Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Nghiên cứu thực trạng chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng đại lý tại Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

LÊ THANH HẢI

NGHIÊN CỨU THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ

CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG ĐẠI LÝ

TẠI TỔNG CÔNG TY THUỐC LÁ VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2017

HỒ CHÍ MINH

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

LÊ THANH HẢI

NGHIÊN CỨU THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG ĐẠI LÝ TẠI TỔNG CÔNG TY THUỐC LÁ VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh (Thạc sĩ Điều hành cao cấp)

Mã số : 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS BÙI THANH TRÁNG

Tp. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2017

HỒ CHÍ MINH

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Nghiên cứu thực trạng chất lượng dịch vụ chăm

sóc khách hàng đại lý tại Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam” là kết quả làm việc của

cá nhân tôi và hoàn toàn được thực hiện trên quá trình nghiên cứu trung thực dưới

sự hướng dẫn khoa học của PGS. TS Bùi Thanh Tráng. Đây là đề tài luận văn thạc

sĩ kinh tế, chuyên ngành Quản trị kinh doanh (Thạc sĩ Điều hành cao cấp), hướng

nghề nghiệp.

Luận văn này chưa được ai công bố dưới bất kỳ hình thức nào và tất cả các

tài liệu tham khảo đều được trích dần nguồn đầy đủ. Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm

về tính trung thực của luận văn này.

TP. Hồ Chí Minh, ngày ….. tháng ….. năm 2017

Tác giả

Lê Thanh Hải

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH VẼ

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU ........................................ 1

1.1 Lý do thực hiện đề tài nghiên cứu ..................................................................... 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu .......................................................................................... 3

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ..................................................................... 3

1.4 Phương pháp nghiên cứu ................................................................................... 3

1.5 Tổng quan về tình hình nghiên cứu có liên quan đến luận văn ......................... 4

1.6 Kết cấu của luận văn .......................................................................................... 8

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CHĂM SÓC

KHÁCH HÀNG ......................................................................................................... 9

2.1 Khái niệm và đặc điểm dịch vụ ......................................................................... 9

2.1.1 Một số khái niệm về dịch vụ ....................................................................... 9

2.1.2 Đặc trưng của dịch vụ ............................................................................... 10

2.2 Chất lượng dịch vụ........................................................................................... 11

2.2.1 Khái niệm về chất lượng dịch vụ .............................................................. 11

2.2.2 Các mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ ................................................. 12

2.2.2.1 Mô hình đánh giá chất lượng kỹ thuật/chức năng của Gronroos ........ 12

2.2.2.2 Mô hình khoảng cách CLDV của Parasuraman và cộng sự ............... 12

2.2.2.3 Mô hình SERVQUAL - các thành phần chất lượng dịch vụ .............. 14

2.2.2.4 Mô hình chất lượng dịch vụ bán lẻ và mô hình giá trị nhận thức ....... 15

2.2.2.5 Mô hình tiền đề và trung gian ............................................................. 16

2.2.2.6 Mô hình 5P’s chất lượng dịch vụ ........................................................ 16

2.3 Dịch vụ khách hàng ......................................................................................... 17

2.3.1 Khái niệm khách hàng ............................................................................... 17

2.3.2 Phân loại khách hàng ................................................................................. 18

2.4 Tầm quan trọng của dịch vụ khách hàng ......................................................... 19

2.4.1 Khái niệm dịch vụ khách hàng .................................................................. 19

2.4.2 Tầm quan trọng của dịch vụ khách hàng ................................................... 19

2.5 Chăm sóc khách hàng ...................................................................................... 20

2.5.1 Chăm sóc khách hàng là gì ........................................................................ 20

2.5.2 Dịch vụ chăm sóc khách hàng ................................................................... 21

2.5.2.1 Khái niệm về dịch vụ chăm sóc khách hàng ....................................... 21

2.5.2.2 Vai trò của chăm sóc khách hàng ....................................................... 22

2.6 Chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng ....................................................... 25

2.6.1 Khái niệm chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng ................................ 25

2.6.2 Thang đo chất lượng dịch vụ khách hàng ................................................. 25

2.7 Các nghiên cứu về dịch vụ chăm sóc khách hàng ........................................... 26

2.8 Các nhân tố tác động đến chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng .............. 28

CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ................................................................ 31

3.1 Qui trình nghiên cứu ........................................................................................ 31

3.2 Nghiên cứu định tính ....................................................................................... 32

3.2.1 Cách thức tiến hành nghiên cứu định tính ................................................. 32

3.2.2 Kết quả nghiên cứu định tính .................................................................... 33

3.3 Nghiên cứu định lượng .................................................................................... 33

3.4 Thang đo điều chỉnh ........................................................................................ 34

CHƯƠNG 4: THỰC TRẠNG DỊCH VỤ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG VÀ PHÂN

TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ............................................................................. 37

4.1 Giới thiệu về sơ lược về sản xuất và tiêu thụ thuốc lá trên thế giới ................ 37

4.1.1 Tổng quan về tình hình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm thuốc lá thế giới .. 37

4.1.2 Xu hướng thay đổi các sản phẩm thuốc lá trên thế giới hiện nay ............. 38

4.2 Giới thiệu về Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam .............................................. 40

4.2.1 Quá trình hình thành và phát triển của TCT Thuốc lá Việt Nam .............. 40

4.2.2 Sự thay đổi của Tổng công ty cho đến nay ............................................... 41

4.2.3 Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam .............................. 41

4.3 Đánh giá các kết quả hoạt động của Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam .......... 44

4.3.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh .................................................... 44

4.3.2 Đánh giá kết quả các hoạt động khác ........................................................ 45

4.4 Hệ thống đại lý phân phối thuốc lá điếu của Tổng công ty ............................. 46

4.4.1 Tổng quan hệ thống đại lý kinh doanh thuốc lá điếu ................................ 46

4.4.2 Về hệ thống đại lý phân phối các công ty thuốc lá trong Tổng công ty .... 46

4.4.3 Mô hình các đại lý phân phối sản phẩm .................................................... 48

4.4.4 Về tổ chức lực lượng bán hàng .................................................................. 49

4.5 Hoạt động chăm sóc khách hàng ..................................................................... 50

4.6 Cơ cấu sản phẩm .............................................................................................. 51

4.7 Kết quả khảo sát khách hàng đại lý ................................................................. 53

4.7.1 Mô tả mẫu nghiên cứu ............................................................................... 53

4.7.2 Kết quả khảo sát thống kê mô tả ............................................................... 55

4.7.2.1 Phân tích nhân tố tính hữu hình .......................................................... 56

4.7.2.2 Phân tích nhân tố sự tin cậy ................................................................ 57

4.7.2.3 Phân tích nhân tố năng lực quản lý ..................................................... 58

4.7.2.4 Phân tích nhân tố nguồn lực ................................................................ 59

4.7.2.5 Phân tích nhân tố chính sách ............................................................... 60

4.7.2.6 Tóm tắt kết quả thống kê mô tả của 5 nhân tố .................................... 61

4.7.3 Kết quả phân tích hệ số Cronbach’s Alpha ............................................... 61

4.7.4 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA ................................................ 63

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ ĐỀ NGHỊ ................................................................ 66

5.1 Kết luận ............................................................................................................ 66

5.1.1 Kết luận về thực trạng ............................................................................... 66

5.1.2 Kết luận về kết quả phân tích .................................................................... 67

5.2 Giải pháp ứng dụng kết quả nghiên cứu .......................................................... 67

5.3 Những hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo ............................... 72

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC 1

PHỤ LỤC 2

PHỤ LỤC 3

PHỤ LỤC 4

PHỤ LỤC 5

PHỤ LỤC 6

DANH MỤC VIẾT TẮT

1. WTO : Tổ chức Y tế Thế giới

2. Vinataba : Vietnam Nation Tobacco Corporation

3. TCT : Tổng công ty

4. TLVN : Thuốc lá Việt Nam

5. TCT TLVN : Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam

6. CLDV : Chất lượng dịch vụ

7. CLDV-CSKH : Chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng

8. CB-CNV : Cán bộ công nhân viên

9. CBCNV-LĐ : Cán bộ công nhân viên, người lao động

10. SXCN : Sản xuất công nghiệp

11. TMTL : Công ty Thương mại Thuốc lá

12. TMMN : Công ty Thương mại Miền Nam

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 4.1: Sản lượng thuốc lá điếu toàn cầu giai đoạn 2013-2015 (đvt: tỷ điếu) ..... 37

Bảng 4.2: Các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh chính giai đoạn 2010 - 2015 ................ 44

Bảng 4.3: Hệ thống đại lý phân phối cho các đơn vị trong TCT trên toàn quốc ...... 47

Bảng 4.4: Chương trình đầu tư phát triển thị trường của các công ty thuốc lá ......... 50

Bảng 4.5: Cơ cấu sản phẩm thuốc lá điếu (đvt: %) ................................................... 51

Bảng 4.6: Một số sản phẩm có thị phần lớn ở các phân khúc ................................... 52

Bảng 4.7: Mô tả mẫu nghiên cứu .............................................................................. 54

Bảng 4.8: Kết quả thống kê mô tả CLDV-CSKHĐL qua nhân tố tính hữu hình ..... 56

Bảng 4.9: Kết quả thống kê mô tả CLDV-CSKHĐL qua nhân tố sự tin cậy ........... 57

Bảng 4.10: Kết quả TKMT CLDV-CSKHĐL qua nhân tố năng lực quản lý .......... 58

Bảng 4.11: Kết quả thống kê mô tả CLDV-CSKHĐL qua nhân tố nguồn lực ......... 59

Bảng 4.12: Kết quả thống kê mô tả CLDV-CSKHĐL qua nhân tố chính sách ........ 60

Bảng 4.13: Kết quả thống kê mô tả giá trị trung bình các nhân tố ........................... 62

Bảng 4.14: Phân tích hệ số Cronbach’s Alpha các thang đo nghiên cứu ................. 64

Bảng 4.15: Bảng ma trận xoay nhân tố ..................................................................... 64

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 2.1: Các đặc tính của dịch vụ ........................................................................... 11

Hình 2.2: Mô hình chất lượng của Gronroos ............................................................ 12

Hình 2.3: Mô hình chất lượng dịch vụ ...................................................................... 13

Hình 2.4: Mô hình SERVQUAL ............................................................................... 14

Hình 2.5: Mô hình chất lượng dịch vụ bán lẻ và mô hình giá trị nhận thức. ............ 15

Hình 2.6: Mô hình tiền đề và trung gian ................................................................... 16

Hình 2.7: Mô hình 5P’s chất lượng dịch vụ .............................................................. 17

Hình 2.8: Các yếu tố tạo nên cảm nhận về chất lượng dịch vụ................................. 28

Hình 3.1: Qui trình nghiên cứu ................................................................................. 31

Hình 4.1: Biểu đồ thị phần toàn cầu .......................................................................... 38

Hình 4.2: Mô hình phân phối của các cty sản xuất thuốc lá điếu tại Việt Nam........ 49

Hình 4.3: Tổng sản lượng thuốc lá điếu nội tiêu năm 2014 - 2015 .......................... 50

Hình 4.4: Mẫu nghiên cứu đại lý theo khu vực ......................................................... 54

Hình 4.5: Mẫu nghiên cứu đại lý theo cấp ................................................................ 55

Hình 4.6: Mẫu nghiên cứu theo giới tính .................................................................. 55

Hình 4.7: Giá trị trung bình của các nhân tố nghiên cứu .......................................... 61

CHƯƠNG 1:

TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

1.1 Lý do thực hiện đề tài nghiên cứu

Ngày nay trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế đã làm thay đổi môi

trường kinh doanh của các doanh nghiệp, các doanh nghiệp cạnh tranh ngày càng

mạnh mẽ không chỉ ở tầm quốc gia mà còn trong khu vực và trên thế giới. Trong

môi trường cạnh tranh đó doanh nghiệp phải tự đổi mới và vươn lên không ngừng

để có thể tồn tại và phát triển.

Các tập đoàn thuốc lá quốc tế tham gia thị trường thuốc lá Việt Nam ngày

càng sâu rộng và phát triển lớn mạnh, chú trọng chiến lược phát triển thị trường

điều này đã tác động và làm ảnh hưởng nhiều đến kết quả kinh doanh của các doanh

nghiệp sản xuất và kinh doanh thuốc lá trong nước. Các doanh nghiệp hiện nay

đang kinh doanh và cạnh tranh trong một môi trường toàn cầu hóa đầy biến động

đòi hỏi phải có một chiến lược kinh doanh phù hợp để khai thác một cách có hiệu

quả những cơ hội và xử lý những thách thức.

Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt đó, khách hàng là nhân tố quyết định

đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào thu hút và lôi kéo

được sự quan tâm và lòng trung thành của khách hàng thì doanh nghiệp đó sẽ chiếm

lĩnh được thị phần và phát triển bền vững. Khi mà nhiều doanh nghiệp lựa chọn giải

pháp thu hút thật nhiều khách hàng sử dụng dịch vụ của mình mà quên mất việc

giữa chân khách hàng hiện có của mình. Chăm sóc khách hàng là giải pháp hữu

hiệu cho việc xây dựng sự trung thành và gắn bó với thương hiệu của khách hàng,

từ đó doanh nghiệp có thể thông qua sự quảng bá của khách hàng trung thành để thu

hút khách hàng mới làm gia tăng khả năng mở rộng thị phần của doanh nghiệp.

Từ thập niên 1990, chất lượng dịch vụ (CLDV) là lĩnh vực nhận được nhiều

sự quan tâm các nhà khoa hoc cũng như nhà quản trị tổ chức bởi dịch vụ ngày càng

có một vị trí quan trọng trong cơ cấu nền kinh tế quốc dân cũng như đóng góp

không nhỏ vào GDP của mỗi quốc gia. Theo Parasuraman & ctg (1985) cho rằng

“Chất lượng dịch vụ là khoảng cách giữa sự mong đợi (kỳ vọng) của khách hàng và

nhận thức (cảm nhận) của họ khi đã sử dụng qua dịch vụ”. Định nghĩa trên của

Parasuraman và các cộng sự đã được giới học giả và quản trị chấp nhận và sử dụng

rộng rãi vào nghiên cứu cũng như ứng dụng thực tế. Bên cạnh việc bàn luận về khái

niệm dịch vụ, Parasuraman cũng đã đề xuất mô hình đo lường chất lượng dịch vụ

gọi tắt là SERVQUAL. Trên cơ sở cách tiếp cận và khung phân tích SERVQUAL,

các nhà khoa học đã xây dựng và đề xuất nhiều mô hình đo lường chất lượng dịch

vụ nhằm đánh giá các lĩnh vực dịch vụ chuyên biệt khác nhau.

Dịch vụ chăm sóc khách hàng có vai trò rất quan trọng trong việc nâng cao

lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp khác biệt hoá được hình

ảnh chất lượng dịch vụ của mình trong tâm trí khách hàng, duy trì khách hàng hiện

có, gia tăng khách hàng trung thành, thu hút khách hàng tiềm năng và giảm chi phí

kinh doanh cho doanh nghiệp. Dịch vụ chăm sóc khách hàng là hoạt động then chốt

trong các hoạt động Marketing của doanh nghiệp nhằm hướng các hoạt động quản

lý của doanh nghiệp vào khách hàng mục tiêu đem lại sự thoả mãn vượt trội cho

khách hàng khi sử dụng dịch vụ với chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt

nhất.

Nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng đại lý đối với các doanh

nghiệp nói chung và Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam (TCT TLVN) nói riêng là hết

sức cần thiết và thay đổi tầm nhìn nhận thức để chăm sóc khách hàng. Tuy nhiên do

còn những tồn tại trong hoạt động chăm sóc khách hàng tại TCT TLVN, nên việc

nghiên cứu chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng là việc cần thiết.

Xuất phát từ các yêu cầu thực tế khách quan và lý do cấp thiết nêu trên, tôi

quyết định lựa chọn đề tài: “Nghiên cứu thực trạng chất lượng dịch vụ chăm sóc

khách hàng đại lý tại Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam” làm đề tài luận văn Thạc

sĩ kinh tế hướng ứng dụng.

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu theo hướng ứng dụng của luận văn nhằm các mục tiêu cụ thể sau:

(1) Xác định các nhân tố mà nó tác động đến chất lượng dịch vụ chăm sóc

khách hàng đại lý (CLDV-CSKHĐL) tại Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam.

(2) Phân tích để đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng

tại Tổng công ty.

(3) Đề xuất và khuyến nghị giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc

khách hàng đại lý.

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

+ Đối tượng nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng

đại lý phân phối và kinh doanh sản phẩm thuốc lá điếu tại Tổng công ty

Thuốc lá Việt Nam (Công ty Thương mại Thuốc lá (TMTL) và Công ty

Thương mại Miền Nam (TMMN)).

+ Phạm vi nghiên cứu:

- Phạm vi về không gian: khảo sát 166 khách hàng là đại lý cấp 1 và cấp 2

phân phối và kinh doanh sản phẩm thuốc lá điếu của Tổng công ty Thuốc lá

Việt Nam (đại lý của Công ty Thương mại Thuốc lá và Công ty Thương mại

Miền Nam).

- Phạm vi về thời gian: dữ liệu thu thập thông qua điều tra phỏng vấn tiến hành

trong giai đoạn từ tháng 12/2016 đến tháng 2/2017.

1.4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng

- Nghiên cứu định tính: nghiên cứu sử dụng phương pháp chuyên gia thông qua việc

phỏng vấn sâu những người làm việc có thâm niên trong ngành và thường xuyên sử

dụng chất lượng dịch vụ. Nhóm người này là những người làm công tác quản lý và

chủ các đại lý (doanh nghiệp) mua hàng.

- Nghiên cứu định lượng: nghiên cứu sử dụng phương pháp thống kê mô tả thông

qua bảng khảo sát khách hàng là đại lý kinh doanh thuốc lá điếu cấp 1, cấp 2 và

nhân viên đại lý. Bảng câu hỏi khảo sát được gửi cho khách hàng qua đường bưu

điện, phát tại đại lý và khảo sát trực tiếp tại các đại lý.

Thang đo chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng đại lý được xử lý qua

phân tích thống kê và kiểm định bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích

nhân tố khám phá EFA thông qua phần mềm xử lý số liệu thống kê SPSS 20.0. Sau

đó, từ các số liệu thu thập được, tác giả thực hiện các phân tích liên quan đo lường

đánh giá chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng đại lý và từ đó đưa ra đề xuất về

các giải pháp cải thiện, nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng.

1.5 Tổng quan về tình hình nghiên cứu có liên quan đến luận văn

Chất lượng dịch vụ và mức độ hài lòng của khách hàng có mối tác động mật

thiết với nhau. Sự hài lòng là cảm giác vui thích hoặc thất vọng của một người bắt

nguồn từ việc so sánh sự thể hiện của sản phẩm, dịch vụ cảm nhận được với mong

đợi của khách hàng. Nếu sản phẩm đáp ứng mong đợi thì khách hàng hài lòng và

nếu vượt quá mong đợi, khách hàng rất hài lòng và vui thích (Kotler & Keller,

2009). Chất lượng và hài lòng có liên quan nhau, dịch vụ có chất lượng dẫn tới hài

lòng của khách hàng, không nên đo lường chất lượng dịch vụ mà không đánh giá

hài lòng của khách hàng (Cronin & Taylor, 1992; Kotler & Keller, 2009; Olajide,

2011).

Bộ thang đo SERVQUAL nhằm để đo lường sự cảm nhận dịch vụ thông qua

năm hướng chất lượng dịch vụ được định nghĩa như trên là một bộ thang đo gồm 2

phần, mỗi phần gồm 22 phát biểu: phần đầu nhằm xác định kỳ vọng của khách

hàng đối với dịch vụ của doanh nghiệp, phần thứ hai nhằm xác định những cảm

nhận của khách hàng đối với sự thực hiện của doanh nghiệp. Kết quả nghiên cứu

được dùng để nhận ra các khoảng cách trong sự thực hiện dịch vụ của doanh nghiệp

trên năm hướng chất lượng dịch vụ, khoảng cách này được xác định như sau:

SERVQUAL: Chất lượng dịch vụ = Mức độ cảm nhận - giá trị kỳ vọng.

Dựa trên các kiểm tra thực nghiệm với bộ thang đo và các nghiên cứu lý

thuyết khác nhau, Parasuraman và cộng sự khẳng định rằng SERVQUAL là dụng

cụ đo lường chất lượng dịch vụ tin cậy và chính. Họ cũng khẳng định rằng bộ thang

đo có thể ứng dụng cho các ngữ cảnh dịch vụ khác nhau, mặc dù có thể cần phải

diễn đạt lại hoặc làm tăng thêm vài phát biểu (Seth, N., Deshmukh, S.G., and Vrat,

P, 2004).

Tuy nhiên, nhiều nhà nghiên cứu cũng đã nhấn mạnh sự ảnh hưởng độc lập

của mức độ cảm nhận (perceptions) vào việc đánh giá chất lượng dịch vụ và đặt vấn

đề với việc sử dụng mô hình khoảng cách làm cơ sở cho việc đánh giá chất lượng

dịch vụ, ví dụ như Carman (1990); Bolton & Drew (1991); Babakus & Boller

(1992); Cronin & Taylor (1992). (Nguyễn Huy Phong, 2007). Thật vậy, khi xem xét

lại lý thuyết về sự thỏa mãn của khách hàng và chất lượng dịch vụ, Cronin và

Taylor (1992) kết luận rằng mức độ cảm nhận của khách hàng đối với sự thực hiện,

hiện tại của doanh nghiệp phản ánh tốt nhất chất lượng dịch vụ và kỳ vọng của

khách hàng không nằm trong khái niệm này.

SERVPERF: Chất lượng dịch vụ = mức độ cảm nhận

Từ những kết quả nghiên cứu thực nghiệm, Cronin và Taylor (1992) kết luận

rằng thang đo SERVPERF (chỉ có mức độ cảm nhận) thực hiện tốt hơn bất kỳ công

cụ đo lường chất lượng dịch vụ nào khác. (Cunningham, 2002). Sự tốt hơn của bộ

thang đo SERVPERF so với bộ thang đo SERVQUAL đã được chứng minh trong

nhiều nghiên cứu của các tác giả như McAlexander và cộng sự (1994); Hahm và

cộng sự (1997); Avkiran ('BANKSERV') (1999) và gần đây nhất là Lee và cộng sự

(2000); Brady và cộng sự (2002). (Cunningham, 2002).

Nghiên cứu của Nitin Seth và S.G. Deshmukh (2014), về đánh giá các mô

hình chất lượng dịch vụ (Service quality models: a review; Indian Institute of

Technology, New Delhi, India)

Mục tiêu chính của bài nghiên cứu này là cực kỳ quan trọng thẩm định mô

hình chất lượng dịch vụ khác nhau và xác định các vấn đề cho các nghiên cứu trong

tương lai dựa trên việc phân tích quan trọng của văn học. Nghiên cứu này đã phát

triển một mối liên kết giữa các mô hình chất lượng dịch vụ khác nhau.

Trong vài thập kỷ qua chất lượng dịch vụ đã trở thành một khu vực chính của

sự chú ý cho các học viên, nhà quản lý và các nhà nghiên cứu do tác động mạnh vào

hiệu quả kinh doanh, chi phí thấp hơn, sự hài lòng của khách hàng, lòng trung thành

của khách hàng và lợi nhuận (Leonard và Sasser, 1982; Cronin và Taylor, năm

1992; Gammie, 1992; Hallowell, 1996; Chang và Chen, 1998; Gummesson, 1998;

Lasser et al, 2000; Silvestro và Cross, 2000; Newman, 2001; Sureshchander et al,

2002; Guru, 2003). Hiện đã có một nghiên cứu tiếp tục trên các định nghĩa, mô hình

hóa, đo lường, thủ tục thu thập dữ liệu, phân tích dữ liệu, các vấn đề về chất lượng

dịch vụ, dẫn đến sự phát triển của cơ sở vững chắc cho các nhà nghiên cứu.

