Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Các yếu tố tác động đến hành vi đổi mới cá nhân của người lao động trong khu vực công - Nghiên cứu tại cấp Sở ở Thành phố Hồ Chí Minh

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:152

Thêm vào BST

Báo xấu

19
lượt xem 3
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Nghiên cứu này nhằm phân tích tác động của sự hỗ trợ tổ chức cho đổi mới, chất lượng mối quan hệ với cấp trên, yêu cầu đổi mới trong công việc, danh tiếng về đổi mới, bất mãn với hiện trạng với hành vi đổi mới cá nhân thông qua vai trò trung gian của kết cục thực hiện tích cực được mong đợi.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Các yếu tố tác động đến hành vi đổi mới cá nhân của người lao động trong khu vực công - Nghiên cứu tại cấp Sở ở Thành phố Hồ Chí Minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM ---------------------- HUỲNH ĐĂNG KHOA CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN HÀNH VI ĐỔI MỚI CÁ NHÂN CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG KHU VỰC CÔNG Nghiên cứu tại cấp Sở ở Thành phố Hồ Chí Minh LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH – Năm 2017
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM ---------------------- HUỲNH ĐĂNG KHOA CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN HÀNH VI ĐỔI MỚI CÁ NHÂN CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG KHU VỰC CÔNG Nghiên cứu tại cấp Sở ở Thành phố Hồ Chí Minh Chuyên ngành: Quản lý công Mã số: 60340403 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. PHẠM QUỐC HÙNG TP. HỒ CHÍ MINH – Năm 2017
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoạn luận văn : “CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN HÀNH VI ĐỔI MỚI CÁ NHÂN CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG KHU VỰC CÔNG Nghiên cứu tại cấp Sở ở Thành phố Hồ Chí Minh” là công trình nghiên cứu của tôi thực hiện. Các số liệu về khảo sát và các kết quả phân tích trong luận văn là do chính tác giả thực hiện thu thập, phân tích, tổng hợp và viết báo cáo cuối cùng. Học viên thực hiện HUỲNH ĐĂNG KHOA
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC BẢNG DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ CHƯƠNG 1. GIỚI THIỆU ................................................................................................. 1 1.1. Lý do chọn đề tài ....................................................................................................... 1 1.2. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................. 3 1.3. Câu hỏi nghiên cứu ................................................................................................... 3 1.4. Phạm vi nghiên cứu................................................................................................... 4 1.5. Phương pháp nghiên cứu ......................................................................................... 4 1.5.1. Dữ liệu dùng cho nghiên cứu ........................................................................... 4 1.5.2. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................. 4 1.6. Cấu trúc của luận văn............................................................................................... 5 CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT.................................................................................... 6 2.1. Hành vi đổi mới cá nhân (Individual Innovative Behavior) ................................. 6 2.1.1. Khái niệ m........................................................................................................... 6 2.1.2. Vai trò của Hành vi đổi mới cá nhân đối với tổ chức .................................... 7 2.2. Nhận thức được sự hỗ trợ của tổ chức cho đổi mới (Perceived Organization Support for Innovation) ...................................................................................................... 8 2.2.1. Khái niệ m........................................................................................................... 8 2.2.2. Ảnh hưởng của Nhận thức được sự hỗ trợ của tổ chức cho đổi mới lên Hành vi đổi mới cá nhân.................................................................................................. 9 2.3. Chất lượng mối quan hệ với cấp trên (Supervisor relationship quality) ............. 9 2.3.1. Khái niệ m........................................................................................................... 9 2.3.2. Ảnh hưởng của Chất lượng mối quan hệ với cấp trên lên Hành vi đổi mới cá nhân ........................................................................................................................... 11 2.4. Yê u cầu đổi mới trong công việc (Innovativeness as a job require ment) .......... 12 2.4.1. Khái niệ m......................................................................................................... 12 2.4.2. Ảnh hưởng của Yêu cầu đổi mới trong công việc lên Hành vi đổi mới cá nhân ........................................................................................................................... 13
