Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Bình Phú tại thị trường Việt Nam đến năm 2015

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:116

Thêm vào BST

Báo xấu

32
lượt xem 4
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là hệ thống hoá cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp làm tiền đề để phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh của Công ty Bình Phú. Nhận diện các cơ hội, nguy cơ, những điểm mạnh, điểm yếu, kết hợp với định hướng, mục tiêu của Công ty để xây dựng chiến lược kinh doanh tại thị trường Việt nam của Công ty Bình Phú đến 2015. Mời các bạn cùng tham khảo!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Bình Phú tại thị trường Việt Nam đến năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH --------------------oOo-------------------- NGUYỄN THANH HUYỀN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BÌNH PHÚ TẠI THỊ TRƢỜNG VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2015 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2011
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH --------------------oOo-------------------- NGUYỄN THANH HUYỀN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BÌNH PHÚ TẠI THỊ TRƢỜNG VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2015 Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh Mã số: 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN HỮU LAM TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2011
1 LỜI CẢM ƠN Tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn đến Quý thày cô Trƣờng Đại Học Kinh Tế TP.HCM đã tận tình, giảng dạy, hƣớng dẫn tôi học tập, tiếp thu nhiều kiến thức quý báu trong thời gian tôi theo học tại trƣờng. Xin chân thành cám ơn TS. Nguyễn Hữu Lam, thày giáo đã tận tình hƣớng dẫn tôi thực hiện luận văn này. Xin chân thành cám ơn Quý thày cô trong Hội đồng chấm luận văn cao học đã đóng góp ý kiến cho luận văn này hoàn thiện và mang ý nghĩa thực tiễn hơn. Xin chân thành cảm ơn các cấp lãnh đạo, chỉ huy, các đồng nghiệp, bạn bè… tại Tổng Công ty 28, Công ty Cổ Phần Bình Phú và các đơn vị bạn đã quan tâm giúp đỡ, tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi trong thời gian học tập tại trƣờng và thực hiện luận văn này.
2 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi. Các số liệu, kết quả trong luận văn này là trung thực, nội dung của luận văn này chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác. TÁC GIẢ NGUYỄN THANH HUYỀN
3 MỤC LỤC Trang TRANG PHỤ BÌA LỜI CẢM ƠN LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG DANH MỤC CÁC HÌNH PHẦN MỞ ĐẦU ......................................................................................................... 1 1. Lý do chọn đề tài ................................................................................................. 1 2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài ........................................................................... 3 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu……………………………………………....3 4. Phƣơng pháp nghiên cứu ………..………...……………………………………4 5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn ....................................................... 5 6. Nội dung của luận văn ......................................................................................... 5 CHƢƠNG 1 MỘT SỐ NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA CHIẾN LƢỢC………………. 6 1.1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH .............................. 6 1.1.1 Khái niệm về chiến lƣợc cạnh tranh ................................................................ 6 1.1.2 Lựa chọn chiến lƣợc cạnh tranh tổng quát .......................................................7 1.2 QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC ............................................................................... 