Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi đổi mới cá nhân của nhân viên y tế: Nghiên cứu trường hợp Bệnh viện Răng Hàm Mặt Trung ương Thành phố Hồ Chí Minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH NGUYỄN HOÀNG KIM CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HÀNH VI ĐỔI MỚI CÁ NHÂN CỦA NHÂN VIÊN Y TẾ: NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP BỆNH VIỆN RĂNG HÀM MẶT TRUNG ƯƠNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH NGUYỄN HOÀNG KIM CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HÀNH VI ĐỔI MỚI CÁ NHÂN CỦA NHÂN VIÊN Y TẾ: NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP BỆNH VIỆN RĂNG HÀM MẶT TRUNG ƯƠNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: Kinh tế phát triển Mã số: 60310105

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2017

TS. LƯU TRỌNG TUẤN

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi đổi

mới cá nhân của nhân viên y tế: Nghiên cứu trường hợp Bệnh viện Răng Hàm Mặt

Trung ương Thành phố Hồ Chí Minh” là công trình nghiên cứu khoa học độc lập

của tôi, tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm với cam đoan trên.

Tác giả

Nguyễn Hoàng Kim

MỤC LỤC

Trang

Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt

Danh mục các bảng

Danh mục các hình vẽ

Chương 1. Giới thiệu ................................................................................................. 1

1.1. Đặt vấn đề ............................................................................................................ 1

1.2. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu ........................................................ 2

1.3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu ..................................................... 3

1.4. Phương pháp nghiên cứu ...................................................................................... 3

1.5. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu ........................................................................ 4

1.6. Kết cấu của nghiên cứu ........................................................................................ 5

Chương 2. Cơ sở lý thuyết ........................................................................................ 6

2.1. Các khái niệm ....................................................................................................... 6

2.1.1. Phong cách lãnh đạo chuyển dạng .............................................................. 6

2.1.1.1. Phong cách lãnh đạo ....................................................................... 6

2.1.1.2. Các lý thuyết về phong cách lãnh đạo ............................................ 6

2.1.1.3. Phong cách lãnh đạo chuyển dạng .................................................. 8

2.1.2. Sự tự tin .................................................................................................... 13

2.1.3. Sự gắn kết với công việc .......................................................................... 14

2.1.4. Hành vi đổi mới cá nhân ........................................................................... 15

2.1.4.1. Đổi mới ......................................................................................... 15

2.1.4.2. Hành vi đổi mới cá nhân ............................................................... 16

2.2. Các nghiên cứu trước ......................................................................................... 18

2.3. Lập luận giả thuyết và mô hình nghiên cứu ....................................................... 19

2.3.1. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và hành vi đổi mới

cá nhân ....................................................................................................... 19

2.3.2. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và sự tự tin ........... 20

2.3.3. Mối quan hệ giữa sự tự tin và sự gắn kết với công việc ........................... 21

2.3.4. Mối quan hệ giữa sự gắn kết với công việc và hành vi đổi mới cá nhân . 21

Chương 3. Phương pháp nghiên cứu ..................................................................... 24

3.1. Thiết kế nghiên cứu ............................................................................................ 24

3.2. Mẫu nghiên cứu .................................................................................................. 24

3.2.1. Phương pháp xác định kích thước mẫu .................................................... 24

3.2.2. Phương pháp chọn mẫu ............................................................................ 24

3.3. Quy trình nghiên cứu ......................................................................................... 25

3.4. Các thang đo ....................................................................................................... 28

3.4.1. Thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng............................................ 28

3.4.2. Thang đo sự tự tin ..................................................................................... 29

3.4.3. Thang đo sự gắn kết với công việc ........................................................... 30

3.4.4. Thang đo hành vi đổi mới cá nhân ........................................................... 31

3.5. Phương pháp phân tích dữ liệu .......................................................................... 32

3.5.1. Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’ Alpha ................... 32

3.5.2. Phân tích nhân tố khám phá ...................................................................... 32

3.5.3. Phân tích nhân tố khẳng định ................................................................... 34

3.5.4. Kiểm định mô hình cấu trúc tuyến tính .................................................... 35

Chương 4. Kết quả nghiên cứu .............................................................................. 37

4.1. Thống kê mô tả ................................................................................................... 37

4.2. Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’ Alpha ............................ 38

4.2.1. Kiểm định độ tin cậy thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng .......... 39

4.2.2. Kiểm định độ tin cậy thang đo sự tự tin ................................................... 39

4.2.3. Kiểm định độ tin cậy thang đo sự gắn kết với công việc ......................... 40

4.2.4 Kiểm định độ tin cậy thang đo hành vi đổi mới cá nhân ........................... 42

4.3. Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá EFA ............................. 43

4.4. Kiểm định mô hình nghiên cứu bằng phân tích nhân tố khẳng định CFA ........ 45

4.5. Kiểm định mô hình nghiên cứu bằng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM .......... 49

Chương 5. Kết luận và kiến nghị ........................................................................... 55

5.1. Tóm tắt kết quả nghiên cứu ................................................................................ 55

5.1.1. Tóm tắt nội dung nghiên cứu .................................................................... 55

5.1.2. Kết quả chính ............................................................................................ 55

5.2. Ý nghĩa của nghiên cứu ...................................................................................... 57

5.2.1. Ý nghĩa của nghiên cứu về mặt học thuật ................................................ 57

5.2.2. Ý nghĩa của nghiên cứu về mặt thực tiễn ................................................. 57

5.3. Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo ................................... 59

Tài liệu tham khảo

Phụ lục

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

Phân tích nhân tố khẳng định (Confirmatory Factor Analysis) CFA:

Chỉ số thích hợp so sánh (Comparative Fit Index) CFI:

Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis) EFA:

Chỉ số phù hợp tốt (Goodness of Fit Index) GFI:

KMO: Hệ số kiểm định độ phù hợp của EFA (Kaiser – Meyer – Olkin)

RMSEA: Căn bậc hai của trung bình các bình phương sai số (Root Mean Square

Error of Approximation)

Mức ý nghĩa của phép kiểm định (Significance of Testing) Sig.:

Chỉ số phù hợp Tucker và Lewis (Tucker & Lewis Index) TLI:

Mô hình cấu trúc tuyến tính (Structural Equation Modeling ) SEM:

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 3.1: Thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng

Bảng 3.2: Thang đo sự tự tin

Bảng 3.3: Thang đo sự gắn kết với công việc

Bảng 3.4: Thang đo hành vi đổi mới cá nhân

Bảng 4.1: Thống kê mô tả các yếu tố nhân khẩu học

Bảng 4.2: Hệ số Cronbach’Alpha thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng

Bảng 4.3: Hệ số Cronbach’Alpha thang đo sự tự tin

Bảng 4.4: Hệ số Cronbach’Alpha thang đo sự gắn kết với công việc

Bảng 4.5: Hệ số Cronbach’Alpha thang đo hành vi đổi mới cá nhân

Bảng 4.6: Kết quả phân tích EFA các khái niệm nghiên cứu

Bảng 4.7: Kết quả kiểm định giá trị phân biệt giữa các khái niệm

Bảng 4.8: Kết quả kiểm định các thang đo trong mô hình nghiên cứu

Bảng 4.9: Kết quả đánh giá mức độ các thang đo trong mô hình nghiên cứu

Bảng 4.10: Kết quả kiểm định mối quan hệ trong mô hình nghiên cứu

Bảng 4.11: Kết quả ước lượng mô hình bằng bootstrap

Bảng 4.12: Kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu

Hình 4.1: Kết quả phân tích CFA mô hình tới hạn (chuẩn hóa)

Hình 4.2: Kết quả phân tích SEM mô hình nghiên cứu (chuẩn hóa)

Hình 4.3: Mô hình nghiên cứu sau cùng

Chƣơng 1

GIỚI THIỆU

1.1. Đặt vấn đề

Từ năm 2015 ngành y tế bắt đầu triển khai đề án “Đổi mới phong cách, thái

độ phục vụ của cán bộ y tế hướng tới sự hài lòng của người bệnh”. Bên cạnh những

nội dung như tăng cường công tác quản lý các dịch vụ, xây dựng cơ sở y tế xanh –

sạch – đẹp thì đổi mới toàn diện phong cách, thái độ phục vụ của nhân viên y tế là

một trong những nhiệm vụ quan trọng mà ngành y tế đặt trọng tâm thực hiện. Các

nhà nghiên cứu (Scott và Bruce, 1994; Woodman và cộng sự, 1993) cho rằng hành

vi đổi mới của nhân viên có ý nghĩa lớn đối với hiệu quả và sự tồn tại của tổ chức.

Hành vi đổi mới của nhân viên không chỉ phụ thuộc vào cách họ nhận thức, vào tâm

lý, động lực bên trong mà còn phụ thuộc vào những kích thích có hiệu quả từ môi

trường bên ngoài, đặc biệt là phong cách lãnh đạo (Mumford và cộng sự, 2002).

Người lãnh đạo có thể thúc đẩy hành vi đổi mới của nhân viên thông qua sự động

viên trực tiếp hoặc thiết lập các mục tiêu đổi mới cho họ (Wang và Hong, 2010),

qua đó có thể nhanh chóng nắm bắt những thông tin của cấp dưới nhằm đánh giá và

khen ngợi để cho thấy sự ủng hộ của họ đối với sự đổi mới của nhân viên (Li và

Zheng, 2014).

Bên cạnh những tìm hiểu về hành vi đổi mới cá nhân, các nhà nghiên cứu

còn quan tâm đến những gì đã tạo động lực cho phép cá nhân thực hiện hành vi đổi

mới và kết quả của những hành vi đó (Aryee và cộng sự, 2012). Ở mức độ vi mô,

các nhà nghiên cứu (Gong và cộng sự, 2009; Shin và Zhou, 2003) đã xác định được

vai trò của phong cách lãnh đạo, đặc biệt phong cách lãnh đạo chuyển dạng, là yếu

tố quan trọng ảnh hưởng đến hành vi đổi mới của nhân viên. Khái niệm về phong

cách lãnh đạo chuyển dạng (Bass, 1985) được phát triển dựa trên quan điểm người

lãnh đạo có thể thay đổi tình trạng hiện tại của sự việc, những nhà lãnh đạo chuyển

dạng là những người tạo động lực cho người dưới quyền để họ có thể làm được

nhiều hơn những gì họ được mong đợi. Lý thuyết đã nhấn mạnh rằng kích thích sự

đổi mới là một trong những chức năng cốt lõi của phong cách lãnh đạo chuyển dạng

(Bass, 1985; Conger, 1999), tuy nhiên các bằng chứng thực nghiệm cho thấy vai trò

của phong cách lãnh đạo chuyển dạng trong việc dẫn đến hành vi đổi mới của nhân

viên không nhất quán khi kết quả nghiên cứu cho thấy tác động này là đôi khi

dương hoặc âm (Pieterse và cộng sự, 2010). Gong và cộng sự (2009) cho rằng có

nhiều lý do của sự không nhất quán trong kết quả nghiên cứu nên cần thiết phải

nghiên cứu nhiều hơn về phương thức mà phong cách lãnh đạo chuyển dạng có thể

tác động đến hành vi đổi mới của cá nhân.

Các ý tưởng đổi mới phần lớn bắt nguồn từ những nhân viên trực tiếp thực

hiện công việc, từ đó dẫn đến yêu cầu cần phải tìm hiểu cách thức để tạo động lực

nhằm khuyến khích, thúc đẩy nhân viên y tế thực hiện nhiều hơn hành vi đổi mới cá

nhân. Lý thuyết cho rằng phong cách lãnh đạo chuyển dạng có thể làm gia tăng

hành vi đổi mới cá nhân (Bass và Avolio 1990; Hater và Bass 1988), đồng thời kết

quả từ các nghiên cứu của Aryee và cộng sự (2012), của Salanova và cộng sự

(2011) cũng gợi ý cho thấy phong cách lãnh đạo chuyển dạng có thể tác động lên

hành vi đổi mới cá nhân thông qua sự tự tin và sự gắn kết với công việc. Trong bối

cảnh Bệnh viện Răng Hàm Mặt Trung ương Thành phố Hồ Chí Minh đang triển

khai mạnh mẽ công tác đổi mới theo chủ trương chung của ngành y tế hiện nay, đề

tài nghiên cứu:“Các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi đổi mới cá nhân của nhân viên y

tế: Nghiên cứu trường hợp Bệnh viện Răng Hàm Mặt Trung ương Thành phố Hồ

Chí Minh” được thực hiện nhằm kiểm định bản chất của các mối quan hệ này trong

môi trường nghiên cứu tại đây cũng như đóng góp một cơ sở khoa học cho những

nhà lãnh đạo đơn vị này trong cách thức quản trị nhằm tạo động lực để nhân viên

thực hiện đổi mới, qua đó không chỉ nâng cao chất lượng khám, chữa bệnh mà còn

góp phần gìn giữ hình ảnh của người thầy thuốc và niềm tin của người bệnh đối với

cơ sở y tế công lập nói chung và bệnh viện nói riêng.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện nhằm làm rõ một số nội dung cụ thể như sau:

- Khảo sát mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và hành vi đổi mới

cá nhân của nhân viên y tế.

- Khảo sát mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và sự tự tin của

nhân viên y tế.

- Khảo sát mối quan hệ giữa sự tự tin và sự gắn kết với công việc của nhân viên y

tế.

- Khảo sát mối quan hệ giữa sự gắn kết với công việc và hành vi đổi mới cá nhân

của nhân viên y tế.

Từ đó nghiên cứu sẽ trả lời các câu hỏi sau:

- Phong cách lãnh đạo chuyển dạng có ảnh hưởng như thế nào đến hành vi đổi mới

cá nhân của nhân viên y tế ?

- Phong cách lãnh đạo chuyển dạng có ảnh hưởng như thế nào đến sự tự tin của

nhân viên y tế ?

- Sự tự tin có ảnh hưởng như thế nào đến sự gắn kết với công việc của nhân viên y

tế ?

- Sự gắn kết với công việc có ảnh hưởng như thế nào đến hành vi đổi mới cá nhân

của nhân viên y tế ?

1.3. Đối tƣợng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là phong cách lãnh đạo chuyển dạng, sự tự

tin, sự gắn kết với công việc và hành vi đổi mới cá nhân thông qua cảm nhận của

nhân viên tại Bệnh viện Răng Hàm Mặt Trung ương thành phố Hồ Chí Minh.

Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu này thực hiện khảo sát trên đối tượng là

nhân viên y tế đang làm việc tại Bệnh viện Răng Hàm Mặt Trung ương thành phố

Hồ Chí Minh vào tháng 01/2017.

1.4. Phƣơng pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng và thiết kế nghiên

cứu cắt ngang. Nghiên cứu được thực hiện thông qua hai bước: nghiên cứu sơ bộ và

nghiên cứu chính thức. Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện nhằm hiệu chỉnh các thang

đo. Nghiên cứu chính thức được thực hiện để thu thập dữ liệu định lượng nhằm

kiểm định các thang đo, kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu. Dữ liệu được

thu thập bằng kỹ thuật phỏng vấn với đối tượng khảo sát là nhân viên y tế đang

công tác tại bệnh viện thông qua phiếu khảo sát được soạn sẵn. Bảng câu hỏi được

xây dựng dựa trên thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng của Carless và cộng

sự (2000), thang đo sự tự tin của Romppel và cộng sự (2013), thang đo sự gắn kết

với công việc của Schaufeli và cộng sự (2006) và thang đo hành vi đổi mới cá nhân

của Janssen (2000).

Phương pháp thống kê mô tả được sử dụng để mô tả các yếu tố nhân khẩu

học của mẫu nghiên cứu. Thang đo được đánh giá thông qua hệ số độ tin cậy

Cronbach’ Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor

Analysis) bằng chương trình SPSS ver.20 (Statistical Package for the Social

Sciences), sau đó tiếp tục được đánh giá bằng phân tích nhân tố khẳng định CFA

(Confirmatory Factor Analysis) bằng chương trình AMOS ver.20 (Analysis of

Moment Structures). Mô hình cấu trúc tuyến tính SEM (Structural Equation

Modelling) được sử dụng để kiểm định mối quan hệ giữa các khái niệm và ước

lượng bootstrap dùng để kiểm định độ tin cậy của các ước lượng trong mô hình.

1.5. Ý nghĩa của nghiên cứu

Trong bối cảnh các đơn vị y tế công lập đang thực hiện đổi mới nhằm nâng

cao chất lượng phục vụ, nghiên cứu sẽ giúp cho các nhà quản trị tại Bệnh viện Răng

Hàm Mặt Trung ương Thành phố Hồ Chí Minh hiểu rõ hơn và có cách nhìn toàn

diện hơn về phong cách lãnh đạo cũng như cách thức để làm nâng cao hành vi đổi

mới của nhân viên, trên cơ sở đó, bệnh viện sẽ có thể thực hiện những cải tiến

không chỉ về vật chất mà cả tinh thần của người bệnh, từng bước tạo nên niềm tin

cho người bệnh để góp phần cải thiện hình ảnh của ngành y tế cả nước. Ngoài ra,

nghiên cứu cũng sẽ bổ sung như một tài liệu tham khảo về phong cách lãnh đạo

chuyển dạng và cơ chế tác động dẫn đến hành vi đổi mới cá nhân, góp một phần vào

cơ sở lý luận cho các nhà nghiên cứu khác tại Việt Nam và trên thế giới trong lĩnh

vực này.

1.6. Kết cấu của nghiên cứu

Nghiên cứu gồm năm chương, nội dung chính của các chương cụ thể như

Chương 1: Giới thiệu về nghiên cứu, đặt vấn đề, lý do chọn đề tài, mục tiêu

nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, phương

pháp nghiên cứu và ý nghĩa của nghiên cứu.

Chương 2: Cơ sở lý thuyết trình bày các lý thuyết về phong cách lãnh đạo

chuyển dạng, sự tự tin, sự gắn kết với công việc và hành vi đổi mới cá nhân, các

nghiên cứu trước, lập luận các giả thuyết nghiên cứu và đề xuất mô hình nghiên

cứu.

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu giới thiệu thiết kế nghiên cứu, phương

pháp chọn mẫu, xác định kích thước mẫu, phương pháp thực hiện, kết quả nghiên

cứu sơ bộ, phương pháp phân tích dữ liệu.

Chương 4: Kết quả nghiên cứu trình bày kết quả nghiên cứu chính thức,

thống kê mô tả các yếu tố nhân khẩu học, kết quả kiểm định thang đo, mô hình

nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu.

Chương 5: Kết luận và kiến nghị tóm tắt kết quả chính của nghiên cứu, hàm

ý cho nhà quản trị, các hạn chế của nghiên cứu và định hướng nghiên cứu tiếp theo.

Chƣơng 2

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.1. Các khái niệm

2.1.1. Phong cách lãnh đạo chuyển dạng (Transformational Leadership)

2.1.1.1 Phong cách lãnh đạo (Leadership)

Tannenbaum và cộng sự (1961) định nghĩa phong cách lãnh đạo là sự tương

tác trong một tình huống cụ thể, được định hướng thông qua quá trình giao tiếp

nhằm đạt được mục tiêu chung hoặc những mục tiêu riêng biệt. Tương tự, Hersey

và Blanchard (1988) cho rằng phong cách lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng đến các

hoạt động của một cá nhân hoặc một nhóm cá nhân với nỗ lực nhằm đạt được mục

tiêu trong một tình huống cụ thể.

Tổng quát hơn, Jacobs và Jaques (1990) lập luận rằng phong cách lãnh đạo là

một quá trình đưa ra những mục đích có ý nghĩa nhằm huy động những nỗ lực tập

thể và mở rộng nỗ lực để đạt được mục đích. Kouzes và Posner (1995) cũng cho

rằng phong cách lãnh đạo là nghệ thuật huy động người khác để tranh đấu cho

những nguyện vọng chung.

Tuy nhiên, House và cộng sự (1999) nhấn mạnh phong cách lãnh đạo là năng

lực một cá nhân có thể thúc đẩy, tác động làm cho những người khác đóng góp hiệu

quả vào thành công của tổ chức nơi họ là một thành viên trong đó. Yulk (2002)

cũng cùng quan điểm trên và cho rằng phong cách lãnh đạo là quá trình tác động

đến người dưới quyền, làm cho họ hiểu và đồng thuận với những điều cần được

thực hiện và cách thực hiện những điều đó như thế nào để đạt được hiệu quả, đồng

thời tạo điều kiện thuận lợi nhằm đạt được những mục tiêu tổ chức đặt ra.

2.1.1.2. Các lý thuyết về phong cách lãnh đạo (Leadership Theories)

Thuyết người vĩ đại (“Great Man” Theory): thuyết người vĩ đại phát triển

vào giữa thế kỷ 19 từ sự nghiên cứu những anh hùng có ảnh hưởng trong lịch sử.

Thuyết quan điểm rằng những nhà lãnh đạo trở nên vĩ đại chỉ đơn giản khi họ sinh

ra đã có những đặc trưng nội tại như sự cuốn hút, sự tự tin, trí tuệ và các kỹ năng xã

hội cần thiết khiến họ trở thành lãnh đạo một cách tự nhiên. Thuyết người vĩ đại cho

rằng năng lực lãnh đạo là vốn có khi những nhà lãnh đạo được sinh ra chứ không

cần phải được tạo ra, qua đó mô tả các nhà lãnh đạo vĩ đại như những huyền thoại

và được định hướng để trở thành lãnh đạo khi cần thiết. Thuật ngữ “Người đàn ông

vĩ đại” được sử dụng vì lúc này lãnh đạo được coi là phẩm chất của nam giới, đặc

biệt về lãnh đạo quân sự. Tuy nhiên, năm 1860, nhà triết học người Anh Herbert

Spencer (1820 – 1903) đã bác bỏ thuyết người vĩ đại bằng cách khẳng định rằng

những lãnh đạo này chỉ đơn giản là sản phẩm của thời đại họ và hành động của họ

là kết quả của các điều kiện xã hội. Ưu điểm của thuyết này là điểm khởi đầu cho sự

hiểu biết về những đặc điểm của con người có thể làm nên những nhà lãnh đạo vĩ

đại, điểm hạn chế là phong cách lãnh đạo bị giới hạn trong một cộng đồng và lý

thuyết không có giá trị khoa học.

Thuyết tính cách (Trait Theory): xuất hiện vào thập niên 1930 - 1940, giống

như thuyết người vĩ đại, thuyết tính cách cho rằng con người thừa hưởng một số

phẩm chất và đặc điểm nhất định phù hợp với vai trò lãnh đạo. Thuyết tập trung vào

việc phân tích các đặc tính tinh thần, thể chất và xã hội để hiểu rõ về sự kết hợp đặc

tính của các nhà lãnh đạo, xác định một số nhân cách đặc biệt hoặc đặc điểm hành

vi có chung ở các nhà lãnh đạo. Những phẩm chất nhất định như trí tuệ, ý thức về

trách nhiệm, sự sáng tạo và các giá trị khác làm cho bất cứ ai có những đặc điểm

này cũng có thể trở thành một nhà lãnh đạo giỏi. Ưu điểm của thuyết này là cho biết

những đặc điểm chung nào làm nên một nhà lãnh đạo thành công, qua đó hỗ trợ

việc xác định các nhà lãnh đạo tiềm năng, điểm hạn chế là không nhận thức được

tình huống cụ thể nên các đặc điểm có thể có ý nghĩa khác nhau trong những ngữ

cảnh khác nhau và có lợi cho một người nào đó trong một hoàn cảnh riêng biệt.

