Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của cán bộ, công chức Quận 3, Thành phố Hồ Chí Minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

-------------------------

NGUYỄN VĂN DŨNG

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT

VỚI TỔ CHỨC CỦA CÁN BỘ, CÔNG CHỨC

QUẬN 3, THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh -Năm 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

------------------------

NGUYỄN VĂN DŨNG

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT

VỚI TỔ CHỨC CỦA CÁN BỘ, CÔNG CHỨC

QUẬN 3, THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: Quản lý công (Hệ điều hành cao cấp)

Mã số: 8340403

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. ĐINH CÔNG KHẢI

TP. Hồ Chí Minh -Năm 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đề tài nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ

chức của cán bộ, công chức Quận 3, Thành phố Hồ Chí Minh” là công trình nghiên

cứu do chính tôi thực hiện và được sự hướng dẫn khoa học của TS. Đinh Công Khải.

Cơ sở lý luận được tham khảo từ các tài liệu có nguồn gốc và được trích dẫn rõ

ràng trong luận văn; số liệu và kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn là

trung thực, không sao chép của bất cứ nghiên cứu nào trước đây và chưa được trình

bày hay công bố ở bất cứ công trình nghiên cứu nào trước đây. Tôi sẽ hoàn toàn chịu

trách nhiệm về nội dung và tính trung thực của luận văn này.

Tp. Hồ Chí Minh, ngày 24 tháng 8 năm 2019

Tác giả thực hiện luận văn

Nguyễn Văn Dũng

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC KÝ HIỆU CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH

TÓM TẮT LUẬN VĂN-ABSTRACT

CHƯƠNG 1: ĐẶT VẤN ĐỀ......................................................................................1

1.1 Bối cảnh nghiên cứu...........................................................................................1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu...........................................................................................2

1.3 Câu hỏi nghiên cứu.............................................................................................3

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu......................................................................3

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu..................................................................................3

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu.....................................................................................3

1.5 Phương pháp nghiên cứu....................................................................................3

1.6 Cấu trúc luận văn................................................................................................4

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN CƠ SƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁC NGHIÊN CỨU

TRƯỚC........................................................................................................................5

2.1 Các khái niệm liên quan..................................................................................... 5

2.1.1 Sự gắn kết.................................................................................................... 5

2.1.2 Sự gắn kết với tổ chức.................................................................................5

2.2 Tổng quan các nghiên cứu trước........................................................................7

2.2.1 Các nghiên cứu nước ngoài.........................................................................7

2.2.2 Các nghiên cứu trong nước......................................................................... 9

Tóm tắt Chương 2...................................................................................................16

2.3 Khung phân tích đề xuất...................................................................................12

2.3.1 Giả thuyết nghiên cứu............................................................................... 12

2.3.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất..................................................................... 15

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU...................................................17

3.1 Quy trình nghiên cứu........................................................................................17

3.2 Thiết kế bảng hỏi.............................................................................................. 18

3.2.1 Xây dựng thang đo.................................................................................... 18

3.2.2 Thiết kế bảng hỏi.......................................................................................26

3.3 Thu thập dữ liệu................................................................................................27

3.3.1 Cỡ mẫu...................................................................................................... 27

3.3.2 Kỹ thuật lấy mẫu....................................................................................... 28

3.4 Phương pháp phân tích dữ liệu........................................................................ 28

3.4.1 Phân tích thống kê mô tả đặc điểm mẫu................................................... 28

3.4.2 Phân tích độ tin cậy và kiểm định mô hình.............................................. 28

3.4.2.1 Phân tích Cronbach’s Alpha.................................................................. 28

3.4.2.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA)........................................................29

3.4.2.3 Kiểm định sự phù hợp của mô hình.......................................................29

Tóm tắt Chương 3...................................................................................................30

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN CÁC KẾT QUẢ............................ 31

4.1 Tổng quan về công tác quản lý nguồn nhân lực Quận 3................................. 37

4.1.1 Tổ chức bộ máy.........................................................................................37

4.1.2 Về thực hiện nhiệm vụ tổ chức bộ máy.................................................... 37

4.1.3 Về rà soát, bổ sung, hoàn chỉnh nội quy, quy chế, quy trình làm việc của

cơ quan, đơn vị và chấp hành kỷ luật, kỷ cương hành chính............................ 37

4.1.4 Về công tác cải cách hành chính...............................................................38

4.1.5 Về công tác khen thưởng và kỷ luật......................................................... 38

4.1.6 Công tác quản lý cán bộ, công chức, viên chức....................................... 39

4.1.7 Công tác đào tạo, bồi dưỡng..................................................................... 39

4.2 Kết quả thống kê mô tả.................................................................................... 35

4.2.1 Thống kê theo kinh nghiệm làm việc........................................................35

4.2.2 Thống kê theo trình độ chuyên môn......................................................... 36

4.2.3 Thống kê theo thu nhập.............................................................................36

4.2.4 Thống kê theo vị trí công việc.................................................................. 37

4.2.5 Thống kê theo độ tuổi............................................................................... 37

4.2.6 Thống kê theo giới tính............................................................................. 38

4.2.7 Kết quả thống kê giá trị trung bình của thang đo..................................... 38

4.3 Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo......................................................38

4.3.1 Kiểm định thang đo Cơ hội thăng tiến......................................................39

4.3.2 Kiểm định thang đo Thu nhập.................................................................. 40

4.3.3 Kiểm định thang đo Bản thân công việc...................................................41

4.3.4 Kiểm định thang đo Môi trường làm việc................................................ 42

4.3.5 Kiểm định thang đo Lãnh đạo...................................................................43

4.3.6 Kiểm định thang đo Chính sách Phúc lợi và khen thưởng.......................43

4.3.7 Kiểm định thang đo Mối quan hệ trong công việc................................... 44

4.3.8 Kiểm định thang đo Sự gắn kết với tổ chức............................................. 44

4.4 Phân tích nhân tố khám phá (EFA)..................................................................45

4.4.1 Kết quả phân tích các biến độc lập........................................................... 46

4.4.2 Kết quả phân tích biến phụ thuộc............................................................. 50

4.4.3 Đặt lại tên và giải thích nhân tố................................................................ 50

4.5 Phân tích hồi quy..............................................................................................52

4.5.1 Phân tích ma trận tương quan................................................................... 52

4.5.2 Phân tích hồi quy.......................................................................................53

Tóm tắt Chương 4...................................................................................................58

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ CÁC KHUYẾN NGHỊ........................................ 61

5.1 Kết luận.............................................................................................................61

5.2 Khuyến nghị..................................................................................................... 61

5.2.1 Đối với yếu tố mối quan hệ với đồng nghiệp........................................... 61

5.2.2 Đối với yếu tố thu nhập.............................................................................63

5.2.3 Đối với yếu tố mối quan hệ với cấp trên.................................................. 67

5.2.4 Đối với yếu tố lãnh đạo............................................................................. 68

5.2.5 Đối với yếu tố cơ hội thăng tiến................................................................69

5.2.6 Khuyến nghị xây dựng khung năng lực trong công tác đào tạo cán bộ,

công chức............................................................................................................70

5.2.7 Khuyến nghị thực hiện quy tắc ứng xử của cán bộ, công chức............... 72

5.3 Hạn chế của đề tài............................................................................................ 73

Tóm tắt Chương 5...................................................................................................74

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC KÝ HIỆU CÁC TỪ VIẾT TẮT

Từ viết tắt Từ Tiếng Việt Từ Tiếng Anh

ANOVA Phân tích phương sai Analysis of Variance

Exploratory Factor EFA Phân tích nhân tố khám phá Analysis

Hệ số kiểm định sự tương hợp của KMO Kaiser Mayer Olkin mẫu

VIF Hệ số nhân tố phóng đại phương sai Variance inflation factor

CBCC Cán bộ, công chức

TPHCM Thành phố Hồ Chí Minh

DANH MỤC CÁC BẢNG

Trang

1 Bảng 3.1. Thang đo gốc Sự gắn kết với tổ chức 18

2 Bảng 3.2. Hiệu chỉnh thang đo Sự gắn kết với tổ chức 19

3 Bảng 3.3. Thang đo Cơ hội thăng tiến 20

4 Bảng 3.4. Thang đo gốc biến Thu nhập 20

5 Bảng 3.5. Hiệu chỉnh thang đo biến Thu nhập 21

6 Bảng 3.6. Thang đo gốc biến Bản thân công việc 22

7 Bảng 3.7. Hiệu chỉnh thang đo biến Bản thân công việc 22

8 Bảng 3.8. Thang đo Môi trường làm việc 23

9 Bảng 3.9. Thang đo biến Lãnh đạo 23

10 Bảng 3.10. Thang đo gốc Chính sách phúc lợi và khen thưởng 24

11 Bảng 3.11. Hiệu chỉnh thang đo Chính sách phúc lợi và khen 25

thưởng

12 Bảng 3.12. Thang đo Mối quan hệ trong công việc 26

13 Bảng 3.13. Thang đo Likert với 5 mức 27

14 Bảng 4.1. Thống kê theo kinh nghiệm làm việc 35

15 Bảng 4.2. Thống kê theo trình độ chuyên môn 36

16 Bảng 4.3. Thống kê theo thu nhập 36

17 Bảng 4.4. Thống kê theo vị trí công việc 37

18 Bảng 4.5. Thống kê theo độ tuổi 37

19 Bảng 4.6. Thống kê theo giới tính 38

20 Bảng 4.7. Kiểm định thang đo Cơ hội thăng tiến 39

21 Bảng 4.8. Kiểm định thang đo Thu nhập lần 1 40

22 Bảng 4.9. Kiểm định thang đo Thu nhập lần 2 40

23 Bảng 4.10. Kiểm định thang đo Thu nhập lần 3 41

24 Bảng 4.11. Kiểm định thang đo Bản thân công việc 41

25 Bảng 4.12. Kiểm định thang đo Môi trường làm việc 42

26 Bảng 4.13. Kiểm định thang đo Lãnh đạo 43

27 Bảng 4.14. Kiểm định thang đo Chính sách phúc lợi và khen 43

Trang

thưởng

28 Bảng 4.15. Kiểm định thang đo Mối quan hệ trong công việc 44

29 Bảng 4.16. Kiểm định thang đo Sự gắn kết với tổ chức 45

30 Bảng 4.17. Kiểm định KMO và Bartlett’s của các biến độc lập 46

31 Bảng 4.18. Kết quả phân tích nhân tố các biến độc lập 47

32 Bảng 4.19. Kiểm định thang đo Chính sách phúc lợi và khen 48

thưởng lần 2

33 Bảng 4.20. Kiểm định thang đo Mối quan hệ với cấp trên 49

34 Bảng 4.21. Kiểm định thang đo mối quan hệ với đồng nghiệp 49

35 Bảng 4.22. Kiểm định KMO và Barlett 50

36 Bảng 4.23. Kết quả phân tích nhân tố biến phụ thuộc 50

37 Bảng 4.24. Nhóm nhân tố “Mối quan hệ với đồng nghiệp” 51

38 Bảng 4.25. Nhóm nhân tố “Mối quan hệ với cấp trên” 51

39 Bảng 4.26. Phân tích tương quan các biến trong mô hình 52

40 Bảng 4.27. Mô hình hồi quy 41 Bảng 4.28. Mô hình ANOVAa 54

42 Bảng 4.29. Hệ số hồi quy 55

43 Bảng 5.1. Giá trị trung bình thang đo Mối quan hệ với đồng 62

nghiệp

44 Bảng 5.2. Quy định mức chi thu nhập tăng thêm cho CBCC 64

45 Bảng 5.3. Giá trị trung bình thang đo Thu nhập 64

46 Bảng 5.4. Giá trị trung bình thang đo Mối quan hệ với cấp trên 67

47 Bảng 5.5. Giá trị trung bình thang đo Lãnh đạo 68

48 Bảng 5.6. Giá trị trung bình thang đo Cơ hội thăng tiến 69

49 Bảng 5.7. Đề xuất các yếu tố năng lực cho hai vị trí 71

DANH MỤC CÁC HÌNH

Trang

1 Hình 2.1. Mô hình nghiên cứu của Umair Tahir (2016) 8

2 Hình 2.2. Mô hình nghiên cứu của Đặng Hoài Vinh (2016) 10

3 Hình 2.3. Mô hình nghiên cứu của Hà Nam Khánh Giao và cộng 11

sự (2017)

4 Hình 2.4. Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Hoàng Tân (2016) 12

5 Hình 2.5. Mô hình nghiên cứu 16

6 Hình 3.1. Quy trình nghiên cứu 17

7 Hình 4.1. Mô hình nghiên cứu được điều chỉnh 58

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của cán bộ,

công chức Quận 3, Thành phố Hồ Chí Minh” được thực hiện dựa trên tham khảo các

quan điểm, học thuyết về sự gắn kết với tổ chức và kết quả tổng hợp nghiên cứu

trong và ngoài nước để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức

cán bộ, công chức Quận 3, Thành phố Hồ Chí Minh. Trong nghiên cứu này, phương

pháp nghiên cứu định tính được sử dụng để đề xuất mô hình nghiên cứu và hiệu

chỉnh thang đo; phương pháp nghiên cứu định lượng được sử dụng để đánh giá độ

tin cậy của thang đo (phân tích Cronbach’s Alpha), phân tích nhân tố (EFA), kiểm

định tương quan Pearson, phân tích hồi quy. Sau khi khảo sát 265 CBCC Quận 3,

kết quả nghiên cứu cho thấy có 5 yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của

cán bộ, công chức Quận 3, gồm: (1) Mối quan hệ với đồng nghiệp, (2) Thu nhập, (3)

Mối quan hệ với cấp trên, (4) Lãnh đạo và (5) Cơ hội thăng tiến. Từ kết quả nghiên

cứu, tác giả đề xuất các khuyến nghị để tăng sự gắn kết với tổ chức của cán bộ, công

chức Quận 3, Thành phố Hồ Chí Minh.

ABSTRACT

The research “The factors influences organizational commitment of

government offcials at District 3, Ho Chi Minh city” is finished based on: (1)

researching theories of organizational commitment, foreign and domestic studies

of organizational commitment; (2) investigating the factors influences

organizational commitment of government workers at District 3, Ho Chi Minh city.

In this journal, qualitative research method is using to build propose research

model and adjust the scale, quantitative research method is using to evaluating

scale reliability, exploratory factors analysis, correlation test and regression

analysis. After surveying 265 civil servants at District 3, to find five factors

influenced organizational commitment of government workers at District 3,

include: (1) colleague relationship, (2) income, (3) supevisor relationship, (4)

leadership and (5) promotion opportunities. Based on result of study, researcher

suggests implication to improve organizational commitment of government worker

at District 3, Ho Chi Minh city.

Keywords: organizational commitment, colleague relationship, superior

relationship, leadership, promotion opportunities, District 3, Ho Chi Minh city.

CHƯƠNG 1: ĐẶT VẤN ĐỀ

1.1 Bối cảnh nghiên cứu

Quản trị nguồn nhân lực giữ vai trò quan trọng trong bất kỳ tổ chức nào, nhất

là đối với các tổ chức thuộc các lĩnh vực kinh tế đang có sự cạnh tranh gay gắt về

nguồn nhân lực chất lượng cao trên thị trường lao động.

Thu hút nguồn nhân lực có đủ trình độ, phẩm chất và năng lực đã khó nhưng

giữ chân được họ lại càng khó khăn hơn. Khi nền kinh tế ngày càng mở rộng theo

hướng hội nhập quốc tế, người lao động có nhiều sự lựa chọn việc làm hơn, thị

trường lao động trở nên biến động bởi sự chuyển việc đó. Việc lựa chọn một tổ

chức có nhiều chính sách phù hợp để người lao động gắn kết lâu dài thực sự là nhu

cầu chính đáng của họ. Vì thế, việc giữ chân người lao động gắn kết với tổ chức là

những ưu tiên hàng đầu của các nhà lãnh đạo.

Sự ổn định của mỗi quốc gia phụ thuộc vào đội ngũ nhân sự là cán bộ, công

chức đang làm việc trong các cơ quan hành chính Nhà nước. Đây là nguồn lực cơ

bản, quan trọng và quyết định sự tồn tại, ổn định và phát triển mỗi quốc gia. Đứng

trước yêu cầu mới, thực hiện thành công sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa

đất nước thì việc thu hút và giữ chân được đội ngũ cán bộ có đủ trình độ, phẩm

chất và năng lực có ý nghĩa vô cùng quan trọng đến hiệu quả hoạt động của bộ

máy nhà nước trong giai đoạn hiện nay.

Trong khu vực hành chính công, tiền lương, chế độ phúc lợi cán bộ, công

chức được trả theo ngạch bậc được quy định theo chính sách tiền lương của Nhà

nước. Tuy nhiên, cách tính và chi trả này vẫn còn nhiều bất cập ảnh hưởng đến sự

gắn bó của của CBCC; đơn cử, như mức lương cơ sở hiện nay dùng để tính lương

cho CBCC là 1.390.000 đồng (đây được xem là mức lương tái sản xuất lao động)

thì không tương xứng với mức sống ở một quận nội thành như Quận 3.

Mặc dù, trong thời gian qua, Hội đồng nhân dân thành phố đã ban hành Nghị

quyết 03/2018/NQ-HĐND về việc chi thu nhập tăng thêm cho cán bộ ông chức

viên chức thuộc khu vực quản lý nhà nước, tổ chức chính trị, tổ chức chính trị - xã

hội, đơn vị sự nghiệp công lập do thành phố Hồ Chí Minh quản lý. Tuy nhiên, vẫn

còn nhiều vấn đề bất cập trong giữ chân CBCC. Trong năm 2017 và năm 2018, có

65 CBCC của một số phòng/ban ở các đơn vị, cơ quan Quận 3, Thành phố Hồ Chí

Minh nghỉ việc rất nhiều với các lý do: chế độ tiền lương thấp, cán bộ quản lý áp

đặt công việc cho công chức phải làm xong, công việc quá nhiều, áp lực công việc

cao (khối lượng, thời gian hoàn thành), hoặc CBCC bị chỉ trích. Thành phố Hồ

Chí Minh tạm ngưng thi tuyển công chức nên dẫn đến tình trạng xét rút cán bộ

không chuyên trách (chưa phải là công chức) ở phường lên làm, thiếu chuyên môn

và kinh nghiệm làm việc, làm ảnh hưởng đến công việc của công chức khác, mặt

khác vẫn còn tình trạng con cháu CBCC được gửi vào làm việc tại các đơn vị, cơ

quan nên các công chức khác ngại ngùng và gặp khó khăn khi làm việc chung.

Ngoài ra, hiện tượng chảy máu chất xám từ các đơn vị, cơ quan Nhà nước ra các tổ

chức bên ngoài ngày càng diễn ra phức tạp và nhiều hơn.

Bên cạnh đó, lãnh đạo các đơn vị, cơ quan Quận 3 rất quan tâm đầu tư hơn

nữa về yếu tố con người trong tổ chức, đặc biệt quan tâm đến việc duy trì và phát

triển chất lượng CBCC nhưng thiếu cơ sở để xác định yếu tố nào ảnh hưởng đến

sự gắn kết với tổ chức của CBCC Quận 3, TPHCM để từ đó đưa ra chính sách phù

hợp giúp duy trì CBCC Quận 3.

Đó chính là những lý do để tác giả chọn đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự

gắn kết với tổ chức của cán bộ, công chức Quận 3, Thành phố Hồ Chí Minh”.

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu chính của đề tài này là xác định và đánh giá tác động

của các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của cán bộ, công chức Quận

3, TPHCM. Từ kết quả nghiên cứu, tác giả đề xuất hàm ý quản trị giúp lãnh đạo

trong các đơn vị, cơ quan Nhà nước có những biện pháp làm tăng sự gắn kết với tổ

chức cho cán bộ, công chức với tổ chức của Quận 3 trong thời gian tới. Từ đó, tác

giả xác định những mục tiêu cụ thể như sau:

- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của cán bộ, công

chức Quận 3;

- Xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến sự gắn kết của cán bộ, công

chức Quận 3;

- Đề xuất các hàm ý chính sách nhằm nâng cao sự gắn kết với tổ chức của cán

bộ, công chức Quận 3.

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

- Những yếu tố nào ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của cán bộ, công

chức Quận 3?

- Trong các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của cán bộ, công

chức Quận 3, yếu tố nào ảnh hưởng nhiều nhất, yếu tố nào ảnh hưởng ít nhất đến

sự gắn kết với tổ chức của cán bộ, công chức Quận 3?

- Chính sách nào cần được đề xuất nhằm nâng cao sự gắn kết với tổ chức của

cán bộ, công chức Quận 3?

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Sự gắn kết với tổ chức của cán bộ, công chức.

Đối tượng khảo sát: Cán bộ, công chức đang làm việc trong các đơn vị, cơ

quan tại Quận 3, TPHCM.

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại Quận 3, TPHCM.

Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp được sử dụng trong 3 năm từ năm

2017-2019.

1.5 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện bằng hai phương pháp: nghiên cứu định tính và

nghiên cứu định lượng.

- Phương pháp nghiên cứu định tính: được thực hiện qua thảo luận nhóm gồm

9 thành viên tham gia nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ

chức, mô hình nghiên cứu, hiệu chỉnh thang đo biến phụ thuộc và các biến độc lập,

xây dựng bảng câu hỏi phù hợp để khảo sát.

- Phương pháp nghiên cứu định lượng: sau khi thu thập dữ liệu từ các bảng

khảo sát thu về, tác giả tiến hành kiểm định độ tin cậy của thang đo (Cronbach’s

Alpha), phân tích nhân tố (EFA), phân tích hồi quy. Các phân tích được tiến hành

bằng phần mềm SPSS 20.0.

1.6 Cấu trúc luận văn

Luận văn có kết cấu 5 chương gồm:

Chương 1: Đặt vấn đề. Trong Chương 1, tác giả trình bày bối cảnh nghiên

cứu, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu,

phương pháp nghiên cứu, và cấu trúc luận văn.

Chương 2: Tổng quan cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu trước. Trong Chương

2, tác giả trình bày các khái niệm liên quan, tổng quan các cơ sở lý thuyết, tổng

quan các nghiên cứu trước, và khung phân tích đề xuất.

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu. Trong Chương 3, tác giả trình bày quy

trình nghiên cứu, thiết kế bảng hỏi, thu thập dữ liệu, và phương pháp phân tích dữ

liệu.

Chương 4: Kết quả và thảo luận các kết quả. Trong Chương 4, tác giả trình

bày thông tin mẫu khảo sát, kết quả kiểm định thang đo và giả thuyết, phương

trình hồi quy, và thảo luận kết quả nghiên cứu.

Chương 5: Kết luận và các khuyến nghị. Trong Chương 5, tác giả trình bày

kết luận, khuyến nghị, và các hạn chế của đề tài.

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN CƠ SƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁC NGHIÊN

CỨU TRƯỚC

2.1 Các khái niệm liên quan

2.1.1 Sự gắn kết

Theo Gibson và cộng sự (2012) thì gắn kết là một một cảm giác của sự đồng

nhất hóa, lòng trung thành, và sự liên quan được thể hiện bởi một thành viên đối

với tổ chức, hoặc đơn vị của tổ chức.

Theo Becker (1960) thì gắn kết là sự giải thích sự ràng buộc trong hành vi

phù hợp, một người sẽ gắn kết và ở lại với một tổ chức bởi vì những chi phí đánh

đổi khi họ ra đi.

Mowday và cộng sự (1979) đã đề cập đến gắn kết như là một biến có ảnh

hưởng đến quyết định ở lại hoặc rời khỏi tổ chức.

Theo Kreitner và cộng sự (2004), gắn kết phản ánh mức độ liên quan của một

cá nhân với bất cứ việc gì mà cá nhân đó thực hiện.

2.1.2 Sự gắn kết với tổ chức

Gắn kết với tổ chức phản ánh mức độ đồng nhất của một cá nhân với tổ chức

và gắn kết với những mục tiêu của tổ chức (Kreitner và cộng sự, 2004).

Theo Lazar (2005), gắn kết với tổ chức mô tả mối quan hệ giữa nhân viên với

tổ chức và có ảnh hưởng đến quyết định tiếp tục hay không tiếp tục là thành viên

của tổ chức. Gắn kết với tổ chức phải làm tăng độ gắn kết của nhân viên với tổ

chức.

Theo Gibson và cộng sự (2012) thì gắn kết với một tổ chức bao gồm ba yếu

tố: (1) cảm giác đồng nhất hóa với mục tiêu của tổ chức, (2) cảm thấy có liên quan

trong những nhiệm vụ của tổ chức, và (3) một cảm giác trung thành với tổ chức.

Shields (2009) đã đề cập đến các khái niệm gắn kết cảm xúc, gắn kết chuẩn

mực, gắn kết bắt buộc với tổ chức như sau:

Gắn kết cảm xúc liên quan đến tình cảm gắn kết của nhân viên, sự tham gia

vào các tổ chức vì họ mong muốn như thế, bởi vì họ có tình cảm với tổ chức, và vì

họ tự ý thức rằng giá trị bản thân được gắn kết chặt chẽ với sự tham gia của họ

trong tổ chức. Đây là sự gắn kết "từ trái tim”.

Gắn kết bắt buộc, ngược lại, là sự gắn kết được hình thành từ lý trí chứ không

từ tình cảm. Những người cảm thấy chỉ cam kết tiếp tục sẽ ở lại với tổ chức là bởi

vì, bây giờ, họ nhận thấy rằng các chi phí liên quan để rời khỏi tổ chức lớn hơn lợi

ích kỳ vọng mà họ mà họ nhận được khi rời khỏi tổ chức. Nhân viên gắn kết với tổ

chức dựa trên cam kết tiếp tục ở lại với tổ chức chỉ vì họ cảm thấy rằng họ cần

phải ở lại, ít nhất là trong một thời điểm này.

Gắn kết chuẩn mực phản ánh một cảm giác nghĩa vụ phải ở lại với tổ chức.

Nhân viên cam kết với bản quy phạm cao cảm thấy rằng họ nên ở lại với tổ chức,

mặc dù họ có thể có ít hoặc không có tình cảm gắn kết với nó. Đó là cảm nhận một

nghĩa vụ đạo đức để ở lại, ít nhất là trong thời điểm đó.

