điện tử riêng từ năm 2010 đến nay, có tên miền và

hệ thống email nội bộ từ 2011 đến nay. Nhờ có trang thông tin điện tử, công ty đỡ

một phần chi phí đăng tin tuyển dụng lên các trang việc làm và khách hàng thấy

được tổng quát các dịch vụ công ty thực hiện, xem xét qui mô, dễ dàng liên hệ. Nhờ

hệ thống email nội bộ, việc thông tin đến từng bộ phận, đưa ra các thông báo đến

toàn thể nhân viên được thực hiện nhanh chóng.

Hiện nay, công ty đã mua hệ thống nhằm quản lý nội bộ và đang thực hiện

chuyển đổi. Hệ thống này quản lý toàn diện quy trình hoạt động tại công ty, các hồ

sơ kiểm toán sau khi thực hiện kiểm toán ở khách hàng sẽ được tải lên hệ thống, tất

cả các báo cáo kiểm toán, báo cáo tài chính của khách hàng sẽ được cập nhật lên hệ

thống dựa vào cấp của từng nhân viên. Ban giám đốc, hoặc người kiểm tra báo cáo

được quyền truy cập vào thông tin của khách hàng để lấy dữ liệu và xem xét các hồ

sơ của nhóm kiểm toán đã thực hiện. Nhờ hệ thống quản lý mới, hệ thống kiểm soát

chất lượng hoạt động kiểm toán sẽ được nâng lên tầm cao mới.

2.2.5.2. Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện học hỏi và phát triển

Hiện nay, về chất lượng đào tạo của công ty tương đối tốt so với các công ty

trong cùng ngành nghề.

Xét về lƣơng và các chính sách đãi ngộ, vài năm trước khi các doanh

nghiệp kiểm toán chưa nhiều, vị trí của AFC Việt Nam trong ngành còn lớn mạnh,

các ưu đãi cho nhân viên rất lớn, giữ lại nhiều nhân viên kỳ cựu. Tuy nhiên, hiện

nay, một phần vì tính cạnh tranh lớn trong ngành nghề, mức phí của công ty buộc

phải giảm để giữ chân khách hàng, nên doanh thu công ty đã giảm nhiều so với vài

năm trước, kéo theo mức thưởng và phụ cấp nhân viên giảm theo, vì vậy, nhiều

nhân viên đã nghỉ việc sau khi đã có kinh nghiệm. Việc này là công ty gặp thêm

nhiều khó khăn về việc tuyển dụng các nhân viên mới và quá trình đào tạo để đáp

ứng đủ yêu cầu trong nhóm kiểm toán. Một phần vì lý do này, mà nhiều trợ lý kiểm

toán viên đã không đáp ứng đủ chất lượng kiến thức chuyên môn khi kiểm toán tại

khách hàng.

Về hệ thống thông tin hiện nay, bởi vì việc chuyển đổi đang được thực hiện,

vẫn chưa được áp dụng, nên từ trước đến nay, các hồ sơ đều làm trên giấy. Việc này

gây khó khăn cho nhóm kiểm toán khi thực hiện kiểm toán tại khách hàng, vì phải

mang hồ sơ nặng bằng giấy nặng nề, gây khó khăn cho trưởng nhóm kiểm toán khi

phải lập báo cáo kiểm toán dựa trên các hồ sơ kiểm toán nhân viên thực hiện bằng

excel đồng thời phải so sánh với các hồ sơ giấy đã thu thập tại khách hàng, khó

khăn cho Phó tổng giám đốc khi phải xem xét lại báo cáo mà trưởng nhóm đã thực

hiện. Hệ thống thông tin quản lý nếu được áp dụng thành công sẽ giảm khối lượng

công việc mà kiểm toán viên và nhóm kiểm toán thực hiện.

2.2.6. Hoạt động kiểm soát chất lượng hoạt động kiểm toán tại công ty Kiểm toán

AFC Việt Nam

 Đạo đức nghề nghiệp: Thông qua đào tạo, năm 2015 công ty dành 4 tiếng

để đào tạo cho nhân viên về đạo đức nghề nghiệp và một bài kiểm tra về đạo đức

nghề nghiệp. Công ty luôn đề cao và tuyên truyền với tất cả nhân viên về tầm quan

trọng của đạo đức nghề nghiệp. Không chỉ vậy, trước mỗi mùa kiểm toán, các nhân

viên phải ký một bản cam kết về tính độc lập nghề nghiệp có giá trị pháp lý trước

khi thực hiện kiểm toán.

 Có đầy đủ hiểu biết và kinh nghiệm là yếu tố then chốt quyết định chất

lượng kiểm toán. Các nhân viên sau mỗi năm đều được đào tạo kỹ lưỡng về kiến

thức chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp. Tuy nhiên, không giữ được chân nhân viên

lâu, nên chất xám công ty bị mất mát lớn, công ty không thực hiện tuyển dụng và

đào tạo kịp thời để các nhân viên mới thay thế được các nhân viên cũ.

 Về thời gian thực hiện cuộc kiểm toán tại khách hàng, công ty chưa đưa ra

được mức quy chuẩn, những tiêu chí đánh giá cụ thể để sắp xếp thời gian làm việc,

chỉ ước lượng chung chung, dẫn đến việc sắp xếp thời gian không hợp lý. Công ty

chưa có thước đo nào đo lường về thời gian thực hiện một cuộc kiểm toán.

 Áp dụng quy trình kiểm toán chặt chẽ và thủ tục kiểm soát chất lượng. Ở

công ty hiện nay quy trình kiểm toán áp dụng theo VACPA. Tuy nhiên, các thủ tục

vẫn áp dụng theo khuôn mẫu của VACPA, công ty chưa đưa ra những thủ tục thực

hiện linh hoạt cho từng loại hình doanh nghiệp, từng đối tượng khách hàng ở vùng

rủi ro khác nhau. Quy trình kiểm toán chưa đủ chặt chẽ. Thủ tục kiểm soát chất

lượng như được trình bày ở hình 2.4 không có khuôn mẫu cụ thể, chỉ dựa vào kinh

nghiệm hiểu biết của chủ nhiệm kiểm toán và Phó Tổng giám đốc.

 Tính kịp thời và có giá trị của báo cáo. Hiện nay, quy trình kiểm toán của

công ty còn nhiều khoảng hổng, các thủ tục kiểm toán rườm rà theo mẫu của

VACPA, công ty chưa đưa ra được mẫu và quy trình riêng cho từng loại hình doanh

nghiệp. Việc phân chia công cụ không rõ ràng, cụ thể và đều nhau đã làm cho công

việc bị kéo dài thời gian, chưa tận dụng hết nguồn lực. Vì vậy, công ty hiện nay có

khá nhiều khách hàng phàn nàn về việc báo cáo phát hành chậm so với thời gian

quy định trên hợp đồng.

 Tương tác phù hợp với bên liên quan đây là một trong những kỹ năng hình

thành sau những kinh nghiệm làm việc với khách hàng. Bởi vì số lượng nhân viên

nghỉ việc quá lớn mỗi năm, nên yêu cầu này về chất lượng kiểm toán, các kiểm toán

viên và thành viên nhóm kiểm toán không đáp ứng được. Điều này là một phần hạn

chế cho chất lượng kiểm toán của công ty.

2.3. Đánh giá về thực trạng đo lƣờng thành quả hoạt động và kiểm soát chất

lƣợng hoạt động kiểm toán tại công ty kiểm toán AFC Việt Nam

Qua quá trình tìm hiểu và phân tích thực trạng đo lường thành quả hoạt động

tại Công ty Kiểm toán AFC Việt Nam, tác giả rút ra các kết luận sau:

2.3.1. Ưu điểm trong đo lường thành quả hoạt động và kiểm soát chất lượng

hoạt động kiểm toán tại Công ty Kiểm toán AFC Việt Nam

- Các chỉ tiêu đo lường trong thước đo tài chính như: hệ số thanh toán, hệ số

vòng quay nợ phải thu, kỳ thu tiền, thu nhập ròng trên tổng tài sản, lợi nhuận ròng

trên vốn cổ phần, lợi nhuận gộp trên doanh thu. Đây là các chỉ tiêu mà Hội đồng

quản trị quan tâm đến, vì vậy Công ty theo dõi tình hình tài chính theo các chỉ tiêu

này là hợp lý.

- Sự hài lòng của khách hàng ngày càng cao là mong muốn của các công ty

hoạt động vì lợi nhuận. Vì thế, khi đo lường thành quả hoạt động ở phương diện

khách hàng, công ty sử dụng Bảng khảo sát sự hài lòng của khách hàng là phù hợp.

- Công ty xác định được phân khúc khách hàng mục tiêu của mình, đồng thời

mở rộng phân khúc khách hàng nhằm gia tăng số lượng khách hàng.

- Công ty dùng thước đo số lượng khách hàng mới nhằm đánh giá hiệu quả

hoạt động quy trình tìm kiếm khách hàng mới của phòng kinh doanh. Thước đo này

hoàn toàn phù hợp, vì trong môi trường kinh doanh cạnh tranh hiện nay, số lượng

khách hàng gia tăng hằng năm quyết định danh tiếng và kết quả kinh doanh của

công ty.

- Công ty dùng thước đo số lượng khách hàng hài lòng hoàn toàn với các tiêu

chí chất lượng của công ty thông qua bảng khảo sát để đánh giá thành quả hoạt

động của quy trình thực hiện kiểm toán cho khách hàng. Thước đo này hoàn toàn

phù hợp, bởi vì sự hài lòng của khách hàng trong quá trình thực hiện dịch vụ chính

là thước đo chính xác nhất để đánh giá quy trình thực hiện của công ty.

- Các thước đo số lượng kiểm toán viên, bảng tổng hợp các nhân viên theo độ

tuổi, giới tính, trình độ là những thước đo cơ bản để đo lường thành quả hoạt động ở

phương diện học hỏi và phát triển của Công ty. Với một công ty kiểm toán, chất

lượng đội ngũ nhân viên là một trong những yếu tố quan trọng nhất đối với hình ảnh

và phát triển lâu dài của công ty. Vì vậy, thước đo này hoàn toàn hợp lý.

- Tiêu chí khen thưởng và xét tăng cấp cho nhân viên dựa vào đánh giá kết quả

làm việc do trưởng phòng trực tiếp đánh giá là phù hợp, vì trưởng phòng trực tiếp

xem xét quá trình và kết quả công việc mà nhân viên thực hiện.

- Đối với tiêu chí đánh giá chất lượng hoạt động kiểm toán, công ty sử dụng

các thước đo: số lượng hồ sơ không đạt tiêu chuẩn VACPA, số giờ đào tạo về kỹ

năng – kiến thức – đạo đức nghề nghiệp, tỷ lệ nhân viên đạt tiêu chuẩn về đạo đức

nghề nghiệp và tỷ lệ nhân viên đạt tiêu chuẩn về kiến thức – kỹ năng ở vị trí hiện

tại, số lượng khách hàng không hài lòng về thời gian phát hành báo cáo kiểm toán.

Đây là những thước đo cơ bản để đo lường chất lượng hoạt động kiểm toán tại

Công ty. Những thước đo này hoàn toàn phù hợp cho việc đánh giá chất lượng hoạt

động kiểm toán.

2.3.2. Hạn chế trong đo lường thành quả hoạt động và kiểm soát chất lượng

hoạt động kiểm toán tại công ty Kiểm toán AFC Việt Nam

Những hạn chế trong việc sử dụng các thước đo tài chính và phi tài chính mà

công ty đang sử dụng để đo lường thành quả hoạt động và kiểm soát chất lượng

hoạt động.

 Việc xây dựng các mục tiêu và đo lường thành quả hoạt động ở các phương

diện không xuất phát từ các chiến lược phát triển của công ty

 Các mục tiêu và thước đo không có mối quan hệ nhân quả với nhau giữa các

phương diện

 Việc đo lường thành quả hoạt động hiện nay ở công ty chưa quan tâm đến

kiểm soát chất lượng hoạt động kiểm toán

Cụ thể những hạn chế trong từng phương diện như sau:

2.3.2.1. Hạn chế ở phương diện tài chính

- Các thước đo không dựa vào chiến lược phát triển mà công ty đặt ra. Vì vậy,

các thước đo này không thể hiện được việc công ty có đang đi đúng với chiến lược

phát triển của mình hay không.

- Chỉ số tài chính được tính toán sau mỗi lần phát hành báo cáo tài chính, đây

là những số liệu lịch sử không thể hiện được mục tiêu phát triển trong tương. Các

chỉ số này không thể hiện được điều gì cho sự phát triển của công ty trong tương lai,

chỉ có thể sử dụng để xem xét những sai lầm có thể công ty đã mắc phải trong quá

khứ. Ban giám đốc nên đề ra các chỉ tiêu kế hoạch rồi so sánh các kết quả đạt được

với kế hoạch đã đề ra, từ đó nhận định kết quả hoạt động thực sự của Công ty.

- Ban quản trị Công ty chỉ sử dụng BCTC và các chỉ số tài chính liên quan để

đánh giá kết quả hoạt động và điều chỉnh các quyết định có liên quan nhằm cải thiện

kết quả mà chưa thực sự quan tâm đến các chỉ số phi tài chính và các giá trị của tài

sản vô hình. Vì vậy, các quyết định kinh doanh và kết quả kinh doanh thực sự chưa

chính xác và phản ánh đúng tình hình kinh doanh của công ty.

2.3.2.2. Hạn chế ở phương diện khách hàng

- Các thước đo của phương diện khách hàng vẫn chưa dựa trên chiến lược phát

triển của công ty. Thước đo phương diện khách hàng chỉ dựa vào bảng khảo sát với

khách hàng hằng năm để biết được những điểm nào khách hàng chưa hài lòng về

dịch vụ cung cấp. Các bảng khảo sát này các năm đều như nhau, không có sự thay

đổi theo chiến lược phát triển của công ty. Nếu được, ở mỗi năm, thì bảng khảo sát

nên được cập nhật mới để phù hợp với chiến lược phát triển của công ty.

- Các thước đo phi tài chính hiện tại ở bảng khảo sát không đi kèm với các

mục tiêu cụ thể, chỉ thể hiện chung các tiêu chí. Các thước đo nên rõ ràng và được

lập dựa vào các mục tiêu cụ thể, các mục tiêu này phải tính nhân - quả với các mục

tiêu tài chính đã đặt ra.

- Công ty nên thêm vào các mục tiêu như nâng cao niềm tin của khách hàng về

chất lượng dịch vụ kiểm toán và xây dựng các thước đo liên quan nhằm đi theo

chiến lược nâng cao hình ảnh về chất lượng hoạt động kiểm toán của Công ty.

- Công ty cũng nên thêm vào các mục tiêu và thước đo về sự trung thành của

khách hàng hiện tại nhằm xem xét những cải thiện ở phương diện quy trình hoạt

động kinh doanh nội bộ và phương diện học hỏi – phát triển có đem lại kết quả về

sự hài lòng của khách hàng hay không.

2.3.2.3. Hạn chế ở phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ

- Các mục tiêu và thước đo phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội

bộ chưa được triển khai từ mục tiêu và chiến lược hoạt động của công ty.

- Mục tiêu hiện nay của phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ và

các thước đo hiện tại chưa dựa vào mục tiêu và thước đo của phương diện tài chính

và phương diện khách hàng.

- Về chất lượng hoạt động kiểm toán, hiện nay, công ty áp dụng quy trình

kiểm toán theo VACPA, và theo chuẩn mực kiểm toán 220 “Kiểm soát chất lượng

hoạt động kiểm toán BCTC”, đồng thời các chủ nhiệm và Ban Tổng giám đốc khi

phát hành BCTC và định kỳ mỗi năm một lần có xem xét và chấm điểm các hồ sơ

làm việc, tuy nhiên vẫn chưa có thang điểm cụ thể. Vì vậy, công ty chưa thể đánh

giá hiệu quả của các quy trình hoạt động hiện nay để cải thiện, kể cả các quy trình

liên quan đến chất lượng hoạt động kiểm toán.

- Hiện nay, công ty mới chỉ đo lường thông qua thước đo về số lượng kiểm

toán viên và Bảng tổng hợp về số lượng nhân viên theo trình độ, độ tuổi và giới

tính, các thước đo này vẫn không đủ để đo lường thành quả hoạt động của phương

diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ. Các thước đo cần được bổ sung như

sau: chi phí bình quân/ 1 hợp đồng kiểm toán; thời gian bình quân thực hiện 1 hợp

đồng kiểm toán; tỷ lệ % báo cáo phát hành có sai sót/ tổng báo cáo trong năm; tỷ lệ

% báo cáo phát hành không đúng thời hạn/ tổng báo cáo trong năm,…

2.3.2.4. Hạn chế ở phương diện học hỏi và phát triển

- Mục tiêu và thước đo hiện nay ở phương diện học hỏi và phát triển không

dựa theo chiến lược hoạt động kinh doanh của mình. Vì thế không đo lường và dẫn

dắt sự phát triển của công ty theo chiến lược kinh doanh của mình.

- Các mục tiêu và các thước đo hiện tại, không có mối liên hệ nhân – quả với

các mục tiêu và thước đo ở ba phương diện còn lại. Vì thế, mục tiêu và thước đo ở

phương diện học hỏi – phát triển không đem lại thành quả hoạt động trong ba

phương diện còn lại.

- Công ty chưa có bất cứ thước đo cụ thể nào để đo lường ở phương diện học

hỏi và phát triển. Chỉ là dựa vào các báo cáo nội bộ để đưa ra số lượng nhân viên,

số lượng kiểm toán viên, số lượng nam, nữ trong công ty.

- Nguồn nhân lực hiện nay của công ty rất trẻ, đây là lực lượng chủ chốt để

công ty phát triển lâu dài và bền vững. Tuy nhiên, vẫn chưa có bất cứ thước đo nào

để đo lường sự hài lòng với công việc, môi trường làm việc, lương thưởng và các

chế độ đãi ngộ khác.

- Việc đánh giá năng lực nhân viên hiện nay chỉ được thực hiện một chiều từ

trên xuống như các trưởng nhóm đánh giá năng lực của từng thành viên trong

nhóm, chiều ngược lại vẫn chưa được đánh giá.

- Hiện nay chưa có các thước đo về chất lượng đào tạo, sự phát triển của công

nghệ thông tin, và văn hóa ứng xử trong môi trường công ty.

KẾT LUẬN CHƢƠNG 2

Công ty kiểm toán AFC Việt Nam là một trong những công ty tiên phong ở

Việt Nam ở lĩnh vực kiểm toán. Bắt đầu thực hiện dịch vụ kiểm toán vào năm 1992,

công ty luôn mong muốn mang lại sự hài lòng và hơn thế nữa là niềm tin vững chắc

cho khách hàng qua các dịch vụ cung cấp.

Hiện nay, việc đo lường thành quả hoạt động của công ty chỉ tập trung vào

các thước đo tài chính qua các chỉ số tài chính trong các báo cáo, chưa thực sự quan

tâm đến các số liệu kế hoạch và các chỉ số phi tài chính. Tầm nhìn và các mục tiêu

của công ty chưa được chuyển hóa thành các thước đo cụ thể ở bốn phương diện: tài

chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển.

Tuy nhiên, Ban Tổng giám đốc đã và luôn quan tâm đến việc tìm kiếm những

phương pháp mới để đo lường thành quả hoạt động của công ty hữu hiệu và hiệu

quả hơn. Chính vì thế, việc áp dụng BSC để đánh giá thành quả hoạt động của công

ty là hoàn toàn hợp lý.

Trong môi trường cạnh tranh hiện nay ở ngành kiểm toán, việc áp dụng một

phương pháp đo lường thành quả hoạt động là điều hết sức cần thiết. Công ty phải

xác định tầm nhìn và chiến lược của mình. Từ đó, xây dựng một BSC với các mục

tiêu và thước đo của từng phương diện liên kết chặt chẽ với nhau và hướng đến

chiến lược phát triển của công ty. Khi đó, công ty kiểm toán AFC Việt Nam mới có

thể phát triển, vươn lên vị trí mới với sự hài lòng và niềm tin từ khách hàng.

CHƢƠNG 3: VẬN DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) TRONG VIỆC:

ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG VÀ NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG

HOẠT ĐỘNG KIỂM TOÁN TẠI CÔNG TY KIỂM TOÁN AFC VIỆT NAM

3.1. Mục tiêu hoàn thiện hệ thống đo lƣờng thành quả hoạt động tại công ty

kiểm toán AFC Việt Nam

- Hiện nay, tình hình cạnh tranh trong ngành kiểm toán ngày càng cao, nếu

không xác định được tầm nhìn và chiến lược hoạt động của mình, doanh nghiệp sẽ

dần dần bị mất đi vị trí của mình, dần dần bị đào thải ra khỏi ngành. Vì vậy, trước

khi hoàn thiện hệ thống đo lường, công ty cần xác định được tầm nhìn và chiến lược

hoạt động một cách hiệu quả.

- Các thước đo đang sử dụng, công ty không thể đo lường thành quả hoạt động

của mình một cách rõ ràng, cụ thể. Do vậy, muốn cải thiện các hoạt động hiệu quả,

công ty cần có những thước đo chính xác để đo lường thành quả hoạt động.