Hôm nay toàn cầu hóa và tự do hóa đang ảnh hưởng đến nền kinh tế của các

nước phát triển mà còn các nước đang phát triển. Các khu vực tập trung cho các tổ

chức này cũng đang thay đổi từ lợi nhuận tối đa hóa để tối đa hóa lợi nhuận thông

qua việc tăng sự hài lòng của khách hàng. Những áp lực cạnh tranh đã buộc các tổ

chức để không chỉ nhìn vào các quá trình mà còn về cách mà họ được giao. Trong

hai thập kỷ qua kịch bản kinh doanh đã thay đổi mạnh. Một số thay đổi quan trọng

đã diễn ra trong kinh doanh là:

- Quy trình kinh doanh theo chiều ngang thay thế tiếp cận chức năng thẳng

đứng. Chia sẻ thông tin lớn hơn với tất cả các liên kết, kết nối và khách hàng.

- Cần quan tâm hơn về tổ chức và tính linh hoạt của quá trình.

- Sự cần thiết để phối hợp các quá trình trên nhiều trang web.

- Nhân viên trao quyền và sự cần thiết cho các hệ thống hỗ trợ quyết định thời

gian thực dựa trên hệ thống.

- Áp lực cạnh tranh để giới thiệu dịch vụ mới/ sản phẩm một cách nhanh

chóng hơn. Quá trình khách hàng định hướng tích hợp.

- Đáp ứng nhanh nhu cầu khách hàng.

- Mối quan hệ giữa các đối tác thương mại, các nhà cung cấp trên toàn thế

giới.

- Thông tin dễ dàng truy cập thông qua Internet.

- Linh hoạt và hiệu quả dịch vụ/ điều chỉnh sản phẩm.

Công trình nghiên cứu của Handfield và Bechtel (2002) khi nghiên cứu về

“Vai trò của sự tín nhiệm và mức độ quan hệ trong việc cải tiến trách nhiệm chuỗi

cung ứng” đã đưa ra mô hình nhằm xây dựng các mối quan hệ chủ yếu giữa nhà

cung cấp và người mua dựa vào sự tín nhiệm, các nhà cung cấp buộc phải đầu tư

vào tài lực và nguồn nhân lực, những người mua phải vận dụng các hợp đồng một

cách thận trọng để kiểm soát các mức độ phụ thuộc liên quan đến mối quan hệ.

Mô hình đưa ra biến phụ thuộc là trách nhiệm của các thành viên trong chuỗi

cung ứng thông qua các biến độc lập là mức độ tín nhiệm và sự phụ thuộc vào

người mua, hợp đồng, mức độ đầu tư vào tài sản cố định, nguồn nhân lực… Các tác

giả cũng đưa ra giả định rằng tất cả các biến phụ thuộc có quan hệ thuận với trách

nhiệm chuỗi cung ứng ngoại trừ sự phụ thuộc của người mua thông qua 9 giả

thuyết. Kết quả cho thấy rằng thậm chí trong những trường hợp khi lượng cầu vượt

quá khả năng cung ứng của nhà cung cấp (lượng cung), sự khan hiếm xảy ra và khi

đó hợp tác để xây dựng lòng tin, sự tín nhiệm (trust) trong mối quan hệ chuỗi có thể

cải tiến được trách nhiệm nhà cung cấp và nâng cao sự hợp tác trong chuỗi cung

ứng.

Nghiên cứu của Nguyen & Ngo (2012), cho thấy những thành phần của định

hướng marketing mối quan hệ (relationship marketing orientation) như là: sự tin

tưởng, sự kết nối, sẻ chia giá trị và sự có đi có lại (reprocity) có tác động thuận

chiều lên sự hài lòng của khách hàng công nghiệp trong mối quan hệ kinh doanh ở

Việt Nam. Nghiên cứu này đã hàm ý rằng, những nhà quản trị ở các nền kinh tế

chuyển đổi không nên liều lĩnh định hướng marketing mối quan hệ một cách sai lầm

bằng việc tập trung nỗ lực vào những thành phần riêng lẻ không mấy quan trọng.

Cụ thể, các nhà quản trị không nên tập trung quá nhiều vào truyền thông và sự cảm

thông mà phải chú trọng hơn vào việc củng cố sự tin tưởng, sự kết nối, cũng như

những giá trị được chia sẻ và sự có đi có lại trong mối quan hệ.

Nghiên cứu các mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ của Phan Chí Anh,

Nguyễn Thu Hà, Nguyễn Huệ Minh Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà

Nội (2013). Nghiên cứu về chất lượng dịch vụ đã phát triển liên tục trong hai thập

kỷ qua, thu hút nhiều sự quan tâm từ các học giả và cung cấp các phát hiện quý báu

cho xã hội. Bài viết này tập trung giới thiệu 7 mô hình tiêu biểu đánh giá chất lượng

dịch vụ, phân tích đặc điểm các mô hình, kết quả áp dụng các mô hình này vào

nghiên cứu trong thực tế. Việc tổng hợp và phân tích các mô hình này cho thấy,

đánh giá chất lượng dịch vụ phụ thuộc đáng kể vào loại hình dịch vụ, yếu tố thời

gian, nhu cầu khách hàng… Ngoài ra, sự kỳ vọng của khách hàng đối với các dịch

vụ cụ thể cũng thay đổi theo các yếu tố như thời gian, số lần sử dụng dịch vụ, sự

cạnh tranh trong môi trường ngành… Bên cạnh đó, bài viết cũng chỉ ra hạn chế của

từng mô hình nhằm cung cấp tài liệu tham khảo cũng như cung cấp gợi ý cho những

hướng nghiên cứu mới trong lĩnh vực này.

Tóm lại: các công trình nghiên cứu trên thế giới và trong nước đều theo

nhiều hướng tiếp cận khác nhau, cả định tính và định lượng với mục đích tìm ra một

thang đo chất lượng dịch vụ và về sự hợp tác trong chuỗi cung ứng hay các nhân tố

ảnh hưởng đến mức độ sự hài lòng của khách hàng trong nhiều ngành nghề khác

nhau.

1.6 Kết cấu của luận văn

Để trình bày toàn bộ nội dung nghiên cứu của luận văn, bố cục luận văn

được chia thành 5 phần chính sau:

(1) Chương 1: Tổng quan về đề tài nghiên cứu

(2) Chương 2: Cơ sở lý thuyết chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng

(3) Chương 3: Thiết kế nghiên cứu

(4) Chương 4: Thực trạng dịch vụ CSKHĐL và phân tích kết quả nghiên cứu

(5) Chương 5: Kết luận, giải pháp và phương hướng thực hiện

CHƯƠNG 2:

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ

CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG

Chương một trình bày tổng quan về nội dung nghiên cứu, sự hình thành đề

tài, mục tiêu, phạm vi nghiên cứu. Chương 2 này nhằm hệ thống lại cơ sở lý thuyết

của chất lượng dịch vụ và tóm tắt lại một số nghiên cứu trước về chất lượng dịch vụ

các ngành, từ đó hướng và các khái niệm nghiên cứu được đưa ra.

Chương này gồm các phần chính sau: Cơ sở lý thuyết về dịch vụ và đo lường

chất lượng dịch vụ; mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ, sự thỏa mãn khách hàng,

lòng trung thành và chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng

2.1 Khái niệm và đặc trưng của dịch vụ

2.1.1 Một số khái niệm về dịch vụ

Dịch vụ là một loại hình kinh tế, tuy không đem lại một sản phẩm cụ thể như

hàng hóa, nhưng là một loại hình hoạt động kinh tế, nên cũng có người bán (người

cung cấp dịch vụ) và người mua (khách hàng sử dụng dịch vụ); (theo tài liệu dự án

Multrap 2006 – Dự án hỗ trợ thương mại đa biên).

Theo Philip Kotler (2005), dịch vụ là mọi hoạt động và kết quả mà một bên

có thể cung cấp cho bên kia và chủ yếu là vô hình, không dẫn đến quyền sở hữu cái

gì đó. Sản phẩm của nó có hay không gắn liền với sản phẩm vật chất và “Dịch vụ là

mọi hành động và kết quả mà một bên có thể cung cấp cho bên kia và chủ yếu là vô

hình và không dẫn đến quyền sở hữu một cái gì đó. Sản phẩm của nó có thể có hay

không gắn liền với một sản phẩm vật chất”.

Có nhiều quan điểm và cách định nghĩa khác nhau về khái niệm dịch vụ.

Theo Zeithaml & Britner (2000), dịch vụ là những hành vi, quá trình, cách thức

thực hiện một công việc nào đó nhằm tạo giá trị sử dụng cho khách hàng làm thỏa

mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng. Theo Kotler & Armstrong (2004), dịch

vụ là những hoạt động hay lợi ích mà doanh nghiệp có thể cống hiến cho khách

hàng nhằm thiết lập, củng cố và mở rộng những quan hệ và hợp tác lâu dài với

khách hàng.

2.1.2 Đặc trưng của dịch vụ

Theo Wilson & ctg (2008) và Jame A. Fitzsimmons & Mona J. Fitzsimmons

(2008) đã chỉ rõ một số đặc điểm nổi trội của dịch vụ như tính vô hình, tính không

đồng nhất, tính không thể tách rời, tính không cất trữ được, sự tham gia của khách

hàng.

Dịch vụ là một “sản phẩm đặc biệt” có nhiều đặc tính khác biệt với các loại

hàng hóa khác như:

Thứ nhất, Tính vô hình: một dịch vụ thuần túy không thể được đánh giá bằng

cách sử dụng bất kỳ giác quan cơ thể nào để quyết định trước khi mua nó.

Thứ hai, Tính không đồng nhất: thể hiện ở đặc điểm chất lượng dịch vụ

không giống nhau giữa các nhà cung cấp, thời gian, địa điểm và cách thức dịch vụ

được cung cấp.

Thứ ba, Tính không thể dự trữ: dịch vụ khác với hàng hóa thông thường ở

chỗ là nó không cất trữ được. Tùy theo nhu cầu của khách hàng trong từng thời

điểm mà bên cung cấp dịch vụ phải có sự thay đổi, điều chỉnh để giúp cung cầu gắn

vào nhau, phù hợp hơn.

Thứ tư, Tính không thể tách rời: đặc thù của dịch vụ là được sản xuất và tiêu

thụ đồng thời cùng một lúc. Khi khách hàng thuê dịch vụ thì bên cung cấp dịch vụ

là một phần của dịch vụ. Khách hàng cũng sẽ có mặt lúc dịch vụ được cung cấp nên

sự tương tác giữa bên cung cấp dịch vụ và khách hàng là một đặc tính đặc biệt của

Marketing dịch vụ.

Chính những đặc tính này làm cho dịch vụ trở nên khó định lượng và không

thể nhận dạng bằng mắt thường được.

Tính vô hình

Dịch vụ

Không đồng nhất

Không thể tách rời

Không thể dự trữ

Hình 2.1: Các đặc trưng của dịch vụ

Nguồn: Zeithaml & Bitner (2000)

2.2 Chất lượng dịch vụ

2.2.1 Khái niệm về chất lượng dịch vụ

Chất lượng dịch vụ ra đời vào những năm 1980, khi mà lĩnh vực sản xuất sụt

giảm tầm quan trọng trong nền kinh tế và lĩnh vực dịch vụ gia tăng. Chất lượng dịch

vụ trở thành một vấn đề quản trị chính yếu vì nó trở thành trọng tâm cho sự cạnh

tranh của lĩnh vực tư nhân (Parasuraman, Zeithaml & Berry, 1988). Người tiêu

dùng ngày càng yêu cầu chất lượng dịch vụ cao hơn, do vậy sẽ tạo ra áp lực phải

cung cấp dịch vụ có chất lượng để duy trì năng lực cạnh tranh.

Theo Parasuraman & ctg (1985, 1988) cho rằng chất lượng dịch vụ là khoảng

cách giữa sự mong đợi của khách hàng và nhận thức của họ khi đã sử dụng qua dịch

vụ. Định nghĩa trên của Parasuraman được nhiều các nhà khoa học và kinh doanh

chấp nhận, sử dụng rộng rãi vào nghiên cứu cũng như kinh doanh thực tế.

Theo Zeithaml (1987) thì chất lượng dịch vụ là sự đánh giá của khách hàng

về tính siêu việt và sự tuyệt vời nói chung của một thực thể. Nó là một dạng của thái

độ và các hệ quả từ một sự so sánh giữa những gì được mong đợi và nhận thức về

những thứ ta nhận được.

Theo Parasuraman (1991) giải thích rằng để biết được sự dự đoán của khách

hàng thì tốt nhất là nhận dạng và thấu hiểu những mong đợi của họ. Việc phát triển

một hệ thống xác định những mong đợi của khách hàng là cần thiết và ngay sau đó

mới có một chiến lược chất lượng dịch vụ hiệu quả.

2.2.2 Các mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ

2.2.2.1 Mô hình đánh giá chất lượng kỹ thuật/chức năng của Gronroos

Theo mô hình này, chất lượng dịch vụ được đánh giá bằng cách so sánh giữa

giá trị mà khách hàng mong đợi trước khi sử dụng dịch vụ và giá trị mà khách hàng

nhận được khi sử dụng dịch vụ. Để đo lường chất lượng dịch vụ, Gronroos đưa ra

CLDV cảm nhận

Dịch vụ cảm nhận

Dịch vụ kỳ vọng

Hình ảnh

Các hoạt động tiếp thị, truyền thông và các ảnh hưởng bên ngoài.

Chất lượng chức năng

Chất lượng kỹ thuật

ba tiêu chí: Chất lượng kỹ thuật; Chất lượng chức năng; Hình ảnh.

Hình 2.2: Mô hình chất lượng của Gronroos

Nguồn: Gronroos (1984)

2.2.2.2 Mô hình khoảng cách CLDV của Parasuraman và cộng sự

Theo Parasuraman (1985) cho rằng: “Chất lượng dịch vụ là khoảng cách

giữa sự mong đợi (kỳ vọng) của khách hàng và nhận thức (cảm nhận) của họ khi đã

sử dụng qua dịch vụ”. Mô hình chất lượng dịch vụ được xây dựng dựa trên phân

tích các khoảng cách chất lượng dịch vụ.

Kinh nghiệm

Thông tin truyền miệng

Nhu cầu cá nhân

Dịch vụ kỳ vọng

Khách hàng

Khoảng cách 5

Dịch vụ cảm nhận

-------------------------------------------------------------------------------------------------

Khoảng cách 4

Dịch vụ chuyển giao

Thông tin đến khách hàng

Khoảng cách 1

Khoảng cách 3

Chuyển đổi cảm nhận của Công ty thành tiêu chí chất lượng

Khoảng cách 2 Công ty

Nhận thức của công ty về kỳ vọng của khách hàng

Hình 2.3: Mô hình chất lượng dịch vụ

Nguồn: Parasuraman (1985)

Khoảng cách thứ nhất: giữa kỳ vọng của khách hàng và nhận thức của công

ty về kỳ vọng của khách hàng

Khoảng cách thứ hai: giữa chuyển đổi cảm nhận thành tiêu chí chất lượng và

nhận thức của công ty về kỳ vọng của khách hàng

Khoảng cách thứ ba: giữa dịch vụ chuyển giao và chuyển đổi cảm nhận

thành tiêu chí chất lượng dịch vụ

Khoảng cách thứ tư: giữa thông tin đến khách hàng và dịch vụ chuyển giao

Khoảng cách thứ năm: giữa dịch vụ kỳ vọng và dịch vụ cảm nhận

2.2.2.3 Mô hình SERVQUAL - các thành phần chất lượng dịch vụ

Đến năm 1988, mô hình này được đặt tên là mô hình SERVQUAL dùng để

đánh giá cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ và rút bớt 10 đặc tính chất

lượng dịch vụ thành 5 đặc tính chất lượng dịch vụ (Tính hữu hình, Độ tin cậy, Sự

đáp ứng, Sự đảm bảo và Sự thấu hiểu).

Tính hữu hình: thể hiện qua những phương tiện vật chất, trang thiêt bị, biểu

hiện bề ngoài của nhân viên.

Độ tin cậy: thể hiện qua năng lực thực hiện dịch vụ được mong đợi, đáng

được tín nhiệm, đúng thời hạn và phù hợp

Sự đáp ứng: thể hiện sự sẵn lòng cung cấp dịch vụ nhanh chóng và hỗ trợ

khách hàng

Sự đảm bảo: thể hiện kiến thức và cách phục vụ nhã nhặn, niềm nỡ của nhân

viên và năng lực nhằm truyền tải sự tín nhiệm, tin cậy.

Dịch vụ kỳ vọng

Chất lượng cảm nhận

1. Tín hữu hình 2. Độ tin cậy 3. Sự đáp ứng 4. Sự đảm bảo 5. Sự thấu hiểu 6. Sự thấu hiểu

Dịch vụ cảm nhận

Sự thấu hiểu: thể hiện sự quan tâm chú ý đến từng khách hàng

Hình 2.4: Mô hình SERVQUAL

Nguồn: Parasuraman & cộng sự (1998)

Chất lượng Chức năng

Chất lượng kỹ thuật

Giá trị

Chất lượng sản phẩm

Có thiện chí sẵn sàng

Giá cả

2.2.2.4 Mô hình chất lượng dịch vụ bán lẻ và mô hình giá trị nhận thức

Hình 2.5: Mô hình chất lượng dịch vụ bán lẻ và mô hình giá trị nhận thức.

Nguồn Sweeney và cộng sự (1997)

Mô hình này xem xét các tác động và sự ảnh hưởng của CLDV đối với giá trị

và thiện chí mua hàng hay sử dụng một dịch vụ cụ thể có thể thấy thông qua hai mô

hình:

Mô hình 1: Cho thấy ngoài những nhận thức về chất lượng sản phẩm và giá

cả, nhận thức về chất lượng chức năng và chất lượng kỹ thuật đều có ảnh hưởng

trực tiếp tới nhận thức về giá trị.

Mô hình 2: Cho thấy nhận thức về chất lượng chức năng không những có

ảnh hưởng trực tiếp tới thiện chí mua của khách hàng mà còn ảnh hưởng tới nhận

thức về kỹ thuật, từ đó tiếp tục ảnh hưởng tới nhận thức về chất lượng sản phẩm.

Sự hài lòng của Ý định hành vi khách hàng

Chất lượng dịch vụ

2.2.2.5 Mô hình tiền đề và trung gian

Sự tin cậy Sự quan tâm tới cá nhân Sự thoải mái Điểm đặc trưng

Nguồn Dabholkar và cộng sự (2000)

Hình 2.6: Mô hình tiền đề và trung gian

Đây là mô hình có thể được xem là toàn diện về chất lượng dịch vụ, mô hình

xem xét các yếu tố tiền đề, trung gian và kết quả của chất lượng dịch vụ như các

yếu tố được xem là tiền đề để giúp chất lượng dịch vụ tốt hơn và mối quan hệ giữa

chất lượng dịch vụ với sự hài lòng của khách hàng và ý định hành vi của khách

hàng.

2.2.2.6 Mô hình 5P’s chất lượng dịch vụ

Mô hình 5P’s chất lượng dịch vụ cung cấp một khuôn khổ toàn diện các yếu

tố chính, thiết yếu để cung cấp dịch vụ khách hàng. Mỗi yếu tố đóng một vai trò

quan trọng và kết hợp chúng tạo thành cơ sở cho một tiếp cận tích hợp để cung cấp

dịch vụ xuất sắc.

Chính sách (Policies)

Qui trình (Processes)

Con người (People)

Cơ sở (Premises)

Sản phẩm (Pro ducts)

Chất lượng Có thể định giá Định nghĩa Nhận thức Giá trị Có thể dùng được Truyền thông Tay nghề cao Nhãn hiệu Hấp dẫn Thực hiện Làm việc nhóm Khả dụng Dịch vụ Biện pháp Kỹ năng hành vi Chọn lọc

Sự hài lòng của khách hàng (Customer Satisfaction)

Đo lường hiệu suất (Performance Measurement)

Hình 2.7: Mô hình 5P’s chất lượng dịch vụ

Nguồn Philip Forest (1985-2010)

2.3 Khách hàng

2.3.1 Khái niệm khách hàng

Khách hàng là người mua hoặc có sự quan tâm, theo dõi một loại hàng hóa

hoặc dịch vụ nào đó mà sự quan tâm này có thể dẫn đến hành động mua hàng.

Khách hàng là người không phụ thuộc vào chúng ta, chúng ta (những người bán

hàng) phụ thuộc vào họ. Thế cho nên, khách hàng không đi tìm chúng ta, chúng ta

phải đi tìm họ. Chúng ta phải bán cái ta có mà họ thích mua, họ cần và cho họ biết

là ta có cái mà họ thích. Khách hàng là “ông chủ” duy nhất trả lương, sa thải nhân

viên kể cả giám đốc thậm chí giải thể công ty bằng cách tiêu tiền ở chỗ khác.

Nền kinh tế thị trường tôn vinh khách hàng lên một vị trí rất quan trọng, đó

là Thượng đế. Khách hàng là người cho ta tất cả. Vì vậy các công ty phải xem

khách hàng như là nguồn vốn cần được quản lý và phát huy như bất kỳ nguồn vốn

nào khác.

Theo Tom Peters (1982) xem khách hàng là “tài sản làm tăng thêm giá trị”.

Đó là tài sản quan trọng nhất mặc dù giá trị của họ không có ghi trong sổ sách công

ty. Theo Peters Drucker, cha đẻ của ngành quản trị cho rằng mục tiêu của công ty là

“tạo ra khách hàng”. Khách hàng là người quan trọng nhất đối với chúng ta. Họ

không phụ thuộc vào chúng ta mà chúng ta phụ thuộc vào họ.

Các khách hàng (khách hàng đại lý) của doanh nghiệp là một loại “hàng hoá”

quý giá nhất. Xây dựng các mối quan hệ khách hàng bằng việc sử dụng các đại lý

tốt có thể đảm bảo rằng những mối quan hệ đó sẽ kéo dài bền vững trong tương lai.

Nhiều doanh nhân nhấn mạnh cách cư xử với đại lý bán hàng là một phần của văn

hóa doanh nghiệp. Đặc biệt, để gia tăng sự gắn bó của đại lý bán hàng với doanh

nghiệp, vấn đề quan trọng nhất không phải là tiền và lợi nhuận mà là tình cảm trân

trọng, quan hệ lâu dài.

2.3.2 Phân loại khách hàng

- Khách hàng bên ngoài: là những người không thuộc doanh nghiệp, thậm chí là đối

thủ cạnh tranh…Họ là những người bạn có thể giao dịch kể cả trực tiếp hay qua

điện thoại. Là những người mua và sử dụng sản phẩm/ dịch vụ của bạn và là đối

tượng phục vụ của doanh nghiệp.

- Khách hàng tiềm năng: là những khách hàng mang lại rất ít những giá trị lợi nhuận

ngay thời điểm hiện tại, nhưng có thể mang lại nhiều giá trị to lớn trong tương lai.

- Khách hàng nội bộ: là những người cùng làm việc trong doanh nghiệp, nói cách

khác họ là những nhân viên trong công ty, là người trực tiếp sản xuất, tiếp xúc với

sản phẩm và sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ của nhau. Đây không phải là khách

hàng truyền thống nhưng họ cũng cần được quan tâm chăm sóc và đối xử

như những khách hàng tiềm năng khác của doanh nghiệp bạn và để phục vụ khách

hàng bên ngoài.