Điều quan trọng cần lưu ý là ba loại gắn kết này không loại trừ lẫn nhau.

Trong thực tế, gắn kết tổng thể của một nhân viên với tổ chức tốt nhất có thể được

coi là bao gồm các cấp độ của tất cả ba thành phần gắn kết trên.

Theo Clarke (2009), sự gắn kết với tổ chức là cách tiếp cận trong thiết kế nơi

làm việc để đảm bảo người lao động cam kết làm việc với tổ chức. Trong khi đó,

Gallup (2006), cho rằng sự gắn kết với tổ chức thể hiện qua sự tham gia và thỏa

mãn của họ tại nơi làm việc như họ hình dung.

Sự gắn kết với tổ chức là tình trạng sẵn sàng với công việc và tổ chức của

nhân viên, động cơ làm việc được thúc đẩy là thành tích mà họ được công nhận.

Những nhân viên gắn kết với tổ chức sẽ: năng động, quan tâm vào công việc, có

nhiều nỗ lực cho việc thực hiện công việc, chủ động thực hiện công việc thông qua

việc liên kết với mục tiêu của tổ chức(Armstrong, 2011).

Theo Mowday và cộng sự (1979) thì “Sự gắn kết/gắn kết với tổ chức là sức

mạnh tương đối về sự đồng nhất của nhân viên với tổ chức và sự tham gia tích cực

của nhân viên trong một tổ chức nhất định”. Sự gắn kết bao gồm: (1) sự đồng nhất,

(2) sự cố gắng, và (3) lòng trung thành. Sự gắn kết không chỉ thể hiện ở niềm tin

và lời nói mà còn từ hành động thiết thực trong công việc.

Phát triển nghiên cứu của Mowday và cộng sự (1979), Trần Kim Dung (2006)

cho rằng ý thức gắn kết với tổ chức được xác định là sức mạnh của sự đồng nhất

của cá nhân đối với tổ chức và sự tham gia tích cực trong tổ chức. Theo định nghĩa

này, ý thức gắn kết đối với tổ chức bao gồm ba thành phần: (1) Sự đồng nhất - “Có

niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu cùng các giá trị trong tổ chức”; (2) Cố

gắng - “Tự nguyện cố gắng vì tổ chức” (3) Trung thành - “Ý định hoặc mong

muốn mạnh mẽ sẽ ở lại tổ chức”.

Allen và cộng sự (1990) đã sử dụng ba yếu tố: (1) gắn kết cảm xúc (affective

commitment), (2) gắn kết chuẩn mực (normative commiment) và (3)gắn kết do bắt

buộc (continuance commitment) để mô tả bản chất nhiều mặt của gắn kết với tổ

chức. Trong đó:

Gắn kết cảm xúc (affective commitment) được nhận dạng bởi cảm xúc của

người lao động và sự tham gia của người lao động trong tổ chức, họ muốn gắn kết

với tổ chức vì tình cảm tự nguyện.

Gắn kết chuẩn mực (normative commitment) phản ánh một nghĩa vụ tiếp tục

làm việc với tổ chức, nhân viên gắn kết chuẩn mực với tổ chức vì họ cảm thấy họ

nên gắn kết với tổ chức.

Gắn kết do bắt buộc (continuance commitment) đề cập đến nhận thức về giá

trị đánh đổi khi rời khỏi tổ chức, nhân viên gắn kết bắt buộc với tổ chức vì họ cảm

thấy họ cần phải gắn kết với tổ chức.

2.2 Tổng quan các nghiên cứu trước

2.2.1 Các nghiên cứu nước ngoài

Nghiên cứu của Umair Tahir (2016)

Nghiên cứu của Umair Tahir (2016) nhằm tìm hiểu mối quan hệ giữa điều

kiện làm việc, nhận thức, tiền lương và sự gắn kết với tổ chức của CBCC. Dữ liệu

được thu thập thông qua bảng câu hỏi và được phân tích bằng SPSS với 129 phiếu

khảo sát. Kết quả cho thấy cả ba biến điều kiện làm việc, nhận thức, cơ cấu lương

có mối quan hệ tích cực đến sự gắn kết với tổ chức của CBCC.

Điều kiện làm việc

Sự gắn kết với Nhận thức

tổ chức

Tiền lương

Hình 2.1. Mô hình nghiên cứu của Umair Tahir (2016)

Nghiên cứu của Spector (1997)

Theo mô hình JSS (Job Statisfaction Survey) của Spector (1997) đã xây dựng

9 yếu tố đánh giá mức độ hài lòng và thái độ gắn kết của CBCC/người lao động

như sau:

(1) Lương

(2) Cơ hội thăng tiến

(3) Điều kiện làm việc

(4) Sự giám sát

(5) Đồng nghiệp

(6) Yêu thích công việc

(7) Giao tiếp thông tin

(8) Phần thưởng bất ngờ

(9) Phúc lợi

Nghiên cứu của Difeng Yu (2013)

Kết quả nghiên cứu của Difeng Yu (2013) cho thấy có 7 yếu tố tác động đến sự

gắn kết của CBCC:

(1) Phong cách lãnh đạo

(2) Chủ động trong công việc

(3) Cơ hội phát triển

(4) Cơ hội thăng tiến

(5) Hiệu ứng công việc

(6) Phù hợp với bản thân

(7) Quan hệ với đồng nghiệp

Nghiên cứu của Gallup (2006)

Nghiên cứu của Gallup (2006) với kết quả sự gắn kết với tổ chức của CBCC

phụ thuộc vào các yếu tố sau đây:

(1) Sự tin tưởng và sự thẳng thắn

(2) Bản chất công việc

(3) Hiệu suất làm việc

(4) Cơ hội phát triển nghề nghiệp

(5) Tự hào về tổ chức

(6) Đồng nghiệp/Thành viên trong nhóm

2.2.2 Các nghiên cứu trong nước

Nghiên cứu của Đặng Hoài Vinh (2016)

Nghiên cứu của Đặng Hoài Vinh (2016) về các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn

bó với tổ chức của cán bộ, công chức, viên chức trong khu vực dịch vụ hành chính

công tỉnh Bình Định. Mục tiêu nhằm xác định và kiểm định thang đo các yếu tố ảnh

hưởng đến sự gắn bó tổ chức, đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố, qua đó đề

nghị những giải pháp tạo sự gắn bó với tổ chức của cán bộ, công chức, viên chức

trong khu vực hành chính công tỉnh Bình Định. Nghiên cứu xây dựng mô hình lý

thuyết dựa trên tổng quan các lý thuyết và mô hình nghiên cứu trước đây biểu diễn

mối quan hệ giữa 9 yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó tổ chức của cán bộ công chức

gồm: (1) sứ mạng và chiến lược, (2) phụng sự công, (3) văn hoá tổ chức, (4) học tập

và phát triển, (5) lãnh đạo, (6) đặc điểm công việc, (7) công nhận và phần thưởng,

(8) công bằng, (9) an toàn và thu nhập. Kết quả cho thấy có 6 yếu tố có ảnh hưởng

gắn bó với tổ chức: (1) lãnh đạo, (2) công bằng, (3) sứ mạng và chiến lược, (4) học

tập và phát triển, (5) văn hoá tổ chức, (6) công nhận và phần thưởng.

Sứ mạng và chiến lược

Phụng sự công

Văn hóa tổ chức

Học tập và phát triển

Sự gắn bó với tổ

Lãnh đạo chức

Đặc điểm công việc

Công nhận và phần thưởng

Công bằng

An toàn và thu nhập

Hình 2.2. Mô hình nghiên cứu của Đặng Hoài Vinh (2016)

Nghiên cứu của Hà Nam Khánh Giao và cộng sự (2017)

Nghiên cứu của Hà Nam Khánh Giao và cộng sự (2017) về các yếu tố ảnh

hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Trường Đại học Ngân hàng TPHCM nhằm

đánh giá các yếu tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên với Trường Đại học

Ngân hàng TPHCM. Phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng được sử

dụng trong nghiên cứu và mẫu khảo sát là 174 nhân viên. Tác giả sử dụng phần

mềm SPSS để thực hiện các phân tích Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố và phân

tích hồi quy. Kết quả có 05 yếu tố có tác động dương đến sự gắn kết của nhân viên,

sắp theo thứ tự giảm dần: (1) Bản chất công việc, (2) quan hệ đồng nghiệp, (3) danh

tiếng trường, (4) tiền lương và phúc lợi, và (5) sự hỗ trợ từ cấp trên. Từ đó, nghiên

cứu đề xuất các hàm ý quản trị đến ban giám hiệu và trưởng các đơn vị nhằm tăng

sự gắn kết của nhân viên.

Bản chất công việc

Quan hệ đồng nghiệp

Sự gắn kết của Danh tiếng trường nhân viên

Tiền lương và phúc lợi

Sự hỗ trợ từ cấp trên

Hình 2.3. Mô hình nghiên cứu của Hà Nam Khánh Giao và cộng sự (2017)

Nghiên cứu của Đỗ Xuân Khánh và cộng sự (2015)

Đỗ Xuân Khánh và cộng sự (2015) nghiên cứu sự gắn kết của nhân viên đối

với Tổng Công ty Xăng dầu Quân đội. Mô hình nghiên cứu đã kế thừa có điều

chỉnh thang đo của Singh (2004), Mowday và cộng sự (1979). Phương pháp đánh

giá độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA)

được sử dụng để sàng lọc và rút trích các nhân tố đạt yêu cầu. Giả thuyết ban đầu,

tác giả đề xuất có 7 yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động đối với

doanh nghiệp tại Tổng Công ty Xăng dầu Quân đội: (1) Tuyển dụng; (2) Xác định

công việc; (3) Đào tạo; (4) Đánh giá nhân viên; (5) Đãi ngộ và lương, thưởng; (6)

hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến; (7) Thu hút nhân viên tích cực tham

gia vào các hoạt động doanh nghiệp. Kết quả ước lượng mô hình hồi quy cho thấy

đánh giá nhân viên;xác định công việc; đào tạo; đãi ngộ và lương thưởng; tuyển

dụng là các nhân tố quan trọng tác động cùng chiều đến sự gắn kết với doanh

nghiệp.

Nghiên cứu của Nguyễn Hoàng Tân (2016)

Nghiên cứu của Nguyễn Hoàng Tân về “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó

của nhân viên với tổ chức tại khách sạn Dakruco” tìm ra các yếu tố ảnh hưởng đến

sự gắn bó của nhân viên với tổ chức tại khách sạn Dakruco. Phương pháp nghiên

cứu định tính và định lượng được sử dụng trong nghiên cứu và mẫu khảo sát là 188

nhân viên. Tác giả sử dụng phần mềm SPSS để thực hiện các phân tích Cronbach’s

Alpha, phân tích nhân tố và phân tích hồi quy. Kết quả có 03 yếu tố có ảnh hưởng

đến sự gắn bó của nhân viên với khách sạn: (1) Thương hiệu tổ chức, (2) Cơ hội đào

tạo và phát triển và (3) Tiền lương và sự công bằng.Trong đó, yếu tố Thương hiệu

tổ chức có tác động nhiều nhất đến sự gắn bó của nhân viên với khách sạn, tiếp theo

là yếu tố Cơ hội đào tạo và phát triển, cuối cùng là yếu tố Tiền lương và sự công

bằng. Từ đó, tác giả đề xuất các hàm ý quản trị đến lãnh đạo khách sạn làm tăng sự

gắn kết của nhân viên với khách sạn.

Thương hiệu tổ chức

Sự gắn bó của Cơ hội đào tạo và phát triển nhân viên

Tiền lương và sự công bằng

Hình 2.4. Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Hoàng Tân (2016)

2.3 Khung phân tích đề xuất

2.3.1 Giả thuyết nghiên cứu

Dựa vào các nghiên cứu trước, tham khảo ý kiến của các chuyên gia thông qua

việc thảo luận nhóm và tình hình thực tế của Quận 3, TPHCM, tiến trình nghiên cứu

như sau: tác giả tổ chức thảo luận nhóm gồm có 9 thành viên là CBCC của Quận 3

(Phụ lục 1). Sau khi thảo luận, đa số các ý kiến cho rằng yếu tố Đồng nghiệp/Nhóm

có ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức nhưng cần đề xuất thay đổi tên cho phù

hợp với tính chất công việc thực tế của CBCC với tên mới là “Mối quan hệ trong

công việc”. Từ kết quả thảo luận nhóm, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu, trong

đó gồm 7 yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của cán bộ, công chức Quận

3, TPHCM: (1) Cơ hội thăng tiến, (2) Thu nhập, (3) Bản thân công việc, (4) Môi

trường làm việc, (5) Lãnh đạo, (6) chính sách Phúc lợi và khen thưởng, (7) Mối

quan hệ trong công việc.

2.3.1.1 Mối quan hệ giữa cơ hội thăng tiến và sự gắn kết với tổ chức

Theo Oosthuizen (2001) thăng tiến là một yếu tố động viên và có mức độ động

viên rất lớn. Nghiên cứu này chỉ ra rằng đây là yếu tố quan trọng trong việc người

lao động có thỏa mãn hay không, có được động lực làm việc hay không. Storey và

Sisson (1993) cho rằng thăng tiến là dấu hiệu của sự gắn kết của cá nhân với tổ

chức. Thăng tiến cũng giúp giảm sự luân chuyển công việc (Wetland, 2003).

Giả thuyết 1: Cơ hội thăng tiến tương quan thuận chiều với sự gắn kết với tổ

chức của CBCC.

2.3.1.2 Mối quan hệ giữa thu nhập và sự gắn kết với tổ chức

Grusky (1966) cho rằng tiền lương/thu nhập là một trong số các yếu tố quan

trọng nhất ảnh hưởng đến sức mạnh của sự gắn kết của cá nhân với một tổ chức.

Tác giả cho rằng khi một cá nhân phát hiện ra rằng mình không có được mức thu

nhập mong muốn như ban đầu thì cá nhân đó sẽ rời khỏi tổ chức và tham gia vào

một tổ chức khác hoặc nếu cá nhân đó chấp nhận tiền lương/thu nhập thấp thì cá

nhân đó cũng cảm thấy ít cam kết hơn trong việc hoàn thành nhiệm vụ đối với tổ

chức. Điều này cũng hoàn toàn đúng trong khu vực công, vì theo Herzberg (1959),

thu nhập là một trong những yếu tố cần thiết để người lao động có động lực gắn kết

với một tổ chức.

Giả thuyết 2: Thu nhập tương quan thuận chiều với sự gắn kết với tổ chức của

CBCC.

2.3.1.3 Mối quan hệ giữa bản thân công việc và sự gắn kết với tổ chức

Bản chất công việc thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, mang tính thách thức,tạo cơ

hội để sử dụng, phát huy các kỹ năng cá nhân. Theo Hackman vàOldham (1976)

cho rằng việc tổ chức công việc hợp lý sẽ tạo động lực làm việc ngay từ bên trong

con người, tạo được sự thỏa mãn và hiệu quả công việc sẽ giúp CBCC gắn kết với

tổ chức.

Giả thuyết 3: Bản thân công việc tương quan thuận chiều với sự gắn kết với tổ

chức của CBCC.

2.3.1.4 Mối quan hệ giữa môi trường làm việc và sự gắn kết với tổ chức

Môi trường, điều kiện làm việc là các yếu tố có ảnh hưởng đến sức khoẻ và

khả năng làm việc của người lao động, gồm các yếu tố tạo thuận lợi cho người lao

động trong quá trình làm việc và các yếu tố không tạo ra điều kiện thuận lợi, có khi

nguy hiểm dẫn đến ảnh hưởng xấu đến sức khoẻ, khả năng làm việc của người lao

động. Môi trường, điều kiện lao động không thuận lợi làm biến đổi các trạng thái

chức năng tâm - sinh lý dẫn đến mệt mỏi và suy giảm khả năng lao động, làm giảm

năng suất, hiệu quả công việc.

Theo nghiên cứu của Kovach (1987), một môi trường làm việc an toàn, được

trang bị đầy đủ phương tiện và thiết bị cần thiết để thực hiện công việc một cách tốt

nhất, không gian làm việc sạch sẽ, thoáng mát, giờ giấc làm việc hợp lý, nơi làm

việc vui vẻ và được tổ chức tốt sẽ góp phần làm tăng hứng thú trong công việc của

người lao động. Người lao động sẽ thích và tự hào về môi trường làm việc mà họ

xem là an toàn và sẽ gắn kết lâu dài với tổ chức đó.

Giả thuyết 4: Môi trường làm việc tương quan thuận chiều với sự gắn kết với

tổ chức của CBCC.

2.3.1.5 Mối quan hệ giữa lãnh đạo và sự gắn kết với tổ chức

Động lực thúc đẩy tinh thần làm việc thường nảy sinh một cách tự nhiên khi

CBCC được làm việc với người lãnh đạo giỏi mà họ nể trọng. Theo Grant (2007),

động lực làm việc của CBCC phụ thuộc rất nhiều vào những gì người lãnh đạo thể

hiện. Mỗi hành động của họ đều có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến động lực

làm việc của CBCC trên cả hai mặt tích cực hay tiêu cực tùy vào thâm niên điều

hành, lãnh đạo. Theo Nelson (1996) cho rằng giao tiếp không tốt giữa quản lý và

cấp bậc nhân viên làm giảm động lực làm việc, chán nản và rời bỏ tổ chức.

Giả thuyết 5: Lãnh đạo tương quan thuận chiều với sự gắn kết với tổ chức của

CBCC.

2.3.1.6 Mối quan hệ giữa chính sách phúc lợi và khen thưởng và sự gắn kết

với tổ chức

Phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc xác định mức thỏa mãn công việc. Sự

khen thưởng tương xứng với thành tích đóng góp, thể hiện sự quan tâm đến công

chức và làm cho công chức cảm thấy hài lòng với chính sách phúc lợi của đơn vị,

cơ quan đồng thời có tác dụng kích thích trong công việc.

Giả thuyết 6: Chính sách phúc lợi và khen thưởng tương quan thuận chiều với

sự gắn kết với tổ chức của CBCC.

2.3.1.7 Mối quan hệ giữa mối quan hệ trong công việc và sự gắn kết với tổ

chức

Theo Alen và Meyer (1990), mối quan hệ trong công việc thường tạo ra một sự

gắn kết tình cảm với tổ chức đó. Mối quan hệ trong công việc là mối quan hệ được

thiết lập giữa nhân viên với nhân viên (quan hệ đồng nghiệp) hoặc là mối quan hệ

giữa cấp trên và cấp dưới (quan hệ với lãnh đạo).

Nơi làm việc mà ở đó cấp trên, các đồng nghiệp cởi mở, thân thiện, sẵn sàng

giúp đỡ, chia sẻ kinh nghiệm, phối hợp làm việc sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến động

lực làm việc của người lao động. Mối quan hệ với cấp trên, nhân viên cần có được

sự hỗ trợ giúp đỡ của cấp trên khi cần thiết, tìm thấy sự thoải mái thân thiện khi làm

việc với cấp trên. Đồng thời, cá nhân phải tìm thấy đồng nghiệp của mình tận tâm

với công việc để đạt được kết quả tốt nhất. Cuối cùng, đồng nghiệp cần phải là

người đáng tin cậy.

Giả thuyết 7: Mối quan hệ trong công việc tương quan thuận chiều với sự gắn

kết với tổ chức của CBCC.

2.3.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Dựa vào các nghiên cứu trước, tham khảo ý kiến của các chuyên gia thông qua

việc thảo luận nhóm và tình hình thực tế của Quận 3, TPHCM, tác giả đề xuất mô

hình nghiên cứu, trong đó gồm các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của

cán bộ, công chức Quận 3, TPHCM: (1) Cơ hội thăng tiến, (2) Thu nhập, (3) Bản

thân công việc, (4) Môi trường làm việc, (5) Lãnh đạo, (6) Chính sách phúc lợi và

khen thưởng, (7) Mối quan hệ trong công việc.

Cơ hội thăng tiến

Thu nhập

Bản thân công việc

Sự gắn kết

Môi trường làm việc với tổ chức

Lãnh đạo

Chính sách phúc lợi và khen thưởng

Mối quan hệ trong công việc

Hình 2.5. Mô hình nghiên cứu

Nguồn: Đề xuất của tác giả

Tóm tắt Chương 2

Trong Chương 2, tác giả đã trình bày các khái niệm liên quan, tổng quan các

nghiên cứu trước, giả thuyết nghiên cứu và mô hình nghiên cứu đề xuất. Trong

Chương 3 tiếp theo, tác giả sẽ đưa ra quy trình nghiên cứu, xây dựng bảng hỏi, thu

thập dữ liệu và phương pháp phân tích dữ liệu.

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Quy trình nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu được tiến hành theo các bước sau:

Mục tiêu nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết

- Lý thuyết liên quan;

- Các nghiên cứu trước đây.

Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nghiên cứu định tính

- Thảo luận nhóm

Thang đo chính thức

Nghiên cứu định lượng

- Phân tích Cronbach Alpha

- Phân tích EFA

- Phân tích hồi quy

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu

Thảo luận kết quả và kiến nghị

Hình 3.1. Quy trình nghiên cứu

Nguồn: Đề xuất của tác giả

3.2 Thiết kế bảng hỏi

3.2.1 Xây dựng thang đo

Biến phụ thuộc là sự gắn kết với tổ chức.

Dựa vào các nghiên cứu trước, thang đo gốc sự gắn kết với tổ chức được trình

bày ở Bảng 3.1.

Bảng 3.1. Thang đo gốc Sự gắn kết với tổ chức

Yếu tố Ký hiệu Thang đo Nguồn

GKTC1 Tôi hài lòng với công việc ở tổ chức.

Tôi chưa có kế hoạch làm việc cho một nơi GKTC2 khác trong khoảng thời gian 1 năm.

Nếu tôi muốn tìm kiếm một vị trí làm việc Sự GKTC3 khác, tôi sẽ xem xét ở cơ quan tôi đang làm gắn Mowdays việc. kết và cộng GKTC4 Tôi thấy mình có tương lai khi làm ở tổ chức. với tổ sự (1979) Nếu được quyết định, tôi nhất định sẽ tiếp tục chức GKTC5 làm việc cho tổ chức.

Công việc mà tôi đang làm rất quan trọng với GKTC6 tôi.

GKTC7 Tôi thích làm việc cho tổ chức hiện tại.

Nguồn: Modays và cộng sự (1979)

Sau khi tiến hành thảo luận nhóm, thang đo sự gắn kết với tổ chức được hiệu

chỉnh, chủ yếu tập trung vào việc thay đổi tên gọi nơi làm việc và hiệu chỉnh câu

chữ cho phù hợp hơn. Kết quả hiệu chỉnh được thể hiện ở Bảng 3.2.

Bảng 3.2. Hiệu chỉnh thang đo Sự gắn kết với tổ chức

Yếu tố Ký hiệu Thang đo Nguồn

GKTC1 Tôi hài lòng với công việc tại cơ quan.

GKTC2 Tôi sẽ làm việc lâu dài tại cơ quan.

Nếu tôi muốn tìm kiếm một vị trí làm việc

GKTC3 khác thì tôi cũng sẽ xem xét ở cơ quan tôi Sự

đang làm việc hiện tại. gắn Mowdays

kết và cộng GKTC4 Tôi thấy mình có tương lai khi làm ở cơ quan.

với tổ sự (1979) Nếu được quyết định, tôi nhất định sẽ tiếp tục GKTC5 chức làm việc cho cơ quan.

Công việc mà tôi đang làm rất quan trọng với GKTC6 tôi.

GKTC7 Tôi thích làm việc cho cơ quan hiện tại.

Nguồn: Modays và cộng sự (1979) và có hiệu chỉnh

Biến độc lập gồm: Cơ hội thăng tiến, Thu nhập, Bản thân công việc, Môi

trường làm việc, Lãnh đạo, Chính sách phúc lợi và khen thưởng, và Mối quan hệ

trong công việc.

Dựa vào các nghiên cứu trước và tham khảo ý kiến của các chuyên gia thông

qua việc thảo luận nhóm, tác giả đề xuất thang đo cho các biến độc lập.

Bảng 3.3. Thang đo Cơ hội thăng tiến

Yếu tố Ký hiệu Thang đo Nguồn

CHTT1 Tôi có nhiều cơ hội để thăng tiến.

Cơ hội thăng tiến là công bằng cho mọi CHTT2 người. Cơ

hội CHTT3 Tôi biết rõ các điều kiện để thăng tiến. Muhiniswari

thăng (2009) Trong cơ quan, thăng tiến là vấn đề được CHTT4 tiến quan tâm.

Trong cơ quan, có một lộ trình thăng tiến rõ CHTT5 ràng.

Nguồn: Trích trong nghiên cứu của Nguyễn Thị Phương Dung (2014)

Đối với thang đo Cơ hội thăng tiến, khi thảo luận nhóm, thang đo không có sự

thay đổi nhiều, chỉ thay đổi nơi làm việc cho phù hợp với CBCC Quận 3 (Bảng 3.3).

Dựa vào các nghiên cứu trước, thang đo gốc biến thu nhập được trình bày ở

Bảng 3.4.

Bảng 3.4. Thang đo gốc biến Thu nhập

Yếu tố Ký hiệu Thang đo Nguồn

Thu nhập mà công việc mang lại là công TN1 bằng.

Mức thu nhập hiện tại tương xứng với đóng TN2 góp của tôi trong công việc. Trần Kim

TN3 Tiền lương được trả đúng hẹn. Dung và Thu

cộng sự nhập Tiền lương làm việc ngoài giờ được trả hợp TN4 (2005) lý.

TN5 Tôi có thể sống dựa vào thu nhập của mình.

So với các cơ quan tương tự khác, tôi thấy thu TN6 nhập của mình là ổn định.

Nguồn: Trần Kim Dung và cộng sự (2005)

Bảng 3.5. Hiệu chỉnh thang đo biến Thu nhập

Yếu tố Ký hiệu Thang đo Nguồn

Phân phối thu nhập trong cơ quan là công TN1 bằng.

