Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Chiến lược phát triển Ngân hàng Đầu Tư và Phát Triển Campuchia giai đoạn năm 2011 – 2015

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:101

Thêm vào BST

Báo xấu

18
lượt xem 5
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Kết cấu của luận văn ngoài phần mở đầu, và phần kết luận, luận văn được chia làm 03 chương: Chương 1 - Tổng quan về chiến lược kinh doanh; Chương 2 - Thực trạng hoạt động của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Campuchia; Chương 3 - Chiến lược phát triển của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Campuchia giai đoạn năm 2011 – 2015. Mời các bạn cùng tham khảo!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Chiến lược phát triển Ngân hàng Đầu Tư và Phát Triển Campuchia giai đoạn năm 2011 – 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH  TRẦN CÔNG MINH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN CAMPUCHIA GIAI ĐOẠN NĂM 2011 – 2015 CHUYÊN NGÀNH: KINH TẾ TÀI CHÍNH – NGÂN HÀNG MÃ SỐ: 60.31.12 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS TRẦN HOÀNG NGÂN TP.PHOM PENH, THÁNG 10 NĂM 2011
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn “Chiến lược phát triển Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Campuchia giai đoạn năm 2011 - 2015” là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu được sử dụng trong luận văn này đều có nguồn gốc và đúng theo sự công bố của các bên có liên quan. Kết quả nghiên cứu tại luận văn này chưa từng công bố tại bất kỳ các công trình nào khác. Tôi xin chân thành cảm ơn PGS.TS Trần Hoàng Ngân, Phó Hiệu trưởng Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, đã hướng dẫn, giúp tôi hoàn thành luận văn này. Tôi cũng xin chân thành cảm ơn các anh chị em đồng nghiệp Việt Nam, Campuchia đang công tác Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Campuchia đã giúp đỡ tôi trong việc tìm kiếm số liệu, trả lời các bảng khảo sát,… khi tôi thực hiện luận văn này. Tôi cũng rất hy vọng kết quả nghiên cứu của luận văn này sẽ được áp dụng vào thực tiễn hoạt động của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Campuchia. TP. Phnom Penh, tháng 10 năm 2011 Tác giả luận văn Trần Công Minh 1
MỤC LỤC Trang bìa phụ Lời cam đoan Mục lục Danh mục các từ viết tắt Danh mục các bảng, biểu Phần mở đầu Trang Chương 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh 11 1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 11 1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh 11 1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 12 1.2.1 Xác định mục tiêu 12 1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài 13 1.2.3 Phân tích môi trường bên trong 13 1.2.4 Phân tích và xây dựng chiến lược 17 1.2.5 Lựa chọn chiến lược 21 1.2.5.1 Chiến lược cấp kinh doanh 21 1.2.5.2 Chiến lược trong môi trường toàn cầu 22 1.2.5.3 Chiến lược cấp công ty 23 Tóm tắt chương 1 24 Chương 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG 25 ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN CAMPUCHIA 2.1 Tổng quan về hoạt động của hệ thống ngân hàng tại 25 Campuchia 2
2.1.1 Hệ thống Ngân hàng quốc gia Campuchia 25 2.1.1.1 Lịch sử hình thành 25 2.1.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của NBC 26 2.1.1.3 Kết quả hoạt động của NBC 28 2.1.2 Hệ thống Ngân hàng thương mại tại Campuchia 30 2.2 Hoạt động của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Campuchia 38 2.2.1 Lịch sử hình thành 38 2.2.2 Mô hình tổ chức và sản phẩm, dịch vụ 40 2.2.2.1 Mô hình tổ chức 40 2.2.2.2 Các sản phẩm, dịch vụ 41 2.2.3 Kết quả hoạt động của BIDC trong thời gian vừa qua 42 2.2.4 Phân tích môi trường bên ngoài của BIDC 45 2.2.4.1 Xác định các yếu tố tác động bên ngoài 45 2.2.4.2 Xác định cơ hội và thách thức 52 2.2.4.3 Xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận 54 đánh giá các yếu tố tác động từ môi trường bên ngoài 2.2.5 Phân tích môi trường bên trong của BIDC 56 2.2.5.1 Xác định các yếu tố tác động bên trong 56 2.2.5.2 Xác định điểm mạnh, điểm yếu 53 2.2.5.3 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố tác động từ môi 64 trường bên trong Tóm tắt chương 2 66 Chương 3: CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN CAMPUCHIA GIAI ĐOẠN NĂM 2011 – 2015 3.1 Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược cho BIDC 67 3.2 Mục tiêu phát triển của BIDC giai đoạn năm 2011 – 2015 67 3.2.1 Tầm nhìn 67 3
3.2.2 Mục tiêu tổng thể 67 3.2.3 Mục tiêu cụ thể đến năm 2015 68 3.3 Chiến lược phát triển BIDC giai đoạn năm 2011 – 2015 68 3.3.1 Cơ sở để xây dựng chiến lược 68 3.3.2 Xây dựng chiến lược từ ma trận SWOT 70 3.3.2.1 Chiến lược thâm nhập thị trường 71 3.3.2.2 Chiến lược phát triển sản phẩm mới 72 3.3.2.3 Chiến lược phát triển sản phẩm khác biệt 72 3.3.2.5 Chiến lược nâng cao năng lực tài chính 73 3.3.2.6 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực 73 3.3.2.6 Chiến lược tiếp thị hình ảnh, maketing 73 3.3.2.7 Chiến lược xây dựng nền khách hàng cốt lõi 74 3.3.3 Các giải pháp tổng thể thực hiện chiến lược 76 3.3.3.1 Nâng cao năng lực tài chính 76 3.3.3.2 Giải pháp về công nghệ 78 3.3.3.3 Giải pháp phát triển mạng lưới 78 3.3.3.4 Giải pháp về phát triển sản phẩm dịch vụ 83 3.3.3.5 Giải pháp về cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực 85 3.3.3.6 Giải pháp về phát triển thương hiệu 86 3.4 Một số kiến nghị và đề xuất 87 3.4.1 Đối với Chính phủ hai nước Việt Nam và Campuchia 87 3.4.2 Đối với NBC, SBV 88 3.4.3 Đối với BIDV 89 Tóm tắt chương 3 90 Phần kết luận Tài liệu tham khảo Các phụ lục 4
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ABC : Hiệp hội Ngân hàng Campuchia ADB : Ngân hàng Phát triển Châu Á ATM : Máy rút tiền tự động AVIC : Hiện hội các nhà đầu tư Việt Nam vào Campuchia BIDC : Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Campuchia BIDV : Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam CVI : Công ty Liên doanh Bảo hiểm Campuchia Việt Nam CVS : Công ty Liên doanh Chứng khoán Campuchia Việt Nam GDP : Tổng thu nhập quốc dân HĐV : Huy động vốn IDCC : Công ty Đầu tư và Phát triển Campuchia IMF : Quỹ Tiền tệ Thế giới MEF : Bộ Kinh tế Tài Chính Campuchia NBC : Ngân hàng Quốc gia Campuchia NHTM : Ngân hàng thương mại POS : Điểm thanh toán tự động SWOT : Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức SVB : Ngân hàng Nhà nước Việt Nam TS : Tài sản WB : Ngân hàng Thế giới 5
DANH MỤC CÁC BẢNG Trang Bảng 1.1 Ma trận SWOT 18 Bảng 1.2 Ma trận QSPM 21 Bảng 2.1 Một số chỉ tiêu hoạt động của hệ thống NHTM Campuchia 31 Bảng 2.2 Một số chỉ tiêu hoạt động của BIDC 42 Bảng 2.3 Xếp hạng mức độ thuận lợi trong HĐKD năm 2011 49 Bảng 2.4 So sánh một số chỉ tiêu của BIDC và các đối thủ cạnh 50 tranh Bảng 2.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của BIDC 55 Bảng 2.6 Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE của BIDC 55 Bảng 2.7 Số lao động của BIDC 57 Bảng 2.8 Mạng luới của một số NHTM tại Campuchia 59 Bảng 2.9 Ma trận các yếu tố bên trong IFE của BIDC 64 Bảng 3.1 Các chỉ tiêu kế hoạch của BIDC 68 Bảng 3.2 Ma trận SWOT 71 Biểu 3.3 Ma trận hoạch định chiến lược nhóm S/T của BIDC 74 Bảng 3.4 Tiến độ phát triển mạng lưới ATM/POS 82 6
DANH MỤC CÁC HÌNH Trang Hình 2.1 Hệ thống ngân hàng tại Campuchia 28 Hình 2.2 Biểu đồ về GDP của Campuchia; Tổng TS; tỷ lệ Tổng 33 TS/GDP; Huy động vốn/GDP; Dư nợ/GDP của hệ thống NHTM Hình 2.3 Biểu đồ tốc độ tăng trưởng GDP; Tổng TS; Tín dụng, Huy 33 động vốn Hình 2.4 Độ sâu tài chính 34 Hình 2.5 Số dư huy động vốn và dư nợ của hệ thống NHTM 35 Hình 2.6 Số lượng khách hàng tiền gửi, tiền vay 36 Hình 2.7 Hệ số thanh toán nợ và hệ số thanh khoản 36 Hình 2.8 Vốn cấp I, vốn cấp II của hệ thống NHTM 37 Hình 2.9 Chỉ số ROA, ROE của hệ thống NHTM 38 Hình 2.10 Cơ cấu tiền gửi theo khách hàng năm 2010 43 Hình 2.11 Cơ cấu tiền gửi theo kỳ hạn năm 2010 43 Hình 2.12 Tỷ trọng dư nợ tín dụng theo ngành 44 Hình 2.13 Tỷ lệ tăng trưởng GDP của Campuchia 48 Hình 3.1 Bản đồ các địa phương của Campuchia 79 7
PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Việt Nam và Campuchia chính thức thiết lập quan hệ ngoại giao từ năm 1967. Trong cuộc đấu tranh giải phóng dân tộc, hai nước đã cùng nhau sát cánh chống kẻ thù chung và đã đ ạt được nhiều thắng lợi to lớn, tạo nền tảng vững chắc cho mối quan hệ lâu bền. Qua nhiều thăng trầm của lịch sử, ngày nay quan hệ Việt Nam - Campuchia không ngừng được phát triển với phương châm "hợp tác láng giềng tốt đẹp, đoàn kết hữu nghị truyền thống, ổn định lâu dài". Hiện nay quan hệ chính trị, ngoại giao giữa 2 nước là rất tốt đẹp, các cấp lãnh đạo thường xuyên thăm viếng nhau; lãnh đạo và nhân dân 2 nước có sự hiểu biết và tin cậy nhau; phối hợp tốt trên các diễn đàn hợp tác khu vực và đa phương; tạo điều kiện thuận lợi thúc đẩy hợp tác trên các lĩnh v ực phát triển. Tuy nhiên, trước năm 2008, đầu tư của Việt Nam vào Campuchia vẫn còn ít cả về số lượng dự án và nguồn vốn. Các hoạt động đầu tư phần nào chỉ mang tính tự phát, manh múng, nhỏ lẻ, chưa có tổ chức và không có sự đồng bộ trong các ngành, các lĩnh vực. Để khắc phục tình trạng trên, từ năm 2009, Chính phủ Việt Nam đã có chỉ đạo cho các Tập đoàn, Tổng công ty lớn của Việt Nam nhanh chóng thiết lập các hiện diện thương mại, triển khai các hoạt động đầu tư của Việt Nam tại Campuchia; trong đó tập trung đẩy mạnh đầu tư vào các ĩnh l v ực trọng điểm như tài chính – ngân hàng, bảo hiểm, hàng không, năng lượng, viễn thông, khai khoáng, nông nghiệp… Được sự chỉ đạo trực tiếp của Chính phủ Việt Nam và sự ủng hộ của Chính phủ Hoàng gia Campuchia, Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam được giao trọng trách là đơn vị tiên phong, đóng vai trò chủ trì, mở đường, tạo bước đột phá để dẫn dắt các doanh nghiệp Việt Nam đầu tư vào Campuchia. Chỉ trong thời gian ngắn (từ tháng 7/2009 đến tháng 8/2009), Ngân hàng Đầu 8
tư và Phát triển Việt Nam đã thi ết lập các hiện diện thương mại của mình tại Campuchia như Công ty Đầu tư và Phát triển Campuchia (IDCC); Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Campuchia (BIDC); Công ty Liên doanh Bảo hiểm Campuchia – Việt Nam (CVI); đồng thời là đơn vị chủ trì thành lập Hiệp hội các nhà đầu tư Việt Nam tại Campuchia (AVIC) và tổ chức thành công Hội nghị xúc tiến Thương mại và Đầu tư của Việt Nam vào Campuchia lần thứ 1 (tháng 12/2009 tại TP.HCM), mở đường cho làng sóng đầu tư của Việt Nam vào Campuchia. Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Campuchia chính thức hoạt động tháng 9/2009 với mục đính kết nối thị trường tài chính của hai nước Việt Nam – Campuchia; cung cấp các gói dịch vụ tài chính hiện đại, đầy đủ và là chỗ dựa an toàn cho các doanh nghiệp Việt Nam đầu tư sang Campuchia cũng như hỗ trợ tài chính cho các thành phần kinh tế tại Campuchia nhằm góp phần thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế Campuchia. Theo định hướng ban đầu, Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Campuchia sẽ được tổ chức hoạt động theo mô hình của ngân hàng hiện đại, kinh doanh đa năng, tổng hợp; cung cấp cho các khách hàng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng tiên tiến; đến năm 2015 sẽ là một trong năm ngân hàng lớn nhất tại Campuchia về quy mô tổng tài sản và dư nợ tín dụng… Xuất phát từ thực tiễn hoạt động sau hơn 02 năm hoạt động và mục tiêu đặt ra ban đầu của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Campuchia, đề tài này sẽ thực hiện việc xây dựng các chiến lược phát triển của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Campuchia đến năm 2015 và đề ra những giải pháp để có thể mục tiêu. Vì thế, tác giả đã chọn đề tài “CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN CAMPUCHIA ĐẾN NĂM 2015”. Đề tài này sẽ có rất nhiều ý nghĩa khi áp d ụng vào thực tiễn trong hoạt động của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Campuchia. 2. Đối tượng nghiên cứu 9