2.5. Danh tiếng về đổi mới ( Reputation as innovative) .............................................. 14 2.5.1. Khái niệ m......................................................................................................... 14 2.5.2. Ảnh hưởng của Danh tiếng về đổi mới ( Reputation as innovative) lên Hành vi đổi mới cá nhân................................................................................................ 15 2.6. Bất mãn với hiện trạng (Dissatisfaction with the status quo) ............................. 16 2.6.1. Khái niệ m......................................................................................................... 16 2.6.2. Ảnh hưởng của Bất mãn với hiện trạng lên Hành vi đổi mới cá nhân ...... 17 2.7. Kết cục thực hiện tích cực được mong đợi (Expected positive performance outcomes) ............................................................................................................................ 18 2.7.1. Khái niệ m......................................................................................................... 18 2.7.2. Vai trò trung gian của Kết cục thực hiện tích cực được mong đợi trong mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc ................................................ 18 TÓM TẮT CHƯƠNG 2..................................................................................................... 23 CHƯƠNG 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................................. 24 3.1. Thiết kế nghiên cứu................................................................................................. 24 3.2. Phương pháp nghiên cứu ....................................................................................... 25 3.2.1. Thang đo .......................................................................................................... 25 3.2.2. Thiết kế bảng câu hỏi ...................................................................................... 29 3.2.3. Chọn mẫu......................................................................................................... 30 3.3. Phương pháp phân tích dữ liệu ............................................................................. 30 3.3.1. Thu thập dữ liệu .............................................................................................. 30 3.3.2. Làm sạch dữ liệu ............................................................................................. 31 3.3.3. Thống kê mô tả ................................................................................................ 31 3.3.4. Kiểm định độ tin cậy của thang đo (Cronbach alpha) ................................ 31 3.3.5. Phân tích T – Test và ANOVA ....................................................................... 32 3.3.6. Phân tích tương quan ..................................................................................... 33 3.3.7. Phân tích hồi quy ............................................................................................ 34 3.3.7.1. Các bước phân tích hồi quy..................................................................... 34 3.3.7.2. Kiểm định .................................................................................................. 35 TÓM TẮT CHƯƠNG 3..................................................................................................... 38 CHƯƠNG 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ......................................................................... 39 4.1. Mô tả mẫu ................................................................................................................ 39
4.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha ....................... 40 4.2.1. Thang đo về Sự hỗ trợ của tổ chức được cảm nhận cho đổi mới ............... 40 4.2.2. Thang đo về Chất lượng mối quan hệ với cấp trên...................................... 44 4.2.3. Thang đo về Yêu cầu đổi mới trong công việc.............................................. 45 4.2.4. Thang đo về Danh tiếng về đổi mới ............................................................... 45 4.2.5. Thang đo về Bất mãn với hiện trạng ............................................................. 46 4.2.6. Thang đo về Kết cục thực hiện tích cực được mong đợi ............................. 46 4.2.7. Thang đo về Hành vi đổi mới cá nhân .......................................................... 47 4.3. Phân tích liên hệ giữa các biến độc lập, biến trung gian, biến phụ thuộc với các biến định tính...................................................................................................................... 48 4.4. Phân tích tương quan ............................................................................................. 49 4.5. Phân tích hồi quy .................................................................................................... 50 TÓM TẮT CHƯƠNG 4..................................................................................................... 68 CHƯƠNG 5. KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ............................................................. 69 5.1. Tóm tắt kết quả nghiên cứu ................................................................................... 69 5.2. Hạn chế của nghiên cứu.......................................................................................... 71 5.3. Ý nghĩa của nghiên cứu và khuyến nghị ............................................................... 71 5.3.1. Ý nghĩa về mặt học thuật ................................................................................ 71 5.3.2. Ý nghĩa thực tiễn ............................................................................................. 72 5.3.3. Các khuyến nghị .............................................................................................. 73 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 3. 1: Thang đo yếu tố Hành vi đổi mới cá nhân..................................................... 25 Bảng 3. 2: Thang đo yếu tố Nhận thức sự hỗ trợ của tổ chức cho đổi mới................... 26 Bảng 3. 