2.4 Tầm quan trọng của dịch vụ khách hàng

2.4.1 Khái niệm dịch vụ khách hàng

Dịch vụ khách hàng là một hệ thống được tổ chức để tạo ra một mối liên kết

mang tính liên tục từ khi tiếp xúc với khách hàng lần đầu tiên cho đến khi sản phẩm

được giao, nhận và được sử dụng, nhằm làm thoả mãn nhu cầu của khách hàng một

cách liên tục.

Chăm sóc khách hàng hay dịch vụ khách hàng là tất cả những gì cần thiết mà

doanh nghiệp phải làm để thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng. Tức là

phục vụ khách hàng theo cách mà họ mong muốn được phục vụ và làm những việc

cần thiết để giữ những khách hàng mà mình có.

2.4.2 Tầm quan trọng của dịch vụ khách hàng

Chăm sóc khách hàng luôn luôn là một yêu cầu cấp thiết trong công việc

kinh doanh. Khách hàng ngày nay - theo cách nói của các nhà kinh doanh - Không

phải là một “đám đông màu xám” mà họ là những con người đầy đòi hỏi, muốn

được đối xử nhã nhặn, được tôn trọng và được nghe những lời cảm ơn chân thật.

Những điều mà khách hàng đỏi hỏi khi mua sản phẩm dịch vụ là rất nhiều và dường

như vô tận. Vì vậy hệ thống dịch vụ khách hàng theo một quy trình tận tình, chuyên

nghiệp đang ngày càng quan trọng và cần thiết với các nhà kinh doanh và doanh

nghiệp.

Trước đây marketing chỉ được hiểu là việc tập trung mọi nỗ lực để bán được

hàng, chỉ đơn thuần xuất phát từ lợi ích doanh nghiệp. Nhưng quan điểm Marketing

hiện đại chỉ ra rằng mọi mối quan hệ sẽ khó lòng thực hiện được nếu chỉ phát sinh

và duy trì dựa trên cơ sở lợi ích từ một phía. Vì vậy thay đổi quan điểm marketing

cho đúng đắn và nhận thức một cách sâu sắc về nó là rất cần thiết. Marketing không

chỉ nên xuất phát từ lợi ích của doanh nghiệp mà nên xuất phát từ lợi ích của cả

doanh nghiệp và khách hàng.

Việc hoạch định chiến lược càng chi tiết, rõ ràng sẽ góp phần tạo nên sự

thành công của doanh nghiệp. Mặt khác, việc nắm rõ thông tin, hiểu biết về khách

hàng cũng như đối thủ cạnh tranh và khách hàng sẽ làm tăng sự sáng tạo của doanh

nghiệp trong môi trường cạnh tranh. Chính điều đó giúp doanh nghiệp đưa ra thị

trường những sản phẩm mới độc đáo, phương thức phân phối, cách thức tiếp cận

nhằm thu hút khách hàng. Sự ấn tượng và cảm nhận của khách hàng khi mua sản

phẩm hay dịch vụ là rất quan trọng vì khi họ cảm thấy hài lòng với sản phẩm hay

dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp, họ sẽ tiếp tục quay lại mua sản phẩm. Chính

điều này giúp cho doanh nghiệp tiết kiệm chi phí quảng cáo, cũng như tiết kiệm thời

gian thuyết phục khách hàng so với việc bỏ chi phí để thu hút thêm một khách hàng

mới, hơn thế nữa họ lại có những khách hàng hết sức trung thành với sản phẩm dịch

vụ của mình.

Khi mà doanh nghiệp đã cung cấp hàng hóa, dịch vụ đáp ứng thực sự mong

muốn của khách hàng và xây dựng mối quan hệ tốt đẹp cho cả hai. Khách hàng sẽ

cảm thấy mình là một đối tác giao dịch của doanh nghiệp thay vì là nguồn thu của

doanh nghiệp. Chính vì vậy ta có thể nói: “Dịch vụ chăm sóc khách hàng là mạch

máu của tất cả các doanh nghiệp”.

2.5 Dịch vụ chăm sóc khách hàng

2.5.1 Chăm sóc khách hàng

Thuật ngữ "chăm sóc khách hàng" thường được hiểu một cách không đầy đủ

là sự chào đón nhiệt tình đối với khách hàng của các nhân viên bán hàng. Tuy nhiên

tiếp xúc với khách hàng chỉ là một phần trong chiến lược chăm sóc khách hàng của

doanh nghiệp. Theo nghĩa tổng quát nhất, chăm sóc khách hàng là tất cả những gì

cần thiết mà doanh nghiệp phải làm để thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách

hàng, tức là phục vụ khách hàng theo cách mà họ mong muốn được phục vụ và làm

những việc cần thiết để giữ các khách hàng mình đang có.

Chăm sóc khách hàng luôn luôn là một yêu cầu cần thiết trong công việc

kinh doanh của các doanh nghiệp. Khách hàng ngày nay là những con người đầy

đòi hỏi, muốn được đối xử nhã nhặn, được tôn trọng và được nghe những lời cảm

ơn chân thành.

Chăm sóc khách hàng không có nghĩa là nếu với một sản phẩm hay dịch vụ

tồi mà có công tác chăm sóc khách hàng tốt thì vẫn giữ được khách hàng. Có 3 yếu

tố then chốt quyết định việc làm thỏa mãn khách hàng, đó là:

- Các yếu tố sản phẩm/dịch vụ.

- Các yếu tố thuận tiện.

- Yếu tố con người.

Như vậy, chăm sóc khách hàng là việc hướng các hoạt động của doanh

nghiệp vào khách hàng. Đó là quá trình phân tích, tìm hiểu và giải quyết mối quan

hệ giữa tổ chức dịch vụ và khách hàng mục tiêu. Về thực chất, chăm sóc khách

hàng bao gồm toàn bộ những công việc phục vụ cần thiết nhằm duy trì được những

khách hàng hiện đang có của doanh nghiệp. Công việc phục vụ này đã góp phần tạo

nên tổng số giá trị cung ứng cho khách hàng. Dich vụ hay sự thuận tiện do nhà cung

cấp tạo ra và đem đến cho khách hàng về mặt giá trị tuy không lớn nhưng nó lại

“mua” được sự hài lòng của khách hàng.

2.5.2 Dịch vụ chăm sóc khách hàng

2.5.2.1 Khái niệm về dịch vụ chăm sóc khách hàng

Dịch vụ chăm sóc khách hàng là một yếu tố rộng hơn và riêng biệt trong phối

thức Marketing dịch vụ. Tất cả các hoạt động được yêu cầu để chấp nhận, xử lý,

phục vụ và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng, đồng thời theo dõi bất cứ hoạt

động nào được thực hiện không đúng. Một tổ hợp các hoạt động liên quan đến các

lĩnh vực trong kinh doanh, trong đó kết hợp phân phối các sản phẩm và dịch vụ của

công ty theo cách thức được nhìn nhận là vừa ý với khách hàng và xúc tiến các hoạt

động của công ty.

Dịch vụ chăm sóc khách hàng có thể được nhìn nhận như hoạt cung cấp

những tiện ích về mặt thời gian và địa điểm cho khách hàng, đồng thời liên quan

đến việc xem xét các yếu tố trước và sau khi giao dịch có liên quan đến qui trình

trao đổi với khách hàng.

Một số nội dung chính được minh họa về dịch vụ chăm sóc khách hàng như sau:

+ Trước khi giao dịch

- Sứ mệnh dịch vụ và chính sách dịch vụ chăm sóc khách hàng

- Các mục tiêu của dịch vụ chăm sóc khách hàng

- Qui trình hỗ trợ các mục tiêu của dịch vụ. Con người và cơ cấu hỗ trợ cho

các mục tiêu của dịch vụ

- Truyền thông tạo dựng lòng tin đến khách hàng về chất lượng dịch vụ

+ Trong khi giao dịch

- Đảm bảo tính kịp thời và đúng lúc, xác định các cấp độ dịch vụ, tính chính

xác của hệ thống.

- Môi trường xung quanh, các dịch vụ phụ thuộc, tài chính, tính tiện lợi

+ Sau giao dịch

- Xử lý phàn nàn và khiếu nại, tư vấn để giảm thiểu lo lắng sau khi mua

- Các chương trình ưu đãi khách hàng

2.5.2.2 Vai trò của chăm sóc khách hàng

Chăm sóc khách hàng là một hoạt động Marketing và cùng với các hoạt động

Marketing nó cũng hướng tới việc thỏa mãn tốt các nhu cầu của khách hàng để qua

đó đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp (mục tiêu tạo doanh thu, tăng lợi nhuận,

mục tiêu tăng trưởng hay tồn tại trong môi trường cạnh tranh…). Vì thế vai trò của

công tác chăm sóc khách hàng đối với doanh nghiệp như sau:

+ Chăm sóc khách hàng giúp doanh nghiệp duy trì khách hàng hiện tại và tạo

ra khách hàng trung thành

Khách hàng của doanh nghiệp được chia làm hai loại: khách hàng hiện tại và

khách hàng tiềm năng. Khách hàng hiện tại là những người đang sử dụng sản phẩm,

dịch vụ của doanh nghiệp. Khách hàng tiềm năng là những người có thể sẽ mua sản

phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp trong tương lai. Để duy trì khách hàng hiện tại tức

là khiến khách hàng đã sử dụng sản phẩm của mình rồi sẽ tiếp tục sử dụng khi đó

thì doanh nghiệp thường trú trọng vào khâu chăm sóc khách hàng. Để thu hút khách

hàng tiềm năng, doanh nghiệp đầu tư vào các hoạt động Marketing như quảng cáo,

tiếp thị… Theo kinh nghiệm của các thương nhân thì việc giữ chân một khách hàng

hiện có dễ thực hiện và tiết kiệm chi phí hơn rất nhiều so với thu hút một khách

hàng mới. Chính vì vậy, các doanh nghiệp hiện nay chú trọng duy trì khách hàng

hiện có hơn là chinh phục khách hàng mới. Hoạt động chăm sóc khách hàng sẽ giúp

họ thực hiện điều đó.

Chăm sóc khách hàng là phục vụ khách hàng theo cách mà họ mong muốn.

Cùng với sự đáng tin cậy của sản phẩm, dịch vụ chăm sóc khách hàng mang lại cho

khách hàng sự hài lòng và thỏa mãn ngang bằng, thậm chí cao hơn mức độ mà họ

mong đợi. Phần lớn là khách hàng có xu hướng quay lại với nhà cung cấp quen

thuộc của mình, vì thế chỉ cần làm hài lòng họ thì họ sẽ ở lại. Chăm sóc khách hàng

tạo nên một sợi dây vô hình ràng buộc và giữ chân khách hàng.

Từ chỗ giữ chân khách hàng đến biến họ trở thành khách hàng trung thành là

hoàn toàn không có khó khăn gì. Vì thế, chăm sóc khách hàng giúp doanh nghiệp

gây dựng được một lượng khách hàng trung thành, đông đảo. Đây chính là nguồn

gốc tài sản quý giá đối với doanh nghiệp hiện nay. Có được khách hàng trung thành

doanh nghiệp sẽ giảm bớt được gánh nặng áp lực cạnh tranh.

+ Góp phần giúp doanh nghiệp thu hút khách hàng tiềm năng

Mặc dù đối tượng của hoạt động chăm sóc khách hàng là khách hàng hiện tại

và mục đích là duy trì khách hàng hiện tại, nhưng nếu chăm sóc khách hàng tốt thì

nó cũng tác động tích cực đến việc chinh phục khách hàng tiềm năng. Một số

nghiên cứu gần đây chỉ ra rằng: Một khách hàng được thỏa mãn sẽ nói với bốn

người khác và một khách hàng không được thỏa mãn sẽ nói với bốn người khác hay

nhiều hơn. Điều đó có nghĩa là nếu một khách hàng nào đó được phục vụ tốt họ sẽ

nói với người khác (gia đình, bạn bè, đồng nghiệp...) về sự hài lòng của họ. Một

cách vô tình, người khách hàng này đã quảng cáo về doanh nghiệp với các khách

hàng tiềm năng. Hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp được tô đậm trong mắt họ và

khả năng mà những người này sẽ đến với doanh nghiệp khi có nhu cầu là rất lớn.

Việc thu hút khách hàng tiềm năng trong trường hợp này được thực hiện gián tiếp

qua khách hàng hiện tại. Đây là một phương quảng cáo miễn phí mà rất hiệu quả.

Tuy nhiên, sẽ thật là tai hại nếu khách hàng đó không hài lòng với doanh

nghiệp và phàn nàn với những người xung quanh về điều đó. Khách hàng thường là

người có xu hướng giỏi phàn nàn hơn là ca ngợi, dù doanh nghiệp bạn có làm tốt

đến đâu thì chỉ một khâu sơ xuất là cũng đủ tai hại cho doanh nghiệp của bạn rồi.

Ảnh hưởng của những lời phàn nàn này khó mà lường được nó sẽ làm cho hình ảnh,

uy tín của của doanh nghiệp bị lung lay. Khi đó doanh nghiệp không chỉ mất khách

hàng hiện tại mà còn mất luôn một lượng đáng kể khách hàng trong tương lai.

+ Chăm sóc khách hàng giúp doanh nghiệp giảm chi phí kinh doanh

Nhiều khoản chi phí sẽ giảm đáng kể nếu thực hiện tốt công tác chăm sóc

khách hàng.

Thứ nhất, doanh nghiệp sẽ tiết kiệm được chi phí tìm kiếm khách hàng. Một

doanh nghiệp để tồn tại phải duy trì được một số lượng khách hàng nhất định. Mục

tiêu này có thể đạt được bằng hai cách: giữ khách hàng hiện tại hoặc tìm kiếm

khách hàng mới. Hàng năm, các công ty phải đầu tư rất nhiều cho các chương trình

quảng cáo, tiếp thị, chào hàng để thu hút khách hàng tiềm năng. Các chuyên gia

kinh tế tính toán rằng chi phí để chinh phục một khách hàng mới gấp khoảng năm

lần so với chi phí để duy trì một khách hàng hiện có. Vì vậy, nếu doanh nghiệp làm

tốt công tác chăm sóc khách hàng thì họ sẽ giữ chân được khách hàng và sẽ duy trì

một lượng khách hàng tương đối ổn định, nhờ đó tiết kiệm đáng kể chi phí tìm kiếm

khách hàng mới.

Thứ hai, đối với những khách hàng quen doanh nghiệp sẽ giảm được chi phí

đi lại, quảng cáo sản phẩm dịch vụ mới. Doanh nghiệp chỉ cần gọi điện thoại, fax

hoặc gửi mail tới khách hàng thông báo có sản phẩm dịch vụ mới, khách hàng lâu

năm có thể còn đặt hàng qua hình thức này.

Thứ ba, chăm sóc khách hàng tốt làm cho khách hàng hài lòng ngay từ lần

đầu như vậy sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí về thời gian và tiền bạc

trong quá trình giải quyết các khiếu nại, thắc mắc của khách hàng.

+ Giúp nâng cao lợi thế cạnh tranh trong doanh nghiệp

Sự phát triển của Marketing nói chung và sự xuất hiện các hoạt động

Marketing mới như chăm sóc khách hàng hay quản lý quan hệ khách hàng đều bắt

nguồn từ một nguyên nhân sâu xa là do cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay

gắt. Xu hướng toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới đã tác động không nhỏ đến mức độ

cạnh tranh hiện tại, không chỉ là cạnh tranh trong phạm vi một nước mà mở ra khu

vực và toàn thế giới. Ngày càng xuất hiện nhiều công ty trong và ngoài nước có thể

cung cấp cùng một loại sản phẩm, dịch vụ. Thu hút khách hàng là yếu tố sống còn

của một doanh nghiệp.

Thêm vào đó, hiện nay sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ đã

cho phép các doanh nghiệp có thể cung cấp sản phẩm, dịch vụ với chất lượng và giá

cả tương đương. Điều đó đem lại cho khách hàng nhiều cơ hội lựa chọn hơn. Ngoài

yếu tố chất lượng và giá cả, khách hàng ngày càng chú ý đến hoạt động chăm sóc

khách hàng của doanh nghiệp. Sự cạnh tranh về giá cả và chất lượng sẽ dần dần

nhường chỗ cho cạnh tranh về chăm sóc khách hàng. Doanh nghiệp nào chăm sóc

khách hàng tốt hơn doanh nghiệp đó sẽ có được khách hàng. Chăm sóc khách hàng

trở thành vũ khí cạnh tranh lợi hại của doanh nghiệp trong thời đại mới.

2.6 Chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng

2.6.1 Khái niệm chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng

Khi một dịch vụ khách hàng đáp ứng được các yêu cầu bên ngoài như: yêu

cầu về luật pháp, yêu cầu của khách hàng, yêu cầu về công nghệ, yêu cầu cạnh tranh

với các đối thủ cũng như các yêu cầu bên trong về kỹ thuật đối với sản phẩm, năng

lực con người, năng lực công nghệ, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp…Thì

chính dịch vụ đó đạt chất lượng phù hợp. Nếu mức độ đáp ứng thấp hơn thì là chất

lượng thấp, mức độ đáp ứng cao hơn là chất lượng cao.

2.6.2 Chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng

Theo tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hóa ISO, trong dự thảo DIS 9000: 2000

đã đưa ra định nghĩa “chất lượng là khả năng tâp hợp các đặc tính của một sản

phẩm, hệ thống hay quá trình để đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và các bên có

liên quan”. Theo Parasuraman (1991) giải thích rằng, để biết được sự dự đoán của

khách hàng tốt nhất là nhận dạng và thấu hiểu những mong đợi của họ. Việc phát

triển một hệ thống xác định được những mong đợi của khách hàng là cần thiết. Và

ngay sau đó ta mới có một chiến lược chất lượng dịch vụ có hiệu quả.

Theo Hiệp hội Chất lượng Hoa Kỳ (ASQ), chất lượng là toàn bộ các tính

năng và đặc điểm mà một sản phẩm hay dịch vụ đem lại nhằm đáp ứng những nhu

cầu đặt ra từ khách hàng. Parasuraman và cộng sự (1985) cho rằng chất lượng dịch

vụ là khoảng cách giữa sự mong đợi của khách hàng và nhận thức của họ khi đã sử

dụng qua dịch vụ. Theo quan điểm của Philip Kotler và cộng sự (2005), chất lượng

dịch vụ được định nghĩa là khả năng của một dịch vụ bao gồm độ bền tổng thể, độ

tin cậy, độ chính xác, sự dễ vận hành, dễ sửa chữa và các thuộc tính có giá trị khác

để thực hiện các chức năng của nó. Ngoài ra, do môi trường văn hóa khác nhau,

người tiêu dùng ở mỗi quốc gia khác nhau có thể có nhận thức khác nhau về chất

lượng dịch vụ ở mỗi loại hình dịch vụ khác nhau (Malhotra và cộng sự, 2005;

Nguyễn Thị Mai Trang, 2006).

Chất lượng của dịch vụ cũng có thể được coi là kết quả của quá trình khách

hàng đánh giá về mô hình phối thức tiếp thị dịch vụ 7P gồm có: Sản phẩm; Giá; Địa

điểm; Truyền thông; Con người; Qui trình; Môi trường dịch vụ là những đặc điểm

cơ bản của dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Cách thức phục vụ khách hàng theo

một quy trình nhất định như quy trình: tư vấn chăm sóc khách hàng, bán hàng qua

điện thoại, giao hàng tận nơi, giải quyết các vấn đề nảy sinh khi khách hàng đến

mua hàng.

2.7 Các nghiên cứu về dịch vụ chăm sóc khách hàng

Theo nghiên cứu của Hồ Nhan (2006) cho rằng: Dịch vụ chăm sóc khách

hàng ngày càng có vai trò quan trọng hơn trong hệ thống chiến lược marketing và

trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Cùng với chất lượng của dịch vụ và

uy tín hình ảnh của doanh nghiệp, dịch vụ chăm sóc khách hàng sẽ làm cho khách

hàng thoả mãn và hài lòng khi sử dụng dịch vụ. Qua đó họ sẽ tin tưởng vào doanh

nghiệp, chất lượng dịch vụ do doanh nghiệp cung cấp và trở thành một khách hàng

của doanh nghiệp cùng với những người bạn do họ giới thiệu. Một lời giới thiệu của

khách hàng có giá trị hơn rất nhiều lời quảng cáo của doanh nghiệp, và vô tình họ

đã trở thành công cụ quảng cáo đắc lực cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp giảm

được phần nào chi phí quảng cáo của mình - Marketing truyền miệng đã được thực

hiện. Do đó doanh nghiệp cần tập trung vào các biện pháp chăm sóc khách hàng,

giữ được mức độ thoả mãn thường xuyên cho khách hàng bằng cách tạo ra cơ chế

để thu nhận thông tin ngược chiều để có hoạt động sửa chữa, điều chỉnh những sai

lệch nhằm thoả mãn cho khách hàng. Ngoài ra, doanh nghiệp cũng cần phát hiện kịp

thời sự thay đổi nhu cầu có liên quan đến dịch vụ chăm sóc khách hàng. Rất nhiều

doanh nghiệp đã nhận thức được vị trí quan trọng của dịch vụ chăm sóc khách hàng

và sử dụng nó như một công cụ cạnh tranh hiệu quả.

Tóm lại, dịch vụ chăm sóc khách hàng có 1 số vai trò như sau:

- Duy trì khách hàng hiện tại và tạo ra khách hàng trung thành

- Thu hút khách hàng tiềm năng trong trường hợp khách hàng cảm thấy hài

lòng.

- Giảm chi phí kinh doanh: Trong trường hợp khách hàng hài lòng doanh

nghiệp sẽ không phải bỏ ra chi phí khắc phục hậu quả.

Theo nghiên cứu Lý Hiểu (2005) cho rằng: Dịch vụ chăm sóc khách hàng là

một vũ khí cạnh tranh quan trọng: Trong trường hợp những sản phẩm có chất lượng

và tính năng như nhau thì việc khách hàng quyết định chọn sản phẩm của nhà cung

cấp nào phụ thuộc chính vào yếu tố con người.

Khách hàng không chỉ mua giải pháp cho sản phẩm họ chọn mà còn mua cả

yếu tố cảm giác khi tiêu dùng dịch vụ. Tạo được cảm giác tốt cho khách hàng thì

không ai khác ngoài chính những con người hàng ngày tiếp xúc trực tiếp với khách

hàng. Trong điều kiện cạnh tranh khắc nghiệt thì con người càng trở thành yếu tố có

vai trò tối quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh.

Khả năng tăng giá trị

(Processes) Hệ thống hoạt động hỗ trợ việc cung câp sản phẩm và dịch vụ

Sản phẩm (Product) Cái cốt lõi ta cung cấp cho khách hàng

Thực hiện (Perfomance) Cung cấp sản phẩm đúng hạn, đúng loại

Con người (People) Tương tác giữa nhân viên và đối xử với khách hàng

Khả năng khác biệt hóa

Hình 2.8: Các yếu tố tạo nên cảm nhận về chất lượng dịch vụ

Chăm sóc khách hàng là phục vụ khách hàng không phải theo ý muốn chủ

quan của doanh nghiệp cung ứng dịch vụ mà phải theo cách mà khách hàng muốn

và phải được thường xuyên cải tiến một cách sáng tạo.Tạo sự hài lòng, thoả mãn

cho khách hàng, từ đó tạo ấn tượng tốt cho khách hàng. Các doanh nghiệp cung cấp

dịch vụ phải biết coi trọng tất cả các khách hàng, ngay cả khách hàng đã bỏ đi và

phải nỗ lực tập trung giành lại họ.