Thuyết hành vi (Behavioral Theory): thuyết hành vi được xem là sự đối lập

với thuyết tính cách, dựa trên quan điểm rằng các nhà lãnh đạo vĩ đại được tạo ra

chứ không phải được sinh ra. Thuyết này tập trung vào hành vi của các nhà lãnh đạo

chứ không phải về các trạng thái nội tại bên trong, về phẩm chất tinh thần, thể chất

hoặc xã hội của họ. Theo thuyết này, mọi người có thể học cách trở thành lãnh đạo

thông qua quan sát và đào tạo. Với sự phát triển ở lĩnh vực tâm lý học, đặc biệt là

phương pháp phân tích, các nhà nghiên cứu đã có thể đo được tác động của mối

quan hệ giữa các hành vi cụ thể của con người từ các nhà lãnh đạo. Thuyết này chia

lãnh đạo thành hai dạng, đó là lãnh đạo hướng về công việc (gồm hành vi tiên

phong, tổ chức, gạn lọc và tìm kiếm thông tin) và lãnh đạo hướng về con người

(gồm động viên, quan sát, lắng nghe và đào tạo, huấn luyện).

Thuyết tình huống (Situational Theory): thuyết tình huống xuất hiện thập

niên 1960 lập luận rằng không chỉ có duy nhất một cách để lãnh đạo mà mỗi phong

cách lãnh đạo dựa trên một tình huống nhất định, nghĩa là có một số người sẽ đạt

được hiệu suất tối đa ở một số hoàn cảnh nhất định, nhưng hiệu suất có thể giảm

đến mức tối thiểu khi đưa họ ra khỏi những yếu tố đó. Ở một mức độ nào đó, thuyết

hoàn cảnh là một sự mở rộng của thuyết tính cách, theo đó các đặc trưng tính cách

cá nhân có liên quan đến tình huống mà các nhà lãnh đạo thực hiện vai trò lãnh đạo.

Nhà lãnh đạo sẽ thể hiện phong cách lãnh đạo nào tùy thuộc cách họ cảm thấy

những người khác đáp ứng lại. Nếu trường hợp người lãnh đạo là thành viên có kiến

thức và kinh nghiệm nhất, họ sẽ thể hiện phong cách lãnh đạo độc đoán, ngược lại,

trong trường hợp khi thành viên trong nhóm là những chuyên gia thì phong cách

lãnh đạo dân chủ sẽ hiệu quả hơn.

2.1.1.3. Phong cách lãnh đạo chuyển dạng (Transformational Leadership)

Burns (1978) mô tả phong cách lãnh đạo chuyển dạng xuất hiện khi một

hoặc nhiều người cam kết với những người khác về cách mà người lãnh đạo và

người dưới quyền nâng đỡ lẫn nhau để đạt đến mức độ cao hơn về động lực và đạo

đức. Theo Burns, đặc điểm chính của phong cách lãnh đạo chuyển dạng dựa trên

tiến trình mà nhà lãnh đạo tạo động lực cho nhân viên cấp dưới hoặc cách thức mà

nhà lãnh đạo khơi dậy những giá trị và tình cảm của nhân viên. Nói cách khác,

phong cách lãnh đạo chuyển dạng thúc đẩy nhân viên làm được nhiều hơn những gì

họ được mong đợi và thậm chí nhiều hơn những gì họ có thể nghĩ vì lợi ích chung.

Bass (1985) nhận thấy nhà lãnh đạo chuyển dạng luôn nỗ lực trong việc nâng

cao nhận thức của đồng nghiệp, cấp dưới, khách hàng về kết quả của các vấn đề.

Mức độ nhận thức cao này đòi hỏi nhà lãnh đạo phải có tầm nhìn, sự tự tin và nội

lực để tranh đấu thành công cho những gì mà họ thấy là đúng và tốt chứ không phải

cho những gì đã quen thuộc hoặc được chấp nhận theo thời gian.

Koehler và Pankowski (1997) định nghĩa phong cách lãnh đạo chuyển dạng

là một quá trình tạo nên sự thay đổi và làm cho người dưới quyền có khả năng đạt

được mức độ cao hơn nhằm cải thiện chính họ và tiến trình của tổ chức.

Pawar và Eastman (1997) cho rằng nhà lãnh đạo chuyển dạng tạo ra một tầm

nhìn năng động cho tổ chức, đòi hỏi sự thay đổi trong các giá trị văn hóa để phản

ánh một sự đổi mới lớn hơn. Người lãnh đạo với phong cách lãnh đạo chuyển dạng

tìm kiếm một mối quan hệ giữa lợi ích cá nhân và tập thể, qua đó cho phép người

dưới quyền làm việc vì những mục tiêu cao hơn. Theo đó, hiệu quả của một nhà

lãnh đạo chuyển dạng là kết quả của ba yếu tố: vị trí của tổ chức trong sự mở liên

tục của tổ chức nhằm mục đích thay đổi, mức độ tương ứng giữa quá trình chuyển

dạng mà vị trí đó đòi hỏi và quá trình lãnh đạo chuyển dạng thực sự được tiến hành,

cuối cùng là năng lực của nhà lãnh đạo chuyển dạng để thực hiện quá trình chuyển

dạng thích hợp.

Oguz (2010) phát hiện rằng phong cách lãnh đạo chuyển dạng dựa trên sự cải

thiện mức độ nhận thức của người dưới quyền trong việc nâng cao kết quả đầu ra và

cải thiện mức độ thành công của họ. Nhà lãnh đạo chuyển dạng sẽ hỗ trợ người

dưới quyền thông việc huấn luyện, động viên và khuyến khích.

Lowe và cộng sự (1996) nhận định trong những môi trường biến động, nhà

lãnh đạo chuyển dạng sẽ hiệu quả hơn bởi vì họ tìm kiếm những cách làm mới,

những cơ hội trong rủi ro và thường không chấp nhận hiện tại.

Pawar và Eastman (1997) cho rằng có hai thành phần của phong cách lãnh

đạo chuyển dạng gồm phong cách lãnh đạo chuyển dạng khai thác bối cảnh và

phong cách lãnh đạo chuyển dạng đối mặt bối cảnh: Phong cách lãnh đạo chuyển

dạng khai thác bối cảnh xuất hiện khi có sự mở cao, trong khi phong cách lãnh đạo

chuyển dạng đối mặt bối cảnh xuất hiện khi sự mở thấp. Tuy nhiên, Bass (1999) cho

rằng phong cách lãnh đạo chuyển dạng là một loạt tiến trình gồm ảnh hưởng lý

tưởng, truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ và quan tâm cá nhân, cụ thể gồm:

 Ảnh hưởng lý tưởng (Idealized Influence) đề cập đến sự lôi cuốn của nhà

lãnh đạo cả về đặc trưng lẫn hành vi. Vì các đặc trưng tích cực đó của nhà

lãnh đạo mà những người dưới quyền sẽ xây dựng mối quan hệ gần gũi hơn

với người lãnh đạo, qua đó làm cho họ tin tưởng và trở nên tự tin hơn. Ngoài

ra, khía cạnh hành vi còn nhấn mạnh những nhận thức về các giá trị và sứ

mệnh cũng như hành động theo những giá trị, sứ mệnh này.

 Truyền cảm hứng (Inspirational Motivation) là sự kết nối và thể hiện tầm

nhìn của nhà lãnh đạo, khi nhà lãnh đạo nhìn về tương lai bằng một thái độ

tích cực thì những người dưới quyền cũng sẽ được tạo động lực. Nhà lãnh

đạo sẽ thử thách người dưới quyền bằng những tiêu chuẩn cao hơn, trao đổi

tích cực về các mục tiêu trong tương lai và truyền tải ý nghĩa của những

nhiệm vụ đang thực hiện, qua đó, người dưới quyền sẽ có ý thức mạnh mẽ về

mục đích nếu họ được tạo động lực để thực hiện. Mục đích và ý nghĩa của

nhiệm vụ sẽ tiếp tục thúc đẩy mọi người tiến về phía trước. Đồng thời, các kỹ

năng giao tiếp cũng hỗ trợ tầm nhìn của nhà lãnh đạo, làm cho tầm nhìn đó

có thể dễ dàng hiểu rõ, chính xác và hấp dẫn, qua đó làm cho những người

dưới quyền sẵn lòng đầu tư nhiều hơn vào công việc của họ. Họ được khuyến

khích, cảm thấy lạc quan về tương lai và tin tưởng vào khả năng của mình.

 Kích thích trí tuệ (Intellectual Stimulation) là sự thử thách của nhà lãnh đạo

đối với niềm tin của người dưới quyền, đối với sự phân tích của họ về vấn đề

mà họ phải đối mặt và giải pháp mà họ đưa ra. Nhà lãnh đạo chấp nhận rủi ro

để khơi gợi ý tưởng mới của người dưới quyền, kích thích và khuyến khích

họ, qua đó phát triển họ thành những người có thể suy nghĩ độc lập. Đối với

những nhà lãnh đạo như vậy, học tập được xem là một giá trị trong khi

những tình huống không mong đợi được xem là một cơ hội để học tập, khi

đó những người dưới quyền sẽ tự đặt ra câu hỏi, cân nhắc mọi khả năng và

tìm ra cách tốt nhất để hoàn thành nhiệm vụ.

 Quan tâm cá nhân (Individualized Consideration) được định nghĩa là sự quan

tâm đến nhu cầu của từng cá nhân và phát triển những thế mạnh cá nhân của

người dưới quyền. Tùy thuộc vào mức độ nhu cầu của mỗi người, nhà lãnh

đạo sẽ đóng vai trò là người hướng dẫn hoặc người cố vấn, lắng nghe những

mối quan tâm của người dưới quyền, nhà lãnh đạo sẽ tạo sự đồng cảm, duy

trì không khí giao tiếp cởi mở. Bên cạnh đó, quan tâm cá nhân phải bao gồm

cả sự tôn trọng sự đóng góp của từng người dưới quyền cho tập thể. Ngược

lại, người dưới quyền sẽ sẵn lòng và có khát vọng tự phát triển bản thân, có

động lực để thực hiện tốt hơn công việc của họ.

Carless và cộng sự (2000) tiếp tục phát triển các nghiên cứu về phong cách

lãnh đạo chuyển dạng, tuy nhiên đã đưa ra các khái niệm cụ thể hơn, theo đó, phong

cách lãnh đạo chuyển dạng bao gồm bảy thành phần:

 Tầm nhìn (Vision): Nhà lãnh đạo chuyển dạng xây dựng hình ảnh tương lai

của tổ chức và truyền đạt tầm nhìn đó cho người dưới quyền qua những trao

đổi thường xuyên. Thông qua quá trình giao tiếp, nhà lãnh đạo sẽ truyền đạt

một hệ thống các giá trị nhằm hướng dẫn và tạo động lực cho người dưới

quyền.

 Phát triển nhân viên (Staff Development): Nhà lãnh đạo sẽ động viên và tạo

điều kiện cho sự phát triển cá nhân người dưới quyền. Họ dự đoán nhu cầu

và năng lực của từng cá nhân, đưa ra lời khuyên bằng cách trao đổi trực tiếp,

thông qua đó, nhà lãnh đạo truyền đạt cho nhân viên sự tự tin vào khả năng

của mình để thực hiện công việc một cách hiệu quả.

 Lãnh đạo hỗ trợ (Supportive Leadership): thuật lãnh đạo hỗ trợ sẽ đưa ra

những phản hồi tích cực cho người dưới quyền và công nhận những thành

quả của cá nhân. Thông qua thuật lãnh đạo này, nhà lãnh đạo bày tỏ sự tin

tưởng vào năng lực của cấp dưới không chỉ trong cách họ thực hiện công

việc có hiệu quả mà còn là sự thành công của họ khi đạt được những mục

tiêu thách thức.

 Trao quyền (Empowerment): Nhà lãnh đạo hiệu quả sẽ gắn kết với người

dưới quyền trong việc ra quyết định, họ thiết lập các quy trình có liên quan

đến nhân viên trong việc giải quyết vấn đề và ra quyết định của tập thể. Nhà

lãnh đạo trao quyền cho các nhân viên bằng cách hỗ trợ những quyết định

của cá nhân, đảm bảo nhân viên có đủ thẩm quyền để áp dụng các tiến trình.

Trao quyền cũng liên quan đến việc tạo ra không khí tin tưởng, tôn trọng, cởi

mở và cùng phối hợp, hoà mình vào không khí đó.

 Suy nghĩ đổi mới (Innovative Thinking): Nhà lãnh đạo hiệu quả sẽ sử dụng

sự đổi mới để đạt được mục tiêu phát triển của tổ chức. Những nhà lãnh đạo

như vậy sẵn lòng đối diện với nguy cơ cao, tìm kiếm cơ hội trong thách thức

để thực hiện tầm nhìn của mình. Tương tự bản thân họ, nhà lãnh đạo sẽ

khuyến khích người dưới quyền có những suy nghĩ đổi mới và thường xuyên

giao cho họ những nhiệm vụ thử thách. Cùng với sự đổi mới, nhà lãnh đạo sẽ

chấp nhận những sai sót của nhân viên và xem đó như là cơ hội để họ học

hỏi.

 Dẫn dắt bằng hình mẫu (Lead by Example): Nhà lãnh đạo sẽ thể hiện sự nhất

quán giữa quan điểm và hành vi của họ. Dẫn dắt bằng hình mẫu còn được gọi

là vai trò làm gương. Nhà lãnh đạo bày tỏ sự tự tin cá nhân và chuẩn mực

những thái độ và giá trị mà họ tán thành, qua đó cung cấp một điểm tham

chiếu tập trung vào người dưới quyền để họ phấn đấu và học hỏi theo người

khác.

 Lãnh đạo lôi cuốn (Charismatic Leadership): Bass (1985) cho rằng phẩm

chất quan trọng nhất của nhà lãnh đạo chuyển dạng là sự lôi cuốn. Những

nhà lãnh đạo lôi cuốn được coi là đáng tin cậy, có năng lực và xứng đáng với

sự tôn trọng. Thông qua thuật lãnh đạo lôi cuốn, người dưới quyền sẽ được

truyền cảm hứng cao độ về động lực và hành động hiệu quả trong việc đóng

góp vào các mục tiêu của tổ chức.

Các thành phần do Carless và cộng sự đề xuất chứa đựng đầy đủ các bình

diện của phong cách lãnh đạo chuyển dạng mà Bass (1999) đã đưa ra nhưng ở mức

độ chi tiết hơn, theo đó, bình diện ảnh hưởng lý tưởng được thể hiện qua tầm nhìn,

kích thích trí tuệ được nhấn mạnh qua thành phần suy nghĩ đổi mới, truyền cảm

hứng được bao hàm bởi thuật lãnh đạo lôi cuốn, không chỉ vậy mà còn là dẫn dắt

bằng hình mẫu, và cuối cùng, bình diện quan tâm cá nhân được thể hiện cụ thể qua

ba thành phần là trao quyền, thuật lãnh đạo hỗ trợ và phát triển nhân viên.

Dựa trên sự phân loại này, Carless và cộng sự (2000) đã đề xuất thang đo

phong cách lãnh đạo chuyển dạng gồm bảy biến quan sát. Kết quả phân tích nhân tố

khám phá và nhân tố khẳng định cho thấy thang đo có cấu trúc đơn hướng và thỏa

mãn yêu cầu về độ tin cậy với Cronbach’ Alpha là 0,93.

2.1.2. Sự tự tin (Self – Efficacy)

Bandura (1997) định nghĩa sự tự tin là niềm tin của một người vào khả năng

của họ để thực hiện các hành động cần thiết nhằm tạo nên những thành tựu nhất

định. Tương tự, Stajkovic và Luthans (1998) định nghĩa sự tự tin là sự tin tưởng vào

năng lực cá nhân để tạo nên động lực, nhận thức và các hành động cần thiết nhằm

thực hiện thành công một nhiệm vụ cụ thể trong một bối cảnh cụ thể. Theo Bandura

(1997), có bốn yếu tố có thể ảnh hưởng có thể ảnh hưởng sự tự tin của một cá nhân,

bao gồm:

 Trải nghiệm thành thạo (Mastery Experience): là yếu tố ảnh hưởng lớn nhất

đến sự tự tin vì hai lý do: trải nghiệm thành thạo dựa trên những kinh nghiệm

có tính trực tiếp và sự thành thạo thường góp phần vào những kỹ năng của

riêng từng cá nhân, qua đó sẽ làm tăng sự tự tin của họ.

 Trải nghiệm gián tiếp (Vicarious Experience): ảnh hưởng đến sự tự tin thông

qua quá trình so sánh khi một người đánh giá khả năng của họ dựa trên mối

liên hệ với khả năng của người khác, là yếu tố ảnh hưởng lớn thứ hai đến sự

tự tin. Cách thức để xây dựng sự tự tin này được thực hiện bằng cách truyền

đạt đến người khác những cách thức hiệu quả để xử lý các tình huống khác

nhau.

 Thuyết phục xã hội (Social Persuasion): khi một người đang gặp khó khăn do

nghi ngờ bản thân nhận được sự động viên thiết thực, họ sẽ nỗ lực nhiều hơn

để đạt đến thành công, được cho là yếu tố hiệu quả thứ ba để tăng sự tự tin.

 Đánh thức tâm lý (Physiological Arousal): là sự nhận thức của một người

liên quan đến trạng thái tâm lý của họ, trạng thái cảm xúc bắt nguồn từ sự

căng thẳng, sợ hãi, lo lắng, phiền muộn cả trong và ngoài công việc. Cá nhân

sẽ cảm thấy tự tin nếu họ không trải qua những sự chống đối mạnh mẽ. Vì

vậy, các kỹ thuật trao quyền, hỗ trợ cảm xúc cho nhân viên có thể hiệu quả

để củng cố sự tự tin, tuy nhiên đây được nhận định là yếu tố ít quan trọng

nhất trong bốn yếu tố có ảnh hưởng đến sự tự tin.

Heuven và cộng sự (2006) nhận thấy những nhân viên tự tin cao có niềm tin

mạnh mẽ vào năng lực của họ để thực hiện thành công các tình huống mà công việc

đặt ra, tự thiết lập các mục tiêu thách thức hơn cho bản thân, đầu tư nhiều hơn, kiên

trì lâu hơn và giải quyết tốt hơn những việc chưa thành công hơn những người ít tự

tin.

Trong bối cảnh công việc, sự tự tin thường được đo lường là sự tự đánh giá

khả năng của một người để giải quyết những nhu cầu công việc với nguồn lực mà

họ sở hữu (Bandura, 1997). Những người có sự tự tin cao sẽ chủ động tiếp cận khi

đối mặt với những tình huống căng thẳng trong công việc và tiếp nhận một trách

nhiệm vai trò lớn hơn so với những người ít tự tin (Jex và cộng sự, 2001). Ngoài ra,

sự tự tin cao được chứng minh là có liên quan đến sự thỏa mãn công việc cao hơn

và ý định bỏ việc thấp hơn ở những điều dưỡng (Zellar và cộng sự, 2001)

Schwarzer và Jerusalem (1995) định nghĩa sự tự tin đề cập đến một trạng thái

vững vàng và sâu rộng của năng lực cá nhân nhằm xử lý hiệu quả những tình huống

căng thẳng, đa dạng và phức tạp. Romppel và cộng sự (2013) đã dựa trên thang đo

sự tự tin GSE gồm mười biến quan sát của Schwarzer và Jerusalem (1995) để đề

xuất phiên bản thang đo sự tự tin GSE-6 gồm sáu biến quan sát. Kết quả kiểm định

cho thấy thang đo đạt yêu cầu về độ tin cậy với Cronbach’Alpha là 0,88.

2.1.3. Sự gắn kết với công việc (Work Engagement)

Kahn (1990) định nghĩa sự gắn kết là việc đồng thời có công việc và sự yêu

thích của một người trong các hành vi công việc của mình, qua đó thúc đẩy sự kết

nối giữa người đó với công việc và với những người khác.

Theo Salanova và cộng sự (2010) thì sự gắn kết với công việc là trạng thái

động lực, cảm xúc tích cực có thể mở rộng những suy nghĩ hành động của nhân

viên để xây dựng những nguồn lực cá nhân bền vững trong họ.

Park và Gursoy (2012) cho rằng sự gắn kết với công việc thể hiện những

kinh nghiệm làm việc tích cực của cá nhân và ảnh hưởng đến đời sống của tổ chức,

qua đó mang lại nhiều lợi ích cho tổ chức.

Schaufeli và cộng sự (2002) định nghĩa sự gắn kết với công việc là một trạng

thái tích cực, toàn tâm toàn ý với công việc và được đặc trưng bởi ba thành phần là

sự nhiệt tình, sự cống hiến và sự dấn thân:

 Sự nhiệt tình (Vigor): đề cập đến trạng thái tràn đầy năng lượng và khả năng

hồi phục tinh thần cao khi làm việc, sự sẵn lòng nỗ lực và kiên trì ngay cả khi

công việc không thuận lợi.

 Sự cống hiến (Dedication): được thể hiện qua niềm cảm hứng, niềm tự hào

và sự yêu thích những thách thức trong công việc.

 Sự dấn thân (Absoption): là sự tập trung cao độ, cảm nhận niềm hạnh phúc

và ý nghĩa sâu sắc trong công việc của mình, cảm thấy khó có thể tách mình

khỏi công việc.

Schaufeli và cộng sự (2006) đã đề xuất thang đo sự gắn kết với công việc

UWES-9 gồm chín biến quan sát rút ra từ thang đo gốc UWES của Schaufeli và

cộng sự (2002). Kết quả kiểm định cho thấy thang đo có hệ số Cronbach’Apha là

0,92 đạt yêu cầu về giá trị độ tin cậy.

2.1.4. Hành vi đổi mới cá nhân (Individual Innovative Behavior)

2.1.4.1. Đổi mới (Innovation)

West và Farr (1990) định nghĩa sự đổi mới là sự chủ ý giới thiệu và áp dụng

tại vai trò trong công việc, nhóm hoặc tổ chức các sản phẩm, ý tưởng, quy trình mới

cho những đơn vị có liên quan nhằm mang lại lợi ích đáng kể cho cá nhân, nhóm, tổ

chức hoặc cho xã hội rộng lớn hơn. West và Farr (1990) cho rằng thuật ngữ “sự

sáng tạo” và “sự đổi mới” thường được các nhà nghiên cứu dùng hoán đổi cho

nhau, mặc dù có liên quan nhưng hai thuật ngữ này tồn tại một số điểm khác biệt.