3: Thang đo yếu tố Chất lượng mối quan hệ với cấp trê n................................ 27 Bảng 3. 4: Thang đo yếu tố Yêu cầu đổi mới trong công việc ........................................ 28 Bảng 3. 5: Thang đo yếu tố Danh tiếng về đổi mới ......................................................... 28 Bảng 3. 6: Thang đo yếu tố Bất mãn với hiện trạng ....................................................... 29 Bảng 3. 7: Thang đo yếu tố Kết cục thực hiện tích cực được mong đợi ....................... 29 Bảng 4. 1: Thống kê mô tả các biến định tính ................................................................. 39 Bảng 4. 2: Cronbach’s alpha thang đo Sự hỗ trợ của tổ chức được cảm nhận cho đổi mới ....................................................................................................................................... 40 Bảng 4. 3: Cronbach’s alpha của thang đo Sự hỗ trợ của tổ chức được cảm nhận cho đổi mới sau khi loại bỏ biến quan sát POSI4, POSI11 ................................................... 41 Bảng 4. 4: Cronbach’s alpha của thang đo Sự hỗ trợ của tổ chức được cảm nhận cho đổi mới sau khi loại bỏ biến quan sát POSI4, POSI11 ................................................... 42 Bảng 4. 5: Cronbach’s alpha của thang đo Sự hỗ trợ của tổ chức được cảm nhận cho đổi mới sau khi loại bỏ biến quan sát POSI5, POSI7, POSI8 ........................................ 43 Bảng 4. 6: Cronbach’s alpha của thang đo Sự hỗ trợ của tổ chức được cảm nhận cho đổi mới sau khi loại bỏ biến quan sát POSI9................................................................... 44 Bảng 4. 7: Cronbach’s alpha của thang đo Chất lượng mối quan hệ với cấp trên ...... 44 Bảng 4. 8: Cronbach’s alpha của thang đo Yê u cầu đổi mới trong công việc .............. 45 Bảng 4. 9: Cronbach’s alpha của thang đo Danh tiếng về đổi mới ............................... 45 Bảng 4. 10: Cronbach’s alpha của thang đo Bất mãn với hiện trạng ........................... 46 Bảng 4. 11: Cronbach’s alpha của thang đo Kết cục thực hiện tích cực được mong đợi .............................................................................................................................................. 46 Bảng 4. 12: Cronbach’s alpha của thang đo Hành vi đổi mới cá nhân......................... 47 Bảng 4. 13: Ma trận về sự liên hệ giữa các biến định lượng với biến định tính ........... 48 Bảng 4. 14: Ma trận tương quan giữa các nhân tố ......................................................... 49 Bảng 4. 15: Kết quả phân tích hồi quy mô hình hồi quy 1 ............................................. 51 Bảng 4. 16: Kết quả kiểm tra đa cộng tuyến của các biến độc lập ................................ 52
Bảng 4. 17: Kết quả phân tích hồi quy mô hình hồi quy 2 ............................................. 56 Bảng 4. 18: Kết quả phân tích hồi quy mô hình hồi quy 3 ............................................. 60 Bảng 4. 19: Kết quả phân tích hồi quy mô hình hồi quy 4 ............................................. 64 Bảng 5. 1: Thống kê mô tả các giá trị thang đo Yêu Cầu đổi mới trong công việc...... 73 Bảng 5. 2: Thống kê mô tả các giá trị thang đo Sự hỗ trợ của tổ chức được cảm nhận cho đổi mới.......................................................................................................................... 75 Bảng 5. 3: Thống kê mô tả các giá trị thang đo Chất lượng mối quan hệ với cấp trên .............................................................................................................................................. 77 Bảng 5. 4: Thống kê mô tả các giá trị thang đo Danh tiếng về đổi mới ........................ 79 Bảng 5. 5: Thống kê mô tả các giá trị thang đo Bất mãn với hiện trạng ...................... 80
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ , ĐỒ THỊ Hình 2. 1: Mô hình nghiên cứu.................................................................................... 22 Hình 4. 1: Biểu đồ Histogram mô hình hồi quy 1.................................................... 53 Hình 4. 2: Đồ thị P – P Plot mô hình hồi quy 1 ........................................................ 54 Hình 4. 3: Đồ thị Scatterplot mô hình hồi quy 1...................................................... 55 Hình 4. 4: Biểu đồ Histogram mô hình hồi quy 2.................................................... 57 Hình 4. 5: Đồ thị P – P Plot mô hình hồi quy 2 ........................................................ 58 Hình 4. 6: Đồ thị Scatterplot mô hình hồi quy 2...................................................... 59 Hình 4. 7: Biểu đồ Histogram mô hình hồi quy 3.................................................... 61 Hình 4. 8: Đồ thị P – P Plot mô hình hồi quy 3 ........................................................ 62 Hình 4. 9: Đồ thị Scatterplot mô hình hồi quy 3...................................................... 63 Hình 4. 10: Biểu đồ Histogram mô hình hồi quy 4 ................................................. 65 Hình 4. 11: Đồ thị P – P Plot mô hình hồi quy 4...................................................... 66 Hình 4. 12: Đồ thị Scatterplot mô hình hồi quy 4 ................................................... 67 Hình 4. 13: Mô hình nghiên cứu sau khi phân tích hồi quy.................................. 68