- Hệ thống đo lường mới sẽ giúp công ty thiết lập các mục tiêu hiện dựa trên

chiến lược phát triển của công ty.

- Hoàn thiện hệ thống đo lường sẽ giúp công ty đánh giá thành quả chính xác

hơn thông qua các thước đo cụ thể và có mối quan hệ nhân – quả với nhau.

- Hoàn thiện hệ thống đo lường giúp công ty đánh giá thành quả hoạt động kịp

thời khi cần thiết. Ban quản trị nhờ vậy có thể kịp thời thay đổi chính sách hay cải

thiện hoạt động nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty.

- Cân bằng giữa các thước đo tài chính và thước đo phi tài chính khi đánh giá

thành quả hoạt động ở công ty Kiểm toán AFC Việt Nam.

- Hệ thống đo lường được cải thiện sẽ có mối quan hệ nhân – quả giữa các mục

tiêu và thước đo. Khi đó, những mục tiêu đạt được sẽ thúc đẩy các mục tiêu ở

những phương diện khác.

- Nhờ hoàn thiện hệ thống đo lường, mỗi cá nhân trong công ty đều có định

hướng và nhiệm vụ cụ thể. Mỗi cá nhân có được trao thêm quyền đồng thời có

nghĩa vụ thực hiện những hoạt động nhằm thúc đẩy hiệu quả hoạt động của công ty.

3.2. Các yếu tố tác động đến sự hình thành Bảng điểm cân bằng trong việc:

đánh giá thành quả hoạt động và nâng cao chất lƣợng hoạt động kiểm

toán tại công ty kiểm toán AFC Việt Nam

3.2.1. Các yếu tố khách quan

- Trong ngành kiểm toán đòi hỏi trình độ chuyên môn cao, tài sản vô hình như

giá trị nguồn nhân lực hay niềm tin của khách hàng là yếu tố cốt lõi đóng góp vào

sự thành công của công ty. Vì vậy, việc đo lường tài sản vô hình là một yêu cầu cơ

bản trong môi trường kinh doanh hiện nay.

- Hiện nay, giữa lúc nền kinh tế đang khủng hoảng, các công ty kiểm toán lại

ngày càng nhiều, sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt, một công ty nếu cứ đứng yên,

không tận dụng được nguồn lực nội tại của mình, công ty đó sẽ thất bại.

- Khách hàng ngày càng khó tính hơn, yêu cầu cao hơn, nếu không hiểu được

khách hàng, không chủ động cải thiện chất lượng dịch vụ cung cấp, sẽ dần mất

khách hàng. Vì vậy, đòi hỏi công ty cần xác định khách hàng mục tiêu và xây dựng

chiến lược phát triển riêng để theo đuổi. Nếu không, công ty cứ chạy theo các mục

tiêu xa vời, với nguồn lực có hạn, công ty không chỉ không đạt được mục tiêu đặt ra

mà còn mất đi nhiều khách hàng.

- Với quá nhiều công ty kiểm toán hiện nay, nếu không tạo riêng cho mình

một hình ảnh với “chất lượng dịch vụ kiểm toán” đảm bảo thì công ty sẽ bị hòa lẫn

với các công ty khác. Việc xây dựng BSC không chỉ đo lường thành quả hoạt động

mà hơn hết còn kiểm soát chất lượng hoạt động kiểm toán cung cấp.

Với tất cả yếu tố đã đặt trên đặt ra yêu cầu công ty phải xây dựng tầm nhìn,

chiến lược và hệ thống đo lường thành quả cho mình. Chỉ khi đó, công ty mới có

được chỗ đứng trong ngành nghề kiểm toán, có được niềm tin ở khách hàng.

3.2.2. Các yếu tố chủ quan

- Hiện nay, các thước đo của công ty vẫn chưa thực sự hữu ích, không đáp ứng

được yêu cầu của Ban quản trị. Ban quản trị luôn mong muốn và tìm kiếm một hệ

thống đo lường hữu hiệu cho công ty.

- Ngày nay, mỗi doanh nghiệp đều mang cho mình một tầm nhìn và sứ mệnh,

và Công ty kiểm toán AFC Việt Nam cũng đang đã quan tâm hơn đến tầm nhìn và

chiến lược phát triển của mình. Đây là một yếu tố cơ bản để phát triển một hệ thống

đo lường hiệu quả.

- Tình hình hoạt động một vài năm gần đây của công ty không ổn định. Một

trong những nguyên nhân có thể do hệ thống đo lường hiện tại không phản ánh

đúng và chưa có kế hoạch cụ thể nhằm phát triển theo chiến lược phát triển của

công ty.

- Ban quản trị ngày càng chú ý đến niềm tin của khách hàng, vì vậy, việc nâng

cao chất lượng kiểm toán được coi trọng hơn. Hiện tại, công ty chưa có thước đo

nào hữu hiệu để đánh giá chất lượng hoạt động kiểm toán.

Vì tất cả các yếu tố kể trên, BSC là một hệ thống đo lường thành quả dựa vào

chiến lược hoạt động của công ty. Các mục tiêu và thước đo sẽ được xây dựng trên

bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học

hỏi và phát triển. BSC chính là hệ thống đo lường mà công ty đang cần.

3.3. Kết quả nghiên cứu của đề tài về mô hình Bảng điểm cân bằng đƣợc áp

dụng tại công ty Kiểm toán AFC Việt Nam

Ban đầu tác giả đề ra mô hình BSC gồm: tầm nhìn, chiến lược, các mục tiêu,

bản đồ chiến lược, các thước đo và mối quan hệ nhân – quả giữa các thước đo.

Về tầm nhìn và chiến lược, tác giả phân tích và phỏng vấn trực tiếp Ban

Tổng giám đốc đối với mô hình SWOT để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và

thách thức của công ty trong môi trường kinh doanh hiện nay.

Về mô hình BSC, tác giả để xuất các mục tiêu, bản đồ chiến lược ban đầu

(xem ở phụ lục 04) và các thước đo, mối liên hệ giữa các thước đo (xem phụ lục

05), từ đó khảo sát Ban Tổng giám đốc. Dựa vào bảng khảo sát và ý kiến đóng góp

từ Ban Tổng giám đốc, tác giả đưa ra mô hình BSC cuối cùng sử dụng cho Công ty

Kiểm toán AFC Việt Nam.

Các thành viên Ban Tổng giám đốc thực hiện cuộc phỏng vấn và khảo sát

bao gồm:

- Tổng giám đốc: Bà Đặng Thị Mỹ Vân

- Phó Tổng giám đốc 1: Bà Bùi Tuyết Vân

- Phó Tổng giám đốc 2: Bà Lê Thị Bích Ngàn

- Phó Tổng giám đốc 3: Ông Trần Mạnh Hùng

- Phó Tổng giám đốc 4: Ông Trang Đắc Nha

3.3.1. Tầm nhìn và chiến lược của công ty Kiểm toán AFC Việt Nam

Mô hình SWOT tác giả thực hiện và khảo sát Ban Tổng giám đốc:

 Về điểm mạnh:

- Những điểm Ban Tổng giám đốc đồng ý:

 Công ty là một trong những doanh nghiệp đầu tiên hoạt động trong lĩnh vực

kế toán – kiểm toán tại Việt Nam, là một trong những công ty Việt Nam đứng đầu

trong lĩnh vực kiểm toán, có khá nhiều khách hàng chủ yếu là các doanh nghiệp nhà

nước và các công ty cổ phần có gốc là nhà nước.

 Công ty có nguồn nhân lực chất lượng cao, tất cả các nhân viên ở phòng

nghiệp vụ tư vấn và kiểm toán đều tốt nghiệp từ các trường đại học uy tín trong và

ngoài nước. Những nhân viên này đều có kiến thức chuyên ngành tốt. Nhân viên ở

công ty hầu hết có độ tuổi từ 25 đến 35 tuổi, vì vậy có tinh thần làm việc hăng say,

nhiệt tình và có tâm với nghề. Đây là một trong những lợi thế của công ty so với các

đối thủ trong ngành.

 Ban Tổng giám đốc và những chủ nhiệm kiểm toán là những KTV có bề

dày kinh nghiệm. Ban Tổng giám đốc là những người có bề dày kinh nghiệm ít nhất

là 15 năm trong lĩnh vực kế toán, kiểm toán. Trong số 7 chủ nhiệm kiểm toán, có

đến 5 người có tuổi nghề trên 10 năm. Ở phòng tư vấn, có đến 2 nhân viên có kinh

nghiệm làm việc trên 15 năm. Ban Tổng giám đốc và các chủ nhiệm đang nỗ lực hết

mình để đào tạo các nhân viên từ các kinh nghiệm thực tế của chính mình. Đây là

một trong những lợi thế lớn của công ty so với các đối thủ trong ngành.

 Công ty có số lượng KTV khá cao so với các công ty cùng ngành, năm

2013 công ty có 25 kiểm toán viên, năm 2014 công ty có 27 kiểm toán viên hành

nghề, năm 2015 công ty có 20 kiểm toán viên hành nghề. Đây là một trong những

lợi thế mạnh của công ty so với các doanh nghiệp khác.

- Những đặc điểm Ban Tổng giám đốc không đồng ý:

 Với kinh nghiệm hoạt động lâu năm, công ty nổi tiếng trong ngành về chất

lượng đào tạo nhân viên. Các nhân viên của công ty đều được đào tạo về chuyên

môn vững vàng và kỹ năng thuần thục. Ban Tổng giám đốc không đồng ý, vì hiện

nay, chất lượng đào tạo của hầu hết các công ty trong ngành rất tốt, không thể coi

đây là điểm mạnh của công ty.

- Những đặc điểm Ban Tổng giám đốc bổ sung:

 Công ty chuyên sâu lĩnh vực kiểm toán, nhưng vẫn hoạt động nhiều bên các

mảng tư vấn như: tư vấn thuế, tư vấn các vướng mắc khi đăng ký kinh doanh, tư

vấn thiết kế hệ thống kiểm soát nội bộ, tư vấn thiết kế hệ thống kế toán chi phí, tư

vấn kê khai thuế,… Ngành nghề kinh doanh của công ty rất đa dạng. Nên các khách

hàng tìm đến công ty cũng có những yêu cầu đa dạng. Đây là một trong những điểm

mạnh của công ty.

 Về điểm yếu:

- Những đặc điểm Ban Tổng giám đốc đồng ý:

 Công ty có tình hình kinh doanh không ổn định, lợi nhuận qua các năm tăng

giảm không đều, nguyên nhân vì công ty chưa xác định được chiến lược kinh

doanh. Hiện nay, tầm nhìn và chiến lược kinh doanh của công ty còn mập mờ chưa

rõ ràng, các quy trình hoạt động và định hướng phát triển công ty chưa rõ ràng.

 Tình hình nhân sự ở công ty biến đổi lớn. Mỗi năm có rất nhiều nhân viên

có kinh nghiệm nghỉ việc để tìm kiếm những cơ hội việc làm khác. Các nhân viên

nghỉ việc hầu hết là những người có kinh nghiệm làm việc từ hai năm trở lên, có cả

các KTV với bề dày kinh nghiệm. Để thay những vị trí đó, hằng năm, công ty phải

tuyển rất nhiều các sinh viên mới ra trường và cả những nhân viên đã có kinh

nghiệm để bù đắp. Mặc dù chương trình đào tạo nhân viên của công ty rất tốt,

nhưng vì thời gian cấp bách, các nhân viên mới vẫn không đủ đáp ứng yêu cầu của

công việc và khách hàng.

 Chưa có quy trình và tiêu chí cụ thể đánh giá từng khách hàng mới để đưa

ra mức phí cho từng khách hàng phù hợp. Phòng kinh doanh đang đưa ra các mức

phí theo một vài tiêu chí đơn giản như doanh thu thực hiện trong năm, lợi nhuận thu

được, số lượng chi nhánh.

 Công ty đã có một thương hiệu trong ngành kế toán – kiểm toán, nhưng vào

những năm gần đây, thương hiệu công ty dần bị mờ nhạt trong lòng khách hàng,

một phần vì phòng kinh doanh hoạt động chưa hiệu quả, một phần vì công ty không

có chiến lược cụ thể để các khách hàng nhớ đến.

- Những đặc điểm Ban Tổng giám đốc không đồng ý:

 Đối tượng khách hàng chủ yếu là các doanh nghiệp nhà nước và các công ty

cổ phần có gốc nhà nước, công ty vẫn chưa phát triển rộng rãi đến các doanh nghiệp

có vốn nước ngoài, đây là một điểm yếu, bởi vì hiện nay, các doanh nghiệp có vốn

nước ngoài rất nhiều và hoạt động rất mạnh tại Việt Nam. Ban Tổng giám đốc

không cho rằng đây là điểm yếu của công ty. Mặc dù loại hình doanh nghiệp chủ

yếu mà công ty thực hiện là các doanh nghiệp nhà nước, nhưng công ty vẫn đang

tìm kiếm các khách hàng là những doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài và công

ty niêm yết,…

- Những đặc điểm Ban Tổng giám đốc bổ sung:

 Quy trình hoạt động của công ty chưa đồng bộ và thống nhất. Các phòng

ban không liên kết với nhau hiệu quả nên nhiều việc làm bị lặp lại, nhưng lại có

những công việc làm thiếu sót.

 Quy trình kiểm toán chưa hoàn thiện, hệ thống quản lý vẫn chưa được áp

dụng, nên chất lượng hoạt động kiểm toán không kiểm soát được hiệu quả.

 Về cơ hội:

- Những đặc điểm Ban Tổng giám đốc đồng ý:

 Chính trị nước ta ổn định và với nhiều chính sách ưu đãi về thuế, nhân công

đa dạng, lương nhân công rẻ, tài nguyên thiên nhiên phong phú, nhiều danh lam

thăng cảnh,… nước ta đã thu hút được rất nhiều doanh nghiệp vốn đầu tư nước

ngoài đầu tư vào nhiều lĩnh vực khách nhau.

 Ngày càng nhiều các nhà đầu tư, các cổ đông muốn nắm rõ tình hình hoạt

động của công ty dưới sự quản lý của Ban giám đốc, vì vậy kiểm toán các báo cáo

tài chính hay các dịch vụ kiểm toán khác được đánh giá cao.

 Thị trường chứng khoán ngày càng phát triển, các khách hàng và nhà đầu tư

luôn mong muốn có một báo cáo tài chính trung thực và hợp lý. Vì vậy ngành nghề

kế toán – kiểm toán ngày càng được coi trọng.

- Những đặc điểm Ban Tổng giám đốc không đồng ý:

 Số lượng các doanh nghiệp ở Việt Nam ngày càng tăng, vì vậy việc sử dụng

dịch vụ kế toán, kiểm toán và tư vấn về các vấn đề liên quan ngày càng nhiều. Ban

Tổng giám đốc không đồng ý bởi vì số lượng doanh nghiệp không tăng, có nhiều

doanh nghiệp được hình thành, nhưng cũng nhiều doanh nghiệp giải thể, phá sản.

 Về thách thức:

- Những đặc điểm Ban Tổng giám đốc đồng ý:

 Tình hình các luật đang áp dụng, các chuẩn mực kế toán, chuẩn mực kiểm

toán ngày, các thông tư quy định về kế toán rất nhiều và phức tạp, chồng chéo với

nhau, rất khó để có thể nắm vững đối với những nhân viên có ít kinh nghiệm.

 Thông tư 200/2014/TT-BTC của bộ tài chính có hiệu lực vào năm 2015

thay đổi rất nhiều trong lĩnh vực kế toán, buộc các kiểm toán viên phải cập nhật

kiến thức thường xuyên để có thể thực hiện kiểm toán cho khách hàng.

 Lòng tin của người dân về ngành nghề kế toán – kiểm toán ngày càng sụt

giảm vì các vụ bê bối ở các tập đoàn lớn trên thế giới và Việt Nam, một phần trách

nhiệm là do các công ty kiểm toán.

 Hiện nay, các công ty kiểm toán ngày càng nhiều, việc mở các công ty kiểm

toán không quá khó khăn, dẫn đến áp lực cạnh tranh lớn trong ngành nghề.

 Vì giá phí thấp, lương nhân viên trong ngành này cũng không thể cao, vì

vậy, việc đánh mất các nhân viên là điều khó tránh khỏi.

- Những đặc điểm Ban Tổng giám đốc bổ sung:

 Vì khủng hoảng kinh tế, nhiều các công ty, và cụ thể là các khách hàng lâu

năm của công ty đã phải phá sản hay giải thể. Việc tìm kiếm các khách hàng mới là

một điều khó khăn.

 Khách hàng ngày càng có yêu cầu cao, nhưng cạnh tranh gay gắt, vì vậy giá

phí kiểm toán phải hạ thấp nhằm giữ chân khách hàng.

3.3.1.1. Tầm nhìn

Sau khi thực hiện phân tích SWOT, Ban Tổng giám đốc đã đưa ra tầm nhìn

của công ty Kiểm toán AFC Việt Nam như sau:

“Công ty kiểm toán AFC Việt Nam trở thành một trong những doanh nghiệp

kiểm toán và tư vấn tài chính ở Việt Nam, chất lượng dịch vụ kiểm toán và tư vấn

được đánh giá hàng đầu với giá phí hợp lý”.

3.3.1.2. Chiến lược

Sau khi thực hiện phân tích SWOT, đưa ra tầm nhìn Ban Tổng giám đốc đã

đưa ra chiến lược của công ty Kiểm toán AFC Việt Nam như sau:

 Phát triển thương hiệu của công ty Kiểm toán AFC Việt Nam là một công ty

có dịch vụ kiểm toán đáng tin cậy và dịch vụ tư vấn hàng đầu.

 Tăng cường chất lượng hoạt động kiểm toán cung cấp bằng cách cải thiện

quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ và nâng cao chất lượng các ứng viên được

tuyển dụng.

 Tìm kiếm thêm nhiều khách hàng là các công ty có vốn nước ngoài và các

doanh nghiệp niêm yết trên thị trường.

 Nhận thêm khách hàng bên mảng dịch vụ tư vấn dần dần mở rộng doanh thu

từ dịch vụ tư vấn, tạo tên tuổi công ty thông qua dịch vụ tư vấn chất lượng.

 Gia tăng hiệu quả kinh doanh bằng cách cắt giảm một số chi phí hoạt động

như: chi phí giấy, chi phí mực in, chi phí thuê kho lưu trữ các hồ sơ kiểm

toán,…nếu công ty sử dụng phần mềm quản lý nội bộ.

 Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên bên mảng kiểm toán và tư vấn thông

qua quy trình đào tạo mỗi năm.

 Nâng cao sự hài lòng của nhân viên về lương, thưởng, trợ cấp, phúc lợi, môi

trường làm việc, nhằm giúp nhân viên có tinh thần thoải mái, cống hiến hết sức cho

công ty, chủ động làm việc, năng hiệu suất làm việc, tránh những biến động nhân sự

lớn và tránh lãng phí chi phí tuyển dụng, đào tạo hằng năm.

3.3.2. Các mục tiêu ở từng phương diện trong mô hình Bảng điểm cân bằng

được áp dụng tại công ty Kiểm toán AFC Việt Nam

Sau khi khảo sát Ban Tổng giám đốc, tác giả tổng hợp kết quả về mục tiêu,

bản đồ chiến lược (phụ lục 04) , thước đo và các mối quan hệ nhân – quả giữa các

thước đo (phụ lục 05). Dưới đây là kết quả mô hình BSC sau khi khảo sát:

3.3.2.1. Các mục tiêu ở phương diện tài chính

Mục tiêu cuối cùng ở phương diện tài chính là mang lại lợi nhuận cho chủ sở

hữu. Dựa vào mục tiêu cuối cùng, xây dựng dựa vào bốn mục tiêu cụ thể như sau:

 Cắt giảm chi phí: sẽ làm gia tăng lợi nhuận cho chủ sở hữu. Ở các công ty

kiểm toán, có đặc thù chi phí lương chiếm khoảng 65% đến 70% tổng chi phí của

công ty. Chi phí lương khó có thể cắt giảm, tuy nhiên từ 30% đến 35% còn lại là các

chi phí như: chi phí giấy in, chi phí mực in, chi phí thuê văn phòng, chi phí thuê kho

lưu hồ sơ, chi phí đào tạo,… có thể cắt giảm.

 Tăng hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực: khi đó, trong cùng một khoản thời

gian, các nhân viên có thể thực hiện nhiều hợp đồng hơn, từ đó gia tăng lợi nhuận

cho chủ sở hữu. Như đã biết, kiểm toán là ngành nghề chủ yếu làm theo thời vụ,

một năm có hai mùa là cuối năm và giữa năm, vì vậy, vào mùa kiểm toán, các nhân

viên làm việc rất nhiều, kể cả sau thời gian làm việc và các ngày cuối tuần để phát

hành báo cáo đúng hạn cho khách hàng. Tuy nhiên, vào những khoảng thời gian

khác trong năm, ngoài việc đào tạo và nâng cao trình độ, các nhân viên kiểm toán

khá thong thả thời gian. Vì vậy, vào những lúc này, các nhân viên kiểm toán có thể

phụ giúp bộ phận tư vấn thực hiện các hợp đồng.