8 1.2.1 Khái niệm về quản trị chiến lƣợc .....................................................................8 1.2.2 Các giai đoạn của quản trị chiến lƣợc ..............................................................9 1.2.3 Các yêu cầu của việc xây dựng và hình thành chiến lƣợc.............................. 10 1.2.4 Những mức độ của quản trị chiến lƣợc .........................................................12 1.3 MÔI TRƢỜNG CỦA DOANH NGHIỆP ........................................................ 13 1.3.1 Môi trƣờng bên ngoài của doanh nghiệp ........................................................13 1.3.2 Môi trƣờng bên trong (nội bộ) của doanh nghiệp .........................................16 1.4 MỘT SỐ CÔNG CỤ ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC ................................. 16
4 1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trƣờng bên ngoài (EFE) ............................. 16 1.4.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ...........................................................................18 1.4.3 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trƣờng bên trong (IFE) ............................... 19 1.4.4 Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ – ma trận SWOT............21 KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 ....................................................................................... 23 CHƢƠNG 2 PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY ....... 24 2.1 TỔNG QUAN VỀ NGÀNH DỆT MAY VIỆT NAM ..................................... 24 2.1.1 Quy mô và năng lực sản xuất ngành dệt may ................................................24 2.1.2 Nguồn nhân lực ngành dệt may......................................................................26 2.1.3 Thị trƣờng và kim ngạch xuất khẩu ............................................................... 26 2.1.4 Công nghiệp phụ trợ dệt may .........................................................................29 2.2 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN BÌNH PHÚ .................................... 29 2.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển .....................................................................29 2.2.2 Thông tin cơ bản của doanh nghiệp ............................................................... 30 2.2.3 Cơ cấu tổ chức ................................................................................................ 31 2.2.4 Phạm vi hoạt động của Công ty .....................................................................32 2.2.5 Mục tiêu hiện tại của Công ty ........................................................................32 2.3 CÁC YẾU TỐ CỦA MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI ....................................... 33 2.3.1 Các yếu tố vĩ mô.............................................................................................33 2.3.2 Môi trƣờng ngành ...........................................................................................38 2.3.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) ............................................................... 48 2.4 CÁC YẾU TỐ CỦA MÔI TRƢỜNG BÊN TRONG ...................................... 51 2.4.1 Mục tiêu, chiến lƣợc, kết quả đạt đƣợc từ khi cổ phần hoá ...........................51 2.4.2 Cấu trúc tổ chức ............................................................................................. 59 2.4.3 Hệ thống quản lý ............................................................................................59 2.4.4 Nguồn nhân lực .............................................................................................. 60 2.4.5 Trang thiết bị, máy móc, nhà xƣởng, quy trình sản xuất ............................... 62 2.4.6 Quản trị và điều hành sản xuất: ......................................................................66 2.4.7 Các giá trị chung ............................................................................................66 2.4.8 Ma trận các yếu tố bên trong ..........................................................................68