1 CHƯƠNG 1. GIỚI THIỆU 1.1. Lý do chọn đề tài Thế giới đang ngày càng phát triển rất nhanh, và đang trong thời kì cách mạng công nghiệp 4.0 đòi hỏi mỗi nước phải phát triển không ngừng và liên tục đổi mới cũng như có nhiều sự chuẩn bị để theo kịp và tận dụng những lợi thế tiềm năng của cuộc cách mạng này mang lại. Không nằm ngoài xu thế đó, trong bối cảnh ngày nay, nền kinh tế Việt Nam ngày càng hội nhập sâu rộng với nền kinh tế thế giới, cũng đã có những bước chuẩn bị và cải cách sâu rộng để phù hợp với tình hình chung của quốc tế. Đề cập đến lĩnh vực công, có thể nói đến một bước tiến quan trọng nhằm cải cách và đổi mới đó là mục tiêu xây dựng Chính phủ kiến tạo đã được định hướng trong thời gian gần đây. Mục tiêu đó là một động thái thay đổi mạnh mẽ trong khu vực công ở Việt Nam để hội nhập quốc tế, xây dựng và phát triển đất nước một cách sâu, rộng hơn. Đi cùng với nền công nghiệp 4.0 đó chính là nền kinh tế tri thức, với cốt lõi lấy sự đổi mới sáng tạo và nguồn nhân lực chất lượng cao làm nền tảng để phát triển. Điều này cho thấy, trong giai đoạn hiện nay, nguồn lực con người đóng vai trò hết sức quan trọng trong chiến lược phát triển kinh tế - xã hội. Đứng trước thực trạng sự thay đổi diễn ra hết sức nhanh chóng và hoàn toàn mới mẻ, đòi hỏi tổ chức công cũng phải thay đổi để có thể phục vụ được những nhu cầu của các “khách hàng” một cách hợp lí và chu đáo hơn. Những người lao động trong khu vực công là những người trực tiếp tham gia điều hành và quản lý đất nước, có trọng trách quan trọng trong hoạch định các chủ trương, chính sách nhằm phát triển kinh tế - xã hội. Hơn thế nữa, người lao động trong khu vực công cũng chính là những người thực thi những chính sách và chủ trương của nhà nước đối với những chủ thể kinh tế - xã hội, phục vụ những nhu cầu, lợi ích chính đáng và hỗ trợ cho mọi cá nhân và tổ chức trong nền kinh tế - xã hội. Tuy nhiên, mặc dù có những thay đổi đáng kể để phù hợp với mục tiêu xây dựng Chính phủ kiến tạo, nhưng gần đây các tổ chức công vẫn bị các “khách hàng” của mình là các cá nhân và tổ chức mà tổ chức cung cấp dịch vụ công phàn nàn về chất lượng phục vụ, cũng như sự chậm đổi mới, vẫn còn quan liêu, xơ cứng, người
2 lao động trong khu vực công chỉ làm đúng theo quy trình và khi có sai sót thì lại luôn cho rằng mình làm đúng quy trình gây nên một số bức xúc không nhỏ trong tâm lí người dân khi làm việc với các tổ chức công. Hiện tượng này đã và đang thu hút nhiều sự quan tâm của các cấp lãnh đạo, dư luận xã hội, cũng như những người làm về chính sách công. Thành phố Hồ Chí Minh cũng không nằm ngoài xu hướng đó, là một đầu tàu về kinh tế - xã hội của cả nước, trong những năm qua Thành phố là một trong những địa phương đi đầu, và không ngừng đổi mới, cải tiến về nhiều mặt: cải cách thủ tục hành chính, ứng dụng công nghệ thông tin sâu rộng vào lưu trữ và giải quyết hồ sơ, không ngừng nâng cao năng lực chuyên môn cũng như cách ứng xử của người lao động trong khu vực công khi phục vụ người dân,.... Tuy có những thay đổi nhanh và sâu rộng đó, nhưng theo nhận định của các doanh nghiệp cũng như người dân ở Thành phố thì vẫn chưa đủ, những người lao động trong khu vực công vẫn chưa thực sự đổi mới và cải tiến toàn diện để có thể giải quyết được những tâm tư, nguyện vọng và những khó khăn mà các cá nhân và tổ chức đang gặp phải trong giai đoạn hiện nay, vẫn còn nặng về vấn đề thủ tục hành chính, chưa đồng hành sát sao củng với các doanh nghiệp và vẫn còn khoảng cách trong giải quyết nhu cầu, khó khăn của cá nhân và các tổ chức. Nếu khoảng cách giữa đổi mới trong khu vực công và việc cùng đồng hành và giải quyết những nhu cầu của cá nhân, tổ chức, doanh nghiệp vẫn còn thì liệu rằng mục tiêu xây dựng chính phủ kiến tạo trong tương lai, bắt kịp, tận dụng những thành tựu của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 để hội nhập kinh tế quốc tế có thực hiện được? Từ những nhận định về bối cảnh quốc tế cũng như của Việt Nam và tiệm cận hơn là của chính Thành phố Hồ Chí Minh, chúng ta có thể thấy rằng trong tổ chức công muốn thay đổi một cách toàn diện và mạnh mẽ thì yếu tố con người đóng vai trò hết sức quan trọng, và là hạt nhân trung tâm của cả quá trình đổi mới. Nếu như mỗi người lao động trong khu vực công ở Thành phố tự bản thân mình là một hạt nhân đổi mới, tự đổi mới mình để uyển chuyển hơn, hữu cơ hơn, tránh xơ cứng theo những quy định, quy trình thì khả năng đáp ứng tốt những nhu cầu của người dân, doanh nghiệp và các tổ chức trên địa bàn hoàn toàn có thể thực hiện tốt.
3 Cốt lõi của sự thay đổi tổ chức bắt nguồn từ sự hành vi đổi mới cá nhân của mỗi người lao động trong khu vực công. Từ các vấn đề nêu trên, tác giả quyết định chọn đề tài: “CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN HÀNH VI ĐỔI MỚI CÁ NHÂN CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG KHU VỰC CÔNG Nghiên cứu tại cấp Sở ở Thành phố Hồ Chí Minh” làm đề tài nghiên cứu. 1.2. Mục tiêu nghiên cứu Nghiên cứu này nhằm phân tích tác động của Sự hỗ trợ tổ chức cho đổi mới, Chất lượng mối quan hệ với cấp trên, Yêu cầu đổi mới trong công việc, Danh tiếng về đổi mới, Bất mãn với hiện trạng với Hành vi đổi mới cá nhân thông qua vai trò trung gian của Kết cục thực hiện tích cực được mong đợi. 1.3. Câu hỏi nghiên cứu - Sự hỗ trợ của tổ chức được cảm nhận cho đổi mới có tác động như thế nào đến Hành vi đổi mới cá nhân? - Chất lượng mối quan hệ với cấp trên có tác động như thế nào đến Hành vi đổi mới cá nhân? - Yêu cầu đổi mới trong công việc có tác động như thế nào đến Hành vi đổi mới cá nhân? - Danh tiếng về đổi mới có tác động như thế nào đến Hành vi đổi mới cá nhân? - Bất mãn với hiện trạng có tác động như thế nào đến Hành vi đổi mới cá nhân? - Kết cục thực hiện tích cực được mong đợi có tác động như thế nào đến ảnh hưởng của Sự hỗ trợ của tổ chức được cảm nhận cho đổi mới; Chất lượng mối quan hệ với cấp trên; Yêu cầu đổi mới trong công việc; Danh tiếng về đổi mới; Bất mãn với hiện trạng đến Hành vi đổi mới cá nhân?