Mumford và Gustafson (1988) định nghĩa sự sáng tạo là sự tạo ra những ý tưởng

mới và hữu ích, thêm vào đó, Woodman và cộng sự (1993) cho rằng khi sử dụng

thuật ngữ “sự sáng tạo”, các nhà nghiên cứu thường nói đến những gì được thực

hiện lần đầu tiên ở bất cứ nơi đâu hoặc sự tạo ra một kiến thức mới. Ngược lại, theo

Janssen và cộng sự (2004) thì sự đổi mới là một quá trình phức hợp, nó liên quan

đến những hành động nhằm mục đích phát triển, tiến hành, kiểm tra và điều chỉnh ý

tưởng, nhấn mạnh rằng sự đổi mới không chỉ là những hành động chủ ý tạo ra ý

tưởng mới mà còn là việc giới thiệu, áp dụng ý tưởng mới nhằm nâng cao hiệu suất

hoạt động của cá nhân và tổ chức.

2.1.4.2. Hành vi đổi mới cá nhân (Individual Innovative Behavior)

Theo Janssen (2000) thì hành vi đổi mới cá nhân là một hành vi công việc

phức hợp bao gồm sự sáng tạo, tiếp thị và áp dụng những ý tưởng mới trong vai trò

đối với công việc, nhóm hoặc tổ chức nhằm mục đích nâng cao hiệu quả tổ chức.

Hành vi đổi mới cá nhân được định nghĩa bởi De Jong (2006) là hành vi cá

nhân trực tiếp hướng tới việc khởi đầu và chủ động đưa ra những ý tưởng, thủ tục,

sản phẩm hoặc những quy trình mới, hữu ích đối với vai trò của cá nhân trong công

việc, nhóm hoặc tổ chức.

De Jong và Den Hartog (2007) cho rằng hành vi đổi mới cá nhân bao gồm

những suy nghĩ của cá nhân về các vấn đề còn tồn tại trong phương pháp làm việc,

những yêu cầu chưa được đáp ứng hoặc những dấu hiệu cho thấy có thể thay đổi

được, qua đó đề xuất các giải pháp mới, chia sẻ kiến thức với người khác và giải

quyết các vấn đề theo cách mới. Ngoài ra, các nhà nghiên cứu trên cũng chỉ ra rằng

sự đổi mới cá nhân thường bao gồm sự khám phá các cơ hội và sáng tạo những ý

tưởng mới, nhưng cũng có thể bao gồm các hành vi hướng tới việc thực hiện sự

thay đổi, áp dụng kiến thức mới hoặc cải tiến quy trình để nâng cao hiệu suất cá

nhân.

Kleysen và Street (2001) cho rằng hành vi đổi mới cá nhân là hoạt động sáng

tạo, tiếp thị và áp dụng những suy nghĩ đổi mới của cá nhân trong tổ chức nhằm

mục đích nâng cao hiệu suất của cá nhân hoặc tổ chức, qua đó cho phép người nhân

viên sử dụng những phương thức đổi mới để đáp ứng nhanh và chính xác những

thay đổi trong yêu cầu mà công việc đặt ra.

Theo Scott và Bruce (1994) thì hành vi đổi mới cá nhân được xem là một

phức hợp hành vi gồm ba hành vi thành phần là sáng tạo ý tưởng, tiếp thị ý tưởng

và thực hiện ý tưởng, cụ thể:

 Sáng tạo ý tưởng (Idea Generation): là việc tạo ra những ý tưởng mới và

hữu ích trong các lĩnh vực, nhận thức được các vấn đề liên quan đến

công việc, sự bất hợp lý, sự gián đoạn và các xu hướng đang đến thường

là tiền đề cho sự sáng tạo ra ý tưởng mới.

 Tiếp thị ý tưởng (Idea Promotion): khi một cá nhân sáng tạo ra ý tưởng,

họ sẽ tham gia vào các hoạt động xã hội để tìm những người ủng hộ, các

nhà tài trợ nhằm cung cấp nguồn lực cần thiết để thực hiện ý tưởng.

 Thực hiện ý tưởng (Idea Realization): được tiến hành bằng cách tạo ra

một mô hình đổi mới để trải nghiệm và sau đó áp dụng vào vai trò trong

công việc, trong nhóm hoặc toàn bộ tổ chức. Những đổi mới đơn giản

thường được thực hiện bởi nhân viên trên cơ sở cá nhân, trong khi các

thành tựu đổi mới phức tạp thường đòi hỏi sự làm việc theo nhóm dựa

trên các kiến thức cụ thể về năng lực và vai trò trong công việc của từng

cá nhân.

Scott và Bruce (1994) cho rằng ba giai đoạn của hành vi đổi mới xảy ra tuần

tự trong một quá trình đầy đủ và ở từng giai đoạn, cá nhân có thể được tham gia vào

bất kỳ một hoặc phức hợp của các hành vi khác nhau cùng một lúc. Khi một người

đưa ra những ý tưởng mới về các vấn đề liên quan đến công việc còn tồn tại, họ cần

phải tìm sự hỗ trợ để thực hiện các ý tưởng thông qua việc tiếp thị ý tưởng và dự

kiến triển khai những ý tưởng mới bằng cách áp dụng chúng vào vai trò trong công

việc, nhóm hoặc toàn bộ tổ chức để hoàn thành toàn bộ quá trình đổi mới (Van der

Vegt và Janssen, 2003).

Janssen (2000) đã xây dựng thang đo hành vi đổi mới cá nhân tại nơi làm

việc dựa trên quan điểm của Scott và Bruce (1994), theo đó thang đo gồm ba thành

phần là sáng tạo ý tưởng, tiếp thị ý tưởng và thực hiện ý tưởng với chín biến quan

sát. Thang đo được kiểm định và đạt yêu cầu về giá trị độ tin cậy với hệ số

Cronbach’s Alpha là 0,95.

2.2. Các nghiên cứu trƣớc

Nghiên cứu của Salanova và cộng sự (2011) về vai trò trung gian của sự tự

tin và gắn kết với công việc trong mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển

dạng và hiệu suất ngoài vai trò (Extra role Performance) của điều dưỡng thông qua

phỏng vấn 17 điều dưỡng quản lý và 280 điều dưỡng viên từ các dịch vụ chăm sóc

sức khoẻ khác nhau tại một bệnh viện Bồ Đào Nha. Phong cách lãnh đạo chuyển

dạng được đo lường bởi năm thành phần từ thang đo lãnh đạo đa nhân tố

(Multifactor Leadership Questionnair) của Bass và Avolio (1990), thang đo sự tự tin

tự thiết kế gồm bốn câu hỏi theo khuyến nghị của Bandura (2006) về việc xây dựng

thang đo sự tự tin riêng đặc thù cho từng nghiên cứu cụ thể, thang đo sự gắn kết với

công việc gồm hai thành phần sự nhiệt tình và sự cống hiến của từ thang đo UWES

của Schaufeli và cộng sự (2002). Kết quả cho thấy phong cách lãnh đạo chuyển

dạng có tác động tích cực đối với sự tự tin (0,13) nhưng yếu hơn tác động của sự tự

tin đối với sự gắn kết với công việc (0,39), ngoài ra phong cách lãnh đạo chuyển

dạng cũng có tác động tích cực đối với sự gắn kết với công việc (0,17). Phong cách

lãnh đạo chuyển dạng được nhận định là yếu tố quan trọng của sự tự tin, bên cạnh

đó còn ảnh hưởng tích cực đối với sự gắn kết với công việc của những người điều

dưỡng mà sự tự tin đóng vai trò trung gian một phần trong mối quan hệ này. Nghiên

cứu kết luận rằng người điều dưỡng trưởng có phong cách lãnh đạo chuyển dạng có

thể nâng cao hiệu suất ngoài vai trò của các điều dưỡng viên và điều này sẽ làm

tăng hiệu suất của bệnh viện, người điều dưỡng trưởng thực hiện việc đó không chỉ

bằng cách gia tăng cảm giác về sự tự tin mà còn mở rộng mức độ gắn kết với công

việc của các điều dưỡng viên.

Nghiên cứu của Aryee và cộng sự (2012) về tác động của phong cách lãnh

đạo chuyển dạng đến hành vi đổi mới, hiệu suất công việc thông qua các yếu tố

trung gian ở 193 nhân viên công ty truyền thông. Thang đo sự gắn kết với công việc

của Schaufeli và cộng sự (2002) có hệ số độ tin cậy là 0,92. Thang đo hành vi đổi

mới gồm sáu biến quan sát theo đề xuất của Scott và Bruce (1994) có hệ số

Cronbach’Alpha là 0,85. Kết quả nghiên cứu cho thấy ý nghĩa của công việc và

trách nhiệm với công việc có vai trò trung gian một phần trong mối quan hệ giữa

phong cách lãnh đạo chuyển dạng và sự gắn kết với công việc, đồng thời sự gắn kết

với công việc có tác động tích cực đến hiệu suất công việc qua vai trò trung gian

một phần của hành vi đổi mới. Nghiên cứu cho rằng mối quan hệ giữa phong cách

lãnh đạo chuyển dạng và các trạng thái tâm lý rất quan trọng vì sự gắn kết của nhân

viên với công việc có tương quan tích cực đến hành vi đổi mới. Những phát hiện

này làm sáng tỏ thêm mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và hành

vi đổi mới của nhân viên, đặc biệt sự gắn kết với công việc có thể là một tài nguyên

tâm lý mà qua đó phong cách lãnh đạo chuyển dạng làm tăng hành vi đổi mới của

nhân viên.

Nghiên cứu của Nielsen và cộng sự (2009) về vai trò trung gian của sự tự tin

trong mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng với sự thoả mãn công

việc (Job Satisfaction) và phúc lợi tâm lý (Psychological Well-being) ở 274 nhân

viên y tế phụ trách chăm sóc sức khoẻ cho người cao tuổi. Thang đo phong cách

lãnh đạo chuyển dạng của Carless và cộng sự (2000) có độ tin cậy là 0,94. Thang đo

sự tự tin gồm bảy biến quan sát có được sau khi điều chỉnh từ thang đo gốc của

Schwarzer và Jerusalem (1995) có hệ số Cronbach’ Alpha là 0,79. Nghiên cứu cho

thấy sự tự tin đóng vai trò trung gian hoàn toàn trong mối quan hệ giữa phong cách

lãnh đạo chuyển dạng và phúc lợi của nhân viên y tế. Trong môi trường áp lực mà

nhân viên trong ngành chăm sóc sức khoẻ phải đối mặt, các nhà lãnh đạo chuyển

dạng có thể đảm bảo sự hài lòng trong công việc và phúc lợi tâm lý của nhân viên

thông qua việc thiết lập một cảm giác tự tin ở mức độ cá nhân.

2.3. Lập luận giả thuyết và mô hình nghiên cứu

2.3.1. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và hành vi đổi mới cá

nhân

Nghiên cứu của Janssen (2002) và nghiên cứu của Wilson-Evered và cộng sự

(2001, 2004) là những nghiên cứu phát hiện ra mối quan hệ đặc thù giữa phong

cách lãnh đạo chuyển dạng với hành vi hành vi đổi mới cá nhân (Reuvers và cộng

sự, 2008), trong đó nghiên cứu của Wilson-Evered và cộng sự (2001, 2004) nhận

định rằng phong cách lãnh đạo chuyển dạng có liên quan tích cực đến hành vi hành

vi đổi mới cá nhân ở các nhóm chăm sóc sức khỏe. Reuvers và cộng sự (2008) sau

khi tiến hành nghiên cứu tại bốn bệnh viện ở Úc cho thấy có mối quan hệ tích cực

và có ý nghĩa giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và hành vi đổi mới cá nhân.

Kết quả từ các nghiên cứu trên phù hợp với mối quan hệ về lý thuyết giữa phong

cách lãnh đạo chuyển dạng và hành vi đổi mới cá nhân (Bass và Avolio, 1990;

Hater và Bass, 1988). Vì vậy, giả thuyết H1 được phát biểu như sau:

H1: Phong cách lãnh đạo chuyển dạng có tác động tích cực đến hành vi đổi mới cá

nhân của nhân viên y tế.

2.3.2. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và sự tự tin

Bandura (2000) cho rằng các quan hệ hỗ trợ có thể giúp nâng cao sự tự tin

thông qua chiến lược quản lý và cung cấp các nguồn lực cần thiết để giải quyết vấn

đề. Một nhà lãnh đạo chuyển dạng sẽ thúc đẩy mối quan hệ gần gũi hơn với cấp

dưới bởi có ít khoảng cách giữa họ và bởi có sự cân nhắc, đánh giá khả năng và

quan tâm của người lãnh đạo đến từng nhân viên (Bass, 1990). Mối quan hệ này

được duy trì bằng sự cởi mở, sự tin tưởng lẫn nhau và sự phản hồi hai chiều giữa

lãnh đạo và nhân viên (House và Shamir, 1993), qua đó thúc đẩy sự tự tin của nhân

viên thông qua trải nghiệm gián tiếp và thuyết phục xã hội (Walumbwa và cộng sự,

2008). Tương tự, Yukl (1999) cho rằng những yếu tố ảnh hưởng đến sự tự tin có sự

tương đồng với những đặc tính của phong cách lãnh đạo chuyển dạng, đặc biệt là

thuyết phục xã hội, đánh thức tâm lý. Kirkpatrick và Locke (1996) phát hiện ra rằng

tầm nhìn của người lãnh đạo và việc thực hiện tầm nhìn đó là yếu tố gia tăng sự tự

tin của nhân viên, đồng thời qua đó cũng ảnh hưởng đến hiệu suất của họ. Kết quả

nghiên cứu từ những đơn vị cung cấp dịch vụ tại Hoa Kỳ của Pillai và William

(2004) cho thấy phong cách lãnh đạo chuyển dạng có tác động tích cực đến sự tự

tin. Trong nghiên cứu được thực hiện ở môi trường chăm sóc sức khỏe, Mok và Au

Yeung (2002) phát hiện ra rằng phong cách lãnh đạo chuyển dạng là yếu tố quan

trọng đối với sự tự tin của điều dưỡng, kết quả từ nghiên cứu của Salanova và cộng

sự (2011) cũng cho thấy tầm quan trọng của phong cách lãnh đạo chuyển dạng

trong việc nâng cao sự tự tin ở những điều dưỡng viên. Vì vậy, giả thuyết H2 được

phát biểu như sau:

H2: Phong cách lãnh đạo chuyển dạng có tác động tích cực đến sự tự tin của nhân

viên y tế.

2.3.3. Mối quan hệ giữa sự tự tin và sự gắn kết với công việc

Kết quả một số nghiên cứu (Salanova và cộng sự, 2003; Xanthopoulou và

cộng sự, 2007) cho thấy sự tự tin có mối quan hệ tích cực đến phúc lợi của nhân

viên và sự gắn kết với công việc của họ. Xanthopoulou và cộng sự (2007) nhấn

mạnh tầm quan trọng của các nguồn lực cá nhân đối với sự gắn kết với công việc,

khi nhân viên có sự lạc quan, khả năng phục hồi tốt và có sự tự tin cao thì họ có khả

năng huy động các nguồn lực của mình tốt hơn và thường gắn kết với công việc của

mình nhiều hơn. Tim và Bakker (2011) cho rằng những đặc tính cá nhân, gồm sự tự

tin, là nguồn động lực tiềm năng và là yếu tố tiền đề quan trọng của sự gắn kết với

công việc. Khi những cá nhân tự tin rằng họ có năng lực để đạt được thành công và

đạt được những kết quả mong đợi, họ sẽ kiên trì theo đuổi mục đích và khi làm vậy

họ sẽ trở nên tự tin, vững vàng hơn khi đối mặt những tình huống khó khăn

(Stajkovich and Luthans, 1998), vì vậy, sự tự tin có thể tác động đến ba thành phần

sự gắn kết với công việc gồm sự nhiệt tình, sự cống hiến và sự dấn thân (Alessandri

và cộng sự, 2015). Do đó, giả thuyết H3 được phát biểu như sau:

H3: Sự tự tin có tác động tích cực đến sự gắn kết với công việc của nhân viên y tế.

2.3.4. Mối quan hệ giữa sự gắn kết với công việc và hành vi đổi mới cá nhân

Nhân viên sẽ trải nghiệm những cảm xúc tích cực khi họ gắn kết với công

việc (Bakker và Demerouti, 2008), Isen (2001) cho rằng những tác động tích cực đó

có ảnh hưởng đến khả năng giải quyết vấn đề, sự linh hoạt và sự đổi mới vì nhân

viên khi ấy sẽ có nhận thức đa dạng, tạo động lực cho những hành động của mình,

những trải nghiệm đó giúp nhân viên có cái nhìn rộng hơn về vấn đề của họ, giúp

họ tạo ra nhiều giải pháp khả thi hơn. Các nghiên cứu (Aryee và cộng sự, 2012;

Hakanen và cộng sự 2008; Salanova và Schaufeli, 2008) đã phát hiện những bằng

chứng về tác động tích cực của sự gắn kết với công việc đối với hành vi đổi mới của

cá nhân. Aryee và cộng sự (2012) cho rằng mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo

chuyển dạng và các trạng thái tâm lý rất quan trọng vì sự gắn kết của nhân viên với

công việc có tương quan tích cực đến hành vi đổi mới của họ. Hakanen và cộng sự

(2008) nhận thấy sự gắn kết của nhân viên với công việc thông qua việc gia tăng

hành vi đổi mới của cá nhân đã nâng cao sự đổi mới tại đơn vị họ làm việc, những

nhân viên gắn kết với công việc thường làm việc hết mình và thường tiếp cận chủ

động để giải quyết vấn đề. Khi người nhân viên gắn kết họ sẽ trở nên chủ động, thể

hiện sự đổi mới và hợp tác hiệu quả với những nhân viên khác (Bakker và

Schaufeli, 2008). Schaufeli và Bakker (2004) cho rằng ba thành phần của sự gắn kết

với công việc là sự nhiệt tình, sự cống hiến và sự dấn thân có thể là những nhân tố

quan trọng tạo động lực cho những người dưới quyền khám phá và phát triển những

lựa chọn khác biệt nhằm tìm ra các giải pháp mới. Nghiên cứu của Hakanen và cộng

sự (2008) với đối tượng là các bác sỹ nha khoa ở Phần Lan đã phát hiện ra rằng sự

gắn kết với công việc có thể mở rộng khả năng ứng phó với những khó khăn trong

quá trình điều trị nha khoa, bao gồm cả mức độ đổi mới cá nhân. Dựa trên các quan

điểm này, giả thuyết H4 được đề xuất như sau:

H4: Sự gắn kết với công việc có tác động tích cực đến hành vi đổi mới cá nhân của

nhân viên y tế.

Từ các lập luận nêu trên về mối quan hệ giữa các khái niệm lý thuyết, mô

H1(+)

H2(+)

H3(+)

H4(+)

Sự tự tin Self-Efficacy

Sự gắn kết với công việc Work Engagement

Hành vi đổi mới cá nhân Individual Innovative Behavior

hình nghiên cứu đề xuất được trình bày trong hình 2.1 như sau:

Phong cách lãnh đạo chuyển dạng Transformational Leadership

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Tóm tắt chƣơng 2

Chương 2 trình bày cơ sở lý thuyết về phong cách lãnh đạo chuyển dạng, sự

tự tin, sự gắn kết với công việc và hành vi đổi mới cá nhân với các định nghĩa, quan

điểm về bốn khái niệm này. Chương này cũng trình bày mối quan hệ giữa phong

cách lãnh đạo chuyển dạng, sự tự tin, sự gắn kết với công việc và hành vi đổi mới

cá nhân, từ đó đề xuất mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu. Chương tiếp

theo sẽ trình bày phương pháp nghiên cứu, phương pháp kiểm định thang đo, sự

phù hợp của mô hình đề xuất với dữ liệu thu thập cũng như kiểm định các giả

thuyết nghiên cứu.

Chƣơng 3

PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Chương 2 trình bày cơ sở lý thuyết các khái niệm về phong cách lãnh đạo

chuyển dạng, sự tự tin, sự gắn kết với công việc và hành vi đổi mới cá nhân, mô

hình nghiên cứu đề xuất và các giả thuyết nghiên cứu. Chương 3 tiếp tục trình bày

phương pháp nghiên cứu, phương pháp kiểm định thang đo các khái niệm và mô

hình nghiên cứu.

3.1. Thiết kế nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện theo phương pháp nghiên cứu định lượng với

thiết kế nghiên cứu cắt ngang (Cross sectional study). Nghiên cứu cắt ngang là

nghiên cứu được tiến hành trong một thời điểm hoặc một khoảng thời gian ngắn,

chọn mẫu một cách ngẫu nhiên nhưng tiêu biểu cho một dân số, mỗi đối tượng chỉ

thu thập thông tin một lần ngay tại thời điểm đó và không theo dõi theo thời gian.

3.2. Mẫu nghiên cứu

3.2.1 Phương pháp xác định kích thước mẫu

Kích thước mẫu cần thiết cho nghiên cứu phụ thuộc vào phương pháp ước

lượng được sử dụng. Nghiên cứu này sử dụng phương pháp ước lượng ML

(Maximum Likelihood), theo Hair và cộng sự (2006) thì kích thước mẫu tối thiểu

phải từ 100 đến 150 nếu sử dụng phương pháp ước lượng này, đồng thời để sử dụng

phân tích nhân tố khám phá EFA thì kích thước mẫu tối thiểu là 50 và tỷ lệ quan

sát/biến đo lường là 5:1, nghĩa là một biến đo lường cần năm quan sát, và tỷ lệ tốt

nhất là 10:1, Hoelter (1983) cho rằng kích thước mẫu tới hạn nên là 200 (dẫn theo

Nguyễn Đình Thọ, 2011), do đó với 31 biến trong nghiên cứu, số lượng quan sát tối

thiểu cần thiết là 31*5 = 155 quan sát.

3.2.2. Phương pháp chọn mẫu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp lấy mẫu thuận tiện, đây là phương pháp

chọn mẫu phi xác suất khi người nghiên cứu chọn những đối tượng họ có thể tiếp

cận được. Dù phương pháp này không mang tính đại diện cho đám đông nhưng ưu

điểm là dễ tiếp cận đối tượng cần khảo sát.

3.3. Quy trình nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện theo hai bước: nghiên cứu sơ bộ để hiệu chỉnh

các thang đo và nghiên cứu chính thức để thu thập dữ liệu định lượng nhằm kiểm

định các mối quan hệ trong giả thuyết.

Nghiên cứu được thực hiện tại Bệnh viện Răng Hàm Mặt Trung ương Thành

phố Hồ Chí Minh vào tháng 01/2017, dữ liệu để kiểm định các giả thuyết và mô

hình nghiên cứu được thu thập thông qua bảng câu hỏi khảo sát đối với nhân viên y

tế hiện đang công tác tại bệnh viện.