5 KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 ....................................................................................... 71 CHƢƠNG 3 CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY ............................. 72 3.1 ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN NGÀNH DỆT MAY .................................... 72 3.1.1 Quan điểm, mục tiêu và định hƣớng phát triển .............................................72 3.1.2 Gải pháp phát triển ngành ..............................................................................74 3.2 ĐỊNH HƢỚNG VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CÔNG TY ......................... 75 3.2.1 Căn cứ xây dựng............................................................................................. 75 3.2.2 Định hƣớng Công ty Bình Phú đến 2020 .......................................................75 3.2.3 Các mục tiêu cụ thể cho từng giai đoạn .........................................................75 3.3 ĐỀ XUẤT CÁC CHIẾN LƢỢC ..................................................................... 76 3.3.1 Quan điểm Chiến lƣợc....................................................................................76 3.2.2 Xây dựng các chiến lƣợc kết hợp theo mô hình Ma trận SWOT ...................77 3.4 CÁC GIẢI PHÁP ........................................................................................... 83 3.4.1 Nhóm giải pháp 1: Tổ chức ............................................................................83 3.4.2 Nhóm giải pháp 2: Năng lực thiết kế và phát triển, năng lực sản xuất ..........86 3.4.3 Nhóm giải pháp 3: Thị trƣờng và khách hàng................................................89 3.4.4 Nhóm giải pháp 4: Giải pháp về vốn.............................................................. 91 3.5 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ .................................................................................... 92 3.5.1 Kiến nghị với Nhà nƣớc .................................................................................92 3.5.2 Kiến nghị với ngành Dệt may ........................................................................92 3.5.3 Kiến nghị hƣớng nghiên cứu tiếp theo ...........................................................93 KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 ...................................................................................... 94 KẾT LUẬN ............................................................................................................... 95 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC CỦA LUẬN VĂN
6 DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT Từ viết tắt Tiếng Việt Tiếng Anh AFTA Khu vực mậu dịch tự do Đông Nam Á Asean Free Trade Area CM Phƣơng thức sản xuất gia công Cutting and making EFE Phân tích môi trƣờng bên ngoài External Factor Evalution EU Liên minh châu Âu European Union FOB Phƣơng thức xuất khẩu hàng hóa “giao Free on Board hàng lên tàu” GDP Tổng sản phẩm quốc nội Gross Domestic Product GO Tổng giá trị sản xuất Gross output IFE Phân tích môi trƣờng bên trong Internal Factor Evalution ISO Tổ Chức Quốc Tế Về Tiêu Chuẩn Hóa The International Organization for Standardization NICs Các nƣớc công nghiệp mới Newly Industrialized countries ODM Sản xuất dƣới dạng thiết kế gốc Original Design Manufacturing VA Giá trị gia tăng Value added WTO Tổ chức Thƣơng Mại Thế Giới World Trade Organization