4 1.4. Phạm vi nghiên cứu Nghiên cứu này được thực hiện tập trung vào người lao động trong khu vực công ở một số cơ quan cấp Sở ở Thành phố Hồ Chí Minh, và thời gian thực hiện nghiên cứu sẽ bắt đầu từ tháng 8/2017 đến tháng 10/2017. 1.5. Phương pháp nghiên cứu 1.5.1. Dữ liệu dùng cho nghiên cứu Số liệu sơ cấp được thu thập trực tiếp bằng bảng câu hỏi phỏng vấn từ 400 – 450 người lao động trong khu vực công ở ngạch chuyên viên hoặc tương đương và lãnh đạo các phòng ban hoặc tương đương hiện đang công tác tại một số cơ quan cấp Sở ở Thành phố Hồ Chí Minh. 1.5.2. Phương pháp nghiên cứu Nghiên cứu được thực hiện bằng phương pháp định lượng. Các lý thuyết có liên quan và thang đo được sử dụng từ các tác giả và bài báo khoa học có uy tín trên Thế giới. Tất cả các tài liệu được tiến hành dịch sang tiếng Việt và được hiệu chỉnh bởi các cán bộ, chuyên gia có kinh nghiệm và uy tín trong lĩnh vực nghiên cứu khoa học để đảm bảo tính hợp lí. Bảng câu hỏi sau khi được dịch và hiệu chỉnh bởi các cán bộ và chuyên gia có kinh nghiệm và uy tín trong lĩnh vực nghiên cứu khoa học sẽ được tiến hành phỏng vấn thử để đảm bảo người được phỏng vấn hiểu rõ các thông tin trong bảng câu hỏi. - Sau khi tiến hành phỏng vấn thử và hiệu chỉnh bảng câu hỏi lần cuối, các bảng câu hỏi thiết kế sẵn sẽ được gửi đến các người lao động trong khu vực công đang làm việc tại các Sở trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh. Mẫu điều tra trong nghiên cứu chính thức sẽ được thực hiện bằng phương pháp lấy mẫu thuận tiện. Các dữ liệu thu thập được sẽ được tiến hành dùng phần mềm SPSS 20.0 xử lý, nhằm đánh giá độ tin cậy của thang đo; phân tích kiểm định sự khác biệt giữa các biến định lượng với biến khảo sát về nhân khẩu học thông qua phương pháp phân tích T – Test, phân tích ANOVA; phân tích tương quan; kiểm định giả thuyết của mô hình hồi quy; phân tích hồi quy để làm rõ các vấn đề liên quan đến nghiên cứu này.
5 1.6. Cấu trúc của luận văn Luận văn bao gồm 5 chương: Chương 1. Giới thiệu Giới thiệu về lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu. Chương 2. Tổng quan cơ sở lý thuyết Trình bày cơ sở lý thuyết liên quan đến Sự hỗ trợ của tổ chức được cảm nhận cho đổi mới, Chất lượng mối quan hệ với cấp trên, Yêu cầu đổi mới trong công việc, Danh tiếng về đổi mới, Bất mãn với hiện trạng, Kết cục thực hiện tích cực được mong đợi và Hành vi đổi mới cá nhân. Đề xuất giả thuyết nghiên cứu và đưa ra khung phân tích đề xuất. Chương 3. Phương pháp nghiên cứu Trong chương này trình bày về thiết kế nghiên cứu; phương pháp thu thập dữ liệu: chọn mẫu, xây dựng thang đo các yếu tố; phương pháp phân tích dữ liệu. Chương 4. Kết quả nghiên cứu Chương này trình bày các thông tin sau: - Thông tin mẫu khảo sát - Kiểm định mô hình đo lường các khái niệm nghiên cứu - Phân tích đánh giá kết quả Chương 5. Kết luận và Đề nghị Kết luận: tóm tắt lại các kết quả Hạn chế của đề tài và đề nghị hướng nghiên cứu tiếp theo Ý nghĩa về mặt học thuật và ý nghĩa thực tiễn Khuyến nghị
6 CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1. Hành vi đổi mới cá nhân (Individual Innovative Behavior) 2.1.1. Khái niệm Nghiên cứu của West và Farr (1989, 1990b) đã đưa ra định nghĩa hành vi đổi mới cá nhân là một sự mở đầu có chủ ý của nhân viên hoặc áp dụng những ý tưởng mới, quy trình mới, thủ tục mới vào cách làm việc của bản thân nhân viên, đơn vị công tác hoặc tổ chức. Những hành vi có thể được xem là đổi mới bao gồm: tìm kiếm công nghệ mới, đưa ra những phương pháp mới để đạt được các mục tiêu, áp dụng các phương pháp làm việc mới, tìm kiếm và bảo đảm nguồn lực đủ để thực hiện các ý tưởng mới. Hành vi đổi mới là hành vi phức tạp bao gồm các hoạt động liên quan đến sự phát hiện hay giới thiệu những ý tưởng mới (của chính bản thân mình hoặc của người khác) và việc thực hiện các ý tưởng mới đó. (Kanter, 1988; Scott và Bruce, 1994; Janssen, 2000) Thêm