2.8 Các yếu tố tác động đến chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng

Nghiên cứu lý thuyết về CLDV chăm sóc khách hàng cho thấy CLDV nói

chung và CLDV trong ngành sản xuất và kinh doanh thuốc lá là khái niệm nhiều

thành phần mang tính khách quan, trong khi sự hài lòng của khách hàng là khái

niệm một thành phần mang tính chủ quan và CLDV-CSKH của các dịch vụ trong

ngành thuốc lá là nguyên nhân dẫn đến sự hài lòng, trung thành của khách hàng.

Dựa trên lý thuyết các yếu tố ảnh hưởng CLDV chăm sóc khách hàng đại lý

(bao gồm bán buôn và bán lẻ). Từ các mô hình nghiên cứu về CLDV như: mô hình

SERVQUAL (Parasuman và cộng sự, 1988), SERVPERF (Cronin & Taylor, 1992),

Chất lượng kỹ thuật/chất lượng chức năng (Gronroos, 1984) là phổ biến hơn cả.

Trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh thuốc lá điếu là ngành kinh doanh có điều

kiện và mang tính đặc thù riêng biệt, các nhà nghiên cứu thường sử dụng mô hình

SERVQUAL và gần đây mới xuất hiện thêm mô hình 5P’s chất lượng dịch vụ

(Philip Forest, 1985-2010) và mô hình ROPMIS (Thái Văn Vinh và Devinder

Grewal, 2007). Theo mô hình ROPMIS, chất lượng dịch vụ bao gồm 6 thành phần:

Nguồn lực, Kết quả, Quá trình, Quản lý, Hình ảnh và Trách nhiệm xã hội.

Dựa trên các nghiên cứu về CLDV-CSKH đã phân tích trên, có thể rút ra 5

nhân tố cấu thành và tác động đến chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng đại lý:

- Tính hữu hình đề cập đến hình ảnh của sản phẩm, thương hiệu, giá trị khả

dụng, chất lượng của sản phẩm, đội ngũ nhân viên, hệ thống thông tin.

- Sự tin cậy đề cập đến uy tín, vị thế của doanh nghiệp, khả năng cung cấp,

thực hiện dịch vụ phù hợp và chính xác, tôn trọng đúng các cam kết của của

công ty đối với khách hàng đại lý.

- Năng lực quản lý đề cập đến trình độ chuyên môn để thực hiện dịch vụ, qui

trình quản lý và cung cách phục vụ lịch sự với khách hàng, tạo sự tin tưởng

cho khách hàng. Khả năng nghiên cứu để nắm bắt thông tin liên quan cần

thiết cho việc phục vụ khách hàng.

- Nguồn lực đề cập đến năng lực sản xuất của công ty và tư duy, nhận thức

của nhân viên, trình độ chuyên môn của đội ngũ nhân viên bán hàng, Khả

năng phục vụ biểu hiện khi nhân viên tiếp xúc với khách hàng, nhân viên

trực tiếp thực hiện dịch vụ, kỹ năng làm việc nhóm và có khả năng xử lý các

vấn đề phàn nàn của khách hàng

- Chính sách đề cập đến chính sách qui định của Nhà nước, pháp luật đối với

ngành kinh doanh thuốc lá điếu, chính sách quản trị và bán hàng của đối với

hệ thống khách hàng đại lý.

Tóm tắt chương 2: Trong chương 2 tác giả đã nêu lên và trình bày cơ sở lý thuyết

về dịch vụ, chất lượng dịch vụ, dịch vụ chăm sóc khách hàng… Bên canh đó tác giả

cũng đưa ra các mô hình chất lượng dịch vụ, để qua đó xác định được được các yếu

tố tác động đến chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng đại lý.

Dựa trên cơ sở lý thuyết và các mô hình chất lượng dịch vụ đã nêu trên, tác

giả nhận thấy mô hình SERVQUAL của Parasuraman là phù hợp và dễ ứng dụng để

thực hiện đề tài nghiên cứu. Qua đó tác giả nhận thấy các nhân tố tác động đến chất

lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng đại lý như Tính hữu hình; Sự tin cậy; Sự đáp

ứng; Sự đảm bảo; Sự thấu hiểu; Nguồn lực; Năng lực quản lý; Chính sách.

Do đó, tác giả rút ra các nhân tố sau để nghiên cứu thực trạng chất lượng

dịch vụ chăm sóc khách hàng đại lý, gồm 5 nhân tố cấu thành là: Tính hữu hình; Sự

tin cậy; Năng lực quản lý; Nguồn lực; Chính sách.

Chương 3 tiếp theo của đề tài, tác giả trình bày qui trình nghiên cứu, nghiên

cứu định tính, nghiên cứu định lượng, xây dựng thang đo, các bước thực hiện việc

khảo sát, thu thập dữ liệu phục vụ cho việc nghiên cứu.

CHƯƠNG 3:

THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

3.1 Qui trình nghiên cứu

Xác định vấn đề nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu

Cơ sở lý luận Lý thuyết về chất lượng dịch vụ

Nghiên cứu định tính Thảo luận, phỏng vấn (n = 5) Xây dựng và hiệu chỉnh thang đo

Nghiên cứu định lượng Thiết kế bảng câu hỏi Thu thập số liệu (n = 166) Phân tích thống kê mô tả

Kết quả nghiên cứu

Kết luận các kiến nghị, giải pháp

(Nguồn: tác giả tự tổng hợp)

Hình 3.1: Qui trình nghiên cứu

Diễn giải:

Bước 1: Căn cứ vào cơ sở xác định các vấn đề nghiên cứu, đặt ra mục tiêu nghiên

cứu. Từ đó, nghiên cứu khám phá thông qua dữ liệu thứ cấp, dữ liệu thứ cấp bao

gồm các giáo trình, đề tài nghiên cứu, báo cáo khoa học… để lược khảo các nghiên

cứu trước đây để đưa ra các nhân tố tác động đến chất lượng dịch vụ chăm sóc

khách hàng và xây dựng sơ bộ thang đo các nhân tố.

Bước 2: Dựa trên kết quả của bước 1 để thiết kế và thực hiện nghiên cứu định tính

bằng hình thức thảo luận với cấp quản lý, khách hàng đại lý nhằm thu thập ý kiến

bổ sung nhân tố, thang đo các nhân tố và tiến hành xây dựng bảng câu hỏi khảo sát.

Bước 3: Thực hiện nghiên cứu định lượng bằng cách gửi bảng câu hỏi cho khách

hàng đại lý (cấp 1 và cấp 2) đã và đang sử dụng dịch vụ của TCT TLVN với cơ mẫu

mang tính đại diện cao nhằm đánh giá thang đo thông qua phân tích thống kê mô tả,

kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA ảnh

hưởng đến chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng đại lý để đề xuất các giải pháp

nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng đại lý tại Tổng công ty

Thuốc lá Việt Nam.

3.2 Nghiên cứu định tính

3.2.1 Cách thức tiến hành nghiên cứu định tính

Trên cơ sở các nhân tố tác động đến chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng

đại lý được đề xuất ở chương 2. Tác giả xây dựng dàn bài thảo luận về tổng quan

chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng và đánh giá thang đo.

Nghiên cứu định tính được sử dụng trong nghiên cứu này là kỹ thuật thảo

luận và phỏng vấn sâu. Tiến hành bằng cách thảo luận, phỏng vấn với 05 chuyên

gia, họ là các nhà quản lý tại Tổng công ty, các công ty thành viên và đại lý phân

phối và kinh doanh sản phẩm thuốc lá điếu để tìm hiểu các khái niệm và các đặc

điểm hoạt động của các doanh nghiệp, các nhân tố tác động đến chất lượng dịch vụ

chăm sóc khách hàng trong ngành thuốc lá trên phạm vi nghiên cứu.

Mục đích của thảo luận nhằm khám phá các nhân tố có ảnh hưởng đến chất

lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng đại lý phân phối và kinh doanh sản phẩm thuốc

lá điếu trên phạm vi nghiên cứu, các biến quan sát đo lường (khía cạnh phản ánh)

các yếu tố này theo các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ chăm sóc khách

hàng được tác giả đề xuất trong mục 2.8 và kết quả phân tích được tổng hợp trong

mục 3.4, trên cơ sở đó hiệu chỉnh, bổ sung các biến quan sát và phát triển thang đo

các yếu tố này.

Mục đích của phỏng vấn sâu nhằm phát hiện những nhân tố có tác động đến

chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng, hiệu chỉnh thang đo cho phù hợp với đặc

thù chất lượng dịch vụ tại khách hàng là đại lý và hướng nghiên cứu của luận văn.

3.2.2 Kết quả nghiên cứu định tính

Đã khẳng định được 5 nhân tố gồm tính hữu hình, sự tin cậy, năng lực quản

lý, nguồn lực và chính sách có tác động và ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ chăm

sóc khách hàng, đó là những nhân tố quan trọng với các khía cạnh nổi bật (biến

quan sát) quyết định đến mức độ của chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng đại

lý.

Thảo luận và phỏng vấn sâu giúp cho việc loại bỏ các biến không rõ nghĩa,

trùng lắp giữa các biến quan sát gây hiểu nhầm cho người được phỏng vấn, đồng

thời hiệu chỉnh được một số câu từ cho sáng nghĩa, phản ánh chính xác bản chất vấn

đề cần nghiên cứu.

3.3 Nghiên cứu định lượng

Đối tượng của nghiên cứu định lượng là khách hàng đại lý đang sử dụng dịch

vụ chăm sóc khách hàng tại Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam (Công ty Thương mại

Thuốc lá và Công ty Thương mại Miền Nam).

Việc ước lượng kích cỡ mẫu phụ thuộc vào bản chất của nghiên cứu và kỹ

thuật thống kê được xây dựng trong nghiên cứu. Đối với phân tích nhân tố kích cỡ

mẫu phụ thuộc vào số lượng các biến quan sát để phân tích yếu tố, nếu có 10 biến

quan sát thì cần 200 mẫu, cho 25 biến quan sát thì cần 250 mẫu. (Kamran, 2011).

Theo Hair & ctg (2009) để có thể phân tích nhân tố khám phá (EFA) cần thu

thập bộ dữ liệu ít nhất 5 mẫu trên 1 biến quan sát và cỡ mẫu tốt nhất là 10 mẫu trên

1 biến quan sát. Bên cạnh đó, để tiến hành phân tích hồi qui, Tabachnick & Fidell

(2007) cho rằng kích thước mẫu cần phải bảo đảm theo công thức:

N ≥ 50 + 8m

Và để phân tích từng quan hệ riêng lẻ, kích thước mẫu cần phải bảo đảm:

N ≥ 104 + m

Trong đó:

N: cỡ mẫu

m: biến số độc lập của mô hình

Nếu nghiên cứu sử dụng nhiều công cụ thì tính N trong từng trường hợp và

chọn N lớn nhất.

Căn cứ vào nghiên cứu, thang đo được kiểm định thông qua phân tích thống

kê mẫu, đánh giá độ tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA

(Exploratory Factor Analysis) nên tác giả thu thập dữ liệu cỡ mẫu là ≥ 160 cho 26

biến quan sát.

3.4 Thang đo điều chỉnh

Dựa trên thang đo gốc của Parasuraman và kết quả của nghiên cứu định tính,

thang đo nghiên cứu thực trạng chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng đại lý tại

TCT TLVN gồm 5 nhân tố và 26 biến quan sát.

Tác giả sử dụng thang đo trong nghiên cứu này là thang đo Likert, sử dụng

các biến quan sát để tìm mức độ đánh giá của người trả lời với 1 - Không hoàn toàn

đồng ý; 2 - không đồng ý; 3 - Bình thường; 4 - Đồng ý và 5 - Hoàn toàn đồng ý.

Thang đo 5 nhân tố cấu thành CLDV-CSKH đại lý được xác định như sau:

* Thang đo tính hữu hình (HH)

Thang đo tính hữu hình gồm 6 biến quan sát, nội dung các biến như sau

HH1: Vinataba đầu tư kênh phân phối trên thị trường

HH2: Có hệ thống phân phối phù hợp và bao phủ

HH3: Chất lượng của sản phẩm luôn được đánh giá cao

HH4: Sản phẩm của Vinataba phù hợp với nhu cầu sử dung và tin dùng của khách

hàng

HH5: Sản phẩm của công ty có giá cả hợp lý và cạnh tranh trên thị trường

HH6: Nhân viên bán hàng có trang phục gọn gàng

* Thang đo sự tin cậy (TC)

Thang đo sự tin cậy gồm 4 biến quan sát, nội dung các biến như sau

TC1: Các sản phẩm của Vinataba được sản xuất theo qui trình và trên thiết bị công nghệ hiện đại

TC2: Công ty quan tâm giải quyết các vấn đề của khách hàng

TC3: Công ty cam kết cung cấp sản phẩm và dịch vụ đúng như thỏa thuận

TC4: Không có sai sót trong thanh toán và giao nhận hàng hóa

* Thang đo năng lực quản lý (NQ)

Thang đo năng lực quản lý gồm 6 biến quan sát, nội dung các biến như sau

NQ1: Công ty có năng lực sản xuất và kinh doanh chuyên nghiệp

NQ2: Công ty luôn cải tiến hướng đến nhu cầu khách hàng

NQ3: Công ty luôn quan tâm và giải quyết thỏa đáng những phàn nàn của khách

hàng

NQ4: Công ty có ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý bán hàng tốt

NQ5: Quản lý bán hàng có đủ thông tin để trả lời các câu hỏi của khách hàng

NQ6: Dịch vụ vận chuyển và bảo quản hàng hóa tốt

* Thang đo nguồn lực (NL)

Thang đo nguồn lực gồm 5 biến quan sát, nội dung các biến như sau

NL1: Điều kiện về trang thiết bị, dây chuyền sản xuất có ổn định và tốt

NL2: Khả năng theo dõi, kiểm tra và kiểm soát chất lượng sản phẩm

NL3: Nhân viên có quan tâm và luôn sẵn sàng đáp ứng các yêu cầu của khách hàng

NL4: Hành vi và thái độ của nhân có tạo sự tin tưởng cho khách hàng

NL5: Mọi khiếu nại của khách hàng được giải quyết một cách nhanh chóng

* Thang đo chính sách (CS)

Thang đo chính sách gồm 5 biến quan sát, nội dung các biến như sau

CS1: Công ty tuân thủ theo qui định của pháp luật hiện hành về ngành kinh doanh

có điều kiện

CS2: Thực hiện kinh doanh và các chính sách đầu tư thị trường đều thông qua hợp

đồng kinh tế

CS3: Chính sách của công ty dành cho nhà phân phối (đại lý) là phù hợp

CS4: Có chính sách đào tạo và xây dựng văn hóa doanh nghiệp

CS5: Luôn quan tâm đến chính sách an sinh xã hội

Tóm tắt chương 3: Trong chương 3 tác giả đã trình bày qui trình nghiên cứu và

phương pháp nghiên cứu gồm nghiên cứu định tính, nghiên cứu định lượng và thang

đo điều chỉnh.

Chương 4 tiếp theo của đề tài, tác giả trình bày tổng quan về ngành thuốc lá

và Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam, thực trạng chất lượng dịch vụ chăm sóc khách

hàng đại lý và phân tích dữ liệu thu thập, cũng như trình bày cụ thể kết quả kiểm

định.

CHƯƠNG 4:

THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG

ĐẠI LÝ VÀ PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

4.1 Giới thiệu về sơ lược về sản xuất và tiêu thụ thuốc lá trên thế giới

4.1.1 Tổng quan về tình hình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm thuốc lá thế giới

Theo số liệu thống kê của Hiệp hội xuất nhập khẩu thuốc lá Mỹ (Tobacco

Merchants Association) thì tổng sản lượng thuốc điếu sản xuất toàn thế giới năm

2015 là 6.200 tỷ điếu tăng 3,1% so với năm 2013.

Bảng 4.1: Sản lượng thuốc lá điếu toàn cầu giai đoạn 2013-2015 (đvt: tỷ điếu)

Năm 2013 6.013 Năm 2014 6.140 Năm 2015 6.200 Năm Sản lượng

(Nguồn: Tobacco Merchants Association)

Mặc dù những ảnh hưởng ngày càng tăng của các chính sách kiểm soát thuốc

lá toàn cầu như cấm hút thuốc nơi công cộng, cấm quảng cáo thuốc lá, các quy định

cảnh báo sức khỏe ...cũng như việc tăng giá sản phẩm, số lượng thuốc lá tiêu thụ

toàn cầu vẫn tiếp tục tăng tương đồng với việc tăng dân số, số lượng người hút

thuốc lá tiếp tục tăng. Tỷ lệ người hút thuốc lá toàn cầu năm 2015 là 29,1% trong

dân số người lớn.

Trung Quốc hiện là quốc gia sản xuất và tiêu thụ thuốc lá điếu lớn nhất thế

giới với sản lượng trên 2.143 tỷ điếu/năm. Số người hút thuốc lá vào khoảng 364

triệu người với tỷ lệ năm 2015 là 33,1%, tăng bình quân 0,3% so với năm 2010.

Mỹ là nước sản xuất thuốc lá thứ 2 trên thế giới, sản lượng năm 2015 đạt 450

tỷ điếu/năm. Giai đoạn 2013-2015, sản lượng thuốc lá điếu của Mỹ giảm bình quân

là 5,9%/năm, trong khi giá trị thị trường tiêu thụ thuốc điếu tăng 3,9% trong giai

đoạn này do giá bán sản phẩm đã tăng trung bình 10,4%.

Khu vực Nam Mỹ: Brasil có sản lượng tiêu thụ thuốc điếu năm 2015 là 92,3

tỷ điếu/năm với tỷ lệ người hút thuốc lá là 13,3%.

Khu vực châu Âu: Những nước sản xuất thuốc lá nhiều nhất khu vực này là

Nga, Đức, Anh, Hà lan, Tây Ban Nha và Pháp. Sản lượng sản xuất tại Nga năm

2015 là 389 tỷ điếu với tỷ lệ người hút thuốc lá là 42,1%.

Khu vực châu Á, sau Trung quốc là Indonesia (đứng thứ 4 trên thế giới) với

sản lượng trung bình là 230 - 240 tỷ điếu.

Ngoại trừ Trung Quốc, nước chiếm một phần ba tổng số tiêu thụ thuốc lá trên

toàn cầu, 5 công ty thuốc lá lớn nhất là Philip Morris International (24%), British

American Tobacco (19%), Japan Tobacco International (17%), Imperial Tobacco

(9%) và Altria (5%). Các công ty này chiếm 74% thị trường thuốc lá điếu thế giới.

Hình 4.1: Biểu đồ thị phần toàn cầu

(Nguồn: báo cáo Thị trường TCT 2015)

4.1.2 Xu hướng thay đổi các sản phẩm thuốc lá trên thế giới hiện nay

Nhìn chung, các sản phẩm thuốc lá điếu trên thế giới ngày càng bị sức ép

nặng của luật pháp quốc tế, khu vực và từng quốc gia vì ảnh hưởng độc hại đến sức

khỏe người hút kể cả người bị ảnh hưởng khói thuốc. Hầu hết các quốc gia đều đã

có những quy định pháp luật cho sản phẩm thuốc lá ở mức độ nghiêm ngặt khác

nhau.

Năm 1987, các thành viên của Tổ chức Y tế thế giới (WHO) nhất trí chọn

ngày 31 tháng 5 hàng năm là “Ngày không hút thuốc lá toàn cầu.”

Năm 2003, Tổ chức Y tế Thế giới đã đưa ra Công ước khung toàn cầu về

kiểm soát thuốc lá (FCTC), trong đó buộc các quốc gia phải tuân thủ các quy định

về quảng cáo, tiếp thị, về quy cách ghi trên bao bì, về lộ trình giảm các chất độc hại

trong khói thuốc... Việt Nam đã ký tham gia là thành viên của FCTC từ năm 2003

và phê chuẩn trong nước vào năm 2004. Cho đến nay, nhiều quy định của FCTC về

kiểm soát thuốc lá đã và đang được triển khai thực thi tại Việt Nam.

Ở khu vực EU, giới hạn về thành phần khói được ấn định là hàm lượng Tar

tối đa là 10mg/điếu, nicotin không quá 1mg/điếu và CO không quá 10mg/điếu, áp

dụng cho tất cả các mác thuốc lá.

Với những quy định này, đòi hỏi các nhà sản xuất thuốc lá điếu phải thay đổi

rất nhiều trong thiết kế công thức phối chế các mác thuốc, độ thông khí của điếu

thuốc cũng phải tăng lên, các loại đầu lọc phải có độ giảm áp cao hơn.

Các nhà sản xuất thuốc lá đều phải thay đổi theo xu hướng sản xuất các sản

phẩm thuốc lá có hàm lượng Tar, Nicotin, CO thấp, đồng thời giảm thiểu các chất

độc hại khác trong khói thuốc.

Ngoài ra các nhà sản xuất thuốc lá có nền công nghiệp phát triển (Mỹ, Đức,

Anh, Pháp, Nhật) đang nghiên cứu xu hướng sản xuất các loại thuốc lá không khói

(thuốc lá ngửi, nhai), các loại thuốc lá không có nicotin, các loại thuốc lá có độ an

toàn cao về hỏa hoạn, ứng dụng các phụ liệu mới làm giảm khả năng bắt lửa ở giai

đoạn cuối điếu thuốc và đầu lọc.

4.2 Giới thiệu về Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam

4.2.1 Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam

- Ngày 05/4/1985, Liên hiệp các Xí nghiệp Thuốc lá Việt Nam - Tiền thân

của Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam (tên viết tắt là VINATABA), đã được thành

lập theo Nghị định số 108/HĐBT của Hội đồng Bộ trưởng (nay là Chính phủ). Trải

qua 30 năm xây dựng và phát triển, Tổng công ty đang trên đường hướng tới mục

tiêu xây dựng thành một tập đoàn kinh tế mạnh trong lĩnh vực thuốc lá và công

nghiệp thực phẩm, có uy tín và vị thế vững chắc tại thị trường trong nước và thế

giới.

- Tổ ng công ty Thuố c lá Viê ̣t Nam là Tổ ng công ty Nhà nướ c ha ̣ng đă ̣c biê ̣t đươ ̣c thành lâ ̣p theo Quyết đi ̣nh số 254/TTg ngày 29/4/1995 củ a Thủ tướ ng Chính phủ , là mô ̣t trong 17 Tổ ng công ty 91 củ a cả nướ c.

- Từ 01/01/2006-7/2010, Tổ ng công ty hoa ̣t đô ̣ng theo mô hình công ty me ̣ – công ty con theo Quyết đi ̣nh số 232/2005/QĐ-TTg ngày 23/9/2005 củ a Thủ tướ ng Chính phủ .

- Từ ngày 01/7/2010 đến nay, Công ty mẹ-Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam

thực hiện chuyển sang hoạt động theo mô hình công ty TNHH 1 thành viên do Nhà

nước làm chủ sở hữu theo số Quyết định số 932/QĐ-TTg ngày 23 tháng 6 năm

2010 của Thủ tướng Chính phủ.

Ngay từ khi thành lập bắt đầu vào thời kỳ đổi mới, Tổng công ty đã đi đầu

thực hiện sáng tạo các chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước, tạo ra những

bước phát triển đột phá, phát triển sản xuất kinh doanh, chuyển đổi cơ cấu sản

phẩm, tăng cường đầu tư chiều sâu, đẩy mạnh liên doanh liên kết, nòng cốt trong

sắp xếp, quản lý ngành, thực hiện công nghiệp hóa ngành Thuốc lá.