Mức thu nhập hiện tại tương xứng với đóng TN2 góp của tôi trong công việc. Trần Kim

TN3 Tiền lương được trả đúng hẹn. Dung và Thu

cộng sự nhập Tiền lương làm việc ngoài giờ được trả hợp TN4 (2005) lý.

TN5 Tôi có thể sống dựa vào thu nhập của mình.

So với các cơ quan tương tự khác, tôi thấy thu TN6 nhập của mình là ổn định.

Nguồn: Trần Kim Dung và cộng sự (2005) và có hiệu chỉnh

Sau khi tiến hành thảo luận nhóm, thang đo thu nhập được hiệu chỉnh, chủ yếu

là hiệu chỉnh lại câu từ cho dễ hiểu và phù hợp với khu vực công. Kết quả hiệu

chỉnh được thể hiện ở Bảng 3.5.

Dựa vào các nghiên cứu trước, thang đo gốc biến bản thân công việc được

trình bày ở Bảng 3.6.

Bảng 3.6. Thang đo gốc biến Bản thân công việc

Yếu tố Ký hiệu Thang đo Nguồn

Khi thực hiện công việc cho phép sử dụng BTCV1 tốt năng lực cá nhân.

BTCV2 Công việc của tôi rất thú vị, hào hứng. Bản Công việc của tôi đòi hỏi tính sáng tạo Trần Kim Dung thân BTCV3 và cộng sự cao. công (2005) Công việc của tôi cho phép tôi tự do quyết việc BTCV4 định và giải quyết vấn đề.

Nhìn chung, tôi yêu thích công việc của BTCV5 mình.

Nguồn: Trần Kim Dung và cộng sự (2005)

Sau khi tiến hành thảo luận nhóm, thang đo bản thân công việc được hiệu

chỉnh. Kết quả hiệu chỉnh được thể hiện ở Bảng 3.7.

Bảng 3.7. Hiệu chỉnh thang đo biến Bản thân công việc

Yếu tố Ký hiệu Thang đo Nguồn

Khi thực hiện công việc, tôi sử dụng tốt BTCV1 năng lực chuyên môn của mình.

BTCV2 Công việc của tôi rất thú vị, hào hứng. Bản Công việc của tôi đòi hỏi phải có tính Trần Kim Dung BTCV3 thân sáng tạo. và cộng sự công (2005) Công việc của tôi cho phép tôi phần nào việc BTCV4 quyết định và giải quyết vấn đề.

Nhìn chung, tôi yêu thích công việc của BTCV5 mình.

Nguồn: Trần Kim Dung và cộng sự (2005) và có hiệu chỉnh

Dựa vào kết quả thảo luận nhóm, thang đo Môi trường làm việc được giữ

nguyên, không có hiệu chỉnh.

Bảng 3.8. Thang đo Môi trường làm việc

Yếu tố Ký hiệu Thang đo Nguồn

MTLV1 Môi trường làm việc an toàn.

Phương tiện và thiết bị cần thiết được

MTLV2 trang bị đầy đủ để thực hiện công việc Môi

một cách tốt nhất. trường Muhiniswari

làm MTLV3 Giờ giấc làm việc nghiêm chỉnh, rõ ràng. (2009)

việc Không gian làm việc sạch sẽ, thoáng MTLV4 mát.

MTLV5 Không khí làm việc thoải mái, vui vẻ.

Nguồn: Trích trong nghiên cứu của Nguyễn Thị Phương Dung (2014)

Đối với thang đo gốc biến Lãnh đạo, nhóm thảo luận đề nghị thay từ “cấp

trên” bằng “lãnh đạo” cho phù hợp với biến độc lập.

Bảng 3.9. Thang đo biến Lãnh đạo

Yếu tố Ký hiệu Thang đo Nguồn

Lãnh đạo của tôi rất gần gũi và hòa nhã với LD1 nhân viên.

Lãnh đạo của tôi rất quan tâm và sẵn sàng LD2 giúp đỡ nhân viên.

Lãnh đạo của tôi rất công bằng (trong đánh LD3 Lãnh Difeng Yu giá, phân chia công việc, xử lý kỹ thuật). đạo (2013) Lãnh đạo cho nhân viên tự quyết khi nhân LD4 viên đã thành thạo công việc.

Lãnh đạo luôn là tấm gương tốt (về khả

LD5 năng làm việc, cư xử và quản lý) để chúng

tôi học tập.

Nguồn: Difeng Yu (2013) và có hiệu chỉnh

Dựa vào các nghiên cứu trước, thang đo gốc chính sách Phúc lợi và khen

thưởng được trình bày ở Bảng 3.10.

Bảng 3.10. Thang đo gốc chính sách phúc lợi và khen thưởng

Yếu tố Ký hiệu Thang đo Nguồn

Tôi luôn được trân trọng khi làm việc có hiệu CSPL1 quả.

Công ty khen thưởng cho tôi phù hợp với CSPL2 công sức của tôi. Chính

sách Tôi được hỗ trợ công tác phí khi đi công tác, Muhinis phúc CSPL3 phúc lợi (các khoản thu nhập ngoài lương, đãi wari lợi và ngộ khác) của cơ quan tốt hơn. (2009) Khen Công ty có thưởng riêng cho các nhân xuất CSPL4 thưởng sắc.

Công ty luôn ghi nhận và khen thưởng cho

CSPL5 tôi khi hoàn thành tốt công việc hoặc đóng

góp các ý kiến, sáng kiến có ích.

Nguồn: Trích trong nghiên cứu của Nguyễn Thị Phương Dung (2014)

Sau khi tiến hành thảo luận nhóm, thang đo gốc chính sách phúc lợi và khen

thưởng được hiệu chỉnh. Kết quả hiệu chỉnh được thể hiện ở bảng 3.11.

Bảng 3.11. Hiệu chỉnh thang đo Chính sách phúc lợi và khen thưởng

Yếu tố Ký hiệu Thang đo Nguồn

Tôi được tuyên dương khi làm việc có CSPL1 hiệu quả.

Cơ quan khen thưởng cho tôi phù hợp với CSPL2 công sức của tôi. Chính

Tôi được hỗ trợ công tác phí khi đi công sách

tác, phúc lợi (các khoản thu nhập ngoài phúc Muhiniswari CSPL3 lương, đãi ngộ khác) của cơ quan tốt hơn lợi và (2009) các cơ quan khác. Khen Cơ quan có thưởng riêng cho các nhân CSPL4 thưởng xuất sắc.

Cơ quan luôn ghi nhận và khen thưởng

CSPL5 cho tôi khi đóng góp các ý kiến, sáng kiến

có ích.

Nguồn: Muhiniswari (2009)

Với thang đo gốc Mối quan hệ trong công việc, nhóm thảo luận đồng ý với

thang đo gốc và không có hiệu chỉnh.

Bảng 3.12. Thang đo Mối quan hệ trong công việc

Yếu tố Ký hiệu Thang đo Nguồn

Cấp trên thường xuyên hướng dẫn tôi trong MQH1 công việc để đạt hiệu suất cao.

Cấp trên sẵn sàng lắng nghe các vấn đền liên MQH2 quan đến công việc của tôi.

Cấp trên quan tâm, động viên và giúp đỡ tôi

MQH3 giải quyết các vấn đề khó khăn trong công

việc.

Cấp trên góp ý, phê bình tôi một cách tế nhị MQH4 và khéo léo.

MQH5 Cấp trên luôn bảo vệ quyền lợi cho tôi. Mối

Cấp trên xem tôi là thành viên quan trọng của Gibson và quan MQH6 cơ quan. cộng sự hệ

(2012) trong Khi giao việc, cấp trên luôn cung cấp đầy đủ MQH7 công thông tin về công việc.

việc Các thành viên của nhóm luôn muốn duy trì MQH8 được hiệu suất làm việc tốt.

Khi gặp gút mắc, các thành viên mau chóng MQH9 bàn bạc để giải quyết vấn đề.

Tôi và các đồng nghiệp luôn tôn trọng và tin MQH10 cậy.

Tôi luôn nhận được sự hỗ trợ từ các đồng MQH11 nghiệp trong nhóm.

Tôi có mối quan hệ tốt với các đồng nghiệp MQH12 trong cơ quan.

Nguồn: Gibson và cộng sự (2012)

3.2.2 Thiết kế bảng hỏi

Sau khi xây dựng thang đo cho các biến độc lập và biến phụ thuộc, tác giả thiết

kế bảng hỏi, thang đo Likert được sử dụng với 5 mức.

Bảng 3.13. Thang đo Likert với 5 mức

Rất không đồng ý Không đồng ý Trung lập Đồng ý Rất đồng ý

1 2 3 4 5

Bảng câu hỏi khảo sát được thiết kế gồm có 2 phần (phụ lục 2)

- Phần A: Cho biết mức độ đồng ý (một trong 5 mức ở bảng 3.9) liên quan đến

các yếu tố sự gắn kết với tổ chức, cơ hội thăng tiến, thu nhập, bản thân công việc,

môi trường làm việc, lãnh đạo, chính sách phúc lợi và khen thưởng, mối quan hệ

trong công việc.

- Phần B: cho biết thông tin về đặc điểm cá nhân như

Kinh nghiệm làm việc

Trình độ chuyên môn

Thu nhập

Vị trí công việc

Độ tuổi

Giới tính

3.3 Thu thập dữ liệu

Đối tượng khảo sát: Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua khảo sát trực tiếp các

CBCC đang làm việc trong các đơn vị, cơ quan tại Quận 3, TPHCM.

3.3.1 Cỡ mẫu

Nghiên cứu này có sử dụng phân tích nhân tố khám phá (EFA). Những quy tắc

kinh nghiệm khác trong xác định cỡ mẫu cho phân tích nhân tố EFA là thông

thường thì số quan sát (kích thước mẫu) ít nhất phải bằng 4 đến 5 lần số thang đo

khi thực hiện phân tích nhân tố (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).

Nghiên cứu đề nghị có 50 thang đo (cho nhóm biến độc lập và biến phụ thuộc) nên

kích thước mẫu tối thiểu là 250 mẫu. Tác giả tiến hành khảo sát 300 mẫu. Kết quả

thu thập mẫu khảo sát: số mẫu đạt yêu cầu là 265 phiếu, 35 phiếu không đạt yêu cầu.

3.3.2 Kỹ thuật lấy mẫu

Mẫu trong nghiên cứu được chọn theo phương pháp thuận tiện. Tác giả gửi

phiếu khảo sát trực tiếp cho CBCC đang làm việc trong các cơ quan ở Quận 3. Sau

đó, tác giả thu lại phiếu khảo sát, xem xét và loại bỏ những phiếu không đạt yêu cầu

(có 35 phiếu không đạt yêu cầu vì: bị hư, nhiều thông tin chưa trả lời) và giữ lại các

phiếu đạ yêu cầu (có 265 phiếu). Tiếp theo, tác giả tiến hành mã hóa dữ liệu, nhập

dữ liệu vào phần mềm Excel.

3.4 Phương pháp phân tích dữ liệu

3.4.1 Phân tích thống kê mô tả đặc điểm mẫu

Số liệu được thống kê mô là phân tích thống kê tần số để mô tả các thuộc tính

của nhóm mẫu khảo sát được như: Giới tính, tuổi, thu nhập, trình độ chuyên môn,

vị trí công tác.

3.4.2 Phân tích độ tin cậy và kiểm định mô hình

Tác giả sử dụng phần mềm SPSS 20.0 để xử lý dữ liệu thu thập được. Dữ liệu

được đưa vào SPSS để sàng lọc. Một số phân tích sẽ được thực hiện:

- Phân tích Cronbach’s Alpha;

- Phân tích nhân tố khám phá EFA;

- Phân tích tương quan;

- Phân tích hồi quy.

3.4.2.1 Phân tích Cronbach’s Alpha

Phân tích Cronbach’s Alpha được thực hiện để đánh giá, kiểm tra độ tin cậy của

thang đo các yếu tố, loại đi những biến quan sát và thang đo không phù hợp. Các

biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item- Total Correlation) nhỏ

hơn 0.3 sẽ bị loại và thang đo được chọn khi hệ số Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên.

Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), nếu hệ số Cronbach’s

Alpha từ 0.8 trở lên đến gần 1 thì thang đo tốt, từ 0.7 đến gần 0.8 là sử dụng được.

Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên là có thể sử dụng được.

3.4.2.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Phân tích nhân tố (EFA) được thực hiện chủ yếu để đánh giá giá trị hội tụ và

giá trị phân tán. Các chỉ số quan trọng trong phân tích nhân tố EFA gồm:

- Chỉ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin measure of sampling adequacy): chỉ số

dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố. Chỉ số của KMO lớn (giữa 0.5

và 1) là điều kiện đủ để cho thấy phân tích nhân tố là phù hợp. Nếu chỉ số KMO

nhỏ hơn 0.5 thì phân tích nhân tố có khả năng không thích hợp với các dữ liệu.

Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), kiểm định Bartlett’s xem

xét giả thuyết về độ tương quan giữa các biến quan sát bằng không trong tổng thể.

Nếu kiểm định này có ý nghĩa (Sig < 0.05) thì các biến quan sát có tương quan với

nhau trong tổng thể.

- Theo Hair và cộng sự (1998), hệ số tải nhân tố (factor loadings): hệ số tương

quan đơn giữa các biến và các nhân tố, hệ số này lớn hơn 0.5. Factor loadings là chỉ

tiêu để đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực của EFA (ensuring practical significance).

Factorloadings > 0.3 được xem là mức tối thiểu; > 0.4 được xem là quan trọng và ≥

0.5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn.

- Nguyễn Đình Thọ (2011), chênh lệch trọng số < 0.3 là giá trị thường được

các nhà nghiên cứu chấp nhận, nhưng cân nhắc giá trị nội dung trước khi loại bỏ.

- Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích lớn hơn 50% (Gerbing và

Anderson, 1988). Phương pháp trích “Principal Component Analysis” với phép

quay “Varimax” được sử dụng trong phân tích nhân tố thang đo các thành phần.

3.4.2.3 Kiểm định sự phù hợp của mô hình

Các thang đo được đánh giá đạt yêu cầu được đưa vào phân tích tương quan,

và phân tích hồi quy để kiểm định các giả thuyết. Vì các biến được đo bằng thang

đo khoảng, nên tác giả sử dụng phân tích tương quan Pearson để xác định các mối

quan hệ có ý nghĩa thống kê giữa động lực làm việc và các biến độc lập trước khi

tiến hành phân tích hồi quy. Hệ số xác định R2 hiệu chỉnh dùng để xác định độ phù

hợp của mô hình.

Theo Nguyễn Đình Thọ (2011), kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến qua hệ số

phóng đại phương sai VIF (Variance Inflaction Factor), yêu cầu VIF ≤ 10.

Kiểm tra mối quan hệ tuyến tính giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập, hiện

tượng phương sai thay đổi bằng cách xem xét mối quan hệ giữa phần dư và giá trị

quy về hồi quy của biến phụ thuộc (Nguyễn Đình Thọ, 2011). Đánh giá sự giải

thích và ý nghĩa giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc (β - standardized

coefficient và Sig < 0.05), biến độc lập nào có trọng số β càng lớn thì có nghĩa là

biến đó tác động mạnh vào biến phụ thuộc và ngược lại (Nguyễn Đình Thọ, 2011).

Tóm tắt Chương 3

Trong Chương 3, tác giả đã đưa ra quy trình nghiên cứu, đề xuất thang đo và

thiết kế bảng hỏi, trình bày cách thu thập dữ liệu, phương pháp phân tích dữ liệu.

Trong Chương 4 tiếp theo, tác giả sẽ trình bày và thảo luận kết quả: thống kê về

thông tin mẫu khảo sát, kiểm định độ tin cậy của thang đo (phân tích Cronbach’

Alpha ) phân tích nhân tố (EFA), phân tích hồi quy.

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN CÁC KẾT QUẢ

4.1 Tổng quan về công tác quản lý nguồn nhân lực Quận 3

4.1.1 Tổ chức bộ máy

Về mặt tổ chức hành chính: Quận 3 có 14 phường có tên gọi từ phường 1 đến

phường 14.

Ủy ban nhân dân Quận 3 gồm:

- 12 phòng chuyên môn;

- Ủy ban nhân dân 14 phường;

- 60 đơn vị sự nghiệp;

- 01 doanh nghiêp nhà nước.

4.1.2 Về thực hiện nhiệm vụ tổ chức bộ máy

Ủy ban nhân dân Quận 3 tổ chức thực hiện chương trình, kế hoạch công tác cụ

thẻ trên cơ sở nhiệm vụ được giao và nhiệm vụ của cơ quan; đánh giá đúng chất

lượng, trình độ của cán bộ, công chức, viên chức làm cơ sở sắp xếp, điều chuyển,

bố trí nhân sự phù hợp với vị trí việc làm đã được xây dựng và ban hành (Quyết

định số 505/QĐ-UBND ngày 01 tháng 11 năm 2018 của Ủy ban nhân dân Quận 3

về ban hành đề án vị trí việc làm tại cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân

Quận 3).

Tiếp tục tăng cường thực hiện tinh giản số công chức, năng lực yếu, thiếu tinh

thần trách nhiệm, không hoàn thành nhiệm vụ được giao theo đúng quy định của

pháp luật, Ủy ban nhân dân Quận 3 đã xây dựng Đề án tỉnh giản biên chế giai đoạn

2016-2021 được Ủy ban nhân dân Thành phố phê duyệt (Đề án số 260/ĐA-UBND

ngày 3l tháng 10 năm 2017 của Ủy ban nhân dân Quận 3).

4.1.3 Về rà soát, bổ sung, hoàn chỉnh nội quy, quy chế, quy trình làm việc

của cơ quan, đơn vị và chấp hành kỷ luật, kỷ cương hành chính

Ủy ban nhân dân Quận 3 rà soát, bổ sung, hoàn chỉnh quy chế làm việc của các

cơ quan chuyên môn thuộc quận theo các quy chế tổ chức hoạt động (mẫu) được Ủy

ban nhân dân Thành phố ban hành; Tổ chức quán triệt, triển khai đối với cán bộ,

công chức, viên chức, người lao động việc chấp hành kỷ luật, kỷ cương hành chính,

kiên quyết khắc phục tình trạng lãng phí tài sản, lãng phí thời gian, thực hiện văn

hóa công sở và sử dụng có hiệu quả thời giờ làm việc; cụ thể hóa trách nhiệm của

từng cá nhân, đơn vị trong việc thực hiện nhiệm vụ được giao, bảo đảm cấp dưới

phục tùng sự lãnh đạo, chỉ đạo và chấp hành nghiêm chỉnh các quyết định của cấp

trên theo Quyết định số 67/2017/QĐ-UBND ngày 29 tháng 12 năm 2017 của Ủy

ban nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh về ban hành Quy định về Quy tắc ứng xử

của cán bộ, công chức, viên chức và người lao động làm việc trong các cơ quan

hành chính, đơn vị sự nghiệp công lập trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh.

Trong những năm tới, xác định tiếp tục nâng cao năng lực lãnh đạo và sức

chiến đấu của Đảng bộ, xây dựng Đảng bộ thực sự trong sạch vững mạnh; phát huy

sức mạnh tổng hợp của hệ thống chính trị và nhân dân để giữ vững ổn định chính trị,

an ninh - quốc phòng, bảo đảm trật tự an toàn xã hội.

4.1.4 Về công tác cải cách hành chính

Thực hiện đồng bộ các nhiệm vụ, biện pháp đẩy mạnh cải cách hành chính,

trọng tâm là cải cách thủ tục hành chính; thực hiện cơ chế một cửa, cơ chế một cửa

liên thông trong giải quyết thủ tục hành chính tại các cơ quan hành chính nhà nước;

lấy sự hài lòng của người dân, doanh nghiệp làm thước đo hiệu quả thực thi nhiệm

vụ công vụ.

4.1.5 Về công tác khen thưởng và kỷ luật

Về công tác khen thưởng:

- Tổ chức Ký kết giao ước thi đua Cụm thi đua 1 của thành phố năm 2019 gồm

Quận 1, Quận 3, Quận 5, Quận 10, Quận 11, quận Tân Bình.

- Quyết định khen thưởng và quyết định công nhận các danh hiệu văn hóa năm

2018.

- Ban hành Quyết định ban hành quy chế hoạt động và Kế hoạch hoạt động

cụm thi đua 1, Nội dung giao ước thi đua của Cụm thi đua 1 thành phố.

- Đề nghị xét tặng Kỷ niệm chương “Vì sự nghiệp ngành Tổ chức nhà nước”

cho 1 trường hợp.

- Tờ trình đề nghị khen thưởng sơ kết 5 năm triển khai thực hiện đề án nâng

cao năng lực phòng cháy, chữa cháy và cứu nạn, cứu hộ và sơ kết 02 năm dự án quy

hoạch ngành phòng cháy và chữa cháy trên địa bàn thành phố đến năm năm 2025

theo Công văn số 749/CATP-PX03 ngày 22 tháng 3 năm 2019 của Công an Thành

phố Hồ Chí Minh.

Ủy ban nhân dân quận ra quyết định khen thưởng cho 500 tập thể và 1.216 cá

nhân có nhiều đóng góp tích cực trong phong trào thi đua của quận năm 2018 và

quý l năm 2019.

Về công tác kỷ luật và xử lý kỷ luật:

Trong Quý 1/2019, Quận 3 không có trường hợp cán bộ, công chức, viên chức

và người lao động bị xử lý kỷ luật.

4.1.6 Công tác quản lý cán bộ, công chức, viên chức

Thực hiện giải quyết các chế độ phụ cấp 6 tháng đầu năm 2019, cụ thể như

- Xếp lương cán bộ phường: 09 trường hợp;

- Giải quyết chế độ thù lao:12 trường hợp;

- Thông báo ký hợp đồng lao động đối với 11 cán bộ không chuyên trách

phường;

- Tham mưu ban hành Quyết định và Thông báo thôi việc, chấm dứt hợp đồng

lao động và nghỉ hưu 6 tháng đầu năm 2019:

+ Thôi việc: 47 công chức, viên chức và người lao động;

+ Nghỉ hưu: 56 công chức, viên chức và người lao động;

- Tham mưu thông báo nghỉ hưu trước 6 tháng cho 23 công chức, viên chức và

người lao động.

- Thực hiện nâng lương cho 444 trường hợp; xét nâng lương trước niên hạn

năm 2018 cho 72 trường hợp; nâng mức phụ cấp thâm niên nhà giáo cho 495 giáo

viên.

- Tham mưu hồ sơ tinh giản biên chế theo Nghị định 108/2014/NĐ-CP đối với

trường hợp CBCC.

4.1.7 Công tác đào tạo, bồi dưỡng

- Kế hoạch số 23/KH-UBND ngày 31 tháng 01 năm 2019 về đào tạo, bồi

dưỡng cán bộ, công chức, viên chức Quận 3 năm 2019.

- Văn bản số 225/UBND ngày 28 tháng 02 năm 2019 về đăng ký tham dự kỳ

thi nâng ngạch công chức và thi thăng hạng viên chức (15 công chức đăng ký tham

dự kỳ thi nâng ngạch từ ngạch cán sự lên ngạch chuyên viên và 05 công chức đăng

ký tham dự kỳ thi nâng ngạch từ ngạch chuyên viên lên ngạch chuyên viên chính).

- Quyết định số 84/QĐ-UBND ngày 28 tháng 02 năm 2019 về việc chấp thuận

cho công chức thôi học và cử bổ sung tham gia Lớp đào tạo công nghệ thông tin

giai đoạn 2018-2020.

- Kế hoạch số 22/KH-UBND ngày 31 tháng 01 năm 2019 về thực hiện Chương

trình nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Quận 3 năm 2019.

- Văn bản số 393/UBND ngày 25 tháng 3 năm 2019 về đăng ký Sở Nội vụ

tham dự lớp bồi dưỡng kỹ năng lãnh đạo, quản lý năm 2019. Chương trình bồi

dưỡng lãnh đạo cấp huyện: 17 cán bộ, công chức, viên chức là Phó Chủ Ủy ban

nhân dân quận; cán bộ, công chức, viên chức được quy hoạch vào các chức danh

Chủ tịch, Phó Chủ Ủy ban nhân dân quận.

- Công văn số 409/UBND ngày 26 tháng 3 năm 2019 về chấp thuận việc liên

kết đào tạo liên thông trình độ Đại học hệ vừa làm vừa học, ngành Kỹ thuật Nữ

công giữa Trường Trung cấp nghề Nhân Đạo với Trường Đại học Sư phạm Kỹ

thuật Thành phố Hồ Chí Minh.

- Phối hợp Trung tâm Tư vấn Đấu thầu và Hỗ trợ Đầu tư (thuộc Sở Kế hoạch

và Đầu tư) mở khóa đào tạo về đấu thầu cho 30 đối tượng là lãnh đạo, công chức,

viên chức chuyên môn thuộc các cơ quan chuyên môn quận, đơn vị sự nghiệp công

lập và Ủy ban nhân dân phường.

- Hỗ trợ kinh phí cho 02 công chức tham gia lớp tập huấn Lập Báo cáo tài

chính tổng hợp để phục vụ cho công tác lập Báo cáo tài chính tổng hợp của Quận,

số tiền 2.000.000đ.

- Hỗ trợ kinh phí đào tạo đợt 01 cho 25 cán bộ, công chức, viên chức được cử

đi đào tạo công nghệ thông tin giai đoạn 2018-2020, với số tiền là 100 triệu đồng.

- Kế hoạch số 175/KH-UBND ngày 03 tháng 5 năm 2019 về tổ chức Lớp Bồi

dưỡng kỹ năng soạn thảo văn bản hành chính.

- Công văn số 658/UBND ngày 03 tháng 5 năm 2019 về cử 66 cán bộ, công

chức, viên chức tham dự lớp Trung cấp lý luận Hành chính - Chính trị năm 2019.

- Công văn đăng ký tham gia lớp bồi dưỡng, nâng cao năng lực quản lý xây

dựng và phát triển đô thị đối với công chức lãnh đạo, chuyên môn đô thị các cấp của

Thành phố năm 2019.

- Phối hợp Trung tâm Tư vấn Đấu thầu và Hỗ trợ Đầu tư (thuộc Sở Kế hoạch

và Đầu tư) đào tạo về đấu thầucho 04 cán bộ, công chức quận.