Quy trình nghiên cứu được trình bày trong hình 3.1 như sau:

Mục tiêu Cơ sở Mô hình Thang đo

nghiên cứu lý thuyết nghiên cứu sơ bộ

Thang đo chính thức Nghiên cứu sơ bộ

Nghiên cứu chính thức

(n = 194)

Cronbach’s Alpha Kiểm tra độ tin cậy

Phân tích EFA Kiểm tra giá trị hội tụ và giá trị phân biệt

Phân tích CFA

Kiểm tra mức độ phù hợp của mô hình Kiểm tra tính đơn hướng, giá trị hội tụ và giá trị phân biệt Kiểm tra độ tin cậy tổng hợp và phương sai trích

Mô hình SEM Kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu

Báo cáo

Hình 3.1. Quy trình nghiên cứu

Từ quy trình nghiên cứu được thể hiện ở hình 3.1, các bước thực hiện nghiên

cứu cụ thể như sau:

Bước 1: Thiết kế bảng câu hỏi

Từ việc xác định mục tiêu nghiên cứu, người nghiên cứu dựa trên cơ sở lý

thuyết và các nghiên cứu liên quan để đề xuất mô hình nghiên cứu, từ đó xây dựng

bảng câu hỏi sơ bộ cho các khái niệm trong mô hình nghiên cứu.

Bước 2: Nghiên cứu sơ bộ

Nghiên cứu sơ bộ nhằm hiệu chỉnh thang đo sơ bộ được thực hiện bằng cách

phỏng vấn đối tượng là chuyên gia chuyên ngành quản trị và các nhân viên y tế. Các

câu hỏi trong thang đo được dịch sang Việt ngữ nhờ sự giúp đỡ của chuyên gia dịch

thuật trên cơ sở so sánh với bảng câu hỏi gốc bằng Anh ngữ, sau đó tiến hành phỏng

vấn chuyên gia chuyên ngành quản trị và năm bác sỹ, điều dưỡng, kỹ thuật viên để

góp ý nhằm điều chỉnh từ ngữ, cách diễn đạt phù hợp với môi trường nghiên cứu.

Thông tin thu thập được từ phỏng vấn nhằm điều chỉnh các thang đo của khái niệm

nghiên cứu trong mô hình để hoàn thiện thang đo chính thức, giúp cho những đáp

viên có thể hiểu đúng nội dung của từng câu hỏi trong phiếu khảo sát. Ngoài ra

phiếu khảo sát còn phân loại các đáp viên theo giới tính, độ tuổi, trình độ chuyên

môn và vị trí công việc. Sau khi hoàn thiện thang đo, người nghiên cứu tiến hành

các cuộc phỏng vấn thử với mười nhân viên y tế tại bệnh viện nhằm đảm bảo người

trả lời hiểu rõ ý nghĩa của từ ngữ và nội dung các câu hỏi.

Bước 3: Nghiên cứu chính thức

Quá trình thu thập dữ liệu được thực hiện bằng phương pháp chọn mẫu thuận

tiện với cách thức lấy mẫu phi xác suất. Những nhân viên y tế đồng ý tham gia khảo

sát sẽ được người nghiên cứu tiếp cận để phát bảng câu hỏi phỏng vấn. Tổng số

bảng câu hỏi phát ra là 212 phiếu, thu về 208 phiếu, 14 phiếu bị loại do không đạt

yêu cầu, cuối cùng 194 phiếu được sử dụng để tiến hành phân tích. Dữ liệu sau khi

làm sạch được kiểm định độ tin cậy và phân tích nhân tố khám phá, sau đó tiến

hành phân tích nhân tố khẳng định để kiểm định lại thang đo trước khi phân tích mô

hình cấu trúc tuyến tính để kiểm định mô hình lý thuyết và các giả thuyết nghiên

cứu.

Bước 4: Kết luận

Trình bày những kết quả nghiên cứu và thảo luận, sau đó đưa ra những kiến

nghị, hàm ý quản trị, hướng nghiên cứu tiếp theo dựa trên những hạn chế của

nghiên cứu.

3.4. Các thang đo

Biến quan sát của các khái niệm nghiên cứu được đánh giá qua thang đo

Likert năm mức độ, cụ thể gồm: 1 – Hoàn toàn không đồng ý, 2 – Không đồng ý, 3

– Trung tính, 4 – Đồng ý và 5 – Hoàn toàn đồng ý.

3.4.1. Thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng

Nghiên cứu sử dụng thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng GTL

(Cronbach’ Alpha = 0,93) được đề xuất bởi Carless và cộng sự (2000) gồm bảy biến

quan sát được ký hiệu từ TL1 đến TL7. Kết quả từ nghiên cứu sơ bộ cho thấy cần

điều chỉnh một số từ ngữ, cách diễn đạt, cụ thể như sau: biến TL4 với nội dung

“Lãnh đạo của tôi khích lệ niềm tin, sự quan tâm và phối hợp công việc của nhân

viên” được điều chỉnh lại thành “Lãnh đạo của tôi tạo niềm tin giữa các nhân viên,

khuyến khích mọi người tham gia và hợp tác”, biến TL7 với nội dung “Lãnh đạo

của tôi làm thấm nhuần niềm tự hào và sự tôn trọng người khác, truyền cảm hứng

cho tôi trở thành người có năng lực” được điều chỉnh lại thành “Lãnh đạo của tôi

mang lại cho người khác sự tôn trọng, niềm tự hào và truyền cảm hứng cho tôi để

đạt đến năng lực cao hơn”. Thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng sau khi điều

chỉnh được trình bày ở bảng 3.1 như sau:

Bảng 3.1: Thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng

Lãnh đạo của tôi truyền đạt cho tôi tầm nhìn rõ ràng và tích cực về TL1 tương lai

Lãnh đạo của tôi quan tâm đến từng nhân viên, hỗ trợ và khuyến khích TL2 nhân viên phát triển

TL3 Lãnh đạo của tôi động viên và công nhận thành tích của nhân viên

Lãnh đạo của tôi tạo niềm tin giữa các nhân viên, khuyến khích mọi TL4 người tham gia và hợp tác

Lãnh đạo của tôi khuyến khích nhân viên suy nghĩ về các vấn đề theo TL5 cách mới

Lãnh đạo của tôi thể hiện rõ những giá trị của ông (bà) ấy và thực hiện TL6 những gì mà ông (bà) ấy truyền đạt

Lãnh đạo của tôi mang lại cho người khác sự tôn trọng, niềm tự hào và TL7 truyền cảm hứng cho tôi để đạt đến năng lực cao hơn

3.4.2. Thang đo sự tự tin

Romppel và cộng sự (2013) đã đề xuất thang đo sự tự tin GSE-6 (Cronbach’

Alpha = 0,88) gồm sáu biến quan sát rút ra từ thang đo gốc của Schwarzer và

Jerusalem (1995). Kết quả từ nghiên cứu sơ bộ cho thấy cần điều chỉnh một số từ

ngữ, cách diễn đạt, cụ thể như sau: biến SE2 với nội dung “Tôi cảm thấy dễ dàng

gắn mình với mục tiêu và hoàn thành nó” được điều chỉnh lại thành “Tôi thấy dễ

dàng theo đuổi và hoàn thành mục tiêu của mình”, biến SE3 với nội dung “Tôi tự

tin rằng tôi có thể đối phó hiệu quả với các sự kiện bất ngờ” được điều chỉnh lại

thành “Tôi tự tin rằng tôi có thể xử lý hiệu quả các sự cố bất ngờ”, biến SE4 với nội

dung “Tôi biết làm thế nào để xử lý những tình huống không lường trước được nhờ

sự tháo vát của tôi” được điều chỉnh lại thành “Tôi biết cách xử lý những tình huống

bất ngờ nhờ vào năng lực của mình”. Thang đo sự tự tin sau khi điều chỉnh được thể

hiện ở bảng 3.2 như sau:

Bảng 3.2: Thang đo sự tự tin

Nếu ai đó phản đối tôi, tôi có thể tìm ra cách để đạt được điều tôi mong SE1 muốn

Tôi thấy dễ dàng theo đuổi và hoàn thành mục tiêu của mình SE2

Tôi tự tin rằng tôi có thể xử lý hiệu quả các sự cố bất ngờ SE3

Tôi biết cách xử lý những tình huống bất ngờ nhờ vào năng lực của SE4 mình

Tôi có thể giữ bình tĩnh khi đối mặt với khó khăn vì tôi có thể dựa vào SE5 khả năng ứng phó của mình

SE6 Tôi thường có thể xử lý bất cứ chuyện gì xảy đến với mình

3.4.3. Thang đo sự gắn kết với công việc

Thang đo sự gắn kết với công việc UWES-9 (Cronbach’Apha = 0,92) được

đề xuất bởi Schaufeli và cộng sự (2006) gồm ba thành phần với chín biến quan sát.

Sự nhiệt tình được ký hiệu là VI, ba biến quan sát được sử dụng để đo lường thành

phần này, ký hiệu từ VI1 đến VI3, sự cống hiến được ký hiệu là DE gồm ba biến

quan sát, ký hiệu từ DE1 đến DE3 và sự dấn thân được ký hiệu là AB gồm ba biến

quan sát từ AB1 đến AB3. Kết quả từ nghiên cứu sơ bộ cho thấy cần điều chỉnh một

số từ ngữ, cách diễn đạt, cụ thể như sau: biến AB1 với nội dung “Tôi cảm thấy hạnh

phúc khi làm việc cật lực” được điều chỉnh lại thành “Tôi cảm thấy hạnh phúc khi

tập trung cao độ vào công việc”. Thang đo sự gắn kết với công việc sau khi điều

chỉnh được trình bày ở bảng 3.3

Bảng 3.3: Thang đo sự gắn kết với công việc

VI1 Trong công việc, tôi cảm thấy tràn đầy năng lượng

VI2 Tôi cảm thấy nhiệt tình và mạnh mẽ trong công việc

VI3 Mỗi sáng thức dậy tôi đều cảm thấy muốn đi làm

DE1 Tôi sốt sắng, nhiệt tình với công việc của mình

DE2 Công việc này truyền cảm hứng cho tôi

DE3 Tôi tự hào về công việc mình làm

AB1 Tôi cảm thấy hạnh phúc khi tập trung cao độ vào công việc

AB2 Tôi thường đắm mình vào công việc

AB3 Tôi thấy bị công việc cuốn đi khi tôi đang làm việc

3.4.4. Thang đo hành vi đổi mới cá nhân

Janssen (2000) đã xây dựng thang đo hành vi đổi mới cá nhân dựa trên quan

điểm của Scott và Bruce (1994) gồm ba thành phần với chín biến quan sát

(Cronbach’s Alpha = 0,95). Sáng tạo ý tưởng ký hiệu là IG được đo lường bởi ba

nội dung, ký hiệu từ IG1 đến IG3, tiếp thị ý tưởng ký hiệu là IP gồm ba nội dung ký

hiệu từ IP1 đến IP3 và thực hiện ý tưởng ký hiệu là IR gồm ba nội dung từ IR1 đến

IR3. Kết quả từ nghiên cứu sơ bộ cho thấy cần điều chỉnh một số từ ngữ, cách diễn

đạt, cụ thể như sau: biến IP1 với nội dung “Tôi huy động sự ủng hộ cho ý tưởng đổi

mới của tôi” được điều chỉnh lại thành “Tôi tìm được sự hỗ trợ cho những ý tưởng

đổi mới của tôi”, biến IP3 với nội dung “Tôi làm cho những thành viên quan trọng

quan tâm đến ý tưởng đổi mới của tôi” được điều chỉnh lại thành “Tôi thu hút được

những người quan trọng ủng hộ ý tưởng đổi mới của tôi”. Thang đo hành vi đổi mới

cá nhân sau khi điều chỉnh được trình bày ở bảng 3.4

Bảng 3.4: Thang đo hành vi đổi mới cá nhân

IG1 Tôi tạo ra ý tưởng đổi mới để cải tiến công việc

Tôi tìm ra những kỹ thuật mới, những công cụ mới hoặc những phương IG2 pháp làm việc mới

IG3 Tôi tạo ra giải pháp mới cho các vấn đề gặp phải

IP1 Tôi tìm được sự hỗ trợ cho những ý tưởng đổi mới của tôi

IP2 Tôi nhận được sự phê duyệt cho những ý tưởng đổi mới của tôi

IP3 Tôi thu hút được những người quan trọng ủng hộ ý tưởng đổi mới của tôi

Tôi chuyển đổi được những ý tưởng đổi mới của mình thành những ứng IR1 dụng hữu ích

Tôi đưa những ý tưởng đổi mới vào môi trường công việc một cách có hệ IR2 thống

IR3 Tôi đánh giá được tính hiệu dụng của những ý tưởng đổi mới của tôi

3.5. Phƣơng pháp phân tích dữ liệu

3.5.1. Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’ Alpha

Độ tin cậy của thang đo thể hiện tính nhất quán nội tại của thang đo đó thông

qua hệ số Cronbach’s Alpha. Kiểm định hệ số Cronbach’s Alpha là phép kiểm định

mức độ chặt chẽ mà các mục hỏi trong thang đo có tương quan với nhau. Hệ số

Cronbach’ Alpha được sử dụng nhằm loại bỏ những biến quan sát không đạt yêu

cầu trước khi tiến hành phân tích nhân tố khám phá EFA. Nếu Cronbach’s Alpha từ

0,6 trở lên là thang đo có thể chấp nhận được về độ tin cậy, nếu Cronbach’s Alpha

từ 0,7 đến 0,8 là thang đo có độ tin cậy tốt, đồng thời tương quan biến – tổng từ 0,3

trở lên thì đạt yêu cầu.

3.5.2. Phân tích nhân tố khám phá

Phân tích nhân tố khám phá EFA được sử dụng khi cần nhận diện một tập

hợp gồm số lượng lớn biến mới có tương quan với nhau để thay thế tập hợp biến

gốc. Nghiên cứu có thể thu được một số lượng biến khá lớn và hầu hết các biến này

có liên quan với nhau, do vậy số lượng biến phải được giảm bớt đến một mức có thể

sử dụng được. Mối quan hệ giữa các biến được xác định và đại diện bởi các nhân tố.

Nghiên cứu sử dụng phân tích nhân tố khám pháp với phương pháp trích

Principal Axis Factoring với phép xoay Promax để đánh giá giá trị hội tụ, giá trị

phân biệt của các biến quan sát do phương pháp này phản ánh cấu trúc dữ liệu chính

xác hơn phương pháp Principal Components Analysis với phép xoay Varimax

(Anderson và Gerbing, 1988).

Hệ số KMO (Kaiser – Meyer – Olkin measure of sampling adequacy) dùng

để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố khám phá EFA. Hệ số nằm trong

khoảng từ 0,5 đến 1 là điều kiện đủ để phân tích nhân tố thích hợp, nếu hệ số nhỏ

hơn 0,5 thì phân tích nhân tố có khả năng không tương thích với dữ liệu. Bartlett là

kiểm định xem xét giả thuyết về độ tương quan của các biến quan sát có bằng 0

trong tổng thể hay không, nếu kiểm định Barlett có Sig. nhỏ hơn 0,05 thì các biến

quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể. Tuy nhiên nếu kết quả hệ số tải

nhân tố và tổng phương sai trích đạt yêu cầu thì kiểm định hệ số KMO và Bartlett’s

không cần thiết vì luôn đạt yêu cầu (Nguyễn Đình Thọ, 2011).

Hệ số Eigenvalue đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân

tố. Theo Anderson và Gerbing (1988) thì những nhân tố nào có hệ số Eigenvalue

lớn hơn 1 mới được giữ lại trong mô hình.

Tổng phương sai trích thể hiện các nhân tố trích được bao nhiêu phần trăm

các biến đo lường. Theo Anderson và Gerbing (1988) thì thang đo được chấp nhận

khi tổng phương sai trích lớn hơn 50%.

Hệ số tải nhân tố là chỉ tiêu đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực của phân tích

nhân tố khám phá. Theo Hair và cộng sự (1998) thì hệ số tải nhân tố lớn nhất của

mỗi biến phải lớn hơn hoặc bằng 0,5. Hệ số tải nhân tố tối thiểu phải lớn hơn 0,3,

nếu lớn hơn 0,4 thì được xem là quan trọng và từ 0,5 trở lên được xem là có ý nghĩa

về mặt thực tiễn. Ngoài ra, theo Jabnoun và Al Tamimi (2003) thì tại mỗi biến,

chênh lệch giữa hệ số tải nhân tố lớn nhất và hệ số tải nhân tố bất kỳ phải lớn hơn

hoặc bằng 0,3.

3.5.3. Phân tích nhân tố khẳng định

Phân tích nhân tố khẳng định CFA dùng để đo lường mức độ phù hợp của

mô hình với thông tin tổng thể dựa vào các chỉ tiêu: Chi – bình phương (CMIN),

Chi – bình phương điều chỉnh theo bậc tự do (CMIN/df), chỉ số GFI (Goodness of

Fit Index) chỉ số CFI (Comparative Fit Index), chỉ số TLI (Tucker Lewis Index), chỉ

số RMSEA (Root Mean Square Error Approximation).

Mô hình đề xuất được xem là phù hợp với dữ liệu khi kiểm định Chi – bình

phương (CMIN) có p-value > 0,05. Tuy nhiên, Chi – bình phương phụ thuộc vào

kích thước mẫu nên sẽ không ý nghĩa với những mẫu lớn, với những mẫu có kích

thước nhỏ, Chi – bình phương gần như không có sự khác biệt giữa mô hình phù hợp

và không phù hợp. Do những hạn chế này nên chỉ số Chi – bình phương điều chỉnh

theo bậc tự do (CMIN/df) được sử dụng để thay thế cho Chi – bình phương, chỉ số

CMIN/df được yêu cầu nhỏ hơn hoặc bằng 2 (Tabachnick và Fidell, 2007).

Chỉ số RMSEA (Root Mean Square Error Approximation) là chỉ tiêu xác

định mức độ phù hợp của mô hình so với tổng thể, chỉ số có giá trị nằm trong

khoảng từ 0,05 đến 0,1 được xem là phù hợp, lớn hơn 0,1 là mô hình không phù

hợp. Theo MacCallum và cộng sự (1996) thì chỉ số RMSEA nhỏ hơn hoặc bằng

0,08 thì mô hình được xem là phù hợp với dữ liệu.

Nếu các chỉ số CMIN/df nhỏ hơn hoặc bằng 2 (Tabachnick và Fidell, 2007),

chỉ số TLI, CFI lớn hơn hoặc bằng 0,9 (Bentler và Bonett, 1980), chỉ số RMSEA

nhỏ hơn hoặc bằng 0,08 (MacCallum và cộng sự, 1996) thì mô hình đề xuất được

xem là phù hợp với dữ liệu. Các nguyên tắc đánh giá chỉ số này tiếp tục được sử

dụng khi xem xét mức độ phù hợp với dữ liệu của mô hình cấu trúc tuyến tính

SEM.

Ngoài ra, các chỉ tiêu hệ số tin cậy tổng hợp CR (Composite Reliability),

phương sai trích AVE (Average Variance Extracted), tính đơn hướng

(Unidimensionality), giá trị hội tụ (Convergent validity) và giá trị phân biệt

(Discriminant validity) cũng được kiểm định trong phân tích này.

Theo Steenkamp và Van Trijp (1991) thì sự phù hợp của mô hình nghiên cứu

với dữ liệu cho chúng ta điều kiện cần và đủ để tập biến quan sát đạt được tính đơn

hướng, trừ trường hợp sai số của các biến có tương quan với nhau. Ngoài ra, độ tin

cậy tổng hợp (Jöreskog, 1971) được yêu cầu lớn hơn 0,7 và phương sai trích

(Fornell và Larcker, 1981) lớn hơn 0,5.

Theo Anderson và Gerbing (1988) thì thang đo đạt giá trị hội tụ nếu các

trọng số chuẩn hóa đều lớn hơn hoặc bằng 0,5 và các trọng số chưa chuẩn hóa có ý

nghĩa thống kê.

Mô hình tới hạn được thiết lập để kiểm định giá trị phân biệt giữa các khái

niệm trong nghiên cứu. Mô hình tới hạn là mô hình mà các khái niệm được tự do

quan hệ với nhau (Anderson và Gerbing, 1988), hai khái niệm đạt được giá trị phân

biệt khi hệ số tương quan giữa chúng khác 1 và có ý nghĩa thống kê (Steenkamp và

Van Trijp, 1991).

3.5.4. Kiểm định mô hình cấu trúc tuyến tính

Mô hình cấu trúc tuyến tính SEM được sử dụng sau khi mô hình đề xuất

được chứng minh là phù hợp với dữ liệu. Mô hình SEM đánh giá mối quan hệ nhân

quả giữa các thành phần qua ước lượng mức độ tác động của biến độc lập lên biến

phụ thuộc. Phương pháp này cho phép kết hợp đo lường các khái niệm tiềm ẩn hoặc

đo lường độc lập hay kết hợp chung với mô hình cùng lúc.

Sau cùng, kiểm định bootstrap được sử dụng để đánh giá độ tin cậy của các

ước lượng. Bootstrap là phương pháp dùng để kiểm định mức độ tin cậy của ước

lượng trong mô hình trong nghiên cứu định lượng, được xem là phương pháp thay

thế việc đánh giá mức độ tin cậy của nghiên cứu bằng các phương pháp truyền

thống. Mẫu nghiên cứu thông thường phải được chia ngẫu nhiên thành hai mẫu gồm

một mẫu dùng để ước lượng các tham số của mô hình và một mẫu dùng để đánh giá

lại, hoặc phải lập lại nghiên cứu bằng một mẫu khác.Theo Anderson và Gerbing

(1988) vì phương pháp phân tích cấu trúc thường yêu cầu mẫu lớn nên việc làm này

tốn kém nhiều thời gian và chi phí nên không thực tế. Bootstrap là phương pháp lấy

mẫu lặp lại có thay thế với số mẫu lặp N lần, trong đó mẫu ban đầu đóng vai trò là

đám đông. Kết quả ước lượng từ N mẫu được tính trung bình, khoảng chênh lệch

giữa giá trị trung bình của ước lượng bằng phương pháp bootstrap và ước lượng của

mô hình với mẫu ban đầu càng nhỏ, cho thấy xu hướng ước lượng của bootstrap gần

đến ước lượng của tổng thể, qua đó có thể kết luận các ước lượng của mô hình có

thể tin cậy được.

Tóm tắt chƣơng 3

Chương 3 trình bày thiết kế nghiên cứu, phương pháp chọn mẫu, phương

pháp xác định kích thước mẫu và quy trình nghiên cứu. Nghiên cứu sơ bộ nhằm

hiệu chỉnh từ ngữ, cách diễn đạt câu hỏi trong bảng phỏng vấn. Nghiên cứu chính

thức nhằm thu thập dữ liệu định lượng. Các phương pháp xử lý số liệu được sử

dụng gồm: kiểm định độ tin cậy bằng hệ số Cronbach’ Alpha, phân tích nhân tố

khám phá EFA, phân tích nhân tố khẳng định CFA, mô hình cấu trúc tuyến tính

SEM để kiểm định mô hình nghiên cứu đề xuất. Chương tiếp theo sẽ trình bày các

kết quả nghiên cứu.