 Tăng doanh thu từ các dịch vụ khác ngoài kiểm toán: xuất phát từ mục

tiêu gia tăng lợi nhuận cho chủ sở hữu. Việc tăng doanh thu từ các dịch vụ khác

ngoài kiểm toán phụ thuộc một phần vào việc tìm kiếm cách khách hàng mới và

chất lượng các dịch vụ cung cấp của công ty.

 Tăng doanh thu từ dịch vụ kiểm toán: xuất phát từ mục tiêu cuối cùng là

gia tăng lợi nhuận cho chủ sở hữu. Việc tăng doanh thu từ dịch vụ kiểm toán đòi hỏi

phải cải thiện chất lượng đội ngũ nhân viên, quy trình thực hiện kiểm toán và quy

trình kiểm soát chất lượng hoạt động kiểm toán.

3.3.2.2. Các mục tiêu ở phương diện khách hàng

Trong BSC, phương diện khách hàng là trung tâm của chiến lược và được

các nhà quản lý công ty Kiểm toán AFC Việt Nam đặc biệt quan tâm. Nếu ở

phương diện khách hàng việc đo lường thực hiện tốt đạt được mục tiêu mong đợi,

thì các mục tiêu của phương diện tài chính là cải thiện năng suất và tăng trưởng

doanh thu sẽ đạt được; và các mục tiêu ở phương diện khách hàng sẽ là cơ sở để

công ty cải tiến những thiếu sót trong phương diện quy trình kinh doanh nội bộ và

quy trình học hỏi – phát triển.

Sau khi khảo sát các nhà quản trị, các mục tiêu được đề ra ở phương diện

khách hàng bao gồm:

 Giữ vững lòng trung thành của khách hàng hiện tại: để thúc đẩy mục tiêu

tăng trưởng doanh thu trong phương diện tài chính, tác giả đã đưa ra mục tiêu giữ

vững lòng trung thành của khách hàng khách hàng hiện tại. Mục tiêu này có thể

được tiến hành bằng việc khảo sát các khách hàng hiện tại như công ty đang thực

hiện. Từ ý kiến của khách hàng, công ty cải thiện quy trình hoạt động nhằm gia tăng

sự hài lòng từ khách hàng.

 Thu hút khách hàng mới: nhằm thúc đẩy mục tiêu tăng trưởng doanh thu

của phương diện tài chính, tác giả đã đưa ra mục tiêu thu hút khách hàng mới ở

phương diện khách hàng. Mục tiêu thu hút khách hàng mới thể hiện được chất

lượng dịch vụ kiểm toán và các dịch vụ khác mà công ty cung cấp.

 Sự hài lòng của khách hàng về chất lƣợng dịch vụ: là mục tiêu thúc đẩy

mục tiêu giữ vững lòng trung thành của khách hàng hiện tại và thu hút khách hàng

mới. Như đã phân tích ở phần khách hàng chương 1, ngành kiểm toán là một ngành

đặc thù, vì thu nhập nhận được từ khách hàng nhưng các báo cáo phát hành phải

dựa trên lợi ích của nhà đầu tư, các chủ nợ, ngân hàng và cộng đồng, đây là những

“khách hàng đặc biệt” của các doanh nghiệp kiểm toán. Niềm tin từ công chúng

chính là giá trị để ngành kiểm toán tồn tại, cũng chính là thước đo tên tuổi của một

doanh nghiệp kiểm toán.

 Sự hài lòng của khách hàng về giá phí: xuất phát từ mục tiêu giữ vững

lòng trung thành của khách hàng hiện tại ở phương diện khách hàng. Giá phí chính

là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự hài lòng các doanh nghiệp sử

dụng dịch vụ hiện tại. Công ty cần có các biện pháp cắt giảm chi phí hoạt động, cải

thiện hiệu quả quy trình kiểm toán, giảm thời gian kiểm toán nhằm giảm chi phí

thực hiện một hợp đồng kiểm toán, từ đó đưa ra mức phí hợp lý cho khách hàng.

3.3.2.3. Các mục tiêu ở phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ

Các mục tiêu tác giả đưa ra ở phương diện quy trình hoạt động kinh doanh

nội bộ:

 Cải thiện thời gian, chi phí và chất lƣợng quy trình kiểm toán. Mục tiêu

này sẽ thúc đẩy trực tiếp mục tiêu cắt giảm chi phí và tăng hiệu quả sử dụng nguồn

lực ở phương diện tài chính, gia tăng sự hài lòng của khách hàng về giá phí và chất

lượng dịch vụ ở phương diện khách hàng. Với mục tiêu này, công ty thực hiện xem

xét đánh giá quy trình kiểm toán công ty đang áp dụng, những thủ tục nào bắt buộc

và cách thức thực hiện được hướng dẫn cụ thể, những thủ nào nào lỗi thời, mất thời

gian, không hiệu quả thì cần được bỏ ra. Ban Tổng giám đốc và các trưởng phòng

sẽ phải dành thời gian họp và bàn bạc với nhau về quy trình thực hiện kiểm toán

nhằm giảm thời gian và chi phí thực hiện, đồng thời các thủ tục kiểm toán phải bắt

 Phát triển quy trình cung cấp các dịch vụ ngoài kiểm toán. Mục tiêu này

buộc thu thập đủ bằng chứng nhằm đảm bảo chất lượng hoạt động kiểm toán.

đạt được trực tiếp tác động đến mục tiêu gia tăng sự hài lòng về giá phí và chất

lượng dịch vụ ở phương diện khách hàng. Ban Tổng giám đốc và các trưởng phòng

nghiệp vụ cần họp bàn về các dịch vụ cung cấp và thiết lập các quy trình thực hiện

các nghiệp vụ đó. Sau đó cần truyền đạt đến tất cả các nhân viên để đạt hiệu quả cao

nhất về chất lượng dịch vụ cung cấp.

 Cải thiện quy trình phân chia công việc. Mục tiêu này đạt được trực tiếp

tác động đến mục tiêu gia tăng sự hài lòng về giá phí và chất lượng dịch vụ ở

phương diện khách hàng. Về mục tiêu này, Ban Tổng giám đốc cần xem xét khối

lượng công việc phân chia cho từng phòng nghiệp vụ cân bằng nhau. Việc phân

công công việc hợp lý sẽ giảm thiểu thời gian và hiệu quả công việc, cải thiện năng

suất và đảm bảo chất lượng kiểm toán và các dịch vụ khác. Ban Tổng giám đốc và

các trưởng phòng nên họp bàn và đưa ra các tiêu chí để phân chia công việc hiệu

quả hơn như: số lượng hợp đồng ở từng phòng, doanh thu từng phòng nghiệp vụ

thực hiện, hay chi tiết như các phần hành đơn giản cho nhân viên năm đầu, các phần

hành phức tạp cho nhân viên theo từng mức độ kinh nghiệm làm việc.

 Cải thiện khả năng thu hút khách hàng mới. Mục tiêu này tác động trực

tiếp đến mục tiêu thu hút khách hàng mới ở phương diện khách hàng. Ban Tổng

giám đốc cần họp bàn với phòng kinh doanh về việc xây dựng và truyền thông hình

ảnh công ty với uy tín về chất lượng dịch vụ kiểm toán và các dịch vụ khác.

3.3.2.4. Các mục tiêu ở phương diện học hỏi và phát triển

Phương diện học hỏi và phát triển là phương diện nền tảng trong BSC. Để có

thể đạt được những mục tiêu đề ra của phương diện quy trình hoạt động kinh doanh

nội bộ và quy trình khách hàng, thì nhà quản lý phải cải thiện nguồn lực và hệ thống

thông tin của công ty.

Sau khi khảo sát ý kiến các nhà quản trị, các mục tiêu cho phương diện học

hỏi và phát triển được liệt kê dưới đây:

 Thỏa mãn nhân viên. Mục tiêu này thúc đẩy trực tiếp mục tiêu cải thiện

thời gian, chi phí và chất lượng quy trình kiểm toán, phát triển quy trình cung cấp

các dịch vụ ngoài kiểm toán, cải thiện quy trình phân chia công việc và cải thiện

khả năng thu hút khách hàng mới ở phương quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ.

Ngành kiểm toán lại là ngành đặc thù, đòi hỏi nguồn nhân lực tri thức, vì vậy, việc

thỏa mãn nhân viên là cần thiết. Mục tiêu này đo lường sự hài lòng của nhân viên

đối với các chính sách đãi ngộ của công ty.

 Nâng cao chất lƣợng đội ngũ nhân viên. Mục tiêu này thúc đẩy trực tiếp

mục tiêu cải thiện thời gian, chi phí và chất lượng quy trình kiểm toán, phát triển

quy trình cung cấp các dịch vụ ngoài kiểm toán, cải thiện quy trình phân chia công

việc và cải thiện khả năng thu hút khách hàng mới ở phương quy trình hoạt động

kinh doanh nội bộ. Như đã phân tích, nhân viên chính là giá trị cốt lõi của một

doanh nghiệp kiểm toán. Đội ngũ nhân viên có đầy đủ các yếu tố như đã phân tích ở

chương 1 như: có đầy đủ kiến thức, kinh nghiệm, đạo đức nghề nghiệp, có đủ kỹ

năng để tương tác phù hợp với khách hàng sẽ nâng cao chất lượng kiểm toán của

công ty, từ đó xây dựng hình ảnh một công ty AFC Việt Nam với chất lượng kiểm

toán nằm ở top đầu.

 Thu hút và giữ chân nhân viên. Mục tiêu này thúc đẩy trực tiếp mục tiêu

cải thiện thời gian, chi phí và chất lượng quy trình kiểm toán, phát triển quy trình

cung cấp các dịch vụ ngoài kiểm toán, cải thiện quy trình phân chia công việc và cải

thiện khả năng thu hút khách hàng mới ở phương quy trình hoạt động kinh doanh

nội bộ. Vì nhân viên là giá trị cốt lõi của công ty, việc thu hút và giữ chân nhân viên

là điều cần thiết. Công ty cần xây dựng hình ảnh với môi trường làm việc thân

thiện, chuyên nghiệp, nhiều cơ hội phát triển công việc nhằm thu hút những nhân

 Phát triển hệ thống thông tin. Mục tiêu này thúc đẩy trực tiếp mục tiêu cải

viên có tài từ các trường đại học, hoặc từ các công ty khác gia nhập.

thiện thời gian, chi phí và chất lượng quy trình kiểm toán, phát triển quy trình cung

cấp các dịch vụ ngoài kiểm toán, cải thiện quy trình phân chia công việc và cải thiện

khả năng thu hút khách hàng mới ở phương quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ.

Hiện nay, công ty đang đàm phán để mua phần mềm quản lý toàn công ty, nhưng

vẫn chưa được triển khai sử dụng. Việc sử dụng hệ thống này giúp công ty tiết kiệm

chi phí như giấy in, mực in, chi phí lưu kho hồ sơ, tiết kiệm thời gian, nguồn lực và

nâng cao sự hiệu quả của quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ của công ty.

 Đảm bảo tính độc lập của nhân viên. Mục tiêu này thúc đẩy trực tiếp mục

tiêu sự hài lòng về chất lượng dịch vụ ở phương diện khách hàng. Như đã phân tích

chương 1, tính độc lập là một trong những yếu tố cần có đầu tiên của kiểm toán viên

và thành viên nhóm kiểm toán để đảm bảo chất lượng báo cáo kiểm toán. Theo quy

định của luật kiểm toán, tính độc lập có những yêu cầu bắt buộc đối với công ty

kiểm toán và kiểm toán viên, thành viên nhóm kiểm toán thực hiện kiểm toán tại

khách hàng.

3.3.3. Bản đồ chiến lược

Hình103.1. Bản đồ chiến lƣợc mối quan hệ giữa các mục tiêu BSC áp dụng cho công ty Kiểm toán AFC Việt Nam

3.3.4. Các thước đo ở từng phương diện trong mô hình Bảng điểm cân bằng

được áp dụng tại Công ty Kiểm toán AFC Việt Nam

3.3.4.1. Các thước đo ở phương diện tài chính

Đối với các mục tiêu cụ thể các thước đo tương ứng như sau:

 Cắt giảm chi phí: đối với mục tiêu này thước đo được đề ra là “Tỷ lệ %

chi phí hoạt động/ 1 hợp đồng kiểm toán giảm so với năm trƣớc”. Thước đo

này sẽ so sánh giữa số kế hoạch đề ra và số thực tế đã sử dụng để xem xét việc cắt

giảm chi phí có hữu hiệu hay không? Các chi phí hoạt động như: chi phí giấy in, chi

phí mực in, chi phí thuê kho có thể được cắt giảm nếu công ty sử dụng hệ thống

quản lý. Tỷ lệ phần trăm này giảm chứng tỏ công ty ngày càng kiểm soát tốt chi phí

hoạt động khi thực hiện một hợp đồng kiểm toán. Công thức cụ thể là:

Chi phí hoạt động trên một hợp đồng kiểm toán Tổng chi phí gồm (giá vốn và chi phí quản lý doanh nghiệp) Tổng số hợp đồng kiểm toán trong năm

- Chi phí HĐ trên 1 HĐ Kit năm nay 100% Chi phí HĐ trên 1 HĐ Kit năm ngoái Tỷ lệ % chi phí hoạt động trên một hợp đồng kiểm toán Chi phí HĐ trên 1 HĐ Kit năm ngoái

 Tăng hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực: đối với mục tiêu này thước đo

được đề ra là “Doanh thu từng nhân viên thực hiện trong năm/ tổng lƣơng và

trợ cấp nhân viên nhận đƣợc trong năm”. Doanh thu của từng nhân viên trong

nhóm kiểm toán sẽ do trưởng phòng ghi nhận, mỗi nhóm kiểm toán khi thực hiện

một hợp đồng sẽ phân doanh thu hợp đồng theo từng công việc mà thành viên nhóm

thực hiện. Thước đo này sẽ cho biết doanh thu từng nhân viên thực hiện tăng trưởng

như thế nào. Công thức cụ thể của thước đo này là:

Doanh thu từng nhân viên thực hiện trên tổng lương và trợ cấp nhân viên nhận được trong năm Doanh thu từng nhân viên theo trưởng nhóm theo dõi Tổng lương và trợ cấp nhân viên trong năm

 Tăng doanh thu từ dịch vụ kiểm toán: ở mục tiêu này thước đo được đề ra

là “Tỷ lệ % doanh thu tăng thêm từ dịch vụ kiểm toán”. Tỷ lệ này tăng lên hằng

năm thể hiện mục tiêu tăng doanh thu từ dịch vụ kiểm toán thực hiện tốt. Công thức

tính của thước đo này là:

100% DT từ DV kit năm nay -DT từ DV kit năm trước DT từ DV kit năm trước Tỷ lệ % DT tăng thêm từ dịch vụ kiểm toán

 Tăng doanh thu từ các dịch vụ khác ngoài kiểm toán: ở mục tiêu này, tác

giả đề ra thước đo “Tỷ lệ % doanh thu tăng thêm từ các dịch vụ khác ngoài

kiểm toán”. Ở thước đo này, tỷ lệ này tăng lên mỗi năm, thể hiện được mục tiêu

tăng doanh thu từ các dịch vụ khác được thực hiện tốt. Công thức tính của thước đo

này là:

100%

- DT từ dịch vụ khác ngoài kit năm nay DT từ dịch vụ khác ngoài kit năm trước

DT từ dịch vụ khác ngoài kiểm toán năm trước Tỷ lệ % DT tăng thêm từ các dịch vụ khác ngoài kiểm toán

Dựa vào tầm nhìn và chiến lược của công ty, kế hoạch tài chính của Ban

Tổng giám đốc, tình hình hoạt động kinh doanh của công ty qua các năm và năng

lực hoạt động của công ty, tác giả đã xây dựng các chỉ tiêu kế hoạch (phụ lục 06) và

tham khảo các nhà quản trị, dưới đây là chỉ tiêu thực chỉ tiêu:

 Đối với thước đo tỷ lệ % chi phí hoạt động trên một hợp đồng kiểm toán

giảm được so với năm trước: chỉ tiêu cần phải giảm so với năm trước là 5%.

 Đối với doanh thu từng nhân viên thực hiện trong năm trên tổng lương và

phụ cấp nhân viên nhận được: Ban Tổng giám đốc đặt ra chỉ tiêu này cần tăng từ 3

lần trong năm 2015 lên 3,5 lần trong năm 2016.

 Đối với tỷ lệ % doanh thu tăng lên từ dịch vụ kiểm toán: trong năm 2015

doanh thu dịch vụ kiểm toán tăng 3% so với năm 2014. Ban Tổng giám đốc đề nghị,

chỉ tiêu này năm 2016 phải tăng lên 5% so với năm 2015.

 Đối với tỷ lệ % doanh thu tăng lên từ các dịch vụ khác ngoài kiểm toán:

trong năm 2014 và 2015, doanh thu các dịch vụ khác ngoài kiểm toán chiếm lần

lượt là 5% và 7%. Đến năm nay 2016, Ban Tổng giám đốc đặt ra mục tiêu đạt tăng

lên 2% so với năm 2015, đạt mức 9% trong tổng số doanh thu đạt được của công ty.

3.3.4.2. Các thước đo ở phương diện khách hàng

Từ những mục tiêu đã xác định ở trên, sau khi khảo sát các nhà quản trị, các

thước đo cho từng mục tiêu cụ thể của mô hình được trình bày như sau:

 Mục tiêu giữ vững lòng trung thành của khách hàng:

 Mức độ hài lòng của khách hàng thông qua khảo sát mà công ty đã thực

hiện hằng năm đối với khách hàng của mình. Thước đo này phản ánh rõ ràng nhất

về việc công ty đang hoạt động hiệu quả hay không đối với các khách hàng hiện tại.

 Tỷ lệ % doanh thu tăng lên từ khách hàng cũ: Thước đo này cho biết công

ty có giữ chân được khách hàng hay không.

 Tỷ lệ % khách hàng cũ tiếp tục ký hợp đồng với công ty. Tỷ lệ này mỗi

năm tăng, thể hiện được việc công ty đang thực hiện tốt việc giữ chân khách hàng.

100%

Các công thức được tính như sau:

Tỷ lệ % doanh thu từ khách hàng cũ Doanh thu năm nay của các khách hàng cũ Tổng doanh thu trong năm

100%

Số hợp đồng tái ký ă với khách hàng cũ

Tỷ lệ % khách hàng cũ tiếp tục ký hợp đồng Tổng số hợp đồng năm ũ công ty thực hiện

 Mục tiêu nâng cao sự hài lòng về chất lƣợng dịch vụ cung cấp:

 Số lượng công ty niêm yết gia tăng hằng năm. Thước đo này thể hiện uy

tín công ty ngày càng tăng, dẫn đến số lượng khách hàng là các doanh nghiệp niêm

yết ký kết với công ty ngày một nhiều.

 Điểm số hồ sơ kiểm toán hội nghề nghiệp VACPA chấm luôn ở top đầu

trong ngành. Điểm số hồ sơ kiểm toán là một trong những yếu tố đánh giá chất

lượng hoạt động kiểm toán. Nếu hồ sơ làm việc đầy đủ, nhóm kiểm toán thu thập

đầy đủ các bằng chứng để đưa ra ý kiến của mình, hồ sơ đó tốt, và ngược lại.

Công thức tính toán như sau:

Số lượng công ty niêm yết trong năm 100% Tổng số lượng khách hàng Tỷ lệ % số lượng khách hàng là các công ty niêm yết

 Mục tiêu nâng cao sự hài lòng về giá phí dịch vụ cung cấp: với mục tiêu

này, các thước đo được sự đồng ý từ các nhà quản trị là:

100%

 Tỷ lệ khách hàng không hài lòng về giá phí dịch vụ cung cấp.

Tỷ lệ % KH không hài lòng về giá phí dịch vụ Số lượng KH không hài lòng về giá phí DV thông qua khảo sát Tổng số KH thực hiện khảo sát

 Mục tiêu thu hút khách hàng mới: các thước đo có thể dùng để đánh giá

như:

 Tỷ lệ % khách hàng mới ký hợp đồng trong năm.

 Tỷ lệ % doanh thu tăng thêm từ khách hàng mới trong năm.

100%

Các công thức được tính như sau:

Tỷ lệ % khách hàng mới trong năm Số lượng khách hàng mới trong năm Tổng số khách hàng trong năm

- DT từ khách hàng mới trong năm nay 100% Tỷ lệ % DT tăng thêm từ khách hàng mới năm DT từ khách hàng mới năm ngoái DT từ khách hàng mới năm ngoái

Sau khi thực hiện khảo sát các nhà quản trị là Ban Tổng Giám đốc, các chỉ

tiêu đề ra cho năm 2016 được trình bày dưới đây.