Thành lập từ năm 1985, trong hơn 30 năm qua, Tổng công ty Thuốc lá Việt

nam (TCT TLVN) luôn giữ vững vai trò là doanh nghiệp nhà nước lớn, dẫn đầu

ngành thuốc lá Việt Nam. Tổng công ty đã vừa thực hiện sản xuất kinh doanh, vừa

thực hiện các nhiệm vụ chính trị - xã hội có hiệu quả trong suốt 30 năm hình thành

và phát triển, thể hiện trên các mặt:

Đóng góp lớn cho ngân sách nhà nước, giải quyết hơn 30.000 lao động công

nghiệp và hơn 20.000 lao động nông nghiệp, là đối tác tin cậy hàng đầu của các tập

đoàn thuốc lá hàng đầu thế giới.

4.2.2 Sự thay đổi của Tổng công ty cho đến nay

- Quyết định số 166/QĐ-TTg ngày 16/01/2013 của Thủ tướng Chính phủ về việc

phê duyệt Đề án tái cơ cấu Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam giai đoạn 2012 - 2015.

- Công văn số 663/TTG-ĐMDN ngày 13/5/2015 của Thủ tướng Chính phủ phê

duyệt điều chỉnh Đề án Tái cơ cấu Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam.

- Công văn số 601/TTg-ĐMDN của Thủ tướng Chính Phủ ngày 06/4/2016 về việc

phương án sắp xếp cổ phần hóa Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam giai đoạn sau năm

2015.

4.2.3 Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam

Mô hình Công ty mẹ -con

- Công ty mẹ - Tổng công ty (Văn phòng Tổng công ty và 04 công ty phụ

thuộc); các công ty con, công ty liên kết, trong đó :

- Cơ quan Văn phòng Tổng công ty bao gồ m: Hội đồng Thành viên, Kiểm soát

viên, Ban Tổng Giám đốc, Ban Kiểm soát nội bộ và các phòng ban chức năng.

- Khối kinh doanh thương mại: Công ty Thương mại Thuốc lá; Công ty xuất

nhập khẩu Thuốc lá; Công ty Thương mại Miền Nam

- Khối Sự nghiệp: Trung tâm Đào tạo Vinataba

- Công ty TNHH một thành viên (có 10 công ty): Công ty TNHH 1 TV Thuốc

lá Sài Gòn; Thăng Long; Bắc Sơn; Thanh Hóa; Long An; Cửu Long; Đồng Tháp;

An Giang; Bến Tre, Cty TNHH Nguyễn Du (chuyển đổi về TCT cuối năm 2012).

- Doanh nghiệp khoa học công nghệ hoạt động theo mô hình công ty TNHH

một thành viên (01 đơn vị): Cty TNHH một thành viên Viện Kinh tế- Kỹ thuật

Thuốc lá.

- Công ty Nhà nước (01 công ty): Công ty Thực phẩm miền Bắc là công ty nhà

nước được chuyển giao từ Bộ Công Thương về làm đơn vị thành viên của Tổng

công ty Thuốc lá Việt nam từ 01/01/2009.

- Công ty TNHH 2 thành viên (02 công ty): Công ty Thuốc lá Hải Phòng,

Công ty Thuốc lá Đà Nẵng.

- Công ty cổ phần có vốn góp chi phối của Tổng công ty (05 công ty): Công ty

Cổ phần Cát Lợi, Hòa Việt, Ngân Sơn, Công ty Cổ phần Bánh kẹo Hải Hà và Công

ty Cổ phần Thực phẩm Hữu Nghị.

- Các công ty liên doanh với nước ngoài: Công ty TNHH Vinataba –

Philipmoris (sản xuất thuốc lá), Công ty BAT - Vinataba (sản xuất sợi thuốc lá cao

cấp), Công ty TNHH Hải Hà – Kotobuki (sản xuất và kinh doanh bánh kẹo), Công

ty VinaToyo (sản xuất bao bì).

- Các công ty liên kết: Tổng công ty thực hiện tiếp nhận quản lý phần vốn Nhà

nước hoặc tham gia góp vốn thành lập hoặc góp vốn, mua cổ phần tại một số công

ty như: Công ty CP Rượu Bia nước giải khát Đà Lạt, Công ty CP Thực phẩm công

nghiệp Nam Định, Công ty CP nước giải khát Hàng không SATCO, Công ty CP

Lương thực thực phẩm Colusa Miliket, Công ty cổ phần Đầu tư Bất động sản Thăng

Long, Công ty TNHH Vina- Aliance.

Sơ đồ minh họa

Sơ đồ cơ cấu tổ chức hiện nay:

HỘI ĐỒNG THÀNH VIÊN

BAN TỔNG GIÁM ĐỐC

PHÒNG BAN CHỨC NĂNG

KIỂM SOÁT VIÊN CỦA CHỦ SỞ HỮU

CÔNG TY MẸ – TỔNG CÔNG TY THUỐC LÁ VIỆT NAM

1. Cơ quan Văn phòng Tổng công ty 2. Công ty Thương mại Thuốc lá 3. Công ty Thương mại miền Nam 4. Công ty Xuất nhập khẩu Thuốc lá 5. Trung tâm đào tạo Vinataba

HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ

KHỐI THUỐC LÁ

KHỐI THỰC PHẨM – BÁNH KẸO

KHỐI CÔNG TY ĐẦU TƯ TÀI CHÍNH

KHỐI CÔNG TY THUỐC LÁ ĐIẾU

KHỐI CÔNG TY NGUYÊN – PHỤ LIỆU - NCKH NGÀNH THUỐC LÁ & CÔNG TY KHÁC

CÔNG TY CON (TCT NẮM TRÊN 50% VỐN ĐIỀU LỆ

1. Công ty Cổ phần Hữu Nghị

I. Công ty TNHH một thành viên Vinataba năm 100% vốn: 1. Công ty mẹ Công ty Thuốc lá Sài Gòn, Công ty con:

- Công ty Thuốc lá Đồng

Tháp

2. Công ty Cổ phần Hải Hà

3. Công ty Hải Hà Kotobuki

- Công ty Thuốc lá An Giang - Công ty Thuốc lá Cửu Long - Công ty Thuốc lá Bến Tre - Công ty Thuốc lá Long An

4. Công ty Thực phẩm miền Bắc

2. Công ty mẹ Thuốc lá Thăng Long, Công ty con:

- Công ty Thuốc lá Bắc Sơn - Công ty Thuốc lá Thanh

Hóa

- Công ty Thuốc lá Đà Nẵng

II. Công ty TCT nắm trên 50% vốn điều lệ: 1. Công ty Thuốc lá Hải Phòng 2. Công ty Liên doanh: VPM 3. Công ty liên doanh Vina - BAT

I. Công ty nguyên liệu (TCT nắm trên 50% vốn điều lệ: 1. Công ty CP Hòa Việt 2. Công ty CP Ngân Sơn II. Công ty phụ liệu (TCT nắm trên 50% vốn điều lệ) 1. Công ty CP Cát Lợi 2. Công ty LD Vina – Toyo III. Nghiên cứu khoa học (TCT nắm 100% vốn điều lệ) 1. Viện KTKT Thuốc lá IV. Công ty khác TCT nắm 100% vốn điều lệ 1. Công ty Nguyễn Du

4.3 Đánh giá các kết quả hoạt động của Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam

4.3.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

Giai đoạn 6 năm 2010 - 2015, tuy phải đối mặt với nhiều khó khăn và thách

thức, nhưng được sự quan tâm chỉ đạo của Chính phủ, các bộ, ngành và địa phương;

với thuận lợi cơ bản là năng lực, kinh nghiệm và sự phấn đấu rất cao của các đơn vị

thành viên, công tác chỉ đạo điều hành sát sao của Tổng công ty đã giải quyết được

những vấn đề then chốt và đạt được những kết quả đáng kể như trong bảng dưới

đây:

ĐVT

Bảng 4.2: Các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh chính giai đoạn 2010 - 2015

Chỉ tiêu

2010

2011

2012

2013

2014

2015

Tăng trưởng BQ năm (%)

8.968

18.032

15.585

18.291

16.453

16.818

1,04

Tỷ đồng

Giá trị SXCN (Giá so sánh 2010)

28.839

31.892

28.010

32.210

29.259

33.748

0,36

Tổng doanh thu

Tỷ đồng

- DT thuốc điếu

11.823

15.083

15.511

18.650

16.901

19.960

9,34

Tỷ đồng

- DT bánh kẹo

1.572

1.940

1.862

2.083

2.266

2.326

9,5

Tỷ đồng

5.106

6.625 7.046 8.313

7.490 8.448

10,06

Nộp ngân sách

Tỷ đồng

4,31

916

931

871 1.247

1.085

1.335

Lợi nhuận(LN)

Tỷ đồng

22,20% 15,50% 12,90% 17,30% 14,20%

17%

Tỷ suất LN/Vốn

184.957 187.787 132.108 160.291 175.295 183.583

-1,33

Kim ngạch XK

1000 USD

Người

11.384

13.756

13.487

13.171

13.075

12. 749

2,29

Lao động BQ

6,9

7,4

9,4

8,8

10,6

10,62

6,4

Thu nhập BQ

Tr.đ/ng / tháng

(Nguồn: báo cáo Thị trường TCT 2015)

Giá trị sản xuất công nghiệp (SXCN) theo giá cố định 2010, đạt 16.818 tỷ

đồng năm 2015, tăng trưởng bình quân 2010 - 2015 này đạt 1,04%/năm.

Tổng doanh thu năm 2015 đạt 33.748 tỷ đồng, đạt mức tăng trưởng bình quân 0,36

%/năm. Lợi nhuận phát sinh năm 2015 đạt 1.335 tỷ đồng, đạt mức tăng trưởng bình

quân đạt 4,31%/năm.

Đặc biệt chỉ tiêu nộp ngân sách, năm 2010, Tổng công ty đạt 5.106 tỷ đồng

thì đến năm 2014, Tổng công ty đã nộp đạt 7.490 tỷ đồng, mức tăng trưởng bình

quân đạt 10,06%/năm.

Tổng kim ngạch xuất khẩu năm 2015 đạt năm xấp xỉ 184 triệu (Số liệu

thống kê kim ngạch xuất khẩu 2015 có giảm so với năm 2010 và năm 2011 do từ

năm 2012, số liệu xuất khẩu của Công ty Thực phẩm Miền Bắc không tính chung

trong số liệu thống kê của Tổng công ty, thực hiện tái cơ cấu, chuyển đổi thành

công ty cổ phần theo chỉ đạo của Chính phủ). Tổng công ty đã tự đảm bảo cân đối

ngoại tệ cho nhập khẩu nguyên phụ liệu đầu vào. Mặt hàng xuất khẩu rất đa dạng từ

thuốc lá nguyên liệu, phụ liệu thuốc lá, thuốc lá bao và đến các mặt hàng bánh kẹo.

Thuốc lá điếu là mặt hàng xuất khẩu chủ lực có mức tăng trưởng cao, đạt mốc trên 1

tỷ bao từ năm 2013.

Về việc làm và thu nhập của người lao động: đảm bảo được việc làm ổn định

cho hơn 13.000 lao động với điều kiện lao động ngày càng cải thiện, thu nhập bình

quân năm 2015 đạt 10,6 triệu đồng/người/tháng, đạt mức tăng trưởng 10,6%/năm.

4.3.2 Đánh giá kết quả các hoạt động khác

Góp phần đảm bảo đời sống và việc làm cho hàng vạn CB-CNV, người lao

động cũng như góp phần cải thiện đời sống, xây dựng nông thôn mới tại nhiều địa

phương trên cả nước, đưa cây thuốc lá thành cây xóa đói giảm nghèo tại một số

vùng sâu, vùng xa, góp phần đảm bảo an sinh xã hội và an ninh quốc phòng tại các

vùng biên giới có vùng trồng cây thuốc lá. Đến nay, đội ngũ CBCNV-LĐ gắn bó,

tiếp tục quá trình xây dựng và phát triển Tổng công ty lên đến hơn 13 nghìn người.

Đối với nhiều CB-CNV, người lao động thì Vinataba đã trở thành ngôi nhà thứ 2

của họ.

4.4 Hệ thống đại lý phân phối thuốc lá điếu của Tổng công ty

4.4.1 Tổng quan hệ thống đại lý kinh doanh thuốc lá điếu

Theo thống kê của Vụ Thị trường trong nước - Bộ Công Thương, toàn quốc

hiện có 440 Đại lý (nhà phân phối) thuốc lá của các Doanh nghiệp trong toàn ngành

Thuốc lá Việt Nam, trong đó có 315 đại lý (chiếm 71,6%) hiện đang phân phối các

sản phẩm thuốc lá điếu của các đơn vị thành viên Tổng công ty thuốc lá Việt Nam.

Tổng số các đại lý đang nhà phân phối sản phẩm thuốc lá điếu của TCT theo

cơ cấu tổ chức và ký hợp đồng bao tiêu sản phẩm là 164 đại lý (gồm Công ty

Thương mại Thuốc lá có 100 đại lý; Công ty Thương mại Miền Nam có 64 đai lý).

Ngoài ra, hai công ty thành viên lớn của TCT đang quản lý hệ thống đại lý là Công

ty Thuốc lá Thăng Long có 157 đại lý, Công ty Thuốc lá Sài Gòn có 99 đại lý

Hệ thống đại lý phân phối toàn tổ hợp Tổng công ty bao phủ khắp cả nước,

trong đó miền Bắc, miền Trung, Cao Nguyên và miền Tây là các thị trường có tỷ

trọng sản phẩm phổ thông khá cao. Thị trường Đông Nam bộ và TP. Hồ Chí Minh

là thị trường chính của sản lượng dòng trung cấp của Công ty Thuốc lá Sài Gòn.

Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam đang chiếm lợi thế lớn, đứng số 1 toàn

ngành về thị phần trong nước, song hệ thống phân phối toàn tổ hợp vẫn chưa thống

nhất, chưa phát huy được sức mạnh tổng hợp và vẫn còn tình trạng cạnh tranh nội

bộ, là nguyên nhân lớn dẫn đến phân tán nguồn lực và giảm hiệu quả hoạt động sản

xuất kinh doanh chung.

4.4.2 Về hệ thống đại lý phân phối các công ty thuốc lá trong Tổng công ty

Hầu hết các đại lý hiện đang phân phối sản phẩm thuốc lá điếu của các đơn

vị thành viên trong toàn Tổ hợp TCT đều có hợp đồng phân phối cho từ 2 Doanh

nghiệp trở lên, trong đó có 26,6% tổng số đại lý kinh doanh sản phẩm cho 3 Doanh

nghiệp trở lên. Do TCT có nhiều đơn vị sản xuất và kinh doanh thuốc lá điếu, sản

lượng tiêu thụ cao nên hầu hết các nhà phân phối lớn trên các thị trường đều đang

phân phối sản phẩm cho các đơn vị thành viên trong toàn Tổ hợp, đặc biệt là trên thị

trường các tỉnh phía Bắc.

Khu vực thị trường

Đại lý cho 2 công ty trở lên

Số lượng đại lý cấp 1 của Tổng công ty

Số lượng đại lý của các Cty thành viên trong Tổng công ty 196 32

100 14

112 18

Miền Bắc Miền Trung và Cao nguyên Miền Nam

Bảng 4.3: Hệ thống đại lý phân phối cho các đơn vị trong TCT trên toàn quốc

Tổng cộng

87 315

46 160

34 164

(Nguồn: báo cáo thị trường Tổng công ty TLVN 2015)

Mặc dù có sự trùng lắp giữa các nhà đại lý phân phối sản phẩm nhưng các

đơn vị SXKD thuốc lá điếu trong TCT đều vận hành hệ thống phân phối của mình

một cách độc lập và có những chính sách phân phối riêng dẫn đến hiệu quả phân

phối trong toàn Tổ hợp chưa cao, chưa kiểm soát được các đại lý và cạnh tranh lẫn

nhau, trong một số thời điểm Đại lý phân phối ủng hộ sản phẩm này gây hạn chế

cho các sản phẩm khác. Ngoài ra, một số các đại lý phân phối hiện tại (các DNTN,

Công ty nhỏ) vẫn duy trì cách thức phân phối theo lối cũ, khả năng tiếp cận với

phương pháp phân phối hiện đại còn hạn chế, bên cạnh đó các đại lý này cũng chưa

có đủ nguồn lực để phục vụ cho phân phối sản phẩm như: vốn kinh doanh, nhân sự,

cơ sở vật chất kỹ thuật, uy tín trên thị trường…

Các năm qua, TCT đã ban hành tiêu chuẩn tạm thời của đại lý phân phối và

tiêu chí đánh giá đại lý phân phối qua đó đã từng bước sắp xếp lại hệ thống đại lý.

Các đại lý đã dần đi vào ổn định tuy nhiên hệ thống phân phối vẫn có một số hạn

chế như:

+ Tổ chức thị trường chưa bài bản, chưa hình thành thị trường cụ thể cho

từng sản phẩm, chưa hoàn thiện kế hoạch bán hàng, kinh doanh cơ hội là chính.

+ Chưa muốn minh bạch mạng lưới thị trường thứ cấp, nhiều nhà phân phối

hiện tổ chức hoạch toán chưa chính quy để duy trì thuế khoán.

+ Các tỉnh có từ 2 đại lý phân phối trở lên luôn có cạnh tranh nội bộ về giá

làm cho giá thị trường không ổn định.

+ Một số tỉnh, đặc biệt là Hà Nội vẫn có những đại lý cấp 2 mạnh đôi khi

lũng đoạn thị trường khu vực. Đa số các đại lý cấp 2 không chung thủy với bất kỳ

nhà đại lý cấp 1 nào, thường khai thác toàn bộ quan hệ và họ có cách mua giá rẻ

hơn từ phần dôi ra của đại lý cấp 1.

+ Một số đại lý chưa đủ điều kiện chuẩn về kho tàng, thiếu phương tiện vận

tải, không có hệ thống thứ cấp tốt.

4.4.3 Mô hình các đại lý phân phối sản phẩm

Kinh doanh và phân phối sản phẩm thông qua hệ thống đại lý phân phối là

hình thức phân phối phổ biến của các công ty sản xuất thuốc lá điếu tại Việt Nam.

Hình thức phân phối này có xu hướng phát triển cả chiều rộng lẫn chiều sâu. Sản

lượng bán thông qua kênh đại lý có xu hướng tăng về tỷ trọng. Tất cả các sản phẩm

TCT đều phân phối qua hình thức này. Hình thức này cũng gặp nhiều khó khăn khi

một nhà phân phối bán một lúc nhiều sản phẩm của công ty và của cả đối thủ cạnh

tranh. Điều này làm cản trở sự phát triển của sản phẩm vì cùng một lúc nhân viên

không thể bán nhiều sản phẩm và đại lý cũng khó có thể tập trung để phát triển một

nhãn hiệu nào đó. Thông thường họ chọn những nhãn đang bán tốt, có vòng quay

vốn nhanh và được đầu tư nhiều.

Một số điểm đặc trưng cơ bản

+ Hỗ trợ nhân sự phát triển thị trường/ bán hàng cho các điểm bán lẻ và giới

thiệu các điểm bán lẻ này mua hàng ở đại lý nào.

+ Đưa ra chính sách khuyến khích bán hàng theo định mức khấu trừ % theo

tổng doanh thu để khuyến khích đại lý bán hàng.

+ Xây dựng mối quan hệ bền vững với các cấp đại lý thể hiện sự quan tâm,

kính trọng với sự đóng góp của các đại lý thông qua tổ chức hội nghị khách hàng

cho đại lý và những đại lý cấp 2 đạt doanh thu cao.

NHÀ SẢN XUẤT

Người giữ sổ

ĐLC1

Đại lý cấp 2

Đại lý cấp 3

Bán lẻ

NTD

Giao thương trung bình

Giao thương thường xuyên

Giao thương rất ít

ĐD Bán g

Hình 4.2: Kênh phân phối phổ biến của các công ty thuốc lá điếu tại Việt Nam

(Nguồn: báo cáo thị trường Tổng công ty TLVN 2015)

4.4.4 Về tổ chức lực lượng bán hàng

Hiện nay, toàn TCT có hơn 1.200 nhân viên tham gia vào công tác bán hàng

trên toàn thị trường. Hầu hết các thị trường đều có sự tham gia của lực lượng bán

hàng trong đó có 13,4% là giám sát bán hàng, 4,7% là tổ trưởng tổ bán hàng hàng

và 81,8% là nhân viên bán hàng trực tiếp trên thị trường. Các đơn vị có lực lượng

bán hàng nhiều trên thị trường là Công ty Thuốc lá Sài Gòn, Thăng Long và các

đơn vị Thương mại.

Mặc dù có số lượng nhân sự bán hàng tham gia trên thị trường khá cao

nhưng do TCT có nhiều sản phẩm nên công tác bán hàng và chăm sóc khách hàng

cũng khá dàn trãi. Tại miền Nam số lượng nhân viên chiếm nhiều hơn với tỷ lệ là

50,53%, phía Bắc là 34,85% và miền Trung là 14,62%. Tỷ lệ phân bổ trên cho thấy,

TCT còn chưa chú trọng nhiều đến công tác phát triển thị trường ở khu vực miền

Trung.

4.5 Hoạt động chăm sóc khách hàng

Sản phẩm thuốc lá là mặt hàng cấm quảng cáo, khuyến mại dưới mọi hình

thức (Luật Thương mại 2005, Điều 100) nên các công ty chủ yếu chỉ tập trung thực

hiện chiến thuật BTL (Below the line) với các họat động nhằm phát triển thị trường,

thúc đẩy bán lẻ, tiêu dùng với mục đích ngắn hạn và tạo hiệu quả trực tiếp, như mời

dùng thử, tiếp thị trực tiếp, mời chào, đầu tư cho người tiêu dùng, hỗ trợ cho hệ

thống đại lý và bán lẻ, trả phí trưng bày sản phẩm ở những vị trí bắt mắt.

Bảng 4.4: Chương trình đầu tư phát triển thị trường của các công ty thuốc lá

Đơn vị

Stt 1 Tổng công ty (Cty TMTL và Cty

TMMN)

2 Cty Thuốc lá Sài Gòn

3 Tổng công ty Công nghiệp Sài Gòn

Tổng hợp và nhận xét Đầu tư chủ yếu cho đại lý (cấp 1) và đại lý (cấp 2), giá trị chương trình có xu hướng giảm. Đầu tư chủ yếu cho đại lý (cấp 1) và đại lý (cấp 2), giá trị chương trình có xu hướng giảm. Chủ yếu đầu tư cho đại lý (cấp 2) và bán lẻ

(Bến Thành)

4 Tổng công ty CNTP Đồng Nai

5 Tổng công ty Khánh Việt

Thực hiện chương trình cho khách hàng đại lý (cấp 1), đại lý (cấp 2), bán lẻ và người tiêu dùng Chủ yếu đầu tư cho bán lẻ và người tiêu dùng

(Nguồn: báo cáo thị trường Tổng công ty TLVN 2015)

Hình 4.3: Tổng sản lượng thuốc lá điếu nội tiêu năm 2014 - 2015

(Nguồn: báo cáo thị trường Tổng công ty TLVN 2015)

Sản lượng nội tiêu toàn ngành năm 2015 tăng trưởng 8.9% so với cùng kỳ

năm 2014 (tăng 361 triệu bao), cho thấy sự hồi phục trong tiêu thụ tại nội địa của

sản phẩm thuốc lá điếu toàn ngành. Trong đó, sản lượng tiêu thụ của TCT tăng

9.2% (chiếm khoảng 58% thị phần nội địa), địa phương tăng 6.9% và các nhãn quốc

tế tăng 9.8%.

4.6 Cơ cấu sản phẩm thuốc lá điếu

Tốc độ chuyển đổi cơ cấu sản phẩm của TCT chậm hơn so với toàn ngành.