Chƣơng 4

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Chương 4 trình bày các kết quả nghiên cứu bao gồm: thống kê mô tả, kiểm

định độ tin cậy thang đo, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích nhân tố khẳng

định CFA, sử dụng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM để kiểm định mô hình nghiên

cứu đề xuất và các giả thuyết nghiên cứu.

4.1. Thống kê mô tả

Kết quả thống kê mô tả về giới tính, độ tuổi, trình độ chuyên môn và vị trí

công việc của mẫu nghiên cứu gồm 194 nhân viên y tế cụ thể như sau:

Giới tính: nhân viên y tế Nam chiếm 31,44%, nhân viên y tế Nữ chiếm

68,56%.

Độ tuổi: nhân viên y tế có độ tuổi dưới 30 tuổi chiếm 24,74%, độ tuổi từ 30-

39 tuổi chiếm 53,61%, từ 40-49 tuổi chiếm 19,07% và trên 50 tuổi chiếm 2,58%.

Trình độ chuyên môn: nhân viên y tế có trình độ Trung cấp chiếm 37,63%,

Cao đẳng chiếm 2,58%, Đại học chiếm 52,06% và Sau đại học chiếm 7,73%.

Vị trí công việc: nhân viên y tế là Bác sỹ chiếm 24,23%, Điều dưỡng chiếm

59,79% và Kỹ thuật viên chiếm 15,98%,

Thống kê mô tả các yếu tố nhân khẩu học của 194 nhân viên y tế được trình

bày trong bảng 4.1 như sau:

Bảng 4.1: Thống kê mô tả các yếu tố nhân khẩu học

Yếu tố Tần số Tỷ lệ (%)

Giới tính

61 31,44 % Nam

133 68,56 % Nữ

Độ tuổi

48 24,74 % Dưới 30 tuổi

104 53,61 % Từ 30-39 tuổi

37 19,07 % Từ 40-49 tuổi

5 2,58 % Trên 50 tuổi

Trình độ chuyên môn

73 37,63 % Trung cấp

5 2,58 % Cao đẳng

101 52,06 % Đại học

15 7,73 % Sau đại học

Vị trí công việc

47 24,23 % Bác sỹ

116 59,79 % Điều dưỡng

31 15,98 % Kỹ thuật viên

Nguồn: Phân tích của tác giả (2017)

4.2. Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’ Alpha

Thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng của Carless và cộng sự (2000),

thang đo sự tự tin của Romppel và cộng sự (2013), thang đo sự gắn kết với công

việc của Schaufeli và cộng sự (2006) và thang đo hành vi đổi mới cá nhân của

Janssen (2000) là các thang đo thể hiện những nội dung đo lường khác nhau, do đó

các thang đo này cần được kiểm định mức độ chặt chẽ để loại bỏ những biến quan

sát không đạt yêu cầu trước khi các tiến hành các phân tích khác.

4.2.1. Kiểm định độ tin cậy bằng hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo phong

cách lãnh đạo chuyển dạng

Kết quả kiểm định độ tin cậy bằng hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo

phong cách lãnh đạo chuyển dạng được trình bày ở bảng 4.2

Bảng 4.2: Hệ số Cronbach’s Alpha thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng

Trung bình Phƣơng sai Tƣơng quan Hệ số Alpha Biến quan sát thang đo nếu thang đo nếu biến – tổng nếu loại biến loại biến loại biến

Phong cách lãnh đạo chuyển dạng (TL): Cronbach’s Alpha = 0,948

22,76 21,829 0,756 0,951 TL1

22,63 20,306 0,889 0,947 TL2

22,60 20,988 0,870 0,949 TL3

22,59 20,679 0,875 0,948 TL4

22,63 21,074 0,828 0,952 TL5

22,66 20,630 0,882 0,948 TL6

22,57 20,567 0,855 0,950 TL7

Nguồn: Phân tích của tác giả (2017)

Thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng có hệ số Cronbach’s Alpha là

0,948. Theo Nunally (1978) thì hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,8 đến gần 1 là thang đo

đo lường tốt (dẫn theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008). Ngoài ra,

các hệ số tương quan biến-tổng đều cao hơn so với mức giới hạn 0,3, do đó số

lượng các biến quan sát của thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng được giữ

nguyên và sử dụng trong các phân tích tiếp theo.

4.2.2. Kiểm định độ tin cậy bằng hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo sự tự tin

Kết quả kiểm định độ tin cậy bằng hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo sự

tự tin được trình bày ở bảng 4.3

Bảng 4.3: Hệ số Cronbach’s Alpha thang đo sự tự tin

Trung bình Phƣơng sai Tƣơng quan Hệ số Alpha Biến quan sát thang đo nếu thang đo nếu biến – tổng nếu loại biến loại biến loại biến

Sự tự tin (SE): Cronbach’s Alpha = 0,858

SE1 18,15 7,174 0,565 0,850

SE2 18,21 6,862 0,652 0,834

SE3 18,01 6,845 0,718 0,823

SE4 17,97 6,693 0,667 0,831

SE5 18,04 6,719 0,680 0,829

SE6 18,21 6,986 0,612 0,841

Nguồn: Phân tích của tác giả (2017)

Thang đo sự tự tin có hệ số Cronbach’s Alpha là 0,858. Theo Nunally (1978)

thì hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng được, từ 0,7 đến gần 0,8

là khá tốt và từ 0,8 trở lên là tốt (dẫn theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng

Ngọc, 2008). Các hệ số tương quan biến-tổng đều cao hơn so với mức giới hạn 0,3,

do đó số lượng các biến quan sát của thang đo sự tự tin được giữ nguyên và sử dụng

trong các phân tích tiếp theo.

4.2.3. Kiểm định độ tin cậy bằng hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo sự gắn kết

với công việc

Kết quả kiểm định độ tin cậy bằng hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo sự

gắn kết với công việc được trình bày ở bảng 4.4

Bảng 4.4: Hệ số Cronbach’s Alpha thang đo sự gắn kết với công việc

Trung bình Phƣơng sai Tƣơng quan Hệ số Alpha Biến quan sát thang đo nếu thang đo nếu biến – tổng nếu loại biến loại biến loại biến

Sự nhiệt tình (VI): Cronbach’s Alpha = 0,755

7,53 1,670 0,592 0,663 VI1

7,46 1,535 0,626 0,624 VI2

7,31 1,966 0,545 0,718 VI3

Sự cống hiến (DE): Cronbach’s Alpha = 0,829

7,91 1,977 0,645 0,803 DE1

7,59 2,025 0,684 0,768 DE2

7,59 1,684 0,739 0,710 DE3

Sự dấn thân (AB): Cronbach’s Alpha = 0,771

6,89 1,911 0,602 0,701 AB1

7,10 1,627 0,645 0,647 AB2

7,17 1,707 0,578 0,726 AB3

Nguồn: Phân tích của tác giả (2017)

Thang đo sự gắn kết với công việc có hệ số Cronbach’s Alpha của các thành

phần đều cao, thấp nhất là thành phần sự nhiệt tình với với α = 0,755. Theo Nunally

(1978) thì hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng được, từ 0,7 đến

gần 0,8 là khá tốt và từ 0,8 trở lên là tốt (dẫn theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn

Mộng Ngọc, 2008). Các hệ số tương quan biến-tổng đều cao hơn so với mức giới

hạn 0,3 nên các biến quan sát đều đạt yêu cầu, do đó số lượng biến đo lường của các

thành phần thang đo sự gắn kết với công việc này được giữ nguyên và sử dụng

trong các phân tích tiếp theo.

4.2.4. Kiểm định độ tin cậy bằng hệ số Cronbach’s Alpha thang đo hành vi đổi

mới cá nhân

Kết quả kiểm định độ tin cậy bằng hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo

hành vi đổi mới cá nhân được trình bày ở bảng 4.5

Bảng 4.5: Hệ số Cronbach’s Alpha thang đo hành vi đổi mới cá nhân

Trung bình Phƣơng sai Tƣơng quan Hệ số Alpha Biến quan sát thang đo nếu thang đo nếu biến – tổng nếu loại biến loại biến loại biến

Sáng tạo ý tƣởng (IG): Cronbach’s Alpha = 0,840

1,285 6,98 IG1 0,716 0,766

1,303 7,11 IG2 0,627 0,857

1,294 6,97 IG3 0,779 0,710

Tiếp thị ý tƣởng (IP): Cronbach’s Alpha = 0,849

1,752 6,61 IP1 0,673 0,829

1,617 6,77 IP2 0,676 0,830

1,524 6,73 IP3 0,809 0,698

Thực hiện ý tƣởng (IR): Cronbach’s Alpha = 0,894

1,542 6,74 IR1 0,766 0,870

1,559 6,72 IR2 0,792 0,847

1,532 6,76 IR3 0,814 0,828

Nguồn: Phân tích của tác giả (2017)

Thang đo hành vi đổi mới cá nhân có hệ số Cronbach’s Alpha các thành

phần đều cao, thấp nhất là thành phần sáng tạo ý tưởng với α = 0,840. Các hệ số

tương quan biến-tổng đều cao hơn so với mức giới hạn 0,3 nên các biến quan sát

đều đạt yêu cầu, do đó số lượng biến đo lường của các thành phần thang đo hành vi

đổi mới cá nhân được giữ nguyên và sử dụng trong các phân tích tiếp theo.

4.3. Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá EFA

Sau khi thực hiện đánh giá độ tin cậy thang đo của các khái niệm bằng hệ số

Cronbach’ Alpha, kết quả cho thấy không có biến quan sát nào bị loại do không đạt

yêu cầu, do đó 31 biến quan sát sẽ tiếp tục được sử dụng cho bước tiếp theo khi tiến

hành phân tích nhân tố khám phá EFA chung cho các khái niệm.

Kết quả phân tích EFA cho thấy có bảy biến quan sát lần lượt bị loại là AB3,

IG1, VI2, IG3, IP2, SE1, SE6 do hệ số tải nhân tố nhỏ hơn 0,5 hoặc không đạt giá

trị phân biệt vì chênh lệch giữa hệ số tải nhân tố lớn nhất và hệ số tải nhân tố bất kỳ

nhỏ hơn 0,3. Ngoài ra, sau khi xem xét nội dung của các biến bị loại cho thấy các

biến này không ảnh hưởng đến giá trị nội dung của thang đo. Kết quả phân tích

EFA lần cuối được trình bày tại bảng 4.6 như sau

Bảng 4.6: Kết quả phân tích EFA các khái niệm nghiên cứu

Biến Nhân tố

quan sát 2 3 4 1

TL1 0,712

TL2 0,909

TL3 0,908

TL4 0,891

TL5 0,875

TL6 0,877

TL7 0,856

SE2 0,643

SE3 0,729

SE4 0,608

SE5

VI1 0,821 0,681

VI3 0,528

DE1 0,789

DE2 0,804

DE3 0,793

AB1 0,671

AB2

IG2 0,583 0,780

IP1 0,608

IP3 0,678

IR1 0,889

IR2 0,844

IR3

0,586 2,211 1,417 Eigenvalue 10,188 2,766

Tổng phương 41,033% 51,097% 58,896% 63,084% sai trích

Cronbach’Alpha 0,948 0,884 0,887 0,830

Hệ số KMO = 0,917

Bartlett’ test Sig. = 0,000

Nguồn: Phân tích của tác giả (2017)

Kết quả cho thấy tại Eigenvalue = 1,417 với tổng phương sai trích là

63,084% rút trích được bốn nhân tố, hệ số tải nhân tố biến thiên từ 0,528 đến 0,909.

Kiểm định KMO có hệ số KMO = 0,917 và kiểm định Bartlett có giá trị Sig.= 0,000

cho thấy thoả điều kiện cần và đủ để tiến hành phân tích nhân tố. Tất cả các biến

đều có hệ số tải nhân tố lớn hơn 0,5 và chênh lệch giữa hệ số tải nhân tố lớn nhất và

hệ số tải nhân tố bất kỳ lớn hơn 0,3.

Nhân tố thứ nhất gồm bảy biến quan sát (TL1, TL2, TL3, TL4, TL5, TL6,

TL7) mô tả phong cách lãnh đạo chuyển dạng. Nhân tố thứ hai gồm bảy biến quan

sát (VI1, VI3, DE1, DE2, DE3, AB1, AB2) mô tả sự gắn kết với công việc. Nhân tố

thứ ba bao gồm bốn biến quan sát (SE2, SE3, SE4, SE5) mô tả sự tự tin. Nhân tố

thứ tư bao gồm sáu biến quan sát (IG2, IP1, IP3, IR1, IR2, IR3) mô tả hành vi đổi

mới cá nhân.

Về lý thuyết, sự gắn kết với công việc được đo lường bởi ba thành phần là sự

nhiệt tình, sự cống hiến và sự dấn thân nhưng thực tế cho thấy trong bối cảnh

nghiên cứu hiện tại thì sự gắn kết với công việc chỉ thể hiện bằng một thành phần,

tuy nhiên, bảy biến quan sát rút trích được vẫn giữ được giá trị nội dung của thang

đo. Theo Schaufeli và Baker (2010) thì rất khó khi xác định ba thành phần này khi

sử dụng phân tích nhân tố khám phá, vì vậy các tác giả cho rằng thang đo sự gắn kết

với công việc có thể được sử dụng như một thang đo đơn hướng. Tương tự, thang

đo hành vi đổi mới cá nhân được đề xuất có ba thành phần gồm sáng tạo ý tưởng,

tiếp thị ý tưởng và thực hiện ý tưởng, thực tiễn nghiên cứu cho thấy thang đo này

chỉ được đo lường bằng một thành phần, mặc dù vậy các biến quan sát vẫn đảm bảo

giá trị nội dung của thang đo. Janssen và cộng sự (2004) cho rằng do có sự tương

quan cao giữa ba thành phần này nên thang đo sáng tạo ý tưởng, tiếp thị ý tưởng và

thực hiện ý tưởng có thể kết hợp lại tạo thành một thang đo chung cho hành vi đổi

mới cá nhân. Các biến quan sát của bốn thang đo đơn hướng sau khi phân tích nhân

tố khám phá được sử dụng để tiến hành các bước phân tích tiếp theo.

4.4. Kiểm định mô hình nghiên cứu bằng phân tích nhân tố khẳng định CFA

Kết quả phân tích nhân tố khám phá rút trích được bốn nhân tố đại diện cho

bốn khái niệm cần đo lường. Các thang đo gồm thang đo phong cách lãnh đạo

chuyển dạng, thang đo sự tự tin, thang đo sự gắn kết với công việc và thang đo hành

vi đổi mới cá nhân được tiếp tục đưa vào phân tích nhân tố khẳng định CFA để

đánh giá mức độ phù hợp của mô hình nghiên cứu đề xuất với dữ liệu thu thập, tính

đơn hướng, giá trị hội tụ, giá trị phân biệt, độ tin cậy tổng hợp và phương sai trích.

Kết quả phân tích nhân tố khẳng định mô hình tới hạn được thể hiện ở hình 4.1

Hình 4.1: Kết quả phân tích CFA mô hình tới hạn (chuẩn hoá)

Kết quả phân tích CFA cho thấy mô hình có 239 bậc tự do, Chi-square =

442,607 với p = 0,000, các chỉ số Chi-square/df = 1,852 < 2 ; GFI = 0,844 > 0,8 ;

TLI = 0,931 > 0,9 ; CFI = 0,940 > 0,9 và RMSEA = 0,066 < 0,08 cho thấy mô hình

nghiên cứu đề xuất phù hợp với dữ liệu.

Trọng số chuẩn hoá của các biến quan sát đều lớn hơn 0,5 và các trọng số

chưa chuẩn hoá đều có ý nghĩa thống kê (p-value = 0,000 < 0,001) nên các thang đo

đạt được giá trị hội tụ, không có biến nào bị loại do không đạt yêu cầu.

Theo Steenkamp và Van Trijp (1991) thì mức độ phù hợp của mô hình với

dữ liệu là điều kiện cần và đủ để tập biến quan sát đạt được tính đơn hướng. Mô

hình cho thấy thang đo sự gắn kết với công việc đạt được tính đơn hướng, ngược

lại, do có sự tương quan giữa các sai số của các biến quan sát trong thang đo phong

cách lãnh đạo chuyển dạng (biến TL1 - TL3, TL3 - TL5, TL1 - TL5), thang đo sự tự

tin (biến SE2 – SE5) và trong thang đo hành vi đổi mới cá nhân (biến IP1 - IP3, IP1

– IR3, IP3 – IR3) nên ba thang đo này không đạt được tính đơn hướng.

Hệ số tương quan của từng cặp khái niệm khác biệt so với 1 ở độ tin cậy

95% (p-value = 0,000 < 0,05), cho thấy bốn khái niệm phong cách lãnh đạo chuyển

dạng, sự tự tin, sự gắn kết với công việc và hành vi đổi mới cá nhân đạt được giá trị

phân biệt. Kết quả kiểm định giá trị phân biệt qua hệ số tương quan giữa các khái

niệm được trình bày trong bảng 4.7 như sau:

Bảng 4.7: Kết quả kiểm định giá trị phân biệt giữa các khái niệm

Sai số Giá trị Mối quan hệ r p-value chuẩn tới hạn

Lãnh đạo <--> Sự tự tin 0,551 0,060 7,455 0,000

Lãnh đạo <--> Sự gắn kết 0,623 0,056 6,678 0,000

Lãnh đạo <--> Đổi mới 0,339 0,068 9,736 0,000

Sự tự tin <--> Sự gắn kết 0,657 0,054 6,304 0,000

Sự tự tin <--> Đổi mới 0,465 0,064 8,374 0,000

Sự gắn kết <--> Đổi mới 0,340 0,068 9,725 0,000

Nguồn: Phân tích của tác giả (2017)

Độ tin cậy tổng hợp và phương sai trích được tính cho từng thang đo bằng

trọng số hồi quy (chuẩn hóa). Kết quả kiểm định độ tin cậy tổng hợp và phương sai

trích của các thang đo được trình bày trong bảng 4.8

Bảng 4.8: Kết quả kiểm định các thang đo trong mô hình nghiên cứu

Cronbach’s Độ tin cậy Phƣơng Thang đo Alpha tổng hợp sai trích

Phong cách lãnh đạo chuyển dạng 0,948 0,953 0,75

Sự tự tin 0,830 0,823 0,54

Sự gắn kết với công việc 0,884 0,885 0,53

Hành vi đổi mới cá nhân 0,887 0,869 0,54

Nguồn: Phân tích của tác giả (2017)

Kết quả cho thấy cho thấy thang đo các khái niệm nghiên cứu đều đạt yêu

cầu về giá trị độ tin cậy tổng hợp (lớn hơn 0,7) và phương sai trích (lớn hơn 0,5).

Thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng có độ tin cậy tổng hợp là 0,953 và

phương sai trích là 0,75, thang đo sự tự tin có độ tin cậy tổng hợp là 0,823 và

phương sai trích là 0,54, thang đo sự gắn kết với công việc có độ tin cậy tổng hợp là

0,885 và phương sai trích là 0,53, thang đo hành vi đổi mới cá nhân có độ tin cậy

tổng hợp là 0,869 và phương sai trích là 0,54.

Trung bình của thang đo khoảng được sử dụng để đánh giá mức độ đồng ý

của đối tượng khảo sát đối với các khái niệm trong mô hình nghiên cứu. Ý nghĩa

trung bình của thang đo khoảng phân loại giá trị trung bình từ 1,00 – 1,80 là hoàn

toàn không đồng ý, từ 1,81 – 2,60 là không đồng ý, từ 2,61 – 3,40 là trung tính, từ

3,41 – 4,20 là đồng ý và từ 4,21 – 5,00 là hoàn toàn đồng ý. Kết quả đánh giá mức

độ đồng ý các thang đo đo lường phong cách lãnh đạo chuyển dạng, sự tự tin, sự

gắn kết với công việc và hành vi đổi mới cá nhân được trình bày trong bảng 4.9

Bảng 4.9: Kết quả đánh giá mức độ các thang đo trong mô hình nghiên cứu

Giá trị Độ lệch

Nội dung trung bình chuẩn Mức độ

(Mean) (SD)

3,77 0,76 Đồng ý Phong cách lãnh đạo chuyển dạng

3,66 0,55 Đồng ý Sự tự tin

3,77 0,58 Đồng ý Sự gắn kết với công việc

3,38 0,54 Trung tính Hành vi đổi mới cá nhân

Nguồn: Phân tích của tác giả (2017)

Kết quả cho thấy các nhân viên y tế đều đồng ý lãnh đạo của họ có thể hiện

những yếu tố đặc trưng của phong cách lãnh đạo chuyển dạng (Mean = 3,77 và SD

= 0,76). Bên cạnh đó, nhân viên đều đồng ý rằng họ có sự tự tin (Mean = 3,66 và

SD = 0,55) và sự gắn kết với công việc (Mean = 3,77 và SD = 0,58), tuy nhiên,

hành vi đổi mới cá nhân chỉ được các nhân viên đánh giá ở mức độ trung tính

(Mean = 3,38 và SD = 0,54). Kết quả này tương tự với kết quả trong nghiên cứu của

Aryee và cộng sự (2012) khi phong cách lãnh đạo chuyển dạng được đánh giá ở

mức độ đồng ý (Mean = 3,51 và SD = 0,64), sự gắn kết với công việc ở mức độ

đồng ý (Mean = 3,71 và SD = 0,62) trong khi hành vi đổi mới cá nhân được đánh

giá ở mức độ trung tính (Mean = 3,34 và SD = 0,68).

4.5. Kiểm định mô hình nghiên cứu bằng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM

Sau khi thực hiện kiểm định mô hình tới hạn bằng phân tích nhân tố khẳng

định CFA, kết quả cho thấy các chỉ số đều đạt yêu cầu và mô hình phù hợp với dữ

liệu, vì vậy mô hình nghiên cứu đề xuất được giữ nguyên. Phân tích mô hình cấu

trúc tuyến tính SEM tiếp tục được thực hiện để đánh giá tác động của phong cách

lãnh đạo chuyển dạng đến hành vi đổi mới cá nhân, tác động của phong cách lãnh

đạo chuyển dạng đến sự tự tin, tác động của sự tự tin đến sự gắn kết với công việc

và tác động của sự gắn kết với công việc đến hành vi đổi mới cá nhân. Kết quả mô

hình SEM được trình bày ở hình 4.2

Hình 4.2: Kết quả phân tích SEM mô hình nghiên cứu (chuẩn hoá)

Kết quả phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM cho thấy mô hình có 241

bậc tự do, Chi-square = 476,902 với p = 0,000, các chỉ số Chi-square/df = 1,979 < 2

; GFI = 0,833 > 0,8 ; TLI = 0,921 > 0,9 ; CFI = 0,931 > 0,9 và RMSEA = 0,071 <

0,08 cho thấy mô hình nghiên cứu đề xuất phù hợp với dữ liệu.