7 DANH MỤC BẢNG Bảng Số Tên Bảng Trang 1.1 Những yếu tố của môi trƣờng vĩ mô 14 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 17 1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 19 1.4 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) 20 1.5 Ma trận SWOT 21 2.1 Số lƣợng doanh nghiệp Dệt May Việt Nam theo nguồn sở hữu 24 2.2 Quy mô các doanh nghiệp dệt may Việt Nam theo vốn điều lệ 24 2.3 Quy mô các doanh nghiệp dệt may Việt Nam theo lao động 25 2.4 Cơ cấu sản phẩm dệt may Việt Nam 25 2.5 Trình độ lao động ngành dệt may Việt Nam 26 2.6 Thị trƣờng xuất khẩu của dệt may Việt Nam 27 2.7 Tốc độ tăng trƣởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2000-2010 33 2.8 Biên độ tỷ giá từ ngày 01/01/2008 đến tháng 02/2011 35 2.9 Tình hình dân số Việt Nam qua các năm (1995-2010) 37 2.10 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Công ty Bình Phú 43 2.11 Ma trận EFE của Công ty Bình phú 49 2.12 Kết quả thực hiện một số chỉ tiêu 2006-2010 53 2.13 Kim ngạch xuất khẩu của Công ty Bình Phú 2006 – 2010 55 2.14 Cơ cấu tài sản và nguồn vốn của Công ty 2008-2010 57 2.15 Một số chỉ tiêu tài chính của công ty 2008-2010 58
8 DANH MỤC BẢNG Bảng Số Tên Bảng Trang 2.16 Tình hình lao động năm 2006-2010 60 2.17 Các hình thức nâng cao trình độ lao động 61 2.18 Máy móc thiết bị của công ty năm 2010 63 2.19 Diện tích nhà xƣởng, văn phòng 66 2.20 Ma trận đánh gía các yếu tố bên trong (IFE) 69 3.1 Định hƣớng phát triển ngành dệt may đến năm 2020 73 3.2 Chỉ tiêu phát triển ngành dệt may Việt Nam đến năm 2020 73 3.3 Cơ cấu các dòng sản phẩm dệt may Việt Nam đến năm 2020 73 3.4 Các hình thức gia công ngành dệt may Việt Nam đến năm 2020 74 3.5 Ma trận SWOT của Công ty Bình Phú 78 3.6 Cơ cầu trình độ lao động 2015 82
9 DANH MỤC CÁC HÌNH Hình Số Tên Hình Trang 1.1 Các giai đoạn của quản trị chiến lƣợc 10 1.2 Việc hình thành một chiến lƣợc 11 1.3 Mô hình năm áp lực cạnh tranh 15 2.1 Biểu đồ kim ngạch xuất khẩu (2006-2010) 27 2.2 Biểu đồ thị trƣờng xuất khẩu (2006-2010) 28 2.3 Sơ đồ tổ chức Công ty Bình Phú 31 2.4 Biểu đồ thu nhập GDP bình quân đầu ngƣời của Việt Nam 34 2.5 Biểu đồ dân số Việt Nam qua các năm (1995-2010) 38 2.6 Bản đồ nhóm chiến lƣợc sản phẩm áo sơ mi Công ty Bình Phú 40 2.7 Quy trình công nghệ sản xuất của Công ty Bình Phú 64 2.8 Sơ đồ các công đoạn sản xuất của Công ty Bình Phú 65 3.1 Mô hình tổ chức Công ty Cổ Phần Bình Phú 2015 84
1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Ngành dệt may Việt Nam có bề dày lịch sử phát triển, đóng góp quan trọng trong chiến lƣợc phát triển kinh tế, xã hội của đất nƣớc, thể hiện rõ nét ở hai điểm nổi bật là giải quyết các vấn đề liên quan đến lao động và định vị kim ngạch xuất khẩu của Việt Nam trong bản đồ Thƣơng mại Quốc tế. Năm 2009 ngành dệt may Việt Nam sử dụng hơn 2 triệu lao động (chƣa kể lao động hộ gia đình ở các vùng nông thôn) và đứng thứ 2 về kim ngạch xuất khẩu của Việt Nam sau dầu thô với tổng kim ngạch xuất khẩu đạt 8,1 tỷ Usd. Trong suốt nhiều năm, ngành luôn đạt tốc độ tăng trƣởng cao, giai đoạn 1996-2000 đạt 13,87%/năm, giai đoạn 2001-2008 đạt gần 15,3%/năm. Thị trƣờng xuất khẩu và khách hàng tƣơng đối ổn định, khách hàng chính là khu vực Đông Âu, Mỹ và EU. Với điều kiện Kinh tế-Xã hội của Việt Nam, trong một số năm tới, ngành dệt may vẫn chiếm vị trí quan trọng trong cơ cấu công nghiệp và là một trong những ngành có lợi thế cạnh tranh so với các nước trong khu vực và Quốc tế do suất đầu tư thấp, giá nhân công rẻ và đang có cơ hội lớn để phát triển