Đối tượng nghiên cứu: luận văn này xét xét, xây dựng các chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Campuchia trên cơ sở các mục tiêu đã đ ề ra đến năm 2015. Đánh giá các mặt hoạt động đã đạt được và những tồn tại để đề xuất các biện pháp có thể áp dụng trong thực tiễn. Phạm vi nghiên cứu: Hiện nay Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Campuchia có hoạt động tại cả thị trường Việt Nam và Campuchia. Tuy nhiên, luận văn này sẽ chỉ đề cập, đánh giá hoạt động kinh doanh tại thị trường Campuchia, là thị trường hoạt động chính. Do đó, các số liệu liên quan đến hoạt động của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Campuchia được phân tích trong luận văn này chỉ bao gồm tại thị trường Campuchia. 3. Phương pháp nghiên cứu Trong quá trình nghiên cứu đề tài, tác giả đã kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu như thống kê, so sánh, phân tích và tổng hợp… 4. Kết cấu của luận văn Ngoài các phần mở đầu, và phần kết luận, luận văn được chia làm 03 chương, cụ thể như sau: Chương 1: Tổng quan về chiến lược kinh doanh Chương 2: Thực trạng hoạt động của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Campuchia. Chương 3: Chiến lược phát triển của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Campuchia giai đoạn năm 2011 – 2015. 10
CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1. Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh 1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh Có rất nhiều định nghĩa về chiến lược tùy theo quan điểm của mỗi tác giả và từng giai đoạn phát triển của kinh tế, xã hội: Theo Alfred Dupont Chandler (1962): “Chiến lược là việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này” . Theo James Brian Quinn (1980): “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu của chính sách, và chuỗi hành độ vào một tổng thể để được cố kết một cách chặt chẽ”. Theo G. Johnson và K. Scholes (1999): “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và sự thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”. Dù có nhiều định nghĩa khác nhau nhưng nhìn chung có thể nói chiến lược là chương trình hành đ ộng được đặt ra nhằm đạt được một mục tiêu trong dài hạn. Vì vậy, để có thể xây dựng được một chiến lược tốt thì việc đầu tiên của các nhà hoạt định là cần xác định được mục tiêu khả thi để từ đó có thể xây dựng các chương trình hành động. 1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh - Chiến lược kinh doanh có thể giúp cho doanh nghiệp nhận thấy được các thời cơ và thách thức trong hoạt động kinh doanh để từ đó có thể xây dựng những chính sách phù hợp nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. 11
- Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp có thể dự báo, phát hiện ra những nguy cơ tiềm ẩn trong hoạt động để có phương pháp ứng phó chủ động và kịp thời. - Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp có thể sử dụng một cách hiệu quả và hợp lý nguồn lực nội tại mà mình đang có. Xây dựng chiến lược kinh doanh hợp lý là con đường ngắn nhất giúp cho doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu đề ra trong thời gian sớm nhất. 1.2. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 1.2.1. Xác định mục tiêu Như đã nói ở trên, để có thể xây dựng được một chiến lược kinh doanh thì điều đầu tiên mà doanh nghiệp thực hiện là cần phải xác định được mục tiêu của mình. Mục tiêu có thể hiểu là kết quả mà doanh nghiệp muốn đạt được trong một thời hạn nhất định. Mục đích của việc xác định mục tiêu là thiết lập các nguyên tắc hướng dẫn cho việc thực hiện chiến lược. Khi xác định mục tiêu, các doanh nghiệp phải bảo đảm được các yếu tố như sau: Specific: Mục tiêu cần được nêu cụ thể. Measurable: Mục tiêu cần phải được đo lượng, đánh giá được mức độ hoàn thành theo những chỉ tiêu khách quan. Attainable: Mục tiêu cần phải bảo đảm tính khả thi. Result – oriented: Mục tiêu đặt ra cần phải được định hướng đến kết quả chung. Time – bound: Mục tiêu đề ra cần phải có thời gian thực hiện được xác định cụ thể. Mục tiêu: SMART 12
1.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài Tất cả các doanh nghiệp khi hoạt động đều phải chịu sự tác động của các yếu tố từ môi trường bên ngoài. Vì vậy, khi tiến hành xây dựng một chiến lược kinh doanh, các doanh nghiệp cần phải phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp, cho phép doanh nghiệp có thể nhận thấy được các cơ hội và rủi ro mà mình có thể gặp phải. Cơ hội là điều kiện từ môi trường bên ngoài có thể giúp cho doanh nghiệp phát huy được lợi thế, sức mạnh,… để phát triển. Ngược lại rủi ro là điều kiện từ môi trường bên ngoài có thể cản trở sự ổn định, phát triển của doanh nghiệp. Do đó, để thành công, các chiến lược của doanh nghiệp phải phù hợp với môi trường mà doanh nghiệp hoạt động, hoặc doanh nghiệp có thể định hình lại môi trường hoạt động với lợi thế hiện có của mình. Các doanh nghiệp sẽ có thể thất bại nếu chiến lược của họ không còn phù hợp với môi trường mà doanh nghiệp hoạt động. Để phân tích môi trường bên ngoài, các doanh nghiệp có thể sử dụng các công cụ đánh giá sau đây: * Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE (External Factor Evaluation) Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài; tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Qua đó giúp doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, rủi ro có thể gặp phải và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho doanh nghiệp. Ma trận EFE được hình thành theo các bước như sau: Bước 1: Lập một danh mục các yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà doanh nghiệp cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh của mình. 13
Bước 2: Xây dựng thang điểm và phân loại tầm quan trọng theo thang điểm (không quan trọng, bình thường, quan trọng, rất quan trọng,...) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đối với môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. Tổng số điểm của các mức phân loại theo thang điểm phải bằng 1,0. Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố. Trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của doanh nghiệp với yếu tố đó (như phản ứng tốt nhất: 4, phản ứng trên trung bình: 3, phản ứng trung bình: 2, phản ứng yếu: 1). Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố. Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận. Trên cơ sở điểm số sau tính toán, các doanh nghiệp có thể xác định được mức độ mà chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phản ứng (phản ứng tốt, khá, trung bình, yếu) với môi trường bên ngoài. * Ma trận hình ảnh cạnh tranh Xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp cho doanh nghiệp đưa ra những đánh giá so sánh với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành. Qua đó doanh nghiệp có thể nhìn nhận được những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và những điểm yếu cần được khắc phục. Ma trận hình ảnh cạnh tranh được hình thành theo các bước như sau: Bước 1: Lập một danh sách các yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành. Bước 2: Xây dựng thang điểm và phân loại tầm quan trọng theo thang điểm (không quan trọng, bình thường, quan trọng, rất quan trọng,...) cho từng 14
yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số điểm của các mức phân loại theo thang điểm phải bằng 1,0. Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố. Trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp với yếu tố đó (như tốt: 4, trên trung bình: 3, trung bình: 2, yếu: 1). Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố. Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận. Trên cơ sở điểm số sau khi tính toán, doanh nghiệp so sánh tổng số điểm của mình với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. 1.2.3. Phân tích môi trường bên trong Mục đích của việc phân tích môi trường bên trong là nhận diện các nguồn lực tiềm tàng cũng như đang hiện có tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp; đồng thời doanh nghiệp cũng có thể nhận định được các yếu tố cản trở việc duy trì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Môi trường bên trong của một doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của nó. Để tồn tại và phát triển, mọi doanh nghiệp đều phải tiến hành các hoạt động: quản trị, tài chính, kế toán, sản xuất/ kinh doanh/ tác nghiệp, nghiên cứu và phát triển, marketing… và phải có hệ thống thông tin, hệ thống quản lý, các bộ phận chức năng. Trong từng lĩnh vực hoạt động mỗi doanh nghiệp đều có những điểm mạnh và điểm yếu của riêng mình. Xác định chính xác những điểm mạnh, điểm yếu, những khả năng đặc biệt (những điểm mạnh của một doanh nghiệp mà các đối thủ khác không thể 15
dễ dàng làm được, sao chép được) sẽ giúp doanh nghiệp lựa chọn chiến lược phù hợp. Để phân tích môi trường bên trong, các doanh nghiệp sử dụng Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE (Internal Factor Evaluation) Ma trận IFE tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp. Ma trận cho thấy, những điểm mạnh mà doanh nghiệp cần phát huy và những điểm yếu doanh nghiệp cần phải cải thiện, để nâng cao thành tích và vị thế cạnh tranh của mình. Ma trận IFE được hình thành theo các bước sau: Bước 1: Lập một danh mục các yếu tố, gồm những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp. Bước 2: Xây dựng thang điểm và phân loại tầm quan trọng theo thang điểm (từ không quan trọng đến rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến sự thành bại của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh của nó. Bất kể là điểm mạnh hay điểm yếu, yếu tố được xem xét có mức độ ảnh hưởng lớn nhất đến hoạt động của doanh nghiệp sẽ được phân loại tầm quan trọng ở mức cao nhất. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0. Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố. Trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ mạnh yếu của doanh nghiệp (rất mạnh: 4, khá mạnh: 3, khá yếu: 2, rất yếu: 1). Các hệ số này được xác định dựa trên kết quả đánh giá nội dung môi trường bên trong của doanh nghiệp. Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với các trọng số số của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng. Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp. 16
Tổng số điểm cao nhất mà một doanh nghiệp đạt được chỉ có thể là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy doanh nghiệp rất mạnh về môi trường bên trong, điều đó cũng có nghĩa là các chi ến lược hiện hành của doanh nghiệp đã phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu nội tại của mình. Ngược lại, tổng số điểm là 1,0 cho thấy, doanh nghiệp yếu về các điểm mạnh và cũng không khắc phục được các điểm yếu từ môi trường bên trong. 