Đối với thƣớc đo mức độ hài lòng của khách hàng thông qua khảo sát,

các nhà quản trị đồng ý rằng tất cả các mục trong bảng khảo sát đều được đánh giá

thang điểm từ 4 điểm trở lên. Khi đó thể hiện sự hài lòng của khách hàng đối với

dịch vụ mà công ty cung cấp. Hiện nay, trong một vài mục, nhiều khách hàng vẫn

chưa hài lòng đối với nhóm kiểm toán, công ty cần xem xét lại quy trình hoạt động

kiểm toán để cải thiện.

Đối với thƣớc đo tỷ lệ % doanh thu tăng lên từ khách hàng cũ, trong năm

2014, năm 2015 các tỷ lệ này lần lượt là 3% và 4%, các nhà quản trị thông qua chỉ

tiêu này trong năm 2016 là tăng thêm 5%.

Đối với thƣớc đo tỷ lệ % khách hàng cũ tiếp tục ký hợp đồng với công ty,

tỷ lệ này ở năm 2014 và 2015 ở công ty Kiểm toán AFC Việt Nam lần lượt là 85%

và 87%. Vì vậy, năm 2016, tác giả đề nghị chỉ tiêu kế hoạch đặt ra là 90%.

Đối với số lƣợng công ty niêm yết trên tổng số khách hàng, số lượng các

khách hàng có lợi ích công chúng thuộc lĩnh vực chứng khoán mà công ty đã kiểm

toán năm 2014 và 2015 lần lượt là 38 và 20. Tác giả đề ra chỉ tiêu kế hoạch của

công ty trong năm 2016 là 25 khách hàng.

Đối với tỷ lệ % khách hàng không hài lòng về giá phí dịch vụ trong Bảng

khảo sát hằng năm. Chỉ tiêu đặt ra cho năm 2016: 7% trong tổng số khách hàng

không hài lòng về giá phí dịch vụ kiểm toán. Trong đó kết quả 2015, có 10% khách

hàng không hài lòng về phí dịch vụ kiểm toán.

Đối với thƣớc đo tỷ lệ % khách hàng mới ký hợp đồng trong năm, tỷ lệ

này ở năm 2014 và 2015 lần lượt là 25% và 28%. Tác giả đề ra chỉ tiêu kế hoạch là

25% trong năm 2016.

Đối với thước đo tỷ lệ % doanh thu tăng thêm khách hàng mới trong

năm, tỷ lệ này ở năm 2014 và 2015 lần lượt là 5% và 7%, các nhà quản trị đã đồng

ý chỉ tiêu này năm 2016 là tăng thêm 10% so với năm 2015.

3.3.4.3. Các thước đo ở phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ

Đối với từng mục tiêu cụ thể, tác giả thiết lập từng thước đo như sau:

 Mục tiêu cải thiện thời gian, chi phí và chất lƣợng quy trình kiểm toán,

tác giả đề ra các thước đo như sau:

 Chi phí bình quân/ 1 hợp đồng kiểm toán. Để đạt được mục tiêu, thước đo

này phải giảm qua các năm.

 Tỷ lệ % số lượng Báo cáo phát hành không đúng hạn theo hợp đồng đã

ký kết với khách hàng. Để đạt được mục tiêu này và mục tiêu nâng cao sự hài lòng

của khách hàng, tỷ lệ % này phải giảm qua các năm.

 Thời gian bình quân thực hiện 1 hợp đồng kiểm toán. Là tổng thời gian

bao gồm: thời gian lập kế hoạch kiểm toán, thời gian thực hiện quy trình kiểm toán,

thời gian soát xét hồ sơ kiểm toán và thời gian phát hành báo cáo kiểm toán trên

một hợp đồng kiểm toán. Thước đo này sẽ được phân chia làm 3 nhóm dựa vào quy

mô công ty: nhóm 1 là các công ty lớn, nhóm 2 là các công ty trung bình, nhóm 3 là

các doanh nghiệp nhỏ..

 Số lượng khách hàng phàn nàn về chất lượng dịch vụ kiểm toán hay chất

lượng báo cáo kiểm toán. Muốn đạt được mục tiêu nâng cao sự hài lòng về chất

lượng dịch vụ thì thước đo này phải thấp nhất có thể, nếu là 0 thì càng tốt.

 Tỷ lệ % báo cáo phát hành có sai sót/ tổng báo cáo trong năm. Sai sót ở

đây được hiểu về số liệu trên BCTC, hay về nội dung trong BCTC hay Báo cáo

kiểm toán. Tỷ lệ % sai sót này càng thấp và phải giảm đi hằng năm.

 Số lượng hồ sơ không đạt theo tiêu chuẩn VACPA. Muốn nâng cao niềm

tin ở khách hàng, công ty luôn cố gắng giữ số lượng hồ sơ ở mức thấp nhất có thể

và chỉ được nằm ở các doanh nghiệp nhỏ, không ảnh hưởng đến lợi ích công chúng.

Các công thức được tính như sau:

Tổng chi phí ( gồm giá vốn và chi phí quản lý)

Chi phí bình quân trên một hợp đồng kiểm toán Tổng số hợp đồng kiểm toán trong năm

Tổng thời gian thực hiện kiểm toán

Thời gian bình quân thực hiện một HĐ kiểm toán Tổng số hợp đồng kiểm toán

Trong đó:

+ + + TG thực hiện thủ tục kit TG soát xét HS kit TG phát hành BCKiT TG lập kế hoạch kit Tổng thời gian thực hiện kiểm toán

 Mục tiêu cải thiện khả năng thu hút khách hàng mới, tác giả sử dụng các

thước đo dưới đây:

 Tỷ lệ % chi phí thu hút khách hàng mới/ 1 khách hàng mới giảm so với

năm trước

Công thức được tính như sau:

100% % chi phí trên 1 KH mới giảm so với năm trước Chi phí trên 1 KH mới Chi phí trên 1 KH mới - năm nay năm trước Chi phí trên 1 KH mới năm trước

 Mục tiêu cải thiện quy trình phân chia công việc. Trong công ty, các hợp

đồng kể mức quy mô khác nhau nên được chia đều cho các phòng. Tác giả đề ra các

thước đo sau:

 Chênh lệch số lƣợng hợp đồng mỗi phòng. Bởi vì nếu quy mô các hợp

đồng trong công ty được chia đều cho các phòng, thì số lượng hợp đồng mỗi phòng

sẽ không chênh lệch nhiều với nhau.

 Chênh lệch doanh thu thực hiện của mỗi phòng. Nếu quy trình khảo sát

của P.Kinh doanh thực hiện tốt, đưa ra giá phí kiểm toán phù hợp với quy mô khách

hàng. Để đảm bảo sự công bằng, Ban Tổng giám đốc cần phân chia hợp đồng sao

cho mức doanh thu thực hiện của mỗi phòng tương đương nhau.

 Mục tiêu phát triển quy trình cung cấp các dịch vụ ngoài kiểm toán, tác

giả đưa ra các thước đo như sau:

 Số lượng dịch vụ mới cung cấp

 Thời gian phát triển dịch vụ mới

Để đưa ra các mục tiêu và thước đo của phương diện quy trình kinh doanh

nội bộ dựa vào mục tiêu và thước đo của phương diện tài chính và phương diện

khách hàng. Các mục tiêu và thước đo này lại là cơ sở để đề ra mục tiêu và thước đo

của phương diện học hỏi và phát triển. Căn cứ vào tầm nhìn và chiến lược của công

ty, kế hoạch tài chính của Ban Tổng giám đốc, tình hình hoạt động trong những

năm vừa qua và năng lực hoạt động của công ty, sau khi khảo sát các nhà quản trị,

các chỉ tiêu kế hoạch cho những thước đo của phương diện quy trình hoạt động kinh

doanh nội bộ như sau:

 Thước đo chi phí bình quân/ 1 hợp đồng kiểm toán: chi phí này năm 2014

và 2015 lần lượt là 40 triệuVNĐ. Vì vậy, chỉ tiêu kế hoạch cho năm 2016 là 38 triệu

VNĐ/ 1 hợp đồng kiểm toán.

 Thước đo tỷ lệ % số lượng Báo cáo phát hành không đúng hạn theo hợp

đồng đã ký kết với khách hàng: tỷ lệ này ở năm 2014 và năm 2015 lần lượt là 5%

và 7%. Chỉ tiêu các nhà quản trị quyết tâm đạt được là giảm xuống còn 3%.

 Thước đo thời gian bình quân thực hiện 1 hợp đồng kiểm toán. Chỉ tiêu

này của năm 2014 và 2015 lần lượt là 4,2 ngày và 3,9 ngày. Năm 2016, các nhà

quản trị thông qua chỉ tiêu kế hoạch là 3,7 ngày nhưng phải đảm bảo chất lượng

hoạt động kiểm toán.

 Thước đo số lượng khách hàng phàn nàn về chất lượng dịch vụ kiểm

toán hay chất lượng báo cáo kiểm toán. Trong năm 2014 và 2015, không có khách

hàng nào phàn nàn về chất lượng dịch vụ kiểm toán, vì vậy, chỉ tiêu này ở năm

2016 là không có khách hàng nào phàn nàn về chất lượng kiểm toán của công ty.

 Thước đo tỷ lệ % báo cáo phát hành có sai sót/ tổng báo cáo trong năm.

Các nhà quản trị đặt ra chỉ tiêu kế hoạch không được có sai sót quá 1% báo cáo

trong năm.

 Số lượng hồ sơ không đạt yêu cầu của VACPA. Trong năm 2014 và 2015,

số lượng hồ sơ không đạt yêu cầu của VACPA do công ty tự kiểm tra và soát xét là

5 hồ sơ và 3 hồ sơ. Năm 2016, công ty đặt ra chỉ tiêu kế hoạch là 0 hồ sơ.

 Tỷ lệ % chi phí thu hút khách hàng mới/ 1 khách hàng mới giảm so với

năm trước. Tỷ lệ % chi phí thu hút khách hàng mới/ 1 khách hàng năm 2015 đã

giảm 2% so với năm 2014, tuy nhiên số lượng khách hàng thu hút không nhiều. Tỷ

lệ % giảm của năm 2016 so với năm 2015 là 2%.

 Về thước đo sự chênh lệch số lượng hợp đồng mỗi phòng. Năm 2015, số

lượng hợp đồng giữa các phòng chênh lệch cao nhất là 7 hợp đồng. Tuy nhiên,

doanh thu chênh lệch giữa các phòng không lớn khoảng dưới 100 triệu VNĐ.

Năm 2016, chỉ tiêu kế hoạch đặt ra là số lượng hợp đồng chênh lệch <5 hợp đồng,

và doanh thu chênh lệch <70 triệu VNĐ.

 Số lượng dịch vụ mới cung cấp và thời gian phát triển dịch vụ mới. Chỉ

tiêu năm 2016 là công ty cung cấp thêm 2 dịch vụ mới đó là: thiết kế hệ thống kế

toán chi phí và hệ thống kiểm soát nội bộ cho khách hàng. Ban Tổng giám đốc đặt

ra chỉ tiêu để nghiên cứu và đào tạo cho nhân viên trong vòng 3 tuần để cung cấp

dịch vụ cho khách hàng.

3.3.4.4. Các thước đo ở phương diện học hỏi và phát triển

Đối với từng mục tiêu cụ thể, các nhà quản trị đã thông qua các thước đo như

 Mục tiêu thỏa mãn nhân viên, chúng ta có thể sử dụng bảng khảo sát để

thăm dò ý kiến nhân viên. Bảng khảo sát bao gồm các yếu tố: cơ hội thăng tiến

trong công việc, lương và phụ cấp, cơ hội phát triển sự nghiệp, môi trường làm việc,

các chính sách khác, sự phù hợp việc sắp xếp công việc của cấp trên (phụ lục 08).

Bảng khảo sát sẽ có 5 thang đo cụ thể: (1) Rất không hài lòng; (2) Không hài lòng;

(3) Không có ý kiến; (4) Hài lòng; (5) Rất hài lòng. Dựa vào điểm của Bảng khảo

sát và ý kiến của nhân viên, Ban Tổng giám đốc đề ra các sự thay đổi trong chính

sách công ty. Tham khảo phụ lục 08.

 Mục tiêu nâng cao chất lƣợng đội ngũ nhân viên, các thước đo đó là:

 Số lượng nhân viên có chứng chỉ CPA Việt Nam, tên tuổi của một công ty

kiểm toán một phần dựa trên đội ngũ nhân viên của họ, vì vậy số lượng nhân viên

đạt chứng chỉ CPA Việt Nam là một trong những tiêu chí để đánh giá chất lượng

đội ngũ nhân viên ở công ty đó.

 Số giờ đào tạo nhân viên về kiến thức và kỹ năng trong năm. Số giờ đào

tạo về kiến thức và kỹ năng của nhân viên là tiêu chí quan trọng để đánh giá mức độ

am hiểu công việc của nhân viên.

 Tỷ lệ % nhân viên đạt điểm trên trung bình của bài kiểm tra về kiến thức

và kỹ năng hằng năm. Sau mỗi đợt đào tạo về kiến thức và kỹ năng làm việc, các

nhân viên phải làm một làm kiểm tra về trình độ chuyên môn. Nếu trong năm, nhân

viên được trưởng nhóm đánh giá tốt và bài kiểm tra trên điểm trung bình, nhân viên

đó sẽ được lên cấp. Các cấp độ sẽ thể hiện một kiến thức và kỹ năng ở mức khác

nhau.

 Tỷ lệ % khách hàng phàn nàn về kiến thức và kỹ năng của nhân viên

trong bảng khảo sát. Dựa vào bảng khảo sát của khách hàng, tính ra được tỷ lệ

khách hàng phàn nàn về kiến thức và kỹ năng của nhân viên.

 Số giờ đào tạo về đạo đức nghề nghiệp trong năm. Với ngành nghề kiểm

toán, đạo đức nghề nghiệp là yêu cầu cơ bản, bắt buộc mọi nhân viên đến các cấp

lãnh đạo đều phải cam kết thực hiện. Nếu có bất cứ sự việc gì xảy ra do không thực

hiện đúng đạo đức nghề nghiệp, cá nhân kiểm toán viên, nhóm kiểm toán, toàn công

ty nếu rộng hơn có thể ảnh hưởng đến ngành kiểm toán nói chung về hình ảnh và

niềm tin của công chúng.

 Tỷ lệ % nhân viên đạt đáp ứng đủ yêu cầu về đạo đức nghề nghiệp hằng

năm. Sau buổi giảng dạy về đạo đức nghề nghiệp, nhân viên được làm một bài kiểm

tra về đạo đức nghề nghiệp.

 Mục tiêu đảm bảo tính độc lập của nhân viên. Mỗi năm, công ty đều thực

hiện bảng cam kết về tính độc lập của mỗi nhân viên. Các nhân viên phải cam kết

về tính độc lập của mình đối với các khách hàng sẽ thực hiện kiểm toán trong năm.

Tính độc lập được cam kết bao gồm: độc lập về hình thức và độc lập về nội dung.

Độc lập về hình thức chính là: kiểm toán viên, thành viên nhóm kiểm toán không có

bất kỳ quan hệ thân thích nào với khách hàng; kiểm toán viên chịu trách nhiệm

kiểm toán không quá ba năm cho một khách hàng. Độc lập về nội dung: kiểm toán

viên và nhóm kiểm toán không có bất kỳ áp lực nào để thay đổi ý kiến về báo cáo

tài chính của khách hàng. Bảng cam kết này thể hiện giá trị pháp lý và trách nhiệm

của mỗi nhân viên đối với cuộc kiểm toán của mình.

 Mục tiêu thu hút và giữ chân nhân viên, có thước đo tác giả đề xuất như

 Số vòng quay nhân viên. Công thức được tính là (tổng số nhân viên đã

tuyển trên tổng số nhân viên theo kế hoạch). Tỷ lệ càng cao chứng tỏ số vòng quay

nhân viên càng nhanh, hay nói cách khác vòng đời nhân viên trong công ty càng

thấp. Điều này ảnh hưởng đến tiến độ làm việc, ảnh hưởng đến chất lượng nguồn

nhân lực và lãng phí chi phí tuyển dụng.

 Thời gian làm việc trung bình của một nhân viên. Tương tự, thời gian làm

việc trung bình của một nhân viên càng cao thì số vòng quay càng thấp. Muốn đạt

được mục tiêu giữ chân nhân viên, thời gian làm việc trung bình của một nhân viên

càng tăng sau các năm.

 Thu nhập bình quân của toàn nhân viên trong công ty. Mức thu nhập này

nên được tăng dần theo mức cạnh tranh của các công ty cùng ngành. Một khi công

ty đạt được chất lượng dịch vụ cao, thì mức lương công ty trả cho các nhân viên

phải cạnh tranh.

 Thu nhập bình quân các nhân viên chủ chốt. Đây là những nhân sự chủ

chốt, nếu mất đi, công ty sẽ mất đi rất nhiều khách hàng đã làm việc cùng với nhân

viên này, mất đi một người hướng dẫn tốt cho những nhân viên mới, sẽ bị lộ những

chiến lược kinh doanh của mình. Vì vậy, thu nhập các nhân viên chủ chốt phải đủ

sức giữ chân họ lại với công ty.

Các công thức tính như sau:

Tổng số nhân viên đã tuyển Tỷ lệ vòng quay nhân viên Tổng số nhân viên theo kế hoạch

 Mục tiêu phát triển hệ thống thông tin, một số các thước đo sau:

 Tỷ lệ % chi phí duy trì và phát triển hệ thống. Là tỷ lệ chi phí duy trì trên

tổng chi phí quản lý của công ty.

Khi tiến hành thiết lập mục tiêu, thước đo phương diện học hỏi và phát triển,

công ty thiết lập các chỉ tiêu kế hoạch. Sau đó, công ty so sánh giữa thực tế đạt được

và kế hoạch để xem xét điều chỉnh các mục tiêu và thước đo nhằm đạt chiến lược

hoạt động của công ty. Căn cứ vào tầm nhìn và chiến lược của công ty, vào kế

hoạch tài chính của Ban Tổng giám đốc, tình hình hoạt động của công ty trong các

năm vừa qua và năng lực hoạt động của công ty Kiểm toán AFC Việt Nam, các nhà

quản trị đã thông qua các chỉ tiêu kế hoạch cụ thể như sau:

 Với mức độ thỏa mãn của nhân viên dựa trên bảng khảo sát, chỉ tiêu mà

Ban Tổng giám đốc đưa ra là tất cả các yếu tố đều được đánh giá từ 3 điểm trở lên.

Nếu có nhân viên nào không hài lòng, Ban Tổng giám đốc sẽ trao đổi riêng và đưa

ra các biện pháp khắc phục tình hình để cả hai bên có lợi.

 Thước đo số lượng nhân viên có chứng chỉ CPA Việt Nam. Số lượng KTV

có chứng chỉ CPA Việt Nam năm 2014 và 2015 lần lượt là 27 và 20 nhân viên. Chỉ

tiêu kế hoạch đặt ra, năm 2016, công ty có 23 KTV có chứng chỉ CPA Việt Nam.

 Thước đo số giờ đào tạo nhân viên về kiến thức và kỹ năng trong năm. Số

giờ đào tạo về kiến thức và kỹ năng cho nhân viên trong năm 2014 và 2015 lần lượt

là 30 giờ và 34 giờ. Chỉ tiêu kế hoạch năm 2016, công ty thực hiện đào tạo về kiến

thức và kỹ năng 40 giờ.

 Tỷ lệ % nhân viên đạt điểm trên trung bình của bài kiểm tra kiến thức và

kỹ năng hằng năm. Tỷ lệ này ở năm 2014 và 2015 lần lượt là 90% và 92%, chỉ tiêu

kế hoạch năm nay, Ban Tổng giám đốc đề ra là 95%.

 Thước đo tỷ lệ % khách hàng phàn nàn về kiến thức và kỹ năng của nhân

viên. Về kiến thức năm 2014 và 2015 lần lượt là 6,4% và 5,5%, về kỹ năng năm

2014 và 2015 lần lượt là 6,5% và 6%. Tỷ lệ % mà Ban Tổng giám đốc đề ra đó là

đối với kiến thức giảm tỷ lệ phàn nàn xuống còn 4% và kỹ năng là 5%.

 Thước đo số giờ đào tạo về đạo đức nghề nghiệp trong năm. Năm 2014 và

2015, số giờ đào tạo về đạo đức nghề nghiệp là 6 giờ. Kế hoạch đề ra cho năm 2016

là 8 giờ/ 1 năm.

 Thước đo tỷ lệ % nhân viên đáp ứng đủ yêu cầu về đạo đức nghề nghiệp

sau bài kiểm tra. Tỷ lệ này của năm 2014 và 2015 đều là 100%, kế hoạch cho năm

2016 giữ mức 100%.

 Bảng cam kết về tính độc lập của nhân viên. 100% các nhân viên đều phải

đọc và ký tên cam kết về tính độc lập của mình về việc thực hiện các hợp đồng

kiểm toán trong năm.

 Tỷ lệ số vòng quay nhân viên. Ban Tổng giám đốc đặt ra chỉ tiêu kế hoạch

tỷ lệ số vòng quay nhân viên trong năm 2016 nhỏ hơn 1.

 Thước đo thời gian làm việc trung bình của một nhân viên. Chỉ tiêu kế

hoạch năm 2016 là 3 đến 4 năm.