thị trường. Tuy nhiên, chất lượng tăng trưởng của ngành vẫn là mối quan ngại trong bối cảnh hội nhập khu vực và Quốc tế, đặc biệt là đứng trước nguy cơ cạnh tranh gay gắt của “người láng giềng” Trung quốc, cường quốc dệt may đang đổ hồi chuông cảnh báo cho ngành dệt may trong nước và Quốc tế. 1 Mặc dù, công nghệ sản xuất từ khâu dệt đến may đã đƣợc chú trọng đầu tƣ hơn, song nhìn chung vẫn ở mức trung bình và thấp so với khu vực. Công nghệ nhuộm và may các sản phẩm cao cấp chậm đƣợc cải tiến, chủ yếu là công nghệ trung bình. Giải quyết hơn 2 triệu lao động nhƣng tỷ lệ lao động chất lƣợng cao, có kỹ năng thấp. Công nghiệp phụ trợ ngành dệt may chưa phát triển mặc dù đã có nhiều nỗ lực trong nhiều năm. Đến cuối năm 2009 ngành vẫn phải nhập khẩu tới 90% bông, gần 100% loại xơ sợi tổng hợp, hóa chất thuốc nhuộm, máy móc, thiết bị 1 Hiệp hội dệt may Việt Nam – Vitas. [14]
2 và phụ tùng, 70% vải và 50% - 70% các loại phụ liệu cho may xuất khẩu.2 Đây là những nguyên nhân cơ bản dẫn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh ngành dệt may thấp, giá trị gia tăng (VA) thấp, tỷ suất giá trị gia tăng trên giá trị sản xuất công nghiệp (VA/GO) có xu hƣớng giảm, tỷ suất lợi nhuận có đƣợc từ khoảng 5% đến 10% chủ yếu tập trung vào khâu sản xuất gia công, phân bố không gian chƣa thực sự hợp lý tăng thêm các sức ép các vấn đề xã hội, và môi trƣờng môi sinh đang bị ảnh hƣởng nghiêm trọng. Gia nhập WTO, ngành dệt may Việt Nam sẽ có nhiều thuận lợi và cơ hội, chủ động hơn trong quá trình phát triển thị trƣờng. Đặc biệt là giảm áp lực từ các nhà cung cấp nguyên phụ liệu nƣớc ngoài, giảm chi phí sản xuất và tăng sức cạnh tranh của các sản phẩm thông qua công cụ giá cả. Tuy nhiên, trong suốt một thời gian dài, do các doanh nghiệp trong ngành chỉ chú trọng tới sản xuất phục vụ cho xuất khẩu mà bỏ ngỏ thị trƣờng trong nƣớc cho hàng dệt may của nƣớc ngoài đặc biệt là từ Trung quốc, Ấn độ… Cuộc khủng hoảng kinh tế, sự khó khăn trong xuất khẩu là cơ hội cho các doanh nghiệp có sự nhìn nhận nghiêm túc hơn về tầm quan trọng của thị trƣờng nội địa. Mặc dù trên thƣơng trƣờng quốc tế, ngành dệt may Việt Nam luôn khẳng định thế mạnh nhƣng thực chất mới chỉ dừng lại ở khâu gia công, mẫu mã, nguyên liệu đã đƣợc đối tác nghiên cứu… Trong khi đó, để phát triển đƣợc ở thị trƣờng nội địa, buộc các doanh nghiệp phải có sự nghiên cứu kỹ lƣỡng về thị hiếu và nhu cầu của ngƣời tiêu dùng. Công ty Cổ phần Bình Phú (Công ty Bình Phú) tiền thân là xƣởng giày Bình Triệu thành lập năm 1988, trực thuộc Công ty 28-Bộ quốc phòng (nay là Tổng công ty 28). Năm 2005 xƣởng giày Bình Triệu đƣợc cổ phần hoá thành Công ty Cổ phần Bình Phú, hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, kinh doanh và gia công xuất khẩu các sản phẩm dệt may. Công ty Bình Phú thƣờng xuyên phải đối phó với sự biến đổi ngày càng nhanh của môi trƣờng và sự cạnh tranh ngày càng quyết liệt trong ngành. Trong thời gian qua, bên cạnh những nỗ lực rất lớn để có thể tồn tại và phát triển 2 Hiệp hội dệt may Việt Nam – Vitas. [14]
3 trong môi trƣờng kinh doanh mới nhƣ: đổi mới công nghệ, nâng cao chất lƣợng sản phẩm, tìm kiếm thị trƣờng… Công ty còn phải tìm ra cho mình một chiến lƣợc kinh doanh dài hạn để tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trƣờng đặc biệt là thị trƣờng nội địa trong điều kiện khó khăn về thị trƣờng xuất khẩu hiện nay. Tuy nhiên thực tế cho thấy, đến thời điểm hiện nay Công ty mới chỉ xây dựng cho mình kế hoạch sản xuất kinh doanh từng năm một, thiếu hẳn sự đầu tƣ cho một chiến lƣợc kinh doanh lâu dài. Điều này dẫn đến hậu quả là hạn chế việc sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của Công ty, bỏ lỡ các cơ hội kinh doanh và ngày càng phải chống đỡ vất vả với những thay đổi của thị