- Tổ chức Lớp bồi dưỡng kỹ năng soạn thảo văn bản hành chính năm 2019 cho

200 cán bộ, công chức, viên chức các cơ quan chuyên môn và đơn vị sự nghiệp

thuộc Ủy ban nhân dân quận, cán bộ, công chức và cán bộ không chuyên trách Ủy

ban nhân dân 14 phường.

4.2 Kết quả thống kê mô tả

4.2.1 Thống kê theo kinh nghiệm làm việc

Bảng 4.1. Thống kê theo kinh nghiệm làm việc

Số năm kinh nghiệm Tần số (lần) Tỷ lệ (%)

Dưới 5 năm 48 18.1

Từ 5 năm - dưới 10 năm 95 35.8

Từ 10 năm - dưới 15 nam 92 34.7

Từ 15 năm trở lên 30 11.3

Tổng 265 100.0

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu, trích từ Phụ lục 3

Bảng 4.1 thống kê theo kinh nghiệm làm việc cho thấy, chiếm tỷ lệ lớn nhất là

CBCC có kinh nghiệm làm việc “từ 5 năm-dưới 10 năm” (35.8%), CBCC có kinh

nghiệm làm việc “từ 10 năm-dưới 15 năm chiếm tỷ lệ là 34.7%, CBCC có kinh

nghiệm làm việc dưới 5 năm chiếm tỷ lệ 18.1% và CBCC có kinh nghiệm làm việc

từ 15 năm trở lên chiếm tỷ lệ 11.3%.

4.2.2 Thống kê theo trình độ chuyên môn

Bảng 4.2. Thống kê theo trình độ chuyên môn

Trình độ chuyên môn Tần số (lần) Tỷ lệ (%)

Trung cấp 15 5.7

Cao đẳng 38 14.3

Đại học 186 70.2

Sau đại học 26 9.8

Tổng 265 100.0

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu, trích từ Phụ lục 3

Bảng 4.2 thống kê theo trình độ chuyên môn cho thấy CBCC có trình độ đại

học chiếm tỷ lệ cao nhất là 70.2%, tiếp theo là CBCC có trình độ cao đẳng chiếm tỷ

lệ là 14.3%, CBCC có trình độ sau đại học chiếm 9.8%, và CBCC có trình độ trung

cấp là 4.9%.

4.2.3 Thống kê theo thu nhập

Bảng 4.3. Thống kê theo thu nhập

Thu nhập Tần số (lần) Tỷ lệ (%)

Dưới 4 triệu 19 7.2

Từ 4 triệu - dưới 6 triệu 136 51.3

Từ 6 triệu - dưới 8 triệu 97 36.6

Từ 8 triệu trở lên 13 4.9

Tổng 265 100.0

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu, trích từ Phụ lục 3

Bảng 4.3 thống kê theo thu nhập cho thấy CBCC có mức thu nhập từ 4

triệu-dưới 6 triệu chiếm tỷ lệ 51.3%, trong khi đó số CBCC có mức thu nhập từ 6

triệu-dưới 8 triệu chiếm 36.6%, CBCC có thu nhập dưới 4 triệu chiếm tỷ lệ ít nhất

là 7.2%. Như vậy, 95.1% CBCC được khảo sát cho biết có mức lương dưới 8 triệu,

CBCC có mức lương từ 8 triệu trở lên chỉ chiếm 4.9%.

4.2.4 Thống kê theo vị trí công việc

Bảng 4.4. Thống kê theo vị trí công việc

Vị trí công việc Tần số (lần) Tỷ lệ (%)

Quản lý 29 10.9

Nhân viên 236 89.1

Tổng 265 100.0

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu, trích từ Phụ lục 3

Bảng 4.4 thống kê theo vị trí công việc cho thấy số lượng CBCC được khảo sát

có 10.9% là cán bộ quản lý, 89.1% công chức còn lại là nhân viên.

4.2.5 Thống kê theo độ tuổi

Bảng 4.5 thống kê theo độ tuổi cho thấy, CBCC có độ tuổi từ 30 tuổi-45 tuổi

chiếm tỷ lệ lớn nhất là 67.2%, 19.2% CBCC trên 45 tuổi, trong khi đó CBCC có độ

tuổi dưới 30 tuổi chỉ chiếm 13.6%.

Bảng 4.5. Thống kê theo độ tuổi

Độ tuổi Tần số (lần) Tỷ lệ (%)

Dưới 30 tuổi 36 13.6

Từ 30 tuổi - 45 tuổi 178 67.2

Trên 45 tuổi 51 19.2

Tổng 265 100.0

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu, trích từ Phụ lục 3

4.2.6 Thống kê theo giới tính

Bảng 4.6. Thống kê theo giới tính

Giới tính Tần số (lần) Tỷ lệ (%)

Nam 142 53.6

Nữ 123 46.4

Tổng 265 100.0

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu, trích từ Phụ lục 3

Bảng 4.6 thống kê theo giới tính cho thấy,nam giới chiếm tỷ lệ cao hơn nữ giới

với tỷ lệ là 53.6%, trong khi đó, nữ giới chiếm tỷ lệ 46.4%. Như vậy, về phân bố

giới tính của mẫu khảo sát trong nghiên cứu này là tương đối đều nhau.

Từ kết quả thống kê mô tả như trên, tác giả nhận thấy mẫu nghiên cứu đã phản

ánh tương đối các đặc tính của CBCC Quận 3 như chênh lệch giới tính là không

nhiều, tỷ lệ quản lý khoảng 10%, độ tuổi trung bình từ 30 – 45 tuổi, kinh nghiệm

làm việc từ 5 năm – 15 năm, trình độ chuyên môn chiếm đa số là tốt nghiệp đại học.

4.2.7 Kết quả thống kê giá trị trung bình của thang đo

Dựa vào kết quả thống kê giá trị trung của thang đo (Phụ lục 10), tác giả nhận

thấy trong số 265 mẫu quan sát đều ghi nhận các giá trị từ 1 (hoàn toàn không đồng

ý) – 5 (hoàn toàn đồng ý). Các giá trị trung bình của các biến quan sát dao động từ

3.29 – 3.95. Cụ thể như sau:

Thang đo Cơ hội thăng tiến có các giá trị trung bình từ (3.38 – 3.73)

Thang đo Thu nhập có các giá trị trung bình từ (3.29 – 3.54)

Thang đo Bản thân công việc có giá trị trung bình từ (3.46 – 3.78)

Thang đo Môi trường làm việc có giá trị trung bình từ (3.77 – 3.95)

Thang đo Lãnh đạo có giá trị trung bình từ (3.68 – 3.82)

Thang đo Chính sách phúc lợi và khen thưởng có giá trị trung bình từ (3.42 –

3.78)

Thang đo Mối quan hệ trong công việc có giá trị trung bình từ (3.65 – 3.89)

Thang đo Sự gắn kết với tổ chức có giá trị trung bình từ (3.57 – 3.71)

4.3 Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo

Hệ số Cronbach’s Alpha là một phép kiểm định thống kê về mức độ chặt chẽ

mà các mục hỏi trong thang đo tương quan với nhau, có thể dùng phương pháp này

để loại bỏ các biến không phù hợp hay các biến rác nhằm tránh việc tạo ra yếu tố

giả trong quá trình nghiên cứu và độ tin cậy của thang đo (Hoàng Trọng và Chu

Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).

Theo Nguyễn Đình Thọ (2011), thang đó có hệ số tin cậy từ 0.6 - 0.8 là thang

đo có độ tin cậy và có thể sử dụng được, từ 0.8 - 0.9 là thang đo có độ tin cậy tốt.

Trong khi đó, hệ số tương quan biến tổng phải lớn hơn 0.3. Cuối cùng, nếu hệ số

Cronbach’s Alpha khi loại biến lớn hơn hệ số Cronbach’s Apha của biến thì ta phải

tiến hành loại biến quan sát đó ra khỏi thang đo.

4.3.1 Kiểm định thang đo cơ hội thăng tiến

Bảng 4.7. Kiểm định thang đo Cơ hội thăng tiến

Hệ số Cronbach’s Alpha = 0.820

Hệ số Cronbach’s Alpha Biến Hệ số tương quan biến tổng nếu loại biến

.581 CHTT1 .793

.596 CHTT2 .789

.626 CHTT3 .781

.581 CHTT4 .793

.677 CHTT5 .764

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu, trích từ Phụ lục 4

Bảng 4.7 cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha là 0.820, các hệ số tương quan biến

tổng đều lớn hơn 0.3, các hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến đều bé hơn 0.820.

Như vậy, thang đo cơ hội thăng tiến có độ tin cậy tốt.

4.3.2 Kiểm định thang đo Thu nhập

Bảng 4.8. Kiểm định thang đo Thu nhập lần 1

Hệ số Cronbach’s Alpha = 0.837

Hệ số Cronbach’s Alpha Biến Hệ số tương quan biến tổng nếu loại biến

.678 TN1 .797

.661 TN2 .800

.312 TN3 .865

.528 TN4 .827

.763 TN5 .778

.754 TN6 .781

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu, trích từ Phụ lục 4

Bảng 4.8 cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha là 0.837 đạt độ tin cậy ở mức tốt;

tất cả các biến có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3. Tuy nhiên, hệ số

Cronbach’s Alpha nếu loại biến TN3 là 0.865 (tăng vì lớn hơn 0.837). Trong trường

hợp này, tác giả nhận thấy thang đo sẽ tăng độ tin cậy lên một cách đáng kể và việc

loại biến TN3 không gây tác động lớn đến giá trị nội dung của biến Thu nhập. Do

đó, tác giả loại biến TN3 và tiến hành phân tích lại thang đo.

Bảng 4.9. Kiểm định thang đo Thu nhập lần 2

Hệ số Cronbach’s Alpha=0.865

Hệ số Cronbach’s Alpha Biến Hệ số tương quan biến tổng nếu loại biến

.733 TN1 .825

.724 TN2 .826

.429 TN4 .897

.785 TN5 .810

.781 TN6 .812

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu, trích từ Phụ lục 4

Bảng 4.9 cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến TN4 là 0.897 (tăng vì

lớn hơn 0.865). Trong trường hợp này, tác giả nhận thấy thang đo sẽ tăng độ tin cậy

lên một cách đáng kể và việc loại biến TN4 không gây tác động lớn đến giá trị nội

dung của biến Thu nhập. Do đó, tác giả tiếp tục loại biến TN4 và tiến hành phân

tích lại thang đo lần 3.

Bảng 4.10. Kiểm định thang đo Thu nhập lần 3

Hệ số Cronbach’s Alpha = 0.897

Hệ số Cronbach’s Alpha Biến Hệ số tương quan biến tổng nếu loại biến

.773 TN1 .868

.770 TN2 .869

.779 TN5 .865

.766 TN6 .870

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu, trích từ Phụ lục 4

Như vậy, sau 2 lần phân tích lại thang đo, thang đo thu nhập đã đạt giá trị

Cronbach’s Alpha là 0.897, cho thấy thang đo có độ tin cậy tốt. Thành phần thang

đo thu nhập bao gồm các biến TN1, TN2, TN5, TN6.

4.3.3 Kiểm định thang đo Bản thân công việc

Bảng 4.11. Kiểm định thang đo Bản thân công việc

Hệ số Cronbach’s Alpha=0.860

Hệ số Cronbach’s Alpha Biến Hệ số tương quan biến tổng nếu loại biến

.647 BTCV1 .839

.717 BTCV2 .821

.720 BTCV3 .819

.627 BTCV4 .846

.686 BTCV5 .828

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu, trích từ Phụ lục 4

Bảng 4.11 cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha là 0.860, các hệ số tương quan

biến tổng đều lớn hơn 0.3, các hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến đều bé hơn

0.860. Như vậy, thang đo bản thân công việc có độ tin cậy tốt nên tác giả giữ

nguyên thang đo như lúc đầu.

4.3.4 Kiểm định thang đo Môi trường làm việc

Bảng 4.12. Kiểm định thang đo Môi trường làm việc

Hệ số Cronbach’s Alpha=0.852

Hệ số Cronbach’s Alpha Biến Hệ số tương quan biến tổng nếu loại biến

.590 MTLV1 .844

.714 MTLV2 .808

.645 MTLV3 .826

.760 MTLV4 .798

.628 MTLV5 .831

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu, trích từ Phụ lục 4

Bảng 4.12 cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha là 0.852, các hệ số tương quan

biến tổng đều lớn hơn 0.3, các hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến đều bé hơn

0.852. Như vậy, thang đo môi trường làm việc có độ tin cậy tốt nên tác giả giữ

nguyên thang đo như lúc đầu.

4.3.5 Kiểm định thang đo Lãnh đạo

Bảng 4.13. Kiểm định thang đo Lãnh đạo

Hệ số Cronbach’s Alpha=0.892

Hệ số Cronbach’s Alpha Biến Hệ số tương quan biến tổng nếu loại biến

.719 LD1 .871

.776 LD2 .858

.762 LD3 .862

.637 LD4 .890

.784 LD5 .857

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu, trích từ Phụ lục 4

Bảng 4.13 cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha là 0.892, các hệ số tương quan

biến tổng đều lớn hơn 0.3, các hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến đều bé hơn

0.892. Như vậy, thang đo lãnh đạo có độ tin cậy tốt nên tác giả giữ nguyên thang đo

như lúc đầu.

4.3.6 Kiểm định thang đo Chính sách phúc lợi và khen thưởng

Bảng 4.14. Kiểm định thang đo Chính sách phúc lợi và khen thưởng

Hệ số Cronbach’s Alpha = 0.861

Hệ số Cronbach’s Alpha Biến Hệ số tương quan biến tổng nếu loại biến

.593 CSPL1 .852

.685 CSPL2 .831

.698 CSPL3 .827

.709 CSPL4 .825

.717 CSPL5 .822

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu, trích từ Phụ lục 4

Bảng 4.14 cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha là 0.861, các hệ số tương quan

biến tổng đều lớn hơn 0.3, các hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến đều bé hơn

0.861. Như vậy, thang đo chính sách Phúc lợi và khen thưởng có độ tin cậy tốt nên

tác giả giữ nguyên thang đo như lúc đầu.

4.3.7 Kiểm định thang đo Mối quan hệ trong công việc

Bảng 4.15 cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha là 0.935, các hệ số tương quan

biến tổng đều lớn hơn 0.3, các hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến đều bé hơn

0.935. Như vậy, thang đo mối quan hệ trong công việc có độ tin cậy tốt nên tác giả

giữ nguyên thang đo như lúc đầu.

Bảng 4.15. Kiểm định thang đo Mối quan hệ trong công việc

Hệ số Cronbach’s Alpha = 0.935

Hệ số Cronbach’s Alpha Biến Hệ số tương quan biến tổng nếu loại biến

.664 MQH1 .931

.780 MQH2 .927

.728 MQH3 .928

.714 MQH4 .929

.748 MQH5 .928

.739 MQH6 .928

.789 MQH7 .926

.687 MQH8 .930

.743 MQH9 .928

.694 MQH10 .930

.663 MQH11 .931

.579 MQH12 .934

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu, trích từ Phụ lục 4

4.3.8 Kiểm định thang đo Sự gắn kết với tổ chức

Bảng 4.16 cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha là 0.933, các hệ số tương quan

biến tổng đều lớn hơn 0.3, các hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến đều bé hơn

0.933. Như vậy, thang đo sự gắn kết với tổ chức có độ tin cậy tốt nên tác giả giữ

nguyên thang đo như lúc đầu.

Bảng 4.16. Kiểm định thang đo Sự gắn kết với tổ chức

Hệ số Cronbach’s Alpha = 0.933

Hệ số Cronbach’s Alpha Biến Hệ số tương quan biến tổng nếu loại biến

.822 .920 GKTC1

.802 .922 GKTC2

.743 .927 GKTC3

.795 .922 GKTC4

.837 .919 GKTC5

.758 .926 GKTC6

.751 .926 GKTC7

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu, trích từ Phụ lục 4

4.4 Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Sau khi đánh giá độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha, trong phần

này, tác giả sẽ sử dụng phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA). Phương

pháp này sẽ xác định sự phân tán và hội tụ của các biến quan sát.

Trong phân tích các nhân tố, các biến số có trọng số nhỏ hơn 0.5 sẽ tiếp tục bị

loại (Othman & Owen 2002). Phương pháp phân tích tính hệ số sử dụng Principal

với phép quay Promax và điểm dừng khi trích các yếu tố Eigenvalue lớn hơn 1.

Phương pháp mẫu cân xứng KMO (Kaiser - Meyer-Olkinmeasure of Sampling

Adequacy) được sử dụng để đo lường độ chính xác của EFA và phải lớn hơn 0.5.

4.4.1 Kết quả phân tích EFA

Bảng 4.17. Kiểm định KMO và Bartlett’s của các biến độc lập

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .926

Approx. Chi-Square 7992.579

Bartlett's Test of Sphericity Df 820

Sig. .000

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu, trích từ Phụ lục 5

Bảng 4.17, kết quả kiểm định KMOvà Bartlett’s cho chỉ số

Kaiser-Meyer-Olkin khá cao (0.926 > 0.5) và mức ý nghĩa bằng Sig = 0.000 (nhỏ

hơn 0.05). Do đó, có thể kết luận phân tích nhân tố rất phù hợp với các dữ liệu.

Bảng 4.18. Kết quả phân tích nhân tố các biến độc lập

1 2 3 6 7 8

Nhân tố 5 4 .639 .622 .724 .709 .661

.695 .691 .638 .594

.595 .626 .658 .537 .711

.599 .728 .690 .813 .626

.658 .706 .697 .719 .666

.688 .661 .750 .739

.612 .707 .689 .730 .714 .671 .686

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu, trích từ Phụ lục 5

Bằng phương pháp rút trích Principal compmant và phép quay Varimax, bảng

4.18 cho thấycó 8 nhóm nhân tố được rút trích từ 40 biến quan sát. Hệ số tải nhân tố

của các biến đều lớn hơn 0.5.

- Nhóm nhân tố của “Cơ hội thăng tiến” bao gồm các biến quan sát: CHTT1,

CHTT2, CHTT3, CHTT4, CHTT5.

- Nhóm nhân tố của “Thu nhập” bao gồm các biến quan sát: TN1, TN2, TN5,

TN6.

- Nhóm nhân tố của “Bản thân công việc” bao gồm các biến quan sát: BTCV1,

BTCV2, BTCV3, BTCV4, BTCV5.

- Nhóm nhân tố của “Môi trường làm việc” bao gồm các biến quan sát:

MTLV1, MTLV2, MTLV3, MTLV4, MTLV5.

- Nhóm nhân tố của “Lãnh đạo” bao gồm các biến quan sát: LD1, LD2, LD3,

LD4, LD5.

- Nhóm nhân tố của “Chính sách phúc lợi và khen thưởng” bao gồm: CSPL2,

CSPL3, CSPL4, CSPL5 (CSPL1 không đủ giá trị hội tụ từ 0.5)

- Thang đo gồm 12 biến quan sát của “Mối quan hệ trong công việc” được chia

thành 2 nhóm nhân tố.

Vì vậy, tác giả tiến hành kiểm tra lại độ tin cậy thang đo của các nhóm thuộc

“Mối quan hệ trong công việc” và “Chính sách Phúc lợi và khen thưởng”.

Bảng 4.19. Kiểm định thang đo Chính sách phúc lợi và khen thưởng lần 2

Hệ số Cronbach’s Alpha = 0.852

Hệ số Cronbach’s Alpha Biến Hệ số tương quan biến tổng nếu loại biến

CSPL2 .669 .824

CSPL3 .686 .815

CSPL4 .723 .800

CSPL5 .701 .809

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu, trích từ Phụ lục 5

Bảng 4.20. Kiểm định thang đo Mối quan hệ với cấp trên

Hệ số Cronbach’s Alpha = 0.928

Hệ số Cronbach’s Alpha Biến Hệ số tương quan biến tổng nếu loại biến

.718 .923 MQH1

.814 .913 MQH2

.776 .917 MQH3

.772 .917 MQH4

.789 .916 MQH5

.761 .918 MQH6

.774 .917 MQH7

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu, trích từ Phụ lục 5

Bảng 4.21. Kiểm định thang đo Mối quan hệ với đồng nghiệp

Hệ số Cronbach’s Alpha = 0.895

Hệ số Cronbach’s Alpha Biến Hệ số tương quan biến tổng nếu loại biến

.683 .885 MQH8

.704 .881 MQH9

.806 .858 MQH10

.784 .863 MQH11

.735 .874 MQH12

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu, trích từ Phụ lục 5

Kết quả phân tích lại thang đo của 3 yếu tố: Mối quan hệ với cấp trên, Mối

quan hệ với đồng nghiệp và thang đo Chính sách phúc lợi và khen thưởng đều có hệ

số Cronbach Alpha phù hợp, hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3, và các biến

quan sát đều góp phần tạo sự tin cậy cho thang đo (Bảng 4.19, Bảng 4.20, Bảng

4.21).

4.4.2 Kết quả phân tích biến phụ thuộc

Bảng 4.22. Kiểm định KMO và Barlett

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .878

Approx. Chi-Square 1565.440

Bartlett's Test of Sphericity Df 21

Sig. .000

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu, trích từ Phụ lục 5

Bảng 4.22, kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s cho chỉ số Kaiser-Meyer-Olkin

khá cao (0.878 > 0.5) và mức ý nghĩa bằng Sig = 0.000 (nhỏ hơn 0.05). Do đó, có thể

kết luận phân tích nhân tố rất phù hợp với các dữ liệu.

Bảng 4.23. Kết quả phân tích nhân tố biến phụ thuộc

Nhân tố 1

GKTC1 GKTC2 GKTC3 GKTC4 GKTC5 GKTC6 GKTC7 .871 .853 .806 .856 .889 .829 .824

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu, trích từ Phụ lục 5

Kết quả phân tích của Bảng 4.23 cũng cho thấy các biến quan sát cũng hội tụ

thành một nhân tố với hệ số đều lớn hơn 0.5. Như vậy, phân tích nhân tố biến phụ

thuộc cho kết quả phù hợp.

4.4.3 Đặt lại tên và giải thích nhân tố

Việc giải thích các nhân tố được thực hiện dựa trên cơ sở nhận ra các

biến quan sát có hệ số tải nhân tố (factor loading) lớn nằm cùng trong một

nhân tố. Như vậy, nhân tố này có thể được giải thích bằng các biến có hệ số

nằm trong nó.

Nhóm nhân tố “Mối quan hệ với đồng nghiệp” gồm 5 biến quan sát của yếu tố

“Mối quan hệ trong công việc”.

Bảng 4.24. Nhóm nhân tố “Mối quan hệ với đồng nghiệp”

TT Ký hiệu Tên biến quan sát

Các thành viên của nhóm luôn muốn duy trì được hiệu suất 1 MQH8 làm việc tốt.

Khi gặp gút mắc, các thành viên mau chóng bàn bạc để giải 2 MQH9 quyết vấn đề.

3 MQH10 Tôi và các đồng nghiệp luôn tôn trọng và tin cậy.

4 MQH11 Tôi luôn nhận được sự hỗ trợ từ các đồng nghiệp trong nhóm.

5 MQH12 Tôi có mối quan hệ tốt với các đồng nghiệp trong cơ quan.

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu, trích từ Phụ lục 5

Nhóm nhân tố “Mối quan hệ với cấp trên” bao gồm 7 biến quan sát của yếu tố

“Mối quan hệ trong công việc”.

Bảng 4.25. Nhóm nhân tố “Mối quan hệ với cấp trên”

TT Ký hiệu Tên biến quan sát

Cấp trên thường xuyên hướng dẫn tôi trong công việc để đạt 1 MQH1 hiệu suất cao.

Cấp trên sẵn sàng lắng nghe các vấn đền liên quan đến công 2 MQH2 việc của tôi.

Cấp trên quan tâm, động viên và giúp đỡ tôi giải quyết các 3 MQH3 vấn đề khó khăn trong công việc.

4 MQH4 Cấp trên góp ý, phê bình tôi một cách tế nhị và khéo léo.

5 MQH5 Cấp trên luôn bảo vệ quyền lợi cho tôi.

6 MQH6 Cấp trên xem tôi là thành viên quan trọng của cơ quan.

Khi giao việc, cấp trên luôn cung cấp đầy đủ thông tin về 7 MQH7 công việc.

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu, trích từ Phụ lục 5

Các nhóm nhân tố còn lại giữ nguyên tên như lúc đầu.

4.5 Phân tích hồi quy

4.5.1 Phân tích ma trận tương quan

Trước khi tiến hành phân tích hồi quy, phải xem xét mối tương quan tuyến tính

giữa hai biến, tác giả sử dụng hệ số tương quan Pearson để lượng hóa mức độ chặt

chẽ của mối quan hệ tuyến tính giữa hai biến định lượng.

GKTC

Pearson

TN BTCV MTLV .408** .528** .000 .000

1 .539** .000

LD MQHCT MQHDN CHTT CSPL .519** .551** .000 .000

.605** .000

.538** .000

.521** .000

GKTC

Sig.

265

Pearson

Sig.

265 .539** .000

265 1 .631** .000

265 .430** .000

265 .417** .000

265 .463** .000

265 .342** .000

265 .571** .000

265 .628** .000

265

Pearson

BTCV

Sig.

265 .528** .000

265 .631** .000

265 .637** .000

265 .564** .000

265 .591** .000

265 .481** .000

265 .494** .000

265 .498** .000

265

Pearson

MTLV

Sig.

265 .408** .000

265 .430** .000

265 .637** .000

265 .531** .000

265 .549** .000

265 .527** .000

265 .382** .000

265 .379** .000

265

Pearson

Sig.

265 .551** .000

265 .417** .000

265 .564** .000

265 .531** .000

265 .697** .000

265 .495** .000

265 .482** .000

265 .489** .000

265

Pearson

MQHCT

Sig.

265 .605** .000

265 .463** .000

265 .591** .000

265 .549** .000

265 .697** .000

265 .656** .000

265 .553** .000

265 .489** .000

265

Pearson

MQHDN

Sig.

265 .521** .000

265 .342** .000

265 .481** .000

265 .527** .000

265 .495** .000

265 .656** .000

265 .379** .000

265 .406** .000

265

Pearson

CHTT

Sig.