Trọng số hồi quy (chuẩn hóa) được sử dụng để đánh giá mức độ tác động của

phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến hành vi đổi mới cá nhân, tác động của phong

cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự tự tin, tác động của sự tự tin đến sự gắn kết với

công việc và tác động của sự gắn kết với công việc đến hành vi đổi mới cá nhân.

Kết quả được trình bày trong bảng 4.10

Bảng 4.10: Kết quả kiểm định mối quan hệ trong mô hình nghiên cứu

Ƣớc Sai số Giá trị Mối quan hệ p-value lƣợng chuẩn tới hạn

Lãnh đạo --> Đổi mới 0,21 0,082 2,480 0,013

Lãnh đạo --> Tự tin 0,61 0,071 6,211 0,000

Tự tin --> Gắn kết 0,71 0,136 6,316 0,000

Gắn kết --> Đổi mới 0,24 0,098 2,716

0,007 Nguồn: Phân tích của tác giả (2017)

Trọng số hồi quy (chuẩn hóa) cho thấy phong cách lãnh đạo chuyển dạng có

tác động tích cực đến sự tự tin (0,61), sự tự tin có tác động tích cực đến sự gắn kết

đối với công việc (0,71) và sự gắn kết đối với công việc có tác động tích cực đến

hành vi đổi mới cá nhân mặc dù không mạnh bằng hai tác động nêu trên (0,24),

đồng thời phong cách lãnh đạo chuyển dạng cũng tác động tích cực đến hành vi đổi

mới cá nhân (0,21). Kết quả này tương đồng trong nghiên cứu của Salanova và cộng

sự (2011) khi sự tự tin có tác động tích cực đến sự gắn kết với công việc (0,39)

mạnh hơn so với phong cách lãnh đạo chuyển dạng tác động đến sự tự tin (0,13), so

với kết quả nghiên cứu của Aryee và cộng sự (2012) thì tác động của sự gắn kết với

công việc đến hành vi đổi mới cá nhân không mạnh bằng (0,53) so với kết quả trong

nghiên cứu này.

Bootstrap là phương pháp lấy mẫu lặp lại và có thay thế. Mẫu nghiên cứu

phải thông thường được chia làm hai mẫu con, một nửa dùng để ước lượng các

tham số trong mô hình nghiên cứu và một nửa dùng để đánh giá lại các ước lượng.

Do mô hình cấu trúc tuyến tính được sử dụng để phân tích thường đòi hỏi mẫu lớn

nên cách thức này thường tốn kém thời gian và chi phí, do đó, Schumaker và

Lomax (1996) cho rằng bootstrap và phương pháp phù hợp trong những trường hợp

như vậy. Phương pháp bootstrap được sử dụng trong nghiên cứu này với số lượng

mẫu lặp lại N = 500 lần. Kết quả từ ước lượng từ 500 mẫu cho thấy độ chệch tuy có

xuất hiện nhưng không nhiều vì vậy có thể kết luận các ước lượng trong mô hình có

thể tin cậy được. Kết quả ước lượng mô hình bằng phương pháp bootstrap được

trình bày trong bảng 4.11

Bảng 4.11: Kết quả ƣớc lƣợng mô hình bằng bootstrap

Ƣớc lƣợng ML Ƣớc lƣợng bootstrap

Mối quan hệ Ƣớc Trung SE- SE SE SE-SE Bias lƣợng bình Bias

Lãnh đạo --> Đổi mới 0,208 0,082 0,212 0,091 0,003 0,004 0,004

Lãnh đạo --> Tự tin 0,611 0,071 0,608 0,056 0,002 -0,003 0,003

Tự tin --> Gắn kết 0,713 0,136 0,711 0,051 0,002 -0,001 0,002

Gắn kết --> Đổi mới 0,238 0,098 0,231 0,146 0,005 -0,008 0,007

Nguồn: Phân tích của tác giả (2017)

Các giả thuyết nghiên cứu đặt ra ban đầu về tác động của phong cách lãnh

đạo chuyển dạng đến hành vi đổi mới cá nhân thông qua sự tự tin và sự gắn kết với

công việc của nhân viên y tế được kiểm định sau kết quả phân tích mô hình cấu trúc

tuyến tính và ước lượng độ tin cậy tham số mô hình bằng phương pháp bootstrap.

Kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu được trình bày ở bảng 4.12 như sau:

Bảng 4.12: Kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu

Giả Trọng số Nội dung p-value Kết luận thuyết chuẩn hóa

Phong cách lãnh đạo chuyển dạng có tác

0,21

động tích cực đến hành vi đổi mới cá 0,013 Chấp nhận H1

nhân

0,61

Phong cách lãnh đạo chuyển dạng có tác 0,000 Chấp nhận H2 động tích cực đến sự tự tin

0,71

Sự tự tin có tác động tích cực đến sự gắn 0,000 Chấp nhận H3 kết với công việc

0,24

Sự gắn kết với công việc có tác động tích 0,007 Chấp nhận H4 cực đến hành vi đổi mới cá nhân

Nguồn: Phân tích của tác giả (2017)

Giả thuyết H1 phát biểu như sau: “Phong cách lãnh đạo chuyển dạng có tác

động tích cực đến hành vi đổi mới cá nhân của nhân viên y tế”, nghĩa là khi phong

cách lãnh đạo chuyển dạng tăng sẽ làm tăng hành vi đổi mới cá nhân. Kết quả cho

thấy giả thuyết H1 được chấp nhận, phong cách lãnh đạo chuyển dạng có tác động

tích cực đến hành vi đổi mới cá nhân và có ý nghĩa với p = 0,013 < 0,05, điều đó có

nghĩa là người lãnh đạo càng thể hiện những đặc trưng của phong cách lãnh đạo

chuyển dạng thì sẽ càng làm gia tăng hành vi đổi mới cá nhân của nhân viên y tế.

Giả thuyết H2 phát biểu như sau: “Phong cách lãnh đạo chuyển dạng có tác

động tích cực đến sự tự tin của nhân viên y tế”, nghĩa là khi phong cách lãnh đạo

chuyển dạng tăng sẽ làm tăng sự tự tin. Kết quả cho thấy giả thuyết H2 được chấp

nhận, phong cách lãnh đạo chuyển dạng có tác động tích cực đến sự tự tin và có ý

nghĩa với p = 0,000 < 0,001, điều đó có nghĩa là người lãnh đạo càng có phong cách

lãnh đạo chuyển dạng thì sẽ càng tăng sự tự tin của nhân viên y tế.

Tương tự, giả thuyết H3 phát biểu như sau: “Sự tự tin có tác động tích cực

đến sự gắn kết với công việc của nhân viên y tế”, nghĩa là khi sự tự tin tăng sẽ làm

tăng sự gắn kết với công việc. Kết quả cho thấy giả thuyết H3 được chấp nhận, sự tự

tin có tác động tích cực đến sự gắn kết với công việc có ý nghĩa với p = 0,000 <

0,001, nghĩa là khi người nhân viên y tế càng cảm thấy tự tin thì họ sẽ càng gắn kết

với công việc của mình nhiều hơn.

Cuối cùng, giả thuyết H4: “Sự gắn kết với công việc có tác động tích cực đến

hành vi đổi mới cá nhân của nhân viên y tế”, nghĩa là khi sự gắn kết với công việc

tăng sẽ làm tăng hành vi đổi mới cá nhân. Kết quả cho thấy giả thuyết H4 được chấp

nhận với p = 0,007 < 0,01, sự gắn kết với công việc có tác động tích cực đến hành

vi đổi mới cá nhân, khi người nhân viên càng gắn kết với công việc của mình thì họ

sẽ càng thể hiện nhiều hành vi đổi mới cá nhân hơn.

Sau các kết quả kiểm định, mô hình nghiên cứu sau cùng được trình bày ở

0,21*

Sự tự tin Self-Efficacy

Sự gắn kết với công việc Work Engagement

Hành vi đổi mới cá nhân Individual Innovative Behavior

Phong cách lãnh đạo chuyển dạng Transformational Leadership

0,61***

0,24**

hình 4.3 như sau:

0,71***

Hình 4.3: Mô hình nghiên cứu sau cùng

*** p < 0,001 ** p < 0,01 * p < 0,05

Tóm tắt chƣơng 4

Chương 4 trình bày kết quả thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy các thang

đo, phân tích nhân tố khám phá, phân tích nhân tố khẳng định, kiểm định mô hình

nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu. Kết quả cho thấy mức độ tác động giữa

các khái niệm trong mô hình nghiên cứu. Chương tiếp theo sẽ tóm tắt toàn bộ

nghiên cứu, các đóng góp và hàm ý của nghiên cứu cho các nhà quản trị của bệnh

viện, các hạn chế cũng như hướng nghiên cứu tiếp theo.

Chƣơng 5

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

Chương 4 khảo sát tác động của các yếu tố trong mô hình nghiên cứu,

chương 5 sẽ tóm tắt kết quả nghiên cứu, trình bày một số hàm ý quản trị, hạn chế

của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo.

5.1 Tóm tắt kết quả nghiên cứu

5.1.1 Tóm tắt nội dung nghiên cứu

Nghiên cứu đã nêu cơ sở lý thuyết về phong cách lãnh đạo chuyển dạng, sự

tự tin, sự gắn kết với công việc và hành vi đổi mới cá nhân. Mô hình nghiên cứu

được xây dựng từ bốn khái niệm trên dựa trên các lập luận giả thuyết.

Nghiên cứu được tiến hành qua hai bước: Nghiên cứu sơ bộ để hiệu chỉnh

các thang đo, nghiên cứu chính thức nhằm thu thập dữ liệu định lượng thông qua

phỏng vấn bằng bảng câu hỏi. Các thang đo được kiểm định độ tin cậy thông qua hệ

số Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA và nhân tố khẳng định CFA

mô hình tới hạn. Mô hình nghiên cứu được kiểm định thông qua phân tích mô hình

cấu trúc tuyến tính SEM và ước lượng bootstrap.

5.1.2. Kết quả chính

Kết quả kiểm định độ tin cậy các thang đo bằng hệ số Cronbach’ Alpha cho

thấy các thang đo đều đạt độ tin cậy cho phép, cụ thể: thang đo phong cách lãnh đạo

chuyển dạng có hệ số α = 0,948, thang đo sự tự tin có hệ số α = 0,858, thang đo sự

gắn kết với công việc gồm thành phần sự nhiệt tình có α = 0,755, sự cống hiến có α

= 0,829, sự dấn thân có α = 0,771, thang đo hành vi đổi mới cá nhân gồm thành

phần sáng tạo ý tưởng có α = 0,840, tiếp thị ý tưởng có α = 0,849 và thực hiện ý

tưởng có α = 0,894.

Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA tại điểm dừng Eigenvalue = 1,417

và tổng phương sai trích = 63,408% có bốn nhân tố được rút trích, cụ thể: nhân tố

phong cách lãnh đạo chuyển dạng gồm bảy biến quan sát (α = 0,948), nhân tố sự tự

tin gồm bốn biến quan sát (α = 0,830), nhân tố sự gắn kết với công việc gồm bảy

biến quan sát (α = 0,884), nhân tố hành vi đổi mới cá nhân gồm sáu biến quan sát (α

= 0,887). Các nhân tố đều có hệ số tải nhân tố lớn hơn 0,5 và chênh lệch giữa hệ số

tải nhân tố lớn nhất và hệ số tải nhân tố bất kỳ lớn hơn 0,3. Hệ số KMO = 0,917 và

giá trị kiểm định Bartlett có Sig. = 0,000 cho thấy phân tích nhân tố khám phá là

phù hợp. Thang đo sự gắn kết với công việc về lý thuyết gồm ba thành phần, trên

thực tế cho thấy trong bối cảnh nghiên cứu thang đo này được đo lường bằng một

thành phần, tương tự, thang đo hành vi đổi mới cá nhân gồm ba thành phần nhưng

thực tế chỉ được đo lường bằng một thành phần, tuy nhiên nội dung của các biến

quan sát vẫn đảm bảo giá trị nội dung của thang đo và phù hợp với nhận định của

những tác giả đã đề xuất các thang đo này.

Kết quả phân tích nhân tố khẳng định CFA mô hình tới hạn cho thấy mô hình

đề xuất phù hợp với dữ liệu, cụ thể: chỉ số Chi-square/df = 1,852 < 2, TLI = 0,931 >

0,9, CFI = 0,940 > 0,9, RMSEA = 0,066 < 0,08. Các trọng số chuẩn hoá đều lớn

hơn 0,5 và các trọng số chưa chuẩn hoá đều có ý nghĩa thống kê với p-value = 0,000

cho thấy các thang đo đạt được giá trị hội tụ. Hệ số tương quan giữa các khái niệm

khác 1 với p-value = 0,000 < 0,05 cho thấy các thang đo đạt được giá trị phân biệt.

Mô hình cấu trúc tuyến tính SEM tiếp tục được thực hiện với với các nguyên

tắc trên, cụ thể: chỉ số Chi-square/df = 1,979 < 2, TLI = 0,921 > 0,9, CFI = 0,931 >

0,9, RMSEA = 0,071 < 0,08 cho thấy mô hình đề xuất phù hợp với dữ liệu.

Trọng số hồi quy (chuẩn hóa) cho thấy phong cách lãnh đạo chuyển dạng có

tác động tích cực (0,21) đến hành vi đổi mới cá nhân, phong cách lãnh đạo chuyển

dạng có tác động tích cực (0,61) đến sự tự tin, sự tự tin có tác động tích cực (0,71)

đến sự gắn kết với công việc và sự gắn kết với công việc có tác động tích cực (0,24)

đến hành vi đổi mới cá nhân. Ước lượng bootstrap cho thấy độ chệch có xuất hiện,

tuy nhiên mức độ nhỏ và không đáng kể qua đó cho thấy các ước lượng tham số của

mô hình có thể tin cậy được. Sau cùng, các giả thuyết nghiên cứu đều được chấp

nhận.

5.2. Ý nghĩa nghiên cứu

5.2.1. Ý nghĩa nghiên cứu về mặt học thuật

Mô hình nghiên cứu khảo sát mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển

dạng, hành vi đổi mới cá nhân, sự tự tin và sự gắn kết với công việc được thực hiện

đã làm phong phú thêm các nghiên cứu đã có về phong cách lãnh đạo chuyển dạng.

Kết quả nghiên cứu cho thấy phong cách lãnh đạo chuyển dạng có thể tác động đến

hành vi đổi mới cá nhân trực tiếp hoặc gián tiếp thông qua sự tự tin và sự gắn kết

với công việc. Kết quả này giúp cho những người làm công tác quản trị có cái nhìn

rõ ràng, cụ thể hơn trong phương thức quản lý và cách thức tạo động lực đổi mới

cho người nhân viên y tế.

5.2.2. Ý nghĩa nghiên cứu về mặt thực tiễn

Kết quả cho thấy trong bối cảnh nghiên cứu ở ngành y và cụ thể tại Bệnh

viện Răng Hàm Mặt Trung ương Thành phố Hồ Chí Minh, phong cách lãnh đạo

chuyển dạng có thể ảnh hưởng đến hành vi đổi mới cá nhân của nhân viên y tế.

Người lãnh đạo phải nhận thức được rằng phần lớn các ý tưởng đổi mới xuất phát từ

các nhân viên có liên quan trực tiếp đến công việc, họ là những người trực tiếp tiếp

xúc, điều trị cho bệnh nhân, giao tiếp với bệnh nhân và thân nhân bệnh nhân hàng

ngày, do vậy, hành vi đổi mới cá nhân cần phải liên tục được khuyến khích. Người

lãnh đạo cũng nên giúp nhân viên xem vai trò của họ từ góc nhìn rộng hơn liên quan

đến sứ mệnh, tầm nhìn thay vì từ vai trò hiện tại được yêu cầu trong bảng mô tả

công việc cho vị trí của họ. Lãnh đạo cần xây dựng tầm nhìn và mục tiêu phát triển

cho đơn vị mình, đồng thời phải kéo theo sự tham gia của nhân viên vào việc xây

dựng tầm nhìn, mục tiêu đó, phải giúp cho người nhân viên thấy được việc họ đang

làm là có ý nghĩa, vì sự phát triển của bệnh viện và đáp ứng sự kỳ vọng của người

bệnh khi đến khám, chữa bệnh tại đây. Điều này yêu cầu người lãnh đạo phải trau

dồi, rèn luyện cách diễn đạt một tầm nhìn hấp dẫn, thuyết phục để nhân viên cảm

thấy được tạo động lực và thực hiện nhiều hơn hành vi đổi mới. Ngoài ra, lãnh đạo

cũng cần niềm tin vào nhân viên, vì nếu không có niềm tin nhân viên có thể thực

hiện việc gì đó, nhân viên cũng không tin rằng họ có thể làm được và kết quả là họ

sẽ không chủ động và muốn đổi mới. Bên cạnh đó, để tạo thêm động lực, người

lãnh đạo cần ghi nhận những đóng góp của cá nhân, đôi khi không nhất thiết phải

bằng vật chất mà có thể chỉ đơn giản là sự công nhận qua hình thức tuyên dương,

khen ngợi mang tính xây dựng.

Người lãnh đạo có thể sử dụng các đặc tính của phong cách lãnh đạo chuyển

dạng để nâng cao các đặc điểm tâm lý ở những nhân viên chưa có nhiều sự tự tin,

mục đích để họ ngày càng tự tin hơn và ngày càng gắn kết với công việc hơn. Để

tăng sự tự tin và sự gắn kết, lãnh đạo có thể sử dụng các kỹ thuật như trao quyền,

đưa ra những phản hồi, góp ý tích cực cho nhân viên thông qua thuật lãnh đạo hỗ

trợ. Nhân viên cần được trao quyền để tự đưa ra quyết định, để họ tự suy nghĩ

những phương thức đổi mới và quyết định cách thức để thực hiện, mặc dù điều này

đôi khi có thể là một sự thử thách cho người lãnh đạo nhưng họ phải học cách xem

những thất bại của nhân viên là một cơ hội để nhân viên học hỏi, cải thiện chứ

không phải để khiển trách. Lãnh đạo cũng cần rèn luyện kỹ năng để giao tiếp có

hiệu quả, tạo sự lôi cuốn những người khác theo mình, thường xuyên trao đổi, chia

sẻ thông tin mới với nhân viên để đảm bảo nhân viên có nhận thức đầy đủ những

vấn đề còn tồn tại và đề xuất những ý tưởng để đổi mới. Bên cạnh việc làm cho

nhân viên hiểu được cách mà tập thể đạt được mục tiêu, người lãnh đạo cần có

phương pháp hỗ trợ khác nhau đối với các nhân viên khác nhau, một số nhân viên

có thể cần hướng dẫn nhiều hơn những nhân viên khác, điều quan trọng ở người

lãnh đạo khoa là phải hiểu rõ mỗi nhân viên và xác định cách tốt nhất để phát triển

họ. Người nhân viên cần cơ hội để phát triển bản thân, vì những nhân viên có cơ hội

phát triển kỹ năng và chuyên môn sẽ tự hào về công việc của họ, làm cho họ ngày

càng gắn kết hơn với công việc, người lãnh đạo có thể thực hiện việc này bằng cách

tạo điều kiện để nhân viên tham dự các khóa đào tạo nâng cao kỹ năng giao tiếp và

chuyên môn khám, chữa bệnh. Bên cạnh đó, kết quả là một hàm ý cho các nhà quản

trị bệnh viện, qua đó cho thấy để tạo động lực cho nhân viên đổi mới thì cần thiết

phải đào tạo những cán bộ sẽ được cân nhắc vào vị trí lãnh đạo hoặc những người

lãnh đạo hiện tại có thể điều chỉnh phong cách lãnh đạo của mình theo những đặc

điểm của phong cách lãnh đạo chuyển dạng.

Trong bối cảnh Bệnh viện Răng Hàm Mặt Trung ương Thành phố Hồ Chí

Minh đang thay đổi mạnh mẽ trong phương thức quản trị những năm gần đây, kết

quả từ nghiên cứu này mang đến nhiều ý nghĩa thiết thực. Với việc xác định tầm

nhìn đến năm 2025 trở thành một trong những bệnh viện chuyên ngành răng hàm

mặt tốt nhất khu vực Đông Nam Á, đơn vị đã nêu rõ vai trò quan trọng của lãnh đạo

các khoa, phòng trong công tác quản trị, ngoài là những người tiên phong trong việc

xây dựng định hướng phát triển thì còn phải biết cách truyền đạt, hướng dẫn,

khuyến khích và động viên nhân viên thực hiện đổi mới nhằm hướng đến chất

lượng phục vụ tốt hơn. Kết quả từ nghiên cứu này là một tài liệu tham khảo cho

thấy những đặc trưng của phong cách lãnh đạo chuyển dạng có thể phù hợp với việc

hình thành phong cách lãnh đạo trong xu thế đổi mới hiện nay tại Bệnh viện Răng

Hàm Mặt Trung ương Thành phố Hồ Chí Minh.

5.3. Hạn chế của nghiên cứu và hƣớng nghiên cứu tiếp theo

Nghiên cứu này được tiến hành khảo sát trên đối tượng là nhân viên y tế

chuyên ngành răng hàm mặt tại Bệnh viện Răng Hàm Mặt Trung ương Thành phố

Hồ Chí Minh, nên giá trị nghiên cứu sẽ được khái quát hóa cao hơn nếu thực hiện

khảo sát trên đối tượng nhân viên y tế ở các chuyên ngành khác và các bệnh viện

khác.

Nghiên cứu này thực hiện trên cỡ mẫu được thu thập theo tỷ lệ 5:1, mặc dù

đáp ứng yêu cầu về cỡ mẫu và đảm bảo yêu cầu về phân tích tuy nhiên phương pháp

lấy mẫu là thuận tiện, phi xác suất nên độ tin cậy chưa cao, do vậy hướng nghiên

cứu tiếp theo cần tiến hành khảo sát cỡ mẫu theo tỷ lệ 10:1, phương pháp lấy mẫu

có xác suất để đạt được độ tin cậy cao hơn.

Thiết kế nghiên cứu cắt ngang được thực hiện trong một khoảng thời gian

ngắn, mỗi đối tượng chỉ thu thập thông tin một lần và không theo dõi theo thời gian,

phương pháp này có ưu điểm là thực hiện nhanh và ít tốn kém, tuy nhiên điểm hạn

chế là không quan sát được mối quan hệ nhân quả liệu có xảy ra trong thực tế hay

không. Mặc dù nghiên cứu không thể loại trừ được khả năng có mối quan hệ nhân

quả ngược nhưng mô hình nghiên cứu đề xuất phù hợp với các lý thuyết hiện tại và

các nghiên cứu thực nghiệm đã được chứng minh, vì vậy, hướng tiếp theo cần

nghiên cứu theo thời gian để xem phong cách lãnh đạo chuyển dạng có thực sự tác

động đến hành vi đổi mới của nhân viên y tế thông qua sự tự tin và sự gắn kết với

công việc hay không. Bên cạnh đó, mục tiêu của nghiên cứu chỉ xem xét ảnh hưởng

của một số yếu tố đến hành vi đổi mới cá nhân nên có thể tồn tại nhiều yếu tố khác

có tác động đến hành vi này, do đó việc mở rộng khảo sát thêm những yếu tố khác

là cần thiết trong những nghiên cứu sau.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Danh mục tài liệu tiếng Việt

Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008. Phân tích dữ liệu nghiên

cứu với SPSS. Thành phố Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Hồng Đức.