1.2.4. Phân tích và xây dựng chiến lược Quy trình hình thành chiến lược gồm 03 giai đoạn: + Giai đoạn nhập vào: là quá trình thiết lập các ma trận EFE, ma trận IFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh. Nếu một yếu tố nào xuất hiện cùng xuất hiện 02 lần trên ma trận thì đó là truờng hợp một yếu tố bên trong vừa là điểm mạnh, vừa là điểm yếu hoặc một yếu tố bên ngoài vừa là cơ hội, vừa là thách thức. + Giai đoạn kết hợp: Giai đoạn này là việc thực hiện việc lựa chọn, sắp xếp và kết hợp giữa các điểm mạnh, điểm yếu từ môi trường bên trong với cơ hội, thách thức từ môi trường bên ngoài để hình thành các chiến lược khả thi mà từ đó doanh nghiệp có thể lựa chọn. Có rất nhiều công cụ để thực hiện trong giai đoạn này như Ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – thách thức SWOT, Ma trận vị trí chiến lược hành động SPACE, Ma trận tham khảo ý kiến Boston BCG, Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài IE, Ma trận chiến lược chính GSM…Trong khuôn khổ của luận văn này, tác giả chỉ nghiên cứu đến việc hình thành Ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – thách thức SWOT. Ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – thách thức SWOT: là một công cụ kết hợp quan trọng giúp các doanh nghiệp hình thành bốn nhóm chiến lược sau: chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO), chiến lược điểm yếu - 17
cơ hội (WO), chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST), chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT). Ma trận SWOT được hình thành theo các bước sau: Bước 1: Liệt kê các yếu tố chủ yếu của môi trường bên trong và bên ngoài lên các ô của ma trận SWOT. Bước 2: Kết hợp các yếu tố S+O; S+T; W+O; W+T để hình thành nên các chiến lược. Bảng 1.1: Ma trận SWOT Những cơ hội chủ yếu (O) Những nguy cơ chủ yếu (T) Các điểm Các chiến lược SO Các chiến lược ST mạnh chủ yếu Sử dụng các điểm mạnh để tận Sử dụng những điểm mạnh để (S) dụng cơ hội từ môi trường bên né tránh/ đối phó với nguy cơ ngoài. từ môi trường bên ngoài. Các chiến lược WO Các chiến lược WT Khắc phục những yếu kém bên Khắc phục điểm yếu bên trong của doanh nghiệp để tạo điều trong của doanh nghiệp để Các điểm yếu kiện cho việc tận dụng những cơ vượt qua/ né tránh nguy cơ từ chủ yếu (W) hội từ môi trường bên ngoài. Hoặc môi trường bên ngoài. khai thác những cơ hội từ môi trường bên ngoài để khắc phục những yếu kém bên trong của doanh nghiệp Bước 3: Đưa ra kết hợp giữa bốn yếu tố S + W + O + T Mục đích của sự kết hợp này là tạo ra một sự cộng hưởng giữa bốn yếu tố để hình thành một chiến lược mà qua đó có thể giúp doanh nghiệp sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt nhất cơ hội, khắc phục những yếu kém và giảm bớt nguy cơ. 18
Bước 4: Tổng hợp và xem xét lại các chiến lược. Tuy nhiên, doanh nghiệp cần chú ý đến 02 vấn đề: - Phân nhóm chiến lược. - Phối hợp chiến lược thành một hệ thống có tính hỗ trợ cho nhau và dĩ nhiên có thể loại bỏ bớt những chiến lược không đảm bảo tính hệ thống. + Giai đoạn quyết định: Sau khi thực hiện việc phân tích ma trận SWOT, xác định các chiến lược khả thi có thể thay thế, công cụ ma trận hoạch định chiến lược QSPM (Quatitative Strategic Planning Matrix) sẽ giúp cho doanh nghiệp nhận thấy một cách khách quan chiến lược thay thế nào là tốt nhất. Các chiến lược được lựa chọn để đưa vào ma trận QSPM không phải là tất cả các chiến lược đã được tìm thấy sau khi phân tích ma trận SWOT. Ma trận QSPM được hình thành theo các bước sau: Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu/ mạnh quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM. Các thông tin này nên lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE. Ma trận QSPM nên bao gồm các yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và các yếu tố thành công quan trọng bên trong. Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và bên trong. Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn kết hợp và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện. Tập hợp các chiến lược cụ thể thành các nhóm riêng biệt, có thể có nhiều nhóm khác nhau trong một doanh nghiệp. Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS – Attractiveness Score), đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào đó. 19