265 .538** .000

265 .571** .000

265 .494** .000

265 .382** .000

265 .482** .000

265 .553** .000

265 .379** .000

265 1 .538** .000

265

Pearson

CSPL

Sig.

265 .519** .000

265 .628** .000

265 .498** .000

265 .379** .000

265 .489** .000

265 .406** .000

265 .538** .000

265

Bảng 4.26. Phân tích tương quan các biến trong mô hình

Nguồn: kết quả phân tích, trích từ Phụ lục 6

Xem xét hệ số tương quan giữa các biến ở Bảng 4.26, sự gắn kết với tổ chức

có mối quan hệ tuyến tính với các biến độc lập (sig nhỏ hơn 0.05). Trong đó, chúng

ta nhận thấy các biến độc lập có sự tương quan với sự gắn kết với tổ chức giảm dần

như sau: Mối quan hệ với cấp trên (0.605), Lãnh đạo (0.551), Thu nhập (0.539), Cơ

hội thăng tiến (0.538), Bản thân công việc (0.528), Mối quan hệ với đồng nghiệp

(0.521), Chính sách phúc lợi và khen thưởng (0.519), và Môi trường làm việc

(0.408).

4.5.2 Phân tích hồi quy

4.5.2.1 Đánh giá độ phù hợp của mô hình

Để đánh giá độ phù hợp của mô hình trong phân tích mô hình hồi quy tuyến

tính bội, người ta dùng hệ số R bình phương hiệu chỉnh.

Bảng 4.27. Mô hình hồi quy

Sai số chuẩn Durbin- Mô hình R R2 R2 hiệu chỉnh của ước lượng Watson

1 .716a .512 .497 .49899 1.336

Nguồn: Kết quả phân tích, trích từ phụ lục 7

Kết quả phân tích từ Bảng 4.27 cho thấy, hệ số R bình phương hiệu chỉnh

(0.497) nhỏ hơn R bình phương (0.512). Vì vậy, ta dùng hệ số R bình phương hiệu

chỉnh để đánh giá độ phù hợp của mô hình sẽ chính xác hơn. Với hệ số R bình

phương hiệu chỉnh bằng là 0.497, chứng tỏ mô hình hồi quy tuyến tính bội đã được

xây dựng phù hợp với tập dữ liệu là 49.7%. Nói cách khác, 49.7% biến thiên của

biến sự gắn kết với tổ chức được giải thích bởi 8 yếu tố gồm: Thu nhập, Bản thân

công việc, Môi trường làm việc, Lãnh đạo, Mối quan hệ với cấp trên, Mối quan hệ

với đồng nghiệp, Cơ hội thăng tiến, Chính sách phúc lợi và khen thưởng.

4.5.2.2 Kiểm định độ phù hợp của mô hình

Bảng 4.28. Mô hình ANOVAa

Tổng các độ lệch Giá trị trung bình của Kiểm

Mô hình Df bình phương các độ lệch bình phương định F Sig.

Regression 66.869 8 8.359 33.569 .000b

1 Residual 63.743 256 .249

Total 130.612 264

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu, trích từ phụ lục 7

Dựa vào Bảng 4.28, ta thấy kiểm định F = 33.569 với hệ số Sig = 0.000 (nhỏ

hơn 0.05). Như vậy các biến độc lập có mối quan hệ tuyến tính với biến phụ thuộc

sự gắn kết với tổ chức. Giá trị sig của mô hình hồi quy trong phân tích ANOVA nhỏ

hơn 0.05 cũng cho thấy tính suy rộng từ mẫu ra tổng thể.

4.5.2.3 Ý nghĩa của các hệ số hồi quy riêng phần trong mô hình

Các hệ số hồi quy riêng phần trong mô hình dùng để xác định mức độ ảnh

hưởng của biến độc lập đến biến phụ thuộc. Hay nói cách khác, các hệ số riêng Beta

trong mô hình hồi quy nói lên mức ảnh hưởng của các biến độc lập đến biến sự gắn kết

với tổ chức của CBCC Quận 3.

Bảng 4.29. Hệ số hồi quy

Mô hình Hệ số chưa chuẩn Hệ số Thống kê đa cộng

hóa chuẩn hóa tuyến t Sig.

B Sai số chuẩn Beta Tolerance VIF

(Constant) .455 2.081 .038 .219

CHTT .142 .060 .142 2.393 .017 .544 1.838

TN .159 .056 .188 2.830 .005 .434 2.303

BTCV .068 .068 .069 .990 .323 .397 2.522

1 MTLV -.080 -.077 -1.263 .208 .510 1.959 .063

LD .148 .062 .154 2.373 .018 .450 2.221

MQHCT .163 .073 .168 2.247 .026 .341 2.929

MQHDN .192 .061 .190 3.137 .002 .522 1.916

CSPL .081 .058 .086 1.403 .162 .512 1.951

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu, trích từ phụ lục 7

Bảng 4.29 cho thấy mức ý nghĩa của các biến có giá trị sig < 0.05: Cơ hội

thăng tiến (CHTT), Thu nhập (TN), Lãnh đạo (LD), Mối quan hệ với cấp trên

(MQHCT), Mối quan hệ với đồng nghiệp (MQHDN), 3 yếu tố có mức ý nghĩa sig >

0.05) gồm Bản thân công việc (BTCV), Môi trường làm việc (MTLV), chính sách

Phúc lợi và khen thưởng (CSPL). Ngoài ra, hệ số phóng đại phương sai VIF đều

nhỏ hơn 10, chứng tỏ không xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến.

Kết quả cho thấy có 5 yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức (sig ≤0.05)

gồm Cơ hội thăng tiến (CHTT), Thu nhập (TN), Lãnh đạo (LD), Mối quan hệ với

cấp trên (MQHCT), Mối quan hệ với đồng nghiệp (MQHDN).

Trong 5 yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của CBCC Quận 3 thì

yếu tố Mối quan hệ với đồng nghiệp (MQHDN) ảnh hưởng nhiều nhất với beta

chuẩn hóa là 0.190, tiếp theo là yếu tố Thu nhập (TN) với hệ số beta chuẩn hóa là

0.188, yếu tố Mối quan hệ với cấp trên (MQHCT) với hệ số beta chuẩn hóa là 0.168,

yếu tố Lãnh đạo (LD) với hệ số beta chuẩn hóa là 0.154 và yếu tố ảnh hưởng ít nhất

là Cơ hội thăng tiến (CHTT) với hệ số beta chuẩn hóa là 0.142.

Mối quan hệ với đồng nghiệp (MQHDN) có hệ số beta chuẩn hóa lớn nhất là

0.190. Yếu tố này ảnh hưởng thuận chiều đến sự gắn kết với tổ chức. Ý nghĩa của

hệ số hồi quy: Trong điều kiện các yếu tố khác ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ

chức của CBCC không đổi thì mối quan hệ với đồng nghiệp tăng lên 1 đơn vị sẽ tác

động, làm tăng sự gắn kết với tổ chức của CBCC lên 0.190 đơn vị.

Nghiên cứu của tác giả và các nghiên cứu trước củaSpector (1997), Difeng Yu

(2013), Gallup (2006), Hà Nam Khánh Giao (2017) đều cho kết quả yếu tố Mối

quan hệ với đồng nghiệp có ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của người lao

động. Trong nghiên cứu của tác giả, yếu tố Mối quan hệ với đồng nghiệp có mức

ảnh hưởng nhiều nhất so với 4 yếu tố ảnh hưởng khác.

Kết quả nghiên cứu cho thấy yếu tố Thu nhập (TN) có ảnh hưởng đến sự gắn

kết với tổ chức với hệ số beta chuẩn hóa lớn thứ hai là 0.188. Yếu tố này ảnh hưởng

thuận chiều đến sự gắn kết với tổ chức. Ý nghĩa của hệ số hồi quy: Trong điều kiện

các yếu tố khác ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của CBCC không đổi thì thu

nhập tăng lên 1 đơn vị sẽ tác động, làm tăng sự gắn kết với tổ chức của CBCC lên

0.188 đơn vị. Nghiên cứu có cùng kết quả với nghiên cứu của Umair Tahir (2016),

Spector (1997), Hà Nam Khánh Giao và cộng sự (2017): yếu tố tiền lương có ảnh

hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên.

Mối quan hệ với cấp trên (MQHCT) có hệ số beta chuẩn hóa lớn thứ 3 là 0.168.

Yếu tố này ảnh hưởng thuận chiều đến sự gắn kết với tổ chức. Ý nghĩa của hệ số hồi

quy: Trong điều kiện các yếu tố khác ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của

CBCC không đổi thì mối quan hệ với cấp trên tăng lên 1 đơn vị sẽ tác động, làm

tăng sự gắn kết với tổ chức của CBCC lên 0.168 đơn vị. Kết quả nghiên cứu này

giống kết quả nghiên cứu của Hà Nam Khánh Giao và cộng sự (2017), sự hỗ trợ

(mối quan hệ) cấp trên có ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của người lao động.

Các nghiên cứu trước của Difeng Yu (2013), Đặng Hoài Vinh (2016) và

nghiên cứu của tác giả đều có kết quả nghiên cứu là yếu tố lãnh đạo có ảnh hưởng

đến sự gắn kết với tổ chức.

Lãnh đạo (LD) có hệ số beta chuẩn hóa lớn thứ tư là 0.154. Yếu tố này ảnh

hưởng thuận chiều đến sự gắn kết với tổ chức. Ý nghĩa của hệ số hồi quy: Trong

điều kiện các yếu tố khác ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của CBCC không

đổi thì lãnh đạo tăng lên 1 đơn vị sẽ tác động, làm tăng sự gắn kết với tổ chức của

CBCC lên 0.154 đơn vị.

Cơ hội thăng tiến (CHTT) có hệ số beta chuẩn hóa nhỏ nhất là 0.142. Yếu tố

này ảnh hưởng thuận chiều đến sự gắn kết với tổ chức. Ý nghĩa của hệ số hồi quy:

Trong điều kiện các yếu tố khác ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của CBCC

không đổi thì lãnh đạo tăng lên 1 đơn vị sẽ tác động, làm tăng sự gắn kết với tổ

chức của CBCC lên 0.142 đơn vị. Các nghiên cứu trước của Difeng Yu (2013),

Spector (1997), Đỗ Xuân Khánh và cộng sự (2015) cũng cho kết quả yếu tố cơ hội

thăng tiến có ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của người lao động.

Phương trình hồi quy được thể hiện như sau:

GKTC = 0.190 * MQHDN + 0.188 * TN + 0.168 * MQHCT + 0.154 * LD +

0.142 * CHTT.

Trong đó:

- GKTC: Sự gắn kết tổ chức

- MQHDN: Mối quan hệ với đồng nghiệp

- TN: Thu nhập

- MQHCT: Mối quan hệ với cấp trên

- LD: Lãnh đạo

- CHTT: Cơ hội thăng tiến

Mối quan hệ với đồng nghiệp

Thu nhập

Môi quan hệ với cấp trên Sự gắn kết với tổ chức

Lãnh đạo

Cơ hội thăng tiến

Hình 4.1. Mô hình nghiên cứu được điều chỉnh

Bảng 4.29 cho thấy có 3 yếu tố Bản thân công việc (BTCV), Môi trường làm

việc (MTLV), chính sách Phúc lợi và khen thưởng (CSPL) đều có mức ý nghĩa sig

> 0.05. Vì vậy, chưa nhận thấy sự gắn kết với tổ chức của CBCC Quận 3 bị tác

động bởi 3 yếu tố Bản thân công việc (BTCV), Môi trường làm việc (MTLV), chính

sách Phúc lợi và khen thưởng (CSPL).

Yếu tố Chính sách phúc lợi và khen thưởng (CSPL)

Đảng ta luôn nhấn mạnh tầm quan trọng của chính sách đãi ngộ cán bộ (tiền

lương, thưởng; phúc lợi, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế…), đề ra nhiều giải pháp

nhằm khắc phục những bất hợp lý của tiền lương và chính sách khác ngoài lương

cho CBCC coi việc trả lương đúng cho người lao động và thực hiện chính sách đãi

ngộ là thực hiện đầu tư cho phát triển, tạo động lực để kinh tế phát triển và nâng cao

chất lượng dịch vụ công, góp phần làm trong sạch và nâng cao hiệu lực, hiệu quả

hoạt động của bộ máy nhà nước và làm tăng sự gắn kết với tổ chức của CBCC.

Việc thực hiện chính sách phúc lợi, khen thưởng đang được triển khai tương

đối đồng bộ, có một số đổi mới về nội dung, phương pháp, cách làm, góp phần

khuyến khích, động viên đội ngũ cán bộ phấn đấu, đóng góp sức lực vào sự nghiệp

đổi mới, xây dựng và bảo vệ Tổ quốc. Trong những năm qua mức lương tối thiểu

được điều chỉnh nhiều lần, song “chính sách cán bộ đến nay vẫn chưa theo kịp yêu

cầu xây dựng và phát triển đội ngũ cán bộ trong thời kỳ mới; chế độ, chính sách

không khuyến khích được người tài, người năng động, sáng tạo, người làm việc có

chất lượng, hiệu quả; còn bình quân chủ nghĩa, cào bằng, thậm chí nâng đỡ người

yếu kém, làm nản lòng cán bộ... chính sách tiền lương, nhà ở còn lạc hậu, bất cập.

Công tác thi đua, khen thưởng chậm đổi mới, còn mang "bệnh thành tích", khen

thưởng tràn lan, chưa thực chất, ít có tác động (thậm chí có trường hợp gây phản tác

dụng); chưa thực sự trở thành động lực khuyến khích sự phấn đấu vươn lên và gắn

bó lâu dài với tổ chức của CBCC.

Yếu tố Môi trường làm việc (MTLV)

Môi trường làm việc đối với cán bộ, công chức (được tiếp cận là môi trường

bên trong) bao gồm: cơ sở vật chất, tinh thần, chế độ chính sách…trong một cơ

quan, tổ chức, đơn vị. Môi trường làm việc tốt là một trong những yếu tố quan trọng

ảnh hưởng đến sự phát triển của CBCC cũng như quyết định đến chất lượng, hiệu

quả hoạt động của cơ quan, tổ chức, đơn vị và gắn kết với TC của CBCC. Thực tế

cho thấy không ít cơ quan, đơn vị có môi trường làm việc không tốt đã dẫn đến:

chất lượng, hiệu quả làm việc kém; mất đoàn kết; CBCC có trình độ, năng lực xin

thôi việc hoặc chuyển công tác.

Hiện nay, Quận 3 bảo đảm điều kiện về cơ sở vật chất như phòng làm việc, bàn,

ghế, điện thoại, máy vi tính… và các văn phòng phẩm khác phục vụ cho việc thực

hiện nhiệm vụ chuyên môn. Tuy nhiên do điều kiện thực tế ở một số cơ quan nên

việc trang bị cho CBCC chưa đảm bảo.

Các cơ quan, đơn vị ở Quận 3 thường xuyên tổ chức các buổi gặp mặt giao lưu

giữa các đơn vị trực thuộc để họ hiểu nhau hơn, phối hợp với nhau một cách tốt hơn.

Qua đó nhằm giúp CBCC biết quan tâm chia sẻ với nhau, công việc sẽ tốt hơn, tất

cả các CBCC đều cảm nhận được ý nghĩa của sự đóng góp của mình trong đơn vị,

tạo không khí văn hoá tin cậy lẫn nhau, hình thành từ việc lắng nghe và đóng góp ý

kiến một cách xây dựng để cùng nhau phát triển. Tuy nhiên vẫn chưa thật sự tạo

môi trường làm việc thân thiện giữa CBCC với nhau.

Yếu tố Bản thân công việc (BTCV)

- Một số đơn vị chưa thật sự rà soát lại và thực hiện việc xây dựng bản mô tả

công việc cho từng vị trí, chức danh sao cho phù hợp với tính chất công việc, địa

bàn quản lý; chưa đề ra nội dung, chương trình, tiến độ, sự phối hợp và dự kiến khả

năng phát triển của bản thân phù hợp với đặc thù công việc mà họ đang đảm nhiệm

từ đó ban lãnh đạo sẽ phát hiện năng lực của từng cá nhân và bố trí CBCC phù hợp

với năng lực và thế mạnh của từng người để có sự sắp xếp hợp lý trong công việc,

từ đó CBCC nhận thấy tầm quan trọng của công việc và yêu thích công việc mà

CBCC đang đảm nhiệm

- Chưa thường xuyên thực hiện công tác kiểm tra, rà soát và bố trí lại CBCC

phù hợp với chuyên môn, chuyên ngành đào tạo cũng như năng lực của từng cá

nhân; chưa giao quyền quyết định và chịu trách nhiệm cho CBCC trong quyền hạn

được giao, nhằm nâng cao tinh thần trách nhiệm của CBCC trong công việc.

- Bố trí chưa hợp lý nguồn nhân lực, chưa đánh giá đúng năng lực về chuyên

môn và thái độ làm việc của CBCC; chưa công khai và minh bạch hóa phương thức

và chỉ tiêu đánh giá năng lực về chuyên môn và thái độ làm việc của CBCC.

Tóm tắt Chương 4

Trong Chương 4, tác giả đã trình bày kết quả nghiên cứu:

Phân tích Cronbach’s Alpha để kiểm định các thang đo được sử dụng trong mô

hình nghiên cứu để đảm bảo độ tin cậy, kết quả có 41 biến quan sát của biến độc lập

được đưa vào để phân tích nhân tố EFA (loại 2 biến TN3 và TN4).

Sau khi phân tích nhân tố EFA, kết quả có 8 nhóm nhân tố với 40 biến quan sát

được đưa vào để phân tích hồi quy (loại biến CSPL1).

Kết quả phân tích hồi quy cho thấy có 5 yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với

tổ chức của CBCC Quận 3 đó là: Mối quan hệ với đồng nghiệp (beta = 0.190), Thu

nhập (beta = 0.188), Mối quan hệ với cấp trên (beta = 0.168), Lãnh đạo (beta =

0.154) và Cơ hội thăng tiến (beta = 0.142).

Chương 5 tiếp theo, tác giả sẽ đưa ra kết luận, các khuyến nghị và hạn chế của

luận văn.

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ CÁC KHUYẾN NGHỊ

5.1. Kết luận

Với mô hình và giả thuyết ban đầu, có 7 yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với

tổ chức của CBCC Quận 3, TPHCM gồm: (1) Cơ hội thăng tiến, (2) Thu nhập, (3)

bản thân công việc, (4) Môi trường làm việc, (5) Lãnh đạo, (6) chính sách Phúc lợi

và khen thưởng và (7) Mối quan hệ trong công việc. Dựa vào các nghiên cứu trước,

tham khảo ý kiến chuyên gia qua thảo luận nhóm, tác giả đề xuất thang đo cho các

biến độc lập và biến phụ thuộc: Cơ hội thăng tiến (5 biến quan sát), Thu nhập (6

biến quan sát), Bản thân công việc (5 biến quan sát), Môi trường làm việc (5 biến

quan sát, lãnh đạo (5 biến quan sát), chính sách Phúc lợi và khen thưởng (5 biến

quan sát) và Mối quan hệ trong công việc (12 biến quan sát), Sự gắn kết với tổ chức

(7 biến quan sát).

Sau khi phân tích hồi quy, kết quả cho thấy có 5 yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn

kết với tổ chức của CBCC Quận 3, TPHCM: (1) Mối quan hệ với đồng nghiệp, (2)

Thu nhập, (3) Mối quan hệ với cấp trên, (4) Lãnh đạo và (5) Cơ hội thăng tiến.

5.2. Khuyến nghị

Dựa vào kết quả nghiên cứu ở chương 4 đã xác định 5 yếu tố ảnh hưởng đến sự

gắn kết với tổ chức (được sắp xếp theo mức độ giảm dần) gồm: (1) Mối quan hệ với

đồng nghiệp, (2) Thu nhập, (3) Mối quan hệ với cấp trên, (4) Lãnh đạo và (5) Cơ

hội thăng tiến, tác giả sẽ đưa ra một số khuyến nghị giúp làm tăng sự gắn kết với tổ

chức và làm giảm tình trạng từ bỏ công việc, chuyển sang các tổ chức khác của

CBCC Quận 3, TPHCM dựa trên 5 yếu tố trên.

5.2.1 Khuyến nghị dựa trên yếu tố mối quan hệ với đồng nghiệp

Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng mối quan hệ với đồng nghiệp ảnh hưởng đến

sự gắn kết với tổ chức của người lao động. Kết quả của nghiên cứu này cũng đã

chứng minh điều đó.

Bảng 5.1. Giá trị trung bình thang đo Mối quan hệ với đồng nghiệp

Thang đo Trung bình Ký hiệu

Các thành viên của nhóm luôn muốn duy trì được hiệu MQH8 3.79 suất làm việc tốt.

Khi gặp gút mắc, các thành viên mau chóng bàn bạc để MQH9 3.75 giải quyết vấn đề.

MQH10 Tôi và các đồng nghiệp luôn tôn trọng và tin cậy nhau. 3.86

Tôi luôn nhận được sự hỗ trợ từ các đồng nghiệp trong MQH11 3.85 nhóm.

Tôi có mối quan hệ tốt với các đồng nghiệp trong cơ MQH12 3.89 quan.

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu, trích từ Phụ lục 10

Kết quả thống kê giá trị trung của thang đo Mối quan hệ với cấp trên (phụ lục

10) tương đối cao (trên 3.7), MQH8 và MQH9 có giá trị trung bình thấp nhất. Dựa

vào Bảng 5.1, tác giả đề xuất các khuyến nghị như sau:

Cải thiện hiệu suất làm việc nhóm (MQH8), có thể thực hiện theo tiến trình

như sau: (1) giao mục tiêu thực hiện công việc theo cá nhân và theo nhóm, (2) lồng

ghép đào tạo kỹ năng làm việc nhóm trong các buổi họp hoặc các chương trình đào

tạo nghiệp vụ, tập huấn, (3) tổ chức các buổi thực tập làm việc nhóm để tăng cường

sự gắn kết giữa các CBCC (teambuilding).

Mối quan hệ với đồng nghiệp nên được đặc trưng bởi sự đánh giá cao lẫn nhau

(MQH9). Từ đó, CBCC mới nhận thức đúng đắn về sự cần thiết được hỗ trợ, giúp

đỡ nhau trong công việc. Cụ thể hơn, để nhận được sự ủng hộ, hỗ trợ của đồng

nghiệp, cá nhân nên sẵn sàng ủng hộ, hỗ trợ cho người khác trước. Nếu gặp khó

khăn thì cần nói rõ nhu cầu được giúp đỡ, có nghĩa là tìm kiếm và yêu cầu được

giúp đỡ, cũng cần đánh giá cao và thể hiện sự cảm ơn từ những hỗ trợ của đồng

nghiệp. Cán bộ, công chức cần phải không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn,

năng lực để vừa hoàn thành tốt công việc của cá nhân vừa có thể hỗ trợ đồng nghiệp

trong công việc. Các nội dung trên được đưa vào nội qui hoạt động của cơ quan, sổ

tay nhân viên, …

Ngoài ra, để cải thiện nhóm các yếu tố Mối quan hệ (bao gồm Mối quan hệ với

đồng nghiệp và Mối quan hệ với cấp trên). Tác giả đề xuất nên xây dựng văn hóa

công sở để cải thiện các mối quan hệ trong cơ quan theo hướng tích cực. Theo

Trương Thị Lan Anh (2018), các giải pháp nâng cao hiệu quả thực hiện văn hóa

công sở có thể áp dụng cho nghiên cứu này như sau: (1) Tuyên truyền nâng cao

nhân thức văn hóa ứng xử, văn hóa công sở, (2) Ban hành qui chế văn hóa công sở,

(3) Cải thiện môi trường làm việc, (4) Thực hiện kiểm tra, đánh giá việc thực hiện

văn hóa công sở.

5.2.2 Đối với yếu tố thu nhập

Bất kể một tổ chức nào cũng nên có hệ thống lương thích hợp để thúc đẩy

động lực làm việc của người lao động và tăng sự cam kết gắn bó lâu dài với tổ chức.

Trong khu vực hành chính công, tiền lương, chế độ phúc lợi của cán bộ, công chức

được trả theo ngạch bậc được quy định theo chính sách tiền lương của Nhà nước.

5.2.2.1 Cơ chế hiện hành trả lương công chức ở nước ta

- Trả lương theo người, chưa trả theo vị trí việc làm và chất lượng, hiệu quả

hoạt động công vụ; mang tính cào bằng, không thu hút và giữ được người giỏi.

- Phụ thuộc cứng vào thu ngân sách nhà nước; đặc biệt, chúng ta chưa thể chế

hóa nghiêm quan điểm trả lương cho công chức là đầu tư vào vốn con người, đầu tư

cho phát triển, góp phần nâng cao chất lượng đội ngũ công chức, chất lượng hoạt

động công vụ và góp phần chống tiêu cực, tham nhũng trong các cơ quan quyền lực;

chưa thực hiện đồng bộ cơ chế trả lương công chức gắn với cải cách hành chính,

xây dựng tiêu chuẩn chức danh công chức, tinh giản bộ máy và biên chế.

- Đánh giá khái quát cho thấy: chúng ta chưa có lý luận, phương pháp luận

toàn diện và tổng kết thực tiễn sâu sắc về chính sách tiền lương công chức trong nền

kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa và do vậy chưa có cơ sở vững chắc

cho cải cách chính sách tiền lương công chức trong điều kiện mới.

- Theo Nghị quyết số 03/2018/NQ-HĐND, ngoài mức lương hàng tháng,

CBCC được chi thu nhập tăng thêm căn cứ vào báo cáo kết quả công tác của cá

nhân và kết quả đánh giá, xếp loại của CBCC theo Quý. Như vậy, hiện nay thu nhập

của CBCC đã cải thiện và được tăng lên đáng kể.