Nguyễn Đình Thọ, 2011. Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh

doanh. Thành phố Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Lao Động.

Danh mục tài liệu tiếng nước ngoài

Alessandri, G., Borgogni, L., Schaufeli, W.B., Caprara, G.V. and Consiglio,

C., 2015. From positive orientation to job performance: The role of work

engagement and self-efficacy beliefs. Journal of Happiness Studies, 16(3), pp.767-

788.

Anderson, J.C. and Gerbing, D.W., 1988. Structural equation modeling in

practice: A review and recommended two-step approach. Psychological bulletin,

103(3), p.411.

Aryee, S., Walumbwa, F.O., Zhou, Q. and Hartnell, C.A., 2012.

Transformational leadership, innovative behavior, and task performance: Test of

mediation and moderation processes. Human Performance, 25(1), pp.1-25.

Bakker, A.B. and Demerouti, E., 2008. Towards a model of work

engagement. Career development international, 13(3), pp.209-223.

Bakker, A.B. and Schaufeli, W.B., 2008. Positive organizational behavior:

Engaged employees in flourishing organizations. Journal of Organizational

Behavior, 29(2), pp.147-154.

Bandura, A., 1997. Self-efficacy: The exercise of control. Macmillan.

Bandura, A., 2000. Cultivate self-efficacy for personal and organizational

effectiveness. Handbook of principles of organization behavior, 2.

Bandura, A., 2006. Guide for constructing self-efficacy scales. Self-efficacy

beliefs of adolescents, 5(307-337).

Bass, B.M. and Avolio, B.J., 1990. Transformational leadership

development: Manual for the multifactor leadership questionnaire. Consulting

Psychologists Press.

Bass, B.M., 1985. Leadership and performance beyond expectations. Collier

Macmillan.

Bass, B.M., 1990. From transactional to transformational leadership:

Learning to share the vision. Organizational dynamics, 18(3), pp.19-31.

Bass, B.M., 1999. Two decades of research and development in

transformational leadership. European Journal of Work and Organizational

Psychology, 8, 9–32.

Bentler, P.M. and Bonnet, D.C. (1980), "Significance Tests and Goodness of

Fit in the Analysis of Covariance Structures," Psychological Bulletin, 88 (3), 588-

606

Burns, J. M. , 1978. Leadership. New York, NY: Harper & Row.

Carless, S.A., Wearing, A.J. and Mann, L., 2000. A short measure of

transformational leadership. Journal of business and psychology, 14(3), pp.389-405.

Conger, J. A.,1999. Charismatic and transformational leadership in

organizations: An insider’s perspective on these developing streams of research.

The Leadership Quarterly, 10, 145–462.

De Jong, J., 2006. Individual innovation: the connection between leadership

and employees' innovative work behavior (No. R200604). EIM Business and Policy

Research.

De Jong, J.P. and Den Hartog, D.N., 2007. How leaders influence

employees' innovative behaviour. European Journal of innovation management,

10(1), pp.41-64.

Fornell, C. and Larcker, D.F., 1981. Structural equation models with

unobservable variables and measurement error: Algebra and statistics. Journal of

marketing research, pp.382-388.

Gong, Y., Huang, J.C. and Farh, J.L., 2009. Employee learning orientation,

transformational leadership, and employee creativity: The mediating role of

employee creative self-efficacy. Academy of management Journal, 52(4), pp.765-

778.

Hair, J.F., Black, W.C., Babin, B.J., Anderson, R.E. and Tatham, R.L., 1998.

Multivariate data analysis . Upper Saddle River.

Hakanen, J.J., Perhoniemi, R. and Toppinen-Tanner, S., 2008. Positive gain

spirals at work: From job resources to work engagement, personal initiative and

work-unit innovativeness. Journal of vocational behavior, 73(1), pp.78-91.

Hater, J., & Bass, B. M., 1988. Superiors’ evaluations and subordinates’

perceptions of transformational and transactional leadership. Journal of Applied

Psychology, 73, 695–702.

Hersey, P., & Blanchard, K. ,1988. Management of organizational behavior.

Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall

Heuven, E., Bakker, A.B., Schaufeli, W.B. and Huisman, N., 2006. The role

of self-efficacy in performing emotion work. Journal of Vocational Behavior, 69(2),

pp.222-235.

Hoelter, J. W., 1983. The analysis of covariance structures: Goodness-of-fit

indices. Sociological Methods & Research, 11.3: 325-344.

House, R.J. and Shamir, B., 1993. Toward the integration of

transformational, charismatic, and visionary theories. Academic Press.

House, R.J., Hanges, P.J., Ruiz-Quintanilla, S.A., Dorfman, P.W., Javidan,

M., Dickson, M. and Gupta, V., 1999. Cultural influences on leadership and

organizations: Project GLOBE. Advances in global leadership, 1(2), pp.171-233.

Isen, A.M., 2001. An influence of positive affect on decision making in

complex situations: Theoretical issues with practical implications. Journal of

consumer psychology, 11(2), pp.75-85.

Jabnoun, N. and Hassan Al-Tamimi, H.A., 2003. Measuring perceived

service quality at UAE commercial banks. International Journal of Quality &

Reliability Management, 20(4), pp.458-472.

Jacobs, T. O., & Jaques, E. , 1990. Military executive leadership. In K. E.

Clark and M. B. Clark (Eds.), Measures of leadership. West Orange, New Jersey:

Leadership Library of America, pp 281-295.

Janssen, O., 2000. Job demands, perceptions of effort reward fairness and

innovative work behaviour. Journal of Occupational and organizational

psychology, 73(3), pp.287-302.

Janssen, O., Van de Vliert, E. and West, M., 2004. The bright and dark sides

of individual and group innovation: A special issue introduction. Journal of

Organizational Behavior, 25(2), pp.129-145.

Jex, S.M., Bliese, P.D., Buzzell, S., Primeau, J., 2001. The impact of self

efficacy on stressor-strain relations: coping style as an exploratory mechanism.

Journal of Applied Psychology 86, 401–409.

Jöreskog, K.G., 1971. Statistical analysis of sets of congeneric tests.

Psychometrika, 36(2), pp.109-133.

Kahn, W.A., 1990. Psychological conditions of personal engagement and

disengagement at work. Academy of management journal, 33(4), pp.692-724.

Kirkpatrick, S.A. and Locke, E.A., 1996. Direct and indirect effects of three

core charismatic leadership components on performance and attitudes. Journal of

applied psychology, 81(1), p.36.

Kleysen, R.F. and Street, C.T., 2001. Toward a multi-dimensional measure

of individual innovative behavior. Journal of intellectual Capital, 2(3), pp.284-296.

Koehler, J.W. and Pankowski, J.M., 1997. Transformational leadership in

government. Delray Beach, FL: St.

Kouzes, J. M., & Posner, B. Z., 1995. The leadership challenge. San

Francisco: Jossey-Bass.

Li, X.Y. and Zheng, Y.S., 2014. The Influential Factors of Employee’s

Innovative behavior and the Management Advices. Journal of Service Science and

Management, 7, 446-450

Lowe, K.B., Kroeck, K.G. and Sivasubramaniam, N., 1996. Effectiveness

correlates of transformational and transactional leadership: A meta-analytic review

of the MLQ literature. The leadership quarterly, 7(3), pp.385-425.

MacCallum, R.C., Browne, M.W. and Sugawara, H.M., 1996. Power

analysis and determination of sample size for covariance structure modeling.

Psychological methods, 1(2), p.130.

Mok, E. and Au‐Yeung, B., 2002. Relationship between organizational

climate and empowerment of nurses in Hong Kong. Journal of nursing

management, 10(3), pp.129-137.

Mumford, M.D., Scott, G.M., Gaddis, B. and Strange, J.M., 2002. Leading

creative people: Orchestrating expertise and relationships. The leadership quarterly,

13(6), pp.705-750.

Mumford. M,, & Gustafson. S. 1988. Creativity syndrome: Integration,

application, and innovation. Psychological Bulletin, 103: 27-43.

Munir, F. and Nielsen, K., 2009. Does self‐efficacy mediate the relationship

between transformational leadership behaviours and healthcare workers’ sleep

quality? A longitudinal study. Journal of Advanced Nursing, 65(9), pp.1833-1843.

Nielsen, K., Yarker, J., Randall, R. and Munir, F., 2009. The mediating

effects of team and self-efficacy on the relationship between transformational

leadership, and job satisfaction and psychological well-being in healthcare

professionals: a cross-sectional questionnaire survey. International journal of

nursing studies, 46(9), pp.1236-1244.

Nunnally, J. C., & Bernstein, I. H., 1994. Psychometric theory (3rd ed.).

New. York; McGraw-Hill

Oguz, E., 2010. The relationship between the leadership styles of the school

administrators and the organizational citizenship behaviours of teachers. Procedia-

Social and Behavioral Sciences, 9, pp.1188-1193.

Park, J. and Gursoy, D., 2012. Generation effects on work engagement

among US hotel employees. International Journal of Hospitality Management,

31(4), pp.1195-1202.

Pawar, B.S. and Eastman, K.K., 1997. The nature and implications of

contextual influences on transformational leadership: A conceptual examination.

Academy of Management Review, 22(1), pp.80-109.

Pieterse, A.N., Van Knippenberg, D., Schippers, M. and Stam, D., 2010.

Transformational and transactional leadership and innovative behavior: The

moderating role of psychological empowerment. Journal of Organizational

Behavior, 31(4), pp.609-623.

Pillai, R. and Williams, E.A., 2004. Transformational leadership, self-

efficacy, group cohesiveness, commitment, and performance. Journal of

organizational change management, 17(2), pp.144-159.

Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H., & Fetter, R. 1990.

Transformational leader behaviors and their effects on followers' trust in leader,

satisfaction, and organizational citizenship behaviors. Leadership Quarterly, 1: 107-

142.

Reuvers, M., Van Engen, M.L., Vinkenburg, C.J. and Wilson Evered, E.,

2008. Transformational leadership and innovative work behaviour: Exploring the

relevance of gender differences. Creativity and Innovation Management, 17(3),

pp.227-244.

Romppel, M., Herrmann-Lingen, C., Wachter, R., Edelmann, F., Düngen,

H.D., Pieske, B. and Grande, G., 2013. A short form of the General Self-Efficacy

Scale (GSE-6): Development, psychometric properties and validity in an

intercultural non-clinical sample and a sample of patients at risk for heart failure.

Psycho-social medicine, 10, p.Doc01.

Salanova, M. and Schaufeli, W.B., 2008. A cross-national study of work

engagement as a mediator between job resources and proactive behaviour. The

International Journal of Human Resource Management, 19(1), pp.116-131.

Salanova, M., Llorens, S., Cifre, E., Martínez, I.M. and Schaufeli, W.B.,

2003. Perceived collective efficacy, subjective well-being and task performance

among electronic work groups an experimental study. Small Group Research, 34(1),

pp.43-73.

Salanova, M., Lorente, L., Chambel, M.J. and Martínez, I.M., 2011. Linking

transformational leadership to nurses’ extra‐role performance: the mediating role of

self‐efficacy and work engagement. Journal of Advanced Nursing, 67(10), pp.2256-

2266.

Salanova, M., Schaufeli, W.B., Xanthopoulou, D. and Bakker, A.B., 2010.

The gain spiral of resources and work engagement: Sustaining a positive worklife.

Work engagement: A handbook of essential theory and research, pp.118-131.

Schaufeli, W.B. and Bakker, A.B., 2004. Job demands, job resources, and

their relationship with burnout and engagement: A multi‐sample study. Journal of

organizational Behavior, 25(3), pp.293-315.

Schaufeli, W.B. and Bakker, A.B., 2010. Defining and measuring work

engagement: Bringing clarity to the concept. Work engagement: A handbook of

essential theory and research, pp.10-24.

Schaufeli, W.B., Bakker, A.B. and Salanova, M., 2006. The measurement of

work engagement with a short questionnaire: A cross-national study. Educational

and psychological measurement, 66(4), pp.701-716.

Schaufeli, W.B., Salanova, M., González-Romá, V. and Bakker, A.B., 2002.

The measurement of engagement and burnout: A two sample confirmatory factor

analytic approach. Journal of Happiness studies, 3(1), pp.71-92.

Schumacher, R.E. and Lomax, R.G., 1996. A beginner’s guide to SEM.

Mahwah, NJ: Lawrence.

Schwarzer R., Jerusalem M., 1995. Generalized Self-Efficacy scale.

Measures in health psychology: A user's portfolio. Causal and control beliefs.

Windsor, UK: NFER-NELSON. pp. 35–37.

Scott, S. G., & Bruce, R. A., 1994. Determinants of innovative behavior: a

path model of individual innovation in the workplace. Academy of Management

Journal, 37, 580–607.

Shin, S.J. and Zhou, J., 2003. Transformational leadership, conservation, and

creativity: Evidence from Korea. Academy of management Journal, 46(6), pp.703-

714.

Stajkovic, A.D. and Luthans, F., 1998. Self-efficacy and work-related

performance: A meta-analysis. Psychological bulletin, 124(2), p.240.

Steenkamp, J.B.E. and Van Trijp, H.C., 1991. The use of LISREL in

validating marketing constructs. International Journal of Research in marketing,

8(4), pp.283-299.

Tabachnick, B.G., & Fidell, LS, 2001. Using multivariate statistics. Boston:

Allyn and Bacon. Bamberger et, 31, p.l.

Tabachnick, B.G., Fidell, L.S. and Osterlind, S.J., 2001. Using multivariate

statistics.

Tannenbaum, R., Weschler, I.R., Massarik, F., 1961, Leadership

Organization: A Behavioral Approach, McGraw-HIll, New York, NY, .

Tim, S.M, A.B. Bakker, 2011, “Do Transformational leaders enhance their

follower’s work engagement”. The Leadership Quarterly, Febr., V22,1: 121-131

Van der Vegt, G.S. and Janssen, O., 2003. Joint impact of interdependence

and group diversity on innovation. Journal of management, 29(5), pp.729-751.

Walumbwa, F.O., Avolio, B.J. and Zhu, W., 2008. How transformational

leadership weaves its influence on individual job performance: The role of

identification and efficacy beliefs. Personnel Psychology, 61(4), pp.793-825.

Wang, D.X. and Hong, Y., 2010. The Mechanism Study of Leaders’ Support

Promotes Employees’ Creativity. Nan Kai Business Review, 4, 109-114.

West, M.A. and Farr, J.L., 1990. lnnovation and creativity at work:

Psychological and Organizational Strategjes. NY: John Wiley & Sons, pp.265-267.

Woodman, R.W., Sawyer, J. E., & Griffin, R.W., 1993. Toward a theory of

organizational creativity. Academy of Management Review, 18, 293–321.

Xanthopoulou, D., Bakker, A.B., Demerouti, E. and Schaufeli, W.B., 2007.

The role of personal resources in the job demands-resources model. International

journal of stress management, 14(2), p.121.

Yukl, G., 1999. An evaluation of conceptual weaknesses in transformational

and charismatic leadership theories. The leadership quarterly, 10(2), pp.285-305.

Yukl, G., 2002. Leadership in organizations (5th ed.) Upper Saddle Rive,

NJ: Prentice-Hall.

Zellars, K.L., Hochwarter, W.A., Perrewe, P.L., Miles, A.K., Kiewitz, C.,

2001. Beyond self-efficacy: interactive effects of role conflict and perceived

collective efficacy. Journal Of Managerial Issues 13, 483–499.

PHỤ LỤC 1: PHIẾU KHẢO SÁT

PHIẾU KHẢO SÁT

Nhân viên y tế tại Bệnh viện Răng Hàm Mặt Trung ương TP. Hồ Chí Minh

Chào các Anh/Chị, tôi tên Nguyễn Hoàng Kim, học viên cao học ngành Kinh

tế và Quản trị lĩnh vực sức khỏe tại Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh. Hiện

tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu: “Các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi đổi mới cá

nhân của nhân viên y tế: Nghiên cứu trường hợp Bệnh viện Răng Hàm Mặt Trung

ương Thành phố Hồ Chí Minh”. Xin các Anh/Chị vui lòng dành ít phút thực hiện

phiếu khảo sát này, mọi thông tin cá nhân của các Anh/Chị sẽ được bảo đảm giữ bí

mật.

PHẦN I: THÔNG TIN CHUNG

Câu 1: Giới tính

1. Nam 2. Nữ

Câu 2: Độ tuổi

1. Dưới 30 tuổi 2. Từ 30 – 39 tuổi 3. Từ 40 – 49 tuổi 4. Trên 50 tuổi

Câu 3: Trình độ chuyên môn

1. Trung cấp 2. Cao đẳng 3. Đại học 4. Sau đại học

Câu 4: Vị trí công việc

1. Bác sỹ 2. Điều dưỡng 3. Kỹ thuật viên

PHẦN II: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT

Với mỗi phát biểu sau đây, các Anh/Chị hãy chọn (đánh dấu X) câu trả lời

tương ứng từ 1 đến 5 với các mức độ đồng ý theo thứ tự như sau:

1: Hoàn toàn không đồng ý 2: Không đồng ý 3: Trung bình 4: Đồng ý 5: Hoàn toàn đồng ý

Mức độ đồng ý

Nội dung

Đồng ý

Không đồng ý

Trung bình

Hoàn toàn đồng ý

Hoàn toàn không đồng ý

TL1 2 3 4 1 5

TL2 2 3 4 1 5 Lãnh đạo của tôi truyền đạt cho tôi tầm nhìn rõ ràng và tích cực về tương lai Lãnh đạo của tôi quan tâm đến từng nhân viên, hỗ trợ và khuyến khích nhân viên phát

TL3 1 2 3 4 5

TL4 1 2 3 4 5

TL5 1 2 3 4 5

TL6 1 2 3 4 5

TL7 1 2 3 4 5

SE1 1 2 3 4 5

SE2 1 2 3 4 5

SE3 1 2 3 4 5

SE4 1 2 3 4 5

SE5 1 2 3 4 5

SE6 1 2 3 4 5

VI1 1 2 3 4 5

VI2 1 2 3 4 5

VI3 1 2 3 4 5

DE1 1 2 3 4 5 triển Lãnh đạo của tôi động viên và công nhận thành tích của nhân viên Lãnh đạo của tôi tạo niềm tin giữa các nhân viên, khuyến khích mọi người tham gia và hợp tác Lãnh đạo của tôi khuyến khích nhân viên suy nghĩ về các vấn đề theo cách mới Lãnh đạo của tôi thể hiện rõ những giá trị của ông (bà) ấy và thực hiện những gì mà ông (bà) ấy truyền đạt Lãnh đạo của tôi mang lại cho người khác sự tôn trọng, niềm tự hào và truyền cảm hứng cho tôi để tôi đạt đến năng lực cao hơn Nếu ai đó phản đối tôi, tôi có thể tìm ra cách để đạt được điều tôi mong muốn Tôi thấy dễ dàng theo đuổi và hoàn thành mục tiêu của mình Tôi tự tin rằng tôi có thể xử lý hiệu quả các sự cố bất ngờ Tôi biết cách xử lý những tình huống bất ngờ nhờ vào năng lực của mình Tôi có thể giữ bình tĩnh khi đối mặt với khó khăn vì tôi có thể dựa vào khả năng ứng phó của mình Tôi thường có thể xử lý bất cứ chuyện gì xảy đến với mình Trong công việc, tôi cảm thấy tràn đầy năng lượng Tôi cảm thấy nhiệt tình và mạnh mẽ trong công việc Mỗi sáng thức dậy tôi đều cảm thấy muốn đi làm Tôi sốt sắng, nhiệt tình với công việc của mình

DE2 Công việc này truyền cảm hứng cho tôi DE3 Tôi tự hào về công việc mình làm 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5

AB1 1 2 3 4 5 Tôi cảm thấy hạnh phúc khi tập trung cao độ vào công việc

AB2 Tôi thường đắm mình vào công việc 1 2 3 4 5

AB3 1 2 3 4 5 Tôi thấy bị công việc cuốn đi khi tôi đang làm việc

1 IG1 2 3 4 5

1 IG2 2 3 4 5

1 IG3 2 3 4 5

1 IP1 2 3 4 5

1 IP2 2 3 4 5

1 IP3 2 3 4 5

1 IR1 2 3 4 5

1 IR2 2 3 4 5

1 IR3 2 3 4 5 Tôi tạo ra ý tưởng đổi mới để cải tiến công việc Tôi tìm ra những kỹ thuật mới, những công cụ mới hoặc những phương pháp làm việc mới Tôi tạo ra giải pháp mới cho các vấn đề gặp phải Tôi tìm được sự hỗ trợ cho những ý tưởng đổi mới của tôi Tôi nhận được sự phê duyệt cho những ý tưởng đổi mới của tôi Tôi thu hút được những người quan trọng ủng hộ ý tưởng đổi mới của tôi Tôi chuyển đổi được những ý tưởng đổi mới của tôi thành những ứng dụng hữu ích Tôi đưa những ý tưởng đổi mới vào môi trường công việc một cách có hệ thống Tôi đánh giá được tính hiệu dụng của những ý tưởng đổi mới của tôi

Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của các Anh/Chị.