trƣờng. Xuất phát từ thực tế đó, có thể thấy rằng việc xây dựng một chiến lƣợc kinh doanh nhằm tận dụng tối ƣu các nguồn lực của mình để khai thác các cơ hội, hạn chế những nguy cơ là việc làm cấp thiết của Công ty Bình Phú trong giai đoạn hiện nay. Với lý do trên, tác giả đã chọn đề tài: “Chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Cổ phần Bình Phú tại thị trƣờng Việt Nam đến năm 2015” để nghiên cứu và làm đề tài cho luận văn của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài - Hệ thống hoá cơ sở lý luận về chiến lƣợc cạnh tranh của doanh nghiệp làm tiền đề để phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến môi trƣờng kinh doanh của Công ty Bình Phú. - Nhận diện các cơ hội, nguy cơ, những điểm mạnh, điểm yếu, kết hợp với định hƣớng, mục tiêu của Công ty để xây dựng chiến lƣợc kinh doanh tại thị trƣờng Việt nam của Công ty Bình Phú đến 2015. - Từ đó, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện các chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty Bình Phú. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu Luận văn này tập trung vào việc phân tích các vấn đề chủ yếu tác động đến môi trƣờng hoạt động và thực trạng của Công ty Bình Phú. Xây dựng chiến lƣợc
4 kinh doanh khả thi và hiệu quả cho Công ty Bình Phú trong lĩnh vực phát triển kinh doanh tại thị trƣờng Việt nam đến năm 2015. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu Phƣơng pháp chủ yếu đƣợc sử dụng khi nghiên cứu là: - Các thông tin thứ cấp (secondary data) đƣợc thu thập và sử dụng từ sách, báo, tạp chí, các số liệu thống kê của cơ quan thống kê nhà nƣớc, tổ chức, hiệp hội ngành dệt may. Nguồn thông tin nội bộ là báo cáo sản xuất kinh doanh hàng năm (2006 – 2010) của Công ty Bình Phú. - Phƣơng pháp “tiếp cận tham gia”: tổ chức các buổi tọa đàm với thành phần là các cán bộ quản lý Công ty Bình Phú và các đơn vị trong Tổng Công ty 28; Phƣơng pháp “chuyên gia”: phỏng vấn các chuyên gia, các nhà quản trị, các giám đốc điều hành có kinh nghiệm trong ngành… để lấy ý kiến đánh giá, mức độ tác động của các yếu tố môi trƣờng bên trong và bên ngoài ngành. - Sử dụng phƣơng pháp phân tích tổng hợp, phƣơng pháp so sánh, để phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, xác định các yếu tố chính tác động trực tiếp đến Công ty. Từ đó, sử dụng các phƣơng pháp phân tích ma trận hoạch định chiến lƣợc để xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty trong thời gian tới và đề ra các giải pháp thực thi chiến lƣợc. 5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn Luận văn hệ thống hoá cơ sở lý luận về hoạch định chiến lƣợc kinh doanh giúp cho bộ máy quản lý điều hành Công ty Bình Phú nói riêng và những ngƣời làm công tác quản lý điều hành doanh nghiệp nói chung có đƣơc kiến thức, kỹ năng, xây dựng và trình bày chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. Cung cấp cho Công ty Bình Phú nguồn tài liệu tham khảo, và chiến lƣợc kinh doanh, kế hoạch hành động trong giai đoạn từ nay đến 2015, tầm nhìn đến 2020. Luận văn đƣa ra một số kiến nghị với nhà nƣớc, với ngành và kiến nghị hƣớng nghiên cứu tiếp theo.
5 6. Nội dung của luận văn Nội dung chính của luận văn gồm ba chƣơng: Chƣơng 1: Một số nội dung cơ bản của hoạch định chiến lƣợc Chƣơng 2: Phân tích môi trƣờng kinh doanh của Công ty Cổ phần Bình Phú Chƣơng 3: Chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Cổ phần Bình Phú tại thị trƣờng Việt nam đến năm 2015. Tác giả đã nỗ lực rất nhiều trong việc hoàn thành luận văn, tuy nhiên do trình độ còn hạn chế nên chắc chắn luận văn không tránh khỏi các thiếu sót nhất định. Tác giả mong nhận đƣợc những đóng góp quý báu của Quý thầy cô nhà trƣờng, các anh chị trong Công ty Bình Phú và Tổng công ty 28 để luận văn đƣợc hoàn chỉnh hơn.