vào đó, trong nghiên cứu của mình, Woodman và cộng sự (1993) đã chỉ ra một sự liên quan khá thú vị, đó là sự liên quan giữa hành vi sáng tạo và hành vi đổi mới. Bài nghiên cứu đã nói lên hành vi sáng tạo có thể được coi là một dạng của hành vi đổi mới, vì hành vi đổi mới không chỉ bao gồm những ý tưởng mới của một cá nhân riêng lẻ mà còn là sự áp dụng những ý tưởng mới của người khác vào tổ chức hoặc đơn vị làm việc. Hành vi sáng tạo là hành vi liên quan đến việc tạo ra các ý tưởng mới với hai tiêu chí là mới lạ và hữu ích (Amabile, 1988; Oldham và Cummings, 1996). Ngoài ra, hành vi sáng tạo chỉ liên quan đến việc tạo ra ý tưởng mới, trong khi hành vi đổi mới bao gồm cả việc tạo ra và thực hiện các ý tưởng mới đó (Shalley và cộng sự, 2004; Zhou, 2003) Từ các quan điểm của các nhà nghiên cứu cho thấy rằng sự đổi mới cá nhân bắt đầu từ giai đoạn nhận thấy vấn đề, sáng tạo ra các ý tưởng hoặc giải pháp mới, tìm kiếm sự tài trợ và xây dựng cho mình một liên minh ủng hộ cho những ý tưởng
7 hoặc giải pháp đó. Cuối cùng những ý tưởng của cá nhân đó được chấp nhận, mô hình hóa và áp dụng rộng rãi trong tổ chức. Do đó, đổi mới là một quá trình đa tầng với các hoạt động khác nhau và các hành vi của mỗi cá nhân cũng khác nhau ở mỗi giai đoạn. Hành vi đổi mới cũng đặc trưng bởi các hoạt động gián đoạn chứ không phải bởi các giai đoạn tuần tự (Schroeder, Van de Ven, Scudder, và Polley, 1989), vì vậy các cá nhân có thể được dự kiến sẽ tham gia vào bất kỳ giai đoạn nào của hành vi đổi mới. Tóm lại, hành vi đổi mới cá nhân có thể được hiểu là một chuỗi các hoạt động bắt đầu từ quá trình nhận thấy được vấn đề, đưa ra những ý tưởng mới, giải pháp mới (hành vi sáng tạo), sau đó tranh thủ sự ủng hộ của các bên liên quan để ý tưởng mới, giải pháp mới của cá nhân có thể được thực hiện và sau đó áp dụng rộng rãi trong đơn vị công việc hoặc tổ chức. 2.1.2. Vai trò của Hành vi đổi mới cá nhân đối với tổ chức Theo quan điểm định hướng hiệu suất (The Efficiency – Oriented Perspective) cho rằng các tổ chức luôn đưa ra những quyết định đổi mới bằng việc áp dụng các sáng kiến, ý tưởng mới nhằm mục đích để tối đa hóa hiệu suất của tổ chức, nghĩa là hành vi đổi mới sẽ có tác động tích cực và có lợi cho các tổ chức. (Kimberly, 1981; Van de Ven, 1986). Thêm vào đó, trong nghiên cứu của mình, Kanter (1983); West và Farr, (1990a) đã nhấn mạnh hành vi đổi mới của nhân viên (ví dụ: phát triển, áp dụng, và triển khai các ý tưởng mới cho sản phẩm và phương pháp làm việc) là một “tài sản” quan trọng cho phép một tổ chức thành công trong môi trường ngày càng năng động. Hành vi đổi mới cá nhân của nhân viên có ý nghĩa rất quan trọng đối với sự sống còn và hiệu quả của tổ chức. (Oldham và Cummings, 1996; Scott và Bruce, 1994; Shalley, 1995; West, Hirst, Richter và Shipton, 2004; Woodman, Sawyer, Griffin, 1993). Đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh giữa các tổ chức ngày càng gay gắt và môi trường luôn biến động không ngừng thì đổi mới của cá nhân sẽ đóng vai trò quan trọng trong thúc đẩy sự phát triển của tổ chức. Điều này càng hết sức cần thiết
8 đối với các tổ chức công , trước đây luôn bị có cái nhìn là quan liêu, xơ cứng và chậm đổi mới. Trong những tổ chức công có thể khơi gợi lên hoặc trân trọng và có những cách thức quản lý được các hành vi đổi mới của những người lao động trong khu vực công thì sẽ tạo nên một sự khác biệt hóa của tổ chức công đó và tạo nên một lợi thế cạnh tranh hơn so với các tổ chức công khác, từ đó sẽ cải tiến được chất lượng dịch vụ công cũng như hiệu quả phục vụ người dân. 2.2. Nhận thức được sự hỗ trợ của tổ chức cho đổi mới (Perceived Organization Support for Innovation) 2.2.1. Khái niệm Hỗ trợ của tổ chức cho đổi mới có thể hiểu ở đây là những gì mà tổ chức tạo điều kiện hết sức thuận lợi cho hoạt động đổi mới được ươm mầm, và diễn ra một cách hết sức thuận lợi. Từ quan điểm chính trị - xã hội (Social – Political Perspective), tổ chức hỗ trợ cho sự đổi mới có thể biểu hiện rõ nét ở không khí của tổ chức hoặc từ những hoạt động xây dựng một nền văn hóa tổ chức tiên phong cho các hoạt động đổi mới nhằm mang đến cho nhân viên những giá trị và chuẩn mực cho hành vi đổi mới của mình. (Amabile, 1988; Kanter, 1988, Scott và Bruce, 1994). Một tổ chức ủng hộ cho sự đổi mới sẽ mang lại cho những thành viên trong tổ chức những hy vọng và những “công cụ” để họ có thể tự tin và tin tưởng rằng đổi mới là một mục tiêu mà tổ chức đang hướng đến và nếu họ đổi mới thì họ sẽ tốt hơn. (Scott và Bruce, 1994). Hơn thế nữa, khi tổ chức hình thành được văn hóa tiên phong khuyến khích hành vi đổi mới sẽ tạo nên một sự an toàn về mặt tâm lí của các nhân viên khi họ tham gia thử nghiệm cái mới và đối mặt với những sai sót có thể xảy ra trong quá trình đổi mới. (West và Wallace, 1991) Tóm lại, nhận thức được sự hỗ trợ của tổ chức cho đổi mới là những gì mà các thành viên của tổ chức nhận thấy được tổ chức của mình có những hoạt động, không khí và văn hóa hỗ trợ cho đổi mới. Từ đó, các thành viên cảm thấy có được một sự hậu thuẫn mạnh mẽ về mặt tinh thần, một tâm lí an toàn trong những hành vi của mình khi tham gia sáng tạo, thử nghiệm những điều mới và đối mặt với những sai sót một cách tự tin hơn.
9 2.2.2. Ảnh hưởng của Nhận thức được sự hỗ trợ của tổ chức cho đổi mới lên Hành vi đổi mới cá nhân Từ quan điểm định hướng hiệu suất (The Efficiency – Oriented Perspective), môi trường tổ chức thuận lợi cho các hoạt động đổi mới sẽ truyền đạt những nhu cầu thay đổi và chứng tỏ niềm tin với các thành viên rằng sự đổi mới sẽ làm cho tổ chức hiệu quả hơn và thành công hơn. (Chatman, 1991; Harrison và Carroll, 1991) Các thành viên khi làm việc trong một tổ chức ủng hộ sự thay đổi mạnh mẽ cho sự đổi mới cũng sẽ nhận thấy được hành vi đổi mới ca nhân của bản thân họ sẽ mang lại hiệu quả hơn trong công việc. Do đó những người thuộc những tổ chức như vậy sẽ có niềm tin với tổ chức về sự đổi mới, họ sẽ có xu hướng ủng hộ và tham gia vào sự đổi mới và mang lại những giá trị cho tổ chức. Tóm lại, sự hỗ trợ của tổ chức đóng vai trò quan trọng đối với hành vi đổi mới của nhân viên, khi nhân viên nhận thức được rằng tổ chức hỗ trợ và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho đổi mới thì nhân viên sẽ có những hành vi tích cực đối với hoạt động đổi mới ở nơi làm việc. Vì vậy, giả thuyết nghiên cứu H1 được phát biểu như sau: H1 : Nhận thức được sự hỗ trợ của tổ chức cho đổi mới có ảnh hưởng cùng chiều đến hành vi đổi mới cá nhân 2.3. Chất lượng mối quan hệ với cấp trên (Supervisor relationship quality) 2.3.1. Khái niệm Khi nói đến chất lượng mối quan hệ với cấp trên, ta phải đề cập đến lý thuyết về sự trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên (LMX – Leader – member exchange theory) (Graen và Scandura, 1987). Theo lý thuyết LMX, những người lãnh đạo có các loại mối quan hệ khác nhau với với các nhân viên khác nhau của họ, và các mối quan hệ này khác nhau về chất lượng mối quan hệ. (Graen, Dansereau, và Minami, 1972; Graen và Schiemann, 1978). Các mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới có chất lượng cao (còn gọi là mối quan hệ “In – Group” được đặc trưng bởi mức độ tin cậy, tôn trọng và nghĩa vụ giữa các đối tác quan hệ sẽ cao hơn. Trong những mối quan hệ như vậy, các nhà lãnh đạo