 Thước đo tỷ lệ % chi phí duy trì và phát triển hệ thống. Ban Tổng giám đốc

đưa ra chỉ tiêu kế hoạch là 10% chi phí quản lý doanh nghiệp.

Sau khi đưa ra các thước đo, thông qua khảo sát với Ban Tổng Giám đốc để

tìm ra mối quan hệ nhân – quả giữa các thước đo. Tác giả trình bày mối quan hệ

nhân quả giữa các thước đo ở Phụ lục 06.

3.4. Các vấn đề liên quan đến việc triển khai thực hiện BSC thành công tại

công ty Kiểm toán AFC Việt Nam

BSC là hệ thống đo lường thành quả hoạt động của công ty, được xây dựng

dựa trên tầm nhìn và chiến lược hoạt động của công ty. Để triển khai BSC cần nhiều

thời gian và nguồn lực. Việc này cần trải qua một quy trình triển khai gồm nhiều

bước thực hiện với trình tự nhất định. Trong quá trình triển khai, dựa vào tình hình

hoạt động thực tế của công ty, nhà quản trị thay đổi cho phù hợp.

3.4.1. Xác định sự mong muốn và quyết tâm của các nhà quản trị đối với việc

triển khai BSC để đo lường thành quả hoạt động của công ty

Đây là một trong những yếu tố quan trọng, là động lực lớn nhất để công ty

thực hiện áp dụng một hệ thống mới. Để có được điều này, Tổng giám đốc hoặc

một thành viên Ban Tổng giám đốc đề xuất ý kiến và đề nghị một cuộc họp nhằm

thảo luận và đưa ra ý kiến thống nhất trong Ban Tổng giám đốc.

3.4.2. Hướng dẫn thực hiện

Ban đầu, cần chọn ra nhóm thực hiện sự thay đổi, có thể gọi là “nhóm BSC”.

Các thành viên Ban Tổng giám đốc, có thể một hoặc nhiều người, Kế toán trưởng

và các nhân viên ưu tú, nhạy với các vấn đề mới, ham học hỏi, với sự tham gia của

các chuyên gia về BSC.

3.4.3. Chuẩn bị cho sự thay đổi

Để chuẩn bị cho sự thay đổi, nhóm BSC cần xác định rõ ràng về tầm nhìn và

chiến lược của công ty. Vì đây chính là “kim chỉ nam” để phát triển BSC sau này.

Nhóm BSC cần họp với Ban Tổng giám đốc để xem xét rõ tình hình kinh doanh của

công ty hiện tại, kế hoạch kinh doanh tương lai và môi trường kinh doanh hiện nay.

Nhóm BSC cần xem xét thực trạng hoạt động hiện nay của công ty và các thước đo

công ty đang sử dụng để đánh giá thành quả hoạt động.

3.4.4. Cụ thể hóa chiến lược thành các mục tiêu và thước đo trên bốn phương

diện tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ và học hỏi phát

triển

Đầu tiên, nhóm BSC thảo luận và đề ra các mục tiêu và thước đo dự kiến sao

cho các mục tiêu của từng phương diện được lập ra dựa trên chiến lược kinh doanh

của công ty. Các mục tiêu và thước đo dự kiến của từng phương diện phải có mối

quan hệ nhân – quả với nhau . Để xác định các mục tiêu và thước đo cuối cùng của

từng phương diện, nhóm BSC cần thực hiện khảo sát với các thành viên Ban Tổng

giám đốc, xem xét mức độ đồng ý của họ với các mục tiêu và thước đo dự kiến

được đề ra. Khi tất cả thành viên Ban Tổng giám đốc đồng ý với các mục tiêu và

thước đo, nhóm BSC thiết lập Bản đồ chiến lược. Và đề ra các chỉ tiêu kế hoạch cho

các thước đo đã đề ra cho năm thực hiện.

3.4.5. Đảm bảo các mục tiêu và thước đo được truyền đến tất cả các nhân viên

của công ty

Sau khi thiết lập được bản đồ chiến lược, nhóm BSC thực hiện truyền đạt

đến tất cả các nhân viên trong công ty. Nhóm BSC sẽ chọn một buổi để gặp gỡ nhân

viên toàn công ty để trao đổi và thảo luận với họ về Bản đồ chiến lược, chiến lược

của công ty và công việc mỗi người thực hiện để đạt được mục tiêu công ty đề ra.

3.4.6. Vạch ra hành động thực hiện

Từng phòng ban cụ thể phải xác định được công việc mình cần làm theo hệ

thống BSC, thu thập các dữ liệu, tính toán các thước đo để đánh giá công việc hiện

tại có đi đúng hướng hay không. Nếu đi lệch hướng, các phòng ban tự điều chỉnh để

đạt được mục tiêu của công ty.

3.4.7. Theo dõi và đánh giá

Ban Tổng giám đốc sẽ theo dõi việc áp dụng BSC của các cấp dưới. Nếu có

bất kỳ sai sót nào, Ban Tổng giám đốc có trách nhiệm nhắc nhở, đôn đốc, hướng

dẫn điều chỉnh để BSC đi đúng hướng.

Việc đánh giá BSC phải được thực hiện công khai, minh bạch, khách quan

và chính xác. Cuối mỗi tháng hoặc quý, tình hình thực hiện các mục tiêu và thước

đo của BSC sẽ được báo cáo lên Ban Tổng Giám đốc để xem xét. Cuối mỗi năm,

Ban giám đốc đánh giá tổng kết tình hình triển khai thực hiện chiến lược và BSC

đến toàn bộ nhân viên của công ty, nêu lên những phòng ban đạt được mục tiêu và

những phòng ban chưa đạt mục tiêu, cùng nhau thảo luận để tìm ra cách để cải thiện

kết quả. Đồng thời, buổi họp mặt, Ban Tổng giám đốc cũng nên tuyên dương những

các nhân, phòng ban đạt được mục tiêu.

Để đánh giá thành quả thực hiện theo BSC, đòi hỏi hệ thống thông tin cần

đáp ứng đủ điều kiện Hệ thống thông tin công ty đang sử dụng tại công ty Kiểm

toán AFC là phần mềm kế toán Fast và excel để trình bày và đánh giá thành quả

hoạt động, ngoài ra công ty chưa sử dụng phần mềm quản lý nào khác. Vì vậy, đến

giữa năm 2016, công ty đang thực hiện trao đổi với bên nhà cung cấp để mua phần

mềm quản lý hệ thống nhằm tiện dụng cho việc đo lường thành quả hoạt động chính

xác và kịp thời.

3.5. Triển khai áp dụng Bảng điểm cân bằng tại Công ty kiểm toán AFC Việt

Nam

3.5.1. Quy trình thực hiện

Bằng những quy trình hướng dẫn cụ thể kỹ thuật xử lý trên Excel thì việc áp

dụng BSC sẽ dễ dàng hơn. Dưới đây, tác giả sẽ trình bày những mô tả cụ thể quy

trình hướng dẫn trên excel. Đối với mỗi môi trường khác nhau sẽ có những điều

chỉnh thích hợp.

Bước 1: Tập hợp nguồn dữ liệu trên các sheet (bảng tính)

Bảng tính bao gồm các dữ liệu về phân bổ tỷ lệ phương diện, tỷ lệ các thước

đo. Đồng thời, trong sheet dữ liệu này có các công thức về cách tính điểm, xếp loại

được thực hiện trên BSC.

- Để trình bày bảng tính trên excel rõ ràng, dễ hiểu, tác giả mã hóa các mục tiêu

và thước đo bằng các ký hiệu. Các phương diện được ký hiệu như sau: F (Tài

chính), C (Khách hàng), I (Quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ), L (Học hỏi và

phát triển). Sau đó là các ký hiệu cho mục tiêu và thước đo. Các mục tiêu được ký

hiệu như sau: F01: là mục tiêu cắt giảm chi phí ở phương diện tài chính, F02: là

mục tiêu tăng hiệu quả sử dụng nguồn lực ở phương diện tài chính… Các thước đo

được ký hiệu như sau: F01K01: tỷ lệ % chi phí hoạt động trên một hợp đồng kiểm

toán,…

- Các sheet còn lại trình bày BSC cho Ban Tổng giám đốc và các phòng ban.

Trong luận văn, để đảm bảo việc trình bày, tác giả đã bỏ một số cột không thực sự

quan trọng.

Bước 2: Phân bổ tỷ trọng các phương diện và thước đo

- Phân bổ tỷ trọng các phương diện: đối với các doanh nghiệp, theo đề xuất

của Norton thì tỷ trọng như sau: Tài chính (22%), Khách hàng (22%), Quy trình

hoạt động kinh doanh nội bộ (34%), Học hỏi và phát triển (22%).

Tỷ trọng ở từng phương diện được xác định tùy vào giai đoạn, thời kỳ hoạt

động khác nhau của công ty.

- Phân bổ tỷ lệ và tính tỷ trọng cho từng thước đo: cách tính đã được tác giả

trình bày trong mục 3.3.4. các thước đo ở từng phương diện. Ở đây vì thời gian thực

hiện, tác giả chưa đi sâu vào tỷ lệ và tỷ trọng cho từng thước đo ở từng phòng ban.

Tỷ lệ từng thước đo được thực hiện theo phương pháp tham khảo ý kiến chuyên gia

là Ban Tổng giám đốc.

Việc lựa chọn các mục tiêu và phân bổ tỷ trọng rất cần thiết và quan trọng vì

sẽ ảnh hưởng đến sự thành công của chiến lược đề ra. Các mục tiêu và tỷ trọng sẽ

được thay đổi theo thời gian để phù hợp với chiến lược trong từng giai đoạn của

công ty. Mỗi năm, BSC sẽ được xem xét và điều chỉnh.

Bởi vì thời gian thực hiện không đủ, tác giả chỉ trình bày BSC ở mức độ tổng

thể toàn công ty, chưa phân tầng xuống các phòng ban và từng cá nhân.

3.5.2. Xây dựng Bảng điểm cân bằng cho Công ty Kiểm toán AFC Việt Nam

Việc xây dựng Bảng điểm cân bằng cấp toàn Công ty dựa vào những tỷ

trọng, mục tiêu, thước đo để thực hiện. Trên bảng excel để dễ dàng trình bày, các

cột không cần thiết đã ẩn đi. Bảng điểm cân bằng trên Excel được trình bày ở phụ

lục 09.

3.5.3. Phương thức tính điểm và xếp loại

Phương thức tính điểm:

Muốn đánh giá thành quả hoạt động thì việc đầu tiên phải chọn ra phương

thức tính điểm nhằm phục vụ cho quá trình đánh giá và tính điểm. Có 2 cách tính

điểm:

- Thang điểm tăng: là thang điểm đánh giá thành tích càng tốt điểm số càng

tăng. Trong quá trình đánh giá thành quả hoạt động thang điểm tính là 5.

Bảng 3.1 dưới đây cho thấy cách đánh giá thành tích dựa vào thang điểm tăng.

Bảng113.1. Bảng đánh giá thành tích theo thang điểm tăng

Tỷ lệ hoàn thành Thang điểm tăng Diễn giải

Không đạt 1 x 80%

Đạt một phần 2 80% < x < 100%

Đạt 3 x = 100%

Vượt 4 100% < x 120%

Vượt ngoài mong đợi 5 x > 120%

- Thang điểm giảm: đối với thang điểm này thì điểm tối đa cũng là 5 nhưng

điểm càng cao thì vi phạm càng nhiều.

Bảng123.2. Bảng đánh giá thành quả theo thang điểm giảm

Tỷ lệ hoàn thành Thang điểm tăng Diễn giải

Vượt ngoài mong đợi 5 x 80%

Vượt 4 80% < x < 100%

Đạt 3 x = 100%

Đạt một phần 2 100% < x 120%

Không đạt 1 x > 120%

Thang điểm này thường dùng để đo lường các thước đo về lỗi vi phạm hoặc

các thước đo về khiếu nại, tố cáo.

Phương thức xếp loại:

Khi đã hoàn thành việc tính điểm cho từng đối tượng thì quy đổi điểm thành

các mức độ hoàn thành tương đương. Phương thức xếp loại sẽ được dựa trên hệ

thống tự chấm, cấp trên chấm điểm.

Bảng133.3. Phƣơng thức xếp loại

Đánh giá xếp loại Điểm

x < 1.5 Kém

Yếu 1.5 x < 2.5

Khá 2.5 x < 3.5

Giỏi 3.5 x < 4.5

Xuất sắc x 4.5

3.5.4. Vận dụng Bảng điểm cân bằng trên bảng tính Excel để đo lường thành

quả hoạt động

Xây dựng Bảng điểm cân bằng ở cấp độ toàn công ty.

Bảng điểm cân bằng được thiết kế trên bảng tính excel thực hiện các công

thức sẵn có để thuận tiện cho việc tính toán, đánh giá kết quả.

- Tỷ trọng KPI sẽ được tính dựa vào tỷ trọng của phương diện nhân với % KPI.

Nguyên tắc chung thì tổng tỷ trọng các KPI trong 4 phương diện là 100%.

- Các chỉ tiêu được Ban Tổng giám đốc thông qua và thể hiện bằng con số rõ

ràng.

- Thời gian thực hiện thể hiện trên các cột là tháng hay quý.

Trong thời gian đánh giá, những cá nhân có trách nhiệm sẽ nhập kết quả vào

bảng tính. Dựa vào công thức sẵn có, kết quả hoàn thành sẽ được thể hiện. Từ đó sẽ

xếp loại từng chỉ tiêu và đưa ra các hành động cụ thể để cải thiện tình hình kinh

doanh kịp thời.

Hệ thống đánh giá các chỉ tiêu của toàn công ty, từ đó đánh giá từng mục tiêu

và phương diện. Nhờ đó Ban Tổng giám đốc sẽ điều chỉnh các hoạt động nhằm cải

thiện tình hình của công ty.

Phần mềm Excel hỗ trợ rất tốt, chỉ cần những người có trách nhiệm nhập liệu

kết quả, phần mềm sẽ tự động tính toán và đánh giá kết quả.

KẾT LUẬN CHƢƠNG 3

Chiến lược đề ra “Cung cấp cho khách hàng dịch vụ kiểm toán đảm bảo chất

lượng với giá phí hợp lý”, công ty cần sử dụng BSC để đo lường thành quả hoạt

động của mình và định hướng cho sự phát triển lâu dài. Xuất phát từ tầm nhìn và

chiến lược đã đề ra, tác giả đã đề xuất các mục tiêu và thước đo của bốn phương

diện: phương diện tài chính, phương diện khách hàng, phương diện quy trình hoạt

động kinh doanh nội bộ, quy trình học hỏi và phát triển. Các mục tiêu và thước đo

của các phương diện gắn chặt với chiến lược kinh doanh của công ty và có mối

quan hệ nhân – quả với nhau. Sau khi đề xuất, tác giả phỏng vấn ý kiến chuyên gia

về các mục tiêu, thước đo, mối quan hệ nhân – quả giữa các mục tiêu và thước đo,

chỉ tiêu kế hoạch 2016 cho Công ty Kiểm toán AFC Việt Nam. Khi đã thông qua ý

kiến chuyên gia, tác giả thực hiện khảo sát qua Ban Tổng giám đốc nhằm đưa ra mô

hình BSC được áp dụng cho Công ty kiểm toán AFC Việt Nam. Những mục tiêu và

thước đo của công ty có thể thay đổi dựa vào tình hình hoạt động của công ty, môi

trường kinh doanh và chiến lược kinh doanh mới.

Do thời gian nghiên cứu có hạn và dung lượng đề tài không cho phép, nên

trong chương 3, tác giả chỉ mới xây dựng BSC để đo lường thành quả hoạt động tại

cấp độ toàn công ty, chưa xây dựng được cho cấp độ các phòng ban. Mong đây sẽ là

công cụ hữu ích để công ty Kiểm toán AFC áp dụng nhằm nâng cao chất lượng hoạt

động kiểm toán và có hệ thống đánh giá thành quả kinh doanh hoàn thiện.

KẾT LUẬN

BSC là một trong những nghiên cứu tiêu biểu của thế kỷ XX, được nghiên cứu

bởi Robert S.Kaplan và David P.Norton. BSC chuyển hóa tầm nhìn, chiến lược của

công ty thành tập hợp các mục tiêu và thước đo cụ thể trên bốn phương diện: tài

chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, quy trình học hỏi và phát

triển. BSC cải thiện được những điểm yếu của các thước đo tài chính truyền thống

và định hướng hoạt động cho tương lai của doanh nghiệp. BSC là một hệ thống

đánh giá hiệu quả hoạt động toàn diện, giúp các nhà quản trị xem xét việc thực thi

chiến lược của tổ chức diễn ra như thế nào.

Hiện nay, BSC được sử dụng rộng rãi, có hàng ngàn doanh nghiệp, các cơ

quan chính phủ, các tổ chức phi lợi nhuận khắp nơi trên thế giới trong đó có Việt

Nam. Trong kết quả khảo sát toàn cầu về các công cụ quản lý năm 2011 do hãng tư

vấn Bain công bố, BSC là một trong số 10 công cụ quản lý được sử dụng rộng rãi

nhất thế giới. Tuy nhiên, các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay vẫn chưa sử dụng

nhiều, đặc biệt là các doanh nghiệp lĩnh vực dịch vụ, cụ thể như sau: “Trong 500

doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam, có 7% doanh nghiệp đang áp dụng BSC, 36%

doanh nghiệp đang có kế hoạch áp dụng và số còn lại vẫn còn mơ hồ về khái niệm

BSC”.

Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, với chiến lược là một trong những

công ty kiểm toán cung cấp dịch vụ kiểm toán chất lượng hàng đầu với chi phí hợp

lý, nếu vẫn tiếp tục sử dụng các thước đo tài chính như cũ, e rằng chiến lược này

khó thành công. BSC với mục tiêu và thước đo cụ thể gắn liền với chiến lược của

công ty, công ty dễ dàng đo lường thành quả hoạt động và định hướng phát triển lâu

dài. Dựa trên nguồn lực sẵn có, ý chí quyết tâm của Ban Tổng giám đốc, tác giả tin

rằng, việc nghiên cứu và áp dụng BSC là hoàn toàn khả thi.

Tác giả tin rằng, việc áp dụng Bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt

động giúp công ty Kiểm toán AFC Việt Nam cải thiện việc đo lường hiện tại và gặt

hái được nhiều thành công hơn. Đồng thời đề tài cũng gợi mở cho Công ty nghiên

cứu thêm về việc ứng dụng nhiều hơn nữa Bảng điểm cân bằng trong công tác quản

trị. Bởi vì, bảng điểm cân bằng không chỉ đo lường thành quả hoạt động mà còn

dùng để quản trị chiến lược hữu hiệu và truyền đạt thông tin của nhà quản lý về

định hướng hoạt động của công ty, giúp công ty thực hiện chiến lược của mình.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Danh mục tài liệu tiếng Việt

1. Báo cáo minh bạch hằng năm của công ty kiểm toán AFC Việt Nam , 2014 –

2015.

< http://pkf.afcvietnam.vn/bao-cao-minh-bach-nam-2014/>

< http://pkf.afcvietnam.vn/bao-cao-minh-bach-2015/>

2. Chuẩn mực kiểm toán số 220. Kiểm soát chất lượng hoạt động kiểm toán. Ban

hành theo Quyết định số 28/2003/QĐ-BTC ngày 14/3/2003 của Bộ trưởng Bộ Tài

chính.

3. Đặng Thị Hương , 2010. Áp dụng Bảng điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch

vụ Việt Nam. Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh , số 26, trang

94-104.

4. Đinh Thanh Mai, 2014. Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng hoạt động kiểm

toán độc lập tại Việt Nam – Khảo sát trên địa bàn TP.HCM. Luận văn Thạc sĩ. Đại

học Kinh tế Tp.Hồ Chí Minh.

5. Hồ Thị Phương , 2014. Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu

suất (KPI) để thực hiện chế độ khuyến khích tài chính đối với người lao động tại

Công ty CP Xi Măng Hà Tiên 1. Luận văn Thạc sĩ. Trường Đại học Kinh tế Thành

phố Hồ Chí Minh.

6. Lê Phạm Minh Phúc , 2013. Vận dụng phương pháp Bảng điểm cân bằng tại

công ty TNHH Kiểm toán và Tư vấn NEXIA ACPA . Luận văn Thạc sĩ. Trường Đại

học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

7. Lê Trần Hạnh Phương, 2013. Vận dụng Bảng điểm cân bằng (Balanced

Scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động tại Viện Sốt rét – Kí sinh trùng, côn

trùng Quy Nhơn. Luận văn Thạc sĩ. Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí

Minh

8. Ngô Bá Phong , 2013. Ứng dụng Bảng điểm cân bằng để đánh giá thành quả

hoạt động tại công ty TNHH Kiểm toán AS. Luận văn Thạc sĩ. Trường Đại học Kinh

tế Thành phố Hồ Chí Minh.

9. Nguyễn Quỳnh Giang, 2013. Vận dụng Bảng điểm cân bằng (Balanced

Scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động tại Học viện Ngân hàng – Phân

viện Phú Yên. Luận văn Thạc sĩ. Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

10. Nguyễn Thị Phương Hà, 2014. Hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc

của nhân viên theo mô hình Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng TMCP Á Châu .