Bảng 5.2. Quy định mức chi thu nhập tăng thêm cho CBCC

Năm Mức chi thu nhập

2019 Hệ số điều chỉnh tăng thu nhập để thực hiện cơ chế đặc thù tại từng đơn

vị tối đa là 1,2 lần so với tiền lương theo ngạch bậc, chức vụ (tiền lương

theo ngạch bậc, chức vụ là tiền lương đã bao gồm tăng lương theo lộ trình

của Chính phủ). (Hệ số này nằm trong mức tối đa 1,8 lần mức lương

ngạch bậc, chức vụ theo quy định tại Nghị quyết số 54/2017/QH14 ngày

24 tháng 11 năm 2017 của Quốc hội).

2020 Hệ số điều chỉnh tăng thu nhập để thực hiện cơ chế đặc thù tại từng đơn

vị tối đa là 1,8 lầnso với tiền lương theo ngạch bậc, chức vụ (tiền lương

theo ngạch bậc, chức vụ là tiền lương đã bao gồm tăng lương theo lộ trình

của Chính phủ). (Hệ số này bằng mức tối đa 1,8 lần mức lương ngạch

bậc, chức vụ theo quy định tại Nghị quyết số 54/2017/QH14 ngày 24

tháng 11 năm 2017 của Quốc hội).

Nguồn: Nghị quyết số 03/2018/NQ-HĐND

5.2.2.2 Khuyến nghị thực hiện cơ chế trả lương công chức theo vị trí việc làm

Bảng 5.3. Giá trị trung bình thang đo Thu nhập

Ký hiệu Thang đo Trung bình

TN1 Phân phối thu nhập trong cơ quan là công bằng 3.54

Mức thu nhập hiện tại tương xứng với đóng góp của tôi TN2 3.54 trong công việc.

TN5 Tôi có thể sống dựa vào thu nhập của mình. 3.39

So với các cơ quan tương tự khác, tôi thấy thu nhập của TN6 3.45 mình là ổn định.

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu, trích từ Phụ lục 10

Dựa vào cơ chế trả lương của CBCC hiện nay và kết quả thống kê giá trị trung

của thang đo Thu nhập (Bảng 5.3), TN5 và TN6 có giá trị trung bình thấp nhất. Vì

vậy, để thay đổi thu nhập của CBCC cần phải trả lương CBCC theo vị trí việc làm

và cần thực hiện các công việc sau:

- Xác định đúng vị trí việc làm

“Vị trí việc làm” là công việc gắn với chức danh, chức vụ, cơ cấu và ngạch

công chức để xác định biên chế và bố trí công chức trong cơ quan, tổ chức, đơn vị”.

Vị trí việc làm gắn với công việc/các đặc điểm của công việc như tính chất, quy

trình thực hiện công việc, yêu cầu đối với người thực hiện công việc để từ đó xác

định số lượng, chất lượng nhân lực cần và đủ cho quá trình thực hiện nhiệm vụ. Có

bốn bộ phận chính tạo thành vị trí việc làm: tên gọi vị trí việc làm (chức vị), nhiệm

vụ và quyền hạn mà người đảm nhiệm vị trí việc làm phải thực hiện (chức trách),

yêu cầu về trình độ, kỹ năng chuyên môn mà người đảm nhiệm vị trí việc làm phải

đáp ứng (tiêu chuẩn) và tiền lương (mức tiền lương được trả tương xứng với chức vị,

chức trách, tiêu chuẩn của người đảm nhiệm công việc) .

Để xác định đúng các vị trí việc làm, cần tiến hành các công việc: rà soát để

đảm bảo các đơn vị quản lý hành chính Nhà nước có chức năng, nhiệm vụ rõ ràng,

không chồng chéo, không bỏ sót nhiệm vụ; thống kê công việc của Bộ/ngành và các

đơn vị trực thuộc (công việc giản đơn, công việc mang tính thừa hành, công việc

mang tính chỉ dẫn đào tạo, công việc chuyên môn nghiệp vụ, công việc mang tính

kỹ thuật, công việc yêu cầu chuyên môn và công việc của lãnh đạo) và phân loại các

công việc theo mức độ phức tạp, mức độ ảnh hưởng, quy mô tác động, tầm quan

trọng, tính trách nhiệm, tính pháp lý…Trên cơ sở đó, mỗi đơn vị (Vụ, Cục, Phòng)

thuộc Bộ đều phải xác định rõ các vị trí việc làm với cơ cấu chức danh cụ thể (số

lượng và cơ cấu theo ngạch của nhân viên thừa hành; công chức chuyên môn; và

công chức lãnh đạo) và phải xây dựng được bản mô tả vị trí việc làm. Sau đó, các

cơ quan chức năng (Nội vụ, Tổ chức cán bộ, Ban Tổ chức của Đảng) rà soát số

lượng, cơ cấu vị trí việc làm và bản mô tả vị trí việc làm đảm bảo thực hiện tốt chức

năng, nhiệm vụ của các đơn vị và cân đối giữa các bộ phận trực thuộc. Cuối cùng,

các Bộ/ngành phê duyệt biên chế trên cơ sở số lượng, cơ cấu vị trí việc làm và bản

mô tả vị trí việc làm của các cơ quan trực thuộc.

- Xác định được các chức danh gốc và xây dựng các tiêu chuẩn chức danh

gốc của hệ thống

+ Chức danh thừa hành có thể gồm ngạch: Nhân viên và Trợ lý;

+ Chức danh chuyên môn có thể gồm các ngạch: Chuyên viên, chuyên viên

chính, chuyên viên cao cấp, chuyên gia…

+ Chức danh chức vụ lãnh đạo có thể gồm các ngạch: Trưởng phòng, Phó

Trưởng phòng…

Việc xây dựng tiêu chuẩn chức danh đối với ngạch chức danh chuyên môn bao

gồm các yêu cầu về trình độ, kỹ năng chuyên môn mà người đảm nhiệm vị trí việc

làm phải đáp ứng. Các tiêu chuẩn chức danh gốc được xây dựng tương ứng với các

chức danh gốc. Vấn đề cơ bản là, đối với ngạch chức danh chức vụ lãnh đạo, tiêu

chuẩn chức danh cho ngạch chức vụ lãnh đạo cần gắn với tiêu chuẩn chức danh của

ngạch chuyên môn. Yêu cầu các chức danh lãnh đạo vừa phải nắm vững chuyên

môn vừa chịu trách nhiệm về những quyết định quản lý điều hành của mình, do vậy

vị trí việc làm chức vụ lãnh đạo phải đáp ứng các tiêu chuẩn chức danh chuyên môn

tương ứng ở một ngạch chuyên môn nhất định (ví dụ: Phó Trưởng phòng phải đạt

yêu cầu tiêu chuẩn chuyên môn ngạch chuyên viên và tiêu chuẩn về kiến thức, kỹ

năng, kinh nghiệm lãnh đạo quản lý; Trưởng phòng (thuộc Bộ) phải đạt yêu cầu tiêu

chuẩn chuyên môn ngạch chuyên viên chính và tiêu chuẩn về kiến thức, kỹ năng,

kinh nghiệm lãnh đạo quản lý, v.v).

- Trả lương theo hiệu quả làm việc và đánh giá cán bộ, công chức cần công

bằng, công tâm để chi thu nhập tăng thêm

Mức lương hàng tháng là mức lương cứng theo quy định trong hệ thống thang

bảng lương nhà nước. Ngoài mức lương hàng tháng, CBCC được chi thu nhập tăng

thêm (căn cứ vào báo cáo kết quả công tác của cá nhân và kết quả đánh giá, xếp loại

của CBCC theo Quý) (Phụ lục 9).

Kết quả đánh giá phân loại CBCC được thể hiện qua 4 mức: Hoàn thành

xuất sắc nhiệm vụ; Hoàn thành tốt nhiệm vụ; Hoàn thành nhiệm vụ (hoặc hoàn

thành nhiệm vụ nhưng còn hạn chế về năng lực); Không hoàn thành nhiệm vụ.

Tuy nhiên, chưa có quy định về tỷ lệ CBCC tương ứng với từng mức trong

đánh giá phân loại CBCC. Điều này sẽ dẫn đến việc CBCC sẽ “hợp tác” với nhau,

cùng đánh giá cho nhau với mức hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ/hoàn thành tốt

nhiệm vụ, thiếu tính khách quan, cào bằng. Vì vậy, tác giả khuyến nghị nên có quy

định cụ thể về tỷ lệ theo các mức đánh giá: ví dụ quy định tỷ lệ tối đa 30% CBCC

đạt mức hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, tỷ lệ tối đa 50% CBCC hoàn thành tốt

nhiệm vụ.

5.2.3 Đối với yếu tố mối quan hệ với cấp trên

Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc cấp trên hỗ trợ trong các tổ chức có thể

cung cấp môi trường làm việc thuận lợi cho nhân viên, và theo đề xuất của Onnis

(2015), việc giữ chân nhân viên có thể được cải thiện thông qua các hoạt động quản

lý hỗ trợ cho mỗi nhân viên. Kết quả nghiên cứu cho thấy mối quan hệ với cấp trên

có mức ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của CBCC.

Bảng 5.4. Giá trị trung bình thang đo Mối quan hệ với cấp trên

Thang đo Trung bình Ký hiệu

Cấp trên thường xuyên hướng dẫn tôi trong công việc để MQH1 3.74 đạt hiệu suất cao.

Cấp trên sẵn sàng lắng nghe các vấn đền liên quan đến MQH2 3.85 công việc của tôi.

Cấp trên quan tâm, động viên và giúp đỡ tôi giải quyết MQH3 3.77 các vấn đề khó khăn trong công việc.

MQH4 Cấp trên góp ý, phê bình tôi một cách tế nhị và khéo léo. 3.71

MQH5 Cấp trên luôn bảo vệ quyền lợi cho tôi. 3.65

MQH6 Cấp trên xem tôi là thành viên quan trọng của cơ quan. 3.65

Khi giao việc, cấp trên luôn cung cấp đầy đủ thông tin về MQH7 3.69 công việc.

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu, trích từ Phụ lục 10

Kết quả thống kê giá trị trung bình của thang đo Mối quan hệ với cấp trên

(Bảng 5.4), MQH5, MQH6, MQH7 có giá trị trung bình thấp nhất cho thấy cấp

dưới chưa hoàn toàn đồng ý với việc cấp trên có bảo vệ quyền lợi cho cấp dưới,

xem cấp dưới là thành viên quan trọng của cơ quan, chưa cung cấp đủ thông tin về

công việc khi giao việc cho cấp dưới. Cấp trên là người đóng vai trò trung tâm trong

việc ủng hộ, hỗ trợ cho CBCC tại nơi làm việc, tăng năng suất và ý định gắn kết của

CBCC. Cấp trên cần nêu cao tính kỷ luật, đạo đức hành chính, công vụ là việc làm

cần thiết, trước hết là từ người đứng đầu các cơ quan, đơn vị và vì bản thân mỗi

CBCC. Trong quá trình đổi mới cải cách hành chính, mọi sự bắt đầu từ chính sự

thay đổi trong nhận thức - phải thật sự đồng lòng vì việc chung, vì niềm vui của

người dân và doanh nghiệp, ở nơi làm việc cần có sự ủng hộ, hỗ trợ từ cấp trên với

cấp dưới, giữa các CBCC để giúp nâng cao hiệu quả thực thi công vụ.

5.2.4 Đối với yếu tố lãnh đạo

Nhân viên thể hiện sự gắn kết hơn đối với tổ chức khi họ thấy mình được

người quản lý trực tiếp khen ngợi, họ có được sự chú ý của lãnh đạo. Trong cơ quan,

lãnh đạo cần phải có tầm nhìn, định hướng trong tương lai và nên hướng công chức

vào tầm nhìn của CBCC để tăng sự gắn kết của công chức.

Bảng 5.5. Giá trị trung bình thang đo Lãnh đạo

Ký hiệu Thang đo Trung bình

LD1 Lãnh đạo của tôi rất gần gũi và hòa nhã với nhân viên. 3.79

Lãnh đạo của tôi rất quan tâm và sẵn sàng giúp đỡ nhân LD2 3.78 viên.

Lãnh đạo của tôi rất công bằng (trong đánh giá, phân LD3 3.77 chia công việc, xử lý kỹ thuật).

Lãnh đạo cho nhân viên tự quyết khi nhân viên đã thành LD4 3.68 thạo công việc.

Lãnh đạo luôn là tấm gương tốt (về khả năng làm việc, LD5 3.82 cư xử và quản lý) để chúng tôi học tập.

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu, trích từ Phụ lục 10

Kết quả nghiên cứu (yếu tố lãnh đạo ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của

CBCC) và kết quả thống kê giá trị trung bình của thang đo Lãnh đạo tương đối cao

cho thấy lãnh đạo có khả năng thúc đẩy, giúp cấp dưới gắn kết với tổ chức và đạt

được mức hiệu suất cao trong công việc. Trong bối cảnh này, lãnh đạo các đơn vị

Quận 3 nên tập trung nỗ lực vào việc củng cố năng lực CBCC quản lý, khắc phục

hạn chế công chức thiếu năng lực và kỹ năng ở tất cả các cấp bao gồm cả cấp quản

lý công vụ. Lãnh đạo đơn vị nên chú ý hơn đến việc tạo ra một môi trường làm việc

phù hợp nhằm nâng cao sự cam kết gắn bó của công chức đối với tổ chức và thúc

đẩy đạt tiêu hiệu suất công việc cao hơn.

5.2.5 Đối với yếu tố cơ hội thăng tiến

Kết quả nghiên cứu cho thấy, cơ hội thăng tiến trong các cơ quan sẽ ảnh hưởng

tích cực đến sự gắn kết với tổ chức của CBCC. Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng phát

triển nghề nghiệp ban đầu tập trung vào các biện pháp khách quan và chủ quan về

thành công nghề nghiệp trong công việc của một cá nhân (Kulkarni và cộng sự,

2016). Galletta và cộng sự (2011) nói rằng sự nghiệp được gọi là sự kế thừa kinh

nghiệm làm việc của cá nhân và sự phát triển nghề nghiệp được định nghĩa là nhận

thức của một người khác về cơ hội phát triển và thăng tiến trong một tổ chức. Thăng

tiến trong nghề nghiệp cũng được định nghĩa là sự cải thiện vị trí của các nhân viên

đã chủ động đạt được các kỹ năng cần thiết và nâng cấp hiệu suất của họ.

Bảng 5.6. Giá trị trung bình thang đo Cơ hội thăng tiến

Ký hiệu Thang đo Trung bình

CHTT1 Tôi có nhiều cơ hội để thăng tiến. 3.38

CHTT2 Cơ hội thăng tiến là công bằng cho mọi người. 3.59

CHTT3 Tôi biết rõ các điều kiện để thăng tiến. 3.73

CHTT4 Trong cơ quan, thăng tiến là vấn đề được quan tâm. 3.65

CHTT5 Trong cơ quan, có một lộ trình thăng tiến rõ ràng. 3.51

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu, trích từ Phụ lục 10

Kết quả thống kê giá trị trung bình thang đo Cơ hội thăng tiến Bảng 5.6 cho

thấy CHTT1 có giá trị trung bình thấp nhất (3.38), tiếp theo là CHTT5 (3.51). Vì

vậy, lãnh đạo trong các cơ quan cần xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng và cung

cấp đầy đủ thông tin cho CBCC được biết về lộ trình, tiêu chuẩn và điều kiện thăng

chức nhằm đảm bảo bố trí đúng người, đúng năng lực.

5.2.6 Khuyến nghị xây dựng khung năng lực trong công tác đào tạo cán bộ,

công chức

Bảng 5.7. Đề xuất các yếu tố năng lực cho hai vị trí

TT Yếu tố năng lực đề xuất Yếu tố năng lực đề xuất

(quản lý) (chuyên viên)

KIẾN THỨC KIẾN THỨC

1 Kiến thức chuyên môn Kiến thức chuyên môn

2 Kiến thức về cơ quan Kiến thức về cơ quan

3 Kiến thức về lý luận chính trị Kiến thức về lý luận chính trị

KỸ NĂNG KỸ NĂNG

4 Kỹ năng xử lý tình huống

5 Kỹ năng làm việc nhóm Kỹ năng làm việc nhóm

6 Kỹ năng lãnh đạo

7 Kỹ năng trình bày thuyết phục Kỹ năng trình bày thuyết phục

8 Kỹ năng ra quyết định

9 Kỹ năng sử dụng công nghê thông Kỹ năng sử dụng công nghê

tin thông tin

10 Kỹ năng tiếng Anh Kỹ năng tiếng Anh

11 Kỹ năng đào tạo và phát tiển

nhân viên

12 Phân tích và đánh giá Phân tích và đánh giá

13 Tư duy sáng tạo Tư duy sáng tạo

THÁI ĐỘ THÁI ĐỘ

14 Tuân thủ nội quy cơ quan Tuân thủ nội quy cơ quan

15 Đạo đức, trách nhiệm công vụ Đạo đức, trách nhiệm công vụ

GIÁ TRỊ

16 Tư duy chiến lược

Trong quá trình thực thi công vụ tại cơ quan, một bộ phận cán bộ, công chức

vẫn còn hạn chế về năng lực, kinh nghiệm. Do đó, tầm quan trọng của công tác đào

tạo, bồi dưỡng CBCC giúp định hướng phát triển năng lực cho CBCC về kiến thức,

kỹ năng, thái độ cần thiết để hoàn thành tốt nhiêm vụ được giao, hỗ trợ được đồng

nghiệp khác và là cơ sở để cân nhắc các vị trí cao hơn, tạo cơ hội thăng tiến cho

CBCC. Vì vậy, tác giả đề xuất xây dựng công cụ hỗ trợ tốt hơn cho công tác đào tạo,

bồi dưỡng, đánh giá CBCC-Khung năng lực. Tác giả đề xuất xây dựng khung năng

lực áp dụng cho vị trí quản lý và chuyên viên (nhân viên).

Tùy vào vị trí công việc, chức danh công việc mà lãnh đạo cơ quan sẽ áp dụng

các yếu tố năng lực nào và quy định mức độ thành thạo của từng yếu tố. Tác giả đề

xuất mỗi yếu tố năng lực sẽ được phân thành 4 mức độ thành thạo (Phụ lục 8).

5.2.7 Khuyến nghị thực hiện quy tắc ứng xử của cán bộ, công chức

Lãnh đạo và cán bộ, công chức (vị trí nhân viên) trong các cơ quan quán triệt

thực hiện “chuẩn mực về giao tiếp ứng xử của công chức trong thi hành nhiệm vụ,

công vụ”.

Giao tiếp và ứng xử với cấp trên

Cấp dưới chấp hành quyết định của cấp trên; chủ động, sáng tạo và chịu trách

nhiệm trước pháp luật và quy định của cơ quan khi thực hiện nhiệm vụ được giao

Trong giao tiếp và khi thi hành nhiệm vụ, công vụ, cấp dưới phải có thái độ lịch

sự, tôn trọng cấp trên, đúng nguyên tắc chế độ thủ trưởng và theo cấp bậc.

Không được lợi dụng việc góp ý, phê bình làm tổn hại đến uy tín của cấp trên

Giao tiếp và ứng xử với cấp dưới

Công chức lãnh đạo, quản lý phải gương mẫu trong lối sống, trong công tác, giữ

gìn đoàn kết nội bộ, đạo đức tác phong, văn hóa trong đơn vị.

Nắm bắt tâm tư, nguyện vọng của công chức để có cách thức sử dụng, điều

hành phù hợp với từng đối tượng nhằm phát huy khả năng, kinh nghiệm, tính sáng

tạo, chủ động của từng cá nhân trong việc thực thi công vụ, nhiệm vụ được giao.

Phân công nhiệm vụ cho cấp dưới rõ ràng và theo dõi việc thực hiện nhiệm vụ,

công vụ của công chức (tiến độ, chất lượng, kết quả); ứng xử theo nguyên tắc dân

chủ, khách quan, công bằng và minh bạch

Không chuyên quyền, độc đoán, coi thường cấp dưới; không được lợi dụng việc

góp ý, phê bình làm tổn hại đến uy tín của cấp dưới.

Giao tiếp và ứng xử với đồng nghiệp

Công chức phải ứng xử có văn hóa, tôn trọng và bảo vệ danh dự, uy tín của

đồng nghiệp; chân thành, thân thiện và đoàn kết, hợp tác, hỗ trợ lẫn nhau hoàn

thành nhiệm vụ.

Tôn trọng, lắng nghe và tiếp thu ý kiến của đồng nghiệp, của tập thể; thẳng thắn

góp ý với đồng nghiệp trên tinh thần xây dựng, khách quan.

Không được lợi dụng việc góp ý, phê bình làm tổn hại đến uy tín của đồng

nghiệp.

5.3. Hạn chế của đề tài

Bên cạnh những đóng góp của nghiên cứu, nghiên cứu này cũng không tránh

khỏi những hạn chế.

Thứ nhất, nghiên cứu thực hiện chọn mẫu thuận tiện và chỉ lấy mẫu là CBCC

đang làm việc tại một số cơ quan tại Quận 3, TPHCM. Nếu thực hiện khảosát

CBCC ở tất cả cơ quan tại Quận 3 có thể kết quả nghiên cứu sẽ thay đổi. Nghiên

cứu tiếp theo nên chọn phân bổ mẫu khảo sát công chức ở tất cả các cơ quan tại

Quận 3, cần phải tiến hành nghiên cứu sâu hơn trong khu vực và mẫu nghiên cứu

phải được thiết kế theo cách phân tầng, xem xét số lượng CBCC từ tất cả các cấp

hành chính và tỷ lệ người quản lý hoặc vị trí công vụ với sự phân bổ đặc biệt.

Thứ hai, nghiên cứu chỉ được thực hiện trên phạm vi Quận 3, chưa được thực

hiện ở các Quận khác ở TPHCM.

Thứ ba, nghiên cứu chưa xem xét đến khác biệt về sự gắn kết với tổ chức của

công chức theo đặc điểm cá nhân: Giới tính, tuổi, thu nhập, trình độ chuyên môn, vị

trí công tác, kinh nghiệm làm việc.

Thứ tư, nghiên cứu giải thích được 49.7% sự biến thiên của sự gắn kết với tổ

chức của CBCC Quận 3, TPHCM. Như vậy, vẫn còn có những yếu tố khác có thể

tham gia giải thích cho biến sự gắn kết với tổ chức như áp lực công việc, sự ổn định

công việc, xung đột công việc-gia đình…Vì thế, nghiên cứu tiếp theo nên đưa các

yếu tố này vào xem xét trong mô hình nghiên cứu.

Tóm tắt Chương 5

Trong Chương 5, tác giả đã nêu kết luận, đưa ra một số khuyến nghị và các hạn

chế của luận văn và có những gợi ý cho các nghiên cứu tiếp theo.

Để đưa ra những hàm ý quản trị, tác giả đã căn cứ vào nhóm các yếu tố có ảnh

hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của CBCC Quận 3: Mối quan hệ với đồng nghiệp,

thu nhập, mối quan hệ với cấp trên, lãnh đạo và cơ hội thăng tiến và đề xuất xây

dựng khung năng lực cho vị trí của CBCC Quận 3, TPHCM.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tài liệu tiếng Việt

Đặng Hoài Vinh, (2016). Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó với tổ chức của

cán bộ, công chức, viên chức trong khu vực dịch vụ hành chính công tỉnh Bình

Định.Luận văn thạc sỹ kinh tế. Trường Đai học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

Đặng Thị Ngọc Hà, (2010). Ảnh hưởng của mức độ thỏa mãn công việc đến sự

gắn kết của nhân viên tới tổ chức tại các đơn vị vận tải đường bộ trên địa bàn

Thành phố Hồ Chí Minh. Luận văn thạc sỹ kinh tế. Trường Đai học Kinh tế Thành

phố Hồ Chí Minh.

Đỗ Xuân Khánh và Lê Kim Long, (2015). Nghiên cứu sự gắn kết của nhân

viên đối với Tổng Công ty Xăng dầu Quân đội.Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy

sản, Số 3/2015.

Hà Nam Khánh Giao và Nguyễn Đặng Huyền Trân, (2017). Các yếu tố ảnh

hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Trường Đại học Ngân hàng thành phố Hồ

Chí Minh. Tạp chí Công Thương, Số10 Tháng 9/2017.

Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, (2008). Phân tích dữ liệu với SPSS.

TPHCM: Nhà xuất bản Hồng Đức.

Lê Công Luận, (2017). Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của

người lao động tại Công ty Cổ phần Xi măng Vicem Hải Vân. Luận văn Thạc sĩ.

Đại học Đà Nẵng Trường Đại học Kinh tế.

Nghị quyết số 03/2018/NQ-HĐND, Chi thu nhập tăng thêm cho cán bộ, công

chức, viên chức thuộc khu vực quản lý nhà nước tổ chức chính trị - xã hội và đơn vị

sự nghiệp công lập do thành phố quản lý, Thành phố Hồ Chí Minh.

Nguyễn Hoàng Tân. (2016). Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân

viên với tổ chức tại khách sạn Dakruco. Luận văn Thạc sĩ. Đại học Buôn Ma Thuột.

Nguyễn Thị Phương Dung, (2014). Các yếu tố tác động đến sự gắn kết với tổ

chức của nhân viên khối văn phòng Thành phố Cần Thơ. Tạp chí khoa học Trường

Đại học Cần Thơ, Số 30 (2014), trang 92-99.

Quan Minh Nhựt và Đặng Thị Đoan Trang, (2015). Nhân tố ảnh hưởng đến sự

gắn bó của người lao động có trình độ từ đại học trở lên trong các doanh nghiệp ở

thành phố Cần Thơ. Tạp chí Khoa học Trường Đại học Cần Thơ, Số 38 (2015),

trang 1-9.

Trần Kim Dung, (2006). Thang đo ý thức gắn kết đối với tổ chức. Tạp chí kinh

tế phát triển, số 184, trang 50-52.

Trần Kim Dung và Abraham Morris, 2005.Đánh giá ý thức gắn kết với tổ chức

và sự thỏa mãn côngviệc trong bối cảnh Việt Nam. Hội nghị khoa học quốc tế tháng

9/ 2005, Thành phố Hồ Chí Minh.

Trương Thị Lan Anh, (2018). Thực trạng và giải pháp thực hiện văn hóa công

sở tại trường cao đẳng Sơn La. Tạp chí Giáo dục: Kì 1, Số đặc biệt (2018), trang

111 – 114.