Tỷ trọng sản phẩm trung cấp của TCT cao hơn toàn ngành 2,75%, trong khi tỷ trọng

thuốc lá cao cấp thấp hơn toàn ngành 10,87%, sản phẩm phổ thông là 66,12%, cao

hơn tỷ trọng của toàn ngành 2,12%.

Bảng 4.5: Cơ cấu sản phẩm thuốc lá điếu (đvt: %)

Phân khúc sản phẩm

Toàn ngành

Tổng công ty

Cao cấp và cận cao cấp

32,7

27,2

Trung cấp

8,9

10,7

Phổ thông

58,4

62,1

(Nguồn: báo cáo thị trường Tổng công ty TLVN 2015)

Phân khúc thuốc lá cao cấp và cận cao cấp tại thị trường nội địa chủ yếu

thuộc về các nhãn thuốc lá quốc tế và một số nhãn thuốc lá của TCT. Do trình độ

công nghệ sản xuất trong nước chưa đáp ứng được yếu cầu phối chế thuốc lá cao

cấp, các đơn vị địa phương sản xuất chủ yếu là nhãn quốc tế theo hình thức sản xuất

nhượng quyền của các tập đoàn thuốc lá quốc tế.

Trong năm 2015, các sản phẩm thuộc phân khúc trung cấp tăng trưởng khá

tốt từ khu vực Miền Trung đến Miền Tây. Hầu hết là các nhãn chính của Cty Thuốc

lá Sài Gòn (Sài Gòn Silver cũng ra mắt vào đầu năm 2015) và sản phẩm Seven

Diamonds. Xu hướng tăng trưởng này vẫn duy trì từ 2015 cho đến nay.

Theo sự biến động tiêu thụ toàn ngành, các phân khúc biến động nhiều nhất

là phân khúc cận cao cấp với sự tăng giảm thất thường của 2 sản phẩm White Horse

& Craven “A”. các phân khúc còn lại ít biến động hơn và ổn định nhất là phân khúc

cao cấp, hầu như ít bị tác động bởi các tác nhân bên ngoài so với các phân khúc còn

lại.

Bảng 4.6: Một số sản phẩm có thị phần lớn ở các phân khúc

Phân khúc Sản phẩm

Thị trường chính

Thị phần

Cao cấp

Các TP lớn Miền Bắc và các TP lớn

555 Marlboro

84%

Các TP lớn

KENT

Các TP lớn

Mavius

Cận Cao cấp

Miền Trung

White Horse

80%

Miền Nam

Craven “A”

Miền Bắc

Vinataba

Trung cấp

Miền Nam

Sài Gòn Silver

Cotab

Miền Trung và Miền Nam

Miền Trung

7 Diamonds

85%

Miền Nam

Sài Gòn vàng

Miền Nam

Bastos đỏ

Miền Nam

Hòa Bình

Miền Trung

Sài Gòn xanh

Miền Trung

Young Star

Phổ thông

Miền Bắc

Thăng Long

Miền Nam

Bastos xanh

Miền Nam

Khánh Hội

80%

Golden Eagle

Miền Trung và Cao Nguyên

Miền Nam

Fasol

Miền Nam

Era

Miền Bắc

Du Lịch

Miền Nam

Bastion đỏ

Miền Trung

Melia (Nguồn: báo cáo thị trường Tổng công ty TLVN 2015)

4.7 Kết quả khảo sát và phân tích

4.7.1 Mô tả mẫu nghiên cứu

Tổng số bảng câu hỏi khảo sát được gửi đi là 220 bảng. Số bảng trả lời thu

về là 197 bảng (với tỉ lệ hồi đáp là 89.5 %). Trong đó có 31 bảng câu hỏi khảo sát bị

loại do trả lời thiếu nhiều thông tin hay thông tin không đáng tin cậy (vì hầu như các

câu trả lời ở một nhân tố đều giống nhau ở một mức điểm, thực hiện nghiên cứu tại

bàn). Như vậy có 166 bảng câu hỏi khảo sát trả lời hợp lệ được đưa vào phân tích

bằng phần mềm thống kê SPSS phiên bản 20.0, đặc điểm của mẫu nghiên cứu như

- Về giới tính: trong tổng số 166 bảng khảo sát trả lời có 109 bảng trả lời giới

tính là nam, chiếm 65.7% và 57 bảng trả lời giới tính là nữ, chiếm 34.3%, kết

quả có thể giải thích là khách hàng đại lý đa số đều là nam giới.

- Về độ tuổi: kết quả thống kê bảng khảo sát trả lời về thì độ tuổi của khách

hàng đại lý trên 50 tuổi có 82 người, chiếm 49.4%, với độ tuổi này đa số là

khách hàng đại lý cấp 1, độ tuổi từ 36 - 50 là 50 người, chiếm 30.1% và độ

tuổi từ 26 - 35 có 34 người, chiếm 20.5%, với độ tuổi này đa phần là đại lý

cấp 2.

- Về thu nhập bình quân hàng tháng: kết quả thống kê có 85 người được hỏi có

thu nhập bình quân hàng tháng trên 15 triệu đồng, chiếm 51.2%, có 65 người

có thu nhập từ 11 - 15 triệu đồng, chiếm 39.2% và có 16 người có thu nhập

dưới 10 triệu đồng chiếm 9.6%.

- Về đại lý: kết quả thống kê từ 166 bảng khảo sát trả lời từ các khách hàng đại

lý có 71 đại lý cấp 1, chiếm tỉ lệ là 42.8% và 95 đại lý cấp 2, chiếm tỉ lệ là

57.2% trên tổng số mẫu đưa vào phân tích thống kê.

Bảng 4.7: Mô tả mẫu nghiên cứu

Đối tượng

Stt 1 1.1

1.2

2 2.1

2.2

2.3

Số lượng 58 33 75 71 95 109 57 131 35 85 65 16

Tỉ lệ (%) 34.9 19.8 45.2 42.8 57.2 65.7 34.3 78.9 21.1 51.2 39.2 9.6

3 Đại lý Khu vực Miền Bắc Miền Trung và Cao nguyên Miền Nam Loại hình đại lý Cấp 1 Cấp 2 Đối tượng khảo sát Giới tính Nam Nữ Chức vụ Chủ Doanh nghiệp Nhân viên Thu nhập Trên 15 triệu đồng Từ 11 – 15 triệu đồng Dưới 10 triệu Mối quan hệ tương tác Vinataba CNS Khatoco CNTP Đồng Nai Khác

90 13 15 12 36

54.2 7.8 9.0 7.2 21.7

(Nguồn: tổng hợp bởi tác giả, phụ lục 3)

Hình 4.4: Mẫu nghiên cứu đại lý theo khu vực

Hình 4.5: Mẫu nghiên cứu đại lý theo cấp

(Nguồn: tổng hợp bởi tác giả, phụ lục 3)

Hình 4.6: Mẫu nghiên cứu giới tính theo tỉ lệ

4.7.2 Kết quả khảo sát thống kê mô tả

Dựa trên kết quả của nghiên cứu định lượng được thực hiện qua việc khảo

sát 166 khách hàng đại lý phân phối thuốc lá điếu tại Tổng công ty TLVN đã sử

dụng chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng, tác giả tiến hành phân tích thực

trạng hoạt động chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng qua các nhân tố tác động

và biến quan sát.

4.7.2.1 Phân tích nhân tố tính hữu hình

Tính hữu hình bao gồm các yếu tố hình ảnh bên ngoài mà khách hàng cảm

nhận và nhận được trong quá trình thực hiện và sử dụng dịch vụ. Nó ảnh hưởng chủ

yếu đến chất lượng dịch vụ và giá trị cảm nhận của khách hàng. Tính hữu hình bao

gồm các yếu tố về chất lượng sản phẩm, sản phẩm phù hợp với nhu cầu sử dụng, hệ

thống phân phối và bao phủ, nhân viên bán hàng có trang phục gọn gàng, tác phong

làm việc chuyên nghiệp, có tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng. Theo kết quả

khảo sát, khách hàng đại lý đánh giá chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng qua

khái niệm tính hữu hình ở mức trung bình khá với 4.20 điểm trên thang đo 5, như

kết quả bảng 8

Biến quan sát

Mã biến

Độ lệch chuẩn

HH1 Vinataba đầu tư kênh phân phối trên thị

Giá trị thấp nhất 3

Giá trị cao nhất 5

Giá trị trung bình 4.33

0.542

trường

HH2 Có hệ thống phân phối phù hợp và bao phủ HH3 Chất lượng của sản phẩm luôn được đánh

0.531 0.512

4.18 4.17

3 3

5 5

giá cao

4.13

0.530

HH4 Sản phẩm của Vinataba phù hợp với nhu cầu sử dung và tin dùng của khách hàng HH5 Sản phẩm của công ty có giá hợp lý và cạnh

4.22

0.565

tranh trên thị trường

HH6 Nhân viên bán hàng có trang phục gọn gàng

4.19

0.527

Giá trị trung bình

4.20

(Nguồn: dữ liệu thống kê, phân tích SPSS phụ lục 4)

Bảng 4.8: Kết quả thống kê mô tả CLDV-CSKHĐL qua nhân tố tính hữu hình

Qua kết quả khảo sát trên nhận thấy các chủng loại sản phẩm của Vinataba

chưa phù hợp với nhu cầu của người sử dụng, về chất lượng sản phẩm được khách

hàng đánh giá trung bình. Tác phong làm việc chuyên nghiệp và hình ảnh của nhân

viên bán hàng, giám sát bán hàng chưa được đánh giá cao và chưa làm hài lòng

khách hàng các cấp và người tiêu dùng.

4.7.2.2 Phân tích nhân tố sự tin cậy

Sự tin cậy thể hiện uy tín, vị thế và khả năng thực hiện các dịch vụ phù hợp,

đúng cam kết của TCT với khách hàng đại lý và được thực hiện ngay lần đầu tiên.

Thành phần này đóng vai trò quan trọng trong sự hài lòng của khách hàng, nó tạo

nên niềm tin cho khách hàng và tạo lòng tin của khách hàng đối với TCT.

Sự tin cậy là yếu tố được xây dựng và tích lũy theo dòng thời gian mà có, nó

thể hiện lòng trung thành của khách hàng đối với công ty cung cấp dịch vụ mà họ

đang sử dụng. Đây cũng là yếu tố đánh giá chất lượng dịch bán hàng của TCT mà

khách hàng đại lý quan tâm.

Biến quan sát

Mã biến

Độ lệch chuẩn

TC1 Các sản phẩm của Vinataba được sản xuất

Giá trị thấp nhất 3

Giá trị cao nhất 5

Giá trị trung bình 4.27

0.530

theo qui trình và trên thiết bị công nghệ hiện đại

TC2 Công ty quan tâm giải quyết các vấn đề của

4.21

0.526

khách hàng

TC3 Công ty cam kết cung cấp sản phẩm và dịch

4.23

0.524

vụ đúng như thỏa thuận

TC4 Không có sai sót trong thanh toán và giao

4.25

0.521

nhận hàng hóa

Giá trị trung bình

4.24

(Nguồn: dữ liệu thống kê phân tích SPSS, phụ lục 4)

Bảng 4.9: Kết quả thống kê mô tả CLDV-CSKHĐL qua nhân tố sự tin cậy

Theo kết quả khảo sát trên, khách hàng đại lý đánh giá chất lượng dịch vụ

chăm sóc khách hàng qua khái niệm sự tin cậy ở mức trung bình khá với 4.24 điểm

trên thang đo 5, như kết quả bảng 9.

Yếu tố khách hàng đánh giá thấp là yếu tố TC2: công ty quan tâm giải quyết

các vấn đề của khách hàng là 4.21 điểm. Đây cũng là một thực trạng tại công ty, do

cơ cấu tổ chức là doanh nghiệp nhà nước, nhiều cấp quản lý và khách hàng phủ

rộng cả nước nên tính chủ động, linh hoạt trong kinh doanh chưa cao.

4.7.2.3 Phân tích nhân tố năng lực quản lý

Năng lực quản lý thể hiện đến trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, qui trình

quản lý và phong cách phục vụ lịch sự, niềm nở, thân thiết với khách hàng, tạo sự

tin tưởng cho khách hàng. Theo kết quả từ khảo sát và thống kê mô tả, khách hàng

đại lý đánh giá chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng qua khái niệm năng lực

quản lý chỉ ở mức trung bình với 4.17 điểm trên thang đo 5, như kết quả bảng 10

Bảng 4.10: Kết quả thống kê mô tả CLDV-CSKHĐL qua nhân tố năng lực

Biến quan sát

Mã biến

Giá trị cao nhất

Giá trị trung bình

Giá trị thấp nhất 3

Độ lệch chuẩn 4.24 0.574

NQ1 Công ty có năng lực sản xuất và kinh doanh

chuyên nghiệp

NQ2 Công ty luôn cải tiến hướng đến nhu cầu

4.29 0.562

khách hàng

NQ3 Lãnh đạo công ty luôn quan tâm và giải

4.15 0.579

quyết thỏa đáng những phàn nàn của khách hàng

NQ4 Công ty có ứng dụng công nghệ thông tin

4.11 0.555

trong quản lý bán hàng tốt

NQ5 Quản lý bán hàng có đủ thông tin để trả lời

4.13 0.588

các câu hỏi của khách hàng

NQ6 Dịch vụ vận chuyển và bảo quản hàng hóa tốt

4.14 0.582

Giá trị trung bình

4.17

(Nguồn: dữ liệu thống kê phân tích SPSS, phụ lục 4)

quản lý

Yếu tố khách hàng đánh giá thấp nhất là yếu tố NQ4: công ty có ứng dụng

bán hàng có đủ thông tin để trả lời các câu hỏi của khách hàng là 4.13 điểm trên thang

công nghệ thông tin trong quản lý bán hàng tốt là 4.11 điểm và yếu tố NQ5: Quản lý

điểm 5. Điều này cho thấy việc ứng dụng công nghệ thông tin trong công tác bán

hàng chưa được đầu tư đúng mức để quản lý hàng hóa và các cấp quản lý tại khu

vực, trình độ nghiệp vụ còn hạn chế, chưa cập nhật kịp thời về những điều chỉnh

của sản phẩm hay chính sách bán hàng của công ty. Công tác quản lý dịch vụ vận

chuyển và giao hàng chưa kịp thời theo dõi về tiến độ giao hàng cho khách hàng,

nhất là khách hàng cấp 2.

4.7.2.4 Phân tích nhân tố nguồn lực

Nguồn lực là xác định đến năng lực sản xuất của công ty và trình độ chuyên

môn, nhận thức, thái độ của đội ngũ nhân viên bán hàng, giám sát bán hàng tại đại

lý, kỹ năng làm việc nhóm và có khả năng xử lý các vấn đề phàn nàn của khách

hàng đại lý.

Theo kết quả từ khảo sát và thống kê mô tả, khách hàng đại lý đánh giá chất

lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng qua khái niệm nguồn lực chỉ ở mức trung bình

thấp với 4.07 điểm trên thang đo 5, như kết quả bảng 11

Biến quan sát

Mã biến

Độ lệch chuẩn

NL1 Điều kiện về trang thiết bị, dây chuyền sản

Giá trị thấp nhất 3

Giá trị cao nhất 5

Giá trị trung bình 4.17

0.568

xuất có ổn định và tốt

NL2 Khả năng theo dõi, kiểm tra và kiểm soát

4.05

0.570

chất lượng sản phẩm

NL3 Nhân viên có quan tâm và luôn sẵn sàng đáp

4.03

0.646

ứng các yêu cầu của khách hàng

NL4 Hành vi và thái độ của nhân viên có tạo sự

4.08

0.617

tin tưởng cho khách hàng

NL5 Mọi khiếu nại của khách hàng được giải

4.04

0.565

quyết một cách nhanh chóng

Giá trị trung bình

4.07

(Nguồn: dữ liệu thống kê phân tích SPSS, phụ lục 4)

Bảng 4.11: Kết quả thống kê mô tả CLDV-CSKHĐL qua nhân tố nguồn lực

Yếu tố khách hàng đánh giá thấp nhất là yếu tố NL3: nhân viên có quan tâm

và luôn sẵn sang đáp ứng các yêu cầu của khách hàng là 4.03 điểm và yếu tố NL5:

mọi khiếu nại của khách hàng được giải quyết một cách nhanh chóng là 4.04 điểm

trên thang điểm 5. Kết quả này cho thấy nhân viên, giám sát bán hàng của Tổng

công ty tại các vùng thị trường phụ trách chưa đáp ứng hết mong đợi của khách

hàng, chăm sóc khách hàng các cấp và phản hồi thông tin từ thị trường hay khách

hàng đại lý cho cấp quản lý hay chưa kịp thời giải đáp các ý kiến, khiếu nại của

khách hàng.

4.7.2.5 Phân tích nhân tố chính sách

Khái niệm chính sách là đề cập đến các chính sách qui định của Nhà nước

đối với ngành thuốc lá trong việc kinh doanh và tiêu thụ sản phẩm thuốc lá điếu,

chính sách quản trị và bán hàng của đối với hệ thống khách hàng đại lý.

Theo kết quả từ khảo sát và thống kê mô tả, khách hàng đại lý đánh giá chất

lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng qua khái niệm chính sách ở mức trung bình với

4.15 điểm trên thang đo 5, như kết quả bảng 12

Biến quan sát

Mã biến

Độ lệch chuẩn

Giá trị thấp nhất 3

Giá trị cao nhất 5

Giá trị trung bình 4.40

0.602

4.14

0.508

CS1 Công ty tuân thủ theo qui định của pháp luật hiện hành về ngành kinh doanh có điều kiện CS2 Thực hiện kinh doanh và các chính sách đầu tư thị trường đều thông qua hợp đồng kinh tế

CS3 Chính sách của công ty dành cho nhà phân

4.10

0.462

phối (đại lý) là phù hợp

CS4 Có chính sách đào tạo và xây dựng văn hóa

4.04

0.586

CS5 Luôn quan tâm đến chính sách an sinh xã hội

4.08

0.544

Giá trị trung bình

4.15

(Nguồn: dữ liệu thống kê phân tích SPSS, phụ lục 4)

Bảng 4.12: Kết quả thống kê mô tả CLDV-CSKHĐL qua nhân tố chính sách

Yếu tố khách hàng đánh đại lý giá thấp nhất là yếu tố CS4: có chính sách

đào tạo và xây dựng văn hóa là 4.04 điểm và yếu tố CS5: luôn quan tâm đến chính

sách an sinh xã hội là 4.08 điểm trên thang điểm 5. Kết quả này cho thấy khách

hàng đại lý chưa đánh giá cao chính sách đào tạo nhân viên bán hàng, giám sát bán

hàng và đại lý, chưa có chính sách cụ thể cho việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp

tại các đại lý.

Qua kết quả phân tích thống kê thì khách hàng đại lý đánh giá sự quan tâm

đến chính sách an sinh xã hội chưa cao vì là ngành kinh doanh có điều kiện, đặc thù

nên cấm quảng bá, truyền thông trên mọi phương tiện và cảnh báo người sử dụng có

tác hại đến sức khỏe nên các công tác an sinh xã hội ít được biết đến.

4.7.2.6 Tóm tắt kết quả thống kê mô tả của 5 nhân tố

Dựa trên kết quả phân tích thống kê mô tả năm nhân tố nghiên cứu, thì nhận

thấy giá trị trung bình của nhân tố sự tin cậy là 4.24 điểm, tính hữu hình là 4.20

điểm, năng lực quản lý là 4.17 điểm, chính sách là 4.15 điểm và nhân tố nguồn lực

là 4.07 điểm (giá trị trung bình của nhân tố được khảo sát dựa theo thang đo Likert

tính từ điểm 1 đến điểm 5 và phân tích thống kê mô tả).

Bảng 4.13: Kết quả thống kê mô tả giá trị trung bình của các nhân tố

Các nhân tố nghiên cứu

STT 1 2 3 4 5 Sự tin cậy Tính hữu hình Năng lực quản lý Chính sách Nguồn lực Giá trị trung bình 4.24 4.20 4.17 4.15 4.07

(Nguồn: tổng hợp bởi tác giả, phụ lục 4)

Hình 4.6: Giá trị trung bình các nhân tố nghiên cứu

4.7.3 Kết quả phân tích hệ số Cronbach’s Alpha

Phân tích độ tin cậy thông qua nhận xét hệ số Cronbach’s Alpha để loại các biến không phù hợp. Hệ số Cronbach’s Alpha từ 0.7 trở lên thì thang đo đó đáng tin

cậy (Nunnally, 1978; Peterson, 1994) và mỗi biến có hệ số tương quan biến tổng

nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại bỏ trong bước phân tích nhân tố tiếp theo.

Stt

Cronbach’s Alpha

Biến quan sát

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai của thang đo nếu loại biến

Hệ số tương quan biến tổng

Cronbach’s Alpha nếu loại biến

Bảng 4.14: Phân tích hệ số Cronbach’s Alpha các thang đo nghiên cứu

Thang đo tính hữu hình

.841

4.303 4.265 4.034 4.155 3.861 4.036

.506 .541 .699 .601 .699 .671

.837 .830 .799 .818 .798 .804

1 2 3 4 5 6

20.89 21.04 21.05 21.09 20.99 21.02

HH1 HH2 HH3 HH4 HH5 HH6 Thang đo sự tin cậy

.849

1.816 1.793 1.717 1.858

.660 .689 .764 .640

.820 .808 .775 .828

7 8 9 10

TC1 TC2 TC3 TC4

12.69 12.74 12.72 12.70

Thang đo năng lực quản lý

.874

5.236 5.241 5.011 5.161 5.141 5.183

.641 .658 .735 .706 .661 .653

.858 .855 .841 .847 .855 .856

11 12 13 14 15 16

20.83 20.78 20.92 20.95 20.93 20.93

NQ1 NQ2 NQ3 NQ4 NQ5 NQ6 Thang đo nguồn lực

.900

4.418 4.027 3.936 4.098 4.211

.656 .855 .763 .732 .767

.898 .856 .877 .883 .876

17 18 19 20 21

16.20 16.33 16.34 16.29 16.33

NL1 NL2 NL3 NL4 NL5 Thang đo chính sách

.852

3.060 3.011 3.168 3.011 3.101

.572 .770 .756 .625 .641

.849 .795 .803 .833 .827

22 23 24 25 26

CS1 CS2 CS3 CS4 CS5

16.37 16.63 16.67 16.73 16.69

(Nguồn: tổng hợp bởi tác giả, phụ lục 5)

Hệ số Cronbach’s Alpha của các thang đo trong nghiên cứu đều từ 0.841 trở

lên đến 0.900 (đạt độ tin cậy) các hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.3. Kết

quả kiểm định độ tin cậy của các thang đo cho thấy tất cả các thang đo đều đạt độ

tin cậy cho phép, do đó đều được sử dụng trong các bước phân tích nhân tố khám

phá EFA tiếp theo.

4.7.4 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA

Phân tích nhân tố khám phá EFA là phương pháp phân tích thống kê dùng để

rút gọn một tập hợp nhiều biến quan sát có mối tương quan với nhau thành một tập

biến (gọi là các nhân tố) ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu

hết nội dung thông tin của tập biến ban đầu, phương pháp này rất có ít cho việc xác

định các tập hợp biến cần thiết cho vấn đề nghiên cứu và được sử dụng để tìm mối

quan hệ giữa các biến với nhau.

Khi thang đo đạt độ tin cây thì hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) ≥ 0.5 với

mức ý nghĩa của kiểm định Bartlett's ≤ 0.05.

Hệ số tải nhân tố (Factor loading) ≥ 0.5.