10 thấy được họ có thể tin tưởng, hỗ trợ và khuyến khích các nhân viên mà mình tin tưởng. Kết quả là các mối quan hệ có chất lượng cao sẽ hình thành "mối quan hệ đối tác (Partnerships)" giữa lãnh đạo và nhân viên, trong đó "các nhân viên vượt lên trên lợi ích riêng của họ để tập trung vào những lợi ích lớn hơn" (Graen và Uhl-Bien, 1995). Thêm vào đó, các mối quan hệ LMX chất lượng cao có xu hướng được đặc trưng bởi mức độ tin tưởng và sự cởi mở trong việc chia sẻ thông tin (Duchon, Green, và Taber, 1986). Do đó, cấp trên và cấp dưới có thể giao tiếp cởi mở hơn (nghĩa là thường xuyên hơn và nhiều vấn đề hơn) trong các mối quan hệ có chất lượng cao hơn là trong các mối quan hệ có chất lượng thấp. Do đó, nhân viên trong các mối quan hệ có chất lượng cao có thể nhận được nhiều thông tin từ cấp trên của họ hơn so với những người có mối quan hệ chất lượng thấp. Trong các nghiên cứu tập trung vào truyền thông của LMX, Fairhurst (1993); Fairhurst và Chandler (1989) nhận thấy rằng các mối quan hệ có chất lượng cao được mô tả đặc trưng bởi cả chiều sâu và chiều rộng của mối quan hệ. Ví dụ, giao tiếp giữa cấp trên và cấp dưới trong các mối quan hệ có chất lượng cao liên quan đến việc hội tụ các giá trị chung giữa cấp trên và cấp dưới, hình thành nên cơ sở chung giữa lãnh đạo và nhân viên, từ đó hình thành nên sự hậu thuẫn của lãnh đạo đối các nhân viên. Trong khi đó, sự tương tác giữa cấp trên và cấp dưới trong các mối quan hệ chất lượng thấp thì có thể nhận thấy tương đối không sâu và mang đậm tính chất bề ngoài. Những kiểu tương tác như vậy có thể dẫn đến các thành viên thường tránh tương tác sâu với cấp trên của họ, và họ thường chỉ quan hệ với cấp trên một cách dè dặt và không thật. Sự gần gũi và sự thảo luận gia tăng giữa lãnh đạo và nhân viên, đặc trưng cho các mối quan hệ LMX chất lượng cao có thể mang lại lợi ích về thông tin kịp thời, chính xác hơn, và do đó hữu ích hơn so với bối cảnh mối quan hệ LMX chất lượng thấp. Tóm lại, chất lượng mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới rất đa dạng. Tuy nhiên ở mối quan hệ chất lượng cao giữa lãnh đạo và nhân viên đặc trưng bởi mức độ tin cậy, tôn trọng và nghĩa vụ giữa các bên liên quan. Khi cấp trên và cấp dưới có
11 mối quan hệ chất lượng cao sẽ có sự gắn bó và chia sẻ thông tin một cách cởi mở hơn, có sự hậu thuẫn mạnh mẽ của lãnh đạo, từ đó làm cho "các nhân viên vượt lên trên lợi ích riêng của họ để tập trung vào những lợi ích lớn hơn". Đặc trưng của mối quan hệ chất lượng cao là theo chiều sâu và thật, trong khi đó mối quan hệ chất lượng thấp thì tương đối không sâu, mang đậm tính chất bề ngoài giữa cấp trên đến với cấp dưới và ngược lại. 2.3.2. Ảnh hưởng của Chất lượng mối quan hệ với cấp trên lên Hành vi đổi mới cá nhân Lý thuyết về sự trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên (LMX – Leader – member exchange theory) cho rằng các cấp dưới có mối quan hệ tốt hơn với cấp trên của họ sẽ được cung cấp các nguồn lực tốt hơn và đổi lại họ trung thành và cam kết cao hơn. Nguồn lực lớn và có sự hỗ trợ từ cấp trên sẽ làm tăng tỉ lệ thành công hành vi sáng tạo và đổi mới. Vì vậy, từ quan điểm định hướng hiệu suất, nhân viên có mối quan hệ tốt với cấp trên sẽ tự tin hơn và hành vi sáng tạo, đổi mới của họ cũng sẽ tăng thêm hiệu quả. (Graen, Novak và Sommerkamp, 1982; Graen và Uhl – Bien, 1995). Các nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực đã chỉ ra rằng cấp trên thường có khuynh hướng đánh giá cao những nhân viên mà họ có mối quan hệ tốt và tin tưởng nhiều hơn (Judge và Ferris, 1993; Wayne và Liden, 1995). Do đó khi người cấp trên tín nhiệm và tôn trọng nhân viên, họ có thể đánh giá những ý tưởng mới của nhân viên một cách thuận lợi (Zhou và Woodman, 2003) và tin tưởng rằng những ý tưởng này có ý nghĩa và quan trọng, dẫn đến khả năng kích thích và khuyến khích hành vi đổi mới cá nhân của nhân viên diễn ra tốt và thuận lợi hơn. Hơn nữa, trong các nghiên cứu của Green và Mitchell (1979); Regan và Totten (1975) đã cho thấy rằng khi một người cấp trên hiểu và thấu cảm với nhân viên, họ có xu hướng định hướng, chỉ dẫn các định hướng tích cực, mang lại kết quả tốt cho nhân viên. Do đó, nhân viên được cấp trên tin tưởng và yêu thích sẽ có những lợi thế cũng như sẽ cảm thấy an toàn hơn khi tham gia vào hành vi đổi mới vì cấp trên của họ ít khi bắt họ phải chịu trách nhiệm cho một nỗ lực đổi mới không thành công.