Võ Văn Dứt và Dư Quốc Chí, (2016). Mối quan hệ giữa mức độ thỏa mãn

công việc và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức: Trường hợp VNPT Cần Thơ.Tạp

chí Khoa học ĐHQGHN: Kinh tế và Kinh doanh, Tập 32, Số 3 (2016), trang 39-50.

Tài liệu tiếng nước ngoài

Allen Natalie J. & Meyer John P.(1990). The mesuarement and antecedents of

affective, continance and normative commitment to the organisation, Journal of

Occupational Psychology,63, 1 - 18.

Bruce Lee Lazar. (2005). Occupational and Organizational Commitment and

Turnover Intention of Employees. University of Phoenix, ProQuest, UMI

Dissertations Publishing, 2005. 3170278.

Galletta, M., Portoghese, I., Penna, M., Battistelli, A. and Saiani, L. (2011).

Turnover intention among Italian nurses: The moderating roles of supervisor

support and organizational support. Nursing & Health Sciences, 13(2), 184-191.

Gibson J. L., Ivancevich J. M., Donnelly Jr. J. H. and Konopaske R., .(2012).

Organizations - Behavior, Structure, Processes. Fourteenth Edition. Mc Graw Hill

Irwin.

Grusky, O., .(1966). Career Mobility And Organizational Commitment.

Administrative ScietlCj Quarterly, 10, 488-503.

Kreitner R., Kinicki A., .(2004). Organizational Behavior. Sixth Edition, Mc

Graw Hill.

Kulkarni, R., Maniam, B. and Subramaniam, G.,.(2016). Empirical

Investigation of Growth Opportunity in Information Technology and Oil and Gas

Industries. Journal of Economics, Business and Management, 4(3), 178-182.

Mowday R., Steers R. and Porter L, .(1979). The measure of organizational

commitment. Journal of Vocational Behaviour. 14(2): 224-7.

Onnis, L.A.L., .(2015). An examination of supportive management practices

promoting health workforce stability in remote northern Australia. Australasian

Psychiatry, 23(6), 679-682.

Richard T Mowday and ctg, .(1979). The measurement of organizational

commitment. Journal of Vocational Behavior.

Rusliza YahayaandFawzy Ebrahim, .(2016). Leadership styles and

organizational commitment: literature review, Journal of Management

Development 35(2):190-216. March 2016.

Sajid Bashir and Mohammad Ismail Ramay, .(2008). Determinants of

Organizational Commitment A Study of Information Technology Professionals in

Pakistan, Mohammad Ali Jinnah University, Islamabad, Pakistan.

Sanda M. Dolcos and Dennis Daley, .(2009). Work Pressure, Workplace Social

Resources, and Work–Family Conflict: The Tale of Two Sectors, International

Journal of Stress Management Vol. 16, No. 4, 291–311.

Spector, P. E., .(1997). Job satisfaction: Application, assessment, causes, and

consequences(Vol. 3), Thousand Oaks, CA.: Sage publications.

Umair Tahir, .(2016). Impact of Salary Structure, Employee Perception and

Working Conditions on the Organizational Commitment in Sme, European Journal

of Business and Management, ISSN 2222-1905 (Paper) ISSN 2222-2839 (Online),

Vol.8, No.7.

Tài liệu internet

Difeng Yu (Rena), (2013). A Case Study of Employee Engagement in

AkzoNobel Corporate HR.Ngày truy cập 10 tháng 4 năm 2019 tại:

https://essay.utwente.nl/63833/1/MSc_Difeng_YU_Rena.pdf

Gallup, (2006). Engaged employees inspire company innovation: national

survey finds that passionate workers are most likely to drive organisations forward,

The Gallup Management Journal.Ngày truy cập 10 tháng 4 năm 2019 tại:

http://gmj.gallup.com/content/24880/Gallup‐Study‐Engaged‐Employees‐

Inspire‐Company.aspx

Kenneth A. Kovach, (1987). What motivates employees? Wordkers and

supervisors give different answers.Ngày truy cập 4 tháng 12 năm 2018 tại:

http://mientayvn.com/DICH_THUAT_5/What%20Motivates%20Employees/o

k_What%20motivates%20employees%20Workers%20and%20supervisors%20give

%20different%20answers.pdf

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1: THẢO LUẬN NHÓM

1. Bảng tổng hợp các yếu tố tác động đến sự gắn kết của tổ chức

STT Yếu tố Kỳ vọng Nguồn

Thu nhập Đặng Hoài Vinh (2016) 1 +

Gallup (2006); Đặng Thị Ngọc Hà

2 Bản thân công việc + (2010), Hà Nam Khánh Giao và

cộng sự (2017)

3 Cơ hội thăng tiến + Spector (1997)

4 Trao quyền + Difeng Yu (2013)

5 Cơ hội thăng tiến + Difeng Yu (2013)

Đỗ Xuân Khánh và cộng sự 6 Chính sách phúc lợi + (2015)

Đặng Thị Ngọc Hà (2010); Đặng 7 Lãnh đạo + Hoài Vinh (2016)

8 Môi trường làm việc + Difeng Yu (2013), Trần& Morri (2005)

Difeng Yu (2013), Hà Nam 9 Đồng nghiệp/nhóm + Khánh Giao và cộng sự (2017)

Hà Nam Khánh Giao và cộng sự 10 Sự hỗ trợ từ cấp trên + (2017)

2. Đề xuất các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của cán bộ,

công chức Quận 3 để đưa vào nghiên cứu.

Quá trình thảo luận các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của cán

bộ, công chức Quận 3.

Số người đồng ý STT Yếu tố Lần 1 Lần 2

1. Thu nhập 9 9

2. Phúc lợi khen thưởng 8 9

3. Bản thân công việc 7 9

4. Môi trường làm việc 8 9

5. Lãnh đạo 7 9

6. Cơ hội thăng tiến 7 9

7. Trao quyền 4 0

8. Cơ hội đào tạo phát triển 4 0

9. Mối quan hệ công việc 7 9

10. Sự hỗ trợ từ cấp trên 3 0

Sau khi thảo luận lần 2, đa số các ý kiến cho rằng yếu tố Đồng nghiệp/Nhóm

có ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức nhưng cần đề xuất thay đổi tên cho phù

hợp với tính chất công việc thực tế của CBCC với tên mới là “Mối quan hệ trong

công việc”. Từ kết quả thảo luận nhóm, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu, trong

đó gồm 7 yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của cán bộ, công chức Quận

3, TPHCM: (1) cơ hội thăng tiến, (2) thu nhập, (3) bản thân công việc, (4) môi

trường làm việc, (5) lãnh đạo, (6) chính sách phúc lợi, (7) mối quan hệ trong công

việc.

2. Hiệu chỉnh thang đo các yếu tố

Tác giả đưa ra thang đo gốc các yết tố và các thành viên trong nhóm cho biết ý

kiến về: Sự dễ hiểu của câu từ; sự hợp lý của thang đo; có cần phải bổ sung thêm

thang đo hay không?

2.1 Thang đo sự gắn kết với tổ chức

Ký hiệu Thang đo

GKTC1 Tôi hài lòng với công việc ở tổ chức.

Tôi chưa có kế hoạch làm việc cho một nơi khác trong khoảng thời GKTC2 gian 1 năm.

GKTC3 Nếu tôi muốn tìm kiếm một vị trí làm việc khác, tôi sẽ xem xét ở cơ

quan tôi đang làm việc.

GKTC4 Tôi thấy mình có tương lai khi làm ở tổ chức

GKTC5 Nếu được quyết định, tôi nhất định sẽ tiếp tục làm việc cho tổ chức.

GKTC6 Công việc mà tôi đang làm rất quan trọng với tôi.

GKTC7 Tôi thích làm việc cho tổ chức hiện tại.

2.2 Thang đo cơ hội thăng tiến

Ký hiệu Thang đo

CHTT1 Tôi có nhiều cơ hội để thăng tiến.

CHTT2 Cơ hội thăng tiến là công bằng cho mọi người.

CHTT3 Tôi biết rõ các điều kiện để thăng tiến.

CHTT4 Trong cơ quan, thăng tiến là vấn đề được quan tâm.

CHTT5 Trong cơ quan, có một lộ trình thăng tiến rõ ràng.

2.3 Thang đo thu nhập

Ký hiệu Thang đo

Thu nhập mà công việc mang lại là công bằng. TN1

TN2 Mức thu nhập hiện tại tương xứng với đóng góp của tôi trong công việc.

TN3 Tiền lương được trả đúng hẹn.

TN4 Tiền lương làm việc ngoài giờ được trả hợp lý.

TN5 Tôi có thể sống dựa vào thu nhập của mình.

TN6 So với các cơ quan tương tự khác, tôi thấy thu nhập của mình là ổn định.

2.4 Thang đo bản thân công việc

Ký hiệu Thang đo

BTCV1 Khi thực hiện công việc cho phép sử dụng tốt năng lực cá nhân.

BTCV2 Công việc của tôi rất thú vị, hào hứng.

BTCV3 Công việc của tôi đòi hỏi tính sáng tạo cao.

BTCV4 Công việc của tôi cho phép tôi tự do quyết định và giải quyết vấn đề.

BTCV5 Nhìn chung, tôi yêu thích công việc của mình.

2.5 Thang đo môi trường làm việc

Thang đo Ký hiệu

MTLV1 Môi trường làm việc an toàn.

Phương tiện và thiết bị cần thiết được trang bị đầy đủ để thực hiện công MTLV2 việc một cách tốt nhất.

MTLV3 Giờ giấc làm việc nghiêm chỉnh, rõ ràng.

MTLV4 Không gian làm việc sạch sẽ, thoáng mát.

MTLV5 Không khí làm việc thoải mái, vui vẻ.

2.6 Thang đo lãnh đạo

Ký hiệu Thang đo

LD1 Cấp trên của tôi rất gần gũi và hòa nhã với nhân viên.

LD2 Cấp trên của tôi rất quan tâm và sẵn sàng giúp đỡ nhân viên.

Cấp trên của tôi rất công bằng (trong đánh giá, phân chia công việc, xử LD3 lý kỹ thuật).

LD4 Cấp trên cho nhân viên tự quyết khi nhân viên đã thành thạo công việc.

Cấp trên luôn là tấm gương tốt (về khả năng làm việc, cư xử và quản lý) LD5 để chúng tôi học tập.

2.7 Thang đo chính sách phúc lợi và khen thưởng

Ký hiệu Thang đo

CSPL1 Tôi luôn được trân trọng khi làm việc có hiệu quả.

CSPL2 Công ty khen thưởng cho tôi phù hợp với công sức của tôi.

Tôi được hỗ trợ công tác phí khi đi công tác, Phúc lợi (các khoản thu CSPL3 nhập ngoài lương, đãi ngộ khác) của cơ quan tốt hơn.

CSPL4 Công ty có thưởng riêng cho các nhân xuất sắc.

Công ty luôn ghi nhận và khen thưởng cho tôi khi hoàn thành tốt công CSPL5 việc hoặc đóng góp các ý kiến, sáng kiến có ích.

2.8 thang đo mối quan hệ trong công việc

Mã Thang đo

MQH1 Cấp trên thường xuyên hướng dẫn tôi trong công việc để đạt hiệu suất

cao.

MQH2 Cấp trên sẵn sàng lắng nghe các vấn đền liên quan đến công việc của tôi.

Cấp trên quan tâm, động viên và giúp đỡ tôi giải quyết các vấn đề khó MQH3 khăn trong công việc.

MQH4 Cấp trên góp ý, phê bình tôi một cách tế nhị và khéo léo.

MQH5 Cấp trên luôn bảo vệ quyền lợi cho tôi.

MQH6 Cấp trên xem tôi là thành viên quan trọng của cơ quan.

MQH7 Khi giao việc, cấp trên luôn cung cấp đầy đủ thông tin về công việc.

MQH8 Các thành viên của nhóm luôn muốn duy trì được hiệu suất làm việc tốt.

Khi gặp gút mắc, các thành viên mau chóng bàn bạc để giải quyết vấn MQH9 đề.

MQH10 Tôi và các đồng nghiệp luôn tôn trọng và tin cậy.

MQH11 Tôi luôn nhận được sự hỗ trợ từ các đồng nghiệp trong nhóm.

MQH12 Tôi có mối quan hệ tốt với các đồng nghiệp trong cơ quan.

3. Danh sách thành phần tham gia thảo luận nhóm

TT Họ tên Đơn vị làm việc

1 Mai Chí Bằng Văn Phòng UBND - HĐND

2 Lương Chí Cường Phòng Tài Chính - Kế hoạch.

3 Phòng Thương binh và xã hội.

4 Trần Ngọc Hạnh Nguyễn Huỳnh Trọng Nhân Phòng Tài Chính - Kế hoạch

5 Nguyễn Tấn Phú Phòng Nội vụ.

6 Nguyễn Mạnh Quân Thanh tra Nhà nước quận 3.

7 Nguyễn Văn Tài Phòng Nội vụ.

8 Nguyễn Thị Huyền Tuyết Phòng Tư Pháp.

9 Trình Minh Trung Phòng Tư Pháp

PHỤ LỤC 2: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT

BẢNG CÂU HỎI

Kính chào Quý Anh/Chị!

Hiện nay, tôi đang thực hiện nghiên cứu về đề tài: “Các yếu tố ảnh hưởng đến

sự gắn kết của Cán bộ, Công chức Quận 3, Thành phố Hồ Chí Minh”.

Để hoàn thành đề tài nghiên cứu này, tôi rất mong Anh/Chị dành chút thời gian

quý báu để trả lời bảng câu hỏi sau. Anh/Chị lưu ý rằng không có câu trả lời đúng hay sai. Để kết quả nghiên cứu phản ánh đúng tình hình thực tế và khách quan,Quý

Anh/Chị không cần ghi họ tên và đơn vị mình công tác, chỉ cần trả lời trung thực

câu hỏi ứng với hoàn cảnh nội dung công việc của mình. Các câu trả lời của Anh/Chị đều có giá trị và cần thiết cho nghiên cứu này.

Tôi xin cam đoan, tất cả thông tin cá nhân của Quý Anh/Chị sẽ được bảo mật

hoàn toàn.

Phần A. QuýAnh/Chị cho biết mức độ đồng ý về các phát biểu theo quy ước

Trung lập

Đồng ý

Rất đồng ý

1 2 3 4 5

Anh/Chị hãy đánh dấu “X” vào các phát biểu

CÁC YẾU TỐ Mức độ

1. CƠ HỘI THĂNG TIẾN

1 2 3 Tôi có nhiều cơ hội để thăng tiến. Cơ hội thăng tiến là công bằng cho mọi người. Tôi biết rõ các điều kiện để thăng tiến. 1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5

4 Trong cơ quan, thăng tiến là vấn đề được quan tâm. 1 2 3 4 5

5 Trong cơ quan, có một lộ trình thăng tiến rõ ràng. 1 2 3 4 5

2. THU NHẬP

6 Phân phối thu nhập trong cơ quan là công bằng 1 2 3 4 5

7 Mức thu nhập hiện tại tương xứng với đóng góp của 1 2 3 4 5

tôi trong công việc.

Tiền lương được trả đúng hẹn. 8 2 3 4 5 1

Tiền lương làm việc ngoài giờ được trả hợp lý. 9 2 3 4 5 1

10 2 3 4 5 1

11 2 3 4 5 1 Tôi có thể sống dựa vào thu nhập của mình. So với các công ty tương tự khác, tôi thấy thu nhập của mình là ổn định.

3. BẢN THÂN CÔNG VIỆC

12 2 3 4 5 1

Khi thực hiện công việc, tôi sử dụng tốt năng lực chuyên môn của mình. Công việc của tôi rất thú vị, hào hứng. 13 2 3 4 5 1

14 2 3 4 5 1

15 2 3 4 5 1 Công việc của tôi đòi hỏi phải có tính sáng tạo. Công việc của tôi cho phép tôi phần nào quyết định và giải quyết vấn đề.

16 Nhìn chung, tôi yêu thích công việc của mình. 2 3 4 5 1

4. MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC

17 Môi trường làm việc an toàn. 2 3 4 5 1

18 2 3 4 5 1 Phương tiện và thiết bị cần thiết được trang bị đầy đủ để thực hiện công việc một cách tốt nhất.

19 Giờ giấc làm việc nghiêm chỉnh, rõ ràng. 2 3 4 5 1

20 Không gian làm việc sạch sẽ, thoáng mát. 2 3 4 5 1

21 Không khí làm việc thoải mái, vui vẻ. 2 3 4 5 1

5. LÃNH ĐẠO

22 2 3 4 5 1

23 2 3 4 5 1

24 2 3 4 5 1

25 2 3 4 5 1

26 2 3 4 5 1 Lãnh đạo của tôi rất gần gũi và hòa nhã với nhân viên. Lãnh đạo của tôi rất quan tâm và sẵn sàng giúp đỡ nhân viên. Lãnh đạo của tôi rất công bằng (trong đánh giá, phân chia công việc, xử lý kỹ thuật). Lãnh đạo cho nhân viên tự quyết khi nhân viên đã thành thạo công việc. Lãnh đạo luôn là tấm gương tốt (về khả năng làm việc, cư xử và quản lý) để chúng tôi học tập.

6. CHÍNH SÁCH PHÚC LỢI VÀ KHEN THƯỞNG

1 27 Tôi được tuyên dương khi làm việc có hiệu quả. 2 3 4 5

28 1 2 3 4 5

29 1 2 3 4 5

Cơ quan khen thưởng cho tôi phù hợp với công sức của tôi. Tôi được hỗ trợ công tác phí khi đi công tác, Phúc lợi (các khoản thu nhập ngoài lương, đãi ngộ khác) của cơ quan tốt hơn các cơ quan khác.

30 Cơ quan có thưởng riêng cho các nhân xuất sắc. 1 2 3 4 5

31 1 2 3 4 5 Cơ quan luôn ghi nhận và khen thưởng cho tôi khi đóng góp các ý kiến, sáng kiến có ích.

7. MỐI QUAN HỆ TRONG CÔNG VIỆC

32 1 2 3 4 5

33 1 2 3 4 5

34 1 2 3 4 5

35 1 2 3 4 5

36 1 2 3 4 5

37 1 2 3 4 5

38 1 2 3 4 5

49 1 2 3 4 5

40 1 2 3 4 5 Cấp trên thường xuyên hướng dẫn tôi trong công việc để đạt hiệu suất cao. Cấp trên sẵn sàng lắng nghe các vấn đền liên quan đến công việc của tôi. Cấp trên quan tâm, động viên và giúp đỡ tôi giải quyết các vấn đề khó khăn trong công việc. Cấp trên góp ý, phê bình tôi một cách tế nhị và khéo léo. Cấp trên luôn bảo vệ quyền lợi cho tôi. Cấp trên xem tôi là thành viên quan trọng của cơ quan. Khi giao việc, cấp trên luôn cung cấp đầy đủ thông tin về công việc. Các thành viên của nhóm luôn muốn duy trì được hiệu suất làm việc tốt. Khi gặp gút mắc, các thành viên mau chóng bàn bạc để giải quyết vấn đề.

41 Tôi và các đồng nghiệp luôn tôn trọng và tin cậy. 1 2 3 4 5

42 1 2 3 4 5

43 1 2 3 4 5 Tôi luôn nhận được sự hỗ trợ từ các đồng nghiệp trong nhóm. Tôi có mối quan hệ tốt với các đồng nghiệp trong cơ quan.

SỰ GẮN KẾT VỚI TỔ CHỨC

44 45 Tôi hài lòng với công việc tại cơ quan. Tôi sẽ làm việc lâu dài tại cơ quan. 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5

46 1 2 3 4 5

47 1 2 3 4 5

48 1 2 3 4 5

49 50 Nếu tôi muốn tìm kiếm một vị trí làm việc khác thì tôi cũng sẽ xem xét ở cơ quan tôi đang làm việc hiện tại. Tôi thấy mình có tương lai khi làm ở cơ quan Nếu được quyết định, tôi nhất định sẽ tiếp tục làm việc cho cơ quan. Công việc mà tôi đang làm rất quan trọng với tôi. Tôi thích làm việc cho cơ quan hiện tại. 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5

B. Quý Anh/Chị cho biết thông tin về bản thân Vui lòng đánh dấu “X” vào thông tin cá nhân của Anh/Chị:

51 Kinh nghiệm làm việc

□Dưới 5 năm

□Từ 15 năm trở lên

□Từ5 năm – dưới 10 năm

□Từ 10 năm – dưới 15 năm

52 Trình độ chuyên môn

□Trung cấp

□Cao đẳng

□Đại học

□Sau đại học

53 Thu nhập

□Từ 4- dưới 6 triệu □Từ 6- dưới 8 triệu □Từ 8 triệu trở lên

□Nhân viên

□Dưới 4 triệu 54 Vị trí công việc □Quản lý 55 Độ tuổi:

□Dưới 30 tuổi

□Từ 30– dưới 45 tuổi

□Từ 45 tuổi trở lên

□Nam

□Nữ

56 Giới tính Xin Cảm ơn Quý Anh/chị đã dành thời gian trả lời bảng câu hỏi Chúc Quý Anh/Chị nhiềuSức khỏe, Thành công trong công việc và

trong cuộc sống!

PHỤ LỤC 3: THỐNG KÊ MÔ TẢ

1. Kinh nghiệm làm việc

Valid

Kinh nghiem lam viec Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent 18.1 54.0 88.7 100.0

Duoi 5 nam " 5 nam - duoi 10 nam" "10 - 15 nam" "Tu 15 nam tro len" Total 48 95 92 30 265 18.1 35.8 34.7 11.3 100.0 18.1 35.8 34.7 11.3 100.0

2 Trình độ chuyên môn

Valid

Trinh do chuyen mon Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent 5.7 20.0 90.2 100.0

"Trung cap" "Cao dang" "Dai hoc" "Sau dai hoc" Total 15 38 186 26 265 5.7 14.3 70.2 9.8 100.0 5.7 14.3 70.2 9.8 100.0

3. Thu nhập

Thu nhap

Valid

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent 7.2 58.5 95.1 100.0

19 136 97 13 265 7.2 51.3 36.6 4.9 100.0 7.2 51.3 36.6 4.9 100.0

Duoi 4 trieu 4 trieu - 6 trieu 6 trieu - 8 trieu Tu 8 trieu Total 4. Vị trí công việc

Vi tri cong viec

Percent Valid Percent

Valid Cumulative Percent 10.9 100.0

Quan li Nhan vien Total Frequency 29 236 265 10.9 89.1 100.0 10.9 89.1 100.0

5. Độ tuổi

Frequency Do tuoi Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 13.6 80.8 100.0

Duoi 30 tuoi 30 tuoi - 45 tuoi tren 45 tuoi Total 36 178 51 265 13.6 67.2 19.2 100.0 13.6 67.2 19.2 100.0

3.6 Giới tính

Gioi tinh

Percent

Valid Valid Percent Cumulative Percent 53.6 100.0

Nam Nu Total Frequency 142 123 265 53.6 46.4 100.0 53.6 46.4 100.0

PHỤ LỤC 4: CRONBACH’S ALPHA

4.1 Cơ hội thăng tiến

Reliability Statistics

N of Items

Cronbach's Alpha .820 5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

14.48 14.27 14.13 14.21 14.35 8.220 8.265 8.342 8.516 7.547 .581 .596 .626 .581 .677 .793 .789 .781 .793 .764

CHTT1 CHTT2 CHTT3 CHTT4 CHTT5 2 Thu nhập

Lần 1

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.837 6

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

TN1 TN2 TN3 TN4 TN5 TN6 17.30 17.31 17.22 17.55 17.46 17.39 12.446 12.228 14.687 13.082 11.688 11.891 .678 .661 .312 .528 .763 .754 .797 .800 .865 .827 .778 .781

Lần 2: loại biến TN3

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.865 5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

13.68 13.68 13.92 13.83 13.77 9.667 9.416 11.032 9.157 9.316 .733 .724 .429 .785 .781 TN1 TN2 TN4 TN5 TN6 .825 .826 .897 .810 .812

Lần 3: loại biến TN4

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.897 4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

10.38 10.38 10.54 10.47 6.563 6.321 6.310 6.477 .773 .770 .779 .766 TN1 TN2 TN5 TN6 .868 .869 .865 .870

3. Bản thân công việc

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.860 5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

BTCV1 BTCV2 BTCV3 BTCV4 BTCV5 14.46 14.61 14.63 14.77 14.47 8.870 8.323 8.114 8.199 8.493 .647 .717 .720 .627 .686 .839 .821 .819 .846 .828

4. Môi trường làm việc

Reliability Statistics

N of Items

Cronbach's Alpha .852 5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

MTLV1 MTLV2 MTLV3 MTLV4 MTLV5 15.57 15.57 15.41 15.38 15.42 7.624 7.336 7.842 7.601 8.001 .590 .714 .645 .760 .628 .844 .808 .826 .798 .831

5. Lãnh đạo

Reliability Statistics

N of Items

Cronbach's Alpha .892 5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

LD1 LD2 LD3 15.04 15.06 15.07 9.040 8.682 8.639 .719 .776 .762 .871 .858 .862

LD4 LD5 15.15 15.02 9.257 8.761 .637 .784 .890 .857

6 Chính Sách phúc lợi và khen thưởng

Reliability Statistics

N of Items

Cronbach's Alpha .861 5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

CSPL1 CSPL2 CSPL3 CSPL4 CSPL5 14.00 14.22 14.36 14.36 14.19 8.845 8.344 7.785 7.549 7.808 .593 .685 .698 .709 .717 .852 .831 .827 .825 .822

4.7 Mối quan hệ trong công việc

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.935 12

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

MQH1 MQH2 MQH3 MQH4 MQH5 MQH6 MQH7 MQH8 MQH9 MQH10 MQH11 MQH12 41.72 41.60 41.68 41.77 41.81 41.80 41.76 41.68 41.73 41.63 41.63 41.58 51.206 50.127 50.615 50.949 50.233 50.572 49.753 51.813 50.587 51.433 51.804 52.624 .664 .780 .728 .714 .748 .739 .789 .687 .743 .694 .663 .579 .931 .927 .928 .929 .928 .928 .926 .930 .928 .930 .931 .934

8. Thang đo Sự gắn kết với tổ chức

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.933 7

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

GKTC1 GKTC2 GKTC3 GKTC4 GKTC5 GKTC6 GKTC7 21.81 21.85 21.86 21.90 21.75 21.86 21.77 17.542 17.310 17.913 17.910 18.087 18.636 18.661 .822 .802 .743 .795 .837 .758 .751 .920 .922 .927 .922 .919 .926 .926

PHỤ LỤC 5: PHÂN TÍCH NHÂN TỐ EFA

1. Phân tích nhân tố biến độc lập

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square df Sig. .926 7992.579 820 .000

Total Variance Explained

Component

Initial Eigenvalues

Rotation Sums of Squared Loadings

Total

Extraction Sums of Squared Loadings % of Variance

Cumulative %

% of Variance

Cumulative %

% of Variance

Cumulative %

16.298

39.751

5.068

12.361

39.751

3.191 2.339 1.833 1.625 1.302 1.165 1.043

7.783 5.705 4.472 3.965 3.176 2.840 2.543

47.534 53.239 57.711 61.675 64.851 67.691 70.235

3.746 3.627 3.560 3.535 3.291 3.099 2.870

9.136 8.846 8.683 8.622 8.027 7.559 7.001

21.497 30.343 39.026 47.648 55.675 63.234 70.235

16.29 8 3.191 2.339 1.833 1.625 1.302 1.165 1.043 .904 .875 .752 .669 .598 .570 .537 .508 .484 .459 .446 .424 .400 .387 .377 .362 .335 .306 .279 .263 .254 .243 .224 .201 .193 .184 .176 .166 .151 .128 .124 .115 .109

47.534 53.239 57.711 61.675 64.851 67.691 70.235 72.440 74.576 76.410 78.041 79.500 80.890 82.200 83.438 84.620 85.738 86.827 87.861 88.836 89.781 90.700 91.582 92.400 93.147 93.828 94.470 95.091 95.683 96.229 96.719 97.190 97.638 98.066 98.472 98.841 99.152 99.455 99.735 100.000

7.783 5.705 4.472 3.965 3.176 2.840 2.543 2.206 2.135 1.834 1.631 1.459 1.390 1.310 1.238 1.182 1.118 1.088 1.034 .975 .945 .919 .882 .817 .747 .681 .642 .620 .592 .546 .491 .471 .448 .428 .406 .369 .312 .303 .280 .265

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotated Component Matrixa

Component 5 4

.639 .622 .724 .709 .661

.695 .691 .638 .594

.595 .626 .658 .537 .711

.599 .728 .690 .813 .626

.658 .706 .697 .719 .666

.688 .661 .750 .739

.612 .707 .689 .730 .714 .671 .686

.603 .590 .781 .825 .826

CHTT1 CHTT2 CHTT3 CHTT4 CHTT5 TN1 TN2 TN5 TN6 BTCV1 BTCV2 BTCV3 BTCV4 BTCV5 MTLV1 MTLV2 MTLV3 MTLV4 MTLV5 LD1 LD2 LD3 LD4 LD5 CSPL1 CSPL2 CSPL3 CSPL4 CSPL5 MQH1 MQH2 MQH3 MQH4 MQH5 MQH6 MQH7 MQH8 MQH9 MQH10 MQH11 MQH12 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 11 iterations.