Luận văn Thạc sĩ. Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

11. Niven,P.R., 2006. Thẻ điểm cân bằng. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch: Dương

Thị Thu Hiền, 2009. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Tổng hợp TP.Hồ Chí Minh.

12. Trần Thị Giang Tân, 2011. Cơ sở lý luận và thực tiễn của kiểm soát chất lượng

hoạt động KTĐL ở Việt Nam, đề tài nghiên cứu cấp bộ, Trường Đại học Kinh tế

Tp.Hồ Chí Minh

13. Trần Thị Phương Chi, 2014. Vận dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced scorecard

– BSC) để nâng cao năng lực cạnh tranh tại CTCP Pymepharco – chi nhánh miền

Nam. Luận văn Thạc sĩ. Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

14. Trần Thị Thanh Liêm, 2013. Vận dụng Bảng điểm cân bằng (Balanced

Scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động tại công ty cổ phần giáo dục Anh

văn Hội Việt Mỹ. Luận văn Thạc sĩ. Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí

Minh.

15. Tường Tuấn Linh, 2013. Xây dựng hệ thống Thẻ điểm cân bằng tại công ty cho

thuê tài chính quốc tế Chailease. Luận văn Thạc sĩ. Trường Đại học Kinh tế Thành

phố Hồ Chí Minh.

Danh mục tài liệu tiếng Anh

16. Holm and Zaman, 2012. Regulating audit quality: restoring trust and

legitimacy. Forthcoming, Accounting Forum , Vol 36(1): 51-61.

17. IAASB, 2014. A framework Audit Quality: Key elements that create an

environment for Audit Quality.

18. Kaplan, R.S. et al, 2012. Management Accounting : Information for Decision –

Making And Strategy Execution. 6th ed. Hoboken, NJ: Jonh Wiley & Sons.

19. Mousumi Modaka, Khanindra Pathakb, Kunal Kanti Ghosha, 2017.

Performance evaluation of outsourcing decision using a BSC and Fuzzy AHP

approach: A case of the Indian coal mining organization. Vol 52: 181-191.

20. Nikzad Manteghi, Abazar Zohrabi, 2011. A proposed comprehensive

framework for formulating strategy: a Hybrid of balanced scorecard, SWOT

analysis, porter‘s generic strategies and Fuzzy quality function deployment. Vol 15:

2068-2073.

19. Paul R.Niven, 2006. Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing

Performance and Maintaining Results.

20. PCAOB, 2013. Standing advisory group meeting, discussion – audit quality

indicators, May 15-16, 2013, page 3.

21. Robert S.Kaplan and David P.Norton ,1992. The Balanced Scorecard –

Measures that drive performance. Harvard Business Review: 75-85.

22. Robert S.Kaplan and David P.Norton, 1996. The Balanced Scorecard:

Translating Strategy Into Action.

23. Robert S. Kaplan., 1998. Advanced Management Accounting. Third Edition.

New Jersey: Prentice Hall.

24. Robert S.Kaplan and David P.Norton, 2000. Having Trouble With Your

Stategy? Then Map It.

25. Robert S. Kaplan, 2013. Linking Strategy Initiatives to Strategy Execution.

Havard Business School, page 6.

Phụ lục 1: Danh sách nhân viên của công ty Kiểm toán AFC Việt Nam

Phòng ban

Tên Phạm Thị Thu Thanh Kế toán Chức vụ Kế toán trưởng

Kế toán Nhân viên

Trưởng phòng Nhân viên

Trần Hoàng Long Trương Lê Đình Kinh doanh Tuấn Nguyễn Văn Thành Kinh doanh Võ Thanh Phương Kinh doanh Nhân viên

Hồ Vũ Trang Kinh doanh Nhân viên

Trần Tử Anh Trưởng phòng

Nhân sự Nhân sự Trần Đình Thiện Nhân viên

Nhân sự Trương Văn Minh Nhân viên

Mạc Như Quyền Kiểm toán 1 Trưởng phòng

Nguyễn Mạnh Tiến Kiểm toán 1 Nhân viên

Kiểm toán 1 Nhân viên

Trần Quốc Việt Nguyễn Trịnh Tam Quốc Kiểm toán 1 Nhân viên

Nguyễn Thanh Liêm Kiểm toán 1 Nhân viên

Nguyễn Anh Tuấn Kiểm toán 1 Nhân viên

Võ Thị Kiều Kiểm toán 1 Nhân viên

Phan Thị Kim Anh Kiểm toán 1 Nhân viên

Đỗ Vũ Thái Huyền Kiểm toán 2 Trưởng phòng

Trần Thanh Tú Kiểm toán 2 Nhân viên

Kiểm toán 2 Nhân viên

Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên

Trần Hồng Nhi Trương Thị Thu Kiểm toán 2 Trang Kiểm toán 2 Nguyễn Văn Bền Nguyễn Hùng Linh Kiểm toán 2 Lê Mỹ Ngân Kiểm toán 2 Nguyễn Thị Minh Đức Hòa Kiểm toán 2 Nhân viên

Trương Thị Dung Kiểm toán 2 Nhân viên

Nguyễn Thị Thung Kiểm toán 2 Nhân viên

Trưởng phòng Mạc Lệ Hiền Kiểm toán 3

Ngụy Tuyết Vân Nguyễn Thế Hùng Kiểm toán 3 Kiểm toán 3 Nhân viên Nhân viên

Trần Văn Thanh Kiểm toán 3 Nhân viên

Nguyễn Văn Thanh Kiểm toán 3 Nhân viên

Đào Vũ Lương Kiểm toán 3 Nguyễn Đăng Khỏe Kiểm toán 3 Nhân viên Nhân viên

Bùi Văn Thái -1019 Kiểm toán 3 Nhân viên

Nguyễn Như Thị Ly Kiểm toán 3 Nhân viên

Phạm Duy Thắng Kiểm toán 3 Nhân viên

Vũ Thanh Huy Kiểm toán 3 Nhân viên

Trịnh Đình Tiến Kiểm toán 4 Trưởng phòng

Nguyễn Thế Hùng Kiểm toán 4 Nhân viên

Trần Văn Thanh Kiểm toán 4 Nhân viên

Nguyễn Văn Thanh Kiểm toán 4 Nhân viên

Phạm Thị Kim Tân Kiểm toán 4 Nhân viên

Kiểm toán 4 Nhân viên

Danh Chót Nguyễn Thụy Thùy Dung Kiểm toán 4 Nhân viên

Phạm Thị Kim Tân Kiểm toán 4 Nhân viên

Kiểm toán 4 Nhân viên

Danh Chót Nguyễn Thụy Thùy Dung Kiểm toán 4 Nhân viên

Trần Hoàng Nam Kiểm toán 4 Nhân viên

Phạm Quốc Đoàn Kiểm toán 5 Trưởng phòng

Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên

Nguyễn Ngọc Sỹ Kiểm toán 5 Sơn Vủ Phương Kiểm toán 5 Nguyễn Ngọc Em Kiểm toán 5 Trương Quang Tuấn Kiểm toán 5 Lê Văn Quyết Kiểm toán 5 Nguyễn Ngọc Thanh Lan Kiểm toán 5 Nhân viên

Đoàn Văn Bình Kiểm toán 5 Nhân viên

Phan Văn Tòng Kiểm toán 5 Nhân viên

Bùi Quan Minh Đạt CN Cần Thơ Trưởng Chi nhánh

iii

Nhân viên

CN Cần Thơ CN Cần Thơ Nguyễn Thị Oanh Trương Thị Ngọc Mai Nhân viên

CN Cần Thơ Nhân viên

CN Cần Thơ

Nhân viên Nhân viên

Nhân viên

Đinh Thị Dư Dương Thị Minh Hiếu CN Cần Thơ Vũ Thị Ngọc Mai Châu Thị Liên Thanh CN Cần Thơ Bùi Quan Minh Đạt CN Cần Thơ CN Cần Thơ Hoàng Thị Dung Phạm Thị Thu Hằng CN Cần Thơ CN Cần Thơ Nguyễn Thị Tuyết Minh Nhân viên

CN Cần Thơ Trần Thị Nguyệt Nhân viên

CN Cần Thơ Hoàng Thị Dung Nhân viên

Phụ lục 02: BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN, BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG

KINH DOANH NĂM 2014 VÀ 2015 TẠI CÔNG TY KIỂM TOÁN AFC VIỆT

NAM VÀ CÁCH TÍNH CÁC THƢỚC ĐO TRONG PHƢƠNG DIỆN TÀI

CHÍNH

Bảng cân đối kế toán của công ty năm 2014 và 2015.

BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN

Năm 2015 Năm 2014

Tài sản

Tài sản ngắn hạn 15.440.776.171 14.557.992.945

- Tiền mặt 2.032.998.208 5.315.263.711

- Phải thu khách hàng 8.260.222.940 7.371.625.403

3.831.952.858 2.462.498.973 Tài sản dài hạn

19.272.729.029 17.020.491.918 Tổng cộng tài sản

Nguồn vốn

11.448.003.606 8.406.913.409 Nợ phải trả

9.889.267.901 7.847.443.828 Nợ ngắn hạn

1.558.735.705 559.469.581 Nợ dài hạn

Nguồn vốn chủ sở hữu 7.824.725.423 8.613.578.509

Vốn chủ sở hữu 5.100.000.000 4.915.000.000

Lợi nhuận chưa phân phối 2.034.863.858 3.008.716.944

Tổng cộng nguồn vốn 19.272.729.029 17.020.491.918

Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2014 và 2015

BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH Thay đổi

Năm 2015 Năm 2014 Giá trị % Chỉ tiêu

Doanh thu bán hàng và cung

30.026.612.519

29.686.829.453 339.783.066 1%

cấp dịch vụ

Các khoản giảm trừ doanh thu

146.545.455

(146.545.455)

-100%

Doanh thu thuần về bán hàng

30.026.612.519

29.540.283.998 486.328.521 2%

và cung cấp dịch vụ

Giá vốn dịch vụ cung cấp

(20.168.707.961)

(19.327.314.836)

(841.393.125) 4%

Lợi nhuận gộp về bán hàng và

9.857.904.558

10.212.969.162 (355.064.604)

-3%

cung cấp dịch vụ

Doanh thu hoạt động tài chính

52.491.701

180.905.597

(128.413.896)

-71%

Chi phí tài chính

(300.247.236)

(176.411.787)

(123.835.449) 70%

Chi phí bán hàng

(783.320.804)

(1.384.618.309)

601.297.505

-43%

Chi phí quản lý doanh nghiệp

(8.904.899.038)

(8.860.128.850)

(44.770.188) 1%

Lợi nhuận/(Lỗ) thuần từ hoạt

(78.070.818)

(27.284.187)

(50.786.631) 186%

động sản xuất kinh doanh

Thu nhập khác

274.982.071

175.777.939

99.204.132 56%

Chi phí khác

(153.743.405)

(81.624.296)

(72.119.109) 88%

Lợi nhuận/(lỗ) khác

121.238.666

94.153.643 27.085.023 29%

Tổng lợi nhuận kế toán trƣớc

43.167.848

66.869.456 (23.701.608)

-35%

thuế

Chi phí thuế TNDN hiện hành

(10.144.444)

(29.967.364)

19.822.920

-66%

Lợi nhuận sau thuế TNDN

33.023.404

36.902.092 (3.878.688)

-11%

Phụ lục 03: PHIẾU THĂM DÒ Ý KIẾN KHÁCH HÀNG

Thông tin khách hàng:

Tên Công ty:………………………………………………………………………….

Điện thoại:……………………………………….

Người liên hệ: …………………………………….Điện thoại:…………………….

Email:………………………………………………

Mục đích: Nhằm tìm hiểu về mức độ hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ kiểm

toán tại công ty Kiểm toán AFC Việt Nam, đồng thời nâng cao chất lượng dịch vụ

cung cấp, chúng tôi xin gửi đến Khách hàng “Phiếu thăm dò ý kiến khách hàng”.

Những ý kiến đóng góp của khách hàng là món quà quý giá để chúng tôi cải thiện

chất lượng dịch vụ của mình.

Quý khách hàng xin trả lời các câu hỏi trong bảng với các mức độ sau:

- Rất không hài lòng: 1 điểm

2 điểm - Không hài lòng:

3 điểm - Không có ý kiến:

4 điểm - Hài lòng:

5 điểm - Rất hài lòng:

STT NỘI DUNG MỨC ĐỘ HÀI LÒNG

1 2 3 4 5

1 Thái độ lịch sự, hòa nhã của các thành viên nhóm kiểm toán

2 Tác phong làm việc chuyên nghiệp của các thành viên nhóm kiểm toán

3 Mức độ am hiểu kiến thức chuyên môn của các thành viên nhóm kiểm toán

4 Kỹ năng tư vấn về các vấn đề liên quan của các thành viên nhóm kiểm toán

vii

5 Thời hạn hoàn thành báo cáo kiểm toán và các báo cáo tài chính của nhóm kiểm toán

6 Giá phí dịch vụ kiểm toán

Các dịch vụ sau kiểm toán như: gửi các văn bản cập nhật kiến thức, mở các lớp cập nhật kiến thức thuế, kế toán theo các quy định mới,…

Nếu khách hàng không hài lòng vì một lý do khách, xin cho biết rõ lý do:

……………………………………………………..…………………………….…… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………

Để đáp ứng yêu cầu của Quý khách hàng, chúng tôi cần cải thiện:

……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………

Xin trân trọng cảm ơn Quý công ty.

Chúc Quý công ty làm ăn ngày càng phát đạt.

Chân thành cảm ơn!.

viii

Phụ lục 04: KHẢO SÁT MỤC TIÊU VÀ MỐI QUAN HỆ GIỮA CÁC MỤC TIÊU TRONG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ÁP DỤNG CHO CÔNG TY KIỂM TOÁN AFC VIỆT NAM

TÊN NGƯỜI KHẢO SÁT: ………………………………………………………

CHỨC VỤ TRONG CÔNG TY: …………………………………………………

- Căn cứ vào tầm nhìn và chiến lược cuả công ty Kiểm toán AFC Việt Nam

- Căn cứ vào kế hoạch tài chính của Ban Tổng giám đốc

- Căn cứ vào tình hình hoạt động những năm vừa qua

- Căn cứ vào năng lực hoạt động của công ty Kiểm toán AFC Việt Nam

Ông/ bà vui lòng cho biết ý kiến về các mục tiêu được trình bày trong bảng với các

mức độ như sau:

- Rất không đồng ý: 1 điểm

2 điểm - Không đồng ý:

3 điểm - Không có ý kiến:

4 điểm - Đồng ý:

5 điểm - Rất đồng ý:

Kết quả khảo sát phục vụ cho mục đích nghiên cứu khoa học, tác giả cam kết không

sử dụng bảng khảo sát này cho bất kỳ mục đích nào khác.

Bảng 1: Các mục tiêu của từng phƣơng diện

BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG

MỨC ĐỘ ĐỒNG Ý STT MỤC TIÊU 1 2 3 4 5

Phƣơng diện tài chính

Cắt giảm chi phí 1

Tăng hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực 2

Tăng doanh thu các dịch vụ khác ngoài kiểm toán 3

Tăng doanh thu các khách hàng hiện tại 4

Tăng doanh thu từ khách hàng mới 5

Phƣơng diện khách hàng

Nâng cao sự hài lòng của khách hàng hiện tại 6

Giữ vững lòng trung thành của khách hàng hiện tại 7

Thu hút khách hàng mới 8

Nâng cao niềm tin về chất lượng dịch vụ kiểm toán 9

10 Cải thiện khả năng sinh lời của khách hàng

Phƣơng diện quy trình kinh doanh nội bộ

11 Cải thiện thời gian, chi phí và chất lượng quy trình

kiểm toán

Cải thiện khả năng thu hút khách hàng mới 12

Cải thiện quy trình phân chia công việc 13

Phát triển quy trình cung cấp các dịch vụ ngoài 14

kiểm toán

Phƣơng diện học hỏi và phát triển

Thỏa mãn nhân viên 15

Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên 16

Thu hút và giữ chân nhân viên 17

Phát triển hệ thống thông tin 18

Đảm bảo tính độc lập của nhân viên 19

Ý kiến khác về mục tiêu phương diện tài chính: ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… …………………… Ý kiến khác về mục tiêu phương diện khách hàng: ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… …………………… Ý kiến khác về mục tiêu phương diện quy trình kinh doanh nội bộ: ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… …………………… Ý kiến khác về mục tiêu phương diện học hỏi và phát triển: ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………

Bảng 2: Mối quan hệ nhân – quả giữa các mục tiêu

BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG

MỨC ĐỘ ĐỒNG Ý

STT Mối quan hệ nhân – quả giữa các mục tiêu 1 2 3 4 5

1 Nâng cao sự hài lòng của khách hàng hiện tại ở phương

diện khách hàng sẽ thúc đẩy mục tiêu tăng doanh thu

khách hàng hiện tại ở phương diện tài chính

2 Giữ vững lòng trung thành của các khách hàng hiện tại

sẽ thúc đẩy mục tiêu tăng doanh thu khách hàng hiện tại

ở phương diện tài chính

3 Thu hút khách hàng mới sẽ thúc đẩy mục tiêu tăng

doanh thu các dịch vụ ngoài kiểm toán và tăng doanh thu

từ các khách hàng mới ở phương diện tài chính

4 Nâng cao niềm tin về chất lượng dịch vụ kiểm toán ở

phương diện khách hàng sẽ thúc đẩy mục tiêu tăng

doanh thu khách hàng hiện tại và tăng doanh thu khách

hàng mới ở phương diện tài chính

5 Cải thiện khả năng sinh lời của khách hàng ở phương

diện khách hàng sẽ thức đẩy mục tiêu tăng doanh thu

khách hàng hiện tại ở phương diện tài chính

6 Cải thiện thời gian, chi phí và chất lượng quy trình kiểm

toán ở phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội

bộ sẽ thúc đẩy mục tiêu cắt giảm chi phí ở phương diện

tài chính, nâng cao lòng tin khách hàng hiện tại, giữ

vững lòng trung thành của khách hàng hiện tại, nâng cao

niềm tin về chất lượng dịch vụ kiểm toán ở phương diện

khách hàng

7 Cải thiện khả năng thu hút khách hàng mới ở phương

diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ sẽ thúc đẩy

xii

mục tiêu cắt giảm chi phí ở phương diện tài chính, thu

hút khách hàng mới ở phương diện khách hàng

8 Cải thiện quy trình phân chia công việc ở phương diện

quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ sẽ thúc đẩy mục

tiêu tăng hiệu quả sử dụng nguồn lực ở phương diện tài

chính, nâng cao niềm tin về chất lượng dịch vụ kiểm

toán ở phương diện khách hàng

9 Phát triển các quy trình cung cấp các dịch vụ ngoài kiểm

toán ở phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội

bộ sẽ thúc đẩy các mục tiêu thu hút khách hàng mới ở

phương diện khách hàng

10 Các mục tiêu thỏa mãn nhân viên, nâng cao chất lượng

đội ngũ nhân viên, thu hút và giữ chân nhân viên, phát

triển hệ thống thông tin ở phương diện học hỏi và phát

triển sẽ thúc đẩy các mục tiêu cải thiện thời gian, chi phí,

chất lượng quy trình kiểm toán, nâng cao chất lượng đội

ngũ nhân viên, cải thiện quy trình phân chia công việc,

phát triển quy trình cung cấp các dịch vụ ngoài kiểm

toán ở phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội

bộ

12 Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên và đảm bảo tính

độc lập của nhân viên ở phương diện học hỏi và phát

triển thúc đẩy mục tiêu nâng cao niềm tin về chất lượng

dịch vụ kiểm toán ở phương diện khách hàng

xiii

Các mối liên hệ nhân – quả khác với bảng trên:

………………………………………………………………………………………

xiv

Bản đồ chiến lƣợc tác giả đề xuất:

Chân thành cảm ơn ông/bà đã thực hiện khảo sát!