Chấp nhận thang đo khi tổng phương sai trích ≥ 50 và hệ số Eigenvalues > 1

Khác biệt hệ số tải nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố phải lớn

hơn 0.3 để đảm bảo giá trị phân biệt giữa các nhân tố.

Số lượng nhân tố được xác định dựa trên chỉ số Eigenvalues là đại diện cho

biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố và chỉ có những nhân tố nào có chỉ số

Eigenvalues lớn hơn 1 mới được giữ lại trong mô hình. Tiêu chuẩn phương sai trích

với tổng phương sai trích phải lớn hơn 50%.

Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA cho thấy 26 biến quan sát của 5

nhân tố được nhóm lại thành 5 thành phần. Hệ số KMO = 0.834 nên EFA phù hợp

với dữ liệu thống kê. Chi-square của kiểm định Bartlett's Test đạt 2512.410 với mức

ý nghĩa Sig = 0.000 < 0.05 và 5 nhân tố này giải thích được 68.232 % biến thiên của

dữ liệu và kết quả này đạt yêu cầu, cho thấy việc phân tích nhân tố là thích hợp với

các dữ liệu và các biến quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể.

Bảng 4.15: Bảng ma trận xoay nhân tố

Ma trận xoay

Biến quan sát

Nhân tố 3

NL2

NL3

NL5

NL4

NL1

1 2 4 5

HH3

HH4

HH5

HH6

HH2

HH1

.874 .835 .835 .759 .636

CS5

CS3

CS4

CS2

CS1

.792 .729 .710 .655 .638 .618

NQ2

NQ4

NQ1

NQ3

NQ6

.798 .776 .756 .754 .550

TC2

TC1

TC3

.821 .767 .757 .726 .565

.764 .754 .718

(Nguồn: tổng hợp bởi tác giả, phụ lục 6)

Hệ số KMO: .834 Bartlett's Test of Sphericity - Sig: .000 Bartlett's Test – chi-square: 2512.410

Kết quả xoay nhân tố cho thấy từ 26 biến quan sát được nhóm lại thành 5

nhân tố với 24 biến quan sát. Hệ số tải nhân tố của 24 biến đều lớn hơn 0.5, nên các

biến đều được giữ lại.

Tóm tắt chương 4: Trong chương 4 tác giả đã nêu lên tổng quan về ngành thuốc lá

và Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam, trên cơ sở đó nêu lên và đánh giá thực trạng

chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng đại lý.

Sử dụng số liệu thu thập để phân tích thống kê mô tả các nhân tố nghiên cứu,

theo đánh giá chung của khách hàng đại lý thì nhân tố sự tin cậy (4.24 điểm), tính

hữu hình (4.20 điểm), năng lực quản lý (4.17 điểm), chính sách (4.15 điểm), nguồn

lực (4.07 điểm).

Kết quả phân tích hệ số Cronbach’s Alpha của các thang đo trong nghiên cứu

đều từ 0.834 trở lên đến 0.900 (đạt độ tin cậy) các hệ số tương quan biến tổng đều

lớn hơn 0.3.

Tác giả phân tích nhân tố khám có kết quả là 26 biến quan sát của 5 thành

phần được nhóm lại thành 5 thành phần. Hệ số KMO = 0.834 nên EFA phù hợp với

dữ liệu thống kê với mức ý nghĩa Sig = 0.000 < 0.05

Kết quả xoay nhân tố cho thấy từ 26 biến quan sát được nhóm lại thành 5

nhân tố với 24 biến quan sát. Hệ số tải nhân tố của 24 biến đều lớn hơn 0.5, nên các

biến đều được giữ lại.

Chương 5 tiếp theo của đề tài, tác giả trình bày phần kết luận và đề xuất các

giải pháp để nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng

CHƯƠNG 5:

KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP

5.1 Kết luận

Chất lượng dịch vụ là một đề tài khá quen thuộc trong nghiên cứu khoa học

về mảng kinh tế và trong thời gian gần đây, theo đó chất lượng dịch vụ trong các

ngành bán lẻ, ngân hàng, y tế và dịch vụ công được đề cập khá nhiều. Tuy nhiên khi

nói đến chất lương dịch vụ trong ngành thuốc lá và đặc biệt là chất lượng dịch vụ

chăm sóc khách hàng đại lý kinh doanh, phân phối sản phẩm thuốc lá điếu là vấn đề

mới, là một mắt xích quan trọng trong cả hệ thống, đóng góp nên chất lượng dịch vụ

của cả ngành thuốc lá.

Đề tài nghiên cứu này dựa trên nền tảng cơ sở lý thuyết mô hình chất lượng

dịch vụ của Parasuraman (1988) để nghiên cứu định tính và đề xuất các nhân tố tác

động đến chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng đại lý tại Tổng công ty thuốc lá

Việt Nam.

Sau đó nghiên cứu định lượng được tiến hành trên cơ sở kết quả của nghiên

cứu định tính bằng cách khảo sát mẫu với kích thước 166 là đại diện các đại lý là

chủ đại lý cấp 1, đại lý cấp 2 và nhân viên của đại lý tại các khu vực thị trường để

tiến hành phân tích và kiểm định nhân tố.

5.1.1 Kết luận về thực trạng

Với các mục tiêu đã đề ra, luận văn đã phân tích được thực trạng hiện tại của

chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng đại lý, chỉ ra những mặt tích cực cũng như

những tồn tại mà Tổng công ty TLVN cần phải khắc phục. Trên cơ sở những thông

tin, số liệu đã thu thập, luận văn đề xuất và đưa ra một số giải pháp phù hợp với tình

hình hiện tại cũng như mục tiêu đặt ra để hoàn thiện hơn nữa chất lượng dịch vụ

chăm sóc khách hàng.

5.1.2 Kết luận về kết quả phân tích

- Kết quả thống kê mô tả thông qua phân tích số liệu thực tế nghiên cứu đề

tài, nhìn chung thực trạng chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng đại lý với điểm

trung bình của các nhân tố là 4.16, tuy nhiên vẫn chưa vượt qua mức 4.25 (mức rất

tốt). Khách hàng đánh giá các nhân tố theo thứ tự từ cao đến thấp là: (1) Sự tin cậy,

(2) Tính hữu hình, (3) Năng lực quản lý, (4) Chính sách, (5) Nguồn lực.

- Kết quả kiểm định thang đo thông qua phương pháp phân tích độ tin cậy

Cronbach’s Alpha cho thấy 5 nhân tố của thang đo chất lượng dịch vụ chăm sóc

khách hàng: Tính hữu hình, Sự tin cậy, Năng lực quản lý, Nguồn lực và Chính sách

khi áp dụng để đo lường chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng đại lý đều đạt

được giá trị có ý nghĩa thống kê, với hệ số Cronbach’s Alpha đều đạt trên 0.8, các

thang đo đó đều đáng tin cậy.

- Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA thông qua phân tích KMO và

kiểm định Bartlett's cho thấy việc phân tích nhân tố là thích hợp với các dữ liệu

(KMO = 0.834) và các biến quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể (Sig =

0.000 < 0.05). Kết quả xoay nhân tố cho thấy từ 26 biến quan sát được nhóm lại

thành 5 nhân tố với 24 biến quan sát. Hệ số tải nhân tố của 24 biến đều lớn hơn 0.5.

5.2 Giải pháp ứng dụng kết quả nghiên cứu

1. Giải pháp nâng cao tính hữu hình

Tính hữu hình là một nhân tố tác động mạnh mẽ đến chất lượng dịch vụ

chăm sóc khách hàng, theo ý kiến đánh giá của khách hàng. Tính hữu hình bao gồm

kênh phân phối, độ bao phủ, chất lượng sản phẩm, giá bán và trang phục nhân viên

bán hàng.

Theo kết quả nhận xét của khách hàng trong chương 4, thì nhân tố tính hữu

hình hiện tại ở mức trung bình, chưa đáp ứng cao yêu cầu của khách hàng đại lý, vì

thế, muốn nâng cao CLDV chăm sóc khách hàng đại lý phải có các giải pháp cụ thể

để nâng cao nhân tố này.

Hoàn thiện và nâng cao độ nhận diện thương hiệu Vinataba tại các đại lý

bằng cách đầu tư bảng hiệu cho đại lý và các vật dụng nhằm lưu trữ, bảo quản sản

phẩm mẫu và sản phẩm trưng bày, xây dựng và ban hành tiêu chí đại lý thông qua

đánh giá năng lực quản trị, đội ngũ nhân viên, cơ sở vật chất kỹ thuật, năng lực về

tài chính, khả năng bao phủ cao, tính chuyên nghiệp, thái độ hợp tác và có uy tín

trên thị trường…, có chính sách đầu tư các chuỗi cửa hàng với quy mô theo từng

khu vực trọng điểm để gia tăng hình ảnh và vừa có sự gắn kết từ đại lý cấp 2 với

người bán lẻ, thực hiện được sự xuyên suốt chuỗi kinh doanh của cả kênh phân phối

và tham gia vào hệ thống bán lẻ theo kênh hiện đại.

Xây dựng một hệ thống phân phối chung để hạn chế cạnh tranh nội bộ và

hướng cạnh tranh ra bên ngoài. Do các đơn vị trong Tổng công ty đều có sự độc lập

trong việc vận hành hệ thống phân phối, một số đơn vị bị phụ thuộc vào nhà phân

phối về thị trường, sản lượng tiêu thụ, khách hàng... nên đơn vị cũng gặp rất nhiều

khó khăn trong việc phát triển sản phẩm.

Tổng công ty với vai trò chủ đạo phải thống nhất việc quản lý thương hiệu

thuốc lá, nhãn hiệu các sản phẩm thuốc lá của toàn TCT, tập trung làm đầu mối sở

hữu và quản lý thương hiệu, nhãn hiệu sản phẩm thực hiện theo qui định pháp luật,

để từ đó nâng cấp hóa các sản phẩm theo xu hướng và nhu cầu thực của người tiêu

dùng phù hợp với xu hướng sử dụng sản phẩm thuốc lá từ trung cấp trở lên.

Nghiên cứu đổi mới bao bì, mẫu mã tạo ra những sản phẩm có hình thức đẹp,

hiện đại, hấp dẫn, nhiều chủng loại sản phẩm phù hợp với nhu cầu người tiêu dùng

và chú trọng nghiên cứu phát triển sản phẩm thay thế thuốc lá nhập lậu.

Xây dựng hình ảnh chuyên nghiệp của đội ngũ nhân viên bán hàng với trang

phục gọn đẹp, màu sắc trang phục đồng nhất với màu chủ đạo hình ảnh của Tổng

công ty, nhanh nhẹn, lịch thiệp, thân thiện, phong cách làm việc chuyên nghiệp và

đồng thời biết quan tâm đến nhu cầu của khách hàng.

2. Giải pháp nâng cao sự tin cậy

Sự tin cậy là nhân tố quan trọng thể hiện chữ Tín với khách hàng đại lý.

Nhân tố sự tin cậy góp phần đánh giá chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng đại

lý của Tổng công ty trong sự cảm nhận và hài lòng về dịch vụ đang sử dụng của

khách hàng. Sự tin cậy gồm các yếu tố về cơ sở vật chất, thiết bị công nghệ, dây

truyền sản xuất hiện đại, sản phẩm được sản xuất theo đúng qui trình, sự cam kết

cung cấp sản phẩm và dịch vụ với khách hàng. Để cải thiện và nâng cao nhân tố sự

tin cậy trong CLDV chăm sóc khách hàng đại lý cần phải thực hiện một số giải

pháp sau:

Công khai cam kết đối với khách hàng, đưa ra các qui định liên quan cam kết

với khách hàng về chất lượng sản phẩm, vận chuyển và giao nhận hàng hóa, công

tác thanh toán tiền hàng và các chi phí mua hàng nhằm xây dựng mối quan hệ trung

thực, bền vững, có tính gắn kết mật thiết trong chuỗi cung ứng truyền thống.

Tăng cường mức độ đồng cảm và chia sẻ bằng cách xây dựng chính sách

phục vụ khách hàng như chế độ giám sát, thu thập thông tin phản hồi về chất lượng

sản phẩm, công tác vận chuyển và giao nhận hàng hóa đúng tiến độ. Cung cấp

thông tin cho khách hàng đại lý về chất lượng sản phẩm, đặc biệt là sản phẩm mới.

Bộ phận thị trường cần đẩy mạnh hơn nữa việc thăm hỏi khách hàng trước và

sau khi mua hàng, tặng hoa, quà cho khách hàng nhân các dịp lễ đặc biệt như Quốc

tế Phụ nữ (8/3), ngày Phụ nữ Việt Nam (20/10), ngày thành lập QĐND Việt Nam

(22/12) và sinh nhật của khách hàng. Công việc này bên cạnh ý nghĩa thể hiện sự

quan tâm sâu sắc đến cá nhân khách hàng cụ thể, mà còn nắm được thông tin, phản

ánh, thái độ của khách hàng với dịch vụ đang cung cấp.

Tổ chức các hội nghị khách hàng cho đại lý cấp 1, đại lý cấp 2 và bán lẻ tại

từng khu vực nhằm mục đích tháo gỡ những khó khăn và tạo dựng mối quan hệ bền

chặt với khách hàng.

3. Giải pháp nâng cao năng lực quản lý

Năng lực quản lý là nhân tố ảnh hưởng lớn đến sự hài lòng, tác động mạnh

đến chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng, theo ý kiến đánh giá của khách hàng.

Năng lực quản lý bao gồm năng lực quản lý, ứng dụng công nghệ thông tin trong

quản lý bán hàng, cung cấp thông tin để giải quyết thỏa đáng những vấn đề của

khách hàng để đem lại sự hài lòng cho khách hàng đại lý các cấp.

Theo kết quả nhận xét của khách hàng trong chương 4, thì nhân tố năng lực

quản lý chỉ ở mức trung bình, chưa đáp ứng cao yêu cầu của khách hàng đại lý, vì

thế, muốn nâng cao CLDV chăm sóc khách hàng đại lý phải có các giải pháp cụ thể

để nâng cao nhân tố này.

Tổ chức lực lượng bán hàng hợp lý đối với từng sản phẩm, từng thị trường

và từng bước nâng cao chất lượng đội ngũ bán hàng

Hoàn thiện hệ thống quản trị phù hợp hệ thống đại lý phân phối cho toàn

Tổng công ty nhằm đảm bảo khả năng kiểm soát thị trường, quản trị bán hàng và

giảm thiểu va chạm lợi ích giữa các thành viên trong Tổng công ty.

Hoàn thiện cơ chế quản lý kênh phân phối thông qua các công cụ như quy

chế nhà phân phối của Tổng công ty, có ý kiến trong việc cấp phép đủ điều kiện bán

buôn, bán lẻ thuốc lá trong hệ thống chung.

Đầu tư những công cụ và thiết lập hệ thống báo cáo phục vụ thu thập thông

tin thị trường của toàn hệ thống phân phối. Hoàn thiện hệ thống thông tin bán sĩ,

bán lẻ thông qua việc triển khai áp dụng phần mềm quản lý đại lý DMS và quản lý

bán lẻ thông qua chương trình Msale tại các khu vực.

4. Giải pháp nâng cao nguồn lực

Thực hiện triệt để việc phân quyền, ủy quyền và chịu trách nhiệm trong xử

lý các nhiệm vụ, chức năng của cán bộ quản lý các cấp của Tổng công ty.

Xây dựng và phân định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm

của các phòng, ban chuyên môn, cán bộ quản lý các khu vực thị trường theo nhóm

đối tượng khách hàng. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của phòng Thị trường, gắn chức

năng điều hành thị trường chung của toàn Tổng công ty, để định hướng thị trường

cho cả các dòng sản phẩm và vùng địa lý.

Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực qua kế hoạch đào tạo nhân viên

chăm sóc khách hàng để đào tạo các kỹ năng mềm về hoạt động chăm sóc khách

hàng, xây dựng đội ngũ nhân viên có thái độ nhiệt tình, có trách nhiệm, nâng cao

nhận thức của nhân viên về vai trò và tầm quan trọng của hoạt động này, giúp nhân

viên có thể phát huy được hết vai trò của mình để đem lại sự thỏa mãn cao hơn cho

khách hàng khi sử dụng dịch vụ của Tổng công ty.

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nghiên cứu thị trường để phát triển

sản phẩm mới theo xu hướng của thị thường và sản phẩm sát thực tiễn và hiệu quả.

Phối hợp đánh giá, khảo sát sản phẩm sau khi đưa ra thị trường ổn định, điều chỉnh

chất lượng sản phẩm kịp thời theo phản ánh của thị trường. Nghiên cứu thiết kế sản

phẩm mới phải hướng tới cạnh tranh ra bên ngoài với đối thủ cạnh tranh.

Xây dựng và thực thi hệ thống kiểm soát quy trình, phòng ngừa rủi ro.

Chuẩn hóa về công khai và minh bạch hóa thông tin trong toàn Tổng công ty

5. Giải pháp nâng cao chính sách

Tiếp tục đầu tư chiều sâu, hiện đại hóa công nghệ sản xuất thuốc lá điếu theo

hướng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng đa dạng hóa về quy cách bao, điếu thuốc lá cũng

như thực hiện lộ trình giảm tar và nicotin sau năm 2020 theo qui định pháp luật.

Thực hiện các chương trình truyền thông qua việc tổ chức các chuyên đề về

hoạt động chống buôn lậu thuốc lá, các chương trình an sinh xã hội mà Tổng công

ty tham gia..., từng bước xây dựng hình ảnh của Tổng công ty theo tầm nhìn và sứ

mệnh của Tổng công ty.

Xây dựng công tác truyền thông nội bộ trong toàn hệ thống Tổng công ty,

cán bộ công nhân viên trong Tổng công ty thực hiện nghiêm túc không hút thuốc

ngoại nhập lậu và người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam, người Tổng công

ty ưu tiên dùng hàng của Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam. Hỗ trợ các hoạt động

cộng đồng, thực hiện các hình thức hướng dẫn người tiêu dùng không nên sử dụng

thuốc lá kém chất lượng, thuốc lá nhập lậu để đẩy mạnh tiêu thụ nội địa.

Tổ chức, triển khai chính sách đầu tư thị trường cho những đại lý cấp 1 có

tiềm lực nhưng còn hạn chế về kế hoạch kinh doanh, tổ chức quản lý hoạt động

phân phối còn theo phương thức, cách làm cũ tham gia những buổi hội thảo về quản

lý đại lý và những chương trình tham quan học tập kinh nghiệm của các quốc gia

trên thế giới về phát triển kênh phân phối hiện đại và quản lý bán hàng ứng dụng

công nghệ thông tin.

Hoàn thiện và phát triển trên 10 nhãn hiệu sản phẩm thuốc lá nằm trong top

20 nhãn hiệu dẫn đầu về sản lượng tiêu thụ tại thị trường Việt Nam. Lựa chọn trên

10 nhãn hiệu mạnh của Tổng công ty với các tiêu chí như sản phẩm có sản lượng

lớn trên từng thị trường và từng khu vực, có mức độ bao phủ cao, được nhiều người

tiêu dùng tín nhiệm để xây dựng thành những thương hiệu mạnh với những chính

sách đầu tư bài bản và có trọng tâm gắn với các chương trình bán hàng, chính sách

bán hàng cho khách hàng đại lý một cách linh hoạt phù hợp với nhu cầu, mong

muốn của khách hàng và phù hợp với từng vùng thị trường.

5.3 Những hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo

- Mẫu nghiên cứu lấy vào thuận tiện, tính đại diện và khả năng tổng quát

chưa cao, mẫu nghiên cứu chưa thể khái quát được những tính chất của tổng thể

nghiên cứu. Do đó, nghiên cứu tiếp theo nên lấy mẫu ngẫu nhiên.

- Nghiên cứu này chỉ tập trung nghiên cứu 5 nhân tố, có thể chất lượng dịch

vụ chăm sóc khách hàng còn nhiều nhân tố khác tác động. Do vậy, nghiên cứu tiếp

theo cần xem xét các yếu tố khác.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

A. DANH MỤC TÀI LIỆU TIẾNG VIỆT

1. Báo cáo thường niên Vinataba năm 2015

2. Bùi Thanh Tráng, Nguyễn Đông Phong (2014), Giáo trình Quản trị Dịch vụ,

Nhà xuất bản Kinh tế TP. Hồ Chí Minh

3. Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên cứu

với SPSS (tập 1 và 2), Nhà xuất bản Thống kê

4. Nguyễn Đình Thọ, Nguyễn Thị Mai Trang (2011), Nghiên cứu khoa học

Marketing - Ứng dụng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM, Nhà xuất bản Lao

Động.

5. Nguyễn Quốc Hoàn, Vũ Trí Dũng (2015), Hướng đi mới cho Tổng công ty

Thuốc lá, Tạp chí Kinh tế phát triển.

6. Phan Chí Anh, Nguyễn Thu Hà, Nguyễn Huệ Minh (2013), Nghiên cứu các

mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ, Tạp chí Khoa học ĐHQG Hà Nội Kinh

tế và Kinh doanh, tập 29, Số 1 (2013).

7. Philip Kotler & Gary Armstrong (2004), Những nguyên lý Tiếp thị, NXB

Thống kê.

8. Ron Kaufman - Trần Lê dịch (2015), Nâng tầm Dịch vụ, Nhà xuất bản trẻ

9. Trần Kim Hào, Nguyễn Thị Nguyệt (2013), Nâng cao hoạt động của DNNN

nhằm duy trì tăng trưởng kinh tế, Viện nghiên cứu và Quản lý trung ương.

10. Trương Đình Chiến (2012), Quản trị Marketing, Nhà xuất bản Đại học kinh

tế quốc dân.

B. DANH MỤC TÀI LIỆU TIẾNG ANH

11. Cronin, J. J., Taylor, S. A., (1992) Measuring service quality: a

reexamination and extension. Journal of Marketing, 55-68.

12. Gronroos, C. (1984), A Service Quality Model and Its Marketing

Implications. European Journal of Marketing, 18 (4): 36-44.

13. Gronroos, C. (1990), Service Management and Marketing, Managing the

Moments of Truth in Service Competition, Lexington, MA: The Free Press.

14. Nitin Seth and S.G. Deshmukh., (2004) Service quality models: a review

Indian Institute of Technology, New Delhi, India.

15. Parasuraman, A., Zeihaml, V.A. & Berry, L.L., (1985) A conceptual model

of service quality and its impliations for future research. Journal of Marketing,

49: 41-51.

16. Parasuraman, A., Zeihaml, V.A. & Berry, L.L., (1996) The behavioral

consequences of service quality. Journal of Marketing, 60: 31-46

17. Sweeney, J. C., Soutar, G. N., Johnson, L. W., (1997) Retail service quality

and perceived value. Journal of Consumer Services, 39-48

C. MỘT SỐ WEBSITE

http://www. scholar.google.com.vn

http://www. ticsi.org

http://www. wikipedia.org

http://www. vinataba.com.vn

PHỤ LỤC 1

DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM

I. Phần giới thiệu

Xin kính chào Anh/ Chị

Tôi là học viên lớp Thạc sĩ Điều hành cao cấp (EMBA2), Viện Đào tạo sau Đại học, trường Đại học Kinh tế TP. HCM. Tôi đang tiến hành nghiên cứu đề tài: “Nghiên cứu thực trạng chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng đại lý tại Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam”.

Tôi rất mong Anh/ Chị vui lòng dành một ít thời gian quí báu của mình để cùng trao đổi một số ý kiến của Anh/ Chị về chủ đề này. Tất cả các ý kiến của Anh/ Chị đều rất cần thiết và đóng góp vào sự thành công của đề tài này.

II. Nội dung thảo luận

Phần 1: Khám phá các yếu tố

1. Anh/ Chị hãy cho biết các nhân tố nào tác động đến chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng đại lý phân phối và kinh doanh thuốc lá điếu?