6 CHƢƠNG 1 MỘT SỐ NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC 1.1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH 1.1.1 Khái niệm về chiến lƣợc cạnh tranh Trong kinh doanh, chiến lƣợc đƣợc đặt ra khi có sự cạnh tranh giữa các chủ thể kinh doanh với nhau, chiến lƣợc cấp kinh doanh - chiến lƣợc cạnh tranh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp dành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trƣờng, sản phẩm cụ thể. Theo luận điểm của Derek F.Abell’s về quá trình ra quyết định, để xây dựng chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh phải bao gồm ba yếu tố, đó là: Nhu cầu khách hàng, đối tƣợng khách hàng và năng lực phân biệt của công ty. Ba yếu tố này chính là nền tảng cho sự lựa chọn chiến lƣợc của công ty, bởi vì nó là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh, chỉ ra cách thức công ty sẽ cạnh tranh trên thị trƣờng.3 Nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hóa sản phẩm Nhu cầu khách hàng là khái niệm dùng để chỉ những mong muốn của khách hàng có thể thỏa mãn bởi những đặc tính của một sản phẩm họặc dịch vụ nào đó. Khác biệt hóa sản phẩm là quá trình tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách thiết kế các đoặc tính của sản phẩm nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Nhóm khách hàng và sự phân khúc thị trƣờng Phân khúc thị trƣờng đƣợc định nghĩa nhƣ là cách thức mà công ty phân chia khách hàng thành các nhóm khác nhau về nhu cầu hoặc sở thích của họ, nhằm đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh. Nói chung công ty có ba chiến lƣợc để lựa chọn trong phân khúc thị trƣờng: Thứ nhất, có thể xem nhƣ tòan bộ khách hàng đều có nhu cầu ở một mức độ trung bình nào đó và công ty phục vụ chủ yếu cho đối tƣợng khách hàng có nhu cầu ở mức trung bình này. Thứ hai, phân chia khách hàng thành những nhóm khác nhau và có những sản phẩm tƣơng ứng phù hợp với nhu cầu của từng nhóm khách hàng. Cuối cùng, mặc dù nhận thức rằng thị trƣờng bao gồm nhiều 3 Nguyễn Hữu Lam (chủ biên), Đinh Thái Hòang, Phạm Xuân Lan (2007), Quản trị chiến lược, Nxb Thống Kê, Hồ Chí Minh. [6]
7 nhóm khách hàng có nhu cầu khác nhau song công ty chỉ chọn một nhóm khách hàng nào đó để phục vụ. Năng lực phân biệt Năng lực phân biệt đƣợc định nghĩa nhƣ là phƣơng cách mà công ty sử dụng để thỏa mãn nhu cầu khách hàng nhằm đạt lợi thế cạnh tranh. Có bốn cách để giành lợi thế cạnh tranh, đó là: vƣợt trội về hiệu quả, chất lƣợng, cải tiến và đáp ứng khách hàng. Trong việc hình thành các phƣơng án chiến lƣợc kinh doanh, công ty phải quyết định cách thức tổ chức và kết hợp các khả năng tạo sự khác biệt của nó để giành đƣợc lợi thế cạnh tranh. 1.1.2 Lựa chọn chiến lƣợc cạnh tranh tổng quát Chiến lược chi phí thấp nhất Mục tiêu của công ty theo đuổi chiến lƣợc chi phí thấp nhất là vƣợt trội đối thủ cạnh tranh bằng cách tạo ra các sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp nhất. Chiến lƣợc này có các ƣu điểm: thứ nhất, do chi phí thấp, công ty có thể bán sản phẩm với giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên mức lợi nhuận. Thứ hai, nếu xảy ra chiến tranh giá cả và các công ty chủ yếu cạnh tranh ở khía cạnh giá cả khi ngành kinh doanh đi vào giai đọan trƣởng thành, công ty có chi phí thấp hơn sẽ chịu đựng với sự cạnh tranh tốt hơn. Thứ ba, công ty dễ dàng chịu đựng đƣợc khi có sức ép tăng giá của các nhà cung cấp. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm Mục tiêu của chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm là đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm đƣợc xem là duy nhất, độc đáo với khách hàng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể. Chính khả năng này cho phép công ty định giá vƣợt trội cho sản phẩm và đạt tỷ xuất lợi nhuận trên trung bình. Giá vƣợt trội này thƣờng cao hơn nhiều so với giá sản phẩm của công ty theo đuổi chiến lƣợc chi phí thấp và đƣợc khách hàng chấp nhận vì họ tin rằng sản phẩm có chất lƣợng cao. Do vậy, sản phẩm đƣợc định giá trên cơ sở thị trƣờng, ở mức mà thị trƣờng chấp nhận. Chiến lược tập trung