Danh sách thành viên Ban Tổng giám đốc thực hiện khảo sát gồm có:

bà Đặng Thị Mỹ Vân - Tổng giám đốc:

bà Bùi Tuyết Vân - Phó Tổng giám đốc 1:

bà Lê Thị Bích Ngàn - Phó Tổng giám đốc 2:

ông Trần Mạnh Hùng - Phó Tổng giám đốc 3:

ông Trang Đắc Nha - Phó Tổng giám đốc 4:

Dưới đây là Bảng tổng hợp kết quả sau khi thực hiện khảo sát Ban Tổng giám đốc:

Bảng 1: Kết quả khảo sát các mục tiêu của từng phƣơng diện

BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG

Đồng Không Bổ STT MỤC TIÊU ý đồng ý sung

Phƣơng diện tài chính

Cắt giảm chi phí V 1

Tăng hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực V 2

Tăng doanh thu các dịch vụ khác ngoài kiểm toán V 3

Tăng doanh thu các khách hàng hiện tại V 4

Tăng doanh thu từ khách hàng mới V 5

Tăng doanh thu từ dịch vụ kiểm toán V 6

Phƣơng diện khách hàng

Nâng cao sự hài lòng của khách hàng hiện tại V 7

Giữ vững lòng trung thành của khách hàng hiện 8 V tại

Thu hút khách hàng mới V 9

Nâng cao niềm tin về chất lượng dịch vụ kiểm 10 V toán

Cải thiện khả năng sinh lời của khách hàng V 11

Nâng cao sự hài lòng về chất lượng dịch vụ V 12

Nâng cao sự hài lòng về giá phí dịch vụ V 13

xvi

Phƣơng diện quy trình kinh doanh nội bộ

14 Cải thiện thời gian, chi phí và chất lượng quy V trình kiểm toán

15 Phát triển quy trình cung cấp các dịch vụ ngoài V kiểm toán

Cải thiện quy trình phân chia công việc V 16

Cải thiện khả năng thu hút khách hàng mới 17

Phƣơng diện học hỏi và phát triển

Thỏa mãn nhân viên V 18

Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên V 19

Thu hút và giữ chân nhân viên V 20

Phát triển hệ thống thông tin V 21

Đảm bảo tính độc lập của nhân viên V 22

Bảng 2: Kết quả khảo sát mối quan hệ nhân – quả giữa các mục tiêu

BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG

Đồng Không Bổ STT Mối quan hệ nhân – quả các mục tiêu ý đồng ý sung

1 Nâng cao sự hài lòng của khách hàng về giá phí

và chất lượng dịch vụ sẽ thúc đẩy việc giữ vững V

lòng trung thành của khách hàng hiện tại

2 Nâng cao sự hài lòng của khách hàng hiện tại ở

phương diện khách hàng sẽ thúc đẩy mục tiêu V tăng doanh thu khách hàng hiện tại ở phương

diện tài chính

3 Giữ vững lòng trung thành của khách hàng hiện

tại sẽ gia tăng thị phần cho công ty từ đó tăng V

doanh thu từ dịch vụ kiểm toán và doanh thu từ

xvii

các dịch vụ ngoài kiểm toán

4 Giữ vững lòng trung thành của các khách hàng

hiện tại sẽ thúc đẩy mục tiêu tăng doanh thu V

khách hàng hiện tại ở phương diện tài chính

5 Thu hút khách hàng mới sẽ thúc đẩy mục tiêu

tăng doanh thu các dịch vụ ngoài kiểm toán và V tăng doanh thu từ các khách hàng mới ở phương

diện tài chính

6 Nâng cao niềm tin về chất lượng dịch vụ kiểm

toán ở phương diện khách hàng sẽ thúc đẩy mục

tiêu tăng doanh thu khách hàng hiện tại và tăng V

doanh thu khách hàng mới ở phương diện tài

chính

7 Thu hút khách hàng mới ở phương diện khách

hàng sẽ thúc đẩy tăng doanh thu kiểm toán và V doanh thu dịch vụ ngoài kiểm toán ở phương

diện tài chính

8 Cải thiện khả năng sinh lời của khách hàng ở

phương diện khách hàng sẽ thức đẩy mục tiêu V tăng doanh thu khách hàng hiện tại ở phương

diện tài chính

9 Cải thiện thời gian, chi phí và chất lượng quy

trình kiểm toán ở phương diện quy trình hoạt

động kinh doanh nội bộ sẽ thúc đẩy mục tiêu cắt

giảm chi phí ở phương diện tài chính, nâng cao V lòng tin khách hàng hiện tại, giữ vững lòng trung

thành của khách hàng hiện tại, nâng cao niềm tin

về chất lượng dịch vụ kiểm toán ở phương diện

khách hàng

xviii

10 Cải thiện thời gian, chi phí và chất lượng quy

trình kiểm toán ở phương diện quy trình hoạt

động kinh doanh nội bộ sẽ thúc đẩy mục tiêu cắt

giảm chi phí, tăng hiệu quả sử dụng nguồn lực ở V

phương diện tài chính, nâng cao sự hài lòng về

chất lượng và giá phí dịch vụ ở phương diện

khách hàng

11 Cải thiện khả năng thu hút khách hàng mới ở

phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội

bộ sẽ thúc đẩy mục tiêu cắt giảm chi phí ở V

phương diện tài chính, thu hút khách hàng mới ở

phương diện khách hàng

12 Cải thiện khả năng thu hút khách hàng mới ở

phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội V bộ sẽ thúc đẩy mục tiêu thu hút khách hàng mới

ở phương diện khách hàng

13 Cải thiện quy trình phân chia công việc ở phương

diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ sẽ

thúc đẩy mục tiêu tăng hiệu quả sử dụng nguồn V lực ở phương diện tài chính, nâng cao niềm tin về

chất lượng dịch vụ kiểm toán ở phương diện

khách hàng

14 Cải thiện quy trình phân chia công việc ở phương

diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ sẽ

thúc đẩy mục tiêu nâng cao sự hài lòng về chất V

lượng dịch vụ và giá phí dịch vụ ở phương diện

khách hàng

15 Phát triển các quy trình cung cấp các dịch vụ V ngoài kiểm toán ở phương diện quy trình hoạt

xix

động kinh doanh nội bộ sẽ thúc đẩy các mục tiêu

thu hút khách hàng mới ở phương diện khách

hàng

16 Phát triển các quy trình cung cấp các dịch vụ

ngoài kiểm toán ở phương diện quy trình hoạt

động kinh doanh nội bộ sẽ thúc đẩy các mục tiêu V

nâng cao sự hài lòng về giá phí và chất lượng

dịch vụ ở phương diện khách hàng

17 Các mục tiêu thỏa mãn nhân viên, nâng cao chất

lượng đội ngũ nhân viên, thu hút và giữ chân

nhân viên, phát triển hệ thống thông tin ở phương

diện học hỏi và phát triển sẽ thúc đẩy các mục

tiêu cải thiện thời gian, chi phí, chất lượng quy V trình kiểm toán, nâng cao chất lượng đội ngũ

nhân viên, cải thiện quy trình phân chia công

việc, phát triển quy trình cung cấp các dịch vụ

ngoài kiểm toán ở phương diện quy trình hoạt

động kinh doanh nội bộ

18 Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên và đảm

bảo tính độc lập của nhân viên ở phương diện

học hỏi và phát triển thúc đẩy mục tiêu nâng cao V

niềm tin về chất lượng dịch vụ kiểm toán ở

phương diện khách hàng

19 Đảm bảo tính độc lập của nhân viên thúc đẩy sự

hài lòng về chất lượng dịch vụ ở phương diện V

khách hàng

Phụ lục 05:KHẢO SÁT THƢỚC ĐO, CHỈ TIÊU KẾ HOẠCH CÁC THƢỚC ĐO VÀ MỐI QUAN HỆ NHÂN – QUẢ CỦA CÁC THƢỚC ĐO TRONG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG Ở CÔNG TY KIỂM TOÁN AFC VIỆT NAM DO TÁC GIẢ ĐỀ X

UẤT

TÊN NGƯỜI KHẢO SÁT: ….....................................................................................

CHỨC VỤ TẠI CÔNG TY:…………………………………………………………

- Căn cứ vào tầm nhìn và chiến lược của công ty Kiểm toán AFC Việt Nam

- Căn cứ vào kế hoạch tài chính của Ban Tổng giám đốc

- Căn cứ vào tình hình hoạt động những năm vừa qua

- Căn cứ vào năng lực hoạt động của công ty Kiểm toán AFC Việt Nam

Tác giả đề xuất các thước đo, chỉ tiêu kế hoạch của các thước đo của Bảng điểm cân

bằng tại công ty Kiểm toán AFC Việt Nam năm 2016 trong bảng trình bày bên

dưới.

Ông/ bà cho biết ý kiến về các thước đo, chỉ tiêu kế hoạch các thước đo được trình

bày trong bảng với mức độ như sau:

- Rất không đồng ý: 1 điểm

2 điểm - Không đồng ý:

3 điểm - Không có ý kiến:

4 điểm - Đồng ý:

5 điểm - Rất đồng ý:

Kết quả khảo sát phục vụ cho mục tiêu nghiên cứu khoa học, tác giả cam kết không

sử dụng Bảng khảo sát này cho bất kỳ mục đích nào khác.

xxi

Mức độ đồng ý

STT

THƢỚC ĐO

CHỈ TIÊU KẾ HOẠCH 2016

1 2 3 4 5

Phƣơng diện tài chính

Mục tiêu cải thiện năng suất

Tỷ lệ % chi phí hoạt động trên 1 hợp đồng Giảm 5% 1

kiểm toán

2 Doanh thu từng nhân viên thực hiện trong 3,5 lần

năm trên tổng lương và trợ cấp nhân viên

nhận được trong năm

Mục tiêu tăng trưởng doanh thu

Tỷ lệ % doanh thu tăng lên từ các dịch vụ Tăng 2% 3

khác ngoài kiểm toán

Tỷ lệ % doanh thu tăng lên từ khách hàng cũ Tăng 5% 4

Tỷ lệ % doanh thu tăng lên từ khách hàng Tăng 5% 5

mới

Phƣơng diện khách hàng

Mục tiêu nâng cao sự hài lòng của khách

hàng

6 Mức độ hài lòng của khách hàng qua khảo 4 điểm

sát

Mục tiêu giữ vững lòng trung thành của

khách hàng hiện tại

Tỷ lệ % doanh thu từ khách hàng cũ 70% 7

Tỷ lệ % khách hàng cũ tiếp tục ký hợp đồng 90% 8

với công ty

Mục tiêu thu hút khách hàng mới

Tỷ lệ % khách hàng mới ký hợp đồng trong 25% 9

năm

xxii

10 Tỷ lệ % doanh thu khách hàng mới trong 30%

năm

Mục tiêu nâng cao niềm tin của người sử

dụng Báo cáo kiểm toán về chất lượng dịch

vụ kiểm toán của công ty

11 Số lượng công ty niêm yết trên tổng số 25 khách

khách hàng gia tăng hàng

12 Điểm số hồ sơ kiểm toán mà VACPA – Hội Tăng và nằm

nghề nghiệp kiểm toán tăng và nằm ở mức top cao

cao

Mục tiêu cải thiện khả năng sinh lợi từ

khách hàng

13 Tỷ lệ % lợi nhuận bình quân/ 1 khách hàng Tăng 2%

tăng thêm hằng năm

14 Tỷ lệ % khách hàng có lợi nhuận bình quân 27%

thấp hơn mức trung bình

Phƣơng diện quy trình kinh doanh nội bộ

Mục tiêu cải thiện thời gian, chi phí và chất

lượng quy trình kiểm toán

15 Chi phí bình quân/ 1 hợp đồng kiểm toán 38 triệu

16 Tỷ lệ % số lượng Báo cáo phát hành không 3%

đúng hạn theo hợp đồng đã ký kết với khách

hàng

17 Thời gian bình quân thực hiện 1 hợp đồng 3,7 ngày

kiểm toán

18 Số lượng khách hàng phàn nàn về chất lượng 0 khách hàng

dịch vụ kiểm toán hay chất lượng báo cáo

kiểm toán

xxiii

19 Tỷ lệ % báo cáo phát hành có sai sót/ tổng 1%

báo cáo trong năm

20 Số lượng hồ sơ không đạt theo tiêu chuẩn 10

VACPA

Mục tiêu cải thiện quy trình phân chia

công việc

21 Chênh lệch số lượng hợp đồng mỗi phòng < 5 hợp đồng

22 Chênh lệch doanh thu thực hiện của mỗi < 70 triệu

phòng

Mục tiêu phát triển quy trình cung cấp các

dịch vụ ngoài kiểm toán

23 Số lượng dịch vụ mới cung cấp 2 dịch vụ

24 Thời gian phát triển dịch vụ mới 3 tuần

Mục tiêu cải thiện khả năng thu hút khách

hàng mới

25 Tỷ lệ % chi phí thu hút khách hàng mới/ 1 Giảm 2%

khách hàng mới giảm so với năm trước

Phƣơng diện học hỏi và phát triển

Mục tiêu thỏa mãn nhân viên

26 Mức độ hài lòng của nhân viên thông qua 3 điểm

bảng khảo sát hằng năm

Mục tiêu nâng cao chất lượng đội ngũ

nhân viên

27 Số lượng nhân viên có chứng chỉ CPA Việt 23 kiểm toán

viên Nam

28 Số giờ đào tạo nhân viên về kiến thức và kỹ 40 giờ/ 1 năm

năng trong năm

29 Tỷ lệ % nhân viên đạt điểm trên trung bình 95%

xxiv

của bài kiểm tra về kiến thức và kỹ năng

hằng năm

4% và 5%

30 Tỷ lệ % khách hàng phàn nàn về kiến thức và kỹ năng của nhân viên trong bảng khảo sát

31 Số giờ đào tạo về đạo đức nghề nghiệp trong 8 giờ/ 1 năm

năm

32 Tỷ lệ % nhân viên đạt đáp ứng đủ yêu cầu về 100%

đạo đức nghề nghiệp hằng năm

Mục tiêu đảm bảo tính độc lập của nhân viên

33 Bảng cam kết về tính độc lập 100%

Mục tiêu thu hút và giữ chân nhân viên

34 Số vòng quay nhân viên < 1

35 Thời gian làm việc trung bình của một nhân 3 đến 4 năm

viên

36 Thu nhập bình quân của các nhân viên trong Cạnh tranh

công ty

37 Thu nhập bình quân các nhân viên chủ chốt Cạnh tranh

Mục tiêu phát triển hệ thống thông tin

38 Tỷ lệ % chi phí duy trì và phát triển hệ thống 10%

39 Thời gian trung bình thực hiện quy trình 3,7 ngày/ 1

kiểm toán giảm xuống hợp đồng

Ý kiến của ông/ bà về các thước đo là:

Các thƣớc đo ở phƣơng diện tài chính:

………………………………………………………………………………………

xxv

Các thƣớc đo ở phƣơng diện khách hàng:

………………………………………………………………………………………

Các thƣớc đo ở phƣơng diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ:

………………………………………………………………………………………

Các thƣớc đo ở phƣơng diện học hỏi và phát triển:

………………………………………………………………………………………

Dưới đây là bảng mô tả mối quan hệ nhân – quả giữa các thước đo mà tác giả đề

xuất. Nhờ sự đánh giá của ông/ bà để các thước đo và mối quan hệ trong mô hình

đầy đủ và chính xác hơn.

xxiii

Hình mô tả mối quan hệ nhân – quả giữa các thƣớc đo trong mô hình bảng điểm cân bằng mà tác giả đề xuất

xxiv

Danh sách các thành viên Ban Tổng giám đốc thực hiện khảo sát:

bà Đặng Thị Mỹ Vân - Tổng giám đốc:

bà Bùi Tuyết Vân - Phó Tổng giám đốc 1:

bà Lê Thị Bích Ngàn - Phó Tổng giám đốc 2:

ông Trần Mạnh Hùng - Phó Tổng giám đốc 3:

ông Trang Đắc Nha - Phó Tổng giám đốc 4:

Dưới đây là Bảng tổng hợp kết quả sau khi thực hiện khảo sát Ban Tổng giám đốc:

CHỈ Đồng Không Bổ

STT

THƢỚC ĐO TIÊU ý đồng ý sung

Phƣơng diện tài chính

Mục tiêu cải thiện năng suất

Tỷ lệ % chi phí hoạt động trên 1 hợp Giảm 5% 1

đồng kiểm toán

2 Doanh thu từng nhân viên thực hiện 3,5 lần

trong năm trên tổng lương và trợ cấp

nhân viên nhận được trong năm

Mục tiêu tăng trưởng doanh thu

Tỷ lệ % doanh thu tăng lên từ các dịch Tăng 2% 3

vụ khác ngoài kiểm toán

4 Tỷ lệ % doanh thu tăng lên từ khách Tăng 5%

hàng cũ

5 Tỷ lệ % doanh thu tăng lên từ khách Tăng 5%

hàng mới

Phƣơng diện khách hàng

Mục tiêu nâng cao sự hài lòng của

xxv

khách hàng

6 Mức độ hài lòng của khách hàng qua 4 điểm

khảo sát

Mục tiêu giữ vững lòng trung thành

của khách hàng hiện tại

7 Tỷ lệ % doanh thu từ khách hàng cũ 70%

8 Tỷ lệ % khách hàng cũ tiếp tục ký hợp 90%

đồng với công ty

Mục tiêu thu hút khách hàng mới

9 Tỷ lệ % khách hàng mới ký hợp đồng 25%

trong năm

10 Tỷ lệ % doanh thu khách hàng mới trong 30%

năm

Mục tiêu nâng cao niềm tin của người

sử dụng Báo cáo kiểm toán về chất

lượng dịch vụ kiểm toán của công ty

11 Số lượng công ty niêm yết trên tổng số 25 khách

khách hàng gia tăng hàng

12 Điểm số hồ sơ kiểm toán mà VACPA – Tăng và

Hội nghề nghiệp kiểm toán tăng và nằm nằm top

cao ở mức cao

Mục tiêu cải thiện khả năng sinh lợi từ

khách hàng

13 Tỷ lệ % lợi nhuận bình quân/ 1 khách Tăng 2%

hàng tăng thêm hằng năm

14 Tỷ lệ % khách hàng có lợi nhuận bình 27%

xxvi

quân thấp hơn mức trung bình

Phƣơng diện quy trình kinh doanh nội bộ

Mục tiêu cải thiện thời gian, chi phí và

chất lượng quy trình kiểm toán

15 Chi phí bình quân/ 1 hợp đồng kiểm toán 38 triệu

16 Tỷ lệ % số lượng Báo cáo phát hành 3%

không đúng hạn theo hợp đồng đã ký kết

với khách hàng

17 Thời gian bình quân thực hiện 1 hợp 3,7 ngày

đồng kiểm toán

18 Số lượng khách hàng phàn nàn về chất 0 khách

lượng dịch vụ kiểm toán hay chất lượng hàng

báo cáo kiểm toán

19 Tỷ lệ % báo cáo phát hành có sai sót/ 1%

tổng báo cáo trong năm

20 Số lượng hồ sơ không đạt theo tiêu 10

chuẩn VACPA

Mục tiêu cải thiện quy trình phân chia

công việc

21 Chênh lệch số lượng hợp đồng mỗi < 5 hợp

đồng phòng

22 Chênh lệch doanh thu thực hiện của mỗi < 70 triệu

phòng

Mục tiêu phát triển quy trình cung cấp

các dịch vụ ngoài kiểm toán

23 Số lượng dịch vụ mới cung cấp 2 dịch vụ

xxvii

24 Thời gian phát triển dịch vụ mới 3 tuần

Mục tiêu cải thiện khả năng thu hút

khách hàng mới

25 Tỷ lệ % chi phí thu hút khách hàng mới/ Giảm 2%

1 khách hàng mới giảm so với năm trước

Phƣơng diện học hỏi và phát triển

Mục tiêu thỏa mãn nhân viên

26 Mức độ hài lòng của nhân viên thông 3 điểm

qua bảng khảo sát hằng năm

Mục tiêu nâng cao chất lượng đội ngũ

nhân viên

27 Số lượng nhân viên có chứng chỉ CPA 23 kiểm

Việt Nam toán viên

28 Số giờ đào tạo nhân viên về kiến thức và 40 giờ/ 1

kỹ năng trong năm năm

29 Tỷ lệ % nhân viên đạt điểm trên trung 95%

bình của bài kiểm tra về kiến thức và kỹ

năng hằng năm

4% và 5%

30 Tỷ lệ % khách hàng phàn nàn về kiến thức và kỹ năng của nhân viên trong bảng khảo sát

31 Số giờ đào tạo về đạo đức nghề nghiệp 8 giờ/ 1

trong năm năm

32 Tỷ lệ % nhân viên đạt đáp ứng đủ yêu 100%

cầu về đạo đức nghề nghiệp hằng năm

Mục tiêu đảm bảo tính độc lập của nhân viên

xxviii

33 Bảng cam kết về tính độc lập 100%

Mục tiêu thu hút và giữ chân nhân

viên

34 Số vòng quay nhân viên < 1

35 Thời gian làm việc trung bình của một

nhân viên

36 Thu nhập bình quân của các nhân viên 3 đến 4 năm Cạnh tranh

trong công ty

37 Thu nhập bình quân các nhân viên chủ Cạnh tranh

chốt

Mục tiêu phát triển hệ thống thông tin

38 Tỷ lệ % chi phí duy trì và phát triển hệ 10%

thống

39 Thời gian trung bình thực hiện quy trình 3,7 ngày/ 1

kiểm toán giảm xuống hợp đồng

xxix

Phụ lục 06: Kết quả nghiên cứu: Mối quan hệ nhân – quả giữa các thƣớc đo trong mô hình Bảng điểm cân

bằng đƣợc áp dụng tại Công ty Kiểm toán AFC Việt Nam

xxx

Phụ lục 07: BẢNG MÔ TẢ TỔNG QUÁT CÁC MỤC TIÊU – THƢỚC ĐO – HÀNH ĐỘNG THỰC HIỆN –

CHỈ TIÊU KẾ HOẠCH 2016 TRONG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ÁP DỤNG TẠI CÔNG TY KIỂM TOÁN

AFC VIỆT NAM

Ở phương diện tài chính

Mục tiêu Thƣớc đo Hành động thực hiện

Kế hoạch

ST T 1 Cắt giảm Tỷ lệ % chi phí - Giảm các khoản chi phí quản lý không cần thiết như: chi phí - 5%

chi phí hoạt động/ 1 hợp giấy, chi phí mực in, chi phí thuê kho lưu trữ hồ sơ,…nếu công ty