2. Anh/ Chị hãy cho biết các nhân tố mà Anh/ Chị nêu ra, nhân tố nào là quan trọng nhất?

Phần 2: Đánh giá các thang đo

Căn cứ trên các khái niệm nghiên cứu và thang đo tham khảo làm cơ sở cho thảo luận, tác giả sẽ đưa ra những câu hỏi phù hợp nhằm mở rộng thêm ý kiến và làm rõ thêm các vấn đề liên quan.

1. Giới thiệu các thành phần của thang đo chất lượng dịch vụ theo nghiên cứu của Parasuraman gồm:

- Tính hữu hình

- Độ tin cậy

- Sự đáp ứng

- Sự đảm bảo

- Sự thấu hiểu

2. Đánh giá các thành phần trong thang đo nêu trên, thành phần nào phù hợp với chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng, thành phần nào không phù hợp?

3. Bổ sung các thành phần trong thang đo mà Anh/ Chị cho là phù hợp nhất với chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng đại lý tại Tổng công ty TLVN?

4. Ngoài những yếu tố mà Anh/ Chị nêu trên, những yếu tố nào sau đây có ảnh hưởng đến CLDV chăm sóc khách hàng đại lý? Vì sao?

TT Yếu tố

1 Tính hữu hình: đề cập đến hình ảnh của sản phẩm, thương hiệu, giá trị khả

dụng, chất lượng của sản phẩm, đội ngũ nhân viên, hệ thống thông tin.

2 Sự tin cậy: đề cập đến uy tín, vị thế của doanh nghiệp, khả năng cung cấp, thực hiện dịch vụ phù hợp và chính xác, tôn trọng đúng các cam kết của của công ty đối với khách hàng đại lý.

3 Năng lực quản lý: đề cập đến trình độ chuyên môn để thực hiện dịch vụ, qui trình quản lý và cung cách phục vụ lịch sự với khách hàng, tạo sự tin tưởng cho khách hàng. Khả năng nghiên cứu để nắm bắt thông tin liên quan cần thiết cho việc phục vụ khách hàng.

4 Nguồn lực: đề cập đến năng lực sản xuất của công ty và tư duy, nhận thức của nhân viên, trình độ chuyên môn của đội ngũ nhân viên bán hàng, Khả năng phục vụ biểu hiện khi nhân viên tiếp xúc với khách hàng, nhân viên trực tiếp thực hiện dịch vụ, kỹ năng làm việc nhóm và có khả năng xử lý các vấn đề phàn nàn của khách hàng

5 Chính sách: đề cập đến chính sách qui định của Nhà nước, pháp luật đối với ngành kinh doanh thuốc lá điếu, chính sách quản trị và bán hàng của đối với hệ thống khách hàng đại lý.

Sau đây tội đưa ra các phát biểu xin Anh/ Chị vui lòng đọc các phát biểu và lựa chọn những câu nào là phù hợp với chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng đại lý. Nếu câu nào Anh/ Chị có ý kiến về nội dung sao cho dễ hiểu, xin vui lòng ghi lại ý kiến. Câu nào trùng ý với câu khác và theo Anh/ Chị là không cần thiết vui lòng ghi ra. Nếu câu hỏi chưa phản ánh đúng suy nghĩ của Anh/ Chị, xin vui lòng cho biết có gì tác động đến chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng đại lý.

Anh/ Chị có đề nghị hiệu chỉnh, bổ sung các phát biểu đo lường các yếu tố

dưới đây để đầy đủ hơn không? Vì sao?

+ Tính hữu hình

HH1: Vinataba đầu tư kênh phân phối trên thị trường

HH2: Uy tín của Vinataba được thị trường tin tưởng

HH3: Có hệ thống phân phối phù hợp và bao phủ

HH4: Sản phẩm của Vinataba phù hợp với nhu cầu sử dung và tin dùng của khách hàng

HH5: Chất lượng của sản phẩm luôn được đánh giá cao

HH6: Sản phẩm của công ty có giá hợp lý và cạnh tranh trên thị trường

HH7: Cửa hàng được thiết kế đẹp mắt

HH8: Nhân viên bán hàng có trang phục gọn gàng và theo màu chủ đạo

+ Sự tin cậy

TC1: Các sản phẩm của Vinataba được sản xuất theo qui trình và trên thiết bị công nghệ hiện đại

TC2: Công ty quan tâm giải quyết các vấn đề của khách hàng

TC3: Công ty cam kết cung cấp sản phẩm và dịch vụ đúng như thỏa thuận

TC4: Vận chuyển, giao nhận hàng theo đúng qui định

TC5: Không có sai sót trong thanh toán và giao nhận hàng hóa

+ Năng lực quản lý

NQ1: Công ty có năng lực sản xuất và kinh doanh chuyên nghiệp

NQ2: Công ty luôn cải tiến hướng đến nhu cầu khách hàng

NQ3: Công ty luôn quan tâm và giải quyết thỏa đáng những phàn nàn của khách hàng

NQ4: Công ty có ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý bán hàng tốt

NQ5: Quản lý bán hàng có đủ thông tin để trả lời các câu hỏi của khách hàng

NQ6: Dịch vụ vận chuyển và bảo quản hàng hóa tốt

NQ7: Kiến thức và trình độ, kỹ năng của quản lý, điều hành cao

NQ8: Trình độ quản lý và năng lực sản xuất hiện đang dẫn đầu

+ Nguồn lực

NL1: Điều kiện về trang thiết bị, dây chuyền sản xuất có ổn định và tốt

NL2: Công ty có tài chính ổn định

NL3: Khả năng theo dõi, kiểm tra và kiểm soát chất lượng sản phẩm

NL4: Nhân viên có quan tâm và luôn sẵn sàng đáp ứng các yêu cầu của khách hàng

NL5: Hành vi và thái độ của nhân viên có tạo sự tin tưởng cho khách hàng

NL6: Mọi khiếu nại của khách hàng được giải quyết một cách nhanh chóng

+ Chính sách

CS1: Công ty luôn ứng xử trách nhiệm với xã hội

CS2: Luôn quan tâm đến chính sách an sinh xã hội

CS3: Có chính sách đào tạo và xây dựng văn hóa

CS4: Thực hiện kinh doanh và các chính sách đầu tư thị trường đều thông qua hợp đồng kinh tế

CS5: Chính sách của công ty dành cho nhà phân phối (đại lý) là phù hợp

CS6: Công ty tuân thủ theo qui định của pháp luật hiện hành về ngành kinh doanh có điều kiện

Xin chân thành cảm ơn Anh/Chị.

Danh sách các chuyên gia tham gia phỏng vấn

Stt

Họ và tên

Chức vụ

Công ty

Địa chỉ

1 Nguyễn Bình

Phó phòng Thị trường

Tổng công ty TLVN

126 NTMK, P6, Q3, TP. HCM

2 Vũ Văn Khảng

Cty Thương mại Miền Nam

20 Yết Kiêu, Hoàn Kiếm, Hà Nội

Phó phòng Thị trường, Phụ trách Thị Trường Miền Bắc

3 Ngô Tấn Dũng

Phó phòng Thị trường,

Cty Thương mại Miền Nam

362 NTMK, P5, Q3, TP. HCM

4 Trần

Văn

phòng

Thị

Trưởng trường

Cty Thương mại Thuốc lá

Chương

125A Lý Thường Kiệt, Hoàn Kiếm, Hà Nội

Giám đốc

5 Đoàn Thị Hương

Dịu

Cty CP KD DV Thiên Ngân

779 đường Nguyễn Đức Thuận, xã Đặng Xá, Huyện Gia Lâm, TP Hà Nội

PHỤ LỤC 2

KẾT QUẢ THẢO LUẬN NHÓM

VỀ CHI TIẾT CÁC BIẾN QUAN SÁT ĐỂ XÂY DỰNG THANG ĐO

SỬ DỤNG CHO NGHIÊN CỨU CHÍNH THỨC

Kết quả phỏng vấn cho thấy 5 nhân tố mà các chuyên gia tham gia phỏng

vấn quan tâm nhất khi sử dụng dịch vụ tại Tổng công ty TLVN là: (1) Tính hữu

hình, (2) Sự tin cây, (3) Năng lực quản lý, (4) Nguồn lực, (5) Chính sách. Số lượng

5/5 người tham gia đã đề nghị hiệu chỉnh các từ, cụm từ cho có nghĩa và lược bỏ đi

5 biến quan sát trùng lắp ý hay chưa rõ nghĩa. Kết quả còn 26 biến quan sát để xây

dựng bảng câu hỏi khảo sát, cụ thể như sau:

Ký hiệu

Tên biến quan sát

Tính hữu hình (HH)

HH1

Vinataba đầu tư kênh phân phối trên thị trường

HH2

Có hệ thống phân phối phù hợp và bao phủ

HH3

Chất lượng của sản phẩm luôn được đánh giá cao

HH4

Sản phẩm của Vinataba phù hợp với nhu cầu sử dung và tin dùng của khách

hàng

HH5

Sản phẩm của công ty có giá hợp lý và cạnh tranh trên thị trường

HH6

Nhân viên bán hàng có trang phục gọn gàng

Sự tin cậy (TC)

TC1

Các sản phẩm của Vinataba được sản xuất theo qui trình và trên thiết bị công

nghệ hiện đại

TC2

Công ty quan tâm giải quyết các vấn đề của khách hàng

TC3

Công ty cam kết cung cấp sản phẩm và dịch vụ đúng như thỏa thuận

TC4

Không có sai sót trong thanh toán và giao nhận hàng hóa

Năng lực quản lý (NQ)

NQ1

Công ty có năng lực sản xuất và kinh doanh chuyên nghiệp

NQ2

Công ty luôn cải tiến hướng đến nhu cầu khách hàng

NQ3

Công ty luôn quan tâm và giải quyết thỏa đáng những phàn nàn của khách

hàng

NQ4

Công ty có ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý bán hàng tốt

NQ5

Quản lý bán hàng có đủ thông tin để trả lời các câu hỏi của khách hàng

NQ6

Dịch vụ vận chuyển và bảo quản hàng hóa tốt

Nguồn lực (NL)

NL1

Điều kiện về trang thiết bị, dây chuyền sản xuất có ổn định và tốt

NL2

Khả năng theo dõi, kiểm tra và kiểm soát chất lượng sản phẩm

NL3

Nhân viên có quan tâm và luôn sẵn sàng đáp ứng các yêu cầu của khách hàng

NL4

Hành vi và thái độ của nhân viên có tạo sự tin tưởng cho khách hàng

NL5 Mọi khiếu nại của khách hàng được giải quyết một cách nhanh chóng

Chính sách (CS)

CS1

Công ty tuân thủ theo qui định của pháp luật hiện hành về ngành kinh doanh

có điều kiện

CS2

Thực hiện kinh doanh và các chính sách đầu tư thị trường đều thông qua hợp

đồng kinh tế

CS3

Chính sách của công ty dành cho nhà phân phối (đại lý) là phù hợp

CS4

Có chính sách đào tạo và xây dựng văn hóa

CS5

Luôn quan tâm đến chính sách an sinh xã hội

BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT

Xin kính chào Anh/ Chị

Tôi là Lê Thanh Hải, học viên lớp Thạc sĩ Điều hành cao cấp (EMBA2), Viện Đào tạo sau Đại học, trường Đại học Kinh tế TP. HCM. Tôi đang tiến hành nghiên cứu đề tài: “Nghiên cứu chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng đại lý tại Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam”. Đề tài này có ý nghĩa giúp nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng đại lý kinh doanh thuốc lá điếu của Tổng công ty và đáp ứng ngày càng cao nhu cầu của khách hàng.

Xin quí Anh/ Chị vui lòng dành ra một ít thời gian quí báu của mình để giúp chúng tôi hoàn thành bảng khảo sát bên dưới. Trước tiên, chúng tôi xin trân trọng cám ơn tinh thần thiện chí và sự hợp tác của quí Anh/ Chị và cũng xin lưu ý là không có quan điểm nào là đúng hay sai cả, tất cả các quan điểm của quí Anh / Chị đều rất cần thiết.

Trân trọng mong nhận được sự cộng tác của quí Anh/ Chị.

Xin cho biết mức độ đồng ý của Anh/ Chị trong các câu hỏi dưới đây theo một qui ước:

1. Không hoàn toàn đồng ý 2. Không đồng ý 3. Bình thường 4. Đồng ý 5. Hoàn toàn đồng ý

Không hoàn toàn đồng ý Hoàn toàn đồng ý

Stt

Câu hỏi khảo sát

Tính hữu hình

HH1 Vinataba đầu tư kênh phân phối trên thị

trường

HH2 Có hệ thống phân phối phù hợp và bao phủ HH3 Chất lượng của sản phẩm luôn được đánh

giá cao

HH4 Sản phẩm của Vinataba phù hợp với nhu

cầu sử dung và tin dùng của khách hàng

HH5 Sản phẩm của công ty có giá hợp lý và

cạnh tranh trên thị trường

HH6 Nhân viên bán hàng có trang phục gọn

gàng Sự tin cậy

TC1 Các sản phẩm của Vinataba được sản xuất theo qui trình và trên thiết bị công nghệ hiện đại

TC2 Công ty quan tâm giải quyết các vấn đề của

khách hàng

TC3 Công ty cam kết cung cấp sản phẩm và

dịch vụ đúng như thỏa thuận

TC4 Không có sai sót trong thanh toán và giao

nhận hàng hóa Năng lực quản lý

NQ1 Công ty có năng lực sản xuất và kinh

doanh chuyên nghiệp

NQ2 Công ty luôn cải tiến hướng đến nhu cầu

khách hàng

NQ3 Công ty luôn quan tâm và giải quyết thỏa đáng những phàn nàn của khách hàng NQ4 Công ty có ứng dụng công nghệ thông tin

trong quản lý bán hàng tốt

NQ5 Quản lý bán hàng có đủ thông tin để trả lời

các câu hỏi của khách hàng

NQ6 Dịch vụ vận chuyển và bảo quản hàng hóa

tốt Nguồn lực

NL1 Điều kiện về trang thiết bị, dây chuyền sản

xuất có ổn định và tốt

NL2 Khả năng theo dõi, kiểm tra và kiểm soát

chất lượng sản phẩm

NL3 Nhân viên có quan tâm và luôn sẵn sàng đáp ứng các yêu cầu của khách hàng NL4 Hành vi và thái độ của nhân viên có tạo sự

tin tưởng cho khách hàng

NL5 Mọi khiếu nại của khách hàng được giải

quyết một cách nhanh chóng Chính sách

CS1 Công ty tuân thủ theo qui định của pháp luật hiện hành về ngành kinh doanh có điều kiện

CS2 Thực hiện kinh doanh và các chính sách đầu tư thị trường đều thông qua hợp đồng kinh tế

CS3 Chính sách của công ty dành cho nhà phân

phối (đại lý) là phù hợp

CS4 Có chính sách đào tạo và xây dựng văn hóa

CS5 Luôn quan tâm đến chính sách an sinh xã

hội

Quí Anh/ Chị vui lòng cho biết thêm về một số thông tin liên quan sau.

Câu 27. Xin vui lòng cho biết giới tính của Anh/Chị là: Nam

Nữ

Câu 28. Độ tuổi của Anh/Chị là:

Duới 25

Từ 26-35

Từ 36-50 Trên 50

Câu 29. Thu nhập bình quân hàng tháng của Anh/Chị là

Dưới 10 triệu Từ 11-15 triệu Trên 15 triệu

Câu 30. Anh/Chị cho biết là Đại lý: Cấp 1

Cấp 2

Câu 31: Xin vui lòng cho biết các doanh nghiệp sản xuất thuốc lá điếu mà công ty Anh/ Chị có mối quan hệ tương tác thường xuyên nhất là:

Tổng công ty

Khác

Tổng công ty Khánh Việt

Thuốc lá Việt Nam

Tổng công ty công nghiệp Sài Gòn

(Khatoco)

Tổng công ty Công nghiệp thực phẩm Đồng Nai

(Vinataba)

(CNS)

Xin chân thành cảm ơn Anh/Chị.

PHỤ LỤC 3

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

Valid

54.2 62.0 71.1 78.3 100.0

Vinataba CNS Khatoco Đongnai Khac Total

54.2 7.8 9.0 7.2 21.7 100.0

90 13 15 12 36 166

54.2 7.8 9.0 7.2 21.7 100.0

PHỤ LỤC 4

PHÂN TÍCH THỐNG KÊ MÔ TẢ BIẾN QUAN SÁT

Descriptive Statistics HH

Minimum

Maximum

Mean

Std. Deviation

HH1

166

4.33

.542

HH2

166

4.18

.531

HH3

166

4.17

.512

HH4

166

4.13

.530

HH5

166

4.22

.565

HH6

166

4.19

.527

Valid N (listwise)

166

Descriptive StatisticsTC Maximum Minimum

Mean

Std. Deviation

TC1

166

4.27

.530

TC2

166

4.21

.526

TC3

166

4.23

.524

TC4

166

4.25

.521

Valid N (listwise)

166

Descriptive Statistics NQ Maximum Minimum

Mean

Std. Deviation

NQ1

166

4.24

.574

NQ2

166

4.29

.562

NQ3

166

4.15

.579

NQ4

166

4.11

.555

NQ5

166

4.13

.588

NQ6

166

4.14

.582

Valid N (listwise)

166

Descriptive Statistics NL Maximum Minimum

Mean

Std. Deviation

NL1

166

4.17

.568

NL2

166

4.05

.570

NL3

166

4.03

.646

NL4

166

4.08

.617

NL5

166

4.04

.565

Valid N (listwise)

166

Descriptive Statistics CS Maximum Minimum

Mean

Std. Deviation

CS1

166

4.40

.602

CS2

166

4.14

.508

CS3

166

4.10

.462

CS4

166

4.04

.586

CS5

166

4.08

.544

Valid N (listwise)

166

PHỤ LỤC 5

PHÂN TÍCH HỆ SỐ CRONBACH’S ALPHA

Reliability Statistics HH

Cronbach's Alpha

N of Items

Cronbach's Alpha Based on Standardized Items

.841

Scale Mean if Item Deleted

Cronbach's Alpha if Item Deleted

20.89 21.04 21.05 21.09 20.99 21.02

Item-Total Statistics Corrected Item-Total Correlation .506 .541 .699 .601 .699 .671

Scale Variance if Item Deleted 4.303 4.265 4.034 4.155 3.861 4.036

Squared Multiple Correlation .366 .376 .505 .431 .642 .586

.837 .830 .799 .818 .798 .804

HH1 HH2 HH3 HH4 HH5 HH6

Intraclass Correlation Coefficient

95% Confidence Interval

F Test with True Value 0

Intraclass Correlationb

Value

df1

df2

Sig

Lower Bound

Upper Bound

.540

6.282

165

825

.000

.468a

.400

.876

6.282

165

825

.000

.841c

.800

Single Measures Average Measures

Reliability Statistics TC

Cronbach's Alpha

N of Items

Cronbach's Alpha Based on Standardized Items

.849

Item-Total Statistics Corrected Item-Total Correlation

Scale Mean if Item Deleted

Cronbach's Alpha if Item Deleted

12.69 12.74 12.72 12.70

Scale Variance if Item Deleted 1.816 1.793 1.717 1.858

TC1 TC2 TC3 TC4

Squared Multiple Correlation .531 .568 .671 .591

.660 .689 .764 .640

.820 .808 .775 .828

Intraclass Correlation Coefficient

95% Confidence Interval

F Test with True Value 0

Intraclass Correlationb

Value

df1

df2

Sig

Lower Bound

Upper Bound

.655

6.632

165

495

.000

.585a

.513

.883

6.632

165

495

.000

.849c

.808

Single Measures Average Measures

Reliability Statistics NQ

Cronbach's Alpha

N of Items

Cronbach's Alpha Based on Standardized Items

.874

Scale Mean if Item Deleted

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Item-Total Statistics Corrected Item-Total Correlation .641

Scale Variance if Item Deleted 5.236

Squared Multiple Correlation .493

NQ1

20.83

.858

NQ2 NQ3

20.78 20.92

5.241 5.011

.658 .735

.548 .556

.855 .841

NQ4 NQ5

20.95 20.93

5.161 5.141

.706 .661

.541 .558

.847 .855

NQ6

20.93

5.183

.653

.523

.856

Intraclass Correlation Coefficient

95% Confidence Interval

F Test with True Value 0

Intraclass Correlationb

Value

df1

df2

Sig

Lower Bound

Upper Bound

.535a

.469

.603

7.908

165

825

.000

.874c

.841

.901

7.908

165

825

.000

Single Measures Average Measures

Reliability Statistics NL

Cronbach's Alpha

N of Items

Cronbach's Alpha Based on Standardized Items

.900

.901

Scale Mean if Item Deleted

Cronbach's Alpha if Item Deleted

16.20

NL1

Item-Total Statistics Corrected Item-Total Correlation .656

Scale Variance if Item Deleted 4.418

Squared Multiple Correlation .483

.898

16.33 16.34

NL2 NL3

4.027 3.936

.855 .763

.743 .677

.856 .877

16.29 16.33

NL4 NL5

4.098 4.211

.732 .767

.591 .645

.883 .876

Intraclass Correlation Coefficient

95% Confidence Interval

F Test with True Value 0

Intraclass Correlationb

Value

df1

df2

Sig

Lower Bound

Upper Bound

.643a

.581

.704

10.021

165

660

.000

.900c

.874

.922

10.021

165

660

.000

Single Measures Average Measures

Reliability Statistics CS

Cronbach's Alpha

N of Items

Cronbach's Alpha Based on Standardized Items

.852

.859

Scale Mean if Item Deleted

Cronbach's Alpha if Item Deleted

16.37 16.63 16.67 16.73 16.69

Item-Total Statistics Corrected Item-Total Correlation .572 .770 .756 .625 .641

Scale Variance if Item Deleted 3.060 3.011 3.168 3.011 3.101

Squared Multiple Correlation .417 .647 .616 .462 .426

.849 .795 .803 .833 .827

CS1 CS2 CS3 CS4 CS5

Intraclass Correlation Coefficient

F Test with True Value 0

Intraclass Correlationb

Value

df1

df2

Sig

95% Confidence Interval Lower Bound

Upper Bound

.535a

.465

.606

6.754

165

660

.000

.852c

.813

.885

6.754

165

660

.000

Single Measures Average Measures

PHỤ LỤC 6

PHÂN TÍCH KHÁM PHÁ NHÂN TỐ EFA

KMO and Bartlett's Test EFA

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square df Sig.

.834 2512.410 276 .000

Rotated Component Matrixa

Component 3

.874 .835

NL2 NL3

.835 .759

NL5 NL4

.636

.792

NL1 HH3

.729 .710

HH4 HH5

.655 .638

HH6 HH2

.618

.798

HH1 CS5

.776 .756

CS3 CS4

.754 .550

CS2 CS1

.821 .767

NQ2 NQ4

.757 .726

NQ1 NQ3

.565

.764

NQ6 TC2

.754 .718

TC1 TC3 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 8 iterations.

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Rotation Sums of Squared Loadings

Com pone nt

Total

% of Variance

Cumulative %

% of Variance

Cumulative %

% of Variance

Cumulative %

8.164

34.018

8.164

34.018

4.082

17.007

2.777

11.572

45.590

2.777

11.572

45.590

3.357

13.987

30.994

2.421

10.089

55.679

2.421

10.089

55.679

3.234

13.475

44.469

1.680

6.999

62.678

1.680

6.999

62.678

3.156

13.151

57.620

1.333

5.555

68.232

1.333

5.555

68.232

2.547

10.612

68.232

Extraction Method: Principal Component Analysis.