8 Khác với hai chiến lƣợc trên, chiến lƣợc tập trung chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu cho một phân khúc thị trƣờng nào đó, đƣợc xác định thông qua yếu tố địa lý, đối tƣợng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm. Công ty có thể thực hiện chiến lƣợc tập trung thông qua hai phƣơng thức: chi phí thấp hoặc khác biệt hóa. Nói cách khác, công ty thực hiện chiến lƣợc chi phí thấp hoặc khác biệt hóa chỉ trong phân khúc thị trƣờng đã chọn, nhằm đạt lợi thế cạnh tranh. Sự khác biệt hóa sản phẩm trong chiến lƣợc tập trung cao hay thấp tùy thuộc vào việc công ty theo con đƣờng chi phí thấp hay khác biệt hóa. Chiến lược phản ứng nhanh Phản ứng nhanh mới thọat nhìn giống nhƣ là chiến lƣợc khác biệt hóa về tốc độ, song thực ra thì nó khác so với khác biệt hóa. Phản ứng nhanh đề cập tới tốc độ, với tốc độ này những vấn đề có ảnh hƣởng tới khách hàng nhƣ tạo ra sản phẩm mới, việc hòan thiện các sản phẩm, hoặc ra những quyết định đƣợc thực hiện một cách nhanh nhất. Phản ứng nhanh thể hiện sự năng động của công ty. Tất nhiên trong một môi trƣờng thay đổi nhanh, mọi công ty đều phải thay đổi, song những công ty có sự năng động cao mới có thể thực hiện đƣợc việc thay đổi nhanh hơn mà những nhà cạnh tranh của nó không theo kịp. 1.2 QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC 1.2.1 Khái niệm về quản trị chiến lƣợc Cho đến hiện nay, có rất nhiều những khái niệm khác nhau về quản trị chiến lƣợc. Theo PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp có thể tập hợp các khái niệm ấy theo 3 cách tiếp cận phổ biến sau:4 Cách tiếp cận về môi trường Quản trị chiến lƣợc là một quá trình quyết định nhằm liên kết khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe dọa của môi trƣờng bên ngoài. Đặc điểm của cách tiếp cận này là làm cho công ty định hƣớng theo môi trƣờng, khai thác cơ hội và né tránh rủi ro. 4 PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, Th.S Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và chính sách kinh doanh, Nxb Lao Động Xã Hội, Hồ Chí Minh. [2]
9 Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp Quản trị chiến lƣợc là một bộ những quyết định và những hành động quản trị ấn định thành tích dài hạn của một công ty. Cách tiếp cận này cho phép các nhà quản trị xác định chính xác hơn các mục tiêu của tổ chức, đó là nền tảng của quản trị đồng thời cũng cho phép quản trị sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực của tổ chức. Cách tiếp cận các hành động Quản trị chiến lƣợc là tiến hành sự xem xét môi trƣờng hiện tại và tƣơng lai, tạo ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết định, thực thi những quyết định và kiểm soát việc thực hiện quyết định, nhằm đạt mục tiêu trong môi trƣờng hiện tại và tƣơng lai. Qua các cách tiếp cận trên, ta có khái niệm chung nhất về quản trị chiến lƣợc nhƣ sau: Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp.5 1.2.2 Các giai đoạn của quản trị chiến lƣợc Mục đích của một chiến lƣợc là nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay nói cách khác là nhằm gia tăng thế lực, cơ hội cho doanh nghiệp và vƣơn lên giành lợi thế cạnh tranh. Quản trị chiến lƣợc có hai nhiệm vụ quan trọng và hai nhiêm vụ đó có liên quan mật thiết với nhau là hình thành chiến lược và thực hiện chiến lược. Hai nhiệm vụ này đƣợc cụ thế hóa qua ba giai đoạn tạo thành một chu trình khép kín, đó là: o Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược (thuộc nhiệm vụ hình thành chiến lƣợc): là quá trình phân tích hiện trạng, dự báo tƣơng lai, quyết định ngành kinh doanh mới nào tham gia, ngành nào nên rút đi, việc phân phối tài nguyên ra 5 PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, Th.S Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và chính sách kinh doanh, Nxb Lao Động Xã Hội, Hồ Chí Minh. [2]