đồng kiểm toán áp dụng hệ thống quản lý toàn diện

giảm so với năm - Cải tiến quy trình hoạt động hợp lý nhằm tiết kiệm thời gian, và

trước tránh lãng phí tài nguyên

- Kiểm soát các khoản chi phí phát sinh thường xuyên

- Nâng cao chất lượng và hiệu quả làm việc của nhân viên

2 Tăng hiệu Doanh thu từng - Trong khoảng thời gian giữa hai mùa kiểm toán, nhân viên 3,5 lần

quả sử nhân viên thực phòng kiểm toán có thể nhận thêm các hợp đồng dịch vụ bên

dụng hiện trong năm/ phòng tư vấn để tăng hiệu quả công việc

nguồn lực tổng lương và - Phân công công việc cho các phòng nghiệp vụ hợp lý, trưởng

trợ cấp nhân nhóm phân công công việc cho mỗi thành viên phù hợp với năng

viên nhận được lực để tiết kiệm thời gian và nâng cao chất lượng kiểm toán

xxxi

trong năm - Đưa ra quy trình kiểm toán cụ thể và hoàn chỉnh nhằm tăng

hiệu quả công việc của các nhóm kiểm toán

3 Tăng Tỷ lệ % doanh - Xây dựng và phát triển thương hiệu Kiểm toán AFC với tiêu +5%

doanh thu thu tăng thêm từ chí nâng cao chất lượng kiểm toán và các dịch vụ khác cung cấp

từ dịch vụ dịch vụ kiểm - Làm khách hàng hài lòng, tin tưởng dịch vụ công ty cung cấp

kiểm toán toán - Mở rộng các dịch vụ khác có thể cung cấp cho khách hàng

nhưng phải đảm bảo tính độc lập

4 Tăng Tỷ lệ % doanh - Phòng kinh doanh cần đưa ra chiến lược tìm kiếm khách hàng +2%

doanh thu thu tăng thêm từ và thông tin rộng rãi về các dịch vụ công ty cung cấp.

từ các các dịch vụ khác - Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên về kiến thức và kỹ

dịch vụ ngoài kiểm toán năng của các ngành dịch vụ mà công ty cung cấp.

khác - Đẩy mạnh việc nghiên cứu và đào tạo các dịch vụ mới mà công

ngoài ty có thể thực hiện.

kiểm toán - Mở rộng các dịch vụ cung cấp để thu hút các khách hàng mới

- Tìm kiếm nhiều khách hàng với nhiều loại hình doanh nghiệp

khác nhau

Bảng Mục tiêu, thƣớc đo và các chỉ tiêu kế hoạch trong năm 2016 của phƣơng diện tài chính tại công ty Kiểm toán AFC Việt Nam

xxxii

Ở phương diện khách hàng

Kế STT Mục tiêu Thƣớc đo Hành động thực hiện hoạch

1 Giữ vững Mức độ hài lòng của - Dựa vào bảng khảo sát thực hiện hằng năm, công ty cải 4

lòng trung khách hàng thông thiện về thời gian, chất lượng quy trình hoạt động cung cấp điểm

thành của qua khảo sát dịch vụ kiểm toán và các dịch vụ khác.

khách hàng - Công ty cải thiện các quy trình nội bộ như: quy trình Tỷ lệ % doanh thu +5%

tuyển dụng, quy trình đào tạo nội bộ nhằm nâng cao chất tăng lên từ khách

lượng nguồn nhân lực về kiến thức, kỹ năng làm việc, thái hàng cũ

độ làm việc, cách giao tiếp với khách hàng. Tỷ lệ % khách hàng 90%

- Tăng cường mối quan hệ với khách hàng cũ dựa vào các cũ tiếp tục ký hợp

dịch vụ cung cấp sau kiểm toán. đồng

2 Nâng cao sự Số lượng công ty - Tăng cường tìm kiếm các khách hàng là các công ty 25

hài lòng về niêm yết gia tăng niêm yết trên sàn. khách

chất lượng hằng năm - Tăng cường hình ảnh uy tín về chất lượng dịch vụ kiểm hàng

dịch vụ toán mà công ty cung cấp.

cung cấp - Cải thiện quy trình hoạt động kiểm toán nhằm nâng cao Điểm số hồ sơ kiểm Tăng

chất lượng hoạt động kiểm toán và giảm thời gian. toán hội nghề nghiệp và nằm

- Cải thiện quy trình kiểm soát chất lượng hoạt động kiểm VACPA chấm luôn trong

xxxiii

ở top đầu trong toán. top đầu

ngành - Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thông qua đào tạo

nội bộ, đào tạo ở Hội nghề nghiệp và cơ quan nhà nước.

- Truyền tải chiến lược về nâng cao tầm quan trọng của

chất lượng kiểm toán đến toàn thể nhân viên trong công ty.

- Nâng cao sự hài lòng của nhân viên, để giữ lại những

nhân viên có kinh nghiệm, nhằm rút ngắn thời gian kiểm

toán, gia tăng số lượng khách hàng.

3 Nâng cao sự Tỷ lệ % khách hàng - Thực hiện cắt giảm những chi phí không phù hợp như: 7%

hài lòng về không hài lòng về các chi phí mực in, chi phí giấy in, chi phí lưu kho hồ sơ

giá phí dịch giá phí dịch vụ trong khi công ty sử dụng hệ thống quản lý toàn diện

vụ cung cấp Bảng khảo sát hằng - Cải thiện quy trình kiểm toán nhằm giảm thời gian và

năm công việc thực hiện, tăng hiệu suất công việc kiểm toán, từ

đó giảm giá phí cho khách hàng.

- Cải thiện quy trình đánh giá khách hàng của P.Kinh

doanh để xác định đúng mức phí hợp lý dành cho từng

khách hàng.

xxxiv

Thu hút Tỷ lệ % khách hàng - Mở rộng khách hàng mục tiêu của công ty đến các 25% 4

khách hàng mới ký hợp đồng doanh nghiệp có vốn nước ngoài.

mới trong năm - Mở rộng dịch vụ cung cấp khác ngoài kiểm toán.

- Quảng bá hình ảnh về chất lượng dịch vụ mà côn ty cung - Tỷ lệ % doanh thu +10%

cấp. tăng thêm từ khách

hàng mới trong năm

Ở phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ

Kế ST Mục tiêu Thƣớc đo Hành động thực hiện hoạch T

Mục tiêu cải Chi phí bình quân/ 1 hợp đồng - Cắt giảm những chi phí không hợp lý, tuyên 38 1

thiện thời kiểm toán truyền nhân viên thực hiện tiết kiệm các chi phí triệu

gian, chi phí như: điện, nước, giấy in,… Tỷ lệ % số lượng Báo cáo phát 3%

và chất - Đào tạo và huấn luyện nhân viên để họ đạt hành không đúng hạn theo hợp

lượng quy được những kiến thức và kỹ năng xử lý công việc đồng đã ký kết với khách hàng

trình kiểm nhanh, hiệu quả và đảm bảo chất lượng. Thời gian bình quân thực hiện 1 3,7

toán - Thiết lập quy trình kiểm toán quy chuẩn của hợp đồng kiểm toán ngày

công ty, để các nhân viên sử dụng nhằm thống Số lượng khách hàng phàn nàn 0

nhất cách làm việc, giảm thiểu thời gian soát xét về chất lượng dịch vụ kiểm toán khách

xxxv

hay chất lượng báo cáo kiểm hồ sơ và đảm bảo chất lượng kiểm toán. hàng

toán - Sửa chữa các lỗi mà khách hàng phàn nàn.

- Giảm thiểu các khoảng thời gian không quan Tỷ lệ % báo cáo phát hành có 1%

trọng, dành nhiều thời gian cho quy trình thực sai sót/ tổng báo cáo trong năm

hiện kiểm toán tại khách hàng để nhóm kiểm toán Số lượng hồ sơ không đạt theo 0

thực hiện đầy đủ thủ tục và bằng chứng cần thiết. tiêu chuẩn VACPA

2 Mục tiêu cải Tỷ lệ % chi phí thu hút khách - Nâng cao uy tín về chất lượng dịch vụ mà công Giảm

thiện khả hàng mới/ 1 khách hàng mới ty cung cấp. 2%

năng thu hút giảm so với năm trước - Cải thiện quy trình tìm kiếm khách hàng của

khách hàng P.Kinh doanh nhằm đạt được hiệu quả và tiết

mới kiệm chi phí.

- Giữ mối quan hệ tốt với các khách hàng cũ, dựa

vào khách hàng cũ để tìm kiếm các khách hàng

mới.

3 Mục tiêu cải Chênh lệch số lượng hợp đồng - Ban Tổng giám đốc cần theo dõi số lượng nhân < 5

thiện quy mỗi phòng viên từng phòng, các hợp đồng với mức doanh hợp

trình phân thu cụ thể của từng phòng để phân chia thích hợp. đồng

chia công - Có bảng phân loại nhân viên theo kinh nghiệm Chênh lệch doanh thu thực hiện < 70

xxxvi

việc của mỗi phòng và kỹ năng làm việc. Quy định bắt buộc khi triệu

trưởng phòng phân công nhóm kiểm toán phải có

đủ yêu cầu tối thiểu về nhân lực để thực hiện

kiểm toán.

- Quy định nhóm trưởng mỗi nhóm phân công

công việc phù hợp với kinh nghiệm và kiến thức

chuyên môn của từng thành viên.

4 Mục tiêu Số lượng dịch vụ mới cung cấp - Ban Tổng giám đốc luôn tìm kiếm các nhu cầu 2 dịch

phát triển mới của khách hàng. vụ

quy trình - Thuê các chuyên gia hay tìm kiếm các nhân Thời gian phát triển dịch vụ 3 tuần

cung cấp các viên có kinh nghiệm trong lĩnh vực mới để cùng mới

dịch vụ trao đổi về quy trình và thời gian phát triển dịch

ngoài kiểm vụ mới.

toán - Xem xét khả năng của công ty có thể thực hiện

được dịch vụ mới hay không

- Tìm kiếm đội ngũ nhân viên có khả năng và

sẵn sàng nhận công việc mới.

xxxvii

Ở phương diện học hỏi và phát triển

ST Mục tiêu Thƣớc đo Hành động thực hiện Kế hoạch T

1 Thỏa mãn Sự hài lòng của nhân - Dựa vào bảng khảo sát của nhân viên, Ban Tổng 3 điểm

nhân viên viên thông qua bảng giám đốc đánh giá những tiêu chí chủ yếu chưa

khảo sát làm hài lòng nhân viên và tìm cách cải thiện.

- Những nhân viên chủ chốt như trưởng phòng:

nếu không thỏa mãn tiêu chí nào, Ban Tổng giám

đốc họp mặt trực tiếp với nhân viên đó để thảo

luận.

- Ban Tổng giám đốc xem xét và cải thiện môi

trường học tập và làm việc ở công ty chuyên

nghiệp, thường xuyên lắng nghe ý kiến nhân viên.

2 Nâng cao chất Số lượng nhân viên có - Xem xét điều kiện dự thi lấy chứng chỉ CPA của 23 KTV

lượng đội ngũ chứng chỉ CPA Việt các nhân viên. Tài trợ một phần học phí ôn tập

nhân viên Nam cho nhân viên với cam kết làm cho công ty trong

bao lâu sau khi có chứng chỉ. Số giờ đào tạo nhân viên 40 giờ/ 1

xxxviii

về kiến thức và kỹ năng - Ban Tổng giám đốc đề ra kế hoạch đào tạo mỗi năm

trong năm năm, vào thời gian đào tạo, người đào tạo và sắp

xếp lịch kiểm toán để tất cả các nhân viên ở Tỷ lệ % nhân viên đạt 95%

nghiệp vụ kiểm toán đều được đào tạo. điểm trên trung bình của

- Chương trình đào tạo phải được Ban Tổng giám bài kiểm tra về kiến thức

đốc cùng với các trưởng phòng thảo luận nhằm và kỹ năng hằng năm

chuyển tải tối đa lượng kiến thức và kỹ năng cần Tỷ lệ % khách hàng 4% và

thiết trong buổi đào tạo. phàn nàn về kiến thức và 5%

- Chương trình đào tạo về đạo đức kiểm toán luôn kỹ năng của nhân viên

đặt hàng đầu. trong bảng khảo sát

- Các bài kiểm tra phải chứa đầy đủ kiến thức và Số giờ đào tạo về đạo 8 giờ/ 1

kỹ năng để đánh giá năng lực nhân viên chính xác. đức nghề nghiệp trong năm

- Đánh giá nhân viên chính xác nhằm sắp xếp năm

công việc phù hợp với khả năng. Tỷ lệ % nhân viên đạt 100%

đáp ứng đủ yêu cầu về

đạo đức nghề nghiệp

hằng năm

3 Đảm bảo tính Bảng cam kết về tính - Ban Tổng giám đốc thiết lập bảng cam kết về 100%

độc lập của độc lập tính độc lập và gửi xuống các trưởng phòng để

xxxix

nhân viên thông tin đến toàn thể nhân viên kiểm toán về sự

quan trọng của tính độc lập

4 Mục tiêu thu Số vòng quay nhân viên - Nâng cao mức thu nhập cho nhân viên cạnh <1

hút và giữ tranh nhất với các doanh nghiệp cùng ngành Thời gian làm việc trung 3 – 4 năm

chân nhân - Thường xuyên thăm dò ý kiến của các thành bình của một nhân viên

viên viên chủ chốt để đảm bảo sự hài lòng của họ về Thu nhập bình quân của Có sức

các tiêu chi ở công ty các nhân viên toàn công cạnh

- Có chế độ đãi ngộ tốt, các lợi ích khác như ty tranh

khám sức khỏe, hay có phòng tập thể dục,… Thu nhập bình quân các Có sức

- Quan tâm đến nhân viên và gia đình của các nhân viên chủ chốt cạnh

nhân viên như tặng quà 8/3 cho nhân viên nữ và tranh

vợ nhân viên nam, tặng quà 1/6 cho nhân viên có

con nhỏ,…

5 Mục tiêu phát Tỷ lệ % chi phí duy trì - Đầu tư phát triển hệ thống thông tin quản lý 10%

triển hệ thống và phát triển hệ thống toàn doanh nghiệp

thông tin - Nâng cao hệ thống thông tin bằng cách thường

xuyên kiểm tra và nâng cấp hệ thống, bảo trì hệ

thống.

Phụ lục 08: KHẢO SÁT MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÔNG TY

Thông tin nhân viên: ……………………………………………………………..

Tên nhân viên:……………………………………………………………………..

Phòng đang công tác:…………………………Vị trí làm việc: ……………..........

Mục đích: nhằm tìm hiểu về mức độ hài lòng của anh/chị đối với công việc, vị trí,

môi trường làm việc và chính sách đã ngộ của công ty. Ban Tổng giám đốc thực

hiện bảng khảo sát này, và cố gắng hết sức có thể để cải thiện những yếu tố chưa tốt

trong công việc hiện tại của các bạn.

Anh/ chị xin trả lời bảng khảo sát sau với mức độ:

- Rất không hài lòng: 1 điểm

- Không hài lòng: 2 điểm

- Không có ý kiến: 3 điểm

- Hài lòng: 4 điểm

- Rất hài lòng: 5 điểm

Bảng khảo sát này nhằm mục đích cải thiện môi trường làm việc và chế độ đãi ngộ

của công ty, không nhằm vào các mục đích khác.

MỨC ĐỘ HÀI LÒNG

STT NỘI DUNG

1 2 3 4 5

Sự hài lòng về sự sắp xếp công việc phù hợp với năng lực 1 bản thân

Sự hài lòng về cơ hội thăng tiến của bản thân 2

Sự hài lòng về cơ hội phát triển nghề nghiệp của bản thân 3

xli

Sự hài lòng về môi trường làm việc 4

Sự hài lòng về chính sách lương, thưởng, phúc lợi 5

Sự hài lòng về chính sách đào tạo nội bộ của công ty 6

Sự hài lòng về sự quan tâm của Ban lãnh đạo 7

Sự hài lòng về mối quan hệ giữa các nhân viên trong công 8 ty

Ý kiến khác về sự hài lòng về sự sắp xếp công việc phù hợp với năng lực bản thân:

………………………………………………………………………………………

Ý kiến khác về sự hài lòng về cơ hội thăng tiến của bản thân: ………………………

……………………………………………………………………………………….

………………………………………………………………………………………

Ý kiến khác về sự hài lòng về cơ hội phát triển nghề nghiệp của bản thân:

………………………………………………………………………………………

Ý kiến khác về sự hài lòng về môi trường làm việc:…………………………………

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………...

xlii

Ý kiến khác về sự hài lòng về chính sách lương, thưởng, phúc lợi: …………………

.………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………

Ý kiến khác về sự hài lòng về chính sách đào tạo nội bộ của công ty: ……………

……….……………………………………………………………………………….

……………………………………………………………………………………….

…………

Ý kiến khác về sự hài lòng về sự quan tâm của Ban lãnh đạo: …………………

………………………………………………………………………………………

………………

Ý kiến khác về sự hài lòng về mối quan hệ giữa các nhân viên trong công ty:

………………………………………………………………………………………

Chân thành cảm ơn anh/chị đã thực hiện bảng khảo sát.

Ban Tổng giám đốc sẽ xem xét và nỗ lực hết mình để cải thiện những yêu cầu chính

đáng của anh/chị!

xliii

Phụ lục 09: Bảng điểm cân bằng trên excel

Mục tiêu

Mã thƣớc đo

Thƣớc đo (KPIs)

% KPI

Chỉ tiêu

Tỷ trọng phƣơn g diện (1)

(2) (3) (7)

Tỷ trọng KPIs (%) (6) 22%

(5) (4) Tài chính

25% 5.5% - 5% Cắt giảm chi phí F01K01 Tỷ lệ % chi phí hoạt

động/ 1 hợp đồng

kiểm toán giảm so với

năm trước

Tăng hiệu quả 25% 5.5% 3,5 F02K01 Doanh thu từng nhân

sử dụng nguồn viên thực hiện trong lần

năm/ tổng lương và lực

trợ cấp nhân viên 22% nhận được trong năm

Tăng doanh thu 25% 5.5% +5% F03K01 Tỷ lệ % doanh thu

từ dịch vụ kiểm tăng thêm từ dịch vụ

toán kiểm toán

Tăng doanh thu 25% 5.5% +2% F04K01 Tỷ lệ % doanh thu

từ các dịch vụ tăng thêm từ các dịch

khác ngoài kiểm vụ khác ngoài kiểm

toán toán

22% Khách hàng

10% 2.2% C01K01 Mức độ hài lòng của 4

khách hàng thông qua điểm Giữ vững lòng khảo sát 22% trung thành của 10% 2.2% +5% C01K02 Tỷ lệ % doanh thu khách hàng tăng lên từ khách

hàng cũ

xliv

10% 2.2% 90% C01K03 Tỷ lệ % khách hàng

cũ tiếp tục ký hợp

đồng

Nâng cao sự hài lượng công ty 15% 3.3% 25 C02K01 Số

lòng về chất niêm yết gia tăng khách

lượng dịch vụ hằng năm hàng

cung cấp 15% 3.3% Nằm C02K02 Điểm số hồ sơ kiểm

toán hội nghề nghiệp trong

VACPA chấm luôn ở top

top đầu trong ngành đầu

Nâng cao sự hài 10% 2.2% 7% C03K01 Tỷ lệ % khách hàng

lòng về giá phí không hài lòng về giá

dịch vụ cung phí dịch vụ trong

cấp Bảng khảo sát hằng

năm

Thu hút khách 15% 3.3% 25% C04K01 Tỷ lệ % khách hàng

hàng mới mới ký hợp đồng

trong năm

15% 3.3% +10% C04K02 Tỷ lệ % doanh thu

tăng thêm từ khách

hàng mới trong năm

Quy trình hoạt động 34% kinh doanh nội bộ

10% 3.4% 38 I01K01 Chi phí bình quân/ 1 Mục tiêu cải hợp đồng kiểm toán triệu thiện thời gian, 5% 1.7% 3% I01K02 Tỷ lệ % số lượng Báo 34% chi phí và chất cáo phát hành không lượng quy trình đúng hạn kiểm toán

xlv

10% 3.4% 3,7 I01K03 Thời gian bình quân

thực hiện 1 hợp đồng ngày

kiểm toán

10% 3.4% 0 I01K04 Số lượng khách hàng

phàn nàn về chất khách

lượng dịch vụ kiểm hàng

toán hay chất lượng

báo cáo kiểm toán

5% 1.7% 1% I01K05 Tỷ lệ % báo cáo phát

hành có sai sót/ tổng

báo cáo trong năm