PHỤ LỤC 2: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH

Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha

N of Items

.948

Item-Total Statistics

Corrected Item-

Cronbach's

Scale Mean if

Scale Variance

Total

Alpha if Item

Item Deleted

if Item Deleted

Correlation

Deleted

22.76

21.829

.756

.951

TL1

22.63

20.306

.889

.947

TL2

22.60

20.988

.870

.949

TL3

22.59

20.679

.875

.948

TL4

22.63

21.074

.828

.952

TL5

22.66

20.630

.882

.948

TL6

22.57

20.567

.855

.950

TL7

Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo sự tự tin

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha

N of Items

.858

Item-Total Statistics

Corrected Item-

Cronbach's

Scale Mean if

Scale Variance

Total

Alpha if Item

Item Deleted

if Item Deleted

Correlation

Deleted

18.15

7.174

.565

.850

SE1

18.21

6.862

.652

.834

SE2

18.01

6.845

.718

.823

SE3

17.97

6.693

.667

.831

SE4

18.04

6.719

.680

.829

SE5

18.21

6.986

.612

.841

SE6

Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo sự gắn kết với công việc

Sự nhiệt tình

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha

N of Items

.755

Item-Total Statistics

Corrected Item-

Cronbach's

Scale Mean if

Scale Variance

Total

Alpha if Item

Item Deleted

if Item Deleted

Correlation

Deleted

VI1

7.53

1.670

.592

.663

VI2

7.46

1.535

.626

.624

VI3

7.31

1.966

.545

.718

Sự cống hiến

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha

N of Items

.829

Item-Total Statistics

Corrected Item-

Cronbach's

Scale Mean if

Scale Variance

Total

Alpha if Item

Item Deleted

if Item Deleted

Correlation

Deleted

DE1

7.91

1.977

.645

.803

DE2

7.59

2.025

.684

.768

DE3

7.59

1.684

.739

.710

Sự dấn thân

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha

N of Items

.771

Item-Total Statistics

Corrected Item-

Cronbach's

Scale Mean if

Scale Variance

Total

Alpha if Item

Item Deleted

if Item Deleted

Correlation

Deleted

AB1

6.89

1.911

.602

.701

AB2

7.10

1.627

.645

.647

AB3

7.17

1.707

.578

.726

Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo hành vi đổi mới cá nhân

Sáng tạo ý tưởng

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha

N of Items

.840

Item-Total Statistics

Corrected Item-

Cronbach's

Scale Mean if

Scale Variance

Total

Alpha if Item

Item Deleted

if Item Deleted

Correlation

Deleted

6.98

1.285

.716

.766

IG1

7.11

1.303

.627

.857

IG2

6.97

1.294

.779

.710

IG3

Tiếp thị ý tưởng

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha

N of Items

.849

Item-Total Statistics

Corrected Item-

Cronbach's

Scale Mean if

Scale Variance

Total

Alpha if Item

Item Deleted

if Item Deleted

Correlation

Deleted

IP1

6.61

1.752

.673

.829

IP2

6.77

1.617

.676

.830

IP3

6.73

1.524

.809

.698

Thực hiện ý tưởng

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha

N of Items

.894

Item-Total Statistics

Corrected Item-

Cronbach's

Scale Mean if

Scale Variance

Total

Alpha if Item

Item Deleted

if Item Deleted

Correlation

Deleted

IR1

6.74

1.542

.766

.870

IR2

6.72

1.559

.792

.847

IR3

6.76

1.532

.814

.828

Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.917

Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square

3508.961

276

.000

Sig.

Total Variance Explained

Rotation Sums

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

of Squared Loadingsa

Factor

Total

% of Variance

Cumulative %

Total

% of Variance

Cumulative %

Total

9.848

41.033

8.098

10.188

42.452

2.415

10.064

51.097

7.164

2.766

11.525

53.977

1.872

7.799

58.896

5.608

2.211

9.212

63.189

.997

4.152

63.048

5.884

1.417

5.904

.981

4.089

.667

2.781

.651

2.711

.597

2.489

.501

2.088

.477

1.985

.472

1.968

.391

1.629

.355

1.479

.343

1.428

.315

1.313

.305

1.269

.264

1.098

.243

1.011

.188

.781

.178

.740

.153

.636

.129

.538

.111

.464

.098

.410

69.093 73.181 75.962 78.673 81.162 83.251 85.236 87.204 88.833 90.313 91.741 93.054 94.323 95.421 96.431 97.213 97.953 98.589 99.126 99.590 100.000

Extraction Method: Principal Axis Factoring.

a. When factors are correlated, sums of squared loadings cannot be added to obtain a total variance.

Pattern Matrixa

Factor

TL1

TL2

TL3

TL4

TL5

TL6

TL7

.643

SE2

.729

SE3

.608

SE4

.712 .909 .908 .891 .875 .877 .856

.821

SE5

VI1

VI3

DE1

DE2

DE3

AB1

.681 .528 .789 .804 .793 .671 .583

AB2

IG2

IP1

IP3

IR1

IR2

.780 .608 .678 .889 .844 .586

IR3

Extraction Method: Principal Axis Factoring.

Rotation Method: Promax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 6 iterations.

Độ tin cậy nhân tố 1: Phong cách lãnh đạo chuyển dạng

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha

N of Items

.948

Item-Total Statistics

Corrected Item-

Cronbach's

Scale Mean if

Scale Variance

Total

Alpha if Item

Item Deleted

if Item Deleted

Correlation

Deleted

22.76

21.829

.756

.951

TL1

22.63

20.306

.889

.947

TL2

22.60

20.988

.870

.949

TL3

22.59

20.679

.875

.948

TL4

22.63

21.074

.828

.952

TL5

22.66

20.630

.882

.948

TL6

22.57

20.567

.855

.950

TL7

Độ tin cậy nhân tố 2: Sự gắn kết với công việc

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha

N of Items

.884

Item-Total Statistics

Corrected Item-

Cronbach's

Scale Mean if

Scale Variance

Total

Alpha if Item

Item Deleted

if Item Deleted

Correlation

Deleted

22.77

12.293

.622

.873

VI1

22.55

12.871

.607

.874

VI3

22.75

12.011

.701

.863

DE1

22.43

12.081

.740

.859

DE2

22.43

11.552

.726

.860

DE3

22.70

11.726

.698

.864

AB1

22.70

12.762

.617

.873

AB2

Độ tin cậy nhân tố 3: Hành vi đổi mới cá nhân

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha

N of Items

.887

Item-Total Statistics

Corrected Item-

Cronbach's

Scale Mean if

Scale Variance

Total

Alpha if Item

Item Deleted

if Item Deleted

Correlation

Deleted

IG2

16.95

7.490

.695

.869

IP1

16.85

7.454

.686

.870

IP3

16.97

7.331

.691

.870

IR1

16.93

7.238

.748

.860

IR2

16.91

7.324

.750

.860

IR3

16.88

7.639

.642

.877

Độ tin cậy nhân tố 4: Sự tự tin

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha

N of Items

.830

Item-Total Statistics

Corrected Item-

Cronbach's

Scale Mean if

Scale Variance

Total

Alpha if Item

Item Deleted

if Item Deleted

Correlation

Deleted

SE2

11.14

2.991

.608

.807

SE3

10.93

2.902

.724

.757

SE4

10.90

2.891

.616

.805

SE5

10.96

2.802

.689

.771

Kết quả phân tích nhân tố khẳng định CFA (chuẩn hóa)

Regression Weights: (Group number 1 - Default model)

Estimate S.E. C.R.

P Label

.110 12.793 *** .076 15.690 *** .106 12.778 *** .085 13.761 *** .106 12.680 *** .110 12.620 ***

.108 8.027 *** .124 8.917 *** .119 9.403 *** .136 9.347 *** .133 8.971 *** .111 8.215 ***

.080 8.422 *** .082 8.863 *** .069 14.290 *** .066 15.060 *** .079 8.359 ***

TL1 <--- LanhDao TL2 <--- LanhDao TL3 <--- LanhDao TL4 <--- LanhDao TL5 <--- LanhDao TL6 <--- LanhDao TL7 <--- LanhDao VI1 <--- GanKet VI3 <--- GanKet DE1 <--- GanKet DE2 <--- GanKet DE3 <--- GanKet AB1 <--- GanKet AB2 <--- GanKet IG2 <--- DoiMoi IP1 <--- DoiMoi IP3 <--- DoiMoi IR1 <--- DoiMoi IR2 <--- DoiMoi IR3 <--- DoiMoi SE2 <--- TuTin SE3 <--- TuTin SE4 <--- TuTin SE5 <--- TuTin

1.000 1.407 1.185 1.352 1.165 1.342 1.383 1.000 .871 1.108 1.116 1.270 1.196 .912 1.000 .674 .728 .992 .999 .660 1.000 1.301 1.237 1.166

.152 8.567 *** .156 7.945 *** .127 9.178 ***

Standardized Regression Weights: (Group number 1 - Default model)

Estimate .718 .921 .839 .920 .802 .913 .909 .656 .655 .743 .794 .788 .748 .673 .868 .572 .596 .835 .868 .569 .620 .860 .734 .708

Covariances: (Group number 1 - Default model)

Estimate S.E. C.R.

P Label

LanhDao <--> GanKet LanhDao <--> DoiMoi LanhDao <--> TuTin GanKet <--> DoiMoi GanKet <--> TuTin DoiMoi <--> TuTin e20 e1 e20 e3 e21 e1 e8

<--> e21 <--> e3 <--> e24 <--> e5 <--> e24 <--> e5 <--> e11

.183 .112 .134 .099 .140 .111 .173 .122 .131 .092 .104 .102 .070

.033 5.530 *** .028 3.968 *** .027 4.969 *** .026 3.796 *** .027 5.161 *** .024 4.584 *** .027 6.329 *** .022 5.555 *** .025 5.200 *** .020 4.718 *** .025 4.188 *** .023 4.368 *** .023 2.997 .003

Correlations: (Group number 1 - Default model)

LanhDao <--> GanKet LanhDao <--> DoiMoi LanhDao <--> TuTin GanKet <--> DoiMoi GanKet <--> TuTin DoiMoi <--> TuTin e20 e1 e20 e3 e21 e1 e8

<--> e21 <--> e3 <--> e24 <--> e5 <--> e24 <--> e5 <--> e11

Estimate .623 .339 .551 .340 .657 .465 .560 .487 .437 .411 .342 .361 .273

CMIN

P CMIN/DF 1.852

.000

Model Default model Saturated model Independence model

CMIN DF NPAR 442.607 239 61 300 0 24 3677.265 276

.000

13.323

RMR, GFI

Model Default model Saturated model Independence model

GFI AGFI PGFI RMR .044 .673 .804 .844 .000 1.000 .197 .241

.181

.127

Baseline Comparisons

Model

CFI

RFI rho1 .861

TLI rho2 .931

Default model Saturated model Independence model

NFI Delta1 .880 1.000 .000

.000

IFI Delta2 .941 1.000 .000

.000

.940 1.000 .000

RMSEA

Model Default model Independence model

RMSEA LO 90 HI 90 PCLOSE .003 .000

.076 .260

.066 .253

.057 .245

Kết quả độ tin cậy tổng hợp và phương sai trích

(λ) (λ)2 1 - (λ)2 Giá trị

AVE = 0,75

AVE = 0,54

AVE = 0,53

AVE = 0,54

TL1 <--- LanhDao TL2 <--- LanhDao TL3 <--- LanhDao TL4 <--- LanhDao TL5 <--- LanhDao TL6 <--- LanhDao TL7 <--- LanhDao Tổng SE2 <--- SuTuTin SE3 <--- SuTuTin SE4 <--- SuTuTin SE5 <--- SuTuTin Tổng VI1 <--- GanKet VI3 <--- GanKet DE1 <--- GanKet DE2 <--- GanKet DE3 <--- GanKet AB1 <--- GanKet AB2 <--- GanKet Tổng IG2 <--- DoiMoi IP1 <--- DoiMoi IP3 <--- DoiMoi IR1 <--- DoiMoi IR2 <--- DoiMoi IR3 <--- DoiMoi Tổng

0,718 0,921 0,839 0,920 0,802 0,913 0,909 6,022 0,620 0,860 0,734 0,708 2,922 0,656 0,655 0,743 0,794 0,788 0,748 0,673 5,057 0,868 0,572 0,596 0,835 0,868 0,569 4,308

0,516 0,848 0,704 0,846 0,643 0,834 0,826 5,217 0,384 0,740 0,539 0,501 2,164 0,430 0,429 0,552 0,630 0,621 0,560 0,453 3,675 0,753 0,327 0,355 0,697 0,753 0,324 3,210

0,484 CR = 0,953 0,152 0,296 0,154 0,357 0,166 0,174 1,783 0,616 CR = 0,823 0,260 0,461 0,499 1,836 0,570 CR = 0,885 0,571 0,448 0,370 0,379 0,440 0,547 3,325 0,247 CR = 0,869 0,673 0,645 0,303 0,247 0,676 2,790

Ghi chú: CR = (Σλ)2 / [ (Σλ)2 + Σ(1 – λ2) ] AVE = Σ(λ2) / [ Σ(1 – λ2) + (Σλ2) ]

Trung bình và độ lệch chuẩn các thang đo

Descriptive Statistics

Mean

Std. Deviation

194

3.7725

.75864

LanhDao

194

3.6611

.55186

TuTin

194

3.7695

.57622

GanKet

3.3832

.53848

DoiMoi

194 194

Valid N (listwise)

Kết quả phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM (chuẩn hóa)

Regression Weights: (Group number 1 - Default model)

Estimate S.E. C.R.

P Label

.071 6.211 *** .136 6.316 *** .098 2.716 .007 .082 2.480 .013

.110 12.798 *** .076 15.699 *** .106 12.786 *** .085 13.767 *** .106 12.677 *** .109 12.611 *** .109 7.948 *** .125 8.853 *** .120 9.361 *** .137 9.252 *** .135 8.908 ***

.081 8.352 *** .083 8.816 *** .070 14.200 *** .067 14.819 *** .080 8.203 ***

.148 8.519 *** .154 7.867 *** .127 9.191 ***

TuTin <--- LanhDao GanKet <--- TuTin DoiMoi <--- GanKet DoiMoi <--- LanhDao <--- LanhDao TL1 <--- LanhDao TL2 <--- LanhDao TL3 <--- LanhDao TL4 <--- LanhDao TL5 <--- LanhDao TL6 <--- LanhDao TL7 <--- GanKet VI3 <--- GanKet DE1 <--- GanKet DE2 <--- GanKet DE3 <--- GanKet AB1 <--- DoiMoi IG2 <--- DoiMoi IP1 <--- DoiMoi IP3 <--- DoiMoi IR1 <--- DoiMoi IR2 <--- DoiMoi IR3 <--- TuTin SE2 <--- TuTin SE3 <--- TuTin SE4 <--- TuTin SE5 <--- GanKet VI1 <--- GanKet AB2

.443 .856 .267 .203 1.000 1.407 1.188 1.352 1.166 1.340 1.381 .869 1.111 1.123 1.269 1.199 1.000 .676 .731 .997 .998 .656 1.000 1.257 1.215 1.169 1.000 .924

.112 8.238 ***

Standardized Regression Weights: (Group number 1 - Default model)

Estimate .611 .713 .238 .208 .718 .921 .841 .920 .803 .913 .908 .652 .742 .796 .784 .747 .865 .570 .595 .837 .865 .562 .622 .834 .723 .713 .654 .680

CMIN

P CMIN/DF 1.979

.000

Model Default model Saturated model Independence model

CMIN DF NPAR 476.902 241 59 300 0 24 3677.265 276

.000

13.323

RMR, GFI

Model Default model Saturated model Independence model

GFI AGFI PGFI RMR .058 .670 .793 .833 .000 1.000 .197 .241

.181

.127

Baseline Comparisons

Model

CFI

RFI rho1 .851

TLI rho2 .921

Default model Saturated model Independence model

NFI Delta1 .870 1.000 .000

.000

IFI Delta2 .931 1.000 .000

.000

.931 1.000 .000

RMSEA

RMSEA LO 90 HI 90 PCLOSE .000 .000

.081 .260

.071 .253

.062 .245

Model Default model Independence model

Kiểm định bootstrap

Standardized Regression Weights: (Group number 1 - Default model)

Parameter TuTin <--- LanhDao GanKet <--- TuTin DoiMoi <--- GanKet DoiMoi <--- LanhDao <--- LanhDao TL1 <--- LanhDao TL2 <--- LanhDao TL3 <--- LanhDao TL4 <--- LanhDao TL5 <--- LanhDao TL6 <--- LanhDao TL7 <--- GanKet VI3 <--- GanKet DE1 <--- GanKet DE2 <--- GanKet DE3 <--- GanKet AB1 <--- DoiMoi IG2 <--- DoiMoi IP1 <--- DoiMoi IP3 <--- DoiMoi IR1 <--- DoiMoi IR2 <--- DoiMoi IR3 <--- TuTin SE2 <--- TuTin SE3 <--- TuTin SE4 <--- TuTin SE5 <--- GanKet VI1 <--- GanKet AB2

SE SE-SE Mean Bias SE-Bias .003 .056 .002 .051 .007 .146 .004 .091 .002 .046 .001 .015 .001 .026 .001 .015 .002 .041 .001 .018 .001 .018 .002 .050 .002 .048 .002 .038 .002 .036 .002 .040 .002 .041 .004 .087 .003 .065 .002 .036 .001 .032 .004 .087 .002 .051 .002 .042 .002 .050 .002 .051 .002 .053 .002 .050

.608 -.003 .711 -.001 .231 -.008 .212 .004 .714 -.004 .920 -.002 .838 -.003 .920 .000 .801 -.002 .910 -.002 .908 .000 .650 -.001 .738 -.003 .795 .000 .781 -.003 .747 -.001 .864 -.001 .571 .000 .594 -.001 .001 .838 .862 -.002 .555 -.007 .002 .624 .827 -.007 .719 -.005 .707 -.005 .652 -.002 .678 -.001

.002 .002 .005 .003 .001 .000 .001 .000 .001 .001 .001 .002 .002 .001 .001 .001 .001 .003 .002 .001 .001 .003 .002 .001 .002 .002 .002 .002

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi đổi mới cá nhân của nhân viên y tế: Nghiên cứu trường hợp Bệnh viện Răng Hàm Mặt Trung ương Thành phố Hồ Chí Minh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Phong cách lãnh đạo chuyển dạng Transformational Leadership

1: Hoàn toàn không đồng ý 2: Không đồng ý 3: Trung bình 4: Đồng ý 5: Hoàn toàn đồng ý

Mức độ đồng ý

Nội dung

Đồng ý

Không đồng ý

Trung bình

Hoàn toàn đồng ý

Hoàn toàn không đồng ý

Reliability Statistics

Item-Total Statistics

Reliability Statistics

Item-Total Statistics

Reliability Statistics

Item-Total Statistics

Reliability Statistics

Item-Total Statistics

Reliability Statistics

Item-Total Statistics

Reliability Statistics

Item-Total Statistics

Reliability Statistics

Item-Total Statistics

Reliability Statistics

Item-Total Statistics

KMO and Bartlett's Test

Total Variance Explained

Pattern Matrixa

Reliability Statistics

Item-Total Statistics

Reliability Statistics

Item-Total Statistics

Reliability Statistics

Item-Total Statistics

Reliability Statistics

Item-Total Statistics

Regression Weights: (Group number 1 - Default model)

Standardized Regression Weights: (Group number 1 - Default model)

Covariances: (Group number 1 - Default model)

Correlations: (Group number 1 - Default model)

CMIN

RMR, GFI

Baseline Comparisons

RMSEA

0,718 0,921 0,839 0,920 0,802 0,913 0,909 6,022 0,620 0,860 0,734 0,708 2,922 0,656 0,655 0,743 0,794 0,788 0,748 0,673 5,057 0,868 0,572 0,596 0,835 0,868 0,569 4,308

0,516 0,848 0,704 0,846 0,643 0,834 0,826 5,217 0,384 0,740 0,539 0,501 2,164 0,430 0,429 0,552 0,630 0,621 0,560 0,453 3,675 0,753 0,327 0,355 0,697 0,753 0,324 3,210

0,484 CR = 0,953 0,152 0,296 0,154 0,357 0,166 0,174 1,783 0,616 CR = 0,823 0,260 0,461 0,499 1,836 0,570 CR = 0,885 0,571 0,448 0,370 0,379 0,440 0,547 3,325 0,247 CR = 0,869 0,673 0,645 0,303 0,247 0,676 2,790

Descriptive Statistics

Regression Weights: (Group number 1 - Default model)

Standardized Regression Weights: (Group number 1 - Default model)

CMIN

RMR, GFI

Baseline Comparisons

RMSEA

Standardized Regression Weights: (Group number 1 - Default model)

Có thể bạn quan tâm

Luận văn Thạc sĩ: Chế tạo và nghiên cứu tính chất điện, từ của vật liệu multiferroic Ba₀.₇Ca₀.₃TiO₃/ NiFe₂O₄

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu vật liệu biến hóa dạng chuỗi một chiều chế tạo từ kim loại đồng trên đế FR-4 hoạt động tại tần số MHz ứng dụng trong truyền năng lượng không dây

Luận văn Thạc sĩ: Đánh giá khả năng tác động tới môi trường biển của việc xả nước thải từ sự cố nhà máy điện hạt nhân Fukushima sử dụng công cụ ERICA

Luận văn Thạc sĩ: Xây dựng mô hình đầu dò nơtron và gamma sử dụng nhấp nháy EJ-276 ghép nối với mảng nhân quang silicon

Luận văn Thạc sĩ: Đánh giá khả năng ảnh hưởng của bức xạ ion hóa đến sức khỏe cư dân khu vực mỏ đất hiếm Đông Pao, xã Bản Hon, huyện Tam Đường, tỉnh Lai Châu

Luận văn Thạc sĩ: Sử dụng phương pháp nhiễu xạ neutron khảo sát cấu trúc tinh thể và pha trật tự từ trong vật liệu Pr2FeCrO6

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu phân lập, xác định cấu trúc và hoạt tính ức chế NO của các hợp chất thứ cấp từ chủng vi nấm biển Aspergillus sp. CL251

Luận văn Thạc sĩ: Phân tích một số hợp chất bisphenol thôi nhiễm từ bao bì nhựa lên một số mẫu thực phẩm nền tinh bột

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu thành phần hóa học và đánh giá hoạt tính kháng khuẩn, kháng nấm của loài hoa mộc (Osmanthus fragrans (Thunb.) Lour.) ở Việt Nam

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu thành phần hóa học và đánh giá tác dụng kháng viêm của loài côi Turpinia montana (Blume) Kurz

Luận văn Thạc sĩ: Tổng hợp và đặc trưng tính chất vật liệu composite có cấu trúc nano chitosan–cyclodextrin/TiO₂–Ag

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu chế tạo và khảo sát một số tính chất của màng phủ trên cơ sở nhựa epoxy gốc nước và khung cơ kim - ZIF

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu tổng hợp một số dẫn xuất napthoquinone chứa nguyên tố flo bằng phản ứng đa thành phần

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu điều chế vật liệu Bioglass và tổ hợp lai với polymer ALG-F127 định hướng ứng dụng trong điều trị nội nha

Luận văn Thạc sĩ: Khảo sát thành phần hóa học và hoạt tính ức chế enzyme α-glucosidase trên một số hợp chất phân lập từ thịt quả bình bát nước (Annona glabra L.).

Luận văn Thạc sĩ: Tổng hợp và đánh giá hoạt tính chống ung thư của hợp chất lai chứa khung tetrahydro-β-carboline và imidazo[1,5-a]pyridine

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu tổng hợp một số dẫn xuất của benzazole

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu chiết tách lignin từ vỏ sầu riêng Ri6 (Durio zibethinus Murr.) và tổng hợp vật liệu biocomposite định hướng ứng dụng trong bảo quản sau thu hoạch

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu tổng hợp hạt nano bạc phủ acid hyaluronic mang doxorubicin định hướng ứng dụng trong điều trị ung thư

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu thành phần hóa học và hoạt tính kháng viêm của loài rau dừa nước (Ludwigia adscendens)

Tài liêu mới

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu xây dựng thuật toán thích nghi và học tăng cường cấu trúc Actor - Critic điều khiển bám quỹ đạo cho robot di động đa hướng mecanum