2. Kiểm tra lại thang đo Mối quan hệ với cấp trên

Reliability Statistics

N of Items

Cronbach's Alpha .928 7

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

MQH1 MQH2 MQH3 MQH4 MQH5 MQH6 MQH7 22.31 22.20 22.28 22.34 22.41 22.41 22.37 19.321 18.805 18.961 19.219 18.848 19.159 18.816 .718 .814 .776 .772 .789 .761 .774 .923 .913 .917 .917 .916 .918 .917

3. Kiểm tra lại thang đo Mối quan hệ với đồng nghiệp

Reliability Statistics

N of Items

Cronbach's Alpha .895 5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

MQH8 MQH9 MQH10 MQH11 MQH12 15.34 15.38 15.28 15.29 15.24 8.301 7.957 7.670 7.751 7.881 .683 .704 .806 .784 .735 .885 .881 .858 .863 .874

4. Kiểm tra lại thang đo Chính sách phúc lợi

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.852

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

CSPL2 CSPL3 CSPL4 CSPL5 10.43 10.58 10.57 10.41 5.640 5.162 4.882 5.197 .669 .686 .723 .701 .824 .815 .800 .809

5. Phân tích nhân tố biến phụ thuộc

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square df Sig. .878 1565.440 21 .000

Component Matrixa

Component 1

.871 GKTC1 .853 GKTC2 .806 GKTC3 .856 GKTC4 .889 GKTC5 .829 GKTC6 .824 GKTC7 Extraction Method: Principal Component Analysis. a. 1 components extracted.

PHỤ LỤC 6: PHÂN TÍCH TƯƠNG QUAN

Bảng 4.22: Phân tích tương quan các biến trong mô hình

GKTC

BTCV MTLV

LD MQHCT MQHDN CHTT CSPL

Pearson

.539**

.528**

.408**

.551**

.521**

.538**

.519**

.605**

GKTC

.000

Sig.

.000

265

265 .539**

265 .631**

265 .430**

265 .417**

Pearson

265 .463**

265 .342**

265 .571**

265 .628**

.000

Sig.

.000

265

265 .631**

265 .528**

265 .637**

265 .564**

Pearson

265 .591**

265 .481**

265 .494**

265 .498**

.000

BTCV

.000

Sig.

.000

265

265 .531**

265 .408**

265 .430**

265 .637**

Pearson

265 .549**

265 .527**

265 .382**

265 .379**

MTLV

.000

Sig.

.000

265

265 .551**

265 .417**

265 .564**

265 .531**

Pearson

265 .697**

265 .495**

265 .482**

265 .489**

.000

Sig.

.000

265

Pearson

265 .605**

265 .463**

265 .591**

265 .549**

265 .697**

265 .656**

265 .553**

265 .489**

MQHCT

Sig.

.000

265

Pearson

265 .521**

265 .342**

265 .481**

265 .527**

265 .495**

265 .656**

265 .379**

265 .406**

MQHDN

Sig.

.000

265

Pearson

265 .538**

265 .571**

265 .494**

265 .382**

265 .482**

265 .553**

265 .379**

265 .538**

CHTT

.000

Sig.

.000

265

Pearson

265 .519**

265 .628**

265 .498**

265 .379**

265 .489**

265 .406**

265 .538**

CSPL

.000

Sig.

.000

265

PHỤ LỤC 7: PHÂN TÍCH HỒI QUY

1. Bảng hệ số R

Model Summaryb

Model R R Square Adjusted R

Square Durbin-Wat son

Std. Error of the Estimate .49899 .716a .512 .497

1 1.336 a. Predictors: (Constant), CSPL, MTLV, CHTT, MQHDN, LD, TN, BTCV, MQHCT b. Dependent Variable: GKTC

2. Bảng ANOVA

Model ANOVAa df Mean Square F

8.359 33.569 Sig. .000b

1 .249

Regression Residual Total Sum of Squares 66.869 63.743 130.612 8 256 264

a. Dependent Variable: GKTC b. Predictors: (Constant), CSPL, MTLV, CHTT, MQHDN, LD, TN, BTCV, MQHCT

Model

Unstandardized

Standardized

Sig.

Collinearity Statistics

Coefficients

Std. Error

Beta

Tolerance

VIF

(Constant)

.455

.219

2.081

.038

CHTT

.142

.060

2.393

.017

.142

.544

1.838

.159

.056

2.830

.005

.188

.434

2.303

BTCV

.068

.990

.323

.069

.397

2.522

MTLV

-.080

-.077

-1.263

.063

.208

.510

1.959

.148

.062

2.373

.018

.154

.450

2.221

MQHCT

.163

.073

2.247

.026

.168

.341

2.929

MQHDN

.192

.061

3.137

.002

.190

.522

1.916

CSPL

.081

.058

1.403

.162

.086

.512

1.951

3. Bảng hệ số hồi quy

PHỤ LỤC 8: XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC CHO VỊ TRÍ

QUẢN LÝ, CHUYÊN VIÊN

Giải thích, định nghĩa và phân cấp độ các năng lực

1. Kiến thức chuyên môn: là khả năng hiểu các khái niệm, quy trình làm việc,

công cụ và kỹ thuật của vị trí nhằm phục vụ việc hoàn thành nhiệm vụ được giao.

Mức 1 Mức 2 Mức 3 Mức 4

Có hiểu biết cơ bản Có hiểu biết đầy Có hiểu biết chuyên Sở hữu kiến thức

về chuyên môn đủ về chuyên môn sâu về chuyên môn sâu, có thể chia sẻ

nhưng vẫn cần và ít cần sự hướng để hỗ trợ giải quyết và đào tạo kiến thức

hướng dẫn. dẫn. công việc và nhiệm cho các thành viên

vụ phức tạp. khác.

2. Kiến thức về cơ quan: là sự hiểu biết, nắm bắt được các chiến lược, mục tiêu cơ

quan và nhận biết được mối quan hệ giữa chúng với công việc đang phụ trách.

Mức 1 Mức 2 Mức 3 Mức 4

Hiểu biết sơ bộ các Hiểu biết tương Hiểu biết tường tận Hiểu rất rõ về quá

chính sách, mục tiêu đối đầy đủ về cơ về cơ quan; Tham trình phát triển của

của cơ quan. quan. gia xây dựng mục cơ quan. Có vai trò

tiêu, chính sách cho quyết định trong

cơ quan. các mục tiêu, chính

sách cơ quan

3. Kiến thức về lý luận chính trị: là sự am hiểu về hệ thống tri thức của lĩnh vực

chính trị, là kết quả nghiên cứu khoa học và thực tiễn của nhiều người, qua nhiều

thế hệ.

Mức 1 Mức 2 Mức 3 Mức 4

Chưa có bằng sơ Có bằng sơ cấp lý Có bằng trung cấp lý Có bằng cao cấp lý

cấp lý luận chính trị. luận chính trị. luận chính trị. luận chính trị.

4. Kỹ năng xử lý tình huống: là khả năng chủ động, biết xoay chuyển tình thế, sẵn

sàng ứng phó kịp thời với những vấn đề bất ngờ xảy ra.

Mức 1 Mức 2 Mức 3 Mức 4

Tỏ ra bối rối trước Tìm cách ứng phó Có khả năng phản Chủ động trước mọi

những tình huống khi vấn đề đã xảy ứng nhanh với các tình huống; Nắm

bất ngờ; Có khuynh ra; Tìm kiếm sự tình huống bất ngờ, bắt nhanh chóng và

hướng trì hoãn hoặc giúp đỡ của mọi biết cách xoay có những quyết

trốn tránh nó. người. chuyển tình thế để định táo bạo khi

ứng phó kịp thời. gặp vấn đề.

5. Kỹ năng làm việc nhóm: là kỹ năng tương tác giữa các thành viên trong một

nhóm nhằm thúc đẩy hiệu quả công việc, phát triển bản thân của tất cả các thành

viên.

Mức 1 Mức 2 Mức 3 Mức 4

Chưa sẵn sàng hợp Sẵn sàng hợp tác Chủ động chia sẻ Tạo cơ hội cho các

tác với các thành và nhận lời thông tin với đồng thành viên cùng

viên; Ngại hỏi để khuyên từ đồng nghiệp. Xử lý những làm việc với nhau;

nhận lời khuyên từ nghiệp. xung đột nhóm một Xây dựng được mô

đồng nghiệp. cách tích cực cởi mở. hình hợp tác làm

việc hiệu quả.

6. Kỹ năng lãnh đạo: là khả năng ảnh hưởng đến người khác để hướng tới mục

đích chung bằng cách đề ra chủ trương, đường lối và tổ chức thực hiện một cách

hiệu quả, tạo môi trường để nhân viên có động cơ làm việc và có cơ hội phát triển.

Mức 1 Mức 2 Mức 3 Mức 4

Chưa tạo được sự Tạo được các mối Biết lắng nghe, Tạo được thương

liên kết với nhân quan hệ, biết lắng tương tác và góp ý hiệu cá nhân, được

viên dẫn tới gặp nghe tiếp thu ý để phát triển nhân mọi nhân viên kính

nhiều khó khăn kiến nhân viên. viên tốt hơn. trọng cũng như

trong làm việc. nghe theo sự lãnh

đạo tuyệt đối.

7. Kỹ năng trình bày thuyết phục: là khả năng truyền đạt thông tin và dẫn dắt nội

dung thông tin một cách hấp dẫn, thuyết phục nhằm thu hút người nghe.

Mức 1 Mức 2 Mức 3 Mức 4

Chuẩn bị nội dung Chuẩn bị thông Nội dung trình bày Cả nội dung trình

trình bày khó hiểu, điệp dễ hiểu và thể hiện sự chuẩn bị bày và phương

phức tạp. chính xác nhưng chu đáo; Phương pháp truyền đạt

truyền đạt không pháp truyền đạt thu đều có sức thyết

hấp dẫn. hút người nghe. phục, nỗ lực cao.

8. Kỹ năng ra quyết định: là kỹ năng xác định, so sánh dữ liệu từ nguồn khác nhau

từ đó đưa ra kết luận.

Mức 1 Mức 2 Mức 3 Mức 4

Ra quyết định theo Ra các quyết định Ra các quyết định Ra quyết định có

nguyên tắc, trình tự thể hiện được các phức tạp, thuộc ảnh hưởng lớn đến

sẵn có. nguyên tắc. quyền hạn chức uy tín cơ quan, đơn

năng phòng ban. vị.

9. Kỹ năng sử dụng công nghệ thông tin (CNTT): là kỹ năng sử dụng máy tính và

các phần mềm máy tính để chuyển đổi, truyền tải và thu thập thông tin.

Mức 1 Mức 2 Mức 3 Mức 4

Hiểu biết CNTT và Hiểu biết CNTT và Am hiểu CNTT và Am hiểu CNTT và

sử dụng được một số sử dụng được một sử dụng được nhiều có khả năng lập

phần mềm cơ bản. số phần mềm nâng công cụ ở trình độ trình các phần mềm

cao. cao. chuyên ngành.

10. Kỹ năng tiếng Anh: là khả năng sử dụng thành thạo tiếng Anh vào quá trình

thực hiện công việc.

Mức 1 Mức 2 Mức 3 Mức 4

Cần hướng dẫn khi Có thể đọc tài liệu Có kỹ năng sử dụng Thành thạo tiếng

làm việc với tài liệu tiếng Anh chuyên tiếng Anh trong Anh cả 4 kỹ năng:

bằng tiếng Anh ngành phục vụ cho giao tiếp và công nghe, nói, đọc, viết.

công việc. việc ở cấp độ trung

cấp.

11. Kỹ năng đào tạo, phát triển nhân viên: là khả năng truyền đạt kỹ năng, kiến

thức đồng thời thể hiện sự quan tâm, tạo điều kiện, môi trường làm việc giúp cán bộ,

công chức phát triển bản thân.

Mức 1 Mức 2 Mức 3 Mức 4

Sẵng sàng chia sẻ Chủ động chia sẻ Tạo cơ hội cho cấp Tạo môi trường

kiến thức, chuyên kiến thức, chuyên dưới được chủ phát triển, hoàn

môn với các nhân môn với các nhân động trao đổi và thiện kiến thức, kỹ

viên của mình khi có viên của mình. chia sẻ để hoàn năng, kinh nghiệm.

thắc mắc. thiện bản thân.

12. Phân tích và đánh giá: là khả năng thu thập, giải thích thông tin, đơn giản hóa

vấn đề phức tạp, đánh giá những chọn lựa, hình thành những kết luận và đưa ra

những quyết định chính xác.

Mức 1 Mức 2 Mức 3 Mức 4

Cần có sự chỉ đạo và Biết sử dụng hợp lý Biết phân tích Nhận viết, phân

hướng dẫn mới biết những dữ liệu để nguyên nhân và rút tích và đưa ra các

cách phân tích và phân tích theo yêu ra kết luận từ đánh giá mang tính

đưa ra kết luận. cầu. những vấn đề đơn quyết định đối với

giản đến phức tạp. cơ quan.

13. Tư duy sáng tạo: là khả năng đưa ra các sáng kiến, ý tưởng hay và ứng dụng

vào thực tế nhằm nâng cao hiệu quả công việc.

Mức 1 Mức 2 Mức 3 Mức 4

Thỉnh thoảng nêu Có khả năng đưa ra Có khả năng đưa ra Tạo môi trường

được vài ý tưởng ý tưởng, và áp dụng các ý tưởng thực thi kích thích khả

mới nhưng hiếm khi vào thực tế. và đo lường được năng sáng tạo của

áp dụng vào thực tế. kết quả người khác và đưa

vào thực hiện.

14. Tuân thủ nội quy cơ quan: có ý thức trong việc tuân thủ nội quy mà cơ quan

đã đề ra và áp dụng nội quy đó vào công việc của bản thân một cách hiệu quả.

Mức 1 Mức 2 Mức 3 Mức 4

Ý thức tuân thủ nội Có ý thức tuân thủ Có ý thức tuân thủ Quan tâm tới việc

quy cơ quan kém, có nội quy cơ quan. nội quy cơ quan và tham gia xây dựng

thái độ bất hợp tác. có thể tác động tích nội quy cơ quan,

cực đến thành viên hướng dẫn hoặc

khác. giám sát việc thực

hiện của thành viên

khác.

15. Đạo đức và trách nhiệm công vụ: thể hiện thái độ, nghĩa vụ trong quá trình thi

hành công việc nhằm phục vụ người dân và xã hội.

Mức 1 Mức 2 Mức 3 Mức 4

Chưa có ý thức được Có ý thức trách Trách nhiệm cao Chủ động tiếp nhận

đối với nhiệm vụ nhiệm đối với đối với công việc và trách nhiệm cao

được giao; Còn nhiệm vụ được được giao; Không đối với các công

mang tính hình thức giao. Nhưng vẫn né tránh những việc được giao;

khi thực hiện nhiệm còn né tránh các công việc khó. thực hiện tốt đạo

vụ. công việc khó. đức công vụ.

16. Tư duy chiến lược: là sự am hiểu các yếu tố ngoại cảnh cũng như chức năng,

nhiệm vụ của cơ quan để xác định các định hướng phát triển trong dài hạn.

Mức 1 Mức 2 Mức 3 Mức 4

Xác định được mục Xây dựng được Xây dựng được Định hướng xây

tiêu, kế hoạch, chiến mục tiêu, chiến mục tiêu, chiến dựng mục tiêu,

lược cho bản thân. lược cho mảng lĩnh lược cho nhóm/bộ chiến lược dài hạn

vực phụ trách. phận cho cơ quan.

PHỤ LỤC 9: BÁO CÁO KẾT QUẢ CÔNG TÁC CỦA CÁ NHÂNVÀ KẾT

QUẢ ĐÁNH GIÁ, XẾP LOẠI CỦA CBCC-VC

UỶ BAN NHÂN DÂN QUẬN 3 PHÒNG … CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

BÁO CÁO KẾT QUẢ CÔNG TÁC CỦA CÁ NHÂN VÀ KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ, XẾP LOẠI CỦA CBCC-VC K đánh giá: Quý …/20…

Họ và tên: Chức vụ: Đơn vị công tác:

STT

TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ

GHI CHÚ

ĐIỂM TỐI ĐA

ĐIỂM CBCC- VC TỰ CHẤM

ĐIỂM CBCC-VC THỰC TẾ ĐẠT ĐƯỢC (Sau khi được đồng nghiệp góp ý và đánh giá, xếp loại của Thủ trưởng cơ quan)

I

20

5 Ý thức tổ chức kỷ luật, phẩm chất đạo đức Không vi phạm pháp luật, chấp hành kỷ cương, kỷ luật, sự phân công, điều động; sự chỉ đạo của lãnh đạo, cơ quan, tổ chức. Chấp hành đúng giờ giấc làm việc, nội quy, quy chế cơ quan, sử dụng thời gian hợp lý, hiệu quả. Trang phục lịch sự, đeo bảng tên, giao tiếp, ứng xử đúng chuẩn mực quy định khi thi hành chức trách, nhiệm vụ. Giữ gìn đoàn kết nội bộ, xây dựng bộ máy cơ quan, đơn vị trong sạch, vững mạnh. Thực hiện tốt đấu tranh tự phê bình và phê bình, tham dự sinh hoạt cơ quan, đơn vị đầy đủ. Bảo vệ bí mật của Đảng, Nhà nước, bí mật nội bộ cơ quan, bí mật công tác. Thực hành tiết kiệm, chống lãng phí, không sử dụng tài sản của cơ quan, đơn vị vào mục đích cá nhân. Không làm hư hỏng, mất tài sản của cơ quan, đơn vị.

II

30 Năng lực và kỹ năng (CBCC-VC lựa chọn 01 trong 02 phần A hoặc B

A

30

6 III

50

50 45 40 30 25 0

/ / / / /

theo chức trách, nhiệm vụ). Đối với cán bộ, công chức, viên chức giữ chức vụ lãnh đạo, quản lý. Đăng ký kế hoạch công tác tháng, quý của cá nhân và đơn vị một cách khoa học, hợp lý, sát với thực tiễn, và nhiệm vụ của cấp trên giao, có sự phối hợp nhịp nhàng trong điều hành, quản lý. Chỉ đạo, điều hành, kiểm soát việc thực hiện nhiệm vụ của cơ quan, đơn vị và cấp dưới dảm bảo kịp thời, không để quên việc, sót việc. Giải quyết công việc theo đúng pháp luật, đúng quy trình, quy định. Sáng tạo, cải tiến phương pháp làm việc, nâng cao hiệu quả công việc. Có năng lực tập hợp cán bộ, công chức, viên chức, xây dựng cơ quan, đơn vị đoàn kết, thống nhất. Hướng dẫn, phối hợp, tạo lập mối quan hệ tốt với cá nhân, tổ chức có liên quan trong thực hiện nhiệm vụ, công vụ. Hoàn thành tốt và vượt tiến độ nhiệm vụ theo tuần, tháng, quý của cá nhân và cơ quan, đơn vị đã được phê duyệt. Chỉ đạo cấp dưới tổ chức tham mưu các văn bản trình cấp trên theo đúng thẩm quyền và thời thời gian quy định. Thực hiện hiện đúng, đủ các nội dung chỉ đạo, thông báo kết luận chỉ đạo của cấp trên. Giải quyết kịp thời các công việc đột xuất. Đôn đốc, kiểm tra, báo cáo, đánh giá công tác đảm bảo bao quát hết nhiệm vụ. Lãnh đạo, chỉ đạo công tác cải cách hành chính, cải cách lề lối làm việc đạt kết quả tốt, nâng cao hiệu lực, hiệu quả hoạt động của cơ quan, đơn vị. Kết quả thực hiện chức trách, nhiệm vụ được giao(chỉ điền vào 01 dòng duy nhất trong số các dòng bên dưới). Hoàn thành từ 90% đến 100% công việc Hoàn thành từ 80% đến dưới 90% công việc Hoàn thành từ 70% đến dưới 80% công việc Hoàn thành từ 60% đến dưới 70% công việc Hoàn thành từ 50% đến dưới 60% công việc Hoàn thành dưới 50% công việc TỔNG CỘNG (I+II+III)

KẾT QUẢ TỰ PHÂN LOẠI:

Khung điểm Tự xếp loại (đánh dấu X) Tổng số điểm thực tế đạt được

Từ 85 đến 100 Từ 70 đến dưới 85

Từ 55 đến dưới 70

Phân loại mức độ hoàn thành nhiệm vụ Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ Hoàn thành tốt nhiệm vụ Hoàn thành nhiệm vụ (hoặc hoàn thành nhiệm vụ nhưng còn hạn chế về năng lực) Không hoàn thành nhiệm vụ Dưới 50 điểm

Ý KIẾN GÓP Ý CỦA ĐỒNG NGHIỆP ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………

Ý KIẾN NHẬN XÉT CỦA THỦ TRƯỞNG CƠ QUAN, ĐƠN VỊ ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………

Quận 3, ngày tháng năm 2019 Quận 3, ngày tháng năm 2019

NGƯỜI TỰ ĐÁNH GIÁ THỦ TRƯỞNG CƠ QUAN

PHỤ LỤC 10: GIÁ TRỊ TRUNG BÌNH CỦA THANG ĐO

Descriptive Statistics

GTNN GTLN

Biến CHTT1 CHTT2 CHTT3 CHTT4 CHTT5 TN1 TN2 TN3 TN4 TN5 TN6 BTCV1 BTCV2 BTCV3 BTCV4 BTCV5 MTLV1 MTLV2 MTLV3 MTLV4 MTLV5 LD1 LD2 LD3 LD4 LD5 CSPL1 CSPL2 CSPL3 CSPL4 CSPL5 MQH1 MQH2 MQH3 MQH4 MQH5 MẪU 265 265 265 265 265 265 265 265 265 265 265 265 265 265 265 265 265 265 265 265 265 265 265 265 265 265 265 265 265 265 265 265 265 265 265 265 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 TB 3.38 3.59 3.73 3.65 3.51 3.54 3.54 3.63 3.29 3.39 3.45 3.78 3.63 3.61 3.46 3.76 3.77 3.77 3.93 3.95 3.92 3.79 3.78 3.77 3.68 3.82 3.78 3.57 3.42 3.42 3.59 3.74 3.85 3.77 3.71 3.65 Độ lệch chuẩn .938 .913 .867 .871 .993 .916 .973 .905 .959 .967 .941 .816 .870 .911 .981 .862 .940 .891 .839 .796 .818 .861 .883 .903 .891 .862 .775 .805 .914 .955 .892 .872 .856 .868 .836 .872 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

265 265 265 265 265 265 265 265 265 265 265 265 265 265 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3.65 3.69 3.79 3.75 3.86 3.85 3.89 3.66 3.62 3.60 3.57 3.71 3.61 3.69 .854 .890 .792 .848 .827 .827 .839 .865 .914 .882 .837 .779 .767 .769

265 MQH6 MQH7 MQH8 MQH9 MQH10 MQH11 MQH12 GKTC1 GKTC2 GKTC3 GKTC4 GKTC5 GKTC6 GKTC7 Valid N (listwise)